销售人员薪酬制度(01)-胡椒文库
阿里巴巴销售人员薪酬制度 文件编号： 页 数： 30 页 适用部门： 实施日期： 编 制 人： 编制时间： 审 核 人： 审核时间： 复 核 人： 复核时间： 批 准 人： 批准时间： 变更记录 变更日期 变更原因 变更部门 变更前版本号 变更后版本号 目 录 1 有效激励............................................................................................................4 1.1 有效激励的核心原则......................................................................................4 1.2 有效记录举例...............................................................................................4 2 其他关注点.........................................................................................................5 2.1 设立过程考核标准.........................................................................................5 2.2 销售人数的合理增加......................................................................................5 2.3 市场的合理布局............................................................................................5 2.4 寻找适合当地的会议营销模式.........................................................................6 2.5 提高蓝海客户即新客户的录入量......................................................................6 3 不同销售模式的案例分析......................................................................................7 3.1 电话+上门销售模式......................................................................................7 3.2 办事处设点+公司电话团队并存模式.................................................................8 3.3 上门拜访为主的销售模式..............................................................................11 3.4 电话和上门各占一半的模式...........................................................................13 4 隐形的电网.......................................................................................................15 5 不同渠道商的作业模式.......................................................................................15 5.1 河北某渠道商.............................................................................................15 5.2 湖北某渠道商：..........................................................................................17 5.3 山东某渠道商：..........................................................................................19 5.4 云南某渠道商.............................................................................................21 5.5 河南某渠道商.............................................................................................22 5.6 河南某渠道商.............................................................................................25 5.7 天津某渠道商.............................................................................................27 5.8 北京某渠道商.............................................................................................29 1 有效激励 1.1 有效激励的核心原则 二八原则：一个激励政策的成功与否，就在于看，能否调动起团队当中 80%的成员；排 在前头的 10%，需要的是个性激励对待，后面 10%需要的是负面淘汰压力，中间的 80%才 是我们真正需要去激励的群体。 1.2 有效记录举例 1.2.1 月度激励方案，以山东某渠道商为例： 目的：在上半月提高破零率。 个人 PK：输的给赢的买一个阿里总部的 T 恤 100 元 部门 pk：输的给赢的部门全体购买总部 T 恤 500 元，公司补贴赢的 500 基金 破蛋 pk：截至 17 日 17 点破蛋率最低的部门主管和未破蛋的人请他主管 500 元欢畅； 如截至 17 日 17 点全员破蛋老板晚上请客。五月份入职的不计算在内（ 4 月份最后三个 计入五月份） 1.2.2 年度激励，以山东某渠道商为例 奖项 单数 奖励方案 金牌 150 单 国内豪华七日游 银牌 80 单 笔记本电脑 铜牌 50 单 电动车 1.2.3 月底冲刺激励，以辽宁某渠道商为例 月底激励：本月为止最大的一次激励！ 最后一天的到单激励： 规则：第一单、第二单、第三单阿里巴巴双肩包，第四单、第五单派克签字笔，第六单、第 七单、第八单阿里巴巴纯牛皮 U 盘！第九单起，软牛皮名片夹！ 特殊奖品：首位到帐 2 单以上销售，继续送出阿里巴巴多功能双肩包！ 2 其他关注点 2.1 设立过程考核标准 我们以河北某渠道商为例。 2.1.1 拜访量考核： 135 家上门小记，其中有效上门拜访记录 90 家，每旬考核一次，45 家上门含 30 家有 效为达标。11 号查 1—10 号小记，21 号查 11—20 号小记，月底查下旬小记，罚款标准： 少一家上门罚款 1 元/次，少一家有效上门追罚 2 元/次。 2.1.2 电话量考核： 每天 10 个有效电话记录，按出勤考核，少一家罚款 1 元。 2.1.3 电话营销团队电话量考核： 每天 30 个有效电话小记，考核数=出勤*30，出差不考核电话量，少一家罚款 1 元。 2.2 销售人数的合理增加 2.2.1 增加一线销售时，要充分考虑到团队的消化能力，必须重点参照成熟老员工的数 量，做到合理匹配（建议按 1：2 或 1：3 匹配） 2.2.2 新老人的定义：上岗时间在三个月内称新人；上岗三个月后称老人 2.3 市场的合理布局 在企业集中的区域设立联络处或办事点： 2.3.1 根据地区行业产业分布，选择集中地段，如企业数量多，在市内设立办事处。 2.3.2 对于企业分散的县市，根据县市分布，选择居中位置，可辐射周边县市。 2.4 寻找适合当地的会议营销模式 我们以西南某渠道商，结合当地市场特点的会议营销模式举例： 针对个人创业者和大学生市场的会议营销。 三种具体做法： A、比如做淘宝的个人版以商会友，邀约淘宝客户同时还邀约了大学生创业协会的 20 个 左右的成员，现场加第二天的跟进共 25 单，其中学生也占了部分。 B、邀约企业以商会友的同时，也邀约一些学校里商业协会和创业协会的学生成员来听听， 让他们和多也企业接触，看看企业是怎么做生意的，对他们的感触也比较深。 C、主管会主动去联系学校的创业协会等一些学生社团，让他们组织一场讲座，我们以主 管组过去讲，学校提供场地，帮助我们邀约，基本上我们不需要花费太多成本。又能为学生 提供更好的平台，比起大学生在学校附近租门面实体创业，他们更愿意选择这种投入更低， 风险更小的平台。 2.5 提高蓝海客户即新客户的录入量 我们最大的机会在哪里？最大的突破口在哪里？ 潜在目标客户（中小企业）现状 渠道仓库 电销仓库 库外企业 数 公海 从此图中，我们的答案不言而喻，这也是为什么蓝海客户即“新客户录入数”会是一个 关键指标！这些都是从来没有被我们有任何触碰过的客户，当然这还不包括个人版客户（个 人客户因没有在政府部门有注册记录，所以无法被我们进行统计。） 根据我们对各地渠道商历史业绩的分析，蓝海客户录入最多的月份，同时也是业绩最高 的月份。因此，对每个主管团队每天新客户的录入量，都要有一个统计分析和跟进。 3 不同销售模式的案例分析 3.1 电话+上门销售模式 以上海某渠道商为例： 3.1.1 公司组织结构： 总经理 销售总监 销售一部 销售二部 销售三部 销售四部 销售五部 后台 培训经理 人事经理 销售支持 3.1.2 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 0-2 个月 人数 39 5 月到单 82 人均 2.1 3-6 个月 6 21 3.5 7 个月以上 13 87 6.7 合计 58 190 3.3 该公司从 1 月份只有 15 人，发展到 5 月底 58 人。 3.1.3 一天工作流程 每天的工作从头一天晚上开始。 7 点半到 8 点半 邀约第二天的客户。 7 点半到 8 点半 找客户资源，培训。 早上 8 点半 早会 10 分钟 8 点 40 到 10 点。 打电话 晚上 5 点到 6 点 回来 过程量考核：电话量，一个星期 100 个有效，8 个上门有效。如果达不到，部门内惩罚 直接罚款或者给团队买水果。 3.1.4 销售佣金体系 连底薪在内控制在 20%-24%之间。 底薪 单数 提成比率 1000 2单 7% 1000 3单 10% 1000 4-6 单 15% 1000 7-10 单 18% 1500 11 单以上 20% 3.1.5 主管佣金体系 主管佣金：连底薪在内控制在 6-8%之间。 3.2 办事处设点+公司电话团队并存模式 以河北某渠道商为例： 3.2.1 公司组织结构： 总 经 理 市 场 一 部 主 管 市 场 一 部 主 管 组 长 市 场 一 部 主 管 组 长 市 场 一 部 市 场 一 部 主 管 组 长 组 长 项 目 负 责 人 市 场 一 部 主 管 市 场 一 部 主 管 组 长 商 务 一 部 主 管 组 长 商 务 一 部 主 管 组 长 后 台 后台 主 管 组 长 培 训 经 理 组 长 人 事 经 理 销 售 支 持 小组长设置原则：1 年以上老人，业绩突破 7 单，认可公司文化，有意愿向管理方向提 升。 3.2.2 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 24 32 1.3 3-6 个月 7 41 6.9 7 个月以上 19 101 5.3 合计 50 172 3.4 公司从 1 月份只有 31 人，发展到 5 月底 50 人。 3.2.3 销售一天工作流程 3.2.3.1 办事处团队： 下午回到公司—晚上七点：电话开发客户、预约第 2 天上门； 早上 7：30 公司签名报到后。 直销出差 — 根据个人安排：拜访预约客户,以点带面陌拜周围客户。 3.2.3.2 电销团队： 按照诚信通电话流程—培养开发客户，遇到意向稍好的电话中进行预约。 3.2.4 销售佣金制度 销售佣金制度： 底薪＋佣金 单数 提成比率 1单 8% 2-3 单 11% 4-6 单 14% 7-10 单 17% 11-14 单 20% 15-19 单 20%+1000 奖金 20-23 单 20%+2000 奖金 24 单以上 20%+笔记本电脑 3.2.5 主管佣金制度： 底薪 1000＋佣金 底薪 人均单数 提成比率 1000 2 单以下（不含 2 单） 1% 1000 3 单以下（不含 3 单） 2% 1000 4 单以下（不含 4 单） 2.5% 1000 7 单以下（不含 7 单） 3% 1000 10 单以下（不含 10 单） 3.5% 1000 10 单及以上 4% 附：主管工作要求 A、标准： 做工作先要“严于律已”； 做主管更要以身作则 从每天的工作细节做起 B、工作安排及制度 a、日报：从每天的工作细节做好，日报中的过程数据、当天工作总结、第二天的工作计划 一定要写上，否则将按无效日报处理，交快乐基金 10 元/次。 b、陪访：要求主管、组长在日报中体现陪访情况，做陪访总结，内容有发出的问题、销售 的提升点、给销售的建意，下次跟进时间，没有写总结或没有体现以上内容按没有陪访处理 ， 每旬至少 3 次。 c、晚会和培训：一定要有会议记录、培训记录，要求详细记录，不能只有几个标题，如 没有发或内容太少，按没有开晚会或培训处理，晚会每旬至少 3 次，培训每旬至少 2 次。 3.3 上门拜访为主的销售模式 以山东某渠道商为例： 3.3.1 公司组织结构： 总经理 销售总监 销售一部 销售二部 销售经理 销售三部 销售经理 销售四部 销售经理 客服总监 销售五部 销售经理 销售六部 销售经理 后台 销售经理 财务经理 人事经理 技术经理 3.3.2 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 35 48 1.4 3-6 个月 24 40 1.7 7 个月以上 10 70 7.0 合计 69 158 2.3 公司从 1 月份只有 41 人，发展到 5 月底 69 人。 3.3.3 销售一天工作流程 7:50--8:00 早会 8:00—8:15 部门会议 检查物品 相关准备 8:15—15:30 拜访客户 16:00—17:30 电话预约第二天客户（按时按量，提高效率） 17:30—18:00 填写当日工作日志，填写当日外出拜访情况，进行 CRM 库的录入， 18:00—18:30 晚会，进行当天工作总结分享，把控明天预约量以及拜访路线； 18:30—21:00 查阅明天需要的资料，准备明天工作的需要，相关知识点的再学习 附过程考核：上门 4-5 家，电话 20 个，新客户：一天新增一家；crm 数据上门日人均 5.8 家，电话日人均 11.8，新客户日人均 1 家。 3.3.4 销售佣金制度 底薪 单数 提成比率 1000 2单 0% 1000 3单 10% 1000 4-6 单 15% 1200 7-10 单 18% 1500 11 单以上 20% 3.3.5 主管人员佣金体系 薪资构成：（基本工资+经理津贴+诚信通提成+新签第 2 年提成+服务包提成）*考核 分数% 底薪 部门总单 提成比率 1500 ≤20 单 0 1500 ＞20 单同时≤30 单 （部门总单量-20）*120 元 3500 ＞30 单 （部门总单量-30）*200 元 6000 ＞40 单 （部门总单量-40）*220 元 附：主管考核分数来源细则： 考核项目 细则 百分比 1、是否完成任务，完不成，按完成比例得分，具体任务另定。业绩超过任务，可以按比例 加分。 业绩 2、关注预测完成的过程（每天的预测，每天对预测的跟进，每天的业绩进展，每周的业 务进展） 3、人均到单（3 单或以上：10 分；2 单：9 分；低于 2 单 8 分） 5 2、提升拜访量的方法及执行情况，按照超过 80 家（每周 20 家）的销售所占的比例计算 得分，当月上岗销售不计入人数。 陪访 4 2、陪访中发现的问题及处理方法，以陪访总结为准。 6 访客户的技能（开场、挖需求、服务介绍、异议处理、促销等） 10 3 2、晚会的质量及针对员工状态采取的不同激励方式 3、定期组织团队建设活动，提高团队凝聚力和战斗力（对于员工抱怨的处理，与员工保 持良好的沟通） 执行力 10 1、陪访的情况（一周陪访的频率：一周陪访 3 人次，以日报中陪访总结为准） 1、提升销售的业务能力和新人的培养：sales 对诚信通产品及相关制度的了解和掌握；拜 团队建设 10 10 1、日人均拜访量情况 4 个或 4 个以上 5 分，3 个 4 分，2 个 3 分，2 个以下 1 分。 拜访量 15 2 4、及时总结，经常性地组织、分享先进的经验和方法 5 1、日报、周报、预测等相关报表的完成度，对发现问题的跟进和推动力度。 5 2、针对公司的政策和制度执行情况 5 3、员工过度承诺引发的客户投诉问题、员工诚信通问题（电话量、拜访量） 5 4、部门经理及员工出勤率及部门员工流失率（含新老员工） 5 3.4 电话和上门各占一半的模式 以福建某渠道商为例： 3.4.1 公司组织结构 总经理 商务一部 商务二部 商务三部 商务三部 商务三部 人事培训经理 后台 渠道助理 1 3.4.2 公司不同阶段人群的产能分析 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 20 43 2.15 3-6 个月 10 31 3.1 渠道助理 2 7-12 个月 6 24 4.0 一年以上 4 24 6.0 合计 40 122 3.05 3.4.3 销售一天工作流程 每天的工作从头一天晚上开始 7：40——8：15 公司早会 8：15——14：00 外出拜访客户 14：00——18：30 电话预约客户 18：30——19：30 录入客户 4 个 19：30——20：30 继续电话预约客户 20：30 后 回家 3.4.4 销售佣金制度： 底薪 单数 提成比率 800 1单 8% 800 2-3 单 10% 800 4-6 单 15% 800 7-10 单 18% 800 11-14 单 20% 800 15 单以上 25% 3.4.5 主管佣金制度： 底薪 单数 提成比率 1500 13 单 0% 1500 13-15 单 2% 1500 15-17 单 2.5% 1500 17 单及以上 3% 附：考核标准以 5 老+2 新人标准计算。如果连续两个月在 13 单以下，作降职或撤职处 理。 4 隐形的电网 类别 违规类 操作类 具体行为 1、违反《阿里巴巴渠道商推广管理制度》； 渠道商承担金额 根据过失类别处以相应的罚 款金额。 2、违规挑入/录入； 200 元/次 1、客户认证失败，渠道商承担费用； 350 元/单 2、客户到帐后修改旺铺域名，渠道商承担费用 100 元/单 100 元/份 3、遗失订单； 1、预订黄展关键词价格、或位置、或投放时间超 黄展促销 促销类 300 元/次 出规定时间； 2、关键词未预订，或到单后修改关键词，或未 50 元/次 在到单后三个工作日内提供客户图片； 其他促销 1、光盘、竞价促销未在 crm 中选对相应模板； 50 元/次 5 不同渠道商的作业模式 5.1 河北某渠道商 5.1.1 公司组织结构： 总经 理 市 市 市 市 场 场 场 场 一 二 三 四 部 部 部 部 销 销 销 销 售 售 售 售 主 主 主 主 管 管 管 管 5.1.2 公司不同阶段人群的产能分析 电 话 一 部 销 售 主 管 电 话 二 部 销 售 主 管 电 话 三 部 销 售 主 管 后 台 客 服 培 训 经 理 人 事 经 理 财 务 经 理 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 24 32 1.3 3-6 个月 7 41 5.9 7-12 个月 19 101 5.4 合计 50 174 3.48 公司从 1 月份只有 31 人，发展到 5 月底 50 人。 5.1.3 销售一天工作流程 办事处团队一天工作流程： 16：30-20：30 回办事处打电话，跟进 CRM 库存客户，预约第二天要见的客户； 20：30-21：00 吃饭 21：30-22：00 晚会，处理今天大家遇到的问题、说辞演练； 22：00-23：00 录客户写小记、准备明天资料； 就寝。 23：00 次日 7：20 早会、主管激励； 出门，见客户，开始一天工作。 7：30 电话团队一天工作流程： 8：20——10：00 促销、逼单；针对 A 重点、A；B 重点、B 10：00——12：00 向上转化或放弃跟进；C 类、D 类及 0 类 13：30——14：00 向上转化或放弃跟进 C 类、D 类及 0 类 14：00——15：30 促销、逼单；针对上午对没有打完的 AB 类 15：30——16：30 资源开发昨晚准备的 16：30——17：30 老客户服务 5.1.4 销售佣金制度： 底薪 单数 提成比率 500 1单 6% 500 2-3 单 8% 500 4-6 单 13% 500 7-10 单 15% 500 11-14 单 18% 500 15 单以上 25% 5.1.5 主管佣金制度： 底薪 单数 提成比率 1200 0-10 单 1% 1200 11-20 单 2% 1200 21-30 单 3% 1200 31-40 单 4% 1200 41-50 单 5% 1200 51-60 单 6% 1200 61 单以上 7% 5.2 湖北某渠道商： 5.2.1 公司组织结构： 总经理 商务 一部 商务 二部 商务 三部 商务 四部 商务 五部 商务 六部 5.2.2 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 36 21 0.6 23-6 个月 7 12 1.7 7 个月以上 0 0 0 合计 43 33 0.8 公司从 1 月份只有 33 人，发展到 5 月底 43 人。 5.2.3 销售一天工作流程 8：30——8：35 公司早会 8：35——8：50 商务团队签单分享，激励 8：50——9：10 部门早会，激励 9：10——10：00 电话拜访客户 10：00——16：30 外出拜访客户 16：30——18：30 回公司继续电话拜访客户 18：30——19：30 部门夕会 19：30——20：30 继续电话拜访客户 附：销售目标卡 销售目标卡 姓名 时 间 星期一 计划 实 际 星期二 计划 星期三 实 际 计划 星期四 实 际 计划 实 际 星期五 计划 星期六 实 际 计划 上门 过程 电话 数据 新开发 邮件 预约上门量 客户资料准备 到单 5.2.4 销售佣金制度： 薪金组成：基本工资＋季度绩效 200＋提成＋公司奖励＋续费 提成，本月的单数决定下个月的提成点和底薪 底薪 单数 提成比率 700 0单 7% 800 1-3 单 7% 1000 4-6 单 10% 1200 7-10 单 13% 1500 11 单以上 16% 新员工： 新员工上岗后 5 天内离职无薪酬； 上岗一月内离职无提成及季度绩效； 季度绩效以季度为单位发放，上岗不足三个月的员工离职无季度绩效。―――季度绩效 时间太久金额不够刺激，对员工的正激励或者负激励促进不大 附：对不同时期员工的考核： 试用期： 时间：三个月 标准：45 天未出单的员工，必须离职。三个月未能达到 5 单的员工按劝退处理或降级为 实 际 助手，或者给与护身符一次，护身符的意思就是可以网开一面。包括老员工的劝退或者降级。 三个月以上员工： 标准：季度内未完成 6 单；季度月均拜访量必须达到 75。无特殊原因未达标的予以劝退。 转正标准： 当月业绩达到 5 单，或季度业绩达到 12 单。 转正后工资体系保持不变，公司缴纳社保。 续签奖励： 在职或转岗的员工，名下的客户续签可以继续享受续签提成； 离开公司的员工，续签资源收归公司支配； 第二年续签的提成标准：5% 5.2.5 主管佣金制度 底薪 部门单数 提成比率 1200 8单 0.5% 1500 16 单 1% 1500 24 单 1.5% 1500 32 单 2% 1500 40 单 2.5% 1500 48 单 3% 1500 56 单 3.5% 1500 64 单及以上 4% 5.3 山东某渠道商： 5.3.1 公司组织结构： 总经理 销售经理 1 销售主管 1 销售主管 2 销售经理 2 销售主管 3 销售主管 4 销售主管 5 后台 行政 客服 销售主管 6 销售主管 7 5.3.2 公司不同阶段人群的产能分析 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 26 37 1.4 3-6 个月 25 53 2.1 7 个月以上 15 59 3.9 合计 66 149 2.26 公司从 1 月份只有 61 人，发展到 5 月底 66 人。 5.3.3 销售一天工作流程 7：40——8：15 公司早会 8：15——14：00 外出拜访客户 14：00——18：30 电话预约客户 18：30——19：30 录入客户 4 个 19：30——20：30 继续电话预约客户 20：30 后 回家 5.3.4 销售佣金制度 底薪 单数 提成比率 410 1单 8% 510 2-3 单 10% 610 4-6 单 15% 710 7-10 单 18% 810 11-14 单 20% 910 15 单以上 25% 过程考核标准： 销售有 4321 标准，指 4 个陌拜，30 个电话，2 个意向客户，1 个转介绍，通过日报检 查； 主管有 3731 标准，是指 3 种员工，新员工、到账和 TOP，7 个盯访电话，3 个规划，到 了一单、人生第一票或者是角色的规划；1 个目标。 