一般职员考核表
职员考核表 被考评人 部门： 姓名： 职务： 考评人 部门： 姓名： 职务： 差 主动性 工 作 态 度 及 作 风 25 灵活性 分 纪律性 优秀 自评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 复评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 工作不主动，缺乏热情，需 要上级不断督促 工作有一定的主动性和热情， 但还需上级的督促 工作热情，能主动考虑问题，并主动 提出解决办法，对边缘职责范围之事 不扯皮 对任何工作都有积极持久的工作热 情，能主动的以主人翁的态度去完成 工作，对分内分外之事都能积极主动 去做 自评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 复评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 只会按惯例行事，做事僵 化，不会变通 很少打破成规，偶尔也会变通 通常依照惯例行事，但也能根据环境 变化变通行事，以取得良好效果 善于根据环境变化迅速调整行为及制 度，发展新的方法，改变惯例，较快 适应新的工作环境和工作方式 自评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 复评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 不认同公司企业文化、规章制 度，经常违规 品德言行 较好 尚能认同公司企业文化，遵守 公司规章，但偶有违规 认同公司文化，严格遵守规章制度， 无违规行为 认同并发扬公司企业文化，并经常提 出合理化建议 自评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 复评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 有失廉政，言行不当，混淆 公私 自我完善 技能水平 团队意识 工 作 能 力 45 创新能力 分 计划能力 言行偶有不当之处 品行诚实，言行规矩 品行廉洁，言行诚信，足为楷模 自评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 复评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 缺乏自我培养和发展意识， 随大流 能够参加公司组织的培训，能 在某些方面培养自己 能够认识自己并按照公司的要求，积 极参加公司安排的各种培训 主动了解公司的发展方向，设定自己 的目标，有目的的培养自己，自我发 展意识强 自评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 复评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 业务知识生疏，工作完成有 障碍 基本具备本职所需技能，偶尔 需要求助他人 具备本职所需技能，工作能顺利进行 不仅具备本职所需技能，尚能主动指 导他人 自评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 复评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 无法与人协调，不关心他人 尚能与人合作，但不善协调， 与他人偶有矛盾 能够根据公司要求团结他人,为工作创 造良好氛围 团结同事，并能积极促进团队协作， 并能引导团队达到组织目标 自评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 复评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 因循守旧，墨守成规 按部就班，很少提出新想法、新 措施与新的工作方法 工作中能够努力学习，提出新想法、新 措施与新的工作方法并有风险意识 工作中能不断提出新想法、新措施，善 于学习，注意规避风险，锐意求新， 在工作中有较大创新 自评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 复评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 工作无计划，随意性强 工作有计划，能大致按计划执 工作有计划，能按计划执行，但不太 工作计划切实可行，能够按照计划严 行，不太注意细节 时间管理 目标管理 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 复评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 工作不分主次、效率低，经常 完不成任务 工作效率较低，需要别人帮助 才能完成任务 工作效率尚可，能分清主次，能够按 时完成工作，基本保质保量 时间和资源的利用达到最佳，工作效 率高，完成任务速度快，质量高，效 益好 自评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 复评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 不能根据公司发展需求,确定 部门有目标,但不准确,与公司整 体目标不相符,不能衡量、考核 能根据公司整体目标准确制定部门目 标，并能有效考核，保证目标完成 部门目标紧跟公司发展战略，并能有 效考核，积极达成 自评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 复评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 遇到问题不知如何解决,不能 放心交代工作 口头 沟 沟通 通 能 力 书面 沟通 格执行，并确保在每个细节上减少差 错 自评 本部门目标 独立解决 问题 注意细节 解决问题手法生硬，工作不能 顺利进行 能够独立解决已发生的问题，不至于 对工作产生大的负面影响 能巧妙的和建设性地解决问题,有效协 助主管工作 自评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 复评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 含糊其词，意图不明 语言欠清晰，但尚能表达意 图，有时需反复解释 抓住要点，表达意图，陈述意见，不 太需要重复说明 简明扼要，具有出色的谈话技巧，易 于理解 自评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 复评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 文理不通，意图不清，需做 大修改 文章不够通顺，但尚能表达清 楚主要意图 几乎不需要修改补充，比较准确的表 达意见 表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔 工作内容： 关 键 业 绩 指 标 或 重 点 工 作 完 成 情 况 1 完成标准： 评分 较好 优秀 自评 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 复评 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 工作内容： 2 完成标准： 评分 差 较好 优秀 自评 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 复评 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 工作内容： 3 完成标准： 评分 分 数 合 计 差 差 较好 优秀 自评 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 复评 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 工作态度得分（20） 工作能力得分（50 分） 考评人与被考评人绩效面谈记录： 业绩指标或工作完成情况得分（30 分） 总分
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【课件】基于战略的薪酬体系设计
基于战略的薪酬体系设计 主讲人：张建国 华夏基石人力资源管理咨询有限公司 企业薪酬体系面临的挑战与策略 1 、薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致？基于战略与 竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自的价值。 2 、资本所有者与劳动者的关系不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力 资本的对等关系，企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素，具有 剩余价值的索取权，如何既能体现公平、公正，又能体现价值创造的贡献 大小？ 3 、如何界定企业发展所需的核心专长与技能？通过利益机制驱动员工的内在 动力，发掘员工的核心专长与技能，使其具有难以模仿性，从而成为企业核 心竞争力的源泉。 企业薪酬体系面临的挑战与策略 4 、如何理解绩效与薪酬的关系？建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。 5 、如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？报酬的不同形式及目 标是什么？ 6 、如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？依据 是什么？ 7 、如何依据价值创造的 2:8 规律，确定企业内在报酬水平的差异性？如何建立分 层分类的人员薪酬系统？ 8 、如何确定薪酬评价依据？如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市场 价格、员工素质、职位责任以及绩效结果。 某公司研发类员工薪酬水平分析 工资收入部分比较 年度总收入部分比较 120000 80000 70000 100000 60000 80000 年度总现金收入 年度基本现金收入 50000 40000 60000 30000 40000 20000 20000 10000 0 0 初级研发工程师 研发工程师 高级研发工程师 初级研发工程师 研发工程师 高级研发工程师 XX 公司标准工资 ( 中位值 ) 对照图 (P50) 50000 45000 40000 35000 30000 现值 25000 市值 20000 15000 10000 5000 0 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 结构化薪酬体系模型 1 薪酬理念与政策 2 任职资格标准 3 职位说明书 实现战略目标 企业 战略 4 内部公平性分析 外部竞争力分析 5 职位（职种） 价值评估 企业 核心 价值观 薪酬结构 薪酬结构 市场定价 薪酬调整 薪酬调整 与支付 与支付 薪酬体系管理与优化 6 提升竞争能力 促进组织成长 四种典型的公司类型 流程型： 功能型： 客户 严密的自上而下的行政管理体系。 时效型： 强调以客户为导向的部门间合作。 网络型： 机会 小组 强调以机会为导向的项目合作。 强调以合伙方式共同为公司总目标服务。 薪酬评定的四大要素 薪酬理念影响公司的长期展望和标准 依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬 市场 我们为得到顶尖 人才而支付 依据职位在公司 影响支付 责任 与有关职 位市场相 应的薪酬 灵活性强 的绩效驱 动的报酬 职业 通道 基于能 力的报 酬 我们发展和回报 未来的领导者并 且允许他们犯错 误 行为 可计量的结 果 绩效 依据目标完成结 果确定不同报酬 我们必须均衡地 考虑结果—我们 既评价“什么” 也评价“如何做 到” 为能产生杰出贡献所需的行为而支付 报酬的不同形式及其目的 评价要素 分配形式 目的 员工对公司可持 续发展的贡献 员工当前职位 股 金 公司的扩张与 持续发展 的实际贡献 职位价值 薪酬 任职资格 等级 职位对公司成长的贡献度 工 资 组织的成长 奖 公司当前效 益的增长 职位对公司的基本价值 员工当前职位上 的直接成就 职位对公司的基本价值 国家政策及社 会生活水平 金 福 利 员工保留 各种报酬的分布结构 工资 奖金 40% 股利 20% 15% 20% 30% 10% 25% 90% 60% 50% 40% 操作人员 专业人员 中层管理者 高层领导 人力资本增值大于财务资本增值 人力资 本增值 〉 财务资 本增值 薪酬模型 战略观念 内部公平性 方 法 工作分析 战略目标 工作描述 工作评估 内部结构 有效 性 绩效 外部竟争性 市场定义 调查研究 政策线 薪酬结构 质量 客户 成本 员工贡献 基于资历 制度管理 计划 基于绩效 预算 管理 基于能力 激励计划 沟通 系统运行 公平性 可执行 性 职位说明书编写 重点进行四个方面的工作 1 、组织形式与流程分析 2 、分析职位 分析公司经营模式与组织架构 分析职位的相关作用要素 了解公司主要业务流程 分析公司关键岗位的工作职责和要求 3 、描述职位 4 、合理性分析 确定职位描述的内容 分析职位说明书的合理性 确定职位描述的原则与方法 分析总结公司组织与岗位的合理性 编写职位说明书 提出改进建议 资料来源 : 本公司数据库 职位评估 重点进行四个方面的工作 1 、明确公司价值导向 2 、确定职位评估原则 了解公司的战略方向和核心竞争能力 明确职位评估工作应遵守的基本原则 明确公司的价值导向，为职位评估明确 保证职位评估的客观性和准确性 基本准则 3 、确定职位评估方法 确定最有效的职位评估方法 确定相应的评估程序和组织 4 、评估职位等级 运用有效的职位评估系统，对公司的 各个职位进行评价 确定每个职位的等级和内部价值排序 资料来源 : 本公司数据库 职位评估具体工作 确定职位评估方法 职位评估方法（一） • 在职位评估时，可以采用一种方法或多种方法。关键是要确 定最适合企业的评估方法，其主要考虑的因素为：准确性、工作的 类型和数量、职位的变动性、时间 / 资源。 •主要的评估方法： 侧重于外部 市场定位法 因素评分法 侧重于内部 配对比较法 职位评估具体工作 确定职位评估方法 职位评估方法（二） 投入 三要素评估法 ： 过程 产出 该方法为应用最广、准确度较高的一种评 估方法。它把职位作为一个生产单位，对主要 生产要素的难易度和责任大小进行评分，并得 出相应的职位等级。 •知识能力：指胜任工作所必备的知识、 技能、经验的总和。 知识 能力 应负 责任 •解决问题：指该职位需要面临的分析、理 解、判断问题的能力，甚至于提 出创新性解决方法。 解决 问题 •应付责任：指该职位的行动后果对公司 将会产生的影响程度。 职位评估要素 内部公平性 解决问题 知 识 技术知识 管理范围 人际关系技巧 思考的环境 思考的挑战 应负责任 采取行动自由 影响范围 影响性质 SH 工 资 25% 25% S0 （平均市场工资线） 0 SL 工资等级 图5 围 － 2 工资政策线的范 薪酬曲线与市场工资线的比较 年收入（ RMB/ 年 , 人 万元） 单位： 薪酬 现状 市场工资线 JV D职 位 A职 位 A职 位 1 2 C职 位 B职 位 3 图1 4 5 6 7 8 9 10 现薪酬曲线及与外部数据比照 1 1 工资级别 内部公平性与外部竟争性的结合 工资 政策线 市场工资线 Mix Mid Min 取位等级 12 13 14 15 16 带宽（ Max-Min ）：取决于同等级内公司愿支付的绩效或经验的差异度 中点（ Mid ）：市场竟争点，工作熟悉并能达到满意绩效的员工工资 工资政策线 7 工资政策线 3 6 5 4 工资政策线 2 3 工资政策线 1 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Y 工 资 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 图 5 － 5 曲线的工资结构政策线 Y=abx 8 9 X 工资等级 薪酬层级结构的几种模式 1. 2. 3. 工资区间值的确定 工资（ RMB/ 年 , 人 单位： 万元） 上限 = ￥ 2,960 翔翼薪 酬曲线 1 0 9 上限 = ￥ 2,400 8 7 中位值 = ￥ 2,000 6 5 下限 = ￥ 1,650 5 6 7 8 9 10 11 薪等 工资级别 ：5级 中位值 = ￥ 2,480 下限 = ￥ 2,060 工资级别 ：6级 基于能力的人力资源管理模式的框架与基础 基于任职能力的新酬结构设计 关键业绩指标 (KPI) 以市场、业绩和能力为导向 的薪酬管理战略 战略性人力资源规划 任职资格系统 基于能力的评估和发展 培训开发和职业生涯规划 资格等级的薪酬体系 梯 管 理 高层管理者 高层管理者 伙伴 伙伴 职能部门管理 职能部门管理 资深技术专家 资深技术专家 高级管理 高级管理 高级专家 高级专家 阶 梯 技 术 阶 开发 开发 咨询者 咨询者 项目 项目 职员 职员 有经验者 有经验者 初做者 初做者 工程师、程序员、科技人员 工程师、程序员、科技人员 企业核心能力提升是通过员工职业发展实现的 任职能力管理系统 三级资格评价 三级 调岗 留岗 工资上调 留岗 工资下调 调岗 留岗 工资上调 留岗 工资下调 上岗 工资定级 职员 改进与培训 二级行为评价 二级资格评价 二级 职员 改进与培训 新员工培训 一级行为评价 一级资格评价 一级职 员 待岗中心 薪酬评价要素的权重： 市场 绩效 责任 行为 工资结构——为绩效 4000 绩效评价 2000 工资段（ 14 级） 三位一体的人力资源管理体系 格 资 职 任 绩效提升 升 提 的 工资结构 华夏基石公司介绍 华夏基石人力资源顾问公司是由华为、联想、 TCL 等中国著名企 业的中高层管理人员和中国人民大学、清华大学教授、博士著名专家组 成的人力资源专业顾问公司。致力于为企业提供以人力资源管理为核心， 包括组织、文化在内的全面系统解决方案。拥有一支近百人的高素质的 人力资源管理全职专家团队，咨询师有 3--10 年的人力资源咨询经验， 已公开发表 6 部人力资源管理专著，在长期的人力资源咨询与企业管理 实践中，原创性开发了适合中国文化背景和企业发展状况的人力资源管 理方法、工具与研究成果，并已经成功地为 10 多个行业的、 50 多家中 国（跨国）著名的大、中型企业提供过人力资源管理咨询与服务。 欢迎共同研讨人才的管理问题 华夏基石公司网址： www.chinahrm.com.cn
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9-离职申请
··有限公司 表格种类编号 ··-XZRS-053 离职申请表 ··-XZRS-M5-009 日期： 姓名 所属部门 担任岗位 入职日期 拟离职日期 实际离职日期 □薪资福利 原因详述: 个 人 信 息 □晋升机会 □工作时长/交通 离职原因 签字/日期： 对公司的建议 主管负责人（ 意见） 签字/日期： 分管领导 （ 意见） 签字/日期： 签 批 程 序 人力资源部（ 审核） 签字/日期： 常务副总 （ 审批） 签字/日期： 总经理 （ 审批） 签字/日期： □个人因素 年 月 □其他 日
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业绩考核管理办法
绩效考核管理办法 第一章 总则 第一条：目的 为发现员工工作中存在的问题，扬长避短，持续改进提高工作绩效，将员工工作目标 与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致；为建立和 完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正地评 价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。 第二条：范围 公司集团有限公司正式录用员工。（营销管理中心、试用期员工除外） 第三条：考核原则 客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映 员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果； 自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准， 形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标； 公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整， 对员工公开； 反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不 足，并提出今后努力改进的方向； 改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营 目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进 情况的评价； 第二章 考核体系 第四条：考核对象 Ⅰ 类员工：计件、计时工资人员及基层普通员工； Ⅱ 类员工：车间基层管理人员及其他月薪人员； Ⅲ 类员工：办公管理人员； 第五条：考核内容 考核根据工作标准的关键指标进行考核。 第六条：考核类型 员工绩效考核分为月度、季度、年度考核 3 种，具体以实际操作为准。 第三章 考核实施 第七条：考核权责 总经理：对于副总、销售、行政、财务部进行追踪。 副总：对于生产、技术、采购、品管、维修部第一负责人进行评分。 财务总监：对生产统计、各个仓库保管员进行评分。 各部门：按照本办法负责本部门的考核具体实施，由部门第一负责人对本部门人员 进行评分； 行政办：负责考核办法的制定，对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩效考 核的注意事项进行说明，组织、指导、督促考核的实施过程。 第八条：考核等级对照表（Ⅱ、Ⅲ类人员适用） 考核得分 考核结果及等级 绩效系数 95（含）以上 绩效特优（A） 1 90-95 分 绩效优秀（B） 0.8 80-89 分 绩效良好（C） 0.7 60-79 分 绩效达标（D） 0.5 60 分以下 绩效不合格（E） 0.1 第九条：考核程序 1.总经理室每月 30 日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 2.副总每月 29 日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 3.财务总监每月 29 日对统计、各仓库保管员进行考核评分，确定等级； 4.各部门第一责任人每月 27 日前对本部门人员上月工作绩效进行考核评分，确定 等级； 第十条：工资核算 1、 Ⅱ 类员工与Ⅲ类人员工资=基本工资+绩效工资+其他补贴 备注：其中各部门基本工资详见表一，由总经理确定该员工基本工资 工资等级 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 管理职系 1 5000 3500 3000 2500 2000 经理 2 4500 3500 3000 2800 2200 主任 3 4000 3500 2800 2500 2000 主管 4 3500 2500 2000 1500 1200 其他人员 备注 表一 岗位基本工资标准表 2、Ⅱ类员工与Ⅲ类人员绩效工资=预定绩效工资*个人考核绩效系数 备注：其中各部门绩效工资详见表二，由总经理确定该员工绩效工资 表二 绩效工资上下限额度 3、I 类人员月工资=Ⅰ 类计件工资+考核奖 50 元 利达气动岗位分布图 职等 职级 下限 上限 管理职系 A A1 500 800 经理 B B1 300 500 主任 C C1 200 400 主管 D D1 100 300 其他人员 备注 第十一条：考核流程 总经理考核 副总考核 核定绩效工资 财务总监对统计、各 仓管员进行考核 考核 考核结果反馈员工 发放绩效工资、根据 考核结果做相应调 整 考核 部门负责人对本部 门人员进行考核 考核 如有异议可以向行 政办申述 考核 车间负责人对本车 间人员进行考核 考核 第四章 考核面谈与绩效改进 第十二条：考核面谈 员工考核的核心是结合工作计划和目标，干部对下属的工作进行监督、指导和对 工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，考核者应被考核者进行 考核面谈。 考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到： （1）分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，让被考核者了解自身工作的优、缺 点，帮助考核者发挥强项、改进弱点； （2）反映被考核者现阶段的工作表现；对被考核者提出期望并订立下阶段的目标，对 下一阶段工作的期望达成一致意见； （3）明晰被考核者发展及对培训的需要，以便日后承担并更加出色有效地完成工作； 第十三条：绩效改进 考核人员跟被考核人员面谈后应达成一致绩效改进计划（如：进行培训，调动工作岗 位，重新分配工作职能等），并将此计划作为下一阶段考核的依据。 第五章 考核结果运用 第十四条：培训、转岗 经过考核不合格人员，部门针对考核反映出工作存在的问题，对不合格人员有针 对性的开展培训，培训后考核仍不达标者或者连续 2 次考核达标但成绩为 70 分 以下给予调离原岗位处理； 第十五条：晋升、调薪 年度考核优秀（B 等）人员，可根据实际情况，给予职务晋升，以促进其工作积 极性，继续发挥优势，承担更大工作职责；晋升时机不成熟时，但员工考核绩效 特优，可视情况调整其薪津与级别，以提高其积极性； 第十六条：评选优秀员工 各类人员考核为优秀者（A 等）自动成为该部门优秀员工。 第十七条：其他奖励 各类人员月度或年度考核特优（A 等），可视实际情况给予奖励。 第十八条：备注 以上几张运用方式作为考核结果一种参考，具体以实际操作为准。 第六章 考核结果管理 第十九条：考核指标和结果的修正 因客观环境的变化，员工需要调整工作计划、绩效考核标准时，经考核负责人 同意后，可以进行调整和修正。考核结束后行政办还应对受客观环境变化等因 素影响较大的考核结果重新进行评定； 第二十条：考核结果反馈 被考核者有权了解自己的考核结果，行政办应在每月 5 日前将结果反馈给部门 负责人，部门负责人将结果反馈给被考核人员。 第二十一条：考核结果归档 考核过程中的任何评价和资料都属于保密资料，将严格保密，考核结果只对被 考核者本人、部门负责人和行政办主管，对其他人员一律保密，考核结果由行 政办存档。 第二十二条：考核结果申诉 被考核者如对考核结果有异议，首先应与部门负责人沟通来解决；如不能妥善 解决，被考核者可向行政办提出申诉，行政办需在接到申诉之日起五日内，对 申诉者的申诉请求予以答复。 第七章 附则 第二十三条：本办法由行政办制定、解释和修订； 第二十四条：本办法自二 0 一 0 年十一月起实施。 第二十五条：附件各岗位工作标准 车间员工工作标准 班组长工作标准 车间主任工作标准 生产经理工作标准 技术员工作标准 技术经理工作标准 检验员工作标准 品管经理工作标准 动力部工作标准 采购部工作标准 仓库保管员工作标准 生产统计工作标准 办公室主任工作标准 财务总监工作标准 副总工作标准 附件 上 所属部门 班组长 级 工作标准 1、车间员工工作标准 车间员工 岗位名称 下 生产部 无 级 （1） 在车间主任的领导和组长的直接指挥下开展工作。服从管理听从指挥。 （2）严格遵守、认真贯彻落实公司各项方针政策和规章制度。 （3）坚守生产岗位，遵守劳动纪律，保证完成和超额完成生产任务。 （4）自觉遵守公司安全、品质、卫生等各项规章制度，自觉服从工作安排。 （5） 严格按照产品工艺要求及操作规程进行作业。 （6）强化品质观念和工作责任心，各工序作业者须检查前工序作业的品质，并确保自 己加工的产品无错/混或不良品流入下道工序。 （7） 精心维护保养设备，做到“三好”(管好、用好、修好)，四会(会使用， 会保养、 会检查、会排除故障)，正确、合理使用工卡量具，仪器仪表，使之经常处于良好 状态。 （8）节约用电，用油，用水，降低工具物料消耗，坚持交旧领新。 （9）增强效率意识，加强协调配合，确保当班生产任务的按时完成。 （10）养成“看清楚才拿，问明白再做”的习惯，杜绝错乱与混淆。对各种材料、按规 格、型号、批次等进行严格的分区放置并做好标记、保证数量的准确性。 （11）定置定位摆放现场所有设备、物料、工具，确保现场整洁、走道通畅。 （12） 随时检查设备的运行情况，出现故障及时报修。 （13）按规定填写当班各项相关记录，如随工单填写等，有交接班时认真做好交接班 工作。 （14）及时完成上级交办的其他任务 备注： （1） 总分 100 分，其中评分 70（含）分为良好，60（含）分以上合格。60 分以下为 不合格，无当月考核奖 50 元。 （2） 具体考核细则请查看员工考核评定标准表对应进行评分。 考核指标 序号 考核 指标 考核流程 备注 指标 （1）工作质量 （2）工作效率 （3）岗位工作标准 （4）产品放置 （5）工作台整洁 （6）公共财物 （7）岗位操作文明 分值 20 20 20 10 10 10 10 （1） 由各班组长协助车间主任对员工进行考核。 （2） 每月月底 27 号前交于行政办统计、经生产经理审核。 （3） 最后交于副总。 实际 得分 备注 班组长 岗位名称 上 2、班组长工作标准 所属部门 车间主任 级 下 级 生产部 本班组员工 1．学历、专业知识 高中或中专以上学历，具备生产管理、流程管理、设备维护管理等相关专业知识 任职资格 2．工作经验 三年以上本行业车间生产工作经验 3．业务了解范围 了解产品的生产工艺流程，熟悉本岗位产品及所用材料的特性及质量要求，熟悉所管辖设备操 作规程及安全生产、文明生产的要求 工作标准 1、生产任务安排 2、生产现场指挥 3、车间设备管理 4、员工日常管理 5、其他工作 绩效考核 考核流程 标准细分 （1）主持班前早会，向生产工人布置生产任务及总结昨天完成情况，提出相关技术要求和质量要 求； （1）认真执行车间的各项指令，并及时完成生产任务，核对产品产量； （2）做好技术培训工作，督促操作员工按图纸、按工艺规程、按产品质量要求进行生产，严把质量 关； （3）监督、检查班组各项工作，做好生产任务和班组各项工作检查； （4）加强安全生产教育，杜绝一切安全事故发生； （5）检查各工作区域，对本组生产线进行现场管理，对不达标的，给予提出，直到达到要求； （6）加强对不合格品实施控制； （1）组织本班组员工设备的日常点检、保养工作 （2）做好设备清楚六源活动，既污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源、事故危险源。 （1）负责公司的各项规章制度和会议精神在本班组的贯彻执行 （2）组织本班组人员参加公司的各项活动和会议 （3）督促本班组人员自觉遵守劳动纪律，遵守车间各项规定 （1）及时与上级领导沟通，汇报班组生产、安全等各种情况； （2）完成领导交办的其他任务 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 计算方式 信息来源 1 生产计划 按时完成率 30% 90% 每低于 1%扣 2 分 生产部报表 2 产品工序合格率 30% 各工序的不良率为 1%。 每高于 1%扣 2 分 随工单 3 20% 本班组现场必须达标 未达标全部扣分 6S 小组 4 6S 现场管理 未按工艺操作人次数 10% 0 次、月 发现一次扣 2 分 工艺检查 5 与上级配合及执行力 10% 100% 未达标全部扣分 上级 （1） 由车间主任协助生产经理对班组长进行考核，每月一次。 （2） 月底交行政办统计。 （3） 最后交于副总审核、批准。 备注 岗位名称 3、车间主任工作标准 车间主任 所属部门 生产部 上 级 任职资格 工作标准 1 组织实施车间生产计 划 2、生产过程管理 3、生产现场管理 4、车间生产安全管理 5、车间生产成本控制 生产部经理 下 级 班组长 1．学历、专业知识 中专及以上学历，具备现场管理、生产与运作管理、质量管理及其他相关专业知识 2．工作经验 三年以上本行业生产现场管理经验 3．