【技巧】名企薪酬策略、结构原理及设计方法
薪酬策略、结构原理及设计方法 名企薪酬指导 第一节 薪酬水平及其外部竞争性 一、薪酬水平与外部竞争性的内涵 薪酬水平： 企业支付给不同职位（员工）的平均薪酬（标志性薪酬）等。 外部竞争性： 一家企业薪酬水平的高低及由此产生的企业 在劳动力市场上 竞争能力的大小。 薪酬水平是决定企业薪酬外部竞争力的主要标志，是通过 选 择高于、低于和平于竞争对手的薪酬水平实现的。 薪酬水平与外部竞争性的关系 假设甲企业平均薪 酬水平高于乙企业， 那么甲企业薪酬外 部竞争性一定强于 乙企业么？ 结论： 薪酬外部竞争性应落 实到具体职位上，不 能 简单停留在企业层 面 外部竞争性与内部一 致性的矛盾 二、薪酬水平政策的类型 （一）薪酬领先政策 采取本组织的薪酬水平高于竞争对手或市场的薪酬水平的策略。 方法：根据预测到的下年年底时的市场平均薪酬状况，来确定企业下 年 度全年的薪酬水平。保证企业在全年中都比市场水平高，在年底与 市场 水平持平。 本企业薪酬 预测市场薪 酬来年变化 轨迹 年初 年中 年末 薪酬水平及外部竞争性 企业采取领先型薪酬策略一般有三种情况： 1 、企业具有雄厚的实力，通过高薪吸引和留住优秀人才，保持人 员稳定，并且高薪有利于树立企业形象。 2 、企业急需某类人才，也许企业并不具备一些大公司所具备的优 势，但又非常需要引进和利用一些高级人才，此时便以高薪为代价 与大企业竞争。 3 、工作可能具有某些明显劣势，如工作地点偏远、办工环境恶劣、 责任重大、风险高等等，很少有人愿意从事，此时便支付高薪作为 一种补偿。 采用这种策略的企业通常具有这样的 特征：投资回报率较高、薪酬 成本在企业经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者少。 （实践：惠普、华为） 薪酬水平及外部竞争性 福特 5 美元日薪给美国带来的繁荣 1914 年 1 月 5 日，亨利 · 福特作出了一项举世瞩目的决定，将工人 的 日最低工资提高到 5 美元。远远高于 2 美元的平均水准，这在当 时引 起了极大的震动，也对美国乃至现代西方世界的发展产生深远 影响。 福特的 5 美元改革，极大地增加了员工的归属感。在实施“新政” 之前，福特汽车公司的工作队伍变更率高达 380 ，而在 5 美元新 政 之后，劳动力的变更率降低了 90 ，旷工率更是从 10 降到了 0.3 ，福特的工人们开始以在福特工作为荣，在休息日还要将公 司的徽章别在领带上，走在街上都会引来羡慕的目光。 对此，美国媒体感叹到， 5 美元引起了一场全国性的人口大迁移。 找工作的人在福特公司门前排起了看不到尽头的长队，更令福特 惊喜的是，越来越多的优秀的技术人员和熟练工人被吸收进厂，这 对福特公司的技术进步可谓意义重大。这也成为福特公司不断寻求 技术创新的原动力。 薪酬水平及外部竞争性 老福特有个朴素的初衷，如果连生产汽车的人都买不起汽车，还指 望谁来买？如果没有人买得起，他造的汽车卖给谁？为此，在将 更 多的钱给了工人的同时，也在努力进行技术创新，从而降低汽 车制 造的成本，制造出普通人能买得起的汽车。福特的理想也在 5 美元 新政之后加速了实现， 1916 年，一辆福特汽车的售价比 1908 年时下 降了 58 ，越来越多的普通工人拥有了自己的汽车。即便是在 90 多 年后的今天，许多人在感慨美国汽车业的衰落之时，都会特别提到 老福特的创新精神。 5 美元新政还在一定程度上引导了社会风尚。对工人来说， 5 美元 不 是唾手可得的，福特还设定了相应条件，比如说同家人生活在 一起的已婚者，需乐意照顾家庭；年龄 22 岁以上的单身，为人要 节俭； 22 岁以下的青年应有照顾和帮助近亲或血亲的愿望。而为 了落实这一切，福特公司还有专职的人在考察员工的家庭责任感。 薪酬水平及外部竞争性 高薪能否养廉？ 新加坡是高薪养廉成功的典型国家，总统能拿 200 万美元的年薪， 相比美国总统的 40 万美元年薪，要高很多。相比于中国这种官员 “表面工资”极低的国家，更显得是“高薪”。但很显然，所谓的 “高薪”，不过是新加坡这类国家把“参照私企”的定薪规则贯 彻 到政务官层面而已。因为新加坡大公司的 CEO 也能拿到 200 万美元 这个收入，所以总统顺理成章也拿这个数。 与新加坡不同的是美国。在美国，“从政”本身就被看做是一种价 值，因此当上政务官已经收获了一份价值，就不需要靠金钱再来 刺 激，所以美国很多政务官都不拿薪金。而且从政的经历也是可 以转 换为金钱的，比如总统卸任后靠写书和演讲能收入颇丰。 薪酬水平及外部竞争性 数据能够说明问题： 2013 年菲律宾政府雇员的账面平均工资是全国 平均收入水平的 4 倍，巴基斯坦是 5 倍，印度是 7 倍，然而这三个国 家的清廉程度得分在 35 个排名国家中位居倒数；相反，挪威、日本、 奥地利等部分发达国家，政府雇员的平均工资还及不上社会平均工 资，但清廉程度得分却高居前列。 从历史的角度看也是如此，雍正发明了“养廉银”，大幅度增加了 官员的收入，但由于监管机制不完善，贪腐行为并没有什么大幅 改善，雍正一死，养廉银未废除，贪污之风却更胜从前。 薪酬水平及外部竞争性 （二）市场跟随政策 / 市场匹配政 策力图使本组织的薪酬成本接近竞争对手的薪酬成本，使本组织吸纳员 工 的能力接近竞争对手吸纳员工的能力。 方法：对数据进行调整以半额反映来年预期的市场增长幅度。薪资水 平 确定在半年以后的水平上，在上半年薪资水平高于市场水平，但是 在下 半年中低于市场水平。 年初 年中 年末 薪酬水平及外部竞争性 薪酬管理者采用跟随型策略的三个理由： 1 、薪酬水平低于竞争对手，会影响组织的招聘；会令组织 内 员工不满；会造成人才的流失。 2 、支付市场薪酬水平是管理的责任。 3 、薪酬水平高会引发人才的恶性竞争。 大多数企业采取跟随型薪酬策略是劳动力市场博弈的必然结果。 薪酬水平及外部竞争性 （三）滞后 / 拖后政策 采取本组织的薪酬水平低于竞争对手或市场薪酬水平的策略。 采用滞后型薪酬策略的企业，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比 较 低，成本承受能力很弱。 方法：薪资水平确定在年初的竞争性水平上，结果导致自己的薪资在全年都 低于市场水平。 年初 年中 年末 薪酬水平及外部竞争性 思考 滞后型薪酬政策的弊端有哪些？ 如何有效规避滞后型薪酬政策的弊端？ 薪酬水平及外部竞争性 弥补滞后型薪酬政策？ 在信息以及其他一些高科技企业中，一些企业支付给员 工的基本薪酬可能会低于市场水平，但是员工却可以获得 企业的股票或者是股票期权，这种将滞后型的基本薪酬策 略和未来的较高收入结合在一起的薪酬组合不但不会影响 企业的员工招募和保留能力，反而有助于增强员工的工作 积极性和责任感。此外，这种薪酬策略还可以通过与富有 挑战性的工作、理想的工作地点、良好的同事关系等其他 因素相结合而得到适当的弥补。 薪酬水平及外部竞争性 （四）混合政 策是指企业在确定薪酬水平时，是根据职位的—类型或者员工的 类 型来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和 员工 均采用相同的薪酬水平定位。 1 、混合型薪酬策略最大的优点就是其灵活性和针对性，对于 劳 动力市场上的不同人才采取不同薪酬策略。 2 、通过对企业薪酬构成中的不同组成部分采取不同的市场定位 战略，还有利于公司传递自己的价值观以及实现自己的经营目标。 薪酬水平及外部竞争性 根据职位族确定不同的竞争性薪酬政策： 关键技术群体的薪资高于市场水平； 其他群体的薪资低于或等于市场水平。 根据薪酬的构成来确定不同的竞争性薪酬政策 薪酬总额高于市场水平； 基本薪酬低于市场水平 ； 奖励性薪酬或奖金高于市场水平； 福利等于或高于市场水平。 A 公司的混合薪酬策略（不同薪酬构成） A 公司可能会制订这样一项新的薪酬方案，员工的基本薪酬 水平较市场上的平均薪酬水平降低，但是如果员工所在部 门的经营利润超过了某一目标，那么他们就有机会得到最 高相当于一个月工资的奖金。这样，尽管这家公司的基本 薪酬水平比市场水平偏低，但是在经营绩效较好的情况下， 考虑到奖金的增加，该公司的薪酬水平实际上还是稍微领 先于市场的。目的在于鼓励员工注意企业的经营绩效，并 绩效他们提高生产率。同时，它还向本公司潜在的求职者 发出了一个信号，即公司希望员工能够将工作完成得更好， 并且能够承担一定的风险。 薪酬水平及外部竞争性 佰纳公司的薪酬策略（不同人员薪酬） 佰纳公司薪酬策略 职位 货币性收入 福利性收入 设计 跟随领先 跟随 / 领先 纸样 领先 跟随 / 领先 板房 领先 跟随 / 领先 开单 / 跟单 跟随 跟随 / 领先 行政 跟随 跟随 非财务性薪酬 领先 领先 领先 领先 领先 薪酬水平及外部竞争性 设计职位在货币性收入方面采用跟随策略，因为在汕头 的设计师的工作重点只是把美国设计师的设计意念变成实 际可以制成样品的制单，设计创新性的程度较小 ; 福利性薪酬的领先策略是基于公司长期人力投资的考虑， 重心在培训方面 ; 在非财务性薪酬方面采用领先策略，主要是为了建立一个 良好的工作文化氛围，注重公司内部管理软件方面的建设， 这也是潮汕地区几乎所有的企业所缺乏的文化氛围。 薪酬水平及外部竞争性 四种薪酬策略的比较 薪酬决策 薪酬成本 负担 劳动力成 本控制 吸引与保 留员工 领袖策略 高 不确定 追随策略 中 拖后政策 混合政策 薪酬滞 后策 略 工作效率 好 降低对收 入的不 满 好 中 中 中 不确定性 低 好 差 差 低 中 好 好 中 不确定性 流失率 高 薪酬追 随策 略 流失率 25% 薪酬领 先策 略 流失率 8% 高 可口可乐在中国 一、 80 年代初进入大陆 可口可乐的薪酬由以下几个部分构成： 基本工资 + 奖金 + 津贴 + 福利 而基本工资是当时国内饮料行业的 2-3 倍，但工资差距较小。 奖金根据员工的绩效考核来发放。由此，吸引了我国大陆 大批的人才加盟，而且离职率很低。 二、 90 年代 当时处于快速成长期，可口可乐公司根据 95 年的市场调查 报告，决定每年给员工多发 3 体个半月的工资，以保持公司 总体薪酬水平处于在华企业平均薪酬的 3/4 水平上。 薪酬水平及外部竞争性 福利方面除国家规定的法定保险外，还有补充养老保险、 团体意外险、住房贷款计划等； 在强化短期激励外开始注重期权等长期激励。 三、二十一世纪 从 1999 年起，可口可乐在中国投资扩张速度放缓，进入了 稳定发展阶段。出现了竞争企业的增加、员工辞职率上升、 绩效下降等现象。 2000 年，公司进行了结构改革、对所有职位进行职位分 析 和评价，重新调整薪酬制度，实行全面薪酬：基本工 资、 绩效奖金、福利、股权、培训计划、职业生涯、员 工沟通 与参与、满意度提高等。 薪酬水平及外部竞争性 第二节 薪酬结构原理及其设计方 法 一、薪酬结构与内部一致性 一、薪酬结构与内部一致性 垂直内部一致性 （部门内部之 水平内部一致性（不同部门之间） 职位 部门 A 部门 B 部门 C 前台接待员 2500 元 2600 元 2900 元 行政秘书 3000 元 3100 元 2500 元 高级秘书 3500 元 3600 元 5000 元 一、薪酬结构与内部一致性 职位分析 采用何种方法建立薪酬结构？ 强调外部竞争性 强调内部一致性 外部市场薪酬调查 职位评价 职位评价 外部市场薪酬调查 薪酬外部竞争性和内部一致 性之间的平衡 职位价值体系 薪酬结构 二、薪酬结构的内涵及相关概念 最高值 薪 中值 酬 最低值 水 完整的薪酬结构应包括： 薪酬的等级数量 同一薪酬等级 内部的变动范围 相邻等级之间的交叉与重叠关系 平 1 2 3 4 5 6 7 8 薪酬等级 1 、薪酬区间变动比 率 最低值 中值 6680 元/月 8355 元/月 • 上半部分薪酬变动比率 = （最高值—中值） / 中间 值 • 下半部分薪酬变动比率 = （中值—最低值） / 中间 值 • 总体变动比率 = （最高值—最低值） / 最低值 • 最高值 = 最低值 × （ 1+ 总体薪酬变动比率） 最高值 10030 元/月 2 、不同职位类型及其薪酬变动比 率 薪酬变动比率 职位类型 20%~25% 生产、维修、服务等类职 位 30%~40% 办公室文员、技术工人、 专家助理 不同薪酬等级的变动比 率 并不一定一致； 薪酬变动比率的大小取 决 于特定职位所需技能 40%~50% 专家、中层管理人员 水平 等综合因素：技能 50% 以上 高层管理人员、高级专家 水平的 高低与变动比率 正相关 3 、不同薪酬变动比率所产生的影 响 薪酬区 职 位 报 销 会 间变 动 比 率 最低 值 中值 最高 值 30 ％ ¥2783 ¥3200 ¥3617 40 ％ ¥2667 ¥3200 ¥3733 50 ％ ¥2560 ¥3200 ¥3840 在薪酬中值确定的情况下， 薪酬变动比率会在很大程 度上改变某一薪酬等级的 最高值和最低值 4 、薪酬比较比 率 薪酬比较比率（ compa-ratio ）：常用这一概念来表示员工实 际 获得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值与 市场 平均薪资水平之间的关系。 • 薪资比较比率＝（实际所得薪资－区间最低值） 区间中值 薪酬比较比率示例 薪酬区间最高值 12000 元 员工甲 员工乙 薪酬区间中值 10000 元 员工丙 110% 90% 薪酬区间最低值 8000 元 实际薪酬水平 9000 实际 10000 实际 11000 5 、不同薪资比较比率设计对薪资差距的影响 公司内部（元） 基本薪酬 中 值 薪酬比较比率 （实际基本薪 酬 / 区间中值） 其他公司（元） 员工 甲 员工 乙 员工 丙 平均 2250 2500 2750 2500 2450 2500 2500 （市场平均水平） 2500 2500 2500 90 ％ 100 ％ 110 ％ 100 ％ 98 ％ • 薪酬比较比率 = 员工实际获得的基本薪酬 / 相应薪酬等级的中值 • 薪酬比较比率 = 本企业某薪酬等级中值 / 市场平均薪酬水平 6 、同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠 薪酬区间 叠幅 无交叉重 叠 有交叉重 叠 衔接式 非衔接式 衔接式：上一个薪酬等级的薪酬区间下限与下一个薪酬等级的区间上 限 在同一条水平线上； 非衔接式：上一个薪酬等级的薪酬区间下限高于下一个薪酬等级的区 间 上限。 7 、薪酬区间叠幅的决定因素 薪酬等级之间的交叉与重叠程度取决于两个因素： 薪酬等级的区间变动比率； 薪酬等级的区间中值之间的级差： 指相邻薪酬等级之间的区间中值变动百分比 在最高薪酬等级的中值和最低薪酬等级的中值一定的情况下， 各 薪酬等级中值之间的级差越大，则薪酬结构中的薪酬等级数 量就 8 、不同薪酬等级之间的中值级差 区间跨度为 50% 现值－未来值计算公式 PV ＝ FV （1＋ 其中： i ） n 高 4162 3700 薪 3289 资 2926 2599 2310 1825 差 % 2053 级 . PV ：代表最低薪酬等级区间中值（现值）； FV ：代表最高薪酬等级区间中值（未来值）； n ：代表最高和最低等级之间的等级数量； I ：代表等比递增幅度。 最 为 12 9 、不同薪酬等级之间的区间叠幅 薪酬等级 A 区间中 1 2 3 4 区间变动比率为 10% 最低值 最高值 1280 1408 1472 1619 1693 1862 1947 2142 值级 差 各等级之间均没有交叉和重 叠（每一个薪酬数值都只处 为 15 ％ 薪酬等间重叠情况 5 2239 2463 于一个等级之中） 9 、不同薪酬等级之间的区间叠 幅C 薪酬等级 区间变动比率为 10% 区间中 值级 差 为 5％ 1 2 3 最低值 1280 1344 1411 最高值 1408 1478 1552 4 1482 1630 5 1556 1711 D 薪酬等级 区间中 1 2 3 值级 差 为 4 区间变动比率为 60% 最低值 最高值 1280 2048 1472 2355 1693 2709 1947 3115 薪酬等间重叠情况 前 2 个等级之间有交叉和 重 叠（ 1400 元在前 2 个 等级 之中都有） 薪酬等间重叠情况 前 4 个等级之间有交叉和 重 叠（ 2000 元在前 4 个 等级 之中都有） 二、薪资结构设计的步骤 步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。 步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。 步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。 步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。 步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进 行调整。 步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。 薪资结构设计的步骤（ 6.1 ） 步骤一：通观 被评价职位的点值 状况，根据职位 评 价点数对职位 进行 排序。 顺序 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 职位名称 出纳 离退休事务主办 行政事务主办 工会财务主管 总经理秘书 行政事务主管 报销会计 招聘主管 会计主管 项目经理 总经办主任 财务部经理 市场部经理 点数 140 210 260 335 345 355 355 405 425 470 545 550 565 薪资结构设计的步骤（ 6.2 ） 步骤二：按照 职 位点数对职位 进行 初步分组。 职位等级 职位名称 点数 1 2 出纳 离退休事务主办 行政事务主办 140 210 260 3 工会财务主管 总经理秘书 行政事务主管 335 345 355 4 招聘主管 会计主管 项目经理 总经办主任 财务部经理 市场部经理 405 425 470 545 550 565 5 薪资结构设计的步骤（ 6.3 ） 步骤三：根据职位的 评 价点数确定职位等级 的数 量及其点数变动范 围。 职位点值等级 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 点数跨度 527 ＋ 488 － 526 449 － 487 410 － 448 371 － 409 332 － 370 293 － 331 254 － 292 215 － 253 176 － 214 137 － 175 薪资结构设计的步骤（ 6.4 ） 步骤四：将 职位等级划分、 职位评价点数 与市场薪酬调 查数据结合起 来。 顺序 职位名称 点数 市场薪酬水平 （元） 薪酬区间的 中值 1 出纳 140 1530 1530 2 离退休事务 主办 210 1800 1732 3 无 - - 1962 4 行政事务主办 260 2030 2221 5 工会财务主管 335 2300 2515 6 总经理秘书 行政事务主管 345 355 2300 2430 2848 7 招聘主管 405 2920 3224 8 会计主管 425 3160 3651 9 项目经理 470 3600 4134 10 无 总经办主任 财务部经 理 - - 4681 545 550 565 4900 5300 5700 11 5300 薪资结构设计的步骤（ 6.5 ） 等级 步骤五： 考 察薪酬区 间中 值与市 场水平 的比较比率， 对问题职位 的 区间中值进行 调整。 所在区间 点值跨 度 职位 市场部经理 财务部经理 总经办主 任 内部 评 价 点值 市场平均 薪酬水 平 565 550 545 5700 5300 4900 中值 5300 － 4681 薪酬 区 间 比较比率 （区间中值 / 市 场薪酬水％平） 93 100 ％ 108 ％ － 11 527 ＋ 10 488 － 526 无 9 449 － 487 项目经理 470 3600 4134 115 ％ 8 410 － 448 会计主管 425 3160 3651 116 ％ 7 371 － 409 招聘主管 报销会计 行 政事务主管 总经理秘书 405 2920 3224 355 355 335 2560 2430 2300 2848 110 ％ 111 ％ 117 ％ 124 ％ 23 － 00 2030 2515 － 1962 － 1800 1732 96 ％ 6 332 － 370 5 293 － 331 工会财务主管 345 4 254 － 292 行政事务主管 260 3 215 － 253 无 2 176 － 214 离退休事务主管 210 2221 12 － 4 ％ 109 ％ 薪资结构设计的步骤（ 6.6 ） 10500 10000 步骤六：根 据 确定的各职 位等 级或薪酬等级的 区间中值建立薪 资结构。 10030 9500 9000 8500 8720 8000 8355 7500 7780 7000 6485 6000 6260 5500 5640 5000 4500 4660 4000 3885 3000 6680 6950 6500 3500 7265 5130 4700 4275 3420 3760 5215 5790 5810 5190 4630 最大值 4170 中值 最小值 3110 等级 1 2 3 4 5 6 7 8 第二节 宽带薪酬 一、传统薪酬结构存在的问题 等级多 极差小 无叠幅 级幅小 与市场 脱节 二、何谓“ 薪酬宽带”？ 定义：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、 灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一种被称 为“薪资带”（ Banding ）或“薪资宽带”（ Broad banding ）的体系， 在这 种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较宽的薪资宽带所 取代。 来源：薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员工是 “ 单一频率”的，而是希望他们能够覆盖“宽频道”——具有多种技能 和素 质，从而在需要时能够承担多种任务。 性质：薪资宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或能力薪 每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要 达到或超过 100 ； 一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过四个等级的薪 酬级别，每个薪酬等级的区间变动比率可能达到 200300 （传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有 40-50 ） 三级 薪 薪 酬 二级 酬 水 水 平 平 一级 薪酬等级 从传统薪酬等级到薪酬宽带 薪酬等级 三、宽带薪酬的特点 1 、支持扁平化组织结构； 2 、能够引导员工重视个人技能的增长和能力的提高； 3 、有利于职位的轮换； 4 、能密切配合劳动力市场上的供求变化； 5 、有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变； 6 、有利于推动良好的工作绩效。 四、传统与宽带薪酬的区别 传统薪酬 岗位 宽带薪酬 传统岗位评估 组织结构 直线制组织功能 基本薪资策略 以任务和岗位为基础 人 能力为基础的系统 扁平型组织结构 以职业生涯为基础 传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较 比较内容 传统型 宽带型 薪资战略与企业发展战略 难配套 易配套 市场是第二位的 以市场为导向 直线经理的参与 几乎没有参与 更多的参与 薪资调整的方向 纵向 横向及纵向 组织结构的特点 层级多 扁平 松散 紧密 薪资等级 多 少 级差 小 大 薪资变动范围 窄 宽 与劳动力市场的关系 与员工的工作表现 五、宽带薪酬的优势 1 、宽带薪酬体系使职位的概念逐渐淡化 ； 2 、宽带薪酬体系使薪酬制度更为灵活； 3 、宽带薪酬还有利于职位轮换。 六、宽带薪酬劣势 过分依赖于科学绩效管理。 晋升困难。在我国，职位晋升对员工来说也是一种相当重要的激励 手段，尤其对于知识员工或薪酬达到一定水平的员工来说更是如此。 成本增加。美国联邦政府的经验表明，在宽带结构下、薪酬成本 上 升的速度比传统工资结构快。构建相应的任职资格体系，明确 工资 评级标准及办法 宽带薪酬实施问题 1 、宽带薪酬虽然打破了工资提升只能按照职位提升的做法和界限， 但 同样陷入职位提升与个人绩效提升之间的差别与矛盾。 2 、宽带让直线经理更多参与员工管理的同时，也使企业内部或团队 内 部形成对直线经理的倚重，容易滋生团队内的腐败。 3 、强调个人绩效的宽带薪酬，在个体绩效得到强化的同时，同时也 面 临组织内部协同的失败。 4 、宽带薪酬在重视个体薪酬增加的同时，忽视了员工不同层次的需 求， 七、薪资结构设计的几个关键决策 薪资宽带数量的确定。薪资宽带数量的决策依据还应当是组织中能 够 带来附加价值的不同员工的贡献等级到底应该有多少比较合适。 宽带的定价。参照市场薪资水平和薪资变动区间，在存在外部市场 差 异的情况下，对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪资要分别定价 将员工放入薪资宽带中的特定位置。 跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整。 实施宽带薪资结构的几个要点 检查公司的文化、价值观和战略。审查自己的文化、价值观以 及经营战略，看它们与宽带薪资设计的基本理念是否一致。 注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力。 引发员工的参与，加强沟通。让全体员工都能清晰地理解这种 新的薪资结构设计方式的用意 。 要有配套的员工培训和开发计划。就各职位或各职级需要具备 的能力以及配套的培训制定完善的培训开发体系，并积极推行。 两种宽带薪资结构 薪资水平 薪资水平 12000 12000 10000 10000 8000 8000 高管人员 6000 部门经理 4000 2000 普通员工 普通员工 专业技术类 事务类 2000 薪酬等级 纵向宽带 职能管理类 4000 主管 （元 月） / 6000 领导类 （元 / 月） 薪酬等级 横向宽带 宽带薪酬体系设计流程 1 、确定宽带的数量。 2 、根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建 立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和 主动性。 3 、确定宽带内的薪酬浮动范围。例如，对于质量检查员岗位，根据工作责 任的轻重、技能水平的高低、敬业爱岗的程度，薪酬水平可以在 7 岗 1 级（月薪 1390 元）和 8 岗 10 级（月薪 2480 元）中拉开差距；对于技术工人岗位，根据技能水平高 低， 薪酬水平可以在 6 岗 1 级（月薪 1190 元）和 12 岗 10 级（月薪 6190 元）中跳 跃。 4 、宽带内横向职位轮换。 5 、做好任职资格及工资评级工作。 宽带薪酬实施注意事项 （一）企业的人力资源战略首先要明确 （二）要认清行业特点和竞争对手 （三）要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合 （四）合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬 （五）出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期 （六）要做好任职资格及工资评级工作 （七）不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式 （八）传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬 Thank You!
