面试全轮次评估表-HRBP
面试全轮次评估表 一、面试评价 应聘者姓名 应聘岗位 管理经验 HR 开发性质 业务 职等预估 业务 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 部门经理 □ 核心开发/设计 □ T1/初级 □ □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ T2/中级 □ 普通员工 □ 对接开发/设计 □ T3/高级 □ T4/专家 二、问题设计及测评要点 （同一个测评点最多询问应聘者5个问题，问题深入递进以考察候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水平，则可终止该要素的问题提问；2. 当问题已评测出应聘者整体能力水平，则可礼 貌的终止面试；3. 对各要素测评提问，不分先后顺序；4. 对问题设计或提问方式，不做具体要求。） 类型 测评要素 行为举止及精神状态，沟通表达 # 1 2 1 基本情况 2 上下班耗时，家庭稳定/保障性，求职动机及最 快到岗时间等基本情况 3 4 5 1 2 项目背景/技术选型 3 4 5 1 2 项目经验 缺陷/重构 3 4 5 1 2 性能/测试/ 3 4 5 1 2 javaSE：将业务概念分组，按照业务主线聚合类 似的分组概念。 3 4 5 1 2 javaEE：数据建模 - 领域建模 3 4 5 1 2 专业知识 javaEE：接口设计 3 4 5 1 2 javaEE：概要设计__ 总体设计 3 4 5 1 2 javaEE：概要设计__ 模块设计/容灾设计/监控设计 问题设计 自我介绍 回答记录摘要 javaEE：概要设计__ 模块设计/容灾设计/监控设计 3 4 5 1 2 团队精神及其他 学习能力，团队配合，以及其他补充测评点 3 4 5 当问题已评测出应聘者整体能力水平，则可礼 面试官 HR： HR： HR： HR： HR： HR： HR： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 面试全轮次评估表 一、面试评价 应聘岗位 管理经验 HR 开发性质 业务 职等预估 业务 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 部门经理 □ 核心开发/设计 □ T1/初级 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ T2/中级 □ T3/高级 二、问题设计及测评要点 （同一个测评点最多询问应聘者5个问题，问题深入递进以考察候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能 貌的终止面试；3. 对各要素测评提问，不分先后顺序；4. 对问题设计或提问方式，不做具体要求。） 类型 测评要素 # 1 行为举止及精神状态，沟通表达 2 1 基本情况 2 上下班耗时，家庭稳定/保障性，求职动机及最 快到岗时间等基本情况 3 4 5 1 项目经验丰富性： 1、参与过几个项目，项目性质（B端/C端） 2、项目规模（开发人数，产品人数，分工） 3、是否有主导项目 2 3 4 5 1 项目经验 项目熟悉度： 1、列举一个单独负责的项目/模块 2、简要说一下核心的功能和要素是什么，为什 么？ 3、针对目前的设计思路，是否有其他方式实现 当时需求？为什么？ 2 3 项目经验 项目熟悉度： 1、列举一个单独负责的项目/模块 2、简要说一下核心的功能和要素是什么，为什 么？ 3、针对目前的设计思路，是否有其他方式实现 当时需求？为什么？ 4 5 1 2 项目规划能力： 1、按照现阶段项目流程，优劣势分别是什么？ 2、对于优劣势的评定如何而来 3 4 5 1 项目管理能力： 1、在项目过程中的具体工作（日常） 2、项目推进流程是怎样的 3、项目的里程碑节点如何制定 4、如何控制里程碑节点 2 3 4 5 1 产品能力： 1、需求分析能力 2、需求理解能力 3、需求管控能力 2 3 4 5 专业知识 1 产品工具： 1、现在的原型工具 2、现在的流程管控工具 2 3 4 5 1 沟通能力： 1、冲突解决、应变能力 2、对于方案的应变能力 3、时间节点的应变能力 2 3 4 5 1 2 团队精神及其他 1、如何看待加班 2、如何看待出差 3 4 5 中级 面试全轮次评估表 应聘者姓名 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ 普通员工 □ 对接开发/设计 □ T3/高级 □ T4/专家 候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水平，则可终止该要素的问题提问；2. 当问题已评测出应聘者整体能力水 题设计或提问方式，不做具体要求。） 问题设计 回答记录摘要 评测出应聘者整体能力水平，则可礼 面试官 HR： HR： HR： HR： HR： HR： HR： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 面试全轮次评估表 一、面试评价 应聘岗位 管理经验 HR 开发性质 业务 职等预估 业务 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 部门经理 □ 核心开发/设计 □ T1/初级 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ T2/中级 □ T3/高级 二、问题设计及测评要点 （同一个测评点最多询问应聘者5个问题，问题深入递进以考察候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水 貌的终止面试；3. 对各要素测评提问，不分先后顺序；4. 对问题设计或提问方式，不做具体要求。） 类型 测评要素 行为举止及精神状态，沟通表达能力 # 1 2 1 基本情况 2 上下班耗时，家庭稳定/保障性，求职动机及最 快到岗时间等基本情况 3 4 5 1 项目经验丰富性： 1、参与过的项目数量及规模 2、深度参与项目的竞品分析思路，交互思考 2 3 4 5 项目经验 1 最佳项目案例： 1、列举一个单独负责的项目/模块， 2、如何平衡设计风格与效率 3、项目沟通合作能力/自主创新能力 2 3 4 5 1 UI视觉设计： 流行趋势/Material Design及设计理念/作品 2 UI视觉设计： 流行趋势/Material Design及设计理念/作品 3 4 5 专业知识 1 交互设计： 交互设计三要素/基本考察点/交互最佳案例的应 用 2 3 4 5 1 2 团队精神及其他 学习提升能力/团队协助及矛盾处理/创新能 力/其他补充测评点 3 4 5 中级 面试全轮次评估表 应聘者姓名 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ 普通员工 □ 对接开发/设计 □ T3/高级 □ T4/专家 候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水平，则可终止该要素的问题提问；2. 当问题已评测出应聘者整体能力水平， 题设计或提问方式，不做具体要求。） 问题设计 回答记录摘要 评测出应聘者整体能力水平，则可礼 面试官 HR： HR： HR： HR： HR： HR： HR： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 面试全轮次评估表 一、面试评价 应聘岗位 管理经验 HR 开发性质 业务 职等预估 业务 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 部门经理 □ 核心开发/设计 □ T1/初级 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ T2/中级 □ T3/高级 二、问题设计及测评要点 （同一个测评点最多询问应聘者5个问题，问题深入递进以考察候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能 貌的终止面试；3. 对各要素测评提问，不分先后顺序；4. 对问题设计或提问方式，不做具体要求。） 类型 测评要素 行为举止及精神状态，沟通表达 # 1 2 1 基本情况 2 上下班耗时，家庭稳定/保障性，求职动机及最 快到岗时间等基本情况 3 4 5 1 项目经验丰富与熟悉度： 1、参与项目数量及规模 2、测试的流程，测试推进，项目中与开发的交 互 2 3 4 5 项目经验 1 项目规划思考能力： 1、按照现阶段项目流程，优劣势分别是什么？ 2、对于优劣势评定的出发点 2 3 4 5 1 软件测试基础：软件生命周期/测试用例的设计 方法/测试所需文档/软件测试的分类/缺陷的跟 踪管理/bug等级/接口测试 2 3 软件测试基础：软件生命周期/测试用例的设计 方法/测试所需文档/软件测试的分类/缺陷的跟 踪管理/bug等级/接口测试 4 5 1 2 自动化测试：功能自动化测试/接口自动化测 试/常用自动化工具的使用/编程基础 3 4 5 专业知识 1 2 性能测试和常用性能测试工具的使用 3 4 5 1 2 数据库SQL/网络基础知识/linux命令等 3 4 5 1 2 团队精神及其他 自我学习能力，团队配合，沟通技巧，测试职业 发展 3 4 5 中级 面试全轮次评估表 应聘者姓名 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ 普通员工 □ 对接开发/设计 □ T3/高级 □ T4/专家 候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水平，则可终止该要素的问题提问；2. 当问题已评测出应聘者整体能力水 题设计或提问方式，不做具体要求。） 问题设计 自我介绍 回答记录摘要 评测出应聘者整体能力水平，则可礼 面试官 HR： HR： HR： HR： HR： HR： HR： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 面试全轮次评估表 一、主要考察维度 1．专业知识技能，工作/项目模式，价值取向与组织适配度 2．沟通能力，解决问题与系统思考的能力 二、面试评价 应聘岗位 应聘者姓名 管理经验 HR 开发性质 业务 职等预估 业务 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 部门经理 □ 核心开发/设计 □ T1/初级 □ T2/中级 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ 普通员工 □ 对接开发/设计 □ T3/高级 □ T4/专家 三、问题设计及测评要点（ 问题列表供参考，挑选提问，简要记录。） 类型 基本情况 测评要素 # 问题设计 观察着装，行为举止，精神状态 1 自我介绍 上下班耗时，家庭稳定/保障性， 最快到岗时间 2 评估薪资，求职动机 3 目前薪资，期望薪资，离职原因？ 观察其态度，并测试其诚实程度 坦诚，自身特性，与岗位和团队的 匹配性 根据不同岗位及岗位要求，设计项 4 是否介意向原公司做背调？ 项目经验与专业知识 目测评要素，附表 根据不同岗位及岗位要求，设计专 业知识测评要素，附表 住址，如何到达，家庭婚育，当前工作 状态？ 5 自我评价个人优点和缺点 6 简单介绍一个深度参与的项目 7 阐述专业知识概要及设计开发细节 时间规划，加班态度 8 最典型的一个工作日如何安排，是否有 加班情况，如何看待加班？ 责任心，风险意识 9 对委任的任务完成不了，可能影响项目 进度时如何处理？ 跨组织的任务中，涉及过多成员时，易 及时补位的观念，积极促动还是等 10 形成“责任者缺位”现象，如何看待及 待，全局观 行动 11 在工作中倾向用哪种形式沟通？什么是 最有效的沟通形式？ 情景面试 系统思考，解决问题的能力 （了解候选人的工作 模式，价值取向） 12 目前工作中，较难处理的问题在哪里？ 主要工作成绩是什么，为什么？ 独立的观点想法，经验借用 13 目前项目/业务流程是什么样的，其优缺 点是什么？ 系统思考，解决问题的能力 比较成功的项目举例，项目对个人的挑 14 战是什么？贡献在哪里？不足及如何改 善？ 求职动机，员工与组织适配度 15 沟通习惯，工作效率 对你的工作有激励作用的因素有那些？ 工作中追求的成就感是什么？ 观察回答应聘者的生活环节与工作 16 业余时间安排，兴趣爱好 是否相适应 经过上面面试，请你对你的面试结果作 自我认知，自信心 17 初步的评价，说明为什么。 管理风格，能否客观委婉 18 有几个部属，各自优缺点，如何带？ 独立的观点想法，经验借用 19 上司对部属做些什么更利于他们的成长 独立的观点想法，经验借用 团队如何管理，如何做人员梯队建设， 20 人员离职与备份，如何进行人员优化/淘 汰 独立的观点想法，经验借用 21 管理风格 绩效与工作/项目是如何绑定的，效果如 何？ 回答记录摘要 计 面试官 HR： HR： HR： HR： HR： 业务： 业务： HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP:
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零售商场绩效考核方案（很全，参考性强）
零售商场绩效考核方案 1、 采购部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 1 采购计划达成率 月/季/年度 2 新商品引进率 月/季/年度 3 采购及时率 月度 考核期内采购及时率达到 100% 采购部 4 采购成本的降低 年度 计划采购成本-实际采购成本 财务部 5 采购质量合格率 月/季/年度 营运部 6 毛利率 年度 财务部 7 商品回转天数 年度 采购部 资料来源 采购部 年周转次数= 1.商品周转率= 8 9 商品周转率 应付账款 周转期间 月/季/年度 2. 平 均 存 货 额 = 月度 10 存货水平 月度 11 安全存量 月度 采购部 采购部 前置时间的销售量+安全存货量+基础存货 量 日均销量×紧急补货所需的时间 采购部 采购部 2、配送部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 1 配送计划达成率 月/季/年度 配送部 2 管理费用控制率 月度 财务部 3 平均配送费用 月度 财务部 4 平均装卸成本 月/年度 配送部 5 紧急订单响应率 月度 配送部 月/年度 配送部 6 库存盘点 账实相符率 指标定义/公式 资料来源 7 货损货差率 季/年度 配送部 8 车船满载率 月度 配送部 9 送货准时率 月/季/年度 配送部 3、 营运部关键绩效考核指标 序 号 KPI 指标 1 营业收入 2 营收达成率 3 营业成长率 4 月/季/ 年度 商品结构优 化目标达成 率 财务部 财务部 月/季/ 财务部 年度 年度 商品回转率 考核期内全部营业收入总计 年度 同期增长率 6 源 月/季/ 月/季/ 销售回款率 资料来 指标定义/公式 周期 销售收入 5 7 考核 财务部 月/年 财务部 度 月/年 度 指一定金额的库存商品在一定的时间内周转的次数 营运部 月/季/ 年度 营运部 商品结构优化目标包括商品结构比率、商品贡献率等 4、收银部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 收银部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 1 收银差错率 25% 2 收银速度 15% 3 收银任务达成率 30% 考核期内收银任务达成率达 4 客户满意度 10% 考核期内客户满意度得分达到 5 收银机操作 10% 绩效目标值 考核期内收银差率控制在 考核得分 %之内 考核期内收银人员的平均收银速度达到公司要 求 % 分 收银人员能熟练操作收银机，相关领导的问卷 调查得分的算术平均值达到 分以上 收银部门服务技能良好，接受调研的客户对客 6 服务技能 5% 服部工作满意度评分的算术平均值达到 上 7 员工技能 培训与管理 5% 考核期内员工绩效考核评分达到 本次考核总得分 收银部 分以上 分以 考核 指标 说明 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 5、 防损部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 防损部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 1 防损计划达成率 20% 考核期内防损计划达成率 100%完成 2 商品损耗率 25% 考核期内商品损耗率控制在 3 失窃事件次数 5% 考核期内失窃事件次数控制在 15% 考核期内突发事件处理及时率控制在 5% 考核期内防损的投资回报率达 考核期内损耗金额控制在 突发事件 4 处理及时率 防损的投 5 资回报率 6 损耗金额 15% 7 防损技术运用 10% 8 员工管理 5% 绩效目标值 防损部 考核得分 %之内 次以内 %之内 % 元之内 考核期内防损技术运用合理，领导满意度调查 问卷得分在 分以上 考核期内员工绩效考核评分达到 分以上 本次考核总得分 考核 指标 说明 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 6、商场超市绩效考核制度 制度名称 商场超市绩效考核制度 受控状态 编 号 第 1 章 考核的目的 第 1 条 绩效考核的目的：提升组织运营效能、提高员工工作效率。 第 2 章 考核的范围 第 2 条 公司及下属分店。 第 3 章 定义 第 3 条 绩效——员工在一定时间和条件下，利用必要的资源为实现预定的工作目标而采取的有效工 作行为和实现有效的工作成果，包括工作效果、效率和效益等。 第 4 条 绩效管理——对员工实施动态指导与管理，以促进其绩效水平的提升与公司发展目标一致的 管理过程。 第 5 条 工作目标——为使工作成果达到规定要求而设定的目标。 第 6 条 关键绩效指标——决定或密切影响员工实现工作目标的关键工作层面和工作要素。 第 7 条 绩效标准——界定关键绩效指标的实现程度对工作目标的实现是否有效的规定尺度和衡量标 准。 第 4 章 职责 第 8 条 总经理 1.制定公司战略发展格局，确定公司保持长期发展的方针、政策、策略和目标。 2.审批公司年度或阶段性经营目标。 3.审批分管副总经理的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标及标准。 4.分管副总经理的绩效评估和改进指导工作。 第 9 条 总经理办公室 1.拟定公司年度或阶段性经营目标。 2.拟定分管副总经理的工作目标、关键绩效指标及标准。 3.审批各部门、分公司、分店的总体工作目标。 4.审批各部门负责人的工作目标、关键绩效指标及标准。 5.审批各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。 6.分管副总经理的绩效评估和改进指导工作。 第 10 条 分管副总经理 1.拟定分管部门的年度或阶段性总体工作目标。 2.拟定分管部门负责人的工作目标、关键绩效指标和标准。 3.审批各级管理岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。 4.审核各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。 5.部门负责人的绩效评估和绩效改进指导工作。 第 11 条 各部门、分店负责人 1.拟定管理岗位的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标和标准。 2.审批其他工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。 3.所属员工的绩效评估和改进指导工作。 第 12 条 各级管理人员 1.拟定管理范围内各工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。 2.所属员工的绩效评估和改进指导工作。 第 13 条 员工 1.与主管人员共同拟定所属岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。 2.完成设定的目标、绩效指标和标准。 第 14 条 人力资源部 1.提供有关绩效管理体系相关内容的培训和咨询。 2.协助制定和评估各级工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。 3.监督绩效管理过程符合规范操作要求。 4.就绩效管理过程的有效性和效率与公司高层保持顺畅沟通。 5.绩效管理过程形成的文件、资料和其他信息的收集、保存和管理。 6.受理绩效投诉。 第 5 章 考核的程序 第 15 条 绩效管理原则 1.工作目标及关键绩效指标管理原则。以各层级工作目标为绩效导向，以支持工作目标达成的关键绩 效指标的实现程度为绩效评估的重要参数。 2.实效原则。通过绩效管理过程的实施，促成实际工作成果和业绩的实效提升。 3.关键绩效指标设定原则。关键绩效指标的设定来源于财务、顾客、内部经营和学习成长四个方面。 4.职业规划原则。将员工绩效评估和改进提升与其职业生涯规划紧密结合起来。 5.物质激励原则。将员工绩效水平与其工作收入部分挂钩。 第 16 条 绩效管理手册 1.建立《绩效管理手册》的部门包括： （1）本部各部门； （2）本地分公司； （3）异地分公司、分店各部门。 2.《绩效管理手册》采用活页文件夹的形式，由人力资源部统一制作和发放，各建立部门负责人指定专 人领取、记录和管理。 3.《绩效管理手册》的内容包括但不限于： （1）所属部门各岗位的《岗位说明书》； （2）年度或阶段性的《工作目标管理责任书》； （3）“关键绩效指标明细表”； （4）“绩效管理日志”； （5）“绩效面谈（指导）记录表”； （6）“绩效信息（数据）采集表”； （7） 《绩效评估报告》。 4.确保加入《绩效管理手册》中的任何有关信息都是经其直接上级确认和隔级上级承认的。 5.各部门每月 25 日至 30 日将《绩效管理手册》送交人力资源部审核检查：本地分店的手册送交人力资 源部审查；异地分店的手册送交行政人事部门。 第 17 条 绩效管理区间 1.完整的绩效管理区间应包含以下内容和阶段。 （1）设定工作目标。 （2）设定关键绩效指标、标准和统计方法。 （3）制订工作计划和进行绩效面谈。 （4）中期改进指导。 （5）绩效评估与面谈。 （6）绩效评估结果输出。 2.设定阶段性绩效管理区间一般不超过半年；设定年度绩效管理区间，应在每个季度终了时进行中期 改进指导与修正。 第 18 条 设立工作目标 1.依据公司经营发展战略，相关管理人员在各管理层面上设定年度或阶段性工作目标。部门的工作目 标由部门负责人的直接上级设定；各工作岗位的工作目标由该岗位的直接上级设定。 2.根据不同的工作内容和性质，应拟定合理和适当的工作目标。当业务状况须形成阶段性成果时，应 设立阶段性工作目标；当业务状况以年度为总结区间时，应设立年度工作目标。 3.设定年度工作目标或跨季度的阶段性工作目标时，应在每季度对工作目标的实现情况进行评估、检 查与修正，以确保目标的达成。 4.设定好的工作目标应与责任人签订“工作目标管理责任书”，经直接上级确认、隔级上级承认后，加 入《绩效管理手册》。 第 19 条 设定关键绩效指标、标准和统计方法 1.设定关键绩效指标和标准的原则 （1）关键绩效指标、绩效标准、测量、统计方法和评估信息收集渠道的确定，由员工与其直接上级共 同进行，员工应服从直接上级合理的设定与安排。 （2）设定的关键绩效指标和标准必须能够直接支持工作目标的实现，否则视为无效指标标准。 （3）设定的关键绩效指标和标准必须满足 SMART 原则。 2.关键绩效指标的设定维度 （1）财务类指标。指从财务管理的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于财务类关键 绩效指标的包括现金流、投资回报率、销售额、支出费用等。 （2）顾客（含内部顾客）类指标。指从顾客与关联方的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为 但不限于顾客类关键绩效指标的包括服务满意度、工作效率、服务人性化、市场份额等。 （3）内部经营（业务流程）类指标。指从主干业务流程的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列 为但不限于内部经营过程类关键绩效指标的包括项目周期、项目开发等。 （4）学习与成长类指标。指从学习与成长的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于学 习与成长类关键绩效指标的包括培训、奖惩等。 3.设定关键绩效指标应能够直接证实工作目标的达成，即当各项指标达标时，可以确认工作目标达 成。管理岗位的关键绩效指标每一维度设定 1~3 个；其他工作岗位的关键绩效指标每一维度设定 1 个。 4.设定关键绩效指标后，结合工作目标的可完成情况，应制定出各指标的绩效标准、测量与统计方法 和评估信息的收集方。 5.关键绩效指标、标准、测量、统计方法和评估信息收集方确定后，应填报“关键绩效指标明细表”，经 员工直接上级确认和隔级上级承认后，加入《绩效管理手册》。 6.公司制订绩效考核计划（一）（见附表）来考核员工绩效中的可量化部分，制 订绩效考核计划 （二）（见附表）考核员工绩效中的不可量化部分，各个部门和人员可采用其中符合的指标制定相应的考 核表进行考核。 第 20 条 制订工作计划和进行绩效面谈 1.每一绩效管理区间开始时，部门或工作岗位的直接上级应与部门负责人或在岗员工进行绩效面谈， 确保员工了解： （1）绩效管理区间和流程； （2）工作目标、关键绩效指标和达标标准； （3）目前的准备状态和可使用资源情况； （4）达成工作目标、关键绩效指标标准必须制订的工作计划。 2.绩效面谈应使直接上级与员工在绩效管理区间内达成工作目标和达到关键绩效指标标准方面双方认 可与接受，如有分歧，可围绕上一级工作目标达成的可能性进行协商，协商不成的，上报隔级上级裁定， 裁定结果应获得遵守并执行。 3.当员工在达成工作目标、达到关键绩效指标标准方面面临困难 时，直接上级应协助其制订完成工作 目标的工作计划，并提供必要的帮助和指导。 4.绩效管理面谈结果填报绩效面谈（指导）记录表，经直接上级确认、隔级上级承认后加入绩效管理 手册。 第 21 条 中期改进指导 1.直接上级应密切关注所属部门或员工的绩效水平和工作状况，及时掌握相关信息，记入绩效管理日 志。 2.在绩效管理区间内，员工出现无法达成目标和关键绩效指标标准的征兆或工作表象时，直接上级应 对其进行中期改进指导。无法达标的因素包括但不限于： （1）能力不足与技能欠缺； （2）客观情况转变，完成工作部门难度加大； （3）个人情况变化。 3.进行中期改进指导的时间一般为每季度末，紧急情况下可随时给予改进指导。 4.进行中期改进指导的方法包括但不限于： （1）直接上级面谈； （2）隔级上级面谈； （3）现场工作指导； （4）修正工作计划； （5）参加培训。 5.中期改进指导的信息与结果应记入绩效面谈（指导）记录表，经该部门或工作岗位的直接上级确认 和隔级上级承认后，加入《绩效管理手册》。 6.通过改进指导仍无法达成工作目标、关键绩效指标标准的，经隔级上级批准，直接上级可与员工讨 论修改工作目标、关键绩效指标标准，但应确保修改后不影响隔级工作目标的实现。 7.工作目标、关键绩效指标标准须修改的，应重新填写“工作目标管理责任书”和“关键绩效指标明 细表”，报经直接上级确认、隔级上级承认。 第 22 条 绩效评估与面谈 1.绩效管理区间终了时，直接上级对员工的绩效状况进行评估，评估包括但不限于下列内容： （1）工作按计划完成的进度和效果； （2）设定的各项关键绩效指标的达标情况； （3）设定的工作目标的达成情况； （4）其他能够反应绩效水平高低的信息。 2.绩效评估信息的收集、整理与分析 （1）绩效评估信息向关键绩效指标明细表上规定的信息提供方收集，绩效评估信息应经信息提供方 的部门负责人签署确认，认可其有效性。 （2）直接上级对收集到的信息进行整理与分析，必要时向人力资源部寻求协助，确定在绩效管理区 间内该员工的工作目标、指标标准达成状况。 3.绩效评估等级 （1）优秀——指达成制定的工作目标，达到且超过制定的关键绩效指标标准。 （2）合格——指达成制定的工作目标，达到制定的关键绩效指标标准。 （3）有待改进——指未达成制定的工作目标，个别未达到制定的关键绩效指标标准，通过努力和指 导可以达成。 （4）不合格——指未达成制定的工作目标，全部或多数未达到制定的关键绩效指标标准，判断其无 法达成。 4.经对绩效信息进行分析后，直接上级形成绩效评估报告，报经员工隔级上级和人力资源部（分店行 政人事部门）审核与备案。 5.绩效面谈 （1）绩效评估结果形成并经隔级上级和人力资源部（行政人事部门）审核后，直接上级应尽快安排 与员工进行绩效面谈，绩效面谈包括但不限于： ① 工作目标和关键绩效指标的达标评估结果； ② 绩效管理区间内的工作表现优点； ③ 绩效管理区间内的工作表现不足； ④ 工作改进方法、途径和计划。 （2）员工对绩效评估结果有异议的，可向隔级上级或人力资源部（行政人事部门）申诉，获得答复 为最终回复。 （3）绩效面谈的信息与结果记入绩效面谈（指导）记录表，经直接上级确认和隔级上级承认后，加 入《绩效管理手册》。 第 23 条 绩效评估结果输出 1.奖惩输出 （1）绩效评估等级评定为优秀的，依据员工基本工资标准，给予 0.1~0.3 的奖励系数，即奖金=绩效 管理区间内员工的月基本工资总额×奖励系数。 （2）绩效评估等级评定为合格的，全额发放工资总额。 （3）绩效评估等级评定为有待改进的，依据员工基本工资标准，减发 0.1 系数的工资。即减发金=绩 效管理区间内员工的月基本工资总额×减发系数。 （4）绩效评估等级评定为不合格的，如预计在下一绩效管理区间内可以改善，则依据员工基本工资 标准，减发 0.2~0.3 系数的工资；如预计不可改善或绩效水平过低的，给予调整岗位或辞退处理。 2.规划输出 用于制定下一绩效管理区间工作目标、关键绩效指标、标准和工作计划时参照使用。 第 24 条 其他规则 1.绩效管理区间的间隔时间最多不超过两周，逾期而未形成的，由员工隔级上级向公司人力资源部做 出详细解释，无合理理由的，将对隔级上级按二级处罚执行罚款并限令形成。 2.绩效管理区间内，出现下列情况的，将对责任方直接上级处以月工资总额的 20%罚款，不能改善或 情节严重的，给予调整岗位或辞退处理： （1）关键绩效指标的设定不能促成工作目标达成的，员工直接上级不能向公司人力资源部做出合理、 详细解释的； （2）绩效评估信息收集方不能提供准确信息的，直接上级不能向公司人力资源部做出合理、详细解释 的； （3）员工在绩效管理区间内发生严重工作失误和造成严重工作事故的。 第 25 条 记录 1.《工作目标管理责任书》、关键绩效指标明细表、绩效管理日志、绩效面谈（指导）记录表、绩效信息 （数据）采集表由各部门、分店保留三年。 2.绩效评估报告一式两联，分别由各部门、分店和人力资源部保留三年。 附表 绩效考核计划（一） 定量指标 指标说明 收益率 指标 1.计算公式：资本周转率= 资本周转率 2.分析：比率越高，表示资本经营效率越高；比率越低，表示资本经营 效率越低 1.计算公式：存货周转率= 存货周转率 2.分析：比率越高，表示经营效率越高或存货管理越好；比率越低，表 示经营效率越低或存货管理越差 存货周转期 间 1.存货周转期间＝ 2.期间越长，表示经营效率越低或存货管理越差；期间越短，表示经营 效率越高或存货管理越好 销货毛利率 1.计算公式：销货毛利率＝ 2.比率越高，表示获利的空间越大；比率越低，表示获利空间越小 配送中心 退货率分析 1.计算公式：配送中心退货率＝ 2.比率越高，表示存货管理控制越差；比率越低，表示存货管理控制越 好 销货净利率 1.计算公式：销货净利率＝ ×100% 2.比率越高，表示净利率越高；比率越低，表示净利率越低 1.计算公式：应付账款周转期间＝（应付账款＋应付票据）÷进货净额 应付账款 ／360 周转期间 2.期间越长，表示免费使用厂商信用的时间越长；期间越短，表示免费 使用厂商信用的时间越短 1.计算公式：人事费用率＝ 人事费用率 ×100% 2.比率越高，表示员工创造的营业额越低或人事费用越高；比率越低， 表示员工创造的营业额越高或人事费用越低 1.计算公式：广告费用率＝ 广告费用率 ×100% 2.比率越高，表示广告所创造的营业额越低；比率越低，表示广告所创 造的营业额越高 租金费用率 1.计算公式：租金费用率＝ ×100% 2.比率越高，表示地点选择不佳；比率越低，表示地点选择越佳 1.计算公式：营业费用率＝ 营业费用率 ×100% 2.分析：比率越高，表示营业费用支出之效率越低；比率越低，表示营 业费用支出之效率越高 收益率 指标 1.计算公式：损益平衡点＝ 损益平衡点 ×100% 2.分析：损益平衡点越低，表示获利时点越快；损益平衡点越高，表示 获利时点越慢 损益平衡点 与销货额比 1.计算公式：损益平衡点与销货额比＝ ×100% 2.分析：比率若小于１，表示有盈余，比率越小，盈余越多；比率 若大 于１，表示有亏损，比率越大，亏损越多 经营安全力 1.计算公式：经营安全力＝12.分析：点数越高，表示获利越多；点数越低，表示获利越少 投资报酬率 1.计算公式：投资报酬率＝ ×100% 2.分析：比率越高，表示资本产生的净利越高；比率越低，表示资本产 生的净利越低 1.计算公式：品效＝ 品效 ×100% 2.分析：品效越高，表示商品开发及淘汰管理越好；品效越低，表示商 品开发及淘汰管理越差 1.计算公式：面积效率＝ 面积效率 ×100% 2.分析：面积效率越高，表示卖场（全场）面积所创造的营业额越高； 面积效率越低，表示卖场（全场）面积所创造的营业额越低 1.计算公式：人时生产率＝ 人时生产率 ×100% 2.分析：人时生产率越高，表示人员工作效率越好；人时生产率越低， 表示人员工作效率越差 来客数 1.计算公式：来客数＝收据（发票）数目 2. 分析：来客数越高，表示客源越广；来客数越低，表示客源越窄 1.计算公式：客单价＝ 客单价分析 2. 分析：客单价越高，表示一次平均消费额越高；客单价越低，表示 一次平均消费额越低 1.计算公式：交叉比率＝毛利率×存货周转率 交叉比率 2. 分析：交叉比率越高，表示越是利润所在；交叉比率越低，表示越 不是利润所在 大分类 构成比 1.计算公式：大分类构成比＝ ×100% 2.分析：比率越高，此大分类产品所占销售份额越高；比率越低，此大 分类产品所占销售份额越小 人员安全力 分析指标 人员流动率 2. 分析：比率越高，表示人事越不稳定；比率越低，表示人事越稳定 生产率 分析指标 1.计算公式：人员流动率＝ 平均每人 营业收入 1.计算公式：平均每人营业收入= ×100% 2. 分析：比率越高，表示员工绩效越高；比率越低，表示员工绩效越 低 1.计算公式：员工生产力＝ 员工生产力 2. 分析：比例越高，表示员工生产力越高；比例越低，表示员工生产 力越低 卖场使用率 1.计算公式：卖场使用率＝ ×100% 2. 分析：比率越高，表示使用率越高；比率越低，表示使用率越低 人员守备率 1.计算公式：人员守备率＝ ×100% 2. 分析：比率越高，表示每人负责面积数越多；比率越低，表示每人 负责面积数越少 1.计算公式：劳动分配率＝ 劳动分配率 ×100% 2. 分析：比率越高，表示员工创造的毛利越低；比率越低，表示员工 创造的毛利越高 1.计算公式：营收达成率＝ 营收达成率 ×100% 2. 分析：比率越高，表示经营绩效越好；比率越低，表示经营绩效越 差 1.计算公式：毛利达成率＝ 毛利达成率 ×100% 2. 分析：比率越高，表示经营绩效越高；比率越低，表示经营绩效越 低 营业净利 达成率 1.计算公式：营业净利达成率＝ ×100% 2. 分析：比率越高，表示经营绩效越高；比率越低，表示经营绩效越 低 1.计算公式：费用达成率＝ 成长达 费用达成率 成率 ×100% 2. 分析：比率越高，表示实际费用越高；比率越低，表示实际费用越 低 分析指标 1. 计 算 公 式 ： 营 业 成 长 率 ＝ 营业成长率 2. 分析：比率越高，表示成长性越高；比率越低，表示成长性越低 1. 计 算 公 式 ： 毛 利 成 长 率 ＝ 毛利成长率 2. 分析：比率越高，表示毛利成长性越高；比率越低，表示毛利成长 性越低 1. 计 算 公 式 ： 净 利 成 长 率 ＝ 净利成长率 2. 分析：比率越高，表示净利成长性越高；比率越低，表示净利成长 性越低 绩效考核计划（二） 定性指标 报告提交 指标说明 1.在规定的时间内将相关报告交到指定处，加 1 分，否则记 0 分 2.报告的质量评分为 2 分，达到此标准者，加 1 分，否则记 0 分 制度执行 每违规一次，该项扣 1 分 团队协作 因个人原因而影响整个团队工作的情况出现一次，扣除该项 2 分 专业知识 1.了解防损基本知识与技能 2.熟悉防损基本知识与技能 3.熟练掌握本岗位所具备的专业知识，但对其他相关知识了解不多 4.熟练掌握防损业务知识及其他相关知识 1.较弱，不能及时地做出正确的分析与判断 2.一般，能对问题进行简单的分析和判断 分析判断能力 3.较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活运用到实际工作 中来 4.强，能迅速地对客观环境做出较正确的判断，并能灵活运用到实际工 作中，取得较好的销售业绩 1. 员工月度出勤率达到 100%，得满分；迟到一次扣 1 分（3 次及以 员工出勤率 内） 2.月度累计迟到三次以上者，该项得分为 0 日常行为规范 违反一次，扣 2 分 1.工作马虎，不能保质保量地完成工作任务且工作态度极不认真 责任感 2.能自觉地完成工作任务，但对工作中的失误有时推卸责任 3.能自觉地完成工作任务且对自己的行为负责 4.除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作 服务意识 出现一次客户投诉，扣 2 分 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 7、商场防损部绩效考核制度 制度名称 受控状态 商场防损部绩效奖励制度 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 为加强商品的损耗管理，减少商品的损耗，特制定本制度。 第 2 条 本规定适用于本商场各部门商品损耗的管理。 第 3 条 商品损耗是指商品账面库存额（会计存货账总金额）与实际库存额之间的差额。 第 2 章 适用范围 第 4 条 本方案主要适用于对商场防损人员的考核，考核期内累计不到岗时间（包括请假或其他各种 原因缺岗）超过三分之一的人员不参与考核。 第 3 章 考核周期 第 5 条 月度考核即每月进行一次，考核防损人员当月的工作情况。考核时间为下月 5 日~10 日。 第 6 条 季度考核即每季度进行一次，考核防损人员本季度的工作情况。考核时间为下级度首月的 5 日 ~10 日。 第 4 章 考核机构 第 7 条 防损人员考核标准的制定、考核和奖惩的归口管理部门是人力资源部。 第 5 章 绩效考核的内容和指标 第 8 条 对防损人员的月度考核主要包括工作绩效、工作能力、工作态度三部分内容。其权重分别设置 为：工作绩效 60％；工作能力 30％；工作态度 10％；其具体评价标准如下表所示。 防损人员月度绩效考核表 考核 考核指标 权 评价标准 评 项目 重 任务达成率 25% 分 1.计算公式： 2.考核标准为 100%，每低于 5%，扣除该项 1 分 1.计算公式： 定 商品损耗率 15% 量 该项 2 分 指 标 工 2.商品损耗率为企业年初计划值，每高于 0.5%，扣除 损耗金额 10% 作 绩 防损的投 效 资回报率 损耗金额考核标准为企业年初规定值，每高于 0.5%， 扣除该项 2 分 1.计算公式： 10% 2. 防 损 的 投 资 回 报 率 为 企 业 年 初 计 划 值 ， 每 低 于 0.5%，扣除该项 2 分 1.在规定的时间之内将相关报告交到指定处，加 1 分， 定 报告提交 4% 性 指 标 否则记 0 分 2.报告的质量评分为 2 分，达到此标准者，加 1 分，否 则记 0 分 制度执行 3% 团队协作 3% 每违规一次，该项扣 1 分 因个人原因而影响整个团队工作的情况出现一次，扣 除该项 2 分 1.了解防损基本知识与技能 2.熟悉防损基本知识与技能 专业知识 10% 3.熟练掌握本岗位所具备的专业知识，但对其他相关知 识了解不多 工 4.熟练掌握防损业务知识及其他相关知识 作 1.较弱，不能及时地做出正确的分析与判断 能 2.一般，能对问题进行简单的分析和判断 力 分析判断能力 10% 3. 较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵 活运用到实际工作中来 4. 强，能迅速地对客观环境做出较正确的判断，并能 灵活运用到实际工作中，取得较好的销售业绩 1. 员工月度出勤率达到 100%，得满分，迟到一次扣 1 工 作 员工出勤率 2% 2.月度累计迟到三次以上者，该项得分为 0 态 度 分（3 次及以内） 日常行为规范 2% 违反一次，扣 2 分 责任感 3% 1. 工作马虎，不能保质保量地完成工作任务且工作态 度极不认真 2. 能自觉地完成工作任务，但对工作中的失误有时推 卸责任 3. 能自觉地完成工作任务且对自己的行为负责 4. 除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部 额外的工作 服务意识 3% 出现一次客户投诉，扣 2 分 第 9 条 为鼓励先进，有下列表现之一者，本部门将予以奖励或作为晋升的参考，其作为加分项目统 计到防损人员绩效考核总得分中。 1.对商场的防损及安全管理工作有重大贡献者，根据情况加 3~10 分。 2.拾到顾客钱财上缴者，根据情况加 1~5 分。 3.如实举报员工违章乱纪者，根据情况加 1~5 分。 4.向本部门提出良好建议，该建议被采纳者，根据情况加 1~3 分。 5.为保护商场声誉和财产，勇于同不法分子做斗争者，根据情况加 5~10 分。 第 6 章 考核实施程序 第 10 条 由人力资源部安排向防损人员发放“绩效考核表”进行评估。 第 11 条 考核期结束后的第 3 个工作日，人力资源部完成考核表的统一汇总，并发给防损人员本人进 行确认，确认工作必须在考核期结束后的第 5 个工作日完成。 第 12 条 考核期结束后的 10 个工作日内，人力资源部完成个人考核表的汇总统计，将个人考核结果 发给其上级主管，将整体统计表提交总经理和财务部门。 第 7 章 考核结果的运用 第 13 条 根据防损人员的年度绩效考核的总得分，企业对不同绩效的防损人员进行薪资的调整，具体 调整方案如下表所示。 防损人员考核结果的运用 考核得分 薪资调整 90 分（含）以上 基本工资×1.2 80 分（含）~90 分 基本工资×1 60 分（含）~80 分 基本工资×0.9 60 分以下 基本工资×0.8 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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工人请假卡
工人请假卡 年度 假 别 工码 单位 职务 姓名 NO. 请假 请假 请假起 代理人 人事单 事由 日数 讫月日 盖章 位登记 附呈 证件 核准 备 注 注：请假核准人由人事部门依人事规章规定另行加盖橡皮印。
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绩效考核主管岗位说明书
绩效考核主管 职位名称 职 绩效考核主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源部经理 填写日期 核准人 职位概要: 组织实施公司全员绩效评价制度及年度评价工作，保证评价工作的及时性和质量。 工作内容: %协调组织完成公司绩效评价标准的调整，使其更符合不同阶段的要求； %调查评价制度实施问题和效果，提供建议解决方案； %建立公司职位流动和晋升体系； %协助修订政策指南和员工手册，提供政策支持； %改进、完善并监督执行公司考核体系和规范； %指导各部门主管开展评价工作，向员工解释各种相关制度性问题； %根据绩效评价结果实施对员工的奖惩工作； %组织实施绩效评价面谈； %协助上级完成其他相关绩效管理工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规和基本财会知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上绩效管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律法规； ◆熟悉各种绩效评价方法； ◆熟悉绩效管理流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆良好的职业操守，细致、耐心、谨慎、踏实、稳重； ◆强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强； ◆人际沟通、协调能力强，良好的团队合作意识。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位
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工作评价表
工作评价表 Job evaluation form 部门 Department: 工作评价表 JOB EVALUATION FORM 因素 Factor 科室 Section: 工作名称 Job title: 得分 Points 补充说明 Comments 技能 Skills 知识 Knowledge 经验 Experience 职权 Authority 责任 Responsibility 社会交往 Contacts 复杂性 Complexity Working 工 作 条 件 conditions 总计 Total 评估人 Evaluated by: 签名 Signature: 职务 Job title: 日期 Date:
