某公司车间班组长工作职责及考核标准
车 间 班 组 长 工 作 职 责 及 考 核 标 准 车 间 班 组 长 工 作 职 责 及 考 核 标 准 一 、 工 作 职 责 ： 1、 具 体 负 责 班 组 承 修 的 入 厂 维 修 车 辆 的 维 修 保 养 工 作 ； 2、 协 调 及 安 排 好 本 班 组 的 日 常 维 修 工 作 ， 并 负 责 做 好 维 修 过 程 的 检 验 工 作 ， 保 证 按 质 按 量 完 成 维 修 任 务 ； 3、 严 格 执 行 班 组 的 施 工 检 验 制 度 ， 特 别 是 安 全 件 的 质 量 检 验 工 作 ， 做 好 完 工 后 的 自 检 工 作 4、 督 促 检 查 班 组 成 员 严 格 按 照 操 作 工 艺 及 规 范 作 业 ， 确 保 安 全 ； 5、 及 时 跟 进 班 组 承 修 车 辆 的 维 修 进 度 ， 当 出 现 待 工 待 料 或 者 技 术 问 题 时 ， 应 在 第 一 时 间 与 车 间 管 理 人 员 联 系 ， 以 及 时 另 行 确 认 解 决 办 法 及 竣 工 时 间 ； 6、 协 调 好 与 其 他 班 组 间 的 关 系 ， 认 真 做 好 班 组 间 的 工 作 交 接 ， 共 同 做 好 车 辆 的 维 修 工 作 ； 7、 完 成 本 班 组 所 负 责 的 工 具 设 备 的 保 养 , 完 成 本 班 组 卫 生 区 域 的 日 常 卫 生 清 洁 工 作 ； 8、 积 极 主 动 地 完 成 公 司 及 车 间 临 时 安 排 的 工 作 。 二 ： 考 核 及 处 罚 规 定 ： (1) 、 车 间 4S 考 核 ① 班 组 长 负 责 督 促 班 组 成 员 对 维 修 工 位 在 施 工 过 程 中 对 所 滴 漏 下 来 的 油 水 等 脏 物 进 行 清 洁 ； 在 维 修 作 业 完 工 后 应 对 维 修 工 位 及 时 进 行 清 洁 打 扫 ； 违 反 处 罚 ： 从 该 班 组 当 月 提 成 中 扣 罚 10 元 / 次 ， 班 组 长 另 扣 5元 / 次 。 ② 班 组 长 应 于 下 班 前 带 领 本 班 组 员 工 按 相 关 规 定 做 好 本 区 域 设 备 的 清 洁 ； 违 反 处 罚 ： 从 该 班 组 当 月 提 成 中 扣 罚 10 元 / 次 ， 班 组 长 另 扣 5元 / 次 。 ③ 承 修 班 组 在 使 用 完 大 修 房 后 ， 班 组 长 应 带 领 本 班 组 员 工 及 时 对 大 修 房 进 行 清 理 打 扫 工 作 ； 违 反 处 罚 ： 从 该 班 组 当 月 提 成 中 扣 罚 10 元 / 次 ， 班 组 长 另 扣 5元 / 次 。 ④ 班 组 长 应 于 下 班 前 带 领 本 班 组 员 工 做 好 本 工 段 卫 生 区 域 的 清 洁 清 扫 工 作 ， 并 对 本 工 段 零 件 小 车 上 的 零 碎 杂 物 等 进 行 清 除 整 理 ； 违 反 处 罚 ： 从 该 班 组 当 月 提 成 中 扣 罚 10 元 / 次 ， 班 组 长 另 扣 10 元 / 次 。 (2) 、 车 间 安 全 生 产 / 工 作 规 范 相 关 规 定 考 核 ① 、 班 组 长 应 带 头 做 到 并 督 促 班 组 成 员 对 进 入 工 位 维 修 的 车 辆 做 好 卫 生 防 护 三 件 套 及 叶 子 板 垫 的 放 置 工 作 ， 严 格 做 到 “ 三 不 落 地 ” ； 违 反 处 罚 ： 从 该 班 组 当 月 提 成 中 扣 罚 10 元 / 次 ， 班 组 长 另 扣 5元 / 次 。 ② 举 升 机 在 升 降 过 程 中 严 禁 人 员 进 入 车 底 ， 班 组 长 应 做 好 监 督 工 作 ； 违 反 处 罚 ： 当 事 人 扣 10 元 / 次 ， 班 组 长 另 扣 5 元 / 次 ； ③ 班 组 长 做 好 维 修 车 辆 的 工 序 交 接 工 作 ， 在 班 组 自 检 合 格 后 ， 应 及 时 交 至 下 一 维 修 班 组 或 自 检 后 确 认 所 有 施 工 项 目 完 工 合 格 的 应 及 时 交 至 车 间 出 车 ； 违 反 处 罚 ： 因 本 班 组 未 做 好 交 接 工 作 造 成 车 辆 维 修 延 误 的 ， 从 责 任 班 组 当 月 提 成 中 扣 罚 20 元 / 次 ， 班 组 长 另 扣 5元 / 次 。 ④ 班 组 长 应 积 极 带 领 本 班 组 员 工 完 成 车 间 或 公 司 上 级 领 导 临 时 安 排 的 工 作 ， 不 得 拖 延 及 推 诿 ； 违 反 处 罚 ： 从 该 班 组 当 月 提 成 中 扣 罚 10 元 / 次 ， 班 组 长 另 扣 5元 / 次 。 ⑤ 完 工 自 检 合 格 班 组 长 应 签 名 确 认 或 班 组 长 委 托 本 班 组 成 员 签 名 确 认 。 违 反 处 罚 ： 从 该 班 组 当 月 提 成 中 扣 罚 10 元 / 次 ， 班 组 长 另 扣 5元 / 次 。 三 ： 如 班 组 当 月 未 被 处 罚 , 奖 励 200 元 .
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组织绩效管理KPI分解逻辑图
组织绩效管理 KPI 分解 逻辑图 财务角度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/ 投 资 者 ？ 客户角度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户 ？ 远景与战略 度 学习与发展角 我 们 的 员 工 感 觉 如 何 ？ 东芝开利营运管理部 内部营运角度 我 们 的 经 营 效 率 如 何 ？ Ⅰ. 财务 平提 高 企 业 盈 利 水 素关 键 成 功 因 当 期 销 售 收 入 销 售 净 利 润 率 润降 低 各 项 成 本 费 用 ， 提 高 净 利 净 资 产 回 报 率 率提 高 资 产 利 用 率总 资 产 周 转 控制合理的 财务结构 原来生活可以更美的 入增 加 销 售 收 销增 售加 收老 入产 品 的 来自新渠道的销售收 销增 售加 收新 入产 品 的 来自原有渠道的销售收 来自直销客户的销售收入 来自核心产品的销售收入 来自新渠道的销售收 来自原有渠道的销售收 来自直销客户的销售收入 销售费用率 控制和降低营销费用 控制和降低费用成本 控制与降低管理费用 控制和降低销售费用 人均销售费用率 控制和降低市场费用 市场费用贡献率 控制和降低库存跌价损失 库存跌价率 控制和降低物流成本 物流成本率 控制与降低人员成本 管理人员成本率 预算制定调整按时开展和完成率 加强预算管理 市场费用贡献率 控制与降低人员成本 控制与降低生产成本 控制与降低制造成本 制造费用和预算差异率 采购计划成本与实际成本差异率 控制与降低研发成本 新产品研发费用预算达成率 投资收益率 加速运营资本周转率 运营资本周转天数 加速长期投资周转率 长期投资周转率 资产负债率 直接成本和预算差异率 控制与降低采购成本 控制与降低研发成本 提高投资收益率 直接人员成本率 流动比率 1/4 加速应收帐款的周转率 应收帐款的周转率 加速库存的周转率 库存的周转率 加速固定资产的周转率 固定资产周转率 现金利息偿还能力 成为世界空调行业前三强 Ⅱ. 客户 额提 高 市 场 份 市 场 份 额 提高目标细分市场的市场份额 目标细分市场的市场份额 保留老客户 老客户的销售额比例 提高客户的平均利润水平 每个客户的平均利润贡献 发展新客户 新客户的数量 提高分销商的满意度 素关 键 成 功 因 增 加 客 户 价 值 和 盈 利 水 平 提 高 客 户 满 意 度 象建 立 良 好 的 企 业 品 牌 形 动提 有高 效市 行场 活 原来生活可以更美的 分销商满意度 客户流失率 客 户 满 意 度 使用直销客户满意度 提高直销客户满意度 客户流失率 及时向分销商供货 向分销商供货标准时间的达成率 对分销商反馈的响应 分销商反馈的响应率 经销商流失数量 经销商流失率 及时向直销客户供货 向分销商供货标准时间的达成率 降低产品投诉次数 产品投诉次数 售后服务客户满意度 提供客户高质量的售后服务 对客户意见在标准时间内的反馈率 提高客户对产品质量的 满意度 消费者对产品质量的满意度 直接客户流失数量 直接客户流失率 新产品客户满意度 提高品牌在最终用户前出现的频率 广告投放计划执行率 提高品牌形象广告与宣传的质量 品牌形象广告与宣传的质量评定级别 公共关系活动的次数 产品认知度 提高公共关系活动质量 结场市 果效场 果活 评动 估现 经销商拜访任务完成率 及时反馈客户提出的意见 品牌市场价值 品牌认知度 提高经销商的拜访水平 在社区中的企业信誉级别 公共关系活动的质量评定级别 提高区域性市场活动有效性 区域性市场活动目标达成率 提高行业市场活动有效性 行业市场活动目标达成率水平 2/4 成为世界空调行业前三强 Ⅲ. 内部营运 水术提 平创高 新技 素关 键 成 功 因 提高市场调研 和细分水平 加强供货商管理，确 保采购任务的完成 建立完善的质量标准体系 研发目标达成率 水产提 平控高 制生 市场调研达成率 市场调研质量 销售预测的准确率 提高库存管理水平， 减少仓储损失 服务标准和 客户信息维护 加强研产销售后沟通 建立并持续改善公司的流程和制度 产品合格品率 公司战略目标达成情况 提高企业信息化应用程度 流程自动化比率 信息技术服务满意度 供货商档案资料完备率 行政总务服务满意度 提高职能服务的内部 客户满意度 ISO09000 质量体系认证结果 财务职能服务满意度 会计服务满意度 审计服务满意度 仓储产品损坏率 FIFO 达成率 1 年内过期的仓储产品金额 运输过程的产品损坏率 内部调拨运输费用占总运输费用的比率 销售订单实际完成率 补货订单的执行时间 提 高 职 能 管 理 水 平 做好重要档案的管理工作 法律服务满意度 档案管理及时，正确率 招聘空缺职务所需的平均天数 招聘成功率 及时有效的开展人力 资源活动 员工发放工资正确率 员工工资发放及时率 绩效考核报告提交及时率 绩效考核工作差错数 合同管理差错率 统一产品和服务行为模式的执行率 客户档案资料完备率 客户服务中发现重要质量问题的及时传递 有效的流程和制度得到实施的百分率 绩效考核报告质量评级 提高财务报表的准确 性和及时性 财务报表正确率 提高会计核算的准确性 审计调整分录的数量 财务报表及时提交率 会计事务处理差错次数 定期盘点完成率 加强公司资产管理 备品备件 , 固定资产 , 劳动防护用品等帐务相符率 人均利润率 有效开展内审工作， 提高内审质量 新渠道拓展数量 内审报告的质量评定级别 内审按照计划及时开展的比率 内审报告的及时率 重点监察领域发生的事故数量 加强总务后勤支持保障职能 原来生活可以更美的 产能利用率 人力资源服务满意度 人均销售收入 提高渠道拓展水平 提高产品质量水平 生产计划按时达成率 采购质量检验合格率 员工出勤率 提高员工工作水平 提高产能利用水平 采购定单按时完成率 销售订单数量完成率 加强订单的执行率 提高生产计划按时达成水平 确实保证公司战略目标的达成 库存盘点帐实相符率 减少运输环节成本， 减少物流损失 理提 高 客 户 关 系 管 新产品开发各阶段按期达成率 提高研发目标达成水平 提高销售预测的准确性 平提 高 供 应 链 水 新产品开发周期 提高技术开发效率 提高对市场的洞察 力以市场引导销售 率提 高 内 部 营 运 效 新品开发上市的数量 提高技术创新性 3/4 总务事务处理差错延迟次数 成为世界空调行业前三强 Ⅳ. 学习和成长 持续提高员 工技能水平 素关 键 成 功 因 提 高 员 工 技 能 和 满 意 度 创建持续创新勇 于变革富有弹性 的企业文化 员工对培训计划的满意度 确保员工参加适当的培训 员工培训时间数 组织有效的培训 培训组织和课程满意度 加强员工绩效体系的制定 绩效体系报告提交及时度 创建良好的意见和建议反馈体系 提出流程和制度合理化建议并被采纳的数量 企业文化评分 持续提高公司范围内的变革项目完成质量 公司范围的变革项目完成质量 员工流失率 减少员工流失，留住优秀员工 提高员工满 意度 加强知识共 享水平 原来生活可以更美的 员工技能提升率 提高员工对培训计划的满意度 员工挽留率 员工满意度 重视员工的意见和建议建议 提高员工知识贡献水平 知识共享水平打分 提高知识利用水平 4/4 意见和建议体系的实施完成率 有效知识贡献条数 知识被有效利用的频率 成为世界空调行业前三强
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薪酬管理内容总结
IPMA薪酬管理本人自己整理，仅供参考。如同学们发现有误之处，敬请告之，或更改后，重新上传到群里，以供大家分 享。 整理人：星星379618493 预祝大家顺利通过考试！ 由于此科是100道多选题，建议大家还是以看书和做题为主，注意书上的小案例。2013.3.6 雇主？ 一、增值功能 薪 酬 的 功 能 ? 二、控制企业成本 三、改善经营绩效 四、塑造企业文化 五、支持企业变革 六、合理配置功能 七、竞争功能 八、导向功能 员工？ 社会？ 一、经济保障功能 一、劳动力资源的再配置 二、满足安全需要 二、调节劳动力的供求平衡和劳动力的流向 三、心理激励功能 三、实现劳动力资源的优化配置 四、社会信号功能 四、协调人们择业的愿望和就业的流向 1、保健性薪酬 一、改善薪酬结构 2、激励性薪酬 心理激励的技巧 二、改善计酬方式 ？ 三、货币性计酬与非货币性计酬相结合 四、个体化的自助福利项目 一、外部因素? 二、内部因素? 三、个人因素？ 1、企业经济效益 1、员工岗职差异 2、员工个体差异（表现 ？ 1、员工工作成绩 1、民族文化和风俗习惯 2、国家政策和法律法规 3、社会劳动生产率 影响薪酬的因素 4、劳动力市场供求状况 ？ 5、特价水平 2、企业薪酬政策 3、企业生命周期 6、地区及行业薪酬水平 4、企业文化 7、工会的力量 薪的组成部分 2、工作经验 3、工作年限 4、工作技能 5、员工接受教育水平 6、性别差异 7、身体状况差异 一、员工福利、 二、实际酬劳或薪资 （1）薪水 1、基本薪酬 一、固定薪酬 （3）计件工资 2、差异薪酬 IPMA办公室的直 接薪酬形式分为 （2）计时工资 （1）办班差异薪酬 （2）周末及节假日的差异薪酬 1、佣金 2、激励机制 二、可变薪酬(类型？ 3、资金 ） 4、股权激励 5、工龄性薪酬 薪酬管理的目标？ 一、吸引高素质人才 薪酬管理的目标 二、激励员工的工作积极性 及要求？ 薪酬管理的四个要求？ 一、薪酬外部公平性或者外部竞争性 二、薪酬内部公平性或者内部一致性 薪酬管理的目标 及要求？ 三、实现企业和员工目标的协调 三、绩效报酬的公平性 四、提升企业的竞争优势 四、薪酬管理过程的公平性 一、薪酬管理与职位设计 1、员工的招募和甄选的一个非常着急因素是企业薪酬水平的高低 二、薪酬管理与员工的 2、通过企业的薪酬制度所传递出来的特定信息，会在劳动力市场充当一种有 效的筛选机制 招募和甄选 3、个业所要招募的员工的类型、对于准备招募和甄选的修行员工的要求的高 低，会直接影响到企业的薪酬水平和薪酬结构。 薪酬管理与其他 人力资源管理职 三、薪酬管理与培训开 企业核心竞争力的源泉 能之间的关系？ 发 四、薪酬管理与绩效管 理 五、薪酬管理与胜任素 是从组织的战略发展需要出发，以提高任职者实际工作绩效以及强化组织竞争 质模型 力为上标的一种独特的人力资源管理思维方式、工作方法以及操作流程。 六、薪酬管理与组织文 从理论上讲，一个组织的薪酬体系必须与文化和价值观保持高度一致。 化 一、公平性 薪酬管理系统一 般要同时达到 1、减少个人的投入 员工一旦认为自己在薪酬 方面受到不公平对待，会 采取三种方法找到心理平 2、以不正当的手段来增加个人的工作收益 衡 3、从心理到身体都试图远离自己认为产生不公平的 地方 二、有效性 三、合法性 1、职位薪酬体系 一、薪酬体系决策 2、技能薪酬体系 3、能力薪酬体系 1、同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平 薪酬管理的四大 2、企业的支付能力和薪酬战略 决策？ 二、薪酬水平决策（产 生影响的因素） 3、社会生活成本指数 决定了企业外部竞争性 4、在集体协调情况下的工会薪酬政策 三、薪酬结构决策 合理与否会对员工的流动率和工作积极性产生非常重要的影响 四、薪酬管理政策决策 一、薪酬内容的全面化 1、有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬 等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面 二、薪酬结构的宽带化 优点： 2、为配合组织扁平化量身定做 3、传统薪酬体系下，只有员工晋升才能加薪、这一 方式很好解决了这个问题 1、让员工参与薪酬的制定 现代薪酬管理的 发展趋势 三、制度透明化 具体方法： 2、职务评介时，尽量采用简单的方法，使之容易理 解。 3、发布文件详细向员工说明工资的制定过程 4、设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的 疑问，处理员工投诉。 四、福利方式弹性化 五、薪酬目标的长期化 六、薪酬激励的团队化 一、与组织的战略目标紧密联系 1、常规性管理活动 二、减少事务性活动在 薪酬管理活动分为 2、服务性沟通活动 战略性薪酬管理 薪酬管理中所占比重 3、战略规划活动 对企业人力资源 管理的要求？ 三、实现日常薪酬管理 是使得人力资源管理部门以及人力资源专业人员减少日常管理活动时间的一个 活动的自动化 主要途径 四、积极承担新的人力资源管理角色 1、要明确思路 一 、 通 过 战 略 性 薪 酬 管 理 增 强 执 行 力 实 现 战 略 性 薪 酬 管 理 的 要 点 环 节 ？ （1）完善薪酬制度，着力解决突出问题，增强执行 力。 （1）从企业科学管理体系着眼，把握战略性薪酬管 理系统、执行力管理系统、竞争力管理系统的位置 2、要理顺二者关系 （2）了解这个个系统各自的构成 （3）将三个系统相交环节有机结合起来 （1）将薪酬系统的有关组成部分与执行力系统的激 励系统对接。 （2）根据执行力系统的需要确定薪酬管理的重点 3、有针对性地调整、改 进薪酬制度，以增强执行 （3）对问题相关人员及其薪酬分配制度等进行分析 力 （4）解决相关薪酬分配问题，增强执行力 （5）改进分配形式，提高分配的时效性使薪酬分配 向对执行力起作用大的人员岗位倾斜 1、明确工作重点 （1）竞争力包含执行力、核心竞争力、创新力。 （2）采取薪酬激励措施提升知识能力、开发创新力 。 （3）关注并解决长期或短期薪酬激励问题 （4）关注劳动效率、劳 动成果和实际贡献 （5）关注物化劳动形态 以及流动形态 解决中长期薪酬激励问题 （1）了解、掌握战略性薪酬管理系统与竞争力系统 各自的构成 二 、 通 过 战 略 薪 酬 管 理 提 升 企 业 竞 争 力 （2）了解这两个系统的某些部分或方面与战略性薪 酬管理系统的某环节是相互交叉重叠的。 （1、薪酬策略的选择要 充分考虑竞争力因素的情 况 （2、薪酬制度和形式要 适应执行力、创新力的需 要 2、理顺三者关系 （3）将相关环节有机结 合起来。 （3、薪酬关系的调整要 适应执行力、知识力、创 新力的需要 （4、薪酬分配功能的发 挥要关注对知识力、创新 力提升的作用 （5、薪酬体系的完善要 考虑执行力、知识力、核 心竞争力与竞争力的对应 关系方面也应与薪酬管理 系统有关环节对接。 （1）确立管理、技术、知识、信息等生产要素作用大的观 念 3、有针对性地调整、改 （2）建立适合管理、技术等生产要素分配的制度、方法。 进薪酬制度，促进提升竞 （3）分配向关键、重要岗位，以及高素质、高技能人员倾 争力 斜。 （4）把薪酬分配的短期激励、中长期激励有机结合起来。 传统薪酬经历的三个阶段？ 传统薪体系存在的问题？ 一、早期工厂制度阶段：把工资水平降低到最低 一、缺乏弹性、激励效果不佳 限度的观点 传统薪酬的发展 二、缺乏凝聚力、不利于团队合作 阶段及问题？ 二、科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展 开的薪酬政策 三、阻碍企业发展战略 三、行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制 四、不适应组织的扁平化 度 1、激励个人、团队从而使组织总体绩效得到改善 2、强化企业的核心价值观与组织文化 一、战略性薪酬管理的 3、推动和方便组织变革的实现 必要性（作用）？ 4、有效降低企业的管理成本 5、减少员工对薪酬制度的不满、减少矛盾冲突 战略薪酬管理的 作用与内涵？ 1、薪酬管理的目标是什么？ 2、如何达成薪酬的内部一致性？ 二、战略薪酬管理的内 3、如何达成外部竞争性？ 涵？战略性薪酬决策需 要回答的问题？ 4、如何认可员工的贡献？ 5、如何管理薪酬系统? 6、如何提高薪酬成本的有效性？ （1、内部成长战略 1、成长战略-企业通过与 员工共同承担风险。在短 关注市场开发、产品开发 期内能提供水平相对较低 、创新以及合并内容的战 的固定薪酬 ，使员工在 略 （2、外部成长战略 长期得到比较高的回报。 一、企业的发展战略 2、稳定战略--较为稳定 的基本薪酬和福利制度。 强调市场份额或者运营成本的战略 3、收缩战略或者精简战 略--会降低稳定薪酬比重 ，鼓励员工与企业共担风 企业战略与薪酬 险 战略 1、创新战略--注重创新 ，给予足够的报酬、奖励 ，以同行水平为基准且会 高于市场水平。 二、企业的经营战略（ 2、成本领袖战略--尽可 能控制薪酬成本支出 ， 竞争战略） 采取高浮动薪酬或奖金比 重。 与裁员、剥离、清算等联系在一起。 是以创新以及产品生命周期缩短为导向的一种竞争 战略 低成本战略 3、客户中心战略--根据 是以提高客户服务质量、服务效率、服务速度来赢 用户评价来支付奖金 得竞争优势的战略 全面薪酬分为 一、内在激励 指给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值 二、外在激励 为受聘者提供的可量化的货币性价值。 全面薪酬的构成？ 战略性薪酬管理四大误区？ 一、基本薪酬 一、没有薪酬沟通环节 二、可变薪酬 二、高薪就是激励 三、灵活性 三、加班加点不加钱 四、创新性 四、盲目开展培训 五、沟通性 三、福利方面 1、谈判工资制度 一、奖酬激励 全面薪酬战略的特性？ 一、战略性 二、激励性 劳资双方结成“利益共同体” 一、奖酬激励 全面薪酬战略的 构成？ 2、项目奖金激励 不能搞“平均主义” 3、股票期权激励 "知识型员工"的长期激励 1、强制性福利 必不可少的保健因素 1、非工作时间报酬 二、福利激励 2、菜单式福利 2、津贴 3、服务。 3、特殊性福利 三、成就激励 四、组织激励 工作分析应收集 的两方面信息 一、工作的内容和实质。 二、执行此项工作的人应具备的资格条件。 一、工作作描述 工作分析常见的 二、工作说明书（任职资格、职务规范） 结果包括？ 三、为人员的录用和配置、绩效考核、薪酬设计、工作评价、晋级提升等提供基础依据 一、提供企业有关职务的全面准确的信息 二、有效管理企业提供最基础的信息资源 工作分析的作用 三、从企业的长期发展来看，工作分析应该是和种持续进行的管理工具和行为 ？ 四、工作分析用以收集、整理、分析、综合并传播与组织管理工作相关的全面的工作信息 五、工作分析维系和发展企业管理系统具有重要的战略意义？ 一、完成从“人事管理”到“人力资源管理”变迁和升级 二、现代人力资源管理“选人、育人、用人、留人”的根本和前提是工作分析。 工作分析的战略 三、工作分析不仅是人力资源流程的一部分，还是人力资源管理现代化的标志 ，是整个企业管理的基 意义? 础性环节。 四、工作分析能达到合理的岗位设计、明晰职责分工、制定高效组织结构。 五、工作分析有助于制订人力资源规划。 一、工作评价将工作分析和以职务为导向的企业内部薪酬设计结合起来 二、除了作为薪酬设计的基础外，还能提供绩效考评的标准 工作评价的作用 三、为员工确定职业发展和晋升路径提供参照。 ？ 四、提供工作安全与健康政策的实施的信息，减少工作意外与职业病的发生，有效保护人力资源。 五、为职务岗位设置和分类提供依据，避免重叠，提高效率，发现空白点，对其重新规划、分工等 要素 一、职务 优点 缺点 适用企业 1、以“同工同酬，按劳 1、只考虑职务本身因素 分配”为出发点 ，很少考虑到人的因素。 职务内容明确、规范、标 准组织结构稳定，外部环 境变动不大，职务安排主 要是按照员工掌握的技能 一、职务 薪酬结构的三要 素？ 职务内容明确、规范、标 准组织结构稳定，外部环 2、设计操作简单、成本 2、员工晋升无望就得不 境变动不大，职务安排主 要是按照员工掌握的技能 低。 到加薪机会。 或能力且企业中存在较多 的职级以有足够的空间拉 3、不利于培养组织和员 3、鼓励和激发员工的积 工对外部环境变化快速反 开不同职务之间的差距的 企业 极性 应的能力。 1、能激励员工不断开发 1、短期内会拉回人力资 新的知识技能 源本 二、技能 三、能力 2、能够适应技术的快速 2、设计和实施比职务薪 适用于工作比较具体且容 变革，有利于留住专业人 酬结构复杂，需要更多的 易办公室的岗位 才，为组织员工配置提供 人力和物力。 灵活性 1、培训成本大，能力指 标的办公室和衡量难度较 1、有利于激发管理人员 大，容易产生不满和冲突 适用于复杂性的工作，尤 提高实际能力，留住管理 。 其是管理岗位。 人才。 2、对企业的设计要求很 高，实践比较复杂。 一、收集关于特定工作性质的信息，进行工作分析。 职务薪酬结构的 设计流程? 二、整理、分析所收集的信息、编制工作描述和工作说明书。 三、对职务进行价值评价，即工作评价。 四、根据工作的相对价值进行排序，即建立职务等级结构 工作分析过程应遵循的四个原则？ 薪酬结构设计的原则？ 一、客观性原则 一、战略导向原则 二、科学性原则 二、内部一致性原则 三、实用性原则 三、外部竞争性原则 四、权变性原则 四、经济性原则 五、激励性原则 一、准备阶段 信息包括 信息来源 1、内部和外部的环境信 1、组织所在行业或产业的职位标杆或行业标准 息 二、信息收集阶段 工作分析的一般 步骤? 2、与工作相关的信息 3、与任职者有关的信息 2、组织内部已有文献及组织的经营计划战略。 3、组织内部与职位相关的各类人员。 4、组织外部的相关人员。 三、分析阶段 四、描述阶段 五、运用控制阶段 方法 一、访谈法 1、个别访谈 优点 缺点 实施过程中的注意事项？ 1、随机应变 1、不可避免的随意性和 即时性 1、事先充分了解所分析 职务的情况 2、当场提问得到明确信 2、员工为了利益，夸大 息 岗位的劳动量和重要性 2、事先通过主管了解情 况 一、访谈法 1、个别访谈 2、集体访谈 3、主管访谈 3、事先告知被访谈者访 谈的意义 3、对举止观察可了解态 3、影响访谈对象正常工 度 作，耗费时间和人力 4、建议融洽的沟通范围 5、及时进行主管访谈 1、简而易行，短时间内 1、事先明确工作分析所 从众多被调查者处获取信 1、设计难度大，需要反 复预告测试，成本较高。 需信息的范围，转化为可 息 操作的具体问题。 二、问卷调查法 1、结构性问卷 2、开放性问卷 2、可在上班时进行，不 2、考虑信息全面，弥补 2、问题的询问要直接明 困难，影响分析结果的实 确 会影响正常工作。 用性 3、无法及时了解被调查 3、可用于计算机处理， 者的配合程度，影响问卷 3、必要时附加说明 质量。 4、信息内容范围广泛， 适用多种目的、用途的工 4、单项沟通方式，影响 信息准确度 作分析。 信息收集的方法 三、观察法 四、工作参与法=工作 实践法 1、适用于工作程序稳定 1、不适用于脑力工作者 、任务重复度高、人员活 动范围不大、体力劳动职 务者。 2、引起“霍桑效应” 1、适用于简单、短期可 以掌握的工作。 2、能获得真实信息 1、不适用于需要大量训 练才能掌握或有工作。 1、适用于高水平，较复 1、加大员工工作量 杂的工作职务 五、工作日志法 2、前期直接成本较小能 2、记录者也会夸大自己 获得大量、准确的信息 工作的重要性。 3、运用得当，能得到许 3、后期整理工作比较复 多重要的内容。 杂。 六、关键事件法 工作分析的结果 ？ 4、编制时可参考标准文 本 1、事行与被观察者进行 交流、面谈。 2、不要影响被观察者的 工作。 1、信息收集者亲自参加 分析的职务工作 1、按照标准格式，及时 、详细地记录自己的工作 内容感受，在此基础上由 工作分析者综合分析信息 。 1、专业人员参与，花费 1、适用于绩效评价标准 较多时间 的建立、甄选标准的开发 以及员工培训 2、不能提供对工作的全 方位描述和考察。 一、工作描述 二、工作说明书 一、确定评价目的，选择工作评价小组 工作评价的步骤 或流程？ 二、选择工作评价方法？（※） 三、具体职务 三、工作评价的书面结果 ※ 方法 优点 缺点 1、主观因素大 （1、排序法（根据工作 的相对价值或相对贡献由 1、简单、快捷、费用低 高到低排序） 易理解 一、交替排序 1、定性分析法（以工 作整体评价为基础） 二、配对比较法 2、要求对所有职位都非 常了解，难度大。 3、针对配对比较法，比 较次数较多，会使问题复 杂化。 二、配对比较法 1、定性分析法（以工 作整体评价为基础） 4、只能提供相对价值的 排序，不能显示具体差距 。 1、假定稳定关系为前提 ，不容易掌握。 （2、分类法 (在公共部 门中流行，根据一系统因 素，建立工作等级标准， 1、简单、清晰，适应性 明确定义）一、工作分类 二 强，容易操作，容易理解 2、对职位说明书提出的 、分级、三、定义标准、四、具体工作分 。 要求较高 类 工 作 评 价 的 方 法 1、运用广泛 一、评分法（薪酬设计运 用广泛的一种，各类企业 2、客观性强，可靠。 均可采用） 1、需要更多的工作评价 人员参与，内容烦琐，投 入时间长。 2、对评价者的专业技能 和实际经验要求高。 3、工作评价人员无需熟 3、无法避免主观因素， 悉每一职务的全部情况。 容易产生争议 1、简化评价工作，耗时 二、因素比较法（起源于 少。 2、定量分析法（确定 评分法，选择典型职务作 薪酬要素，作为工作评 为标准职务即评价标杆） 2、评价结果较为公证 价的基础） 1、会由评价人员的主观 意识和产生影响 三、点数法=薪点法（对 1、评价结果具有客观性 职务进行分类、分级与点 、相对公平性。 数配置） 1、难度高、成本大、费 时、费力、专业性强。 四、海氏工作评价系统 (实质是一种评分法） 1、适用于不同类型岗位 之间的比较，解决不同职 1、评价过程复杂，需要 务之间的相对价值的比较 专家参与。成本高 和量化的难题。 2、得到的相对价值比较 精确和合理。 正式实施职位评 一、具体方法的选取 价过程中的关键 方面？ 五、等级的划分 二、职位评价的参与者 薪酬水平及其外部竞争性的作用？ 一、控制劳动力成本 三、报酬要素 四、报酬要素数量的确定 六、报酬要素的权重（采用的三种方法：主观经验法、调查访谈法、统计分析 法） 二、吸引、激励和留住员 三、塑造企业形象 工 1、为企业吸引大量可供选择的求职者 2、减少企业在人才甄选方面所支出的费用 一、薪酬领袖政策=领 收益？ 先型薪酬政策 3、降低员工离职率并减少对员工的工作监督而产生 的管理费用 4、不必紧随市场水平经常性地为员工加薪，节省薪 酬管理成本。 薪酬水平及其外 部竞争性的决策 类型？ 5、有利于提高公司的形象和知名度。 1、与其竞争对手的成本保持基本一致。 二、市场追随政策=市 实行此政策企业的出发点 场匹配政策 ？ 2、希望自己能够保留一定吸引、激励和保留员工的 能力。 三、拖后政策 员工流失率高 四、混合政策 具在灵活性和针对性 薪酬水平决策的主要影响因素？ 一、劳动力市场 二、企业所处的行业 三、企业自身特征 理论 一、边际生产理论 二、补偿性工资差别理论 劳动力需要的理 三、效率工资理论 论 四、保留工资理论 最为广泛接受的一个理论 由于从事工作的工作条件和社会环境优劣不同产生 的薪酬水平差异 薪酬高于市场通行工资率时的薪酬水平。适用于很 多情况 是从劳动力代给方的决策中延伸出来的一个概念。 五、市场搜寻理论 供给和需求之间相互搜寻以及双方达成的合作是一 拍即合的。关雇佣双方的相互寻觅和相互匹配过程 。 六、信号模型理论 信息不对称问题的一种补充解释 影响市场中的劳动力供给的因素？ 劳动力市场对薪酬水平的影响？ 一、劳动力参与率 一、劳动力市场的供求关系？ 二、人们愿意提供的工作时间总数 二、劳动力价格水平 三、员工受过的教育培训及其技能水平 三、现行的工资率 四、员工在工作过程中付出的努力水平。 行业因素对薪酬 水平的影响？ 一、产品市场上的竞争程度 二、企业产品的市场需求水平 一、企业财务状况 四、薪酬政策 企业特征对薪酬 二、企业经营状况 水平的影响？ 五、企业文化 三、企业的发展阶段 六、人才价值观 一、为企业的薪酬调整提供参考 包括：薪酬水平、薪酬结构、薪酬政策、薪酬管理 实践的调整。 薪酬调查的功能 二、为企业新岗位的薪酬定位提供依据 ? 三、估计竞争对手的人力成本 薪酬成本=雇员总数*（人均现金薪酬+人均福利成本 ） 四、为特定的人力资源问题提供解决方案 一、组织内部以职位或等级区分的薪酬等级 的数量 薪酬结构的内容 二、同一薪酬等级内部的薪酬变动范围 ？ 三、相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系 薪酬结构的维度 ？ 一、纵向维度 是指组织内不同职位、不同能力员工的薪酬等级和标准 二、横向维度 是指构成外在薪酬的各种形式如基本薪酬、激励性薪酬、福利的比重。 1、在分析企业战略基础上，先确定人力资源战略，再确定薪酬策略。 一、薪酬结构设计的先 2、完成岗位分析得到三个成果：岗位说明书、岗位分类、岗位编制。 行工作 3、通过外部对标、内部诊断，做个企业内外薪酬调查，建立在内外部公平基 础上。 