薪酬管理制度（样本）
XX 公司薪酬管理制度 第一章 宗旨 第一条 为了充分调动员工工作积极性、加强对员工的激励作用、增强企业的经济效益， 特制定本制度。 第二条 本制度适用于公司的试用、正式员工，兼职、实习、退休返聘、临时等员工不适 用本制度，其薪资管理通过单独的协议进行约定。 第二章 管理原则 第三条 “按预算调控”的原则。即在核定的工作预算总额内，公司对于工资实行集中、 统一管理，并进行动态调控。 第四条 “以结果为导向”的原则。即薪资管理体现“以结果为导向”的利益分配机制， 强调薪资的激励功能，充分调动员工的工作积极性和主动性。 第五条 “外部公平、内部公平”的原则。即薪资管理要参照公司外部的行业、地区薪酬 水平，在公司内部要保证员工间薪酬的公平性。 第三章 薪资结构 第六条 公司原则上采用组合薪资制，其结构由基本工资、岗位/技能工资、绩效工资、 附加工资四部分组成。 第七条 基本工资是保障员工基本生活所确定的工资。 第八条 岗位/技能工资是按照员工所在岗位（职系、职级、职等）各项劳动要素评测结 果和岗位所需员工的技能而综合确定的工资。 第九条 绩效工资是依据员工个人绩效考核结果、部门经营业绩和企业整体经营业绩而 确定的工资，包括各类绩效工资、提成、奖金、超额奖等。 第十条 附加工资，包括年资工资，各类津贴、补贴等，具体规定参见公司相关制度。 第十一条 除了以上四项工资外，公司还会提供其他形式的薪酬，如股票、期权等，具 体执行以相应制度、协议或其他规定为准。 第四章 职位薪资 第十二条 公司根据不同职位体系的不同工作性质制定不同的薪资结构。 第十三条 具体职位的薪资结构规定参见不同职位体系的薪资、绩效考核管理办法。 第五章 薪资考核 第十四条 基本工资、岗位/技能工资标准根据员工所任岗位确定。原则上薪随岗变，所 有员工均执行“易岗易薪”。岗位变动后，一律从变岗下月起执行新的基本工资、岗位/技 能工资标。 第十五条 绩效工资根据员工本人的绩效考核结果、部门/公司的经营目标或计划的完 成情况考核后发放。绩效工资的发放可以月、季、半年、年及项目等周期支付。 第十六条 附加工资的发放是否结合考核结果根据具体的规定执行。 第十七条 考虑到各种岗位工作性质各有不同，因此薪资的考核方式也不尽相同。具体 的薪资考核管理规定参加《绩效考核管理制度》。 第六章 薪资调整 第十八条 薪资调整包括整体调整与个别调整。 1. 公司整体的薪资调整参照每年物价上涨指数、地区规定的最低工资标准、平均工资 标准等情况进行； 2. 薪资调整方案中，工资水平的增长应低于公司经济效益的增长并符合公司的人力资 源计划及工资总额管理制度的要求； 3. 薪资调整除参照社会平均薪资福利水平外，还要考虑企业的实际支付能力、员工基 本生活需要、员工以往的薪资福利水平等因素。 第十九条 公司每年的薪资晋级调整分两次：第一次为每年 1 月，为常规晋级；第二次 为每年 7 月，为特别情况晋级。工作调整均应依照人力资源计划和本级别职位工资进行核定。 1. 常规晋级薪资调整。根据部门上一年度完成经营计划的情况、员工个人年终考核结 果以及新一年工作计划等，以部门整体为单位工资总额总体调整。 2. 特别情况晋级薪资调整。根据员工半年考核结果，由员工直属上级提出特别晋级薪 资调整。享受特别情况晋级薪资调整的员工不超过部门总人数的 20%。 第二十条 公司及部门未完成经营计划的，在实际支出工资时应下浮总额，以控制经营 风险。 第二十一条 岗位变动调整引起薪资调整。若员工岗位发生变动，则员工工资等级变动 为相应岗位当前职级系列的工资等级。 第二十二条 在工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位、职级系列的最高 档次，则工资等级不再变动。 第二十三条 工资调整与职位职等的调整直接挂钩。 第二十四条 对于能力突出的员工或具备相应能力但资格条件尚未达到有关职级要求的 员工，允许越级或破格加薪晋升，破格晋升比例不超过部门总人数的 5%。 第二十五条 因绩效考核涉及的薪资调整具体规定参加《绩效考核管理制度》 。 第七章 薪资审批 第二十六条 薪资及相关制度（包括但不限于职位管理制度、绩效考核管理制度、福利 管理制度等）报董事会审批通过后执行。 第二十七条 薪资的确定与调整，由人力资源部组织，各部门根据董事会审批通过的薪 资标准及相关制度要求执行。 第二十八条 年度薪资整体调整的具体调整比例报董事会审批通过后执行。 第八章 薪资发放 第二十九条 薪资由人力资源部负责制作与发放。 第三十条 公司计薪月周期为自然月，计薪年为自然年。 第三十一条 薪资发放原则上采用银行代发方式。 第三十二条 日常薪资由人力资源部负责制表、审核，根据薪资确定与审批的相关规定， 逐级审批后发放。 第三十三条 加班工资根据法律相关规定依法发放。 第三十四条 病假工资按比例的 50%执行。 第三十五条 事假无薪。 第三十六条 生育工资按原工资标准执行。 第三十七条 待岗工资按当地最低生活保障工资标准发放，绩效工资自待岗之日起停发。 第三十八条 试用期工资标准按转正后岗位/技能工资的 80%执行。 第九章 薪资扣除 第三十九条 薪资发放中的个人所得税扣除依据国家和地方有关税法执行。 第四十条 餐补、房补等按月在税前工资中列支。 第四十一条 绩效工资按规定方式扣除个人所得税。 第四十二条 按照劳动法、劳动合同规定的解除劳动合同补偿金税后列支。 第四十三条 社会保险的缴纳按照国家级地方政府相关政策执行，社会保险住房公积金 个人部分依法税前扣除。 第四十四条 对于工资中涉及的考勤扣款详尽《考勤管理制度》。 第十章 薪资保密 第四十五条 薪资保密规定要求规范员工薪资保密行为，保证薪资作业过程的保密性， 确保薪资资源不泄密。 第四十六条 薪资保密规定适用于公司全体职工的薪资操作过程，适用于监督全体职工 的薪资保密行为，也适用与薪资泄密行为的举报、处理等过程。 第四十七条 薪资保密涉及的主要人员包括参与薪资确定、调整、核算、发放、调阅的各 部门负责人及人力资源人员、财务人员。 第四十八条 薪资保密的整体要求：薪资操作过程保密，全体员工不得探听别人的薪资 水平，全体员工不得向别人透露自己的薪资水平，任何职工发现薪资泄密情况都须及时申 诉汇报，相关部门处理应及时有效。 第四十九条 确保薪资保密的总体部署：公司制定薪资保密相关制度，向全体员工宣贯 薪资保密制度；派专人用专柜、专匙保存薪资资料，确保薪资资料保存过程不泄密；加强 薪资作业人员及薪资作业过程管理，确保定薪、调薪、薪资核算、薪资发放过程不泄密。 第五十条 为保证薪资的保密性，对薪资作业过程作出以下规定：薪资作业过程包括但 不限于新进员工定薪过程、员工调薪过程、薪资资料保存过程、薪资核算过程、薪资发放过程、 薪资资料查阅过程等；调薪资料（包含转正、调薪等）经核准后，应由人力资源部统一保 存于薪资资料专柜中；各部门负责人因工作需要调阅本部门人员薪资资料时，须经人力资 源最高负责人核准；财务人员在薪资发放流程中应保证薪资保密。 第五十一条 各部门负责人在与新进员工确定薪资时，应及时宣贯薪资保密意识；新进 员工入职后，由人力资源部在职前培训中宣贯薪资保密制度。 第五十二条 公司欢迎员工参与检举薪资泄密情况，并对举报人员给予奖励。 第五十三条 为确保公司薪资保密得以实施，凡有以下情况之一的，一经查实，立即解 除当事人的劳动合同关系；因薪资作业人员的行为造成薪资泄密的；员工之间询问其他员 工薪资情况的；向其他员工泄露自己薪资情况的。 第十一章 附则 第五十四条 本制度自颁布之日起执行。 第五十五条 本制度由人力资源部负责解释。
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员工激励与薪酬福利制度设计--PPT
员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬的本质 薪酬是企业根据员工劳动合同的规定，对员 工为企业所提供的贡献，包括工龄、体力、 知识、技能和工作表现等而支付给员工的相 应报酬。薪酬实质上是一种交易或交换。 23/6/15 1 员工激励与薪酬福利制度 薪酬是成本？还是投资？ A 级人才 ( 回报率参考 ) 投资型 20 – 50% 经理人才 专业人才 B 级人才 投资型 + 成本型 20% - 主管人员 - 技术人员 一般员工 23/6/15 - 营销人员 成本型 2 薪酬福利管理 如何“发钱”？？？ “ 发钱”的目的？ 23/6/15 3 员工激励与薪酬福利制度 薪酬观念的病毒 病毒来源 病毒的破坏性 压低工资就能增加利润 低工资通常伴随着低效率、低绩效、弱应变力与竞争 力。 个人化的奖励能提升员 工工作成果水平 过于强调个人奖励只会增加员工短期行为甚至伪造业 绩、打击团队，进而错误鼓励员工注重讨好上司、同 事的外交手段而忽视真正的业绩。 金钱是最有效的激励方 法 金钱能在短时间带来一些激励效应，但他同时又把人 们“胃口”扩大了，不满意的倾向更突出，造成事业 的精神与斗志受侵蚀。 薪酬系统的运作和管理成 本越低越好 23/6/15 不合理的地运作与维护成本可能最终反而成为最高代 价的薪酬福利系统。 4 员工激励与薪酬福利制度 激励机制结构图 激励 现金激励 岗 位 津 贴 业 绩 奖 金 现 金 福 利 股 票 / 基 本 工 资 非现金激励 分 红 非 现 金 福 利 股 票 期 权 荣 誉 与 晋 升 培 训 与 发 展 ( 此三项属薪酬范 围) 23/6/15 5 员工激励与薪酬福利制度 总体激励机制战略图 企业战略和文化 基 本 工 资 短 期 激 励 市 场 环 境 期 长 职责 个人 业绩 能力 公司 业绩 法 制 环 境 励 激 利 福 贴 津 企业生命周期 23/6/15 6 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬管理的原则 23/6/15 对外具有竞争力 对内具有公平性 对员工具有激励性 对企业具有经济性 （对社会具有合法性） 7 员工激励与薪酬福利制度 薪酬管理的内容 岗 位 评 级价 与 薪 酬 等 薪 查酬 调 薪 构酬 结 划薪 酬 计 整薪 酬 制 度 的 制 定 与 调 人 工 成 本 测 算 薪酬设计 23/6/15 8 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计的程序 确定薪 酬战略 行 业 分 析 企 业 状 况 分 析 23/6/15 进行岗 位评价 竞 争 对 手 分 析 评 估 现 况行 薪 资 状 薪酬调 查 行 业 薪 酬 状 况 绘 制 薪 酬 曲 线 设计薪 资结构 确 定 公 司 薪 酬 曲 线 分级、 定薪 人 力 成 本 分 析 控制与 管理 员 工 满 意 度 分 析 工 作 绩 效 分 析 9 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之一：确定薪酬战略 1 2 3 4 5 高于市场水平？持平？低于？ 企业文化与薪酬战略的匹配？ 高工资底福利？还是低工资高福利？ 薪酬的偏向？ 薪酬的竞争优势？ 讨论题： 您认为您的公司的薪酬战略应该是什么？为什么？ 23/6/15 10 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价 什么是岗位评价： 简而言之，岗位评价就是评估岗位的价值。 岗位评价的依据： 公司薪酬战略、职位说明书、付酬因素 岗位评价的对象： 须进行岗位评估的职位，而不是具体个人 岗位评估的方法： 排序法、岗位归类法、要素计点法、要素比较法 23/6/15 11 岗位评价的工作程序 1 、选择岗位分析的方法进行岗 位分析 成立岗位评价小组－小组职能 选择岗位评价的方法进行岗位评 价（四种） 23/6/15 12 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价 岗位评价方法（一） 1 排序法： 按照工作对公司的价值大小顺序排列各职 位。 排序结果可以以各项内容排列的平均值为最 终结果，也可以将排列的顺序乘以权重得出 最终结果 定限排列法 成对排列法 23/6/15 13 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价 岗位评价方法（二） 2 岗位归类法： 根据职位说明书将工作内容相似的岗位划为同一类， 再对这一类岗位按工作复杂程度或其它因素进行岗位分 级。 确定各岗位级别 确定岗位类别的数目 如，政府机关的职务系列。 定义岗位级别 23/6/15 设定薪酬等级 14 某外资企业的多阶梯制度职称表 等级 管理 研究 开发 副总 裁、 R&D 主管 工艺工程 技术服务 （ PE) (TS) 八 经理 高级研究科学 家 高级开发科学 家 高级 PE 科学家 高级 TS 科学家 七 经理 研究科学家 开发科学家 PE 科学家 六 部门经理 助理研究科学 家 助理开发科学 家 助理 PE 科学家 助理 TS 科学家 五 团队长 高级研究专家 高级开发专家 高级工程专家 高级 TS 专家 四 研究专家 开发专家 高级项目工程 师 TS 专家 三 项目化学家 开发代表 项目工程师 TS 代表 二 助理项目化学 家 开发工程师 开发工程师 TS 工程师 化学家 工程师 一 23/6/15 工程师 TS 科学家 工程师 15 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价 岗位评价方法（三） 3 要素比较法 ---- 工作程序（ P169) 获 取 息岗 位 信 23/6/15 确 定 素薪 酬 要 选 择 关 位键 基 准 岗 将 基 序准 岗 位 排 确 定 岗 率位 工 资 按 工 序资 率 排 剔 除 非 位关 键 岗 确 定 岗 级位 薪 酬 等 使 用 岗 位 比 较 等 级 16 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价 付酬因素分析 23/6/15 列出公司的所有付酬因素 职位、责任、决策、学历、经验等 确定主要的因素和权重 职位 20% 、责任 20% 、学历 10% 等等 编制付酬因素表 付酬因素表 17 员工激励与薪酬福利制度 付酬因素评分表 付酬因素 职责 创造性 职位 学历 工作经验 合计 市场部经 产品开发 行政人 生产部 财务部 部经理 事经理 理 经理 经理 20 30 25 40 35 30 35 15 15 5 15 10 30 20 25 5 20 10 15 15 30 5 20 10 20 100 100 100 100 100 合计 权重 150 100 100 65 85 500 0.3 0.2 0.2 0.13 0.17 1 注：在进行评分时可对不同的经理给予不同的比重。 23/6/15 18 员工激励与薪酬福利制度 付酬因素表 付酬因素 权重 职责 0.3 职责越重评价分数越高 创造性 0.2 须进行创造性劳动者分数为高 职位 0.2 职位高者分数高 学历 0.13 学历高者分数高 工作经 验 0.17 从事本行业工作时间长者分数高 23/6/15 付酬因素说明 备注 19 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 岗位评价方法（三） 3 要素比较法： 通常比较的要素包括： 精神（心理）要求：反映精神或心理特征——推理想象力、表达能力等； 技能要求：身体协调能力、灵巧程度、对工作的数量程度等； 体能要求：包括身体素质和身体状况； 责任要求：包括如原材料、资金、记录以及监督范围的责任； 工作条件：如噪音、照明、通风、危险和工作时间等。 23/6/15 20 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 岗位评价岗位评价方法（三） 3 要素比较法：（见 P169-P174 ） 按不同薪酬要素对关键岗位进行排序的结果 心理要求 生理要求 技术要求 责任 工作条件 焊工 1 4 1 1 2 起重机操纵 3 1 3 4 4 冲床工 2 3 2 2 3 保安 4 2 4 3 其中: 1-最高分， 2-比较高分， 3-比较底分， 4-最底分 23/6/15 1 21 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价岗位评价方法（三） 3 要素比较法： 按薪酬要素确定各岗位的工资水平 心理要求 生理要求 技术要求 责任 工作条件 焊工 400 40 300 200 40 980 起重机操纵 140 200 180 20 20 560 冲床工 160 130 200 80 30 600 保安 120 140 40 40 60 400 23/6/15 合计 22 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价岗位评价方法（三） 3 要素比较法： 薪酬要素与工资等级排序对比 心理要求 生理要求 技术要求 ① ② ① ② ① ② ① ② ① ② 焊工 1 1 4 4 1 1 1 1 2 2 起重机操纵 3 3 1 1 3 3 4 4 4 4 冲床工 2 2 3 3 2 2 2 2 3 3 保安 4 4 2 2 4 4 3 3 其中: 1-最高分， 2-比较高分， 3-比较底分， 4-最底分 1 1 23/6/15 责任 工作条件 23 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价岗位评价方法（三） 3 要素比较法： 岗位（要素）比较等级表 工资水平 心理要求 120 保安 130 140 技术要求 责任 工作条件 冲床工 起重工 150 160 生理要求 保安 主管 主管 主管 冲床工 170 180 起重工 主管 23/6/15 190 200 24 起重工 冲床工 焊工 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价方法（四） 要素计点法（也叫评分法）： 根据付酬因素中计算出的权重，赋 予每个要素不同的分值，再将这些分 值划分为不同的等级，而后将每个职 位按不同等级汇总计算出该职位的总 分数。 23/6/15 25 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价方法（四） 4 要素计点法（也叫评分法）：——掌握 p174 确定岗位系列 23/6/15 界定薪酬要素 收集岗位信息 确定要素等级 选择薪酬要素 确定要素价值 确定各要素及 各要素等级的 点值 26 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价方法四－要素计点 要素评分表 付酬因 要素分 权重 素 值 职责 0.3 300 创造性 0.2 200 职位 0.2 200 学历 0.13 130 工作经 0.17 验 23/6/15 170 要素分值划分标准 共分为五等，每一等为60分，即：0-60，61-120， 121-180，181-240，241-300。 共分为五等，每一等为40分，即：0-40，41-80，81120，121-160，161-200。 总经理级：160-200，部长、总监级：120-160，经理 级：80-120，主管级：40-80，普通员工级：0-40 硕士以上（含）-130，本科-100，大专-80，中专技 校-60，高中-40，初中以下（含）-30 从事本专业工作时间每满一年加20分，八年以上则为 170分 以生产部经 理为例 190 100 120 100 100 27 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价 4 要素计点法（也叫评分法）： 薪酬等级划分（ p176 ） 不分系列 分系列 不分系列等级划分的方法（ P176) 岗位评价的方法比较（ P179) 23/6/15 28 岗位评价的方法比较 岗位排列法 岗位分类法 要素比较法 要素记点法 23/6/15 优点 缺点 适用企业 简单方便，易 主观性强，评 规模小，岗位 理解、操作 价人员对岗位 设置稳定 非常熟 简单明了，易 级别划分主观 岗位差别明显， 被接受 性太强 公共部门较多 用 直接得到各岗 经常性薪酬调 能够随时掌握 位的薪酬水平 查，成本较高 市场薪酬标准 可量化，可调 管理水平较高，岗位设置不稳 整，主观性较 设计难度大， 定，精确度要 小 成本高 求高 29 薪酬福利管理－岗位评价 岗位评价的目的 岗位评价的原则 1 、岗位 2 、员工参与 3 、结果公开 岗位评价的功能 23/6/15 30 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之三：薪酬调查之程序（ 1 ） 薪 酬 市 场 调 查 工 作 程 序 23/6/15 确定调查岗位 确定调查内容 确定调查企业 调查统计分析 确定被调查企业之岗位 确定调查方法 提交调查分析报告 31 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之三：薪酬调查 薪酬调查需考虑：地区、行业、企业类型、工作岗位 和工作性质等 薪酬调查的目的 薪酬调查的方式： 企业之间相互调查 委托调查 调查公开信息 问卷调查 23/6/15 32 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之三：薪酬调查 薪酬调查统计分析的方法 23/6/15 数据排列（重要分位点） 频率分析 回归分析 图形分析 33 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之三：薪酬调查之程序（ 2 ） 薪 酬 满 意 序度 调 查 工 作 程 确定调查对象 调查统计分析 确定调查方式 提交调查分析报告 确定调查内容 员工薪酬满意度调查表（ P188 ） 23/6/15 34 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计步骤之三：薪酬调查 绘制薪酬曲线： 收 平入 水 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 0 100 23/6/15 200 300 400 500 600 700 800 职务分值 35 薪酬计划制定 薪酬计划制定的工作程序 薪酬计划制定的工作方法 1 、从下而上法 2 、从上而下法 各有优劣 23/6/15 36 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：设计薪资结构 通常的薪资由以下部分组成： 固定工资制 还是佣金制？ 基本工资、：刚性 既能活能力工资 计时工资或计件工资 岗位工资（津贴）：职务津贴、公务车津贴、住房津贴 学历工资： 工龄工资：要注意封顶 考核工资 / 奖金： 业绩奖金。 薪资结构设计就是确定薪资的组成，同 时设计各类薪资项目占整个薪资的比例 和分配原则。 23/6/15 37 员工激励与薪酬福利制度 影响员工薪酬的主要因素 决定员工薪酬的主要因素 员工个人因素 劳 动 绩 效 23/6/15 职 务 或 岗 位 技 术 和 培 训 水 平 工 作 条 件 企业整体因素 年 龄 与 工 龄 生 活 费 用 与 物 价 水 平 企 业 工 资 支 付 能 力 地 区 和 行 业 工 资 水 平 劳 动 力 市 场 供 求 状 况 产 品 的 需 求 弹 性 工 会 的 力 量 企 业 薪 酬 策 略 38 员工激励与薪酬福利制度 经营周期与薪酬趋势 开创期 成长期 成熟期 衰退 ( 转型 ) 期 基本工资 奖金 福利 23/6/15 39 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 各种薪酬结构类型 以绩效为导向的薪酬结构 以工作为导向的薪酬结构 以能力为导向的薪酬结构 组合薪酬结构 其他新型薪酬结构 23/6/15 40 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 各种薪酬结构类型 以绩效为导向的薪酬结构 年龄与工龄 技术与培训水平 基本工资（ 20% ） 职位（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 23/6/15 绩效工资（ 80% ） 41 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 各种薪酬结构类型 以工作为导向的薪酬结构 年龄与工龄 技术与培训水平 职位（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 23/6/15 工龄工资及其他（ 10% ） 职务工资（ 87% ） 绩效工资（ 3% ） 42 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 各种薪酬结构类型 以能力为导向的薪酬结构 年龄与工龄 技术与培训水平 职位（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 23/6/15 技术等级工资（ 80% ） 职务津贴（ 10% ） 绩效工资（ 10% ） 43 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 各种薪酬结构类型 组合薪酬结构 23/6/15 年龄与工龄 工龄工资（ 15% ） 技术与培训水平 基础工资（ 35% ） 职位（或岗位）价值 岗位工资（ 25% ） 绩效（生产量、销售量） 奖金（ 25% ） 44 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 各种薪酬结构类型比较 结构类 型 薪酬依 据 优点 以绩效为 导向 近期劳动 绩效 激励效果好 重眼前忽视长期；团队 个人对绩效的控制力 合作性差 强；须超额工作 以工作为 导向 职位、岗 位、环境 激发员工的工作 热情和责任心 无法反映因技术、能力 责、权、利明确的企 和责任心不同而引起的 业 贡献差别 以能力为 导向 工作能力 与潜能 激励员工提高技 术、能力 忽略了工作绩效及能力 技术复杂程度高；提 的实际发挥程度等因素；高核心竞争能力的企 薪酬成本较高 业 各因素组 23/6/15合 全面考虑了员工 对企业的投入 薪酬系统较为复杂 组合 不足 适用岗位 各类型企业 45 新薪酬结构 股票期权、虚拟股票等产权激励 方式 案例：西南航空公司 1974 利润分享计划 23/6/15 46 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之五：薪酬制度制定－分级、定薪 分级是将不同的职位分成若干等级，使得员工在职业发展时 保持一个上升的激励。（薪酬等级与薪酬级差） 薪酬制度的设计程序（掌握） 定薪是确定每一个员工的具体工资水平。 薪酬等级类型：分层式薪酬等级类型 宽泛式薪酬等级类型 23/6/15 47 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之五：分级、定薪 以生产部经理为例： 生产部经理的总收入水平为 3000-5500 元 / 月，假 设经理级员工的基本工资占总收入的水平为 70% ，即 其基本工资范围为： 2100-3850 元。 故可以设定生产部经理分为五级： M-1 21002500 23/6/15 M-2 25012800 M-3 28013100 M-4 31013400 M-5 34013850 48 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之五：分级、定薪 薪酬等级——薪点表 五等 四等 三等 二等 一等 1级 900 600 500 400 300 2级 1100 710 560 435 320 3级 1300 820 620 470 340 4级 1500 930 680 505 360 5级 1700 1040 740 540 380 注：薪点不代表工资额 23/6/15 49 固定薪酬与浮动薪酬 固定薪酬的设计 浮动薪酬的设计 过渡办法 23/6/15 50 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之五：分级、定薪 薪酬等级 收 平入 水 6000 5000 4000 3000 生产部经理 2000 1000 0 0 23/6/15 100 200 300 400 500 600 700 800 职务分值 51 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之六：控制、管理 公司人力资源成本变化 评 价 内 容 员工对薪酬制度的满意度 薪酬制度对公司绩效的影响 23/6/15 52 员工激励与薪酬福利制度 制定薪酬计划的工作程序 23/6/15 确 定 企 平业 薪 酬 水 了 解 人 划力 资 源 规 制 定 薪 表酬 计 划 计 算 / 比 较 岗 平位 薪 酬 水 计 算 比 较 薪 酬 值总 额 销 售 收 入 比 部 门 制 划定 薪 酬 计 比 较 、 划调 整 薪 酬 计 上 报 批、 审 53 员工激励与薪酬福利制度 薪酬计划表 职位 受聘 名称、 日期 编号、 姓名 上次 目前 调资 薪资 时间、 数额 额度 （元 ） 工作 表现 预测 增薪 （% ） 预测 薪酬 水平 （元 ） 备注 薪酬计划总数 23/6/15 54 员工激励与薪酬福利制度 薪酬计划报告的内容 本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额 人力资源规划情况 下一年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总 额的增长率 23/6/15 55 员工激励与薪酬福利制度 薪酬制度的制定 23/6/15 薪酬制度的内容 薪酬分配政策 薪酬等级及级差 工资支付方式 奖金、津贴 工资标准 过渡办法 工资结构 其他规定 56 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 工资奖金调整方案测算的具体步骤 1 、评定员工能力、绩效，确定员工级别 2 、根据工资奖金方案确定工资、奖金 3 、若薪酬等级降低，原工资水平高于调整 后的方案，可冻结工资 4 、若薪酬等级没有降低，原工资水平低于 调整后的方案，则分析，并重新调整 5 、汇集测算中出现的问题，完善方案 23/6/15 57 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 23/6/15 薪酬制度调整的内容 工资定级性调整 奖励性调整 物价性调整 效益性调整 工龄性调整 考核性调整 58 员工激励与薪酬福利制度 考核性工资调整表 原工资等级 个 人 考 核 等 级 23/6/15 S1 S2 S3 S4 S5 A 15% 12% 8% 5% 2% B 10% 7% 3% 0 0 C 6% 3% 0 0 0 D 0 0 -2% -5% -7% E 0 -4% -7% -10% -15% 59 员工激励与薪酬福利制度 如何建立有效的奖金计划 23/6/15 保证努力程度与薪酬有直接的关系 制定满足员工需求的奖金计划 奖金计划明了且易于计算 设立有效的标准 言而有信 员工参与制定 60 工资定级调整时的注意事项 应考虑因素 内部公平与对外有竞争力的平衡 问题 23/6/15 61 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 人工成本核算的指标（ 1 ） 23/6/15 企业从业人员年平均人数 企业从业人员年人均工作时数 企业销售收入（营业收入） 企业增加值（纯收入） 企业利润总额 企业成本（费用）总额 企业人工成本总额 62 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 人工成本核算指标（ 2 ） 企业增加值、 企业从业人员年平均人数、企业成本 总额 工资总额 = 计时工资 + 计件工资 + 奖金 + 津贴和补贴 + 加班加点工资 + 特殊情况下支付的工资 人工成本 = 劳动报酬总额（工资总额） + 社会保险费用 + 福利费用 + 教育费用 + 劳动保护费用 + 住房费用 + 其他人工成本 23/6/15 63 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 人工成本核算指标（ 3 ） 人均产值 = 公司产值 ( 销售收入 )/ 公司员工总数 人均利润 = 公司利润总额 / 公司员工总数 劳动分配率 = 人工费用 / 增加值（纯收入） 人工成本 = 工资总额 + 福利支出 + 其他人工费用 人工费用率 = 人工成本 / 公司费用总额 *100% 单位人工效率 = 单位人工成本产出（利润）率 = 公司产值（利润）总额 / 人工成本 23/6/15 64 员工激励与薪酬福利制度 福利管理 福利的本质：一种补充性报酬 福利的形式： 全员性福利 – 如社会保险、午餐费、交通车、 有薪假期、病假、弹性工作制、定期体检、 图书室、健身房等 特殊福利 – 免息住房贷款、出差时高级宾馆住宿、 股票优惠购买权、额外商业保险、免费旅游等 困难补助 - 住院慰问金、医疗补助、家庭生活困难补 助等 案例：时代公司的福利清单 23/6/15 65 福利 集体福利 经济性福利、非经济性福利 福利的属性（间接薪酬） 福利的优点 23/6/15 66 员工激励与薪酬福利制度 福利管理 福利管理的主要原则 合理性原则 必要性原则 计划性原则 协调性原则 23/6/15 67 员工激励与薪酬福利制度 我国的社会保障体系 社会保障体系 23/6/15 社会保险 社会救济 社会福利 社会优抚 养老保险 失业保险 工伤保险 医疗保险 生育保险 贫困户 残疾人 灾民 公共设施 财政补贴 居民住房 生活补贴 集体福利 退休军人 安置 军人家属 烈属抚恤 68 员工激励与薪酬福利制度 福利管理 福利管理的主要内容 确定福利总额 明确福利目标 确定福利的支付形式和对象 评价福利措施的效果 23/6/15 69 员工激励与薪酬福利制度 福利管理 福利总额预算计划内容： 该福利项目的性质：设施或服务 该福利项目的起始、执行日期，上年度的效果 及评价 该福利项目的覆盖范围，上年度总支出和本年 度总预算 新增项目的情况 福利项目预算中要将非现金福利包括其中 福利费用一般占人工成本的 30% 23/6/15 70 养老保险 养老保险设计程序 确定来源 确定员工和企业的缴费比例 确定养老金的支付额度 确定实施时间 切定管理办法 23/6/15 71 员工激励与薪酬福利制度 福利管理 几种福利项目的介绍（一） 弹性工作制： 弹性工作制并不是想什么时候上班就什么时候上 班，而是给出上下班时间以一定的弹性。 6 ： 30 9 ： 30 8 ： 00 23/6/15 4 ： 00 19 ： 00 17 ： 30 72 员工激励与薪酬福利制度 福利管理 几种福利项目的介绍（二） 有薪假期： 设计有薪假期因注意的几个问题： 1 ）有薪假期的长短应随员工在组织 中的地位有所不同； 2 ）有薪假期一般随员工在公司工作 的资历而递增； 3 ）在设计有薪假期时要预算其上限。 23/6/15 73 员工激励与薪酬福利制度 福利管理 几种福利项目的介绍（三） 自助式福利计划： 生日礼金 子女教育基金 免费旅游 公司产品折扣 。。。。。。 现金分红 有薪假期 医疗补助 个人事故保险 无息住房贷款 俱乐部成员资格 教育基金 免费午餐 员工可以从以上各种福利项目中选取适合自己的福利。 23/6/15 74
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内部薪酬调查分析报告