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唐山XX饮品集团有限公司绩效考核管理办法
唐山蓝猫饮品集团有限公司绩效考核管理办法 第一章 总则 第一条：目的 为发现员工工作中存在的问题，扬长避短，持续改进提高工作绩效，将员 工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目 标保持一致；为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对 员工业绩进行客观、公平、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特 制订本办法。 第二条：范围 唐山蓝猫饮品集团有限公司正式录用员工。（营销管理中心、试用期员工除 外） 第三条：考核原则 客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据， 客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响 绩效考核的结果； 自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程 和评价标准，形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有 对应的考核指标； 公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与 过程调整，对员工公开； 反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成 绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向； 改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公 司/部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责 任者的自我纠正和改进情况的评价； 第二章 考核体系 第四条：考核对象 Ⅰ 类员工：计件、计时工资人员及基层普通员工； Ⅱ 类员工：车间基层管理人员及其他月薪人员； Ⅲ 类员工：办公管理人员； 第五条：考核内容 考核根据工作标准的关键指标进行考核。 第六条：考核类型 员工绩效考核分为月度、季度、年度考核 3 种，具体以实际操作为准。 第三章 考核实施 第七条：考核权责 总经理：对于副总、销售、行政、财务部进行追踪。 副总：对于生产、技术、采购、品管、维修部第一负责人进行评分。 财务总监：对生产统计、各个仓库保管员进行评分。 各部门：按照本办法负责本部门的考核具体实施，由部门第一负责人对 本部门人员进行评分； 行政办：负责考核办法的制定，对绩效考核的总体原则、绩效考核的方 法及绩效考 核的注意事项进行说明，组织、指导、督促考核的实施过程。 第八条：考核等级对照表（Ⅱ、Ⅲ类人员适用） 考核得分 考核结果及等级 绩效系数 95（含）以上 绩效特优（A） 1 90-95 分 绩效优秀（B） 0.8 80-89 分 绩效良好（C） 0.7 60-79 分 绩效达标（D） 0.5 60 分以下 绩效不合格（E） 0.1 第九条：考核程序 1.总经理室每月 30 日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等 级； 2.副总每月 29 日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 3.财务总监每月 29 日对统计、各仓库保管员进行考核评分，确定等级； 4.各部门第一责任人每月 27 日前对本部门人员上月工作绩效进行考核 评分，确定等级； 第十条：工资核算 1、 Ⅱ 类员工与Ⅲ类人员工资=基本工资+绩效工资+其他补贴 备注：其中各部门基本工资详见表一，由总经理确定该员工基本工资 工资等 级 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 管理职系 1 5000 3500 3000 2500 2000 经理 2 4500 3500 3000 2800 2200 主任 备注 3 4000 3500 2800 2500 2000 主管 4 3500 2500 2000 1500 1200 其他人员 表一 岗位基本工资标准表 2、Ⅱ类员工与Ⅲ类人员绩效工资=预定绩效工资*个人考核绩效系数 备注：其中各部门绩效工资详见表二，由总经理确定该员工绩效工资 表二 绩效工资上下限额度 3、I 类人员月工资=Ⅰ 类计件工资+考核奖 50 元 利达气动岗位分布图 职等 职级 下限 上限 管理职系 A A1 500 800 经理 B B1 300 500 主任 C C1 200 400 主管 D D1 100 300 其他人员 备注 第十一条：考核流程 总经理考核 副总考核 核定绩效工资 财务总监对统计、各 仓管员进行考核 考核 考核结果反馈员工 发放绩效工资、根据 考核结果做相应调 整 考核 部门负责人对本部 门人员进行考核 考核 如有异议可以向行 政办申述 考核 车间负责人对本车 间人员进行考核 考核 第四章 考核面谈与绩效改进 第十二条：考核面谈 员工考核的核心是结合工作计划和目标，干部对下属的工作进行监督、 指导和对工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，考 核者应被考核者进行考核面谈。 考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应 做到： （1）分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，让被考核者了解自身工 作的优、缺点，帮助考核者发挥强项、改进弱点； （2）反映被考核者现阶段的工作表现；对被考核者提出期望并订立下 阶段的目标，对下一阶段工作的期望达成一致意见； （3）明晰被考核者发展及对培训的需要，以便日后承担并更加出色有 效地完成工作； 第十三条：绩效改进 考核人员跟被考核人员面谈后应达成一致绩效改进计划（如：进行培 训，调动工作岗位，重新分配工作职能等），并将此计划作为下一阶 段考核的依据。 第五章 考核结果运用 第十四条：培训、转岗 经过考核不合格人员，部门针对考核反映出工作存在的问题，对不合 格人员有针对性的开展培训，培训后考核仍不达标者或者连续 2 次考 核达标但成绩为 70 分以下给予调离原岗位处理； 第十五条：晋升、调薪 年度考核优秀（B 等）人员，可根据实际情况，给予职务晋升，以促 进其工作积极性，继续发挥优势，承担更大工作职责；晋升时机不成 熟时，但员工考核绩效特优，可视情况调整其薪津与级别，以提高其 积极性； 第十六条：评选优秀员工 各类人员考核为优秀者（A 等）自动成为该部门优秀员工。 第十七条：其他奖励 各类人员月度或年度考核特优（A 等），可视实际情况给予奖励。 第十八条：备注 以上几张运用方式作为考核结果一种参考，具体以实际操作为准。 第六章 考核结果管理 第十九条：考核指标和结果的修正 因客观环境的变化，员工需要调整工作计划、绩效考核标准时，经考 核负责人同意后，可以进行调整和修正。考核结束后行政办还应对受 客观环境变化等因素影响较大的考核结果重新进行评定； 第二十条：考核结果反馈 被考核者有权了解自己的考核结果，行政办应在每月 5 日前将结果 反馈给部门负责人，部门负责人将结果反馈给被考核人员。 第二十一条：考核结果归档 考核过程中的任何评价和资料都属于保密资料，将严格保密，考核 结果只对被考核者本人、部门负责人和行政办主管，对其他人员一律 保密，考核结果由行政办存档。 第二十二条：考核结果申诉 被考核者如对考核结果有异议，首先应与部门负责人沟通来解决； 如不能妥善解决，被考核者可向行政办提出申诉，行政办需在接到 申诉之日起五日内，对申诉者的申诉请求予以答复。 第七章 附则 第二十三条：本办法由行政办制定、解释和修订； 第二十四条：本办法自二 0 一 0 年十一月起实施。 第二十五条：附件各岗位工作标准 车间员工工作标准 班组长工作标准 车间主任工作标准 生产经理工作标准 技术员工作标准 技术经理工作标准 检验员工作标准 品管经理工作标准 动力部工作标准 采购部工作标准 仓库保管员工作标准 生产统计工作标准 办公室主任工作标准 财务总监工作标准 副总工作标准 附件 1、车间员工工作标准 岗位名 称 上 级 车间员工 班组长 所属部门 下 级 生产部 无 （1） 在车间主任的领导和组长的直接指挥下开展工作。服从管理听从指 挥。 （2）严格遵守、认真贯彻落实公司各项方针政策和规章制度。 （3）坚守生产岗位，遵守劳动纪律，保证完成和超额完成生产任务。 （4）自觉遵守公司安全、品质、卫生等各项规章制度，自觉服从工作安排。 （5） 严格按照产品工艺要求及操作规程进行作业。 （6）强化品质观念和工作责任心，各工序作业者须检查前工序作业的品 质，并确保自 己加工的产品无错/混或不良品流入下道工序。 （7） 精心维护保养设备，做到“三好”(管好、用好、修好)，四会(会使 工作标 用， 会保养、 会检查、会排除故障)，正确、合理使用工卡量具，仪器仪表，使之经 准 常处于良好状态。 （8）节约用电，用油，用水，降低工具物料消耗，坚持交旧领新。 （9）增强效率意识，加强协调配合，确保当班生产任务的按时完成。 （10）养成“看清楚才拿，问明白再做”的习惯，杜绝错乱与混淆。对各种 材料、按规 格、型号、批次等进行严格的分区放置并做好标记、保证数量的准确 性。 （11）定置定位摆放现场所有设备、物料、工具，确保现场整洁、走道通畅。 （12） 随时检查设备的运行情况，出现故障及时报修。 （13）按规定填写当班各项相关记录，如随工单填写等，有交接班时认真 做好交接班工作。 （14）及时完成上级交办的其他任务 考核指 标 备注： （1） 总分 100 分，其中评分 70（含）分为良好，60（含）分以上合格。60 分以下为不合格，无当月考核奖 50 元。 实 序号 指标 分 际 值 得 分 （1）工作质量 20 （ 备注 2 （2） 具体考核细则请查看员工考核评定标准表对应进行评分。 （1） 由各班组长协助车间主任对员工进行考核。 考 核 流 （2） 每月月底 27 号前交于行政办统计、经生产经理审核。 程 备注 （3） 最后交于副总。 2、班组长工作标准 岗位名称 上 班组长 车间主任 级 所属部门 下 级 生产部 本班组员工 1．学历、专业知识 高中或中专以上学历，具备生产管理、流程管理、设备维护管理等相关专业知识 2．工作经验 任职资格 三年以上本行业车间生产工作经验 3．业务了解范围 了解产品的生产工艺流程，熟悉本岗位产品及所用材料的特性及质量要求，熟悉所管 辖设备操 作规程及安全生产、文明生产的要求 工作标准 标准细分 1、生产任务 （1）主持班前早会，向生产工人布置生产任务及总结昨天完成情况，提出相关技术要 安排 求和质量要求； （1）认真执行车间的各项指令，并及时完成生产任务，核对产品产量； （2）做好技术培训工作，督促操作员工按图纸、按工艺规程、按产品质量要求进行生 产，严把质量关； 2、生产现场 （3）监督、检查班组各项工作，做好生产任务和班组各项工作检查； 指挥 （4）加强安全生产教育，杜绝一切安全事故发生； （5）检查各工作区域，对本组生产线进行现场管理，对不达标的，给予提出，直到达 到要求； （6）加强对不合格品实施控制； 3、车间设备 管理 4、员工日常 管理 （1）组织本班组员工设备的日常点检、保养工作 （2）做好设备清楚六源活动，既污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源、事故危 险源。 （1）负责公司的各项规章制度和会议精神在本班组的贯彻执行 （2）组织本班组人员参加公司的各项活动和会议 （3）督促本班组人员自觉遵守劳动纪律，遵守车间各项规定 5、其他工作 （1）及时与上级领导沟通，汇报班组生产、安全等各种情况； （2）完成领导交办的其他任务 序 号 1 绩效考核 KPI 指标 生产计划 按时完成率 权重 绩效目标值 30% 90% 2 产品工序合格率 30% 3 6S 现场管理 20% 4 5 未按工艺操作人次 数 与上级配合及执行 力 计算方式 每低于 1%扣 2分 每高于 1%扣 2 1%。 分 本班组现场必须达 未达标全部 标 扣分 0 次、月 10% 100% 源 生产部 报表 各工序的不良率为 10% 信息来 随工单 6S 小组 发现一次扣 2 工艺检 分 查 未达标全部 上级 扣分 （1） 由车间主任协助生产经理对班组长进行考核，每月一次。 考核流程 （2） 月底交行政办统计。 （3） 最后交于副总审核、批准。 备注 3、车间主任工作标准 岗位名称 上 级 任职资格 车间主任 生产部经理 1．学历、专业知识 所属部门 生产部 下 班组长 级 中专及以上学历，具备现场管理、生产与运作管理、质量管理及其他相关专业知识 2．工作经验 三年以上本行业生产现场管理经验 3．业务了解范围 熟悉本行业生产作业流程，掌握生产工艺流程，了解企业各项规章制度及生产安 全的相关规定，熟知车间内生产设备的性能、工艺技术参数 工作标准 1 组织实施车间生 产计划 2、生产过程管理 标准细分 （1）根据企业生产计划，组织制订本车间的生产作业计划 （2）负责按计划组织、安排生产工作，确保完成本车间生产计划 （3）合理调配人力、物力，调整生产布局和生产负荷，提高生产效率 （1）主持车间例会，全面协调车间工作 （2）对生产作业过程进行监督、指导，同时进行生产质量控制，保证生产质量 （1）建立现场管理制度，并指导培训现场管理知识 3、生产现场管理 （2）推进 6S 现场管理制度，实现生产车间标准化管理 （3）按时考核车间员工的 6S 执行情况，实施奖惩，确保制度得到落实 4、车间生产安全 管理 （1）负责落实企业各项生产安全制度，开展经常性安全检查 （2）控制关键要害部位，杜绝安全隐患，防止安全事故的发生 （3）定期组织安全生产教育培训，指导员工安全作业 5、车间生产成本 （1）统计分析车间每日的生产情况，寻求改善，提高生产效率 控制 6、车间设备管理 7、车间员工管理 8、车间物料控制 9、其他工作 （2）统计分析车间的成本消耗，制定可操作性成本控制措施 （1）合理安排车间设备的使用，使设备发挥最大效率 （2）负责车间劳动保护用品和工具的日常管理 （1）对员工、班组长进行考核管理 （2）配合上级部门做好车间员工考勤及工资核算等事宜 （1）负责车间内原辅材料的领取、退库工作 （2）对生产中物料的使用情况及不良品进行控制 （1）及时与上级领导沟通，汇报车间内情况； （2）完成领导交办的其他任务 序 号 考核指标 1 2 3 KPI 指标 生产计划 按时完成率 生产现场 6S 管 理 产品合格率 权重 绩效目标值 计算方式 信息来 源 每低于 30% 25% 95%以上 本车间内 6S 评分必须为合格 1%扣 2 生产部 分 报表 未达标 6S 小组 全部扣 分 20% 产品合格率不得低于 92 % 每低于 品管部 1%扣 2 报表 分 有效的流程和 4 制度 得到实施的百 10% 有效的流程和制度 100%得到 贯彻实施 5 6 考核流程 执行力 生产安全事 故发生次数 全部扣 未达标 10% 上级检 查 分 分率 与上级配合及 未达标 100% 上级 全部扣 分 5% 每月无安全事故发生 （1） 由生产经理对车间主任进行考核，每月一次。 （2） 每月 28 号前交于行政办进行记录。 （3） 最后交于副总审核、批准。 未达标 安全事 全部扣 故检查 分 备注 4、生产经理工作标准 岗位名称 上 生产经理 副总 级 所属部门 下 级 生产 部 车间主任 1．学历、专业知识 大学专科以上，具有企业管理、生产管理、产品管理、质量管理、设备管理等相关 专业知识 任职资格 2．工作经验 五年以上现场生产管理工作经验 3．业务了解范围 具有计划安排、成本分析、生产管理、制造流程、仓储管理对应的管理能力。 工作标准 标准细分 （1）组织编制与生产管理相关的各项规章制度，上报生产副总、总经理审批后实 1、制度执行 施 （2）负责对各项制度的执行情况进行监督、检查 （3）根据企业发展的实际情况，适时补充、修改、完善各项生产管理规章制度 2、生产过程 管理 （1）主持生产部例会，全面协调生产部日常工作 （2）督导仓储管理的规范化、审核料帐一致性 （3）保证 ERP 在生产部正常运行及数据正确性 3、生产计划 （1）协助销售部进行生产合同评审 管理 （2）及时向各生产车间下达生产任务单 （1）根据生产进行情况，进行劳动力、原材料、设备的调度，科学地平衡生产能 4、生产调度 管理 力 （2）合理安排生产作业时间，节约产品制造成本 （3）协调生产过程中的各项工作，处理突发事件 5、生产现场 （1）推进 6S 现场管理制度，实现生产车间标准化管理 管理 （2）检查、监督、管理好各车间现场 6、部门行政 （1）部门日常工作的安排、任务分配及监督 管理 7、安全生产 管理 8、其他工作 （2）对班组长、车间主任进行培训、考核等工作 （1）对员工进行安全生产教育，及时组织人员处理生产中出现的安全事故和安 全隐患 （2）严格执行生产安全管理制度，确保各类设备的安全运行 （1）及时与上级领导沟通，汇报生产部内情况 （2）完成领导交办的其他任务 序 号 KPI 指标 权重 绩效目标值 计算方 信息来 式 源 每低于 1 合同评审单完 成率 40% 完成率在 80%以上 1% 扣 2 合同评 分 审统计 表 考核指标 2 3 4 质量目标达标 率 6S 现场管控 公司各项生产 管理指标 30% 15% 15% 产品达到在质量目标要 求 保证 6S 各个车间执行及 达标 管理指标 100% 每低于 品管部 1% 扣 2 报表 分 未达标 6S 检查 全部扣 组 分 每低于 生产总 1%扣 2 监记录 分 考核流程 （1） 由副总对生产经理进行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 备注 5、技术员工作标准 岗位名称 上 级 技术员 技术经理 所属部门 下 级 技术部 无 1．学历、专业知识 大学专科以上，机械设计类相关专业专业知识 任职资格 2．工作经验 二年以上机械设计工作经验 3．业务了解范围 能独立对产品测绘并识图、了解产品制造加工工艺 工作标准 标准细分 （1）严格执行岗位指令，做好技术保密岗位，一切行为向公司负责 （2）负责气动元件系列产品按标准要求进行图纸设计，产品试制和性能测试 （3）负责对气动元件系列产品新标准、新材料的引进和推广应用，对国内外各种 1.标准 信息，技术资料的收集、整理、归档保管岗位 （4）及时指导、协调和解决生产过程中出现该系列产品的技术难题，确保生产正 常进行 （5）及时完成技术经理交给的其他任务 序 号 1 权 KPI 指标 重 技术设计完成及时 率 30% 2 技术改造 20% 3 技术服务满意率 20% 考核指标 4 5 备注 技术资料归档及时 率 上级交给其他任务 完成率 绩效目标值 10% 10% 计算方式 技术设计完成及时率 每 低 于 1% 扣2分 100% 信息数 据 技术设 计统计 协助技术经理做好技 未很好协助 上级评 术改造工作 全部扣分 定 相关部门对技术服务 每低于 1% 其他部 扣2分 门评定 每低于 1% 上级评 满意度 100% 技术资料归档及时率 达到 100% 扣2分 上级交给任务完成率 100% 每低于 1% 扣2分 定 上级评 定 （1） 由技术经理对技术员行考核，每月一次。 （2） 最后交于副总审核、批准。 6、技术经理工作标准 岗位名称 上 级 任职资格 技术经理 副总 所属部门 技术部 下 技术员 级 1．学历、专业知识 大学专科（含）以上，有工程师职称，机械类相关专业专业知识 2．工作经验 五年以上同行业工作经验 3．业务了解范围 熟悉产品作业流程，制定产品工艺流程，及新产品开发 工作标准 1、制度执行 2、市场调研 标准细分 （1）组织制定企业科研与技术管理的各项规章制度，经领导审批后组织实施 （2）根据实际情况不断对各项规章制度进行补充、修订 （1）组织本部门人员广泛开展市场调研工作，收集相应技术、产品信息与资料 （2）提出研发与技术创新的方向和课题，报领导审批 （1）及时办理各种研发立项手续，编制研发项目计划 3、研发管理 （2）组织研发工作实施，利用检查、监督、沟通、协调等手段确保研发项目顺利完成 （3）及时组织研发成果测试，详细检查各种测试数据的真实性，提出相关意见和建议 （4）测试合格后，及时通知相关领导进行验收，提供有关技术资料 （1）负责对产品实现的策划工作 4、技术管理 （2）负责技术性文件的控制 （3）负责对产品有关的新技术、新工艺的应用 （4）负责组织对工艺文件的编制及审核 5、项目管理 （1）负责专利技术的申报工作 （2）辅助办公室有关技术类科技项目申报 （1）负责本部门员工的配备和选拔工作 6、部门管理 （2）组织本部门员工定期或不定期进行技术研发培训，提升部门人员技术水平 （3）部门内员工考核 7、其他管理 （1）及时与上级领导沟通，汇报生产部内情况 （2）完成领导交办的其他任务 序 号 1 2 权 KPI 指标 重 项目开发 30% 完成准时率 科研成果 20% 转化效果 考核指标 3 4 5 ( 1) 备注 （2） 绩效目标值 标准工时降低率 20% 技术改进项目完成 20% 数 本部门考核执行力 10% 度 项目开发完成准时率在 %以上 本年度实现科研成果转化 在 项以上 技术创新使标准工时降低 率达到 %以上 重大技术改进项目完成数 在 项以上 执行力度 100% 计算方式 据 每低于 1%扣 项目报 2分 表 每低于 1%扣 科技报 2分 表 每低于 1%扣 标准工 2分 时报表 每低于 1%扣 2分 未达标全部 扣分 由副总对技术经理进行考核，每季度一次。 最后交于总经理审核、批准。 7、检验员工作标准 岗位名称 上 级 检验员 品管经理 所属部门 下 级 1．学历、专业知识 中专(含)以上，机械类相关专业专业知识 任职资格 2．工作经验 二年以上产品质量管理经验 3．业务了解范围 熟悉质量检验标准、了解质量管理体系等相关知识 工作标准 标准细分 信息数 品管部 无 技术改 进统计 表 考核单 （1）按检验规程的规定，对产品整个过程实施检验，并作出检验判定，做好随工单检 1.质量管理 验记录 （2）按检验结果做好质量状态标识，管理并要求员工维护好产品状态标识 （1）负责搜集、整理和分析产品质量管理资料/信息和相关产品检验信息，并形成质量 2.质量信息 管理 分析报告 （2）定期、准确向品管经理和相关部门提供有关质量检验信息，为公司质量管理决策提 供信息支持 3.其他 （1）完成部门经理交办的其他工作任务 序 KPI 指标 号 1 产品质量合格 率 权 绩效目标值 重 计算方 式 每低于 40% 达到公司质量目标要求 2 工作配合度 月报表 1%扣 2 分 每低于 考核指标 信息数据 30% 上级交给任务完成率 100% 上级检查 1%扣 2 分 3 4 备注 公共财物保护 岗位操作文明 15% 15% 公共财物保护完好无损（主要 指量具） 上班时间文明生产，不嬉闹、 大声喧哗、和做工作无关的事 （1） 由品管经理对检验员行考核，每月一次。 （2） 最后交于副总审核、批准。 未达标 上级检查 全部扣 分 未达标 全部扣 分 上级检查 8、品管经理工作标准 岗位名称 上 级 品管经理 副总 所属部门 品管部 下 检验员 级 1．学历、专业知识 大专(含)以上，机械类相关专业专业知识 任职资格 2．工作经验 五年以上产品质量管理经验 3．业务了解范围 熟悉品质管理手法，具备质量管理理论知识，熟悉 ISO9001 质量认证体系 工作标准 标准细分 （1）主持部门内部使用的监视和测量装置的管理与维护的具体工作； 1.部门管理 （2）主持部门内部数据分析的管理工作（包括数据采集的真实性、数据分析的可靠性 和数据分析的实用性）； （1）收集和整理部门内员工的合理化建议，并上报副总批准后组织具体实施工作； 2.数据管理 （2）协助上级分析、处理和解决客户质量问题，满足内、外部客户的质量需求，不断 提高产品质量满意度； （1）制定新产品质量管理计划，并监控实施，使新产品质量水平达到预定目标； 3.质量管理 （2）及时提供市场产品信息和技术支持，满足制造、服务部门的信息需求； （3）通过客户体验，掌握客户需求，在公司内部有效地传递客户的质量需求和产品 质量信息。 4.质量体系管 理 （1）保证公司各项工作严格按照质量手册执行 (2) 与管代一起组织好内审计划、管理评审工作 （1）培训、指导产品标准和客户对产品质量要求 5．培训指导管 （2）分配工作，根据具体结果指导相应工作 理 (3) 考核下属工作效果 (4) 评估相关工作职能工作效果 6.其他 （1）完成部门经理交办的其他工作任务 （2）配合好其他业务部门工作联接 序 号 1 2 权 KPI 指标 绩效目标值 重 品管部工作 30% 及时完成率 产品质量合格率 30% 考核期内确保质检工作 100%按时完成 考核期内确保达到 3 4 5 备注 30% 原因退货率 %以 上 式 据 每低于 上级检 1%扣 2 查 每低于 1%扣 2 分 % 每低于 退货报 1%扣 2 表 完成率 本部门考核执行力 10% 考核期内确保培训计划 100%按时完成 每低于 整改报 1%扣 2 表 分 未达标 10% 执行力度 100% 全部扣 分 （1） 由副总对品管经理行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 9、动力部工作标准 岗位名称 动力部长 月报表 分 质量整改项目按时 度 考核期内确保不超过 信息数 分 考核指标 产品质量 计算方 所属部门 动力部 考核单 上 副总 级 下 级 无 1．学历、专业知识 中专(含)以上，机电一体化相关专业 任职资格 2．工作经验 五年以上设备管理经验 3．业务了解范围 熟悉设备、水、电、气、管理 工作标准 标准细分 （1）应建立全厂设备台帐，并掌握设备分布、保养，使用完好情况 （2）统一编号，分类管理，建立完善的设备台账，做到帐卡相符 1.设备管理 （3）对购买新设备做好验收工作 （4）对出现重大设备事故和一般设备事故的分析并提出处理的初步意见报相关负责 人 2.数据管理 （1）加强对公司水、电、气、汽的技术管理，保障公司水、电、气、汽的正常供应 （1）负责对各车间的班组长、操机员进行业务指导、监督，加强设备的润滑管理，督 3.指导管理 促做好设备维护保养工作。 （2）贯彻执行上级有关能源的方针政策，抓好电力供应，领导组织节能管理和节能 技术改造工作。 4.其他 （1）领导交给其他工作任务 序 KPI 指标 号 季/年 维修费用率 度 动力设备系统 季/年 故障停机率 度 考核指标 3 动力设备检修 季/年 作业计划完成率 度 动力系统 季/年 维护及时率 度 主设备完好率 季/年 4 5 分 度 设备档案归档率 6 备注 考核得 指标定义/公式 周期 万元产值 1 2 考核 季/年 度 （1） 由副总对动力部主管进行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 10、采购部工作标准 岗位名称 上 级 任职资格 采购员 生产经理 所属部门 下 级 1．专业知识 男或女，年龄 25—35 岁，经济专业类相关专业知识 生产部 无 2．工作经验 有采购经验一年以上 3．业务了解范围 掌握物资采购、仓储管理等专门知识，熟悉合同法管理信息系统 工作标准 标准细分 （1）采购前编制采购计划，并报副总审批后方可采购 （2）选定分供方，合理组织货源 （3）掌握采购物资的各种参数，合理确定采购方式 （4）对采购物资及时向上级报告价格与质量 1.采购管理 （5）严格执行财务制度，货款结算、往来账目清晰 （6）规定期限催货、押运、提运物资 （7）对所购物资及时输汇款、交款手续，及时向有关人员提供各种票据 （8）掌握物资的使用、库存情况 （9）要及时、全面、系统、调查和掌握供货市场信息、动向，做好预测和采购 2.其他 （1）完成领导交办的其他工作任务 序 号 1 考核指标 采购成本控 制 权重 30% 2 采购质量 30% 3 采购及时率 20% 4 备注 KPI 指标 工作配合 执 行力 20% 绩效目标值 考核期内采购成本降低目标 达成率达到 % 考核期内采购质量合格率达 考核期内采购计划编制及时 —% 100%配合及执行力 （1） 由副总对采购部进行考核，每月一次。 （2） 最后交于总经理批准。 信息数据 三项达标满分 两项达标 60 分 财务报表 其余全部扣分 出现一次扣 5 品管报表 分 到 100% 率达到 计算方式 未上班全部扣 上级检查 分 达标满分，无 达标全部扣分 上级检查 11、仓库保管员工作标准 岗位名称 上 级 仓库保管员 财务总监 所属部门 下 级 生产部 无 1．专业知识 男或女，年龄 25—35 岁，机械类相关专业专业知识 任职资格 2．工作经验 有仓库管理经验 3．业务了解范围 熟悉电脑操作，做好库存安全及成本核算工作 工作标准 标准细分 （1）负责合格物料的入库；负责核对物料的规格型号及数量是否与“ 产品入库单”相 符，并按实际接收数入库，将物料放置于规定区域，及时加卡，标识货源号； （2）定期对库存物料进行盘点，及时发现库存物料积压情况，以便处理 （3）对出库产品根据出库单规格型号及数量对应出库 1.仓库管理 （4）月底各仓库出具统计报表，上报财务部 （5）对库存物料要做到“四防（防火、防盗、防水、防事故）“十不”（不锈、不腐、不露、 不乱、不混、不冻、不曝、不潮、不漏、不变质），在库物料均应摆放整齐（五五摆放） 清洁卫生，凭证齐全，帐、卡、物一致 （6）负责仓库区域 6S 管理工作 2.其他 （1）完成领导交办的其他工作任务 序 KPI 指标 号 1 仓库帐、卡、物数据 一致 权 绩效目标值 重 计算方式 信息数 据 三项达标满分 50% 帐、卡、物数据 100%正确 两项达标 60 分 账本、 其余全部扣分 电脑报 表 考核指标 2 3 4 出入库手续必须齐 全 按时、准确填写报 表 仓库 6S 30% 10% 10% 每个仓库、产品必须有 100% 数据记录 每月按时对库存建立月报 表，并上报 仓库 6S 执行力达标 出现一次扣 5 分 （2） 分 报时间 达标满分，无 达标全部扣分 12、生产统计工作标准 生产统计 所属部门 上 财务总监 下 级 任职资格 级 库单 报表上 最后交于财务总监审核、批准。 岗位名称 单、出 未上班全部扣 （2） 由财务部对各仓库进行考核，每月一次。 备注 入库 生产部 无 1．专业知识 高中或中专及以上学历，具备生产管理、生产物料、数量统计等相关专业知识 检查组 2．工作经验 一年以上车间统计工作经验 3．业务了解范围 熟悉企业生产作业流程，了解企业各项规章制度及安全生产的相关规定，熟知生产 计划、数据统计等相关操作 工作标准 1．生产数量 收集与统计 标准细分 （1）每天按时收集、填报各车间的随工单 （2）收集各类产品的物料消耗情况、产品所用工时等相关数据 （3）整理、统计上述相关数据，为生产管理决策提供依据 2．生产统计 （1）督促各生产车间按时提交统计报表，并进行检查或复核 分析 3．生产档案 管理 （2）按时完成成本核算报表及相关经济分析资料 （1）负责收集、整理各种文件、统计资料、文档及相关报表 （2）负责生产部相关文件资料的分类、建档、归档工作 （3）负责生产部相关文件资料的调用手续办理及日常保管工作 序 号 1 2 KPI 指标 数据统计的准确性 数据统计的及时性 权 重 30% 30% 考核指标 3 数据资料的保密性 绩效目标值 20% 每月资料不准确项小于 3 项 每月资料未及时项小于 2 项 资料零流失 计算方 信息数 式 据 超过一 各种统 次扣 5 计数据 分 报表 超过一 上级检 次扣 5 查 分 未达标 上级检 全部扣 查 分 4 数据资料的分类 20% 零未整理文件 未达标 上级检 全部扣 查 分 备注 （3） 由财务部对生产统计进行考核，每月一次。 （2） 最后交于财务总监审核、批准。 13、办公室主任工作标准 岗位名称 上 级 办公室主任 总经理 所属部门 下 级 总经办 各个部门 1．学历、专业知识 大学专科以上，具有企业管理、生产管理、产品管理、质量管理、设备管理等相 任职资格 关专业知识 2．工作经验 十年以上生产、技术管理工作经验 工作标准 标准细分 （1）负责组织和安排管理层会议，提供会议纪录与整理服务 1.提供支持 （2）通报会议决议，并跟踪会议决议的实施情况 （3）协助总经理的工作，提供决策支持 2.内部管理 3.科技申报管理 （1）负责制定和完善公司内部的管理体系和各项管理制度 （2）负责督促管理制度的有效执行 （1）关注政府机关对企业下发的各个文件指示 （2）做好符合公司实际情况科技项目申报及跟踪 4. 人力资源管 （1）认真做好选人、用人、留人工作 理 5. 负 责公司形 象推广 （2）建立绩效考核制度及跟踪 （1）负责公司形象设计和推广实施，积极参加对外企业推广活动 （2）负责组织和接待相关单位包括上级单位的来访，负责与新闻媒体的接触 （3）负责公司网站的建设与更新 （1）负责公司内外环境的管理，包括办公场所分配、办公场所的整体、清洁与 保持工作 （2）负责管理公司保安和消防工作，确保公司办公、生活秩序不受干扰和公 6．后勤管理 司财产、员工的安全，并定期组织检查公司消防设备设施的配置和使用 状态 （3）负责办公室文件档案和资料的收集 （4）负责对公司内电脑、网络的管理、维修和升级、管理、查阅或借阅 （5）负责公司网站平台的筹划和建设 序 KPI 指标 号 考核指标 权 重 1 制度建设完善性 30% 2 部门合作满意度 30% 3 后勤支持投诉率 20% 考核得 KPI 目标值 分 更新、制定管理制度达到预定 目标要求 相关部门评价 其它部门对后勤支持不力导致 工作影响的投诉数 期初确定里程碑（包括截止时 4 重要任务完成情况% 20% 间、阶段性成果、质量标 准），期末检查是否按期完成 备注 由总经理对办公室主任进行考核。 14、财务总监工作标准 岗位名称 上 级 财务总监 总经理 所属部门 下 级 财务部 间接下属 1．学历、专业知识 会计、财务或相关专业大学本科以上学历，具有较全面的财会专业理论知 任职资格 识、现代企业管理知识， 熟悉财经法律法规和制度 2．工作经验 十年以上企业财务管理工作经验 工作标准 标准细分 （1）负责建立、健全全公司财务管理体制，拟定财务管理制度。 （2）负责全公司财务人员工作调动、任免、晋升、工作业绩考核、处罚等（任 免、调动、晋升报董事会批准后进行）。 （3）负责资金调拨融通。统筹发管理人员、财务人员的工资奖金、福利待遇 等。 （4）预算、财务收支计划，拟定资金筹措方案有效使用资金。 工作内容 （5）根据各部门计划利润，计划费用和财务制度管理规定监督各经营核算部 门降低消耗、节支、增收，提高经济效益。 （6）建立、健全会计核算体系，利用会计资料进行经营活动分析。 （7）定期召开财务人员会议，组织财务知识学习。解决财务核算中存在的问 题，提高财务人员工作水平。 （8）参与经营决策与重大经营项目合同的研究、审查。 （9）定期向总经理汇报工作，反映各经营部门经营成果。 （10）协调处理财务部门与经营部门之间的工作关系。 序 KPI 指标 号 1 考核指标 备注 财务报表完成及时 性 权 考核得 KPI 目标值 重 分 30% 财务报表完成及时性 100% 2 财务信息有效性 20% 财务信息有效性 100% 3 财务监督情况 20% 财务监督情况 100% 4 重要任务完成情况% 20% 重要任务完成情况 100% 5 财务预算控制情况 10％ 财务预算控制情况 100% 由总经理对财务总监进行考核。 15、副总工作标准 岗位名称 上 级 副总 总经理 所属部门 下 级 总经办 各个部门 1．学历、专业知识 大学专科以上，具有企业管理、生产管理、产品管理、质量管理、设备管理等相关 任职资格 专业知识 2．工作经验 十年以上生产、技术管理工作经验 工作标准 标准细分 （1）副总经理是总经理在生产、技术方面的助手，直接分管生产部、技术部、研 1. 参 与 公 司 经营管理 与决策 发部、品管部、动力部、采购部 （2）参与制定公司发展战略，负责组织制定生产、技术战略规划，对生产、技术 发展战略规划的正确性负责 （3）参与公司重大财务、人事、业务问题的决策 （4）负责掌握和了解公司内外动态，及时向总经理反映，并提出建议 （1）主持每星期一、三、五的班末会，协调、解决各部门在生产中的实际问题 （2）参与合同评审，负责批准采购计划及采购单，对外包生产计划，采取检查 2.生产管理 执行情况 （3）对新设备及其他有关影响生产、技术硬件购买负责审核或者批准 （4）对生产部人力资源建设提出建议 （1）做好新产品的设计、开发策划，新技术、新工艺的开拓和应用工作 3. 技术管理 （2）负责批准产品图纸、技术文件、检验文件，建立公司的产品技术质量标准 （3）解决实际生产中或者开发中技术问题 4. 部门管理 （1）负责分管部门的员工队伍建设，提出和审核对下属各部门的人员调配、培 训、考核意见 （2）负责协调分管部门内部、分管部门之间、分管部门与公司其它部门间关系， 解决争议 （3）对管辖各部门负责人进行考核工作 5. 其他工作 （1）完成总经理交办的其他工作任务 序 号 考核指标 KPI 指标 权 重 1 季度工作评价 50% 2 分管公司经营指标 30% 3 考核执行 20% KPI 目标值 季度工作完成情况，包括数量、质 量、效率、效果等方面的综合评价 所分管公司的计划和目标实现情况 （财务指标） 各部门负责人考核的认真评比 考核得 分 备注 由总经理对副总进行考核。
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薪酬管理体系培训教材
薪酬管理体系 目录 理知识介绍 值评估方法介绍 系设计指导 励知识介绍 2018-1-3 • 薪酬管 • 岗位价 • 薪酬体 • 长期激 薪酬管理体系 广义薪酬的一般构成 薪酬 间接薪酬 直接薪酬 基本报酬 2018-1-3 保护项目 非工作项目 其他福利与服务 医疗保险 生命保险 残疾收入 抚恤金 社会保障 假期 节日 病假 法律义务 旅游度假 休闲设施 汽车 贷款计划 低价 / 免费 餐饮 工资 岗位津贴 激励性报酬 延期支付 奖金 佣金 计件工资 利润分享 股票期权 储蓄计划 股票购买 年金 薪酬管理体系 马斯洛的需求论与激励要素的关系 荣 誉 发 展 奖 励 2018-1-3 安 全 感 福 利 生 理 需 要 工 资 薪酬管理体系 激励机制的一般构成 激励 现金 方 式 要 素 激 励 因 素 2018-1-3 非现金 固定 基本工资 岗位津贴 生理需要 浮动 短期 长期 奖金 期权 / 分红 法定福利 公司福利 安全感 归属感 荣誉与晋升 培训与发展 成就感 薪酬管理体系 企业状况与薪酬激励方案设计的关系 现金形式浮 动薪酬平均 水平 长 期 激 励 短 期 激 励 长 期 激 励 短 期 激 励 短 期 激 励 固定薪酬平 均水平 低风险 2018-1-3 长 期 激 励 中等风险 高风险 薪酬管理体系 企业生命周期与薪酬激励方案设计的关系 工 资 短 期 激 励 长 期 激 励 创业期 2018-1-3 短 期 激 励 长 期 激 励 成长期 基 本 基 本 工 资 福 利 成熟期 衰退期 薪酬管理体系 薪酬体系设计的导向和基本原则 补偿原则 合法性原 则 公司发展战略 公平性原则 薪酬体系 透明性原则 公司人力资源战略 竞争性原则 外部环境、市场水平 企 业 文 化 经济性原则 岗位与人结合原则 激励性原则 薪酬体系设计导 向 2018-1-3 原则 薪酬体系设计 薪酬管理体系 薪酬体系设计导向 战略以及外部环境、市场水平等因素 企业文化 公司发展战略 薪酬体系设计应考虑公司战略、文化、人力资源 薪酬构成、福利待遇、员工对薪酬的态度 战略扩张、战略收缩、多元经营等 公司人力资源战略 人才引进、人才培养、裁员计划等 外部环境、市场水平 市场发展预测、供求、竞争状况等 2018-1-3 薪 酬 体 系 内部公平性 外部竞争性 薪酬管理体系 薪酬体系设计基本原则：补偿原则和合法性原则 补偿性原则 • 薪酬应保障员工收入能足以补偿劳动力再生产的费用 合法性原则 • 薪酬制度必须符合政府的有关政策和法律法规。如：关于薪酬水平最低标准的法规、反薪酬歧视 的法规、薪酬保障法规等 薪酬体系 政府有关政策和法 律法规 2018-1-3 补偿劳动力再生产的费用 补偿员工恢复工作精力所必要 的衣食住行费用 补偿员工为获得工作所必需的 知识、技能以及生理发育先前 付出的费用 薪酬管理体系 薪酬体系设计基本原则：公平性原则 过 其它 公司 员工 自 对比 获得 付出 己 同 对比 获得 付出 事 获得 付出 去 对 比 现 上 级 对 付出 比 获得 在 下 级 横向公平：包括公司间、公司内部的横向比较以及 纵向公平：如果本人现在的获得与付出之 部门内部类似岗位收入的横向比较，如果本人的获 比与以前或上下级人员的获得与付出的比 得与付出之比与他人比值相比是相近的，则认为是 值相比是相近的，则认为是公平的，否则 公平的，否则认为不公平。 认为不公平。 2018-1-3 薪酬管理体系 薪酬体系设计基本原则：透明性原则 有助于激励雇员。 • 薪酬的作用除了给员工以补偿外，更重要的作用在于刺激员工努力工作，多作贡献， • 因此，组织的薪酬方案必须公开，让员工了解与自己相关的各种收入的分配方法和自己可从中得到的全 部利益，了解其利益与其贡献、能力、表现的联系，并以此作为自己行动的指导，达到充分发挥物质利 益的激励作用； • 另外，应尽量减少与员工个人工作表现相脱节的物质分配，因为这样的分配只能增加组织的成本支出， 而对员工的工作绩效提高帮助很小，如果分配不当，反而可能降低员工的满意度。 薪酬制度不透明 • 收入没有评判标准 • 个人利益与贡献无法联 系 • 工作缺乏指导 • 收入的激励作用弱 2018-1-3 薪酬制度透明 • 收入具有评判标准 • 个人利益与表现挂 钩 • 对工作具有指导作 用 • 收入的激励作用强 • 员工满意度高 薪酬管理体系 薪酬体系设计基本原则：竞争性原则 企业应该为员工提供具有市场竞争力的薪酬，薪酬的竞争力体现在留住人才 和吸引人才两个方面： 企 业 薪酬 薪酬 企 业 人才 • 留住员工：一个组织应给员工提供具有吸引力的薪酬，从而保证留住出众的优秀员工，否则只会有那 些仅希望保住自己职位的平庸员工留在岗位上； • 吸引人才：组织薪酬制度的制定应考虑人才市场上的竞争者－其它招聘人才的企业，保证组织的薪酬 具有足够的竞争力吸引到真正需要的人才，否则很难保证招到真正需要的优秀人才。 2018-1-3 薪酬管理体系 薪酬体系设计基本原则：经济性原则 成本 效益 薪酬 体系 • 薪酬的经济性体现在两个方面，一是低成本，二是高效益，薪酬制度的作用就是在二者间找到平衡点，满 足两方面的需要。 • 薪酬的一个重要作用即激励作用，较高的薪酬所带来的激励作用以及满意度一般较高。但另一方面，薪酬 属于企业成本的一个重要组成部分，因此在制定薪酬方案时，应进行薪酬的成本核算。所以，应在成本、 效益之间取得满意的均衡，尽可能用较低的薪酬带来较高的产出增加，因此制定出一个具有激励性的薪酬 制度即成为重点。 2018-1-3 薪酬管理体系 薪酬体系设计基本原则：岗位与个人能力相结合 能力 3 薪酬 3 岗位 / 技能 3 岗位 / 技能 2 岗 位 / 技能 1 薪酬 2 薪酬 3 能力 2 岗位 2 薪酬 能力 1 2薪 能力 3 能力 2 薪酬 1 岗位 能 1 力1 酬1 薪酬 3薪 酬2 薪酬 传统的薪酬制度制定是单纯以岗位或技能等指标 为依据的，而不考虑人的能力的不同以及今后的 发展，激励方面的缺陷显而易见。 2018-1-3 现代的薪酬制度则综合考虑岗位和人的因素， 1 在强调岗位在组织中的重要性的同时，重视个 人的技能、竞争力以及职业发展。 薪酬管理体系 薪酬体系设计基本原则：激励性原则 发展 目标 公司战略 发现 不足 绩效考核 修正 员工 通过对员工绩效的管理，不但可以达到员工工作表现与奖金收入挂钩的 目的，还要达到如下目的： 公司战略目标趋向一致。 或给予反面激励。 2018-1-3 1. 帮助员工发现自身工作中的不足，促进自身的发展； 2. 通过合理设计绩效考核，向员工指明发展方向，使员工的目标与 3. 通过绩效考核，发现优秀人员并给予正向激励，淘汰不合格人才 薪酬管理体系 薪酬体系设计的四个依据 市场 依据市场“价格”为相应的技能、 知识及经验付酬 岗位 依据职务对组织 的价值与影响而付 酬 与有关岗位市 场相应的薪酬 灵活性强的绩效 驱动的薪酬 岗位价值与 职 业通道 基于能力 的 薪酬 能力 依据员工素质与 价值观付酬 2018-1-3 业绩 依据员工的 绩效高低付 酬 薪酬管理体系 一、基于市场 • 力市场的供求状况确定员工的薪酬水平 • （经历）、稀缺性、独特性、品牌等 • – 市场薪酬调查 – 谈判工资制 • 适用对象：特殊人才 2018-1-3 根据行业标准与劳动 决定因素：历史价值 关键点 薪酬管理体系 二、基于岗位 • 依据岗位对组织战略与目标实现的贡献程度的大小及承担岗位所需要的人的能力（知识、技能、 经验等）和工作的特性（应负责任、解决问题的难度）确定薪酬支付水平。由岗位价值评估结果 决定不同岗位的工资差别 • 关键点 –岗位价值评估 适用对象：一般而言适用于所有岗位，岗位相对固定、规范的企业 • 2018-1-3 薪酬管理体系 三、基于能力 2018-1-3 • 根据特定岗位员工工作的胜任能力的高低（知识、技术、能力的深度、广度和类型）确 定薪酬支付水平 • 关键点 – 员工素质和能力评价：通过衡量与绩效相关的素质和能力来决定薪酬 • 适用对象：技术研发人员、市场人员等专业人员 薪酬管理体系 四、基于业绩 • • 根据任职者在特定岗位上产生的业绩水平确定薪酬水平。