业务了解范围 熟悉本行业生产作业流程，掌握生产工艺流程，了解企业各项规章制度及生产安全的相关规定，熟知车间内 生产设备的性能、工艺技术参数 标准细分 （1）根据企业生产计划，组织制订本车间的生产作业计划 （2）负责按计划组织、安排生产工作，确保完成本车间生产计划 （3）合理调配人力、物力，调整生产布局和生产负荷，提高生产效率 （1）主持车间例会，全面协调车间工作 （2）对生产作业过程进行监督、指导，同时进行生产质量控制，保证生产质量 （1）建立现场管理制度，并指导培训现场管理知识 （2）推进 6S 现场管理制度，实现生产车间标准化管理 （3）按时考核车间员工的 6S 执行情况，实施奖惩，确保制度得到落实 （1）负责落实企业各项生产安全制度，开展经常性安全检查 （2）控制关键要害部位，杜绝安全隐患，防止安全事故的发生 （3）定期组织安全生产教育培训，指导员工安全作业 （1）统计分析车间每日的生产情况，寻求改善，提高生产效率 （2）统计分析车间的成本消耗，制定可操作性成本控制措施 6、车间设备管理 （1）合理安排车间设备的使用，使设备发挥最大效率 （2）负责车间劳动保护用品和工具的日常管理 7、车间员工管理 （1）对员工、班组长进行考核管理 （2）配合上级部门做好车间员工考勤及工资核算等事宜 8、车间物料控制 （1）负责车间内原辅材料的领取、退库工作 （2）对生产中物料的使用情况及不良品进行控制 9、其他工作 （1）及时与上级领导沟通，汇报车间内情况； （2）完成领导交办的其他任务 考核指标 考核流程 信息来源 序号 KPI 指标 权重 1 生产计划 按时完成率 30% 95%以上 2 生产现场 6S 管理 25% 本车间内 6S 评分必须为合格 3 产品合格率 20% 产品合格率不得低于 92 % 4 有效的流程和制度 得到实施的百分率 10% 有效的流程和制度 100%得到贯彻实施 未达标全 部扣分 上级检查 5 与上级配合及执行力 10% 100% 未达标全 部扣分 上级 6 生产安全事 故发生次数 5% 未达标全 部扣分 安全事故 检查 绩效目标值 计算方式 每低于 1% 扣2分 每月无安全事故发生 （1） 由生产经理对车间主任进行考核，每月一次。 （2） 每月 28 号前交于行政办进行记录。 （3） 最后交于副总审核、批准。 备注 4、生产经理工作标准 未达标全 部扣分 每低于 1% 扣2分 生产部报 表 6S 小组 品管部报 表 生产经理 岗位名称 上 所属部门 副总 级 下 级 生产部 车间主任 1．学历、专业知识 大学专科以上，具有企业管理、生产管理、产品管理、质量管理、设备管理等相关专业知识 2．工作经验 五年以上现场生产管理工作经验 任职资格 3．业务了解范围 具有计划安排、成本分析、生产管理、制造流程、仓储管理对应的管理能力。 工作标准 标准细分 （1）组织编制与生产管理相关的各项规章制度，上报生产副总、总经理审批后实施 （2）负责对各项制度的执行情况进行监督、检查 （3）根据企业发展的实际情况，适时补充、修改、完善各项生产管理规章制度 1、制度执行 2、生产过程管理 3、生产计划管理 4、生产调度管理 （1）主持生产部例会，全面协调生产部日常工作 （2）督导仓储管理的规范化、审核料帐一致性 （3）保证 ERP 在生产部正常运行及数据正确性 （1）协助销售部进行生产合同评审 （2）及时向各生产车间下达生产任务单 （1）根据生产进行情况，进行劳动力、原材料、设备的调度，科学地平衡生产能力 （2）合理安排生产作业时间，节约产品制造成本 （3）协调生产过程中的各项工作，处理突发事件 5、生产现场管理 （1）推进 6S 现场管理制度，实现生产车间标准化管理 （2）检查、监督、管理好各车间现场 6、部门行政管理 （1）部门日常工作的安排、任务分配及监督 （2）对班组长、车间主任进行培训、考核等工作 7、安全生产管理 8、其他工作 考核指标 （1）对员工进行安全生产教育，及时组织人员处理生产中出现的安全事故和安全隐患 （2）严格执行生产安全管理制度，确保各类设备的安全运行 （1）及时与上级领导沟通，汇报生产部内情况 （2）完成领导交办的其他任务 序号 KPI 指标 权重 1 合同评审单完成 率 40% 完成率在 80%以上 2 质量目标达标率 30% 产品达到在质量目标要求 3 6S 现场管控 15% 保证 6S 各个车间执行及达标 15% 管理指标 100% 4 考核流程 公司各项生产管 理指标 绩效目标值 计算方式 每 低 于 1%扣 2 分 品管部报表 每低于 生产总监记 录 1%扣 2 分 （1） 由副总对生产经理进行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 上 级 任职资格 技术员 技术经理 5、技术员工作标准 所属部门 下 级 1．学历、专业知识 大学专科以上，机械设计类相关专业专业知识 合同评审统 计表 每 低 于 1%扣 2 分 未达标全 部扣分 备注 岗位名称 信息来源 技术部 无 6S 检查组 2．工作经验 二年以上机械设计工作经验 3．业务了解范围 能独立对产品测绘并识图、了解产品制造加工工艺 工作标准 标准细分 1.标准 （1）严格执行岗位指令，做好技术保密岗位，一切行为向公司负责 （2）负责气动元件系列产品按标准要求进行图纸设计，产品试制和性能测试 （3）负责对气动元件系列产品新标准、新材料的引进和推广应用，对国内外各种信息，技术 资料的收集、整理、归档保管岗位 （4）及时指导、协调和解决生产过程中出现该系列产品的技术难题，确保生产正常进行 （5）及时完成技术经理交给的其他任务 考核指标 备注 岗位名称 上 级 任职资格 工作标准 序号 KPI 指标 权重 1 技术设计完成及时率 30% 技术设计完成及时率 100% 2 技术改造 20% 协助技术经理做好技术改造 工作 3 技术服务满意率 20% 相关部门对技术服务满意度 100% 绩效目标值 4 技术资料归档及时率 10% 技术资料归档及时率达到 100% 5 上级交给其他任务完 成率 10% 上级交给任务完成率 100% 计算方式 信息数据 每 低 于 1% 扣 2 分 技术设计 统计 未很好协助全 部扣分 上级评定 每低于 1%扣 2 其他部门 评定 分 每低于 1%扣 2 上级评定 分 每低于 1%扣 2 上级评定 分 （1） 由技术经理对技术员行考核，每月一次。 （2） 最后交于副总审核、批准。 6、技术经理工作标准 技术经理 副总 所属部门 下 级 1．学历、专业知识 大学专科（含）以上，有工程师职称，机械类相关专业专业知识 2．工作经验 五年以上同行业工作经验 3．业务了解范围 熟悉产品作业流程，制定产品工艺流程，及新产品开发 标准细分 技术部 技术员 1、制度执行 （1）组织制定企业科研与技术管理的各项规章制度，经领导审批后组织实施 （2）根据实际情况不断对各项规章制度进行补充、修订 2、市场调研 （1）组织本部门人员广泛开展市场调研工作，收集相应技术、产品信息与资料 （2）提出研发与技术创新的方向和课题，报领导审批 3、研发管理 4、技术管理 5、项目管理 6、部门管理 7、其他管理 （1）及时办理各种研发立项手续，编制研发项目计划 （2）组织研发工作实施，利用检查、监督、沟通、协调等手段确保研发项目顺利完成 （3）及时组织研发成果测试，详细检查各种测试数据的真实性，提出相关意见和建议 （4）测试合格后，及时通知相关领导进行验收，提供有关技术资料 （1）负责对产品实现的策划工作 计算方式 KPI 指标 序号 权重 绩效目标值 （2）负责技术性文件的控制 （3）负责对产品有关的新技术、新工艺的应用 项目开发 每低于 1%扣 2 分 30% 项目开发完成准时率在 %以上 1 （4）负责组织对工艺文件的编制及审核 完成准时率 （1）负责专利技术的申报工作 科研成果 本年度实现科研成果转化在 项以 每低于 1%扣 2 分 20% （2）辅助办公室有关技术类科技项目申报 2 转化效果 上 技术创新使标准工时降低率达到 每低于 1%扣 2 分 （1）负责本部门员工的配备和选拔工作 20% 标准工时降低率 3 %以上 （2）组织本部门员工定期或不定期进行技术研发培训，提升部门人员技术水平 重大技术改进项目完成数在 项以 每低于 1%扣 2 分 （3）部门内员工考核 20% 技术改进项目完成数 4 上 （1）及时与上级领导沟通，汇报生产部内情况 （2）完成领导交办的其他任务 未达标全部扣分 10% 执行力度 100% 本部门考核执行力度 5 信息数据 项目报表 科技报表 标准工时 报表 技术改进 统计表 考核单 考核指标 ( 1) 由副总对技术经理进行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 备注 岗位名称 上 级 检验员 品管经理 7、检验员工作标准 所属部门 下 级 品管部 无 1．学历、专业知识 中专(含)以上，机械类相关专业专业知识 任职资格 工作标准 1.质量管理 2.质量信息管理 3.其他 2．工作经验 二年以上产品质量管理经验 3．业务了解范围 熟悉质量检验标准、了解质量管理体系等相关知识 标准细分 （1）按检验规程的规定，对产品整个过程实施检验，并作出检验判定，做好随工单检验记录 （2）按检验结果做好质量状态标识，管理并要求员工维护好产品状态标识 （1）负责搜集、整理和分析产品质量管理资料/信息和相关产品检验信息，并形成质量分析报告 （2）定期、准确向品管经理和相关部门提供有关质量检验信息，为公司质量管理决策提供信息支持 （1）完成部门经理交办的其他工作任务 序号 考核指标 权重 绩效目标值 1 产品质量合格率 40% 达到公司质量目标要求 2 工作配合度 30% 上级交给任务完成率 100% 3 公共财物保护 15% 公共财物保护完好无损（主要指量 具） 上班时间文明生产，不嬉闹、大声 喧哗、和做工作无关的事 （1） 由品管经理对检验员行考核，每月一次。 （2） 最后交于副总审核、批准。 4 备注 岗位名称 上 KPI 指标 级 岗位操作文明 15% 计算方式 信息数据 每低于 1% 扣2分 每低于 1% 扣2分 未达标全部 扣分 月报表 未达标全部 扣分 8、品管经理工作标准 品管经理 副总 所属部门 下 级 上级检查 上级检查 上级检查 品管部 检验员 1．学历、专业知识 大专(含)以上，机械类相关专业专业知识 任职资格 2．工作经验 五年以上产品质量管理经验 3．业务了解范围 熟悉品质管理手法，具备质量管理理论知识，熟悉 ISO9001 质量认证体系 工作标准 标准细分 1.部门管理 （1）主持部门内部使用的监视和测量装置的管理与维护的具体工作； （2）主持部门内部数据分析的管理工作（包括数据采集的真实性、数据分析的可靠性和数据分析 的实用性）； 2.数据管理 （1）收集和整理部门内员工的合理化建议，并上报副总批准后组织具体实施工作； （2）协助上级分析、处理和解决客户质量问题，满足内、外部客户的质量需求，不断提高产品质量 满意度； 3.质量管理 （1）制定新产品质量管理计划，并监控实施，使新产品质量水平达到预定目标； （2）及时提供市场产品信息和技术支持，满足制造、服务部门的信息需求； （3）通过客户体验，掌握客户需求，在公司内部有效地传递客户的质量需求和产品质量信息。 4.质量体系管理 （1）保证公司各项工作严格按照质量手册执行 (2) 与管代一起组织好内审计划、管理评审工作 5．培训指导管 理 6.其他 考核指标 （1）培训、指导产品标准和客户对产品质量要求 （2）分配工作，根据具体结果指导相应工作 (3) 考核下属工作效果 (4) 评估相关工作职能工作效果 （1）完成部门经理交办的其他工作任务 （2）配合好其他业务部门工作联接 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 计算方式 信息数据 1 品管部工作 及时完成率 30% 考核期内确保质检工作 100%按 时完成 上级检查 2 产品质量合格率 30% 考核期内确保达到 产品质量 原因退货率 质量整改项目按时完 成率 30% 考核期内确保不超过 10% 考核期内确保培训计划 100%按 时完成 10% 执行力度 100% 每低于 1% 扣2分 每低于 1% 扣2分 每低于 1% 扣2分 每低于 1% 扣2分 未达标全部 扣分 3 4 5 % 月报表 退货报表 整改报表 考核单 （1） 由副总对品管经理行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 备注 岗位名称 上 本部门考核执行力度 %以上 级 动力部长 9、动力部工作标准 副总 所属部门 下 级 动力部 无 1．学历、专业知识 中专(含)以上，机电一体化相关专业 任职资格 工作标准 1.设备管理 2.数据管理 3.指导管理 4.其他 2．工作经验 五年以上设备管理经验 3．业务了解范围 熟悉设备、水、电、气、管理 标准细分 （1）应建立全厂设备台帐，并掌握设备分布、保养，使用完好情况 （2）统一编号，分类管理，建立完善的设备台账，做到帐卡相符 （3）对购买新设备做好验收工作 （4）对出现重大设备事故和一般设备事故的分析并提出处理的初步意见报相关负责人 （1）加强对公司水、电、气、汽的技术管理，保障公司水、电、气、汽的正常供应 （1）负责对各车间的班组长、操机员进行业务指导、监督，加强设备的润滑管理，督促做好设备维 护保养工作。 （2）贯彻执行上级有关能源的方针政策，抓好电力供应，领导组织节能管理和节能技术改造工 作。 （1）领导交给其他工作任务 考核指标 KPI 指标 1 万元产值 维修费用率 2 动力设备系统 故障停机率 季/年度 3 动力设备检修 作业计划完成率 季/年度 4 动力系统 维护及时率 季/年度 5 6 备注 考核周 期 序号 主设备完好率 设备档案归档率 考核得分 指标定义/公式 季/年度 季/年度 季/年度 （1） 由副总对动力部主管进行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 10、采购部工作标准 岗位名称 上 级 采购员 生产经理 所属部门 下 生产部 无 级 1．专业知识 男或女，年龄 25—35 岁，经济专业类相关专业知识 任职资格 工作标准 1.采购管理 2.其他 2．工作经验 有采购经验一年以上 3．业务了解范围 掌握物资采购、仓储管理等专门知识，熟悉合同法管理信息系统 标准细分 （1）采购前编制采购计划，并报副总审批后方可采购 （2）选定分供方，合理组织货源 （3）掌握采购物资的各种参数，合理确定采购方式 （4）对采购物资及时向上级报告价格与质量 （5）严格执行财务制度，货款结算、往来账目清晰 （6）规定期限催货、押运、提运物资 （7）对所购物资及时输汇款、交款手续，及时向有关人员提供各种票据 （8）掌握物资的使用、库存情况 （9）要及时、全面、系统、调查和掌握供货市场信息、动向，做好预测和采购 （1）完成领导交办的其他工作任务 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 计算方式 考核期内采购成本降低目标达成率达 到 % 两项达标 60 分 信息数据 三项达标满分 考核指标 备注 财务报表 1 采购成本控制 30% 2 采购质量 30% 考核期内采购质量合格率达到 100% 出现一次扣 5 分 品管报表 3 采购及时率 20% 考核期内采购计划编制及时率达到 —% 未上班全部扣分 上级检查 4 工作配合执行 力 20% 100%配合及执行力 达标满分，无达标 全部扣分 上级检查 其余全部扣分 （1） 由副总对采购部进行考核，每月一次。 （2） 最后交于总经理批准。 11、仓库保管员工作标准 仓库保管员 岗位名称 上 财务总监 级 生产部 所属部门 下 无 级 1．专业知识 男或女，年龄 25—35 岁，机械类相关专业专业知识 任职资格 2．工作经验 有仓库管理经验 3．业务了解范围 熟悉电脑操作，做好库存安全及成本核算工作 工作标准 1.仓库管理 2.其他 考核指标 标准细分 （1）负责合格物料的入库；负责核对物料的规格型号及数量是否与“产品入库单”相符，并按实际接 收数入库，将物料放置于规定区域，及时加卡，标识货源号； （2）定期对库存物料进行盘点，及时发现库存物料积压情况，以便处理 （3）对出库产品根据出库单规格型号及数量对应出库 （4）月底各仓库出具统计报表，上报财务部 （5）对库存物料要做到“四防（防火、防盗、防水、防事故）“十不”（不锈、不腐、不露、不乱、不混、 不冻、不曝、不潮、不漏、不变质），在库物料均应摆放整齐（五五摆放）清洁卫生，凭证齐全， 帐、卡、物一致 （6）负责仓库区域 6S 管理工作 （1）完成领导交办的其他工作任务 序号 KPI 指标 1 仓库帐、卡、物数据一 致 50% 2 出入库手续必须齐全 30% 3 按时、准确填写报表 10% 4 仓库 6S 10% 权重 绩效目标值 计算方式 信息数据 三项达标满分 帐、卡、物数据 100%正确 两项达标 60 分 其余全部扣分 账本、电 脑报表 每个仓库、产品必须有 100%数据 记录 每月按时对库存建立月报表， 并上报 出现一次扣 5 分 入库单、 出库单 未上班全部扣分 报表上报 时间 达标满分，无达标 全部扣分 检查组 仓库 6S 执行力达标 （2） 由财务部对各仓库进行考核，每月一次。 （2） 最后交于财务总监审核、批准。 备注 12、生产统计工作标准 生产统计 岗位名称 上 财务总监 级 生产部 所属部门 下 无 级 1．专业知识 高中或中专及以上学历，具备生产管理、生产物料、数量统计等相关专业知识 任职资格 2．工作经验 一年以上车间统计工作经验 3．业务了解范围 熟悉企业生产作业流程，了解企业各项规章制度及安全生产的相关规定，熟知生产计划、数据统计等相关操作 工作标准 1．生产数量收 集与统计 2．生产统计分 析 3．生产档案管 理 标准细分 （1）每天按时收集、填报各车间的随工单 （2）收集各类产品的物料消耗情况、产品所用工时等相关数据 （3）整理、统计上述相关数据，为生产管理决策提供依据 （1）督促各生产车间按时提交统计报表，并进行检查或复核 （2）按时完成成本核算报表及相关经济分析资料 （1）负责收集、整理各种文件、统计资料、文档及相关报表 （2）负责生产部相关文件资料的分类、建档、归档工作 （3）负责生产部相关文件资料的调用手续办理及日常保管工作 序号 考核指标 备注 KPI 指标 权重 绩效目标值 计算方式 信息数据 超过一次扣 各种统计数 据报表 1 数据统计的准确性 30% 每月资料不准确项小于 3 项 2 数据统计的及时性 30% 每月资料未及时项小于 2 项 3 数据资料的保密性 20% 资料零流失 未达标全部 扣分 上级检查 4 数据资料的分类 20% 零未整理文件 未达标全部 扣分 上级检查 （3） 由财务部对生产统计进行考核，每月一次。 （2） 最后交于财务总监审核、批准。 5分 超过一次扣 上级检查 5分 13、办公室主任工作标准 岗位名称 上 办公室主任 级 任职资格 所属部门 下 总经理 2.内部管理 3.科技申报管理 4. 人力资源管理 5. 负责公司形象推 广 6．后勤管理 标准细分 （1）负责组织和安排管理层会议，提供会议纪录与整理服务 （2）通报会议决议，并跟踪会议决议的实施情况 （3）协助总经理的工作，提供决策支持 （1）负责制定和完善公司内部的管理体系和各项管理制度 （2）负责督促管理制度的有效执行 （1）关注政府机关对企业下发的各个文件指示 （2）做好符合公司实际情况科技项目申报及跟踪 （1）认真做好选人、用人、留人工作 （2）建立绩效考核制度及跟踪 （1）负责公司形象设计和推广实施，积极参加对外企业推广活动 （2）负责组织和接待相关单位包括上级单位的来访，负责与新闻媒体的接触 （3）负责公司网站的建设与更新 （1）负责公司内外环境的管理，包括办公场所分配、办公场所的整体、清洁与保持工作 （2）负责管理公司保安和消防工作，确保公司办公、生活秩序不受干扰和公司财产、员 工的安全，并定期组织检查公司消防设备设施的配置和使用状态 （3）负责办公室文件档案和资料的收集 （4）负责对公司内电脑、网络的管理、维修和升级、管理、查阅或借阅 （5）负责公司网站平台的筹划和建设 KPI 指标 权重 KPI 目标值 1 制度建设完善性 30% 更新、制定管理制度达到预定目标 要求 2 部门合作满意度 30% 相关部门评价 3 后勤支持投诉率 20% 4 重要任务完成情况% 20% 序号 考核指标 考核得分 其它部门对后勤支持不力导致工 作影响的投诉数 期初确定里程碑（包括截止时间、 阶段性成果、质量标准），期末检 查是否按期完成 由总经理对办公室主任进行考核。 备注 岗位名称 上 各个部门 1．学历、专业知识 大学专科以上，具有企业管理、生产管理、产品管理、质量管理、设备管理等相关专业知识 2．工作经验 十年以上生产、技术管理工作经验 工作标准 1.提供支持 级 总经办 级 14、财务总监工作标准 财务总监 总经理 所属部门 下 级 财务部 间接下属 任职资格 1．学历、专业知识 会计、财务或相关专业大学本科以上学历，具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识， 熟悉财经法律法规和制度 2．工作经验 十年以上企业财务管理工作经验 工作标准 标准细分 工作内容 （1）负责建立、健全全公司财务管理体制，拟定财务管理制度。 （2）负责全公司财务人员工作调动、任免、晋升、工作业绩考核、处罚等（任免、调动、晋 升报董事会批准后进行）。 （3）负责资金调拨融通。统筹发管理人员、财务人员的工资奖金、福利待遇等。 （4）预算、财务收支计划，拟定资金筹措方案有效使用资金。 （5）根据各部门计划利润，计划费用和财务制度管理规定监督各经营核算部门降低消 耗、节支、增收，提高经济效益。 （6）建立、健全会计核算体系，利用会计资料进行经营活动分析。 （7）定期召开财务人员会议，组织财务知识学习。解决财务核算中存在的问题，提高财 务人员工作水平。 （8）参与经营决策与重大经营项目合同的研究、审查。 （9）定期向总经理汇报工作，反映各经营部门经营成果。 （10）协调处理财务部门与经营部门之间的工作关系。 KPI 指标 序号 考核指标 备注 岗位名称 上 级 任职资格 权重 KPI 目标值 1 财务报表完成及时性 30% 财务报表完成及时性 100% 2 财务信息有效性 20% 财务信息有效性 100% 3 财务监督情况 20% 财务监督情况 100% 4 重要任务完成情况% 20% 重要任务完成情况 100% 5 财务预算控制情况 10％ 财务预算控制情况 100% 考核得分 由总经理对财务总监进行考核。 副总 总经理 15、副总工作标准 所属部门 下 级 总经办 各个部门 1．学历、专业知识 大学专科以上，具有企业管理、生产管理、产品管理、质量管理、设备管理等相关专业知识 2．工作经验 十年以上生产、技术管理工作经验 工作标准 1.参与公司经营 管理与决策 2.生产管理 3. 技术管理 4. 部门管理 5. 其他工作 标准细分 （1）副总经理是总经理在生产、技术方面的助手，直接分管生产部、技术部、研发部、品管 部、动力部、采购部 （2）参与制定公司发展战略，负责组织制定生产、技术战略规划，对生产、技术发展战略规 划的正确性负责 （3）参与公司重大财务、人事、业务问题的决策 （4）负责掌握和了解公司内外动态，及时向总经理反映，并提出建议 （1）主持每星期一、三、五的班末会，协调、解决各部门在生产中的实际问题 （2）参与合同评审，负责批准采购计划及采购单，对外包生产计划，采取检查执行情况 （3）对新设备及其他有关影响生产、技术硬件购买负责审核或者批准 （4）对生产部人力资源建设提出建议 （1）做好新产品的设计、开发策划，新技术、新工艺的开拓和应用工作 （2）负责批准产品图纸、技术文件、检验文件，建立公司的产品技术质量标准 （3）解决实际生产中或者开发中技术问题 （1）负责分管部门的员工队伍建设，提出和审核对下属各部门的人员调配、培训、考核意见 （2）负责协调分管部门内部、分管部门之间、分管部门与公司其它部门间关系，解决争议 （3）对管辖各部门负责人进行考核工作 （1）完成总经理交办的其他工作任务 序号 考核指标 备注 KPI 指标 权重 KPI 目标值 1 季度工作评价 50% 季度工作完成情况，包括数量、质量、效率、效 果等方面的综合评价 2 分管公司经营指标 30% 所分管公司的计划和目标实现情况（财务指 标） 3 考核执行 20% 各部门负责人考核的认真评比 由总经理对副总进行考核。 考核得分
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用料预算方法.doc
用料预算方法 □ 用料预算 第一条 常备材料：由生产管理单位依生产及保养计划定期编制“材料预算及存量 基准明细表”(附表 13.1.2)，拟订用料预算。 第二条 预备材料：由生产管理单位依生产及保养计划的材料耗用基准，按科别 (产 品表)定期编制“材料预算及存量基准明细表”拟订用料预算，其杂务用品直接依过去实 际领用数量，并考虑库存情况，拟订次月用料预算。 第三条 非常备材料：订货生产的用料，由生产管理单位依生产用料基准，逐批拟订 产品用料预算，其他材料直接由使用单位定期拟订用料预算。 □ 存量管理 第四条常备材料：物料管理单位依材料预算用量，交货所需时间、需用资金、仓储容量、 变质速率及危险性等因素，选用适当管理方法以“材料预算及存量基准明细表” (附表 13.1.2)列示各项材料的管理点，连同设定资料呈主管核准后，作为存量管理的基准，并 拟“常备材料控制表”(附表 13.1.3)进行存量管理作业，但材料存量基准设定因素变动足 以影响管理点时，物料管理单位应即修正存量管理基准。 第五条 预备材料：物料管理单位应考虑材料预算用量，在精简采购、仓储成本的原 则下，酌情以“材料预算及存量基准明细表”(附表 13.1.2)设定存量管理基准加以管理， 但材料存量基准设定因素变动时，物料管理单位必须修正其存量管理基准。 第六条 非常备材料：由物料管理单位依据预算用量及库存情况实施管理 (管理方法 由各公司自订)。 □ 用料差异分析 第七条 材料预算用量与实际用量差异超过管理基准时，依下列规定办理： (一)常备材料：物料管理单位应于每月 10 日前就上月实际用量与预算用量比较(内购 材料用)或前三个月累计实际用量与累计预算用量比较(外购材料用)其差异率在管理基准 (各公司自订)以上者，需填制“材料使用量差异分析月报表”(附表 13.1.4)送生产管理单 位分析原因，并提出改善对策。 (二)预备材料：物料管理单位以每月或每三个月一期，于次月 10 日前就最近一个月 或三个月累计实际用量与累计预算用量比较，其差异率在管理基准 (各公司自订)以上者按 科别填制“材料使用量差异分析月报表”(附表 13.1.4)，送生产管理单位分析原因，并提 出改善对策。 (三)非常备材料：订货生产的用料，由生产管理单位于每批产品制造完成后，分析用 料异常。
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东天天乐连锁超市目标管理与绩效考核办法
天天乐连锁超市有限公司 目标管理与绩效考核办法 上海新创智咨询公司 2008 年 10 月 目标管理与绩效考核 门店目标管理和考核体系 商品考核的标准 信息化给管理决策带来充分的依据 费用指标： 是指总部对门店费用开支的定性指标 包括 1. 门店费用率，费用占销售额的比例；（12%） 2. 人力成本费用率，人员工资、福利占销售额的比例； （2.8—3%） 3. 水电暖费用率，水费、电费、暖气费占销售额的比例；（1.35%) 4. 客服包装费用率，收银台包装袋费用占销售额的比例；(0.2%) 5. 办公费用率，办公用品及耗材占销售额的比例。(0.02%) 6. 损耗率，商品损耗金额占销售额的比例。 (0.3—0.5%) 收入指标： 是指门店经营的各项数据要求 包 括 • 日/月/年均销售指标，门店每日每月、一年的销售额任务。 • 米效，门店每平方米的销售金额。 • 毛利率，门店各商品部门的综合平均毛利率。 • 周转次数，门店平均销售金额除以平均库存金额的数据。 • 库存天数，门店商品的平均库存天数，平均库存金额除以平均销售金额所得。 库存金额，门店为保证正常销售所应当配备的存货。 • 来客数，门店每天前来购物的人次。 • 客单价，门店每次交易所发生的平均金额。 日常管理指标考核 日常管理考核指对门店日常经营管理的常规工作考核 包 括 门店卫生考核； 门店考勤考核； 门店设备维护考核； 门店订货作业考核； 门店屯货管理考核； 门店收货考核； 门店补货/理货考核； 十九 门店问题商品处理考核； 门店变价管理考核； 项考 门店自用品控制考核； 门店库存更正考核； 核 门店商品退换货考核； 门店商品调拨考核； 门店商品盘点考核； 门店顾客退换货考核； 门店顾客投诉考核 门店收银工作考核 门店顾客服务考核； 门店促销活动执行考核 督 导 门店考核的实施——门店考核由营运督导部进行 经营指标的考核 ———— 经营指标的考核由电脑部、财务部于每月 2 日打印出上一个月的经营状况报表，交给营 运督导部。营运督导部根据电脑报表、财务报表将各门店排序分析上月各门店经营状况。 日常管理考核—— 运营督导部根据平时每周周二及每月 15 日的门店巡查进行质量控制部价格、质量专员， 企划部促销组主管及其他相关部门的同事，均需要把相应的日常管理考核表上交营运督导 部。 考核的评比与公布 • 营运督导部于每月 5 日评出上一月各门店对经营指标和日常管理目标的达成情况， 上报营运总监批示 • 营运总监批示后于每月 10 日召开业务会议公布考核结果，重点表扬前 3 名门店 • 店长应在每月 12 日召开本店业务会议，公布考核结果，重点表扬奖励前 3 名的部 门大组。 • 业绩突出的门店，公司将给予店长及门店相应奖励，店长应如法炮制，在门店内对 部门大组进行相关评比与奖励。 • 各门店、门店各部门大组应不断调整，争取更好的成本控制，积极提升业绩，提高 公司盈利。 商品考核——什么是 A 类商品？ A 类商品在哪里？ 商品考核的标准——交叉比率 商品考核的标准——库存天数 商品考核的方法——A 类计划表 商品考核的方法——新品与旧品 商品考核的方法——商品大类角色定位 商品考核的方法——综合收益定位 商品绩效考核与调整 结论及注意事项 单品管理与绩效考核——交叉比率 示范： 1、单品之间的比较： 可口可乐 355ML10 月份的平均销售成本金额为 20 万元，平均库存成本金额为 10 万元， 毛利率为 5%；红豆牌内衣 10 月份的平均销售成本金额为 8 万元，平均库存成本金额为 12 万元，毛利率为 22%；请比较可口可乐与红豆内衣对超市的贡献度。 2、单品部门之间的比较： 烟酒饮料部 9 月份的平均销售成本金额为 200 万元，平均库存成本金额为 150 万元， 毛利率为 8%；家居用品的部 9 月份的平均销售成本金额为 120 万元，平均库存成本金额为 210 万元，毛利率为 19.5%；请比较这两个部门对超市的贡献度。 3、门店之间的比较： 1 号门店第三季度的平均销售成本金额为 1500 万元，平均库存成本金额为 2000 万元， 毛利率为 12.5%；2 号门店第三季度的平均销售成本金额为 1200 万元，平均库存成本金额 为 1000 万元，毛利率为 10.5%；请比较这两个门店对公司的贡献度。 练习： 1、乐百氏纯净水 550ML 上月的销售成本金额为 8.5 万元，平均库存成本金额为 4 万元，毛 利率为 6%；苏泊尔佳节三件套上月的销售成本为 1.2 万元，平均库存成本为 2 万元，毛利 率为 25%；请运用交叉比率技术比较这两种商品对超市的贡献度。 2、蔬果课 6 月份的销售成本金额为 105 万元，平均库存成本金额为 20 万元，毛利率为 4%； 休闲食品课 6 月份的销售成本金额为 280 万元，平均库存成本金额为 250 万元，毛利率为 13%；请运用交叉比率技术比较这个部门对超市的贡献度。 单品管理与绩效考核——库存天数 单品管理与绩效考核——A 类计划表 单品管理与绩效考核——新品与旧品 新品引进的五种方法 1、根据顾客的需求与超市特点进行最佳的选择 2、根据商品在超市中的品类角色进行新品选择 3、根据价格带选择法进行新品选择 4、根据高周转的超市特点进行新品选择 5、根据产品的市场表现进行新品选择 复习 单品管理与绩效考核——商品大类的角色定位 单品管理与绩效考核——综合收益定位 商品绩效考核与调整（图表分析） 商品调整 调整依据：根据销售数据；店铺营业建议；顾客反映； 委托调查公司，了解市场 占有率；厂商销售数据； 采购员经验； 商品周转情况。 调整商品：增新品：新增品类；替补删除品；改变结构数增减分类： 重新定义， 转移分类/商品 删旧品：质量淘汰（高退货，高投诉）；角色重复，角色不符，供货无保证；排名 后 2-5%；毛利过低（2%） 不可删除商品： 高单价顾客购买品，知名品牌新品（上架 3 个月表现期）结构中 必备品（通厕剂） 信息化给管理决策带来充分的依据 与商品考核相关的各类报表 二、其他相关报表： 1、 《变动报告》：新增、终止交易的供应商。新增、终止交易的商品、促销商品、商品的售价变 动 2、《商品调整建议表》 3、《市调报告》 4、《促销报表》 5、 《库存积压商品清单》 《未销售报表》 《暂终状态报表》 《应退未退商品报表》 《即将删除商品 明细表》 6、《缺货周报表》《即将缺货报表》 门店每日应在充分分析报表的基础上订货 门店应重点分析销售前 50 名、销售后 50 名商品，及商品 ABC 分析中的 A 类商品和 C 类 商品，加大畅销商品的订单，增大陈列位置和促销力度；减少滞销商品的订单，缩小排面 减少促销力度； 门店应关注库存金额前 50 名和后 50 名的商品，注意调整门店库存，确保门店商品的 正常周转和合理库存。
