XXX集团公司绩效管理理念和考核指标提取技能培训-68页
XXX 集团有限公司 绩效管理理念与考核指标提取技能培训 目 录 一、绩效管理理论知识简介 二、绩效考核指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取 第 2页 绩效管理理论知识简介 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心 第 3页 绩效是员工工作的成果 组织期望的结果 员工对组织的承诺 员工工作成果所代表 的价值 组织为实现其工作目标，部门、员工各层面必须产出的 有效工作成果。 薪酬是组织对员工的承诺，员工实现绩效，完成对组织的 承诺，才能实现承诺的对等。 员工产出的各类产品与服务，对组织内部客户与外部客户 的价值 第 4页 绩效考核是对员工工作成果的评价 通过将组织年度工作计划目标分解到部门、员工，形成绩效目标体系，对员工的目标完 成情况进行监控，并定期全面的、客观的评价员工的工作成果，激励员工持续改进以实现目 标，从而确保组织年度工作计划目标实现的过程。 战略目标的层层传递 使命 组织绩 效目标 部门绩效目标 组织目标最终被分解到每个岗位，组织 整体目标的实现以每个岗位的绩效目标 实现为基础。 岗位绩效目标 第 5页 为什么要进行绩效考核 了解员工、 团队对组 织的业绩 贡献 为人力资 源部规划 提供基础 信息 为员工岗 位调整等 提供依据 为员工的 薪酬决策 提供依据 提供培训 和职业生 涯规划效 果评估的 依据 了解员工 和部门的 培训需求 实现组织的 目标 第 6页 绩效管理是包括绩效考核的完整过程，其定义如下 • 绩效管理是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的管 1 理方式，通过制定有效、客观的绩效管理标准，使各级管理者明确了解 下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率 和效果进行评估的过程； • 绩效管理旨在通过客观评估员工的工作行为，使各级管理者明确了解 2 下属的工作绩效，以提高各管理单元的管理绩效，促进经营目标的实现； 并以此激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。 第 7页 绩效管理通过一个完整的动态循环过程，实现员工个人绩效水平 和组织整体绩效水平的不断提高，最终实现个体和组织整体发展 的“双赢” • 通过年度工作计划的层层分解制定各 岗位的考核指标，保证全体员工的工 作实现以年度工作计划为导向； • 员工和直接上级共同回顾 员工在绩效期间的表现； • 共同制定员工的绩效改进 计划和个人发展计划，帮 助员工提高自己的绩效表 现。 绩效 绩效 反馈 计划 • 员工和直接上级共同制定绩效计划， 并就考核指标、标准、权重、考核方 式等问题达成一致，使员工对自己的 工作目标和标准做到心中有数。 沟通 •由于依据绩效计划阶段 制定的考核指标和标准 对员工的工作进行考评， 从而减少了矛盾和争议。 • 定期进行绩效面谈； 绩效 绩效 考核 实施 • 通过主管和员工在绩效期间持续不断的 沟通，主管对员工的工作进展了如指 掌，并在必要的时候给予指导或帮助； • 对员工偏离目标的行为及时进行纠偏； • 收集和积累员工的绩效数据； • 如有需要，进行绩效计划的调整。 第 8页 只进行绩效考核会引来一系列问题，为了解决这些问题，管理者 必须重视绩效考核前后应该进行的一系列工作，实施绩效管理 单纯只进行绩效考核会出现的问题： • 工作目标和标准不明确，导致员工不明白 对其工作的要求，工作中无所适从； • 员工感觉管理者的角色是裁判，考核就是 要挑毛病；管理者与员工之间是对立的， 组织气氛紧张； • 对员工绩效的判断通常是凭印象、主观的 和武断的； • 绩效考核只是管理人员的工作，员工完全 是被动的； • 过分地把员工绩效改善和能力的不断提高 依赖于奖惩制度，员工改善绩效的动力来 自于利益的驱使和对惩罚的惧怕，考核是 使员工更努力工作的“棍棒”； • 只是对员工进行绩效考评，而没有向员工 反馈考评的结果，使得员工可能由于好的 成绩没有得到及时认可而产生挫折感，也 可能使缺乏工作能力和经验的员工难以发 现自身的问题，而不利于其绩效的改善和 能力的提高； 为了扭转这种状况，我们就有必 要将目光更多地从“考核”转向“管 理”，重视绩效管理。 绩效考核的本意不是为了考核 而考核，而是通过评价员工的绩效 表现来奖励先进、鞭策后进，激发 员工作的积极性，进而提高整个组 织的绩效水平。 但是如果只是孤立地进行绩效 考核这项工作，而忽视了绩效考核 之前和之后应该做的一系列工作， 必然会出现上述问题，使绩效考核 丧失意义。 第 9页 绩效管理理论知识简介 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心 第 10页 实施绩效管理存在以下意义 1 绩 促进企业的“年度工作计划落地”，保障企业 年度工作计划的有效实施 效 管 2 管理人员进行日常管理的有效工具 理 3 促进员工绩效提升和自我发展的手段 第 11页 绩效管理理论知识简介 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心 第 12页 保持管理者和员工之间持续和有效的沟通，是成功实施绩效管理 的核心 沟通在绩效管理中的作用 沟通内容 绩效反 馈 绩效计 划 沟通 绩效考 核 绩效实 施 员工 管理者 • 员工和直接上级共同 制定绩效计划，并就 考核指标、标准、权 重、考核方式等问题 达成一致 • 明确了自己的工作 • 将组织目标和员工个人目标联 目标和工作重点， 系起来，引导员工的行为朝着 并了解上级对其工 实现组织年度工作计划目标的 方向努力 作成果的期望 绩效实 • 定期进行绩效面谈 施 • 如有需要进行绩效计 划的调整 • 向上级汇报工作进 • 对员工的工作进展情况了如指 掌，并在必要的时候给予指导 展情况 • 寻求上级的指导或 或帮助 • 并能够对员工偏离组织年度工 帮助 作计划目标的行为及时加以纠 正 • 由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对 员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议 绩效计 划 绩效考 核 也许有的管理人员会抱怨自 己很忙，没有那么多的时间与员 • 员工和直接上级共同 工进行沟通。但也许正是由于缺 少及时的沟通，他们反而可能会 绩效反 回顾员工在绩效期间 馈 花费大量的时间来“救火”。 的的表现 • 共同制定员工的个人 个人发展计划 • 自己的优点和成绩 得到肯定 • 自己工作中存在的 问题及时得到反 馈，并明确了改进 措施 • 肯定员工的成绩，指 出其不足 • 帮助员工提高自己的 绩效水平 第 13页 目 录 一、绩效管理理论知识简介 二、绩效考核指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取 第 14页 阳光 100 绩效考核指标体系简介 绩效考核指标框架 KPI 指标及基于 BSC 的指标分解体 系 KPI 指标分解流程 第 15页 绩效考核指标体系 考核总分 KPI 考核指标 该指标为产出指标 •KPI 指反映员工关键工作业 能力态度考核指标 该指标为投入转化指标 能力反映各岗位所需的主要 绩的指标，体现员工在企业 知识与技能，态度是员工对 中的价值大小，是考核的核 工作的认知程度及为此付出 心内容 的努力程度，工作态度是工 作能力向工作业绩转换的桥 梁，在很大程度上决定能力 向业绩的转化效果 第 16页 绩效考核指标体系简介 绩效考核指标框架 KPI 指标及基于 BSC 的指标分解体 系 KPI 指标分解流程 第 17页 关键业绩指标（ KPI ） 关键业绩指标是： 关键业绩指标能： – 对公司年度工作计划目标的分 解，并随公司年度工作计划的 演化而被修正 – 对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有工作过程的反映 – 能有效反映关键业绩成功因素 的变化情况 – 由考核双方达成一致、共同认 同的 – 引导员工的工作重点指向能够有 效驱动企业年度工作计划目标实 现的关键因素，引导员工行为同 企业的整体年度工作计划目标保 持一致，有力保障企业年度工作 计划的执行 – 使高层领导清晰了解对企业价值 最关键的经营操作的情况 – 使管理者能及时诊断经营中的问 题并采取行动 – 为绩效管理和上下级的交流沟通 提供一个客观基础 KPI 第 18页 建议建立基于平衡记分卡的 KPI 指标分解体系 平衡记分卡 BSC (balance Score Card) 财务类指标 客户类指标 公司年度 工作计划 内部运营类指标 学习发展类指标 1992 年，由 Dr. Rober Kaplan 与 Dr. David Norton 在对美国 12 家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研 究之后总结其经验提出的； 据 Gartner 研究公司研究表明，到 2000 年为止，全球财富 1000 强中 40% 的公司在管理体系中运用了平衡记 分卡的方法。 第 19页 其中，财务类指标是企业经营管理各项指标的综合反映，直接体 现价值创造成果 • 设定财务类指标即从财务角度来看：所有者对企业的要求如何？其旨在从所有者利益出发达到设定 的财务要求 • • – 能够全面衡量经营活动的经营成果 – 是体现公司价值创造成果的最直接的指标 财务类指标具有双重角色： – 既体现了年度工作计划对财务绩效的要求 – 也是平衡记分卡其他方面指标综合要达到的最终结果 指标举例： – 销售收入 – 利润率 – 毛利率 – 部门费用 – 培训费用 – …… 第 20页 客户类指标是企业产品、服务的市场表现和客户满意程度，能够 反映公司产品和服务的市场竞争能力 • 设定客户类指标即从客户角度来看： 客户的要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。因为要满足所有者的要 求，企业就必须关注自己产品和服务的市场表现，满足客户的需要，因此要从顾客的角度为企业 设立考核指标。 • 指标举例： – 市场占有率 – 客户满意度（内部客户满意程度 / 外部客户满意程度） – 品牌知名度 – 品牌美誉度 – 企业形象综合指数 – …… 第 21页 内部营运类指标能够反映企业内部管理的效率和效果，是实现财 务类指标和客户类指标的保证 • 设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：企业必须从哪些方面进行控制和提高？ • 其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，制定相应的指标，督促这些方面越做越 好，从而保证客户类指标和财务类指标的实现 • 指标举例： – 技术管理 – 质量管理 – 项目进度管理 – 安全事故发生率 – 设计变更次数 – …… 第 22页 学习与发展类指标能够反映企业持续发展能力 • 设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？其主要 用来评估员工管理、员工激励和职业发展。 • 其设立的意义在于：企业在追求短期的效益的同时，是否为企业的长远发展营造了积极健康的工 作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。 • 指标举例： – 学术 / 技术带头人培养 – 培训计划完成率 – 人均培训时数 – 每个人培训参加率 – 员工建议被采纳率 – 员工流失率 – 企业文化建设 – …… 第 23页 平衡记分卡具有“内外平衡”、“因果平衡”、“定量和定性平 衡”、“短期和长期平衡”的特点，可以全面评价公司发展状况 • 平衡记分卡具备“平衡”的特点即： – 外部衡量和内部衡量之间的平衡 • 外部：客户和所有者 • 内部：流程和员工 – 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 • 成果：销售收入、市场占有率 • 动因：技术管理、员工培训等 – 定量衡量和定性衡量之间的平衡 • 定量：销售完成率、员工流动率 • 定性：客户满意度、制度建设 – 短期目标和长期目标之间的平衡 • 短期：销售收入、利润 • 长期：赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数 第 24页 绩效考核指标体系简介 绩效考核指标框架 KPI 指标及基于 BSC 的指标分解体 系 KPI 指标分解流程 第 25页 总体来讲， KPI 指标分解工作共分五个步骤 KPI 的建立流程示意： 步骤一： 明晰并分解公司 年度工作计划 • 为了保证关键业 绩指标是对公司战 略和工作计划的落 实，必须首先明晰 公司战略规划和年 度工作计划； • 运用关键成功因 素法，找到实现公 司战略和年度工作 计划的关键成功因 素。 步骤二： 制定公司 KPI 体 系 • 运用 BSC 方法将 基于公司战略和年 度工作计划的关键 成功因素从财务、 市场客户、内部运 营流程、学习与成 长四个方面分解， 形成公司级 KPI 。 步骤三： 培训和沟通 • 对公司各级人员 进行培训，使其掌 握本体系的原理和 方法 , 掌握如何运 用这些方法建立 KPI 指标。 步骤四 制定部门 KPI 考核指标 步骤五 制定岗位 KPI 考核指标 • 各岗位根据部 • 各部门负责人 根据公司级 KPI ， 门 KPI 、岗位说明 结合部门工作职责，书，形成岗位 KPI 形成部门 KPI 考核 考核指标； • 经部门负责人 指标； • 经公司领导确 确认，作为员工业 认，作为部门业绩 绩考核的依据。 考核的依据。 第 26页 此次项目 KPI 指标分解以公司级 KPI 和部门职责（岗位说明 书）为依据进行编制 正略钧策项目组 开始 分解公司 2006 年度工作计划， 形成公司级 KPI ；准备 KPI 指标分解培训材 料 审核部门 KPI ， 提出修改建议； 审阅岗位 KPI 部门经理 员工 参加培训，掌握 KPI 指标分解方 法 参加培训，掌握 KPI 指标分解方 法 根据部门职责和 公司级 KPI 分解 形成部门 KPI 在部门经理指导下依 据部门 KPI 与岗位说 明书分解形成岗位 KPI 修正部门 KPI ， 审核部门各岗位 的岗位 KPI 计划管理部 人力资源部 部门 KPI ( 电子版 ) 依据部门 KPI 及部 门经理修改意见， 修正岗位 KPI 员工岗位 KPI ( 电子版 ) 最终规范修订 第 27页 在方案实施阶段，在此次项目 KPI 指标成果的基础上，以工作计 划为主要依据修正各级 KPI 指标体系 公司领导 计划管理部 人力资源部 公司年度工作目 标 公司年度工作计 划 各部门 部门年度工作计 划草案 汇集各部门年度工作计 划草案，形成公司年度 工作计划草案 提取公司年度 KPI 部门年度工作计 划 审核确认公司年 度 KPI 提取部门年度 KPI 确认部门年度 KPI 确认部门季 度 / 月度 KPI 部门季度 / 月度 工作计划 提取部门季 度 / 月度 KPI 备案 第 28页 目 录 一、绩效管理理论知识简介 二、绩效考核指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取 第 29页 关键业绩指标（ KPI ）制定说明 基于 BSC 的公司战略和年度工作计 划的分解 部门 KPI 和岗位 KPI 的提取来源 KPI 考核指标及考核标准的制定方法 第 30页 年度工作计划，分解出公司经营目标实现的关键成功因素 举例 XXX 年年度工作计划 完成销售收入 亿 加强资金管理，严格审批程序；加大成本考核 力度，严格实施预算管理，实现效益的最大化 特定的目标市场并争取第一；将一个带有自己 风格特征的、成型的产品推向全国的中心城市 关键成功因素 增加营业收入 提高市场占有率 提高目标市场占有率 第 31页 根据平衡计分卡思想，将分解得到的关键成功因素分成四大类 财务维度 客户维度 提高市场占有率 增加创利能力 实 现 经 济 效 益 最 大 化 增加营业收入 控制成本增长 扩 大 市 场 份 额 提高客户满意度 提高回款效率 第 32页 根据平衡计分卡思想，将分解得到的关键成功因素分成四大类 （续） 内部运营维度 提高生产效率 学习成长维度 提高技术质量 提升设计理念和 水平 提 升 综 合 竞 争 力 加强技术质量 管理 提升服务质量 科研投入与创新 加强 人才 培养 工作 人才队伍建设 完善管理制度 完善管理和运行 机制 加强人力资源管 理体系建设 第 33页 关键成功因素之间具有一定的因果关系，依据这种关系，公司的 战略和年度工作计划得到层层传递 举例 实现经济效益最大化 财务方面 增加创利能力 控制成本增长 增加营业收入 提高回款效率 客户方面 提高市场占有率 提高客户满意度 