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员工异动、借调和离职管理制度
×××公司 员工异动、借调和离职管理制度 第一章 总则 第一条 目的 为规范×××公司员工异动、借调、离职管理，理顺员工 异动、离职流程，保证分公司人力资源的合理流动，激发员工工 作热情，优化人力资源配置，特制定本制度。 第二条 原则 1、员工的异动、借调、离职应本着客观公正的原则，慎重处理。 2、人员调整应以任职资格为标准，以绩效考核为依据,并要兼顾 个人的发展潜能和现任职务。 第三条 异动、借调和离职组织管理 负责分公司部门负责人（不含）以下级别员工异动、借调和 离职的草拟、审核、审批，并报集团公司人力资源部备案。 第四条 名词解释 1 / 26 1、单位内部异动：是指员工在同一工作单位内部从一个工作岗 位被调整到另一个工作岗位的行为，在此过程中，员工的劳动 关系不发生变化。 2、跨单位异动:是指因工作需要,员工在集团公司、分公司、项目 公司等独立法人之间进行异动，而产生的跨公司工作调整行为。 3、借调：为完成某项特殊工作，员工从某公司或部门被临时借 调到其他公司或部门，借调人员的劳动关系等仍保留在分公司 ， 当该工作完成后，员工仍回到分公司的行为。 4、离职：是指员工与工作单位之间解除或终止劳动关系的行为。 第五条 适用范围 本制度适用于×××公司部门负责人（不含）以下级别 员工。 第二章 员工异动管理 第一节 员工单位内部异动管理 第六条 分公司人员的单位内部异动 1、综合部负责填写《员工异动审批单》（详见附表 1）及其他相 2 / 26 关材料，经分公司领导审核同意后，报集团人力资源部备案； 2、综合部发出《员工异动通知单》（详见附表 2），通知被异动 员工； 3、被异动员工按《员工异动、借调交接单》（详见附表 3）上的 内容，办理员工的异动相关手续（工作交接、资料清单、结清借 款、应扣款、报账单据等）； 4、被异动员工持《员工异动通知单》到新部门报到。 第二节 员工跨单位异动管理 第七条 员工跨单位异动 1、综合部负责填写调出员工《员工异动审批单》（详见附表 1） 及其他相关材料，经分公司领导审核同意后并报集团公司人力 资源部，送交调入单位人力资源部门； 2、综合部收到调入员工的《员工异动审批单》并审核后，经分公 司领导审核同意，报集团人力资源部备案；综合部向被异动员 工发放《员工异动通知单》并通知调出单位人力资源部门。 3 / 26 3、被异动员工持《员工异动通知单》到新单位的人力资源部报到 并办理入职手续； 4、按《员工跨单位异动交接单》（详见附表 4）上的内容，办理 员工的跨单位异动相关手续（工作交接、资料清单、办公用品归 还、结清借款、应扣款、报账单据等）。 第八条 因工作需要，员工被跨单位异动到集团所属其他公司， 均应办理跨单位异动手续。 第九条 在跨单位异动员工办完原岗位交接手续后的七个工作日 内，综合部应将该员工的人事副档转入该员工调入单位人力资 源部门。 第十条 在跨单位异动员工办完原岗位交接手续后的次月，综合 部应将该员工的社会保险、住房公积金等转移到调入单位人力资 源部门。 第十一条 跨单位异动员工的考勤和工资自原岗位交接完毕之日 起由调入单位人力资源部门负责管理。 4 / 26 第十二条 跨单位异动员工的司龄应按在集团系统内的时间连续 计算。 第三章 员工借调管理 第十三条 员工借调要求 1、因工作需要，分公司可申请在集团内部借调相关岗位员工； 2、员工借调审批手续按本办法第一章中的第三条相关要求办理； 3、在已核定的编制范围内，只有在岗位空缺时才可按规定办理 员工借调审批手续；需增加编制或未核定员工编制的，应先申 报员工编制，经综合部审核，报集团人力资源部备案后，方可 办理借调审批手续； 4、借调时间原则上不超过 6 个月，借调期满后仍需借调的，借 调单位应重新办理借调手续。如借调单位确因工作需要拟留用被 借调员工的，应按员工异动程序办理相关手续； 5、被借调员工在借调期间的工资、社保、公积金和劳动合同关系 保留在原单位； 6、被借调员工享受借调单位的企业福利，同时停止享受原单位 5 / 26 企业福利； 7、被借调员工在办理完毕审批手续和工作交接后，方可到借调 单位报到，否则不得离开原单位； 第十四条 员工借调补助 员工若被借调到现工作地以外地区（城市）工作的，可享 受借调补助。借调补助标准详见附表 5: 附表 5 借调补助标准表 岗位级别 分（子）公司、项目公司部门负责人（不含）以 备注 下级别员工 补助项目 住宿 按借调单位标准执行 餐饮 按借调单位标准执行 借调补助标准 500 元/月 第十五条 分公司员工的借调 1、综合部负责填写借调员工的《员工借调审批单》（详见附表 6）及其他相关材料，经分公司领导审核同意后，送交综合部； 2、综合部审核《员工借调审批单》，并经分公司领导审核同意后， 6 / 26 报集团人力资源部；发出《借调通知函》（详见附表 7）； 3、按《员工异动、借调交接单》（详见附表 3）上的内容，办理 员工的借调相关手续（工作交接、资料清单、办公用品归还、结 清借款、应扣款、报账单据等），综合部向被借调员工开具《员 工借调报到通知书》（详见附表 8）； 4、被借调员工持《借调通知函》和《员工借调报到通知书》到借调 单位的人力资源部门报到； 5、被借调员工应与借调、调出单位分别签署《借调协议》（详见 附表 9）。 第四章 离职管理 第一节 员工辞职 第十六条 正式员工辞职，应提前一个月提交书面申请；试用期 员工应提前 3 天提交书面申请并交于综合部。部门负责人和综合 部应在员工提出辞职申请后的两个工作日内进行离职面谈，并 做好谈话记录，填写《员工离职面谈表》（详见附表 10）。 7 / 26 第十七条 部门负责人填写《员工离职审批单》（详见附表 11） 审核后转交综合部。 第十八条 综合部将《员工离职审批单》、 《员工离职面谈表》及相 关资料报分公司领导审核、审批，并报集团人力资源部备案。综 合部将批复结果及时通知相关部门和员工本人，并按规定流程 办理员工离职手续。 第十九条 离职申请书未经分公司领导批准同意前，员工应坚守 岗位,正常上班。因私自离岗或消极怠工,给公司造成直接或间接 损失者,由员工承担责任。 第二节 辞退员工 第二十条 公司辞退员工应以国家法律法规及分公司人事管理制 度为依据。员工所在部门负责人应与综合部协商员工辞退相关事 宜，并形成统一意见。经请示分公司领导同意后,共同与被辞退 员工进行面谈，并填写《员工离职面谈表》。 第二十一条 综合部将《员工离职审批单》、 《员工离职面谈表》及 8 / 26 相关资料报分公司领导审核、审批，并报集团人力资源部备案。 综合部将批复结果及时通知相关部门，同时向被辞退员工本人 发出《辞退通知单》（详见附表 12）。并按规定流程办理员工离 职手续。 第二十二条 授权领导审批后的《员工离职审批单》，综合部存 入该员工的人事副档。 第三节 离职手续 第二十三条 离职手续包括但不限于以下内容： 1、工作交接、物品交接； 2、人事档案提转； 3、各类社会保险、住房公积金转移。 第二十四条 员工的离职、辞退应经分公司领导批准后，综合部 通知相关部门和员工本人方可办理离职手续。 第二十五条 离职员工在接到办理离职手续通知后，应到综合部 领取《员工离职交接单》（详见附表 13）。 第四节 工作交接 9 / 26 第二十六条 在接到综合部通知办理离职手续后，员工应同本部 门指定的人员进行工作交接,并由部门负责人监督工作交接。员 工应对交接内容书写详细，由交接双方、监交人及相关领导签字 确认。 第二十七条 综合部收到离职员工的离职手续并依据分公司领导 签批的审计报告，进行离职工资核算。 第二十八条 《员工离职交接单》经分公司领导审批后，由离职 员工签字确认。综合部应将《员工离职交接单》及工作交接详细 清单存入该员工的人事副档。 第五节 其它要求 第二十九条 离职员工应在两周内完成离职手续，离职员工的人 事档案存档费由公司缴存至员工离职当月。 第三十条 离职员工若不能按照公司规定办理离职手续，公司有 权追究相关责任，并待该员工离职手续办理完毕后方可核算离 职工资。 10 / 26 第五章 附则 第三十一条 本制度由内蒙古分公司综合部负责解释和修订。 第三十二条 本制度自下发之日起开始实施，此前相关管理制度 同时废止。 11 / 26 附表 1 员工异动审批单 姓名 入职时间 单位 异 动 前 部门 职务 单位 异 动 后 工资 部门 职务 工资 异 动 原 因 异动生效日期： 年 月 日 员工本人意见： 调入单位意见： 调出单位意见： 12 / 26 附表 2 员工异动通知单 女士/先生： 因工作需要，经过公司领导批准， 您的工作由 司）的 在 岗位，异动到 年 于 月 年 月 部门（公司）的 部门（公 岗位。请您 日前将工作同原部门（公司）指定人员进行交接，并 日前至 部门（公司）报到。希望您能继续努力 工作，尽快适应新的岗位，取得新的成绩。 特此通知！ 本人签字： ×××公司综合部 年 月 附表 3 13 / 26 日 员工单位内部异动、借调交接单（存根） 领表日期： 员工编号 NO： 年 月 日 姓名 部门及职务 入司日期 批准异动日期 备 注 员工单位内部异动、借调交接单 领表日期： 姓名 NO： 年 月 日 部门及职务 部 门 入司日期 批准异动日期 手续办理情况 工作及电脑资料交接： 对外签定合同移交： 本部门 办公桌钥匙： 考勤截止日期： 借 款： 财务部 其 它： 综合部 电脑及附属设备： 内网及公司邮箱： 门禁系统： 员工卡 宿舍： 14 / 26 备 注 接收人 备 注 部门经理 餐 卡： 档案借阅： 人事档案委托存档： 社会保险及住房公积金： 工资核算： 其 它： 附表 4 员工跨单位异动交接单（存根） 领表日期： 员工编号 NO： 年 月 日 姓名 部门及职务 入司日期 批准异动日期 备 注 员工跨单位异动交接单 领表日期： 姓名 部 门 NO： 年 月 日 部门及职务 入司日期 批准异动日期 手续办理情况 本部门 工作及电脑资料交接： 对外签定合同移交： 15 / 26 备 注 接收人 备 注 部门经理 办公桌钥匙： 考勤截止日期： 借 款： 财务部 其 它： 电脑及附属设备： 内网及公司邮箱： 门禁系统： 员工卡 宿舍： 综合部 餐 卡： 档案借阅： 人事档案委托存档： 社会保险及住房公积金： 工资核算： 其 它： 附表 6 员工借调审批表 16 / 26 申请公司/部门 申报日期 借调员工姓名 所属公司/部门 □ 借调（期望到岗日期： 年 月 日） 借调类别 □ 借调（借调期限：从 年 月 日起至 原工作岗位 年 月 日止） 新工作岗位 借调原因： 员工本人意见 调入单位领导意见 调出单位领导意见 附表 7 17 / 26 借调通知函 编号： （调出人员部门/单位）、 关于 月 （借调人）： 同志的《员工借调审批表》已审批完毕。 经领导研究决定， 年 （调入人员部门/单位） 日（前）到 先生/女士从 报到，担任 借调至 ，并于 岗位工作。 接到本函后，调出、调入人员单位人力资源部请严格按照《中国风电集团内蒙 古分公司员工异动、借调和离职管理制度》办理。 特此通知 ×××公司综合部 年 月 18 / 26 日 附表 8 员工借调报到通知书 编号： 先生/女士： 请您于 年 月 日携带“员工借调审批表”到 公司综合部报到。 报到地点 联 系 人： 联系电话(办公室)： （手机）： × ××公司综合部 年 月 日 19 / 26 附表 9 借调协议 甲方：（调入人员单位） 乙方：（调出人员单位） 丙方：（被借调人） 甲方因工作需要，向乙方借调丙方_________。三方就此借调事项达成如下 协议： 一、甲方借调丙方的期限为自_____年_____月____日起至____年_____月___ _日止，共 个月。 二、甲方的权利和义务： 20 / 26 1、 借调期间甲方可根据需要安排该丙方的工作岗位和任务； 2、 借调期间甲方承担丙方的企业福利； 3、 甲方可根据工作需要和丙方工作表现，决定将丙方退回乙方，但应 提前 15 日通知乙方。 三、乙方的权利和义务： 1、 借调期间乙方仍承担丙方的工资、各项社会保险费用和公积金； 2、 乙方可根据工作需要，决定将丙方撤回，但应提前 15 日通知甲方。 四、丙方的权利和义务： 1、丙方在借调期间与乙方的劳动关系继续有效； 2、丙方在借调期间遵守甲方的各项规章制度，服从甲方的管理和教育。 五、本协议期满即行终止，丙方应在 3 日内返回乙方原工作岗位。 六、本协议一式三份，三方各执一份。 甲方（或盖章） 乙方（或盖章） 丙方（或盖章） 日期： 日期： 日期： 附表 10 21 / 26 员工离职面谈表 姓名： 级别： 部门： 职位： 入职日期： 。 最后工作日： 地址： 联 系 电 话： 。 。 部门面谈（建议 在员工提出辞职当天） 面谈日期： 面谈人： 。 面谈记录： 建议今后是否重新聘用： □是 □ 否 简短理由： 所在部门经理签字： 。 综合部面谈 面谈日期： 面谈人： 。 主要离职原因： 公司原因： □不满意工资 □工作量少和枯燥 □与同事关系不融洽 □不满意公司的政策和措 施 □福利不够 □工作量太大 □与领导关系不融洽 □没有事业发展机会 □工作环境 □加班太多 □不认同企业文化 □缺少培训和没有学习机会 外部原因： □找到更好的工作 公司： 职位： 22 / 26 薪资： 。 □自己经营生意 □家庭原因 □回校深造 □转换行业 其他原因： □回家乡 □健康原因 □其他 。 离职原因总结： 建议今后是否重新聘用： □是 □ 否 简短理由： 综合部签字： 。 注：请将此表随同员工辞职信一起递交综合部。 附表 11 员工离职审批单 姓名 部门 入职 职务 日期 性质 □终止试用 □辞职 □辞退 □合同期满 离/辞 职原因 本人签字： 23 / 26 日期： 年 月 日 综合部 意见 分公司 领导 意见 附表 12 辞退通知单 女士/先生： 根据本公司与您签订的聘用合同第 （解除）您与公司的聘用合同，请您于 手续，并于 年 月 条第 年 款的规定，决定终止 月 日开始办理离职 日前与部门指定的人员完成详细交接。 您的一切待遇按照公司相关规定办理。 特此通知！ 24 / 26 本人签字： ×××公司综合部 年 月 日 附表 13 员工离职交接单（存根） 领表日期： 员工编号 NO： 年 月 日 姓名 部门及职务 入司日期 批准离职日期 备 注 员工离职交接单 领表日期： 姓名 部 门 NO： 年 月 日 部门及职务 入司日期 批准离职日期 手续办理情况 本部门 工作及电脑资料交接： 对外签定合同移交： 25 / 26 备 注 接收人 备 注 部门经理 办公桌钥匙： 考勤截止日期： 借 款： 财务部 其 它： 电脑及附属设备： 内网及公司邮箱： 门禁系统： 员工卡 宿舍： 综合部 餐 卡： 档案借阅： 人事档案委托存档： 社会保险及住房公积金： 工资核算： 其 它： 26 / 26
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员工离职工作交接表（事业单位）
员工离职工作交接表 填表日期： 姓名 部门 申请离职日 岗位 允许离职日 到职日 实际离职日 员工应按下列项目办理工作交接 经办 接交/ 应移交事项 部门 一、工作交接清单： □有（请附详细的交接文档。请详细说明：1、目前操作完 毕的事项；2、目前正在操作的事项；3、下一步计划操作 的事项；4、明确各项工作内容、工作进度、工作计划和相 关联系对象、地址、电话等相应交接的事宜。） 原 □无 部 门 二、电话向客户说明人员变动（指技术部门） □有 □无 三、客户现场交接（指业务部门） □有 □无 四、其他： 资料 管理 部门 仓库 一、固定资产、个人保管的财物、工具，借用物资 经办人签字 监交人签字 财 务 部 一、有无欠帐借款报销、差旅费等 二、有无未清财务 一、公司邮箱/相关登陆帐号是否已关闭： □是 □否 办 公 室 一、 员工证、员工手册 二、协议类型：□劳动合同 □保密协议 □培训协议 □其他 、 人 力 资 源 部 三、是否违约：□ 是 □否 四、违约处理： 此部分内容因在员工离职后由经办人员按实际时间填写。 1、员工手册领取时间： 2、档案/户口转出公司时间： 3、离职证明/实习证明开具： 4、最终工资结算及发放时间： 当月薪资发放说明： （ ）按工作日薪资发放； （ ）按半月薪资发放； （ ）按一月薪资发放； （ ）其他： 部门经理确认： 主管总经理 日期 日期： 备注：以上事项均办理清楚后，方可离职；未办理完善者，未领薪资不予发放，并依公司损 失情况要求赔偿。交接表送还综合部存档。若该员工系采购或销售人员，必须将所有帐目交代清 楚，并不得将任何商务资料带出公司，否则公司将依损失情况追究其个人法律责任。、签名人的 权力和义务：所有涉及的签名人应对自己负责的各项内容考实后进行签字，如有疏忽或不真实 情况存在，签名人将承担相关责任。 个人承诺 我保证：如有违反，公司留有追究相应法律责任的权利；并严格遵守签订的“保密及不竞 争协议”。 签名： 期： 日
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新员工关爱管理办法
新员工关爱奖惩办法 1.目的 20xx 年新员工入职未满一个月流失严重,为激发基层管理干部的积极性和责任心,激励 基层干部更积极的去关心和呵护员工,降低员工离职,特制定新员工关爱管理办法. 2. 适用范围 各厂区一线作业人员，生产主线以线体班别为单位，具体评比单位为 1~8 线。 3. 奖励条件 3.1 所在线体当月离职率小于或等于 8%； 3.2 新员工关爱时间在分配线体后 0-15 天 ,计算时段从当月 16 日至次月 15 日,优先由主 管和组长进行关爱, 之后由入职 3 个月以上老员工进行认领关爱； 3.3 员工分线后满 15 天后则由组长全部负责管理； 3.4 员工分线后由部门主管负责安排人员关爱，并由部门文员提供关爱明细表单（见附件 一）； 3.5 老员工关爱新员工每月关爱新员工人数不得超过 2 人 且必须是达成离职率目标的评 比单位才能享受关爱奖金 。 4. 离职率目标计算 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 离职率扣除短期工； 计算公式 离职率=当月离职人数/【（月初+月末实际在职人数）/2】*100%； 线体间人员调动自调动之日起 15 日内离职，离职率仍归属原线体； HR 负责在次月 10 号前提供各单位离职率； 月底最后一天的请假率若超过 8%则取消奖励资格。 5 员工关爱职责 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 新员工工作环境介绍； 帮助介绍车间领导及问题反馈渠道； 新员工餐厅就餐带领； 新员工疑惑解答，协助新员工反馈及解决问题； 职工在职期间每日沟通日志需新员工签字确认； 员工预离职协助挽留安抚。 6.关爱奖金设定 关爱奖金定义为 100 元/人, 7.奖金发放 员工关爱奖金一次发放,于次月薪资日发放. 生效日期：20xx 年 5 月 1 日 拟订：____________ 审核：____________ 会签：____________ 核准：____________ ____________
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![[酒店管理]餐饮部考核(doc 18页)](https://files.hrtop.com/staticfile/zlimg/2023/0607/830c3b7f89efbc17f023c77e5918c4a5.jpg?auth_key=1755769104-0-0-a007287c7725606effe7cec3ad6886d5&r120x170)
[酒店管理]餐饮部考核(doc 18页)
餐饮部考核 （一） 餐厅服务 一、 填空题： 1、 礼节礼貌是餐饮服务员所必须具备的基本素质和应遵守的职业道德。 2、 微笑服务是礼貌服务的前提。 3、 微笑服务对宾客的心情会产生向愉快方向发展。 4、 服务人员要树立“宾客至上”的思想，待客要彬彬有礼。 5、 礼节礼仪是使客人感到“宾至如归”的前提。 6、 在就餐过程中，宾客往往是通过服务员的仪表、语言、行动、态度和礼节 礼仪来评价服务质量的优虐。 7、 餐饮服务员的站立、行走、就坐要有一定的姿势。 8、 与客人讲话要注意场合，语言要间练清楚。 9、 餐饮部是旅游饭店的重要部门。 10、餐饮部是由采购、厨房、餐厅、宴会和管事等五大部门组成。 11、按规定时间准时上、下班，非当班时间不得穿私人衣服返回工作岗位和串岗 12、员工根据国家和宾馆的有关规定享受带薪的探亲假、计划生育假、病事假的 慰信假。 13、“客人永远是对的”这句话实质上是得理也让人。 14、消防工作方法是：预防为主，消防结合。 15、粤菜包括：广州菜，潮州菜，东江菜和海南菜，以广州菜为代表。 16、粤菜的独特风格是：清，鲜，嫩，滑，爽五字。 17、填出以下常见的汁酱、器皿，配套。 菜 名 汁 酱 配套服务/餐具 白灼虾 虾抽 洗手盅、小毛巾 脆皮乳鸽 淮盐、 急汁 小毛巾 蛇 更 柠叶丝、菊花瓣 小毛巾、碗、杯碟、更 清蒸肉蟹 姜容、浙醋、小毛巾 洗手盅 羊腩煲 腐茹、柠叶丝、油、沙糖 芒果 刀、叉、更 注： 虾抽、洗手盅、小毛巾、淮盐、 急汁、柠叶丝、菊花瓣、姜容、浙醋、腐茹、柠 叶丝、油、沙糖、碗、杯碟、更、刀、叉。 18、散餐服务中、开餐前要了解当天供应品种：例汤、蔬菜、特别介绍、海鲜、水果 随时准备向客人推销菜式。 19、当迎送员引领客人进入餐厅时，服务员应主动上前讲欢迎光临。 20、世界三大烹饪国家是：中国、法国、西班牙。 21、中国四大菜系是：粤菜、京菜、川菜、淮阳菜。 22、川菜以嘛辣为正宗。 二、判断题 1、 分汤、菜时不应在分菜车进行操作（ √ ） 2、 白灼虾跟的[配料及用具是姜葱茸、虾抽、小毛巾（ Ⅹ ） 3、 铁观音是属于绿茶的那一类（ √ ） 4、 斟茶时及茶壶放置时，壶嘴不得对向客人（ √ ） 5、 卫生法规定禁止在食物中添加工作色素，但在某些食品中可以加入小量食用 色素（ √ ） 6、 菜心是广州特产蔬菜，全年都有，尤以秋冬质量为佳（ √ ） 7、 摆台具体要求味蝶拿边、翅碗那边、汤更拿梗、汤更梗向右与味蝶成一之线（ Ⅹ ） 8、 中餐服务程序包括：宴会、酒会、酒水、茶艺服务等程序（ Ⅹ ） 9、 传统中餐上菜程序是：烧腊、热荤、汤类、海鲜、蔬菜、饭面类（ Ⅹ ） 10、上酒水服务的要点：先女士、后男士，先主人、后客人，先年长、后年轻（ Ⅹ ） 三、 选择题 1、 白葡萄酒的最佳饮用温度（ B ） A：0c---4c，B：8c—12c，C：4c---8c， 2、 素有“岭南果王”之称是（ C ） A：荔枝，B：香蕉，C：木瓜， 3、 “普洱”茶以（ C ）产著名。 A：福建泉州市，B：河南信阳，C：云南孟海。 4、 茅台酒属于（ B ） A：浓香型，B：酱香型，C：清香型。 5、 鱼上台后通常鱼呈以下（ A ）状态为活鱼； A：透明，B：充血，C：灰暗； 6、 磨菇、陈菇和（ D ）可称为三菇、六耳； A：鲜菇，B：花菇，C：猴头菇，D：北菇，E：野香菇； 7、 日本人爱喝茶，主要喝（ B ）茶； A：绿茶、花茶，B：绿茶、乌龙茶，C：红茶、绿茶。 8、 “孔府家酒”度数为（ B ） A：30 度，B：39 度，C：53 度。 9、 高级宴会要显示出高雅及豪华，为客人提供（ B ）宴会环境。 A：舒适，B：典雅，C：愉快； 10、铁观音是属于那类茶（ C ） A：红茶，B：花茶，C：乌龙茶； 四、 问答题。 1、 客人觉得餐厅噪音太大时应如何处理。 答：应马上向客人道歉、并征求客人意见为客人转到一些较安静的位置。 2、 请写出“六知”，“三了解”的内容 答：知菜式品种、知筵席标准、知开餐时间、知人数、知台数、知主人身份。 了解风俗习惯、了解生活忌纬、了解特殊要求。 3、 在服务中服务员心情欠佳时怎么办 答：作为餐厅服务员不应将私人感情带到工作中，应保持好的心境，面带微 笑去接待每一个客人。 4、 客人将近结束用餐时、服务上应注意什么问题 答：A、尽量撤走餐具、留下茶杯，如果有水果可征询客人是否可上水果。 B、把客人无饮的酒水退回酒吧，并按实花哦耗开单作好记帐工作。 C：继续为客人添加茶水、换烟缸。 D：不要长时间离开客人。 E：当客人还在饮酒水时，注意不要多开和不要斟得太满。 5、 什么才是恰到好处的服务 答：恰到好处的服务应是急客人所急，有问必答、服务主动、周到、热情、工 作做在客人提出要求之前，一切为方便、满足客人为目的，凡事要恰到好处，不 能过度、过份、不能打扰客人正在进行的活动。 6、 如何才能减少布草的损耗 答：A：尽量不能弄湿台布。 B：每次用完后分类包好，不能拖地，用脚踩 C：不能用于搞卫生。 7、 一般客人的就餐心理表现在那几个方面。 答：A：看菜式品种的价格高低——求廉、求价格合理。 B：看菜式质量的优虐——求质优。 C：看就餐速度的快慢——求快。 D：对菜式品种的选择——求新。 E：看餐厅的环境和卫生的好坏——求舒适、求卫生。 F：对菜式味道的选择——求合口味。 G：看服务态度的好坏——求尊重。 8、 发现客人损坏餐厅物品时这么怎么办。 答：客人在用膳过程中不小心损坏餐厅物品，我们应马上上前询问客人有否 伤着，如有应马上采取措施，同时清理碎片，并在客人用膳完毕婉言向客人收 取赔偿费。 9、 什么是企业意识 答：与企业同呼吸、共命运，以企业为家的主人翁思想，时刻意识到自己的 服务质量优虐与企业荣、共衰以及个人得失息息相关。 10、 哪些酒需要加热喝、哪些酒需要冷喝，哪些需加柠檬片或话梅。 答：加饭酒、花雕酒、黄酒、清酒需加而热喝。 白葡萄酒，一般软饮料需冷喝。 可乐、矿泉水需加柠檬片。 加饭酒、花雕酒需加话梅。 白兰地、威士纪可能加冰。 11、 服务员为什么要了解菜单 答：餐饮服务员的工作是向用餐的宾客提供服务，其中很重要的一项是将厨 师烹制的各种菜式恰到好处地推销给客人，在此意义上餐饮服务员是推销员菜 式就是推销的商品，而菜单就是记录着菜式的商品目录表，餐饮服务员应十分 熟识了解这份商品目录表，才能做好服务工作。 12、 服务员在餐厅的具体推销方法及注意事项 答；推销方法； A：根据不同对象，不同客人适时推销。 B：及时向客人提出合理建议。 C：根据客人来自地区、信仰有目的地推销菜式、饮品 D：结合膳食加强酒类饮品的推销。 E：主动询问。 F：现场演示吸引客人。 G：适时向客人推销酒店的其他服务项目。 注意事项； A：严禁强逼推销 B：推销要有针对性。 13、 宴会有什么类型，现代宴会是如何划分的。 答：宴会类型可分为：古代宴会，现代宴会两种。 现代宴会是根据菜式特点、宴会标准、进餐形式、主办人的背景等划分类 型。具体为：A：按宴会的菜式特点分类。B：按宴会的进餐标准分类。C：按宴会 的进餐形式分类。D：按宴会的主办人身份背景分类。E：按礼仪分类。 14、 中国菜的特点是什么 答：A：选料广泛。B：刀工精细、原料考究。C：讲究调味。D：注意火候。E： 重视拼配和造型。F：追求餐具的精美与协调。 15、 中餐台形设计的目的要求 答：宴会的台型设计是根据主办人的要求，餐厅的形状、餐厅内的陈设的特 点来进行。其设计目的是：合理利用宴会厅的场地、表现出主办人的用意、体现 宴会的规格标准，方便服务员的宴会服务。 16、 大型宴会的规格是从哪两方面划分 答：大型宴会的规格可以从主办单位的背景和花费两方面来划分。 17、 大型宴会督导的主要内容是什么。 答：A：根据宴会举办单位的要求做好宴会开始前的各项准备工作。B：宴会 开始前的工作安排与人员分工。C：与厨房的协调工作。D：掌握宴会的进餐速度、 控制好宴会的时间。E：全场巡视、纠正服务上的问题。 18、 什么叫菜单。 答：菜单顾名思义就是放在餐桌上的写着菜名和价格的单子，菜单是餐厅为 方便客人点菜、促进销售、加强宣传而设的，因此它是餐厅所能出售菜式、点心 的总目录。 19、 什么叫实际操作考核 答：就是对向学员传授的服务技能进行考查，核对测验学员掌握服务技能的 程度，是否达到了预期目的。 20、 餐厅内部促销的意义 答：A：增加营业收入。B：提高顾客满意程度。C：激励员工。D：使顾客参与 。 E：提高餐厅管理水平。 五、 案例 1、 某餐厅管理人员在节假日前一天答应某熟客为其留一张台喝茶，但第二天 该餐厅管理人员由于生意好没有给该客人留台造成客人投诉。 2、 服务员被酒醉的客人打了，我们如何处理。 3、 客人在菜里发现有虫然后投诉，服务员如何处理。 六、 中英对译 单词： 1、烟灰缸 ashtray 2、筷子 chopsticks 3、叉 4、刀 knife fork 5、洗手间 toilet 7、牛肉 beef 6、毛巾 towel 8、羊肉 mutton 10、香肠 sausage 9、猪肉 pork 11、肉蟹 male crad 12、鱼翅 shark s fin 13、芦笋 asparagus 14、豆腐 bean curd 15、土豆 potato 16、菠菜 spinach 17、红烧 braised 18、蒸 steamed 19、炒 sautee 20、 烧腊 roasted 21、Captain 领班 23.、Supervisor 主管 25、.Bar 酒吧 27、.Black tea 红茶 29、.Mango 22、General manager 总经理 24、Ballroom 餐厅 26、.Florist 花店 28、.Mineral water 矿泉水 30.、Strawberry 芒果 31.、Beer 啤酒 33、.Congee 粥 35、 Lobster 龙虾 37、Scrag 羊颈肉 39、Turnip 萝卜 草莓 32、Cocktail 鸡尾酒 34、.Noodles 面条 36、Perch 鲈鱼 38、Beijing duck 填鸭 40、Apple 萍果 句子：（中英对译） 1、 欢迎您来这里用餐？ Welcome to have your meals here 2、 您好 How do you do 3、 我能为您做些什么？ What can I do you 4、 您还有什么别的事情吗？ Is there anything else 5、 请你讲慢点？ Please speak slowly 6、 感谢你的提醒 Thanks for your kindness 7、 请先看菜单 Plese look at the menu first 8、 您喜欢坐这里吗？ Would you like to sit here 9、 饭后您喜欢吃点甜品吗？ Would you like sone dessert 10、 请问还需要什么吗？ What else would you like 11、 现在上菜好吗？ Would you mind serving now 12、 对不起，请让一让 Excuse me 13、 对不起，我问清楚马上就告诉您 Sorry,i11 let you know when make sure 14、 您的菜够吗？ Is it enough 15、 实在对不起，我马上为您重做 I,m rea11y sorry I,11do it again for you at once 16、 请往这边走 Please come this way 17、 这是找您的钱 This is your change 18、 请您出示房间钥匙 Could you show me your room key 19、 您的菜够吗？ Is it enough 20、 谢谢、欢迎您再来 Thank you welcome to come here again (二) 厨房知识 一、填充； 1． 食（用）具实行“四过关“：一洗、二刷、三冲、四消毒。 2． 从事销售烧烤熟食品、制作凉菜拼盘、糕点裱花和冰室制冷等，必须有专用 间，并设置更换衣履、洗手消毒的缓冲间，要有专人操作和专用工具、容器、 冷藏设备。 3． 定型包装食品和食品添加剂，要分别标出品名、厂名、产地、生产日期、批号、 规格、配方或主要成分、保存期限、食用或使用方法等。 4． 食品原料必须符合食用卫生的要求，凡腐败变质污染或含有细菌、霉素的原 料、食品均禁止使用。 5． 成品（食物）存放实行“四隔离”：生与熟隔离；成品与半成品隔离；食 品与杂物、药物隔离；食品与天然冰隔离。 二、 辨别题。请选择对（√）与错（ⅹ） 1． 食具消毒的方法有；（1）高温；（2）药物消毒。（√） 2． 严禁露空运输、储存、售卖直接入口食品。（√） 3． 为防止食品霉烂、变质，可将任何种类的食品，进行低温保存。（x） 4． 食具消毒的意义主要是防止食品交叉污染。（x） 5． 食品保鲜的目的，首先是为了保证顾客的身体，其次是避免酒店的经济损 失。（√） 三、 选择答案填充；请选择 A、B、C、D 的答案 1．食具消毒以 D 方法为最有效。 A 药物消毒 C 浸泡消毒 B 清洗消毒 D 高温消毒 2．食品生产经营者个人卫生应作到“ C ”。 A “六不” C“四勤” B “五要” D“三知” 3．高温消毒餐具最有效的温度和时间是； B 。 A 90 度 10 分钟 C 90 度 15 分钟 B 100 度 15 分钟 D 100 度 10 分钟 4．饮食经营者必须持有 A 证上岗。 A 健康证 C 暂住证 B 身份证 D 工作证 5．凡患有痢疾、伤寒、病毒性传染病等病者，不能 A 食品。 A 直接接触 C 不断接触 B 间接接触 D 可接触 四、问答题。 1． 食品从原料到成品要实行“四不制度”的具体要求怎样？ 答：由原料到成品实行“四不制度”，即采购员不买腐烂变质的原 料；保管验收员不收购腐烂变质的原料；加工人员（厨师）不 用腐烂变质的原料；营业员（服务员）不卖腐烂变质的食品。 2． 食具消毒有何意义？ 答：食具消毒的意义是；（1）防止食品交叉污染，保卫消费者的身 体健康；（2）预防食源性疾患和食物中毒事故的发生。 3． 食品保鲜的作用是什么？ 答：食品保鲜的作用和目的是；首先是为了保证顾客的身体健康其 次是避免酒店的经济损失。 4．在品质检验中原料的新鲜度是如何判断？ 答：各种烹饪原料都可因存放时间过长或保管不当而使其新鲜度下 降，甚至引起质的变化。因此，我们可根据它的形态、色泽。 西厨部份 一． 填充题： 1． 西餐按以往的理解，就是西方国家的饮食。但严格地说：把西 餐解释为欧美国家的饮食是比较确切。 2． 通常代表西餐的主要国家有：法国、英国、美国、意大利、苏 联、德国等。 3． 法国的烹饪技术一向著名于世，法国菜不仅美味可口，而且菜肴的种类 繁多，烹调方法也有独特之处。 4． 品质鉴定大体上可以分为理化鉴定和感官鉴定两大类。 5． 刀法中的切一般用于无骨的鲜嫩原料，根据切的不同手法，又分为直刀、 推刀、拉切、锯切、滚刀、铡刀法等。 6． 蔬菜在西式烹饪中,除了少量的与主料一起烹调外,其他大部分蔬菜是单 独烹调,待主料烹调完毕后装盆时配在主料旁边,形成一道完整的菜肴. 7． 冷菜的特点,要比一般热菜口味重一些,并富有刺激性,这样才能增进食欲. 调味上要突出酸、辣、甜、咸、烟熏等。 二.辨别题；请选择对(√)与错(╳) 1. 粗加工是西餐烹中必不可少的一个工序.(√) 2. 我们日常讲的吃西餐,就是面包、牛油和果酱.(X) 3. 美式西餐就是我们日常爱吃的快餐.(X) 4. 冷菜拼摆,是衡量冷菜质量的重要内容之一.(√) 5. 众所周知,色、香、味、形是衡量菜肴质量的要素,缺了哪一个它就不是完 美的菜品.(X) 6. 基础汤是西餐汤中最基本的汤底,是汤的主要组成部份. (√) 三.选择答案填空;请选择 A.B.C.D 的答案: 1.腌渍和泡渍食品,具有特殊的风味和香气,是 A 的重要组成部分. A. 冷餐食品 C.黑色食品 B. 营养食品 D.国际食品 2. 在肉料腌制过程中所用的硝酸盐 B 超过人体每天的摄入量. A.平衡 C.尽量 B.不能 D.可以 3.在日常西餐的烹调中,西式汤一般分为 B 大类. A. 3 C. 4 B. 5 D. 6 4.意大利人的饮食习惯是喜欢面食,菜肴用 D 做调料较多. A. 黑椒汁 C. 苹果汁 B. 菠菜汁 D. 番茄汁 5.烧烤是西餐烹调技术的重要内容,主要烧烤的原料 A . A. 体形大,份量重 C. 体形小,份量重 B. 体形小,份量小 D. 体形大份量小 6 熟食间是冷岗的 部门，并负责冷拼、宴会、鸡尾酒会、冷 菜汁的调制等。 A．平衡 C。前方 B．后勤 D。不同 包饼知识 一、填空题： 1、包、饼在烘烤时的传热方式有 辐射 、 对流 、 传导 三种方式。 2、常见的酵母有 鲜酵母 、 活性干酵母 、 液体酒花酵母 三种。 3、面包的种类很多，大致可分为 主食面包 、 点心面包 、 夹馅面包 、 油炸面包 、 花样面包 等主要类别。 4、西式面点大致可分为 蛋糕类 、 清酥类 、混酥类 、面包类 、气鼓类、 饼干类、 饭点类七大类。 5、酵母大量繁殖和进行发酵的基本条件有 营养物质 、温度、水分 、 三个条件。 6、鸡蛋在包、饼中的主要作用是提高包、饼的 提高食品营养价值 ，使包、饼 膨 胀、松软 ，增加点心蛋香和 外表色泽 。 二、 判断题： 1、烘烤海绵蛋糕时的温度应尽量使用高温。 （ X ） 2、搅拌蛋糕时机器的速度应用高速。 （ √ ） 3、油是任何种类包、饼都必需的原料。 （ X ） 4、在允许的范围内，应尽量增加面团的加水量。 （ √ ） 5、面团的温度越高，发酵的速度越快，故发酵的室温度越高越好。（ X ） 6、盐能使面包产生咸味，故甜面包不能使用盐。 （ X ） 7、面团的温度可用水温调节。 （ √ ） 8、糖能增加面包的柔软度。 （ √ ） 三、问答题： 1、 在包、饼中的生产过程中制作原料可分为几类？ 答：可分为四类：A、基本原料 B、主要原料 C、食品添加剂 D、化学原料 2、 使用原材料应注意那些问题？ 答：熟悉原、辅料的种类、特点和质量要求，因为西点品种繁多，不同的点心对 原辅料的要求有所不同，使用配料时，要注意避免同时使用，以免相互间引起 不良变化的物质。 3、 包、饼的发松通过那些作用来完成？ 答：发松作用可分为五个过程：A、物理作用（如泡打粉、苏打粉的作用） B、细菌作用（如酵母发酵作用） C、空气作用（搅拌机搅拌作用） D、油化作用（如油的分解作用） E、面粉、鸡蛋及油生熟的分解作用 4、 写出包、饼制作的工艺流程及制作方法？ 答：A、面包的制作工艺流程： 搅拌→发酵→分割→滚园→中间醒发→整形→装盘→烘烤→冷却→包装 面包的制作方法：烘、烤、焙、炸 B、西饼的制作工艺： 搅拌→整形→装盘→烘烤→冷却→整形→装饰 西饼的制作方法有：烘、烤、焙、蒸、炸、烩、局、煎、炖 5、 什么是成本及成本管理？ 答：成本：一般指构成菜点的食品原材料耗费之和。 成本管理：是对生产经营管理活动中所出现的各种消耗进行系统的预测、决策、 控制、核算分析等一系列的科学管理工作。 中厨部份 一、:填空题; 1. 粤菜是由广州菜. 潮州菜. 东江菜. 三种地方菜为主体构成. 2. 中厨房主要六大岗位是后镬. 砧板. 打荷. 水台. 上什. 熟食. 3. 粤菜的特点是清. 鲜. 嫩. 滑. 爽. 味香. 夏秋清淡. 冬春浓醇. 4. 五滋是指香. 松. 脆. 肥. 浓. 六味是指酸. 甜. 苦. 辣. 咸. 鲜. 5. 三蛇是指:乌肉蛇.过树榕.金脚带.加上:白花蛇. 三索钱. 为五蛇. 6. 中厨房常说的起. 成. 修. 是指起货成率. 成本核算. 回修下脚料. 7. 三菇是冬菇. 磨菇. 陈草菇. 六耳是雪耳. 榆耳.木耳. 石耳. 黄耳. 桂花 耳. 8. 烹调中六大芡色是红芡. 黄芡. 清芡. 白芡. 黑芡. 青芡. 9. 在原酌宴会中出菜程序是先冷后热, 先菜后点, 先咸后甜, 先炒泡后煎炸, 先清爽后浓郁, 先优质后一般. 10. 味可分为两大类, 分别是基本味和复合味. 二、:辨别题; 1. 中国菜主要由宫筵菜. 官府菜. 寺院菜. 市肆菜. 民间菜等菜种组合而成的. ( √ ) 2. 甜菜在宴会中起到了调和口味的作用(×) {起着消滞. 醒胃作用} 3. 烹饪原料品质鉴定方法包括视觉. 味觉. 触觉. 嗅觉. 听觉的检验.( √) 4. 炒牛奶出现豆腐花现象原因是火候掌握不好.( × ) 油过多, 牛奶浓度不够, 旦白和鹰粟粉比例不恰当. 5. 酿凉瓜, 酿竹笙, 酿节瓜的烹调做法都一样(×) 酿凉瓜烜熟后酿, 竹生蒸酿, 节瓜拉嫩油后蒸. 6. 滚, 煨是起到了去掉腥味和异味的作用(√) 7. 粤菜中的炖料是羌冲. 大方粒火腿. 枚肉.( √) 8. 炸红鸭. 炸元蹄. 炸旦丝. 的火候油温都一样.( ×) 炸红鸭高油温, 炸元蹄中油温, 炸旦丝慢油温. 9. 制作八宝西瓜盅的关健在于卫生.( √) 10. 制定菜名要名符其实, 有其原料, 质量要保证.( √) 三、选择题. 1: 涨发北菇的方法是(A ) A: 水发 B: 油发 C: 物料发 2: 有哪种蛇可以起肉炒片(B)A: 过树榕 B: 水律蛇 C: 白花蛇 3: 熟食间使用的碘消毒水与水对开比例是(C) A( 1:150 ) B(1:100) C(1:50) 4: 有种脆桨的发酵过程原理是(A) A: 物料疏松 B: 细菌发酵 C: 细菌培养 5: 牛肉开始变质过程是(A) A: 从外到内 B: 从内到外 C: 内外一切 6:粤菜中的全体乳猪应该片为(B) A: (28 件) B:(32 件) C:(36 件) 7: 熬 60 斤上汤投放原料后滚起计须熬的时间为(A) A:(4 小时) B:(2 小时) C: (6 小时) 8: 炖冬瓜盅不透心的原因是(B) A: 时间不够 B: 没有飞水过冷 C: 冬盅质不好 9: 油泡菜式中出现了喷油. 泻芡原因是( B ) A: 芡粉过多 B: 油没有滤干 C: 水份大 10: 每斤鳝肚炸好发起后成率是(B) A: (3 斤) B: (4.5 斤) C: (5.5 斤) 四、问答题; 1: 烹调技术的任务是什么? 答: a: 杀菌消毒. b: 促使原料便于人休消化. c: 使食物中的香味透出. d: 使各种原料单一的味混合成复合的美味. e: 使菜肴的色香味形都达到 美的境地. 2: 料头在烹调中有什么的作用? 答: a: 增加菜肴的香气滋味, 增加镬气. b: 消除某些原料的腥膻异味. c: 便于识别菜肴的烹调方法, 味的配搭, 提高工作效率. d: 增加某些菜肴的色彩. 3: 烹调法中有多少种的炒法? 其中各有什么特点? 答:a:软炒法—香.滑和营养价值高. b:拉(泡) 油炒法—色泽鲜明美观. c:熟炒法—软滑.甘香别具风味. c:生炒法—富有原料的鲜味. 4: 什么叫(靠)? (靠)的作用是什么? 答: 靠是把几种原动物的原料通过味料的调味和火候的技巧使没有肉质的原 料, 海产和缺乏胶质味的动植物互相依靠融合渗透(用羌. 冲. 肉靠). 靠是增加香浓的作用, 使植物入味. 5: 浸发燕盏是怎样? 答: 燕盏是人工制成的盏形, 发燕盏是先用冷水浸, 用滚水烯焗.焗到够身 软, 不能煲. 6: 什么叫烹调? 烹的意义是什么? 调的意义是什么? 答: 烹就是加热, 调就是调味. 烹的目的就是把生的原料通过加热变成熟的食物. 调的目的就是通过调味品的适当加入或几种原料的适当配合, 使菜肴除 去异味. 7: 蒸虾胶为什么出现霉木, 原因是什么? 答: 因虾胶的质量, 要求是爽滑而带有弹性, 要达到这个要求蒸时就一定用 猛火迅速把虾胶中所合的水份蒸发掉加速白旦白质的凝固过程, 如果用 中火或慢火蒸就会延长蛋白质溶胶变凝胶过程,虾胶蒸起后就会松散出 现霉木, 达不到质量要求, 同时蒸忖虾胶这要蒸到刚熟为好, 否则时间 一长虾胶就会起泡, 离笼后泡缺乏蒸气的支持就会收缩, 使虾胶表面起 皱纹成峰窝状, 使虾胶出现霉木现象. 8: 怎样掌握调味的原则? 答: 下料必须恰当, 掌握季节变化, 适应地方口味, 根据原料不月性质加以 适量处理. 9: 熬上汤要掌握什么关健? 答: 熬上汤时中途不能撇油, 因为过早撇油上汤的肉质味会随着蒸气的挥发 而减少上汤的香味. 10: 广肚公母怎样区别? 蟹公, 蟹母怎样区别? 水鱼公母怎样区别? 答: 广肚公色泽透明带浅黄色, 身长有带, 山形纹, 肉厚结实耐泡. 广肚母色洚透明, 身圆阔无常, 横纹肉薄不耐泡. 蟹公肚掩小而呈尖状, 也称为肉蟹. 蟹母肛掩大而扇形状, 也称为膏蟹. 水鱼公尾明显长于裙为公. 水鱼母尾短于裙或等于裙为母. 点心部份 一、名词解释 1.面点： 利用粉料及其它辅助料调制面团所制成的面食，小吃，正餐和筵席的各式点心． 2.刀工： 运用各种刀法把原料切成一定的形状． 3.生煎： 将酿有馅料的半制品煎至微黄色，然后加盖洒水，让半制品吸收锅内的水蒸汽， 使半制品至熟． 4.拉皮： 是用马蹄粉经过糊化阶段后逐件蒸制而成，因此称拉皮． 5.脂肪： 脂肪是一分子甘油和三分子脂肪酸缩合而成，又称甘油脂． 二、填空 １．糖由碳，氢，氧三种化学元素组成故又名碳水化合物 ２．营养素包括六大类：蛋白质，糖类，脂肪，维生素，无机盐和水． ３．营养素的主要功用就是构成机体，修补组织，供给热能和调节生理功能 ４．引起烹饪原料变化的因素：物理方面，化学方面，生物方面． ５．原料保存管方法：低温保藏方法，高温保藏方法，脱水保藏方法，密封保藏方法 ，腌渍和烟熏保藏方法 6．面粉是由淀粉，蛋白质，脂肪和水等构成的物质体系 ７．面团的发酵，是通过酵母菌吸收面团中的营养维持其生命活动来完成的。 8. 面团的发酵，以有氧呼吸为主，产生的二氧化碳和热量，随着二氧化碳浓度的增大， 因而面团体积膨胀 9.馅心制作重要性：影响口味，形成点心的特点，形成点心花式品种多样化的重要环节 10．面点原料性质和特点的分类按原料的性质分，按原料加工与否分，按原料的商品种类 分，按原料在制作中的地位用途分。 三、辩别题 1、食物内所含的能供给人体营养的有效成份，称为营养。（×） 2、凡膳食的质和量均能应人们的生理，生活和劳动对营养的需要即为平衡膳食 （√） 3、蛋白质是一种重要的营养素，它在动物性原料和植物性原料中都存在（√） 4、脂肪它有液态和固态两种形态,一般称液态为脂,固态为肪.(×) 5、臭觉检验就是远有舌头上面有味神经来鉴定食品的好坏.(×) 6、 有些原料因日光射而变色,营养成分受损或滋味变好(×) 7、馅的种类:基本分为咸,甜,两大类.生馅,熟馅,甜馅三大种.(√) 8、面筋是一种蛋白质高水化的形成物.(√) 9、面筋的物理性有延伸性,韧性,弹性,可塑性..(√) 10、面粉中含有一定量的生物催化剂,即霉类.(×) 四.问答 1. 刀工的意义和作用,基本要求是什么? 答:所谓刀工就是运用各种刀法把原料切成一定的形状. 作用:刀工技术不仅最后决定原料的形状,而且对馅料制成后的色,味,香,形及卫 生等方面都具有重要的作用. 要求:1)整齐划一.也就是通过刀工操作,将原料切成粗细均匀厚薄一致,长短相等, 大少相当. 2)运刀利落,经过刀工处理后的原料,不可互相粘连. 3)必须配合烹制馅的要求,如,爆,炒等方法,用的火侯大时间短,原料在刀工 处理上,要切得薄,少,细.煎,焖,煨等方法,火力较少时间长,因此原料的刀工处理, 要切得厚大一些. 4)必须掌握材料的性能,各种原料都有各自的特性,要根据原料不同的特性,采 用不同刀法切成不同的形状. 5)必须注意同一馅料中几种原料形状的调和,在刀工处理时,必须注意主辅料 之间形状的调和. 6)必须注意物尽其用,合理使用原料是整个伴馅制作过程中的一项重要原则, 在刀工处理时,必须量材使用. 烧腊部分 一、 填空题： 1、 制作烧烤食品以皮脆肉滑、色泽均匀为标准。 2、 制作卤浸食品以味甘香、色鲜明为原则。 3、 制作烧烤食品的关键是注意火候控制、成色和调味均匀。 4、 凉菜是热制凉吃或冷制冷吃的菜肴。 5、 冷菜中常见的热制方法有：卤、冻、酥、熏、烤等。 6、 凉菜中常见的冷制方法有：拌、炝、腌等。 7、 烟熏菜的特点是制品有特殊香味，并且色泽光亮。 8、 潮州卤水的调味要突出南姜及香料的香味。 9、 卤水一般可分为潮州卤水、白卤水、精卤水、一般卤水四大类。 10．麻皮乳猪的特点是皮脆化。 二、 辩别选择题： 1、 烧烤乳猪时，皮为什么会出现花纹不上色。（ B ） （A） 火侯掌握不好，（B）扫糖水时不均匀。 2、 烧烤叉烧如何辨别生与熟。（ A） （A） 看时间及瘦肉部分滴出清油。（B）看时间及肥肉部分滴出清油。 3、 烧鹅的腌制除了加入五香味料外还要加入（B） （A） 酱油和酱料，（B）香料和酱料 4、 制作豉油鸡，从光鸡到熟鸡的成率是（B） （A） 80%以下，（B）80%以上。 5、 白云猪手是煮熟要（A）放入糖醋中浸泡入味。 （A） 漂水后，（B）直接。 6、 制作白切鸡是用大开水浸熟的。（ × ） 7、 腌制叉烧时不可以加入合成食用色素。（ √ ） 8、 烤乳猪时皮起泡是因为火候太大。（ × ） 9、 制作烤鸭腌制和上糖水后就可以马上烤。（× ） 10、 三、 卤制食品的原料洗干净后就可以卤浸了。（ × ） 问答题： 1、 论述制作烧乳猪的全过程 答：开膛、将一姊只约 10 斤的猪壳从内膛劈开背脊骨（不要弄穿外皮）使猪 壳成平板状，然后在头部下边的两扇骨处把第三、四条肋骨斩断，取出这部 位的全部排骨和两边扇骨，再割开转狰骨继而从头部两边挖出猪脑最后在两 旁牙关节各斩一刀。 腌制、用 100 克五香味料涂匀猪的内膛，腌约 30 分钟后用钩挂起晾干水 份，再用 100 克乳猪酱涂匀猪的内膛，腌约 20 分钟后上叉、上木并用开水淋 硬猪身。 上糖、将上好的乳猪头向上斜放，用油扫上乳猪糖水并用勾挂好后，放入 烤鸭炉内烘一小时三十分钟（用中、慢火）取出备用。 烧烤、把烘好的乳猪放入乳猪炉内烧烤，烧熟呈大红色即可。 二、试述制作汾酒牛肉的过程？ 答：将一斤牛辗用精盐 75 克，硝酸钠 25 克，白酒（40 度以上）150 克，拌 匀，放入冷库腌约两天。然后取出牛辗洗干净，放入开水中煮约二小时至淋， 取出放入糖卤水中浸泡，加入适量的汾酒备用。 四、 烧麻皮乳猪的关键是什么？ 答：烧麻皮乳猪要注意手揸叉要转动流利快速，掌握火侯均匀，糖水的糖份 比例轻、烤烘乳猪时要干。 五、 卤水的保管要注意什么？ 答：无论卤水用与否每天应将其煮滚一次，每周应换药材一次，以保持卤水 的质量，卤水汁应根据其原料耗用情况，适当按比例增添一定的原料。
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员工离职管理规定范例3
员工离职管理规定 1 目标： 1.1 离职管理是为了规范离职员工的多种结算活动，交接工作，以利于工作的延续性。 1.2 离职手续的完整可以保护员工免于陷入离职纠纷。 1.3 与离职人员的面谈可提供管理方面的改进信息，帮助提高公司管理水平。 2 适用范围：本制度适用于总部及各分（子）公司员工的离职管理。 3 离职流程 3.1 离职申请 3.1.1 离职申请提出人分别为：员工（个人辞职）、员工直接上级主管（公司辞退）。 3.1.2 员工提出离职的，试用期员工需在离职前七日填写《员工离职申请表》，向其直接上 级主管提出离职申请；正式员工需在离职前至少 1 个月填写《员工离职申请表》，向其直接 上级主管提出离职申请。 3.1.3 未按规定通知期提前通知公司的离职员工，须向公司支付相应天数的工资作为补偿 金后方能提前办理离职手续。 3.1.4 未办理离职手续擅自脱岗的员工，公司将根据相关制度，视该员工严重违纪（旷工 三天按自动离职处理），由其直接上级按照辞退为其办理离职手续。公司将依据上款之规 定，向其追偿相应的补偿金。 3.2 离职申请提出后, 按流程办理申请审批，具体审批权限划分如下： 3.2.1 总部员工： 3.2.1.1 副总经理级（含）以上员工:由部门负责人签署意见，人力资源总监审核,公司总 裁审批； 3.2.1.2 总监级员工:由直接上级签署意见，部门负责人审批，人力资源总监负责会签； 3.2.1.3 总监级以下员工: 由直接上级签署意见，部门负责人审批，人事运营高级经理负 责会签。 3.2.2 分子公司员工： 3.2.2.1 总监级（含）以上员工：由直接上级签署意见，管理副总（人事负责人）审核， 分子公司负责人审批，总部人力资源总监负责会签； 3.2.2.2 经理、高级经理级员工：由直接上级主管签署意见，管理副总（人事负责人）审核， 分子公司负责人审批； 3.2.2.3 主管级以下员工：由直接上级签署意见，部门负责人审批，管理副总（人事负责 人）负责会签。 注：1.会签人对手续办理的合规性和合理性负责，没有决定权，但有否决权。 2.没有管理副总的分子公司可由人事负责人代理职责，下同。 3.3 离职手续办理 离职手续办理具体分工如下: 3.3.1 离职员工需办理事项: 3.3.1.1 填写《工作交接单》和《资产交接单》，办理工作交接； 3.3.1.2 按《离职手续办理单》相关要求，退还公司宿舍及房内公物、 报销公司账目，并归 还公司欠款； 3.3.1.3 填写《劳动合同终止审查备案表》(此条仅限于在廊坊上保险的员工)。 3.3.2 员工离职部门需办理事项: 3.3.2.1 确定员工离职日期及薪资结算日期; 3.3.2.2 协助离职员工处理工作交接事宜； 3.3.2.3 监督离职员工交还所有有关公司资料、文件、办公用品等。 3.3.3 人事手续办理人需办理事项: 3.3.3.1 注销邮箱，在 ERP 系统中调整人员情况; 3.3.3.2 检查离职手续是否办理齐全（包括《员工离职申请表》、 《离职手续办理单》、 《工作 交接单》、《资产交接单》、《离职沟通面谈表》）； 3.3.3.3 开具《离职证明》和《终止﹨解除劳动合同通知书》： 总部员工：离职手续办理齐全后方可开具离职证明和《终止﹨解除劳动合同通知书》； 分子公司员工:需在离职手续办理齐全后，由分子公司人事手续办理人将离职资料在规 定时间内报至人力资源中心，由人力资源中心人事手续办理人统一盖章。 注：离职证明和《终止﹨解除劳动合同通知书》仅开具一份 3.4 离职面谈： 员工离职手续办理完毕,相关人员需对离职员工进行面谈，对离职原因进行了解,具体 面谈分工如下: 3.4.1 总部员工 3.4.1.1 总监级（含）以上员工：由人力资源总监做离职面谈； 3.4.1.2 经理、高级经理级员工：由人事运营高级经理做离职面谈； 3.4.1.3 主管级（含）以下员工：由人力资源员工关系主管做离职面谈。 3.4.2 分子公司员工 3.4.2.1 副总经理级（含）以上员工，由人力资源总监做离职面谈； 3.4.2.2 经理、高级经理级员工：由分子公司管理副总（人事负责人）做离职面谈； 3.4.2.3 主管级（含）以下员工：由分子公司人事主管做离职面谈。 注：离职面谈资料需与离职手续在规定日期内一同报至人力资源中心。 4 员工离职后续工作 4.1 总部人事手续办理人需办事项: 4.1.1 检查各分子公司提交的离职手续是否齐全； 4.1.2 向行政部提供离职人员名单； 4.1.3 调整人事信息库(将离职员工信息移至离职员工列表中)； 4.1.4 检查 ERP 系统中的人员情况是否更改； 4.1.5 办理劳动合同解除手续(此条只限于在廊坊上保险的员工)； 4.1.6 离职手续归档。 4.2 分子公司人事手续办理人需办事项: 4.2.1 调整本公司人事信息库(将离职员工信息移至离职员工列表中)； 4.2.2 在离职当月的 10 号、20 号、30 号将本期员工离职手续提交至人力资源中心。 本规定由人力资源中心负责解释，自下发之日起执行！ 单 位 拟离职 员工姓名 拟离职日期 部门 及岗位 离职类别: 辞职 □ 辞退 辞职: 员工签字: 日期: □ 离职原因 辞退: 直接上级主管签字: 日期: 部门负责人/ 分子公司负 责人意见 日期: 人事部意见 日期: 总裁意见 日期: 离职手续办理单 年 月 日 姓名 单位 部门及岗位 各主管部门填写 相关手续办理 经办部门 1.当月考勤情况出勤 病假 事假 节加 部门直接主管负 加班 责人 经办人签字 2.获准离职日期： 年 月 日 3.薪金截止日期： 年 月 日 4.工作交接清结：(《填写工作交接 单》) 5.归还资产：填写《岗位管理资产 交接单》 公司借款清结 财务部 1.办理退宿手续 2.缴回办公室钥匙 3.缴回其他资产 行政部 4 缴回办公用品 1、归还所借书籍及其它资料 档案室 注：以上项目全部办理完毕后，赴人力资源部办理以下手续 1、注销内部邮箱账户 2、核查人事费用借款 3、开具离职证明 工作交接单 部 门 职务（岗 位） 文件及其它工作资料移交 数量 单位 姓名 名称 代办事项 监交人： 待办事项移交 已完成情况 待办重点 接替人： 移交人： 内容 备注 年 月 日 说明：①本清单一式三份，一份存人事部门，一份交接交人，一份交移交人。 ②移交人员如是部门经理（主管），应另附该部门人员名册及各员工工作说明书。 岗位管理资产交接单 序号 资产名称 资产编号 规格型号 完好情况 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 岗位名称: 所在部门: 资产交付人签字 年 月 日 资产接收人签字 年 月 日 资产管理员签字 年 月 日 离职沟通面谈表 员工姓名 沟通时间 部门及岗位 ______年___月___日___时____分 至____ 时____ 分止 沟通 地点 离职原因 请在相应处打Ｖ： 家庭因素 □ 健康因素 □ 学习深造 □ 更好的发展机会 □ 酬福利待遇不满 □ 无培训机会 □ 缺乏成就感 □ 不认同公司企业文化 □ 工作压力 □ 与上级工作关系不融洽 □ 其他： 对公司意 见和建议 其他 注：沟通结果表需与离职手续一同报至人力资源中心 访谈人签字： 访谈日期： 劳动合同解除（终止）审查备案表 单位名称 职工姓名 所有制 的性质 身份证 号码 联系电话 家庭住址 劳动合 本单位 同起止时 工作年 间 限 解除（终止）劳动合同原因、依据： 到本单位工 作起始年限 缴纳社会保险情况： 有关情况说明 1、养老保险费：从 年 月 日缴纳到 年 月 日 2、医疗保险费：从 年 月 日缴纳到 年 月 日 3、失业保险费：从 年 月 日缴纳到 年 月 日 4、工伤保险费：从 年 月 日缴纳到 年 月 日 5、生育保险费：从 年 月 日缴纳到 年 月 日 6、其他： 工资、生活费发放情况：从 年 月 日发放到 年 月 日 用人单位意见： 法人盖章及法定代表人签章： 年 月 日 本人签字： 年 月 日 职工本人意见： 劳动保障部门审查确认意见： 年 月 离职证明 兹证明，XXX 同志于 年 月 日至 年 月 日就职于我公 司，于 年 月 日与我公司正式解除劳动关系,其离职手续均已办 妥,特此证明。 日 此 离 职 证 明 一 式 两 份 员 工 联 ******有限公司 年 月 日 ... .... .... .... .... .... .... ... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... ... 离职证明 兹证明，XXX 同志于 年 月 日至 年 月 日就职于我公 司，于 年 月 日与我公司正式解除劳动关系,其离职手续均已办 妥,特此证明。 华夏幸福基业股份有限公司 年 月 日 本人__________已收到离职证明，特此签收。 此 离 职 证 明 一 式 两 份 公 司 联 签收人: 终止﹨解除劳动合同通知书 _________： 因________________________________________原因，公司决定解除\终 止与您_____年____月____日签订的劳动合同。请您于___年___月____日前办理 离职手续。 特此通知。 此 通 知 书 一 式 两 份 员 式 联 通知人： 通知日期： 年 月 日 ... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .. 终止﹨解除劳动合同通知书 _________： 因________________________________________原因，公司决定解除\终 止与您_____年____月____日签订的劳动合同。请您于___年___月____日前办理 离职手续。 特此通知。 此 通 知 书 一 式 两 份 公 司 联 通知人： 通知日期： 年 月 日 本人__________已接到此通知书，特此签收。 签收人: 年 月 日
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人力资源部KPI指标库