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某公司员工薪酬体系设计方案（修订版）
*****有限公司 薪酬体系设计方案 202X 年修订版 第一部分 设计思路 1、明确公司薪酬战略定位：将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水平， 保证公司现有人员队伍的稳定，充分调动员工的工作热情，并且形成一定的外 部吸引力。 2、调整薪酬挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩的价 值分配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜。 3、建立职位等级制度，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会不足 的情况下员工个体发展的需求。 4、调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，在设计上保证员工收入水 平较大涨幅，但增加员工浮动收入的比例，增强薪酬的激励效应，促进公司薪 酬制度与市场接轨。 5、引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜能与 工作热情。 6、完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基础上 自助式福利体系，满足员工多元化的需要，将福利制度引导到增强员工归属感 和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。 7、依据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪资行情的变化等因素适时 对薪酬体系进行调整，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实现 市场化、企业化。 第二部分 设计内容 薪酬定位： 根据公司寻求发展战略目标要求，考虑到公司目前规模较小、资金等客观 现实，公司总体收入水平定位于市场中上游水平。 薪酬设计原则： 1、竞争性原则：整体收入水平位居市场行情中上游水平，具有较强的外部 竞争力。 2、公平性原则：制定严密的薪资区分标准，并形成规范制度，避免人为因 素主导薪资区分。 3、激励性原则：依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提 高薪酬制度的激励效应。 4、业绩导向原则：员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭业绩说话， 严格执行“按贡献分配”。 5、充分差距原则：员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不 同业绩表现的员工要严格区分。 6、人性化原则：奖金、福利等元素要充分考虑员工多元化需要，尽量避免 一刀切，体现“以人为本”的特点。 7、动态性原则：公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪 资市场行情、宏观经济因素变化等因素适时调整，能动的适应企业发展和企业 人力资源开发的需要。 薪酬结构 1、薪酬构成结构图设计： 薪酬结构 固定工资 基 本 工 资 岗 位 工 资 技 能 工 资 绩效薪酬 津贴补助 工 龄 工 资 福 利 国家强制 性福利 带薪 假期 礼金 季度奖 年终奖 加班 工资 通讯 补助 全勤奖 交通 补助 特别奖 误餐 补助 出差 补助 夜班 补贴 2、薪酬结构要点说明： 整体薪酬结构分为“四大类”是指薪酬体系构成分为固定工资、浮动工资、津 贴补助、福利四个类别。其中固定收入包括基本工资、技能工资、岗位工资、 竞业保密费；浮动工资包括绩效工资、奖金、工龄工资三大部分；津贴补助包 括加班工资、电话补助、交通补助、误餐补助、出差补贴、夜班补贴；福利包 括国家强制性福利、礼金福利、带薪年假。其激励模式如下： 将来需 要建立 员工持股计划 1、激发企业家及企 业骨干动力； 2、限制关键岗位人 员流失； 3、引导员工与企业 发展趋于一致 拉动员工与企业发展 的融合，树立员工主人翁 心态和利益共同体意识。 不同岗位、不同层级的员工固定收入与变动收入的比例设置： 项 部 津 贴 补 助 固 定 工 资 比 例 实行年薪制，每月发放基本 生活费 30% 主管 30% 10% 15% 5% 5% 65% 10% 出纳 50% 5% 10% 5% 5% 75% 10% 主管 35% 10% 10% 5% 5% 65% 10% 专员 50% 5% 10% 5% 5% 75% 10% 文员 60% 5% 5% 5% 5% 80% 10% 经理 15% 5% 10% 5% 5% 40% 10% 20% 5% 10% 5% 10% 50% 10% 25% 5% 10% 5% 15% 60% 10% 目 比 门 职 例 务 公司经营层 财 务 部 行 政 人 事 部 市 场 运 营 部 拓展 部 主 管 专 员 基 本 工 资 岗 位 工 资 技 能 工 资 福 利 全 勤 奖 特别奖 绩 效 工 资 依据公司经营情况发放 奖金 特别奖 为单独 设置科 目，具 体金额 由总经 理根据 公司情 况具体 制定。 浮动 工资 比例 70% 25% 35% 25% 25% 25% 35% 15% 25% 10% 20% 50% 60% 40% 50% 30% 40% 主 管 专 员 客服 部 经理 主编 编辑 彩票分析 数据维护 产品研发 产品维护 技 术 部 50% 5% 10% 5% 5% 75% 10% 15% 25% 55% 10% 5% 5% 5% 80% 10% 10% 20% 15% 10% 20% 8% 45% 40% 45% 5% 5% 5% 2% 10% 5% 5% 25% 25% 25% 23% 10% 25% 20% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 2% 5% 5% 5% 55% 50% 60% 40% 75% 70% 80% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 25% 30% 30% 50% 15% 20% 10% 45% 50% 40% 60% 25% 30% 20% 特约人员薪酬分配方案另行起草，薪资水平以及合作方式参考市场行规结 合被约人实际情况制定。 基本薪酬包括原有的岗位薪酬、学历薪酬并添加了部分新元素，采用岗位 价值、任职人员素质的综合体现，具体内容见后面详细设计方案。 绩效薪酬主要与企业经营效益、团队业绩、个人绩效相挂钩，具体挂钩办 法及比例依据职位层级以及不同工作性质相区别，具体内容见后面详细设计方 案。 薪酬构成要素设计方案 一、薪酬设计基础： （1） 薪酬等级划分： 根据公司现行组织结构以及组织分工原则，结合未来需要，可将薪酬等级做如下划分： 层级 范围 职等职级 职 职 等 级 A 决策 层 B 高层 管理 C 中层 D 1 2 1 2 3 1 2 3 4 1 薪酬变化 10000 8500 8500 7500 7000 6800 7000 6800 6500 6300 6000 5900 6000 5900 5800 管理 E 普通 员工 骨干 层 F 普通 员工 G 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 8 5700 5600 5500 5000 5500 5000 4900 4800 4700 4600 4500 4200 4500 4200 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 3000 2800 2700 2600 2500 2400 2300 2200 2100 2000 （2）基于岗位的薪酬二维体系： 岗位薪酬由该岗位的层级、岗位价值以及该岗位任职人员素质等级确定， 由此可建立岗位薪酬的二维坐标体系结构和表式结构，具体模式见下图： 二维坐标体系结构图 二维表式结构图： 例：研发部张三 工资 额 职 职 等 级 1 A B 张三 2 薪酬等级 3 4 李 5 王 6 刘 （4）职位等级评定： 1、主要目的： 承认员工素质差异对工作业绩以及岗位匹配程度的基础性影响，通过人力 资源价值测定来确定其价格。为员工追求个体发展开辟横向跑道，激励员工主 动追求素质提升，满足员工职业发展需要。为企业进行招聘、培养、开发等各 项人力资源工作指明方向。 2、主要应用技术： 主要借鉴素质胜任力模型的基本思路，关注于造成不同绩效水平的素质能 力内在差异因素，将员工素质分专业知识、专业技能、社会角色能力、心理特 质四个模块进行评定。 3、各岗位人员素质评定指标及标准及得分计算： A、部门经理素质等级评定 岗位素质等级评定指标设置及标准 得分 60 80 100 权重 专业知识 具备 具备较好 丰富 18% 专业技能 具备 强 高超 42% 社会角色能力 具备 强 突出 30% 心理特质 具备 积极 自我完善 10% 考核指标 岗位素质评定指标等级详细说明 指标 定义 级别 级别说明 评价要点 具备 专 业 知 识 具备本岗位需要的专业知 识程度 具备 较好 丰富 专 业 技 能 社 会 角 色 能 力 实 际 操 作 分 析 能 力 计 划 能 力 综合运用专业知识和实践 经验进行实际工作操作的 能力（权重 40%） 具备 根据目标、环境以及各种 因素进行分析判断的能力 （权重 20%） 具备 制定目标以及行动计划， 并促使计划顺利执行的能 力。（权重 40%） 具备 领 领导团队达成既定目标的 导 能力（权重 70%） 力 具备 强 高超 具备 强 人 个人在组织中的评价、影 格 响力以及标杆示范作用。 魅 （权重 30%） 力 上 个人主动追求素质提升的 进 心理状态（权重 40%） 心 心 理 特 质 协 工作中与其他人员团结协 作 作的精神状态（权重 性 40%） 道 个人的道德品行状态，重 德 点关注与岗位及工作相关 品 的道德品行（权重 20%） 质 得分计算办法： 强 高超 强 高超 强 高超 高超 具备 积极 自我 完善 具备 积极 自我 完善 具备 积极 自我 完善 本科以上学历，接受专业知识培训 3 次以上 本科以上相关专业背景或取得中级 相关专业技术职称，接受相关专业 知识培训 5 次以上 本科以上相关专业背景或取得高级 相关专业技术职称，接受相关专业 知识培训 8 次以上 根据岗位任职人 员学历证明、技 术职称证明、培 训经历证明来确 定。专业技术职 称等级确定需要 有国家明文规定 或有充分说明等 级的证据。 a 计算公式：总分=专业知识分*18%+Σ（专业技能各要项*权重）*42%+Σ （社会角色能力各要项*权重）*30%+Σ（心理特质各要项*权重）*10% b 举例示范：市场部经理张三，他的各要项得分分别是：专业知识 80 分， 实际操作得分 80，分析能力 60 分，计划能力 80 分，领导力 60 分，人格魅力 80 分，上进心 80 分，协作性 60 分，道德品质 100 分，那么依据计算公式，张三的 总分=80*18%+（80*40%+60*20%+80*40%）*42%+（60*70%+80*30%）*30% +（80*40%+60*40%+100*20%）*10%=73.72 分 特别说明：上述各要项评定分数时如遇到不满 60 分的情况，则一律按照 30 分计算，如张三领导力这一要项经考核达不到 60 分要求，则张三领导力要项得 分为 30 分，依此类推。 B 一般员工素质等级评定指标及标准和得分计算办法： 岗位素质等级评定指标设置及标准 得分 60 80 100 权重 专业知识 具备 具备较好 丰富 18% 专业技能 具备 强 高超 42% 社会角色能力 具备 强 突出 30% 心理特质 具备 积极 自我完善 10% 考核指标 岗位素质评定指标等级详细说明 指标 专 业 知 识 定义 具备本岗位需要的专业知 识程度 级别 具备 具备 较好 级别说明 评价要点 根据岗位任职人 员学历证明、技 术职称证明、培 训经历证明来确 定。专业技术职 称等级确定需要 丰富 专 业 技 能 社 会 角 色 能 力 实 际 操 作 理 解 能 力 参 谋 能 力 综合运用专业知识和实践 经验进行实际工作操作的 能力（权重 40%） 具备 正确理解组织目标、行动 计划以及上级意图而推进 计划执行的能力（权重 20%） 根据目标、现状以及环境 制约因素而对制定行动计 划提出合理建立、方案的 能力。（权重 40%） 具备 执 执行既定计划的能力（权 行 重 70%） 力 具备 强 高超 具备 强 人 个人在组织中的评价、影 格 响力以及标杆示范作用。 魅 （权重 30%） 力 上 个人主动追求素质提升的 进 心理状态（权重 40%） 心 心 理 特 质 协 工作中与其他人员团结协 作 作的精神状态（权重 性 40%） 道 个人的道德品行状态，重 德 点关注与岗位及工作相关 品 的道德品行（权重 20%） 质 有国家明文规定 或有充分说明等 强 高超 强 高超 具备 强 高超 高超 具备 积极 自我 完善 具备 积极 自我 完善 具备 积极 自我 完善 得分计算办法： a 计算公式：总分=专业知识分*18%+Σ（专业技能各要项*权重）*42%+Σ （社会角色能力各要项*权重）*30%+Σ（心理特质各要项*权重）*10% b 举例示范：研发部经理李四，他的各要项得分分别是： 专业知识 80 分，实际操作 60 分，理解能力 80 分，参谋能力 80 分，执行力 60 分，人格魅力 80 分，上进心 80 分，协作性 60 分，道德品质 80 分，那么依 据计算公式，李四的总分=80*18%+（60*40%+80*20%+80*40%）*42% +（60*70%+80*30%）*30%+（60*70%+80*30%）*30%+（80*40%+60*40% +80*20%）*10%=71.64 分 特别说明：上述各要项评定分数时如遇到不满 60 分的情况，则一律按照 30 分计算，如李四执行力这一要项经考核达不到 60 分要求，则李四领导力要项得 分为 30 分，依此类推。 4 职位等级评定办法： A-B 职等职级评定：A、B 职等为公司经营决策层，经过素质等级评定，总 分 60 分为及格，未达到者自动降档；总分在 65-69 分的，定为 B3 级；在 70—74 之间的，定为 B2 级；在 75-84 分的，定为 B1 级；在 85-89 分的，定为 A2 级； 在 90 分以上的，定为 A1 级。 C 职等职级评定： C 职等为公司高层管理人员，经过素质等级评定：总分 60 分为及格，未达到者自动降档；在 65-69 分的，定为 C4 级；在 70-74 之间的， 定为 C3 级；在 75-79 之间的，定为 C2 级；在 80-84 之间的，定为 C1 级；在 8589 之间的，定为 B3 级；在 90 分以上的，定为 B2 级。 D、E 职等职级评定：D、E 职等为公司中层管理人员，经过素质等级评定： 总分为 60 分为及格，定为 E6 级，未达到者自动降档；在 65-69 分的，定为 E5 级；在 70-74 之间的，定为 E4 级；在 75-79 之间的，定为 E3 级；在 80-84 之间 的，定为 E2 级；在 85-89 之间的，定为 E1 级；在 90-94 之间的，定为 D5 级；在 95 以上的，定为 D4 级；连续两个测评年度，总分在 95 分以上的，可定为 D3 级； 连续三个测评年度，总分在 95 分以上的，可定为 D2 级；连续四个测评年度， 总分在 95 分以上的，可定为 D1 级；连续五个测评年度，总分在 95 分以上的， 可晋升为 C 档 4 级；连续六个测评年度，总分在 95 分以上的，可定为 C3 级； F 职等职级评定：F 职等为公司骨干层员工，经过素质等级评定：总分为 60 分为及格，定为 F7 级，未达到者自动降档；在 65-69 分的，定为 F6 级；在 7074 之间的，定为 F5 级；在 75-79 之间的，定为 F4 级；在 80-84 之间的，定为 F3 级；在 85-89 之间的，定为 F2 级；在 90-94 之间的，定为 F1 级；在 95 以上的， 定为 E6 级；连续两个测评年度，总分在 95 分以上的，可定为 E5 级； G 职等职级评定：G 职等为公司普通员工，经过素质等级评定：总分为 60 分为及格，定为 G8 级，未达到者自动降档；在 65-69 分的，定为 G7 级；在 7074 之间的，定为 G6 级；在 75-79 之间的，定为 G5 级；在 80-84 之间的，定为 G4 级；在 85-89 之间的，定为 G3 级；在 90-94 之间的，定为 G2 级；在 95 以上 的，定为 G1 级；连续两个测评年度，总分在 95 分以上的，可定为 F7 级；连续 三个测评年度，总分在 95 分以上的，可定为 F8 级； 5 职位等级评定操作流程： A 职位等级评定适用范围为公司全体员工，决策经营层职位聘用及考核由股 东会进行。 B 职位等级评定由行政人事部部组织公司领导人、各部门负责人、部分骨干 级优秀员工组成评议小组对被评议人进行评议，行政人事部负责审核评议小组 成员资格。 C 职位等级评定每年进行一次，定于年终绩效考核结算完结后进行，评定结 果有效期限一年。 D 职位等级评定采取会议形式进行，各评议小组成员根据资料对被评议人 打分，去掉最高分和最低分后的平均分，为被评议人的最后得分，按照最后得 分评定被评议人等级。 E 评议结果向当事人公布，被评议人如果对评议结果持有异议，可直接向行 政人事部申述，由行政人事部相关人员进行调查取证，并会同公司领导、直接 主管进行仲裁，仲裁结果为最后结果，一般不再变动。 F 如遇评议小组成员被评定审核的情况，该人员应回避评定场合。 G 通过招聘方式进入公司的试用期职员，其薪级应由本部门负责人在素质 评估后提出建议，经行政人事部、总经理批准确定。试用期职员如在职时即担 任部门负责人以上行政职务，或公司财务经理、副经理等行政职务者，薪级一 般应确定为其职务相应的下限薪级标准。试用期职员如在入职时未担任以上行 政职务者，根据下表中“试用期职员学历”均指国家承认的学历标准。用人部 门在给有 2 年以上工作经验的试用期职员确定试用期薪级时，应根据试用人员 的能力、经验及试用职位的工作复杂程度，在上限范围内酌情考虑。基本原则： 有 2 年以上工作经验的技术系列试用人员，每满 1 年薪级可上调 1-3 级；有 2 年 以上工作经验的非技术系列试用人员，每满 1 年薪级可上调节器 1-2 级。对于公 司急需的特殊人才，试用期薪酬可突破以上规定和标准，需由用人部门在《职 员薪级调整表》上写明申请的薪酬标准及局面理由，经行政人事部、总经理批 准确定。 适用范围：未担任行政职务普通员工 0-2 年工作经验者 2 年以上相关工作经验者 试用期员工学历 本科 级别 薪酬标准 浮动范围 G4 2400 可适当上浮 1-4 级 大专 G6 2200 可适当上浮 1-3 级 中专 G8 2000 可上浮 1-2 级 H 其他未尽事宜，行政人事部拥有最终解释权。 二、工龄工资设计方案： 1、定义：是指根据员工入职年限所计算的薪酬。 2、思路；避免简单的“直线递增”法（工龄工资=工作年限*每年的工龄工资增 额）给公司带来的薪酬总额控制困难，而采用压缩递增法进行计算。 3、计算方法： 工龄薪酬计算表 年限 计算方法（Y1 表示工龄薪酬数，X 表示工龄薪酬递增额） 系数取值 3 年以内 Y1=工作年数 N*X X=100 4—8 年 Y2=Y1+(工作年限-3)*A*X（A﹤1） A=0.7 8 年以上 Y3=Y2+（工作年限-8）*B*X（B﹤A） B=0.4 三、绩效薪酬 （一）设计基础 1、定义；根据员工绩效水平、工作贡献以及企业经营效益等因素而计发的薪酬。 2、特点： a.属于风险收入，坚决执行“凭工作业绩、绩效说话”的原则。 b.依据岗位性质以及岗位层级合理分配绩效薪酬与基本薪酬的比例，坚决避 免一刀切。 c.奖金分配奉行差距原则，加大员工奖金收入的震幅强度. 3、浮动工资结构设置： 绩效薪酬 季度奖 年终奖 全勤奖 特别奖 （一）季度奖设计： 1、适用范围：公司除决策层外的所有员工。 部门经理业绩标准 2、结构设置： 70% 业务部门员工业绩标准 季 度 奖 季度奖 绩效 职能部门员工业绩标准 核定 目标 体 系 业务部门员工其他绩效考核得分 评价指标体系 公司整 体战略 其他考核奖金 发展目 标 测 评 员工业绩指标 不同层级奖金计提比例 体 计 算系 方 法 业绩目标层级划分 员工业绩标准 流 绩效考核奖金核定 公司整体业绩指标 程 业绩考核奖金 部门业绩指标 管 理 30% 其他考核奖金核定 体 职能部门员工其他绩效考核得分 系 考核标准 计 算 方 法 其他绩 效指标 奖金发放 3、管理模式： 4、评价指标体系的建立： （1）业绩指标体系建立： A、业绩指标内容：设置销售收入指标和成本费用指标（不含人力成本）两 项业绩指标。 B、业绩指标建立方法： a： 公司整体盈利收入指标：盈利指标=公司全年预计盈利/4 盈利收入指标 各部门销售收入指标：技术部、市场运营部承担 85%的盈利收入来源，技术部承担 15%。 行政人事部、财务部盈利收入指标等于公司整体指标。 各部门员工盈利收入指标：部门经理盈利收入指标等于各部门整体 指标；一般员工指标由各部门负责人根据实际情况加以分配，报行 政人事部审定备案，行政人事部员工指标等同于部门整体指标。 b: 公司整体成本指标：成本指标=（公司收入目标*（1-预期利润率）-薪 酬预算总额）/4 成本费用指标 各部门成本指标：研发部成本指标为总体整体指标的 30%，市场运营部为 45%，技术部 15%，行政人事部为 5%，财务部为 5%。 各部门员工成本指标：各部门经理成本指标为本部门整体指 标；各部门一般人员指标由各部门经理根据实际情况加以分 配，报行政人事部审定备案。 C、业绩指标管理要点： 1、由公司经营层拟订公司整体收入目标和成本目标。 2、各部门根据整体目标做好本部门的指标分解，并报相关部门审定备案 3、各部门、各人员指标一旦确定，原则上不得改变，有效期限一年。部门 负责人以及具体岗位任职人发生人事变动不影响指标，后继人员仍按照 原指标考核；如果发生不可抗力因素导致目标不能完成，各部门负责人 需向相关部门提交书面申请变更指标材料，由总经理批准后行政人事部 再行调整。 （2）其他绩效考核指标：具体见绩效考核制度。 5、业绩奖金核定 （1）业绩目标层次划分：根据奖金分配因根据业绩完成水平来差别分配的 原则，设置四级业绩目标层次：基本任务、必保任务、冲刺任务、超冲刺任务。 公司整体各层次任务的划分标准是：基本任务=全年指标*70%；必保任务= 全年指标*90%；冲刺任务=全年指标*100%；超冲刺任务=全年指标*120%。各部 门业绩指标层次划分依此规则类推。具体见下表： 业绩目标层次划分 层次 基本任务 必保任务 冲刺任务 超冲刺任务 公司整体 既定目标*70% 既定目标*90% 既定目标 既定目标*120% 技术研发部 既定目标*70% 既定目标*90% 既定目标 既定目标*120% 市场部 既定目标*70% 既定目标*90% 既定目标 既定目标*120% 管理部 既定目标*70% 既定目标*90% 既定目标 既定目标*120% （2）奖金计提比例设置： A 设置规则：针对不同业绩目标层次（在此以市场部为例）规定奖金计提标 准，按照实际完成业绩达到层次确定其奖金计提比例来计提季度奖金。奖金计 提金额上不封顶，计提比例不采取直线递增形式（奖金=实际完成业绩*定值计 提比例），而采用“上山型”递增形式，即实际业绩完成的层次越高，奖金计 提比例越大。具体见下表： 任务层次 业绩责任目标 实际完成业绩 计提比例系数 任务目标为假设 实际业绩没有达到基本任务层级，不计发季度奖金 基本任务 550000 M1（550000≤M1≤700000） X1=A*0.7 必保任务 700001 M2（700001≤M1≤1000000） X2=A*0.9 冲刺任务 1000001 M3（1000001≤M3≤1200000） X3=A 超冲刺任务 1200001 M4（1200001≤M4） X4=A*1.2 注：A 表式每完成 100 元业绩可计提的比例 B、计提参数确定方法： A=＜100*（1-预期利润率）-每百元成本费用预算-每百元员工固定收入预算＞*部门修正系数 各部门修正系数：研发为 0.3，市场部为 0.5，技术部为 0.15，管理部为 0.05 （3）业绩奖金计算方法： 1、业绩奖金应发数额计算： 任务层次 业绩责 任目标 任务目标为假设 基本任务 550000 必保任务 冲刺任务 超冲刺任务 700001 1000001 1200001 实际完成业绩 应发奖金 计算公式 计提比例系数 实际业绩没有达到基本任务层次，不计发季度奖 金 M X1=A×0.7 （550000≤M 1 1≤700000.00） M2（700001≤M1≤1000000） X2=A×0.9 M3（1000001≤M3≤1200000） X3=A M4（1200001≤M4） X4=A×1.2 0.00 Y1=M1*X1 Y2= Y1+（M2-M1）*X2 Y3= Y2+（M3-M2）*X3 Y4= Y3+（M4-M3）*X4 注：A 表式每完成 100 元业绩可计提的比例 2、业绩奖金应扣金额：业绩奖金应扣金额为成本费用超标部分，超标部分 按全额计入扣款，下面举例说明： 例子：张三一季度完成收入 60 万，季度费用指标为 25000 元，实际支出 36000 元，他的应扣金额是 9000 元。 3、业绩奖金实发金额确定：实发金额=应发金额-应扣金额（如应扣金额大 于应发金额，则把应发金额扣完为止）例子：张三一季度应发 20000，应扣 1800；李四应发 18000，应扣 21000；王五应发 4500，应扣 0，则他们的实发金 额是： 人物 张三 李四 王五 应发 20000 18000 4500 应扣 1800 21000 0.00 实发 18200 00.00 4500 备注 正常发放 扣完为止，欠款不计 正常发放 4、业绩奖金的平衡： A 半年平衡：年中时根据各部门或各人员半年业绩完成情况进行业绩平衡。 方法是：一季度与二季度收入目标相加为半年收入指标，一季度与二季度实际 业绩相加为半年业绩，如果半年实际业绩≥半年目标，则视为完成了任务，相 应的奖金计发按照前述规则计发。计算方法是： 半年平衡奖金=半年应发奖金-一季度已发奖金-二季度已发奖金-半年应扣金 额，由于二季度奖金肯定先于半年平衡奖金发放，因此如果半年奖金如果为负 数，则在以后季度奖金中扣除，扣至 0 为止。 例子：见下表：下表为张三半年业绩完成情况，其半年费用指标为 40000.00， 实际支出 45000.00 单位：万元 等 级 基 本 必 保 冲 刺 超 冲 刺 1 季度 目标 2季 度目 标 14 14 28 18 18 36 半年 1 季度实 目标 际完成 20 20 40 24 24 48 4 2 季度实 际完成 42 半年实 际完成 半年应 发奖金 已发 奖金 46 1 季度 冲刺奖 +2 季 度冲刺 奖（假 设为 3 万元） 二季 度超 冲刺 奖 （2.6 万 元） 应扣 金额 0.5 万元 平衡 奖金 -0.1 万元 （在 以后 季度 中扣 除） B、全年平衡：原理基本同上，这里只举例说明。 例子：见下表：下表为张三全年业绩完成情况，其全年费用指标为 140000.00，实际支出 159000.00 单位：万元 等 全年 级 目标 基 70 本 必 90 保 冲 100 刺 超 冲 120 刺 全年实际完成 全年应发奖金 已发奖金 应扣金额 全年平衡奖金 102 一季度冲刺奖+ 二季度冲刺奖+ 三季度冲刺奖+ 四季度冲刺奖 （假设为 6.8 万） 假设已经 累计发了 奖金 4.9 万 1.9 0.00 6、年终奖金： （1）定义：根据企业全年经营效益发放的奖金。其特点是不根据企业经营收入 情况发放，而是根据企业经营效益（利润）发放。 （2）规则： a.企业达到预期利润额才能发放年终奖金，如不能达到，不予发放。 b.年终奖金不搞一刀切，依据员工所在部门以及不同层级按照不同标准。 （3）年终奖金总额约束： 企业年终奖金总额=企业当年税后利润总额*30% 个人年终奖金总额=个人月工资总额×12×10%×（全年考勤系数÷12+全年绩效 系数÷12+全年效益系数÷12+全年成本控制系数÷12） 项 部 门 目 比 职 务 例 后台职能支撑类 市场运营类 技术研发类 技术维护类 考勤系数权 重 绩效系数权 重 效益系数权 重 成本控制系数权 重 10% 10% 15% 20% 15% 35% 15% 25% 15% 40% 25% 30% 60% 15% 45% 25% 考勤系数确定办法 C1 初始值=1 考勤结果 扣除值 旷工 0.5 天 1 迟到/早退每次 0.1 1 次事前未办请假手续 0.2 C1=初始值-扣除值 绩效考核确定系数办法 考核成绩 考核成绩含义 占职员总数比例 绩效考核系数的取值 S 优秀 5% 1.2 A 良好 20% 1.0 B 合格 70% 0.6 C 较差 5% 0 效益考核系数确定办法 效益指标达成率 效益考核系数取值 效益指标达成率 效益考核系数取值 151%以上 2 61%-80% 0.8 121%-150% 1.5 41%-60% 0.6 101%-120% 1.2 21%-40% 0.4 81%-100% 1 0-20% 0 成本控制系数确定办法 节约率 成本控制系数取值 节约率 成本控制系数取值 35% 2 15% 1.3 30% 1.8 10% 1.2 25% 1.6 5% 1.1 20% 1.5 0% 1 成本控制采用预算制度，各部门年初向公司行政人事部提交预算报告，每月预 算额度=全年预算额度÷12 （4）各部门奖金总额分配： 研发部年终奖金总额=企业总额*30% 市场部年终奖金总额=企业总额*50% 技术部部年终奖金总额=企业总额*15% 管理部年终奖金总额=企业总额*5% （5）各部门员工年终奖金分配：具体个人奖金分配方式不做硬性规定，由各部 门负责人根据实际情况确定，并将奖金分配方案报行政人事部审定备案。各部 门在内部分配奖金的时候应遵循下列原则： a.奖金分配遵循公平公正原则，注重维护团队士气 b.部门负责人的奖金分配比例分布如下：研发部≤10%，市场部≤35%，技 术部≤20%，管理部≤40% 7、特别奖金：由总经理根据实际情况发起倡议，行政人事部负责执行，主要是 用来奖励具有特殊贡献的员工或者重大贡献的员工以及经营层认为应该奖励员 工的情况。 四、辅助薪酬 （一）加班薪酬： （1）法定公休时间加班薪酬按下列公式计算： 法定公休时间加班费=实际加班小时数*基本薪酬/20.92 天/8 小时*2 （2）法定节日时间加班薪酬按下列公式计算： 法定节日时间加班费=实际加班小时数*基本薪酬/20.92 天/8 小时*3 （3）部门经理及以上的员工，除在法定节日加班可计算加班薪酬外，其余时间 加班不计加班薪酬。 （4）其他按照公司《员工手册》执行。 （二）交通津贴 按照公司《员工手册》规定不变。 （三）午餐补贴 按照公司《员工手册》规定不变。 （四）通讯津贴 1、人员基本通讯补贴执行原标准不变，50 元/人/月。 2、需改变补贴标准的人员： 经营决策层移动电话补贴标准由股东会制定。 市场运营部经理移动电话补贴标准：200 元/月 市场拓展部移动电话补贴标准：150 元/月 技术部经理移动电话补贴标准：120 元/月 网络运营移动电话补贴标准：100 元/月 （五）出差补贴： 出差补贴是指人员出差期间生活补贴，出差期间其他费用参照公司《员工 手册》执行。 补贴标准：省内目的地 40 元/天 省外目的地东部 11 省及沿海省份 75 元/天 西部条件明显艰苦的省份 65 元/天 其他省份 50 元/天 出差时间在一个月以上的，不论处在哪个地区，一律执行 35 元/天的标准。 五、福利设计方案： （1）设计思路：福利制度设计主要注重安全性和实用性，一方面要严格执 行国家或地区的劳动人事政策，一方面要突出公司对员工的关怀和满足员工的 多元化需求。 （2）福利结构： 国家强制性 福利 员工福利 礼 金 带薪假期 （3）国家强制福利：依照公司《员工手册》执行，标准不变。 （4）公司福利： 1、带薪年假制度执行《员工手册》标准不变。 2、午餐补贴执行《员工手册》标准不变。 3、劳保福利实行包干制，标准为 400 元/年（包含体检费用 150 元）， 定于年终发放。 4、礼金福利： A、节日礼金：春节、中秋节礼金标准 300 元；元旦、十一国庆节、 五一劳动节礼金标准 200 元；三八妇女节（仅限女性员工）礼金标 准 100 元。（以上各项试用员工减半） 5、其他节日公司不再发放礼金。 B、生日礼金：公司所有正式员工生日发放礼金 50 元。 C、婚丧、重大疾病慰问礼金：结婚礼金（限本人）标准 400 元；丧事 礼金（限直系亲属）标准 200 元。重大疾病慰问（住院）200 元 （含花篮、水果、营养物资费用）。 六、其他： 1、特约人员薪酬：依据总经理倡议另行制定。 2、未尽事宜行政人事部拥有最终解释权。
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西南市政院薪酬体系设计方案