二、薪酬结构设计的基础是职位评价 薪酬结构的设计 1、工作评价法 三、薪酬结构设计的方 法 2、非工作评价法 职位评价的直接作用就是为薪酬结构设计提供依据 （1）基准职位定价法 利用市场薪酬调查 （2）工资调整法 根据经营状况设定薪酬标 准 （1）直接定价法 外部市场决定 （2）当前工资调整法 本质对员工利益再分配 一、薪酬水平调查 二、薪酬结构调查 方法 注意事项 1、信息的时效性 1、文案调查法 2、信息准确性 3、对调查人进行专业培训 三、薪酬调查的方法 1、指定访谈提纲 2、访谈法 2、培训访谈人员 2、访谈法 3、对被访谈对象事前有初步了解 1、简洁、简明为总体原则 3、问卷调查法 2、尽量使用现成的量表 3、问题的设计应该多使用封闭性的问题，以方便统 计数据 1薪酬战略性分析。 1、资料严格保密 2、选择调查对象（应遵 循的原则） 薪酬调查的主要 内容？ 2、分享调查结题 3、明确调查目的 4、高层局部接洽 1、了解调查对象的基本薪酬及其结构 2、了解调查对象的年度奖金和其他年度现金支付 四、薪酬调查的流程 3、了解调查对象的股票期权或影子股票计划等长期 3、选择所要搜集的薪酬 激励计划 信息内容？ 4、不能遗忘调查对象的各种补充福利计划 5、薪酬政策等方面的信息也不能忽视。 6、中高层管理者询问职权范围信息 4、设计薪酬调查问卷并实施调查 1、检查核对数据 2、数据整理分析 5 、薪酬调查结果分析 3、确定市场薪酬中心趋势、使用平均值或中位值 4、进行薪酬差异分析 5、对一些其他项目分析。 薪酬结构设计的 原则？ 影响薪酬结构设 计的因素？ 一、战略导向原则 二、内部一致性原则 三、外部竞争性原则 四、经济性原则 一、外部因素 1、文化与风俗习惯 2、市场竞争压力 3、政府政策、法律和法 规 二、组织因素 1、组织战略 2、工作设计 3、人力资源政策 三、内部劳动力市场 构成要素 五、激励性原则 四、雇员的接受程度 一、以职位为导向的薪 酬结构 1、组织结构 2、组织原理 把内部因素与外部因素统 一起来 决定企业薪酬结构的关键因素 1、基于职位 2、基于职位价值 容易滋生官僚主义，强化自上而下，妨碍信息传递 薪酬结构设计的 二、以能力为导向的薪酬结构 类型？ 三、以绩效为导向的薪酬结构 激励效果好 只注重眼前利益 3、职位评价过程 浮动工资 四、组合薪酬结构 薪酬结构的横向 1、职位分析 设计包括 2、职位描述 横向设计上固定 一、固定薪酬主要是基本薪酬部分 薪酬和浮动薪酬 的作用？ 横向设计上固定 薪酬和浮动薪酬 的作用？ 二、 不同层级员工的 一、固定薪酬与浮动薪酬比例应与职位的我点相结合 薪酬结构应如何 确定？ 二、固定薪酬与浮动薪酬的比例应与企业要求和员工的情况相结合 优点 薪酬等级类型？ 一、分层式薪酬等级 缺点 适用金字塔形式 1、重管理，轻技术、研究、销售，未能体现不同性 1、容易操作、方便管理 质的职位对企业的重要性，无法有效激励优秀专业 、客观性强、 技术人才 2、员工积极性通过职务 晋升的竞争得以提高 2、不利于对员工个人能力的增强和职位职能的京华 ，欠缺内部竞争公平性 3、形成企业内部等级森严的气氛，不利于团队合作 ，容易出现论资排辈现象 二、宽泛式薪酬等级类型 适用扁平式组织 一、薪酬级差的大小与等级数的多少成反比关系 二、薪酬等级越少，薪酬级差就越大 确定合适的薪酬 级差存在的五个 三、等级之间的劳动差别越大，薪酬级差越大 主要因素？ 四、薪酬级差越大，可能会使薪酬成本超过企业支付能力 五、薪酬级差主要对处于低一级的员工产生激励作用，而对处于高一级的员工的激励作用不大 一、依据企业的核心价值观以及战略目标来制定企业的人力资源战略 二、根据企业的人力资源战略，以及影响企业的内、外部因素来制定符合企业需要的薪酬战略。 宽带薪酬设计的 三、根据企业的组织结构特点及工作性质选择合适的薪酬体系。 内容 四、完整薪酬设计需要实现企业的战略目标。提升企业的竞争优势、促进组织的健康发展，结合企业 自身情况。 五、企业在设计薪酬制度时要以企业战略和核心价值观并，对不同组织结构和不同层次人员设计符合 企业特点的薪酬方案。 宽带薪酬模式的 优劣势？ 优势 劣势 1、改变组织结构企业文化、提高效率。 1、适用范围狭窄，不适用于所有企业。 2、改变员工的态度、提高员工的工作积极性。 2、增强了管理难度，对管理者的能力要求提高。 3、有利于培育员工在组织中跨职能成长的能力。 3、增加了企业的管理成本。 一、进行工作分析和职位评价，为职位分层分类 四大职层：核心、部门主 五大职类：管理、技术、 。 管、骨干、基层 事务、销售、作业类。 薪点表法下的企 业宽带薪酬体系 二、薪点表法下宽带薪酬结构的设计 设计步骤？ 三、薪点表法下宽带薪酬水平的设计 基本薪酬、绩效薪酬、津贴、福利保险。 1、对职位进行划分 2、确定员工薪酬 薪酬沟通中的关键措施？遵循的原则？ 三、员工薪酬的定位和调 整 确定薪酬等级数目时应考虑的五个因素？ 一、反复沟通 一、职位的数量与相似性 二、管理者培训 二、企业的薪酬管理政策 三、员工培训 三、企业文化 四、要坚守目标 四、薪酬管理上的便利 五、表扬 五、晋升政策 薪酬预算的作用或目的？ 在确定薪酬预算的目标时应该注意的四个问题？ 一、合理控制企业的经营成本 一、要有针对性的目标 二、鼓舞员工土气、增强员工的公平感 二、要有明确的目标和清晰的层次。 三、推动企业绩效水平的提高 三、要明确目标的约束条件 决定宽带薪酬结构设计的因素？ 一、宽带数量的确定 二、宽带的定价 四、增加企业在市场上的竞争力。 四、要确定目标完成的时间 薪酬预算的目标？ 薪酬控制的步骤？ 一、提高薪酬成本的可控程度 一、确定标准以及指标 二、有效地控制薪酬成本支出 二、将结果和标准进行比较 三、达到合理控制企业经营成本的作用。 三、如果二者之间有差距，确定补救措施并落实 薪酬预算的流程？ 宽带薪酬结构的实施要点？ 一、发现薪酬管理中存在的问题 一、清晰的企业战略 二、确定薪酬预算的目标 二、健全的管理体系 三、收集资料 三、明确适应对象 四、制定薪酬预算的方案 四、科学的评估机制 五、评估和选择薪酬预算的方案 五、畅通的沟通渠道 六、确定薪酬预算的方案 六、完善的配套措施 1、法律、法规的限制 一、薪酬预算的外部环境 2、企业所在地生活成本的变动 3、经营环境的变化 薪酬预算的环境 ？ 1、企业的人力资源政策 二、薪酬预算的内部环境 2、企业现有的薪酬状况 3、企业的人力资源状况 1、薪酬费用比率法 薪酬预算的方法 一、宏观接近法 2、盈亏平衡点基准法 在封闭的系统中进行，优点：可控制企业整体薪酬 水平。缺点：会在各部门和员工引起竞争。 3、劳动分配率法 二、微观接近法 适合小企业 一、控制薪酬对象 二、控制雇佣量 1、控制员工人数 2、控制工作时数 1、基本薪酬 薪酬控制的途径 三、控制薪酬水平和薪酬结构 ？ 2、可变薪酬 3、福利支出及其他 4、带薪休假时间 1、最高薪资水平和最低薪资水平 四、控制薪酬技术 2、薪资比较比率 3、成本分析 加薪的三个原因？ 薪酬控制的难点？ 一、有薪酬低于理应得到的水平 一、控制力量的多样性 二、根据市场状况进行的调节 二、人的因素的影响 三、更好地实现内部公平性 三、结果衡量的困难性 一、基本薪酬所得存在不足的员工数量 加薪成本取决于 二、理应加薪的次数 三个因素？ 三、实际加薪的规模 一、薪酬方案的调整频率会随企业经营环境的风险不断增大 而变得越来越高。 薪酬沟通需要注 二、必须上升到战略高度，有效地薪酬沟通能够很好地促进企业的战略实施和变革。 意的问题？ 三、薪酬沟通必须是公开诚实和直截了当的，这也是最为根本的一点 1、务必使员工能够深刻全面了解新的薪酬体系 一、确定薪酬沟通的目 标 薪酬沟通的步骤 二、搜集相关信息 ？ 不同企业文化下 的薪酬沟通？ 1、对薪酬体系的算法 2、评价、未来变革的构想 三、制定沟通策略 1、市场策略 四、选择沟通的媒介 1、视听媒介 3、人际媒介 2、目标群体法 2、技术策略 2、印刷媒介 4、电子媒介 五、评价沟通结果 1、问卷调查法 3、面谈法 一、职能型 很正式的、无需要花费 太多时间 单向沟通，无反馈 二、流程型 不太正式、范围广、持续性、互动性 充分了解信息，个人绩效 影响团队。 三、时间型 很少涉及薪酬、内部沟通少 沟通频率低 四、网络型 非正式、不定期 无固定沟通模式 一、个人和团队对公司的贡献的差别不仅在于他们的工作内容还有工作质量和效率 有效薪酬激励必 须考虑的三个假 二、公司经营的最终结果很大程度上取决于公司内部的个人和团队的工作表现。 设前提？ 三、公司需根据员工的相对工作表现来予以奖励，公平对待所有员工。 1、个人激励计划 一、按照激励的对象分类 2、团队激励计划 3、全公司激励计划 薪酬激励的分类 二、按照激励的周期划分 三、按照激励的形式划分 1、短期激励计划 2、长期激励计划 1、外在激励 经济性激励 2、内在激励 非经济性 一、激励要因人而异 薪酬激励的设计 二、激励要奖惩适度 原则？ 三、激励要公平对待 理论 因素 代表人物 需要层次理论 自、尊、社、安、生。 亚伯拉罕.马斯洛 双因素理论 分为激励因素和保健因素 弗雷德里克.赫茨伯格 期望理论 薪酬激励的相关 理论 公平理论 一、行为带结果的期望值。 二、结果对行为的吸引力 一、把自己对工作的投入和产出进行对比。 二、与同事的投入产出进行对比 维克多.费隆姆 史坦斯.亚当斯 1、明确的目标 目标设置理论 2、具有挑战性的目标 目标是工作激励的主要来 爱德温.洛克 源 3、反馈 1、加大绩效工资（奖金）和福利的比例 2、增加浮动工资的比例 一、薪酬激励的绩效化 3、灵活的弹性工时制度 一、薪酬激励的绩效化 4、把员工作为企业经营合作者 5、以技能和绩效作为计酬的基础而不是工作量 二、薪酬结构的宽带化 扁平化组织 三、薪酬激励的长期化 以股权为基础 （1、实行职位消费定额 1、职位消费激励 薪酬激励的发展 趋势？ （2、将职位消费化币化 （3、按企业销售收入等代表公司经营规模指标的一 定比例确定员工的职务消费标准定额。 (1、明确奖励标准、奖项设置合理、等级分明 四、薪酬激励的多样化 2、荣誉感激励(原则） (2、表扬针对个人心理需求 (3、强调通过额外努力获得绩效 (4、不能忽略职业道德和素质修养 3、参与激励 4、个体成长和职业生涯 （1、带动员工职业技能提高 激励 （2、发掘与企业目标相同的员工。 5、创新授权激励 代表：SMT(自我管理式团队） 一、工作团队做出大部分决策，选拔团队领导人，人与人进行直接沟通，没有中间环节。 SMT的基本特征 ？ 二、团队将自主确定并承担相应的责任。 三、由团队来确定并贯彻其工作计划的大部内容。 一、奖励对企业长期发展有贡献的员工 长期激励计划的 二、使高层管理人员在决策时更注重公司的长期发展。 目的？目标？ 三、长期激励的目标是在企业长期成功发展的基础上，将核心人员的长期利益与公司的长远目标联系 在一起。 一、股票期权 适用高层管理人员 二、储蓄-股票参与 计 适用所有员工 划 优点：激励效果好 缺点：1、较难准确评估目标收购企业的价值 长期激励的主要 适用于国有资本退出的企 2、缺乏收购奖金来源 模式？ 业、国有民营企业、集体 三、员工收购 性质企业、反收购时期的 3、处理不当，收购成本将激增 公司及拟剥离业务或资产 4、容易形成暗箱操作 的公司 四、间接模式 1、产权改革 2、内部控制 3、制度创新 一、股票期权是一种权利，而非义务 股票期权的特点 二、股票期权的实现有有偿的。 ？ 三、股票期权是一种未来概念。 四、股票期权激励的无限性。 一、激励性股票期权（ISO)和非资格限制股票期 ISO:无需交溢价收入所得 NSO：需要交溢价所得税 权(NSO) 税 二、股票升值权（SAR) SAR:不要求公司扩充资本发行实际股票，经理付现金购买，获得差价，不拥有 股票的所有权。 三、虚拟股票 股票期权的形式 ？ 四、延期股票发行 没有所有权、不能转让和出售，享受分红和差价 有时以现金代替股票 五、指数期权 不固定 六、限制性股票期权 七、换新期权 八、股份期权 非上市公司变相运用股票期权模式的另一种模式 一、有利于协调企业所有者与经营者之间的矛盾 二、有利于降低委托--代理成本。 三、有利于选择、吸引和稳定优秀人才。 股票期权的功能 四、有效地抑制经理人的短视行为。 ？优势 ？ 五、有利于提高管理层的决策水平。 六、有利于节约企业经营成本。 七、有利于激发经营者的才能、鼓励其勇于承担风险。 1、赠与计划必须是一个成文的计划，在该计划实施前12个月或之后12个月， 必须得到股东大会的批准。 2、股票期权计划实行10年后，自动结束 股票期权的分类 一、激励性股票期权 （必须满足的条件） 3、从股票赠与日开始的10年内，股票期权有效。 4、股票期权不得转让，除非通过遗嘱转 5、在股票期权赠与日，如果某经理人拥有该公司10%以上的投票权，则未经股 东大会批准，不得参加股票期权计划 二、非法定股票期权（不受税法限制） 一、股票期权的受益范围 高层 二、股票期权所需股票的来源 1、发行新股、增股 三、股票期权的赠与、授予及数量 1、职位。2、业绩表现。3、工作年限、工资。4、 配股或分割时期权按同比例增加 四、股票期权的执行期限 执行期限（3--10年）不得超过10年， 五、股票期权的行权价格 1、现值有利法、2、等现值法、3、现值不利法 2、回购 1）股票期权即将到期 激励性股票期权 的要素分析？ 1、行权原因 六、股票期权的行权 2）预计近期不会上涨 3）急需现金或离职 2、行权时机 3、行权方法 1、现金行权、2、无现金行权3、无现金行权并出售 七、股票期权的保护条款 八、股票期权的日常管理。 股票期权的配套机制，具体表现的三个方面？ 股票期权适用企业分析？ 一、成熟、理性的证券市场 一、企业处于竞争性行业 二、规范、公正的经理人市场 二、企业的成性较好、具在发展潜力。 三、完善的税法法规和科学的考评体系 三、产权清晰、权责明确的现代企业 群体激励计划的 一、群体激励能有效促进群体的和谐，激发群体创造性。 意义 ？ 二、可以有效释放员工的潜能。 一、班组奖励计划 群体激励计划的 二、收益分享计划 主要形式？ 三、利润分享计划 1、平均分配 2、贡献大小 1、斯坎伦计划 3、提高分享计划 强调员工参与和合作（节约成本为基础） 拉克比例越大说明公司的绩效水平越好（节省人工 成本） 根据劳动时间衡量生产力。适用激励生产型员工 1、现金现付制 2、延期支付制 2、拉克计划 四、风险收益计划 3、工资比例 适合全体员工 强调相互合作、交流、参与 一、提高了薪酬系统的灵活性 特殊绩效认可计 二、扩大员工在薪酬系统中的参与机会 划的作用？ 三、有利于激励那些与企业的价值观和文化相一致行为。 划的作用？ 四、实现薪酬系统的成本有效性最大化。 特殊绩效认可计划设计所包括的环节？ 员工福利设计时，应考虑的几个方面？问题？ 一、决定特殊绩效认可计划及所需激励的活动 一、了解国家立法 二、确定特殊绩效认可计划的对象 二、开展福利调查 三、决定特殊类型、水平和频率。 三、做好企业的福利规划与分析 四、特殊绩效认可计划的预算。 四、对企业的财务状况进行分析 五、建立选拔小级、挑选获奖者并予以奖励。 五、了解集体谈判对员工福利的影响 1、住宅 员工福利类型？ 一、集体福利 特点？ 二、个人福利 福利的作用？ 2、集体生活设施和服务 3、享受休假、旅游待遇 一、补偿性 特点？ 二、均等性 三、集体性 1、补贴2休假工资 对企业的作用？ 对员工的作用？ 一、吸引和留住人才 一、获得生活保障，无后顾之忧 二、有助于营造企业文化，强化员工的忠诚度 二、集体购买的优惠或规模经济的效应。 三、享受国家的优惠税收政策，提高企业成本支 三、员工偏好福利的稳定性 出的有效性 四、平等或归属的需要 一、福利申请的受理与处理 1、编写福利手册 2、定期公布有关福利的信息 二、与员工进行福利方 3、在小规模的员工群体中作福利报告 面的沟通（建议） 4、建立 福利问题相关的咨询 福利管理的内容 ？ 5、建立网络化的福利管理系统 1、关注福利法规 三、在环境变化时对福 2、依据员工偏好进行改变 利进行监控和修订 3、了解外部市场变化状况 4、外部组织提供的福利成本变化 高层管理人员的薪酬战略？ 群体激励计划的特征？与个体激励的区别？ 一、风险程度 一、绩效指标 二、绩效衡量 二、绩效标准 三、所有权 三、激励导向 四、全面报酬 一、工作时间和工作方式的灵活性主，对其监督难度大。 销售人员工作的 二、衡量工作业绩的指标十分明确 主要特征？ 三、工作业绩具有风险性。 对销售人员薪酬 一、增长指标 计划的有效评价 ？ 四、销售人才指标 二、利润指标 三、客户满意度忠诚度指标 五、东西投资的收益指标 一、企业总部的主导性 国际薪酬战略应 考虑的因素？ 二、全球化和地方化的平衡 三、跨文化 国际薪酬战略的 制定方法？ 1、语文 二、企业背景 三、企业成立时间 四、是对平等和权力的理 五、信息沟通的方式 解 一、根据企业的国际经营战略加以制定 1、国际技术战略 2、国际市场战略 国际薪酬战略的 制定方法？ 一、根据企业的国际经营战略加以制定 3、国际生产战略 2、国际市场战略 二、根据企业所需人力资本类型进行制定 外派人员薪酬支 一、外派时间的长短 付方法的因素？ 二、外派模式 三、外派人员的类型 四、产业特征 五、全球化程度 薪酬定义：薪酬是组织对它的员工为组织所做的工作或贡献，包括他们实现的绩效，付出的努 力、时间、常识、技能、经验与创造，所付给的相应回报。 所谓胜任素质，就是指与特定组织中特定工作岗位上的人的工作业绩水平的因果关联的任职者 的个体特征和行为。 胜任素质模型起源于20世纪70年代哈佛大学心理学家麦克莱兰在美国外交官选拔办法研究 薪酬管理：是指一个组织针对所在员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬 结构和报酬形式这样一个过程。 薪酬管理政策：是企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定对员工的薪 酬水平是否保密的问题。薪酬管理政策必须保证的是员工对薪酬系统的公平性看法。 让员工了解薪酬分配的原则和依据才是薪酬管理的真正上的。 战略薪酬管理：是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内外部总体情况，正确选择薪 酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动 全面薪酬：是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式。源自20世纪80年代中期的美国，公 司给受聘者支付的薪酬分成“外在”和"内在"的组合，称为全面薪酬，强调可变薪酬的运用。 全面薪酬战略：是指公司为达到组织战略目标奖励作出贡献的个人或团队的系统。 公平性和竞争性是企业薪酬管理的基本原则 工作分析：是人力资源管理中最为基础的环节，是招聘、培训、绩效考评、薪酬管理、职业规 划等人力资源管理活动的前提。 工作分析定义：工作分析是对组织内一项特定工作所完成的任务以及能成功承担此项工作所必 须的个人特征进行细化的过程 。 工作评价定义：工作评价指从具体职务整体出发，或者选择反映职务状况的多种因素，测定各 因素的作用和重要程度，经过分析与综合，得出职务相对价值，以些作为职务等级评定和工资 分配的依据 工作评价就是通过科学手段决定某一职务在重要性的系统化程序。 薪酬水平：是指组织之间的薪酬关系，组织相对于其竞争对手的薪酬水平的高低。 劳动力市场：是指配置劳动力并且协调就业以及雇佣决策的市场。 劳动力的边际收益=边际劳动力所带来的产出增量*产品的价格（最为广泛的一个理论） 劳动力供给：是指一个特定的人口群体所能够承担的工作总量。 薪酬调查的概念：对外指收集在产品、劳动力市场上竞争的相关企业的薪酬数据，并对此数据 进行统计分析的系统过程，对内指导员工薪酬满意度调查的系统过程。 薪酬结构：是指在同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的排列形式。 薪酬等级：是指在同一组织当中，薪酬标准由于职位或者技能等级的不同而形成的一种序列关 系或梯次结构。 薪酬结构的纵向设计主要是针对职位和技能/能力薪酬体系而言，也就是固定工资这一块。 薪酬结构除了薪酬的组成部分之外，还有一个重要的含义，就是指企业的组织结构中各项职位 的相对价值与其对应实付薪酬之间保持什么样的关系 。 职位薪级工资标准=工资基数*工资系数 薪酬变动范围也称为薪酬区间、薪酬全距、薪酬浮动幅度，它实际上是指在某一薪酬等级内部 允许薪酬变动的最大同幅度。 薪酬区间=顶薪点-起薪点 薪酬变动比率=薪酬变动范围/起薪点*100% 起薪点=中位值/（1+薪酬变动比率/2） 顶薪点=中位值*（1+薪酬变动比率/2） 中位值=（顶薪点+起薪点）/2 重叠系数=（低等级的顶薪点-高等级的顶薪点）/高等级的起薪点 完整薪酬始于20世纪90年代，是一种与企业组织扁平化、流程再造等管理战略与理念相配套的 新型薪酬结构。带指工资级别宽带则指工资浮动范围比较大。 薪点表是企业内部工资等级结构的一个纵向坐标系，是一种广泛采用，特别有效的工资体系。 以量化、清楚、明了的表格列示了组织不同的薪等和薪级。 工作分析和职位评价是薪酬设计的基础 工资额=薪点值*薪点 薪酬预算是指国家机关、企、事业单位和各类团体等对于未来的一定的收入和支出的计划。 薪酬预算管理：是指管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和聚取舍。 薪酬费用总额 薪酬费用比率= 薪酬费用总额/员工人数 = 销售额 销售额/员工人数 在盈亏平衡点上，总成本=总收入 盈亏平衡点的销售额=固定成本/（1一变动成本比率）=总收入 最高薪酬成本比率=薪酬成本总额/盈亏平衡点的销售额=固定成本/（1一变动成本比率）=总收 入 固定成本+股息 边际盈利点的销售额= 1-变动成本比率 固定成本+股息+盈余 安全盈利点的销售额= 1-变动成本比率 薪酬成本 总额 薪酬成本总额 可能薪酬成本比率= = 边际盈利点的销售额 固定成本 +股息 1-变动成 本比率 成本 薪酬成本总额 安全薪酬成本比率= 安全盈利点的销售额 劳动分配率=薪酬费用总额/附加价值 附加价值=销售额-非本企业创造的价值=销售额-当期进货成本-原材料费用-外购件费用-外协费 用-间接材料费 宏观接近法:是指首先对企业的总体指标进行预测，接下来确定企业可以接受的薪酬总额，然后 按比例分配给各个部门 微观接近法：是指先对单个员工下一年度的薪酬水平进行预测，然后进行汇总并得出企业整体 的薪酬预算。 薪酬控制：是指为确保既定薪酬方案落实采取的措施。 可以用劳动力成本=雇佣量*（平均薪酬水平+平均薪酬福利成本） 薪资比较比率=实际支付的平均薪资水平/某一薪资区间中值 《大英百科全书》对沟通的定义是：用任何方法，彼此交换信息。 薪酬沟通贯穿于制订、实施、控制到调整的全过程。 激励力量（工作动力）=效价（工作态度）*期望值（工作信心） 个人的产出(所得报酬等） 同事的产出（所得报酬等） = 个人的投入 同事的投入 V=max(S-X,o) 群体激励计划：就是用于对员工的集体绩效，而不是员工的个人绩效的方式。 特殊绩效认可计划：是指一种现金或非现金的绩效认可计划，即在员工远远超出工作要求，表 现特别的突出、实现优秀的业绩或做出了重大贡献的情况下，企业给予员工的一次性奖励。 一、早期的工资理论（ 西方古典经济学派） 1、最低工资理论 观点 和其他商品一样，工资 作为劳动力的价格，也 有一个自然的市场水平 ，即低生活资料的价值 2、斯密工资差别理论 造成不同职业和雇员之 间工资差别的原因 3、穆勒工资基金理论 工资取决于三个要求： 工人人数、雇佣工人的 资本、工资成本与其他 成本之间的比例（工资 是资本的函数： W=F(C)） 代表人物 威廉.配弟 、魁奈 （1）劳动者心理感受不 同 （2）达到职业要求的难 1、职业性质（对工资差 易程度不同 差别的两大 别影响的五个方面 （3）职业的安全程度不 亚当.斯密 因素： 同 （4）承担的责任不同。 （5）成功的可能性不同 2、工资政策 穆勒 大卫.李嘉 图 二、企业工资决定理论 薪 酬 理 论 简 介 观点 代表人物 （追求利润最大化）即 英国经济学家：费雷德.马歇尔 1、边际生产理论 亚当.斯密所谓“经济人 ”边际收入=边际成本 美国经济学家：约翰.贝茨.克拉克 工资在一定程度上是劳 美国经济学家：约翰.贝茨.克拉克 2、集体交涉工资理论 动力市场上雇主与雇员 英国的A.C.庇占 之间集体交涉的产物。 英国莫里斯.多布 职业歧视 3、劳动力市场歧视理论 分析劳动力市场的就业业歧视现象 工资歧视 4、人力资本理论 对工资差别内在经济原因的一种理论解释 5、效率工资理论 工人在生产过程中所做 出的努力是实际工资的 函数 三、企业薪酬管理理论 （理论基础是激励理论 ） 观点 要使工人主动地在劳动过程中做出努力有两种激 励 代表人物 1、效率工资 2、救济金会大大低于工 资收的水平 1、内容激励 2、过程激励 四、企业薪酬分配理论 研究人们行为的动因 是研究影响人们行为的 因素之间的关联性以及 激励目标的过程 观点 1、马斯洛需求理论 2、麦克兰成就激励理论 3、赫茨伯格双因素理论 1、费鲁姆的期望理论 2、斯金纳的强化理论 3、洛克的目标理论 1、按照时间支付劳动报 公平理论的提出对企业薪酬分配，尤 酬 其对工资分配原则有很大的理论指导 意义。其表现为 2、按照劳动产量支付劳 动报酬 1、公平理论 基于对一些简单行为的 认识和解释 2、分享经济理论 资本主义的弊端不是在生，而是在于分配制度的 不合理，特别是员工报酬分配制度不合理。主张 “分享基金” 亚当斯 代表人物 经济学家：马丁.魏茨曼1984年提出
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绩效考核评分表
20xx_3月绩效考核表 姓名： 部门： 职务： 入职时间： 一、完成职责（Duty Performance） 杰出 可嘉 可接受 勉强 1．对工作投入性 2．接受新任务之意愿 3．思想灵敏反应度 4．对公司认同感 5．自我成长之要求 6. 改善创新能力 二、能力（Ability） 1．工作品质 2．工作量 3．专业能力知识 4．工作弹性 5．规划力 100 80 8．协调性 50 10-9 8.9-8 7.9-7 6.9-6 速度快一直超过要 求 超出平均值 符合要求 低于水平 10-9 8.9-8 7.9-7 6.9-6 符合职位要求，掌 握良好 充分不需指导 适度尚需指导 不足需经常指导 10-9 8.9-8 7.9-7 6.9-6 能担当相关工作 超强弹性大可处理 吸收快，学习新 ，对新工作处理 转换 工作了 解新 不同工作 工作，绝少困难 任务困难 困难 10-9 8.9-8 7.9-7 6.9-6 杰出 可嘉 可接受 勉强 永远有系统完成工 大多数时间有组 大体有组织的工 组织 差但能 把工 作 织工作 作 作完成 三、态度（Attitude） 10 7．合作 60 精确，错误自行 符合最低要求需 不经心易犯错误 改正 督导 超高工作水平 10-9 6.自发性 70 8.9-8 8 7 7.9-7 6 6.9-6 5 富主动精神具建设 赋予责任表现良 需要 督促不 喜负 很少追求新工作 责 性企图心 好 10-9 8.9-8 7.9-7 6.9-6 永远与人配合，具 快乐个性 主动配合别人 尽力配合 我行我素 10-9 8.9-8 7.9-7 6.9-6 具主动协调能力 具协调能力 具协调能力，但 沟通技巧不佳 接受协调 8．协调性 10-9 8.9-8 7.9-7 6.9-6 坚守岗位很值得信 很少请假，迟到 偶尔请假，迟到 出勤 不规则 ，不 ，早退，并事先 ，早退 赖 能放心应付工作 报告可资信赖 9．出勤 10．品德操守.资料收集. 文件整理.日志填写 合计分： 绩效奖励 10-9 8.9-8 7.9-7 6.9-6 10-9 8.9-8 7.9-7 6.9-6 S：100-95 A：95-85 B：85-75 C:75-65 为公司创造显著业 绩效益 对节省成本、提 设计新颖，对本 高效率或对经营 改进管理成效显 公司有特殊贡献 ，著培养和举荐 合理化的其他方 人才 者 面做出贡献者 5.9以下-10分 最终得分 S：100-95 A：95-85 B：85-75 C:75-65 个人综合评估： 上级领导综合评估： 主管综合评估： 行政评估: 备注：1、请各评分人依照公平公正，实事求是的原则给予各项评分，并在表格下方签名。 2、各评分人必须对被评分人给予评价(如：工作或项目中出现的问题并提出合理的建议与指导等)； 3、此评分表请在每月3日之前全部评分完毕，如未评分者视为自动放弃此月得分，以0分计算。 4、绩效将做为晋升、奖励的重要参考依据。 自评签名： 直接领导评分/签名 部门领导评分(主管或经理)/签名 绩效考核表 入职时间： 不满意 自评分数 直接领导评 分 部门领导评 分(主管或经 行政考评分数 理) 自评分数 直接领导评 分 部门领导评 分(主管或经 行政考评分数 理) 50 可避免的错频繁 5.9以下 工作慢从未按时 完工 5.9以下 欠缺 5.9以下 无法适应新任务 5.9以下 不满意 组织力极差 5.9以下 从不主动从事工 作 5.9以下 很难与人一起工 作 5.9以下 无法沟通 5.9以下 无法信赖 5.9以下 5.9以下 自评分数 D:65以下 直接领导评 分 部门领导评 分(主管或经 行政考评分数 理) 0 0 0 0 0 0 为公司挽回重大 经济损失 D:65以下 导等)； 算。 领导评分(主管或经理)/签名 行政评分签名：
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某公司内部员工竞聘策划方案范本