5.3.5 主管考核标准： 底薪 标准 提成比率 1500 完成基本任务 1% 1500 完成目标任务 2% 比如部门有 1-3 个月新人 2 个，3 个月以上 3 个。那么基本任务就是 3*4+2*3=18，目 标任务就是 3*5+2*4=23 单 5.4 云南某渠道商 5.4.1 公司组织结构 总经理 商务 一部 商务 二部 商务 三部 商务 四部 商务 五部 5.4.2 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 18 27 1.5 3-6 个月 8 25 3.1 7 个月以上 3 23 7.7 合计 29 75 2.59 5.4.3 销售一天工作流程 销售主要以下三种模式： 电话邀约然后上门（大概占 50%） 陌生拜访（15%） 以商会友（35%） 8：30——8： 45 公司早会 8：45——10：00 电话约访 10：00——18：00 外出拜访客户 18：30——19：00 晚会 19：00——20：30 继续约访第二天客户 20：30——21：00 找客户资料 5.4.4 销售佣金制度和 当月到单决定下月提成，底薪+提成，提成比例如下： 单数 提成比例 1-3 7% 4-6 10% 7-10 13% 11 单以上 15 5.4.5 主管佣金制度 底薪 1200 元，提成比例如下： 团队总单数 提成比例 20 单之内 1% 20 单以上 2% 附：主管考核标准： 公司做的比较好的点就是对主管的考核，除了业绩的考核外，还考核资源量。主管要辅 导团队的销售如何去找新资源，比如：主管要牵头联系和其他公司换资源，在拜访的途中抄 路边的新资源，市场陌生拜访，找印刷厂去买名片。 每个主管手上都有不少资源，新人进来后除了联系自己找的资源，主管也交叉分配一些 资源给新员工联系。新员工出单慢很大程度上时由于资源的缺乏，联系不到可以见面的客户 ， 后面很容易离职，新员工有主管分配的资源后，出单都比较快。在云贵算是比较高的，新入 职员工第一个月的破蛋率基本上都在 70%以上。 5.5 河南某渠道商 办事处编制+电话和上门拜访的销售模式 5.5.1 公司组织架构 总经理 销售一组 销售二组 销售部 培训部 销售三组 xx 办事处 HR 客服部 xx 办事处 人员架构：公司设立三个主管组和两个办事处，郑州有三个主管组，编制是 8 人，两个 办事处分别有 8 人和 5 人编制的主管组 1 个。 5.5.2 不同阶段的人群产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 13 1 0.1 3-6 个月 22 45 2 7 个月以上 17 64 3.8 合计 52 110 2.1 公司从 1 月份的 28 名销售发展到 5 月底的 52 名销售 5.5.3 销售一天工作流程 早 8：00-8：30 早会 8：30-14：00 上门拜访前一天晚上联系过的客户 14：00-18：00 根据实际情况拜访预约过的客户或者陌拜 18：30 后 进行部门的晚会或者是由主管来有针对性的个别辅导员工当天的问题 5.5.4 销售佣金制度 过程量化标准及其他制度 a. 每天不低于 20 通有效电话，不低于 2 个上门，开发一个意向客户（A 或 B+类客 户）； b. 4 月份以来进行了行业和区域的划分，更加精细化的跟进； c. 完善培训体系，从早会的激励，及新员工的入职后的跟进培训，促使新员工的快速成 长。 d. 良好员工的发展空间，目前的销售主管全部是由公司内部优秀员工晋升，增强了文化 的统一性。 e. 不间断的实行不合格员工的淘汰制。同时用小组制度来进一步的加强部门的凝聚力。 f. 客服部实行每周四固定的老客户操作培训会，来加强客户的高认可度。 g. 强烈的目标感，灌输中原霸主思想。每次被其他公司超过的时候，公司全体员工都会 拿出全身的力量来反超越。 销售佣金体系 a. 自上岗当月起，当月业绩决定当月提成比率； b. 销售底薪按照当月业绩决定次月底薪的算法： 当月业绩是当月第一个自然日到最后一个自然日的累计到帐总金额，诚信通须在次月 10 号前（五一、十一长假顺延至 15 号）开通的客户数的总金额； c. 销售代表的提成=当月销售额*当月级别对应的提成率; d. 销售业绩级别及提成比率详见附表 单数 提成比例 1-2 8% 3 10% 4-5 12% 6 13% 7-9 16% 10-11 18% 12 单以上 18%+奖金 提成比例 单数 第二年（指一次性签 2 年） 1-6 7% 7-12 单及以上 10% 5.5.5 主管佣金体系 a. 经理薪资＝岗位工资+绩效工资+工龄工资 b. 每个经理组的销售人员标准是 8 人，不低于 6 人（不含销售助理） c. 主管（经理）岗位工资：2000 元/月起 d. 绩效工资：阿里巴巴诚信通提成比例： 业绩(万元)X 诚信通提成（%） 3.3X -3.5% 4.2X≧3. 3 1% 5.6X≧4.2 2% 8X≧5.6 2.5% 11X≧8 X≧11 3% 4% 达不到绩效任务 3.3 万者最多扣除 500 元上限。 主管考核监督标准 考核指标： a. 岗位指标考核：每月须完成最基本的岗位业绩即 3.3 万元销售额。新晋经理第一季度 不进行考核； b. 工龄指标考核：上岗半年的销售主管每个月比上个月有更高的考核指标。 c. 季度指标考核：每个季度初根据公司总体目标下发给每个销售主管相应销售任务，完 成任务者和连续完成任务者，享有晋级或发放奖金的条件。 奖金制度： a. 分为月度优秀部门奖金和季度优秀销售主管个人奖金。 b. 公司根据具体情况在月度、季度初制定后下发给销售主管。 5.6 河南某渠道商 电话和上门结合的销售模式 5.6.1 公司组织架构 总经理 销售 1 组 销售 2 组 销售部（由销售总 监负责） 财务部 客服部 销售 3 组 销售 4 组 销售 5 组 目前公司徐总是总经理，下面有一名负责诚信通销售的总监，设 5 个销售主管，无销售 经理。5 个团队全部在郑州市区，下面的郊县如巩义和荥阳是下一步进军的目标。 5.6.2 不同阶段的人群产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 18 32 1.8 3-6 个月 18 46 2.6 7 个月以上 4 13 3.3 合计 40 91 2.3 公司从 1 月份的 33 名销售发展到 5 月底的 40 名销售。 5.6.3 销售的一天流程 7：00 清晨面对镜子微笑三秒。只要今天你选择上班就要把亢奋带你的客户 7：30 公交车上调整状态，我们今天是最棒的 8：00 一天的信心传递从点名开始 8：10 一日之计在于晨，晨会 9：30 10：00 12：00 中午 1． 出门：这是一门大学问。“儿行千里母担忧”这句话用在这里有过之而无不及。在家打电话的 制定好量（前一晚的工作）。 2． 昨晚没约到客户的，电话邀约，一定是邀约库里面比较集中地方的客户。如果约到一家不急 于出去，还是约库里面附近的客户。 1. 谈完了约好的客户，以点带面陌拜。 2. 没约好客户，出去陌拜，按照库里面客户比较集中的地方去。 如果离公司近就回公司记小计，远的话就不回来，整理小计表格 建议大家学习销售手册 13：30 同上午十点 14：30 见下午约到的客户，出来后以点带面 17：00 记今天见客户的小计，回公司打电话约明天的客户，整理收集客户资料吃饭 18：30 部门会议 19：10 电话邀约客户，安排明天路线 20：00 写总结日报 过程量化标准： a. 公司的电话和上门比例是 8：1,同时也鼓励陌拜，主要是以点带面，Gm 比较认可这 个模式，已经养成习惯； b. 每天有效人均电话是 10 个，上门量是 1.7 左右。 5.6.4 销售佣金体系： 底薪标准 级别 标准 底薪+全勤奖 P1 0 450+50 P2 月业绩一单 700+50 P3 月业绩两单以上 750+50 P4 入职 12 个月的员工在 P3 的基础上可评定 P4 级别 800+50 P5 入职 18 个月的员工在 P3 的基础上可评定 P5 级别 1000+50 P6 入职 24 个月的员工在 P3 的基础上可评定 P6 级别 1200+50 诚信通提成比例标准（P3 以上）： 业绩（单数） 比例% 月2单 8% 月 3-4 单 11% 月 5-6 单 13% 月 7-10 单 18% 月 11-14 单 20% 月 15 单以上 25% 5.6.5 主管佣金体系： 主管级别 底薪(元） M0 1000 M1 M2 M3 1500 2000 3000 附：主管考核监督标准 提成单数 提成比例 在岗位的 M0 享受 M1 的提成待遇 月 10 单以下总金额 1% 月 11-15 单总金额 2% 月 16-20 单总金额 3% 月 21-30 单总金额 3.5% 月 30 单以上总金额 5% 月 55 单总金额 0.40% 月 75 单总金额 0.80% 月 105 单总金额 1.20% 月 125 单总金额 1.60% 月 155 单总金额 2% 月业绩 105 单 底薪 4000 元 月业绩 155 单 底薪 5000 元 每月月初，公司的 GM 和主管沟通一个底线目标和一个梦想目标，假如完不成底线目标， 那么主管只能领到底薪；假如完成了梦想目标，那么公司会有奖励，奖励数额在月初设定目 标的时候直接明确。 5.7 天津某渠道商 电话和上门结合模式 5.7.1 公司组织架构 总经理 销售 1 组 销售 2 组 销售部 人事部 财务部 销售 3 组 销售 4 组 销售 5 组 人事部 1 人,财务部 2 人，项目经理 1 人，目前销售 74 人，主管 5 人，共有员工 83 人 5.7.2 不同阶段的人群产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 53 35 0.7 3-6 个月 13 22 1.7 7 个月以上 8 45 5.6 合计 74 102 1.4 公司从 1 月份的 37 名销售发展到 5 月底的 74 名销售。 5.7.3 销售一天个工作流程 16：00-19：00 19：00 以后 8：30 9：00 以后 电话预约明天的两个客户上门，20 个有效联系，若约不上的话，找库内有地址的客户， 第二天陌拜访，以点带面 主管例会 早会，游戏，激励 1. 出去拜访前一天预约的客户 2. 没有约到的话，上午继续电话邀约，下午出门拜访约到的客户或者陌拜库内客户。 过程量化标准 a. 电话和上门的比例是 30：1，主要是电话和上门结合为主，电话预约精准率比较高； b. 每天 20 个有效联系的电话，电话少一个罚 2 元，上门每天 2 个，如果少一个，围绕 公司跑十圈，主管陪跑还要翻倍； c. 每天三个过程邮件，助理发过程战报各所有销售，人事抽名上门的质量，战报汇总告 诉情况。助理每天会把电话联系量告示。 5.7.4 销售佣金体系： 底薪 单数 提成比率 800 0单 / 1200 责任单 1 单 / 1200 0-4 10% 1200 4-7 13% 1200 7-11 15% 1200 11-15 18% 1200 15-20 25% 5.7.4 主管佣金体系： 底薪 1600+提成+绩效奖金 300 元。提成比率如下： 人均单数（单） 提成比率% 2.5 1.5% 3 2% 3.5 2.5% 4 3% 附：主管考核监督标准： a. 主管所带领的主管组销售人均 2 单及以上才有提成，低于 2 单只能拿底薪； b. 每年公司会拿出纯利润的 20%来给公司的员工进行分红，主管能拿到分红部分的 3%。 5.8 北京某渠道商 电话邀约和上门拜访结合的销售模式 5.8.1 公司的组织架构 总经理 销售 1 组 销售部 财务部 销售 2 组 销售 3 组 客服部 行政后勤部 5.8.2 不同阶段的人群产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 24 15 0.6 3-6 个月 13 22 1.7 7 个月以上 8 65 8.1 合计 45 102 2.3 公司从 1 月份的 28 名销售发展到 5 月底的 45 名销售。 5.8.3 销售工作的一天流程： 9:30 之前 9 点 30 之后 早会 1. 前一天晚上邀约到客户的上门拜访 2. 未邀约到客户的继续在公司邀约客户，有意向客户报告给主管，经主管审核，可以 上门的再上门拜访 陌拜目前很少，只是以点带面的在做，预约过的客户附近有好的客户就去进去陌拜。 3. 晚上 晚会 销售量化的一些标准及其他相关制度 a. 每天至少 20 个电话有效沟通，1 个有效的老客户上门并拜访新客户，每少一个有效 上门将会罚款 20 元！多出拜访的将会奖励，因此在北联有的销售人员最多的每个月可以奖 励 2000 元，罚款最多的也有 1000 元，标准明确，赏罚分明； b. 坚持在用 CRM，坚持在用 CRM 分析数据，借助 CRM 作为管理工具，主管公平合理 坚持每周都进行严格的考核； c. 规定是在每天下班前一定要把第二天的客户资料准备好，主管一定负责检查到底； d. 基本的销售技能，包括两分钟说辞、疑义解决等，每周都有固定知识点和技能的演练， 通过考试和演练把技能真正落实到销售行动上！ 5.8.4 销售的佣金体系： 当月到单决定下月提成，底薪 800 元，提成比例如下： 单数 提成比例 1-3 7% 4-6 13% 7-10 15% 5.8.5 主管佣金体系及考核监督标准： 底薪 3000+提成，提成比例如下： 人均单数 提成比例 3 单及以上 3% 小于 3 单 1%
26 页
1099 浏览
8试用、转岗、晋升考核管理办法
试用、转岗、晋升考核管理办法 1.0 目的 为了优化人力资源配置，充分调动员工工作积极性，在公司内部营造公平、公正、 公开的竞争机制，规范公司员工试用转正、转岗及晋升过渡期的考核管理工作，特制定 本管理办法。 2.0 基本原则 双向选择、优化配置原则。 3.0 适用范围 在试用期、转岗考核期及晋升过渡期内的所有员工。 4.0 职责分工 4.1 人力资源部负责制定员工试用、转岗、晋升考核管理制度和流程，并监督执行。 4.2 组织和实施对考核期内人员的各项评估，对考核结果有审批权。 4.3 办理相关人事变动手续及相关资料的存档。 5.0 新员工试用转正具体条款 5.1 试用期限：一般不超过 3 个月。 对考核不合格者作解除劳动关系处理。 5.2 工作要求：公司各项管理制度同样适用于试用期内员工。 5.3 薪酬待遇：在试用期间，按照约定的试用期工资级别发放薪酬。 5.4 试用期培训：执行相关试用期员工培训制度。 5.5 转正条件：符合以下所有条件者： 5.5.1 试用期满。 5.5.2 熟悉岗位职责、工作流程及工作标准，完成指定的入职和上岗培训项目。 5.5.3 试用期评价、日常考核均达到合格标准。 5.6 转正申请： 5.6.1 试用员工申请转正时需填写《员工试用转正申请表》，填申请表同时附《员工个人 鉴定表》，鉴定时应就本人在试用期内的工作胜任状况及差距、员工关系、个人得失等方 面进行真实评价。 5.6.2 试用员工的直接上级对试用员工进行试用期评价。 5.7 转正审批： 5.7.1 公司部门级以下人员转正由人力资源部审核，各部门负责人审批，。 5.7.2 公司部门级以上人员转正由人力资源部审核，子公司总经理/董事长审批。 5.8 解除劳动关系： 5.8.1 在试用期间被证明不符合任职条件的。 5.8.2 试用期内严重违反公司制度以及严重失职，营私舞弊、弄虚作假的。 5.8.3 试用期内不服从工作安排的。 5.8.4 试用期满，试用期考核不合格者。 5.8.5 达到公司规定的其它辞退条件的。 6.0 转岗/晋升考核具体条款 6.1 考核期限：一般考核期限为 3 个月。 6.2 基本原则：在试用期内的员工原则上不考虑转岗或晋升。 6.3 转岗、晋升考核申请： 转岗、晋升考核期员工，须完成指定的上岗培训项目，由本人填写《员工转岗/晋升 转正申请表》，其他操作方法及程序与试用转正相同。 6.4 未达到 6.3 规定的申请条件或转岗/晋升考核未通过者，退回原工作岗位并适用原 岗位薪酬标准。 7.0 附则 7.1 本制度的解释权归公司人力资源部。 7.2 本制度生效实施后，原有类似制度即时终止。 7.3 本制度一经公示或培训即视为员工已知悉并应自觉遵守。 8.0 支持流程 8.1《试用转正工作流程》 8.2《转岗/晋升转正工作流程》 9.0 支持记录 9.1《员工个人鉴定表》 9.2《员工试用转正申请表》 9.3《员工转岗/晋升转正申请表》 10.0 附则 10.1 本制度的解释权归总部人力资源部。 10.2 本制度生效实施后，原有类似制度即时终止。 10.3 本制度一经公示或培训即视为员工已知悉并应自觉遵守。 试用转正工作流程 人力资源部确定符合转 正条件人员名单 解除劳动合同 合 格 不合格 填写《员工试用转正申请表》 及《员工个人鉴定表》 不 合 格 试用期评价 人力资源部审核 合 格 部门负责 人审批 合 格 调整工资 转岗/晋升转正工作流程 确定符合转岗/晋升 考核条件员工 退回原工作岗位 合 格 不合格 填写《员工转岗/晋升转正申 请表》及《员工个人鉴定表》 不 合 格 考核期评价 人力资源部审核 合 格 部门负责 人审批 合 格 调整工资
4 页
1202 浏览
【薪酬管理—新个税计算Excel表带公式】【重点】个人所得税计算表-个税系统标准模板
收入额 15000.00 免税所得 养老个人扣款 医疗个人扣款 失业个人扣款 公积金个人扣款 （8%） （2%） （0.5%） （12%） 1200 300.00 75.00 1800.00 附加扣除金额 500.00 允许扣除的 税费 年 金 商业健康保险 费 通讯 费 税延养老保险 费 其他扣 除 减除费 用 实际捐赠 额 允许列支的捐 赠比例 准予扣除的捐 赠额 计税工资 法定扣除额（ 新） 11125.00 5000.00 减费用额 应纳税所得额 税率 6125 0.1 速算扣除 应扣薪金个税 数 210 402.5 报销 款 实发工资 11,222.50 字段 计税工资 应纳税所得额 税率 速算扣除数 应扣薪金个税 实发工资 计算函数 =F2-H2-I2-J2-K2-L2-M2-N2-O2-P2-Q2-R2-S2-T2-U2-V2 =IF((W2-X2-Y2)0,W2-X2-Y2,IF((W2-X2-Y2)=0,0)) =IF(Z2=0,0,IF(Z23000,3%,IF(Z212000,10%,IF(Z225000,20%,IF(Z235000,25%,IF(Z255000,30%,IF(Z280000,35%,IF(Z28 =IF(AA2=0%,0,IF(AA2=3%,0,IF(AA2=10%,210,IF(AA2=20%,1410,IF(AA2=25%,2660,IF(AA2=30%,4410,IF(AA2=35%,7160,IF(AA2=4 =IF(ROUND(Z2*AA2-AB2,2)0,0,ROUND(Z2*AA2-AB2,2)) =ROUND(+F2-H2-I2-J2-K2-AC2+AD2,2) 注：如复制到其他表格使用，请修改对应单元格位置该函数才能正常计算
2 页
1150 浏览
高管薪酬指导意见
2008 年已公布年报央企高管薪酬一览 ↑返回顶部 是否在股单位或 排 姓名 职位 公司 年收入(万 自然日均收入 元) (元) 1204.7 33005.48 45632.58 其他关联单位领 取薪酬 名 工作日均收入(元) 1 傅成玉 董事长 中海油 2 麦伯良 总裁、董事 中集集团 否 684.64 18757.26 25933.33 3 黄少杰 董事、总经理 招商轮船 否 145.00 3972.60 5492.42 4 肖亚庆 董事长、CEO 中国铝业 否 108.10 2958.90 4094.70 华能国际 否 87.94 4033.94 4903.83 总经理董事（2008-4 上 5 刘国跃 6 伏中哲 董事、总经理 宝钢股份 否 98.08 2687.12 3715.15 7 李煜前 职工监事 中国船舶 否 96.60 2646.58 3659.09 8 侯为贵 董事长 中兴通讯 否 94.9 2600.00 3594.70 9 何建增 副总经理 五矿发展 否 93.60 2564.38 3545.45 任） 10 黄小文 总经理、执行董事 中海集运 否 88.90 2435.62 3367.42 11 王天普 总裁、董事 中国石化 否 84.40 2312.33 3196.97 12 周吉平 中国石油 否 51.5 2452.38 2926.14 13 陈建华 董事、总经理 华电国际 否 71.55 1960.27 2710.23 14 袁光宇 副董事长、CEO 中海油服 否 65.69 1799.73 2488.26 15 邓元发 副董事长、总经理 中铁二局 否 63.1 1728.76 2390.15 16 张杰 监事 大唐发电 否 53.48 1463.01 2025.76 17 张本智 董事、总经理 中国医药 否 50.55 1384.93 1914.77 18 斯泽夫 董事长 东方电气 否 49.00 1342.47 1856.06 19 李柱石 广船国际 否 26 712.33 1547.62 20 杨继学 葛洲坝 否 34.98 958.36 1514.29 21 张健 董事、副总裁 中国联通 否 35.02 959.45 1326.52 22 刘建人 董事、总经理 中船股份 否 34.00 931.51 1287.88 副董事长总裁（08-05 上 任） 董事长（2008-5-13 上 任） 董事长（2008-02-15 上 任） 23 于喜国 董事、总裁 航天通信 否 30.01 824.66 1136.74 关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见 （一）规范中央企业负责人薪酬管理的五项基本原则 一是坚持市场调节与政府监管相结合；二是坚持激励与约束相统一；三是坚持短期激励与长期激励相兼顾 ； 四是坚持负责人薪酬增长与职工工资增长相协调；五是坚持完善薪酬制度与规范补充保险、职务消费等相 配套。 （二）央企负责人的薪酬由三部分构成 《意见》明确了企业负责人的薪酬结构主要由基本年薪、绩效年薪和中长期激励收益三部分构成。由于我国对 股权激励等中长期激励的配套改革政策还在试行中，《意见》对中长期激励先作了可审慎探索的原则性规定 重点对基本年薪和绩效年薪作了规范。 （三）年薪先考核后兑现 《意见》要求企业负责人的基本年薪按月支付。绩效年薪按照先考核后兑现的原则，根据年度经营业绩考核 结果，由企业一次性提取，分期兑现。企业主要负责人的基本年薪与上年度中央企业在岗职工平均工资相 联系；绩效年薪根据年度经营业绩考核结果确定。 （四）补充保险和职务消费的原则规定 在补充保险方面，企业在依法参加基本社会保险的基础上，为负责人建立企业年金和补充医疗保险的，要 按照国家有关规定确定缴费和待遇标准。在职务消费方面，要从严控制职务消费，企业要按有关规定建立 健全职务消费管理制度。
4 页
1256 浏览
薪酬结构管理制度(超实用)