内部薪酬调查分析报告（样本） 为了了解员工对公司目前薪酬的满意程度及与市场薪酬的差异，为公司规范化薪酬管 理并提升竞争能力提供基础数据，人力资源中心于本季度末进行了一次公司内部员工的薪 酬调查，以下是内部薪酬调查的结果分析报告。 一、内部薪酬调查的主要目标 1. 了解员工对公司目标薪酬的满意程度 2. 了解公司薪酬与市场薪酬的差异 3. 了解员工对薪酬各具体项目的满意程度 4. 听取员工的意见与建议 二、内部薪酬调查问卷的基本情况 （一）内部薪酬调查问卷的设计 本次内部薪酬调查问卷由总裁办公室与人力资源部根据公司实际需求共同设计，采用 的是结构型问卷形式，根据员工薪酬的具体情况，调查问卷共涉及 13 个方面共 52 个题 目，保证了内部薪酬调查问卷设计的全面性、科学性和完整性。 （二）内部薪酬调查问卷的发放和回收 本次员工内部薪酬调查，参与调查问卷 657 份，实际有效问卷 643 份，回收率达到 97.8%，本次调查结果具有全面性和有效性。 （三）内部薪酬调查问卷的调查形式及保密性 本次员工内部薪酬调查，以内部 MIS 的形式进行，在内网上设计调查专区，由员工根 据 MIS 的用户名与密码自行登录参与调查，并通过系统自检后提交答卷，全程具有保密 性，同时，也保证答卷的有效性。答卷后的统计结果由 MIS 先期进行统计分析，后期由人 力资源部整理汇总。 三、参与内部薪酬调查员工的基本情况 （一）人员职级级别分布情况 本次参加调查的 643 名员工，按照职位级别划分为：高级管理级， 8 人；中层管理 级，43 人；初级经理级，71 人；员工级，521 人。具体分布情况如下图所示。 人员分布 8 43 71 521 高级管理级 中层管理级 初级管理级 员工级 通过上图可以看出，此次参与内部薪酬调查的人员分布较为合理，按级别阶梯状分 布，高级管理、中层管理级、初级管理级和员工级人员数据逐步增加。数量最多的使员工 级，占总人数的 81%。 （二）人员在司时间分布情况 人员在司时间分布为：半年以内，78 人；半年至两年，121 人；两年至五年，154 人；五年至八年，198 人；八年以上，92 人。具体分布情况如下图所示。 在司时间分布 78 92 121 198 154 半年以内 半年至两年 两年至五年 五年至八年 八年以上 通过上图可以看出，公司人员司龄搭配较为合理，两年以上的老员工留用率较高，共 计 444 人，占全部调查人员的 69%。从中可以看出，本次内部薪酬调查具有较高的有效 性，因为大部分被调查的员工经历过整年度的薪酬管理过程，而且，入职两年以上的人员 对公司的所有薪酬项目都会有一定的了解。 四、内部薪酬调查的具体情况分析 （一）调查员工对个人整体薪酬的满意程度 代表题目 根据你现有的资历，你对自己的工作收入： （A）非常满意 （B）较满意 （C）不确定 （D）不满意 （E）非常不满意 调查结果 45% 42% 40% 35% 30% 25% 21% 20% 17% 15% 12% 10% 8% 5% 0% 非常满意 较满意 不确定 不满意 非常不满意 结果分析 从整体上看，员工对薪酬的满意度一般，非常满意和较满意的员工仅占总调查人数的 一般（54%）。说明还有一般的员工对于薪酬是不确定和不满意的。 （二）调查员工对个人基本收入的满意程度 代表题目 与当地的一般消费水平相比，你认为你的基本工资： （A）设置的非常合理 （B）设置基本合理 （C）不确定 （D）较低，不合理 （E）太低，非常不合理 调查结果 60% 56% 50% 40% 30% 20% 20% 11% 10% 7% 6% 0% 非常合理 较合理 不确定 不合理 非常不合理 结果分析 从分析上看，员工对于基本工资的满意度比较高，认为基本工资设置的非常合理和较 合理的员工占总调查员工的 76%（三分之二），说明基本工资能够满足员工基本生活需 要。 （三）调查员工对激励性收入的满意程度 代表题目 你认为公司目前的激励性薪酬（包括绩效工资、奖金等）能否驱动你付出更多的努 力？ （A）非常能够 （B）能够 （C）不确定 （D）没什么驱动 （E）完全无驱动 调查结果 50% 45% 43% 40% 35% 30% 27% 25% 20% 14% 15% 11% 10% 5% 5% 0% 非常能够 能够 不确定 没什么驱动 完全无驱动 结果分析 从激励性收入的满意程度上看，是比较低的，认为激励性收入能够驱动个人付出努力 的只有 16%，比例比较低；而认为没什么驱动和完全无驱动的占总调查人数的 70%。说明 公司的激励性收入对于员工的激励程度很低。 （四）调查员工对于企业薪酬结构的满意程度 代表题目 你认为目前公司薪酬结构划分的是否合理？ （A）完全合理 （B）基本合理 （C）不确定 （D）不合理 （E）非常不合理 调查结果 Chart Title 60% 51% 50% 40% 30% 20% 17% 14% 11% 10% 0% 7% 完全合理 基本合理 不确定 不合理 非常不合理 结果分析 对于薪酬结构的满意度，与激励性收入驱动性的调查结果比较相似。 68%的员工认为 薪酬结构设计的不合理或非常不合理，说明在薪酬结构方面员工的满意度也比较低。 （五）调查员工对企业福利的满意程度 代表题目 你对公司补充福利的看法是： （A）多种补充福利，且额度合适 （B）多种补充福利，但额度过低 （C）不确定 （D）基本上没有什么补充福利 （E）完全没什么补充福利 调查结果 Chart Title 40% 37% 35% 35% 30% 25% 20% 14% 15% 11% 10% 5% 0% 3% 有且合适 有单额度低 不确定 基本山没有 完全没有 结果分析 对于公司的补充福利，员工整体的满意度相对较高，有 72%的员工认为有补 充福利，说明员工对于法定福利以外的其他福利能够直观感受到并被员工认可。但从 调查结果上也可以看出，员工对于补充福利内容的增加还有期望，有 37%的员工认为 补充福利额度过低。 （六）调查员工对薪酬内部公平性的感受 代表题目 和其他同职位的人相比，你觉得自己的工资： （A）非常高 （B）较高 （C）不确定 （D）较低 （E）非常低 调查结果 Chart Title 60% 57% 50% 40% 30% 23% 20% 9% 10% 0% 6% 非常高 5% 较高 不确定 较低 非常低 结果分析 从员工对于薪酬的内部公平性来看，应该感觉还是比较公平的。或者是公司内部的薪 酬保密性比较高，员工在公司内部横向比较的机会比较少，所以较大比例的员工（ 57%） 选择了不确定。 （七）调查员工对薪酬外部公平性的感受 代表题目 你认为公司目前的薪酬水平在市场上： （A）非常具有竞争力 （B）比较有竞争力 （C）不确定 （D）不够有竞争力 （E）几乎没有任何竞争力 调查结果 40% 37% 35% 35% 30% 25% 20% 15% 12% 9% 10% 7% 5% 0% 非常有竞争力 比较有竞争力 不确定 不够有竞争力 没有竞争力 结果分析 从薪酬的外部公平性上看，员工对满意度明显比内部公平性要差，有 72%的员工认为 薪酬不够有竞争力和几乎没有任何竞争力。说明员工认为公司整体的薪酬水平要明显低于 市场同等水平。 （八）调查员工对企业薪酬制度的感受 代表题目 你对目前公司薪酬制度公正性和公平性的评价是 （A）非常公正和公平 （B）比较公正和公平 （C）不确定 （D）不够公正和公平 （E）完全不够公正和公平 调查结果 40% 35% 35% 30% 25% 22% 21% 20% 15% 13% 9% 10% 5% 0% 非常公正公平 比较公正公平 不确定 不太公正公平 很不公正公平 结果分析 对于公司的薪酬制度，员工整体的满意度比较低，认为薪酬制度不够公正、公平和完 全不够公正、公平的员工占 57%，这与前面调查的薪酬结构满意度、激励性收入满意度、 外部公平满意度的调查结果相互验证。 （九）调查员工对企业薪酬发放的满意程度 代表题目 按规定时间，你对公司薪酬支付的准确性和及时性的评价是： （A）非常准确和及时 （B）基本准确和及时 （C）不确定 （D）不够准确和及时 （E）经常拖欠 调查结果 50% 45% 45% 39% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 7% 5% 7% 2% 0% 非常及时准确 基本及时准确 不确定 不够及时准确 经常拖欠 结果分析 对于薪酬发放情况，员工整体的满意度比较高（ 84%），说明公司在薪酬发放的及时 性、准确性上做的比较好，很少出现不及时发放或拖欠薪资的情况。 （十）调查员工对企业涨薪管理的满意程度 代表题目 你觉得目前企业的发展与员工工资增长的关系是： （A）利润增长时员工一定会获得工资增长 （B）利润增长时员工可能会获得工资增长 （C）不确定 （D）利润增长时员工不会获得工资增长 （E）利润增长时员工绝对得不到工资增长 调查结果 Chart Title 45% 42% 39% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 8% 7% 4% 与利润很同步 与利润较同步 不确定 与利润不同步 与利润无关 结果分析 从公司涨薪与利润的关系看，员工整体的感觉并不好，有 39%的员工不确定，有 42% 的员工认为利润增长时员工不会涨薪，说明公司在整体利润变动与员工个人薪酬的关系建 设上很不到位，这与本次调查中员工认为激励性收入不高有一定的关联性。 （十一）调查员工离职、保留的原因 代表题目 你觉得公司大部分员工辞职的原因是： （A）薪酬不合理而直接导致 （B）和薪酬有一定的关系 （C）不确定 （D）和薪酬没有什么关系 （E）绝对与薪酬无关 调查结果 45% 39% 40% 34% 35% 30% 25% 20% 15% 15% 11% 10% 5% 1% 0% 非常相关 比较相关 不确定 比较无关 绝对无关 结果分析 在员工离职与薪酬的关系上，员工认为相关度比较高，有 73%的员工认为离职是因为 薪酬，说明公司薪酬与员工是否选择离职关系较大，这也与本次调查中员工认为薪酬的外 部公平性较差相互验证。 （十二）调查员工的意见与建议 代表题目 您期望公司在激励机制方面作出哪些改善？ 调查结果 1.建议增加绩效工资等激励性收入，体现多劳多得 2.建议加强公司的业务培训和人才培养 3.建议进行薪酬调查，对于明显低于市场水平的职位马上调薪，以保留人才 4.建议改善员工午餐，增加菜品和可口度 5.建议定期公布经营结果，使员工对于自身的工作结果有清楚的认识 6.建议每年都涨薪与个人业绩挂钩 7.建议采取弹性工作时间 8.建议加强管理人员的管理能力培养 9.建议改善加强品牌宣传 10.建议改善工作环境 五、总结与综述 综合整体的内部薪酬调查结果，可以得出以下几个结论。 员工对于公司薪酬中的基本收入、补充福利、内部公平性、薪酬发放的及时性与准确 性等满意度比较高。 员工对于公司薪酬中的激励性收入、薪酬结构、薪酬的外部公平性、薪酬制度、涨薪 管理等满意度比较低。 整体来看，员工对于公司的薪酬满意度不高，而且员工离职与薪酬有较大的关系。 从这次调查中，可以看出公司薪酬管理主要存在以下几个问题。 （1）员工薪酬重点激励部分明显不足。薪酬对于员工来说，主要起保健和激励两方面 的作用。目前，公司薪酬对于保健作用强调的比较多，或者做得比较好；但对于薪酬的激 励作用发挥不足，导致员工付出的努力程度会大大降低。 （2）公司的薪酬水平与市场薪酬差距较大。从员工对于外部公平性的看法、员工离职 的主要原因因为薪酬等可以看出，公司薪酬水平没有与市场薪酬水平保持一致，这会导致 公司的优秀人才大量流失；同时，由于与市场薪酬的差异，在引进核心人才时也会面临较 大困难。 （3）公司利益与员工个人利益的结合不紧密。员工作为公司的一员，其利益必然与公 司的利益是紧密结合的，但公司目前没有好的机制将员工个人利益与公司的利益相结合， 这与激励性薪酬少、涨薪与公司利润无关等因素有较大关系。 通过对调查结果的分析，针对发现的问题，对于薪酬建设提出以下建议。 （1）建设激励性薪酬部分，包括建设各职位体系的绩效考核制度、加大绩效工资的比 重等； （2）尽快进行市场薪酬调查，了解市场薪酬的真实情况及公司目前薪酬与市场薪酬的 主要差距； （3）进行薪酬调查，对于公司的核心人才进行薪酬倾斜，以保留和激励核心人才； （4）加强公司利益与个人利益的结合，将激励性薪酬部分与公司利益的考核指标相结 合。
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XX员工关怀管理制度
管理制度 文件名称 员工关怀管理制度 文件编号 SM – HR – S - 005 批准 制作部门 审核 作成 人力资源部 实施日期 版次：A .0 页码:1/5 1.目的 1.1 背景：公司的员工来自全国各地，在工作与生活中遇到各种压力会导致情绪波动，影响 工作积极性和团队士气，最终影响生产效率与经营效益。过高的人员流失率会给公 司带来很多直接及间接的成本。 1.2 意义：公司与员工既是利益创造的共同体，更是情感共同体，特别是现代文明高速发展 的当下，加强人性化管理，在情感上温暖与争取员工，这是双方共同合作与发展 的重要基础，也是企业内部管理的重要方向。公司员工主要是 80、90 后的员工，个 性凸显，碰到不顺心的事也不太愿意跟上级和同事袒露，在心理产生负面情绪， 直接影响到工作和生活，公司能否主动走近与关注他/她们的工作与生活，事关人 心稳定、生产经营的关键。 1.3 作用：营造和谐的工作和生活氛围，激发全体员工以公司为家的工作热情与组织认同， 提升员工对公司的归属感。 2．适用范围 适用于本公司全体员工。 3．职责 3.1 人力资源部 负责本制度的制定、修缮与解释 组织或督促相关人员落实员工关怀行为 3.2 员工关怀委员会成员 依照本制度要求具体落实员工关怀行为，提出管理过程的建议。 4、员工关怀工作措施 4.1 建立“员工关怀委员会” 公司总经理任主任，副总经理任副主任，各部门主管、员工关怀协调员共同组成委员会 成员。委员会成员在每月召开一次碰头会，对公司当月员工关怀，相关事宜进行讨论决 议，对问题分类解决。 管理制度 文件名称 员工关怀管理制度 文件编号 SM – HR – S - 005 批准 制作部门 审核 作成 人力资源部 实施日期 版次：A .0 页码:2/5 4.2 设立“员工关怀协调员” 设立兼职“员工关怀协调员”，协助责任人管辖范围内的员工进行沟通关怀的协调、联络和 关怀工作具体跟进，接受本部门与公司人力资源部的双重管理。公司对“员工关怀协调员” 给予每月 100 元的工作补贴。 要求：员工关系协调员应当具有阳光的心态，愿意长期为员工关怀协调而服务。 办公室关怀协调员：设立 2 人；（包括人力资源、PMC、采购、销售、开发等） 品管部、工程部、货仓部关怀协调员：设立 1 人； 生产部关怀协调员：设立 2 人。 4.3 建立表扬机制 “员工关怀协调员”在巡查与平时工作中获知的员工的工作优良表现、好人好事、积极心 态、主动帮助员工的其它员工要及时进行表扬，予以肯定。 4.4 建立爱心扶助基金 公司每年要注入一笔资金（考虑下限为 5000 元）作为员工爱心帮扶基金。基金账目由员 工关怀委员会共同管理、基金支付明细由人力资源部和财务部作记录并在每季度负责向 委员会成员公布。 4.5 建立员工沟通座谈（面谈）会 管理人员按规定进行例行的沟通会议 员工代表一级：生产一线部门每月不定期召开员工沟通会，“员工关怀协调员”、线长、主管 等对巡查中发现的员工情绪予以关注，尽可能帮助解决一些问题。 部门主管代表一级：公司各部门的负责人，应根据实际情况每 2 个月或不定期召开员工沟通 会，对于各部门反映的员工情绪问题进行讨论，并提出解决方案。 董事总经理一级：公司总经理每季度召开一次员工沟通会，邀请自愿报名或指定的员工代表参 与此沟通会，面对面回答员工的问询或关注点；每年两次与管理层职员进行面谈 工作，增进相互的了解，提升相互的支持与信任。 4.6 员工节假日关怀 管理制度 文件名称 员工关怀管理制度 文件编号 SM – HR – S - 005 批准 制作部门 审核 作成 人力资源部 实施日期 版次：A .0 页码:3/5 4.6.1 人力资源部在节假日应申请统一为员工免费加餐及赠予水果、饮料等， 4.6.2 各部门负责人在节假日期间应向员工发送关怀问候短信及节日祝福短信。 4.6.3 中秋、春节这两个节日，总经理及主管人员应向全体员工发送致谢、祝福的短信。 4.7 员工生病关怀及劳动保护关怀 4.7.1 凡生病员工，上级主管至少需要短信问候并在归岗后表示慰问。对于生病住院和工伤的 员工，至少由上级主管及人力资源部一起进行看望慰问。生病住院并且病情较重或时间 较长时，人力资源部应组组织高层领导代表公司前往探望慰问，让病痛中的员工感受到 公司的关怀。 4.7.2 由人力资源部申购部分常用药品，以便员工之急用。 4.7.3 每年夏季由人力资源部统一申购防暑凉茶、由食堂工作人员熬煮供员工饮用。 4.7.4 公司一些特殊岗位，可能会影响到员工身体健康的情况下，应配备劳保用品，如：口 罩、胶手套等。 4.8 员工工作压力关怀 4.8.1 当员工出现错误时，上级应针对事情予以分析，帮助员工避免下次犯同样的错误，不 应对员工进行激烈言语等攻击。 4.8.2 对于员工特别是普工提出一般性的事项或建议，应及时沟通、处理和反馈。 4.8.3 对于员工反映的劳动强度、加班时间长等问题，各部门负责人应引起足够重视，必要时 由总经理或人力资源部及时做好解释工作。 4.8.4 对于员工长时间工作并且超额完成产量的情况下，人力资源部可另外申请为员工加餐 或赠予饮料或水果等，以示对员工的关怀。 4.8.5 凡出现员工被嘲讽、辱骂、或员工与员工之间出现矛盾，导致情绪波动时，上级主管或 部门“员工关怀协调员”应在事后即时陪同谈心，对员工进行情绪安抚，其情绪稳定方 可继续上岗。 5.特殊关怀 5.1 女工关怀：三八妇女节对全体女员工予以带薪休假半天，并赠与女工书籍或礼品，有关 生育生理健康、美容、烹饪、心理健康等方面，可以网购一些便宜且实用的。 。 管理制度 文件名称 员工关怀管理制度 文件编号 SM – HR – S - 005 批准 制作部门 审核 作成 人力资源部 实施日期 版次：A .0 页码:4/5 5.2 员工生日关怀：由人力资源部每月中为当月生日的员工准备贺卡和礼物，并定期组织员 工生日会。 5.3 家庭日活动：每年一次，由人力资源部组织安排，前一年获得年终表彰的员工和各部门 负责人的家庭成员拜访公司，让员工的家庭成员了解员工的工作环境或工作状况，让公 司了解员工的家庭情况。 5.4 正式员工在符合法律条件的情况下子女出生后，公司就近派专人慰问，并致贺礼 200 元。 5.5 正式员工结婚，假期后返回公司持结婚证到人力资源部备案，公司致以贺礼 200 元。 6.离职员工关怀 6.1 意向离职员工：当员工出现离职意向时，部门主管及及时沟通了解情况，力保留人。 6.2 员工正常离职：各个“员工关怀协调员”及部门主管应对其离职原因进行简单的访谈与 记录，不应出现“人还没走茶已凉”之情况。“员工关怀协调员”要换位思考，用心换 心去做一些沟通关怀，及时发现管理漏洞，并及时上报部门主管，以便改善。 6.3 员工办理离职手续：人力资源部应详细讲解办理离职手续的各项工作，用心服务，为离 职员工以后可能的合作埋下良好基础。 7. 年度效果评估与奖励 每年 12 月由人力资源部组织“员工关怀委员会”成员，依据当年各部门对员工关怀行为工 作的结果（包括记录、员工调查、员工流失率、积极性等）进行检讨，评出年度优秀员工关怀 协调员，奖励金额 300-500 元不等。 管理制度 文件名称 员工关怀管理制度 文件编号 SM – HR – S - 005 批准 制作部门 审核 作成 人力资源部 实施日期 版次：A .0 页码:5/5 8、相关表格 8.1《XX 公司员工关怀委员会组织架构》； 8.2《XX 公司员工关怀委员会成员名单与联系方式》； 8.3《XX 公司员工离职面谈记录表》 8.4《XX 公司员工座谈会会议记录》 8.5《XX 公司员工关怀沟通月度记录表（员工/职员）》→ 员工关怀协调员和部门主管填写， 人力资源部存档； 8.6XX 公司员工关怀月度实施情况汇总表（员工/职员）》→ 人力资源部每月报总经理。
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外贸业务人员绩效考核方案
外贸业务人员绩效考核方案 受控状态 外贸业务人员绩效考核方案 方案名称 编 号 一、总则 1.为激励外贸业务人员的主动性，积极地争创效益，确保公司生存和持续发展。 2.本方案适用于公司务部人员，包括业务部经理、主管、业务员、初级业务员、业务助理。 二、业务部总体目标 1.强调重点行业和重点区域的覆盖率与占有率，实现公司的赢利目标，使公司运营进入良性循环。 2.简化管理流程，做到管理流程透明化，强调真实有效的沟通，形成部门上层、区域、业务人员的分级把关、快速反应的管 理体系。 3.以岗位考核为依据，以基本工资考核其工作量，以业务量考核其工作业绩。 4.提升现有产品竞争力，以性能价格比和新产品作为市场竞争的主要优势。 5.形成新产品纳入业务轨道的有效机制，使新产品尽快纳入业务体系，成为利润增长点。 6.业务部门目标明确，激发业务人员积极性，确立工作量和工作成果的考核标准，形成一支有战斗力的业务队伍。 7.加强团队建设，建立业务和管理技巧的培训和交流制度。每周定时召开业务汇报会，每月进行书面工作总结报告，每季 度进行业务交流会。 三、考核原则 1.以现金流作为考核依据。 2.收益与业绩紧密挂钩。 3.实事求是，严肃、客观。 四、考核指标 考核指标实行层级考评，一级考评一级；部门经理对照考核标准对本部门员工进行考评。 评分等级定义表 考核得分 91~100 分 81~90 分 71~80 分 61~70 分 60 分以下 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1.3 1.1 1 0.8 0.4 业务部年度综合考核表 被考核部门签名： 考核人签名： 分类 序号 考核项目 财务 1 净利润 考核时间： 指标 实际完成 完成率（%） 权重 70% 得 备 分 注 业绩 2 指标 应收款/赊销 10% 小计 80% 1 内部员工满意度 1 2 3 4 5 5% 内部 2 与其他部门的配合度 1 2 3 4 5 5% 管理 3 内部协作配合 1 2 3 4 5 5% 指标 4 组织纪律性 1 2 3 4 5 5% 20% 小计 100% 合计 曝光一次，部门考核系数直接降为合格，一年内曝光 “雷区” 三次以上或因顾客关系处理不当，引起冲突或对公司 顾客投诉曝光 考核 形象造成严重损害的，部门考核系数为零。 外贸业务经理（主管）季度综合考核表 业务 部 分类 被考核人签名： 序号 考核项目 考核人签名： 指标 考核时间： 完成率 实际完成 （%） 权重 分 财务 1 部门净利润 35% 业绩 3 个人销售净利润 15% 4 应收款/赊销 5% 小计 55% 指标 评价尺度 1 销售计划与组织 1 2 3 4 5 5% 营销 2 顾客满意度 1 2 3 4 5 5% 过程 3 品牌传播 1 2 3 4 5 5% 指标 4 信息管理/反馈 1 2 3 4 5 5% 5 遗留问题处理 1 2 3 4 5 5% 25% 小计 1 员工满意度 1 2 3 4 5 5% 内部 2 对下属培训/指导 1 2 3 4 5 5% 管理 3 团队协作配合 1 2 3 4 5 5% 指标 4 组织纪律性 1 2 3 4 5 5% 小计 得 20% 备注 100% 合计 1.坏账损失 当月 扣罚责任坏账损失额的 30%（不可抗力除外） 扣罚 雷区 曝光一次扣罚本季度奖金额的 30%，一年内曝光三次 考核 2.顾客投诉曝光 以上或因顾客关系处理不当，引起冲突或对公司形象 造成严重损害的，业务部经理将被免职。 外贸业务员季度综合考核表 业务 部 被考核人签名： 考核人签名： 完成率（%） 分类 序号 考核项目 财务 1 销售开单 10% 业绩 2 净利润 55% 3 应收款/赊销 10% 小计 65% 指标 指标 考核时间： 实际完成 营销 权重 得分 备注 评价尺度 1 过程 销售与传播的 2 4 6 8 10 10% 组织与实施 指标 2 顾客满意度 2 4 6 8 10 10% 3 信息管理与反馈 1 2 4 5% 3 5 25% 小计 内部 1 团队协作配合 1 2 3 4 5 5% 管理 2 组织纪律性 1 2 3 4 5 5% 10% 小计 指标 合计 100% 1.坏账损失 扣罚责任坏账损失额的 10%（不可抗力除外） 雷区 当月 扣罚 曝光一次扣罚本季度奖金额的 20%，一年内曝光两次 考核 2.顾客投诉曝光 以上或因顾客关系处理不当，引起冲突或对公司形象 造成严重损害的，做分流处理。 外贸业务助理季度综合考核表 业务 分类 部 被考核人签名： 序号 考核项目 考核人签名： 指标 实际完成 考核时间： 完成率（%） 权重 得分 备注 财务 业绩 1 销售开单 5% 2 净利润 20% 3 应收款/赊销 5% 小计 30% 指标 评价尺度 营销 1 顾客满意度 2 4 6 8 10 10% 2 信息管理/反馈 2 4 6 8 10 10% 过程 指标 20% 小计 1. 与业务员配合度 4 8 12 16 20 内部 2 内部员工满意度 2 4 6 8 10 10% 管理 3 团队协作配合 2 4 6 8 10 10% 指标 4 组织纪律性 2 4 6 8 10 10% 50% 小计 100% 合计 1.坏账损失 20% 当月 扣罚责任坏账损失额的 5%（不可抗力除外） 扣罚 “雷 曝光一次扣罚本季度奖金额的 10%，一年内曝光两次以 区” 考核 2.顾客投诉曝光 上或因顾客关系处理不当，引起冲突或对公司形象造成 严重损害的，做分流处理。 五、薪酬标准 1.业务人员采用“固定工资＋浮动工资＋附加工资”的薪酬体系。 2.固定工资将执行公司统一的薪酬管理制度，其中岗位工资依据公司“薪资标准表”确定级次。公司新人先从业务助理做 起，转正后员工按初级业务员（主要负责公司指定客户）、业务员（独立开发业务）、业务主管（业绩突出，能管理下属业务员)、 业务经理等划定不同级次。具体结构，如下表所示。 外贸业务人员薪酬标准表 职等 岗位 1级 2级 3级 业务助理 900 元 1000 元 1100 元 初级业务员 1000 元 1100 元 1200 元 业务员 1100 元 1200 元 / 业务主管 1200 元 1300 元 / 业务经理 1300 元 1400 元 / 3.试用期工资确定。员工入职时，均按试用期 1 级确定其薪资，如入职员工由相关行业(企业)转来或业务能力突出者，经总 经理核批后可在同职级内作相应调整。 4.转正定级。员工转正后，一般按普通业务员 1 级予以定级。 5.提成 （1）业务员提成 业务提成与员工每季度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的岗位与技能水平上的绩效产出。为保证员工的 收入，先以每季度的净利润为基数，以 15%的提成比例发放该季度的业务提成，下一季度分 3 个月发放，最后则将本年度的业 务净利润汇总，以（年度净利润提成比例-15%）发放员工的年度业务提成。具体计算办法如下： 季度业务提成=季度业务净利润×15%×季度考核系数 分摊后： 月业务提成=季度业务提成×0.33 年度业务提成=年度业务利润×（年度提成系数-15%）×年度考核系数 其中： 季度业务净利润=该季回收的业务款项-该季发生的所有成本 年度业务净利润=该业务员年度回收业务款项-该业务员年度发生的所有成本 初级业务员年度提成比例表 单位：万元 年度业务净利润 0~10 11~20 21~30 初级业务员提成比例 15% 25% 35% 业务员年度提成比例表 单位：万元 年度业务净利润 0~30 31~80 81 以上 业务员提成比例 40% 50% 60% 业务员季度/年度考核系数定义 单位：万元 考核结果 优 良 合格 不合格 季度考核系数 1.1 1 0.8 0.4 （2）业务经理/业务主管提成 提成（提成比例为 2%），以激励其对部门内业务员的培养和业务额的扩大。具体计算如下： 季度业务提成＝季度业务净利润×15%×季度考核系数 分摊后： 月业务提成=季度业务提成×0.33 年度业务提成=个人年度业务利润×（年度提成比例－15%）×年度考核系数＋部门年度净利润×2％×年度部门考核系数 其中： 季度业务净利润＝该季回收的业务款项－该季发生的所有成本 年度业务净利润＝该业务员年度回收业务款项－该业务员年度发生的所有成本 年度部门净利润＝该部门年度回收业务款项－该部门年度发生的所有成本 业务经理（主管）年度提成比例表 单位：万元 年度业务净利润 0~30 31~80 81 RMB 业务员提成比例 40% 50% 60% 年度考核系数定义 考核结果 优 良 合格 不合格 年度考核系数 1.1 1 0.8 0.4 部门考核系数 考核结果 优 良 合格 不合格 年度考核系数 1.1 1 0.8 0.4 （3）业务助理提成 作为业务的配套者，将根据部门的总体净利润享有提成（季度提成比例为 0.5%，年度提成比例为 0.25%），具体如下。 季度业务提成＝季度业务净利润×0.5%×季度考核系数 分摊后： 月业务提成 = 季度业务提成×0.33 年度业务提成 =部门年度净利润×0.25%×年度个人考核系数×部门考核系数 年度部门净利润＝该部门年度回收业务款项－该部门年度发生的所有成本 其中： 季度业务净利润＝该季度部门回收的业务款项－该季度部门发生的所有成本 季度/年度考核系数定义 考核结果 优 良 基本合格 不合格 1.1 考核系数 1.0 0.8 0.4 （4）个人年度提成中，公司只发该年度提成的 80%，20%作为风险保证金留存在公司，在下一年度分发。 （5）具体考核细则如下表所示。 业务系统考核细则 适用范围：可参与提成的业务人员。 考核时间：分季度/年度评审。 考核内容：从“品德”、“工作能力”、“工作表现”、“工作成绩”四方面进行考评。 考核量化测评标准： 具体表现的分值 考核内容 内容提要 很好 较好 一般 较差 忠于公司，维护 6分 5分 4分 3分 5分 4分 3分 2分 4分 3分 2分 1分 5分 4分 3分 2分 计划性 3.5 分 2.5 分 2分 1分 责任感 4.5 分 3.5 分 3分 2分 组织能力 3.5 分 4分 3分 2分 处理问题 3.5 分 2.5 分 2分 1分 知识面 2.5 分 2分 1.5 分 1分 公关能力 2.5 分 2分 1.5 分 1分 协调沟通能力 2.5 分 2分 1.5 分 1分 判断能力 2.5 分 2分 1.5 分 1分 理解能力 2.5 分 2分 1.5 分 1分 表达能力 2.5 分 2分 1.5 分 1分 团队合作 2.5 分 2分 1.5 分 1分 原则性 2.5 分 2分 1.5 分 1分 积极性 4分 3分 2分 1分 公司利益 品德 团结友爱、和睦相 （20 处，互相帮助 分） 待人坦诚，谦虚 有礼，诚实可靠 奉献精神 工作能力 （30 分） 工作表现 （20 自评 上级 业务 主管 经理 评定 评定 服从性 4.5 分 4分 3分 2分 规章制度 6.5 分 5.5 分 4分 3分 工作目标完成量 12 分 10~11 分 8~9 分 0~7 分 （30 工作质量 10 分 8~9 分 6~7 分 0~5 分 分） 工作效率 8分 6~7 分 4~5 分 0~3 分 分） 工作成绩 标准总分值 100 分 六、奖惩规定 年度净利润达 100 万人民币或者三年净利润达 350 万人民币的优秀业务员，公司将给予股权奖励，具体见相关规定。 1. 奖励（现金奖励+荣誉证书） （1）季度个人奖 季度综合排名第一名（综合指标考核不低于 80 分）奖励人民币 1000 元；第二名（综合指标考核不低于 70 分）800 元；第 三名（综合指标考核不低于 60 分）500 元。 （2）年度个人奖 年度综合排名第一名奖励人民币 3000 元；第二名 2000 元；第三名 1000 元。（第四季度综合评比与年度综合评比前三名如 有重复者则可重复奖励） （3）最佳新人奖 截至该年度时，转正不超过一年的员工（包括未转正员工）均作为评选对象。以在该年度完成业务额的多少作为获奖标 准，奖项设 1 名。奖励金额为 1000 元人民币。 （4）优秀团队奖 该奖励每年可进行一次。评比时间为每年的 2 月。参与人员为各业务部。评奖标准为上年度各考核区域内的净利润。奖项设 2 名。奖励金额，团队 3000 元发展基金，获奖团队领导者可享受 30%，其余部分由完成任务的个人平均分配。 （5）优秀领导者奖 对于年度综合评比前 2 名的团队，其领导者可获优秀领导者奖项，奖金 1000 元。 （6）积极管理奖 该奖励每年进行一次。评比时间为每年的 2 月。参与人员为公司所有非业务类员工，评奖标准为上年度员工为公司所做出的 直接或间接贡献。奖项设 2 名。奖励金额为 1000 元人民币。 2. 惩罚 公司员工在业务经营和管理中必须严格执行审批制度，对有下列违规现象的将做出惩罚。 （1）私自收受佣金、回扣及他人财务，挪用公款、盗窃公司财务。 （2）自营业务当代理业务出口，自营业务委托他人出口。 （3）由于个人原因造成应收款或库存差错，给公司经济上、信誉上造成严重损失的。 （4）泄露公司机密。 （5）私自投资办厂经营出口业务。 （6）触犯法律等行为。 以上情况一经发现，公司将取消其考核资格，并根据情节轻重和公司受到的损失大小及个人认识态度，将做以下处罚：辞 退、按实赔偿、交有关部门处理等。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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5888薪酬管理制度
第一章 总则 1.1 目的 为吸引、保留及激励员工，提供公平待遇平台，以薪酬为杠杆充分调动集团各级人员的积极性，激励员 工为公司创造更大的价值，促进集团持续稳定发展。 1.2 适用范围 本制度适用于集团所有全职员工 1.3 基本原则 竞争性原则：确保公司整体薪酬水平在所处行业和地区处于中上水平，具有吸引人才的竞争力。 公平性原则：指公司内部的付薪相对公平。 结果导向性原则：在薪酬分配中把员工的收入与其为公司创造的效益及工作业绩挂钩，实行浮动工资。 合法性原则：符合国家有关劳动法律法规的要求。 成本可控原则：员工平均实际收入增长幅度在公司人力成本的承受范围内。 保密性原则：员工之间禁止相互打听、透露薪酬或传播别人薪酬。 1.4 名词解释 职级：岗位所创造的价值不同，依据岗位所创造价值被划分为 9 个不同的级别（职级）。 职等：在各职级内部，根据业务和知识技能熟练程度而分成不同的职等，每一职级中划分为三个职等， 职等从高到低分为高等、中等、初等。 薪级：薪级代表处于该薪级内员工的岗位工资范围，共分为 24 个薪级。 薪档：每个薪级细分为 7 个薪档，确定员工的具体工资标准。 第二章 薪酬结构 2.1 整体薪酬概念 整体薪酬构成是根据**的企业发展战略、成本控制策略、人力资源市场、地区及同行业薪酬水平等因素综 合决定的，整体薪酬由固定薪酬、变动薪酬、福利和中长期激励构成，具体如下表： 整体薪酬 固定薪酬 固 定 工 资 变动薪酬 绩 效 工 资 评 优 奖 金 激 励 奖 金 福利 全 勤 奖 特 殊 贡 献 奖 工 龄 补 助 伙 食 补 助 高 温 津 贴 夜 班 津 贴 外 派 补 助 交 通 补 助 中长期激励 通 讯 补 贴 住 房 补 贴 社 会 保 险 住 房 公 积 金 2.2 整体薪酬的构成 2.2.1 固定薪酬 固定薪酬反映了员工所承担的职位的价值或者员工所具有的技能或能力的价值，是对任职者完成本岗位 工作的保障性回报，具体包括： （1） 年薪制员工：年薪总额的固定部分，按月发放； （2） 月薪制员工：月薪标准中的固定部分，按月发放； 2.2.2 变动薪酬 变动薪酬包括绩效工资、评优奖金、激励奖金、全勤奖、特殊贡献奖等。 （1） 绩效工资：是指薪酬中浮动部分，完成岗位本身所预期的目标时获得的薪酬回报。包含月度、季度、 年度绩效工资。 （2） 评优奖金：根据年度评优表先结果，对获奖的团队及员工进行奖励。 （3） 激励奖金：根据集团及各公司经营业绩，配合长期股权激励计划，按业绩达成情况设定奖金额度。 （4） 全勤奖：针对生产一线工人出勤状况提供的奖金，以鼓励员工减少请假时间。 （5） 特殊贡献奖：针对员工的重大贡献设立的奖金，具体的发放对象和发放额度根据具体情况制定。 2.2.3 福利 福利包含现金福利和非现金福利。 （1） 现金福利：包含工龄补助、伙食补贴、高温津贴、外派津贴、交通补助、通讯补贴、住房补贴等； （2） 非现金福利：指公司为员工提供的各种法定和公司特有的非货币形式待遇，包括法定福利和公司 福利。 2.2.4 中长期激励 为保留核心员工，对业绩优秀、符合条件的高管、中基层核心骨干给予股票等激励。 2.3 岗位工资固浮比例 根据不同类别岗位的业务特征设置固定工资和绩效工资的比例，体现岗位风险与收益的差异。根据岗位序 列划分的范围，集团不同类别的岗位固浮薪酬比例设置如下： 各层级人员薪酬固浮比例 部门 销售部 制造部、工务 部、品保部、 生管部、服务 部、市场部、 渠道部、行销 稽核部 总部各部门、 总经办、厂 办、人资部、 财务部、采购 部、行政部 层级 薪资类型 固定工资 比例 总经理级 年薪 高级经理级 绩效工资比例 备注 月度/季 度 年度 浮动小计 60% 20% 20% 40% 年薪 65% 20% 15% 35% 高级经理级 月薪 60% 40% 40% 经理级 月薪 60% 40% 40% 主管级 月薪 60% 40% 40% 职员级 月薪 60% 40% 40% 总经理级 年薪 60% 20% 20% 40% 高级经理级 年薪 65% 20% 15% 35% 高级经理级 月薪 70% 30% 30% 经理级 月薪 70% 30% 30% 主管级 月薪 70% 30% 30% 职员级 月薪 70% 30% 30% 总经理级 年薪 60% 20% 20% 40% 高级经理级 年薪 65% 20% 15% 35% 高级经理级 月薪 70% 30% 30% 经理级 月薪 70% 30% 30% 主管级 月薪 70% 30% 30% 职员级 月薪 80% 20% 20% 业代、助代、理货 各部门内勤执行 80:20 2.4 薪资对应水平 根据外部市场薪酬数据，每职级在薪级薪档表中对应三个职等；职等的薪资范围与薪级一一对应，每职等薪 酬水平分为 7 个薪档，确定不同薪酬水平，具体薪酬水平详见附件《薪级薪档表》。 第三章 定薪与调薪 3.1 试用期薪酬 3.2.1 各岗位人员试用期间薪酬确定 （1） 年薪制员工：试用期间工资按入职约定的标准执行； （2） 月薪制员工：试用期间按拟订标准总薪的 80%发放，试用期间薪酬不与绩效考核挂钩； 3.2.2 员工试用期期限：依据入职签订的劳动合同约定及公司《招聘调配管理办法》的规定执行。 3.2 平调薪资调整 因工作需要平调时，员工的工资低于新岗位所对应的薪级起薪点时，方可调薪。 3.3 职级晋升、降职降等薪资调整 降职降薪 职务晋升 原岗位对应 代理期调薪标 晋升后调薪标准 降薪(不降职) 职等 准 薪级晋升二级,薪档为 A- 初等 中等 C档 不调薪 薪级晋升二级,薪档为 AC档 1.降到下一职务 高等所对应的薪 直接降一级,薪 级; 档不变 2.薪档不变; 高等 薪级晋升一级,薪档不变 3.4 年度调薪 3.5.1 年度调薪周期 每年 1 月 1 日。 3.5.2调薪方案 职员级及以上人员年度调薪按每年年度调薪方案执行，工人级薪资由分公司根据当地的最低工资、 竞厂薪资水平等因素在预算范围内自行调整。 第四章 薪酬核算与发放 4.1 固定工资的计算 4.1.1年薪制员工固定工资计算 计算公式： 固定工资基数＝年薪总额×固定工资比例 月度发放固定工资＝固定工资基数/12 4.1.2非年薪制员工固定工资计算 计算公式： 月固定工资基数＝月薪总额×固定工资比例 月度发放固定工资＝月固定工资基数×地区系数 4.1.3日薪制员工固定工资计算 计算公式： 月度发放固定工资＝日薪工资标准×满勤天数 4.2 绩效工资的计算 年薪制员工绩效工资按岗位层级及职能系统不同，分为月度、季度和年度发放，非年薪制员工分为月度、季 度发放，绩效工资核算周期与绩效考核周期一致，各岗位的考核周期见《绩效管理制度》的规定。 4.2.1年薪制员工绩效工资计算 计算公式： 年度绩效工资基数=年薪总额×年度绩效工资比例 年度绩效工资=年度绩效工资基数×当期绩效考核系数 季度绩效工资基数=年薪总额×季度绩效工资比例 季度绩效工资=季度绩效工资基数×当期绩效指标达成率×当期绩效考核系数 月度绩效工资基数=季度绩效工资基数/3 月度绩效工资=月度绩效工资基数×当期绩效指标达成率×当期绩效考核系数 4.2.2月薪制员工绩效工资计算 计算公式： 月度绩效工资基数＝月薪总额×月度绩效工资比例 月度实发绩效工资＝月度绩效工资基数×当期绩效指标达成率×当期绩效考核系数×地区系数。 4.2.3离职人员绩效工资核算： （1） 月薪制/日薪制月度绩效工资 按其实际出勤天数、月度绩效指标达成率按比例核算月度绩效奖金。 （2） 年薪制季度绩效工资 按其实际出勤天数、季度绩效指标达成率按比例核算季度绩效奖金。 （3） 年薪制年度绩效工资 年度绩效工资按在职期间的年度绩效达成和在职月数给予核算发放，年度绩效达成按在职期 间的月度/季度平均达成。 4.3 绩效考核系数 绩效考核达成率 绩效考核系数 [120%，200%] 1.2 (100%，120%) 1.1 [0%，100%] 1.0 4.4 薪酬支付与组织发放 4.6.1 员工工资实行月度发放 工资支付时间为每月 12 日，以法定货币人民币进行支付，支薪日遇法定休假日提前到休假日前的最 后一个工作日发放。 4.6.2 人力资源各单位按在职员工名册核发工资，未正式办理入职手续者不计薪。 4.6.3 人力资源各单位负责统计考勤表，并负责核算每月实发薪酬，薪资明细表和汇总表按人事审批权 限 签批后予以发放。 4.6.4 下列各款项须直接从员工工资中扣除： 4.6.4.1 员工个人所得税； 4.6.4.2 应由员工个人缴纳的社会统筹保险及失业保险费用； 4.6.4.3 与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； 4.6.4.4 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项； 4.6.4.5 司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 4.6.5 员工如出现下述情形，由员工本人向公司人力资源部提出书面申请，经批准后一次性结清工资。 4.6.5.1 依法解除或终止劳动合同时； 4.6.5.2 公司认可的其它事由。 第五章 薪酬管理 5.1 薪酬管理职责 5.1.1 薪酬委员会：薪酬委员会由 CEO、执行总裁、人资负责人组成，负责决定公司薪酬战略、薪酬体系、 长期激励制度等； 5.1.2 CEO：审核及批准公司的薪酬制度、薪酬调整实施细则； 5.1.3 人力资源本部：负责了解行业薪酬水平并在此基础上优化和完善薪酬策略、薪酬体系，并制定具体 管理制度，核算并发放总部所有人员薪酬； 5.1.4 各公司人资部：核算并发放该分公司所有人员薪酬； 5.1.5 财务部门：负责提供涉及业绩考核的相关财务指标计划标准及实际完成情况；负责薪酬发放前的 审 核； 5.1.6 其它各部门：提供相关考核指标实际完成情况。 5.2 薪酬管理纪律 5.2.1 薪酬管理要求： 5.2.1.1 每级直线主管只能掌握直属下级员工的薪酬情况及薪酬标准，不能打上级员工、同级员工、 其他下属员工的薪酬情况，更不允许泄露。 5.2.1.2 薪酬总额控制：分公司/事业部总经理是薪酬总额控制第一责任人，人力资源部负责人是 第 二责任人，工资额控制在预算范围内。 第六章 附则 6.1 解释权 6.1.1本制度是公司人力资源管理制度体系的重要组成部分，由人力资源部负责解释； 6.1.2工人级别的薪资规定随后制定办法执行； 6.1.3本制度与《绩效管理制度》及《考勤管理办法》配套使用。其他未尽事宜，按公司有关规定办理。 6.2 附件 附件一：薪级标准表 附件二：地区系数表