内部运营方面 完善管理和运行机制 提高生产效率 加强技术质量管理 提高员工凝聚力 学习与成长方面 提高职工生活 质量 企业文化建设 加强党 风廉政 综合治理和 精神文明建设 科研投入与创新 人才队伍建设 第 34页 关键成功因素基础之上，形成公司级 KPI— 财务方面 举例 利润完成率 增加创利能力 税收完成率 销售收入完成 率 增加营业收入 KPI 指标 实 现 经 济 效 益 最 大 化 净利润完成率 社会服务及其 他收入 完成率 控制成本增长 成本控制率 费用预算 控制率 第 35页 关键成功因素基础之上，形成公司级 KPI— 客户方面 举例 提高客户 满意度 客户满意度、工作协作度 KPI 指标 扩 大 市 场 份 额 提高市场 占有率 项目承揽金额比率；总开 发项目数量等 第 36页 关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级 KPI— 内部运营方 面 举例 提 升 综 合 竞 争 力 提高技术质量 加强技术质量 管理 提升设计理念 和水平 合同履约率、产品合 格率、产品优良率、 设计变更造成的超预 算的百分比 KPI 指标 提高生产效率 创优率、设计创新 提高服务质量 完善管理和运 行机制 后续服务质量、后续 服务及时性 第 37页 关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级 KPI— 学习与成长 方面 举例 科研投入与 创新 人才队伍建设 第 38页 KPI 指标 加强 人才 培养 工作 人才的招聘计划完成率、员工适配 率、员工足岗率、人才培养计划完 成率、培训有效性、核心人才流失 率、注册人员拥有率 关键业绩指标（ KPI ）制定说明 基于 BSC 的公司年度工作计划的分 解 部门 KPI 和岗位 KPI 的提取来源 KPI 考核指标及考核标准的制定方法 第 39页 部门 KPI 的提取中，首先从公司级 KPI 中挑选某部门需要承担 的指标－设计部举例 财务方面 财务方面 举例 利润完成率 税收完成率 勘察设计收入 完成率 勘察设计产值 完成率 技术咨询收入 完成率 技术咨询产值 完成率 部门 KPI 指标 公司级 KPI 指标 净利润完成率 社会服务及其 他收入 完成率 成本控制率 成本控制率 费用预算 控制率 费用预算 控制率 第 40页 由公司级 KPI 得到的设计部部门指标 财务方面 勘察设计产值完成率； 技术咨询产值完成率 举例 成本控制率；费用预算 控制率 客户方面 客户满意度、工作协作 度 项目进度 内部运营方面 项目设计质量；设计变 更影响；设计创新 安全事故发生率 学习与成长方面 科研课题完成率 人才培养 综合治理、党风廉政建 设、企业文化建设 第 41页 结合部门职责补充设计部部门 KPI 举例 1 、工程设计投标负责本部门工程设计投标文件的编制工作。 2 、工程初步设计（ 1 ）编制勘察设计大纲，制定初步设计勘测设计工作计划和工作安排； （ 2 ）负责本部门所承担项目的初步设计外业勘测、内业设计工作；（ 3 ）指导、监控员 工完成工程初步设计文件外业勘测、内业设计文件、预算编制。 3 、工程施工图设计（ 1 ）编制勘察设计大纲，制定施工图设计工作计划和工作安排； （ 2 ）负责本部门所承担项目的施工图设计外业勘测、内业设计工作；（ 3 ）指导、监控 员工完成工程施工图设计外业勘测、内业设计文件、预算编制。 4 、项目设计质量控制（ 1 ）制定和完善项目设计质量目标控制措施和计划；（ 2 ）按照公 司质量管理体系文件对承担项目设计质量进行控制；（ 3 ）根据项目进行的不同阶段监督、 指导各专业组按照三级审核制度控制设计产品质量。 5 、设后服务（ 1 ）制定设后服务工作细则，负责所承担项目的设后续服务工作；（ 2 ）积 极配合业主做好设后服务工作，监控设后服务工作的有效性。 6 、新技术、新材料、新工艺推广使用（ 1 ）制定新技术、新材料、新工艺推广使用计划； （ 2 ）负责本部门员工对新技术、新材料、新工艺推广使用计划的执行；（ 3 ）通过引进、 学习，指导员工在设计中采用新技术、新材料、新工艺；（ 4 ）根据部门工作需要，组织 成本控制率；费用预算 控制率 客户满意度、工作协作 度 投标文件编制 项目进度 项目设计质量；设计变 更影响；设计创新 安全事故发生率 科研课题完成率 人才培养 和指导本部门员工参加专业技术培训和业务知识学习，不断提升自身技术水平。 第 42页 各岗位 KPI 依据部门 KPI 进行分解获得 运营方面 运营方面 项目进度 投标文件编制 XXX 设计师 设计部 项目技术质量、设计 变更影响 工作任务完成度、项 目工期控制度 项目技术质量、设计 变更影响 投标文件编制 设计创新 设计创新 安全事故发生率 安全事故发生率 第 43页 再结合岗位说明书对由岗位 KPI 进行补充 举例 财务方面 客户方面 客户满意度； 工作协作度 工作任务完成度、 项目工期控制度 项目技术质量、 设计变更影响 内部运营方面 投标文件编制 设计创新 学习与成长方面 安全事故 发生率 科研课题 参与度 岗位说明书 其他工作完成 情况 第 44页 关键业绩指标（ KPI ）制定说明 基于 BSC 的公司年度工作计划目标的 分解 部门 KPI 和岗位 KPI 的提取来源 KPI 考核指标及考核标准的制定方法 KPI 考核指标的确定 KPI 指标的考核方法 第 45页 关键业绩指标设计过程如下 修正 修正 反馈 1 、确定工 2 、建立考 3 、设定考 4 、审核考 作产出 核指标 核方法 核指标 修正 明确组织目标 针对不同产出 确定信息的 客观性 明确部门职责 确定不同指标 获得渠道 全面性 明确岗位职责 用 SMART 原则 明确如何对各 可操作性 绘制客户关系图 评估指标 项指标进行评估 修正、反馈 确认工作产出 划分权重 第 46页 在确定工作产出时，请编制岗位的客户关系图，以指导岗位各项 工作职责的工作产出的编制 举例 经理 录入、打印、复印文件 管理文件 收发传真、信件 接待来客 会议后勤 其他日常服务 行政专员 同事 财务部 财务所需数据 财务票据 第 47页 衡量关键工作产出的指标类型如下 •数量：产量、产值、营业额、利 润、有效工时等 •质量：满意度、技术质量评分、 创新性 工作产出 •成本：投资回报率、成本控制率等 •时限：及时性、设计周期等 注：通常在评估工作产出时，我们关心是什么？以此决定工作产出的指标类型。 第 48页 关键业绩指标可分为定量指标与定性指标 计数：通过完成的数量对绩效进行考核 定量化指标 示例：部门产值完成情况、合同回款率等 计次：通过完成的次数对绩效进行考核 示例：客户投诉次数等 定性化指标 通过对考核观察到的事实，按照考核标准分级，进 行主观判断形成考核结果 示例：计划周密性、员工成长情况等 第 49页 建议在制定 KPI 时遵循以下五个原则 制定 KPI 时遵循的原则： 少而精原则 － KPI 的制定应体现 20/80 原则，即： KPI 总和应能反映被考核者 80% 以上的工作 成果；被考核者的 KPI 最好不超过 10 个 结果导向原则 － KPI 主要侧重于对被考核者工作成果的考核 可衡量性原则 － KPI 应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准 可控性原则 － KPI 均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标 一致性原则 － KPI 与公司年度工作计划目标保持一致，其实现有助于公司的年度工作计划目标 实现 第 50页 确定 KPI 后，还要通过考核双方的沟通，根据各 KPI 的重要性 程度设置各项 KPI 的权重 成功经验 原因 •指标数控制在５－８个之间 •过多的考核指标导致员工分散注意力，多数指标可能重复；引起 考核成本过高 •每个ＫＰＩ权重一般不高于 4０% •过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”；对其他与业绩密切相 关的指标不予关注；过高的权重会使员工的考核风险过于集中， 万一不能完成指标，则整年的业绩回报受很大影响 •每个ＫＰＩ权重一般不低于 ５％ •太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大头扔小头” 现象 •权重一般取５的整数倍 •可简化计算的难度 •得分一般利用线形变化算比 例 •可简化计算的难度 第 51页 关键业绩指标（ KPI ）制定说明 基于 BSC 的公司年度工作计划目标的 分解 部门 KPI 和岗位 KPI 的提取来源 KPI 考核指标及考核标准的制定方法 KPI 考核指标的确定 KPI 指标的考核方法 第 52页 对于能够量化的 KPI 指标，采取以下方法，并结合公司实际情况 进行量化评价 对于定量的 KPI 建议设立基准值、努力值和挑战值三个考核标准， 评价分数 超过挑战值 的封顶分数 为 120 分 通过确定努 力值、挑战 值影响分数 变化的幅度 三个考核标准同考核分数的对应关系如下图所示： 基准值 努力值 挑战值 60 分 100 分 120 分 具体的考核办法为： 当实际完成值 基准值时，考核得分 ＝ 0 ； 当实际完成值 = 基准值时，考核得分 ＝ 60 低于基准值 的分数为 60 通过确定基 准值、努力 值影响分数 变化的幅度 当实际完成值 挑战值时，考核得分 ＝ 120 ； 当基准值 实际完成值 努力值时， 考核得分 ＝ 60+40×( 实际完成值－基准值 ) /( 努力值－基准值 ); 当努力值 实际完成值 挑战值时， 60 考核得分 ＝ 100 ＋（ 20×( 实际完成值－努力值 ) /( 挑战值－努力值 ) ） 基准值 努力值 挑战值 第 53页 定量 KPI 考核举例 例如： 定量 KPI 基准值 (60 分 ) 努力值（ 100 分） 挑战值（ 120 分） 销售收入 80 万 120 万 150 万 若实际产值＝ 110 万， 若实际产值＝ 130 万， 则考核得分 ＝ 60+40×(110 － 80) /(120 － 80) 则考核得分 ＝ 90 分 ＝ 100 ＋ [20×(130 － 120) /(150 － 120)] ＝ 106 分 第 54页 对于定性 KPI 的考核，首先确定考核维度，并根据重要性程度确 定各维度所占权重 ，然后再针对各维度分别制定相应的考核标准 定性 KPI 考核标准的制定的步骤： 1. 2. 3. 确定定性 KPI 的考核维度，考核维度应反映定性 KPI 完成情况的关键环节或关 键方面，或是考核者对被考核者工作要求的主要方面（对某些定性 KPI 而言， 由于其考核维度是单一的，则该步骤可以忽略） ； 根据重要性程度分别设立各维度的权重； 针对各维度运用分级描述法、等级评判法和关键事件法等分别制定相应的考核 标准。 例如： 定性 KPI 质量管理体系建设 情况评估 考核维度 权重 按时完成 25 ％ 成果质量 50 ％ 相关外部检查情况 25 ％ 第 55页 定性 KPI 考核标准制定方法之一——分级描述法 – 分级描述法是根据考核要求，对 KPI 的完成情况进行分级， 并对各级别的考核标准分别进行描述，以尽量减少主观打 分的误差的方法； – 具体操作中，建议分为四级（优秀、良好、合格、需改 进），对四级的标准分别进行描述。 操作方法 适用范围 – 经常发生，能够很清楚的描述出各个级别的特征； – 有足够的数据和信息的支持。 第 56页 分级描述法举例：四级描述 举例 定性 KPI 考核维度 财务 监督财务制 管理 度执行 工作 情况 评价 …… 权重 考 核 标 准 需改进 合格 良好 优秀 60 分以下 60 － 75 分 76 － 90 分 91 － 100 分 发生严重违反财 基本没有违纪事 及时准确地发现 杜绝了违纪现象， 务制度事件，给 件，财务运作基 问题，避免了损 并在监督中不断 失，财务运作良 发现问题，提出 30 ％ 公司造成 10 万元 本正常 好 创新性改良意见 以上重大损失 第 57页 定性 KPI 考核标准制定方法之二——等级评判法 – 操作方法 – 新的工作任务，没有或很少有先例可循 – 缺乏数据和信息的支持 适用范围 定性 KPI 研发管理 体系建立 情况评价 等级评判法是根据工作要求，对 KPI 完成情况设立不同 的等级，来考核完成情况的方法 考核等级 工作要求 6 月 30 日前完成《研发管理 制度》及相关的流程。 要求：规范、合理、考虑全 面、可操作性强，无重大纰 漏，达到试行的标准。 举例 远远低于 预期 60 分以下 低于预期 60 － 70 分 达到预期 70 － 80 分 超出预期 80 － 90 分 第 58页 远远超出 预期 90 － 100 分 目 录 一、绩效管理理论知识简介 二、关键业绩指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取 第 59页 工作能力指标设计 能力考核指标 该指标为投入指标 反映各岗位所需的主要能力情况，这里的能力是一个比较宽泛的概 念，既包括通用的能力要求，也包括相应的知识与技能，每一项目都有不 同权重。 第 60页 工作能力指标种类 知识 主体通过与其环境相互作用而获得的信息 经过经验判断、分析、整合、转化后，使用者所拥有的信息 如：经济法知识 技能 是一种做好某事的能力 通过练习形成的能完成一定任务的动作和智力系统 完成某件事情所需具备的特殊能力 如：办公软件操作技能 通用能力 顺利地完成一定活动所具备的稳定的心理特征 一个人顺利地完成某种活动所必备的、并直接影响活动效率的心理特征 如：沟通能力 第 61页 确定权重 权重 每项指标在工作能力指标分项总分中所占比重 所有工作能力指标的权重总和为 100% 建议单项指标最高权重为 30% ，最低为 5% 第 62页 评分方法 指标名称 指标含义 权重 评分方法 实际得分 沟通能力 能与他人通过 多种渠道，有 效进行相关信 息交流，从而 15% 传达、收集、 交换信息的能 力 需改进 (4 分) 合格 (6 分 ) 良好 (8 分 ) 优秀 (10) 分 沟通能力较 沟通能力尚 沟通能力较 沟通能力很 差，基本能 可，能用简 强，能根据 强，能有效 表达自己意 洁、易懂的 需要选择合 传达自己的 图，但表达 语言或是举 适形式表达 意愿，并全 不够通顺、 例表达观点，观点，交谈 面把握他人 简洁、清晰，能较好的了 中注意倾听，观点，能预 较难了解他 解他人意图，并能很快把 期他人反应， 人的叙述要 基本能满足 握他人的观 引导对方达 点，有时影 工作需要 点 到目的，对 响工作中的 工作有着很 交流 好的促进作 用 单项满分为 10 分，计算公式： 单项得分 = 实际得分 *15% 第 63页 工作态度指标设计 态度考核指标 该指标为转化指标 工作态度是员工对工作的认知程度及为此付出的努力程度 工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定能力向业绩的转 化效果 第 64页 工作态度指标库 责任心类 出勤率情况 上进心类 团队类 追求更好处理问 团队协作性 题办法的态度 服务类 工作交流中的文 明礼貌程度 完成任务的认真 不断改进工作方 关注部门情况的 工作中为他人考 程度 程度 法的程度 虑的程度 第 65页 确定权重 权重 每项指标在工作态度指标分项总分中所占比重 所有工作态度指标的权重总和为 100% 建议单项指标最高权重为 30% ，最低为 5% 第 66页 评分方法 指标名称 指标含义 权重 评分方法 实际得分 团队协作性 与工作相关岗 位人员合作时 的态度表现 20% 较差 (4 分 ) 一般 (6 分 ) 团队协作性 较差，很少 与工作中相 关岗位人员 保持愉快的 合作关系 团队有一定 协作性，能 与多数相关 岗位人员保 持较愉快的 合作关系 良好 8 分 优秀 10 分 团队协作性 团队协作性 较强，能积 很强，能与 极参与团队 相关岗位人 交流与学习，员有效沟通、 得到大多数 真诚合作， 相关岗位人 得到相关岗 员的认同 位人员的一 致认同 单项满分为 10 分，计算公式： 单项得分 = 实际得分 *20% 第 67页 －－谢谢－－ 第 68页
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参考1：导购薪酬：业绩确定提成点数