薪酬结构管理制度 一、目的 为了确保薪酬分配能够充分体现内部公平性、外部竞争性、人岗匹配性，特制定本 制度。 二、薪酬构成 1、薪酬构成=工资+奖金+福利。 2、工资构成=基本工资（含岗位工资）+绩效工资+工龄工资。 3、奖金=年终奖+提成奖+其他奖励。 4、员工福利包括以下内容： （1）五险一金：养老保险、工伤保险、医疗保险、失业保险、生育保险、住房公积金 （2）午餐： 公司在工作日期间为员工提供午餐或补发午餐补助；目前暂行标准时每人每天 8 元，如需调整由行政部提交申请报总经理审批； 员工请假或带薪休假的不再享受午餐补助；员工因其他工作原因无法统一就餐的 次月初发放午餐补助。 （3）车辆补助：部门经理以上级别人员自带私车上班可享受相关补助；详见下表： 职位 总经理 每月车补（元） 2800 每月油补（元） 1200 副总 2000 1000 部门经理 副经理/主管 1000 500 800 500 （4）节日福利及特殊补助 补助类型 对象 标准 婚假补助 员工本人 2000 结婚证 丧葬补助 直系亲属 2000 死亡证明 补助方 备注 式 1、申请者需在公司工作满一年；2、 现金 若夫妻双方同为公司员工，只发放 一份补助；3、该福利只能享受一 次； 现金 申请者需为正式员工； 生育补助 员 工 本 人 或 2000 其配偶 出生证明 现金 三八节 中秋节 春节 女性职工 全体员工 全体员工 无 无 无 实物 实物 实物 100 500 800 所需凭证 1 申请者需在公司工作满一年且符合 计划生育政策；若为多胞胎，每增 加一胎多补助 500 元； 抚恤金 全体员工 儿童节 员工家属 重阳节 员工家属 死亡证明 现金 按国家有关规定执行 100 户口本 实物 员工子女 12 岁（包含）以下者； 100 户口本 实物 员工父母 65 岁（包含）以上者； （5）意外伤害保险：公司因项目需要对工程部人员及特殊人员购买意外伤害保险， 目前暂行标准 250 元/人/年； （6）员工活动：每年不定期组织员工体检、集体出游、外出参加培训等活动。 5、工龄工资 工作每满一年后，从第二年起每年每月 50 元逐年累计，不封顶。工龄按照入职时 间计算，若入职时间在某月的 15 号之前，则从第二年的当月开始发放；若入职时间在 某月的 15 号之后，则从第二年的次月开始发放。 6、绩效工资计算方式 考核对象 绩效工资（占月基本工资比重） 总经理 40% 副总经理 部门经理 30% 部门副经理/主管 基层员工 20% 7、年终奖 （1）方案一：本年度奖金总额为项目运营期间总收益的 10%；（提前预支）实发 金额按照本年度工作完成情况而定； （2）方案二：如若本年度没有盈利，则按照本年度员工工资总额的 20%-30%作为 奖金金额；实发金额按照本年度工作完成情况而定。 8、提成奖：按照项目盈利情况及签订的目标责任书而定。 三、薪酬结构 现根据岗位的重要程度及技术难度、对任职者的学历、胜任能力等要求将公司所有岗 位划分为 8 薪级，每薪级划分为 10 档级，此薪酬结构表不包括董事长的薪酬范围。 2 3 四、薪酬调整 1、依据绩效考核成绩调整 （1）调整时间：年终考核后 1 个星期；工资变动次月（自然月）生效； （2）调整方式：行政部根据年终考核结果统计需要调整工资的人员名单，经总经 理审核后报财务部执行； （3）调整标准：主要为调整档级，即在原等级中调整档级；详见下表： 类别 等级 A 绩效 考核 成绩 B C D E 年终绩效考核 评定方式 奖励方式 年终评定为 A 级且年中有三次被评为 A 或年中连续五个月评定为 A 级 薪酬档级升 2 级 成绩计算方式 中高层领导年 终考核成绩=月 平均考核成绩 *60%+年终考核 成绩*40% 年终评定为 A 级或 年中连续两个月评定为 A 级或年终有三 次评定为 A 基层员工年终 考核成绩=月平 均考核成绩 *80%+年终考核 成绩*20% 薪酬档级升 1 级 年终评定为 B 级 或连续三个月为 B 级 薪酬档级升 1 级 年终评定为 C、D 级 薪酬档级不变 年终评定为 E 级 或年中有三次评定为 E 级 薪酬档级降 1 级 2、依据职位/职称变动的调整 （1）调整范围：主要针对升职、降职、调岗、职称等变动或试用期转正而需调整的 情况； （2）调整时间：以调动通知或职称证书颁布时间、试用期转正批准时间为准，工 资变动次月（自然月）生效； （3）调整方式：行政部根据调动通知统计需要调整工资的人员名单，经总经理审 核后报财务部执行；员工获得相关职称证书的需主动到行政部备案登记，经总经理审 批后报财务部执行； （4）调整标准：主要为调整薪级，调整后所在的档级根据实际情况而定；详见薪 酬结构表。 3、依据贡献度及工作表现的调整 （1）调整范围：主要针对对公司有特殊贡献或表现特别突出的员工； （2）调整时间：以调整通知时间为准，工资变动次月（自然月）生效； （3）调整方式：行政部根据调整通知统计需要调整工资的人员名单，经总经理审 核后报财务部执行； （4）调整标准：调整薪级或档级根据领导研究决定。 4 4、依据实际情况的普遍调整 （1）调整范围：根据经济发展变化、内、外部劳动力市场状况、地区及行业情况等， 结合公司薪资现状，调整薪资结构表； （2）调整时间：每年 7 月份；是否调整根据市场调查结果而定； （3）调整方式：行政部根据市场调查及内部调查提交调整方案，根据方案如果需 要调整经总经理审核后报财务部执行； （4）调整标准：依据新的薪酬结构表而定。 五、薪酬管理机构 1、薪酬工作领导小组 （1）成员：总经理、副总、总监、管理顾问； （2）职责：审查行政部提出的薪酬调整方案及其他薪酬变动申请；对存在异议的 情况拿出处理意见，做出最终决策；接受员工的申诉并决策出处理意见； 2、行政部职责 （1）定期调查薪酬市场，制定、修改薪酬制度并提出调整意见； （2）搜集、整理需要调整薪酬的相关信息，上报审批，报财务部执行； （3）做好员工福利、奖金、补助的发放及准备工作；做好保险、集体旅游、培训等 员工活动的准备及组织工作； （4）核算考核分数并进行汇总、整理； （5）协助处理薪酬申诉的具体工作。 六、说明 1、试用期员工工资占基本工资的 80%，试用期内不进行绩效考核，不享受绩效工 资； 2、下列各款项须直接从薪酬中扣除，员工不得有异议： （1）员工工资个人所得税； （2）应由员工个人缴纳的社会保险费用； （3）与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； （4）法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚 款）； （5）司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 3、工资发放时间 （1）基本工资、工龄工资发放时间为每月 15 日，如遇节假日顺延至第一个工作日 （2）基层、中层员工的绩效工资每月随基本工资一起发放，总经理、副总的绩效工 资于年终绩效考核成绩核定后统一发放； （3）年终奖发放时间依据年终绩效考核时间而定，一般于成绩核定后一个星期内 5 发放。 4、同一年度调整过薪酬的员工不再因其他原因进行重复调整（普遍调整除外）， 如有冲突可按较高标准执行。 6
6 页
400 浏览
文件管理考核指标库090528
序 号 KPI 1 领料准确性 月 指员工领料过程中准确领料，未 不合格换料程序仓库 出现差错或反复 留存 加强零料管理，提高领料 准确性，减少时间浪费 每错误一次扣10分 100 分 2 加工符合图纸、 工艺要求 《工艺检查记录单》 月 指物料的加工工艺和程序、标准 和《质量问题统计表 符合图纸、工艺要求 》 加强物料加工管理，推行 标准化 每错误一次扣10分 100 分 3 是否漏冲孔 月 指加工物料过程中漏冲压线孔 加强物料加工管理，保证 线缆都可以使用 每错误一次扣5分 100 分 4 物料是否存在质 量问题，有无记 录 月 指对存在问题的电缆线、铜管等 质检记录、车间主任 物料及时报告，并作记录 反馈 加强原材料审查，保障物 料符合要求 每漏报一次扣20分，每发现一 次并记录加10分 100 分 5 合理化建议 月 指在工作过程中发现问题及时反 软性指标评分表四 馈，并提供相应的解决措施 发掘存在的问题，不断完 善各项工作、管理措施 见软性指标评分表四 100 分 6 是否按规定保养 机器设备 按照保养要求按时按规定保养机 设备例行检查记录表 月 械设备 ，设备维修记录表 加强设备管理，保证机械 设备状态良好 每出现一次保养不合格扣10分 ，出现一次机械故障（因保养 不周造成的）扣100分 100 分 7 是否能够按时完 成工作任务 月 按照生产进度要求完成生产任务 生产进度汇总单 加强生产进度管理，保障 生产任务按时完成 每出现一次不能按时完成生产 任务扣10分 100 分 8 卫生保持 月 按照5s管理要求保持卫生区卫生 软性指标评分表一 加强卫生管理，保持良好 工作环境 见软性指标评分表一 100 分 9 安全保持 月 按照《安全文明生产管理制度》 软性指标评分表二 保证安全措施到位 加强安全管理，保持良好 工作环境 见软性指标评分表二 100 分 见软性指标评分表三 100 分 10 工作态度 考核 周期 KPI说明 信息来源 质检记录 指员工在工作过程中表现出的态 月 度和责任心、配合程度等方面的 软性指标评分表三 综合表现 考核目的 计算方式 考核 权重 得分 标准 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：文件管理与统计 软性指标评分项目 1 卫生保持 指标类型：软性指标 具体项目 考核周期：月度 说明 考核日期： 得分 自评 终评 权重 加权得分 1、有明显赃污，破烂痕迹，扣子敞开（无） 0 指个人卫生、仪 2、袖子糊乱拉起未叠，领子内叠，下摆未扣 表、着装、标识 佩戴等保持情况 3、虽然干净整齐，但是袋内个人杂物过多 （主任填 4、无一漏缺，佩戴标识亦干净整齐 写） 40 80 100 12% 5、唤起众人的集体意识，同时能保证质量 110 现场检查扣分 （综合部填写 每出现一次“差”得分项，扣20分；每出现一次“优”得分项， 100 加10分；扣完为止 ） 1、毫无自主行动，总是等着别人找上门来 0 2 工作态度 2、缺乏改善意识，唯恐失去什么 指工作积极主动 性、敬业精神等 3、上司吩咐才做，极少为整个大局所想 方面情况 4、积极完成本职工作的同时，尚能为大局着想 5、锐意改善、改革现状，力争最佳业绩 1、工作效率低，不能按时完成岗位工作任务 3 工作效率 指完成工作过程 2、勉强胜任工作，无甚表现 中表现出来的时 效性、及时性及 3、工作不误期，能够按时完成岗位工作任务 工作效果的综合 4、能胜任工作，效率较高 对比情况 5、能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 1、无责任心，时时需督导，也不能完成任务 4 工作责任感 指在工作过程中 2、责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 表现出来的工作 责任感、对交办 3、尚有责任心，能如期完成任务 事项的负责 4、具有责任心，能达成任务，可交付工作 5、有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 40 80 15% 100 110 0 40 80 15% 100 110 0 40 80 100 110 15% 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：文件管理与统计 软性指标评分项目 5 沟通协作 指标类型：软性指标 具体项目 考核周期：月度 说明 0 指工作过程中与 2、协调不善，致使工作较难开展 工作相关人员联 3、尚能与人合作，达成工作要求 系、协调工作内 容的积极主动性 4、乐意与人沟通协调，顺利达成任务 40 1、缺乏服从性，意气用事 工作服从 指在工作过程中 2、意见不同时，执行起来勉强 对上级领导的工 3、意见不同时，能保留看法，服从整体 作安排的服从情 况 4、服从性佳，循规蹈矩 5、能服从指挥，彻底执行命令 0 40 80 110 80 3% 100 110 1、为了应付差事，没有实际意义 0 2、没有提供改进措施，只是提出问题 40 1、能推就推，高高挂起，几乎毫无反应或不服从工作安排 15% 100 40 5、改进措施优越，给公司带来效益、节省开支或改进工作方式 合理化建议创新 110 2、几个月会出现一次合理化建议 合理化建议有效 3、提供改进措施无法施行或不符合公司现实 性 4、改进措施稍加修改即可施行 15% 100 0 5、一周内会出现一次以上的合理化建议 合理化建议 80 1、从来没有提出过 合理化建议的频 3、一个月内会出现一次合理化建议 度 4、几乎每周都会有合理化建议 7 得分 自评 终评 权重 加权得分 1、无法与人协调，致使工作无法开展 5、善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 6 考核日期： 80 100 110 0 5% 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：文件管理与统计 软性指标评分项目 指标类型：软性指标 具体项目 考核周期：月度 说明 2、不得以应付一下，但时间上总拖上一星期 7 合理化建议 合理化建议创新 3、虽然件件处理，但效果不堪理想 性 4、闻过即改，能做就做，不推卸责任 5、件件有落实，同样投诉不犯两次 考核日期： 得分 自评 终评 权重 加权得分 40 80 100 110 5% 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 内容 卫生保持/现场、个人 安全保持/用电 工作态度/敬业、投诉 合理化建议/频度、有效性、创新 招待所管理/卫生、管理 工作改善 工作效率 工作责任感 沟通协作 成本意识 产品认知 消防设施 服从安排 防护措施
3 页
1030 浏览
薪酬体系表
薪酬体系表 附件1 ① 岗级 岗级 系数 ② ③ ④ 其它奖惩 计产绩效奖 总工资 ④=①+②+③ 保底工资=底薪+厂龄奖+全勤奖+计时绩效奖 1 1.0 保底工资 方案 基数 1545.6 2 1.0 3 底薪 厂龄奖 全勤奖 计时绩效奖 方案 基数 0 1130 0 1565.6 1130 0 20 1.1 1655.6 1130 50 60 4 1.1 1715.6 1130 50 120 5 1.2 1795.6 1130 50 200 6 1.2 1895.6 1130 50 300 7 1.3 2065.6 1130 100 420 8 1.4 2205.6 1130 100 560 9 1.5 2365.6 1130 100 10 1.7 2590.6 1130 11 1.8 2840.6 1130 12 2.0 3115.6 1130 13 2.2 3415.6 1130 14 2.4 3740.6 1130 15 2.6 4090.6 1130 16 2.9 4465.6 17 3.1 18 生产系 统全体 员工保 底工资 之和不 高于经 公司审 批的总 额 按连续在本 公司工作年 数，两年以 上享受厂龄 按《全勤奖 奖，每满一 励方案》 年，每月奖 励50 元，500元 封顶。 100 100 100 100 100 计时绩 效=基数 *个人绩 效系数 。 详见《 绩效考 核方案 》 720 945 1195 1470 1770 2095 100 2445 1130 100 2820 4865.6 1130 100 3220 3.4 5290.6 1130 100 3645 19 3.7 5740.6 1130 100 4095 20 4.1 6310.6 1130 100 4665 21 4.5 6910.6 1130 100 5265 22 4.9 7540.6 1130 100 5895 23 5.3 8200.6 1130 100 6555 试用期内无计产绩效 奖 一级分配： 生产系统计产绩效奖 总额=计产工资总额∑个人保底工资 二级分配： 见附件3保底工资,按 比例分配,有较大变 化因素时每月调整 按公司管理制度, 三级分配： 详见《考勤制度》 计产绩效奖个人分配 、《质量控制奖惩 制度》、《5S管理 值=（本产线或班组 制度》、《设备管 计产工资总额-∑本 产线或班组个人保底 理制度》、《安全 工资）×个人绩效系 管理制度》、《提 数×个人岗级系 案管理制度》等 数/∑本产线或班组 个人岗级系数 余额分配: 二级分配出现的余额 按人均分配给各部门 作为活动基金. 三级分配出现的余额 按人均分配给各产线 或班组作为活动基金 ,由部门负责人统一 安排. ① 岗级 岗级 系数 ② ③ ④ 其它奖惩 计产绩效奖 总工资 ④=①+②+③ 同上 同上 保底工资=底薪+厂龄奖+全勤奖+计时绩效 24 5.8 保底工资 方案 基数 8890.6 1130 100 计时绩效奖 方案 基数 7245 25 6.2 9610.6 1130 100 7965 26 6.7 10361 1130 100 8715 27 7.2 11141 1130 100 9495 28 7.7 11951 1130 100 10305 29 8.3 12791 1130 100 11145 30 9.2 14241 1130 100 12595 31 10.1 15641 1130 32 11.1 17191 1130 0 15645 33 12.2 18791 1130 0 17245 34 13.2 20441 1130 0 18895 35 14.3 22141 1130 0 20595 36 15.5 23891 1130 0 22345 37 16.6 25691 1130 0 24145 38 17.8 27541 1130 0 25995 生产系 统全体 员工保 底工资 之和不 高于经 公司审 批的总 额 底薪 厂龄奖 同上 全勤奖 同上 0 同上 14095 注:1、“岗级”设定见《岗位等级分布图》。每季度或半年根据员工工作态度、技术水平、业绩等情况变化作出调整。2、“计时绩效奖基数”是指 针对每一岗级达到岗位基本要求，完成基本工作任务所对应的绩效奖，其设定规则为:上一岗级绩效工资基数+（岗级-1）×20~50（1-9级取20；1019级取25，20-29级取30，30级以上取50）。3、“全勤奖”是为加强出勤管理而设置的考核项目，详见《全勤奖励方案》。4、“其它奖惩”是针对 绩效考核内容以外的行为、结果等进行的考核，主要依据公司有关规章制度执行。
2 页
364 浏览
35-懈怠工作被“炒鱿鱼”索要天价赔偿被驳回
懈怠工作被“炒鱿鱼”索要天价赔偿被驳回 中国法院网讯 因消极怠工，业绩不佳，原告彭元芬被从部门经理降职为普通文员。但 彭却对岗位调整不服，拒绝移交工作，还一纸诉状将其所在的单位——重庆锦艺硅材料开 发公司告上法庭，要求该公司赔偿自己经济赔偿金、额外工资、精神损失费等费用共计 78000 余元。8 月 26 日，重庆市云阳县人民法院作出一审判决，依法驳回了原告彭元芬的诉 讼请求。 原告彭元芬 2005 年 12 月应聘到被告重庆市锦艺硅材料开发有限公司（以下简称锦艺硅 材料公司）工作。2006 年 7 月，彭被任命为公司行政部副经理。2006 年 8 月，原、被告签订 为期 5 年的劳动合同一份，约定从 2006 年 8 月 1 日至 2011 年 7 月 31 日止，因生产经营变 化或工作需要，被告可以随时调整原告的工作岗位及内容；若原告彭元芬认为不适应被告 所调整的工作，可以申请另行调整或者解除劳动合同；合同中未对工作岗位、工资报酬等 事项进行约定。2007 年 1 月，被告锦艺硅材料公司按照国家标准为原告办理了养老保险并 每月足额支付原告彭元芬工资 2087 元。 但好景不长，日复一日的重复劳动使得彭元芬心生厌倦，工作中懈怠偷懒，工作绩效也 每况日下。2008 年 2 月，被告与原告彭元芬谈话并提出将彭的工作岗位调整为文员，但彭 却坚决要求在待遇不变的情况下方才同意调整岗位并拒绝移交工作，对被告的日常生产造 成很大影响。被告无奈，邀请辖区派出所出面协调。原告自知理亏，在 2008 年 3 月 4 日办理 了工作移交，被告也于当日以原告不服从工作安排，严重违反公司的规章制度为由，书面 通知原告解除劳动合同。 被“炒鱿鱼”后的彭元芬心存不满，以被告违法解除劳动合同为由向云阳县劳动争议仲 裁委员会申请仲裁。2008 年 4 月，仲裁委员会裁决被告一次性支付原告 20311.77 元。但原告 认为该裁决没有完全维护劳动者的合法权益。遂决定与被告锦艺硅材料公司对簿公堂，要 求被告支付拖欠工资的赔偿金、额外工资、经济损失、经济补偿标准 2 倍以上的经济赔偿金、 精神损失费等共计 78429.02 元。 重庆云阳法院经过审理后认为，用人单位对严重违反劳动纪律或者规章制度的劳动者， 可以解除劳动合同。原告在与被告签订劳动合同时，并未对原告的岗位进行确定，被告将 原告从行政部副经理调整为文员，是被告行使企业管理职权的正常管理行为，不违反法律 规定。而原告无正当理由不服从工作调动，拒办移交手续，影响到被告工作的正常开展， 严重违反了被告单位的劳动纪律。被告解除与原告的劳动关系，符合《中华人民共和国劳动 法》第二十五条的规定，理由成立。故原告要求拖欠工资的赔偿金等请求，均无法律依据， 法院不予支持；原告要求被告支付其因失去工作而产生的精神损失费，没有提供任何证据 加以佐证，同样不予支持。云阳法院遂根据《中华人民共和国劳动法》第三条、第二十五条第 一款第二项、第二十八条之规定，依法驳回了原告彭元芬的诉讼请求。
1 页
403 浏览
8731薪酬满意度调查问卷模板 (7)
薪酬满意度调查问卷 调查问卷说明： （1） 本调查问卷共有 50 个问题，问题采用单项择的形式，简明扼要并易于回答。 （2） 你可以匿名填写此份调查表(请在你认为合适的选择项上打“√”)。 （3） 本调查问卷的保密性为 A 级，任何信息都将严格受到保密，所以你可以放心回答。 （4） 当有超过 50%的题目不做回答时，本问卷将做无效处理。 （5） 请你按实际情况作答，否则将影响调查效果。 你的姓名： 你的职位： （可以不填） 所在部门： 入职年限： 你的年龄： 题号 答案编号 （可以不填） 性别： 你的学历： 题号 答案编号 1 A B C D E 26 A B C D E 2 A B C D E 27 A B C D E 3 A B C D E 28 A B C D E 4 A B C D E 29 A B C D E 5 A B C D E 30 A B C D E 6 A B C D E 31 A B C D E 7 A B C D E 32 A B C D E 8 A B C D E 33 A B C D E 9 A B C D E 34 A B C D E 10 A B C D E 35 A B C D E 11 A B C D E 36 A B C D E 12 A B C D E 37 A B C D E 13 A B C D E 38 A B C D E 14 A B C D E 39 A B C D E 15 A B C D E 40 A B C D E 16 A B C D E 41 A B C D E 17 A B C D E 42 A B C D E 18 A B C D E 43 A B C D E 19 A B C D E 44 A B C D E 20 A B C D E 45 A B C D E 21 A B C D E 46 A B C D E 22 A B C D E 47 A B C D E 23 A B C D E 48 A B C D E 24 A B C D E 49 A B C D E 25 A B C D E 50 A B C D E 1． 你对自己努力付出与工资回报二者公平性的感受是 (A)完全公平 （B）基本公平 （C）不确定 （D ）不公平 （E）非常不公平 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 2． 以自己的资历，你对自己的工资收入 (A)非常满意 （B）较满意 （C）不确定 （D）不满意 （E）非常不满意 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 3． 领到工资时，你的感受是 (A)非常愉快 （B）比较开心 （C）不确定 （D）有些失落 （E）心情非常糟糕 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 4． 你的努力工作在工资中有无明显的回报？ (A)一定有（B）可能有（C）不确定（D）没有（E）完全没有 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 5．和其他同职位的人相比，自己的工资 (A)非常高 (B)较高（C）不确定 （D）较低（E）非常低 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 6.你觉得目前的工资就是你个人价值的体现吗？ (A)肯定是（B）应该是（C）不确定 (D)不是 (E)绝对不是 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 7.你对目前公司薪酬制度科学性的评价是 (A)非常科学合理 (B)较科学合理(C)不确定 (D)不够科学合理 (E)非常不科学不合理 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 8.你对目前公司薪酬制度对人才吸引性的评价是 (Ａ)非常吸引 (B)较吸引 (C)不确定 (D)不够吸引 (E)几乎没有吸引力 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 9.你对目前公司薪酬制度对员工激励性的评价是 (A) 非常强的激励 (B)较强的激励 *(C)不确定 (D)激励性不够 (E)非常差 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 10.你对目前公司薪酬制度公正性和公平性的评价是 (A) 非常公平和公正 (B)较公平和公正 (C)不确定 (D)不够公平和公正 (E)完全不够公平 和公正 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 11.你对目前公司薪酬制度合法性的评价是 (A) 绝对符合法律法规 (B)基本符合法律法规 (C)不确定 (D)有些地方不符合法律法规 (E)完全不符合法律法规 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 12. 你对目前公司薪酬制度先进性的评价是 (A) 非常先进和有远见性 (B)有一定的先进性和远见性 (C)不确定 (D)有些落后于现实 (E)非常过时 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 13.你认为目前公司的薪酬制度直接代表着谁的利益 (A)绝对是广大员工的利益 (B)部分员工的利益 (C)不确定 (D)少数人的利益 (E)个别人的利益 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 14.你认为你的薪酬与你的职位 (A) 非常相称 (B)基本相称 (C)不确定 ( D)不相称 (E)非常不相称 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 15.你觉得目前公司薪酬的计算方式 (A) 非常简洁且易于明白 (B)比较简洁 (C)不确定 (D)有些繁杂 (E)非常晦涩难懂 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 16.你觉得目前公司薪酬的支付方式 (A) 非常先进 (B)比较先进 (C)不确定 (D)落后 (E)非常落后 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 17.你觉得目前公司薪酬的保密性 (A) 有非常强的保密性 (B)比较强的保密性 (C)不确定 (D)不够保密 (E)非常公开 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 18.过去的一年你获得的涨幅工资 (A) 非常合理且令人满意 (B)较合理比较令人满意 (C)不确定 (D) 不合理也不令人满意 (E) 非常不合理令人很不满 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 19.你觉得目前企业的发展与员工工资增长的关系是 (A) 利润增长时员工一定会得到工资增长 (B) 利润增长时员工可能会得到工资增长 (C)不确定 (D) 利润增长时员工不会得到工资增长 (E)利润增长时绝对得不到工资增长 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 20.你认为公司薪酬制度所倡导的分配机制是 (A) 绝对勤奋及优秀的员工倾斜 (B)按劳分配 (C)不确定 (D) 吃大锅饭搞平均主义 (E)多”捞”多得,少”捞”少得 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 21.你对公司经济性福利的看法是 (A) 多种经济性福利,且额度合适 (B) 多种经济性福利,但额度过低 (C) 不确定 (D) 基本上没有什么经济性福利 (E) 完全没有什么经济性福利 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 22.