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入职补充资料通知
补充资料通知 。 同志，您于 年 月 日与公司签订劳动合同，作为签订劳 动合同必须提交的资料，以下几项您在签订劳动合同时未提交，请务必在一周 之内补全所有资料： □入职通知书 □身份证（原件查验） □身份证复印件 □学历/学位证书（原件查验） □学历/学位证书复印件 □体检报告单 □原单位解除劳动关系证明 □原单位薪酬证明或收入证明 □双方约定需提交的其它证明或证书： 通知人： 年 。 被通知人： 月 日 年 月 日
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6129薪酬激励办法
薪酬激励办法附件 操作流程及表单 人力资源部 目 第一部分 录 概述................................................................................................................... 5 1. 总体结构图........................................................................................................ 5 2. 人力资源流程目录............................................................................................ 6 3. 人力资源表单目录.......................................................................................... 10 第二部分 操作流程......................................................................................................... 11 (一) 人力资源规划.................................................................................................. 11 1. 组织架构设置流程.......................................................................................... 11 2. 定岗\定编\定员流程....................................................................................... 12 3. 人力资源规划流程.......................................................................................... 13 (二) 招聘选拔......................................................................................................... 14 1. 招聘计划流程.................................................................................................. 14 2. 外部招聘流程.................................................................................................. 15 3. 内部招聘流程.................................................................................................. 16 4. 招聘面试录用流程.......................................................................................... 17 5. 新员工入职流程.............................................................................................. 18 6. 新员工试用转正流程...................................................................................... 19 7. 员工转岗（本部门）流程.............................................................................. 20 8. 员工转岗流程（跨部门）.............................................................................. 21 9. 员工转岗流程（任命）.................................................................................. 22 10. 员工升降职流程.............................................................................................. 23 (三) 培训开发......................................................................................................... 24 1. 年度培训计划编制流程（待定）.................................................................. 24 2. 内部培训执行流程（待定）.......................................................................... 24 3. 外部培训执行流程（待定）.......................................................................... 24 4. 培训总结刘连成（待定）.............................................................................. 24 5. 培训效果跟踪流程（待定）.......................................................................... 24 (四) 绩效管理......................................................................................................... 25 1. 绩效管理工作流程.......................................................................................... 25 2. 专题计划编制流程.......................................................................................... 26 3. 周期计划编制流程.......................................................................................... 27 4. 计划执行流程.................................................................................................. 28 5. 计划调整流程.................................................................................................. 29 6. 周绩效考核流程.............................................................................................. 30 7. 月绩效考核流程.............................................................................................. 31 8. 年绩效考核流程.............................................................................................. 32 9. 绩效改进流程.................................................................................................. 33 10. 员工申（投）诉处理流程.............................................................................. 34 11. 员工奖励流程.................................................................................................. 35 12. 员工处罚流程.................................................................................................. 36 (五) 薪酬发展......................................................................................................... 37 1. 薪酬方案制定流程.......................................................................................... 37 2. 新员工入职定薪流程...................................................................................... 38 3. 员工岗位异动定薪流程.................................................................................. 39 4. 员工薪酬周期调整流程.................................................................................. 40 5. 薪酬调整审批流程.......................................................................................... 41 6. 月固定薪酬核算发放流程.............................................................................. 42 7. 月浮动薪酬核算发放流程.............................................................................. 43 8. 年浮动薪酬核算发放流程.............................................................................. 44 9. 员工福利发放流程（待定）.......................................................................... 45 (六) 岗位评估......................................................................................................... 46 1. 知识库编写流程.............................................................................................. 46 2. 知识试题编写流程.......................................................................................... 47 3. 专业能力试题编写流程.................................................................................. 48 4. 岗位评估流程.................................................................................................. 49 5. 员工评估改进流程.......................................................................................... 50 (七) 员工关系......................................................................................................... 51 1. 员工请假流程.................................................................................................. 51 2. 员工劳动合同签订流程.................................................................................. 51 3. 员工劳动合同续订流程.................................................................................. 51 4. 员工社会保险办理流程.................................................................................. 51 5. 员工离职办理流程.......................................................................................... 51 6. 劳动争议处理流程.......................................................................................... 51 第三部分 操作表单......................................................................................................... 52 (一) 1. 薪酬................................................................................................................. 52 新员工入职定薪表.......................................................................................... 52 2. 员工评估统计表.............................................................................................. 53 3. 素质能力评估表.............................................................................................. 54 4. 评估改进计划表.............................................................................................. 55 (二) 绩效................................................................................................................. 56 1. 公司计划任务单.............................................................................................. 56 2. 中心计划任务单.............................................................................................. 57 3. 部门月度计划表.............................................................................................. 60 4. 部门周计划考核表.......................................................................................... 61 5. 个人周计划考核表.......................................................................................... 62 6. 计划调整申请表.............................................................................................. 63 7. 计划调整通知单.............................................................................................. 64 8. 月个人绩效改进表.......................................................................................... 65 9. 季部门绩效改进表.......................................................................................... 66 10. 绩效申（投）诉表.......................................................................................... 67 11. 部门绩效考核统计表...................................................................................... 68 12. 年度绩效考核统计表...................................................................................... 69 第一部分 1. 概述 总体结构图 人力资源部标准 流程 人力资源规划 组织 架构 及岗 位设 置 定编 及定 员 人力 资源 规划 招聘选拔（选） 外部 招聘 内部 选拔 培训开发（育） 培训 计划 培训 执行 培训 总结 绩效管理（用） 培训 改进 绩效 计划 绩效 执行 绩效 总结 薪酬发展（留） 绩效 改进 薪酬 方案 薪酬 定级 薪酬 调整 薪酬 发放 员工关系管理 岗位 评估 2. 人力资源流程目录 模块划分 工作项 流程 PR1 PR2 PR3 组织架构设置流程 序 NO 1 组织架构及岗位设 人力资源规划 置 01 人力资源规划 招聘选拔（选） 外部招聘 文档模板 号 模板编号 DOC HR-D-XX-XXX 组织架构运行分析及调整建议（模板） 公司 HR-D-01-001 组织架构图及职能说明（模板） 关于组织 HR-D-01-002 架构调整的通知 HR-D-01-003 定岗定编定员方案（模板） 岗位说明书（模 HR-D-01-004 板） HR-D-01-005 表格 SHEET 表格编号 备注 √ HR-S-XX-XXX √ 定岗定编及定员流程 2 岗位说明书编制流程 3 岗位说明书（模板） HR-D-01-006 人力资源规划编制流程 4 xx 年度人力资源规划报告（模板） HR-D-01-007 xx 年度人工成本预算表 √ 招聘计划流程 5 HR-D-01-008 人员需求表（固定\临时） √ 外部招聘流程 6 xx 年度 xx 季度招聘计划（方案）（模 板） 公司简介（模板） 平面媒体招聘信息发布模 招聘面试录用流程 7 新员工入职流程 8 新员工试用转正流程 9 02 板 岗位测试题库（参考该岗位知识库） 面试人 员录用报告（模板） 新员工入职培训（模板） 劳动合同 （模板） 保密协议（模板） 定岗定编定员表 HR-S-01-001 √ 缺 应聘信息汇总表 岗位 信息库 √ 应聘人员资料表 面试 评估表 背景调查表 新员工入职登记表 新员工入 职资料表（存档表） √ √ 新员工转正申请书（模板） 新员工转正报告 （模板） 新员工转正通知（模板） 新员工转正评估表 √ 10 员工转岗（本部门）流程 11 员工转岗（跨部门）流程 12 员工转岗（任命）流程 13 员工升降职流程 14 年度培训计划编制流程 15 缺 内部培训执行流程 16 缺 外部培训执行流程 17 缺 培训总结 培训总结流程 18 缺 培训改进 培训效果跟踪流程 19 缺 绩效管理工作流程 20 √ 专题计划编制流程 21 内部选拔 培训计划 培训开发（育） 培训执行 03 关于 xx 岗位内部招聘的通知（模板） 内聘应聘资料表 内聘人员评估 员工内部招聘流程 表 员工转岗申请报告（模板） 员工转岗通知 员工调动申请表（本部门） 员 （模板） 工调动评估审批表 员工转岗申请报告（模板） 员工转岗通知 员工调动申请表（跨部门） 员 （模板） 工调动评估审批表 员工转岗建议报告（模板） 员工转岗通知 （模板） 员工转岗评估审批表 员工升降职建议报告（模板） 员工升降职通 √ √ √ √ √ 知（模板） 目标任务书 √ 公司年度目标（时序图） 中 心季度工作计划表 部门\组织 绩效计划 绩效管理（用） 周期计划编制流程 22 月度计划考核表 部门\组织周 √ 计划考核表 个人周绩效考核 04 表 绩效执行 计划执行流程 23 计划调整流程 24 √ 计划调整申请表 计划调整通知 单 √ 25 月绩效考核流程 26 部门\组织\个人月绩效统计表 √ 年绩效考核流程 27 部门\组织\个人年绩效统计表 √ 员工月度绩效改进流程 28 月度绩效面谈改进表 √ 部门\组织季度绩效改进流程 29 部门\组织绩效面谈改进表 √ 员工申诉处理流程 30 员工绩效申诉表 √ 员工奖励流程 31 关于 xx 员工奖励通知（模板） 员工奖励申请表 √ 员工处罚流程 32 关于 xx 员工处罚通知（模板） 员工处罚申请表 √ 薪酬方案 薪酬方案制定流程 33 薪酬办法（文本） 薪酬定级 新员工入职定薪流程 34 新员工入职定薪表 √ 员工薪酬周期调整流程 35 员工周期评估定薪表 √ 员工岗位异动定薪流程 36 员工岗位异动定薪表 √ 月固定薪酬核算发放流程 37 员工月度固定薪酬表 √ 月浮动薪酬核算发放流程 38 员工月度浮动薪酬表 √ 年浮动薪酬核算发放流程 39 员工年度浮动薪酬表 √ 员工福利发放流程 40 员工福利统计表 缺 知识库编写流程 41 岗位知识库（文本） √ 知识试题编写流程 42 知识测试试题（模板） √ 专业能力试题编写流程 43 专业能力测试试题（模板） √ 岗位评估流程 44 员工评估改进流程 45 员工请假流程 46 缺 员工劳动合同签订流程 47 缺 绩效总结 绩效改进 薪酬调整 薪酬发放 薪酬发展（留） 05 岗位评估 员工关系管理 06 部门\组织周绩效考核表个人周 周绩效考核流程 绩效考核表 √ √ 素质能力评估表 岗位评估统计 表 岗位评估改进表 √ √ 员工劳动合同续签流程 48 缺 员工社会保险办理流程 49 缺 员工离职办理流程 50 缺 劳动争议处理流程 51 缺 3. 人力资源表单目录 人力资源表单 项目 薪酬 绩效 序号 表单名称 1 新员工入职定薪表 2 员工评估统计表 3 员工素质能力评估表 4 评估改进计划表 5 公司计划任务表 6 中心月度计划任务表 7 部门\组织月度计划表 8 部门\组织周计划考核表 9 个人周计划考核表 10 计划调整申请表 11 计划调整通知单 12 月个人绩效改进表 13 季部门绩效改进表 14 绩效申（投）诉表 15 绩效统计表 16 年度绩效成绩汇总 第二部分 操作流程 (一) 人力资源规划 组织架构设置流程 时间要求 时间要求 1. 时间要求 时间要求 xx 人力资源部——组织架构设置流程 公司层 级 下发下年 度 运营目 标 听取、 审核组 织架 构职责权限 \ 流程 中心层 级 部门层 级 员工层 级 人力资 源部 责任 人 总经 理 编制组织架 构运行 及建议报告 行政总 监 编制公司组 织架构 图及职能说 明 作组织架构 调整 报告 行政总 监 行政总 监 相关文 档 《下年度运营 目标》 《组织架构 运行 及建议报 告》 《公司组织 架构 图及职能说 明》 《组织架构 运行 及建议报 告》 总经理 / 运 营总监 修订组织架 构及职 能权限 行政总 监 是否合 理 编制组织架 构调整 报 告 行政总 监 总经理 / 运 营总监 审核 \ 批 准 发布组织架 构调整 文 件 行政总 监 下发至部门 负责人 存档备案 行政总 监 下发部门员 工 部门经 理 综合部 人力资 源部 结 束 《关于组织 架构 调整通知》 结 束 《关于组织 架构 调整通知》 2. 定岗\定编\定员流程 xx 人力资源部——定岗 \ 定编 \ 定员流程 公司层级 中心层级 部门层级 员工层级 人力资源部 下发定编定员 任务书 责任人 相关文档 行政总监 《任务计划书》 编制定编定员计 划、方案 人力资源 《定编定员计 划、方案》 经理 编制各部门定岗定 编报告 修订定岗各岗位说 明书 征求各部门工作流 程意见 提出设岗 \ 定编 \ 工 作流程修订意见 人力资源经理 人力资源经理 《各部门定岗定 编报告》 《各岗位说明书》 人力资源经理 各部门经理 采纳各部门工作流 源经理 程意见 编制定岗 \ 定编 \ 定 员报告。提交审核 人力资 人力资源经理 《定岗\ 定编 \ 定 员报告》 行政总监 / 运 营 总监 审核 修订 人力资源经理 否 是否合理 是 形成定岗 \ 定编 \ 定 员 报告，向公司汇报 人力资源经理 听取汇报 总经理 审核定岗 \ 定编 \ 定 员报告 总经理 修订 人力资源经理 否 合理 修订、形成定岗\ 定编 \ 定员正式 报 告文件 是 人力资源经理 审核 是 否 是否合理 审核 否 是否合理 是 下发文件至各部门 传达文件至员工 存档备案 结束 结束 人力资源经理 人力资源经理 各部门经理 《定编定员计 划、方案》 《部门定岗定编 报告》 《各岗位说明 书》 《定岗\ 定编 \ 定 员报告》 3. 人力资源规划流程 xx 人力资源部——人力资源规划流程 公司层级 中心层级 部门层级 员工层级 人力资源部 下发人力资源规划 任务书 责任人 相关文档 行政总监 《任务计划书》 依据定岗 \ 定编 \ 定员 要 求编制人力资源规划 人力资源经理 《人力资源规划》 编制人力资源规划 KPI 人力资源经理 提交审核 人力资源经理 《人力资源规划 kpi 》 《xx 年度人力资源 规划报告》 行政总监 审核 修订人力资源规划 KPI 否 是否合理 是 人力资源经理 审批 否 是否批准 是 下发人力资源规划 至各部门 人力资源经理 《任务计划书》 传达文件至员工 结束 存档 结束 各部门经理 招聘、员工关系 主管 《人力资源规划》 《xx 年度人力资源 规划报告》 (二) 招聘选拔 1. 招聘计划流程 xx 人力资源部——招聘计划流程 部门经理 招聘、员工关 人力资源经 理 系主管 理 行政总监 总经理 填制《人员需求 表》 责任人 相关文档 各部门经理 审核是否在编制范 围内 招聘、员工关系 主管 是否在编制 否 是 审核人员需求是否 合理 人力资源经理 是否合理 是 否 审核人员需求是否 合理 是否合理 行政总监 是 否 审批是否扩充编制 反馈意见 否 总经理 是否批准 接收反馈意见 各部门经理 编制招聘计划 招聘、员工关系 主管 修订招聘计划 审核招聘计划 是否合理 否 是 审批招聘计划 否 是否批准 组织实施招聘 计 划 （内外部） 招聘流程 《招聘计划》 xx 人力资源部——外部招聘流程 应聘者 招聘、员工关系 主管 人力资源经理 行政总监 责任人 发布招聘信息 应聘，并提交资料 资料筛选 按比例提交适宜面 试人员名单及资料 招聘、员工关系 主管 审核符合情况 是否符合 是 意见反馈 审核应聘岗位层级 经理级以下 岗位层级 经理级及以上 审核符合情况 组织面试 是 是否符合 否 招聘面试录用 流程 接收反馈 资料纳入公司 人 才库 结束 意见反馈 相关文档 xx 人力资源部——内部招聘流程 员工 招聘、员工关 关 人力资源经 理 系主管 理 部门经理 行政总监 责任人 发布招聘信息 应聘，并提交资料 资料收集汇总 招聘、员工关系 主管 审核符合情况 是否符合 是 征求所属直接 主 管意见 否 反馈意见 否 是否同意 是 意见反馈 接受反馈 存档备案 结束 结束 招聘面试录 用流程 相关文档 xx 人力资源部——招聘面试录用流程 应聘者 人力资源部 部门层级 中心层级 公司层级 责任人 发布面试通知 招聘、员工关系 主管 组织笔试 招聘、员工关系 主管 准时参加面试 相关文档 应聘者 笔试试卷 应聘者 填写试卷 招聘、员工关系 主管 审核试卷合格情况 否 是否合格 是 进行初试 否 是否符合 招聘、员工关系 主管 / 人力资源 经 理 是 用人部门经 理/人 力资源经理 进行复试 否 是否符合 是 进行三试 用人中心总监 是否符合 否 是 审 笔试试卷 核应聘岗位层级 经理级以下 应聘岗位层级 用人中心总监 经理级以上 总经理面试 存档 否 总经理 是否符合 拟录用人员名单 招聘、员工关系 主管 审核应聘岗位层级 招聘、员工关系 主管 《拟录用人员名 单》 应聘岗位层级 主管级以上 招聘、员工关系 主管 背景调查 《背景调查报 告》 编制背景调查报告 审核背景调查情况 用人中心总监 是否符合 否 审批录用情况 否 是否录用 薪员工入职 流程 是 总经理 5. 新员工入职流程 xx 人力资源部——新员工入职流程 中心层级 公司层级 部门层级 员工层级 人力资源部 责任人 通知录用员工岗 位、录用薪酬 招聘、员工关系 主管 通知录用员工体检 及报到时间 招聘、员工关系 主管 按要求进行体检并 按时报到 新员工 填写《员工入职登 记表》并提交资料 新员工 核对身份证、毕业 证、体检表等资料 招聘、员工关系 主管 相关文档 《员工入职登记 表》 身份证 毕业证 体检表 否 是否正确 签定《劳动合同》 保密协议 是 新员工 劳动合同 保密协议 招聘、员工关系 协助领取办公用品 带新员工到工作部 门报到 接收新员工并安排 工作 结束 主管 招聘、员工关系 主管 用人部门经理 建立员工档案 结束 招聘、员工关系 主管 《员工入职登记 表》、《劳动合 同》、体检表、 身 份证以及毕业 证复印件 6. 新员工试用转正流程 xx 人力资源部——新员工试用期转正流程 公司层级 中心层级 部门层级 员工层级 人力资源部 责任人 填制 《转正申请表》 试用期到期人员 相关文档 《转正申请表》 岗位胜任能力 评估流程 在《转正申请表》 签 署意见 用人部门经理 提交试用期绩效考 绩效主 核数据 管 是 编写转正评估报告 招聘、员工关系 主管 审核转正条件并提 出处理意见 人力资源经理 《转正评估报告》 是否符合 否 审核转正条件并提 出处理意见 否 行政总监 人力资源经理 处理方法 辞退 是 辞退流程 是否同意转正 延长试用期 否 审批转正 结束 总经理 编制《转正通知》 招聘、员工关系 主管 是否批准 是 《转正通知》 发文流程 转正面谈 备案存档 《转正申请表》 《转正评估报告》 《转正通知》 结束 7. 员工转岗（本部门）流程 xx 人力资源部——员工转岗流程（本部门） 公司层级 中心层级 部门层级 员工层级 人力资源部 填写《员工调动申 报表》 责任人 调岗人员 审核调动是否合理 相关文档 《员工调动申报表》 部门经理 是 是否合理 否 存档《员工调动申 报表》，反馈意见 审核调动是否合理 结束 是否合理 部门经理 人力资源经理 否 存档《员工调动申 报表》，反馈意见 招聘、员工 关系主管 是 结束 编制、提交《员工 调动申报告》 审核调动是否合 理 招聘、员工 关系主管 《员工调动申请 报告》 行政总监 是否合理 是 否 反馈意见 行政总监 总经理 审批调动 是否批准 结束 是 编制《调动通知》 招聘、员工 关系主管 《调动通知》 否 反馈意见 结束 异动定级定 薪流程 发文流程 办理岗位调动 存档 结束 总经理 招聘、员工 关系主管 《员工调动申请表》 《员工调动申请 报 告》 《调动通知》 8. 