销售顾问薪酬方案 年收入=（1-12 月）月收入之和+年终奖 月收入=基础工资+福利+奖金 1. 顾问月度工资标准 职 位 家 居 顾 问 级别 基础工资 福利 基本工资 岗位绩效工资 A级 2800 300 B级 2600 200 C级 2400 200 试用 2200 0 社保 五险 奖金 销售提成 个人销售 提成 —— 其他奖励 保底销售任务 —— 15 万元 —— 10 万元 —— 5 万元 —— —— 2. 顾问月度绩效工资计算办法 绩效工资＝岗位绩效工资×每月绩效考核得分／100 （绩效考核分数由店长参照《顾问绩效考核标准》每月给 予评定）。 说明：以 A 级顾问为例，如当月绩效考核总分≥90 分，则当月可拿满额岗位绩效工资，即 300 元；如当月绩 效考核总分＜90 分，当月绩效工资为：岗位绩效工资＝300 元×当月绩效考核得分／100。 3. 顾问个人月度销售奖金（提成）计算办法 个人业绩 个人销售奖金（提成） X 5 万 个人总业绩×2.0% 5 万≤X 15 万 个人总业绩×2.5% X≥ 15 万 个人总业绩×3.0% 备注：按月度净销售额计算（净销售额即扣除发票税金及渠道返点费用等，即净出货额），以下情况特殊处 理： A. 渠道合单，即家装设计师带单、工程合伙人等渠道带单，家居顾问个人销售奖金按 1%计提； B. 第三方公司组织的小区团购/砍价会等专场低价促销活动，正价产品营销总经理特批优惠低于活动折扣 10% 以上，则按 80%计提个人销售奖金； C. 关系户总经理签字 3.8 折以下（含 3.8 折），计业绩，不计提成； 4. 销售奖金方案 1） 大单奖 单笔订单金额（实收金额）达 3 万元或以上，则现金奖励 100 元/单； 备注：家装渠道、工程单除外。 2） 月度销售冠军奖 当月个人业绩零售部排名第一，且当月个人业绩不低于 15 万元者，现金奖励 300 元/次。 第1页共2页 3） 促销活动奖金 各大促销活动奖金明细根据具体活动方案确定 4）年度销售英雄奖 全年累积个人总业绩排前三名，且个人总业绩不低于 180 万元的 第一名 奖励 1000+3 天带薪假期 第二名 奖励 800+2 天带薪假期 第三名 奖励 600+1 天带薪假期 5） 销售人员年终奖 奖项 个人年度总业绩（万元） 年终奖金（元） 一等年终奖 260 以上 5000 二等年终奖 240-260 4000 三等年终奖 220-240 3000 四等年终奖 200-220 2000 五等年终奖 180-200 1000 （备注：2014 年下半年按以上标准折半兑现，即：完成 90-100 万销售年终奖励 500 元，以此类推） 6. 此薪酬方案执行有效期：此薪酬方案自 2014 年 7 月 1 日起执行，有效期至 2014 年 12 月 31 日止。 第2页共2页
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年度经理绩效考核表
年度经理绩效考核表 被考核人姓名 直接考核人 部门职务 考核时间 考核评分等级 考核项目及标准 个 人 业 绩 考 核 70 分 能 力 考 核 10 分 表 现 考 核 10 分 考核评分 优 秀 良 好 达 标 稍 差 很 差 明确、合理地制定各季度工作目标计划和推进时间 安排，并能采取有效指导、定期检查的工作方法， 保证目标的实施和落实 5 4 3 2 1 管 理 业 绩 30 执行并落实岗位制，能按照下属的能力和个性合理 地分配工作，下属员工既各司其职，又团结合作， 整体工作效率高 5 4 3 2 1 主动与下属充分沟通，善于倾听并提供必要资源， 及时有效地指导帮助下属改进绩效 4 3 2.5 2 1 分 及时与上级联系汇报部门工作，总结汇报内容客观、 数字准确，并能提出有参考价值的改进提案和新思路 4 3 2.5 2 1 对下属员工评分恰当，善于调动下属的积极性，激 励其发挥潜能 3 2.5 2 1.5 1 熟练掌握并正确运用岗位亟待困求的管理和业务知识， 具有较强的业务能力和一定的管理水平 2 1.5 1 0.5 0.2 理解公司的意图方针和内外客户的需求，准确把握工作 的实质和重点 2 1.5 1 0.5 0.2 能够独立思考和分析问题，工作有预见性，同时善于不 断发现和总结问题 2 1.5 1 0.5 0.2 对所分管的业务及管理不断提出创新的、突破性的改进 提案和新思路，多数能够被采纳和实施 2 1.5 1 0.5 0.2 有效地协调解决工作中的矛盾，促进与公司内外客户的 沟通；能正确地阐述自己的观点，并善于说服对方以获 得理解和支持 2 1.5 1 0.5 0.2 自身及部门严格按照公司“办事三原则”开展工作，即 坚持原则又有灵活性 2 1.5 1 0.5 0.2 对自己及下属的行为结果负责；在完成本职工作的基础 上，勇于承担更具有挑战性的或临时突发的工作，在部 门内的整体工作中积极发挥作用 2 1.5 1 0.5 0.2 认真负责地为公司内外客户录求解决方案，积极主动与其 他部门协作，协调解决矛盾，自觉维护公司的整体利益 2 1.5 1 0.5 0.2 2 1.5 1 0.5 0.2 自 评 上级 评分 始终保持工作热情和活动,积极主动地改进工作、学习新 知识，不断提高充实自己接受合理的工作改进建议和积 极改进，各季度的工作逐步改善并保持连续性，个人综 合素质与去年相比得以明显提高 考核得分 综合评定等级 备注：评分的参考标准： 优秀——超出目标的期望与要求；良好——完全达到目标的期望与要求；达标——基本达到目标的期望 和要求；及格——与目标的期望和要求有一定差距；不符——与目标的期望和要求有很大差距。
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岗位评估和薪酬曲线新架构
部门 薪级 高层 10 9 8 7 销售部 经理部 供应部 总经理 副总经理 副书记 部长 部长 6 客户经理 方案设计 5 综合主任 办公室主任 4 销售经理 业务经理 市场规划 人事薪酬 招聘培训 绩效管理 3 售后服务 定额员 统计员 2 销售内勤 1 财务部 部长 部长 成本会计 综合会计 采购员 计划员 出纳 资料员 文书 保管工 注：上表中涂红的职位属特殊职位，职位评估作为参考，薪酬激励政策为独立的薪酬政策，清 企管部 部长 开发部 工程部 部长 部长 （研发）设计员 项目经理 （研发）设计员 设计员 设计员 综合主任 质量管理 计划员 （助理）设计员 技术管理 钳工 产品部 部长 调度主任 高级设计员 高级工艺员 设计员 （助理）设计员 工艺员 计划员 计划员 调度员 调度员 质保工程师 设备工程师 装配 内勤 维护工 钳工/数控 焊工/喷涂 装配 策为独立的薪酬政策，清扫工和更夫按临时工政策执行 空压工 检验工 级差 固定现金 （月） 总现金（ 月） 固定现金 比例 幅宽 1 2 3 4 N/A 20% 20% 22% 680 820 980 1,200 756 911 1,089 1,333 0.9 0.9 0.9 0.9 40% 40% 40% 40% 5 6 7 8 9 10 25% 25% 28% 28% 30% 30% 1,500 1,880 2,410 3,080 4,000 5,200 1,667 2,089 3,013 3,850 5,714 7,429 0.9 0.9 0.8 0.8 0.7 0.7 40% 40% 40% 40% 40% 40% 8,000 7,000 6,000 5,000 4,000 3,000 2,000 1,000 0 固定最大值 （月） 固定最小值 （月） 793 957 1143 1400 1750 2193 2812 3593 4667 6067 567 683 817 1000 1250 1567 2008 2567 3333 4333 薪酬曲线 固定薪酬柱状 7000 数额￥ 数值￥ 工资等级 6000 5000 4000 3000 2000 1 2 3 4 5 6 7 职位等级 固定薪酬曲线 8 总薪酬曲线 9 10 1000 0 1 2 3 4 5职级 6 7 8 幅宽数值 重叠度 227 273 327 400 500 627 803 1027 1333 1733 N/A 40% 43% 36% 30% 29% 23% 24% 19% 19% 固定薪酬柱状图 Column B 1 2 3 4 5职级 6 7 8 9 10 职位薪资等级表 工资等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 各职位等级固定工资(月) 各职位等级总现金（月） E 793 957 1,143 1,400 1,750 D 737 888 1,062 1,300 1,625 C 680 820 980 1,200 1,500 B 623 752 898 1,100 1,375 A 567 683 817 1,000 1,250 E 881 1,063 1,270 1,556 1,944 D 819 987 1,180 1,444 1,806 2,193 2,812 3,593 4,667 6,067 2,037 2,611 3,337 4,333 5,633 1,880 2,410 3,080 4,000 5,200 1,723 2,209 2,823 3,667 4,767 1,567 2,008 2,567 3,333 4,333 2,437 3,515 4,492 6,667 8,667 2,263 3,264 4,171 6,190 8,048 各职位等级总现金（月） C 756 911 1,089 1,333 1,667 B 693 835 998 1,222 1,528 A 630 759 907 1,111 1,389 2,089 3,013 3,850 5,714 7,429 1,915 2,761 3,529 5,238 6,810 1,741 2,510 3,208 4,762 6,190 薪资级别 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 定编 11 67 10 39 10 7 5 3 3 1 年度工资总额= 月总现金中位置 年度总现金 756 911 1,089 9,067 10,933 13,067 16,000 20,000 1,333 1,667 2,089 3,013 3,850 5,714 7,429 25,067 36,150 46,200 68,571 89,143 2,576,607 注：上述工资总额不包括四险一金企业缴纳部分 合计 99,733 732,533 130,667 624,000 200,000 175,467 180,750 138,600 205,714 89,143 序号 工种 1 2 3 钳工 焊工 数控 技术含量 设备责任 加工责任 创造价值 注：最高分为5分，最低分为1分 社会价格 劳动强度 分值统计 序号 设备 操作所需技术含量 设备加工精度 设备价值 社会设备小时价格 1 大型数控、加工中 心 6 6 80万以上 120元/H以上 6 6 6 6 6 6 6 6 5 5 5 50/120元/H 30-60元/H 60元/H以上 80-120元/H 50元/H 中大型立车 1.25M立车 6 6 5 5 5 30-60万 15- 30万 40万以上 40-85万 25万 80万 60万以上 35万 80-120元/H 80-120元/H 40-60元/H 10 数显铣床（含镗坐 标孔） 5 6 17万 50元/H 11 普通数显铣床万能 铣床 5 5 8-15万 20-30元/H 普通车床 5 5 4 5 8-13万 4-10万 15-25元/H 15-25元/H 14 平磨、内、外圆、 工具磨 4 5 4-20万 15-25元/H 15 16 17 18 19 摇臂钻床、立式钻 床 台钻 数控火焰切割机 钣金工岗位 气体保护焊岗位 3 2 5 5 5 4 3 4 4 3 20 21 22 23 24 普通铆电焊载岗位 水焊下料岗位 制件钳工岗位 装调钳工岗位 电装配线工岗位 5 4 5 5 2 3 3 4 4 3 0.2万 40万 / / / / 15元/H 10元/H 60-100元/H 18/元/H 22/元/H 18/元/H / / / / 18/元/H 18/元/H 15/元/H 10/元/H 25 喷漆工岗位 4 3 2 3 4 5 6 7 8 9 12 13 普通数控铣、加工 中心 普通数控车 坐标镗铣床 中型数显镗床 T617卧镗 6M刨铣车 普通立、卧铣床（ 粗加工） 15/元/H
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电商薪酬及考核激励方案
科学的薪酬福利体系能有效地激励员工的积极性和创造力，使 全的薪酬制度可以有效实现吸引、激励、发展与保留人才的目的。如 发挥员工的工作热情和潜能，成为企业人力资源管理的难点。 总体薪酬设计策略： 基本工资：根据国家法律规定的地区最低工资标准设置； 岗位工资：视不同岗位的贡献度而定； 级别工资：根据同一岗位的员工上季度KPI考核结果划分5个不同级别（ 同级别的工资标准也不同； 绩效工资：根据员工当月KPI考核结果发放相应的工资； 薪酬设计建议 销售客服 售后客服 打单客服 文案策划 平面设计 平面设计 设计助理 营销推广 配货打包 数据文员 科学的薪酬福利体系能有效地激励员工的积极性和创造力，使其发挥出最大的潜能，企业通过健 全的薪酬制度可以有效实现吸引、激励、发展与保留人才的目的。如何强化薪酬的激励作用，最大化地 发挥员工的工作热情和潜能，成为企业人力资源管理的难点。 总体薪酬设计策略： 基本工资：根据国家法律规定的地区最低工资标准设置； 岗位工资：视不同岗位的贡献度而定； 级别工资：根据同一岗位的员工上季度KPI考核结果划分5个不同级别（（P1、P2、P3、P4、P5），对于不 同级别的工资标准也不同； 绩效工资：根据员工当月KPI考核结果发放相应的工资； 薪酬设计建议 工作内容：负责处理客户咨询，促成交易的工作。 薪金构成：基本工资=1260元 岗位工资=650元 级别工资=（P1、P2、P3、P4、P5=0元、100元、200元、300元、400元） 业绩提成=个人业绩（到账业绩－平台扣点－运费）×均值系数×提成比例 ■ 均值系数计算方法：设定A为销售客服业绩均值=销售客服业绩总和÷销售客服数量。客服个人 业绩超过A值120%以上者，均值系数为1.2；客服个人业绩低于A值80%者，均值系数为0.8；介 于中间值者，均值系数为1。 工作内容：负责处理售后问题，保证顾客的良好体验。 薪金构成：基本工资=1260元 岗位工资=650元 级别工资=（P1、P2、P3、P4、P5=0元、100元、200元、300元、400元） 业绩提成=客服业绩均值×绩效系数 ■ 销售客服业绩均值=销售客服业绩总和÷销售客服数量 工作内容：负责处理订单打印、审单工作； 薪金构成：基本工资=1260元 岗位工资=250元、650元、950元 级别工资=（P1、P2、P3、P4、P5=0元、200元、400元、600元、800元） 绩效工资=500元×绩效系数 工作内容：负责广告文案策划与实施、产品卖点挖掘、品牌文化包装等工作； 薪金构成：基本工资=1260元 岗位工资=250元、550元、950元、1450元、2050元、2750元 级别工资=（P1、P2、P3、P4、P5=0元、200元、400元、600元、800元） 绩效工资=1000元×绩效系数 工作内容：负责硬广设计、活动主题策划及页面设计等工作； 薪金构成：基本工资=1260元 岗位工资=550元、950元、1450元、2050元、2750元 级别工资=（P1、P2、P3、P4、P5=0元、200元、400元、600元、800元） 绩效工资=1000元×绩效系数 工作内容：负责图片后期处理、产品描述排版、页面设计等工作； 薪金构成：基本工资=1260元 岗位工资=450元、650元、950元 级别工资=（P1、P2、P3、P4、P5=0元、100元、200元、300元、400元） 绩效工资=500元×绩效系数 工作内容：负责直通车、淘宝客、钻石站位、关键词优化等工作； 薪金构成：基本工资=1260元 岗位工资=250元、550元、950元、1450元、2050元、2750元 级别工资=（P1、P2、P3、P4、P5=0元、200元、400元、600元、800元） 绩效工资=1000元×绩效系数 工作内容：负责仓库配货、打包等工作； 薪金构成：基本工资=1260元 岗位工资=250元、650元、950元 级别工资=（P1、P2、P3、P4、P5=0元、200元、400元、600元、800元） 绩效工资=500元×绩效系数 工作内容：负责硬广设计、活动主题策划及页面设计等工作； 薪金构成：基本工资=1260元 岗位工资=450元、650元、950元 级别工资=（P1、P2、P3、P4、P5=0元、100元、200元、300元、400元） 绩效工资=500元×绩效系数 考核岗位：营销人员（偏推广） 考核项目 整体业绩 分值 指标描述 最终评分=（实际销售额÷计划基 础销售额-1）×100分，最大值不 超过15分，最小值不能小于-15分 。 计划基础销售额 实际完成销售额 工作描述 贡献指标 分值 工作描述 目标UV 实际UV UV考核：包括硬广投放、淘宝客、直通车、类 目排名、活动资源等引入的店铺流量；设定4月 份店铺总UV任务为A，实际完成为B，最终评分 为，最终得分：-15≤（B÷A-1）×100≤15 岗位指标 40分 分值 15分 工作描述 考核项 直通车考核：设定4月份直通车点 击率、平均花费指标为A1、A2， 实际完成为B1、B2，最终评分：5≤（B1÷A1-1）×100≤5 点击率 5分 平均花费 5分 工作描述 15分 目标值 实际值 目标UV 实际UV 淘宝客考核：设定4月份淘宝客业绩任务为A， 实际完成为B，最终评分：-10≤（B/A1）*100≤10 分值 分值 10分 工作描述 考核项 钻展考核：设定4月份钻展点击率 、平均花费指标为A1、A2，实际 完成为B1、B2，最终评分：-5≤（ B1÷A1-1）×100≤5 点击率 5分 平均花费 5分 目标值 实际值 分值 45分 自我评分 协同岗位评 直接主管评分 分 最终评分 考核岗位：营销人员（偏推广） 考核项目 中心项 客 户 第 一 价值观 分值 指标描述 团 队 合 作 拥 抱 变 化 诚 评价标准 分值 尊重他人，随时随地维护公司形象。 