包括与年度工作业绩、目标 达成有关的奖励计划、与长期工作业绩、目标有关的长期激励计划（股权、奖金等） 关键点 – 经营者与核心人才激励计划（员工持股方案设计、股票期权设计） – 核心人才薪酬包 • 适用对象一般为高层管理者、职业经理人、技术骨干人才 2018-1-3 薪酬管理体系 薪酬体系设计并实施成功的前提 建立现代企业薪酬体系 2018-1-3 合理的组织结构 员工思想动员 人才市场化 开放进出机制 组织结构的设置符合 发展战略，岗位和人 员设置达到精简合理， 管理体系明确 使员工调整心态，从 思想上接受新的薪酬 方案，尽量减少方案 执行中的阻力 保证企业薪酬与市场接 轨，使岗位的薪酬趋向 合理 员工能上能下，自由流 动，内部人员可以得到 更新，也使庸才能被淘 汰，使薪酬方案真正具 有激励作用 薪酬管理体系 注意杜绝“多孔”，实现薪酬管理的激励作用 利出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半拙；出三孔者， 不可以举兵；出四孔者，其国必亡。 －《管子 国蓄》 2018-1-3 薪酬管理体系 目录 理知识介绍 值评估方法介绍 系设计指导 励知识介绍 2018-1-3 • 薪酬管 • 岗位价 • 薪酬体 • 长期激 薪酬管理体系 薪酬体系设计的工作步骤 输出 条 组织结构 设计 市场工资水平 输入 年度工资总额 件 工作分析 岗位价值评估 岗位说明 书 岗位薪酬点数 收入测算 工 基 和 等级、幅度 、级差确定 与绩效 考核挂钩 薪酬激励 方案形成 考核体系 设计 浮动收入 津贴、福 作 础 步 骤 收入 岗位基准 工资系列 岗位固定和 果成作工 浮动收入 发放办法 调薪调级办法 2018-1-3 利 长期激励 薪酬管理体系 岗位价值评估的目的 • 岗位价值评估的中心是“事”而非人。 过程。 位价值。 • 岗位价值评估是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的 • 岗位价值评估对工作进行科学定量测评，以量值表现岗 • 岗位价值评估使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位 间价值的高低。 • 岗位价值评估为建立公平合理的薪酬体系提供科学的依据。 2018-1-3 薪酬管理体系 一般情况下岗位价值评估的工作步骤 举例 主要活动 时间 评估前 岗位说明书准备 岗位评估培训 负责人 工作小组和 慧朴咨询项目小组 目小 组 介绍部门岗位情 况 否 当场进 行 评估人员 阅读岗位说明书 目小 组 慧朴咨询项 慧朴咨询项 • 根据部门大小，每部门花几分钟介绍 部门岗位，主要介绍新增和变化岗位， 原有岗位作简单说明 评估人员 打分结果分析规则： • 去掉一个最低分和一个最高分，其余 分 数的平均得分为岗位评估分数 是否掌握打分方法 是 正式打分 打分结果分 析 打分结果分析满足要求 评估人员 慧朴咨询项目小组 否 评估后 是 岗位薪酬设计 2018-1-3 备注 l 为了便于不同评估法的操作，拟将岗位 评估工作分两批进行，第一次海氏评估 法主要针对管理、行政、技术等各岗位，第 二次要素评估法主要针对工人岗位 慧朴咨询项目小组 • 30% 的评估人员对某岗位的评估分数偏 离该岗位平均分 30% 范围需对该岗位重 新打分 • 对管理、行政、技术等各岗位评估时， 慧朴咨询项目小组和企业人员的评估得 分将各占 50 ％的权重 • 在对工人岗位评估时，来自分厂的得分 将占 50 ％的权重 薪酬管理体系 岗位价值评估的常用方法 定性为主 定量为主 • 序列法 • 海氏评 • 分类法 估法 估法 2018-1-3 • IPE 评 薪酬管理体系 序列法是由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对 价值按高低次序进行排列的岗位价值评估方法 序列法岗位价值评估步骤 1. 由有关人员组成评定小组（企业领导、主管部门 领导和人力资源经理参加），并做好各项准备工 作。 2. 了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。 3. 评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位 的重要性逐一作出评判，最重要的排在第一位， 次要的、再次要的顺次往下排列。 4. 将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以 汇总，得到序号和。然后将序号和除以评定人数，得 到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的 大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。 2018-1-3 序列法主要问题和适用对象 主要问题 • 主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响 （例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下 工作时），常会将岗位的相对价值估计过高。 • 岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。 • 评价结果的准确程度不高且不稳定 适用对象 • 生产单一、岗位较少的中小企业 薪酬管理体系 价 分类法是在将企业岗位分类再分档的基础上进行岗位 值评估的方法 分类法岗位价值评估步骤 1. 组成评定小组，收集各种有关的资料。 2. 按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将 企业全部岗位分成几个大的系统。 3. 将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为 5 － 6 档，最多的可分为 15 － 20 档。 4. 明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。 5. 明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。 6. 评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。 2018-1-3 分类法主要问题和适用对象 主要问题 • 和序列法相比，分类法的主观性有所改进。通过 先分类，避免了将某些特殊岗位相对价值估计过高 的现象。但在评估同类岗位的价值时，仍不能相对 客观地反映出岗位的价值差别。 • 评价结果的准确程度不高。 适用对象 • 岗位较多的中大型企业。 薪酬管理体系 海氏评估法介绍－更适用于知识型企业 海氏评估法评估的是一个组织中岗位的相对贡献，决定于三个因素： 对知识 技能的 要求 知识技能是指使工作绩效达到可接受水平所必需的 专门业务知识及相应的实际运作技能总和，这些知 识和技能可以是技术性的、专业性的或行政管理性 的。 对解决 问题能 力的要 求 任何职务在工作中总要在一定程度上涉及解决问题 的过程。典型的过程包括考察和发现问题，分清问 题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性的拟 定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利 弊的基础上作出决策，然后付诸实施等环节。 岗 位 价 对 相 2018-1-3 值 知 识 力 能 技 能 分 岗位所 承担的 责任 （投入） 知识技能 职务所承担的责任是指担任职务人员的行动对工作 最终结果可能造成的影响。 分 任 责 （过程） 分 （产出） 解决问题 应负责任 岗位价值评估分数 薪酬管理体系 海氏评估法中所使用的薪酬因素解释 因素 知 识 解 技 决 能 责 问 任 题 2018-1-3 因素解释 工作所需要的专门知识 和实际应用能力 在工作中发现问题、分 析诊断问题、提出对策、 权衡与评估、作出决策 主要指任职者的行动对 最终结果可能造成的影 响 子因素 子因素解释 专业知识 有关理论知识、专门技术和实际方法 管理技巧 计划、组织、执行、控制、评估的能力和技巧 人际能力 沟通、协调、激励、培训、关系处理等技能 思维环境 是指任职者在什么样的思维环境中解决问题，是有明确的既定规则， 还是只有一些抽象的规则 思维难度 指任职者解决问题的难度和对创造性的要求，是不需要创造性，按 照老规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据的问题 行动的自由度 是指任职者自主地做出行动的程度，是完全按照既定规范行动，还 是在没有指引的情况下工作 对结果的作用 对工作结果的影响是直接的还是间接的，是提供信息、提供建议， 还是和其他部门共同行动、分摊责任，或本人承担主要责任 职务责任 造成的经济性正负后果 薪酬管理体系 用 图表 1 ：知识技能评分表的分析和运 高级设计师 2018-1-3 薪酬管理体系 用 图表 2 ：解决问题能力评分表的分析与运 高级设计师 解决问题的能力得分＝知识技能分 × 解决问题百分比 注：每个选项的两个百分数为最低值和最高值，可在两 者之间确定评估结果 2018-1-3 薪酬管理体系 用 职务 大小等级 责任 金额范围 图表 3 ：职务承担的责任评分表的分析与运 微小 略有 中等 巨大 间接 直接 间接 直接 间接 直接 间接 直接 职务对结果的 作用 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要 10 14 19 25 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 有规定 的 12 16 22 29 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 受控制 的 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 标准化 的 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 一般性 规定 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 行 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 动 57 76 100 132 76 高 175 100 132 175 230 132 175 230 304 级 100 132 的 有指导 设 计 师 的 自 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 由 度 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 方向性 指导的 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 广泛性 指引的 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 战略性 指引的 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600 一般性 无指引 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 800 1056 1400 1840 2018-1-3 薪酬管理体系 图表 4 ：职务评价因素权重分配 表 序号 2018-1-3 知识技能 解决问题的能力 职务责任 总计 举例 1 30 ％ 70 ％ 100 ％ 总裁、销售经理、厂长 2 40 ％ 60 ％ 100 ％ 部门经理 3 50 ％ 50 ％ 100 ％ 会计，出纳 4 60 ％ 40 ％ 100 ％ 打字员，行政助理 5 70 ％ 30 ％ 100 ％ 科研开发人员 薪酬管理体系 岗位测评得分计算方法 岗位测评分＝（知识技能分＋解决问题能力分） × 知识技能解决问题能力权重 ＋岗位责任分 × 岗位责任权重 分数 知识技能 解决问题能力 460 66 ％ 知识、能力权重 40 ％ 岗位责任 责任权重 115 岗位测评分 60 ％ × 460×66 ％ 计算 ＋ 763 .6 303.6 × 305.4 69 ＋ 2018-1-3 374.4 薪酬管理体系 业 系统 2018-1-3 IPE 评估法－更适用于制造型企 • 每个主体评估因素分解为 2 － 3 个评估因素 • 每个评估因素分解为 2 － 3 个子因素 • 由此组成 7 个评估因素， 16 个子因素的岗位价值评估 • 此处各因素权重仅为参考作用，实际操作中可根据需 薪酬管理体系 评估主体因素一：职责大小 评估因素 2 ：监督管 理 评估因素 1 ： 对企业的影响 类别 影响 规模 人数 责任大小：岗位价值越高，其责任越大，对组织的影响力也越大，影响程度也 越深，将决定企业的命运和发展。 2018-1-3 薪酬管理体系 评估因素 1 ：对企业的影响打分 表 岗位 / 术人员 生产部门 影响程度 微小影响 有限影响 稍有影响 一些影响 5 10 一般管理人员 辅助员工 / 工人 15 20 10 20 技 副科长 15 25 科长 / 业务主管部门副职 / 主 工 20 30 40 30 35 30 40 40 45 设总 部门 正 职 / 副总 院副职领导 院正职领导 50 60 100 50 60 90 140 200 220 相当影响 25 50 55 60 90 110 160 240 290 主要影响 30 60 70 80 120 150 190 280 390 2018-1-3 薪酬管理体系 评估因素 2 ：监督管理打分 表 级别 下属类别 级别 1 2 3 1 下属人数 辅助职工 （包括直 接和 间接） 0人 1-4 人 10 2 3 包 括 专 业 技 包 括 专 业 技 专 业 技 术 人 术人 员 ， 但 术人 员 或 管 员和 部 门 副 职 及以下管理 没 有管理人员 理 人员 人员 10 10 20 25 30 30 35 40 40 45 50 4 5-10 人 5 11-20 人 50 55 60 6 21-50 人 60 65 70 7 51-100 人 101-200 70 75 80 8 人 201-300 人 80 85 100 9 300 人以上 90 95 120 2018-1-3 4 10 40 5 6 专 业 技 术 人 专 业 技 术 人 员 ， 中 层 管 员和 部 门 正 理人 员 和 院 职 及以下管理 副 级领导 人员 10 10 60 50 50 60 60 70 70 80 80 100 100 120 120 150 150 180 70 80 100 120 150 180 210 薪酬管理体系 评估主体因素二：职责范围 评估因素 4 ：沟通技 巧 评估因素 3 ：责任范 围 独立性 频率 广度 外 面 对内 / 对 技巧 业务知识 职责范围：岗位管理范围越广，受控程度越小，独立性越大，需要的沟 通能力越强，对企业的经营管理决策的影响就越大，将决定企业经营 目标的最终实现。 2018-1-3 薪酬管理体系 评估因素 3 ：责任范围打分 表 部门副职及以下 1 1 2 3 4 5 6 7 级别 1 2 3 4 5 2018-1-3 2 3 部门正职及以上 5 6 7 8 9 协 助 正 职 广度 担 任 同 部 分 管 几 个 重 复 性 的 大 部 分 相 领 导 同 部 管理 部 门 领 导 一 个 领 导 两 个 负 责 全 面 门几 个 相 部门 或 子 活动 似的工作 门内小组 或 领导 一 部门或大项 或更多部门 工作的院领 似 工作 公 司的院领 独立 个 一 般项目 目 导 导 性 30 15 20 40 50 分 工 明确 / 时 刻受控制 40 60 20 25 50 一 定 工 作 时 限 / 经 常受 25 40 50 60 70 控制 根 据 常 规 方 法 和 惯 例 160 175 35 55 65 75 80 120 进行 工 作 100 检 查控制 按 175 190 75 90 50 65 85 135 总 原 则 工 115 作 / 以 效果 控制 190 210 60 75 85 95 100 145 根 125 据 战 略 子 目 标 工 作 210 250 90 110 70 80 100 155 和受控制 135 根 据 院 目 标 业务知识面 工 作 由 院 只需要院其他职务的有限知识 长控制 对院其他职务要有较好的了解 根 据 上 级 机/ 或国内行业市场要有一般了解 对整个院和 构 所 定 目 对整个院和 / 或国内行业市场有较好了解 标工作 / 由 全面了解整个院的生产经营活动以及国内市场情况 上级机构控 制 4 额外的分数 5 10 15 25 40 薪酬管理体系 评估因素 4 ：沟通技巧打分 表 级别 级别 1 2 3 4 5 6 沟通技巧 联系频率 简单 较难 复杂 院内部 院外部 院内部 院外部 院内部 院外部 1 偶尔 20 35 35 60 60 70 2 经常 30 40 40 60 60 80 3 频繁 40 50 60 70 80 90 联系频率定义 偶尔：一月几次 经常：有规律但不是每天 频繁：几乎每天 沟通技巧定义 简单：沟通需要基本礼仪和交换信息 较难：沟通有费力的性质，需要影响他人并与人合作 复杂：对组织运营非常重要的沟通 注：请考虑该岗位内部和外部沟通技巧的需要，先分别评分，再将两者之和填入打分表。 2018-1-3 薪酬管理体系 评估主体因素三：工作复杂程度 评估因素 6 ： 解决问题的难度 评估因素 5 ：任职资 格 创造性 学历 经验 评估因素 7 ：环境条 件 风险 复杂性 环境 岗位工作复杂程度：岗位工作复杂难度越大，知识经验的要求越高，解决问题的 难度越大，开拓创造性越强，对企业市场开发、经营管理和技术水平的影响就越 大，将决定企业产品在市场上的竞争力和占有率。 2018-1-3 薪酬管理体系 级别 1 评估因素 5 ：任职资格打分 表 经验 不必有经验 级别 年以 学历 2 3 4 5 6 7 8 熟悉标准性的 须有专门业务 须有工作所需 技术专业经验 广深的职务经 特别广深的职 跨几个职务的 工作 ( 如：半 经验 ( 如：半 的深度和广度 或广阔的职务 验或跨几个职 务经验或跨职 特别管理经 验 年以下 ) 年－ 2 年 ) 经验 ( 如： 2-5 经验 ( 如： 5-8 务的管理经验 务的重大管理 ( 如： 16 ( 如： 8-12 年) 年) 上) 经验 ( 如： 年) 12- 16 年 ) 20 30 40 1 高中及以下 10 2 中专 20 30 40 50 3 大专 30 40 50 60 70 80 90 100 4 大学本科 40 50 60 70 80 90 100 110 5 硕士及以上 50 60 70 80 90 100 110 120 2018-1-3 薪酬管理体系 级别 评估因素 6 ：解决问题难度打分 1表 2 3 4 5 6 复杂性 问 题 清 楚 / 被 确 问 题 已 确 定 / 有 通 常 问 题 已 确 必 须 确 定 问 题 / 必 须 确 定 问 题 问 题 / 必 须 确 定 问 题 / 定 常 规 性 质 /点分析 有 限 难 度 / 需 要 一 定 / 有些难度 / 需 难 处 理的/ 需 要一些分析 复 /杂复 / 杂 大广 量泛 明确指示 析和调查 分 要 析 分 和 复 细 杂 常 需 要 花 很 多 时 的 跨部门分析 致调查 级别 创造性 1 2 3 4 5 6 2018-1-3 无 需 创 造 或改 进 / 一 切 已有明 确 规定 基 于 现 行 办 法 / 一 般 性 改进 改 进 和 发 展现 有 的 方 法和 技 术 / 受 益于 部 门 内 部 的经验 创 立 新 方 法 和 受 业 验 创 技 术 / 益于 企 内 部的经 立 新 的 高效 的 方 法 和技 术 / 受 益 于企 业 外 部 的 经验 行 业 创 新 或突破 性发明 7 / 必 须 确 定 问解 题决 多复 数杂 非 间 广泛 问 题 / 大 量 的跨部 门分 析 10 20 30 40 50 65 80 20 30 40 50 60 75 90 30 40 50 65 80 95 110 40 50 65 80 100 120 140 50 65 80 100 120 140 160 65 80 95 110 130 150 170 薪酬管理体系 评估因素 7 ：环境条件打分 表 级 别 1 2 3 级别 环境 风险 低 中 高 1 2 舒适 苦 20 30 40 一般 艰 3 0 4 0 4 0 5 0 5 0 6 0 环境：工作条件有身体、精神方面的影响程度 风险：职务风险或身体上的意外伤害和危险 2018-1-3 3 薪酬管理体系 在有的情况下，一种岗位价值评估方法并不能完全评价企业的 所有 岗位，要根据实际设计特别的评价方法 评价各工种工人的岗位价值方法指标解释 评价项目 生产责任（ 15 分） 指劳动者在生产过程中，对生产产品、产量和质量所负的责任 安全责任（ 5 分） 指劳动者发生事故的风险系数，以及事故的危害程度 设备责任（ 5 分） 指劳动者使用设备的价值量大小，以及对生产的影响情况的差异 消耗责任（ 5 分） 指劳动者在生产过程中的物质消耗对产品成本的影响程度的差别 工艺要求（ 15 分） 指劳动者在生产加工工艺过程中的加工精度和操作要求高低不同的差异 技能要求（ 10 分） 指对劳动者胜任本岗位所应具有的经验和技术水平的要求差异 知识要求（ 5 分） 指劳动者胜任本岗位工作所需的知识结构要求 操作形式（ 5 分） 指 劳 动 者 在 生 产 过 程 中 ， 由 于 看 管 设 备 的 台 数 、 设 备 的 复 杂 系 数 、 作 业 程 序 、 作 业 标 准 不同 所形成的工作量的差异 工作责任（ 30 分） 工作难度 (30 分） 注意力集中程度（ 10 分） 指劳动者为完成本岗工作所需视觉、听觉的集中程度和应变要求差异 劳动强度（ 30 分） 班次形式（ 5 分） 指劳动者班次（一班制、两班制、三班制）不同形成的差异 体力强度（ 10 分） 指劳动者劳动过程中消耗体力的不同程度 危险性（ 5 分） 指劳动者所承担的工作对身体的影响，例如工作环境是否存在有毒有害物质，或者工作本身 对身体有可能造成危害 劳动条件 (10 分） 其他（ 5 分） 2018-1-3 高温、噪音等对劳动者劳动条件的影响 举例 薪酬管理体系 设计岗位价值评估方法需要准确定义，以具有操作性 举例 评价项目 指标解释 打分方法 3 分 是指 劳动 者 只 做 简 指 劳 动 者 在 生 产 过 程 中 ， 对 生 单的辅助工作，对生 生产责任 产 产 品 、 产 量 和 质 量 所 负 的 责 产产品的产量、质量 （ 15 分） 任 基 本 没有责任 6 分是 指 劳动 者做 辅助 工 作 ， 对 生 产 产 品的 产 量 、 质 量 负 一 定责 任 9 分是 指 劳动 者做 生产 工 作 ， 对 生 产产 品的 产 量 、 质 量 负次 要责 任 1 2 分是指劳动者做生 产 工 作 ， 对生 产产 品 的 产 量 、 质量 负主 要 责任 15 分是 指劳动者在关 键 岗位 工作 ， 对生 产 产 品 的 产量 、 质量 负 关键责任 2 分是 指 该 岗 位工 作性 1 分 是指 该岗 位 工 作性 质 决 定 其 发 生 事 故的 质 决 定 无 发 生 事 故 的 概 率 极 小 ， 即 使 发生 事 故 危 害 程 度也 低 可能 3 分是 指 该岗 位工 作性 质 决 定 有 一 定的 发生 事 故 的 可 能 性， 但发 生事故时危害程度小 4 分 是 指 该 岗 位工 作性 质 决 定 有 一 定 的 发生 事 故 的 可 能 性 ， 发生 事 故 时 危 害 程度 高 5 分 是 指 劳动 者 工 作性 质决定其发生事故的 概率高，发生事故时 危 害 程度也高 2 分是 指 该 岗 位使 用简 单 设 备 ， 设 备价 值 指劳动者使用设备的价值量大 设备责任 小 ， 以 及 对 生 产 的 影 响 情 况 的 1 分 是指 该岗 位 基 本 不 低 ， 设 备 发 生 故障 对 （ 5 分） 使用设备 生产影 响小 差异 3 分是 指 该岗 位使 用设 备 有 一 定 的 价值 量， 设 备 发 生 故 障对 生产 有一定影响 4 分 是 指 该 岗 位使 用设 备 有 较 大 的 价 值 量， 设 备 发 生 故 障 对 生产 的影响大 5 分 是 指 劳动 者 使 用的 设备价值量很大，如 设备发生故障，设备 修复成本很高，整条 生 产 线 可 能瘫 痪 2 分是 指 该 岗 位有 一定 物 质 消 耗 ， 但 在 产品 3 分是 指 该岗 位有 一定 4 分 是 指 该 岗 位有 较 多 指劳动者在生产过程中的物质 消耗责任 消 耗 对 产 品 成 本 的 影 响 程 度 的 1 分 是指 该岗 位 基 本 没 成 本 中 所 占 的 比 例很 物 质 消 耗 ， 在产 品成 物 质 消 耗 ， 在 产 品成 （ 5 分） 有物质消耗 小 差别 本 中 占一 定比 例 本 中占 较 大比 例 5 分 是 指 该 岗 位 物 质消 耗占产品成本中极大 的比例，如果控制不 好，将导致产品成本 的大幅 上扬 安全责任 指 劳 动 者 发 生 事 故 的 风 （ 5 分） 险 系数 ， 以 及 事 故 的 危 害 程 度 工作责任 （ 30 分） 2018-1-3 薪酬管理体系 岗位价值评估结果作为薪酬设计的依据使用 举例 2018-1-3 薪酬管理体系 目录 理知识介绍 值评估方法介绍 系设计指导 励知识介绍 2018-1-3 • 薪酬管 • 岗位价 • 薪酬体 • 长期激 薪酬管理体系 岗位价值评估后，接下来应该怎么做？ •没有严格统一的模式，符合实际的灵活操作更关键 •理想模式： 1 2 岗位价值评估得分统计 工资总额 / 岗位价值评估总分 得出每分对应的收入 得出每个岗位在一定条件下的 测算收入 和市场水平比较进行调整 基本确定每个岗位的收入水平 确定薪酬结构 根据岗位工作特征，划分薪酬 系列 确定各类岗位固定、浮动收入 的比例关系 根据薪酬结构、系列和比例关系，测算岗位固定收入部分，划分工资等级，初步建立岗位工资体系 考虑职业发展的需要，对不同薪酬系列进行细化，鼓励能力发展，完善工资体系 3 2018-1-3 对浮动收入部分通过绩效管理体系的设计，和业绩挂钩，实现短期、长期激励相结合的薪酬体系 薪酬管理体系 第一步：岗位收入水平的确定 1 岗位价值评估得分统计 工资总额 / 岗位价值评估总分 得出每分对应的收入 得出每个岗位在一定条件下的 测算收入 和市场水平比较进行调整 基本确定每个岗位的收入水平 • 岗位收入水平的确定需要结合企业的工资总额和市场水平来决定。 • 在很多情况下，不一定需要测算每个岗位的收入水平。往往根据岗位价值评估结果和需要，先将岗位 价值评估分数划分区间，然后将在这一区间的一些岗位归为同一收入水平进行测算。 • 岗位薪酬点数：代表该岗位经过岗位价值评估后其收入水平在整个企业中的位置，往往取最低岗位价 值评估得分为 1 ，其他岗位按比例测算。 2018-1-3 薪酬管理体系 岗位价值分数划分区间举例 举例 级别 岗位评估分数区间 岗位名称 标准岗位价值系数 一级 730-829 2.1 二级 630-729 市场开发与经营管理部主任 技术 发 展 部 主 任、 企 业 发 展 部 主 任、 财 务 部 主 任 、 人力资源部主任 三级 530-629 四级 430-529 五级 330-429 院长 工 作 部 主 任、 市 场 开 发 与 经 营 管理 部 副 主 任 、 技术 与 标 准 化 处处 长 、 监 审 部 主 任 、 质 量 保证 处 处 长、综合处处长、信息技术处处长 企业 发 展 部 副 主任 、 党 群 工 作 部 主 任 、 市场 开 发 与 经营 管 理 部 主 任工 程 师 、 纪 委 副 书 记 、 技术 发 展 部 主任 工 程 师 、 档 案 资 料 中 心 主任 、 财 务 部 副主 任 、 人力 资 源 部 副 主任 、 离 退 休 处 处 长 、 院 长工 作 部 副 主任、工会副主席 综合 处 副 处 长 、 党 群 工 作 部 副 主 任 、离 退 休 处 副 处 长、纪检员 1.8 1.5 1.3 1 • 以上区间划分 100 分为一个级别。 • 标准岗位价值系数的计算取每一分数区间的中位值，如 380 分， 480 分， 580 分， 680 分和 780 分。如果取第五级的标准岗位价 值系数为 1 的话，按照比例就可以计算出其他级别的标准岗位价值系数。 • 区间的划分可以有很多种，以上只是举了一种，根据需要可以选择别的划分方法或者可以划分得区间更多、更细一些。在划分 时，如果有些岗位的评估得分正好在划分区间的边缘，可以根据需要划入上一级。 • 岗位价值系数的最终确定也完全可以根据企业人力资源策略的需要 , 适当按比例扩大或缩小不同级别间的差距。 2018-1-3 薪酬管理体系 在确定具体岗位总收入水平时需要结合企业的薪酬政策 举例 岗位 当地市场化程度 当地资源稀缺性 补充速度 收入水平 高层管 理 技术骨干 很低 极其稀缺 极慢 稀缺 慢 市场 75 ％ 分位 比市场 50 ％ 分 位高 20 ％ 比市场 50 ％ 分 位高 10 ％ 低 市场骨干 管理中层 较低 较稀缺 较慢 技术人员 相对较 较稀缺 较慢 不稀缺 较快 供过于 求 很快 低 一般管理人 员 一般事务人 员 2018-1-3 较高 很高 比市场 50 ％分 位高 10 ％ 市场 50 ％分 位 市场 50 ％ 分位 薪酬管理体系 第二步是薪酬体系设计的关键步骤 岗位收入水平的基本确定 2 确定薪酬结构 根据岗位工作特征，划分薪酬 系列 确定各类岗位固定、浮动收入 的比例关系 根据薪酬结构、系列和比例关系，测算岗位固定收入部分，划分工资等级，初步建立岗位工资体系 考虑职业发展的需要，对不同薪酬系列进行细化，鼓励能力发展，完善工资体系 和绩效管理体系挂钩 2018-1-3 薪酬管理体系 薪酬系列的划分 举例 1 、职能管理系列 职 能 公司领导：包括总经 理、党委书记、副总 经理兼总工、副总经 理、党委副书记兼纪 委书记、总经理助理 中层管理人员：职能 管理部门正职、副职 2 、营销管理系列 3 、生产管理系列 市场营销部：部长、 副部长 营 销 生 市场营销部：营销主 管一级、营销主管二 级、营销主管三级 产 职 营 生 管 管 管 能 一般管理人员：职能 部门一般管理人员 销 市场营销部：营销代 表一级、营销代表二 级、营销代表三级 产 生产单位：室主任一 级、室主任二级、室 主任三级 生产单位：经营计划、 统计兼资料、报帐员 兼行政、内勤、项目 计划工程师 营 理 管 管 管根据各企业的习惯，有时候需要划分薪酬系列 销 一 产 一 国家：工程院院士 勘察设 计大师 集团公司： XX 专 特 业首席专家 集团公司：副总 殊 生 职 理 能 2018-1-3一 生 理 生产单位：处长、 副处长、分院院 长、副院长、项目经 理 4 、生产技术系列 二级生产单位：处 / 分院总、处 / 分院 副总 荣 产 生 誉 技 产 称 二级生产单位：高级 设计师、设计师、绘 图师 薪酬管理体系 薪酬结构的确定 XX 集团公司薪酬体系结构 岗位工资 在岗人员才 有岗位工 资，岗位工资 的 确定依据为 岗位评估得 分和岗位薪 酬系数 经营风险奖 金 适用于 公司领导，有 经营生产权的 部门和二级公 司负责人 绩效工资 项目奖金 适用于公 司 中层管理 人员、一般 管理人员、 生产部门的 行政支持人 员 适用于生产 和科研电算部门 的项目经理、项 目管理人员、设 计人员、绘图人 员及其他项目人 员。外业人员还 享受外业津贴 效益奖金 适用于公 司 中层管理 人 员，职能 部 门中层与 生 产部门中 层 浮动收入 管理人员 固定收入 各部门不同 的 公司统一 奖金来源、 发放方式 有 • XX 集团公司薪酬体系结构由固定工资（岗位工资）、浮动工资（绩效工资和各类 区别 奖金）、长期激励、福利和特殊奖励四部分组成 • 不同人员适用不同的薪酬结构。具体构成在报告的后面阐述 2018-1-3 举例 销 加 术 及 人 营销奖金 股权激励 适用于营 • 适用于核心 骨干人员 人员，参 投标的技 人员，以 信息提供 员 • 建议院里根 据实际情 况，结合改制 建 立长期激励 体系 长期激励部分 结合改制 福利 • 住房公积金和 社会保险等 特殊奖励津 贴 • 例如公司首席专家 津贴、技术创新奖、 注册资格奖等等 薪酬管理体系 确定岗位固定收入与浮动收入的比例关系 固 定 部 分 （ 岗 位 工 资 ） 举例 浮 动 部 分 1 0 0 % 9 0 % 8 0 % 7 0 % 5 0 % 5 0 % 6 0 % 6 0 % 7 0 % 7 0 % 7 0 % 7 0 % 6 0 % 5 0 % 4 0 % 3 0 % 2 0 % 5 0 % 5 0 % 4 0 % 3 0 % 4 0 % 3 0 % 3 0 % 3 0 % 1 0 % 0 % 公 司 领 导 职 能 中 员 ） 任 人 职 主 管 理 副 室 般 部 部 门 一 般 管 理 人 员 （ 含 部 门 正 门 正 副 职 、 总 工 生 产 部 门 员 职 能 一 产 产 销 人 生 生 营 层 • 职能管理中层与院生产经 • 公司领导、生产部门负责人 营业绩不直接相关，不过分 的收入与集团公司整体、部 门整体的经营业绩密切相关； 管部门的效率与集团公司整 • 提高浮动薪酬比例，个人收 体管理效率、成本密切相 入与业绩密切挂钩，提高责 关； 任约束和经营动力。 • 适当提高固定比例，同时 个人收入与院整体业绩部分 挂钩，切实提升部门负责人 的全局意识。 2018-1-3 • 职能管理部门、生产部门 一般管理人员与院生产经营 业绩相关性较弱； • 固定比例相对较高，浮动 部分与工作绩效挂钩。 • 生 产 技 术 人 员 营销人员与经营业绩密切相 关，提高浮动比例，上不封顶， 切 实提高营销人员积极性； • 生产技术人员与生产密切相 关，提高浮动比例，上不封顶， 鼓 励多劳多得； • 室主任不脱产，但考虑到有一 定的管理要求，提高了固定部 分的比例，浮动部分与生产人 员类同。 薪酬管理体系 在此基础上，进行工资体系的设计 典型的工资等级结构 几种工资等级结构 等级结构 1. 级差 幅度 12 2018-1-3 13 14 15 16 等级 2. 3. 薪酬管理体系 建立岗位进级标准，实现人岗匹配 举例 对一岗建立几个薪酬标准 5 经验丰富，考虑晋升 4 有经验，业绩优异 3 能力达到岗位要求 2 有潜 力，要进一步开发 1 2 新入职无经验者 • 对于新招聘的员工，一律从建议岗位进级标准进起。对于破格录用 的员工，可以在建议岗位进级标准上下浮动 1 级 • 对于现有员工，在建立公司薪酬体系的过程中，工资额度可能会有 变化。为了体现岗位与人的结合，应该对所在岗位上的人具体分析，建立 相应的标准。具体而言，可以在建议岗位进级标准上稍加调整。例 如： – 对于学历大大超过所在岗位要求的（例如：所在岗位要求大 专以上学历，实际在岗人为硕士学历），可以在建议岗位进 级标准上浮 1 级 – 对于在公司服务年限很长、或是在过去有过突出表现（例如： 行业获奖、一贯绩效表现优秀），可以在建议岗位进级标准 上浮 1 级 • 对于兼职岗位，岗位进级采用高的薪级标准 • 完善公司的《晋升管理制度》，建立员工职业发展通道 薪酬管理体系 宽带薪酬的基本概念 • 宽带薪酬设计就是企业将原来十几甚至三十几个薪酬等级压缩成几个级别，同时将每个薪酬级别所对应的薪酬 浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统。在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中惟一的薪酬等 级层次垂直往上走。相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他 们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的 绩效，就能获得更高的薪酬。即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。 • 宽带薪酬同一薪酬级别会含有多个岗位，与此同时，岗位名称需要归并和简化；经理和下属可能会在同一级 别，更强调以能力的增长进行职业发展，而不局限于级别的晋升。 • 宽带薪酬更适用于知识型企业和扁平化的组织结构。 传统薪酬结构 • 幅宽 40 ％～ 60 ％ • 级差 10 ％～ 15 ％ 2018-1-3 宽带薪酬结构 • 幅宽超过 100 ％，根据需要甚至可 以到 300 ～ 400 ％ • 级别少，弱化级差概念 薪酬管理体系 宽带薪酬的潜在问题 工期望和决定薪酬的技巧 • • 理系统，以衡量员工绩效和成长 力资源部门给予指导 能造成成本上扬 2018-1-3 要求主管有管理员 要求专业的业绩管 • 要求经验丰富的人 • 控制不好的话，可 薪酬管理体系 第三步：和绩效管理体系挂钩 • 浮动收入（奖金）的发放思路 • 绩效考核方法和指标设计 – 在绩效管理培训中阐述 2018-1-3 薪酬管理体系 奖金发放思路 举例 公司领导薪酬构 成 固定部分 团队考核指标 l 根据战略规划 设置年度院合 同、收入、利 润等财务指标 经营 风险 奖金 备 注： Ø 具体考核方法见考核报告 部分 Ø 城建院、公路处如果实 行经营生产权下放政策， 那么薪酬将与公司领导的 结构类似，发放也采取二 次考核发放形式 2018-1-3 改制后，每年年初由董事会设置上述团队考核指标， 交职代会或监事会通过后执行 年度结束后，公司薪酬绩效考核委员会根据院年度经 营指标完成情况决定经营风险奖金发放额度；改制 后，此项工作由董事会考核决定 l 具体而言，可以根据经营指标综合成绩决定奖金发放 额度。计算如下：目标达成率低于 80 ％时，该项指 标 得分为 0 ； 80 ％≤目标达成率≤ 100 ％时，该项指 标得分＝ 2× 目标达成率 ×100 － 100 ； 100 ≤ 目 标达成率≤ 110 ％时，该项指标得分＝目标达成率 ×100 ； 110 ％ ≤ 目标达成率≤ 120 ％时，该项指 标得分＝ 2× 目标达成率 ×100 － 110 ；目标达成率 高于 120 ％时，该项指标得分为 130 ；该项指标最高 得分为 130 。 若经营风险奖金未发放，则该款项纳入院发展基金 l 实发经营风险奖金 = 院年收入 *0.22%* 考核得分 / 100 ， l 根据个人分管工作重点不同对公司领导分别考核 l 浮动部分 团队考核 岗 位 工 资 l 改制前，每年年初由公司薪酬绩效考核委员会根据院 战略规划设置一系列财务指标和经营风险奖金额度， 交职代会通过后执行 对公司管理层 整体经营管理 能力的考核 个人考核 对公司管理 层个人全年工 作状况的综合 考 核 l 管理层某人的实发经营风险奖金 = 管理层实发经营风 险奖金总额 × （本人岗位薪酬系数 × 本人年度考核 最终得分对应的发放比例） /∑ （管理层人员岗位薪 酬系数 × 年度最终考核得分对应的发放比例） 薪酬管理体系 奖金发放机制 举例 得分 可以上不封顶 130 110 100 60 ％ 0 80 2018-1-3 100 110 120 合同额目标达成率 收入目标达成率 利润目标达成率 薪酬管理体系 目录 理知识介绍 值评估方法介绍 系设计指导 励知识介绍 2018-1-3 • 薪酬管 • 岗位价 • 薪酬体 • 长期激 薪酬管理体系 股票和期权是实现长期激励的主要方式，目前国际通行 的方式有以下几种 l 股票期权 (Stock Option) l 模拟股票 (Phantom Stock) l 长期业绩奖励 (Long Term Performance Bonus) l 公式股票计划 (Formula Stock Plan) l 业绩股票 (Performance Shares) l 股票增值权 (Stock Appreciation Rights) l 限制股票 (Restricted Stock) l 可转换公司债券 (Convertible Debentures) l 员工持股计划 (Employee Stock Ownership Plans(ESOPs)) l 管理层股票购买计划 (Management Stock Purchase Plans(MSPP)) 2018-1-3 薪酬管理体系 企业经营者的长期激励机制举例 美国部分公司 CEO 收入－ 1999 （百万美元） 2018-1-3 公司 基本工资 年度奖金 期权收益 美国运通 1.02 2.40 59.95 美国电话电报公司 1.40 1.90 26.67 波音 1.00 0.00 2.63 花旗 1.03 8.50 4.70 可口可乐 1.25 1.50 106.48 迪斯尼 0.76 5.00 107.22 通用电气 2.80 7.20 261.45 强生 1.33 1.30 66.84 莫克 1.10 1.45 101.60 薪酬管理体系 长期激励通常做法介绍一：员工持股计划 l 员工持股计划 (Employee Stock Ownership Plans ，简称 ESOP) ，指由公司内部员工个人出资 认 购本公司部分股份，并委托公司工会 / 持股会进行集中管理的产权组织形式，其本质是股票奖励 计划。 l 通过员工持股的机制把员工的命运和公司的命运紧密结合起来。通过员工持股的结构设计，真 正激励为公司发展作出重大贡献的经营者，让更多的优秀人才加盟企业。通过员工持股的运做，在 按劳分配的基础上，推动公司分配制度和激励制度的进一步完善。 2018-1-3 l 通过员工持股的运做，强化约束机制，员工持有的股份，不仅有收益性也有风险性。公司一旦 亏损，员工持有的股份就相应贬值，为减少这种风险，员工就会加强自我约束和自主约束，追 求公司利润最大化和长期稳定的发展。 l 通过员工持股，强化监督机制。员工持股使其具有员工和股东的双重身分，作为股东，对公司 的各种经营行为监督是从自身利益着眼；作为员工，对公司的具体情况比较了解，能及时发现 问题，形成主动而有效的监督。 薪酬管理体系 员工持股计划的主要特征 • • 持股人或认购者必须是本企业工作的员工 员工所认购的本企业的股份不能转让，不能交易，不能继承 • 员工持股股份可通过以下四种方式形成： – 一是员工现金认购方式购企业股份 – 二是员工透过员工持股专项贷款资金贷款认购本企业股份 • • • 2018-1-3 – 三是企业将历年累计的公益金转为员工股份划转给员工 – 四是奖励红股形成员工持股 内部员工持股的资金来源中，在职员工应有现金投入，贷款认购比例不应太高 员工持股计划参与人以二次利润分配参与公司利润分享计划。即以工会或职代会社团法人名义享受公司利润 分配，再由专职机构（员工持股管理委员会）再按员工个人持股数额进行二次利润分配 经公司股东会或产权单位同意，内部员工股份原则上可通过两种方式设置：一是增资扩股方式设置，二是通 过产权转让方式设置 薪酬管理体系 员工持股的股份分配 • • • 在本公司工作的员工持股资格由各公司自行民主决定 非公司员工不得以任何方式参加内部员工持股 员工认股应遵循以下原则： – 坚持风险共担、利益共享的原则； • • 2018-1-3 – 坚持自愿出资的原则； – 坚持公正、公平的原则。 公司应依据员工个人岗位、职称、学历、工龄和贡献等因素，通过评分的办法确定员工认购的股份 数额，具体评分办法有各公司自行确定 公司应制订员工股份认购方案，经持股员工集体讨论，并经公司股东会或产权单位同意后执行 薪酬管理体系 员工认购股份程序 员工向工会提出 购股申请 办理购股 手续 工会审查员工 持股资格 员工向工会缴付 购股资金，工会 向员工出具“员工 股权证明书” 根据员工股份 认购方案确定 个人持股额 公告员工 持股额度 公司应妥善保管员工 的持股名册并上报 审批部门备案 * 此处工会指拥有法人地位的单位，在有的企业表现为员工集资持股的投资公 司等形式。 2018-1-3 薪酬管理体系 员工持股计划实施中的预留股份 2018-1-3 • 公司根据发展的需要，在内部员工持股总额中，可设置部分预留股份，以具备资格的新增员工 认购 • 预留股份由员工持股会借资金一次性购入，并负责管理和运作 • 员工持股会偿还筹借资金本息的主要途径： – 预留股份每年所得红利 – 新增员工认购股份缴纳的股金 • 新增员工认购股份按规定有关条款，股份按上年末公司每股帐面净资产值计算 • 当员工脱离公司，不再继续持有内部员工股，其所持股份由员工持股会回购，转作预留股份。 脱离公司是指调离、离退休、自动离职、停薪留职、被辞退或解聘、被开除或死亡等情形 薪酬管理体系 员工持股计划实施中的备用金管理 • 备用金是指员工持股会用于购买内部员工预留有股份和回购脱离公司的员工所持股份的专项周转资金 • 备用金的来源： – 以员工持股会名义贷（借）入的资金 – 新增员工认购股份所交纳的资金 – 内部员工预留股份每年所分红利 • 备用金的用途： – 购买预留股份 – 回购脱离公司员工所持股份； – 归还员工持股会用于购买预留股份的贷（借）款的本息 • 2018-1-3 备用金必须专款专用，由公司财务部门设立专门帐户和负责核算。资金的日常支出由员工持股会负责人审 批，重大支出经持股员工讨论决定，并每年向持股员工公布收支情况 薪酬管理体系 金地集团的员工持股案例 • 公司背景： – 金地集团成立于 1991 年，现已发展成为一个以房地产开发为主营业务的上市公司。截至 2002 年，集 团 已拥有 8 家控股子公司，总资产 22 亿元，净资产 12 亿元，并形成了以房地产为主营业务，物业服 务、地产中介、广告代理与商业贸易同步发展的产业结构。由深圳市福田区国有资产管理局、深圳市 投资管 理公司、美国 UT 斯达康有限公司、深圳市方兴达建筑工程有限公司和金地实业开发总公司工会作为发 起人 , 在原金地实业开发总公司的基础上，通过对原金地实业开发总公司进行改组 , 以发起设立方 式 , 于 1996 年 2 月 8 日设立的股份有限公司。 • 实施背景： – 深圳市金地物业管理有限公司成立于 1993 年 , 成立之初 , 管理的小区条件差 , 环境恶劣 , 物业管理的困 难比 较大。 – 在企业内部 , 由于缺乏内在的动力机制 , 员工的积极性不高 , 公司管理涣散、漏洞多 , 业主意见很大 , 公 司也留不住人才 , 金地物业公司面临着“内忧外患”的窘境。 – 在此情况下 , 金地抓住深圳市政府现代企业制度改革试点的契机 , 果断地实施了员工持股的产权制度改 革 , 以从根本上解决问题。