中国市政工程西南设计研究院 薪酬体系设计方案 （供讨论） 企业的薪酬应该有效地反映个人价值及工作业绩， 激发员工潜能，在实现企业利益的同时，尽可能地 满足员工个人利益 管理以人为本就必须把薪酬作为驱动员工的基本动力 西南院 薪酬设计 用计划统一院、部门和岗位目标 总原则 用薪酬统一院、部门和员工利益 用考核统一目标与利益 依靠员工去落实经营计划，推动战略实施，在实现企 业利益的同时，满足个人利益 第*页 目录 现状描述 方案设计 新方案的特点分析 实施计划 第*页 薪酬元素（工资单元）的设置是薪酬体系建立的基础 健全的薪 酬体系 合理的薪 酬元素 合理的薪 酬结构 • 薪酬体系是联结个人价值与企业目标的纽带 • 薪酬元素指的是岗位工资、技能工资、绩效工资、 年终奖金、特殊奖金、福利等 • 不同的元素体现员工不同的价值：固定部分体现 岗位、技能等价值，浮动部分体现工作业绩价值 • 不同的元素反映不同的激励导向 • • • • • 薪酬结构是薪酬元素的组合 不同的薪酬结构，员工对收入的预期不一样 不同的薪酬结构，公司和员工承担的风险不一样 不同的薪酬结构，导致员工对薪酬变化的反应不一样 不同的薪酬结构，对员工的引导方向不一样 第*页 每一个元素都应赋予其客观现实的意义 思想 导 …… 指 的 能力奖励 薪酬 定 岗位贡献 制 劳动量 鼓励学习 工龄感谢 基础保障 基础 工资 年功 工资 学历 工资 人•日 工资 岗位 工资 绩效 工资 …… 薪酬设计包含元素 反映 反映 反映 反映 反映 反映 反映 反映 反映 影响 影响 影响 影响 影响 影响 影响 影响 影响 员工满意度 项目组分析了西南院目前的薪酬结构，从而提出重 建西南院薪酬结构的目标 目前薪酬结构的主要问题 1. 2. 工资体系沿用事业单位老的制 度，无法体现岗位价值和员工 的个人价值 1. 建立新的薪酬体系，区分管理、 技术等不同职系的工资制度 2. 通过采用新的职等体系，对同 一职等中的不同岗位、同岗位 不同人员按其具体价值给以不 同的薪酬 3. 按照层级的不同和岗位性质的 不同，设置不同的浮动薪酬比 例 4. 强调业绩、业绩、业绩：绩效 工资的发放将严格与院、团队 和个人的业绩挂钩 5. 体现奖金的奖励意义 工资结构中活工资几乎固定不 变，且没有对应的考核，缺乏 激励的意义 3. 奖金与工资的比例倒挂，没有 体现出奖励的意义 4. 奖金的分配由各生产单位自行 决定，缺少规范的制度，没有 建立在对个人工作业绩客观评 价的基础之上 5. 重新设计的目标 奖金发放存在人为调配现状 第*页 有了合理的薪酬结构之后，针对西南院设计行业以项 目运作为主的特点，如何进行分配是另一个关键问题 现存问题 整体 问题 项目 问题 解决方法 总院与生产单位以切块包干的方式进行分配 变切块为业绩奖励，各单位薪酬总额与实现的业绩挂钩 分院与设计所的薪酬差异过大 全院实行统一的薪酬制度，分院采取地区津贴或者出差补贴的形式实 现部分补偿 行政管理岗位收入较低 设立不同的职系，通过岗位评价对应各自岗位工资，在提高管理人员 工资的同时，开展对其严格的考核，其收入与院业绩实现严格挂钩 无人愿意从事规范编制、科学研究等工作，企 业技术创新缺乏机制保证 设立院长基金和相关奖项，提高奖励力度，年底进行硬性兑现，引导 员工进行相关工作 做一个项目分一个项目不利于企业积累 采用项目工时核算，进行单个项目考核，项目奖金不与设计费直接挂 钩 项目与项目之间不同的难易等级 技术管理委员会根据经验设计规则，对重要因素（如规模、可重复 性）等进行评定，给出相关系数，一般项目可同等对待，特殊项目进 行专门评定，并可进行内部招标 对项目的考核缺乏定量标准 严格项目预算、项目完成结算等工作，加强经营部、财务部相关职能， 严格控制项目成本和设计质量 项目中劳动量的核定没有依据 建立并逐步健全计划体系，建议按“人•日”计算 不同专业的设计人员在不同阶段的定额分配 建议参照行业普遍规律，根据劳动投入变化情况逐步进行调整 同学历 / 职称 / 专业但不同能力的人很难区分报 酬 设立技术职系，严格项目考核，根据各自考核结果等指标严格升级 技术负责人得到与付出之比，远小于项目成员 设立合理的项目负责人（项目经理）报酬体系，走项目管理职系 打野的高额回报对设计人员是一种诱惑 对项目工时严格控制，对设计质量严格考核，采用强制排序，区分不 同项目人员的工作业绩 第*页 目录 现状描述 方案设计 新方案的特点分析 实施计划 第*页 西南院薪酬设计目的和原则 体现不同岗位工作性质与特征的差异，对全院不同人群进行有针对性的 薪酬设计，即： 目的 原则 使薪酬与岗位价值紧密结合； 使薪酬与岗位工作特点紧密结合； 使薪酬与员工业绩紧密结合； 使薪酬与全院发展的短期、中期和长期收益有效结合起来。 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及 可持续发展的原则 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公 平为导向； 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向； 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资 和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性； 经济性原则：薪酬水平须与全院的经济效益和承受能力保持一 致。 第*页 体现的管理思想 建立三类职系（管理、技术、项目管理），根据业绩考核结果， 岗位（技能）工资可在职系内上下变动，真正体现薪酬能升能降 员工（或干部）的考核结果进入个人职业生涯档案，作为升迁或 者降职的主要依据之一，真正体现干部能上能下 对于业绩考核结果多次为不合格员工，进行严格的末尾淘汰，或 者其岗位工资大幅降低（隐形裁员）， 真正体现人员能进能出 业绩为导向，体现企业分配建立在最终实现的销售收入和品牌效 益上（质量、服务、专业性等），向为企业创造最多价值的关键 管理、经营、技术、项目管理岗位倾斜 职业发展路径设计，业绩可以累计积分，吸引员工长期为西南院 服务 加大项目工资在个人收入中的比例，鼓励技术人员多上项目 进行岗位评价，区分岗位价值，以岗定薪，薪随岗变，改变员工 级别心理，打破身份观念 第*页 设计步骤 建立新职等体系 确定各职等薪酬水平及其构成 建立薪酬与业绩挂钩机制 实施新体系的原则 第*页 西南市政院新的职等体系 管理职等 A1 A2 A3 A4 A5 A6 B1 A7 B2 A8 B3 A9 B4 B5 B6 B7 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 D1 D2 院高层 院副职 院助理 中层正职 管理职系 中层副职 中层助理 基层管理人员 行政后勤人员 技术 / 项目 管理职等 技术职系 项目管理职系 A1 A2 A3 B1 B2 B3 B4 C1 C2 C3 C4 D1 D2 D3 D4 E1 E2 技术人员 项目管理人员 第*页 新职等体系的特点 基于岗位职责和技能 每个职等与岗位明确对应，员工不升迁将不进行职等 变动 在职等内划分薪档，确保薪酬的弹性 高职等的平均薪酬高于低职等的平均薪酬 第*页 西南市政院管理、行政辅助职系职等系统 等级 院高层 20 MA1 19 MA2 18 MA3 17 MA4 16 院 级 院副 职 院助 理 MA6 14 MA7 12 11 10 9 中层 副职 中层 助理 基层管 理人员 MB7 MC1 其他 岗位 系数 对应 岗位 MB1 MB2 MA8 MA9 MB3 中 层 MB4 MB5 MB6 8 MC2 7 MC3 6 5 行政后 勤人员 MA5 15 13 中层 正职 MC4 基 层 MC5 4 MC6 3 MC7 2 MD1 1 MD2 第*页 西南市政院管理、行政辅助职类与岗位 职类 总院岗位 院正职 院长 院正职 书记 院副职 副院长、副书记 院助理 院长助理 职能部门岗位 设计所、部岗位 分院岗位 下属公司岗位 中层正职 部长 所长 分院院长 经理 中层副职 副部长 副所长 分院副院长 副经理 中层助理 部长助理 所长助理 分院院长助理 经理助理 一般管理人 员 部门职员 行政后勤人 员 事务员 部门职员 行政秘书、事务 员 行政秘书、事务 员 行政秘书、事务 员 第*页 西南市政院技术职系职等系统 等级 17 类别 资深级 职等 TA2 ：二级资深工程 师 15 TA3 ：一级资深工程 师 高级 TB1 ：四级高级工程 师 13 TB2 ：三级高级工程 师 12 TB3 ：二级高级工程 师 11 TB4 ：一级高级工程 师 10 中级 TC1 ：四级工程师 9 TC2 ：三级工程师 8 TC3 ：二级工程师 7 TC4 ：一级工程师 6 5 助理级 对应岗位 TA1 ：三级资深工程 师 16 14 岗位系数 TD1 ：四级助理工程 师 TD2 ：三级助理工程 第*页 西南市政院项目管理职系职等系统 等级 17 类别 资深级 职等 PMA2 ：二级资深项目管理人 员 15 PMA3 ：一级资深项目管理人 员 高级 PMB1 ：四级高级项目管理人 员 13 PMB2 ：三级高级项目管理人 员 12 PMB3 ：二级高级项目管理人 员 11 PMB4 ：一级高级项目管理人 员 10 中级 PMC1 ：四级项目管理人员 9 PMC2 ：三级项目管理人员 8 PMC3 ：二级项目管理人员 7 PMC4 ：一级项目管理人员 6 助理级 对应岗位 PMA1 ：三级资深项目管理人 员 16 14 岗位系数 PMD1 ：四级助理项目管理人 员 第*页 针对不同职系员工，应用不同的薪酬体系 院长 院长 院高层：实行岗位绩 效工资体系 副院长 副院长 副院长 副院长 副院长 副院长 副院长 副院长 职能部门 职能部门 经营部 经营部 事业部 事业部 分院 分院 项目负责人 项目负责人 项目负责人 项目负责人 专业负责人 专业负责人 专业负责人 专业负责人 设计人 设计人 设计人 设计人 岗位绩效工资体系： 岗位工资：管理及行政职系 绩效工资：分具业绩合同人员、不 具备业绩合同人员 所 / 分院： 经营层—按岗位绩效工资体系 技术人员—按技能绩效工资体系 职能人员—按岗位绩效工资体系 技能绩效工资体系： 技能工资：项目管理职系和技术职系 绩效工资：项目考核为主，其它工作（如参与报 价项目、施工服务、审核等）也按项目考核 第*页 不同岗位有相关技术职等资格条件的限制 职类 资深级 高级 中级 院总工 √ √ 院副总工 √ √ 所总工 √ √ √ 所副总工 √ √ √ 助理级 技术员 / 辅助 级 √ √ √ √ 技术岗位 √ 设计人 项目岗位 项目负责 人 √ √ √ 专业负责 人 √ √ √ 设计人 √ “√” 表示不同岗位需要对应的职类 第*页 确定各职等薪酬水平 在工作分析与岗位评估的基础上，以评估的结果作为确定 岗薪等级的依据，采取岗位分类、岗内分级、一岗多薪的 方式确定各员工的岗薪等级，测评出各岗位系数； 根据近三年的经营业绩、实际发放的工资总额和人员变动 情况测算出薪酬总额； 结合预算薪酬总额、岗位系数、各岗位人数，测算出各岗 位基薪； 岗位基薪作为各薪酬元素的基本组成单位； 薪酬元素是构成薪酬结构的基本组成单位。 第*页 薪酬元素 岗位工资：从岗位价值和员工的经验积累方面体现了员工 的贡献。员工的岗薪主要取决于当前的岗位性质和工作内 容。 技能工资：是依据学历、职称和工作经验等确定的工资单 元。 绩效工资：是依据西南院整体绩效和员工通过努力而取得 的工作业绩确定的工资单元，主要包括：月度绩效工资、 季度绩效工资或年度绩效工资。 奖金：视西南院的总体经营业绩，年终核定发给全体员工 或部分员工的超值奖励单元，主要包括：年终奖、其它特 殊奖金。 福利：是西南院员工所能享受到一种福利待遇，包括国家 强制性保险、补充保险和西南院为员工提供的出差、住房、 交通、通讯等方面的补助。 第*页 各职等薪酬构成 薪酬中各组成部分比例： I. 岗位工资和技能工资为固定薪酬，绩效工资为可变薪酬 II. 不同职等中薪酬构成有很大不同，职等越高，可变薪酬所占比例 越大 III.经营人员的浮动比例将高于职能人员 各组成部分的浮动范围 I. 基本工资（岗位工资或技能工资）：各职等均设定基本工资基数 占总薪酬的百分比，并据此计算出的标准基本工资，定出该职等 基本工资上下限 II. 绩效工资：各职等均设定绩效工资基数占总薪酬的百分比，并根 据此计算出的绩效工资基数，设定该职等个人绩效工资的上限， 下限为零（不在项目上） 第*页 西南院员工个人薪酬总额构成 绩效工资 = 岗位系数 × 绩效工资基数 × 考核系数 绩效工资基数由员工的薪酬总额测算得出，一般在一个考核年度不变，员工所得绩效工资取 决于西南院、其所在团队和其个人业绩完成情况 员工所得绩效工资总额同考核结果的关系如下图 要点 以 职 等 X 为 例 与项 目挂 钩的 奖金 3/2 1 与业 绩挂 钩的 绩效 工资 1/2 工资 固定 工资 所有员工 目前薪酬体系 1 1 1 固定 工资 最差业绩者 平均业绩者 最佳业绩者 • 最差业绩者薪 酬尚不如以前 • 平均业绩者薪 酬基本总额基 本持平 • 最佳业绩者薪 酬总额将有提 高 • 增加主要来自 可变部分 新的薪酬体系 第*页 典型薪酬结构 要点 职 系 职等越高，变动薪酬部分越大 职等相同或相近，营销、技术、项 目管理人员的变动薪酬部分会更大 些 管 理 职 系 薪酬总额主要由固定薪酬、变动薪 酬和年终奖金组成 固定薪酬 = 岗薪基数 × 岗位系数 月度变动＝（月绩效工资基数 × 岗 技 术 职 系 位系数） × 部门考核系数 × 个人季 度考核系数 年终奖金：根据经营业绩由西南院 发给员工的超值奖励单元 项 目 管 理 职 系 建议（统一） 职等 固定 浮动 MA1-MA9 20% 80% MB1-MB7 40% 60% MC1-MC7 70% 30% MD1-MD2 80% 20% 营销人员 25% 75% TA1-TA3 25% 75% TB1-TB4 30% 70% TC1-TC4 40% 60% TD1-TD4 50% 50% TE1-TE2 60% 40% PMA1-PMA3 25% 75% PMB1-PMB4 30% 70% PMC1-PMC4 40% 60% PMD1-PMD4 50% 50% PME1-PME2 60% 40% 第*页 岗位绩效工资制 适用范围 主要适用于西南院总院、各所、部、分院管理、行政辅助职系各岗位，其 中绩效工资部分的规定适用于技术职系非项目人员 工资构成 = 岗位工资 + 绩效工资 + 年终奖金 + 福利 工资结构 1. 岗位工资 = 月岗薪基数 × 岗位系数 2. 绩效工资： 3. 季度绩效工资 = 月绩效工资基数 × 岗位系数 ×70%× 员工个人季 度考核系数 ×3 年度绩效工资 = 月绩效工资基数 × 岗位系数 ×30%× 员工个人年 度考核系数 × 12 1. 年终奖金 = 个人绩效工资总额 × 年终奖金系数 其中：年终奖金系数 = 年终奖金总额 ÷ 绩效工资总额 年终奖金总额 = 薪酬总额 - 岗位工资总额 - 绩效 工资总额 第*页 技能绩效工资制 适用范围 主要适用于西南院项目管理职系和技术职系人员 工资构成 = 技能工资 + 绩效工资 + 年终奖金 + 福利 1. 技能工资 = 月技能工资基数 × 岗位系数 2. 绩效工资： 3. 项目阶段（季度）绩效工资 = 项目阶段（季度）绩效工资基数 ×T× 个人阶段（季 度）考核系数 其中：项目阶段（季度）基数 = 月绩效工资基数 × 岗位系数 × 项目系数 ×70% 1. 项目结束（年度）绩效工资 = 项目结束（年度）绩效工资基数 ×T× 个人项目（年 度）考核系数 工资结构 其中：项目结束（年度）绩效工资基数 = 月绩效工资基数 × 岗位系数 × 项目系数 ×30% 1. T 为项目阶段中核定的项目时间，各阶段工日总和一般等于项目预算的工日，单位 为天，多个项目累计计算 2. 年终奖金 = 个人绩效工资总额 × 年终奖金系数 其中：年终奖金系数 = 年终奖金总额 ÷ 绩效工资总额 年终奖金总额 = 薪酬总额 - 岗位工资总额 - 绩效工资总额 项目人员不在项目时绩效奖金的确定：无 第*页 协议工资制 主要适用于西南院临时聘用或有长期合约的高级技术人才 适用范围 和高级管理人才。协议工资的适用需经人力资源部提出，并经 薪酬委员会批准。 协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定，每月固定 发放，实行协议工制的员工与西南院之间签订书面协议，明确 工资结构 规定薪酬总额、发放方式、工作内容和考核方法。实行协议工 资制薪酬的员工若不能达到协议要求，其薪酬将按照西南院相 应薪酬制度执行 第*页 工资结构总结 岗位绩效工资制 职系 类别 技能绩效工资制 技能工资 项目绩效 工资 项目管理职系 项目人员 管理、 行政辅 助职系 技术职 系 岗位工资 绩效工资 高层管理人员 中层管理人员 一般管理人员 行政、辅助人 员 非项目人员 其他人员 协议工资制 第*页 目录 现状描述 方案设计 新方案的特点分析 实施计划 第*页 西南院薪酬结构设计的特点分析 特点 以岗定薪，薪随岗变，实现 改变了事业单位体制 存在的不足 员工薪酬中很 薪酬与岗位价值挂钩 下的薪酬结构，赋予 大一部分将严 以岗位价值为主、技能因素 其实在的意义 格与绩效考核 为辅，岗位与技能相结合 解决的问题 以绩效工资体现员工的工作 工的业绩，解决了奖 业绩 金与工资“倒挂”问 题 奖金作为超值奖励单元，让 员工关注总体利益 挂钩，在实施 设立绩效工资体现员 绩效工资严格与考核 初期将增加工 作量、增大管 理成本 对执行考核制 度的要求高 挂钩，体现激励价值 第*页 新工资体系将建立薪酬总额与院业绩挂钩机制（工 效挂钩） 总收入 财务收入 主营业务利润 固定资产保值增值率 质量指标 安全指标 。。。 岗位工资？ 绩效工资？ 年终奖金？ 在岗人员？ 待岗人员？ 离退人员？ 。。。。。。 第*页 个人业绩将影响本人的固定工资 未来个人固定工资的上调将来自于同一档次内的工资上升或由晋 升所带来的档次上的变化 每年末按该年度员 工的工作表现，提 高下一年度该员工 的职务工资水平 随着人员级别上的 晋升，职务工资将 进入上一薪级，其 工资水平将得到更 大的上升空间 第*页 业绩将决定各业务单元（事业部（所）、分院、子公 司）薪酬发放总额 示例 140 ％ 实际发放薪酬总额 与预算薪酬总额的 百分比 在实际完成预算利润的 0 ％－ 90 ％时，薪酬总 额为预算的 80 ％；完成 预算利润 100 ％时，发 100 ％ 放预算薪酬总额的 100 80 ％ ％；当完成预算利润 200 ％时，发放预算薪 酬总额的 140 ％；以此 90 100 200 业务单位实际完成 预算利润的百分比 封顶 第*页 业绩决定绩效工资（个人） 示例 根据员工业绩表现排序确定个人应得绩效工资数额 与标准绩效工 资的比例 ％ 150 对员工的业绩强行排序， 将全体参与排序的员工分 125 为业绩表现最佳到最差的 标准 绩效 100 工资 共四组，业绩最佳的 10 ％ 得到 1.5 倍绩效工资，业 50 绩最差的 10 ％得到 0.5 倍 0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 业绩 最差 平均 业绩 的绩效工资 业绩 最佳 第*页 业绩决定年终奖 根据各业务单元总体业绩确定薪酬总额 薪酬总额扣除固定工资和绩效工资总额后，剩余部分将作 为年终奖金发放 年终奖金的发放规则类似于绩效工资的发放规则，但考核 结果综合全年的绩效考核结果 第*页 目录 现状描述 方案设计 新方案的特点分析 实施计划 第*页 实施新体系的原则 原则 尽可能减少新体系的震 动和冲击 尽快过渡到变体系 今后加薪、招聘及晋升 将严格执行新体系 • 所有员工的基本工资均 不会减少 • 200 ？年？月开始实施新 体系，半年后新体系完 全到位 • 在新体系下，基本工资 加薪、招聘以及晋升将 仅注重业绩和能力 第*页 新旧体系衔接 现有员工基本工资调整 （ 1 ）凡低于新职等下限的，上调至该下限； （ 2 ）凡高于现有职等上限的，保留，原则上今后短期内不加 薪； （ 3 ）处于现有职等上下限之间的，不调整； （ 4 ）一年后根据业绩评估，员工的基本工资将进行调整以反 映其业绩表现：业绩出色者加薪幅度大，业绩不佳者不加薪。 招聘与晋升时的基本工资 （ 1 ）各职等新聘人员的基本工资起薪原则上为该职等的下限， 能力突出者的基本工资起薪可根据市场行情高于该职等的下 限； （ 2 ）晋升职等时，如目前基本工资低于新职等下限者，调整 到该下限；如目前基本工资处于新职能上下限范围内的不加 薪 由于新工资体系体现的是岗位的价值，因此建议待岗、提前 退休、离退休人员维持原工资标准不变 第*页
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广西运德薪酬体系设计方案final
内部资料 严禁外传 广西运德汽车运输集团 提升综合竞争力咨询 - 基于岗位价值与绩效的 – 薪酬体系方案 广西 南宁 广西运德薪酬体系方案 目录 • 薪酬管理体系设计背景回顾 • 薪酬管理体系设计思路 • 薪酬策略 • 总额管理 • 薪酬结构 • 薪酬标准 • 薪酬管理 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 运德集团总部薪酬问题回顾 总 部 薪 酬 体 系 问 题 分 析 2004 年 5 月 与同行业相比薪酬水平低 薪酬结构陈旧 •70% 的被调查者认为与其他 同行业企业相比报酬较低或 很低 •中层工资水平较低，比超大 约低 1000 元左右 •集团总部仍然沿用陈旧的薪 酬结构，没有建立激励性与 归属感相结合的薪酬结构 不利于充分调动 薪酬差距不合理 •高层领导工资差距没拉开， 没有充分体现贡献大小 •各部门正职的工资差别不大， 没有反映不同部门的贡献大 小，也没有反映个人的贡献 大小 薪酬与绩效相关度低 员工积极性 •“大锅饭”的收入分配机制， 挫伤了骨干员工的积极性 •薪酬仅仅与行政级别挂钩， 没有建立专业人员的薪酬提 升机制 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 解决这些问题要体现以下指导原则 以公司战略为导向，强调薪酬的竞争性 一个前提： 满足公司财务支付能力的要求 两个公平： 内部公平与外部公平 三项匹配： 个人基准薪酬与岗位相对价值相匹配 个人薪酬与绩效相匹配 奖金总额与公司效益相匹配 奖励先进、鞭策后进，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用 人机制 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 目录 • 薪酬管理体系设计背景回顾 • 薪酬管理体系设计思路 • 薪酬策略 • 总额管理 • 薪酬结构 • 薪酬标准 • 薪酬管理 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 运德薪酬体系设计要达成的目标 使每一员工都关注 薪酬 体系 使每一员工都看到 • 公司的战略变化和发展前景 • 公司的整体业绩 • 团队的整体业绩 • 员工的个人业绩 • 基本生活的保障 • 努力工作的回馈 • 长期贡献的鼓励 具有外部的竞争性和内部的公平性 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 科学的薪酬体系应充分体现企业经营绩效、职位价值、员 工的能力与贡献，能够系统解决工资总额确定、员工收入 标准、薪酬核算发放及如何管理新酬体系等方面的问题 薪酬策略 薪酬体系设计的指导原则 总额管理 薪酬标准 薪酬结构 薪酬管理 企业准备支付多 少？ 如何确定员工收 入水平？ • 关注职位价值 和 员工收入标准的 关系 • 是薪酬体系设计 的核心部分 如何核算和发放 薪酬？ • 关注不同的性质、 层级的员工的薪 酬结构和核算方 式差异 • 是薪酬与绩效管 理的接口 如何管理薪酬体 系？ • 关注于薪酬体系 的切换、过渡与 管理 • 是薪酬体系顺利 运行的保障 • 关注企业经营绩 效和支付能力的 关系 • 以及薪酬总额在 企业各部分公平、 有效的分配 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 总体解决方案 总体方案 1. Performance ( 工作业绩） Person ( 个人能力） 现代薪酬 3P 模型 建立现代薪酬 3P 模型，从结构 上实现公平和科学 Position ( 岗位价值） 1000000 2. 鼓励业绩导向，拉大差距，加大 示 例 750000 对企业业绩贡献大的岗位的激励 500000 力度 250000 0 六等 3. 五等 四等 三等 二等 一等 建立透明、动态、基于个人能力 等职 级位 与业绩的的薪酬调整机制，提高 职位变动 员工积极性 能力和业绩提升 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 目录 • 薪酬管理体系设计背景回顾 • 薪酬管理体系设计思路 • 薪酬策略 • 总额管理 • 薪酬结构 • 薪酬标准 • 薪酬管理 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 员工薪酬水平的确定要考虑所处行业生命周期、竞争范围、 竞争策略、工作可替代性等因素 薪酬 水平策略 影响因素 竞争战略 企业生命周期 工作可替代性 管理层级 竞争性策略 成本领先 初创期 高，如低层 工作人员 高层 追踪性策略 人才领先 成长期 低，如管理/ 技术人员 中层 滞后性策略 成熟期 基层 衰退期 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 方案中采取的薪酬策略 中长期策略 高层 中层 基层 ( 中长期 ) 近期策略 周边省份及行业上等水平 周边省份及行业中等水平 激励性薪酬结构 保障 + 激励 长期激励为主 中、短期为主 适度领先：周边省份及同行业上等水 平、地区最优 周边省份及行业中等水平 保障 + 激励 保障为主，核心部门加大激励 长、中、短期相结合 中、短期为主 周边省份及同行业中上 激励 + 保障 骨干专业人员 2004 年 5 月 成本控制： 本地区及同行 业中等水平 成本控制：本地区中等水 平 保障 + 激励 保障 + 激励 一般专业人员 保密文件 版权所有 工勤人员 * 广西运德薪酬体系方案 目录 • 薪酬管理体系设计背景回顾 • 薪酬管理体系设计思路 • 薪酬策略 • 总额管理 • 薪酬结构 • 薪酬标准 • 薪酬管理 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 薪酬总额确定方法 方案首年的总额根据集团薪酬 策略并参照劳动力市场薪酬水 平确定 薪酬总额 ＝ 职工人数 × 前一年人均收入 经营 业绩 经营计划 经营业绩 市场薪酬增 长水平 薪酬增量 超额完成目标 适当领先于当地劳动力市场薪酬增长水平 达到目标 跟随当地劳动力市场薪酬增长水平 未达成目标 无薪酬水平增长 2004 年 5 月 1 ＋薪酬增量 × 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 运德集团薪酬总额包括工资性收入、福利、总经理基 金、预留薪酬 运 德 集 团 薪 酬 总 额 1. 工资性收入 • 指运德集团总部所有员工的工资性收入，包括： 基本工资、绩效工资、资历工资、超额奖金 • 福利：包括法定福利、企业福利 2. 福利 3. 总经理基金 4. 