公司在传统节假日和纪念日有特别的费用发放吗? (A)绝对有(B)大多时候有 (C)不确定 (D)基本没有 (E)完全没有 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 23.你对公司过去一年在非经济性福利的建设方面的看法是 (A) 卓有成效 (B)基本可以(C)不确定(D)较差 (E)非常差 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 24.你对公司公共福利政策及建设的看法是 (A) 做得非常好,极大鼓舞和激励员工 (B) 有一些福利项目,但不够完善和合理 (C) 不确定 (D) 做得较差,不太令人满意 (E) 完全没有什么公共福利 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 25.有员工对薪酬方面的事情提出不同意见和建议时,公司态度是 (A) 非常欢迎,积极采纳和接受意见 (B) 基本上会有一些正面的改善,但比较被动 (C) 不确定 (D) 听听而已,没有什么改变 (E) 非常敏感,尽量压制 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 26. 在过去半年中,你觉得公司在薪酬付出与利润积累方面 (A) 控制得非常好,找到二者的平衡点 (B) 控制得较好 (C) 不确定 (D) 较差,二者有些失衡 (E) 明显失衡 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 27.在过去的一年中,绩效工资的发放 (A) 有科学合理的正式考核制度和考核表格作为依据 (B) 有些简单的考核制度和表格 (C) 不确定 (D) 没有什么制度和依据,凭感觉考核 (E) 完全失控 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 28.上一年度,公司对薪酬总额的预算 (A) 非常精准 (B) 比较准确 (C) 不确定 (D) 不太准确\ (E) 完全不准确 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 29.上一年度公司对薪酬总额的控制 (A) 控制得非常好 (B) 比较好 (C) 不确定 (D) 不太好 (E) 非常糟糕 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 30.上一年度公司对薪酬制度方面的意见征询工作 (A) 开展得非常好 (B) 比较好 (C) 不确定 (D) 不太好 (E) 非常差 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 31.你觉得公司大部分员工的辞职 (A) 因为薪酬的不合理而直接导致 (B) 和薪酬有一定关系 (C) 不确定 (D) 和薪酬没有什么关系 (E) 绝对与薪酬问题无关 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 32.你觉得公司的分配机制 (A) 从根本上来说是绝对公平公正和公开的 (B) 基本上还算公平公正和公开 (C) 不确定 (D) 在公平公正和公开性方面做得较差 (E) 在公正公平和公开性方面做得非常差 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 33.你觉得公司一线生产员工对他们的薪酬 (A) 感到很满意 (B) 基本满意 (C) 不确定 (D) 不太满意 (E) 非常不满意 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 34.你觉得公司一般管理人员对他们的薪酬 (A)感到很满意 (B)基本满意 (C)不确定 (D)不太满意 (E)非常不满意 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 35.你觉得公司技术人员对他们的薪酬 (A) 感到很满意 (B) 基本满意 (C) 不确定 (D) 不太满意 (E) 非常不满意 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 36.你觉得公司高级管理人员对他们的薪酬 (A) 感到很满意 (B) 基本满意 (C) 不确定 (D) 不太满意 (E) 非常不满意 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 37.你认为公司员工的工资层级差别 (A) 有一定的层级差别,但非常合理 (B) 有一定的层级差别,比较合理 (C) 不确定 (D) 层级差别过大(小),不太合理 (E) 层级差别非常大(小),非常不合理 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 38.与当地的一般消费水平相比,员工的基本工资 (A) 设置得非常合理 (B) 设置基本合理 (C) 不确定 (D) 较低,不太合理 (E) 太低,非常不合理 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 39.按规定时间,公司薪酬支付的准确性和及时性 (A) 非常准确和及时 (B) 基本准确和及时 (C) 不确定 (D) 不够准确和及时 (E) 经常拖欠 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 40.加班工资的计算方法和法律法规相比 (A) 绝对符合法律法规 (B) 基本符合法律法规 (C) 不确定 (D) 有些地方不符合法律法规 (E) 完全不符合法律法规 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 41.员工基本工资津贴福利的确定过程 (A) 绝对遵照明确的规章制度执行 (B) 基本遵照规章制度执行 (C) 不确定 (D) 基本上没有规矩 (E) 非常混乱 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 42.公司薪酬方面的管理制度 (A) 非常完善 (B) 大多数需要的制度都有 (C) 不确定 (D) 规章制度较少 (E) 没有建立任何薪酬方面的管理制度 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 43.公司有薪假期的设置 (A) 有多种假期,可灵活休假 (B) 多种有薪假期,但休假方式比较呆板 (C) 不确定 (D) 只有少数的有薪假期 (E) 完全没有如何有薪假期 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 44.目前公司全部岗位的岗位工资 (A) 是通过科学合理的工作分析后制定的 (B) 通过粗略的调查分析后制定的 (C) 不确定 (D) 管理者凭经验制定的 (E) 完全没有任何依据 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 45.有一定的理由向公司申请加薪,公司的态度是 (A) 肯定是核实情况后决定是否加薪 (B) 以各种理由敷衍 (C) 不确定 (D) 看自己反反复复努力申请的程度 (E) 绝对不会加薪 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 46.以下关于薪酬与工作的关系,哪个最接近你的观点 (A) 通过工作,我自己感到生活充实并获得合理的薪酬回报 (B) 我工作的基本目的就是为了挣一份工资 (C) 刚什么工作是次要的,只要有钱赚 (D) 给我多少钱,我就干多少活 (E) 没有钱什么也别谈 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 47.以下关于薪酬与生活的关系,哪一个最接近你的实际情况 (A) 因为薪酬很高,自己的生活过得非常富裕 (B) 目前的薪酬除维持基本生活外,有一定的节余 (C) 我不太确定二者之间的关系 (D) 目前的薪酬只能维持最基本的生活开支 (E) 因为目前的薪酬太低,自己过得非常之贫苦 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 48.在过去的一年中你获得培训福利的机会 (A) 非常多的机会 (B) 较多这样机会 (C) 不确定 (D) 较少 (E) 完全没有 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 49.公司薪酬政策的执行 (A) 非常严格 (B) 比较严格 (C) 不确定 (D) 执行得比较差 (E) 管理制度形同虚设,完全没有人去遵守 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 50.公司在国家强制性保险福利最低工资方面的做法 (A) 高于国家法律法规的要求执行,并向员工增加了其它福利 (B) 按照国家法律法规要求的最低限度执行 (C) 不确定 (D) 部分按照国家法律法规的要求执行,部分则没有 (E) 完全没有按照国家法律法规要求执行 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受
9 页
630 浏览
KPI关键绩效考核指标库-中层（78页）
★机密 关键绩效考核指标 北大纵横管理咨询公司 二零零 XXX 年八月 目 录 目 录 一、总经理办公室....................................................1 主任关键绩效考核指标................................................1 战略管理关键绩效考核指标............................................3 公共关系关键绩效考核指标............................................4 秘书关键绩效考核指标................................................5 档案管理关键绩效考核指标............................................6 总工关键绩效考核指标................................................7 二、行政管理部......................................................9 经理关键绩效考核指标................................................9 后勤管理关键绩效考核指标...........................................10 物业管理关键绩效考核指标...........................................11 车辆管理关键绩效考核指标...........................................12 三、信息资源部.....................................................13 经理关键绩效考核指标...............................................13 网络管理关键绩效考核指标...........................................14 编程维护关键绩效考核指标...........................................15 信息管理关键绩效考核指标...........................................16 四、人力资源部.....................................................17 经理关键绩效考核指标...............................................17 薪酬管理关键绩效考核指标...........................................18 培训管理关键绩效考核指标...........................................19 人事管理关键绩效考核指标...........................................20 五、开发部.........................................................21 经理关键绩效考核指标...............................................21 市场研究关键绩效考核指标...........................................23 规划管理关键绩效考核指标...........................................24 资料管理关键绩效考核指标...........................................26 项目报批关键绩效考核指标...........................................27 土地管理关键绩效考核指标...........................................28 六、材料设备部.....................................................29 I 目 录 经理关键绩效考核指标...............................................29 材料工程师关键绩效考核指标.........................................31 设备工程师关键绩效考核指标.........................................32 资料管理关键绩效考核指标...........................................33 物资管理关键绩效考核指标...........................................34 七、工程管理部.....................................................35 经理关键绩效考核指标...............................................35 专业工程师关键绩效考核指标.........................................37 工程外联关键绩效考核指标...........................................38 资料管理关键绩效考核指标...........................................39 项目经理关键绩效考核指标...........................................40 八、计划财务部.....................................................41 经理关键绩效考核指标...............................................41 会计关键绩效考核指标...............................................44 出纳关键绩效考核指标...............................................45 内部审计师关键绩效考核指标.........................................46 统计关键绩效考核指标...............................................48 九、预算合同部.....................................................49 经理关键绩效考核指标...............................................49 预算师关键绩效考核指标.............................................51 十、资金管理中心...................................................52 主任关键绩效考核指标...............................................52 II XXX 有限公司关键绩效考核指标 一、总经理办公室 主任关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计 划性 保证部门工作的计 划性、有序性 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所 制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 部门工作计划 完成率 确保部门工作目标 的有效实现 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作 项数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 公司战略规划 的合理性与有 效性 保证公司按照正确 的规划快速发展 战略规划在执行的过程中发现不合理之处不 超过[ ]处 对公司重大投 资决策所提建 议的合理性、科 学性 确保理性投资，使 投资收益率保持在 合理范围 对公司重大投资决策所提合理化建议不少于 [ ]条。 协调公司各部 门之间关系的 力度 保证公司组织间运 行的流畅性 因协调不到位而使部门间出现不配合的次数 不超过[ ]次 公共关系维持 的有效性 使公司保持好与政 府、社会公众的良 好关系 因政府关系没处理好而使业务受损次数不超 过[ ]次，公司发生公众危机的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 提 高 公 司 法 律 严格守法，正确运 因法律手段运用不好致使公司利益受到损害 服 务 水 平 的 力 用法律手段保护公 的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 度 司的利益 落实外聘律师 的及时性 保证公司诉讼活动 的正常开展 出现因外聘工作不及时而延误办案的次数不 超过[ ]次，严重为[否决性指标] 公司涉案诉讼 目标完成的有 效度 维护公司合法利益 对公司涉案诉讼积极采取措施调查取证，组 织案情分析维护公司的利益，案件目标完成 程度不低于[ ]%；因未能及时采取有效诉 讼措施而造成的损失不超过[ ]元或[否决性 指标] 非诉讼业务办 理的及时性 及时提供法律服务 公证、签证等非诉讼业务办理延误次数不超 过[ ]次 知识产权法律 事务的解决率 维护公司知识产权 公司知识产权案件按时结案率不低于[ ]% 客户投诉处理 的及时性和合 理性 提高客户服务意 识，增加客户的满 意度 客户投诉未及时处理的次数不超过[ ]次， 处理不当的情况不超过[ ]次 1 XXX 有限公司关键绩效考核指标 品牌建设的计 划性和有效性 使公司品牌资产的 价值不断提升 公司品牌建设是否有持续的计划，品牌评估 后品牌的价值增长幅度不低于[ ]% 企业文化建设 的计划性和完 整性 创 建 A“ 以 人 为 本，创新诚信”的 企业文化 是否有完整的企业文化建设方案，计划没有 执行的次数不超过[ ]次 对部门内其他 成员的指导力 度 提高经理的管理水 平，保证部门工作 的有效性 部门 内成 员工 作目 标的 完成 率不 低于 [ ] %，出错率不高于[ ]% 2 XXX 有限公司关键绩效考核指标 战略管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 公司战略规划 起草的及时性 和规范性 确保公司制定战略 规划的及时与可操 作 战略规划在执行的过程中修改次数不超过[ ]次，战略规划草稿的明显错误不超过[ ]处 收集各种宏观 信息的时效性 及时完善调整公司 战略规划 收集有用信息不少于[ ]条，撰写分析报告 不少于[ ]份 收集市场信息 和投资信息的 准确性和时效 性 保证公司重大投资 决策的科学性 收集有用信息不少于[ ]条，撰写分析报告 不少于[ ]份 对公司投资项 目建议的合理 性 充分发挥专业特 长，保证公司投资 决策的正确性 对公司的投资项目的洽谈、评审与决策过程 中，所提合理化建议不少于[ ]条 公司年度、月度 计划制定所提 建议的合理性 和准确性 使公司年度计划充 分与公司目标相吻 合 在年度计划的制定过程中所提合理化建议不 少于[ ]条 公司规章制度 的准确性和合 理性 严密科学的规章制 度可以保证组织的 高效率 规章制度在执行的过程中修改次数不超过[ ]次，规章制度草稿的明显错误不超过[ ]处 制作公司简报 及 时 发 布 公 司 信 没有按时制作简报的次数不超过[ ]次，错 的 及 时 性 准 确 息，保证内外部交 误不超过[ ]处 性 流的畅通 通过对业务报告的 公 司 业 务 报 告 深入分析，来指导 对公司业务报告进行分析所提交的报告不少 分析的时效性 公司战略、重大投 于[ ]份 资 3 XXX 有限公司关键绩效考核指标 公共关系关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 对外宣传的计 划性 保证宣传工作的有 序性 计划是否按时完成，计划完成率不低于[ ] % 对外宣传的及 时性、有效性 通过宣传传达公司 信息，提升公司的 公众形象 各种媒体宣传不少于[ ]次，对公司重大事 件没有宣传的次数不超过[ ]次 与政府部门关 系的稳定性和 实用性 通过和政府部门的 良好关系，合理避 免公司运行中的政 策性障碍 因关系处理不当而使公司受到政府限制的次 数不超过[ ]次 项目合作公司 设立手续办理 的及时性 及时快速地办理设 立手续，降低有关 费用支出 手续的办理比预期时间不超过[ ]天，费用 支出比预期不超出[ ]% 协助进行公司 品牌建设的力 度 使公司品牌资产的 价值不断提升 在公司品牌建设中所提合理化建议不少于[ ]条，品牌评估后品牌的价值增长幅度不低 于[ ]% 会议、活动组织 安排的完美性 合理安排公司各种 会议、活动，提高 组织效率 会议、活动组织安排不当的不超过[ ]次，别 人提出的不满意见不超过[ ]条 客户投诉处理 的及时性和合 理性 增强客户服务意 识，提高客户的满 意度 客户投诉未及时处理的次数不超过[ ]次， 处理不当的情况不超过[ ]次 4 XXX 有限公司关键绩效考核指标 秘书关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 公文起草的及 时性和准确性 提高公文质量 没有按时起草好公文的次数不超过[ ]次， 出错不超过[ ]处 会议记录的准 确性 建立完整的会议过 程档案 对重要问题的漏记不超过[ ]处，漏记会议 次数不超过[ ]次 会议纪要制作 的及时性和准 确性 通过完整的会议纪 要，及时向外传达 会议内容 没有 按时 制作 会议 纪要 的次 数不 超过 [ ] 次，纪要出现错误的次数不超过[ ]次 日常文书工作 的准确性、及时 性 提高文书管理的水 平 信函的处理不当次数不超过[ ]次，文件的 传递催办失误次数不超过[ ]次 印章、介绍信使 用的准确性、合 理性 严把印章、介绍信 使用关，避免重大 失误的发生 印章误用次数不超过[ ]次，或为[否决性指 标]，介绍信使用不合理的次数不超过[ ]次 打字复印工作 的准确性、及时 提高工作效率 性 打字出错率不超过[ ]处，打字复印未及时 完成的次数不超过[ ]次 5 XXX 有限公司关键绩效考核指标 档案管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 档案管理工作 的计划性 加强档案管理，提 高档案管理的水平 有无档案管理工作计划，上级审核发现所制 定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 起草公司档案 管理制度的准 确性、合理性 使档案管理制度 化、经常化 起草的制度在审核时发现的明显问题不超过 [ ]处，档案管理制度在实际操作中发现不 合理之处不超过[ ]处 档案归档分类 的科学化、合理 化 提高档案管理的水 平，科学进行档案 分类，提高查阅速 度 上级检查时，发现档案分类存在不合理之处 不超过[ ]处 公司文件、资料 档案管理的及 时性、稳妥性 提高公司的管理水 平，做到有章可 循、有据可查 未有及时对文件资料进行归档的次数不超过 [ ]次，漏归、错归的次数不超过[ ]次，发 生文件资料丢失的次数不超过[ ]次，关键 需保密档案泄密次数不超过[ ]次，或为[否 决性指标] 合同归档的及 时性 及时了解公司动 态，准确掌握将要 或正在签定的合 同，做到及时归档 对签定完的合同未能及时归档的次数不超过 [ ]次 合同管理的稳 妥性 提高合同管理的水 平 发生合同丢失的次数不超过[ ]次，或为[否 决性指标] 提供档案查阅 的及时性、准确 性 发挥资料库的作 用，为公司的各项 活动提供档案支持 对公司其他部门合理的阅档申请未能给予及 时配合的次数不超过[ ]次，提供的档案的 准确率不低于[ ]% 6 XXX 有限公司关键绩效考核指标 总工关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 参与审定项目 可行性研究的 重大技术问题 时所提建议的 可行性、合理性 通过科学的技术可 行性分析，确保项 目可行性分析的正 确性 在项目可行性分析中，对有关重大技术问题 所提合理化建议不少于[ ]条 参与规划设计 中的重大技术 问题时所提建 议的可行性、合 理性 发挥总工的专业优 势，确保项目规划 设计的完美 在项目初步规划、土地详细勘察、设计单位招 标、初步设计方案论证、施工图的内部审查、 