1 KPI 提取的四个维度 = 时间、成本、数量、质量 工作模块 实践中的关键活动 衡量指标 人均收入 战略规划 确保公司战略带动所有政策的制定和工作的 人均利润 人均费用 重点 人均人力资源投资成本 清晰的员工发展计划 在职时间，平均职位变动时间 ( 升职、降 职、离任 ) 人员发展规 能力管理：核心和专业能力、业绩评估、培训等实际培训量与计划培训量的差异 划 数据管理。 员工人均培训时数 指导一线经理和员工使用数据的方法 受训后的职位变动比率 为继任规划、发展规划、和能力管理提供自动化 人员接替周期 继任规划 支持 对接替的职位线经理有钦定权 员工自身职业发展计划负责 成功继任填补率 ( 内部和外部 ) 高层职位储备空缺率 因职业发展而引申的人员流失率 员工业绩评估结果 职业生涯发 规范化的指导、教育、和培训方案，并让员工积 员工对引领员的满意度 展 极参与计划定制 平均晋升速度 KPI 提取的四个维度 = 时间、成本、数量、质量 工作模块 实践和关键活动 给予线经理更多的招聘责任 衡量指标 新聘员工的平均成本 用多种渠道去寻找有潜力的候选人，比如网络、 职位填补率 媒体广告、员工介绍 每种渠道招聘成功的百分比 候选人鉴定周期 填补职位周期 新聘员工离职率 聘用率 招聘与甄选 期望和实际聘用人数 自动招聘系统，包括简历扫描和在线职位申请 以职位来计算招聘成本 利用网络和大众媒体张贴招聘广告 人员聘用接受率 一年内离职人数 / 新员工人数 新聘员工在业绩考核中不合格率 空缺职位的填补周期 人均招聘成本 2 KPI 提取的四个维度 = 时间、成本、数量、质量 工作模块 实践和关键活动 用规范化的方式解决员工的问题并跟踪 衡量指标 HR 服务 离职原因的分布分析 的质量 离职员工的平均工龄 通过离职面试了解离职的原因 离职员工的业绩考核情况 员工关系管 用规范的反馈系统让一线经理及时了解离职面试 员工流失率的成本和行业数据的差异 的结果 理 自愿离职人数 离职信息的汇总分析报告 非自愿离职人数 提供针对性较强的激励方案 离职人员人数 / 公司总体人数 员工满意度调查 人均培训小时和成本 利用 参加培训的员工人数 HR 信息系统跟踪人员的培训需求 培训资源 培训规划与 提供在线查阅培训内容和登记培训课程的自助服 培训课程报名率 管理 务 员工满意度 以业绩评估结果来测量培训的有效程度 总培训成本 / 总薪酬成本 外部培训成本 / 总培训成本 3 KPI 提取的四个维度 = 时间、成本、数量、质量 工作模块 实践和关键活动 衡量指标 与公司战略相结合 业绩评估的按时完成率 以个人能力和经验为基础 总体业绩评估的结果变动率 简化的业绩评估体系 绩效管理 不适用 个性化的业绩评估结果和职业发展需求 KPI 指标比率 在绩效管理体系中为管理层提供预警信息 给线经理和人力资源部管理人员提供适当的 系统权限 定期以电子方式传递报告 HR 关键指标的数据收集率 报告按时提交率 法规执行 职位管理 及时准确地把人事数据传送给相关政府部门，如 报告迟交次数 劳动局、统计局、外经委等 数据不合格率 以核心能力和专业能力来编写职位说明书 职位的工作内容提供多种技能的发展空间 员工、职位的核心能力覆盖率 4 KPI 提取的四个维度 = 时间、成本、数量、质量 工作模块 实践和关键活动 衡量指标 因薪酬因素引发的员工流失率 系统操作： 薪酬成本 / 公司营业收入； 以员工的名义向第三方付款，如所得税和“四” 薪酬成本 / 公司整体成本 金，同时让员工的薪水直接入银行帐户 人均薪酬成本 在人事信息的模块中给予员工和线经理适当的系 人均福利成本 统权限 各职位的平均薪水与行业数据的差异 法规遵守： 及时了解并掌握有关政府部门制定的劳动法规 各部门、业务单元的薪酬成本 / 公司整体 成本 考勤数据处理： 各职位薪酬范围的折中点 自动时间输入 人均薪酬数据误差率 薪酬管理 时间输入的弹性机制 薪酬数据处理成本 / 公司整体成本 自动将休假和病假天数从剩余的假期天数中扣除 数据处理出错量 及时为员工提供社会保障制度的信息，如利用内 部网来实现自助服务 及时了解并提供行业中动态的薪酬和福利的数据 ，以地理位置、行业、和职位级别来分类 病假离职率 平均薪酬和福利级别 薪酬的市场定位 各职位的薪酬范围 5 KPI 提取的四个维度 = 时间、成本、数量、质量 工作模块 实践和关键活动 衡量指标 员工对 政策 / 制度 人力资源规划与企业战略和目标相结合 利用有效渠道传达政策和制度的相关内容 HR 政策和制度的满意度 解决员工投诉的周期 员工流失率 政策例外事件量 缺席率 为员工聘用、预算规划、和人数监督提供弹性机 加班率 空缺职位 制 对空缺职位情况、缺席情况、和加班情况给予信休假人数 预算人力成本和实际的差异 息支持 人力资源分 人力成本分配率 提供在线的工薪和福利的财政模型 析 对人力资源流程采用业务量成本计算方式，并与 人力成本与行业数据的差异 行业参照数据对比 预测成本和实际成本 清楚的制定人力资源财政报告，阐清期目标和绩 人力资源部内人均负责的员工数 效结果 人力资源部人均成本 人力资源部成本 / 公司总成本 6
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【绩效表格】KPI绩效考核表
员工绩效考核表（KPI考核用） 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核项目 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 考核得分 直接 分管领 自我考核 领导 权重 考核 导考核 备注 10% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 10% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 10% 个 人 6、责任心 素 7、灵活性 质 8、创造性以及潜力 10% 9% 9% 9、良好组织能力和协调管理能力 8% 10、遵守法律法规以及公司规章制度 8% 11、职业操守 8% 合计 0.0 0.0 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协 作部门保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% 1、专业业务知识 30% 2、相关专业知识 15% 专 3、外语知识 业 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和 技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 —— 15% 20% 20% 0.0 0.0 0.0 100% 20% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能 主动调动各方资源以达成目标 15% 3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟 工 通并保持良好的人际关系 作 能 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 力 5、工作认真、细致，考虑问题深入 15% 18% 12% 6、对问题认识全面，有系统性 10% 7、在承担工作上有发展潜力 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% —— —— —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 总计 0.0 直接领导评价 您最欣赏被 考核人哪些 方面？ 您认为被考 核人哪些方 面需要改进 ？ 评语 0.0 0.0 0.0 HR资源库https://shop100977998.taobao.com/
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【报告】某企业季度绩效考核分析报告
2007 年第三季度绩效考核分析报告 一、概述： 为了解公司员工 2007 年第三季度的工作任务完成情况和工作表现，保证公司全年经营目标的完成 ， 行政人事部于 2007 年 10 月安排了 2007 年第三季度绩效考核，考核形式采用新推行的“KPI(关键业绩 指标：Key Performance Indication)指标考核+能力态度指标考核”的考核形式，本次参与绩效考核总人 数为 54 人，不包括经理级及以上员工、项目营销部置业顾问及未转正员工。 全公司详细考核成绩见附件： 二、数据分析： （一）成绩分布 考核成绩优秀(90 分以上)22 人，占考核人数 40.7%，良好(80-89 分)32 人，占 59.3%，其中 80-85 分 15 人，85-90 分 17 人，90-95 分 19 人，95 分以上 3 人。见图表： 1 公司整体成绩分布 1.1 公司整体成绩分布分析 1 成绩分布图1 成绩等级 优秀 良好 人数 22 32 结构比例 40.70% 59.30% 优秀, 40.70% 优秀 良好 良好, 59.30% 1.2.公司整体成绩分布分析 2 成绩等级 成绩 ≥100 分 100 分成 绩≥95 分 95 分成绩 ≥90 分 90 分成绩 ≥85 分 85 分成绩 ≥80 分 成绩80 分 人数 1 2 19 18 14 0 结构比例 1.85% 3.70% 35.19% 33.33% 25.93% 0.00% 以 上 数 据 显 示, 绩 效 成 绩 整 体 分 布不合理,优秀和良好比例占 100%, 一般和不及格者空无一人，而在优秀和良好分值中，成绩在 90-95 分值区间所占比例最高，达 35.19％，其它依次是 85-90 分值区间 33.33％和 80-85 的分值区间 25.93％。 这说明绩效考核结果的差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优 劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。 从考核成绩分布图看 3，KPI 指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分，这可能说明二个问题： 一、KPI 指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得 80 分以上；二、各部门考核 者对于 KPI 考核表的评分，没有真正按 KPI 考核标准进行评分。 2.公司整体成绩结构分析 本次考核人员中,入职 3-6 个月共有 12 人, 入职 6-12 个月共有 6 人, 入职 12-24 个月共有 16 人, 入职 24-36 个月共有 9 人, 入职 36 个月以上共有 11 人,下面将尝试通过分析各阶段人员优秀和良好的 占比分析出公司人员工作绩效上的差距,为公司一些决策做参考。 入职各阶段员考核成绩分布 工龄 3-6 个月 6-12 个月 12-24 个月 24-36 个月 36 个月以上 优秀（人） 2 4 10 5 1 3.70% 7.41% 18.52% 9.26% 1.85% 10 2 6 4 10 18.52% 3.70% 11.11% 7.41% 18.52% 占考核人数 比例 良好（人） 占考核总人 数比例 优秀员工占考核人数结构分析 18.52% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 7.41% 9.26% 3.70% 1.85% 0.00% 占考核总人数比例 3-6个月 6-12个月 12-24个月 24-36个月 36个月以上 良好员工占考核人数结构分析 20.00% 15.00% 18.52% 18.52% 11.11% 10.00% 5.00% 7.41% 3.70% 3-6个月 6-12个月 12-24个月 24-36个月 36个月以上 0.00% 占考核总人数比例 以上图表显示（假设排除评分偏差情况下）： 考核成绩优秀者, 将近一半的是入职 1-2 年的员工（45％），而在考核总人数中，也遥遥领先于其它阶 段的员工（占比 18.52％）,除了他们所占公司总人数比例较大外，主要原因是这部分员工在公司工作一至 两年,对工作岗位相当熟悉，有很强的工作能力和优秀的业绩，是企业的支柱。 其次是入职 2-3 年，入职 2 年多的员工所占比例低于入职 1-2 年的员工，从评分上看，他们工作上略有 所放松，另外，也可能与公司当前现状有一定的关联。这一部分员工可对其加强公司前景以及其个人职业 生涯规划方面的培训，以坚定他们对公司的信心。 入职 0.5 年左右的员工（9％）和刚过试用期的员工（5％），尚处于工作的熟悉和提升的阶段，公司应 把他们中的大部分正确引导进至良好的工作状态，更多注重工作技能、技巧及个人职业生涯规划方面的培 训。 在本次考核中，出现了一个较严重的现象，就是入职 3 年以上员工所占优秀者比例异常的小 （5％），在考核总人数中也仅占 1.85％，而更大一部分员工处于良好的状态。原因可能有：1.说明公司在 对于老员工的吸引力上有所不足，导致老员工的工作业绩、能力态度有所下降；2.一些老员工的工作技能 和态度上跟不上公司的发展，需要改进。 另外，在考核成绩良好比例中, 入职 0.5 年内员工和入职 3 年以上员工占比相当大（31％），二者总和 占成绩为良好的 62％，对于这部分员工，公司应予以重视，更多给与他们工作技能上和职业生涯方面的培 训。 3.各中心成绩分布及结构分析 中心 综合管理 中心 财务管 理中心 营销管理 中心 工程管理 中心 成本管理 产品研发 中心 中心 优秀（人 数） 7 4 2 1 3 结构比例 38.89% 57.14% 20.00% 14.29% 良好（人 数） 11 3 8 结构比例 61.11% 42.86% 80.00% 审计部 总经理室 5 0 0 75.00% 100.00% 0.00% 0.00% 6 1 0 2 1 85.71% 25.00% 0.00% 100.00% 100.00% 以上图表显示： 从上表可看出，各中心/部门在评分中除了全部评分良好以上，另外，产品研发中心、成本管理中心在 优秀和良好两个等级评分比例是不合理（分别是优秀：100％，良好 0％和优秀：75％，良好 25％）。 由此得出，公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证中心 /各部门 间的评分趋于整体平衡，保障绩效考核的公正、公平性。 三、本次考核过程中存在的问题分析： （一）指标制定所存在的问题分析，首先，由于公司一些特殊原因，导致在各个考核指标提取过程中 存在着逻辑顺序上的问题，影响考核指标订立的进度，最后影响考核表的及时制作。 其次，由于前期制定 KPI 指标时沟通不到位，致使一些指标的数据值一直定不下来或本季度无法获 取，最后一些职位 KPI 指标值不得不一改再改甚至取消，使得本次考核过程中的严谨性不够。 第三，由于各职位 KPI 指标数目不一，导致指标权重设置不合理，表现在同一指标，相近职位权重 不一、上下级职位相同指标权重不一，最后在客观上导致评分偏差。 第四，考核指标范围不够全面，由于某些职位工作人员离职或一些职位上工作范围的调整，导致 KPI 指标与其实际的岗位工作范围不符，考核指标无法涵盖其职位范围的 80％，另外，有个别职位仅简单设置 了几个定量指标，并不能完全分解其部门的任务指标。 另外，在确认部门 KPI 指标值时，指标值不断调整，甚至在岗位绩效考核结束后仍迟迟不能确认，因 而没有对部门同时进行考核，使得无法为岗位考核提供纠偏的数据支持。同时，在未能确认部门 KPI 指标 值的情况下，分解部门目标制定岗位 KPI 指标值，严谨性和科学性不够。 （二）本次绩效考核过程一些部门均不同程度缺乏绩效面谈环节，由于本次考核时间段上遇到了国庆 6 天长假，而绩效面谈又由部门自行把控，加上一些部门由于公司原因需要出差，导致一些部门的考核过 程匆匆结束，没有对本次考核周期的绩效进行面谈及改进计划，绩效管理的目的之一是要找出员工绩效不 足与改进绩效方向，绩效面谈从知识、能力、态度及外部障碍等方面对下属工作的完成情况进行诊断分析， 找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在，发现绩效差的原因和征兆。而本次考核，相当多的部门管 理者缺乏这一重要环节。 （三）由于本次考核没有对考核成绩采取强制分布，且缺乏有效的评分纠偏机制，导致考核成绩明显 偏高，人人得分均得分 80 分以上，各部门把本次绩效考核运用成了调薪的工具，而没有起到绩效管理应 有的鞭笞后进的作用，同时，由于考核结果差异性不大，人均 80 分以上，给公司另一部分真正有能力、实 际绩效好的员工是一种打击，绩效管理中激励先进的作用也得不到很好的体现。 （四）评分过于主观性和无差异化，无法评出员工的优劣和个人特征。由于本次考核成绩真正与绩效 工资挂钩，一些考核负责人评分者担心按员工实际绩效评分会对员工的薪酬产生影响，有意把考核分数评 高至 80 分以上而忽略员工的真实绩效。另外一些部门考核者不愿意花一定时间和精力去了解员工的真实绩 效就草草打分应付了事，而且大部分部门均没有按绩效操作指导书上的要求填写“完成情况说明”，造成 本次考核无法为人员晋升、降职等提供准确的依据。 （五）各中心/部门评分没有统一纠偏标准，由于各部门考核负责人对于定性指标的评分侧重点也各不 相同，故各部门的平均分极不平衡，如：有的中心/部门负责人评分较宽松则部门员工 100％的优秀，有的 中心/部门较严格仅 14.29％的优秀。典型：产品研发中心和工程管理中心。 （六）一些部门考核负责人对考核工作理解不够和重视不够。 表现一：公司提前 10 余天发放绩效考核表单，要求 10 月 15 号各部门交回行政人事部，但一些部门出 现了员工 10 月 15 号才拿到考核表的情况，导致评分仓促，根本无暇认真对照员工真实绩效评分。如：营 销中心。 表现二：一些部门负责人把考核表先交给员工用铅笔进行自评分，然后再在此基础上进行评分，而从 涂改痕迹看，两者评分偏差很小。如：财务部。（从财务部部分员工口中得知及考核表上的涂改痕迹得出） 表现三：还有一些部门对于分值累加方面存在错误和无考核者或被考核者签名确认。 表现四：大部分部门都没有按照指导说明书上的要求进行操作，行政人事部制作的绩效指导说明书没 有起到相应的作用。如，填写“完成情况说明”和“绩效改善计划”。 表现四：大部分部门都是草草交表，均没有按要求进行绩效面谈。 四、绩效考核改善建议 1. 考核表加设员工自评分项，被考核者的自评分可按比例纳到绩效考核综合成绩。目的是督促员工对 自己进行客观评价，同时也可以作为考核者评分的参考之一，另外同时结合了被考核者本人的意见和考核 者的意见，考核结果相对来说不会太过于主观。 2. 对于类似本次没有同时对部门进行考核的情况，可请总经理（或绩效管理委员会）对各中心/部门考 核期间工作评价一个分数（或由各中心总监评分取平均值）然后对照此分数进行适当纠偏，使各部门评分 相对平衡、考核结果不至于太过主观化。 3. 建议取消按绩效系数发放绩效工资形式，根据各部门的考核综合成绩排名予以发放绩效工资，同时， 各部门考核者只负责对各类指标进行评分，由行政人事部对考核表评分进行汇总和纠偏，计算出最后成绩 返还各部门进行绩效面谈，由于各部门考核者不知道总分对员工的薪酬带来的影响，故会按员工真实绩效 评分。 4. 绩效考核应该是重在绩效面谈不在于绩效评分，行政人事部需加强对绩效面谈环节的监控，统计出 综合成绩后返回各部门，并对成绩优秀者和及格或需改进者给与建议，同时，也能把控各部门绩效面谈的 时间，对各部门的绩效面谈进行抽查和指导。 5. 把员工参加培训的时数、奖惩情况、考勤情况等数据纳入考核体系中来，作为能力态度考核指标的定 量考核，同样，部门总参训时间作为部门负责人的考核指标，通过绩效管理引导员工提高参训率及规范考 勤管理制度。 6. 转变管理人员观念，加强对各部门负责人绩效管理思维方面的培训。绩效管理的有效的执行，必须 先有正确的理解，通过培训加强考核者观念、态度的转变，正确理解绩效考核的目的和评分偏差所造成的 后果。如果有条件，可考虑外派培训或聘请外部讲师的形式。 7. 对于指标的订立，真正做到按制度流程去实施，在部门考核 KPI 指标确认的前提下，再分解到部门 各岗位，各岗位 KPI 指标值的确定、权重设置、考核标准制定等应与员工充分沟通协商并签字确认，若非特 殊情况，指标值在考核周期内不做改动，在这里强调员工的参与沟通，其实是一种承诺，有了承诺，员工 自然会有较多的投入，到绩效考核结束时，员工如能根据原先参与制定的绩效标准自我评估，较能客观地 接受考核的结果，减少考核者的压力，还能转变以往考核指标是强制监督和督促员工的不良观念，同时也 保证考核的严谨性。 五、小结 总体来说，本次绩效考核虽然在很多方面不尽人意，但作为新推行的“KPI 指标考核+能力态度指标 考核”的考核体系，基本没有遇到大的抵触，从指标提取到最后回收表单也算顺利，虽然有时存在一些实 效性不够和沟通协调不到位的地方。另外，最为重要的是，通过新体系的推行，提高了大家的绩效管理思 维，理解绩效成绩与其薪酬、岗位的变动等息息相关。 绩效管理是一个循序渐进、层层推进的过程,不可能在短期内实现绩效管理的快速提升，必须随着绩效 管理制度的进一步推行和完善、各级管理人员绩效管理思维的进一步提高和不断找出问题的症结所在并不 断改进，才能真正发挥绩效管理的作用。
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高管薪酬制度实施方案
高管薪酬制度 初稿 绝密文件 人力资源部 2014-6-6 高管薪酬制度实施方案（初步构思） 一、 目的 为了强化企业高管的激励与约束机制，充分调动经营管理人员的工作积极性，促使经营管理人员共 同承担经营风险，注重企业长期利益，实现企业持续稳健发展，特制订本方案。 二、 原则 对关键岗位和重要岗位实行高管薪酬制，并坚持如下原则： 1、 2、 3、 三、 个人技能、能力和岗位价值结合的原则。 公平、公正的原则。 保密性原则。 适用范围 高管薪酬制适用于公司高级管理人员。 四、 具体步骤 1、 成立由公司领导和人力资源部成员参加的高管薪酬评定小组。 2、 公司高管薪酬小组可以据公司的经营状况和行业发展状况，随时进行对高管薪酬额度的修订，以 确保高管薪酬额度的合理性和有效性。 五、 高管薪酬确定 高管薪酬=基本高管薪酬+绩效高管薪酬＋红利。 六、 工资的支付与管理 1、 实行高管薪酬制的员工，其绩效高管薪酬根据绩效考评结果，其中： A、 每月支付（基本工资+岗位工资+绩效奖金 40%）部分，以现金形式支付。 B、 当年年终支付（绩效奖金的 60%＋分红）部分，以现金形式支付。 C、 针对每月目标任务完成 60%以下的无绩效考核，完成目标值 60%-80%享受绩效考核的 50%，完 成目标值 80%-99%，享受绩效 80%，100%以上享受全额绩效。 D、 其中每季度完成了季度目标值，则补发季度内未完成目标月份的绩效，如果年度完成了营业 目标，则补发全年未达成月份的绩效奖金。 E、 店 长 级 别 管 理 人 员 月 度 超 额 完 成 目 标 值 的 部 分 按 照 1% 分 红 ， 例 如 超 出 10 万 则 分 红 100000*0.01=1000 元，以此类推，其他管理人员月度超额完成目标值的部分按照 0.5%分红， 例如超出 10 万则分红 100000*0.005=500 元 F、 店长级别管理人员年度超出目标责任值 5%-20%可以奖励超出营业额 0.5%的分红以及兑现其 绩效高管薪酬,超出目标责任制 20%以上，可以奖励超出营业额 0.8%的分红以及兑现其绩效 高管薪酬。 G、 其他管理人员度超出目标责任值 5%-20%可以奖励超出营业额 0.3%的分红以及兑现其绩效高 管薪酬,超出目标责任制 20%以上，可以奖励超出营业额 0.5%的分红以及兑现其绩效高管薪 酬 2、 高管薪酬制员工高管薪酬在发放当期由公司财务部门为其依法代扣代缴个人所得税。 3、 聘用期内，高管薪酬制员工由于个人辞职或严重违规违纪而被辞退或损害公司利益而被辞退等非 正常原因离任时，将自动失去红利中的兑现部分和未支付的基本高管薪酬，直至追究法律责任。 4、 聘用期内，若公司解除与高管薪酬制员工的聘用关系，公司将实时考核高管薪酬制员工至解除聘 用关系止的目标责任达成情况后，按比例支付其绩效高管薪酬及累计风险兑现部分红利。 5、 聘用期满后一年内，高管薪酬制员工做出有损公司利益的行为或未履行保密义务，将自动失去兑 现红利，直至追究法律责任。 七、 附则 1、 对于第一年完不成主要目标责任值 70%的高管薪酬制员工，公司将不予兑现其绩效高管薪酬。 2、 对于连续二年完不成主要目标责任值 80%的高管薪酬制员工，除不予兑现其绩效高管薪酬外，公 司将对其予以解聘。 八、 外聘高管工资一览表（初稿）（根据单店规模大小±500 元） 店长 工资标准 厨师长 工资标准 餐厅经理 工资标准 基本工资 2500 基本工资 2500 基本工资 2500 绩效奖金 2500 绩效奖金 1500 绩效奖金 1500 合计 5000 合计 4000 合计 4000 内部提升高管工资一览表（初稿） 店长 工资标准 厨师长 工资标准 餐厅经理 工资标准 基本工资 2000 基本工资 2000 基本工资 2000 绩效奖金 2000 绩效奖金 1000 绩效奖金 1000 合计 4000 合计 3000 合计 3000 九、 人力资源部负责对本方案的最终解释。
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00绩效考核能解决的7大问题
解决七大问题： 1、员工不知道公司重视什么，公司战略无法有效落地！ 2、老板和中高层的想法出现脱节，战略目标无法有效向下分解！ 3、老板变成救火队员，每天很忙很累，公司业绩却没有明显起色！ 4、没有一个明确的业绩评价标准，员工干好干坏都一样，对工作敷衍了事！ 5、业绩好的员工不能获得相应的激励和回报，导致优秀员工动力不足，离职率高！ 6、公司给员工支付了高昂的工资，甚至定期涨工资，员工绩效依然没有提升！ 7、公司的管理制度一大堆，每项工作都规定的非常细致，但是员工就是做不好！
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离职工作交接书（财务岗专用）
有限公司工作交接书 由于 离职；公司已决定将其工作移交 负责；请 二人按下列规定进行 交接。工作交接完毕后双方签字确认，交接后产生的一切责任后果由承接人负责，请认真交接！ 一、移交人在规定的期限内全部向接管人员移交清楚；接管人员应认真按照移交清册逐项点收详细进行帐 目清点、文件数据查收。 二、 移交人整理好应该移交的各项资料，对未了事项和遗留问题要写出书面说明材料。 三、移交人编制移交清册，列明应该移交的会计凭证、账簿、财务报告、公章、现金、有价证券、支票薄、发票、 文件、其他会计资料和物品等内容。 四、移交人须将曾管辖范围内的客户情况及服务状况向接管人做详细介绍。 五、 移交人所交接的物品向接替人员介绍详细情况；接管人需做详细记录。 六、 接管人在接管过程中如发现所接收资料与应交资料不符，应及时向主管领导汇报。 七、 对交接中出现与事实不符的问题移交人员在规定期限内负应责查清处理！否则承担相应责任和 连带损失。 八、 移交人对所移交的所有物品、票据及向接管人陈诉的内容的真实性、完整性承担法律责任。 九、 移交人员所移交的所有资料是在其经办工作期间内发生的，应对这些会计资料的合法性、真实性 负责，即使接替人员在交接时因疏忽没有发现所接会计资料在合法性、真实性方面的问题，如事后发 现，也应由原移交人员负责，原移交人员不应以资料已经交接而推卸责任；如果所发现的会计资料 真实性、合法性方面的问题不在原移交人员的经办期间发生，而是在其后，原移交人员不承担责任， 接管人员承担责任。 十、 移交完毕后移交人和接管人在工作交接书签字确认；如在移交过程中不管移交方还是接管方弄 虚作假、给公司造成所有经济损失由其本人承担，公司并保留追究其法律责任的权利。 （1） 未了事项和遗留问题说明(业务部)：（可附件说明） 移交人签字： 接管人签字： （2） 非易耗办公用品及胸卡、钥匙、考勤卡等物品交接、客户联系本及含有客户资料的物品。 移交人签字： （3） 财务交接（财务部）： 接管人签字： 移交人签字： 接管人签字： （3） 公司认为其它需要交接的手续（人事部） 工作截止日期： 考勤记录： 移交人签字： 人力资源部经理签字：
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某上市公司企划办KPI设置培训讲义
