职场健康知识培训新闻稿—关爱健康·防疫同行
职场健康知识培训 ——关爱健康·防疫同行 为普及职场急救知识，强化疫情常态化防控，引导大家形成预防为主的 观念，实现全民健康。XXXX 公司特邀安全健康教育网陕西站宣传科赵晓青老 师，开展了“关爱健康，防疫同行”主题讲座活动。 本次讲座主要围绕安全急救知识、疫情个人防护、重疾预防措施、健康 生活方式等方面进行了细致的讲解。赵老师结合日常突发案例，采用图片讲 解与现场示范的方式详细讲解了急救动作要领、注意事项等核心知识。其次 与大家分享了疫情常态化下个人防护知识。最后以健康生活，预防疾病为落 脚点。用事实数据与真实案例告诉大家预防疾病的重要性。赵老师风趣幽默 的授课方式，加上专业的医学知识，寓教于乐，让健康讲座不再枯燥，得到 现场员工的一致好评。 公司一直坚持“以人为本”的管理理念，始终把员工健康和生命安全放 在第一位。通过本次培训，大家了解了基本急救要领和疾病预防知识，强化 了健康生活观念，增强了员工的健康常识。
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【制度】金地绩效考核与管理制度
GAP1-3-F2.2 文件编号 版 本 号 质量管理体系程序文件 生效日期 绩效考核与管理程序 (盖控制专用章处) 修改状态 修 订 情 况 生 效 日 期 I II III IV 起 草 日 期 审 核 职 务 日 期 审 核 职 务 日 期 审 核 职 务 日 期 签 发 职 务 日 期 2015．9．1 金地集团绩效考核与管理程 序 1、目的 旨在完善与指导集团的绩效考核与管理工作，确保集团系统内的绩效考核与管理的统一、公正、 公 平，在客观评估员工能力和承认员工贡献的基础上，为员工的个人发展、公司经营目标的实现提 供依据与基础。 2、适用范围 集团及各子公司的绩效管理体系由集团总部统一制定，各子公司参照该绩效管理体系制定具体 考核方案。 的 3、定义 3.1 、绩效管理 绩效管理是一个企业沟通其目标，员工设定个人目标，上司提供不断反馈，指导与评估，对 员 工的良好绩效予以认可的一个循环往复的过程。具体包括以下四个部分： 目标制定：高层就企业年度经营目标及经营策略达成共识； 目标分解及沟通：依据企业目标层层分解到部门及个人，并明确要求（以明确的条款说明 “工作完成得好”是什么意思）； 检查反馈指导：持续不断的检查反馈指导及每半年(7 月及 1 月)一次的绩效考评会议，明 确地告诉员工上级对其工作的评价，随时发现工作过程中存在的问题并解决问题，针对员 工能 力或资源的不足提供指导和帮助，以确保员工有效地实现预期目标并提高员工的能力。 奖励认可：对员工的绩效给予奖励与认可，以激发其积极性，提高敬业程度。 3.2 、绩效管理周期（详见附件一） 每年 1 月至 12 月； 在每个绩效管理周期，进行两次正规评估（7 月及 1 月）； 在每个绩效管理周期，进行两次中间检查（4 月及 10 月）。 下属子公司可根据情况确定绩效考核周期（月/季/半年/年）。 3.3 、绩效目标 3.3.1 、关键绩效指标（KPI） 集团和子公司层面，用均衡记分卡的概念，从财务、客户、内部流程与学习成长四个维度考 虑应 关注的关键增值领域，将关键增值领域转化为可衡量的关键绩效指标。员工的绩效指标 来源主要 考虑两个方面，部门绩效指标的分解落实和本人所从事岗位工作职责的相关性指 标。关键绩 效指标分布图，见附件二。 3.3.2 、种类 考核目标：指所有关键绩效指标中当年度与奖惩挂钩的目标。这些目标用于衡量组织的 经营 管理能力，集中于经营成果、流程改进、关键能力培养等能够帮助企业达成经营目 标或提升 管理能力的任务。 考察目标：指所有关键绩效指标(KPI)中需要关注的目标，但不与当年度奖惩挂钩的目 标； 3.3.3 、指标值 关键绩效指标一般设有三个指标值：门槛值、目标值、挑战值。具体值与上级共同商定。 3.3.4 、权重 门槛值：门槛值是该绩效指标最低应达到的水平；未完成门槛值，绩效得分为 D； 目标值：目标值是该绩效指标在符合岗位要求的情况下应达到的水平；完成门槛值但未 完成 目标值，绩效得分为 C； 挑战值：挑战值是对超额完成该绩效指标的要求；并非所有的绩效指标都有挑战值，如 果该 指标的超额完成能够对公司绩效和战略目标有很大贡献，可以为该指标设置挑战 值。完 成目标值但未完成挑战值，绩效得分为 B；完成挑战值，绩效得分为 A 绩效指标体系中，需要考核的指标在绩效考核总评分中所占的比重。具体值与上级共同商定。 3.3.5 、目标构成 在绩效与发展计划评估表中，完整的目标由“绩效领域(KPA)”、“绩效指标(KPI)”、“指标值 (Target)”组成，反映了“聪明”目标的原则，即： 具体：需要完成哪些具体任务或行动？实现该目标之后有何预期结果？ 可衡量：如何知道自己是否实现了目标？ 可实现：该目标是否具有挑战性？是否需要个人付出一番努力才可以获得进展或改进？ 目标 是否现实？员工能否实现此目标？ 相关性：该目标是否与部门目标相符？该目标是否与主要工职责相关？该目标是否可以 满足 发展需求？ 时限性：该目标的日程或实现日期是什么？在实现该目标的过中，您将如何对其进展情 况加 以跟踪？ 3.4 、绩效等级和分布 3.4.1 、绩效得分 计算绩效总分时，A 按 4 分计；B 按 3 分计；C 按 2 分计；D 按 1 分计。计算公式 (单项综合分 单项权重) 绩效总分 1 各未考核项目权重之和 其中，单项综合分= （评价者评分 权重） 3.4.2 、绩效等级与分布 根据绩效总分，考核结果分为四个等级： 优秀：超额完成目标（4－3.3）；人数应控制在 20％以内； 达标：完成目标（3.3-2.5）；人数应控制在 70％左右； 有差距：目标完成有偏差，但在可容忍范围内（2.5-1.8）；人数比例应控制在 10％ 以上； 不合格：目标完成偏差大，低于可容忍偏差范围（1.8-0）；人数比例无硬性规定。 等级 综合分 人数比例 优秀 3.3 分—4 分 不能高于 20％ 达标 2.5 分－3.3 分 70%左右 有差距 1.8 分－2.5 分 不能低于 10％ 不合格 1.8 分－0 分 无硬性规定 在绩效正常的情况下，公司/部门内部评分原则上要趋于正态分布。 3.5 、绩效奖金 绩效与薪酬挂钩方式有两种，一是绩效考核结果与绩效奖金挂钩；二是绩效考核结果与工资 级晋升挂钩。挂钩方式详见《员工薪酬福利管理程序》。 职 3.6 、绩效考核分类 根据考核主体不同，可以分为 部门／子公司绩效考核，即是对部门／子公司第一责任人的绩效考核； 员工绩效考核。 按考核内容分类，可分为： 绩效考核：是根据绩效目标，对员工在一定时间内的工作完成情况进行的评定； 胜任能力考核：是根据行为的观察、分析，以评价员工是否具备胜任本岗位的工作 能 力及工作态度。 3.7 、绩效评价者及其评分权重 参与绩效考核的具体实施的个人，负责对被评价者绩效和能力方面的评价，一般是对被评价 者 的工作和个人比较熟悉的人。依据其对被评者的绩效信息了解程度确定其评分权重。下图 是集 团人力资源部负责的考评范围内，各评价者的权重： 董事长 总裁 总裁 集团高层 100% 60% 40% 子公司/部门第一责任人 40% 30% 子公司/集团部门副职 下派成本/财务经理 下派建筑师 集团资深及以下员工 主管领导 30% 30% 子公司/部门第一责 任人 集团主管部门第一 责任人 70% 50% 子公司 70% 50% 30% 100% 4、职责 4.1 、绩效管理小组职责： 每年 12 月完成集团总部、各子公司、职能部门年度业绩目标的制定及沟通工作；（绩效 小组提出指标初稿，并与子公司职能部门进行初步沟通，最终指标确定应由高层评审会 确定）。 每年 7 月及来年 1 月组织实施年中及年底两次业绩考核工作。包括：考核指标完成情况检 查、数据收集汇总、考核通知发布、考核结果汇总、公布等； 考核体系的维护。总结考核中存在的问题，对体系进行不断地改进提升。 业绩激励方案的制定、改进及执行； 4.2 、小组成员职责： 4.2.1 、组长： 业绩管理工作的总指挥，对工作质量进行最终把关； 对业绩管理体系如何支持公司战略及经营计划的实现进行方向性指导； 4.2.2 、执行组长： 协调各部门工作关系，确保总体工作的进度； 落实绩效组长及集团董事长对绩效工作的指示； 主持相关的会议及讨论； 对绩效管理手册等文件的修订进行质量把关； 4.2.3 、人力资源部： 根据绩效体系及执行组长的要求按时起草发布相关文件、组织会议、准备考核资料、汇总 导评分、公布考核结果及执行激励制度等日常工作； 组织绩效管理方面的意见调查，组织小组成员讨论改进措施，并修订体系文件； 进行与本部门业务相关的信息调查、数据汇总，并提出对各子公司/职能部门的绩效改进 议； 实施绩效管理方面的培训—新入职人员培训、晋升经理培训和子公司人力资源专业人员培 跟踪业绩与薪酬挂钩方案的更新与实施； 4.2.4 、经营管理部： 负责组织地产子公司年度业绩指标的制定与沟通； 参与非地产子公司及各职能部门的业绩指标制定，提供专业意见； 跟踪与本部门业务相关的业绩指标完成情况的信息调查、数据汇总，并提出对各子公司/ 能部门的绩效评估意见及改进建议； 子公司业绩指标体系的更新与实施； 参与考核体系及制度改进及激励方案等相关研讨会议，并提出专业意见。 4.2.5 、行政管理部： 负责组织非地产子公司及职能部门年度业绩指标的制定与沟通； 参与地产子公司的业绩指标制定，提供专业意见； 跟踪与本部门业务相关的业绩指标完成情况的信息调查、数据汇总，并提出对各子公司/ 能部门的绩效评估意见及改进建议； 非地产子公司及集团各职能部门业绩指标体系的更新与实施； 参与考核体系及制度改进及激励方案等相关研讨会议，并提出专业意见。 4.2.6 、财务管理部： 参与子公司及集团各职能部门年度财务指标的制定与沟通； 跟踪与本部门业务相关的业绩指标完成情况的信息调查、数据汇总，并提出对各子公司/ 能部门的绩效评估意见及改进建议； 负责相关财务业绩指标体系的更新与实施； 参与考核体系及制度改进及激励方案等相关研讨会议，并提出专业意见。 4.3 、集团高层管理团队 是绩效管理系统的实施者之一，负责对集团总部各部门负责人、下属公司总助及以上人员的 效评价。 领 建 训； 职 职 职 绩 4.4 、下属公司总经理 是绩效管理系统的实施者之一，负责对本公司下属部门经理及以上人员的绩效评价。 4.5 、集团总部及子公司部门负责人 是绩效管理系统的实施者之一，协同所属公司人力资源部门对部门内员工的绩效评价。 4.6 、针对特殊群体（下派人员）的绩效评价者职责 集团及子公司领导分别制定绩效目标，并分别进行评价。 集团及子公司领导共同对其能力和表现进行评价。 其最终绩效情况由业务上司和行政上司共同确定。其中，对下派财务经理和成本经理的 考 核，业务上司（在下属子公司）占 50%，行政上司（在集团总部）占 50%；对下派建筑 师的考核，业务上司（在下属子公司）占 70%，行政上司（在集团总部）占 30%。 5、程序： 绩效管理是一个企业沟通其目标，员工设定个人目标，上司提供不断反馈，指导与评估，对员 的良好绩效予以认可的一个循环往复的过程。绩效管理包括四个主要步骤——绩效规划、反馈与 导、绩效评估、奖励。绩效管理流程见附件三。 工 指 5.1 、绩效目标制定、分解与沟通 集团 5.1.1 5.1.2、 5.1.3、 5.1.4、 集团高层召开会议,根据集团公司 3-5 年的发 展战略分解制定下一年度公司经营目标(集团 BSC),并下发各子公司/集团职能部门 各部门根据《金地集团＿＿年度平衡计分 卡》分解制定本部门的年度工作目标，编制 《＿部门 ／子公司＿年度平衡计分卡》，交行政管理部 ／经营管理部； 行政管理部、经营管理部、财务部、人力资源部 对部门/ 子公司上交的目标进行第一轮审 核、修改，以确保分解的目标与集团目标保持一 致，修改后的目标提交各主管领导； 主管领导、部门／子公司第一责任人、行政管 理部／经营管理部、财务部、人力资源部共同 对目标进行第二轮修改，并对已确定的目标值进 行定义（如利润目标，目标值应有挑战目标、基本 目标和最低目标三个值）；经营管理部／行政 管理部根据沟通意见修改编制《＿＿部门 ／子公司＿年度平衡计分卡》。 子公司 各子公司根据集团经营目标分解制定本公 司的年度业绩目标(BSC) 子公司各部门根据《＿部门／子公司＿年度业 绩目标》分解制定本部门的年度工作目 标，编制《＿部门＿年度平衡计分卡》，交行 政人事部； 子公司行政人事部、财务部对上交的部门目标 进行第一次审核、修改，以确保分解的目 标与公司目标保持一致，修改后的目标提交各 主管领导； 子公司主管领导、部门第一责任人、行政人 事部、财务部共同对目标进行第二次讨论和修 改，并对已确定的目标值进行定义（如利润目 标，目标值应有挑战目标、基本目标和最低目 标三个值）；行政人事部根据沟通意见修改 编制《＿部门＿年度平衡计分卡》。 5.1.5、 各部门／子公司的业绩目标编制完成后，行政 管理部召集公司高层共同对目标进行评审。评 审中修改的目标，部门／子公司如有异议可在一 周内提出调整要求；督办对调整要求组织再一次 评审，评审委员会认可，则目标可以调整， 否则维 持不变。此项工作需在 12 月上旬完成。评审通 过的业绩目标将以目标责任书的形式在 KICK －OFF 会上由第一责任人与总裁双方签署。并 交人力资源部存档。 子公司各部门的业绩目标编制完成后，行政 人事部召集公司高层共同对目标进行评审。 评审中修改的目标，部门如有异议可在一周 内提出调整要求；督办对调整要求组织再一次 评审，评审委员会认可，则目标可以调整， 否则 维持不变。此项工作需在 12 月下旬完成。 评审通过的业绩目标将以目标责任书的形式 由部门第一责任人与总经理双方签署。并交 行政人事部存档，同时行政人事部将其上报集 团人力资源部存档。 5.1.6、 12 月中旬，人力资源部拟定“年终绩效考核与 下年度员工目标设定”的通知，报总裁签发。各 部门经理召开部门会议，将公司目标与部门目 标传达给每位员工。员工根据部门目标并结合 本人的岗位职责制定《＿＿年度员工关键业绩 目标》，交上级。 子公司各部门经理召开部门会议，将公司目 标与部门目标传达给每位员工；员工根据部门 目标并结合本人的岗位职责制定 3—5 条个 人年度业绩目标，交上级。 5.1.7、 上级修改员工个人的业绩目标，并与员工进行 一对一沟通，明确下一年度工作目标及标准 （标准应有挑战值、目标值及门槛值三级标 准）。将《＿＿年度员工关键业绩目标》交 集团人力资源部存档。 上级修改员工个人的业绩目标，并与员工进 行一对一沟通，明确下一年度工作目标及标 准（标准应有挑战值、目标值及门槛值三级标 准）。将《＿＿年度关键业绩目标》交行政 人事部存档。 5.1.8、 各部门及员工将目标分解为 4 个季度的目标， 同时围绕工作目标制定月度工作计划。 各部门及员工将目标分解为 4 个季度的目 标，同时围绕工作目标制定月度工作计划。 注：表中所提表格版式见附件四。 5.2 、反馈、沟通、辅导 5.2.1 、反馈、沟通、辅导应该在整个绩效管理期内不间断地进行。非正式沟通根据实际需要进行； 正 式沟通分为一、三季度两次绩效检查和半年、年终两次正式考核。 5.2.2 、部门业绩检查／考核 每季度结束后，各部门／子公司根据要求进行季度／半年／年度工作总结和下一阶段工 作计 划，提交行政管理部／经营管理部； 行政管理部及经营管理部检查各部门绩效目标的实际进展情况，收集数据及信息，反馈 给 主管领导； 主管领导与各部门／子公司第一责任人进行一对一沟通，双方分析工作障碍，讨论解决 办 法。 行政管理部组织召开“季度经营分析会”或“半年／年度部门述职会”，公司高层、集 团职能部门及子公司总助以上人员参加（季度经营分析会，子公司第一责任人以外高管 可 不参加）。 各部门／子公司第一责任人述职。高层反馈对其工作评价并进行考核评分（季度不评 分）。 半年考核时，公司还将根据上半年工作情况及公司经营重心的转移对目标进行调整，并 与部 门／子公司沟通确定调整后的年度目标。 考核评分结果由人力资源部汇总统计后交主管领导审核、总裁审批；审批后的《业绩评 价 表》交主管领导及部门／子公司各一份，人力资源部留存一份。 下属子公司的考核根据自定的、被集团人力资源部审核批准的绩效管理办法实施。 5.2.3 、员工绩效检查／考核 每季度结束后，员工（含集团下派人员、子公司总助以上高管）进行个人工作总结，季 度 时填写《员工＿＿季度个人绩效反馈表》，半年或年度时填写《员工业绩目标／考核 评价 表》，交上级； 集团下派子公司的人员在半年及年终考核时需回集团相关部门向第一责任人述职； 上级根据员工提交的表格进行评分；（季度不评分） 上下级进行不少于 30 分钟／人的面谈沟通，主要内容是共同回顾半年／年度工作成果， 上级反馈对下级的工作评价并明确下一阶段工作期望；双方分析工作障碍，讨论解决方法， 并制定下季度计划或下半年／年度工作目标。面谈完成后，双方需在表格上签字。 所有表格一式三份，双方各执一份，交人力资源部一份。 下属子公司的考核根据自定的、被集团人力资源部审核批准的绩效管理办法实施。 5.2.4 、胜任能力考核及能力发展 能力评估的结果主要用于帮助员工进行个人能力的发展，同时作为奖金、工资晋级、职务晋 升、 特殊奖励等的参考因素。 胜任能力考核每年年中进行一次。 经理人能力考核与发展计划： 经理人（含集团职能部门及子公司总助以上人员）能力考核采用“民主评议”和“360 度问卷评估”两种方式进行，每年年中由集团人力资源部组织。 民主评议会由主管领导主持，部门全体员工／子公司骨干人员参加（本人除外）， 人力资源部指定专人列席作记录。与会人员就经理人日常表现、管理能力等提出意 见 和建议。 360 问卷评估由集团人力资源部组织开展。人力资源部选取与被评价人近期有半年 以 上较紧密合作关系的人员填写《＿＿岗位 360 度反馈问卷》，评估人员包括被评价 人本人，以及其○1 所有上级；○2 3-5 名同事；○3 5-8 名下级。在评分过程中， 需要尽量将参与评分的人员集中在同一时间和地点完成评价问卷，并及时回收发放的 问卷。 人力资源部统一收回、存档所有评估问卷，汇总民主评议意见，及对 360 度评估结 果进行分析，形成书面报告提交公司主管领导、总裁、董事长审核，不经书面批准 不允许 公司高管以外的任何人查看上述任何资料。 针对审核后的评估报告，人力资源部组织被评价人的直接上级与被评价人进行一对 一面 谈，讨论填写《个人发展计划》。该表一式三份，双方各执一份，交人力资源 部一份。 上级在一段时间内观察被评价者的行为，搜集相关信息，以确定下属的行为是否发 生 改善或能力是否得到提升；不定期向下属反馈意见，支持鼓励下属的发展。 员工能力考核及发展计划 在年中考核过程中，除业绩评价外，还需要完成胜任能力的评价，程序如下： 上下级讨论确定员工的关键胜任能力 3－5 项；（当员工是新员工或职位、工作 内容发生调整时必须做此项工作，如未发生变化，则可使用上一年度已制定的能力 项） 员工根据《胜任能力评分表》进行自评，并填写《个人发展计划》交上级 上级评分，并填写《个人发展计划》的相关部分内容。 上下级进行不少于 30 分钟／人的一对一沟通；讨论评分差异的原因，确定 1－2 项近期需发展的能力，上级帮助下属分析制定具体的行动计划，提供所需资源； 上级在一段时间内观察下级的行为，搜集相关信息，以确定下属的行为是否发生 改 善或能力是否得到提升； 不定期向下属反馈意见，支持鼓励下属的发展。 《胜任能力评价》表及《个人发展计划》表一式三份，双方各执一份，交人力资 源 部一份。 5.3 、评分计算 考核完成后，人力资源部进行分数汇总统计，计算出全员的业绩等级，经主管领导审核、 总 裁审批后向部门经理反馈本部门全体员工分数及等级；向员工反馈本人得分及等级； 向 全员公布 A 等员工名单。 评分人及评分权重，见定义 3.7。 业绩分的计算公式，见定义 3.4。 总分将转换为对应的等级予以公布 5.4 、奖励认可 对员工的评估结果将作为奖金、工资晋级、职务晋升、特殊奖励等依据之一。具体见《员工 酬福利管理程序》。 薪 附件一：金地集团绩效管理周期 1 月 2 集团、公司目标设立 (总 裁、总经理) 部门设立目标(各部门经 理) 总经理发出关于上年绩效 评估与绩效计划通知 经理与个人回顾往年绩效 并确定来年绩效和发展目 标(一对一) 经理与员工沟通奖励与认 可(一对一) 总经理向全体员工沟通公 司经营目标 部门向其员工沟通部门目 标，员工计划个人目标 第一次反馈与指导 (一对一) 第一次绩效评估 第二次反馈与指导 (一对一) 年终绩效与发展回顾 (员 工个人，后一对一) 集团、公司目标设立 (总 裁、总经理) 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 1 月 2 月 3 月 附件二：关键绩效指标分布图——分层级 层级 金地集团目标 工作职 责标准 部门目标 高层领导 高层 领导 的 绩效 目 为股东 标 主 要 围 创造价 绕 均 衡 计 值股东 分卡的 四 个方面 明确并 满足客 户需求 建立关 键能力 学习与 成长 部门经理 部门经理层的绩效目标主要围绕 金地集团均衡目 标进行拆分 财务 客户 内部 流程 一般员工 一般员工的绩效目标主要围绕部门均衡计分卡的分解以及工作职责标准。 能力 项目 附件三：金地集团绩效管理流程图 绩效管理 制定集团年度经营目标 战略执行 集团各职能部门制定年度目标 各子公司制定年度经营目标 子公司各部门制定年度目标 集团员工制定个人年度目标 下派人员制定个人年度目标 子公司员工制定个人年度目标 分解为季度目标 一季度检查 年中考核 三季度检查 绩效反馈与能力改善 否 是 调整季度目标 年终 KPI 考核 季度目标调整 财务预算 财务结算 汇总结果并公 布考核结果 奖惩 培训管理 附件四：平衡计分卡/关键业绩目标表 XX 年（集团高层、部门、子公司）平衡计分卡 绩效规划 战略目的 1 关键业绩领域 （KPA） 关键业绩指标 （KPI） 2 指标值 （TARGET） 权重 与上级商定 数据来源 3 绩效评估 完成情况 自评 直接上级 上级领导 财务维度（为股东创造价值） 客户/市场（明确并满足客户需求） 内部流程（建立关键能力） 学习与成长 综合评价 注 1：A．达到挑战值或超额完成；B．达到目标值；C．目标完成在目标值与门槛值之间；D．低于门槛值。 2：指标值有三类，挑战值、目标值和门槛值。门槛值是对该指标所要达成的最低要求；目标值是期望要求；挑战值是理想要求。并非每个指标都要设 挑战值，通常只对战略目标有重要贡献的指标才设置挑战值。无挑战值的指标，原则上最高分不能评 A。 3：数据来源指的是，量化指标数据的来源和该数据的收集负责人。 负责人签字： 日期： 总裁签字： 日期： 置 XX 年员工关键业绩目标（KPI） 员工姓名： 绩效规划 关键业绩指标 指标值 权重 绩效评估 完成情况 自评 直接上级 综合评价 注 1：A．达到挑战值或超额完成；B．达到目标值；C．目标完成在目标值与门槛值之间；D．低于门槛值。 2：指标值有三类，挑战值、目标值和门槛值。门槛值是对该指标所要达成的最低要求；目标值是期望要求；挑战值是理想要求。并非每个指标都 设置挑战值，通常只对战略目标有重要贡献的指标才设置挑战值。无挑战值的指标，原则上最高分不能评 A。 员工签字： 日期： 主管签字： 日期： 要 中高层管理者能力评估表）第一页 ****(岗位)360 度反馈问卷 金地集团 ****年**月 第二页 关于问卷的填写 本问卷是对：_ _ _ _ 的反饋問卷 您属于上述领导者的哪一类同事： 1. 自评 2. 同事 3. 下属 4.上司 尊敬的同事， 我们特邀您为上述经理的领导能力提供一些您的意见。 本问卷将如何使用？ 上述领导者将利用您和其他十几位同事为他提供的反馈意见来设定自己的发展计划。本问卷 向 您提供了该领导者将在哪些方面接受反馈意见，其中某些方面对这位领导者的岗位来说比 其他方 面更为重要。 我的意见是无记名的吗? 您可以看到，这位领导者将收到他的上司，同事，下属对他的反馈以及他本人自评。由于每 一类 反馈者都有超过一人参与测评，我们无法辨别您的反馈意见。您返回的问卷将与其他同 类同事 (上 级、同事或下属)的问卷合并形成综合的报告。 我需要干什么? 请独立完成问卷： - 根据您平时的观察，评判该领导平时是否经常表现出问卷中的行为; - 用您自己的话回答最后两个问题。 第三页 该领导实际表现 此行为的频率 营 建 团 队 执 行 能 力 „ / 操 守 不 知 道 偶 尔 从 不 有 时 经 常 总 是 1 0 1 2 3 4 2 0 1 2 3 4 „ 0 1 2 3 4 1 0 1 2 3 4 2 0 1 2 3 4 „ 0 1 2 3 4 1 0 1 2 3 4 2 0 1 2 3 4 „ 0 1 2 3 4 „ 0 1 2 3 4 继续 第四页 我们非常希望您能对下面的问题发表您的看法； A. 依您的看法，这位领导在哪些方面做得比较成功？请详细举例说明； B. 依您的看法，这位领导在哪些方面需要改进？请详细举例说明； 感谢您的合作与支持！ 员工胜任能力评估表 个人行为方面的表现 行 为 金地之 道中的 要求 行 为 指 标 该项行为能力具体表现的行为说明，可根据本部 门特点增加后调部分指标并调整权重。 自 评 1. 2. 3. 4. 没有表现此项行为能力（有时与描述行为相悖） 偶尔表现该项行为能力（了解该项能力，知道如何 运用但未能经常表现） 经常表现此项行为能力（通常情况下） 始终能突出表现此项行为能力，成为大家的楷模 （即使在很复杂，特殊的情况下也能表现） XX 年个人工作总结/述职报告 被评估人姓名 部门 上级主管姓名 职位 签名： 主管考评 日期： 个人发展计划 姓名 指导人 个人能力提升承诺 衡量标准 所在单位及职务 所在单位及职务 实施办法 直接上级 计划制订时间 6 1 2 3 4 5 月份 7 8 9 10 11 12 实施情况 员工自述 经理意见 主要进步/强项 年终评估 改进需要 注： 能力发展的方式包括 1、轮岗（脱产或半脱产从事本职以外的工作）；2、培训（自学或参加公司内外部课程学习、国内外考察、行业交流等）； 职业发展期望 3、在职提升（在本岗位工作中发展能力）；4、工作丰富化（扩大工作职责范围，学习掌握本岗以外的工作技能）。
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新员工关爱管理办法
新员工关爱奖惩办法 1.目的 20xx 年新员工入职未满一个月流失严重,为激发基层管理干部的积极性和责任心,激励 基层干部更积极的去关心和呵护员工,降低员工离职,特制定新员工关爱管理办法. 2. 适用范围 各厂区一线作业人员，生产主线以线体班别为单位，具体评比单位为 1~8 线。 3. 奖励条件 3.1 所在线体当月离职率小于或等于 8%； 3.2 新员工关爱时间在分配线体后 0-15 天 ,计算时段从当月 16 日至次月 15 日,优先由主 管和组长进行关爱, 之后由入职 3 个月以上老员工进行认领关爱； 3.3 员工分线后满 15 天后则由组长全部负责管理； 3.4 员工分线后由部门主管负责安排人员关爱，并由部门文员提供关爱明细表单（见附件 一）； 3.5 老员工关爱新员工每月关爱新员工人数不得超过 2 人 且必须是达成离职率目标的评 比单位才能享受关爱奖金 。 4. 离职率目标计算 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 离职率扣除短期工； 计算公式 离职率=当月离职人数/【（月初+月末实际在职人数）/2】*100%； 线体间人员调动自调动之日起 15 日内离职，离职率仍归属原线体； HR 负责在次月 10 号前提供各单位离职率； 月底最后一天的请假率若超过 8%则取消奖励资格。 5 员工关爱职责 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 新员工工作环境介绍； 帮助介绍车间领导及问题反馈渠道； 新员工餐厅就餐带领； 新员工疑惑解答，协助新员工反馈及解决问题； 职工在职期间每日沟通日志需新员工签字确认； 员工预离职协助挽留安抚。 6.关爱奖金设定 关爱奖金定义为 100 元/人, 7.奖金发放 员工关爱奖金一次发放,于次月薪资日发放. 生效日期：20xx 年 5 月 1 日 拟订：____________ 审核：____________ 会签：____________ 核准：____________ ____________
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制造板块全面的绩效考核KPI
制造板块全面的绩效考核KPI 部门 生产 品管 目标项目 目标值 计算方法 统计时 间 数据来源 安全生产 安全事故0 次 符合工伤理赔次数 每月 行政部 人均产值 2万/月 总产值/总人数 每月 制造费用 直接人工 物料损耗 ≤5% ≤7% ≤0.5% 生产效率提升率 5％ 准时完工率 产品合格率 人员流失率 客户投诉 ≥98％ ≥98％ ≤10% ≤2次/月 批量退货 0次/月 来料检验有效性 来料检验及时性 ≤1次/月 0次/月 在线检验有效性 ≤1次/月 品质问题处理及时 、有效性 品质成本 人员流失率 ≥80％ 满意数量/问题总数量 每月 销售部 生产部 品质不良退货金额/销售额 流失人员数/人员总数 每月 每季度 财务部 人力资源部 符合工伤理赔次数 每月 行政部 人员流失率 ≤0.5% ≤5% 安全事故0 次 ≤5% 流失人员数/人员总数 每季度 人力资源部 新工艺项目 5项/季度 自动化项目 5项/年 设备故障 ≤10H/月 生产效率优化提升20％以上的项目 数量 设备故障时间 工程资料错误次数 ≤2次/月 标准工时 ≤5% 作业指导书 ≤5% 纠正预防措施 物料准时交货率 来料批合格率 退货处理及时率 ≥95％ ≥95％ ≥95％ ≥95％ 品质异常回复率 ≥98％ 成本下降 ≥3％ 供应商满意度 采购手册 廉政建设 ≥85％ 1套 0次/月 安全生产 工程 采购 制造费用/完工产成品直接材料 每月 直接人工/完工产成品直接材料 每月 (超限额领料＋退料)/限额领料 每月 （下季度产值/工时－上季度产值/工 每季度 时）/上季度产值/工时 准时完工次数/总计划数 每月 合格产品数量/总数量 每月 流失人员数/人员总数 每季度 以客诉流程下客户投诉报告的次数 每月 金额或数量达到当批20％以上退货 每月 的次数 物料上线导致停线次数 每月 物料检验不及时导致停线次数 每月 首件检验和巡检失效导致批量返工次 每月 数 提升生产效率，节约成本等项目数量 每季度 财务部、人力资 源部 财务部 财务部 财务部 财务部、人力资 源部 PMC部 品管部 人力资源部 销售部 销售部 生产部 PMC部 生产部 生产部 每年 生产部 每月 生产部 影响生产的资料错误次数 每月 PMC部 无标准工时排单数量/总排单数量 无作业指导书的生产订单数量/总订 单数量 及时有效回复份数/总份数 准时交货批数/交货总批数 来料合格批数/来料总批数 及时处理退料批次/需退料总批次 品质异常及时回复份数/品质异常总 数 以08年最后价格为标准降价金额/采 购总金额 调查满意数量/调查总数量 规范供应商管理，采购管理的手册 廉政事件次数 每月 PMC部 文控 每月 生产部 文控 每月 每月 每月 每月 品管部 PMC部 品管部 品管部 每月 品管部 每月 财务部 每半年 每年 每月 稽核部 文控 稽核部 部门 目标项目 服务满意度 仓库定点、定位 人员流失率 准时交货率 生产计划准确率 物料申购准确率 安全事故0 次 A=100% ； B≥99.9%; C≥99% ≥98% 0次/月 7S不得加 把劲 ≤1次/月 100% ≤5% ≥98% ≥98% ≥99% 存货周转 ≤85天 安全事故 盘点准确率 仓库 物料、产品标识 防护失误 现场管理 PMC 目标值 存货控制 呆滞料处理 工时控制 ≤1.2×销 售额 ≥85% ≤30% 计算方法 统计时 间 数据来源 财产损失和人身安全事故的次数 每月 行政部 抽样准确笔数/总抽样数 每月 财务部 抽样有效合理笔数/总抽样数 造成损失的批数 每月 每月 品管部 品管部 7S评比 每月 行政部 投诉次数 每月 在ERP系统中实现定点、定位 每年 流失人员数/人员总数 每季度 准时交货订单数/总订单数 每月 正确无误下单次数/下单总次数 每月 物料计划正确次数/计划总次数 每月 天数/销售产品成本/[（期初金额＋期 每月 末金额)/2] 稽核部 价值工程部 人力资源部 销售部 生产部 采购部 财务部 销售金额×1.2-存货金额≥0 每月 财务部 呆滞料处理金额/总呆滞料金额 加班工时/普通工时 每半年 每月 货仓部 财务部 人力资源部
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离职管理规定（工厂）
离职管理规定 1 目的 1.1 明确离职种类，办理离职程序及有关事项审批权限。 1.2 加强离职管理，确保人力资源不必要的流失。 2 离职种类及概念 2.1 离职 2.1.1 广义的离职指在公司一定职位的员工因某种原因而离开现在 的工作岗位。 2.1.2 狭义的离职是指雇员在一定条件下与公司形成长期或永久性 终止劳动雇佣的关系。本管理制度中所指的“离职”即属于 此种。 2.2 辞职：员工因故而主动向公司提出终止劳动雇佣关系。 2.3 辞退（有薪解雇）：因公司事业发展，原职位工作人员的能力不 再适应其业务需要或因公司业务精减而出现富余人员并对 上述人员主动给予解除雇佣关系。 2.4 自动离职（无薪）：员工未经申请或申请未获批准而擅自连续三 天离开公司或原工作岗位。 2.5 开除（无薪解雇）：公司因员工在工作或生活中严重违反公司规 定或因工作疏忽而给公司带来重大经济或声誉损失而对其 进行的一种行政处罚。 2.6 符合开除的条件： 2.6.1 一年内记大过二次者； 2.6.2 营私舞弊、挪用公款、收贿行贿； 2.6.3 玩忽职守、办事不利，造成一定后果者； 2.6.4 违抗命令，擅自离开工作岗位不听劝止，造成一定后果的； 2.6.5 仿效上级主管签字造成不良后果或盗用组织公章者； 2.6.6 威胁上司、撕毁、涂改公司文书情节严重者； 2.6.7 偷窃公物、文书造成一定后果者； 2.6.8 在外损害企业形象、组织利益者； 2.6.9 违反国家法令或组织规章，情节严重者； 2.6.10 造谣生事、煽动闹事或怠工者； 2.6.11 为个人利益伪造证件者； 2.6.12 其他情节严重、屡诫不改者； 3 离职审核权限规定 3.1 离职审批权限规定（见附表 1） 3.2 辞退代通知金规定 3.2.1 公司辞退员工时可以不提前通知其本人，但给相应工资作 为辞退代通知金。 3.2.2 试用期满不足一年者以实际工作月数按比例计算。 3.2.3 未满试用期者不予补偿。 3.3 车间主管及主管以上级别管理人员辞职、辞退者，均通告各部门 及门卫。被公司开除员工则全公司告示栏公告，并以书面形式通 知机关业务单位。 3.4 凡被公司辞退、开除或自动离职的员工将永不再录用。 3.5 凡严重违反公司规定或因工作疏忽而给公司带来重大经济或声誉 损失的，公司有权进行相应的经济处罚。 4.0 离职程序与管理事项 4.1 离职时必须按规定期限由申请人填写《离职申请单》，逐级审核后 交部门主管审核，部门主管审核后转交人力资源部。 4.2 离职申请最后审批结果由人力资源部于 2 个工作日内回馈给各部 门主管，并通知离职者实际办理离职手续的日期。 4.3 离职者按规定日期须以书面形式办理好部门工作交接，交接双方 签名并报部门经理存档一份，交回所领用文具、工具、交通通讯工 具等物品。如无以上物品者于相应栏内注明“无”并有接交人签 名及部门主管核准。 4.4 部门交接完毕，离职者即可与行政后勤部门进行宿舍设施检查， 检查者应如实记录检查状况并签名；之后离职者将个人物品取出 放至值班保安或指定地点。如有两人或两人以上同一宿舍者，则 必须有其中另一人对离职者私人物品进行确认。 4.5 宿舍交接后，离职者即可到财务部审核借支情况。如有借支，须 由财务部经理核实。 4.6 上述手续完毕，离职者方可到人力资源部办理手续，交回证件 （包括厂证、暂住证、就业证）及厂服等，并视实际出勤天数进行 工资结算，证件丢失者按有关规定扣罚工资。 4.7 离职手续办理完毕，人力资源部开具《出门条》，离职者凭此单回 保安（管理员）处领出个人行李物件离开厂区/办公区，《出门 条》由保安收回并统一交给办公室。 4.8 所有离开本公司的员工，未经允许，不得再进公司办公区或厂区。