园林施工图的审查、图纸会审等工作中，所 提合理化建议不少于[ ]条 提出新技术、新 材料运用规划 的及时性、科学 性 运用前瞻性的专业 眼光，保证新材 料、新技术的及时 正确使用 对新材料、新技术的使用落后于行业一般水 平不超过[ ]天，使用不当的不超过[ ]次 负责提出项目 施工中采用的 主要施工技术 和方案 保证主要施工技术 使用的正确性和科 学性 所提方案要科学，被否决的次数不超过[ ] 次，因技术使用不当而造成损失的次数不超 过[ ]次 总包/分包中所 提建议的合理 性 确保 总包 / 分包 工 作的有效性 在投标单位资格审定、考察、公开开标、评审 投标书、对合同单位考核评价等诸项工作 中，所提合理化建议不少于[ ]条 项目管理中所 提建议的合理 性和时效性 及时提出建议和意 见，提高项目管理 质量水平 在图纸会审和设计交底、施工示范样板的确 认、工程的质量检查、质量事故和突发事件的 处理上，所提合理化建议不少于[ ]条 对项目管理中 提高项目管理的质 现场临建方案 审定过的方案再次出现的错误不超过[ ]处 量 审定的准确性 项目管理中对 施工组织设计 审查后的施工组织设计和监理大纲不合理之 提高项目管理水平 和监理大纲审 处不超过[ ]处 查的准确性 项目管理施工 过程中对关键 分部、分项工程 的施工方案审 查的准确性 提高项目管理水平 审查后的方案不合理之处不超过[ ]处 7 XXX 有限公司关键绩效考核指标 解决项目施工 和验收交接过 程中的重大技 术难题的及时 性准确性 保证项目施工和验 收过程中遇到的技 术难题能够得到顺 利解决 在项目施工和验收交接过程中未能及时解决 的技术难题不超过[ ]个，因解决不当而使 工程受损失的次数不超过[ ]次 8 XXX 有限公司关键绩效考核指标 二、行政管理部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 绩效标准 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 所需办公用品未能及时供应的次 数不超过[ ]次，非生产用固定 资产的采购价格不超过合理价格 的[ ]% 非生产性固定资产流失发生次数 不超过[ ]次 办公用品以及非生 产用固定资产采购 的及时性、合理性 确保公司的正常运转 对非生产用固定资 产管理的妥善性 防止非生产性固定资产 的流失 物业管理的规范性 提供后勤支持 因物业管理不善而被投诉的次数 不超过[ ]次 安全保卫工作的有 力性 确保公司范围内的人身 财产安全 因保卫不力而发生失盗等不良现 象次数不超过[ ]次，或为[否决 性指标] 消防工作的严密性 严禁火灾的发生 因消防不力而发生火灾的次数不 超过[ ]次，或为[否决性指标] 车辆管理的科学 性、规范性 保证车辆合理使用，安 全行施 因车辆调度不力而耽误用车次数 不超过[ ]次，交通事故次数不 超过[ ]次 确保后勤保障工作的高 效完成 因关系处理不当而耽误有关工作 的次数不超过[ ]次 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 与公安、交通、消 防等部门关系的完 善性 对部门内其他成员 的指导力度 9 XXX 有限公司关键绩效考核指标 后勤管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 办公用品采购的及 时性、合理性 确保公司的正常运转 办公用品发放的准 确性和有序性 确保办公用品准确及时 地发放 水、电、气、电话、 保证公用设施的正常运 等日常管理的及时 转 性和准确性 日常福利工作的合 理性和计划性 提高员工的工作积极 性，体现公司对员工的 关怀 10 绩效标准 所需办公用品未能及时供应的次 数不超过[ ]次，采购价格高于 正常合理价格不超过[ ]% 办公用品发放登记漏记次数不超 过[ ]次，错误发放次数不超过[ ]次 因管理不善而造成使用中断次数 不超过[ ]次，使用中断后未能 及时修缮的次数不超过[ ]次， 迟交各种费用次数不超过[ ] 次，误交费用次数不超过[ ] 次，台帐登记的准确率不低于[ ]% 是否有日常福利发放的计划，应 发而未发的次数不超过 [ ]次， 因福利发放不当而遭员工投诉的 次数不超过[ ]次 XXX 有限公司关键绩效考核指标 物业管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 设备、设施检修维 护的及时性 保证公司设备、设施的正 常运转 对非生产用固定资 产登记、盘点的经 常性、准确性 防止非生产性固定资产 的流失 非生产性固定资产错登、漏登的 次数超过[ ]次 物业管理的规范性 提供后勤支持 因物业管理不善而被投诉的次数 不超过[ ]次 绩效标准 设备、设施因维修不善而损坏的 次数不超过[ ]次，因未能及时 维修而影响办公的次数不超过 [ ]次 分户管理记录要全面，因服务不 对租户服务的及时 到位而遭到投诉的次数不超过 [ 提高租户的满意度 性、到位性 ]次，因管理不善而给租户或公 司造成损失的次数不超过[ ]次 公共场所垃圾、杂物未及时清理 楼宇卫生清洁工作 保持一个清晰、卫生的办 的次数不超[ ]次，楼梯厕所未 的经常性和及时性 公环境 按时得到清扫的次数不超过[ ] 次 11 XXX 有限公司关键绩效考核指标 车辆管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 车辆调度的及时合 理性 最大限度地满足公司用 车的需要 因调度不力而耽误用车的次数不 超过[ ]次 车辆维护的及时 性、有效性 提高车辆的使用寿命和 安全性 车辆定期检修而漏检修的次数不 超过[ ]次，因维护不力而发生 事故的次数不超过[ ]次，或为 [否决性指标] 办理车辆年检等手 续的及时性 保证车辆行驶时手续齐 全 未能按时办理各种车辆手续的次 数不超过[ ]次 车辆维护的计划性 和维护费用的节俭 性 科学维护，合理控制维 护费用 实际维护费用不超过计划费用的[ ]% 车辆行驶的安全性 确保车辆行驶过程中的 安全，减少损失 车辆管理的科学 性、规范性 保证车辆合理使用，安 全行施 12 组织司机进行安全行驶培训的次 数不少于[ ]次，交通事故发生 次数不超过[ ]次 因车辆调度不力而耽误用车次数 不超过[ ]次，交通事故次数不 超过[ ]次 XXX 有限公司关键绩效考核指标 三、信息资源部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 制定公司信息化管 理规划的合理性 国家政策及其他信 息收集的及时性、 完备性 公司应用软件系统 开发与应用的及时 性、有效性 计算机硬件购置的 合理性，维护的经 常性、及时性 提高公司信息应用化水 平 全面提高公司各部门办 公自动化的水平，提高 工作效率 在充分满足需求的前提 下把采购、维护预算控制 在最低最合理的范围内 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 重大政策收集遗失率不超过 [ ] %，政策出台后[ ]天内收集并加 入公司资料库 提出应用软件系统开发的可行性 报告不少于[ ]次，对已开发系 统的使用率不低于[ ]% 对于购置的计算机硬件未达到使 用效果的情况不超过 [ ]次，维 护的费用不超过预算费用的[ ]% 公司网站建设规划 的创新性、完整性 建立信息丰富的公司网 站，加大与公众的交流 公司网站规划执行中重大不合理 之处不超过[ ]处 为公司的经营决策提供 政策支持 绩效标准 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 市场信息库、承包 商数据库、供应商 资料库的更新每月不少于[ ]条， 提高信息资料库的应用水 数据库建设的完整 资料库录入的信息错误不超过[ 平 性，信息更新的及 ]处 时性、准确性 每天都要更新，未有更新的天数 公司网页信息的丰 及 时 向 外 发 布 公 司 最 新 不超过[ ]天，对公司重要信息 富性、更新的及时 动 向 ， 提 高 浏 览 的 新 颖 迟发不超过[ ]天，平均每天的 性 度 浏览人数不少于[ ]人 公司计算机应用及 全 面 提 高 公 司 员 工 的 计 组织培训每年不少于 [ ]次，受 网 络 培 训 的 有 效 算机应用水平及网络知 训员工的满意率不低于[ ]% 性、经常性 识水平 对部门内其他成员 提 高 经 理 的 管 理 水 平 ， 部门内成员工作目标的完成率不 的指导力度 保证部门工作的有效性 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 13 XXX 有限公司关键绩效考核指标 网络管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 制定公司网络管理 规划的合理性 提高公司网络化应用水 平 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 对计算机硬件购置 所提建议的合理性 在充分满足需求的前提 下把采购、维护预算控制 在最低最合理的范围内 对购置的计算机硬件提出合理化 建议不少于[ ]条 公司网站建设规划 的创新性、完整性 建立信息丰富的公司网 站，加大与公众的交流 公司网站规划执行中重大不合理 之处不超过[ ]处 市场信息库、承包 商、供应商数据库 资料库的更新每月不少于[ ]条， 提高信息资料库的应用水 建设的完整性，信 资料库录入的信息错误不超过[ 平 息更新的及时性、 ]处 准确性 公司网络系统、服 监控、维护公司信息系统 公司信息系统无故障运行率不低 务器、工作站的安 工作畅通 于[ ]% 全运行合格率 防病毒软件的安装率不低于 [ ] 公司网络系统、服 %，防病毒软件的及时率更新不 杜绝病毒对公司信息系 务器、工作站的病 低于[ ]%，遭病毒侵害的设备恢 统造成损失 毒防护安全性 复率不低于[ ]% （三者权重各 占三分之一） 每天都要更新，未有更新的天数 公司网页信息的丰 及 时 向 外 发 布 公 司 最 新 不超过[ ]天，对公司重要信息 富性、更新的及时 动 向 ， 提 高 浏 览 的 新 颖 迟发不超过[ ]天，平均每天的 性 度 浏览人数不少于[ ]人 组织培训不少于 [ ]次，计算机 公司计算机应用及 全 面 提 高 公 司 员 工 的 计 培训的人员覆盖面不低于[ ]%， 网 络 培 训 的 有 效 算机应用水平及网络知 公司员工对计算机培训的不及时 性、经常性 识水平 与不到位的投诉不超过[ ]次 14 XXX 有限公司关键绩效考核指标 编程维护关键绩效考核指标 KPI 制定公司计算机应 用软件规划的合理 性 公司应用软件系统 开发与应用的及时 性、有效性 对计算机硬件购置 所提建议的合理性 考核目的 绩效标准 提高公司计算机应用软 件的普及程度 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 全面提高公司各部门办 公自动化的水平，提高 工作效率 在充分满足需求的前提 下把采购预算控制在最 低最合理的范围内 提出应用软件系统开发的可行性 报告不少于[ ]次，对已开发系 统的使用率不低于[ ]% 对于购置的计算机硬件未达到使 用效果的情况不超过 [ ]次，采 购的费用不超过预算费用的[ ]% 平均排除故障时间不超过[ ] 天，无法及时排除的故障数不超 过[ ]起（两者权重各占 50%） 维护的费用不超过预算费用的[ ]%，问题出现时，技术人员到 位时间不超过[ ]（视公司具体 情况确定时间），平均排除故障 时间不超过[ ]天，无法及时排 除的故障数不超过[ ]起，公司 员工对计算机应用技术的支持的 投诉不超过[ ]次 软件运行故障排除 率 及时解决问题，保证工 作 计算机硬件系统维 护的经常性、及时 性 保障公司员工运用计算 机的工作效率和效果 15 XXX 有限公司关键绩效考核指标 信息管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 信息管理工作的计 划性 加强信息管理，提高信 息管理的水平 起草公司信息管理 制度的准确性、合 理性 使信息管理制度化、经常 化 绩效标准 有无信息管理工作计划，上级审 核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 起草的制度在审核时发现的明显 问题不超过[ ]处，信息管理制 度在实际操作中发现不合理之处 不超过[ ]处 市场信息、承包商 各种信息的收集每月不少于[ ] 信息、供应商信息 为建立资料库提供直接的 条，收集的信息准确率不低于[ 收集的及时性、准 信息资料支持 ]% 确性 对政府新发布的政策信息的收集 对政府政策文件收 及 时 把 握 国 家 的 政 策 动 不迟于发布日[ ]天，因未有收 集的及时性、完备 向 ， 为 公 司 决 策 提 供 政 集而对公司决策造成影响的次数 性 策依据 不超过[ ]次 严 格 把 握 图 书 的 质 量 ， 购置的图书资料，不符合公司实 图书资料管理的科 为 公 司 各 部 门 的 工 作 提 际需求的不超过[ ]本，图书资 学化、合理化 供图书资料支持 料的丢失不超过[ ]本 16 XXX 有限公司关键绩效考核指标 四、人力资源部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 人力资源部工作的计 划性 提高人力资源部工作 开展的有序性 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所制 定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 人力资源部工作计划 的完成率 确保人力资源部各项 工作计划制定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项 数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 制定的人力资源发展 战略规划的质量 保证人才发展战略和 总体战略的匹配 确保提出组织结构改 进方案和岗位职责设 计方案符合公司发展 规划 提交的人才发展战略规划不符合公司总体战 略的条数不超过[ ]条 各项人力资源管理制 度的全面性与可行性 保证人力资源部各项 管理制度的顺利实施 各项管理制度条款出现遗漏或失误的条数不 超过[ ]条 工作分析、职位评估 与定岗定编工作的科 学性、合理性 用科学的方法，结合 公司的实际情况，调 动员工的工作积极性 员工对工作分析、职位评估与定岗定编工作满 意度不低于[ ]%，出现不合理之处不超过[ ] 处 员工招聘、选拔与录 用工作的客观公正性 保证科学选人，正确 用人 在招聘、选拔与录用中受到合理投诉次数不超 过[ ]次 员工奖惩方案的可操 作性 确保员工行政奖惩方 案得到顺利实施 因方案拟订的不合理而未能有效执行的次数 不超过[ ]次，或为[否决性指标] 工资、福利计划及员 工薪资调整方案的合 理性 保证员工所得报酬基 本反映员工业绩 员工对工资、福利计划及薪资调整方案的不满 意率不超过[ ]% 提出组织结构改进方 案和岗位职责设计方 案的有效性 《员工手册》制定的完 整性 提出的组织结构改进方案和岗位职责设计方 案不符合公司发展规划的条数不超过[ ]条 避免《员工手册》内容 《员工手册》内容出现遗漏的条数不超过[ ]条 出现遗漏 人力资源有关报告、 信息的质量 为公司重大人事决策 提供信息支持 公司领导对所提交的报告提出意见的条数不 超过[ ]条，被公司采纳的信息条数不少于[ ]条（两者权重各占 50%） 绩效考核的有效性 保证绩效考核能充分 反映员工业绩 员工对绩效考核不满意率不超过[ ]% 对公司重大人事问题 决策的参与程度 促进公司重大人事问 题的科学决策 对公司重大人事问题决策提出的建议被采纳 的条数不低于[ ]条 17 XXX 有限公司关键绩效考核指标 处理员工投诉、争议 的及时性 保证员工的投诉、争议 得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人事争议作出答复 的次数不超过[ ]次/季 薪酬管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 为进一步改进考核 体系提供支持 收集员工对公司考核体系运行的意见 和建议的条数不少于[ ]条 保证考核体系改进 方案合理有效 提高建议报告中考 核指标设计的合理 程度 保证部门指标公 正、合理地分配到 各个岗位 提高岗位绩效综合 考核表的完善程度 确保各部门完整、 公正地填写岗位综 合考核表 改进方案中重要条款被采纳率不低于 [ ]% 员工绩效考核工作 的及时性 保证员工的绩效考 核工作如期完成 员工定期绩效考核工作未能按时完成 的次数不超过[ ]次 考核兑现结果计算 的准确性 准确计算各部门及 每个员工的考核兑 现结果 各部门及每个员工的考核兑现结果计 算差错率不超过[ ]% 考核分析报告的全 面性 提高考核分析报告 的完善程度 考核分析报告中出现遗漏的条数不超 过[ ]条 奖金、福利发放办 法与公司激励目标 的一致性 实现公司对拟激励 重点进行有效激励 部门副经理对奖金发放办法及福利发 放办法提出意见的条数不超过[ ]条 员工工资表编制的 准确度 保证准确地发放员 工薪酬 所编制的工资表出现错误的次数不超 过[ ]次，或为[否决性指标] 核定各项保险基数 的准确性 避免各项保险基数 出现错误 核定各项保险基数后又被社保中心发 现错误的次数不超过[ ]次 办理各项保险手续 的及时性 保证及时为员工提 供社会保障 拖延上交各项保险费用及办理相关手 续的次数不超过[ ]次，或为[否决性 指标] 审核员工出勤及各 种休假情况的有效 性 准确记录员工的出 勤及各种休假情况 审核员工出勤及各种休假记录出现差 错的次数不超过[ ]次 了解员工对公司考 核体系运行的意见 和建议的程度 提出的公司考核体 系改进方案的质量 年度考核指标建议 报告的质量 指导部门指标分解 的及时性 岗位绩效综合考核 表设计的完善性 岗位综合考核表填 写的有效性 18 被采纳的考核指标数占提出的指标总 数的比例不低于[ ]% 未能及时指导部门进行指标分解的次 数不超过[ ]次 主要考核项在岗位绩效综合考核表中 的缺失率不超过[ ]% 各部门填写的岗位综合考核表的差错 率不超过[ ]% XXX 有限公司关键绩效考核指标 培训管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 培训需求预测 的准确性 确保对最大限度地 满足培训需求 培训需求预测与实际培训差别不高于 [ ] % 培训工作计划 的完成率 确保公司年度或短 期培训工作计划制 定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工 作项数/计划的工作总项数比例不小于[ ] % 岗位培训标准 的合理性 提升岗位培训的质 量 岗位培训标准与岗位对员工实际要求差距 过大的条款数不超过[ ]条 岗前、岗位、应 知应会培训的 有效性 确保各项培训工作 达到预期效果 培训结果不合格的员工数量不超过[ ]位 培训评估工作 的及时性 提高培训管理水平 培训结束后未及时组织培训评估调查并提 交培训总结的次数不超过[ ]次 配合培训工作 的力度 保证培训工作按计 划完成 因配合不力而遭到培训老师投诉的次数不 超过[ ]次，或为[否决性指标] 计划、总结等材 料起草的及时 性 保证计划、总结、交 流材料等重要文字 材料及时报送 保证人才梯队的建 立，促进员工个人 的发展 职业生涯方案 设计的实用性 计划、总结、交流材料等重要文字材料未及 时起草、报送的次数不超过[ ]次 员工职业生涯计划未付诸实施的次数不超 过[ ]次 19 XXX 有限公司关键绩效考核指标 人事管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 各种人事管理制 度的完善程度 确保有关人力资源 各个环节工作的顺 利开展 人事管理制度出现遗漏或失误的次数不 超过[ ]次 年度用人计划的 合理性 保证公司的用人需 求 部门经理对年度用人计划提出意见的条 数不超过[ ]条 人事手续办理的 准确性 办理有关人事手续的差错率不超过[ ] % 外部招聘前期准 备工作的有效性 确保准确无误地办 理有关人事手续 确保内部竞聘工作 按公司有关规定及 程序顺利完成 保证外部招聘工作 顺利进行 参加各类招聘会 的力度 提升公司外部招聘 人才的质量 参加年度高校招聘会等招聘会的次数不 少于[ ]次 职称管理工作的 准确性 充分保证职称评定 的客观公正性 因职称评定而出现的员工投诉次数不超 过[ ]次 员工对劳资合同 管理工作的满意 度 避免出现不必要的 劳资合同纠纷 出现不必要劳资合同纠纷的次数不超过 [ ]次，或为[否决性指标] 管理 人事档案规 范性 管理部门印章的 力度 避免人事档案出现 遗漏、丢失等现象 保证部门印章的合 规使用 人事档案工作出现遗漏、丢失等现象的 次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 出现部门印章滥用的次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 处理员工投诉、 争议的及时性 保证员工的投诉、 争议得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人事争议作出 答复的次数不超过[ ]次 内部竞聘工作开 展的规范性 未能按照有关规定和程序完成内部竞聘 工作的次数不超过[ ]次 因准备不充分而影响外部招聘工作正常 进行的次数不超过[ ]次 20 XXX 有限公司关键绩效考核指标 五、开发部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、有 序性 上级审核发现所制定计划中缺失的 重要内容不超过[ ]处 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有效 实现 已完成的工作项数 /计划的工作总 项数比例不小于[ ]% 政策、土地等信息收 集的全面性、时效性 准确了解市场行业动向， 为项目科学决策奠定基础 每月相关信息收集不少于[ ]条， 信息收集的准确率不低于[ ]% 项目初步甄选时所 提建议的合理性 为公司选择好的项目打下 好的基础 所提合理化建议不少于[ ]条 项目机会研究的全 面性、准确性 确保机会研究的正确性 通过公司各方参加的机会研究论证 的比例不低于[ ]% 项目初步可行性分 析的全面性、准确性 为进一步的立项奠定基础 可行性分析能通过专家论证的几率 不低于[ ]% 详细可行性分析是项目立 项的重要前提 所提合理化建议不少于[ ]条 确保获取土地的客观稳妥 性 对土地招投标所提合理化建议不得 少于[ ]条 进行勘察、设计合同 谈判的科学性 建立与政府有关部门的良 好关系，提高报批效率 加强对规划设计单位的考 核，提高规划设计的水平 和质量 保证勘察、设计合同的科 学、合理 项目初步规划建议 书的全面性、合理性 提高初步规划建议书的质 量水平 组织进行拆迁工作 的力度 对营销规划建议的 合理性 组织审核规划设计 方案的力度 对施工图所提建议 的合理性 为工程的顺利施工作好前 期准备工作 对营销规划提出专业化的 建议 提高规划设计方案的设计 水平 土地报批所用时间不超过[ ]天， 需作重大修改不超过[ ]处 对规划设计投诉不超过 [ ]次，对 单位选择中出现违规现象不超过[ ]次，或为[否决性指标] 勘察、设计合同在执行过程中所发 现的不合理之处不超过[ ]处 项目初步规划建议书在论证时发现 的错误不超过[ ]处，未通过的次 数不超过[ ]次 拆迁的时间比预定时间不超过[ ] 天，拆迁费用比预计不超过[ ]% 对营销规划的合理化建议不少于[ ]条 规设计方案执行中发现疏漏不超过 [ ]处 对施工图所提合理化建议不少于[ ]条 对项目详细可行性 分析所提建议的可 行性、合理性 对土地招投标（ 或 协议合作谈判）所 提建议的合理性 办理土地报批手续 的及时性、稳妥性 对勘察、规划设计单 位考察的力度 提高施工图的质量 21 XXX 有限公司关键绩效考核指标 四方验收所提建议 的合理性 保证按照标准完成工程质 量验收 所提合理化建议不少于[ ]条 对部门内其他成员 的指导力度 提高经理的管理水平，保 证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不低 于[ ]%，出错率不高于[ ]% 22 XXX 有限公司关键绩效考核指标 市场研究关键绩效考核指标 KPI 考核目的 对房地产市场需求 分析及预测的科学 性、准确性 政策、市场等信息收 集的全面性、时效性 充分把握房地产市场的基 本趋势，提高项目开发水 平 准确了解各种信息，为项 目科学决策奠定基础 项目初步甄选时所 提建议的合理性 为公司选择好的项目打下 好的基础 所提合理化建议不少于[ ]条 项目的机会研究的 全面性、准确性 确保机会研究的正确性 通过公司各方参加的机会研究论证 的比例不低于[ ]% 初步可行性分析的 全面性、准确性 为进一步的立项奠定基础 可行性分析能通过专家论证的几率 不低于[ ]% 详细可行性分析是项目立 项的重要前提 详细可行性分析经专家论证时发现 重大疏漏不超过[ ]处 保证项目整体规划方案的 制定有一个好的指导依据 项目规划建议书制定时，所提合理 化建议不少于[ ]条 项目总体策划书是详细指 导规划设计的文件 经专家论证时发现重大疏漏不超过 [ ]处 保证规划设计方案的高水 平高质量 对规划方案建议书所提合理化建议 不少于[ ]条 保证销售工作的顺利开展 销售部门对配合工作的满意度不低 于[ ]% 保证销售工作的顺利开展 手续办理的一次通过率不低于 [ ] %，手续办理不超过[ ]天 保证能不断总结提高项目 决策水平 项目决策总结报告的一次通过率达 到[ ]%，报告的评分不低于[ ]分 对项目详细可行性 分析所提建议的可 行性、合理性 项目规划建议书制 定所提建议的科学 性、准确性 对项目总体策划书 所提建议的可行性、 合理性 对规划设计方案制 定所提建议的科学 性与实用性 配合销售部门进行 销售工作的力度 办理项目销售许可 证和项目产权的及 时性 编写项目决策总结 的科学性、前瞻性 绩效标准 23 对房地产市场需求分析和预测准确 