预留薪酬 2004 年 5 月 • 按一定比例从工资总额中提取，用于： 1 ）特殊职位薪酬的必要调整 2 ）对特殊贡献员工的特殊奖励 • 依据公司年度人力资源计划，对计划招募员工预留的工资和 福利额 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 薪酬总额测算（总部） 4000000 3053132 3000000 2591864 2000000 1000000 0 现工资总额 工资总额 2004 年 5 月 方案工资总额 2003 年 方案设计 增幅 2591864 3053132 17.8 ％ 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 目录 • 薪酬管理体系设计背景回顾 • 薪酬管理体系设计思路 • 薪酬策略 • 总额管理 • 薪酬结构 • 薪酬标准 • 薪酬管理 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 薪酬结构——员工收入构成 员工收入＝基准工资＋资历工资＋超额奖 ＋福利 福利 超额奖 资历工资 根据公司规定及相关社保证策得出 根据公司年底效益制定 根据进入公司年限、学历、职称得出 绩效工资 基准绩效工资 × 绩效系数 基本工资 基准工资中的固定部分 基准工资 基本工资：绩效工资—— 4 ： 6 （高层） 5 ： 5 （中层） 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 7 ： 3 （专业与工勤） * 广西运德薪酬体系方案 资历工资——司龄工资 运德集团司龄工资发放标准表 在本公司的工作时间 司龄工资标准 （每增加 1 年，每月工资增加的数额） 5 年（含）以下 6元 5 ～ 15 年（含） 4元 15 ～ 30 年（含） 2元 30 年以上 1元 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 资历工资——学历工资 运德集团员工学历工资发放标准表 学历 学历工资标准（每月） 博士 200 元 硕士 150 元 本科 80 元 专科 50 元 中专 / 技校 20 元 非国民正规学历（业余学校、函授学校、党校等）比国民正规学历低一级处理 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 资历工资——职称工资 运德集团员工职称工资发放标准表 职称等级 职称工资标准 （每月） 高高级职称 100 元 相应的职称或执业资格 教授级高工、研究员级高工 高级工程师、高级经济师、高级会计师、高级政工师、高级会 高级职称 50 元 计师、主任（医、护）师、副主任（医、护）师、高级讲师、 中学高级教师等 工程师（技师）、经济师、会计师、政工师、统计师、主治（ 中级职称 30 元 主管）医（医、护）师、讲师、中学一级教师、小学高级教师 、幼儿园高级教师等 助理工程师、助理经济师、助理会计师、助理政工师、助理统 初级职称 15 元 计师、医（医、护）师、助理讲师、中学二级教师、小学一级 教师、幼儿园一级教师等 职称以公司正式聘任为准 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 超额奖金 超额奖的发放与考核结果及基准绩效工资系数挂钩 个人超额奖 = 公司超额奖总额 × （个人考核最终得分 × 个人绩效工资系数） ∑（总部范围内个人考核的最终得分 × 个人绩效工资系数） 超额奖金分为季度超额奖和年终超额奖：季度超额奖按超额部分的 10% 计提，分摊到下季度每月发放；年度超额奖按超额部分的 13% 计提，在每个考核年度绩效考核结束后一个月内结算并一次性发放 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 目录 • 薪酬管理体系设计背景回顾 • 薪酬管理体系设计思路 • 薪酬策略 • 总额管理 • 薪酬结构 • 薪酬标准 • 薪酬管理 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 作为确定薪酬标准的基础，先对岗位价值进行评估 国际通行的岗位 价值测评法 岗位价值 知识技能因素 (A) 管理技巧 专业知识 解决问题能力 (B) 努力程度 工作环境 沟通交往能力 责任因素 (C) 职务责任 行动的自主程度 职务对结果的作用 工作压力等 职业病、危险性、工作时间特征 岗位价值 =A+B+C 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 然后按照岗位性质对岗位进行序列分类，并对各序列划分 工资等级 基 准 工 资 高层 管理 序列 中层 管理 序列 专业 序列 工勤 序列 序列 岗位共分四个序列：高层序列分 A 、 B 两层，共 12 级；中层序列分 A 、 B 两层， 共 12 级；专业序列分 A 、 B 、 C 、 D 四层，共 32 级；工勤序列参照专业序列 A1 至 B2 级共分 12 级；工资等级总共划分 38 个级别 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 再根据岗位评估结果分析结果确定各岗位工资等级 以中层管理序列为例 级 别 岗位 中层序列 MB 6 MB 5 MB 4 MB 3 MB 2 MB 1 MA 6 MA5 MA4 MA3 MA2 MA 1 经营管理部经理 财务管理部经理 安全管理部经理 投资发展部经理 人力资源部经理 经营管理部副经理 审计稽查部经理 集团办公室主任 财务管理部副经理 法律顾问室主任 工程管理部经理 党群办公室主任 董事会秘书 集团办公室副主任 党群办公室副主任 为该岗位薪酬调整范围 注： 为推荐工资级别 根据劳动力市场薪酬水平、公司的薪酬策略及目前工资支付能力，中层薪酬水平处在中层序列的 A1-A6 级对应水平范围 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 最后参照外部薪酬数据，确定各等级的工资标准 外部数据以南宁市部分 岗位工资水平为例 薪酬级别和标准 方案中薪酬水平（以中层序列为例） 南宁市劳动力市场管理类职业工资指导价（ 2003 ） 工 序 号 职业代码 指 导 价 位 职业 （工种） 高位数 资 年薪 月薪 中位数 年薪 低位数 月薪 年薪 月薪 1050105 财务 经理 1050106 行政 经理 47040 3920 14640 1220 5880 490 1050107 人事 经理 49920 4160 15600 1300 6240 520 7 1050108 销售营 销经理 52200 4350 16560 1380 5880 490 8 1050110 采购 经理 50400 4200 15840 1320 6120 510 1050112 研究和 开发经 理 4 5 6 9 47280 3940 15840 1320 6480 540 工资级别 MB6 级 32 5.00 10000 5000 5000 MB5 级 31 4.56 9116 4558 4558 MB4 级 30 4.12 8232 4116 4116 MB3 级 29 3.67 7347 3674 3674 MB2 级 28 3.23 6463 3232 3232 MB1 级 27 2.79 5579 2790 2790 MA6 级 26 2.50 5000 2500 2500 MA5 级 25 2.21 4421 2210 2210 MA4 级 24 1.92 3842 1921 1921 例：方案中财务 23 1.63 经理工资水平 3262 1631 1631 MA3 级 MA2 级 39600 2004 年 5 月 3300 16200 1350 6000 500 MA1 级 保密文件 版权所有 绩效工 资系数 基准工 资标准 其中 中层序 列级别 基本 工资 基准绩 效工资 22 1.34 2683 1342 1342 21 1.05 2104 1052 1052 * 广西运德薪酬体系方案 各序列全部岗位的工资等级和工资标准 附表三 各岗位基准工资明细表 高层序 列级别 中层序 列级别 专业序 列级别 工勤序 列级别 基准工 资标准 38 HB6 30000 37 HB5 26177 36 HB4 22354 35 HB3 18531 34 HB2 14707 33 HB1 10884 32 HA6 MB6 TD6 10000 31 HA5 MB5 TD5 9116 30 HA4 MB4 TD4 8232 29 HA3 MB3 TD3 7347 28 HA2 MB2 TD2 6463 27 HA1 MB1 TD1 5579 26 MA6 TC6 5000 25 MA5 TC5 4421 24 MA4 TC4 3842 23 MA3 TC3 3262 22 MA2 TC2 2683 21 MA1 TC1 2104 工资级别 2004 年 5 月 20 TB10 2000 19 TB9 1896 18 TB8 1793 17 TB7 1689 16 TB6 1585 15 TB5 1481 14 TB4 1378 13 TB3 1274 12 TB2 W12 1170 11 TB1 W11 1067 10 TA10 W10 1000 9 TA9 W9 933 8 TA8 W8 867 7 TA7 W7 800 6 TA6 W6 733 5 TA5 W5 667 4 TA4 W4 600 3 TA3 W3 533 2 TA2 W2 467 1 TA1 W1 400 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 薪酬管理 __ 薪酬个人调整充分体现业绩与贡献 月绩效工资标准调整： 考核系数 × 基准绩效工资 示 例 绩效工资调整 年份 月份 基准 绩效工资 岗位工资调整 1 月 2004年 2005年 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 1 月 2 月 3 月 2500 2500 2500 绩效 考核系数 0.7 0.7 0.7 1.2 1.2 1.2 0.9 0.9 0.9 1 1 1 0.8 0.8 0.8 实际 绩效工资 2000 2000 2000 1400 1400 1400 2400 2400 2400 1800 1800 1800 2500 2500 2500 工资级别每年定期调整进行一次，公司在年底根据年度绩效考核结果对员工工资级别进行调整，具体办法： 岗位工资升级 位于员工年终考核排名前 30% 的有升级机会——前 10% 的员工进入晋升 2 级候选名单， 20% 的进入晋升 1 级候选名单 岗位工资降级 排名后 10% 的员工进入降 1 级的候选人名单 总经理办公会根据候选人的平时表现做出晋级或降级决定 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 薪酬管理 __ 薪酬整体调整充分体现公司战略和效益 当达到公司发展战略的三年效益目标时，各岗位序列基准工资 标准可实施方案二，各岗位工资标准为现工资标准的 1.3 倍， 详见附表四；当达到公司发展战略的五年效益目标时，各岗位 序列基准工资标准可实施方案三，为现标准的 1.6 倍，详见附 表五 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 当达到公司发展战略的三年效益目标时，各岗位序列基 准工资标准可实施方案二，为方案一的 1.3 倍 附表四 各岗位基准工资明细表 高层序列级 别 中层序列级 别 专业序列级 别 工勤序列级 别 基准工资标 准 38 HB6 40000 37 HB5 34902 36 HB4 29805 35 HB3 24707 34 HB2 19610 33 HB1 14512 32 HA6 MB6 TD6 13333 31 HA5 MB5 TD5 12154 30 HA4 MB4 TD4 10975 29 HA3 MB3 TD3 9797 28 HA2 MB2 TD2 8618 27 HA1 MB1 TD1 7439 26 MA6 TC6 6667 25 MA5 TC5 5894 24 MA4 TC4 5122 23 MA3 TC3 4350 22 MA2 TC2 3578 21 MA1 TC1 2805 工资级别 2004 年 5 月 20 TB10 2667 19 TB9 2528 18 TB8 2390 17 TB7 2252 16 TB6 2114 15 TB5 1975 14 TB4 1837 13 TB3 1699 12 TB2 W12 1560 11 TB1 W11 1422 10 TA10 W10 1333 9 TA9 W9 1244 8 TA8 W8 1156 7 TA7 W7 1067 6 TA6 W6 978 5 TA5 W5 889 4 TA4 W4 800 3 TA3 W3 711 2 TA2 W2 622 1 TA1 W1 533 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 当达到公司发展战略的五年效益目标时，各岗位序列基 准工资标准可实施方案三，为方案一的 1.6 倍 附表五 各岗位基准工资明细表 20 TB10 3333 19 TB9 3160 50000 18 TB8 2988 43628 17 TB7 2815 37256 16 TB6 2642 30884 15 TB5 2469 HB2 24512 14 TB4 2296 33 HB1 18140 13 TB3 2123 32 HA6 MB6 TD6 16667 12 TB2 W12 1951 31 HA5 MB5 TD5 15193 11 TB1 W11 1778 30 HA4 MB4 TD4 13719 10 TA10 W10 1667 29 HA3 MB3 TD3 12246 9 TA9 W9 1556 28 HA2 MB2 TD2 10772 8 TA8 W8 1444 27 HA1 MB1 TD1 9298 7 TA7 W7 1333 26 MA6 TC6 8333 6 TA6 W6 1222 25 MA5 TC5 7368 5 TA5 W5 1111 24 MA4 TC4 6403 4 TA4 W4 1000 23 MA3 TC3 5437 3 TA3 W3 889 22 MA2 TC2 4472 2 TA2 W2 778 21 MA1 TC1 3507 1 TA1 W1 667 高层序列级 别 中层序列级 别 专业序列级 别 工勤序列级 别 基准工资标 准 38 HB6 37 HB5 36 HB4 35 HB3 34 工资级别 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 薪酬管理 __ 薪酬管理权限 管理薪酬总额 人力资源部负责测算 总经理审批 董事会批准 确定薪酬管理规范 人力资源部拟定薪酬管理原则和框架 集团领导班子确认 决定高层薪酬 集团高层薪酬由集团董事会决定 逐级申报、由集团高层最终确定 决定员工薪酬 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * == 谢谢！ ==
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某公司员工离职管理制度范本
员工离职管理制度范本 （最新版） 第一条 离职方式： (一)辞职： 1.辞职申请方式：员工提出辞职需以书面形式提出申请。 申请内容包括辞职原因和预期办理辞职日期，经批准后方 可正式办理离职手续; 2.辞职申请时间： (1)试用期两周内：当天提出申请，当天办理交接手续 即可离职; (2)试用期两周后：提前三天提出申请; (3)试用期结束后：普通员工提前两周申请，部门主管 级以上员工提前一个月申请。 3.辞职程序： (1)普通员工离职，将书面辞职申请交部门经理; (2)部门经理批准后报公司核准后，即可办理离职手续; (3)部门主管以上级员工离职，将申请交销售部经理审 批后交公司核准。经主管副总或总经理批准后方可办理离 职手续。 (二)辞退： 1.员工辞退：员工工作质量 效果或工作状态不符合公 司要求标准，正式员工公司将提前两周提出终止;试用员工 为提前一天提出终止聘用; 2.员工在工作过程中，犯重大错误公司给予除名，公司 将在处理事情完毕后，终止合同; 3.辞退程序： 由销售部经理填写《员工劝退通知单》，写明辞退的 具体原因，交营销中心经理审核批准方可开始办理离职程 序; 主管以上级员工《劝退通知单》由主管副总经理审核 后，经总经理批准后方可开始办理离职程序; 4.离职员工必须遵守劳动合同及规定的保密义务; 5.未按正常手续办理离职手续，一切佣金不给予结算; 6.项目未完成，员工自行离职的，公司不给予发项目保 证金。 第二条 薪金结算： 1 离职员工的薪资或补偿金的支付时间，依据公司全体 员工的固定发薪时间; 2 员工被扣罚及应赔偿公司部分，在公司算清员工薪资 及其他收入时直接从中扣除; 第三条 注意事项： 1 部门经理及负责接收工作的员工在交接工作中，必须 认真负责，考虑周到，避免交接遗漏。确认无误后，方可 签字。如因工作疏忽，造成交接中的遗漏而引起公司损失， 将追究签字人责任; 2 若现场员工因特殊情况未办理离职手续即离开公司， 现场主管应告确知该员工离职当日内通知公司相关部门知 晓，并在两日内补填《离职确认单》交销售部报公司; 3 被解聘的员工如在交接工作期间故意违反公司的规章 制度 扰乱公司正常办公秩序，使公司蒙受一定的经济或声 誉损失的，公司有权追究其民事 刑事责任并予以立即开除 的处分，同时停止发放任何经济补偿; 4 离职员工必须遵守劳动合同及规定的保密义务; 5 未按正常手续办理离职手续，一切佣金不给予结算; 6 项目未完成，员工自行离职的，公司不给予发项目保 证金。 编 制审 核批 准 日 期日 期日 期 《离职员工确认单》 姓 名 部 门 职 位 手 机 入职日期 部门 财务部 离职日期 明细 核对 待报销款项 待付款账项 其他 签字 人事部 办公用品 门禁卡归还 指纹消除 邮箱撤销 社保公积金减员 信息技术部 开机用户名、密码 电脑耗材 上级签字： 总裁签字： 离职员工签字： 备注： 精心搜集整理，只为你的需要
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高校人事处长述职报告
高校人事处长述职报告 述职报告是指各级各类机关工作人员，一般为业务部门 陈述以 主要业绩业务为主，少有职能和管理部门陈述。为你 整理了高校人 事处长述职报告，希望对你有所参考帮助。 一年来，在学院党政的正确领导下，在全体同事的共同 支持下， 本人围绕学院迎评中心工作，认真履行岗位职责， 较顺利地完成了 上级主管部门和院领导布置的各项工作。现 述职如下： 一、 加强理论学习，自觉践行“两学一做” 一年来，我认真学习邓小平理论、“三个代表”重要思 想、科 学发展观和党的十八大、十八届三中、四中、五中全 会以及习书记 系列重要讲话精神，认真贯彻执行党的路线、 方针、政策，在思想 上、行动上自觉同党中央保持一致；积 极参加学院党委组织的 “两 学一做”专题教育活动，不断加 强自身党性修养，坚定理想信念； 平时，加强自身业务学习， 认真学习领会上级和学院有关政策、法 规及文件精神，不断 提升自己的业务素质和工作能力。 二、 加强师资队伍建设 1、认真做好推荐青年骨干教师参加校外进修、培训工 作。根 据《福州英华职业学院教师进修培训管理办法》文件 精神，通过各 部门、各系（部）遴选推荐，人事处审核，院 务会审批，今年学院 共选派 9 名骨干教师和管理干部参加了 教育厅组织的师资闽台联合 培训。 2、认真做好高校教师资格认定工作。按照省教育厅要 求和教 师资格认定条件，人事处组织我院符合条件的教师进 行了教师资格 的申报，并按文件要求审核、汇总、整理申报 教师资格人员的材料 为符合条件的教师办理了高校教师资 格认定手续。一年来，共有 6 位老师取得了教师资格证。 3、积极开展职称评聘工作。一年来通过组织申报、评 审，共确认初级职称教师 10 名，中级职称教师 4 名，从一 定程度 上优化了我院教师队伍的职称结构。 4、根据福建省教育厅下发的《关于下发福建省高等院 校教师 高级专业技术职务评审联盟倡议书的通知》精神，学 院申请加入了 “福建省高等院校教师高级专业技术职务评审 联盟”，使我院高级 职称评审工作更加规范、合理、有序。 5、进一步落实“双师素质”和“双师型”教师的认定 工作。 通过修订《教师下企业实践锻炼管理办法》，把教师 下企业纳入职 称评审、绩效考核和“双师”认定的条件，并 规定可按下企业天数 折合成教师继续教育的学时数，从而鼓 励教师下企业顶岗实践的积 极性。同时，学院鼓励教师考取 与专业相关的职业资格证，鼓励教 师积极参与学生职业技能 竞赛的指导工作，努力构建学院的 “双 师”教学队伍。目前, 在学院专任教师中，“双师”教师共 48 人， 占学院专任教师 数的 78、69%o 三、进一步加强制度建设 1、为进一步规范学院的加、值班管理，人事处制订了 《福州 英华职业学院值班、加班管理规定》，规定对于本职 分内的工作，应在规定正常工作时间内完成，但由于各种原 因用非 正常工作时间完成等情况不认定为加班，并严格实行 “加班前申请， 加班后认定”，严格规范了值班、加班的申 请、认定、审批程序。 2、为在教职工中形成“和谐、遵纪、勤勉、自觉”的 良好工 作氛围，人事处制定了《福州英华职业学院考勤管理 办法（试 行）》，用人脸识别考勤机来代替以往的纸质签到， 使考勤制度得 以进一步规范。该项制度从执行以来，人事处 多次广泛征集全体教 职工的意见、建议，对该项制度进行了 多次修订，经院务会研究决 定，经修订后的考勤制度于 2016 年 9 月 9 日正式发文实施。 3、为规范外聘教师的管理工作，人事处制定了《福州 英华职 业学院外聘教师管理办法（试行）》，对外聘教师的聘 任条件、聘 用程序、管理模式等做出相应的要求和规定，使 学院对外聘教师的 管理更加规范。 4、根据学院各专业培养方案的调整，人事处协同教务 处修订 《教师工作量方法细则》，将对教师工作量的核算及 超工作量补贴 发放方式等，做出更加合理的修订。 5、 为了进一步理顺、明晰各部门的职能，提高各部门 的工 作效率，杜绝推卸扯皮现象的的发生，人事处对各部门 的工作职责 进行了重新修订和进一步完善。 6、根据学院部署，做好人事管理制度修订、汇编工作, 将二十 余份人事管理制度文件汇编成册。 四、 围绕评估中心工作，做好数据平台有关数据的填报、 审 核等工作 1、 认真审核各部门在数据平台中填报的教职工信息， 对未达 标的数据进行认真分析，并积极协同有关部门人员协 商解决办法。 认真按照学院第二轮评估指标体系的任务分解 表，及时、高效地完 成人事处负责的各项工作任务。 2、 做好教师满意度问卷调查工作。为进一步了解广大 教师对 学院人事管理、教学管理、专业建设、课程设置等方 面的意见和建 议，以便于学院在评估前对相关工作"对症下 药”，进行有力的整 改，人事处设计了 “教师满意度问卷调 查表”，下发到各个教学 单位让教师填写后，进汇总、整理。 五、 做好干部职数配置规划和青年干部的提任工作 为推进学院各项工作的开展，努力建设一支结构合理、 充满活 力、高效精干的管理队伍，人事处制订了《关于副科 级干部职数配 置的规划》，对相关部门进行副科级干部职数 的配置。经各部门、 单位，各系部推荐、人事处牵头组织考 核，共提任副科级干部 7 人。 六、 做好机构设置调整工作 根据学院教学工作需要，把原先合并至英语系的公共基 础部， 重新恢复独立设置，以加强公共基础部的学科管理。 七、 树典型，立标杆，做好评优评先工作 为弘扬英华“四爱精神”、落实董事会提出的“扬正气、 树新 风、严校纪、明奖惩”十二字方针，学院高度重视师德 建设，定期 在广大教职工中进行师德教育，并十分重视典型 的树立和榜样的示 范。在过去的一年里，共有 4 名教职工获 得了上级主管部门的表彰， 15 名教职工获得 共有 院级的表彰。 八、 做好人事档案管理工作 由于福建省人事代理机构的整合，我院教职工的人事档 案需从 福建省教育人才服务中心转至海峡人才市场。人事处 对全校教职工 入校以来的档案材料进行了重新整理、汇总， 对有些入校年限长， 档案不完整的教职工材料进行了 “补缺 补漏”，经福建省教育人 才服务中心进行审核后与海峡人才 市场进行全面对接。 九、 其他工作 1、 做好全院教职员工工资、补贴及福利的造表、审核 工作及 教师学年度教学工作量的汇总及超欠工作量课酬的 计算工作。 2、 做好新进员工合同签订、试用期考核，办理离职员 工离校 手续等工作。 3、 按国家和学院有关规定办理教职工的“五险一金” 手续。 4、 做好教职工聘任考核工作。 5、 为相关部门提供有关教职工的各类统计数据。 十、不断加强自身廉政建设 本人严以律己，廉洁自律，认真学习贯彻《中国共产党 廉洁自 律准则》和《中国共产党纪律处分条例》，工作中态 度端正，作风 扎实，严格按政策、按制度、按规定、按程序 办事，坚持按公开、 公平、公正的原则对待一切人和事，自 觉接受各方面监督，把廉政 建设变成自觉行动，贯穿于日常 工作始终。 回顾过去的一年，我较好地完成了各项工作，这些都与 领导的 关心、指导，以及各部门同事的支持是分不开的。当 然，我还存在 很多不足之处，主要表现在：工作思路不够开 阔，开展工作不够大 胆等，今后我一定要加强学习，努力提 高自身的综合素质，努力工 作，开拓进取，力争各项工作再 上新台阶。
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营销人员能力考核表上级同级评分表(年度)
营销人员能力考核表-上级/同级评分表(年度) 考核期间： 姓名 年 月至 年 部门 指标 月 岗位 要素 A B C D 建立关系 人际交往能力 团队合作 敏感性 影响力 说服力 影响能力 口头沟通 沟通能力 能力 倾听 能 书面沟通 力 创新能力 素 判断和决策能力 质 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力 效率 计划和组织 了解客户需求 客户服务能力 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 专业知识及技能 考核人 签字： 年 月 日
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【模板】人员招聘与选拔程序方案
某某公司 人员招聘与选拔程序 Inviting Application for a Job & Selection Procedure 前 言 本程序结合公司实际情况，根据GB/T 19001-2000、GB/T24001-2004标准，并参照国家 标GB/T15496-2003《企业标准化工作指南》编写。编写方法符合相应的法律、法规要求。 本程序通过公司网站 ‘制度发文’发布，网站上发布的版本为最新文本，是受控文件，应 下载、打印、复印的文件为非受控文件，仅供参考。 本程序生效之日起执行 修 订 修订记录 起草人 修改人 审批人 生效日期 情 况 准由江铃汽车零部件有限公司综合管理部提出，并归口。 本程序主要起草人： 本程序审核人： 本程序批准人： 人员招聘与选拔程序 1 范围 本程序规定了某某公司人员招聘与选拔程序。 本程序适用于某某公司。 2 引用文件 本标 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件， 其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准，然而，鼓励根据 本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件， 其最新版本适用于本标准。 3 术语和定义 3.1 招聘 为公司空缺或新增岗位选择合适人才。 3.2 实习 大中专学生在毕业前进入企业进行实践性训练，实习时间称为“实习期”。 3.3 见习 大中专学生在毕业后进入企业进行实践性训练，见习时间称为“见习期”。 4 职责 4.1 综合管理部 4.1.1 负责人员的招聘、选拔确定和管理。 4.1.2 对新进员工组织入厂培训。 4.2 用人部门 4.2.1 对空缺职位提供《职位说明书》，并提出人员需求申请。 4.2.2 必要时配合综合管理部共同对应聘者进行笔试和面试。 4.2.3 负责对新聘员工组织岗前培训及试用期满评估。 5 培训 本程序所涉及的相关操作人员，须接受本标准的培训。 6 工作流程 6.1 公司人力资源规划 根据公司发展战略确定人力资源发展五年发展规划。 6.2人员需求调查 6.2.1 人综合管理部每年11月份向各部门下发下年度《人员需求计划调查表》（附录A），全面了解人员需求 数量、专业、学历、时间、能力等方面要求。 6.2.2 各部门依据综合管理部下发的《人员需求计划调查表》进行人员计划申报。 6.2.3 对于计划外需招聘职位,由用人部门提交招聘申请报告和对应的职位说明书，经公司主管领导审批后, 人力资源部另行核准。 6.3人员需求分析 综合管理部根据公司年度生产经营计划、人力资源五年发展规划及各部门的《人员需求计划调查表》，同 时结合公司质量、环境、安全及相关方要求进行人员需求分析，以确定年度人员招聘计划。 6.4编制人员招聘计划 6.4.1 综合管理部依据人员需求分析和公司发展规划对人员招募的要求，编制“公司员工招聘计划”。 6.4.2 员工招聘计划经综合管理部负责人审定,报公司分管领导审核，并报总经理批准。 6.4.3 员工招聘计划在具体实施过程中应根据公司的经营发展实际作相应调整。 6.5发布招聘信息 根据招聘计划,分析目标人群,确定招聘渠道(校园、社会、内部)。并通过各种媒体（如：网络、邮件）发 布招聘信息。 6.6收集简历并初步筛选 6.6.1 收集简历，依据岗位说明书对简历进行初筛，回绝不合格者。 6.6.2 请初筛简历后余下人员填写《职位申请表》（附件B）。 6.6.3 对于公司招收的应届大学毕业生，均要求具备毕业证及学位证，对于公司聘用的历届大学毕业生， 若工作经验丰富，技能突出，可以不具备学位证，但必须提供毕业证。 6.7组织面试或测试 6.7.1对于参加工人和服务类岗位的应聘人员，由综合管理部组织面试（需要时进行笔试），对拟录用员工 经综合管理部主管审核,公司主管领导批准后办理入职手续。 6.7.2对于应届毕业生的招聘，由综合管理部组织面试（需要时进行笔试、测试），对拟录用的员工由综合 管理部与其签订就业协议书，并提交公司主管领导批准，待学生毕业后持报到证办理入职手续。 6.7.3对于其他社会招聘岗位，由综合管理部组织，并邀请用人部门领导与专业管理/技术人员共同进行面 试（需要时进行笔试、测试），用人部门参加面试的人员必须为招聘岗位的上级或同岗位中经验较丰 富的员工。面试完成后综合管理部与用人部门对面试结果进行沟通，对拟录用员工由综合管理部填写 《员工入职审批表》（附录C），依次传递至用人部门负责人批准、综合管理部负责人批准、公司主管领 导批准，完成入职审批后，由综合管理部通知员工办理入职手续。 6.8进行体检、背景调查和培训 6.8.1 综合管理部通知录用员工到公司指定医院进行健康检查。 6.8.2 公司聘用人员均要求具有良好的品德和个人修养，各岗位人员要力争符合德才兼备的标准。 有下列情况之一者，本公司将不予录用： a) 剥夺政治权利尚未恢复； b) 被判刑或被通缉，尚未结案； c) 参加爱非法组织； d) 品行恶劣，曾受到开除处分； e) 吸食毒品； f) 经医院体检，本公司认为不合格 g) 年龄未满18周岁。 6.8.4 对不合格者予以拒绝，对合格者通知进行安全与入职培训 6.9办理入职手续 6.9.1对培训考核合格者，安排员工签订劳动合同、《试用协议书》(附录D) a.公司社会招聘到的员工的试用期均为三个月；应届毕业生的试用期为六个月. b.综合管理部依据人员需求计划，确定应届毕业生的实习岗位。 c.在试用期，原则上不允许员工变动岗位，若确需进行岗位变动的，需由部门（或员工）提出申请，经 综合管理部批准后办理岗位变动手续，自岗位变动之日起重新开始计算试用期。 6.9.3与公司签约的应届毕业生持报到证、就业协议书及毕业证至公司报到后，再执行第6.9.1条款。 6.10试用评估 6.10.1在试用期（实习期）满前一周，管理类、营销类、技术类员工提交试用期（实习期）工作总结及试用 评估申请。 6.10.2用人部门依据试用期的表现，填写《试用期满考核表（工人类与服务类）》（附录E）或《试用期满考 核表技术类与管理类）》（附录F），明确考核意见并与员工提交的工作总结一同反馈给综合管理部。 6.11核实评估结果 综合管理部核实评估结果，对评估合格者办理转正手续，对评估不合格者予以辞退。 附录 附录A 附录B 附录C 附录D 附录E 附录F 附录A AP-18-48-08-A《江铃汽车零部件有限公司人员需求计划调查表》 AP-18-48-09-A《江铃汽车零部件有限公司职位申请表》 AP-18-48-10-A《江铃汽车零部件有限公司员工入职审批表》 AP-18-48-11-A《江铃汽车零部件有限公司试用协议书》 AP-18-48-12-A《江铃汽车零部件有限公司试用期满考核表（工人类与服务类）》 AP-18-48-13-A《江铃汽车零部件有限公司试用期满考核表技术类与管理类）》 某某公司人员需求计划调查表 序 号 岗位 学历 数量 到位时间 是否校 园招聘 需求原因 备注 合计 专业 附录 B 某某公司职位申请表 个人情况 姓名 体重 性别 kg 出生日期 身高 cm 婚姻状况 驾照类型 第一学历 第二学历 应征职位 联系电话 电子邮件 最低薪资（税前） RMB 期望待遇（税前） 中文联系地址 RMB 照 片 身份证号码 户籍所在地 紧急情况通知人 联系电话 与本人关系 如被录用，本人最早可于 年 月 日开始上班或接到通知后第 个工作日开始上班。 教育情况 序号 所在学校 所在城市 起始年月 所学专业 获得证书 工作经历 起始日期 前任职公司名称 职位 工作内容 月薪 技能 职称及专业技术资格证书 最善长工作技能 爱好 签名 我声明上述所提供的资料完全正确与详尽，且无严重疾病史。如有故意虚报事实愿受解聘处理。 日期： 签名： 离职原因 附录C 某某公司员工入职审批表 招聘(外调)员工信息 姓 名 性 别 出生年月 学 历 毕业学校 专 业 毕业时间 招聘来源 原工作单位 原岗位名称 岗位信息 应征部门 应征职位 职位等级 岗位类别 招聘原因 初任薪资 □补员 试用期（税前） 转正（税前） 相关领导意见 用人部门领导 意见 综合管理部领导 意见 用人部门主管 领导意见 总经理审批 □新增岗位 确认签名： 附录D AP-18-48-11-A 某某公司试用协议书 甲方： 乙方： 姓名： 年龄： 最高学历： 出生日期： 通讯地址： 身份证号码： 性别： 甲乙双方共同确认本合同以下条款内容： 一、乙方在甲方 年 月 日起至 单位试用，试用期为 个月，试用时间自 年 月 日。 二、甲方负责安排乙方工作，为乙方提供必要的工作条件。 三、甲方负责对乙方进行职业道德、业务技能和公司规章制度的教育和培训。 四、甲方按照公司的规章制度考核乙方，如乙方对公司有突出贡献，经申请批 准后可提前转为正式聘任。 五、乙方在试用期间，试用期固定工资 元/月（税前），绩效工资每 月发放一次，具体金额由用人部门根据考核结果进行核定，并为乙方缴纳社会保险 （社保个人缴纳部分由个人承担）。 六、乙方必须遵守甲方所规定的一切规章制度，尽职尽责，服从领导，与本公 司全体员工团结合作，如有违反或不能按期达标者， 被甲方辞职亦无异议。 七、乙方应严守工作中所获得的有关本公司的经营、财务、人事等机密，违反 《保密制度》者，应承担相应责任并接受处理。 八、乙方因工作绩效不佳，品德不良，有重大失误或给公司造成较大经济损失 或形象损害者，甲方可随时解除此协议，甲方亦不承担任何责任。 九、乙方如被解聘或自动请求解聘时，一经核准，应立即办理相关手续。 十、乙方应于试用期满前一周向甲方提交工作总结及转正申请，由甲方对乙方 进行考核评价，并作出书面鉴定和正式录用意见。 十一、本合同一式两份，一经双方签章后立即生效。甲方双方各执一份。 甲方签约人： 年 月 日 附录 E 乙方签约人： 年 月 日 试用期评估报告（工人类与服务类） 姓名： 聘用日期： 部门： 目前职位： 评估期间： 评估日期： I. 表现因素（在适当的格子划圈） 劣 优 劣 优 1. 工作量 １２３４５６ 5. 工作品质 １２３４５６ 2. 沟通能力 １ ２３ ４ ５ ６ 6. 工作的计划 １ ２ ３ ４ ５ ６ 3. 工作程序的改 进１２３４５６ 7. 解决问题的能力１ ２ ３ ４ ５ ６ 4 .人际关系 １２３ ４５ ６ II. 态度因素（在适当的格子划圈） 劣 优 劣 优 1. 工作态度 １２３４５６ 5. 上进心 １２３４５６ 2. 愿意接受新概念 １ ２ ３ ４ ５ ６ 6. 愿意承担责任 １ ２ ３ ４ ５ ６ 3. 应付压力的能力 １ ２ ３ ４ ５ ６ 7. 忠心与认真 １ ２ ３ ４ ５ ６ 4. 团队与合作 １ ２ ３ ４ ５ ６ 8. 尊重上司 １２３４５６ III. 总结 1. 总平均分： 2. 优点与弱点 优点： 弱点： 3. 结果： A.杰出 5 分以上 B.优良 4.5—5 分 C.好 4—4.5 分 D.普通 3.5—4 分 E.中下 3—3.5 分 F.差 3 分以下 IV. 建议（评分结果为 A、B 或 C 选 1；结果为 D 选 2；结果为 E 或 F 选 3） 1. 同意转正 2. 延长试用期 个月 3. 辞退 4. 其他 用人部门签名： 综合管理部签名： 日期： 日期： 附录 F 试用期评估报告（技术类与管理类） 填表时间： AP-18-48-13-A 年 姓名 性别 出生年月 籍贯 民族 政治面貌 学历 毕业学校 毕业时间 所学专业 原所在单 位 试用单位 原工作岗 位 试用岗位 试用时间 月 试用期月薪（税前） 业绩鉴定（由用人单位鉴定）： 1、主要解决了哪些技术或管理问题（请说明解决该问题前的实际情况）？ 2、取得的效果如何？ 注：本记录保存期限为 3 年。 用人部门： 综合管理部： 日