深圳金地（集团）股份有限公司为了解决企业中存在的国有企业通病，必须 推 进产权制度的改革。 – 深圳金地（集团）股份有限公司在深圳市福田区委、区政府的支持下，于 1994 年开始试行企业内部 职工持股，成为深圳市被列入首批现代企业制度试点企业的第一家区属国有企业。 薪酬管理体系 金地集团员工持股实施过程 • • • • • • • 金地集团在实施股份制改造过程中，设计了 2530 万股作为内部员工持股的股份总额，每股面值为 1 元。 规定员工持股总值不得超过总股本的 30 ％。实行职工持股制度后，公司总股本中约 70 ％为国有股和法人股，约 30 ％为内部职工股。 在内部职工股的总量中， 70 ％供现有员工认购， 30 ％作为预留股份，用于奖励公司优秀人员和新增员工认购。 内部职工持股首先要由职工本人提出申请，由员工持股管委会审查持股资格和持股限额。除部门经理以上管理 人员必须足额认购外，其余职工以自愿为原则。 员工持股额度分配按照所负责任、员工能力及贡献大小 , 本着效率优先、兼顾公平的原则 , 采取“打分制”量化 确定 ; 持股员工与公司风险共担 , 利益同享 ; 员工股份分红 , 优先用于偿还公司借款的本息。 高层经理的个人持股数量不能超过职工持股总量的 10 ％。 内部职工股不转让、不交易、不继承。职工离开企业后，所持股份由管委会收购。回购款交职工本人或法定继 承人或指定受让人。 • 员工持股管委会对持股职工建立持股帐户。员工持股管委会以社团法人名义参与企业的利润分配，然后再对持 股职工进行二次分配。预留股份的红利作为员工持股管委会的备用金，可以用于回购职工股，也可用于二次分 配。 • 员工持股总额占公司总股本的 23% ，委托工会以社团法人参股，成为公司第二大股东；持股员工依法选举董 事、监事进入公司董事会、监事会 , 参与公司的决策和专职监督 , 使员工持股成为“决策股”。 2018-1-3 薪酬管理体系 金地集团员工持股的资金来源 2018-1-3 • 金地集团实行职工持股的资金通常有三个来源：主要由员工个人出资、公司划出专项资金借给员工、 工会从历年积累的公益金中划转三部分组成。 • 职工个人出资认购公司股份，占资金来源的 35 ％－ 50 ％。 • 公司为职工个人提供贷款，专用于认购公司股份，大体占资金来源的 35 ％。贷款本是从企业分红中 扣回。利率参考同期住房贷款利率。 • 从公司的奖励基金和福利基金中提出一部分直接奖励给企业的优秀职工。 薪酬管理体系 长期激励通常做法介绍二：股票期权 2018-1-3 • 股票期权作为一种长期激励机制萌芽于 70 年代的美国，在 90 年代得到长足的发展。股票期权指公司 给予经理人员购买本公司股票的选择权。持有这种权利的人员，即股票期权受权人，可以按约定的价 格和数量在受权以后的约定时间内购买股票，并有权在一定时间后将所购的股票在市上出售，但股票 期权本身不可转让。 • 受权人通过股票期权获得的收入一般由行权价差收入和转售增值收入两部分组成。如果在约定的行权 期股票市价高于约定价（行权价），股票期权受权人就会向公司购买约定数量的股票（行权），从而 获得价差收入；如果所购股票的市价在行权后继续上升，受权人就通过股票转售获得股票增值转让收 入。在股票市价低于约定价格时，被授予者可以放弃行购买股票的权利。 • 受权人行权需满足一定的条件，如从受权到行权有一定的时间限制等。公司向受权人提供的股票，可 以是公司从市场上购买的股票（即回购股票），也可以是公司新发行的股票（增发股票）。受权人的 收益与股票市价、行权条件以及税制有关。 薪酬管理体系 股票期权行权收益图 股票价格 股票 交易价 股票转让收入 执行价 行权收入 行权价 禁止行权期 行权期 时间 授予日 2018-1-3 行权日 出售日 有效日 薪酬管理体系 美国国内税务法关于激励股票期权的规定 公司的股票 2018-1-3 • 期权只能授予本公司雇员，只能用于购买本公司或母公司、下属 • 必须遵守股东认可的成文文件 • 经股东批准后，期权必须在 10 年内授出，授出后的 10 年内行使 • 执行价格必须高于或等于授予时的市场价格 • 授予时，雇员不能持有公司 10% 以上股份等等 薪酬管理体系 美国股票期权的授予范围 2018-1-3 • 公司高级管理人员：这些员工在公司中的作用是举足轻重的，他们掌握着公司的日常决策和经 营，因此是激励的重点 • 技术骨干：期权计划有向一般职员扩大的趋势，如英特尔公司 1997 年修订的“股票期权方案”将 授予对象延伸到了全球范围的所有员工 • 高级管理人员一般在三种情况获赠股票期权： - 受聘 - 升职 - 年度业绩评定 （通常受聘升职时获得的期权较多） 薪酬管理体系 美国股票期权的执行方式 2018-1-3 • 现金行权：即行权人向公司指定的证券商支付行权费用以及相应的税金和费用，证券商以行权价格为其 购买股票，行权人持有股票，选择适当时机出售股票以获利。 • 无现金行权：即行权人不需以现金或支票来支付行权费用，证券商以出售部分股票获得的收益来支付行 权费用。 • 无现金行权并出售：即行权人决定对部分或全部可行权的股票期权行权并立刻出售，以获取行权价与市 场价的差价带来的利润。 薪酬管理体系 美国股票期权的执行时间 • 根据美国证券交易法的规定，作为公司的董事或高级管理人员，只能在“窗口”期内行权或出售该公司股票。 • 所谓“窗口”期是指从每季度收入和利润等指标公布后的第 3 个工作日开始直至每季度第三个月的 10 天为 止。除此限制之外，高级管理人员可以自由选择行权及出售股票的时机。 • 公司通过董事会的薪酬委员会来管理股票期权计划，薪酬委员会有权决定每年的股票期权赠与额度、授予时 间以及出现突发性事件时对股票期权计划进行解释以及作出重新安排。 • 有时，由于税法的变更或者股票期权计划的规模过大，董事会的薪酬委员会有权在未获得股东同意的情况下 变更股票期权计划中的部分或全部条款，甚至中止该计划。 2018-1-3 薪酬管理体系 美国股票期权行权股票来源 股票期权行权所需股票的来源渠道有两个： • • 公司发行新股票 通过留存股票帐户回购股票：留存股票是指一个公司将自己发行的股票从市场购回的部分，这些股票不 再由股东持有，其性质为已发行但不流通在外。公司将回购的股票放入留存股票帐户，根据股票期权 或其它长期激励机制的需要，留存股票将在未来某时再次出售 2018-1-3 薪酬管理体系 中国公司股票期权实施特点 • 在中国，上市公司推行股票期权的方案与国际惯例都有些不同，大部分都结合了一些其他股权激励的特点，有些措 施属于创新。目前我国上市公司在公司内推行股票期权的公司有长源电力 (000966) 、清华同方（ 600100 ）、东方 电 子（ 000682 ）、中兴通讯 (000063) 等。 • 下面以长源电力为例分析在中国实行股票期权的方案和特点。湖北长源电力发展股份有限公司（简称长源电力）成 立于 1995 年 4 月 7 日，是由湖北省电力公司、湖北省电力开发公司、华中电力开发公司、东风汽车公司、中国建设 银 行等七家大型国有企业于以发起方式设立的股份有限公司。主营业务为电力、热力及设备生产及其有关技术的开发、 技术服务和培训等。 • 长源电力股票期权方案整体思路：在公司业绩达到规定了指标后，公司的薪酬与考核委员会自二级市购买规定数量 股票，按规定价格售予公司的管理层。 – 激励范围：公司董事、监事、高管人员及全资和控股电厂的主要负责人，今后还将逐步扩大范围 – 考核指标：净资产收益率高于 9 ％、总资产报酬率高于 3.87 ％ – 股票期权数量：社会公众股的 0.1% – 股票期权的赠予时间：股东大会后 – 股票期权的行权价：公司股票首次发行价 6.1 元的 110%—120% – 股票来源：薪酬与考核委员会从二级市场购入股票 薪酬管理体系 长源电力的股票期权方案特点 • 由于中国在金融市场、相关政策法规等方面的不成熟，照搬西方现成的股票期权方案很难实行。长源电力
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管理层效益考核评估表
** 酒 店 副 总 经 理 兼 财 务 部 经 理 月 度 绩 效 工 资 考 核 评 估 表 姓 名 ： 考 核 时 间 ： 考 核 项 目 年 合 工 作 算 ， 及 时 报 送 总 经 理 审 核 。 保 表 现 证 各 项 计 划 平 衡 ， 合 理 掌 握 酒 1 店 资 金 运 用 ， 保 证 业 务 活 动 正 分 素 赋 考 评 考 核 人 分 得 分 核 实 与 水 分 分 人 1. 际 能 与 税 务 、 银 行 、 辖 区 派 出 所 、 卫 生 防 疫 以 及 其 他 合 作 的 平 2 １ 常 进 行 养 关 政 府 职 能 机 构 保 持 良 好 的 合 作 1 关 系 ， 并 经 常 反 馈 酒 店 相 关 信 系 分 息 1 分 1. 财 务 经 营 分 析 报 告 、 报 表 正 确 、 全 面 。 工 作 计 划 与 总 结 可 操 作 性 强 、 全 面 计 划 报 告 2. 能 在 计 划 或 报 告 中 給 予 经 营 管 理 上 合 理 的 意 见 、 建 议 9 3. 财 制 理 施 运 务 酒 的 用 管 店 经 所 理 整 营 学 构 体 奖 知 思 经 惩 识 ， 营 方 ， 合 成 案 时 理 本 ， 常 有 ， 并 提 效 制 得 出 的 定 以 1. 务 能 的 度 能 管 力 财 、 出 理 ， 务 年 色 方 制 管 度 完 面 定 理 财 成 突 适 制 务 本 显 合 度 预 职 其 酒 和 算 工 超 店 月 作 群 的 度 ， 的 、 、 在 财 工 作 健 全 季 2. 息 能 资 联 ， 管 料 系 提 理 、 业 出 好 合 务 合 酒 同 部 理 店 以 门 意 财 及 ， 见 务 其 了 报 工 他 解 总 作 合 市 经 方 作 场 理 面 协 信 并 的 议 3. 力 确 账 能 部 有 ， 开 单 采 经 建 能 展 、 取 营 立 带 工 账 有 指 部 领 作 本 效 标 门 下 ， 及 的 顺 工 作 标 属 积 极 现 金 其 他 管 方 法 组 利 完 成 准 有 、 理 织 的 效 支 规 管 能 的 票 范 理 正 、 ， 各 分 工 作 新 控 合 实 6 分 2 份 1 分 能 力 考 核 知 识 及 工 18 分 作 能 力 4 分 日 考 核 内 容 定 期 审 查 各 部 门 月 度 资 金 预 综 月 第1页共7页 1 分 1 分 2 分 备 注 领 意 及 队 作 力 分 导 识 团 协 能 5 上 级 评 议 3 分 经 前 经 作 流 理 求 与 营 台 营 ， 程 以 为 时 为 为 部 在 、 市 中 俱 主 宗 们 不 灵 场 心 进 导 旨 开 违 活 需 ， 思 ， 展 背 操 求 与 想 紧 各 原 作 为 市 ， 密 项 则 ， 主 场 以 配 经 前 一 、 接 后 合 营 提 切 以 轨 台 与 管 下 政 客 ， 服 协 理 简 策 户 分 1 分 民 1 工 程 部 经 理 分 主 议 10% 部 门 负 责 人 评 议 7 分 5 分 3 总 经 理 人 事 部 经 理 评 以 务 助 工 化 管 需 1 营 销 部 经 理 分 1 前 厅 部 经 理 分 1 采 购 部 经 理 分 1 餐 饮 部 经 理 分 1 客 房 部 经 理 分 30 得 分 汇 总 分 对 以 上 评 估 结 果 ， 本 人 意 见 （ 请 在 此 填 写 有 关 评 估 的 意 见 和 其 他 工 作 上 有 关 建 议 ）。 签 字 ： 财 务 部 ： 。 以 上 考 核 制 度 从 ** 年 ** 月 起 执 行 。 总 经 理 ： 董 事 会 代 表 ： 第2页共7页 ** 酒 店 餐 饮 部 经 理 月 度 绩 效 工 资 考 核 评 估 表 姓 名 ： 考 核 项 目 工 作 表 现 3 分 人 际 关 系 3 分 责 任 心 1 分 纪 律 性 2 分 工 作 业 绩 考 核 52% 年 月 工 的 确 3 作 正 性 分 工 业 及 率 38 作 绩 效 财 管 概 3 务 理 念 分 安 管 3 客 投 全 理 分 人 诉 作 适 、 贯 雅 ， 严 认 ， 较 及 计 时 建 注 ； 且 格 真 公 强 时 1. 性 意 1. 止 取 2. 属 分 3. 陷 工 、 见 一 文 心 能 ， 明 有 ， 划 性 议 意 具 工 要 执 正 的 弥 、 工 作 总 结 的 提 交 速 度 、 正 确 ； 能 在 计 划 或 报 告 中 給 予 合 理 的 1. 能 礼 貌 待 客 ， 为 员 工 树 立 良 好 的 服 务 榜 样 修 有 作 求 行 合 行 补 饰 高 勤 自 酒 理 业 ， 昂 奋 己 店 精 神 饱 满 ， 仪 表 端 庄 ， 举 的 工 作 意 愿 与 热 情 ， 有 进 ， 以 身 作 则 ， 严 格 要 求 部 的 规 章 制 度 ， 对 部 属 奖 罚 竞 争 意 识 ， 经 常 总 结 经 营 缺 2. 能 保 持 团 队 的 团 结 与 合 作 ， 能 恰 当 处 理 与 客 户 各 方 面 的 联 系 １ 分 １ 分 １ 分 １ 分 １ 分 1 分 3. 一 贯 保 持 良 好 的 沟 通 与 回 馈 ， 团 结 部 属 ， 同 事 关 系 融 洽 ， 协 作 性 强 ， 士 气 高 昂 ； 能 保 持 与 领 导 及 各 部 门 的 良 好 工 作 沟 通 1 分 能 了 解 自 己 在 本 职 工 作 中 的 角 色 ， 对 此 负 责 到 底 。 不 必 一 一 指 示 监 督 ， 也 能 明 快 、 迅 速 的 执 行 工 作 1 分 能 其 遵 2 例 1. 经 2. 作 遵 他 守 、 会 对 营 能 程 守 《 员 工 手 册 》 上 的 工 作 守 则 、 标 准 及 规 定 ； 也 能 要 求 部 署 详 尽 了 解 ， 并 严 格 1. 能 出 色 完 成 部 门 本 月 经 营 任 务 月 ， 酒 总 根 序 度 无 店 体 据 ， 内 迟 的 方 业 并 事 到 发 向 务 能 假 未 超 过 1 天 ， 按 时 出 席 各 种 早 退 现 象 展 前 景 — — 了 解 ， 特 别 是 餐 饮 情 况 正 确 的 安 排 员 工 班 次 及 操 很 好 地 监 督 执 行 100% 及 以 上 2. 能 出 色 完 成 部 门 本 月 经 营 任 务 95% — 99.99% 及 以 上 3. 未 能 达 到 部 门 本 月 经 营 任 务 95% 分 日 赋 分 考 核 内 容 计 划 报 告 1 分 工 作 态 度 核 10% 考 核 时 间 ： 4. 业 1. 户 2. 饮 好 1. 较 月 定 的 熟 及 能 毛 ， 员 强 度 1 ． 期 先 悉 其 有 利 报 工 ， 内 与 进 本 他 效 率 损 的 经 无 厨 技 岗 重 进 和 率 安 常 任 师 术 位 要 行 成 控 全 进 何 长 研 究 新 菜 ， 学 习 其 他 餐 饮 行 财 客 内 本 制 培 行 安 务 户 部 支 在 训 消 全 知 的 挖 出 规 做 防 事 识 各 潜 ， 定 得 安 故 ， 项 ， 设 范 较 全 发 熟 接 很 施 围 好 管 生 悉 待 好 设 以 ， 理 掌 及 的 备 内 员 方 握 维 控 维 饮 管 各 保 VIP 客 理 项 餐 养 较 工 安 全 意 思 面 的 培 训 ； 月 度 内 就 餐 客 人 投 诉 未 超 过 第3页共7页 餐 护 制 护 1 例 1 分 1 分 1 分 2 分 35 分 15 分 -10 分 3 分 1 分 2 分 3 分 3 分 考 评 得 分 考 核 人 核 实 知 识 能 力 3 分 综 合 能 力 考 核 工 作 能 力 5 分 12% 组 管 能 4 织 理 力 分 1. 识 较 2. 于 贡 3. 能 1. 营 显 2. 并 3. 属 1. 时 组 2. 凝 能 ； 为 运 酒 献 具 力 能 分 其 能 做 有 管 能 检 织 能 聚 积 具 专 用 店 极 备 业 所 餐 学 所 的 学 饮 习 担 行 知 部 餐 当 业 识 的 饮 职 知 ， 发 部 位 识 时 展 业 务 工 作 上 所 需 的 知 的 相 关 知 识 与 和 具 有 3. 能 按 酒 店 行 业 惯 例 规 范 管 理 餐 饮 部 4. 月 度 员 工 流 失 率 在 20% 以 内 １ 分 常 提 出 新 构 思 ， 能 对 及 提 高 效 率 做 出 积 极 １ 分 备 一 定 书 写 报 告 、 总 结 、 工 作 计 划 的 出 析 工 有 好 建 理 正 查 管 与 力 色 报 作 效 职 立 人 确 ， 理 本 完 告 能 地 业 部 员 的 监 下 部 成 ， 力 对 生 门 积 对 督 属 门 1 分 本 职 工 作 ， 定 期 做 好 餐 饮 经 在 人 、 财 、 物 的 管 理 方 面 突 下 涯 工 极 下 与 完 员 属 规 作 有 属 指 成 工 进 划 标 效 下 导 工 保 3 分 行 工 作 评 定 的 能 力 ， 准 的 达 ， 作 持 的 正 指 能 能 确 示 采 力 开 与 取 ， 展 任 有 能 工 务 效 1 分 1 分 带 领 下 作 并 能 及 的 方 法 1 分 良 好 关 系 ， 且 具 有 1 分 1 分 1 分 10 分 5 分 2 分 1 分 3 分 1 分 1 分 1 分 2 分 100 分 总 经 理 上 级 15 分 副 总 人 事 部 经 理 工 程 部 经 理 民 主 评 议 26% 营 销 部 经 理 各 部 门 评 议 11 分 前 厅 部 经 理 采 购 部 经 理 客 房 部 经 理 厨 师 长 得 分 汇 总 1 2 3 4 优 ． ． ． ． 奖 加 年 度 评 分 95 70 评 定 卓 越 优 秀 合 格 不 合 励 5 分 违 评 优 标 ～ ～ 解 准 100 84 释 — — — ： 实 分 — 分 — ： — 成 — 能 — 能 格 — — ： （ 加 分 ） ； 规 ： （ 扣 分 减 5 分 ； 行 百 分 制 ， 满 分 100 分 。 — 卓 越 ； 85 ～ 94 分 — 合 格 ； 70 分 以 下 绩 够 够 未 ） 卓 达 达 能 月 越 到 到 完 度 ， 并 最 成 达 非 超 低 最 到 常 越 工 低 优 适 要 作 工 秀 合 求 要 作 管 岗 。 求 要 理 分 优 秀 ； 不 合 格 。 位 工 作 。 ， 需 加 以 指 导 。 求 。 者 以 上 （ 含 ） ― ― 月 度 未 达 到 合 格 管 理 者 以 上 （ 不 含 ） 最 后 得 分 ： 5 — — — — ― ― 分 2 ． 在 引 起 客 人 投 诉 后 能 及 时 处 理 ， 未 造 成 严 重 后 果 对 以 上 评 估 结 果 ， 本 人 意 见 作 上 有 关 问 题 ） 年 度 评 2 分 （ 请 在 此 填 写 有 关 评 定 的 意 见 和 其 他 工 第4页共7页 签 字 ： 餐 饮 部 ： 。 以 上 考 核 制 度 从 ** 年 ** 月 起 执 行 。 财 务 部 ： 第5页共7页 总 经 理 ： ** 酒 店 营 销 部 经 理 月 度 绩 效 工 资 考 核 评 估 表 姓 名 ： 考 核 项 目 计 划 报 告 2 分 工 作 态 度 考 核 考 核 时 间 ： 年 考 核 内 容 赋 分 1. 工 作 计 划 、 工 作 总 结 的 提 交 速 度 、 正 确 性 、 适 时 性 ； 能 在 计 划 或 报 告 中 給 予 合 理 的 意 见 、 建 议 2 分 工 作 表 现 1 分 1. 庄 与 己 执 明 一 ， 热 ， 行 ， 贯 举 情 以 酒 公 注 止 ， 身 店 正 意 文 且 作 的 合 修 雅 工 则 规 理 饰 ； 作 ， 章 ， 具 勤 严 制 精 有 奋 格 度 神 高 ， 要 ， 饱 昂 能 求 对 满 的 严 部 部 ， 工 格 属 属 仪 作 要 ， 奖 表 意 求 认 罚 端 愿 自 真 分 1. 对 也 的 能 此 能 行 了 负 明 业 解 责 快 竞 自 到 、 争 己 底 迅 意 在 ， 速 识 本 不 的 ， 职 必 执 不 工 一 行 断 作 一 工 拓 中 指 作 展 的 示 ， 销 角 监 有 售 色 督 较 渠 ， ， 强 道 1 分 2. 工 作 中 以 酒 店 利 益 为 重 ， 考 虑 问 题 不 局 限 于 个 人 局 部 利 益 1 分 1. 能 完 成 酒 店 制 定 的 月 度 经 营 指 标 的 100% 及 以 上 80 分 1.1 能 完 成 酒 店 制 定 的 月 度 经 营 指 标 的 89.9%——99% 40 分 1.2 能 完 成 酒 店 制 定 的 月 度 经 营 指 标 的 83%——89.9% 20 分 1.3 实 际 完 成 指 标 低 于 83% － 10 分 1 分 5% 责 任 心 2 分 工 作 业 绩 考 核 80% 财 务 知 识 及 顾 客 满 意 度 工 作 业 绩 80 分 财 务 管 理 概 念 2 分 1. 熟 悉 本 岗 位 财 务 知 识 ， 熟 悉 掌 握 酒 店 VIP 客 户 及 其 他 重 要 客 户 的 各 项 接 待 及 维 护 管 理 1 分 2. 各 项 接 待 完 成 较 好 ， 资 金 回 笼 较 快 ， 无 死 帐 、 呆 账 1 分 投 诉 1 ． 月 度 内 因 接 待 过 程 衔 接 失 误 ， 引 起 客 人 投 诉 未 超 过 1 例 2 分 第6页共7页 月 日 考 评 得 分 考 评 人 意 见 签 署 5% 3 分 上 级 评 议 5 分 民 主 部 门 经 理 评 议 5 分 评 议 10% 2 ． 在 引 起 客 人 投 诉 后 能 及 时 处 理 ， 未 造 成 严 重 后 果 1 分 总 经 理 3 分 副 总 经 理 2 分 人 事 部 经 理 1 分 工 程 部 经 理 0.5 分 前 厅 部 经 理 1 分 餐 饮 部 经 理 1 分 客 房 部 经 理 1 分 采 购 部 经 理 0.5 分 得 分 汇 总 标 准 ： ～ 100 分 — 卓 越 ； 80 65 ～ 79.9 分 — 合 格 ； 90 评 分 100 分 实 行 百 分 制 ， 满 分 100 分 。 ～ 89.9 分 — 优 秀 ； 65 分 以 下 — 丌 合 格 。 位 工 作 。 加 以 指 导 。 评 定 解 释 ： 1 ． 卓 越 — 成 绩 卓 越 ， 非 常 适 合 岗 2 ． 优 秀 — 能 够 达 到 并 超 越 要 求 。 3 ． 合 格 — 能 够 达 到 最 低 工 作 要 求 ， 需 4 ． 丌 合 格 — 未 能 完 成 最 低 工 作 要 求 。 奖 励 ： （ 加 ） 月 度 达 到 优 秀 管 理 者 以 上 （ 含 ） — 年 度 评 优 加 5 分 ； 违 规 ： （ 扣 ） 月 度 未 达 到 合 格 管 理 者 以 上 （ 丌 含 ） — 年 度 评 优 减 5 分 最 后 得 分 ： 分 对 以 上 评 估 结 果 ， 本 人 意 见 作 上 有 关 问 题 ） 签 字 ： 营 销 部 ： ； （ 请 在 此 填 写 有 关 评 定 的 意 见 和 其 他 工 。 以 上 考 核 制 度 从 ** 年 ** 月 起 执 行 。 财 务 部 ： 第7页共7页 总 经 理 ：
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某装修公司设计部岗位说明书模板
*******有限公司岗位说明书 设计部总监岗位职责 岗位名称：设计部总监 隶属部门：设计部 直接上级：公司总经理 直接下级：设计师、制图员 本职工作： 负责组织进行工程投标方案设计、方案效果图设计、工程施工图设计、工程设计交底、 施工现场设计配合、变更洽商设计调整、绘制竣工图工作的全面管理及与公司各相关部门 的协调配合，从而保证各工程项目总目标的实现。 工作内容和目标： 1、认真贯彻执行公司的各项管理规章办法，建立健全设计部各项管理规章办法； 2、掌握国家有关建筑工程设计法律法规、设计规范标准、施工工艺规程、工程强制性 条文等工程设计、施工方面政策文件，确保工程设计不出现违反国家相关政策法规情况出 现； 3、对工程项目进行前期跟踪，根据国家有关建筑工程设计法律法规、设计规范标准、 招标文件内容及现场实地勘察结果组织进行工程投标方案设计及方案效果图设计； 4、开展工程方案设计过程中与公司其他相关部门紧密结合，方案设计在考虑设计效果 的同时，要对甲方要求、工程进度、资金情况等进行通盘考虑，确保方案设计优化务实； 5、根据国家有关建筑工程设计法律法规、设计规范标准、施工工艺规程、招标文件、 投资方要求、现场实际情况组织开展工程施工图设计及施工图深化设计、组织设计师对工 程施工进行设计交底； 6、设计方案及图纸会审过程中，要把握好装饰专业与土建专业及其他相关设备专业之 间的专业结合问题，以公司的经济效益为重点，坚持原则，通过会审展示公司在装饰设计 上的优势及设计理念，树立公司形象； 7、深入施工现场检查修正施工图纸中存在的设计问题及工程施工中的出现的有关设计 问题，组织处理施工中有关设计方面的问题，组织办理相关的设计变更洽商手续； 8、组织工程完工后的现场实际工程量测绘，参加工程竣工验收，组织绘制工程竣工图， 办理竣工图纸签认手续，做好图纸归档及保密工作； 9、树立公司利益第一的宗旨，维护公司的形象与声誉，洁身自律，杜绝违纪、违法行 为的发生； 10、完成公司交办的其他工作。 任职资格： 本科以上学历，5 年以上大型项目设计经验； 熟练使用制图软件；责任心强，有创造 力和亲和力，对材料市场较为熟悉。 设计师岗位说明书 岗位名称：设计师 隶属部门：设计部 直接上级：设计部总监 本职工作：设计师在设计部总监的领导下，主要负责进行工程投标方案及装修工程设 计及方案效果图设计、工程施工图设计、工程设计交底工作。 工作内容和目标： 1、充分了解顾客需求，充分了解设计师意图，遵守相关的法律、法规，严格遵照国家 标准进行制图； 2、按时、保质、保量的完成公司下达的每一项设计工作任务，确保公司的工程进度及 公司的利益； 3、根据客户和工程需求，提出工程项目合理化的建议及设计； 4、设计工程项目方案时要考虑产品强度，工艺、装修要求及原材料利用率； 5、现场交底时，由设计师依照图纸向工程人员详细介绍设计理念、表达效果，工程人 员向设计师提供签字认可后的交底单（交底人员包括客户、设计师、设计总监及现场负责 人）； 6、正式开工前应做出全套施工图纸：包括总平面图、总吊顶图、剖面图、节点大样图、 墙面展开图（立面图）； 7、认真核对测量底稿，降低出错率； 8、完成公司交办的其他工作任务。 任职资格： 1、大专以上学历，设计类专业，2 年以上工程项目及室内设计相关工作经验； 2、有一定的设计能力及创新能力，善于沟通，执行力强，有责任感，亲和力好，对材 料和工艺熟悉； 3、能独立完成整套效果图及施工图，熟悉装饰整套施工流程及工程预算。 制图员岗位说明书 岗位名称：制图员 隶属部门：设计部 直接上级：设计部总监 本职工作： 根据签单设计师设计要求，完成全套设计方案的效果图和施工图。 工作内容和目标： 1、严格遵守公司的各项规章制度，认真的完成公司分派的各项任务； 2、遵守制图员职业道德，保守公司技术秘密，保护图纸信息安全； 3、发扬团队精神，互帮互助，取长补短，提高部门能力，保证工作质量； 4、积极参与培训、讲座、技术研究等活动，并在工作中加强学习，主动提高业务水 平； 5、积极配合各部门的工作，做好安全文明生产工作； 6、完成公司交办的其他工作。 任职资格： 熟悉各种制图软件，能独立快速的完成效果图及施工图的制作；对整体风格把握能力 强，有较强的领悟和独立思考能力，能迅速理解设计工作要求。
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公司新员工入职培训方案(DOC 29页)
公司新员工入职培训方案(内容) 公司新员工入职培训方案(内容) 为了满足公司发展需要,打造一支高素质,高效率,高执行力团队;使公司在激 烈的市场竞争中有较强的生命力,竞争能力,特制定本方案. 一、目的: 本方案属于新员工入职制度之一,在于帮助新入职员工快速溶入公司企业文 化, 树立统一的企业价值观念,行为模式,了解公司相关规章制度,培养良好的工作 心态,职业素质,为胜任岗位工作打下坚实的基础. 二、 入职培训共分为 3 天 , 其具体培训表如下: 时间 课时 地点 培训内容 培训目的 培训方式 培训器材 考核方法 第一天上午 10：00---11:00 1 小时 公司会议室 :1、培训纪律要求 2、公司简介 3、组织架构 4、企业文化；5、未来展望 树立统一的企业价值观念,行为模式,了解公司相关规章制度,培养良好的工作心 态,职业素质. 授课 投影仪 第三天下午笔试 第一天下午 14:00---17:00 3 小时 公司会议室 1、团队精神 2、忠诚乃做人 之本 树立统一的企业价值观念,行为模式,了解公司相关规章制度,培养良好的工 作心态,职业素质. 讲课 投影仪 第三天下午笔试 第二天上午 10:00---11:00 1 小时 公司会议室 破冰游戏及公司制度培训 树立 统一的企业价值观念,行为模式,了解公司相关规章制度,培养良好的工作心态,职 业素质 讲课 投影仪 第三天下午笔试 第二天下午 14:00---17:00 3 小时 公司会议室 1、敬业精神 2、新员工如何为机 遇做好准备? 3、新员工如何创造机遇显示才华? 4、员工行为规范总则. 树立统一 的企业价值观念,行为模式,了解公司相关规章制度,培养良好的工作心态,职业素 质 讲课 投影仪 第三天下午笔试 第三天上午 10:00---11:00 1 小时 生产车间 公司环境的熟悉，了解车位分布 1 公司新员工入职培训方案(内容) 尽快熟悉公司 讲课 第三天下午笔试 第三天下午 14:00---17:00 3 小时 生产车间 车工技能考试，根据考试成绩，进行分组，并 接受公司流水工序的培训，并对阵个培训内容进行考核 熟悉公司流水工序，确 定工作内容，接受培训考试 考试 新员工入职培训内容 第一天上午 10：00——11：00 的培训内容 一、 培训的纪律要求： 1. 不可迟到、早退，不得请事假（特殊情况除外），擅自缺席，视为自动离职。 2. 进入培训场所，禁止吸烟，不得吃东西，不可大声喧哗。 3. 见到上司要主动打招呼，对上司要服从，不可当面顶撞。 4. 培训时要保持安静，不可窃窃私语，注意力要集中。 5. 培训中同事之间要互相谦让、友爱，不可发生争执、打架；不能拉邦结派，一 切不利于团结的事，一律禁止。 6. 培训期间必须爱护公共财物，故意损坏公共财物者除照价赔偿外，还将视情 况处罚。 7. 培训时应认真听课，作好笔记，不得做与培训无关的事。 2 公司新员工入职培训方案(内容) 二、 培训所需要的态度和培训的意义 1. 培训的态度：也许培训真的很糟糕，也许真的对你的工作帮助不大，但你一 定要记住：哪怕最“烂”的一堂培训课，或最“烂”的一本书籍中，你也能发 现最有价值的“钻石”，关键在于你是否：用心“学习，态度积极。 心若改变，你的态度跟着改变。 态度改变，你的习惯跟着改变。 习惯改变，你的性格跟着改变。 性格改变，你的人生跟着改变。 2. 培训的意义： ① 掌握相应的工作技能和服务利益，职业道德，从而胜任工作。 ② 可学到新的知识，多获得经验，从而有机会提升。 ③ 坚持接受培训，可减少工作中的安全事故。 ④ 可为增加收入创造条件（新、生手变为熟手，老手不断更新工作方法，提高 工作效率；提高营业收入增加自己的提成，奖金）。 3 公司新员工入职培训方案(内容) ⑤ 会增强自身对胜任工作的信心。 ⑥ 增强工作能力，有利于未来发展。 三、 公司简介： 四、公司组织架构图 五、公司组织架构图： 企业文化 我们的使命： 我们的成功法则： ◆顾客的 101%满意 我们一切的收入都源自于顾客的惠顾。我们不仅能提供顾客所期待的产品，而且 还能够提供给顾客令人惊喜的额外收获。让每位光临我们店铺的顾客都能够享受 到 101%满意的“美食”体验。 ◆员工的诚实和责任心 诚实是为人之本，是一切道德的基础；学习成长的动力来自于责任心。这是我们 4 公司新员工入职培训方案(内容) 所有员工的价值观。 ◆合作伙伴（供应商）的全力支持 合作伙伴（供应商）为我们供应最合理价格的原料来实现企业的利润，最佳品 质的原料来满足顾客对我们的需求。他们是我们市场开拓过程中的坚实后盾。 ◆员工的诚实和责任心 ○相互信任 无论我们的员工来自于什么不同的背景，相信所有人都是因为共同的目标走到 一起，共同努力。 ○认同鼓励 我们衷心为我们的同事获得的成功而庆祝。 ○辅导支持 我们互相辅导、互相支持。我们首先肯定对方，再谈如何做得更好。 ○务实创新 “务实”是我们获得成功的坚实基础，“创新“是我们从成功迈向成功的保障。 只有做到这样，我们才能不断取得成功！ 5 公司新员工入职培训方案(内容) ○积极主动 我们以正面积极的态度看待问题，积极行动。我们痛恨官僚并避免一切无聊的事 情发生。 ○力争而合 通过建设性的班轮，不管相聚或分驻各地，我们都实现团队合作。 ○追求卓越 没有最好，只有更好。这样我们才能不断提高，交出一份份越来越好的成绩单。 我们的服务格言： 永远为顾客考虑更多——顾客也是人，他们不可能在任何时候都正确。但是， 身为提供服务者的我们，一定要能够体谅顾客犯错一定有他的理由，把尊严留 给客人，把“错误”（工作机会）留给自己，不断的检讨改善，减少让客人犯 错的机会，使得所提供的服务得以圆满，让客人真正享受到高质量的贴心服务， 这也是我们所有工作的出发点。 我们的市场价值观： 廖记棒棒鸡就是划算！——方便快捷、新鲜卫生、营养健康 6 公司新员工入职培训方案(内容) ◆划算：“划算“不代表低价，产品的竞争力也不完全来源于价格，低廉的价格 不能代表高品质的服务。我们为顾客提供“物有所值，物超所值”的产品以及服 务。 冠军检测标准： C、H、A、M、P、S C：Cleanliness 美观整洁的环境 H：Hospitality 真诚友善的接待 A：Accuracy 准确无误的供餐 M：Maintenance 优良维护的设施 P：Product Quality 高质稳定的产品 S：Speed 快速迅捷的服务 成功是因为态度： 经过两万以上人次的调查结果显示，决定一个人成为成功者最关键的要素中， 80%是属于个人自我取向的“态度”类因素，如积极、努力、信心、决心、恒心、 雄心、爱心、意志力等；13%是属于自我修炼的“技巧”类因素，如各种能力； 7 公司新员工入职培训方案(内容) 7%是属于运气、机遇、环境、时间、天赋、背景等所谓“客观”因素。 能否具备技巧，是因为我们的态度，因为技巧根源于态度。 能否驾驭客观因素，还是因为我们的态度，因为它根源于我们对待客观因素的 态度以及把握客观因素的技巧，而“技巧”已被证明属于“态度”。 成功是因为态度！让我们记住这一令人吮指回味的结论，让我们用这样的思维 方式来分析过去，把握今天，准备未来。 营运部员工的发展机会： 一级员工 新员工 副店长 店长 分区经理 营运副经理 营运经理 收银员 其他更高职位 第一天下午 14：00——17：50 培训内容 一、 服务究竟是什么？ 8 公司新员工入职培训方案(内容) 服务的英文是“SERVICE”，除了字面意义，还有没有其他意义呢？ “S”表示微笑待客； “E”就是精通业务上的工作； “R”就是对顾客的态度亲切友善； “V”就是要将每一位顾客都视为特殊的和重要的“大人物”； “T”就是要邀请每一位顾客下次再度光临； “C”就是要为顾客营造一个温馨的服务环境； “E”则是要用眼神表达对顾客的关心。 二、服务意识具体体现在哪些方面？ 为了服务顾客，为了顾客的满意，作为服务人员必须要了解顾客的需求，特别 是心理需求： （1）安全：怕被盗、火灾、被别人伤害等 （2）卫生：房间卫生、服务员的个人卫生、饮食卫生等 （3）尊敬：宾客是上帝，对宾客的最基本的尊敬应该是使用礼貌用语向客人打 9 公司新员工入职培训方案(内容) 招呼 （4）高效：宾客最怕的就是浪费时间和推三阻四 （5）舒适。 所以说，美好的服务应该具备：有礼仪、有礼貌、有效率和心甘情 愿。 服务意识还包括：优质服务意识、全员服务意识和宾客至上意识。 还表现在以下五方面： 1. 仪容仪表； 2. 言谈； ⑴、学会赞美宾客，给宾客一个友善的微笑： ①、找出你确实欣赏的东西，但不要盲目肉麻的乱赞美。 ②、请教一些关于其所在国家或地方的风俗习惯、旅游名胜。 ③、不妨一开口就问对方是本地客人或是外地客人，以便找到某些对方熟悉的 话题。 ④、如果知道对方的职业，不妨可以赞美对方的职业或者行业。 ⑵、控制说话的音量：说话的声音受周围环境影响，如空间大小、声音嘈杂程度 10 公司新员工入职培训方案(内容) 等。最好很配合其他人的音量。 ⑶、忌讳话题：宗教、政治、私人事物、避免任何尴尬的话题。 3. 举止； 个人风度的表现： ⑴、表现出尊重的态度：对长者、地位高的人等； ⑵、同其他人友好相处：随和，和任何人都能沟通，以真诚的态度对待每 一个 人。 ⑶、不要轻易下结论：在资料不充分的条件下，保持应有的沉默和稳重，不要 急于做出判断； ⑷、同情他人，以正面积极的态度对待他人与事； ⑸、检点自己的言行：注意自己平时的言行、说话和做事的分寸。 工作中容易引起误解的举止： ⑴、在有宾客的场所伸懒腰、伸腿等 ⑵、开或关门用力过猛，以肘推门、用脚踢门等 ⑶、背对着客人 11 公司新员工入职培训方案(内容) ⑷、和宾客交谈手势过大 ⑸、说话声音过大或过小 ⑹、不时的看表。 4. 礼仪 ◆ 礼仪的含义： 礼仪就是礼节、外貌外加仪式。 礼仪有三层涵义：一是指谦恭有礼的言词和举动， 二是指教养、规矩和礼节， 三是指仪式、典礼、习俗等。 礼仪包涵了以下几个方面的基本意思： 第一， 礼仪是一种行为模式或行为规范。 第二， 礼仪是带有“共性”的行为规范，是人们共同的，至少一部分人共同的 行为准则。 第三， 礼仪的意义在于实现人际关系的和谐。 从个人修养的角度来看：礼仪是一个人的内在修养和素质的外在表现，也就是 12 公司新员工入职培训方案(内容) 说，礼仪即教养； 从交际的角度来看：礼仪是人际交往中适用的一种艺术，也可以是一种交际方 式或交际方法； 从民俗的角度来看：礼仪既是人际交往中必须遵行的律己敬人的习惯做法； 从传播的角度来看：礼仪是一种在人际交往中进行相互沟通的技巧； 从审美的角度来看：礼仪是一种形式美，它是人的心灵美的必然的外化。通俗地 说礼仪所表现的是待人的尊敬、友好。 ◆ 礼仪的原则： 第一， 遵守的原则。服务人员都必须自觉、自愿地遵守礼仪。 第二， 自律的原则。要自我要求、自我约束、自我控制、自我对照、自我反省、自 我检点。 第三， 做人的原则。与交往对象要互谦互让，互尊互敬，友好相待，和睦共处。 第四， 宽容的原则。既要严于律己，更要宽以待人，要多容忍他人，多体谅他 人，多理解他人。 第五， 平等的原则。根据不同的交往对象，采取不同的具体方法，但尊重交往 13 公司新员工入职培训方案(内容) 对象，以礼相待，对任何交往对象都必须一视同仁，给予同等程度的礼遇。 第六， 真诚的原则。待人以诚，诚心诚意，诚实无欺，言行一致，表里如一。 第七， 从俗的原则。入乡随俗，与绝大多数的习惯做法保持一致。 第八， 适度的原则。注意技巧，合乎规范，特别要注意做到把握分寸，认真得 体。 ◆ 礼仪的作用及意义： 讲礼仪首先要树立“顾客就是上帝”的观念。 “礼多人不怪”，讲礼仪赢得“回头客”。 礼仪是树立企业形象、创立企业品牌的关键。 讲礼仪可提高公司工作人员的素质，创造企业文化，增强企业凝聚力。 5. 称呼 二、 宾客至上的服务意识： 1. 来者是客。（无论买与不买） 14 公司新员工入职培训方案(内容) 2. 客人如是“上帝”，我们是“天使”。（定位） 3. 客人永远都是对的。（让的学问） 三、 微笑 ◆微笑应具备的心态： 1. 平等的人格心态； 2. 吸收心态； 3. 理解与尊重的心态； 4. 爱心； 5. 宽容。 ◆ 对微笑的认识： 微笑和目光： ⑴、微笑的含义： ①、见到宾客很高兴 ②、宾客是受欢迎的 15 公司新员工入职培训方案(内容) ③、祝愿宾客有愉快的一天 ④、我可以帮助你 ⑵、保持自然地和宾客目光接触。目光表明： ①、我在仔细听你说 ②、我没有想其他的事情 ③、我对你说的感兴趣 ④、我愿意随时效劳 1. 拥有笑脸和哭脸所拥有的机会不一样。(画图讲解) 2. 希尔顿酒店成功的一个秘密：微笑。希尔顿常问员工：“今天你微笑了 吗？” 3. 日本新大谷饭店的名言：“微笑是打动人心弦最美丽的语言。” ◆微笑的重要性： 一家五星级酒店的招聘，最后一关总经理面试，秘诀是什么？应聘者五秒内没 有微笑，他（她）将被淘汰。 ◆九种微笑方式： 16 公司新员工入职培训方案(内容) 对年长宾客：发出尊敬的微笑。 对年轻的宾客：发出热情、稳重的微笑。 对女同志：发出贴心、关心的微笑。 对农民宾客：发出朴实、诚心的微笑。 对工人宾客：发出诚挚的微笑。 对儿童：要有欢快、爱护的微笑。 对知识分子：发出文雅、大方、自然的微笑。 对无理取闹的宾客：发出自信、自重的微笑。 对年轻的伴侣:发出祝愿的微笑。 ◆微笑的内涵： 1.自信的象征； 2.礼仪修养的展现； 3.和睦相处的反映； 4.心理健康的标志。 ◆微笑的魅力： 17 公司新员工入职培训方案(内容) 1.微笑征服了顾客； 2.微笑引起共鸣； 3.伸手不打笑面人。 ◆微笑的魔力： 笑是疲倦者的休息，沮丧者的白天，悲伤者的阳光，大自然的最佳营养。笑能促 进呼吸和血液循环，并会抑制压力荷尔蒙的制造。 ◆微笑的“七个一样”： 1.上司在场与不在场一个样； 2.陌生的客户与熟悉的客户一个样； 3.穿着好与差一个样； 4.生意大小一个样； 5.成交与不成交一个样； 6.购买与退货一个样； 7.主观心境好坏一个样。 ◆ 每天在工作中必须进行的自我检查： 18 公司新员工入职培训方案(内容) A、你的背是否笔直，姿势是否端正？ B、 你的微笑是否足够，眼睛是否炯炯有神？ C、你脸上的表情是否友善和平易近人？ D、你同宾客讲话时，是否有目光接触？ 四、 服从是员工的第一美德： ◆服从上级： 餐饮服务业是一个半军事化的组织，廖记公司的员工应像军人一样以服从上级 的指令为天职。 ◆服从客人： 餐饮行业又是一个以顾客为中心的服务性企业，因而也要求服务人员尽量满足 客人的正当合理的要求,同时可增加客人对服务的满意程度。宾客需求的满足是 企业取得良好的社会和经济效益的基础和保证。遵循“宾客至上“的服务原则， 培植忠诚的消费者。 ◆面对服从要有知错、认错、改错的勇气、决心。 19 公司新员工入职培训方案(内容) 1. 能在工作中正确认识，感觉到自己的错误。（知错） 2. 接受意见、批评、处罚，承担起自己的责任。（认错） 3. 从内心认可，有深刻的体会，改正不再犯。（改错） ◆服从所需要的态度： 1. 服从面前没有面子。“死要面子，活受罪“。 2. 服从要直截了当。（答应、承认、不要模凌两可） 3. 先接受，再沟通。 4. 马上按指令办事。（没有任何借口，这是西点军人的标准语句.） ◆影响服从的六点： 1. 本位主义。（看不到大局，只顾自己。） 2. 官僚主义。（不善服从于人，不明白要管人，先学会服从于人。） 3. 缺少训练。（缺乏军人服从意识的训练，听令做事。） 4. 目中无人，讨价还价。 5. 不知烧香拜佛。（不寻求团队的帮助） 6. 没大没小（无管理伦常）应深知恭敬不如从命。 20 公司新员工入职培训方案(内容) ◆服从需要树立适应该企业的工作价值观。 只有你所完成的事情和你的价值观能配在一起时，你才会觉得成功。 ◆价值观发展三个阶段： 1. 偏爱。你对某些事情有所偏爱。 2. 接受。你开始以这种价值观评判周围的事物。 3. 奉行。采取实际行动，为价值献身。 ◆服从是对认识水平、管理伦常、尊重的一种态度。 ○认识水平 1. 你做出的每一个决定和你采取的每一个行动都出于你现有的认识水平。 老天使和小天使的故事： ``````老天使说：“有些事并不像你看上去那样，第一天我帮着富人家补破洞， 是因为洞里藏着富人的所有不义之财；第二天，我看见黑、白无常来勾穷人妻子 的命，所以我用一头母牛来替代。 2. 由于理解总是受到自我意识的影响，如果你的认识是错误的，你的理解也是 错误的，尽管确认自己是正确的。 21 公司新员工入职培训方案(内容) 例：“耶酥的故事”。 3. 所有好坏、对错，公平、不公平等等评价完全是没有根据的；因为每个人必不 可避免去地去做他们必须做的事；无论对与错，这是他们现有认识水平所决定 的。 例：在战争中的杀人如美伊战争；如中国古代英雄杀人。 4. 道德在不同地点，不同时间标准不同。——托马斯.穆尔 例：在荷兰、匈牙利、同性恋是合法的可以结婚。中国的澳门赌场合法，中国二、 三十年代的穿作与现在的对比。 5. 记住一点：任何事都没有好坏、对错之分；而只有明智与不明智之分。适者生 存——达尔文。 ○管理伦常 1.《宰相刘罗锅》里，刘庸给皇帝洗澡的故事； 2.美国西点军校有三个俱乐部：军官、士官、士兵俱乐部； 3.日本公司老总抱着酒吧老板娘腿哭一事； 4. 珠海银都酒店副总经理余启俊在讲管理课，讲到“凡不为我所用者，请你们 22 公司新员工入职培训方案(内容) 离开。”是他想揽权吗？不是，他讲到了一个非常重要的职业素质。 5. 四川外语学校与日本学校聚会的故事。 6. 你知道老板开一家公司的目的吗？老板开一家公司是希望达到他的目的而不 是各位的。我们在公司做事，要将自己的价值观与公司的使命结合在一起,工作 才会是愉快和幸福的。 ○尊重： 1. 小时候，我常常充满了爱、关心，带着是非、对错的观点去评价父母、长辈的 行为。但常常受到批评、教育。小时侯，我认为父母大人不讲道理，不辨是非。长 大后，才明白，我虽然道理上是对的，但长辈更在乎我的礼貌、尊重等品德。怀 有尊重、尊敬之心，能帮你更好的学会服从。 2. 爱与被爱的秘密是永远不去评价。 ◆拒绝服从的前提： 1. 违反国家、地方法律、法规的事； 2. 有辱自己人格的事。 故事：摔花瓶的故事。 23 公司新员工入职培训方案(内容) 思考怎样面对以后工作中上级安排的任务及要求，做到服从。 *讨论： 1. 责任由谁承担； 2. 对谁应服从； 3. 对和错的角度不一样，看法也不一样； 4. 这是一种接受和尊重的态度。 *在服从的过程中员工有申诉的权利。 *要求做到“先服从，后申诉。” ◆申诉的要求： 1. 上级有贪污、盗窃、违法乱纪的行为。 2. 上级有重大出卖和危害企业的行为。 3. 上级有滥用职权，对申诉者有重大不公正行为。 *凡服从意识不强的员工将被现代企业所淘汰。 24 公司新员工入职培训方案(内容) 第二天上午 9：00——11：50 培训内容 一、 团队精神： ◆信念：一个人的成功不是真正的成功，团队的成功才是真正的成功。 ◆团队：有共同目的、志趣的人所组成的集体。 企业不是某一个人或几个人就能做好的，需要所有人员的精诚合作才能实现成 功。 每一位员工都代表企业的形象，不管是否与自己的本职工作有关，都应尽力给 客人及同事提供帮助。 合作是一种能力，更是一种艺术。唯有善于与人合作，才能获得更大的力量。 “有很强的沟通能力，并善于与他人合作。”已成为企业在招募员工时对其素质 的重要衡量指标，团队精神是现代企业成功的必要条件之一。 团队中“先做人，后做事”的观念：做人是指团队协作，营造一个良好的工作 环境，不是指人情、面子。 团队中“做人就不要做事，做事就不要做人”的观念：这句话的“做人”指人 情、面子。 25 公司新员工入职培训方案(内容) 团队中的每一位员工一定要了解“做人”的重要性（这里的“做人”是指营造 一个良好的工作环境）。 李嘉诚讲：“未学经商先学做人”。做人：就是在处事之时，应该怎样和人相处。 ○团队中的做人：在上司面前要展现自信：和平行的同时相处要表现谦逊；对后 进的同仁，不吝提携照顾。 ○团队精神中注意培养宽容： 故事 1：小小的尘埃在反射着、散射着阳光，使阳光变得柔和、舒适。尘埃还有滤 光作用，它滤去太阳的的红、橙、黄等强颜色的光，留下来是较弱的蓝光，天空 变蓝。我们还要计较它污染空气吗？存在就是合理，天空容纳尘埃，原来是美丽 的智慧，而不仅仅是因为有博大胸襟。人生没有一劳永逸的选择，但这个世界上 也没有一无适处的东西。所以，我们面对选择时，可以多一点从容，面对万象时 多一点宽容。 ○宽容：1.不责人小过；2.不念人旧恶；3.不揭人隐私。 ○团队精神中注意培养爱心： 故事 2：天堂和地狱 26 公司新员工入职培训方案(内容) ○团队精神的要求： 1. 当同事需要帮助时，一定要帮忙。 2. 如同事的工作需要你接替，一定要心甘情愿。 3. 工作中要有使用精神。（不分职位、岗位、工作内容） 4. 工作中要虚心，乐意接受意见。 5. 工作中善于听取上级意见和建设性批评。 6. 工作中避免与同事争吵。 7. 熟练做好本职工作，使别人很难指责你。 8. 多为同事着想，不要伤别人感情。 9. 避免搞派系。（再大大不过公司，早晚被淘汰） ○怎样提升自己的团队合作意识？ 1. 善于交流。 2. 平等友善。 3. 积极乐观。 4. 创造能力。 27 公司新员工入职培训方案(内容) 5. 接受批评。 ○团队精神的故事： 1.“100-1=0 或者负数”的团队公式。 （开增值税发票，错一字，全部重开。美国哥伦比亚航天飞机一个小小的故障， 导致机毁人亡）。 注：从个人来讲，一个细节，没做好，客人不会满意。从一个团队来讲，一个环 节没做好，客人不会满意，乃至投诉。 2.大雁的故事： 当守护雁第一次发现狼来时，大家相信，但没有狼来；第二次说狼来时，大家 怀疑，但狼仍没有来；但第三次雁发现狼来的时候，但没有说，雁群被狼捉住。 狼非常狡猾，利用了雁群的愚蠢——忠诚的人被误解，被误解的人伤透了心， 不再坚持。 3. 盲人提灯的故事： 在黑夜的晚上一个盲人提着灯在街上走 注：照亮被人是为了照亮自己。工作中每个人应该明白对别人最好的时候，就是 28 公司新员工入职培训方案(内容) 对自己最好的时候。 中国的传统美德有“五伦”：君臣、父子、夫妻、亲人、朋友。往往我们忘了“第 六伦”：路人、他人、陌生人。为什么我们要用这样的态度（不热情、不尊重、不 礼貌、漠不关心、不负责任）来对待路人、他人、陌生人？这难道不值得我们深思 吗？请记住：当你对别人好的时候，就是对你自己最好的时候。 4. 日本幼儿园招生考试“抬桌子、倒水”的故事： 注：从小的团队素质教育对日本人的民族的团队精神有很大的帮助。 5. 和尚庙荒废原因的故事： 和尚之间的不团结是导致和尚庙荒废的原因。 注：缺乏团队精神的集体将导致企业的失败。 6. 洪水中蚁球的故事： 98 年的大洪水中蚂蚁为了求生抱成一团，漂浮于水面上，最终得以生存。 注：团队精神会帮助企业获得成功。 7. 一群野牛与狮子的故事： 野牛群叫到：“快来加入我们的团队吧！”，独自逃跑的一只：“我自己逃命 29 公司新员工入职培训方案(内容) 重要，为什么要加入你们？”被狮子捉住，野牛感叹到：“这么多只牛，为什 么就追我？真乃命也！”狮子笑：我真希望每只野牛都这样想。 注：缺乏团体合作意识的员工将被市场淘汰。 二、忠诚乃做人之本： 在一项对世界著名企业家调查中，当问到“您认为员工应具备的品质是什么” 时，他们几乎无一例外地选择了“忠诚”。 忠诚是职场中最应值得重视的美德，因为每个企业的发展和壮大都是靠员工的 忠诚来维持的，如果所有的员工对公司都不忠诚，那这个公司的结局就是破产， 那些不忠诚的员工也自然会失业。 只有所有的员工对企业忠诚，才能发挥团队力量，才能凝成一股绳，劲往一处 使，推动企业走向成功。同样，一个职员，也只有具备了忠诚的品质，他才能取 得事业的成功。 如果你能忠诚地对待工作，就能赢得老板的信赖，从而给你以晋升的机会，并 委以重任，在这样一步一步前进的过程中，你就不知不觉提高了自己的能力， 争取到成功的砝码。 30 公司新员工入职培训方案(内容) 员工对老板的忠诚，能够让老板拥有一种事业上的成就感，同时还能增强老板 的自信心，更能使公司的凝聚力得到进一步的增强，从而使公司得以发展壮大。 所以，很多老板在用人时不仅仅看重个人能力，更看重个人品德，而品德最为 关键的是忠诚。那种既忠诚又有很强工作能力的员工是每个老板都心意的得力助 手。 既忠诚又有能力的员工，这种人不管到那里都是老板喜欢的人，都能找到自己 的位置。而那些三心二意，只想着个人得失的员工，就算他的能力无人能及，老 板也不会委以重任的。 忠诚于公司、忠诚于老板，实际上就是忠诚于自己。忠诚不同于一味的阿谀奉承 忠诚也不是用嘴巴说出来的，它不仅要经受考验，而且还表现在你的行动和行 为上。 ◆ 忠诚首先需要我们懂得感恩 饮水思源，惜福感恩，一颗感恩的心是幸福的基础。 对父母心存感恩：因为他们给予了你生命和爱的领悟。 对师长心存感恩：因为他们给予了你知识和生命的智慧。 31 公司新员工入职培训方案(内容) 对朋友心存感恩：因为他们给予你友情和一生的信任。 对爱人心存感恩：因为他（她）创造了你生命中的奇迹。 同时我们还要： 感激伤害你的人：因为他磨练了你的心智。 感激绊倒你的人：因为他强劲了你的双眼。 感激欺骗你的人：因为他增加了你的智慧。 感激遗弃你的人：因为他教会了你的独立。 感激蔑视你的人：因为他觉醒了你的自尊。 感激失败：它使我们明白生命原来有很多的曲折。 感激成功：它使我们体会了生命的精彩与辉煌。 不要埋怨你拥有的不够多，其实，人生最大的拥有就是感恩——一个懂得感恩 的人是最富足的。 ◆ 忠诚同时也需要我们理解老板 只要你还没有控制打卡的权利，你就不得不承认：他是你的老板！老板是什么？ 一万个人有一万个答案，老板什么都可以是，就不能是人，因为`````` 32 公司新员工入职培训方案(内容) 老板是水：他必须像水一样可以无限变形，无限适应。 老板是泥土：他必须为企业提供养分，否则企业将不在存在。 老板是空气：他必须具有无处不在，无所不至的能力，否则企业将缺乏市场的 机会。 老板是钢铁：他是支持企业大厦铁骨铜梁。 老板是机器：永远不知累，因为他不敢累。 反正，没有一点像人！ 老板是背篼：付出多，收获少，费力不讨好是家常便饭。 老板是舵手：随时让企业保持航向。 老板是车夫：不管累不累，愿不愿意，都得把车拉向目的地。 老板是提款机：不论企业能不能赚钱，该付的钱一分都不能节少`````` 老板是给你成长的机会：是他丰满了你的羽毛：“长硬你的翅膀”，但老板绝 不让你堕落，是他经常的警告你甚至愤怒：“要奋斗才有明天！” ◆ 忠诚要求我们学会保守秘密 1. 人都愿与可靠、安全，不泄露秘密的人交往。 33 公司新员工入职培训方案(内容) 2. 成熟的一种解释，知道而不说。 如果你渴望成功，那就要保持忠诚的美德，让它成为你工作的一个准则，并在 此基础上逐步培养正确的道德观，发展真正的好品格，这样，老板总有一天会 给你理想的回报。 第二天下午 14：00——17：50 培训内容 一、 敬业精神 敬业者必备的五项素质“5C” 1.信心 2.能力 3.沟通 4.创造 5.合作 敬业者所需的四大特质 1. 率先主动。 2. 从不偷懒，非常勤奋。 3. 提前上班，推后下班。 4. 提升自己，不断学习。 对敬业、乐业、勤业的认识 34 公司新员工入职培训方案(内容) 敬业、尊重自己的工作。 1. 容易受人尊重。工作业绩并不突出，别人也难挑你的毛病。 2. 容易得到提拔。敬业者可以减轻老板的工作压力。 乐业。热爱自己的事业。 1. 把工作当作事业来看。（拥有把老板当作合作伙伴的事业心态。） 2. 爱迪生之所以有这么大的成功在于他的一个心态观念：我一辈子从来没有工 作过，我只是在玩而已。 3. 米卢说：“要踢快乐的足球。‘心态’，不是将玩当工作，而是将工作当玩 的心态。 大家请记住：用感恩的心做人（多付出），用爱心做事（才懂得细心）。 1. 态度是敬业的灵魂。 2. 责任是敬业的本质。 3. 自动自发是敬业的真谛。 4. 纪律是敬业的基石。 5. 专注是敬业的核心。 35 公司新员工入职培训方案(内容) 6. 跳槽是敬业的大敌。 ◆拥有一份工作，就要懂得感恩。 ◆喜爱公司赋予自己的工作，全心全意，不留余力地为公司增加效益。 ◆永不抱怨工作。 不敬业者的态度： 1. 不求有功，但求无过。（中国人最多的态度“混”。） 2. 三心二意，敷衍了事。（无精品意识） 3. 名哲保身，怕负责任。（做大事要有气魄，做管理要敢于承担责任。你的下属 才会忠心，听命于你。） 4. 一味的抱怨，不思解决。（不要成为制造问题者，要善于解决问题。要为成功 找方法，不为失败找理由。） 工作中我们应知道阻碍成功的两大因素： 1.“立竿见影”的心态（举例说明） “立竿见影”的心态，在与我们想有大成就，做大事，随时明显的看见自己的 进步，但一开始就要做大事，做大成就，却忘了每个人的成功都源于一件件小 36 公司新员工入职培训方案(内容) 成功的组合成的，每个人大量的日子，很显然在做一些小事，怕只怕小事也做 不好，小事也做不到位。 ◆ 海不择细流，方能成其大；山不拒细壤，方能就其高。想成功就要踏踏实实的 做。 ◆ 对于敬业者来说，凡事无小事，简单不等于容易。简单的招式练到极至就是绝 招。 ◆ 一心渴望伟大，追求伟大，伟大却了无踪影；甘于平淡，认真做好每个细节， 伟大却不期而至。 2.“方向选择”（新龟兔赛跑的故事）。 ◆事业成功的三大要素： 1. 坚定的信念（爱迪生的故事） 2. 源源不断行动力（一个成功的保险销售员不提前作判断）。 3. 忍受、承受力（失败离成功仅一纸之隔；坚持就是胜利；丘吉尔决不放弃的 故事）。 ◆工作中的“5S”五常法。 37 公司新员工入职培训方案(内容) 1. 整理 清理要与不要的东西。（包括头脑中的思绪） 2. 整顿 理顺、归类、使紊乱的变为整齐。（物品、资料） 3. 清扫 打扫一个干净的工作环境。0 4. 清洁 保持一个良好的工作环境。 5. 素养 平日的修养。最重要的一个因素。职业素养：在特定环境（公司）所需 要的特定价值观和行为模式。 ◆ 世界上最难遵循的规则是度，度源于素养，素养来自于生活中点滴的积累。 二、新员工为机遇做好准备的六方面： 1. 身体健康。 2. 会克制自己。 3. 人际关系良好。 4. 严守纪律。 5. 主动寻找问题。 6. 善于解决问题。 38 公司新员工入职培训方案(内容) 三、新员工创造机遇，显示才华的七方面： 1. 不为客观事情而影响心情。 2. 适度的自信。 3. 表达能力强。 4. 懂得打圆场。 5. 永不言败。 6. 懂得信赖他人。 7. 为他人着想。 四、 员工行为规范总则 纪律行为规范 1. 营业场所一律禁止吸烟、酗酒。 2. 工作时注意节约用电、用水，易耗品的使用；使用水、电后随手关上。 3. 工作时间不得擅自离岗，有事离开，需向上级申请，同意方可；如上级未在， 39 公司新员工入职培训方案(内容) 需要跟周围同事打招呼。 4. 工作中对上级要尊重，对上级的指令要服从，决不可当面顶撞，并要乐于完 成上司临时安排的任务。 5. 员工不可谈论有损公司形象的事，员工之间要真诚，团结配合默契，切记不 可在客人面前流露出意见和矛盾，要有控制力。 6. 按上司所安排的时间用餐，非上班时间，不得无故在营业场所逗留。 7. 不偷窃公司的物品、钱财；不破坏公司的用具和设施。 8. 工作时间不得干私活，不得围在一起闲聊。 9. 收银台要有管理人员或收银员，保证随时接待客人。 10. 各店铺未到下班时间，不得提前清理收拾菜品，打扫卫生。 礼仪行为规范 1. 员工工作时间与客人交流时，必须使用普通话；必须与客人礼貌交流，多使 用敬语，决不可熟不拘礼。 2. 工作中见到上司和客人应主动打招呼、问好；在操作时，应点头微笑示意； 工作中随时面带微笑。 40 公司新员工入职培训方案(内容) 3. 工作期间不得在营业场所内与人争辩、争吵、打闹，更不可酗酒。 4. 工作中要做到“三轻”：操作轻、走路轻、说话轻。 5. 服务工作中提倡“五声”。 ○宾客来时有欢迎声。（欢迎光临，请问需要买点什么？） ○遇到顾客欠安时有问候声。 ○得到帮助时有致谢声。 ○麻烦客人有致歉声。（对不起，让你久等了。） ○客人离店时有道别声。（请慢走，欢迎下次光临！） 6. 服务中杜绝“四语”： ○不尊重的藐视语。 ○缺乏耐心的烦躁语。 ○自以为是的否定语“不”。 ○刁难他人的斗气语。 7. 工作中做到“五勤”：眼勤；手勤；脚勤；耳勤；脑勤。 8. 上班前要调整自己的心态，工作中随时露出微笑。（甜美的微笑要发自内心， 41 公司新员工入职培训方案(内容) 微笑是自信的象征。） 9. 进办公室前，应用食指第二关节轻敲三下房门，如没有声音回答，停几秒再 敲几下，以示关照，离开时，请随手带上房门。 10. 在岗位上，看见客人时，应主动点头示意，微笑问候。 11. 当面为客人服务时，不可做不文明的动作。 12. 宾客未离开时，不可擅自离开岗位，或提前清理物品，打扫卫生。 13. 对待生理有缺陷或性情古怪的客人，不可评头论足。 14. 不大声喧哗，不粗言秽语，不哼歌，不嚼口香糖。 15. 不随地吐痰，不乱仍垃圾，店内垃圾须当日处理。 16. 在营业场所，拾得任何物品，均应及时交给上级领导处理。 17. 不可不理会客人的询问；不得在态度上对客人傲气；不得对客人过分随意。 18. 上班前不得吃有异味的食品。 仪容、仪表、仪态的规范 1. 店面员工在工作期间穿工作服，工作帽，带好工号牌，女员工上班前须化淡 妆。 42 公司新员工入职培训方案(内容) 2. 面部保持干净，不留长指甲（以两手摊开，掌心向上，从上看不到指甲为 好）。头发梳理整齐（长发盘起或扎上，前发不可挡眼，遮面，并带好工作帽） 耳部保持清洁，口腔无异味，鼻毛不可外露，不可喷过浓的香水。 3. 工作时手上不可戴饰物，（如手表、戒指、手链等），不可涂抹指甲油，随时 保持手部清洁。 4. 行走时，应上身挺直，头部端正，下颚微收，两肩齐平，挺胸收腹，立腰， 双目平视前方，精神饱满，面带微笑，神情自然。 5. 行走时，（包括上下班途中）切记不可摇头、晃肩扭臀，与多人走路，忌勾 肩搭背，奔跑蹦跳，大声叫喊。 6. 站立时，上体正直，头正颈直，收颚，双目平视前方，精神饱满，面带微笑， 胸部稍挺，小腹收拢。采用双手相握，右手在左手上，叠放与腹前的日式站姿； 站立时，脚跟紧靠，脚尖分开，呈“V”字型。 7. 站立时，切记歪头、身躯歪斜、趴伏依靠、弯腰驼背。 8. 入座时，要端庄、大方、文雅、得体。上体正直、头部端正、双目平视、两肩齐平、 下颚微收、双手自然搭放。双脚可斜放、也可双脚交叉，双膝并拢。 43 公司新员工入职培训方案(内容) 9. 女子入座时，应将裙子后片拢一下，以免裙底“走光”。 10. 如座不可双脚过度叉开；不可高架“二郎腿”；不可腿脚抖动摇晃；不可 双脚长长前伸、或脚尖指向他人。 卫生标准规范 （1） 环境卫生要求 1. 地面卫生：天天清扫，保持清洁，达到无尘，无杂物，光亮。 2. 墙壁及天花板卫生：要每周定期除尘，防止蛛网和灰尘积累，对空调的进出 风口要经常擦拭，定期卸下网罩清洗。 3. 门窗玻璃卫生：要定期擦拭，门把、大门、窗户玻璃、广告招牌，店内各种灯 具、灯泡也要定期擦拭。 4. 装饰品卫生：对店内各式营运执照、宣传画，文件通知等，要根据物品的质 地、特性搞好卫生工作。 5. 设备卫生：要有专人负责，保证冰箱内无异味，定期除霜，饮水机、水槽、音 响等设备完好、干净、无尘、无污物。 44 公司新员工入职培训方案(内容) 6. 店铺和用具卫生：室内无异味，无扬尘，明亮；刀菜板，不锈钢器皿，食品 袋等物品用具要擦洗干净，摆放整齐，保持店面清爽整洁；室内不允许存放杂 物，拖帕，抹布等用品要定点放置。 7. 店内要注意灭蚊灭蝇、蚂蚁、蟑螂和老鼠。 8. 主管应随时检查保持店面外部墙面，玻璃，音响，广告牌，宣传画和三米内 地面的清洁卫生。 （2） 个人卫生要求 1. 五勤： “勤洗澡”：最好每天洗澡，保持身体无异味。 “勤理发”：女员工上班前应按要求梳理整齐，过长应盘上或扎上，前发不能 挡眼遮面，保证头发清洁，无头屑。 “勤刷牙”：早晚要刷牙，餐后要漱口。 “勤刮胡须”：保证面容清洁、干净。 “勤剪指甲”：每星期服务员要剪一至两次指甲。勤洗手，员工不许涂指甲油， 保证手部清爽干净。 45 公司新员工入职培训方案(内容) 2. 五必洗： 吃东西前要洗手； 上过洗手间要洗手； 外出归来要洗手； 上班前要洗手； 手脏后要洗手。 *注意手的卫生，如不用手揉眼睛、掏耳朵、抠鼻孔、搔头等。 3. 七不： 在顾客面前不掏耳、不剔牙、不抓头发、不打哈欠、不抠鼻、不吃零食、不嚼口香糖。 4. 两个注意： 在客人面前咳嗽，打喷嚏须转身，并用手帕掩住口鼻。 服务前注意不食韭菜，大蒜和大葱等有强烈气味的食品。 5.员工在操作中，要注意： 工作中要戴口罩，遮住口鼻，禁止裸手接触食品。 发现产品，调料有质量问题，应立即调换、撤下。 46 公司新员工入职培训方案(内容) 前台员工为客人取食，一定要用食品夹。 行为注意事项 1.主管负责店铺音乐的播放、音量控制，注意音乐结束后的重启，店内空调，灯 光，设备的使用及开关。 2. 夏季空调在室温 26 摄氏度以上使用，空调温度控制在 20 摄氏度。 3. 管理人员注意随时保持店内地面、操作台面的整洁；操作的过程中，注意尽 量不要将食物残渣溅在地面，如掉地上应及时清理。 4. 员工在操作时，要注意调料的搭配比例、用量，配制时的规格，要求标准。 5. 在服务中，前台收银员或主管要及时满足顾客的购买需求。 6. 收银员在服务过程中，要及时询问顾客的感受（请问这个重量合适吗？请问 还需要点别的吗？这是我们的新菜品，需要购买吗？……）。 工作态度要求 1. 礼貌 无论对待客人还是对待同事都要以礼相待，使用敬语。在对客户服务时，还要做 到：迎客要有问候声，说话要有称呼声，离别要有道别声，称赞要有答谢声， 47 公司新员工入职培训方案(内容) 工作失误要有道歉声。 2. 微笑 微笑要自然、得体、要发自内心，使顾客感到宾至如归、温馨又和谐，轻松愉快。 3. 效率 做任何事都要讲求效率，说到就要做到，对工作不推委、不拖拉。接待顾客要善 始善终，交接工作要清楚。 4. 责任 对各项工作要有责任心，要有对顾客、对公司高度责任的责任精神。 5. 诚实 诚实、可靠、正直、不循私情、不行贿受贿、不贪图别人的钱财和物品。 6. 细致 工作仔细、认真、耐心、细致、兢兢业业、一丝不苟。 7. 服从上司 公司员工都有强烈的服从意识，必须明确自己的直接上司并切记服从上司的工 作安排和督导，按时完成任务。不得顶撞上司，不得无故拖延、拒绝或终止上司 48 公司新员工入职培训方案(内容) 安排的工作，若遇刁难或不满可按程序向总经理投诉。 8. 合作精神 公司员工必须树立合作意识，在做好本职工作的同时，还要为其他岗位或部门 创造条件，保证顾客在店期间对我们的服务满意。 服务“十要” 1. 要经常说“您好、再见”； 2. 要记住别人的名字； 3. 要学会倾听； 4. 要清楚去表达； 5. 衣着要整洁、干净得体（适合自己的工作岗位）； 6. 要准时上班，举止要符合职业规范； 7. 要充满自信； 8. 要经常称赞别人； 9. 要善于寻求乐趣； 10. 要立即行动，不可找借口。 49 公司新员工入职培训方案(内容) 公司员工的工作观念 1. 服从； 2. 自信心； 3. 尊重； 4. 诚实； 5. 敬业； 6. 知错、认错、改错； 7. 精品意识； 8. 创新意识； 9. 团队精神； 10. 素质、修养锻炼； 11. 工作能力锻炼； 12. 思维能力锻炼。 50 公司新员工入职培训方案(内容) 第三天上午 9:00-12:00 公司行政人事制度培训： 1、9：00-11：00 为人事制度培训，内容见下： 《员工招聘管理规定》 为招聘工作科学化，民主化，使招聘流程系统化、规范化、以吸引更多优秀人才 为公司服务，特制定本规定。 一、 人员招聘的一般原则： 1、 公开招聘。 2、 公平竞争。 3、 择优录用。 4、 因职设人。 5、 回避原则:公司员工可以由公司内部员工推荐,但推荐其自系亲属需上报公司 总经理审批;在本公司中担任区域经理以上职位的员工不能参与推荐,特殊原因需 报公司总经理审批,在公司中自系亲属和有恋人关系的员工不能同时担任部门经 51 公司新员工入职培训方案(内容) 理. 二、 人员录用的一般条件： 1、 身体健康。 2、 德才兼备。 3、 积极向上。 4、 勤奋敬业。 5、 符合招聘职位的各项条件，具体岗位所需条件由各部门另行制定。 三、 不能录用的情况： 1、 剥夺政治权利尚未恢复者。 2、 被判刑或被通缉者。 3、 吸食毒品者。 4、 拖欠公款、有记录在案者。 5、 品行恶劣、道德败坏者。 6、 伪造证件或杜撰本人背景资料者。 7、 体检不合格者。 52 公司新员工入职培训方案(内容) 8、 精神和心理不健康者。 9、 参加非法组织者。 四、 招聘方式 1、 人才市场招聘。 2、 新闻媒介招聘， 3、 人才（劳务）中介结构服务。 4、 高等院校、中等专业学校、职业高中推荐。 5、 “猎头”公司服务。 6、 同仁或相关人士推荐。 7、 网上招聘。 五、 招聘程序及管理事项 1、 填写《人力需求申请表》 2、 审核《人力需求申请表》 3、 核准《人力需求申请表》 4、 组织招聘 53 公司新员工入职培训方案(内容) 5、 人员挑选 六、 本规定自颁布之日起实施; 七、 本制度解释权归人力资源部; 《员工入职管理规定》《转 正》《公司绩效考核制度》《公司请休假制度》《离职制度》 2、11：00-12：00 为行政制度培训 3、13：30-17：00 为营运制度培训 《店铺管理制度》 54
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5686集团企业如何制定薪酬策略
集团企业如何制定薪酬策略 集团企业人力资源总监们经常会遇到这样的难题： 1、多个事业部的薪酬如何管理才能准确到位？ 2、不同地区、不同行业、不同类型的员工薪酬水平与薪酬结构如何体现集团的统一性与差 异性呢？ 3、怎么才能避免“一抓就死，一放就乱”的尴尬局面？ 要解决上述问题，首先要明确集团企业的薪酬策略，然后确定薪酬策略管控模式。 一、薪酬策略 通常情况下，企业薪酬策略包含薪酬水平策略和薪酬结构策略两个方面（图 1）。 图 1 薪酬策略 （一）薪酬水平策略 薪酬水平策略主要是制定企业相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的企业自身 薪酬水平策略。供企业选择的薪酬水平策略主要有薪酬领先型策略、市场追随型策略、市场 滞后型策略和混合型薪酬策略。 1、薪酬领先型策略 采用这种策略的企业多数具有以下部分特征： （1）处于垄断地位的行业。处于垄断地位的行业意味着该行业内竞争对手较少，企业不 会因为提高产品的价格而导致消费者对产品和服务需求的减少。在这种情况下，实行高薪 酬是切实可行的。 （2）投资回报率较高。处于投资回报率较高的企业之所以能够向员工支付较高薪酬，主 要是因为其回报率高，能够获得高额利润。 （3）人力成本在企业经营总成本所占的比率较低。当人力成本在企业经营总成本中所占 的比率较低时，薪酬支出在总成本支出中不再处于敏感的地位。 2、市场追随型策略 支付与同行业竞争者相同的工资水平。事实上，这也是一种最为常用的薪酬策略，大多数 企业都是这种策略的执行者。实施这种薪酬策略的企业往往既是希望确保自己的人力成本 与竞争对手保持一致，而不至于产品在市场上陷于不利地位，同时又希望自己能够有一 定吸引和保留员工的能力，不至于在人力资源市场上输给竞争对手。采取这种薪酬策略的 企业的风险可能是最小的，但在吸引优秀的求职者方面没有明显优势。 3、市场滞后型策略 采用市场滞后型薪酬策略的企业往往处于竞争性的行业，边际利润比较低，企业投资回 报率较低，企业承担不起高额人力成本压力。 市场滞后型薪酬策略固然可以因为工资大大低于市场平均水平而在短期内节约成本。但是 这种的节余会被长期的成本所抵消，因为采用这种薪酬策略的企业可能很难招募和保留 高素质的员工。即使可以，在一定程度上也会给企业造成较高的员工流失率。 但是，如果这种策略是以牺牲当前收益为代价，提高未来收益为目的的话，则可提高员 工对企业的承诺度，凝聚员工，培养团队意识。比如在高科技行业中，一些企业员工的薪 酬低于市场平均水平，但是员工可以以合理的价格购买企业股票或者股票期权，这种将 薪酬与未来高收入组合在一起的薪酬策略不仅不会影响企业吸引和保留员工，反而会激 励员工更加努力工作。 4、混合型薪酬策略 混合型策略是指企业在确定薪酬水平时时根据职位的类型或者员工的类型来分别制定不 同的薪酬水平策略，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。比如，有些 公司针对核心层采用市场领先的薪酬策略，针对基层员工实行市场追随型的薪酬策略。 混合型的薪酬策略的优点在于其灵活性和针对性，对于稀缺的人才及企业希望保留的关 键职位的人才采取薪酬领先型策略，而对于人力资源市场中的富足人员及低职级的员工 采用追随型甚至滞后型策略，不仅有利于控制企业的人力成本，而且还有利于企业保持 自己在劳动力市场的竞争力。 （二）薪酬结构策略 根据总体薪酬与企业效益挂钩程度的不同，可以将薪酬结构策略分为三类： 1、高弹性薪酬结构策略 即薪酬水平与企业效益高度挂钩，变动薪酬所占比例较高。该种薪酬结构策略具有很强的 激励性，员工能获得多少薪酬主要依赖于工作绩效的好坏。这是一种激励性很强的薪酬结 构策略，变动薪酬是薪酬结构的主要组成部分，固定薪酬等处于非常次要的地位。 2、高稳定薪酬结构策略 即薪酬水平与企业效益挂钩不紧密，变动薪酬所占比例较低。这种薪酬结构策略具有很强 的稳定性，员工的收入非常稳定。固定薪酬是薪酬结构的主要组成部分，变动薪酬则处于 非常次要的地位，所占的比例非常低。 3、调和型薪酬结构策略 即薪酬水平与企业效益挂钩的程度视职位职责的变化而变化，这种薪酬结构策略既有激 励性又有稳定性。变动薪酬和固定薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和和变化时， 这种薪酬结构策略可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬结构 策略。 一般来讲，在薪酬结构策略选择方面，高弹性薪酬结构策略可适用于高级管理人员和生 产一线人员，调和型薪酬结构策略适用于中层管理者，其他人员则适用于高稳定性薪酬 结构策略。对与高级管理人员和生产一线人员而言，增加了薪酬空间，强调了与工作绩效 的挂钩，也加大了激励力度；对中层管理者而言，采取了更为灵活的方式，在激励和保 障之间进行平衡；对其他人员而言，强调了薪酬的稳定性，增强对企业的归属感。 表 1 薪酬结构策略比较 结构策略 优缺点 高弹性薪酬结构策略 高稳定薪酬结构策略 调和型薪酬结构策略 特点 变动薪酬所占比例很高，固定薪酬等所占比例很低 变动薪酬所占比例很低，固定薪 酬所占比例很高 变动薪酬与固定薪酬等各占一定合理比例 优点 激励性很强，与员工业绩密切联系 员工收入波动很小，员工安全感很强 对员工有 激励性也有安全感 缺点 员工收入波动很大员工缺乏安全感及保障 缺乏激励功能容易导致员工懒惰 须设计 科学合理的薪酬体系 二、集团企业薪酬策略管控模式 在明确集团企业薪酬策略的基础上，就可以确定集团企业薪酬策略管控模式。博思创业认 为，集团企业薪酬策略管控模式有以下四种： （一）对事业部采取比较松散的管理策略，事业部自主确定薪酬策略 1、总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略；对事业部提供薪酬管理的咨询；负责总部 员工的薪酬计算与发放；负责制定事业部的管理层激励机制。 2、事业部人力资源部负责制定本公司的薪酬策略和薪酬制度；负责公司员工的薪酬计算 与发放。相关策略和制度报总部人力资源部备案。 （二）总部负责制定薪酬管理政策，事业部在总部政策指导下拟定本公司的薪酬策略 1、总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略；制定事业部薪酬策略和薪酬制度设计的原 则，提供薪酬管理的工具；负责总部员工的薪酬计算与发放；制订事业部管理层的激励 机制。 2、事业部人力资源部在总部的指导下制定薪酬策略，设计薪酬制度；负责公司员工的薪 酬计算与发放；负责制订部门经理的激励机制。相关策略和制度报总部人力资源部审批。 （三）总部负责制定集团公司整体薪酬策略，负责制定总部薪酬制度，负责控制工资总 额，事业部在总部薪酬策略指导下制定薪酬制度 1、总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略；对事业部薪酬策略和制度的设计流程上进 行指导，负责控制事业部的工资总额，负责总部员工的薪酬计算与发放；制定事业部管 理层的激励机制。 2、事业部人力资源部在总部工资总额的限制下，在总部的指导下进行薪酬策略的定位和 薪酬制度的设计；负责公司员工的薪酬计算与发放；负责制订部门经理的激励机制，报 总部人力资源部审批。 （四）总部负责集团薪酬策略制定，事业部按照总部的规定负责薪酬的发放 1、总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略；负责事业部薪酬策略的设计；负责控制事 业部的工资总额；负责总部员工的薪酬计算与发放；制订事业部管理层的激励机制。 2、事业部人力资源部负责公司员工的薪酬计算与发放。
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唐山XX钢铁有限公司炼钢厂绩效考核制度
唐山港陆钢铁有限公司炼钢厂绩效考核 制度 第一章 总则 第一条 绩效考核目的：绩效考核的目的是通过客观评价员工 的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升炼钢厂整 体绩效。 第二条 适用范围：唐山港陆钢铁有限公司炼钢厂（以下简称 炼钢厂）所有员工均需参加考核。厂长、副厂长、厂长助理由公司负 责考核，不在本办法考核范围之内。 考核对象具体分为中层管理人员、基层管理员工、生产操作员等 各类人员。炼钢厂各生产单位及管理部门考核参见《唐山港陆钢铁有 限公司炼钢厂业绩合同管理办法》。 第三条 考核原则 １、以提高员工绩效为导向； ２、定性与定量考核相结合； ３、公平、公正、公开； ４、多角度考核。 第四条 考核用途，考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1、薪酬分配； 2、职务升降； 3、岗位调动； 4、员工培训。 第二章 考核方法 第五条 考核周期 考核分为月度考核和年度考核。其中月度考核于次月八日前完成； 年度考核于次年一月二十日前完成。 第六条 考核职责划分 １、炼钢厂考核管理委员会职责 由厂长、副厂长、厂长助理、办公室主任组成厂考核管理委员会领 导考核工作，承担以下职责： ① 绩效考核方案及最终考核结果的审批； ② 中层管理人员考核等级的综合评定； ③ 员工考核申诉的最终处理。 ２、办公室职责 作为炼钢厂考核工作具体组织执行机构，主要负责： ① 负责拟订公司绩效考核方案； ② 对各部门、生产单位进行各项考核工作的培训与指导； ③ 对各部门、生产单位的考核过程进行监督与检查； ④ 汇总统计总部考核评分结果； ⑤ 协调、处理炼钢厂各级人员关于考核申诉的具体工作； ⑥ 对各部门、生产单位的月度、年度考核工作情况进行通报； ⑦ 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； ⑧ 为炼钢厂每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、 职务升降、岗位调动等的依据； 3、各部门主管的职责 ① 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； ② 负责处理本部门关于考核工作的申诉； ③ 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； ④ 负责帮助本部门员工制定月度或季度工作计划和考核标准； ⑤ 负责所属员工的考核评分； ⑥ 负责本部门员工考核等级的综合评定； ⑦ 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划； 4、员工职责 ① 沟通确定绩效目标和内容 ② 负责履行本岗位绩效计划 ③ 在双向沟通的基础上，按时完成绩效小结和改进计划 第七条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、同级人员考核。不同考核对象对应 不同的考核关系，见下表。 考核关系表 考核对象 考核关系 中层管理人员 直接上级、同级 部门一般管理人员 直接上级考核 生产、操作人员 直接上级 第八条 考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效 维度、能力维度、态度维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采 用不同的考核维度、不同的测评指标。 １、绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三 个方面考核： ① 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。 ② 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。指针对每个岗位 的岗位职责的任务绩效指标。 ２、能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和 岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。 其中素质能力主要包括以下几类： ① 人际交往能力 ② 影响力 ③ 领导能力 ④ 沟通能力 ⑤ 判断和决策能力 ⑥ 计划和执行能力 ３、态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核 分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。 第九条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该 指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见月度考核、 年度考核的相关内容。 第十条 考核程序 各考核人对被考核人进行考核评分；办公室统计汇总所有人的 的评分，然后将统计结果反馈到相关主管；主管根据得分确定被考 核人的综合评定等级，上报办公室；办公室将所有综合评定结果报 炼钢厂考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门主管将最终考核 结果反馈给被考核人。 第十一条 定性及定量考核评分 ① 定性考核评分标准 等级 定义 S（S-） A（A-） B（B-） C（C-） D（D-） 实际表现显著超 实际表现达到或 实际表现基 实际表现基 实际表现未 出预期计划/目标 部分超过预期计 本达到预期 本达到预期 达到预期计 或岗位职责/分工 划/目标或岗位职 计划/目标 计划/目标或 划/目标或岗 要求，在计划/目 责/分工要求，在 或岗位职责 岗位职责/分 位职责/分工 标或岗位职责/分 计划/目标或岗位 /分工要 工要求 ，在 要求，在很 工要求所涉及的 职责/分工要求所 求，无明显 主要方面有 多方面失误 方面取得特别出 涉及的方面取得 失误。 明显不足或 或主要方面 色的成绩 比较出色的成绩 失误。 有重大失误。 分 120（110 值 100（90） ） 80（70） 60（50） 40（30 ） ② 定量考核评分标准：对于能够以数量的形式量化的指标，炼 钢厂各管理部门应制定出相应的评分标准进行量化评分。 第十二条 综合评定等级 1、根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定 结果共分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义见 表。 等级 优 良 中 基本合格 不合格 定义 远超出目标 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 120-101 100-95 94-85 84-70 70 以下 2、比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比 例限制。具体限制比例见下表： 等级比例限制 人员类别 评定人 优 优和良 中 基本合格 不合格 中层管理人员 15% 15% 不限制 不限制 不限制 考核管理委员会 一般人员 10% 20% 40% 20% 10% 部门主管 第三章 月度考核 第十三条 月度考核范围 月度考核对象包括炼钢厂中层管理人员和部门内一般管理人员 及技术人员（包括生产、技术、设备、安全、）、生产操作人员三类。 第十四条 考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 １、中层管理人员 中层管理人员考核维度、权重表 考核维度 考核人 季度考核权重 绩 任务绩效 直接上级 60% 效 管理绩效 直接上级 20% 态度 直接上级 20% ２、一般管理人员、生产操作人员 一般管理人员考核维度、权重表 考核维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 70% 态度 直接上级 30% 第十五条 月度考核流程，月度考核流程包括以下几个步骤： １、启动考核：办公室在月度初启动考核工作。上月的考核评定 和下月工作计划确定一起启动。 ２、制定员工月工作计划，选择考核指标和权重 在月初五日以内，员工直接上级根据职务说明书（或岗位职 责）和实际工作要求，就本月主要工作任务、考核标准、指标权重等 项内容与被考核人面谈，共同讨论填写《唐山港陆钢铁有限公司炼钢 厂绩效考核表》中任务绩效部分。确定要求达到的程度，并在任务绩 效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。作为的工作指导和考 核依据。 ３、员工自评 下月开始三日内，被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自我 评价，填写《唐山港陆钢铁有限公司炼钢厂绩效考核表》中完成情况 部分，并与下一月度的《唐山港陆钢铁有限公司炼钢厂绩效考核表》 一起交直接上级。 ４、评价 ① 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上月任务目 标完成情况（同时讨论确定下月目标、计划）。 ② 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意 见，在《唐山港陆钢铁有限公司炼钢厂绩效考核表》中填写考核评分 部分。 ④ 办公室统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门主管 ， 主管根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级， 报办公室。中层管理人员得分上报炼钢厂考核管理委员会讨论确定综 合评定等级。 ５、审批 办公室汇总所有考核结果后报炼钢厂考核管理委员会审批。 第十六条 月度考核结果的用途 月度考核结果直接影响本月的绩效工资。 第四章 年度考核 第十七条 年度考核范围 年度考核对象包括中层管理人员和部门内一般管理人员（包括 生产、技术、设备、安全、行政事务职系的员工）、生产操作人员三类。 年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 １、个人年度考核：主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力 和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的长期发展和能力 长期表现进行评价，在月度考核维度上增加能力维度。年度考核作为 晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。除厂长、副厂长、厂 长助理外的炼钢厂的员工均需进行年度考核。 ２、对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不 足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不 参加年度考核，考核结果视为中。 ３、部门年度考核：反映部门整体对于炼钢厂的贡献。 第十八条 个人年度考核流程 个人年度考核流程分为以下几个步骤： １、个人年度考核和最后一个月考核一起进行。年度考核增加了 能力考核指标。年度考核的具体得分为： 个人年度考核得分=个人本年度月考核得分的平均值×70% + 个人能力考核得分×30% ２、参加年度考核的所有员工，由其直接主管在每年度一月十日 前对《能力考核评分表》中有关项目评价评分。 ３、年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到办公 室。 ４、办公室在二十日前把考核结果报考核管理委员会批准。 第十九条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金 发放、聘任职称等工作的依据。 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般 有以下几类： 1、职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年 度考核不合格的员工给予行政降级处理。 2、工资升降。年内考核结果为“优”者，以及连续两年考核结 果为“良”者，工资等级在本职系内晋升一级。当年考核结果为“不 合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一 级，对于年考核结果为“不合格”的员工或连续两年考核结果为 “基本合格”的员工进行待岗（或辞退）处理。 第二十条 部门考核 １、部门考核方式：部门考核方式参见《唐山港陆钢铁有限公司 业绩合同管理办法》指标进行。每个部门的主管的月度、年度考核中 任务绩效部分的内容得分即为部门的月度、年度考核得分。根据部门 的考核得分，然后由考核管理委员会确定各个部门的综合评定得分。 ２、部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定部门奖金分配 方案，分配方案见《唐山港陆钢铁有限公司业绩合同管理办法》。 第五章 申诉及其处理 第二十一条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形 式向办公室申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。 办公室是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由办公室负责 协调、处理。 第二十二条 提交申诉 员工以书面形式向办公室提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人 姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 第二十三条 申诉受理 １、办公室接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答 复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 ２、受理的申诉事件，首先由办公室对员工申诉内容进行调查， 然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，办公室上报 考核管理委员会处理。 ３、申诉处理答复：办公室应在十五个工作日内明确答复申诉人； 办公室不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进 展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申 诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。详细流程见附件《申 诉流程图》。 第六章 附则 第二十四条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密， 考核结果只反馈到个人，不予公布。 第二十五条 本管理制度由办公室负责解释与修订。 第二十六条 本管理制度自正式发布之日起实行。 唐山港陆钢铁有限公司炼钢厂绩效考核表Ⅰ 被考核人： 部门： 职务： 考核期： 一、上级可以在本月内根据实际情况变更/增减工作指标。考核时由下级填写上月度工作目标的完成情况以及述职报告。 绩 效 P1 80 % 任 务 绩 效 60 % 管 理 绩 效 20 % 态度 P2 20% 工作目标项 权重 （B） 沟通效果 5% 工作分配 5% 下属发展 5% 管理力度 5% 积极性 5% 协作性 5% 责任心 5% 纪律性 5% 完成目标 实际完成情况 自我评级 直接主管 评级 （J） 月度工作目标考评分为 P= P1×80%+ P2×20% 个人 述职 报告 1、对未完成的指标（差异化）进行说 明。 