汽车行业-新员工入职培训流程
Entry training process 新员工入职培训流程 Name of employee: 员工姓名: Position: 岗位名称: Department: 所属部门: Responsible to: 直接上级: Training date: 培训日期: Employee number 员工编号: Item 项目 Content 内容/ Goal 目标 Completed 完成 Company introduction Understand company and the culture HR Responsible 公司介绍 了解公司结构和文化 人力资源责任人 (1 day, 第一个工作日) st Employee 员工 Date 日期 Environment ， Safety Understand importance of environment introduction safety in production 环境、安全生产培训 熟悉公司的环境要求，安全工作环境，安全工作常识 and EHS Engineer 健康和安全工程师 (1st day, 第一个工作日) Employee 员工 Date 日期 Code of conduct& Understand company Code Employee manual Employee manual 行为守则及员工手册培训 了解公司行为守则及员工手册规定 of conduct& HR Responsible : 人力资源责任人 (1 day , 第一个工作日) st Employee 员工 Date 日期 Note: this form has to be completed within two days of employment and submitted to the HR Department. 1/2 Please actively remind the responsible people to give you the information & training defined on this form. 备注: 本表必须在入职后两个工作日内完成并交人力资源部存档。请新进员工与相关责任人积极配合人力 资源部的工作。 2
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喜之郎试用期员工综合考核管理办法
喜之郎公司 新员工综合考核管理办法 一、目的 完善现有的考评体系，明确公司的价值导向，不断增强公司的整体核 心竞争力。通过对试用期员工的考核沟通，帮助他们尽快了解公司，明确 岗位需求，融入公司文化，并为决定新员工的去留及转正定级提供依据。 二、适用范围 本办法适用于公司入职的所有新员工（职员类，副理以下员工），包 括内部异动员工（副理以下员工）。 三、定义 试用期是指在劳动合同期限内所规定的一个阶段的试用时间。在此期间用 人单位进一步考察被录用的员工是否真正符合聘用条件，能否适应公司要 求及工作需要。同样，员工也可进一步了解用人单位的工作条件是否符合 招聘时所提供的情况，自己能否适合或胜任所承担的工作，从而决定是否 继续保持劳动关系。公司新员工试用期一般为二到三个月，最长不超过六 个月。 三、指导思想及宗旨 实事求是原则：考核要以日常管理中的观察、记录为基础，定量与定性相结 合，强调以数据和事实说话。 区别对待原则：相对于正式员工的绩效改进考核而言，对于试用期员工的考评 是综合考评，需要对其任职状况、劳动态度和工作绩效做全面 的评价。 考、评结合原则：对于试用期员工的考核，以日常的月度考核与试用期结束的 期终评议相结合的方法进行综合评价，力求客观、公正、全面。 效率优先原则：对于考核结果证明不符合录用条件或能力明显不适应工作需求、 工作缺乏责任心和主动性的员工要及时按规定终止试用期， 解除劳动合同。管理者未按公司规定而随意辞退员工或符合公 司辞退条件而未及时提出辞退建议，致使造成不良后果或不 良影响的，相关人员要承担相应责任。 四、新员工考核内容 试用期员工月度考核要素分为工作态度、作业能力、工作绩效三大项。 1、工作态度：包括责任心、合作性、主动性、纪律性、自我提高的热情、基 本行为准则等内容。 2、作业能力：主要指业务能力，含：学习接受能力、解决问题能力、应 用创造力、协调能力等岗位必需的能力。 3、工作绩效：员工是否能按时保质保量地完成所布置的工作或学习任 务，并达成每月的改进目标。 4、期终评议结合岗位标准，全面考评员工试用期间的任职资格：品德、 素质、能力（应知应会）、绩效、经验。 新员工在辅导期内的考核以新员工月度个人业绩承诺为主。 五、导师制 员工导师、员工所属部门负责人和员工共同承担考核责任，原则上导师为考核 评价者，对考核结果的公正、合理性负责；员工的主管为考核责任者，对考核结果 负有监督、指导责任。 考核评价者或考核责任人必须就考核结果向被考核者进行正式的面对面的 反馈沟通，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，共同制定下一步学习/工 作目标或改进计划。反馈是双向的，考核者应注意留出充足的时间让被考核者 发表意见。考核者与被考核者都负有对考核结果进行反馈、沟通的责任。 1、导师任职要求 1）部门业务骨干或主管，和新员工有相关专业知识背景，业务联系紧密， 工作接触多。 2）对公司有较深刻的认识，责任心强，心态好，思想作风正派，乐于助人。 3）有较强的沟通能力，善于引导与激励。 2、导师职责 1）对新员工进行业务指导并传授工作经验、工作方法，提高新员工的工作 技能； 2）主动了解并帮助新员工解决工作、学习、生活等方面的困难，使之尽快 安定思想，融入工作群体。 3）对需进行转正答辩的新员工进行辅导，帮助其通过答辩。 3、导师制实施过程与方法 1）确定导师：新员工进入部门前，由人力资源部和部门负责人按导师资格 要求确定导师人选。为保证效果，一位导师所带新员工不应超过三名。 2）制订出新员工培养目标和月度工作计划：导师被确认后，应尽快与新员 工见面，并与部门负责人协商，三天内以月度个人绩效计划的形式制订出（可 以细化到周）新员工培养目标（计划）；在第一个月内应使新员工明晰其工作 定位及职责。 3）进行辅导和沟通： 导师在辅导期内对新员工进行指导， 一般每周至少 应正式沟通一次，其他可在工作之余进行非正式沟通，对沟通的情况、反映的 问题要有相应的记录。 4）总结与考核：每个计划月度末，导师和新员工要对计划实施情况进行总 结（填写《试用期员工月度总结及考核表》），导师和部门负责人要对新员工进 行月度考核，考核责任人必须就考核结果向被考核者进行正式的面对面反馈沟 通，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，并共同制定下月度考核计划。 5）人力资源部每半年评选一次优秀员工导师，并颁发奖励。 6）导师对新员工辅导的工作量、效果等将作为个人绩效评价的参考依据之 一。 7）辅导期结束后，导师和人力资源部要在之后四个月的跟踪期内对新员 工的工作情况进行跟踪检查。 六、新员工转正实施细则 1、考核的准备及结果应用 【考核信息准备】 员工导师、主管综合各方面收集到的考核信息，客观公正地评价员工，信息来源一 般有以下几种： 1、主管记录员工工作过程中的关键行为或事件。 2、员工的历次培训记录。 3、员工定期工作总结及日常汇报材料。 4、同一团队成员的评价意见或证明材料。 5、相关部门或个人的反馈意见或证明材料。 6、主管与员工沟通过程中积累的有关信息。 【考核结果】 不论是月度考核、期终评议还是综合评定，其考核结果都包括评语和等级 （A、B、C、D）两部分。 考核等级（A、B、C、D）的定义如下： A：杰出。相对于试用期员工而言，各方面都表现突出，尤其是工作 绩效方面，远远超出对试用期员工的要求。 B：良好。各方面超过对试用期员工的目标要求。 C：合格。达到或基本达到对试用期员工的基本要求。 D：不合格。达不到对试用期员工的基本要求。 【月度考核与期终评议的关系】 综合月度考核和期终评议结果决定员工的转正（提前转正、正常转正、延期转 正）、定级与辞退。 1、试用期员工连续两月得“D”者，原则上取消试用资格，不再参加 期终评议。 2、其他情况原则上要求参加试用期结束时的期终评议。根据期终评议 和月度考核两方面成绩决定其转正定级。 【转正】 试用期员工的转正除规定的提前转正、提前辞退外，其他主要看其综合评定 结果。 1、综合评定为“D”者，原则上取消试用资格，公司不再聘用。 2、综合评定为“C”者，根据实际情况，给予正常转正或延期转正。 延期转正者根据时限内的工作表现进行重新评价，评价内容及程 序同上述相关条例。 3、综合评定为A、B者，公司给予正常转正。 2、考核的申请： 1）申请时先由本人填写《新员工转正申请表》，就其在试用期内的业绩、工作 技能的提高、劳动态度等方面进行总结，并可就个人特长及团队建设发表看法。 上述内容将作为答辩时的主要陈述，新员工据此回答评委的提问。 员工导师应 根据新员工的工作计划和总结，指导新员工填写申请表。 2）新员工将填写完整的《新员工转正申请表》，交由其员工导师和直接主管 签写意见报交人力资源部，由人力资源部组织答辩会。 3、答辩：人力资源部协同业务部门成立新员工转正答辩评审委员会，每次答辩 会的评审小组，由该员工所在部门的评审委员会中不少于两名成员，以及人力 资源部人员组成，其中部门主管必须参加。 1）参加答辩会人员：申请转正的新员工、员工导师、评审小组成员。 2）整个答辩过程包括新员工陈述和评委提问两部分，（评委提问的对象主 要是新员工本人，但可以根据情况询问该新员工的员工导师）。 4、转正申报： 1）新员工通过答辩后，由其所在部门会同人力资源部，根据该员工在试用 期的考评及答辩结果，上报人力资源管理部审批。 2）对试用期内表现较差，或未通过答辩，不符合转正条件的新员工，应适 当延长其试用期。
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司机的绩效考核办法
司机绩效考核办法 一、 评分标准 所有考评项目总分数为 100 分，各考评项目的评分标准如下表： 考勤情况： 本项满分 10 分；本月迟到、早退每人次扣 0.5 分；事假每 人次 1 分；旷工每人次扣 5 分。 车辆保养情况： 本项满分 5 分；每月除正常保养费用外，所有车辆维 修费用在 100 元以下计 5 分，维修费用 100～200 元 4 分，维修费用 200～ 300 元 3 分，依次类推，扣完为止。 卸车汇报情况： 本项满分 5 分；如发现未卸车现象，司机每日登记表 未体现，每车次扣 1 分。 交通安全： 本项满分 20 分；本月未发生交通事故满分；因司机不慎， 造成交通事故及车辆损伤，除按公司规章制度承担相应损失外，根据损失数额 予以扣分；车辆损失 200 元以下扣 5 分，200～300 元扣 10 分，300～400 元扣 15 分，400 元以上扣 20 分 晚上车辆不回公司： 本项满分 5 分；晚下班后未按公司规定将车辆送 回公司停放，每车次扣 5 分。 外出登记情况 ： 本项满分 10 分；漏填、错填外出登记表者每人次扣一 分 无派车时工作表现： 本项满分 5 分；工作时间无派车任务时玩游戏、 看电影、睡觉者每人次扣 1 分。 车辆清洁情况： 本项满分 5 分；车辆内、外不清洁每车次扣 1 分。 有效证件不齐全 ： 本项满分 5 分；出车有效证件不齐全者每次扣一分。 服从调配情况 ： 本项满分 7.5 分；不服从车务管理人员调配每人次扣 2.5 分。 私自用车 ： 本项满分 10 分；公车私用发现一次扣除 5 分。 无派车单出车 ： 本项满分 7.5 分；无派车单出车等或不服从调配情况 每人次扣 2.5 分。 车辆交他人驾驶 ： 本项满分 5 分；车辆交由他人驾驶，每发现 1 次扣 2.5 分 二、 考评方法 评分方法采用行政主管评分，部门主管复议，总经理审核三步走的方法。 三、 分等方法 根据分数不同，分为以下等级 优秀： 90 分以上； 良好： 80～89 分； 中等： 70～79 分； 及格： 60～69 分； 不及格：60 分以下。 四、 考评结果利用方法 考评等级与奖金挂钩，具体办法是： 如月绩考优秀，每月的出车记录达到次，共奖励 350 元；良好奖励 300 元； 中等奖励 200 元；及格奖励 150 元；不及格无奖励 连续两季度优秀，另嘉奖 100 元
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绩效考核_3
绩效考核 人力资源科 Lib@topband.com.cn 没有考核就等于没有管理 第一部分 绩效考核关键知识 考核在人力资源开发与管理体系中的位置 人才引进 选才 激 励 机 制 留才 识才 用才 绩效考核 育才 员 工 培 训 由上而下的绩效目标建立 企业目标 财务性指标 股東報酬最大值 ( 如：企業盈利、 股市表現等 ) 非财务性指标 总经理 提昇對股東的 附加價值 ( 如 : 生产部门与销售 部门的財務指標、市 場占有率 ) 关键成功因素 / 部门 指标 关键成功因素 / 指标 先行指標完成率 ( 如 : 生产、营销、 成本等指標 ) 车间 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 先行指標完成率 ( 如，依计划完成培训 任务，如期完成财务报 表) 小组 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 企业营运的目标 客户服务 销售收入 生产效率 成本 库存 + 资金调度 和使用 利润 ÷ 应收款和现金 - 应付款 + 固定资产 运用资本 投资回报率 (R.O.I) 高级管理层会议将是这样的 管理信息驾驶舱解密 内部流程有效性 关键财务指标 战略项目管理 市场 + 客户 + 竞争者分析 《职位说明书》核心内容 ------- 职位职责 ------- 工作关系 ------- 工作内容 ------- 任职条件 第二部分 如何设计考核体系 基于组织战略的绩效考核流程 确定组织战略 评估实施效果 设计绩效项目 绩效薪酬激励 设计绩效标准 评估绩效结果 一、如何理清企业战略 理清企业战略，就是要弄明白： --- 公司的战略发展方向？ 不犯不该犯的错误！ “ 我是谁？” 不犯低级性的错误！ 不凡重复性的错误！ 目的： 理清企业战略，就是要弄明白： ---- 公司的经营目标是什么？ 我的目标是什么？ 我要达到什么程度？ 为了实现目标我应当做什么？ 理清企业战略，就是要弄明白： ---- 公司成功的关键因素是什么？ “ 我的长处在哪 里？” 理清企业战略，就是要弄明白： ---- 公司业务成功的最有效衡量标准？ 明确不同岗位的关键绩效指标（ KPI ） KPI ： 是衡量某一岗位工作效果最直接的指标； 是最能反映有效影响企业价值创造的关键驱动因素。 理清企业战略，就是要弄明白： ---- 为使公司获得持久竞争优势， 我们期望员工做些什么？ 员工的行为与态 度决定公司成败 文化 度 态 态度 动 行 行动 果 结 二、如何设计考核策略 绩效考核策略要解决的问题 1. 绩效考核策略如何有效地体 现企业战略、核心价值观以及人 力资源管理的基本策略； 绩效考核策略要解决的问题 2. 绩效考核策略如何成为实现 公司目标的强有力的工具； 绩效考核策略要解决的问题 3. 绩效考核策略如何强化员工 责任、鼓励员工多做贡献； 绩效考核策略要解决的问题 4. 绩效考核策略如何成为吸 引、留住优秀人才的手段； 绩效考核策略要解决的问题 5. 绩效考核策略如何成为淘汰 绩效不佳者的手段； 三、如何设计考核流程 绩效考核的循环流程 准备阶段 改善阶段 1 、实施改善 2 、检查反馈 辅导阶段 1 、设计项目 2 、制定标准 实施阶段 1 、改善项目 2 、改善方法 1 、绩效评估 2 、反馈面谈 四、如何设计考核内容 绩效项目的分类 业务人员 考核项目体系 职能人员 研发人员 不同层次人员的考核侧重点 管理功能 重点管理内容 经营性 目标、战略、远景 高级 管理性 计划、组织、领导、控制 中级 执行性 具体操作 初级 方针、 五、如何建立绩效管理制度 建立绩效管理体系的必要条件 1 ）组织支持 2 ）信息支持 3 ）薪酬支持 组 织 支 持 1 、思想认识 2 、人员支持 3 、合理设置机构 4 、 科学划分职能 5 、 制度保证 · 跟踪分析制度 · 监督检查制度 · 考核结果备案制度 信 息 支 持 1 、完善财务信息系统 （统计、处理、汇总、计算、分析） 2 、规范生产经营统计 3 、形成 KPI 指标报告 （本期实际值、本期目标值、本期差异、 本期综合业绩分值、累计实际值、累 计财务值、累计差异、累计业绩分 值） 4 、业绩分析（基层、总部） 5 、业绩检视流程（自主意识、责任感） 薪 酬 支 持 1 、薪酬总额随企业整体效益的好坏“能升能降” 2 、管理人员个人收入随岗位责任的大小和业绩 分值的高低“能多能少” 3 、逐步拉大员工收入差距 4 、业绩导向的薪酬策略 第三部分 如何设计考核工具 绩效考核的工具 工 具 特 点 举 例 关键绩效指标 （ KPI ） 定量衡量经营活动 可以量化的结果 销售收入 销售费用 从四个维度出发， 关注绩效过程与结 果 财务指标 运营指标 客户指标 成长指标 平衡记分卡（ B SC ） 一、如何设计关键绩效指标 关键绩效指标 (KPI) 关键绩效指标 --KPI (Key Performance Indicators) 是衡量企业战略实施效果的量化指标。 是把企业战略目标分解为可操作性的指标。 是对重点 经营活动的衡量。 是绩效管理的基础。 1 、标杆基准法（ Benchmark ）选择 KPI 企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业 或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关 键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这 些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立 企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的 最优策略的程序与方法。 “ 基准”的选择 异差 X公 司 Y公 司 Z 公司 基准公司 本公司 2 、成功关键分析法建立 KPI 企业为什么成功？ 企业过去成功的关键要素？ 未来成功的关键是什么？ 3 、依据平衡记分法建立 KPI 平衡记分卡（ Balanced Scorecard ， BSC ）： 九十年代初，哈佛商学院 Robert .Kaplan 和 David P.Norton 教授提出来。 通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面的指 标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核—绩效改进 -- 战 略实施—战略修正的目标。 BSC 核心思想 -- 把日常工作跟企业战略目标建立联系，让 员工知道自己日常所做的工作对企业的战略目标的影响；使 企业最高的领导者，通过平衡记分卡体系，宏观地掌握自己 企业内部各个部门的运作状况。 BSC 各指标关联图 财务类指标 我们怎样 满足股东 ? 内部流程 客户满意 顾客 如何看我们 ? 远景与战略 学习与成长 我们能否继续提 高并创造价值 ? 我们必须 擅长什么 ? 平衡记分卡的指标间有着明确 的因果关联 更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户 面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。 后向指標 財務面 •净资产回报率 •销售净利率 •总资产周转率 結 果 導 向 (+) 客戶面 • 客戶滿意度 • 品牌市场价值 (+) 先行指標 過 程 導 向 (+) (+) 内部营运面 • 供应商管理改善 • 生产流程改善 (+) (+) 學習与成长面 •員工生產力 •员工满意度 •信息系统建立 ( + ) 正面影響 结果指标与过程指标 财务指标 财务类报表 及分解指标 …… 非财务指标 ( 企业价值 ) 企业使命 顾客导向经营绩效指标 内部流程绩效衡量指标 学习创新和发展指标 …… BSC 指标举例 财务指标：如资本报酬率、现金流、每股报酬率、项 目盈利性等指标。 创新与学习：从创新和学习角度评价企业运营状况：可 用新服务收入所占比例、提高指数、雇员建议数、雇员 人均收益等指标。 客户满意度：如顾客满意度指数、市场份额、相对市场 份额、价格指数、顾客排名调查等指标。 内部运作改善：如一次下线合格率、产品损耗、反应时 间、投标成功率、返工、项目业绩指数等指标。 企业 KPI 体系的建立 企业战略目标 企业关键指标 部门职能 部门关键指标 流程系统 岗位职责 岗位关键指标 确定企业（级）的 KPI 战略目标 关键 绩效领域 20 80 KPI 关键 指标 企业 KPI 提取四个步骤 罗列 KPI 筛选 KPI 初选权重 修改确认 细化分解 KPI 依据企业级 KPI 建立部门级 KPI 对相应部门的 KPI 进行分解 细化 KPI( 续 ) 确定相关的主要目标； 分析绩效驱动因素 ( 技术、组织、人 ) ； 确定实现目标的工作流程，然后，各部门的 主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步 细分，分解为更细的 KPI 及各职位的业绩衡 量指标； 这些业绩衡量指标就是员工考核要素和依据。 建立 KPI 注意事项 关键业绩指标 KPI 存在阶段性、可变性或权重 的可变性； 员工业绩指标不一定全部从部门 KPI 直接分解 到，越是基层部门 KPI 就越难与职位直接相连， 但是应对部门关键业绩指标有贡献； 不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶 段性目标而变化； 公司 - 部门 - 个人—分解，保证每个职位朝着 公司要求的总体目标发展。 KPI 审核 如何审核 工作产出是否为最终产品？ 多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果 是否能取得一致？ 这些关键绩效指标是否可操作？ 是否留下超越标准的空间？ 建立 KPI 体系的额外收获 这种对 KPI 体系的建立和测评过程本身， 就是统一全体员工朝着企业战略目标努 力的过程 对各部门管理者的绩效管理工作起到很 大的促进作用。 鱼骨图分析法（ Fish-bone ） 构造鱼骨图的方法 *5M--Man, Machine ,Method, Measur ement, Mother nature (environmen t) 鱼骨图的通用性 头脑风暴（ brain-storm) 法 头脑风暴法 过程： 1. 风暴 一个特定问题 不忽视任何微弱的声音 不评价 / 批评任何建议 2. 整理 3. 评价 关键业绩指标的特点 1 ）基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修 正； 2 ）是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数； 3 ）是对业绩结果中可影响部分的衡量； 4 ）是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的 反映； 5 ）是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向 保持一致性。 关键业绩指标的价值 1 ）有力推动公司战略的执行； 2 ）为业绩管理和上下级的交流渠道奠定客观基础； 3 ）使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况； 4 ）使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的 经营活动； 5 ）使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动。 三、如何设计考核结果 评估绩效结果（例） 工 作 成 绩 C B A D C B E D C 工作能力 / 工作态度 A ：优 B ：良 C ：合格 D ：不足 E ：不胜任 考核结果等级划分 A B C D E 优 良 合格 不足 不胜任 正态分布考核结果（例） 5% 20% 50% 20% 5% A B C D E 第五部分 如何推进绩效考核 考核者训练必要性 项目设计 目标设定 考核结果 客观公正 主管能力 主管态度 考核者训练目的 认识考 核作用 消除失 误偏见 统一考 核标准 训练 目的 把握实 施方式 了解考 核规则 掌握考 核要素 如何进行绩效反馈面谈 1 、建立并维持彼此信赖 2 、清楚地说明面谈的目的 3 、在平等立场上进行商讨 4 、倾听并鼓励部属讲话 5 、不要与他人做比较 6 、重点在绩效而非性格 7 、重点在未来而非过去 8 、优点与缺点是并重 9 、勿将考核与工资混为一谈 10 、以积极的方式结束面 谈 哪些因素会影响考核公正性 1、单一标准 2、晕轮错误 3、相似错误 4、低区分度 5、事先定性 6、慈悲倾向 7、推理错误 8、标准误差 9、趋中倾向 10、接近误差 如何避免考核中不公正性 1 、运用多种标准 2 、使用多个评估者 3 、培训评估者 4 、设计《工作说明书》 5 、设定《目标任务书》 6 、个人业绩总结报告 7 、主管提出表现事实 8 、双向沟通 9 、重视客观数据 10 、二级考核 11 、个人签署意见 12 、允许投拆 评价尺度的选择 A 5 B 4 C 3 D 2 E 1 10 9 8 7 6 7 6 5 4 3 14 12 10 8 6 结束语： 1 、考核方法的灵活性（具体问题具体分析） 运用之妙，存乎一心（技术与艺术） 2 、任何事物都是在不断发展的 考核同样也需要创新（唯一不变的是变化） 3 、考核与企业方方面面的协调统一（整合的观念） 4 、跳出考核看考核（功夫在诗外） 思考题： 1 、为什么说“公正、公平、公开”是考核中的 最 重要的原则？ 它与营造企业良好的考核氛围 有什么关系？ 2 、为什么说企业推行绩效考核的重点和难点并 不在考核技术的引进，而在于观念的真正转 变和树立考核的权威性？ 课后任务 各部长要分解制订各经理 / 主管的 KPI 各经理 / 主管要分解制订下属岗位的 KPI 建立各部门 KPI 指标库 指定 KPI 数据统计人员 以上将由人力资源科全程跟进、指导。