员工转岗流程（跨部门） xx 人力资源部——员工转岗流程（跨部门） 公司层级 中心层级 部门层级 员工层级 人力资源部 填写《员工调动申 报表》 责任人 调岗人员 审核调动是否合理 相关文档 《员工调动申报表》 调出部门经理 是 合理 否 存档《员工调动申 报表》，反馈意见 审核调动是否合理 调出部门经理 人力资源经理 是 合理 结束 否 存档《员工调动申 报表》，反馈意见 审核调动是否合理 调入部门经理 招聘、员工 关系主管 结束 合理 是 否 反馈意见 提交《员工调动申 报告》 主管 招聘、员工 关系 《员工调动申请 报告》 结束 行政总监 审核调动是否合理 合理 否 反馈意见 审批调动 结束 总经理 是否批准 编制《调动通知》 招聘、员工 关系主管 《调动通知》 否 反馈意见 结束 异动定级定薪 流程 发文流程 办理岗位调动 招聘、员工 关系主管 备案存档 招聘、员工 关系主管 《员工调动申请表》 结束 《员工调动申请 报 告》 《调动通知》 9. 员工转岗流程（任命） xx 人力资源部——员工转岗流程（任命） 公司层级 中心层级 部门层级 员工层级 人力资源部 对相关人员调岗 建议 责任人 相关文档 各中心总监 人力资源经理 审核调岗建议 是否合理 是 编制员工调动申请 报告 招聘、员工 关系主管 《员工调动申请 报告》 审核调动是否合理 否 是否合理 否 审批调动 是否批准 总经理 反馈意见 / 备 案 存档 否 招聘、员工 关系主管 《员工调动申请 报告》 招聘、员工 关系主管 《调岗通知》 结束 编制《调岗通知》 异动定级定薪 流程 发文流程 办理岗位调动 招聘、员工 关系主管 备案存档 招聘、员工 关系主管 结束 《员工调动申请 报告》 《调岗通知》 10. 员工升降职流程 xx 人力资源部——员工升降职流程 公司层级 中心层级 部门层级 员工层级 人力资源部 责任人 相关文档 对相关人员升降职 建议 各中心总监 审核升降职建议 人力资源经理 是否合理 是 编制升降职报 告 《升降职报告》 审核调岗报告 否 是否合理 否 审批升降职报告 是否批准 总经理 反馈意见 / 备 案 存档 否 招聘、员工 关系主管 结束 编制《升降职通 知》 异动定级定薪 流程 招聘、员工 关系主管 《升降职通知》 发文流程 办理岗位调动 招聘、员工 关系主管 备案存档 招聘、员工 关系主管 结束 《升降职报告》 《升降职通知》 1. 2. 3. 4. 5. 年度培训计划编制流程（待定） 内部培训执行流程（待定） 外部培训执行流程（待定） 培训总结刘连成（待定） 培训效果跟踪流程（待定） 1. 绩效管理工作流程 xx 人力资源部——绩效管理工作流程 公司层级 中心层级 部门层级 员工层级 人力资源部 确定绩效管理指导 原则 责任人 中心总监 根据工作目标制 定考核方案 人力资源经理 绩效主管 审核考核方案 中心总监 是 相关文档 是否可行 修订考核方案 审核考核方案 总经理 是否可行 否 是 组织绩效考核 人力资源经理 对所属部门经理 / 员工进 行 考核，实施周考核 总经理 中心总监 部门经理 对所属部门经理 / 员工进 行 考核，实施月考核 总经理 中心总监 部门经理 对所属部门经理 / 员工进 行 考核，实施年考核 总经理 中心总监 部门经理 监督考核实施 人力资源经理 发放浮动薪酬工资 绩效主管 实施人员的奖罚 激励 人力资源经理 结束 《绩效考核方案》 xx 人力资源部——专题计划编制流程 运营中心 管理人员 编制人员 责任人 相关文档 下达任务书 运营中心总监 明确专题工作目 标，签字确认 《工作任务书》 管理人员 编制专题计划 指定编制人 《专题计划》 审核专题计划 编制人上级主管 是 是否合理 否 修订专题计划 审核专题计划 运营中心总监 是否合理 是 备档 运营中心总监 助理 结束 《工作任务书》 《专题计划》 xx 人力资源部——周期计划编制流程 公司层级 中心层级 部门层级 员工层级 运营中心 公司年度计划 编制中心季度计划 编制中心月度计划 编制部门月度计划 审核部门月度计划 责任人 相关文档 总经理 公司年度计划 中心总监 中心季度计划 中心总监 中心月季度计划 部门经理 部门月度计划 中心总监 修订月度计划 是否合理 否 是 编制部门周计划 部门经理 修订周计划 中心总监 分解部门周计划 部门经理 部门周计划 审核部门周计划 是否合理 否 是 是 明确个人周计划 明确个人周计划 编制个人周计划 员工 审核个人周计划 部门经理 修订周计划 是否合理 否 明确个人周计划 员工 计划执行 流程 个人周计划 xx 人力资源部——计划执行流程 被考核 人 上级主 管 人力资 源部 责任 人 相关文 档 被考核 人 个人周 计划 计划编制 流程 执行个人周 计划 计划调整需 求 是否有 需求 指导、 监督， 反馈 意见 计划调整 是 流程 被考核 人 上级主 管 无 反馈执行 结果 被考核 人 检查 周绩效考核 流程 上级主 管 xx 人力资源部——计划调整流程 员工 直接主管 中心 运营中心 人力资源部 填写《目标任务调 整申请表》 审核调整项是否符 合公司调整规范 责任人 相关文档 被考核人 《目标任务调整申请 表》 被考核人直接 主管 公司临时增加 否 被考核人直接 主管 明确反馈不予调整 是 结束 被考核人直接 主管 审核调整项合理性 修订《目标任务申 请表》 是否合理 是 被考核人 否 被考核人 中心总监 审核调整项合理性 否 是否合理 是 审核调整项合理性 否 运营总监 是否合理 审批同意 运营总监 备案存档 结束 绩效主管 《目标任务调整申请 表》 xx 人力资源部——周绩效考核流程 被考核人 考核人 人力资源部 责任人 相关文档 计划执行 流程 对照周计划完成情 况予以考核 被考核人所属上 级主管 填写《周绩效考 核表》 被考核人所属上 级主管 组织绩效沟通 被考核人所属上 级主管 提出当周工作的优 点和不足 被考核人所属上 级主管 提交《绩效考核 表》 被考核人所属上 级主管 《周绩效考核表》 月绩效考核 流程 备档 结束 绩效主管 《周绩效考核表》 xx 人力资源部——月绩效考核流程 被考核人 考核人 人力资源部 责任人 相关文档 周绩效考核 流程 汇总当月各周考核 成绩 绩效主管 填制月绩效考核表 《月绩效考核表》 确认所属部门经理 / 员工考核成绩 组织绩效通报、 沟 通 提出当月工作的优 点和不足 绩效改进流程 被考核人所属上 级主管 被考核人所属上 级主管 被考核人所属上 级主管 xx 人力资源部——年绩效考核流程 绩效主管 人力资源经理 理 财务经理 行政总监 总经理 责任人 相关文档 绩效主管 汇总年各月考核成 绩及实发浮动薪酬 填制《绩效统计 表》《年度实发绩 效工资汇总表》 《绩效统计表》 绩效主管 审核数据正确性 修订《绩效统计 表》《年度实发绩 效工资汇总表》 《年度实发绩效 工资汇总表》 人力资源经理 绩效主管 是否正确 审核数据正确性 行政总监 是否正确 确认公司年度经营 目标完成情况 财务经理 编制《年绩效考核 成绩汇总表表》 绩效主管 审核数据正确性 修订《年绩效考核 成绩汇总表表》 是否正确 人力资源经理 是 绩效主管 否 审核数据正确性 否 是否正确 行政总监 是 审批《年绩效考核 成绩汇总 总经 表表》 理 否 提交薪酬、培训主 管并备案 年浮动薪酬核 算发放流程 是否批准 是 绩效主管 《年绩效考核成 绩汇总表表》 xx 人力资源部——绩效改进流程 被考核人 考核人 人力资源部 责任人 相关文档 填制绩效面谈改进 表 被考核人 审核所属部门 / 员 工绩效改进方案 《绩效面谈改进表》 被考核人所属上 级主管 否 是否合理 是 实施改进方案 被考核人 反馈改进结果 被考核人 检查绩效改进 情况 被考核人所属上 级主管 提出跟踪意见 存档 结束 绩效主管 《绩效面谈改进表》 xx 人力资源部——员工申（投）诉处理流程 公司层级 中心层级 部门层级 员工层级 人力资源部 填制《绩效申( 投 ) 述 表》 申(投)述 人 审核申（投）诉 事实 是 责任人 相关文档 《绩效申( 投 ) 述 表》 人力资源经理 是否成立 审核申（投）诉 事 实 行政总监 否 否 是否成立 是 提出处理意见 是 提交 总经理 行政总监 否 审核申（投）诉 事实 是否成立 总经理 否 是 提出处理意见 总经理 处理申（投）诉 存档《申（投）诉 报 告书》 结束 人力资源经理 招聘、员工关系 主管 《绩效申( 投 ) 述 表》 xx 人力资源部——员工奖励流程 公司层级 中心层级 部门层级 员工层级 人力资源部 提议并填写《奖励 申请表》 责任人 部门经理 审核奖励事项是否 符合公司奖励制度 是 相关文档 《奖励申请表》 人力资源经理 是否符合 审核奖励事实 行政总监 存档《奖励申请 表》 是否同意奖励 招聘、员工关系 主管 《奖励申请表》 否 是 结束 奖励意见 总经理 审核奖励事实、意 见 是否同意奖励 行政总监 否 是 总经理 奖励意见 拟写奖励通报 招聘、员工关系 主管 《奖励通报》 进入发文流程 发放奖状、奖金等 存档《奖励申请 表》 结束 人力资源经理 招聘、员工关系 主管 《奖励申请表》 xx 人力资源部——员工处罚流程 公司层级 中心层级 部门层级 员工层级 人力资源部 提议并填写《处罚 申请表》 责任人 部门经理 审核处罚事项是否 符合公司处罚制度 是 相关文档 《处罚申请表》 人力资源经理 是否符合 审核处罚事实 行政总监 存档《处罚申请 表》 是否同意处罚 招聘、员工关系 主管 《处罚申请表》 否 是 结束 处罚意见 总经理 审核处罚事实、意 见 是否同意处罚 行政总监 否 是 处罚意见 总经理 拟写处罚通报 招聘、员工关系 主管 《处罚通报》 进入发文流程 实施处罚 存档《处罚申请 表》 结束 人力资源经理 招聘、员工关系 主管 《处罚申请表》 (五) 薪酬发展 1. 薪酬方案制定流程 xx 人力资源部——薪酬方案制定流程 公司层级 中心层级 部门层级 员工层级 人力资源部 责任人 在指导原则下拟定 薪酬方案 人力资源经理 对方案所产生的人 工成本进行测算 薪酬、培训主管 相关文档 提出指导原则 审核薪酬方案 是 行政总监 是否合理 《薪酬方案》 《薪酬测算表》 修订薪酬方案、人 工 人力资源经理 成本测算 薪酬、培训主管 否 审批薪酬方案 总经理 是否批准 否 是 组织实施薪酬方案 存档 结束 人力资源经理 招聘、劳动关系 主管 《薪酬方案》 《薪酬测算表》 xx 人力资源部——入职定薪流程 公司层级 中心层级 部门层级 员工层级 人力资源部 责任人 相关文档 面试流程 结合《面 试记录表》，填写定 薪建议 编制入职定薪表 是 审核定薪 合理性 是 面试主考官 《定薪建议》 人力资源经理 《新员工入职定薪 表》 行政总监 是否合理 否 审批定薪建议 总经理 是否批准 否 是 确认薪资标准 存档备案 入职报到流程 人力资源经理 招聘、劳动关系 主管 《定薪建议》 《新员工入职定薪 表》 xx 人力资源部——岗位异动定级定薪流程 绩效主管 薪酬培训主管 人力资源经理 管 理 行政总监 总经理 责任人 相关文档 薪酬培训主管 《员工胜任能力 评估报告》 人力资源经理 《员工岗级调整 建议》》 调岗 / 升降职 流程 岗位胜任能力 评估流程 提交《员工胜任能 力评估报告》 编制《员工岗级调 整建议》 审核胜任能力 评估表 行政总监 否 是否正确 是 审批胜任能力 评估表 总经理 否 是否批准 确认岗级调整幅度 是 人力资源经理 确认员工目前岗级 薪酬 薪酬培训主管 依据岗级调整幅度 计算调整金额 薪酬培训主管 确认员工调整后岗 级薪酬 薪酬培训主管 编制薪酬调整报告 薪酬调整审批 流程 薪酬培训主管 《薪酬调整报 告》》 xx 人力资源部——员工薪酬周期调整流程 绩效主管 薪酬培训主管 管人力资源经 理 理 行政总监 总经理 责任人 相关文档 素质能力 评估流程 提交素质能力评估 报告 绩效主管 提供《员工岗级变 动 表》 绩效主管 确认岗级调整幅度 薪酬主管 确认员工目前岗级 薪酬 薪酬主管 依据岗级调整幅度 计算调整金额 薪酬主管 确认员工调整后岗 级薪酬 薪酬主管 编制薪酬调整报告 薪酬主管 薪酬调整审批 流程 员工岗级变动表 薪酬调整报告 xx 人力资源部——薪酬调整审批流程 绩效主管 薪酬培训主管管 人力资源经 理理 行政总监 总经理 责任人 相关文档 薪酬培训主管 《薪酬调整报告》 岗位异动 / 素 质评估定级定 薪流程 提交薪酬调整报告 审核是否符合公司 薪酬制度 人力资源经理 薪酬主管 修订薪酬调整报告 是否符合 是 否 行政总监 审核是否符合公司 薪酬制度 否 是否符合 审批是否符合公司 薪酬制度 总经理 否 是否批准 下发薪酬调整 通知单 进行薪酬调整 是 薪酬主管 薪酬调整通知单 薪酬主管 评估报告 薪酬文档备案存档 薪酬主管 薪酬调整报告 薪酬调整通知单 结束 xx 人力资源部——月固定薪酬核算发放流程 责任人 相关文档 汇总考勤数据 薪酬培训主管 《考勤汇总表》 收集各奖惩及保险 数据 薪酬培训主管 《奖惩表》 编制员工 《固定薪酬表》 薪酬培训主管 《固定薪酬表》 薪酬培训主管管人力资源经 理理 财务经理 行政总监 总经理 审核是否正确 是否正确 修订 《固定薪酬表》 否 否 人力资源经理 是 薪酬培训主管 审核是否正确 财务经理 是否正确 行政总监 审核是否正确 否 是否正确 审批发放 否 总经理 是否批准 组织薪酬发放 财务经理 《考勤汇总表》 存档 薪酬培训主管 《奖惩表》 《固定薪酬表》 薪酬发放流程 结束 xx 人力资源部——月浮动薪酬核算发放流程 绩效主管 薪酬培训主管管 人力资源经 理理 财务经理 行政总监 总经理 责任人 收集本月各周 考核成绩 绩效主管 编制月绩效考核成 绩汇总表 绩效主管 《月绩效考核成 绩汇总表》 《月浮动薪酬 薪酬培训主管 表》 编制员工 《月浮动薪酬表》 审核是否正确 是否正确 否 修订 《月浮动薪酬表》 否 人力资源经理 是 薪酬培训主管 审核是否正确 是否正确 财务经理 是 行政总监 审核是否正确 否 是否正确 是 审批发放 否 总经理 是否批准 组织薪酬发放 是 财务经理 《月绩效考核成 薪酬培训主管 绩汇总表》 《《月浮动薪酬 表》》 存档 薪酬发放流程 结束 相关文档 xx 人力资源部——年浮动薪酬核算发放流程 薪酬培训主管管 人力资源经 理理 财务经理 行政总监 总经理 责任人 相关文档 年度绩效考核 流程 年度实发绩效工资 汇总表 《年浮动薪酬 编制员工 《年浮动薪酬表》 薪酬培训主管 审核是否正确 是否正确 修订 《年浮动薪酬表》 表》 人力资源经理 是 薪酬培训主管 审核是否正确 财务经理 否 否 是否正确 是 行政总监 审核是否正确 否 是否正确 是 审批发放 否 是否批准 组织薪酬发放 是 财务经理 薪酬培训主管 存档 薪酬发放流程 结束 总经理 《月绩效考核成 绩汇总表》 《年浮动薪酬 表》 (六) 岗位评估 1. 知识库编写流程 时间要求 时间要求 xx 人力资源部——知识库编写流程 公司层 级 领导小 组 人力资源 部 部门经 理 员 工 责任 人 人力资源部 经理 绩效主管 行政总 监 编制各岗位 知识点 审核知识 点 相关文 档 《各岗位知 识点》 否 是否合 理 是 形成各岗位 知识点 绩效主 管 形成知识点 编写规 范 绩效主 管 下发至员 工 提出意见或编 写案 例 部门经 理 部门经 理 人力资源 经理 审核意见或 案例 否 是 是否合 理 审核及审 批 是否合 理 是 行政总 监 绩效主 管 修订内 容 否 绩效主 管 更新知识库 内容 发布更新通 知 时间要求 时间要求 结 束 部门经 理 《知识点编写 规范》 时间要求 时间要求 xx 人力资源部——知识测题编制流 程 公司 领导 人力资源部 部 层级 小组 门负责人 测试 员工 根据知识库确 定被 测岗位知识 点 征求意见，选 取 1020 个重要知 识点 知识点 初选 责任 人 人力资源 经理 相关 文档 《被测岗位 知识 点》 经理部 门 人力资源 经理 知识点 审核 行政总 监 知识点 修订 是否合 理 是 否 形成被测岗位 知识 点 完善被测知识 点内 容 时间要求 时间要求 收集整理测试 题库 会同专业部门 修订 测试题 否 绩效主 管 绩效主 管 绩效主 管 行政总 监 批准知识测试 试题 形成知识测题 试卷 测试试卷存档 备用 结 束 时间要求 时间要求 下发被测知识 点及 资料 行政总 监 审核测 试题 是否合 理 是 人力资源 经理 绩效主 管 绩效主 管 《测试题 库》 层级 小组 门负责人 根据知识库确 定被 测岗位专业能 力点 时间要求 时间要求 征求意见，选取 10-20 个 重要测试点 相关 文档 《被测岗位 知识 点》 经理部 门 人力资源 经理 编制专业能力 测试 题及评判标准 依据 行政总 监 人力资源 经理 绩效主 管 行政总 监 会同专业部门 修订 否 绩效主 管 行政总 监 审批专业能力 测试 试题 形成专业能力 测试 试卷 测试试卷存档 备用 时间要求 时间要求 责任 人 专业能力测试 点初 选 审核专业能力 测题 是否合 理 是 测试 员工 人力资源 经理 请部门负责人编写 专业能 力测评的标准细 形成专业能力 则 测评 初步方案 时间要求 时间要求 时间要求 时间要求 xx 人力资源部——专业能力测题编制 流程 公司 领导 人力资源部 部 结 束 绩效主 管 绩效主 管 《测试题 库》 xx 人力资源部——测试流程 领导小 组 时间要求 时间要求 公司层 级 人力资 源部 部门负责 人 测试员 工 责任人 确定参与周 期测评 人员名单 人力资源 经理 编制测评工 作计划 绩效主 管 审核 \ 批 准 相关文 档 《人员名 单》 《测评计 划》 行政总 监 绩效主 管 组织实施测 评计划 下发测评通 知 时间要求 时间要求 组织测试试 卷编制 组织测试人 员参加 测试 组织测试评 卷 时间要求 时间要求 形成测试结 果 依据测试及 能力测 评结果编制评 估报 告 审 核 否 是否合 理 是 时间要求 时间要求 时间要求 时间要求 批 准 发布测评结果 通知 员工周期 评估 定薪流程 组织素质能 力评估 发放素质能力 评估 表 汇总素质能力 评估 结果 形成素质能力 评估 成绩 《素质能力评 估 表》 时间要求 时间要求 xx 人力资源部——员工能力改进流 程 公司 领导 人力资源部 部 层级 小组 门负责人 依据评估报告 下发 员工改进计 划表 员 工 发至各 部门 员工依据结果 填写 改进计划 直接主管对计 划进 行审核 时间要求 时间要求 是否合 理 是 计划修 订 否 批准改进 计划 人力资源部 备案 执行改进 计划 计划目标检 查\审 核 填制《岗位设置申 请表》 否 时间要求 时间要求 是否实 现 是 形成检查 结果 反馈员工 确认 签字确认计划 改进 表 时间要求 时间要求 人力资源部 备案 形成周期 汇总 编制计划改进 跟踪 报告 时间要求 时间要求 批 阅 反馈批阅 意见 结 束 反馈至 部门 反馈至 员工 责任 人 相关 文档 (七) 员工关系 1. 2. 3. 4. 5. 6. 员工请假流程 员工劳动合同签订流程 员工劳动合同续订流程 员工社会保险办理流程 员工离职办理流程 劳动争议处理流程 第三部分 (一) 薪 酬 操作表单 1. 新员工入职定薪表 新员工入职定薪表（月薪制） 新员工基本信息 姓名： 入职部门： 年龄： 入职岗位： 薪酬项目 薪酬类别 薪酬标准 基本工资 固定薪酬 岗 级 工 资 月薪总额 试用期 1000 1000 900 900 参照标准 营销岗位序列 技术（产品）岗位序列 技术（工程）岗位序列 行政岗位序列 □ 2000 博士 学历津贴 □ □ 1000 800 0 硕士 硕士（在职） 本科及以下 年资津贴 □ —— 入司一年后起计 专 业 岗 级 职级 等级 建议提高 等级数 职级 等级 岗位 起薪标准 职级 等级 建议提高 原因说明 管理岗级 工资标准 专业岗级薪资标准 管理岗级薪资 月浮动薪资 试用期间的薪资为月薪总额的 80%，即： 备注 序列 起薪标准 原因说明 专业岗级 工资标准 管 理 岗 级 浮动薪酬 □ □ □ □ 等级数 职级 等级 与专业岗级标准相同 与管理岗级标准相同 为专业浮动与管理浮动之 /月（RMB） /月（RMB） HR 填制 管理中心审核 总经理批准 调整岗级参照因素说明： 1 、 专业岗级 （1）岗位稀缺性： （2）素质能力： （3）专业能力： （4）工作年限： 2 、 管理岗级 管 理能力: 岗位稀缺性指该岗位通过社会招聘的难度较高，且公司当前迫切需要，一般设计岗位包括：公司高管，经理层级管理 素质能力指职业素养明显高于任职条件或现有相同岗位员工，可以增加等级 1 级。 专业能力指业务能力明显高于任职 条件或现有相同岗位员工，可以增加等级 1-2 级。 从事该岗位工作年限较长且经验丰富的，可以增加等级 1-2 级。 管理能力指从事该岗位管理工作多年，且经验丰富，可以增加等级 1-2 级。 2. 员工评估统计表 员工评估统计表 部门 姓名 岗位名称 评估周期 xx 年 xx 月 xx 日——xx 年 xx 月 xx 日 评估项目 知识 评估成绩 通用知识 （10%） 专业知识 （10%） 专业能力 （40%） 素质能力 （40%） 评估分值 3. 素质能力评估表 素质能力评估表 素质 类 别 序 素质名称 1.1 1 定义 xx 战略顾客 导向 1.2 xx xx 流程改进 导向 1.2 1.1.1 xx 1.2.1 1.2.2 1.1 xx 人员授权 导向 1.1.1 1.1.2 1.2 xx 6 1.2.1 1.2.2 1.1 xx 风险价值 创造 1.1.1 1.1.2 1.2 8 1.2.1 1.1.2 4 7 1.1.1 1.2.2 1.1 5 素质能力行为要素 1.1.2 2 3 素质能力标准 xx 1.2.1 1.2.2 素质能力行为特征 特征一： 特征二： 特征一： 特征二： 特征一： 特征二： 特征一： 特征二： 特征一： 特征二： 特征一： 特征二： 特征一： 特征二： 特征一： 特征二： 特征一： 特征二： 特征一： 特征二： 特征一： 特征二： 特征一： 特征二： 特征一： 特征二： 特征一： 特征二： 特征一： 特征二： 特征一： 特征二： 54 / 69 效度 素质能力行为结论 好 /6 较好 /5 中 /4 一般 /2 较差 /0 差 /-1 各项 分值 4. 评估改进计划表 评估改进计划表 部门： 评估日期： 被评估人 评估分值： 通用知识： 岗位名称 专业知识： 专业能力： 综合意见： 1、被评估者的突出之处： 2、被评估者的不足之处： 人力资源部经理签字： 日期： 被评估者整改意见： 1、整改要达到的目标及阶段性进度： 2、整改预期将取得的效果： 被评估签字： 日期： 整改结果跟踪意见： 跟踪人： 日期： 55 / 69 素质能力： (二) 绩效 1. 公司计划任务单 公司第 xx 月度计划任务表 时间： 部门 营销中心 产品中心 行政中心 序 号 计划目标项 目标达成考核标准 目标时间 1 A1 xx-xx 2 A2 xx-xx 3 A3 xx-xx 目标成果 成果要求 其他要求 资源要求 目标责任人 反馈意见 责任人签字 审核 批准 人 人 2. 中心计划任务单 xx 中心第 xx 月分计划任务表 时间： 管理中心 部门 序 计划目标项 号 人力资源部 财务部 综合部 目标达成考核标准 目标时 目标成 成果要 其他要 间 果 求 求 1 A1 xx-xx 2 A2 xx-xx 3 A3 xx-xx 资源要 求 目标责任人 反馈意 责任人 审核 批准 见 签字 人 人 部门 软件产品部 项目组-1 项目组-2 项目组-3 装置产品部 工程技术部 序 号 计划目标项 目标达成考核标准 目标时间 目标成果 成果要求 其他要求 资源要求 目标责任人 反馈意见 责任人签字 审 批 核 准 部门 区域市场一 部 区域市场二 部 区域市场三 部 区域市场四 部 区域市场五 部 序 计划目标 号 项 目标达成考核标准 目标时 目标成 成果要 其他要 间 果 求 求 资源要 目标责任 反馈意 责任人签 求 人 见 字 审核 批准 xx 部门\组织 第 xx 月计划表 月目标计划项 工作重要节点 节点工作目标 参与人 管理人 责任人签字 审 审 核 批 周次 责任人 原计划 计划调整 审 审 时间 审批编号 责任人 核 批 周次 责任人 参与人 管理人 责任人签字 审 审 核 批 周次 xx-xx 本月第 x 周 节点工作目标 节点时间 节点工作目标 节点时间 A11 A1 责任人 节点时间 A12 A13 A21 A2 A22 A23 A31 A3 A32 A33 计划调整项 工作重要节点 A1' A11' A2' A21' 计划增加项 A4 工作重要节点 A41 A42 xx 部门\组织 第 xx 月 第 xx 周计划考核表 月目标计划项 工作重要 节点工作 节点 目标 A1 A11 A2 A21 A1' A11' A4 A41 节点时间 责任人 责任 人 签字 部门\组 织 负责 人签 字 加权 权重 是否完成 及时 /1 不及 时 完成质量 优秀 /1 良好 0.8 一般 /0.6 /0 xx 分 考核结果审核意见： 审核人： 时间： 批准人： 时间： 考核结果审批意见： 部门任务项权重： 根据八大环节权重赋值的归一化计算 不合 格 /0 xx-xx 周计划考核结果 未完成原因 超时 未 完成 完成 考核人 xxx 计 划 考 核 项 月目标计划项 A1 A2 A1' A4 工作重要 节点 节点工作 目标 A11 A21 A11' A41 xx 部门\组织 第 xx 月 第 xx 角色 责 节点时间 任\ 参与\ 管理 加权 权重 被考核人 签字 xx-xx 周计划考核结果 履 职 考 核 项 月履职考核项 是否完成 不及 时 及时 /1 √ √ ╳ ╳ xx 工作要求 成果要求 成果时间 周计划考核结果 备注 权权 重被考核人 签字 完成质量 优秀 /1 良好 一般 0.8 /0.6 不合 格 未完成原因 超时 完 未完 成 成 计划调整 目标 考核人 不合 格 未完成原因 超时 完 未完 成 成 计划调整 目标 考核人 分 是否完成 及时 不及 时 /1 xx 周计划考核表 完成质量 优秀 /1 良好 一般 0.8 /0.6 分 考核结果审核意见： 审核人： 个人工作项权重：根据部门工作权重、个人角色归一化计算 时间： 目标任务调整申请表 申请人： 申请时间： 目标任务调整项 目标任务执行现状 目标任务调整原因 目标任务调整目标 直接主管审核： 签字： 时间： 签字： 时间： 签字： 时间： 签字： 时间： 中心审核意见： 计划运营领导小组审核意见： 计划运营领导小组审批意见： 个人周计划调整 1、原则不予调整 2、公司临时新增重要项目后，由公司确定本周工作的计划调整 目标任务调整通知单 目标任务调整项 目标任务调整原因 目标任务调整目标 计划运营领导小组签发 签字： 时间： 签字： 时间： 中心签发： 责任人签收： 人力资源部备案： 时间： 时间： 月个人绩效改进计划表 部门： 考评日期： 被考核人 岗位名称 直接主管 直接主管职位 各周绩效分值： 第一周： 月绩效分值： 第二周： 第三周： 直接主管综合意见： 1、被考核者在本月工作的突出之处： 2、被考核者在本月工作的不足之处及工作障碍： 直接主管签字： 日期： 被考核者整改意见： 1、整改要达到的目标及阶段性进度： 2、整改预期将取得的效果： 被考核者签字： 日期： 考核结果审核意见： 审核人： 日期： 考核结果审批意见： 审批人： 日期： 备注： 1．本表由直接主管与被考核人面谈并双方签 署意见。 2．本表一式三份，被考核人、直接主管各执一份并提交人力资源部进行备份。 第四周： 季部门绩效改进计划表 部门： 考评日期： 被考核部门 本季度各月绩效分值： 第一月： 部门经理： 第二月： 第三月： 运营中心综合意见： 1、被考核部门在本月工作的突出之处： 2、被考核部门在本月工作的不足之处及工作障碍： 运营中心总监签字： 日期： 被考核部门经理整改意见： 1、整改要达到的目标及阶段性进度： 2、整改预期将取得的效果： 被考核部门经理签字： 日期： 考核结果审核意见： 审核人： 日期： 考核结果审批意见： 审批人： 日期： 备注： 1．本表由运营中心总监与被考核部门经理面谈并双方签 署意见。 2．本表一式三份，被考核部门经理、运营中心总监各执一份并提交人力资源部进行备份。 绩效申投诉表 填写日期： 接收日期： 申诉人 所在部门 考评期间 考评结束时 间 职务 是否进行过绩效面 谈 申诉事件： 申诉理由： 调查事实描述： 人力资源部经理签 字： 日期： 隔级主管处理意见： 隔级主管签字： 日期： 所属绩效管理机构仲裁处理意见： 仲裁人签字： 直线主管 日期： □是 □否 xx 部门 绩效考核统计表 组织 个人 年度绩效 季度绩效 月度绩效 周绩效 xx 分 第 1 季度 第 1 月 第 1 周 第 2 周 第 3 周 第 4 周 第 12 月 xx 部门 第 1 周 第 2 周 第 3 周 第 4 周 xxx xxx xxx xxx xxx xxx 年度绩效成绩汇总 部门 姓名 本年度各月 月考核均分 公司年度经营 考核均分 k 值系数 目标完成情况 年度绩效成绩
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培训方案模板
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员工培训计划方案(模板) 一、总体目标 1、加强公司高管人员的培训，提升经营者的经营理念，开阔思路，增强决策能力、战略开拓能力和现代经营管理 能力。 2、加强公司中层管理人员的培训，提高管理者的综合素质，完善知识结构，增强综合管理能力、创新能力和执行 能力。 3、加强公司专业技术人员的培训，提高技术理论水平和专业技能，增强科技研发、技术创新、技术改造能力。 4、加强公司操作人员的技术等级培训，不断提升操作人员的业务水平和操作技能，增强严格履行岗位职责的能 力。 5、加强公司员工的学历培训，提升各层次人员的科学文化水平，增强员工队伍的整体文化素质。 6、加强各级管理人员和行业人员执业资格的培训，加快持证上岗工作步伐，进一步规范管理。 二、原则与要求 1、坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司改革与发展的需要和员工多样化培训需求，分层次、分类别地开展内 容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的针对性和实效性，确保培训质量。 2、坚持自主培训为主，外委培训为辅的原则。整合培训资源，建立健全以公司培训中心为主要培训基地，临近院 校为外委培训基地的培训网络，立足自主培训搞好基础培训和常规培训，通过外委基地搞好相关专业培训。 3、坚持“公司+院校”的联合办学方式，业余学习为主的原则。根据公司需求主流与相关院校进行联合办学，开 办相关专业的专本科课程进修班，组织职工利用周末和节假日集中授课，结合自学完成学业，取得学历。 4、坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。2009 年，高管人员参加经营管理培训累计时间不少于 30 天； 中层干部和专业技术人员业务培训累计时间不少于 20 天；一般职工操作技能培训累计时间不少于 30 天。 三、培训内容与方式 （一）公司领导与高管人员 1、中央、国家和政府的大政方针的学习，国内外政治局势、经济形势分析，国家有关政策法规的研究与解读。通过 上级主管部门统一组织调训。 2、开拓战略思维，提升经营理念，提高科学决策能力和经营管理能力。通过参加企业家高端论坛、峰会、年会；到 国内外成功企业参观学习；参加国内外著名企业高级培训师的高端讲座。 3、学历学位培训、执业资格培训。参加北大、清华以及中央、省委党校的学历进修或 MBA、EMBA 学习；参加高级 经营师等执业资格培训。 （二）中层管理干部 1、管理实务培训。生产组织与管理、成本管理与绩效考核、人力资源管理、激励与沟通、领导艺术等。请专家教授来 公司集中授课；组织相关人员参加专场讲座；在公司培训中心接收时代光华课程。 2、学历进修和专业知识培训。积极鼓励符合条件的中层干部参加大学（专本科）函授、自考或参加 MBA 及其它 硕士学位进修；组织经营、企管、财会专业管理干部参加执业资格考试，获取执业资格证书。 3、强化项目经理（建造师）培训。今年公司将下大力组织对在职和后备项目经理进行轮训，培训面力争达到 50％以上，重点提高他们的政治素养、管理能力、人际沟通能力和业务能力。同时开通“环球职业教育在线”远程 职业教育网，给员工提供学习的绿色通道。要求公司各单位要选拔具有符合建造师报考条件，且有专业发展能力 的员工，组织强化培训，参加社会建造师考试，年净增人数力争达到 10 人以上。 4、开阔眼界、拓展思路、掌握信息、汲取经验。组织中层干部分期分批到上下游企业和关联企业学习参观，了解生 产经营情况，借鉴成功经验。 （三）专业技术人员 1、由各专业副总工程师、工程师定期进行专题技术讲座，并建设公司自己的远程教育培训基地，进行新工艺、新 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 材料及质量管理知识等专项培训，培养创新能力，提高研发水平。 2、组织专业技术人员到同行业先进企业学习、学习先进经验，开阔视野。年内计划安排两批人员到单位参观学习。 3、加强对外出培训人员的严格管理，培训后要写出书面材料报培训中心，必要时对一些新知识在公司内进行学 习、推广。 4、对会计、经济、统计等需通过考试取得专业技术职务的专业人员，通过计划培训和考前辅导，提高职称考试的 合格率。对工程类等通过评审取得专业技术职务的专业人员，聘请相关专业的专家进行专题讲座，多渠道提高专 业技术人员的技术等级。 （四）职工基础培训 1、新工入厂培训 2009 年继续对新招聘员工进行强化公司的企业文化培训、法律法规、劳动纪律、安全生产、团队精神、质量意识 培训。每项培训年不得低于 8 个学时；通过实行师傅带徒弟，对新员工进行专业技能培训，基层各单位、分公司 的新员工合同签订率必须达到 100%。试用期结合绩效考核评定成绩，考核不合格的予以辞退，考核优秀者给于 一定的表彰奖励。 2、转岗职工培训 要继续对人力中心人员进行企业文化、法律法规、劳动纪律、安全生产、团队精神、择业观念、公司发展战略、公 司形象、项目进展等方面的培训、每项不得低于 8 个学时。同时随着公司的扩建，内部就业渠道的增加，及时进行 专业技术培训，培训时间不得少于 20 天。 3、职工技术等级培训 公司计划新培养一级 150 名，二级员工 100 名，三级员工 80 名，四级员工 20 名。中级工以上人员占技术人员 比例达到 70%以上；一方面继续普及，扩大比例，工作重点是培养高级技术人员，计划培养中级管理人员 10 人， 初级管理人员 20 人。形成较为完善的技能人才体系。基层单位及分公司要把工作重点放在基础工作上，重点培训 中级工和高级工，争取中级工以上人员能占整个技术工人比例 40%以上，使技术管理人员的素质有整体提高。 4、加快高技能人才的培养和职业技能鉴定步伐。 今年，公司将选择部分主业工种进行轮训，并在本市相关技校适时组织符合技师、高级技师条件的员工进行强化 培训、考核，力争新增技师、高级技师达 30 人以上。使其结构和总量趋于合理，逐步满足企业发展的要求。职业技 能鉴定要使 35 岁以下的技术工人在职业技能培训的基础上完成初次鉴定取证工作。 5、加强复合型、高层次人才培训。 各部门和基层单位要积极创造条件，鼓励员工自学和参加各类组织培训，实现个人发展与企业培训需求相统一。 使管理人员的专业能力向不同管理职业方向拓展和提高；专业技术人员的专业能力向相关专业和管理领域拓展 和提高；使施工作业人员掌握 2 种以上的技能，成为一专多能的复合型人才和高层次人才。 6、抓好工程施工人员的培训。 u 做好特种作业人员的安全技术取证和复证培训工作，严格执行持证上岗的规定。 v 在建工程项目经理部，要按照“三位一体”管理体系标准要求，扎实有效地做好施工生产关键工序和特殊过程 操作人员的培训，以及施工环境保护、职业健康安全的应急预案的演练培训，确保人力资源满足施工生产要求。 w 要把施工承包工程队人员的培训监管纳入管理视野，实行指导和有效的干预，消除隐患，切实维护企业信誉。 x 开展职业技能比武，促进年轻优秀人才的成长。公司今年将选择 3－5 个主要职业进行技能比武，并通过专业比 武的形式，选拔培养年轻优秀高技能人才。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （五）开展学历教育 1、公司培训中心要与一些高等院校联合办学，开办土木工程、市政工程技术、电气工程及机电一体化等技术专业 大专班。通过全国成人高考，对符合录取条件的公司员工进行有计划的集中培训，获取学历。 2、与一些高等院校联合办学，举办市政建筑工程及电气机电类专业的函授本科班；推荐优秀中层以上管理人员 到一些高等院校攻读硕士学位。提高公司高管人员的学历、业务水平和决策能力，更好地为公司服务。 3、调动员工自学积极性。为员工自学考试提供良好的服务，帮助员工报名，提供函授信息；制定或调整现有在岗 职工学历进修的奖励标准；将学历水平作为上岗和行政、技术职务晋升的条件，增加员工学习的动力。 四、措施及要求 （一）领导要高度重视，各基层单位及业务部门要积极参与配合，制定切实有效的培训实施计划，实行指导性 与指令性相结合的办法，坚持在开发员工整体素质上，树立长远观念和大局观念，积极构建“大培训格局”确 保培训计划开班率达 90％以上，全员培训率达 35％以上。 （二）培训的原则和形式。按照“谁管人、谁培训”的分级管理、分级培训原则组织培训。公司重点抓管理层领导 项目经理、总工、高技能人才及“四新”推广培训；各部门和基层单位要紧密配合培训中心抓好新员工和在职员 工轮训及复合型人才培训工作。在培训形式上，要结合企业实际，因地制宜、因材施教，外培与内训相结合，基 地培训和现场培训相结合，采取技能演练、技术比武、鉴定考试等灵活多样形式；在培训方法上要把授课、角色扮 演、案例、研讨、现场观摩等方法相互结合。选择最佳的方法和形式，组织开展培训。 （三）加强培训基础设施的建设和开发。一是加强和高等院校的联合办学力度，在就近院校设置培训实习基地， 并充分发挥他们的培训资源和专业特长，积极整合，合理开发，使其在公司人力资源培训开发中发挥骨干作用； 二是要根据公司内部自身专业特长，建设自己的培训基地、职校功能。选择专业或课题，组织编写适合企业特点 的培训教材或讲义；三是要加强企业专兼职培训师队伍建设，实行资源的有偿服务。 （四）确保培训经费投入的落实。我们要按国家现行规定，即按工资总额的 1.5％足额提取职教经费，由培训主 管部门掌握使用，财务部门监督，其中 0.5％上缴公司统一协调使用，严禁将培训经费挪作他用。 （五）确保培训效果的真实有效。一是加大检查指导力度，完善制度。公司应建立完善自己的职工培训机构及场 所(如职工大学、职业技术学校)，并对培训中心各级各类培训情况进行不定期的检查与指导；二是建立表彰和通 报制度。对培训工作成绩显著，扎实有效的单位和培训机构给予表彰奖励；对培训计划落实不到位，员工培训工 作滞后的单位予以通报批评；三是建立员工培训情况反馈制度，坚持将培训过程的考核情况及结果与本人培训 期间的工资、奖金挂钩。实现员工自我培训意识的提高。 （六）加强为基层单位现场培训工作的服务意识，充分发挥业务主管部门的主观能动性，积极主动深入现场解 决培训中的实际问题，扎扎实实把年度培训计划落实到位。 （七）公司办班培训及员工外送培训要严格按照《人力资源管理办法》程序和要求组织落实和实施。各主办部门 （单位）要做好开班前的策划及教学设计，各单位要做好学员的选送工作，确保培训质量的有效性。培训是帮助 员工提高生存能力和岗位竞争能力的有效途径，努力提高员工学习的主动性，建设一支高素质的团队是人力资 源部义不容辞的职责。我们一定要自觉站在公司建设具有永续竞争力的卓越企业的战略高度重视员工的学习和成 长；同时，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须落实创建学习型企业，从加快职业教育和培训 事业的发展入手，来提升员工队伍政治、技术的整体素质，构筑人力资源的核心竞争力，以此提高员工参与企业 市场竞争的能力。 在企业改革大发展的今天，面临着新时期所给予的机遇和挑战，只有保持员工教育培训工作的生机和活力， HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 才能为企业造就出一支能力强、技术精、素质高，适应市场经济发展的员工队伍，使其更好地发挥他们的聪明才 智，为企业的发展和社会的进步做出更大的贡献。 人力资源作为企业发展的第一要素，但我们的企业总是觉得人才梯队难以跟上，优秀的员工难选、难育、难用、难 留？所以，如何打造企业的核心竞争力，人才培养是关键，而人才的培养，来源于员工通过不断地学习和培训， 不断提升自身的职业素养和知识技能，打造一支高绩效的团队，从而使企业从优秀到卓越，永远基业常青！