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浮动薪酬设计流程遵循规律
浮动薪酬设计流程 浮动薪酬的基本构成包括基本工资、工资幅度和业绩工资，其设计流程为： 基本工资设计→工资幅度设计→业绩薪酬设计 基本工资设计 基本工资设计的目标是建立实现内部公平和外部公平的岗位工资等级序列，也 就是确定岗位工资的等级层次和每一级别基本薪酬。 基本工资设计的基本步骤是，首先要选择岗位价值评价方法，确定组织中各种 岗位的相对价值，建立岗位工资等级；然后根据企业的支付能力，参照市场薪 酬水平，确定每一级别的基本薪酬。 一、岗位价值评价方法 岗位价值评价是确定组织中各种岗位的相对价值，从而为建立岗位工资等级序 列提高依据。岗位价值评价方法很多，例如排序法、归类法，以及要素计点法 等。岗位价值评价方法的相对准确性取决于薪酬要素的选择以及薪酬要素权重 的确定。薪酬要素是企业认为能够产生岗位价值的因素，例如岗位职责、技能、 经验等等，企业愿意为这些要素支付薪酬。薪酬要素权重是根据薪酬要素的相 对价值而确定的每种薪酬要素的不同的分配数值。例如，将技能和经验这两个 薪酬要素相比较，企业如果认为经验的相对价值更高一些，那么，经验的价值 权重就要高于技能。 笔者简单介绍排序法、归类法、计点法和要素比较法以及对这些方法的评价， 然后重点介绍流程评价方法。 （一）排序法 排序法是一种最为简单的岗位价值评价方法。这种方法通常依据企业管理者认 为的“工作困难程度”或者“工作重要程度”这样的总体评价要素，比较各个 岗位的相对价值，然后按价值高低顺序依次进行排序。 排序法因为简单，所以费用低。但是由于报酬要素少，并且是整体性评价，因 此只能比较出各个岗位相对价值的高低，无法客观评价岗位价值的实际大小和 每个不同岗位的价值差异数值。 例如，在企业中除了特殊岗位，经理职位的重要性和工作困难程度大于普通员 工，但是大多少，岗位薪酬比普通员工高多少，员工认为公平？排序法无法解 决薪酬等级层次的具体评价。 （二）分类法 分类法是依据岗位职责、技能、工作条件等岗位要素界定岗位类别和等级的岗 位评价方法。如果岗位职责、技能、工作条件等岗位要素相同或类似，那么这 些岗位就被划为同一类岗位，称为某某岗位族。例如，招聘主管、培训主管、 薪酬主管等岗位，由于岗位职责相同，都从事人力资源管理，所以这些岗位都 被列入人力资源管理族中。具有相同或相近工作难度的岗位，尽管不在同一岗 位族内，但是薪酬相同，这些岗位具有相同的薪酬等级。例如，在某些企业中， 具有工程师资格的员工，虽然不是部门经理，但是却与经理的薪酬等级相同 美国联邦政府的职位分类系统就采用了下述这样一些报酬要素： （1）工作的难度以及多样性； （2）所受到的监督以及所实施的监督； （3）工作所要求的判断力； （4）工作所要求的创造性； （5）工作中人际交往的性质和目的； （6）责任； （7）经验要求； （8）工作所需要的知识。 岗位分类法的基本程序是，首先选择薪酬要素，编写岗位等级说明，定义岗位 等级；然后与已有的岗位等级定义做比较，归入相同或相近的岗位等级之中。 岗位分类法的薪酬要素多，并且包含了职责、知识、能力、经验和难度等多个 层次。“但因为它是从总体上对职位进行评价的，所以并不总是精确的。” 岗位分类法与排序法是一种定性分析方法，没有对岗位价值进行定量分析，所 以岗位价值评价不精确。 （三）计点法 计点法根据岗位薪酬要素评分数值确定岗位价值的大小，是一种量化的岗位价 值评价方法。计点法的主要操作步骤如下： 首先，确定薪酬要素 传统的报酬要素主要包括专业知识、工作职责、工作能力和工作条件四个方面。 专业知识是完成本职工作所接受过的专业训练。例如，从事质量工作应掌握 ISO9000 知识，从事人力资源管理工作应接受人力资源管理方面的专业训练。 工作职责是完成岗位工作任务所要承担的责任和业绩指标。例如：战略决策责 任和战略目标、管理责任和流程效率目标、产品生产责任和产品质量目标等。 工作能力是完成职位任务所要承必须具备能力，例如决策能力、团队合作能力、 工作质量能力及沟通能力等。工作条件是所从事工作的环境条件，例如，办公 室工作、野外工作等。 某些中国企业传统的报酬要素是德、能、勤。德是对员工行为表现要求，能是 对员工工作能力的要求，勤是对员工工作态度的要求。 其次，确定每个薪酬要素的子要素。 每一个薪酬要素的内容是丰富的，并且层次不同。因此，要进一步确定薪酬子 要素并清晰地定义每一个子要素。 例如，上海某公司“关系能力”的子要素。 权重 与客户保持联系（按时通电话、节日祝福等）； 0.1 努力接近客户（经常拜访、私人聚会等）； 0.15 帮助客户克服困难（客户遇到困难时，鼓励对方，提供帮助等） 0.2 理解客户需求，提供新的服务； 0.25 寻找双方的利益共同点，建立合作关系。 0.3 再次，确定各个薪酬要素及其子要素的权重 对于岗位价值每个薪酬要素的贡献 是不同的，并且每个子要素的贡献也是不同的，因此，要确定各个薪酬要素及 其子要素的权重。权重的确定可以根据以往的经验和判断，也可以参考其他企 业的数值，并且要在一定的员工范围之内进行讨论。 为了便于计算岗位价值，首先设定岗位价值的最大点数，然后依据薪酬要素权 重，分配给各个薪酬要素；再依据子要素权重，将薪酬要素的点数，分配给每 一个子要素。再为每一个子要素划分等级，按一定比例将子要素的点数分配给 每一等级。 最后，确定岗位价值 根据每个岗位的职责、能力和工作条件要求，参照以上薪酬价值评价标准，确 定每个岗位所有薪酬子要素的等级，然后将所有薪酬子要素的等级的点数加总， 就可以得到各个岗位的价值评价总点数。比较所有岗位的价值评价总点数，就 能够确定它们的相对价值的大小。 计点法的优点是定量分析，使得岗位价值计算准确，缺点是一种职能分析方法， 仅仅考虑了企业的价值，而没有将顾客价值考虑在内。 （四）要素比较法 要素比较法直接根据岗位薪酬要素的货币价值比较岗位价值的大小，也是一种 量化的岗位价值评价方法。笔者不再介绍操作步骤，请读者参考其他书籍。要 素比较法的优点同计点法的相同也是定量分析，岗位价值计算比较准确。要素 比较法也是一种职能分析方法，其缺点同样是仅仅考虑了企业的价值，而没有 将顾客价值考虑在内。 （五）流程分析方法 岗位工作价值评估的关键：薪酬要素是什么？要素权重设置依据是什么？ 计 点法和要素比较法都是职能价值评估方法，它们从岗位职能视角定义薪酬要素， 例如工作职责、知识技能以及工作条件等，没有从顾客视角定义薪酬要素。由 于没有考虑顾客价值，因此薪酬要素选择有缺陷；同时，没有系统地分析薪酬 要素的之间的相对价值，因此权重设置不尽合理。由此出现所谓的岗位等级比 较是“苹果”与“梨”的比较问题。即“苹果”与“梨”都是水果，“销售部 经理”和“人力资源部经理”都是中层主管，岗位价值应当相同的问题。 流程分析方法的起点 职能价值评估方法，它们的起点是岗位职能，流程分析方 法的起点是顾客价值。 我们知道，产品和服务是流程的结果，也就是说企业的价值是通过流程创造的。 从了解顾客需求，到产品设计、原材料采购、产品生产，一直到交付给顾客， 满足顾客需求的整个业务流程是企业为顾客创造价值的过程。企业流程就是企 业的价值链。岗位是流程的最小单位，岗位的相对价值取决于岗位在流程中的 相对作用的大小。 流程分析方法从顾客需求出发，将流程分为核心流程与支持流程、关键流程和 非关键流程。所谓核心流程是直接为顾客创造价值的产品/服务活动的流程。支 持流程是为核心流程提供资源，保证核心流程实现增值的流程。关键流程是流 程质量关键控制部分，非关键流程不是流程质量关键控制部分。 基于流程的因素分析方法通过核心流程和非核心流程的分类，区别各个部门的 顾客价值的相对大小。通过关键流程与非关键流程的分类，区别部门内部岗位 价值的相对大小。企业的核心能力不同，企业的核心流程不同，支持流程也不 同。运行核心流程的部门是核心部门，运行支持流程的部门是支持部门，核心 部门的价值大于支持部门。同样，在部门流程中，运行关键流程的岗位是关键 岗位，运行非关键流程的岗位是非关键岗位。关键岗位的价值大于非关键岗位。 例如，营销类企业由于没有掌握产品核心技术，因而被顾客不断变化的需求而 推动发展的。营销类企业的顾客关系管理流程是核心流程，客户部是企业的核 心部门。其他的流程，例如财务流程、供应流程和人力资源流程都是支持流程。 财务部门、供应部门和人力资源部门都是支持部门。在顾客关系管理流程中， 顾客关系子流程为关键流程，信息收集和市场宣传等子流程为非关键流程， 顾 客关系岗位为关键岗位，信息收集和市场宣传等岗位为非关键岗位。在顾客驱 动型企业中，客户部的价值大于财务部门、供应部门和人力资源部门；顾客关 系岗位的价值大于信息收集和市场宣传等岗位。 流程分析方法的报酬要素和权重 流程分析方法的五个薪酬要素是：工作价值、工作责任、工作难度 、工作强度 和工作条件。 工作价值是岗位为顾客和企业创造的价值。前面讲过，通过分析核心流程与支 持流程就可以比较各个岗位的工作价值。 工作责任是岗位的职责和业绩指标，通过流程责任链和输出原则可以定义工作 职责。 工作难度是完成岗位所应具备的知识、技能和胜任能力，有岗位胜任资格定义。 工作强度是完成岗位职责所付出的体力、脑力劳动的大小和时间。 工作条件工 作的适宜或艰苦条件。 流程分析方法的核心因素是岗位工作价值，权重最高。因为，如果不能为顾客 创造价值，那么岗位职责、必备能力、特殊技能、知识范围及工作强度、条件 等因素都没有价值贡献。 流程分析方法的关键因素是岗位职责，权重次之。因为，岗位职责保证顾客价 值的实现。必备能力、特殊技能、知识范围及工作强度、条件等因素的作用是 保证完成岗位职责。 流程分析方法的支持因素是工作难度和工作强度，权重再次之。工作条件是岗 位价值的参考因素，权重相对最轻。 案例：笔者为某公司设计的基于流程的岗位价值评价模型 要 素 权重 子 因 素 工作价值 30% 核心流程、支持流程、辅助流程 工作责任 25% 战略职责、管理职责、业务职责 工作难度 20% 专业知识、专业技能、胜任能力 工作强度 15% 脑力劳动、工作时间、体力劳动 工作条件 10% 室内、野外 我们可以看出，新模型首先从流程角度确定岗位工作价值 流程分析方法由于考虑顾客价值，薪酬要素完善；由于系统地分析工作价值， 因此权重设置合理。流程分析方法科学地评价了部门和岗位的相对价值，解决 了所谓“苹果”和“梨”问题。 二、基本工资设计流程 应用流程分析方法设计基本工资的主要流程是： 制定薪酬政策→岗位价值评价→建立岗位等级序列→市场薪酬数据调查→薪酬 定位。 1、制定薪酬政策 企业首先要制定薪酬政策，确定员工薪酬的投入和收益策略。主要内容包括： 为了增强企业的核心竞争力，薪酬分配如何向企业的核心能力岗位倾斜的薪酬 政策。 为了支持企业的战略发展，实现战略目标，薪酬分配如何向实施战略活动岗位 倾斜的薪酬政策 为了提高员工的胜任能力和行为境界，薪酬分配如何向优秀员工倾斜的薪酬政 策。 参照市场的薪酬水平，根据企业的工资支付能力，制订企业的薪酬策略：领先 策略、持平策略还是跟随策略。 并且，企业的薪酬政策和薪酬原则一定要与员工沟通，使员工知道公司的薪酬 政策支持战略发展和员工能力发展，引导员工努力完成战略任务和提高个人能 力；使员工知道公司的薪酬公平原则，感受到公司薪酬制度的公平性，提高工 作满意度。 2、岗位价值评价 首先，要确定薪酬要素和权重。 薪酬要素的选择标准是，能够用于所有岗位的 价值评价，每个要素相互独立而且不能重叠，能够清晰划分出子要素，易于分 辩和评价。薪酬要素的认定要与员工协商，并得到大多数员工的认可。清晰界 定薪酬要素的定义，权重可以根据经验方法和统计方法得出。 流程分析方法的基本要素和权重如下： 工作价值 30% ，工作责任 25%，工作难度 20%，工作强度 15% ，工作条件 10%。 工作价值是从顾客视角区别企业的核心流程与非核心流程，从而识别各个部门 相对价值；从顾客视角区别关键流程与非关键流程，从而识别各个岗位的相对 价值。 工作责任是从岗位责任对应的价值创造贡献，来识别各个岗位的相对价值。例 如，战略责任为预测经营风险，制订企业战略和经营目标，组织和指挥企业的 战略活动等；管理责任为支持企业战略活动的财务管理、信息管理、质量管理 以及人力资源管理的责任；业务责任是具体的设计、工艺、生产、采购等业务 操作责任。 工作难度是从学习成本和员工能力视角来识别岗位相对价值。工作强度是从工 作所消耗的脑力劳动、体力劳动以及所付出的实际工作时间来识别岗位相对价 值。工作条件是从工作环境的舒适程度以及是否要经受恶劣环境损害，例如污 染等，来识别岗位相对价值。 以上五个报酬要素是不可缺少的要素，企业也可以根据自己的实际情况，增加 新的要素；此外，以上五个报酬要素的权重也是参考值，企业也可以根据自己 的实际情况，适当调整要素权重。 其次，要确定每个薪酬要素的子要素及其子权重。 流程分析方法的子要素和权 重如下： 工作价值的子要素 核心流程 60% 支持流程 30% 辅助流程 10% 工作责任的子要素 战略职责 60% 管理职责 30% 业务职责 10% 工作难度子要素 胜任能力 60% 专业技能 30% 专业知识 10% 工作强度子要素 脑力劳动 60% 工作时间 30% 体力劳动 10% 工作条件子要素 室内 10% 野外 30% 危险 60% 以上五个报酬要素的子要素，企业也可以根据自己的实际情况，增加新的要素； 此外，以上所有子要素的权重也是参考值，企业也可以根据自己的实际情况， 适当调整要素权重。 然后，分配薪酬要素等级点数 为了便于计算岗位价值，设定岗位价值的最大点数为 1000，然后依据薪酬要素 权重，分配各个薪酬要素的点数；再依据子要素权重，将薪酬要素的点数，分 配给每一个子要素。为每一个子要素划分等级，等级的划分取决于子要素的差 异程度，差异越大，划分的等级就越多，并按一定比例将子要素的点数分配给 每一等级。等级点数分配可以按照等比分配、等差分配等方法进行分配。 最后，确定岗位价值。 3、建立岗位薪酬等级序列 根据岗位价值评价，企业可以为每一个岗位核定一个基本工资，但是由于企业 的岗位很多，特别是规模大的企业，如果给每一个岗位都核定一个基本工资， 基本工资管理难度大，而且管理费用高。因此，企业建立薪酬等级序列简化基 本工资管理。方法是，确定一定的点数区间，将岗位价值相近的岗位归入同一 个薪酬等级内，采用一致的标准核定该等级内的薪酬，建立薪酬等级序列。例 如，将所有岗位价值以 50 分为一个等级的区间，就可以将上面的薪酬案例划分 7 个 等 级 ： 1-50 分 ； 51-100 分 ； 101-150 分 ， 151-200 分 ； 201-250 分 ， 251-300 分，301-350 分。 企业所从事的行业不同，组织的薪酬等级不同。例如，制造业的薪酬等级一般 多于服务业。企业的规模不同，组织的薪酬等级也不同，规模大的企业的组织 薪酬等级多。企业的薪酬等级通常在 6-16 级。一些规模大的企业的工资等级数 量超过 20 个，因此，这些企业压缩和归类某些等级，减少等级数量，采用宽带 等级工资方式。 薪酬等级越多，薪酬管理制度和规范要求越明确，但是管理烦琐，费用高；等 级越少，管理简便，费用越低，但是，员工薪酬上升空间少，不利于提高员工 的胜任能力和工作满意度。此外，还可能产生工资不公平问题。例如，上面的 薪酬案例中 299 分与 301 分分别属于不同的薪酬等级，基本工资相差一个等级， 而点数仅仅相差两点。 4、市场薪酬数据调查 企业在进行薪酬水平决策时，必须同时考虑内部公平和外部公平。企业通过岗 位价值评价确定了企业内部各个岗位价值的相对大小，并依此作为却基本工资 的依据，初步实现了薪酬的内部公平性。而要实现薪酬的外部公平性，就要调 查外部市场的薪酬水平，并且平衡企业内部和外部的薪酬水平。确定企业外部 的薪酬水平就需要进行薪酬调查。薪酬调查是收集同地区内的企业或同行业其 他企业的薪酬政策和薪酬水平的过程。市场薪酬调查之后，企业根据自己的薪 酬支付能力，制定薪酬策略，然后将企业岗位价值评价结果与市场薪酬调查的 结果相结合，就可以确定出各个岗位具体的薪酬水平了。 企业通过薪酬调查能够收集反映当前市场趋势的薪酬及福利水平数据，确定劳 动力成本的变化，及时调整企业的薪酬策略和薪酬水平，保持企业薪酬水平的 外部公平性和外部竞争性。 薪酬调查方法 薪酬调查方法主要有三种。一种是基准岗位调查法，一种是基准工资调查法， 一种是参照法。 查询法 查询社会劳动保障部门和某些行业协会公布的基本工资水平统计数据，再根据 企业的薪酬策略确定自身的工资水平。 购买法 购买专业咨询公司搜集的基本工资水平统计数据，再根据企业的薪酬策略确定 自身的工资水平。 可以购买确定的基准岗位的工资数据，也可以购买特定的基准工资岗位的数据。 购买薪酬数据应做分析，要注意岗位匹配程度和数据的准确性。 薪酬调查 企业也可以自己调查的市场薪酬数据。 为了有利于总薪酬水平的确定，不仅调查基本工资，还可以调查工资幅度、业 绩工资、福利等方面的数据。 最后，绘制薪酬曲线。 5、薪酬定位 薪酬曲线上的基本工资就是每一岗位的目标工资水平。为了保证薪酬的外部公 平性，企业要利用薪酬曲线确定企业的基本工资水平。如果企业当前支付的某 一个岗位的工资过高于基本工资水平，就要将这个岗位的工资向下调整；反之， 如果企业当前支付的某一个岗位的工资过低于基本工资水平，就要将这个岗位 的工资向上调整。利用市场调查数据确定的企业的薪酬水平，能够保证企业基 本工资的竞争性。 为了支持企业的核心竞争力和战略发展，某些企业采用了分区间的薪酬定位。 中高级岗位，特别是高级岗位的薪酬水平高于市场水平，而一般岗位略低于市 场水平。实际上采用双工资基准薪酬设计方法，就是一种分区间薪酬定位方法。 此外，企业核心岗位的薪酬水平一般高于市场水平 工资幅度设计 工资等级幅度是围绕工资等级中点上下浮动的工资范围。设置工资幅度的原因 在于：为各个等级上的员工的基本工资提供提升空间，实际上为提升员工能力 提供机会。 通常工资等级越多，各个等级的幅度就越小；反之，工资等级越少，则各个等 级工资幅度就越大。此外，低等级工资的工资幅度设置较小，高等级工资的幅 度设置较大。因为高层管理人员晋升空间小，所以工资间幅度应大一些；而普 通员工晋升空间大，所以工资间幅度应小一些。 工资管理幅度的参考数值： 辅助岗位的工资幅度为：10－20％； 管理人员、专业人员的工资幅度为：25－40％； 高级管理人员和专业人员 的工资幅度为：40－60％； 确定员工工资幅度的依据各个企业不尽相同。中国的一些企业以工龄差异、学 历差异或者职称差异，来确定员工的工资幅度，也有的企业以业绩差异来确定 员工的工资幅度。 浙江某企业的薪酬等级为 6 级 15 档，每一档次又有 6 个工资幅度： 薪 级 岗 位 1 级 2 级 3 级 4 级 5 级 6 级 6 董事长 aA b D cD dD e D f D 5 总经理 -A -D -D -D -D -D 4.2 副总经理 -A -D -D -D -D -D 4.1 三总师、工会主席 -A -D -D -D -D -D 3.7 总经理助理 -A -D -D -D -D -D 3.6 总经理助理 -A -D -D -D -D -D 3.5 部门经理（主任） -A -D -D -D -D -D 3.4 部门经理（主任） -A -D -D -D -D -D 3.3 部门经理（主任） -A -D -D -D -D -D 3.2 副总师 -A -D -D -D -D -D 3.1 副总师 -A -D -D -D -D -D 2.3 主管 -A -D -D -D -D -D 2.2 主管 -A -D -D -D -D -D 2.1 主管 -A -D -D -D -D -D 1.3 助理、文员、事务员 -A -D -D -D -D -D 1.2 助理、文员、事务员 -A -D -D -D -D -D 1.1 助理、文员、事务员 -A -D -D -D -D -D 以上表中的 A 和 D 是固定的金额，而 a、b、c、d、e 和 f 是不同的数值，所以 每一个档次的工资幅度不同。该企业以业绩差异来确定员工的工资幅度。 笔者认为应以员工的行为指标差异作为确定员工工资幅度的依据。 笔者在业绩管理中提到，产品质量好，价格合理，能够满足顾客的使用价值的 工作业绩是业绩硬指标，工作业绩决定顾客的满意度。员工行为指标高，服务 质量好，能够满足顾客的心理需求的行为业绩是业绩软指标，行为业绩决定顾 客的忠诚度。 为了提高顾客忠诚度，企业将员工行为指标等级与工资幅度相联系，然后根据 员工的行为表现给予不同的工资幅度。 例如，业绩管理中，某工程公司的工 程管理人员的专业知识、质量观念、成本意识、计划能力和组织执行的行为指 标均为 6 级。企业可以将行为指标等级作为工程管理人员工资幅度的依据。 以组织执行行为指标等级为例，其行为等级如下： 1、工程管理部门所有员工明确工程的标准和进度； 2、所有供应商和施工队明确工程标准和进度； 3、控制供应商和施工队与部门的工作接口； 4、控制工程质量和成本，保证工程安全； 5、控制项目流程，保证项目进度； 6、团结和激励部门员工，实现工程达标验收； 以第 3 等级行为指标“控制供应商和施工队与部门的工作接口”为工资等级的 中点，工程管理人员行为表现为第 3 等级时，其工资为工资等级的中点；而工 程管理人员行为表现为第 1 或第 2 等级时 ，他的工资就要从工资等级的中点向 下降低规定的幅度，而当他的行为表现为第 4、第 5 等级或第 6 等级时，他的 工资就要从工资等级的中点向上提高规定的幅度。 如果说基本工资是为岗位价值付酬的话，工资幅度就是为员工的行为表现付酬。 企业将员工行为指标等级与工资幅度相联系，鼓励员工不断地提高自己的行学 习 是成就事业的基石为指标等级，不仅自己获得高的收入，而且由于提高了顾客 满意度，必然也提高组织业绩。
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【绩效表格】KPI绩效考核表
员工绩效考核表（KPI考核用） 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核项目 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 考核得分 直接 分管领 自我考核 领导 权重 考核 导考核 备注 10% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 10% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 10% 个 人 6、责任心 素 7、灵活性 质 8、创造性以及潜力 10% 9% 9% 9、良好组织能力和协调管理能力 8% 10、遵守法律法规以及公司规章制度 8% 11、职业操守 8% 合计 0.0 0.0 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协 作部门保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% 1、专业业务知识 30% 2、相关专业知识 15% 专 3、外语知识 业 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和 技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 —— 15% 20% 20% 0.0 0.0 0.0 100% 20% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能 主动调动各方资源以达成目标 15% 3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟 工 通并保持良好的人际关系 作 能 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 力 5、工作认真、细致，考虑问题深入 15% 18% 12% 6、对问题认识全面，有系统性 10% 7、在承担工作上有发展潜力 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% —— —— —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 总计 0.0 直接领导评价 您最欣赏被 考核人哪些 方面？ 您认为被考 核人哪些方 面需要改进 ？ 评语 0.0 0.0 0.0 HR资源库https://shop100977998.taobao.com/
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高管薪酬制度实施方案
高管薪酬制度 初稿 绝密文件 人力资源部 2014-6-6 高管薪酬制度实施方案（初步构思） 一、 目的 为了强化企业高管的激励与约束机制，充分调动经营管理人员的工作积极性，促使经营管理人员共 同承担经营风险，注重企业长期利益，实现企业持续稳健发展，特制订本方案。 二、 原则 对关键岗位和重要岗位实行高管薪酬制，并坚持如下原则： 1、 2、 3、 三、 个人技能、能力和岗位价值结合的原则。 公平、公正的原则。 保密性原则。 适用范围 高管薪酬制适用于公司高级管理人员。 四、 具体步骤 1、 成立由公司领导和人力资源部成员参加的高管薪酬评定小组。 2、 公司高管薪酬小组可以据公司的经营状况和行业发展状况，随时进行对高管薪酬额度的修订，以 确保高管薪酬额度的合理性和有效性。 五、 高管薪酬确定 高管薪酬=基本高管薪酬+绩效高管薪酬＋红利。 六、 工资的支付与管理 1、 实行高管薪酬制的员工，其绩效高管薪酬根据绩效考评结果，其中： A、 每月支付（基本工资+岗位工资+绩效奖金 40%）部分，以现金形式支付。 B、 当年年终支付（绩效奖金的 60%＋分红）部分，以现金形式支付。 C、 针对每月目标任务完成 60%以下的无绩效考核，完成目标值 60%-80%享受绩效考核的 50%，完 成目标值 80%-99%，享受绩效 80%，100%以上享受全额绩效。 D、 其中每季度完成了季度目标值，则补发季度内未完成目标月份的绩效，如果年度完成了营业 目标，则补发全年未达成月份的绩效奖金。 E、 店 长 级 别 管 理 人 员 月 度 超 额 完 成 目 标 值 的 部 分 按 照 1% 分 红 ， 例 如 超 出 10 万 则 分 红 100000*0.01=1000 元，以此类推，其他管理人员月度超额完成目标值的部分按照 0.5%分红， 例如超出 10 万则分红 100000*0.005=500 元 F、 店长级别管理人员年度超出目标责任值 5%-20%可以奖励超出营业额 0.5%的分红以及兑现其 绩效高管薪酬,超出目标责任制 20%以上，可以奖励超出营业额 0.8%的分红以及兑现其绩效 高管薪酬。 G、 其他管理人员度超出目标责任值 5%-20%可以奖励超出营业额 0.3%的分红以及兑现其绩效高 管薪酬,超出目标责任制 20%以上，可以奖励超出营业额 0.5%的分红以及兑现其绩效高管薪 酬 2、 高管薪酬制员工高管薪酬在发放当期由公司财务部门为其依法代扣代缴个人所得税。 3、 聘用期内，高管薪酬制员工由于个人辞职或严重违规违纪而被辞退或损害公司利益而被辞退等非 正常原因离任时，将自动失去红利中的兑现部分和未支付的基本高管薪酬，直至追究法律责任。 4、 聘用期内，若公司解除与高管薪酬制员工的聘用关系，公司将实时考核高管薪酬制员工至解除聘 用关系止的目标责任达成情况后，按比例支付其绩效高管薪酬及累计风险兑现部分红利。 5、 聘用期满后一年内，高管薪酬制员工做出有损公司利益的行为或未履行保密义务，将自动失去兑 现红利，直至追究法律责任。 七、 附则 1、 对于第一年完不成主要目标责任值 70%的高管薪酬制员工，公司将不予兑现其绩效高管薪酬。 2、 对于连续二年完不成主要目标责任值 80%的高管薪酬制员工，除不予兑现其绩效高管薪酬外，公 司将对其予以解聘。 八、 外聘高管工资一览表（初稿）（根据单店规模大小±500 元） 店长 工资标准 厨师长 工资标准 餐厅经理 工资标准 基本工资 2500 基本工资 2500 基本工资 2500 绩效奖金 2500 绩效奖金 1500 绩效奖金 1500 合计 5000 合计 4000 合计 4000 内部提升高管工资一览表（初稿） 店长 工资标准 厨师长 工资标准 餐厅经理 工资标准 基本工资 2000 基本工资 2000 基本工资 2000 绩效奖金 2000 绩效奖金 1000 绩效奖金 1000 合计 4000 合计 3000 合计 3000 九、 人力资源部负责对本方案的最终解释。
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薪酬设计流程
排序 环节 关键内容 关键结果 责任人 1 背景了解 了解公司本年度经营计划、当前组织结构、诊断相应 问题 问题汇总表 人力 2 部门职责 市场部、研发部、财务部、商务部、生产部、渠道部 、外贸部部门架构及职责梳理 部门职责说明文档 人力 3 岗位职责 市场部、研发部、财务部、商务部、渠道部、外贸部 各岗位的岗位职责及任职资格梳理，生产部负责人岗 位职责及任职资格梳理 岗位说明书 人力 4 岗位KPI 市场部、研发部、财务部、商务部各岗位的KPI梳理 ，生产部负责人岗位KPI梳理 KPI梳理表 人力 5 岗位价值评估 进行公司关键岗位排序，统一价值标准 评估分数表 人力 6 职能部门薪酬 市场部、研发部、财务部、商务部各岗位的薪酬标准 ，生产部负责人薪酬标准 各部门薪酬简表 人力 7 公司整体薪酬 公司整体薪酬全景图 薪酬一览表 人力 8 职业发展 公司整体岗位职业发展全景图及发展通路 职级序列 人力 9 晋升降级 公司职能部门员工年度评估及晋升降级管理办法 岗位晋升通道表 人力 10 落地辅导 职能职责、薪酬、KPI、晋升发展实施过程中的辅导 、改进与优化，形成适合中塑企业的薪酬体系、绩效 指标体系、职能职责体系、人才发展的标准体系。 —— 人力 备注 规划薪酬设计体系，细分步骤，做工作计划 该部门职能与组织目标的匹配度，诊断部门的能力是否与组织需求匹配 。运用于人力资源规划、岗位设计。 与组织目标匹配的定岗位、定职能、定层级、定薪酬运用于人力资源规 划、招聘、培训与开发绩效 帮助组织目标实现的各岗位的工作目标、工作任务、工作结果保持一致 ，让员工清晰知道自己工作的核心要求和结果产出。运用于培训与开发 、绩效管理、员工晋升发展 统一公司内部岗位价值标准 通过内部岗位价值评估和外部市场薪酬比较，制定各岗位的薪酬标准， 使组织成员依据能力安排岗位和定薪，同时为员工的晋升发展，奠定物 质激励基础。运用于人力资源规划、招聘、晋升发展、定岗定员、人力 成本预算与控制 内部薪酬的公平性和一致性，合理控制人力成本 基于公司未来战略发展的人才梯队建设、培训与开发的基础 提升员工动力！盘点员工年度业绩！根据第二年公司经营目标，做好人 力资源规划（需求与供给的预测），做好招聘的计划和人员优化准备。 标准建设的落地实施及运用。建立适合中塑自身的吸引、留用、激励人 才的物质基础。 是否完成
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【实例】某制造业公司年绩效考核全套考核指标