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工人考绩表
工人期（ ）考绩表 部门 姓名 年 月 支薪记录 项 职务 到职 年 月 年 月 目 交办任务能 提前完成速 分类 敏 捷 一 勤 勉 度很快 交办任务须催 期完成速度快 促始能完成 任务逾期 任务再三催 完成工作 促亦不能完 速度稍慢 成速度慢 核 初核 复核 复核 定 4~ 2~0 组长级以上 30~ 24~ 18~ 12~ 6~0 职务分类 部长级以上 10~ 8~ 6`~ 4~ 2~0 组长级以上 30~ 24~ 18~ 12~ 6~0 12~ 组长级以上 5~ 4~ 部长级以上 15~ 12~ 组长级以上 5~ 4~ 二 职务 责 分类 9`~ 3~0 2~ 1~0 9`~ 6~ 3~0 2~ 1~0 3~ 职务分类 划 部长级以上 15~ 12~ 组长级以上 5~ 4~ 判 职务分类 断 部长级以上 15~ 12~ 组长级以上 5~ 4~ 6~ 3~ 企 力 6`~ 15~ 三 年 月 8~ 部长级以上 力 年 月 10~ 导 感 性别 部长级以上 职务分类 任 分 交办任务能按 领 力 年 月 评 职务 年资 年 月 日 9`~ 6~ 3~0 2~ 1~0 9`~ 6~ 3~0 2~ 1~0 3~ 3~ 评 分 合 计 （80%） 四 考勤 病假每日扣 事假每日 （0。5 分） 扣（1 分） 天 天 评分 20% 迟到每日 扣（0。5 分） 早退每日扣（0。 5 分） 次 旷工 1 日扣 3 分 （未满一日扣 1。5 扣分合计 实得分数 分） 次 天 分 分 总 分 合 计 （80%） 记大功一次加 9 分，记小功一次加 3 分，嘉奖一次加 1 分 加 分 总 记大过一次减 9 分，记小过一次减 3 分，申减一次减 1 分 减 分 计 职 考绩结果 主管意见 提升（ ）级，提升后 等 级，保留 免 董事长： 总经理： 副经理： 部长： 人事经办：
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岗位说明书(模板)
人事行政部岗位说明书 1.部门岗位编制一览表 部门编号 部门名称 组/中心 人力资源组 HR 人事行政部 行政后勤组 IT 组 岗位编号 岗位名称 岗位编制 HR-001 人事行政部经理 1 HR-002 招聘专员 1 HR-003 绩效主管 1 HR-004 培训专员 1 HR-005 人事专员 1 HR-006 行政主管 1 HR-007 行政专员 1 HR-008 前台文员 1 HR-009 司机 2 HR-010 保安 2 HR-011 IT 工程师 1 HR-012 IT 专员 1 1 备注 2.人事行政部职责说明书 部门名称 人事行政部 部门负责人 直接上级 人事行政部经理 岗位名称 部门编制 部门目标 部门编号 岗位名称 HR 总经理 15 人 规范人力资源管理工作，形成有效的“选、育、用、留”机制；全面负责公司日 常行政事务与后勤工作，为公司各部门提供良好支持与服务。 主要工作职责及内容 序号 职责 1 人事行政制 度制定 2 人力资源规 划 内容描述 1) 2) 制订、修改公司各项人力资源管理制度、行政管理制度，建立制度化、规范化的 管理体系； 监督与保证各项制度的贯彻实施。 1) 根据公司发展战略，分析公司现有人力资源状况，预测人员需求，制定、修改 人力资源规划。 在各部门的协助下进行工作分析，提出岗位设置调整意见； 明确部门、岗位职责及岗位任职资格； 编制、修改和完善部门、岗位职责说明书； 根据工作分析结果，进行岗位价值评估。 3 工作分析 1) 2) 3) 4) 4 人员招聘与 配置 1) 2) 根据岗位需求状况和人力资源规划，制定招聘计划； 做好招聘准备、招聘实施和招聘后续工作。 5 人才培训与 开发 1) 2) 3) 根据公司规划和员工发展需要，建立和完善员工培训体系； 组织实施、指导协调对员工进行分类、分层次培训，提高员工素质； 做好人才的储备、培养与考察工作。 6 绩效管理与 员工激励 1) 2) 3) 4) 5) 建立与完善公司的绩效管理体系，制定考核方案； 牵头组织各部门进行日常绩效考核并给予指导和监督； 协助绩效管理委员会对各部门经理进行绩效考核； 组织公司年度考核与评优工作； 制定各项员工激励方案并监督实施。 7 薪酬福利管 理 1) 根据行业内和本地区相关企业薪酬福利状况，结合公司人力资源状况，制定、 调整公司的薪酬、福利方案，起到改善企业管理和激励员工的作用。 8 劳动关系管 理 1) 2) 负责员工合同签订、档案管理工作，并实时进行更新维护； 负责员工入职、调动、晋升、离职手续办理； 2 3) 负责员工社保、公积金的办理。 9 资产与办公 用品管理 1) 2) 负责公司办公座位、办公家具、设备等配备、管理、维护； 负责办公设备、桌椅、办公文具、宿舍设备等资产采购、审核与监督管理。 10 车辆派遣与 管理 1) 负责公司车辆的调度、保养与年审，保证行车安全，满足用车需求。 11 宿舍管理 1) 2) 员工宿舍资源的申请与分配，保证宿舍资源合理配置，满足员工住宿需求； 负责办理员工入住手续，做好宿舍资源管理与住宿费、水电费统计核算工作。 12 员工活动 1) 负责定期开展员工文化活动，丰富员工生活，提高员工归属感与满意度。 13 行政后勤服 务支持 1) 负责公司接待、办公环境维护、订餐、快递、名片、票务酒店预订等服务工作。 部门负责人 直接上级 （签名） （签名） 人事行政 部（签 名） 3 审批人 （签名） 3.1.人事行政部绩效主管岗位说明书 一、岗位基本信息 岗位名称 绩效主管 岗位编号 HR-003 所属部门 人事行政部 岗位定员 1 岗位等级 直接上级 人事行政部经理 直接下属 无 二、岗位目标 负责搭建并维护公司绩效管理体系，全面推进绩效管理工作，激发员工工作热情，提升员工工作业 绩，保证公司目标的顺利实现。 三、岗位职责 序号 1 职责 绩效管理体系 的搭建与维护 内容描述 发生频率 负责制定公司的整体绩效管理框架体 系，保证公司各层级、各部门绩效管理 年度 有序开展。 1) 输出成果 《绩效管理制 度》 工作权重 5% 根据公司的年度经营目标，制定 公司各部门、岗位的绩效考核方 2 案，激励与引导公司各部门、全体 绩效方案制定 与优化 员工都向着公司目标开展工作； 2) 根据实际情况及变化实时调整考 核方案，保证考核方案起到有效 激励作用。 4 月度 各层级考核方 案 30% 1) 每月初提醒各部门实施员工绩效 考核，并对绩效考核过程及结果 进行监督与审核，确保各部门考 3 绩效考核监督 实施 核严格按照制度及方案执行； 2) 每季度组织开展部门经理述职 月度 绩效结果汇总 表 40% 会，开展部门经理的季度考核工 作； 3) 考核结果的审核与报批，并公示。 每个考核周期结束后，监督各部门针 4 绩效面谈 对低绩效员工开展绩效面谈、详细填写 月度 绩效面谈表 15% 绩效面谈表、监督落实绩效提升计划。 每年初，组织开展年度绩效评估，收 5 年度考评 集考核数据，牵头各部门开展员工年 年度 度绩效考评工作。 年度绩效考评 结果 5% 根据评优制度，组织公司各部门的评 6 年度评优 优工作，并将评优结果进行公示，实 年度 施奖励。 7 8 四、工作权限 对公司绩效管理体系、绩效考核方案有优化建议权 业务类 对各部门绩效考核过程与结果有监督、审核权 财务类 人事类 5 年度评优结果 5% 五、工作关系 部门（单位）及岗位 本部门 内部工作 沟通方式 部门经理 口头、书面 公司各部门 口头 具体事项 向部门经理进行工作汇报 内部 关系 其他部门 开展绩效管理及人力资源相关工作 外部工作关系 六、工作特征 工作时间 按正常时间上下班，偶尔加班 工作设备 电脑、电话、打印机、复印机 工作环境 室内正常环境 七、任职资格 最低学历 本科及以上 专业 人力资源、企业管理相关专业 性别 男女不限 年龄 24 周岁以上 工作经验 两年以上相关工作经验 资格证书 无 所需知识技能 知识 企业管理、人力资源管理、绩效管理相关知识 技能 办公软件操作、绩效考核工具与方法、工作推动能力 岗前培训要求 公司规章制度、人力资源制度培训 能力素质 沟通能力、项目管理能力、组织协调能力、处理问题能力 八、职业发展 发展路径 纵向 持续学习与培训要求 人事行政部经理 人力资源各模块知识技能、法律法规 6 横向 人力资源其他模块岗位 相关人力资源模块知识、技能 九、编写记录 岗位任职者（签名） 日期 直接上级（签名） 日期 人事行政部（签名） 日期 审批者（签名） 日期 7
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管理层效益考核评估表
** 酒 店 副 总 经 理 兼 财 务 部 经 理 月 度 绩 效 工 资 考 核 评 估 表 姓 名 ： 考 核 时 间 ： 考 核 项 目 年 合 工 作 算 ， 及 时 报 送 总 经 理 审 核 。 保 表 现 证 各 项 计 划 平 衡 ， 合 理 掌 握 酒 1 店 资 金 运 用 ， 保 证 业 务 活 动 正 分 素 赋 考 评 考 核 人 分 得 分 核 实 与 水 分 分 人 1. 际 能 与 税 务 、 银 行 、 辖 区 派 出 所 、 卫 生 防 疫 以 及 其 他 合 作 的 平 2 １ 常 进 行 养 关 政 府 职 能 机 构 保 持 良 好 的 合 作 1 关 系 ， 并 经 常 反 馈 酒 店 相 关 信 系 分 息 1 分 1. 财 务 经 营 分 析 报 告 、 报 表 正 确 、 全 面 。 工 作 计 划 与 总 结 可 操 作 性 强 、 全 面 计 划 报 告 2. 能 在 计 划 或 报 告 中 給 予 经 营 管 理 上 合 理 的 意 见 、 建 议 9 3. 财 制 理 施 运 务 酒 的 用 管 店 经 所 理 整 营 学 构 体 奖 知 思 经 惩 识 ， 营 方 ， 合 成 案 时 理 本 ， 常 有 ， 并 提 效 制 得 出 的 定 以 1. 务 能 的 度 能 管 力 财 、 出 理 ， 务 年 色 方 制 管 度 完 面 定 理 财 成 突 适 制 务 本 显 合 度 预 职 其 酒 和 算 工 超 店 月 作 群 的 度 ， 的 、 、 在 财 工 作 健 全 季 2. 息 能 资 联 ， 管 料 系 提 理 、 业 出 好 合 务 合 酒 同 部 理 店 以 门 意 财 及 ， 见 务 其 了 报 工 他 解 总 作 合 市 经 方 作 场 理 面 协 信 并 的 议 3. 力 确 账 能 部 有 ， 开 单 采 经 建 能 展 、 取 营 立 带 工 账 有 指 部 领 作 本 效 标 门 下 ， 及 的 顺 工 作 标 属 积 极 现 金 其 他 管 方 法 组 利 完 成 准 有 、 理 织 的 效 支 规 管 能 的 票 范 理 正 、 ， 各 分 工 作 新 控 合 实 6 分 2 份 1 分 能 力 考 核 知 识 及 工 18 分 作 能 力 4 分 日 考 核 内 容 定 期 审 查 各 部 门 月 度 资 金 预 综 月 第1页共7页 1 分 1 分 2 分 备 注 领 意 及 队 作 力 分 导 识 团 协 能 5 上 级 评 议 3 分 经 前 经 作 流 理 求 与 营 台 营 ， 程 以 为 时 为 为 部 在 、 市 中 俱 主 宗 们 不 灵 场 心 进 导 旨 开 违 活 需 ， 思 ， 展 背 操 求 与 想 紧 各 原 作 为 市 ， 密 项 则 ， 主 场 以 配 经 前 一 、 接 后 合 营 提 切 以 轨 台 与 管 下 政 客 ， 服 协 理 简 策 户 分 1 分 民 1 工 程 部 经 理 分 主 议 10% 部 门 负 责 人 评 议 7 分 5 分 3 总 经 理 人 事 部 经 理 评 以 务 助 工 化 管 需 1 营 销 部 经 理 分 1 前 厅 部 经 理 分 1 采 购 部 经 理 分 1 餐 饮 部 经 理 分 1 客 房 部 经 理 分 30 得 分 汇 总 分 对 以 上 评 估 结 果 ， 本 人 意 见 （ 请 在 此 填 写 有 关 评 估 的 意 见 和 其 他 工 作 上 有 关 建 议 ）。 签 字 ： 财 务 部 ： 。 以 上 考 核 制 度 从 ** 年 ** 月 起 执 行 。 总 经 理 ： 董 事 会 代 表 ： 第2页共7页 ** 酒 店 餐 饮 部 经 理 月 度 绩 效 工 资 考 核 评 估 表 姓 名 ： 考 核 项 目 工 作 表 现 3 分 人 际 关 系 3 分 责 任 心 1 分 纪 律 性 2 分 工 作 业 绩 考 核 52% 年 月 工 的 确 3 作 正 性 分 工 业 及 率 38 作 绩 效 财 管 概 3 务 理 念 分 安 管 3 客 投 全 理 分 人 诉 作 适 、 贯 雅 ， 严 认 ， 较 及 计 时 建 注 ； 且 格 真 公 强 时 1. 性 意 1. 止 取 2. 属 分 3. 陷 工 、 见 一 文 心 能 ， 明 有 ， 划 性 议 意 具 工 要 执 正 的 弥 、 工 作 总 结 的 提 交 速 度 、 正 确 ； 能 在 计 划 或 报 告 中 給 予 合 理 的 1. 能 礼 貌 待 客 ， 为 员 工 树 立 良 好 的 服 务 榜 样 修 有 作 求 行 合 行 补 饰 高 勤 自 酒 理 业 ， 昂 奋 己 店 精 神 饱 满 ， 仪 表 端 庄 ， 举 的 工 作 意 愿 与 热 情 ， 有 进 ， 以 身 作 则 ， 严 格 要 求 部 的 规 章 制 度 ， 对 部 属 奖 罚 竞 争 意 识 ， 经 常 总 结 经 营 缺 2. 能 保 持 团 队 的 团 结 与 合 作 ， 能 恰 当 处 理 与 客 户 各 方 面 的 联 系 １ 分 １ 分 １ 分 １ 分 １ 分 1 分 3. 一 贯 保 持 良 好 的 沟 通 与 回 馈 ， 团 结 部 属 ， 同 事 关 系 融 洽 ， 协 作 性 强 ， 士 气 高 昂 ； 能 保 持 与 领 导 及 各 部 门 的 良 好 工 作 沟 通 1 分 能 了 解 自 己 在 本 职 工 作 中 的 角 色 ， 对 此 负 责 到 底 。 不 必 一 一 指 示 监 督 ， 也 能 明 快 、 迅 速 的 执 行 工 作 1 分 能 其 遵 2 例 1. 经 2. 作 遵 他 守 、 会 对 营 能 程 守 《 员 工 手 册 》 上 的 工 作 守 则 、 标 准 及 规 定 ； 也 能 要 求 部 署 详 尽 了 解 ， 并 严 格 1. 能 出 色 完 成 部 门 本 月 经 营 任 务 月 ， 酒 总 根 序 度 无 店 体 据 ， 内 迟 的 方 业 并 事 到 发 向 务 能 假 未 超 过 1 天 ， 按 时 出 席 各 种 早 退 现 象 展 前 景 — — 了 解 ， 特 别 是 餐 饮 情 况 正 确 的 安 排 员 工 班 次 及 操 很 好 地 监 督 执 行 100% 及 以 上 2. 能 出 色 完 成 部 门 本 月 经 营 任 务 95% — 99.99% 及 以 上 3. 未 能 达 到 部 门 本 月 经 营 任 务 95% 分 日 赋 分 考 核 内 容 计 划 报 告 1 分 工 作 态 度 核 10% 考 核 时 间 ： 4. 业 1. 户 2. 饮 好 1. 较 月 定 的 熟 及 能 毛 ， 员 强 度 1 ． 期 先 悉 其 有 利 报 工 ， 内 与 进 本 他 效 率 损 的 经 无 厨 技 岗 重 进 和 率 安 常 任 师 术 位 要 行 成 控 全 进 何 长 研 究 新 菜 ， 学 习 其 他 餐 饮 行 财 客 内 本 制 培 行 安 务 户 部 支 在 训 消 全 知 的 挖 出 规 做 防 事 识 各 潜 ， 定 得 安 故 ， 项 ， 设 范 较 全 发 熟 接 很 施 围 好 管 生 悉 待 好 设 以 ， 理 掌 及 的 备 内 员 方 握 维 控 维 饮 管 各 保 VIP 客 理 项 餐 养 较 工 安 全 意 思 面 的 培 训 ； 月 度 内 就 餐 客 人 投 诉 未 超 过 第3页共7页 餐 护 制 护 1 例 1 分 1 分 1 分 2 分 35 分 15 分 -10 分 3 分 1 分 2 分 3 分 3 分 考 评 得 分 考 核 人 核 实 知 识 能 力 3 分 综 合 能 力 考 核 工 作 能 力 5 分 12% 组 管 能 4 织 理 力 分 1. 识 较 2. 于 贡 3. 能 1. 营 显 2. 并 3. 属 1. 时 组 2. 凝 能 ； 为 运 酒 献 具 力 能 分 其 能 做 有 管 能 检 织 能 聚 积 具 专 用 店 极 备 业 所 餐 学 所 的 学 饮 习 担 行 知 部 餐 当 业 识 的 饮 职 知 ， 发 部 位 识 时 展 业 务 工 作 上 所 需 的 知 的 相 关 知 识 与 和 具 有 3. 能 按 酒 店 行 业 惯 例 规 范 管 理 餐 饮 部 4. 月 度 员 工 流 失 率 在 20% 以 内 １ 分 常 提 出 新 构 思 ， 能 对 及 提 高 效 率 做 出 积 极 １ 分 备 一 定 书 写 报 告 、 总 结 、 工 作 计 划 的 出 析 工 有 好 建 理 正 查 管 与 力 色 报 作 效 职 立 人 确 ， 理 本 完 告 能 地 业 部 员 的 监 下 部 成 ， 力 对 生 门 积 对 督 属 门 1 分 本 职 工 作 ， 定 期 做 好 餐 饮 经 在 人 、 财 、 物 的 管 理 方 面 突 下 涯 工 极 下 与 完 员 属 规 作 有 属 指 成 工 进 划 标 效 下 导 工 保 3 分 行 工 作 评 定 的 能 力 ， 准 的 达 ， 作 持 的 正 指 能 能 确 示 采 力 开 与 取 ， 展 任 有 能 工 务 效 1 分 1 分 带 领 下 作 并 能 及 的 方 法 1 分 良 好 关 系 ， 且 具 有 1 分 1 分 1 分 10 分 5 分 2 分 1 分 3 分 1 分 1 分 1 分 2 分 100 分 总 经 理 上 级 15 分 副 总 人 事 部 经 理 工 程 部 经 理 民 主 评 议 26% 营 销 部 经 理 各 部 门 评 议 11 分 前 厅 部 经 理 采 购 部 经 理 客 房 部 经 理 厨 师 长 得 分 汇 总 1 2 3 4 优 ． ． ． ． 奖 加 年 度 评 分 95 70 评 定 卓 越 优 秀 合 格 不 合 励 5 分 违 评 优 标 ～ ～ 解 准 100 84 释 — — — ： 实 分 — 分 — ： — 成 — 能 — 能 格 — — ： （ 加 分 ） ； 规 ： （ 扣 分 减 5 分 ； 行 百 分 制 ， 满 分 100 分 。 — 卓 越 ； 85 ～ 94 分 — 合 格 ； 70 分 以 下 绩 够 够 未 ） 卓 达 达 能 月 越 到 到 完 度 ， 并 最 成 达 非 超 低 最 到 常 越 工 低 优 适 要 作 工 秀 合 求 要 作 管 岗 。 求 要 理 分 优 秀 ； 不 合 格 。 位 工 作 。 ， 需 加 以 指 导 。 求 。 者 以 上 （ 含 ） ― ― 月 度 未 达 到 合 格 管 理 者 以 上 （ 不 含 ） 最 后 得 分 ： 5 — — — — ― ― 分 2 ． 在 引 起 客 人 投 诉 后 能 及 时 处 理 ， 未 造 成 严 重 后 果 对 以 上 评 估 结 果 ， 本 人 意 见 作 上 有 关 问 题 ） 年 度 评 2 分 （ 请 在 此 填 写 有 关 评 定 的 意 见 和 其 他 工 第4页共7页 签 字 ： 餐 饮 部 ： 。 以 上 考 核 制 度 从 ** 年 ** 月 起 执 行 。 财 务 部 ： 第5页共7页 总 经 理 ： ** 酒 店 营 销 部 经 理 月 度 绩 效 工 资 考 核 评 估 表 姓 名 ： 考 核 项 目 计 划 报 告 2 分 工 作 态 度 考 核 考 核 时 间 ： 年 考 核 内 容 赋 分 1. 工 作 计 划 、 工 作 总 结 的 提 交 速 度 、 正 确 性 、 适 时 性 ； 能 在 计 划 或 报 告 中 給 予 合 理 的 意 见 、 建 议 2 分 工 作 表 现 1 分 1. 庄 与 己 执 明 一 ， 热 ， 行 ， 贯 举 情 以 酒 公 注 止 ， 身 店 正 意 文 且 作 的 合 修 雅 工 则 规 理 饰 ； 作 ， 章 ， 具 勤 严 制 精 有 奋 格 度 神 高 ， 要 ， 饱 昂 能 求 对 满 的 严 部 部 ， 工 格 属 属 仪 作 要 ， 奖 表 意 求 认 罚 端 愿 自 真 分 1. 对 也 的 能 此 能 行 了 负 明 业 解 责 快 竞 自 到 、 争 己 底 迅 意 在 ， 速 识 本 不 的 ， 职 必 执 不 工 一 行 断 作 一 工 拓 中 指 作 展 的 示 ， 销 角 监 有 售 色 督 较 渠 ， ， 强 道 1 分 2. 工 作 中 以 酒 店 利 益 为 重 ， 考 虑 问 题 不 局 限 于 个 人 局 部 利 益 1 分 1. 能 完 成 酒 店 制 定 的 月 度 经 营 指 标 的 100% 及 以 上 80 分 1.1 能 完 成 酒 店 制 定 的 月 度 经 营 指 标 的 89.9%——99% 40 分 1.2 能 完 成 酒 店 制 定 的 月 度 经 营 指 标 的 83%——89.9% 20 分 1.3 实 际 完 成 指 标 低 于 83% － 10 分 1 分 5% 责 任 心 2 分 工 作 业 绩 考 核 80% 财 务 知 识 及 顾 客 满 意 度 工 作 业 绩 80 分 财 务 管 理 概 念 2 分 1. 熟 悉 本 岗 位 财 务 知 识 ， 熟 悉 掌 握 酒 店 VIP 客 户 及 其 他 重 要 客 户 的 各 项 接 待 及 维 护 管 理 1 分 2. 各 项 接 待 完 成 较 好 ， 资 金 回 笼 较 快 ， 无 死 帐 、 呆 账 1 分 投 诉 1 ． 月 度 内 因 接 待 过 程 衔 接 失 误 ， 引 起 客 人 投 诉 未 超 过 1 例 2 分 第6页共7页 月 日 考 评 得 分 考 评 人 意 见 签 署 5% 3 分 上 级 评 议 5 分 民 主 部 门 经 理 评 议 5 分 评 议 10% 2 ． 在 引 起 客 人 投 诉 后 能 及 时 处 理 ， 未 造 成 严 重 后 果 1 分 总 经 理 3 分 副 总 经 理 2 分 人 事 部 经 理 1 分 工 程 部 经 理 0.5 分 前 厅 部 经 理 1 分 餐 饮 部 经 理 1 分 客 房 部 经 理 1 分 采 购 部 经 理 0.5 分 得 分 汇 总 标 准 ： ～ 100 分 — 卓 越 ； 80 65 ～ 79.9 分 — 合 格 ； 90 评 分 100 分 实 行 百 分 制 ， 满 分 100 分 。 ～ 89.9 分 — 优 秀 ； 65 分 以 下 — 丌 合 格 。 位 工 作 。 加 以 指 导 。 评 定 解 释 ： 1 ． 卓 越 — 成 绩 卓 越 ， 非 常 适 合 岗 2 ． 优 秀 — 能 够 达 到 并 超 越 要 求 。 3 ． 合 格 — 能 够 达 到 最 低 工 作 要 求 ， 需 4 ． 丌 合 格 — 未 能 完 成 最 低 工 作 要 求 。 奖 励 ： （ 加 ） 月 度 达 到 优 秀 管 理 者 以 上 （ 含 ） — 年 度 评 优 加 5 分 ； 违 规 ： （ 扣 ） 月 度 未 达 到 合 格 管 理 者 以 上 （ 丌 含 ） — 年 度 评 优 减 5 分 最 后 得 分 ： 分 对 以 上 评 估 结 果 ， 本 人 意 见 作 上 有 关 问 题 ） 签 字 ： 营 销 部 ： ； （ 请 在 此 填 写 有 关 评 定 的 意 见 和 其 他 工 。 以 上 考 核 制 度 从 ** 年 ** 月 起 执 行 。 财 务 部 ： 第7页共7页 总 经 理 ：
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喜之郎公司员工个人绩效承诺考核办法（DOC 12页）