KPI 设置培训讲义 目录 KPI 的定义、设置的意义和原则 目前公司 KPI 设置上存在的主要误区 KPI 指标体系建立方法 KPI 指标体系建立步骤 目录 KPI 的定义、设置的意义和原则 1 ） KPI 的定义 2 ）设置 KPI 指标的意义 3 ） KPI 指标设置的原则 目前公司 KPI 设置上存在的主要误区 KPI 指标体系建立方法 KPI 指标体系建立步骤 KPI 的定义 ※关键绩效指数 ※Key Performance Index ※通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的 关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量 流程绩效的一种目标式量化管理指标。 ※也称： Key Process Indication 设置 KPI 指标的意义 KPI 绩效指标是实施绩效改进的工具和基础， 为组织业务流程优化、经营分析、经营决策等 管理活动的提供数据支持； KPI 绩效指标对于实行改进式的绩效考核，保 证流程、部门绩效目标的有效达成，明确绩效 改进目标及评价标准，进而改善组织氛围、显 著提高组织氛围的明确性、奖励性和进取性。 KPI 指标设置的原则 SMART 原则 ※Specific ：目标要清晰明确 ※Measurable ：目标要量化 ※Attainable ：具有挑战性、可达性 ※Relevant ：目标要组织与个人能结合 ※Time--Table ：目标要有时程 KPI 指标设置的原则 其他原则 ※流程性、计划性和决策性原则 ※系统性原则 ※指导性原则 ※相对独立性原则 ※层次性原则 ※KEY 原则 目录 KPI 的定义、设置的意义和原则 目前公司 KPI 设置上存在的主要误区 KPI 指标体系建立方法 KPI 指标体系建立步骤 目前 KPI 设置上存在的主要误区 目前我们的 KPI 结构图 传统基于职能分解指标方式 问题：1 、面向上级，而不是面向客户； 2 、过程控制导向，而非结果责任导向； 3 、指标缺乏共同的方向，牵引方向发散； 4 、指标缺乏有机的联系，“象一箩螃蟹相互钳制”； 5 、引致部门壁垒及沟通、协作的困难。 目前 KPI 设置上存在的主要误区 更糟的是：主管完全出于考核 的目的，而与下属商量确定一些指标， 作为该下属的 KPI 指标。 部门指标 问题： 1 、 KPI 设置是为了“考人”而不是 “考事”，因此下属“对人”而不是 “对事”负责； 2 、随意性大，缺乏系统性，岗位指标 与部门指标、公司指标关系松散； 3 、岗位对流程的贡献无法考核； 指标 指标 指标 指标 目前 KPI 设置上存在的主要误区 部门目标与组织、流程、岗位目标的关系 组织目标 流程目标 部门目标 岗位目标 部门、岗位目标来源于两方面的要求： 1 、流程的要求（关键） 2 、组织的要求（补充） 目前 KPI 设置上存在的主要误区 明确了部门目标与组 织、流程、岗位目标的关系后， 该如何建立 KPI 指标体系呢？ 目录 KPI 的定义、设置的意义和原则 目前公司 KPI 设置上存在的主要误区 KPI 指标体系建立方法 1 ） FAST （功能 function 分析法）—系统 2 ） PAST （流程 process 分析法） —流程 KPI 指标体系建立步骤 KPI 体系建立 --FAST 法 FAST ：功能分析系统技术（ Function Analysis System Technique ） 原则： 上下二级之间必能回答“ WHY” 和“ HOW” 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的必要条件 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的充分条件 例如： 绩效 分维绩效 WHY 最大利润 上一级 KPI 推动力：企划办、部门领导 单位利润 HOW 下一级 KPI KPI 体系建立 --FAST 法 供应能力 市场占有 核心技术能力 公 司 战 略 目 标 流 程 和 IT 利润与增长 人力资源 客户服务 KPI 体系建立 --FAST 法 核心技 术能力 市场占有 利润与增 人力资源 客户服务 供应能力 流程和 IT 长 新 产 品 员工能力 外部顾客 研 发 数 市场份额 销售收入 质量 满意度 /素质 量 信息系统 集成性 测 试 能 销售网络 成长性 力 的有效性 员工满意 响应及时 成本 度 性 流程管理 能力 专 利 数 公司品牌 利润 量 人才流动 质量 性 内部顾客 满意度 交货 KPI 体系建立 --FAST 法 客户服务 利润与增长 外部顾客满意度 核心技术能力 销售收入 响应及时性 成长性 质量 内部客户满意度 流程和 IT 供应能力 测试能力 利润 信息系统集成性 流程管理能力 新产品研发数量 质量 成本 交货 人力资源 专利数量 员工能力 / 素质 员工满意度 人才流动性 市场占有 市场份额 销售网络的有效性 公司品牌 标公 司 战 略 目 KPI 体系建立 --FAST 法 例：供应能力 FAST 分析 KPI 体系建立 --PAST 法 PAST ：流程分析系统技术（ Process Analysis System Technique ） 流程是实现组织目标的实际过程和方式，是牵引组织成员达成共同目标的纽带； 原则： 基于流程； 面向客户； 责任结果导向； 关键的少数； 部门和岗位目标来源于流程（关键）和组织（补充）的这两方面的要求。 输入端 输出端 流程黑匣 T、Q、C、S 资源 推动力：企划办、部门领导、各增值链负责人 T、Q、C、S KPI 体系建立 --PAST 法 PAST 法 KPI 指标建立示意图 流程黑匣 P I -1 输入控制点 Pi P I+1 输出控制点 交货时间（ T ） 交货时间（ T ） 产品性能（ Q ） 产品性能（ Q ） 成本（ C ） 管理和服务（ S ） 成本（ C ） 管理和服务（ S ） KPI 体系建立 --PAST 法 KPI 数学表达 KPI = f （ X i ， X I +1 ） 其中： X i： 输入控制点参数 X i+1 ： 输出控制点相对应的参数 f ：相加、相减 （得绝对值） f ：相比 （得相对值） 1 ：表示流程（如果为一级流程，则为一级 KPI ；二级流 程则为二级流程：依次类推） KPI 体系建立 --PAST 法 P I -1 X I -1 PI Xi P I +1 X I +1 X I +2 一级 KPI ： f （ X I-1 ， X i+2 ） 二级 KPI ： f （ X I-1 ， X i ）、 f （ X I ， X I+1 ）、 f （ X I+1 ， X I+2 ）、 f （ X I-1 ， X I+1 ）、 f （ X I ， X I+2 ） 关系： • • • • 关系密切型：一级 KPI= 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （ * ） 不太密切型：一级 KPI 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （ * ） 逻辑关系型 无关系型 KPI 体系建立 --PAST 法 流程分解举例 准时交货率— D 供应商 生产计划 供应商交付准时率 岗位级 制造检验 物料齐套率 配送发货 生产指令及时完成率 客户 配送及时率 KPI 体系建立 --PAST 法 公司流程体系总体框架 核心 流程 市场管理 产品开发 供应管理 企划 &IT 支持 流程 财务 人力资源 客户关系管理 客 户 市场管理 MM 了解 市场 划分 市场 分析 产品 需求 制定业 务策略 与规划 客户关系管理 CRM 整合业 务规划 与业务 组织 营销管理 管理和 评估规 划析执 行 推广管理 关系管理 销售执行 产品开发管理 PDM 概念 开发 首件 测试 计划 工程 试产 量产 供应链管理 SCM 客户服务 CS 计划 服务策略管理－综合满意度 采购物料 制造产品 物流管理 交货 维修管理 技术交流 问题管理 目录 KPI 的定义、设置的意义和原则 目前公司 KPI 设置上存在的主要误区 KPI 指标体系建立方法 KPI 指标体系建立步骤 1 ） KPI 指标体系建立流程 2 ） KPI 指标体系建立的相关统计分析表格 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立流程 判断 确 定 目 标 对 应 的 流 程 确 定 流 程 的 KPI 利用鱼刺图、 风暴法分析； 要素目标 按维度进行鱼刺分析 KPI 公 司 战 略 目 标 部 门 或 主 业 务 流 程 目 标 目 标 多 维 细 分 指 标 体 系 KPI 字典； 部门目标、 岗位目标 确 定 指 标 维 度 数 据 统 计 分 析 表 数 据 库 设 计 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立流程 ※ 确定部门目标（头脑风暴法）。 ※ 确定相关的要素目标，明确目标或部门目标。分析绩效驱动因数 （技术、组织、人）。 ※ 确定实现目标的工作流程。（有无流程文件指导）。 ※ 确定评价指标体系。基本性能指标（ T 、 Q 、 C 、 S 、）、综合 性能指标（相关性、柔性、问卷调查） ※ 明确指标的评价方法，建立 KPI 指标体系，明确岗位目标。（指标 字典） ※ 明确指标的维度关系。（如：产品、部门、流程、绩效等） ※ 建立相关 KPI 统计表和统计数据库。 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立的相关统计分析表格 要因 3 要因 2 要因 1 目 标 分 解 图 标目 1 要因 6 要因 5 要因 4 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立的相关统计分析表格 维度 2 指 标 多 维 表 格 指标 流 指标 1 程 指标 2 1 流 程 2 流 程 3 流 程 i 共性维 产品 时间 个性维 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立的相关统计分析表格 指标 3 指 标 多 维 表 格 部门 部门 1 部门 2 部门 3 部门 i 共计 KPI 指标 子 KPI KPI 指标 子 KPI KPI 指标 子 KPI 共计 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立的相关统计分析表格 KPI 4 指 标 定 义 格 式 指标名称 指标编号 版本号 计量单位 指标级别 统计周期 指标分解点 指标流程点 指标主题 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 原始数据 统计维度 数据输出部门 指标责任部门 谢 谢！ 问题讨论 如何处理“考核指标”和公司“实际绩 效指标”的矛盾？ 各增值链 KPI 指标设置的难点？关键指 标如何确认？ 指标编码系统如何建立最方便？ 如何衡量流程的投入产出比？ 其他问题。
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新员工关爱管理办法
新员工关爱奖惩办法 1.目的 20xx 年新员工入职未满一个月流失严重,为激发基层管理干部的积极性和责任心,激励 基层干部更积极的去关心和呵护员工,降低员工离职,特制定新员工关爱管理办法. 2. 适用范围 各厂区一线作业人员，生产主线以线体班别为单位，具体评比单位为 1~8 线。 3. 奖励条件 3.1 所在线体当月离职率小于或等于 8%； 3.2 新员工关爱时间在分配线体后 0-15 天 ,计算时段从当月 16 日至次月 15 日,优先由主 管和组长进行关爱, 之后由入职 3 个月以上老员工进行认领关爱； 3.3 员工分线后满 15 天后则由组长全部负责管理； 3.4 员工分线后由部门主管负责安排人员关爱，并由部门文员提供关爱明细表单（见附件 一）； 3.5 老员工关爱新员工每月关爱新员工人数不得超过 2 人 且必须是达成离职率目标的评 比单位才能享受关爱奖金 。 4. 离职率目标计算 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 离职率扣除短期工； 计算公式 离职率=当月离职人数/【（月初+月末实际在职人数）/2】*100%； 线体间人员调动自调动之日起 15 日内离职，离职率仍归属原线体； HR 负责在次月 10 号前提供各单位离职率； 月底最后一天的请假率若超过 8%则取消奖励资格。 5 员工关爱职责 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 新员工工作环境介绍； 帮助介绍车间领导及问题反馈渠道； 新员工餐厅就餐带领； 新员工疑惑解答，协助新员工反馈及解决问题； 职工在职期间每日沟通日志需新员工签字确认； 员工预离职协助挽留安抚。 6.关爱奖金设定 关爱奖金定义为 100 元/人, 7.奖金发放 员工关爱奖金一次发放,于次月薪资日发放. 生效日期：20xx 年 5 月 1 日 拟订：____________ 审核：____________ 会签：____________ 核准：____________ ____________
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【绩效表格】360度考核表
360度考核表 被考核人： 考核指标 所在部门： 权重 岗位： 评分标准 具有非常丰富的专业知识，并能完全发挥完成任务 具有相当的专业知识，并能充分发挥完成任务 专业知识 15% 具有一般的专业知识，能符合职责需要 专业知识不足，影响工作进度 缺乏专业知识，无成效可言 工作效率极其高，具有卓越创意 能胜任工作，工作效率高 工作效率 20% 工作不误期，表现符合要求 勉强胜任工作，无突出表现 工作效率低，时常出错 360度 指标 团队精神 工作态度 消极应对 成本意识极其强烈、能积极节省，避免浪费 具有成本意识，尚能节省 11 8 5 20 17 14 10 7 5 3 10 8 10% 尚有成本意识，尚能节省 7 缺乏成本意识，稍有浪费 5 成本意识欠缺，以致常有浪费 3 具有较强的责任心，能彻底达成任务，可以放心交付任务 责任心 考核评 考核人考 定 核得分 15 13 与他人协调无间，顺利完成工作，善于协调与沟通且卓有成效 15 13 爱护团体，常协助别人。 11 15% 肯应别人要求帮助他。 8 仅在必要与人协调时才与人合作。 5 精神散漫，不肯与人合作。 10 无需督促，能主动自发做事 8 具有积极性，能自觉完成任务 7 10% 基本上能积极工作 对工作不太热心 成本意识 考核期间 10% 10 考核指标 权重 评分标准 具有非常丰富的专业知识，并能完全发挥完成任务 责任心 专业知识 有责任心，能顺利完成任务，可交付工作 10% 尚有责任心，能如期完成任务 15% 责任心不强，需要人督促，方能完成任务 考核评 考核人考 定 核得分 15 8 7 5 欠缺责任心，时时督促，亦不能如期完成任务 3 遵章守纪，原则性强，企业利益高于一切 5 政策水平高，说话办事干脆利落，原则性强 4 遵守规章制度，能规劝他人做好工作，服从领导安排。 3 有时违反规章制度，服从领导的安排。 不遵守规章制度，不服从领导安排，我行我素。 2 360度 指标 奉公守法，足为他人楷模 5 热心工作，支持公司方面的政策 4 360度 指标 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 3 工作无恒心、精神不振，不满现实 2 态度傲慢，常唆使别人 1 不断接受新事物、新观念，善于创新进取 5 一贯创新，并能灵活运用到工作中 4 能够主动考虑深层次问题，乐于发表创新思想 3 偶尔有创新思想或独到见解 2 因循守旧 1 学识、涵养俱优，极具发展潜力 5 具有相当的学识、涵养，具有发展潜力 4 稍有学识、涵养，可以培养训练 3 学识、涵养稍有不足，不适合培养训练 2 学识、涵养欠缺，不具备发展潜力 1 纪律性 积极性 创新能力 发展潜力 5% 5% 5% 5% 领导审核人 ： 备注： 1
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招聘面试考核表
XXX有限公司 招聘面试考核表 姓名 性别 年龄 应聘职位 毕业院校 面试时间 1.资料来源：口招聘现场 口网上搜寻 口内部举荐 口其他方式 2.应聘者的主要优势： 口教育背景 口专业经验 口工作经历 口培养前途 口其他 资料审核 3.有效证件审核：口真实 口虚假 口无法证实 /背景调 4.个人经历调查：口和简历基本相符 口和简历出入较大 口无法查证 查 5.应聘者的基本条什是否符合岗位要求情况： 口完全符合 口基本符合 口有差距，但有培养可能 口进入面试 口淘汰 口暂存档 口建议其它岗位 考核项目 2.求职动机 考核评价 着装：口整齐 口一般 口不讲究 仪表：口优 口良 口好 口一般 口 差 精神面貌：口佳 口一般 口不佳 态度：口优 口良 口好 口一般 口 差 口生存 口发展 口慕名 口其它： 3.沟通能力 口强 口好 口一般 口差 4.心理状态 口优 口好 口一般 口差 5.稳定性 口好 口较好 口一般 口流动性比较大 6.成熟度 口成熟 口比较成熟 7.人际关系 口优 口好 口一般 口差 8.合作性 口优 口好 口一般 口差 9.工作背景 口外企 口国企 口民营 口其它 1.仪态仪容 面试评定 口一般 口不大成熟 10.工作业绩 11.原工作离职 原因 12.个人期望待 遇： 核定工资： 预到职日期： 面试人综合评价： 口建议录用 口淘汰 口暂存档 口建议其它岗位 口其它 领导批示： 批准 LH-HR-001
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离职审批交接单
离职审批交接单 姓 名 部门 离职类型 □辞职 □辞退 填表日期 □ 自动离职 □其他（ ） 本人意见：（离职员工填写） 签名： 日期： 签名： 日期： 部门经理意见： 签名： 日期： 总经理意见： 交 接 手 续 部门经理意见： 签名： 日期： 行政人事部意见： 签名： 日期： 财务中心意见： 签名： 日期： 交接情况： □ 文档资料 □ 各种账户 交接负责人签名： 交接情况： □ 收回工牌 □ 收回办公用品 交接负责人签名： 交接情况： □ 工资结算 □ 离职面谈 交接负责人签名： 对公司的意见或建议： 经办人签名： 日期： □ 工作交接 □ 其他工具 日期： □ 收回部门钥匙 日期： □ 借款清算 日期：
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高管薪酬方案
2012 年度高管人员薪酬考核方案 一、考核人员范围： 总经理、副总经理、总工程师、财务负责人。 二、考核方案 上述人员的薪金分为两个部分：一部分是基本工资（年薪），每 月固定发放；一部分为年终绩效考核奖金，适用本考核方案进行计 算。 三、考核指标 考核指标主要有： 经营指标和履职情况。经营指标总经理占 70%、副总经理占 60%、总工程师和财务负责人占 50%；履职情况总 经理占 30%、副总经理占 40%、总工程师和财务负责人占 50%。 四、考核方法 （一）经营指标（总经理 70%、副总经理 60%、总工程师和财务负责 人 50%）考核指标系数的确定： 1、主营业务收入考核指标系数 T1 的确定： 本年度完成主营业务收入为 t1，T1=t1/上年度主营业务收入 上年度主营业务收入=1838 万元 2、利润总额考核指标系数 T2 的确定： 本年度完成利润总额为 t2，T2=t2/上年度利润总额 上年度利润总额=142 万元 （二）履职情况 T0 个人履职采用绩效考核表进行，绩效考核平均分为 t0，T0= t0/绩效考 核总分。绩效考核总分= 100 分 方法采用上级评议、自评、下级及员工评议相结合。 （三）年终绩效分配考核指标系数的确定： 绩效考核系数 T＇ 总经理：T＇= （T1 + T2）∕2×70% + T0×30% 副总经理：T＇= （T1 + T2）∕2×60%+ T0×40% 总工程师：T＇= （T1 + T2）∕2×50%+ T0×50% 财务负责人：T＇= （T1 + T2）∕2×50%+ T0×50% 5）年终绩效分配额（T）的计算： 年终绩效分配考核只针对上述高层管理人员，根据其职务不同 ， 承担的责任不同，所享受的绩效奖金也不一样。见下表： 名称 总经理 副总经理 总工程师 财务负责人 30% 22.5% 22.5% 25% 绩效权重 设定绩效奖金基数为 N，N=年利润增加额×30%；年利润减少额 ×10%作为罚金，并从当年年薪中扣除进行考核。每人年终绩效奖金 分配额 T 为： 总经理： T= N×30%×T＇ 副总经理：T= N×22.5%×T＇ 总工程师：T= N×22.5%×T＇ 财务负责人：T= N×25%×T＇ 五、说明： 1、相关数据以 2012 年度合并会计报表数据为准。 2、本考核方案经董事会批准后生效。 六、本方案由公司董事会制定并解释。 履职绩效考评表 序号 考核要素 工作质量 1 （15 分） （所完成工作的 精确度、彻底性 和可接受性，以 及岗位职责的明 确度和工作责任 心的可接受度） 工作效率 2 （15 分） （在某一特定时 间段中按计划所 完成项目、产 品、服务的数 量，以及该项 目、产品、服务 的可接受性程度 和工作主动性、 积极性程度） 要素标志 A．岗位职责明确，责任心强，所完成本职工作的精 确度、彻底性和可接受性高（15－14－13） B．岗位职责较明确，责任心较强，所完成本职工作 的精确度、彻底性和可接受性较高（12－11－10） C．岗位职责一般明确，责任心一般，所完成本职工 作的精确度、彻底性和可接受性一般（9－8－7） D．岗位职责较不明确，责任心较差，所完成本职工 作的精确度、彻底性和可接受性较差（6－5－4） E．岗位职责不明确，责任心差，所完成本职工作的 精确度、彻底性可接受性差（3－2－1） A．工作主动性和积极性高，特定时间内所完成项 目、产品、服务的数量可接受程度高（15－14－13） B．工作主动性和积极性较高，特定时间内所完成项 目、产品、服务的数量可接受程度较高（12－11－10） C．工作主动性和积极一般，特定时间内所完成项 目、产品、服务的数量可接受程度一般（9－8－7） D．工作主动性和积极性较低，特定时间内所完成项 目、产品、服务的数量可接受程度较差（6－5－4） E．工作主动性和积极性低，特定时间内所完成项 目、产品、服务的数量可接受程度差（3－2－1） 一次 赋值 二次 赋值 上 中 下 上 中 下 序号 考核要素 工作知识 （15 分） 3 序号 4 （对自己工作职 能各组成部分的 理解能力，对自 己工作与其他领 域工作之间联系 的理解能力，有 关某一特殊领域 和技术方面知识 水平，新知识的 攫取能力以及完 成本职技术、技 能性工作的可接 受程度） 要素标志 A．理解能力强，专业知识水平高，挖掘新知识能力 强，所完成本职技术、技能性工作的缺陷少（15－14－ 13） B．理解能力较强，专业知识水平较高，挖掘新知识 能力较强，所完成本职技术、技能性工作的缺陷较少（12 －11－10） C．理解能力一般，专业知识水平一般，挖掘新知识 能力一般，所完成本职技术、技能性工作的缺陷一般（9 －8－7） D．理解能力较差，专业知识水平较差，挖掘新知识 能力较弱，所完成本职技术、技能性工作的缺陷较多（6 －5－4） E．理解能力差，专业知识水平差，挖掘新知识能力 弱，所完成本职技术、技能性工作的缺陷多（3－2－1） 考核要素 要素标志 分析问题能力 （15 分） （获取相关信 息，将显著相关 事实从大量不相 关事实中区分出 来，辨明事情的 内在关系，并得 出实用性解决办 法的能力，以及 在本职工作中的 应用程度） A．分析和解决各种问题的能力强，在所完成的本职 工作中应用程度高（15－14－13） B．分析和解决各种问题的能力较强，在所完成的本 职工作中应用程度较高（12－11－10） C．分析和解决各种问题的能力一般，在所完成的本 职工作中应用程度一般（9－8－7） D．分析和解决各种问题的能力较差，在所完成的本 职工作中应用程度较低（6－5－4） E．分析和解决各种问题的能力差，在所完成的本职 工作中应用程度低（3－2－1） 独立工作能力 （15 分） 5 （完成本职工作 一次 赋值 A．独立工作能力强，不需要监督和检查，保质保量 完成计划工作任务（15－14－13） B．独立工作能力较强，需要较少（每月两次以内） 监督和检查，保质保量完成计划工作任务（ 12－11－ 10） 二次 赋值 上 中 下 一次 赋值 二次 赋值 上 中 下 上 中 序号 考核要素 要素标志 时不需要监督和 只需要很少监督 的程度） C．独立工作能力一般，需要经常（每月至少四次） 监督和检查，保质保量完成计划工作任务（9－8－7） D．独立工作能力较差，需要频繁（每周至少两次） 监督和检查，基本保质保量完成计划工作任务（6－5－ 4） E．独立工作能力差，几乎每天需要监督和检查，基 本保质保量完成计划工作任务（3－2－1） 工作计划能力 （15 分） 6 （进行预测、确 定目标、制定战 略和行动方案、 编制预算、制作 日程安排表、制 定和描绘工作程 序的能力，以及 计划履行的可接 受程度） 规定执行能力 （15 分） 7 （服从性，总体 出勤率，主动执 行公司各项规定 的情况，以及维 护公司利益和形 象程度） 一次 赋值 二次 赋值 下 A．工作目标明确、程序清晰、行动方案确切，计划 能力强，计划履行的可接受程度高（15－14－13） B．工作目标明确、程序清晰、行动方案确切，计划 能力较强，计划履行的可接受程度较高（12－11－10） C．工作目标较明确、程序较清晰、行动方案较确 切，计划能力一般，计划履行的可接受程度一般（9－8 －7） D．工作目标较不明确、程序较不清晰、行动方案较 不确切，计划能力较差，计划履行的可接受程度较低（6 －5－4） E．工作目标不明确、程序不清晰、行动方案不确切， 计划能力差，计划履行的可接受程度低（3－2－1） 上 中 下 A．公司各项规定执行情况好，服从主管上级的工作 安排；一切从公司利益出发，主动维护公司利益和形 象，主动参与公司各项活动（15－14－13） B．公司各项规定执行情况较好，较为服从主管上级 上 的工作安排；自觉维护公司利益和形象，积极参与公司 各项活动（12－11－10） C．公司各项规定执行情况一般，一般服从主管上级 中 的工作安排；维护公司利益和形象，参与公司各项活动 （9－8－7） D．公司各项规定执行情况较差，较不服从主管上级 下 的工作安排；从事有损公司利益和形象的活动，偶而参 与公司各项活动（6－5－4） E 公司各项规定执行情况差，不服从主管上级的工 作安排；经常从事有损公司利益和形象的活动，不参与 公司各项活动（3－2－1） 序号 考核要素 信息沟通能力 （15 分） 要素标志 A．与他人进行信息沟通的主动性强、效果好，保守 公司商业和技术信息秘密的意识强（15－14－13） B．与他人进行信息沟通的主动性较强、效果较好， 一次 赋值 二次 赋值 上 序号 8 考核要素 要素标志 （以一种清晰、 具有说服力的方 式告诉他人某种 想法的能力，倾 听并清楚地理解 其他人观点的能 力，以及保守信 息秘密的能力） 保守公司商业和技术信息秘密的意识较强（ 15－14－ 13） C．与他人进行信息沟通的主动性一般、效果一般， 保守公司商业和技术信息秘密的意识一般（ 15－14－ 13） D．与他人进行信息沟通的主动性较弱、效果较差， 保守公司商业和技术信息秘密的意识较淡（ 15－14－ 13） E．与他人进行信息沟通的主动性弱、效果差，保守 公司商业和技术信息秘密的意识淡（15－14－13） 协作信任能力 （15 分） 9 （在完成任务和 同事认可方面的 可信任程度，以 及工作协作精 神、工作态度和 敬业程度） 人际关系能力 （15 分） 10 （与组织各层次 的人进行有效联 系的能力，对其 他人的需要的敏 感性程度） A．工作态度积极认真，与他人的协作能力强，敬业 程度和信任度高（15－14－13） B．工作态度较认真，与他人的协作能力较强，敬业 程度和信任度较高（12－11－10） C．工作态度一般，与他人的协作能力一般，敬业程 度和信任度一般（9－8－7） D．工作态度较不认真，与他人的协作能力较差，敬 业程度和信任度较低（6－5－4） E．工作态度不认真，与他人的协作能力差，敬业程 度和信任度低（3－2－1） 二次 赋值 中 下 上 中 下 A．建立合作、诚信、互助人际关系的能力强，非常 乐意在他人需要时助人一臂之力，人际关系非常融洽； 与本部门内外部关系协调好，声望高（15－14－13） B．建立合作、诚信、互助人际关系的能力较强，乐 上 意在他人需要时助人一臂之力，人际关系融洽；与本部 门内外部关系协调较好，声望较高（12－11－10） C．建立合作、诚信、互助人际关系的能力一般，一 中 般乐意在他人需要时助人一臂之力，人际关系较为融 洽；与本部门内外部关系协调一般，声望一般（9－8－ 7） D．建立合作、诚信、互助人际关系的能力较差，偶 而乐意在他人需要时助人一臂之力；人际关系一般融 洽，与本部门内外部关系协调较差，声望较低（6－5－ 4） E．建立合作、诚信、互助人际关系的能力差，不乐意 在他人需要时助人一臂之力，人际关系比较紧张；与本 部门内外部关系协调差，声望低（3－2－1） 说明： 一次 赋值 下 1、 本考核表共 10 项考核要素，满分为 150 分。 2、本考核实行“二次赋值法”，此法适用于主观衡量的考核量表。采用此法，是可以让考 核人尽可能客观地去评价这些主观指标，更为精确地掌握被考核人的实际情况，也便于将 全体被考核人就同一项考核要素进行对比考核。 3、 二次赋值”的具体操作是：考核人对被考核人的第一次赋值为，在“A、B、C、D、E”中 选定一个档级；在第二次赋值时，在选定的档级后的“上、中、下”上再选一个等级。考 核组将对应相应的等级进行计分。如对某人某项评定为 A 级中，单项得分为 14 分。 4、 总分在 120（含）－150 分为优良级；90（含）－120 为较好级，60（含）－90 分为合 格级；30（含）－60 分为尚可级；10－30 分为极差级。 5、 本次考核实行三种测评加权法。自评占 10%，考核组评占 30%，上下级共同测评占 60%。
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××有限公司绩效考核方案（DOC 33页）