2、需要上级主管提供的支持？ 3、绩效改进计划。 上级主管月度工作的综合情况评语： 月度综合考评分为 P=＿＿＿＿ 月度综合考评等级为：＿＿＿＿ 上级签字：＿＿＿＿ 四、下月度工作计划 工作目标项 权重 （B） 完成目标 考核标准 说明： 1、此表适用于炼钢厂中层管理人员。 2、定性评级标准：即Ｓ、Ｓ－、Ａ、Ａ－、Ｂ、Ｂ－、Ｃ、Ｃ－、Ｄ、Ｄ－五个等级。其中 S：出色，工作绩效远远超出上级规定的完成标准； A：优良，工作绩效超出上级规定的完成标准；B：可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出上级规定的完成标准； C：需改进， 工作绩效基本维持或偶尔未达到上级规定的完成标准； D：不良，工作绩效显著低于上级规定的完成标准。级别 S、A 、B、C、D、 分别对应分数为 120、100、80、60、40（带减号的相应分等级分降低 10 分）。 3、定量评级标准：根据完成数量由专业部门设定相应的完成标准及对应的分数值。 4、“自我评级”栏不作为评分标准，只作为直接主管评级的参考，评分计算以直接主管的评级为准。 5、分数计算公式： 唐山港陆钢铁有限 被考核人： 部门： n P =Σ（Bi J i） i=1 公司炼钢厂绩效考核表Ⅱ 职务： 考核期： 一、上级可以在月度内根据实际情况变更/增减工作指标。考核时由下级填写上月度工作目标的完成情况以及述职报告。 工作目标项（岗位责任） 权重 （B） 积极性 7.5% 协作性 7.5% 任 务 绩 绩 效 效 P1 70% 态度 P2 30% 完成目标 实际完成情况 自我评级 直接主管 评级（J） 责任心 7.5% 纪律性 7.5% 月度工作目标考评分为 P= P1×70%+ P2×30% 月度综合考评分为 P=＿＿＿＿ 月度综合考评等级为：＿＿＿＿ 上级签字：＿＿＿＿＿ 四、下月度工作计划 工作目标项 权重 （B） 完成目标 考核标准 说明： 1、此表适用于炼钢厂一般管理及生产操作人员。 2、定性评级标准：即Ｓ、Ｓ－、Ａ、Ａ－、Ｂ、Ｂ－、Ｃ、Ｃ－、Ｄ、Ｄ－五个等级。其中 S：出色，工作绩效远远超出上级规定的完成标准 A：优良，工作绩效超出上级规定的完成标准；B：可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出上级规定的完成标准； C：需改进，工作 绩效基本维持或偶尔未达到上级规定的完成标准； D：不良，工作绩效显著低于上级规定的完成标准。级别 S、A 、B、C、D、分别对应 分数为 120、100、80、60、40（带减号的相应分等级分降低 10 分）。 3、定量评级标准：根据完成数量由专业部门设定相应的完成标准及对应的分数值。 4、“自我评级”栏不作为评分标准，只作为直接主管评级的参考，评分计算以直接主管的评级为准。 5、分数计算公式： n P =Σ（Bi J i） i=1 唐山港陆钢铁有限公司炼钢厂绩效考核表Ⅲ 被考核人： 部门： 职务： 考核期： 一、上级可以在季度内根据实际情况变更/增减工作指标。考核时由下级填写上季度工作目标的完成情况以及述职报告。 工作目标项（岗位责任） 权重 （B） 积极性 7.5% 任 务 绩 绩 效 效 P1 70% 态度 P2 完成目标 实际完成情况 自我评级 直接主管 评级（J） 30% 协作性 7.5% 责任心 7.5% 纪律性 7.5% 季度工作目标考评分为 P= P1×70%+ P2×30% 季度综合考评分为 P=＿＿＿＿ 季度综合考评等级为：＿＿＿＿ 上级签字：＿＿＿＿＿ 四、下季度工作计划 工作目标项 权重 （B） 完成目标 考核标准 说明： 1、此表适用于公司总部一般管理人员。 2、定性评级标准：即Ｓ、Ｓ－、Ａ、Ａ－、Ｂ、Ｂ－、Ｃ、Ｃ－、Ｄ、Ｄ－五个等级。其中 S：出色，工作绩效远远超出上级规定的完成标准 A：优良，工作绩效超出上级规定的完成标准；B：可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出上级规定的完成标准； C：需改进，工作 绩效基本维持或偶尔未达到上级规定的完成标准； D：不良，工作绩效显著低于上级规定的完成标准。级别 S、A 、B、C、D、分别对应 分数为 120、100、80、60、40（带减号的相应分等级分降低 10 分）。 3、定量评级标准：根据完成数量由专业部门设定相应的完成标准及对应的分数值。 4、“自我评级”栏不作为评分标准，只作为直接主管评级的参考，评分计算以直接主管的评级为准。 5、分数计算公式： n P =Σ（Bi J i） i=1 月 度 考 核 流 程 图 月度初启 动考核 1. 上月度考核评分 2. 直接上级和下级讨论本月度工作 计划、考核指标和权重 1． 月度结束，上级和下级讨论计 划完成情况，上级给下级评分 办公室组织汇总统计相关评分， 得到综合评分 1． 一般人员：直接上级综合评定 等级，上报办公室 2．中层：考核管理委员会综合评 定等级 办公室把一般人员考核结果上报 考核管理委员会审批 办公室把考核结果反馈给部门主 管 部门主管反馈考核结果给员工 考核申诉流程 N 员工接受 Y 本月度考核结束 中 层 管 理 人 员 能 力 考 核 评 分 表 考核期间： 姓名 年 月至 年 年度 岗位 指标 S 要素 建立关系 团队合作 人际交往能力3% 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 影响力3% 应变能力 影响能力 评估 能力 30% 能 力 素 质 20 % 反馈和训练 授权 领导能力5% 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力3% 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 判断和决策能力3% 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 计划和执行能力3% 效率 计划和组织 专业知识技能10% 考核人 月 年 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 签字 月 日 A B C D 一 般 管 理 人 员 能 力 考 核 评 分 表 考核期间： 被考 核人 姓名 年 部门 月至 年 月 岗位 年度 指标/ 权重 S 要素 A B C D 建立关系 人际交往能力4% 团队合作 敏感性 说服力 影响力4% 能力 30% 能 力 素 质 20% 影响能力 口头沟通 沟通能力4% 倾听 书面沟通 创新能力 判断和决策能力4% 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力4% 效率 计划和组织 专业知识及技能10% 考核 人 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 签字： 年 月 日 中 层 管 理 人 员 考 核 统 计 表 （ 年 度 ） 上级评分 考核项 月度绩效 70% 能 力 30 % 能力 素质 20% 各月度考核分数加权合计 本项得分 F1= 月度考核分数之和/ 考核月数×70% 人际交往 能力3% A5 影响力 3% A6 领导能力 5% A7 沟通能力 3% A8 判断和决 策 能 力 3% A9 计划和执 行能力 3% A10 加权合计 A11=SUM(A5:A10) F5=A11 A12= F6=A12×10% 专业知识技能10% 年度总分=F1+F5+F6 一 般 人 员 考 核 统 计 表 （ 年 度 ） 上级评分 考核项 季度考 核得分 70% 本项得分 月度考核分数之和/ 考 核月树×70% 加权合计 人际交往 能力4% 影响力 4% 能 力 30 % 能力 素质 20% 沟通能力 4% 判断和决 策能力 4% 计划和执 行能力 4% 加权合计 A5= F5=A5 专业知识（操作） 技能10% A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 考 核 申 诉 流 程 图 、 表 格 员工不满 考核结果 提交申述书 办公室调查情况 是否受理 解释原因 否 是 能否进行协 调 否 是 协调解决 上报考核管理委员会处理 人 事 申 诉 表 申 诉 所 岗 人 姓 在 位 名 部 门 申 诉 事 项 （ 利 ） 考 核 （ （ ） 薪 资 、 福 ） 其 它 申 诉 内 容 接 待 申 人 诉 日 期 人 事 申 诉 处 理 记 录 表 申 诉 人 部 职 姓 名 门 位 申 诉 事 项 申 诉 内 容 （ ） 考 核 福 利 （ ） 薪 资 、 （ ） 其 它 面 谈 时 接 待 间 人 问 题 简 要 描 述 ： 处 调 查 情 况 : 理 建 议 解 决 方 案 ： 记 录 协 调 结 果 ： 经 办 人 : 备 注 ：
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某房地产企业岗位工作 说明书 20XX 年 X 月 目 录 高管 总裁职位说明书 1 经营副总裁职位说明书 3 工程副总裁职位说明书 5 人力资源部 人力资源部总经理职位说明书 招聘培训专员职位说明书 9 薪酬绩效专员职位说明书 11 7 行政管理部 行政管理部总经理职位说明书 法律事务专员职位说明书 15 信息管理专员职位说明书 17 行政专员职位说明书 19 档案管理专员职位说明书 21 前台接待员职位说明书 23 司机职位说明书 13 25 总裁秘书 总裁秘书职位说明书 27 计划管理部 计划管理部总经理职位说明书 统计分析专员职位说明书 31 经营计划专员职位说明书 33 29 客户服务部 客户服务部总经理职位说明书 客户服务专员职位说明书 37 物业管理专员职位说明书 39 35 研发设计部 研发设计部总经理职位说明书 41 结构设计师职位说明书 43 电气设计师职位说明书 45 水暖设计师职位说明书 47 建筑设计师职位说明书 49 园林景观设计师职位说明书 51 投资开发部 投资开发部总经理职位说明书 项目开拓专员职位说明书 55 市场研究专员职位说明书 57 53 营销策划部 营销策划部总经理职位说明书 产品策划专员职位说明书 61 营销策划专员职位说明书 63 销售管理专员职位说明书 65 59 预决算部 预决算部总经理职位说明书 67 建筑装饰造价师职位说明书 69 设备安装造价师职位说明书 71 工程管理部 工程管理部总经理职位说明书 土建工程师职位说明书 75 电气工程师职位说明书 77 给排水工程师职位说明书 79 暖通工程师职位说明书 81 73 采购合约部 采购合约部总经理职位说明书 招标管理专员职位说明书 85 合同管理专员职位说明书 87 采购专员职位说明书 财务管理部 89 83 财务管理部总经理职位说明书 主管会计职位说明书 会计职位说明书 91 93 95 出纳员职位说明书 97 资金专员职位说明书 99 项目公司 项目公司总经理职位说明书 101 项目公司工程副总经理职位说明书 104 项目公司营销副总经理职位说明书 106 项目公司工程部经理职位说明书 108 项目公司工程部土建工程师职位说明书 110 项目公司工程部电气工程师职位说明书 112 项目公司工程部给排水工程师职位说明书 项目公司工程部暖通工程师职位说明书 114 项目公司预算管理员职位说明书 118 项目公司销售部经理职位说明书 120 项目公司营销推广专员职位说明书 122 116 项目公司销售部销售内务专员职位说明书 124 项目公司销售部置业顾问职位说明书 126 项目公司综合管理部经理职位说明书 128 项目公司前期开发专员职位说明书 130 项目公司综合管理部行政人事专员职位说明书 132 项目公司综合管理部档案管理专员职位说明书 134 项目公司综合管理部司机职位说明书 136 项目公司财务部经理职位说明书 138 项目公司财务部会计职位说明书 140 项目公司财务部出纳员职位说明书 142 A. 总裁职位说明书 基本情况 职位名称 总裁 职位编号 职位使命 所属部门 高管 职位编制 在董事长领导下，组织确立集团发展战略目标，负责集团全面经营管理工作，领导全体员工完 成年度经营管理计划，实现公司既定的战略目标。 工作职责及内容 职责概述 工作职责和工作内容 1. 战略规划 负责 程度 根据董事长要求，组织分析公司经营环境，明确公司的战 略地位，组织制定公司的发展战略规划，经公司决策委员 合理性 部分 会审核通过并报董事长批准后执行； 1. 根据董事长要求，提出年度经营目标，并组织相关部门编 与战略相适宜 预算管理 明确可量化 董事长批准后执行； 2. 审核批准各部门限额外预算内管理费用支出； 3. 审核各部门、项目公司预算外支出； 4. 依照董事长授权和公司财务管理制度，审批公司重要的预 正确性 有效性 制详细的年度经营计划和财务预算，经决策委员会审核， 经营计划和 考核要点 部分 合理可达到 预算精确控制 严格 算内支出，审核并分析所有的预算外支出情况； 1. 选择合适的项目进行可行性研究，并对项目可行性研究报 告进行审批； 投资决策 2. 对公司项目投资可行性报告、前期策划方案、设计方案、工 合理性 全责 程预算、采购招标、营销方案和项目决算等重大事项进行审 正确性 有效性 批； 机构优化 制度建设 1. 2. 1. 人员任免 根据公司经营管理的需要，制定内部机构设置方案，并报 董事长批准后实施； 根据公司经营管理的需要，组织相关部门编制和完善各项 经营管理制度和流程，并签发后执行； 全责 精简高效 制度完整 流程简洁顺畅 根据公司经营管理需要，物色、选拔、提名副总裁、财务管 理部总经理人选，经董事长批准后公布聘任或者解聘； 2. 机构合理 根据公司经营管理和其他工作需要，批准聘任和解聘中层 全责 用人唯贤 不拘一格 管理人员和基层员工； 1. 薪酬绩效 审批公司绩效考核方案，负责对直接下级进行绩效考核， 审批绩效考核结果和绩效考核结果运用方案； 2. 审批公司年度薪酬总额预算、薪酬激励方案和人员晋升加 薪等方案； 全责 公平 有效 其他 1. 协调推进各项公司经营管理活动； 2. 负责集团企业文化、公共关系工作，并对外代表公司签订 合同等； 3. 全责 完成董事长安排的其他工作。 主要工作关系 外部工作关系单位 行政管理关系 政府机构 内部工作关系部门及职位 董事 董事长 银行、金融机构 监事 本职位 重要客户 合作伙伴 中介机构 经营副总裁 工程副总裁 行政管理部总经理 人力资源部总经理 财务管理部总经理 投资开发部总经理 项目公司总经理 基本任职资格 最低学历 工作经验 大学专科 专业 房地产、工程或者经济管理类专业 十年以上房地产或者工程施工管理工作经验，其中五年以上大型房地产企业高管人员工作经验； 熟悉国家房地产行业相关政策和法规； 专业知识 熟悉房地产经济、项目管理、财务管理、法律等方面的知识； 了解财务管理知识和人力资源管理知识； 精通房地产开发业务和流程； 高度的责任感和道德品质、卓越的战略规划能力、经营意识、成就动机、团队领导能力、决策能力、 能力素质 商业谈判能力； 良好的人员培养能力、人际关系能力、说服影响能力、组织协调能力； 资格证书 工作环境 其他要求 无； 原则上不超过 45 岁。 编制： 审核： 审批： 时间： 时间： 时间： B. 经营副总裁职位说明书 基本情况 职位名称 经营副总裁 职位编号 所属部门 高管 职位编制 在总裁的授权下，指导和协调集团有关部门和项目公司进行计划管理、采购管理、营销策划管 职位使命 理和客户服务管理，以提高公司决策效率，完成既定的战略目标和年度经营管理计划目标。 工作职责及内容 职责概述 参与战略规 划和经营管 理决策 工作职责和工作内容 1. 参与集团战略规划，提出建议并参与决策； 2. 参加公司决策委员会，对各项重大经营管理活动提出建议 并参与决策； 3. 协助总裁向董事长报告公司的经营状况； 1. 根据集团的总体战略规划，组织制定集团年度经营和考核 程度 部分 计划，及时掌握和了解计划执行情况，分析计划差异原 经营计 划管理 负责 因，寻求改进措施； 2. 考核要点 建议的科学合 理性 适宜性 全责 组织、指导下属部门制定本部门的年度经营计划并监督执 可量化 可达到 行； 1. 推动、协助下属部门的业务流程制度建设和完善，提升所 负责业务的管控水平； 2. 提出下属人员的任免、组织架构调整建议，经人力资源部 制度完善 审核，总裁审批后公布执行； 分管部门 3. 负责对直接下级进行绩效考核、考核面谈，负责培养下属 关键人才； 管理 4. 流程简洁顺畅 全责 预算控制到位 负责下属部门的年度费用控制和预算管理，审核并在预算 部门沟通顺畅 内限额授权范围内审批下属部门的各项财务支出； 5. 机构简洁高效 协调下属部门之间的工作关系，促进部门之间的高效合 作； 项目策 划管理 营销管理 1. 组织和指导下属部门制定品牌推广及项目策划方案，协调 策划机构，参与方案选择的决策并批准确定最终方案； 2. 批准设计指引； 1. 组织和指导下属部门制定项目营销方案和销售计划，对项 目营销方案、售价和销售计划进行审核； 2. 对销售价格调整方案进行审批，并负责销售价格折扣最终 全责 方案合理性、有 全责 1. 组织和指导下属采购部门开展策划、设计、建设、材料等的 招投标和外包工作，规范采购行为和降低采购成本； 效性、 营销成本 审批； 采购管理 策划质量 全责 采购质量 采购成本 客户服务 1. 时反馈、快速提供服务的客户管理体系，塑造品牌公司的 管理 其他 组织和指导下属客户服务部门建立跨区域、跨部门的、能及 服务质量 全责 公司品牌 良好形象； 1. 完成上级安排的其他工作。 全责 主要工作关系 外部工作关系单位 行政管理关系 中介公司 内部工作关系部门及职位 工程副总裁 总裁 策划公司 财务管理部总经理 本职位 广告公司 投资开发部总经理 建筑材料供方 人力资源部总经理 律师事务所 统计局、建委等相关政府 机关 行政管理部总经理 计划管理部总经理 营销策划部总经理 客户服务部总经理 采购合约部总经理 项目公司总经理 基本任职资格 最低学历 大学本科 专业 管理、经济或房地产等相关专业 八年以上的房地产企业经营管理或营销策划等方面工作经验，其中三年以上房地产企业高层管理 工作经验 工作经验； 精通房地产行业的计划管理、营销策划、服务品牌等业务； 专业知识 熟知房地产行业发展现状，了解我国房地产行业各项相关政策、法规； 掌握基本的财务知识和人力资源管理知识； 高度的责任感和道德品质、卓越的领导能力、判断与决策能力、沟通协调能力、计划与执行能力、逻 能力素质 辑思维能力，工作细致、缜密； 良好的办公软件使用能力，网络应用技能，公文写作技能等； 资格证书 工作环境 其他要求 无； 原则上不超过 45 岁。 编制： 审核： 审批： 时间： 时间： 时间： C. 工程副总裁职位说明书 基本情况 职位名称 工程副总裁 职位编号 所属部门 高管 职位编制 在总裁的领导下，负责公司研发设计、工程管理和工程成本控制等工作，确保开发项目的工程 职位使命 进度、质量、成本和生产安全都在可控的范围之内，顺利实现集团各项战略规划和年度经营计 划。 工作职责及内容 职责概述 参与战略规 工作职责和工作内容 1. 参与集团战略规划，提出建议并参与决策； 2. 参加公司决策委员会，对各项重大经营管理活动提出建 划和经营管 理决策 议并参与决策； 3. 负责 程度 部分 考核要点 建议的科学合理 性 协助总裁向董事长报告项目公司的规划设计、工程建设、 成本控制等状况； 经营计 1. 划管理 按照集团年度总体规划，组织制定下属部门的年度生产 经营计划和成本费用控制目标，并负责监督实施； 1. 全责 适宜性、可量化 可达到 组织和指导下属部门建立和完善设计规划管理制度、工 程管理制度，预决算管理制度并监督实施； 2. 分管部 门管理 3. 制度完善 部审核，总裁审批后公布执行； 流程简洁顺畅 负责对直接下级进行绩效考核、考核面谈，负责培养下 全责 机构简洁高效 属关键人才； 预算控制到位 4. 负责下属部门的年度费用控制和预算管理，审核并在预 部门沟通顺畅 5. 1. 算内限额授权范围内审批下属部门的各项财务支出； 协调下属部门之间的工作关系，促进部门高效合作； 组织和指导下属部门完成开发项目的设计方案，经决策 研发设计 管理 提出下属人员的任免、组织架构调整建议，经人力资源 委员会审核后批准通过； 2. 组织下属部门对常见的影响进度、质量的工程技术难题 全责 设计质量 研究成果 进行集中攻关以提升公司的综合管理水平； 工程管理 工程成 1. 组织和指导下属部门做好项目公司的工程管理工作； 2. 协助制定和审核工程进度计划、材料验收质量标准和工 程验收标准并监督实施； 3. 对施工组织设计进行审批； 1. 组织和指导下属部门编制工程预算和决算，并严格工程 本控制 其他 成本控制； 1. 主要工作关系 完成上级安排的其他工作。 全责 全责 全责 工程质量 工程进度 工程成本 外部工作关系单位 行政管理关系 设计院 内部工作关系部门及职位 经营副总裁 总裁 施工单位 财务管理部总经理 本职位 监理单位 投资开发部总经理 造价咨询公司 人力资源部总经理 建委等相关政府机构 行政管理部总经理 研发设计部总经理 工程管理部总经理 预决算部总经理 项目公司总经理 基本任职资格 最低学历 工作经验 大学本科 专业 工民建或建筑等相关专业 八年以上的房地产企业、设计院建筑设计或工程管理工作经验，其中三年以上总工程师、项目总 监、工程管理副总等中高层工程管理职位工作经验； 精通工程建设专业知识、设计、施工技术标准、技术规范； 专业知识 熟知房地产行业运营、管理知识和相关法律知识； 熟悉工程材料设备相关指示； 了解施工工艺与工程量的计算，工程项目开发成本全过程控制等知识； 高度的责任感和道德品质、卓越的领导能力、组织能力、判断与决策能力、沟通协调能力、计划与执 能力素质 行能力，心理素质、身体素质较好，工作认真、细致，责任心强； 良好的识图、审图能力、具备基本办公软件操作使用能力，网络应用技能，公文写作技能； 资格证书 工作环境 其他要求 高级职称； 原则上不超过 45 岁。 编制： 审核： 审批： 时间： 时间： 时间： D. 人力资源部总经理职位说 明书 基本情况 职位名称 人力资源部总经理 职位编号 所属部门 人力资源部 职位编制 在总裁的领导下，根据公司总体发展规划和经营目标，制定公司人力资源管理和开发体系，通 职位使命 过员工招聘、培训、薪酬、考核、调配等过程的控制，挖掘人力资源潜能，最优配置资源，实现 员工同企业的双赢目标。 工作职责及内容 职责概述 工作职责和工作内容 参与战略规 1. 参与集团战略规划，提出建议并参与决策； 划和经营管 2. 参加公司决策委员会，对相关重大经营管理活动提出建 理决策 负责 程度 部分 议并参与决策； 1. 考核要点 建议的科 学合理性 根据公司年度经营管理计划，编制本部门整体工作计 划，并负责落实和监督； 2. 部门管理 负责建立、修订和完善各项人力资源管理规章制度及相 计划适宜性 关的质量管理体系文件，并监督实施； 可量化 3. 协助牵头部门接受每年一度的质量体系外部审核； 可达到 4. 提出下属人员的任免、岗位设置调整建议，经总裁审批 后公布执行； 5. 6. 7. 全责 制度完善 负责对直接下级进行绩效考核、考核面谈，负责提升下 流程简洁顺畅 属员工的素质和能力； 机构简洁高效 负责本部门的年度费用控制和预算管理，审核本部门的 预算控制到位 各项管理费用支出； 部门沟通顺畅 协调下属员工之间的工作关系，促进部门工作效率的提 高； 人力资 1. 源规划 度计划，并组织实施； 1. 招聘与 甄选 制订人力资源中长期规划，分解规划，形成人力资源年 全责 组织进行工作分析，协助各部门优化职位设置和人员编 制； 3. 与战略配合 根据人员年度需求计划，及时引进公司所需的各类专业 技术人才； 2. 合理性 及时了解员工的动态，控制和减少骨干员工的流动率； 及时性 全责 招聘质量 人员流动率 1. 培训与 开发 组织编制年度员工培训计划和职业生涯发展规划方案并 组织实施； 2. 合理性 通过对骨干业务技术人员以及中层以上干部的定向培 全责 训、轮岗、素质测评、职业规划及跟踪评价等，建立公司 有效性 系统性 的人才梯队和重点职位的继任计划； 1. 据，依据公司战略目标和不同的发展阶段，确定集团的 绩效与 薪酬福利 参考行业具有竞争力的薪酬方案及行业薪酬水平调查数 薪酬福利策略 2. 全责 建立和完善绩效、薪酬、福利管理制度，并组织宣贯实 制度公平合理、完 整、具操作性 施； 人事管理 劳资关系 企业文化 1. 组织建立和完善基础的人事档案资料，负责集团劳资关 系的管理； 全责 2. 负责处理员工劳动争议和劳动纠纷； 1. 协助总裁负责集团的企业文化建设 2. 组织提炼、形成人性化的、富有感召力的价值观体系并身 部分 体力行，推动企业共同价值观的形成； 其他 1. 完成上级安排的其他工作。 劳资和谐 富有感召力 凝聚力 全责 主要工作关系 外部工作关系单位 行政管理关系 人才交流中心 总裁 人事局 内部工作关系部门及职位 经营副总裁 工程副总裁 本职位 劳动和社会保障局 相关培训机构 总部各部门总经理 项目公司总经理 相关企业及协会 薪酬绩效专员 招聘培训专员 招聘代理机构 基本任职资格 最低学历 工作经验 大学本科 专业 人力资源管理类、经济管理类相关专业 五年以上人力资源管理相关工作经验，三年以上人力资源经理工作经验； 精通人力资源管理及组织管理理论知识； 专业知识 熟悉人力资源市场供求信息和国家人事宏观政策； 了解财务管理、公司业务知识 熟悉劳动法、社会保险等有关法律、法规知识； 熟练使用 OFFICE 办公软件、良好的写作能力，能够独立完成工作报告； 能力素质 卓越的沟通能力、表达能力； 良好的计划与执行能力、组织能力、控制能力、人员培养、培训能力、成就动机、团队领导能力； 良好的决策能力； 资格证书 无； 工作环境 其他要求 年龄在 45 岁以下。 编制： 审核： 审批： 时间： 时间： 时间： E. 招聘培训专员职位 说明书 基本情况 职位名称 招聘培训专员 职位编号 所属部门 人力资源部 职位编制 在人力资源部总经理的领导下，负责集团招聘、人事档案、培训、员工职业生涯规划、企业文化 职位使命 建设等的日常管理工作，协助总经理做好人力资源的选聘、开发和利用，满足企业发展对各级 人才的需要。 工作职责及内容 职责概述 参与部门 管理 编制工作 工作职责和工作内容 1. 参与部门管理，提出改善工作的建议； 2. 参加部门的相关工作会议，参与部门重要相关事项的 负责 程度 部分 决策； 1. 计划 编制年度招聘和培训等工作计划，经部门负责人审核 后进行实施； 1. 全责 2. 组织进行工作分析，整理、修改公司职位说明书，建 部分 立各种职位的招聘评价体系； 新员工入 职引导 建议的科 学合理性 计划的合理性 可行性 根据人员需求和招聘计划开展招聘工作，负责发布招 聘广告、简历筛选、主持初试等相关活动； 招聘管理 考核要点 3. 根据公司需要建立人才储备库； 1. 安排新员工入职，并组织岗前培训； 2. 及时了解新员工的工作状况，协助其尽早进入角色， 全责 及时性 招聘人员质量 新员工满意度 并为他们的职业生涯规划明确方向； 1. 调查各部门培训需求，同时结合公司发展需要，协助 部门负责人建立培训体系，拟定全年员工培训计划及 中长期培训规划，并具体组织实施； 培训管理 2. 协助部门总经理收集、整理、编写培训教材、资料； 3. 建立和更新员工培训档案，监督检查各部门的专业技 培训的计划性 部分 体系完整 有效性 术培训； 员工职业规 4. 负责进行培训结果评估和考核； 1. 协助部门总经理建立员工职业生涯规划管理体系，明 确员工的职业发展通道并跟踪、协助员工在集团中的 划管理 企业文化 部分 职业成长； 1. 协助上级领导负责集团的企业文化建设工作，包括组 织各种文体活动、开展各种竞赛、各种内刊的编辑等； 部分 体系完整性 员工满意度 上级满意度 员工满意度 其他 1. 完成上级安排的其他工作。 主要工作关系 外部工作关系单位 行政管理关系 人才交流中心 内部工作关系部门及职位 薪酬绩效专员 人力资源部总经理 招聘、猎头机构 外部培训机构 人事局 劳动局 高校等 公司各部门员工 本职位 无 基本任职资格 最低学历 工作经验 大学本科 专业 心理学、管理类、人力资源管理类专业 三年以上人力资源管理相关工作经验，其中一年以上房地产企业人力资源管理经验； 熟悉人力资源管理及组织管理等理论知识； 专业知识 熟悉素质测评、招聘流程、培训管理等基本知识； 了解财务、心理学、公司业务知识、有关法律、法规知识、国家宏观人事政策； 熟练使用 OFFICE 办公软件，有良好的网络应用能力，信息、知识收集整合能力； 能力素质 良好的写作能力，能够独立完成工作报告； 良好的表达能力、沟通能力、判断能力、组织能力、综合分析能力； 资格证书 工作环境 其他要求 无； 年龄在 45 岁以下。 编制： 审核： 审批： 时间： 时间： 时间： F. 薪酬绩效专员职位说明书 基本情况 职位名称 薪酬绩效专员 职位编号 职位使命 所属部门 人力资源部 职位编制 在人力资源总经理的领导下，具体负责集团的薪酬绩效、人事档案、劳动关系等日常管理工 作，保障公司各项工作的健康稳定开展。 工作职责及内容 职位概述 参与部门 管理 薪酬福利 管理 工作职责和工作内容 1. 参与部门管理，提出改善工作的建议； 2. 参加部门的相关工作会议，参与部门重要相关事项 负责程度 部分 的决策； 1. 协助部门总经理编制或修订集团的基本薪酬福利政 策和管理制度； 部分 2. 负责日常的工资核算、年度薪酬福利预算等工作； 1. 依据考勤管理办法监督员工的出勤情况，严肃工作 考核要点 建议的科 学合理性 准确性 及时性 纪律； 2. 负责员工劳动关系、劳动合同、劳动保险和人事档案 的管理； 人事管理 资料完整性 3. 负责劳动争议与劳动纠纷的处理工作； 4. 负责员工试用期转正、异动、劳动合同续签等人事变 全责 准确性 员工满意度 动的审核与办理，并负责与当事人的初步沟通； 5. 负责组织员工职称申报、评定，各类专家的申报、推 荐工作； 1. 协助部门总经理制定和修订集团的绩效考核方案、 制度并具体负责月度、季度、年度考核的组织、统计、 绩效管理 准确 分析、应用、归档等工作； 2. 负责核查员工绩效考核结果，并对异常结果进行纠 偏； 3. 部分 及时 公平合理 受理员工绩效考核投诉，提出初步处理意见，报部 门和集团领导审核批准后执行； 其他 完成上级安排的其他工作。 主要工作关系 外部工作关系单位 行政管理关系 内部工作关系部门及职位 人事局 劳动局 外部薪酬调查机构等 招聘培训专员 人力资源部经理 公司各部门员工 本职位 无 基本任职资格 最低学历 工作经验 专业知识 大学本科 专业 心理学、管理类、人力资源管理类专业 三年以上人力资源管理相关工作经验，其中一年以上房地产企业人力资源管理经验； 熟悉薪酬管理、绩效考核管理、组织理论基本知识； 了解公司业务知识、心理学基本知识、掌握国家和本地区有关法律、法规、财务管理基本知识； 能力素质 良好的综合分析能力、信息收集能力、表达能力、沟通能力； 资格证书 无； 工作环境 其他要求 年龄在 45 岁以下。 编制： 审核： 审批： 时间： 时间： 时间： G. 行政管理部总经理职位说明书 基本情况 职位名称 行政管理部总经理 职位编号 职位使命 所属部门 行政管理部 职位编制 在总裁的领导下，负责公司的行政管理、文件档案、法律事务和后勤保障等工作，保证公司各 项业务的正常运转，提高公司的运行效率。 工作职责及内容 职责概述 工作职责和工作内容 参与战略规 1. 参与置业集团战略规划，提出建议并参与决策； 划和经营管 2. 参加公司决策委员会，对相关重大经营管理活动提出建 理决策 负责 程度 部分 根据公司年度经营管理计划，编制本部门整体工作计 2. 负责建立、修订和完善各项行政管理制度并监督实施； 3. 提出下属人员的任免、岗位设置调整建议，经总裁审批 后公布执行； 4. 负责对直接下级进行绩效考核、考核面谈，负责提升下 可量化 可达到 全责 对外宣传 品牌管理 会议管理 制度完善 流程简洁顺畅 属员工的素质和能力； 管理 性 计划适宜性 划，并负责落实和监督； 日常行政 建议的科学合理 议并参与决策； 1. 部门管理 考核要点 机构简洁高效 5. 负责本部门的年度费用控制和预算管理，审核本部门的 6. 各项财务费用支出； 协调下属员工之间的工作关系，促进部门工作效率提 高； 1. 负责组织置业集团的文件、档案等管理； 2. 负责组织资质、印信等管理工作； 完整 3. 负责组织行政监察、投诉调查等工作； 清晰 4. 负责车辆管理，公务接待等工作； 顺畅 5. 其他日常行政管理工作； 6. 负责公司的宣传工作，对外宣传、协调对外新闻发布和 预算控制到位 部门沟通顺畅 媒体接待工作等； 7. 负责公司的品牌管理工作，包括制定公司品牌管理策 全责 略、设定 CI 管理计划并负责实施； 8. 负责出版公司的各种内刊； 1. 负责股东会、董事会、公司决策委员会议等有关会议的组 织及召开，组织编写会议纪要和决议 2. 检查各业务职能部门贯彻执行情况，同时做好会议服务 工作； 全责 品牌统一 外部认可度高 纪要准确 会议组织顺畅 1. 统和计算机设备的运行和维护、网站建设管理和电子商 信息管理 务、管理信息化推进等； 2. 公司信息保密工作； 1. 指导下属开展公司法律事务管理，外聘法律顾问接洽， 全责 并对于拟签订的合同或者协议书进行法律事务的审核工 法律事 务管理 负责(或牵头负责)公司的信息化网络建设，包括办公系 作； 2. 全责 参与并监督公司合并、破产、投资、资产转让等重要经济 平稳通畅 安全 手续完善 合乎法律 活动； 其他 1. 完成上级安排的其他工作。 全责 主要工作关系 外部工作关系单位 行政管理关系 华荣集团 内部工作关系部门及职位 经营副总裁 总裁 工商管理部门 工程副总裁 本职位 其他政府部门 财务管理部总经理 新闻机构 人力资源部总经理 档案管理员 法律事务专员 行政专员 信息管理专员 前台接待员 司机 广告策划机构 客户来宾等 投资开发部总经理 基本任职资格 最低学历 工作经验 大学本科 专业 文秘、管理及相关专业 五年以上行政管理相关工作经验，其中三年以上行政经理管理经验； 精通行政管理知识，掌握文件、档案管理知识； 专业知识 熟悉办公软件、网络应用及企业信息化等的一般知识； 熟悉合同法、房地产等相关法律法规和一般的司法程序； 熟悉房地产行业； 能力素质 资格证书 工作环境 其他要求 卓越的组织协调能力、问题解决能力； 良好的口头表达能力、书面表达能力、沟通能力； 无； 年龄在 45 岁以下。 编制： 审核： 审批： 时间： 时间： 时间： H. 法律事务专员职位说明书 基本情况 职位名称 法律事务专员 职位编号 职位使命 所属部门 行政管理部 职位编制 在行政管理部总经理的领导下，协助法律顾问负责处理公司涉及法律方面的事务，以保障公司 各项业务合法、正常地开展，权益不受损害。 工作职责及内容 职责概述 参与部门 管理 工作职责和工作内容 1. 参与部门管理，提出改善工作的建议； 2. 参加部门的相关工作会议，参与部门相关重要事项的决 负责 程度 部分 策； 1. 考核要点 建议的科学 合理性 负责代表公司（或协助外聘法律顾问）处理经济纠纷， 进行法律诉讼、仲裁等活动； 法律事务 2. 负责外聘法律顾问的接洽，协助公司委托的律师事务所 进行重大诉讼活动等； 3. 全责 处理结果 培训效果 根据人力资源部培训计划，对公司职能部门、项目公司 和公司员工进行法律知识培训； 1. 合法性 监控 负责（或协助法律顾问负责）为公司的经营管理、投资、 合作、谈判、合同签署等活动提供法律意见； 2. 从合法性方面参与监督公司的合并、破产、资产转让等重 部分 严谨 无明显疏漏 要经济决策； 1. 合同审核 参与公司重大经济合同的谈判、起草,负责对公司重大经 济合同的合法性进行审定； 2. 协助采购合约部负责所有采购合同的审核及日常管理工 部分 严谨 无明显疏漏 作； 其他 1. 完成上级安排的其他工作。 主要工作关系 外部工作关系单位 行政管理关系 内部工作关系部门及职位 法律事务涉及到的相关方 采购合约部招标合同专员 行政管理部总经理 法院 各部门负责人 本职位 律师事务所等 项目公司负责人 人力资源部招聘培训专员 其他相关职位 无 基本任职资格 最低学历 工作经验 大学本科 法律及相关专业 专业 三年以上法律事务相关工作经验，其中一年以上房地产行业法律事务经验； 熟悉相应的经济法、公司法、合同法、房地产法律法规、土地法律法规、工程建设法律法规等知识； 专业知识 对房地产行业有系统了解； 能够熟练使用办公软件； 能力素质 资格证书 工作环境 其他要求 优秀的写作能力、口头表达能力、谈判能力、沟通能力、逻辑思维能力； 良好的压力适应力和时间管理能力； 律师证优先； 年龄在 45 岁以下。 编制： 审核： 审批： 时间： 时间： 时间： I. 信息管理专员职位说明书 基本情况 职位名称 信息管理专员 职位编号 职位使命 所属部门 行政管理部 职位编制 在行政管理部总经理领导下，负责公司网站的建设与维护等企业信息化具体工作，以提高办公 效率、提升公司形象。 工作职责及内容 职责概述 参与部门 管理 网络维护 工作职责和工作内容 1. 参与部门管理，提出改善工作的建议； 2. 参加部门的相关工作会议，参与部门相关重要事项的决 负责 部分 策； 1. 负责公司局域网的建设和维护； 2. 具体负责（或协助专业公司负责）公司网站的建设、技 术维护及（或协助）对网站内容进行动态更新； 3. 负责公司电话系统、视频会议系统的建立及维护； 1. 负责公司计算机软件和硬件维护，其中包括复印机、传 考核要点 程度 建议的科学 合理性 平稳 全责 安全 内容更新情况 真机、打印机等办公设备的管理； 微机软硬 件管理 2. 解答并协助处理公司员工在计算机应用方面遇到的各种 问题； 3. 全责 协助部门总经理进行办公设备等方面的费用预算管理工 员工满意度 设备完好率 作； 网络使用 监督 4. 协助采购办公设备的工作； 1. 制定（或协助部门总经理制定）网络使用管理办法并监 督实施，防止员工上班时间非公务滥用网络； 2. 负责维护网络安全； 1. 负责办公自动化系统内的信息进行管理，包括浏览权限 信息管理 企业信息化 其他 设定、资源分配、信息备份等； 2. 协助其他部门对已建成信息系统的信息进行管理； 1. 参与企业信息化建设，提出合理化建议并参与系统的构 建、维护； 1. 全责 监管有效性 安全 全责 通畅 平稳 部分 建议的科学合理 性 完成上级安排的其他工作。 主要工作关系 外部工作关系单位 行政管理关系 内部工作关系部门及职位 IT 设备供应商 各部门员工 行政管理部 IT 服务供应商等 本职位 无 基本任职资格 最低学历 工作经验 大学专科 专业 计算机相关专业 两年以上网络开发或网络维护管理经验； 了解最新的网络信息技术及其应用； 专业知识 熟悉计算机的软硬件构造，有网络管理能力； 了解企业管理的基本原理； 能力素质 良好的沟通协调能力，工作细心、责任心强，有成本意识； 资格证书 计算机等级证书、网络管理证书等； 工作环境 其他要求 年龄在 45 岁以下。 编制： 审核： 审批： 时间： 时间： 时间： J. 行政专员职位说明书 基本情况 职位名称 行政专员 职位编号 职位使命 所属部门 行政管理部 职位编制 在行政管理部总经理的领导下，负责集团日常行政、文件管理、办公用品、车务管理等，为公司 各项经营管理活动的顺利开展提供保障支持。 工作职责及内容 职责概述 参与部门 管理 工作职责和工作内容 1. 参与部门管理，提出改善工作的建议； 2. 参加部门的相关工作会议，参与部门相关重要事项的决 日常行政 管理 办公用 品管理 程度 部分 策； 1. 文件管理 负责 2. 参与草拟各种行政办公文件、制度； 3. 文件签批流程跟踪，签收登记等； 1. 各种会议准备工作的支持； 2. 负责对公接待安排； 3. 各种证照、资质、办理及年审等工作； 4. 负责公司的信印管理； 5. 负责行政制度执行监控； 1. 负责制定办公用品采购计划、预算、采购等工作； 2. 定期组织办公用品的盘点； 3. 负责办公用品的使用控制； 1. 协助部门总经理负责公司的公关宣传工作，具体承办各种 建议的科学合 理性 资料文件完整 负责执行集团文件管理有关制度，具体承办文件的编号、 统一格式、文印、整理、收发、传递、存档、销毁等工作； 考核要点 清晰 全责 文件制度管理 规范、具操作性 全责 员工满意度 员工满意度 全责 记录完整清晰 成本控制情况 对外宣传材料及活动的组织，媒体的联系接待等； 公关宣传 2. 参与编辑出版各种内刊； 3. 负责监控集团统一 CI 系统的应用情况，并及时向部门总经 部分 上级满意度 理汇报； 固定资产 1. 管理 协助负责公司非经营性财产的统计、造册、调配、盘点及处 置等工作； 成本控制 1. 协助部门总经理严格控制各项行政办公费用的支出； 其他 1. 完成上级安排的其他工作。 主要工作关系 支持 支持 帐目完整清晰 帐实相符 费用控制情况 外部工作关系单位 行政管理关系 办公用品供应商 内部工作关系部门及职位 信息管理专员 行政管理部总经理 工商局等相关政府机关 档案管理专员 本职位 媒体机构 法律事务专员 其他机构 前台、司机 人力资源部招聘培训专员 无 其他部门相关人员 基本任职资格 最低学历 大学本科 工作经验 两年以上行政管理相关工作经验； 专业 中文、文秘、管理及相关专业 掌握行政管理知识和相关业务的市场信息； 专业知识 了解国家有关政策法规和公司规章制度； 熟练使用常用办公软件； 能力素质 资格证书 工作环境 其他要求 优秀的沟通能力、问题解决能力和成本意识； 优秀的写作能力； 无； 年龄在 45 岁以下。 编制： 审核： 审批： 时间： 时间： 时间： K. 档案管理专员职位说明书 基本情况 职位名称 档案管理专员 职位编号 职位使命 所属部门 行政管理部 职位编制 在部门总经理的领导下，依据公司档案管理有关规定，负责档案管理工作，保证公司的各种重 要合同、协议、章程、工程资料的完整、清晰，便于查阅使用、提高效率。 工作职责及内容 职责概述 参与部门 管理 负责 工作职责和工作内容 程度 1. 参与部门管理，提出改善工作的建议； 2. 参加部门的相关工作会议，参与部门相关重要事项的决 部分 策； 1. 考核要点 建议的科学 合理性 负责公司内部相关文件、书籍、电子文档、工程资料、锦旗等 的定期收集、整理、归档、分类放置等工作； 档案管理 2. 建立各类档案目录，方便检索和查询； 3. 建立有关制度并进行档案的使用管理； 4. 催收相关部门的档案，保证档案及时归档； 5. 负责归档文件的保密工作； 6. 定期参加档案鉴定，对应销毁档案进行监销； 7. 组织工程档案预验收，按照档案局要求完成工程档案的移 档案的完整 全责 性、管理的规 范性、保管的 安全性 交工作； 信息管理 工作指导 其他 8. 对档案库房进行有效管理，防止档案丢失、损坏、泄密； 1. 协助信息管理人员建立相关信息资料库； 2. 参与档案管理的信息化建设； 1. 负责对项目公司档案管理工作提出要求、给予指导； 2. 负责对项目公司档案管理人员进行业务培训； 1. 完成上级安排的其他工作。 支持 全责 配合情况 指导培训 情况 主要工作关系 外部工作关系单位 行政管理关系 内部工作关系部门及职位 档案局 其他相关机构 项目公司档案管理人员 行政管理部总经理 所有总部部门负责资料档案管 本职位 理的人员 无 基本任职资格 最低学历 工作经验 大学专科 专业 文秘、档案、图书情报等相关专业 两年以上房地产行业文秘或档案工作经验； 精通文件、档案管理知识； 专业知识 熟悉 office 办公软件； 熟悉房地产行业及业务流程； 能力素质 良好的沟通能力、责任感、分析能力和学习能力； 资格证书 档案管理资格证书； 工作环境 其他要求 年龄在 45 岁以下。 编制： 审核： 审批： 时间： 时间： 时间： L. 前台接待员职位说明书 基本情况 职位名称 前台接待员 所属部门 职位编号 职位使命 行政管理部 职位编制 在行政管理部总经理的领导下，负责前台接待、报刊、考勤、票务及通讯录管理等事务性工作， 以提高办公效率，展现企业良好风貌。 工作职责及内容 职责概述 接待工作 工作职责和工作内容 1. 负责外来人员的接待、登记、安排等候和及时传达； 2. 负责电话总机的接转工作； 1. 负责公司报刊杂志的订阅、收发和结算，外来文件信 负责程度 全责 考核要点 上级满意度 接待情况 函的收发，办理公司对外发出的各类信函并进行登 记； 2. 负责员工考勤监督和统计； 3. 及时更新员工通讯地址和电话号码等联系方式 并告知 集团全体员工； 4. 行政协助 负责公司人员出差、来访客人飞机票、火车票、酒店等 的预订、结算服务工作； 5. 负责前台安全工作； 6. 协助行政专员或其他有需要员工的文字处理、复印等 全责 员工满意度 上级满意度 工作； 7. 负责办公用品库存管理、发放领用登记、使用统计等工 作； 8. 协助会务接待； 9. 负责公司传真件的收发工作； 10. 负责公司饮用水的定购结算等工作； 其他 1. 完成上级安排的其他工作。 主要工作关系 外部工作关系单位 行政管理关系 内部工作关系部门及职位 来电 所有部门及员工 行政管理部总经理 来访 本职位 票务人员 邮递公司 快递公司等 无 基本任职资格 最低学历 工作经验 专业知识 能力素质 高中、中专 专业 不限 具备前台接待等相关工作经验； 熟练的客户服务技能； 掌握电脑使用知识，能使用常用办公软件； 良好的书面和口头沟通能力、协调能力、人际交往能力、具有亲和力； 标准普通话 资格证书 无； 其他要求 女，20-25 岁，言谈得体、端庄大方。 编制： 审核： 审批： 时间： 时间： 时间： M. 司机职位说明书 基本情况 职位名称 司机 所属部门 职位编号 职位使命 行政管理部 职位编制 在行政管理部总经理的领导下，负责公司车辆的维护、管理及驾驶工作，以保证集团本部日常 经营活动的用车需要。 工作职责及内容 职责概述 工作职责和工作内容 负责程度 1. 根据行政管理部的用车安排完成指定任务； 2. 负责公司车辆的安全驾驶工作，定期参加司机安全学 习； 车辆管理 其他 考核要点 车辆管理情 3. 负责车辆日常保养工作，建立车辆保养日志； 4. 负责公司车辆年检及各项保险办理； 5. 负责公司人员车辆事故处理工作； 6. 负责领导指派的客户接待工作； 7. 