喜之郎公司 员工个人绩效考核管理规定 【目的】 第一条 增强责任心，提升执行力，履行岗位职责，构建以业绩为导向的责任 文化，不断提高人均效益，提升企业核心竞争能力。 第二条 建立以岗位职责和业绩结果为导向的价值评价体系，促进跨部门团队 合作及与之相适应的团队文化建设。 第三条 明确公司中、基层员工绩效考核责任主体和管理原则，进一步优化考 核制度，逐步形成全公司统一、完善、均衡的绩效考核制度。 【适用范围】 第四条 本制度适用于公司基层员工。 第五条 试用期间员工的考核参见《试用期员工综合考评管理办法》执行。 【考核形式及内容】 第六条 绩效考核分为月度绩效考核、季度绩效考核和年度综合评议三种形式。 1．月度绩效考核：指在月度结束时，由直接上级依据下属的个人绩效承诺、 工作计划而进行的考核（见附件一：《员工个人绩效承诺（月度）考核 表》）。 2．季度绩效考核：指在季度结束时，由直接上级依据下属的个人绩效承诺、 工作计划而进行的考核（见附件二：《员工个人绩效承诺（季度）考核 表》）。 3．年度综合评议：指在每年年底，公司对所有员工的年度工作绩效、任职 状况（工作能力）、劳动态度等进行的全面评价（见：《员工年度综合评 议管理办法》）。 第七条 参加跨部门团队的员工根据项目进展情况，进行项目阶段审视。项目组 负责人负责对员工在项目阶段的绩效作出评价，并提交评价意见（填 写《员工个人绩效承诺考核表》项目工作部分内容），并对评价的真实 性和有效性负责。 【考核角色及考核关系】 第八条 考核角色分为四种： 1、 被考核者：本办法指接受考核的基层员工； 2、 绩效评价者：指直接从事对被考核者工作指导、工作管理的直接上级或业务 上级，绩效评价者主要根据员工的职位职责、项目计划对员工的工作表现提 出绩效评价，不直接对被考核者确定考核结果； 3、 考核者：指本部门对员工初步确定绩效结果的部门主管； 4、 核决者：指对员工绩效结果给出最终结果的管理者（通常情况下上级的上 级）。 第九条 考核关系如下： 被考核者 没有参加跨部门团队的员工 全职在1个项目 参加跨部门团队的 分阶段全职在多 员工 个项目 同时在多个项目 兼职 评价者 考核者 核决者 （可选或无） 直接上级 上级的上级 项目负责人 直接上级 业务部门接口人 部门负责人 各项目负责人 各项目主管 直接上级 部门负责人 直接上级 部门负责人 上级的上级 上级的上级 上级的上级 【考核操作基本程序】 第十条 绩效考核分为三个阶段，即绩效目标制定阶段(考核期初)、绩效辅导 阶段(考核期内)、考核及沟通阶段(考核期末)三个阶段。 【绩效目标制作阶段】 第十一条 对于公司业务直管部门，由其业务上级在绩效计划制定、绩效辅导 考核及沟通三个阶段都必须与其业务下属进行沟通，共同制定绩效计 划，并对其绩效过程进行辅导，在考核时提出评价意见，作为绩效评 价者各其行政主管提供考核依据。 第十二条 直接上级与员工就绩效考核目标达成共识，根据SMART原则共同制 定员工个人绩效承诺。 第十三条 个人绩效承诺目标的来源： 1、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献。 2、来源于跨部门团队或业务流程最终目标，体现出该职位对跨部门 团队目标或流程终点的支持。 3、来源于职位应负责任 。 第十四条 个人绩效承诺目标的主要内容： 1、结果目标承诺：员工承诺本人在考核期内所要达成的绩效结果性 目标，可以支持部门或项目组团队总目标的实现。 2、执行措施承诺：为达成绩效结果性目标，员工应通过什么方法及关 键措施，以确保结果目标的最终达成。 3、团队合作承诺：为保证团队整体绩效的达成，员工对团队目标的 理解、团队角色、时间分配、相互支持等方面进行承诺。 【绩效辅导阶段】 第十五条 直接上级辅导员工共同达成目标/计划的过程，也是直接上级收 集及记录员工行为、结果的关键事件或数据的过程。 第十六条 管理者应注重在部门内建立健全“双向沟通”制度，包括周/月 例会制度、周/月总结制度、汇报/总结制度、关键事件记录、工作日志制 度、周工作记录制度等。 【考核及沟通阶段】 第十七条 该阶段直接上级综合收集到的考核信息，对照被考核者的个人绩 效承诺做出客观评价。评价结果经考核核决者同意后，经过充分准备， 就考核结果向员工进行正式的反馈沟通。 第十八条 对于考核期内参加跨部门项目工作的员工，根据其在项目组的职 责定位、时间投入，由项目负责人作出项目范围内的工作绩效表现评价 项目组负责人有考核建议权，其权重根据被考核者的职责及时间投入 确定。部门考核责任者要参考项目组的评价结果，综合各方面的绩效情 况提出考核结果，考核结果事先须与项目负责人进行沟通，达成一致 意见。 【考核信息】 第十九条 各级管理者可征询员工对信息来源收集的意见，共同确定信息收 集的渠道和方式。一般有以下几种： 1、绩效评价者提供的该员工的事实记录或证明材料。 2、员工的定期工作总结及日常关键行为记录材料。 3、直接上级与员工沟通过程中积累的与绩效有关的信息。 4、相关部门同事或同一团队成员提供的该员工在协作方面的反馈意见或 证明材料。 【考核责任】 第二十条 员工的各级管理者、绩效评价者和员工共同承担考核责任。 1、员工所在部门的直接上级为考核者，综合各绩效评价者提供的意见和 依据，对照被考核者的个人绩效承诺，做出客观的评价。考核者对员 工考核结果的公正、合理性负责。 2、员工所在项目组负责人是其绩效评价者之一，根据员工个人绩效承诺 的达成情况，做出客观的评价并提供客观事实依据；若员工没有参与 到跨部门团队工作的，其所在部门直接上级就是员工的唯一绩效评价 者。绩效评价者对绩效评价的公正、公平性和事实依据的真实性负责。 3、直接上级的上级为考核核决者，对考核结果负有监督、指导及统筹部 门考核尺度的责任。考核核决者若对考核责任者的评价有疑义，应在 同考核者沟通协调的基础上修正员工的考核结果。 【沟通责任】 第二十一条 绩效评价者有责任根据该员工的目标达成情况以及考核等级定义 给出该员工建议的评价等级以及优缺点信息，评价时向员工所在部门 及时准确地反馈。 第二十二条 考核者必须就考核结果向员工进行正式的面对面的反馈沟通，内 容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，共同确定下一阶段的个人绩效 目标（含绩效改进目标）。对于考核结果为“需改进”者，还需特别制 定改进计划。 【其他责任】 第二十三条 若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在相应考核表的“员 工意见栏”表述。考核核决者有责任就员工的不同意见与考核责任者沟 通，给出处理意见，考核核决者与考核者同时就处理意见与员工进行 沟通。 第二十四条 被考核者如果对考核核决者的处理意见仍有异议，可向公司人力资 源委员会提出书面申诉。公司人力资源委员会在受理之日起5个工作日 内作出处理，并将处理意见反馈给申诉人。 【考核结果】 第二十五条 考核等级的定义如表二： 表二：绩效结果等级定义 等 级 杰出S 摘 要 实际绩效特别突出，对部门绩效有重大贡献和影响。 实际绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工 优秀A 要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个 方面都取得特别出色的成绩。 实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分 良好B 工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主 要方面取得比较突出的成绩。 正常C 实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要 求，无明显的失误。 实际绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求， 需改进D 在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。 第二十六条 绩效考核结果呈正态分布，S占5%，A占15%，B占40%、C占30%，D占 10%。被部门初步评定为S的，由公司人力资源委员会会同相关人员评审 确定。 第二十七条 员工年度综合绩效由月度（或季度）绩效和年度综合评议共同决 定。对于以月度方式考核的员工，其个人年度绩效分数=（∑各月度绩 效分数/12）0.7+年度综合评议分数*0.3；对于以季度方式考核的员工， 其个人年度绩效分数=（∑各季度绩效分数/4）0.7+年度综合评议分数 *0.3。 【考核结果应用】 第二十八条 员工绩效考核结果应用于员工的薪酬管理、奖金分配、晋升管理、末 位淘汰、岗位调配、资源池建设等方面。 【解释、修订和废止】 第二十九条 本制度的解释、修订和废止权归公司人力资源部。 【生效】 第三十条 本制度自签发之日起开始生效。原发文件内容与本制度有冲突时， 以本制度为准。 【附件】 员工个人绩效承诺表（季度） 基础信息 姓名 指标名称 序号 部门 设定分数 职位 季度 KPI 承诺 警戒值 目标值 挑战值 主要工作 （不超过 10 项） 总分 季度工作计划 权 完成时间 重 日期 实际完成值 完成标准 得分 完成情况自评 （％ ） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 计划与承诺沟通记录（考核期初，直接上级/考核责任人与员工就上述内容进行沟通的记录） 沟通 要点 （员 工记 录） 员工签字 日期： 直接上级 考核责任人签字 日期： 员工个人绩效考核表（季度） 季度末工作完成情况总结（对照计划进行，由员工填写） 完成 计划 工作 完成 计划 以外 工作 项目 工作 （ 无 跨 部 门 项 目 工 作 时 无 需 填 写） 项目经理： 序号 考核意见 得分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 总分（满分为 100 分，根据计划外工作及突出贡献可给附加分 0--20 分） 考核结果：（ ）分（ 考核结果得分 =KPI 考核得分 ×0.6+ 工作计划完成得分 ×0.4） 考核责任人 意见 意见： 签名： 时间： 复核者 复核意见 员工意见 （75 分以 下须填写改 进措施） 签名： 时间： 签名： 时间： 员工个人绩效承诺表（月度） 姓名 指标名称 序号 基础信息 部门 职位 月度 KPI 承诺 设定分数 警戒值 目标值 挑战值 主要工作 （不超过 10 项） 总分 月度工作计划 权 完成时间 重 日期 实际完成值 完成标准 得分 完成情况自评 （％ ） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 计划与承诺沟通记录（考核期初，直接上级/考核责任人与员工就上述内容进行沟通的记录） 沟通 要点 （员 工记 录） 员工签字 日期： 直接上级 考核责任人签字 日期： 员工个人绩效考核表（月度） 月度末工作完成情况总结（对照计划进行，由员工填写） 完成 计划 工作 完成 计划 以外 工作 项目 工作 （无 跨部 门项 目工 作时 无需 项目经理： 填 写） 序号 考核意见 得分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 总分（满分为 100 分，根据计划外工作及突出贡献可给附加分 0--20 分） 考核结果：（ ）分（ 考核结果得分 =KPI 考核得分 ×0.6+ 工作计划完成得分 ×0.4） 考核责任人 意见 意见： 签名： 时间： 复核者 复核意见 员工意见 （75 分以 下须填写改 进措施） 签名： 时间： 签名： 时间：
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工作时间记录卡
工作时间记录卡 Time sheet 部门 Department: 工作时间记录卡 TIME SHEET 科室 Section: 工作周 Week: 姓名 Name: 日期 Day: 工资单编号 Payroll number: Normal hours 起 In Overtime 讫 Out 小时数 Hours 起 In 讫 Out 总计 Total 小时数 Hours 星期一 Monday 星期二 Tuesday 星期三 Wednesday 星期四 Thursday 星期五 Friday 星期六 Saturday 星期日 Sunday 总计 Total
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1-XX房地产公司岗位说明书模板
某房地产企业岗位工作 说明书 20XX 年 X 月 目 录 高管 总裁职位说明书 1 经营副总裁职位说明书 3 工程副总裁职位说明书 5 人力资源部 人力资源部总经理职位说明书 招聘培训专员职位说明书 9 薪酬绩效专员职位说明书 11 7 行政管理部 行政管理部总经理职位说明书 法律事务专员职位说明书 15 信息管理专员职位说明书 17 行政专员职位说明书 19 档案管理专员职位说明书 21 前台接待员职位说明书 23 司机职位说明书 13 25 总裁秘书 总裁秘书职位说明书 27 计划管理部 计划管理部总经理职位说明书 统计分析专员职位说明书 31 经营计划专员职位说明书 33 29 客户服务部 客户服务部总经理职位说明书 客户服务专员职位说明书 37 物业管理专员职位说明书 39 35 研发设计部 研发设计部总经理职位说明书 41 结构设计师职位说明书 43 电气设计师职位说明书 45 水暖设计师职位说明书 47 建筑设计师职位说明书 49 园林景观设计师职位说明书 51 投资开发部 投资开发部总经理职位说明书 项目开拓专员职位说明书 55 市场研究专员职位说明书 57 53 营销策划部 营销策划部总经理职位说明书 产品策划专员职位说明书 61 营销策划专员职位说明书 63 销售管理专员职位说明书 65 59 预决算部 预决算部总经理职位说明书 67 建筑装饰造价师职位说明书 69 设备安装造价师职位说明书 71 工程管理部 工程管理部总经理职位说明书 土建工程师职位说明书 75 电气工程师职位说明书 77 给排水工程师职位说明书 79 暖通工程师职位说明书 81 73 采购合约部 采购合约部总经理职位说明书 招标管理专员职位说明书 85 合同管理专员职位说明书 87 采购专员职位说明书 财务管理部 89 83 财务管理部总经理职位说明书 主管会计职位说明书 会计职位说明书 91 93 95 出纳员职位说明书 97 资金专员职位说明书 99 项目公司 项目公司总经理职位说明书 101 项目公司工程副总经理职位说明书 104 项目公司营销副总经理职位说明书 106 项目公司工程部经理职位说明书 108 项目公司工程部土建工程师职位说明书 110 项目公司工程部电气工程师职位说明书 112 项目公司工程部给排水工程师职位说明书 项目公司工程部暖通工程师职位说明书 114 项目公司预算管理员职位说明书 118 项目公司销售部经理职位说明书 120 项目公司营销推广专员职位说明书 122 116 项目公司销售部销售内务专员职位说明书 124 项目公司销售部置业顾问职位说明书 126 项目公司综合管理部经理职位说明书 128 项目公司前期开发专员职位说明书 130 项目公司综合管理部行政人事专员职位说明书 132 项目公司综合管理部档案管理专员职位说明书 134 项目公司综合管理部司机职位说明书 136 项目公司财务部经理职位说明书 138 项目公司财务部会计职位说明书 140 项目公司财务部出纳员职位说明书 142 A. 总裁职位说明书 基本情况 职位名称 总裁 职位编号 职位使命 所属部门 高管 职位编制 在董事长领导下，组织确立集团发展战略目标，负责集团全面经营管理工作，领导全体员工完 成年度经营管理计划，实现公司既定的战略目标。 工作职责及内容 职责概述 工作职责和工作内容 1. 战略规划 负责 程度 根据董事长要求，组织分析公司经营环境，明确公司的战 略地位，组织制定公司的发展战略规划，经公司决策委员 合理性 部分 会审核通过并报董事长批准后执行； 1. 根据董事长要求，提出年度经营目标，并组织相关部门编 与战略相适宜 预算管理 明确可量化 董事长批准后执行； 2. 审核批准各部门限额外预算内管理费用支出； 3. 审核各部门、项目公司预算外支出； 4. 依照董事长授权和公司财务管理制度，审批公司重要的预 正确性 有效性 制详细的年度经营计划和财务预算，经决策委员会审核， 经营计划和 考核要点 部分 合理可达到 预算精确控制 严格 算内支出，审核并分析所有的预算外支出情况； 1. 选择合适的项目进行可行性研究，并对项目可行性研究报 告进行审批； 投资决策 2. 对公司项目投资可行性报告、前期策划方案、设计方案、工 合理性 全责 程预算、采购招标、营销方案和项目决算等重大事项进行审 正确性 有效性 批； 机构优化 制度建设 1. 2. 1. 人员任免 根据公司经营管理的需要，制定内部机构设置方案，并报 董事长批准后实施； 根据公司经营管理的需要，组织相关部门编制和完善各项 经营管理制度和流程，并签发后执行； 全责 精简高效 制度完整 流程简洁顺畅 根据公司经营管理需要，物色、选拔、提名副总裁、财务管 理部总经理人选，经董事长批准后公布聘任或者解聘； 2. 机构合理 根据公司经营管理和其他工作需要，批准聘任和解聘中层 全责 用人唯贤 不拘一格 管理人员和基层员工； 1. 薪酬绩效 审批公司绩效考核方案，负责对直接下级进行绩效考核， 审批绩效考核结果和绩效考核结果运用方案； 2. 审批公司年度薪酬总额预算、薪酬激励方案和人员晋升加 薪等方案； 全责 公平 有效 其他 1. 协调推进各项公司经营管理活动； 2. 负责集团企业文化、公共关系工作，并对外代表公司签订 合同等； 3. 全责 完成董事长安排的其他工作。 主要工作关系 外部工作关系单位 行政管理关系 政府机构 内部工作关系部门及职位 董事 董事长 银行、金融机构 监事 本职位 重要客户 合作伙伴 中介机构 经营副总裁 工程副总裁 行政管理部总经理 人力资源部总经理 财务管理部总经理 投资开发部总经理 项目公司总经理 基本任职资格 最低学历 工作经验 大学专科 专业 房地产、工程或者经济管理类专业 十年以上房地产或者工程施工管理工作经验，其中五年以上大型房地产企业高管人员工作经验； 熟悉国家房地产行业相关政策和法规； 专业知识 熟悉房地产经济、项目管理、财务管理、法律等方面的知识； 了解财务管理知识和人力资源管理知识； 精通房地产开发业务和流程； 高度的责任感和道德品质、卓越的战略规划能力、经营意识、成就动机、团队领导能力、决策能力、 能力素质 商业谈判能力； 良好的人员培养能力、人际关系能力、说服影响能力、组织协调能力； 资格证书 工作环境 其他要求 无； 原则上不超过 45 岁。 编制： 审核： 审批： 时间： 时间： 时间： B. 经营副总裁职位说明书 基本情况 职位名称 经营副总裁 职位编号 所属部门 高管 职位编制 在总裁的授权下，指导和协调集团有关部门和项目公司进行计划管理、采购管理、营销策划管 职位使命 理和客户服务管理，以提高公司决策效率，完成既定的战略目标和年度经营管理计划目标。 工作职责及内容 职责概述 参与战略规 划和经营管 理决策 工作职责和工作内容 1. 参与集团战略规划，提出建议并参与决策； 2. 参加公司决策委员会，对各项重大经营管理活动提出建议 并参与决策； 3. 协助总裁向董事长报告公司的经营状况； 1. 根据集团的总体战略规划，组织制定集团年度经营和考核 程度 部分 计划，及时掌握和了解计划执行情况，分析计划差异原 经营计 划管理 负责 因，寻求改进措施； 2. 考核要点 建议的科学合 理性 适宜性 全责 组织、指导下属部门制定本部门的年度经营计划并监督执 可量化 可达到 行； 1. 推动、协助下属部门的业务流程制度建设和完善，提升所 负责业务的管控水平； 2. 提出下属人员的任免、组织架构调整建议，经人力资源部 制度完善 审核，总裁审批后公布执行； 分管部门 3. 负责对直接下级进行绩效考核、考核面谈，负责培养下属 关键人才； 管理 4. 流程简洁顺畅 全责 预算控制到位 负责下属部门的年度费用控制和预算管理，审核并在预算 部门沟通顺畅 内限额授权范围内审批下属部门的各项财务支出； 5. 机构简洁高效 协调下属部门之间的工作关系，促进部门之间的高效合 作； 项目策 划管理 营销管理 1. 