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腾讯的HR三支柱：COE、HRBP、SDC是如何分工落地的？
腾讯的 HR 三支柱：COE、HRBP、SDC 是如何分工落地的？ 在众多企业 HRBP 的实践中，腾讯已把三支柱中 SSC(共享服务平台)升级为 SDC(共享交付平台)，这个创新离不开腾讯人力资源平台部总经理马海刚，本 文超级干货，请大家自动收藏。 马海刚，2008 年加入腾讯，现职腾讯人力资源平台部总经理，曾任职人力资源 部副总经理兼平台研发系统及运营平台系统 HRD。马海刚先生还曾在华为技术 有限公司工作近七年，先后担任管理代表、中东北非地区部部长助理等职务， 后在同洲电子股份有限公司担任公司人力资源总监三年。 腾讯 SDC 的建立背景 腾讯近几年的发展可用“超速”来形容，在这样快速的组织与人员规模扩张下， 腾讯 HR 开始思考：“一个怎样的 HR 体系能够支持腾讯的发展，做到既符合 大公司特点，又能够灵活应对不同事业群（BusinessGroup，以下简称：BG） 需求；不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出 HR 的附加价 值？”由此，腾讯 HR 的变革拉开帷幕。 腾讯的 HR 运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础之上，从业务需求出 发，衡量 HR 的价值定位。 1.打造和强化 COE，确保 HR 与公司战略发展紧密关联，前瞻与研发的角度确 保 HR 站在战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支撑。 2.让 HR 深入 BG，建立熟悉业务、懂业务的 HRBP 团队。HRBP 团队成员每天 参与 BG 的业务会议，了解不同 BG 业务的个性化的特征，对业务需求进行诊 断，给出个性化的解决方案与项目管控。 3.建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。通过 高效的 EHR 信息系统，为各部门提供一站式 HR 解决方案，提高 HR 团队的工 作效率。 腾讯 HR 架构模式按照上述思路设计，在保持 COE 和 BP 职能角色的同时，于 2010 年设立人力资源平台部，即 SDC（SharedDeliverCenter，以下简称： SDC）。 腾讯 SDC 的定位 腾讯 SDC 通过对集团各区域共性 HR 解决方案的集成、E-HR 信息化的集成、 人事运营服务的集成，实现对业务端 HR 共性需求的标准交付、员工端 HR 基 础事务的及时受理、HR 内部 COE 及 BP 端 HR 运营工作的有效剥离与整合支 撑。 SDC 强调在共享和服务的基础上，推进共性业务的支撑、标准化流程的管控、 专业化整体解决方案的落地、服务效率和满意度的提升，无论是对公司、业务 单位，还是对 HR 内部的 COE 和 BP 而言，SDC 都是“可依赖、可减负、有长 效运营机制和支撑能力”的资源共享、能力共享、团队共享交付平台，是专业 的伙伴式服务和咨询中心。更多 HRBP 相关分享，推荐关注环球人力资源智库， 微信搜索 GHR 即可关注。 腾讯 SDC 的现状 腾讯 SDC 现有员工约为 120 人，除了薪酬部分（腾讯的薪酬部分具有特殊性， 其内部建立了完整独立的薪酬部门）外，日常 HR 运营支持部分的职责模块已 基本涵盖。 腾讯的人力资源平台部（SDC）从无到有，旨在让腾讯的管理艺术完整传承， 一是把共性的 HR 事物传承下来，让总部的各类 HR 管理举措在不同区域无缝 承接；一是让处于不同发展阶段的各个事业群的管理经验，在公司层面、其他 事业群借鉴运用。为此，人力资源平台部建立了三个具有 HR 平台特性的服务 和咨询机构：按区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构、HR 信息化建设 服务和实施机构、基础人事运营服务和咨询机构。 1.按区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构。 SDC 区域 HR 共性解决方案服务团队的职责，很清晰的被界定为从 HR 角度， 为各 BG 的发展提供高效、周到、细致的业务支持和服务管控，提供更让公司 和 BG 信任的 HR 共享资源管理平台。具体表现为： （1）负责区域的人才招聘、人才培训、综合 HR 事务服务平台的建设和运营， 确保公司各项 HR 战略、政策、措施在区域的传承和落地有充分的资源平台支 持； （2）满足区域业务长期发展和持续成功对 HR 专业服务支撑的需求； （3）满足区域员工对组织氛围、各种 HR 服务的需求。 2.HR 信息化建设服务和实施机构。 HR 全面信息化建设即为人力资源体系经络的构建，既需以人为本，并且将增 值的流程保留，也需将人力资源体系的信息化脉络搭建。其机构的职责具体表 现为： （1）输出与 HR 信息系统建设机制和流程，并推动优化和落地执行，确保企业 内部 HR 系统的有序性、高效性、安全性； （2）深入挖掘和快速响应 HR 业务部门和 HR 系统用户的需求，通过专业化需 求分析，总结和提炼出与 HR 系统建设规划相匹配的方案，并推动开发实现； （3）承担 HR 系统的运维工作，跟踪 HR 系统的运行健康度，通过各类数据的 分析，找寻 HR 系统待改进提升的“优化点”，转化为新的需求规划，推动 HR 系统循环改进。 3.基础人事运营服务和咨询机构。 基础人事运营服务和咨询机构是以提高效率、降低成本、提升服务满意度为目 标，以共享、标准、高效为特点，处理各种 HR 重复性、操作性事务的集成化 服务平台。基础人事运营服务和咨询机构分为“经济”基础、运营管理、服务 质检体系三个层面： （1）“经济”基础：即底层的运维有效性管理，包括成本--价值理念、资源规 划与投放、关键指标体系； （2）运营管理：包括运营平台建设和信息系统建设两个部分，涵盖交付管理 （业务接入、业务标准化、交付控制）、数据管理（服务数量、人力布局）、 作业平台系统建设、呼叫系统建设、知识库系统建设等多方面的内容； （3）服务质检体系：关注多维客户，确保各种能力的循环改进。 关于腾讯人力资源部的转型以及 SDC 的三大服务机构的整合串联，腾讯举了这 样的一个例子： “例如在一个招聘活动过程中，HRBP 的关注点在于需求是否合理，人员是否合 适；COE 的关注点在于通过什么样的方式和工具更好的识别需要的人才。而如 何高效的纳入人才，快速的满足需求就需要人力资源平台部统一处理与实现。 例如前期的 cold-call 活动由基础人事运营服务和咨询机构承担；在与 HRBP 实 时沟通，明确需求特征，并进行候选人筛选时，区域集成的共性 HR 解决方案 服务和咨询机构承担；在整个招聘过程中，如何让流程更顺畅高效，需要 HR 信息化建设服务和实施机构负责。” 腾讯 SDC 的特色 1.关于职责覆盖 腾讯 SDC 实行职责与流程逐一覆盖的原则。虽然平台的建立需求是自上而下的， 但是整个建立的过程则是以阶段性的成果为导向逐步实现的。 例如 2010 年 HR 运营共享平台的职责模块搭建初期，由于当时业务部门用人的 严重缺口，但招聘经理真正将精力运用在招聘增值活动上的比例不足 60%。因 此，腾讯以招聘为切入点，试着将剩余的 40% 精力通过运营服务的建设进行有 效释放，最终帮助企业高效解决问题。 腾讯在建立任何与人力资源有关的体系或架构时，都是以解决当前问题为切入 点，在解决问题的过程中建立长效的运营机制。腾讯一直秉承着在不影响业务 发展的情况下，验证平台价值并逐步覆盖职责的理念。但是，通过解决问题体 现价值只达到了第一个目标，怎样将这种解决问题的能力保留下来，并且体系 化、可持续化下去，才是建立平台的真正目标。 2.关于用户体验： 腾讯 SDC 中的很多业务可以通过微信实现并且产生互动。例如员工需要公司开 具收入证明，腾讯微信会针对所有内部员工开启一个叫作“HR 助手”客户端。 用户在 HR 助手页面上只需用手指简单进行几项操作，这样的需求就能直接被 后台受理。后台的受理过程会对员工的身份进行验证和鉴别，并将该员工的个 人内容放入模板输入任命后进行打印盖章，随后递交到该员工最近的 HR 服务 窗口并通过微信通知员工前来领取。 作为一家互联网行业的领军企业，腾讯将用户的的体验与感受放在首位，并试 图把 HR 的工作通过公司的产品思维进行结合与实现。 3.关于员工激励： 腾讯 SDC 属于多地域管理。跨地域管理的优势在于可以将平台打通，资源整合。 例如在北京的 HR 会非常清楚上海的运营业务状况，上海 HR 团队的成功经验， 可以通过这样的信息流通在北京进行成功复制。各地 HR 团队的全局性和整合 性是平台员工最大的价值，在实现价值的同时，平台员工充斥着自豪感和对未 来的期许，这是对员工非常独特的激励方式。 腾讯 SDC 未来几年的发展 腾讯的三大人力资源平台在搭建上已出具模型，未来的发展主要有以下几个关 键字： 1.体系化：人力资源 COE 需要项目化，主要关注钻研与引领前瞻；HRBP 需要 进行前沿诊断，关注个性输出。但是，整个人力资源仍需要有体系的运转。因 此，腾讯 SDC 需要在体系化方面不断发挥其专业性。 2.可持续：人力资源需要保证公司的基业长青，因此，SDC 怎样需要根据业务 发展的生命周期变化进行总结和最佳实践的沉淀，并且将 HR 的工作不断地可 持续的传承下去。 3.可被信赖：企业的任何一个业务需求，都不是通过某一位 HR 或某一个角色 解决的，而是一种通力合作的形式。怎样让合作伙伴予以信任，不仅是 SDC 的 发展方向，也是腾讯整个人力资源部门未来的发展方向。 腾讯 SDC 的干货总结 一、HR 管理架构的升级 支持腾讯这样的互联网企业发展的 HR 组织体系，既要符合大公司特点，又能 够灵活应对不同事业群对 HR 的要求，不仅快速响应业务，还能快速制定方案， 深入挖掘出 HR 的附加价值。基于这样的理念，马先生总结目前腾讯推行的 HR 新模式的作用是： 1、COE：负责前瞻性的研究，研发出未来更适合腾讯的模式； 2、HRBP：团队负责沉入各业务，诊断业务发展，管理好事业群的不同需求； 3、SDC：中间人资资源平台部确保公司在不同区域实现 HR 操作流程规范化、 标准化，并提高 HR 工作效率。 二、HR 信息化的升级 腾讯探索出的符合自身发展需求的信息化管理模式，特点有三： 第一，去权力化、去人制化、推行数据决策 ； 第二，使用新技术实现 HR 管理的颠覆式创新； 第三，实时掌握最新的 HR 关键指标数据，为决策提供参考。例如，腾讯产品 人力盘点 BI，通过对项目人力对比分析与预警，牵引公司人力向重点产品调整。 （图：同类项目的人力总体投入对比） 三、HR 服务与管控的升级 腾讯作为一家互联网科技公司，有自己独特的企业文化，重视用户体验，重视 员工。这个特点在人力资源管理实践中也充分体现， 他们的 HR 服务与管控系统有三点属性： 一、用户属性：互动性、针对性；易触达、超预期；稳定、透明、可持续 二、产品属性：产品化思维 、端到端 、可自选+定制化 三、好玩属性：更多的乐趣 、更多的个性、更多的创新 例如，腾讯内部 HR 服务与互动平台——HR 助手。利用微信平台作为入口和互 动媒介，并融合后台数据处理和业务处理能力，为全员提供随时、随地享受 HR 便捷服务的移动平台。
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司机绩效考核表
司机考核评分表（月度） 姓名 部门 考核指标 出车及时率 能 力 指 标 85% 行车安全性 车辆保养度 车辆维修费用 行车记录 出车及时率 态 度 指 标 15% 行车安全性 权 重 岗位 填表日期 月 评分规则 接到任务，及时出车无延误，投诉 率为 0 完成目标值要求 20 分 有短时间延误，但未造成不良影响 10 分 有投诉 0 分 20% 月度内无责任交通事故发生，无违 章情形发生 完成目标值要求 20 分 被动发生交通事故，但影响不大 10 分 发生责任交通事故 0 分 20% 及时保养车辆，熟悉所开车辆性 能，机体清洁 20% 维修费用控制在预算内，并较上期 减少 10% 完成目标值要求 20 分 控制在预算内，但无减少 超预算 0 分 20% 每天都有行车记录，记录准确无遗 漏 完成目标值要求 20 分 90%以上有记录 10 分 80%以下无记录 0 分 接到任务，及时出车无延误，投诉 率为 0 完成目标值要求 20 分 有短时间延误，但未造成不良影响 10 分 有投诉 0 分 月度内无责任交通事故发生，无违 章情形发生 完成目标值要求 20 分 被动发生交通事故，但影响不大 10 分 发生责任交通事故 0 分 20% 20% 20% 完成目标值要求 20 分 延误保养 10 分 机体脏差未清洁 0 分 考核人签字： 日 得 分 指标要求 总分：（能力考核得分×85%）+（态度考核得分×15%）= 被考核人签字： 年 10 分 绩效得分 60 分以下 E 级-差级 60-70 分 D 级-及格 70-80 分 C 级-良好 80-90 分 B 级-胜任 90-100 分 A 级-优秀 绩效工资系数 0 0．5 0．8 1 1．2 绩效工资收入 0 0．5Q 0．8Q Q 1．2Q 备注：Q 为该岗位五级工资制中对应的绩效工资数额
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5733公司薪酬制度
公司薪酬制度 1 目的 为完善公司价值分配体系，追求薪酬激励的实质性效果，使公司薪酬管理更加科学和 规范，特制定本制度。 2 适用范围：适用于公司正式员工。 3 原则 3.1 公平原则：以岗位价值为基础界定岗位薪级，依据岗位适应能力核定员工具体薪级； 3.2 激励原则：薪酬管理与绩效管理相联系，合理体现业绩贡献差异； 3.3 与公司经营业绩相关联的原则：绩效工资的发放、薪酬年度调整等与公司年度整体经 营情况相关联； 3.4 保密原则：各岗位薪级界定标准和薪资水平遵循保密原则。 4 岗位分类 4.1 管理系列岗位 4.1.1 管理系列岗位是根据企业发展的需要，有计划、有组织、有步骤地对公司资源进行有 效开发、配置和利用的岗位。具体分： ① 董事长、董事、总经理、总监、副总经理等高管人员； ② 部门正、副部长等中层人员； ③ 职能部门中一般性管理岗位；如会计、出纳、人事管理员、档案员、标书制作员等 ④ 事业部中从事辅助管理的岗位，如项目部文员、采购员、驾驶员等。 4.2 业务系列岗位 4.2.1 业务系列岗位是指直接创造效益并且能够直接用效益指标进行考核的岗位。具体分： ① 市场与外联部业务经理； ② 各生产单位（事业部）中可直接用经营业绩指标进行工作效果评价的岗位：包括 项 目经理、业务员、现场施工工程师、咨询服务报告主编工程师等系统的岗位。 4.3 计时、计件系列岗位 各类从事直接操作并可以用量值来直接评价其劳动效果的岗位，如项目现场辅工、 搬运、勤杂工等。 5 岗位薪酬的构成 公司的工资结构为：基本工资+岗位工资+司龄工资＋绩效奖金 5.1 基本工资 基本工资是整个工资体系的基础，主要为保障员工的基本生活所需，公司所有员工的 基本工资为 1580 元／月（为长沙 2018 年最低工资标准，基本工资将按政府公布标准适时 普调）,基本工资是核算员工加班工资的标准，也是员工长期病假期间或孕期工资的参照。 5.2 岗位工资 ① 岗位工资是体现岗位价值差异的工资，是对每个岗位技能的价值量化和对就任某 个具体岗位人员过去经验积累、知识和技能的价值认可； ② 岗位价值的高低主要取决于岗位四大劳动要素（技能、责任、强度和环境）的测评 结果； ③ 岗位工资随岗位的调整而变化。 5.2 司龄工资 司龄工资主要反映员工的劳动贡献积累。 5.2.1 司龄工资标准 员工在公司工作年限（司龄）每满 1 年，从次月起增加 100 元/月的司龄工资，逐年积 累，司龄工资的调整以 10 年为上限。 5.2.2 司龄计算办法 ① 新聘员工：员工报到上岗之日为入司日期计算起点。其中劳务用工时期、实习生实习期 不计算司龄。 ② 在岗员工 司龄计算最早为本次公司新股东进入之日即 xxxx 年 x 月 1 日。 ③ 属于公司派出人员按照连续工作时间确定司龄，每年 3 月正常调整计算档案工资。 ④ 离职后再入职员工，司龄自再次入职之日起重新计算； 5.3 绩效奖金 5.3.1 绩效奖金主要体现员工的业绩贡献，绩效奖金的可发放额度与公司当期经营业绩直 接相关。员工岗位类别的不同，绩效奖金的发放方式以及额度也不同。 5.3.2 业务系列岗位的绩效奖金，依据其提成管理办法相关条款经考核后确定。 6 岗位薪级、薪点的设定 6.1 岗位薪级的确定原则 ① 责任距离：指对公司整体经营目标和对董事会负责的直接程度。责任距离越近， 岗位级别就越高，因此薪级越高；反之亦然； ② 管理幅度：指管理对象的数量和范围。范围包括整个公司范围、公司某系统范围、 本部门范围、本部门内部分范围等。职能幅度越大，岗位级别就越高，因此薪级越高 反之亦然； ③ 胜任资格：胜任资格包括年龄、经验、知识、经历等。岗位级别越高，胜任资格难度 越大，因此薪级越高；反之亦然。 6.2 薪点的设置 在同一薪级设置多个薪点，合理体现同一薪级员工因经验、知识和技能的差异。 6.3 对员工薪级薪点确定 6.3.1 在薪酬体系框架内，依据员工所任职岗位职责及能力要求，在对员工的经验、能力、 技能等进行适岗性评估的基础上，综合考虑确定员工薪级薪点； 6.3.2 各层级员工薪级核定和审批程序：根据本制度所规定的定岗定级原则，为其拟定岗 位薪级，并根据薪点表所规定的薪级工资、司龄工资额度，确定月工资标准。其中：公司 高管成员（董事长、董事、总经理、总监、副总经理等）和部门正副职的薪级由董事会批准 执行。其它员工的薪级由各部门负责人提出，综合管理部审核，报总经理批准。 6.3.3 新招聘入职或新提拔任职员工的薪级确定：符合岗位任职条件和要求的，原则上核 定为任职岗位所对应薪级的初始薪点；超过岗位任职条件和要求的，可适当提高初始薪 点，但最高不得超过 7 点。审批流程同上。 7 岗位薪级、薪点的调整 7.1 年度调整 综合管理部依据公司生产经营情况、居民消费指数、市场环境等因素，在调研和对比 分析的基础上，结合公司实际，于下一年度年初提出《年度员工薪酬调整方案》，经董事 会审批后执行。 7.2 岗位变动调整 员工任职岗位发生变动，应在七个工作日内对员工薪级进行重新核定，审批流程按 照 6.3 条相关条款执行，薪级调整时间为岗位变动之日。 8 月工资的发放 8.1 员工的月工资由基本工资、岗位工资和司龄工资组成 8.2 月工资由综合管理部按照考勤记录计算造表，由财务部门按月打入员工个人工资卡。 9 绩效奖金的发放 9.1 绩效奖金确定原则：公司整体经营状况和单一项目完成成果直接影响绩效奖金的实发 额度。 9.2 绩效奖金根据员工绩效考核结果确定，不同的岗位系列，绩效奖金确定的方式不同。 9.2.1 管理系列岗位依据本制度规定的绩效奖金标准，按照所在部门的考核结果和个人绩 效考核结果确定发放额度； 9.2.2 业务提成类岗位：绩效工资与岗位所承担业务业绩的考核结果挂钩；咨询报告类岗 位按所承担项目考核结果确定发放额度；业务开发岗位按项目信息开发的结果确定发放 额度。 9.3 绩效奖金发放规定 9.3.1 绩效奖金管理类岗位在年终发放，业务提成类每季度发放一次绩效奖金，原则上发 放时间与绩效考核周期同步。 9.3.2 公司综合管理部根据当期考核结果和确定的绩效奖金标准额度，编制管理类岗位绩 效奖金发放表，经董事会审核后，由公司财务部门负责发放。 9.3.3 业务提成类岗位的绩效工资，根据项目提成管理办法，每季度由综合管理部牵头组 织财务部、市场与外联部及事业部领导共同考核后，编制绩效工资发放表，经总经理 审核后，由公司财务部门发放。
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【实践】华为三支柱运作之HRBP实践分享
目 录 1 人力资源的角色职责 2 战略管理： BLM 原理与应用 3 组织诊断 4 教练式辅导 5 新上岗干部 90 天转身辅导 01 人力资源的角色职责变革 角色 战 略 伙 伴 （ Strategic Partner ） 角色描述 关键业务活动 参与战略规划， 1 、战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规 理解业务战 划；将 SP 作为“望远镜”，理解中长期业务战略 略 , 将业务战 略与 HR 战略 2 、 Outside-in ：关注客户需求（如客户满意度调查报 连接，并组织 告），分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场， 落地 发现组织、人才和氛围方面的机会和差异，提供有价 值的人力资源分析作为 SP 的输入 3 、战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、 氛围），确保从业务战略到人力资源战略的紧密连接 4 、执行落地：根据业务规划（ SP/BP ）和人力资源战 略，制定人力资源年度工作规划，并纳入 AT 议题，通 过 AT 跟踪落地 角色描述 关键业务活动 （ 理解业务诉 求和痛点， 集成 COE 专 长，组织制 定 HR 解 决 方案，将业 务需求与 HR 解 决 方 案连接，并 实施落地 1 、理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利 用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化 为 HR 需求 HR 角色 HR Solution integrator ） 解 决 方 案 集 成 者 2 、制定解决方案：集成 COE 的专业化方法和工具， 组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的 简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队达成一致 3 、组织执行落地：组织业务主管、 COE 、 SSC 等相 关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方 案的实施效果，根据需要进行优化调整 4 、总结和回顾（ Reflect & Review ）：总结固化经验； 为 COE 在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将 经验固化到流程中 角色描述 关键业务活动 （ 合理规划 HR 重点工作，有 效运作 AT ， 提升人力资源 工作质量与效 率 1 、制定 HR 工作日历：根据公司和上级部门的 HR 工作 日历，结合业务需求，制定部门 HR 工作日历，保证 HR 工作规范化和可视化 HR 角色 HR Process Operator ） 流 程 运 作 者 2 、制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求， 制定各项人力资源工作的实施方案；并根据执行情况持 续优化，确保对业务的适用性 3 、运作 AT ：建立有效的运作机制，规划议题沙盘， 提高决策质量，保证人员管理工作的客观和公正 4 、赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具帮 助主管（尤其是新任主管）理解和掌握 HR 政策、流程， 提升其人员管理意识和能力 角色 Relationship Manager （关 系 管 理 者 ） 角色描述 关键业务活动 有效管理员工 关系，提升员 工敬业程度； 合法用工，营 造和谐的商业 环境 1 、敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员 工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行动 2 、矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员 工理解公司、让主管了解员工；认真处理好员工的建议 和投诉，持续改进管理工作 3 、员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入 HR 的 工作流程中，以预防为主，通过压力测试、“ 3+1” 等 活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、 HRBP 、 秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪 4 、突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案， 妥善处理 5 、合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规， 防范用工风险 6 、雇主品牌建设：当地雇主品牌建设 角色 Change Agent （变 革 推 动 者 ） 角色描述 关键业务活动 理解变革需 求，做好风 险识别和利 益相关人沟 通，促使变 革的成功实 施 1 、变革方案制定 ①风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中 在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供响应变 革方案供团队决策 ②利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定变 革方案，制定利益相关人沟通计划，积极主动影响变革相 关利益者，做好变革沟通 2 、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施， 及时发现并解决问题，促进变革成功 3 、评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流 程和人力资源流程，固化变革效果 角色 Core Value （核 心 价 值 观 传 ）承 的 驱 动 者 角色描述 关键业务活动 通过干部管 理、绩效管 理、激励管 理和持续沟 通等措施， 强化和传承 公司价值观 1 、干部身体力行：通过对干部选拔、辅导和管理，让干 部践行核心价值观，并通过干部大会等方式定期回顾和研 讨；各级主管在业务管理和人员管理工作中，持续向员工 传递核心价值观 2 、员工理解实践：组织部门员工学习理解核心价值观， 讨论输出结合本职岗位的具体行为表现，并通过绩效管理、 激励分配、树立标杆等强化 3 、建立沟通渠道：定期安排各级主管和员工学习公司政 策和讲话，利用全员大会、案例宣传等形式持续传承核心 价值观；对于核心价值观传承中的问题，及时反馈到管理 团队，制定措施改进 4 、跨文化传承：尊重和理解文化差异，针对不同的文化 背景，不同层级员工（如新员工、本地高端），制定针对 性的传递方案，以其能够接受和理解的方式进行一致性传 承 案例分享： • 某事业部需要整体搬迁到成都， HRP 应该做什么？ 介绍搬迁背景及目的 业务稳定 沟通了解困难及需求 环境变化 制作《成都》宣传片 负责人 流程图 提出 需求 受理需求 资格审核 1 个工作日 360 评估 业绩承诺书 2 个工作日 流 程 2 个工作日 任命公文 3 个工作日 02 战略管理： BLM 原理与应用 战略与 BLM 概述 什么是 BLM ？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 •概述 •战略 •执行 •领导力 •价值观 •讨论 • 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架 它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及 领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思 考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪 战略与 BLM 概述 领导力 领导力 是根本 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •战略思维能力是高层管理着必备的一种能力 •高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计以及 项目的执行来实现 •高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。通过对外部市场的 持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 战略与 BLM 概述 领导力 价值观 是基础 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作 •作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反映在公司的战略上， 各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分 •华为价值观是我们决策与行动的基本准则 战略制定 业绩差距与机会差距 – 我们在哪里？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 差距 •业绩 •机会 价值观 战略是由不满意 / 不满足激发的 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距 的一种量化评估 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计 战略制定 战略设计 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 战略意图 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 市场洞察 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险， 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 创新焦点 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 业务设计 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。 （业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、轰动范围、战略控制和风险管理） 战略制定 市场洞察 1 、宏观分析 2 、行业市场 3 、竞争分析 4 、客户分析 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经 济状况以找到机遇和风险 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公 司来说意味着什么 差距 •业绩 •机会 战略制定 战略意图——我们要去哪里？ 领导力 1 、愿景 2 、战略目标 3 、业务目标 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • 市场结果 组织机构的方向和最终目标 与公司的战略重点相一致 体现竞争优势 差距 •业绩 •机会 战略制定 创新焦点 领导力 氛围与文化 市场洞察 1 、未来业务组合 2 、创新模式 3 、资源利用 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • 进行与市场同步的探索与实验 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源， 以应对行业的变化 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 领导力 1 、客户选择 2 、价值主张 3 、价值获得 4 、活动范围 5 、战略控制 6 、风险管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • • 应以对外部的深入理解为基础 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革 探索可替代的业务设计 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 客户选择 谁是你的客户？ 1 、选择客户的标准：（价值驱动、竞争驱动兼顾实效性） 2 、识别价值客户、潜在客户 价值主张 客户为什么选择我？怎样实现竞争优势（差异）？ 1 、客户需求 2 、如何盈利（利润模式） 价值获取 怎样获利？有其他赢利模式吗？ 1 、如何赚钱 2 、如何赢利（利润模式） 活动范围 1 、经营活动中的角色和范围（时间、空间） 2 、价值链的位置及合作伙伴的关系 战略控制 怎样建立持续的利润增长在价值链中的角色 1 、客户需求转移趋势 2 、战略控制点 风险管理 有哪些潜在的风险？怎样管理的？ 1 、不确定性 2 、潜在风险：市场、对手、技术 3 、全面视角：外部、内部 战略制定 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和 期望的业绩 之间差距的 感知触发战 值获取 略创新 风险管理 客户价值 技术转变 竞争战略 行业市场和宏观经济 市场洞察 战略意图 对比现有的与期望的 客户选择 价值主张 价 业务设计 活动范围 战略控制 创新焦点 与公司的战略 能力要求 重点一致并作 出贡献 所要求的 能力是 技能、考核 价值网络中合 新的业务设计 可能的业务设计 战略性业务组合管理 市场试验 什么？包括组织、 标准、文化和对 作伙伴的依 战略执行 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？ 这些假设还成立吗？什么可能使它们改变？ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么？ 是什么将你和你的竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 这个业务设计是否提升了 公司的战略重点 现有业务设计 - 客户选择 - 价值获取 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 对能力的要求 我们是否建立在现有能 力上？ 能否获得所要的新能力？ 我们有能力管理潜在的 风险吗？ 创新焦点 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续性的吗？ 客户战略重点的变化对你的蛇舞设计会有怎样的影响？有什么可替代的 审计可以满足下一轮的客户重点？ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ 战略执行 业务领导力领先模式——执行 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 关键任务 依赖关系 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪 些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？ 