1分 微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为 客户解决问题。 2分 与客户沟通中，即使不是自己的问题，也不推诿。 3分 站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上最终 达到客户和公司都满意 4分 具有超前服务意识，防患于未然。 5分 积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成 工作。 1分 决策前发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后 ，无论个人是否有异议，必须在言行上予以支持 2分 积极主动分享业务知识和经验，主动给同事必要的帮 助；善于利用团队协作的力量解决问题和困难。 3分 善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作 ，充分体现“对事不对人”的原则。 有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气 和氛围。 适应公司的日常变化，不抱怨。 4分 5分 1分 面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合。 2分 对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响 和带动同事。 3分 在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路。 4分 创造变化，并带来绩效突破性提高。 5分 诚实正直，言行一致，不受利益和压力影响。 1分 30分 自我评分 协同岗位评 直接主管评分 分 最终评分 考核岗位：营销人员（偏推广） 考核项目 分值 指标描述 诚 信 价值观 30分 激 情 敬 业 通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达 批评意见的同时能提出相应建议，直言有纬。 2分 不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和 人，并能正面引导。 3分 勇于承认错误，敢于承担责任；客观反映问题，对损 害公司利益的不诚信行为严厉制止。 4分 能持续一贯地执行以上标准。 5分 喜欢自己的工作，认同公司企业文化。 1分 热爱公司，顾全大局，不计较个人得失。 2分 以积极乐观的心态面对日常工作，不断自我激励，努 力提升业绩。 碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断寻求突破并获 得成功。 不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低 要求。 上班时间只做与工作有关的事情，没有因工作失职而 造成的重复错误。 今天的事情不推到明天，遵循必要的工作流程。 持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向 。 能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事 情。 遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入 获得较大的工作成果。 自我评分 协同岗位评 直接主管评分 分 最终评分 3分 4分 5分 1分 2分 3分 4分 5分 考核说明：①员工自评或协同岗位/主管考评必须以事实为依据，说明具体的实例；②如果不能达到1分的标准，允许以0分表示；③只有达到较 低分数的标准之后，才得到更高的分数，必须对价值观表达从低到高逐项判断；④小数点后可以出现0.5分；⑤如果被评员工某项分数为0 分、0.5分或者达到4分（含）以上，直接主管必须注明事由。 评分结果等级：①优秀27~30分；②良好23~26分；③合格19~22分；④不合格0~18分 价值观评分结果的运用：①价值观得分在合格及以上等级者，不影响综合评分数，但要指出价值观改进方向性；②任何一项价值观得分在1分以 下者，无资格参与绩效评定，等级工资为0元 考核岗位：营销人员（偏营销） 考核项目 分值 指标描述 最终评分=（实际销售额÷计划基础销售额-1） 整体业绩 ×100分，最大值不超过15分，最小值不能小于 -15分。 计划基础销售 额 实际完成销售额 工作描述 贡献指标 工作描述 分值 目标值 营销ROI考核：设定*月份营销ROI指标为A，实际完成 为B，最终评分为，最终得分：-15≤（B÷A1）×100≤15 实际 值 15分 10分 转化率考核：设定*月份客单价指标为A，实际完成为 B，最终评分：-10≤（B÷A-1）×100≤10 10分 购买回头率：设定*月份客单价指标为A，实际完成为 B，最终评分：-10≤（B÷A-1）×100≤10 10分 价值观 客 户 第 一 评价标准 40分 分值 客单价考核：设定*月份客单价指标为A，实际完成为 岗位指标 B，最终评分：-10≤（B÷A-1）×100≤10 中心项 15分 分值 尊重他人，随时随地维护公司形象。 1分 微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为 客户解决问题。 2分 与客户沟通中，即使不是自己的问题，也不推诿。 3分 站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上最终 达到客户和公司都满意 4分 45分 自我评分 协同岗位评分 直接主管评分 最终评分 客 户 考核岗位：营销人员（偏营销） 第 一 考核项目 分值 指标描述 团 队 合 作 价值观 拥 抱 变 化 诚 信 具有超前服务意识，防患于未然。 5分 积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成 工作。 1分 决策前发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后 ，无论个人是否有异议，必须在言行上予以支持 2分 积极主动分享业务知识和经验，主动给同事必要的帮 助；善于利用团队协作的力量解决问题和困难。 3分 善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作 ，充分体现“对事不对人”的原则。 4分 有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气 和氛围。 5分 适应公司的日常变化，不抱怨。 1分 面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合。 2分 对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响 和带动同事。 3分 在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路。 4分 创造变化，并带来绩效突破性提高。 5分 诚实正直，言行一致，不受利益和压力影响。 1分 通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达 批评意见的同时能提出相应建议，直言有纬。 2分 不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和 人，并能正面引导。 3分 30分 自我评分 协同岗位评分 直接主管评分 最终评分 30分 考核岗位：营销人员（偏营销） 考核项目 诚 信 激 情 价值观 勇于承认错误，敢于承担责任；客观反映问题，对损 害公司利益的不诚信行为严厉制止。 4分 能持续一贯地执行以上标准。 5分 喜欢自己的工作，认同公司企业文化。 1分 热爱公司，顾全大局，不计较个人得失。 2分 以积极乐观的心态面对日常工作，不断自我激励，努 力提升业绩。 碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断寻求突破并获 得成功。 不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低 要求。 上班时间只做与工作有关的事情，没有因工作失职而 造成的重复错误。 今天的事情不推到明天，遵循必要的工作流程。 敬 业 分值 指标描述 持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向 。 能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事 情。 遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入 获得较大的工作成果。 自我评分 协同岗位评分 直接主管评分 最终评分 3分 4分 5分 1分 2分 3分 4分 5分 考核说明：①员工自评或协同岗位/主管考评必须以事实为依据，说明具体的实例；②如果不能达到1分的标准，允许以0分表示；③只有达到较低分数的 标准之后，才得到更高的分数，必须对价值观表达从低到高逐项判断；④小数点后可以出现0.5分；⑤如果被评员工某项分数为0分、0.5分或者达到4分 （含）以上，直接主管必须注明事由。 评分结果等级：①优秀27~30分；②良好23~26分；③合格19~22分；④不合格0~18分 价值观评分结果的运用：①价值观得分在合格及以上等级者，不影响综合评分数，但要指出价值观改进方向性；②任何一项价值观得分在1分以下者，无 资格参与绩效评定，等级工资为0元 考核岗位：平面设计、文案策划 考核项目 分值 指标描述 最终评分=（实际销售额÷计划基础销售额整体业绩 1）×100分，最大值不超过15分，最小值不能 小于-15分。 计划基础销售 实际完成销售 额 额 工作描述 15分 分值 贡献指标 40分 中心项 创 新 改 善 工 岗位指标 作 质 量 项 目 实 施 中心项 评价标准 创新能力一般，在提醒下能融会贯通。 分值 5分 有时能主动提出或采用新办法新思维，但实施力不够。 10分 经常对工作采用新办法或提出新建议，并予以实施。 能基本掌握知识，能操作但专业性一般，尚能满足工作 要求。 15分 5分 具备完全满足工作要求的知识技能，且善于学习。 10分 具有超出本职工作的专业技能，非常善于学习。 15分 项目实施仅是完成，工作效率缓慢，意识较为一般。 5分 项目完成好并有多种方案备选供主管领导选择。 10分 项目完成高效，受到高度好评。 15分 评价标准 分值 45分 自我评分 协同岗位评分 直接主管评分 最终评分 客 户 第 一 价值观 团 队 合 作 拥 抱 变 化 诚 信 尊重他人，随时随地维护公司形象。 1分 微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客 户解决问题。 2分 与客户沟通中，即使不是自己的问题，也不推诿。 3分 站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上最终达 到客户和公司都满意 4分 具有超前服务意识，防患于未然。 积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工 作。 决策前发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后， 无论个人是否有异议，必须在言行上予以支持 积极主动分享业务知识和经验，主动给同事必要的帮助 ；善于利用团队协作的力量解决问题和困难。 善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作， 充分体现“对事不对人”的原则。 有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和 氛围。 适应公司的日常变化，不抱怨。 5分 1分 2分 3分 4分 5分 1分 面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合。 2分 对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和 带动同事。 3分 在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路。 4分 创造变化，并带来绩效突破性提高。 5分 诚实正直，言行一致，不受利益和压力影响。 1分 通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批 评意见的同时能提出相应建议，直言有纬。 2分 不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人 ，并能正面引导。 3分 勇于承认错误，敢于承担责任；客观反映问题，对损害 公司利益的不诚信行为严厉制止。 4分 能持续一贯地执行以上标准。 5分 30分 价值观 激 情 敬 业 喜欢自己的工作，认同公司企业文化。 1分 热爱公司，顾全大局，不计较个人得失。 2分 以积极乐观的心态面对日常工作，不断自我激励，努力 提升业绩。 3分 碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断寻求突破并获得 成功。 不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要 求。 4分 5分 上班时间只做与工作有关的事情，没有因工作失职而造 成的重复错误。 1分 今天的事情不推到明天，遵循必要的工作流程。 2分 持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向。 能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事情 。 遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获 得较大的工作成果。 3分 4分 5分 考核说明：①员工自评或协同岗位/主管考评必须以事实为依据，说明具体的实例；②如果不能达到1分的标准，允许以0分表示；③只有达到较低分 数的标准之后，才得到更高的分数，必须对价值观表达从低到高逐项判断；④小数点后可以出现0.5分；⑤如果被评员工某项分数为0分、0.5分或者 达到4分（含）以上，直接主管必须注明事由。 评分结果等级：①优秀27~30分；②良好23~26分；③合格19~22分；④不合格0~18分 价值观评分结果的运用：①价值观得分在合格及以上等级者，不影响综合评分数，但要指出价值观改进方向性；②任何一项价值观得分在1分以下者 ，无资格参与绩效评定，等级工资为0元 考核岗位：客户服务（售前） 考核项目 分值 自我评分 协同岗位评分 直接主管评分 最终评分 指标描述 最终评分=（实际销售额÷计划基础销售额计划基础销售额 整体业绩 1）×100分，最大值不超过15分，最小值不能 小于-15分。 工作描述 贡献指标 中心项 完 成 率 岗位指标 实际完成销售额 询 盘 转 化 打 字 速 度 服 务 态 度 分值 评价标准 15分 10分 分值 考核办法：月底统计得出各客服人员的个人业绩，以此数据计算所 有客服均值A，个人实际值为B 80%A﹥B 80%A≦B≧120%A 120%A﹤B 5分 10分 15分 15分 考核办法：通过CRM系统统计各客服人员的询盘转化率数据，月底 统计得出均值，以此数据计算所有客服均值A，个人实际值为B 80%A﹥B 80%A≦B≧120%A 120%A﹤B 5分 10分 15分 考核办法：月底测试出各客服岗位的打字速度，并统计得出均值， 以此数据计算所有客服均值A，个人实际值为B 15分 15分 80%A﹥B 80%A≦B≧120%A 120%A﹤B 5分 10分 15分 考核办法：鼓励被服务顾客文字评价服务质量，月底统一点名表扬 次数；被点名批评者，计-1次；以此数据计算所有客服均值A，个人 实际值为B 15分 80%A﹥B 80%A≦B≧120%A 120%A﹤B 5分 10分 15分 75分 考核岗位：客户服务（售前） 考核项目 响 应 时 间 中心项 客 户 第 一 价值观 分值 自我评分 协同岗位评分 直接主管评分 最终评分 指标描述 考核办法：通过CRM系统统计各客服人员的平均响应时间数据，月 底统计得出均值，以此数据计算所有客服均值A，个人实际值为B 80%A﹥B 80%A≦B≧120%A 120%A﹤B 5分 10分 15分 15分 评价标准 尊重他人，随时随地维护公司形象。 