组织和指导下属部门制定品牌推广及项目策划方案，协调 策划机构，参与方案选择的决策并批准确定最终方案； 2. 批准设计指引； 1. 组织和指导下属部门制定项目营销方案和销售计划，对项 目营销方案、售价和销售计划进行审核； 2. 对销售价格调整方案进行审批，并负责销售价格折扣最终 全责 方案合理性、有 全责 1. 组织和指导下属采购部门开展策划、设计、建设、材料等的 招投标和外包工作，规范采购行为和降低采购成本； 效性、 营销成本 审批； 采购管理 策划质量 全责 采购质量 采购成本 客户服务 1. 时反馈、快速提供服务的客户管理体系，塑造品牌公司的 管理 其他 组织和指导下属客户服务部门建立跨区域、跨部门的、能及 服务质量 全责 公司品牌 良好形象； 1. 完成上级安排的其他工作。 全责 主要工作关系 外部工作关系单位 行政管理关系 中介公司 内部工作关系部门及职位 工程副总裁 总裁 策划公司 财务管理部总经理 本职位 广告公司 投资开发部总经理 建筑材料供方 人力资源部总经理 律师事务所 统计局、建委等相关政府 机关 行政管理部总经理 计划管理部总经理 营销策划部总经理 客户服务部总经理 采购合约部总经理 项目公司总经理 基本任职资格 最低学历 大学本科 专业 管理、经济或房地产等相关专业 八年以上的房地产企业经营管理或营销策划等方面工作经验，其中三年以上房地产企业高层管理 工作经验 工作经验； 精通房地产行业的计划管理、营销策划、服务品牌等业务； 专业知识 熟知房地产行业发展现状，了解我国房地产行业各项相关政策、法规； 掌握基本的财务知识和人力资源管理知识； 高度的责任感和道德品质、卓越的领导能力、判断与决策能力、沟通协调能力、计划与执行能力、逻 能力素质 辑思维能力，工作细致、缜密； 良好的办公软件使用能力，网络应用技能，公文写作技能等； 资格证书 工作环境 其他要求 无； 原则上不超过 45 岁。 编制： 审核： 审批： 时间： 时间： 时间： C. 工程副总裁职位说明书 基本情况 职位名称 工程副总裁 职位编号 所属部门 高管 职位编制 在总裁的领导下，负责公司研发设计、工程管理和工程成本控制等工作，确保开发项目的工程 职位使命 进度、质量、成本和生产安全都在可控的范围之内，顺利实现集团各项战略规划和年度经营计 划。 工作职责及内容 职责概述 参与战略规 工作职责和工作内容 1. 参与集团战略规划，提出建议并参与决策； 2. 参加公司决策委员会，对各项重大经营管理活动提出建 划和经营管 理决策 议并参与决策； 3. 负责 程度 部分 考核要点 建议的科学合理 性 协助总裁向董事长报告项目公司的规划设计、工程建设、 成本控制等状况； 经营计 1. 划管理 按照集团年度总体规划，组织制定下属部门的年度生产 经营计划和成本费用控制目标，并负责监督实施； 1. 全责 适宜性、可量化 可达到 组织和指导下属部门建立和完善设计规划管理制度、工 程管理制度，预决算管理制度并监督实施； 2. 分管部 门管理 3. 制度完善 部审核，总裁审批后公布执行； 流程简洁顺畅 负责对直接下级进行绩效考核、考核面谈，负责培养下 全责 机构简洁高效 属关键人才； 预算控制到位 4. 负责下属部门的年度费用控制和预算管理，审核并在预 部门沟通顺畅 5. 1. 算内限额授权范围内审批下属部门的各项财务支出； 协调下属部门之间的工作关系，促进部门高效合作； 组织和指导下属部门完成开发项目的设计方案，经决策 研发设计 管理 提出下属人员的任免、组织架构调整建议，经人力资源 委员会审核后批准通过； 2. 组织下属部门对常见的影响进度、质量的工程技术难题 全责 设计质量 研究成果 进行集中攻关以提升公司的综合管理水平； 工程管理 工程成 1. 组织和指导下属部门做好项目公司的工程管理工作； 2. 协助制定和审核工程进度计划、材料验收质量标准和工 程验收标准并监督实施； 3. 对施工组织设计进行审批； 1. 组织和指导下属部门编制工程预算和决算，并严格工程 本控制 其他 成本控制； 1. 主要工作关系 完成上级安排的其他工作。 全责 全责 全责 工程质量 工程进度 工程成本 外部工作关系单位 行政管理关系 设计院 内部工作关系部门及职位 经营副总裁 总裁 施工单位 财务管理部总经理 本职位 监理单位 投资开发部总经理 造价咨询公司 人力资源部总经理 建委等相关政府机构 行政管理部总经理 研发设计部总经理 工程管理部总经理 预决算部总经理 项目公司总经理 基本任职资格 最低学历 工作经验 大学本科 专业 工民建或建筑等相关专业 八年以上的房地产企业、设计院建筑设计或工程管理工作经验，其中三年以上总工程师、项目总 监、工程管理副总等中高层工程管理职位工作经验； 精通工程建设专业知识、设计、施工技术标准、技术规范； 专业知识 熟知房地产行业运营、管理知识和相关法律知识； 熟悉工程材料设备相关指示； 了解施工工艺与工程量的计算，工程项目开发成本全过程控制等知识； 高度的责任感和道德品质、卓越的领导能力、组织能力、判断与决策能力、沟通协调能力、计划与执 能力素质 行能力，心理素质、身体素质较好，工作认真、细致，责任心强； 良好的识图、审图能力、具备基本办公软件操作使用能力，网络应用技能，公文写作技能； 资格证书 工作环境 其他要求 高级职称； 原则上不超过 45 岁。 编制： 审核： 审批： 时间： 时间： 时间： D. 人力资源部总经理职位说 明书 基本情况 职位名称 人力资源部总经理 职位编号 所属部门 人力资源部 职位编制 在总裁的领导下，根据公司总体发展规划和经营目标，制定公司人力资源管理和开发体系，通 职位使命 过员工招聘、培训、薪酬、考核、调配等过程的控制，挖掘人力资源潜能，最优配置资源，实现 员工同企业的双赢目标。 工作职责及内容 职责概述 工作职责和工作内容 参与战略规 1. 参与集团战略规划，提出建议并参与决策； 划和经营管 2. 参加公司决策委员会，对相关重大经营管理活动提出建 理决策 负责 程度 部分 议并参与决策； 1. 考核要点 建议的科 学合理性 根据公司年度经营管理计划，编制本部门整体工作计 划，并负责落实和监督； 2. 部门管理 负责建立、修订和完善各项人力资源管理规章制度及相 计划适宜性 关的质量管理体系文件，并监督实施； 可量化 3. 协助牵头部门接受每年一度的质量体系外部审核； 可达到 4. 提出下属人员的任免、岗位设置调整建议，经总裁审批 后公布执行； 5. 6. 7. 全责 制度完善 负责对直接下级进行绩效考核、考核面谈，负责提升下 流程简洁顺畅 属员工的素质和能力； 机构简洁高效 负责本部门的年度费用控制和预算管理，审核本部门的 预算控制到位 各项管理费用支出； 部门沟通顺畅 协调下属员工之间的工作关系，促进部门工作效率的提 高； 人力资 1. 源规划 度计划，并组织实施； 1. 招聘与 甄选 制订人力资源中长期规划，分解规划，形成人力资源年 全责 组织进行工作分析，协助各部门优化职位设置和人员编 制； 3. 与战略配合 根据人员年度需求计划，及时引进公司所需的各类专业 技术人才； 2. 合理性 及时了解员工的动态，控制和减少骨干员工的流动率； 及时性 全责 招聘质量 人员流动率 1. 培训与 开发 组织编制年度员工培训计划和职业生涯发展规划方案并 组织实施； 2. 合理性 通过对骨干业务技术人员以及中层以上干部的定向培 全责 训、轮岗、素质测评、职业规划及跟踪评价等，建立公司 有效性 系统性 的人才梯队和重点职位的继任计划； 1. 据，依据公司战略目标和不同的发展阶段，确定集团的 绩效与 薪酬福利 参考行业具有竞争力的薪酬方案及行业薪酬水平调查数 薪酬福利策略 2. 全责 建立和完善绩效、薪酬、福利管理制度，并组织宣贯实 制度公平合理、完 整、具操作性 施； 人事管理 劳资关系 企业文化 1. 组织建立和完善基础的人事档案资料，负责集团劳资关 系的管理； 全责 2. 负责处理员工劳动争议和劳动纠纷； 1. 协助总裁负责集团的企业文化建设 2. 组织提炼、形成人性化的、富有感召力的价值观体系并身 部分 体力行，推动企业共同价值观的形成； 其他 1. 完成上级安排的其他工作。 劳资和谐 富有感召力 凝聚力 全责 主要工作关系 外部工作关系单位 行政管理关系 人才交流中心 总裁 人事局 内部工作关系部门及职位 经营副总裁 工程副总裁 本职位 劳动和社会保障局 相关培训机构 总部各部门总经理 项目公司总经理 相关企业及协会 薪酬绩效专员 招聘培训专员 招聘代理机构 基本任职资格 最低学历 工作经验 大学本科 专业 人力资源管理类、经济管理类相关专业 五年以上人力资源管理相关工作经验，三年以上人力资源经理工作经验； 精通人力资源管理及组织管理理论知识； 专业知识 熟悉人力资源市场供求信息和国家人事宏观政策； 了解财务管理、公司业务知识 熟悉劳动法、社会保险等有关法律、法规知识； 熟练使用 OFFICE 办公软件、良好的写作能力，能够独立完成工作报告； 能力素质 卓越的沟通能力、表达能力； 良好的计划与执行能力、组织能力、控制能力、人员培养、培训能力、成就动机、团队领导能力； 良好的决策能力； 资格证书 无； 工作环境 其他要求 年龄在 45 岁以下。 编制： 审核： 审批： 时间： 时间： 时间： E. 招聘培训专员职位 说明书 基本情况 职位名称 招聘培训专员 职位编号 所属部门 人力资源部 职位编制 在人力资源部总经理的领导下，负责集团招聘、人事档案、培训、员工职业生涯规划、企业文化 职位使命 建设等的日常管理工作，协助总经理做好人力资源的选聘、开发和利用，满足企业发展对各级 人才的需要。 工作职责及内容 职责概述 参与部门 管理 编制工作 工作职责和工作内容 1. 参与部门管理，提出改善工作的建议； 2. 参加部门的相关工作会议，参与部门重要相关事项的 负责 程度 部分 决策； 1. 计划 编制年度招聘和培训等工作计划，经部门负责人审核 后进行实施； 1. 全责 2. 组织进行工作分析，整理、修改公司职位说明书，建 部分 立各种职位的招聘评价体系； 新员工入 职引导 建议的科 学合理性 计划的合理性 可行性 根据人员需求和招聘计划开展招聘工作，负责发布招 聘广告、简历筛选、主持初试等相关活动； 招聘管理 考核要点 3. 根据公司需要建立人才储备库； 1. 安排新员工入职，并组织岗前培训； 2. 及时了解新员工的工作状况，协助其尽早进入角色， 全责 及时性 招聘人员质量 新员工满意度 并为他们的职业生涯规划明确方向； 1. 调查各部门培训需求，同时结合公司发展需要，协助 部门负责人建立培训体系，拟定全年员工培训计划及 中长期培训规划，并具体组织实施； 培训管理 2. 协助部门总经理收集、整理、编写培训教材、资料； 3. 建立和更新员工培训档案，监督检查各部门的专业技 培训的计划性 部分 体系完整 有效性 术培训； 员工职业规 4. 负责进行培训结果评估和考核； 1. 协助部门总经理建立员工职业生涯规划管理体系，明 确员工的职业发展通道并跟踪、协助员工在集团中的 划管理 企业文化 部分 职业成长； 1. 协助上级领导负责集团的企业文化建设工作，包括组 织各种文体活动、开展各种竞赛、各种内刊的编辑等； 部分 体系完整性 员工满意度 上级满意度 员工满意度 其他 1. 完成上级安排的其他工作。 主要工作关系 外部工作关系单位 行政管理关系 人才交流中心 内部工作关系部门及职位 薪酬绩效专员 人力资源部总经理 招聘、猎头机构 外部培训机构 人事局 劳动局 高校等 公司各部门员工 本职位 无 基本任职资格 最低学历 工作经验 大学本科 专业 心理学、管理类、人力资源管理类专业 三年以上人力资源管理相关工作经验，其中一年以上房地产企业人力资源管理经验； 熟悉人力资源管理及组织管理等理论知识； 专业知识 熟悉素质测评、招聘流程、培训管理等基本知识； 了解财务、心理学、公司业务知识、有关法律、法规知识、国家宏观人事政策； 熟练使用 OFFICE 办公软件，有良好的网络应用能力，信息、知识收集整合能力； 能力素质 良好的写作能力，能够独立完成工作报告； 良好的表达能力、沟通能力、判断能力、组织能力、综合分析能力； 资格证书 工作环境 其他要求 无； 年龄在 45 岁以下。 编制： 审核： 审批： 时间： 时间： 时间： F. 薪酬绩效专员职位说明书 基本情况 职位名称 薪酬绩效专员 职位编号 职位使命 所属部门 人力资源部 职位编制 在人力资源总经理的领导下，具体负责集团的薪酬绩效、人事档案、劳动关系等日常管理工 作，保障公司各项工作的健康稳定开展。 工作职责及内容 职位概述 参与部门 管理 薪酬福利 管理 工作职责和工作内容 1. 参与部门管理，提出改善工作的建议； 2. 参加部门的相关工作会议，参与部门重要相关事项 负责程度 部分 的决策； 1. 协助部门总经理编制或修订集团的基本薪酬福利政 策和管理制度； 部分 2. 负责日常的工资核算、年度薪酬福利预算等工作； 1. 依据考勤管理办法监督员工的出勤情况，严肃工作 考核要点 建议的科 学合理性 准确性 及时性 纪律； 2. 负责员工劳动关系、劳动合同、劳动保险和人事档案 的管理； 人事管理 资料完整性 3. 负责劳动争议与劳动纠纷的处理工作； 4. 负责员工试用期转正、异动、劳动合同续签等人事变 全责 准确性 员工满意度 动的审核与办理，并负责与当事人的初步沟通； 5. 负责组织员工职称申报、评定，各类专家的申报、推 荐工作； 1. 协助部门总经理制定和修订集团的绩效考核方案、 制度并具体负责月度、季度、年度考核的组织、统计、 绩效管理 准确 分析、应用、归档等工作； 2. 负责核查员工绩效考核结果，并对异常结果进行纠 偏； 3. 部分 及时 公平合理 受理员工绩效考核投诉，提出初步处理意见，报部 门和集团领导审核批准后执行； 其他 完成上级安排的其他工作。 主要工作关系 外部工作关系单位 行政管理关系 内部工作关系部门及职位 人事局 劳动局 外部薪酬调查机构等 招聘培训专员 人力资源部经理 公司各部门员工 本职位 无 基本任职资格 最低学历 工作经验 专业知识 大学本科 专业 心理学、管理类、人力资源管理类专业 三年以上人力资源管理相关工作经验，其中一年以上房地产企业人力资源管理经验； 熟悉薪酬管理、绩效考核管理、组织理论基本知识； 了解公司业务知识、心理学基本知识、掌握国家和本地区有关法律、法规、财务管理基本知识； 能力素质 良好的综合分析能力、信息收集能力、表达能力、沟通能力； 资格证书 无； 工作环境 其他要求 年龄在 45 岁以下。 编制： 审核： 审批： 时间： 时间： 时间： G. 行政管理部总经理职位说明书 基本情况 职位名称 行政管理部总经理 职位编号 职位使命 所属部门 行政管理部 职位编制 在总裁的领导下，负责公司的行政管理、文件档案、法律事务和后勤保障等工作，保证公司各 项业务的正常运转，提高公司的运行效率。 工作职责及内容 职责概述 工作职责和工作内容 参与战略规 1. 参与置业集团战略规划，提出建议并参与决策； 划和经营管 2. 参加公司决策委员会，对相关重大经营管理活动提出建 理决策 负责 程度 部分 根据公司年度经营管理计划，编制本部门整体工作计 2. 负责建立、修订和完善各项行政管理制度并监督实施； 3. 提出下属人员的任免、岗位设置调整建议，经总裁审批 后公布执行； 4. 负责对直接下级进行绩效考核、考核面谈，负责提升下 可量化 可达到 全责 对外宣传 品牌管理 会议管理 制度完善 流程简洁顺畅 属员工的素质和能力； 管理 性 计划适宜性 划，并负责落实和监督； 日常行政 建议的科学合理 议并参与决策； 1. 部门管理 考核要点 机构简洁高效 5. 负责本部门的年度费用控制和预算管理，审核本部门的 6. 各项财务费用支出； 协调下属员工之间的工作关系，促进部门工作效率提 高； 1. 负责组织置业集团的文件、档案等管理； 2. 负责组织资质、印信等管理工作； 完整 3. 负责组织行政监察、投诉调查等工作； 清晰 4. 负责车辆管理，公务接待等工作； 顺畅 5. 其他日常行政管理工作； 6. 负责公司的宣传工作，对外宣传、协调对外新闻发布和 预算控制到位 部门沟通顺畅 媒体接待工作等； 7. 负责公司的品牌管理工作，包括制定公司品牌管理策 全责 略、设定 CI 管理计划并负责实施； 8. 负责出版公司的各种内刊； 1. 负责股东会、董事会、公司决策委员会议等有关会议的组 织及召开，组织编写会议纪要和决议 2. 检查各业务职能部门贯彻执行情况，同时做好会议服务 工作； 全责 品牌统一 外部认可度高 纪要准确 会议组织顺畅 1. 统和计算机设备的运行和维护、网站建设管理和电子商 信息管理 务、管理信息化推进等； 2. 公司信息保密工作； 1. 指导下属开展公司法律事务管理，外聘法律顾问接洽， 全责 并对于拟签订的合同或者协议书进行法律事务的审核工 法律事 务管理 负责(或牵头负责)公司的信息化网络建设，包括办公系 作； 2. 全责 参与并监督公司合并、破产、投资、资产转让等重要经济 平稳通畅 安全 手续完善 合乎法律 活动； 其他 1. 完成上级安排的其他工作。 全责 主要工作关系 外部工作关系单位 行政管理关系 华荣集团 内部工作关系部门及职位 经营副总裁 总裁 工商管理部门 工程副总裁 本职位 其他政府部门 财务管理部总经理 新闻机构 人力资源部总经理 档案管理员 法律事务专员 行政专员 信息管理专员 前台接待员 司机 广告策划机构 客户来宾等 投资开发部总经理 基本任职资格 最低学历 工作经验 大学本科 专业 文秘、管理及相关专业 五年以上行政管理相关工作经验，其中三年以上行政经理管理经验； 精通行政管理知识，掌握文件、档案管理知识； 专业知识 熟悉办公软件、网络应用及企业信息化等的一般知识； 熟悉合同法、房地产等相关法律法规和一般的司法程序； 熟悉房地产行业； 能力素质 资格证书 工作环境 其他要求 卓越的组织协调能力、问题解决能力； 良好的口头表达能力、书面表达能力、沟通能力； 无； 年龄在 45 岁以下。 编制： 审核： 审批： 时间： 时间： 时间： H. 法律事务专员职位说明书 基本情况 职位名称 法律事务专员 职位编号 职位使命 所属部门 行政管理部 职位编制 在行政管理部总经理的领导下，协助法律顾问负责处理公司涉及法律方面的事务，以保障公司 各项业务合法、正常地开展，权益不受损害。 工作职责及内容 职责概述 参与部门 管理 工作职责和工作内容 1. 参与部门管理，提出改善工作的建议； 2. 参加部门的相关工作会议，参与部门相关重要事项的决 负责 程度 部分 策； 1. 考核要点 建议的科学 合理性 负责代表公司（或协助外聘法律顾问）处理经济纠纷， 进行法律诉讼、仲裁等活动； 法律事务 2. 负责外聘法律顾问的接洽，协助公司委托的律师事务所 进行重大诉讼活动等； 3. 全责 处理结果 培训效果 根据人力资源部培训计划，对公司职能部门、项目公司 和公司员工进行法律知识培训； 1. 合法性 监控 负责（或协助法律顾问负责）为公司的经营管理、投资、 合作、谈判、合同签署等活动提供法律意见； 2. 从合法性方面参与监督公司的合并、破产、资产转让等重 部分 严谨 无明显疏漏 要经济决策； 1. 合同审核 参与公司重大经济合同的谈判、起草,负责对公司重大经 济合同的合法性进行审定； 2. 协助采购合约部负责所有采购合同的审核及日常管理工 部分 严谨 无明显疏漏 作； 其他 1. 完成上级安排的其他工作。 主要工作关系 外部工作关系单位 行政管理关系 内部工作关系部门及职位 法律事务涉及到的相关方 采购合约部招标合同专员 行政管理部总经理 法院 各部门负责人 本职位 律师事务所等 项目公司负责人 人力资源部招聘培训专员 其他相关职位 无 基本任职资格 最低学历 工作经验 大学本科 法律及相关专业 专业 三年以上法律事务相关工作经验，其中一年以上房地产行业法律事务经验； 熟悉相应的经济法、公司法、合同法、房地产法律法规、土地法律法规、工程建设法律法规等知识； 专业知识 对房地产行业有系统了解； 能够熟练使用办公软件； 能力素质 资格证书 工作环境 其他要求 优秀的写作能力、口头表达能力、谈判能力、沟通能力、逻辑思维能力； 良好的压力适应力和时间管理能力； 律师证优先； 年龄在 45 岁以下。 编制： 审核： 审批： 时间： 时间： 时间： I. 信息管理专员职位说明书 基本情况 职位名称 信息管理专员 职位编号 职位使命 所属部门 行政管理部 职位编制 在行政管理部总经理领导下，负责公司网站的建设与维护等企业信息化具体工作，以提高办公 效率、提升公司形象。 工作职责及内容 职责概述 参与部门 管理 网络维护 工作职责和工作内容 1. 参与部门管理，提出改善工作的建议； 2. 参加部门的相关工作会议，参与部门相关重要事项的决 负责 部分 策； 1. 负责公司局域网的建设和维护； 2. 具体负责（或协助专业公司负责）公司网站的建设、技 术维护及（或协助）对网站内容进行动态更新； 3. 负责公司电话系统、视频会议系统的建立及维护； 1. 负责公司计算机软件和硬件维护，其中包括复印机、传 考核要点 程度 建议的科学 合理性 平稳 全责 安全 内容更新情况 真机、打印机等办公设备的管理； 微机软硬 件管理 2. 解答并协助处理公司员工在计算机应用方面遇到的各种 问题； 3. 全责 协助部门总经理进行办公设备等方面的费用预算管理工 员工满意度 设备完好率 作； 网络使用 监督 4. 协助采购办公设备的工作； 1. 制定（或协助部门总经理制定）网络使用管理办法并监 督实施，防止员工上班时间非公务滥用网络； 2. 负责维护网络安全； 1. 负责办公自动化系统内的信息进行管理，包括浏览权限 信息管理 企业信息化 其他 设定、资源分配、信息备份等； 2. 协助其他部门对已建成信息系统的信息进行管理； 1. 参与企业信息化建设，提出合理化建议并参与系统的构 建、维护； 1. 全责 监管有效性 安全 全责 通畅 平稳 部分 建议的科学合理 性 完成上级安排的其他工作。 主要工作关系 外部工作关系单位 行政管理关系 内部工作关系部门及职位 IT 设备供应商 各部门员工 行政管理部 IT 服务供应商等 本职位 无 基本任职资格 最低学历 工作经验 大学专科 专业 计算机相关专业 两年以上网络开发或网络维护管理经验； 了解最新的网络信息技术及其应用； 专业知识 熟悉计算机的软硬件构造，有网络管理能力； 了解企业管理的基本原理； 能力素质 良好的沟通协调能力，工作细心、责任心强，有成本意识； 资格证书 计算机等级证书、网络管理证书等； 工作环境 其他要求 年龄在 45 岁以下。 编制： 审核： 审批： 时间： 时间： 时间： J. 行政专员职位说明书 基本情况 职位名称 行政专员 职位编号 职位使命 所属部门 行政管理部 职位编制 在行政管理部总经理的领导下，负责集团日常行政、文件管理、办公用品、车务管理等，为公司 各项经营管理活动的顺利开展提供保障支持。 工作职责及内容 职责概述 参与部门 管理 工作职责和工作内容 1. 参与部门管理，提出改善工作的建议； 2. 参加部门的相关工作会议，参与部门相关重要事项的决 日常行政 管理 办公用 品管理 程度 部分 策； 1. 文件管理 负责 2. 参与草拟各种行政办公文件、制度； 3. 文件签批流程跟踪，签收登记等； 1. 各种会议准备工作的支持； 2. 负责对公接待安排； 3. 各种证照、资质、办理及年审等工作； 4. 负责公司的信印管理； 5. 负责行政制度执行监控； 1. 负责制定办公用品采购计划、预算、采购等工作； 2. 定期组织办公用品的盘点； 3. 负责办公用品的使用控制； 1. 协助部门总经理负责公司的公关宣传工作，具体承办各种 建议的科学合 理性 资料文件完整 负责执行集团文件管理有关制度，具体承办文件的编号、 统一格式、文印、整理、收发、传递、存档、销毁等工作； 考核要点 清晰 全责 文件制度管理 规范、具操作性 全责 员工满意度 员工满意度 全责 记录完整清晰 成本控制情况 对外宣传材料及活动的组织，媒体的联系接待等； 公关宣传 2. 