行政及辅助系统主管级员工内部竞聘策划方案 总经理办公室 二〇二 X 年五月二十一日 目录 一、公司现有行政及辅助系统主管级岗位明细..........3 二、竞聘方案......................................3 三、竞聘活动的准备及实施计划......................8 附件一：《内部竞聘公告》..........................13 附件二：《内部竞聘申请表》........................14 附件三：《内部竞聘资格审查结果公示》..............16 附件四：《内部竞聘拟录用情况公示》................17 行政及辅助系统主管级员工内部竞聘策划方案 一、公司现有行政及辅助系统主管级岗位明细 部门 总经办 后勤部 岗位 人数 竞聘建议 行政主管 1 参加 人力资源主管 1 参加 企管主管 （原编制主管级） 1 参加 后勤主管 1 参加 1 不参加 保卫队长 （拟定主管级） 安环部 安环主管 1 参加 经营部 仓储主管 1 参加 生产部 计划调度主管 3 参加 质计部 仪器分析主管 1 不参加 财务部 会计主管 1 不参加 12 9 个参加 合计 二、竞聘方案 （一）目的 1、建立科学合理的员工晋升渠道，发掘有潜力的员 工，建立公司人才梯队。 2、体现公司“能者上、平者让、庸者下”的用人机 制。 3、激励员工通过不断学习，提高自身修养、提升工作 能力。 （二）原则 1、公平、公开、公正，效率和效果并重； 2、双向选择、德才兼备、任人唯贤、择优聘用； 3、能上能下、能进能出。 （三）竞聘信息的发布（1 天） 根据公司管理要求，总经办结合《岗位说明书》，利 用公司宣传栏、微信公众平台等媒介以通知、公告的形式 发布竞聘信息。内容包括：竞聘岗位、岗位数量、职位名 称、职责说明、任职要求、报名时间、报名方式、资料准 备、试用方式及时间等。（附件一：内部竞聘公告） （四）报名及资料整理（7 天） 1、根据员工自愿原则，凡符合竞聘岗位任职资格的均 可报名参加竞聘。 2、报名员工到总经办或各单位内勤处填写《员工内部 竞聘申请表》（附件二），并在公告规定的报名时间内将 填好的申请表、学历、学位证及相关资格证报至总经办。 3、每位竞聘者最多只可报名竞聘一个岗位。 4、报名截止后，已报竞聘岗位不得再行更改。 （五）资格审核（1 天） 1、总经办人负责对报名员工所提交的《员工内部竞聘 申请表》进行审核后，确定候选人名单，并公示。同时对 不符合条件的员工予以回复。（附件三：内部竞聘资格审 查结果公示） 2、内部竞聘员工竞聘资格审核要点 （1）员工填写的《员工内部竞聘申请表》内容是否真 实。 （2）基本条件是否符合《岗位说明书》中任职资格的 要求。 （3）有无严重的违纪记录，如有则根据最近半年内的 工作表现并征求其主管领导意见后确定是否符合要求。 （4）以上各条如有任意一条不符合，将取消竞聘资 格。 （六）竞聘考核 总经办根据候选人人数情况，做出各竞聘笔试与面试 的时间安排，并提前 3 天将安排情况通知到每位候选人。 考察分为笔试与面试两部分，按照先笔试后面试的原 则进行。 1、笔试（提前准备，1 天考试） （1）由用人部门汇同总经办根据竞聘岗位的业务要 求、专业情况、管理要求及技能、逻辑思维、整体规划、 文字处理等要求设计笔试试卷。 （2）笔试由总经办人力资源组负责协调和组织，满分 为 100 分，占总成绩的 50%。笔试成绩在面试前公布。 2、面试（1 天） 由总经办汇同用人部门设计面试试题，面试内容涉及 竞聘人员的仪容仪表；语言表达能力；沟通能力；计划、 组织、协调、控制能力和应变能力等。 （1）面试的形式和时间： 采用半结构化面试法。每位候选人时间为 20 分钟。 ① 目前情况分析、工作思路及具体实施办法讲解：10 分钟，包括自我介绍； ② 接受面试小组提问 10 分钟。 （2）面试评分： ① 满分 100 分，占总成绩的 50% ② 面试小组由 XXX 等及一名竞聘岗位的职工代表组 成，总经办负责记录及现场工作。 ③ 职工代表由总经办随机选择。要求具有高中及以上 学历，已经转正，具备公平、公开、公正的对竞聘者进行 评价的能力。 ④ 面试得分的计算：去掉最高分和最低分取平均得 分。每位候选人的成绩在下一位候选人面试结束后公布。 （3）综合成绩核算 总成绩=笔试得分*0.5+面试得分*0.5，如出现最高分 为 2 人以上的情况时，则由总经理采用集体型面试，情景 面试法，由面试小组出一道题最终确定拟定人选。 （七）竞聘岗位人选的最终确定（ 1 天，不含公示 3 天） 将拟定人选的名单、竞聘材料、评价表等相关材料， 呈报总经理审批。根据审批结果，发布内部竞聘结果的公 告（附件四）。公告结束后，无异议，由总经办下发任命 文件。拟定人选在公告期被举报不良情况并经核实，取消 录用，由总经办同用人单位负责人及分管领导确定是否第 二名递补；递补后报总经理审批后进行公示；如不符合要 求则取消该岗位录用。 （八）内部竞聘反馈面谈 内部竞聘活动结束，对于未竞聘成功的员工，由总经 办安排进行内部竞聘反馈面谈，作好员工的思想工作。 （九）最终确定人选的工作安排步骤 1、总经办与最终确定人选的所属部门负责人进行沟 通，协商该部门出现岗位空缺时解决方案。 2、最终确定人选在工作交接后办理调动审批手续。 3、安排到岗试用，试用期为三个月，期间由用人部门 配合总经办做好转岗培训及试用期考核工作。 （十）内部竞聘资料的处理 内部竞聘结束后，由总经办人力资源组负责将所有员 工考评资料统一存入员工人事档案，并撰写本次内部竞聘 的总结报告，经审核后，存档备案。 （十一）其它 员工通过内部竞聘上岗后，若在日常工作中出现严重 违纪违规行为或不能胜任该岗位工作的情形时，公司可对 其进行降级处理。 三、竞聘活动的准备及实施计划 1、拟定时间：拟定 2014 年 月 日 午 ： - : 2、活动地点：行政办公楼四楼党员活动室为面试地 点，等候区设在四楼会议室 3、面试小组组成： XXX\职工代表 1 人（共 7 人） 工作人员：（准备计算器、竞聘所有资料） 4、会场布置： （1）横幅：公司内部竞聘会 （2）物品摆放 ① 面试人员侧：桌签（评委席）、碳素笔、信纸、抽 纸、各类评价表、水 ② 竞聘人员侧：桌签（竞聘人）、矿泉水 5、竞聘面试座位安排： 职工 会议桌 竞聘人 门 6、竞聘会组织流程 （1）同领导对接核实大会时间，发放通知； （2）会前准备各种文件、人员； （3）会中全面进行组织协调，确保活动顺利进行； （4）会后对会场进行整理，公布最终人员名单并对活 动进行总结。 7、人员工作安排 内部竞聘会分工表 总协调： 地点：行政办公楼四楼党员活动室面试，四楼会议室等候 时间：2014 年 月 日 大会 日期 大会 类别 阶 段 大会内容 负责人 完成 时间 竞 聘 前 1、发布竞聘通知和相关表格及面试 资料的准备。 2、报名及资料收集 3、资格审查未通过人员通知、候选 人名单公布、面试相关安排的通知 4、笔试及面试题的准备 5、笔试的组织及成绩核算与公布 资格的初审、同用人单位对接笔试题 和笔试现场的监督 月 日 资格终审、面试及活动全过程监督 会场布置及条幅：德晟金属制品公司 内部竞聘会 X 月 X 日 内部 会场卫生清扫干净 竞聘 竞 会 聘 月 日 后勤部 月 日 会场内的服务及成绩核算 候考区候选人的组织、公布面试人面 试成绩、 中 月 日 会场内外协调 月 日 聘 1、会场资料的整理 2、总成绩的核算和公布 3、最终人员的审批和公示 4、竞聘会总结 1、会议评价表的存档 2、异动手续的办理 后 反馈面谈、所在单位沟通 月 日 竞 收拾和整理会场 月 日 8、经费预算 项目 数量 条幅 1条 金额（元）/个 9、工作人员要求 （1）所有工作人员着工装； 合计（元） （2）所有工作人员于 ： 到达会场。 10、竞聘人员要求 （1）竞聘人员须准时参会，无特殊情况不得缺席。 （2）各单位竞聘人员于 月 日 : 在行政办公楼四楼会议 室集合，由裴磊负责清点人数并按照顺序安排入场就座。 （3）竞聘人员统一着工装，干净整洁，展现良好的精神 面貌。 11、会议纪律要求 (1)与会人员入会场后抓紧时间就坐、照桌签按部门顺序 入座，禁止在会场内吸烟和大声喧哗，禁止与会人员早 退。 (2)会议期间要将手机关闭或设置到静音状态。确需接听 电话，要离开会场，禁止在会场内接听。 (3)与会人员要认真参会，举止文明，禁止出现打瞌睡、 交头接耳等行为。 (4)会议期间除会议工作人员外，禁止在会场内随意走 动。 (5)会议期间无故不得离开会场，确需离开的，应尽快返 回会场。 (6)与会人员应保持会场清洁卫生、严禁乱丢杂物。 附件一：《内部竞聘公告》 附件二：《内部竞聘申请表》 附件三：《内部竞聘资格审查结果公示》 附件四：《内部竞聘拟录用情况公示》 附件一： 内部竞聘公告 公告日期：___________ 结束日期：___________ 全体员工： 为建立公平公开公正的用人机制，激励广大员工积极向上，公司决定对部分 主管级岗位进行内部公开竞聘，选拔优秀人才，现将具体事宜公告如下： 一．竞聘岗位： 二．竞聘人数： 三．岗位职责 （参见所附职务说明书） 四．任职要求： 1、 2、 五．竞聘程序如下： 1． 所有符合招聘条件者都可在总经办人力资源组或本单位内勤处领取 竞聘申请表； 2． _____年___月___日前将填好的内部竞聘登记表连同相关学历及资格 证书等资料一同交至综合事务部人力资源组； 3． 总经办将根据任职要求对申请人进行初步筛选并将结果公示。 4． 候选人经过笔试、面试后，按照各占 50%进行加权核算后得出总成 绩确定拟录用人员，并进行公示，公示后没有异议，录用并办理相关调 动手续。 5． 内部竞聘结果将在______年___月___日前公布。 6． 录用后试用期为三个月，期间公司将进行相应转岗培训和考核，合 格后转正。 总经理办公室 二〇一四年五月二十一日 附件二： 员工内部竞聘申请表 第一部分 申请人填写 申请人姓名 性别 出生年月 最高学历 毕业院校 所学专业 专业职称 健康状况 联系电话 现工作部门 现任职务 竞聘部门 竞聘岗位 学习经历（从高中填起） 时间 学校 专业 工作经历 时间 年 月-年 月 年 月-年 月 单位名称 职务 证明人 个人特长 所获 公司表彰 岗位工作自我 （简要对自己现在所从事的工作进行评价，可另附页） 评价 竞聘报告 （简要说明自己对竞聘岗位的认识、竞聘理由和履职方案，请另附页） 申请人声明： 我自愿提出竞聘申请，并对上述填写内容的真实、完整性负责，并同意公司对上述内容进行调查，如上 述内容与实际情况不符，本人愿承担一切后果。若公司接受本人申请，我将做到： 1、遵守岗位竞聘规则； 2、若因客观情况发生变化或公司发展需要以及出现本人不能胜任工作的情况时，本人愿接受公司对工作 内容及工作岗位的调整和安排。 申请人签字： 日期： 第二部分 成绩核算 年 月 日 笔试得分 竞聘岗位面试评分表 演讲者姓名 项 现岗位 目 原工作表现 （20 分） 评 竞聘岗位 分 细 则 分值 对原工作成绩做评价判断 20 分 工作能力与经验 是否具有相关岗位工作经验，全面竞聘岗位； （10 分） 具有岗位任职要求的各方面能力； 工作思路 （40 分） 现场答辩 （25 分） 举止仪表 （5 分） 10 分 对竞聘岗位现状的认识 10 分 对竞聘岗位存在的问题的认识 10 分 拟采取的解决措施 10 分 整体工作计划 10 分 回答问题思路清晰，切入要点 10 分 表达清楚准确，有理有据 5分 逻辑性强，重点突出，层次清楚 10 分 表情自然，感情充沛 2分 举止得体,落落大方 3分 合计 得分 100 分 评委签名： 日期： 总得分 笔试成绩*0.5+面试成绩*0.5= 竞聘结果 年 月 日 核分人： 总经理签字： 说明：1、每位竞聘者最多只可报名竞聘一个岗位。 2、本申请表第一部分由申请人如实填写后提交至总经办，第 二部分在竞聘过程中填写。 3、报名截止后，已报竞聘岗位不得再行更改。 内部竞聘资格审查结果公示 附件三： 全体员工： 经过员工报名，总经办审核，现将本次内部竞聘人员 资格审查情况公示如下： 内部竞聘资格审查结果汇总表 序号 姓名 所在单位 职务 拟竞聘岗位 资格审查结果 未通过原因 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 总经理办公室 二〇一四年五月二十一日 附件四： 内部竞聘拟录用情况公示 全体员工： 经过员工报名、资格审查、笔试、面试，现将本次内 部竞聘人员拟录用情况公示如下： 内部竞聘资格审查结果汇总表 考评情况 序号 姓名 所在单位 职务 考评 拟竞聘岗位 笔试 面试 总成绩（笔试 成绩*0.5+面 结果 成绩 成绩 试成绩*0.5） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 公示期自 年 月 日- 年 月 日，为期三天。期间 对上述拟录用人员有任何异议请向总经办人力资源组反 映。 联系人： 联系电话： 总经理办公室 二〇二 X 年五月二十一日
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员工绩效考核方案_1_2
总则 一、考核目的 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效; 同时通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 二、适用范围 1、月度考核适用于本公司的(财务部除外)所有正式员工。 2、年度考核适用于年度在本公司任职 1 个月以上的员工。 三、考核原则 1、以提高员工绩效为导向。 2、公平、公正、公开原则。 四、考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1、奖金分配 2、职务晋升 3、岗位调动 4、员工培训 考核组织管理 五、绩效考核委员会职责 由厂长领导，各部门主管组成绩效考核委员会;其职责如下： 1、负责绩效考核制度的拟定、修改及呈总经理批准后执行。 2、组织相关部门执行考核工作。 3、对考核过程进行监督与检查。 4、审阅各阶层人员的考核结果。 5、受理员工考核申诉事宜并有最终处理权。 六、总务课职责 作为考核工作具体组织执行机构，主要负责： 1、组织实施考核，发放相关表单，统计汇总员工考核评分结果。 2、建立员工考核档案，记录考核结果，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩 戒等的依据。 七、各部门主管职责 作为各单位考核工作具体执行人员，主要负责： 1、把握考核原则对部门内员工进行考核。 2、根据考核结果与员工进行面谈，及时对员工进行培训与指导。 3、负责处理本单位关于考核工作的申诉。 4、本部门考核结果的呈报。 考核方法 八、考核方式与时机 1. 考核方式将以定量考核与定性考核相结合，可定量考核为主之部门为业务课、制造课、品 管课;以定性考核为主的部门为总务课、生管课、仓库组。 2.考核内容及时机： 内容 频率 考核项目 实施时间 月度考核 1 次/月 任务绩效(管理绩效) 次月 10 前完成 工作态度 年度考核 2 次/年 月考核平均分 第一次：7 月 10 日前 第二次：次年元月 20 前 工作态度 工作能力 3.具体内容： 课长及以上级 组长级 员工 任务绩效 部门管理指标 组别管理指标 个人职责指标 工作态度 纪律性、积极性、 协作性、责任心 纪律性、积极性、 协作性、责任心 纪律性、积极性、 协作性、责任心 工作能力 决策能力、组织能力、人员培训开发能力、计划能力、控制能力、沟通能力、指导能力、协调能 力、敬业能力 组织能力、人员培训开发能力、计划能力、控制能力、沟通能力、指导能力、敬业能力 基本知识及技术能力、理解及判断能力、执行能力、沟通能力 九、考核权重 管理人员 业务、制造、品管 总务、仓库、生管 月度考核 年度考核 月度考核 年度考核 月度考核 年度考核 任务绩效 80% 60% 70% 60% 70% 60% 态度考核 20% 10% 30% 20% 30% 20% 能力考核 30% 20% 20% 十、考核职责表 考核对象 执行考核人员 厂长 总经理 课长 厂长、总经理 组长 课长、厂长 员工 课长 十一、任务绩效指标的设立流程 序号 流程 说明 1 公司年度发展策略 公司高层制定公司长期发展规划 2 公司年度管理指标 每年年底制定公司来年的管理指标 3 部门管理指标 各部门根据公司的管现指标制定工作计划，并拟定部门管理之指标。 4 绩效考核指标 经部门内各人员讨论后，呈上级主管批准后实施。绩效指标分为定量与定性指标，定性指 标需要明确定义说明。 十二、考核实施程序 1.月度考核由各部门根据工作情况制定考核时间并组织实施。 2.年度考核实施程序 2.1 实施考核前，总务课负责将考核的相应表单分发于各个部门; 2.2 各部门根据订立的考核标准对各人员进行考核，同时厂长对各部门主管进行考核 ,将考 核结果交回总务课; 2.3 总务课收集各考核之结果进行汇总，并将相关资料提交考核委员会审核，并呈总经理 批准; 2.4 总务课将考核结果以书面的方式交由各部门主管反馈于被考核者本人，并将考核结果 记录于各人员的考核档案。 十三、考核申诉 1.被考核者如对考核结果有异议，可向部门主管提出申诉意见; 2.经协调后仍有异议,可以书面的方式向考核委员会提出申诉意见，由厂长安排考核委员会 的成员进行调查，并送呈考核委员会最终裁定。 十四、指标评分 考核指标均按照优秀、达标、合格、不合格四个等级评分，具体定义和对应关系见下表： 评分等级定义表 等级 优秀 达标 合格 不合格 远超出目标 超越目标 达成目标 低于目标 说明 实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责要求，取得特别出色的成绩 实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩 实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有明显不足或失误 实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误 对应分值 100 分以上 90~99 分 75~89 分 75 分以下 十五、考核结果的应用 1.月度考核之结果将作为月工作奖金分配之依据，分配之例根据实际情况而定。 2.年度考核结果将作为年终奖金发放及晋升之主要依据。 3.每年度员工月度考核结果达到优秀 8 个月以上或持续 6 个月考核分达优秀者，可由部门 主管向公司提出晋升申请; 4.每年度月考核结果为不合格有 4 个月以上或持续 3 个月以上者将以降级处理;有重大失误 者将依据《工作规则》进行处罚。 5.当月考核结果为不合格者,部门主管需对此员工进行培训指导。 十六、本制度由考核委员会提出制订、修改建议，公司总经理审批;自颁布之日起实施。 A B C D 积极性 长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问 题，并经常提出新思路和建议。 主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议 偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议 基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议 协作性 服从性佳，且能主动协助同事出色的完成工作 服从性较好，能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作 服从性较差，根据同事的请求能够提供一般协助 服从性差，且不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差 责任心 工作有强烈的责任心，对分配的工作不讲条件，主动积极完成。 工作有较强的责任心，交办工作可想办法完成。 工作有一定的责任心，但需要时常督促。 工作责任心不强，交办的工作经常不能完成。 纪律性 能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性 能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性 基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况 不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差 表 1-2 管理人员能力考核定义说明 一. 决策能力 A. 围绕自己的工作目标，具有前瞻性的认识和分析各种情境，制订多种行动方案，综合分 析各种信息和现有的资源，准确地做出采取何种行动方案;所完成的决策的可接受程度高; B. 围绕自己的工作目标，认识和分析各种情境，制订较少的行动方案，以综合分析各种信 息和现有的资源，做出采取何种行动方案;所完成的决策的可接受程度一般; C. 围绕自己的工作目标，尚能认识和分析各种情境，偶尔制订行动方案，以综合分析各种 信息和现有的资源，难以准确的做出采取行动方案;所完成的决策的可接受程度较低; D. 围绕自己的工作目标，对各种情景认识不清，无行动方案，所完成的决策的可接受程度 低; 二. 组织能力 A. 配合公司整体发展战略，能有效组织下属实现部门目标，下属工作热情高，所主管的部门工作成 绩好; B. 配合公司整体发展战略，能组织下属实现部门目标，下属工作热行较高，所主管的部门工作成绩 较好; C. 配合公司整体发展战略，尚能组织下属实现部门目标，下属工作能执行职责，工作任务完成一般; D. 组织的有效性差，造成实际工作远远不能达成预期要求，下属士气低落，工作涣散，工作成绩差; 三. 人员培训开发能力 A. 能够主动对人员的工作绩效和发展潜力进行客观、公正的评价，人员培训、指导能力强，将合适的 人用到合适的岗位，最大限度地发挥人力资源的价值，适时选取人才，工作效果好; B. 对人员的工作绩效和发展潜力进行客观、公正的评价，人员培训、指导能力较强，将合适的人用到 合适的岗位，发挥人力资源的价值，适时选取人才，工作效果较好; C. 对人员的工作绩效和发展潜力进行客观、公正的评价，人员培训、指导能力一般，人力资源利用的 能力一般，适时选取人才，工作效果一般; D. 对人员的工作绩效和发展潜力进行客观、公正的评价，人员培训、指导能力差，没有培训、指导和人 源利用的能力，工作效果差;[next] 四. 计划能力 A. 结合公司的工作计划和发展目标，搜集和分析内外信息的资源，制定明确的部门工作目标和切实 可行的工作计划，监督计划的执行，结果可接受程度高; B.结合公司的工作计划和发展目标，搜集和分析内外信息的资源，制定较为明确的部门工作目标和切 实可行的工作计划，监督计划的执行，结果可接受程度较高; C.结合公司的工作计划和发展目标，搜集和分析内外信息的资源，制定部门工作目标和切实可行的工 作计划，监督计划的执行，结果可接受程度一般; D. 部门的工作目标和工作计划模糊，制定不及时，对公司发展变化反应迟钝，部门计划调整不及时， 计划执行结果差; 五. 控制能力 A. 围绕工作目标，采取适当行动的能力强，下属的积极性和主动性高，团队作用和影响力 大; B.围绕工作目标，采取适当行动的能力较强，下属的积极性和主动性高，团队作用和影响 力较大; C.围绕工作目标，采取适当行动的能力一般，下属的积极性和主动性一般，团队作用和影 响力一般; D.围绕工作目标，采取适当行动的能力差，下属的积极性和主动性低，团队作用和影响力 小; 六. 沟通能力 A. 与上司进行沟通的能力强，正确领会公司的发展战略，公司的目标落实和方针贯彻的可 接受程度高，与其下属的沟通能力强，受到下属的普遍拥护，部门目标和工作计划可实现 性高; B. 与上司进行沟通的能力一般，了解公司的发展战略，公司的目标落实和方针贯彻的可接 受程度一般，与其下属的沟通能力一般，受到部份下属的拥护，部门目标和工作计划可实 现性一般; C. 与上司进行沟通的能力较差，简单领会公司的发展战略，公司的目标落实和方针贯彻的 可接受程度一般，与其下属的沟通能力较差，受到少数下属的拥护，部门目标和工作计划 可实现性较差; D. 与上司进行沟通的能力差，不关心公司的发展战略，不受下属的拥护，部门目标和工作 计划可实现性差; 七. 指导能力 A.主动采取有效激励措施，指挥和监督下属执行职责的可按受程度高; B.能采取一般激励措施，指挥和监督下属执行职责的可按受程度一般; C.较少采取激励措施，指挥和监督下属执行职责的可按受程度较低; D.很少采取激励措施，指挥和监督下属执行职责的可按受程度低; 八. 协调能力 A.与其它部门建立相互信任、相互协作关系的能力强，在公司内及部门内部的信任度和被 接受程度高; B.与其它部门建立相互信任、相互协作关系的能力一般，在公司内及部门内的信任度和被 接受程度一般; C.与其它部门建立相互信任、相互协作关系的能力较差，在公司内及部门内的信任度和被 接受程度较低; D.与其它部门建立相互信任、相互协作关系的能力差，在公司内及部门内部的信任度和可 接受程度低; 九. 敬业能力 A.严于律己，勇于承担责任，在部门内能起带头作用，愿意与公司同甘共苦，对公司有着 非常高的忠诚度，十分乐意把自己热情付出于所从事的工作; B.严于律己，勇于承担责任，在部门内能起带头作用，能与公司同甘共苦，对公司有着较 高的忠诚度，能把自己热情付出于所从事的工作; C.尚能严于律己，承担责任，在部门内尚能起带头作用，尚能对公司有着忠诚度，对所从 事的工作有工作热情。 D.纪律松散、推卸责任，对公司忠诚度较低，对所从事的工作无热情。 表 1-3 员工能力考核定义说明 一. 基本知识及技术能力 A.完全具备工作所需的专业知识与技能，能独立完成本职工作，达成效果好; B.具备工作所需的专业知识与技能，能独立完成本职工作，达成效果较好; C.需提高对工作所需的专业知识与技能，工作常需要指导，达成效果一般; D.不具备职工作所需的专业知识与技能，工作达成效果较差; 二. 理解及判断能力 A. 能充分理解上级主管指示，正确把握现状，随机应变，不需要反复指示的完成本职工作; B. 较能理解上级主管指示，正确把握现状，在工作中只需要偶尔指导便可完成本职工作; C. 尚能理解上级主管指示，工作中需要指示才能完成本职工作; D. 不能理解上级主管指示，工作中需要不停的指示才能完成本职工作; 三. 执行能力 A.能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错; B.能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正; C.能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生; D.工作不分主次、效率低，经常完不成任务 四. 沟通能力 A.简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解; B.抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明; C.语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释; D.含糊其词，意图不明; 表 1-3 评分表样版 员工月考核表 考核部门：仓库 考核周期： 年 月 项目 考核细则 考核指标 分值 评分 A B C D 任务绩效 70% 工作的正确性 1．产品包装正确性 2．货物进、出库正确性 3．送货正确性 4．货物防护正确性 工作的效率 1．产品包装的效率 2．办理货物进、出库效率 3．送货的效率 工作态度 30% 纪律性 协作性 积极性 责任心 总分 备注 1．工作正确性评分说明：A：工作中无错误；B：工作中偶有小错误；C：工作中偶有错 误，但错误较大；D：工作中时常犯错。 2．工作效率评分说明：A：负责的工作通总能提前完成，效率高；B：负责的工作常能及 时完成，效率高；C：负责的工作完成得较为缓慢，效率尚可；D：负责的工作总不能及时 完成，效率低下。 3．工作效率评分说明： l 纪律性 A：能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性； B：能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性； C：基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况； D：不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差； l 协作性 A：服从性佳，且能主动协助同事出色的完成工作； B：服从性较好，能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作； C：服从性较差，根据同事的请求能够提供一般协助； D：服从性差，且不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差。 l 积极性 A：长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发 现问题，并经常提出新思路和建议。 B：主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议； C：偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议； D：基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议。 l 责任心 A：工作有强烈的责任心，对分配的工作不讲条件，主动积极完成； B：工作有较强的责任心，交办工作可想办法完成； C：工作有一定的责任心，但需要时常督促； D：工作责任心不强，交办的工作经常不能完成。 评分： 复审： 核准：
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202X MANAGER COMPETITIVE REPORTING 经理竞聘汇报 汇报人：小 XX 岗位竞聘 - 述职报告 - 自我介绍 - 岗位晋升 时间： 202X.X CONTANTS 01 个人简介 02 工作经历 03 岗位认知 04 思路规划 The average person is always waiting The average person is always waiting The average person is always waiting The average person is always waiting for an opportunity to come The for an opportunity to come The for an opportunity to come The for an opportunity to come The 个人简介 The average person is always waiting for an opportunity to come The average person is always waiting for an The average person is always waiting for 岗位竞聘 - 述职报告 - 自我介绍 - 岗位晋升 个人简介 -01- -02- 小标题 小标题 此处输入文字，语言尽可能 此处输入文字，语言尽可能 精炼，可根据实际情况调整 精炼，可根据实际情况调整 文本框大小，或者字体的大 文本框大小，或者字体的大 小。语言尽可能精炼，可根 小。语言尽可能精炼，可根 据实际情况调整文本框大小。 据实际情况调整文本框大小。 个人简介 2020 2022 2024 2026 个人简介 01 输入标题 点击输入标题点击输入相关 点击输入标题点击输入相关标题。点 击输入标题点击输入相关标题。点击 输入标题。 标题。 02 输入标题 点击输入标题点击输入相关 标题。 点击输入标题点击输入相关标题。点 击输入标题点击输入相关标题。点击 输入标题。 个人简介 添加标题内容 添加标题内容 单击此处添加文字阐述，添 单击此处添加文字阐述，添 加简短问题说明文字，具体说 加简短问题说明文字，具体说 明文字 明文字 添加标题内容 添加标题内容 单击此处添加文字阐述，添 单击此处添加文字阐述，添 加简短问题说明文字，具体说 加简短问题说明文字，具体说 明文字 明文字 工作经历 The average person is always waiting for an opportunity to come The average person is always waiting for an The average person is always waiting for 岗位竞聘 - 述职报告 - 自我介绍 - 岗位晋升 工作经历 “ 点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼，不用多余的文字修饰。 点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼，不用多余的文字修饰。点击输入简要文字内容 添加标题 添加标题 ” 工作经历 请在此输入标题文字 感谢您使用我们的 PPT 模板，请在此输入您 需要的文字内容，感谢您使用 PPT TEMPLATE 请输入标题 请输入标题 感谢您使用我们的 PPT 模板，请在此输 感谢您使用我们的 感谢您使用我们的 入您需要的文字内容，感谢您使用我们的 PPT 模板，请在此 PPT 模板，请在此 PPT 模板。感谢您使用我们的 PPT 模板 输入您需要的文字 输入您需要的文字 内容 内容 工作经历 小标题 小标题 此处输入文字，语言尽可 此处输入文字，语言尽可 能精炼，可根据实际情况 能精炼，可根据实际情况 调整文本框大小 调整文本框大小， 小标题 小标题 语言尽可能精炼，可根据 语言尽可能精炼，可根据 实际情况调整文本框大小， 实际情况调整文本框大小， 或者字体的大小。 或者字体的大小。 工作经历 单击添加标题 单击添加标题 单击此处输入文字内容加以解释说明，可 单击此处输入文字内容加以解释说明，可 根据需求调整文字的大小或颜色等属性。 根据需求调整文字的大小或颜色等属性。 单击此处输入文字内容加以解释说明，可 单击此处输入文字内容加以解释说明，可 根据需求调整文字的大小或颜色等属性。 根据需求调整文字的大小或颜色等属性。 岗位认知 The average person is always waiting for an opportunity to come The average person is always waiting for an The average person is always waiting for 岗位竞聘 - 述职报告 - 自我介绍 - 岗位晋升 岗位认知 小标题 小标题 请在此处添加具体内 请在此处添加具体内 容，文字尽量言简意 容，文字尽量言简意 赅，简单说明即可 赅，简单说明即可 小标题 小标题 请在此处添加具体内 请在此处添加具体内 容，文字尽量言简意 容，文字尽量言简意 赅，简单说明即可 赅，简单说明即可 岗位认知 输入您的内容 输入您的内容 输入您的内容 单击此处添加您的文本或者 单击此处添加您的文本或者 单击此处添加您的文本或者 复制您适合的 复制您适合的 复制您适合的 输入您的内容 输入您的内容 单击此处添加您的文本或者 单击此处添加您的文本或者 复制您适合的 复制您适合的 岗位认知 添加标题 请您单击此处输入文本内容加以解释说明，可根据自己的需要适当地 调整文字的颜色或者大小等属性。 添加标题 请您单击此处输入文本内容加以解释说明，可根据自己的需要适当地 调整文字的颜色或者大小等属性。 添加标题 添加标题 85% 添加标题 50% 添加标题 50% 90% 岗位认知 01 在这里输入您的文字内容，或 在这里输入您的文字内容，或 者将您的文字内容复制在这里 者将您的文字内容复制在这里 在这里输入您的文字内容 在这里输入您的文字内容 02 04 在这里输入您的文字内容，或 在这里输入您的文字内容，或 者将您的文字内容复制在这里 者将您的文字内容复制在这里 在这里输入您的文字内容 03 在这里输入您的文字内容 思路规划 The average person is always waiting for an opportunity to come The average person is always waiting for an The average person is always waiting for 岗位竞聘 - 述职报告 - 自我介绍 - 岗位晋升 思路规划 你的标题 您的内容打在这里在此框中选择粘贴并选择只 保留文字您的内容打在这里在此框中选择粘贴 并选择只保留文字您的内容打在这里在此框中 选择粘贴并选择只保留文字 你的标题 您的内容打在这里在此框中选择粘贴并选择只 保留文字您的内容打在这里在此框中选择粘贴 并选择只保留文字您的内容打在这里在此框中 选择粘贴并选择只保留文字 思路规划 添加标题 添加标题 请您此处输入文字内容加以解释说明，可根 请您此处输入文字内容加以解释说明，可根 据自己的需求调整文字的大小或颜色等属性。 据自己的需求调整文字的大小或颜色等属性。 添加标题 请您此处输入文字内容加以解释说 明，可根据自己的需求调整文字的 大小或颜色等属性。 添加标题 请您此处输入文字内容加以解释说明，可根 据自己的需求调整文字的大小或颜色等属性。 思路规划 添加标题 添加标题 请在此添加文字说 请在此添加文字说 明，请在此添加文 明，请在此添加文 字说明。请在此添 字说明。请在此添 加文字说明，请在 添加标题 请在此添加文字说明， 请在此添加文字说明。 请在此添加文字说明， 请在此添加文字说明。 此添加文字说明。 添加标题 请在此添加文字说 明，请在此添加文 字说明。请在此添 加文字说明，请在 此添加文字说明。 加文字说明，请在 此添加文字说明。 思路规划 小标题 1 2 小标题 小标题 可根据实际情况调整文 可根据实际情况调整文 本框大小，或者字体的 本框大小，或者字体的 大小或者字体的大小。 大小或者字体的大小。 可根据实际情况调整文本框大小，或者字体的大小或者字体的大小。 可根据实际情况调整文本框大小，或者字体的大小或者字体的大小。 202X MANAGER COMPETITIVE REPORTING 感谢您的欣赏 汇报人：小 XX 岗位竞聘 - 述职报告 - 自我介绍 - 岗位晋升 时间： 202X.X
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某大型互联网企业绩效考核方案设计