度不低于[ ]% 每月相关信息收集不少于 [ ]条， 信息收集的准确率不低于[ ]% XXX 有限公司关键绩效考核指标 规划管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 规划、设计信息收集的全 面性、时效性 准确了解各种信息，为项目科 学决策奠定基础 对项目详细可行性分析 所提建议的可行性、合理 性 详细可行性分析是项目立项的 重要前提 项目规划建议书制定的 科学性、准确性 保证项目整体规划方案的制定 有一个好的指导依据 对项目策划书所提建议 的可行性、合理性 对规划设计方案制作的 沟通和控制 项目总体策划书是详细指导规 划设计的文件 保证规划设计方案制作的顺利 完成，保证设计质量 审核规划指标的落实 保证规划方案满足政府规定 代表公司与设计单位沟 通交底的准确性、合理性 准确传达公司的设计意图，确 保施工图的完美性 规划设计单位招标选择 时所提建议的合理性、及 时性 对规划方案制定所提建 议的科学性与实用性 对制作初步设计方案所 提建议的合理性 对施工图所提建议的合 理性 园林设计方案所提建议 的科学合理性 参与图纸会审和设计变 更工作的力度 对市政设计所提建议的 合理性 绩效标准 每月相关信息收集不少于 [ ]条，信息收集的准确率不 低于[ ]% 详细可行性分析经专家论证 时发现重大疏漏不超过[ ] 处 保证项目规划建议书制作质 量，作出重大修改不超过 [ ]处 项目规划建议书制定时，所 提合理化建议不少于[ ]条 能准确反映规划设计思路， 出现重大差错不超过[ ]处 规划方案不满足规划控制指 标的遗漏处不超过[ ]处 错误传达公司设计意图的次 数不超过[ ]次，因沟通不 当而延迟时间的次数不超过 [ ]次 保证设计单位确定的科学性、稳 妥性 在招标选择时所提合理化建 议不少于[ ]条 保证规划设计方案的高水平高 质量 对规划方案建议书所提合理 化建议不少于[ ]条 对制作初步设计方案所提合 理化建议不少于[ ]条 对施工图所提合理化建议不 少于[ ]条 园林设计方案所提合理化建 议不少于[ ]条 参与图纸会审和设计变更所 提合理化建议不少于[ ]条 对市政设计所提合理化建议 不少于[ ]条 所提合理化建议不少于[ ] 条，配合联络外部单位部门 的及时性，时间不超过[ ] 天 房产面积预测的准确性达到 [ ]%，未能及时进行测绘、 产权证办理的次数不超过 [ ]次，出错率不高于[ ]% 提高初步设计方案的制作水平 提高施工图的质量 保证园林设计方案的设计水平 保证设计合理性 保证市政设计合理、可行 项目验收所提建议的合 理性和配合的及时性 保证按照标准完成工程质量验 收 房产面积预测的准确性 和测绘的及时性、准确性 为项目的销售工作做好支持 24 XXX 有限公司关键绩效考核指标 销售部门的配合工作的 满意度 保证销售工作的顺利开展 销售部门对配合工作的满意 度不低于[ ]% 办理项目销售许可证和 项目产权的及时性 保证销售工作的顺利开展 手续办理的一次通过率不低 于[ ]%，手续办理不超过[ ]天 编写项目规划设计总结 的科学性、前瞻性 保证能不断总结提高规划设计 水平 项目规划设计总结报告的一 次通过率达到 [ ]% ，报告 的评分不低于[ ]分 25 XXX 有限公司关键绩效考核指标 资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 为项目决策和规划设计 提供信息支持 绩效标准 每月信息收集的数量必须多于[ ]字， 收集信息的质量和整理必须达到要求 图纸接受、整理和发 放工作的有序性 保证图纸管理的有序 图纸的整理归档整齐有序，收发登记 记录完备，差错不超过[ ]处 开发过程资料及文 件的管理与归档工 作的有序性 保证开发过程资料的完 整保存 资料文件的整理归档整齐有序，登记 记录完备，差错不超过[ ]处 部门网页建设和信 息库的维护和整理 保证公司内信息共享 每月部门网页内容的更新充实不少于[ ]字,对部门信息库的建设的支持及时到 位，满意度不低于[ ]% 部门信息收集和整 理的及时性 部 门 收 发 文 管 理 的 保证公司的公文能完整 收发的文件的整理归档整齐有序，收发 效率 有序保存 文记录完备、及时，差错不超过[ ]处 施 工 图 强 制 性 送 审 提高项目报批人员的报 批效率 的及时性、快速性 施工图强制性送审的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 参与市场调研，提 出建议的合理性 提出建设性意见不少于[ ]处 保证项目决策和规划设 计的市场适应性 26 XXX 有限公司关键绩效考核指标 项目报批关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 办理项目登记手续 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 项目登记手续报批的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 总 体 规 划 方 案 报 批 提高项目报批人员的报 总体规划方案报批的一次通过率不低于 的及时性、快速性 批效率 [ ]%，方案报批不超过[ ]天 六图二书送审的及 时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 六图一书送审的一次通过率不低于[ ] %，审批不超过[ ]天 办理建设用地规划 许可主的及时性 提高项目报批人员的报 批效率 办理许可证的一次通过率不低于 [ ] %，手续报批不超过[ ]天 初步设计方案报批 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 初步设计方案报批的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 办理建设工程规划 许可证的及时性 提高项目报批人员的报 办理建设工程规划许可证的天数超过[ 批效率 ]天 协调征求市政及公 用部门的意见 保证规划设计方案能顺 利通过 为配合意见的征求解决问题不少于[ ] 个，并及时反馈意见 园林方案报批的及 时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 园林方案报批的一次通过率不低于[ ] %，手续报批不超过[ ]天 配合拆迁工作的力 度 利用自身的关系资源， 做好拆迁的外围工作 为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆 迁户的投诉率不超过[ ]% 配合项目竣工验收 保证工程顺利交工 为配合竣工验收解决问题不少于[ ]个 准备报审报批工作 中的资料的准确性 保证报审报批工作顺利 保证资料齐全、准确，出现差错不超过[ 通过 ]处 27 XXX 有限公司关键绩效考核指标 土地管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 土地等信息收集的全 准确了解各种信息，为 每月相关信息收集不少于[ ]条，信息 面性、时效性 项目科学决策奠定基础 收集的准确率不低于[ ]% 土地决策分析的准确 发现市场机会，对项目 土地决策的准确率不低于[ ]% 性 决策提供支持 办理征地、钉桩手续 提高项目报批人员的报 征地、钉桩手续报批的一次通过率不低 的及时性、快速性 批效率 于[ ]% 办理土地使用合同的 提高项目报批人员的报 手续报批不超过[ ]天 及时性、快速性 批效率 参与土地谈判或土地 保证公司能获得优质的 提出建设性的意见不少于[ ]处，为土 招投标的力度 土地资源 地谈判或招标解决问题不少于[ ]处 进行用地管理和土地 保证能合理评价和利用 用地管理工作出现差错不少于[ ]处,土 评估的力度 土地资源的价值 地评估的准确率不低于[ ]% 利用自身的关系资源， 为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆 做好拆迁的外围工作 迁户的投诉率不超过[ ]% 配合现场六通一平的 利用自身关系资源，做 为六通一平工作解决难题不少于[ ]个 力度 好六通一平的外围工作 配合拆迁工作的力度 28 XXX 有限公司关键绩效考核指标 六、材料设备部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目采购计划制定 的准确性、科学性 推动项目采购工作的顺 利进行 计划在执行过程中发现不足之处 不超过[ ]处 对采购标书制定所 提建议的合理性 保证项目采购的科学 性，易于控制成本、质量 对采购招投标标书制定所提合理 化建议不少于[ ]条 邀标单位选择的公 正性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择邀标单位时受到投诉不超 过[ ]次 未按合同进行采购的次数不超过[ ]次，实际采购费用超出预算不超 过[ ]%，对供应商考核出现失误 次数不超过[ ]次 采购合同在执行过程中所发现的 不合理之处不超过[ ]处 采购执行过程中的 严肃性、严格性 保证采购按照合同约定 的内容进行 进行采购合同谈判 的科学性 对材料设备供应商 进行初审、考察以 及评价考核的客观 公正性 保证采购合同的科学、合 理 客观公正地评价供应 商，便于选择供应商时 的科学决策，以及准确 考核供应商 监督材料设备采购 合同履行的力度 保证供应商按照合同履 行义务 供应商未履行合同而未能及时被 发现的次数不超过[ ]次 保证最佳规划设计方案 的顺利完成 在项目规划设计方案的制定过程 中所提合理化建议不少于[ ]条 确保材料合同单位认真 完全履行合同 在设备材料进场检查及试验中所 提合理化建议不少于[ ]条 为项目规划提供合理建 议 在前期规划设备选型时所提合理 化建议不少于[ ]条 对项目规划设计方 案建议的合理性、 实用性 在设备材料进场检 查及试验中所提建 议的合理性 在项目前期设计规 划中的设备选型时 所提建议的合理性 29 对供应商的初审、考察有失公正 之处不超过[ ]次，评价考核的 准确率不低于[ ]% XXX 有限公司关键绩效考核指标 对供应商评价考核 的公正性、全面性 保证供应商认真履行合 同 未按规定进行考核的次数不超过[ ]次，投诉率不超过[ ] 对总包单位采购活 动的监督力度 规范总包单位的采购活 动 总包单位采购活动出现违规而没 有被及时发现的次数不超过 [ ] 次 对确定总包单位的 采购权限时所提建 议的合理性 保证项目前期工作的顺 利进行 所提合理化建议不少于[ ]条 对部门内其他成员 的指导力度 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 30 XXX 有限公司关键绩效考核指标 材料工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目总体采购计划 制定时所提建议的 合理性 保证总体采购计划的科 学性、实用性 在项目总体采购计划制定时所提 合理化建议不少于[ ]条 标书编写过程中， 对专业部分条款所 提建议的合理性 编写科学严密的采购标 书是采购成功的第一步 标书制定时，对专业部分条款所 提合理化建议不少于[ ]条 对供应商考核与评 价所提建议的客观 公正性 为建立高质量的供应商 资料库打下基础 对供应商考核与评价所提合理化 建议不少于[ ]条 邀标单位资格审查 的严格性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择的邀标单位中明显不符合 要求的不超过[ ]个 对合同变更所提建 议的合理性 对合同变更条文进行仔 细审查，使其更合理化 对合同变更所提合理化建议不少 于[ ]条 竣工材料验收时所 提建议的合理性、 及时性 确保整体工程质量，使 合同正常履行 材料验收时所提改进建议不少于[ ]条，验收失误次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 参与招标、答疑、 评标、谈判等活动 所提建议的合理性 保证招标工作的客观公 正必性 所提合理化建议不少于[ ]条 对总包单位材料采 购活动的监督力度 规范总包单位的采购活 动 总包单位采购活动出现违规而没 有被及时发现的次数不超过 [ ] 次 在项目前期对总包 单位的合同签订中 确定采购权限时所 提建议的合理性 保证项目前期工作的顺 利进行 所提合理化建议不少于[ ]条 31 XXX 有限公司关键绩效考核指标 设备工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目总体采购计划 制定时所提建议的 合理性 保证总体采购计划的科 学性、实用性 在项目总体采购计划制定时所提 合理化建议不少于[ ]条 专业设备采购计划 制定的准确性、科 学性 推动项目采购工作的顺 利进行 计划在执行过程中发现不足之处 不超过[ ]处 标书编写过程中， 对专业部分条款所 提建议的合理性 编写科学严密的采购标 书是采购成功的第一步 标书制定时，对专业部分条款所 提合理化建议不少于[ ]条 对供应商考核与评 价所提建议的客观 公正性 为建立高质量的供应商 资料库打下基础 对供应商考核与评价所提合理化 建议不少于[ ]条 邀标单位资格审查 的严格性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择的邀标单位中明显不符合 要求的不超过[ ]个 进行设备验收的准 确性 在设备验收时严格把 关，确保产品合格 设备验收时所提改进建议不少于[ ]条，验收失误次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 对合同变更所提建 议的合理性 对合同变更条文进行仔 细审查，使其更合理化 对合同变更所提合理化建议不少 于[ ]条 竣工设备验收时所 提建议的合理性、 及时性 确保整体工程质量，使 合同正常履行 竣工时对设备的验收所提合理化 建议不少于[ ]条 在项目前期设计规 划中的设备选型时 所提建议的合理性 为项目规划提供合理建 议 在前期规划设备选型时所提合理 化建议不少于[ ]条 32 XXX 有限公司关键绩效考核指标 资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 资料管理工作的计 划性 加强资料管理，提高资 料管理的水平 有无资料管理工作计划，上级审 核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 使资料管理制度化、经常 化 起草的制度在审核时发现的明显 问题不超过[ ]处，资料管理制 度在实际操作中发现不合理之处 不超过[ ]处 起草部门资料管理 制度的准确性、合 理性 每月部门网页内容的更新充实不 少于[ ]字,对部门信息库的建设 保证公司内信息共享 的支持及时到位，满意度不低于[ ]% 各种信息的收集每月不少于[ ] 供应商信息收集的 为建立供应商资料库提供 条，收集的信息准确率不低于[ 及时性、准确性 直接的信息资料支持 ]% 新材料、新设备信 新材料、新设备信息的收集每月 为公司的技术创新奠定 息收集的及时性、 不少于[ ]条，收集的信息准确 好的基础 准确性 率不低于[ ]% 部门网页建设和信 息库的维护和整理 33 XXX 有限公司关键绩效考核指标 物资管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 进场物资数量检验 的准确性 保证进场物资能全部准 确移交 数量检验出现差错率低于[ ]% 能完备、及时地完 成入库登记手续 保证帐目和物资能完全 对应， 办理入库手续完备，出现失误次 数少于[ ]次,提供入库服务的满 意度高于[ ]%。 对物资能完好的归 保证物资能保管良好、归 对物资保管良好，出现损坏率低 类、保管、清点 类清晰 于[ ]%，物资归类管理整齐 保证物资能够及时供应， 办理出库手续完备，出现失误次 能完备、及时地完 并对供应的数量、责任人 数少于[ ]次，提供出库服务的 成出库和发放手续 做好追溯记录 满意度高于[ ]%。 做好物资管理台帐 保 证 能 准 确 反 映 保 证 帐 物 相 符 ， 作 为 成 保证帐物能够对应，出现的差错 帐、物的进、出、存 本核算的依据 少于[ ]处 情况 及时、完整地向计 统计数据上报时间按规定不超过[ 为计财部进行成本核算 财部上报物资统计 ]天，提供的统计数据出现的差错 提供支持 数据 少于[ ]处。 34 XXX 有限公司关键绩效考核指标 七、工程管理部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 工程 管理 部工 作的 计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 部门 工作 计划 完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 已完成的工作项数/计划的工作总 项数比例不小于[ ]% 组织 参与 项目 决策 和规 划设 计阶 段所 提建议的合理性 保证决策和规划设计的 质量 所提合理化建议不少于 [ ]条， 配合上出现失误不超过[ ]次 参与总包、分包、监 理招 标所 提建 议的 合理性 选择好的总包、分包、监 理单位是保证工程质量 的重要环节 对总包、分包、监理招投标所提合 理化建议不少于[ ]条 进行施工、监理合同 谈判的科学性 保证施工、监理合同的科 学、合理 施工、监理合同在执行过程中所 发现的不合理之处不超过[ ]处 合理配置项目组构成人 员，做好项目管理工作 因人员配置不合理而遭投诉次数 不超过[ ]次，因对项目组的专 业分工和任务落实不合理受到投 诉的次数不超过[ ]次 组织 成立 项目 组的 科学性、公正性 项 目 管 理 目 标 编 制 科学合理的项目管理目标 实施过程中发现不当之处不超过[ 的科学性、合理性 是做好项目管理的前提 ]处 开工 前准 备工 作的 力度 对施 工组 织设 计和 监理 大纲 审查 的准 确度 项目质量、成本、工期、安全、费用 等目标要逐项考核，考核失误之 处不超过[ ]处 及 时 的 检 查 保 证 项 目 施 因检查督促力度不够而出现问题 工的及时顺利进行 不超过[ ]次 所提合理化建议不少于 [ ]条， 准确审查是做好项目管 因审查不力出现的不合理之处不 理的基础性工作 超过[ ]处 图纸 会审 和设 计交 底工作的严密性 为顺利施工打下良好的 基础 提出合理化建议不少于[ ]条 协调 内外 部关 系的 力度 为项目施工创造条件 因提内外部关系协调不好而对工 程开展制造的延误不超过[ ]次 项目 进展 情况 公布 的及时性 准确公布项目进展情 况，让各部门及时了解 进度 未能及时公布的次数不超过 [ ] 次，公布有误不超过[ ]次 对项 目进 度质 量进 保证项目按计划进行， 未能及时发现的问题不超过 [ ] 项 目 目 标 考 核 的 客 通过严格的考核，保证项 观性、公正性 目组积极做好各项工作 35 XXX 有限公司关键绩效考核指标 行巡查的及时性 达到标准 处 质量 事故 和突 发事 件处理的及时性 及时解决问题，保证项 目及时安全地进行 未能及时处理的次数不超过 [ ] 次，处理不当不超过[ ]次 组织 项目 检查 验收 工作的力度 准确确定工程的施工质 量，是否达到预期目标 验收时没能及时发现的问题不超 过[ ]处，或为[否决性指标] 对各 合同 单位 合同 履行的监督力度 保证各合同单位完成合 同目标 因监督不力而使合同单位的差错 不超过[ ]处 协调 市政 设计 和施 工的力度 保证施工的顺利开展 市政设计与施工中出现的工作失 误不超过[ ]次 项目 建设 总结 的 全 面性 保证项目管理模式的完 善和提高 项目建设总结所提交报告质量评 分不低于[ ]分 对部 门内 其他 成员 的管理力度 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 36 XXX 有限公司关键绩效考核指标 专业工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 进行工程管理方面 的政策法规和专业 技术动向信息收集 的完备性、经常性 可以不断提高工程管理 部的专业技术水平，掌 握最新信息，更好地做 好工程管理工作 对于新出台的政策法规，知晓时 间不得迟于[ ]天，技术信息收 集每月不得少于[ ]条 对项目规划设计方 案建议的合理性、 实用性 保证最佳规划设计方案 的顺利完成 在项目规划设计方案的制定过程 中所提合理化建议不少于[ ]条 对专业技术方案审 核和变更洽商所提 建议的合理性 提高项目施工的质量 所提合理化建议不少于[ ]条 对项目进度质量进 行巡查的及时性 保证项目按计划进行， 达到标准 未能及时发现的问题不超过 [ ] 处 审核确定各专业单 位工程量的准确性 保证项目的准确正确结 算 对工程量的确定的准确度不低于[ ]% 配合市政设计与施 工管理工作的力度 保证项目的顺利施工 市政设计和施工配合要及时，延 误不超过[ ]天，所未能及时帮 助解决的问题不超过[ ]次 对项目施工图所提 建议的科学性 加强对施工图制作的建 议，保证其科学、实用 在施工图的制定过程中所提合理 化建议不少于[ ]条 图纸会审和设计交 底工作
55 页
504 浏览
供应部正职年度绩效考核表
供应部正职年度绩效考核表 KPI 指标类别 财务方面 顾客方面 指标权重 考核部门 原材料周转天数 原辅料检验满意度 采购付款计划完成率 采购计划完成率 内部营运流 质量目标达成率 程方面 采购及时率 学习与成长 业务人员培训率 方面 员工满意度 综合得分 目标值 半年期结果 年终结果 年终得分
1 页
1129 浏览
透视一家公司的MBO绩效考核
透视一家公司的 MBO 绩效考核 这家顾问公司（姑且称之为 B 公司）成立于 1992 年，是一家提供综合性市场营销解决方案 的咨询机构，现有员工 50 余人。除了一般的公关、广告业务外，其特色是以市场研究作为 前期的切入点，帮助企业分析现状和它尚未进入的新市场的一些问题，提出相应的解决方 案。 B 公司的绩效考核制度已经成为了其管理核心，与业务方向、价值观融为一体，因而卓有 成效。 绩效考核体系包括每月的 MBO（MANAGEMENT BY OBJECT，目标管理）评估（被评估人： 全体员工）、季度优秀员工评选、年终考核（被评估人：中、高层管理人员）和年度优秀 经理人评选（对象：部门经理）等。其中每月一次的 MBO 评估是基础。 绩效考核有两个目的，一是提高整体绩效水平，评估应是建设性的，有利于个人的职业发 展；二是对员工进行甄别与区分：使优秀人才脱颖而出，对大多数人要求循序渐进，同时 淘汰不适合的人员。 现在 B 公司从形式上有一个很正规的“三联单”式的 MBO 计划书，每个员工每月都要与其 直接经理沟通，共同确定自己下个月的工作目标（逐项量化），并对上个月的完成情况进 行打分。最后形成的这套一式三份的计划书由员工本人、其直接经理和人力资源部各执一 份。MBO 的评估结果与当月奖金直接挂钩。如果 MBO 所列的各项目标全部完成，该员工 即可得到相当于其基本工资 40%的奖金。 B 公司实施 MBO 考核制度已经四年了，一直在不断完善。1999 年度的 MBO 计划书只反映 对每一项任务完成情况的打分，在打分过程中，员工肯定要和直接经理沟通，他的直接经 理知道他的具体情况，但是别人，人力资源部就不清楚了。从 2000 年开始，公司要求员工 对他当月 MBO 表中所列每个项目的完成情况都做一个小结，附在其 MBO 计划书之后。这 样，就能更具体地了解他做了什么，完成情况怎样，而不只是得到一个抽象的得分数字； 也有利于高层经理和人力资源部横向地比较各部门的人员业绩。原先，在人力资源部，全 体员工的 MBO 计划书是按月存放在一起的；今年人力资源部给每个员工都建了一个 MBO 档案，存放其每月的 MBO 计划书，这样就更便于了解一个人的成长和对公司的贡献。 管理者说：“考核制度应适应公司的业务定位；考核是为了公司整体目标的完成；考核制 度应架构于整个公司的价值观之上。” 每个公司每年肯定都会有一个业务目标，对很多公司来讲，这个业务目标可能就是大家经 常反复唠叨，但是并没有一套方法论，把它分解到细节上、分解到每个人每个时段的工作 中。通过 MBO 这种体系，就可以把公司的整体目标分解到底下的部门，分解到组，然后由 组到人；那么，每个人的目标达成了，也就意味着组的目标达成了，组的目标达成了，也 就是部门的目标达成了，所有部门的目标累积起来，就意味着整个公司业务目标的达成。 MBO 主要是一些西方公司，特别是欧美公司采用的一种评估方式。B 公司对它进行了本地 化，从内容和形式，都有些改变，但是最基本的东西没有变，就是“结果导向”。这也是 B 公司的一个核心价值观，就是说在 B 公司重视功劳，而不看重苦劳，着眼的是结果，而 不是过程。 普通员工说：MBO 教我从日常工作中抬起头来，着眼于大的目标，通过规划分解完成； MBO 不只对公司有利，也促进了个人进步。 这样的考核方式从理论上来说固然很好，但是实际操作起来是不是太繁琐呢？员工有没有 意见？B 公司的市场推广专员说：“说实话，一开始是不太适应，主要是不理解 MBO 的实 质。工作一段时间以后，尤其是经过培训，我从起初的被动接受，到现在已经心悦诚服了 因为，这不只对公司有利，它也是个人规划的一部分。它让你学会从眼前的琐事中放眼出 去，着眼于大的目标，再把它逐项分解，落实到每天每月的工作中去。过去我认为工作就 是领导让干什么就干什么，自己没有目标和方向，更谈不上主动性；而现在，我对自己每 月做什么心中有数，充分地调动了个人的能动性。在这个过程中，我们每达成一个目标都 很有成就感，个人的能力在不知不觉中也有了很大提高。古人云：一日三省吾身。这 ‘省’的过程是‘磨刀不误砍柴工’吧。” B 公司的 MBO 考核之所以落到了实处，从方法上主要有两个因素：一、虽然是结果导向， 还是有充分的沟通；二、绩效考核指标有三个特点：可持续、可达到、可量化。而最根本 的，是这套考核制度与其价值观相适应。 B 公司刚开始实行 MBO 考核的时候，确实还是有一些阻力的，那么，为什么能够一直贯彻 下来呢？ 第一，有充分的沟通。B 公司把全年的总目标、季度目标都向全体员工宣讲。每个部门也 会把部门目标告诉员工。那么，每个员工都会有自己的理解，对自己应该做些什么会有一 些大致的考虑。