参与编辑出版各种内刊； 3. 负责监控集团统一 CI 系统的应用情况，并及时向部门总经 部分 上级满意度 理汇报； 固定资产 1. 管理 协助负责公司非经营性财产的统计、造册、调配、盘点及处 置等工作； 成本控制 1. 协助部门总经理严格控制各项行政办公费用的支出； 其他 1. 完成上级安排的其他工作。 主要工作关系 支持 支持 帐目完整清晰 帐实相符 费用控制情况 外部工作关系单位 行政管理关系 办公用品供应商 内部工作关系部门及职位 信息管理专员 行政管理部总经理 工商局等相关政府机关 档案管理专员 本职位 媒体机构 法律事务专员 其他机构 前台、司机 人力资源部招聘培训专员 无 其他部门相关人员 基本任职资格 最低学历 大学本科 工作经验 两年以上行政管理相关工作经验； 专业 中文、文秘、管理及相关专业 掌握行政管理知识和相关业务的市场信息； 专业知识 了解国家有关政策法规和公司规章制度； 熟练使用常用办公软件； 能力素质 资格证书 工作环境 其他要求 优秀的沟通能力、问题解决能力和成本意识； 优秀的写作能力； 无； 年龄在 45 岁以下。 编制： 审核： 审批： 时间： 时间： 时间： K. 档案管理专员职位说明书 基本情况 职位名称 档案管理专员 职位编号 职位使命 所属部门 行政管理部 职位编制 在部门总经理的领导下，依据公司档案管理有关规定，负责档案管理工作，保证公司的各种重 要合同、协议、章程、工程资料的完整、清晰，便于查阅使用、提高效率。 工作职责及内容 职责概述 参与部门 管理 负责 工作职责和工作内容 程度 1. 参与部门管理，提出改善工作的建议； 2. 参加部门的相关工作会议，参与部门相关重要事项的决 部分 策； 1. 考核要点 建议的科学 合理性 负责公司内部相关文件、书籍、电子文档、工程资料、锦旗等 的定期收集、整理、归档、分类放置等工作； 档案管理 2. 建立各类档案目录，方便检索和查询； 3. 建立有关制度并进行档案的使用管理； 4. 催收相关部门的档案，保证档案及时归档； 5. 负责归档文件的保密工作； 6. 定期参加档案鉴定，对应销毁档案进行监销； 7. 组织工程档案预验收，按照档案局要求完成工程档案的移 档案的完整 全责 性、管理的规 范性、保管的 安全性 交工作； 信息管理 工作指导 其他 8. 对档案库房进行有效管理，防止档案丢失、损坏、泄密； 1. 协助信息管理人员建立相关信息资料库； 2. 参与档案管理的信息化建设； 1. 负责对项目公司档案管理工作提出要求、给予指导； 2. 负责对项目公司档案管理人员进行业务培训； 1. 完成上级安排的其他工作。 支持 全责 配合情况 指导培训 情况 主要工作关系 外部工作关系单位 行政管理关系 内部工作关系部门及职位 档案局 其他相关机构 项目公司档案管理人员 行政管理部总经理 所有总部部门负责资料档案管 本职位 理的人员 无 基本任职资格 最低学历 工作经验 大学专科 专业 文秘、档案、图书情报等相关专业 两年以上房地产行业文秘或档案工作经验； 精通文件、档案管理知识； 专业知识 熟悉 office 办公软件； 熟悉房地产行业及业务流程； 能力素质 良好的沟通能力、责任感、分析能力和学习能力； 资格证书 档案管理资格证书； 工作环境 其他要求 年龄在 45 岁以下。 编制： 审核： 审批： 时间： 时间： 时间： L. 前台接待员职位说明书 基本情况 职位名称 前台接待员 所属部门 职位编号 职位使命 行政管理部 职位编制 在行政管理部总经理的领导下，负责前台接待、报刊、考勤、票务及通讯录管理等事务性工作， 以提高办公效率，展现企业良好风貌。 工作职责及内容 职责概述 接待工作 工作职责和工作内容 1. 负责外来人员的接待、登记、安排等候和及时传达； 2. 负责电话总机的接转工作； 1. 负责公司报刊杂志的订阅、收发和结算，外来文件信 负责程度 全责 考核要点 上级满意度 接待情况 函的收发，办理公司对外发出的各类信函并进行登 记； 2. 负责员工考勤监督和统计； 3. 及时更新员工通讯地址和电话号码等联系方式 并告知 集团全体员工； 4. 行政协助 负责公司人员出差、来访客人飞机票、火车票、酒店等 的预订、结算服务工作； 5. 负责前台安全工作； 6. 协助行政专员或其他有需要员工的文字处理、复印等 全责 员工满意度 上级满意度 工作； 7. 负责办公用品库存管理、发放领用登记、使用统计等工 作； 8. 协助会务接待； 9. 负责公司传真件的收发工作； 10. 负责公司饮用水的定购结算等工作； 其他 1. 完成上级安排的其他工作。 主要工作关系 外部工作关系单位 行政管理关系 内部工作关系部门及职位 来电 所有部门及员工 行政管理部总经理 来访 本职位 票务人员 邮递公司 快递公司等 无 基本任职资格 最低学历 工作经验 专业知识 能力素质 高中、中专 专业 不限 具备前台接待等相关工作经验； 熟练的客户服务技能； 掌握电脑使用知识，能使用常用办公软件； 良好的书面和口头沟通能力、协调能力、人际交往能力、具有亲和力； 标准普通话 资格证书 无； 其他要求 女，20-25 岁，言谈得体、端庄大方。 编制： 审核： 审批： 时间： 时间： 时间： M. 司机职位说明书 基本情况 职位名称 司机 所属部门 职位编号 职位使命 行政管理部 职位编制 在行政管理部总经理的领导下，负责公司车辆的维护、管理及驾驶工作，以保证集团本部日常 经营活动的用车需要。 工作职责及内容 职责概述 工作职责和工作内容 负责程度 1. 根据行政管理部的用车安排完成指定任务； 2. 负责公司车辆的安全驾驶工作，定期参加司机安全学 习； 车辆管理 其他 考核要点 车辆管理情 3. 负责车辆日常保养工作，建立车辆保养日志； 4. 负责公司车辆年检及各项保险办理； 5. 负责公司人员车辆事故处理工作； 6. 负责领导指派的客户接待工作； 7. 自觉搞好车辆车容，保持车辆清洁卫生； 全责 况 员工满意度 上级满意度 完成上级安排的其他工作。 主要工作关系 外部工作关系单位 行政管理关系 客户 行政管理部总经理 内部工作关系部门及职位 所有员工 车辆维修厂 本职位 保险公司 车管所等 无 基本任职资格 最低学历 高中 专业 无要求 工作经验 专业知识 能力素质 资格证书 工作环境 其他要求 五年以上驾驶经验； 熟练的汽车驾驶技术，了解基本的汽车维修知识； 熟悉杭州的道路交通情况； 良好的语言表达、沟通能力、责任心、较强的成本意识和服务意识； 了解基本商务礼仪； C 类以上等级的汽车驾驶执照； 工作环境有一定的风险，年龄在 45 岁以下。 编制： 审核： 审批： 时间： 时间： 时间： N. 总裁秘书职位说明 书 基本情况 职位名称 总裁秘书 所属部门 职位编号 职位编制 职位使命 负责总裁的文秘工作，提高总裁的工作效率和效果。 工作职责及内容 职责概述 工作职责和工作内容 负责程度 考核要点 来访接待 1. 2. 协助总裁接待重要客人，做好重要记录； 协调各部门做好有关接待的各项工作； 全责 准确、完整 文件起草 1. 根据总裁的要求起草文件、发言稿及相关管理制度； 全责 上级满意 1. 列席公司决策委员会，并负责记录会议记要，发送与会 人员； 负责跟踪会议纪要的落实情况并及时通报总裁； 负责准备每月一度的各部门工作进度报告综述，供总裁 参考； 全责 及时、完整、 清晰 部分 2. 跟踪集团各部门单位工作进展情况，收集行业发展趋 势、竞争对手资料，宏观政策变化、经济形势等情报信 息，供总裁作决策参考； 向总裁提出工作改进的建议； 有建设性 上级满意 专项工作 1. 2. 负责组织安排、协调落实总裁指定的重要专项工作； 负责收集总裁指定的信息，形成报告供总裁决策参考； 全责 其他 1. 完成总裁安排的其他工作。 全责 会议记要 2. 3. 1. 决策参谋 主要工作关系 外部工作关系单位 行政管理关系 内部工作关系部门及职位 来访客人 集团所有部门及项目公司的负 总裁 其他相关机构 责人 本职位 其他相关工作人员 无 基本任职资格 最低学历 大学本科 专 业知识 能 力素质 工作环境 其他要求 中文、文秘及经济管理类相关专业 五年以上文秘、行政或人事工作经验，三年部门经理管理经验； 工作经验 资格证书 专业 精通行政管理或人力资源管理实务； 熟悉企业经营管理的各个层面的工作； 熟练使用办公软件； 卓越的语言表达能力和书面表达能力； 良好的时间管理能力和卓越？沟通协调能力； 良好的公关能力； 无； 年龄在 45 岁以下。 编制： 审核： 审批： 时间： 时间： 时间： O. 计划管理部总经理职位说明书 基本情况 职位名称 计划管理部总经理 职位编号 职位使命 所属部门 计划管理部 职位编制 在经营副总裁的领导下，负责建立、完善集团经营计划管理体系、制定年度经营及考核计划， 并组织实施，确保年度经营计划的顺利完成，促进生产经营效益和管理效率的提升。 工作职责及内容 职责概述 工作职责和工作内容 参与战略规 1. 参与集团战略规划，提出建议并参与决策； 划和经营管 2. 参加公司决策委员会，对相关重大经营管理活动提出建 理决策 负责 程度 部分 议并参与决策； 1. 根据公司年度经营计划，编制本部门整体工作计划，并 控制部门内部管理费用支出； 3. 组织编制和完善部门内部管理制度与流程，并负责监督 部门内部 管理 贯彻执行； 4. 负责部门内部工作安排，指导下属人员完成各项工作； 5. 协助组织下属人员的招聘培训和职业发展等工作，提升 可达到 全责 经营管理体 机构简洁高效 预算控制到位 负责对直接下属的绩效管理工作，帮助下属提高工作绩 部门沟通顺畅 负责牵头督促集团各部门建立、优化和完善各项经营管 理制度，并审核（或组织决策委员会审核）制度的适宜 系建设 制度完善 流程简洁顺畅 效； 1. 合理性 可量化 下属人员素质和能力； 6. 建议的科学 计划适宜性 负责落实和监督； 2. 考核要点 性和协调性； 2. 负责置业集团 ISO9000 管理体系的维护和优化； 1. 组织指导、汇总、编制公司年度经营计划，经总裁和决策 全责 制度系统完善、简 洁、高效 委员会审核通过、董事长审批后实施； 计划制定 2. 监控和协调 及时采集汇总各部门、项目公司的经营数据，监控计划 的执行情况并作好动态调整工作； 3. 全责 及时性、 执行结果 协调各部门、项目公司的工作进度，相互衔接，保证年 度计划的顺利完成； 1. 经营分析 组织编制公司经营状况分析报告，分析经营差异动因， 提出措施和建议； 2. 协助对项目公司的经营业绩进行监督、评价和考核； 3. 向董事长提供公司经营业绩等相关资料； 全责 准确精密 公平合理 重大变更提 1. 资、合并、分立、托管、出让、解散等的建议，并协调实 议、协调 其他 根据公司决策委员会议决策，提出对控股参股公司的增 全责 施； 1. 完成上级安排的其他工作。 全责 主要工作关系 外部工作关系单位 行政管理关系 会计师事务所 内部工作关系部门及职位 公司各业务职能部门 经营副总裁 资产评估机构 项目公司 本职位 律师事务所 投资银行 银行 经营计划专员 统计分析专员 设计院 建设承包商等 基本任职资格 最低学历 工作经验 大学本科 专业 工民建、经济管理类相关专业 六年以上房地产行业工作经验，其中两年以上本行业企管部门负责人工作经验； 对现代企业经营管理模式有系统的认识和实践经验积累； 专业知识 熟悉房地产开发项目整体运作程序，熟悉国家及地方的有关政策法规； 熟悉房地产开发、建筑、设计、统计、融资、财务、税务相关知识； 熟练使用常用的办公软件； 能力素质 资格证书 工作环境 其他要求 优秀的领导、组织、计划、协调沟通、人际交往能力和专业技能； 良好的分析判断能力； 无； 年龄在 45 岁以下。 编制： 审核： 审批： 时间： 时间： 时间： P. 统计分析专员职位说明书 基本情况 职位名称 统计分析专员 职位编号 职位使命 所属部门 计划管理部 职位编制 在部门总经理的领导下，负责集团的经营统计、经营性资产管理等工作，为计划编制、监控、推 进、协调、落实等提供精确的决策依据，保障公司年度计划顺利实现。 工作职责及内容 职责概述 参与部门 管理 制度建设 工作职责和工作内容 1. 参与部门管理，提出改善工作的建议； 2. 参加部门的相关工作会议，参与部门相关重要事项的决 负责程度 部分 策； 1. 协助部门总经理编制、完善公司经营计划、业绩评价制度 和部门内部各种相关工作规程等； 1. 部分 考核要点 建议的科学 合理性 工作结果 负责集团各部门、项目公司月度经营报表的归集、统计、 加工、整理； 2. 经营统计 组织调查和收集与各部门和项目公司业绩评价相关的信 息； 3. 及时 负责分析统计数据，并与年度计划比较以及时发现偏 差，并分析偏差的原因，及时报告上级领导进行纠正； 4. 负责有关报表的对外报送工作； 5. 负责提供相关数据，协助制定年度经营计划，并提出实 全责 精确 分析结果 施建议； 其他 1. 完成上级安排的其他工作。 主要工作关系 外部工作关系单位 行政管理关系 内部工作关系部门及职位 统计局等 经营计划专员 计划管理部总经理 各项目公司负责人及统计 本职位 人员 其他相关人员 无 基本任职资格 最低学历 工作经验 大学本科 专业 房地产、工民建、企业管理、统计等相关专业 三年以上统计分析或计划管理工作经验，其中一年以上房地产行业相关工作经验； 对现代企业经营管理模式有系统的了解和实践经验积累； 专业知识 熟悉房地产开发项目整体运作程序，掌握国家及地方的有关政策法规； 熟练使用办公软件； 优秀的分析、判断能力； 能力素质 良好的书面和口头沟通能力、组织协调能力、人际交往能力； 工作细致、有责任心； 资格证书 工作环境 其他要求 无； 年龄在 45 岁以下。 编制： 审核： 审批： 时间： 时间： 时间： Q. 经营计划专员职位说明书 基本情况 职位名称 经营计划专员 职位编号 职位使命 所属部门 计划管理部 职位编制 在部门总经理的领导下，组织公司经营计划的编制，进行过程监督并经营成果分析，保障各项 目标的顺利完成，促进各单位生产经营效益和管理效率提升。 工作职责及内容 职责概述 参与部门 管理 制度建设 工作职责和工作内容 1. 参与部门管理，提出改善工作的建议； 2. 参加部门的相关工作会议，参与部门相关重要事项的决 负责程度 部分 策； 1. 协助部门总经理牵头建立、完善公司的各项规章制度； 2. 协助部门总经理编制、完善公司经营计划、业绩评价制度 部分 考核要点 建议的科学 合理性 工作结果 和部门内部各种工作规程等； 计划管理 1. 具体负责年度经营计划的制定和文件的起草工作； 2. 具体负责监督年度经营计划的落实进度、执行成果； 3. 负责各部门、项目公司之间各种日常的工作协调，共同 推进各项业务的顺利开展； 4. 协助部门总经理定期对公司经营状况进行分析，并提交 分析报告给有关决策方使用； 5. 计划合理性 全责 可行性 执行监控协 调情况 具体负责组织月度的计划总结和沟通协调会，并准备相 关材料； 其他 1. 完成上级安排的其他工作。 主要工作关系 外部工作关系单位 行政管理关系 内部工作关系部门及职位 统计局 公司各部门负责人 计划管理部总经理 房管局等相关政府机构 统计分析专员 本职位 无 基本任职资格 最低学历 工作经验 大学本科 专业 房地产、工民建、企业管理、统计等相关专业 三年以上经营分析及计划管理工作经验，其中一年以上房地产行业计划管理工作经验； 对现代企业经营管理模式有系统的了解和实践经验积累； 专业知识 熟悉房地产开发项目整体运作程序，掌握国家及地方的有关政策法规； 熟练使用办公软件； 优秀的分析、判断能力； 能力素质 良好的书面和口头沟通能力、组织协调能力、人际交往能力； 良好的分析报告撰写能力； 资格证书 工作环境 其他要求 无； 年龄在 45 岁以下。 编制： 审核： 审批： 时间： 时间： 时间： R. 客户服务部总经理职位说 明书 基本情况 职位名称 客户服务部总经理 职位编号 职位使命 所属部门 客户服务部 职位编制 在经营副总裁的直接领导下，全面主持客户服务部管理工作，建设完善的客户服务体系，不断 提高客户满意度，达到强化和维护企业品牌形象的目的。 工作职责及内容 职责概述 工作职责和工作内容 参与战略规 1. 参与集团战略规划，提出建议并参与决策； 划和经营管 2. 参加公司决策委员会，对相关重大经营管理活动提 理决策 管理 部分 考核要点 建议的科学合 理性 出建议并参与决策； 1. 部门内部 负责程度 根据公司年度经营计划，编制本部门整体工作计 划，并负责落实和监督； 计划适宜性 2. 控制部门内部管理费用支出； 可量化 3. 组织编制和完善部门内部相关制度与流程，并负责 可达到 监督贯彻执行； 4. 5. 6. 负责部门内部工作安排，指导下属人员完成各项工 全责 制度完善 作； 流程简洁顺畅 协助组织下属人员的招聘、培训和职业发展等工 机构简洁高效 作，提升下属人员素质和能力； 预算控制到位 负责对直接下属的绩效管理工作，帮助下属提高工 部门沟通顺畅 作绩效； 1. 负责组织建立集团跨部门、跨区域的覆盖售前、售 中、售后全过程的客户服务管理体系； 客服系统 建设 2. 规程，形成标准化的服务要求并监督执行； 3. 系统的完整性 组织制定客户服务标准，客服流程每一环节的操作 全责 牵头组织客服信息系统的建设，并在行政管理部信 服务的质量 系统反馈的速 度 息管理专员的协助下负责组织系统的维护、信息管 理等工作； 客户资 料管理 1. 组织建立覆盖售前、售中、售后全过程的客户信息资 料库，并登记录入客户信息管理系统； 2. 负责组织、监督客户文本资料档案的管理工作； 全责 完整性 系统性 1. 负责随时监控客户的服务要求、投诉、反馈、处理等 过程，并及时分析发现重要的系统性问题，提出改 进意见并实施； 2. 客户管理 组织定期将客户提出的意见和建议分类整理，形成 报告供有关部门和上级参考，将客户的需求提前考 全责 虑进产品开发的每一个环节； 3. 客户满意度 品牌的忠诚度 负责组织为已完工项目选择和更换物业管理公司， 并持续监控其服务质量，使之达到华荣客服的标 准； 其他 1. 为公司网站提供和更新相应栏目的内容； 2. 持续向各相关部门灌输客户服务的意识，提供相关 培训。 3. 支持 完成上级安排的其他工作。 主要工作关系 外部工作关系单位 行政管理关系 客户 内部工作关系部门及职位 项目部/公司各相关部门 经营副总裁 建立合作关系的物业公司 营销策划部 本职位 其他合作机构 工程管理部 办公室信息网络专员 物业公司 客户服务专员 物业管理专员 其他相关部门员工 基本任职资格 最低学历 工作经验 大学专科 专业 营销客服、物业管理、经济管理类相关专业 五年以上房地产企业客户服务工作经验；三年以上客服经理工作经验； 具有超前的现代客户服务的理念，深刻了解客户需求； 专业知识 熟悉房地产客服工作流程及相关的知识、政策法规； 了解客服信息系统的相关知识、熟练运用常用办公软件； 能力素质 资格证书 工作环境 其他要求 优秀的沟通协调能力、组织策划能力、语言表达能力强，很强的危机处理能力； 客户导向； 无； 年龄在 45 岁以下。 编制： 审核： 审批： 时间： 时间： 时间： S. 客户服务专员职位说明书 基本情况 职位名称 客户服务专员 职位编号 职位使命 所属部门 客户服务部 职位编制 在部门总经理的领导下，负责管理集团客户数据库，并且通过反馈、跟踪、协调解决客户困 难，进行服务创新等来提升公司总体的客户管理水平。 工作职责及内容 职责概述 参与部门 管理 工作职责和工作内容 1. 参与部门管理，提出改善工作的建议； 2. 参加部门的相关工作会议，参与部门相关重要事项的决 负责程度 部分 策； 1. 考核要点 建议的科学 合理性 负责集团所有客户数据库的管理，包括监督各项目客服 负责人员数据录入的及时性、完整性、真实性，客户数据 的定期备份，提出完善功能的建议等工作； 2. 通过全国统一的客户号码，接受客户在售前、售中、售后 等环节出现的各种问题的咨询、服务要求，投诉，（一 般为现场服务人员不能解决或服务不好的）并协助解 答、解决客户就销售服务、产权办理、工程质量、物业管理 客户管理 等方面的困难； 3. 为各地现场客服人员提供咨询，协助他们做好客户服务 数据资料的 全责 工作； 4. 完整、准确 客户满意度 上级满意度 指导现场客服人员正确使用信息系统，提高他们的工作 效率； 5. 定期统计分析客户的各种服务需求和投诉，并形成分析 报告，提出服务改进的建议供领导决策参考； 6. 研究吸收行业服务领先企业的先进经验，结合公司实际 情况，进行服务创新，提升集团的客户服务水平； 部门档案 1. 负责本部门文件、档案的管理工作； 全责 网站维护 1. 协助信息管理专员维护公司网站中的相关部分； 支持 其他 1. 完成上级安排的其他工作。 管理 完整、清晰、 规范 配合情况 主要工作关系 外部工作关系单位 行政管理关系 内部工作关系部门及职位 客户 项目公司相关部门 客户服务部总经理 建立合作关系的物业公司 营销策划部 本职位 行政管理部信息管理专员 物业公司 无 基本任职资格 最低学历 工作经验 大学本科 专业 营销、客户服务、物业管理、经济管理等相关专业 三年以上房地产企业客户服务工作经验； 熟悉客服工作流程及相关的知识、政策法规； 专业知识 熟悉房地产行业相关知识； 了解文秘、管理类或档案类的相关知识； 熟悉客户服务信息管理系统、呼叫中心有关知识； 能力素质 资格证书 工作环境 其他要求 良好的沟通协调能力、组织协调能力、表达能力强，较强的危机处理能力； 客户导向； 无； 年龄在 45 岁以下。 编制： 审核： 审批： 时间： 时间： 时间： T. 物业管理专员职位说明书 基本情况 职位名称 物业管理专员 职位编号 职位使命 所属部门 客户服务部 职位编制 在客服部总经理的领导下，协助进行客户管理，负责监督集团开发项目的物业管理状况，并负 责提升物业管理水平，提高客户满意度，维护公司品牌的统一性。 工作职责及内容 职责概述 参与部 门管理 客户服务 工作职责和工作内容 1. 参与部门管理，提出改善工作的建议； 2. 参加部门的相关工作会议，参与部门相关重要事项的 负责程度 部分 决策； 1. 协助客户服务专员开展客户服务工作； 1. 收集项目开发当地的物业管理市场信息，协助部门总 支持 考核要点 建议的科学合 理性 配合情况 经理考察评估潜在的合作物业公司，并参与合作公司 的选择决策； 2. 学习、研究、系统整理优秀物业管理公司的管理经验， 并主持制定集团物业管理的服务标准、流程、制度等， 物业管理 推广实施（在下属物业公司或合作物业公司之中）并 不断总结提升； 3. 管理体系的规 全责 范化、物业管理 的客户满意度 跟踪和监督集团开发项目的物业管理状况，及时发现 问题并向上级报告，以保持较高的客户满意度，维护 公司品牌的声誉； 其他 完成上级安排的其他工作。 主要工作关系 外部工作关系单位 行政管理关系 内部工作关系部门及职位 客户 项目公司相关部门 客户服务部总经理 建立合作关系的物业公司 营销策划部 本职位 行政管理部信息管理专员 物业公司 其他相关部门和员工 无 基本任职资格 最低学历 工作经验 大学本科 专业 物业管理、经济管理类等相关专业 三年以上物业管理相关经验； 熟悉房地产经营管理流程； 专业知识 熟悉商业物业经营管理各环节； 熟练掌握物业工程管理知识； 能力素质 资格证书 工作环境 其他要求 良好的沟通协调能力、组织协调能力、表达能力强，较强的危机处理能力； 客户导向； 物业管理师
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工作评价总结表
工作评价总结表 Job evaluation summary 部门 Department: 工作评价总结表 JOB EVALUATION SUMMARY 工作名称 Job title 各因素得分 Factor points 科室 Section: 总得分 Total points 填表人 Completed by: 签名 Signature: 职务 Job title: 日期 Date: 等级分数 Ranking