目 录 一．公司概述..................................................................................................................................1 （一）腾讯公司简介...............................................................................................................1 （二）腾讯公司战略规划.......................................................................................................2 二．研究背景及意义.......................................................................................................................3 三．腾讯产品经理绩效考核体系构建...........................................................................................4 （一）产品经理绩效考核指标的选取...................................................................................4 1.企业战略目标分解.......................................................................................................4 2.文献综述.......................................................................................................................5 3.产品经理岗位分析.......................................................................................................7 4.产品经理胜任力模型...................................................................................................9 （二）产品经理绩效考核指标的确定.................................................................................10 1.基本思路.....................................................................................................................10 2.指标体系构建原则.....................................................................................................12 3.产品经理绩效考核指标体系构建.............................................................................12 （三）产品经理绩效考核指标权重确定.............................................................................14 1.二级指标权重确定.....................................................................................................14 2.三级指标权重确定.....................................................................................................15 3.综合指标权重.............................................................................................................16 （四）绩效考核指标标准制定.............................................................................................17 1.相关指标界定.............................................................................................................17 2.相关标准设定..............................................................................................................18 3.附加奖惩规则.............................................................................................................21 四．绩效考核的实施与保障.........................................................................................................21 （一）绩效考核的组织与实施.............................................................................................21 1.建立绩效管理组织.....................................................................................................21 2.确定绩效考核实施流程.............................................................................................22 （二）绩效考核实施的保障措施.........................................................................................24 1.制度方面的保障措施.................................................................................................24 2.技术方面的保障措施.................................................................................................24 3.人员方面的保障措施.................................................................................................25 （三）绩效考核实施过程中需注意的问题.........................................................................25 五．绩效反馈与面谈.....................................................................................................................27 一．公司概述 （一）腾讯公司简介 深圳市腾讯计算机系统有限公司（以下简称“腾讯公司”）成立于 1998 年 11 月，由 马化腾、张志东、许晨晔、陈一丹、曾李青五位创始人共同创立，是中国最大的互联网综 合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立 10 多年以来，腾讯一 直秉承“一切以用户价值为依归”的经营理念，为亿级海量用户提供稳定优质的各类服务 始终处于稳健发展的状态。 腾讯公司作为中国互联网大军中最为成功的公司之一，自 1998 年成立以来，腾讯公司 推出免费即时通讯软件平台 QQ，飞速建立起庞大的用户群体。并随之迅速寻找出针对这些 极具黏性的用户相适应的增值收费产品和服务。腾讯以独特的方式寻找到了适合自己的盈 利模式，整个企业的发展分为三个阶段： 第一阶段腾讯公司的主推产品为 QQ 即时通讯工具。1999 年 2 月，腾讯公司推出了国内 最早的即时通讯软件 QQ。QQ 很快以其简单的界面、快捷的交互、通讯费用全免这些特点 受到了全国用户的喜爱，在短期内为腾讯积累了庞大的客户群。1999 年 2 月 QQ 聊天软件推 出至 2000 年 5 月，QQ 在短时间内集聚了 10 万用户。2002 年 3 月 QQ 全国总注册用户超过 了 1 亿。在这一阶段，腾讯公司主要借助 QQ 即时通讯平台垄断了中国将近全部的即时通 讯市场，这一阶段积累的庞大用户群体成为了腾讯之后多元化发展的奠基石。 第二阶段，腾讯通过与移动、联通、电信三大通讯运行商的合作，提供无线通讯增值 服务。中国移动 2000 年推出“移动梦网”业务，该业务与腾讯合作通过“二八分账”手机 代收费协议，腾讯借此对会员进行收费，由此开始了 QQ 的盈利之路。移动 QQ 业务占据了 移动梦网七成的份额。2001 年，腾讯净利润达到了 1022 万元人民币，2002 年腾讯净利润 达到了 1.44 亿元，比上一年增长了 10 倍多，2003 年，腾讯的净利润为 3.38 亿元，比 2002 年又翻了一倍多。腾讯终于借移动之力，解决了自身盈利模式上的难题，最终成为了 中国互联网企业最早实现盈利的公司之一。 第三阶段，2004 年 6 月，腾讯公司在香港联合交易所成功上市，成为在港交所第一家 上市的中国互联网公司，共募得 1.99 亿美元。腾讯控股（0700.HK)公布 2004 年业绩财报， 腾讯实现营业额 11.44 亿元，同比上升 55.99%；实现净利润 4.46 亿元，同比大增 38.6%。 腾讯公司的营收中，互联网增值服务收入所占比例也越来越大，营销手段也越来越灵活， 商业模式越发成熟稳健，腾讯 QQ 的注册用户数量也大幅度地逐年递增。与此同时，腾讯也 完善了公司内部组织架构和产品结构：借助 QQ 这样一个垄断和极具竞争力的免费即时通 讯平台，随之衍生出互联网增值、移动及电信增值、网络广告三大收费业务体系，为客户 提供了丰富的一站式产品和服务，腾讯最终系统地整合了公司的利润点和客户需求点，公 司从此进入稳步发展阶段。 （二）腾讯公司战略规划 通过互联网服务提升人类生活品质是腾讯的使命。目前，腾讯把为用户提供“一站式 在线生活服务”作为战略目标，提供互联网增值服务、网络广告服务和电子商务服务。通 过即时通信工具 QQ、移动社交和通信服务微信和 WeChat、门户网站腾讯网（QQ.com）、腾 讯游戏、社交网络平台 QQ 空间等中国领先的网络平台，满足互联网用户沟通、资讯、娱乐 和电子商务等方面的需求。截至 2015 年第四季度，QQ 的月活跃帐户数达到 8.53 亿，最高 同时在线帐户数达到 2.41 亿；微信和 WeChat 的合并月活跃帐户数达 6.97 亿。腾讯的发展 深刻地影响和改变了数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并为中国互联网行业开创了更 加广阔的应用前景。 面向未来，坚持自主创新，树立民族品牌是腾讯的长远发展规划。目前，腾讯 50%以 上员工为研发人员。腾讯在即时通信、电子商务、在线支付、搜索引擎、信息安全以及游 戏等方面都拥有了相当数量的专利申请。2007 年，腾讯投资过亿元在北京、上海和深圳三 地设立了中国互联网首家研究院——腾讯研究院，进行互联网核心基础技术的自主研发， 正逐步走上自主创新的民族产业发展之路。 成为最受尊敬的互联网企业是腾讯的远景目标。腾讯一直积极参与公益事业、努力承 担企业社会责任、推动网络文明。2006 年，腾讯成立了中国互联网首家慈善公益基金会— —腾讯慈善公益基金会，并建立了腾讯公益网（gongyi.qq.com）。秉承“致力公益慈善事 业，关爱青少年成长，倡导企业公民责任，推动社会和谐进步”的宗旨，腾讯的每一项产 品与业务都拥抱公益，开放互联，并倡导所有企业一起行动，通过互联网领域的技术、传 播优势，缔造“人人可公益，民众齐参与”的互联网公益新生态。 图 1.1 腾讯公司组织架构图 二．研究背景及意义 随着全球经济一体化以及网络经济的迅速发展壮大,企业间的竞争不仅仅是市场资源、 市场占有率之间的竞争,更加是人力资源的竞争。因此，对公司的核心资源—人力资源进行 有效的管理是公司获取并持续保持核心竞争力的重要手段，而绩效管理则是人力资源管理 的关键内容。作为公司的重要管理工具，绩效管理对整个公司的管理工作具有核心控制作 用，是公司保证自身目标得以实现的有效手段。绩效管理通过持续开放的过程，通过推动 团队和个人做出有利于目标达成的行为，实现组织目标所预期的利益和产出。绩效考核作 为绩效管理中最重要的环节，考核结果能否客观反映员工工作的实际情况，能否对组织绩 效的改进产生作用，能否助于员工个人成长，是绩效考核研究的重点。 创新和变化是互联网企业永恒的主题，产品必须能满足用户的需求才能使企业立于不 败之地，现在互联网企业的资本已经不是问题，企业比拼的主要是谁能更好地理解用户的 需求，做出比竞争对手更好的产品，而互联网产品经理直接肩负着生产能有效满足用户需 求的产品的责任，对互联网企业的发展具有至关重要的影响。因此，深入研究如何对产品 经理实施客观有效的绩效考核与评价，是一个具有现实意义的重要课题。因此，本方案研 究的是腾讯公司产品经理的绩效考核指标体系。 三．腾讯产品经理绩效考核体系构建 图 3.1 腾讯产品经理绩效考核体系 （一）产品经理绩效考核指标的选取 绩效考核指标选取的科学性与否决定着绩效管理成败，因此，为确保腾讯产品经理的 考核指标可以准确达到绩效考核的目标，本方案通过相关文献回顾，依据腾讯的战略发展 目标得出产品经理的工作分析说明书和胜任力模型,并根据平衡积分卡的四个维度分解出腾 讯产品经理考核维度。在此基础上，利用 KPI 关键绩效指标法建立了公司产品经理的绩效 考核指标。 1.企业战略目标分解 为了使对产品经理的考核能够与组织的战略发展目标相结合，使得绩效考核为组织和 员工的持续发展而服务，首先要根据组织的战略，分解出产品部门在实现组织战略目标中 的作用，得出产品部自己的部门目标，作为制定产品经理绩效考核关键绩效指标的依据。 而腾讯当前的战略定位是成为中国领先的互联网服务和电信及移动增值服务供应商，并把 “为用户提供一站式在线生活服务”作为其战略目标。腾讯为了达成这一战略目标，在战 略选择方面择取了追随者战略、合作战略 、差异化战略、国际化战略等多种战略相结合。 腾讯 QQ 不仅是中国目前使用最广泛的交流软件，更是腾讯发展的主要支柱之一，目前它所 实施的是“大社交”战略，因此无论是从腾讯集团的总体战略目标，还是从 QQ 事业部的子 目标来看，其都离不开以用户为中心的理念。在互联网时代，用户为王，产品为王，体验 至上的今天，腾讯的战略目标清晰而准确地体现了这一时代特色。为了更加清晰的了解和 分解腾讯的战略目标，我们采用如图所示的鱼骨图法进行了分解，将腾讯的战略目标分解 为用户体验、市场领先、产品技术创新、利润成长及员工文化五大重要因素。，而每一因 素又由若干子因素相支撑。 图 3.2 基于战略的关键绩效指标体系鱼骨图 2.文献综述 对于产品经理的岗位职责和任职要求，不同学者的观点也有所不一。 任传宏（2011）认为产品经理要对产品的市场成功负责，需要负责从产品开发到产品 上市及上市后的产品生命周期管理，主要职责包括产品规划、新产品开发组长与协调管理 产品的生命周期管理，从产品生命周期的角度解读了产品经理的岗位职责。与此相类似的 还有张惠娜、傅一凡（2012），他们按照产品阶段将互联网产品经理的职责分为市场调研 及用户研究、产品规划及设计（产品规划、需求管理、产品设计、版本管理）、项目管理 产品运营与推广。而奇虎公司董事长周鸿袆（2011）认为产品经理要对产品负责，推动执 行，也要对用户体验负责，要能把自己当成典型的用户，换位思考，要为用户服务，所做 出来的产品必须是用户所需要的，强调了产品经理的用户思维。马博（2011）讨论中国产 品经理如何突破一文中总结了国内外产品经理的职责和任职要求。其中国内的产品经理的 岗位职责可以归结为负责整理产品需求、制定产品架构、完成产品需求文档；分析现有产 品功能、跟踪行业最新发展趋势、完成产品发展方案；协调各部门沟通，推动项目进展； 以用户价值为出发点，深入了解、分析并持续挖掘用户需求、关注竞争对手状况及新的商 业盈利模式，对市场变化反应敏锐，这种划分比较全面，涵盖了产品经理的方方面面职责 董清清（2012）将互联网产品经理定义为互联网公司中的一种产品经理职能，负责互联网 产品的设计开发、运营市场等方面的产品管理工作，职责主要包括产品定义、定位、定价 逻辑、功能、界面设计、跟踪用户反馈、竞争对手动态、优化产品使用体验、制定产品改 进、运营、营销计划、与技术、设计等部门协调合作、对产品开发项目过程进行管理与跟 踪、配合市场部进行商务合作、产品营销等，她对产品经理的职责进行了具体细致的划分 包·恩和 巴图（2006）认为应该给产品经理腾出足够的时间，真正深入研究市场、研究产 品。蒋艳、宋吉文（2013）也提出了产品经理需要进行市场调研工作，了解用户需求和竞 争对手动态。二者的研究均指出了产品经理工作职责中的需求导向的调研要求。 根据“中国式 ”产品管理（2011）杂志的封面报道，论述了产品经理的重要性文章， 认为产品管理体系中，对体系最直接的支撑人员是产品经理。在通过对各行业产品经理的 调研分析，总结出包含个人素质、管理知识和核心能力三个维度的产品经理的人才模型。 它将产品经理的个人素养称为产品经理的“巧实力”，包含个人修养、创新意识、沟通能 力、抗压能力、自管能力。将管理知识成为产品经理的“软实力”，即产品经理应该具备 战略管理知识、项目管理知识、时间管理知识、团队管理知识。核心能力则是指产品经理 工作职责范围的不断扩大，用户需求对产品经理的影响日益加深，管理内容包括对产品规 范、产品需求、产品项目、产品周期和产品品牌的管理各方面，要求产品经理要具有“全 才”型特点。马博（2011）将能独立撰写产品流程、需求文档等；较强的逻辑思维能力、 系统分析能力、数据分析能力，善于发现新事物；了解互联网产品的开发基本流程，熟悉 用户研究，可行性研究及交互设计相关知识；了解互联网行业相关盈利模式，具有商业意 识，了解各类互联网应用产品，良好的沟通能力，善于交流表达，主动性强等作为考查产 品经理的任职条件。任传宏（2011）认为目前存在对产品经理定位不一的情况，一般分为 “轻量级产品经理”和“重量级产品经理”。其中对重量级产品经理的要求包含知识技能 与素质两部分，所谓的知识技能，主要指项目管理、产品开发、市场营销、团队管理、流 程管理等方面的经验和技能，而素质则是由组织、沟通、决策、创造力、影响力、奉献精 神、目标驱动等要求组成。随后，董清清（2012）也提出了互联网产品经理个人知识的要 求，认为一个优秀的产品经理需要和能够很好地进行个人知识管理的。吴伟（2012）认为 了合格的产品经理应具备良好的逻辑思维能力，主要体现在语言组织和产品设计两方面。 而张惠娜、傅一凡（2012）提出互联网产品经理的特质要求包括主动性、追求极致、感知 用户需求、重视用户价值、积极态度、注重细节及较强的沟通能力。邵佳、赖玲（2013） 总结了一个产品经理应具备的素质要求包括总经理素质、项目能力和执行能力、出色的协 调能力及利用资源的能力、市场的敏锐嗅觉、良好的掌控能力、超长的抗压能力。在构建 产品经理能力模型时，蒋艳、宋吉文（2013）分为产品规划能力、营销策划能力、数据分 析能力、协调沟通能力、项目管理能力五个维度进行分析。Marty Cagan 总结了产品经理 应有的特质：个人素质和态度（对产品的热情、用户立场、智力、职业操守、正直、信心 态度 ）、 技能 （运 用技 术能 力、 注意 力、 时 间 管理 、沟 通技 能、 商业 技能 ）徐 延庆 （2012）在基于工作属性的产品经理职业生涯研究中指出产品经理的工作内涵主要围绕产 品展开的。而在论及在互联网时代，产品经理应该具备用户思维、技术思维、全局思维的 互联网思维时，徐金波（2014）认为互联网的核心是“用户中心、开放共享”，企业基于 客户关心管理（CRM）能够展开更多的营销策划活动，实现多元的营销手段。 以上学者对产品经理的岗位职责和任职要求的分析虽然说法各一，各有其道理所在， 但多少存在划分标准不一，或涵盖不全，比较混乱的情况。基于以上分析及存在的问题， 我们将围绕用户和产品生命周期管理对腾讯产品经理的进行工作分析，并形成岗位说明书 并以此为基础，结合企业的战略目标，对产品经理的胜任力素质进行提炼。 3.产品经理岗位分析 工作分析（Job Analysis）是获得有关工作方面信息的过程，通过工作分析可以确定 各项工作的内容、性质、责任以及担任某一特定工作的员工所应具备的基本条件。它是建 立人力资源管理制度的基础，是各项人力资源管理工作的依据。在互联网行业，产品经理 是企业的守门员、品牌塑造者和营销骨干，往往是一个公司的“无冕之王”，有时候一个 真正成功的产品经理会成就一个企业的辉煌，对腾讯公司而言，马化腾自身就是最成功的 产品经理，而“微信之父”张小龙对微信的成功所起到的关键作业更是不言而喻。因此， 我们通过收集互联网企业产品经理的相关信息，经过分析讨论，结合企业的战略目标等因 素，得出了该岗位的岗位说明书，如表 3.1 所示。 表 3.1 产品经理岗位说明书 一、岗位基本信息 岗位名称 产品经理 直接上级岗位 产品部总监 所属部门 产品部 直接下级岗位 所运营模块内成员 岗位编码 职务等级 编制人数 编制日期 二、工作概述 围绕所运营的产品和用户，通过相关资源的协调和运用，完成有关业务产品的规划、策划、运 营工作，管理完整的产品生命周期，实现产品服务和用户体验的持续改进，实现战略目标。 三、岗位工作内容 主要工作内容 1 制定产品管理规划，并监督执行； 2 负责相关功能的产品策划，从产品概念提出、设计到推动实施； 3 配合产品的开发、测试和验收工作， 实现产品上线使用； 4 配合市场部的推广营销策略的制定和执行，完成产品的包装与推广； 5 对所负责的运营模块进行日常维护及数据跟踪，定期分析运营效果，跟踪用户行为； 6 进行相关市场调研，发掘用户需求，持续改进产品和用户体验； 7 在所负责的项目中起到关键角色，和团队高效合作，并推动跨部门合作； 8 跟踪竞争对手的动态； 9 协助配合公司其他部门进行相关业务工作； 10 完成上级领导交办的其他工作。 四、工作权限 1 审批权 产品策划方案的审批； 2 建议权 对产品及部门发展提出改进建议； 3 监督权 监督各项产品功能的落实情况； 4 检查权 检查产品策划方案的实施进度； 5 决策权 根据组织制度决定本部门的规章制度以及参与决策讨论的权力； 6 资源权 协调调用部门内外资源推进工作进展。 五、工作条件 工作时间 一般工作时间固定，主要工作时间在白天，有出差要求。 工作环境 主要以舒适的办公室为主。 危险性 不存在安全问题。 六、任职资格要求 维 具体要求 度 学历要求 本科及以上学历。 专业要求 交互设计、IT、管理营销类相关专业 熟悉产品策划和运营流程； 知识要求 掌握互联网产品运作规律及相关知识； 具备一定的交互设计知识基； 拥有一定的数学统计基础。 经验要求 具有 2 年以上成功互联网产品策划或运营； 最好具有一定交互设计经验等。 需要较强文字功底，能够撰写产品需求等文档； 有较强的控制能力，能够推进和管理项目，并有效管理时间； 对数据敏感，能有效整合和分析数据，处理信息； 工作技能要 拥有较强的抽象思维能力； 求 能够有效进行内外部沟通协调，获取资源等支持； 熟团队管理的策略和技巧，有一定的带队经验； 互联网行业具有敏锐的嗅觉； 能够有效调用相关资源，完成产品策划、设计和开发等工作。 具有服务意识，能够站在用户立场思考问题； 个人特质要 积极主动，善于表达； 求 善于思考，拥有较强的好奇心，能够学习新事物，发现新需求； 良好的心理素质，有较强的抗压能力，善于自我调节。 4.产品经理胜任力模型 胜任力一词来源自一个管理学领域中方兴未艾的名词“ competency”，具体含义是指 能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者和表现平平者区分开来的个人的潜在的、深 层次的特征，如动机、特质、自我形象、态度或价值观、专业知识、认知或行为技能等。 基于胜任力模型的考核体系能够更加全面的考核企业员工，实现企业和员工的共同成长。 在结合了经典的胜任力洋葱模型、冰山模型和胜任力词典的基础上，依据岗位说明书，我 们提出了如表 3.2 所示的关于腾讯产品经理的胜任力模型。 表 3.2 产品经理胜任力模型 层级 内容 说明 产品管理知识 交互设计知识 互联网知识 知识层面 统计学知识 知识指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信 息，这是担任产品经理所具备的最基础的要求。也是 最容易观测和衡量，属于浅层次的。腾讯的产品经理 不仅要掌握产品相关的知识，同时对于数学、设计、 市场营销知识 营销策划等领域的知识都要有所了解，并且要对互联 产品运营策划知 网模式、产品及盈利模式等了解。 识 文档撰写技能 数据分析技能 信息处理技能 时间管理技能 项目管理技能 技能层面 技能指一个人能完成某项工作或任务所具备的能力， 这是保证产品经理展正常展开工作的保证和条件。产 品经理担负的管理内容包括内部管理、外部协调，并 团队管理技能 与前端用户紧密相关，因此产品经理需要具备总经理 沟通协调技能 的素质，需要是一个 T 型的人才。 资源整合技能 逻辑思维能力 心理抗压能力 好奇心 态度和动机 责任心 主动性 服务意识 作为产品经理，产品和用户是其主要工作内容和服务 对象，工作特质要求其需要具有换位思考的意识，能 够站在客户角度思考问题，为用户负责，并要保持高 度的好奇心，对市场反应要敏锐，从而主动发掘和满 足用户的需求，提升用户体验。 根据胜任力素质模型，从知识、技能到态度和动机三个层级，重要性是逐级递增的， 对产品经理的绩效的影响，其中知识是基础，技能是保障，态度和动机是核心。 （二）产品经理绩效考核指标的确定 1.基本思路 我们将采用平衡积分卡和 KPI 相结合的方式进行绩效考核指标的确定。首先对两种方 法进行简单介绍。 平衡计分卡(Balanced Score card，简称 BSC)是美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰 (Robert Kaplan)和咨询公司总裁大卫·诺顿(David Norton)在总结多家绩效测评处于领先 地位公司经验的基础上，于 1992 年提出并推广的一种战略绩效管理工具。它从财务、客户 、 内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种 新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统 从而保证企业战略得到有效的执行。 关键业绩指标(Key Performance Indicators，简称 KPI)是通过对组织内部流程的输 入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化 管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。关键业绩指标设计的思想是 通过把影响 80%工作的 20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考 核的效率。 由于平衡积分卡可以帮助企业细化宏大的发展战略，目的 是使关键事件可以衡量和评 估。在基于平衡记分卡的产品经理绩效考核方案中，在确定公司整体发展战略的基础上， 从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个不同维度分别提出相应的目标，然后详细 描述这些目标，从而保证表述内容和公司发展战略的一致性。对于腾讯公司 QQ 产品的产品 经理考核，可以运用平衡积分卡进行绩效考核，将 QQ 产品经理的绩效指标与公司战略目标 联系在一起，根据关键绩效指标从平衡计分卡分解出来的四大维度中确定与组织战略目标 实现相关的关键性指标，指标体系构建思路如图所示： 图 3.3 基于战略的绩效考核指标构建思路 由于一个体系完整、结构科学、内容系统的考核指标体系是绩效考核体系实施的最重 要和最关键的基础，而考核指标则是构成绩效考核体系的最基本单元。因此，探讨如何建 立产品经理绩效考核体系的核心问题必将落脚于指标体系的建立问题上。但从分析来看， 产品经理绩效会受到不同角度的诸多的因素影响，并以不尽相同的方式对产品经理的工作 成果和成绩予以体现，但现实中受到各种因素的制约，不可能对所有影响产品经理绩效的 因素都进行考评，为了更加科学、可行和成本节约，我们将在平衡计分卡的基础上，利用 关键绩效指标法建立了企业产品经理的绩效考核指标。 为了保障考核指标的在落实中更具有操作性，我们会将考核指标进行了二次分解，形 成一级、二级、三级指标体系，而每一层级上的指标都是上一层级指标的分解和细化，在 所选取的这些指标中既包括定性指标，也包括定量指标，力求能够实现指标体系与员工的 发展、公司的发展战略相结合的目标，形成一套科学合理的绩效考核指标体系。 2.指标体系构建原则 绩效指标体系不是某些指标的简单堆积或组织，而是依据一定的原则构建的、能够综 合反映一个企业岗位绩效情况的指标集合。在构建腾讯公司 QQ 产品经理的绩效考核指标体 系时应遵循以下原则： （1）目标导向原则。所选取的指标要是能够支撑和反映企业或部门战略目标的。可以 通过绩效考评来加强产品经理对企业的目标实现的贡献力。 （2）适用性原则。指标是产品经理能够实现的，现实可行的。通过考评，能够为后续 工作提供改进框架。 （3）独立性原则。选取的指标之间应保持相互独立，不能存在冲突、包含、交叉等关 系。 （4）系统整体性原则。从总目标出发，进行要素分解，逐层建立，注意目标的总量指 标和结构指标，考虑它们之间的相互关系。 （5）定性和定量相结合原则。选取的指标能够量化考核或定性评价，且数据便于收集， 将定性指标和定量指标结合起来，考核更加科学。 3.产品经理绩效考核指标体系构建 在明晰了指标体系的构建思路后，开始对产品经理绩效考核指标体系进行构建。产品 经理的考核指标主要分为财务、客户、内部流程、学习与成长四大指标，作为绩效考核指 标体系的二级指标，并根据组织的战略和产品经理的职责，采用关键绩效指标法确定考核 指标体系的三级指标，具体构建方法如下。 关于财务指标，即我们如何满足股东。财务维度能够综合体现企业经营的最终目标。 它所诉说的是企业的投入是否对企业的经济效益产生了积极作用。是其他三个方面的出发 点和归宿。而产品部是企业的关键生产部门，其经济效益状况对企业战略目标的实施有着 直接而重要的影响。腾讯企业目前面临着继续成长、保持现有市场、增加收益三大目标， 与此相配合，我们将腾讯产品经理所承担的财务指标划分成新产品研发费用预算完成率、 产品销售收入完成率。 关于客户指标，即客户如何看待我们。企业竞争能力和未来发展能力取决于能否为客 户提供所需要的创新产品和优质服务。因此客户方面的业绩指标可以分为核心指标和其他 指标。核心指标包括市场占有率、客户保持率、客户获得率、客户满意度和客户盈利率等 其中客户占有率指标反映企业在同行业中的市场份额，实现了企业在目标市场上的占有情 况；客户保持率指标反馈客户的保持和客户忠诚程度；客户获得率指标反映了对新客户的 获得能力；客户满意度指标反映了客户对企业提供的产品和服务的反应。其他指标是指如 其他满足客户期望的指标，如价格、时间等。客户是企业之本，腾讯 QQ 作为社交网络产品， 其产品服务的是一个极其庞大而复杂的群体。而客户对其产品和服务的体验直接决定这其 产品在市场上的竞争力。为客户提供满意的产品和服务是企业拥有强大竞争力的关键，也 是企业获利的关键。客户维度可以从时间、质量、性能和服务等方面考验企业的表现。客 户关心的事情可以分为四类，时间、产品质量、性能和服务、成本。平衡计分卡要求产品 经理把这些关键点点具化成具体的考核指标。根据腾讯的战略和产品经理的岗位职责，我 们选取了客户投诉解决情况、客户获得率、客户保持率、客户满意度。 关于内部流程指标，它着眼的是企业的核心竞争力，回答了我们具有什么优势的问题。 这类指标强调的是企业的内部效率，一般包括研发、经营两个方面。企业需判断内部业务 流程中存在的优势和劣势，并明确自身的核心竞争能力，转化成具体的考核测评指标。关 于产品经理的内部流程指标可以划分成方案提交及时性、策划方案成功率、产品指标完成 率、新产品开发数量和重点产品市场占有率。 关于学习与成长指标，即我们是否能持续为客户提高并创造价值。企业只有通过持续 不断地开发新产品，为顾客提供更多价值并提高经营效率，才能打入新市场，增加收入和 利润，壮大发展。而在人员方面，只有充分发挥职工的积极性和创新能力才能使企业立于 不败之地。使用的主要指标可以分为内部员工的满意度、员工的自然流失率、创新性建议 的采纳率、员工的合作性、团队建设成功率。 通过以上分析，我们得出了如表 3.3 所示的产品经理的绩效考核指标体系。 表 3.3 腾讯产品经理的平衡计分卡指标体系 一级指标 二级指标 财务指标 B1 三级指标 新产品研发费用预算完成率 B11 产品销售收入完成率 B12 新客户获得率 B21 客户指标 B2 现有客户维持率 B22 客户满意度 B23 客户投诉解决情况 B24 方案提交及时性 B31 产品经理绩 效考核指标 A 内部流程指 标 B3 策划方案成功率 B32 产品指标完成率 B33 新产品开发数量 B34 重点产品市场占有率 B35 内部员工满意度 B41 学习与成长 指标 B4 团队建设成功率 B42 创新性建议的采纳率 B43 员工的合作性 B44 员工的离职率 B45 （三）产品经理绩效考核指标权重确定 1.