自觉搞好车辆车容，保持车辆清洁卫生； 全责 况 员工满意度 上级满意度 完成上级安排的其他工作。 主要工作关系 外部工作关系单位 行政管理关系 客户 行政管理部总经理 内部工作关系部门及职位 所有员工 车辆维修厂 本职位 保险公司 车管所等 无 基本任职资格 最低学历 高中 专业 无要求 工作经验 专业知识 能力素质 资格证书 工作环境 其他要求 五年以上驾驶经验； 熟练的汽车驾驶技术，了解基本的汽车维修知识； 熟悉杭州的道路交通情况； 良好的语言表达、沟通能力、责任心、较强的成本意识和服务意识； 了解基本商务礼仪； C 类以上等级的汽车驾驶执照； 工作环境有一定的风险，年龄在 45 岁以下。 编制： 审核： 审批： 时间： 时间： 时间： N. 总裁秘书职位说明 书 基本情况 职位名称 总裁秘书 所属部门 职位编号 职位编制 职位使命 负责总裁的文秘工作，提高总裁的工作效率和效果。 工作职责及内容 职责概述 工作职责和工作内容 负责程度 考核要点 来访接待 1. 2. 协助总裁接待重要客人，做好重要记录； 协调各部门做好有关接待的各项工作； 全责 准确、完整 文件起草 1. 根据总裁的要求起草文件、发言稿及相关管理制度； 全责 上级满意 1. 列席公司决策委员会，并负责记录会议记要，发送与会 人员； 负责跟踪会议纪要的落实情况并及时通报总裁； 负责准备每月一度的各部门工作进度报告综述，供总裁 参考； 全责 及时、完整、 清晰 部分 2. 跟踪集团各部门单位工作进展情况，收集行业发展趋 势、竞争对手资料，宏观政策变化、经济形势等情报信 息，供总裁作决策参考； 向总裁提出工作改进的建议； 有建设性 上级满意 专项工作 1. 2. 负责组织安排、协调落实总裁指定的重要专项工作； 负责收集总裁指定的信息，形成报告供总裁决策参考； 全责 其他 1. 完成总裁安排的其他工作。 全责 会议记要 2. 3. 1. 决策参谋 主要工作关系 外部工作关系单位 行政管理关系 内部工作关系部门及职位 来访客人 集团所有部门及项目公司的负 总裁 其他相关机构 责人 本职位 其他相关工作人员 无 基本任职资格 最低学历 大学本科 专 业知识 能 力素质 工作环境 其他要求 中文、文秘及经济管理类相关专业 五年以上文秘、行政或人事工作经验，三年部门经理管理经验； 工作经验 资格证书 专业 精通行政管理或人力资源管理实务； 熟悉企业经营管理的各个层面的工作； 熟练使用办公软件； 卓越的语言表达能力和书面表达能力； 良好的时间管理能力和卓越？沟通协调能力； 良好的公关能力； 无； 年龄在 45 岁以下。 编制： 审核： 审批： 时间： 时间： 时间： O. 计划管理部总经理职位说明书 基本情况 职位名称 计划管理部总经理 职位编号 职位使命 所属部门 计划管理部 职位编制 在经营副总裁的领导下，负责建立、完善集团经营计划管理体系、制定年度经营及考核计划， 并组织实施，确保年度经营计划的顺利完成，促进生产经营效益和管理效率的提升。 工作职责及内容 职责概述 工作职责和工作内容 参与战略规 1. 参与集团战略规划，提出建议并参与决策； 划和经营管 2. 参加公司决策委员会，对相关重大经营管理活动提出建 理决策 负责 程度 部分 议并参与决策； 1. 根据公司年度经营计划，编制本部门整体工作计划，并 控制部门内部管理费用支出； 3. 组织编制和完善部门内部管理制度与流程，并负责监督 部门内部 管理 贯彻执行； 4. 负责部门内部工作安排，指导下属人员完成各项工作； 5. 协助组织下属人员的招聘培训和职业发展等工作，提升 可达到 全责 经营管理体 机构简洁高效 预算控制到位 负责对直接下属的绩效管理工作，帮助下属提高工作绩 部门沟通顺畅 负责牵头督促集团各部门建立、优化和完善各项经营管 理制度，并审核（或组织决策委员会审核）制度的适宜 系建设 制度完善 流程简洁顺畅 效； 1. 合理性 可量化 下属人员素质和能力； 6. 建议的科学 计划适宜性 负责落实和监督； 2. 考核要点 性和协调性； 2. 负责置业集团 ISO9000 管理体系的维护和优化； 1. 组织指导、汇总、编制公司年度经营计划，经总裁和决策 全责 制度系统完善、简 洁、高效 委员会审核通过、董事长审批后实施； 计划制定 2. 监控和协调 及时采集汇总各部门、项目公司的经营数据，监控计划 的执行情况并作好动态调整工作； 3. 全责 及时性、 执行结果 协调各部门、项目公司的工作进度，相互衔接，保证年 度计划的顺利完成； 1. 经营分析 组织编制公司经营状况分析报告，分析经营差异动因， 提出措施和建议； 2. 协助对项目公司的经营业绩进行监督、评价和考核； 3. 向董事长提供公司经营业绩等相关资料； 全责 准确精密 公平合理 重大变更提 1. 资、合并、分立、托管、出让、解散等的建议，并协调实 议、协调 其他 根据公司决策委员会议决策，提出对控股参股公司的增 全责 施； 1. 完成上级安排的其他工作。 全责 主要工作关系 外部工作关系单位 行政管理关系 会计师事务所 内部工作关系部门及职位 公司各业务职能部门 经营副总裁 资产评估机构 项目公司 本职位 律师事务所 投资银行 银行 经营计划专员 统计分析专员 设计院 建设承包商等 基本任职资格 最低学历 工作经验 大学本科 专业 工民建、经济管理类相关专业 六年以上房地产行业工作经验，其中两年以上本行业企管部门负责人工作经验； 对现代企业经营管理模式有系统的认识和实践经验积累； 专业知识 熟悉房地产开发项目整体运作程序，熟悉国家及地方的有关政策法规； 熟悉房地产开发、建筑、设计、统计、融资、财务、税务相关知识； 熟练使用常用的办公软件； 能力素质 资格证书 工作环境 其他要求 优秀的领导、组织、计划、协调沟通、人际交往能力和专业技能； 良好的分析判断能力； 无； 年龄在 45 岁以下。 编制： 审核： 审批： 时间： 时间： 时间： P. 统计分析专员职位说明书 基本情况 职位名称 统计分析专员 职位编号 职位使命 所属部门 计划管理部 职位编制 在部门总经理的领导下，负责集团的经营统计、经营性资产管理等工作，为计划编制、监控、推 进、协调、落实等提供精确的决策依据，保障公司年度计划顺利实现。 工作职责及内容 职责概述 参与部门 管理 制度建设 工作职责和工作内容 1. 参与部门管理，提出改善工作的建议； 2. 参加部门的相关工作会议，参与部门相关重要事项的决 负责程度 部分 策； 1. 协助部门总经理编制、完善公司经营计划、业绩评价制度 和部门内部各种相关工作规程等； 1. 部分 考核要点 建议的科学 合理性 工作结果 负责集团各部门、项目公司月度经营报表的归集、统计、 加工、整理； 2. 经营统计 组织调查和收集与各部门和项目公司业绩评价相关的信 息； 3. 及时 负责分析统计数据，并与年度计划比较以及时发现偏 差，并分析偏差的原因，及时报告上级领导进行纠正； 4. 负责有关报表的对外报送工作； 5. 负责提供相关数据，协助制定年度经营计划，并提出实 全责 精确 分析结果 施建议； 其他 1. 完成上级安排的其他工作。 主要工作关系 外部工作关系单位 行政管理关系 内部工作关系部门及职位 统计局等 经营计划专员 计划管理部总经理 各项目公司负责人及统计 本职位 人员 其他相关人员 无 基本任职资格 最低学历 工作经验 大学本科 专业 房地产、工民建、企业管理、统计等相关专业 三年以上统计分析或计划管理工作经验，其中一年以上房地产行业相关工作经验； 对现代企业经营管理模式有系统的了解和实践经验积累； 专业知识 熟悉房地产开发项目整体运作程序，掌握国家及地方的有关政策法规； 熟练使用办公软件； 优秀的分析、判断能力； 能力素质 良好的书面和口头沟通能力、组织协调能力、人际交往能力； 工作细致、有责任心； 资格证书 工作环境 其他要求 无； 年龄在 45 岁以下。 编制： 审核： 审批： 时间： 时间： 时间： Q. 经营计划专员职位说明书 基本情况 职位名称 经营计划专员 职位编号 职位使命 所属部门 计划管理部 职位编制 在部门总经理的领导下，组织公司经营计划的编制，进行过程监督并经营成果分析，保障各项 目标的顺利完成，促进各单位生产经营效益和管理效率提升。 工作职责及内容 职责概述 参与部门 管理 制度建设 工作职责和工作内容 1. 参与部门管理，提出改善工作的建议； 2. 参加部门的相关工作会议，参与部门相关重要事项的决 负责程度 部分 策； 1. 协助部门总经理牵头建立、完善公司的各项规章制度； 2. 协助部门总经理编制、完善公司经营计划、业绩评价制度 部分 考核要点 建议的科学 合理性 工作结果 和部门内部各种工作规程等； 计划管理 1. 具体负责年度经营计划的制定和文件的起草工作； 2. 具体负责监督年度经营计划的落实进度、执行成果； 3. 负责各部门、项目公司之间各种日常的工作协调，共同 推进各项业务的顺利开展； 4. 协助部门总经理定期对公司经营状况进行分析，并提交 分析报告给有关决策方使用； 5. 计划合理性 全责 可行性 执行监控协 调情况 具体负责组织月度的计划总结和沟通协调会，并准备相 关材料； 其他 1. 完成上级安排的其他工作。 主要工作关系 外部工作关系单位 行政管理关系 内部工作关系部门及职位 统计局 公司各部门负责人 计划管理部总经理 房管局等相关政府机构 统计分析专员 本职位 无 基本任职资格 最低学历 工作经验 大学本科 专业 房地产、工民建、企业管理、统计等相关专业 三年以上经营分析及计划管理工作经验，其中一年以上房地产行业计划管理工作经验； 对现代企业经营管理模式有系统的了解和实践经验积累； 专业知识 熟悉房地产开发项目整体运作程序，掌握国家及地方的有关政策法规； 熟练使用办公软件； 优秀的分析、判断能力； 能力素质 良好的书面和口头沟通能力、组织协调能力、人际交往能力； 良好的分析报告撰写能力； 资格证书 工作环境 其他要求 无； 年龄在 45 岁以下。 编制： 审核： 审批： 时间： 时间： 时间： R. 客户服务部总经理职位说 明书 基本情况 职位名称 客户服务部总经理 职位编号 职位使命 所属部门 客户服务部 职位编制 在经营副总裁的直接领导下，全面主持客户服务部管理工作，建设完善的客户服务体系，不断 提高客户满意度，达到强化和维护企业品牌形象的目的。 工作职责及内容 职责概述 工作职责和工作内容 参与战略规 1. 参与集团战略规划，提出建议并参与决策； 划和经营管 2. 参加公司决策委员会，对相关重大经营管理活动提 理决策 管理 部分 考核要点 建议的科学合 理性 出建议并参与决策； 1. 部门内部 负责程度 根据公司年度经营计划，编制本部门整体工作计 划，并负责落实和监督； 计划适宜性 2. 控制部门内部管理费用支出； 可量化 3. 组织编制和完善部门内部相关制度与流程，并负责 可达到 监督贯彻执行； 4. 5. 6. 负责部门内部工作安排，指导下属人员完成各项工 全责 制度完善 作； 流程简洁顺畅 协助组织下属人员的招聘、培训和职业发展等工 机构简洁高效 作，提升下属人员素质和能力； 预算控制到位 负责对直接下属的绩效管理工作，帮助下属提高工 部门沟通顺畅 作绩效； 1. 负责组织建立集团跨部门、跨区域的覆盖售前、售 中、售后全过程的客户服务管理体系； 客服系统 建设 2. 规程，形成标准化的服务要求并监督执行； 3. 系统的完整性 组织制定客户服务标准，客服流程每一环节的操作 全责 牵头组织客服信息系统的建设，并在行政管理部信 服务的质量 系统反馈的速 度 息管理专员的协助下负责组织系统的维护、信息管 理等工作； 客户资 料管理 1. 组织建立覆盖售前、售中、售后全过程的客户信息资 料库，并登记录入客户信息管理系统； 2. 负责组织、监督客户文本资料档案的管理工作； 全责 完整性 系统性 1. 负责随时监控客户的服务要求、投诉、反馈、处理等 过程，并及时分析发现重要的系统性问题，提出改 进意见并实施； 2. 客户管理 组织定期将客户提出的意见和建议分类整理，形成 报告供有关部门和上级参考，将客户的需求提前考 全责 虑进产品开发的每一个环节； 3. 客户满意度 品牌的忠诚度 负责组织为已完工项目选择和更换物业管理公司， 并持续监控其服务质量，使之达到华荣客服的标 准； 其他 1. 为公司网站提供和更新相应栏目的内容； 2. 持续向各相关部门灌输客户服务的意识，提供相关 培训。 3. 支持 完成上级安排的其他工作。 主要工作关系 外部工作关系单位 行政管理关系 客户 内部工作关系部门及职位 项目部/公司各相关部门 经营副总裁 建立合作关系的物业公司 营销策划部 本职位 其他合作机构 工程管理部 办公室信息网络专员 物业公司 客户服务专员 物业管理专员 其他相关部门员工 基本任职资格 最低学历 工作经验 大学专科 专业 营销客服、物业管理、经济管理类相关专业 五年以上房地产企业客户服务工作经验；三年以上客服经理工作经验； 具有超前的现代客户服务的理念，深刻了解客户需求； 专业知识 熟悉房地产客服工作流程及相关的知识、政策法规； 了解客服信息系统的相关知识、熟练运用常用办公软件； 能力素质 资格证书 工作环境 其他要求 优秀的沟通协调能力、组织策划能力、语言表达能力强，很强的危机处理能力； 客户导向； 无； 年龄在 45 岁以下。 编制： 审核： 审批： 时间： 时间： 时间： S. 客户服务专员职位说明书 基本情况 职位名称 客户服务专员 职位编号 职位使命 所属部门 客户服务部 职位编制 在部门总经理的领导下，负责管理集团客户数据库，并且通过反馈、跟踪、协调解决客户困 难，进行服务创新等来提升公司总体的客户管理水平。 工作职责及内容 职责概述 参与部门 管理 工作职责和工作内容 1. 参与部门管理，提出改善工作的建议； 2. 参加部门的相关工作会议，参与部门相关重要事项的决 负责程度 部分 策； 1. 考核要点 建议的科学 合理性 负责集团所有客户数据库的管理，包括监督各项目客服 负责人员数据录入的及时性、完整性、真实性，客户数据 的定期备份，提出完善功能的建议等工作； 2. 通过全国统一的客户号码，接受客户在售前、售中、售后 等环节出现的各种问题的咨询、服务要求，投诉，（一 般为现场服务人员不能解决或服务不好的）并协助解 答、解决客户就销售服务、产权办理、工程质量、物业管理 客户管理 等方面的困难； 3. 为各地现场客服人员提供咨询，协助他们做好客户服务 数据资料的 全责 工作； 4. 完整、准确 客户满意度 上级满意度 指导现场客服人员正确使用信息系统，提高他们的工作 效率； 5. 定期统计分析客户的各种服务需求和投诉，并形成分析 报告，提出服务改进的建议供领导决策参考； 6. 研究吸收行业服务领先企业的先进经验，结合公司实际 情况，进行服务创新，提升集团的客户服务水平； 部门档案 1. 负责本部门文件、档案的管理工作； 全责 网站维护 1. 协助信息管理专员维护公司网站中的相关部分； 支持 其他 1. 完成上级安排的其他工作。 管理 完整、清晰、 规范 配合情况 主要工作关系 外部工作关系单位 行政管理关系 内部工作关系部门及职位 客户 项目公司相关部门 客户服务部总经理 建立合作关系的物业公司 营销策划部 本职位 行政管理部信息管理专员 物业公司 无 基本任职资格 最低学历 工作经验 大学本科 专业 营销、客户服务、物业管理、经济管理等相关专业 三年以上房地产企业客户服务工作经验； 熟悉客服工作流程及相关的知识、政策法规； 专业知识 熟悉房地产行业相关知识； 了解文秘、管理类或档案类的相关知识； 熟悉客户服务信息管理系统、呼叫中心有关知识； 能力素质 资格证书 工作环境 其他要求 良好的沟通协调能力、组织协调能力、表达能力强，较强的危机处理能力； 客户导向； 无； 年龄在 45 岁以下。 编制： 审核： 审批： 时间： 时间： 时间： T. 物业管理专员职位说明书 基本情况 职位名称 物业管理专员 职位编号 职位使命 所属部门 客户服务部 职位编制 在客服部总经理的领导下，协助进行客户管理，负责监督集团开发项目的物业管理状况，并负 责提升物业管理水平，提高客户满意度，维护公司品牌的统一性。 工作职责及内容 职责概述 参与部 门管理 客户服务 工作职责和工作内容 1. 参与部门管理，提出改善工作的建议； 2. 参加部门的相关工作会议，参与部门相关重要事项的 负责程度 部分 决策； 1. 协助客户服务专员开展客户服务工作； 1. 收集项目开发当地的物业管理市场信息，协助部门总 支持 考核要点 建议的科学合 理性 配合情况 经理考察评估潜在的合作物业公司，并参与合作公司 的选择决策； 2. 学习、研究、系统整理优秀物业管理公司的管理经验， 并主持制定集团物业管理的服务标准、流程、制度等， 物业管理 推广实施（在下属物业公司或合作物业公司之中）并 不断总结提升； 3. 管理体系的规 全责 范化、物业管理 的客户满意度 跟踪和监督集团开发项目的物业管理状况，及时发现 问题并向上级报告，以保持较高的客户满意度，维护 公司品牌的声誉； 其他 完成上级安排的其他工作。 主要工作关系 外部工作关系单位 行政管理关系 内部工作关系部门及职位 客户 项目公司相关部门 客户服务部总经理 建立合作关系的物业公司 营销策划部 本职位 行政管理部信息管理专员 物业公司 其他相关部门和员工 无 基本任职资格 最低学历 工作经验 大学本科 专业 物业管理、经济管理类等相关专业 三年以上物业管理相关经验； 熟悉房地产经营管理流程； 专业知识 熟悉商业物业经营管理各环节； 熟练掌握物业工程管理知识； 能力素质 资格证书 工作环境 其他要求 良好的沟通协调能力、组织协调能力、表达能力强，较强的危机处理能力； 客户导向； 物业管理师
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绩效考核制度(下发版)
山东格力电器市场营销有限公司 绩效考核制度（2010 下发版） 第一章 总则 一、目的 通过以目标管理为主的绩效考核，促进员工的全面进步与成长，使 员工的目标与公司的整体战略目标保持一致，建立一支高素质、高水平、 高绩效的员工队伍，为公司的快速发展和高效运作提供保障，以更好地 达成公司的战略目标，特制定本制度。 二、考核原则 1、“三公”原则：考核标准、考核流程和考核结果应用公平、公正、公开。 2、以岗位职责为主要依据，量化考核为主要导向，达成目标为主要目的。 3、直接上级对员工应该坚持事前目标计划一致、事中指导支持辅导、事 后检查评估反馈。 4、员工的意见应当受到尊重，对考核结果有申诉权。 5、多元主体考评原则：坚持谁掌握数据来源谁进行评分，谁看得最清楚 谁评分的多元主体考评原则。 第二章 绩效考核组织 一、绩效薪酬委员会 公司设绩效薪酬委员会（详见《绩效薪酬委员会成立通知》），主要职 责为： 1、确定公司的整体战略目标，并分解至各部门。 2、对于员工提起的考核结果申诉问题进行核查和修正。 3、对整个绩效考核实施过程有监督权，对任何违反公司绩效考核制度的 行为有处罚权。 4、对公司所有员工的绩效考核结果具有最终裁决权。 二、人力资源部 作为绩效考核工作的组织实施机构，人力资源部主要在宣导、推动、培 训、辅导、监督、结果兑现、汇总分析等方面发挥作用，具体职责为： 1、提出具体实施方案，制定和完善绩效考核制度，报董事长审批执行。 2、对考核者、被考核者进行绩效考核方面的培训。 3、指导、监控考核工作，解决各部门执行考核过程中出现的问题。 4、督促、汇总、审核各部门考核结果提报，并负责绩效结果运用。 5、接受员工的考核申诉，并反馈至绩效薪酬委员会进行处理。 三、各部门部长（各办事处总经理） 作为是整个绩效考核工作的具体实施者，其职责包括： 1、将本部门工作目标分解至各岗位。 2、与员工一起修订本部门各个岗位绩效目标、考核项目、考核指标、评 估标准，并充分沟通达成一致。 3、记录员工的工作完成情况，考核周期结束时对员工的目标完成情况进 行公正的评估。 4、根据考核结果与员工开展绩效反馈面谈、辅导，帮助员工改进绩效， 从而改善本部门绩效。 四、各闸口部门 指接收、审核、使用被考核人的工作产出、结果或能看清楚被考核人工作 行为的部门，有责任为其他部门的公正考核提供真实的数据来源，并为被考 核人进行部分指标的评分，主要职责为： 1、各相关闸口部门必须按按照流程设置要求，为被考核人提供接口数据 和进行评价，并对数据、评价的准确性、客观性、公正性负责。 2、 各相关闸口部门有权利对关联部门的考核项目选取、评估标准拟定、 考核标准设置等环节提出意见或建议，并相互监督实施流程的合规性。 第三章 绩效考核体系 一、 考核对象与考核周期 1、公司总部中层以上正式管理人员实行半年度考核，公司定于每年 4 月 、 10 月各一次，4 月份进行半年度考核，10 月份为全员年终考核。 2、公司总部主管及以下、各办事处非销售岗位正式人员实行月度考核，每 月 26 日——次月 25 日作为一个考核周期。但是不包括以下人员： A：试用期员工； B：临时工； C：考核周期内休假、停职时间超过 1/2 考核期者； D：转正员工当月、离职员工当月都不参与考核； E：其他绩效薪酬委员会认定无需考核的人员。 3、所有正式员工全部参加每年一度的年终考核。 4、销售团队人员（办事处总经理、总经理助理、区域经理）执行销售部统 一绩效考核方案。 二、 考核内容与考核方式 1、 月度考核运用平衡计分卡模型，以目标管理（MBO）、关键业绩指标 （KPI）考核为主，兼顾结果与过程，定量与定性相结合。考评人选择闸口部 门和直接上级，两者就自己接收、使用、监控的信息和数据对相应的指标各自 进行评分，最后由直接上级进行反馈面谈。（详见附件 1《月度目标绩效考核 表》） 月度考核内容 权重 MBO + KPI 根据重要程度 根据重要程度 KPI 2、 数据来源 考核人 综合考核得分 上级 上级 上级评分+ 闸口 闸口 闸口评分 半/年度考核以目标管理（MBO）+关键业绩指标（KPI）50%、工 作行为与态度（KBI）20%、专业/管理技能（MS）30%考核为主。考评人选择使 用 360 度多维度综合评估：上级、下级、同级共同进行评分，最后由直接上级 进行反馈面谈。（附件 2、附件 3、附件 4） 年度考核内容 MBO+KPI 权重 考评人 50% 上级、闸口 工作行为与态度 20% 同级 管理/专业技能 30% 综合考核得分 （ MBO+KPI ） ×50%+ 行 为 下 级 （ 中 ×20%+技能×30% 层） 其中中层管理人员“工作行为与态度及管理/专业技能（KBI+MS）”的考评 人及权重按下表分布： 年度考核内容 考评人 权重 工作行为与态度 上级 40% 管理/专业技能 同级 下级 30% KBI+MS 中层 KM 得分 上级×40%+同级×30% +下级×30% 30% 其中主管及以下员工“工作行为与态度及管理/专业技能（KBI+MS）”的考 评人权重按下表分布： 年度考核内容 工作行为与态度 管理/专业技能 考评人 上级 同级 权重 60% 40% 员工 KM 得分 上级×60%+×同级 40% KBI+MS 第四章 绩效考核实施 一、考核指标与考核权重 1、人资部提供统一的绩效考核工具和模板，根据岗位职责初步确定各 岗位 MBO、KPI 指标，见附件 1《月度目标绩效考核表》。 2、员工与直接上级、闸口部门就本岗位绩效指标、权重共同修订本岗位 《月度目标绩效考核表》，三者达成一致，签字确认，报人资部审查备案实施。 如人资部认为指标不合理，可报绩效薪酬委员会再审核修改。 二、实施时间与考核流程 1、公司月度考核周期定于每月 26 日开始，次月 25 日结束，即每月 26 日进行计划、目标、指标的沟通，并达成一致。次月 26 就上月绩效进行评分， 10 个工作日内完成绩效反馈面谈，填写《员工绩效面谈记录表》（见附件 5），签字确认，并定好下一考核周期目标，如此循环往复（见绩效考核实 施流程图）。每月 10 日前报人资部，由绩效专员对考核结果进行汇总分析， 并在制作工资时兑现绩效工资。 绩效考核实施流程图 每月 26 日，上级与员工就本月目 标协商一致，双方分别在《月度 目标绩效考核表》上签字确认 每月周报提交，过程辅导，双方就工作任务完 成情况做好记录 次月 26 日，上级、闸口部门 根据考核周期 内所 收集 的 员工任 务完成记录各自在 《月度目标绩效考核表》上 为员工评分 10 日内，上级把评分情况反馈给员工，填写 《员工绩效面谈记录表》，签字确认 2 张表格报人资部，人资部发 现异常报绩效薪酬委员会，无 异常进入考核结果运用流程 2、公司全体员工都参加的年终考核,兹定于每年 10 月进行,具体安排则由 人资部另行告知。 三、绩效评估 1、人资部必须对所有实施评分人员的上级和闸口部门人员进行考核培训， 以保证考核分数的可靠性。 2、所有实施评分人员即被考核人的上级和闸口部门人员必须本着对公司 和员工高度负责的精神，客观、公正地评估员工。 3、考核所需信息、数据的及时、准确是考核工作能够顺利推进的关键，在 公司绩效考核工作中，财务部、销售部等数据统计部门必须及时提供相关数 据，并协助评估。 4、如在考核期内换岗的员工，按照工作时间更长的岗位指标进行考核， 如时间相差不超过 3 天，可按照 2 个岗位各占 50%的权重进行考核，以此类 推。 第五章 考核结果运用 一、绩效工资（奖金）计算办法 1、总部中层（略） 2、总部主管及以下人员： （1）月度绩效考核，考核分数与月度绩效工资挂钩计算，公式为：月 度 绩 效 工 资 =( 个 人 考 核 分 值 对 应 系 数 ×50%+ 公 司 当 月 经 营 系 数 ×50%）×绩效工资标准。 （2）年终实行年终考核，考核分值与年终剩余年薪挂钩，公式为：年终 剩 余 年 薪 = （ 个 人 年 终 考 核 分 值 对 应 系 数 ×50%+ 公 司 全 年 经 营 系 数 ×50%）×年终奖金标准。 3、办事处非销售人员： （1）月度绩效考核，考核分数与月度绩效工资挂钩计算，公式为： 月 度 绩 效 工 资 =( 个 人 考 核 分 值 对 应 系 数 ×50%+ 办 事 处 当 月 经 营 系 数 ×50%）×绩效工资标准。 （2）年终实行年终考核，年终绩效奖金总额计算公式为：可核发奖金= （年薪规划标准-年内所有人力成本）×（个人年终考核分值对应系数×50% +办事处年度经营系数×50%） 4、试用期转正、离职人员 所有试用期转正人员，其当月工资按转正后定级工资（包括基本工资和 绩效工资）计算，但是其当月绩效工资不按以上办法参与绩效工资计算。所 有离职人员按原工资（包括基本工资和绩效工资）根据考勤计算。 二、培训、晋升、调薪、奖励依据 3、 根据绩效考核过程中所反馈的员工短板信息，以员工绩效考核结果 作为参考依据，了解员工的培训需求，从而有效地开展培训工作。 4、 根据公司战略需要，利用绩效考核过程中所反馈员工的绩效水平进 行人才梯队建设，为公司人员晋升、调岗、轮岗、劝退等人事决策提供可靠依 据。 5、 薪资调整：见本章第一条第 2 款。 4、考核分数修正：为减小因考评人评价尺度不同而对个人考核成绩造成 的影响，绩效薪酬委员会将对个人年终考核成绩根据部门得分进行科学修正， 办法如下： （1）一次调整：计算每一部门考核分数的平均分 A，该部门员工分数调 整为（100/A）； （2）二次调整：以得分最低的部门分数为 1，按比例求出部门权重分； 以部门权重分乘以员工一次调整得分得二次调整得分； （3）重新排序：部门权重分不要大于一次调整后（最高分 +最低分）/ （2×最低分），如大于，将权重分开方后重新求得。 三、考核结果运用审批流程 各种绩效考核原始表绩效工资的计算按被考核者——直接上级——部门 部长——人力资源部——审计部——财务总监及副总经理的的流程进行审核， 但汇总报表要报董事长审批。 第六章 考核反馈面谈与绩效改进计划 一、考核反馈面谈 每个绩效周期的考核评估实施后，上级与员工要进行绩效沟通，并在此 过程中帮助员工发现问题，解决问题。面谈后双方填写《员工绩效面谈记录 表》，签字确认并将考核表和面谈表报人资部备案，其目的在于： 1、对绩效评价的结果达成共识。 2、使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步与存在的缺点，以及下 一考核周期工作需要着重提升和加强改进的地方。 3、便于人资部进行考核制度、指标等的修订改善。 二、绩效改进 每个考核期结束后，就考核等级为“C”的员工，上级必须与员工经过 协商共同制订双方都能接受的《员工绩效改进计划表》（附件 6），报人力资 源部备案。人资部可对员工绩效改善情况进行追踪，对于得 S、A、B 的员工不 做强制要求。 第七章 绩效考核体系的监控 一、考核指标修改 由于客观环境的变化，员工需要调整工作计划、考核指标、考核标准时， 经直接上级同意后，可以进行调整和修正。提前 15 天报人资部备案，如人资 部认为指标不合理，可报绩效薪酬委员会再审核修改。 二、考核申诉 在绩效考核过程中，如员工认为受到不公正对待或对考核结果不服，可 在考核期间或在考核期结束 7 个工作日内向人资部提出申诉，并填写《绩效 考核申诉表》（附件 7）。人资部应在 5 个工作日内进行调查，完成对申诉的 处理。如在自己权限内无法处理，则报绩效薪酬委员会进行处理。 A：因考核者考核操作不规范引起的，人资部有权让考核者按照流程进 行重新考核。 B：如因对考核内容有异议或存在不公平所引起的申诉，可报绩效薪酬 委员会进行处理。 三、考核监察 绩效薪酬委员会、人资部、审计部将对绩效考核的评分过程和结果进 行不定期抽查，一旦发现管理人员徇私舞弊，不根据客观事实进行评分，经 绩效薪酬委员会确认后，将对此行为负责人负激励 100—500 元人民币。 绩效薪酬委员会还将对工作过程进行监督，要求部门负责人及区域负责 人、直接负责人应按周、月对工作日志进行监督，详见行政部下发《关于建立 工作日志管理制度的通知》（山格行字【2010】03 号）已保证对绩效考核数据 的日常监督管理，直接管理人员应对工作日志进行定期工作评语，绩效考核 委员会定期抽查工作日志管理，未能对工作日志进行管理的负责人负激励 100—500 元人民币。 四、考核改进与结果存档 1、人力资源部将定期对绩效考核的实施做满意度调查，收集员工对绩效 考核的意见和建议，以对考核方案进行修订和改进。 2、绩效考核相关原始考核表格、考核文件、考核结果应由人资部统一整 理存档，原则上存放 3 年。 第八章 试用期考核 一、考核周期和适用人群 月度考核，适用公司所有试用人员，包括办事处试用人员。 二、考核期限 1-3 月，视个人适岗情况和劳动合同签订期限，根据国家相关法律、法 规执行。 三、考核项目和权重 （详见附件 8《试用期人员考核表》） 考核项目 第一个月 第二个月 第三个月 目标绩效 50% 70% 100% 管理（专业）技能 30% 20% 0% 工作能力和态度 20% 10% 0% 四、薪酬对应： 1、试用期内无绩效工资，底薪执行岗位对应等中第一级的标准； 2、如第一个月考核结果为不称职，即自动终止试用；如连续两个月考 核结果为待提高，公司即可提出终止试用，但考虑有个别岗位存在考核 指标时间跨度长的情况，如部门负责人提起申请，可继续留岗观察、办理 相应手续，继续考核但不核发绩效工资，直至转正以后再参与公司正常 的绩效考核体系。 五、试用与定级 1、转正定级时，参照试用期考核均值来确定工资级别。计算公式为： 试用期考核均值=Σ 试用期考核成绩/试用月数 第九章 附则 公司内凡有与本规定相抵触的规章制度，以本制度为准。本制度解 释权归人力资源部所有，自 2010 年 月 日起执行。 山东格力电器市场营销有限公司 人力资源部
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员工入职、转正、调岗、离职管理规定
文件编号：LXQI-MD08 版本：1.0 生效日期:2014.9.1 页数：第１页 共 7 页 员工入职、转正、调 岗、离职管理规定 原本章印 副本章印 文 件 修 订 记 录 版本 内 容 生效日期 1.0 首次发行 2014.9.1 批准 审核 制定 文件分发清单 技术部门 营销部门 管理部门 品质部门 生产部门 工程部门 采购部门 PMC 部门 财务部门 纸档□ 纸档□ 纸档□ 纸档□ 纸档□ 纸档□ 纸档□ 纸档□ 纸档□ 电子档□ 电子档□ 电子档□ 电子档□ 电子档□ 电子档□ 电子档□ 电子档□ 电子档□ １ 文件编号：LXQI-MD08 版本：1.0 生效日期:2014.9.1 页数：第２页 共 7 页 1 员工入职、转正、调 岗、离职管理规定 原本章印 副本章印 目的 为规范员工入职、转正、调岗、离职管理，保护劳资双方权利，使人事异动过程得到有 效控制，特制定本规定。 2 范围 本办法适用于公司所有员工。 3 定义 3.1 辞职：指员工因故主动与公司解除劳动关系的。 3.2 辞退：指因公司组织结构调整、岗位不复存在或员工工作技能不足，公司主动与员工 解除劳动关系的。 3.3 开除：指员工严重违反公司纪律或给公司造成重大损失等原因，由公司采取的解除劳 动关系的行为。 3.4 自动离职：指员工未履行正常的辞职手续便离开公司的行为。当出现以下情形者，属 于自动离职。 3.4.1 连续旷工超过 3 天（含 3 天）或一年内累计旷工超过 5 天（含 5 天）者； 3.4.2 其它符合有关自动离职规定者； 3.4.3 自动离职人员公司不予结算任何工资及其他费用，对公司造成损失者，将依法追 究其相应责任。 3.5 4 5 合同期满：劳动合同到期后，一方或双方无意续约，合同自然终止的。 权责 4.1 管理部，负责主导各环节按规范执行； 4.2 各部门，负责对员工进行评估与审核。 作业内容 5.1 入职 5.1.1 员工入职手续由管理部办理。员工入职须按公司要求提交相关资料，资料不齐者 ， 公司可推迟或不予办理入职手续。体检不合格或资料存在缺陷者，公司可不予办理入职 手续。 ２ 文件编号：LXQI-MD08 版本：1.0 生效日期:2014.9.1 页数：第３页 共 7 页 员工入职、转正、调 岗、离职管理规定 原本章印 副本章印 • 重要提醒：公司保留审查员工所提供个人入职资料的权利。请务必保证您所提供个人 资料的真实性，如有虚假，一经发现，公司有权解除与您签订的劳动合同，且不支付 任何补偿。 5.1.2 人事专员安排新员工学习《员工手册》等基本规章制度，并与新员工签订《劳动 合同》、《保密协议》，《入职承诺书》。对部分重点岗位，还需签署《竞业限制协议 书》、《个人廉洁自律承诺书》。 5.1.3 行政专员负责提前安排新员工的电脑系统及基本软件的安装，网络等配置，并与 员工所在部门安排确认新员工座位，首次配置相应办公用品。 5.1.4 行政专员开通新员工公司邮箱、RTX 账户，完成指纹及工作证的制作，并及时更 新员工通讯录。 5.1.5 人事主管向新员工介绍公司情况，引领新员工参观公司，熟悉公司内部政策、工 作制度、安排培训等。 5.1.6 新员工入职当天，人事主管应使用 RTX 或电邮向全体员工，发出新员工的简介和 工作职责。 5.1.7 所在部门领导向新员工介绍其岗位职责、工作说明和工作流程。 5.1.8 部门经理应向大家介绍新员工并表示欢迎，安排部门老员工带领新员工熟悉公司 环境，认识老员工。 5.1.9 新员工岗位技能培训及试用期工作辅导和评估，由新员工所属部门组织实施。 5.2 劳动合同管理 5.2.1 职员的劳动合同在员工入职后一周内完成签订；车间工人的劳动合同视入职人数 分批次集中处理，最迟在员工入职 15 天内完成；在外地招聘人员的劳动合同，视情况 最迟在 1 个月内签订完成。 5.2.2 公司与所有新入职员工签订为期三年的劳动合同，第二次签订为期五年的劳动合 同，第三次签订无固定期劳动合同。 5.2.3 公司除与工人（含车间工人、品质部品检员、测试员等）约定试用期为两个月以 外，与其他职员约定试用期为三个月。因工作成绩突出或有特殊贡献者，经部门经理提 议，公司领导批准，可适当缩短试用期。 5.3 试用 5.3.1 新员工入职公司一周内，部门领导及导师应及时了解新进员工的工作适应情况和 需要帮助解决的问题，使员工有归属感，消除员工陌生感，使其尽快进入工作状态。 ３ 文件编号：LXQI-MD08 版本：1.0 生效日期:2014.9.1 页数：第４页 共 7 页 员工入职、转正、调 岗、离职管理规定 原本章印 副本章印 5.3.2 入职公司一个月后，管理部与用人部门负责人做新员工各项指标的调查情况，调 查内容包括新员工个人素质、工作态度、专业能力、工作能力等，并将实际情况总结填 写《新员工初步评价表》。 5.3.3 员工试用不合格，部门负责人需提前一周填写《员工辞退审批表》，经公司相关 领导签字同意后，由管理部向员工发出《解除劳动合同通知书》予以解聘。 5.4 转正 5.4.1 试用期满前 15 天，由管理部向员工发出《员工转正申请表》，并督促其主管领 导及时跟进。员工应在当周填写《员工转正申请表》，并交由主管领导进行综合考核。 根据转正考核情况及新员工试用期内的表现，由用人部门负责人、管理部对新员工进行 综合评定后，最后得出是否同意转正申请决定。 5.4.2 对试用期考核较差者，经双方协调一致可适当延长试用期，但最长不得超过六个 月；试用期考核不适合岗位者，将予以解聘。 5.5 人事变动与岗位调整 5.5.1 员工跨部门调动调配的，由相关部门负责人、管理部负责人征求个人意见后，由 最终用人部门提出申请，填写《人事调动申请表》（主管级以上人员，报总经理审批）， 由管理部协调安排进行人员调动。 5.5.2 部门内岗位调动的，由最终用人部门经理提出人员异动申请，填写《人事调动申 请表》，经相关人员同意后，报管理部审核。 5.5.3 职务晋升或降免的，由直属部门主管提出建议，并填写《人事调动申请表》，管 理部组织考察，总经理签字审批，管理部发布任命或免职文件。 5.5.4 管理部通过纸质及电子版发出《人事调动通知书》，员工接到人事调动通知后， 部门经理应于 1 周内、一般员工 3 日内办妥移交手续，前往新部门报到。没有特殊原因， 预期不予报到者，视同辞职。 5.5.5 员工的岗位调整应在不损害公司利益，尊重部门及个人意愿的情况下进行。个人 意愿和部门安排有矛盾时，应服从部门安排。 5.5.6 岗位调整时，相关部门负责人监督员工交接工作。 5.6 辞职 5.6.1 试用期员工申请辞职，应提前三天填写《员工辞职申请单》书面通知公司，未提 前三天通知公司而要求离职者，一律扣除三天出勤工资以做赔偿。 5.6.2 合同期内转正员工辞职，应提前三十天填写《员工辞职申请单》书面通知公司， ４ 文件编号：LXQI-MD08 版本：1.0 生效日期:2014.9.1 页数：第５页 共 7 页 员工入职、转正、调 岗、离职管理规定 原本章印 副本章印 未提前三十天通知公司而要求离职者，一律扣除三十天出勤工资以做赔偿。根据拟辞职 员工的岗位性质，公司保留要求员工提前离职的权利。 5.6.3 《员工辞职申请单》由直接主管及部门负责人签核批准后，交管理部审核确认； 部门经理及以上人员，最终由总经理批准。 5.6.4 员工违反合同约定或公司规章制度而令公司造成经济损失的，应依据有关规定承 担赔偿责任。 5.7 辞退/开除 5.7.1 辞退/开除人员，由所在部门负责人填写《员工辞退审批表》交管理部审核确认 ， 最终由总经理批准后，管理部协助办理员工离职交接手续； 5.7.2 员工有下列情形之一的，公司可以随时解除劳动合同，并不予支付任何经济补偿： 5.7.2.1 在试用期间被证明不符合录用条件的； 5.7.2.2 严重违反公司的规章制度的； 5.7.2.3 严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的； 5.7.2.4 劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本公司的工作任务造成严 重影响，或者经本公司提出，拒不改正的； 5.7.2.5 提供虚假学历、简历、项目经验等资料，以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危， 使公司在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的； 5.7.2.6 被依法追究刑事责任的。 5.7.3 有下列情形之一的，公司提前三十日以书面形式通知员工本人或者额外支付员工 一个月工资后，可以解除劳动合同： 5.7.3.1 员工患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从 事由用人单位另行安排的工作的； 5.7.3.2 员工不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的； 5.7.3.3 劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行， 经公司与员工协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。 5.7.4 在职人员如有贪污受贿、以权谋私、渎职等危害公司行为，一经发现，立即解雇， 情节严重的，送交司法部门处理，公司有权利追缴经济损失。 5.8 离职面谈 ５ 文件编号：LXQI-MD08 版本：1.0 生效日期:2014.9.1 页数：第６页 共 7 页 员工入职、转正、调 岗、离职管理规定 原本章印 副本章印 5.8.1 各部门负责人接到员工的辞职申请时，须与员工进行离职面谈，了解员工离职原 因及对公司的建议等信息，并及时通知管理部。 5.8.2 管理部在接到用人部门负责人签字的离职申请单后，须再次与员工做深入的离职 面谈，并记录在册。 5.9 离职手续办理 5.9.1 本部门主管/经理负责离职人员的例行工作移交、文件资料移交（包括书面资料 及电子文档）、未完成事项的移交，并填写《离职工作交接清单》。 5.9.2 管理部负责离职人员固定资产、办公文具、图书杂志、档案资料、柜子、抽屉钥 匙的移交；电脑及其他系统密码、邮箱、工牌、社保、公积金的注销、员工离职协议的 签订等。 5.9.3 财务部负责离职人员借款或报销费用的清算及有关款项的结算、工资结算等。 5.9.4 所有离职手续办理完成后，管理部将盖好章的《离职证明》交给离职员工。 5.9.5 员工办理完各项离职手续后，同时解除劳动合同，离职薪资发放时间统一为每月 15 日。 5.10 员工离职后义务 5.10.1 员工离职后，应履行《保密协议》中相关条款，保守公司机密，不利用原工作便 利做有损于公司利益事项。如有违反，对公司造成经济损失的，公司将直接追究其责任， 并依法要求对方承担赔偿责任。 5.10.2 已签订《竞业限制协议》的员工离职时，公司可酌情要求员工履行或不必履行 《竞业限制协议》所规定的义务。但《竞业限制协议》是否履行，不影响员工履行《保 密协议》中相关条款的义务。 6 控制重点 实际操作中，各表单对应责任人签名处必须落实到位。 7 使用表格 LXQR-MD08-301 LXQR-MD08-302 LXQR-MD08-303 LXQR-MD08-304 LXQR-MD08-305 LXQR-MD08-306 LXQR-MD08-307 入职承诺书 新员工初步评价表 员工辞退审批表 解除劳动合同通知书 员工转正申请表 人事调动申请表 人事调动通知书 ６ 文件编号：LXQI-MD08 版本：1.0 生效日期:2014.9.1 页数：第７页 共 7 页 LXQR-MD08-308 LXQR-MD08-309 LXQR-MD08-310 LXQR-MD08-311 员工入职、转正、调 岗、离职管理规定 员工辞职申请单 离职工作交接清单（职员） 离职工作交接清单（工人） 离职证明 ７ 原本章印 副本章印
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电力公司特种作业人员培训方案
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 恩施州电力公司特种作业人员培训方案 主办单位：湖北省劳动教育保护培训中心 承办单位：恩施民族职业技术学校 考核发证单位：湖北省安全生产监督管理局 一、培训目的 协助贵公司规范好安全生产工作，提高安全意识，提升公司特 种作业人员操作水平，降低或避免生产性意外伤害事故的发生。 二、培训内容制定依据 1. 依据国家现行的相关法律法规与相关标准条例，如：《安全生产 法》、 《湖北省安全生产条例》、》 《消防法》、 《职业病防治法》、 《工 伤保险条例》、 《OHSAS18001 体系标准》、 《特种作业人员安全技 术培训大纲》等。 2. 结合贵公司现场的机械设备、电气设备、消防状况等。 三、培训授课方式 课堂授课，实际操作现场指导 四、培训的行进步骤 1. 确定培训内容。 2. 培训授课。 3. 现场操作指导。 4. 培训完成检验考核。 五、相关费用： 1、理论课时 104*2.5=260 元 2、实操课时 66*3=99 元 3、考核费 1*250=250 元 4、工本费 1*40=40 元 培训办证费合计 650 元/人，延期复审 250 元/人。 六、培训内容参考 登高作业人员培训课时安排 学时 序 理论 实际 培训项目 培训内容 备注 号 登高作业概述与基础知识 一 二 培训 8 操作 一般力学知识 通用知识 登高作业的安全防护 部分 登高作业的安全检查、管理 4 10 8 6 4 小计 专业知识 安装维修登高架设作业 20 10 84 56 提 供 课 件 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 现场设施的维护管理和安全要求 高处悬挂作业 部分 吊篮、悬挂机构、提升机构的机 构形式、安装要求 吊篮安装操作要求 恩施民族职业技术学校 填表说明 1、 按以下图片内容填写； 2、 须蓝底小二寸彩照三张，体检表一 份，学历证明一份，身份证复印件 一份；
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企业年终绩效考评与薪酬设计实务