微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问 题。 与客户沟通中，即使不是自己的问题，也不推诿。 站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上最终达到客户和 公司都满意 具有超前服务意识，防患于未然。 分值 1分 2分 3分 4分 5分 团 队 合 作 积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作。 1分 决策前发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人 2分 是否有异议，必须在言行上予以支持 积极主动分享业务知识和经验，主动给同事必要的帮助；善于利 3分 用团队协作的力量解决问题和困难。 善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现 4分 “对事不对人”的原则。 有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围。 5分 拥 抱 变 化 适应公司的日常变化，不抱怨。 面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合。 对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事 。 在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路。 创造变化，并带来绩效突破性提高。 诚 信 1分 2分 3分 4分 5分 诚实正直，言行一致，不受利益和压力影响。 1分 通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的 2分 同时能提出相应建议，直言有纬。 不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正 3分 面引导。 勇于承认错误，敢于承担责任；客观反映问题，对损害公司利益 4分 的不诚信行为严厉制止。 能持续一贯地执行以上标准。 喜欢自己的工作，认同公司企业文化。 激 情 5分 1分 30分 30分 考核岗位：客户服务（售前） 考核项目 分值 自我评分 协同岗位评分 直接主管评分 最终评分 指标描述 激 情 敬 业 热爱公司，顾全大局，不计较个人得失。 以积极乐观的心态面对日常工作，不断自我激励，努力提升业绩 。 碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断寻求突破并获得成功。 不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求。 上班时间只做与工作有关的事情，没有因工作失职而造成的重复 错误。 今天的事情不推到明天，遵循必要的工作流程。 2分 3分 4分 5分 1分 持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向。 3分 2分 能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事情。 4分 遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的 5分 工作成果。 考核说明：①员工自评或协同岗位/主管考评必须以事实为依据，说明具体的实例；②如果不能达到1分的标准，允许以0分表示；③只有达到较低 分数的标准之后，才得到更高的分数，必须对价值观表达从低到高逐项判断；④小数点后可以出现0.5分；⑤如果被评员工某项分数为0分、0.5分 或者达到4分（含）以上，直接主管必须注明事由。 评分结果等级：①优秀27~30分；②良好23~26分；③合格19~22分；④不合格0~18分 价值观评分结果的运用：①价值观得分在合格及以上等级者，不影响综合评分数，但要指出价值观改进方向性；②任何一项价值观得分在1分以下 者，无资格参与绩效评定，等级工资为0元 考核岗位：客户服务（售后） 考核项目 分值 自我评分 指标描述 最终评分=（实际销售额÷计划基础销售额整体业绩 1）×100分，最大值不超过15分，最小值不能小 于-15分。 工作描述 贡献指标 中心项 工 作 效 率 工 作 质 岗位指标 量 打 字 速 度 服 务 态 度 岗位指标 计划基础销售 实际完成销售额 额 分值 评价标准 15分 10分 分值 考核办法：交易纠纷成功解决数÷交易纠纷数 A﹤70% 70%≧A≦90% A﹥90% 5分 10分 15分 15分 能基本掌握知识，能操作但专业性一般，尚能满足工作要求。 5分 具备完全满足工作要求的知识技能，且善于学习。 10分 具有超出本职工作的专业技能，非常善于学习。 15分 考核办法：月底测试出各客服岗位的打字速度，并统计得出均 值，以此数据计算所有客服均值A，个人实际值为B 80%A﹥B 80%A≦B≧120%A 120%A﹤B 5分 10分 15分 考核办法：鼓励被服务顾客文字评价服务质量，月底统一点名 表扬次数；被点名批评者，计-1次；以此数据计算所有客服 均值A，个人实际值为B 80%A﹥B 80%A≦B≧120%A 120%A﹤B 15分 15分 75分 协同岗位评 分 直接主管评 分 最终评分 75分 服 考核岗位：客户服务（售后） 务 态 考核项目 度 岗位指标 响 应 时 间 中心项 客 户 第 一 价值观 团 队 合 作 拥 抱 变 15分 分值 自我评分 指标描述 5分 10分 15分 考核办法：通过CRM系统统计各客服人员的平均响应时间数 据，月底统计得出均值，以此数据计算所有客服均值A，个人 实际值为B 15分 80%A﹥B 80%A≦B≧120%A 120%A﹤B 5分 10分 15分 评价标准 分值 尊重他人，随时随地维护公司形象。 1分 微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户 解决问题。 2分 与客户沟通中，即使不是自己的问题，也不推诿。 3分 站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上最终达到 客户和公司都满意 4分 具有超前服务意识，防患于未然。 5分 积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作 。 1分 决策前发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无 论个人是否有异议，必须在言行上予以支持 2分 积极主动分享业务知识和经验，主动给同事必要的帮助； 善于利用团队协作的力量解决问题和困难。 3分 善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充 分体现“对事不对人”的原则。 4分 有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛 围。 5分 适应公司的日常变化，不抱怨。 1分 协同岗位评 分 直接主管评 分 最终评分 考核岗位：客户服务（售后） 考核项目 分值 自我评分 指标描述 拥 抱 变 化 诚 信 价值观 激 情 面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合。 2分 对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带 动同事。 3分 在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路。 4分 创造变化，并带来绩效突破性提高。 5分 诚实正直，言行一致，不受利益和压力影响。 1分 通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评 意见的同时能提出相应建议，直言有纬。 2分 不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人， 并能正面引导。 3分 勇于承认错误，敢于承担责任；客观反映问题，对损害公 司利益的不诚信行为严厉制止。 4分 能持续一贯地执行以上标准。 5分 喜欢自己的工作，认同公司企业文化。 1分 热爱公司，顾全大局，不计较个人得失。 2分 以积极乐观的心态面对日常工作，不断自我激励，努力提 升业绩。 碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断寻求突破并获得成 功。 不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求 。 上班时间只做与工作有关的事情，没有因工作失职而造成 的重复错误。 今天的事情不推到明天，遵循必要的工作流程。 敬 业 3分 4分 5分 1分 2分 30分 协同岗位评 分 直接主管评 分 最终评分 考核岗位：客户服务（售后） 考核项目 分值 自我评分 指标描述 敬 业 持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向。 3分 能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事情。 4分 遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得 较大的工作成果。 5分 协同岗位评 分 直接主管评 分 最终评分 考核说明：①员工自评或协同岗位/主管考评必须以事实为依据，说明具体的实例；②如果不能达到1分的标准，允许以0分表示；③只有达到较 低分数的标准之后，才得到更高的分数，必须对价值观表达从低到高逐项判断；④小数点后可以出现0.5分；⑤如果被评员工某项分数为0 分、0.5分或者达到4分（含）以上，直接主管必须注明事由。 评分结果等级：①优秀27~30分；②良好23~26分；③合格19~22分；④不合格0~18分 价值观评分结果的运用：①价值观得分在合格及以上等级者，不影响综合评分数，但要指出价值观改进方向性；②任何一项价值观得分在1分以 下者，无资格参与绩效评定，等级工资为0元
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华立集团：对标胜任素质模型开发领导力
欢迎共阅 通过素质模型，不仅能帮助管理者本人了解自己的胜任能力与企业要求之间的差距，确定改进目 标和行动计划，更重要的是，公司可以有针对性地为管理者提供发展计划，进一步提高团队的整 体领导力。 华立集团作为一家大型民营企业，正处于高速发展的阶段，管理层领导能力的高低是能否保持企 业动力的关键。为了有效提高管理者的领导力，集团建立了完善的胜任素质模型测评、发展体系， 并藉此构建了一个领导力发展系统。 以胜任素质模型为坐标进行人才评估 华立集团每年都会对企业的决策层和管理层进行胜任素质评估，参与评估人为被评估人的上级、 平级、下属及其他相关人员。 欢迎共阅 华立集团高级管理人员的 360 度胜任素质模型分为通用素质与角色素质两大部分，前者由十项 素质项构成，是所有被评估者都应该具备的；后者是某特定岗位所应具备的职能、岗位素质，因 职系、岗位不同而有差异。在评估中我们主要借助三个专业工具： 一、胜任素质模型。担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任素质的总和； 二、360 度反馈。由上级、下级、同事和相关人员对被评估者进行多层次、多维度评价的体系； 三、人才测评工具。通过北森测评软件对管理人员进行有针对性的测评，了解作为管理人员所需 具备的能力、动机、性格、职业倾向等综合信息。 人才评估共分三步： 第一步：通用素质整体解读。通用素质涉及十项要素：伦理与价值观、全局观念、资源整合、尊 荣团队、执行力、识人用人、创新能力、前瞻性思维与策略性思考、风险防范、分析与决策。华 立通过正态分布法对高管的通用素质进行统计分析，了解他们的整体素质状况，从而促进其胜任 素质的进一步提升与发展。 欢迎共阅 图一、图二是通过对《360 度反馈评分统计表》、《访谈汇总表》、《个人胜任素质反馈表》的 综合分析，得出的华立集团某次评估的整体“优秀通用素质”。 该评估结果表明，“伦理及价值观、尊容团队、全局观念、执行力”是通用素质中获得认可度较 高的素质项，其中，“伦理及价值观”的优异度接近 70%，即在被评估的 83 人中有 61 人在该 项素质上同时被评为具备该项素质。而“识人用人、创新能力、前瞻性与策略性思考”等几项通 用素质在高管群体中被提及频率不高，尤其是“识人用人”在 83 人中仅有 4 人具备该项优异素 质，说明这项素质在高管人员中离优异的要求普遍有很大差距。 第二步：待发展通用素质分析。对管理群的待发展通用素质进行整体分析，找出存在的差距，提 出改善的建议。 从图三、图四可以看出，在所有被评估者中，“识人用人”这一项有待提升的人数为 37 人，占 全体的 44.58%。同时，“创新能力、风险防范、前瞻性与策略性、资源整合”这几项素质需提 升比例为 30%以上。 第三步：重点职系解析。素质评估涉及的职系比较广，有财务类、营销类、营运类、生产类、研 发类等。试以人数相对集中的财务职系为例，进行深入分析，该职系被评估的负责人共计 11 人， 分别来自各个子公司，他们的优秀胜任素质分析如图五与图六所示。 欢迎共阅 从图五、图六中可以看出，每项素质后面的数字表明在所有 11 个人当中，具备该项素质的人数。 财务人员的“资源整合”、“分析与决策”等待发展程度较高，说明素质普遍有待提升，需要有 管理培训的持续投入。 避免四个误区 胜任素质评估是一个系统的过程，我们的经验是，在执行中要避开以下误区： 一、避免将胜任素质模型与任职资格、用人标准几个概念相混淆； 二、不要将评估结果直接与绩效薪资等挂钩，否则容易给参与评估的人员造成心理压力，给评估 工作带来难度； 三、胜任素质模型是达成人才战略和企业战略这个终极目标的路径，而非目标本身； 四、上级担心员工利用 360 度的反馈体系发泄不满，而下级则担心如实反映情况日后会被上级知 晓，因此，要建立评估者和被评估者之间的信任感。 同时，在建立胜任素质模型的过程中，要明确以下几点： 一、胜任素质模型关注的是优秀员工应具备的深层次的素质，包括动机、品性、能力、个性等特 征。它与任职资格不同。任职资格考量的是员工是否达到该岗位标准，而素质模型的建立是为了 识别优秀员工与普通员工的差别，并不能鉴别合格员工与不合格员工的差别。只有将两者相结合， 才能保证我们获得真正符合企业要求的人才； 二、公司中越来越多的工作由团队完成，矩阵化管理中个体更多地服从多层领导关系的管理，因 欢迎共阅 此，工作者的表现不应只由一名上级来评价，凡是有机会较好地了解该被评估者工作表现的上中 下级都应参与评估； 三、不同层级的人员对被评估者的了解角度与程度不同，所以评估者应根据上级、下属、平级或 其他的分类分别设置不同的权重，应基于常模数据库进行分数设计，而不是根据每项素质的绝对 分值加权； 四、不同产业背景、不同职系、不同职级、不同岗位的被评估者，个体横向之间不具有比较性； 五、保证评估结果及过程文件资料的保密性，区别被评估者个人与其他层级的反馈内容和方式， 达到真正的反馈目的； 六、评估结果用于个人领导力的提升，确保反映出的胜任素质状况能使评估真正朝对企业与个人 都有益的方向发展。 从人才评估到领导力发展 华立集团一直非常关注领导力的提升，将它作为战略性人力资源管理的重要部分。通过素质模型， 我们看清了各岗位现任人员的素质现状，这不仅能帮助管理者本人了解自己的胜任能力与企业要 求之间的差距，确定改进目标和行动计划，更重要的是，公司可以有针对性地为管理者提供发展 计划，进一步提高团队的整体领导力。 领导力的发展有一个“待发展素质——培训建议——职业生涯建议——行动建议”的输出反馈过 程（见图七）。 具体来说，开发领导力主要有以下途径： 欢迎共阅 一、发展计划。通过人才评估分析人员的性格、能力对形成胜任力的影响。完整的发展计划还应 包括有助于人员做出良好行为的知识水平、技术技能和经验阅历等因素； 二、行动计划。帮助被评测者对先天性格特征进行妥善管理、强化或补救，表现出更有效的行为 和更强大的胜任力； 三、培训。根据评估结果有针对性地为领导者提供相关的培训课程； 四、跨职能的岗位轮换。轮岗是迅速培养国际化或符合型人才的关键手段。使人才有更多机会了 解企业全面运作的实际情况，成为复合型人才； 五、辅导。辅导是管理者最重要的工作，包括提供反馈、激励，以及有效提问等。
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绩效计划制定与绩效结果沟通指南(HRBP用)