XX 有限公司 绩效考核方案 行政人事部 二○○五年十二月 绩效考核方案简介 一、考核导向 本绩效考核方案以业绩为导向来进行考核，考核内容突出部门 和个人的工作重点，并注重达到的实际结果。 二、目标分解 1、每年年初，根据公司的战略目标，设计公司的战略地图，通 过会议将战略目标分解至部门，并通过鱼骨图的方式确定部门的 KPI 指标，制定各部门年度规划识别表(目标分解的具体步骤见附录, 见《绩效考核方案》第 5 页)。 2、部门通过会议的方式对本部门目标进行再次分解，确定部门 内部每位员工的考核指标，即 KPI 和 CPI 指标，制定出各岗位的规 划识别表。 三、考核内容 1、部门的考核内容通过年度计划会议上确定的部门关键绩效指 标（KPI）和月度工作目标来确定，见《部门绩效考核表》。为提倡团 队精神，部门的考核结果与相应系数对应，对部门内部员工的业绩 有直接的影响。 2、公司员工分为管理员工和普通员工两类。 1) 管理员工中，部门负责人通过关键绩效指标（KPI）和 月度工作目标考核，填写《员工绩效考核表(1)》。 1) 其他管理员工通过关键绩效指标（KPI）、月度工作目 标、日常绩效指标（CPI）、工作质量、纪律性、成本意识等几个方 面考核，填写《员工绩效考核表(2)》。 2) 普通员工的考核从工作任务的完成、工作能力、工作协 调、责任感、工作勤惰、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考 核，填写《员工绩效考核表(3)》。 3、月末，部门及员工都应对本月工作做出总结，提出工作改进 意见，填写《部门月度工作总结表》和《员工月度工作总结表》。 四、考核分值 1、 部门及部门负责人的考核指标需与分管领导充分沟通后 填写，并确定分值，满分 100 分。 2、 其他管理员工的考核指标应与部门负责人充分沟通后填 写，并确定分值，其中关键绩效指标（KPI）、月度工作 目标、日常绩效指标（CPI）三项指标占 70%，工作质量、 纪律性、成本意识等三项固定指标占 30%. 3、 普通员工的考核只通过固定指标考核，满分 100 分。 五、考核方式及操作步骤 1、 被考核者均采用自评、直接上级（第一考核者）评分、隔 级上级（第二考核者）评分相结合的方式考核。其中，自 评仅作参考，不列入考核分数，第一考核者评分占 70%， 第二考核者评分占 30%. 2、 各部门每月评出的优秀员工率应不高于 5%，较差员工率 不低于 5%，其他员工的评分也应保持一定差别。 3、 如果考核年度内 6 个月被评为优秀员工，则考虑该员工升 职或加薪；如连续 3 个月被评为较差员工，则该员工将作 辞退处理。 六、分值计算：未乘部门系数之前，员工最高得分为 100 分。员 工考核结果的计算公式为，（员工个人实际得分+加/减分）×部门 系数＝计算考核奖金的分数。 七、绩效改进 实施绩效考核是为了改进工作，使员工的个人目标与公司整体 目标联系在一起，使管理流程中的各个环节有明确的目标和驱动力， 并能够反映公司目前的发展情况，从而衡量公司在近期及远期目标 中的成绩。 八、11 月份绩效考核方案与 4 月份的绩效考核方案的不同之处主 要有 3 点： 1、4 月份的绩效考核方案是对部门负责人的考核，11 月份为全 员的绩效考核。 2、4 月份对部门负责人的考核实际上是对部门的考核，11 月份 的方案已更改为部门考核，部门负责人按岗位职责、KPI 和月度工作 目标考核。 3、根据自 4 月份绩效考核方案实施过程中出现的一些问题，对 表格、考核方法等作了修改，现在的表格简便易行，更接近于企业实 际情况。 ※特别注意事项：《绩效考核方案》执行前，以下内容需由公司领 导确定： 一、公司的年度计划目标，在上年度末或计划年度初制订下达。 二、考核年度内 6 个月被评为优秀员工，则考虑该员工升职或加 薪；连续 3 个月被评为较差员工，则该员工将作辞退处理。 二○○五年十 一月三十日 XX 工程材料有限公司 工作指引 标题：绩效考核方案 编号 版次 页次 WI/ADM-04 A/1 1/9 1.目的 为开发员工的潜能，使企业的目标得到层层贯彻，改善员工与企业 的行为与绩效，达到持续激励员工、保持企业与员工共同发展的目的，特 制定本方案。 2.范围 本方案适用于公司除以下人员外的全体员工： 1）新进入公司未满三个月者； 2）特殊职务者，如法律顾问。 3.术语和定义 3.1 平衡记分卡（BSC，balanced score card）：业绩考核的一种方法， 部门和员工的考核指标来源于战略目标和竞争需要，它要求企业从四个 角度来观察企业业绩：即财务指标、内部运营状况、顾客角度、学习与创新 能力。通过四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织战略轨迹，实现绩 效考核——绩效改进、战略实施——战略修正的目标。 3.2 关键绩效指标（KPI，key performance indicator）：是对公司及组 织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是通过对组织内部某一流程 的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效 的目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解为可运作的远景目标工 具。 3.3 普通绩效指标（CPI，common performance indicator）:主要根据公 司的管理思想、管理原则并参照公司的管理制度、管理流程和管理指标制 订而成。CPI 是对公司及组织运作过程中非关键成功要素的提炼和归 纳， 它的设立是为了通过过程控制，确保 KPI 指标的顺利实现。一种 4.工作流程 4.1 考核程序的 PDCA 流程 绩效考核由绩效考核计划的制订（plan）、目标任务的实施管理 (do)、绩效沟通与评价(check)及绩效考核结果在各项人事管理中的应用 (action)共同形成绩效考核的完整流程。 4.2 绩效考核的组织 4.2.1 行政人事部负责制定绩效管理规程及相关细则，组织日常考核、分 析、汇总及考核结果在各项人事制度中的应用等工作，并对各部门的绩效 考核实施情况进行指导与监督。 4.2.2 考核者与被考核者 考核者为公司指定的、对被考核者承担直接管理责任的人员。根据公 司的组织结构分为“第一考核者”与“第二考核者”，其中第一考核者 的评分占总分的 70%，第二考核者的评分占总分的 30%，具体考核层级如 下表 ： 批 准 审 核 编 制 编号 XX 工程材料有限公司 工作指引 WI／ADM-04 版次 标题：绩效考核方案 A/1 页次 2/9 考核层级表 序号 职 务 第一考核者 第二考核者 1 财务部经理 分管副总 总经理 2 研发部经理 分管副总 总经理 3 工程部经理 分管副总 总经理 4 质管部经理 分管副总 总经理 5 生产部经理 分管副总 总经理 6 物流部经理 分管副总 总经理 7 市场部经理 分管副总 总经理 8 销售部经理 分管副总 总经理 9 行政人事部经理 分管副总 总经理 10 财务部员工 财务部经理 分管领导 11 研发部员工 研发部经理 分管领导 12 工程部员工 工程部经理 分管领导 13 质管部员工 质管部经理 分管领导 14 生产部操作工 班长 生产部经理 15 生产部班长 分管领导 16 物流部员工 17 市场部员工 生产部经理 物流部主 管 市场部经理 18 销售部员工 分管领导 19 行政人事部员工 销售部经理 行政人事部 经理 分管领导 分管领导 分管领导 批 准 审 核 XX 工程材料有限公司 工作指引 标题：绩效考核方案 编 制 编号 版次 页次 WI／ADM-04 A/1 3/9 4.3 绩效考核的步骤 绩效考核的六个步骤具体如下： 1) 评估前的准备：动员、培训与资料收集 2) 确定合理的考证标准 3) 选择适当的评估工具 4) 选择评定者 5) 确定评估的时间安排 6) 保证评估公平 4.4 绩效考核的内容 4.4.1 本绩效考核方案以业绩为导向来进行考核，考核内容突出部门和个 人的工作重点，并注重达到的实际结果。 4.4.1.1 部门的业绩考核通过年度计划会议上确定的部门关键绩效指标 （KPI）和月度工作目标来考核，部门的考核结果对部门内部员工的业绩 有直接的影响。 4.4.1.2 员工分为管理员工和普通员工两类。普通员工指的是操作工、机 修工、电工、食堂工作人员、司机；管理员工指除公司领导及普通员工外的 公司其他员工，包括副总工、总助、部门负责人、工程师、文员、调度、质检 员、仓管员、班长等。 4.4.1.3 管理员工中，部门负责人通过关键绩效指标（KPI）和月度工作 目标考核,见绩效考核表（1）；其他管理员工通过关键绩效指标 （KPI）、月度工作目标、日常绩效指标（CPI）、工作质量、纪律性、成本 意识等几个方面考核，见绩效考核表（2）。 4.1.1.4 普通员工的考核从工作任务的完成、工作能力、工作协调、责任 感、工作勤惰、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，见绩效考核 表（3）。 4.4.2 部门绩效指标设两个值：一个是达成标准，一个是期望标准。绩效 指标应具有激励性（挑战性）、可行性（合理性）、比较性。 4.5 绩效指标权重的设定目的和原则 4.5.1 权重及分值设置目的 1) 权重及分值应突出绩效指标的重点要项，避免执行人避重 就轻 2) 权重及分值直接影响部门及员工的工作重点 3) 权重及分值是评价的杠杆 4.5.2 考核原则 1）考核坚持公平、公正的原则。对考核中存在舞弊行为或明显不公 正的，员工可向分管领导投诉，也可以书面方式向行政人事部投诉或通 过员工信箱进行揭发。对考核中实施舞弊行为的考核人按《员工奖惩制度》 从重处理。 2）考核结果须严格按照规定的比例进行分配。随意扩大优秀级以上 的比例数额时，其考核结果无效。确实基于本部门激励需要，有必要增加 本部门优秀级以上人数时，应以书面的方式报告行政人事部，并经讨论 后确定。 批 准 审 核 XX 工程材料有限公司 工作指引 标题：绩效考核方案 编 制 编号 版次 页次 WI/ADM-04 A/1 4/9 4.5.3 权重及分值分配 1) 部门考核表及员工考核表的考核权重之和为 100%，即 100 分 2) 各指标或目标权重及分值比例应该呈现一定差异，避免出 现平均主义 3) 最重要的是公司目标和经营重点分解到部门，部门进一步 分解到具体的岗位 4) 对被评估人影响直接的指标权重及分值高 总之，各项绩效指标必须分配权重及分值，且权重及分值的分配应 有侧重点。 4.5.4 绩效指标体系的设计 4.5.4.1 本绩效考核方案采用平衡记分卡确立 KPI 指标体系，即从财务指 标、内部运作角度、顾客的角度、学习和创新的角度等四个方面来度量绩效 体系。 4.5.4.2 每年年初，根据公司的战略目标，设计公司的战略地图，通过会 议将战略目标分解至部门，并通过鱼骨图的方式确定部门的 KPI 指标， 制定各部门年度规划识别表(目标分解的具体步骤见附录)。 4.5.4.3 部门通过会议的方式对本部门目标进行再次分解，确定部门内部 每位员工的考核指标，即 KPI 和 CPI 指标，制定出各岗位的规划识别表， 经分管领导审核后，报行政人事部交公司领导批准。 4.5.3.4 部门规划识别表和岗位规划识别表由行政人事部汇集成册，作为 年度考核依据。 4.5.4.5 当公司战略发生重大变化时，部门、岗位的年度考核指标也随之 修改。 4.5.3.6 绩效考核表 1) 部门月度绩效考核表，见附表一； 2) 部门月度工作总结表，见附表二； 3) 员工绩效考核表，见附表三、四、五； 4) 员工月度工作总结表，见附表六。 4.5.5 绩效考核采用以下方法考核 1）百分比率法——按照相应的比率来计算绩效指标成绩的一种方 法。计算公式：A/B×100%×相应的分数。 2）非此即彼法——指标结果只有两种可能，要么完成，要么未完 成，同样考核结果也只有两种，要么 0 分，要么满分。此方法仅适用于部 门和管理员工考核。 3）加/减分法——一种对不占权重分数的指标进行考核的一种方法。 这类指标在考核期内不一定发生，一旦发生，按照一定的加减标准对考 核结果直接加减分。 4.5.6 绩效评价与沟通 对员工进行绩效考核后，根据每月的绩效考评结果由考核者与被考 核者沟通，分析原因。 4.5.7 绩效考核结果的应用 将考核结果与工作改进、奖惩、薪酬调整、培训开发、职务调整等直接 挂钩。 批 准 审 核 编 制 编号 WI／ADM-04 XX 工程材料有限公司 工作指引 版次 A/1 标题：绩效考核方案 页次 5/9 附录：目标分解的步骤 1．目的 为使公司战略目标分解到部门、部门目标分解到部门内部员工，现将 某公司 2005 年战略目标分解实例列在下面，为公司及部门进行目标分解 时提供参考。 2.某公司 2005 年的战略目标为： 1) 销售收入完成 5000 万元； 2) 新项目于 2005 年 7 月份如期投产，达到设计能力的 80%； 3) 加强制度体系建设与管理； 4) 全面贯彻 ISO9000 质量管理体系，合理安排计划； 5) 单向线满负荷生产，双向线满足市场需要； 6) 转变质量理念和模式，使质量控制更有效； 7) 聚乙烯格栅生产线完成研发，达到设计的要求； 8) 全面实施绩效考核； 9) 应收账款管理。 3．依据公司的总目标，公司的战略地图如下： 某公司 2005 年战略地图 销售增长 财务视 角 利润保证 市场增长 融 资 顾客满意 顾客视角 品牌建设 渠道建设 个性化服务 计量器具 财务控制 新产品开 发 降低成本 批 准 审 核 XX 工程材料有限公司 工作指引 标题：绩效考核方案 编 制 编号 版次 页次 4.公司战略目标分解至各部门 某公司 2005 年策略性目标相关识别表 WI/ADM-04 A/1 6/9 BSC 策 视角 略 性 目 标 销 售 增 长 市 场 财 增 务 长 利 润 保 证 融 资 顾 客 满 意 品 牌 建 设 顾 客 渠 道 建 设 个 性 化 服 务 计 量 器 具 财 务 控 制 提 升 市 场 响 应 速 度 新 产 财 务 部 研 发 部 工 程 部 质 管 部 生 产 部 物 流 部 市 场 部 销 售 部 行 人 部 － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － 批 准 审 核 编 制 编号 XX 工程材料有限公司 工作指引 版次 标题：绩效考核方案 编制财务与各部门的业 务流程与会计核算流程 财务计划和总结 组织培训，加强团队建 设 推行 2 合 1 账 财务部门岗位职责 财务制度建设 财务报表与分析 配合行政人事部制订年度考核 办法及财务部考核办法 正确审核考核奖金及费用 外部协调 汇编 预算 降低成本、利润控制 个性化服务 降低成本 新产品开发 新产品开 发数量 产品成本降低 新生产工艺 流程改进 新产品开 发周期 新产品开 发成功率 产品运用 新技术 部门建设 ISO9000 的 执 行 工艺文件正确率 6.2005 年 1－12 月份财务部和研发部 KPI 规划识别表 扩大产能 批 准 财 务 部 与业务部门协调沟 通，强化财务对业 务过程的监控 税务筹划合理、合理节税 新产品满足 客户需求 7/9 管理体制规范 资金安排科学合理 及时安排融资资料 银行、税务、民政等 外部协调 A/1 页次 融 资 日 WI／ADM-04 管理体制 审 核 编 制 研 发 部 财务部 KPI 规划识别表 KPI 2005 年 必须达成 值 业务流程及会计核算流程 6 月中旬 推行帐务规范 全年推行 财务制度建设 4个 财务岗位职责 5月 编写工作计划和工作总结 及时性 90% 月培训 组织部门培训、加强团队建 每 并 加强沟 设 通 汇编预算准备 12 月 与业务部门协调，实行财 每月 务监控 每月及时、 财务报表与分析 准确 合及时 配合行政部制定绩效考核 配 11 月底完 考核办法 成 2005 年 期望达成 值 6月 该指标可能被考核的时间 1 月 - 2 月 - 6个 100% 8/9 3 月 4 月 5月 6月 7月 8月 9月 - - - - - - - - - - - - - - - 每月 - 12 月 - - 12 月 每月并及 时监控 及时准确 率 100% 11 月 - - 沟通时及 时改进 - 10 月 - - - - - - 税务筹划、合理节税 每月 正确审核费用与考核奖金 准确率 95% 100% - 及时准备融资资料 及时 及时 - - 资金合理安排 及时准确 及时准确 - - - - 外部协调 日常工作 日常工作 - - - - - 研发部 KPI 规划识别表 2005 年 必须达成值 KPI 新产品满足客户 需求 新产品开发数量 新产品开发成功 率 新产品开发周期 2005 年 期望达成 值 80% 100% 1 1 50% 100% 半年 5 个月 产品运用新技术 2项 产品成本降低 （ 以 目 前 克 重 为 克重降低 2% 基础） 新生产工艺流程 8 月 改进 部门建设 制度建立 4 个 ISO9000 执行 80% 1 月 2 月 3 月 9/9 该指标可能被考核的时间 4 5 6 8 9 月 月 月 7月 月 月 － － － － － － － － － － 制度建立 6个 90% － 12 月 － － － － － 7月 11 月 － 4项 克重降低 3% － 10 月 － － － － － － － － － － － 工艺文件正确率 98% 100% － － － 质量标准的制定、 － － － － － － － － 完善 注：以上表格所示内容为各部门在 2005 年 1－12 月的重点工作。表中的“－”字符表示在某个月内的工作，请根据示例 按公司战略目标分解而得到的 KPI 指标确定每月的工作。 附表一 版次：A/1 编号：WF/OTH－01 序号 月初工作任务/内容 部 年 月度绩效考核表 考核标准 （数量/进度、时间、质量） 考 核 分 值 1 2 3 4 5 6 7 8 9 增添计 划 公司领 导指令 计划 ☆ 第一考核者评分（占 70%）☆☆第二考核者评分(占 30%) 合 计 备注： 评分确认签字 评 分 自评 ☆ ☆☆ 批准： 审核： 编制： 日 期： 附表二 部 年 月度工作总结表 版次：A/1 编号：WF/OTH－02 工作总结：（包括计划工作任务/内容的完成情况、工作的成果、改进方法、建议） 签名/ 日期： 相对最好 项/原因 分析 相对最差 项/原因 分析 第一考核 人评 语 签名 /日 期： 第二考核 人评 语 期： 签 名 / 日 附表三 年 月度员工绩效考核表(1) 版次：A/1 编号：WF/OTH－03 最终得 部 门 姓 名 岗 位 分 岗位职责 月度工作内容 配分 自评 ☆ 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… ☆ 第一考核者评分（占 70%），☆☆第二考 核者评分(占 30%) 备注： 合 计 评分确认签 字 ☆☆ 批准： 审核： 制表： 日期： 附表四 年 月度员工绩效考核表（2） 版次：A/1 编号：WF/OTH－04 最终得 部 门 姓 名 岗 位 分 岗位职责 月度工作内容 配分 自评 ☆ ☆☆ 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… 无工作错误，并经常改善 10 无工作错误，亦无改善建议 8-9 工作质量 需在指导下才能做好工作 5－7 (10%) 5以 在指导下工作，仍有错误 下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度，但需要有人督导 8-9 纪律性 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5－7 (10%) 5以 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 下 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 具备成本意识，并能节约 8-9 成本意识 有成本意识，梢有浪费 5-7 (10%) 5以 无成本意识，经常浪费 下 ☆ 第一考核者评分（占 70%），☆☆第二考 核者评分(占 30%) 备注： 合 计 评分确认签 字 批准： 审核： 制表： 日期： 附表五 年 月度员工绩效考核表（3） 版次：A/1 编号：WF/OTH－05 部 门 姓 名 岗 位 项目及考核内容 能保质保量，提前完成任务 能保质保量，按时完成任务 工作任务 在监督下能完成任务 30% 在指导下，偶尔不能完成任务 理解力极强，在工作改善方面，常有创 意性报告并采纳 理解力强，有时在作业方法上有改进 工作能力 理解判断力一般，偶尔有改进建议，能 10% 完成任务 理解较迟钝，工作技能无改善，勉强能 完成任务 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大 努力 工作协调 爱护团体，常协助别人 10% 肯应他人要求帮助别人 精神散漫，不肯与别人合作 任劳任怨，竭尽所能完成任务 工作努力，有责任心，能较好完成分内 责任感 工作 10% 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗 心大意 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先 完成 守时守规不偷懒，勤奋工作 工作勤惰 偶有散漫现象，但工作兢兢业业 10% 借故逃避繁重工作，尚能坚守工作岗位 时常迟到早退，工作不力，时常离开工 作岗位 工作质量 无工作错误，并经常改善 最终得分 配分 30 25-29 15-25 15 以 下 10 8-9 5-7 5以 下 10 8-9 5－7 5以 下 10 8-9 5－7 5以 下 10 8-9 7 5-6 5以 下 10 自评 ☆ ☆☆ 10% 纪律性 10% 无工作错误，亦无改善建议 需在指导下才能做好工作 在指导下工作，仍有错误 自觉遵守和维护公司各项规章制度 能遵守公司规章制度，但需要有人督导 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 具备成本意识，并能节约 成本意识 有成本意识，梢有浪费 10% 无成本意识，经常浪费 ☆ 第一考核者评分（占 70%），☆☆第二考 核者评分(占 30%) 备注： 8-9 5－7 5以 下 10 8-9 5-7 5以 下 10 8-9 5-7 5以 下 合 计 评分确认签 字 附表六 年 月度员工工作总结表 版次：A/1 编号：WF/OTH－06 部 门 姓 名 岗 位 填表日 期 工作总结：（包括计划工作任务/内容的完成情况、工作的成果、改进方法、建议） 相 对 最 好 项/原 因 分 析 相 对 最 差 项/原 因 分 析 第 一 考 核 人 评 语 签名/日期： 第 二 考 核 人 评 语 签名/日期：
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【绩效篇】绩效考核体系策划书
**物业管理有限公司 绩 效 考 核 体 系 策 划 书 主办部门：行政人事部 二 O 一*年三月 绩效考核体系目录 一、 考核规则……………………………………………………………………………4 二、 各类人员的考核表 1. 定性指标考核表——考核表 1 1.1. 甲类人员定性指标评分表——考核表 1-1……………………………………7 1.2. 乙类人员定性指标评分表——考核表 1-2……………………………………8 1.3. 丙类人员定性指标评分表——考核表 1-3……………………………………9 2. 定量（效果）指标考核表——考核表 2 2.1. 总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-1…………… 10 2.2. 常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-2………… 12 2.3. 财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-22………34 2.4. 办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-5……… 15 2.5. 培训中心主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-6…… 16 2.6. 业务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-8……… 18 2.7. 人防部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-8……… 18 2.8. 技防部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-9…………19 三、 考核评分计算表——考核表 3 1. 甲类人员考核分计算表——考核表 3-1……………………………………………35 2. 乙类人员考核分计算表——考核表 3-2……………………………………………36 3. 丙类人员考核分计算表——考核表 3-3……………………………………………37 四、 考核分汇总表——考核表 4 1. 月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表——考核表 4-1……………………38 2. 年终各岗位考核分汇总——考核表 4-2……………………………………………39 五、 各岗位考核主体对照表——考核表 5…………………………………………40 六、 考核指标、考核权重对照表 1. 定性指标权重对照表——考核表 6 1.1. 甲类人员定性指标权重对照表——考核表 6-1…………………………… 44 1.2. 乙类人员定性指标权重对照表——考核表 6-2…………………………… 45 1.3. 丙类人员定性指标权重对照表——考核表 6-3…………………………… 46 2. 定量指标与计算标准对照表——考核表 7 2.1. 人防部人员定量指标与计算标准对照表——考核表 7-1…………………… 47 2.2. 物流部门定量指标与计算标准对照表——考核表 7-2…………………… 49 2.3. 生产人员定量指标与计算标准对照表——考核表 7-3…………………… 51 2.4. 技术人员定量指标与计算标准对照表——考核表 7-4…………………… 56 2.5. 质量管理部门定量指标与计算标准对照表——考核表 7-5……………… 58 3. 效果指标对照表——考核表 8…………………………………………………… 59 **物业管理有限公司考核办法 第一章 总则 第一条 公司员工考核目的 1、 对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行 分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策 及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向； 2、 保障组织有效运行； 3、 给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正和民 主，激发员工工作热情和提高工作效率。 第二条 考核用途。人员考核的评定结果主要有以下几方面用途： 1、合理调整和配置人员； 2、职务升降； 3、提薪与奖罚； 4、员工的教育培训、自我开发与职业生涯设计。 第三条 考核原则 4、 定性考核与定量考核相结合原则； 5、 上级考核与下级（同级）考核相结合原则； 6、 工作结果与岗位目标相结合原则； 7、 不同岗位与不同权重相结合原则。 第二章 考核对象和考核周期 第四条 公司全体员工均参加考核。 第五条 考核分为月度考核、季度考核和年度考核。 1、月度考核：月度考核是对被考核者每月内的工作绩效、工作态度和工作能力进行 考核。月度考核结果与月度奖金直接挂钩； 2、季度考核：季度考核是对被考核者每季度内的工作绩效、工作态度和工作能力进行 考核。季度考核结果与季度奖金直接挂钩； 3、半年度考核：半年度考核是对被考核者在半年度内的工作绩效给予评价，并统计、 汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者半年度绩效考核的最终得 分； 4、年度考核：年度考核是对被考核者在年度内的工作绩效与奖罚情况给予评价，并 统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者本年度绩效考核的最 终得分。 第六条 各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源助理负责通知和组织。 第七条 考核方法、考核主体、考核指标与考核权重设计 第八条 考核方法是指针对被考核对象所采取的考核方式、考核主体、考核指标和考核权重 考核主体是指对被考核对象进行考核的人，各岗位的考核主体对照表（见考核表 5）。 1、 由于日常工作中被考核对象的工作性质不同，其工作业绩的表现形式也不同，因 此对于不同的被考核对象，考核方法也应不同； 2、 考核采用两级考核办法，即就某一岗位而言，分别由直接上级和直接下级（无 下属改为同事）对其考核评分； 3、 根据员工的工作性质，对部分员工实行月度考核，对部分员工实行季度、半年度 或年度考核； 4、 人员分类及其考核指标的设计：全体人员的考核指标根据考核指标的性质被分为 ， 定性指标，定量指标，效果指标。公司对不同级别的员工考核的侧重点不同，因此 考核的评分标准也不同。考核必须依据被考核者的级别确定相应的评分标准，评分 标准分甲类人员，乙类人员和丙类人员三种评分标准： 甲类人员：管理者代表、常务副总、总教练、办公室主任、培训中心主任、行政人事部经 理、财务部经理、督察室、业务部经理、人防部经理、技防部经理。 乙类人员：出纳、成本会计、文员、后勤总务、大队长。 丙类人员：中队长、分队长/班长、保安员、营销员、网络管理员、内勤。 1、 各类人员考核指标设计 ① 定性指标设计 a) 甲类人员的定性指标有，工作态度、计划能力、组织能力、培养下属能力、沟通协调 能力、改善创新能力（见考核表 1-1）。 b) 乙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、组织纪律、服从与执行、服 务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识和技能（见考核表 1-2）。 c) 丙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、改善创新能力、服从与执行 服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识和 ih 技能（见考核表 1-3）。 ② 定量（效果）指标设计由于岗位性质不同，定量（效果）的考核指标也各不相同。 效果指标和定量指标根据具体工作岗位来确定。岗位的工作绩效能够量化的用量化指 标（见定量指标与计算标准对照表即考核表 7-1 到考核表 7-5），不能量化的就采用 效果指标（见效果指标对照表即考核表 8）。定量（效果）指标由被考核对象的直接 上级进行考核，并由直接上级根据有关部门提供的数据填写定量（效果）指标考核表 （见考核表 2-1 到考核表 2-22）。 b) 考核权重设计：月度、季度、半年度或年度定性考核中，被考核人的直接上级与下 级（或同事）所占的评分比例为 5：5。各类人员或各岗位的定性指标权重和定量（效 果）指标的权重应有所不同，具体权重的设置由公司决策层讨论决定。（定性指标 权重对照表见考核表 6、定量指标权重见考核表 7、效果指标权重见考核表 8） 第九条 考核表设计 考核表的设计分三级： 第一级是定性指标考核评分表。定性指标考核评分表由考核指标、指标内容、评分标 准等级、评分值组成，按人员类别分别甲、乙、丙类人员设计定性指标考核表（见考 核表 1-1、考核表 1-2、考核表 1-3）。 第二级是考核分计算表。考核分计算表由定性考核分（由上级考核分和下级（或同 事）考核平均分组成，并设置不同比重计算出各指标考核分）、定量（效果）考核 分和奖罚分组成。定性考核和定量（效果）考核的指标均设置权重，根据定性指标 综合得分和定量（效果）指标综合得分，得出每一岗位最终考核分，即岗位最终考 核分=定性指标综合得分+定量（效果）指标综合分+奖罚得分。此考核分计算表由 人力资源助理进行计算填写。（见考核评分计算表，考核表 3-1、考核表 3-2、考核表 3-3）。 第三级是岗位考核分汇总表。各岗位考核分汇总表是根据每一岗位的月度、季度、半 年度、年终考核分，列出每个被考核对象的月度（季度、半年度）、年终考核汇总表 （见考核表 4-1、考核表 4-2）。 第十条 考核程序 1、被考核者分别由直接上级和直接下级（同事）对其定性指标进行考核评分，并分别 填写甲、乙、丙类人员定性指标评分表（见考核表 1-1、考核表 1-2、考核表 1-3）。上级 还要根据有关部门提供的数据对直接下属的定量（效果）指标进行考核，即填写定量 （效果）指标考核表（见考核表 2-1 到考核表 2-22）。 2、 行政人事部在规定时间内收集定性指标考核表（考核表 1-1、考核表 1-2、考核表 13）、定量（效果）指标考核表（考核表 2-1 到考核表 2-22）和员工奖罚记录，填写考 核评分计算表（考核表 3-1、考核表 3-2、考核表 3-3）中各项考核指标的得分，并统计考 核期内各员工的最终得分。 