2009年中级经济师人力资源管理预测题及答案一
2009 年中级经济师人力资源管理预测题及答案一 一、单项选择题(共 60 题，每题 1 分。每题的备选项中，只有 1 个最符合题意) 第 1 题 关于劳动力市场均衡的表述，正确的是( )。 【正确答案】： C 第 2 题 决策者是完美的，有能力使组织的目标最大化的假设是( )模型。 【正确答案】： B 第 3 题 工资物价管理政策是政府为促进就业采取的( )宏观政策。 【正确答案】： C 第 4 题 确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程是( )。 【正确答案】： C 第 5 题 组织发展方法的结构技术包括( )。 【正确答案】： A 第 6 题 关于佣金制，说法正确的是( )。 【正确答案】： A 第 7 题 缺乏职位的相关知识所导致的面试错误被称为( )。 【正确答案】： B 第 8 题 以下哪一个不是内部市场实行计时工资的激励手段( )。 【正确答案】： D 第 9 题 所有达到一定级别的高层管理人员，尤其是长期担任国有企业领导的管理人 员适合采用( )年薪制。 【正确答案】： B 第 10 题 ( )是通过绩效诊断找出绩效低下的原因之后，管理者充当导师帮助员工 克服障碍提高绩效的过程。 【正确答案】： C 第 11 题 在工作时间和工作岗位，突发急病死亡在( )小时之内抢救无效死亡的视同 工伤。 【正确答案】： A 第 12 题 家庭生产理论认为，花费较多的时间而使用较少的半成品或利用较少辅助设 备的生产方式是什么样的生产方式( )。 A.劳动密集型 B.资本密集型 C.时间密集型 D.商品密集型 【正确答案】： C 第 13 题 把企业的使命和战略转变为可衡量的目标和方法是指( )。 【正确答案】： C 第 14 题 能够衡量收入分配不平等的指标是( )。 【正确答案】： C 第 15 题 人力资源管理部门费用/总经营费用是( )指标。 【正确答案】： A 第 16 题 决策者有较低的模糊耐受性和很强的技术取向，这属于( )风格。 【正确答案】： B 第 17 题 下列不属于我国技术性职业(工种)职业资格证书所包括的内容的是( )。 【正确答案】： C 第 18 题 以下哪个不是智力因素( )。 【正确答案】： B 第 19 题 因变更劳动合同给一方带来经济损失的，一般由( )承担经济赔偿责任。 【正确答案】： B 第 20 题 人力资源可以对外部的机会与威胁产生反应，这是其满足优势资源的( ) 条件。 【正确答案】： B 第 21 题 在职培训的收益主要表现在( )。 【正确答案】： A 第 22 题 利润最大化的雇用水平都是( )。 【正确答案】： B 第 23 题 当前劳动力市场上有失业人口 20 万，就业人口 380 万，非劳动人口 12 万， 此时的失业率是( )。 【正确答案】： A 第 24 题 根据乌里奇教授的观点，人力资源管理者和部门要进行各种人力资源管理制 度和政策的设计及执行的是人力资源的( )角色。 【正确答案】： C 第 25 题 计件制不包括( )形式。 【正确答案】： D 第 26 题 战略制定的第四个过程是( )。 【正确答案】： C 第 27 题 关于组织发展方法，说法正确的是( )。 【正确答案】： D 第 28 题 培训开发员工的责任最终落实到( )身上。 【正确答案】： A 第 29 题 下列表述中属于上大学的非货币成本的是( )。 【正确答案】： B 第 30 题 员工所具备的自由度、独立性、裁决权和支配权是指工作特征模型中的( )维度。 【正确答案】： A 第 31 题 对重要问题提前作出准备并记录在标准化的表格中是( )面试。 【正确答案】： C 第 32 题 劳动法律关系的形成是以( )发生在劳动法律规范调整劳动关系的范围之 内。 【正确答案】： A 第 33 题 只要不是受害者本人故意行为所至，就应该按照规定标准进行伤害赔偿的是 ( )。 【正确答案】： B 第 34 题 工作分析的步骤有：①成立工作组;② 编写工作说明书;③ 收集相关背景信 息;④ 收集工作分析的信息;⑤ 选择有代表性的工作;⑥ 整理和分析所得到的工作信息。正 确的顺序是( )。 【正确答案】： A 第 35 题 外国人在我国就业，除法定情形以外，还要求( )。 【正确答案】： A 第 36 题 员工取向的管理者关注( )。 【正确答案】： C 第 37 题 以产业投入特点为标志来划分产业部门不包括( )。 【正确答案】： D 第 38 题 通过找出组织或员工工作绩效中的差距，制定并实施有针对性的改进计划和 策略来提高 员工竞争优势的过程是( )。 A.绩效监控 B.绩效辅导 C.绩效改进 D.绩效反馈 【正确答案】： C 第 39 题 组织的管理层在多大程度上考虑组织内部的决策结果对组织成员的影响是组 织文化内容的( )。 【正确答案】： B 第 40 题 以下哪一个不是动机的要素( )。 【正确答案】： A 第 41 题 关于人力资本投资，表述错误的是( )。 【正确答案】： D 第 42 题 在( )组织里，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。 A.学院型 B.俱乐部型 C.棒球型 D.堡垒型 【正确答案】： B 第 43 题 下列关于德尔菲法的表述，正确的是( )。 【正确答案】： B 第 44 题 罗伯特.豪斯提出的路径——目标理论认为领导者的主要任务是( )。 【正确答案】： A 第 45 题 为员工的培训与绩效改进指明方向与道路的过程是( )。 【正确答案】： B 第 46 题 通过购并其他可能提供原材料或作为本组织分销链组成部分的组织属于( )战略。 【正确答案】： B 第 47 题 为员工的培训与绩效改进指明方向与道路的过程是下列的( )。 【正确答案】： B 第 48 题 雇用的紧迫程度对招聘面谈的质量存在重要的影响，这是面试的( )偏差。 【正确答案】： D 第 49 题 劳动合同法律关系主体的权利和义务是( )。 【正确答案】： A 第 50 题 下列关于人力资源规划的动态性体现，表述错误的是( )。 【正确答案】： B 第 51 题 面试是目前招聘过程中经常使用的筛选制度，其优点是( )。 【正确答案】： C 第 52 题 女职工生育享受不少于( )的产假。 A.30 天 B.45 天 C.60 天 D.90 天 【正确答案】： D 第 53 题 关于目标管理的陈述，不正确的是( )。 【正确答案】： A 第 54 题 作为发言人，管理者要制定计划，调配资源，对产生的问题及各种情景带来 的压力做出应变，承担起危机管理的责任，领导扮演的角色是( )。 【正确答案】： C 第 55 题 标杆超越的实质是( )。 【正确答案】： A 第 56 题 赫塞和布兰查德所指的“高工作一高关系”式的领导是( )。 【正确答案】： B 第 57 题 下列不属于劳动和社会保险法律适用的基本原则是( )。 【正确答案】： A 第 58 题 以下哪种供需平衡的方法速度较快( )。 【正确答案】： D 第 59 题 下列哪些不是 ERG 理论提出的需要( )。 【正确答案】： B 第 60 题 最基本、最常用的评估是( )。 【正确答案】： C 二、多项选择题(共 20 题，每题 2 分。每题的备选项中，有 2 个或 2 个以上符合题意，至少 有 1 个错项。错选，本题不得分：少选，所选的每个选项得 0.5 分) 第 61 题 面试的特点有( )。 【正确答案】： A,C,E 第 62 题 ( )属于劳动保障监察的原则。 【正确答案】： A,E 第 63 题 根据乌里奇教授的观点，人力资源管理的角色包括( )。 【正确答案】： B,C,D 第 64 题 矩阵组织形式的主要特点有( )。 【正确答案】： A,D,E 第 65 题 关于招聘中笔试法的表述中，正确的是( )。 【正确答案】： C,D 第 66 题 关于招聘中笔试法的表述，正确的是( )。 【正确答案】： C,D 第 67 题 补充医疗保险包括( )。 【正确答案】： A,B,C 第 68 题 以下关于支持型领导，陈述正确的是( )。 【正确答案】： B,C 第 69 题 个人奖励计划不包括( )。 【正确答案】： C,D 第 70 题 内部劳动力市场的激励方式包括( )。 【正确答案】： B,D,E 第 71 题 关于职业生涯发展阶段的建立期，说法正确的是( )。 【正确答案】： C,E 第 72 题 关于公平理论的陈述，正确的是( )。 A.员工将自己的产出与投入比率与他人的相比较，依此进行公平判断 B.员工比较的是其投入与产出的自我知觉 C.员工将自己的工作和报酬与其他组织的员工进行比较，这属于纵向比较 D.员工将自己在不同组织中的待遇进行比较，这属于横向比较 E.改变参照对象是一种恢复公平的方法 【正确答案】： A,B,E 第 73 题 工伤职工有( )情形，将停止享受工伤保险待遇。 【正确答案】： A,B,C,D 第 74 题 工作特征模型理论包括的核心维度包括( )。 【正确答案】： A,C,D 第 75 题 上大学收益表现在( )方面。 【正确答案】： A,D 第 76 题 关于战略性人力资源管理，说法正确的是( )。 【正确答案】： A,D 第 77 题 费德勒的权变理论中领导方式可以区分为( )。 【正确答案】： A,B,C 第 78 题 适用于不同竞争态势战略的绩效管理包括( )战略。 【正确答案】： A,B,C 第 79 题 罗伯特·豪斯确定的领导行为是下列的( )。 【正确答案】： A,B,C,D 第 80 题 下列表述中，属于工作实践法的特征的有( )。 【正确答案】： C,D 三、案例分析题(共 20 题，每题 2 分。由单选和多选组成。错选，本题不得分;少选。所选的 每个选项得 0.5 分) 根据下列题干及选项，回答 81～85 题： 三祥公司是一个改制的上市公司，为了更进一步提高公司的竞争力，公司从英国招聘 了一位新的总经理。由于这名新的总经理不太了解中国人处理人际关系的实际情况，所以 和下级及员工相处不太和睦，而且，员工感觉自己的工作很没有目标，一年过去了，公司 没有新的起色，公司董事会在总经理关于企业的绩效问题上发生了争议。 第 81 题 要想使三祥公司在新的一年里更进一步，领导的决策很重要，根据明茨伯格 理论的决策阶段分为( )阶段。 【正确答案】： A,C,D 第 82 题 根据三重需要理论，该领导不具备很高的( )需要。 【正确答案】： C 第 83 题 针对该企业员工存在目标不明确的问题时，可以利用( )来进行目标管理。 【正确答案】： B 第 84 题 目标管理方法包括哪些要素( )。 【正确答案】： A,B,C,D 第 85 题 对于目标管理理论而言，以下说法正确的是( )。 【正确答案】： A,B,C,D 根据下列题干及选项，回答 86～90 题： 某大型国有企业采用了一种新型的战略性绩效管理的工具和方法，从四个角度出发关 注组织的绩效，这种方法不仅包含财务指标，同时还增加了组织长远发展所必备的指标。 但是在执行的过程中，绩效考评者往往对老员工给予很高的评分，导致绩效考核的效果不 佳，公司决定对考核者进行培训。 第 86 题 该企业采用的绩效考核方法是( )。 【正确答案】： C 第 87 题 该考核方法包括的四个指标是( )。 【正确答案】： A,B,C,D 第 88 题 与该考核方法不同类型的是( )。 【正确答案】： C 第 89 题 绩效考核者出现的问题是( )。 【正确答案】： A 第 90 题 关于考核者的培训，说法正确的是( )。 【正确答案】： A,B,D 根据下列题干及选项，回答 91～95 题： 某公司 2007 年的产品销售收入为 800 万美元，库存商品价值为 200 万美元，劳动成本 为 400 万美元;2008 年 3 月，该公司的产品销售值为 95 万美元，实际劳动成本为 33 万美元， 该公司通过斯坎伦计划来激励团队。 第 91 题 与斯坎伦计划属于同一类型的还有( )。 【正确答案】： A 第 92 题 本题中的斯坎伦比率为( )。 【正确答案】： D 第 93 题 该公司 2008 年的计划劳动成本为( )。 【正确答案】： B 第 94 题 该公司可以将( )万美元用于员工奖励分配。 【正确答案】： C 第 95 题 斯坎伦计划属于( )。 【正确答案】： A,D 根据下列题干及选项，回答 96～101 题： 要获得充分的求职者信息帮助我们进行雇用决策，就需要采用对应的人员选拔方法， 近年来，随着人事测评技术的应用与发展，人员筛选技术与方法也在不断完善与丰富。 第 96 题 让应聘者提供长篇的文章表达对某一问题的看法，以展示其所具有的知识、 才能和观念的是( )。 【正确答案】： B 第 97 题 结构性面试包括( )。 【正确答案】： B,C 第 98 题 根据特定职位的素质要求，遵循固定的程序，采用专门的题库以及标准的评 价方法的是( )。 【正确答案】： A 第 99 题 面试法的特点是( )。 【正确答案】： A,B,C 第 100 题 面试者根据开始几分钟对应聘者获得的感受来做出判断的是( )。 【正确答案】： A 第 101 题 能力测验包括( )。 【正确答案】： C,D
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IBM薪酬体系揭秘
IBM 待遇完全揭密--工资 级别等(最强完整 版) IBM 的工资是这样几个部分组成的（非 issc）： 1.12 个月的月基本工资（monthly basic salary）。 2.china new year and spring bonus(2 个月的 mbs). 3.performance bonus（0.8 个月工资），全球也不会发给几个人的，基本上是骗人的。 4.每月补助，700 或者 800。 5.对于做 sales 的人来说，若完成销售任务（commission）可得到你 12 个月 mbs 的 141％， 其他职务无此要求。 6.housing fund 是公司除了住房公积金以外给的 15％ 再来说说 ibm 的定级。 ibm 给员工定级从 band1 到 band10，band10 最高。从 band1 到 band5(contract)是有加班费的，从 band6 开始到 band10(regular)，是没有加班费的，加班也 是白干。 应届毕业生进去之后，被定级为 band90（不属于 band1 到 band10，属于试用期，无加班 费），band90 的基本工资税前，研究生通常是 6500(税前，含补助，下同)，本科生是 5500 左右，band90 的基本工资和 band4 是一样的，但是 band4 有加班费。对于 sales 的 band90 来 说，band90 的这一年是没有 commission 的。 band90 会持续一年的时间，然后转成 band6，band6 的基本工资是 9000。 band6 至少要呆 2－4 年之后能升到 band7。band7 的基本工资是 13000。 band7 至少要呆 3－7 年之后能升到 band8。band8 的基本工资是 23000。 band8 会呆多少年就很难说了，见过一个花了 15 年升上 band9 的。一般来说，band10 是大 陆人的终点，band10 以上就是 excutive 级别了，超过 band10 的大陆人好像只有极少。中国 区的高层都被港台人把持，亚太区的高层很多是日本人。 1，2，基本属实 3，其实每年都能拿到，基于个人的 performence evaluation 的结果，约 0.7~2 月工资不等； 4，只有交通补贴，800 人民币，已经是多年不变了 5，只有 isu，industry sales unit,是这个算法，其他 sales 算法是不同的; 6, 是 saving fund，不是 housing fund,给那些服务满 3 年的员工，最大额度人民币 10 万元， 但需扣税； 关于 ibm 的级别，band 10 以上还有 abcd，henry chow 是 band a。当前大陆人最高是 c，范 宇，大陆人的旗帜，一位极有感染里的大佬，在 ibm 已有 20 多年了。band 10 已经有不少大 陆人了。 之前 band6 是 7400，band7 是 11000，band8 是 17000，最近可能跌了点。 对于 trainee 而已，学历的差别基本没有，对公司而言都是白纸一张。 对于没有工作经验的新手，ibm 比较宽松，是个成长的好地方。 －－－－－－一个前 ibmer 纠正一下，isu=industry solution unit band6 的基本工资这两年跌了不少，band7 以上基本没变。这年头，廉价劳动力多啊。 8 年的工作经验，看是哪里的工作经验了，如果是 ibm 的竞争对手，比如 hp,sun,ms 之类的， 你直接要求 band8 好了。 如果是国营单位出来的，试着跟老板谈 band7 吧。说到底，这全取决于你面试的老板。 band 6 6000-11000 band 7 10000-17000 band 8 16000-26000 老资格的 band8 以上开始有 stock option 每年固定加薪时间是四月份(annual salary review)平均涨幅度为 10%;如果是级别提拔也可以 涨工资 ibm 工资哪有那么高的，我一个朋友是 band6，不过属于 stg，不是 isu，税后 6k（算上所 有的补助，包括出差补助，他还是加了一次薪水了，原来才 5k 税前），另外一个是 band7，igs 部门，税前薪水 10000，税后 8k 左右，两个都是 sales，ibm 的年度奖金很难拿 到，得看运气，不过一旦拿到会很不错！ ibm 最近招女 sales 的趋势越来越明显啊！不过 ibm 的女职员好像个个都很自以为是，收入 不多但特别拽，让人感觉不爽！ 在深圳 issc band6 salary 7800+780，一年发 13 个月工资+bonus 因为做美国项目，会有夜班补助，一个月大概 1500 左右 另外会有一些报销，比如家用的 adsl 宽带、上下班 taxi 费、手机费等等。 大家可以参考一下。ibm 的薪水在外企里面确实是中等偏低的水平。 基本上 ibm 这地方确实不是以薪水来吸引人。而是相对比较宽松和稳定的工作环境，在 ibm，你一半的工作时间花在处理内部流程上，真正的工作到并不是很多。而且 ibm 非常注 意 life/work balance，认为生活和工作同等重要，比方说，如果你长时间放弃休假的话，你 的 manager 会找你谈话并建议你休假，因为这些都会作为 manager 的考核指标的。同样，加 班也是不鼓励的，因为公司要付给你不菲的加班费。原来我在 gts 的兄弟就长期拿加班费拿 得不亦乐乎。:p 而且在 ibm 会提供给你非常好的学习/培训环境，如果你愿意静下心来，这里会有世界上最 好的最全的学习资源。不夸张的说，你可以从这里学到 it 行业中所有最好的和最先进的技术 和知识。同时也可以积累丰富的经验。因为每年，你的 manager 都会要求你给自己制定一个 idp，你可以有针对性的规划你未来一年的成长和发展。年底的时候，你的 manager 会和你 一起 review 这一年的成果总结。几年后，你就会发现自己的成长。这也是为什么大多数从 ibm 出去的人会受到其他大外企重视的原因之一。 另外关于大陆人在 ibm 爬不高的问题其实我觉得主要有两点: 1、相对于其国家/地区，其实大陆的 ibm 业务的全面开展时间并不长，之前好多业务都是由 ibm 香港来代理的，真正的大陆 ibm 也不过就 10 来年的时间，而在 ibm，想升 band，熬时 间是必不可少。1 年跳 1 级都是不可能的。 2、大陆人的英语交流能力差，这个其实是个蛮大的弱点，像英语系的印度的 ibm 高层就比 较多。而且由于中国人的性格比较含蓄，不太会 show，这样机会自然就旁落。 [关于薪水] 如果想在薪水上面满意，在中国，没有哪里比垄断国企好。电力、烟草、通信才是应该努力 的方向。至于同等级别的外企，比 ibm 好的也挺多的。据我所知，sun、emc、oracle、ms 都要 比 ibm 好。在我心目中，最好的 it 外企当然是 google，不过这个可不是一般人可以进得去的。 另外把我说知道的几个外企的薪水情况作个介绍，都是技术类的，销售类的工资没什么好 说的，主要看业绩，干的好的话，老板都要嫉妒，干不好的话，2q 后就让你自动走人。 juniper 40k/month nokia 20k/month ericsson 20k/month ms 12k/month sun 12k/month hp 7k/month [关于进入 ibm] 一般来说，应届本科生进入 ibm 是很难的，一般都是重点大学本科生通过蓝色之路计划作 为 intern 进入 ibm 实习一段时间后，根据表现来决定是否给 offer 的。而且现在因为扩招， 毕业生大大增加，目前似乎门槛提到研究生的级别了。 而 且 进 入 ibm ， 要 留 意 是 否 是 regular 或 supplemental 或 contractor 。 其 中 regular 和 supplemental 都算是 ibm 员工，不过后者的合同很少签过 1 年的，一般以 admin 和 hr 居多。 至于 contractor 就比较差了，一般不认为是 ibm 的员工，不享受 ibm 提供的各种福利和培训 机会，只是外包服务公司外派到 ibm 干活的。不过也有例外的情况，当一个项目急需人的时 候，有些临时招进来的 contractor 的工资甚至给的比 regular 还高。 [关于面试] 主要看好不好招人，一般老板选人有 4 个途径，1。内部推荐 2。总公司统招 3。猎头推荐 4。 登广告 其紧迫性和成本依次递增。所以在 ibm 比较鼓励员工都来推荐自己的朋友，因为成本低， 所以成功后会给推荐人一笔奖金。 面试会有大概 3 到 4 轮，大概持续 1 个月左右。通常长时间没给你消息也不要泄气，因为 ibm 是个大公司，会有很多候选人，基本上所有人都走一轮后，根据打分来决定谁可以进 入下一轮。这个过程需要时间。 至于面试内容，则根据你面试的职位不同而不同。看实力罗，不过一般来说，我觉得其实 ibm 还是蛮好进的。 [关于 mm] 相对于其他 it 企业，ibm 的 mm 确实还是挺多的。至于美女不美女，就见仁见智罗。不过有 一点，ibm 的员工福利是比较鼓励夫妻都是 ibmer 哦。以后生小孩子会有特别的福利哦。 [关于出差] ibmer 的出差标准都是住协议酒店，都是 5 星级。所以这一块到还令人满意，至于补助。不 送早餐的话一天 250，有送早餐的话一天 200，这个标准都是一样的。 [关于 issc 和 igsc] 目前 ibm 在中国有 4 个公司，ibm china、igsc、issc、ibm etc，这 4 个公司的员工都被认为是 ibm 的员工。一般来说 ibm china 待遇最好，不过基本上都是销售和顾问。而 igsc 和 issc 以服 务为主，igsc 侧重于国内技术和售后服务，issc 侧重于国外 it 外包服务。从待遇上来看，因 为 igsc 原来是 ibm china 里面的 igs 部门，2007 年 1 月 1 号才是正式算是独立的子公司，所 以待遇要比 issc 稍好一点点，不过以后就很难说了，而且从发展来看，做国外 account 的 issc 前途要好一些。这个见仁见智了。至于 iipc 或是 istc 之类的，不算是 ibm 员工。 [关于休假] ibm 很注重员工的生活，所以休假也蛮多的。每年正式员工会有几个大的国家规定的法定 假日，另外 ibmer 还有年假、探亲假、产假（女）、陪产假（男）、补偿假等等。另外还会休 圣诞节，这个是不算年假的。
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税务会计（兼固定资产核算、合同保管）岗位职责及任职资格
税务会计（兼固定资产核算、合同保管）岗位职责及任职资格 （1）、岗位职责 a、 每月及时、准确地完成公司的纳税申报； b、 发票的购买、核销； c、 根据工作需要，办理异地填开税务发票的事务； d、 退税事项的日常跟踪； e、 其他税务方面的日常性事务； f、 固定资产采购、折旧、处理等的会计处理； g、 固定资产卡片、明细帐的维护； h、 每年至少完成一次固定资产的盘点工作，及时进行盘点结果的会计处理 ， 保证固定资产的帐实相符； i、 做好合同的印发、回收、保管、对外借用和相关的登记工作。 （2）、任职资格 a、 会计或财务管理专业，本科以上学历； 2 年以上财务工作经验。
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策划岗位职责
媒体： 媒体选择资料搜集： 企划岗位职责 媒体选择标准： 广告公司推荐： 分析广告效果 根据公司年度目标和预算推荐营销公司 产品： 产品的定位： 产品的卖点提炼： 产品的宣传物料设计： 销售 随箱配送设计 销售与产品部对接（物料数量、设计审核、市场需求提报） 促销活动：（每月活动） 常态销售搭配组合 新品上市 主题活动：（年会、店长训练营） 旺季压货政策 市场动态：（销售部每月动态） 网站更新： 相关栏目更新 其他网站 代言人动态： 寻找新的宣传机会，规避不利新闻 部门沟通 策划部与产品部的沟通：窗口王维 新品：策划根据产品部提供的新品资料（成分、批文、保健原理、作用、适用 人群），提炼卖点，根据产品卖点设计产品包装，宣传物料。 常态产品：产品部按季度提供常年季节产品搭配指导 现有宣传物品的再检视。 策划部与销售部沟通：窗口陈振雄 销售部与策划部每月 26 日开沟通会（节假日顺延）： 1、 销售部需提交市场动态，本月活动总结，改进建议。 2、 策划部提交后面第二月活动，在每月沟通会上提交，讨论，定 案。 3、 新品随箱配送方式及费用支持—— 4、 现有产品随箱配产品和物料—— 日常工作： 各门店设计图稿：客服经理确定需求——策划——设计——客服 新品重点市场市调，区域特定产品的提升方案。 月度促销活动 策划部与总办：窗口丁世杰 网站：上传行业、公司、代言人最新信息 央视：广告监测、新的媒体 LED：时间、版本、 车体：线路，画面维护 策划部随时监控媒体的资料
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电子公司的绩效考核制度与考核方案