二级指标权重确定 层次分析法（Analytic Hierarchy Process，简称 AHP）是由美国匹兹堡大学教授 Saaty 在 20 世纪 70 年代中期提出的。它是将复杂问题分解为多个组成因素，并将这些因素 按支配关系进一步分解，按目标层、准则层、指标层排列起来，形成一个多目标、多层次 的模型，形成有序的递阶层次结构。通过两两比较的方式确定层次中诸因素的相对重要性 然后综合评估主体的判断确定诸因素相对重要性的总顺序。层次分析法的基本思想就是将 组成复杂问题的多个元素权重的整体判断转变为对这些元素进行“两两比较”，然后再转 为对这些元素的整体权重进行排序判断，最后确立各元素的权重。层次分析法通过对评价 目标逐层分解，细化指标，在对相关指标进行评判得分，并乘以相应权数后得出最终结论 的分析方法。该方法虽然需要经过专家团来初步确认各项指标的权重值，但由于方法中设 定了检验环节，对专家判断的结果通过设立矩阵的方式进行一致性检验，如果无法通过检 验，则需要专家团重新讨论设计权重值，直至检验通过为止。因此，该方法具有降低主管 干扰性、纠正不一致观点的优势。此外该方法计算过程相对简单，构建模型相对固定，具 有较强的通用性和推广性，比较适合本研究进行考核指标权重的设计。构造两两比较判断 矩阵。 表 3.4 判断矩阵 A-B A B1 B2 B3 B4 W B1 1 1/3 3/2 4 0.23 B2 3 1 3 6 0.53 B3 2/3 1/3 1 2 0.16 B4 1/4 1/6 1/2 1 0.07 注：λmax=4.05，CI=0.02，RI=0.09，CR=0.020.10 2.三级指标权重确定 表 3.5 判断矩阵 B1 B1 B11 B12 W B11 1 1/2 0.33 B12 2 1 0.67 表 3.6 判断矩阵 B2 B2 B21 B22 B23 B24 W B21 1 1/3 2 4 0.25 B22 3 1 4 5 0.54 B23 1/2 1/4 1 2 0.14 B24 1/4 1/5 1/2 1 0.07 表 3.7 判断矩阵 B3 B3 B31 B32 B33 B34 B35 W B31 1 1/2 1/4 1/3 1/5 0.06 B32 2 1 1/3 1/2 1/4 0.1 B33 4 3 1 2 1/2 0.26 B34 3 2 1/2 1 1/3 0.16 B35 5 4 2 3 1 0.42 表 3.8 判断矩阵 B4 B4 B41 B42 B43 B44 B45 W B41 1 3 1/3 2 4 0.23 B42 1/3 1 1/5 1/2 2 0.09 B43 3 5 1 4 5 0.48 B44 1/2 2 1/4 1 3 0.14 B45 1/4 1/2 1/5 1/3 1 0.06 3.综合指标权重 利用同一层次中所有层次单排序的结果，就可以计算针对上一层次而言本层次所有因 素重要性的权值。层次总排序需要从上到下逐层进行。如果总指标 A 隶属的 n 个指标 B1，B2……Bn 对 A 的排序数值向量为 数值向量为 ，Bik 对指标 Bi 的层次单排序 ， （ i=1,2,……,n ） ， 此 时 Bik 对 A 的 数 值 向 量 为 Bik。分别将一级指标 Bi 相对于总指标 A 的权重向量 和二级指标 Bik 相对于其隶属 指标 A 的权重向量代入上述公式，可计算出层次总排序，即二级指标相对于总指标 A 的权 重向量。综合评估指标权重即为所求。根据上述各级指标的权重确定，得出综合指标权重 如表所示。 表 3.9 综合指标权重 准则层 指标层 B1 B2 B3 B4 0.23 0.53 0.16 0.07 权重 B11 0.33 0.0759 B12 0.67 0.1541 B21 0.25 0.1325 B22 0.54 0.2862 B23 0.14 0.0742 B24 0.07 0.0371 B31 0.06 0.0022 B32 0.1 0.016 B33 0.26 0.0416 B34 0.16 0.0256 B35 0.42 0.0672 B41 0.23 0.0161 B42 0.09 0.0063 B43 0.48 0.0336 B44 0.14 0.0098 B45 0.06 0.0042 （四）绩效考核指标标准制定 1.相关指标界定 根据国家相关法律法规、行业标准及产品经理的职责规定文件，对“财务指标”、 “客户指标”、“内部流程指标”、“学习与成长指标”项目下的 16 个子项目进行具体的 得分规定阐述，突出可量化的财务、客户、流程和学习方面的指标。具体指标加减分标准 见下表所示： （1）新产品研发费用预算完成率 B11：是指实际部门费用÷计划指标*100%，实际部 门的费用包括产品设计方案的调整、研发测试的费用、研发间接成本费用机实际费用。 （2）产品销售收入完成率 B12：是指实际销售收入÷计划销售收入*100%，产品销售 收入完成率是衡量产品成果及对整个产品部门和产品经理的最直接的绩效表现。 （3）新客户获得率 B21：是指企业在争取新客户时获得成功部分的比例，它反映了企 业挖掘潜在市场、扩大市场占有率的能力，同时也从侧面反映了产品在公众心目中的声誉。 （4）现有客户维持率 B22：是指企业继续保持与老客户交易关系的比例,也可理解为 顾客忠诚度,能否留住老顾客的能力是企业保持产品市场份额的关键，而留住老顾客的成本 一般来说相对也较为低廉。 （5）客户满意度 B23：是指客户通过对产品可感知的效果与其期望值相比较后得出的 指数，客户满意度直接影响着产品在市场上的名誉度。 （6）客户投诉解决情况 B24：是指针对客户对产品的投诉给予解决的速度、满意度的 情况。 （7）方案提交及时性 B31：是指方案是否在规定的时间内及时的上交。 （8）策划方案成功率 B32：是指唱歌方案数÷提交方案数*100%，策划方案的成功率 代表着产品经理所领导的产品团队的策划方案的效率。 （9）产品指标完成率 B33：对完成的产品数量与所下达的产品指标的百分比。 （10）新产品开发数量 B34：是指产品上市的实际数量。 （11）重点产品市场占有率 B35：是指产品的市场销售额÷市场容量的算术平均值。 （12）内部员工的满意度 B41：内部员工满意度=团队成员满意度，内部员工的满意度 的高低直接影响着团队成员的积极性。 （13）团队建设成功率 B42：是指在建设团队的成功的概率。 （14）创新性建议的采纳率 B43：是指被接纳的创新意见的数量÷部门建议总数量 *100% （15）员工的合作性 B44：是指产品部门员工在工作中的合作能力的高低。 （16）员工的离职率 B45：离职人数÷最后一名离职员工前的员工总数。 2.相关标准设定 （1）财务指标 B1 表 3.10 财务指标标准设定 指标 新产品研发费用预算 完成率 B11 产品销售收入完成率 B12 90~100 80~90 70~80 60~70 60 分以下 产品实际成本 产品实际成本占预 产品实际成本占预算 产品实际成本 产品实际成本 占预算成本 算成本 80%—90% 成本 90%—100% 超出预算成本 超出预算成本 5%以下 5%以上 80%以下 销售收入占计 销售收入占计划收 销售收入占计划收入 销售收入占计 销售收入占计 划收入的 入的 95%-100% 的 90%-95% 划收入 80%- 划收入 80%以 90% 下 ≧100% （2）客户指标 B2 表 3.11 客户指标标准设定 指标 新客户获得率 B21 90~100 80~90 70~80 60~70 60 分以下 新客户的获得 新客户的获得率为 新客户的获得率为 新客户的获得 新客户的获得 率为 40%以上 30%—40%以上 20%—30%以上 率 为 10%— 率为 10%以下 20%以上 现有客户维持率 B22 客户满意度 B23 现有客户维持 现有客户维持率为 现有客户维持率为 现有客户维持 现有客户维持 为 95%-100% 85%-95% 75%-85% 率为 65%-75% 率为 65%以下 客户对产品及 客户对产品及服务 客户对产品及服务的 客户对产品及 客户对产品及 服务的满意度 的满意度较好 满意度良好 服务的满意度 服务的满意度 一般 较差 极高 客户投诉解决情况 B24 能够快速的使 能够及时的使客户 能够及时的解决客户 基本解决客户 不能使客户的 客户的投诉得 的投诉得到满意的 的投诉 的投诉 投诉得到满意 到满意的解决 解决 的解决 （3）内部流程指标 B3 表 3.12 内部流程指标标准设定 指标 90~100 能够快速的递 方案提交及时性 B31 80~90 及时的递交方案 交方案 70~80 60~70 60 分以 能够在规定时间内递 拖延递交方案 基本不能在 交方案 的时间 定的时间内 交档案 策划方案成功率 B32 策划方案的成 策划方案的成功 策划方案的成功率为 策划方案的成 策划方案的 功率为 95%— 率为 90%—95% 85%—90% 功率为 80%— 功率为 80%以 85% 下 100% 产品指标完成率 B33 产品指标数量 产品指标数量完 产品指标数量完成率 产品指标数量 产品指标数 完成率≧100% 成率 95%—100% 90%—95% 完成率 80%— 完成率≦80 90% 新产品开发数量 B34 新产品开发的 新产品开发的数 新产品开发的数量基 新产品开发的 新产品开发 重点产品市场占有率 B35 数量超出计划 量完成计划的数 数量 量 本完成对计划的数量 数量总是不能 数量与计划 完成计划规定 成的数量有 的数量 大的差距 重点产品市场 重点产品市场占 重点产品市场占有率 重点产品市场 重点产品市 有率 90%-100% 有率 80%-90% 70%-80% 有率 60%-70% 占 有 率 60 下 内部流程指标标准设定 （4）学习与成长指标 B4 表 3.13 学习与成长指标标准设定 指标 内部员工的满意度 B41 团队建设成功率 B42 90~100 80~90 内部员工满意 内部员工满意度 度极高 较高 团队建设成功 团队建设成功率 率为 95%—100% 为 90%—95% 70~80 内部员工满意度良好 60~70 60 分以下 内部员工满意 内部员工满意 度一般 度较差 团队建设成功率为 团队建设成功 团队建设成功 85%—90% 率为 80%— 率为 80%以下 85% 创新性建议的采纳率 B43 创新性建议的 创新性建议的采 创新性建议的采纳率 创新性建议的 创新性建议的 采纳率为 95%— 纳率为 90%—95% 为 85%—90% 采纳率为 80% 采纳率为 80% —85% 以下 100% 员工的合作性 B44 员工在团队工 员工在团队工作 员工在团队工作中合 员工在团队工 员工在团队工 作中合作性极 中合作性较高 作性良好 作中合作性一 作中合作性较 般 差 高 员工的离职率 B45 员工的离职率 员工的离职率为 员工的离职率为 5%- 员工的离职率 员工的离职率 为0 0-5% 10% 为 10%-15% 为 15%以上 产品经理的综合指标得分： = 0.0759B11+0.1541B12+0.1325B21+0.2862B22+0.0742B23+0.0371B24+0.0022B31+0.016 B32+0.0416B33+0.0256B34+0.0672B35+0.0161B41+0.0063B42+0.0336B43+0.0098B44+0 .0042B45 3.附加奖惩规则 （1）产品研发的实际成本占预算的 80%以下，奖励产品经理 10000 元，实际成本占预 算的 80%~90%，奖励 5000 元，产品研发成本占预算的 90%~95%，奖励 3000 元。如果产品的 实际成本超过预算，按超出预算金额的 10%进行扣除奖金。 （2）在保证产品功能质量的前提下，研发进度提前 20%，则奖励 20000 元，提前 10%，则奖励 10000 元。 四．绩效考核的实施与保障 本章将研究腾讯公司的产品经理绩效考核方案的实施,包括研究产品经理绩效考核方案 的组织与实施、以及为了产品经理绩效考核方案的顺利实施所要采取的一些保障措施和需 注意的问题。 （一）绩效考核的组织与实施 1.建立绩效管理组织 在设计完了产品经理绩效考核方案后，必须建立相应的绩效管理组织来保证产品经理 绩效考核目标的落地执行。但新的产品经理绩效考核方案的实施前，腾讯公司应健全相关 的绩效管理组织体系，成立相关的绩效管理组织。 第一,绩效考核工作领导小组。小组成员由事业部总经理和产品部经理、项目部经理、 营销部经理、财务总监、人事行政总监等人组成。其主要职责包括: (1)负责绩效考核工作的规划和监督。 (2)负责审核绩效考核工作的规章制度。 (3)负责裁定有关绩效考核结果的复议申请。 第二，绩效考核工作领导小组办公室。绩效考核工作领导小组办公室设在人力资源部, 具体负责处理绩效考核工作领导小组的日常事务,其主要职责包括: (1)负责拟订绩效考核的年度推进计划和实施细则。 (2)负责绩效考核有关制度的制定和解答。 (3)负责考核结果汇总和分析、考核审批兑现。 2.确定绩效考核实施流程 绩效考核的实施具体可分为绩效考核计划的制定、辅导与沟通、绩效信息的收集与整 理、绩效考核、反馈与面谈、绩效考核结果的运用六个阶段,每个阶段又包括若干环节，具 体如图所示： 绩效考核计划的制定 辅导与沟通 绩效信息的收集和整理 绩效考核 绩效反馈和面谈 绩效考核结果的运用 图 4.1 腾讯公司产品经理绩效考核流程 （1）绩效考核计划的制定 在整个绩效考核实施过程中,制定计划是最为重要的开始环节,也是达成组织绩效目标 的必要条件。制定计划包括制定部门和岗位的工作目标、设计关键绩效指标和确定关键绩 效指标评价标准。尤其重要的是,在制定计划阶段,管理人员和员工必须经过充分的相互沟 通,明确为了实现组织的经营目标,员工在绩效考核周期内应该“做什么”、“如何做”和 “做到什么程度”。经过管理人员和员工共同制定的绩效计划最终应以签订目标责任书的 书面形式加以确认。 （2）辅导与沟通 在整个绩效考核实施过程中,辅导沟通处于中间环节,也是绩效考核实施过程中时间最 长、影响绩效考核结果的最为关键的一个环节。辅导沟通是体现管理者和员工共同完成组 织绩效目标的关键环节。企业实施绩效考核方案的一个重要目的是帮助员工提高个人绩效 水平,而达到这一目的的主要手段是在管理人员和员工之间建立起持续的、公开的、坦诚的 双向交流机制。产品经理的绩效考核实施过程中应注意采取多种形式的内部沟通如产品部 经理与产品经理之间的纵向沟通,产品经理之间的横向沟通等,力争通过有效的沟通消除实 现绩效目标中的阻力,达到共享资源,互补不足的消除误解的目的。同时,产品部经理要加强 对产品经理的 FI 常辅导工作,发挥自身的作用和影响力,努力帮助产品经理解决工作中的困 难,提供支持和帮助,使产品经理获得完成工作所必须的知识和能力,提高工作绩效。 （3）绩效信息的收集与整理 在整个绩效考核实施过程中,收集整理信息是建立在管理者和员工持续不断的沟通基础 上的。收集整理信息的主要目的是搭建一个管理者和员工的绩效沟通渠道,构建一个收集整 理信息的管理机制,建立一套收集整理信息的标准,甄别有效和关键的数据信息,汲取重要内 容,去除无关信息,提高信息的及时性和准确性,利用信息进行多维度和深层次分析,为绩效 考核提供客观依据,从而引导改善工作。收集整理产品经理考核绩效信息,按照考核方法需 要从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面收集,实际上按信息类别可分为财务 信息的收集和非财务信息的收集,财务信息的收集主要是依靠现有的计算机信息管理系统自 动采集汇总，腾讯公司已建立起相关的系统,从而做到该部分信息客观准确,无偏差。而对 于非财务信息的收集,主要通过其他与被考核者有来往的人,包括主管、同事和该公司产品 经理服务对象等收集有关被考核者信息,这就要求对于收集整理信息应该谨慎,保持客观和 公正,尽量剔除和标准无关的信息,减少对绩效考核工作的影响,切不可将事实与推测相混淆。 （4）绩效考核 绩效考核是指在确定考核目的、考核对象、考核内容、考核周期等重要因素后,依据选 定的绩效考核方法和制定计划阶段所确立的标准,收集整理信息数据,评估考核对象。 （5）反馈与面谈 实施完善的绩效考核方案可以提高评价部门和员工绩效的准确性。但是,缺乏反馈的绩 效考核是不足以提高组织绩效的,因为只有通过反馈,员工才能知晓自身的进步和不足。对 于优秀者,绩效反馈可以促使其继续保持良好的绩效,并为进一步发展提供指导。对于表现 不佳的员工,可以对其进行提醒、指导、促动或者警告。 （6）绩效考核结果的运用 在整个绩效考核实施过程中,应用结果是绩效考核实施的至关重要的环节,它运用得恰 当与否,直接影响到整个绩效考核实施能否成功。腾讯公司的产品经理绩效考核方案离不开 激励机制,有效的激励机制是保证绩效考核方案成功的必要条件。因此,绩效考核结果必须 与与激励机制挂钩,绩效考核获得的激励应该及时兑现。在实践中,绩效考核结果不仅应用 于改进员工工作绩效,还可应用于下面三个方面: （1）用于报酬的分配和调整 绩效考核是薪酬奖励的基础，公平的绩效考核可以带来员工认可的报酬分配。本方案 中产品经理的考核指标由“业绩+能力+态度”组成，综合考核了员工的工作结果和能力态 度，比较具有权威性，考核主体既包括产品经理的直接上级，同时也包括与其工作密切相 关的同级，因此可以较为全面的考察到其业绩、能力和态度结果，可以用作员工薪酬分配 的基础。 （2）用于产品经理职业生涯规划 产品经理绩效评估的指标中有一定比重是对其能力、潜质等方面的测评。通过对这些 因素的测评，能够发现其优点和劣势，通过一定的技术手段，可以预测出该产品经理有什 么职业兴趣，适合于在哪个方向上进一步发展等。年终绩效考核结果与产品经理的续聘与 职位晋升等相联系，评价结果进入个人业绩档案，作为其职务升降、选拔、续聘的依据。 我们可以根据这些因素制定产品经理发展计划和职业生涯规划，为产品经理创造一个能最 大限度地发展自己、为企业做贡献的平台。 （3）用于产品经理的培训与开发 因为考核指标中有能力指标，因此通过绩效评估，可以知道产品经理在哪些方面做得 很好，哪些方面做得还有所欠缺以及产品经理在能力上的不足等，而这些有所欠缺、需要 提升的地方就是今后对产品经理进行有针对性培训的方向。 （二）绩效考核实施的保障措施 实施产品经理绩效考核,如果只有一套较为完善的绩效考核方案还不够完备,为使产品 经理绩效考核工作顺利实施,最大限度地调动产品经理工作热情和工作积极性,还需采取一 系列的保障措施来顺利实施产品经理绩效考核。这些措施主要涵盖以下三点: 1.制度方面的保障措施 有效实施产品经理绩效考核决定于确立公司的经营目标及下达综合经营计划，决定于 公司人力资源管理相关办法，决定于公司产品经理对绩效考核方案的认知程度。制度方面 必须保障: (1)决策层必须重点关注如何确定产品经理的经营目标和如何分解综合经营计划，建立 公司级、部门级和员工级的综合经营计划的分解制度。 (2)必须建立一套与绩效考核制度相关联配套的人力资源管理办法，同时建立一个固定 的激励委员会。该委员会由公司管理层牵头,组织事业部总经理、财务总监、人事行政总监、 运营管理总监等部门管理人员联合组成的激励委员会，协调处理绩效考核过程中遇到的跨 部门协作及特殊情况,将公司战略目标和经营计划通过分解以后传递给每个产品经理，促使 产品经理努力提高自身素质，改进工作绩效，实现产品经理的人力资源的最佳配置。 (3)公司应建立长效的绩效培训制度。由绩效考核方案来看，绩效辅导起着重要的作用。 深证市腾讯计算机系统有限公司公司要把对员工的绩效面谈当做重点工作，绩效培训必须 常抓不放。公司应该对管理人员提供各种绩效管理培训的内外部机会，使管理人员掌握必 要的辅导技巧以及针对不同绩效结果的处理方法和手段；公司对产品经理应当提供绩效。 2.技术方面的保障措施 (1)做好工作分析方面的基础性工作 鉴于工作分析在绩效考核中的重要作用，腾讯公司在实施本绩效考核方案时应先认真 作好岗位分析工作。通过岗位分析，界定产品经理的工作职责，编写清晰的岗位说明书， 编写岗位说明书的应秉承多层次原则，也就是说从直接上级、本人、内外部客户几个维度 来编写。 (2)建立一套准确快捷的管理信息系统 由于新绩效考核方案各项指标设计面较广，对管理信息系统有较强的依赖性，因此保 障绩效考核方案顺利实施的前提是正确采集和快捷使用指标数据源。腾讯公司必须建立一 套方便快捷下载相关数据的信息采集系统，要求与公司现有财务、运营管理等数据系统无 缝对接。这样不仅使绩效考核的各种成本降低，而且能及时地、准确地反映绩效考核结果 因此腾讯公司在今后短时间内，应重点完善和升级现有的管理信息系统，搭建起以平衡计 分卡为基础的绩效管理信息系统。 3.人员方面的保障措施 (1)公司高层的支持与推动 腾讯公司产品经理新的绩效考核方案离不开公司高层的重视与支持。从腾讯公司历史 经验看,绩效考核方案的建立若由高层自上而下的大力推动,能够很好地激发员工的工作热 情,特别是产品经理的积极参与,充分激发他们的潜能,从而有利于新的绩效考核方案的实施 与推广。 (2)全面提高管理人员的素质有助于正确有效地实施绩效考核方案 绩效考核方案的实施归根到底要靠人来完成,而管理人员的素质及其主观态度是影响绩 效考核结果的关键所在。造成绩效考核结果出现偏差的原因往往是管理人员对绩效考核标 准及绩效考核方法的理解不同,因此如何选择合适的管理者的相当重要,对合适的管理人员 进行必要的绩效技能培训从而提升管理者的绩效管理水平,才能保证达成绩效考核的目标。 (3)产品经理绩效考核结果促进人职业生涯发展 相关人员对产品经理进行绩效考核方案宣讲,引导产品经理了解公司发展战略、重点业 务以及绩效管理制度。产品经理只有弄清楚方向才能促使自自身朝着有利于创造公司价值 最大化的方向努力。此外,新的绩效考核方案引导产品经理通过努力工作创造好的绩效考核 结果,实现自我价值从而促进个人的职业生涯发展。 （三）绩效考核实施过程中需注意的问题 腾讯公司在实施产品经理绩效考核方案时，除从制度、技术以及人员三方面做好保障 措施外，针对平衡计分卡有效实施的关键点，腾讯公司的绩效考核方案实施还应注意以下 几个方面的问题： (1)科学合理的设定关键绩效指标和对应权重 设定关键指标及权重还可以考虑行业监管要求、行业标准、标杆企业和历史数据的等 几个方面，值得注意的是如果内外部环境发生了剧烈的变化，需要重新评估原来的发展战 略以及与之匹配的业绩评价指标体系的适应性，一旦发现不能适应市场变化，及时进行优 化和调整,这里推荐根据具体情况在每年年初确定是否调整。 (2)充分关注非财务性指标评价的客观性和公正性 引进了非财务指标是平衡计分卡给传统业绩评价体系带来的突破,单一依靠财务指标评 价业绩的局限性得到了一定程度的弥补。但是,新的问题出现了,一旦设立非财务指标体系, 如何确立和评价非财务指标也存在相应的难度和挑战。所以在考核过程中除要从制度上排 除定性指标的好坏由个别人决定的状况,加强相关非财务性指标评价的监督,同时对于定性 的指标,也要尽量找到定量的表征,甚至可以考虑引进外部力量(如专业的评估机构)以保证 考核的严肃性和权威性。 (3)应避免出现重考核轻反馈和面谈的状况 实施平衡计分卡的绩效考核的最终目的是提高组织的整体绩效,实现组织的战略目标。 绩效考核仅仅是一个衡量被考核者绩效现状的过程,绩效的提高则有赖于通过反馈和辅导将 相关考核的参与者组织起来,对考核结果进行分析和改进。所以说必须提升反馈与辅导的重 视程度,通过持续不断的目标制定,辅导沟通、反馈面谈再到目标改进的过程,把绩效考核战 略性意义凸现出来,实现腾讯公司发展战略的落地。 (4)公示绩效考核过程,提高操作透明度 在实施绩效考核时,被考核者最担心的问题是操作缺乏透明度。绩效考核是一个引导手 段,如果绩效考核过程对于被考核者来说是不透明的,那么整个平衡计分卡绩效体系很容易 失敗,要发挥它的最大效用,必须提高它对被考核者的透明度,包括方法透明、过程透明、数 据透明、结果透明。 (5)明确实施成本与收益之间的关系 实施平衡计分卡考核是一项相当复杂的系统工程。企业必须以平衡计分卡的思想从财 务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑如何达成战略落地,并在每一个维度上设定 详细的、具体的目标值和业绩指标。这样的情况下,企业在实施的初期面临着确定战略愿景、 梳理岗位职责和工作目标、确定关键考核指标、采集业绩数据、建设信息系统等复杂的、 甚至困难的工作。对管理层来说,必须意识到平衡计分卡产生的效益往往需要经历一段时间, 投入产出、成本效益之间往往滞后。企业应该坚定信心,高瞻远瞩,不要因为实施了一段时 间看不到没有效果就对平衡计分卡失去信心。 (6)切实提高公司的战略管理水平 企业在实施以平衡计分卡理论为框架的绩效考核过程中,实际上就是一个战略管理的过 程:制定战略、实施战略、反馈战略和修正战略。制定一个促进适合企业发展的战略是企业 进行战略管理的最终目的,只有在正确的战略引导下,企业的竞争优势和核心竞争力才能提 升,企业才能不断发展壮大。腾讯公司应该把提升战略意识,在短期利益与长期目标之间寻 找平衡点,将公司发展战略与绩效考核紧密联系起来,保证平衡计分卡的顺利实施和结果落 地。 五．绩效反馈与面谈 仅仅做完绩效考评还不能达到让考评者改善绩效的目的。怎样才能让被考评者了解自 己的绩效状况呢？怎样才能让管理者的期望传递给被管理者呢？必须通过绩效反馈面谈进 行沟通。一个绩效考核周期结束后，人力资源部应与分管领导及时将产品经理的考核结果 反馈给个人，并与其进行绩效面谈，全面分析当前绩效表现中的不足，尤其是对于工程阶 段性考核，需要双方在充分沟通之后共同制定绩效提升改进措施。 绩效反馈一般采用绩效面谈的方法，产品经理的面谈应由公司分管领导来主导，采用 一对一的方式，时长大约为一小时左右，在面谈过程中，要保证不受其他事情或工作的影 响和打断。还应该注意以下几个问题： （1）绩效反馈应当具体。绩效反馈是为了让员工知道到底什么地方存在不足，因此反 馈时不能告诉员工绩效考评的结果，二是应当指出具体的问题。 （2）绩效反馈应该注重解决问题。在绩效反馈时通常会犯的一个错误是，在谈到问题 时，经理和员工经常会相互责备，从而陷入一个潜在的无休止的有关问题发生原因的争论 尽管解决问题需要弄清问题的原因，但是评估面谈最终还是应该注重于提出解决问题的办 法。 （3）鼓励自我批评。在面谈开始时引导员工进行自我评估是非常有益的。即使这些自 我评估信息没有在正式评估时被采用，自我评估仍然可以引起员工对自己工作的思考。 （4）引导员工积极参与。研究显示，员工对评估反馈信息的满意度和员工改善表现提 高工作水平的意图，均与员工参与程度有很大的关联。参与的形式包括让员工发表对绩效 评估的看法以及参与制定目标的讨论。 （5）注意绩效面谈的技巧。绩效面谈的方法和技巧会影响绩效反馈的结果。在绩效反 馈面谈中综合运用各种方法，促进员工信息的接受度，使员工对面谈感到满意并乐意在未 来有所改善与提高。 进行正式面谈前首先要确定面谈地点。一般选择在会客室、接待室等环境优雅、气氛 轻松的环境，同时也可以征询产品经理的意见选择其他地方。 被考核者如果对考核结果有异议，有权在得到绩效考核结果的 7 个工作日内以书面形 式向绩效考核工作组提起申诉。绩效考核工作组收集
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某公司销售提成及考核管理办法范本
销售提成及考核管理办法（暂订） 第一章 总 则 第一条 为明确销售人员的考核标准与内容，提高营销部门的运作效率，促进各项经营目标的达成，培养人才，激励员工与公 第二条 薪资管理宗旨是：以销售人员为考核单元，通过规范、透明、公平公正的销售考评管理，真实体现团队组织和员工个 司共同发展，为价值分配提供依据，特制定本办法。 人的工作绩效，本办法对营销中心销售人员适用。 第二章 销售人员任务及提成 第三条 所有销售人员（不含兼职人员）实行的是有责任底薪；试用期员工不考核基本任务，如当月实际销售额超过基本销售 第四条 第五条 第六条 销售人员完成的实际销售额以当月实际回款金额计算。 第七条 销售任务及提成 任务，则试用期基本任务和正式期基本任务同样。 兼职销售人员的提成为实际销售额的 10%。 拜访客户数 业务人员每月拜访客户基本数为 200 个次。 提成＝基本销售任务提成基数×基本销售任务的提成比例＋超额提成基数×超额提成比例 基本销售任务：公司业务人员的每月基本销售任务根据业务人员的岗位级别不同而不同。 销售人员的基本销售任务计算公式： 基本销售任务＝10000 元＋(岗位级别-1)×2000 元 业务人员月薪酬＝底薪＋基本销售任务提成＋超额提成 基本销售任务提成：基本销售任务的提成比例根据当月基本销售任务的完成情况不同而不同。 基本销售任务提成金额计算公式为： 基本销售任务提成＝提成基数×基本销售任务的提成比例 提成基数： 如当月实际销售额≥当月基本销售任务，则提成基数为当月基本销售任务； 如当月基本销售任务×30%≤当月实际销售额≤当月基本销售任务，则提成基数为当月实际销售额； 如当月实际销售额当月基本销售任务×30%，则提成基数为 0； 基本销售任务的提成比例: 业务员当月基本任务全额或超额完成，基本销售任务的提成比例为 3%。 业务人员当月基本任务未完成，则基本销售任务的提成比例计算公式为： 基本销售任务的提成比例＝0.03-(取整（(当月基本销售任务-当月实际销售)/(当月基本销售任务/10)）＋1)×0.003 如：当月的销售任务是 10000，业务员当月的实际销售额为 8000，则基本任务的提成比例为： 0.03-(int((10000-8000) ÷(10000÷10))+1)×0.003＝0.21 超额提成： 超额提成＝超额提成基数×超额提成比例 超额提成基数＝实际销售额－基本销售任务 超额提成比例＝基本销售任务提成比例＋（实际销售额－基本销售任务）/5000×0.002 注：超额提成比例最高为 4%。 如：员工甲为公司的中级业务员，岗位等级为 6, 基本销售任务为：20000 元 如果当月完成了 25000 元，则该月薪酬计算公式为： 基本任务提成：20000*0.03=600 元 超额提成比例为：（25000-20000）/5000 *0.002+0.03=0.032 超额提成为：（25000-20000）×0.032＝160 元 当月提成合计为:600+160=760 元 如果当月完成了 15000 元，则该月薪酬计算公式为： 基本任务提成比例： 0.03－(int((20000-15000) ÷(20000÷10))+1)×0.003＝0.21 基本任务提成：15000×0.21=315 元 超额提成为： 0 元 当月提成合计为:315+0=760 元 第三章 提成发放 第八条 销售人员的当月的提成总额分三次发放，分别为月度发放提成（当月提成总额的 80%）、季度发放提成(当月提成总额 第九条 月度发放 第十条 季度发放 第十一条 年度发放 的 10%)、年度发放提成(当月提成总额的 10%)。 次月与固定工资一起发放。 下一季度的末月发放上一季度的季度发放提成，如六月份发放 1 月-3 月的季度发放提成。 下一年度的第三个月发放上一年度的年度发放提成，也就是每年的三月份发放上一年的年度发放提成。 第四章 提成时效期 第十二条 每个客户的提成时效期为三年（从产生销售回款的第一个月至第 36 个月内），该客户产生的所有销售额业务员都有提 成,业务人员离开公司后，不再享有。 第五章 第十三条 销售激励及奖励 新签客户激励政策 为促使销售人员新开客源，业务人员每月须开发 1 个以上新客户，如连续三个月均开发新客户 3 个以上而且平均每月每 客户产生实际销售回款达到 1000 元以上，给予业务人员岗位级别调高一级奖励。 第十四条 为激励业务人员提高销售业绩，公司设立如下奖项： 超额奖： 业务人员连续两个月超额完成当月基本销售任务，给予岗位级别调高一级奖励。 优秀奖： 业务人员第一个月实际销售额每超过当月基本任务 10000 元除提成外公司另外奖励现金 50 元，连续第二月实际销售额 每超过当月基本任务 10000 元除提成外公司另外奖励现金 80 元, 连续第三月以上实际销售额每超过当月基本任务 10000 元除提成外公司另外奖励现金 100 元。 勤奋奖： 以业务员当月拜访新客户数或老客户,取得有效的新客户信息或回访信息，并做好信息登记数为准。每拜访一个新客户， 计 1 分；拜访一个老客户，计 0.5 分；公司给予当月合计得分第一名的业务人员现金 100 元奖励；如业务人员连续三 个月合计得分第一名，公司另外奖励现金 100 元;如业务人员连续六个月合计得分第一名，公司另外奖励现金 200 元。 第十五条 降级鞭策 降级： 业务人员连续两个月未能完成当月基本销售任务，岗位级别降低一级；如岗位级别已降为一级后，连续两个月未能完 成当月基本销售任务，业务人员须自动申请离职。 第六章 其它规定 第十六条 第十七条 第十八条 提成工资和奖励个人所得税员工自理，公司代扣。 第十九条 销售人员应严格按公司的销售政策及管理规定执行，否则公司有权取消其奖励薪资。 因销售人员违规或违法而被公司开除的，公司将取消其所有未核算的奖励薪资。 如果销售人员提前一个月提出辞职并完成交接工作，或者如果公司辞退的，或者因违反公司相关制度规定进行销售人 员更换的，公司将在发放日按规定继续发放未核算或已经核算但未发放的奖励薪资。 第七则 附 则 第二十五条 本制度由深圳分销中心负责制订，营销总监审核，报董事长办公室备案，自二零二 X 年十一月一日起开始执行，此前下发 的所有相关制度同时废止。
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蓝色医院科室主任竞聘PPT模板