绩效考核体系目录 一、 某某公司考核规则……………………………………………………………………3 二、 某某公司各类人员的考核表 1. 定性指标考核表——考核表 1 1.1. 甲类人员定性指标评分表——考核表 1-1……………………………………7 1.2. 乙类人员定性指标评分表——考核表 1-2……………………………………8 1.3. 丙类人员定性指标评分表——考核表 1-3……………………………………9 2. 定量（效果）指标考核表——考核表 2 2.1. 总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-1…………… 10 2.2. 常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-2………… 12 2.3. 微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-3…………… 13 2.4. 工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-4… 14 2.5. 办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-5……… 15 2.6. 营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-6………… 16 2.7. 内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-7……… 17 2.8. 外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-8……… 18 2.9. 技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-9………… 19 2.10. 技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-10………20 2.11. 质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-11………21 2.12. 生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-12…………22 2.13. 物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-13…………24 2.14. 外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-14………25 2.15. 外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-15………26 2.16. 仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-16………27 2.17. 金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-17……28 2.18. 装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-18……29 2.19. 调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-19……30 2.20. 设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-20…32 2.21. 财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-21…………33 2.22. 财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-22………34 三、 考核评分计算表——考核表 3 1. 甲类人员考核分计算表——考核表 3-1……………………………………………35 2. 乙类人员考核分计算表——考核表 3-2……………………………………………36 3. 丙类人员考核分计算表——考核表 3-3……………………………………………37 四、 考核分汇总表——考核表 4 1. 月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表——考核表 4-1……………………38 2. 年终各岗位考核分汇总——表考核表 4-2…………………………………………39 五、 各岗位考核主体对照表——考核表 5………………………………………………40 六、 考核指标、考核权重对照表 1. 定性指标权重对照表——考核表 6 1.1. 甲类人员定性指标权重对照表——考核表 6-1…………………………… 44 1.2. 乙类人员定性指标权重对照表——考核表 6-2…………………………… 45 1.3. 丙类人员定性指标权重对照表——考核表 6-3…………………………… 46 2. 定量指标与计算标准对照表——考核表 7 2.1. 营销人员定量指标与计算标准对照表——考核表 7-1…………………… 47 2.2. 物流部门定量指标与计算标准对照表——考核表 7-2…………………… 49 2.3. 生产人员定量指标与计算标准对照表——考核表 7-3…………………… 51 2.4. 技术人员定量指标与计算标准对照表——考核表 7-4…………………… 56 2.5. 质量管理部门定量指标与计算标准对照表——考核表 7-5……………… 58 3. 效果指标对照表——考核表 8…………………………………………………… 59 某某公司考核规则 第一章 总则 第一条 公司员工考核目的 1. 对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作 实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才 开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向； 2. 保障组织有效运行； 3. 给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公 正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。 第二条 考核用途。人员考核的评定结果主要有以下几方面用途： 1. 合理调整和配置人员； 2. 职务升降； 3. 提薪与奖罚； 4. 员工的教育培训、自我开发与职业生涯设计。 第三条 考核原则 1. 定性考核与定量考核相结合原则； 2. 上级考核与下级（同级）考核相结合原则； 3. 工作结果与岗位目标相结合原则； 4. 不同岗位与不同权重相结合原则。 第二章 考核对象和考核周期 第四条 公司全体员工均参加考核。 第五条 考核分为月度考核、季度考核和年度考核。 1. 月度考核：月度考核是对被考核者每月内的工作绩效、工作态度和工作 能力进行考核。月度考核结果与月度奖金直接挂钩。 2. 季度考核：季度考核是对被考核者每季度内的工作绩效、工作态度和工 作能力进行考核。季度考核结果与季度奖金直接挂钩。 3. 半年度考核：半年度考核是对被考核者在半年度内的工作绩效给予评价 ， 并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者半年度绩 效考核的最终得分。 4. 年度考核：年度考核是对被考核者在年度内的工作绩效与奖罚情况给予 评价，并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者本 年度绩效考核的最终得分。 第六条 各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源助理负责通知和组织。 第三章 考核方法、考核主体、考核指标与考核权重设计 第七条 考核方法是指针对被考核对象所采取的考核方式、考核主体、考核指标和 考核权重。考核主体是指对被考核对象进行考核的人，各岗位的考核主体 对照表（见考核表 5）。 1. 由于日常工作中被考核对象的工作性质不同，其工作业绩的表现形式也不 同，因此对于不同的被考核对象，考核方法也应不同。 2. 考核采用两级考核办法，即就某一岗位而言，分别由直接上级和直接下 级（无下属改为同事）对其考核评分。 3. 根据员工的工作性质，对部分员工实行月度考核，对部分员工实行季度 、 半年度或年度考核。 第八条 人员分类及其考核指标的设计：全体人员的考核指标根据考核指标的性 质被分为，定性指标，定量指标，效果指标。公司对不同级别的员工考核 的侧重点不同，因此考核的评分标准也不同。考核必须依据被考核者的级 别确定相应的评分标准，评分标准分甲类人员，乙类人员和丙类人员三 种评分标准。 1. 人员级别 甲类人员：管理者代表、督察室、常务副总、营销副总、技术副总、生产副总 物流副总、财务总监、办公室主任、微机室主任、工程服务部 （副）经理、内贸部经理、外贸部经理、地区经理、人力资源助理 后勤管理助理、公关助理、技术部经理、设计中心主管、试制中心 主管、质管部经理、采购检验主管、过程检验主管、成品检验主管 外协部经理、外购部经理、仓务部经理、仓库主管、金工车间主任 装配车间主任、调试车间主任、调度、主任助理、电器主管、油漆 主管、设备动力科科长、机电维修主管、财务部经理。 乙类人员：计量员、材料会计、主办会计、出纳、成本会计、统计、文员、 图纸资料员。 丙类人员：外协员、采购员、外销员、营销员、工艺员、设计员、市场调研员、 外修员、网络管理员、内勤。 2. 各类人员考核指标设计 ① 定性指标设计 A．甲类人员的定性指标有，工作态度、计划能力、组织能力、培养下属能 力、沟通协调能力、改善创新能力（见考核表 1-1）。 B．乙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、组织纪律、服从 与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识和技能 （见考核表 1-2）。 C．丙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、改善创新能力、 服从与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识和 技能（见考核表 1-3）。 ② 定量（效果）指标设计 由于岗位性质不同，定量（效果）的考核指标也各不相同。效果指 标和定量指标根据具体工作岗位来确定。岗位的工作绩效能够量化的用 量化指标（见定量指标与计算标准对照表即考核表 7-1 到考核表 7-5）， 不能量化的就采用效果指标（见效果指标对照表即考核表 8）。定量（效 果）指标由被考核对象的直接上级进行考核，并由直接上级根据有关部 门提供的数据填写定量（效果）指标考核表（见考核表 2-1 到考核表 222）。 第九条 考核权重设计：月度、季度、半年度或年度定性考核中，被考核人的直接 上级与下级（或同事）所占的评分比例为 5：5。各类人员或各岗位的定 性指标权重和定量（效果）指标的权重应有所不同，具体权重的设置由 公司决策层讨论决定。（定性指标权重对照表见考核表 6、定量指标权重 见考核表 7、效果指标权重见考核表 8） 第四章 考核表设计 第十条 考核表的设计分三级： 第一级是定性指标考核评分表。定性指标考核评分表由考核指标、指标 内容、评分标准等级、评分值组成，按人员类别分别甲、乙、丙类人员设计 定性指标考核表（见考核表 1-1、考核表 1-2、考核表 1-3）。 第二级是考核分计算表。考核分计算表由定性考核分（由上级考核分 和下级（或同事）考核平均分组成，并设置不同比重计算出各指标考核 分）、定量（效果）考核分和奖罚分组成。定性考核和定量（效果）考核的 指标均设置权重，根据定性指标综合得分和定量（效果）指标综合得分， 得出每一岗位最终考核分，即岗位最终考核分 =定性指标综合得分+定量 （效果）指标综合分+奖罚得分。此考核分计算表由人力资源助理进行计算 填写。（见考核评分计算表，考核表 3-1、考核表 3-2、考核表 3-3）。 第三级是岗位考核分汇总表。各岗位考核分汇总表是根据每一岗位的 月度、季度、半年度、年终考核分，列出每个被考核对象的月度（季度、半 年度）、年终考核汇总表（见考核表 4-1、考核表 4-2）。 第五章 考核程序 第十一条 被考核者分别由直接上级和直接下级（同事）对其定性指标进行考核评 分，并分别填写甲、乙、丙类人员定性指标评分表（见考核表 1-1、考核表 1-2、考核表 1-3）。上级还要根据有关部门提供的数据对直接下属的定量 （效果）指标进行考核，即填写定量（效果）指标考核表（见考核表 2-1 到考核表 2-22）。 第十二条 人力资源助理在规定时间内收集定性指标考核表（考核表 1-1、考核表 12、考核表 1-3）、定量（效果）指标考核表（考核表 2-1 到考核表 2-22） 和员工奖罚记录，填写考核评分计算表（考核表 3-1、考核表 3-2、考核表 3-3）中各项考核指标的得分，并统计考核期内各员工的最终得分。 第十三条 人力资源助理分别统计填写月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表 （考核表 4-1）和年终各岗位考核分汇总表（考核表 4-2），再根据员工 的最终考核分和考核期内绩效奖金总额，计算每个员工的月度、季度或 半年度、年度应得奖金，并把计算结果交财务部，以便年终一次性发放 奖金。 第六章 申诉及其处理 第十四条 被考核人如对考核工作或结果有重大疑义，可以向主管经理或人力资源 助理提出申诉。 第十五条 人力资源助理会同部门主管对被考核人的申诉意见进行调查核实，重新 核算，重新核实的考核分即为最终考核分。 岗位： 被考核人： 评分标准： 定性指标 考核表 1-1 甲类人员定性指标评分表 考核日期： 年 月至 月 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 指标内容 满分 评分值 有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热情。 20 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 25 警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要）离开公司。 15 乐于接受任务，积极提合理化建议，主动改进工作，向困难挑战。 10 能够客观、公正地评价下级，奖罚分明。 20 能结合公司的工作计划和发展目标，制定明确的工作目标，制定切 50 工作态度 计划能力 实可行的工作计划、预算、行动方案、日程安排表等。 合理安排自己和下属工作，人员没有闲置，工作能有序地开展。 50 善于给下属订立明确合理的工作目标和标准。 30 能合理安排工作，合理使用人才，使全体员工都愿意协同工作。 40 善于引导下级积极主动地工作，并引导其完成工作任务。 30 能够仔细、耐心地聆听部属的意见，并能及时发现有潜质的下属。 20 能悉心指导员工工作，帮助提高工作能力，而且下属进步较快。 30 组织能力 培养下属 能力 小计 能够调动员工不断提高工作能力的积极性。 30 能给员工各种学习锻炼的机会，提供各种培训和技能开发的机会。 20 沟通协调 能力 具有出色的谈话技巧和书面表达能力，容易说服别人接受其看法。 20 能很好的倾听别人的倾述，并能关心体谅他人、感知别人的想法。 20 能正确领会上级指示，及时了解下情，并能相互沟通解决矛盾。 30 能够与各部门很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关系。 30 善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改进。 20 善于解决困难，并能提出切实可行的解决方案，开创工作新局面。 30 能把握工作方向，积极制定改进措施和提出合理化建议。 30 工作中能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐意求新。 20 改善创新 能力 发现问题 解决问题 能力 40 明问题的内在关系，并能防微杜渐，及时有效地解决问题。 对于突发业务事件能快速拿出解决方案，并从容安排。 30 能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法。 30 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 20 具有胜任本职工作经验。 30 熟悉本岗位工作流程。 30 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 20 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好 40 专业知识 和技能 团队协作 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问题，辨 的团队工作氛围。 积极促进下属团结协作，并能引导团队达到组织目标。 30 下属很团结，下属在团队作用和影响力下，积极性和主动性很高。 30 岗位： 被考核人： 评分标准： 乙类人员定性指标评分表 考核日期： 年 月至 月 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 定性指标 责任心 考核表 1-2 指标内容 满分 评分值 上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速地完成工作。 30 在工作时，不扯皮，不推拖，不敷衍了事。 30 工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司。 20 对安排的工作不讲条件，勇挑重任，尽量多做事。 20 乐于接受任务，向困难挑战。 40 有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热情。 30 积极主动地学习相关专业知识，积极主动地向同事、上司学习。 30 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 30 在公司里，能够尽心尽职的做好自己的本职工作。 30 警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要）离开公 40 积极进取 忠诚敬业 司。 能严格遵守公司的规章制度和工作流程、标准，按时汇报工作。 40 在工作时，不做私事，迟到、早退、旷工和电话闲聊等现象。 30 不以虚假的理由请假，唆使他人破坏公司规章制度。 30 能坚决服从对上级指示，不打折扣，尊重上级，主动做好工作。 50 能及时、准确地执行上级下达的计划和布置的工作，并及时复命。 50 组织纪律 服从与 执行 服务态度 团队协作 言行举止得体，热情、周到地为相关部门或客户提供服务。 50 主动协助上级、同事做好工作。 50 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良 50 好的团队工作氛围。 能够与别人很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关系，协调 50 处理工作中问题。 50 发现问题 解决问题 能力 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问 在工作中，善于预测可能会出现的问题，并积极采取预防措施。 50 专业知识 与技能 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 30 具有胜任本职工作经验。 20 熟悉本岗位工作流程。 30 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 20 题，并及时报告上级，提出合理建议。 小计 岗位： 被考核人： 评分标准： 丙类人员定性指标评分表 考核日期： 年 月至 月 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 定性指标 责任心 积极进取 忠诚敬业 考核表 1-3 满分 评分值 上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速地完成工作。 30 在工作时，不扯皮，不推拖，不敷衍了事。 30 工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司。 20 对安排的工作不讲条件，勇挑重任，尽量多做事。 20 乐于接受任务，勇于向困难挑战。 40 有追求完美不断改善现状的工作态度和高昂的工作热情。 30 积极主动地学习相关专业知识，积极主动地向同事、上司学习。 30 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 30 在公司里，能够尽心尽职的做好自己的本职工作。 30 警惕泄露公司秘密，不携带技术秘密（非工作需要）离开公 40 司。 服从与 执行 坚决服从对上级指示，不打折扣，尊重上级，主动做好工作。 50 能及时、准确地执行上级下达的计划和任务，并及时复命。 50 服务态度 言行举止得体，热情、周到地为相关部门或客户提供服务。 50 主动协助上级、同事做好工作。 50 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持 50 团队协作 良好的团队工作氛围。 能够与别人很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关系，协 50 调处理工作中问题。 改善创新 能力 善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改进。 30 善于解决困难，能提出切实可行的解决方案，开创工作新局 30 面。 发现问题 解决问题 能力 善于把握工作方向，积极改进工作中的问题。 20 能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐意求新。 20 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问 50 题，并及时报告上级，提出合理建议。 在工作中，善于预测可能会出现的问题，并积极采取预防措 50 施。 专业知识 与技能 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 20 具有胜任本职工作经验。 30 熟悉本岗位工作流程。 30 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 20 小计 考核表 2-1 总经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对象 管理者 代表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 效果指标 权重 健全并监督执行质量管理体系。 25 协调各部门因质量问题而引起的矛盾，效果好。 25 落实质量管理措施，确保通过质量认证年审。 25 详尽而真实地反映公司内部管理的各类信息，当好上级 25 评分值 小计 参考依据 参谋。 督察室 公平、公正处理考核实施过程中的各种问题，不隐瞒、不 25 偏袒，不掺杂个人感情。 对职工反映的各种问题及时受理，查明事实和责任，并 25 及时把处理结果反映给当事人。 员工对督察室的工作态度和工作处理结果有较好的评价 能及时分析并改进绩效考核中的各项不适用条款，提高 25 25 绩效考核体系的实用性。 财务总监 考核对象 营销副总 及时筹措和合理调配资金，提高资金营运效果。 20 及时、准确地提供财务数据，为管理决策提供依据。 20 执行财务制度和财务预算，有效控制各部门的费用。 20 编写的财务分析报告对于控制成本和费用富有参考价值。 20 合理筹划税务计划，充分利用国家税收优惠政策。 20 定量指标 销售收入 货款回收额 销售费用 坏帐准备金率 新增客户数 常务副总 生产计划完成 情况（台） 费用控制情况 生产副总 指标计算公式 目标值 完成值 完成率 实际销售额 *100% 得分 计算标准 每 1%为 1 分 计划销售额 每 1%为 1 分 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 每 1%为 1 分 计划销售额 坏帐金额 *100% 每 1%为 1 分 实际销售额 增加新客户数 *100% 每 1%为 1 分 计划新增客户数 每 1%为 1 分 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际费用开支 *100% 每 1%为 1 分 计划费用开支 年研发新产品 完成率 实际研发新产品数 *100% 新产品销售额占 总销售额比重 新产品销售额 *100% 生产计划完成情 相关财务数 据、财务报 表。 财务部的工 作计划与预 算。 每 1%为 1 分 计划研发新产品数 每 1%为 1 分 销售总额 实际完成产量 *100% 计 每 1%为 1 分 况（台/件） 划完成产量 产品返工返修率 用户投诉率 （生产原因造 成） 实际生产量 每 1%为 1 分 产品销售数 原材料实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 原材料消耗定额 辅助用品消耗率 事故损失额 （万元） 采购合格率 辅助用品实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损失 额 每 200 元扣 1分 采购不合格次数 *100% 每 1%为 1 分 总采购次数 发货出错次数 *100% 发货出错率 每 1%为 1 分 总发货次数 考核期内出库物资总值 *100% 库存周转率 技术副总 每 1%为 1 分 产品投诉数 *100% 原材料消耗率 物流副总 返工返修产品数量 *100% 每 1%为 1 分 期初库存占用资金+期末库存占用资金 采购延误生产 情况 采购不及导致生产延误次数*100% 技术问题投诉解 决率 产品技术投诉解决次数 *100% 新产品研制按时 完成率 实际研制新产品完成数 *100% 每 1%为 1 分 总采购次数 每 1%为 1 分 总投诉次数 每 1%为 1 分 计划研制新产品数 考核表 2-2 常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对象 办公室 主任 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 效果指标 权重 健全和完善公司的行政管理制度。 20 有效监督、执行公司的行政管理制度。 20 公司办公环境和生活环境清洁、安全、有序。 20 不断宣传和提高公司形象。 20 评分 值 小计 参考依据 工作计划与 预算。 了解相关人 员看法。 微机室 主任 有效控制行政费用。 20 行政部的计 划与预算。 公司局域网运行稳定，没有出现重大的网络故障。 25 公司网站内容的准确、合理，网站形式新颖。 15 公司网站客户的访问量不断提高，通过网络，公司与 15 浏览公司网 站，查看网 站数据。 了解公司局 域网使用人 员的看法。 微机室的计 划与预算。 客户、公司员工之间的联系不断加强。 及时维修网络出现的问题，不影响公司各部门的工 25 作。 能及时汇总局域网上相关部门数据，正确编制相关报 20 表，及时上报总经理。 工程服务部 经理 工程服务部 副经理 客户及其购买产品信息齐全。 25 售后服务态度好，服务时间短，服务水平高。 25 用户满意度提高，客户服务投诉减少。 25 有效控制售后服务费用。 25 客户及其购买产品信息齐全。 25 售后服务态度好，服务时间短，服务水平高。 25 用户满意度提高，客户服务投诉减少。 25 有效控制售后服务费用。 25 访问相关客 户和经销点。 工程服务部 的计划与费 用预算。 售后服务反 馈单。 访问相关客 户和经销点。 工程服务部 的计划与费 用预算。 售后服务反 馈单。 考核表 2-3 微机室主任对直接下属定量（效果）考核表 评分标准： 考核对象 网络管理员 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 权重 评分值 小计 及时、准确地输入数据。 40 公司网络出现问题，能及时地进行维修。 40 能及时更新公司网站内容。 20 参考依据 考核表 2-4 工程服务部经理对直接下属定量（效果）考核表 评分标准： 考核对象 内勤 外修员 市场调研 员 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 权重 评分值 小计 做好在外维修服务人员的后勤工作。 30 及时满足在外维修人员的合理要求。 40 客户信息齐全且查找容易。 30 服务形象、服务态度状况。 25 用户对其维修质量、速度、态度满意状况。 30 外修服务发生的费用真实、合理。 25 及时安排销售商品出库，满足营销部门的要求。 20 按市场调研计划执行调研任务。 25 能准确、及时地收集到公司所需要数据。 30 及时处理相关数据，提供有参考价值的调研分析报 25 告。 有效控制调研费用。 20 参考依据 访问用户。 满意度调查 表。 费用预算表。 调研计划。 调研报告。 调研费用预 算。 考核表 2-5 办公室主任对直接下属定量（效果）考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对象 考核内容 人力资源 管理助理 公司各部门的人员数量、知识结构、种类和层次符合 公关助理 后勤管理 助理 文员 权重 评分值 小计 25 公司需要。 及时招聘到用人单位满意的新员工。 25 执行培训计划，培训内容实在，培训效果良好。 20 及时安排各部门进行考核，并准确计算考核结果。 30 公司对外形象宣传效果。 25 与新闻媒体、政府部门的沟通效果。 25 重要任务完成情况。 25 公关策划效果与费用控制。 25 有效执行后勤管理制度。 25 食堂管理整洁、卫生。 25 确保公司财产、人身安全。 25 严格按计划定额采购、消耗物资，节约使用资金。 25 按规章制度、程序办事，圆满完成工作计划。 15 20 及时、准确地向上级传递信息。 能快速处理文字、电脑录入、数据收集、记录等工作。 20 部门办公环境整洁、有序，办公文件、资料、表单摆放 25 整齐、有序，查找迅速、准确。 及时为相关部门或人员提供各类行政服务。 20 参考依据 了解相关部 门负责人的 看法。 考核表 2-6 营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对象 内贸部 经理 定量指标 销售收入 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 指标计算公式 实际销售额 *100% 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 每 1%为 1 分 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 每 1%为 1 分 计划货款回收额 销售费用 实际销售费用 *100% 每 1%为 1 分 计划销售费用 新增客户数 增加新客户数 *100% 每 1%为 1 分 计划新增客户数 外贸部 经理 销售收入 实际销售额 *100% 每 1%为 1 分 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 每 1%为 1 分 计划货款回收额 销售费用 实际销售费用 *100% 每 1%为 1 分 计划销售费用 新增客户数 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 每 1%为 1 分 考核表 2-7 内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对象 地区经理 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 定量指标 指标计算公式 销售收入 实际销售额 *100% 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 每 1%为 1 分 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 每 1%为 1 分 计划货款回收额 销售费用 实际销售费用 *100% 每 1%为 1 分 计划销售费用 新增客户数 增加新客户数 *100% 每 1%为 1 分 计划新增客户数 营销员 销售收入 实际销售额 *100% 每 1%为 1 分 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 每 1%为 1 分 考核表 2-8 外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对象 定量指标 指标计算公式 外销员 销售收入 实际销售额 *100% 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 每 1%为 1 分 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 每 1%为 1 分 考核表 2-9 技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对象 技术部 经理 质管部 经理 定量指标 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 指标计算公式 技术问题投 诉处理率 技术投诉处理次数 *100% 投诉问题及 时解决率 投诉问题及时解决数 *100% 产品合格率 内部投诉 次数 造成损失 额度 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 每 0.1%为 1 分 技术投诉总数 每 1%为 1 分 投诉问题总数 产品技术投诉解决次数 *100% 总投诉次数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元为 1分 考核表 2-10 技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对象 图纸资料 员 考核内容 权重 确保所负责管理的文件、图纸、资料的完整。 40 30 文件、图纸、资料摆放整齐、有序，能够迅速、准确查 评分 值 小计 参考依据 找。 能严格执行公司的资料保密制度，确保公司文件、图 30 纸、资料的安全。 考核对象 定量指标 设计中心 主管 设计目标 认定通过率 新产品设计认定通过数 *100% 新产品研制 任务完成率 实际研制新产品完成数 *100% 试制任务 按时完成率 按时完成试制任务数 *100% 一次试制 成功率 一次试制成功数量 *100% 投诉问题 及时解决率 新产品设计认定通过数 *100% 设计任务 完成率 完成设计任务数 *100% 新产品研制 按时完成率 实际研制新产品完成数 *100% 投诉问题 及时处理率 完成设计任务数 *100% 设计任务 完成率 实际研制新产品完成数 *100% 试制中心 主管 设计员 工艺员 指标计算公式 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 每 1%为 1 分 计划研制新产品数 每 1%为 1 分 计划研制新产品数 每 1%为 1 分 试制任务总数 每 1%为 1 分 试制产品总量 每 1%为 1 分 计划研制新产品数 每 1%为 1 分 设计任务总数 每 1%为 1 分 计划研制新产品数 每 1%为 1 分 设计任务总数 计划研制新产品数 每 1%为 1 分 考核表 2-11 质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对象 采购 检验员 考核内容 权重 评分值 小计 及时检验采购到位的物资，以便及时入库。 30 30 根据物资检验标准，杜绝不符合质量标准的物资入 参考依据 生产、销售 反馈信息。 库。 在生产过程、成品检验、销售中被确认为是由外购物 40 资质量不合标准而引起的产品质量问题的次数。 过程 检验员 与生产车间操作人员指导和协调情况。 20 根据过程检验标准，严格检查生产过程中各道工序 30 生产、销售 反馈信息 的质量。 成品 检验员 计量员 不断减少成品检验时发现质量问题次数。 25 不断减少产品的返工率。 25 用户对产品质量投诉情况。 40 根据成品检验标准，严格检查成品质量。 30 不断减少产品的返修率。 30 50 计量设备的是否得到有效管理，计量器具是否准 确。 能及时对需要计量的物品进行检测，不影响相关人 员的工作。 50 销售反馈信 息。 计量使用人 员 考核表 2-12 生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对象 设备动力科 科长 考核内容 50 及时修复机器、设备，确保生产正常运行。 30 经常下车间指导操作人员保养。 20 定量指标 金工车间 主任 生产计划完成 情况（台/ 件） 指标计算公式 实际完成产量 *100% 计划 产品返工返修 率 返工返修产品数量 *100% 辅助用品消耗 率 事故损失额 （万元） 生产计划完成 情况（台/ 件） 报废产品数量 *100% 每 1%为 1 分 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 件） 每 1%为 1 分 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损失额 实际完成产量 *100% 计划 完成产量 返工返修产品数量 *100% 生产计划完成 情况（台/ 每 1%为 1 分 实际生产量 产品返工返修 率 事故损失额 （万元） 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 实际生产计划准时完成次数*100% 辅助用品消耗 率 设备运行记 录 生产计划次数 装配计划准时 完成率 原材料消耗率 参考依据 完成产量 实际生产计划准时完成次数*100% 原材料消耗率 小 计 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 生产计划准时 完成率 外购件合格率 调试车间 主任 满分 评分值 设备完好率=设备完好数/设备总数。 