3、 行政人事部分别统计填写月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表（考核表 41）和年终各岗位考核分汇总表（考核表 4-2），再根据员工的最终考核分和考核期内 绩效奖金总额，计算每个员工的月度、季度或半年度、年度应得奖金，并把计算结果 交财务部，以便年终一次性发放奖金。 第十一条 申诉及其处理 1、 被考核人如对考核工作或结果有重大疑义，可以向主管经理或行政人事部经理提 出申诉。 2、 行政人事部经理会同部门主管对被考核人的申诉意见进行调查核实，重新核算， 重新核实的考核分即为最终考核分。 岗位： 评分标准： 被考核人： 考核表 1-1 甲类人员定性指标评分表 考核日期： 年 月至 月 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 指标内容 定性 指标 有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与 满分 20 热情。 工作 态度 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 25 警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要）离 15 开公司。 乐于接受任务，积极提合理化建议，主动改进工作，向困 10 难挑战。 计划 能力 能够客观、公正地评价下级，奖罚分明。 20 能结合公司的工作计划和发展目标，制定明确的工作目 50 标，制定切实可行的工作计划、预算、行动方案、日程安排表 等。 合理安排自己和下属工作，人员没有闲置，工作能有序地 50 开展。 组织 能力 善于给下属订立明确合理的工作目标和标准。 30 能合理安排工作，合理使用人才，使全体员工都愿意协同 40 工作。 善于引导下级积极主动地工作，并引导其完成工作任务。 30 能够仔细、耐心地聆听部属的意见，并能及时发现有潜质的 20 下属。 培养 下属 能力 能悉心指导员工工作，帮助提高工作能力，而且下属进步 30 较快。 能够调动员工不断提高工作能力的积极性。 30 能给员工各种学习锻炼的机会，提供各种培训和技能开发 20 的机会。 具有出色的谈话技巧和书面表达能力，容易说服别人接受 20 其看法。 沟通 协调 能力 能很好的倾听别人的倾述，并能关心体谅他人、感知别人的 20 想法。 能正确领会上级指示，及时了解下情，并能相互沟通解决 30 矛盾。 能够与各部门很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关 30 系。 改善 创新 能力 善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改进。 20 善于解决困难，并能提出切实可行的解决方案，开创工作 30 新局面。 能把握工作方向，积极制定改进措施和提出合理化建议。 30 评 分 值 小计 工作中能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐 20 意求新。 发现 问题 解决 问题 能力 专业 知识 和技 能 团队 协作 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性 40 问题，辨明问题的内在关系，并能防微杜渐，及时有效地解决 问题。 对于突发业务事件能快速拿出解决方案，并从容安排。 30 能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解 30 决办法。 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 20 具有胜任本职工作经验。 30 熟悉本岗位工作流程。 30 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 20 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势， 40 保持良好的团队工作氛围。 积极促进下属团结协作，并能引导团队达到组织目标。 30 下属很团结，下属在团队作用和影响力下，积极性和主动 30 性很高。 岗位： 评分标准： 被考核人： 乙类人员定性指标评分表 考核日期： 年 月至 月 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 定性指标 团队协作 考核表 1-2 指标内容 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势， 满分 50 保持良好的团队工作氛围。 能够与别人很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关 50 系，协调处理工作中问题。 发现问题 解决问题 能力 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性 50 问题，并及时报告上级，提出合理建议。 在工作中，善于预测可能会出现的问题，并积极采取预防 50 措施。 专业知识 与技能 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 30 具有胜任本职工作经验。 20 熟悉本岗位工作流程。 30 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 20 评 分 值 小计 岗位： 评分标准： 被考核人： 丙类人员定性指标评分表 考核日期： 年 月至 月 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 定性指标 责任心 考核表 1-3 满 评分 分值 上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速地完成 30 工作。 积极进取 在工作时，不扯皮，不推拖，不敷衍了事。 30 工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司。 20 对安排的工作不讲条件，勇挑重任，尽量多做事。 20 乐于接受任务，勇于向困难挑战。 40 有追求完美不断改善现状的工作态度和高昂的工作热情。 30 积极主动地学习相关专业知识，积极主动地向同事、上司 30 学习。 忠诚敬业 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 30 在公司里，能够尽心尽职的做好自己的本职工作。 30 警惕泄露公司秘密，不携带技术秘密（非工作需要）离开 40 公司。 服从与执 行 服务态度 团队协作 坚决服从对上级指示，不打折扣，尊重上级，主动做好工 作。 50 能及时、准确地执行上级下达的计划和任务，并及时复命。 50 言行举止得体，热情、周到地为相关部门或客户提供服务。 50 主动协助上级、同事做好工作。 50 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势， 50 保持良好的团队工作氛围。 能够与别人很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关 50 系，协调处理工作中问题。 改善创新 能力 善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改 30 进。 善于解决困难，能提出切实可行的解决方案，开创工作新 30 局面。 善于把握工作方向，积极改进工作中的问题。 20 能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐意求 20 新。 发现问题 解决问题 能力 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐 50 性问题，并及时报告上级，提出合理建议。 在工作中，善于预测可能会出现的问题，并积极采取预防 50 措施。 专业知识 与技能 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 20 具有胜任本职工作经验。 30 熟悉本岗位工作流程。 30 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 20 小计 考核表 2-1 总经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考 核 对 象 管 理 者 代表 督察室 财 务 总 监 考 核 对 象 营 销 副 总 效果指标 权重 健全并监督执行质量管理体系。 25 协调各部门因质量问题而引起的矛盾，效果好。 25 落实质量管理措施，确保通过质量认证年审。 25 详尽而真实地反映公司内部管理的各类信息，当好上级参谋。 25 公平、公正处理考核实施过程中的各种问题，不隐瞒、不偏 袒，不掺杂个人感情。 25 对职工反映的各种问题及时受理，查明事实和责任，并及时 把处理结果反映给当事人。 25 员工对督察室的工作态度和工作处理结果有较好的评价 25 能及时分析并改进绩效考核中的各项不适用条款，提高绩效 考核体系的实用性。 25 及时筹措和合理调配资金，提高资金营运效果。 20 及时、准确地提供财务数据，为管理决策提供依据。 20 执行财务制度和财务预算，有效控制各部门的费用。 20 编写的财务分析报告对于控制成本和费用富有参考价值。 20 合理筹划税务计划，充分利用国家税收优惠政策。 20 定量指标 销售收入 货款回收额 销售费用 坏帐准备金率 新增客户数 常 务 副 总 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 生产计划完成情 况（台） 费用控制情况 年研发新产品完 成率 指标计算公式 实际销售额 *100% 目 标 值 完 成 值 评分值 小 参考依据 计 相关财务数 据、财务报 表。 财务部的工 作计划与预 算。 完 成 率 计算标 准 每 1%为 1 分 计划销售额 货款实际回收额 *100% 每 1%为 1 分 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 每 1%为 1 分 计划销售额 坏帐金额 *100% 每 1%为 1 分 实际销售额 增加新客户数 *100% 每 1%为 1 分 计划新增客户数 实际完成产量 *100% 每 1%为 1 分 计划完成产量 实际费用开支 *100% 每 1%为 1 分 计划费用开支 实际研发新产品数 *100% 计划研发新产品数 每 1%为 1 分 新产品销售额占 总销售额比重 生 产 副 总 生产计划完成情 况（台/件） 产品返工返修率 用户投诉率 （生产原因造 成） 销售总额 实际完成产量 *100% 计 每 1%为 1 分 划完成产量 返工返修产品数量 *100% 每 1%为 1 分 实际生产量 每 1%为 1 分 产品销售数 原材料实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 原材料消耗定额 辅助用品消耗率 事故损失额 （万元） 采购合格率 辅助用品实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损失 额 每 200 元扣 1分 采购不合格次数 *100% 每 1%为 1 分 总采购次数 发货出错次数 *100% 发货出错率 每 1%为 1 分 总发货次数 考核期内出库物资总值 *100% 库存周转率 技 术 副 总 每 1%为 1 分 产品投诉数 *100% 原材料消耗率 物 流 副 总 新产品销售额 *100% 每 1%为 1 分 期初库存占用资金+期末库存占用资金 采购延误生产 情况 采购不及导致生产延误次数*100% 技术问题投诉解 决率 产品技术投诉解决次数 *100% 新产品研制按时 完成率 实际研制新产品完成数 *100% 每 1%为 1 分 总采购次数 每 1%为 1 分 总投诉次数 每 1%为 1 分 计划研制新产品数 考核表 2-2 常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对象 办公室主任 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 效果指标 权重 健全和完善公司的行政管理制度。 20 有效监督、执行公司的行政管理制度。 20 公司办公环境和生活环境清洁、安全、有序。 20 不断宣传和提高公司形象。 20 评 分 值 小 参考依据 计 工作计划与 预算。 了解相关人 员看法。 微机室主任 工程服务部 经理 工程服务部 副经理 有效控制行政费用。 20 行政部的计 划与预算。 公司局域网运行稳定，没有出现重大的网络故障。 25 公司网站内容的准确、合理，网站形式新颖。 15 公司网站客户的访问量不断提高，通过网络，公司与客 户、公司员工之间的联系不断加强。 15 及时维修网络出现的问题，不影响公司各部门的工作。 25 能及时汇总局域网上相关部门数据，正确编制相关报 表，及时上报总经理。 20 浏览公司网 站，查看网 站数据。 了解公司局 域网使用人 员的看法。 微机室的计 划与预算。 客户及其购买产品信息齐全。 25 售后服务态度好，服务时间短，服务水平高。 25 用户满意度提高，客户服务投诉减少。 25 有效控制售后服务费用。 25 客户及其购买产品信息齐全。 25 售后服务态度好，服务时间短，服务水平高。 25 用户满意度提高，客户服务投诉减少。 25 有效控制售后服务费用。 25 访问相关客 户和经销点。 工程服务部 的计划与费 用预算。 售后服务反 馈单。 访问相关客 户和经销点。 工程服务部 的计划与费 用预算。 售后服务反 馈单。 考核表 2-3 考核表 2-4 工程服务部经理对直接下属定量（效果）考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 象 内勤 考核内容 做好在外维修服务人员的后勤工作。 权 评分值 重 小 参考依据 计 3 0 及时满足在外维修人员的合理要求。 4 0 客户信息齐全且查找容易。 3 0 外修员 市 场 调 研员 服务形象、服务态度状况。 2 5 用户对其维修质量、速度、态度满意状况。 3 0 外修服务发生的费用真实、合理。 2 5 及时安排销售商品出库，满足营销部门的要求。 2 0 按市场调研计划执行调研任务。 2 5 能准确、及时地收集到公司所需要数据。 3 0 及时处理相关数据，提供有参考价值的调研分析报告。 2 5 有效控制调研费用。 2 0 访问用户。 满意度调查 表。 费用预算表。 调研计划。 调研报告。 调研费用预 算。 考核表 2-5 办公室主任对直接下属定量（效果）考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 象 人 力 资 源 管 理 助理 考核内容 权 评分值 重 公司各部门的人员数量、知识结构、种类和层次符合公司 需要。 2 及时招聘到用人单位满意的新员工。 2 5 5 执行培训计划，培训内容实在，培训效果良好。 2 0 及时安排各部门进行考核，并准确计算考核结果。 3 0 公 关 助 理 后 勤 管 理助理 文员 公司对外形象宣传效果。 2 5 与新闻媒体、政府部门的沟通效果。 2 5 重要任务完成情况。 2 5 公关策划效果与费用控制。 2 5 有效执行后勤管理制度。 2 5 食堂管理整洁、卫生。 2 5 确保公司财产、人身安全。 2 5 严格按计划定额采购、消耗物资，节约使用资金。 2 5 按规章制度、程序办事，圆满完成工作计划。 1 5 及时、准确地向上级传递信息。 2 0 能快速处理文字、电脑录入、数据收集、记录等工作。 2 0 部门办公环境整洁、有序，办公文件、资料、表单摆放整 齐、有序，查找迅速、准确。 2 5 及时为相关部门或人员提供各类行政服务。 2 0 小 参考依据 计 了解相关部 门负责人的 看法。 考核表 2-6 营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考 核 对 象 定量指标 内 贸 部 经 销售收入 理 货款回收额 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 指标计算公式 实际销售额 *100% 目 标 值 完 成 值 完 成 率 计算标 准 每 1%为 1 分 计划销售额 货款实际回收额 *100% 每 1%为 1 分 计划货款回收额 销售费用 实际销售费用 *100% 每 1%为 1 分 计划销售费用 新增客户数 增加新客户数 *100% 每 1%为 1 分 计划新增客户数 外 贸 部 经 销售收入 理 货款回收额 实际销售额 *100% 每 1%为 1 分 计划销售额 货款实际回收额 *100% 每 1%为 1 分 计划货款回收额 销售费用 实际销售费用 *100% 每 1%为 1 分 计划销售费用 新增客户数 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 每 1%为 1 分 考核表 2-7 内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 象 定量指标 指标计算公式 地区经理 销售收入 实际销售额 *100% 目 标 完 成 完 成 值 值 率 计算标准 每 1%为 1 分 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 每 1%为 1 分 计划货款回收额 销售费用 实际销售费用 *100% 每 1%为 1 分 计划销售费用 新增客户数 增加新客户数 *100% 每 1%为 1 分 计划新增客户数 营销员 销售收入 实际销售额 *100% 每 1%为 1 分 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 每 1%为 1 分 考核表 2-10 技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考 核 对 象 图 纸 资 料员 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 权重 确保所负责管理的文件、图纸、资料的完整。 定量指标 设 计 中 心主管 设计目标认 定通过率 新产品设计认定通过数 *100% 新产品研制 任务完成率 实际研制新产品完成数 *100% 试制任务按 时完成率 按时完成试制任务数 *100% 一次试制成 功率 一次试制成功数量 *100% 投诉问题及 时解决率 新产品设计认定通过数 *100% 设计任务完 成率 完成设计任务数 *100% 新产品研制 按时完成率 实际研制新产品完成数 *100% 投诉问题及 时处理率 完成设计任务数 *100% 设计任务完 成率 实际研制新产品完成数 *100% 工艺员 参考 依据 文件、图纸、资料摆放整齐、有序，能够迅速、准确查找。 30 考 核 对 象 设计员 小 计 40 能严格执行公司的资料保密制度，确保公司文件、图纸、资 料的安全。 试 制 中 心主管 评 分 值 指标计算公式 计划研制新产品数 计划研制新产品数 试制任务总数 试制产品总量 计划研制新产品数 设计任务总数 计划研制新产品数 设计任务总数 计划研制新产品数 30 目完 成 完 成 标值 率 值 计算标准 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 考核表 2-11 财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考 核 对 象 财 务 部 经理 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 权 评分值 重 及时、准确地完成每月、每年的各类财务报表和财务分析 报告。 2 及时进行银行结算，不影响资金周转。 2 5 5 及时、准确操作公司的凭证审核、账务处理、资金收付。 2 5 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 2 5 小 参考依据 计 相关财务数 据、财务报 表。 考核表 2-22 财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 象 考核内容 权 重 主 办 会 计 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 5 0 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及 5 0 成 本 会 计 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 5 0 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及 5 0 材 料 会 计 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 5 0 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及 5 0 出 纳 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 5 0 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及 5 0 时、准确地进行。 时、准确地进行。 时、准确地进行。 时、准确地进行。 评 分 值 小 计 参考依 据 审核公 司 账 簿。 审核公 司 账 簿。 审核公 司 账 簿。 审核公 司 账 簿。 考核表 3-1 被考核人： 定性指标 A1 % 岗位名称： 上级 B % 甲 类人员考核评分计算表 考核日期： 同级 C % 年 月至 月 下级 D % 考 核 评 分 加 权 同 级 平 加 权 下 级 平 加 权 得分 Y 均分 X2 分 均分 X3 分 值 分 X1 Y1 Y2 Y3 指 标 指 标 综 备注 权重 合得分 H% E 工作态度 计划能力 组织能力 培养下属能力 沟通协调能力 改善创新能力 发现问题解决问 题能力 专业知识和技能 团队协作 ①=∑E ① 小计 定量指标 A2 % 得分标准 目 标 完 成 完成率 考核 值 值 得分 ②=∑F ② 小计 效果指标 A3 % 其他项目 100% 考核内容 指 标 综 备注 合得分 F 1 0 0 % 满分 依据 指 标 权重 得分标准 考核分 小计③ 得 分 备注 备 注 ④ 奖励得分 ⑤ 惩罚扣分 ⑥ 最终考核分 ⑥=①*A1%+②*A2%+③*A3%+④-⑤ 备注：Y1=X1*B%；Y2=X2*C%；Y2*D%；Y=Y1+Y2+Y3；E=Y*H%； 考核表 3-2 被考核人： 定性指标 A1 % 乙 类人员考核评分计算表 岗位名称： 上级 B % 考核日期： 同级 C % 年 月至 月 下级 D % 考 核 评 分 加 权 同 级 平 加 权 下级平 加 权 得 分 值 X1 分 Y1 均分 X2 分 Y2 均分 X3 分 Y3 Y 指 标 指 标 综 备注 权重 H 合 得 分 % E 责任心 积极进取 忠诚敬业 组织纪律 服从与执行 服务态度 团队协作 发现问题解决问 题能力 专业知识与技能 ①=∑E ① 小计 定量指标 A2 % 得分标准 目 标 完 成 完成率 考核 值 值 得分 ②=∑F ② 小计 效果指标 A3 % 其他项目 ④ 奖励得分 1 0 0 % 考核内容 依据 指 标 权重 指 标 综 备注 合得分 F 100% 满分 得分标准 考核分 小计③ 得分 备注 备 注 ⑤ 惩罚扣分 ⑥ 最终考核分 ⑥=①*A1%+②*A2%+③*A3%+④-⑤ 备注：Y1=X1*B%；Y2=X2*C%；Y2*D%；Y=Y1+Y2+Y3；E=Y*H%； 考核表 3-3 被考核人： 定性指标 A1 % 丙 类人员考核评分计算表 岗位名称： 考核日期： 上级 B % 同级 % 年 C 月至 月 下级 D % 考 核 得 分 评 分 加 权 同 级 平 加 权 下级平 加 权 Y 值 X1 分 Y1 均分 X2 分 Y2 均分 X3 分 Y3 指 标 指 标 综 备注 权重 H 合得分 % E 责任心 积极进取 忠诚敬业 服从与执行 服务态度 团队协作 改善创新能力 发现问题解决问 题能力 专业知识与技能 ①=∑E ① 小计 定量指标 A2 % ② 小计 效果指标 A3 % 得分标准 1 0 0 % 目 标 完 成 完成率 考核 值 值 得分 ②=∑F 考核内容 指 标 权重 指 标 综 备注 合得分 F 1 0 0 % 满分 考核分 小计③ 备注 其他项目 依据 得分标准 ④ 奖励得分 ⑤ 惩罚扣分 ⑥ 最终考核分 ⑥=①*A1%+②*A2%+③*A3%+④-⑤ 备注：Y1=X1*B%；Y2=X2*C%；Y2*D%；Y=Y1+Y2+Y3；E=Y*H%； 得分 备注 姓名 ○月度 ○季度 ○半年度 各岗位考核分汇总表 岗位名称 定 性 指 定量指 标得分 标得分 效 果 指 奖励分 标得分 惩罚分 综合得分 考核表 4-1 备注 姓名 岗位名称 1 月 2 月 3 月 年终各岗位考核分汇总表 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 考核表4-2 10月 11月 12月 合 计 备注 岗位名称 各岗位考评主体对照表 上级考评 同级考评 考核表 5 下级考评 总经理 营销副总 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 常务副总 总经理 营销副总 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 常务副总 管理者代表 总经理 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 营销副总 督察室 管理者代表 办公室主任 工程服务部主任 微机室主任 总经理 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 督察室 管理者代表 常务副总 内贸部经理 外贸部经理 金工车间主任 装配车间主任 调试车间主任 设备动力科科长 总经理 营销副总 技术副总 物流副总 财务总监 督察室 管理者代表 常务副总 外购部经理 外协部经理 仓务部经理 物流副总 总经理 营销副总 生产副总 技术副总 财务总监 督察室 管理者代表 常务副总 办公室主任 常务副总 营销副总 人力资源助理 管理者代表 督察室 常务副总 营销副总 生产副总 岗位名称 上级考评 同级考评 下级考评 管理者代表 生产副总 技术副总 财务总监 常务副总 物流副总 督察室 后勤管理助理 公关助理 文员 总经理 营销副总 生产副总 物流副总 财务总监 督察室 管理者代表 技术部经理 质管部经理 财务总监 总经理 营销副总 生产副总 物流副总 技术副总 常务副总 办公室主任 督察室 管理者代表 财务部经理 微机室主任 常务副总 电脑操作员 微机室主任 技术副总 工程服务部经理 工程服务部副经 理 电脑操作员 常务副总 内贸部经理 外贸部经理 工程服务部经理 内贸部经理 外贸部经理 市场调研员 工程服务部经理 工程服务部副经理 内勤 工程服务部经理 工程服务部副经理 外修员 工程服务部经理 工程服务部副经理 内贸部经理 营销副总 外贸部经理 营销副总 地区经理 内贸部经理 营销员 地区经理 外销员 外贸部经理 后勤管理助理 办公室主任 人力资源助理 办公室主任 公关助理 办公室主任 文员 公关助理 人力资源助理 外修员 工程服务部经理 岗位名称 上级考评 同级考评 下级考评 后勤管理助理 技术副总 设计中心主管 试制中心主管 设计中心主管 技术部经理 试制中心主管 设计员 工艺员 试制中心主管 技术部经理 设计中心主管 工艺员 设计中心主管 设计员 设计中心主管 图纸资料员 设计中心主管 技术部经理 质管部经理 技术副总 采购检验主管 质管部经理 过程检验主管 质管部经理 成品检验主管 质管部经理 计量员 质管部经理 外协部经理 物流副总 外协员 外协部经理 外购部经理 物流副总 采购员 外购部经理 仓务部经理 物流副总 仓库主管 仓务部经理 金工车间主任 生产副总 调度 金工车间主任 统计员 金工车间主任 装配车间主任 生产副总 装配车间主任助 理 装配车间主任 装配主管 统计员 装配车间主任 调试车间主任 生产副总 调试车间主任助 理 调试车间主任 电器主管 油漆主管 调试车间主任 采购检验主管 过程检验主管 成品检验主管 外购部经理 仓务部经理 外协员 外购部经理 仓务部经理 外购员 外协部经理 外购部经理 仓库主管 材料会计 装配车间主任 调试车间主任 金工车间主任 调试车间主任 装配车间主任 调试车间主任 装配车间主任 金工车间主任 岗位名称 统计员 上级考评 同级考评 调试车间主任 设备动力科科长 生产副总 机电维修主管 设备动力科科长 工装员 设备动力科科长 材料会计 仓库主管 主办会计 财务部经理 财务总监 主办会计 财务部经理 成本会计 成本会计 财务部经理 主办会计 出纳 主办会计 下级考评 装配车间主任 调试车间主 金工车间主任 出纳 考核表 6-1 甲类人员定性指标权重设定表 定性指标 工 作 态度 计 划 能力 组 织 能力 培 养 下 属 能力 沟 通 协 调 能力 改 善 创 新 能力 发 现 问 题 解 决 问 题 能力 专业知 识和技 能 团 队 协作 管理者代表 10 10 15 5 15 10 15 5 15 督察室 20 5 5 5 20 15 20 5 5 常务副总 10 20 20 5 20 5 5 10 5 营销副总 10 20 5 10 10 10 20 10 5 技术副总 5 10 10 15 10 15 15 15 5 生产副总 10 15 15 8 12 5 15 10 10 物流副总 10 20 15 5 15 5 5 10 15 财务总监 10 20 10 10 10 5 15 15 5 办公室主任 15 10 15 10 15 5 10 5 15 微机室主任 20 10 10 10 10 5 10 20 5 工程服务部经 理 15 5 10 10 15 5 15 15 10 内贸部经理 10 20 5 10 10 10 20 10 5 外贸部经理 10 20 5 10 10 10 20 10 5 