绩效计划制定 为什么要重视绩效计划 工作目标没有分解到下属员工绩 效计划中 上级给我的目标怎么完成？全靠自己做，累死了 有个绩效计划，就可以绩效计划为基础舒畅的跟 员工聊工作啦 有时想跟员工聊聊，可是坐到一起了又不知道聊啥 有个绩效计划，就可以通过绩效的达成情况清晰的显示 员工是否优秀 觉得某个员工很优秀，可是缺乏具体清晰的证明 批评员工，却总是很空泛的批评，导致员工抵触情绪很大 给员工做绩效结果考评时发觉缺乏标 准，只能评感觉打分 给员工做绩效结果沟通时总是被挑战 人力资源部 有个绩效计划，就可以有针对性的告诉员工那些 地方需要改善 因为在制定绩效计划时，每项绩效项目的要素不齐全， 比如计分标准 因为在制定绩效计划时，每项绩效项目的要素不齐全；或者主观评 价的项目过多； 一个完整的绩效计划包括那些内容？ 一个完整的绩效项目（ KPI ）的六大要素 项目名称 即常说的指标名称、 KPI 名称 项目内容 解释该项目的目的、主要内容等，让人知道该项目是要干什么 项目目标 该项目要达到的目标，这个目标是要可衡量的，可以用来进行得分计算； 项目权重 一份绩效计划通常是由多个绩效项目组成的，每个项目依据重要性要赋予权重，整体权重之 和为 100% ，这样才能计算出整个绩效的最终总分； 计分标准 数据来源 人力资源部 通常是一个计算公式，每个项目得分 = 权重 * 完成百分比，一些定性指标也可以依据完成等 级（ A/B/C/D ）赋予不同的得分然后乘以权重及得到项目分。（忽视计分标准的设计就会产 生后续绩效评价的困扰） 尽量使用客观数据，减少主观数据来源，这样得出的绩效结果评价就更有说服力 目标设定的 SMART 原则 SMART 原则是制定计划的重要管理工具，可用来有效解决大家制定目标时空洞、无法进行评估的的问题。 S ： (Specific) 明确性 M ： (Measurable) 目标要清晰、明确，让考核者与被考核者 能够准确的理解目标。 例： 我本月要新增月销售平台 3000 元。新增销售 平台有很多种途径：开发餐饮，开发分销商、扩大 品项等。 衡量性 目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、 完成期限以及资源要求。 A ： (Attainable) • 例： 本月要进一步的扎实推进成片开发工作。 实现性 目标要通过努力可以实现，也就是目标不能 偏低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不 了。 修改：本月 30 日前，我要实施对某某区域的成片 • 可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制 开发，扫街拜访区域内所有餐饮客户，把所有月用量在 没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害 修改：本月 30 日前，我要通过对某某区域的扫 定出跳起来“摘星星”的目标。 500 元以上的客户录入资料库，开发月用量 500 元的餐 街，拜访餐饮客户 80 家，其中对比试验 20 家，需 饮 6 家，建立并签订 1 家合同金额 4 万元的分销商，让 工作关系，伤 要 200 克鲜香宝样品 5 袋，开发月用量 500 元的餐 该区域新增 3000 元的月销售平台。 饮 6 家，新增 3000 元的月销售平台。 R ： (Relevant) • 相关性 目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作，别设定 目标。 • 只对当前最关键的工作制定目标，不要制定过多的，相 关性不强的任务，导致无所适从。 • 目标要有实际意义，要考虑达成目标的成本。 人力资源部 T ： (Time bound) • • 时限性 目标要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就 要看结果。 没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害 工作关系，伤 例：餐饮部在今后很长一段时间内，还是会把餐饮开发作为工作的重点， 切实有效地提升销售平台。 修改：餐饮部会把餐饮开发作为工作的重点，每月新增销售平台 3 万元，截止 9 月 30 日，餐饮部整体月销售平台达到 115 万元。 绩效结果沟通 绩效反馈面谈准备 绩效面谈准备 1. 提前 1-2 天通知员工做好准备； 2. 收集面谈员工历年的绩效信息 -HRBP 提供； 3. 做好心理和情绪的准备； 4. 员工 H1 工作设定的目标； 5. 提前通知员工做好准备； 人力资源部 绩效反馈面谈中 - 不同绩效等级同学的沟通策略 对于高绩效员工：让员工感受到对于其工作的认可并进一步提升能力的信心，给与更高的工作挑战 1. 更多的讨论员工的强项和发展机会，给予更具挑战性的目标，挖掘潜力 2. 提供具体事实表扬成绩和贡献“你在…方面做了大量工作，解决了…的难题” 3. 告知进一步期望“我觉得你在…方面超出期望，希望你…” 4. 询问倾听进一步发展愿望，提供挑战性工作选择，让员工考虑 对于低绩效员工：让员工感受到真诚、客观、公正，并且愿意提供帮助和辅导。就事论事，对事不对人 1. 讨论其做的好 / 不好的地方 提供具体事实认可努力“我看到你在…上花了很多时间，说明你很努力” 提供具体事实说明做的好的方面”在 XX 方面你的工作结果很好，达到预期“ 讨论需要改进的地方 用具体事实指出与期望相比的差距或者 KPI 没有实现的差距“计划是…结果却是…” ，“这方面你确实尽力了，结果却不尽人意“ 2. 明确告知员工你的评估结果“…所以我觉得你没有达到期望” 3. 明确下一步改进计划，并明确要求写入 2020 年上半年改进计划中 4. 告诉员工提供辅导和帮助的意愿“我的建议是…具体的可以…” TIPS 人力资源部 • 在绩效沟通之前，直线上级对于该员工未来提升计划的应有一个大体框架思路； • “271” 原则：安慰、鼓励占 20% ；告知其如何改进，具体行动计划占 70% ；未来规划占 10% 。 绩效面谈中 - 其他沟通方式 现有方式 绩效沟通发生在某一固定时刻 专注于能力（“你很聪明”）形成固定的思维模 新兴方式（建议方式） 绩效沟通发生在不同场景和时间（工作周年庆祝、晋升、调薪等）中实 时进行。 式 专注于努力（“你工作勤勉”）形成成长型思维模式。对努力和成果皆 予以赞赏。 回顾员工过去的绩效表现（“你一贯擅长 ......” ） 强调未来机遇和持续学习（“你学到了什么，能够运用于将来”） 强调什么地方出现了错误 专注于做对的事情（表扬与批判的比例在 5:1 ） 领导者的角色是命令与管控，领导者不直接参与 转变过程 领导者的角色是通过以身作则，辅导、沟通和示范如何进行转变的个人 改进 专注于行动 专注于行动的可持续性 谈论已经发生和应该发生的事情 倾听和参与有关“能够发生什么”的积极对话 以文书和表格的形式准备绩效评估 带着“如何促进员工的个人发展”的思考，准备绩效面谈 人力资源部 绩效面谈中员工对抗类型 - 应对策略 对抗类型 转移 “ 我做这个的原因是” 谴责其他人 “ 但是其他的团队不买账” “ 小李需要先干他那块” “ 张三李四没干好导致我 XXX” 个人情况 情绪反应 - 愤怒 - 哭泣 - 沉默 / 回避 人力资源部 你能做什么 •倾听和考虑他们的观点 •如果原因是合理的，加以考虑 •如果原因不合理，将关注点返回行为并保持反馈 •保持关注行为变化和变化理由 •倾听和考虑他们的观点 •如果原因是合理的，加以考虑 •如果原因不合理，将关注点返回行为并保持反馈 •不要谈论其他员工 •保持关注行为变化和变化理由 •倾听和领会 •如果需要请提供帮助 •如果需要从你的经理或 HR 得到建议 •保持关注行为变化和变化理由 •保持参与和监控这一情况 •预料到这些 – 写下你的反馈要点不要漏掉关注点 •如果有人愤怒 - 给员工一点时间平静下来，不要让情况恶化 •如果有人哭泣 - 让会谈的步调慢下来，给他机会恢复自己 •如果有人沉默或回避 - 提问开放式问题使员工各参与对话 对于绩效管理 - 额外建议 • 关注员工的自身角色。不要尝试对你的员工进行排名，抑或对员工之间的绩效表现进行比较，而是以他自身取得的进步考量 每一个员工。 • 更频繁地给以意见反馈。与其每半年进行一次评估反馈，不如更频繁地给予意见反馈，可以是在每个重点项目接近尾声地时 候或每个季度末。对话实时发生，而不仅仅局限于某个固定时段。 • 任何时间都可以进行回顾反馈并确保其内容的精简性。回顾反馈的精简性是至关重要的。流程越繁复，对个人对话的关注度 就越分散。 • 从专注过去到面向未来。与其对半年的绩效进行一次性评估反馈 , 这些更精简、更频繁的评估反馈是为了帮助员工在职业道 路上奋勇向前 , 而不是回看过去的成功或失败。 • 适当剔除流程中存在的主观性。标准绩效考核的一个重要问题是 , 对员工的技能评估更多反映了评估人员本身而不是员工的 情况。为了抵制这一倾向 , 评估时，问题修改：将“领导者是如何看待某个员工的”变为“领导者该如何对待某个员工 ( 提拔 他 , 对他给予激励等 )” 。从侧重员工管理到聚焦于助推员工绩效。更加频繁的回顾和反馈意味着领导者有更多的机会引导员 工走向卓越。 • 从最单一的绩效评估观点到最具影响力的绩效评估观察。过去 , 绩效反馈系统倾向于将员工绩效最终简化为一个数字 - 评分 或者名次。而新的评估反馈更多的是关于每位员工更加丰满、鲜活的认知 , 帮助员工 获取更好的绩效。 人力资源部
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部门经理月度绩效考核表
部门经理（主管）月度绩效考核表 部门负责人签字： 序号 考核内容 权重 填报时间： 绩效级别 评分区间 1 目标计划达成 70% 2 3 执行力 满意度 下属督导力 满意度 10% 5% 0-100 年 月 日 考核人签字： 评分内容及标准 自评分考评分 备注 部门月度计划、周会布置任务完成情况（按实际完成比例评分） A 85-100 非常及时有效地完成总经理或总公司交给的任务 B 60-84 总体上按要求按时完成完成总公司和总经理的指示、安排 C 0-59 总公司和总经理交给的任务安排不力、因自身原因拖沓工作 A 85-100 及时有效地对下属进行督导、关注其工作进度、及时提供必要帮助 B 60-84总体上能及时对下属进行督导、了解其工作状况、提供必要帮助 3 4 5 6 下属督导力 满意度 工作失误 安全事故 自律力 满意度 团队精神 5% 5% 5% 5% C 0-59 对下属工作状况不清楚、放任自流 A 85-100 月度无工作失误、无工伤事故 B 60-84 月度有轻微的工作失误或工伤事故 C 0-59 月度出现重大工作失误和工伤事故 A 85-100 能以身作则，遵守公司制度、劳动纪律、财务纪律并带领下属遵守 B 60-84 自身能遵守公司制度、劳动纪律、财务纪律 C 0-59 自身不遵守公司制度，违反劳动、财务纪律 A 85-100 部门员工工作及时周到，与相关部门配合、协作良好 B 60-84 部门员工工作比较及时周到，与相关部门配合、协作一般 6 团队精神 5% C 0-59 部门员工工作拖沓、与相关部门配合较差或无配合、协作 备注：1、自评分是部门经理对当月工作的自我评价，仅作为上级领导考核评分的参考。 2、考评分为本部门当月的最终考核评定分。 3、本考核表须与每月5日前由部门经理填好自评分上交人事部。
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华为干部领导力
华为干部领导力 一、干部领导力：“九条” 在对干部战略领导力的建设方面，华为从组织、个人和客户 3 个角度入手，确 立了对干部自身 9 个方面的培养。 1. 关注客户 以客户为中心是华为的核心价值观之一。关注客户需求并实现客户需求是华为 干部的核心职责。干部应通过科学合理的管理工具和方法，保持高度的市场洞 察力来关注客户需求，从而实现组织目标。 2 一、干部领导力：“九条” 2. 建立伙伴关系 对于已经和公司产生交易行为的客户，相关干部应当及时、全面地做好跟进工 作，促进买卖双方良好关系的发展，最终在企业和客户之间建立起稳定、持续 的伙伴关系，为进一步发掘客户价值奠定基础。 3. 团队领导力 华为的干部应当具备像“头狼”一样的团队领导力。这种领导力，一方面要体 现在常态化运营的过程中，干部能够带领团队将公司的意志落实到位；另一方 面，也体现在当部门或团队遭遇困境时，干部能够稳定团队人心，并找出有效 的应对之策。 3 一、干部领导力：“九条” 4. 塑造组织能力 国际化的市场带来的是多样化的挑战，面对各种纷繁复杂的运营环境，千篇一 律式的组织形式显然不足以应对。作为各部门的带头人，广大领导干部应当具 备塑造组织的能力，一方面，组织的行事风格要符合特定市场的实际需求，另 一方面，组织的内部关系也要适应当地的风土人情。 5. 跨部门合作 对于各个部门的干部来说，在日常工作中应当站在较高的位置审视自己的工作， 个人英雄主义在社会大协作的背景下注定是行不通的，所以，华为的干部必须 要具备跨部门合作的意识和能力。 4 一、干部领导力：“九条” 6. 成就导向 理想的工作成果是华为对各部门、各团队进行绩效考核时的重要依据，所以华 为的干部应当具备成就导向的能力。在达成目标的过程中，华为的干部一方面 要牢牢把握工作的方向，防止员工做无用功，另一方面也应积极开动脑筋，寻 求各种高效完成目标的方法。 7. 组织承诺 对于上级，华为的干部应具备良好的组织承诺能力。一方面，相关干部应当实 事求是地对本部门的能力进行评估，让本部门对上级的承诺能够具备较高的实 现可能。另一方面，华为的干部还应当充分认识本部门的工作潜力，在对上级 进行工作承诺时，能“芝麻开花节节高”，让上级充分认识到自己的进取心。 5 一、干部领导力：“九条” 8. 战略性思维 华为的干部应当具备战略性思维。一方面，在日常经营中，华为的干部应当着 眼于公司发展的长远打算，多做一些“未雨绸缪”的前瞻性工作。另一方面， 在公司的长远利益和本部门的短期利益发生冲突时，华为的干部应当具有“舍 小家为大家”的心胸。 9. 理解他人 华为干部一方面要对上级的指示负责，另一方面也要对下级的成长负责。在上 传下达的过程中，干部难免会遇到一些偏激的言论或过分的行为，而此时需要 相关干部做的，并不是一味地指责或处罚别人而是理解他人。一方面，干部要 做好倾听，另一方面，干部还应做好宣传和解释。 6 二、干部“四力”十二要素 干部“四力”是持续取得高绩效的关键行为。干部“四力”十二要素是华为评 价领导力的重要内容，具体如图 5-17 所示。 7 二、干部“四力”十二要素 华为的领导能力框架如图 5-18 所示。 8 二、干部“四力”十二要素 1. 决断力 根据现实状况和公司要求，对本团队、本部门的工作做出决断是一名华为干部 必须具备的领导力，而对事务的决断能力主要表现在以下两个方面。 （ 1 ）作为企业的领导干部，首先要具备善于决断的能力，否则便和普通员工 没有什么两样。华为要求自己的干部在开展工作的过程中善于抓住主要问题的 主要方面，拥有战略思维。 （ 2 ）华为还要求干部要有担当意识，在需要拍板的关键时刻能够果断地做出 决策，防止错过商机。在自己的项目或团队出现问题时，能够主动承担责任。 9 二、干部“四力”十二要素 2. 执行力 华为的干部特别是中基层干部一方面承担着对下属的管理责任，另一方面也承 担着对上级指示的执行责任。为了能够完成上级的指示，华为干部要具有以下 4 个方面的执行力。 （ 1 ）华为的干部要具有对资源的调配能力，能在资金、时间等资源有限的情 况下，出色地完成任务。 （ 2 ）华为的干部要有组织能力，包括在日常工作中巩固、激励以及发展团队 的能力，以及在面对具体项目时改进团队工作作风、工作方法的能力。 （ 3 ）作为一个部门的领导，华为的干部还必须具备跨部门沟通、协调以及合 作的能力。 （ 4 ）在组织自身的建设方面，华为的干部应当做到持续地进行组织运作、不 断加强组织建设并改进工作作风、工作方式。 。 10 二、干部“四力”十二要素 3. 理解力 对于已经成为干部的华为人来说，对于工作的理解显然不可能再依靠他人的指 点来完成。同时，自己也担负着向部门员工进行培训和指导的职责，这就要求 这些干部必须具备强大的理解能力。 （ 1 ）华为的干部要具备从业务中找到利润点的能力，这便是人们常说的商业 敏感性。 （ 2 ）华为要求自己的干部具有横向思维，也就是说要对自己和本部门所处的 企业环境有清醒的认识。 （ 3 ）华为的干部还得对自己所处的文化环境进行全面、深刻、理性的把握， 特别是对于那些身处海外的干部，华为更是要求他们在理解当地文化的同时， 积极地让企业融入当地的文化中。 。 11 二、干部“四力”十二要素 4. 沟通力 作为管理干部，出色的沟通能力是干部的基本素质之一，华为干部的沟通能力 主要体现在以下 3 个方面。 （ 1 ）在对外交涉的过程中，华为的干部要秉承开放性，让客户对公司的服务 感到满意，并和客户建立彼此信任的关系。 （ 2 ）在沟通中，相关干部应当具有站在客户的角度进行思考的能力，能以客 户需求为导向，并最终和客户建立牢固而又亲密的合作伙伴关系，这是一名干 部沟通能力强大的重要表现。 （ 3 ）在部门内部的交流过程中，华为也要求的自己的干部灵活地掌握灰度和 妥协的尺度，既让员工的自主性得到尊重，又不让员工突破企业原则的底线。 12 三、提升干部领导力的具体做法 现实的商业竞争要求领导力从内在定义转向外在定义。对于华为来说，对一名 干部的选拔和任用，也仅仅是对其既有领导力的认可和对其领导力进行进一步 培养的契机。干部必须持续提交结果责任才能证明自己的领导能力。 实践证明，华为在领导力方面主要有两类具体做法，如图 5-19 所示。 13 三、提升干部领导力的具体做法 图 5-19 提升干部领导力的具体做法 14 三、提升干部领导力的具体做法 1. 领导者个人 正人先正己。对于华为的干部来说，想要提升自身的领导力，首先要从本人做 起。 （ 1 ）激励。华为的干部要善于向自己描绘愿景和目标，以便激发自身的内部 动机。 （ 2 ）尊重。华为的干部应当把愿意奋斗的员工当作本部门最重要的资产，正 视并尊重个体差异，同时还要善于发现下属的优点，给予员工及时的鼓励。 （ 3 ）倾听和沟通。干部作为部门领导，应当以身作则，在本部门中积极做出 具有前瞻性的工作，同时也要热心帮助下属，关心下属，倾听下属的心声。 15 三、提升干部领导力的具体做法 2. 领导者所在团队 众人拾柴火焰高。领导者领导力的作用集中体现在其对团队的号召力和指挥能 力上，为了让本团队能发挥出较高的效能，领导者应在自身所在团队中做以下 4 个方面的工作。 （ 1 ）团结。在意识上，华为的干部应当自觉地与组织目标保持一致。在工作 中，华为的干部则应做好自发、自动地执行。 （ 2 ）紧张。在带领团队开展工作的过程中，华为的干部应当肩负强烈的使命 感，并以目标作为导向，给自己设定出具有挑战性的目标。 （ 3 ）严肃。在对本部门、本团队的工作进行监督的过程中，华为的干部应当 自觉地遵守团队规范，并维护团队荣誉感，做到自我领导。 （ 4 ）活泼。在工作和生活中，华为的干部应当营造出相互尊重、彼此信任、 开放豁达与积极向上的组织氛围，减少员工紧张感，增加员工归属感。 16 谢谢观看