考核对象 装配车间主 任 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 生产计划次数 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损失额 计划 完成产量 调试计划准时 完成率 实际生产计划准时完成次数*100% 产品返工返修 率 返工返修产品数量 *100% 生产计划次数 实际生产量 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 实际生产量 实际完成产量 *100% 每 200 元扣 1分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元扣 1分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 原材料消耗率 辅助用品消耗 率 事故损失额 （万元） 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损失额 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元扣 1分 考核表 2-13 物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考 核 对 象 外购部 经理 定量指标 外购件不合格率 (逆指标) 准时到货率 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 指标计算公式 外购件不合格数 *100% 外购件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 不准确到货次数 每 1% 为 1 （数量、品种、规 分 格、型号) (逆指标) 采购费用率 (逆指标) 外协部 经理 外协件批次 质量合格率 外协件 不合格率 (逆指标) 准时到货率 实际采购费用 *100% 采购总额 每 1% 为 1 分 检验合格批次 *100% 每 1% 为 1 总采购批次 分 外协件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 不准确到货次数 每 1% 为 1 （数量、品种、规 分 格、型号) (逆指标) 采购费用率 采购销售费用 *100% 实际采购总额 仓务部 经理 发货不满意率 (逆指标) 收发准确率 帐物卡相符率 ABC 物资数量 发货不满意次数 *100% 总发货次数 库存物资收发准确次数 *100% 库存物资收发总次数 帐物卡准确次数 *100% 抽查总次数 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 考核表 2-14 外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对象 外协员 定量指标 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 指标计算公式 外协件批次质量 合格率 检验合格批次 *100% 外协件不合格率 外协件不合格数 *100% (逆指标) 准时到货率 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 每 1%为 1 分 总采购批次 每 1%为 1 分 外协件总数 准时到货批次 *100% 每 1%为 1 分 总采购批次 每 1%为 1 分 不准确到货次数 （数量、品种、规 格、型号) (逆指标) 采购费用率 (逆指标) 实际采购费用 *100% 采购总额 每 1%为 1 分 考核表 2-15 外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 采购员 外购件不合 格率 (逆指标) 准时到货率 采购费用率 (逆指标) 外购件不合格数 *100% 每 1%为 1 分 外购件总数 准时到货批次 *100% 每 1%为 1 分 总采购批次 实际采购费用 *100% 采购总额 每 1%为 1 分 考核表 2-16 仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对象 仓库主管 定量指标 收发准确率 帐物卡相符率 ABC 物资数量 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 指标计算公式 库存物资收发准确次数 *100% 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 每 1%为 1 分 库存物资收发总次数 帐物卡准确次数 *100% 抽查总次数 不包括成品 每 1%为 1 分 考核表 2-17 金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对象 生产调度 员 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 满分 评分值 小计 根据生产计划均衡安排生产任务，无生产中断现象。 50 根据销售计划、物资供应情况、劳动力情况和设备运 50 行情况，合理调整生产计划，确保生产、销售两不 误。 统计员 统计数据的准确性。 50 是否及时进行统计工作。 25 是否及时进行汇总，并上报上级。 25 参考依据 生产计划。 产量统计。 考核表 2-18 装配车间主任对直接下属指定量（效果）标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对象 统计员 考核对象 考核内容 权重 统计数据的准确性。 50 是否及时进行统计工作。 25 是否及时进行汇总，并上报上级。 25 定量指标 装配主任 装配计划完 助理 成情况 （台/件） 装配计划准 时完成率 产品返工返 修率 (逆指标) 原材料消 耗率 (逆指标) 辅助用品消 耗率 (逆指标) 事故损失额 （万元） (逆指标) 装配主管 装配计划完 成情况 （台/件） 装配计划准 时完成率 产品返工返 修率 (逆指标) 原材料消耗 率 (逆指标) 辅助用品消 耗率 (逆指标) 事故损失额 （万元） (逆指标) 指标计算公式 实际完成产量 *100% 评分 小计 值 参考依据 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 每 1%为 1 分 计划完成产量 实际装配计划准时完成次数 100% 每 1%为 1 分 生产计划次数 返工或返修产品数量 *100% 每 1%为 1 分 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损失额 实际完成产量 *100% 每 200 元扣 1分 每 1%为 1 分 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 100% 每 1%为 1 分 生产计划次数 返工或返修产品数量 *100% 每 1%为 1 分 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 辅助用品消耗定额 每 1%为 1 分 生产过程中造成的人身、财产损失额 考核表 2-19 调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对象 统计员 考核对象 考核内容 满分 评分值 小计 统计数据的准确性。 50 是否及时进行统计工作。 25 是否及时进行汇总，并上报上级。 25 定量指标 调试主任 生产计划完成 情况（台/ 助理 件） 指标计算公式 实际完成产量 *100% 目标值 完成值 完成率 计划 完成产量 调试计划准时 完成率 实际生产计划准时完成次数*100% 产品返工返修 率 返工返修产品数量 *100% 原材料消耗率 生产计划次数 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品消耗 率 辅助用品实际消耗额 *100% 事故损失额 生产过程中造成的人身、财产损失 额 （万元） 电器主管 生产计划完成 情况 （台/件） 生产计划准时 完成率 产品返工返修 率 (逆指标) 原材料消耗率 (逆指标) 辅助用品消耗 率 (逆指标) 事故损失额 （万元） (逆指标) 油漆主管 生产计划完成 情况 （台/件） 生产计划准时 完成率 辅助用品消耗定额 实际完成产量 *100% 参考依据 得分 计算标准 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元扣 1分 每 1%为 1 分 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 100% 每 1%为 1 分 生产计划次数 返工或返修产品数量 *100% 每 1%为 1 分 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损失 额 实际完成产量 *100% 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 100% 生产计划次数 每 1%为 1 分 产品返工返修 率 (逆指标) 原材料消耗定 额 (逆指标) 辅助用品消耗 率 (逆指标) 事故损失额 （万元） (逆指标) 返工或返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 每 0.1%为 1 分 每 1%为 1 分 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 辅助用品消耗定额 每 1%为 1 分 生产过程中造成人身、财产损失额 考核表 2-20 设备动力科科长对直接下属考定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对象 考核内容 工装员 能及时完成工装夹具的设计、制作，确保不影响生 满分 评分值 小计 参考依据 40 产。 能够进行工装夹具的相对标准化设计，尽量使工装 30 夹具能多次重复使用，减少成本。 机电维修 主管 不断提高工装夹具的质量，确保生产顺利进行。 30 设备完好率=设备完好数/设备总数。 40 及时修复机器、设备，确保生产正常运行。 30 30 经常下车间指导操作人员保养、 设备运行记 录 考核表 2-21 财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对象 考核内容 财务部经 理 及时、准确地完成每月、每年的各类财务报表和财务 权重 评分值 小计 25 分析报告。 及时进行银行结算，不影响资金周转。 25 及时、准确操作公司的凭证审核、账务处理、资金收 25 付。 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 25 参考依据 相关财务数 据、财务报 表。 考核表 2-22 财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对象 主办会计 考核内容 权重 评分值 小计 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 50 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及时、准 参考依据 审核公司账 簿。 确地进行。 成本会计 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 50 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及时、准 审核公司账 簿。 确地进行。 材料会计 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 50 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及时、准 审核公司账 簿。 确地进行。 出纳 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 50 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及时、准 确地进行。 审核公司账 簿。 考核表 3-1 被考核人： 定性指标 A1 % 岗位名称： 甲 类人员考核评分计算表 考核日期： 上级 B % 同级 C % 年 月至 月 下级 D % 考核 评分值 加权分 同级平均 加权分 下级平 加权分 得分 Y X1 Y1 分 X2 Y2 均分 X3 Y3 指标 指标综合 权重 得分 H% E 备注 工作态度 计划能力 组织能力 培养下属能力 沟通协调能力 改善创新能力 发现问题解决问 题能力 专业知识和技能 团队协作 ①=∑E ① 小计 定量指标 A2 % 得分标准 目标值 完成值 完成率 考核 得分 ②=∑F ② 小计 效果指标 A3 % 其他项目 100% 满分 得分标准 ④ 奖励得分 ⑤ 惩罚扣分 ⑥ 最终考核分 备注 100% 考核内容 依据 指标 指标综 权重 合得分 F ⑥=①*A1%+②*A2%+③*A3%+④-⑤ 备注：Y1=X1*B%；Y2=X2*C%；Y2*D%；Y=Y1+Y2+Y3；E=Y*H%； 考核分 小计③ 得分 备注 备注 考核表 3-2 被考核人： 定性指标 A1 % 乙 类人员考核评分计算表 岗位名称： 考核日期： 上级 B % 同级 C % 年 月至 月 下级 D % 考核 评分值 加权分 同级平均 加权分 下级平 加权分 得分 Y X1 Y1 分 X2 Y2 均分 X3 Y3 指标 指标综合 权重 得分 H% E 备注 责任心 积极进取 忠诚敬业 组织纪律 服从与执行 服务态度 团队协作 发现问题解决问 题能力 专业知识与技能 ①=∑E ① 小计 定量指标 A2 % 得分标准 目标值 完成值 完成率 考核 得分 ②=∑F ② 小计 效果指标 A3 % 其他项目 100% 满分 得分标准 ④ 奖励得分 ⑤ 惩罚扣分 ⑥ 最终考核分 备注 100% 考核内容 依据 指标 指标综 权重 合得分 F ⑥=①*A1%+②*A2%+③*A3%+④-⑤ 备注：Y1=X1*B%；Y2=X2*C%；Y2*D%；Y=Y1+Y2+Y3；E=Y*H%； 考核分 小计③ 得分 备注 备注 考核表 3-3 被考核人： 定性指标 A1 % 岗位名称： 丙 类人员考核评分计算表 考核日期： 上级 B % 同级 C % 年 月至 月 下级 D % 考核 评分值 加权分 同级平均 加权分 下级平 加权分 得分 Y X1 Y1 分 X2 Y2 均分 X3 Y3 指标 指标综合 权重 得分 H% E 备注 责任心 积极进取 忠诚敬业 服从与执行 服务态度 团队协作 改善创新能力 发现问题解决问 题能力 专业知识与技能 ①=∑E ① 小计 定量指标 A2 % 得分标准 目标值 完成值 完成率 考核 得分 ②=∑F ② 小计 效果指标 A3 % 其他项目 100% 满分 得分标准 ④ 奖励得分 ⑤ 惩罚扣分 ⑥ 最终考核分 备注 100% 考核内容 依据 指标 指标综 权重 合得分 F ⑥=①*A1%+②*A2%+③*A3%+④-⑤ 备注：Y1=X1*B%；Y2=X2*C%；Y2*D%；Y=Y1+Y2+Y3；E=Y*H%； 考核分 小计③ 得分 备注 备注 姓名 ○月度 ○季度 ○半年度 各岗位考核分汇总表 岗位名称 定性指 标得分 定量指 标得分 效果指 奖励分 标得分 惩罚分 综合得分 考核表 4-1 备注 姓名 岗位名称 1 月 2 月 年终各岗位考核分汇总表 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 考核表4-2 9 月 10月 11月 12月 合 计 备注 各岗位考评主体对照表 岗位名称 上级考评 同级考评 考核表 5 下级考评 总经理 营销副总 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 常务副总 总经理 营销副总 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 常务副总 管理者代表 总经理 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 营销副总 督察室 管理者代表 办公室主任 工程服务部主任 微机室主任 总经理 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 督察室 管理者代表 常务副总 内贸部经理 外贸部经理 金工车间主任 装配车间主任 调试车间主任 设备动力科科长 总经理 营销副总 技术副总 物流副总 财务总监 督察室 管理者代表 常务副总 外购部经理 外协部经理 仓务部经理 物流副总 总经理 营销副总 生产副总 技术副总 财务总监 督察室 管理者代表 常务副总 办公室主任 常务副总 营销副总 人力资源助理 管理者代表 督察室 常务副总 营销副总 生产副总 岗位名称 上级考评 同级考评 下级考评 管理者代表 生产副总 技术副总 财务总监 常务副总 物流副总 督察室 后勤管理助理 公关助理 文员 总经理 营销副总 生产副总 物流副总 财务总监 督察室 管理者代表 技术部经理 质管部经理 财务总监 总经理 营销副总 生产副总 物流副总 技术副总 常务副总 办公室主任 督察室 管理者代表 财务部经理 微机室主任 常务副总 电脑操作员 微机室主任 技术副总 电脑操作员 常务副总 内贸部经理 外贸部经理 工程服务部副经理 工程服务部经理 内贸部经理 外贸部经理 市场调研员 工程服务部经理 工程服务部副经理 内勤 工程服务部经理 工程服务部副经理 外修员 工程服务部经理 工程服务部副经理 内贸部经理 营销副总 外贸部经理 营销副总 地区经理 内贸部经理 营销员 地区经理 外销员 外贸部经理 后勤管理助理 办公室主任 人力资源助理 办公室主任 公关助理 办公室主任 文员 公关助理 人力资源助理 工程服务部经理 外修员 工程服务部经理 岗位名称 上级考评 同级考评 下级考评 后勤管理助理 技术副总 设计中心主管 试制中心主管 设计中心主管 技术部经理 试制中心主管 设计员 工艺员 试制中心主管 技术部经理 设计中心主管 工艺员 设计中心主管 设计员 设计中心主管 图纸资料员 设计中心主管 技术部经理 质管部经理 技术副总 采购检验主管 质管部经理 过程检验主管 质管部经理 成品检验主管 质管部经理 计量员 质管部经理 外协部经理 物流副总 外协员 外协部经理 外购部经理 物流副总 采购员 外购部经理 仓务部经理 物流副总 仓库主管 仓务部经理 金工车间主任 生产副总 调度 金工车间主任 统计员 金工车间主任 装配车间主任 生产副总 装配车间主任助理 装配车间主任 装配主管 统计员 装配车间主任 调试车间主任 生产副总 调试车间主任助理 调试车间主任 电器主管 油漆主管 统计员 调试车间主任 设备动力科科长 生产副总 采购检验主管 过程检验主管 成品检验主管 外购部经理 仓务部经理 外协员 外购部经理 仓务部经理 外购员 外协部经理 外购部经理 仓库主管 材料会计 装配车间主任 调试车间主任 金工车间主任 调试车间主任 装配车间主任 装配车间主任 金工车间主任 调试车间主任 调试车间主任 装配车间主任 岗位名称 上级考评 同级考评 下级考评 调试车间主 金工车间主任 机电维修主管 设备动力科科长 工装员 设备动力科科长 材料会计 仓库主管 主办会计 财务部经理 财务总监 主办会计 财务部经理 成本会计 成本会计 财务部经理 主办会计 出纳 主办会计 出纳 考核表 6-1 甲类人员定性指标权重设定表 定性指标 岗位名称 工 作 态 计 划 能 组 织 能 培 养 下 沟 通 协 改 善 创发现问题 专 业 知 团 队 协 度 力 力 属能力 调能力 新能力 解决问题 识 和 技 作 能力 能 管理者代表 10 10 15 5 15 10 15 5 15 督察室 20 5 5 5 20 15 20 5 5 常务副总 10 20 20 5 20 5 5 10 5 营销副总 10 20 5 10 10 10 20 10 5 技术副总 5 10 10 15 10 15 15 15 5 生产副总 10 15 15 8 12 5 15 10 10 物流副总 10 20 15 5 15 5 5 10 15 财务总监 10 20 10 10 10 5 15 15 5 办公室主任 15 10 15 10 15 5 10 5 15 微机室主任 20 10 10 10 10 5 10 20 5 15 5 10 10 15 5 15 15 10 内贸部经理 10 20 5 10 10 10 20 10 5 外贸部经理 10 20 5 10 10 10 20 10 5 地区经理 10 20 5 10 10 10 20 10 5 人力资源助理 15 15 15 10 15 5 10 5 10 后勤管理助理 15 10 15 10 15 5 10 5 15 公关助理 15 10 15 5 15 15 10 5 10 技术部经理 5 10 10 15 10 15 15 15 5 设计中心主管 10 15 10 5 10 15 15 15 5 试制中心主管 15 5 15 10 15 5 15 10 10 质管部经理 15 5 10 10 15 5 15 15 10 采购检验主管 15 5 10 10 15 5 15 15 10 过程检验主管 15 5 10 10 15 5 15 15 10 成品检验主管 15 5 10 10 15 5 15 15 10 外协部经理 10 15 10 10 15 10 10 10 10 外购部经理 10 15 10 10 15 10 10 10 10 仓务部经理 15 15 10 10 15 5 15 15 10 仓库主管 15 15 10 10 15 5 15 15 10 金工车间主任 10 15 15 8 12 5 15 10 10 装配车间主任 10 15 15 8 12 5 15 10 10 调试车间主任 10 15 15 8 12 5 15 10 10 主任助理 10 15 15 8 12 5 15 10 10 电器主管 10 15 15 8 12 5 15 10 10 油漆主管 10 15 15 8 12 5 15 10 10 设备动力科科长 15 15 10 5 10 10 15 15 5 机电维修主管 15 15 10 5 10 10 15 15 5 财务部经理 10 20 10 10 10 5 15 15 5 调度 10 15 15 5 15 5 15 10 10 工程服务部经理 考核表 6-2 乙类人员定性指标权重设定表 定性指标 岗位名称 责任心 积 极 进 忠 诚 敬 组 织 纪 服 从 与 服 务 态 团 队 协 发 现 问 专 业 知 取 业 律 执行 度 作 题 解 决 识和技 问 题 能 能 力 计量员 15 8 8 10 8 8 8 15 20 材料会计 15 10 10 10 10 10 10 10 15 主办会计 15 10 10 10 10 10 10 10 15 出纳 15 10 10 10 10 10 10 10 15 成本会计 15 10 10 10 10 10 10 10 15 统计 15 10 10 10 10 10 10 10 15 文员 15 10 10 15 10 10 10 10 10 图纸资料员 15 10 15 10 10 10 10 10 10 考核表 6-3 丙类人员定性指标权重设定表 定性指标 责任心 岗位名称 积 极 进 忠 诚 敬 改 善 创 服 从 与 服 务 态 团 队 协 发现问题 专 业 知 取 业 新能力 执行 度 作 解决问题 识 和 技 能力 能 外协员 15 10 15 10 15 5 10 10 10 采购员 15 10 15 10 15 5 10 10 10 外销员 15 5 15 5 10 15 10 15 10 营销员 15 5 15 5 10 15 10 15 10 工艺员 10 10 10 10 10 10 10 10 20 设计员 10 10 10 10 10 10 10 10 20 工装员 10 10 10 10 10 10 10 10 20 市场调研员 15 10 10 10 10 10 10 15 10 外修员 8 8 8 8 15 15 8 15 15 网络管理员 15 10 10 10 10 10 10 10 15 内勤 15 10 10 10 10 15 10 10 10 某某公司各岗位定量考核指标 指标达标率计算公式： ① 正指标=实际值/目标值 ② 逆指标=（1－实际值/目标值）＋1（当达标率≥200%时，得分为 0） 考核表 7-1 营销各岗位定量指标与标准 岗位名称 考核方向 主要指标 指标计算公式 营销副总 营销业绩 销售收入 实际销售额 *100% 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 管理业绩 销售费用 实际销售费用 *100% 计划销售额 坏帐准备金率 坏帐金额 * 100% 实际销售额 新增客户数 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 内贸部 经理 营销业绩 销售收入 实际销售额 *100% 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 管理业绩 销售费用 实际销售费用 *100% 新增客户数 增加新客户数 *100% 计划销售费用 计划新增客户数 计算标准 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 目标值 M 完成 值 完成 率 F% 得分 权重 加权 分 最终考 核分 岗位名称 考核方向 外贸部 经理 营销业绩 主要指标 指标计算公式 计算标准 销售收入 实际销售额 *100% 每 1%为 1分 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 销售费用 实际销售费用 *100% 计划货款回收额 管理业绩 计划销售费用 新增客户数 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 地区经理 经营业绩 销售收入 实际销售额 *100% 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 管理业绩 销售费用 实际销售费用 *100% 计划销售费用 新增客户数 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 营销员 销售业绩 销售收入 实际销售额 *100% 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 外销员 销售业绩 销售收入 实际销售额 *100% 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 目标值 M 完成 值 完成 率 F% 得分 权重 加权 分 最终考 核分 考核表 7-2 物流部门各岗位定量考核指标 岗位名称 考核方向 采购质量 主要指标 指标计算公式 外协件批次质量 合格率 检验合格批次 *100% 外购件不合格率 外购件不合格数 *100% (逆指标) 外协件不合格率 外协部经 理 (逆指标) 准时到货率 采购效率 总采购批次 外购件总数 外协件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 数据提供 计算标准 目标值 N 质管部 每 1%为 1分 95% 仓库 每 1%为 1分 采购质量 外协员 采购费用率 (逆指标) 采购总额 外协件批次质量 合格率 检验合格批次 *100% 外购件不合格率 外购件不合格数 *100% (逆指标) 外协件不合格率 (逆指标) 采购效率 实际采购费用 *100% 准时到货率 不准确到货次数 总采购批次 外购件总数 外购件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 得分 权重 25 A 类 1％ B 类 1％ 15 C 类 2％ 每 1%为 1分 2％ 15 仓库 每 1%为 1分 90％ 10 仓库 每 1%为 1分 1 次/月 25 财务部 每 1%为 1分 质管部 每 1%为 1分 仓库 每 1%为 1分 型号) (逆指标) 采购成本 达标率 F% 质管部 不准确到货次数 （数量、品种、规格、 实际值 M 10 95% 25 A 类 1％ B 类 1％ 15 C 类 2％ 质管部 每 1%为 1分 2％ 15 仓库 每 1%为 1分 90％ 10 仓库 每 1%为 1 次/月 25 加权分 最终考 核分 岗位名称 考核方向 主要指标 指标计算公式 数据提供 （数量、品种、规格、 采购质量 采购费用率 (逆指标) 外购件不合格率 外购件不合格数 *100% (逆指标) 准时到货率 采购效率 采购总额 检验合格批次 *100% 外协件不合格率 采购员 实际采购费用 *100% 外协件批次质量 合格率 (逆指标) 目标值 N 实际值 M 达标率 F% 得分 权重 1分 型号) (逆指标) 采购成本 计算标准 总采购批次 外购件总数 外购件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 财务部 每 1%为 1分 质管部 每 1%为 1分 仓库 每 1%为 1分 10 95% 25 A 类 1％ B 类 1％ 15 C 类 2％ 质管部 每 1%为 1分 2％ 15 仓库 每 1%为 1分 90％ 10 1 次/月 25 不准确到货次数 仓库 （数量、品种、规格、 型号) (逆指标) 采购成本 采购费用率 (逆指标) 实际采购费用 *100% 采购总额 每 1% 财务部 为 1分 10 加权分 最终考 核分 考核表 7-3 生产部门定量指标 岗位名称 考核方向 生产效率 主要指标 生产计划完成情况 （台/件） 产品返工返修率 (逆指标) 生产质量 用户投诉率 （生产原因造成）(逆指 标) 生产副总 生产成本 实际完成产量 *100% 计划完成产量 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 产品投诉数 *100% 产品销售数 原材料消耗率 原材料实际消耗额 *100% (逆指标) 原材料消耗定额 辅助用品消耗率 (逆指标) 生产安全 指标计算公式 事故损失额（万 元） 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的 人身、财产损失额 数据提供 计算标 准 目标值 N 月报表 每 1%为 1分 90％ 30 质
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XX员工关怀管理制度
管理制度 文件名称 员工关怀管理制度 文件编号 SM – HR – S - 005 批准 制作部门 审核 作成 人力资源部 实施日期 版次：A .0 页码:1/5 1.目的 1.1 背景：公司的员工来自全国各地，在工作与生活中遇到各种压力会导致情绪波动，影响 工作积极性和团队士气，最终影响生产效率与经营效益。过高的人员流失率会给公 司带来很多直接及间接的成本。 1.2 意义：公司与员工既是利益创造的共同体，更是情感共同体，特别是现代文明高速发展 的当下，加强人性化管理，在情感上温暖与争取员工，这是双方共同合作与发展 的重要基础，也是企业内部管理的重要方向。公司员工主要是 80、90 后的员工，个 性凸显，碰到不顺心的事也不太愿意跟上级和同事袒露，在心理产生负面情绪， 直接影响到工作和生活，公司能否主动走近与关注他/她们的工作与生活，事关人 心稳定、生产经营的关键。 1.3 作用：营造和谐的工作和生活氛围，激发全体员工以公司为家的工作热情与组织认同， 提升员工对公司的归属感。 2．适用范围 适用于本公司全体员工。 3．职责 3.1 人力资源部 负责本制度的制定、修缮与解释 组织或督促相关人员落实员工关怀行为 3.2 员工关怀委员会成员 依照本制度要求具体落实员工关怀行为，提出管理过程的建议。 4、员工关怀工作措施 4.1 建立“员工关怀委员会” 公司总经理任主任，副总经理任副主任，各部门主管、员工关怀协调员共同组成委员会 成员。委员会成员在每月召开一次碰头会，对公司当月员工关怀，相关事宜进行讨论决 议，对问题分类解决。 管理制度 文件名称 员工关怀管理制度 文件编号 SM – HR – S - 005 批准 制作部门 审核 作成 人力资源部 实施日期 版次：A .0 页码:2/5 4.2 设立“员工关怀协调员” 设立兼职“员工关怀协调员”，协助责任人管辖范围内的员工进行沟通关怀的协调、联络和 关怀工作具体跟进，接受本部门与公司人力资源部的双重管理。公司对“员工关怀协调员” 给予每月 100 元的工作补贴。 要求：员工关系协调员应当具有阳光的心态，愿意长期为员工关怀协调而服务。 办公室关怀协调员：设立 2 人；（包括人力资源、PMC、采购、销售、开发等） 品管部、工程部、货仓部关怀协调员：设立 1 人； 生产部关怀协调员：设立 2 人。 4.3 建立表扬机制 “员工关怀协调员”在巡查与平时工作中获知的员工的工作优良表现、好人好事、积极心 态、主动帮助员工的其它员工要及时进行表扬，予以肯定。 4.4 建立爱心扶助基金 公司每年要注入一笔资金（考虑下限为 5000 元）作为员工爱心帮扶基金。基金账目由员 工关怀委员会共同管理、基金支付明细由人力资源部和财务部作记录并在每季度负责向 委员会成员公布。 4.5 建立员工沟通座谈（面谈）会 管理人员按规定进行例行的沟通会议 员工代表一级：生产一线部门每月不定期召开员工沟通会，“员工关怀协调员”、线长、主管 等对巡查中发现的员工情绪予以关注，尽可能帮助解决一些问题。 部门主管代表一级：公司各部门的负责人，应根据实际情况每 2 个月或不定期召开员工沟通 会，对于各部门反映的员工情绪问题进行讨论，并提出解决方案。 董事总经理一级：公司总经理每季度召开一次员工沟通会，邀请自愿报名或指定的员工代表参 与此沟通会，面对面回答员工的问询或关注点；每年两次与管理层职员进行面谈 工作，增进相互的了解，提升相互的支持与信任。 4.6 员工节假日关怀 管理制度 文件名称 员工关怀管理制度 文件编号 SM – HR – S - 005 批准 制作部门 审核 作成 人力资源部 实施日期 版次：A .0 页码:3/5 4.6.1 人力资源部在节假日应申请统一为员工免费加餐及赠予水果、饮料等， 4.6.2 各部门负责人在节假日期间应向员工发送关怀问候短信及节日祝福短信。 4.6.3 中秋、春节这两个节日，总经理及主管人员应向全体员工发送致谢、祝福的短信。 4.7 员工生病关怀及劳动保护关怀 4.7.1 凡生病员工，上级主管至少需要短信问候并在归岗后表示慰问。对于生病住院和工伤的 员工，至少由上级主管及人力资源部一起进行看望慰问。生病住院并且病情较重或时间 较长时，人力资源部应组组织高层领导代表公司前往探望慰问，让病痛中的员工感受到 公司的关怀。 4.7.2 由人力资源部申购部分常用药品，以便员工之急用。 4.7.3 每年夏季由人力资源部统一申购防暑凉茶、由食堂工作人员熬煮供员工饮用。 4.7.4 公司一些特殊岗位，可能会影响到员工身体健康的情况下，应配备劳保用品，如：口 罩、胶手套等。 4.8 员工工作压力关怀 4.8.1 当员工出现错误时，上级应针对事情予以分析，帮助员工避免下次犯同样的错误，不 应对员工进行激烈言语等攻击。 4.8.2 对于员工特别是普工提出一般性的事项或建议，应及时沟通、处理和反馈。 4.8.3 对于员工反映的劳动强度、加班时间长等问题，各部门负责人应引起足够重视，必要时 由总经理或人力资源部及时做好解释工作。 4.8.4 对于员工长时间工作并且超额完成产量的情况下，人力资源部可另外申请为员工加餐 或赠予饮料或水果等，以示对员工的关怀。 4.8.5 凡出现员工被嘲讽、辱骂、或员工与员工之间出现矛盾，导致情绪波动时，上级主管或 部门“员工关怀协调员”应在事后即时陪同谈心，对员工进行情绪安抚，其情绪稳定方 可继续上岗。 5.特殊关怀 5.1 女工关怀：三八妇女节对全体女员工予以带薪休假半天，并赠与女工书籍或礼品，有关 生育生理健康、美容、烹饪、心理健康等方面，可以网购一些便宜且实用的。 。 管理制度 文件名称 员工关怀管理制度 文件编号 SM – HR – S - 005 批准 制作部门 审核 作成 人力资源部 实施日期 版次：A .0 页码:4/5 5.2 员工生日关怀：由人力资源部每月中为当月生日的员工准备贺卡和礼物，并定期组织员 工生日会。 5.3 家庭日活动：每年一次，由人力资源部组织安排，前一年获得年终表彰的员工和各部门 负责人的家庭成员拜访公司，让员工的家庭成员了解员工的工作环境或工作状况，让公 司了解员工的家庭情况。 5.4 正式员工在符合法律条件的情况下子女出生后，公司就近派专人慰问，并致贺礼 200 元。 5.5 正式员工结婚，假期后返回公司持结婚证到人力资源部备案，公司致以贺礼 200 元。 6.离职员工关怀 6.1 意向离职员工：当员工出现离职意向时，部门主管及及时沟通了解情况，力保留人。 6.2 员工正常离职：各个“员工关怀协调员”及部门主管应对其离职原因进行简单的访谈与 记录，不应出现“人还没走茶已凉”之情况。“员工关怀协调员”要换位思考，用心换 心去做一些沟通关怀，及时发现管理漏洞，并及时上报部门主管，以便改善。 6.3 员工办理离职手续：人力资源部应详细讲解办理离职手续的各项工作，用心服务，为离 职员工以后可能的合作埋下良好基础。 7. 年度效果评估与奖励 每年 12 月由人力资源部组织“员工关怀委员会”成员，依据当年各部门对员工关怀行为工 作的结果（包括记录、员工调查、员工流失率、积极性等）进行检讨，评出年度优秀员工关怀 协调员，奖励金额 300-500 元不等。 管理制度 文件名称 员工关怀管理制度 文件编号 SM – HR – S - 005 批准 制作部门 审核 作成 人力资源部 实施日期 版次：A .0 页码:5/5 8、相关表格 8.1《XX 公司员工关怀委员会组织架构》； 8.2《XX 公司员工关怀委员会成员名单与联系方式》； 8.3《XX 公司员工离职面谈记录表》 8.4《XX 公司员工座谈会会议记录》 8.5《XX 公司员工关怀沟通月度记录表（员工/职员）》→ 员工关怀协调员和部门主管填写， 人力资源部存档； 8.6XX 公司员工关怀月度实施情况汇总表（员工/职员）》→ 人力资源部每月报总经理。