LOGO 医院科室主任竞聘 COMPETITION FOR DIRECTOR OF HOSPITAL DEPARTMENT 科室名称： XXX 竞聘人： XXX Hospital competition 202 X 0 工作成效 2 HOSPITAL DEPARTMENT 0 履职能力 3 HOSPITAL DEPARTMENT 0 工作规划 4 HOSPITAL DEPARTMENT Hospital competition CONTENT 0 岗位经历 1 HOSPITAL DEPARTMENT 岗位经历 HOSPITAL DEPARTMENT Hospital competition PART 01 岗位经历 你的标题 您的内容打在这里在此框中选择粘贴并选择只保留文字您的内容 打在这里在此框中 你的标题 您的内容打在这里在此框中选择粘贴并选择只保留文字您的内容 打在这里在此框中 你的标题 您的内容打在这里在此框中选择粘贴并选择只保留文字您的内容 打在这里在此框中 岗位经历 01 02 03 你的标题 您的内容打在这里在此框中选择粘贴并选择只保留文字您的内容 打在这里在此框中选择粘贴并选择只保留文字 你的标题 您的内容打在这里在此框中选择粘贴并选择只保留文字您的内容 打在这里在此框中选择粘贴并选择只保留文字 你的标题 您的内容打在这里在此框中选择粘贴并选择只保留文字您的内容 打在这里在此框中选择粘贴并选择只保留文字 岗位经历 你的标题 您的内容打在这里在此框中选择粘贴并选择只 保留文字您的内容打在这里在此框中选择粘贴 并选择只保留文字您的内容打在这里在此框中 选择粘贴并选择只保留文字 你的标题 您的内容打在这里在此框中选择粘贴并选择只 保留文字您的内容打在这里在此框中选择粘贴 并选择只保留文字您的内容打在这里在此框中 选择粘贴并选择只保留文字 岗位经历 输入此处标题 输入此处标题 您的内容打在这里在此框中选择 您的内容打在这里在此框中选择 粘贴并选择只保留文字您的内容 粘贴并选择只保留文字您的内容 打在这里在此框中 打在这里在此框中 输入此处标题 输入此处标题 您的内容打在这里在此框中选择 您的内容打在这里在此框中选择 粘贴并选择只保留文字您的内容 粘贴并选择只保留文字您的内容 打在这里在此框中 打在这里在此框中 工作成效 HOSPITAL DEPARTMENT Hospital competition PART 02 工作成效 你的标题 你的标题 您的内容打在这里在此框中 您的内容打在这里在此框中 选择粘贴并选择只保留文字 选择粘贴并选择只保留文字 你的标题 你的标题 您的内容打在这里在此框中 您的内容打在这里在此框中 选择粘贴并选择只保留文字 选择粘贴并选择只保留文字 工作成效 你的标题 你的标题 您的内容打在这里 你的标题 您的内容打在这里 在此框中选择粘贴 并选择只保留文字 您的内容打在这里 您的内容打在这里 在此框中选择粘贴 您的内容打在这里 并选择只保留文字 在此框中选择粘贴 您的内容打在这里 并选择只保留文字 您的内容打在这里 在此框中选择粘贴 并选择只保留文字 您的内容打在这里 您的内容打在这里 在此框中选择粘贴 并选择只保留文字 您的内容打在这里 工作成效 你的标题 你的标题 你的标题 您的内容打在这里在此 您的内容打在这里在此 您的内容打在这里在此 框中选择粘贴并选择只 框中选择粘贴并选择只 框中选择粘贴并选择只 保留文字 保留文字 保留文字 工作成效 你的标题 你的标题 您的内容打在这里在此框中 您的内容打在这里在此框中 选择粘贴并选择只保留文字 选择粘贴并选择只保留文字 你的标题 你的标题 您的内容打在这里在此框中 您的内容打在这里在此框中 选择粘贴并选择只保留文字 选择粘贴并选择只保留文字 履职能力 HOSPITAL DEPARTMENT Hospital competition PART 03 履职能力 输入此处标题 您的内容打在这里在 此框中选择粘贴并选 输入此处标题 02 您的内容打在这里在 此框中选择粘贴并选 择只保留文字 择只保留文字 0 1 输入此处标题 输入此处标题 03 0 4 您的内容打在这里在 此框中选择粘贴并选 择只保留文字 输入此处标题 05 0 5 输入此处标题 您的内容打在这里在 您的内容打在这里在此 您的内容打在这里在 此框中选择粘贴并选 框中选择粘贴并选择只 此框中选择粘贴并选 择只保留文字 保留文字 择只保留文字 履职能力 你的标题 你的标题 您的内容打在这里在此框 您的内容打在这里在此框 中选择粘贴并选择只保留 中选择粘贴并选择只保留 文字 文字 履职能力 你的标题 你的标题 你的标题 您的内容打在这里在此框中 您的内容打在这里在此框中 选择粘贴并选择只保留文字 选择粘贴并选择只保留文字 您的内容打在这里在此框中 你的标题 选择粘贴并选择只保留文字 您的内容打在这里在此框中 选择粘贴并选择只保留文字 履职能力 输入小标题 输入标题 您的内容打在这里在此框中选择粘贴并选择只保留文字您的 内容打在这里在此框中选择粘贴并选择只保留文字 输入小标题 输入 标题 输入标题 您的内容打在这里在此框中选择粘贴并选择只保留文字您的 内容打在这里在此框中选择粘贴并选择只保留文字 输入标题 输入小标题 您的内容打在这里在此框中选择粘贴并选择只保留文字您的 内容打在这里在此框中选择粘贴并选择只保留文字 工作规划 HOSPITAL DEPARTMENT Hospital competition PART 04 工作规划 您的内容打在 标题 这里在此框中 选择粘贴并选 您的内容打在 标题 择只保留文字 20XX 20XX 这里在此框中 选择粘贴并选 标题 择只保留文字 20XX 20XX 您的内容打在 标题 您的内容打在 这里在此框中 选择粘贴并选 择只保留文字 选择粘贴并选 择只保留文字 20XX 您的内容打在 标题 这里在此框中 这里在此框中 选择粘贴并选 择只保留文字 工作规划 01 你的标题 03 你的标题 05 你的标题 您的内容打在这里在此框中选 您的内容打在这里在此框中选 您的内容打在这里在此框中选 择粘贴并选择只保留文字 择粘贴并选择只保留文字 择粘贴并选择只保留文字 02 你的标题 04 你的标题 您的内容打在这里在此框中选 您的内容打在这里在此框中选 择粘贴并选择只保留文字 择粘贴并选择只保留文字 工作规划 输入标题内容 01 您的内容打在这里在此框中选择粘贴并选 择只保留文字 输入标题内容 02 您的内容打在这里在此框中选择粘贴并选 择只保留文字 输入标题内容 03 您的内容打在这里在此框中选择粘贴并选 择只保留文字 工作规划 你的 标题 你的标题 你的标题 您的内容打在这里在 您的内容打在这里在 此框中选择粘贴并选 此框中选择粘贴并选 择只保留文字 择只保留文字 你的 标题 你的 标题 你的标题 你的标题 您的内容打在这里在 您的内容打在这里在 此框中选择粘贴并选 此框中选择粘贴并选 择只保留文字 择只保留文字 你的 标题 工作规划 你的标题 你的标题 您的内容打在这里在此框中选 您的内容打在这里在 择粘贴并选择只保留文字您的 此框中选择粘贴并选 内容打在这里在此框中选择粘 贴并选择只保留文字 你的标题 你的标题 您的内容打在这里在 您的内容打在这里在此框中选 此框中选择粘贴并选 择粘贴并选择只保留文字您的 择只保留文字 内容打在这里在此框中选择粘 贴并选择只保留文字 择只保留文字 LOGO 演示完毕感谢观看 COMPETITION FOR DIRECTOR OF HOSPITAL DEPARTMENT 科室名称： XXX 竞聘人： XXX Hospital competition 202 X
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建筑业项目经理部项目经理关键绩效考核指标（KPI）
项目经理部项目经理 KPI 框架 考核周 期 考核标准 KPI 说明 项目进度完成情 况 本项目经理部各项工作 是否按计划如期地进行 项目质量管理情 况 包括设计质量、设备质 量、现场施工质量 项目成本控制情 况 项目的成本、费用支出 是否符合公司下达的指 标 业主的满意度 业主对本项目经理部的 各项工作的满意程度 项目经理部的内 部管理状况 项目内部管理制度的完 善程度，项目内部的团 队建设情况 权重 计算方式
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客服总监考核评分表（V1版）
客服总监考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 月 岗位 序 号 得分 考核项目 2 客户 管理 60% 客户转介 绍数 4 大客户回 访 评分等级 20% 建立 CRM 信息系 统、培养客服管理 制度、方法、流程 完成率在 90%以上 20 分 完成率在 85%以上 10 分 完成率低于 80%为 0 分 20% 全面掌握客户信 息，实现功能最大 化，信息利用率达 到 90%以上 信息利用率达到 90%以上 20 分 85%以上 10 分 80%以下 0分 10% 老客户转介绍新客 户的数量 有新客户产生 无新客户产生 10% 所有大客户每三月 回访一次 完成所有回访安排 10 分 完成 90%以上 5 分 完成低于 90%为 0 分 客户满意 度 5 7 指标要求 客户信息 掌控度 3 6 权重 客服流程 体系的建 立与完善 1 任 务 绩 效 年 客 服 服务 40% 20% 客户满意度在 90 分以上 客户投诉 处理 10% 客户投诉在 2 小时 内响应，3 个工作 日解决，解决率 100% 孤儿客户 流失数 10% 不产生孤儿客户流 失 自 评 上 级 结 果 自 评 上 级 结 果 10 分 0分 客户满意度在 90 分以上 20 分 85 分以上 10 分 80 分以上 5 分 低于 80 分 0 分 完成所有要求 10 分 任一项没有满足扣 5 分 不流失 10 分 流失 0 分 加权合计 行 为 考 核 序 号 考核指标 权重 指标说明 考核评分 1 指挥 20% 1 级：常规指标并清晰 2 级：详细指导并告知操作方法 3 级：坚决洽当处理不合理要求并对后果 负责，控制场面 4 级：团队工作井然，成员离场行为较好 5 级：指挥具有艺术性，成员不易违规 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 2 3 4 5 职业化 以客户为中心 服务细致 承担责任 20% 1 级：岗位理论基础掌握，处理复杂工作 2 级：危机及冲突中，通过独特经验化解 3 级：没有监督情况下主动节约并不占有 不属于自己的利益 4 级：本职工作获取享受快乐 5 级：认知岗位的价值性与高尚性，内心 愿为之付出 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：提供必要服务 2 级：迅速而不可分辩解决客户需求 3 级：找出客户深层次（真实）需求并提 供相应产品服力 4 级：成为客户信赖对象，并维护组织利 益下影响客户决策 5 级：维护客户利益，而促进长远组织利 益 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：完成公司 KPI 服务流程 2 级：主动性问询服务性问题 3 级：无客户性投诉的流程执行 4 级：适用性全面服务与实诚性服务 5 级：能给客户带来意想不到的服务知识 与感受 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 月 日
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LOGO Click here to add you own logo & name 名 你好！ 我是 XXX ，主修 XXX 专业 This is JOHN’s RESUME ENJOY! 点击此处添加你的 LOGO 和姓 关于我 ABOUT ME 求职目标 CAREER OBJECTIVE 教育背景 获奖经历 EDUCATION AWARDS 工作经历 WORK EXPERIENCE 技能 作品 SKILL WORKS 姓名 | 填写姓名 NAME | JOHN 点击此处添加个人简介。 点击此处添加文本信息。 标题数字等都可以通过点击和重新输入进行更改， 顶部“开始”面板中可以对字体、字号、颜色、行 距等进行修改。建议正文 10 号字， 1.3 倍字间 距。 123456789 template@ppt.com +86 12345678901 点击此处添加联系地址 Click here to add your address 关于我 求职目标 ABOUT ME CAREER OBJECTIVE 教育背景 获奖经历 EDUCATION AWARDS 目标职位 POSITION 工作经历 WORK EXPERIENCE 目标薪水 SALARY 技能 作品 SKILL WORKS 工作地点 LOCATION 产品设计 ￥ 12345 北京市海淀区 点击此处添加个人目标职位以及简短说 点击此处添加个人目标职位以及简短说 点击此处添加个人目标职位以及简短说 明。标题数字等都可以通过点击和重新 明。标题数字等都可以通过点击和重新 明。标题数字等都可以通过点击和重新 输入进行更改，顶部“开始”面板中可 输入进行更改，顶部“开始”面板中可 输入进行更改，顶部“开始”面板中可 以对字体、字号、颜色、行距等进行修 以对字体、字号、颜色、行距等进行修 以对字体、字号、颜色、行距等进行修 改。建议正文 10 号字， 1.3 倍字间距。 改。建议正文 10 号字， 1.3 倍字间距。 改。建议正文 10 号字， 1.3 倍字间距。 关于我 求职目标 ABOUT ME CAREER OBJECTIVE 教育背景 获奖经历 EDUCATION AWARDS 2008 工作经历 WORK EXPERIENCE 技能 作品 SKILL WORKS 2010 2013 毕业于北京大学，获得博士学位 毕业于北京大学，获得硕士学位 毕业于北京大学，获得学士学位 Graduated from Peking University Graduated from Peking University Graduated from Peking University with doctor’s degree with master’s degree with bachelor’s degree 专业 | 点击此处填写专业名称 专业 | 点击此处填写专业名称 专业 | 点击此处填写专业名称 Major | Click here to add your Major | Click here to add your Major | Click here to add your major major major 期间获校内奖励 期间获校内奖励 期间获校内奖励 Click here to add the introduction Click here to add the introduction Click here to add the introduction of the award. of the award. of the award. 关于我 ABOUT ME 求职目标 CAREER OBJECTIVE 教育背景 获奖经历 EDUCATION AWARDS 工作经历 WORK EXPERIENCE 技能 作品 SKILL WORKS 点击此处添加获奖经历以及简短说明。 标题数字等都可以通过点击和重新输入进行更改，顶部“开始”面板中可以对字体、 字号、颜色、行距等进行修改。建议正文 10 号字， 1.3 倍字间距。 点击此处添加获奖经历以及简短说明。 标题数字等都可以通过点击和重新输入进行更改，顶部“开始”面板中可以对字体、 字号、颜色、行距等进行修改。建议正文 10 号字， 1.3 倍字间距。 点击此处添加获奖经历以及简短说明。 标题数字等都可以通过点击和重新输入进行更改，顶部“开始”面板中可以对字体、 字号、颜色、行距等进行修改。建议正文 10 号字， 1.3 倍字间距。 关于我 求职目标 ABOUT ME CAREER OBJECTIVE 2012 教育背景 获奖经历 EDUCATION AWARDS 工作经历 WORK EXPERIENCE 2013 技能 作品 SKILL WORKS 2014 公司名称 | 职位名称 公司名称 | 职位名称 公司名称 | 职位名称 Company | Position Company | Position Company | Position 点击此处填写公司简介以及你的职 点击此处填写公司简介以及你的职 点击此处填写公司简介以及你的职 位工作介绍 位工作介绍 位工作介绍 Introduction of the company and Introduction of the company and Introduction of the company and the position the position the position 关于我 ABOUT ME 求职目标 CAREER OBJECTIVE 教育背景 获奖经历 EDUCATION AWARDS 工作经历 WORK EXPERIENCE 技能 作品 SKILL WORKS 语言能力 | LANGUAGE SHILL 汉 语 英 语 日 语 CHINESE ENGLISH JAPANESE WORD POWERPOINT EXCEL PHOTOSHOP ILLUSTRATOR PREMIERE 软件技术 | LANGUAGE SHILL 关于我 ABOUT ME 求职目标 CAREER OBJECTIVE 教育背景 获奖经历 EDUCATION AWARDS 工作经历 WORK EXPERIENCE 技能 作品 SKILL WORKS 作品介绍区域 标题数字等都可以通过点击和 重新输入进行更改，顶部“开 始”面板中可以对字体、字 号、颜色、行距等进行修改。 建议正文 10 号字， 1.3 倍字间 作品展示区域 距。标题数字等都可以通过点 击和重新输入进行更改，顶部 “开始”面板中可以对字体、 字号、颜色、行距等进行修 改。建议正文 10 号字， 1.3 倍 字间距。 LOGOClick here to add you own logo & name 感谢聆听 ! THANK YOU! ENJOY! 点击此处添加你的 LOGO 和姓名 OFFICE PLUS 标注 字体使用 英文 Century Gothic 中文 微软雅黑 行距 正文 1.3 背景图片出处 设计者 OFFICE PLUS 背景图片素材 点击 LOGO 获取更多优质模板
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某公司员工年终绩效考核方案(通用完整版)
某公司员工年终绩效考核方案 (通用完整版) ==本文档为 Word 版，下载后可编辑修改== 第一章 总则 一、考核目的 1、根本目的：为正确评价与总结员工 202x 年度的绩效，更好 地激励与挖掘员工的潜能，强化员工的责任与竞争意识，提高组织 整体效能，推动员工与企业共同发展，特制订本办法。 2、直接目的：考核结果将作为工资调整、奖金分配、职务升降、 岗位调动和员工培训的参考。 二、考核范围 202X 年 12 月 31 日前已正式通过试用期考核的在职员工。 三、考核原则 1、以提高员工绩效为导向； 2、定性与定量考核相结合； 3、公平、公正； 4、多角度考核。 四、考核组织和责任 1、人力资源部 1）负责考核办法的制定、通知和组织实施； 2）负责向总经理汇报考核情况并提供分析报告供其参考； 3）负责对员工有关考核问题的投拆，进行调查处理。 2、各部门 1）各评估人和被考核者应按时、如实提供考核数值； 2）直接领导对考核结果的完整、公正、合理性负责；间接领导 对考核结果负有监督责任。 第二章 普通员工的考核 一、考核方法 1、考核内容 年度工作业绩、工作能力、工作态度及学习成长，各项考核要素 详见附表一：《员工综合考核表》（员工级）。 2、评分标准 根据不同项目分值也不同，打分分差为 1 分。详见附件三：《指 标的评分标准》 二、考核程序 程序 内容 日期 执行人 直接上级考核 进行考核评分、评语与 被考核者面谈，并签名 确认，将考核表交于人 力资源部 202x.1.4—1.6 被考核者的直接上 级 用人部门、各部门 主管副总签署意见 人力资源部收集汇总各 部门的绩效考核情况， 填写员工绩效汇总表， 报用人部门主管副总签 署意见 202x.1.9—1.11 人力资源部/各副总 成绩统计 人力资源部统计考核成 绩并将结果报总经理审 批 202x.1.12—1.13 人力资源部/总经理 情况分析 人力资源部总结本次考 202x.1.16—1.18 人力资源部 核情况，向总经理汇报 三、考核结果处理 按照下表基本工资从 202x 年元月开始做相应调整 考核分值 考核级别 工资调整比例 96 分以上 A 10% 86 分----95 分 B 8% 76 分----85 分 C 6% 60 分----75 分 D 4% 59 分以下 E 0 备注 四、绩效投诉与处理 如员工对个人绩效结果持异议。可向人力资源部主管书面提出绩 效复议的要求。人力资源部主管需在保护员工隐私权的前提下对员 工绩效进行复议，并于 2 个工作日内与员工沟通并作书面回复。如 员工对考核结果仍持异议，可向公司总经理提交书面申诉。总经理 将于 3 个工作日内进行调查并提交书面调查意见并与员工沟通。 第三章 中层管理者的考核 1、考核内容 部门工作业绩、部门内部建设、部门服务评价，各项考核要详见 附表二：《员工综合考核表》（主管及以上）。 2、考核程序 程序 内容 日期 202x.1.4—1.6 执行人 直接上级与人力资 源部主管共同考核 进行考核评分、与被考 核者面谈，评语并签名 确认 汇总 人力资源部收齐考核表 格，并上报总经理审批 202x.1.9—1.11 人力资源部/总经理 绩效汇总 人力资源部汇总本次考 核情况，向总经理汇报 202x.1.12—1.13 人力资源部 被考核者的直接上 级/人力资源部主管 第四章 附则 一、保密管理 1、全部考核结果只对人力资源部主管、总经理公开。 2、员工考核成绩除通知被考核者本人外，只告知其部门主管和 主管副总。 3、考核结果及所有考核文档全部由人力资部存盘。 4、任何人不得随意评论考核结果，并将其告诉无关人员。 二、本办法的解释权归人力资源部。 三、附件 附件 1：《员工综合考核表》（员工级） 附件 2：《员工综合考核表》（主管及以上） 附件 3：《指标的评分标准表》（员工级） 附件 4： 《指标的评分标准表》（主管及以上） 附件 5：《员工绩效考评申诉表》 附件 6：《员工绩效考评汇总表》 人力资源部 202X 年 10 月 17 日 附件 1： 员工综合考核表 （员工级） 姓名： 部门： 职位： 一级 指标 工作 绩效 50 % 工作 能力 20 % 二级指标 学习 成长 10 % 满分 目标达标率 10 工作质量 10 工作效率 10 工作数量 10 工作成本意识 10 专业基础知识 5 岗位工作技能 5 创新精神 5 综合能力（沟通能力、判断能力、计划能力等） 5 全年出 勤 工作 态度 20 % 年 月 日 迟 到 （次） 事 假 （天） 病 假 （天） 旷 工 （天） 4 责任心 4 工作主动性 4 团队精神 4 服务意识 4 自我学习能力 5 发展潜力 5 评定 等级 直接领导评分 总计 评等标准 A B C D E 96 分及以上 95—86 分 85—76 分 自我评价 当期主要业绩： 当期不足与待改善之处： 直接上级 评价 其它建议： 签字： 日期： 75—60 分 59 分以下 间接上级 评语 签字： 日期： 附件 2： 员工综合考核表 （主管及以上） 部门： 姓名： 一级 指标 部门 工作 绩效 50 % 综合 能力 30 % 职位： 二级指标 满分 部门工作目标达标率 10 部门工作质量 10 部门工作效率 10 部门工作数量 10 部门工作成本意识 10 沟通能力 5 组织能力 5 协调能力 5 计划能力 5 培养后备人才 5 发展潜力 5 直接领导/人资主管 评分 工作 态度 20 % 责任心 5 工作主动性 5 团队精神 5 服务意识 5 评定 等级 总计 评等标准 A B C D E 96 分及以上 95—86 分 85—76 分 75—60 分 59 分以下 自我评价 当期主要业绩： 当期不足与待改善之处： 直接上级 评价 其它建议： 签字： 日期： 间接上级 评语 签字： 日期： 附件 3： 指标的评分标准表 （员工级） 评价指标 工作绩效 评价分数 10 8 6 4 2 超过目标 达到既定目标 尚可 欠佳 落后 工作质量 很完美 完美 尚可 欠佳 很差 工作效率 很高 高 尚可 差 很差 工作数量 很多 多 尚可 较少 太少 工作成本意识 很高 高 尚可 差 很差 5 4 3 2 1 专业基础知识 很丰富 丰富 普通 不足 很差 岗位工作技能 非常熟练 熟练 尚可 差 很差 创新精神 有新构想 求新 尚可 欠佳 不愿多想 综合能力 很强 强 尚可 差 很差 工作态度 4 3 2 1 0 满勤 出勤率 95% 出勤率 90% 出勤率 85% 出勤率 85% 以下 责任心 很负责 负责 尚可 欠佳 不负责 工作主动性 很积极 积极 尚可 差 散漫 团队精神 很强 强 尚可 差 很差 服务意识 很好 好 尚可 差 太差 学习成长 5 4 3 2 1 自我学习能力 举一反三 良好 尚可 欠佳 不思进取 发展潜力 不可限量 有发展潜力 普通 不足 不可造就 目标达标率 工作能力 全年出勤情况 附件 4： 指标的评分标准表 （主管及以上） 评价指标 评价分数 工作绩效 10 8 6 4 2 部门工作目标 达标率 超过目标 达到既定目标 尚可 欠佳 落后 部门工作质量 很完美 完美 尚可 欠佳 很差 部门工作效率 很高 高 尚可 差 很差 部门工作数量 很多 多 尚可 较少 太少 部门工作成本 意识 很高 高 尚可 差 很差 综合能力 5 4 3 2 1 沟通能力 很强 强 尚可 差 很差 组织能力 很强 强 尚可 差 很差 协调能力 很强 强 尚可 差 很差 计划能力 很强 强 尚可 差 很差 培养后备人才 很强 强 尚可 差 很差 发展潜力 不可限量 有发展潜力 普通 不足 不可造就 工作态度 5 4 3 2 1 责任心 很负责 负责 尚可 欠佳 不负责 工作主动性 很积极 积极 尚可 差 散漫 团队精神 很强 强 尚可 差 很差 服务意识 很好 好 尚可 差 太差 附件 5： 员工绩效考评申诉表 申诉人 所属部门 申诉内容 申诉内容及 其依据 申诉依据 调查情况 调查情况及 其处理措施 建议解决方 案 协调结果 申诉时间 部门负责人 签字： 申诉人 签字： 年 月 日 年 月 日 人力资源部主管 签字： 年 月 日 附件 6： 员工绩效考评汇总表 部门 评等 A B C D E 参评人数 姓名 人数 备注 主管副总 意见 总经理 意见
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美的干部绩效考核办法
广东美的集团空调事业部文件 干部绩效考核管理办法 第一章 总 则 第一条 目的 为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对 中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此 评价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制 定本办法。 第二条 原则 干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造 的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分 红、职位升降与考核结果紧密结合。 第三条 适用范围 本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人 二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自 行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考 核）。 第二章 考核体系 第四条 考核对象 Ⅰ 类：二级子公司第一责任人； Ⅱ 类：事业部职能部第一责任人； Ⅲ 类：事业部职能部普通管理干部； 第五条 考核内容 事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括： 1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核； 2、事业部各职能部部门管理绩效考核； 注：具体参见事业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》和《事业部职 能部管理绩效考核方案》 3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容： （1）工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核； （2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文 化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核 人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。 综合得分＝工作业绩得分×70%＋工作能力得分×30% 第三章 考核管理 第六条 考核机构 1、事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经 营目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核， 事业部总经理是管委会考核负责人。 2、人力资源部：负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、 考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部 的考核工作，以及考核结果的管理与归档。 第七条 考核方式 1、Ⅰ类干部按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核，事业部 总经理是考核负责人； 2、Ⅱ类干部按照职能部管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责 人； 3、Ⅲ类干部根据个人绩效进行综合考核，事业部各职能部负责人 是考核负责人。 Ⅲ 类干部工作业绩由直接上司进行考核；工作能力采用直接下属 评价、相关性评价、直接上司三级考核方式。 直接下属评价：受被考核者管理的员工对其进行的评价； 相关性评价：与被考核者有工作关联的部分管理干部对其进行的评价； 直接上司评价：一般指部门负责人对其进行的评价。 第八条 考核时间与周期 干部考核每半年一次，年终进行综合评定。 考核对象 二级子公司第一责任人 考核负责人 子公司经营目标、经营绩效 管理绩效、述职报告 事业部总经理 职能部第一责任人 事业部职能部普通管理干部 考核依据 职能部管理绩效、述职报告 职能部负责人 工作业绩、工作能力 述职报告 考核周期 半年度 半年度 半年度 第九条 考核程序 事业部对二级子公司的经营目标、经营绩效、管理绩效考核根据 事业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》由事业 部三个职能部协同进行；对职能部管理绩效考核由营运发展部根据事 业部《职能部管理绩效考核方案》进行。 事业部对Ⅲ类干部个人绩效考核每半年进行一次，年终进行综合 评定，年终考核结果为上、下半年考核结果的算术平均数。考核结果 由人力资源部审核，管委会审议，事业部总经理裁决。 Ⅲ 类管理干部考核流程： 1、填写考核期内《干部工作目标计划表》，经部门负责人审核后 ， 报人力资源部备案； 2、根据客观环境的变化和工作需要，调整期初制订的工作目标计 划，经部门负责人审核后，报人力资源部备案，工作目标计划调整次 数视客观情况而定； 3、考核期结束前约半个月，由人力资源部根据《干部工作目标计 划表》下发《干部工作业绩评估表》给被考核者直接上司进行评估打 分； 4、考核期结束前约半个月，由人力资源部下发《干部综合能力评 估表》给相关人员进行评估打分； 5、人力资源部根据评估结果制定《干部绩效考核结果处理表》， 并按被考核者——部门负责人——人力资源部总监——事业部总经理 流程进行审批。 第四章 考核结果的应用 第十条 考核结果等级分布 分数段 90 分以上 80~89 70~79 70 分以下 等级 A B C D 意义 优 良 中 差 第十一条 考核结果与考核对象的关系 考核对象 一级经营目标 H 二级经营目标 L 经营绩效 K 管理绩效 M 个人绩效 P Ⅰ 类干部 ▲ ▲ ▲ ▲ △ Ⅱ 类干部 ▲ ▲ △ Ⅲ 类干部 ▲ △ ▲ 备注 ▲表示直接相关，△表示间接相关。 第十二条 考核结果与调薪 1、经营绩效考核结果 K 直接影响Ⅰ类干部下一年度的工资序列的 变动，管理绩效考核结果 M 直接影响Ⅱ类干部下一年度的工资序列的 变动；干部个人绩效考核结果 P 直接影响Ⅲ类干部下一年度工资序列 的变动： 考核结果 A B C D 工资序列升降级数 1 0 0 -1 备 注 当职务不发生变化时,工资序列只 能升到该职位的最高级。 注：工资序列升（降）每年一次，在每年 2 月份根据年度考核结果进行调整，年 度考核结果=（上半年度考核分+下半年度考核分）/2 2、员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的调 薪时间限制： （1）职务晋升； （2）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作 出特殊贡献，必须填写《特殊调薪申报表》，报人力资源部审核，总 经理审批。 3、 员工具有下列条件之一者，职能工资将破格降级： （1）职务降聘或免聘； （2）因本人过错，给事业部造成重大经济损失或损害事业部形象者； （3）多次或重复违反集团和事业部规章制度者； （4）因个人能力或身体原因，长期无法胜任或实际未行使本职务 （或岗位）职权者。 第十三条 考核结果与年终收益 1、各二级子公司第一责任人和普通管理干部年终收益计算公式： 参见事业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》 2、事业部职能部第一责任人年终收益计算公式： 职能部第一责任人年终收益=∑职能部第一责任人管理工资×20%×计提系数 1+事业部职能部第一责任人效益分红总额×计提系数 2 计提系数 1=Ei×Ｍ i／∑（Ei×Ｍ i） 计提系数 2=Fi×Ｍ i／∑（Fi×Ｍ i） Ei =职能部第一责任人管理工资总额 20% Fi =职能部第一责任人预算效益分红额 Mi =职能部管理绩效评价得分 i=表示某职能部第一责任人 3、事业部职能部普通管理干部年终收益计算公式： 年终收益=某职能部普通管理干部效益分红总额×计提系数 计提系数=Ei×Pi／∑（Ei×Pi） Ei =某职能部普通管理干部预算效益分红额 Pi=管理干部个人绩效评价得分 i=表示某管理干部 注：个人考核结果Ｐ为 D 者，取消效益分红的发放。 