第 1页 主讲内容 第一讲 企业年终绩效考核考什么 ? 第二讲 企业年终绩效考核如何实施 ? 第三讲 企业年终绩效考核的结果如何运用执行 ? 第四讲 如何正确理解薪酬 ? 第五讲 如何设计完整的激励性薪酬体系 第 2页 年终考评与绩效管理的关联 绩效管理 ( 沟通 \ 辅导 \ 考评 \ 激励贯 穿始终 ) 个人月度 绩效管理 部门月度 绩效管理 企业月度 绩效管理 个人季度 绩效管理 部门季度 绩效管理 企业季度 绩效管理 个人年度 绩效管理 部门年度 绩效管理 企业年度 绩效管理 第 3页 年终绩效考核的作用 • 年终考核工作是公司对全体员工一年来职务职责履行程度 的全面考评； • 年终考核工作是公司对各部门一年来绩效完成情况的全面 考评； • 年终考核工作是对公司一年来经营 / 管理 / 战略实现的全 面考评； • 年终的绩效考核无论是员工 / 部门还是企业都是一次分析 总结 / 检讨 / 改进 / 提升的过程和学习的机会。 • 因此，年终考核必须遵循 PDCA 的管理循环。 第 4页 问题提出： 1 ．你们公司在考核中存在的问题？ 2 ．你希望本次培训解决哪些问题？ ？ 第 5页 第一讲 第 6页 年终绩效考核的三大内容 核 公 司 考 年 终 核 岗位胜 任度考核 年终绩 效考核 考 门 部 终 年 业绩完 成度考核 业绩区 分度考核 年终员工考核 第 7页 岗位胜任度考核 ( 一 ) 胜任度考核概念 按制定的工作标准 , 评价员工是否胜任他所从 事的岗位职务考核称为胜任度考核 . 职务包含 : (1) 职责 (2) 工作任务 ( 从完成工作的情况 , 评价其是否胜任 ) (3) 职权 第 8页 岗位胜任度考核 (二) 胜任度考核的内容 胜任度考核 , 主要考核员工工作任务完成 的过程 与结果 . 胜任度考核一般考核工作能力 \ 业绩 . 业绩考核的难点 : (1) 如何准确地衡量不同职务的业绩 . (2) 业绩如何量化问题 . 第 9页 业绩区分度考核 ( 一 ) 业绩区分度考核概念 按规定的标准评价并区分员工的工作表现 , 工作 行为表现和工作态度表现的考核称为区分度考核 . ( 二 ) 业绩区分度考核要达到的目的 1. 评选先进 2. 发放奖金 3. 调薪 ( 增加工资 ) 4. 绩效改善 . 5. 挑选人才 ( 晋升 ). 第 10页 业绩区分度考核 考态度 考核员工在工作中的职业道德 / 积极性 / 激情 / 习惯 / 价值观 与公司行为准则之间的差距 . 考能力 考核员工在工作中掌握了哪些核心技能及与工作要求的差距 考业绩 考核员工工作的结果及与工作完成目标之间的差距 第 11页 业绩完成度考核 ( 一 ) 业绩完成度考核概念 是考核公司 / 部门 / 员工绩效完成的结果 好坏及与预期目标之间的差距 , 称为业绩完成度 考核 . 业绩完成度主要考核 : (1) 公司年度 KPI 指标完成情况 (2) 部门年度 KPI 指标完成情况 (3) 个人年度 KPI 指标完成情况 第 12页 组织层级目标图 战 KPI KPI 标 标 KPI+CPI 标 略 公司目 部门目 岗位目 第 13页 贡献 \ 影响度目标图 KPI 影响公司战略、总体业绩 的一些关键领域指标 CPI 指影响公司基础 管理的一些指标 第 14页 KPI 分解三个有利于： 总体战略目标 年度计划目标 部门完成目标 A 提高效率 B 降低成本 C 持续竞争力 岗位完成目标 第 15页 KPI 指标责任的落实是绩效管理的核心 企业的经营管理目标与计划要通过层层分解落实到人，并形成对员 工个人考核的业绩评价标准。最终达成岗位 / 部门绩效承诺 . 如图所示。 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标与计划 绩效监控 绩效考核 责任到人 计划落实 总结经验 奖优罚懒 绩效考核 评价效果—分清优劣 辅导工作 沟通情况 第 16页 关健业绩指标分解 KPI 制定原则 (Specific) 具体 原则 (Measurabl e) (Attainabl e) 可衡 可达 量 则 原 成 则 原 (Realistic) 实 真 原则 (Time boun d) 时限 原则 第 17页 KPI 的四个评价纬度 KPI 的四个评价纬度 数量 Quantity 时间 Time 质量 Quality 成本 Cost 第 18页 关键业绩指标（ KPI ） KPI 的设计来源 公司战略及 业务单元 业务计划 发现关键价值 驱动因素 筛选与公司战略 及计划密切相关 的指标 现有工作业绩 汇报系统 明确各岗位 数量化平衡 KPI 的收集与创新 借鉴先 进经验 国际同行业公司 国内主要竞争对 手考核标准 组织机构与 岗位分工 配合政策与竞争 力分析的需要 监管标准及行业 经济技术指标 第 19页 关键业绩指标设计须注意的问题 1 避免重复考核同一项工作。 2 同级岗位上必须保持一致性。 3 指标不要过多，面面俱到。 4 彻底贯彻战略重点。 第 20页 KPI 范例参考（人） 人力资源部 KPI 范例 A B C D E F 核心员工流失率 末位淘汰数量 核心员工职业生涯规划完成率 培训课时完成数 员工满意度分值 重要岗位招聘完成时间 第 21页 KPI 范例参考（品） 品质管理部 KPI 范例 A B C D E F 产品一次性检验合格率 出货检验合格率 年重大质量事故发生次数 月顾客投诉次数 体系评审不合格项数 有效质量改进提案个数 第 22页 KPI 范例参考（采） 采购管理部 KPI 范例 A B C D E 采购任务及时完成率 运输费用降低率 原辅料存货周转率 关键物质价格降低额度 采购物品质合格率 第 23页 KPI 范例参考（生） 生产制造部 KPI 范例 A B C D E F 产品质量一次交检合格率 劳动生产率 设备利用率 单项产品原材料消耗成本 安全事故发生率 单项产品报废率 第 24页 第二讲 第 25页 年终考评前期工作 1 起草修正年终绩效考评制度（七定） ● ● ● ● 确定考核原则 确定考核内容 确定考核责任人 确定考核完成日期 ● ● ● 确定考核范围 确定考核标准依据 确定 / 修正考核结果运用与实施 2 召开年终绩效考核全员会议 ● ● ● ● ● ● 3 宣导年终绩效考核目的与意义 成立年终绩效考核小组（明确职责 / 意义） 学习和讨论年终绩效考评制度（落实到部门和员工） 年终绩效考核重要流程与注意事项解读 沟通机制 / 激励机制说明 鼓励士气 / 激励进步（激励全员） 人力资源部最终完成年终绩效考核制度的审定与培训工作 第 26页 年终绩效考评的原则 ◆ 三公原则 ◆ 客观原则 ◆ 过程原则 ◆ 沟通原则 ◆ 差异性原则 ◆ 结果原则 ◆ 导向性原则 ◆ 激励原则 第 27页 分稀饭的启示 有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。 一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有 一天是饱的，就是自己分粥的那一天。 后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家 开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。 然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下 来，粥吃到嘴里全是凉的。 最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的 最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能 认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。 1 2 从这个故事中， 你得到什么样的启发？？ 最后想出来的办法体现了绩效考核中什么原则？ 第 28页 年终个人绩效考核侧重点 ⊕ 行为主导型 --- 着眼于“干什么？”、“如何去干的？” ⊕ 效果主导型 --- 着眼于“干出了什么？” ⊕ 品质主导型 --- 着眼于“这个人怎么样？” ⊕ 综合侧重主导型 --- 着眼于“干的过程及品质如何？”、“体现干的结果？” 第 29页 年终个人绩效考评内容权重分布 能 35% 勤 5% 德 10% 绩 45% 素 5% 第 30页 个人绩效考评方式参考 ◇ 上司评价（直 / 间接上司） ◇ 下属评价 ◇ 自我评价 ◇ 内外部客户评价 第 31页 年终部门绩效考评主要内容 部门工 作士气 部门 稳定性 部门 KPI 达成率 团队学 习能力 客户 满意度 第 32页 部门各岗位间考核结果须控制 在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做如下要求 （由部门负责人进行控制）： 绩效等级 分值区间 人员比例 A等 120% 以上 不超过 5% B等 [ 110% — 120% ） 20% 左右 C等 [ 90% — 110% ） 50% 左右 D等 [ 70% — 90% ） 20% 左右 E等 70% 以下 5% 左右 第 33页 部门绩效考评方式参考 ◇ ◇ ◇ ◇ 主管部门领导评价 部门自我评价 横向部门评价 外部关联客户评价 ◇ 公司 CEO/ 总经理评价 第 34页 年终公司绩效考核主要内容 员工 满意 度 总利润 额达成率 公司 KPI 达成率 理 管 年 比 占 费用 人均产值 ( 万元 ) 售 销 总 率 成 额完 固定 产回 资 报率 第 35页 年终绩效考评五大工作流程 1 、制定计划 为了保证考核工作按期、保质完成，事先应制定好年终考核计划，计划内 容包括：明确考核的对象、考核内容、考核的方法、各阶段实施时间等。 2 、确定考核的标准 公司内不同部门有不同岗位，各岗位员工的职责不尽相同，所以考核的标 准不能雷同。应该确定好不同岗位的考核标准，如营销人员考核标准、财 务人员考核标准、工程技术人员考核标准等。 3 、分析评价数量化工作 对考核的标准做分析评价工作，说白了就是由定性到定量的过程。如工作 量大计 10 分，一般计 8 分，宽松计 5 分；工作质量优秀计 10 分，良计 8 分，一般计 5 分，差计 3 分等等。 第 36页 年终绩效考核五大工作流程 4 、制定完整科学的考核管理制度 5 、按时完成考核并将结果反馈和运用 考核结果须及时反馈，反馈的形式一般三种：一是由公司 经理直接认可考核结果，根据考核结果做出决策，如提薪、 晋升、加奖等；二是考核结果通过面谈等形式反馈给考核 对象，由其认可，利其发扬优点改正缺点；三是进行有效 管理沟通和教育培训 . 第 37页 年终绩效管理循环及环节 （宏观绩效管理） （微观绩效管理） 计划 报 酬 绩效 考核 实 施 计划 总 结 辅 导 检查 第 38页 绩效考评中直线经理的四大角色 员工的绩效 员工的绩效 辅导员 合作伙伴 帮助员工，与员工一起为其 制定绩效目标 ，并将自己 的工作绩效与员工的进步和 业绩达成度绑在一起。 员工的绩效 记录员 记录下有关员工绩效表现 的细节，形成绩效管理的 文档，以作为年终考核的 依据，确保绩效考核有理 有据，公平公正，没有意 外发生。 直线经理 与员工保持及时、真诚的沟 通，持续不断地辅导员工业 绩的提升。业绩辅导的过程 就是管理者管理的过程。 员工的绩效 公证员 管理者不仅仅是考官，更应该 是站在第三者的角度看待员工 的考核，作为公证员公证员工 的考核。 第 39页 年终考评内容权重的分配 1 突出或强调什么？ （如：结果 / 人品 / 素质等） 2 权重分布要实现年初绩效计划时的承诺（如：计划完成 / 成本控制等） 3 权重的设计要体现被考核者自己的意愿与权利（如：个人自评比例） 4 权重设计要公平公正，不能针对于某个人或部门的弱点或缺陷 第 40页 案例 :G 经理对下属的考评 G 君是某企业生产部门经理 , 今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考评并 准备把考评表格交给人力资源部。 绩效考评表格标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况 , 表中的每一个特征 , 都分为 五等 : 优秀、良好、一般、及格和不及格。 1 所有的职工都完成了本职工作。除了 A 和 B, 大部分还顺利完成了 G 交给的额外工作 。考虑 到 A 和 B 是新员工 , 他两人的额外工作量又偏多 ,G 经理给所有员工的工作量都打了 “ 优秀”。 2 M 曾经对 G 经理做出的一个决定表示过不同意见 , 在“合作态度”一栏 ,M 被记 为“一般” , 因为意见分歧只是工作方式方面的问题 , 所以 G 没有在表格的评价栏上记录。 3 另外 ,D 家庭比较困难 ,G 就有意识地提高了对他的评价 , 他想通过这种方式让 D 多 拿绩效工资 , 把帮助落到实处。 4 此外 ,C 的工作质量不好 , 也就是到及格 , 但为了避免难堪 ,G 把他的评价提到“一般 这样 , 员工的评价分布于“优秀”、“良好”、“一般” , 就没有“及格”和“不及格”了。 G 经理觉得这样做 , 可以使员工不至于因发现绩效考评低而产生不满 ; 同时 , 上级 考评时 , 自己的下级工作做得好 , 对自己的绩效考评 , 成绩也差不了。 第 41页 问题 : 1 在您所在的企业中有没有 G 经理？？ 2 案例中暴露出了哪些问题？？ 第 42页 年终绩效考评的误区 ● 考评指标理解误差 ● 光环效应 ● 分布误差（宽大、严格、趋中） ● 对比误差 ● 完美主义误差 ● 平衡主义误差 ● 个人行为偏见误差 第 43页 第三讲 第 44页 绩效结果与哪些因素关联？ 绩效工资 奖金 绩效计 划改进 绩效奖惩 绩效结果 新目标设计 职务升迁 培训计划 第 45页 三类年终奖的发放管理 1 绩效奖金（与绩效目标情况完成挂钩） 2 年终双薪（ 1 个月、 2 个月、 3 个月） 3 其他奖品（创新奖 / 优秀员工奖） 年终奖的发放要体现激励原则， 要让员工有异外惊喜！ 第 46页 年终奖发放小故事 一家向来营运很好的公司，盈余大幅滑落，老板为发给员工一个月的年终奖金而 烦恼：许多员工都以为最少可以加两个月的奖金，恐怕飞机票、新家具都订好了， 只等拿奖金去付账。经理也愁眉苦脸：好像给孩子糖吃，每次都抓一大把，现在突 然改成两粒，小孩一定会吵。 老板灵机一动，想了一招。两天后，传出消息：由于营业不佳，年底要裁员， 顿时人心惶惶了。过了几天，经理又宣布：公司虽然艰苦，但大家同在一条船，再 怎么艰难，也绝不愿牺牲共患难的同事，只是年终奖金，绝不可能发了。听说不裁 员，人人放下心上的大石头，不至卷铺盖的窃喜，早压过没有年终奖金的失落。 突然，董事长召集各单位主管紧急会议，员工们面面相觑。没几分钟，主管纷 纷冲进自己的单位，兴奋地高喊着：有了！有了！还是有年终奖金，整整一个月， 马上就会发下来，让大家过个好年。 霎时，整个公司，爆发出一片欢呼。人的感受就是这样微妙，期盼愈多，失望 也最大。反倒是，先有最坏的打算，获得的意外惊喜度就加倍高。 英国首相丘吉尔也有句名言：存最好的希望，作最坏的准备。 第 47页 绩效结果与薪酬挂钩比例 A 高层 40-50% ------ 年终发放 B 中层 30-40% ------ 半年度发放 C 基层 15-20% ------ 月度发放 D 特殊岗位，劳资双方协商确定。 第 48页 绩效结果如何与绩效奖金挂钩？ 1 公司奖金系数设定 2 各部门奖金系数设定 ● ● 部门系数设定各因素权重分配 部门重要性 / 工作环境 / 部门实际困难程度 / 年绩效目标达成率 / 部门特殊 贡献 个人绩效考核得分 3 个人绩效与奖金挂钩计算 个人绩效奖金 = 部门奖金系数 × 个人奖金基数 × 人均绩效考核得分 第 49页 绩效结果与薪酬的最好结合 1 签订业绩合同，按合同实施 • • 明确 KPI 指标 • • • 明确 KPI 与薪酬挂钩比例 明确特殊因素发生处理办法 明确团队管理支持与培训支持力度 管理无情化，制度绝情化，领导有情化 案例 : 粤克斯空调的业绩合同管理 第 50页 某企业业绩合同样本 受约人姓名： 职位： 工作代码： 级别 专业公司： 业务单位： 合同有效期： 签署日期： 发约人姓名（ 1 ）： 职位： 权重类别： 财务类指标： 过程管理类指标： 客户类指标： 员工管理类指标： 工作目标完成效果评价： 发约人姓名（ 2 ）： 职位： 发约人姓名（ 3 ）： 职位 发约人姓名（ 4 ）： 职位 职位描述（关键职责）： 关键绩效指标 权重 单位 完成目标 挑战目标 实际 完成百分比 财务类指标 过程管理类指标 客户类指标 员工管理类指标 工作目标完成效果评价 第 51页 年终绩效结果诊断总结 目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目标的问题所 在，即发现绩效差的原因和征兆 , 以便新年度做出改进 . •有做这方面工作的知识和经验？ 知识 技能 态度 外部 障碍 •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部障碍吗？ •有正确的态度和自信心吗？ 第 52页 以经营检讨为核心的年终述职 ● 述职报告内容 : 1 一年来的工作目标与工作计划达成状况分析 2 一年来在工作计划实施过程中所存在的不足分析 3 一年来在工作计划实施过程中的优点分析 4 一年来在工作计划实施过程中针对特珠事件处理总结 5 新年度的工作目标与计划展望 . 第 53页 绩效面谈 1 面谈前的准备 2 面谈的四个要点 3 面谈的方式 4 面谈时的注意事项 5 绩效面谈须确认的目标与改进计划 第 54页 绩效面谈案例 你是公司销售部经理。王明是你部门负责东北地区的销售员，三年前由一个 小公司加入你们部门。前两年王明都未能完成销售任务，同时只是把精力用于发展客户 关系，对客户的业务需求了解很肤浅，对产品的了解也很有限。根据这些表现，你给王 明的业绩评定连续两年都是及格。 今年，东北地区突然决定做项目 A ，你和技术部经理立即组织力量投标，经几轮奋战，最 终拿到了合同。 作为销售工程师的王明，在项目期间工作很努力，以建立各种关系为重 点，成为项目组的骨干。 由于项目 A 的成功， 王明的销售业绩达到了 130% 。 但同时，你注意到王明在与技术工程师合作时，关系处理得非常紧张。工程师们抱怨王 明不能准确提供用户需求，没有计划，也不与大家沟通，造成几次方案重新设计。大家 都不愿与他合作。另外，王明没有在事先预报项目 A ，目前订货、交货期都有问题。 综合以上考虑，你计划给王明良好的业绩考核成绩。 今天你约了王明做本年度的业绩考核面谈。 问题： 1 ） 你要与王明讨论的关键点是什么？ 2 ） 你希望达到什么样的面谈？ 第 55页 第四讲 第 56页 薪酬是什么？ 面对如此简单的问题 , 任何人都会有自己的答案 . 作为一个专业人力资源人士 , 我的答案是 : ----- 薪酬是人力资源激励最核心的要素 ; ----- 薪酬是反应各种本领的标尺 ; ----- 薪酬是各种工作回报方式中的一种回报 ; ----- 薪酬是劳动力成本 . 第 57页 狭义的薪酬概念 从狭义的角度来看 : ----- 是指个人获得的以工资 / 奖金及以金钱或实务形式支付的劳动回报 . 第 58页 广义的薪酬概念 广义的薪酬包括经济性的报 酬和非经济性的报酬。 经济性的报酬指工资、奖金、 福利待遇和假期等，也叫货币薪酬； 非经济性的报酬指个人对企 业及对工作本身在心理上的一种感受， 也叫非货币薪酬。 第 59页 360 度薪 酬 酬 经济性报 直接的 间接的 其他 基本工资 保险金 持股 加班工资 退休金 有薪假 奖金 培训 休息日 奖品 住房 病假等 津贴等 车帖 餐贴等 酬 薪 非经济性报酬 工作 企业 其他 有兴趣 社会地位 友谊 的工作 个人成长 关怀 挑战性 个人价值 舒适的工 作 的实现 工作环境 责任感 成就感 晋升机会 第 60页 薪酬的构成 一般来说，企业的薪酬没有对错之分， 只有优劣之分。因为不同的薪酬构成体 现出不同企业对人才价值取向的不同。 第 61页 薪酬体系的一般构成 一级构成： 基本工资； 绩效工资（奖金 / 佣 金）； 加班加点工资； 福利津贴。 二级构成： 岗位工资； 年功工资； 涨幅工资（调整工资）； 保险； 津贴； 假期（有薪假期等）； 其他。 第 62页 薪酬总收入 基本工资 岗 年 位 工 资 资 涨 幅 工 资 绩效工资 加班工资 福利 保 津 有 其 薪 险 帖 假 他 期 第 63页 基工本资与绩效比例 ※ ※ ※ 要遵循激励原则 无具体标准 , 考虑企业与员工之间平衡 考虑到更有利于团队的稳定与管理 通常五百大企业 : 高管 : 50%:50% 40% 中管 :70%: 30% 25% 基管 : 80%:20% 15% 高技 : 60%: 中技 : 75%: 初技 : 85%: 第 64页 薪酬的两大功能 ◐ 保健功能 ( 计划经济时代 ) ◐ 激励功能 ( 市场经济时代 ) 遵循马斯洛需求理论 第 65页 案例讨论 A 公司 , 是一家专业从事汽车维修保养的公司 . 公司内的维修技术人员 / 维修专家的业绩都是与薪资 挂钩的 , 反正是由客户满意度 / 维修完成时间 / 质量等因素 决定 . 因此技术人员对 A 公司的薪酬比较满意 . 而行政 后勤人员的工作积极性却不高 . 一方面不是业务直接部门 起薪点偏低 , 同时工作业绩难以体现与量化 , 考核比较困难 只能拿正常薪水 , 平常靠多延长点加班时间增加收入 . 工作效 率也不高 . 黄总和人力资源部门都看到了问题 . 黄总安排人力资源陈经理去设计一套对后勤工作人员的 激励考核办法 , 假若你是陈经理 , 应如何着手进行设计 ? 要考虑 几方面的因素 ?? 第 66页 影响企业薪酬的因素 1 ） 内部因素 2 ） 个人因素 3 ） 外部因素 第 67页 个人因素 工作表现； 资历水平； 决定因素 工作技能； 工作年限； 工作量； 岗位及职务差别。 第 68页 薪酬设计原则 首先要提四个问题 : 1 用要点表述清楚你公司薪酬系统的一个优点 和三个缺点是什么 ? 2 你公司的薪酬系统体现出何种价值取向的分 配原则 ? 3 你对薪酬及公司薪酬系统的满意度有多高 ? 4 加倍努力 , 再加倍努力 , 你有没有获得高薪的 可能性 ?? 第 69页 员工对薪酬系统公平性感受 当员工感觉公平时，会受到良好 的激励，并保持旺盛的斗志和工作积极性。 当员工感觉不公平时，通常会采取 一些消极的应对措施，比如：减低对工作的 投入感和责任心、不再珍惜这份工作、对企 业的印象变差、寻找低层次的比较对象以求 暂时的心理平衡、辞职等。 第 70页 公平原则详解 K1= ( 员工对自己收入的感受 ) ( 员工对工作投入的感受 ) K2= ( 员工对比较对象收入的感受 ) ( 员工对比较对象工作投入的感受 ) 当 K1=K2 时 当 K1K2 时 当 K1K2 时 员工感觉公平 多奖励性 , 不公 平 少报酬性 , 不公 平 第 71页 经济原则详解 对人力资源的预测数量需求 A1 对人力资源的预测学历 \ 技能等要求 E 1 对人力资源的实用数量需求 A2 对人力资源的实用学历 \ 技能等要求 E 2 当 A1=A2 E1=E2 时 配置合理 经济 当 A1A2 E1E2 时 配置太低 , 造成资源紧张 不经济 当 A1A2 E1E2 时 配置过高 , 造成资源浪费 不经济 第 72页 案例 河南有一户种桃子的农民，在桃子熟了的季节，为了赶在第二天 拿到集市上卖掉就找了两个人给他摘桃子，说好一天全摘完给每 人二十元钱，这两人答应了。可到了吃中午饭的时候主人发现这 两人是摘不完的，于是又找了两人，说好摘完也是二十元的报酬， 这两人也答应了。到了下午很晚的时候，这家主人发现这四个人 再快也不能摘完，没办法只好又找了两个人，许诺他们每个人摘 完后也是每人二十元。天黑了，桃子终于摘完了，主人给下午和 中午来的人每人二十元。他们高兴地走了。给早上来的人工钱的 时候，他们就有些不高兴了，他们嘟囔道，为什么我们干的活比 他们多却给我们一样的工钱呢？最后吵起架来 . 后过来一位年老 长者 , 经他调解处理后 , 吵架的两人乐呵呵扬长而去 .. 该案例中主人 违反了薪酬体系中的哪条原则 ? 假若你是长者有何好的处理方法 ?? 第 73页 薪酬四方图解 高差异 性 2 象限 低差异 性 绩效薪酬 1 象限 基本薪酬 3 象限 加班薪酬 4 象限 保险福利 低稳定性 高稳定性 第 74页 薪酬基本模型 高弹性 薪酬模型 特 点 优 点 调和性 高稳定 薪酬模 性 型 薪酬模 型 绩效薪酬占比很 高 , 基本薪酬占 比很低 绩效薪酬与基 本薪酬各占一 定合理比例 基本薪酬占比很 高 , 绩效薪酬占 比低 激励性强 , 与员 工业绩密切联系 对员工有激励 性也有安全感 员工收入波动很 少员工安全感强 员工收入波动大 , 须设计科学合 员工缺乏安全感 理的薪酬体系 缺乏激励性易导 致员工懒惰 第 75页 第五讲 第 76页 如何设计完整薪酬体系 步骤： 1 、薪酬调查（发多少） 2 、岗位评估（内部公平） 3 、调查薪酬管理中存在的问题（略） 4 、确定企业薪酬总额（略） 5 、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式 6 、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励 政策文件 第 77页 薪酬体系设计的出发点 • 符合公司整体战略需要 • 保证公司的薪资规划具有竞争性 • 建立公平分配薪资的体系 • 提供薪资决策的管理工具 工作流程必须要以设计目标作为导向 第 78页 理想的薪酬体系特征 • • • • • • • • 外部竞争性 内部公正性 可承受的 合法的 浅显易懂的 较易管理的 灵活的 对企业合适的 一般说来，某一具体的薪资体系不可能同 时达到所有的性质要求。我们一般更注重： •外部竞争性 / 内部公正性 •可承受的 •灵活的 我们特别要根据该公司的实际情况来决定 在设计时应更注重外部竞争性 / 内部公正 性： •新兴的 / 高速发展的企业 ----- 外部竞争 性 •已有的 / 成熟运营的企业 ----- 内部公正 性 第 79页 薪酬策略的制定 薪酬策略直接影响到薪酬管理目标能否达成 . 在确定薪酬策略时 , 重点考虑 : ▪ 影响薪酬水平的因素有哪些 ? ( 薪酬定位 ) ▪ 公司该采取何种薪酬定位策 略? ( 领先 / 跟随 / 居后 ?) ▪ 公司该采取何种薪酬确定模式 ? 第 80页 惠普公司的薪酬政策目标 1 帮助公司继续吸引那些有助于公司成功的富有创 造力和热情的员工 2 按照行业领导者的水平来支付 3 反映有依据事实的单位 , 部门和公司的相对贡献 4 公开容易理解 5 保证公平对待 6 不断创新提高竞争力和公平感 第 81页 薪酬策略的选择 薪酬政策目标 薪酬策略 吸引 力 领先策略 保持力 控制劳动成本 好 不明 好 中 中 中 不明确 好 差 好 跟随策略 中 居后策略 差 确 降低对报酬的不满 提高生产率 确 确 确 不明 不明 不明 第 82页 薪酬制定的基本过程 职务设计与 职务分析 确定本企业的付 酬原则与策略 企业文化及策 略等文件 职务评价 组织结构设计， 确定付酬因素 职务说明书 选择评价方法 工资状况调查及数 据收集 行业及地区调 查 工资分级与 定薪 工资范围及数值 的确定 工资结构设计 确定并绘出 工资结构 工资制度的执行控制与 调整 竞争力与成本控制生产指 数调整等 第 83页 薪酬调查的办法 1 内部员工薪酬满意度问卷调查 2 行业主管协会 / 部门调查 3 劳动局年度调研结果 4 委托专业调查公司调查 5 特殊方式调查 第 84页 岗位评估（内部公平） 薪酬的内部均衡问题 内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公平性的要 求。内部均衡失调有两种情况： 1 、差距过大 差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异 大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工 之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定 优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满。 第 85页 岗位评估（内部公平） 2 、差距过小 差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异 小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。 企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题，对员工 薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情绪，提高工 作效率。薪酬内部均衡的激励作用属于保健型激励， 也就是说，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的 工作效率；当内部均衡不适当时，会降低员工的工作 效率。 第 86页 案例 中科公司最近对自主研发的一台室内工业仪表进行了外观的改进， 以保证野外现场恶劣环境下数据采集工作的正常进行。为此，公 司对仪表的外观设计工作采取了招标的方式，即在公司内部张榜 招标，择优录取。张经理根据自己多年的工作经验和心得也设计 了一个方案参加了此次招标工作，同时参加投标的还有技术部和 生产部的五个工程师。 经过公司内部各部门专家组成的招标小组几个回合的筛选，招 标小组一致认为张经理设计的方案外观新颖，与国外的同类产品 相比不分伯仲；功能齐全，完全可以在野外现场恶劣的环境下正 常工作；可操作性强，且制造工艺简单可行，易于大批量生产。最 终该方案一举中标。接下来，公司指派张经理、技术部的李工和 生产部的杨工组成了技术革新小组对仪表 第 87页 进行了改进，李工的工作主要是将原来仪表的线路板重新布线、 调试后装入新的仪表外型中；杨工的工作主要是生产这个新的 仪表外型，杨工和张经理经过讨论，在生产中还调整了原方案 中设计不妥的地方 , 使之更加合理。果然新改进的仪表在工业现 场测试中得到用户的一致好评，为公司创造了一定的经济效益。 为此，公司出资 2000 元，奖励此次产品革新工作中作出贡献的三 位员工，并指定由人力资源部王经理统一发放。假若你是王经理 , 如何来设计奖金分配方案 ??? 第 88页 假如我是王经理： 奖金按团队和个体的 7 ： 3 比例进行了分配，整个小组 得 1400 元，剩下的 600 元，我在征求他们二位意见的 基础上按 1 ： 2 ： 3 进行了分配，张经理拿 300 元，李工 拿 200 元，杨工拿了 100 元。那 1400 元我们小组成员每 人 450 元，最后剩下的 50 元，三人中午出去嘬喝一顿 ! 第 89页 轻松一下 渔夫 . 蛇与青蛙的故事 在一个周末 , 渔夫的目光越过船舷看到一条蛇咬着一支青蛙 . 渔夫很为青蛙难过 , 于是他就靠近蛇 , 轻轻地将青蛙从蛇的口 中拿了出来 , 把青蛙给救了 . 但他又开始为这条饥饿的蛇难过 . 没有食物 , 他就取出一瓶威士忌 , 向蛇嘴里倒了几滴 , 蛇愉快地 游走了 , 青蛙也显得很幸福 . 渔夫为他自己做了这样的好事而高兴 , 他想 , 这一切是多么地美 好啊 ! 可是 , 没过几分钟 , 他听到有东西正在撞击他的船舷 , 低头 一看 , 他简直不敢相信 ? 那条蛇又游回来了 , 嘴里咬着两支青蛙 ! --------- 你得出了什么启示 ?? 第 90页 几种通用薪酬模式 A 年薪制 ----- 适用于中高层管理人员 B 月薪制 ----- 适用于一般员工 C 周薪制 ----- 适用于 IT/ 化妆品销售 时薪制 ----- 一般员工 / 操作工 企业 D 第 91页 销售业务人员薪酬模式 纯基本工资制 基本工资 + 奖金 基本工资 + 业务提 成 基本工资 + 业务提 成 + 奖金 纯业务提成制 第 92页 Y 公司销售类人员工资模式 采用佣金制作为主体分配形式，具体收入 形式：职位工资＋销售奖金（提成）＋特殊津贴。 每年初由销售公司根据实际计划情况，制定销售任 务，并销售目标逐级分解到各个销售区域、销售小 组以及销售个人。奖金也是结合销售收入和回款情 况来发放，总体销售人员收入上不封顶，充分实现 个人绩效与个人收益挂钩激励形式。 第 93页 案例 : 某公司由于需要实施一个项目 , 急需招聘两名工程 人员 . 按照正常起薪标准 , 公司已经找到了一名工 程 人员 , 而另一名工程人员迟迟不能招到 . 如果这时 有 一位应聘者与前面那名工程人员能力相当 , 但起薪 却要求高出 1 倍 . 公司能否答应应聘者的起薪要 求 ?? 第 94页 宽带薪酬模式简介 宽带薪酬定义： 就是企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬 等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别 所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的 薪酬管理系统及操作流程。 宽带中的“带”，意指工资级别，宽带则指工资浮 动范围比较大。与之对应的则是“窄带薪酬”管理 模式，即工资浮动范围小、级别较多。目前国内 很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。 第 95页 宽带薪酬示图 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a-b: 带宽 / 层宽 a g c f c-d: 相邻等级的重叠 政策线或薪资线 e e,f,g: 某等级中位值 f-e,g-f: 相邻等级中位值 级差 d b 等级 ( 相对岗位价值 ) 第 96页 宽带薪酬优点 1 绩效比岗位更重要，有利于提高良好的工作绩效； 2 能引导员工重视技能的增长和能力的提升； 3 有利于企业内部职位的轮换； 4 能密切配合市场供求的变化。 5 使工资本身更具弹性 . 第 97页 宽带薪酬弊端 ● 晋升困难 ● 稳定感差 ● 绩效要求高 ● 人工成本难于控制 宽带薪酬的适用范围： 技术型、创新型企业。如 IT 高科技企业等 第 98页
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年度入职与离职人员统计excel表
序号 部门 入职人数 离职人数 人员变动数 1 部门A 2 0 2 2 部门B 3 1 2 3 部门C 10 4 6 4 部门D 4 5 -1 5 部门E 6 3 3 部门 F 6 部门F 2 4 -2 部门 E 7 部门G 7 5 2 8 部门H 5 1 4 9 部门I 1 0 1 10 部门J 4 2 2 44 25 19 合计 各部门入职 部门 J 部门 I 部门 H 部门 G 部门 D 部门 C 部门 B 部门 A 0 2 4 离职人 各部门人员变动情况 入职人数 部门 A 7 6 5 4 3 2 1 0 -1 -2 -3 部门 B 2% 9% 5% 部门 C 7% 部门 D 11% 部门 E 23% 部门 F 部门 G 16% 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 I 部门 J A B C D E F G H 部门 H 5% 9% 14% 部门 I 部门 J 各部门入职离职人员对比 0 2 4 离职人数 6 8 % 离职人数 部门 A 部门 A 部门 B 部门 B 部门 C 7% 4% 部门 D 8% 4% 部门 E 23% 部门 F 14% 部门 J 16% 20% 16% 部门 D 部门 E 部门 F 部门 H 部门 I 部门 C 20% 部门 G 9% 12 入职人数 入职人数 5% 10 部门 G 部门 H 部门 I 12% 部门 J
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天天乐连锁超市-目标管理与绩效考核办法
天天乐连锁超市有限公司 目标管理与绩效考核办法 上海新创智咨询公司 2011 年 1 月 目标管理与绩效考核 门店目标管理和考核体系 商品考核的标准 信息化给管理决策带来充分的依据 费用指标： 是指总部对门店费用开支的定性指标 包括 1. 门店费用率，费用占销售额的比例；（12%） 2. 人力成本费用率，人员工资、福利占销售额的比例； （2.8—3%） 3. 水电暖费用率，水费、电费、暖气费占销售额的比例；（1.35%) 4. 客服包装费用率，收银台包装袋费用占销售额的比例；(0.2%) 5. 办公费用率，办公用品及耗材占销售额的比例。(0.02%) 6. 损耗率，商品损耗金额占销售额的比例。 (0.3—0.5%) 收入指标： 是指门店经营的各项数据要求 包 括 • 日/月/年均销售指标，门店每日每月、一年的销售额任务。 • 米效，门店每平方米的销售金额。 • 毛利率，门店各商品部门的综合平均毛利率。 • 周转次数，门店平均销售金额除以平均库存金额的数据。 • 库存天数，门店商品的平均库存天数，平均库存金额除以平均销售金额所得。 库存金额，门店为保证正常销售所应当配备的存货。 • 来客数，门店每天前来购物的人次。 • 客单价，门店每次交易所发生的平均金额。 日常管理指标考核 日常管理考核指对门店日常经营管理的常规工作考核 包 括 门店卫生考核； 门店考勤考核； 门店设备维护考核； 门店订货作业考核； 门店屯货管理考核； 门店收货考核； 门店补货/理货考核； 十九 门店问题商品处理考核； 门店变价管理考核； 项考 门店自用品控制考核； 门店库存更正考核； 核 门店商品退换货考核； 门店商品调拨考核； 门店商品盘点考核； 门店顾客退换货考核； 门店顾客投诉考核 门店收银工作考核 门店顾客服务考核； 门店促销活动执行考核 督 导 门店考核的实施——门店考核由营运督导部进行 经营指标的考核 ———— 经营指标的考核由电脑部、财务部于每月 2 日打印出上一个月的经营状况报表，交给营 运督导部。营运督导部根据电脑报表、财务报表将各门店排序分析上月各门店经营状况。 日常管理考核—— 运营督导部根据平时每周周二及每月 15 日的门店巡查进行质量控制部价格、质量专员， 企划部促销组主管及其他相关部门的同事，均需要把相应的日常管理考核表上交营运督导 部。 考核的评比与公布 • 营运督导部于每月 5 日评出上一月各门店对经营指标和日常管理目标的达成情况， 上报营运总监批示 • 营运总监批示后于每月 10 日召开业务会议公布考核结果，重点表扬前 3 名门店 • 店长应在每月 12 日召开本店业务会议，公布考核结果，重点表扬奖励前 3 名的部 门大组。 • 业绩突出的门店，公司将给予店长及门店相应奖励，店长应如法炮制，在门店内对 部门大组进行相关评比与奖励。 • 各门店、门店各部门大组应不断调整，争取更好的成本控制，积极提升业绩，提高 公司盈利。 商品考核——什么是 A 类商品？ A 类商品在哪里？ 商品考核的标准——交叉比率 商品考核的标准——库存天数 商品考核的方法——A 类计划表 商品考核的方法——新品与旧品 商品考核的方法——商品大类角色定位 商品考核的方法——综合收益定位 商品绩效考核与调整 结论及注意事项 单品管理与绩效考核——交叉比率 示范： 1、单品之间的比较： 可口可乐 355ML10 月份的平均销售成本金额为 20 万元，平均库存成本金额为 10 万元， 毛利率为 5%；红豆牌内衣 10 月份的平均销售成本金额为 8 万元，平均库存成本金额为 12 万元，毛利率为 22%；请比较可口可乐与红豆内衣对超市的贡献度。 2、单品部门之间的比较： 烟酒饮料部 9 月份的平均销售成本金额为 200 万元，平均库存成本金额为 150 万元， 毛利率为 8%；家居用品的部 9 月份的平均销售成本金额为 120 万元，平均库存成本金额为 210 万元，毛利率为 19.5%；请比较这两个部门对超市的贡献度。 3、门店之间的比较： 1 号门店第三季度的平均销售成本金额为 1500 万元，平均库存成本金额为 2000 万元， 毛利率为 12.5%；2 号门店第三季度的平均销售成本金额为 1200 万元，平均库存成本金额 为 1000 万元，毛利率为 10.5%；请比较这两个门店对公司的贡献度。 练习： 1、乐百氏纯净水 550ML 上月的销售成本金额为 8.5 万元，平均库存成本金额为 4 万元，毛 利率为 6%；苏泊尔佳节三件套上月的销售成本为 1.2 万元，平均库存成本为 2 万元，毛利 率为 25%；请运用交叉比率技术比较这两种商品对超市的贡献度。 2、蔬果课 6 月份的销售成本金额为 105 万元，平均库存成本金额为 20 万元，毛利率为 4%； 休闲食品课 6 月份的销售成本金额为 280 万元，平均库存成本金额为 250 万元，毛利率为 13%；请运用交叉比率技术比较这个部门对超市的贡献度。 单品管理与绩效考核——库存天数 单品管理与绩效考核——A 类计划表 单品管理与绩效考核——新品与旧品 新品引进的五种方法 1、根据顾客的需求与超市特点进行最佳的选择 2、根据商品在超市中的品类角色进行新品选择 3、根据价格带选择法进行新品选择 4、根据高周转的超市特点进行新品选择 5、根据产品的市场表现进行新品选择 复习 单品管理与绩效考核——商品大类的角色定位 单品管理与绩效考核——综合收益定位 商品绩效考核与调整（图表分析） 商品调整 调整依据：根据销售数据；店铺营业建议；顾客反映； 委托调查公司，了解市场 占有率；厂商销售数据； 采购员经验； 商品周转情况。 调整商品：增新品：新增品类；替补删除品；改变结构数增减分类： 重新定义， 转移分类/商品 删旧品：质量淘汰（高退货，高投诉）；角色重复，角色不符，供货无保证；排名 后 2-5%；毛利过低（2%） 不可删除商品： 高单价顾客购买品，知名品牌新品（上架 3 个月表现期）结构中 必备品（通厕剂） 信息化给管理决策带来充分的依据 与商品考核相关的各类报表 二、其他相关报表： 1、 《变动报告》：新增、终止交易的供应商。新增、终止交易的商品、促销商品、商品的售价变 动 2、《商品调整建议表》 3、《市调报告》 4、《促销报表》 5、 《库存积压商品清单》 《未销售报表》 《暂终状态报表》 《应退未退商品报表》 《即将删除商品 明细表》 6、《缺货周报表》《即将缺货报表》 门店每日应在充分分析报表的基础上订货 门店应重点分析销售前 50 名、销售后 50 名商品，及商品 ABC 分析中的 A 类商品和 C 类 商品，加大畅销商品的订单，增大陈列位置和促销力度；减少滞销商品的订单，缩小排面 减少促销力度； 门店应关注库存金额前 50 名和后 50 名的商品，注意调整门店库存，确保门店商品的 正常周转和合理库存。
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绩效考核体系
企业目标 股东报酬最大值 (如：企业盈利、股市表現等) 财务性指标 总经理 非财务性指标 提升对股东的 附加价值 (如:生产部门与销售部门 的財务指标、市場占有率) 指标完成率 (如:生产、营销、成本等指标) 指标完成率 (如，依计划完成培训任务，如期完成 财务报表) 关键成功因素/指标 部门 车间 小组 关键成功因素/指标 关键成功因素/指标 关键成功因素/指标 关键成功因素/指标 关键 成功 因素/ 指标 关键 成功 因素/ 指标 关键 成功 因素/ 指标 关键 成功 因素/ 指标 关键 成功 因素/ 指标 建立组织 明确组织职能，运作方法，各人员在组织中的作用 确定工作目标 制定工作计划 定期检讨 工作展开 公司的战略/策略 （公司要引导的方向 成本、内部流程改进、学习与成长、客户服务） 公司的目标体系 集团 公司 部门/团队 岗位 关键 成功 因素/ 指标 关键成功因素/指标 关键 成功 因素/ 指标 关键 成功 因素/ 指标 工作与职能分析（岗位分析工具） 公司主业务流程及研发、销售、生产三大跨部门流程整合 部门职能确定 岗位工作分析 确定目前的绩效考核的主要问题 确定绩效考核工具（KPI BSC 360 EVA） 绩效考核工具使用培训 绩效指标建立 指标收集 草拟指标建立指标库(公司层面) 检验指标有效性（是否可量化，是否便于收集数据） 确定目标值 方案细化，确定绩效考核制度 绩效考核制度培训 考核实施（试运行 3 个月） 绩效面谈 考核应用 绩效考核小组（金华工厂） 领导小组成员： 组长：陈校波 常务副组长：陈栋梁 副组长：钟宏胜、于太超 组员：叶峰、李红伟、张春兰、孟祥印、王林杰、各部门主管 领导小组职责： 对绩效指标进行分解与沟通,将公司的目标上传下达; 定期对现有的绩效考核体系进行审阅.根据现状对现有系统进行更新和调整 协调公司各部门组织进行定期的绩效考核评审,监督部门层面业绩考核的正常进行,协调 各部门与人力资源部组织进行个人层面业绩考核的正常进行 财务部门职责： 组织公司财务人员,会同公司决策层,为各部门业绩指标目标值的制定提供数据支持; 结合公司预算体系,明确公司对各部门的业绩实现目标的要求. 在各部门业绩考核中,协同人力资源部,提供必要的业绩统计数据 根据公司的人力资源政策,协助公司领导与各部门负责人进行沟通,会同人力资源部门落实对 各部门及部门总经理进行必要的奖励/惩戒等 各业务与管理部门负责人职责： 在目标制定的过程中,结合历史与行业数据及公司的预算要求,与公司进行协商,就所 在部门指标体系的构成和目标与公司达成一致 配合公司组织的部门业绩考核的时间和流程安排,就本考核期间本部门的综合业绩表 现接受公司的评价,与公司领导就评价结果进行沟通 各岗位人员 与部门主管就自身业绩目标或工作要求达成共识 在自身岗位职责范围内开展工作，以实现公司期望达成的业绩目标。在工作过程中就发生 的有关事项与部门主管保持沟通和交流，及时解决工作中发生的问题 在业绩考核周期结束后，就绩效考核的结果与部门主管沟通 确定工作目标 建立新的绩效考核体系，提升员工的工作技能协助其发展，进而提升公司整 体的盈利能力。绩效考核体系，打破原有的形式考核让大家感觉干多干少一个样 实现有据可依目标量化，无法量化的要予以标准化，充分体现个人的能力和贡 献。 本次的重点是生产系统（各车间、品管、生管、仓储）营销的做适当调整，行 政、后勤、财务暂不纳入。 绩效考核实施的目的 1.造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍. 并形成 以考核为核心导向的人才管理机制. 2．及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一 阶段工作的绩效改进做好准备。 3．为中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇以及相关的教育培训 提供人事信息与决策依据。 4．将人事考核转化为一种管理过程，形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效 率。 工作计划
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