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XX 商务办公系列 PPT 模板 BROAD VISION & NEW PATTERN 大视野 奠定新格局 2022 销售部门工作汇报总结 DEPARTMENT WORK REPORT 目录 CONTENTS • • 请输入标题文字 • 请输入标题文字 • enter the relevant content you need here. thank you for downloading our ppt. enter the relevant content you need here. thank you for downloading our ppt. 请输入标题文字 enter the relevant content you need here. thank you for downloading our ppt. 请输入标题文字 enter the relevant content you need here. thank you for downloading our ppt. 第一部分 PART 01 请输入标题文字 your content is entered here, or by copying your text, select paste in this box and choose to retain only text. your content is typed here, or by copying your text, select paste in this box. 4 请输入标题文字 请在此输入标题文字 感谢您使用我们的 PPT 模板，请在此输入您需要的文字内容，感 谢您使用我们的 PPT 模板。感谢您使用我们的 PPT 模板，请在此 输入您需要的文字内容，感谢您使用我们的 PPT 模板。 TITLE - 1 TITLE HERE TITLE - 2 TITLE - 3 TITLE - 4 感谢您使用我们的 PPT 模板，请在此输入您需要的文字内容，感谢您使用我们的 PPT 模板。感谢您使用我 们的 PPT 模板，请在此输入您需要的文字内容，感谢您使用我们的 PPT 模板。感谢您使用我们的 PPT 模板， 请在此输入您需要的文字内容，感谢您使用我们的 PPT 模板。 5 请输入标题文字 TITLE HERE TITLE HERE TITLE HERE 27% 38% 12% BUSINESS BUSINESS BUSINESS 感谢您使用我们的 PPT 模板，请 感谢您使用我们的 PPT 模板，请 感谢您使用我们的 PPT 模板，请 在此输入您需要的文字内容感谢 在此输入您需要的文字内容感谢 在此输入您需要的文字内容感谢 您使用我们的 PPT 模板 您使用我们的 PPT 模板 您使用我们的 PPT 模板 6 请输入标题文字 统计数据说明 TITLE HERE 请输入标题文字 • 感谢您使用我们的 PPT 模板，请在此输入您需要的文字内容，感谢 您使用我们的 PPT 模板。 • 感谢您使用我们的 PPT 模板，请在此输入您需要的文字内容，感谢 您使用我们的 PPT 模板。 • 感谢您使用我们的 PPT 模板，请在此输入您需要的文字内容，感谢 您使用我们的 PPT 模板。 75% 25% 数据一 数据二 7 请输入标题文字 请输入数据内容 15-25 26-35 类别 金额 时间 备注 A 类型 2571 ￥ 2022-1 发货 B 类型 500 ￥ 2022-4 收款 C 类型 139 ￥ 2022-6 退款 36-45 46-55 56-65 第二部分 PART 02 请输入标题文字 your content is entered here, or by copying your text, select paste in this box and choose to retain only text. your content is typed here, or by copying your text, select paste in this box. 9 请输入标题文字 PPT TEMPLATE BUSINESS DATA 感谢您使用我们的 PPT 模板，请在此输入您需要的文字内容，感谢 27% 76% 您使用我们的 PPT 模板。感谢您使用我们的 PPT 模板，请在此输入 32% 您需要的文字内容，感谢您使用我们的 PPT 模板。感谢您使用我们 的 PPT 模板，请在此输入您需要的文字内容。 感谢您使用我们的 PPT 模板。请在此输入您需要的文字内容，感谢 您使用我们的 PPT 模板。 DATA 1 DATA 2 DATA 3 10 请输入标题文字 请在此输入标题内容 点击输入简要文字解说，解说文字尽量概括精炼，不用多余的文字修饰简洁精 准的 解说所提炼的核心概念。点击输入简要文字解说说文字尽量概括精炼， 不用多余的文字修饰洁精准的 解说所提炼的核心概念。 XXPPT 模板 XXPPT 模板 点击输入简要文字解说说文字尽量 点击输入简要文字解说说文字尽量 概括精炼，不用多余的文字修饰洁 概括精炼，不用多余的文字修饰洁 精准的 解说所提炼的核心概念。 精准的 解说所提炼的核心概念。 11 请输入标题文字 点击在此输入说明文本点击在此输入说明文本 78.36% 项目 A 感谢您使用我们的 PPT 模板，请在此输入您需要的文字内容，感谢 您使用我们的 PPT 模板。感谢您使用我们的 PPT 模板，请在此输入 您需要的文字内容，感谢您使用我们的 PPT 模板。 61.22% 项目 B 69.17% 项目 C 25.32% 项目 D 16% 37% 感谢您使用我们的 PPT 模板 感谢您使用我们的 PPT 模板 第三部分 PART 03 请输入标题文字 your content is entered here, or by copying your text, select paste in this box and choose to retain only text. your content is typed here, or by copying your text, select paste in this box. 13 请输入标题文字 TITLE HERE TITLE HERE 感谢您使用我们的 PPT 模板，请在此输 感谢您使用我们的 PPT 模板，请在此输 入您需要的文字内容，感谢您使用我们 入您需要的文字内容，感谢您使用我们 的 PPT 模板。 的 PPT 模板。 TITLE HERE TITLE HERE 感谢您使用我们的 PPT 模板，请在此输 感谢您使用我们的 PPT 模板，请在此输 入您需要的文字内容，感谢您使用我们 入您需要的文字内容，感谢您使用我们 的 PPT 模板。 的 PPT 模板。 66.12% 请输入数据内容 32.15% 数据内容 14 请输入标题文字 请输入标题文字内容 请输入标题文字内容 请输入标题文字内容 感谢您使用我们的 PPT 模板，请在 感谢您使用我们的 PPT 模板，请在 感谢您使用我们的 PPT 模板，请在 此输入您需要的文字内容，感谢您 此输入您需要的文字内容，感谢您 此输入您需要的文字内容，感谢您 使用我们的 PPT 模板。 使用我们的 PPT 模板。 使用我们的 PPT 模板。 请输入标题文字内容 请输入标题文字内容 请输入标题文字内容 感谢您使用我们的 PPT 模板，请在 感谢您使用我们的 PPT 模板，请在 感谢您使用我们的 PPT 模板，请在 此输入您需要的文字内容，感谢您 此输入您需要的文字内容，感谢您 此输入您需要的文字内容，感谢您 使用我们的 PPT 模板。 使用我们的 PPT 模板。 使用我们的 PPT 模板。 15 请输入标题文字 请再此输入标题文字内容 感谢您使用我们的 PPT 模板，请在此输入您需要的文字内容，感谢您使用我们的 PPT 模板。感谢您使用我们的 PPT 模板，请在此输入您需要的文字内容。感谢您使用我们的 PPT 模板。 请输入标题文字内容 DATA 1 DATA 2 DATA 3 请在此输入文字内容 请在此输入文字内容 感谢您使用我们的 PPT 模板，请在此输入您需要 的文字内容，感谢您使用我们的 PPT 模板。 第四部分 PART 04 请输入标题文字 your content is entered here, or by copying your text, select paste in this box and choose to retain only text. your content is typed here, or by copying your text, select paste in this box. 17 请输入标题文字 01 • 感谢您使用我们的 PPT 模板，请 02 • 感谢您使用我们的 PPT 模板，请 03 • 感谢您使用我们的 PPT 模板，请 04 • 感谢您使用我们的 PPT 模板，请 在此输入您需要的文字内容。 在此输入您需要的文字内容。 在此输入您需要的文字内容。 在此输入您需要的文字内容。 18 请输入标题文字 请在此输入标题 请在此输入标题 感谢您使用我们的 PPT 模 感谢您使用我们的 PPT 模 板，请输入您需要的文字内 板，请输入您需要的文字内 容，感谢使用 PPT 模板。 容，感谢使用 PPT 模板。 感谢您使用我们的 PPT 模板，请在此输入您需要的文字内容，感谢您使 用我们的 PPT 模板。感谢您使用我们的 PPT 模板，请在此输入您需要的 文字内容，感谢您使用我们的 PPT 模板。感谢您使用我们的 PPT 模板， 请在此输入您需要的文字内容。 3.7% XXPPT 请在此输入标题 2.1% XXPPT 请在此输入标题 3.7% XXPPT 请在此输入标题 19 请输入标题文字 BUSINESS DATA 请输入标题文字 感谢您使用我们的 PPT 模板，请在 PPT TEMPLATE 此输入您需要的文字内容 感谢您使用我们的 PPT 模板，请在此输 请输入标题文字 入您需要的文字内容，感谢您使用我们的 感谢您使用我们的 PPT 模板，请在 PPT 模板。感谢您使用我们的 PPT 模板， 此输入您需要的文字内容 请在此输入您需要的文字内容，感谢您使 用我们的 PPT 模板。 请输入标题文字 感谢您使用我们的 PPT 模板，请在 此输入您需要的文字内容 请输入标题文字 感谢您使用我们的 PPT 模板，请在 此输入您需要的文字内容 XX 商务办公系列 PPT 模板 BROAD VISION & NEW PATTERN 汇报结束 感谢您的聆听 2022 汇报人： XX 销售部 DEPARTMENT WORK REPORT
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【宽带薪酬PPT】35页宽带薪酬设计及案例大全
最有效的员工薪酬激励体系 宽带薪酬设计及案例大全 什么是宽带薪酬 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变 动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的 薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。 传统薪酬等级 宽带薪酬等级 宽带薪酬特点 压缩级别 将原来十几甚至二 十、三十个级别压缩成几个 级别，并将每个级别对应的 薪酬范围拉大，从而形成一 个新的薪酬管理系统及操作 流程，以便适应当时新的竞 争环境和业务发展需要。 传统与宽带薪酬的区别 传统薪酬 组织 结构 基本 薪资 策略 宽带薪酬 岗位 人 传统岗位评估 能力为基础的系统 直线制组织功能 型组织结构 以任务和岗位为基础 涯为基础 扁平 以职业生 传统与宽带薪酬的区别 宽带薪酬结构 宽带 3 宽带 2 宽带 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 工作等级 宽带薪酬优势 有利于职位轮换与员工职业生涯发展 有利于创造学习型的企业文化，关注员工技能 和能力的提高 有利于推动工作绩效 有利于适应企业战略动态调整的需要 宽带薪酬劣势 晋升困难。在我国，职位晋升对员工来说也是一种 相当重要的激励手段，尤其对于知识员工或薪酬达到 一定水平的员工来说更是如此。 成本增加。美国联邦政府的经验表明，在宽带结构 下、薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。构建相 应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法 基于宽带的薪酬设计方案 薪酬层级设计 薪酬区间设计 薪酬结构设计 基于宽带的薪酬设计方案 一 . 薪酬层级设计 采用宽带薪酬的理念，只划分了 A 、 B 、 C 三层等级，每个级别设计 了相应的梯极（见下表） 层级 标准岗位 价值分 层级 系数 管理 岗位 技术 岗位 一般岗位 A1 620 7.3 K1 A2 601 7.1 K1 A3 568 6.7 K1 A4 520 6.1 K1 B1 507 5.9 K1 K2 B2 478 5.6 K1 K2 B3 445 5.2 K2 B4 390 4.6 K2 K3 C1 257 3.0 K2 K3 C2 156 1.8 K2 K3 C3 120 1.4 K3 C4 85 1.0 K3 基于宽带的薪酬设计方案 二 . 薪酬区间设 计 ￥ 50,000 ￥ 20,000 宽带薪酬区间较之以前有了很大程度的 K3 一般岗位 跨度，在同一区间里，最高级与最低级 ￥ 80,000 ￥ 28,000 可以有 100%-300% 的跨度，而且上下 层级之间有一定交叠。 其中， K1 、 K2 、 K3 的值分别代表 管理岗位、技术岗位、一般岗位的薪资 范围，由公司根据市场供需情况以及本 企业的付薪情况按期制定。 K2 技术岗位 160,000 ￥ 75,000 K1 管理岗位 薪酬区间设计 薪酬战略 职位评估 宽幅薪资结构 ￥ 20000 人力资源战略 企业战略 ￥ 16000 0 工作分析 薪酬带划分 根据市场行情确定薪资水平 基于宽带的薪酬设计方案 三 . 薪酬结构设计 通过以上薪酬层级的设计，得到各类员工 工资结构（见下表） 岗位分类 基本工资 岗位工资 绩效工资 年终奖金 车贴 房贴 通讯 管理岗位 40% 20% 40% 有 有 有 有 技术岗位 60% 20% 20% 有 有 有 有 一般岗位 30% 30% 40% 有 无 有 无 宽带薪酬体系设计流程 1 、确定宽带的数量。 2 、根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性 建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积 极性和主动性。 3 、确定宽带内的薪酬浮动范围。例如，对于质量检查员岗位，根据 工作责任的轻重、技能水平的高低、敬业爱岗的程度，薪酬水平可以在 7 岗 1 级（月薪 1390 元）和 8 岗 10 级（月薪 2480 元）中拉开差距；对于技术 工人岗位，根据技能水平高低，薪酬水平可以在 6 岗 1 级（月薪 1190 元） 和 12 岗 10 级（月薪 6190 元）中跳跃。 4 、宽带内横向职位轮换。 5 、做好任职资格及工资评级工作。 宽带薪酬实施注意事项 （一）企业的人力资源战略首先要明确 （二）要认清行业特点和竞争对手 （三）要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合 （四）合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬 （五）出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期 （六）要做好任职资格及工资评级工作 （七）不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式 （八）传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬 宽带薪酬实施问题 1 、宽带薪酬虽然打破了工资提升只能按照职位提升的做法和界限，但 同样陷入职位提升与个人绩效提升之间的差别与矛盾。 2 、宽带让直线经理更多参与员工管理的同时，也使企业内部或团队内 部形成对直线经理的倚重，容易滋生团队内的腐败。 3 、强调个人绩效的宽带薪酬，在个体绩效得到强化的同时，同时也面 临组织内部协同的失败。 4 、宽带薪酬在重视个体薪酬增加的同时，忽视了员工不同层次的需求， 需求导向转向逐利性。 完善宽带薪酬体系 完善组织结构、培训体系 和宣传体系 建立健全绩效考核体系和 薪资管理体系 完善宽带薪酬体系 完善组织结构、培训体系、宣传沟通 组织结构的完善：在宽带薪酬的理念下，要求公司的组织机构相对扁平， 从而实现员工在不晋升的情况下也可以加薪。 培训制度的完善：通过培训，将公司鼓励员工学习成长、做贡献的精神传 达给每位员工，使每位员工都能树立这样的信念“只要努力学习并不断提 高工作绩效，就一定会有上升空间”，进而保障企业良性长久发展。 宣传与沟通：如果沟通不良或宣传不到位，有些员工就可能担心新的薪酬设计方 案会使他们的收入下降，从而产生抵触情绪，影响薪酬改革的进程。在新薪酬方 案中加大对中层管理岗位的考评与激励，通过及时沟通和宣传，让他们认识到新 方案的优点，明确他们可以获得的利益，由于中层管理岗位在企业中的重要位置， 他们的言行很容易对下属产生影响，获得他们的支持有助于方案的顺利实施。 完善宽带薪酬体系 建立健全绩效考核体系和薪资管理体系 做好薪资预算：在确定薪酬是否需要调整，若需要调整比例，则要对总体 薪酬水平做出准确的预算，以便于确保在未来一段时间内的支出得到一定 程度的控制。 要注意总量控制，及时修正：员工薪酬是企业必须负担的一项费用，但企 业的支付能力是有限的，薪资增长不能超过企业的承受能力。因此在衡量 人工成本时，可以根据实际情况分别计算出不同的指标，每种指标可以提 供各自不同的信息。 要定期及时调整，以适应市场的变化：薪酬制度一经建立，在保持相对稳 定的前提下，还应具有一定的弹性，使薪酬策略、薪资水平、薪资结构都 能随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化而变化。 完善宽带薪酬体系 与传统的薪酬设计方法相比，宽带薪酬注重考虑员工个体的差异， 这是对个人能力的充分尊重。 强调员工个人能力的宽带薪酬设计方法，与以岗定薪的传统薪酬 设计方法并不相互矛盾，两种方法互为补充，从不同的方面反映 和强调了薪酬设计中的公平性。 在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，根据组织结构 以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案， 而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。 案例 • G 公司是一家依托华中地区技术背景建立起来的，以制造港口起 重设备为主的集研发、制造、销售为一体的民营企业，现有员工 500 余人。近年来， G 公司在经营中遇到不少困难和问题：（ 1 ）公司销 售额每年逐步上升，但利润率却逐年下降。这些港口起重设备均属于 根据各个港口的具体要求量身定制的非标准产品，因此，产品制造之 前要先投标，中标之后再根据港口要求定制生产。这样市场上生产港 口起重设备的企业越来越多，投标过程中的相互压价行为也愈演愈烈， 使得整个行业的利润率下降。（ 2 ）基于产品的非标准化和不可批量 生产性，公司对车间员工的工资采取了固定工资制。随着公司产品产 量的加大，不同工种的生产员工的劳动强度区别越来越显著，但现有 的固定工资制却不能反映车间员工劳动强度的区别。因此，生产部门 怨声四起，部分员工对生产中设备、质量问题漠不关心，严重影响了 生产安全和产品质量。（ 3 ）公司在 2004 年上半年以远高于行业工 资均值的薪酬吸引了大批技术及销售人员。这些员工上岗后，老员工 认为新员工不该拿如此高的工资，新员工认为自己受过高等教育，专 业技术方面要超过老员工，拿高工资理所当然。因此，薪酬体系的内 部公平受到破坏，员工之间的团队合作意识减弱，一些员工甚至出现 消极行为，有了混日子的心理。 • G 公司员工所做的薪酬调查结果显示：超 过半数员工认为与公司其他人相比，对自 己的薪酬感到不满意（ 62.4% ）；半数员 工认为工资不能体现其所在岗位的责任轻 重和难易程度（ 47.8% ）；四成员工认为 其工资不能体现个人能力的强弱和努力程 度（ 42.1% ）；也有 1/3 的员工认为工资 不能反映个人及公司业绩的好坏 （ 34.1% ）。由此看出员工对公司的工资 制度有很大的意见，薪酬的激励使用毫无 体现。 • 公司现有的薪酬制度为：销售人员采取固 定工资和提成制相结合的工资制度，其余 员工全部采取固定工资和加班工资相结合 的制度。员工的奖金发放无成文的制度可 遵循，全凭管理层的一句话而定。该薪酬 制度存在着极大的问题： • 1 、工资与员工个人技能和能力脱钩。无法激励员工努力 提高自身素质，导致员工缺乏主动性和创造性，易形成不 思进取、安于现状的工作态度。 • 2 、工资与员工工作表现脱节。这样不仅增加了公司成 本，也造成了延期交货等问题，极大损害了公司声誉。 • 3 、工资与公司整体绩效关联不大。造成了公司员工尤 其是管理人员漠视企业效率，也难以树立对下属员工的指 导和培养意识。这样的工资制度不能起到优化管理人员队 伍、激励人才发挥才能的作用。 • 4 、销售人员的工资不能激励其团队成员之间的相互合 作。极大地削弱了其团队营销的主动性，造成部门员工信 息资源不能共享，沟通不充分，一味强调个人的贡献而错 失了许多客户和项目达成的机会。 激励导向的宽带薪酬体系的设计 • 1 、进行工作分析，完成岗位评价，为岗位 分层分类。 通过工作分析和岗位评价，我们以评价 结果作为分配的依据，把所有岗位分为核心层 A 、中间层 B 和基层 C 三个层次及管理类、技术 类、销售类、专业类、行政事务类和工勤类等六 类岗位。 2 、激励导向的宽带薪酬结构的设计 • 新的薪酬结构包括固定工资、绩效工资、附加工资和福利工资四个部 分。 • 固定工资由工龄工资和岗位技能工资构成。岗位技能工资是 该员工绩效工资的计算基数。 • 绩效工资包括季度绩效工资和年度绩效工资。季度绩效工资 是对公司员工在一个季度内取得的明显业绩的一种激励，年度绩效工 资是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。 • 附加工资和福利工资是企业和社会对员工的各种补贴与福利 形式，包括午餐补贴、交通补贴、通讯补贴、加班工资及企业社会福 利等。 • 在分配各个工资项目的比例时，要充分考虑各个岗位的特 性。比如说，高层管理人员注重的是公司整体的组织建设与管 理，为了激励他们用长远眼光进行战略决策，其年度绩效工资 所占比例很大，不强调季度绩效考核。再如，为了激励销售员 工努力完成销售目标，并增强其团队协作意识，在设计其工资 各项分配比例时偏重绩效工资，其岗位技能工资比例较小。通 过综合考虑，确定了该公司工资结构比例（见表 1 ）。 3 、激励导向的宽带薪酬水平的设计 • （ 1 ）岗位技能工资的确定 岗位技能工资采取宽带结构的薪酬政策。将全公司的 200 多个岗位按照岗位重要性分为 10 个等级（见表 2 ）。 • 以管理层为例，由有高层管理人员、中层管理人员及基层管 理人员之分，各层管理人员的管辖范围和责任大小不同，所以体现在 职等从 4~10 不等。如公司总经理由于要对整个公司经营战略作出决 策，为整个公司负责，其职等为第 10 等，而生产车间班组长只需对 所辖的班组成员进行管理，其职等可以在第 4 等。 • 鉴于各个业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等不 变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，将各个职等的岗位技能 工资分为 10 级，简称“一岗十薪”。所有职等的横向宽幅为 45% ， 即每个职等第 10 级的岗位技能工资是相同岗位职等第 1 级的 1.45 倍， 那么可以推算出其他各级岗位技能工资对上一级的倍数（级差）。根 据适度重叠原则，规定各职等岗位技能工资的中低级别与较低职等岗 位技能工资的中高级别重叠。确定了公司最低和最高岗位技能工资 （分别为 500 元和 10000 元），则可推算出各等各级工资数额（见表 3 ）。 （ 2 ）绩效工资的确定 • 我们设计的绩效工资分为季度绩效工资和年度绩效工资两种。 因为销售部门的经营特殊性，专门为其设计一套绩效工资计算方法。 • 非销售人员的绩效工资计算方法 • 非销售人员的季度绩效工资基数 M 等于其月度岗位技能工资 的一定倍数 JB 。为了体现各个岗位对季度绩效的重视程度， JB 应有 所差异。如为了激励高层管理人员用长远的战略眼光为公司作出决策， 不重视季度效益，将其 JB 设为 0 ，而其他员工 JB 为 1.2 。为了使员 工薪酬真正与公司效益挂钩，设计一个公司绩效工资系数 JI ，它是 公司的绩效考核委员会根据公司季度经营、管理目标的完成程度及公 司各个部门及员工的具体表现确定的， JI 的取值范围为 0.8~1.2 （ 0.8 、 0.9 、 1.0 、 1.1 、 1.2 ）分别表示没有实现公司 整体季度目标、实现公司整体季度目标、实现并超出公司整体季度目 标和实现并超出公司整体季度目标很多。员工的绩效工资还应与其自 身的绩效挂钩，我们用员工季度绩效综合考核得分系数 JK 来体 现， JK 随员工的自身表现而变动，范围在 0.4~1.4 之间。那么，公 司非销售人员季度绩效工资额为 M×JI×JK 。 销售人员的绩效工资计算方法 • 销售人员的季度绩效工资基数 SM 为其所在部门（总部销售 部和驻外销售办事处）季度销售额的 6‰ 。为了激励销售员工增强团 队作战意识，在整个部门形成互相协助、信息共享的文化氛围，特设 立部门季度综合绩效考核得分 SJK （ 0.4~1.4 ），各个销售部门的绩 效工资发放额 SM 与 SJK 的乘积。因为岗位和员工业务技能不同，各 个员工对订单的完成作出的贡献不同，我们还为销售部门各个员工规 定一个绩效工资分配系数 SBI ，如在总部销售部，按照各个员工的技 能和素质，规定部门经理、高级销售人员、一般销售人员和助理销售 人员的 SBI 分别为 3.0 、 2.2 、 1.6 和 1.0 。那么，销售部门员工的 季度绩效工资为： • （ SM×SJK ） / （∑ SBIi×SJKi ） × （ SBIj×SJKj ）。 其中， i 代表每一个销售人员， j 代表该销售人员。 • 销售人员年度绩效工资的计算方法与季度绩效奖金类似，首 先确定年度绩效工资技术 SN 为其所在部门（总部销售部和驻外销售 部）年度销售额的 2‰ ，然后确定部门年度综合绩效考核系数 SNK （ 0.4~1.4 ），那么各个销售部每位员工的年度绩效奖金为 SN×SNK/ （∑ SBIi×SJKi ） × （ SBIj×SJKj ），其中 i 代表每一 位销售人员， j 代表该销售人员。 （ 3 ）员工月度工资发放额的计算 • 考虑到工资发放的平稳性，薪酬体系设 计规定员工的季度绩效工资额按季度进行确认， 按月进行发放。本季度每月发放的绩效工资是该 员工上一季度绩效工资月平均值。年度绩效工资 按年度进行确认，发放时间为次年 2 月。 • 那么，员工每月（每年 2 月除外）实发工 资为：员工每月实发工资 = 工龄工资 + 岗位技能 工资 + 上季度绩效工资 /3+ 附加工资 - 各种劳纪 扣款 + 特别奖励。 THANK YOU
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人力资源总监必备工具书《绩效考核量化管理全案》