正式组织 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包 括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的 物理位置，以便于经理知道、控制和经理个人和集体去完成团队的重要任务 人才 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动 力和行动来试试关键任务 氛围与文化 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出出色成绩， 使他们更加努力，同时在危急时刻鼓舞他们 战略执行 执行—关键任务 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • • 市场结果 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 可将关键运作流程的设计与落实包括在内 是连接战略与执行的轴心点 是执行的其它部分的基础 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—正式组织 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 1 、支持关键业务的执行，包括 •组织形态：结构和效率、决策机制、协作机制、知识管理和分享 •组织规模：编制、层级、区域布局等是否能支持组织能力 •组织绩效：如何评价和激励组织与个人不断改进 2 、目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—人才 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 关键岗位识别 2. 关键岗位人才满足程度 3. 人才的获取与持续发挥作用 市场结果 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—氛围与文化 领导力 核心价值观传承 工作氛围营造 干部品德管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 文化——行为规范 2. 氛围——对工作环境的感知 市场结果 差距 •业绩 •机会 战略执行 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈 兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 执行 业务设计的要求 新的业务设计将要求 对组织现有能力和价 值网络中合作伙伴的 行需要什么样的组织形 依赖程度重新进行评估 组织绩效评价体系？ 从客户角度看， 业绩和机会差距 如何有效传承现有的核心价值观？基于共同的核心价值观， 如何在不同产业、区域建立适应产业或当地特点的工作氛围？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 支撑业务战略执 态、组织规模和 人才 增加价值所需的 具体 个因素较弱或这些 当任何一 任务是哪些？与价值 乏一致性时，差距 因素间缺 网络中合作伙伴的相 互依赖关系怎样？风 支撑业务战略执行需要哪些关键 岗位（群）？如何通过有效的人 就有可能出现。 思考：在 BLM 全过程中， HRBP 的 责任与活动？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 思考：如何建立与战略执行相匹配 的组织能力？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 如何有效传承现有的核心 价值观？基于共同的核心 价值观，如何在不同产业、 区域建立适应产业或当地 特点的工作氛围？ 支撑业务战略执行需要什么 样的组织形态、组织规模和 组织绩效评价体系？ 支撑业务战略执行需要哪些关 键岗位（群）？如何通过有效 的人才管理来满足关键岗位的 需求？ 32 03 组织诊断 组织诊断 业界的定义 咨询顾问、研究人员或管理人员运用概念化的模型和实用的研究方法评 估一个组织当前的状况，找到解决问题的方法，迎接挑战，提高绩效。 —— 《组织诊断——方法、模型与过程》 个人理解 用专业的方法和视角去理解业务和组织，识别战略与执行之间的 GAP ， 找到原因，并影响管理团队达成共识。 组织诊断过程 达成共识 逻辑优化 诊断目的：认清事实、 作出判断、协助改进 建模 反馈改进 结论特征：开门见山； 不能作为解决对策的 就不是结论；讨论的 金字塔结构 3 大原则：以事实为 依据、严格的结构化、 以假设为导向 诊断团队：明确项目 组及团队运作方式； 梳理诊断组织特点与 状态；制定诊断规划 诊断反馈：以对方能 理解的方法沟通反馈 解决方案 优化辅导与评估：项 目里程碑跟进 团队诊断与辅导活动 组织气氛建设的核心是团队主管 组织气氛建设效果好坏取决于团队主管的团队管理能力的高低 • 新定位：帮助基层主管提升团队管理能 力。通过团队诊断与辅导活动，向基层团队 提供更加全面深入的服务，帮助基层团队提 升业绩。 • 关键目标：诊断与辅导相辅相成。 能够对目标团队建立全面深刻的认识。 能够给出合适的改进方法和改进行动。 能够推动团队主管有效开展改进行动。 能够结合事实数据引导主管改进管理。 团队诊断模型 影响团队工作能力的关键因素 员工能力 团队目标 明确愿景 态度管理 成长管理 确定使命 统一目标 工作管理 技能提升 文化氛围 工作氛围 技术积累 梯队建设 团队能力 员工关系 团队气氛 团 队 工 作 能 力 团队诊断与辅导活动的关键流程 关键节点 启动 • 目标 找到适当的切入点，激发团队主管重视和支持。 • 方式 1 、初步了解团队，找到团队的薄弱环节，并选择合适的启动切入点。 关键活动：针对团队主管的启动邮件。 2 、与团队主管初步交流，介绍问题切入点和改进计划，获取重视和支持。 关键活动：与团队主管的启动交流会。 员工访谈 • 目标 获取团队的详细情况 • 方式 关键活动： 1 、制定访谈提纲和访谈问题 2 、实施访谈，注意挖掘问题背后的真实事实和数据。 获得深入答复的参考问题： 1 、问题是什么？ 2 、具体表现是什么？具体事例或者数据是什么？ 3 、造成问题的原因可能是什么？ 4 、改进建议 梳理与总结 • 目标 1 、获取团队员工关注的问题 2 、建立对团队的全景式认识，不仅仅是员工反馈出来的信息，还能发掘 隐含的信息。 • 方式 1 、梳理问题点。 2 、分门别类。 3 、原因型鱼骨图。 关键活动：输出员工访谈总结。 分析与建议 • 目标 1 、选择需要改进的关键问题。 2 、针对关键团队管理领域，制定改进思想和改进行动。 • 方式 分析工具：对策型鱼骨图 关键活动：输出团队诊断报告。 诊断报告关键内容： 1 、描述团队的整体情况，给出全景图。 2 、提供团队管理的改进建议。 3 、改进建议包括改进思路和改进行动。只有改进思路是不够的， 还要有可以落地执行的改进行动。 诊断交流 • 目标 1 、帮助基层主管改进工作方法，提供团队工作能力。 2 、通过与基层主管的交流，了解诊断分析的不足。 • 方式 关键活动：诊断交流 注意事项：真诚、尊重、有强烈的服务意识。 管理优化宣讲会 • 目标 1 、向全体员工表达管理团队正视不 足、勇于改进、打造卓越团队的积 极意愿。 2 、向全体员工展示团队工作改进思 想与行动，进行公开承诺。 3 、引导、激发管理团队提升团队管 理的积极意愿，能够更主动更有效 的进行团队管理工作。 4 、引导、激发全体员工参与团队改 进工作，提高全体员工的工作积极 性。 • 方式 1 、开场。 2 、介绍团队的优势与不足。 3 、解读团队面临的问题与挑战。 4 、倾听员工更深入的反馈。 5 、提出改进行动计划。 6 、倾听员工更深入的反馈。 7 、重复 3~6 ，直到全部问题和改进行动 处理完毕。 8 、总结。 团队诊断与辅助的关键能力 目标 能够基于比较离散的、不完备的信息，建立对团队的全面深入的认识， 并给出合适的工作进行指导。 关键能力 •对团队管理思想和方法有深刻的 理解。 •有强的信息挖掘和搜集能力。 •有强的抽象、归纳、分类能力。 04 教练式辅导 教练式辅导 -GROW GROW 模型是教练式辅导的一种方法，是 IBM 等公司普遍使用的成熟的辅导方 法。 GROW 模型的教练式辅导是通过富有技巧性的提问和结构清晰地工作流程帮助被 辅导者释放潜能，增强认识，承担责任，使其绩效最大化。 Goal Reallty COACHING 增强意识 承担责任 Will Options 教练式辅导既是一种方法，也是一种思维模式，而且不仅仅适用于管理者对员工的辅导， 同样适用于其他领域。 手把手指导 VS 教练式辅导 手把手指导 被动的做事，主动性差 缺少责任感 增加依赖性 适用于准备度低的员工 适用于时间紧迫的简单问题 …… 授人以鱼，三餐之需 教练式辅导 提升独立思考和解决问题的能力 主动做事，能力提升，个人成长 激发被辅导者的潜能 双方建立更深的信任关系 适用于有一定准备的人 …… 授人以渔，终身之用 教练式辅导 - 目标（ G ） Goal 目标 Reallty COACHING Will Options GROW ：制定目标的关键点 •帮助被辅导者明确他自己想要达成的目标，而 不是辅导者的目标 •长期目标与短期目标相结合，很多情况下浮于 表面的问题不是真正的问题 •尽可能使被辅导者的目标 SMART 化 通过提问让被辅导者想透，而非给出 “答案” GROW ：制定目标的常用问题 •你的目标是什么？ •你想要达成什么？你想何时达成？ •你希望发生而现在还没有发生的事情是什么？ •你的长期目标是什么？为什么这个目标对你很 重要？ •业界标杆（或者其他优秀的标杆）是如何做的？ 他们的做法对你有什么启发和借鉴？ •…… 教练式辅导 - 现实（ R ） Goal 现状 Reallty COACHING Will Options GROW ：了解现状阶段的关键点 •在此阶段，辅导者要和被辅导者一起了解现实情况，尽 量更多的了解现状，并识别所有妨碍因素。 •辅导者本人绝不做假设，被辅导者最了解发生了什么 •促使被辅导者思考，帮助被辅导者看到全部事实 •鼓励被辅导者描述现状、提供具体事例而不是判断 提高被辅导者对问题的认识，而不是 让你成为了解他们状况的专家 GROW ：了解现状阶段的常用问 题 •现在的情况如何？ •真正的问题是什么？ •到目前为止，您做了一些什么？效果如何？ •如果事情进展得不顺利，对他人有何影响？对你有何 影响？ •你感觉障碍是什么？什么阻挡了你前进？ •我们的目标是否还有效？ •…… 教练式辅导 - 选择（ O ） Goal 选择 Reallty COACHING Will Options GROW ：选择方案阶段的关键 点 •在此阶段，辅导者要帮助被辅导者制定一张可 供选择的行动列表。 •鼓励被辅导者提出尽可能多的可选方案 •鼓励被辅导者分析各方案的利弊 •适当地提出你的建议，但只是提供被辅导者选 择方案之一 当第一个方案出现时，不要停止寻找 其他方案，通常最佳方案是第 2 、 3 ， 甚至第 10 个 GROW ：选择方案阶段的常用问题 •为改变这种情况，你能做些什么？ •有哪些方案可供你选择？ •这些选择的优点和缺点分别是什么？ •可以再讲得更详细一些吗？ •如果你能够重新开始，什么地方会做的和以前不 一样？ •如果……，你觉得会发生什么？ •你还需要我给出哪些建议？ •…… 教练式辅导 - 意愿（ W ） Goal 意愿 Reallty COACHING Will Options GROW ：确认意愿阶段的关键点 •确保被辅导者对方案做出选择，只是被辅导者 自愿承诺去执行自己的行动计划，该行动才最有 可能成功。 •获得被辅导者采取行动的承诺，辅导者在这个 过程中起的是协调作用，而不是将自己的意志强 加于人。 •规划具体行动的时间安排 •探讨并承诺你可以提供的支持 确保是他们自己做出的选择，而不是 你，确保他们对行动计划的承诺 GROW ：确认意愿阶段的常用问题 •这些备选方案中，你首选其中哪个方案？它可行吗？ 它是否能达到你的目标？ •下一步你准备怎么做？ •你可能面临什么障碍？你如何克服它们？ •你需要什么资源和支持？你将如何获得这些资源和 支持？ •谁可能会对此有些帮助？ •…… 05 新上岗干部 90 天转身辅导 成功转身 / 未能成功转身干部的行为特征 成功转身的干部 ① 拥有很强的专业知识并精通行业，善 于迅速分清主次 未能成功转身的干部 ① 来自不同的领域，在初始阶段花了 太多的时间 ② 能够识别并发展各种关键关系，在组 ② 太聚焦于工作任务本身的完成，忽 织中迅速建立人际关系网络并展现团 略了建立并发展信任的工作关系， 队导向 表现出习惯于独自做事的倾向 ③ 知道如何融合多个问题形成一个统一 的目标并激励下属为之努力 ③ 同一时间追求太多目标，且缺乏有 说服力的策略 ④ 与主管清楚地沟通战略和领导风格等 ④ 没有与主管澄清期望 ⑤ 掌握领导变革的流程和方法，基于对 ⑤ 只关注变革，而忽略了下属的稳定 变革正确的评估，明确地传递对变革 性与安全感的需求，常常出现意想 的自信心和对下属的信任 不到的事情 三个关键人物 直接主管定位： 把握方向，给支持， 及时反馈 直接主管 求助 驱动 求助 教练的定位： 角色转身的专业指导 一对一的教练辅导 （穿针引线） 教练 意见交流 绩效管理 日常辅导 新干部 求 助 经 验 指导 导 身 转 一辅 一对 驱动 分 享 导师 导师的定位： 针对新岗位特定知 识经验的分享指导， 及时提供经验，响 应求助 新上岗干部成功转身的四个步骤 成功转身路径图的四 个步骤是制定使能计 划，及新上岗干部做 好自身转身的理论基 础和参考工具 华为关键岗位新上岗干部转身期使能计划 - 时间周期 新上岗干部在教练、主管和导师的定期辅导和 反馈帮助下，执行使能计划，尽快成功转身 1 、我该如何为新角色的成功做准备？ •思想上的转身： 一切重新开始，避免陷入舒适区温柔的陷阱 尽可能多了解有关新角色的一切情况 •时间上的转身： 按照新岗位的要求分配自己的时间 •技能上的转身： 识别你新岗位要求的弱项并制定解决方案 面对你的强项要考虑现在的环境是否有了变化，时刻 提醒自己：有时成功也是失败之母 •重新建立工作中的人际网络 获取能够帮助你成功的资源 角色认知研讨是帮助新上岗干部 快速了解岗位要求的最佳途径 2 、我该为哪些近期目标而努力，建立成功动能 • • 保证“速赢”的近期目标， 这将有助于建立信誉度 识别不同类型的业务特点， 采取相应的策略 业务类型 角色 常见的挑战 1 、新业务 整合人力、财 力和物力，以 组建新的业务 部门或启动新 项目 建立架构和体系 组建有凝聚力的、高 绩效的团队 设法应对有限的资源 2 、扭转劣势 将陷入困境的 团队拉回正轨 使士气低落的团队活 跃起来 短期内快速产生决定 性的变化 避免继续恶化 3 、防患未然 使曾经成功现 在却面临严峻 挑战的组织重 获新生 根深蒂固的文化氛围 必须说服、驱动员工 改变 重组优秀团队，聚焦 新的组织 4 、持续提升 掌管成功的部 门或团队，维 持并扩大其现 有成果 很好地防御 生活在令人尊敬的领 导者和其打造的团队 阴影下 想办法将业务带到更 高的水平 3 、我该怎样加强有效的影响力？ 建立广泛的伙伴关系，增强影响力，保证业务成功 第一步：找一定会无私帮助你的人 第二步：找想跟你一起成功的人 第三步：找能给你提供关键资源的人 第四步：找能帮你吸引到更多支持者的人 请写出可能的 人选（ 3 ） 请写出可能 的人选 （4） 请写出可能 的人选 （2） 请写出可能的 人选（ 1 ） 4 、我如何在成功转身基础上带领团队更上一层楼？ • 对新岗位进行战略思考，并上 下对齐 • 让关键系统保持一致 • 评估并适当调整现有团队 • 理解并适配组织氛围与文化 BLM 模型可以帮助新上岗主管 很好地进行战略思考
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某公司薪酬制度
日期： 制定：人事部 编号： 批准：总经理 某公司薪酬制度 目的（PURPOSE）: 建立合理而公正的薪资制度，以调动员工的工作积极性。 政策与程序（POLICY&PROCEDURES）: 1．薪资构成 员工的薪资由月薪及年终双薪（年终分红）构成。 月薪=标准工资+奖金 标准工资=基本工资+福利津贴+岗位工资 标准工资为员工的合同工资，根据每位员工的任职岗位、资历、能力等确定。 基本工资占标准工资的 40%，为员工的最低生活保障工资，应不低于当地的 最低工资标准。 福利津贴占标准工资的 30%，含国家规定的所有生活津贴及政策性补贴。不在 职工作的员工不享受福利津贴。 岗位工资占标准工资的 30%，不同岗位的员工，岗位工资不同。不在职工作的 员工不享受福利津贴。 年终双薪（年终红利）是为体现公司对员工的关心而设立。于每年的二月份 （春节一前）根据公司上年度的营业情况给与额外发 放一个月的工资。年终双薪只限于对公司的正式员工发 放。 2．奖金 奖金即月奖金，是为体现公司整体效益与员工个人利益相结合的原则，更好的调动员 工的工作积极性而设立。根据公司每月经营状况，由董事会决定提取月营业额的作为奖金 发放。奖金实行“奖金分数制”，即结合职级、部门及工作岗位设定不同的奖金分数差别， 计发奖金。 优点： 1） 职级越高，奖金份数越多。有利于调动管理人员科 学合理、充分有效的安排本部门的员工进行运作。 2） 在奖金总额不变的全体下，部门员工的人数越少， 每个员工分得的奖金总额越多，即每份奖金所含的现金越多。有利 于各部门主管控制本部门的员工数量，实现公司人员编制的自动控 制 如：某月所提取的奖金额为 300，000 元，奖金份数总计为 500 份，则每份 奖金为 600 元；如果奖金份数为 1，000 分，则每份奖金为 300 元。 3．职级与工资 根据工作岗位及公司实际情况，公司所有员工共分为十三个职级，即： 行政级 1-2 级 经理级 3-5 级 督导级 6-9 级 员工级 10-13 级 4．特殊津贴 经批准的特殊津贴（如工种津贴，外语津贴等），按公司有关规定办理。由 人事部负责核准，总经理批准后由财务部具体发放。 5．工资及级职确定 所有新入职员工，其工资及职级由人事部经理确定。其中 5 级及以上职级员 工由总经理确定。入职时，人事部根据员工的实际情况确定员工的职级、填发 《人事变动表》通知员工到职。 6．工作时间 工作时间指员工的实际工作时间，不包括就餐、休息等时间。员工平均每周 工作时间为 40 小时。 实行特殊工时制的员工在入职时及在劳动合同中有特殊说 明。 7．超时工作 7．1、公司不鼓励员工超时工作。 7．2、如果确属工作需要级临时性职的工作安排，导致员工超时工作，部门 主管应详细填写《加班申请表》报人事部备案，并于超时工作发生一个月内安排 员工以时间补休。 未能及时安排的补休，如果没有部门经理及时的说明及知会人事部，将被 视为员工自动放弃。故员工本人亦有责任提醒直属上司或部门主管及时为其安排 补休。 补休时需填写《假期申请书》完成请假程序。 任何时间的朝时工作入予以时间行使补偿，只能以相等于超时工作时间长 度的时间予以补休。 7．3、如超时工作无法以时间补偿，需发放超时工作薪资时，应于加班发生次 日前填写《加班申请书》，注明超时工作的详细理由，报请总经理审批。 经总经理批准的朝时工作，可予以发放超时工作薪资。超时工作薪资按如下 标准执行： ○于正常工作日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 1.5 倍； ○于公休日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 2 倍； ○于法定假日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 3 倍。 7．4、员工如属工作效率及个人原因没有按时完成上司交付的工作而导致超时 工作的，公司不予考虑一时间或薪水补偿。 8．计算办法 ○员工的制度工作日为 21.5 天，即每月满计算为 21.5 天。不足满勤者以实 际出勤工作日计发工资。 每月应发工资=当月实际出勤工作日×当月日工资数额 ○日工资计算 日工资数额=当月标准工资数额÷21.5 9．发放办法 9．1 标准工资 标准工资与每月的 10 日发放，遇节假日或公休日则提前至最近的工作日发 放。 9．2 月奖金 月奖金于每月的 20 日由人事部级财务部核算后发放。 9．3 年终双薪 年终双薪于每年的终了、春节前发放。 9．4 发放形式 所有薪资均通过授权银行，以银行转账的形式发放。 10、试用期薪资 10．1、所有新入职的员工均需经过三个月的试用期。试用期员工指享受基 本工资及福利津贴，薪资按批准职位的标准工资换算。试用期满，正式合格的员 工，予以增加发放岗位工资。 10．2、员工如遇晋升、调职等人事变动，均需经过一个月试用期。试用期薪 资同上。 10．3 员工如遇降职、工资调低等人事变动，如果调整职位对应薪资低于员 工薪资的直接享受所调整的薪资。 11．假期薪资 11．1 病假 员工每年享有十二天有薪病假为全薪病假。超出十二天部分的病假视为 医疗期，享受医疗期待遇。医疗期期间工资的含义仅指基本工资。 11．2、工伤假 按国家有关规定执行。 11．3、其他有薪假 仅适用于签订劳动合同的正式员工。 分娩假、计划生育假、护理假：只享受基本工资； 年假、婚嫁、慰悼假、探亲假享受基本工资和生活津贴。 11．4、其他经公司批准的特殊假期，如外出培训等，只享受基本工资。 12．事假 事假为无薪假，扣除请假当天的全部工资（按日工资核算）。 当月十佳超过三天，将影响月奖金的分派数额。 13．代扣款项 13．1、义务教育费 13．2、个人所得税 根据有关规定执行。 13．3、社会保险费 公司为员工缴纳的社会保险费（养老、医疗、失业、工伤等）其中有员工 个人缴纳的部分，有公司代扣代缴。 13．4、其他符合政府明文规定的应代扣款项。 14．其他： 14．1、实习生及临时工执行统一的标准工资，即全额工资。不执行试用期 及岗位工资，但可享受月奖金。 14．2．外聘员工执行统一的标准工资，即全额工资，不享受福利津贴及奖 金。 15．附注： 15．1 本规定自发布之日起生效。 15．2 本规定的解释权及修改权在人事部。
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绩效考核手册试行版（正式）
XXX 公司 绩效考核手册（试行版） 人力资源部 2003 年 6 月 目 1 2 录 总 则....................................................................................................................................................3 1.1 绩效考核意义...............................................................................................................................3 1.2 绩效考核目的...............................................................................................................................4 1.3 绩效考核原则...............................................................................................................................4 1.4 绩效考核周期...............................................................................................................................4 1.5 考核与薪酬委员会........................................................................................................................4 1.6 绩效考核关系表（考核人、被考核人及考核内容、权重，表 2）...............................................11 1.7 适用范围......................................................................................................................................5 绩效考核体系.......................................................................................................................................6 2.1 绩效考核体系定义........................................................................................................................6 2.2 绩效考核体系结构........................................................................................................................6 2.2.1 2.3 绩效考核体系内容............................................................................................................6 业绩考核的综合介绍....................................................................................................................6 2.3.1 总述.................................................................................................................................6 2.4 KPI 考核 KPI 考核体系构成....................................................................................................................................................82.3.2 选择 KPI 的原则.................................................................................................................................................7 2.3.3 硬指标..............................................................................................................................7 2.3.4 软指标 2.5 计划完成情况考核........................................................................................................................8 2.5.1 总述.................................................................................................................................8 2.5.2 月度工作计划完成情况考核.............................................................................................9 2.5.3 季度工作计划完成情况考核.............................................................................................9 2.5.4 年度工作计划完成情况考核.............................................................................................9 2.6 能力、态度考核............................................................................................................................9 2.6.1 总述.................................................................................................................................9 2.6.2 能力态度指标体系..........................................................................................................10 2.6.3 能力态度考核方式..........................................................................................................10 2.7 部门满意度考核..........................................................................................................................10 2.8 考核内容及权重分配..................................................................................................................10 2.8.1 权重的确定方法：..........................................................................................................10 2.8.2 2003 年考核内容及权重分配..........................................................................................11 2003 年考核内容及权重分配表（表 4）：..........................................................................................11 3 绩效考核实施.....................................................................................................................................12 3.1 绩效考核培训.............................................................................................................................12 3.2 绩效考核流程.............................................................................................................................12 3.2.1 月度绩效考核流程..........................................................................................................12 3.2.2 季度绩效考核流程（适用于部门经理）.........................................................................13 3.2.3 年度绩效考核流程..........................................................................................................13 3.2.3.1 部门经理年度绩效考核流程.......................................................................................13 3.2.3.2 主管、线长（组长）年度绩效考核流程.....................................................................14 3.2.3.3 4 其他员工年度绩效考核流程.......................................................................................14 绩效考核结果运用..............................................................................................................................15 4.1 绩效考核结果.............................................................................................................................15 4.1.1 员工月度绩效考核结果..................................................................................................15 4.1.2 部门经理季度绩效考核结果...........................................................................................15 4.1.3 部门经理年度绩效考核结果...........................................................................................15 4.1.4 员工年度绩效考核结果..................................................................................................15 4.2 岗位工资及岗位调整..................................................................................................................16 4.2.1 员工晋升........................................................................................................................16 4.2.2 工作调动........................................................................................................................16 4.2.3 辞退...............................................................................................................................16 4.3 员工培训....................................................................................................................................16 4.4 其它影响....................................................................................................................................16 对员工资格职务的影响..................................................................................................16 4.4.2 对内部职称评聘的影响..................................................................................................17 5 4.4.1 绩效考核制度修订..............................................................................................................................18 5.1 绩效考核修订内容......................................................................................................................18 5.2 绩效考核修订程序......................................................................................................................18 6 绩效考核申诉.....................................................................................................................................19 6.1 申诉条件....................................................................................................................................19 6.2 申诉形式....................................................................................................................................19 6.3 申诉处理....................................................................................................................................19 7 附则....................................................................................................................................................20 附表 1: 绩效考核方案意见表.......................................................................................................................21 附表 2：绩效考核申诉表.............................................................................................................................22 1 1.1 1.1.1 总 则 绩效考核意义 绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制 定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性， 提高员工工作效率和基本素质； 1.1.2 绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期内的工作业 绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的 薪酬调整、人事变动等激励手段。 