时代电子股份有限公司绩效考核制度与考核方案 一、绩效考核的意义 公司发展依靠的是员工绩效，高绩效员工是公司的财富。所以，必须更好的 引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效, 发掘员工潜能，同时实 现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动 公司总体战略目标的实现。另外，绩效考核在一定程度上了解员工队伍的工作态 度和能力状况，为公司的人员选拔、岗位调动以及培训侧重点提供信息依据。 二、考核范围和考核周期 （一）考核范围 在公司的战略计划中，公司运营主要依靠正式员工，所以绩效考核制度主 要是针对全体正式员工而制定的，即直接生产人员、辅助生产人员、销售人员、 行政管理人员、其他人员和高层管理人员，前五者统一按《普通员工绩效考核方 案》（见第三点）进行考核，高层管理人员按《高层管理人员绩效考核方案》 （见第四点）。基于仿真实习的各种限制，本公司实际的绩效考核只针对公司的 14位高层管理人员。 （二）考核周期 考核周期为每年考核一次 三、普通员工的绩效考核方案 普通员工绩效考核表 岗位： 所属部门： 被考核者： 日 考 项 核 目 考 要 核 素 忠于职守 职业 道德 （20） 考 核 内 容 团结精神 业务学习 钻研业务，勤奋好学，要求上进 4 服务态度 对内、外用户服务周到、热情 4 遵守制度 遵守公司规章制度 4 工作素质 月 加、扣分 标准 分 自评 考核 考核 小组 得分 4 热爱本岗位工作 热爱集体，尊重领导，配合支持工 作 关心他人，团结协作 出勤情况 满勤 工作 对高标准做好职务范围内的业务的 态度 工作积极性 热情 （20） 工作责任性 完成本职工作的持续性和责任性 工作 年 4 4 4 4 4 工作协调性 与同事、上司合作的情况 4 完成任务 有否完成任务的具体计划安排 10 成果 （42） 其他 管理 （18） 成本意识 努力减少时间、物质上的损失 8 创新能力 提出改进工作的建议情况 5 特殊成果 给公司在某方面解决重大问题 5 培养人才 参加培训或对他人进行培训 4 能源管理 节约能源（水、电等） 3 设备管理 3 物资管理 爱护设备，保养好 节约开支，精打细算，遵守财务制 度 按计划领用物资，节约，杜绝浪费 安全防火 安全防火意识强，能主动做好工作 3 计划生育 严格执行计划生育政策 3 财务管理 3 3 总 计 100 备注： 1、 各类别员工的绩效考核项目的权重： （1）销售人员 职业道德——10% 工作态度——20% 工作成果——60% 其他管理——10% （2）直接生产人员和辅助生产人员 职业道德——10% 工作态度——30% 工作成果——55% 其他管理——5% （3）行政管理人员 职业道德——20% 工作态度——30% 工作成果——30% 其他管理——20% （4）其他人员 职业道德——15% 工作态度——30% 工作成果——40% 其他管理——15% 2、 考核得分计算 被考评者某考核项目的得分 =（∑某考评者在该项目的评分）/考评者人数 被考评者的总得分 = ∑（被考评者某考核项目的得分 * 该考核项目的权重） 四、高层管理人员的考核方案 （一）管理者综合能力考核表 管理者综合能力考核表 被评估人 评估人 被评估人职务 评估人职务 被评估的时间范围 自(年/月/日): 到(年/月/日): 进行此次评估的日 (年/月/日): 期 评估步骤： 单独填写此项评估，不需要和任何人进行讨论。 填写完毕，注明本人姓名和职位，以及被评估人的姓名和职位，独立发送 给人力资源部。 人力资源部汇总的评估分数和评估意见，暂时作为内部审核参考意见，上 交 CEO，不向被评估人进行反馈。 如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见。请在以下的 选择中打勾注明你的意愿： 可以记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 可以不记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 绝对不可以________向被评估人反馈此评估表的内容 人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密。 1．业绩表现评定分数 5 分- 非常优秀 4 分–很好 3 分–合格, 称职 2 分–需要改进 1 分–不称职 对上述各级别评审均需做出评语，对 3 分以下的评审要提出改进的建议. 2.专业知识 2.1 熟悉工作要求、技能和程序 2.2 熟悉本行业及产品 2.3 熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向 2.4 工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等） 2.5 了解下属工作及职责 评语 3. 主动性和创造性 3.1 为达到工作目标而积极地做出 有影响力的偿试 3.2 主动开展工作而非一味被动服从 3.3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果 评定 评定 3.4 主动开展工作力求超越预期目标 3.5 将有创造性的思想加以完善 3.6 勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试 3.7 是否善于发现资源、进行完善及富于创造性 评语 4.对客户的关注程度 4.1 对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求 4.2 掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务 4.3 对客户的需求进行积极响应并提出改进办法 4.4 以客户为中心进行交谈并付诸行动 4.5 赢得客户的信任和尊重 评语 评定 5. 培养及领导下属的能力 5.1 能够建立并保持一个高效的工作集体 5.2 能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源 5.3 能够全面、实时并及时地完成工作评估 5.4 能够经常提供建设性的反馈及指导意见 5.5 能够协助下属确定未来具有挑战性的目标 5.6 能够与下属建立双向沟通 评语 6. 判断力及时效性 6.1 判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果 6.2 能够及时并根据工作时间表做出判断 6.3 尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作 6.4 能够针对严重问题提出解决意见 6.5 能够判断潜在的问题及形式 评语 7.沟通能力 7.1 能够倾听并表达自己对有关信息的认知 7.2 能够征求意见并做出积极的回应 7.3 能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果 7.4 能够撰写高水平的局面材料并进行演示 7.5 能够确保其书面材料在专业上的可靠性 评定 评定 评定 7.6 能够在有关交谈中引述相关咨讯 评语 8. 工作责任心 8.1 出席会议发问及遵守时间情况 8.2 可信度和可依赖度 8.3 接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度 8.4 乐于与其他人共事并提供协助 8.5 能够节约并有效控制开支 8.6 能够对其他人起到榜样的作用 评语 评定 9. 计划性 9.1 能够有效制定自我工作计划并确定资源 评定 9.2 能够准确划定工作和项目的期限及难度 9.3 能够预测问题并制定预案 评语 10. 工作质量 10.1 对工作中的细节及准确度给予应有的重视 评定 10.2 能够按时高质量地完成工作 10.3 准确完成工作并体现出应有的专业水平 评语: 11.团队精神 11.1 能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标 评定 11.2 能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题 11.3 能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏 11.4 能够与他人共享成功的喜悦 评语 评估人对被评估人的综合能力概述 ___________________________________________________________________ 评估人签名：_________________ （二）被考评者与考评者 1、财务部 被考评者 财务总监、会计主管、出纳、审计。 考评者 财务总监的考核者为 CEO、会计主管、审计、生产主管、本人； 会计主管的考核者为 CEO、财务总监、出纳、市场总监、本人； 出纳的考核者为财务总监、会计总监、审计、采购主管、本人； 审计的考核者为财务总监、会计总监、出纳、仓储与运输主管、本人。 2、人力资源部 被考评者 人事主管、培训主管、劳资主管。 考评者 人事主管的考核者为 CEO、劳资主管、财务主管、本人； 培训主管的考核者为 CEO、劳资主管、销售主管、本人； 劳资主管的考核者为 CEO、人事主管、业务主管、本人。 3、行政部 被考评者 CEO、秘书 考评者 CEO 的考核者为秘书、财务主管、市场总监、生产主管、采购主管、仓储与运输主 管、本人； 秘书的考核者为 CEO、财务主管、市场总监、生产主管、采购主管、仓储与运输主 管、本人。 4、市场部 被考评者 市场总监、销售主管、市场与客户主管、信息主管 考评者 市场总监的考核者为 CEO、销售主管、财务主管、生产主管、采购主管、本人； 销售主管的考核者为 CEO、市场总监、财务主管、生产主管、采购主管、本人； 市场与客户主管的考核者为 CEO、市场总监、财务主管、生产主管、采购主管、本 人； 信息主管的考核者为 CEO、销售主管、财务主管、生产主管、采购主管、本人。 5、生产部 被考评者 生产主管、业务主管 考评者 生产主管的考核者为 CEO、财务主管、市场总监、业务主管、采购主管、仓储与运 输主管、本人； 业务的考核者为 CEO、财务主管、市场总监、生产主管、采购主管、仓储与运输主 管、本人。 6、采购部 被考评者 材料采购主管、设备采购主管 考评者 材料采购主管的考核者为 CEO、市场总监、生产主管、仓储与运输主管、本人； 设备采购主管的考核者为 CEO、市场总监、生产主管、仓储与运输主管、本人。 7、物流部 被考评者 仓储主管、运输主管 考评者 仓储主管的考核者为 CEO、市场总监、生产主管、采购主管、本人； 运输主管的考核者为 CEO、市场总监、生产主管、采购主管、本人； （三）考核得分计算 被考评者某考评项目的得分 = （∑某考评者在该项目的评分）/考评者人数 被考评者总得分 = ∑被考评者某考评项目的得分 （四）绩效考评结果处理 1、考评成绩汇总后对被考核者总分数进行正态分布和排序，按以下比例划分： 前10%优秀，35%良好，45%一般，10%差。 2、将前45%绩效比较突出的员工作为加薪或晋升的重点对象，将给予一定的奖励 可以实行一次性的现金奖励或者公费聚餐、旅游等。 3、45%的一般绩效员工是培训和改进的对象，人力资源部要配合部门主管为此部 分员工提供相应培训和工作绩效改进等指导。 4、对于 10%差的员工，考虑到公司的招聘成本，可给予一至二个月的考察期， 如果没有完成规定任务者将被劝退出本公司。 六、附则 1、业绩面谈 业绩面谈对于落实考核的结果，实现业绩的持续改进和提高，形成良性的 业绩管理循环有至关重要的意义。提前对主管进行业绩面谈的技巧培训，将业绩 面谈的效果评价计入上级满意度考核指标之以内。 2、投诉与申诉 在业绩面谈之后，对自己的考核成绩有异议的员工可以进行业绩投诉。有异 议员工可以向主管的上级或人力资源部门进行投诉，接受投诉的部门和上级主 管在一周内给予明确答复。 投诉者可以查阅公开的量化指标统计结果，并允许重新计算复核，如有错 误进行修改。对于主观评价结果，一般不允许查阅。但以下情况例外，被考核者 的等级为考核中的 D 级和 E 级时，被考核者要求查阅结果，考核者必须出具关 键事件记录，并作出认真解释。 3、考核成绩调整 对于如实的考评，结果不予更改。对于不实的考评，要对考评者给予纪律处 分。业绩考核分值的全局性调整只有在绩效管理委员会正式决议通过后，才可以 慎重进行。 4、考核结果的运用 考核的结果是工资、奖金分配和股份奖励的必要依据；是干部选拔重要依据 分析员工的考核成绩结构，用作对员工的人力资源开发。作为历史资料归档存放 可以用作人力资源的研究与分析。 七、解析与修订 本绩效考核制度和考核方案由人力资源部解释和修订。
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中级经济师-人力资源管理专业知识与实务-预习班
目录 一、 考试介绍 二、 考试特点分析 三、 考试应对策略 四、 考前复习建议 一、考试介绍 1. 经济师，是我国职称之一。 2. 要取得“经济师”职称，需要参加“经济专业技术资格考试”。 3. 考试分类;（2019.6.17） 初级、中级、高级 4. 考试内容 初/中级经济师：经济基础+专业课 专业方向：人力、工商、财政税收、金融、农业、商业、保险、运输经济（水路、公路、民航、铁 路）邮政、房地产、旅游、建筑 高级： 各地区自行设置 5. 考试形式 1）初/中级经济师：国家统一考试 统一大纲、统一教材、统一试题、一年一考 2）高级经济师考试; 少数的确：笔试+评审面试 多数：面试评审 6. 报考条件 凡中华人民共和国公民和香港、澳门、台湾地区的居民，遵纪守法并具备下列条件之一者， 均可报名参加经济专业技术资格考试。 1）报考初级经济师资格： 1.具有较系统的经济专业理论知识和业务技能。 2.能够独立地对专项经济活动进行分析综合，提出建设性的意见。 3.具备国家教育部门认可的高中毕业（含高中、中专、职高、技校）以上学历。 2）报考中级经济师资格： 1.具有系统的经济专业理论知识，能够理解和正确执行国家有关方针、政策。 2.有较丰富的经济工作实践经验，能够独立地解决较复杂的业务问题。 3.工作业绩良好，取得一定的成果或经济效益。 4.具备博士学位； 或具备硕士学位，从事相关专业工作满 1 年； 或具备第二学士学位或研究生班毕业，从事相关专业工作满 2 年； 或具备大学本科学历或学士学位，从事相关专业工作满 4 年； 或具备大学专科学历，从事相关专业工作满 6 年； 或高中毕业或中等专业学校毕业，取得经济系列初级职称，从事相关专业工作满 10 年。 【注】 1. 报考条件中涉及专业工作时间期限的，均计算到报考当年年底。 2. 因有专业技术人员资格考试违纪违规行为，已按有关规定处理，尚在停考期内的人员， 不得参加此项考试。 3. 应试人员必须在 1 个考试年度内通过相应科目的考试，方可获得经济专业技术人员职业 资格证书。 7. 涉及到关键时间节点 1）报名时间：每年 7/8 月 （1）网上报名 （2）资格审核 （3）考试缴费 2）考试时间：每年 11 月第一周 8. 考试使用教材 1）中国人事出版社出版的教材 2）考试答案按照教材回答 二、考试特 点分析 （一）教材结构介绍 教材分为 18 章，4 大模块 章节 近三年平均分 部分 第一部分 组织行为学 2018 年分值 主要题型 复习难度 重要程度 6 单选、多选、 ★★ ★★★ 案例 ★★ ★★★ ★★ ★★★ ★★★ ★★★ 值 1.组织激励 4 2.领导行为 7.3 13 3.组织设计与组 11 6 6.7 5 织文化 第二部分人 4、战略性人力资 力资源管理 源管理 第三部分劳 动力市场 单选.多选.案 例 5.人力资源规划 7.7 6 ★★ ★★★ 6.人员甄选 8.3 6 ★★ ★★★ 7.绩效管理 10.7 6 ★★★ ★★★ 8.薪酬管理 6.7 8 ★★★ ★★★ 9.培训与开发 2.7 3 ★ ★★ 10.劳动关系 11.3 10 ★★★ ★★★ 11.劳动力市 13.3 14 单选.多选. 单选.多选.案 场 ★★★ ★★★ 例 12.工资与就 8.7 9 ★★ ★★★ 10 9 ★★ ★★★ 业 13.人力资本 投资理论 第四部分劳 14.社会保险 动与社会保 法律 险政策 15.劳动合同 2.3 3 单选.多选. ★ ★ 10.3 4 单选.多选.案 ★★★ ★★★ 管理与特殊 例 用工 16.劳动争议 5.3 11 ★★★ ★★ 17.社会保险 7.7 8 ★★ ★★★ 18.法律责任 2.3 3 ★ ★ 调解仲裁 与行政执法 单选.多选. （二）考试题型介绍 题型 题型要求 题量 分值 单选题 4 个选项，只有 1 个最符合题意 60 题 1*60 多选题 5 个选项，有 2 个或 2 个以上符合题意 20 题 2*20 案例分析题 4 个选项，由单选或多选组成。4-6 个案例 20 题 2*20 100 题 140 分 合计 1. 常识类问题，应用性较强 【2019.2】根据《社会保险法》，不属于社会保险险种的是（ ）。 A.失业保险 B.工伤保险 C.生育保险 D.雇主责任险 【答案】D 【解析】 《社会保险法》规定，国家建立基本养老保险、基本医疗保险、工伤保险、失业保险、 生育保险等社会保险制度。 【2019.71】劳动者可以立即通知用人单位解除劳动合同的情形有( )。 A.用人单位未及时足额支付劳动报酬的 B.用人单位规章制度违反法律法规的规定，损害劳动者权益的 C.用人单位未按合同约定提供劳动保护的 D.用人单位合并或者分立的 E.用人单位安排劳动者加班未与工会协商的 【答案】ABC 【解析】用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳动合同：未按照劳动合同约定提供 劳动保护或者劳动条件的；未及时足额支付劳动报酬的；未依法为劳动者缴纳社会保险费 的；用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的。 2. 理论考核较多 【2019.6】领导者的生命周期理论将工作取向和关系取向两个维度相结合，高工作-高关系 的领导风格是（ ）。 A.指导式 B.推销式 C.参与式 D.授权式 【答案】 B 【解析】选项 B 正确，高工作-高关系的领导风格是推销式。 生命周期理论的 4 种领导风格： 指导式（高工作—低关系）：领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么，如何做 推销式（高工作—高关系）：领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为 参与式（低工作—高关系）：领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通 授权式（低工作—低关系）：领导者提供较少的指导或支持，让下级自主决定 3. 综合类问题增加 【2019.76】关于培训与开发效果评估中的结果评估的说法，正确的有（ ）。 A.它的评估软指标包括工作满意度、时间与成本等 B.它是组织高管层最关心的评估内容 C.它的评估硬指标包括产出。质量等 D.它是培训与开发效果评估中最具有说服力的评价指标 E 它是培训与开发效果评估中最重要内容 【答案】BCDE 【解析】选项 A 错误，时间与成本属于硬指标 4. 会涉及简单计算类问题 【2019.85】某市去年底人口总量为 120 万人，其中就业人口为 95 万人，非劳动力人口 20 万人。今年，该市正在按照人力资源和社会保障部门的要求开展城乡劳动力调查，在调查 中发现，该市目前的人口总量和结构基本稳定，但非劳动力人口实现就业以及失业者退出 劳动力市场的流量却明显增大。此外，调查还发现，由于机器人和人工智能等新技术的发 展以及人工成本的不断上升，该市的很多制造业正在准备大规模引起自动生产设备，这种 情况很可能会在未来几年中造成相当一批制造业工人失业。 85、该市去年年底的失业率为（ ）。 A.2% B.4.17% C.5% D.1.67% 【答案】 C 【解析】失业率=失业人员/劳动力人数=5/（120-20）=5% 5. 不看案例也能回答问题 【2019.86】根据我国关于城乡劳动力调查的规定，被列为失业者的劳动者应当满足的条件 是（ ）。 A.在近三个月中采取某种方式找工作并且在调查周内可以应聘的人 B.工资水平低于社会平均工资 C.年龄在 16 岁及其以上 D.在调查周内工作时间未达到一个小时 【答案】 ACD 【解析】具有劳动能力同时符合下列条件的 16 岁及以上人员被列为失业者应满足的条件： 在调查周内未从事为取得报酬或经营利润的劳动，也没有处于就业定义中的暂时未工作状 态；在某一特定期间内采取了某种方式寻找工作；当前如有工作机会可以在一个特定期间 内应聘就业或从事自营职业。 “失业”的具体标准是在调查周内，工作时间未达到 1 个小时，在近 3 个月采取了某种方 式找工作并且在调查周内可以应聘的人。 【总结】——科目特点 难： 范围广、考试内容多、覆盖经济学基础、财政、金融、统计、会计、法律，记忆压力很大。考察 细，章章出题，并且考察细节条款。 不难： 有迹可循，出题规律明显，重点还是比较突出的。全部客观，有印象、能抓住关键词选对即 可，没必要逐句进行背诵。 三、考试应对策略 （一）从整体角度把握教材方向 （二）从考题分值合理分配时间 章节 主考领域 历年考情 1.组织激励 基础理论 历年所占分值 2.领导行为 3.组织设计与组织文化 4.战略性人力资源管理 10.劳动关系 12.工资与就业 13.人力资本投资理论 60 分 左右 专业实践 历年所占分值 5.人力资源规划 60 分 左右 6.人员甄选 7.绩效管理 8.薪酬管理 9.培训与开发 15.劳动合同管理与特殊用工 16.劳动争议调解仲裁 17.社会保险 11.劳动力市场 数字，曲线 历年所占分值 15 分 左右 14.社会保险法律 法律知识 简单了解区分 18.法律责任与执法 历年案例分析题在各章的分布 教材结构 出题个数 主要分布 未出章节 第一部分 1-2 个 第 1-3 章都有涉及 无 第二部分 1-2 个 第 6 章、第 7 章、第 8 章出题较多 第 9 章，第 10 章 第三部分 1（个别出现 2 题） 第 11 章-第 13 章 无 第四部分 1个 第 15 章，第 17 章出题较多 第 14 章，第 18 章 （三）从历年真题把握出题命脉——中级人力历年真题分析 （1）真题相关考点 70% （2）历年真题未考过的考点 22% （3）教材新增内容考点 7% （4）真题原题重复考查 1% 1. 题干信息基本一致 【2013.6】关注任务的完成以及员工的顺从，更多依靠奖励和惩罚来影响员工的绩效，这是 （ ）领导的主要特点。 【2014.4】伯恩斯认为领导关注任务的完成和员工的顺从，更多依靠组织的奖励和惩罚来影 响员工的绩效，是他的（ ）理论。 A.变革型 B.交易型 C.专制型 D.民主型 2. 问题和选项颠倒考察 【2013.5】魅力型领导者的特征不包括（ ）。 【2015.3】有些领导者自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，并具有 个性化风格，这种类型的领导属于（ ）。 A.魅力型领导 B.交易型领导 C.支持型领导 D.成就取向式领导 【答案】A 【解析】本题考查第二章第一节的魅力型领导理论。魅力型领导者指具有自信并且信任下 属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用个性化风格的领导者。 【总结】 1.依托精讲班通学教材，把握全面，细致 （1）试题中 90%的题出自教材原话，10%来自知识点理解应用 （2）教材中的观点说法不是最严瑾的， 但是”最正确“ （3）除教材、真题外，不需要看任何教辅资料，模拟题 4）活用各类复习资料，重点纲要，适合为先。 2. 解析真题，熟悉出题模式 考试面对的是题库，题库喜欢在一个知识点上变换侧重点， 变换题型反复出，这样可以保证每年考试的试题难度相当。 （1）解析真题抓的是知识点，不是题目本身 （2）考试真题解析与教材互标互记 （3）每年考试知识点的重复率高。 四、考前复习建议 1.常见问题解答 2. 备考时间规划图 时间段 学习任务 得分目标 8 月之前 打基础----第一，第三部分理论 70 分左右（靠蒙） + 第二部分 专业实践 全面理解 标注弱点 逐个击破 9 月之前 打基础——第四部分法 律，15,17 章重点+ 前三部分的 复读 全面理解 标注弱点 逐个击破 10 月之前 强化记忆，做题巩固，纠错反思 80 分左右 11 月之前 全真模拟，查漏补缺，回归书本 99 分左右
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工程部考核标准
工程部考核标准 工程部门实行积分考核制度，每月每人 100 分，与工资相挂钩。每违反一项根据不同标准给予减分； 达到加分条件根据标准给予加分奖励。工程督导及优秀员工 每年评选一次 ，实行末位淘汰制，连续 2 个 月积分最低的员工将不被录用。 本考核标准适用范围：工程部督导、工程部员工、工程试用人员 此加分标准只限当月积分 150 分以上 督导候补人员 奖励 200 元 120 分—130 分 督导候补人员 奖励 100 元 116 分—120 分 优秀员工 奖励 80 元 110 分—115 分 优秀员工 奖励 50 元 106 分—110 分 优秀员工 奖励 20 元 100 分—105 分 优秀员工 95 分—99 分 及格线 发放全额工资 90 分—94 分 发放工资总额的 95% 85 分—89 分 发放工资总额的 90% 80 分—84 分 发放工资总额的 85% 75 分—79 分 发放工资总额的 80% 70 分—74 分 发放工资总额的 75% 70 分以下 至人力资源部报道 一、岗前培训 标准 扣分标准 1、 熟悉员工手册内容。 此项不合格 不予录用 2、 熟悉后勤保障部签到、请假及考核制度。 3、 熟悉工程报修、物品领用制度 4、 熟练掌握酒店所有管道、阀门位置及走向。 5、 熟练掌握酒店电路开关情况。 二、上班前 标准 扣分标准 1、 员工提前 10 分钟进入工作岗位，集体清扫 办公室、配电室、员工通道至食 每违反一次 扣 1 分 堂区域卫生。 2、 上班穿工作服，佩戴工号牌，工装必须保证完好、清洁（特别是领口、袖 口） 三、交接班 标准 扣分标准 1、 工具交接 每违反一次 扣 1 分 每日 8 点前 根据工具名细认真核对工具数量，如有不符，及时查对，丢失照 单赔偿；工具自然磨损需以旧换新。交接完毕后，出现工具损坏或丢失，未在 交班纪录中说明的，由接受人负全部责任。未经上级负责人批准，严禁拒接 班。 2、 设备层交接 每日 8 点前认真巡查设备层水箱、管道、阀门有无异常，并记录交换罐温度。 3、 液化气站交接 每日 8 点前察看并记录液化气表压力（正常范围：0.2Mpa—0.35Mpa;压力最 高不能超过 0.5Mpa;小于 0.2Mpa 须加压到 0.35Mpa;小于 0.2Mpa 通知仓管人 员联系送气）。 4、 大水池交接 每日 8 点前察看大水池水位，保证酒店用水正常供应。 5、 地下室泵房交接。 6、 工程钥匙交接。 7、 遗留问题交接。 三、值班 标准 扣分标准 1、 每日 8 点前配电室抄表、每日 12 点洗浴、KTV 抄表，并计算用电量。 每违反一次 扣 1 分 2、 每日 8 点抄汽表并计算用汽量。 3、 不定期巡查各楼层，保证酒店公共区域设施设备的正常运行。公共区域维 修须在第一时间巡查发现及时处理。 4、 保证规定时间的货梯运输： 房务部 14：30---15：30 餐饮部 10：00---11：00 16：30---17：30 康乐部 17：00---17：30 5、 货梯传菜及使用完毕及时关闭货梯，并关闭照明。 6、 按规定时间开关中央空调 （夏季）二、三楼 11：00—14：00 一楼 10：00—13：00 17：00—20：00 17：00—21：00 （其他季节） 部门通知 特殊情况需要提前或延时开关时间的需经工程部负责人或后勤同意。 7、 保证霓虹灯规定时间的开关： （夏季）19：30—22：00 根据季节变化调整 8、保证水、电、汽、液化气等能源供应。 9、保证对讲机及专配手机 正常通讯。 10、公共区域照明的开关。 11、不定时节能巡查，并记录。 四、工作过程 标准 扣分标准 1、工程部具体工作安排由工程部督导负责，接到报修后需根据报修情况予以安 每违反一次 扣 3 分 排并答复。重要项目和应急工作，不得拖延至第二天完成。 2、严格规范填写维修单。维修完毕，填写完整后，交到后勤处。 3、报修 2 天 无正当原因 未安排或未去维修的。 4、同一问题 48 小时内返修。 5、超过 3 次计算水、电、汽用量或抄表错误的。 6、 在前台区维修应遵守“三轻”原则，在客人面前要注意礼貌，不大声喧 哗，每项工作结束后，都必须做到工作完毕、场地清洁。 7、 非紧急事故处理 未经工程督导同意不得擅自离岗。 8、工作失误造成酒店能源损耗的 每违反一次 扣 5 分 9、严格遵守各项操作规程，工作中将安全放在第一位，确保人身安全。违反操作 并处罚金 规程造成设施设备损坏的，视情节严重给予相关责任人处罚。 工程督导附加标准 督导管理 1、 查阅值班室工作日志和技工日报表，了解各班组工作状况 A 每天早晨 8：30 查阅前一天值班记录，了解设备运行情况、维修保养情况、维修 单完成情况、劳动纪律、出勤情况、机房卫生、能源消耗。 工程督导每一年评选一 次以此为考核标准 B 每天下班前查阅当天员工日报表，检查工作质量及完成情况。 2、查阅能源消耗记录表，根据气候和经营情况正确控制 A 每天查阅水、电、气消耗情况、如有异常要分析原因。 B 根据气候变化适时调整空调机的启停与负荷，但不能影响对客服务 3、定期巡查重点区域，了解运行情况，做到 “4 个落实” 时间落实：重点部位每天一次。 地点落实：有巡视路线图。 记录落实：每周一次有巡查记录。 整改落实：提出整改内容，责任到人，限期完成，检查落实。 4、查阅当天维修单及报修情况，检查督导对客、对经营部门服务的规范、质量、 进度等情况 A 建立维修单统计表，收到数、完成数、未完成数。 B 各部门对工程部维修质量和意见反馈，满意率达 95%以上。 C 维修服务及时，电话维修 10 分钟之内到现场，当天维修单小修当天完成，等 待配件不超过一周，缺配件无法修理应有回音。 D 维修进度时效达到要求，按质量、按规范维修后应场地清洁。 5、不折不扣按时完成上级领导下达的各项工作任务，包括突击性、重要接待、上 级检查、经营指标等任务。 6、督促执行培训计划，对本部门员工进行服务意识和基本素质进行培训 7、按岗位职责对水、电、空调、电梯、弱电、装潢、维修进行业务技能培训 8、 定期考核检查培训结果 9、 坚持一周工作讲评会，布置工作任务，总结上周工作情况 10、 周日上交本周工作总结及下周工作计划。 11、 及时申报工程维修所缺物品。 12、对夜班及维修人员的工作做出交待和安排。 13、维修、拆卸、供电、供气、供水等设备或改变设备运行方式，需停运抢修而影 响酒店营业和对客服务的，必须请示上级负责人并通知各部门后方可实施。 计划制定 14、制定年度、季度、月度工作计划； 15、根据用途分别编写酒店设备、设施的年度预防性维修计划；将设备维修保养 任务分别落实到各专业工种，安排具体维修保养人员，落实保养时间和措施 。 16、指导审定年度、月度、周能源消耗计划及预算。 A 制定能源消耗表格，每天有记录，每月有统计。 B 列表作曲线图，对每月度的水、电、气、煤的消耗做好比较。 工程督导每一年评选一 次以此为考核标准 C 开展节能降耗后的数据与去年同期进行比较并分析。 D 控制能耗，在总营业额的 12%以内 17、编写年度更新改造计划及预算 A 制定机电设备年度更新改造计划 B 拟定改造内容、原因、效果、预算 C 协助选型、比价、选择施工单位及日程安排 D 提供可行性分析报告供领导参考审批 18、指导审定年度、月度、维修费用计划及预算 A 制定维修费用统计表及记录。 B 严格控制非正常开发，节能节流。 C 做好预防性维保工作，力争全年维修费用下降 10%~20% 19、指导审定年度、月度、周申购材料 20、重大更新改造工程制定施工方案和预算计划 21、制定工程部员工、年度、季度培训计划 A 计划周到，有培训内容、时间、地点、受训人、讲课人、目的、要求。 B 讲课人有授课提纲、讲稿，准备充分。 C 听课人不得缺席、迟到、早退，认真做好笔记。 D 培训有检查、考试、考核、总结、效果。 22、制定对设备使用部门进行维护保养和正确使用的年度培训计划 A 对客房部员工进行设备设施正确使用的培训。常用设备如：吸尘器、电视机、空 调开关、小冰箱、电话机等设备的正确使用与保养。 B 对餐饮部员工进行厨房设备正确使用的培训，常用设备如：洗碗机、制冰机、 绞肉机、冷库、冰箱、炉灶、烤箱等设备的正确使用与保养。 C 对保安部员工进行消防设备设施正确使用的培训，如：监控设备、消防设备的 正确使用与保养。 D 对 PA 组员工进行清扫设备的正确使用的培训。 业务管理 23、督促指导员工保质保量按时完成各项计划 A 列表统计每天、每周、每月维修单的完成情况，对未完成的要查原因，小修不 过夜，缺料要及时申购，待修费控制在 3%以内 B 认真检查每月、每季、每年度工作计划完成情况，紧急维修 10 分钟以内到达现 工程督导每一年评选一 次以此为考核标准 场及时维修，保证设备正常运行。 24、通过及时完善的修理、改造，使酒店各项硬件指标始终保持量级标准和原有 的设计能力. 25、定期巡检重要部位和重要设备的运行状况，认真解决重要工程和整改工程的 工作质量和进度，正确果断地处理重大故障。 26、协调与酒店工程部有关的市政环保等业务部门关系，使之有利于酒店发展 27、采用先进的管理模式和先进的技术不断降低能源和维修费用 28、配合保安部搞好安全消防工作，保证酒店消防设备随时处于良好的工作状态 五、服务 标准 标准 工作态度 符合条件 加 1—5 分 1、思想品德高，遵守规章制度 A 思想进步，进取心强，树立正气。 B 坚持原则，遵守纪律制度，按“员工手册”办理。 C 作风正派，不计较个人得失。 D 廉洁奉公，不谋私利，不动用酒店客房任何物品。 E 准时出勤，着装达标，仪表整洁，提前 10 分钟接班。 2、服务态度好，完成上级工作指令 A 有酒店服务意识，一切为客人方便，使客人满意。 B 服务态度热情周到，维修及时，进客房维修不挪动有关物品 C 接急修电话 8 分钟之内直到现场。 D 按时按要求完成任务，不拖拉。 E 不出差错，出了差错不推诿。 F 比上级领导要求做的更好，维修完要场地清洁。 业务技能 符合条件 加 1—5 分 1、 工作能力、维修技能 A 工作能力强，一专多能，胜任万能工，熟练维保工作。 B 分析能力，迅速找出故障原因，并及时排除。 C 判断慎重、处理果断准确，尽量减少损失。 D 熟悉自己所管辖的机器设备并延长其寿命。 2、 业务知识、专业水平技工等级 A 业务知识丰富，能胜任所承担工作。 B 取得上岗证或者有关证书。 C 对所学专业有理论有实践。 D 刻苦学习钻研技术积极参加培训。 E 积极开展节能降耗活动，并取得明显效果 礼貌合作 符合条件 加 1—5 分 1、礼貌服务，客人满意 A 注重仪表仪容，礼貌服务，用敬语：你好、谢谢、对不起、打扰了。 B 对客服务应主动招呼，进客房由服务员敲门或开门。 C 上班穿工作服，佩戴工号牌，见客人要主动让路。 D 客户满意率达 95%以上 2、协作精神、沟通与协调 A 能与任何人合作共事，协调能力强。 B 团队精神、互帮互教互学，协作意识强。 C 尊敬领导和同事，团结互助。 D 工作严谨、细致、服从分配。 E 手册以外的临时任务不推诿。 工作质量 1、工作业绩包括设备运行、维修保养、节能效果 A 所管辖设备运行正常，无意外事故。 B 维修保养及时，客房满意，无投诉。 C 节能效果显著，控制在 12%以内。 2、工作效率包括维修速度和质量 A 工作效率高，无拖拉，小修不过夜，急修 8 分钟到现场。 B 维修速度快，无返工现象，公共区域无瞎子灯。 3、负责感、工作认真、客户反映好 A 工作责任感强，差错率为零，客户满意。 B 认真负责，耐心细致，不怕麻烦，主动到客房部、餐饮部取维修单。 C 按规定做好交接班工作。 D 机房卫生清洁无漏洞，每天进行量化考核。 E 认真填报技工日志表，每天进行量化考核。 F 脏活、重活、累活抢在先，工作积极主动。 符合条件 加 1—5 分 六、规章制度 标准 扣分标准 1、 违反后勤保障部禁烟规定的。 每违反一次 扣 5 分 并处 2、 违反货梯使用制度的。 罚金 3、 违反考勤制度的。 4、 违反出入管理制度的。 5、 非工作需要不得从酒店大堂出入。 6、 酒店明令禁止的行为及其他违纪行为 七、投诉 标准 扣分标准 1、接到部门投诉，经核实确属工程部员工责任的。 每违反一次 扣 5 分 并处 罚金 八、奖励 标准 扣分标准 1、 服务热情，技术熟练，受到客人或部门领导表扬的。 最少加 1 分 上不封顶 2、 对酒店节能方面提出好的建议并被采纳的。 3、 不断学习，掌握新的技术或通过国家相应资格认证的。 4、 对有维修价值的废旧物品维修再利用，为酒店节省资金的。 5、 参照反馈维修单给予加分奖励。 6、 对责任区半年设备设施不出事故的进行奖励。 九、执行与监督 标准 标准 1、 考核执行人员:后勤保障部督导 2、 酒店员工均有监督的权利，对于违纪行为一经核实根据标准给予扣分。 3、 本考核标准不定期根据工程部门实际情况作相应修改。 4、 本考核办法报人力资源部批准后实施。 后勤保障部： 人力资源部： 考核实施日期： 年 月 日