MBO 实际上是确定了一个时间，让员工和直接经理坐下来，大概谈一谈上 月完成得怎么样，为什么？本月又要做什么？这就给了员工们参与整个部门的决策，或者 说有关自身的工作安排的一个机会。只有员工的认可度强了，整个目标才会得到很好执行 如果仅仅是自上而下地压任务，而不跟员工商量，员工的积极性、认可度就会比较差。所 以 B 公司的这种结果导向并不是单纯地只看结果。这是 B 公司 MBO 本地化的最大特点。四 年来，B 公司的 MBO 之所以能够顺利地推行下去，也因为有时候员工觉得“经理是为我着 想”，不是说员工定了 10 条目标，经理就顺水推舟。如果经理觉得你完成不了这么多工作 ， 恐怕会影响到你的绩效，反而会给你减一些。所以经理不仅仅是与下属沟通，还有一个责 任，就是给下属一个正确的工作量，共同完成团体目标，使员工保持长期动力。 第二，B 公司的 MBO 考核指标有三个特点。一是可以持续的；二是通过努力可以达到的， 不是一伸手就能够到；三是可以量化。MBO 有两种性质的指标：质量与超越。比如说你每 个月都做财务报表，那么 MBO 就卡你的质量。你这个月完成了整个年度目标的 10%，那么 下个月你要争取做到 15％，这就是超越。虽然每个人的工作不雷同，但是每做一件事都要 有助于整个目标的达成。 如果某个员工尽了最大努力，只因为这样那样的原因最后的 MBO 值不理想，他肯定不那么 开心。但是因为有充分的沟通，有前面的展望，有中间的跟踪，有每月一次的 REVIEW，给 了员工很多参与的机会，另外 B 公司还组织一些培训，帮助员工达成 MBO。在这样的前提 下，如果员工没有做好，他往往会恳切地承认是自己的问题。 比如，某位员工负责一个公关客户，他为了维护好这个客户，这个月要对其进行 10 次访问， 要拜访一些媒体，要打电话，要发传真，等等，这些在 MBO 中都不会提及，管理者只看一 项指标，就是客户服务的质量，而这以客户的评价为标准。如果客户不认可，你做了什么 都没用。前些时候就有一个例子，有一个客户经理做一个客户项目，忙得星期六、星期天 都没有休息，每天晚上十一二点才下班，最后却由于种种原因，包括一些客观原因，这个 项目做砸了，客户非常不满意，还投诉到管理层。那么，他这项工作的绩效就是零，1％都 没有，而这项工作占了他当月 MBO 的 50％。最后他是不舒服，因为人失败了总会有一些 挫折感的，但是他还是接受了，并没有觉得公司的 MBO 系统有问题。因为整个系统他都参 与了，他也认可了这种价值体系。 B 公司业务发展总监强调：“我认为，这四年我们能够不间断地推行 MBO 系统，除了所说 的具体方法之外，主要是有一个价值体系去支持它。这个价值体系包括三点：第一是客户 满意度，客户满意度我们不仅仅谈外部客户满意度，也谈内部客户满意度，比如说，支持 部门对业务部门的服务，也是一种客户关系。第二是团队精神，部门经理对部门目标负责 他在确定下属的 MBO 时，就会根据部门目标加以协调。因此 MBO 与团队精神并不矛盾。 第三是结果导向。博能所有人必须首先认可这个价值的基石，才会认可 MBO 系统。所以 MBO 系统不是一个单独的东西，它是构建在一个价值基石上。” 附：B 公司的 MBO 规程（有删节，括号中为注释） 一、目标的制定 （一）、公司年度总目标、部门目标及其分解（分解到每一层、每个岗位。） （二）、个人岗位目标制定的原则及要点 目标应尽可能具体、结果可评估，尽可能量化（如时间、日期、金额、数量分等）综合目 标可用阶段或期限表示； 任务量适度，即经过努力能够达成； 可对比，同一岗位、不同的人有可比性，体现公平； 挑战性，目标需要努力才能达成； 必须促进工作的改善； 上级目标必须在下级目标之前制定，上下目标保持一致性，避免目标重复或断层。 (三)、个人岗位目标制定的步骤 上级向下级说明自己当月的目标； 上级请下级设立自己的重点目标； 上级请下级设定目标计划书； 检查下级目标书； 与下级谈话，决定其目标（此工作必须在每月 5 日之前完成）。 （四）、目标内容（每项目标应包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标四方面的 内容。）
4 页
909 浏览
人员招聘录用程序
人员招聘录用程序 用人部门向人事部提出用人申请 ↓ 人事部主管定编调查、审核 ↓ 人事部长审批上级 ↓ 总经理批准 ↓ 人事部制定招聘计划、费用预算 ↓ 总经理批准 ↓ 人事主管从财务领取广告费用 ↓ 向社会或内部发出招聘广告 ↓ 人事部主管收集应聘材料 ↓ 人事部门初试（面试） ↓ 人事主管整理求职材料 ↓ 招聘专家组深入面试 ↓ 应聘材料真实性核对与经历评估 ↓ 各项智力、技能、性向测验 ↓ 候选者体格检查 ↓ 人事部建议录用 ↓ 顶头上司的面试 ↓ 录用，进入企业试用期 ↓ 对新进人员岗前培训 ↓ 人事部培训、考核并记录 ↓ 用人部门试用期满考核并提出去留意见 ↓ 人事部下达正式录用令，签订劳动合同
3 页
472 浏览
管理岗位员工绩效考核手册
质量记录编号： 员 工 编 号： 管理岗位员工绩效考核手册 （ 年度） 单位： 姓名： 部门： 岗位： XXXXXXXXX 公司 填 表 说 明 1、本手册由人力资源部发给，由封皮、填表说明、岗位职责权限描述、年度工作计划书、季度工作计划与完成情况、考核评价表、周工作回顾小结， 填表抽查记录组成； 1.1 封面是员工情况和员工编号，由人力资源部填写。 1.2 岗位职责权限描述由员工在部门经理指导下，本人于年初 月 日填写完成。 1.3 年度工作计划书，由员工本人在年初 月 日前填写完成． 1.4 季度工作计划与完成情况表，季初计划部分由员工本人在本季初时填写，季末完成情况部分由员工本人在本季末时填写． 1.5 考核评价表由员工直接主管在次月初３日前与员工沟通时填写． 1.6 周工作回顾小结，由员工本人在一周末时，通过自我回顾并根据季度工作计划填写． 1.7 尾页是填表抽表记录，由人力资源部填写． 2、必须用黑色或蓝黑色钢笔填写。 3、制订计划的要求：确定的工作目标应该是具体的，可衡量的（能量化的一定要量化），可达到的，与自己职责相关的，有时间限制的，以便 能够结合考虑自己的优势、劣势、成功的机会和进程的威胁制定实施的策略。 4、计划制订好后，递交自己的主管审阅后双方签字确认。直接主管有指导下属制订计划的责任。 5、绩效考核成绩经员工确认后，于季末次月 3 日前，以部门为单位集中送人力资源部。 6、人力资源部定期抽查各部门员工手册填写情况，凡填写不规范或不认真的，人力资源部要在填写表记录表上登记。 7、月度考核成绩评定标准： A、超越工作标准，有突出成绩； B、正确如期完成工作，有优良成绩； C、符合工作要求，能达到标准； D、工作中有缺点，应求改进； E、工作中多处不符合要求，缺点甚多。 A 等成绩的人数不得超过本考核单位员工人数的 20% 姓 名 职 位 部 门 岗 位 职 责 岗 位 权 限 直接上级： 岗 位 相关联岗位： 关 系 直接主管 确认 签字: 岗位职责权限描述 2004 年全年工作计划书 月 日 主 要 工 作 任 务 权 重 主 要 工 作 任 务 工 工 作 作 计 计 划 划 书 书 直接主管建 谇或意见 权 重 员工确认签字: 签字: 月 日 月 日 2004 年第一季度工作计划与完成情况 季 初 计 划 序号 主 要 计 划 与 内 容 完成 时间 量化达成效果 季 末 完 成 情 况 完成 时间 完成质量与效果 未完成任务的原因 季初对关键 事件完成情 况的描述 季初主管对 计划的建议 和意见 直接主管签字： 月 日 季末主管对 完成计划的 确认 直接主管签字： 月 日 员 工 签 名: 员工确认 月 日 员 工 签 名: 员工确认 月 日 考 核 评 价 项 目 内 容 满 分 10 工 作 业 绩 1、部门计划与公司方针目标的结合程序 2、部门计划的量化程序 3、部门计划完成程度（是否最大努力达成目标） 4、部门计划完成时限性（是否严守时限达成目标） 5、部门计划完成质量（是否省钱、早日、确实的达成目 标） 责 任 感 1、公司意识（发言、提议、企划等站在公司角度） 2、是否谨慎使用公款、不浪费 3、在本部门的率先示范 4、建立部门活泼、朝气的氛围 5 部 属 培 育 协 调 纪 律 1、公平、冷静对待并有效指导部属 2、帮助、建议、发挥部属优点 3、准确把握部属优、缺点 1、与其它部门的协调配合 2、本部门参与公司活动 3、本人遵守工作纪律 得 分 10 10 50 10 10 5 5 20 5 成绩评定标准： □A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90 分以上） □B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数：71-89 分） □C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70 分） □D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59 分） □E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数：49 分以下） 一票否决： ·凡缺勤 5 天在以上，一律按“C”等及以下成绩； ·凡工作出现明显失误，给公司造成损失者，一律按“ C”等及以下 成绩； ·出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩； ·出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。 5 5 15 评定 A 级或 C 等以下等级的理由： 5 5 5 15 5 直接主管签字： 总 得 分 沟通 记录 备注：人力资源部对评定成绩审核调整为： 直接主管签字: 员 工 签 名 □A □B □C □D 人力资源部盖章： □E 月 日 月 2004 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 第 二 周 3、 4、 5、 6、 7、 主要成绩与不足： 日 8、 9、 2004 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 三 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 第 四 周 3、 4、 5、 6、 7、 主要成绩与不足： 8、 9、 2004 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 五 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 第 六 周 3、 4、 5、 6、 7、 主要成绩与不足： 8、 9、 2004 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 七 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 第 八 周 3、 4、 5、 6、 7、 主要成绩与不足： 8、 9、 2004 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 九 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 第 十 周 3、 4、 5、 6、 7、 主要成绩与不足： 8、 9、 2004 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 十 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 第 十 二 周 3、 4、 5、 6、 7、 主要成绩与不足： 8、 9、 2004 年第二季度工作计划与完成情况 季 初 计 划 序号 主 要 计 划 与 内 容 完成 时间 量化达成效果 季 末 完 成 情 况 完成 时间 完成质量与效果 未完成任务的原因 季初对关键 事件完成情 况的描述 季初主管对 计划的建议 和意见 直接主管签字： 季末主管对 完成计划的 确认 直接主管签字： 月 日 员 工 签 名: 员工确认 月 日 月 日 员 工 签 名: 员工确认 月 日 考 核 评 价 项 目 内 容 满 分 10 工 作 业 绩 1、部门计划与公司方针目标的结合程序 2、部门计划的量化程序 3、部门计划完成程度（是否最大努力达成目标） 4、部门计划完成时限性（是否严守时限达成目标） 5、部门计划完成质量（是否省钱、早日、确实的达成目 标） 责 任 感 1、公司意识（发言、提议、企划等站在公司角度） 2、是否谨慎使用公款、不浪费 3、在本部门的率先示范 4、建立部门活泼、朝气的氛围 5 部 属 培 育 协 调 纪 律 1、公平、冷静对待并有效指导部属 2、帮助、建议、发挥部属优点 3、准确把握部属优、缺点 1、与其它部门的协调配合 2、本部门参与公司活动 3、本人遵守工作纪律 得 分 10 10 50 10 10 5 5 20 5 成绩评定标准： □A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90 分以上） □B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数：71-89 分） □C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70 分） □D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59 分） □E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数：49 分以下） 一票否决： ·凡缺勤 5 天在以上，一律按“C”等及以下成绩； ·凡工作出现明显失误，给公司造成损失者，一律按“ C”等及以下 成绩； ·出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩； ·出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。 5 5 15 评定 A 级或 C 等以下等级的理由： 5 5 5 15 5 直接主管签字： 总 得 分 沟通 记录 备注：人力资源部对评定成绩审核调整为： 直接主管签字: □A □B □C □D □E 员 工 签 名 人力资源部盖章： 月 日 月 2004 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 第 二 周 2、 3、 4、 5、 6、 主要成绩与不足： 日 7、 8、 9、 2004 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 三 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 第 四 周 2、 3、 4、 5、 6、 主要成绩与不足： 7、 8、 9、 2004 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 五 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 第 六 周 2、 3、 4、 5、 6、 主要成绩与不足： 7、 8、 9、 2004 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 七 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 第 八 周 2、 3、 4、 5、 6、 主要成绩与不足： 7、 8、 9、 2004 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 九 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 第 十 周 2、 3、 4、 5、 6、 主要成绩与不足： 7、 8、 9、 2004 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 十 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 第 十 二 周 2、 3、 4、 5、 6、 主要成绩与不足： 7、 8、 9、 2004 年第三季度工作计划与完成情况 季 初 计 划 序号 季初对关键 事件完成情 况的描述 主 要 计 划 与 内 容 完成 时间 量化达成效果 季 末 完 成 情 况 完成 时间 完成质量与效果 未完成任务的原因 季初主管对 计划的建议 和意见 直接主管签字： 月 日 季末主管对 完成计划的 确认 员 工 签 名: 员工确认 月 日 直接主管签字： 月 日 员 工 签 名: 员工确认 月 日 考 核 评 价 项 目 内 容 满 分 10 工 作 业 绩 1、部门计划与公司方针目标的结合程序 2、部门计划的量化程序 3、部门计划完成程度（是否最大努力达成目标） 4、部门计划完成时限性（是否严守时限达成目标） 5、部门计划完成质量（是否省钱、早日、确实的达成目 标） 责 任 感 1、公司意识（发言、提议、企划等站在公司角度） 2、是否谨慎使用公款、不浪费 3、在本部门的率先示范 4、建立部门活泼、朝气的氛围 5 部 属 培 育 协 调 纪 律 1、公平、冷静对待并有效指导部属 2、帮助、建议、发挥部属优点 3、准确把握部属优、缺点 1、与其它部门的协调配合 2、本部门参与公司活动 3、本人遵守工作纪律 总 得 分 10 10 50 10 10 5 5 20 5 得 分 成绩评定标准： □A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90 分以上） □B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数：71-89 分） □C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70 分） □D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59 分） □E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数：49 分以下） 一票否决： ·凡缺勤 5 天在以上，一律按“C”等及以下成绩； ·凡工作出现明显失误，给公司造成损失者，一律按“ C”等及以下 成绩； ·出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩； ·出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。 5 5 15 评定 A 级或 C 等以下等级的理由： 5 5 5 5 15 直接主管签字： 备注：人力资源部对评定成绩审核调整为： 直接主管签字: 沟通 记录 □A □B □C □D 人力资源部盖章： 员 工 签 名 月 月 日 2004 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 二 周 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 4、 □E 主要成绩与不足： 日 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 三 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 四 周 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 4、 主要成绩与不足： 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 五 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 六 周 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 4、 主要成绩与不足： 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 七 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 八 周 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 4、 主要成绩与不足： 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 九 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 十 周 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 4、 主要成绩与不足： 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 十 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 十 二 周 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 4、 主要成绩与不足： 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第四季度工作计划与完成情况 季 初 计 划 序号 主 要 计 划 与 内 容 完成 时间 量化达成效果 季 末 完 成 情 况 完成 时间 完成质量与效果 未完成任务的原因 季初对关键 事件完成情 况的描述 季初主管对 计划的建议 和意见 直接主管签字： 月 日 月 日 季末主管对 完成计划的 确认 员 工 签 名: 员工确认 员工确认 直接主管签字： 月 日 员 工 签 名: 月 日 考 核 评 价 项 目 内 容 满 分 10 工 作 业 绩 1、部门计划与公司方针目标的结合程序 2、部门计划的量化程序 3、部门计划完成程度（是否最大努力达成目标） 4、部门计划完成时限性（是否严守时限达成目标） 5、部门计划完成质量（是否省钱、早日、确实的达成目 标） 责 任 感 1、公司意识（发言、提议、企划等站在公司角度） 2、是否谨慎使用公款、不浪费 3、在本部门的率先示范 4、建立部门活泼、朝气的氛围 5 部 属 培 育 1、公平、冷静对待并有效指导部属 2、帮助、建议、发挥部属优点 3、准确把握部属优、缺点 协 调 1、与其它部门的协调配合 2、本部门参与公司活动 10 10 50 10 10 5 5 20 5 得 分 成绩评定标准： □A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90 分以上） □B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数：71-89 分） □C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70 分） □D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59 分） □E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数：49 分以下） 一票否决： ·凡缺勤 5 天在以上，一律按“C”等及以下成绩； ·凡工作出现明显失误，给公司造成损失者，一律按“ C”等及以下 成绩； ·出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩； ·出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。 5 5 15 5 5 5 15 评定 A 级或 C 等以下等级的理由： 纪 3、本人遵守工作纪律 5 直接主管签字： 总 得 分 备注：人力资源部对评定成绩审核调整为： 直接主管签字: 沟通 记录 □A □B □C □D □E 人力资源部盖章： 员 工 签 名 月 月 日 2004 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 二 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 日 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 三 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 四 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 五 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 六 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 七 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 八 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 九 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 十 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 十 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 十 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 填 表 抽 查 记 录 第 一 季 度 第 二 季 度 第 三 季 度 第 四 季 度
38 页
477 浏览
试用期考核评分表