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人事•销售人员薪酬激励考核
Word File 人事·销售人员薪酬激励考核 销售部门有效的薪酬和激励考核体系 销售部门是公司的利润中心，而销售队伍直接与客户接触，促成业务交 易和货款回收，同时也代表着企业的形象，所以销售队伍管理的效果直接影 响到企业的销售额和经营成效。 销售队伍的管理涉及到许多方面，包括公司的规模、名声、企业文化等。 但直接与销售队伍管理相关的还是薪酬激励和业绩考核，这两者是紧密相关 的。中外企业中销售人员现行的有形薪酬无非就是工资、奖金、提成和补贴。 但如何有效对工资和奖金提成进行组合并非易事。是采用高工资低提成，还 是高提成低工资，是年薪制还是月薪制，是各区域市场同等对待，还是分别 对待。这些政策的制订将直接影响对销售队伍的引导，并决定他们的工作积 极性和销售业绩。 工资的确定 如何判断一个企业究竟是采用高额年薪制呢，还是采用高额提成制？这 要看企业的具体情况。首先看企业成熟程度，管理体制较完善发展较成熟的 企业，销售人员的任务主要是客户关系维护，年薪制较合适，而刚起步不久 或处于初级成长期的企业，销售人员的主要任务是开发客户，偏重提成制更 有效；其次要看企业的市场投入水平，投入高知名度高的企业，其销售额很 大程度上来自于公司的投入而非销售人员的不利努力，而市场投入低销售额 主要靠销售人员频繁拜访的企业，应把大部分薪酬放在提成奖励上；最后还 得看企业所提供的产品特征，需要销售人员直接面对面接触消费者、销售技 能和人际关系起很大作用的产品宜采用提成制，而强调服务和团队合作的销 售形式注重年薪制更能体现服务质量和团结协作精神。 除此之外，销售人员和销售经理之间由于工作职责不同，薪酬制度也可 以有所不同。销售业务员直接在市场的最前线，应偏重于直接用销售结果来 衡量其业绩，而销售经理的工作重点是大客户和管理销售过程，所以年薪制 较合适。 当然，年薪制和提成制只是更偏重哪一个的问题，并不是绝对的独立应用， 实际制订政策时往往会同时使用。 考核激励 我们制订薪酬奖励政策时除了考虑销售人员的利益外，还需考虑企业的 整体利益。单靠决定年薪制或提成制不能从根本上解决销售队伍管理问题。年 薪制和提成制确定之后，应该用相应的目标考核和激励体系确保这两种薪酬 制的有效性，克服这两种制度的弊端。 目标考核激励分定量和定性两部分：即销售额和日常行为。即使实行高 额年薪制，也必须从定量、定性两方面进行目标考核和激励，对于完成整体 销售指标、地区和产品指标的，应给予进一步的奖励，但如客户服务支持、客 户拜访等行为上未达到规定，则应予以处罚。 销售类与非销售类高管人员薪酬对比 随着中国正式加入ＷＴＯ，国内众多企业在为登上世界贸易大舞台而欢 欣鼓舞的同时，必须应对来自国外企业的在资金、市场、运作、管理和人才等 多方面的竞争冲击，正所谓机会与风险并存。 在残酷的市场竞争中，企业家越来越清楚地意识到在竞争中取胜的关键 不是市场、资金、客户，而是公司的人力资本。知识、管理和公平竞争成为多 数成功企业的制胜武器，由此，敬业、睿智、进取的高级管理人员成为企业发 展的中流砥柱。企业必须采取各种科学、有效的手段吸引、保留和激励人才， 其中，薪酬激励仍然是最行之有效的方法。 北京外企太和企业管理顾问有限公司在对２００１－２００２年的北京 市外资高科技、化工、消费品、制药等四个行业的薪酬状况进行了调查。上述 四个行业中，既有新兴的、业务发展迅猛的高科技行业，也有传统的、发展相 对稳定的化工行业。 企业的盈利能力与销售收入密切相关，因为销售部门的销售业绩好坏将 直接决定企业的创收能力。为了刺激销售人员完成高业绩、实现高利润，企业 通常利用业绩工资来激励销售人员。长期以来，销售人员的收入构成、收入总 额以及与非销售人员的薪酬对比，一直是企业在制定薪酬体系时的敏感问题。 凭借外企太和顾问公司的薪酬调查结果，我们通过分析各行业部门总监的薪 酬数据，可以清楚的了解四个行业中销售和非销售人员薪酬水平的具体情况 （见图１）。 从总收入情况看，销售总监收入最高，外资高科技行业尤为突出 通过考察四个行业中销售总监、市场总监、财务总监、人力资源总监的总 收入排名情况，可以得出结论：在各个行业中，销售总监的收入一般都超过 其他职位，特别是在外资高科技行业更是独占鳌头，遥遥领先于其他职位， 说明发展迅速的高科技行业对销售人员更为重视。相反的，对于比较传统的 行业，销售人员收入的优势逐渐减弱，就化工行业来讲，销售总监的收入甚 至低于人力资源总监。 一般来说，薪酬总收入分为固定工资、绩效工资和福利收入三部分，合 理分配三部分薪酬的比例，是有效吸引、保留、激励员工的关键。通过分析销 售总监和财务总监的收入构成，可以得出销售和非销售类人员的薪资情况对 比（见图２、图３）。 企业销售人员的固定工资比例较低，医药产品行业最重视销售业绩 对于医药和外资高科技行业，销售人员的固定工资占总薪酬的比例较小， 医药产品业最低达到７０％，而业绩工资的比例最大达到２５％，这两个行 业的非销售人员的固定工资所占比例有明显提高，大约高出６个百分点，说 明上述两个行业更注重销售人员的工作业绩增长，通过销售业绩与薪酬挂钩 激励销售人员，这是销售主导型企业的惯用做法。相反，对于消费品和化工 产品行业，固定工资的比例较高，而且销售人员和非销售人员的薪酬构成比 例几乎一样，表明这两个传统行业在薪酬分配方案中对销售和非销售类岗位 并无明显区别，也可以理解为不是销售主导型企业。 在制定企业的薪酬体系时，销售类和非销售类人员的薪酬分配策略由企 业所处行业特点和销售体系的战略地位共同决定。
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xx店5S管理检查考核表
****店 5S 管理检查考核表－2（适用于中心、商场各科室） NO 1 2 3 中心部门/商场 评审项 办公家 具 （15） 电器设 施 （15） 办公物 品 （20） 部门 检查日期 规范要求 ⑴ 办公桌、椅、柜整齐有序摆放，其表面无积灰，无污 渍。 评分标准 摆放不整齐有序的有一处扣 0.5 分，表面有 积灰或污渍的有一处扣 0.5 分。 ⑵ 办公桌屏风隔断定期保洁，其表面清洁无积灰。 有积灰的有一处扣 0.5 分 ⑶ 沙发、茶几定置摆放，干净无积灰。 摆放不整齐的扣 0.5 分,有积灰的有一处扣 0.5 分。 ⑴ 各类电脑、打印机、传真机、饮水机、空调等有序放 置，安全可靠，定期清洁，其表面无尘灰，无污渍，周 围无杂物。 表面有积灰或污渍的有一处扣 0.5 分, 周围出现杂物有一件扣 0.5 分，违反 空调使用规定的每次扣 1 分。 ⑵ 接线理顺整齐排放。 接线排放乱的有一处扣 0.5 分。 ⑴ 经常性使用的文件、资料要归入文件夹，非必需品、废 弃品要及时清理，文件夹置于文件框内，同一部门的文 件夹外侧要有统一的标识。（长度、字体、大小要一致） 不符合要求的有一处扣 0.5 分。 ⑵ 文件框摆放要求：坐左侧者，文件框置办公桌左侧； 坐右侧者，文件框置办公桌右侧。 ⑶ 桌面上可以摆放的物品：文件框、经常使用的书籍， 正在使用的物品、笔筒、电话、台历、茶杯等，其它物品应 收于抽屉内。 不符合要求的有一处扣 0.5 分。 摆放零乱不整齐的有一处扣 0.5 分，摆放的 物品不符要求的有一处扣 0.5 分。 ⑷ 报刊、杂志定位、整齐摆放，及时清理。 摆放零乱没有及时清理的有一处扣 0.5 分。 ⑸ 文件柜内物品分类摆放整齐；其表面、内部洁净无尘 灰；柜顶上除放置一些花木外，不得有任何杂物。 柜内物品摆放不整齐的有一处扣 0.5 分,其 表面内部有积灰的有一处扣 0.5 分，柜顶上 检查人 检查情况（扣分理由） 得分 ⑹ 公用废纸篓置于室内不易见处；个人用废纸篓统一放 有一件杂物扣 0.5 分。 置在办公桌底下，定时清理垃圾。 中心部门/商场 NO 评审项目 地面 4 墙壁 门窗（20） 5 6 花木盆景 （10） 员工素养 （20） 规范要求 ⑴ 每天清扫地面，定期拖洗地面、擦拭门 窗，始终保持地面、门窗、墙壁干净整洁 无积灰。 ⑵ 室内窗帘保持清洁无尘灰。上班期间窗 帘拉齐，玻璃隔墙，墙帘打开，办公透明 化 室内植物、盆栽花木摆放妥当，自行浇 水护理，确保其无枯叶，叶片无积灰， 四季常青，生机盎然。 ⑴ 遵守公司各项规章制度，不迟到早 退，不无故缺勤。 ⑵ 遵守《红星人手册》中“仪容仪表” 之规定。 ⑶ 按规定要求统一着装、系领带、佩戴本 人工号牌，并积极主动地按时参加每日的 晨会、升旗仪式和晨操。 ⑷ 举止温文儒雅，言行文明礼貌。 评分标准 检查情况（具体写扣分理由） 得分 地面有一件杂物扣 0.5 分,地面、 墙壁、门窗有一处积灰扣 0.5 分。 有一处不合格扣 0.5 分。 室内花木有一片枯叶的扣 0.5 分,叶片有积灰的扣 0.5 分。 不按规定着装、佩戴工号牌、系领 带等的有一人扣 0.5 分，其它按 相关规定或公司“加减分”规定 处理。 ⑸ 接听电话遵循公司电话礼仪规范。 ⑹ 接待来宾热情周到。 总分 100 分 组合后的最后得分（显示计算过 程） 等 级 注：此表的检查得分包括（此表检查分的 95％＋部门分管工作得分的 5％），如办公室表二得分（80×95%）＋表三分管工作得分 5×5%＝76.25
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薪酬体系设计方案
薪酬体系设计方案 目录 • 薪酬体系模型 • 薪酬结构 • 薪酬设计方案 • 薪酬调整方案 • 薪酬调整流程 • 附录 1 ：岗位等级分布示例 • 附录 2 ：绩效工资细则示例 • 附录 3 ： 2013 年北京市社保缴费比例及缴费基数 薪酬体系模型 薪酬体系设计根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的 考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，遵循按劳分配、效率优先、兼 顾公平及可持续发展的原则，充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展 起到重要的制度保障作用。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系， 从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上 去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培 训和绩效评价等。 职位 业绩 三薪导 向工资 体系 能力 薪酬结构 月薪薪酬 年终奖金 注：岗位工资的 m% 计入绩效工资，参与绩效考核，岗位工资设定参看附录 1 社保 福利 销售提成 绩效工资 年终奖金 岗位工资 月薪总和 附加工资 浮动工资 固定工资 基本工资 年薪薪酬 附加工资 薪酬设计方案 销售人员薪酬设计方案 月度薪 酬构成 固定工资 销售提成 年终奖金 附加工资 年终奖金 附加工资 非销售人员薪酬设计方案 月度薪 酬构成 固定工资 绩效工资 附注：病事假工资标准 病假给薪 事假扣薪 最低薪资标准 22 岗位工资 + 绩效工资 22 X 请假天数 X 请假天数 注：销售人员的销售提成为实际业务金额的 n% ，绩效工资方案参看附录 2 释义 职级 保障薪酬 年终固定薪酬 浮动薪酬 5-9 1 0.33 绩效 4 1 0.25 绩效 3 1 0.16 绩效 1-2 1 0.08 绩效 销售人员 1 0 提成 福利 团体意外伤害险、 团体意外伤害医疗险、 团体医疗险、 团体住院医疗险、 团体重大疾病险等 大病统筹 工伤保险 社保 养老保险 失业保险 医疗保险 优惠购房；生日礼金； 男员工有陪产假； 每年为员工安排健康体检； 最基层的员工购买私车并市内公用时 公司每月提供至少 1000 元车补； 外派员工会有外派补贴及搬迁补贴； 新员工入职第一年就可以享受 至少 6 个工作日的带薪假期 生育保险 住房公积金 薪酬调整方案 员工个人调整时要参考其 CR 值，原则上 CR 值越小，同等条件下，调薪比例越高 原个人等级工资与同等级工资中值之比（ CR 值） 绩效 潜力 评估 释义 CR72 % 72%CR8 2% 82%CR94 % 94%CR10 6% 106%CR11 8% 118%CR12 8% 128%C R 1 胜任此级别工作并有 较大潜力 240% 230% 220% 210% 200% 180% 160% 2 胜任此级别工作，有 一定的跨只能灵活性， 改进后有发展潜力 180% 160% 150% 140% 130% 120% 100% 3 胜任岗位工作，有一 定灵活性，潜力一般 120% 100% 100% 100% 90% 80% 80% 4 有潜力适应现岗，但 目前不能胜任 120% 100% 80% 60% 0 0 0 5 不胜任现岗，不具备 发展潜力 0 0 0 0 0 -10% -20% 0 0 0 0 调薪矩阵中的百分比指的是公司当时下达指导调薪比例的倍数 6 0 0 0 信息不足或缺岗 例如：某员工年度综合评价结果为 2 ， CR 值为 80% ，所在组织的指导调薪比例为 10% ，那么该员工的个 人调薪比例为： 10%x160%=16% 。 根据调薪矩阵和指导比例计算出来的个人调薪比例是一个参考值，原则上会再设置一个浮动范围，比如 设定为上下 20% ，那么针对上面员工的指导调薪比例为 16%x （ 1±20% ）。 薪酬调整流程 时间 各部门 当年 11 月底 职位评估 人力资源部 总经理 制定 / 调整职位 等级分级原则 获得当前同行业 薪资水平 建立 / 调整职位 管理方法 建立 / 调整薪资 结构及指导原则 否 审核通过 职位管理 是 修正薪资资料 第二年 1 月底 员工绩效考核 修正员工个人 薪资档案 否 发放薪资 建议薪资调整 薪资调整方案 是 审核通过 附录 1 岗位等级分布示例 职等 7 6 5 4 3 2 1 岗位 根据公司发展水平制定 8 点值 CEO 根据同业类薪酬水平制定 9 工资薪点 大区总经理 地区总经理和大区副总 地区副总和项目总经理 项目、营销、成本、工程总监 项目、营销、成本、工程经理，行政经理 行政主管 行政专员，专业人员 行政文员 销售序列等级分布示例 X1 X2 X3 X4 X5 X6 各级别中值分数 岗位工资 点值 X 工资薪点 最大值 - 最小值 最小值 销售人员属于销售序 列，具有完善的等级 制度，从 X1~X6 逐级 晋升，表现好可从销 售序列升入管理序 列。等级和工资、奖 金挂钩，等级越高， 工资和奖金越高，销 售业绩要求也更高 附录 2 绩效工资细则示例 • • 根据职级的不同，制定合理的考核部分，例如： 职级 7 3-6 1-2 考核比例 30%-40% 20%-30% 10%-20% 根据考核结果，对应考核系数，得出相应的绩效部分工资，例如： 考核结果 杰出 优秀 满意 合格 不合格 考核系数 1.2 1 0.8 0.6 0.4 绩效评估 定义 杰出 工作 / 任务完成结果和行为表现远远超过要求 / 期望，同时给组织带来的影响 / 贡献是前所未有 的。 优秀 工作 / 任务完成结果和行为表现超过要求 / 期望，同时给组织带来的影响 / 贡献是公认明显的。 满意 工作 / 任务完成结果和行为表现达到要求 / 期望，同时给组织带来的影响 / 贡献是积极的。 合格 工作 / 任务完成结果和行为表现部分达到要求 / 期望，同时给组织带来的影响 / 贡献是有限的。 不合格 工作 / 任务完成结果和行为表现没有达到要求 / 期望，同时给组织带来的影响 / 贡献是消极的。 附录 3 2013 年北京市社保缴费比例及缴费基数