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2020年高级经济师（人力资源）重要考点背诵版
2020 年高级经济师 重要考点背诵版 2020 年高级经济师 重要考点背诵版 一、态度的概念与成分 美国心理学家弗里德曼认为态度是个体对某一特定事物、观念或他人稳固 的，由认知、情感和行为倾向三个成分组成的心理倾向，他的定义强调了态度 的组成及特性，是目前被大家公认的较好的定义。 1.认知成分，它是指人们对外界对象的心理印象，包括有关的事实、知识 和信念。认知成分是态度其余组成部分的基础。 2.情感成分，它是指人们对态度对象肯定或否定的评价以及由此引发的情 绪情感。情感成分是态度的核心与关键，情感既影响认知成分，又影响行为倾 向成分。 3.行为倾向成分，它是指人们对态度对象所预备采取的反应，具有准备性 质。行为倾向成分会影响到人们将来对态度对象的反应，但它不等于外显行为。 二、态度与行为的关系 态度与行为之间并非一对一的关系，态度只是一种行为倾向，它并不等于 行为。 1.态度的特殊性水平，美国人对亚洲人的态度。 2.时间因素，越近越准确，美国总统大选预测。 3.自我意识，内在自我意识高的人较为关注自身的行为标准，因此，用他 们的态度预测行为有较高的效度；而公众自我意识高的人比较关注外在的行为 标准，所以难以用他们的态度对其行为加以预测。 4.态度强度。强烈的态度对行为影响更大（信息和参与可以增强态度强 度）。 5.态度的可接近性。态度的可接近性指态度被意识到的程度，越容易被意 识到的态度，对我们来说它的可接近性就越大。 三、说服与态度的改变 1.说服者 专家资格、说服者可靠。钟南山、张文宏、某电视直播中的“专家”。 2.说服信息 差距因素：两个态度之间的差距。 恐惧因素：倒 U 型。 信息的呈现方式：简单（视觉、听觉、书面）；争论（双面）。 3.被说服者的因素 被说服者的人格：自尊不容易改变。 被说服者的心情：心情好容易改变。 被说服者介入程度：卷入越深越难改变。 被说服者自身免疫：过多的预先说服容易产生免疫。 被说服者的个体差异：认知需求、自我监控、年龄。 领导理论 （一）特质理论 吉伯：①身强力壮；②聪明但不能过分聪明；③外向有支配欲；④有良好 的调适能力；⑤自信。 2020 年高级经济师 重要考点背诵版 斯道格迪尔：①对所完成的工作具有责任感；②在追求目标的过程中热情 并且能够持之以恒；③解决问题时勇于冒险并富有创新精神；④勇于实践；⑥ 自信；⑦能很好地处理人际紧张并能够忍受挫折等。 缺陷： ① 忽视下属的需要； ② 没有指明各种特质之间的相对重要性； ③ 忽视情境因素； ④ 没有区分原因和结果。 （二）交易型与改变型领导理论 交易型领导强调的是一个人在组织中的与位置相关的权威性和合法性，强 调任务的明晰度、工作的标准和产出，他们很关注任务的完成以及员工的顺从， 这些领导更多依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效。 改变型领导则是通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们，他们 能够为组织制定明确的愿景，且更多地通过自己的领导风格来影响员工和团队 的绩效。 （三）魅力型领导 魅力型领导是指具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化 的愿景，以及使用个性化风格的领导者。当追随者显示出高水平的自我意识和 自我管理时，魅力型领导者的管理效果将会得到进一步的强化。 （四）路径－目标理论 1.指导式领导：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。 2.支持型领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。 3.参与式领导：主动征求并采纳下属的意见。 4.成就取向式：领导设定挑战性目标，鼓励下属实现自己的最佳目标。 （五）权变理论 1.团队绩效的高低取决于领导者与情境因素之间是否搭配 2.领导方式 工作取向：领导者主要关心生产 关系取向：领导者乐于和同事形成良好的人际关系 3.情景因素 领导与下属的关系、工作结构、职权。 （六）领导一成员交换理论 领导者与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分出“圈里人”和“圈 外人”的类别。对于同一个领导者而言，属于“圈里人”的下属与领导打交道 时，比“圈外人”困难少，能够感觉到领导者对他们的关心。领导者倾向于对 “圈里人”比“圈外人”投入更多的时间、感情。很少采用正式领导权威。有 研究报告指出，工作中“圈里人”比“圈外人”具有更高的工作责任感，对于 其所在的部门贡献更多，绩效评估也更出色。 工作态度与行为 考点：工作满意度 （一）工作满意度的概念 1.特点：整体性和多维性；稳定性；环境影响。 2.决定因素 ① 适度的工作挑战性。 2020 年高级经济师 重要考点背诵版 ② 公平的待遇。 ③ 良好的工作环境。 ④ 和谐的同事关系和上级关系。 ⑤ 周边的群体氛围。 ⑥ 员工个人与工作的匹配程度。 ⑦ 员工的人格特征。 （二）工作满意度的理论模型 1.工作满意度的因素模型 包括对薪酬、工作条件、组织规定、同事、独立性、社会地位等方面的满 意度。 2.工作满意度的差异模型 考查员工的满意度水平需要将员工的工作与“理想工作”相比较。管理者 需要重视员工对工作合理的期望，并设法满足。 3.工作满意度的均衡水平模型 工作中的各种事件只是使员工的满意度在均衡水平上下波动。 （三）工作满意度与工作行为的关系 工作满意度会影响员工的工作行为。这些工作行为包括以下几个方面的行 为表现： 1.工作绩效 2.组织公民行为 3.反生产行为 4.安全行为 5.离职率 6.缺勤和迟到 （四）员工对工作不满的表达方式 员工会通过各种方式来表达他们的不满，可以从建设性还是破坏性、积极 还是消极两个维度将这些方式分为四类： ①辞职（破坏性和积极的）。②提建 议（建设性和积极的）。③忠诚（建设性和消极的）。④忽视（破坏性和消极 的）。 考点：组织设计的类型 （一）行政层级式——科层制（官僚） 决定因素：权力等级、分工、规章、程序规范、非个人因素、技术能力。 适用范围：复杂/静态环境。 优点：可以保证高度集权，强调等级，规章程序不轻易改变。 缺点：适应性较差、灵活性不够。 （二）按职能划分的组织形式 按职能来划分、组建各个部门的组织形式，也称“法约尔模型”。 特点：职能分工；直线-参谋制；管理权力高度集中。 优点：①任务明确，职责清楚；②可以消除设备及劳动力的重复；③有利 于强化专业管理，提高工作效率；④较高的稳定性；⑤管理权力高度集中。 缺点：①狭隘的职能观念，忽略整体；②横向协调差；③适应性差；④企 业领导负担重；⑤不利于培养高级经理人。 适用范围：简单/静态。 （三）矩阵制 2020 年高级经济师 重要考点背诵版 即在同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门，也建立具 有横向报告关系的若干产品部门（或项目小组），从而形成纵向管理与横向管 理系统相结合，形如矩阵的组织结构形式。 特点：两个头；两层次；横向灵活。 优点：①有利于加强各职能部门之间的协作配合；②有利于顺利完成规划 项目；③有利于减轻高层管理人员的负担；④有利于职能部门与产品部门相互 制约 。 缺点：①组织的稳定性较差；②双重领导的存在；③结构相对臃肿，用人 较多。 适用范围：复杂/动态，因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、 管理复杂的特点的企业。 （四）事业部制 特点：实行相对的独立经营，单独核算、自负盈亏，并设有相应的职能部 门。 优点：①有利于最高管理层集中精力于战略决策和长远规划。②增强企业 的活力。③有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率。 缺点：①容易使各事业部只顾自身的利益，减弱整个企业的协调性和一致 性。②企业和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本。 适用范围：产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场 情况变化快、要求适应性强的大型联合企业。 （五）团队结构 特点：最流行；打破了部门界限，并把决策权下放到工作团队成员手中。 适用范围：在小型组织中，可以把团队结构作为整个组织形式。而在大型 组织中，团队结构一般作为行政层级组织形式的补充。 （六）虚拟组织形式 特点：可以租用，何必拥有？决策集中化程度很高，但部门化程度很低。 优点：灵活性。 缺点：公司管理人员对公司的主要职能活动缺乏有力的控制。 （七）无边界组织形式 特点：无边界组织形式所寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链，对管理 幅度不加限制，取消各种职能部门。 优点：组织边界模糊化，效率高。 考点：人力资源的经济含义、组织含义 一、人力资源的经济含义 （一）生产要素：土地、劳动、资本、企业家才能、知识共同创造价值。 （二）X 效率理论 假设： 1.生产过程并不是一个机械的技术过程； 2.任何个人都只是有限理性的，而非完全理性； 3.个人的努力程度存在不确定性以及惰性区域； 4.劳动者的行为取决于他们受到的压力； 5.企业与员工的利益并非总是一致的。 立足点：人力资源要素在企业生产过程中的特殊作用。 三点认识：①人力投入因素是对企业的生产率影响极大的一种可变因素； 2020 年高级经济师 重要考点背诵版 ②工作中的人不是作为一个单独的人而存在的；③企业与员工之间的合作会对 双方的利益有好处。 （三）人力资本投资理论 将人力资源视为一切资源中最为重要的资源，对经济增长的贡献首位。 舒尔茨：人力资本投资收益率高于物力资本。 人力资本投资途径：正规教育、培训、卫生医疗保健、干中学、劳动力迁 移。 二、人力资源的组织含义 早期：康芒斯，《工业友善》《工业政府》，研究劳工关系，人事管理； 现代：彼得.德鲁克。 观点：1.特殊资源；2.重视“人性面”。 企业资源基础理论（标志着企业核心竞争力理论的兴起）。 观点：1.企业竞争力来源于异质性资源（内部）； 2.异质性资源特征 VRIN（价值性、稀缺性、难以模仿性、难以替代性）； 3.人力资源符合异质性资源特征。 战略性人力资源管理与人力资源规划 考点：人力资源需求预测 （一）人力资源需求预测的内容及其影响因素 1.组织战略 扩大规模，需求增加；缩小规模，需求减少。 2.产品和服务 当外部市场对组织提供的产品和服务的需求在未来将会出现扩张或萎缩的 情况下，组织的人力资源需求必然会受到影响。 3.技术。不仅影响数量，而且影响质量。 4.组织变革。组织结构的重新调整、流程再造以及业务外包等也会影响组 织的人力资源需求。 （二）人力资源需求预测的主要方法 1.经验判断法 最简单的一种方法。让组织中的中高层管理人员凭借自己过去积累的工作 经验以及个人的直觉，对组织未来所需要的人力资源的数量和结构等状况进行 估计。 主要适用于短期预测，以及那些规模较小或经营环境相对稳定、人员流动 率不是很高的企业，要求管理人员必须具有比较丰富的个人经验，否则很难保 证预测结果的准确。 2.德尔菲法 首先邀请某一领域中大约 30 名专家或富有经验的管理人员组成一个研究小 组，但是这个研究小组中的人彼此之间并不见面，也不进行沟通。研究主持者 进行组织实施。 优势：①吸取众多专家意见，避免个人预测的片面性；②不集体讨论，匿 名进行，避免从众行为；③多轮预测，反复进行，意见趋于一致，准确度高。 3.比率分析法 基于某种关键经营或管理指标与组织的人力资源需求量之间的固定比率关 系，来预测未来人力资源需求的方法。 4.趋势预测法 2020 年高级经济师 重要考点背诵版 一种简单的时间序列分析法。它是根据一个组织的雇佣水平在最近若干年 的总体变化趋势，来预测组织在未来某一时期的人力资源需求数量的方法。 5.回归分析法 建立人力资源需求量影响因素之间的函数关系，然后将这些影响因素的未 来估计值代入函数，从而计算出组织未来的人力资源需求量。 职位分析与胜任素质模型 考点：职位设计 （一）职位分析的发展趋势与职位设计 在职位分析的过程中可能会存在很多误差来源，其中，最大的误差来源却 很可能是职位描述过时。——审查、更新、职位设计 （二）职位设计及其主要方法 （1）效率型工作设计法 高效是重点，高水平产出低成本消耗，降低疲劳度。 标准化程度和重复程度都很高。 （2）激励型工作设计法 有趣满意的。 从技能多样性、任务完整性、任务重要性、自主性、反馈性五个特征。 职位扩大化； 职位丰富化； 自我管理工作团队； 灵活工时； 远程工作。 （3）人体工程学工作设计法 目的是降低某些工作对于任职者的体力要求，从而使任何人都能完成这些 工作。 （4）心理能力工作设计法 要简化职位对于任职者的心理能力需要。 考点：甄选的可靠性与有效性 （一）信度：一种测试手段不受随机误差干扰的程度，反映了一个人在反 复接受同一种测试或等值形式的测试时所得到的分数的一致性程度。 1.重测信度 含义：同一种测试工具在不同的时间对同一群人进行多次测试所得到的结 果的一致性程度。 可以用来考察一种测试工具在时间上的稳定性，具体信度系数用多次测试 所得结果之间的相关系数来表示。 根据一般经验，两次测试的时间间隔为半个月到半年比较合适。 2.复本信度 含义：复本，指在测试的结构、实际测试效果等方面与最初的测试工具基 本保持一致的另一种测试工具。 复本信度：是指对同一组被试者进行某种测试时，使用两种功能等值但是 表面内容并不相同的测试形式，然后考察在这两种等值的测试中被试者取得的 分数之间的相关程度。 3.内部一致性信度 含义：反映同一测试内容的各个题目之间的得分一致性程度。 2020 年高级经济师 重要考点背诵版 它考察了同一项测试中的若干题目是否确实都是在测量同一个内容或特质。 一种很好的测试工具必须具有很好的内部一致性。 4.评价者信度 含义：指不同评价者在使用同一种测试工具时所给出的分数之间的一致性 程度。 （二）效度 含义：即一种测试的有效性，它反映了一种测试工具对于它所要测量的内 容或特质进行准确测量的程度。 1.内容效度。测试内容与所要达到的目标之间的相关程度。 （1）确定好想要测试的内容的范围，并且使测试中的全部项目均在此范围 之内； （2）测试中项目应是界定好内容范围中具有代表性的样本。 注意：内容效度检验主要采用专家判断法，不太适合对智力、领导能力以 及诚实性等较为抽象的特质进行评价。 2.效标效度 含义：一种测试或甄选技术对被试者的一种或多种工作行为或工作绩效进 行预测的准确程度。 预测效度：所要考察的是员工被雇用之前的测试分数与其被雇用之后的实 际工作绩效之间是否存在实证性联系。 弊端：时间成本高。 同时效度：在同一时间获取两组在职人员的测试分数，然后进行比较。 优点：时间成本低。 3.构想效度 含义：一项测试对于某种不可观察的、比较抽象的构想或特质进行测量的 程度。 考点：培训方法选择及其实施要点 （一）传授类的培训方法 （1）课堂讲授法 优点：相对较低的成本、一次性地面向一定规模的受训人群提供相关培训； 缺点：它要求培训者和受训者必须在同一时间内出现在同一地点，外地成 本高。 （2）在岗培训法 优点：①受训者可以按照自己的节奏在多种不同的场合学习，并且能够得 到关于学习绩效的反馈；②不需要组织提供太多的培训者，能够降低因旅行、 租用会议室等产生的费用。 缺点：①受训者必须是愿意学习并且对于自学很适应的人；②对组织来说 其开发成本较高，开发时间较长。 （3）商业游戏和案例研究法 适合开发管理人员及其他一些专业人员必备的高层次脑力技能。 （4）角色扮演法 角色扮演法是一种综合运用案例法和行为态度开发计划的培训方式。 在成员人数较少的团队中运用。 能够使管理人员在面对他人时更加敏锐，更善于了解他人的感受。 （5）情景模拟法 2020 年高级经济师 重要考点背诵版 优点：能够真实地反映； 缺点：开发模拟环境的成本很高，可采用虚拟现实技术。 （6）视听技术 优点：①通过重放、慢放或快放等方式灵活调整课程的进度安排。 ② 可以让受训者直接观看或感知到非常贴近工作现实的真实情境。 ③ 不会受某位特定培训者的个人兴趣和目标的影响。 ④ 通过将受训者的反应录制下来，可以让受训者观看现场表现录像。 缺点：互动性差。 （7）远程学习 优点：①减少课堂差旅成本； ② 获得专家的培训。 缺点：培训者和受训者之间缺乏互动。 （二）团队建设类的培训方法 （1）拓展训练法 定义：运用结构化的室外活动来开发受训者的协作能力和领导能力的培训 方法，全称是户外拓展训练。 适合：开发与群体有效性有关的能力。 特点：消耗体力、全体参与。 对员工生产率改善没有大的影响。 （2）团队培训 定义：使组织成员在团队的环境中更加高效或更加有效地工作的方法。员 工之间分享信息。 目的：用于提高团队成员个人解决问题的能力，强化沟通技巧以及对他人 的敏感度。 交叉培训、协调培训。 （3）行动学习法 定义：工作小组解决一项实际存在的难题。 着眼点：①培养组织中的各级和各类管理者；②解决组织遇到的战略或运 营问题。 成果转化能力强。 （三）培训的实施要点 （1）必须确保受训者有学习的动机和能力 受训者的培训动机与能力直接影响培训转化效果。 （2）必须为受训者提供有意义的培训材料及多样化的培训方法 有利于强化员工参加培训的意愿，增加学习的趣味性。 （3）必须使受训者在培训过程中得到练习的机会 社会学习理论：人们需要观察和模仿榜样人物的行为来学习。 （4）必须使受训者在学习中得到反馈和强化的机会 强化理论：在学习行为得到及时强化的情况下，学习效果最佳。 考点：绩效评价误差 相似性误差：评价者可能会对与自己类似的人给予较高的绩效评价。 对比误差：将一位员工与其他人进行对比，而不是绩效标准进行对比。 分布误差：包括过宽误差、过严误差和居中趋势误差。 晕轮误差：被评价者在某一方面表现较好，导致所有绩效方面的评价都很 2020 年高级经济师 重要考点背诵版 高。 角误差：被评价者在某一方面表现较差，导致所有绩效方面的评价都很低。 首因误差：建立在第一印象上的评价，与绩效支持信息关联不大。 前因误差：绩效评价结果受绩效周期初期阶段收集的信息影响。 近因误差：绩效评价结果主要受评价者在绩效周期后期阶段收集信息影响。 负面误差：评价者重点关注被评价者的负面表现。 溢出误差：历史绩效评价结果的“延续性”影响。 刻板印象误差：被评价者被简单地归类为某一群体，与绩效支持信息关联 不大。 薪酬福利管理 考点：薪酬水平与薪酬结构 （一）薪酬水平决策 1.薪酬水平对组织的影响：薪酬水平代表外部竞争性，不是组织整体比较 而是不同组织类似职位或职位族的比较。 2.薪酬水平决策：市场领先战略、市场跟随战略、市场滞后战略。 （二）薪酬结构设计 薪酬结构是对同一组织内部的不同职位之间的基本薪酬水平所作的安排。 （内部一致性和外部竞争性平衡的结果） 主要内容： ① 基本薪酬的等级数量； ② 同一薪酬等级内部的基本薪酬变动范围（最高值、中间值以及最低值）； ③ 相邻两个基本薪酬等级之间的交叉与重叠关系。 1.基本薪酬变动范围——薪酬区间 薪酬变动比率的大小取决于特定职位所需的技能水平等综合因素，技能水 平要求较低的职位所在的薪酬等级变动比率要小一些，而所需的技能水平高的 职位所在的薪酬等级的变动比率要大一些。 比较比率，大多数组织会力图将自己的实际平均薪酬水平与市场平均水平 之间的比较比率控制在 100%左右。 2.同一组织相邻两个基本薪酬等级之间的交叉与重叠 组织倾向于将薪酬结构设计成有交叉重叠的，尤其是对于中层以下的职位。 避免晋升不上去的人薪酬增长的局限。 给予晋升上去的人更大的薪酬增长的空间。 员工关系管理 考点：劳动保护制度 （一）特征 1.劳动者生命健康和安全是劳动保护制度的宗旨目的； 2.劳动保护制度限定于劳动过程； 3.劳动保护制度存在大量的技术性、强制性法律规范。 （二）劳动者享有的劳动保护权利 1.获得劳动安全卫生条件的权利； 2.获得劳动保护用品的权利； 3.获得法定休息时间的权利； 4.定期接受健康检查的权利； 2020 年高级经济师 重要考点背诵版 5.依法获得特殊保护的权利。 （三）预防事故的发生 原因：偶然事件、不安全的工作条件和员工的不安全行为 1.减少不安全的工作条件因素 ① 可能会出现哪些过错； ② 事故是如何发生的； ③ 还有哪些因素会促成事故的发生。 2.减少不安全的行为 规范、招聘、培训、条件和环境、组织文化。 工资与就业 考点：失业的类型 1.摩擦性失业：工作变换甚至职业变换状态之中的失业率，属于自然失业， 不影响充分就业。 2.结构性失业：供需错位，正常失业。 常见：技术性失业——新技术导致的职位空缺和失业并存的现象； 其他原因：国际竞争、消费习惯的改变、因原材料缺乏削减产品产量； 严重程度影响因素：对劳动力需求转变的快慢、劳动力供给能否适应需求 的变化、技术替代的灵活性大小、学会另一种技术或职业的速度快慢、地理状 况的差异； 政府：加强信息情报、提供安置、提供培训、加强职业辅导和预测。 3.季节性失业：随季节有波动；有购买淡旺季的高峰低谷，（一年之内） 正常失业。 4.周期性失业：由于经济周期或经济波动引起劳动力市场供求失衡所造成 的失业。 投资性：经济衰退-销售下降-产能过剩-不追投资-生产萎缩-劳动力需求下降 消费品：耐用消费品影响大，非耐用影响小。 人力资本投资理论 考点：教育投资的收益估计及高等教育的信号模型 （一）社会收益 （1）教育投资直接导致国民收入水平的提高和社会财富的增长，从而提高 整个国家和社会的福利水平。 （2）教育投资有助于降低失业率，从而减少失业福利支出。 （3）教育投资起到预防犯罪的作用（教育水平的高低会影响个人犯罪被捕 之后的机会成本），减少了执行法律的支出。 （4）较高的教育水平有助于提高政策决策过程的质量和决策效率。 （5）父母的受教育水平在很大程度上会影响下一代的健康以及受教育状况。 （6）教育水平的提高还有助于提高整个社会的道德水平和信用水平，降低 社会以及经济中的交易费用，提高市场效率。 （二）私人收益估计偏差 1.高估偏差：是自己能力本身强，不完全是高等教育，才获得的高工资。 2.低估偏差：除货币性收益还可以获得心理收益或非货币收益，货币收益 还包括福利。 3.选择性偏差：高估了那些实际没有上大学的人因为没上大学而放弃的收 益，同时又低估了大学毕业生们从上大学中实际获得的收益。 2020 年高级经济师 重要考点背诵版 （三）教育的信号模型 高等教育是一种有关生产率的信号。获得信号也需要成本，设置合理的大 学受教育年限信号就能够很自然地帮助雇主区分开高生产率者和低生产率者。 考点：劳动力市场的概念、结构和特征 （一）概念 是在市场经济条件下对人力资源进行有效配置的根本手段。它通过为劳动 力供给和需求双方之间提供一个接触、谈判和交易的机制，以一定的工资率将 劳动者配置于一定的工作岗位上。 宏观角度，劳动力市场是由各种各样的局部性或单一性劳动力市场所构成 的一个总的劳动力市场体系。 微观角度，劳动力市场是指特定的劳动力供求双方在通过自由谈判达成劳 动力使用权转让（或租借）合约时所处的市场环境。 三种力量：市场（根本）、机构、社会。 （二）劳动力市场的结构 1.全国性劳动力市场和地区性劳动力市场 2.优等劳动力市场和次等劳动力市场 优等——就业条件较好，工资福利水平较高，工作环境良好，工作保障性 较强；次等——就业不稳定、工资率较低、工作条件较差，社会地位低。贫穷、 歧视以及受教育程度不高导致的技能缺乏等是造成两种劳动力市场之间出现相 对隔离的主要原因。 3.内部劳动力市场和外部劳动力市场 外部劳动力市场就是我们通常意义上所说的一般性劳动力市场，它是指处 于组织外部、不受单个企业的人力资源管理政策与实践的影响，由大量的企业 和劳动者共同参与的市场。内部劳动力市场则是指在大型组织内部存在的，由 一系列规则和程序指导组织内部的雇佣关系调整形成的一种有序的管理体系。 （三）劳动力市场的特征 1.劳动力市场的特殊性：劳动力与劳动者；特殊租借市场。 2.劳动力市场的多样性：不同类型的劳动者形成了不同类型的劳动力市场。 3.劳动力市场的不确定性：劳动力市场的分散性和不可辨认性，匹配不是 终身性的而是可以重新匹配。 4.劳动力市场交易对象的难以衡量性：劳动者的劳动能力难以衡量。 5.劳动力市场交易的延续性：劳动力双方都会有将交易进行下去的动机。 6.劳动力市场交易条件的复杂性：工资、工作条件、管理风格问题等。 7.劳动力出售者地位的不利性：工资收入是大多数劳动者唯一生活来源。 考点：社会保险 从城镇职工到居民、从城市到农村、从制度全覆盖到居民全覆盖的发展历 程。 从单一层次制度到多层次制度的保障；从低水平保障到保基本再到保障适 度的理念转变。 （一）国家（企业）负担型劳动保险制度 该项制度最大特点是劳动保险的各项保险费用全部由企业承担，职工个人 不负担任何费用。 （二）企业和职工负担型社会保险制度（自负盈亏、自主经营） 1.养老保险：1997 年，统一企业和职工个人缴费比例，统一个人账户规模， 2020 年高级经济师 重要考点背诵版 统一基本养老金计发办法。 2.医疗保险：双方负担、统账结合。 3.其他社会保险：除工伤保险和生育保险外，明确社会保险费由用人单位 和职工共同承担。 考点：劳动合同解除和终止 1.劳动合同解除 （1）劳动者提前通知解除劳动合同：提前 30 天，试用期提前 3 天。 （2）劳动者单方解除劳动合同：①未按约定提供劳动保护或者劳动条件； ②未支付劳动报酬的；③未缴纳社会保险费的；④用人单位违反法律；⑤因用 人单位以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危；⑥法律、行政法规规定劳动者可以 解除劳动合同的其他情形。 （3）用人单位单方解除劳动合同(劳动者过失)：①在试用期间被证明不符 合录用条件的；②严重违反用人单位的规章制度的；③严重失职，营私舞弊， 给用人单位造成重大损害的；④劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系拒不 改正的；⑤因规定情形致使劳动合同无效的；⑥被依法追究刑事责任的。 （4）用人单位单方解除劳动合同(劳动者无过失)：①劳动者患病或者非因 工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安 排的工作的；②劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜 任工作的；③劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同 无法履行。 （5）经济性裁员：①依照企业破产法规定进行重整的；②生产经营发生严 重困难的；③企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后， 仍需裁减人员的；④其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变 化。 不得解除的情况： ① 从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑 似职业病病人在诊断或者医学观察期间的； ② 在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的 劳动者； ③ 患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的劳动者； ④ 女职工在孕期、产期、哺乳期的； ⑤ 在本单位连续工作满 15 年，且距法定退休年龄不足 5 年的劳动者； ⑥ 法律、行政法规规定的其他情形。 2.劳动合同终止 ① 劳动合同期满的； ② 劳动者开始依法享受基本养老保险待遇的； ③ 劳动者死亡，或者被人民法院宣告死亡或者宣告失踪的； ④ 用人单位被依法宣告破产的； ⑤ 用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位决定提前解散 的； ⑥ 法律、行政法规规定的其他情形。 考点：基本养老保险 （一）城镇职工基本养老保险 1.参保范围 2020 年高级经济师 重要考点背诵版 《社会保险法》规定，企业职工、企业化事业单位、无雇工的个体工商户、 非全日制从业人员以及其他灵活就业人员、公务员等。 2.制度模式 社会统筹和个人账户相结合的模式。记利息，可继承，不提前。 3.筹资模式 个人账户：8%工资总额计入 用人单位：按照本单位工资总额比例 4.待遇规定 基本养老金根据个人累计缴费年限、缴费工资、当地职工平均工资、个人 账户金额、城镇人口平均预期寿命等因素确定。达到法定退休年龄，累计缴费 满 15 年，按月领取。 （二）城乡居民养老保险 1.参保范围：自愿性质、户籍地参加 2.制度模式：个人账户，个人缴费、集体补助、政府补贴 3.筹资模式：个人缴费、集体补助、政府补贴 （1）个人缴费——参保人自主选择档次缴费，多缴多得 （2）集体补助——民主确定、补助、资助金额不超过当地设定的最高缴费 档次标准 （3）政府补贴——不同地方不同标准，向西部地区倾斜；个人缴得多，政 府补贴多 4.待遇及调整 （1）基础养老金； （2）个人账户养老金。 5.制度衔接 缴费期间可以随户籍迁移； 领取期间不能转移。 考点：涉及就业促进和职业培训的法律规范 一、《就业促进法》 主要内容包括：①明确就业总方针。国家把扩大就业放在经济社会发展的 突出位置，实施积极的就业政策，坚持劳动者自主择业、市场调节就业、政府 促进就业的方针；②坚持公平就业。保障劳动者就业，不因民族、种族、性别、 宗教信仰等不同而受歧视；③明确政府责任。规定了政府在宏观调控、就业服 务和就业监管方面的法定职责。 二、《人力资源市场暂行条例》 ① 强化政府对人力资源的培育职责；②强化公共人力资源服务机构的职责； ③进一步界定用人单位、劳动者、人力资源服务机构等人力资源市场主体的权 利与义务；④进一步加强事中事后监管。 三、《事业单位人事管理条例》 （1）明确事业单位人事总体框架。 （2）明确聘用合同规定。 （3）明确事业单位奖励和处分情形。 （4）确立了争议制度。 考点：劳动标准与劳动保护的基本内容 一、工时制度 2020 年高级经济师 重要考点背诵版 1.标准工时、特殊工时（不定时工时和特殊工时，须批准） 2.加班加点情形：在综合计算周期内，某一具体日（或周）的实际工作时 间可以超过 8 小时（或 40 小时），但综合计算周期内的总实际工作时间不应超 过总法定标准工作时间。 二、带薪年休假制度 1.职工累计工作已满 1 年不满 10 年的，享受年休假 5 天； 2.已满 10 年不满 20 年的，年休假为 10 天； 3.已满 20 年的，年休假为 15 天。 三、最低工资保障制度 月最低工资标准（全日制）、小时最低工资标准（非全日制）。 四、对女职工和未成年工的劳动保护 五、《禁止使用童工规定》 考点：《劳动争议调解仲裁法》的主要内容 ① 在总结实践基础上，明确了劳动争议的受案范围； ② 明确了劳动争议处理的基本程序； ③ 明确了劳动争议处理中的举证责任问题。 ④ 明确了劳动争议仲裁机构的设立原则、组成及职责，仲裁员的资格条件 等； ⑤ 明确了劳动争议仲裁的管辖权限； ⑥ 明确了劳动争议仲裁的时效期间、申请形式等； ⑦ 规定了仲裁庭的组成，仲裁程序、终局裁决等内容。
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筹资与投资主管岗位职责
筹资与投资主管岗位职责 职责 1 拟定公司各项筹资与投资管理制度 职责 2 拟定公司各项证券管理制度 职责 3 拟定公司股利分配制度 职责 4 通过对经济、政治形势的分析，评估投资机会 职责 5 负责对筹资与投资环境进行分析、预测金融市场走势、把握整体筹资与投资方向 职责 6 进行公司筹资与投资规划 职责 7 参与公司各项筹资与投资项目的可行性分析和论证 职责 8 进行筹资与投资监管，控制企业的证券筹资与投资活动 职责 9 对投资项目进行财务预测、风险分析与控制 职责 10 参与筹资投资项目谈判，与合作伙伴、主管部门和潜在客户保持良好的业务关系 职责 11 管理筹资与投资项目，监控和分析项目的经营管理，及时提出改进建议 职责 12 负责公司股份制改造及上市、购并、资产重组、破产清算的方案设计 职责 13 配合部门经理做好相关培训和指导 职责 14 其他相关工作
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职等职级薪资表
中山市和利物资回收有限公司 附表一： 职 等 职 级 薪 资 表 日期：2008年6月4日/修订版：B 职 等 八等 七等 六等 五等 四等 三等 二等 一等 职级 薪资 6级 5级 4级 3级 2级 1级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 13000 12300 11600 10900 10200 9500 8800 8300 7800 7300 6800 6300 5800 5500 5200 4900 4600 4300 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2650 2500 2350 2200 2050 1900 1800 1700 1600 1500 1400 1300 1250 1200 1150 1100 1050 1000 950 900 850 800 750 级距 700 副总 、总 监、 总经 理 500 经理 300 副经 理 200 主管 、高 级专 员 150 100 50 50 岗位底薪 下限 幅度 上限 审批： 职务 分 拣 工 、 保 洁 、 厨 工 作 业 工 、 保 安 作 业 班 长 、 保 安 队 长 司机 职 员 、特 种作 跟 单 业、 技工 统 计 采 购 业 务 文 员 … … 副主 管、 助理 、专 员、 技师 750 750 750 800 800 900 900 1000 1500 2000 750 1000 1150 1000 1250 1500 2000 3000 6300 4300 1150 1500 1900 1800 2500 3000 4000 5800 8800 13000 审核： 编制：张莉娜
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干部绩效考核管理培训
干部绩效考核管理培训 第一章 总则 第一条 目的 为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对 中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评 价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制定 本办法。 第二条 原则 干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的 结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、 职位升降与考核结果紧密结合。 第三条 适用范围 本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。 二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自 行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考 核）。 第二章 考核体系 第四条 考核对象 Ⅰ 类：二级子公司第一责任人； Ⅱ 类：事业部职能部第一责任人； Ⅲ 类：事业部职能部普通管理干部； 第五条 考核内容 事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括： 1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核； 2、事业部各职能部部门管理绩效考核； 注：具体参见事业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》和《事业部职能 部管理绩效考核方案》 3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容： （1）工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核； （2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化 管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核；人 力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。 综合得分＝工作业绩得分×70%＋工作能力得分×30% 第三章 考核管理 第六条 考核机构 1、事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经营 目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核，事 业部总经理是管委会考核负责人。 2、人力资源部：负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考 核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考 核工作，以及考核结果的管理与归档。 第七条 考核方式 1、Ⅰ类干部按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核，事业部总 经理是考核负责人； 2、Ⅱ类干部按照职能部管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责 人； 3、Ⅲ类干部根据个人绩效进行综合考核，事业部各职能部负责人 是考核负责人。 Ⅲ 类干部工作业绩由直接上司进行考核；工作能力采用直接下属 评价、相关性评价、直接上司三级考核方式。 直接下属评价：受被考核者管理的员工对其进行的评价； 相关性评价：与被考核者有工作关联的部分管理干部对其进行的评价； 直接上司评价：一般指部门负责人对其进行的评价。 第八条 考核时间与周期 干部考核每半年一次，年终进行综合评定。 考核对象 二级子公司第一责任人 考核负责人 子公司经营目标、经营绩效 事业部总经理 职能部第一责任人 事业部职能部普通管理干部 考核依据 管理绩效、述职报告 职能部管理绩效、述职报告 职能部负责人 工作业绩、工作能力 述职报告 考核周期 半年度 半年度 半年度 第九条 考核程序 事业部对二级子公司的经营目标、经营绩效、管理绩效考核根据事 业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》由事业部三 个职能部协同进行；对职能部管理绩效考核由营运发展部根据事业部 《职能部管理绩效考核方案》进行。 事业部对Ⅲ类干部个人绩效考核每半年进行一次，年终进行综合 评定，年终考核结果为上、下半年考核结果的算术平均数。考核结果由 人力资源部审核，管委会审议，事业部总经理裁决。 Ⅲ 类管理干部考核流程： 1、填写考核期内《干部工作目标计划表》，经部门负责人审核后， 报人力资源部备案； 2、根据客观环境的变化和工作需要，调整期初制订的工作目标计 划，经部门负责人审核后，报人力资源部备案，工作目标计划调整次 数视客观情况而定； 3、考核期结束前约半个月，由人力资源部根据《干部工作目标计划 表》下发《干部工作业绩评估表》给被考核者直接上司进行评估打分； 4、考核期结束前约半个月，由人力资源部下发《干部综合能力评估 表》给相关人员进行评估打分； 5、人力资源部根据评估结果制定《干部绩效考核结果处理表》，并 按被考核者——部门负责人——人力资源部总监——事业部总经理流 程进行审批。 第四章 考核结果的应用 第十条 考核结果等级分布 分数段 90 分以上 80~89 70~79 70 分以下 等级 A B C D 意义 优 良 中 差 第十一条 考核结果与考核对象的关系 考核对象 一级经营目标 H 二级经营目标 L 经营绩效 K 管理绩效 M 个人绩效 P Ⅰ 类干部 ▲ ▲ ▲ ▲ △ Ⅱ 类干部 ▲ ▲ △ Ⅲ 类干部 ▲ △ ▲ 备注 ▲表示直接相关，△表示间接相关。 第十二条 考核结果与调薪 1、经营绩效考核结果 K 直接影响Ⅰ类干部下一年度的工资序列的 变动，管理绩效考核结果 M 直接影响Ⅱ类干部下一年度的工资序列的 变动；干部个人绩效考核结果 P 直接影响Ⅲ类干部下一年度工资序列 的变动： 考核结果 A 工资序列升降级数 1 B 0 C D 备 注 0 -1 当职务不发生变化时,工资序列只 能升到该职位的最高级。 注：工资序列升（降）每年一次，在每年 2 月份根据年度考核结果进行调整，年 度考核结果=（上半年度考核分+下半年度考核分）/2 2、员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的调薪 时间限制： （1）职务晋升； （2）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出 特殊贡献，必须填写《特殊调薪申报表》，报人力资源部审核，总经理 审批。 3、 员工具有下列条件之一者，职能工资将破格降级： （1）职务降聘或免聘； （2）因本人过错，给事业部造成重大经济损失或损害事业部形象者； （3）多次或重复违反集团和事业部规章制度者； （4）因个人能力或身体原因，长期无法胜任或实际未行使本职务 （或岗位）职权者。 第十三条 考核结果与年终收益 1、各二级子公司第一责任人和普通管理干部年终收益计算公式： 参见事业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》 2、事业部职能部第一责任人年终收益计算公式： 职能部第一责任人年终收益=∑职能部第一责任人管理工资×20%×计提系数 1+事业部职能部第一责任人效益分红总额×计提系数 2 计提系数 1=Ei×Ｍ i／∑（Ei×Ｍ i） 计提系数 2=Fi×Ｍ i／∑（Fi×Ｍ i） Ei =职能部第一责任人管理工资总额 20% Fi =职能部第一责任人预算效益分红额 Mi =职能部管理绩效评价得分 i=表示某职能部第一责任人 3、事业部职能部普通管理干部年终收益计算公式： 年终收益=某职能部普通管理干部效益分红总额×计提系数 计提系数=Ei×Pi／∑（Ei×Pi） Ei =某职能部普通管理干部预算效益分红额 Pi=管理干部个人绩效评价得分 i=表示某管理干部 注：个人考核结果Ｐ为 D 者，取消效益分红的发放。 第十四条 二级子公司管理绩效与第一责任人 参见事业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》 第十五条 职务升降 经营绩效考核结果将影响Ⅰ类干部的职务升降，管理绩效考核结果将 影响Ⅱ类干部的职务升降，干部个人绩效考核结果直接影响Ⅲ类干部 职务的升降。 1、进行职务晋升，必须同时具备以下条件； （1）连续两次考核结果为 A； （2）通过有关部门组织的综合测评； （3）满足以上条件者职务可晋升一级； 2、干部年度综合考核结果为 D 者，即降聘或免聘（调整工作岗位或 免职）。 3、 经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制。 第五章 考核面谈与绩效改进 第十六条 考核面谈 Ⅲ 类干部考核的核心是结合干部的工作目标计划，目的是对干部工 作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进方面提供帮助。因此，考核 结束后，考核者应当与被考核者进行面谈。 第十七条 绩效改进 考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通 应做到： 1、让被考核者了解自身工作的优、缺点： 2、对下一阶段工作的期望达成一致的意见； ３、讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。 第六章 考核结果的管理 第十八条 考核指标和结果的修正 考核结束后人力资源部还应对受客观环境变化等因素影响较大考核 指标和考核结果进行修正。 第十九条 考核结果反馈 被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五 个工作日内，向被考核者通知考核结果。 第二十条 考核结果归档 考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入干部考核档 案并负责保存。 第二十一条 考核结果申诉 被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如 不能妥善解决，被考核者可向事业部管委会或人力资源部提出申诉， 事业部管委会或人力资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的 申诉请求予以答复。 第七章 附则 第二十一条 本办法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订； 第二十二条 本办法自下发之日起开始实施。 附表：（适用于中层管理干部） 1、干部工作目标计划表 2、干部工作业绩考核表 3、干部综合能力评估表 4、干部考核结果处理表 5、干部绩效考核评定细则及相关指标的说明 美的空调事业部 二 00 一年一月六日 发：各单位 送：辛副总、金副总 抄报：集团总裁办、集团人力资源部 印发份数：15 份 其中存档：1 份 美的空调事业部 干部工作目标计划表 编号：KP01 姓 名 工作岗位 单位名称 考核期 部门名称 年 月—— 年 月 工作概要 工作目标计划 序号 工作计划内容 1 第 1 项工作计划 2 第 2 项工作计划 3 第 3 项工作计划 4 第 4 项工作计划 5 第 N 项工作计划 被考核者 签名 备注 工作目标 部门负责人 签名 需到人力资源部备案 美的空调事业部 干部工作业绩评估表 编号：KP02 姓 名 工作岗位 重要性 基数 单位名称 考核期 部门名称 年 月—— 年 月 工作概要 工作业绩评价 序号 重要性基数 评估项目 1 第 1 项工作计划 2 第 2 项工作计划 3 第 3 项工作计划 4 第 4 项工作计划 5 第 N 项工作计划 （10 分制） 总得分＝∑（各项得分）／∑重要性基数×100 被考核者 部门负责人 签 名 签 名 1、各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100 备注 2、需到人力资源部备案 美的空调事业部 干部综合能力评估表（A） 编号：KP03A 评分 （百分 制） 得分 姓名 岗 单位名称 位 部门名称 考核期 年 月—— 年 月 评分 考核项目 权重 15% 知识和技能 评估要点 （100 分制） 基础知识、专业知识 工作经验和工作技能等 30% 管理能力 部门计划、组织、领导、协调、控制 部门内外协调 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三 创新能力 20% 自我认知能力 20% 述职报告，个人发展规划，学习能力 人际沟通能力 15% 沟通耐心，虚心，认真，坦城， 新项目成果）、合理化建议被采纳数等 总得分： 简要评语： 备注 本表由直接上司进行评价 美的空调事业部 干部综合能力评估表（B） 编号：KP03B 姓名 岗 单位名称 位 部门名称 考核期 年 考核项目 权重 月—— 年 月 评分 评估要点 （100 分制） 工作知识技能 20% 协作能力 30% 创新能力 20% 工作作风 10% 人际沟通能力 20% 基础知识，专业知识 工作经验和工作技能等 协作精神 协作的建议和行动等 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三 新项目成果）、合理化建议被采纳数等 反应快速 工作态度 交流耐心、虚心、认真、坦诚 总得分： 简要评语： 备注 本表由相关部门负责人进行评价 美的空调事业部 干部综合能力评估表（C） 编号：KP03C 姓名 岗 单位名称 位 部门名称 考核期 年 月—— 年 月 评分 能力考核项目 工作知识技能 权重 20% 评估要点 （100 分制） 基础知识，专业知识，工作经验和工作技能等 是否对部属的职业发展进行指导，是否支持部属参 30% 部属的培养 加培训并提供参考性建议，是否同部属进行绩效的 面谈并帮助部属制定绩效改进计划等 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三 创新能力 10% 团队建设能力 30% 部门文化建设、团队协作精神、员工满意度等 职业素养 10% 无违规现象发生，仪表，言语，举止等 新项目成果），合理化建议被采纳数等 总得分： 简要评语： 备注 本表由部门下属进行评价 美的空调事业部 干部绩效考核结果处理表 编号：KP04 姓 名 岗位 考核期 单 位 部门 （美的）工龄 工作概要 直接下属评价 相关性评价 直接上司评价 （20%） （20%） （100%／60%） ／ ／ 业绩考核 得 分 能力考核 综合得分： 绩效考核等级： □ A（90-100 分） 下） 考核 结果 处理 意见 □ B（80-89 分） □ C（70-79 分） 岗位异动 工资序列变动 年终收益 其他 被考核者意见 部门负责人意见 人力资源部意见 事业部总经理意见 备注 干部绩效考核评定细则及相关评价指标的说明 一、 干部工作目标计划表 □ D（70 分以 该表用于确定考核期内工作目标计划内容、各项工作的重要程度以 及评价标准，是对中层管理干部工作评价的基础，填制该表时应注意： （1）工作计划内容表述要清晰、具体，不同工作内容应分栏填写。 （2）重要性基数反映各项工作内容的相对重要程度，采用 10 分制， 重要性基数的确定要客观、实事求是。 非常重要 较重要 重要 一般重要 9—10 8—9 7—8 6—7 （3）工作目标的表述应全面、具体和清晰，例如：何时完成，预期效 果等。 （4）重要性基数根据工作内容的重要性程度由被考核者和部门负责 人协商进行赋分。 （5）工作目标计划和重要性基数可根据实际情况的变化进行调整， 调整后的工作目标计划表要到人力资源部备案。 二、 干部工作业绩评估表 《干部工作业绩评估表》中的评估项目和重要性基数根据《干部工作 目标计划表》确定并依据《干部工作目标计划表》中工作目标确立的标准 进行评分。 （1） 评分：反映工作目标计划完成速度和质量，采用百分制。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （2）各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100 （3）总得分=∑（各项得分）／∑重要性基数×100 三、 干部综合能力评估表 A 《干部综合能力评估表 A》是被考核者的上级主管对其进行评价的工 具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能（2）管理能力（3）创新 能力（4）自我认知能力（5）人际沟通能力。 （1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内 容和性质，具备工作所需的知识和技能，以及职位需要的工作实践经 验。 超过工作要求 90—100 分 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （2）管理能力—要求任职者在本部门能有效的行使管理职能（计 划、组织、领导、协调、控制），领导部门工作团队高效优质完成工作任 务。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （3）创新能力—要求任职者有较强的创新意识，能够理解和把握 事业部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提 出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （4）自我认知能力—对个人的职业发展有明确的计划，善于总结， 扬长避短，努力进行自我学习和自我提高。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （5）人际沟通能力—要求任职者有良好的沟通技巧和倾听技巧， 善于协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 四、 干部综合能力评估表 B 《干部综合能力评估表 B》是与被考核者有工作关系的不同部门同级 主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能； （2）协作能力；（3）人际沟通能力；（4）创新能力；（5）工作作 风。 （1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内 容和性质，具备工作所需的知识和技能，有一定的工作实践经验。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 未能达到要求 70 分以下 （2）协作能力—要求任职者有全局观念，想问题，办事情以事业 部的整体利益为出发点，有协作意识，积极支持和配合相关部门的工 作。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （3）人际沟通能力—要求任职者能运用人际沟通技巧和倾听技巧， 协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （4）创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部 的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合 实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （5）工作作风---要求任职者有严谨求实的工作态度，快速高效 的工作作风。 非常好 较好 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 五、干部综合能力评估表 C 《干部综合能力评估表 C》是被考核的下属对其进行评价的工具性表格， 考核要素包括:（1）知识和技能；（2）部属的培养；（3）职业素养； （4）团队建设能力；（5）创新能力。 （1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内 容和性质，具备工作所需的知识和技能，有一定的工作实践经验。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 未能达到要求 70 分以下 （2）部属的培养---要求任职者关心部属的发展，能指导部属对 个人职业发展进行规划。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （3）职业素养—要求任职者能以身作则，行为举止符合公司的规 章制度和公认的经理人标准，处理事务以事实为依据，客观为标准。 非常好 较好 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （4）团队建设能力—要求任职者能协调部门内部的员工关系，倡 导符合事业部宗旨和部门定位的部门文化。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （5）创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部 的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合 实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 六、干部绩效考核结果处理表 （1）业绩考核得分=直接上司评价得分×100% （2）能力考核得分=下属评价得分×20%+相关性评价得分×20%+上司 评价得分×60% （3）综合考核得分=业绩评价得分×70%+能力评价得分×30%