试用期考核评分表 姓名 性别 学历 所在单位 试用期 年 月 日至 出生年月 年 月 日 政治面貌 部门 试用岗位 项目/专 考核项目 考核内容 说明 权数 班组考核 业公司 分值 复核分 值 工作业绩 工作目标 是否能完成领导交的工作，达到目标（精 （25 分） 完工成度 确、彻底），得到认可。 工作效率 工作创新 工作态度（45 分） 积极性 纪律性 团队意识 忠诚度 是否能及时按计划完成各项工作任务，时 效性高。 是否能分析现有工作，勤奋学习，有较强 创新意识，有发展潜力。 热爱本职工作，有高标准做好岗位职责范 围内业务工作的热情。 是否遵守公司各项规章制度及上级指示， 忠于自已的职务，表里一致的进行工作。 是否善于协调沟通，是否能与人合作完成 任务。 是否忠于企业，对未来发展充满信心，是 否能对企业发展提出一定建议。 10 10 5 10 10 10 10 5 10 10 5 自觉把握在组织中的角色，执行任务时， 责任感 遇到困难不屈不挠完成工作的意志，对自 已的工作行为表示负责的态度。 工作能力（30 基本知识、 分） 技能 是否具有扎实的专业技术和丰富的实 践经验，并在日常工作中充分发挥、运 用。 能否理解工作要求，动手、实操力强， 执行能力 处理灵活，独立承担本职工作范围内 的工作任务。 勤奋好学，努力学习各项与工作相关 学习能力 的 工作技能，更好的完成工作任务。 能否根据对方的心理，抓住重点，巧 表达沟通 妙的使人接受意见，交流顺畅。 合计 考核 考核 评分 等级 优秀 合格 5 100 不合 请在对应的考核等级 格 后打"∨” 班组或部 门考核意 见 负责人： 200 年 考核 考核 评分 等级 优秀 合格 月 日（盖章） 不合 请在对应的考核等级 格 后打"∨” 项目部考 核意见/专 业公司意 见 负责人： 200 年 考核 考核 评分 等级 优秀 合格 月 日（盖章） 不合 请在对应的考核等级 格 后打"∨” 平台审批 意见 负责人： 200 年 月 日（盖章） 注：考核等级：优秀（90 分以上）、良好（80～89 分）、合格（70～79 分）、不合格（69 分以下）。
2 页
733 浏览
05 用绩效管理留住你的骨干员工
用绩效管理留住你的骨干员工 我们天天提的人才竞争，实际上就是核心关键人才的竞争，企业的核心竞争力实际上 就是核心员工在市场上的竞争力，所以选拔、培养、激励和保留核心员工是一切人力资源管 理工作中的重中之重。绩效管理体系作为留住和激励员工的重要手段之一，在核心员工的 管理上需要建立起有针对性的管理体系。 A 企业骨干流失分析 A 企业是一家处于快速发展期的零配件制造企业，随着企业的快速成长，发展规模的 不断扩大，那些与企业一起成长起来、经历过痛苦创业期的骨干员工却一个个先后离开了。 骨干员工的离职不仅带走了企业的一些核心技术和工艺机密，同时，那些流失到竞争对手 企业去的员工直接增强了竞争对手的竞争实力，相应地削弱了企业自身的竞争能力。 A 企业对后备人才培养虽有所准备，但一直跟不上企业的发展速度，骨干员工的流失 对所有员工的士气打击很大，曾一度使企业陷入瘫痪。 究其原因，我们发现 A 企业骨干员工的流失主要是以下三个原因导致的。 一是企业绩效管理过程中缺乏沟通，出现了常见的“鞭打快牛”现象，同时对任务目 标的完成情况缺乏明确的绩效考核标准。 从老板的角度来看，把工作交给这些骨干员工是非常放心的，直接下任务就可以了。 从员工的角度来看，老板对自己青睐有加，提供了很好的施展才能的机会，但任务考核的 标准是什么，完成之后可以得到什么奖励，出现差错之后会有什么样的惩罚，都没有明确 的界定。面对不断加大的压力，个人对绩效考核的结果缺乏准确的预测。同时与普通员工相 比，自己的所得并不比他们好多少。这种严重的不平衡感进一步加大了其心理压力，离职 也在情理之中。 二是缺乏与绩效考核密切相关的薪酬激励配套措施，即过多的注重员工的付出而缺乏 与其付出相符的回报。 俗话说“重赏之下必有勇夫”，如果说一定要“鞭打快牛”、需要勇夫，就一定要有 重赏。如果没有重赏，那就必须有一套相对公平合理的绩效考核标准和与之相对应的薪酬 激励制度。如果上面两者都没有的话，要想留住骨干员工几乎是不可能的，他们的离开也 就不可避免。 三是中国传统文化的影响，中国长期以来形成的“可以共患难，不能同富贵”的文化 特色，使得核心员工对眼前的利益关注较多。但是企业要做大做强，就需要持续的资本积 累，积累和分配是一对矛盾，如何理顺这一矛盾是企业能否持续发展的关键。 在这方面蒙牛集团创始人牛根生提出了一句管理名言“财散人聚、财聚人散”，就是 在企业发展期，创业者要把企业获得的大部分利益分给员工，才能使员工聚集在一起共谋 大事。如果企业创业者一开始就总想着为自己赚钱，那就很难留下人才促使企业进一步发 展，这样的企业做不大也是理所当然的。 核心员工绩效管理的关注点 绩效管理是一个过程管理，不能指望单纯的绩效管理来实现对员工的有效激励，必须 与薪酬制度相结合。只有对绩效管理理念有深入的认识之后，才能真正发挥绩效管理的作 用。 1.明确绩效管理的核心理念 绩效管理的核心理念是通过工作计划的过程管理，为组织目标的实现提供坚实可靠的 保障。对于企业核心员工来说，更多的关注于绩效实施全过程的管理而非考核，企业管理 者的主要工作就是与核心员工明确各项工作的目标，以及在目标实现过程中提供所需要的 支持与帮助，以协助其完成既定的目标。管理者与核心员工是一种利益共同体，而不是简 单的考核与被考核的关系。 2.防止“鞭打快牛”现象，培养核心员工的后备队伍 就像本文开始的案例中那样，领导者喜欢把所有重要工作都安排给核心员工，而不考 虑其本身工作的承受能力，事实上，“鞭打快牛”的现象非常普遍，如果不采取有针对性 的措施，造成员工的不满和离职也是必然的。 当然，企业在采取各种激励和保留核心员工的措施之后，也仍然避免不了由于各种原 因所导致的核心员工流失。针对这种状况，未雨绸缪，加强企业核心员工后备队伍建设才 是减少核心员工离职风险，保持企业持续健康发展的有效措施。 3.注重绩效考核的激励与约束作用 不管是激励作用还是约束作用，都需要在明确绩效考核结果之后。这里隐含着一个重 要的前提，那就是绩效目标以及绩效目标的评价标准是明确合理的，是考核人与被考核人 双方经过沟通共同确认的。如果没有明确的绩效目标以及绩效目标的评价标准，那么对绩 效结果的认识可能会有非常大的差异，考核人与被考核人都会站在自己的角度对绩效考核 结果提出质疑。面对这种双方都无法说服对方的结果，其激励作用或是约束作用将无从体 现。目标的设定与沟通是做好核心员工绩效考核的关键步骤之一。 4.建立明确的绩效考核结果应用方案 绩效考核的结果可以应用于企业人力资源管理的各个方面，但不管是应用于哪些方面 都需要在考核之前进行明确说明，使员工能够明确自己通过努力之后可以得到什么样的奖 励，只有明确的目标才会产生努力工作的动力。核心员工工作中追求自我实现，对自己的 工作成就感要求较高，但这种工作成就感需要通过相应的措施或方法来得到大家认可，这 些措施或方法其实可以通过绩效考核结果的应用来体现。 5.对结果的关注大于对过程的关注 核心员工具有较强的独立完成工作任务的能力，因此对核心员工的考核应更多地关注 其工作结果的完成情况，在工作完成过程中，他们需要有独立的思考和创新，较少地指导 或监督有助于其对整个工作过程的把握。多数情况下难以用量化的指标去考核他们的工作 完成情况。 核心员工的绩效管理体系设计 核心员工的绩效管理体系建设总体思路是以员工激励为主，通过有效的激励措施，实 现人员的保留。激励通过绩效管理、职业生涯发展通道和薪酬方案设计三个方面相互衔接， 共同作用，由于主题所限，下面仅介绍绩效管理体系的设计。 绩效管理一定是一个过程管理，单纯的设计绩效管理的某一个环节而忽视或弱化其他 环节，其效果势必得不到有效发挥，反而可能会出现“有，还不如没有好”的局面。 1．计划——绩效管理的目标设定 绩效目标来源于组织整体经营目标的分解，核心员工对组织最终目标的实现承担着极 为重要的责任。从大多数人内心的角度考虑，总是希望自己的目标越小越好，而完成目标 之后的绩效奖励则是越高越好，同时还能获得较大的心理满足感和成就感。但从组织发展 的角度考虑，总是希望能够制定一个具有挑战性的目标，从而实现组织的快速发展。因此 在组织整体绩效目标分解的过程中，沟通是制定计划的唯一方法。 核心员工的绩效目标制定需要重点考虑以下几个方面。 （1）绩效目标如何进行衡量，绩效目标通过什么样的计划或方案去推进实施，过程中 如何控制？ （2）如何评判目标完成的好坏，即评判目标完成与否的方法或标准是什么，特别是对 于非量化的考核指标，比如品牌影响力推广指标，是以工作计划整体完成，关键时间节点 控制，还是费用支出完成？ （3）在过程中需要什么样的资源支持。资源的支持以工作计划内容要求为主，需要事 先提出，以便于管理层对资源的整体协调配置。对于过程中的临时性需求，需按内部规范 的管理流程进行决策，避免在目标没有达成时，为自己找理由开脱责任。 （4）绩效目标完成后可以获得什么样的奖励。对核心员工来说，获取这种奖励的目的 是评价自己在组织内获得的认可程度以及自我价值的实现程度，是一种个人成功的标志或 象征。 绩效目标的制定是整个绩效管理的核心，绩效目标可以根据周期分为年度目标、季度 目标、月度目标，甚至是周计划，也可以根据业务类型分为专项目标、管理目标和业务目标。 通过有效的目标分解，工作计划制定以及评价标准的明确，对接下来的绩效执行过程沟通 绩效结果检查以及循环提升都是至关重要的。 2．执行——绩效执行过程中的指导 对于核心员工来说，其本身的能力是非常优秀的，都是可以担当大任的，同时，其承 担的工作任务大多具有较高的创新性要求，在实现目标的途径上会有很多种方法。作为考 核人很难做到对各种方法的了解和掌握，因此考核人在绩效执行过程中通过定期的汇报、 业务工作分析会或部门例会的形式，结合月度工作计划，对各项目标的完成情况做到有效 地跟踪和监控即可。过于频繁地沟通或指导，可能会打乱其正常的工作思路，影响工作的 正常开展，效果可能会适得其反。 3．检查——绩效结果回顾 对核心员工来说，纯粹的结果导向，关注于绩效目标的完成情况。该环节在整个绩效 管理过程中属于回顾与反思的环节，回顾上一个考核周期工作的完成情况，其中存在的问 题，反思下一步如何更有效提升业绩。奖惩并不是绩效考核的主要目的，只是一种有助于 绩效管理更好发挥作用的手段或工具。 在绩效目标制定时，就已经确定好了绩效考核标准和方法，按事先确定的标准或方法 进行考核，结果不会有很大差异。 4．改进——个人能力的循环提升详细计划 改进是上一个循环的结束，也是下一个循环的开始，每一次都是在总结过去的成败得 失，每一次的总结都会使人得到进一步的提升。绩效改进，实际上就是针对绩效结果检查 过程中发现的问题，通过反思提出更好的解决方案的过程，以详细的改进计划的形式进行 明确。 总之，不管是对核心员工的绩效管理体系建设还是对普通员工的绩效管理体系建设， 首先需要明确的是接受和掌握绩效管理的核心理念，在绩效管理理念的指引下，才能更有 效地实施和推进绩效管理工作。 对于企业核心员工来说，更多的关注于绩效实施全过程的管理而非考核，管理者与核 心员工是一种利益共同体，而不是简单的考核与被考核的关
3 页
454 浏览
公司技术部业绩考核暂行办法
xx 公司技术部业绩考核暂行办法 编制：xx 日期： 审核：xx 版本：3.0 一、技术部员工现行工资结构： 浮动部分 基本工资 岗位工资 保险金 绩效考核 售前奖励 项目提成 其它奖罚 二、绩效考核工资的组成结构 1、 绩效考核工资的基本结构 总绩效分（200 分） 原有绩效分值（100 分） 考核绩效分（140） 基础绩效分 60 分 此次新增部分（100 分） 40 分 100 分 例：技术部某员工 MM 的额定绩效考核工资为 200 元（对应原绩效分值 100 分）， 如 某 月 总 绩 效 分 为 150 分 ， 那 么 此 员 工 该 月 绩 效 工 资 为 ： 150* （ 200 元 /100 分）=300 元，超出额定绩效考核工资 100 元整； 2、 各部分考评依据 （1）基础绩效分 为 60 分，当月技术人员未出现重大工作失误或违纪情况的不予扣分，如出现 重大工作失误或违纪情况时由 总经理 酌情扣分； （2）考核绩效分 最高为 140 分，依据当月技术人员参加的项目实施、售前支持、技术服务及其 他工作（指的是除项目实施、售前支持、技术服务以外的有明确目的、具有一定工作 量且经总经理认可 的工作或任务）的具体情况，由相关领导进行加分，具体加分 标准见四； 三、技术部员工进行项目实施、售前支持、技术服务及其它工作的审批操作流程 1、项目实施： 由项目实施人员本人填写，按照当月（16 日~下月 15 日计算）实施项目的实际时间填 写申请单，服务类型为“项目实施”，由相关领导进行审核，此后由相关领导依据实施 情况进行打分（标准见四）； 2、售前支持： 由售前支持的发起人（业务员、技术人员、其他人员）填写，按照项目的实际售前时间 填写申请单，而且每一申请单仅对应一人，服务类型为“售前支持”；由相关领导进行 审核；实施售前支持的技术人员查询到已核准的申请单后方可开展售前工作，或者主管 同意，随后补单，售前支持人员同时负有对申请单内容的正确性、完整性以及督促发起 人按时填写申请的义务；售前支持完成后，先由发起人根据此次工作的完成情况进行评 价，再由相关领导依据发起人填写的工作评价进行打分（标准见四）。 3、技术服务： 技服任务由总经理、销售部经理、技术部经理下达，经主管同意，由技服务人员填写， 为保证做到及时服务客户，可随后补单，填报时，按照项目的实际服务时间填写申请单， 而且每一申请单仅对应一人，服务类型为“技术服务”；由相关领导进行审核；技服人 员同时对申请单内容的正确性、完整性负有责任；技服完成后，需由“客户填写服务回 执单”，对服务情况进行评价；返回公司后，再由相关领导依据 “客户填写服务回执 单”进行打分（标准见四）。 4、其它工作： 工作任务由总经理、销售部经理、技术部经理下达，经主管同意后，由工作任务的担 当人填写，按照实际工作时间填写申请单，而且每一申请单仅对应一人，服务类型为 “其它”，由相关领导进行审核，技术人员同时对申请单内容的正确性、完整性负有责 任，工作完成后由相关领导依据实施情况进行打分（标准见四）； 四、技术部员工进行项目实施、售前支持、技术服务及其它内务工作的评分标准 1、项目实施： 考评条件：员工在对当月参与的所有项目 考评依据：项目实际签约额度 特殊说明：当项目实际签约额度在 2000 元以下的应记为 技术服务 类别 考评标准： 签约额度 主要负责人评分标准 辅助人员评分标准 2 千~1 万 0~20 分 0~10 分 1 万~3 万（含 1 万） 0~30 分 0~20 分 3 万~8 万（含 3 万） 0~40 分 0~30 分 8 万~13 万（含 8 0~50 分 0~35 分 备注 万） 13 万以上 0~80 分 0~50 分 注：该部分积分可以累加，经总经理批准可在此标准上酌情增减积分 2、售前支持： 考评条件：员工对当月的每次售前支持工作 考评依据：销售人员反馈的完成情况 考评标准： 完成情况 主要负责人评分标准 未完成或效果不好 0分 完成但情况一般 3分 完成且反映很好 6分 备注 注：该部分积分可以累加，经总经理批准可在此标准上酌情增减积分 3、技术服务： 考评条件：员工对当月的每次技术服务工作 考评依据：项目技术服务的完成情况 考评标准：客户填写的服务回执单 完成情况 主要负责人评分标准 未完成或部分完成 0分 完成但情况一般 5分 完成且反映很好 8分 备注 注：该部分积分可以累加，经总经理批准可在此标准上酌情增减积分 4、其它工作： 考评条件：员工当月所有其他类型的工作（指的是除项目实施、售前支持、技术服务以 外的有明确目的、具有一定工作量且经总经理认可的工作或任务，例如：公司内部网络 维护布线、书写项目招标文件、为经贸委领导无偿技术服务、新产品开发等） 考评依据：工作的完成情况 考评标准： 完成情况 主要负责人评分标准 辅助人员评分标准 完成但情况一般 2~50 分 2~30 分 完成且情况很好 5~80 分 5~50 分 注：该部分积分可以累加，经总经理批准可在此标准上酌情增减积分 备注 五、售前奖励办法： 六、关于项目提成说明： 1、 项目实施提成 由项目评审委员会考评，所谓项目是指金额在 2 万元以上且毛利在 5 千以上 的或 毛利在 5 千以上 的新产品开发项目或具有极其重要性的项目，一般在项目验 收回款后按照项目毛利润的 5%给予奖励，如发生拖延工期、存在质量问题的，由 项目评审委员会依据实际情况降低或免除项目提成奖金或者其他处罚； 项目实施提成的奖励对象为整体项目小组，小组内部分配方法，应由项目组 长提出分配计划，交由公司项目评审委员会审核通过后实施； 项目小组额定以外的人员为“学员”，不参与项目提成； 注： 毛利润：=销售收入 - 进项成本 - 用户折扣 - 招待费 - 差旅费 - 税收 2、 产品开发提成 由项目评审委员会考评，一般在新产品销售回款后，按照每次销售毛利润的 5%给予奖励； 产品开发提成的奖励对象为整体项目小组，小组内部分配方法，应由项目组 长提出分配计划，交由公司项目评审委员会审核通过后实施； 新产品实施的提成办法按照 项目提成 的方法实施； 项目小组额定以外的人员为“学员”，不参与项目提成；
4 页
664 浏览
新入职大学生培养管理方案
XXXXX 新进大学生实习方案 为扎实有效地开展新进员工培训工作，加快新进员工感受企业 文化、融入 xxxxx 氛围，加速其由社会人向公司人的转变，公司决 定对新进员工实施导师制。现就具体实施提出以下意见： 一、目的 将新进员工的岗前培训与岗上辅导紧密结合，使培训不仅仅停 留在“学”上，而是向岗位延伸，落实在“习”上，培养新进员工 岗位“角色”快速适应能力，促进其快速成长。 二、实施对象 由公司统一组织招聘分配的院校大学毕业生。 三、实习期限 新进员工实习期原则上为 60 天。 四、实习方案 1、新进员工实行轮岗实习，分别在 xxxxx/xxxx/xxxx 进行轮 岗，每个中心轮岗期为 20 天。 2、新进员工导师由新进员工轮岗岗位直接上级主管担任或由其 直接上级主管指定具有丰富工作经验、品行兼优、责任心强的骨干 员工担任。为保证导师的培养质量，每名导师每次只能指导一名新 进员工。 3、实习期结束后，针对新进员工个人特点，结合导师意见和 xxxx 工作需要，安排员工在相对固定的工作岗位进行工作。 五、实习内容 1、帮助新进员工熟悉工作环境、公司相关政策、规章、制度与 流程； 2、帮助新进员工快速融入公司文化氛围、树立良好工作心态、 掌握正确工作方法、尽快适应岗位要求； 3、对新进员工的岗位实操技能进行一对一教练； 4、及时、主动与新进员工进行沟通和交流，了解其思想动态， 解答其疑难和困惑； 5、对指导期间新进员工各阶段工作态度、能力等进行客观评估， 对其优点及时表扬、并鼓励，对其不足及时指正，并协助其改进。 六、实习指导流程 指导前：导师须认真阅读《导师指南》（见附件 1），新进员 工到岗当日，导师与新进员工共同制定指导期间的《指导计划》 （见附件 2），并由导师将《指导计划》于新进员工到岗之日起 7 个工作日内反馈给人力资源组。指导过程中导师要根据实际情况适 时调整指导计划，计划调整要获得新进员工同意。 指导期间：导师要严格按照《导师指南》要求，认真履行指导 计划，定期与新进员工进行沟通，了解新进员工对环境、岗位的适 应情况及其提出的意见和建议。 每月底导师与新进员工共同完成《导师制工作月反馈单》（见附 件 3），并由导师将其于次月初反馈给人力资源组。 指导结束： （1）新进员工对指导期间的表现进行自我总结并完成《新进员 工自我总结表》（见附件 4）。 （2）各位导师对新进员工在指导期间的表现进行评价并完成 《新进员工评价表》（见附件 5）。 （3）新进员工对各位导师在指导期间的指导工作进行评价并完 成《导师评价表》（见附件 6）。 （4）新进员工所在部门负责人对新进员工和其导师双方在指导 期间的表现进行评估并撰写书面报告（报告应该至少包含附件 7 所 列内容）。 以上所有表单（原件）在指导期满 10 个工作日内，由人力资 源组交送公司人力资源部。 七、评估 1、公司人力资源部负责对公司统一招聘的院校大学毕业生在接 受指导期间的表现进行评估，经其所在单位培训管理部门确认后， 交公司人力资源部审核，评估成绩作为其首签劳动合同期满，参加 公司人力资源部统一组织的综合业务素质考试的参试资格条件之一； 2、公司人力资源部负责对公司统一招聘的院校大学毕业生的导 师在指导期间的表现进行评估，经其所在单位培训管理部门确认后， 以适当形式反馈给导师及其所在部门； 3、每年公司对所负责评估的导师进行优秀导师评比并将结果予 以通报。 附件： 1、导师指南 2、指导计划 3、导师制工作月反馈单 4、新进员工自我总结表 5、新进员工评价表 6、导师评价表 7、评估报告要点
4 页
635 浏览
试用期考核表
试用期安排表 入职日期： 年 月 日 部门 职位 姓名 直属上司 部门主管 试用期 试用期考核指标（对工作完成程度的 序号 工作/培训内容 要求） 1 2 3 4 本人已经全部了解并接受本《试用期工作安排表》中的所有事项。 试用人员： 部门主管： 日期： 日期： 备注：本表由用人部门进行填写，试用人员及部门主管签字确认后，请将原件 在新员工入职一周内交综合部存档。 员工试用期满考核表 员工编号 姓名 性别 试用部门 出生年月 职位 试用期限 自 年 学历 到职日 月 日至 年 月 日止 试用考勤 (以上仅由综合部门填写) 工作能力 试用期 工作态度 试用期 成绩考核 □优秀□优良 对现任工作适任状况 □一般□差 □适任 □不适任 □积极□一般 □不积极 □优秀□优良 班 □合格□不合格□差 长 最适任工作 评 语 拟调职等 签名: 综 主 合 管 部 意 意 见 见 签名: 部门主管: 综合部: 签名:
2 页
1275 浏览
外部培训方案
培训制度 【第一】培训目的 为了合理利用外部培训资源，提高公司员工综合素质，满足公司日益发展 对各层次人才的需求，也为了培育优秀适用人才。同时优化公司员工职业生涯规 划管理，实现员工个人和公司的共同发展，不断提升员工专业水平能力，特制 定本方案。 【第二】适用范围 公司全体员工 【第三】外部人才培训资格 第一条、个人申请资格： 1、在公司工作半年以上的正式员工（不含试用期），并有长期服务公司的愿 意； 2、热爱公司和本职工作，认同公司企业文化和管理发展理念； 3、工作表现突出，无重大工作失误和重大违纪行为； 4、评为优秀员工，有重大杰出贡献者有优先权； 5、相关部门正副负责人有优先权。 第二条、团体申请资格： 1、以公司业务相关，需要提升团队整体专业能力； 2、同一个部门有 2 人以上同时申请外部专业培训； 3、所申请外训课程要与公司业务相关。 第三条、公司提名外训 根据公司战略提出外部培训内容和指定参训人员。 【第三】外部培训实施 第一条、培训内容 包括公司管理学能力，专业技能知识能力，外聘讲师专业技能能力等。 第二条、培训方式 培训方式 学习方式 说明 适合对 象 外部培训公开 课 公司组织 由公司指定外部培训课程。以增加员工团队意识、执 行力、企业文化理念等。 全体员 工 管理能力提升 课 公司组织 由公司制定外部培训学习人员。以此增强管理人员能 力和水平。 管理人 员 专业能力提升 培训 公司组织 个人选择 根据工作和专业需要，被培养人到培训机构或是外 聘人员到公司做专业培训 全体员 工 资格认证 个人选择 通过参加各部门或是协会举办的职称/职业资格培训 和考试，取得相应资格认证 全体员 工 外部考察观摩 学习 公司组织 个人选择 根据工作需要，被培养人到异地参加培训、考察、参 观、学习等，提升员工各项管理能力落地 全体员 工 【第四】实施管理 第一条、由公司组织安排公开课培训，培训相关费由公司代交。 第二条、由个人选择报名培训，先行由个人垫付培训费，达到培训相关标准后 报销（详见第六条-费用管理）。 第三条、外聘人员到公司培训可以向公司申请外聘讲师费用，经公司审批后可 执行。 第四条、外训人员外训前需与公司签订《培训合同》。 第五条、外训期间产生的食宿费用先由个人垫付后凭票报销。 第六条、外训人员中途不得无故不参加培训，缺席期间按照旷工处理，并视同 自愿放弃培训课程，由本人承担相关培训一切费用，并从当月工资中扣除。 第七条、外训期间按照正常考勤核算，算是员工福利之一，培训期间遇到节假 日超过标准工时的，不得申请加班或申请调休。 【第五】外部培训后管理 第一条、外部培训所获相关证书应交人事行政部保管，服务期满后再由人事行 政部退还给员工本人。 第二条、参加外训人员有义务并无条件配合将所外训内容分享给未参加培训员 工，并分享期笔记、相关课件，并未其他员工答疑。 【第六】费用管理 第一条、培训费用分为公司垫付和个人自费两种。参加公司安排的公共课程由公 司先行垫付；个人选择课程由个人先行垫付，达到一定条件后可以向公司申请 报销。 第二条、培训费用包括：培训学费、培训差旅费、交通费、食宿费等；培训体检、 照片、复印、补考等相关费用不给予报销。 【第七】培训费用管理管控 第一条、员工参加所有培训（含公司垫付费用培训和员工个人自费培训），原 则上需在公司服务三年（具体以《培训合同》约定为准），所产生的培训及培训 相关费用，原则上分三年按照一定比例报销。 第二条、第一年报销培训费用的 50%及所有培训期间产生的食宿、交通等费用； 第二年报销培训费用的 30%，第三年报销培训费用的 20%。 第三条、在公司未能达到服务年限的，按照相对应的比例给予工资扣除或是不 给予报销。 【第八】外训人员义务 第一条、凡参加公司组织外训员工，在培训结束后都有义务继续为公司服务， 服务年限一般情况下为三年。 第二条、服务承诺期是指从培训结束到培训结束后三年，具体以《培训合同》为 准。 第三条、如一年内多次参加外训，则根据费用的总额按照年限比例报销。 第四条、外训人员在与公司约定服务期内因个人原因辞职、渎职、严重违反公司 劳动纪律等行为，均视为违约。 第五条、外训人员在与公司约定服务期内离职，需承担未服务年限相关培训费 用。 第六条、有以下行为，外训人员需要全额承担培训费用： 1、培训期间辞职； 2、在培训期内，未按要求完成培训； 3、违反培训主办方相关规定被勒令退学； 4、培训期间，有严重违反公司劳动纪律； 5、培训期后因个人原因未取得相关证书。
3 页
432 浏览
热门推荐
1554 阅读
35 页
950 阅读
4 页
754 阅读
8 页
820 阅读
7 页
902 阅读
82 页