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5792中小企业公司薪酬管理制度
中小企业公司薪酬管理制度 第一章 总 则 第一条 目的和依据 1.1 目的 ⑴ 使公司的薪酬体系与市场接轨，能够达到激发员工活力的目标； ⑵ 把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，共同分享企业发展所 带来的收益； ⑶ 促进员工价值观念的凝合，形成留住人才和吸引人才的机制； ⑷ 最终推进公司发展战略的实现。 1.2 依据 依据国家有关法律、法规和公司的有关规定，制定本制度。 第二条 适用范围 本管理制度适用于公司全体人员，其他成员可参考执行。 第三条 薪酬分配的依据 公司薪酬分配依据岗位价值、技能和业绩。 第四条 薪酬分配的基本原则 薪酬作为价值分配形式之一，应遵循竞争性、激励性、公平性和经济 性的原则。 1、竞争性原则：根据市场薪酬水平的调查，对于与市场水平差距较 大的岗位薪酬水平应有一定幅度调整，使公司薪酬水平有一定的市 场竞争性。 2、激励性原则：打破工资刚性，增强工资弹性，通过绩效考核，使 员工的收入与公司业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性。 3、公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的 规则下，通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。 4、经济性原则：人力成本的增长与企业总利润的增长幅度相对应， 用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济价值，实现可持续 发展。 第五条 薪酬体系依据岗位性质和工作特点，公司对不同类别的岗位 人员实行不同的工资系统，构成公司的薪酬体系，包括年薪制，结 构工资制，工资特区及临时性员工工资制。 第二章 工资总额 第六条 人力资源部通过建立工效挂钩机制，对薪酬总额进行控制。 第七条 人力资源部根据本年度的经营收入、薪酬总额，以及下一年 度的经营计划，对各职等和薪档的岗位薪酬基数进行调整和确定。通 过对下一年度各职等和薪档人数的预计，做出下一年度的薪酬预算 ， 包括固定工资总额和标准绩效考核奖金总额。 第八条 薪酬预算经公司董事会批准后执行。 第九条 为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源部应于 每月初，将上月实际薪酬发放情况汇总上报。 第三章 年薪制 第十条 适用范围 本制度适用于以下人员：1、公司高级管理人员； 2、董事长、总经理 助理及其它人员是否适用，由董事会决定。 第十一条 工资模式 年薪 = 基薪 + 绩效年薪 1、基薪按月预发（年基薪额的 1/12）或根据合同约定兑现； 2、绩效年薪，年终根据业绩完成情况经考核后兑现。 第十二条 年薪制须由董事会专门做出实施细则(附件一：云南省人力 资源和社会保障部劳动力市场工资指导) 第四章 结构工资制 第十三条 适用范围除实行年薪制、工资特区及非正式员工工资制外 的员工。 第十四条 工资模式 工资＝基础工资＋工龄工资＋津贴＋奖金＋其它 一、基础工资＝基本工资＋岗位工资 （一）基本工资参照**市职工平均生活水平，生活费用价格指数和 各类政策性补贴而确定,最低工资标准 830 元，我司拟定为 850 元， (《***省人力资源和社会保障厅关于调整最低工资标准的通知》）。 （二）岗位工资 1、岗位工资综合考虑员工的职务高低、学历技能高低、岗位责任大小、 能力强弱、贡献多少、经验丰富与否，在本企业从业时间长短等因素 而确定。 2、根据岗位评价的结果参照员工工作经验、技术、业务水平及工作态 度等因素确定相应岗位工资等级，将公司所有岗位划分为高层管理 核心层 A、中层骨干 B 和基层 C 三个层次及管理类、行政类、财务类、 销售类、技术类等五大类，同时，将全公司岗位按照岗位重要性分划 为 10 个等级。见下表二： 表二：岗位分类及标准 3、岗位工资其它规定 ⑴公司岗位工资标准须经董事会批准； ⑵公司 可根据经营状况变化而修改岗位工资标准； ⑶新进人员被聘岗位以 及岗位级别调整由人力资源部提出初步意见报公司总经理批准后执 行，对从事专业性较强岗位的人员，公司可视情况而定。 ⑷根据 “变岗变薪”原则，员工晋级则增薪，降级则减薪。薪酬变更从岗位 变动的后 1 个月起调整。 表三：各等各级岗位技能工资额度 4、由于各个员工业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等不 变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，我们将各个职等的岗 位工资分为十级，简称“一岗十薪”；根据岗位评价情况和薪酬市 场调查，确定公司最低和最高工资分别为 500 元和 10000 元，并推 算出各等级工资数额（详见上表三），岗位工资入等入级的原则： 根据岗位说明说评价入等，根据能力评价入级。 二、工龄工资 根据员工为本公司连续服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地在 本公司工作。工龄工资 = 公司工龄*100（即在公司每工作满一年，加 工龄工资 100 元）。 三、津贴 （一）津贴是公司员工薪酬的有机组成部分，包括交通津贴、通信津 贴、误餐津贴等。 （二）交通津贴：由企业负责人根据员工居住地与工作地点情况具 体核定。 （三）通讯津贴 1、通讯津贴是为了保障工作效率而设置的一种补贴； 2、通讯津贴分为 4 个级别：员工级、部门经理级、副总经理级（含总 助）、总经理级； 3、通讯津贴标准如下：员工：根据员工岗位性质等具体情况，由企 业负责人核定；部门经理： ① 业务类：150 元/月/人； ② 管理类：100 元/月/人；总经理助理：200 元/月/人；副总经理： 300 元/月/人；总经理：实报实销 ； 4、除总经理通讯津贴实报实销外，其他人员通讯津贴一律凭发票在 限额内按部门每月报销一次。 （四）试用员工享受通讯津贴、午餐津贴、交通津贴；按时发放。 四、奖金 （一）奖金制度适用于公司所有部门和全体正式员工。 （二）奖金种类及金额： 1、奖金种类分为年度奖金和总经理特别奖 2 种。 2、年度奖金 ⑴ 年度奖金是为奖励员工完成公司年度整体经营任务所设立的定期 奖金，金额根据公司全年实现经营利润而定。 ⑵ 年度奖金采取次年首月考核，考核结果分为优秀、达标、待达标三 种。考核优秀者、考核达标者，年度奖金按本人月工资额的 4-6 个月 标准给予发放；考核待达标者，年度奖金按本人月工资额的 2-4 个 月标给予发放。 ⑶ 年度奖金发放采取在年底分一次性发放的方式。 3、总经理特别奖：根据公司整体经营和发展需要所设立的专项奖金。 具体奖金项目及金额由总经理决定，单独发放。 4、试用员工原则上不享受奖金待遇，特殊情况除外。 五、其他 1、奖金考核由经理、办公室根据该人员的职责履行情况、工作绩效、 贡献大小和出勤记录等考核结果确定。 2、特殊贡献人员的奖金额度经董事会批准后可突破规定； 3、各项奖金由总经理通过隐密形式发放，任何人不得外传。 4、学历工资 第十五条 与公司签订劳动合同的所有员工，除实行年薪制，其工 资模式原则上采用结构工资制。与公司订立临时劳动合同的人员，其 工资模式采用简单固定金额工资制，人力资源部会同用人部门对其 工作业绩、经营成果、出勤、各种假期、加班值班情况汇总，确定其实 发工资总额。 第十六条 新录用人员工资 新录用人员包括企业从学校直接录用的毕业生、从社会招聘、其它单 位调入人员以及接收的复转退伍军人等。 1、试用期工资：事务型员工： 元/月；管理（技术）型员工： 元/ 月；部门副职： /月；部门正职、技术人员： 元/月；特殊技术人 员、高管及其它例外情况，由董事会决定。 2、试用期员工管理按公司相关管理规定执行。 3、特殊人才的薪酬由双方协商确定，具体方法见工资特区。 4、试用期结束经考核合格后，按所在岗位及其工作能力、实绩、个人 综合素质等确定其基础工资及相关补贴等。 第五章 福利待遇 第十七条 按照国家及省市有关规定，公司为员工集体交纳养老保险、 医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险以及住房公积金。其相关标 准按当地社保基金大厅公布为准。住房公积金：另行制定相关实施细 则。根据国家及省市政府有关政策的变动情况，公司可以适时、适当 调整社会保险和住房公积金的缴费系数。 第十八条 公司为员工提供带薪休假和年度体检，具体规定见公司 《员工手册》。 第六章 工资特区 第十九条 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的 人力资源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才 市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上 的竞争力。 第二十条 设立工资特区的原则 1、协商原则：特区工资以市场价格为基础，由双方协商确定； 2、保密原则：为保障工资特区员工的顺利工作，对工资特区的人员 及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探； 3、限额原则：工资特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益 水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。 第二十一条 工资特区人才的选拔。工资特区人才的选拔以外部招聘 为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规划中急需或者必需 的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第二十二条 工资特区人才的淘汰针对工资特区内的人才，年底根据 合同进行年度考核。有以下情况者自动退出人才特区： 1、考核总分低于预定标准； 2、人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才； 第七章 非正式员工工资制 第二十三条 适用范围，适用于与公司订立非正式员工劳动合同的临 时员工、离退休返聘人员。 第二十四条 非正式员工工资制的确定与发放通过对非正式员工的工 作业绩、经营成果、出勤、各种假期、加班值班情况汇总，确定在其标 准工资基础上的实发工资总额。 第八章 薪酬的计算及支付 第二十五条 1、工资计算期间为当月的 1 日至当月的最后一日，并于翌月 5 日支 付。如遇支付工资日为休假日时，则提前于休假日一个工作日发放。 2、公司因不可抗力因素需延缓支付工资时，应提前于前一日通知员 工，并确定延缓支付的日期。 第二十六条 员工离职或被辞退时，本人或其抚养者可以向公司提出 申请给予工资事宜，从请求日起三日内，公司应支付该员工已出勤 工作日数的工资。 第二十七条 1、凡符合下列规定的员工工资，按日计算： ⑴ 新聘者； ⑵ 离职或遭辞退者； ⑶ 停职而复职者； ⑷ 其他； 2、按日计算工资方法：出勤工资额＝基本工资×（该月出勤日数÷该 月应出勤日数） 第二十八条 员工请假（假期含正常休假日）时的工资规定，详见 《行政手册》。 第二十九条 员工工资扣除，按下列方式计算：缺勤工资扣除额＝基 本工资×（缺勤日数÷该月应出勤日数） 第九章 附 则 第三十条 为实现新、旧薪酬制度平衡、顺利转换，现有员工的基础工 资在原有的工资标准总额的基础上，就近上套。 第三十一条 公司为员工购买的各项社会保险，其个人缴费部分由公 司统一按标准代缴。 第三十二条 公司实行每年 13 个月工资制，即年底发双月薪（双月 薪包括基本工资和岗位工资）。 第三十三条 以上工资均为含税工资，根据国家税法，由公司统一按 个人所得税标准代扣代缴个人所得税。 第三十四条 本方案解释权在董事会。 第三十五条 本制度自批准之日起生效。 附表一：人力资源劳动力市场工资指导表
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5778探析薪酬管理模式
探析薪酬管理模式 面对未来竞争激烈且快速变迁的经营环境，人力资源管理将成为企 业成败的关键，健全的薪酬制度是吸引、激励、发展与留住人才的最 有力的工具。而传统的薪酬设计理念将不足以满足现代高素员工对工 作生活量的追求，如何强化薪酬的激励功能，如何处理好既吸引人 才又降低成本这对矛盾，成为企业薪酬管理的难点。 首先，近年来由于人民生活水平的提高，我国的劳动力结构和劳 动者意识型态发生了较大的变化。劳动者的素质越来越高，民主参与 观念逐渐形成，而且生活品质观念也普遍萌芽。这就要求企业经营者 了解这些变化，转变观念，从而改善管理。 一、从我国劳动力结构的变化上看，目前出现以下四个变化： （一）目前我国中高龄就业者增多，使企业在人事管理方面面临 诸多新问题，如有关养老保险的问题，有关新知识新技术的培训问 题以及新老员工的冲突问题等等。 （二）由于经济因素和社会因素，女性人力资源在现代社会中扮 演越来越重要的角色，有关的福利、职业地位、参与程度等问题企业 必须加以重新调整。 （三）由于教育的普及，员工的知识程度大幅提高，因此对于自 己的权益逐渐知道争取和维护。例如现在的求职者在应聘时更多地关 注员工的保险、休假、退休制度等福利措施，如果员工的权益受到侵 害或损失时，他们在必要时会不惜诉诸法律。而且如果企业经营者不 了解劳动力市场，仍然沿用以往的工资制度，希望用低廉的员工去 竞争，这是必然要失败的，同时，这种制度缺陷也是人才流失的原 因之一。 （四）工作性质的变化��知识型员工的大量增加，要求有 关劳资关系的内涵及处理方式必然要有所变革，例如对知识型员工 的工作时间、薪资给付方式以及管理、考核、监督激励等都要做出调 整。 二、从意识型态的发展变化上看，如今的员工在工作理念、工作伦 理和工作个性上都发生了很大的变化。 老一代的员工只希望获得较好的待遇，多赚钱或升职是工作的唯 一目标。而今天的员工对于工作或职业有更多的要求和期盼，他们反 对权威式的管理，希望对企业有较多的参与权，希望工作能带来更 多的自我实现和充实的感觉。根据多项调查研究（台湾），得到了下 列一些现代员工所共有的心态和需求，从这些内容上可以帮助我们 进一步了解工作生活品质的内涵： 1.合理的待遇 2.理想的工作环境 3.良好的福利措施 4.工作安全卫生的保障 5.适当的尊重与关怀 6.人性化的管理方式 7.工作时间的缩短 8.教育训练的机会增加 9.良好的人际关系 10.适当的休闲、社会交活动 11.前途发展有乐观的机会 12.个人生活适应困挠的申诉及劳资争议的协助。 从以上调研结果可以看出，由于经济和科技的高度发展，企业员 工的生活方式已有了很大的变化，同时由于员工的报酬逐渐增加， 生活方面除了物质需求外，现在的员工更注重精神层面的生活。员工 表现在希望被尊重，有较强的成就欲，希望社会地位提高，重视休 闲娱乐活动，谋求个人身心愉快，满足精神上的需要，求得工作生 活品质的提高。 三、全面薪酬管理系统设计 基于以上对劳动力结构和员工心态变化的分析比较，企业必须重 新考虑传统的薪酬计划，根据员工需要的变化重新设计薪酬制度， 比较有效的途径是施行全面薪酬管理系统。该模型包括一个整体薪酬 项目的所有内容：它既包括直接的经济薪酬（工资）和间接的经济 薪酬（福利），又包含了非经济的薪酬(工作及环境)，是物质薪酬与 精神薪酬的统一。 首先我们必须明确，上述图表中的经济性薪酬是物质薪酬，这种薪 酬的付出是企业成本的重要组成部分，企业为了增加利润，减少资 金短缺，就要在这方在进行科学控制。而表中的非经济性薪酬则是精 神薪酬，它是提升企业管理水平的重要环节。一个合理的薪资制度的 制定，必需要配合企业运营状况，根据企业的支付能力，选取符合 本企业实需要的薪酬战略，以便更好地配合企业的长期发展战略。 （一）、形成规范有效的约束和激励机制。 企业的标准工资建立在技能/岗位基础上（它所体现是主要是内部 公平），同时根据均衡工资率或现行贴现率，与该类劳动力细分市 场挂钩，按劳动力市场价格确定最低工资水平（它体现的是外部公 平）。薪酬的定期调整必须掌握市场的水准，要保持企业基本薪酬的 竞争性，以吸引和保留优秀人才。同时薪资的调整也必须配合社会的 生活成本，调薪幅度要根据物价指数来确定；针对工资钢性，为降 低企业的工资支出成本，设计为工资总额与效益挂钩并有一定弹性， 工资浮动部分按工作绩效来算，主要由企业的增长率、产品销售情况 和所占市场的份额的增减决定。 （二）、 引入报酬风险机制，明确薪酬的激励导向功能。 这就要求企业根据实际情况确定工资占全部报酬的比例，一般而 言，基本工资应占全部报酬的 40％－50％，如果基本工资偏低，对 于员工利益会有损害，影响工作积极性，属激励性报酬的奖金和股 权部分要明确发放方式和标准，如果采取一定的公式计算，根据经 营业绩，由于个人努力而增加绩效的按规定发放奖金，而如果绩效 是由全体员工共同努力的结果，则可用股权及分红的方式让员工共 享。一个明确公平的奖金分配方式，是把员工的目标与企业目标联系 起来的最佳途径。在薪酬制度中引入风险机制，使得薪酬成为一种激 励与鞭策并用的措施：由于它既体现出物质方面的奖励和处罚，又 使不同层次的员工具有不同的风险，这就不但从物质上激励员工奋 发进取，而且从心理上激发员工与企业荣辱与共的决心和相互竞争 的雄心。 （三）、调薪的方式要透明和公开，并根据员工的不同需要调整管 理方式。 组织要能够吸引、激励和留住有能力的员工，必须力争薪酬公平。 大多数员工对内部与外部薪酬公平都很关心，根据员工关系的特点， 内部薪酬公平可能更重要。但是，组织为了保持持续发展的能力，就 要在劳动力市场上提出有竞争力的工资水平，就必须始终对外部公 平加以重点考虑。事实上，在前在介绍的研究结果中，在员工的生活 质量当中，很重要的内容之一就是人性的管理方式，适当的尊重与 关怀，良好的人际关系以及参与的机会等。显然，员工们所希望获得 的除了物质薪资外，还希望得到精神薪资，也就是关心、赞赏、选择、 尊重等。这种精神性的要求往往不需要金钱成本，但是作用确实很大， 据了解，在员工流动过程中，很少是因为报酬原因引起的，而大多 是因为糟糕的管理。 从图中不难看出，员工的需要是多层次的，尤其在我国目前劳动 力结构复杂化的情况下，要求企业经营者重新考虑现有的管理方式， 不要仍以为今天的员工只要提高工资就可以达到激励的效果。企业经 营者应了解不同性别、年龄、教育水平的员工，对于工作安全、家庭 照顾、发展潜力、培训机会等不同的需求程度。因此企业经营者应该 正视非物质报酬之外的精神薪资并给予更多的关注，切实把人力资 源作为企业的第一资源，向管理要效益。 （四）、改变传统单一的模式，实施弹性福利计划 随着时代的发展，不同员工会有不同的需求和爱好，采用统一的 福利形式并不一定能够满足最大多数人的要求。而且展望未来，员工 需求将愈多元化，传统的福利制度已不能满足需要，人力资源部门 就要提供多样化的福利项目，使福利的效用最大化，以最终实现薪 酬管理的支持和激励功能。同时，由于福利与保险涉及组织中的每一 名员工的切身利益，不仅对当前的利益有影响，而且直接影响其长 远的利益，所以制定出适合企业发展水平的福利保险制度，是企业 和全体员工共同关心的问题。在实际工作中，是福利的形态而不是福 利的水平产生激励作用，弹性福利制非常强调“员工参与”的过程， 希望从别人的角度来了解他人的需要，体现全新福利发放形式的弹 性福利制较好地解决了这个的问题。
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管理人员-表现&贡献评估表
表 6：员工工作表现/贡献评估表 （管理人员用） 被评价者个人资料： 姓名： 评估日期： 性别： 任职时间： 年龄： 部门： 职位： 评价标准和操作说明： 请在适当的栏内填写等级对应的字母。 A.（10 分） 出色，绩效特别优秀，并始终超越本职位常规标准要求 B. （8 分） 优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求 C. （6 分） 可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求 D. （4 分） 需改进，工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求 E. （2 分） 不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求 N. 此项目不适用于此人 工作相关标 准 工作责任感 客户（包括 组织内部的 服务对象） 服务意识 工作品质 工作效率 评价因素描述 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 1. 2. 工作技能 3. 4. 工作相关标 准 评分等级 自我评价 主管评价 表现出维护组织利益与形象的具体行为 乐意接纳额外的任务和必要的加班 肯为工作结果承担责任 保持良好的出勤记录，没有不合理缺席 倾听客户问题，努力发现、理解客户需求 合乎组织规则地满足客户需求，提供清晰、 完整的答案 提供额外的帮助 以愉悦和友善的态度提供服务 服从上级指示 遵守规章制度和业务规程 为后续的工作提供最大的便利 在无监督情况下保持工作质量的稳定 准时完成工作任务 根据需要主动调整和加快进度 能在规则允许范围内改进方法以提高效率 具备良好的理解能力，很好地理解工作任务 需求 具备良好的发现和解决问题能力，及时发现 问题，找出问题的原因，采取有效的措施解 决问题 能根据当前工作的特点，对现有的方法和技 术做出灵活的运用，并创造性地提出新的方 法 具备必要的业务工作知识、技能和方法，能 独立完成本岗位的工作 评价因素描述 34 评分等级 自我评价 主管评价 团队合作 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 个人发展 决策与授权 3. 4. 5. 1. 2. 3. 1. 计划与组织 2. 3. 4. 1. 指挥与监控 2. 3. 4. 1. 人员与团队 管理 2. 3. 4. 5. 6. 愿意与他人分享经验和观点 采用合适的方式表达不同意见 与同事和协作部门保持良好的合作关系 参与和支持团队工作，推进团队目标的达成 能为团队利益做出个人的牺牲 对自己的能力和判断有信心，愿意尝试有挑 战性的工作任务 经常对自己提出新的要求和目标，愿意承担 更大的责任 有清晰的个人的发展计划和培训需求 以积极态度接受与工作有关的培训 安排利用个人时间以提高专业技能 决策过程中积极与下属和相关人员协商，鼓 励他人参与 责权范围内，独立作出决策，不把问题上 交，并对决策的结果负责 将决策权和工作职责适当下放，鼓励下属独 立做出决定，并建立适当的控制措施 按目标和指示，将部门目标进行任务分解和 时间安排，制定实施方案 与下属沟通以达成对下属目标和任务的共识 分析组织和客户需要，自主提出可行的项目 和计划 当环境条件发生变化时，能对计划做出适应 性的调整 下达任务清晰陈述，详细解释目标、要求和 标准 工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和 质量 严格要求工作按照规则和要求进行 工作指导时，不但指出问题，而且提供解决 问题的具体建议 积极促使下属对组织目标的认同，并及时向 下属传递有关信息 公平对待每一位下属 积极与员工沟通，了解员工工作现状和需 要，反馈下属的工作结果 接纳他人的建议，并鼓励他人提出建议 努力发现员工对团队的工作贡献和进步，及 时给予激励 注意培养和提高下属的工作能力 35 工作相关标准 该分项平均得分 工作责任感 客户服务意识 工作品质 工作效率 工作技能 团队合作 个人发展 决策与授权 计划与组织 指挥与监控 人员与团队管理 工作绩效整体评估 主要工作改善建议（个人填写） 工作期望（主管填写） 上级主管审核意见 签名： 36 等级