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岗位评估和薪酬曲线
部门 薪级 10 9 8 7 6 高层 总经理 副总经理 副书记 销售部 部长 行政人事部 供应部 部长 部长 4 3 销售经理 业务经理 人事薪酬 市场规划 培训绩效 售后工程师 总务管理 工时管理 成本会计 综合会计 采购员 外协员 2 内勤 出纳 内勤 大客户经理 部长 财务会计部 5 1 行政助理 档案管理 注：上表中涂红的职位属特殊职位，职位评估作为参考，薪酬激励政策为独立的薪酬政策，清 质保部 部长 开发部 计划部 部长 技术总监 研发设计员 部长 设计员 计划员 质量管理 内审 助理设计员 计算机管理 系统规划 部长 技术部 部长 技术总监 项目经理 部长 设计员 工艺主管 调度主管 助理设计员 系统规划员 计划员 装配 检验工 励政策为独立的薪酬政策，清扫工和更夫按临时工政策执行 生产部 维护主管 生产班长 工艺员 计划员 库房主管 维护工 钳工/数控 焊工/喷涂 空压工 库管员 级差 固定现金 （月） 总现金（ 月） 固定现金 比例 幅宽 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N/A 20% 20% 20% 20% 25% 25% 25% 25% 25% 800 960 1,150 1,380 1,660 2,080 2,600 3,250 4,060 5,080 889 1,067 1,278 1,533 1,844 2,600 3,250 4,063 5,800 7,257 0.9 0.9 0.9 0.9 0.9 0.8 0.8 0.8 0.7 0.7 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 8,000 7,000 6,000 5,000 4,000 3,000 2,000 1,000 0 固定最大值 （月） 固定最小值 （月） 933 1120 1342 1610 1937 2427 3033 3792 4737 5927 667 800 958 1150 1383 1733 2167 2708 3383 4233 薪酬曲线 固定薪酬柱状 7000 6000 5000 数额￥ 数值￥ 工资等级 4000 3000 2000 1 2 3 4 5 职位等级 固定薪酬曲线 6 7 8 9 总薪酬曲线 10 1000 0 1 2 3 4 5 职级 6 7 幅宽数值 重叠度 267 320 383 460 553 693 867 1083 1353 1693 N/A 42% 42% 42% 41% 29% 30% 30% 30% 30% 固定薪酬柱状图 固定薪酬幅度 1 2 3 4 5 职级 6 7 8 9 10 职位薪资等级表 工资等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 E 933 1,120 1,342 1,610 1,937 2,427 3,033 3,792 4,737 5,927 各职位等级固定工资(月) D C B 867 800 733 1,040 960 880 1,246 1,150 1,054 1,495 1,380 1,265 1,798 1,660 1,522 2,253 2,080 1,907 2,817 2,600 2,383 3,521 3,250 2,979 4,398 4,060 3,722 5,503 5,080 4,657 A 667 800 958 1,150 1,383 1,733 2,167 2,708 3,383 4,233 E 1,037 1,244 1,491 1,789 2,152 3,033 3,792 4,740 6,767 8,467 各职位等级总现金（月） D 963 1,156 1,384 1,661 1,998 2,817 3,521 4,401 6,283 7,862 各职位等级总现金（月） C B 889 815 1,067 978 1,278 1,171 1,533 1,406 1,844 1,691 2,600 2,383 3,250 2,979 4,063 3,724 5,800 5,317 7,257 6,652 A 741 889 1,065 1,278 1,537 2,167 2,708 3,385 4,833 6,048 薪资级别 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 定编 10 57 5 37 15 4 8 3 3 1 年度工资总额= 月总现金中位置 年度总现金 889 1,067 1,278 1,533 1,844 2,600 3,250 4,063 5,800 7,257 10,667 12,800 15,333 18,400 22,133 31,200 39,000 48,750 69,600 87,086 2,804,669 注：上述工资总额不包括四险一金企业缴纳部分 合计 106,667 729,600 76,667 680,800 332,000 124,800 312,000 146,250 208,800 87,086 序号 1 2 3 工种 钳工 焊工 数控 技术含量 设备责任 加工责任 创造价值 注：最高分为5分，最低分为1分 社会价格 劳动强度 分值统计 序号 设备 大型数控、加工中 心 普通数控铣、加工 中心 普通数控车 坐标镗铣床 操作所需技术含量 设备加工精度 设备价值 社会设备小时价格 6 6 80万以上 120元/H以上 6 6 6 6 6 6 中型数显镗床 T617卧镗 6M刨铣车 6 6 5 5 5 6 6 5 5 5 30-60万 15- 30万 40万以上 40-85万 50/120元/H 30-60元/H 60元/H以上 80-120元/H 25万 80万 60万以上 35万 50元/H 80-120元/H 80-120元/H 40-60元/H 5 6 17万 50元/H 5 5 8-15万 20-30元/H 5 4 5 5 15-25元/H 15-25元/H 4 5 4-20万 15-25元/H 15 普通车床 平磨、内、外圆、 工具磨 摇臂钻床、立式钻 床 8-13万 4-10万 3 4 16 17 18 19 台钻 数控火焰切割机 钣金工岗位 气体保护焊岗位 2 5 5 5 3 4 4 3 0.2万 40万 / 15元/H 10元/H 60-100元/H / / 18/元/H 22/元/H 20 21 22 23 普通铆电焊载岗位 水焊下料岗位 制件钳工岗位 装调钳工岗位 5 4 5 5 3 3 4 4 / / / 18/元/H 18/元/H 18/元/H 24 电装配线工岗位 2 3 / / 15/元/H 10/元/H 25 喷漆工岗位 4 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 中大型立车 1.25M立车 数显铣床（含镗坐 标孔） 普通数显铣床万能 铣床 普通立、卧铣床（ 粗加工） 15/元/H
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卡通职场商务模板 职场培训 · 项目策划 · 工作总结 丫丫精饰 Part 1 单击输入文本内容 单击输入文字内容 Years may wrinkle the skin, but to give up enthusiasm wrinkles the soul. Years may wrinkle the skin, but to give up enthusiasm wrinkles the soul. Years may wrinkle the skin, but to give up enthusiasm wrinkles the soul. Years may wrinkle the skin, but to give up enthusiasm wrinkles the soul. 1 Cli ck to ad d t yo ur tex tex t tex yo ur yo ur t t tex tex yo ur to ad d to ad d Cli ck Cli ck yo ur to ad d to ad d Cli ck Cli ck 单击输入文字内容 5 4 3 2 Click to add your text t 单击输入文字内容 01 Text Text 点击输入 点击输入 02 03 点击输入 点击输入 Text Text 04 201 单击输入文字内容 Click Click Click Click Click Text 1 to add your text to add your text to add your text to add your text to add your text 单击输入文字内容 32 15% % Text here Text here 54 % Text here 丫丫精饰 Part 2 单击输入文本内容 单击输入文字内容 Click to add your text Type something Type something here type here something here type something something something something something something something here here here here here here here type type type type type type Click to add your text A B C Click to add your text D Click to add your text 单击输入文字内容 单击输入 Type something here Type something here type something here type something here type something here type something here type something here type something here type something here type something here 单击输入文字内容 your text Click to add your text your text 单击输入文字内容 我出生在一个工薪家庭，父母都非常的开 明，能够在物质和精神上给我足够的教育。 让我学习音乐和绘画，对我的情商的发展 起到了重要的作用。 我出生在一个工薪家庭，父母都非常的开 明，能够在物质和精神上给我足够的教育。 让我学习音乐和绘画，对我的情商的发展 起到了重要的作用。 单击输入文字内容 Click to add your text Click to add your text Click to add your text Click to add your text Click to add your text Click to add your text Click to add your text 2014 Click to add your text 丫丫精饰 Part 3 单击输入文本内容 单击输入文字内容 201 4 Click to add your text Click to add your text 单击输入文字内容 单击输入文本内容 单击输入文本内容 单击输入文本内容 单击输入 文本内容 单击输入 文本内容 单击输入 文本内容 单击输入文字内容 Text 2 Click to add your text 单击输入文字内容 Click to add your text 2,058.74 Click to add your text 3,310.14 单击输入 单击输入文本内容单击输入文本内容单击输入文本内容单击输入文本内容单击输入文本内 容单击输入文本内容单击输入文本内容单击输入文本内容单击输入文本内容单击输入文本内容单击输入文 本内容单击输入文本内容单击输入文本内容单击输入文本内容单击输入文本内容单击输入文本内容单击输 入文本内容单击输入文本内容单击输入文本内容单击输入文本内容单击输入文本内容单击输入文本内容 丫丫精饰 Part 4 单击输入文本内容 单击输入文字内容 Click to add your text Click to add your text 单击输入文字内容 Click to add your text 单击输入文字内容 Click to add your text Click to add your text Click to add your text 单击输入文字内容 Your text Your text Click to add your text Click to add your text Type something here Your text Type something here type something here type something here type something here type something here type something here type something here type something here type something here 单击输入文字内容 单击输入文字内容 单击输入文字内容 @ 大侠素材 74XXXX10 dxpu.taobao.com 单击此添加文字 Thank 职场培训 · 项目策划 You!· 工作总结
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研发部经理岗位职责
岗位职责及说明 部 门 研发部 任 职 人 岗位名称 研发部经理 任职人签字 直接主管 副总经理 学 历 工作经历 直接主管签字 项目管理、企业管理、计算机专业本科以上学历。 3 年以上项目研发经验、2 年以上项目管理经验、1 年以上研发部门 管理经验。 专业知识 受过项目管理、软件工程、系统分析、管理能力开发等方面的培训。 任 职 条 件 岗 位 目 标 与 权 限 业 务 了 解 范 围 1．了解研发行业的发展及趋势，具备丰富的研发经验。 2．熟练掌握项目流程管理、软件工程、UML、CMM 等标准化项目研发 专业知识。 3．具备组织实施系统分析、系统架构设计、系统详细设计、制定时 间计划等工作能力。 4．有较强的先进技术感知能力和学习能力，敏锐地把握技术动态、 技术方向的能力。 5．熟练应用有效促进项目管理、项目开发相关的辅助工具。 6．具有较强的协调能力、沟通能力和统筹管理能力。 7．熟知行业法规和相关的政策。 1．负责组织、协调、统筹本部门研发设计及项目的规划和管理。 2．制定年度研发计划， 确定产品和技术创新目标。 3．统筹协调好产品研发与市场销售、工程项目建设之间的关系。 4．带领本部门进行产品研发，带领团队完成研发任务。 5．制定和修正研发项目管理相关的管理制度和工作流程。 6．对所管理部门职责范围内的工作有指挥、协调、监督管理的权力。 7．对重大技术问题的决策权，项目变更请求确认权。 8、对所属下级的工作有监督、考核权，有奖惩的建议权；对所属下级的管理水 平、技术水平和业绩有评估权。 9、技术开发中知识产权的管理保护权限。 岗位职责 负责程度 （按重要顺序依此列出每项职责及目标） 全责、部分 1．参与制定每年度公司研发计划，根据公司 确认的研发计划制定实施方案和预算 ，经总 经理认可后，并督导实施。 2．每月对研发部项目进行评估、总结，制定 下一阶段对应措施和研发重点，并形成报告 提交总经理。 衡量标准 （数量、质量） 全责 《XX 年研发计划》 每年 《XX 年研发实施方案》 年初 《XX 年研发费用预算》 全责 《XX 月项目研发情况总结报 每月 告》 《研发部 XX 月工作计划》 3．细化研发部年度工作目标，并召开部门年 度会议安排各项工作任务，并督导其实施。 全责 每年 《XX 年度研发项目详细计划》 4．组织研发部制定部门相关管理规范和项目 研发工作流程的制定和完善。 全责 《研发部部门管理规范》 《研发部项目管理规范》 随时 《研发部生产管理规范》 《研发部工作保密协议》 《研发部项目研发工作流程》 5．参与项目立项前的市场调研及技术实现评 估 部分 项目 《项目可行性评估报告》 策划 6．参与负责项目的系统分析及架构设计，并 监督、审核项目完成的阶段性目标；统筹项 目开发工作 部分 项目 《项目相应的阶段性文档》 实施 7．在部门内部每 2 周召开一次例会，掌握项 目的进展情况，总结经验，不断完善、调整 开发策略，加强项目的研发能力。 部分 每 2 周每 2 周召开一次部门例会 8．编写研发部半年度工作总结、研发情况分 析报告，指出问题重点，明确下一步研发方 向，制定下半年工作计划。 全责 每年、 《研发部半年度工作总结报告》 季、月 9、制定员工招聘、培训和学习计划，协助行 政人事部门完成员工招聘、培训。 部分 《研发部员工招聘及培训计划》 10、协助行政人事部门进行绩效考核，负责 提供员工绩效考核的主要依据。 部分 提供的考核依据要真实并负连 带责任 11．协调各部门之间的关系，加强横向沟 通，配合做好部门之间相关的各项工作。 部分 随时 12．负责研发队伍的建设与培养，经常组织 开发人员的培训学习，强化开发技巧，提高 研发能力。 部分 随时 《研发部员工学习记录》 13．负责部门内其他管理工作和完成上级领 导交办的其他工作。 部分 随时 工作日志 产品功能改进、产品讲解、培 训、相关技术解析
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科学的、全面的、可操作的岗位职责说明书（模板）
岗位说明书【第一版 2015.5.4 修改】 （岗位履职指南及作业指导书） 版本号：V1 岗位编码: 所属部门 管理关系 版本级别：[ ]讨论版 [ ]试行版 [ 岗位等级 ] 正式版 （）等（）级 最终修订时间 定员 年 月 日 【】人 直接上级岗位 直接下级岗位 岗位核心价值 一、核心职责及典型考核特征 工作考核标准描述 岗位核心职责 可以量化的关键绩效指标 （KPI） 不可以量化但需要明确的典型 考核特征 职责角色定位 岗位名称 角色定位 1. XX 岗位 统筹 2. XX 岗位 负责 3. XX 岗位 配合 1. XX 岗位 统筹 2. XX 岗位 负责 3. XX 岗位 配合 职责一： 具体工作 事项细化 描述 职责二： 具体工作 事项细化 描述 履职关键描述 1. 工作关键节点：（参照工作业务流程、制度依据、容易对接失误等方面） （1） （2） 2. 履行职责所必备的权限 （1） （2） 二、岗位职业行为禁区 绝对禁止行为 1. 2. 后果严重行为 1. 2. 3. 三、岗位任职资格及典型胜任力标签 工作经验要求 学历要求 准入学历 理想学历 典型能力素质特征描述 对应的具体行为描述 必备的业绩 及成果要求 职业资格 或职称 岗位必须掌握 的操作实务 典型能力素质 特征 四、岗位必备的知识要求标签 专业基础知识 要求 专业核心知识 要求 其他知识要求 五、岗位工作特征 时间特征 工作环境 [ ]办公室 [ ]办公室，但需经常到生产作业现场 [ ]生产作业现场 [ ]其他： 职业危害因素 六、本岗位员工职业生涯发展路径 本岗位名称 相互发展的岗位 本岗位名称 下一级岗位名称 可横向发展的岗位
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中级经济师-人力资源管理专业知识与实务-教材精讲班-第一部分-第七章
第七章 绩效管理 【框架概述】 绩效管理概述 绩效计划与绩效监控 绩效评价与绩效管理工具 绩效反馈与结果应用 特殊群体的绩效考核 【考情分析】 年度 单选题 多选题 案例分析题 2012 5题5分 1题2分 4题8分 2013 4题4分 1题2分 —— 2014 5题5分 1题2分 —— 2015 4题4分 2题4分 —— 2016 5题5分 2题4分 —— 2017 5题5分 1题2分 —— 2018 4题4分 1题2分 2019 4题4分 1题2分 第一节 绩效管理的概述 【知识点】绩效管理与绩效考核的概念及关系 1.绩效：具有一定素质的员工在职位职责的要求下，实现的工作结果和在此过程中表现出 的行为。是对工作行为以及工作结果的一种反映，也是员工内在素质和潜能的一种体现。 2.绩效管理：管理者与员工通过持续开放的沟通，就组织目标和目标实现方式达成共识的 过程。绩效管理的核心在于沟通 3.绩效考核：它是一套正式的、结构化的制度，它用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作 特性、行为和结果。 4.绩效管理和绩效考核的关系 内容 区别 绩效管理 绩效考核 （1）它是一个完整的管理过程 （1）它是绩效管理中的一个环 （2）侧重于信息的沟通和绩效 节 的提高 （2）侧重于绩效识别、判断和评 估 联系 （1）绩效考核是绩效管理的重要组成部分，绩效考核的顺利实施不 仅取决于评价过程本身，而且取决于评价相关的整个绩效管理过程 （2）有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑，成功的绩效管理亦 会推动绩效考核的顺利开展 【2017】关于绩效考核和绩效管理的说法，正确的是（ ）。 A. 绩效考核与绩效管理是等价的 B. 绩效管理是一个完整的管理过程 C. 绩效管理侧重于绩效的识别、判断和评估 D. 绩效考核侧重于信息沟通和绩效提高 【答案】B 【解析】绩效考核与绩效管理不同，A 选项错误，C、D 两选项说反。 【知识点】绩效管理的作用 1.绩效管理在组织管理中的作用 （1）有助于组织内部沟通 绩效管理是帮助辅导的过程，不是被迫考核的过程。 （2）有助于管理者成本的节约 明晰目标与标准，减少管理者的重复管理，降低成本。 （3）有助于促进员工的自我发展 为员工明确目标与标准，并了解达到标准可以获得的报酬。 （4）有助于建立和谐的组织文化 不断沟通，减少上下级之间的摩擦。 （5）是实现组织战略的重要手段 员工完成绩效计划目标，才能实现组织的战略目标。 2.绩效管理在人力资源管理中的作用 （1）为其他人力资源管理环节实施提供依据 ① 为薪酬发放提供依据 【说明】绩效薪金制 ② 为人员配置和甄选提供依据 【说明】能者上、平着让、庸者下 ③ 帮助组织更有效地实行员工开发 【说明】有针对性辅导和管理员工 （2）用来评估人员招聘、员工培训等计划执行效果 【说明】员工绩效水平高，往往与招聘、培训有一定的关系；绩效水平低，往往也与选人、培 训水平有关系。 二、有效绩效管理的特征 1.敏感性：明确区分高效率员工和低效率员工。 2.准确性：把工作标准和组织目标联系起来确定绩效的好坏。 3.可靠性：不同评价者对同一个员工所做的评价基本相同。 4.可接受性：组织上下对绩效工作共同支持，才能促成绩效管理的成功。 5.实用性：成本小于收益。 只要绩效管理体系满足前三个特征即可认为它是有效的。 【出题角度】——综合题 【2016】关于有效的绩效管理的说法，错误的是（ ）。 A. 可接受性与实用性不是有效的绩效管理体系的特征 B. 绩效管理体系的敏感性是指可以明确地区分高效率员工和低效率员工 C. 绩效管理体系的准确性是指可以通过把工作标准和组织目标联系起来确定绩效的好坏 D. 绩效管理体系的可靠性是指可以促使不同的评价者对同一个员工所做的评价基本相同 【答案】A 【解析】有效绩效管理的特征包括可接受性与实用性。 三、绩效管理有效实施的影响因素 1.对绩效管理的认识程度 尤其是管理者对绩效管理的正确认识。 2.高层领导支持 没有领导的支持，往往阻力重重。 3.人力资源管理部门的尽职程度 能力和心态同等重要。 4.各层员工对绩效管理的态度 态度决定是否支持以及如何支持。 5.绩效管理与组织战略的相关性 绩效管理脱离组织战略，等于失去了方向。个人绩效、部门绩效应当与组织的战略目标具有 一致性。管理者在制定各部门目标时，不能仅仅考虑到部门的利益，也要考虑组织整体的 利益。 6.绩效目标的设定 一个好的绩效目标要满足具体、可衡量、可实现、与工作相关等要求。 7.绩效指标的设置 绩效指标是战略与文化的引导，是工作的方向，需要清晰明确、重点突出。 8.绩效系统的时效性 绩效管理系统需要根据组织内部、外部的变化进行调整。当组织的战略目标、经营计划发生 改变时，绩效系统也应该进行动态的变化。 【2015】关于绩效管理的说法，正确的是（ ）。 A. 绩效管理的目的是通过考核限制员工的工作行为 B. 绩效考核是绩效管理的前提 C. 绩效管理是实现企业战略的重要手段 D. 绩效管理是管理者与员工单向沟通的过程 【答案】C 【解析】绩效管理的主要目的是建立客观、简洁的绩效优化体系，实现组织与个人绩效的紧 密融合，选项 A 错误。绩效考核是绩效管理的一个环节，选项 B 错误。绩效管理是管理者与 员工持续开放的沟通，不是单向沟通，选项 D 错误。 【知识点】战略性绩效管理（掌握） 一、适用于取得竞争优势战略的绩效管理 （一）成本领先战略（省钱） 1.特点： 强调以最低的单位成本价格为价格敏感用户提供标准化的产品； 组织本着尽量节约人、 财、 物资源的原则实施绩效管理 2.绩效考核： ① 选择以结果为导向、实施成本较低的评价方法（如目标管理法） ② 选择客观的财务指标 ③ 只选择直接上级为评价主体 ④ 考核周期不宜过短 3.如何绩效改进 选择标杆超越法，以行业内成本领先的企业作为绩效改进的标杆 4.绩效考核结果 应用于成本的改进和控制，对绩效水平较好的员工进行一定奖励 5.评价指标：多选择一些客观的财务指标引导员工行为 【说明】考核指标——预算执行率、成本节约比率等。 6.评价者：只选择直接上级作为评价主体。 7.考核周期：不宜太短，因为频繁考核增加成本。 8.考核结果利用：应充分运用于成本的改进和控制，对绩效较好的员工进行奖励。 【助记】成本领先战略——结果导向、客观指标、直接上级评价、周期长。 【出题角度】——挖空题+综合题 【2014】采用跟随者战略的企业适宜采用的绩效考核方法是（ ）。 A. 关键事件法 B. 以行为为导向的考核方法 C. 标杆超越法 D. 行为锚定法 【答案】C 【解析】本题考查不同竞争态势战略的绩效管理。跟随者战略核心是学习,可以选择标杆超越 法。 （二）差异化战略（鼓励创新） 1.概述 战略核心是独特的产品和服务而不是标准化。 组织在绩效管理中应该弱化员工工作的直接 结果，而鼓励员工多进行创新工作。 2.内容 （1）核心是独特的产品和服务而不是标准化； （2）绩效管理中应弱化员工工作直接结果，而鼓励员工多进行创新工作。 3.绩效计划、监控、反馈面谈 鼓励员工发挥创新式思维。 4.绩效考核：行为导向评价方法。 5.评价指标：对员工多进行客观评价。 6.评价主体：多元化评价主体。 7.考核周期：不宜过短。 8.考核结果应用 【助记】差异化战略——行为导向、多元评价、侧重创新、周期长。 【总结】 绩效考核 指标 主体 结果运用 成本领先 结果导向 客观财务 上级 成本改进和控制 差异化 行为导向 客观评价 多元化 开发与培训 【2019】 关于企业不同竞争战略下的绩效管理策略的说法， 正确的是（ ）。 A. 采用成本领先战略的企业， 应尽量使绩效考核的主体多元化 B. 采用差异化战略的企业， 应尽量缩短绩效考核的周期 C. 采用差异化战略的企业， 应尽量使绩效考核的主体简单化 D. 采用成本领先战略的企业， 应选取以结果为导向的绩效考核方法 【答案】D 【解析】成本领先战略的企业， 只选择直接上级作为评价主体， 选项 A 错误； 差异化战略 的企业，评价的主体应当多元化， 绩效考核周期的选择也不宜过短， 选项 B、 C 错。 二、适用于不同竞争态势战略的绩效管理 （一）防御者战略（稳） 组织会尽量维持内部的稳定性，将更多精力致力于长期发展。 1.重点： 重点是调动员工潜能，发挥员工工作的积极性 2.绩效考核 ① 选择系统化的评价方法，多角度选择考核指标（如平衡计分卡法） ② 考核周期可以与奖金发放的周期相一致，便于考核的操作 3.在绩效管理的各种沟通环节中：侧重于调动员工潜能、发挥员工工作积极性。 4.绩效考核结果应用 员工的开发、培训、职业生涯规划 【助记】防御者战略——维持内部稳定、多角度衡量、系统多角度评价。 （二）探索者战略（效率） 组织不断的开展新产品，挖掘新市场，不断适应新环境。 1.重点： 重点是将组织目标融入员工的个人发展目标，使组织和个人利益趋于一致 2.绩效考核：选择以结果为导向的评价方法，强化员工新产品、新市场的开发成功率 3.绩效考核结果应用:薪酬分配，最大限度的发挥员工的潜能 4.绩效沟通：组织目标融入员工个人发展目标 【助记】探索者战略——开发新产品、结果导向评价、与薪酬分配挂钩。 （三）跟随者战略（仿） 靠模仿生存，通过复制探索者战略取得成功。 1.方式： 采用与标杆组织作对照的方式与员工分析绩效现状，并加以改进 2.绩效考核 ① 核心是学习 ② 选择标杆超越法 ③ 考核主体多元化 3.绩效考核结果应用 员工绩效的改进与标杆组织的对比 【助记】跟随者战略——模仿学习、标杆超越考评、考核主体多元化 【总结】 内容 方法 沟通 结果运用 防御 维稳 系统化 积极性 开发培训 探索 适应新环境 结果导向；产品、 融入个人目标 薪酬分配 市场开发 跟随 学习 标杆学习法 与标杆组织对照 【2018.46】关于不同竞争战略下的绩效管理策略的说法,正确的是（ ）。 A. 企业在采用探索者战略时,绩效考核应尽量采用以内部流程为导向的评价方法 B. 企业在采用跟随者战略时,绩效考核应尽量采用平衡计分卡法 C. 企业在采用探索者战略时,绩效考核应尽量采用以行为导向的评价方法 D. 企业在采用防御者战略时，绩效考核应尽量采用多角度地选择考核指标 【答案】D 【解析】探索者战略选择以结果为导向的评价方法,防御者战略选择系统化的评价方法,多角 度选择考核指标（如平衡计分卡法）,D 符合题意。 