1.2 1.2.1 绩效考核目的 了解员工对组织的业绩贡献； 1.2.2 为员工的薪酬决策提供依据； 1.2.3 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 1.2.4 了解员工和部 1.2.5 门对培训工作的需要； 1.2.6 为人力资源部规划提供基础信息。 1.3 绩效考核原则 1.3.1 公开的原则：考核过程公开化、制度化； 1.3.2 客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想； 1.3.3 反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对 考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正； 1.3.4 时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的 行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。 1.4 绩效考核周期 1.4.1 公司绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核； 1.4.2 月度考核主管和线长一年进行十二次，部门经理一年进行八次；季度考核部门经理 一年进行四次；年度考核全员一年进行一次， 1.4.3 月度考核时间为下月实际工作日的第 1 至 5 个工作日；一季度考核时间为 4 月 1—10 日，第二季度为 7 月 1—10 日，第三季度为 10 月 8—17 日，第四季度为次年 1 月 6 —16 日；年度考核考核时间是次年 1 月 6 日—1 月 30 日。 1.5 考核与薪酬委员会 1.5.1 考核与薪酬委员会职能 组织、实施、监督年度绩效考核工作； 委员会成员负责按时完成成员之间和对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩 效考核工作的开展； 负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度 最终简明有效并易于操作，最终提高员工工作业绩； 1.5.2 负责处理绩效考核过程中员工申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地开展。 考核与薪酬委员会成员（表 1） 成员 任职人员 主任 公司副总经理 副主任 人力资源部部长 成员 公司其它高级管理人员、各部门经理 主要职责 主任负责提出年度绩效考核总体要求，监督考核过 程，处理考核中出现的突发事件 副主任负责组织安排对各部门负责人和各部门负责人 对其部门各岗位作绩效考核；负责日常业务的执行 负责按时完成对其它部门负责人及直接下属的绩效考 核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展 备注 人力资源部作为办事机构，负责收集整理考核与薪酬委员会和各部门考核结果并统一备案。 1.6 适用范围 1.7.1 适用于常规性的绩效考核工作，不适用于临时性考核或其他非常规考核。 1.7.2 适用于线长（组长）以上所有正式员工，但不适用于以下人员： 公司总经理、副总经理、助理总经理等高级管理人员； 兼职、特聘人员； 试用期员工； 公司临时工岗位； 1.7.3 不参加考核的人员 月度考核期内累计不到岗超过 10 天（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参与本月 度考核； 季度考核期内累计不到岗超过 1 个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参与本 季度考核； 年度考核期内累计不到岗超过 3 个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参与本 年度考核。 2 绩效考核体系 2.1 绩效考核体系定义 2.1.1 绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组 成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核 工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素； 2.1.2 考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体 系的基本单位。 2.2 绩效考核体系结构 2.2.1 绩效考核体系内容 业绩考核：通过设定关键业绩指标（KPI），定期衡量各岗位员工重要工作的完成情 况。此类 KPI 考核主要在管理人员中进行，其中部门经理在季度考核和年度考核 KPI 的指标是不同的。经理以下其他管理人员只需在年度进行 KPI 考核。KPI 分为硬 指标（即定量指标）与软指标（即定性指标）两类； 计划考核：即计划完成情况的考核，在每个月度和季度动态衡量岗位员工的努力程 度和工作效果；在部门经理的考核中，季度和年度计划完成情况的考核又称为“部 门业绩考核”； 能力态度考核：衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力, 对待工作的态度、思 想意识和工作作风，每年度进行一次； 部门满意度考核：主要考核公司各部门在日常工作中的配合和协调情况与效果，每 季度进行一次。 以上四部分内容，在不同的考核周期，针对不同的考核对象，分别进行不同的组合。 具体《考核体系构成表（表 3）》： 考核周期/ 内容 被考核人 部门经理 部门主管 线长（组 长） 说明 月 季度 部门业绩 月计划 KPI （季度计划） ● ● ● ● ● 部门满 部门业绩 Σ 意度 （年度计划） 月计划 ● ● ● ● 年度 KPI ● ● ● Σ 部门 满意度 ● 能力 态度 ● ● ● 1．“●”代表构成指标； 2.3 业绩考核的综合介绍 2.3.1 总述 业绩考核是绩效考核的核心内容。它通过对员工当期履行职务职责状况及工作 结果的考核，衡量和评价员工贡献和对企业的价值。业绩考核包括 KPI 考核与非 KPI 考核两项内容。KPI（Key Process Indication）即关键业绩考核指标，代表岗位的核心 责任。 2.3.2 关键业绩（KPI）指标考核 2.3.2.1 选择 KPI 的原则 结果导向：KPI 指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出， 从工作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定 KPI 指标； 可衡量性：KPI 指标应具备可衡量性、可验证性。 制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益； 少而精：KPI 指标应能够反映出工作的主要要求，该指标能对工作业绩产生重大影 响，并能覆盖大部分工作内容； 2.3.2.2 KPI 确定方法 确定 KPI 应以岗位说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作； 进行全面考评有助于衡量被考评人的全面绩效。在制定岗位 KPI 指标时应该采取硬指 标和软指标相结合的方式，并根据岗位调节软硬软指标在整个工作业绩考评体系中 的权重，制定出适合被考评人的考核指标。企业直线部门员工的考核指标以硬指标为 主，企业职能部门员工的考核指标以软指标为主。 在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的 3-6 个最能反映出被考核人 业绩的评价指标作为 KPI 指标； KPI 指标的制定过程是管理人员与员工双向沟通的过程，在项目选择、权重设定、考 核标准设计时都要使员工全面参与，积极承诺完成指标； 公司的 KPI 体系每两年修订一次。根据公司发展和管理的方向和重点，由人力资源部 牵头组织，通过与被考核人双向沟通讨论，并结合部门及岗位职责、管理及经营目标 （包括：财务指标、内部经营管理、市场及发展与创新等方面）重新确定被考核人的 KPI 指标，将结果提交考核与薪酬委员会审批通过后即作为下一年度的考核依据。 2.3.2.3 硬指标 硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标信息的直 接提取或硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标； 硬指标优点：可靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人进行考评结果都一 样； 硬指标缺点：基础性工作要求高，硬指标评价质量依靠于统计数据，因此数据的正 确性很重要，在数据不可靠或者难以量化的考评指标中，硬指标考评结果就难以客 观准确；硬指标考评过程不灵活，难以在考评中发挥考评人的有效判断。 2.3.2.4 软指标 软指标是由考评者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出 模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全是利用考评者的知识和经验作出判断和 评价，容易受各种主观因素影响； 软指标优点：由于它不完全依靠统计数据，可以发挥考评人的有效判断，考虑所有 相关因素，从更多的角度认识评价对象，当评价所需的数据很不充分、不可靠或评价 指标难以量化的时候，软评价在绩效考评中有更重要的作用； 软指标缺点：评价结果容易受到评价者主观意识的影响和经验的局限，其客观性和 准确性在很大程度上取决于评价者的素质；评价结果的稳定性不够，专断的主观判 断经常造成不公平。 2.3.2.5 KPI 考核体系构成 考核标准：对 KPI 的考核标准作以说明； KPI 权重：根据组成某岗位的 KPI 指标对岗位业绩影响的大小分别确定各自的权重， KPI 权重随着不同阶段的工作重点而进行调整，例如，公司为了引导岗位员工投入 更多的资源开展某项工作，可以加大该项工作的权重。通常在年度考核后由考核与薪 酬委员会根据本年度考核状况讨论修订下一年的 KPI 权重； 信息来源：打分所依据的信息从何处得到，以各种有形资料为主； 部门经理的 KPI 考核由四次季度考核和一次年度 I 考核组成，季度与年度独立考核； 部门主管和线长的 KPI 考核只在年度末考核。 2.4 计划完成情况考核 2.4.1 总述 为了突出绩效管理的过程性，提高考核准确性和及时性的同时，降低考核难度 和考核成本，除了使用 KPI 指标进行结果考核外，公司还需要对员工考核期内非 KPI 工作完成情况及工作过程的表现做出评估。具体包括针对员工的月工作计划完成 情况考核和针对中层管理人员的月、季、年度部门工作计划完成情况的考核。主要考 核工作计划完成情况、计划外工作完成情况，以及计划内未完成工作的原因和解决办 法等内容。其他非计件员工的月度考核方法由部门自行确定，建议参照管理人员的月 度计划考核进行； 2.4.2 月度工作计划完成情况考核 部门经理月工作计划完成情况考核成绩作为部门季度计划完成情况考核的部分 基础分数，其他员工月工作计划完成情况考核成绩作为其月度业绩考核分数和年度 业绩考核的基础分数； 2.4.3 季度工作计划完成情况考核 部门经理在 1、4、7、10 月月初填写《管理人员工作计划书及考核表》，并与分管领导 协商确定本季度工作计划内容和要求。计划书原件交人力资源部存档，复件由部门经 理本人查存。在考核时间内由人力资源部统一组织考核。 部门经理在一个季度内前两个月的月计划考核分与本季度季计划考核分加权平均得 出部门经理季度业绩考核分数。计算公式为： 季度计划考核得分 = 0.3 * 第一个月月计划考核分+ 0.3 * 第二个月月计划考核分+ 0.4 * 本季度季计划考核分 2.4.4 年度工作计划完成情况考核 部门经理在本年 1 月初填写《管理人员工作计划书及考核表》，并与分管领导协商确 定本年度工作计划内容和要求。计划书原件交人力资源部存档，复件由部门经理本人 查存。在考核时间内由人力资源部统一组织考核。 部门经理当年四个季度的计划考核分数与本年度年计划考核分加权平均后即为年度 计划考核分。计算公式为： 年度计划考核得分 = 0.15 * 第一季度计划考核分+ 0.15 * 第二季度计划考核分+ 0.15 * 第三季度计划考核分+ 0.15 * 第四季度计划考核分+ 0.4 * 本年度年计划 考核分 2.5 能力、态度考核 2.5.1 总述 能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能力 ， 参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出评定； 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，它是工作能力向工作业 绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。工作态度考核可选取对 工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、工作主动性和责任心等等； 2.5.2 针对部门经理、主管和线长（组长），分别对应三套不同的能力态度指标体系。 能力态度指标体系 被考核人 部门经理 被考核人 主管 被考核人 线长/组长 分管领导考核内容与权重 计划和执行能力 15%、推断/决 策能力 10%、准确性 10%、效率 10%、责任心 10%、创新能力 10%、沟通能力 10%、主动性 10%、灵活性 5%、专业知识和技 能 10% 委员会考核内容与权重 部门内主管考核内容与权重 建立期望与实现 10%、授权 10%、 敏感性 10%、解决问题/矛 团队合作/发展 10%、解决问题/矛 盾 15%、沟通能力 10%、创 盾 10%、应变能力 5%、影响/说服 新能力 10%、主动性 10%、 能力 10%、沟通能力 10%、敏感性 责任心 20%、协作性 10%、 10%、激励 10%、评估/反馈/培训 灵活性 5%； 10%、专业知识和技能 5% 本部门经理考核内容与权重 相关主管考核内容与权重 计划和执行能力 20%、准确性 15%、效率 10%、责 任心 15%、创新能力 10%、沟通能力 10%、主动性 10%、专业知识和技能 10% 直接主管考核内容与权重 敏感性 10%、解决问题/矛盾 20%、沟通能力 15%、创新能力 15%、主动性 15%、责任心 15%、 专业知识和技能， 10% 相关线长考核内容与权重 敏感性 15%、解决问题/矛盾 20%、沟通能力 15%、创新能力 15%、责任心 15%、专业知识和 技能 20% 计划和执行能力 25%、准确性 15%、效率 15%、创 新能力 10%、主动性 15%、专业知识和技能 20% 说明 2.5.3 详情参见《公司能力/态度考核表》 能力态度考核方式 考核人综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项能力态度，参考评价等级说明 ， 并通过与相同岗位其它员工的能力态度表现对比，最终确定该员工的得分； 能力态度评价等级分为 5 级，每项指标均按百分制打分，通过将各项能力态度指标 得分加权求和，最终确定该员工本年度能力态度考核分数； 指标和评价标准的更改须经公司考核与薪酬委员会集体决定； 2.6 部门满意度考核 2.6.1 部门满意度主要考核公司各部门在季度工作中的配合情况，其考核分按当期比重计 入考核总成绩； 2.6.2 在每个季度考核时，由人力资源部收集各部门满意度评分结果并进行汇总处理；其 中，各部门对人力资源部的部门满意度评分结果直接送交考核与薪酬委员会主任， 由其进行结果处理； 2.6.3 人力资源部对满意度评分的详细情况应予以保密，除非确有必要并经公司副总经理 书面同意，除考核管理人员外，其他任何人无权查询满意度考核原始资料。 2.7 考核内容及权重分配 2.7.1 权重的确定方法： 根据企业发展战略所倡导的员工行为导向确定； 根据公司经营状况以及公司目前对不同工作岗位人员的要求确； 2.7.2 2003 年考核内容及权重分配 2003 年考核内容及权重分配表（表 3）： 季度考核 年度考核 周期/内容 月度考核 /权重 季度 部门 年度 Σ 月计 Σ 部门 能力 月计划 KPI KPI 被考核人 计划 满意度 计划 划 满意度 态度 部门经理 100% 40% 40% 20% 30% 40% 15% 15% 部门主管 100% 40% 30% 30% 线长（组 100% 50% 30% 20% 长） 例 如 ： 部 门 主 管 年 度 绩 效 考 核 分 中 ， 全 年 12 个 月 的 月 度 绩 效 考 核 分 数 平 均 分 占 说明 40%，KPI 占 30%，能力态度占 30%； 2.7.3 绩效考核组成与关系 绩效考核关系总表（表 4） 被考 核人 考核人 公司分管领导 经理 考核与薪酬委员会 部门内主管 月 月度 计划 100% 季度 计划 100% 季 KPI 100% 度 部门 满意度 100% 年度 计划 100% Σ 月度 计划 年 度 KPI 100% Σ 部门 满意度 能力 态度 50% 100% 30% 20% 部门经理 相关主管 部门主管 主管 组长 /线 长 说明 相关组长（线长） 1． 2． 3． 4． 100% 100% 100% 100% 100% 100% 60% 40% 60% 40% 表中的百分比为考核人打分的权重； 人力资源部组织并监督绩效考核实施过程，并将评估结果汇总报公司副总经理； 人力资源部经理的考核结果由公司分管领导直接汇总； 对绩效考核人要求：需要考核人熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核 人的及时沟通与反馈，公正有效地完成考核工作。 3 绩效考核实施 3.1 绩效考核培训 3.1.1 绩效考核体系对考核人的要求 绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解； 绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务； 绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。 3.1.2 培训目的 使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准， 分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。 3.1.3 培训内容 人力资源部根据公司中高级管理人员及一般管理人员对绩效考核制度的掌握情 况，在每年季度和年度绩效考核实施前一周组织统一培训。培训内容包括： 绩效考核标准内容； 绩效考核流程； 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。 3.2 绩效考核流程 3.2.1 月度绩效考核流程 部门经理、主管、线长（组长）（简称管理人员）在考核月的月初填写《管理人员工作计划 书及考核表》，抄送上级领导确认后，双方签字认可的计划书原件交人力资源部存档 复本由被考核人及其上级存查； 次月初，被考核人对照《管理人员工作计划及考核表》，填写上期计划总结和本期计划安 排，考核人对被考核人的上月度计划完成情况和下月计划安排进行考评，填写评估 （复核）意见，签名后交人力资源部存档；部门经理的考核表由人力资源部收齐后 统一送交总经理核准； 月度绩效考核结果作为月度绩效考核工资发放的依据，部门经理月度绩效考核结果作为 季度部门业绩考核分的基础； 部门经理的考核结果由人力资源部反馈给被考核者本人，其他员工考核结果由其直接上 级负责分别反馈。 3.2.2 季度绩效考核流程（适用于部门经理） 部门经理的季度绩效考核由部门季度业绩考核（季度计划的完成状况）、部门经理关键业 绩指标考核和部门满意度考核三部分组成。季度绩效考核结果是公司部门经理季度业 绩工资发放的依据； 被考核人在本考核期（全年初始期）期初填写《管理人员工作计划书及考核表（季度）》、 《岗位 KPI 考核表（季度）》； 考核与薪酬委员会召开工作会议，集体讨论各部门经理的季度工作计划和季度 KPI 指标； 人力资源部经理代表考核人与被考核人同时签名，签名生效后计划书和考核表一式两份 ， 原件交人力资源部存档，一份反馈回被考核人本人，此项工作在考核期开始之前结 束； 在下一考核期期初，部门经理填写《部门经理工作计划及考核表（季度）》、 《岗位 KPI 考 核表（季度）》； 考核与薪酬委员会召开工作会议，部门经理陈述本部上一季度工作计划和 KPI 指标的完 成情况，提出本季工作计划； 考核与薪酬委员会成员评议，分别打出各部门经理季计划考核分、KPI 指标考核分和部门 满意度考核分； 将考核表交人力资源部汇总，并将汇总结果交考核与薪酬委员会组长审核后归档同时反 馈给各部门经理。 3.2.3 年度绩效考核流程 年度绩效考核结果是公司部门经理年度业绩工资、主管和线长年度效益奖金发放的依据； 部门经理的年度绩效考核由部门年度业绩考核（年度计划的完成状况）、部门经理关键业 绩指标考核、能力态度三部分组成； 部门主管和线长（组长）的年度绩效考核由月计划考核汇总、关键业绩指标考核、能力态 度三部分组成； 其他员工的年度绩效考核由月计划考核汇总和能力态度两部分组成。 3.2.3.1 部门经理年度绩效考核流程 考核与薪酬委员会成员评议，分别打出各部门经理年计划考核分、KPI 指标考核分和能力 态度考核分； 部门经理年度部门满意度结果为全年四个季度部门满意度考核分直接加总平均得出，年 度不再作部门满意度考核； 考核表交人力资源部汇总，将汇总结果交考核与薪酬委员会主任审核后归档，同时反馈 给各部门经理。 3.2.3.2 主管、线长（组长）年度绩效考核流程 由被考核人在本考核期之前填写《岗位 KPI 考核表（年度）》，考核人和被考核人经充分 协商同意后同时签名，签名生效后考核表一式三份，原件交人力资源部存档，一份 交本部门存档，一份反馈回被考核人本人； 被考核人年度计划考核分直接为全年 12 个月计划考核分加总平均得出； 部门经理对本部门线长（组长）的考核表进行复核，签名后交人力资源部汇总； 人力资源部将部门主管和线长（组长）的汇总结果交该部门经理进行复核，签名后由人 力资源部存档。 3.2.3.3 主管、线长（组长）年度绩效考核流程 除无需进行 KPI 考核外，其他程序与主管和线长同。 4 绩效考核结果运用 4.1 绩效考核结果 4.1.1 部门经理季度绩效考核结果 以绩效考核分值表示，在公司内不分级。考核结果由考核人反馈回被考核人。在 考核与薪酬委员会中只公示最高分、最低分和平均分。绩效考核分值作为部门经理季 度业绩工资发放的依据，具体发放办法详见薪酬管理制度》。 4.1.2 部门经理年度绩效考核结果 在公司内分为 S、A、B、C、D 五级；具体分布比例为： 4.1.3 等级 S级 A级 B级 C级 D级 比例（名） 1 2 5 1 1 1. A 级 和 B 级的个数可由考核与薪酬委员会根据当年考核的整体优良程度和企业经营 状况进行调整； 2. 考核结果作为经理年度业绩工资发放的依据，具体发放办法详见《薪酬管理制度》； 备注 3. 以上考核结果分布比例以 10 人计。若参加部门经理年度绩效考核的人数发生变动 时，考核结果的分布比例由考核与薪酬委员会进行调整； 4. 考核结果由考核人反馈回被考核人，在考核与薪酬委员会内公示考核结果。 员工月度绩效考核结果 在部门内分 S、A、B、C、D 五级，强制比例为： 4.1.4 等级 S级 A级 B级 C级 D级 比例（%） 5 15 70 5 5 1. 单位人数不满 20 人的，按 20 人计算 S 等； 2. 各部门主管级人员评定为 S 等的人数最多不能超过本部门主管人数的 60%； 备注 3. 考核成绩作为员工月度业绩工资发放的依据，具体发放办法详见《 2003 年下半年考 核试行方案》 4. 考核结果由考核人反馈回被考核人,在部门内只公示各级人员总数。 员工年度绩效考核结果 在本部门内分为 S、A、B、C、D 五级，分布比例由所在部门部门经理的年度考核 结果决定，具体分布比例如下： 部门内评级比例分布（%） 部门经理考核 评级 S级 A级 B级 C级 D级 S级 15 25 60 0 0 A级 10 20 65 5 0 B级 5 15 70 5 5 C级 0 15 70 10 5 D级 0 10 70 15 5 1. 考虑在部门评级为 D 级时，部门内评级为 A 级的个别员工具备 S 级的业绩成绩，此时 可由人力资源部对 A 级中排名靠前的员工进行复审，将结果报考核与薪酬委员会审 议； 备注 2. 考核结果由考核人反馈回被考核人。在部门内只公示各级人数。 3. 年度考核结果作为部门主管和线长年度效益奖金发放的依据，具体发放办法见人力资 源部有关规定。 4.2 岗位工资及岗位调整 公司部门经理、主管与线长由于年度业绩考核结果而引起的岗位工资调整详见 《薪酬管理制度》； 4.2.1 员工晋升 年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对年终绩效考 核成绩在 A 级（含 A 级）以上的员工，人力资源部根据当时公司的用人需求情况， 制定员工晋升提案，并上报考核与薪酬委员会。 4.2.2 工作调动 年度绩效考核使被考核人与人力资源部充分了解其工作业绩、工作能力和态度。员工 在提出工作调动申请时，应由本人填写上一年度绩效考核结果，由人力资源部审核 并补充相关考核资料； 4.2.3 由人力资源部提出调动意见的，参照上述程序办理； 辞退 对于年度考核结果为 D 级的员工，公司可以在下一年度不与其续签劳动合同。 4.3 员工培训 4.3.1 人力资源部将公司全体员工核心能力的考核结果整理成册，在年度绩效考核结束后 20 天内，根据全体员工核心能力状况修订全体员工年度培训计划，上报审批； 4.3.2 对于年终考核等级为 S 级的员工，将作为核心人员优先满足其培训需求，并对其个 人在公司的职业发展规划密切关注； 4.3.3 A 级的员工将适时提供其业务和能力方面的培训，并协助其制定在公司的职业发展 规划； 4.3.4 每半年人力资源部需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整 ， 达到开发、挖掘员工能力的目的。 4.4 其它影响 4.4.1 对员工资格职务的影响 已有资格职务的员工，只有上年度绩效考核结果为 A 级（含 A 级）以上，方可获得 资格职务晋升机会； 已有资格职务的员工，只有上年度绩效考核结果为 B 级，方可获得资格职务保留机 会； 未有资格职务的员工，只有上年度绩效考核结果为 B 级（含 B 级）以上，方可获得 资格职务申报的机会； 4.4.2 具体实施细节详见有关规定。 对内部职称评聘的影响 员工只有上一年度绩效考核结果为 A 级（含 A 级）以上，在本年度内部职称评聘的 过程中，可获得高聘的机会； 员工只有上一年度绩效考核结果为 B 级，在本年度内部职称评聘的过程中，可获得 平聘的机会； 员工当上一年度绩效考核结果为 C 级，在本年度内部职称评聘的过程中，只能低聘 或不聘； 具体实施细节详见有关规定。 5 绩效考核制度修订 5.1 绩效考核修订内容 在年度绩效考核过程中，考核与薪酬委员会通过把握考核人与被考核人对考核 体系的意见，在限定时间内，对现有考核体系内容进行修改，以更好适应下一年的 绩效考核工作。修改的内容包括： 5.1.1 本年度该员工绩效考核中 KPI 指标内容、考核标准、考核流程； 5.1.2 工作业绩考核中 KPI 考核与非 KPI 工作完成情况考核之间权重分配； 5.1.3 本年度该员工工作业绩、KPI、能力态度的权重分配； 5.2 绩效考核修订程序 5.2.1 绩效考核修订形式为定期修订，日期为每年年度考核结束后 2 周内，若出现以下任 一情况可以进行不定期修订，修订日期由考核与薪酬委员会决定： 目前绩效考核体系不能适应公司的发展，严重阻碍公司经营； 公司发生重大变更，必须改变绩效考核体系； 考核与薪酬委员会中有 1/3 以上人员提议。 5.2.2 修订议案的提出 任何对公司考核制度有疑问的员工都有权向考核与薪酬委员会提出考核制度修 订提案，提案发起人可以在修订期内提交修订建议的书面报告（格式见 附表 1）， 给人力资源部并由其统一转交考核与薪酬委员会讨论。 5.2.3 修订议案的受理 绩效考核修订议案的受理：在修订期间员工提出的修订书面议案将由人力资源 部集中转交考核与薪酬委员会，人力资源部针对修订提议收集基础资料；考核与薪 酬委员会组长将在随后的一周时间内组织小组成员讨论考核制度修订提案，然后提 交年度制度修订会。 5.2.4 制度修订过程 在年度考核制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，得到超过三分之二 成员赞成票的提案视为通过，会后人力资源部负责整理通过的修订提案，并根据修 订提案修订绩效考核制度，由考核与薪酬委员会组长签发后生效； 不论提案通过与否，人力资源部都要将最后结果反馈给提案发起人。 6 绩效考核申诉 6.1 申诉条件 在季度或年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不 满意，有权在考核期间或得知考核结果 3 天内直接向人力资源部申诉，逾期视为默 认考核结果，不予受理。 6.2 申诉形式 员工向人力资源部申诉时需要以书面形式（见附表 2）提交申诉报告，人力资源 部负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交人力资源部部 长。 6.3 申诉处理 6.3.1 人力资源部在接到申诉后 10 日内必须对申诉人进行确认并对其申诉报告进行审核 ， 最终将处理意见提交考核与薪酬委员会组长。如逾期没有受理，申诉人可直接向考 核与薪酬委员会组长再次提起申诉，考核与薪酬委员会组长责成人力资源部处理， 并对人力资源部的逾期行为进行处罚； 6.3.2 考核与薪酬委员会组长根据人力资源部提交的资料，决定是否需要召开由申诉人、 申诉人绩效考核人、申诉人跨级领导、人力资源部部长组成的申诉评审会；如不需召 开申诉评审会，则由人力资源部将结果反馈给申诉人； 6.3.3 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按季度或年度绩效考核流程对申诉人重新 进行绩效考核，此次考核结果即该员工季度或年度考核成绩，考核结果存档并反馈 申诉人本人。 6.3.4 申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发 现绩效考核人在考核过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施； 6.3.5 如果申诉人对评审会考核结果仍不满意，必须在得知评审结果后 10 日内向人力资 源部提交要求二次评审的书面报告，否则视为默认。总经理将根据具体情况，决定 是否进行二次评审，程序同一次评审，总经理或其全权代表出席； 6.3.6 对于二次评审结果以总经理或其全权代表的最终评审意见为准。 7 附则 7.1 本考核体系解释权在公司考核与薪酬委员会。 7.2 本考核体系自颁布之日起正式执行，不溯及颁布前考核。 人力资源部 2003/7/15 附表 1: 绩效考核方案意见表 绩效考核方案意见表 姓名 岗位 部门 考核期间 问题描述： 工号 改进建议： 原因分析： 人力资源部意见： 负责人签字： 考核与薪酬委员会意见： 负责人签字： 请人力资源部反馈本案提出人 返回 附表 2：绩效考核申诉表 绩效考核申诉表 姓名 职位 部门 考核期间 有争议的考核部分： 修正建议： 认为有争议的原因： 人力资源部意见： 负责人签字： 请人力资源部反馈本案提出人 申诉评审会意见： 负责人签字： 请人力资源部反馈本案提出人 返回
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干部选拔考核表
XX 公司干部选拔考核表 姓名 总分 工作部门 出生年月 年 月 日 到职日期 年 月 日 年 月 日（ 岁） 籍贯 工作年限 年 月 性别 学历 现任职务 本职位 工作经 验 十年以上 五年以上 三年以上 一年以上 有领导力 稍具领导力 需加训练 无能力 十次以上 五次以上 一次以上 没有 统率 性向 对公司 有否建 议 发展 潜力 执行 公司 政策 熟悉 公司 章程 工作 态度 智慧 知识 判断力 主见 10 10 10 10 贯彻 大部 分 部分 小部 分 熟悉 尚熟 悉 部分 不太 熟 忠诚 热忱 合作 保守 10 8 6 0 计分 评语： 以上由评审小组评分 学历 出勤 情况 奖加 分 大学 专科 高中 初中 10 8 6 4 准时到班 偶有迟到 常请假 不过规则 10 6 2 0 大功 小功 嘉奖 表扬 9 3 1 以上由人事部门评分： 批 示 0.5 在本 公司 工作 年限 热忱 参加 公司 集团 惩扣 分 十年以上 五年以 上 三年以 上 一年以上 10 7 4 2 参加 部分 偶尔 不参加 10 7 4 0 大过 小过 严重警 告 警告 9 3 1 0.5 计分： 人事部门评语
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零售商场绩效考核方案