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员工关怀方案
深圳市满家福百货有限公司 员工关怀服务方案 一、目的 为贯彻执行公司为你满意理家，让你家庭健康快乐的企业宗旨，体现公司 对员工的人性化管理和关怀，并以此增进员工对公司的认同感和归属感，进而 达到让员工保持更好的工作心态，与公司共同成长和发展，特制定本关怀服务 建议方案。 二、适用范围 公司所有员工 三、相关部门职责 四、具体实施细则 1、从员工应聘之时起，即严禁任何工作人员对应聘人员或新进人员有冷漠 对待、苛刻责备、嘲讽讥笑等行为。 2、人力资源部为新进员工办理入职手续时就员工的生日、爱好、家庭成员状 况、家人联系方式等资料信息必须完备并确认其准确性。生日信息需遵从地区习 惯，注明是按照公历计算生日还是按照传统农历计算生日。凡属于少数民族并确 认有特殊生活习惯或者禁忌的员工，公司须有记录备案，并定期向领班级以上 人员进行公布。 3、凡有新进人员入职公司，必须由主管级或以上人员为其介绍公司的主要 领导情况及他在工作环境中最多接触和协同工作的同事情况。严格安排《新员工 入职七天培训计划》执行，并签订《关爱员工责任书》，员工流失主管负连带责 任。 4、新员工到岗第一个星期之内，上级主管须做不低于 3 次的访谈，嘘寒问 暖，了解其进入工作岗位后的状况，并将访谈记录报人力资源部，人力资源部 须做不低于 1 次的访谈，嘘寒问暖，了解其进入工作岗位后的工作状况及生活 状况。 5、新员工（上岗 1 月以内的）出现工作过失的，一律以帮助教育为基本的 处理方式。屡教不改者或者已经造成重大事故者辞退或另做处理。 第1页共3页 6、员工在生日当天享受带薪假半天，凡当天放弃休息的，上级主管须亲自 致以祝福问候并在工作安排上适度调节其工作强度。 7、凡员工生日，至少其上级直属主管需发短信祝福问候。 8、主管人员平时需多向下属员工发送关怀问候短信及节日祝福短信。特别是 重大节日中秋、春节两个节日公司总经理及主管人员需向全体员工发送致谢、祝 福及问候的短信。 9、凡员工或者其直系亲属发生重大意外事件，或者员工工作生活中出现重 大困难的，公司核实后主动给予支持援助。可由工会负责具体操作。但需要注意 尽可能地避免让员工自己主动申请——公司主动做而不是员工申请。 10、每月度的员工大会增加新进员工（上次员工大会至本次员工大会期间入 职员工）的发言及欢迎仪式，各分店店长亲自对新进员工表示欢迎和感谢，并 邀请新进员工讲话或者发表自己的感想。 11、每月员工大会当天组织新进员工进行一次聚会或聚餐，由总经理及主管 级以上人员陪同进行，对新进员工表示欢迎和答谢。 12、每年春节前的最后一次全体集会和春节后的第一次全体集会邀请公司董 事长参加，由董事长向员工表示慰问和祝福。 13、年度优秀员工公司除了进行表彰以外可组织一次外出游玩或者聚会，由 总经理及公司主要管理人员陪同。 14、凡生病员工，上级主管至少需短信问候并在归岗后表示慰问。已生病住 院员工，至少由其上级主管与行政主管一起进行看望慰问。生病住院并病情比较 严重的，由总经理带领主管人员进行看望慰问，必要时邀请董事长陪同前往看 望慰问。 15、公司每次组织集体性聚会或者活动前需调阅员工信息资料，并酌情就有 特殊信仰、禁忌、特殊生活习惯和本次聚会或者活动有所冲突的员工做出妥善安 排。 16、总经理每年至少进行一次对全体员工的逐个约谈，约谈内容不限于工作 方面。 17、董事长每年至少进行一次对管理人员的逐个约谈，约谈内容不限于工作 方面。 18、凡出现员工被顾客辱骂的，由上级主管即时安排不低于半个小时的休息 第2页共3页 休息过程由上级主管陪同，对员工进行情绪安抚。 19、凡出现员工被客人殴打的，由上级主管即时安排不低于 1 小时的休息， 主管陪同谈心安抚，情绪不够稳定的可先由主管陪同在公司休息安抚一段时间 后由领班陪同送回住处，出勤按正常计算。 20、员工被客人殴打并造成伤害的，公司需出面要求客人进行道歉及赔付等 在未和客人达成一致意见的，由公司先行垫付医药费。确实为客人责任但如果最 终无法落实赔偿的，医药费由公司进行承担。凡出现此类情况的，须由总经理亲 自对员工进行安抚和慰问，并代表公司向员工致歉。必要情况下邀请董事长出面 对受伤害员工进行探望和慰问。 21、凡出现员工被客人无理取闹殴打的，除了即时的安排休息平复情绪及安 抚慰问外，由总经理亲自向该员工发放一定的慰问金，并代表公司表示歉意和 谢意。（注：凡发放此类慰问金的，一律不得在公开场合进行，私下单独发 放。） 22、凡在公司工龄满半年以上的员工，增加一定量的带薪婚假、产假（或配 偶生产陪护假）、直系亲属丧假。 23、工龄满两年以上并已结婚员工，在配偶生日当天可考虑享受带薪陪侯假 （注：提前登记备案，无登记者一律无效）。未达到带薪假条件的，上级主管优 先排休。 24、春节年假按照 3 天为基本基数计算，工龄每满 1 年者可增加 1 天，即工龄满 1 年的年假为 4 天，满 2 年年假为 5 天，满 3 年的年假为 6 天，以此类推。 深圳市满家福百货有限公司 人力资源部 2010 年 9 月 20 日 第3页共3页
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客户管理与客户关怀技巧
客户管理与客户关怀技巧 青 岛 润 洋 课程目的 通过本课程的学习，能够： 从消费意识的演变了解客户的理性与感性需求 深刻体会全方位的服务概念 掌握在服务流程中的具体关怀技巧，以追求超越客户期望，创造终身客户 了解 J.D.Power 的调研项目，并能针对弱项加以改善；对服务作业流程进行管理，学 习自我诊断和评估，以找出客户不满的原因并加以改善 通过营销活动的规划与执行，提升客户满意度，进而增加企业获益 青 岛 润 洋 消费形态的变化 目 录 客户关系的维护 情感营销与客户管理技巧 客户满意度提升 青 岛 润 洋 消费形态的变化 青 岛 润 洋 中国汽车市场消费演变 2000-2003 生产导向 品牌 / 价格 / 产品 2004 2005 销售导向 标准 / 流程 / 硬件 2006 2007 服务导向 质量 / 价格 / 技术 / 速度 / 客户满意度 2008 顾客导向 情感营销客户关系 青 岛 润 洋 客户关系对企业的重要性 全球石油能源危机引发全球经济恐慌。中国宏观经济持续增长，汽车市场稳定发展，几乎所有品牌都全面 投入中国市场，新车型频繁上市，品牌竞争更趋激烈。从而导致产品生命周期变短，产品竞争加大，顾客 对产品及服务品质的要求越来越高，服务网络的重要性日益提升。 长期以来，售后服务是中国汽车市场的软肋，没有受到重视。中国在计划经济时期，由于受经济和购买力 的制约，汽车主要由社会集团及企事业单位所拥有，产品供不应求，制造商根本无需考虑售后服务。 在八 . 九十年代，大部分汽车生产商（包括国内生产商）只追求市场份额或销售量的突破，忽略了售后服 务。 随着市场经济进一步深入人心和信息化时代的到来，消费者通过各种途径，有更多机会接触和认识售后服 务这一理念，也对如何保护自己的合法权益有更深的理解，因而对售后服务提出了更高要求。我们可以在 汽车市场看到，消费者不再仅仅关注产品的性能 . 价格 . 更注重售后产品的售后服务。 在竞争日趋白热化的市场环境中，高水准售后服务的目的是为了留住顾客与占领市场。北京现代以“真心 伴全程”的售后服务理念来树立顾客信心，取得顾客信任，我们赢得了顾客，就是赢得了市场。 客户是公司稀缺珍贵的资源，汽车行业获益主要来自新顾客的加入及老顾客再购。满意的顾客能保值，忠 诚的顾客获增值，而不满的顾客则会贬值。因此，客户关系需要维护 . 管理与经营，对于提升企业产值的 贡献非常大，是企业进行持续 . 良好发展的前提。良好的客户关系是企业长期发张的驱动力，是不易被竞 争者模仿的核心竞争力。 青 岛 润 洋 成功的客户关系 经营成功的客户关系，是从客户满意原因的引发到客户心理反应的产生，再到最 终形成客户行为反应的一个过程。客户满意包括客户理性需求的满足两大方面。 客户满意原因的引发：客户在消费行为前，会有一个心理期望基准，并把之后消费过程中所 获得的实际表现与其作比较。 客户心理反应的产生：如果客户在消费过程中获得的实际表现超越客户期望值，则客户会留 下好印象，产生满意的心理反应，反之则会产生不满。 客户行为反应的最终形成：客户所产生的心理反应将直接导致其行为反应，客户满意使其成 为忠诚客户，而客户不满将导致客户抱怨 青 岛 润 洋 客户满意包括理性需求的满足与感性需求的满足两个方面。 ﹒ 理性需求：顾客来服务站的主要目的及需解决的问题 -- 稳定的新车产品质量 -- 专业的故障诊断与值得信赖的维修品质 -- 合理透明的维修价格 -- 及时维修与准时交车等 ﹒ 感性需求：提供顾客宾至如归的服务质量，达成 CS -- 受欢迎、受重视、被理解、舒适感受 青 岛 润 洋 成功的客户关系 满意原因 行为反应 心理反应 忠诚 期望 满 意 抱怨 实际表现 感性需求 理性需求 青 岛 润 洋 成功客户关系的定义 成功客户关系就是持续不断为客户创造比竞争对手多一点的价值，让你的客户别无选择。 首先要让客户不讨厌您，愿意与您交谈，通过交谈的契机，培养彼此的信任感，让客户 乐意回厂接受我们的服务，以优质的服务树立良好的口碑，创造并提升客户价值。 ﹒ 尊重客户：客户左右为难时，不要强求，尊重客户的选择 ﹒ 体谅客户：站在客户的立场考虑，采取宽容的态度 ﹒ 附加值销售：不单单是在卖产品，卖的更多的是整体解决方案 ﹒ 互相推荐：请你周边行业的朋友和你一起互相推荐，共同赢得客户的口碑，既为你的客户提 供了更周全的服务，又为你拓展了更广阔的合作空间 ﹒ 完美收尾：可以赠送客户小礼品，留下美好印象，漂亮的收尾是客户建立下一次合作的前奏 青 岛 润 洋 客户关系的维系 青 岛 润 洋 客户关系对企业的影响 客户关系在现实工作中具有相当的重要性，对工作会产生很大的影响力。 成功的客户关系能提升客户满意度 成功的客户关系能提高客户忠诚 成功的客户关系能体现企业形象价值 成功的客户关系能提升企业获益 特约店的主要目标是获利、提高新车销售、服务延伸、以及市场信息采集反馈。 传统的售后服务工作已经无法满足顾客需求，客服须承担更多客户信息收集与分析 的责 任。因为这些相关数据都将进一步影响售后服务运营，也同时影响客户满意。 青 岛 润 洋 客户关系运作的步骤 客户关系运作的步骤为：首先进行数据库整合，并从整合的信息中了解客户需 求 ( 人的需求和车的需求），通过企业改造提升与各部门人员之间的团队合作，积极满足 客户的理性与感性需求，达成客户满意，然后进行成效评估，由此获得反馈信息，推进持 续改善（ PDCA) 持续改善 数据库整合 了解客户需求 企业改造提升 客户关系 评估客户满意 团队合作 青 岛 润 洋 客户关系维系的原则与方法 客户关系维系的原则： 利用专业的客户关怀技巧，使客户满意，并持续保持对曾经所接受服务的信 任，对未来可能接受的服务充满信心。 应维系建立在诚信基础上的服务关系，而非简单的价格和利益关系。 并非永远没有摩擦，要相信摩擦可以解决 不要轻易相互抛弃 青 岛 润 洋 客户关系维系的方法： 主动接触：展现主动，热情，尊重，友善的态度 真诚沟通：识别客户需求、真诚地帮助客户，当好顾问。 热情交往：建立客户档案，对客户进行分类管理，了解客户的性格与行为习惯，建立朋友式 的客户关系。 不断改进：运用合适的工具、方法进行客户满意度调查等检验、改进客户服务工作的不足 永续坚持：通过专业的、规范的服务程序，规划、实现对客户的关怀，实行个性化的服务 青 岛 润 洋 客户关系维系的要点 人员 客户关系维系首先要养成服务意识，有了服务意识，我们才能真诚、尽心、到位地 为客户着想，为客户服务；其次是执行并完善制度，规范行为准则、工作职责，使我们 在工作中有规章可依，也便于管理者进行管理、查核；对于 维系客户关系而言，销售 服务活动是有效手段，我们应积极支持；我们还要定期进行客户满意度调查分析，获得 第一手信息资料，这是进行不断改善、提升竞争力的依据；此外，客户的抱怨投诉是给 予我们机会，我们应及时应对处理，化危机为转机，达成客户关系维系的良性循环。 流程 在服务流程的各个环节，强化落实并把握关键节点，从中不断发现客户的感性、 理性需求。运用正确的方式、途径来提供高质量的售后服务体验，并通过回访及客户 满意度调研来了解客户期望，以创造终身客户。 青 岛 润 洋 客户关系维系的全过程 客户价值 客户接触 客户体验 客户需求 客户关系的维系是从与客户直接、间接的 接触开始，到了解客户的需求，再到客户价值的提升， 均以客户关怀为主服务展开。 青 岛 润 洋 客户关系维系的过程与含义 • 情感营销就是将企业与客户看成是企业与消费者发生情感作用的过程，其核心是建立 和发 展与消费者的长期关怀与相互信任的关系。 • 情感营销注重长期对客户的关怀与联系，关注客户感受、满意与忠诚、并强调企业员工与客 户的关系建立与维持。 • 情感营销就是将企业情怀与员工情感直接注入到与客户的接触联系中，让客户感受到企业对 客户关爱，除了提供客户满意的维修服务外，更重要的是经营友好的客户关系。强化企业、 员工与客户间的联系与关心，借以强化客户满意度与提升企业形象 • “ 情感营销”即发展与客户长期的关怀与信任关系，注重客户的感受、满意与忠诚。企业与 员工对客户的关怀，除了维修车辆，更要经营亲切友好的客户关系。在客户信任与满意的基 础上，拓展或继续我们的维修业务，并达到客户满意与业务推展的双重目标。 青 岛 润 洋 情感营销与客户管理技巧 青 岛 润 洋 情感营销的作用 “ 情感营销”能促进员工与客户的情感交流，充分满足客户的感情需求；能增加 客户服务与业务招揽的机会，在提升客户关系的过程中提升售后获益 ；营造一个更 易交流与沟通的互信平台，更易处理客户的问题与答疑；能提升服务品质与业务盈利； 强化了区域活动的造势宣传，使活动宣传效果最大化；创造良好的服务口碑，超越客 户期望值，提升品牌与形象。 青 岛 润 洋 情感营销的方针 发自内心的真诚，让客户感受到宾至如归。 通过预约、接待、维修、质检、交付、回访中话术的运用，实施情感营销。 懂得服务流程中的礼仪，显示专业与敬业。 要有关怀心，积极营造客户的舒适区。 要有同理心，能理解客户，提供“以人为本”的服务。 不要有明显的商业气息，要突出的是“情感”，而不是“营销”，否则将适得其反。 青 岛 润 洋 服务流程中情感营销与客户管理达成的效果主要分为客户面和企业面两方面。 客户面是从客户角度出发，包括客户希望受到欢迎、受尊重、被理解、希望能有舒适 的感受。 企业面是从企业角度出发，企业希望通过服务流程，了解客户的需求（知道客户要什 么），养成客户的正确观念、培养客户的忠诚度（形成再购与推介），从而提升企业 竞争力与品牌形象，达成最终获益。 青 岛 润 洋 回访案例 青 岛 润 洋 回访过程中的情感营销 语气要温柔、甜美、诚恳、语速要适中、口齿清晰 自报家门、说明来电目的 “ 可以耽误您 2 分钟时间吗 ?” “ 前几天您来我店做了 ** 项目，现在问题是否已处理好？车子好用吗？” “ 为了提供更优质的服务给像您这样的老客户，您觉得我们工作中有哪些环节需要改 善？能否给我们一点建议。 “ 要不我帮您预约，或者我们明天再到府上取车。您方便吗？” “** 分钟后，针对您不满的问题点，我再给您一个方案好吗？” “ 感谢您接受我的访问” “ 如果您还有什么问题，可直接拨打我们的客服专线 **** 。我很高兴为您服务。 青 岛 润 洋 售后 3DC 回访案例 开场白 客服专员 ： 您好，我是北京现代 *** 店的客服代表 *** ，请问 XXX 先生 / 小姐 吗？ 客 户 ： 我就是，你是？ 目标介绍： 客服专员 ：不好意思打扰您了，请问现在占用您二分钟时间，对您的到 ** 店 （再次强调店名）接受服务的经历做一次回访，可以吗 ? 客 户： A. 方便 / B. 不方便 关系建立： 客服专员 ：（在电话之前查看客户来店的维修保养记录） A. 您的鲁 123546 ，伊兰特汽车在 ** 日来店进行了保养 / 维修（依 照客户来店实际情况来进行说明，以此拉近距离，便于下步工作开 展），请问您对我店正确完成维修工作您是否满意？ B. 那我下次再给您打电话吧 , 您看什么 时间合适呢 ? 明天这个时间可以吗 ? 青 岛 润 洋 切入主题 客 户 : 很好 客服专员：谢谢。 ① 请问服务站提供的服务物有所值您感觉是非常满意、满意、一般、不满意？ 客服专员：②请问我店提供的服务物有所值您感觉是非常满意、满意、一般、不满意呢？ ③ 请问服务顾问的友善程度您感觉是非常满意、满意、一般、不满意呢？ ④ 服务顾问解释这次维修的必要性您感觉是非常满意、满意、一般、不满呢？ ⑤ 结算时对结算清单的解释您感觉是非常满意、满意、一般、不满意呢 ⑥ 交车时，车辆的清洁度您感觉是非常满意、满意、一般、不满意呢？ 客 户 : 很满意 客服专员：谢谢。感谢您的支持。为了提供更优质的服务给像您这样的老客户，您觉得我 们工作中有哪些环节需要改善？能否给我们一点建议（没有）…非常感谢您的 支持，温馨提醒您，您的爱车保养里程预计将在 ** 月，我提前二周提醒您好 吗？ .. 谢谢！如果您在用车过程中遇到任何问题可拨打 24 小时服务热线 **** 。 如您对我店的服务有意见及建议欢迎你拨打本机号。我是客服代表 ** ，很高 兴为您服务。感谢您接受我的回访，祝您用车愉快！ 青 岛 润 洋 处理客诉 1 客 户：不满意 客服专员：请问您对我店有什么意见及建议吗？ 客 户：你们的价格较贵 客服专员：是的。 ** 先生，感谢您能提供宝贵的意见给我们，或许单从价格上看 可能比修理厂要高，但对于整体服务而言，我们给予客户的是热忱的服 务，专业的维修设备和技术，这些都是维修的保障，是值得信赖的，并 且这个价格是北京现代厂家统一指导的，在青岛区是由物价局审批合格 的。欢迎您随时监督我们的服务，有什么问题可以随时与我联系，您也 不妨接受我们的邀请，我会为您负责，您再来体验一次看看，要不我现 在为您预约一下时间，你看方便吗？ 青 岛 润 洋 处理客诉 2 客 户：未成功解决故障。 客服专员：很抱歉，这次故障现象同上次一样吗？ * 先生，对于之前带给您的不愉快， 我在此代表公司对您说声对不起！我们的维修技术等方面也随着不断改 进，不断提升客户满意的理念，在许多方面都已进行了很大的改善，不如 ** 先生您再给我们一次机会，让我们再真挚地为您服务，要不我现在为您 预约一下时间，您看方便吗？ 我帮您预约好吗？一定尽快帮您处理。我一定全权为您负责，感谢您再给 我们一次机会，谢谢！ 明天一早，我会再打电话与您确认，用这个电话跟你联系好吗？…谢谢！ 青 岛 润 洋 处理客诉 3 客 户：你们公司服务态度不好（或等待时间长） 客服专员：我们公司一向 以客户满意度为经营理念，若因为人手不足忙乱或 一时疏忽造成您的不便，请您多多包涵，我们会更加珍惜您的惠 顾，请您务必再来一次让我们弥补以前的失误。 青 岛 润 洋 销售回访案例 开场白 客服专员 ： 您好，我是北京现代 *** 店的客服代表 *** ，请问 XXX 先生 / 小姐在吗？ 客 户 ： 我是。 关系建立： 客服专员 ：不好意思打扰您了，请问您在 ** 日购买了一辆 ** 汽车是吗，首先非常 感谢您选购北京现代汽车。请问您是否参与了购车过程？车辆行驶多 少公里了呢？建议您在 3000 公里 ( 左右 ) 跑一下高速， 3500 公里 （左右）到我店更换机油机滤，有利于发动机的动力性。现在占用您 二分钟时间，对您到 ** 店（再次强调店名）购车经历的经历做一次回 访，可以吗 ? 客 户： A. 方便 / B. 不方便 客服专员 ： A. 对在承诺的时间向您交车的能力，你是否觉得满意？ 青 岛 润 洋 1 、对交车过程中答复您疑问的能力，您是否觉得满意？ 2 、对交付时新车的干净程度及陪同您仔细检测方面，您 是否觉得满意？ 3 、对交车时向您详细说明用户手册、配置，快速入门手册，您是否觉得满意？ 4 、对交车中销售顾问给您（而不是其它客户）的关注度，您是否觉得满意？ 5 、对销售人员的礼貌及友善程度，您是否觉得满意？ 6 、对展厅内车辆陈列有序及方便看车，您是否觉得满意？ 7 、对销售人员在介绍汽车的配置、优点和好处方面，您是否觉得满意（包括其他 品牌同级别车型的相关信息）？ 10 、对主动向您提供试乘试驾的服务，您是否觉得满意？ 青 岛 润 洋 休息区客服人员服务话术 当客户在休息室内等候时： 递上名片与客户相识，“请多多指教，我能为您效劳吗？” “ 我帮您倒杯水或饮料，好吗？” “ 我们这儿有很多杂志和报纸，我拿一份给您好吗？” “ 您是哪位服务顾问接待的？我请他帮您看一下大约还有多久车会好” “** 先生，您最近忙吗” 或“ ** 先生，好久不见，欢迎您来我店” “ 最近我们有个活动要举办，衷心邀请您来参加” “ 您的水有点凉了，我帮您添加些热的” “** 先生，您的车子今天怎么了？我去车间再帮您交待一下。” 青 岛 润 洋 讨论 常风问题点 应对技巧 客户对预约运作反感时 预约或接待工位已满时 等待时间长 回访过程中，客户反馈质量问题 青 岛 润 洋 满意度改善与提升的管理步骤 青 岛 润 洋 客户满意度调研表 关于“服务顾问解释的透彻性”因子的执行状况 服务顾问的专业性如何 □强 服务顾问是否能针对故 障点与您探讨 □是 服务顾问与您交谈时间 大约多久 约 当您所提出的故障点不 明确时，服务顾问是否 邀约您 一同试车 □是 服务顾问是否积极倾听， 并弄清您的需求 □是 □ 一般 □差 □否 时间 □否 □否 关于“提车 - 在提车时提供的帮助”因子的执行 状况 服务顾问是滞主动联系 提车 □是 □否 服务顾问是否邀约您一 同验车 □是 □否 服务顾问是否对已完成 的维修保养项目进行说 明 □是 □否 服务顾问是否对收费情 况进行说明 □是 □否 服务顾问是否协助您完 成付款手续 □是 □否 服务顾问是否协助您将 车辆移到出口处或找到 车辆 □是 □否 青 岛 润 洋 满意度改善与提升的管理步骤 分析问题与原因调查 寻找问题背后的根本原因可按照“人员 + 流程 + 硬件 + 管理”的 四要素作为体系，结合鱼骨图法可更有针对性地分析满意度相关 问题 •针对某项具体工作的体系 化制度、工具等。如客户 管理制度、考核制度、培 训制度等 管 理 流程 •针对某项具体工作步骤、标准、细 则等一整套体系化的规范。如展厅 管理规范、交车流程、回访流程 改进目标 •为完成某项工作而必须配备或承担 硬件 辅助职能的地点、场地、设备、工 具等。如展厅、交车区、客户休息 区。 人员 •为完成某项工作而必须的人员条件， 包括编制、业务和技能要求等 青 岛 润 洋 在进行客户满意度弱项改善时，每个问题的产生都不是单独陆 离的。还包含其它影响因素。因此在解决问题时，可通过问题分析、原因调 查来进行细项问题的查找，明确问题发生的关键所在。 问题 第一层原因 第二层原因 第 N 层原因 人员问题 “ *** ” 得分较低 •× × × 管理问题 •× × × 流程问题 硬件问题 青 岛 润 洋 客户满意度推进及改进措施 目标的设置和分解完成后，需要继续对目标的实施及完成情况进行跟踪、检查、奖惩、 通过各部门，各员工、各类参与者的自我管理来实现企业的经营目的 跟踪提升计划和执行和效果 制定目标 问题分析及 分层下达及分 检查实施效果 （期限和数值标准） 目标分解 层实施控制 及奖励 信息反馈及处理 （异常控制和调 整） 青 岛 润 洋 总结 客户关系维系是一项长期的系统工程，需要所有成员共同努力推广实施 客户满意有赖于企业的改善提升机制，需不断地进行检核、追踪与改善行动。 客户关系维系是可使企业经营更有效益，员工素质更风提升，客户更显满意的三赢策略 汽车业的获益与发展建立在长期的客户满意基础上。 青 岛 润 洋
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餐饮管理公司薪酬管理体系设计方案(doc-26)
餐饮公司薪酬管理体系设计 目 录 第一章 总则...............................................................................................................1 第二章 薪酬体系.......................................................................................................2 第三章 年薪制...........................................................................................................3 第四章 结构工资制...................................................................................................5 第一节 结构工资制的构成.................................................................................................5 第二节 职能人员的工资.....................................................................................................9 第三节 业务人员的工资...................................................................................................11 第四节 店经理的工资.......................................................................................................12 第五节 厨工及配送员的工资...........................................................................................13 第五章 固定工资制.................................................................................................14 第六章 工资定级与调整.........................................................................................15 第七章 工资特区.....................................................................................................17 第八章 其他.............................................................................................................18 第九章 附则.............................................................................................................21 附件一 岗位等级工资对照表.................................................................................22 第一章 总则 适用范围 本方案适用于 x 沙锅餐饮管理（北京）有限责任公司（以下简称公司）的所有员工。 目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司效益挂钩，使薪酬能够起到良好 的激励作用。 原则 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章 薪酬体系 公司员工分成 7 个职系，分别为高层管理者职系、中层管理者职系、基层管理者职系、 业务职系、职能职系、生产职系和其他。针对这 7 个职系，薪酬体系分别采取三种不同 的类别：与公司年度经营业绩相关的年薪制；结构工资制和与岗位相关的固定工资制。 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。各岗位与薪酬体系的对应详见表一。 表一 薪酬体系对应表 薪酬体系 年薪制 岗位名称 职系 总经理和副总经理 高层管理者职系 各部门负责人 中层管理者职系 单店经理 基层管理者职系 寻址员、装修设计员、预算员、工程监理员、技术员和证照管 理员 结构工资制 业务职系 规划员、企划员、信息员、评估员、采购员、核算员、调度员、 质检员、督导员、库管员、安全员、会计、出纳、资产管理、单 职能职系 店核算会计、综合办干事、人事员和监察办干事 固定工资制 中心厨房厨工、单店厨工和配送员 生产职系 单店领班、收银员、服务员、杂工和中心厨房杂工 其他 第三章 年薪制 第一条 适用范围 年薪制适用于公司总经理和副总经理。 第二条 工资构成 年薪总额＝基础年薪＋绩效年薪 每年初由董事会确定总经理应取得的年度税后利润、销售收入、资产保值增值率、战略 目标和年薪总额等，并以经营合同的形式确定下来；对副总经理由董事会和总经理共 同确定其年度工作目标或经营目标及年薪总额，并以经营合同的形式确定下来。 由于公司效益和各岗位综合考核系数的不确定，基础年薪与绩效年薪之和不一定等于 年薪总额。 第三条 基础年薪 基础年薪＝年薪总额×60% 第四条 绩效年薪 绩效年薪基数＝年薪总额×40% 绩效年薪根据各岗位承担的年度经营目标或工作目标完成情况确定。 （1） 年终由董事会对总经理经营目标的完成情况进行考核和审计，最后确定总 经理的年度综合考核得分。 （2） 年终由总经理对副总经理年度目标的完成情况进行考核，副总经理的年度 综合考核得分经董事会审批后确定下来。 实发绩效年薪 实发绩效年薪＝绩效年薪基数×绩效年薪系数 其中，绩效年薪系数按表二查算。 表二 考核系数对照表 A 80 B 0 80-100 101-120 121-150 150 以上 其中，A 为年度综合考核得分，B 为绩效年薪系数 第五条 年薪的发放 基础年薪按月平均固定发放。 绩效年薪下年初发放 90%，其余 10%留作任职抵押，任期期满经离职审计一年后予以 返还，出现以下情况当期的抵押金或任期内的抵押金全额扣除。 （1） 重大决策出现较大失误，给公司造成重大损失； （2） 承担的重要工作（或项目）没有按时按质完成，严重影响公司整体战略目 标的实现； （3） 自行离职，给公司带来一定损失； （4） 个人严重违犯公司工作纪律或规章制度，或触犯党纪国法； （5） 离任后，某些责任还没有完全消除，重大责任事故出现后为主要责任人。 第四章 结构工资制 第一节 结构工资制的构成 第六条 结构工资制的构成 收入整体构成＝基本工资＋岗位工资＋年终奖＋附加工资 其中，岗位工资＝岗位固定工资＋岗位绩效工资 基本工资 基本工资是员工最基本的生活保障，同时也是对员工所拥有职称、学历的一种补偿， 包括基本生活费、职称津贴、学历津贴、工龄津贴、司龄津贴等。 岗位工资 岗位工资由岗位固定工资和岗位绩效工资两部分组成，是在工作分析与岗位评价的基 础上，以评估的结果来确定岗位工资等级的工资单元。其中，岗位固定工资从岗位价值和 员工的技能因素方面体现了员工的贡献，而岗位绩效工资则是依据员工通过努力而取得 的工作成果和业绩来确定，与员工的考核结果挂钩。不同工作性质人员的岗位固定工资和 岗位绩效工资的计算方法不同。详见以下各节。 年终奖 年终奖依据公司年度效益、各部门当年完成的年度任务绩效以及部门内员工年度工作 表现确定。 附加工资 附加工资为公司在册正式员工所享有，包括养老保险、基本医疗保险和失业保险。 第七条 基本工资 基本工资＝基础工资＋职称工资＋学历工资＋工龄工资＋司龄工资 基础工资每月 350 元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。 职称工资 （1） 工人的技术等级和职称工资的对应关系为：初级工对应基本级，中级工对 应员级，高级工对应助理级，技师对应中级。 （2） 无职称人员的职称工资对应基本级。 （3） 软件、经济、会计、统计、政工等其它专业技术职称工资参照表三发放。 表三 职称工资表 职称 基本级 员级 单位：元 助理级 中级 副高级 正高级 职称工资 学历工资 （4） 不同学历对应不同的学历工资，详见表四。 （5） 员工学历发生变动时，以取得学历证书并到公司综合办备案之日起调整学 历工资。 （6） 如果存在肄业的情况，应在同等学历中降低一级发放学历工资。 表四 学历工资表 学历 中专以下 单位：元 中专（高中） 大专 大学本科 学历工资 10 20 40 60 学历 双学士 硕士 双硕士 博士 学历工资 80 100 120 140 工龄工资 工龄增加意味着工作经验的积累和丰富，代表着能力和绩效潜能的提高，服务年限 不同，员工的成熟程度不同，所作贡献不同。国家工龄应为连续工龄，暂定为 2 元/年。 司龄工资 司龄指员工在本公司的工龄。司龄工资为 5 元/年。 第八条 岗位工资 岗位固定工资的用途 （1） 加班费的计算基数； （2） 病事假工资的计算基数； （3） 外派受训人员工资的计算基数； （4） 其他基数。 确定岗位工资的原则 （5） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （6） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （7） 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 岗位等级的确定 （8） 工资分级列等。公司所有岗位分为高层管理者职系、中层管理者职系、基层管 理者职系、业务职系、职能职系、生产职系和其他七个职系，每个职系内分为 1－2 个不 同类别，每一类别中设立 5 个工资层级，相邻工资类别和层级之间的岗位工资有重叠 部分，以避免因岗位短缺造成工资收入不公平现象。 （9） 根据岗位评价的结果，在最低分和最高分之间共分出 20 级。 （10）按聘任岗位入级入档。根据员工被聘任岗位将员工对应到相应职称系列的相 应类别和等级中，形成《岗位等级工资对照表》。具体参见附件一《岗位等级工资对照 表》。 第九条 年终奖 年终奖＝岗位工资×个人年度考核系数×公司效益系数 其中，公司效益系数是与公司年度效益状况相关的系数。