【本节总结】 一、绩效管理概述 绩效管理与绩效考核的区别 二、绩效管理的作用 1.组织管理：内部沟通、成本节约、自我发展；和谐文化、实现组织战略 2.人力资源管理：提供依据、评估效果 三、有效的绩效管理的特征 敏感性、可靠性、准确性、可接受性、实用性 四、绩效管理有效实施的影响因素 五、战略性绩效管理 1.适用于取得竞争优势战略的绩效管理 成本领先战略 差异化战略 2.适用于不同竞争态势战略的绩效管理 第二节 绩效计划与绩效监控 【本节知识点】 1.绩效计划 2.绩效监控及辅导 【知识点】绩效计划 一、概念 确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。包括：组织对员工工作成果的期望； 组织希望员工表现的行为和使用的技能 1.地位：是绩效管理的第一个环节，也是绩效管理的起点。 制订：自上而下，将组织绩效分解成个人目标。 2.要点： （1）包括组织对员工工作成果的期望； （2）组织希望员工表现的行为和使用的技能； （3）主管人员与员工在绩效年开始之初围绕绩效目标进行反复沟通的过程； （4）组织与员工对绩效目标有清晰、明确的认识，并将这种共识落实为绩效计划书。 3.绩效计划制订的参与者： （1）人力资源部门:对绩效管理的监督与协调负主要责任； （2）各级主管人员:参与绩效计划的制订 （3）员工:参与计划制定的过程 4.绩效计划制订的过程： 自上而下；是将组织绩效目标分解成个人绩效目标的过程。 【2012】 关于绩效计划的说法， 错误的是（ ）。 A. 绩效计划是绩效管理过程的起点 B. 绩效计划的制订要与组织追求的宗旨相一致 C. 绩效计划是主管人员与员工反复沟通， 就绩效计划内容达成一致的过程 D. 绩效计划的制订是各级主管和员工的责任， 无需人力资源部门的参与 【答案】D 【解析】绩效计划的制定需要人力资源部门、 各级主管人员、 员工都要积极参 二、绩效计划目标的种类 1.绩效目标 主要用于描述员工应执行的职位职责和应完成的量化产出指标。来源于组织目标、部门目标 和个人目标 【说明】业务经理销售收入达到 10 万元。 2.发展目标 支持员工实现绩效目标、促进自身发展的能力标准。主要强调与组织目标相一致的价值观、 能力和核心行为。 【说明】开拓业务市场数量，三线城市不低于 2 个。 【2017】绩效目标中的发展目标强调的是与组织目标相一致的（ ）。 A. 部门目标 B. 个人目标 C. 价值观 D. 能力 E. 核心行为 【答案】CDE 【解析】发展目标指支持员工实现绩效目标、促进员工自身发展的能力标准，主要强调与组 织目标相一致的价值观、能力和核心行为。 三、绩效计划的内容 （1）员工在该绩效周期内的工作目标以及各工作目标的权重； （2）完成目标的结果； （3）结果的衡量方式和判别标准； （4）员工工作结果信息的获取方式； （5）员工在完成工作中的权限范围； （6）员工完成工作需要利用的资源； （7）员工在达到目标的过程中可能遇到的困难和障碍，管理者能够提供的帮助和支持； （8）管理者与员工进行沟通的方式。 【说明】销售收入 1800 万元，权重 50%，利润 200 万元，权重 50%。收入款项到账为标准。 要求收入、利润按照财务统一核算口径。销售收入以出库单及销售票据统一核对后认定；利 润由销售会计最终确认。需要产品部门提供保质保量的产品。需要管理者支持大客户优惠政 策。 四、绩效计划的制订原则（7 个） 1.价值驱动原则；→以价值为导向。 2.战略相关性原则；→方向一致。 3.系统化原则；→站在全局考虑。 4.职位特色原则；→术业有专攻。 5.突出重点原则；→有所侧重。 6.可测量性原则；→数据说话，可以衡量。 7.全员参与原则。→上下一致，认可度高。 人力资源部门、主管人员、员工都应当积极参与到绩效计划制订过程。 五、制订步骤 1.准备阶段：搜集所需信息 （1）组织近几年的绩效管理资料：如历年的绩效计划、组织和员工近期的绩效考核结果等 （2）工作分析的相关资料：如职位说明书、部门的职能职责表等 （3）组织最新的战略管理资料：如组织的目标，组织在该绩效周期的发展战略等 2.沟通阶段 管理者与员工通过反复沟通就绩效计划的内容达成一致的过程。 【出题角度】——综合题 【2013】关于绩效计划的说法，错误的是（ ）。 A. 绩效计划是绩效管理过程的起点 B. 绩效计划的制订要与组织追求的宗旨相一致 C. 绩效计划是主管人员与员工反复沟通，就绩效计划内容达成一致的过程 D. 绩效计划的制订是各级主管和员工的责任，无需人力资源部门的参与 【答案】D 【解析】绩效计划制订的参与者：（1）人力资源部门：对绩效管理的监督与协调负主要责 任（2）各级主管人员：参与绩效计划的制订（3）员工：参与计划制定的过程。 【知识点】绩效监控及辅导 一、绩效监控 1.定义 绩效考核期间内管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的一系列活动。它通过管理者 和员工持续的沟通，观测、预防或解决绩效周期内可能存在的问题，更好地完成绩效计划 2.优点 随时发现员工工作中出现的问题并及时加以调整。 3.缺点 工作行为有时很难进行客观、准确的评价。 4.管理者两项任务 （1）准确记录并定期汇总员工工作中的关键事件，为日后的绩效考核奠定事实基础； （2）就绩效执行情况与员工进行沟通、交流。 二、绩效辅导 1.定义 （1）在掌握了下属工作绩效的前提下，为了提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一 系列活动 （2）贯穿于绩效实施的整个过程中，是一种经常性的管理行为，它帮助员工解决当前绩 效实施过程中出现的问题 2.与绩效监控的区别： 绩效监控：目的是掌握下属的绩效情况； 绩效辅导：目的是提高员工的绩效水平。 3.绩效辅导的内容 （1）探讨绩效现状； （2）寻找改进绩效的方法。 4.绩效辅导的步骤 （1）收集资料 （2）定好基调 （3）达成一致 （4）探索可能 （5）制订计划 （6）给予信心 【2012】的说法，错误的是（ ）。 A. 绩效辅导是绩效考核的一种方法和手段 B. 绩效辅导是一种提高员工绩效水平的方法 C. 绩效辅导能够帮助员工解决当前绩效实施中出现的问题 D. 绩效辅导贯于绩效实施的全过程，是一种经常性的管理行为 【答案】A 【解析】绩效辅导是指在掌握了下属工作绩效的前提下，为了提高员工绩效水平和自我效能 感而进行的一系列活动。它贯穿于绩效实施的整个过程中，是一种经常性的管理行为，它 帮助员工解决当前绩效实施过程中出现的问题。它和绩效考核分别是绩效管理的两个不同 环节。 三、绩效计划的调整 1.没有特殊情况不作调整。 2.可调整发生情形： 执行过程中发生组织业务发展计划变更、组织结构调整、市场环境变化、不可抗拒事件等情 况 3.做法： 需要调整计划时，员工可以向主管人员提出书面申请，由人力资源部组织有关职能部门重 新审定，经高层批准后实施。 【出题角度】——综合题+判断题 【2013】关于绩效计划的说法，错误的是（ ）。 A. 绩效计划不仅包括组织对员工工作成果的期望，还包括对员工行为和技能的期望 B. 绩效计划的制订是一个自上而下的过程，也是将组织绩效分解成个人绩效目标的过程 C. 绩效计划是由上级主管制订的，员工无须参与 D. 绩效计划目标可以包括绩效目标和发展目标 【答案】C 【解析】本题考查绩效计划的制订。绩效计划制订需要组织中不同人群的参与，所以 C 项错 误。 【本节总结】 一、绩效计划的概念（自上而下）、种类（绩效目标，发展目标）、内容、制订原则与制订步 骤 二、绩效监控与绩效辅导的概念与区别 三、绩效辅导的内容与步骤 四、绩效计划的调整 第三节 绩效评价与绩效管理工具 【本节知识点】 1.绩效评价 2.绩效管理工具 【知识点】评价与管理工具 一、绩效评价 （一）绩效评价技术 （1）量表法（3 个） 图尺度评价法+行为锚定法+行为观察量表法 （2）比较法（3 个） 排序法+配对比较法+强制分布法 （3）描述法（2 个） 关键事件法+不良事故评估法 1.量表法=图尺度评价法+行为锚定法+行为观察量表法 1）图尺度评价法（等级评价法） （1）概念： 该方法列举一些特征要素并分别为每一个特征要素列举绩效的取值范围。这是一种最简单、 最常用和运用最普遍的绩效评价方法。也称为等级评价法。 （2）说明：对员工在 1 小时完成零件的规定 优等 81-100 个 中等 61-80 个 差等 60 及以下 （3）优点： 对不同的工作、 不同的战略以及不同的组织都具有普遍适应性 开发成本低 （4）缺点 与组织战略常常不一致； 只有模糊和抽象的标准，主观性强；可能会导致不同的评价者对绩效标准产生不同的理解， 被考评者的绩效评估结果受评估者的主观因素影响比较大，不同的评估者对于绩效要素及 其等级可能会做出完全不同的解释。 无法为员工提供指导性帮助，不利于绩效反馈。 【出题角度】——挖空题 【例题】最简单和运用最普遍的绩效评价方法是（ ）。 A. 图尺度评价法 B. 行为锚定法 C. 行为观察量表法 D. 量表法 【答案】A 【解析】本题考查绩效评价技术。图尺度评价法也被称为等级评价法。该方法列举一些特征要 素并分别为每一个特征要素列举绩效的取值范围。这是一种最简单和运用最普遍的绩效评 价方法。 2）行为锚定法 （1）概念： 行为锚定法将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映，该等级表将每项工作划分为各 种行为级别（从最积极的行为到最消极的行为），评价时评估者只需将员工的行为对号入 座即可。 （2）说明 “打印文件及时完成”要素分为如下等级—— A. 2-3h 内完成；未出现拖延现象；服务部门评价非常满意度不低于 60%；没有不满意情 况。 B. 半个工作日完成；未出现拖延现象；服务部门评价非常满意度不低于 40%；没有不满意 情况。 C. 一个工作日完成；未出现拖延现象；服务部门评价非常满意度不低于 20%；没有不满意 情况。 D. 一个工作日完成；月度拖延不超过 1 次；服务部门评价满意度不低于 60%；没有不满意 情况。 E. 一个工作日完成；月度拖延不超过 2 次；服务部门评价满意度不低于 60%；有不满意情 况。 （3）优点 使工作的计量更为准确。 使工作绩效评价标准更为明确。 具有较高的信度。等级尺度上所附带的关键事件能使评估者更加清楚究竟什么是“优秀”、 什么是“一般”，从而排除了评估者的主观臆断。 评估结果具有良好的反馈功能。通过等级尺度上的关键事件，评估者很容易向员工解释优 势与不足，同时明确改进的方向。 （4）缺点 开发成本很高。 操作流程复杂，需要付出大量的人力、物力、财力才能够制定。 【出题角度】——挖空题 【例题】行为锚定法优点包括（ ）。 A. 容易开发 B. 具有普遍适应性 C. 评估结果具有良好的反馈功能 D. 具有较高的效度 【答案】C 【解析】行为锚定法优点包括:它使工作的计量更为准确；它使工作绩效地评价标准更为明确； 具有较高的信度；评估结果具有良好的反馈功能。 3）行为观察量表法 （1）概念： 行为观察量表列举出评估指标（通常是期望员工工作中出现的比较好的行为），然后要求 评估人在观察的基础上将员工的工作行为同评价标准进行对照，看该行为出现的频率或完 成的程度如何（从“几乎没有”到“几乎总是”）的评估方法。 即，通过观察将员工的工作行为同标准进行对照，看该行为出现的概率 （2）优势： 内部一致性令人满意；所有区分成功和不成功绩效的行为都被包括在量表中 有针对性开发，理解和使用比较便利； 有利于进行清晰的绩效反馈； 本身可以单独作为职位说明书的补充。 （3）劣势： 很难包括所有的行为指标的代表性标本； 效度有待提高； 单独考核工作量大，不具有可操作性。 【出题角度】——判断题 【例题】绩效评价技术中，可以单独作为职位说明书的补充的方法是（ ）。 A. 行为锚定法 B. 行为观察量表法 C. 图尺度评价法 D. 强制分布法 【答案】B 【解析】行为观察量表法可以单独作为职位说明书的补充。 2.比较法=排序法+配对比较法+强制分布法 1）排序法 （1）概念：将业绩按照从高到低的顺序排列。 （2）分类：可分为简单排序法和交替排序法 简单排序法是指评价者把所有员工按照总业绩的顺序排列起来 交替排序法是对简单排序法的一种改进，它在评价员工业绩时，采取“掐头去尾”和“逐 级评价”的方法，最终获得员工业绩的排序 （3）优点：操作简单；评估结果简单明了；实施起来成本低廉 （4）缺点：容易造成员工有心理压力；不容易接受评估的结果，很难提供详细具体绩效 评估结果 2）配对比较法 （1）概念：配对比较法是根据某项评价标准将每位员工逐一与其他员工比较，选出每次 比较的优胜者，最后根据每位员工获胜的次数进行绩效排序 （2）优点：配对比较法较排序法更加科学，它能在人数较少情况下快速比较出员工绩效 水平 （3）缺点： 当员工人数增加时，评估的工作量将会成倍地增加 只能得到员工绩效的排名，不能反映员工绩效的差距和他们工作能力的特点 【出题角度】——判断 【例题】比排序法更加科学，它能在人数较少情况下快速比较出员工绩效水平的方法是（ ）。 A. 行为锚定法 B. 图尺度评价法 C. 行为观察量表法 D. 配对比较法 【答案】D 【解析】本题考查配对比较法。它能在人数较少情况下快速比较出员工绩效水平。 3）强制分布法 （1）概念：强制分布法要求评估者将被评估者的绩效结果放入一个类似于正态分布的标 准中。它基于一个有争议的假设：在被评估者中，优秀、一般和较差的员工同时存在 （2）优点： 在绩效考核中，评估者可能由于自己的主观意识，将员工的评估分数划定在一个区域内， 从而弱化评估分数的差距。使用强制分布法可以有效避免考核结果可能出现的这种趋中趋 势（即宽厚误差、居中趋势、苟严误差） 有利于管理手段的实施。例如，当一个企业实行末位淘汰机制时，强制分布法能很快鉴别 出哪些员工应当被淘汰，也会对员工起到鞭策和激励作用 （3）缺点：当一个部门中员工都非常优秀时，使用强制分布法强行划分员工的等级就显 得有失公平 【出题角度】——综合 【2015】关于绩效评价技术的说法，正确的是（ ）。 A. 行为观察量表法开发成本较低，且应用者较为普遍 B. 行为锚定法的计量方法更为准确，评估结果具有较高的信度 C. 配对比较法在人数较少的情况下，能快速比较出员工的绩效水平 D. 强制分布法可有效避免考核结果的趋中趋势 E. 关键事件法可以高效地衡量员工的绩效水平，降低绩效评估成本 【答案】BCD 【解析】行为观察量表法要求考评者根据详尽的行为清单对员工进行观察，很难包含所有的 行为指标的代表性样本；效度有待提高；主管人员单独考核工作量太大，不具有可操作性。 A 错误。行为锚定法：使工作的计量更为准确。具有较高的信度。评估结果具有良好的反馈 功能。B 正确。配对比较法比排序法更加科学，它能在人数较少情况下快速比较出员工绩效 水平。C 正确。强制分布法有效避免考核结果可能出现的趋中趋势。D 正确。关键事件法费时。 E 说法错误。 3.描述法=关键事件法+不良事故评估法 1）关键事件法 （1）概念：关键事件法要求评估者在绩效周期内，将发生在员工身上的关键事件都记录 下来，并将它们作为绩效评估的事实依据。这些关键事件包括员工在工作中非同寻常的行 为；而一般的或平常的工作表现将不被考虑。它的核心是明确关键事件的定义和所包含的 项目 被考评者姓名 李 XX 岗位 举例说明下属的有效关 与其余部门员工调研培训需求； 键事件 备课；整理课件。 举例说明下属的无效关 拨打接听私人电话；与同事聊与工作无关的话题。 培训师 键事件 主管评价 能够完成授课任务；成绩合格。 （2）优点： 它将员工的工作行为与绩效评估结果联系在一起，评定客观； 管理者分析员工的关键事件来确定员工的优势与不足，从而有针对性培训； 关键事件为绩效反馈面谈奠定了基础，关键事件的记录可以使上下级双方很容易地就绩效 现状达成一致 （3）缺点： 费时费力；它要求评估者全面、详细记录被评估者的关键事件，这会占据评估者大量的精 力，甚至会影响评估者的正常工作 不同职位所涉及的关键事件有所不同，无法提供员工、部门和团队之间的比较情况。 【出题角度——综合题】 【例题】下列关键事件法表述中错误的是（ ）。 A. 它的核心是明确关键事件的定义和所包含的项目 B. 它为绩效反馈面谈奠定了基础 C. 非常费时 D. 容易造成员工有心理压力 【答案】D 【解析】本题考查关键事件法。它的核心是明确关键事件的定义和所包含的项目。关键事件优 点之一是为绩效反馈面谈奠定了基础。缺点之一是非常费时。 2）不良事故评估法 （1）概念：预先设计不良事故的清单，再对员工进行绩效考核。 （2）优点：使企业尽量避免巨大损失 （3）缺点： 不能提供丰富的绩效反馈信息 不能用来比较员工、部门、团队的绩效水平 【出题角度】——综合题 【2019】关于绩效评价技术的说法，正确的是（ ）。 A. 根据某项评价标准， 将每位员工逐一与其他员工比较选出优胜者， 最后根据每位员工 获胜的次数进行绩效排序， 这种绩效评价方法是配对比较法 B. 列出评估指标， 要求评估者在观察的基础上将员工的工作行为与评价标准进行对照， 以判断该行为出现的频率或完成程度， 这种绩效评价方法是交替排序法 C. 将每项工作的特定行为用一张等级表（从最积极的行为到最消极的行为）进行反映，评 估者只需将员工的行为对号入座，这种绩效评价方法是行为观察量表法 D. 采取“掐头去尾”和“逐级评价”的方法最终获得员工业绩排序，这种绩效评价方法是 行为锚定法 【答案】A 【解析】选项 B 是行为观察量表法；选项 C 是行为锚定法；选项 D 是交替排序法 （二）绩效评价常见误区及应对方法（必考） 1.晕轮效应 1）概念：会因对被评价者的某一特质的强烈的清晰的感知，而掩盖了该人其他方面的品 质 2）克服方法： （1）消除偏见； （2）从不同侧面评价。 2.趋中倾向 1）概念：员工的考核分数集中在某一固定范围的变动中，评价结果无好坏的差异 2）克服方法： （1）密切与员工接触，彻底与评价标准对比，全面准确了解被评价者工作情况； （2）采取强制分配法、排序法等方法。 3.过宽或过严倾向 1）概念：过分严厉或过分宽大评定员工的倾向 2）克服方法： （1）选择适当方法，建立评价者自信心或举行角色互换培训； （2）采取强制分配法消除评价误差。 4.年资或职位倾向 1）概念：主管倾向于给予年资较久、担任职务较高的被评价者给予较高分数。 2）克服方法： （1）通过各种方式使评价者建立“对事不对人”的观念，引导评价者针对工作完成情况、 工作职责进行评价。 5.盲点效应 1）概念：主管难于发现员工身上存在的与自身相似的缺点和不足。 2）克服方法： （1）将更多类型的考核主体纳入考核，化解主管评价结果对员工绩效的完全决定作用。 6.刻板印象 1）概念：个人对他人的看法，往往受到他人所属群体的影响。 2）克服方法：考核时注意从员工的工作行为出发，而不是员工的个人特征 7.首因效应 1）概念：据第一印象去判断一个人。 2）克服方法：多角度考核。 8.近因效应 1）概念：最近的或最终的印象往往是最强烈的，可以冲淡之前产生的各种因素。 2）克服方法：考核前，先由员工进行自我总结 【出题角度】——判断+综合题 【2018.26】关于绩效评价误区的说法，正确的是（ ）。 A. 上级根据过宽或过严的标准对员工进行绩效评价的误区,称为趋中效应 B. 上级根据对员工的最初印象做出绩效评价的误区,称为晕轮效应 C. 上级根据对员工的最终印象做出绩效评价的误区,称为近因效应 D. 上级对员工的某种强烈而清晰的特质感知导致其忽略了员工在其他方面的表现,这种评价 误区称为盲点效应 【答案】C 【解析】A 应为过宽过严效应;B 应为首因效应;D 应为晕轮效应。 【2017】绩效评价误区说法，正确的是（ ）。 A. 上级根据最初印象对员工做出绩效评价，称为刻板印象 B. 上级对员工某一特质产生强烈、清晰感知，导致忽略其他方面品质，称为晕轮效应 C. 上级不恰当的给自己喜爱的下属较高的绩效评价分数，称为盲点效应 D. 上级对员工的绩效评价结果受到员工所属群体的影响，称为首因效应 【答案】B 【解析】首因效应是指人们交往的过程中，往往根据最初的印象去判断一个人，A 选项错误； 盲点效应指主管难以发现员工身上存在的与主管自身相似的缺点和不足，C 选项错误；刻 板印象指个人对他人的看法往往受到他人所属群体的影响，D 选项错误。 【2016】关于绩效评价常见误区的说法，正确的是（ ）。 A. 晕轮效应是指主管人员在绩效考核中往往根据最近的印象评价员工 B. 盲点效应是指主管人员不愿意得罪人，使绩效考核结果没有好坏的差异 C. 刻板印象是指主管人员在绩效考核中往往受到员工所属群体的影响去评价员工 D. 近因效应是指主管人员在绩效考核中往往根据最初的印象去评价员工 【答案】C 【解析】本题考查绩效评价常见误区及应对方法。近因效应指最近或者最终的印象往往是最 强烈的，可以冲淡之前产生的各种因素。趋中倾向指有些主管由于不愿意得罪人或所辖范 围过大，很难全面了解所有员工工作表现时，将员工的考核分数集中在某一固定范围的变 动中，使评价的结果没有好坏的差异。首因效应是指人们在相互交往的过程中，往往根据 最初的印象去判断一个人。 （三）绩效评价主体的培训 1.培训的内容 （1）让每一个考核者了解绩效考核的理论和技术，同时也要向考核者提出以前考核中存 在的问题以及合理的解决方案 （2）工作绩效的多角度性，客观记录所见事实的重要性，合格与不合格员工的具体事例。 2.培训方式 传统的授课模式、群体讨论会、专题研讨会等。 3.培训反馈 培训和绩效考核结束后，管理者对培训效果加以评价，查看评价者将培训中获得的知识运 用于绩效考核中，比较哪种培训方式对提升绩效考核结果的客观性影响最显著 【知识点】绩效管理工具（近两年考察多） 1.从横向上不断拓展评价范围，从单纯的财务指标扩展到全面考察； 2.从纵向上不断提升关注经营的功能，从单纯的绩效评价工具上升到战略性绩效管理工具。 一、目标管理法 1.概念 目标管理是一种沟通的程序或过程，它强调企业上下一起协商，将企业目标分解成个人目 标，并将这些目标作为公司经营、评估、奖励的标准。 【助记】目标分解。 2.适用范围 （1）企业战略一定时期内相对稳定，就可以考虑使用目标管理的方法进行考核。 【注意】关键绩效指标法和平衡计分卡法是基于企业战略的系统考核方法，比较适用于企业 战略进行重大调整的时期。 3.设计流程 （1）绩效目标的确定：第一步。 目标包括：工作结果和工作行为两部分。 目标设定要注意：目标相一致；目标必须是具体的、相关的（与职位职责）、可实现的，具 有一定的挑战性；可测量的。 （2）确定考核指标的权重。 绩效指标划分为四类：重要又迫切的指标、重要但不迫切的指标、不重要但迫切的指标、既 不重要又不迫切的指标。不同类型的指标不同的权重。 （3）实际绩效水平与绩效目标比较，可以发现偏差，分析原因，确定解决方法。 （4）制定新的绩效目标 4.优势 （1）有效性。使各级员工明确他们需要完成的目标。 （2）调动了员工的积极性。 （3）实施过程更易操作。 （4）较为公平。目标管理法设定的指标通常是可量化的客观标准，很少存在主观偏见。 5.劣势 （1）倾向于聚焦短期目标，可能是以牺牲企业的长远利益为代价的。 （2）目标管理法的假设之一是认为员工是乐于工作的，这种过分乐观的假设高估了企业 内部自觉、自治氛围形成的可能性。 （3）可能增加企业的管理成本。 （4）目标有时可能难以制定。可能难以定量化、具体化，这给实施带来了不小的困难。 【2018】 关于绩效管理工具的说法， 正确的是（ ）。 A. 目标管理法的假设之一是员工是愿意工作的， 而不是逃避工作的 B. 目标管理法比关键绩效指标法更适合用于企业战略调整期 C. 标杆超越法强调标杆企业应该与本企业高度相似并且属于同一行业 D. 关键绩效指标必须是数量类指标 【答案】A 【解析】目标管理法更适合于战略稳定时期，而关键绩效指标法和平衡计分卡法更适合组织 战略重大调整时期；标杆超越法的标杆寻找范围并不局限在同行业，应该有更广阔的视角； 关键绩效指标有四种类型：数量类、 质量类、 成本类、 时限类。 二、关键绩效指标法 1.概念：关键绩效指标是反映个体关键绩效贡献的评价依据和量化指标。 （1）关键绩效指标是对企业战略目标的分解，是连接个人绩效与企业绩效的桥梁。 （2）关键绩效指标是由主管人员决定并被员工认可的绩效指标。 （3）关键绩效指标是对重点经营活动的反映，而不是对所有业务流程活动的概括。 （4）关键绩效指标必须是可量化的或可行为化的。如果不满足这两个条件，关键绩效指标 就失去了可操作性，也就失去了存在的意义。 （5）关键绩效指标需要随企业战略的变化而调整。 关键绩效指标法就是建立在关键绩效指标基础上的系统考核方法，它的目的是设计和建立 基于企业经营战略的关键绩效指标体系。 【助记】选择关键的指标。 2.遵守 SMART 原则： ① 具体的：关键绩效指标要准确切中目标、适度细化、随着环境的改变而变化； ② 可测量的：关键绩效指标要可量化或可行为化，支持它的数据或信息要具有可得性； ③ 可实现的：关键绩效指标在绩效考核周期内，在员工付出努力的情况下可以实现； ④ 相关的：关键绩效指标必须是与工作职位的职能职责密切相关的； ⑤ 有时限的：关键绩效指标需要强调完成的期限，关注完成的效率。 关键绩效指标四种类型 ① 数量类，如产品的数量、销售量等 ② 质量类，如合格品的数量、错误的百分比等 ③ 成本类，如单位产品的成本、投资回报率等 ④ 时限类，如及时性、供货周期等 3.确定评估标准 1）概念 确定绩效评估标准通常与建立考核指标一同完成。评估标准指的是被评估者在各个指标方 面应该达到的程度，反映员工“做得怎样”“完成多少”等问题。在设定绩效评估标准时， 通常要考虑两种标准：基本标准和卓越标准 2）基本标准：是管理者期望被评估者达到的水平，这种标准是每个被评估者经过努力都 能够达到的。主要用于判断被评估者是否能够满足工作的基本需要，它的评估结果通常作 为一些非激励性的人力资源措施的实施依据，如基本绩效工资。 3）卓越标准：是指企业不做要求和期望，但被评估者可以达到的绩效水平（即超额完成 任务），这种标准通常只有一小部分员工可以达到。卓越标准主要用于识别核心员工，它 的评估结果通常作为一些激励性的人力资源措施的事实依据，如额外的奖金、晋升等。 3.注意事项 （1）关键绩效指标的数量不宜过多。 （2）同类型职位的关键绩效指标必须保持一致。 （3）关键绩效指标要彻底贯彻企业战略重点。 4.优劣势分析 （1）优势：将企业绩效指标与企业的战略目标紧密联系在一起。自上而下地确定各个级别 绩效目标， 将企业和个人目标很好的整合在一起 （2）劣势：对某些职位，设计关键绩效指标比较困难。同时，缺少完整的对操作有指导意 义的指标框架体系。 【出题角度】——挖空题+综合题 【例题】关键绩效指标确定时应遵守 SMART 原则，指的是（ ）。 A. 具体的 B. 不可测量的 C. 可实现的 D. 相关的 E. 有时限的 【答案】ACDE 【解析】关键绩效指标确定应遵守的 SMART 原则。即具体的、可测量的、可实现的、相关的、 有时限的。 【2017】 关于绩效管理工具的说法， 正确的是（ ）。 A. 目标管理法的假设之一是员工天生不喜欢工作， 只要有可能就会逃避工作 B. 标杆超越法并不要求企业及其被超越的领域与本企业有相似的特点 C. 关键绩效指标必须是数量类指标 D. 与目标管理法和标杆超越法相比， 关键绩效指标法与平衡计分卡法更适用于企业重大战 略调整时期 【答案】D 【解析】目标管理法的假设员工是乐于工作，选项 A 错误；标杆超越法在选取标杆时，要求 标杆企业要有卓越的业绩，被瞄准的领域与本企业有相似的特点，选项 B 错误；关键绩效 指标的类型包括数量类、质量类、 成本类、时限类，选项 C 错误 三、标杆超越法 1.概念 （1）通过对比和分析业内外领先企业的经营方式，对本企业的产品或服务、业务流程等关 键成功因素进行改进和变革，使企业成为同行业最佳的系统过程。 （2）实质是企业的变革。 （3）标杆超越的目的就是通过向榜样学习提升企业竞争力。 （4）标杆的寻找范围并不局限在同行业，应该有更广阔的视角。 （5）更重视比较和衡量。 2.设计流程 （1）发现“瓶颈” （2）选择标杆 选择标杆应该遵循以下两个标准： ① 标杆企业要有卓越的业绩； ② 标杆企业被瞄准的领域与本企业有相似的特点。根据标杆对象所处的位置不同，可以将 其划分为内部标杆、竞争标杆、行业标杆和最优标杆四类。 （3）收集数据 （4）通过比较分析确定绩效标准。 （5）沟通与交流 （6）采取行动 3.优势 ① 有助于激发企业中员工、团队和整个企业的潜能，提高企业的绩效； ② 可以促进企业经营者激励机制的完善 4.劣势 ① 容易使企业陷入模仿标杆企业的漩涡中，导致企业失去自身的特色。 ② 一旦标杆的选取出现偏差，也可能导致自身经营决策的失误。 【出题角度】——综合题 【例题】关于标杆超越法的说法，错误的是（ ）。 A. 容易企业失去自身的特色 B. 第一步是选择标杆 C. 可以促进企业经营者激励机制的完善 D. 实质是企业的变革 【答案】B 【解析】标杆超越法的第一步是发现瓶颈，第二步是选择标杆。 【2017】关于绩效管理工具的说法，正确的是（ ）。 A. 目标管理法的假设之一是员工天生不喜欢工作，只要有可能就会逃避工作 B. 标杆超越法并不要求标杆企业及其被超越的领域与本企业有相似的特点 C. 关键绩效指标必须是数量类指标 D. 与目标管理法和标杆超越法相比，关键绩效指标法与平衡计分卡法更适用于企业战略重 大调整期 【答案】D 【解析】关键绩效指标法与平衡计分卡法是基于企业战略的系统考核方法，比较适用于企业 战略进行重大调整的时期。 四、平衡计分卡法 1.概念即内涵 它着眼于公司的长远发展，从四个角度关注企业的绩效，即财务角度、客户角度、内部流程 角度、学习与发展角度。新型的战略性绩效管理系统和方法。 （1）客户角度指标 两个层次：企业在客户服务方面期望完成的各项目标；对第一层次各项指标的具体细化。 （2）内部流程角度指标 四种绩效特性：质量导向评价、基于时间的评价、柔性导向评价和成本指标评价。 （3）学习与发展角度指标 ① 它注重分析现有能力与满足需求能力之间的差距，将注意力集中在内部的技能和能力上。 ② 相关的绩效指标包括：新产品开发循环期、新产品销售比率、流程改进效率等。 （4）财务角度指标 将财务作为所有目标评价的焦点，其他三个角度的指标最终是为其制定。 