零售商场绩效考核方案 1、 采购部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 1 采购计划达成率 月/季/年度 2 新商品引进率 月/季/年度 3 采购及时率 月度 考核期内采购及时率达到 100% 采购部 4 采购成本的降低 年度 计划采购成本-实际采购成本 财务部 5 采购质量合格率 月/季/年度 营运部 6 毛利率 年度 财务部 7 商品回转天数 年度 采购部 资料来源 采购部 年周转次数= 1.商品周转率= 8 9 商品周转率 应付账款 周转期间 月/季/年度 2. 平 均 存 货 额 = 月度 10 存货水平 月度 11 安全存量 月度 采购部 采购部 前置时间的销售量+安全存货量+基础存货 量 日均销量×紧急补货所需的时间 采购部 采购部 2、配送部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 1 配送计划达成率 月/季/年度 配送部 2 管理费用控制率 月度 财务部 3 平均配送费用 月度 财务部 4 平均装卸成本 月/年度 配送部 5 紧急订单响应率 月度 配送部 月/年度 配送部 6 库存盘点 账实相符率 指标定义/公式 资料来源 7 货损货差率 季/年度 配送部 8 车船满载率 月度 配送部 9 送货准时率 月/季/年度 配送部 3、 营运部关键绩效考核指标 序 号 KPI 指标 1 营业收入 2 营收达成率 3 营业成长率 4 月/季/ 年度 商品结构优 化目标达成 率 财务部 财务部 月/季/ 财务部 年度 年度 商品回转率 考核期内全部营业收入总计 年度 同期增长率 6 源 月/季/ 月/季/ 销售回款率 资料来 指标定义/公式 周期 销售收入 5 7 考核 财务部 月/年 财务部 度 月/年 度 指一定金额的库存商品在一定的时间内周转的次数 营运部 月/季/ 年度 营运部 商品结构优化目标包括商品结构比率、商品贡献率等 4、收银部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 收银部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 1 收银差错率 25% 2 收银速度 15% 3 收银任务达成率 30% 考核期内收银任务达成率达 4 客户满意度 10% 考核期内客户满意度得分达到 5 收银机操作 10% 绩效目标值 考核期内收银差率控制在 考核得分 %之内 考核期内收银人员的平均收银速度达到公司要 求 % 分 收银人员能熟练操作收银机，相关领导的问卷 调查得分的算术平均值达到 分以上 收银部门服务技能良好，接受调研的客户对客 6 服务技能 5% 服部工作满意度评分的算术平均值达到 上 7 员工技能 培训与管理 5% 考核期内员工绩效考核评分达到 本次考核总得分 收银部 分以上 分以 考核 指标 说明 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 5、 防损部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 防损部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 1 防损计划达成率 20% 考核期内防损计划达成率 100%完成 2 商品损耗率 25% 考核期内商品损耗率控制在 3 失窃事件次数 5% 考核期内失窃事件次数控制在 15% 考核期内突发事件处理及时率控制在 5% 考核期内防损的投资回报率达 考核期内损耗金额控制在 突发事件 4 处理及时率 防损的投 5 资回报率 6 损耗金额 15% 7 防损技术运用 10% 8 员工管理 5% 绩效目标值 防损部 考核得分 %之内 次以内 %之内 % 元之内 考核期内防损技术运用合理，领导满意度调查 问卷得分在 分以上 考核期内员工绩效考核评分达到 分以上 本次考核总得分 考核 指标 说明 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 6、商场超市绩效考核制度 制度名称 商场超市绩效考核制度 受控状态 编 号 第 1 章 考核的目的 第 1 条 绩效考核的目的：提升组织运营效能、提高员工工作效率。 第 2 章 考核的范围 第 2 条 公司及下属分店。 第 3 章 定义 第 3 条 绩效——员工在一定时间和条件下，利用必要的资源为实现预定的工作目标而采取的有效工 作行为和实现有效的工作成果，包括工作效果、效率和效益等。 第 4 条 绩效管理——对员工实施动态指导与管理，以促进其绩效水平的提升与公司发展目标一致的 管理过程。 第 5 条 工作目标——为使工作成果达到规定要求而设定的目标。 第 6 条 关键绩效指标——决定或密切影响员工实现工作目标的关键工作层面和工作要素。 第 7 条 绩效标准——界定关键绩效指标的实现程度对工作目标的实现是否有效的规定尺度和衡量标 准。 第 4 章 职责 第 8 条 总经理 1.制定公司战略发展格局，确定公司保持长期发展的方针、政策、策略和目标。 2.审批公司年度或阶段性经营目标。 3.审批分管副总经理的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标及标准。 4.分管副总经理的绩效评估和改进指导工作。 第 9 条 总经理办公室 1.拟定公司年度或阶段性经营目标。 2.拟定分管副总经理的工作目标、关键绩效指标及标准。 3.审批各部门、分公司、分店的总体工作目标。 4.审批各部门负责人的工作目标、关键绩效指标及标准。 5.审批各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。 6.分管副总经理的绩效评估和改进指导工作。 第 10 条 分管副总经理 1.拟定分管部门的年度或阶段性总体工作目标。 2.拟定分管部门负责人的工作目标、关键绩效指标和标准。 3.审批各级管理岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。 4.审核各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。 5.部门负责人的绩效评估和绩效改进指导工作。 第 11 条 各部门、分店负责人 1.拟定管理岗位的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标和标准。 2.审批其他工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。 3.所属员工的绩效评估和改进指导工作。 第 12 条 各级管理人员 1.拟定管理范围内各工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。 2.所属员工的绩效评估和改进指导工作。 第 13 条 员工 1.与主管人员共同拟定所属岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。 2.完成设定的目标、绩效指标和标准。 第 14 条 人力资源部 1.提供有关绩效管理体系相关内容的培训和咨询。 2.协助制定和评估各级工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。 3.监督绩效管理过程符合规范操作要求。 4.就绩效管理过程的有效性和效率与公司高层保持顺畅沟通。 5.绩效管理过程形成的文件、资料和其他信息的收集、保存和管理。 6.受理绩效投诉。 第 5 章 考核的程序 第 15 条 绩效管理原则 1.工作目标及关键绩效指标管理原则。以各层级工作目标为绩效导向，以支持工作目标达成的关键绩 效指标的实现程度为绩效评估的重要参数。 2.实效原则。通过绩效管理过程的实施，促成实际工作成果和业绩的实效提升。 3.关键绩效指标设定原则。关键绩效指标的设定来源于财务、顾客、内部经营和学习成长四个方面。 4.职业规划原则。将员工绩效评估和改进提升与其职业生涯规划紧密结合起来。 5.物质激励原则。将员工绩效水平与其工作收入部分挂钩。 第 16 条 绩效管理手册 1.建立《绩效管理手册》的部门包括： （1）本部各部门； （2）本地分公司； （3）异地分公司、分店各部门。 2.《绩效管理手册》采用活页文件夹的形式，由人力资源部统一制作和发放，各建立部门负责人指定专 人领取、记录和管理。 3.《绩效管理手册》的内容包括但不限于： （1）所属部门各岗位的《岗位说明书》； （2）年度或阶段性的《工作目标管理责任书》； （3）“关键绩效指标明细表”； （4）“绩效管理日志”； （5）“绩效面谈（指导）记录表”； （6）“绩效信息（数据）采集表”； （7） 《绩效评估报告》。 4.确保加入《绩效管理手册》中的任何有关信息都是经其直接上级确认和隔级上级承认的。 5.各部门每月 25 日至 30 日将《绩效管理手册》送交人力资源部审核检查：本地分店的手册送交人力资 源部审查；异地分店的手册送交行政人事部门。 第 17 条 绩效管理区间 1.完整的绩效管理区间应包含以下内容和阶段。 （1）设定工作目标。 （2）设定关键绩效指标、标准和统计方法。 （3）制订工作计划和进行绩效面谈。 （4）中期改进指导。 （5）绩效评估与面谈。 （6）绩效评估结果输出。 2.设定阶段性绩效管理区间一般不超过半年；设定年度绩效管理区间，应在每个季度终了时进行中期 改进指导与修正。 第 18 条 设立工作目标 1.依据公司经营发展战略，相关管理人员在各管理层面上设定年度或阶段性工作目标。部门的工作目 标由部门负责人的直接上级设定；各工作岗位的工作目标由该岗位的直接上级设定。 2.根据不同的工作内容和性质，应拟定合理和适当的工作目标。当业务状况须形成阶段性成果时，应 设立阶段性工作目标；当业务状况以年度为总结区间时，应设立年度工作目标。 3.设定年度工作目标或跨季度的阶段性工作目标时，应在每季度对工作目标的实现情况进行评估、检 查与修正，以确保目标的达成。 4.设定好的工作目标应与责任人签订“工作目标管理责任书”，经直接上级确认、隔级上级承认后，加 入《绩效管理手册》。 第 19 条 设定关键绩效指标、标准和统计方法 1.设定关键绩效指标和标准的原则 （1）关键绩效指标、绩效标准、测量、统计方法和评估信息收集渠道的确定，由员工与其直接上级共 同进行，员工应服从直接上级合理的设定与安排。 （2）设定的关键绩效指标和标准必须能够直接支持工作目标的实现，否则视为无效指标标准。 （3）设定的关键绩效指标和标准必须满足 SMART 原则。 2.关键绩效指标的设定维度 （1）财务类指标。指从财务管理的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于财务类关键 绩效指标的包括现金流、投资回报率、销售额、支出费用等。 （2）顾客（含内部顾客）类指标。指从顾客与关联方的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为 但不限于顾客类关键绩效指标的包括服务满意度、工作效率、服务人性化、市场份额等。 （3）内部经营（业务流程）类指标。指从主干业务流程的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列 为但不限于内部经营过程类关键绩效指标的包括项目周期、项目开发等。 （4）学习与成长类指标。指从学习与成长的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于学 习与成长类关键绩效指标的包括培训、奖惩等。 3.设定关键绩效指标应能够直接证实工作目标的达成，即当各项指标达标时，可以确认工作目标达 成。管理岗位的关键绩效指标每一维度设定 1~3 个；其他工作岗位的关键绩效指标每一维度设定 1 个。 4.设定关键绩效指标后，结合工作目标的可完成情况，应制定出各指标的绩效标准、测量与统计方法 和评估信息的收集方。 5.关键绩效指标、标准、测量、统计方法和评估信息收集方确定后，应填报“关键绩效指标明细表”，经 员工直接上级确认和隔级上级承认后，加入《绩效管理手册》。 6.公司制订绩效考核计划（一）（见附表）来考核员工绩效中的可量化部分，制 订绩效考核计划 （二）（见附表）考核员工绩效中的不可量化部分，各个部门和人员可采用其中符合的指标制定相应的考 核表进行考核。 第 20 条 制订工作计划和进行绩效面谈 1.每一绩效管理区间开始时，部门或工作岗位的直接上级应与部门负责人或在岗员工进行绩效面谈， 确保员工了解： （1）绩效管理区间和流程； （2）工作目标、关键绩效指标和达标标准； （3）目前的准备状态和可使用资源情况； （4）达成工作目标、关键绩效指标标准必须制订的工作计划。 2.绩效面谈应使直接上级与员工在绩效管理区间内达成工作目标和达到关键绩效指标标准方面双方认 可与接受，如有分歧，可围绕上一级工作目标达成的可能性进行协商，协商不成的，上报隔级上级裁定， 裁定结果应获得遵守并执行。 3.当员工在达成工作目标、达到关键绩效指标标准方面面临困难 时，直接上级应协助其制订完成工作 目标的工作计划，并提供必要的帮助和指导。 4.绩效管理面谈结果填报绩效面谈（指导）记录表，经直接上级确认、隔级上级承认后加入绩效管理 手册。 第 21 条 中期改进指导 1.直接上级应密切关注所属部门或员工的绩效水平和工作状况，及时掌握相关信息，记入绩效管理日 志。 2.在绩效管理区间内，员工出现无法达成目标和关键绩效指标标准的征兆或工作表象时，直接上级应 对其进行中期改进指导。无法达标的因素包括但不限于： （1）能力不足与技能欠缺； （2）客观情况转变，完成工作部门难度加大； （3）个人情况变化。 3.进行中期改进指导的时间一般为每季度末，紧急情况下可随时给予改进指导。 4.进行中期改进指导的方法包括但不限于： （1）直接上级面谈； （2）隔级上级面谈； （3）现场工作指导； （4）修正工作计划； （5）参加培训。 5.中期改进指导的信息与结果应记入绩效面谈（指导）记录表，经该部门或工作岗位的直接上级确认 和隔级上级承认后，加入《绩效管理手册》。 6.通过改进指导仍无法达成工作目标、关键绩效指标标准的，经隔级上级批准，直接上级可与员工讨 论修改工作目标、关键绩效指标标准，但应确保修改后不影响隔级工作目标的实现。 7.工作目标、关键绩效指标标准须修改的，应重新填写“工作目标管理责任书”和“关键绩效指标明 细表”，报经直接上级确认、隔级上级承认。 第 22 条 绩效评估与面谈 1.绩效管理区间终了时，直接上级对员工的绩效状况进行评估，评估包括但不限于下列内容： （1）工作按计划完成的进度和效果； （2）设定的各项关键绩效指标的达标情况； （3）设定的工作目标的达成情况； （4）其他能够反应绩效水平高低的信息。 2.绩效评估信息的收集、整理与分析 （1）绩效评估信息向关键绩效指标明细表上规定的信息提供方收集，绩效评估信息应经信息提供方 的部门负责人签署确认，认可其有效性。 （2）直接上级对收集到的信息进行整理与分析，必要时向人力资源部寻求协助，确定在绩效管理区 间内该员工的工作目标、指标标准达成状况。 3.绩效评估等级 （1）优秀——指达成制定的工作目标，达到且超过制定的关键绩效指标标准。 （2）合格——指达成制定的工作目标，达到制定的关键绩效指标标准。 （3）有待改进——指未达成制定的工作目标，个别未达到制定的关键绩效指标标准，通过努力和指 导可以达成。 （4）不合格——指未达成制定的工作目标，全部或多数未达到制定的关键绩效指标标准，判断其无 法达成。 4.经对绩效信息进行分析后，直接上级形成绩效评估报告，报经员工隔级上级和人力资源部（分店行 政人事部门）审核与备案。 5.绩效面谈 （1）绩效评估结果形成并经隔级上级和人力资源部（行政人事部门）审核后，直接上级应尽快安排 与员工进行绩效面谈，绩效面谈包括但不限于： ① 工作目标和关键绩效指标的达标评估结果； ② 绩效管理区间内的工作表现优点； ③ 绩效管理区间内的工作表现不足； ④ 工作改进方法、途径和计划。 （2）员工对绩效评估结果有异议的，可向隔级上级或人力资源部（行政人事部门）申诉，获得答复 为最终回复。 （3）绩效面谈的信息与结果记入绩效面谈（指导）记录表，经直接上级确认和隔级上级承认后，加 入《绩效管理手册》。 第 23 条 绩效评估结果输出 1.奖惩输出 （1）绩效评估等级评定为优秀的，依据员工基本工资标准，给予 0.1~0.3 的奖励系数，即奖金=绩效 管理区间内员工的月基本工资总额×奖励系数。 （2）绩效评估等级评定为合格的，全额发放工资总额。 （3）绩效评估等级评定为有待改进的，依据员工基本工资标准，减发 0.1 系数的工资。即减发金=绩 效管理区间内员工的月基本工资总额×减发系数。 （4）绩效评估等级评定为不合格的，如预计在下一绩效管理区间内可以改善，则依据员工基本工资 标准，减发 0.2~0.3 系数的工资；如预计不可改善或绩效水平过低的，给予调整岗位或辞退处理。 2.规划输出 用于制定下一绩效管理区间工作目标、关键绩效指标、标准和工作计划时参照使用。 第 24 条 其他规则 1.绩效管理区间的间隔时间最多不超过两周，逾期而未形成的，由员工隔级上级向公司人力资源部做 出详细解释，无合理理由的，将对隔级上级按二级处罚执行罚款并限令形成。 2.绩效管理区间内，出现下列情况的，将对责任方直接上级处以月工资总额的 20%罚款，不能改善或 情节严重的，给予调整岗位或辞退处理： （1）关键绩效指标的设定不能促成工作目标达成的，员工直接上级不能向公司人力资源部做出合理、 详细解释的； （2）绩效评估信息收集方不能提供准确信息的，直接上级不能向公司人力资源部做出合理、详细解释 的； （3）员工在绩效管理区间内发生严重工作失误和造成严重工作事故的。 第 25 条 记录 1.《工作目标管理责任书》、关键绩效指标明细表、绩效管理日志、绩效面谈（指导）记录表、绩效信息 （数据）采集表由各部门、分店保留三年。 2.绩效评估报告一式两联，分别由各部门、分店和人力资源部保留三年。 附表 绩效考核计划（一） 定量指标 指标说明 收益率 指标 1.计算公式：资本周转率= 资本周转率 2.分析：比率越高，表示资本经营效率越高；比率越低，表示资本经营 效率越低 1.计算公式：存货周转率= 存货周转率 2.分析：比率越高，表示经营效率越高或存货管理越好；比率越低，表 示经营效率越低或存货管理越差 存货周转期 间 1.存货周转期间＝ 2.期间越长，表示经营效率越低或存货管理越差；期间越短，表示经营 效率越高或存货管理越好 销货毛利率 1.计算公式：销货毛利率＝ 2.比率越高，表示获利的空间越大；比率越低，表示获利空间越小 配送中心 退货率分析 1.计算公式：配送中心退货率＝ 2.比率越高，表示存货管理控制越差；比率越低，表示存货管理控制越 好 销货净利率 1.计算公式：销货净利率＝ ×100% 2.比率越高，表示净利率越高；比率越低，表示净利率越低 1.计算公式：应付账款周转期间＝（应付账款＋应付票据）÷进货净额 应付账款 ／360 周转期间 2.期间越长，表示免费使用厂商信用的时间越长；期间越短，表示免费 使用厂商信用的时间越短 1.计算公式：人事费用率＝ 人事费用率 ×100% 2.比率越高，表示员工创造的营业额越低或人事费用越高；比率越低， 表示员工创造的营业额越高或人事费用越低 1.计算公式：广告费用率＝ 广告费用率 ×100% 2.比率越高，表示广告所创造的营业额越低；比率越低，表示广告所创 造的营业额越高 租金费用率 1.计算公式：租金费用率＝ ×100% 2.比率越高，表示地点选择不佳；比率越低，表示地点选择越佳 1.计算公式：营业费用率＝ 营业费用率 ×100% 2.分析：比率越高，表示营业费用支出之效率越低；比率越低，表示营 业费用支出之效率越高 收益率 指标 1.计算公式：损益平衡点＝ 损益平衡点 ×100% 2.分析：损益平衡点越低，表示获利时点越快；损益平衡点越高，表示 获利时点越慢 损益平衡点 与销货额比 1.计算公式：损益平衡点与销货额比＝ ×100% 2.分析：比率若小于１，表示有盈余，比率越小，盈余越多；比率 若大 于１，表示有亏损，比率越大，亏损越多 经营安全力 1.计算公式：经营安全力＝12.分析：点数越高，表示获利越多；点数越低，表示获利越少 投资报酬率 1.计算公式：投资报酬率＝ ×100% 2.分析：比率越高，表示资本产生的净利越高；比率越低，表示资本产 生的净利越低 1.计算公式：品效＝ 品效 ×100% 2.分析：品效越高，表示商品开发及淘汰管理越好；品效越低，表示商 品开发及淘汰管理越差 1.计算公式：面积效率＝ 面积效率 ×100% 2.分析：面积效率越高，表示卖场（全场）面积所创造的营业额越高； 面积效率越低，表示卖场（全场）面积所创造的营业额越低 1.计算公式：人时生产率＝ 人时生产率 ×100% 2.分析：人时生产率越高，表示人员工作效率越好；人时生产率越低， 表示人员工作效率越差 来客数 1.计算公式：来客数＝收据（发票）数目 2. 分析：来客数越高，表示客源越广；来客数越低，表示客源越窄 1.计算公式：客单价＝ 客单价分析 2. 分析：客单价越高，表示一次平均消费额越高；客单价越低，表示 一次平均消费额越低 1.计算公式：交叉比率＝毛利率×存货周转率 交叉比率 2. 分析：交叉比率越高，表示越是利润所在；交叉比率越低，表示越 不是利润所在 大分类 构成比 1.计算公式：大分类构成比＝ ×100% 2.分析：比率越高，此大分类产品所占销售份额越高；比率越低，此大 分类产品所占销售份额越小 人员安全力 分析指标 人员流动率 2. 分析：比率越高，表示人事越不稳定；比率越低，表示人事越稳定 生产率 分析指标 1.计算公式：人员流动率＝ 平均每人 营业收入 1.计算公式：平均每人营业收入= ×100% 2. 分析：比率越高，表示员工绩效越高；比率越低，表示员工绩效越 低 1.计算公式：员工生产力＝ 员工生产力 2. 分析：比例越高，表示员工生产力越高；比例越低，表示员工生产 力越低 卖场使用率 1.计算公式：卖场使用率＝ ×100% 2. 分析：比率越高，表示使用率越高；比率越低，表示使用率越低 人员守备率 1.计算公式：人员守备率＝ ×100% 2. 分析：比率越高，表示每人负责面积数越多；比率越低，表示每人 负责面积数越少 1.计算公式：劳动分配率＝ 劳动分配率 ×100% 2. 分析：比率越高，表示员工创造的毛利越低；比率越低，表示员工 创造的毛利越高 1.计算公式：营收达成率＝ 营收达成率 ×100% 2. 分析：比率越高，表示经营绩效越好；比率越低，表示经营绩效越 差 1.计算公式：毛利达成率＝ 毛利达成率 ×100% 2. 分析：比率越高，表示经营绩效越高；比率越低，表示经营绩效越 低 营业净利 达成率 1.计算公式：营业净利达成率＝ ×100% 2. 分析：比率越高，表示经营绩效越高；比率越低，表示经营绩效越 低 1.计算公式：费用达成率＝ 成长达 费用达成率 成率 ×100% 2. 分析：比率越高，表示实际费用越高；比率越低，表示实际费用越 低 分析指标 1. 计 算 公 式 ： 营 业 成 长 率 ＝ 营业成长率 2. 分析：比率越高，表示成长性越高；比率越低，表示成长性越低 1. 计 算 公 式 ： 毛 利 成 长 率 ＝ 毛利成长率 2. 分析：比率越高，表示毛利成长性越高；比率越低，表示毛利成长 性越低 1. 计 算 公 式 ： 净 利 成 长 率 ＝ 净利成长率 2. 分析：比率越高，表示净利成长性越高；比率越低，表示净利成长 性越低 绩效考核计划（二） 定性指标 报告提交 指标说明 1.在规定的时间内将相关报告交到指定处，加 1 分，否则记 0 分 2.报告的质量评分为 2 分，达到此标准者，加 1 分，否则记 0 分 制度执行 每违规一次，该项扣 1 分 团队协作 因个人原因而影响整个团队工作的情况出现一次，扣除该项 2 分 专业知识 1.了解防损基本知识与技能 2.熟悉防损基本知识与技能 3.熟练掌握本岗位所具备的专业知识，但对其他相关知识了解不多 4.熟练掌握防损业务知识及其他相关知识 1.较弱，不能及时地做出正确的分析与判断 2.一般，能对问题进行简单的分析和判断 分析判断能力 3.较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活运用到实际工作 中来 4.强，能迅速地对客观环境做出较正确的判断，并能灵活运用到实际工 作中，取得较好的销售业绩 1. 员工月度出勤率达到 100%，得满分；迟到一次扣 1 分（3 次及以 员工出勤率 内） 2.月度累计迟到三次以上者，该项得分为 0 日常行为规范 违反一次，扣 2 分 1.工作马虎，不能保质保量地完成工作任务且工作态度极不认真 责任感 2.能自觉地完成工作任务，但对工作中的失误有时推卸责任 3.能自觉地完成工作任务且对自己的行为负责 4.除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作 服务意识 出现一次客户投诉，扣 2 分 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 7、商场防损部绩效考核制度 制度名称 受控状态 商场防损部绩效奖励制度 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 为加强商品的损耗管理，减少商品的损耗，特制定本制度。 第 2 条 本规定适用于本商场各部门商品损耗的管理。 第 3 条 商品损耗是指商品账面库存额（会计存货账总金额）与实际库存额之间的差额。 第 2 章 适用范围 第 4 条 本方案主要适用于对商场防损人员的考核，考核期内累计不到岗时间（包括请假或其他各种 原因缺岗）超过三分之一的人员不参与考核。 第 3 章 考核周期 第 5 条 月度考核即每月进行一次，考核防损人员当月的工作情况。考核时间为下月 5 日~10 日。 第 6 条 季度考核即每季度进行一次，考核防损人员本季度的工作情况。考核时间为下级度首月的 5 日 ~10 日。 第 4 章 考核机构 第 7 条 防损人员考核标准的制定、考核和奖惩的归口管理部门是人力资源部。 第 5 章 绩效考核的内容和指标 第 8 条 对防损人员的月度考核主要包括工作绩效、工作能力、工作态度三部分内容。其权重分别设置 为：工作绩效 60％；工作能力 30％；工作态度 10％；其具体评价标准如下表所示。 防损人员月度绩效考核表 考核 考核指标 权 评价标准 评 项目 重 任务达成率 25% 分 1.计算公式： 2.考核标准为 100%，每低于 5%，扣除该项 1 分 1.计算公式： 定 商品损耗率 15% 量 该项 2 分 指 标 工 2.商品损耗率为企业年初计划值，每高于 0.5%，扣除 损耗金额 10% 作 绩 防损的投 效 资回报率 损耗金额考核标准为企业年初规定值，每高于 0.5%， 扣除该项 2 分 1.计算公式： 10% 2. 防 损 的 投 资 回 报 率 为 企 业 年 初 计 划 值 ， 每 低 于 0.5%，扣除该项 2 分 1.在规定的时间之内将相关报告交到指定处，加 1 分， 定 报告提交 4% 性 指 标 否则记 0 分 2.报告的质量评分为 2 分，达到此标准者，加 1 分，否 则记 0 分 制度执行 3% 团队协作 3% 每违规一次，该项扣 1 分 因个人原因而影响整个团队工作的情况出现一次，扣 除该项 2 分 1.了解防损基本知识与技能 2.熟悉防损基本知识与技能 专业知识 10% 3.熟练掌握本岗位所具备的专业知识，但对其他相关知 识了解不多 工 4.熟练掌握防损业务知识及其他相关知识 作 1.较弱，不能及时地做出正确的分析与判断 能 2.一般，能对问题进行简单的分析和判断 力 分析判断能力 10% 3. 较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵 活运用到实际工作中来 4. 强，能迅速地对客观环境做出较正确的判断，并能 灵活运用到实际工作中，取得较好的销售业绩 1. 员工月度出勤率达到 100%，得满分，迟到一次扣 1 工 作 员工出勤率 2% 2.月度累计迟到三次以上者，该项得分为 0 态 度 分（3 次及以内） 日常行为规范 2% 违反一次，扣 2 分 责任感 3% 1. 工作马虎，不能保质保量地完成工作任务且工作态 度极不认真 2. 能自觉地完成工作任务，但对工作中的失误有时推 卸责任 3. 能自觉地完成工作任务且对自己的行为负责 4. 除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部 额外的工作 服务意识 3% 出现一次客户投诉，扣 2 分 第 9 条 为鼓励先进，有下列表现之一者，本部门将予以奖励或作为晋升的参考，其作为加分项目统 计到防损人员绩效考核总得分中。 1.对商场的防损及安全管理工作有重大贡献者，根据情况加 3~10 分。 2.拾到顾客钱财上缴者，根据情况加 1~5 分。 3.如实举报员工违章乱纪者，根据情况加 1~5 分。 4.向本部门提出良好建议，该建议被采纳者，根据情况加 1~3 分。 5.为保护商场声誉和财产，勇于同不法分子做斗争者，根据情况加 5~10 分。 第 6 章 考核实施程序 第 10 条 由人力资源部安排向防损人员发放“绩效考核表”进行评估。 第 11 条 考核期结束后的第 3 个工作日，人力资源部完成考核表的统一汇总，并发给防损人员本人进 行确认，确认工作必须在考核期结束后的第 5 个工作日完成。 第 12 条 考核期结束后的 10 个工作日内，人力资源部完成个人考核表的汇总统计，将个人考核结果 发给其上级主管，将整体统计表提交总经理和财务部门。 第 7 章 考核结果的运用 第 13 条 根据防损人员的年度绩效考核的总得分，企业对不同绩效的防损人员进行薪资的调整，具体 调整方案如下表所示。 防损人员考核结果的运用 考核得分 薪资调整 90 分（含）以上 基本工资×1.2 80 分（含）~90 分 基本工资×1 60 分（含）~80 分 基本工资×0.9 60 分以下 基本工资×0.8 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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01新员工入职培训管理办法
新员工入职培训管理办法 一、培训目的： 1.使新员工全方位的了解企业环境，认同并融入初唐的企业文化，坚定自 己的职业选择，理解并接受公司的规章制度和行为规范； 2.使新员工明确自己的工作目标和岗位职责，掌握工作程序和工作方法， 尽快进入岗位角色。 二、培训周期及时间安排： 新员工入职培训周期为每个月一次（当月15号下午，休息日则顺延至下 一个工作日），将一个月以内新入职的员工进行集中培训。时间为下午1点至4 点，共3个小时。 三、培训对象： 新入职员工 四、培训讲师： 公司内部选拔培训讲师，范围在部门领导或有较丰富工作经验、品行兼优 的骨干员工。 五、培训方式： 人事部制定培训计划和方案并组织实施，采用集中授课、讨论及参观的形 式进行培训。 六、培训内容及安排： 培训内容分两部分：一、岗位专业培训；二、全员集中培训 1、岗位专业培训由各部门于员工入职7天内自行开展，形式不限，内容围 绕工作目标和岗位职责，工作程序和工作方法等，时间在30分钟以上； 2、全员集中培训内容如下： 培训时间 培训内容 培训方法 培训重点和目的 30-50 分钟 欢迎仪式及公司介绍 互动 自我介绍 互动游戏 公司简介 30 分钟 员工管理手册介绍 讲授法 各项制度介绍 50-60 分钟 各部门介绍 讲授法 部门主管介绍本部门 概况及工作互动 准备 3-5 页 PPT 20 分钟 专题课 讲授法 商务礼仪/办公软件/ 职业规划/财务报销 等 10-20 分钟 结训 讲授法 总结讲话 培训是公司最大的福利！ 人事行政部 2021.1.1
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5684薪酬管理制度
公司薪酬管理制度 第一章 总则 第一条 为使员工薪酬管理规范化，特制定本制度。公司有关薪酬核定、薪酬计算、薪酬发 放，除另有规定外，一律按本制度执行。 第二条 原则 1.建立明确的分配制度，根据不同部门的工作性质与特点，建立合理的分配方式与制度，以 适应不同部门的需要，同时利于各级管理者有效管理员工，以实现公司目标。 2.建立合理的工资构成体系并与企业效益、个人业绩挂钩，员工收入不仅体现工作能力与所 承担责任，而且更强调对绩效的考核。 3.建立积极的激励机制，鼓励员工提高自身能力，承担更大责任，以激发员工的上进心，同 时完善合理的考核机制，做到多劳多得按能取酬，在准确传达公司管理要求的基础上，表彰 绩效突出的优秀员工。 第三条 公司采用月薪制度，即每月发放工资及相应的福利。 第四条 遵守国家有关法律法规，公司及个人各自承担应缴纳的社保、公积金等保险费用。 第五条 本制度适用于与公司签订正式劳动合同的员工，兼职员工可参照执行。 第二章 薪酬的构成 第六条 员工薪酬由基本工资、岗位工资、绩效工资、司龄工资、职工保险福利费、劳动保护 费、出差补助、误餐补贴、特殊津贴等项目组成。 第七条 薪资各部分组成及定义： 1.基本工资：1808 元/月（按政府最低工资标准执行，该标准随政策做出调整）。 2.根据员工获得的国家承认的最高职称或学历、结合任职资格体系的有关规定来确定： 2.1 学历工资对应表 高中、中专及以下：100 元/月 大专：300 元/月 成考、自考、函授类大专：200 元/月 本科：500/月 成考、自考、函授类大专：400 元/月 研究生以上：800 元/月 EMBA：1000 元/月 2.2 职称工资： 初级职称 300 元/月 中级职称 1000 元/月 高级职称 3000 元/月 2.3 技能工资： 八级英语：100 元/月 驾驶证：100 元/月 国外留学：300 元/月 2.3 岗位工龄工资：按 50 元/年计（5 年封顶）； 2.4 社会工龄工资：按 50 元/年计； 2.5 同行工龄工资：1-3 年：300 元/年 3-6 年：600 元/年 6-9 年或以上：900 元/年； 2.6 司龄工资：司龄工资体现公司对长期服务员工的奖励，初始额为 50 元，每增加一个年 度，增加 50 元，司龄工资从转正后第二年开始核发。 2.7 全勤奖：100 元/月，出勤当月无迟到、早退、请假的均可享该奖励（试用期员工除外）。 3.职工保险福利费； 4.劳动保护费； 5.出差补助及误餐补助； 6.岗位职级与标准： 7.岗位工资、职务工资：由员工在企业中承担的岗位责任大小来确定，并以岗位的责任、贡献 市场价值以及企业对岗位的需求作为评测依据： 执行标准如下： 职务工资 序号 1 2 3 4 5 职务 基层员工 主管 经理 总监 总经理 职务工资（元） 400 800 1500 2500 4000 岗位工资 序号 1 2 3 4 5 岗位 行政助理、客服专员 出纳 网络推广、平面设计、英文翻译 船务、会计 销售员 岗位工资（元） 200 400 500 600 800 6 7 8 9 部门主管 部门经理 总监、总经理助理 总经理 1000 2500 3000 4000 6.绩效工资：绩效工资体现员工的工作绩效；绩效工资根据考核周期及考核结果公布次月 予以核发。 6.1 员工的绩效工资标准与薪级相对应，详见绩效考核标准。 6.2 根据公司不同发展时期的管理需要，绩效考评周期与办法将做适当调整，具体以当 时发文通知为准。 7.特殊津贴：在特定时期为公司带来特殊收益或有价值的人员和业务，公司给予的特殊奖 励，特殊津贴在当月予以发放。 8.业绩提成：适用于营销部及产品中心人员（签订提成协议及目标责任书的人员），每季 度结算一次；非市场营销类人员没有提成，可通过每年年初目标责任书等方式约定岗位或部 门提成比例，年末经财务核算当年的经营状况是否达到目标并按约定给予员工发放。 第八条 员工福利：包含国家法定福利及公司内部福利。 1.法定福利：包含五险一金：社会养老保险、失业保险、工伤保险、生育保险、医疗保险以及 住房公积金，缴交标准依据国家相关规定按月予以办理。 2.公司福利：包含补贴、团险、附加医疗保险等。 第九条 奖金：奖金分为年度奖金与专项奖金。 1.年度奖金在公司完成年度经营目标的情况下，对工作质量完成出色的部门和工作绩效突 出的员工进行特别奖励。 1.1 公司年度奖金总额由决策层根据公司经营业绩予以核定； 1.2 年度奖金发放对象为对公司经营业绩实现有重大贡献的相关人员，具体奖金分配方案 由公司审定发放。 2.专项奖金为不定期不定额奖金，是根据经营管理需要，为实现阶段性重大特定的目标 而设定的特别激励措施，专项奖金方案由公司管理层制定，报总经理批准后执行。 第三章 新进员工试用期薪酬方案 第十条 应届新进员工试用期工资参照学历、职称、技能等项目工资。 第十一条 有工作经验的新进人员，其试用期薪酬根据招聘职位在任职资格体系的要求予 以核定薪级，因经营需要引进的特殊人才，其试用期工资由总经理核定。 第十二条 试用人员不享受司龄补贴、绩效工资等。 第十三条 试用期：三个月，除特殊约定外，均按员工入职时间计算转正时间。 第四章 薪酬计算方法 第十四条 日平均薪酬=月薪酬/月平均上班天数(按正常出勤时间计)。 第十五条 计薪期间中途任职、离职、辞退员工固定薪酬计算： 1.新进员工第一个月薪酬按工作实际天数发给，实际薪酬为：日平均薪酬×实际工作天数。 2.离职的员工当月薪酬按日计算，并依实际出勤核算支付。 3.辞退的薪酬，以实际出勤核算（违反公司制度的应扣除相应时间）。 第十六条 在公司内有兼职的人员，岗位工资就高不就低，兼职工资根据工作承担量核定。 第十七条 由于公司的绩效考评是以工作绩效作为考评依据，而不是工作时间，因此，原则 上对于加班不予发放加班费，法定节假日加班的可通过调休的形式。如确系需发放加班费的， 以基本工资+岗位工资作为加班费的计算基数。 第五章 员工工资的调整 第十八条 员工调薪：公司调薪时间为每年的 1 月和 7 月，公司视业绩的成长情况及员工 的绩效成绩及能力进展情况，由部门领导提名，经总经理批示后执行。 第十九条 调薪的内容： 1.基本工资的调整：员工在取得公司认定的新的职称或学历后，资历工资在当月予以调整。 2.岗位工资及绩效工资的调整： 2.1 员工因工作需要调动、工作能力进行薪级调整时，岗位工资及绩效工资标准依据薪级 变动当月调整。 2.2 半年绩效考核及年终绩效考核后，依据评估结果对岗位进行调整，岗位工资及绩效工 资标准依据薪级变动当月调整。 3.司龄津贴每年 1 月 1 日统一调整。 第六章 薪酬发放 第二十条 薪酬的发放：当月发放上个月的薪酬。 第二十一条 薪酬计算期间及发放时间： 1.薪酬计算期间为本月 1 日起至本月结束。 2.每月最后一天制作本月在册员工出勤报表，1 日完成在册员工的薪酬报表。 3.每月薪酬发放时间为每月 5 日，如遇节假日则顺延。 第二十二条 薪酬支付方法及扣除： 1.薪酬的支付，通常以现金的形式发放。 2.薪酬法定保险和公积金项目，在发放前直接从薪酬中扣除，个税项目由员工自行申报。 第二十三条 行政助理每月最后一天汇总整理本月在册人员名单、考勤记录交财务部编制薪 酬报表，经呈总经理审批后， 由财务部门核发薪酬。 第七章 附则 第二十四条 员工薪酬采取密薪制，员工应对自己的薪酬保密，不打听及传播他人薪酬信 息，如有违反，公司将视情节严重程度予以降职降薪、解除劳动合同等处罚。 第二十五条 本制度的修订权及解释权属公司行政人事部所有。 第二十六条 本制度自颁布之日起施行。
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