这一系数由公司总经理办 公会在年初根据公司的发展情况确定，报董事会审批。若公司年度目标没有完成，则年 终奖取消。 第十条 附加工资 附加工资=养老保险＋基本医疗保险＋失业保险 养老保险、基本医疗保险和失业保险由公司和员工各承担一部分，具体数额参见国 家有关规定。 第十一条 总经理奖 总经理奖是对在该年度工作中或在某一项目、某一事件中做出突出贡献的人员，由总经 理提名、他人推荐或本人申请，经总经理审批，对个人或某一团队给予的奖励。总经理 奖不是薪酬结构的一个组成部分。 总经理奖的发放对象为公司在册的所有正式员工（除总经理）。 总经理奖的奖金总额为 10000 元，由总经理根据实际情况决定是否发放，各年的总经 理奖不进行累计。 总经理奖对团队进行奖励时，首先确定团队负责人的个人奖金数额，在扣除负责人个 人奖金数额后的部分由负责人提出分配方案，报总经理审批后发放。 第十二条 考核对于薪酬的影响 绩效考核与薪酬直接相关。考核结果表现为个人的月/季度考核系数和年度考核系 数，相关的考核系数定义如下： 表五 个人考核系数定义 考核结果 个人考核系数 优 良 中 基本合格 不合格 ＞1.4 (1.4，1.1) (1.1，0.8) (0.8，0.4) ＜0.4 第二节 职能人员的工资 第十三条 适用范围 适用于公司店管部经理、中心厨房经理、采购部经理、财务部经理、经营办主任、综 合办主任、监察办主任及店管部员工（除配送员外）、中心厨房库管员、房产部评估员、 采购部员工、财务部员工、经营办员工（除证照管理员）、综合办员工、监察办员工。 第十四条 工资构成 收入整体构成＝基本工资＋岗位工资＋年终奖＋附加工资 其中，岗位工资＝岗位固定工资＋岗位绩效工资 第十五条 基本工资的确定 基本工资的确定参见第一节中的相关规定。 第十六条 岗位工资的确定 岗位固定工资的确定 岗位固定工资＝岗位工资×80％ 岗位固定工资按月支付。 岗位绩效工资的确定 岗位绩效工资基数＝岗位工资×20％×3 季度奖金＝岗位绩效工资基数×个人季度考核系数 月度奖金＝季度奖金/3 季度奖金按季度计算，下一季度平均分摊到 3 个月支付。 第十七条 年终奖的确定 年终奖＝岗位工资×个人年度考核系数×公司效益系数 年终奖在下年初支付。 第十八条 附加工资的确定 附加工资的确定参见第一节中的相关规定。 第三节 业务人员的工资 第十九条 适用范围 适用于工程部经理及其员工、房产部经理及寻址员、技术中心主任及技术员和经营 办证照管理员。 第二十条 工资构成 收入整体构成＝基本工资＋岗位固定工资＋项目奖＋年终奖＋附加工资 第二十一条 基本工资的确定 基本工资的确定参见第一节中的相关规定。 第二十二条 岗位固定工资的确定 岗位固定工资＝岗位工资×60％ 岗位固定工资按月支付。 第二十三条 项目奖的确定 项目奖基数＝岗位工资×40％×项目考核系数 员工项目奖＝项目奖基数×个人考核系数 部门负责人项目奖＝项目奖基数×部门员工个人考核系数的平均 项目考核系数依据各类项目的工作内容、项目总金额、项目复杂性、技术创新性、项目 所产生的经济效益等因素确定。项目奖的支付以本月内实际完成的项目为依据，本月没有 完成的项目，在以后月份进行支付。 第二十四条 年终奖的确定 年终奖＝岗位工资×个人年度考核系数×公司效益系数 年终奖在下年初支付。 第二十五条 附加工资的确定 附加工资的确定参见第一节中的相关规定。 第四节 店经理的工资 第二十六条 适用范围 适用于各单店经理。 第二十七条 工资构成 收入整体构成＝基本工资＋岗位固定工资＋月度奖金＋半年奖＋年终奖＋附加工资 第二十八条 基本工资的确定 基本工资的确定参见第一节中的相关规定。 第二十九条 岗位固定工资的确定 岗位固定工资＝岗位工资×50％ 岗位固定工资按月支付。 第三十条 月度奖金的确定 月度奖金基数＝岗位工资×50％×50％ 月度奖金＝月度奖金基数×个人月度考核系数 月度奖金按月支付。 第三十一条 半年奖的确定 半年奖＝岗位工资×50％×50％×Σ 个人月度考核系数（6 个月） 半年奖在每年的 7 月初和 1 月初支付，个人月度考核系数为 1－6 月或 7－12 月的店经 理的月度考核系数。 第三十二条 年终奖的确定 年终奖＝岗位工资×个人年度考核系数×公司效益系数 年终奖在下年初支付。 第三十三条 附加工资的确定 附加工资的确定参见第一节中的相关规定。 第五节 厨工及配送员的工资 第三十四条 适用范围 适用于中心厨房厨工、单店厨工和店管部配送员。 第三十五条 工资构成 收入整体构成＝基本工资＋计时/计件工资＋年终奖＋附加工资 第三十六条 基本工资的确定 基本工资的确定参见第一节中的相关规定。 第三十七条 计时/计件工资的确定 计时/计件工资是按照完成的定额工时或工件数量与单位工时/工件的工资含量计算得到 的收入。计时/计件工资可结合工作或产品质量、成本定额、员工态度等指标的考核进行 调整。 计时/计件工资收入＝个人完成的工时或工件数量×单位工时或工件的工资含量 × 个人月度考核系数 计时/计件工资按月支付。 工时定额标准的编制 （1） 工时定额标准由公司综合办组织专业技术人员编制。 （2） 随生产技术组织条件的变化和劳动生产率的提高，工时定额标准须定期修 订，保证先进合理性。 单位工时/工件的工资含量的确定 单位工时/工件的工资含量由公司根据近期公司效益状况，于每年年底或每半年确定一次。 年终奖的确定 年终奖＝（全年个人计件/计时工资/12）×个人年度考核系数×公司效益系数 年终奖在下年初支付。 第三十八条 附加工资的确定 附加工资的确定参见第一节中的相关规定。 第五章 固定工资制 第三十九条 适用条件 市场化程度高，劳动力价格能够客观、公正、合理的反映工作付出和工作要求状况。 劳动力供应充足，且竞争较充分，如果不能胜任本工作，容易替代。 人员流动局限性小，公司有权淘汰不能胜任工作的员工，受政策、成本等方面阻碍小。 第四十条 适用范围 单店的领班、收银员、服务员和杂工。 中心厨房的杂工。 第四十一条 工资构成 收入整体构成＝岗位工资＋激励奖 岗位工资由其所处的岗位档级确定，按月支付。激励奖由店经理或中心厨房经理根据员工的 具体表现给予发放。 第六章 工资定级与调整 工资等级的确定 初始工资等级按照个人被聘岗位以及个人能力进行综合评定。 学校应届毕业生和没有同行业工作经验的初任者正式录用后原则上进入所聘岗位对应 职级的最低等级（即起薪级）。 新录用的有经验同行业员工，参考本公司同岗位人员的工资标准并考虑其在其他公司 的工资标准或谈判价格确定所聘岗位对应职级所在等级。 一人兼任不同岗位时，岗位工资的确定采用就高原则，不发双岗工资。 工资调整的原则 工资调整采取整体调整和个别调整相结合的原则。 工资整体调整的形式分为基本工资、附加工资和岗位工资的调整。 基本工资、附加工资的调整 根据国家相关政策、地区、行业工资水平等外在因素的变化而作相应的调整。 岗位工资的调整 根据公司年度经营状况和经济效益对岗位工资水平进行调整，调整周期与调整幅度根 据公司效益与公司发展情况决定。 工资的个别调整根据员工个人年底考核结果、职称、工龄和岗位变动决定。 根据考核结果调整 （1） 年底考核结果为“优”或连续两年考核结果为“良”的员工，岗位工资在 本工资级别内晋升一档。若目前等级已经达到本工资档位晋升通道的最高级，则工资等 级不再根据考核调整，除非该员工转入其他晋升通道。 （2） 当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工， 岗位工资等级下调一档。 （3） 对于连续两年考核结果为“不合格”或连续三年考核结果为“基本合格” 的员工进行待岗处理。 根据职称、学历、工龄等条件的变化调整基本工资 若员工的职称、学历和工龄发生变动，则应根据新的标准重新计算基本工资。 岗位变动调整 岗位工资调整遵循以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值的挂钩。岗位变动后从 下一个月起调整岗位工资。如调整后的岗位等级高于原岗位，新岗位工资所在档次的工资 水平应不低于原岗位工资水平。如调整后的岗位等级低于原岗位，新岗位工资所在档次的 工资水平应不高于原岗位工资水平。岗位工资调整原则上每次只能上升或下降一档。 第七章 工资特区 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资政策重点向对公司有较大贡献、市场上稀缺的人才倾斜，目的 是为激励和吸引优秀人才，使公司与外部人才市场接轨，提高公司对关键人才的吸引力， 增强公司在人才市场上的竞争力。 设立工资特区的原则 谈判原则 特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定。 保密原则 为保障特区员工的顺利工作，对进工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止 相互打探。 限额原则 特区人员数目实行动态管理，依据公司经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、公司人力资源规划中急需 或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 工资特区人员工资的发放形式 工资特区人员工资以双方谈判确定的发放形式为依据。如为年薪制，应以签订的劳动 合同中所规定的考核结果为依据，参照第三章规定发放；如为结构工资制，根据双方谈 判确定的工资构成因素并参照第四章结构工资制的相关规定发放。 工资特区人才的淘汰 工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： 考核总分低于预定标准。 人才供求关系发生变化，不再是市场稀缺人才。 工资特区工资总额不超过公司工资总额的 3-5%。 第八章 其他 新员工的工资计算 新聘用人员实行试用期制。试用期期限依据北京市劳动合同规定执行（单店员工和中心 厨房杂工除外）。试用期期间，新聘用人员的基本工资和岗位工资享受同类人员待遇。 绩效工资在试用期暂不考虑。 应届毕业生按国家规定实行实习期制度。实习期间基本工资、岗位工资享受同类人员待 遇。绩效工资在实习期暂不考虑。 加班费 根据工作需要必须加班者，应首先安排调休（除法定节假日外），如工作需要不能安 排调休者，由各部门发放其加班费。各部门加班费从部门的年度预算薪酬总额中支出。 员工的加班必须从严控制并严格履行审批手续。 加班费的计算 （4） 平时每小时加班费=（岗位固定工资/167.36）×1.5 注：每日 8 小时工作制，每月按 20.92 个标准工作日 167.36 小时计。 （5） 星期六、日每小时加班费 =（岗位固定工资/167.36）×2 （6） 法定节假日每小时加班费 =（岗位固定工资/167.36）×3 （7） 加班费发放数额 = ∑适用小时加班费×加班小时数 加班费每月统计一次，由各部门于月底进行统计，并由主管领导签字，送交公司综合 办，并随当月工资发放。 各种假期薪酬的计算 假期包括员工的病、事假、产假、探亲假、丧假、工伤、违纪及培训期、待岗期间薪酬的支 付。 节假日 员工按国家规定享受法定节假日和其它带薪休假日，休假期间全额支付其基本工资、 岗位固定工资和附加工资，岗位绩效工资酌情扣发。 事假 事假工资扣除=请假天数×个人全额岗位固定工资/20.92 事假期间的基本工资和附加工资全额发放，岗位绩效工资按比例扣发。 病假 员工因病或非公负伤应按国家有关规定确定医疗期，医疗期期间基本工资和附加工资 全额发放，岗位固定工资依据本人的司龄确定支付比例，岗位绩效工资按比例扣发。 表六 病假扣发工资表 月内病假累计工作日 工龄3 年 3 年≤工龄5 年 X≥5 年 X5 全额 全额 全额 5≤X10 扣发 50%岗位工资 扣发 40%岗位工资 扣发 30%岗位工资 X≥10 扣发 100%岗位工资 扣发 80%岗位工资 扣发 60%岗位工资 注：X 表示月内病假累计工作日 产假、探亲假、丧假 国家规定范围内的产假、探亲假、丧假期间支付 100%的基本工资、岗位固定工资和附 加工资，超过规定期并经批准的，按病假、事假处理，未经批准的按旷工处理。这期间的 岗位绩效工资按比例扣发。 工伤期间工资支付按国家工作保险有关规定执行。 违纪工资计算 迟到、早退 月内累计迟到、早退满 3 次的，扣罚 10%的基本工资和岗位固定工资之和；满 5 次的 扣罚 30%的基本工资和岗位固定工资之和；满 10 次的扣罚 100%的基本工资和岗位固定 工资之和。 旷工 月内旷工 1 个工作日，扣发 20%的基本工资和岗位固定工资之和；月内旷工累计满 2 个工作日，扣发 50%的基本工资和岗位固定工资之和；月内旷工累计满 3 个工作日，扣发 100%的基本工资和岗位固定工资之和。 培训学习期间的工资计算 在岗培训（主要指单位安排学习本岗位亟需的工作技能培训）员工领取全额基本工资、 岗位固定工资和附加工资。岗位绩效工资暂不发放。 非单位安排学习，个人申请离岗（脱产）学习，且学习内容与本岗位工作有关的，经 申请人所在部门负责人、综合办主任同意后报公司总经理批准，办理相关学习手续。学 习期间发放全额基本工资、岗位固定工资和附加工资，岗位绩效工资暂不发放。但须学 习后在本公司服务满 3 年。 待岗人员的工资计算 待岗人员在待岗期间只发基本工资。 待岗人员重新上岗的，享受同类人员薪酬待遇。 工资支付 公司正式员工的工资以银行个人工资账户形式支付，其他人员的工资以现金支付。 每月 5 日前，公司综合办依据有关规定填制工资表交财务部。财务部在 8 日前将下月工 资记入员工银行个人工资账户或发给相关人员。若 8 日为法定节假日，工资提前发放。 第九章 附则 第四十二条 本方案的拟定和修改由公司综合办负责，经公司总经理办公会审 核后报董事会批准执行。 第四十三条 本方案由公司综合办负责解释。 第四十四条 本方案自公布之日起执行。 附件一 岗位等级工资对照表 等 岗位 级 工资 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 高层管理者职系 A类 B类 中层管理者职系 A类 B类 基层管 理者职 系 业务 职能 生产 职系 职系 职系 其他
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薪酬水平及薪酬调查
薪酬的市场调查 内容： •薪酬市场调查的必要性 •薪酬市场调查的理论依据 •薪酬市场调查的准备 •薪酬市场调查的方法 •如何分析薪酬调查 •薪酬市场调查结果的综合分析及应用 1 薪酬市场调查概述 引导案例 薪酬调查——薪酬调查是企业采集、 分析竞争对手所支付薪酬水平的系 统过程。 1 薪酬市场调查概述 真实的薪酬信息是非常宝贵的： 企业能够获得劳动力市场上的，特别是直接竞争对手的详 细的薪酬资料，是企业制定外部薪酬政策的最宝贵依据。 真实的市场薪酬信息是难以获得的：其一，薪酬具有保密的特 点；其二，即时特点；其三，法律限制。 企业获取薪酬信息的渠道： （ 1 ）无偿信息的获得：政府提供的企业平均工资和劳动力市 场的职位价格；社会其他部门和团体提供的劳动力市场职位价 格 ; 非正式沟通 . （ 2 ）有偿信息的获得：通过咨询公司获得企业薪酬信息（会 员制）；公司自己做薪酬调查（自己调查，或委托调查）。 薪酬调查公司提供一些相关的服务 1.1 薪酬市场调查的必要性 1. 2. 3. 4. 调整薪酬水平的需要 调整薪酬结构的需要 可以评估相对竞争地位 了解其他企业薪酬管理实践的最 新发展和变化趋势 1.2 薪酬市场调查的理论前提 1. 市场化 : 是指薪酬水平是由劳动力市场上的供求因素决 定的。 工 程 师 的 工 资 （ 8000 元 ） 5000 2000 0 S A B E D C 200 500 D 800 工程师的数量 短期内工程师的供给与需求 1.2 薪酬市场调查的理论前提 2. 劳动力市场价格的标准 N=1 2 3 4 50 51 75 76 99 100 由低到高排列 图：劳动力市场价格 翰威特公司的调查（ 2001 ）显示，尽管大多数公司按照中位值确定薪酬水平，但越 来越多的知名企业开始采用 P75 制。 一般情况下做数据分析时要求计算 25 分位 ( 下四分位 ) ， 50 分位 ( 中位 ) ， 75 分位 ( 上四分位 ) 值。注：分位值说明： Pn 为 n 分位值。表示被调查群体中有 n% 的数据小于此数值。 n 的大小反 应市场的不同水平，通常使用 P10 、 P25 、 P50 、 P75 、 P90 来表示市 场的不同水平。 10 分位值：表示有 10% 的数据小于此数值，反映市场的低端水平。 25 分位值：表示有 25% 的数据小于此数值，反映市场的较低端水平。 50 分位值：表示有 50% 的数据小于此数值，反映市场的中等水平。 75 分位值：表示有 75% 的数据小于此数值，反映市场的较高端水平。 90 分位值：表示有 90% 的数据小于此数值，反映市场的高端水平。 1.2 薪酬市场调查的理论前提 3. 可比性：是指被调查公司与本企业的可比性。 （ 1 ）同地区薪酬调查 （ 2 ）同行业薪酬调查 （ 3 ）同地区同行业薪酬调查 （ 4 ）同目标市场的薪酬调查 地区薪酬调查 地区薪酬调研报告是采集各地区各城市的薪酬数据，形成 薪酬数据汇总、分位值展示的市场调研报告。是企业衡量自 身报酬水平外部竞争性的重要地域性参考依据。 地区薪酬调研报告从年度基本薪酬、年度固定薪酬、年度 总现金、年度整体薪酬四个薪酬概念出发，分等级、职类、 岗位三大部分，展现与分析本地区各行业的薪酬水平与结构 占比，以及与周边地区的薪酬比对等。 地区薪酬调研报告不仅体现企业在本地区的竞争性，也为 企业薪酬调整作为一个外部标准和主要参考依据。地区薪酬 调研报告能够使企业精准把控区域定位，形成强有力的薪酬 竞争态势，能够为区域性招聘、岗位价值定位，成功吸引地 域优秀人才，防止人才流失提供准确的数据支持。 行业薪酬调查 行业薪酬调研报告是采集行业薪酬数据的，形成薪酬数据汇总、 分位值展示的市场调研报告。是企业在所处行业的薪酬风向标，体 现行业近一年内的薪酬变化。 行业薪酬调研报告从年度基本薪酬、年度固定薪酬、年度总现金、 年度整体薪酬四个薪酬概念出发，分等级、职类、岗位三大部分， 展现于分析本行业的薪酬水平与结构占比等。 行业薪酬调研报告是企业在本行业内衡量自身报酬水平外部竞争 性的重要参考依据，能够使薪酬制定与市场接轨，有助于薪酬战略 承接企业整体行业定位，根据市场变化平衡与调整薪酬水平与结构， 有效地吸引行业内优秀人才，保留和激励人才。 行业薪酬调研报告的附录部分，行业地区系数更是一大特色，指 导企业如何根据不同地区的系数，调整使用行业薪酬调研报告，使 一个地区的报告能适用于其他地区。 2 薪酬市场调查的方法 2.1 薪酬市场调查类型 1. 2. 3. 4. 5. 政府部门薪酬调查 专业薪酬调查公司调查 “ 半官方”专业调查 人才服务机构调查 企业薪酬调查 企业所选用的调查类 型的投资回报比较： Easy to conduct 实施的难易度 Data quality 数据的质量 Cost 成本 Turn over time 周期 薪酬调查数据查寻地址 政 府 专业商业组织 美国 中国 美国劳动统计局 美国联邦准备银行 中国劳动与社会保障部 地方劳动社会保障部门 行政管理协会 各种行业管理协会 美国管理协会 中国人力资源开发协会 美国人力资源管理协会 其他组织 杂 志 美国国家事务出版公司 北京太和薪酬调查公司 企业顾问 零点调查公司 海氏合作 翰威特 管理薪酬服务 新华信 薪水数据服务 中国薪酬调查网 商业周刊 福布斯 薪酬和福利评论 财富 讨债者 经理人 福布斯 职业 财富 国家商业 1. 政府部门薪酬调查 劳动力市场工资指导线制度 劳动力市场工资指导线 : 是在市场经济体制下 , 政府依 据经济发展水平和城镇居民消费者物价指数以及其他社 会经济指标确定工资增长水平 , 指导企业工资分配的一 种宏观调控形式。 根据《试点地区工资指导线制度试行办法》（ 1997 ） 规定，工资指导线应在每年３月底以前颁布，执行时间 为一个日历年度（１月１日至１２月３１日）。 2007 年上海市企业工资增长基准线为 9% ，预警线为 12% ，增长下线为 3%( 上海市劳动局 ,2007.3.21) 。 1. 政府部门薪酬调查 劳动力市场工资指导价位制度 劳动力市场工资指导价位制度是劳动保障行政部门按照国 家统一规定和制度要求，定期对各类企业中的不同职业 （工种）的工资水平进行调查、分析、汇总、加工，形成 各类职业（工种）的工资价位，向社会发布，用以指导企 业合理确定职工工资水平和工资关系，调节劳动力市场价 格。 根据《关于建立劳动力市场工资指导价位制度的通知》 （ 1999 ）要求，工资指导价位应在每年 6 月底以前发布， 每年发布一次。 举例：上海市 2016 年劳动力市场工资指导价位 1. 政府部门薪酬调查 优点： 数据信息是免费的，企业可以无偿的使用这些信息，节省企 业调查的成本； 这些数据是国家调查得来，故具有较高的权威性和准确性； 由于调查是全国性的，涉及各行各业，调查了员工的工资收 入，以及其他与工资直接相关的报酬项目，极大的为企业的薪 酬体系的制定提供了丰富的参考信息，使得企业可以全方位、 多层次的设计自身有竞争力的薪酬结构 缺点： 其范围大，难度大，使得调查特别耗时，时间上有滞后性； 其覆盖面广使得不可能对行业内的每一种职位都进行详细的 薪酬调查，从而不能满足企业对个性化信息的需求 2. 专业薪酬调查 市场上存在着大量的专门从事薪酬调查的咨询公司，他们向企业 提供专门的薪酬调查服务，并收取一定的佣金。例如国外专门的 咨询机构有德勤、华信惠悦、翰威特等，国内的薪酬调查机构也 在兴起。 咨询公司最大的优点在于能为企业提供“量身定做”的薪酬调查。 咨询公司在市场薪酬调查方面积累了大量的经验和数据，能准确 的按照企业的要求进行相关的岗位薪酬调查，并对企业薪酬结构 的设计提供合理化的建议。 作为中介机构，由于和其他企业不存在利害关系，咨询公司更容 易从其他公司取得相关的薪酬信息，因而调查结果也更具真实性。 委托专业机构调查还能够减少人力资源部门的工作量，避免企业 之间大量的协调工作，同时也拓宽了信息获取的渠道。 5. 企业薪酬调查 企业薪酬调查，即企业根据自身的实际需要，针对性的组织人员 对其所在行业内的竞争对手进行全面而细致的调查，为制定自身 的薪酬体系提供保障，增强企业在劳动力市场、产品市场上的竞 争力。 此类调查的针对性很强，有利于满足企业的个性化需要，能够得 到最新的薪酬动态和加强对竞争对手的认识。 但在实际情况中，很多企业不得不因为以下原因放弃自行开发和 实施调查： 薪酬调查是一项大工程，需要大量的人力物力，很多企业都没有合适的专业人 员和时间从事此类调查； 被调查企业不愿把自己的薪酬信息数据透露给竞争对手； 亲自调查的成本昂贵。由于企业不是专门的薪酬调查机构，缺乏所需的相关资 料，这就要求企业设计一套完整的调查方案，也就必然要投入大量的人力物力， 增加企业的成本 2 薪酬市场调查的方法 2.2 薪酬市场调查的步骤 1. 2. 3. 4. 薪酬调查准备阶段 薪酬调查实施阶段 薪酬调查分析阶段 薪酬调查应用阶段 2.2 薪酬市场调查的步骤 1. 薪酬调查准备阶段 （ 1 ）确定是否进行薪酬调查，选择具体的薪酬调查类 型。 统计显示：企业获取薪酬信息的途径：企业直接做薪 酬调查（ 22% ），难度大；请咨询公司做（ 23% ）， 成本高，信息质量很难把握；国外许多企业获取信息 的渠道是非正式的交谈（ 70% ）；此外，获得政府提 供的薪酬信息（ 55% ）， （英国的一项调查）。质 量和可信度成为薪酬资料获得的最大问题。 1. 薪酬调查准备阶段 （ 2 ）确定调查的基准企业和基准职位。 基准企业的选择 ： 需要选择最相近、最有比较价值的企业进行调查。 选择直接对手企业，考虑它们的性质、工作类型、管理模 式与本企业是否相近，是否对企业有参考价值等。 选择调查企业的数量。两个原则：样本量和成本。采取领 先薪酬的企业仅调查几个高薪企业即可；平均水平可参考 一些统计资料。 选择企业调查区域，确定员工寻找工作的可能区域范围， 一般以最远的距离或达到该区域的最长时间为最大范围。 （不同层次员工，地域界定不同） 1. 薪酬调查准备阶段 （ 2 ）确定调查的基准企业和基准职位。 基准职位的选择： 基准职位 (benchmark job) 是指那些在所有的企业中，其 特征和性质相似，供求相对稳定，近期变化不大的职位。 这些工作能代表当前所研究的完整的职位结构；有相对大 量的劳动力被雇佣，一般占企业全部工作岗位的 1/3 左右。 这些工作性质明确、固定，分布在企业各相关部门，具有 一定的代表性。 需要注意的问题： 对每一个职位都要定义清楚，以便让负责调查的公司能够 确定它们的工作性质，并且可以与其他基准职位相匹配。 1. 薪酬调查准备阶段 （ 3 ）确定所要收集的薪酬信息内容： 基本薪酬结构：年薪、月薪、小时工资；最低值、最 高值、中间值。 年度奖金和其他年度收入 股票期权 补充福利计划 其他信息：试用期工资，新员工起薪、兼职员工工资。 1. 薪酬调查准备阶段 （ 4 ）设计、编制薪酬调查问卷 薪酬调查一般采用问卷调查法，由企业直接发放问卷，或 者委托有关部门进行调查。 调查问卷的内容： 企业信息：如企业名称、企业规模、所在行业、销售额或 销售收入，员工人数等。 职位信息：职位描述 薪酬信息：基本薪资、奖励薪酬、红利、加班费、养老金、 员工股息、医药补助等各种福利和保险待遇等。 薪酬调查问卷举例： 2. 薪酬调查实施阶段：数据收集方法 1. 2. 3. 4. 电话访谈。优点：调查范围广，不用调查人填写， 数据完整。缺点：耗时。 邮寄 /email 问卷。优点：快速、安全、真实。缺 点：耗时，回收率不高。 面谈。优点：数据准确。缺点：人工成本高。 会议。优点：在较短时间内采集到高质量的数据。 缺点：时间上的限制。 3. 薪酬调查分析阶段：数据分析方法 举例：现调查 1000 名 HR 经理的月度薪 酬，其中 100 人为 4000/ 月， 300 人为 4500/ 月， 500 人为 5000/ 月， 100 人为 5500/ 月。 频率分布：把一组数 据由高至低排序，计 算每组数据出现的次 数便构成了频率分布 图。 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 HR经理 4000 4500 5000 5500 3. 薪酬调查分析阶段：数据分析方法 集中趋势：算术平均值、加权平均值、中位数。 算数平均值 = 样本总和 / 样本数量。加权平均数。 举例：现调查 1000 名 HR 经理的月度薪酬，其中 100 人 为 4000/ 月， 300 人为 4500/ 月， 500 人为 5000/ 月， 100 人为 5500/ 月。 中位数：当数据按照大小顺序排列时，出现在中间位置数 据的值。 中位数位置： N+1/2 位置的度量：四分位数用于描述一个数值在数列中的 位置。 25% 25% 25P 25% 50P 25% 75P 4. 薪酬调查应用阶段 薪酬调查报告： 规范的薪酬调查报告包括以下两个主要内容： （ 1 ）基本资料概述：所调查企业的常规数据、 人事聘用制度、薪酬和福利保险政策。 （ 2 ）职位薪酬水平：调查职位的数量及简要 的职位说明、薪酬范围即薪酬最高值、最低值和 平均值、中位值、四分位数等。 4. 薪酬调查应用阶段 薪酬调查报告的应用： 1. 计算薪酬总额标准 2. 制定薪酬政策的依据 3. 调查资料与企业情况的匹配性 薪酬调查流程回顾： 是否需要 基准企业与职位 薪酬信息内容 问卷 收集信息 分析信息 薪酬水平 调 查 调 查 准备阶段 调 查 调 查 实施阶段 分析阶段 应用阶段 3 薪酬市场调查的应用 3.1 应用薪酬调查结果要注意的问题 1. 对职位的描述是否清楚 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 职位层次是否清晰 调查数据是否最新 劳动力市场是否适合 哪些公司参与了薪酬调查 是否报告了数据处理方法 是否报告了数据收集方法 平均数、 25P 、 50P 和 75P 之间的关系 每年参加调查的对象是否一致 3 薪酬市场调查的应用 3.2 薪酬调查结果的综合分析和应用 1. 分析各职务薪酬状况 2. 绘制市场薪酬水平图 3. 薪酬结构分析 4. 薪酬水平的调整策略 3 薪酬市场调查的应用 3.3 薪酬水平的调整策略 1. 薪酬水平——是指组织之间的薪酬关系， 组织相对于其竞争对手的薪酬水平高低。 企业薪酬水平关注的目标： 两个目标：控制劳动力成本和吸纳维系员工 目标 1 ：吸纳和维系企业所需要的员工。 目标 2 ：控制劳动力成本 3.2 薪酬水平的调整策略 (1) (2) (3) (4) 薪酬领袖政策 市场追随政策 拖后政策 混合政策 ( 一 ) 薪酬领袖政策 薪酬领袖政策——又称领先型薪酬政策，是指企 业的整体薪酬水平远远高于市场平均薪酬水平。 企业特点：规模大，利润高，企业实力比较强。外企 和咨询公司基本采取这种模式。 优点： （ 1 ）能够最大限度地为组织吸纳优秀人才，同时减少 企业在员工筛选方面的费用； （ 2 ）较高的薪酬水平提高了员工离职的机会成本，有 助于员工改进工作绩效。 ( 一 ) 薪酬领袖政策（续上） （ 3 ）较高的薪酬水平使得企业不必跟随市场水平经常 性地为员工加薪，从而节约了薪酬管理的成本。 （ 4 ）较高的薪酬水平将员工对薪酬的不满降至最低水 平，减少了因为薪酬问题引发的劳动纠纷，同时有利 于提高公司的形象。 缺点： （ 1 ）具有行业局限性。如果该行业薪酬成本比较低， 或者可以很容易地将工资成本转嫁给消费者，该模式 是可取的；而有些行业，许多企业将承受不起高薪政 策； （ 2 ）高薪对企业造成的财务压力比较大，而且限制了 薪酬的弹性化管理。 ( 二 ) 市场追随政策 市场追随型薪酬政策——也叫市场匹配政策， 是企业根据市场平均水平确定企业的薪酬定位的 做法。 大多数企业都采用这种薪酬政策。 优点：（ 1 ）可以吸引到合适的求职者；（ 2 ） 企业的财务风险较低。 注意事项：（ 1 ）企业要坚持做好市场薪酬调查 工作；（ 2 ）企业必须根据外部市场的变化及时 调整薪酬水平，使之与市场薪酬水平保持一致。 ( 三 ) 拖后政策 拖后政策——企业的整体薪酬水平低于市场平均薪酬水 平。 企业特征：规模小，利润低，产品价格竞争激烈。 优点：节约人工成本 缺点：影响企业吸纳员工的能力。 注意事项： （ 1 ）如果采取该模式的企业能够保证员工将来获得较高收 入（期权），负作用将缩小，员工不满意感也会降低。 （ 2 ）企业在采取拖后政策的同时，注意应在其他方面处于 领先地位（挑战性工作、理想工作场所和和谐的人际关系 等），否则员工的阻力会很大。 ( 四 ) 混合政策 混合型薪酬策略有两方面含义： （ 1 ）企业对不同的员工采取不同的薪酬水平政策，例 如关键技术员工高于市场水平，其他人低于或等于市 场水平； （ 2 ）企业实行不同的薪酬组合形式，例如基本工资低 于市场水平，激励薪酬高于市场水平。 优点：这种薪酬策略较好地考虑到外部竞争性和内部 差异性的结合。是效率薪酬一种常用的形式。例如微 软基本工资低于竞争对手；业绩工资与对手持平；有 贡献员工持股则是领先型的；同时还为员工提供了富 有挑战型的工作。 注意事项：需要注意薪酬内部公平性与外部竞争性之 间的关系。 ( 二 ) 企业外部薪酬政策与薪酬目标关 系 薪酬策略影响薪酬竞争力和企业薪酬目标实现， 不同策略其影响效果不同。 标 策略 目 吸纳能力 留任能力 成本控制 薪酬 满意度 劳动 生产率 领先型 + + ？ + ？ 跟随型 = = = = ？ 拖后型 — ？ + — ？ 混合型 ？ ？ + ？ + 4 组织内部薪酬满意度调查 组织内部薪酬满意度调查的必要性 : 内部营销 理论。 组织内部薪酬满意度调查的目标：了解员工对 薪酬的期望，提高员工的薪酬满意度，维系企 业的员工。 4 组织内部薪酬满意度调查 员工薪酬满意度的维度 薪酬水平满意度 薪酬结构满意度 薪酬组合满意度 薪酬政策满意度 员工薪酬满意度调查问卷的设计举例 组织内部薪酬满意度调查的结果应用：薪酬设 计。
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企业员工离职管理工作流程
企业员工离职管理工作流程 一、员工离职管理流程 总经理 人力资源部 员工所在部 门 离职员 工 财务部 开始 审 核 审 核 ② 下发 离职通 知单 审 离职申请 核 ① 离职申 请 办理离 职手续 ③ 工作交 接 劳动关 系处理 办公用 品移交 ④ 财务 款项交 割 工资福 利结算 领取工 资 ⑤ 离职面 谈 正式离 职 结束 二、离职移交清单 各相关部门： 请按以下顺序依次为 部门 员工办理离职交接，并在相应的位置签名确认交接完成。 人力资源部： 日 离职原因 期： □合同到期 年 月 日 □辞职 □辞退 □开除 以下填写工作移交手续 现指定 接交 的工作，请立即进行交接。 所属部门：日期： 年 月 日 □ 1．企业的各项内部文件 □ 2．经管工作详细说明 □ 3．客户信息表、供销关系信息表 所在部门 工作移交 □ 4．培训资料原件 □ 5．企业的技术资料（包括书面文档、电子文档两类） □ 6．项目工作情况说明（包括项目计划书、项目实施进度说明、项目相关技术资料、其他 项目相关情况的详细说明） □ 附交接清单 页 □ 不附交接清单 移交人 接交人 监交人 日期 日期 日期 以下填写事物移交手续 人力资源 □解除劳动关系 □保险手续 □档案调出 经理： 部 日期： □借用图书 □文件资料 □办公室钥匙 □办公用品 部门负责人： 本部门 交 日 行政部 □员工手册 □胸卡 □工作服 接 人： 期： □劳保用品 退房及用品验收 经理： □通讯设备 □宿舍 日期： □欠款清理 □财务清算 财务部 □工资发放 经理： 日期： 我确认上述手续已全部完成，从此解除我与某某公司的劳动服务关系 签字： 离职员工 日期： 注：本单一式两份，离职员工与人力资源部各执一份。 三、员工离职面谈表 填表日期： 离职人员姓名 年 月 所在部门 日 担任职位 员工工号 入职日期 离职日期 面谈者 职位 □薪金 □工作性质 □工作环境 □工作时间 的原因（请在恰当处加√ □福利 □晋升机会 □工作量 □加班 号），并加以说明 其他: 1．请指出你离职最主要 2．你认为公司在以下哪 些方面需要加以改善（可 选择多项） □健康因素 □与公司关系或人际关系 □公司政策及工作程序 □部门之间沟通 □上层管理能力 □工作环境及设施 □员工发展机会 □工资与福利 □教育培训与发展机会 □团队合作精神 其他: 3．是什么促使你当初选 择加入本公司 4．在你做出离职决定 时，你发现公司在哪些方 面与你的想像和期望差距 较大 5．你最喜欢本公司的方 面有哪些，最不喜欢本公 司的哪些方面 6．在你所在的工作岗位 上，你面临的最大的困难 和挑战是什么 7．你对公司招聘该岗位 的任职者有什么建议 8．你认为公司应该采取 哪些措施来更有效地吸引 和留住人才 9．你愿意在今后条件成 熟的时候在返回公司，是 否会为公司继续效力。简 单陈述理由 四、员工离职结算表 姓名 工牌编号 入职时间 职务/工种 部门 离职原因 □合同到期 离职时间 □辞职 □辞退 □开除 □办公物品 □企业配备的通信工具 □考勤卡、（办公室、办公桌）钥匙 行政部 □各类工具（如维修工具、移动存储器、保管工具等） 应赔偿 元 签名： 日期： 年 月 日 签名： 日期： 年 月 日 电脑及配置情况 电脑部 应赔偿 元 □已归还 资料管 应赔偿 □未归还 □损坏 □无损坏 □无领借 □遗失 元 理室 签名： 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日 工具仪器及借用物品情况 仓库 应赔偿 元 签名： 最 后 月份 考勤 工资核 从 人力资 算情况 迟到 源部 违约金、赔偿金情况 月 日至 次，早退 签名： 财务部 月 日期： 日 次，请假 年 月 天，旷工 天，出勤 天 日 借款情况 □已归还 □未归还 □无借款 报账情况 □已报账 □未报账 □无报账 应付违约金 应付赔偿金 工资结算
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薪酬调查