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【HRBP】工作手册：HRBP工作对接
HRBP岗位说明 岗位基本信息 岗位名称：HRBP 直接上司：各中心领导 外部协调关系 内部协调关系 岗位任职资格 人事工作对接 序号 模块 工作内容 入离职手续办理与劳动 合同签订 各中心人员考勤统计 各中心意外险、社保公 积金开户缴纳对接及提 供各种合规证明 工伤申报 各中心合法工时申报 1 员工关系模块 各中心制度修订及落实 员工关系劳动纠纷处理 合同续订 考察期 岗位异动 2 招聘 人员招聘 薪酬 3 薪酬绩效 绩效 HRBP岗位说明 ：HRBP 所在单位：各中心部门 ：各中心领导 直接下属： 人事工作对接 工作描述 时间节点 工作对接人 根据集团总部要求提交全部入、离职资料办理入离职，自事实劳动关系形 成日起签订劳动合同，并于每日下班前将资料提交至集团人资部，特殊员 每日下班前 工需提供健康证的于入职1月内提供 集团人事负责人 根据集团总部要求统计每月员工考勤，将考勤表经制表人签字，员工本人 签字确认后将电子及纸质版提交至集团人资部，特殊情况人员经上级领导 审批后提交至集团人资部 集团人事负责人 每月3号前 1、根据集团总部要求与意外险缴纳公司进行对接并于员工入职2日内将缴 纳意外险人员清单、付款单由上级领导签字后提交至集团人资部，经集团 人资部审核批准由财务部进行付款 2、根据集团总部要求每月14号前将当月社保、公积金缴纳人员名单以电 子及纸质签字后提交至集团人资部 3、与社保公积金外包公司进行对接，将每月应缴纳社保公积金人员名单 入职2日内、 提交至外包公司，并将社保公积金缴纳总费用于付款截止前3日以纸质形 每月14号前 式提交至集团人资部，由财务部进行付款，将人事外包费以纸质形式经上 级领导审批后提交至集团人资部，由财务部进行付款 4、各中心异地社保公积金对接，窗口办理相关业务的将最终社保公积金 缴费回执单于每月14号前提交至集团人资部 5、根据公司要求提供各中心合规证明 集团人事负责人 1、根据集团要求2日内上《报事故报告单》到安全管理 2、与工伤部门对接，自员工发生工伤起1月内进行工伤认定，工伤鉴定及 工伤费用报销，并将工伤结算清单经上级领导签字后交至集团人资部 不定时 集团人事负责人 根据集团总部要求对日上班超时人员进行综合计时、不定时申报 不定时 集团人事负责人 根据集团要求负责各中心制度修订及更新并进行落地实施 不定时 集团人事负责人 处理各中心员工矛盾、劳动纠纷等事宜 不定时 集团人事负责人 当天 集团人事负责人 根据合同续订要求，办理合同续订手续,交集团人力资源部 1、人资部通知临近考察期限人员的直接领导； 2、通知员工领取《考察评估表》； 3、基层管理人员由所属部门各级领导考察审批，中高层管理人员需述职 ，根据《中高层干部述职管理办法》，述职会议前3天提交述职报告； 4、通过后交集团人资部备案。 若已超过考察期未递交集团人资部备案，则以实际递交到集团人资部备案 的时间为核算薪资依据的时间节点。 当天 集团人事负责人 1、部门内部调岗、转岗，填写《调岗申请书》提交各级领导审批，审批 后交集团人资部备案； 2、跨部门调岗、转岗，填写《调岗申请书》提交各级领导审批，审批后 方可开始工作交接并交集团人资部备案；涉及社保、公积金、成本归属问 题，以《调岗申请书》上交集团人资部时间为变动时间点 3、跨公司调岗、转岗填写《调岗申请书》、原公司《解除劳动关系申请 表》、原公司《辞职审批表》提交各级领导审批，审批后方可开始工作交 接并交集团人资部备案；涉及社保、公积金、成本归属问题，以《调岗申 请书》上交集团人资部时间为变动时间节点 当天 集团人事负责人 1、审核招聘需求，增编需审核人力投入产出，无法确认上报总部人力资 源总部； 2、根据分管中心战略发展，及时配备优质候选人（合适人员通知人力总 部招聘岗复试）； 3、跟踪入职人员培养，发掘潜力和长处，给与用人部门有效建议； 4、总结归类同质性岗位属性，建立简历档案库，每月30日汇总人力资源 招聘岗位； 5、留存分析候选人属性，不断提炼各层级面试问题、技巧、方式，不断 提高识人、招人、留人技巧 实时 1、宣贯薪酬政策，按制度要求及审批流程，正确审核薪资资料流程是否 齐全； 2、每月30日前，将调岗、转正单提交人力资源总部。 1、宣贯绩效政策，让组织绩效与下属绩效具有统一性和关联性； 2、根据分管中心的组织绩效、制定分管中心下属人员的考核方案； 3、确定绩效数据来源与跟进、统计绩效数据经审批后提交人力资源总部 ； 4、核实绩效数据的真实性，对差异大的数据，追查原因并进行差异分析 ； 5、核算所辖范围的考核得分，经审批后提交人力资源总部。 人力资源招聘 岗/人资总监 根据人力资 源部邮件通 知时间 集团人力资源绩薪 酬效岗位 根据人力资 源部邮件通 知时间 集团人力资源绩效 薪酬岗位 部门 措施 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 备注 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 1、招聘结果为导向； 2、自运营反馈（从自身原因找问题） ：为什么没完成，主观原因，客观原因 ；完成措施；未完成承诺； 3、连续两次未达标（猎头岗位）及时 分享集团招聘群； 4、参照岗位绩效得分 1、审批流程完整，按格式要求填些规 范 2、资料提交及时 3、参照岗位KPI 1、按时完成，且达到预期效果 2、了解数据差异根因 3、对数据来源及流程提供正确 4、参照岗位KPI
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7－劳动争议仲裁流程图
书面告知并说明理由 十日内 不予受理 知 道 或 者 应 当 知 道 权 利 被 侵 害 之 日 起 一 年 内 向 劳 动 争 议 仲 裁 委 员 会 提 交 书 面 仲 裁 申 请 通知被申请人 五 日 内 仲 裁 委 员 会 在 五 日 内 予 以 审 查 调 解 提 书交 答 辩 庭立 案 受 理 并 组 成 仲 裁 五 日 内 提 前 五 天 通 知 当 点事 人 开 庭 时 间 和 地 十 后五 日 开 理庭 审 方一 向方 人逾 民期 执法不 行院履 申行 请， 强另 制一 偿劳 等动 一报 件裁酬 终、 经 局济 案补 仲 决裁 裁 通知申请人 超过六十 日未裁决 逾期未作出决定 明用 裁人 决单 错位 误确 或有 违证 法据 证 三十日内 劳 动 决者 不 服 不 服 仲 裁 裁 决 十 五 日 内 十五日内 向 人 诉民 法 院 起 向 中 级 人 民 决法 院 申 请 撤 销 裁
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业绩考核操作方法
KON991125HK-disc(GB) 业绩考核操作方法 KON991125HK-disc(GB) ¶ 考核原理及考核关系 ¶ 业绩考核流程 • • • • 流程概述 月度考核流程 半年考核流程 年度考核流程 ¶ 考核流程的公正公平保证机制 2 KON991125HK-disc(GB) 首先，严谨的业绩考核流程在公司内部各个层次 均应得到实施 普遍的考核组织架构 • 质询指导人对被评估人的评价， 最终决策人 最终决定评估结果，制定和批 准相应人事决定和个人改进计划 • 评估组织体系内人力资源配置状 况，制定、批准改进计划 • 与被评估人沟通 人事负责人 • 提供分析支持和挡案 记录，参与质询事业 部的评估结果 • 形成并汇报初步业绩评估建议 指导人 奖惩决定和个人改进计划 • 初步评估组织人力资源配置状 况，形成改进建议 负责评估人员 集团副总裁 最终决策人： 董事会 ( 可以是董事会主持 代表 ) 人事负责人： 企管 / 人力资源中心经理 指导人： 总裁 集团“前 5060” 位关键岗 位 / 经理 * 最终决策人： 总裁 人事负责人： 企管 / 人力资源中心经理 指导人： 事业部总经理 / 相关部门副 总裁 部门高级主管 / 主管 , 以及 关键岗位人员 最终决策人： 部门上级公司领导 人事负责人： 企人中心业务主管 指导人： 部门领导 中心 / 事业部 其他岗位 被评估人 * 被评估人员 可能是总裁往下 2-4 个层次 最终决策人： 部门业务主管 人事负责人： （企人中心业务主管） 指导人： 部门领导 3 KON991125HK-disc(GB) 例如，采购中心的一个普通的采购人员，他们的 考核关系如下图所示： 举例 采购业务员的评 估关系图 采购中心总经理 间接领导，评估的最终决 策人 人力资源 业务主管 内销业务主管 采购业务员 人事负责人，提 供评估支持、监 督评估结果 直接领导，提供下属初 步评估 被考核人 •一般而言，一个普通 的业务员、 文员，他的指导人是他的直接领 导直接领导－－业务主管或高级 业务主管；他的考核最终决策人 一般是中心 / 部门领导；人事负责 人一般由企人中心的人力资源主 管或其他业务主管担任； •对于关键岗位以及个别有潜质的 员工的考核，也遵循这个考核关 系图。人力资源体系会通过本系 统的进一步关注，并将考核结果 报有关领导参考。该领导虽不是 被考核人的考核最终人，但是保 留对考核结果的咨询权，以及参 与评估会，提出相关培训、岗位 变迁以及职业发展方面的要求 4 KON991125HK-disc(GB) 这个采购业务员的直接领导人，内销采购业务主 管的考核关系如下图所示： 举例 内销采购业务主管的 评估关系图 采购业务副总裁 间接领导，评估的最终决 策人 人力资源 业务主管 采购中心总经理 采购业务主管 人事负责人，提 供评估支持、监 督评估结果 直接领导，提供下属初 步评估 被考核人 •对于一个普通 的业务主管或高级 业务主管，他的指导人是他的直 接领导直接领导－－中心 / 部门领 导；他的考核最终决策人一般是 中心 / 部门的上一级领导，总监、 副总裁或总裁；人事负责人一般 由企人中心的总经理或副总经理 担任； •对于关键岗位业务主管或高级业 务主管的考核，也遵循这个考核 关系图。人力资源体系会通过本 系统的进一步关注，并将考核结 果报有关领导（副总裁或总裁） 参考。该领导虽不是被考核人的 考核最终人，但是保留对考核结 果的咨询权，以及参与评估会， 提出相关培训、岗位变迁以及职 业发展方面的要求 5 KON991125HK-disc(GB) 整个采购中心的考核关系如下图所示，其他中心 / 部门依此类推 举例 总经理 1 •最终决策人： 总裁 •人事负责人： 企人中心总经理 •指导人： 副总裁 副总经理 1 内销业 务主管 1 1 1 手 机 模 具 分 析 员 1 协 调 员 审 核 员 兼 统 计 员 合 同 管 理 员 材 料 结 算 员 1 手 机 材 料 成 本 分 析 员 2 彩 电 材 料 成 本 分 析 员 1 1 采 购 业 务 员 19 采购综合主管 兼材料成本分析员 1 1 外 销 业 务 管 理 员 手机业务主 管1 外协管 理员 1 外 协 员 4 •最终决策人： 副总裁 •人事负责人： 企人中心总经理 或副总经理 •指导人： 采购中心总经理 或副总经理 •最终决策人： 总经理 / 副总经 •人事负责人： 理 人力资源业务主 •指导人： 管 各业务主管或外 协管理员 6 KON991125HK-disc(GB) 某些特殊情况，如电器事业部总经办，部门内部 层级较少，可简化为二级评估。他的考核关系如 举例 下图所示： 行政文秘干事的 简化评估关系图 总经办主任 进行二级评估，直接领 导对下属作出最终的评 估决策初步评估 人力资源 业务主管 行政文秘干事 特殊情况是指，部门只有两级领导与 被领导关系，如电器事业部的总经办， 或者该部门其他业务有业务主管协助 部门领导，但是个别岗位由部门领导 直接领导的，如通信科技的总经办。 可以采取相对简化的考核方法，部门 领导作为该员工的指导人与评估最终 决策人，以提高效率。 人事负责人，提 供评估支持，监 督评估结果 被考核人 7 KON991125HK-disc(GB) 但是，如果公司认为该员工属于有潜质人员，他 的以及将受到领导的重视。这时他的考核关系如 举例 下图所示： 有潜质的行政文秘 干事的评估关系图 电器事业部 总经理 间接领导，评估的最终决 策人 人力资源 业务主管 总经办主任 行政文秘干事 特殊情况的特殊情况是，这个有关被 认为是有潜质的培养对象，则仍然遵 循三级考核的关系，由该员工的间接 领导－－该部门直接领导、总监或副 总裁，担任考核的最终决策人。部门 领导作为指导人，对该员工作出初步 的评估 人事负责人，提 供评估支持 直接领导，提供下属初 步评估 被考核人 8 KON991125HK-disc(GB) ¶ 考核原理及考核关系 ¶ 业绩考核流程 • • • • 流程概述 月度考核流程 半年考核流程 年度考核流程 ¶ 考核流程的公正公平保证机制 9 KON991125HK-disc(GB) 从逻辑顺序上讲，考评流程包含有四大标准步骤， 即数据收集、填写表格、开会评议、决策反馈。 步骤一：数据收集 内容 注意 步骤二：填写表格 步骤三：开会评议 步骤四：决策反馈 • 数据收集人：被考 • 表格填写人：被考 • 会议参加人：直接 • 决策反馈负责人： 核人的直接领导人 • 收集数据的类型： 用以计算被考核人 KPI 得分的相关数 据 核岗位的直接领导 人 领导人（主持会议 被考评人的间接领 ）、人事负责人（ 导人。 支持与监督）、间 • 填写表格类型：（ 接领导人（必要时 • 主要内容：提出被 月度、半年、年度 ）、其他有关人员 考评人的未来努力 ）岗位业绩考评表 （必要时）。 方向，听取被考评 • 会议讨论的主要问 人的意见和看法。 • 表格完成后的处理 题：听取直接领导 ：考评表作为考核 人的考评意见；研 • 后续工作：安排有 结果的初步方案由 究决定对被考核人 关人员的培训、安 直接领导人提交给 的评估结果和奖惩 排新员工的招聘、 业绩考评会议讨论 方案等。讨论重点 改进考评体系、安 是最好和最差 20% 排整体人力资源即 人员的处理方案。 哈等。 这四个步骤是标准流程的操作步骤，并不是所有考评工作都要完全按照这四个步骤进行。 尤其是对于月度考核，由于相对较简单，可能不需要四个步骤。具体操作流程，将根据实 际情况，把这四个步骤再进行细分。 10 KON991125HK-disc(GB) 业绩评估工作流程和相应职责 数据收集 业绩评估 / 会议 最终决策人 人事负责人 • 质询 / 审定评 • 一对一沟通 • 宣布决策 估结果 • 发起评估并 • 审阅 • 历史档案支持 • 跟踪实施 • 准备被评估 • 评估 • 建议评估意见 • 执行评估决策 • 协助改进计划执行 组织流程 指导人 的职位职责 被评估人 沟通决策 业绩 • 沟通 • 执行改进计划 11 KON991125HK-disc(GB) 考评的材料准备工作应是非常严谨的过程，在 此需要加以特别的强调和说明 数据种类 • 业绩数据 数据来源 收集方法 • 财务中心 • 信息中心 • 本部门内部统计 • 其它相关部门 • 财务中心按规定时间送达 • 信息中心按规定时间送达 • 其它相关部门送达 • 指导人催交数据 • 个人历史档案资料 • 企业管理与人力资源中心 • 发公函索取 • 个人工作能力与发展潜力 • 领导、同级经理和下属的 3 • 访谈与调查 60 度评估 12 KON991125HK-disc(GB) 公正，高质量的业绩评估会议是保证考核流程 顺利展开的最重要的步骤 评估结果 业绩评估会议 • 业绩评估会议至少一年二次， 即半年考核与年度考核的业绩 评估会议 • 高层管理 ( 总部 ) 领导将亲自 主抓业绩评估会议工作并亲自 决定关键岗位的评估结果 • 集团总裁挂帅，事业部总经理 及主管公司领导主持本单元的 评估会议 • 业绩评估，将充分考虑业绩和 个人能力 个人评估结果和改进计划 • 个人评估排名 • 个人发展计划 奖惩措施 • 薪酬决策 / 提升 • 职务晋升 / 免职 公司人力资源配置情况和改进目标 • 公司各岗位人力资源配置状况 • 改进目标 人力资源配置改进计划 • 招聘计划 • 培训计划 13 KON991125HK-disc(GB) 从时间跨度与复杂程度上讲，考评工作包含有三 大种类，即月度考评、半年考评和年度考评。 月度考评 半年考评 年度考评 数据收集 必须 必须 必须 填写表格 必须 必须 必须 开会评议 在异常情况发生时 由人事负责人召集 必须 必须 决策反馈 相对简单 相对复杂 复杂 14 KON991125HK-disc(GB) ¶ 考核原理及考核关系 ¶ 业绩考核流程 • • • • 流程概述 月度考核流程 半年考核流程 年度考核流程 ¶ 考核流程的公正公平保证机制 15 KON991125HK-disc(GB) 月度考评详细操作流程 步骤一：数 据收集 步骤二： 填写表格 •时间 •每月 5 日开 •每月 15 日 始 前 •负责 •直线系统的 直接领导人 人 •直线系统的 直接领导人 步骤三： 初步沟通 步骤四： 表格提交 步骤五： 评估会议 •每月 15 日 前 •每月 18 日 前 •每月 20 日 前 •直线系统的 直接领导人 •直线系统的 直接领导人 •相应人事负 责人 步骤六： 核算薪酬 •每月 22 日 前 •薪酬与费用 管理业务主 管 •工作 •数据来源： 内容 由财务中心 •表格内容： •沟通内容： •提交对象： •召开条件： 相应职责： 、信息中心 被考评人的 直接领导人 相应人事负 出现业绩异 核算绩效工 送达该部门 KPI 完成数 就初步评估 责人 常波动或被 资并提交绩 领导 据与初步评 意见与被评 考核人提起 效工资表给 •直线领导人 估意见 估人进行沟 投诉，由人 部门领导、 负有搜寻和 通，听取被 事负责人负 企管与人力 催交数据的 评估人的自 责召集直接 资源中心领 责任。 我评价 领导、间接 导审核、发 领导等开会 放。 由于月度考评工作基本上是一个例行的考评工作， KPI 为客观数量化指标，因此，在 考评流程上可以适当相对简化。只有在发生特殊情况的时候，才会召开评估会议，对 考评结果进行讨论。月度评估不涉及业绩以外的评估内容。 16 KON991125HK-disc(GB) 月度考评表 岗位：岗位： 在岗人员： 岗位主要职责： 本月主要工作计划： • 1、 • 2、 • 3、 • …... • 1、 • 2、 • 3、 • …... 岗位关键业绩指标： 指标 1. 2. 3. 4. 目标 权重 完成情况（分值） 综合考评分值：—————————— 主要成绩、缺点及改进建议： 直接领导人： 人事负责人； 审批： 17 KON991125HK-disc(GB) 月度考评评估会议的召开由人事负责人视具体 情况决定是否召开 评估结果 月度考评评估会议 • 月度评估会议不需要每月进行， 它根据人事负责人的具体考虑 而召开： • 被考核人业绩出现异常波动 • 被考核人提起投诉 • 被考核人持续表现突出或较差， 但没有得到相应处理 • 其它需要人事部门进行干预的 理由 明确业绩波动原因 • 对异常状况发生原因进行备案 警示 • 对业绩异常状况发生责任人提出警示 性建议 公司人力资源配置情况和改进目标 • 该岗位人力资源配置状况的简要评估 • 可以改进的余地和可供选择的改进计 划 18 月度考评详细操作流程举例：采购员 KON991125HK-disc(GB) 步骤三： 初步沟通 步骤四： 表格提交 步骤五： 评估会议 •时间 •每月 5 日开 •每月 15 日 始 前 •每月 15 日 前 •每月 18 日 前 •每月 20 日 前 •每月 22 日 前 •负责 •采购主管 人 •采购主管 •采购主管 •采购主管 •人力资源业 务主管 •薪酬与费用 管理业务主 管 •表格内容： 采购员的 KPI 完成数 据；对采购 员当月业绩 表现的初步 评估意见 •沟通内容： 采购主管就 初步评估意 见与采购员 进行沟通， 听取采购员 的自我评价 •提交对象： 人力资源业 务主管 •召开条件： 出现业绩异 常波动或采 购员提起投 诉，由人力 资源业务主 管负责召集 采购中心总 经理、采购 主管等参加 •相应职责： 核算绩效工 资并提交绩 效工资表给 采购中心总 经理、企管 与人力资源 中心总经理 审核、发放 步骤一：数 据收集 •工作 •数据来源： 内容 由财务中心 、信息中心 送达该部门 领导 •采购主管负 责催交和搜 寻数据 步骤二： 填写表格 步骤六： 核算薪酬 19 KON991125HK-disc(GB) 月度考评表举例：采购员 岗位：采购员 在岗人员：张一 岗位主要职责： 本月主要工作计划： • 1 、完成采购计划 • 2 、控制采购成本 • 3 、平衡物料库存 • …... • 1 、加强物料成本控制，降低采购成本 5% 。 • 2 、减少物料库存 10% 。 • 3 、加强市场调查，跟踪市场行情变动。 • …... 岗位关键业绩指标： 指标 1. 准时供货 2. 采购成本降低 3. 平衡物料库存量 4. 部品退料及超期物料处理 目标 100% 8% 零库存 100% 权重 40% 20% 20% 20% 完成情况（分值） 80% 0 0 80% 综合考评分值： ____88%_______ 主要成绩、缺点及改进建议： 直接领导人：采购业务主管 该采购员在平衡物料库存方面取得了显著的成 绩，但是在准时供货和降低采购成本上仍然存 在有很大的不足。建议该采购员加强生产计划 和采购业务方面的工作力度。 人事负责人；人力资源业务主管 审批：采购中心总经理 20 KON991125HK-disc(GB) 举例：采购员月度考评表一 （月初 - 在岗人员填写） 岗位：采购员 在岗人员：张一 岗位主要职责： 本月主要工作计划： • 1 、完成采购计划 • 2 、控制采购成本 • 3 、平衡物料库存 • …... • 1 、加强物料成本控制，降低采购成本 5% 。 • 2 、减少物料库存 10% 。 • 3 、加强市场调查，跟踪市场行情变动。 • …... 岗位关键业绩指标： 指标 1. 准时供货 2. 采购成本降低 3. 平衡物料库存量 4. 部品退料及超期物料处理 目标 100% 8% 零库存 100% 权重 40% 20% 20% 20% 完成情况（分值） 21 举例：采购员月度考评表二 KON991125HK-disc(GB) （十五日以前 - 打分签字 ） 岗位：采购员 在岗人员：张一 岗位主要职责： 本月主要工作计划： • 1 、完成采购计划 • 2 、控制采购成本 • 3 、平衡物料库存 • …... • 1 、加强物料成本控制，降低采购成本 5% 。 • 2 、减少物料库存 10% 。 • 3 、加强市场调查，跟踪市场行情变动。 • …... 岗位关键业绩指标： 指标 1. 准时供货 2. 采购成本降低 3. 平衡物料库存量 4. 部品退料及超期物料处理 目标 100% 8% 零库存 100% 权重 40% 20% 20% 20% 完成情况（分值） 80% 0 0 80% 综合考评分值： ____88%_______ 主要成绩、缺点及改进建议： 该采购员在平衡物料库存方面取得了显著的成 绩，但是在准时供货和降低采购成本上仍然存 在有很大的不足。建议该采购员加强生产计划 和采购业务方面的工作力度。 