第十四条 二级子公司管理绩效与第一责任人 参见事业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》 第十五条 职务升降 经营绩效考核结果将影响Ⅰ类干部的职务升降，管理绩效考核结果将 影响Ⅱ类干部的职务升降，干部个人绩效考核结果直接影响Ⅲ类干部 职务的升降。 1、进行职务晋升，必须同时具备以下条件； （1）连续两次考核结果为 A； （2）通过有关部门组织的综合测评； （3）满足以上条件者职务可晋升一级； 2、干部年度综合考核结果为 D 者，即降聘或免聘（调整工作岗位或 免职）。 3、 经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制。 第五章 考核面谈与绩效改进 第十六条 考核面谈 Ⅲ 类干部考核的核心是结合干部的工作目标计划，目的是对干部工 作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进方面提供帮助。因此，考 核结束后，考核者应当与被考核者进行面谈。 第十七条 绩效改进 考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通 应做到： 1、让被考核者了解自身工作的优、缺点： 2、对下一阶段工作的期望达成一致的意见； ３、讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。 第六章 考核结果的管理 第十八条 考核指标和结果的修正 考核结束后人力资源部还应对受客观环境变化等因素影响较大考核 指标和考核结果进行修正。 第十九条 考核结果反馈 被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五 个工作日内，向被考核者通知考核结果。 第二十条 考核结果归档 考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入干部考核档 案并负责保存。 第二十一条 考核结果申诉 被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如 不能妥善解决，被考核者可向事业部管委会或人力资源部提出申诉， 事业部管委会或人力资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的 申诉请求予以答复。 第七章 附则 第二十一条 本办法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订； 第二十二条 本办法自下发之日起开始实施。 附表：（适用于中层管理干部） 1、干部工作目标计划表 2、干部工作业绩考核表 3、干部综合能力评估表 4、干部考核结果处理表 5、干部绩效考核评定细则及相关指标的说明 美的空调事业部 二 00 一年一月六日 发：各单位 送：辛副总、金副总 抄报：集团总裁办、集团人力资源部 印发份数：15 份 其中存档：1 份 美的空调事业部 干部工作目标计划表 编号：KP01 姓 名 工作岗位 单位名称 考 核 期 部门名称 年 月—— 年 月 工作概要 工作目标计划 序号 工作计划内容 1 第 1 项工作计划 2 第 2 项工作计划 3 第 3 项工作计划 4 第 4 项工作计划 5 第 N 项工作计划 被考核者 签 名 备注 工作目标 部门负责人 签 名 需到人力资源部备案 重要性 基数 美的空调事业部 干部工作业绩评估表 编号：KP02 姓 名 工作岗位 单位名称 考 核 期 部门名称 年 月—— 年 月 工作概要 工作业绩评价 序号 重要性基数 评估项目 1 第 1 项工作计划 2 第 2 项工作计划 3 第 3 项工作计划 4 第 4 项工作计划 5 第 N 项工作计划 （10 分制） 总得分＝∑（各项得分）／∑重要性基数×100 被考核者 签 部门负责人 名 签 名 1、各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100 备注 2、需到人力资源部备案 评分 （百分 制） 得分 美的空调事业部 干部综合能力评估表（A） 编号：KP03A 姓名 岗 单位名称 位 部门名称 考 核 期 年 月—— 年 月 评分 考核项目 权重 15% 知识和技能 评估要点 基础知识、专业知识 工作经验和工作技能等 30% 管理能力 部门计划、组织、领导、协调、控制 部门内外协调 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新 创新能力 20% 自我认知能力 20% 述职报告，个人发展规划，学习能力 人际沟通能力 15% 沟通耐心，虚心，认真，坦城， （三新项目成果）、合理化建议被采纳数等 总得分： 简要评语： 备 注 本表由直接上司进行评价 （100 分制） 美的空调事业部 干部综合能力评估表（B） 编号：KP03B 姓名 岗 单位名称 位 部门名称 考 核 期 年 考核项目 月—— 年 权重 月 评估要点 评分 （100 分制） 工作知识技能 20% 协作能力 30% 创新能力 20% 工作作风 10% 人际沟通能力 20% 基础知识，专业知识 工作经验和工作技能等 协作精神 协作的建议和行动等 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新 （三新项目成果）、合理化建议被采纳数等 反应快速 工作态度 交流耐心、虚心、认真、坦诚 总得分： 简要评语： 备 注 本表由相关部门负责人进行评价 美的空调事业部 干部综合能力评估表（C） 编号：KP03C 姓名 岗 单位名称 位 部门名称 考 核 期 年 月—— 年 月 评分 能力考核项目 工作知识技能 权重 20% 评估要点 基础知识，专业知识，工作经验和工作技能等 是否对部属的职业发展进行指导，是否支持部属参 30% 部属的培养 加培训并提供参考性建议，是否同部属进行绩效的 面谈并帮助部属制定绩效改进计划等 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新 创新能力 10% 团队建设能力 30% 部门文化建设、团队协作精神、员工满意度等 职业素养 10% 无违规现象发生，仪表，言语，举止等 （三新项目成果），合理化建议被采纳数等 总得分： 简要评语： 备 注 本表由部门下属进行评价 美的空调事业部 （100 分制） 干部绩效考核结果处理表 编号：KP04 姓 名 岗位 考 核 期 单 位 部门 （美的）工龄 工作概要 直接下属评价 相关性评价 直接上司评价 （20%） （20%） （100%／60%） ／ ／ 业绩考核 得 分 能力考核 综合得分： 绩效考核等级： □ A（90-100 分） 下） 考核 结果 处理 意见 □ B（80-89 分） □ C（70-79 分） 岗位异动 工资序列变动 年终收益 其他 被考核者意见 部门负责人意见 人力资源部意见 事业部总经理意见 备注 干部绩效考核评定细则及相关评价指标的说明 □ D（70 分以 一、 干部工作目标计划表 该表用于确定考核期内工作目标计划内容、各项工作的重要程度 以及评价标准，是对中层管理干部工作评价的基础，填制该表时应注 意： （1）工作计划内容表述要清晰、具体，不同工作内容应分栏填写。 （2）重要性基数反映各项工作内容的相对重要程度，采用 10 分制， 重要性基数的确定要客观、实事求是。 非常重要 较重要 重要 一般重要 9—10 8—9 7—8 6—7 （3）工作目标的表述应全面、具体和清晰，例如：何时完成，预期 效果等。 （4）重要性基数根据工作内容的重要性程度由被考核者和部门负责 人协商进行赋分。 （5）工作目标计划和重要性基数可根据实际情况的变化进行调整， 调整后的工作目标计划表要到人力资源部备案。 二、 干部工作业绩评估表 《干部工作业绩评估表》中的评估项目和重要性基数根据《干部工 作目标计划表》确定并依据《干部工作目标计划表》中工作目标确立 的标准进行评分。 （1） 评分：反映工作目标计划完成速度和质量，采用百分制。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （2）各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100 （3）总得分=∑（各项得分）／∑重要性基数×100 三、 干部综合能力评估表 A 《干部综合能力评估表 A》是被考核者的上级主管对其进行评价的 工具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能（2）管理能力（3）创 新能力（4）自我认知能力（5）人际沟通能力。 （1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内 容和性质，具备工作所需的知识和技能，以及职位需要的工作实践经 验。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （2）管理能力—要求任职者在本部门能有效的行使管理职能（计 划、组织、领导、协调、控制），领导部门工作团队高效优质完成工 作任务。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （3）创新能力—要求任职者有较强的创新意识，能够理解和把握 事业部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提 出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议 等。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （4）自我认知能力—对个人的职业发展有明确的计划，善于总结， 扬长避短，努力进行自我学习和自我提高。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （5）人际沟通能力—要求任职者有良好的沟通技巧和倾听技巧， 善于协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 四、 干部综合能力评估表 B 《干部综合能力评估表 B》是与被考核者有工作关系的不同部门同 级主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能； （2）协作能力；（3）人际沟通能力；（4）创新能力；（5）工作作 风。 （1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内 容和性质，具备工作所需的知识和技能，有一定的工作实践经验。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （2）协作能力—要求任职者有全局观念，想问题，办事情以事业 部的整体利益为出发点，有协作意识，积极支持和配合相关部门的工 作。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （3）人际沟通能力—要求任职者能运用人际沟通技巧和倾听技巧， 协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （4）创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部 的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合 实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （5）工作作风---要求任职者有严谨求实的工作态度，快速高效 的工作作风。 非常好 较好 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 五、干部综合能力评估表 C 《干部综合能力评估表 C》是被考核的下属对其进行评价的工具性表 格，考核要素包括:（1）知识和技能；（2）部属的培养；（3）职业素 养；（4）团队建设能力；（5）创新能力。 （1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内 容和性质，具备工作所需的知识和技能，有一定的工作实践经验。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （2）部属的培养---要求任职者关心部属的发展，能指导部属对 个人职业发展进行规划。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （3）职业素养—要求任职者能以身作则，行为举止符合公司的规 章制度和公认的经理人标准，处理事务以事实为依据，客观为标准。 非常好 较好 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （4）团队建设能力—要求任职者能协调部门内部的员工关系，倡 导符合事业部宗旨和部门定位的部门文化。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （5）创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部 的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合 实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 六、干部绩效考核结果处理表 （1）业绩考核得分=直接上司评价得分×100% （2）能力考核得分=下属评价得分×20%+相关性评价得分×20%+上司 评价得分×60% （3）综合考核得分=业绩评价得分×70%+能力评价得分×30%
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研发中心绩效考核指标
目 录 研发中心主任岗位业绩考核指标组成表................................................................................................................................................................................. 3 研发中心技术信息室主管岗位业绩考核指标组成表..............................................................................................................................................................6 研发中心技术信息工程师岗位业绩考核指标组成表..............................................................................................................................................................8 研发中心档案管理岗位业绩考核指标组成表........................................................................................................................................................................10 研发中心主任岗位业绩考核指标组成表 指标 类别 业绩 指标 考核指标 信息来源 考评人 权重 项目完成情况 参照项目 计划书 直接上级 25％ 监督、组织收集 行业有关信息和 情报信息并对项 目开发、设计、论 证提出建议 参照规章 制度或项 目建议报 告制度 直接上级 完成上级交办任 务 参照上级 满意度或 工作任务 单 直接上级 15％ 根据部门需求计 划提出人员的招 聘计划、培训和 实施 参照培训 规章制度 被培训人 员的满意 度 直接上级 10％ 考评标准 优 良 中 完成中心科研、项目计 完成中心科研、项目计划 完成中心科研、项目计划 划及时、高效、高质量、 比较及时、高效、高质量、 基本及时、有效、质量一 基本无失误 失误较少 般、失误较多 20％ 优 良 中 差 完成中心科研、项目计划 不及时、效率低下、质量 差、失误太多 差 对收集信息和提出项目 对收集信息和提出项目建 对收集信息和提出项目 对收集信息和提出项目 建议需及时、准确、高 议比较及时、准确、有效、 建议需不太及时、准确、 建议不及时、准确、无效、 效、无误、量多且符合 失误少、量多且比较符合 有效性一般、失误少、量 失误多、量少不符合公司 公司实际、价值大、供 公司实际、价值较大、供公 少且比较符合公司实际、 实际、价值不大、供公司 公司采纳的项目多 司采纳的项目较多 价值一般、供采纳的少 采纳的项目少 需做到及时、无差错，任务完成 100％，如果没有达到以上标准，如发生延误、延误 1 天扣 2 分；任务出现 差错 1 次扣 2 分；任务没有完成 1 次扣 2 分。 计算公式：实际得分*权重 注：实际得分：100－（次数/天数*分数） 需做到及时、准确、完善、内容针对性强、效果良好，如果没有达到以上标准，如发生延误，延误 1 天扣 2 分；不准确、不完善、内容针对性不强、效果不好各出现一次扣 2 分。 计算公式：实际得分*权重 注：实际得分：100－（次数/天数*分数） 业绩 指标 组织部门实施绩 效考核 参照绩效 考核手册 和规章制 度 直接上级 配合其它部门提 供有关新产品的 技术服务 参照其它 部门满意 度 直接上级 内部管理 直接上级 直接上级 10％ 优 良 及时、严格、公正、准确、无差错、 及时、严格、公正、准 无遗漏 确、无差错、有遗漏 10％ 10％ 中 差 及时、严格、公正、比 较准确、无差错 不及时、不公正、不准 确、有差错、有遗漏 优 良 中 差 及时、准确、高效、有很好的团队 精神、无投诉 及时、准确、高效、团队 精神一般、无投诉 及时、准确、团队精神 较差、略有几个有效 投诉 不及时、不准确、不高 效、没有团队精神、有 投诉 实际得分*权重 未能及时建立健全本部门的规章制度，工作流程混乱，每发现一次本项指标扣 2 分； 未能有效贯彻传达公司的规章制度，每发现一次本项指标扣 2 分； 因部门内部原因造成公司任务未完成，每发现一次本项指标扣 2 分； 内部管理混乱，下属士气低落，抱怨较多，每发现一次本项指标扣 2 分； 未能有效配合其他部门的工作，遭到投诉，每发现一次本项指标扣 5 分； 实际得分：100-被扣掉的分数总和 研发中心主任能力与态度考核指标组成表 指标一：领导能力 权重：40% 指标三：创新能力 权重：20% 指标二：沟通能力 权重：20％ 指标四：专业知识和技能能力 权重：10% 指标一：处理问题是否全面周到 权重：30% 指标三：是否关心下属的成长及下属工作效率 权重：20% 指标二：是否有责任感，愿意承担更多的责任 权重：20% 指标四： 是否关注公司长期的发展方向及长期目 标的实施 权重：20% 指标五：学习能力 权重：10% 能力 指标 态度 指标 指标五：是否能严守期限，达成目标 权重：10% 研发中心技术信息室主管岗位业绩考核指标组成表 指标 类别 业绩 指标 考核指标 信息来源 考评人 权重 30％ 考评标准 组织部门人员信息 收集合整合并提出 项目建议 信息参考或报 告及项目建议 单 直接上级 对相关部门提供整 合的科技信息 咨询服务记录 单 直接上级 组织各种不定期项 目调研工作及其它 工作 工作任务单或 投诉记录单 直接上级 20％ 需做到组织及时、对人员的安排做到合理、公平、并对下属提出准确、公平的评价，如果没 有到标准要求，如发生组织延误，延误 1 天扣 2 分，不公平被投诉 1 次扣 2 分；人员安排 不合理出现一次扣 2 分。计算公式：实际得分*权重 注：实际得分：100－（次数/天数*分数） 对项目进行论证并 得出报告 参照工作任务 单 直接上级 20％ 需做到项目论证及时、数据真实、准确、推断合理，如果没有到标准要求，如发生延误，延 误 1 天扣 2 分；数据不真实、不准确、推断不合理各出现一次扣 2 分。或被投诉一次将被扣 2 分. 计算公式：实际得分*权重 注：实际得分：100－（次数/天数*分数） 30％ 优 良 中 差 对收集信息和提出项 目建议需及时、准 确、高效、无误、量多 且符合公司实际、价 值大、供公司采纳的 项目多 对收集信息和提出项 目建议比较及时、准 确、有效、失误少、量 多且比较符合公司实 际、价值较大、供公 司采纳的项目较多 对收集信息和提出项 目建议需不太及时、 准确、有效性一般、 失误少、量少且比较 符合公司实际、价值 一般、供采纳的少 对收集信息和提出项 目建议不及时、准 确、无效、失误多、量 少不符合公司实际、 价值不大、供公司采 纳的项目少 优 良 中 差 提供信息及时、准 确、完整、规范、无差 错、服务热情、周到 提供信息及时、准 确、完整、规范、无差 错、服务态度一般 研发中心技术信息室主管能力与态度考核指标组成表 提供信息及时、准 提供信息不及时、不 确、基本完整、规范、 完整、不规范、有失 无差错、 误、服务不热情 指标一：领导能力 权重：30% 指标三：创新能力（不断改进工作流程，改善工 作方法） 权重：20% 指标二：沟通能力 权重：20 指标四：专业知识和技能能力 权重：20% 指标一：处理问题是否全面周到 权重：30% 指标三：是否关心下属的成长及下属工作效率 权重：20% 指标二：是否有责任感，愿意承担更多的责任 权重：20% 指标四： 是否关注公司长期的发展方向及长期目 标的实施 权重：20% 指标五：学习能力 权重：10% 能力 指标 态度 指标 指标五：是否要求自己以身作则 权重：10% 研发中心技术信息工程师岗位业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 信息来源 考评人 权重 考评标准 上级安排任务完成 情况 参照上级领导 满意度或本岗 位工作任务单 直接上级 30％ 需做到每项任务落实的及时、高效、高质量和无差错，如果没有到标准要求，如发生了有 延误，延误 1 天扣 2 分，效率低下、质量差、有差错各出现一次扣 2 分。 计算公式：实际得分*权重 注：实际得分： 100－（次数/天数*分数） 对相关信息的收集 信息参考及报 告 直接上级 20％ 工作任务单及 初步认证报告 直接上级 对收集的信息进行 处理并提出项目建 议 参考项目建议 单或信息参考 直接上级 根据要求对各类项 目提供相关信息和 咨询服务 参照咨询服务 记录单、投诉 记录单 直接上级 对项目的初步论证 20％ 业绩 指标 20％ 10％ 优 良 中 差 收集信息及时、准确、 规范、针对性强 收集信息及时、准 确、规范、针对性强 一般 收集信息及时、准 确、基本规范、针对 性强较差 优 良 中 收集信息不太及 时、不准确、不规 范、不完整、针对性 差 差 项目论证及时、准确、 合理、完整、逻辑性强、 有说服力、推断符合逻 辑 优 项目论证及时、准 确、合理、完整、逻 辑性较强、推断较 为符合逻辑 良 项目论证及时、准 确、合理、不太完 整、逻辑性差、不符 合逻辑 中 项目论证不及时、 不准确、合理、完 整、逻辑性太差推 断不符合逻辑 差 及时、完整、合理、有项 目说明 及时、完整、合理、 比较及时、完整、合 说明不够详细 理、没有详细的说 明 不及时、不完整、不 合理、没有有详细 的说明 需做到及时、热情、周到、迅速给出结果，如发生延误，延误 1 天扣 2 分；不热情、不周到 各被效投诉一次扣 2 分。计算公式：实际得分*权重 注：实际得分：100－（次数/天数*分数） 研发中心技术信息工程师能力与态度考核指标组成表 指标一：专业知识和技能能力 权重：30% 指标三：判断能力 权重：20% 指标二：创新能力 权重：20% 指标四：人际沟通能力 权重：20% 指标一：是否有责任感，愿意承担更多的责任 权重：30% 指标三：是否遵守上级指示 权重：20% 指标五：准确性 权重：10% 能力 指标 态度 指标 指标二：是否认真完成任务 权重：20% 指标四：是否注重协作，发挥团队精神 权重：20% 指标五： 是否虚心好学，要求上进 权重：10% 研发中心档案管理岗位业绩考核指标组成表 指标 类别 业绩 指标 考核指标 信息来源 考评人 权重 考评标准 对各种文档的归档 参照文件管理规 章制度 直接上级 40％ 本部门与公司其它 部门之间的文件、 资料、图纸等传递 做登记 参照文件管理规 章制度 直接上级 30％ 实际完成率*100*权重 本部门的考勤工作 处理 人力资源部 直接上级 15％ 优 领用、发放各种劳 保福利、办公用品 参照本岗位的领 用、发放记录单 优 良 中 差 及时、完整、有序、规 范、做到五防 比较及时、完整、有 序、规范、五防做的 不够 及时、完整、有序、不 规范、没有做到五防 登记不及时、不 完整、不规范、没 有做到五防 良 中 差 及时、准确、公正、规范 直接上级 15％ 及时、准确、公正、 及时、不准确、公正、 不及时、不准确、 比较规范 不公正、不规范 实际准确率*100*权重 研发中心档案管理能力与态度考核指标组成表 指标一：准确性 权重：30% 指标三：人际沟通能力 权重：20% 指标五：学习能力 权重：10% 能力 指标 指标二：效率 权重：20% 指标四：解决问题的能力 权重：20% 指标一：是否有责任感，愿意承担更多的责任 权重：30% 指标三：是否认真完成任务 权重 20% 态度 指标 指标二：是否遵守上级指示 权重：30% 指标四：是否注重协作，发挥团队精神 权重：10% 指标五： 是否虚心好学，要求上进 权重：10%
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离职管理常见的法律误区及应对实务
离职管理 常见法律误区及应对实务 一、离职概述 离职相关概念区分 开除 辞退、解雇 自动离职、辞职 离职、解除劳动关系 离职类型区分及注意事项 劳动合同解除、劳动合同终止的区分 1 、法律性质不同 2 、解除是“主观所致”，终止是“客观所致” 3 、解除具有“偶然性”，终止有“必然性” 4 、行使程序不同 5 、法律后果不同 区分不同离职类型，注意不同的工作重点 二、劳动合同的解除 劳动合同解除的类型 一、用人单位解除劳动合同 1 、因员工过错解除； 2 、非因员工过错解除。 二、员工解除劳动合同 1 、非因用人单位过错解除； 2 、因用人单位过错解除。 三、协商解除 用人单位解除—因员工过错 第三十九条 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除 劳动合同： （一）在试用期间被证明不符合录用条件的； （二）严重违反用人单位的规章制度的； （三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的； （四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作 任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的； （五）因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的； （六）被依法追究刑事责任的。 用人单位解除—因员工过错 一、试用期解除劳动合同 案例一：试用期解除劳动合同纠纷 试用期解除劳动合同的条件： 1 、已书面向员工告知录用条件； 2 、有证据证明不符合录用条件； 3 、在试用期届满之前考核； 4 、解除劳动合同通知在试用期满之前作出。 用人单位解除—因员工过错 二、员工严重违纪解除劳动合同 案例二：严重违纪解除劳动合同纠纷 严重违纪解除劳动合同，应符合以下几个要求： 1 、公司有相应的规章制度，且该规章制度是合法的； 2 、公司有证据证明员工有违纪行为； 3 、该违纪行为根据规章制度的规定属于严重违纪行为。 用人单位解除—因员工过错 三、严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的 案例三：严重失职造成重大损害解除劳动合同纠纷 用人单位若以此解除劳动者的劳动合同，必须满足两个条件： 1 、员工存在严重失职、营私舞弊的行为； 2 、因严重失职、营私舞弊行为给单位造成重大损害。 3 、对总大损害进行界定 用人单位解除—因员工过错 四、与其他单位建立劳动关系，解除劳动合同 案例四、与其他单位建立劳动关系引起的劳动争议纠纷 劳动者存在双重劳动关系并不会必然导致用人单位解除劳动合同，必须 具备以下条件之一，用人单位方可解除：（注意：下列条件不是并列关 系，只要符合一个要件就可以） 1 、劳动者同时与他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任 务造成严重影响的。 2 、劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，经用人单位提出，拒 不改正的。 用人单位解除—因员工过错 五、因劳动者欺诈等原因订立的劳动合同 用人单位在招聘录用员工时，应做好审查工作，做好 证据收集工作 用人单位解除—因员工过错 六、被依法追究刑事责任 案例五：被刑事拘留后被解雇引发的劳动纠纷 刑事责任的范围 1 、主刑：管制、拘役、有期徒刑、无期徒刑、死刑、死缓 2 、附加刑：罚金、没收财产、剥夺政治权利 用人单位因员工过错解除劳动合同操作一览表 解除原因 解除条件构成 注意问题 试用期间 1.试用期间； 2.不符合录用条件 1 、录用员工时告知员工录用条件 2 、注意收集不符合录用条件的证据 3 、在试用期到期前将解雇通知送达，明确 被解雇是因为不符合录用条件 4 、不能胜任工作≠不符合录用条件 严重违纪 员工的违纪属于严重 违纪。 1.依照法定程序制定规章制度； 2.明确哪些违纪行为属于严重违纪； 3.注意收集相关证据 严重失职、营私舞 弊造成重大损害 1.严重失职或营私舞 弊 2.造成重大损害 1.应制定详细的岗位职责，作为判定是否严 重失职的依据； 2.对重大损害进行明确界定； 3.注意收集相关证据。 兼职 对完成本单位任务造 成严重影响或经用人 单位提出，拒不改正 1.兼职的证据； 2.造成严重影响的证据 3.提出改正的证据及拒不改正的证据 无效劳动合同 欺诈、胁迫、乘人之 危 员工入职时，用人单位应详细全面收集员工 的信息资料，并妥善保存。 被追究刑事责任 被追究刑事责任 刑事责任的范围，注意其与行政处罚、劳动 教养等区别。 特别提醒 将解雇的理 由事先通知 工会，若工 会有意见， 应研究工会 的意见，并 答复 用人单位解除—非因员工过错 第四十条 有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知 劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同： （一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事 原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的； （二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能 胜任工作的； （三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动 合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容 达成协议的。 用人单位解除—非因员工过错 第四十一条 有下列情形之一，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占 企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况， 听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员： （一）依照企业破产法规定进行重整的； （二）生产经营发生严重困难的； （三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁 减人员的； （四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合 同无法履行的。 裁减人员时，应当优先留用下列人员： （一）与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的； （二）与本单位订立无固定期限劳动合同的； （三）家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。 用人单位依照本条第一款规定裁减人员，在六个月内重新招用人员的，应当通 知被裁减的人员，并在同等条件下优先招用被裁减的人员。 用人单位解除—非因员工过错 一、因员工患病解除 解雇患病员工应符合的法定条件和程序 1 、首先要确定员工依法享有的医疗期的期限（根据《企业职工患 病或非因工负伤医疗期规定》）； 2 、期满后从事原工作，若不能从事原工作，则应另行安排工作， 若仍不能从事，则公司可以提前 30 日书面通知解除。 