23/1/9 薪酬调查 _2(1) 一、薪酬及其实质 二、薪酬的构成 三、薪酬的功能 四、薪酬管理的内容 五、薪酬管理的原则 薪酬调查 _2(1) 一、薪酬及其实质 § 定义：薪酬是指企业为了吸引、保留和激励员工而对其给企业所 做的贡献（包括员工实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技 能、经验与创造）所付给的相应报酬。 § 或：员工因向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形 式的酬劳具体包括：工资、奖金、福利、股票期权、津贴等。 § 实质：组织和员工之间的一种公平的交换或交易。员工拿自己用 时间、努力与劳动所创造的成果来换取企业所愿意给付的工资或 薪金。 薪酬调查 _2(1) 工资 蓝领的收入 薪水 脑力劳动者的收入 薪酬 侧重于组织与劳动者之间 的交易关系 整体薪酬 总收入 薪酬调查 _2(1) 二、薪酬的构成 § 基本薪酬（工资）：正常劳动消耗的补偿 § 奖励薪酬（奖金）：超额劳动的补偿 § 附加薪酬（津贴）：特殊劳动的补偿 § 红利、酬金、股权和福利：补充性报酬 （如下图） 薪酬调查 _2(1) 直接 薪酬 二、薪酬的构成 经济性薪酬 间接 薪酬 外部 薪酬 薪 酬 非经济性薪酬 内部 薪酬 工作认可与赞美 挑战性工作 参与决策、更多责任 发展、晋升机会 感兴趣的工作 薪酬调查 _2(1) 基本工资 可变工资 / 奖金 股权 / 股票期权 津贴和补贴 保险 津贴和补贴 有薪假期 服务 / 节日物资 私人秘书 舒适的工作条件 职业安全 地位 薪酬体系 薪 酬 工资 基本工资 基础工资 工龄工资 职务工资 津 贴 岗位津贴 工作津贴 激励工资 福利 成就工资 基本福利 奖金 退休金 社会保险 全勤奖 医疗费 生产奖 宿舍设施 不休假奖 年终奖 效益奖 佣金提成 分红 交通设施 制服 特殊福利 带薪假期 住房补贴 养老保险 法定节假日 医疗保险 带薪休假 住房信贷 工伤保险 病假 失业保险 婚假 住房公积 金 购车信贷 生育保险 探亲假 交通工具 工作餐补贴 伤病补助 福利设施 庆贺慰问 住院慰问 抚恤金 教育训练 薪酬调查 _2(1) 事假 丧假 工伤假 带薪旅游 交通补贴 通讯工具 通讯补贴 总薪酬框架下的企业薪酬结构 基本薪酬 年技职岗 功能务位 工工工工 资资资资 辅助薪酬 补津 贴贴 激励（浮 动）薪酬 福利薪酬 成就工资 奖 金 绩效工资 利益分享 利润分享 年 薪 特企法 殊业定 福福福 利利利 薪酬调查 _2(1) 精神薪酬 精生 神涯培晋 嘉开训升 奖发 总薪酬模式的构成 薪 福 酬 利 工作生活平衡 总 薪 酬 个人发展 与职业机会 绩效与赏识 ２００６年ＷＡＷ模型 薪酬调查 _2(1) 企业薪酬管理的意义 § 薪酬管理是企业人力资源管理的一项职能 § 薪酬管理是对人的管理和激励，包括对个体和群体的行为、态 度和绩效的激励 § 成功的薪酬管理是企业发展的动力 § § § § 物质激励：货币和非货币 精神激励：与薪酬连带的激励 群体激励：与个体薪酬产生连带的群体效应 长期激励：对预期的一种激励 薪酬调查 _2(1) 薪酬管理的特征 薪酬的相对性 薪 酬 管 理 的 特 征 薪酬的公平性 薪酬变动的刚性 薪酬激励的短暂性 物质激励的有限性 薪酬调查 _2(1) 薪酬管理的原则 效率原则 成本控制、有效激励、管理便利 公平原则 外部公平，也称外部竞争性。 内部公平，也称内部一致性。 合法原则 薪酬调查 _2(1) 薪酬管理的内容 § § § § § § 薪酬调查 薪酬水平的确定及其调整 薪酬结构的改善 薪酬制度的设计 薪酬预算与成本的控制 薪酬沟通 薪酬调查 _2(1) 一、薪酬调查 § 薪酬调查，就是通过一系列标准、规范和 专业的方法，对市场上各职位进行分类、 汇总和统计分析，形成能够客观反映市场 薪酬现状的调查报告，为企业提供薪酬设 计方面的决策依据及参考。 1 、薪酬市场调查 水平） 2 、员工薪酬满意度调查 薪酬调查 _2(1) 外部公平（薪酬 三、薪酬调查 薪酬调查的目标： 制定薪酬标准 调整薪酬水平 制定薪酬预算 控制人工成本 吸引和保留员工。 需要注意的是，针对不同层次的员工，薪酬调查的目标可能大 相径庭。 薪酬调查 _2(1) 三、薪酬调查 薪酬调查的工作程序 § 确定调查目的 § 确定调查范围 § 选择调查方式 § 统计分析调查数据 薪酬调查 _2(1) 三、薪酬调查 确定调查目的 § 整体薪酬水平调整 § 薪酬差距的调整 § 薪酬晋升政策的调整 § 具体岗位薪酬水平的调整 薪酬调查 _2(1) 三、薪酬调查 确定调查范围 § 界定相关劳动力市场 § 确定调查的岗位 § 确定调查的数据 § 确定调查的时间段 薪酬调查 _2(1) 三、薪酬调查 选择调查方式 § 企业之间相互调查 § 委托调查 § 调查统计公开数据 § 问卷调查 薪酬调查 _2(1) 三、薪酬调查 § 调查数据分析 § 数据排序：低位点、中位点、高位点 § 回归分析：分析趋势、影响因素 薪酬调查 _2(1) 三、薪酬调查 - 绘制调查职位图 § 薪酬水平职位图（如图）的绘制方法：在以职位等级为横坐标，以薪酬等 级为纵坐标的直角坐标中，划出 25P 、 50P 、 75P 三条线，假如有 100 家公司 ( 或职位 ) 参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们 分别代表着第 25 排名 ( 低位值 ) 、第 50 位排名 ( 中位值 ) 、第 75 位排 名 ( 高位值 ) ，这三条线就是反映目前市场薪酬水平的职位总图。 薪酬调查 _2(1) 三、薪酬调查 - 撰写调查报告 评判薪酬调查报告优劣的七项标准 § 对职位的描述是否清楚； § 职位层次是否清晰； § 调查数据是否最新； § 劳动力市场是否合适； § 参与调查公司的代表性； § 是否报告了数据处理方法； § 是否报告了数据采集方法。 薪酬调查 _2(1) 薪酬调查的定义与作用 薪酬调查（ Compensation Survey ）：是一个搜 集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性 过程。 薪酬调查能够提供一个组织在制订相对于竞争对 手的薪酬政策以及将这种政策转化为薪资水平和薪资结 构的时候所需要的资料。 薪酬调查 _2(1) 薪酬调查的实施步骤 准备阶段 设计调查问卷 调查结果分析 并实施调查 结果分析报告 审查已有薪酬调查数据，确定调 查的必要性及实施方式 ； 选择准备调查的职位及层次 ； 界定劳动力市场范围，明确调查 对象的目标企业及其数量 ； 选择所要搜集薪酬信息内容 ； 薪酬调查 _2(1) 核查数据； 分析数据 ： 析 频度分析 趋中趋势分 离散分析 回归分析 薪酬调查中需要搜集的信息类型 组织的性质 • • • • 总薪酬系统的特征 标志性特征 财务状况 规模 结构 所采取的货币形式 所采取的非货币形式 薪酬调查信息 在职者与工作的特征 • • • • 日期 工作 个人 薪资 国际资料 薪酬调查 _2(1) 薪酬调查问卷节选（ 3.1 ） 一、 一般信息 1. 公司名称： 2. 联系方式： 第一联系人 第二联系人 姓名： 职位： 电话： 传真： 通讯地址： Email 地址： 3. 行业类型： □ 银行业 □ 石油／化工／能源业 □ 建筑业 □ 医药保健业 □ 消费品行业 □ 零售业 □ 跨行业集团企业 □ 电信业 □ 高科技行业 □ 交通业 □ 保险业 □ 贸易 □ 制造业 □ 房地产业 □ 其他行业（请注明）： 4. 公司主要股东及其所占份额 ， ， 5. 中国本土员工数量： 北 京 上 海 广 东 □ 管理层： □ 非管理层： □ 操作层： 6. 公司雇用的其他类型员工包括：归国华裔雇员： 香港雇员： 外派雇员 ： * 注： 薪酬调查 _2(1) 管理人员：负责指导和控制整个公司或某一个部门工作的人，比如部门经理中高层管理人 员。 薪酬调查问卷节选（ 3.2 ） 1 、有保障的奖金 相 当 于多少 个月 的 基本薪酬？ 2 、浮动奖金 过去 12 个月支付的浮 动奖 金相 当 于多 少个 月的基本薪酬？ 3 、销售佣金 你公司是否 有销售类员工？ 你公司销 售人 员是 否 有销售 奖 金或佣金？ 如 果年 度销售 目标完 成 ，则 销售人 员可获得 的目标佣金大约是？ 在过去 12 月中 实际 获得的 年 度销售 管理人员 非管理人员 有 有 没有 没有 个月 个月 有 有 没有 没有 个月 个月 有 有 没有 没有 个月基本薪酬 个月基本薪酬 RMB RMB 个月基本薪酬 个月基本薪酬 RMB RMB 薪酬调查 _2(1) 操作人员 有 没有 个 月 有 没有 个月 有 没有 个月基本薪酬 RMB 个月基本薪酬 RMB 薪酬调查问卷节选（ 3.3 ） 4 、股票期权 有资格享受股票期权 的员工类型 期权授予频率 期权授予基准 股票期权计划（请 提供文本复件） ａ 享受员工类型 ｂ 最高可能数量 ｃ 股票价格或折扣 ｄ 期权年限 ｅ 授予时间表 有 有 没 没 有 有 请说明： 请说明： 一年一次 年 一年一 月 次 年 月 一年两次 年 一年两次 年 月 月 无固定模式： 无固定模式： 年 月 年 月 其 其 他： 他： 根据职位等级固 根据职位等级固 定 定 根据基本薪酬百分 根据基本薪酬百分 比确定 比确定 完全是随机的 完全是随机的 提供 提供 不 不 提供 提供 % 基本年新 % 基本年新 股份 股 数量 份数量 股份 股 金额 份金额 固定在 固 每股 定在每股 % 股票价格折扣 % 股票价格折扣 薪酬调查 _2(1) 有 没 有 请说明 ： 一年一 次 年 月 一年两次 年 月 无固定模式： 年 月 其 他： 根据职位等级固定 根据基本薪酬百分比确 定 完全是随机的 提供 不 提供 % 基本年新 股份数 量 股份金 额 固定在 每股 % 股票价格折扣 年 薪酬调查数据的分析 注意事项 分析方法 频度分布。 不存在最好的分析方法。 需要检查所获数据的准确性。 趋中趋势衡量： 平均数或非加权平均数 每一种基准工作需要得到两组 加权平均数 数据： 调查所得数据－货币价值 企业数据：职位评价点数 中值 离散分析： 标准差 用散点图来显示两者之间的关 百分位或四分位 系。 回归分析 薪酬调查 _2(1) 薪资调查数据分析：频度分析 薪酬调查 _2(1) 薪酬市场信息的收集 薪酬市场信息收集方法 政府提供 无偿信息的获取 社会团体提供 其他信息 咨询公司 有偿信息的获取 自行调查 定制调查 薪酬调查 _2(1) 薪酬调查数据的分析 § 频率分布分析 § 居中趋势分析 § 离散趋势分析 § 标准差 § 四分位数法 , 把相关劳动力市场中所有企业的 平均薪酬数据从小到大排列，数据分为四组， 每组包括 25% 的企业。 § 其中， 25P——50P （低位值）、 50P-75P （中位值）、 75P 以上（高位值）等。 薪酬调查 _2(1) 二、员工薪酬满意度调查 调查内容清单 薪酬 满意 度调 查内 容 员工对薪酬水平的满意度 员工对薪酬结构、比例的满意度 员工对薪酬差距的满意度 员工对薪酬决定因素的满意度 员工对薪酬调整的满意度 员工对薪酬发放方式的满意度 员工对工作本身（自主权、成就感、工作机 会）满意度 员工对工作环境（管理制度、工作时间、办公 设施）的满意度； 薪酬调查 _2(1) 一、工作流程总图 1 、确定调查目的 4 、统计分析调查数据 数据排列； 频率分析； 回归分析； 图表分析； 整体薪酬水平的调查； 薪酬制度结构的调整； 薪酬晋升政策的调整； 岗位薪酬水平的调整； 2 、确定调查范围 确定调查的企业； 确定调查的岗位； 确定调查的数据； 确定调查的时间段； 3 、选择调查方式 企业之间的相互调查； 委托中介机构调查； 采集媒体公开信息； 问卷调查通信调查； 薪酬调查 _2(1) 薪酬调查问卷的表格设计要求 1 、明确要调查的内容； 2 、确保表格的有效性和实用性； 3 、用模拟来检验合理性； 4 、语言标准，简单明确； 5 、相关问题统一放置； 6 、尽量采用判断式提问； 7 、填写空间合理； 8 、介质选择合理； 9 、注明填表需求； 10 、充分考虑信息处理的简便性与正确性； 11 、表格在需要时带复写纸； 12 、根据需要和可能合理调整； 薪酬调查 _2(1) 了解薪酬满意度调查的程序； 知道如何设计薪酬满意度调查表； 能对薪酬满意度调查后的结果作准确分析； 薪酬调查 _2(1) 薪酬市场信息的收集 薪酬市场信息收集方法 政府提供 无偿信息的获取 社会团体提供 其他信息 咨询公司 有偿信息的获取 自行调查 定制调查 薪酬调查 _2(1) 薪酬调查数据的分析 § 频率分布分析 § 居中趋势分析 § 离散趋势分析 § 标准差 § 四分位数法 , 把相关劳动力市场中所有企业的 平均薪酬数据从小到大排列，数据分为四组， 每组包括 25% 的企业。 § 其中， 25P——50P （低位值）、 50P-75P （中位值）、 75P 以上（高位值）等。 薪酬调查 _2(1) 薪酬市场调查程序图 确定调查目的 整体薪酬水平的调整 数据排列 薪酬制度结构的调整 频率分析 薪酬晋升政策的调整 回归分析 岗位薪酬水平的调整 制图 确定调查范围 选择调查方式 确定调查的企业 企业间相互调查 确定调查的岗位 委托中介调查 确定调查的数据 公开调查信息 确定调查时间段 可供选择的 薪酬调查对象 薪酬调查 _2(1) 统计分析数据 问卷调查 各方法的特点 和适用范围 提交调查 分析报告 确定调查范围 1 、确定调查的企业；应与本企业薪酬管理有可比性的原则。 （ 10 家以上） 2 、确定调查的岗位；应与本企业需调查岗位的责权具有可比性 的岗位。（占企业所有岗位的 20% ） 3 、确定调查的数据；数据要全面、结构所有项目 （包括货币薪酬和非货币薪酬， 3 年以上）。 4 、确定调查的时间段；要明确收集的数据的开始和截止时间。 薪酬调查 _2(1) 可供选择的薪酬调查对象 第一类 同行业中同类的其他企业 第二类 其他行业中有相似岗位或工作的企业 第三类 与本企业招聘同一类的劳动力 , 可构成人力资 源竞争对象的企业 第四类 本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业 第五类 经营策略、信誉、薪酬水平和工作环境均一般 标准的企业 薪酬调查 _2(1) 确定调查的数据 • • • • • 与员工基本工资相关的信息 与支付年度和其他相关的奖金信息 股票期权或影子股票计划等长期激励计划 与企业各种福利计划相关的信息 与薪酬政策诸方面有关的信息 薪酬调查 _2(1) 选择调查方式 1 、企业之间相互调查；良好的对外关系、紧密合作 企业之间相互调查； 2 、委托调查；商业性、专业性的咨询公司进行调查 委托调查； 3 、调查公开的信息；政府、专业协会、网络等数据信息。 调查公开的信息； 4 、调查问卷；少数的、规范的岗位。（ 20%—25% 通过问卷） 调查问卷； 薪酬调查 _2(1) 薪酬调查统计分析 1 、数据排列； 将调查的同一类数据由高至低排列，在计算出数据排列中的中间数 据，即 25% 点处、中点或 50% 点处和 75% 点处。 2 、频率分析； 记录在各薪酬额度内各企业平均薪酬水平出现的频率，从而了解这 些企业薪酬的一般水平。 薪酬调查 _2(1) 工资的市场定位 高于市场 25% 工资 市场工资线 低于市场 25% 职位等级 薪酬水平 薪 酬 目 标 吸引力 保持力 控制劳动成本 高于市场 好 好 不明确 好 不明确 等于市场 中 中 中 中 不明确 低于市场 差 不明确 好 差 不明确 薪酬调查 _2(1) 降低对报酬的不满 提高生产率 薪酬调查统计分析 3 、趋中趋势分析； 简单平均法、加权平均法、中位数法。 4 、离散分析； 百分位法、四分位法。 薪酬调查 _2(1) 薪酬调查统计分析 5 、回归分析； 可利用一些统计软件 SPSS 等所提供的回归分析功能， 分析两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水 平、差距、结构的主要因素及影响程度，进而对发展趋 势进行预测。 6 、图表分析法； 形象的分析工具，可直观地反映调查数据，（包括直线 图、柱状图、饼状图、结构图等）。 薪酬调查 _2(1)
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员工离职手续办理表
员工离职手续办理表 姓名 部门 职务 入职日期 薪资结算 截止日期 薪资发放 日期 离职类型 □ 辞职 □ 辞退 □ 试用期不合格 □ 解雇 □ 合同到期 □其他_________________ 部门负责人意见： 1、是否同意离职？ □是 □否 □是 □否 2、文件、本部门相关资料或工具等是否已交接？ □是 □否 □是 □否 3、工作是否全部交接完毕？ □否 □是 □否 □是 4、未交接工作：_________________________________________________ 交接人（签字）： 日期： 主 管（签字）： 年 日期： 年 月 日 月 日 人力资源部负责人意见： 1、是否同意离职？ 2、是否核对考勤？考勤天数为 □是 □否 天？ □是 5、是否退还公司钥匙？归还各类证照 □是 □否 □否 □是 □否 □是 □是 □否 □否 □无□无 10、退还公司物资有_________________________ 负责人（签字）： □是 □否 □无 日期： 年 月 日 财务意见： 1、是否退还押金？ □是 □否 □无 2、与公司借款等账务是否结清？ 3、是否计发工资？ □是 □否 □无 □是 □否 □无 □是 □否 □无 □是 □否 □是 □否 □无 4、说明：____________________________________________________________ 经办人（签字）： 基本工资 日期： 年 月 日 本月应出 本月实际 交通补助 餐补天数 其它扣款 勤天数 出勤天数 天数 计算 本人声明：本人与公司解除劳动关系，无劳资纠纷，并承诺遵守职业操守，保守公司机密， 对于未交接完毕的工作随时配合其完成。 本人签名（签印）： 日期： 年 月 日 合计
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集团公司2008年薪酬方案
集团公司 2008 年薪酬方案 为适应现代企业发展的要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道 ， 建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本方案。 一、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 1、公平：是薪酬体系的宗旨，员工只有在认为薪酬系统公平的前提下，才可能产生认同 感和高满意度，薪酬的激励作用才可充分体现。 2、竞争：公司想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要有一套具有吸引力并在行业 中具有竞争力的薪酬系统。 3、激励：应通过薪酬体系来激励员工的责任心和工作的积极性。 4、经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理配置劳动力资 源，过高过低都会给公司带来负面影响。 5、合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 二、管理机构 成立薪酬管理委员会 主任：总裁 副主任：执行总裁 成员：副总裁 监事会主席 工会主席 事业部总经理 运营总监 财务总监 人力资源部经理 本方案所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 三、制定依据 本方案制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对 企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展 生涯等因素。（后附《亿利资源集团公司岗位评估办法》） 四、岗位层级划分 1、集团公司的所有岗位分为两类，一类为技术类；一类为除技术类的管理及其它所有岗 位，其中技术岗位分为五个层级（分别为：一层级（A）：教授级；二层级（B）：高级；三 层级（C）：中级；四层级（D）：助理级；五层级（E）：员级）；管理及其它所有岗位分 为七个层级（分别为：一层级（A）：总裁级；二层级（B）：总监级；三层级（C）：部门 经理级；四层级（D）：部门副经理级层；五层级（E）：部门主管级；六层级（F）：专员 级；七层级（G）：员级）； 2、每类岗位层级分别为六个级差（A1、A2、……A6）。（具体见岗位各层级基本薪酬评估 系数表 1－2） 3、按照《亿利资源集团公司岗位价值评估办法》，结合岗位说明书，采取自评、上级测评、 薪酬管理委员会三方汇评的办法，确定各岗位评估结果，并将评估结果（分数）排列放入岗 位层级表中。 4、本方案中技术类岗位人员指现从事各类技术工作人员且具有技术类资格、职称证书。 （教授级、高级、中级、助理级、员级或者从业资格证书） 五、薪酬组成 1、薪酬组成：岗位基本工资+岗位绩效工资+职务消费+各类补贴。 2、岗位基本工资、职务消费、各类补贴按月发放，岗位绩效工资与考核结果挂钩（具体参 见《绩效考核手册》），非生产、营销人员的绩效工资按季度考核、兑现，生产人员的绩效工资 按月考核、兑现，副经理以上人员（中级以上技术人员）按季考核、年底发放。 3、对于新增设岗位，由薪酬委员会根据岗位价值评估确定薪酬层级及薪酬标准。 六、岗位基本工资 1、确定薪酬层级系数。根据岗位价值的分数计算出所有层级的相对系数。 2、确定薪酬基本单元值。根据薪酬层级系数及集团公司上年度薪酬水平、外部薪酬竞争性 和内部薪酬的激励性确定层级薪酬基本单元值（K），各个层级的 K 值不同，分别为有五层、 七层 A、B、C、D、E、F、G，各个层级的 K 值，为 K1、K2……K6。 3、岗位基本工资的确定。薪酬层级系数×薪酬基本单元值=本岗位薪酬标准（具体系数 K 值见附表） 七、岗位绩效工资 1、依据公司上年度经济效益来确定每一层级的绩效工资。（后附表） 2、每一层级的绩效工资按考核结果分为杰出、优秀、称职、基本称职、不称职五个级别。具 体内容详见《绩效考核手册》。 八、职务消费 1、 副经理（中级技术）以上人员都可享受职务消费。 2、 职务消费包括：通讯费、交通费、差旅费、招待费、办公费、其它费用。 3、 依据各岗位的性质及业务范围来确定各岗位职务消费。 九、补贴及福利 1、司龄补贴从员工进入本企业之日起计算，连续工龄每满一年可得司龄工资 20 元/月。 2、司龄工资实行累进计算，累计 10 年后不再增加。 3、为吸引特殊人才加盟公司，集团公司特设立特殊人才津贴。 4、特殊人才津贴分为三档，一档为 1000 元/月以下，二档为 1000-4000 元/月，三档为 4000 元/月以上。津贴每月据实发放。 5、员工享受特殊人才津贴必须要经集团公司执行者总裁办公会审批通过。 6、工作地点与家庭所在地不在同一城市的员工享受月伙食补贴 150 元；各分子公司的伙 食补贴可参照集团公司标准由各分子公司自行决定后，报集团公司执行总裁办公会审批通过。 7、女工卫生费为 20 元/月。 8、需值班的特殊部门按实际考勤（每天 1 人并规定值班时间）计算，值班工资标准按本 人月基本工资计算。计算公式：日值班工资=日基本工资/8 小时*日值班时间 9、年终效益奖金由执行总裁办公会确定。 10、年度累计请假 1 个月的员工，不享受效益奖金。 十、试用期薪酬 1、公司新招聘员工试用期一般为三个月，特殊情况下最长可以延伸至六个月。 2、试用期员工的薪酬为该岗位岗位工资标准的百分之八十；不享受公司提供的其它福利。 3、新入职大学生试用期待遇，双学位 900 元/月；大学本科 800 元/月；大学专科 760 元/ 月。 十一、薪酬调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 1、整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争 状况、集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪 酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。 2、个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整， 详细情况参见《集团公司绩效考核手册》。 薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。 3、 员工在相连的两次绩效考核之间的月份发生岗位变动，如在新岗位上工作时间超过 两个月，则以新岗位的绩效考核结果作为本考核期的考核结果，否则，以原岗位绩效考核结 果作为本考核期考核结果。在考核期结束时依据考核结果补发绩效工资余额。 4、各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方 案由人力资源部执行。调整后的薪酬级别，从调整生效日所在月的月初计算。 十二、薪酬的支付 1、薪酬支付时间计算 A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按 30 天计算。 B、薪酬支付时间：当月工资为次月 10 日。 2、下列各款项须直接从薪酬中扣除： A、员工工资个人所得税； B、应由员工个人缴纳的社会保险费用； C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）； E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 3、工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下： 4、各类假别薪酬支付标准 A、产假：按本人月基本工资（不含绩效工资）的 80%支付。 B、探亲假：工资按正常出勤支付。 C、婚假：工资按正常出勤支付。 D、护理假：（配偶分娩）工资按正常出勤支付。 E、丧假：工资按正常出勤支付。 F、公假：（参加各类考试）工资按正常出勤支付。 G、哺乳假：享受社保部门支付的生育金，单位不再支付工资。 H、工伤假：按劳动鉴定委员会结果执行，公司不再另外支付工资。 I、普通病假：月累计请病假二天内不减发工资（包括基本工资和绩效工资）。 J、企业职工因患病或非因工负伤停止工作治病医疗期间（必须有 市级以上医院证明，若有不实，一经查实取消其享受权利），根据本 人实际参加工作年限和在本单位工作年限，原则上可给予三个月到二 十四个月的医疗期： (a)实际工作年限十年以下的，在本单位工作年限五年以下的为 三个月；五年以上的为六个月。 (b）实际工作年限十年以上的，在本单位工作年限五年以下的为 六个月；五年以上十年以下的为九个月；十年以上十五年以下的为十 二个月；十五年以上二十年以下的为十八个月；二十年以上的为二十 四个月。 (c)企业职工在医疗期内，其病假工资按以下标准执行： (d)医疗期在三个月以下时，工资按当地最低工资标准的 100%发 放；三个月以上六个月以下工资按当地最低工资标准的 90%发放；六 个月以上十二个月以下工资按当地最低工资标准的 80%发放；十二个 月以上二十四个月以下工资按当地最低工资标准的 60%发放； K、事假：月累计超出二天以上按日减发岗位基本工资。针对集团公司中层以上管理人员 实行不定时工作制，集团公司中层以上管理人员（包括中层管理人员）如因特殊情况确需请 假者，经执行总裁批准，可按正常出勤对待。 十三、员工有下列情形由员工本人向公司人力资源部门提出书面申请，经批准后 15 天内 一次性结清工资。 （一）依法解除或终止劳动合同时； （二）公司认可的其他事由。 十四、 薪酬保密 1、 人力资源部、集团财务及股份财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪 酬秘密。非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪 酬信息的传递必须通过正式渠道。 2、 有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管理。工作人员在离开办 公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档必 须加密存储，密码不得转交给他人。 3、 员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源部薪酬福利专员会同财务部门出纳进 行核查。 4、 各事业部、分子公司管理人员的薪酬保密工作按以上办法执行，生产、销售人员除 外。 5、公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调 整而相应调整。 十五、本方案自发下之日起执行。 十六、本方案由人力资源部门负责解释。 附： 《亿利资源集团公司岗位评估办法》 《亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表》 《各层级岗位基本薪酬评估系数表 1－2》 《各层级岗位年绩效工资总额区间表 1－2》 《亿利资源集团公司副经理（中级技术）以上人员年职务消费定额表 1－2》 亿利资源集团公司岗位评估办法 为正确评价各个部门、职位在集团公司的相对重要性，从而促进员工数量、质量的提高、 激励员工的工作积极性，使公司获得最大限度的回报，特制定本办法。 员工岗位价值由七大要素进行评定：1、对公司的影响；2、解决问题；3 责任范围；4 监 督；5：知识经验；6：沟通；7：环境风险。每一要素由二级子要素组成，二级子要素又可能 由部分子要素组成，根据各个分子要素的权重标定相应的分值。这些所有的分子要素分值加 和总分为 100 分。集团公司所有岗位按照因素影响大小进行评定。 一、对公司的影响（40%，40 分）：指本岗位工作结果给集团公司带来的影响程度，包括 基本影响和成长促进两方面的二级要素。 1、 基本影响（60%，24 分）：包括收入、成本、质量三方面的影响“关系到” 是指直接的影响；“领域”指某个专业职能；“区域”指某个事业部；“地区”指事业部中 的几个公司。 A、收入（50%，12 分）：按岗位对公司收入的影响程度分为六级。 B、成本（费用）（30%，7.2 分）：按成本费用管控范围的弹性对公司的影响 分为五级。 C、质量（20%，4.8 分）：指产品、工作质量责任大小分为六级。 具体见下表： 基本影响要素分值表 级别代码 收入 （12 分） 费用成本 （ 7.2 分） 质 量 （ 4.8 ） 分 级别内容 分值 1级 无直接的影响 0.5 2级 关系到某个地区的局部收入 3级 关系到一个项目的局部或某个地区的收入 4级 关系到某个区域或某个项目的收入 7 5级 关系到某几个区域或项目的收入 10 6级 关系到全局的收入 12 1级 关系到局部单项工作的成本或间接控制和影响某个 项目或领域的成本 1 2级 关系到某个项目或领域的局部成本或间接控制和影 响某个领域的成本 2.5 3级 关系到某个领域的成本或间接控制和影响某几个领 域的成本 4.5 4级 关系到某几个领域的成本或间接控制和影响全局的 成本 6 5级 关系到全局成本 7.2 1级 对某类作业局部环节质理负责 0.8 2级 对某类作业质量负责 1.6 3级 对质量的控制负责 2.2 4级 对质量体系的一个方面负责 3 5级 对质量体系的两个以上方面负责 4 6级 对质量体系整体负责 2 4.5 4.8 2、 成长促进（40%，16 分）：指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对 公司整体运营风险的控制。根据贡献大小程度分为八级，无贡献为 0。 成长促进要素分值表 成长促 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 进要素 加分值 无明显 贡献 项目的 局部贡 献 某个领 域的单 个项目 贡献 某个领 域的多 个项目 贡献 某个领 域贡献 子战略 贡献 多个子 战略贡 献 整体战 略贡献 1 3 5 7 9 12 14 16 二、解决问题（权重 20%，20 分）：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性 和创造性，故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个即：复杂性和创造性。 1、 复杂性（50%）：指本岗位有解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定 的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。分为五级： 1 级—问题已经确定： 工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤 和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式的，例 如：缺货处理等。 2 级—问题需要一定的方法判断： 工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以进行工作步骤、过 程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如：质检等。 3 级—问题需要深入研究确定： 工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从 其他问题的相关性入手加以解决。拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有 关资料和借鉴他人经验独立完成，即通过大量信息数据的搜集并进行进一步分析，讨论后判 断，例如下：市场策划、技术研发。 4 级—问题判断有一定明确概率： 工作内容或问有不确定性，较多涉及复杂专业业务问题需要将多个相互独立 的问题联系起来与若干个部门协调加以解决。拟订工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考 多种资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法。即问题原因、出处或 正确性的判断可遵循一定的规律，例职：分公司总经理要解决市场销量下滑的问题。 5 级—问题判断无明确概率： 工作内容或问题解决目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业 务项目、管理课题，拟订工作计划、工作标准，解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要 跨越多个部门、专业统筹考虑相关管理目标，整体性上掌握企业经营管理的现状和动态，系 统地吸收、运用、创造性借鉴国内外先进管理技术方法。即问题所涉及的因素难以把握、判断本 质的难度大、无一定的规律可循，例如：战略发展规划的制定、中长期企业整体经营规划等。 2、 创造性（50%）：指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关 判断和创新的程度。分为五级： 1 级—按程序制度解决： 无需或较少需要判断，发生意外务必请示。例如，记账、生产作业。 2 级—按政策规定解决： 要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。例 如：结算薪资、招聘考核、物流配送、销售订单的处理等。 