直接领导人：采购业务主管 人事负责人；人力资源业务主管 间接领导人：采购中心总经理 最终决策人：采购中心总经理 被考评人： 张一 22 KON991125HK-disc(GB) 举例：采购员月度考评表一 （月） 岗位：采购员 在岗人员：张一 岗位主要职责： 本月主要工作计划： • 1 、完成采购计划 • 2 、控制采购成本 • 3 、平衡物料库存 • …... • 1 、加强物料成本控制，降低采购成本 5% 。 • 2 、减少物料库存 10% 。 • 3 、加强市场调查，跟踪市场行情变动。 • …... 岗位关键业绩指标： 指标 1. 准时供货 2. 采购成本降低 3. 平衡物料库存量 4. 部品退料及超期物料处理 目标 100% 8% 零库存 100% 权重 40% 20% 20% 20% 完成情况（分值） 80% 0 0 80% 综合考评分值： ____88%_______ 主要成绩、缺点及改进建议： 直接领导人：采购业务主管 该采购员在平衡物料库存方面取得了显著的成 绩，但是在准时供货和降低采购成本上仍然存 在有很大的不足。建议该采购员加强生产计划 和采购业务方面的工作力度。 人事负责人；人力资源业务主管 审批：采购中心总经理 23 KON991125HK-disc(GB) ¶ 考核原理及考核关系 ¶ 业绩考核流程 • • • • 流程概述 月度考核流程 半年考核流程 年度考核流程 ¶ 考核流程的公正公平保证机制 24 KON991125HK-disc(GB) 半年考评详细操作流程 步骤一：半 年考评启动 •时间 •7 月 15 日 •负责 •人力资源业 务主管 人 •工作 •发出半年考 内容 评工作开始 的通知 步骤二： 数据收集 •7 月 18 日 前 •直线系统直 接领导人 •数据来源： 财务中心与 信息中心及 其它相关部 门（负有送 达责任）， 直接领导人 负有催交及 搜寻责任。 步骤三： 填写表格 •7 月 18 日 •直线系统的 直接领导人 •表格内容： 被评估人的 半年业绩数 据、初步评 估意见。 步骤四： 表格提交 步骤五： 评估会议 步骤六： 沟通交流 •7 月 20 日 前 •7 月 21-24 日 •： 7 月 25 日 •直线系统的 直接领导人 •相应人事负 责人 •间接领导人 •提交对象： 相应人事负 责人 •参加人：直 •与被考核人 接领导、人 进行面对面 事负责人、 直接沟通， 间接领导等 告知考评结 •会议内容： 果，提出改 确定被评估 进、培训与 人的最终评 发展建议。 估结果，进 行排名，提 出改进计划 等。 半年考评是对半年工作的总结，在考评体系中占有非常重要的地位。不论是数据收集还是评 估会议，还是沟通交流，都要严格而全面地按照流程的要求进行操作。 25 KON991125HK-disc(GB) 半年考评表 岗位： 在岗人员： 岗位主要职责： • 1、 • 2、 • 3、 • …... 岗位关键业绩指标： 指标 1. 2. 3. 4. 目标 权重 完成情况（分值） 综合考评分值：—————————— 主要成绩、缺点及改进建议： 直接领导人： 人事负责人； 改进技能、培训与发展方面的建议： 审批： 26 KON991125HK-disc(GB) 半年考评评估会议是半年考评流程中的重点步 骤，它由人事负责人主持召开 评估结果 业绩评估会议 • 半年考评评估会议是半年考评 流程中的例会： 个人初步评估结果和改进计划 • 个人评估排名 • 个人发展计划 • 高层管理 ( 总部 ) 领导亲自主 抓业绩评估会议工作并亲自决 定关键岗位的评估结果 • 事业部总经理及主管公司领导 主持本单元的评估会议 • 业绩评估，将充分考虑业绩和 个人能力 公司人力资源配置情况的初步评价 • 公司各岗位人力资源配置状况 • 改进目标 • 培训计划 27 KON991125HK-disc(GB) 半年考评详细操作流程举例：采购主管 步骤一：半 年考评启动 •时间 •7 月 15 日 •负责 •人力资源业 务主管 人 •工作 •发出半年考 内容 评工作开始 的通知 步骤二： 数据收集 •7 月 18 日 前 •采购中心总 经理 •数据来源： 财务中心与 信息中心及 其它相关部 门负责送达 相关数据， 采购中心总 经理负责催 交数据。 步骤三： 填写表格 •7 月 18 日 •采购中心总 经理 表格内容： 采购主管的 半年业绩数 据和对采购 主管的初步 评估意见。 步骤四： 表格提交 步骤五： 评估会议 步骤六： 沟通交流 •7 月 20 日 前 •7 月 21-24 日 •： 7 月 25 日 •采购中心总 经理 •采购中心总 经理 •采购副总裁 •提交对象： 人力资源业 务主管 •参加人：采 购副总裁、 采购中心总 经理、人力 资源主管等 •与采购主管 进行面对面 直接沟通， 告知考评结 果，提出改 进、培训与 发展建议。 •会议内容： 确定被评估 人的最终评 估结果，形 成决议。 28 半年考评表举例：采购业务主管 岗位：采购业务主管 KON991125HK-disc(GB) 在岗人员：王二 岗位主要职责： • 1 、协调、管理采购业务员的采购业务 • 2 、协调、管理采购业务员的风险库存 • 3 、确认电器事业部物料需求 • 4 、参与电器事业部生产计划质询会议 岗位关键业绩指标： 指标 目标 1. 采购计划完成率 100% 2. 采购成本降低 6% 3. 采购业务员工作完成率 100% 4. 需求信息提供准确度 100% 权重 40% 20% 20% 20% 综合考评分值：—— 81%——————— — 主要成绩、缺点及改进建议： 完满完成了采购计划，采购成本有一定降低，所属采购业务员基本 完成了岗位工作，需求信息基本准确，但是采购成本、所属业务员 管理以及需求信息提供等方面仍然存在有很大的发展潜力，建议着 重加强。 改进技能、培训与发展方面的建议： 建议进行专业培训和管理能力培训；着重加强综合管理能力。 完成情况（分值） 100% 2% 90% 85% 直接领导人：采购中心总经理 人事负责人；人力资源业务主管 审批：采购副总裁 29 KON991125HK-disc(GB) ¶ 考核原理及考核关系 ¶ 业绩考核流程 • • • • 流程概述 月度考核流程 半年考核流程 年度考核流程 ¶ 考核流程的公正公平保证机制 30 KON991125HK-disc(GB) 年度考评详细操作流程 步骤五： 评估会议 •1 月 15 日 前 •1 月 15-18 日 •1 月 18-20 日 •1 月 20-23 日 •直线系统的 直接领导人 •直线系统的 直接领导人 •相应人事负 责人 •间接领导人 •数据来源： •提交对象： •参加人：直 财务中心与 相应人事负 接领导、人 信息中心及 责人 事负责人、 相关部门的 间接领导人 送达；直接 等 领导人的催 •会议内容： 交。 •表格内容： 确定被评估 被评估人的 人的最终评 年度业绩数 估结果，形 据、初步评 成决议。 估意见。 年度考核流程必须一丝不苟地执行流程的要求，按部就班全面完成。 •与被考核人 进行面对面 直接沟通， 告知考评结 果，提出改 进、培训与 发展建议。 步骤二： 考评动员 •时间 •12 月 30 日 •12 月 31 日 •负责 •人力资源业 务主管 人 •部门领导人 •工作 •发出年度考 内容 评工作开始 的通知 •部门领导人 对本部门全 体职员进行 年度考评总 动员。各直 接领导人与 下属被评估 人充分交流 沟通。 • 步骤三：数 据收集填写 表格 步骤四： 表格提交 步骤一：年 度考评启动 步骤六： 沟通交流 31 KON991125HK-disc(GB) 年度考评表 岗位： 在岗人员： 岗位主要职责： • 1、 • 2、 • 3、 • …... 岗位关键业绩指标： 指标 1. 2. 3. 4. 目标 权重 完成情况（分值） 综合考评分值：—————————— 主要成绩、缺点及改进建议： 工作态度方面： 工作能力方面： 工作绩效方面： 32 年度考评表（续） KON991125HK-disc(GB) 离岗、转岗、晋升、降级、辞退方面的建议： • 1、 • 2、 • 3、 • …... 改进技能、培训与发展方面的建议： 1. 2. 3. 4. 下年度目标工资水平建议： 直接领导人： 人事负责人； 审批： 33 KON991125HK-disc(GB) 对各人的能力的评估则应依据具体的衡量标准， 而非主观判断 姓名： 评分等级 考核 项目 开拓创新能力 对下属培养和 工作激情调动 改革推动力 市场应变力 协同作战能力 部门： 杰出 职务： 满意 有待改进 不满意 善于跳出现有的思维范势，不断学 习，并经常提出有突破性、拓展性 的见解和方法。敢于在工作中开拓 和创新，做出在同业中 与众不同的 成绩 能在工作中探索新方法并产生 一些富有新意的火花，大胆创 新，积极应用学到的新知识， 具有较好的反思检讨和扬长避 短能力 能对事物进行分析，但思维方 法单一，不善于从不同角度思 考，观念更新较慢，不能提出 有创意的看法，创新拓展的能 力较弱 不具备创新意识，遇事常常抱 着老观念不放，满足于过去的 经验和成就，不思变革。对新 事物、对更改持怀疑甚至对抗 态度 对下属既严格要求又关心他们的工 作、学习和成长，赢得下属发自内 心的尊敬和爱戴。下属工作热情饱 满，团结协作气氛高涨，队伍凝聚 力极强 对下属能严格要求，给予他们 培训的机会。能组织协调组织 好下属的工作。下属的积极性 得到发挥。工作气氛、人际关 系良好 对下属的关心不够，对他们的 思想情感把握不准，时常打击 下属的自尊心，下属有一定的 抱怨。下属工作积极性一般 对下属既不能严格要求，又不 关心他们的成长，在下属中形 象不佳，缺乏号召力，下属的 不满意度较高，上下级关系紧 张 能在战略高度上理解改革的重要性 ，深刻领会改革方案，能在工作中 主动地、创造性地推进改革方案的 实施，带领下属改革并取得显著的 改革成就 能认真学习改革方案，并积极 在下属中推广改革，能在自己 的本职工作中踏踏实实地落实 改革内容，做出一定的成绩 能学习改革方案，但对改革的 理解还不够深刻。在推动改革 的过程中有时有力不从心现象 。改革的成果不够显著 对公司的改革不重视，被动地 接受改革。对改革采取言行不 一或口是心非的态度，在工作 中对改革有抵触行为 主动收集市场信息，研究市场动态 ，对市场有高度的敏感度，能结合 公司的发展和自己的工作及时地拟 订应变措施，加以落实并取得出色 成绩 能重视并关注市场变化，积极 响应公司的各种应变措施，及 时调整自己的工作策略，较好 地处理市场变化所造成的影响 对信息的收集不够重视，对市 场变化的反映不够灵敏。应变 措施尚不够得力或者时效性不 够。对工作策略的调整缓于市 场变化 不研究市场动态，对市场的变 化麻木不仁或者无动于衷。不 能及时采取应变措施，给工作 造成负面影响 深刻领会公司的发展战略，在目标 上与公司严格保持一致、善于站在 公司全局的层面上处理日常工作。 与同级领导能密切配合，互相主持 和帮助 能顾全大局，能为大局牺牲某 些局部利益，能尊重和理解他 人，有团队合作精神，并为团 队决策献计献策 喜欢单枪匹马工作，与人协作 、配合的意愿不强，在处理局 部利益和全局利益时，尺度把 握不准，对团队建设的理解有 待加强 缺乏大局观念，注重小集体利 益。不能与他人很好相处，计 较个人得失，不能与他人为共 同目标携手合作 34 KON991125HK-disc(GB) 年度考评评估会议是年度考评流程中的重点步骤， 它由人事负责人召集进行对被考核人进行全面评估 评估结果 业绩评估会议 • 年度考评评估会议是年度考评 流程中的例会： • 高层管理 ( 总部 ) 领导亲自主 抓业绩评估会议工作并亲自决 定关键岗位的评估结果 • 总裁挂帅，事业部总经理及主 管公司领导主持本单元的评估 会议 • 业绩评估，将充分考虑业绩和 个人能力 完整的个人评估结果和改进计划 • 个人评估排名 • 个人发展计划 奖惩措施 • 薪酬决策 / 提升 • 职务晋升 / 免职 公司人力资源配置情况和改进目标 • 公司各岗位人力资源配置状况 • 改进目标 人力资源配置改进计划 • 招聘计划 • 培训计划 35 KON991125HK-disc(GB) 年度考评详细操作流程举例：采购主管 步骤一：年 度考评启动 步骤二： 考评动员 •时间 •12 月 30 日 •12 月 31 日 •负责 •人力资源业 务主管 人 •部门领导人 •工作 •发出年度考 内容 评工作开始 的通知 •部门领导人 对本部门全 体职员进行 年度考评总 动员。各直 接领导人与 下属被评估 人充分交流 沟通。 步骤三：数 据收集填写 表格 步骤四： 表格提交 步骤五： 评估会议 •1 月 15 日 前 •1 月 15-18 日 •1 月 18-20 日 •1 月 20-23 日 •采购中心总 经理 •采购中心总 经理 •人力资源业 务主管 •采购中心副 总裁 •数据来源： 财务中心与 信息中心及 相关部门的 送达；采购 中心总经理 负责催交。 •表格内容： 采购主管的 年度业绩数 据、初步评 估意见。 •提交对象： 人力资源业 务主管 •参加人：采 购中心副总 裁、采购中 心总经理、 人力资源业 务主管等 •会议内容： 确定采购主 管的最终评 估结果，形 成决议。 步骤六： 沟通交流 •与采购主管 进行面对面 直接沟通， 告知考评结 果，提出改 进、培训与 发展建议。 36 年度考评表举例：采购业务主管 岗位：采购业务主管 KON991125HK-disc(GB) 在岗人员：李三 岗位主要职责： • 1 、协调、管理采购业务员的采购业务 • 2 、协调、管理采购业务员的风险库存 • 3 、确认电器事业部物料需求 • 4 、参与电器事业部生产计划质询会议 岗位关键业绩指标： 指标 目标 1. 采购计划完成率 100% 2. 采购成本降低 6% 3. 采购业务员工作完成率 100% 4. 需求信息提供准确度 100% 综合考评分值： 权重 40% 20% 20% 20% 完成情况（分值） 120% 9% 100% 85% 115% 主要成绩、缺点及改进建议： 工作态度方面：积极进取。 工作能力方面：强。能够带领下属业务员高效率地开展工作。在需求掌握方面还要进一步 加强。 工作绩效方面：优秀。工作绩效能够超出公司的要求。 37 年度考评表举例：采购业务主管（续） KON991125HK-disc(GB) 离岗、转岗、晋升、降级、辞退方面的建议： • 建议晋升职务。 改进技能、培训与发展方面的建议： 1. 建议参加管理技能强化班，为今后提升作好管理技能准备。 2. 建议加强需求管理技能，并参加相关管理培训。 3. 对今后的发展，建议走通才型道路，放在不同的岗位上加以锻炼。 下年度目标工资水平建议： 建议加薪 10% 。 直接领导人：采购中心总经理 人事负责人；人力资源业务主管 审批：采购副总裁 38 KON991125HK-disc(GB) ¶ 考核原理及考核关系 ¶ 业绩考核流程 • • • • 流程概述 月度考核流程 半年考核流程 年度考核流程 ¶ 考核流程的公正公平保证机制 39 KON991125HK-disc(GB) 考评结果的公正公平依靠各种保证机制发挥作 用，这些保证机制是： 保证机制 保证方法 保证效果 • 三级考评体系 • 通过层层权力制约，达 • 直接有效 • 考核制度公开 • 操作方法与流程公开，避 • 间接保证 • 考评结果的沟通交流 • 通过与被考核者沟通交流 • 间接保证 • 人事部门的支持监督 • 通过独立部门的监督，保 • 间接保证 • 投诉机制 • 通过员工个人的直接投诉 • 直接保证 到限制权力滥用的目的 免黑箱操作 考评结果，避免黑箱操作 证有非利害相关者以中立 立场维持考核的公正 ，对考核过程中出现的不 合理现象直接予以揭露 40 KON991125HK-disc(GB) 投诉机制自被考核人提起投诉之时正式开始 投诉提起 内容 投诉受理 投诉事项查证 投诉处理会议 • 被考核人书面形式 • 合格的投诉书，人 • 人力资源业务主管 • 人力资源业务主管 提起投诉 力资源业务主管有 责任受理 • 投诉受理人：企业 • 人力资源业务主管 管理与人力资源中 心人力资源业务主 管 • 投诉书必须合格， 受理投诉之后，马 上通知被考核人的 直接领导与间接领 导，并同时通知被 投诉人所在部门的 主管公司领导 （ 1 ）清楚列明投 诉人、被投诉人 （ 2 ）具有确切的 • 投诉流程从受理投 诉日起正式开始。 证据陈述 投诉流程开始后， • 投诉书不合格，投 原考核流程自动中 止。 诉不予受理 通过会议、访谈、 查阅客观数据资料 ，对投诉事项进行 全面查证工作 • 在查证过程中，投 诉人和被投诉人以 及相关部门都必须 积极配合。 • 从投诉流程开始， 投诉查证工作有 7 天的工作限期。 在查证工作结束后 ，召开投诉处理会 议。 • 会议参加人：主管 公司领导、企业管 理与人力资源中心 领导、投诉人所在 单位领导、投诉人 与被投诉人。 • 主要内容：公布查 证结果，作出处理 决议。 • 投诉处理会议一般 在投诉流程开始后 的第八天召开。 41
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疾病预防控制绩效考核
疾病预防控制绩效考核 自评操作 运城市疾病预防控制中心 张希森 二 0 一 0 年十一月 一、指标分解 二、信息采集 三、信息填报 四、自评打分 五、填报结果 六、自评报告 2 一、指标分解 1. 熟悉区域和机构评估指标 2. 将区域和机构评估指标分解到各相 关科室。 3. 区域和机构评估指标全部采用量化 数据表进行信息采集。 3 4. 指标分解注意事项。 ① . 指标要分解到指标相对应的科室。 ② . 涉及多个科室的指标，指定主要科 室牵头，相关科室协助。 ③ 中心与各科室签订指标分解责任书。 4 二、信息采集 • 1 、基本信息统计表要向多部门进行 采集：包括统计、财政、卫生行政 部门等。 • 2 、区域和机构信息采集全部用量 化数据表采集。 5 注意事项： 1. 基本信息统计表和区域信息采集量化数 据表省、市、县为统一格式。 2. 机构信息采集量化数据表：省级 77 个， 市级 104 个，县级 101 个。 6 三、信息填报 1. 核实数据，一是要核实数据的真实性。二是要 防止数据出现逻辑性错误。 2. 各部门负责人对所填写核实的量化数据表签字 确认。 3. 将量化数据表采集结果录入区域和机构相应的 基本信息采集表 4. 提交数据：数据审核无误后，将区域或机构基 本信息采集表逐个点击“递交”按钮提交数据。 5. 点击功能键进行计算。 6. 查看自评结果。 7 四、自评打分 1. 数据递交后将出现两个表：一个是区域评审指标 自评值，一个是机构评审指标自评值。 2. 自评值是分子和分母的比值。 3. 用区域或机构评审指标自评值与区域或机构考核 标准及评分原则对照计算得分，得分填入区域或 机构现场评分表，电脑将自动计算达标程度和内 部序位。 4. 用区域或机构现场评分表还要计算的内容有：标 化指标、总体综合评价、七大职责落实情况。 8 五、填报结果 将区域或机构现场评分表得分结果录入以下 表格： 1. 区域和机构绩效考核指标评估结果表。 2. 区域和机构绩效考核现场评价记录表。 3. 区域和机构绩效考核综合得分表和达标 程度表。 4. 机构绩效考核七大职责落实情况表。 9 六、自评报告 1. 基本信息：所辖区域地形、地貌、行政区 划、人口、财政收入、占地面积、实验室 用房、人员综合素质等。 2. 评估结果 一是区域疾病预防控制总体评价。 二是机构疾病预防控制总体评价 10 3. 需要说明的一些指标，包括需要标化和 说明的指标和一些需要商讨的指标 4. 附件 ① 基本信息统计表 ② 区域指标数据表 ③ 机构指标数据表 11 谢 谢！ 祝绩效考核工作顺利！
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酒业公司一分厂考核表
20xx年ts生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 一分厂 职 位 内巡 KPI指标 常规KPI指标 序号 衡量标准 1 巡检记录规范性 巡检记录规范，及时 2 出入厂区车辆人员 物资检查率 出入厂区车辆人员物资 检查记录完备 值班记录完备率 值班记录完整 3 序号 改进KPI指标 衡量标准 1 2 序号 挑战值 权重 达成情况自评 被考评者 评价 挑战值 权重 达成情况自评 被考评者 评价 公司规定 100% 100% 目标值 行为指标 行为指标 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 目标值 衡量标准 权重 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语及下期工作期望 A：优秀 B：良好 C、合格 D：需要 改进 E、不合格 考核表 内巡 考评期 达成情况自评 得分 达成情况自评 得分 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况评价 考评者评价 得分 评者评语及下期工作期望 考评者签名: 被考评者签名: 20xx年ts生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 一分厂 职 位 电工维修工 KPI指标 序号 常规KPI指标 1 设备完好率 一分厂厂区内各类供水管道和 100% 供电线路完好 2 保养及时率 一分厂厂区内各类供水管道和 100% 供电线路维护保养及时 3 房屋完好率 一分厂厂区内房屋完好 序号 改进KPI指标 衡量标准 衡量标准 目标值 达成情况自评 被考评者 评价 目标值 挑战值 权重 达成情况自评 被考评者 评价 权重 达成情况自评 被考评者 评价 行为指标 行为指标 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 权重 100% 1 2 序号 挑战值 衡量标准 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语及下期工作期望 A：优秀 B：良好 C、合格 D：需要 改进 E、不合格 核表 电工维修工 考评期 达成情况自评 得分 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 得分 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 得分 达成情况评价 考评者评 得分 价 评者评语及下期工作期望 考评者签名: 被考评者签名: 20xx年ts生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 一分厂 职 位 主管 KPI指标 常规KPI指标 序号 衡量标准 目标值 1 2 事故发生次数 供水、供电及时率 事故发生次数 供水、供电及时 0 100% 3 各项费用收缴率 实际收缴费用/应该收缴费用 100% 序号 改进KPI指标 衡量标准 目标值 1 2 序号 挑战值 权重 达成情况自评 被考评者 评价 权重 达成情况自评 被考评者 评价 权重 达成情况自评 被考评者 评价 行为指标 行为指标 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 挑战值 衡量标准 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语及下期工作期 A：优秀 B：良好 C、合格 D：需要 改进 E、不合格 核表 主管 考评期 达成情况自评 得分 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 得分 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 得分 达成情况评价 考评者评 得分 价 评者评语及下期工作期望 考评者签名: 被考评者签名:
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