用人单位解除—非因员工过错 二、因员工不能胜任工作解除 解雇不能胜任工作的员工法定条件和程序 1 、有证据证明劳动者不能胜任工作； 2 、进行培训或调整工作岗位后仍不能胜任工作 培训注意事项： 调整工作岗位注意事项： 特别提醒：试用期解雇员工时需要注意的问题 关于末尾淘汰 案例六：“末尾淘汰”引发的纠纷 用人单位解除—非因员工过错 三、因客观情况发生重大变化解除 案例七：客观情况发生重大变化解除劳动合同 因客观情况发生重大变化解除应注意的问题： 1 、何谓“客观情况发生重大变化” 2 、“客观情况发生重大变化”，是否足以致使劳动合同无法履行 3 、协商变更程序 实际操作注意事项： 经济性裁员 一、经济性裁员的法定条件 （一）依照企业破产法规定进行重整的； “ 重整”的法律概念 （二）生产经营发生严重困难的； （三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人 员的； （四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无 法履行的。 因上述原因，需裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分 之十以上的 经济性裁员 一、经济性裁员的法定程序 案例八、经济型裁员的法定程序 1 、提前 30 日向工会或全体职工说明情况，听取工会或职工意见； 2 、提出裁减人员方案，内容包括：被裁减人员名单，裁减时间及实施步骤，符合法律、法规规 定和集体合同约定的被裁减人员经济补偿办法； 3 、将裁减人员方案征求工会或者全体职工的意见，并对方案进行修改和完善； 4 、向当地劳动行政部门报告裁减人员方案以及工会或者全体职工的意见，并听取劳动行政部门 的意见； 5 、由用人单位正式公布裁减人员方案，与被裁减人员办理解除劳动合同手续，按照有关规定向 被裁减人员本人支付经济补偿金，出具裁减人员证明书。 经济性裁员 三、经济性裁员的法律保护 （一）与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的； （二）与本单位订立无固定期限劳动合同的； （三）家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。 在六个月内重新招用人员的，应当通知被裁减的人员，并在同等条 件下优先招用被裁减的人员 用人单位解除合同的法律限制 第四十二条 劳动者有下列情形之一的，用人单位不得依照本法第四十条、第四十一条的规定解除劳动合同： （一）从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观 察期间的； （二）在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的； （三）患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的； （四）女职工在孕期、产期、哺乳期的； （五）在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的； （六）法律、行政法规规定的其他情形。 如何理解以上规定？ 工会在用人单位解除劳动合同时的角色 法律规定 《劳动合同法》第四十三条 用人单位单方解除劳动合同，应当事先 将理由通知工会。用人单位违反法律、行政法规规定或者劳动合同约定 的，工会有权要求用人单位纠正。用人单位应当研究工会的意见，并将 处理结果书面通知工会。 如何理解 1 、适用范围 2 、何时通知工会 3 、如何理解“通知”的含义 3 、用人单位应如何处理工会的意见 用人单位非因员工过错解除劳动合同一览表 解除原因 医疗期满 解除条件 1 、医疗期满 2 、不能从事原工作也不能 从事另行安排的工作 不能胜任工作 1 、不能胜任工作 2 、经培训或调整工作岗位 仍不能胜任工作 客观情况发生 1 、客观情况发生重大变化 重大变化 2 、原劳动合同无法履行 应注意的问题 解除限制 1 、注意收集保存各 项证据； 2 、做出解雇决定之 前，将解雇理由通 知工会，并研究答 复工会的意见。 3 、提前 30 日书面 通知（或支付一个 月工资的代通金） 4 、支付经济补偿金 《劳动合 同法》第 四十二条 规定的各 类情况 3 、经协商无法变更劳动合 同 经济性裁员 符合《劳动合同法》第四十 严格按照法定程序 一条规定的条件 员工解除劳动合同 -- 非因用人单位过错 法律规定 《劳动合同法》第三十七条 劳动者提前三十日以 书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。劳动 者在试用期内提前三日通知用人单位，可以解除劳 动合同。 员工解除劳动合同 -- 非因用人单位过错 理解及问题分析 1 、劳动者辞职，是否需要经过用人单位同意？ 1 ） 劳动者辞职权、择业权的法律保护 2 ）辞职申请表？ 3 ）员工提前 30 日提出离职，企业立即办理离职手续？ 应注意的法律问题： 1 ）书面形式； 2 ）明确个人原因离职。 员工解除劳动合同 -- 非因用人单位过错 理解及问题分析 2 、高职高管离职问题 案例九、公司高管离职纠纷案 1 ）企业高级管理人员也可以提前 30 日通知解除合同吗？ 2 ）企业如何应对高级管理人员辞职？ 员工解除劳动合同 -- 非因用人单位过错 理解及问题分析 3 、未提前 30 日通知解除劳动合同，如何承担赔偿责任？ 《劳动合同法》第九十条 劳动者违反本法规定解除劳动合同，或者违反劳 动合同中约定的保密义务或者竞业限制，给用人单位造成损失的，应当承担 赔偿责任。 违反《劳动法》有关劳动合同规定的赔偿办法 第四条 劳动者违反规定或劳动合同的约定解除劳动合同，对用人单位 造成损失的，劳动者应赔偿用人单位下列损失： （一）用人单位招收录用其所支付的费用； （二）用人单位为其支付的培训费用，双方另有约定的按约定办理； （三）对生产、经营和工作造成的直接经济损失； （四）劳动合同约定的其他赔偿费用。 应注意的问题 员工解除劳动合同 -- 非因用人单位过错 理解及问题分析 4 、员工发出离职通知后，是否可以撤销？ 案例十：员工发出的离职信函可以撤销吗？ 1 ）如果公司同意撤销，该如何操作？ 2 ）如果公司不同意撤销，又该如何操作？ 员工解除劳动合同 -- 因用人单位过错 法律规定 《劳动合同法》第三十八条 用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳 动合同： （一）未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的； （二）未及时足额支付劳动报酬的； （三）未依法为劳动者缴纳社会保险费的； （四）用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的； （五）因本法第二十六条第一款规定的情形致使劳动合同无效的； （六）法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。 用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者劳动的， 或者用人单位违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全的，劳动者可以立 即解除劳动合同，不需事先告知用人单位。 员工解除劳动合同 -- 因用人单位过错 企业应注意哪些问题？ 1 、关于劳动保护、劳动条件 2 、关于工资支付； 3 、关于社会保险费的缴纳； 4 、关于规章制度； 案例十一、规章制度不合法，员工可以解除合同并免除服务期义务吗？ 5 、关于合同无效情形； 6 、其他 协商解除劳动合同 法律规定 《劳动合同法》第三十六条 用人单位与劳动者协商一致，可以解除劳动合同。 协商解除劳动合同分类 1 、用人单位提出协商动议； 2 、员工提出协商动议。 协商解除劳动合同的优点 协商解除劳动合同的运用及风险提示 1 、什么情况下适宜运用协商解除？ 2 、协商解除应注意哪些问题？ 案例十二、协商解除劳动合同典型案例 三、劳动合同终止 劳动合同终止法律规定 《劳动合同法》第四十四条 有下列情形之一的，劳动合同终止： （一）劳动合同期满的； （二）劳动者开始依法享受基本养老保险待遇的； （三）劳动者死亡，或者被人民法院宣告死亡或者宣告失踪的； （四）用人单位被依法宣告破产的； （五）用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位决 定提前解散的； （六）法律、行政法规规定的其他情形。 第四十五条 劳动合同期满，有本法第四十二条规定情形之 一的，劳动合同应当续延至相应的情形消失时终止。但是，本法 第四十二条第二项规定丧失或者部分丧失劳动能力劳动者的劳动 合同的终止，按照国家有关工伤保险的规定执行。 劳动合同终止 劳动合同终止应注意的问题： 1 、协商确定劳动合同终止条件可行吗？ 2 、终止劳动合同是否要提前 30 天通知？ 对于重要岗位的员工，该如何操作？ 3 、“三期”女职工、医疗期内的员工合同到期不能终止，是否应续订书面合同？ 4 、如何得知员工不愿意续订合同，该如何操作？ 5 、员工已满退休年龄，劳动合同可以终止吗？ 6 、合同到期未及时终止，有何法律风险？ 7 、职业病员工离职时应注意什么问题？ 案例十三 案例十四 四、经济补偿金、赔偿金、违约金 经济补偿金、赔偿金、违约金概念区分 经济补偿金，是指在劳动合同解除或终止后，用人单位依法一次性支付给劳动者的经 济上的补助。 赔偿金，是指用人单位或劳动者因违反合同约定或因自己的故意或过失，给对方造成 实际损失即构成侵权行为时，承担给付对方一定数量的金钱的一种责任形式，一般又 称为损害赔偿。 违约金，是指当事人通过约定而预先确定的、在一方违约后向另一方承担的违约责任。 三者主要区别： 1 、法律性质的不同 2 、构成要件上的不同 3 、责任主体不同 4 、责任计算方式不同。 经济补偿金 一、经济补偿金适用范围 《劳动合同法》第四十六条 有下列情形之一的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿： （一）劳动者依照本法第三十八条规定解除劳动合同的； （二）用人单位依照本法第三十六条规定向劳动者提出解除劳动合同并与劳动者协商一致解除 劳动合同的； （三）用人单位依照本法第四十条规定解除劳动合同的； （四）用人单位依照本法第四十一条第一款规定解除劳动合同的； （五）除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的情形外， 依照本法第四十四条第一项规定终止固定期限劳动合同的； （六）依照本法第四十四条第四项、第五项规定终止劳动合同的； （七）法律、行政法规规定的其他情形。 经济补偿金 二、经济补偿金计算方式 第四十七条 经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一 个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算； 不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。 劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本 地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月 平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。 本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均 工资。 经济补偿金 三、经济补偿金的计算年限 1 、法律规定： 经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资 的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个 月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。 如何理解上述规定？ 经济补偿金 三、经济补偿金的计算年限 2 、相关法律问题 （ 1 ）企业合并、分立等情况；《劳动合同法实施条例》第十条 （ 2 ）退伍、复员、转业军人的军龄是否作为计发经济补偿金工作年限？ （ 3 ）离职后，过了一段时间再入职，之前的工作年限是否可以计算？ （ 4 ）关于《劳动合同法》第九十七条第三款的理解 本法施行之日存续的劳动合同在本法施行后解除或者终止，依照本法第四十六条规定应当支付 经济补偿的，经济补偿年限自本法施行之日起计算；本法施行前按照当时有关规定，用人单位 应当向劳动者支付经济补偿的，按照当时有关规定执行。 1 ）劳动合同解除； 3 ）用人单位非法解雇： 2 ）劳动合同到期终止： 4 ）劳动合同到期终止。 经济补偿金 四、经济补偿金计算基数 1 、基本规定 本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的 平均工资 2 、《劳动合同法实施条例》第二十七条 经济补偿的月工资按照劳动者应得工资计算，包括计时工资或者计 件工资以及奖金、津贴和补贴等货币性收入。劳动者在劳动合同解除或 者终止前１２个月的平均工资低于当地最低工资标准的，按照当地最低 工资标准计算。劳动者工作不满１２个月的，按照实际工作的月数计算 平均工资。 经济补偿金 3 、统计局关于工资的范围规定 工资包括计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴（生活补贴、住房补 贴）、加班加点工资、特殊情况下支付的工资。 不列入工资范围的项目： （ 1 ）社会保险福利费用，如丧葬抚恤救济费、生活困难补助费、计划 生育补贴等； （ 2 ）劳动保护费用，如工作服、解毒剂、清凉饮料费用等； （ 3 ）按规定未列入工资总额的各种劳动报酬及其他劳动收入，如创造 发明奖、国家星火奖、自然科学奖、科学技术进步奖、合理化建议和技 术改进奖、中华技能大奖等，以及稿费、讲课费、翻译费等。 经济补偿金 五、经济补偿金上限规定 劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公 布的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按 职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过 十二年。 特别提醒：该规定与劳动部之前发布的规定不一致 经济补偿金 六、江苏省的特殊规定 关于《江苏省外商投资企业劳动管理办法》废止后有关终止劳动合同支 付经济补偿金问题的答复（省人大法工委函） 苏人法工函 （ 2002 ） 43 号 适用条件 1 、 2002 年 5 月 12 日前企业录用的职工，劳动合同期满后与企业终止 劳动关系时，如果职工提出续订劳动合同而企业不同意续订的，企业应 当按照《办法》的规定，向职工计发其 2002 年 5 月 12 日之前在本企业 工作年限的经济补偿金；如果企业提出续订劳动合同而职工不同意续订 的，企业可以不支付经济补偿金， 2 、 1999 年 8 月 27 日之前职工在本企业的工作年限，即使是劳动合同 期满后终止劳动关系时，企业提出续订劳动合同而职工不同意续订的， 也应当计发经济补偿金。 3 、 2002 年 5 月 12 日之后 ( 含当日 ) 企业录用的职工，劳动合同期满终 止劳动关系时，企业可以不向职工支付经济补偿金，但劳动合同另有约 定的从其约定。 经济补偿金 六、江苏省的特殊规定 计算标准 1 、 1999 年 8 月 27 日之前的工作年限，每满一年发给一个月本企业平均工资 的补偿金，工作年限在十年以上的，从第十一年起，每满一年发给一个半月本 企业平均工资的补偿金； 2 、 1999 年 8 月 27 日至 2002 年 5 月 12 日的工作年限，每满一年发给本人相 当于一个月工资的经济补偿金。一个月工资的标准，为劳动合同终止前或 2002 年 5 月 12 日以前本人十二个月的月平均工资 ( 包括奖金、津贴和补贴等 ) 。 3 、对于 1999 年 8 月 27 日前职工在本企业的工作年限已经达到或超过十二年 的，企业可以不再计发 1999 年 8 月 27 日至 2002 年 5 月 12 日这一时间段的经 济补偿金。 经济补偿金计算演练题 刘某于 2001 年 4 月进入苏州某外资企业，月工资为 2000 元， 扣除所得税和由其个人承担的社会保险后，实际每月支付 1500 元。从 2007 年 1 月开始，刘某工资调整为 6000 元每 月，扣除所得税和由其个人承担的社会保险后，实际每月支 付 5000 元。 08 年 1 月开始，刘某工资调整为 7000 元每月， 扣除所得税和由其个人承担的社会保险后，实际每月支付 6000 元。 2008 年 9 月，刘某因病住院，公司每月支付给刘 某病假工资 3000 元，直至 2009 年 3 月。医疗期满后，刘某 仍在医院住院，无法返回工作。公司遂依法解雇了刘某。 问： 1 、公司应向刘某支付多少经济补偿金？ 2 、若刘某未患病，劳动合同于 2009 年 5 月到期，公司终止了劳 动合同，公司应向刘某支付多少经济补偿金？ 经济补偿金支付一览表 离职 类型 协商解除 经济补 偿金 具体法律规定 企业动议解除 有 第四十六条第（二）项 员工动议解除 无 因员工过错解除 企业单方解除 解除 单方解除 终止 有 第四十条、第四十一条 第四十六条第（三）、（ 四）项 非因企业过错解除 无 因企业过错解除 有 第三十八条 第四十六条第（一）项 企业不续约 有 第四十六条第（五）项 员工不续约 无 员工单方解除 合同到期 非因员工过错解除 无 企业破产 、 提前解散 有 其他 无 第四十四条（四）、（五 ） 第四十六条第（六）项 赔偿金 赔偿金的法律概念 赔偿金，是指用人单位或劳动者因违反合同约定或因自己的故意 或过失，给对方造成实际损失即构成侵权行为时，承担给付对方一定数 量的金钱的一种责任形式，一般又称为损害赔偿。 赔偿金的表现形式 1 、法律规定的赔偿金； 2 、法律规定的损害赔偿； 3 、员工在履行合同期间给公司造成损失的赔偿 赔偿金 一、法律规定的赔偿金（劳动合同法） 第八十三条 用人单位违反本法规定与劳动者约定试用期的，由劳动行政部门责令改正；违法 约定的试用期已经履行的，由用人单位以劳动者试用期满月工资为标准，按已经履行的超过法 定试用期的期间向劳动者支付赔偿金。 第八十五条 用人单位有下列情形之一的，由劳动行政部门责令限期支付劳动报酬、加班费或 者经济补偿；劳动报酬低于当地最低工资标准的，应当支付其差额部分；逾期不支付的，责令 用人单位按应付金额百分之五十以上百分之一百以下的标准向劳动者加付赔偿金： （一）未按照劳动合同的约定或者国家规定及时足额支付劳动者劳动报酬的； （二）低于当地最低工资标准支付劳动者工资的； （三）安排加班不支付加班费的； （四）解除或者终止劳动合同，未依照本法规定向劳动者支付经济补偿的。 第八十七条 用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条规定 的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。 赔偿金 二、法律规定的损害赔偿 违反《劳动法》有关劳动合同规定的赔偿办法 第二条 用人单位违反法律关于劳动合同订立、解除的有关规定，对劳动者造 成损害的，应赔偿劳动者损失。 第四条 劳动者违反规定或劳动合同的约定解除劳动合同，对用人单位造成损 失的，劳动者应赔偿用人单位下列损失： （一）用人单位招收录用其所支付的费用； （二）用人单位为其支付的培训费用，双方另有约定的按约定办理； （三）对生产、经营和工作造成的直接经济损失； （四）劳动合同约定的其他赔偿费用。 第六条 用人单位招用尚未解除劳动合同的劳动者，对原用人单位造成经济损 失的，除该劳动者承担直接赔偿责任外，该用人单位应当承担连带赔偿责任。 赔偿金 三、员工在履行合同期间给公司造成损失的赔偿 员工在劳动过程中给企业造成损失，企业有权要求赔偿吗？ 企业应注意些什么问题 1 、制定相应的规章制度； 2 、劳动合同中进行明确约定。 赔偿金 四、赔偿金的计算 主要讨论《劳动合同法》第八十七条所规定的赔偿金。 1 、法律规定 第八十七条 用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应 当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。 违法解除或终止包含两个方面： 1) 不符合法定解除、终止条件而解除、终止劳动合同； 2 ）不符合法定程序解除、终止劳动合同的 如经济性裁员未按法定程序进行，或在单方解除之前未事先将解雇 理由通知工会等。 赔偿金 四、赔偿金的计算 2 、赔偿金年限如何确定 案例十五、用人单位非法解除劳动合同后赔偿金和经济补偿金纠纷 《劳动合同法实施条例》第二十五条 用人单位违反劳动合同法的 规定解除或者终止劳动合同，依照劳动合同法第八十七条的规定支 付了赔偿金的，不再支付经济补偿。赔偿金的计算年限自用工之日 起计算。 需要注意：并不是支付了赔偿金一定能解除劳动合同。 违约金 一、法律规定（劳动合同法） 第二十二条 用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术 培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期。 劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。 违约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用。用人单位要求劳动者 支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用。 第二十三条 用人单位与劳动者可以在劳动合同中约定保守用人单位的 商业秘密和与知识产权相关的保密事项。 对负有保密义务的劳动者，用人单位可以在劳动合同或者保密协议 中与劳动者约定竞业限制条款，并约定在解除或者终止劳动合同后，在 竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿。劳动者违反竞业限制约定的， 应当按照约定向用人单位支付违约金。 违约金 二、违约金的适用范围 三、违约金的限额 1 、违反服务期约定的违约金（有限制） 2 、违反竞业限制的违约金（无限制） 经济补偿金、赔偿金、违约金一览表 法律性质 经济补偿金 法定赔偿 赔偿金 违约金 法定、补偿 约定赔偿 构成要件 责任主体 金额计算 符合法定情形 用人单位 月工资 * 工 龄 违反法律规定； 存在损失； 用人单位 存在过错； 因果关系 劳动者 违法解除或 终止劳动合 同的为 2 倍 经济补偿。 其他情况为 实际损失 用人单位或 有约定，且约定 劳动者（后 合法 者较多） 合同约定， 但违反服务 期的违约金 有法定上限 。 五、离职手续 一、法律规定 第五十条 用人单位应当在解除或者终止劳动合同时出具解除或者终止 劳动合同的证明，并在十五日内为劳动者办理档案和社会保险关系转移 手续。 劳动者应当按照双方约定，办理工作交接。用人单位依照本法有关 规定应当向劳动者支付经济补偿的，在办结工作交接时支付。 第八十九条 用人单位违反本法规定未向劳动者出具解除或者终止劳动 合同的书面证明，由劳动行政部门责令改正；给劳动者造成损害的，应 当承担赔偿责任。 离职手续 二、劳动合同解除、终止的文书制作 1 、重要性 1 ）是区分劳动合同解除、终止类型的依据 2 ）是处理劳动争议的证据 离职手续 2 、劳动合同解除、终止文书的制作要点 （ 1 ）劳动合同解除协议的制作要点： 1 ）明确解除协议是哪一方提出的。这关系到经济补偿金的支付； 2 ）解除协议可以不必说明理由 3 ）解除协议应当明确解除时间 4 ）解除协议应当明确员工的离职交接内容、交接期限 5 ）解除协议应当明确是否需要支付经济补偿金，以及金额大小，支付 时间（交接手续办理完毕之后支付），如员工对公司负有债务，应 明确债务何时履行。 6 ）最后一期工资结算至何时、何时支付 7 ）解除协议应当明确员工离职后的保密义务。 8 ）解除协议应当明确，双方对于劳动关系存续期间已经依法履行了所 有法定义务，协议签署后，双方之间就劳动权利义务不再存在任何 纠葛。 离职手续 （ 2 ）解除劳动合同通知书 / 辞退通知制作要点 1 ）明确解雇的事实与理由。这涉及到单位是否应支付经济补偿金； 约定 例如，依据公司的员工手册第几条的规定、劳动合同第几条的 注意：解雇理由一定要与事实相吻合 2 ）明确解除生效时间。这涉及到劳动关系何时结束、工资结算等； 3 ）明确最后工资结算期间及支付时间； 4 ）明确离职交接手续、交接期限 5 ）公司是否有义务支付经济补偿金，如有，数额是多少，如何支付 6 ）如员工对公司负有债务，明确债务履行期限 离职手续 （ 3 ）终止通知书制作要点 1 ）明确终止理由（如员工合同到期后不愿意续订，应事先取得相应的 书面证据，并在通知书上写明） 2 ）明确终止时间 3 ）明确离职交接手续、交接期限 4 ）公司是否有义务支付经济补偿金，如有，数额是多少，如何支付 5 ）如员工对公司负有债务，明确债务履行期限。 离职手续 3 、劳动合同解除、终止文书的送达 1 ）直接送达； 2 ）邮寄送达； “劳动 注意：在快递单上写明“劳动合同解除通知书”或 合同终止通知” 离职手续 三、离职手续具体内容 1 、办理离职交接手续 2 、薪资结算、支付 3 、经济补偿金支付 （工作交接办好后支付） 4 、出具劳动合同解除、终止证明 1 ）离职证明不同于劳动合同解除、终止通知； 2 ）离职证明应包含哪些内容 《劳动合同法实施条例》第二十四条 用人单位出具的解除、终止劳动 合同的证明，应当写明劳动合同期限、解除或者终止劳动合同的日期、工作 岗位、在本单位的工作年限。 5 、转移社保关系、档案 6 、办理退工登记备案手续 7 、安排从事有职业危害作业的员工健康检查。 离职手续 四、常见误区及风险提示 1 、以各种理由拒绝为离职员工出具离职证明； 案例十六、单位拒绝出具离职证明的劳动争议案 2 、劳动关系解除后，工资和经济补偿金在下一个工资支付周期支付； 企业若需要这样操作，双方之间应有约定 3 、对于竞业限制员工，在离职时一次性给与离职员工补偿金。 法律规定的补偿金应在离之后每月支付。 离职管理 五、建立离职管理体系 1 、从离职原因出发，建立科学的离职原因管理机制 （ 1 ）对于员工主动提出离职的，应注意审查员工离职的原因与理由 ; 1) 员工提出离职的，应要求员工明确因什么原因提出离职 2 ）员工提出离职的，应注意保留书面文件 3 ）劳动合同到期续订时，员工拒绝续订的，应注意保留书面证据 4 ）协商解除劳动合同，员工提出协商解除的，应在协议中写明 （ 2 ）对于解雇性离职，要加强证据的收集管理，避免非法解雇。 离职手续 2 、从离职程序出发，建立科学的离职程序管理机制 （ 1 ）员工提出解除劳动合同的，如果是因个人原因，则提前 30 日（试用 期 3 日）以书面方式通知企业，即可解除。 （ 2 ）企业提出解除劳动合同的，则应注意以下几点问题 ; 1 ）企业非因员工过错解除劳动合同的，应提前 30 日书面通知员工， 或支付一个月工资的代通金。两种方式各有利弊。 2 ）企业单方解除劳动合同，在做出解除决定之前，应事先将解雇理 由通知工会，对于工会提出的意见，企业应研究并回复工会。 （ 3 ）企业解除、终止劳动合同的通知文本要求员工签收 离职手续 3 、从离职交接出发，建立适合本企业的离职交接管理机制 1 ）与员工约定工作交接的相关内容，或制定相应的规章制度。 理工 《劳动合同法》第五十条第二款规定：“劳动者应当按照双方约定，办 作交接”。 2 ）在离职交接完毕后，再行支付经济补偿金，以促使员工与企业进 行工作交接。 离职手续 4 、及时出具离职证明，办理档案和社会保险转移手续。 1 ）因离职发生纠纷时，企业不宜就此拒绝向员工出具离职证明，办理 档案和社会保险转移手续，否则，可能导致员工因此提起劳动仲裁申请， 企业将面临承担违法责任的风险。 2 ）出具离职证明等书面材料时，要求员工签收，员工不签收或无法签 收时，应及时采取快递邮寄方式，将材料寄送给员工。 六、跳槽员工的管理 一、事前管理 二、事中管理 三、事后管理 谢 谢！
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研发人员之绩效考核
研发人员的绩效考核 示例 2 某企业技研部 2005 年 KPI 指标考核标准（表 9-2） 核 序 号 1 KPI 指 标 项 目 费 用 控 制 比率 年 度 目 标 目标分解 权重比例 1 2 2 样 套 ） 作 使 格 4 5 6 7 8 9 10 11 12 原 （ 样 制 即 合 率 3 统 15 分 ( 低 于 目 标 90% 以下得 0 分； 90%-93% 得 3 分 ； 93%-95% 得 6 分 ； 95%97% 得 9 分 ； 97%-99.9% 得 12 分；100% 得 15 分) 15 分 ( 低 于 目 标 90% 以下得 0 分； 90%-93% 得 3 分 ； 93%-95% 得 6 分 ； 95%97% 得 9 分 ； 97%-99.9% 得 12 分；100% 得 15 分) 3 生 产 样 产 使 用 率 15 分 ( 低 于 目 标 90% 以下得 0 分； 90%-93% 得 3 分 ； 93%-95% 得 6 分 ； 95%97% 得 9 分 ； 97%-99.9% 得 12 分；100% 得 15 分) 4 生 产 15 分 当 费 当 收 原 完 件 月 求 数 量 种 当 的 种 按 5 6 7 样 制 作 及 时 合 格率 ( 低 于 目 标 90% 以下得 0 分； 90%-93% 得 3 分 ； 93%-95% 得 6 分 ； 95%97% 得 9 分 ； 97%-99.9% 得 12 分；100% 得 16 分) 技 资 转 及 率 15 分 ( 低 于 目 标 90% 以下得 0 分； 90%-93% 得 3 分 ； 93%-95% 得 6 分 ； 95%97% 得 9 分 ； 97%-99.9% 得 12 分；100% 得 15 分) 术 料 移 时 技 术 资 料 变 更 次数 模 制 及 合 率 具 作 时 格 房 地 产 E 网 http://www.fdcew.com/ 倍 讯 易 http://www.pxyi.net/ 15 分 ( 低 于 目 标 90% 以下得 0 分； 90%-93% 得 3 分 ； 93%-95% 得 6 分 ； 95%97% 得 9 分 ； 97%-99.9% 得 12 分；100% 得 15 分) 10 分 ( 低 於 目 標 90% 以下得 0 分； 90%-93% 得 2 分 ； 93%-95% 得 4 分 ； 95%97% 得 6 分 ； 97%-99.9% 得 8 分；100% 得 10 分) 合 ÷ 产 件 实 达 ÷ 求 料 数 按 变 单 统 按 合 套 月 模 套 房地产 E 网 http://www.fdcew.com/ 倍讯易 http://www.pxyi.net/
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某公司员工年度考核表模板
员工年度考核表 公司：******有限公司 姓 名 XXXX 部门 造价部 岗位职务 预算员兼资料 员 大家上午好，我是造价部预算员 XXXX。回顾 202X 年，在公 司工作的这 6 个月里我收获很多，现总结工作如下：初进公司，在 部门领导与同事的指导下完成了吴龙湾 13#楼、老澴河 1#、2#楼 预算，之后独立完成老澴河 20#楼预算和观塘 D16#楼基础预算工 个 人 作。9、10 月份完成了校大门预算。11、12 月份完成了联城 3# 楼预算。从 7 月份开始每周整理、收集、存档部门及各项目部的预 结算审查报告，同时也参与了富丽城土方及污水管、绿化等辅助测 量工作。完成以上工作离不部门领导和同事的指导，在此表示深深 总 结 的感谢！工作中的不足使我明白我需要更广泛深入地学习并运用自 己的专业知识，使自己不断成长，努力给自己和公司创造更美好的 明天。 二 0 二 X 年十二月月二十三日 主管 领导 意见 主管领导： 月度绩效考核成绩平均分 “考德”得分 （80%） （20%） 合 计 考核等次
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班组考核表(暂行)
班组考核表 单位： 日期： 主 要 内 容 及 要 求 单项 扣分 3 未及时上报进场人员，扣3分 3 使用未成年人或非法用工，扣3分 3 3 现场作业人员未佩戴上岗证或作业卡片，扣5分 3 施工现场无班组管理人员，扣3分 3 作业队或项目部培训或开会，不请假不及时到位的扣3分 5 因安全管理不到位，被上级单位或项目部处罚，扣3分 3 施工现场不正确佩戴安全帽，高空作业（1.5米）不洗安全带、不穿防滑 鞋等，扣3分 3 配电箱未上门、上锁，扣3分 5 安全 管理 白天施工现场出现碘钨灯线等，扣3分 班组 满分 因人员管理不到位，被上级单位或项目部处罚的，扣3分 人员 特种作业人员未持证上岗的，扣3分 管理 年 3 施工现场电线不规范，乱拉乱接，电线泡在水中，扣3分 5 酒后上班或现场酗酒等，扣3分 5 因质量管理不到位，被上级单位或项目部处罚，扣3分 3 合计扣分 月 日 班组 单项 扣分 合计扣分 编号： 班组 单项 扣分 合计扣分 班组 单项 扣分 合计扣分 护筒、护桩埋设不符合要求，扣3分 质量 管理 混凝土灌注不按规范要求，扣3分 3 3 钢筋笼焊接不符合规范，扣3分 3 无转孔记录、无渣样盒，或未按规定填写钻孔记录、取渣样，扣5分 5 因文明施工管理不到位，被上级单位或项目部处罚，扣5分 5 施工场地整洁有序、不凌乱，否则扣5分 5 各类标识牌保持完好、醒目、悬挂规范，否则扣3分 3 施工场地无杂物，废旧钢筋、废弃物，垃圾等，否则扣3分 3 文明 帐篷内干净、整洁、有序，无灯线等，否则扣4分 施工 4 标识牌不及时更新，或填写有误，扣3分 3 施工现场彩旗、标示杆防护不规范，扣3分 3 泥浆池防护杆、网不整洁，有序，扣5分 5 施工现场设备（电焊机、泥浆泵等）、施工工具（导管、漏斗、胶管等 ）堆码整齐有序，否则扣5分 5
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