3 级—需要寻求新的解决方法： 要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作分析中，做出有效的判断和必须要的创 新，即在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法，例如：市场策划、对管理体系的改进。 4 级—需要进行预测判断解决： 要通过全盘分析思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，做出 正确的判断和较大的创新。例如：年度经营计划、人力资源规划、技术研发等。 5 级—需要进行风险性决策解决： 需要通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大的 创新。例如：投资决策、战略发展规划等。 解决问题要素分值表 复杂性（50%） 分值 创造性（50%） 分值 1 级—问题已确定 1 1 级—按程序解决 1 2 级—问题需要一定的方法确定 4 2 级—按政策解决 3 3 级—问题需要深入研究确定 7 3 级—需要寻求解决的方法 6 4 级—问题判断有一定明确概率 9 4 级—需要进行预测判断 9 5 级—问题判断无明确的概率 10 5 级—需要进行风险决策 10 三、责任（权）范围（权重 10%,10 分）：指赋予本岗位职权的大小，履行职责进行沟通和 工作联系的范围、目的以及所需的岗位专业知识内容和水平。包括工作独立性、工作内容广度、 知识广度三个二级要素。 1、工作独立性（40%）：根据岗位上级关系性质将该岗位工作时的独立程度分为以下六个 等级。 1 级：分工明确时刻受到控制（后勤服务、工人） 2 级：间歇性受控制（质检、销售员） 3 级：根据指令性阶段受控制（行政人员） 4 级：按照阶段性目标工作（部门经理、项目经理、分公司经理、工程师） 5 级：按照原则工作以效果控制（总监级、高工级） 6 级：按照战略目标工作（总裁级、教授级） 2、工作内容广度（40%）：根据该岗位工作的难易程度和波及范围大小将工作内容广度分 为八个等级。 1 级：重复的简单劳动（后勤服务员、工人） 2 级：从事某一方面的单项工作（司机、保安、质检、技术研发人员） 3 级：从事某一方面的几项工作（行政管理人员、助工） 4 级：从事某一方面的管理工作（主管、工程师） 5 级：从事两个以上方面的管理工作（部门经理） 6 级：领导一个领域的工作（总监、高工） 7 级：领导两个以上领域的工作（运营总监、财务总监、教授） 8 级：全面负责所有工作（总裁） 说明： “方面”：指相同或不同的基本业务单元，如培训、仓库管理。 “领域”：指某个职能范围或部门，如战略管理、人力资源、财务、营销、研发等。 3、 知识广度（20%，4 分）：指该岗位工作所需要的精通（含四级以上）的专 业知识，主要包括以下几个方面的专业知识：财务、营销、技术、制造、人力资源、战略管理、 供应链管理等。 责任范围要素分值表 工作独立性（40%） 分值 工作内容广度（40%） 分值 1 级-分工明确时刻受到控制 0.5 1 级：重复的简单劳动 0.5 2 级：间歇性受控制 1 2 级：从事某一方面的单项工作 1 3 级：根据指令性阶段受控制 2 3 级：从事某一方面的几项工作 1.5 4 级：按照阶段性目标工作 2.5 4 级：从事某一方面的管理工作 2 5 级：按照原则工作以效果控制 3.5 5 级：从事两个以上方面的管理工作 2.5 6 级：领导一个领域的工作 4 6 级：领导一个领域的工作 3 7 级：领导两个以上领域的工作 3.5 8 级：全面负责所有工作 4 财务、营销、技术、制造、人力资源 分值 1-每需要其中任意 2 项知识的岗位 0.5 2-每需要其中任意 3 项知识的岗位 1 3-每需要其中任意 4 项知识的岗位 1.5 4-每需要其中任意 5 项以上知识的岗位 2 知识广度（20%） 四、监督（10%，10 分）：指该岗位必须指导、培养人员从事专业工作与学习，并负对其 工作学习情况进行管理、考核的责任。包括人数、层次类别、下属素质三个二级要素。 1、 人数（30%）：假设目前公司总人数为 200 人左右，人数等级分为五级，1 级 0—5 人，2 级 6—19 人、3 级 20—99 人、4 级 100—199 人、5 级 200 人以上（根据公司不同 发展时期的实际进行调整）。 2、 层级类别（40%）：指该岗位所在岗位级别，根据岗位组织结构设计将层级类别分为 六级，7—总裁级、6—副总裁（教授）级、5—总监（高工）级、4—部门经理（工程师）级、3 —主管级（助工）、2、专员（技术员）级、1—员级。 3、下属专业素质（30%）：根据下属岗位人员的专业水平分为三级。 监督要素分值表 层级类别（40%） 分值 人数（30%） 分值 1—专员级（技术员） 0.6 1 级—9 人以下 0.7 2—主管（助工）级 1.2 2 级—10—29 人 1.2 3—部门经理（工程师）级 1.8 3 级—30—99 人 1.7 4—总监（高工）级 2.4 4 级—100—199 人 2.2 5—副总裁（教授）级 3.6 5 级—200 人以上 3 6—总裁级 4 级别代码 级别名称 加分值 1级 高级职称 3 2级 中级职称 2 3级 初级 1 下属专业素质（30%） 五、知识经验（权重 5%，5 分） 1、知识（40%，2 分） ：指从事本岗位工作必须具备的基本学校教育、其他进修等所获得的 知识，即国家承认的高中、中技、中专、大专、本科、研究生等学历证明和知识水平。 2、经验（60%，3 分）：指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的知 识，该经验知识分为职务经验（从事与本岗位职责要求的相同的工作年限）和行业经验（从 事与本公司同行业的工作年限）两个子要素，并根据年限分为四个等级。 知识经验要素分值表 级别 分值 1 级—中专以下，初中以上 知识（30%） 0.6 2 级—大专以上 1 3 级—本科以上 1.5 4 级—研究生以上 2 经验 60% 职务经验 60% 分值 行业经验 40% 分值 1 级—1 年以内 0.6 1 级—1 年以内 0.4 2 级—1-2 年 0.9 2 级—1-2 年 0.6 3 经—2-3 年 1.2 3 经—2-3 年 0.8 4 级—3-4 年 1.5 4 级—3-4 年 1 5 级—4 年以上 1.8 5 级—4 年以上 1.2 六、沟通（权重 10%，10 分）：：是信息传达和理解的过程，也是情感交流的过程，要通 过使用一定的沟通技巧、沟通频率和内外条件因素（与内外沟通），进行思想情感交流或对 问题解决方法的探讨，从而更好地达到工作目标。沟通包括：沟通频率、沟通技巧、内外因素 （与内外沟通）三个二级子要素。 1、沟通频率（30%）： 1 级—较少：工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员较少。例 如：保安、司机、生产工人、技术人员。 2 级—经常：工作中所面临的变化较多，经常与其他岗位交流。例如招聘、培训、考核。 3 级—频繁：工作内容和工作效果需要多次与其他岗位交流才能完成。例如：人力资源 部经理、营销中心总监、物控信息总监。 2、沟通技巧（50%）：根据沟通中的语言表达能力、思维逻辑、理解能力，交流亲和力、反 应敏捷度等各项技能运用的效果，将技巧分为三个等级，即 1—普通级、2—中级、3—高级。 1— 普通级：级够为工作事项与他人进行较清晰的思想交流，能够在书面沟通时抓住重 重点，让别人易于理解。 2— 中级：能够进行较为深入的交流，沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书 面沟通时方法规范，表达清晰。 3— 高级：沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，书面沟通时有很强的感召力。 3、内外因素（与内外部沟通）（20%）：根据沟通范围及对象他为四个等级：1 级—部门 内部沟通、2—部门间沟通、3—作为客户沟通、4—与客户（公共关系）沟通。 沟通要素分值表 沟通频率（30%） 分值 沟通技巧（50%） 分值 1 级—较小 1 1—普通级 1 2 级—经常 2 2—中级 3 3 级—频繁 3 3—高级 5 内外因素（20%） 部门内部沟通，本部门各岗位人员 1 部门间沟通，其他部门各岗位人员 1.4 作为客户沟通，与供应商相关外部关系 1.8 作为商家沟通，与客户或外部公共关系 2 七、环境风险（5%，5 分）：指该岗位工作所处环境中对人员的有害、无害影响和潜 伏危险程度以及工作场所所接触有害环境的机率，包括工作风险和环境条件两个要素。 1、环境条件（60%，分） ：是指包括生理（不同强度的体力、脑力劳动等）和自然（户内 外高温、严寒及其他恶劣气候、噪音、作业或施工现场接触有毒物质，不同程度危险性设备、 科学实验的操作，外地陌生环境等）两方面的要素的总称。 A：生理条件分为三个等级： 1 级—较好：简单轻度体力劳动或者无难度脑力劳动，如司机、文书、后勤服务员等。 2 级—正常：经常性轻度的体力劳动和一般难度、深度的脑力劳动，如生产工人、车间 主任、（包括中层）行政管理人员、经理、总监、工程师等。 3 级—较差：经常性高强度的体力劳动（包括可能会影响身心健康的劳动）、需要脑力高 度投入并运用发挥的劳动，如教授、高工、运营总监、财务总监、总裁、搬运工等。 B：自然环境分为三个等级 1 级—较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措施或 长期户外工作，如行政管理人员、办公室职员等。 2 级—一般：岗位工作环境潜伏着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防或间断的 户工作，如销售员、司机等。 3 级—恶劣：岗位工作环境存在着一定的危险性和不舒适，需要特别的安全预防措施， 如承受有毒特质或气体、高温、尘土、油垢、噪音、振动或接触传染菌机刺激化学物品和放射性 物质等（指在此类工作环境中工作时间超过总作时间一半以上者），如各生产工厂工人、研 发人员。 2、工作风险（40%，分）：指岗位的责任风险及所面临的或将会承担的公司内部政治、关 系等风险。 1 级--一般：无明显的工种风险，不直接面对工作矛盾冲突的工作岗位。 2 级--较大：具有一定的风险，工作中经常面临内部、外部的矛盾。 3 级—恶劣：具有竞争性、淘汰率高、工作矛盾冲突大、要求精确率的工作 岗位。 环境条件及工作风险及要素分值表 自然环境 生理条件 1 级—较好 2 级—一般 3 级—恶劣 1 级—较好 0.5 0.8 1 2 级—正常 1 1.2 1.5 3 级—较差 1.5 2 3 自然环境 生理条件 1 级—较好 2 级—一般 3 级—恶劣 级别代码 级别内容 分值 1级 小（一般） 0.5 2级 中（较大） 1.5 3级 大（恶劣） 2 工作风险 岗位价值的最终得分等于岗位评价指标各个因素的分值各乘以权重之和，参照以上《标 准》和《说明》，即：岗位价值=“对企业的影响”分值+“解决问题”分值+“责任（权）范 围”分值+“监督”分值+“知识经验”分值+“沟通”分值+“环境风险”分值。 技术岗位各层级基本薪酬评估系数表 1 岗位层次 教授级（A） 分值区间 层级基础工资标准 薪酬层级系数 A1（97-100） 13800 4.6 A2（93.2-96.9） 13500 4.5 A3（89.4-93.1） 13200 4.4 A4（85.6-89.3） 12900 4.3 A5（81.8-85.5） 12600 4.2 A6（78-81.7） 12300 4.1 B1(86.5-89.4) 8000 4.0 薪酬基本单元值(K) 3000 2000 备注 B2(83.2-86.4) 7800 3.9 B3(79.9-83.1) 7600 3.8 B4(76.6-79.8) 7400 3.7 B5(73.3-76.5) 7200 3.6 B6(70-73.2) 7000 3.5 D1(71-74) 3640 2.8 D2(67.4-70.9) 3510 2.7 工程师级 D3(63.8-67.3) 3380 2.6 （C） D4(60.2-63.7) 3250 2.5 D5(56.6-60.1) 3120 2.4 D6(53-56.5) 2290 2.3 E1(59.5-62.1) 2200 2.2 E2(56.2-59.4) 2100 2.1 助理工程师级 E3(52.9-56.1) 2000 2.0 （D） E4(49.6-52.8) 1900 1.9 E5(46.3-49.5) 1800 1.8 E6(43-46.2) 1700 1.7 F1(43.4-46.3) 1520 1.6 F2(40.2-43.4) 1425 1.5 F3(36.9-40.1) 1330 1.4 F4(33.6-36.8) 1235 1.3 F5(30.3-33.5) 1140 1.2 F6(27-30.2) 1045 1.1 高工级（B） 1300 技术员级 （E） 1000 950 管理及其它岗位各层级基本薪酬评估系数表 2 岗位层次 分值区间 层级基础工资标准 薪酬层级系数 薪酬基本单元值(K) 总裁级（A） A1（97-100） 13800 4.6 3000 不包括总裁 A2（93.2-96.9） 13500 4.5 备注 A3（89.4-93.1） 13200 4.4 A4（85.6-89.3） 12900 4.3 A5（81.8-85.5） 12600 4.2 A6（78-81.7） 12300 4.1 B1(86.5-89.4) 8000 4.0 B2(83.2-86.4) 7800 3.9 B3(79.9-83.1) 7600 3.8 B4(76.6-79.8) 7400 3.7 B5(73.3-76.5) 7200 3.6 B6(70-73.2) 7000 3.5 C1(72-74) 5100 3.4 C2(69.6-71.9) 4950 3.3 C3(67.2-69.5) 4800 3.2 C4(64.8-67.1) 4650 3.1 C5(62.4-64.7) 4500 3.0 C6(60-62.3) 4350 2.9 D1(71-74) 3220 2.8 D2(67.4-70.9) 3105 2.7 副经理级 D3(63.8-67.3) 2990 2.6 （D） D4(60.2-63.7) 2875 2.5 D5(56.6-60.1) 2760 2.4 D6(53-56.5) 2645 2.3 E1(59.5-62.1) 2200 2.2 E2(56.2-59.4) 2100 2.1 E3(52.9-56.1) 2000 2.0 E4(49.6-52.8) 1900 1.9 E5(46.3-49.5) 1800 1.8 E6(43-46.2) 1700 1.7 F1(43.4-46.3) 1520 1.6 F2(40.2-43.4) 1425 1.5 F3(36.9-40.1) 1330 1.4 总监级（B） 2000 经理级（C） 1500 1150 主管级（E） 专员级（F） 1000 950 F4(33.6-36.8) 1235 1.3 F5(30.3-33.5) 1140 1.2 F6(27-30.2) 1045 1.1 G1(26.5-28.8) 900 1.0 G2(23.6-26.4) 810 0.9 G3(20.7-23.5) 720 0.8 G4(17.8-20.6) 630 0.7 G5(14.9-17.7) 540 0.6 G6(12-14.8) 450 0.5 900 员级（G） 技术岗位各层级岗位年绩效工资总额区间－1 岗位层次 教授级（A） 年绩效工资区间（元） 150000-300000 备注 高工级（B） 30000-50000 工程师级（C） 5000-20000 助理工程师（D） 3000-5000 技术员级（E） 2000-3000 管理及其它岗位各层级岗位年绩效工资总额区间－2 岗位层次 年绩效工资区间（元） 总裁级（A） 不包括总裁 总监级（B） 150000-300000 经理级（C） 10000-30000 副经理级（D） 5000-10000 主管级（E） 3000-5000 专员级（F） 2000-3000 员级（G） 1500-2000 备注 30000-50000 亿利资源集团公司副经理以上人员年职务消费额 岗位名称 执行总裁 常务副总裁 集团教授 技术副总裁 交通费 招待费 差旅费 通讯费 办公费 其它费用 合计 监事会主席 基础事业部总经理 化工事业部总经理 工会主席 运营总监 集团高级工程师 集团财务总监 股份财务总监 董事会办会室主任 资产运营部经理 市场部经理 财务部经理 人力资源部经理 技术中心主任 总裁执行办主任 工程师 党群工作部主任 证券部经理 股份财务部经理 法务部经理 董事会办公室副主任 资产运营部副经理 资金管理中心副主任 项目前期办副主任 党群办副主任 亿利资源集团公司管理岗位价值评估表 所属部门： 序号 1 岗位价值 系统要素 对企业的 影响 岗位名称： 权重 40% 分值 40 2 解决问题 20% 20 3 责任范围 10% 10 4 监督 10% 10 5 知识经验 5% 5 6 7 合计 沟通 环境风险 10% 5% 100% 10 5 100 系统子要素 权重 分值 基本影响 60% 24 成长促进 复杂性 创造性 工作独立性 工作内容的 广度 知识的广度 人数 下属素质 层次类别 知识 40% 50% 50% 40% 16 10 10 4 40% 4 20% 30% 40% 30% 40% 2 3 4 3 2 经验 60% 3 沟通频率 沟通技巧 内外要素 30% 40% 30% 3 4 3 环境条件 60% 3 工作风险 40% 2 100 系统二级 子要素 收入 成本费用 质量 姓名： 权重 分值 50% 30% 20% 12 7.2 4.8 16 10 10 4 4 职务经验 行业经验 60% 40% 生理条件 自然环境 50% 50% 2 3 4 3 2 1.8 1.2 3 4 3 1.5 1.5 2 100 自评得分 3 直接上级测评得分 确定评估得分 薪酬委员会： 直接上级： 被测评人： 亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表（一） 岗 位 层 级 A1（97-100） A2 （ 93.2- 96.9） A3 （ 89.4- 93.1） A4 （ 85.6- 89.3） A5 （ 81.8- 85.5） A6（78-81.7） B1(86.5-89.4) B2(83.2-86.4) B3(79.9-83.1) 执 行 总 裁 常 务 副 总 裁 教 授 技 术 副 总 裁 监 事 会 主 席 基 础 事 业 部 总 经 理 化 工 事 业 部 总 经 理 工 会 主 席 运 营 总 监 高 级 工 程 师 集 团 财 务 总 监 股 份 财 务 总 监 董 事 会 办 会 室 主 任 资 产 运 营 部 经 理 市 场 部 经 理 财 务 部 经 理 人 力 资 源 部 经 理 技 术 中 心 主 任 总 裁 执 行 办 主 任 党 群 工 作 部 主 任 证 券 部 经 理 股 份 财 务 部 经 理 法 务 部 经 理 董 事 会 办 公 室 副 主 任 资 产 运 营 部 副 经 理 总 裁 办 副 主 任 资 金 管 理 中 心 副 主 任 项 目 前 期 办 副 主 任 党 群 办 副 主 任 监 事 会 主 任 专 员 B4(76.6-79.8) B5(73.3-76.5) B6(70-73.2) C1(72-74) C2(69.6-71.9) C3(67.2-69.5) C4(64.8-67.1) C5(62.4-64.7) C6(60-62.3) D1(71-74) D2(67.4-70.9) D3(63.8-67.3) D4(60.2-63.7) D5(56.6-60.1) D6(53-56.5) 59.5- .1) 56.2- .4) 52.9- .1) 49.6- 亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表（二） 总 工 程 师 技 术 顾 问 工 程 总 监 总 裁 秘 书 行 政 主 管 薪 酬 、 考 核 主 管 招 聘 、 培 训 主 管 主 任 工 程 师 主 编 集 团 主 管 会 计 股 份 主 管 会 计 日 贷 主 管 会 计 监 事 会 审 计 专 员 资 产 运 营 部 审 计 专 员 集 团 财 务 审 计 专 员 董 事 会 文 书 专 员 董 事 会 事 务 专 员 董 事 会 旅 游 专 员 董 事 会 网 管 董 事 会 前 台 接 待 董 事 会 司 机 总 裁 办 事 务 秘 书 总 裁 办 接 待 专 员 商 务 秘 书 法 务 专 员 系 统 程 序 员 网 络 维 护 员 薪 酬 福 利 专 员 绩 效 考 核 专 员 招 聘 培 训 专 员 技 术 中 心 助 工 党 群 、 企 业 文 化 专 员 司 机 法 务 秘 书 .8) 46.3- .5) 43-46.2) 43.4- .3) 40.2- .4) 36.9- .1) 33.6- .8) 30.3- .5) 27-30.2) 26.5- .8) 23.6- .4) 20.7- .5) 17.8- .6) 14.9- .7) 12-14.8) 59.5- .1) 56.2- .4) 52.9- .1) 49.6- 亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表（三） 客 户 供 应 商 管 理 专 员 品 牌 管 理 专 员 市 场 管 理 专 员 招 投 标、 采 购 专 员 市 场 调 研 与 技 术 开 发 技 术 经 济 专 员 技 术 资 料 及 申 报 专 员 技 术 中 心 工 程 技 术 员 投 资 管 理 专 员 运 营 分 析 专 员 资 产 管 理 专 员 项 目 管 理 专 员 成 本 费 用 往 来 会 计 预 算 管 理 专 员 统 计 员 关 停 并 转 企 业 会 计 税 收 策 划 与 财 务 信 息 员 信 息 专 员 兼 证 券 事 务 代 表 证 券 基 础 管 理 专 员 股 份 电 算 化 会 计 成 本 费 用 稽 核 会 计 股 份 会 计 项 目 申 报 员 信 息 及 档 案 资 料 管 理 员 信 贷 员 信 贷 员 出 纳 财 务 秘 书 日 贷 事 务 专 员 日 贷 会 计 档 案 管 理 员 .8) 46.3- .5) 43-46.2) 43.4- .3) 40.2- .4) 36.9- .1) 33.6- .8) 30.3- .5) 27-30.2) 26.5- .8) 23.6- .4) 20.7- .5) 17.8- .6) 14.9- .7) 12-14.8)
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财富薪酬绩效管理制度2016版
版本号：3.0（试行） 鼎耀资管薪酬绩效管理办法 第一章 第一条 总则 适用范围 1、 本制度适用于鼎耀资管所有城市分公司员工，从 2016 年 6 月 1 日起生效。 第二条 职责权限 1、 鼎耀资管人力资源部和执行总裁，负责联合对本制度进行起草、修订和提交。 2、 鼎耀资管核心领导岗位和董事长，相继对本制度进行审批。 3、 鼎耀资管人力资源部负责本制度的监督实施和过程纠正。 第三条 定义 1、 业绩：本制度中的所有的业绩、业绩目标、任务目标，都是指绩效业绩，即指标业绩。 2、 职级：指某岗位在职者根据能力和业绩所细分出的职位等级。 第四条 组织架构与岗位编 1、 分公司、营业部架构及编制 分公司总经理 分部总监 1人 1人 团队经理 1 人（财富管理师 1-6 或 1-8 人，核算编制 8 人，下同） 团队经理 1 人 （辖财富管理 （财富管理师核 团队经理 1 人 师 48-64 人 ， 算编制 32 人） 团队经理 1 人 核 算 编 制 64 分部总监 2 内容同上 人） 人力资源部 人力资源专员 1 人 行政部 行政前台专员 1 人 运营部 运营专员 1 人 说明：每团队的财富管理师编制为 1-6 或 1-8 人，“核算编制”为 8 人，在考核指标中，实际人数 低于核算编制的，按核算编制进行指标计算。 第五条 收入结构 业务员工收入由基本工资+绩效工资+提成构成 第六条 第二章 依岗细化 第一节 财富管理师 薪资绩效标准 一、 薪酬 财富管理师的分级，按下表设定 基本工资 绩效基本工 业绩目标 岗位 财富管理师 职级 （元） (元) （万元） 初级 3000 500 10 中级 3500 700 20 高级 4000 700 40 资深 4500 1000 60 银牌 5000 1000 80 金牌 5500 1500 100 钻石 7500 1500 150 二、 绩效 业绩目标达成率 绩效工资发放比例 小于 80% 大于等于 80% 0% 按业绩目标达成率发放，100%封顶 说明：1、业绩目标达成率=当月完成业绩/本等级的业绩目标； 2、15 号（含）前入职的，当月参加考核；15 日后入职的，次月参加考核； 3、对于新员工入职，第一个可以开单 45 天产品，第二个月必须开单 3 个月（含）及以上 期产品； 三、提成 提成金额=当月完成业绩×提成比例，提成比例如下： 当月绩效（万元） 提成比例 120 以上 2.5% 80-120（不含） 2.2% 50-80（不含） 2.0% 30-50（不含） 1.8% 15-30（不含） 1.5% 0-15（不含） 1.0% 四、录用 新员工定级需从初级开始定级，15 日（含）以前入职，当月完成相应职级所对应的业绩目标，次 月重新定级。重新定级根据当月业绩对应的等级定级。 五、试用期转正 试用期为三个月。在预期转正日的前三天，需对员工是否转正做出决定，并在转正日前沟通给员 工。 类别 标准 按期转正 试用期内月均业绩达到业绩目标 80%，给予按时转正。 提前转正 试用期内提前完成了三个月的总和业绩目标，次月 1 日提前转正。 延期转正 试用期两个月业绩总和为 6 万，给予一个的延长试用期，此延长月份业绩完成不得低于 8 万，否则予以辞退。 降职转正 试用期内月均目标达成率60%,降至月均业绩对应职级转正。 辞退 入职首个考核月，若没有开单，工资以当地最低标准发放，并予以辞退。 六、转正后的晋升、降职 员工转正后每自然季度为一个考核期，考核期结束时评定晋升、降职。 类别 标准 考核期月均业绩达到更高任一职级业绩目标，则晋升该职级。 晋升 银牌财富管理师及以上职级的在职者，转正后，考核期业绩达成率达到 100%，有资格申请 组建团队。 维持 考核期月均业绩达到业绩目标的 60%-100%，维持职级不变。 降职 考核期月均业绩未达到业绩目标的 60%，下调至月均业绩对应的职级。 辞退 考核期月均业绩未达到初级业绩目标的 60%，给予辞退处理，转正后当月业绩低于 5 万，辞退。 第二节 团队经理 一、薪酬 团队经理的分级，按以下表设定 岗位 团队经理 职级 基本工资 （元） 绩效工资基数 （元） 业绩目标 （万元） 初级 5500 1500 100 中级 6500 2000 160 高级 7500 2500 200 二、绩效 业绩目标达成率 小于 80% 大于等于 80% 三、 提成 提成金额=当月完成业绩×提成比例，提成比例如下： 绩效工资发放比例 0% 按业绩目标达成率发放，100%封顶 当月绩效（万元） 提成比例 150 以上 0.5% 100-150（不含） 0.4% 60-100（不含） 0.3% 0-60(不含) 0.2% 四、 录用 新员工定级需从初级开始定级，15 日（含）以前入职，当月完成相应职级所对应的业绩目标，次 月重新定级。重新定级根据当月业绩对应的等级定级。 五、试用期转正 试用期为三个月。 类别 标准 按期转正 试用期内月均业绩达到业绩目标 80%，给予按时转正。 提前转正 试用期内提前完成了三个月的总和业绩目标，次月 1 日提前转正。 降职转正 试用期内月均业绩目标达成率60%，降至月均业绩对应职级转正。 辞退 试用期月均业绩低于初级的业绩目标的 40%，给予辞退或解散团队。 六、转正后的晋升、降职 员工转正后的每个自然季度为一个考核期，考核期结束时评定晋升、降职。 类别 标准 晋升 考核期月均业绩达到更高任一等级的人均业绩目标，则晋升至该职级。 维持 月均业绩达到目标的 60%-100%，维持职级不变。 降职 辞退 考核期内月均业绩低于业绩目标的 60%，下调至业绩对应的职级。 考核期月均业绩低于初级的业绩目标的 40%，给予辞退或解散团队。 第三节 分部总监 一、 薪酬 分部总监的分级，按下表设定： 岗位 业务总监 职级 基本工资 管理津贴 （元） （元） 初级 8000 500 中级 9000 高级 10000 绩效工资基数 团队编制 业绩目标 （个） （万元） 2000 3 300 500 2000 4 400 500 2000 5 500 （元） 二、 绩效 业绩目标达成率 绩效工资发放比例 小于 80% 0% 大于等于 80% 按业绩目标达成率发放，100%封顶 三、提成 提成金额=当月完成业绩×提成比例，提成比例如下： 当月绩效（万元） 提成比例 150 以上 0.3% 100-150（不含） 0.25% 60-100（不含） 0.2% 0-60(不含) 0.1% 四、录用 新员工定级需从初级开始定级，15 日（含）以前入职，当月完成相应职级所对应的业绩目标，次 月重新定级。重新定级根据当月业绩对应的等级定级。 五、试用期转正 试用期为三个月。 类别 标准 按期转正 试用期内月均业绩达到业绩目标 80%，给予按时转正。 提前转正 试用期内提前完成了三个月的总和业绩目标，次月 1 日提前转正。 降职转正 试用期内月均业绩目标达成率60%，降至月均业绩对应职级转正。 辞退 试用期月均业绩低于初级的业绩目标的 40%，给予辞退或解散团队。 六、转正后的晋升、降职 员工转正后的每个自然季度为一个考核期，考核期结束时评定晋升、降职。 类别 标准 晋升 考核期月均业绩达到更高任一等级的人均业绩目标，则晋升至该职级。 维持 月均业绩达到目标的 60%-100%，维持职级不变。 降职 辞退 考核期内月均业绩低于业绩目标的 60%，下调至业绩对应的职级。 考核期月均业绩低于初级的业绩目标的 50%，则下调为团队经理，且不能高于中级。 第四节 一、 薪酬 分公司总经理 岗位 职级 分公司总经理 分总 基本工资 绩效工资基数 业绩目标 （元） （元） （万元） 12000 3000 600 二、 绩效 业绩目标达成率 绩效工资发放比例 小于 80% 0% 大于等于 80% 按业绩目标达成率发放，100%封顶 说明：1、开单率=现有开单人员/分公司总人数（不包含分总和职能岗） 每月对分公司开单率进行考核，若单月开单率＜60%，分公司总经理基本工资发放 50%。 三、提成 提成金额=当月完成业绩×提成比例，提成比例如下： 当月绩效（万元） 提成比例 150 以上 0.3% 100-150（不含） 0.25% 60-100（不含） 0.2% 0-60(不含) 0.1% 四、试用期转正 试用期为三个月。 类别 标准 按期转正 试用期内月均业绩达到业绩目标 80%，给予按时转正。 提前转正 试用期内提前完成了三个月的总和业绩目标，次月 1 日提前转正。 降职转正 试用期内月均业绩目标达成率60%，降至月均业绩对应职级转正。 辞退 试用期月均业绩低于初级的业绩目标的 40%，给予辞退或解散团队。 五、转正后的晋升、降职 员工转正后的每个自然季度为一个考核期，考核期结束时评定晋升、降职。 类别 标准 晋升 考核期月均业绩达到更高任一等级的人均业绩目标，则晋升至该职级。 维持 月均业绩达到目标的 60%-100%，维持职级不变。 降职 考核期内月均业绩低于业绩目标的 60%，下调至业绩对应的职级。 辞退 考核期月均业绩低于初级的业绩目标的 50%，则下调至业务总监，且不能高于中级。 五、 筹建期 任职七组建新的分公司，且任职第一日分公司人数不得少于 10 人，自任职当月起，给予三个月 的筹建期，筹建期间第一个月需完成 100 万入账，第二个月需完成 200 万入账，第三月需入账 300 万入账，第四个月按基本法进行考核。 第五节 区域总监 一、 薪酬 职位 职级 基本工资 绩效工资基数 业绩目标 （元） （元） （万元） 按所辖区域分公司数（例如 2 家分 区域总监 区域 15000 3000 公司 1200 万） 二、 绩效 业绩目标达成率 绩效工资发放比例 小于 80% 0% 大于等于 80% 按业绩目标达成率发放，100%封顶 说明：1、开单率=单月业绩 1 万以上（含）的开单人员/团队财富管理师总人数（管理师核算编制为 48×分公司数，低于编制的按 135×分公司数来核算，高于该编制的，按实际人数，实际人数取月初月 底的平均值） 2、区域月均业绩完成率需大于 30%，否则提成为 0。 三、提成 提成金额=当月完成业绩×提成比例，提成比例如下： 当月绩效（万元） 提成比例 150 以上 0.25% 100-150（不含） 0.18% 60-100（不含） 0.12% 0-60(不含) 0.07% 四、试用期转正 试用期为三个月。 类别 标准 按期转正 试用期内月均业绩达到业绩目标 80%，给予按时转正。 提前转正 试用期内提前完成了三个月的总和业绩目标，次月 1 日提前转正。 降职转正 试用期内月均业绩目标达成率60%，降至月均业绩对应职级转正。 辞退 试用期月均业绩低于初级的业绩目标的 40%，给予辞退或解散团队。 五、转正后的晋升、降职 员工转正后的每个自然季度为一个考核期，考核期结束时评定晋升、降职。 类别 标准 晋升 考核期月均业绩达到更高任一等级的人均业绩目标，则晋升至该职级。 维持 月均业绩达到目标的 60%-100%，维持职级不变。 降职 考核期内月均业绩低于业绩目标的 60%，下调至业绩对应的职级。 辞退 考核期月均业绩低于初级的业绩目标的 50%，则下调至分公司总经理。 第三章奖惩 第七条本制度执行要求 1. 财富管理师及以上所有岗位，出现违规、违纪、给予警告、记过、惩罚、降职乃至辞退的处理：财 富管理师及以上所有岗位，考核期内出现违规、违纪，则下个季度不能晋升。 2. 鼎耀资管全天财富端公司均需依照本制度执行，违反其中条款，造成损失（人力成本耗费）的 ， 给予警告、记过、降职、降薪等处理，对于财富管理师、团队经理等个岗位，入职定级，超过本 制度规定的职级的，一经检查发现，给予责任人 2000-6000 元罚款，情节严重的直接开除。 3. 鼎耀资管离职员工在 6 个月内不能办理入职，先关负责人办理员工入职时需要核查，因疏忽于 检查，发生此类违规的，发现一次，对相关各级责任人处以 1000-6000 元罚款。 第八条鼎耀产品绩效这算方法 投资 预计年 折算系 期限 化收益 数 45 天 8% 0.1 绩效及提成计算方法 按天计算提成（入账金额×产品折算系数×提成比例），按月发放 按产品折算系数计算（入账金额×产品折算系数×提成比例） 3 个月 10% 0.25 按月发放 如有提前赎回，扣回已发放部分的提成（入账金额×产品折算系数/90 天× （投资期限天数-投资有效天数）×提成比例 按产品折算系数计算（入账金额×产品折算系数×提成比例）一次性发放 6 个月 11% 0.5 如有提前赎回，扣回已发放部分的提成（入账金额 ×产品折算系数/180 天 ×（投资期限天数-投资有效天数）×提成比例 按产品折算系数计算（入账金额×产品折算系数×提成比例）一次性发放 360 天 12% 1 A 如有提前赎回，扣回已发放部分的提成（入账金额 ×产品折算系数/365 天 ×（投资期限天数-投资有效天数）×提成比例 按产品折算系数计算（入账金额×产品折算系数×提成比例）一次性发放 360 天 13% B 1 如有提前赎回，扣回已发放部分的提成（入账金额 ×产品折算系数/365 天 ×（投资期限天数-投资有效天数）×提成比例 第十条附则 本制度自 2016 年 6 月 1 日起生效执行。原有文件与本办法不一致的，以本办法为准。
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