人力资源总监必备工具书 人力资源管理 《绩效考核量化管理全案》 目 录 第 1 章 绩效指标设计与绩效考核 第 2 章 高层管理人员绩效考核 2.1 董事会关键绩效考核指标 2.2 监事会关键绩效考核指标 2.3 总经办关键绩效考核指标 2.4 总经理绩效考核指标量表 2.5 生产总监绩效考核指标量表 2.6 营销总监绩效考核指标量表 2.7 客服总监绩效考核指标量表 2.8 行政总监绩效考核指标量表 2.9 生产总监绩效考核方案 2.10 销售总监绩效考核方案 2.11 财务总监绩效考核方案 第 3 章 战略管理人员绩效考核 3.1 战略规划部关键绩效考核指标 3.2 企业管理部关键绩效考核指标 3.3 战略规划主管绩效考核指标量表 3.4 企业管理主管绩效考核指标量表 3.5 战略规划部经理绩效考核方案 3.6 企业管理部经理绩效考核方案 第 4 章 技术研发人员绩效考核 4.1 技术部关键绩效考核指标 4.2 研发部关键绩效考核指标 4.3 技术部经理绩效考核指标量表 4.4 研发部经理绩效考核指标量表 4.5 技术研发人员绩效考核方案 第 5 章 采购供应人员绩效考核 5.1 采购部关键绩效考核指标 5.2 供应部关键绩效考核指标 5.3 采购部经理绩效考核指标量表 5.4 供应部经理绩效考核指标量表 5.5 采购人员绩效考核实施方案 第 6 章 生产工艺人员绩效考核 6.1 生产管理部关键绩效考核指标 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表 6.5 生产车间班组长绩效考核方案 第 7 章 产品质量人员绩效考核 7.1 产品管理部关键绩效考核指标 7.2 质量管理部关键绩效考核指标 7.3 质量经理绩效考核指标量表 7.4 质控主管绩效考核指标量表 7.5 产品经理绩效考核方案 第 8 章 设备管理人员绩效考核 8.1 设备动力部关键绩效考核指标 8.2 设备能源部关键绩效考核指标 8.3 设备维修部经理绩效考核指标量表 8.4 设备采购部经理绩效考核指标量表 8.5 设备采购人员绩效评估方案 第 9 章 运输配送人员绩效考核 9.1 运输部关键绩效考核指标 9.2 仓储部关键绩效考核指标 9.3 运输部经理绩效考核指标量表 9.4 仓储部经理绩效考核指标量表 9.5 配送部经理绩效考核指标量表 9.6 配送人员绩效考核管理方案 第 10 章 设计包装人员绩效考核 10.1 设计部关键绩效考核指标 10.2 包装部关键绩效考核指标 10.3 设计部经理绩效考核指标量表 10.4 包装部经理绩效考核指标量表 10.5 包装人员绩效考核方案 第 11 章 营销企划人员绩效考核 11.1 营销部关键绩效考核指标 11.2 市场部关键绩效考核指标 11.3 企划部关键绩效考核指标 11.4 营销部经理绩效考核指标量表 11.5 市场部经理绩效考核指标量表 11.6 企划部经理绩效考核指标量表 11.7 市场人员绩效考核方案 第 12 章 广告公关人员绩效考核 12.1 广告部关键绩效考核指标 12.2 公关部关键绩效考核指标 12.3 广告部经理绩效考核指标量表 12.4 公关部经理绩效考核指标量表 12.5 广告人员绩效评价方案 第 13 章 销售促销人员绩效考核 13.1 销售部关键绩效考核指标 13.2 区域部关键绩效考核指标 13.3 渠道部关键绩效考核指标 13.4 促销部关键绩效考核指标 13.5 直销部经理绩效考核指标量表 13.6 零售部经理绩效考核指标量表 13.7 导购部经理绩效考核指标量表 13.8 销售人员绩效管理方案 第 14 章 出口外贸人员绩效考核 14.1 出口部关键绩效考核指标 14.2 进口部关键绩效考核指标 14.3 单证部经理绩效考核指标量表 14.4 结算部经理绩效考核指标量表 14.5 外贸业务人员绩效考核方案 第 15 章 客户服务人员绩效考核 15.1 客服部关键绩效考核指标 15.2 呼叫中心关键绩效考核指标 15.3 客服部经理绩效考核指标量表 15.4 呼叫中心经理绩效考核指标量表 15.5 客户服务人员绩效考核方案 第 16 章 信息网络人员绩效考核 16.1 电脑部关键绩效考核指标 16.2 网络部关键绩效考核指标 16.3 电脑部经理绩效考核指标量表 16.4 网络部经理绩效考核指标量表 16.5 信息网络人员绩效考核方案 第 17 章 物业安保人员绩效考核 17.1 物业部关键绩效考核指标 17.2 安保部关键绩效考核指标 17.3 消防部关键绩效考核指标 17.4 物业部经理绩效考核指标量表 17.5 消防部经理绩效考核指标量表 17.6 物业人员绩效考核管理方案 17.7 消防安保人员绩效评价方案 第 18 章 建筑施工人员绩效考核 18.1 材料管理部关键绩效考核指标 18.2 工程预算部关键绩效考核指标 18.3 工程管理部关键绩效考核指标 18.4 工程预算部经理绩效考核指标量表 18.5 工程监理部经理绩效考核指标量表 18.6 规划设计部经理绩效考核指标量表 18.7 工程预算部绩效考核方案 第 19 章 投资证券人员绩效考核 19.1 投资部关键绩效考核指标 19.2 证券部关键绩效考核指标 19.3 融资部关键绩效考核指标 19.4 营业部经理绩效考核指标量表 19.5 客户经理绩效考核指标量表 19.6 营业部绩效考核方案 第 20 章 财务会计人员绩效考核 20.1 财务部关键绩效考核指标 20.2 资金部关键绩效考核指标 20.3 审计部关键绩效考核指标 20.4 财务部经理绩效考核指标量表 20.5 审计部经理绩效考核指标量表 20.6 资产管理人员绩效考核方案 第 21 章 行政后勤人员绩效考核 21.1 行政部关键绩效考核指标 21.2 法律部关键绩效考核指标 21.3 后勤部经理绩效考核指标量表 21.4 接待部经理绩效考核指标量表 21.5 行政后勤人员绩效考核方案 第 22 章 人力资源人员绩效考核 22.1 人力资源部关键绩效考核指标 22.2 培训发展部关键绩效考核指标 22.3 人力资源部经理绩效考核指标量表 22.4 绩效薪酬部经理绩效考核指标量表 22.5 招聘效果评估方案 第 23 章 酒店宾馆绩效考核全案 23.1 前厅部关键绩效考核指标 23.2 客房部关键绩效考核指标 23.3 管家部关键绩效考核指标 23.4 餐饮部经理绩效考核指标量表 23.5 工程部经理绩效考核指标量表 23.6 康乐部经理绩效考核指标量表 23.7 大堂副理绩效考核指标量表 23.8 客房部绩效考核管理制度 23.9 餐饮部绩效考核管理制度 23.10 前厅部人员绩效考核方案 第 24 章 商场超市绩效考核全案 24.1 采购部关键绩效考核指标 24.2 配送部关键绩效考核指标 24.3 营运部关键绩效考核指标 24.4 收银部经理绩效考核指标量表 24.5 防损部经理绩效考核指标量表 24.6 商场超市绩效考核制度 24.7 商场防损部绩效考核制度 第 25 章 印刷企业绩效考核全案 25.1 业务部关键绩效考核指标 25.2 设计部关键绩效考核指标 25.3 生产部关键绩效考核指标 25.4 质检部经理绩效考核指标量表 25.5 设备部经理绩效考核指标量表 25.6 储运部经理绩效考核指标量表 25.7 印刷企业绩效考核管理制度 25.8 印刷设备管理绩效考核制度 25.9 印刷主管绩效考核方案 第 26 章 房地产企业绩效考核全案 26.1 投资部关键绩效考核指标 26.2 市场部关键绩效考核指标 26.3 销售部关键绩效考核指标 26.4 项目部经理绩效考核指标量表 26.5 造价部经理绩效考核指标量表 26.6 技术部经理绩效考核指标量表 26.7 质量部经理绩效考核指标量表 26.8 房地产企业绩效考核管理制度 26.9 房地产项目绩效考核管理制度 26.10 房地产销售人员绩效考核方案 第 27 章 物业企业绩效考核全案 27.1 工程管理部关键绩效考核指标 27.2 环境管理部关键绩效考核指标 27.3 秩序管理部关键绩效考核指标 27.4 质量管理部经理绩效考核指标量表 27.5 市场发展部经理绩效考核指标量表 27.6 物业企业绩效考核制度 27.7 物业人员绩效管理制度 27.8 物业人员星级考核方案 第 28 章 电力企业绩效考核全案 28.1 生产运行部关键绩效考核指标 28.2 工程管理部关键绩效考核指标 28.3 技术管理部关键绩效考核指标 28.4 安全监察部经理绩效考核指标量表 28.5 经营策划部经理绩效考核指标量表 28.6 营销管理部经理绩效考核指标量表 28.7 发电企业绩效考核制度 28.8 供电企业绩效考核制度 28.9 安全监察部绩效考核方案 第 29 章 煤炭企业绩效考核全案 29.1 综合计划部关键绩效考核指标 29.2 生产管理部关键绩效考核指标 29.3 生产调度部关键绩效考核指标 29.4 地测管理部关键绩效考核指标 29.5 煤质管理部关键绩效考核指标 29.6 技术管理部经理绩效考核指标量表 29.7 安全监察部经理绩效考核指标量表 29.8 营销管理部经理绩效考核指标量表 29.9 煤炭企业绩效考核制度 29.10 采掘队绩效考核制度 29.11 安全生产责任制考核方案 第 30 章 化工企业绩效考核全案 30.1 生产部关键绩效考核指标 30.2 技术部关键绩效考核指标 30.3 采购部关键绩效考核指标 30.4 储运部经理绩效考核指标量表 30.5 设备部经理绩效考核指标量表 30.6 品管部经理绩效考核指标量表 30.7 安全部经理绩效考核指标量表 30.8 化工企业绩效考核制度 30.9 生产车间绩效考核制度 30.10 安全部各级人员绩效考核方案 第 1 章 绩效指标设计与绩效考核 1.1 绩效指标设计 1.1.1 绩效考核概述 1. 绩效考核 绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员 工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。 2.绩效管理 绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理是通过对企 业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进 业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改 进并提高企业的绩效水平。 1.1.2 绩效指标设计 1. 绩效指标 绩效指标是一种行为的信号，通常是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工具，这种测量 既可以是绝对性的，也可以是相对性的。 2. 绩效指标设计的原则 （1）具体的（Specific） 绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。 （2）可度量的（Measurable） 绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。 （3）可实现的（Attainable） 绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而失去了设 立该考核指标的意义。 （4）现实的（Realistic） 绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而并不是假设的。 （5）有时限的（Time-bound） 绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。 3. 绩效指标设计的方法 （1）基于企业经营目标分解的设计方法 基于企业经营目标分解的设计方法是指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相 关人员的一种指标设计方法。通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工 作。 （2）基于工作分析的设计方法 通过职务说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做（Must）、应该做（Ought）和要 求做（Need）三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作，并把它们设为绩效考核的指标。 （3）基于综合业务流程的设计方法 基于综合业务流程的设计方法是根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下 游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效指标的一种设计方法。 1.2 绩效考核方法 1.2.1 目标管理绩效考核法 1. 目标管理概述 管理大师彼得·德鲁克最早提出了“目标管理” （Management By Objectives,MBO）的概念。德鲁克 认为，目标管理是根据重成果的思想，先由企业确定并提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后 由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动使之实现的一种管理方法。 目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标，实现影响其工作表现的目的，进而达到 改善企业绩效的效果。 2. 目标管理考核法操作流程 目标管理考核法的操作流程，如图 1-1 所示。 建立员工 工作目标 列 表 明确业绩 衡量方法 实施业绩评价 图 1-1 目标管理考核法的操作流程 （1）建立员工工作目标列表 员工工作目标列表的编制由员工及其上级主管共同完成。目标的实现者同时也是目标的制定者，这样 有利于目标的实现。 （2）明确业绩衡量方法 一旦某项目标被确定用于绩效考核，必须收集相关的数据，明确如何以该目标衡量业绩，并建立相 关的检查和平衡机制。 （3）实施业绩评价 在给定时间期末，将员工业绩与目标相比较，从而评价业绩，识别培训需要，评价组织战略成功性， 或提出下一时期的目标。 1.2.2 关键业绩指标绩效考核法 1. 关键业绩指标概述 关键业绩指标（Key Performance Indicators，KPI），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键 参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成 功要素的提炼和归纳。 关键业绩指标设计的思想是通过把影响 80%工作的 20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目 标，从而提高绩效考核的效率。关键业绩指标的个数一般控制在 5~12 个之间。 2. 关键业绩指标考核法操作流程 关键业绩指标考核法的操作流程，如图 1-2 所示。 明确企业总 体战略目标 确定企业的 战略支目标 内部流程的 整合与分析 部门级关键 业绩指标 的提取 形成关键业 绩指标体系 图 1-2 关键业绩指标考核法的操作流程 （1）明确企业总体战略目标 根据企业的战略方向，从增加利润、提升盈利能力、提高员工素质等角度分别确定企业的战略重点， 并运用关键业绩指标的设计方法进行分析，从而明确企业总体战略目标。 （2）确定企业的战略支目标 将企业的总体战略目标按照内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标。 （3）内部流程的整合与分析 以内部流程整合为基础的关键业绩指标设计，将使员工知道自己的指标和职责是为哪一个流程服务 的，对其他部门乃至企业的整体运作会产生什么样的影响。所以说，要进行关键业绩指标细化的前提是进 行内部流程整合与分析。 （4）部门级关键业绩指标的提取 通过对组织架构与部门职能的理解，对企业战略支目标进行分解。在分解的同时要注意根据各个部门 的职能对分解的指标进行调整补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。 （5）形成关键业绩指标体系 根据部门关键业绩指标、业务流程以及各岗位的工作说明书，对部门目标进行分解。根据岗位职责对 个人关键业绩指标进行修正与补充，建立企业目标、流程、职能与职位相统一的关键业绩指标体系。 1.2.3 平衡记分卡绩效考核法 1. 平衡记分卡概述 平衡记分卡（Balanced Score Card,BSC）始创于 1992 年，是由哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰和 复兴国际方案总裁戴维·诺顿设计的。平衡记分卡将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联 系起来并把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡记分卡 以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了传统绩效考核的财务指标 又通过增加顾客满意度、内部流程、学习和成长等业务指标来补充说明财务指标，使整个绩效考核体系更 趋完善。 2. 平衡记分卡考核法操作流程 平衡记分卡考核法的操作流程，如图 1-3 所示。 建立企业的 远景和战略 任务 就远景和 战略任务 达成共识 量化考 核指标 的确定 企业内 部的沟通 与教育 绩效目 标值的 确定 绩效 考核的 实施 绩效考核 指标的 调整 资 ， 图 1-3 平衡记分卡考核法的操作流程 （1）建立企业的远景和战略任务 通 过 调 查 采 集 企 业 各 种 相 关 信 息 料 运 用 态 势 （ Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats，SWOT）分析、目标市场价值定位分析等方法对企业内外 部环境和现状进行系统全面的分析，进而确立企业的远景和战略任务。 （2）就远景和战略任务达成共识 与企业的所有员工沟通企业的远景与战略任务，使其对企业的远景和战略任务达成共识。根据企业的 战略，从财务、客户、内部运营、学习发展四个方面设定具体的绩效考核指标。 （3）确定量化考核指标 为上述四个方面的目标找出具体的、可量化的业绩考核指标。 （4）企业内部的沟通与教育 加强企业的内部沟通，利用各种信息传输的渠道和手段，如刊物、宣传栏、电视、广播、标语、会议等， 对企业的远景规划与战略构想在全体员工中进行深入的传达和解释，并把绩效目标以及具体的衡量指标 逐级落实到各级组织，乃至基层的每一位员工。 （5）绩效目标值的确定 确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合。将每年企业员工的 浮动薪酬与绩效目标值的完成程度挂钩，形成绩效奖惩机制。 （6）绩效考核的实施 为切实保障平衡记分卡的顺利实施，应当不断强化各种管理基础工作，完善人力资源信息系统，加 强定编、定岗、定员、定额，促进员工关系和谐，注重员工培训与开发。 （7）绩效考核指标调整 考核结束后，及时汇报企业各个部门的绩效考核结果，听取员工的意见，通过评估与反馈分析，对 相关考核指标做出调整。 1.2.4 全方位绩效考核法 1. 全方位绩效考核法概述 全方位绩效考核法又称为 360 度考核法，是一种较为全面的绩效考核方法。它强调从与被考核者发生 工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈 （上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的协作 部门和供应部门的反馈；来自企业内部和客户的反馈以及来自本人的反馈。 2. 全方位绩效考核法操作 全方位绩效考核法的操作流程，如图 1-4 所示。 上级考评 客户考评 自我考核 同级考评 下级考评 图 1-4 全方位绩效考核法的操作流程 （1）上级考评 上级考评的实施者一般为被考评者的直接上级，也是绩效考核中最主要的考评者。 （2）同级考评 同级考评者，一般为与被考评者工作联系较为密切的人员，他们对被考评者的工作技能、工作态度、 工作表现等较为熟悉。 （3）下级考评 下级对上级进行考评，对企业民主作风的培养、企业员工之间凝聚力的提高等方面起着重要的作用。 （4）自我考评 自我考评是被考评者本人对自己的工作表现进行评价的一种活动，它一方面有助于员工提高自我管 理能力；另一方面可以取得员工对绩效考核工作的支持。 （5）客户考评 对于那些经常与客户打交道的员工来说，客户满意度是衡量其工作绩效的主要标准。 1.３ 绩效考核实用文案 1.3.1 绩效考核实施工作计划 文本名称 绩效考核实施工作计划 受控状态 编 号 一、目标概述 本公司自××××年开始推行绩效考核工作至今，在改善员工绩效方面取得了一定的成绩，同时在具体 操作中，也有许多地方急需改进和完善。人力资源部将此项工作列为本年度的重要任务之一，其目的就是 通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有的效果，实现绩效考核的根本目的。 人力资源部在上一年度推行绩效考核工作的基础上，将着手进行公司本年度绩效评价体系的完善，并 使之能够更好地为公司发展服务。 二、具体实施计划 1. ××××年１月 31 日前完成对绩效考核制度和配套考核方案的修订与撰写，提交公司总经理办公会审 议通过。 2. 自××××年 2 月 1 日开始，按修订完善后的绩效考核制度在公司全面推行绩效考核。 3. 具体设想 （1）建议对现行基本制度进行完善 结合上一年度绩效考核工作中存在的不足，对现行《绩效考核细则》、 《绩效考核实施办法》及相关使用 表单进行修改。建议大幅度修改考核的形式、项目、办法、结果反馈与改进情况跟踪、结果运用等方面，保证 绩效考核工作的良性运行。 （2）建议将目标管理与绩效考核分离并平行进行 目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考项目之一。 （3）建议推行全员绩效考核 上一年度仅对部门经理级以下员工进行了绩效考核，而忽视了对高层的绩效考核，从而使考核效果大 打折扣，本年度人力资源部在完善绩效评价体系之后，将对全体员工进行绩效考核。 4. 本年度绩效考核工作的起止时间为××××年 1 月 1 日到××××年 12 月 31 日。人力资源部完成此项工作 的标准就是保证绩效评价体系平稳、有效运行。 三、注意事项 1. 绩效考核工作牵涉到各部门各员工的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核结果 能科学合理 利用的基础上，要做好各部门绩效考核的宣传与培训工作，从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核， 以期达到通过绩效考核改善工作流程、提高工作绩效的目的。 2. 绩效评价体系对于公司来说还是一件新生事物，由于经验不足，难免会出现一些意想不到的困难和 问题，人力资源部将在操作过程中着重听取各方面人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。 3. 绩效考核工作本身既是一项沟通的工作，也是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中需注 意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。 四、需支持与配合的事项和部门 1. 修订后的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经公司各部门经理、主管副总经理及董事会共同审 议。 2. 为保证绩效考核工作的顺利推行，公司需成立绩效考核推行委员会对绩效考核的推行与实施负责。 建议公司至少应有一名高层领导参加，人力资源部作为具体承办部门将承担方案起草、方法制定、协调组 织、记录核查及汇总统计等职责。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 1.3.2 绩效考核实施总结报告 文本名称 受控状态 绩效考核实施总结报告 编 号 一、总体运行说明 ××××年度绩效考核工作已经结束，为了更好地总结本年度绩效考核经验与不足，便于下年度绩效考 核工作的开展，特总结如下。 二、本年度绩效考核结果 本年度绩效考核已覆盖公司所有员工，整个考核体系包括公司级 KPI 指标考核、部门级 KPI 指标考核 与岗位 KPI 指标考核三种，通过最后的数据收集与分析，可以认定在我公司推行该考核体系是有效的，初 步达到了绩效量化管理的目标，下面就 KPI 达成情况做出说明。 （一）公司级 KPI 指标 公司级 KPI 指标一共 10 项，在本公司全体员工的共同努力下，全面超额完成 了在年初设定的各项 KPI 指标的目标值。 （二）部门级 KPI 指标 ××××年度各部门 KPI 完成情况如下表所示。 ××××年度各部门 KPI 完成情况表 部门 设定量 完成量 综合得分 指标项数 权重 指标项数 权重 生产部 10 100% 9 90% 90 销售部 9 100% 9 100% 100 研发部 8 100% 6 80% 80 质检部 8 100% 8 100% 100 采购部 8 100% 7 95% 95 仓储部 9 100% 8 80% 80 财务部 8 100% 8 100% 100 行政部 10 100% 8 90% 90 人力资源部 10 100% 8 85% 85 ××××年度本公司所有员工 KPI 考核成绩分布如下图所示。 人数 80 60 40 20 40 50 60 70 80 90 100 分数 员工 KPI 考核成绩分布图 三、考核体系运行中存在的问题 （一）考核本身设计问题 绩效考核的前提是需要有稳定的组织结构与科学的职位描述体系，但这些正是我们所欠缺的，会导致 某些考核指标及流程设计不够全面。 （二）沟通问题 考核实施操作过程中的关键问题是考核者与被考核者之间的沟通问题。如果部门经理在协助下属员工 制定其个人工作目标时不与本人进行充分沟通，考核过程中没有进行引导与协助，那么最后的考核结果肯 定是失效的，就不会起到绩效改进的作用。以本次考核为例，部分考核数据的失效就缘于这一问题。 （三）认识问题 部分员工（也包括一部分中层管理人员）在认识上还不十分到位，他们认为绩效考核是人力资源部的 工作，对于他们来说只是一个形式，所以从思想上还不够重视。此外在考核实施过程中，有的员工认为考 核无非就是考核者找员工的麻烦，这些负面的认识误区在操作中使被考核者产生了明显的抵触与排斥情 绪。 （四）推动问题 考核推动仍然非常重要，除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力支持也是不可缺少的。 四、应对策略 （一）优化绩效考核体系 通过本年度绩效考核的实践，对绩效考核体系进行有针对性的完善，尤其是那些反映问题较多或所占 权重较大的考核指标。 （二）加强绩效考核培训 通过增加对全体员工的绩效考核知识培训，逐步导入绩效考核理念，使绩效考核成为一种习惯。 （三）加强沟通 人力资源部应加强与考核试行部门之间的沟通，通过表格或其他方式做好部门经理与下属员工之间考 核沟通与互动的引导作用。 （四）强力推行 绩效考核工作虽然由人力资源部牵头，但需要公司自上而下的强力推行，关键是中高层领导的推行力 度要大。所以，人力资源部的工作重点就是要加强绩效考核系统面向中高层管理者的推行工作。 （五）与薪酬挂钩 绩效考核只有与薪酬挂钩，才能获得员工的重视，也才能够在考核中充分暴露一些原本无法暴露的问 题，然后通过调整并不断优化考核体系，最终真正达到激励员工不断改进绩效的作用。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 第 2 章 高层管理人员绩效考核 2.1 董事会关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 1 年度利润总额 年度 经核定后的企业合并报表利润总额 财务部 2 主营业务收入 年度 经核定后的企业合并报表中的主营业务收入额 财务部 3 4 5 6 主营业务 收入增长率 净资产收益率 企业战略 目标实现率 董事工作 报告通过率 指标定义/公式 资料来源 年度 财务部 年度 财务部 年度 董事会 年度 董事会 2.2 监事会关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 6 KPI 指标 财务审查计划 按时完成率 财务状况调查 计划完成率 经营管理监督 会议召开次数 各项监督检查 报告提交及时率 列席董事会 会议的次数 监事工作 报告通过率 考核周期 指标定义/公式 资料来源 年度 监事会 年度 监事会 年度 考核期内召开经营管理监督会议的次数 年度 年度 监事会 监事会 考核期内列席董事会会议的次数 年度 监事会 监事会 2.3 总经办关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 1 部门工作计划 按时完成率 文书记录起 2 草差错次数 总经理日程 3 安排合理性 印鉴违规 4 5 使用次数 文件传递及时性 会议准备 6 的充分性 档案资料 7 8 归档及时率 企业宣传网站 更新频率 月/季/年度 总经办 月/季/年度 发生影响文书记录质量的严重错误次数 总经办 月/季/年度 总经理对日程安排表示不满意的次数 总经办 月/季/年度 没有按照制度规定使用印鉴的次数 总经办 月/季/年度 考核期内没有及时传递文件的次数 总经办 月/季/年度 因会议准备不足而造成会议 总经办 延误或会议中断的次数 月/季/年度 月/季/年度 总经办 考核期内企业宣传网站每周更新的次数 总经办 2.4 总经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 总经理 部门 考核人姓名 职位 董事长 部门 指标 KPI 指标 权重 净资产回报率 15% 考核期内净资产回报率在____%以上 财 主营业务收入 15% 考核期内主营业务收入达到____万元 务 利润额 10% 考核期内利润额达到____万元 类 总资产周转率 5% 考核期内总资产周转率达到____%以上 成本费用利润率 5% 考核期内成本费用利润率达到____%以上 维度 绩效目标值 考核期内年度企业发展战略目标完成率达到 _ 年度发展战略目标完成率 10% 新业务拓展计划完成率 5% 投融资计划完成率 10% 考核期内投融资计划完成率在____%以上 客 市场占有率 5% 考核期内市场占有率达到____%以上 户 品牌市场价值增长率 5% 考核期内品牌市场价值增长率在____%以上 类 客户投诉次数 5% 考核期内控制在____%以内 学习 核心员工保有率 5% 考核期内达到____% 员工流失率 5% 考核期内控制在____%以内 内部 运营 类 发展 类 ___% 考核期内新业务拓展计划完成率在 ____%以 上 本次考核总得分 考核 指标 说明 1.成本费用利润率 成本费用利润率= 2.品牌市场价值 ×100% 考核得分 品牌市场价值数据经第三方权威机构测评获得 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 2.5 生产总监绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 生产总监 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 指标 KPI 指标 权重 财 净资产回报率 10% 考核期内净资产回报率在____%以上 务 主营业务收入 10% 考核期内主营业务收入达到____万元 类 生产成本控制 10% 控制在预算之内 维度 年度企业发展 战略目标完成率 10% 绩效目标值 考核期内年度企业发展战略目标完成率达到 ___ _% 生产计划完成率 10% 达到 100% 内部 产品质量合格率 10% 达到____% 运营 产品废品率 5% 控制在____%以内 类 生产设备完好率 5% 考核期内达到____% 劳动生产率 10% 比上一考核周期提高____% 生产安全事故发生率 5% 客户满意率 5% 考核期内客户满意率在____%以上 员工满意度 5% 考核期内员工满意度在____分以上 学习 培训计划完成率 5% 考核期内培训达到 100% 发展 员工流动率 5% 考核期内员工流动率控制在____%以内 类 核心员工保有率 5% 达到____%以上 客 户 类 重大安全生产事故为 0，一般性安全生产事故控 制在____‰以内 本次考核总得分 考核 指标 说明 员工满意度指标获得 通过向被评价人发放员工满意度调查问卷，计算员工满意度得分的算术平均值 考核得分 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 2.6 营销总监绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 营销总监 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 指标 KPI 指标 权重 净资产回报率 10% 考核期内净资产回报率在____%以上 财 主营业务收入 10% 考核期内主营业务收入达到____万元 务 销售收入 10% 考核期内销售收入达到____万元 类 销售费用 5% 考核期内销售费用控制在预算之内 货款回收率 5% 考核期内货款回收率达到____% 维度 年度企业发展战略目标完成率 10% 绩效目标值 考核期内年度企业发展战略目标完成率 达到____% 内部 销售计划完成率 10% 考核期内销售计划完成率达到____% 运营 合同履约率 5% 考核期内合同履约率达到____% 类 销售增长率 5% 考核期内达到____% 市场推广计划完成率 5% 客 市场占有率 5% 考核期内市场占有率达到____% 户 客户保有率 5% 考核期内客户保有率达到____% 类 客户满意率 5% 考核期内客户满意率在____%以上 学习 培训计划完成率 5% 考核期内培训计划完成率达到 100% 核心员工保有率 5% 考核期内核心员工保有率达到____% 发展 类 考核期内市场推广计划完成率达到 ____ % 本次考核总得分 考核 指标 说明 销售增长率 销售增长率＝ 考核得分 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 2.7 客服总监绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 客服总监 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 指标 KPI 指标 权重 财 净资产回报率 10% 考核期内净资产回报率在____%以上 务 主营业务收入 10% 考核期内主营业务收入达到____万元 类 客服费用控制 10% 客服费用控制在预算范围之内 年度企业发展战略目标完成率 10% 客服工作计划完成率 10% 客服标准有效执行率 10% 客服流程改善目标达成率 10% 客户投诉处理满意率 10% 投诉解决率 5% 部门协作满意度 5% 培训计划完成率 5% 考核期内培训计划完成率达到 100% 核心员工保有率 5% 考核期内核心员工保有率达到____% 维度 内部 运营 类 客 户 类 学习 发展 类 绩效目标值 考核期内年度企业发展战略目标完成 率达到____% 考核期内客服工作计划完成率达到 100% 考核期内客服标准有效执行率达到___ _% 考核期内客服流程改善目标达成率在_ ___%以上 考核期内客服投诉处理满意率达到___ _%以上 考核期内投诉解决率达到____% 考核期内部门协作满意度达到____分 以上 本次考核总得分 考核 指标 说明 1.客服流程改善目标达成率 客服流程改善目标达成率= 2.投诉解决率 投诉解决率= 考核得分 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 2.8 行政总监绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 行政总监 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 指标 维度 财 务 类 内部 运营 类 KPI 指标 权重 净资产回报率 10% 考核期内净资产回报率在____%以上 主营业务收入 5% 考核期内主营业务收入达到____万元 办公用品费用控制 5% 行政成本控制 10% 年度企业发展战略目标完成率 10% 行政工作计划完成率 10% 行政工作流程改善目标完成率 10% 绩效目标值 考核期内办公用品费用控制在预算范围 之内 考核期内企业行政成本控制在预算之内 考核期内年度企业发展战略目标完成率 达到____% 考核期内行政工作计划完成率达到 100% 考核期内行政工作流程改善目标完成率 达到____% 后勤工作计划完成率 10% 考核期内后勤工作计划完成率达到 100% 行政办公设备完好率 5% 考核期内达到____% 客户 内部员工满意率 5% 考核期内内部员工满意率达到____% 类 后勤投诉次数 10% 考核期内后勤投诉次数不得高于____次 学习 培训计划完成率 5% 考核期内培训计划完成率达到 100% 核心员工保有率 5% 考核期内核心员工保有率达到____% 发展 类 本次考核总得分 考核 指标 说明 行政办公设备完好率 行政办公设备完好率= ×100% 考核得分 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 2.9 生产总监绩效考核方案 方案名称 生产总监绩效考核目标责任书 甲方 总裁 受控状态 编 号 乙方 生产总监 甲方现聘请乙方担任公司生产部总监职务，根据公司年度经营目标，经双方充分协商，特制定本考核 协议书。 