【助记】四角度平衡。 2.注意事项 （1）高层管理者需要积极参与，多与下级进行沟通。 （2）防止平衡计分卡使用目的单一。平衡计分卡法是一种战略管理的工具。 （3）要谨慎选择考核指标：要能够正确反映企业的战略目标，要能够客观、可量化，指标 的数量也不宜过多。 （4）要充分重视平衡计分卡法实施的连续性和持久性。 3.设计流程 （1）审视企业战略和竞争目标。 （2）设立绩效指标。 （3）开发各级平衡计分卡。 （4）设定各级指标的评估标准。 （5）进行绩效考核。 （6）分析考核结果并修正指标和标准。 4.优势 （1）平衡计分卡法消除了财务指标一统天下的局面，将客户角度、内部流程角度、学习与 发展角度的目标纳入评估体系，为企业的长远发展打下基础。 （2）平衡计分卡法从企业的战略层次考虑问题， 并提示了四个考核角度之间的因果关系， 发展了战略管理系统。 （3）平衡计分卡法实现了评估系统与控制系统的结合。 （4）平衡计分卡法迫使管理者将所有的重要绩效指标放在一起综合考虑，提高了企业发 展的协调性。 5.劣势：实施成本很高。 【结论】绩效管理工具的的演变历程：从横向上不断拓展评价范围，从单纯的财务指标扩展 到全面考察；从纵向上不断提升关注经营的功能，从单纯的绩效评价工具上升到战略性绩 效管理工具。 【出题角度】——综合题 【2019】 关于绩效管理工具的说法， 正确的是（ ）。 A. 目标管理法倾向于聚焦企业长期目标 B. 标杆超越法中的标杆对象主要为其他行业的优秀企业 C. 关键绩效指标法的指标应该尽量多一些， 以更加全面地评价绩效 D. 平衡计分卡法从战略层面揭示了四个绩效角度之间的因果关系 【答案】D 【解析】目标管理法倾向于聚焦企业短期目标，选项 A 错误；标杆超越法的标杆寻找范围并 不局限在同行业，应该有更广阔的视角，选项 B 错误；关键绩效指标法的指标不宜过多， 选项 C 错。 【2018.13】关于绩效管理工具的说法，正确的是（ ）。 A. 目标管理法的假设之一是员工是愿意工作的,而不是逃避工作的 B. 目标管理法比关键绩效指标法更适合用于企业战略调整期 C. 标杆超越法强调标杆企业应该与本企业高度相似并且属于同一行业 D. 关键绩效指标必须是数量类指标 【答案】A 【解析】目标管理法适用范围:企业战略一定时期内相对稳定。目标管理法的假设之一是认为 员工是乐于工作的,这种过分乐观的假设高估了企业内部自觉、自治氛围形成的可能性。 【本节总结】 一、绩效评价技术量表法、比较法、描述法 二、绩效评价常见误区 晕轮效应、趋中效应、过宽或过严倾向、年资或职位倾向、盲点效应、刻板印象、首因效应、近 因效应。 三、绩效主体的培训内容、方式和反馈 四、绩效管理工具 目标管理法、标杆超越法、关键绩效指标法、平衡计分卡法。 第四节 绩效反馈与结果应用 【本节知识点】 1.绩效反馈面谈 2.绩效改进 3.绩效考核结果的分析与应用 【知识点】绩效反馈面谈 一、目的及作用 1.目的 （1）向员工反馈考核结果。 告知员工是否达到既定目标、行为态度是否符合预定标准。 （2）传递组织远景目标。 将工作目标和组织的远景结合起来。 （3）弄清绩效不合格原因。 共同分析造成绩效不合格的原因。 （4）为下一绩效周期工作展开做好准备。 将改进计划落实到新的绩效合约中，敦促员工提升绩效水平 2.作用 （1）提供沟通平台，使考核公开化。 （2）使员工了解不足，有利于改善绩效。 （3）通过沟通，消除组织目标与个人目标之间的冲突，增强组织竞争力。 二、操作流程 1.准备阶段 （1）全面收集资料 （2）准备面谈提纲 （3）选择合适的时间和地点 2.实施阶段 （1）分析绩效差距的症结所在 （2）协商解决办法 3.绩效反馈面谈的原则与技巧 （1）建立彼此之间的信任 （2）开诚布公、坦诚沟通 （3）避免对立与冲突 （4）关注未来而不是过去 （5）该结束时立即结束 4.面谈评价阶段 面谈结束后，主管人员应当对面谈的结果进行评价。是否达到目的、是否对员工有更深的了 解、面谈如何改进。 三、内容及注意事项 1.内容 （1）就绩效现状达成一致。 （2）探讨绩效中可改进之处，并确定行动计划。 （3）商讨下一年的工作目标。 2.注意事项 （1）赞扬与建设性批评相结合，避免抵触情绪。 （2）重点放在解决问题上。 （3）鼓励员工积极参与。 四、面谈中评价者的误区 1.不适当发问 避免诱导发问、发问内容无逻辑性等。 2.理解不足 将对方谈话归纳、回馈，确保对问题的真正理解。 3.期待预期结果 往往会在无意识中曲解员工的观点。 4.自我中心和感情化的态度 会失去面谈的客观性和公正性。 5.以对方为中心及同情的态度 过度关怀会使对方产生厌烦情绪。 五、绩效面谈的技巧 1.时间场所的选择 避免上下班、开会等让人分心的时段。安静、轻松的会客厅比较合适。 2.认真倾听 最忌讳主管人员喋喋不休，时常打断员工谈话。 3.鼓励员工多说话 4.以积极的方式结束对话 【出题角度】——综合题 【2018.48】关于绩效面谈技巧的说法，正确的是（ ）。 A. 在绩效面谈中,主管人员应当将重点放在对员工进行批评和教育方面 B. 主管人员应该主导绩效面谈,可以随时打断员工的陈述 C. 主管人员可以利用在公司食堂吃午餐的时间与员工进行绩效面谈 D. 在绩效面谈时,主管人员应当以积极的方式结束谈话 【答案】D 【解析】绩效反馈面谈技巧:（1）时间场所的选择，避免上下班、开会等让人分心的时段。安 静、轻松的会客厅合适。（2）认真倾听:最忌讳主管人员喋喋不休，时常打断员工谈话。 （3）鼓励员工多说话（4）以积极的方式结束对话。 【知识点】绩效改进 一、概念 绩效改进是通过找出组织或员工工作绩效中的差距，制定并实施有针对性的改进计划来提 高员工绩效水平的过程。 二、绩效改进的程序 1.绩效诊断与分析（基本环节） （1）发现组织的关键绩效问题及不良绩效员工； （2）确定绩效改革的方案和重点。 2.组建绩效改进部门 3.选择绩效改进方法 1）卓越绩效标准 （1）关注：组织管理理念和行为 （2）内容： 通过描述卓越企业管理信念和行为，改进组织的整体效率和能力 组织可以分析自身与卓越组织的差别，探索组织的最佳运作方法，提高组织的绩效水平 通过描述卓越企业的管理信念和行为，改进组织的整体效率和能力。 2）六西格玛管理 （1）关注：组织业务流程的误差率 （2）概念：六西格玛是一种改善企业质量流程管理的技术，以“零缺陷”（一百万个机 会里，只有 3-4 个瑕疵）的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成 效的提升与企业竞争力的突破。 【出题角度】——综合题+判断 【2017】一家企业在整个业务流程的所有环节上都努力运用科学的方法提高效率，减少失误 率，以使整个流程达成最优状态来满足客户的要求。这种绩效改进方法是（ ）。 A. 标杆超越法 B. ISO 质量管理体系 C. 卓越绩效标准 D. 六西格玛管理 【答案】D 【解析】六西格玛管理通过减少企业业务流程的偏差，使组织绩效提高到更高的水平。它通 过使用一系列统计工具来分析企业业务流程。 （3）目标：通过减少企业业务流程中的偏差，提升组织绩效。 （4）核心理念：在企业整个业务流程所有环节上，运用科学的方法提高效率、减少失误率、 使整个流程达到最加状态，从而满足客户的要求. （5）操作：使用统计工具分析影响流程的要素，控制错误和废品增加 3）ISO 质量管理体系 （1）关注：组织产品（或服务）的生产过程。通过在企业内部制定、实施和改进质量管理 体系，使产品和服务质量提升。 （2）特点：明确了管理层在质量管理中的职责，强制纠正和预防措施，强调不断的审核 和监督 4）标杆超越 （1）关注：关注点可以灵活多变 （2）概念：对比和分析业内外领先企业的经营方式，对本企业的产品或服务、业务流程等 关键成功要素进行改进。 （3）实质：组织的变革 【2017/2019】 通过减少企业业务流程中的偏差， 提升组织绩效水平的绩效改进方法是（ ）。 A. 卓越绩效标准 B. 标杆超越 C. 六西格玛管理 D. ISO 质量管理体系 【答案】C 【解析】六西格玛管理通过减少企业业务流程中的偏差，使组织的绩效提升到更高的水平， 选项 C 正确。 【2016】关于绩效改进方法的说法，错误的是（ ）。 A. 卓越绩效标准关注组织的管理理念 B. 六西格玛管理关注组织业务流程的误差率 C. ISO 质量管理体系关注组织产品或服务的生产过程 D. 标杆超越法中企业标杆必须是管理水平相当，业绩相近的企业 【答案】D 【解析】卓越绩效标准关注组织的管理理念；六两格玛管理关注组织业务流程的误差率； IS0 质量管理体系关注组织产品（或服务）的生产过程；标杆超越的关注点可以灵活多变。 企业标杆的设立可以比较灵活：组织可以将优秀企业的某一管理“片断”作为标杆，也可 以将优秀企业整体作为标杆。 4.绩效改进实施管理 （1）恰当选择绩效改进方案执行的时机； （2）给予员工改善绩效的机会； （3）绩效改进方案要以正式的文件传达下来； （4）采取进一步行动前，要与人力资源顾问及组织的高层管理者进行充分的沟通。 5.绩效改进效果评价 （1）反应，客户、员工、供应商等对改进的反应； （2）学习或能力，员工的能力素质的提升程度； （3）转变，即改进活动对工作方式的影响； （4）结果，绩效改进后达成的结果与预期的对比。 【出题角度】——归纳 【2015】对绩效改进效果进行评价的维度包括（ ）。 A. 员工对绩效改进结果的反应 B. 员工能力素质的提升程度 C. 员工个人心态调整的程度 D. 员工工作方式的改进效果 E. 员工的绩效结果与预期的对比 【答案】ABDE 【解析】绩效改进方案实施之后，还要对绩效改进的结果进行评价，以确定绩效改进的程度。 通常来说，可以从以下四个维度来评价绩效改进：（1）反应，即员工、客户、供应商对改 进结果的反应。（2）学习或能力，即绩效改进实施后，员工能力素质的提升程度。（3）转 变，即改进活动对工作方式的影响。（4）结果，即绩效改进所达成的结果与预期的对比。 【知识点】绩效考核结果的分析与应用 一、绩效考核结果的分析 （一）绩效考核结果分析 1.横轴:工作能力 2.纵轴:工作态度 安分型：工作能力低、工作态度高 贡献型：双高 人力资源政策：必要的培训,提升其工作技能. 人力资源政策:必要的奖励 （如：刚毕业的大学生） 堕落型：双低 冲锋型：工作能力高、工作态度低 人力资源政策：适当的惩罚、教育,敦促其改进绩效. 人力资源政策：绩效辅导（如：工作年限 20 年的 员工） 【出题角度】——判断 【2018.62】企业可以根据绩效考核结果划分出四种类型的员工，关于针对这四种员工应当 采取的措施的说法，正确的有（ ）。 A. 应该对堕落型员工进行适当的惩罚以促使其改善绩改 B. 应该对贡献型员工给于必要的奖励 C. 应该对冲锋型员工进行绩效辅导 D. 应该对安分型员工进行必要的培训以提升其工作技能 E. 应该对防守型员工加以更严密的监督 【答案】ABCD （二）结果的应用 应用于招聘、人员调配、奖金分配、员工培训与开发、员工职业生涯规划。 【本节总结】 一、绩效反馈面谈 1.目的；2.作用；3.操作流程；4.内容及注意事项；5.评价者的误区；6.面谈技巧内容、方 式和反馈 二、绩效改进 1.概念；2.程序 三、绩效考核结果的分析与应用 1.绩效考核结果的分析 2.考核结果运用 第五节 特殊群体绩效考核 【本节知识点】 1.团队绩效考核 2.国际人力资源的绩效考核 【知识点】团队绩效考核 1.团队定义： 两个以上具备互补知识与技能的人组成的、具有共同目标和可测量的绩效目标的群体。 2.团队特点： 目标依赖性、角色依赖性和成果依赖性。 一、考核流程 1.发布考核通知，公布考核要求。 2.对各个团队负责人进行考核。 3.根据负责人评价结果确定成员的评价结果分布。 4.团队成员评价。（间接上级、 直接上级、 员工本人都应参与）； 5.就绩效结果进行沟通，制定下一年工作目标。 二、考核指标确定 1.三个步骤： （1）确定团队和成员两个层面指标 （2）划分团队和个体绩效所占的权重和比例 （3）分解关键要素，确定具体评价指标 【出题角度】——综合题 【2015】关于团队绩效考核的说法，正确的是（ ）。 A. 确定团队绩效考核指标与个人绩效考核指标的方法无明显差异 B. 在进行团队绩效考核时，成员之间不应进行沟通 C. 团队绩效考核指标可采用工作流程图方法确定 D. 团队绩效考核主要评价团队负责人的绩效 【答案】C 【解析】团队绩效考核包括团队和团队成员两个层面的考核，与个人绩效考核是不同的，确 定团队绩效考核指标与个人绩效考核指标的方法也不同，选项 A 错误。在进行团队成员的 评价时，团队成员之间应进行有效的沟通，选项 B 错误。团队层面的绩效考核指标是团队 考核的关键点，选项 D 错误。 2.四种方法： 1）客户关系图：利用客户关系图来确定：适合团队的建立是为了满足客户需求时 2）组织绩效指标：适合为帮助组织改进绩效而成立的团队 （1）个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。 （2）如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时 候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。 （3）绩效金字塔： （4）工作流程图： 三、知识型团队的绩效考核方法 以结果为导向。综合以下四个角度的指标进行： 1.效益型指标： 工作产出成果。 2.效率型指标： 付出的成本和投入产出的比例。 3.递延型指标： 对客户、投资者、团队成员的长远影响。 4.风险型指标： 判断不确定性风险的数量和对团队及其成员的危害程度。 【2017】关于知识型团队的绩效考核的说法正确的有（ ）。 A. 知识型团队的绩效考核应该以结果为导向 B. 绩效型指标可以用来判断知识型团队的工作产出结果 C. 效益型指标能够反映团队付出成本及投入产成品的比例 D. 递延型指标能够反映团队的工作过程和工作结果对客户、投资者、团队成员产生的长远影 响 E. 风险型指标能够用来判断不确定性风险的数量及其对团队和团队成员产生的危险程度 【答案】ADE 【解析】知识型团队中，不包括绩效型指标，B 错误；效益型指标：可以直接用来判断知识 型团队的工作产出成果，即团队的产出满足客户需求的程度，C 选项错误。 【2019】 关于知识型团队的绩效考核的说法， 正确的有（ ）。 A. 效率型指标能够反映知识型团队的工作产出成果 B. 风险型指标能够判断不确定性风险的数量和对团队及其成员的危害程度 C. 效益型指标能够反映知识型团队所付出的成本和投入产出比 D. 递延型指标能够反映知识型团队的工作过程和工作结果对客户、 投资者、 团队成员的长 远影响 E. 知识型团队的绩效考核应该以行为为导向 【答案】BD 【解析】效益型指标能够反映知识型团队的工作产出成果，选项 A 错误；效率型指标能够反 映知识型团队所付出的成本和投入产出比，选项 C 错误；知识型团队的绩效考核应该以结 果为导向，选项 E 错误。 四、跨部门的团队绩效考核方法适用：矩阵形式的组织结构 1.矩阵形式组织结构适宜于跨部门团队绩效考核。 2.跨部门绩效考核，关键是做好标准化工作。具体：（目标+考核程序+组织+方法手段） 2.建立以人为本的跨部门考核制度。 3.矩阵形式的组织结构比较适合跨部门的团队绩效考核。 4.统一标准 （1）对于性质相同的部门要采用同一评价的方法， 使考核结果具有可比性。 （2）考核的手段也应该标准化，评价卡片、绩效目标资料都要由人力资源部统一印刷。 【出 题角度】——综合题 【2012】关于跨部门团队绩效考核的说法，正确的是（ ）。 A. 跨部门团
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HR薪酬谈判的几个技巧
HR 薪酬谈判的几个技巧 在招聘过程中，其实经常会出现类似的情况：应聘者在面试过程中表现良好， 但到最后的薪资谈判阶段，对方感觉把握住了主动权，趁机开出高期望值，导 致整个招聘团队陷入僵局。 在这种情况下，HR 一方面担心错过最适合的人才；另一方面，又不愿意打破 企业的薪酬体系，给企业内部造成不平衡，对企业内部的人力资源管理体系造 成冲击。 ◆◆◆ 遇到这种情况，HR 究竟应该如何面对呢？ 下面这个案例中，HR 成功地运用薪资谈判技巧，做到了这一点： 某公司为招聘商务专员，给出的起薪最多不超过 2800，用人部门对应聘者 A 比较满意，经过和 HR 的沟通，表示可以接受 A 入职。但当薪资谈判开始之后， A 表示，自己心理要求的起薪点起码要到 4000 左右。 此时，HR 总监开始了和薪资谈判，他首先分析了小 A 的能力和性格特征，并 结合其个人经历，分析其究竟是基于何种职位提出的期望值，继而将其目前的 性格、能力同她想要的岗位进行比较分析，帮助她认识到，以她目前的条件， 暂时还无法做到更高的职位，也就拿不到心理预期中的 4000 元薪资。 听完分析，小 A 沉默不语，实则内心已经有所认同。于是，HR 总监又向她介 绍了公司的发展前景、提供的人文环境和职业规划等等。最后，总监建议她， 回家再考虑考虑。 等招聘结束之后没多久，小 A 就打来电话，表示愿意接受起薪 2800 并入职。 ◆◆◆ 薪酬谈判的几个技巧 一、适当打压 无论应聘者多么适合企业的岗位，在招聘过程中，HR 都应该积极利用不同手 段，合理、适当而精准给对方心理压力，对其心理期望值加以打压，从而确保 对方在看待底薪时会更加务实。 在进行打压之前，HR 必须要先摸清楚对方的心里底线，绝大多数应聘者在谈 到底薪的时候，都会刻意进行上浮夸大，尤其是提到原企业薪酬时更是如此。 这就要求 HR 既要能熟悉人力资源的市场行情，同时也要懂得心理博弈的微妙 技巧，从而掌握更多主动权。 小官认为，打压是一场与面试者的博弈，可以简单分为下面四个方面： 1. 初期打压 在面试初期，HR 就应该早于应聘者建立薪资谈判的意识，从多方面去了解对 方真实的想法。 面试初期，应聘者面临众多竞争对手，更关注的是公司整体实力如何、工作前 景如何，同时也关注自己是否能够顺利进入“下一轮”，在这种情况下，他们 通常不会表露出对薪酬的过多关注，而愿意作出一定的让步。 在这个阶段，HR 可以尽快压制对方薪资期待，避免其在后期太高期望。 例如，在初期就告知应聘者，其原供职企业有员工在本企业工作；或者提前告 知应聘者，公司今后确定薪酬时，会需要其提供原公司的收入证明等等。 2. 薪酬结构拆分 HR 需要全面了解应聘者的收入情况，包括其固定薪酬、绩效薪酬、奖金和提 成、津贴与补助、期权股权、福利等等，另外，还应该问清楚薪酬是否含税等 等。 当应聘者提出较高薪酬期待时，HR 要能够将之进行有效拆分，去除其中浮动 或预期部分，抓住固定部分。 通常，固定部分的薪酬数字，就是应聘者能够接受的底线。 3. 提前告知薪酬原则 针对部分应聘者不切实际的想法，HR 需要明确告诉他们系列要点： 首先，定薪需要遵循公司原有的薪酬体系； 然后，原有薪酬可以作为参考但并非绝对依据； 最后，公司目前的薪酬体系，是在对市场全面的调查基础上确定的，体现了公 司的价值标准等等。 4. 对应聘者的重要性加以弱化 即使 HR 内心很看重某个应聘者，但在薪资谈判时，必须要懂得适当弱化其自 我评价的分量。 你可以向应聘者强调，有很多候选者正在竞聘该职位，公司也在权衡比较，这 样就能够有效打压应聘者内心的自我评价、增加你的谈判筹码。 又如，你能够向应聘者点出其不足之处，进而实现对其重要性的弱化。 比如可以使用下面的语言“如果你看到了工作的前进、未来的薪酬增长和总体 福利待遇，你就能体会到我们的条件比较优越。而且，薪酬也不是我们公司所 提供条件的全部价值。” 二、强调优势 如果说压制应聘者是为了降低要求，那么强调公司优势就是为了转移对方注意 力，弱化对薪酬的关注度。 1. 可以展现 “ 全面薪酬 ” 在谈判时，不能为了薪水而谈薪水，而是要将企业全部的核心价值点加以挖掘 与认识，其中包括公司的品牌、工作的平台和环境、整体的福利等等。 这样，企业在应聘者心目中的优势就会全部加以展现，并增强其对企业的信心、 提升整体吸引力，当这些吸引点越多，你在薪酬谈判天平上的筹码也就越多。 2. 描绘发展前景 你可以告诉对方，本行业具备强大的发展空间，无论是个人职业发展通道，还 是薪酬提升空间，都能够形成充分的吸引力，同时你也可以举出内部员工的实 际例子加以说明，从而引导应聘者学会往前看。 尤其应该向对方强调的是，目前的薪酬只是最初的基础，不会是一成不变的， 如果个人能力、工作业绩有所提升，薪酬也会直接获得提升。 这就需要招聘者首先能做到对公司充满信心，真正相信公司给应聘者提供了合 理的薪酬与未来，这样，应聘者才会先行。 3. 抓住对方需求 不同的应聘者，所各自看重的职业报酬重点是不同的，在谈判中，HR 需要抓 住对方最关注的重点来说服。 要从对方离职的原因进行分析，抓住其在原公司未能满足的部分来寻找需求。 例如，在面试时，HR 应该主动问对方不满之处，例如稳定性、锻炼机会、工 作权限、团队氛围、加班情况甚至试用期的长短等等。 从应聘者的表达中，抓住他们最关心的部分，从而予以施加影响，作出适当的 吸引举措。 三、放慢薪酬谈判的节奏 薪酬谈判通常都需要多次进行，不可能一蹴而就，越是高层管理者的薪酬谈判， 就越是如此。 因此，HR 需要放慢薪酬谈判的节奏，具体方法如下： 1. 从下而上分区间进行谈判 薪酬谈判的起点是非常重要的，如果最初探讨的薪酬范围和最终的薪酬存在过 大差别，就会导致应聘者的不信任感。 因此，你可以先大致确定薪酬范围，之后可以从最低的三分之一区间开始谈判， 如果应聘者的异议较为强烈，可以再逐步转移到中等的三分之一区间、最高薪 酬的三分之一区间。 2. 安排冷却时间 如果前两次薪酬沟通没有成功，应聘者有可能在离开谈判现场之后，继续通过 电话、邮件等等，继续提出异议。 此时，HR 不需要马上进行回复，而是要通过 1—2 天的等待，让对方知道，薪 酬的调整需要经过公司内部流程审批，造成必要的困难感，从而让对方知难而 退。 3. 适时“ 最后通牒 ” 如果应聘者要求的薪酬始终和企业标准差距较大，HR 可以及时进行最后通牒， 即明确告诉对方，自己已尽了最大努力进行特殊薪酬申请，但如果公司不同意， 只能选择放弃。 小提示：你可以在高层已经真正同意薪酬标准的前提下，使用“最后通牒”的 技巧，但你绝不应该将消息透露给候选人，除非他们真正准备接受聘请了。 这样的方法还能降低应聘者选择其他企业的机会，也阻止了他们再次打算讨价 还价的可能。 HR 招聘合适的人才必备的薪酬谈判技巧： 1. 思考清楚岗位薪资上下限 2. 明确薪资标准 3. 避免开门见山谈薪资 4. 避免直接询问薪酬期望 5. 避免说薪酬绝对值 6. 掌握薪酬信息 7. 报酬不仅仅只有薪资 8. 薪资谈判要善用心理战术 9. 诚恳的态度是基础 10. 欲擒故纵，亮出底牌 面试沟通是个动态的过程，薪资沟通只是其中的一个环节， 整个过程牵扯更多 的技术、 专业甚至文化、心理学等诸多因素。 作为企业 HR，在开始面谈之前就应该想清楚目标是什么。如何去实现这个目 标，并且有调整目标偏差时的预期风险规避机制。 双方满意，达到目标才是最重要。
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绩效考核操作流程
绩效考评操作流程 ¶ 考核原理及考核关系 ¶ 业绩考核流程 • • • • 流程概述 月度考核流程 半年考核流程 年度考核流程 ¶ 考核流程的公正公平保证机制 2 首先，严谨的业绩考核流程在公司内部各个层次均应 按公司要求执行 普遍的考核组织架构 • 质询指导人对被评估人的评价， 最终决策人 最终决定评估结果，制定和批 准相应人事决定和个人改进计划 • 评估组织体系内人力资源配置状 况，制定、批准改进计划 • 与被评估人沟通 人事负责人 • 提供分析支持和挡案 记录，参与质询事业 部的评估结果 • 形成并汇报初步业绩评估建议 指导人 被评估人 奖惩决定和个人改进计划 • 初步评估组织人力资源配置状 况，形成改进建议 被考核人员 负责考核估人员 集团副总裁 最终决策人： 董事会 ( 可以是董事会主持 代表 ) 人事负责人： 企管 / 人力资源中心经理 指导人： 总裁 集团“前 5060” 位关键岗 位 / 经理 * 最终决策人： 总裁 人事负责人： 企管 / 人力资源中心经理 指导人： 事业部总经理 / 相关部门副 总裁 部门高级主管 / 主管 , 以及 关键岗位人员 最终决策人： 部门上级公司领导 人事负责人： 企人中心业务主管 指导人： 部门领导 中心 / 事业部 其他岗位 最终决策人： 部门业务主管 人事负责人： （企人中心业务主管） 指导人： 部门领导 3 采购部的一个普通的采购人员，他们的考核关系如下 图所示： 采购业务员的评 估关系图 采购中心总经理 间接领导，评估的最终决 策人 人力资源 业务主管 内销业务主管 采购业务员 人事负责人，提 供评估支持、监 督评估结果 直接领导，提供下属初 步评估 被考核人 • 一般而言，一个普通 的业务员、 文员，他的指导人是他的直接领 导直接领导－－业务主管或高级 业务主管；他的考核最终决策人 一般是中心 / 部门领导；人事负 责人一般由企人中心的人力资源 主管或其他业务主管担任； • 对于关键岗位以及个别有潜质的 员工的考核，也遵循这个考核关 系图。人力资源体系会通过本系 统的进一步关注，并将考核结果 报有关领导参考。该领导虽不是 被考核人的考核最终人，但是保 留对考核结果的咨询权，以及参 与评估会，提出相关培训、岗位 变迁以及职业发展方面的要求 4 这个采购业务员的直接领导人，内销采购业务主 管的考核关系如下图所示： 举例 内销采购业务主管的 评估关系图 采购业务副总裁 间接领导，评估的最终决 策人 人力资源 业务主管 采购中心总经理 采购业务主管 人事负责人，提 供评估支持、监 督评估结果 直接领导，提供下属初 步评估 被考核人 • 对于一个普通 的业务主管或高 级业务主管，他的指导人是他的 直接领导直接领导－－中心 / 部 门领导；他的考核最终决策人一 般是中心 / 部门的上一级领导， 总监、副总裁或总裁；人事负责 人一般由企人中心的总经理或副 总经理担任； • 对于关键岗位业务主管或高级业 务主管的考核，也遵循这个考核 关系图。人力资源体系会通过本 系统的进一步关注，并将考核结 果报有关领导（副总裁或总裁） 参考。该领导虽不是被考核人的 考核最终人，但是保留对考核结 果的咨询权，以及参与评估会， 提出相关培训、岗位变迁以及职 业发展方面的要求 5 整个采购中心的考核关系如下图所示，其他中心 / 部门依此类推 举例 总经理 1 • 最终决策 人： • 人事负责 人： • 指导人： 副总经理 1 内销业 务主管 1 1 1 手 机 模 具 分 析 员 1 材料结算员 1 手 机 材 料 成 本 分 析 员 合同管理员 2 彩 电 材 料 成 本 分 析 员 审核员兼统计员 1 1 采 购 业 务 员 19 采购综合主管 兼材料成本分析员 1 协调员 1 外 销 业 务 管 理 员 手机业务主 管1 总裁 企人中心总经理 副总裁 外协管 理员 1 外 协 员 4 • 最终决策 人： • 人事负责 人： • 指导人： • 最终决策 人： • 人事负责 人： • 指导人： 副总裁 企人中心总经理 或副总经理 采购中心总经理 或副总经理 总经理 / 副总经 理 人力资源业务主 管 各业务主管或外 协管理员 6 某些特殊情况，如电器事业部总经办，部门内部层 级较少，可简化为二级评估。他的考核关系如下图 所示： 举例 行政文秘干事的 简化评估关系图 总经办主任 进行二级评估，直接领 导对下属作出最终的评 估决策初步评估 人力资源 业务主管 行政文秘干事 特殊情况是指，部门只有两级领导与 被领导关系，如电器事业部的总经办， 或者该部门其他业务有业务主管协助 部门领导，但是个别岗位由部门领导 直接领导的，如通信科技的总经办。 可以采取相对简化的考核方法，部门 领导作为该员工的指导人与评估最终 决策人，以提高效率。 人事负责人，提 供评估支持，监 督评估结果 被考核人 7 但是，如果公司认为该员工属于有潜质人员，他 的以及将受到领导的重视。这时他的考核关系如 举例 下图所示： 有潜质的行政文秘 干事的评估关系图 电器事业部 总经理 间接领导，评估的最终决 策人 人力资源 业务主管 总经办主任 行政文秘干事 特殊情况的特殊情况是，这个有关被 认为是有潜质的培养对象，则仍然遵 循三级考核的关系，由该员工的间接 领导－－该部门直接领导、总监或副 总裁，担任考核的最终决策人。部门 领导作为指导人，对该员工作出初步 的评估 人事负责人，提 供评估支持 直接领导，提供下属初 步评估 被考核人 8 ¶ 考核原理及考核关系 ¶ 业绩考核流程 • • • • 流程概述 月度考核流程 半年考核流程 年度考核流程 ¶ 考核流程的公正公平保证机制 9 从逻辑顺序上讲，考评流程包含有四大标准步骤，即数据 收集、填写表格、开会评议、决策反馈。 步骤一：数据收集 内容 步骤二：填写表格 步骤三：开会评议 步骤四：决策反馈 • 数据收集人：被考 • 表格填写人：被考 • 会议参加人：直接 • 决策反馈负责人： 核岗位的直接领导 领导人（主持会 被考评人的间接领 议）、人事负责人 人 导人。 （支持与监督）、 • 填写表格类型： 间接领导人（必要 • 主要内容：提出被 （月度、半年、年 时）、其他有关人 考评人的未来努力 度）岗位业绩考评 员（必要时）。 方向，听取被考评 • 会议讨论的主要问 表 人的意见和看法。 题：听取直接领导 • 表格完成后的处 人的考评意见；研 • 后续工作：安排有 理：考评表作为考 究决定对被考核人 关人员的培训、安 核结果的初步方案 的评估结果和奖惩 排新员工的招聘、 方案等。讨论重点 由直接领导人提交 改进考评体系、安 是最好和最差 20% 给业绩考评会议讨 排整体人力资源即 人员的处理方案。 论 哈等。 注意 这四个步骤是标准流程的操作步骤，并不是所有考评工作都要完全按照这四个步骤进行。 尤其是对于月度考核，由于相对较简单，可能不需要四个步骤。具体操作流程，将根据实 际情况，把这四个步骤再进行细分。 