地区经理 10 20 5 10 10 10 20 10 5 人力资源助理 15 15 15 10 15 5 10 5 10 后勤管理助理 15 10 15 10 15 5 10 5 15 公关助理 15 10 15 5 15 15 10 5 10 技术部经理 5 10 10 15 10 15 15 15 5 设计中心主管 10 15 10 5 10 15 15 15 5 试制中心主管 15 5 15 10 15 5 15 10 10 质管部经理 15 5 10 10 15 5 15 15 10 采购检验主管 15 5 10 10 15 5 15 15 10 过程检验主管 15 5 10 10 15 5 15 15 10 成品检验主管 15 5 10 10 15 5 15 15 10 外协部经理 10 15 10 10 15 10 10 10 10 外购部经理 10 15 10 10 15 10 10 10 10 仓务部经理 15 15 10 10 15 5 15 15 10 仓库主管 15 15 10 10 15 5 15 15 10 金工车间主任 10 15 15 8 12 5 15 10 10 装配车间主任 10 15 15 8 12 5 15 10 10 调试车间主任 10 15 15 8 12 5 15 10 10 主任助理 10 15 15 8 12 5 15 10 10 岗位名称 定性指标 工 作 态度 计 划 能力 组 织 能力 培 养 下 属 能力 沟 通 协 调 能力 改 善 创 新 能力 发 现 问 题 解 决 问 题 能力 专业知 识和技 能 团 队 协作 电器主管 10 15 15 8 12 5 15 10 10 油漆主管 10 15 15 8 12 5 15 10 10 设备动力科科 长 15 15 10 5 10 10 15 15 5 机电维修主管 15 15 10 5 10 10 15 15 5 财务部经理 10 20 10 10 10 5 15 15 5 调度 10 15 15 5 15 5 15 10 10 岗位名称 考核表 6-2 乙类人员定性指标权重设定表 定性 指标 责 任 心 积 极 进 取 忠 诚 敬 业 组 织 纪 律 服 从 与 执 行 服 务 态 度 团 队 协 作 发 现 问 题 解 决 问 题 能 力 专 业 知 识 和 技 能 计量员 1 5 8 8 1 0 8 8 8 1 5 2 0 材料会 计 1 5 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 5 主办会 计 1 5 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 5 出纳 1 5 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 5 成本会 计 1 5 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 5 统计 1 5 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 5 文员 1 5 1 0 1 0 1 5 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 图纸资 料员 1 5 1 0 1 5 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 岗位名 称 考核表 6-3 丙类人员定性指标权重设定表 定性 指标 责 任 心 积 极 进 取 忠 诚 敬 业 改 善 创 新 能 力 服 从 与 执 行 服 务 态 度 团 队 协 作 发 现 问 题 解 决 问 题 能 力 专 业 知 识 和 技 能 外协员 15 1 0 1 5 1 0 1 5 5 1 0 1 0 1 0 采购员 15 1 0 1 5 1 0 1 5 5 1 0 1 0 1 0 外销员 15 5 1 5 5 1 0 1 5 1 0 1 5 1 0 营销员 15 5 1 5 5 1 0 1 5 1 0 1 5 1 0 工艺员 10 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 2 0 设计员 10 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 2 0 工装员 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 2 0 市场调 研员 15 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 5 1 0 外修员 8 8 8 8 1 5 1 5 8 1 5 1 5 网络管 理员 1 5 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 5 内勤 1 5 1 0 1 0 1 0 1 0 1 5 1 0 1 0 1 0 岗位名 称 某某公司各岗位定量考核指标 指标达标率计算公式： ① 正指标=实际值/目标值 ② 逆指标=（1－实际值/目标值）＋1（当达标率≥200%时，得分为 0） 考核表 7-1 营销各岗位定量指标与标准 岗 位 名 称 考 核 方 向 主要指 标 指标计算公式 营 销 副 总 营 销 业 绩 销售收入 实际销售额 *100% 计划销售额 货款回收 额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 计 算 标 准 每 1%为 1分 每 1% 为 1分 管 理 业 绩 销售费用 实际销售费用 *100% 计划销售额 坏帐准备 金率 坏帐金额 * 100% 实际销售额 每 1%为 1分 每 1%为 1分 目 标 值 M 完 成 值 完 成 率 F % 得 分 权 重 加 权 分 最 终 考 核 分 岗 位 名 称 内 贸 部 经 理 考 核 方 向 营 销 业 绩 主要指 标 指标计算公式 新增客户 数 增加新客户数 *100% 销售收入 实际销售额 *100% 计划新增客户数 计划销售额 货款回收 额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 计 算 标 准 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1% 为 1分 管 理 业 绩 外 贸 部 经 营 销 业 绩 销售费用 实际销售费用 *100% 计划销售费用 每 1% 为 1分 新增客户 数 增加新客户数 *100% 销售收入 实际销售额 *100% 计划新增客户数 计划销售额 每 1%为 1分 每 1% 为 1分 目 标 值 M 完 成 值 完 成 率 F % 得 分 权 重 加 权 分 最 终 考 核 分 岗 位 名 称 考 核 方 向 理 管 理 业 绩 主要指 标 指标计算公式 货款回收 额 货款实际回收额 *100% 销售费用 实际销售费用 *100% 计划货款回收额 计划销售费用 新增客户 数 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 计 算 标 准 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1% 为 1分 地 区 经 理 经 营 业 绩 管 理 业 绩 销售收入 实际销售额 *100% 计划销售额 每 1% 为 1分 货款回收 额 货款实际回收额 *100% 销售费用 实际销售费用 *100% 计划货款回收额 计划销售费用 每 1%为 1分 每 1% 为 1分 目 标 值 M 完 成 值 完 成 率 F % 得 分 权 重 加 权 分 最 终 考 核 分 岗 位 名 称 营 销 员 考 核 方 向 销 售 业 绩 主要指 标 指标计算公式 新增客户 数 增加新客户数 *100% 销售收入 实际销售额 *100% 计划新增客户数 计划销售额 计 算 标 准 每 1%为 1分 每 1% 为 1分 货款回收 额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 每 1% 为 1分 外 销 员 销 售 业 绩 销售收入 实际销售额 *100% 计划销售额 每 1% 为 1分 货款回收 额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 每 1% 为 1分 目 标 值 M 完 成 值 完 成 率 F % 得 分 权 重 加 权 分 最 终 考 核 分 考核表 7-2 物流部门各岗位定量考核指标 岗 位 名 称 考 核 方 向 外 协 部 经 理 主要指标 外协件批次 质量合格率 指标计算公式 检验合格批次 *100% 总采购批次 数 据 提 供 质 管 部 计 算 标 准 每 1% 为 1分 目 标 值 N 95 % 实 际 值 M 达 标 率 F % 得 分 权 重 2 5 A 类 1 ％ 采 购 质 量 外购件不合 格率 (逆指标) 外购件不合格数 *100% 外购件总数 仓 库 每 1% 为 1分 B 类 1 1 5 ％ C 类 2 ％ 外协件不合 格率 (逆指标) 采 准时到货率 外协件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 质 管 部 仓 每 1% 2 为 1分 ％ 1 5 每 90 1 加 权 分 最 终 考 核 分 岗 位 名 称 考 核 方 向 主要指标 指标计算公式 *100% 总采购批次 购 效 率 不准确到货 次数 数 据 提 供 规格、型号) 库 (逆指标) 采 购 成 本 外 协 员 采 购 质 量 采购费用率 (逆指标) 外协件批次 质量合格率 外购件不合 格率 (逆指标) 实 际 采 购 费 用 *100% 采购总额 检验合格批次 *100% 总采购批次 外购件不合格数 *100% 外购件总数 目 标 值 N 实 际 值 M 达 标 率 F % 得 分 权 重 1% 仓 库 （数量、品种、 计 算 标 准 财 务 部 质 管 部 仓 库 为 1分 每 1% 为 1分 ％ 1 次/ 月 每 1% 为 1分 每 1% 为 1分 2 5 1 0 为 1分 每 1% 0 95 % 2 5 A 1 5 类 1 ％ B 类 1 加 权 分 最 终 考 核 分 岗 位 名 称 考 核 方 向 主要指标 指标计算公式 数 据 提 供 计 算 标 准 目 标 值 N 实 际 值 M 达 标 率 F % 得 分 权 重 ％ C 类 2 ％ 外协件不合 格率 (逆指标) 准时到货率 采 购 效 率 外购件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 不准确到货 次数 质 管 部 仓 库 仓 库 （数量、品种、 规格、型号) (逆指标) 采 购 成 本 采 采 采购费用率 (逆指标) 外协件批次 实 际 采 购 费 用 *100% 采购总额 检验合格批次 财 务 部 质 每 1% 为 1分 每 1% 为 1分 每 1% 为 1分 2 ％ 90 ％ 1 次/ 月 每 1% 1 0 2 5 1 0 为 1分 每 1 5 95 2 加 权 分 最 终 考 核 分 岗 位 名 称 考 核 方 向 购 员 主要指标 质量合格率 指标计算公式 *100% 总采购批次 数 据 提 供 管 部 计 算 标 准 目 标 值 N 实 际 值 M 达 标 率 F % 得 分 权 重 1% 为 1分 % 5 A 类 1 ％ 购 质 量 外购件不合 格率 (逆指标) 外购件不合格数 *100% 外购件总数 仓 库 每 1% 为 1分 B 类 1 1 5 ％ C 类 2 ％ 外协件不合 格率 (逆指标) 采 购 效 率 准时到货率 外购件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 质 管 部 仓 库 每 1% 2 为 1分 ％ 每 1% 90 为 1分 ％ 1 5 1 0 加 权 分 最 终 考 核 分 岗 位 名 称 考 核 方 向 主要指标 指标计算公式 不准确到货 次数 数 据 提 供 仓 库 （数量、品种、 规格、型号) 计 算 标 准 目 标 值 N 1 次/ 月 实 际 值 M 达 标 率 F % 得 分 权 重 2 5 (逆指标) 采 购 成 本 采购费用率 (逆指标) 实 际 采 购 费 用 *100% 采购总额 财 务 部 每 1 % 为 1 分 1 0 加 权 分 最 终 考 核 分 考核表 7-3 生产部门定量指标 岗 位 名 称 生 产 副 总 考 核 方 向 生 产 效 率 主要指标 生产计划完成 情况（台/件） (逆指标) 计划完成产量 月 报 表 每 1% 为 1 目 标 值 N 90 ％ 实 际 值 M 达 标 率 % F 得 分 权 重 3 0 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 质 管 部 每 1% 为 1 3％ 1 5 3％ 1 5 分 用户投诉率 （生产原因造 成）(逆指标) 生 产 成 本 实际完成产量 *100% 计 算 标 准 分 产品返工返修 率 生 产 质 量 指标计算公式 数 据 提 供 原材料消耗率 (逆指标) 辅助用品消耗 产品投诉数 *100% 产品销售数 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 售 后 服 务 部 材 料 会 计 材 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 2 0 分 每 1 加 权 分 最 终 考 核 分 岗 位 名 称 考 核 方 向 主要指标 率 (逆指标) 生 产 安 全 指标计算公式 *100% 辅助用品消耗定额 数 据 提 供 料 会 计 生产过程中造成的 人身、财产损失额 事故损失额 （万元） 财 务 部 (逆指标) 计 算 标 准 目 标 值 N 实 际 值 M 达 标 率 % F 得 分 权 重 1% 为 1 0 分 每 20 0 1 0 元 扣 1 分 金 工 车 间 主 任 生产计划完成 情况 生 产 效 率 （台/件） 实际完成产量 *100% 计划完成产量 仓 库 每 1% 为 1 90 ％ 1 5 分 生产计划准时 完成率 实际生产计划准时完成次 数 100% 生产计划次数 仓 库 每 1% 为 1 92% 1 5 A类 2％ 1 5 分 生 产 产品返工返修 率 返工或返修产品数量 *100% 质 管 每 1% 加 权 分 最 终 考 核 分 岗 位 名 称 考 核 方 向 主要指标 (逆指标) 指标计算公式 实际生产量 数 据 提 供 计 算 标 准 部 为 1 分 质 量 产品报废率 (逆指标) 原材料消耗率 生 产 成 本 (逆指标) 辅助用品消耗 率 (逆指标) 生 产 事故损失额 （万元） 报废产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的 人身、财产损失额 质 管 部 材 料 会 计 材 料 会 计 财 务 每 1% 目 标 值 N 得 分 权 重 C类 5％ A类 0.5 ％ B类 2% 分 C类 4％ 为 1 达 标 率 % F B类 3% 为 1 每 1% 实 际 值 M 1 5 2 0 分 每 1% 为 1 1 0 分 每 20 1 0 加 权 分 最 终 考 核 分 岗 位 名 称 考 核 方 向 主要指标 指标计算公式 数 据 提 供 计 算 标 准 目 标 值 N 实 际 值 M 达 标 率 % F 得 分 权 重 0 安 全 部 (逆指标) 元 扣 1 分 装 配 车 间 主 任 生 产 效 率 生产计划完成 情况（台/件） 实际完成产量 *100% 计划完成产量 仓 库 每 1% 为 1 90 ％ 2 0 分 装配计划准时 完成率 实际生产计划准时完成次 数 100% 生产计划次数 仓 库 每 1% 为 1 92% 2 0 分 生 产 质 量 生 产 产品返工返修 率 (逆指标) 返工或返修产品数量 *100% 实际生产量 质 管 部 每 1% 为 1 分 原材料消耗率 (逆指标) 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 材 料 每 1% A类 2％ B类 3% 2 0 C类 5％ 2 0 加 权 分 最 终 考 核 分 岗 位 名 称 考 核 方 向 主要指标 指标计算公式 数 据 提 供 会 计 成 本 辅助用品消耗 率 (逆指标) 生 产 安 全 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 材 料 会 计 生产过程中造成的 人身、财产损失额 事故损失额 （万元） 财 务 部 (逆指标) 计 算 标 准 目 标 值 N 实 际 值 M 达 标 率 % F 得 分 权 重 为 1 分 每 1% 1 0 为 1 分 每 20 0 1 0 元 扣 1 分 装 配 车 间 主 任 助 理 生 产 效 率 生产计划完成 情况 （台/件） 实际完成产量 *100% 计划完成产量 仓 库 每 1% 为 1 90 ％ 2 0 分 生产计划准时 完成率 实际生产计划准时完成次 数 100% 生产计划次数 仓 库 每 1% 为 92% 2 0 加 权 分 最 终 考 核 分 岗 位 名 称 考 核 方 向 主要指标 指标计算公式 数 据 提 供 计 算 标 准 目 标 值 N 实 际 值 M 达 标 率 % F 得 分 权 重 1 分 生 产 质 量 产品返工返修 率 (逆指标) (逆指标) 辅助用品消耗 率 (逆指标) 生 产 安 全 实际生产量 质 管 部 为 1 分 原材料消耗率 生 产 成 本 返工或返修产品数量 *100% 每 1% 事故损失额 （万元） (逆指标) 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的 人身、财产损失额 材 料 会 计 材 料 会 计 财 务 部 每 1% 为 1 A类 2％ B类 3% 2 0 C类 5％ 2 0 分 每 1% 为 1 1 0 分 每 20 0 元 扣 1 0 加 权 分 最 终 考 核 分 岗 位 名 称 考 核 方 向 主要指标 指标计算公式 数 据 提 供 计 算 标 准 目 标 值 N 实 际 值 M 达 标 率 % F 得 分 权 重 1 分 装配计划完成 情况 生 产 效 率 装 配 主 管 （台/件） 实际完成产量 *100% 计划完成产量 仓 库 每 1% 为 1 92 ％ 2 0 分 装配计划准时 完成率 实际生产计划准时完成次 数 100% 生产计划次数 仓 库 每 1% 为 1 94% 2 0 1％ 2 0 分 生 产 质 量 生 产 成 本 产品返工返修 率 (逆指标) 返工或返修产品数量 *100% 实际生产量 质 管 部 每 1% 为 1 分 原材料消耗率 (逆指标) 辅助用品消耗 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 材 料 会 计 材 每 1% 为 1 2 0 分 每 1 加 权 分 最 终 考 核 分 岗 位 名 称 考 核 方 向 主要指标 率 (逆指标) 生 产 安 全 指标计算公式 *100% 辅助用品消耗定额 数 据 提 供 料 会 计 生产过程中造成的 人身、财产损失额 事故损失额 （万元） 财 务 部 (逆指标) 计 算 标 准 目 标 值 N 实 际 值 M 达 标 率 % F 得 分 权 重 1% 为 1 0 分 每 20 0 1 0 元 扣 1 分 调 试 车 间 主 任 调试计划完成 情况 生 产 效 率 （台/件） 实际完成产量 *100% 计划完成产量 仓 库 每 1% 为 1 90 ％ 2 0 分 调试计划准时 完成率 实际生产计划准时完成次 数 100% 生产计划次数 仓 库 每 1% 为 1 94% 2 0 分 生 产 产品返工返修 率 返工或返修产品数量 *100% 质 管 每 1% 2％ 2 0 加 权 分 最 终 考 核 分 岗 位 名 称 考 核 方 向 质 量 主要指标 (逆指标) (逆指标) 辅助用品消耗 率 (逆指标) 生 产 安 全 实际生产量 计 算 标 准 部 为 1 目 标 值 N 实 际 值 M 达 标 率 % F 得 分 权 重 分 原材料消耗率 生 产 成 本 指标计算公式 数 据 提 供 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 材 料 会 计 材 料 会 计 生产过程中造成的 人身、财产损失额 事故损失额 （万元） 财 务 部 (逆指标) 每 1% 2 0 为 1 分 每 1% 1 0 为 1 分 每 20 0 1 0 元 扣 1 分 调 试 车 生 产 效 调试计划完成 情况 （台/件） 实际完成产量 *100% 计划完成产量 仓 库 每 1% 为 90 ％ 2 0 加 权 分 最 终 考 核 分 岗 位 名 称 间 主 任 助 理 考 核 方 向 主要指标 指标计算公式 数 据 提 供 计 算 标 准 目 标 值 N 实 际 值 M 达 标 率 % F 得 分 权 重 1 分 率 调试计划准时 完成率 实际生产计划准时完成次 数 100% 生产计划次数 仓 库 每 1% 为 1 94% 2 0 2％ 2 0 分 生 产 质 量 产品返工返修 率 (逆指标) (逆指标) 辅助用品消耗 率 (逆指标) 生 实际生产量 质 管 部 为 1 分 原材料消耗率 生 产 成 本 返工或返修产品数量 *100% 每 1% 事故损失额 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的 材 料 会 计 材 料 会 计 财 每 1% 为 1 2 0 分 每 1% 为 1 1 0 分 每 1 加 权 分 最 终 考 核 分 岗 位 名 称 考 核 方 向 主要指标 指标计算公式 数 据 提 供 （万元） 务 部 (逆指标) 目 标 值 N 实 际 值 M 达 标 率 % F 得 分 权 重 20 0 人身、财产损失额 产 安 全 计 算 标 准 元 扣 1 0 分 生产计划完成 情况 电 器 主 管 生 产 效 率 （台/件） 实际完成产量 *100% 计划完成产量 仓 库 每 1% 为 1 90 ％ 2 0 分 生产计划准时 完成率 实际生产计划准时完成次 数 100% 生产计划次数 仓 库 每 1% 为 1 94% 2 0 2％ 2 0 分 生 产 质 量 生 产 产品返工返修 率 (逆指标) 返工或返修产品数量 *100% 实际生产量 质 管 部 每 1% 为 1 分 原材料消耗率 (逆指标) 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 材 料 每 1% 2 0 加 权 分 最 终 考 核 分 岗 位 名 称 考 核 方 向 主要指标 指标计算公式 数 据 提 供 会 计 成 本 辅助用品消耗 率 (逆指标) 生 产 安 全 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 材 料 会 计 生产过程中造成的 人身、财产损失额 事故损失额 （万元） 财 务 部 (逆指标) 计 算 标 准 目 标 值 N 实 际 值 M 达 标 率 % F 得 分 权 重 为 1 分 每 1% 1 0 为 1 分 每 20 0 1 0 元 扣 1 分 油 漆 主 管 生 产 效 率 生产计划完成 情况 （台/件） 实际完成产量 *100% 计划完成产量 仓 库 每 1% 为 1 90 ％ 2 0 分 生产计划准时 完成率 实际生产计划准时完成次 数 100% 生产计划次数 仓 库 每 1% 为 94% 2 0 加 权 分 最 终 考 核 分 岗 位 名 称 考 核 方 向 主要指标 指标计算公式 数 据 提 供 计 算 标 准 目 标 值 N 实 际 值 M 达 标 率 % F 得 分 权 重 1 分 生 产 质 量 产品返工返修 率 (逆指标) (逆指标) 辅助用品消耗 率 (逆指标) 生 产 安 全 实际生产量 质 管 部 为 1 2％ 2 0 分 原材料消耗定 额 生 产 成 本 返工或返修产品数量 *100% 每 1% 事故损失额 （万元） (逆指标) 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的 人身、财产损失额 材 料 会 计 材 料 会 计 财 务 部 每 1% 为 1 2 0 分 每 1% 为 1 1 0 分 每 20 0 元 扣 1 1 0 加 权 分 最 终 考 核 分 岗 位 名 称 考 核 方 向 主要指标 指标计算公式 数 据 提 供 计 算 标 准 目 标 值 N 实 际 值 M 达 标 率 % F 得 分 权 重 加 权 分 最 终 考 核 分 权 重 加 权 最 终 分 考核表 7-4 岗 位 考 核 技术部人员定量指标 主要指标 指标计算公式 数 据 计算 标准 目 标 实 际 达 标 得 分 名 称 技 术 副 总 技 术 部 经 理 设 计 中 心 方 向 提 供 设 计 质 量 售 后 服 务 中 心 设 计 效 率 设 计 质 量 设 计 质 量 技术问题 投诉解决 率 新产品研 制按时完 成率 技术问题 投诉处理 率 产品技术投诉解决次数 *100% 总投诉次数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 技术投诉处理次数 *100% 技术投诉总数 投诉问题 及时解决 率 投诉问题及时解决数 *100% 设计目标 认定通过 率 新产品设计认定通过数 *100% 投诉问题总数 计划研制新产品数 以 通 过 鉴 定 为 准 技 术 副 总 技 术 副 总 技 术 副 总 值 每 1% 为 1分 每 1% 为 1分 每 1% 为 1分 每 1% 90 ％ 10 0 ％ 10 0 ％ 92 值 率 分 6 0 4 0 4 0 为 1分 ％ 6 0 每 1% 10 0 6 0 为 1分 ％ 考 核 分 主 管 试 制 中 心 主 管 设 计 效 率 新产品研 制任务完 成率 试 制 效 率 按时完成 率 试 制 效 果 设 计 质 量 设 计 员 工 设 计 效 率 设 一次试制 成功率 投诉问题 及时解决 率 设计任务 完成率 新产品研 制按时完 成率 设计任务 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 按时完成试制任务数 *100% 试制任务总数 一次试制成功数量 *100% 试制产品总量 投诉问题及时解决数 *100% 投诉问题总数 完成设计任务数 *100% 设计任务总数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 完成设计任务数 *100% 技 术 副 总 技 术 副 总 技 术 副 总 技 术 部 经 理 技 术 部 经 理 技 术 部 经 理 技 每 1% 为 1分 每 1% 为 1分 每 1% 为 1分 每 1% 为 1分 每 1% 为 1分 每 1% 为 1分 每 98 ％ 10 0 ％ 90 ％ 95 ％ 10 0 ％ 10 0 ％ 10 4 0 5 0 5 0 5 0 2 5 2 5 5 艺 员 计 效 率 完成率 设 计 质 量 投诉问题 及时处理 率 术 副 总 设计任务总数 投诉问题及时处理数 *100% 投诉问题总次数 技 术 副 总 1% 为 1分 每 1% 为 1分 0 0 ％ 95 5 0 ％ 考核表 7-5 质量管理人员定量指标 岗 位 名 称 考 核 方 向 质 管 检 验 主要指标 指标计算公式 产品合格率 出厂产品合格数 *100% 出厂产品总数 数 据 提 供 计 算 标 准 售 后 每 1% 目标 值 99％ 实 际 值 达 标 率 得 分 权 重 5 0 加 权 分 最 终 考 核 分 部 经 理 内部投诉次 数 效 果 (逆指标) 造成损失额 度 (逆指标) 生产过程内部投诉次数 服 务 部 为 1分 投 诉 中 心 每 1% 财 务 部 为 1分 3 0 每 200 元 为 一 分 2 0 考核表 8 效果指标和权重设定表 岗 位 考核指标标准 权 重 管 理 者 代 表 健全并监督执行质量管理体系。 25 协调各部门因质量问题而引起的矛盾，效果好。 25 落实质量管理措施，确保通过质量认证年审。 25 详尽而真实地反映公司内部管理的各类信息， 25 督 察 室 公平、公正处理考核实施过程中的各种问题，不 参考 依据 考 核 主 体 总 经 理 当好上级参谋。 总 经 理 25 隐瞒、不偏袒，不搀杂个人感情。 对职工反映的各种问题及时受理，查明事实和 25 责任，并及时把处理结果反映给当事人。 员工对督察室的工作态度和工作处理结果有较 25 好的评价 能及时分析并改进绩效考核中的各项不适用条 25 款，提高绩效考核体系的实用性。 办 公 室 主 任 健全和完善公司的行政管理制度。 20 工 作 有效监督、执行公司的行政管理制度。 20 计 划 公司办公环境和生活环境清洁、安全、有序。 20 与 预 不断宣传和提高公司形象。 20 算。 有效控制行政费用。 20 了 解 常 务 副 总 相 关 人 员 看法。 行 政 部 的 计 划 与 预 算。 25 人 力 资 源 管 理 助 理 公司各部门的人员数量、知识结构、种类和层次 公 关 助 公司对外形象宣传效果。 25 与新闻媒体、政府部门的沟通效果。 25 重要任务完成情况。 25 符合公司需要。 及时招聘到用人单位满意的新员工。 25 执行培训计划，培训内容实在，培训效果良好。 20 及时安排各部门进行考核，并准确计算考核结 30 果。 了 解 相 关 部 门 负 责 人 的 看 法。 办 公 室 主 任 办 公 室 岗 位 考核指标标准 权 重 参考 依据 考 核 主 体 理 公关策划效果与费用控制。 25 主 任 后 勤 管 理 助 理 有效执行后勤管理制度。 25 食堂管理整洁、卫生。 25 确保公司财产、人身安全。 25 办 公 室 主 任 严格按计划定额采购、消耗物资，节约使用资 25 金。 文 员 按规章制度、程序办事，圆满完成工作计划。 15 及时、准确地向上级传递信息。 20 能快速处理文字、电脑录入、数据收集、记录等工 20 办 公 室 主 任 作。 部门办公环境整洁、有序，办公文件、资料、表
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