一、考核期限 ××××年××月××日~××××年××月××日。 二、双方的权利和义务 ① 甲方拥有对乙方的监督考核权，并负有指导、协助乙方展开必要工作的责任。 ② 乙方负责所在部门的一切日常事务，要求保质保量地完成 公司规定的相应工作，在工作上服从甲 方的安排。 三、薪酬标准 ① 乙方年薪为____万元（乙方年薪=固定薪酬×65%+浮动薪酬×35%）。 ② 每月固定发放薪水____人民币；每月浮动部分为____~____元人民币，根据月度 KPI 打分确定发放 额度，并于当月发放。 ③ 每半年根据半年考核的常规 KPI 指标表对生产总监进行考核，根据考核结果发放绩效奖励，奖励 额度为____~____元。 四、工作目标与考核 （一）KPI 指标考核 生产总监常规的 KPI 考核指标如下表所示。 KPI 考核指标表 考核指标 财务 总产值 类指标 总成本 权重 分值 计划目标 实际目标 总利润 生产计划编制的及时性 生产计划完成率 非财务 原料供应的及时性 产品优良率 类指标 产品合格率 安全生产事故 …… （二）年度重点任务完成情况考核 年度重点任务完成情况详见下表。 年度重点任务完成情况考核表 重点任务工作事项 计划目标 实际完成情况 考核标准 评估 （三）工作能力考核 考核的依据是职位说明书 五、附则 ① 考核结果作为兑现年终奖的依据和下一年度或下阶段制订经营计划的参考。 ② 公司管理部与人力资源部对目标责任书的执行情况进行过程控制，审计监察部加强审计监察力度。 ③ 本目标责任书未尽事宜，情况发生时在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决办法。 ④ 本责任书解释权归公司人力资源部。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.10 销售总监绩效考核方案 方案名称 销售总监绩效考核目标责任书 受控状态 编 号 一、目的 为明确工作目标、工作责任，公司与事业部总监签订此目标责任书，以确保工作目标的按期完成。 二、责任期限 ××××年××月××日~××××年××月××日。 三、职权 ① 对公司销售人员的任免建议权及考核权。 ② 对市场营运有决策建议权。 ③ 有权组织制定市场管理方面的规章制度和市场营销机制的建立与修改。 ④ 市场营运费用规划及建议权。 四、工作目标与考核 （一）业绩指标及考核标准 指标 考核标准 销售额 绩效目标值为____%，每低于 1%，减____分，完成率___%，此项得分为 0 销售增长率 绩效目标值为____%，每低于 1%，减____分，完成率___%，此项得分为 0 销售计划完成率 绩效目标值为____%，每低于 1%，减____分，完成率___%，此项得分为 0 销售回款率 绩效目标值为____%，每低于 1%，减____分，完成率___%，此项得分为 0 销售费用率 绩效目标值≤____%，每高于 1%，减____分，费用率___%，此项得分为 0 市场占有率 绩效目标值为____%，每低于 1%，减____分，完成率___%，此项得分为 0 （二）管理绩效指标 ① 企业形象建设与维护，通过领导满意度评价分数进行评定，领导满意度评价达 ____分，每低____ 分，减____分。 ② 客户有效投诉次数每有 1 例，减____分。 ③ 核心员工保有率达到____%，每低于 1%，减____分。 ④ 下属行为管理。下属是否有重大违反公司规章制度的行为，每有 1 例，减____分。 ⑤ 部门培训计划完成率达 100%，每低于 1%，减____分。 ⑥ 销售报表提交的及时性。没按时提交的情况每出现一次，减____分。 五、附则 ① 本公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。 ② 本责任书的签订之日为生效的日期，责任书一式两份，公司与被考核者双方各执一份。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.11 财务总监绩效考核方案 方案名称 受控状态 财务总监绩效考核目标责任书 编 号 一、岗位类别和聘期 姓 名 入职时间 任职部门 财务部 务 ____年____月____日 期 ____年____月____日~____年____月____日 考核期 ____年____月____日~____年____月____日 聘 职 二、主要职责 1.组织编制财务、资金、审计等规章制度及业务操作流程。 2.对公司资金的时间安排进行组织、计划、控制与管理。 3.财务监控。 4.财务分析与预测。 5.疏通融资渠道。 6.审计管理。 7.分管部门管理。 三、工作目标 1.财务预算与控制，对预算执行过程中出现的问题没有及时解决，每出现 1 次，减____分。 财务总监 2.财务分析。每月（季度）至少提供一次财务分析报告并提出相关决策建议，未能提供有效的相关信息，减____分~_ ___分。 3.疏通融资渠道，确保融资渠道畅通，领导交办的融资任务 100%地完成，每差 1%，减____分。 4.投资回报率达到____%，每低 1%，减____分。 5.资金利用率达到____%，每低 1%，减____分。 6.成本控制。对各部门的成本进行控制，未能按照财务会计制度控制各项费用的情况每出现 1 次，减____分。 7.分管部门人员管理，部门培训计划完成率达到 100%，未完成该项工作，减____分；及时公正地对下属员工进行考 核，下属员工对绩效考核工作满意度评分在____分以上，加____分。 8.年度重点工作完成情况。 年度重点任务完成情况考核表 重点任务工作事项 计划目标 实际完成情况 考核标准 评 估 说明：① 年度重点工作中，如出现子项目或者分阶段目标的情况，应对子项目和分阶段目标都赋予相应的标准分值。 ② 在年中，因生产经营活动的需要而对年度重点工作进行调整，应对年度重点工作的标准分值进行相应的调整。 四、附则 1.责任人在工作期内若出现重大责任事故，则公司有权对责任人提出终止聘用合同。 2.本公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。 3.本目标责任书未尽事宜在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决办法。 4.本责任书解释权归公司人力资源部。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 第 3 章 战略管理人员绩效考核 3.1 战略规划部关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 KPI 指标 战略规划方案 编制及时率 战略规划方案 通过率 行业分析报告 提交及时率 战略项目 进度控制 业务流程改善 计划按时完成率 考核周期 指标定义/公式 资料来源 年度 战略规划部 年度 战略规划部 年度 战略规划部 年度 年度 战略项目按进度计划执行 战略规划部 战略规划部 提出并被采 6 就当前企业运营过程中存在的问题提出改 年度 纳的建议数 善建议的次数 战略规划部 3.2 企业管理部关键绩效考核指标 KPI 指标 序号 规范化管理推进 1 计划按时完成率 经营管理计划分析 2 报告提交及时率 内部管理评估 3 报告提交及时率 内部管理培训 4 计划完成率 合同档案 5 归档及时率 提出并被采 6 指标定义/公式 考核周期 年度 企业管理部 年度 企业管理部 年度 企业管理部 年度 企业管理部 年度 企业管理部 年度 纳的建议数 资料来源 就当前企业运营过程中存在的问题提出改善 建议的次数 3.3 战略规划主管绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 战略规划主管 部门 战略规划部 考核人姓名 职位 战略规划部经理 部门 战略规划部 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 KPI 指标 战略规划方案 提交及时率 行业调研计划 按时完成率 行业分析报告 提交及时率 经济运行情况分析 报告提交及时率 各类报告 提交通过率 业务流程改善 计划按时完成率 提出并被采纳的 建议数 统计数据 资料完好率 权重 20% 15% 15% 15% 绩效目标值 考核期内战略规划方案提交及时率达到 指标 1.行业调研计划按时完成率 %以 上 考核期内行业调研计划按时完成率达到 %以 上 考核期内行业分析报告提交及时率达到 %以 上 考核期内经济运行情况分析报告提交及时率达 到 %以上 15% 考核期内各类提交的报告通过率在 10% 业务流程改善计划按时完成率在 5% 考核期内提出并被采纳的建议数在 5% 考核期内统计数据资料完好率达到 100% 本次考核总得分 考核 考核得分 %以上 %以上 项以上 企业管理部 行业调研计划按时完成率= 2.各类报告提交通过率 各类报告包括行业调研报告、经济运行分析报告及战略规划方案等，其计算公式如下： 各类报告提交通过率= 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 3.4 企业管理主管绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 企业管理主管 部门 企业管理部 考核人姓名 职位 企业管理部经理 部门 企业管理部 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 KPI 指标 权重 工作目标按 计划完成率 规范化管理推进 计划按时完成率 经营管理计划分析 报告提交及时率 内部管理评估 报告提交及时率 管理数据 收集完整性 部门协作 满意度 提出并被 采纳的建议数 合同档案 归档及时率 绩效目标值 20% 考核期内工作目标按计划完成率达到 100% 15% 规范化管理推进计划按时完成率达到 15% 15% 指标 说明 1.工作目标按计划完成率 工作目标按计划完成率= %以上 考核期内经营管理计划分析报告提交及时率达 到 %以上 考核期内企业内部管理评估报告提交及时率达 到 %以上 10% 考核期内管理数据收集过程中无缺失情况发生 10% 考核期内部门协作满意度达到 10% 考核期内提出并被采纳的建议数达到 5% 考核期内合同档案归档及时率达到 本次考核总得分 考核 考核得分 分以上 项以上 %以上 2.管理数据收集完整性 管理数据收集完整性通过对考核期内管理数据收集过程中有无重要管理数据缺失情况进行评 价 被考核人 签字： 3.5 考核人 日期： 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 战略规划部经理绩效考核方案 方案名称 战略规划部经理绩效考核方案 受控状态 编 号 一、考核周期 （一）年中考核 于每年的 7 月____日进行。 （二）年终考核于 下一年度的 1 月____日进行。 二、考核内容 （一）工作绩效考核 对战略规划部经理的工作绩效考核，主要从下表所示的10个方面进行。 考核内容 考核内容 部门费用管理 部门工作 计划完成情况 公司发展 战略研究 公司战略实施 情况监督与指导 考核目的 合理有效地控制费用的支出，节约成本 确保部门工作任务全面完成 保证公司持续、健康发展，确保公司发展战略 与公司内部资源相匹配，适应外部环境的发 展和变化 确保公司阶段性战略发展目标完成 控制在预算之内 达到 100% 上级领导对提交的研究报告满 意度评分在____分以上 公司阶段性战略发展目标完成 率达 100% 达到____% 投资收益率 公司经营情况分析 绩效目标值 为公司高层领导提供决策支持 提交的分析报告的准确率与完 成率达____% 信息收集的及 时性与完整性 决策评审差错率 为公司高层领导提供决策支持 重大决策失误的情况为 0 确保公司无重大决策失误 被采纳并实施的建议不得低于_ 提出合理化建 ___项 议被采纳的数量 部门人员管理 1.部门员工出勤率达到____% 确保各项工作能有序进行 2.下属员工无重大违规事件发生 （二）工作能力考核 工作能力考核主要是对具体职务所需要的基本能力进行的测评，对战略 规划部经理工作能力的考核， 主要包括专业技能掌握程度、分析决策能力、组织协调能力等。 （三）工作态度考核 工作态度考核主要包括工作责任感、协作精神、工作纪律性等方面。 三、考核实施 1.考核采取自我述职报告与上级领导及其他相关人员综合评定的方法，述职报告由被考核者在规定的 时间内将书面述职报告交给上级领导。 2.年度考核总得分=年中考核得分×45%+年终考核得分×55%。 四、考核纪律 1.考核人员必须本着公平、公正、客观的原则对被考核者实施考核。 2.考核工作必须在规定的时间内完成。 五、考核结果应用 根据绩效考评结果，对被考评者实施相应的人力资源管理措施，将绩效管理与其他人力资源管理制度 联系起来。绩效评估结果主要运用于：股权激励、薪资调整、岗位调整、能力提升计划等方面。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 3.6 企业管理部经理绩效考核方案 方案名称 受控状态 企业管理部经理绩效考核方案 编 号 一、考核周期 对企业管理部经理的考核，实行季度考核与年度考核相结合的办法。 二、考核实施小组 1.总经理全面负责考核的组织与领导工作。 2.人力资源部经理负责监督考核过程并负责处理考核过程中的突发事件。 3.小组成员（由相关职能部门经理组成）负责对被考核者实施考核。 三、考核方法 1.考核采取自我述职报告与上级领导及其他相关人员综合评定的方法。 2.述职报告由被考核者在规定的时间内交给上级领导。 四、考核内容 （一）任务绩效考核（55%） 任务绩效考核主要是针对企业管理部经理本职工作的完成情况进行的检验，其考核内容如下表所示。 任务绩效考核内容 考核内容 考核标准 部门工作的计划性 上级领导审核发现所制订的计划中，缺失的重要内容项数为 0，一般工作事 项不超过____项 部门工作计划完成率 达到 100% 部门费用预算的控制 部门实际费用与预算费用之间的差异控制在___%以内 质量体系运行的有效性 认证年检报告中不合格的项数不超过____项 方案和建议的有效性 所提出的合理化建议被采纳并实施的数量不得低于____条 部门培训计划完成率 达到 100% 工作报告提交的及时性 在规定的时间内完成工作报告的编写并上交至相关部门 （二）工作态度考核（10%） 对工作态度的考核，主要从工作主动性、工作责任感、工作协作性等方面进行考核。 （三）工作能力考核（35%） ① 专业知识。 ② 计划组织能力。 ③ 领导能力。 ④ 分析决策能力。 ⑤ 其他职位说明书上所要求具备的能力。 五、考核结果应用 （一）考核结果划分 1. A——优秀，工作成绩优异，有创新成果。 2. B——良好，工作成果达到企业要求且成绩突出。 3. C——好，工作成果达到企业要求且部分工作表现突出。 4. D——合格，工作成绩达到企业要求。 5. E——较差，工作成绩不能达到企业要求。 （二）考核结果应用 1. 薪资调整。 2. 员工培训。 3. 岗位调整。 4. 人事变动。 5. 其他相关人事政策。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 第 4 章 技术研发人员绩效考核 4.1 技术部关键绩效考核指标 序号 1 KPI 指标 工作目标按 计划完成率 考核周期 年度 指标定义/公式 ×100% 资料来源 技术部 2 3 4 5 技术创新使标 准工时降低率 技术创新使材 料消耗降低率 技术改造 费用控制率 重大技术改进 项目完成数 年度 财务部 ×100% 年度 财务部 ×100% ×100% 年度 年度 财务部 当期完成并通过验收的重大技术改进项目总数 对技术服务对象进行随机调查的技术服务满意 技术部 6 技术服务满意度 年度 7 外部学术交流次数 年度 当期进行外部学术交流的次数 人力资源部 8 内部技术培训次数 年度 考核期内进行内部技术培训的次数 人力资源部 度评分的算术平均值 人力资源部 4. 2 研发部关键绩效考核指标 KPI 指标 序号 1 研发项目阶段 成果达成率 科研项目 2 3 申请成功率 研发成本控制率 新产品利 4 润贡献率 项目开发 5 6 完成准时率 科研课题完成量 科研成果 7 8 转化效果 产品技术稳定性 试验事故 9 发生次数 指标定义/公式 考核周期 资料来源 ×100 年度 研发部 % ×100% 年度 研发部 ×100% 年度 财务部 ×100% 年度 财务部 ×100% 年度 研发部 年度 当期完成并通过验收的课题总数 研发部 年度 当期科研成果转化次数 研发部 年度 投放市场后产品设计更改的次数 研发部 年度 当期试验事故发生次数 研发部 4.3 技术部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 技术部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 1 部门工作计划完成率 20% 部门工作按计划 100%完成 2 技术改造费用控制率 15% 技术改造费用控制率在 3 部门规章制度建设 10% 部门制度建设完善并得到 100％执行 绩效目标值 %以下 技术部 考核得分 4 标准工时降低率 10% 技术创新使标准工时降低率达到 %以上 5 材料消耗降低率 10% 技术创新使材料消耗降低率达到 %以上 6 技术改进项目完成数 10% 重大技术改进项目完成数在 7 技术方案提交及时率 5% 技术方案提交及时率达到 100% 8 技术方案采用率 5% 提交的技术方案被采用的比例达到 9 外部学术交流次数 5% 考核期内进行外部学术交流的次数在 次以上 10 内部技术培训次数 5% 考核期内进行内部技术培训的次数在 次以上 11 部门员工管理 5% 部门员工绩效考核平均得分在 项以上 %以上 分以上 本次考核总得分 1.技术方案提交及时率 技术方案提交及时率= ×100% 2.技术方案采用率 技术方案采用率= ×100% 3.员工管理 考核 部门员工绩效考核平均得分以年度综合测评得分为基准 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 4.4 研发部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 研发部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 1 2 3 4 KPI 指标 研发项目阶段 成果达成率 项目开发 完成准时率 部门规章 制度建设 研发成本控制率 权重 绩效目标值 考核得分 15% 研发项目阶段成果达成率在 15% 项目开发完成准时率在 %以上 10% 部门规章制度建设完善并得到 100%执行 10% 项目研发成本控制率达 %以上 % 研发部 新产品投 5 资利润率 新产品利 6 润贡献率 科研成果 7 转化效果 开发成果 8 验收合格率 科研项目 9 申请成功率 试验事故 10 发生次数 11 部门员工管理 产品技术 12 10% 新产品投资利润率在 %以上 10% 新产品利润贡献率在 %以上 10% 本年度实现科研成果转化在 5% 开发成果验收合格率达到 100% 5% 科研项目申请成功率到达到 5% 试验事故发生次数在 5% 部门员工绩效考核平均得分在 加分项 重大创新 项以上 %以上 次以下 分以上 每次酌情加 5~10 分 本次考核总得分 1.新产品投资利润率 新产品投资利润率＝ 考核 2.开发成果验收合格率 指标 说明 ×100% 开发成果验收合格率＝ ×100% 3.产品技术重大创新 指产品技术创新获得国际认可或填补国家某项空白，经权威机构认证，由公司技术负责人进 行评议，酌情给予考核加分 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 4.5 技术研发人员绩效考核方案 方案名称 技术研发人员绩效考核方案 受控状态 编 号 一、总体设计思路 （一）考核目的 为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的工作 特点，制定本方案。 （二）适用范围 本公司所有技术研发人员。 （三）考核指标及考核周期 针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考 核，具体考核周期如下表所示。 考核周期分布表 考核指标类型 工作业绩 工作态度 工作能力 考核周期 项目结束/年度 月/季/年度 月/季/年度 （四）考核关系 由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。 二、考核内容设计 （一）工作业绩指标 工作业绩考核表 人员类型 研发人员 关键业绩指标 考核目标值 实际开发周期比计划周期提前 技术评审合格率 技术评审合格率达到 100% 25 项目计划完成率 项目计划完成率达到 100% 20 成果不能投入生产情况发生的次数少 15 于 %以上 技术设计完成及时率达到 技术设计完成及时率 技术方案采用率达到 技术方案采用率 10 %以上 30 %以上 技术改造费用控制率达到 技术改造费用控制率 天 次 研发成本降低率达到 研发成本降低率 25 % 25 10 相关部门对技术服务满意度评价的评分 技术服务满意度 在 分以上 技术资料归档及时率达到 100% 技术资料归档及时率 得分 30 新产品开发周期 设计的可生产性 技术人员 权重 10 （二）工作态度指标 工作态度考核表 考核标准 指标名称 优 标准 良 中 得分 标准 得分 标准 差 得分 标准 得分 总 得 分 分 工作责任心 强烈 30 有 24 一般 18 无 6 30 工作积极性 非常高 25 很高 20 一般 15 无 5 25 团队意识 强烈 25 有 20 一般 15 无 5 25 学习意识 强烈 20 有 16 一般 12 无 4 20 （三）工作能力指标 工作能力考核表 考核标准 指标名称 优 标准 良 得分 标准 中 得分 标准 差 得分 标准 得分 总 得 分 分 分析能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 判断能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 计划能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 创新能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 15 较强 12 一般 8 较弱 3 学习能 非常强 15 应变能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10 理解能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10 （四）年度绩效考核 年度绩效考核表 被考核者 部门 岗位 考核者 部门 岗位 指标类型 平均得分 所占权重 工作业绩 70% 工作态度 15% 工作能力 15% 折合分数 100% 合 计 分数 特别加分事项 证明人 注：特别加分事项需要附相关证明材料 绩效考核总评 绩效改进意见 期末评价 □优秀：出色完成工作任务 □符合要求：完成工作任务 □尚待改进：与工作目标相比有差距 考核者： 被考核者： 年 月 日 三、考核实施 技术研发人员的考核过程分为 三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶 段、计划实施阶段和考核阶段。 （一）计划沟通阶段 ① 考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。 ② 考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。 （二）计划实施阶段 ① 被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。 ② 考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。 （三）考核阶段 考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。 1.绩效评估 考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。 2.结果审核 人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。 3.结果反馈 人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和 途径。 四、绩效结果运用 （一）绩效面谈 考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与 措施，同时共同制定下期的绩效目标。 （二）绩效结果运用 1. 薪酬调整 技术研发人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准。 ① 年度绩效考核得分在 95 分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 ② 年度绩效考核得分在 80 分到 95 分（含）的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的 上限。 ③ 年度绩效考核得分在 60 分到 80 分（含）的，薪资等级不变； ④ 年度绩效考核得分在 60 分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。 2. 培训 年度绩效考核得分在 80 分（含）以上的员工，有资格享受公司安排的提升培训。年度绩效考核得分在 70 分（含）以上的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参加。年度绩效考核得分在 60 分 （含）以下的员工，必须参加由公司安排的适职培训。 五、绩效申诉 （一）申诉受理 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申 诉。 （二）提交申诉 员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。 （三）申诉受理 人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项 无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、 共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公
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39_教师年终总结
教师年终总结 光阴荏苒，白驹过隙，转瞬间,已是 4 年过去。逝去的 4 年也是我在教学领域履行中学三级教师职责，勉力耕耘、不 断进取的 4 年，现总结如下： 一、加强师德修养，提高道德素质 过去的 4 年中，我一直担任初中语文、政治教学。在实践 过程中，我认真加强师德修养，提高道德素质。我认真学习 马列主义毛泽东思想和邓小平理论，用***总书记三个代表 的重要思想武装自己的头脑；认真学习《义务教育法》、 《教 师法》、 《中小学教师职业道德规范》等教育法律法规；严格 按照有事业心、有责任心、有上进心、爱校、爱岗、爱生、团结 协作、乐于奉献、勇于探索、积极进取的要求去规范自己的行 为。对待学生做到：民主平等，公正合理，严格要求，耐心 教导；对待同事做到：团结协作、互相尊重、友好相处；对 待家长做到：主动协调，积极沟通；对待自己做到：严于 律已、以身作则、为人师表。 二、加强教学理论学习，练好扎实的教学基本功 在教育教学方面，我努力加强教育理论学习，提高教学 水平。 要提高教学质量，关键是上好课。为了上好课，我做 了下面的工作： 1、课前准备：备好课。认真学习贯彻教学大纲，钻研教材。 了解教材的基本思想、基本概念、结构、重点与难点，掌握知 识的逻辑。 了解学生原有的知识技能的质量，他们的兴趣、需要、方 法、习惯，学习新知识可能会有哪些困难，采取相应的措施。 考虑教法，解决如何把已掌握的教材传授给学生，包括 如何组织教学、如何安排每节课的活动。 2、课堂上的情况。组织好课堂教学，关注全体学生，注意信 息反馈，调动学生的注意力，使其保持相对稳定性。同时， 激发学生的情感，使他们产生愉悦的心境，创造良好的课 堂气氛，课堂语言简洁明了，课堂提问面向全体学生，注 意引发学生学习的兴趣，课堂上讲练结合，布置好课外作 业，减轻学生的负担。 3、要提高教学质量，还要做好课后辅导工作。初中的学生爱 动、好玩，缺乏自控能力，有的不能按时完成作业，有的抄 袭作业，针对这种问题，就要抓好学生的思想教育，并使 这一工作贯彻到对学生的学习指导中去，还要做好对学生 学习的辅导和帮助工作，尤其在后进生的转化上，对后进 生努力做到从友善开始，比如，握握他的手，帮助整理衣 服。从赞美着手，所有的人都渴望得到别人的理解和尊重， 所以，和差生交谈时，对他的处境、想法表示深刻的理解和 尊重。 为了不断提高自己的教学水平，我都努力去听其他老师 的课，以向他们学习好的教育理论、方法，弥补自己在教学 过程中的不足之处。上课时务求每一课都上得生动、活泼、高 效，力争通俗易懂，深入浅出，耐心对待每一个学生提出 的问题。我真正做到了每一位学生都喜欢我上的每一节课。 几年下来，我任教的班级，学生成绩明显上升，每次考试 成绩均居全校同学科前列，得到了师生的好评。 三、加强素质教育理论学习，提高教育教学水平 2011 年 1 月，我承担初一 3 个班语文教学。初涉语文学 科，这既是机遇，又是挑战，尤其是学生刚刚进入初中， 需要完成的是从是什么到为什么的转变。我积极投入到素质 教育的探索中，学习、贯彻教学大纲，加快教育、教学方法 的研究，更新教育观念，掌握教学改革的方式方法，提高 了驾驭课程的能力。在教学中，我大胆探索适合于学生发展 的教学方法。首先加强对学生学法的指导，引导学生学会学 习。提高学生自学能力；给学生提供合作学习的氛围，在学 生自学的基础上，组成 3-5 人的学习小组，使学生在合作 学习的氛围中，提高发现错误和纠正错误的能力；为学生 提供机会，培养他们的创新能力。其次加强教法研究，提高 教学质量。如何在教学中培养学生创新能力，是素质教育成 败的关键。为此，我在教学中着重采取了问题--讨论式教学 法，通过以下几个环节进行操作：指导读书方法，培养问 题意识；创设探究环境，全员质凝研讨；补充遗缺遗漏， 归纳知识要点。由于我在实施语文素质教育的积极尝试，主 动采用创设问题情景引发学生讨论、思维的方法，训练学生 能力，所教班级的学生成绩得到了充分的肯定和体现，近 几年参加学校组织的语文教师公开课、教学基本功竞赛都名 列前列。历年统考成绩均居全校前列，其中 2011 年平均分 居全校同等班级第一名。
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公司员工离职结算清单范本
公司员工离职结算单 姓 名 部 门 事 由 员工号 合同到期□ 财务会计部 职务/工种 辞职□ 入公司日期 辞退□ 备 注 □开除 □欠款清理 □财务清算 经理： 日期： 办公室 □通讯设备 主任： 日期： 劳资部 □合同解除 □保险手续 □工资发放 经理： 日期： 人事部 □员工手册 □ 档案调出 经理： 日期： 本部门 总务部 离职本人： □借用图书 □文件资料 □办公室钥匙 □办公用品 □胸卡 □工作服 □劳保用品 □宿舍退房及用品验收 部门负责人： 交 接 人： 日 期： 经理： 日期： 我确认上述手续已全部完成，从此解除我与某某公司的劳动服务关系。 签字： 日期： 注：本单一式两份，离职者与公司人力资源部各执一份
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