10 核人的直接领导人 • 收集数据的类型： 用以计算被考核人 KPI 得分的相关数 据 业绩评估工作流程和相应职责 数据收集 业绩评估 / 会议 • 质询 / 审定评 • 一对一沟通 • 宣布决策 • 审阅 • 历史档案支持 • 跟踪实施 • 评估 • 建议评估意见 • 执行评估决策 • 协助改进计划执行 最终决策人 人事负责人 指导人 估结果 • 发起评估并 组织流程 • 准备被评估 的职位职责 被评估人 沟通决策 业绩 • 沟通 • 执行改进计划 11 考评的材料准备工作应是非常严谨的过程，在此需要 加以特别的强调和说明 数据种类 • 业绩数据 数据来源 收集方法 • 财务中心 • 信息中心 • 本部门内部统计 • 其它相关部门 • 财务中心按规定时间送达 • 信息中心按规定时间送达 • 其它相关部门送达 • 指导人催交数据 • 个人历史档案资料 • 企业管理与人力资源中心 • 发公函索取 • 个人工作能力与发展潜力 • 领导、同级经理和下属的 • 访谈与调查 360 度评估 12 公正，高质量的业绩评估会议是保证考核流程顺利 展开的最重要的步骤 业绩评估会议 • 业绩评估会议至少一年二次， 即半年考核与年度考核的业 绩评估会议 • 高层管理 ( 总部 ) 领导将亲 自主抓业绩评估会议工作并 亲自决定关键岗位的评估结 果 • 集团总裁挂帅，事业部总经 理及主管公司领导主持本单 元的评估会议 • 业绩评估，将充分考虑业绩 和个人能力 评估结果 个人评估结果和改进计划 • 个人评估排名 • 个人发展计划 奖惩措施 • 薪酬决策 / 提升 • 职务晋升 / 免职 公司人力资源配置情况和改进目标 • 公司各岗位人力资源配置状况 • 改进目标 人力资源配置改进计划 • 招聘计划 • 培训计划 13 从时间跨度与复杂程度上讲，考评工作包含有三大种类，即月度考评、半年 考评和年度考评。 月度考评 半年考评 年度考评 数据收集 必须 必须 必须 填写表格 必须 必须 必须 开会评议 在异常情况发生时 由人事负责人召集 必须 必须 决策反馈 相对简单 相对复杂 复杂 14 ¶ 考核原理及考核关系 ¶ 业绩考核流程 • • • • 流程概述 月度考核流程 半年考核流程 年度考核流程 ¶ 考核流程的公正公平保证机制 15 月度考评详细操作流程 步骤一：数 据收集 • 时 间 • 负 责 人 • 每月 5 日 开始 • 直线系统 的直接领 导人 步骤二： 填写表格 步骤三： 初步沟通 步骤四： 表格提交 步骤五： 评估会议 步骤六： 核算薪酬 • 每月 15 日前 • 每月 15 日前 • 每月 18 日前 • 每月 20 日前 • 每月 22 日前 • 直线系统 的直接领 导人 • 直线系统 的直接领 导人 • 直线系统 的直接领 导人 • 相应人事 负责人 • 薪酬与费 用管理业 务主管 相应职责： 核算绩效工 资并提交绩 效工资表给 部门领导、 企管与人力 资源中心领 导审核、发 放。 • 数据来 • 召开条 • 沟通内 • 提交对 • 工 源：由财 • 表格内 件：出现 务中心、 容：被考 容：直接 象：相应 业绩异常 作 信息中心 评人的 领导人就 人事负责 波动或被 内 送达该部 KPI 完成 初步评估 人 考核人提 容 门领导 数据与初 意见与被 起投诉， • 直线领导 步评估意 评估人进 由人事负 人负有搜 见 行沟通， 责人负责 寻和催交 听取被评 召集直接 数据的责 估人的自KPI 为客观数量化指标，因此，在考评流程上可 领导、间 由于月度考评工作基本上是一个例行的考评工作， 任。 我评价 接领导等 以适当相对简化。只有在发生特殊情况的时候，才会召开评估会议，对考评结果进行讨论。月度评 16 开会 估不涉及业绩以外的评估内容。 月度考评表 岗位：岗位： 在岗人员： 岗位主要职责： 本月主要工作计划： • 1、 • 2、 • 3、 • …... •1、 •2、 •3、 • …... 岗位关键业绩指标： 指标 1. 2. 3. 4. 目标 权重 完成情况（分值） 综合考评分值：—————————— 主要成绩、缺点及改进建议： 直接领导人： 人事负责人； 审批： 17 月度考评评估会议的召开由人事负责人视具体情 况决定是否召开 评估结果 月度考评评估会议 • 月度评估会议不需要每月进 行，它根据人事负责人的具 体考虑而召开： • 被考核人业绩出现异常波动 • 被考核人提起投诉 • 被考核人持续表现突出或较 差，但没有得到相应处理 • 其它需要人事部门进行干预 的理由 明确业绩波动原因 • 对异常状况发生原因进行备案 警示 • 对业绩异常状况发生责任人提出警示 性建议 公司人力资源配置情况和改进目标 • 该岗位人力资源配置状况的简要评估 • 可以改进的余地和可供选择的改进计 划 18 月度考评详细操作流程举例：采购员 步骤一：数 据收集 • 时 间 • 负 责 人 • 工 作 内 容 • 每月 5 日 开始 • 采购主管 • 数据来 源：由财 务中心、 信息中心 送达该部 门领导 • 采购主管 负责催交 和搜寻数 据 步骤二： 填写表格 步骤三： 初步沟通 步骤四： 表格提交 步骤五： 评估会议 步骤六： 核算薪酬 • 每月 15 日前 • 每月 15 日前 • 每月 18 日前 • 每月 20 日前 • 每月 22 日前 • 采购主管 • 采购主管 • 采购主管 • 人力资源 业务主管 • 薪酬与费 用管理业 务主管 • 表格内 容：采购 员的 KPI 完成数 据；对采 购员当月 业绩表现 的初步评 估意见 • 沟通内 容：采购 主管就初 步评估意 见与采购 员进行沟 通，听取 采购员的 自我评价 • 提交对 象：人力 资源业务 主管 • 召开条 件：出现 业绩异常 波动或采 购员提起 投诉，由 人力资源 业务主管 负责召集 采购中心 总经理、 • 相应职 责：核算 绩效工资 并提交绩 效工资表 给采购中 心总经 理、企管 与人力资 源中心总 经理审 19 月度考评表举例：采购员 岗位：采购员 在岗人员：张一 岗位主要职责： 本月主要工作计划： • 1 、完成采购计划 • 2 、控制采购成本 • 3 、平衡物料库存 • …... • 1 、加强物料成本控制，降低采购成本 5% 。 • 2 、减少物料库存 10% 。 • 3 、加强市场调查，跟踪市场行情变动。 • …... 岗位关键业绩指标： 指标 1. 准时供货 2. 采购成本降低 3. 平衡物料库存量 4. 部品退料及超期物料处理 目标 100% 8% 零库存 100% 权重 40% 20% 20% 20% 完成情况（分值） 80% 0 0 80% 综合考评分值： ____88%_______ 主要成绩、缺点及改进建议： 直接领导人：采购业务主管 该采购员在平衡物料库存方面取得了显著的成 绩，但是在准时供货和降低采购成本上仍然存 在有很大的不足。建议该采购员加强生产计划 和采购业务方面的工作力度。 人事负责人；人力资源业务主管 审批：采购中心总经理 20 举例：采购员月度考评表一 （月初 - 在岗人员填写） 岗位：采购员 在岗人员：张一 岗位主要职责： 本月主要工作计划： • 1 、完成采购计划 • 2 、控制采购成本 • 3 、平衡物料库存 • …... • 1 、加强物料成本控制，降低采购成本 5% 。 • 2 、减少物料库存 10% 。 • 3 、加强市场调查，跟踪市场行情变动。 • …... 岗位关键业绩指标： 指标 1. 准时供货 2. 采购成本降低 3. 平衡物料库存量 4. 部品退料及超期物料处理 目标 100% 8% 零库存 100% 权重 40% 20% 20% 20% 完成情况（分值） 21 举例：采购员月度考评表二 （十五日以前 - 打分签 字） 岗位：采购员 在岗人员：张一 岗位主要职责： 本月主要工作计划： • 1 、完成采购计划 • 2 、控制采购成本 • 3 、平衡物料库存 • …... • 1 、加强物料成本控制，降低采购成本 5% 。 • 2 、减少物料库存 10% 。 • 3 、加强市场调查，跟踪市场行情变动。 • …... 岗位关键业绩指标： 指标 1. 准时供货 2. 采购成本降低 3. 平衡物料库存量 4. 部品退料及超期物料处理 目标 100% 8% 零库存 100% 权重 40% 20% 20% 20% 完成情况（分值） 80% 0 0 80% 综合考评分值： ____88%_______ 主要成绩、缺点及改进建议： 该采购员在平衡物料库存方面取得了显著的成 绩，但是在准时供货和降低采购成本上仍然存 在有很大的不足。建议该采购员加强生产计划 和采购业务方面的工作力度。 直接领导人：采购业务主管 人事负责人；人力资源业务主管 间接领导人：采购中心总经理 最终决策人：采购中心总经理 被考评人： 张一 22 举例：采购员月度考评表一 （月） 岗位：采购员 在岗人员：张一 岗位主要职责： 本月主要工作计划： • 1 、完成采购计划 • 2 、控制采购成本 • 3 、平衡物料库存 • …... • 1 、加强物料成本控制，降低采购成本 5% 。 • 2 、减少物料库存 10% 。 • 3 、加强市场调查，跟踪市场行情变动。 • …... 岗位关键业绩指标： 指标 1. 准时供货 2. 采购成本降低 3. 平衡物料库存量 4. 部品退料及超期物料处理 目标 100% 8% 零库存 100% 权重 40% 20% 20% 20% 完成情况（分值） 80% 0 0 80% 综合考评分值： ____88%_______ 主要成绩、缺点及改进建议： 直接领导人：采购业务主管 该采购员在平衡物料库存方面取得了显著的成 绩，但是在准时供货和降低采购成本上仍然存 在有很大的不足。建议该采购员加强生产计划 和采购业务方面的工作力度。 人事负责人；人力资源业务主管 审批：采购中心总经理 23 ¶ 考核原理及考核关系 ¶ 业绩考核流程 • • • • 流程概述 月度考核流程 半年考核流程 年度考核流程 ¶ 考核流程的公正公平保证机制 24 半年考评详细操作流程 步骤一：半 年考评启动 步骤二： 数据收集 步骤三： 填写表格 步骤四： 表格提交 步骤五： 评估会议 步骤六： 沟通交流 • ： 7 月 25 • 时间• 7 月 15 日 • 7 月 18 日 • 7 月 18 日 • 7 月 20 日 • 7 月 21前 前 24 日 日 • 直线系统 • 负责• 人力资源 • 相应人事 • 间接领导 业务主管 • 直线系统 的直接领 • 直线系统 人 直接领导 导人 的直接领 负责人 人 • 工作• 发出半年 人 导人 • 表格内 • 参加人： 内容 考评工作 • 与被考核 开始的通 • 数据来 容：被评 • 提交对 直接领 知 源：财务 估人的半 象：相应 导、人事 人进行面 中心与信 年业绩数 人事负责 负责人、 对面直接 息中心及 据、初步 人 间接领导 沟通，告 其它相关 评估意 等 知考评结 • 会议内 部门（负 见。 果，提出 有送达责 容：确定 改进、培 任），直 被评估人 训与发展 接领导人 的最终评 建议。 负有催交 估结果， 半年考评是对半年工作的总结，在考评体系中占有非常重要的地位。不论是数据收集还是评 及搜寻责 进行排 估会议，还是沟通交流，都要严格而全面地按照流程的要求进行操作。 任。 名，提出 25 半年考评表 岗位： 在岗人员： 岗位主要职责： • 1、 • 2、 • 3、 • …... 岗位关键业绩指标： 指标 1. 2. 3. 4. 目标 权重 完成情况（分值） 综合考评分值：—————————— 主要成绩、缺点及改进建议： 直接领导人： 人事负责人； 改进技能、培训与发展方面的建议： 审批： 26 半年考评评估会议是半年考评流程中的重点步骤， 它由人事负责人主持召开 评估结果 业绩评估会议 • 半年考评评估会议是半年考 评流程中的例会： 个人初步评估结果和改进计划 • 个人评估排名 • 个人发展计划 • 高层管理 ( 总部 ) 领导亲自 主抓业绩评估会议工作并亲 自决定关键岗位的评估结果 • 事业部总经理及主管公司领 导主持本单元的评估会议 • 业绩评估，将充分考虑业绩 和个人能力 公司人力资源配置情况的初步评价 • 公司各岗位人力资源配置状况 • 改进目标 • 培训计划 27 半年考评详细操作流程举例：采购主管 步骤三： 填写表格 步骤四： 表格提交 • 时间• 7 月 15 日 • 7 月 18 日 前 • 7 月 18 日 • 7 月 20 日 前 • 7 月 2124 日 • ： 7 月 25 日 • 负责• 人力资源 业务主管 人 • 采购中心 总经理 • 采购中心 总经理 • 采购中心 总经理 • 采购副总 裁 • 提交对 象：人力 资源业务 主管 • 参加人： 采购副总 裁、采购 中心总经 理、人力 资源主管 等 步骤一：半 年考评启动 • 工作• 发出半年 内容 考评工作 开始的通 知 步骤二： 数据收集 • 采购中心 总经理 • 数据来 源：财务 中心与信 息中心及 其它相关 部门负责 送达相关 数据，采 购中心总 经理负责 催交数 据。 表格内容： 采购主管的 半年业绩数 据和对采购 主管的初步 评估意见。 步骤五： 评估会议 • 会议内 容：确定 被评估人 的最终评 步骤六： 沟通交流 • 与采购主 管进行面 对面直接 沟通，告 知考评结 果，提出 改进、培 训与发展 建议。 28 半年考评表举例：采购业务主管 岗位：采购业务主管 在岗人员：王二 岗位主要职责： • 1 、协调、管理采购业务员的采购业务 • 2 、协调、管理采购业务员的风险库存 • 3 、确认电器事业部物料需求 • 4 、参与电器事业部生产计划质询会议 岗位关键业绩指标： 指标 目标 1. 采购计划完成率 100% 2. 采购成本降低 6% 3. 采购业务员工作完成率 100% 4. 需求信息提供准确度 100% 权重 40% 20% 20% 20% 综合考评分值：—— 81% ———————— 主要成绩、缺点及改进建议： 完满完成了采购计划，采购成本有一定降低，所属采购业务员基本 完成了岗位工作，需求信息基本准确，但是采购成本、所属业务员 管理以及需求信息提供等方面仍然存在有很大的发展潜力，建议着 重加强。 改进技能、培训与发展方面的建议： 建议进行专业培训和管理能力培训；着重加强综合管理能力。 完成情况（分值） 100% 2% 90% 85% 直接领导人：采购中心总经理 人事负责人；人力资源业务主管 审批：采购副总裁 29 ¶ 考核原理及考核关系 ¶ 业绩考核流程 • • • • 流程概述 月度考核流程 半年考核流程 年度考核流程 ¶ 考核流程的公正公平保证机制 30 年度考评详细操作流程 步骤一：年 度考评启动 • 时间• 12 月 30 日 • 负责 人 • 人力资源 业务主管 • 工作 内容• 发出年度 考评工作 开始的通 知 • 步骤二： 考评动员 步骤三： 数据收集 填写表格 步骤四： 表格提交 步骤五： 评估会议 步骤六： 沟通交流 • 12 月 31 日 • 1 月 15 日 前 • 1 月 1518 日 • 1 月 1820 日 • 1 月 2023 日 • 部门领导 人 • 直线系统 的直接领 导人 • 直线系统 的直接领 导人 • 相应人事 负责人 • 间接领导 人 • 参加人： 直接领 导、人事 负责人、 间接领导 人等 • 部门领导 • 数据来 • 提交对 人对本部 源：财务 象：相应 门全体职 中心与信 人事负责 员进行年 息中心及 人 度考评总 相关部门 动员。各 的送达； • 会议内 直接领导 直接领导 人与下属 人的催 容：确定 被评估人 交。 被评估人 • 表格内 充分交流 的最终评 沟通。 容：被评 估结果， 年度考核流程必须一丝不苟地执行流程的要求，按部就班全面完成。 估人的年 形成决 • 与被考核 人进行面 对面直接 沟通，告 知考评结 果，提出 改进、培 训与发展 建议。 31 年度考评表 岗位： 在岗人员： 岗位主要职责： • 1、 • 2、 • 3、 • …... 岗位关键业绩指标： 指标 1. 2. 3. 4. 目标 权重 完成情况（分值） 综合考评分值：—————————— 主要成绩、缺点及改进建议： 工作态度方面： 工作能力方面： 工作绩效方面： 32 年度考评表（续） 离岗、调岗、晋升、降级、辞退方面的建议： • 1、 • 2、 • 3、 • …... 改进技能、培训与发展方面的建议： 1. 2. 3. 4. 下年度目标工资水平建议： 直接领导人： 人事负责人； 审批： 33 对各人的能力的评估则应依据具体的衡量标准，而非 主观判断 姓名： 评分等级 考核 项目 开拓创新能力 对下属培养和 工作激情调动 改革推动力 市场应变力 协同作战能力 部门： 杰出 职务： 满意 有待改进 不满意 善于跳出现有的思维范势，不断学 习，并经常提出有突破性、拓展性 的见解和方法。敢于在工作中开拓 和创新，做出在同业中 与众不同的 成绩 能在工作中探索新方法并产生 一些富有新意的火花，大胆创 新，积极应用学到的新知识， 具有较好的反思检讨和扬长避 短能力 能对事物进行分析，但思维方 法单一，不善于从不同角度思 考，观念更新较慢，不能提出 有创意的看法，创新拓展的能 力较弱 不具备创新意识，遇事常常抱 着老观念不放，满足于过去的 经验和成就，不思变革。对新 事物、对更改持怀疑甚至对抗 态度 对下属既严格要求又关心他们的工 作、学习和成长，赢得下属发自内 心的尊敬和爱戴。下属工作热情饱 满，团结协作气氛高涨，队伍凝聚 力极强 对下属能严格要求，给予他们 培训的机会。能组织协调组织 好下属的工作。下属的积极性 得到发挥。工作气氛、人际关 系良好 对下属的关心不够，对他们的 思想情感把握不准，时常打击 下属的自尊心，下属有一定的 抱怨。下属工作积极性一般 对下属既不能严格要求，又不 关心他们的成长，在下属中形 象不佳，缺乏号召力，下属的 不满意度较高，上下级关系紧 张 能在战略高度上理解改革的重要 性，深刻领会改革方案，能在工作 中主动地、创造性地推进改革方案 的实施，带领下属改革并取得显著 的改革成就 能认真学习改革方案，并积极 在下属中推广改革，能在自己 的本职工作中踏踏实实地落实 改革内容，做出一定的成绩 能学习改革方案，但对改革的 理解还不够深刻。在推动改革 的过程中有时有力不从心现 象。改革的成果不够显著 对公司的改革不重视，被动地 接受改革。对改革采取言行不 一或口是心非的态度，在工作 中对改革有抵触行为 主动收集市场信息，研究市场动 态，对市场有高度的敏感度，能结 合公司的发展和自己的工作及时地 拟订应变措施，加以落实并取得出 色成绩 能重视并关注市场变化，积极 响应公司的各种应变措施，及 时调整自己的工作策略，较好 地处理市场变化所造成的影响 对信息的收集不够重视，对市 场变化的反映不够灵敏。应变 措施尚不够得力或者时效性不 够。对工作策略的调整缓于市 场变化 不研究市场动态，对市场的变 化麻木不仁或者无动于衷。不 能及时采取应变措施，给工作 造成负面影响 深刻领会公司的发展战略，在目标 上与公司严格保持一致、善于站在 公司全局的层面上处理日常工作。 与同级领导能密切配合，互相主持 和帮助 能顾全大局，能为大局牺牲某 些局部利益，能尊重和理解他 人，有团队合作精神，并为团 队决策献计献策 喜欢单枪匹马工作，与人协 作、配合的意愿不强，在处理 局部利益和全局利益时，尺度 把握不准，对团队建设的理解 有待加强 缺乏大局观念，注重小集体利 益。不能与他人很好相处，计 较个人得失，不能与他人为共 同目标携手合作 34 年度考评评估会议是年度考评流程中的重点步骤，它由 人事负责人召集进行对被考核人进行全面评估 评估结果 业绩评估会议 • 年度考评评估会议是年度考 评流程中的例会： • 高层管理 ( 总部 ) 领导亲自 主抓业绩评估会议工作并亲 自决定关键岗位的评估结果 • 总裁挂帅，事业部总经理及 主管公司领导主持本单元的 评估会议 • 业绩评估，将充分考虑业绩 和个人能力 完整的个人评估结果和改进计划 • 个人评估排名 • 个人发展计划 奖惩措施 • 薪酬决策 / 提升 • 职务晋升 / 免职 公司人力资源配置情况和改进目标 • 公司各岗位人力资源配置状况 • 改进目标 人力资源配置改进计划 • 招聘计划 • 培训计划 35 年度考评详细操作流程举例：采购主管 步骤一：年 度考评启动 • 时间• 12 月 30 日 • 负责 人 • 人力资源 业务主管 • 工作 内容• 发出年度 考评工作 开始的通 知 步骤二： 考评动员 步骤三： 数据收集 填写表格 步骤四： 表格提交 步骤五： 评估会议 步骤六： 沟通交流 • 12 月 31 日 • 1 月 15 日 前 • 1 月 1518 日 • 1 月 1820 日 • 1 月 2023 日 • 部门领导 人 • 采购中心 总经理 • 采购中心 总经理 • 人力资源 业务主管 • 采购中心 副总裁 • 部门领导 人对本部 门全体职 员进行年 度考评总 动员。各 直接领导 人与下属 被评估人 充分交流 沟通。 • 数据来 源：财务 中心与信 息中心及 相关部门 的送达； 采购中心 总经理负 责催交。 • 表格内 容：采购 主管的年 • 提交对 象：人力 资源业务 主管 • 参加人： 采购中心 副总裁、 采购中心 总经理、 人力资源 业务主管 等 • 会议内 容：确定 采购主管 • 与采购主 管进行面 对面直接 沟通，告 知考评结 果，提出 改进、培 训与发展 建议。 36 年度考评表举例：采购业务主管 岗位：采购主管 在岗人员： XX 岗位主要职责： • 1 、协调、管理采购业务员的采购业务 • 2 、协调、管理采购业务员的风险库存 • 3 、确认本部物料需求 • 4 、参与本部生产计划质询会议 岗位关键业绩指标： 指标 目标 1. 采购计划完成率 100% 2. 采购成本降低 6% 3. 采购业务员工作完成率 100% 4. 需求信息提供准确度 100% 综合考评分值： 权重 40% 20% 20% 20% 完成情况（分值） 100% 5% 95% 85% 100% 主要成绩、缺点及改进建议： 工作态度方面：积极进取。 工作能力方面：强。能够带领下属业务员高效率地开展工作。在需求掌握方面还要进一步 加强。 工作绩效方面：优秀。工作绩效能够超出公司的要求。 37 年度考评表举例：采购业务主管（续） 离岗、调岗、晋升、降级、辞退方面的建议： • 建议晋升职务。 改进技能、培训与发展方面的建议： 1. 建议参加管理技能强化班，为今后提升作好管理技能准备。 2. 建议加强需求管理技能，并参加相关管理培训。 3. 对今后的发展，建议走通才型道路，放在不同的岗位上加以锻炼。 下年度目标工资水平建议： 建议加薪 10% 。 直接领导人：采购中心经理 人事负责人；人力资源主管 审批：采购总经理 38 ¶ 考核原理及考核关系 ¶ 业绩考核流程 • • • • 流程概述 月度考核流程 半年考核流程 年度考核流程 ¶ 考核流程的公正公平保证机制 39 考评结果的公正公平依靠各种保证机制发挥作 用，这些保证机制是： 保证机制 • 三级考评体系 保证方法 • 通过层层权力制约，达 保证效果 • 直接有效 到限制权力滥用的目的 • 考核制度公开 • 操作方法与流程公开，避 • 间接保证 免黑箱操作 • 考评结果的沟通交流 • 通过与被考核者沟通交流 • 间接保证 考评结果，避免黑箱操作 • 人事部门的支持监督 • 通过独立部门的监督，保 • 间接保证 证有非利害相关者以中立 立场维持考核的公正 • 投诉机制 • 通过员工个人的直接投 • 直接保证 诉，对考核过程中出现的 不合理现象直接予以揭露 40 投诉机制自被考核人提起投诉之时正式开始 投诉提起 内容 投诉受理 投诉事项查证 投诉处理会议 • 被考核人书面形式 • 合格的投诉书，人 • 人力资源业务主管 • 人力资源业务主管 提起投诉 力资源业务主管有 责任受理 • 投诉受理人：企业 • 人力资源业务主管 管理与人力资源中 心人力资源业务主 管 • 投诉书必须合格， 受理投诉之后，马 上通知被考核人的 直接领导与间接领 导，并同时通知被 投诉人所在部门的 主管公司领导 （ 1 ）清楚列明投 诉人、被投诉人 （ 2 ）具有确切的 • 投诉流程从受理投 证据陈述 诉日起正式开始。 投诉流程开始后， • 投诉书不合格，投 原考核流程自动中 诉不予受理 止。 通过会议、访谈、 查阅客观数据资 料，对投诉事项进 行全面查证工作 • 在查证过程中，投 诉人和被投诉人以 及相关部门都必须 积极配合。 • 从投诉流程开始， 投诉查证工作有 7 天的工作限期。 在查证工作结束 后，召开投诉处理 会议。 • 会议参加人：主管 公司领导、企业管 理与人力资源中心 领导、投诉人所在 单位领导、投诉人 与被投诉人。 • 主要内容：公布查 证结果，作出处理 决议。 • 投诉处理会议一般 在投诉流程开始后 的第八天召开。 41
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利润上交和库存物资财务管理.doc
利润上交和库存物资财务管理 第一条 下属公司、企业应上交公司的利润（含基数利润和分成利润），必须在当年 12 月 底前上交 70%，余下 30%在下年 3 月底前交清。对不按时全额上交的单位，公司按银行同期 贷款利息最高利息率加 30%计收利息。 第二条 仓库必须建立严密的出入库制度和保管规范，每月向财务部门报送一次库存报表， 报表同时抄送上级财务部门。 第三条 仓库每月由会计会同仓库管理人员进行一次实物盘点，并编制出库存物资盈亏表， 盈亏表同时抄报上级财务部门。 第四条 对库存物资的盘盈盘亏，仓库不得自行作财务处理。盘亏在 1000 元以下者（含 1000 元），由所在单位财务部审核，报经理审批后处理，1000 元以上至 5000 元的（含 5000 元）须呈报会计师审批后处理，5000 元以上的由总经理审批后处理。
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财务机构与会计人员.doc
财务机构与会计人员 第一条 公司及下属独立核算的公司、企业设置独立的财务机构。非独立核算的单位配备 专职财务人员。 第二条 公司部会计师。 公司设计划财务部。计划财务部设部长、副部长。 下属独立核算的公司、企业设财务部。财务部设部长、副部长 计划财务部及各财务部，根据业务工作需要配备必要的会计人员。 第三条 总会计师协助总经理管理好整个系统的财务会计工作，对全系统的财务会计工作 负责。 总会计师主要职责如下： 1.执行公司章程和股东大会、董事会的决议，主持编制并签署公司的财务计划、信贷计划 和会计报表等，落实完成计划的措施，对执行中存在的问题提出改进措施，指导各项财务 活动，考核生产经营成果，对总经理负责并报告工作； 2.审查公司基建、投资、贸易等发展项目及重要经济合同，对可行性报告提出评估意见； 3.负责全系统的资金融通调拔决策工作，经总经理或董事会签署后执行。 4.审核下属公司、企业投资和效益的计算方案； 5.编制公司员工工资、奖金、福利方案和股东分红派息方案； 6.监督全系统的财务管理和活动； 7.监督全系统的财务部门和会计人员执行国家的财经政策、法令、制度和遵守财经纪律， 制止不符合财经法令、不讲经济效益、不执行计划和违反财经纪律的事项； 8.对各级财务人员的调动、任免、晋升、奖惩等提出建议、评定，总经理批准后执行； 9.负责搞好全系统财务人员的培训工，断提高财会人员的素质和业务水平； 10.签署下属公司、企业的 100 万元以下贷款担保书。 第四条 计划财务部是公司的财务主管部门，除做好本部门各项业务工作外，负责从业务 上对下属各级财务部门和会计人员进行领导、指导、检查、监督。 第五条 计划财务部部长领导计划财务部的工作，在总经理和总会计师领导下主持公司的 财务工作。 计划财务部部长的主要职责是： 1.主持计划财务部的工作，领导财务人员实行岗位责任制，切实地完成各项会计业务工 作； 2.执行总经理和总会计师有关财务工作的决定，控制和降低公司的经营成本，审核监督 资金的动用及经营效益，按月、季、年度向总会计师、总经理、董事会提交财务分析报告； 3.筹划经营资金，负责公司资金使用计划的审批、报批和银行借、还款工作； 4.定期或不定期地组织会计人员对下属公司、企业进行财务检查，监督下属公司、企业执 行财经纪律和规章制度； 5.协助总会计师编制各种会计报表，主持公司的财产清查工作； 6.参与公司发新项目、重大投资、重要经济合同的可行性研究。 第六条 计划财务部副部长协助部长工作，负责公管的财务管理工作。 第七条 下属公司、企业的财务部设部长，在经理领导下主持本单位的财务工作。财务部 部长的主要职责是： 1.主持财务部的工作，领导财会人员完成各项会计业务的工作； 2.制订财务计划，搞好会计核算，及时、准确、完整地核算生产经营成果，考核计划执行 情况，定期提供数据、资料和财务分析报告； 3.参与投资、重大经济合同的可行性研究； 4.负责编制会计报表，主持清查财产； 5.执行财经法令、制度、决定，坚持原则，增收节支，提高经济效益； 6.监督、检查资金使用、费用开支及财产管理，严格审核原始凭证及帐表、单证，杜绝贪污、 浪费及不合理开支。 第八条 财务部副部长协助部长工作，负责分管的财务工作。 第九条 各级财务部门都必须建立稽查制度。 出纳员不得兼管稽核、会计档案保管和收入、费用、债权债务帐目的登记工作。 第十条 财会人员都要认真执行岗位责任制，各司其，互相配合，如实反映和严格监督各 项经济活动。 记帐、算帐、报帐必须做到手续完备，内容真实，数字准确，帐目清楚，日清月洁，按期 报帐。 第十一条 各级领导必须切实保障财会人员依法行使职权和履行职责。 第十二条 财会人员在办理会计事务中，必须坚持原则，照章办事。对于违反财经纪律和 财务制度的事项，必须拒绝付款、拒绝报销或拒绝执行，并及时向上级财务部门报告。 公司支持财务人员坚持原则，按财务制度办事。严禁任何人对敢于坚持原则的财会人员 进行打击报复。公司对敢于坚持原则的财会人员予以表扬或奖励。 第十三条 财会人员力求稳定，不随便调动。 财会人员调动工作或因故离职，必须与接替人员办理交接手续，没有办清交接手续的， 不得离职，亦不得中断会计工作。 被撤销、合并单位的财会人员，必须会同有关人员编制财立、资金、债权债务移交清册， 办理交接手续。 移交交接包括移交人经管的会计凭证、报表、帐目、款项、公章、实物及未了事项等。 移交交接必须监交。下属公司、企业一般财会人员的交接，由本单位领导会同财务部部长 进行监交；财务部部长的交接，由计划帐务部部长会同本单位领导进行监交；计划财务部 部长的交接，由总经理会同总会计师进行监交。
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