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薪酬考核岗位职责说明书-范本
薪酬考核岗位职责说明书 部门 综合管理部 直接上级 岗位名称 人力资源主管 薪酬考核 人员配置 直接下级 工作职责 工作内容 1、全面负责公司薪酬 负责对公司的薪酬现状和同行业的薪酬水平进行收 管理和绩效考核的制 集调查，设计出有竞争力的薪酬制度 度和流程的建立和执 行 1 工作要求 负责对公司各岗位的人员的工作进行考核和监控 负责定期整理各项薪酬信息，分析规划出适应公司 2、负责公司薪酬系统 实际的薪酬水平 的设计和实施 负责制定薪酬分配政策，使薪酬分配公平、合理 负责了解员工对薪酬的意见，及时发现并解决问题 3、负责公司绩效管理 制度的建立和实施 负责根据公司实际，制定合理有效的考核制度 根据各岗位的实际工作情况，制定完整合理的考核 指标及考核标准 负责跟进部门考核的相关事宜，随时处理考核中出 现的各种问题 负责对考核结果运用的公平和合理 4、配合人力资源组其 他功能模块的工作 协助培训、招聘等工作的开展 协助相关人员做好人力资源规划 5、完成领导交付的具 体任务 任职资格：男女不限，本科以上学历，30 岁以下，管理类、文科类相关专业。两年以上人力 资源管理工作经验，有薪酬设计和绩效考核工作实际操作经验
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薪酬策略、结构原理及设计方法名企薪酬指导
薪酬策略、结构原理及设计方法名企薪酬指导 第一节 薪酬水平及其外部竞争性 一、薪酬水平与外部竞争性的内涵 薪酬水平： 企业支付给不同职位（员工）的平均薪酬（标志性薪酬）等。 外部竞争性： 一家企业薪酬水平的高低及由此产生的企业 在劳动力市场上 竞争能力的大小。 薪酬水平是决定企业薪酬外部竞争力的主要标志，是通过 选 择高于、低于和平于竞争对手的薪酬水平实现的。 薪酬水平与外部竞争性的关系 假设甲企业平均薪 酬水平高于乙企业， 那么甲企业薪酬外 部竞争性一定强于 乙企业么？ 结论： 薪酬外部竞争性应落 实到具体职位上，不 能 简单停留在企业层 面 外部竞争性与内部一 致性的矛盾 二、薪酬水平政策的类型 （一）薪酬领先政策 采取本组织的薪酬水平高于竞争对手或市场的薪酬水平的策略。 方法：根据预测到的下年年底时的市场平均薪酬状况，来确定企业下 年 度全年的薪酬水平。保证企业在全年中都比市场水平高，在年底与 市场 水平持平。 本企业薪酬 预测市场薪 酬来年变化 轨迹 年初 年中 年末 薪酬水平及外部竞争性 企业采取领先型薪酬策略一般有三种情况： 1 、企业具有雄厚的实力，通过高薪吸引和留住优秀人才，保持人 员稳定，并且高薪有利于树立企业形象。 2 、企业急需某类人才，也许企业并不具备一些大公司所具备的优 势，但又非常需要引进和利用一些高级人才，此时便以高薪为代价 与大企业竞争。 3 、工作可能具有某些明显劣势，如工作地点偏远、办工环境恶劣、 责任重大、风险高等等，很少有人愿意从事，此时便支付高薪作为 一种补偿。 采用这种策略的企业通常具有这样的 特征：投资回报率较高、薪酬 成本在企业经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者少。 （实践：惠普、华为） 薪酬水平及外部竞争性 福特 5 美元日薪给美国带来的繁荣 1914 年 1 月 5 日，亨利 · 福特作出了一项举世瞩目的决定，将工人 的 日最低工资提高到 5 美元。远远高于 2 美元的平均水准，这在当 时引 起了极大的震动，也对美国乃至现代西方世界的发展产生深远 影响。 福特的 5 美元改革，极大地增加了员工的归属感。在实施“新政” 之前，福特汽车公司的工作队伍变更率高达 380 ，而在 5 美元新 政 之后，劳动力的变更率降低了 90 ，旷工率更是从 10 降到了 0.3 ，福特的工人们开始以在福特工作为荣，在休息日还要将公 司的徽章别在领带上，走在街上都会引来羡慕的目光。 对此，美国媒体感叹到， 5 美元引起了一场全国性的人口大迁移。 找工作的人在福特公司门前排起了看不到尽头的长队，更令福特 惊喜的是，越来越多的优秀的技术人员和熟练工人被吸收进厂，这 对福特公司的技术进步可谓意义重大。这也成为福特公司不断寻求 技术创新的原动力。 薪酬水平及外部竞争性 老福特有个朴素的初衷，如果连生产汽车的人都买不起汽车，还指 望谁来买？如果没有人买得起，他造的汽车卖给谁？为此，在将 更 多的钱给了工人的同时，也在努力进行技术创新，从而降低汽 车制 造的成本，制造出普通人能买得起的汽车。福特的理想也在 5 美元 新政之后加速了实现， 1916 年，一辆福特汽车的售价比 1908 年时下 降了 58 ，越来越多的普通工人拥有了自己的汽车。即便是在 90 多 年后的今天，许多人在感慨美国汽车业的衰落之时，都会特别提到 老福特的创新精神。 5 美元新政还在一定程度上引导了社会风尚。对工人来说， 5 美元 不 是唾手可得的，福特还设定了相应条件，比如说同家人生活在 一起的已婚者，需乐意照顾家庭；年龄 22 岁以上的单身，为人要 节俭； 22 岁以下的青年应有照顾和帮助近亲或血亲的愿望。而为 了落实这一切，福特公司还有专职的人在考察员工的家庭责任感。 薪酬水平及外部竞争性 高薪能否养廉？ 新加坡是高薪养廉成功的典型国家，总统能拿 200 万美元的年薪， 相比美国总统的 40 万美元年薪，要高很多。相比于中国这种官员 “表面工资”极低的国家，更显得是“高薪”。但很显然，所谓的 “高薪”，不过是新加坡这类国家把“参照私企”的定薪规则贯 彻 到政务官层面而已。因为新加坡大公司的 CEO 也能拿到 200 万美元 这个收入，所以总统顺理成章也拿这个数。 与新加坡不同的是美国。在美国，“从政”本身就被看做是一种价 值，因此当上政务官已经收获了一份价值，就不需要靠金钱再来 刺 激，所以美国很多政务官都不拿薪金。而且从政的经历也是可 以转 换为金钱的，比如总统卸任后靠写书和演讲能收入颇丰。 薪酬水平及外部竞争性 数据能够说明问题： 2013 年菲律宾政府雇员的账面平均工资是全国 平均收入水平的 4 倍，巴基斯坦是 5 倍，印度是 7 倍，然而这三个国 家的清廉程度得分在 35 个排名国家中位居倒数；相反，挪威、日本、 奥地利等部分发达国家，政府雇员的平均工资还及不上社会平均工 资，但清廉程度得分却高居前列。 从历史的角度看也是如此，雍正发明了“养廉银”，大幅度增加了 官员的收入，但由于监管机制不完善，贪腐行为并没有什么大幅 改善，雍正一死，养廉银未废除，贪污之风却更胜从前。 薪酬水平及外部竞争性 （二）市场跟随政策 / 市场匹配政 策力图使本组织的薪酬成本接近竞争对手的薪酬成本，使本组织吸纳员 工 的能力接近竞争对手吸纳员工的能力。 方法：对数据进行调整以半额反映来年预期的市场增长幅度。薪资水 平 确定在半年以后的水平上，在上半年薪资水平高于市场水平，但是 在下 半年中低于市场水平。 年初 年中 年末 薪酬水平及外部竞争性 薪酬管理者采用跟随型策略的三个理由： 1 、薪酬水平低于竞争对手，会影响组织的招聘；会令组织 内 员工不满；会造成人才的流失。 2 、支付市场薪酬水平是管理的责任。 3 、薪酬水平高会引发人才的恶性竞争。 大多数企业采取跟随型薪酬策略是劳动力市场博弈的必然结果。 薪酬水平及外部竞争性 （三）滞后 / 拖后政策 采取本组织的薪酬水平低于竞争对手或市场薪酬水平的策略。 采用滞后型薪酬策略的企业，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比 较 低，成本承受能力很弱。 方法：薪资水平确定在年初的竞争性水平上，结果导致自己的薪资在全年都 低于市场水平。 年初 年中 年末 薪酬水平及外部竞争性 思考 滞后型薪酬政策的弊端有哪些？ 如何有效规避滞后型薪酬政策的弊端？ 薪酬水平及外部竞争性 弥补滞后型薪酬政策？ 在信息以及其他一些高科技企业中，一些企业支付给员 工的基本薪酬可能会低于市场水平，但是员工却可以获得 企业的股票或者是股票期权，这种将滞后型的基本薪酬策 略和未来的较高收入结合在一起的薪酬组合不但不会影响 企业的员工招募和保留能力，反而有助于增强员工的工作 积极性和责任感。此外，这种薪酬策略还可以通过与富有 挑战性的工作、理想的工作地点、良好的同事关系等其他 因素相结合而得到适当的弥补。 薪酬水平及外部竞争性 （四）混合政 策是指企业在确定薪酬水平时，是根据职位的—类型或者员工的 类 型来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和 员工 均采用相同的薪酬水平定位。 1 、混合型薪酬策略最大的优点就是其灵活性和针对性，对于 劳 动力市场上的不同人才采取不同薪酬策略。 2 、通过对企业薪酬构成中的不同组成部分采取不同的市场定位 战略，还有利于公司传递自己的价值观以及实现自己的经营目标。 薪酬水平及外部竞争性 根据职位族确定不同的竞争性薪酬政策： 关键技术群体的薪资高于市场水平； 其他群体的薪资低于或等于市场水平。 根据薪酬的构成来确定不同的竞争性薪酬政策 薪酬总额高于市场水平； 基本薪酬低于市场水平 ； 奖励性薪酬或奖金高于市场水平； 福利等于或高于市场水平。 A 公司的混合薪酬策略（不同薪酬构成） A 公司可能会制订这样一项新的薪酬方案，员工的基本薪酬 水平较市场上的平均薪酬水平降低，但是如果员工所在部 门的经营利润超过了某一目标，那么他们就有机会得到最 高相当于一个月工资的奖金。这样，尽管这家公司的基本 薪酬水平比市场水平偏低，但是在经营绩效较好的情况下， 考虑到奖金的增加，该公司的薪酬水平实际上还是稍微领 先于市场的。目的在于鼓励员工注意企业的经营绩效，并 绩效他们提高生产率。同时，它还向本公司潜在的求职者 发出了一个信号，即公司希望员工能够将工作完成得更好， 并且能够承担一定的风险。 薪酬水平及外部竞争性 佰纳公司的薪酬策略（不同人员薪酬） 佰纳公司薪酬策略 职位 货币性收入 福利性收入 设计 跟随领先 跟随 / 领先 纸样 领先 跟随 / 领先 板房 领先 跟随 / 领先 开单 / 跟单 跟随 跟随 / 领先 行政 跟随 跟随 非财务性薪酬 领先 领先 领先 领先 领先 薪酬水平及外部竞争性 设计职位在货币性收入方面采用跟随策略，因为在汕头 的设计师的工作重点只是把美国设计师的设计意念变成实 际可以制成样品的制单，设计创新性的程度较小 ; 福利性薪酬的领先策略是基于公司长期人力投资的考虑， 重心在培训方面 ; 在非财务性薪酬方面采用领先策略，主要是为了建立一个 良好的工作文化氛围，注重公司内部管理软件方面的建设， 这也是潮汕地区几乎所有的企业所缺乏的文化氛围。 薪酬水平及外部竞争性 四种薪酬策略的比较 薪酬决策 薪酬成本 负担 劳动力成 本控制 吸引与保 留员工 领袖策略 高 不确定 追随策略 中 拖后政策 混合政策 薪酬滞 后策 略 工作效率 好 降低对收 入的不 满 好 中 中 中 不确定性 低 好 差 差 低 中 好 好 中 不确定性 流失率 高 薪酬追 随策 略 流失率 25% 薪酬领 先策 略 流失率 8% 高 可口可乐在中国 一、 80 年代初进入大陆 可口可乐的薪酬由以下几个部分构成： 基本工资 + 奖金 + 津贴 + 福利 而基本工资是当时国内饮料行业的 2-3 倍，但工资差距较小。 奖金根据员工的绩效考核来发放。由此，吸引了我国大陆 大批的人才加盟，而且离职率很低。 二、 90 年代 当时处于快速成长期，可口可乐公司根据 95 年的市场调查 报告，决定每年给员工多发 3 体个半月的工资，以保持公司 总体薪酬水平处于在华企业平均薪酬的 3/4 水平上。 薪酬水平及外部竞争性 福利方面除国家规定的法定保险外，还有补充养老保险、 团体意外险、住房贷款计划等； 在强化短期激励外开始注重期权等长期激励。 三、二十一世纪 从 1999 年起，可口可乐在中国投资扩张速度放缓，进入了 稳定发展阶段。出现了竞争企业的增加、员工辞职率上升、 绩效下降等现象。 2000 年，公司进行了结构改革、对所有职位进行职位分 析 和评价，重新调整薪酬制度，实行全面薪酬：基本工 资、 绩效奖金、福利、股权、培训计划、职业生涯、员 工沟通 与参与、满意度提高等。 薪酬水平及外部竞争性 第二节 薪酬结构原理及其设计方 法 一、薪酬结构与内部一致性 一、薪酬结构与内部一致性 垂直内部一致性 （部门内部之 水平内部一致性（不同部门之间） 职位 部门 A 部门 B 部门 C 前台接待员 2500 元 2600 元 2900 元 行政秘书 3000 元 3100 元 2500 元 高级秘书 3500 元 3600 元 5000 元 一、薪酬结构与内部一致性 职位分析 采用何种方法建立薪酬结构？ 强调外部竞争性 强调内部一致性 外部市场薪酬调查 职位评价 职位评价 外部市场薪酬调查 薪酬外部竞争性和内部一致 性之间的平衡 职位价值体系 薪酬结构 二、薪酬结构的内涵及相关概念 最高值 薪 中值 酬 最低值 水 完整的薪酬结构应包括： 薪酬的等级数量 同一薪酬等级 内部的变动范围 相邻等级之间的交叉与重叠关系 平 1 2 3 4 5 6 7 8 薪酬等级 1 、薪酬区间变动比 率 最低值 中值 6680 元/月 8355 元/月 • 上半部分薪酬变动比率 = （最高值—中值） / 中间 值 • 下半部分薪酬变动比率 = （中值—最低值） / 中间 值 • 总体变动比率 = （最高值—最低值） / 最低值 • 最高值 = 最低值 × （ 1+ 总体薪酬变动比率） 最高值 10030 元/月 2 、不同职位类型及其薪酬变动比 率 薪酬变动比率 职位类型 20%~25% 生产、维修、服务等类职 位 不同薪酬等级的变动比 率 并不一定一致； 薪酬变动比率的大小取 30%~40% 办公室文员、技术工人、 专家助理 40%~50% 专家、中层管理人员 水平 等综合因素：技能 50% 以上 高层管理人员、高级专家 水平的 高低与变动比率 决 于特定职位所需技能 正相关 3 、不同薪酬变动比率所产生的影 响 薪酬区 职 位 报 销 会 间变 动 比 率 最低 值 中值 最高 值 30 ％ ¥2783 ¥3200 ¥3617 40 ％ ¥2667 ¥3200 ¥3733 50 ％ ¥2560 ¥3200 ¥3840 在薪酬中值确定的情况下， 薪酬变动比率会在很大程 度上改变某一薪酬等级的 最高值和最低值 4 、薪酬比较比 率 薪酬比较比率（ compa-ratio ）：常用这一概念来表示员工实 际 获得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值与 市场 平均薪资水平之间的关系。 • 薪资比较比率＝（实际所得薪资－区间最低值） / 区间中值 薪酬比较比率示例 薪酬区间最高值 12000 元 员工甲 员工乙 薪酬区间中值 10000 元 员工丙 110% 90% 薪酬区间最低值 8000 元 实际薪酬水平 9000 实际 10000 实际 11000 5 、不同薪资比较比率设计对薪资差距的影响 公司内部（元） 基本薪酬 中 值 薪酬比较比率 （实际基本薪 酬 / 区间中值） 其他公司（元） 员工 甲 员工 乙 员工 丙 平均 2250 2500 2750 2500 2450 2500 2500 （市场平均水平） 2500 2500 2500 90 ％ 100 ％ 110 ％ 100 ％ 98 ％ • 薪酬比较比率 = 员工实际获得的基本薪酬 / 相应薪酬等级的中值 • 薪酬比较比率 = 本企业某薪酬等级中值 / 市场平均薪酬水平 6 、同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠 薪酬区间 叠幅 无交叉重 叠 有交叉重 叠 衔接式 非衔接式 衔接式：上一个薪酬等级的薪酬区间下限与下一个薪酬等级的区间上 限 在同一条水平线上； 非衔接式：上一个薪酬等级的薪酬区间下限高于下一个薪酬等级的区 间 上限。 7 、薪酬区间叠幅的决定因素 薪酬等级之间的交叉与重叠程度取决于两个因素： 薪酬等级的区间变动比率； 薪酬等级的区间中值之间的级差： 指相邻薪酬等级之间的区间中值变动百分比 在最高薪酬等级的中值和最低薪酬等级的中值一定的情况下， 各 薪酬等级中值之间的级差越大，则薪酬结构中的薪酬等级数 量就 8 、不同薪酬等级之间的中值级差 区间跨度为 50% 现值－未来值计算公式 PV ＝ FV （1＋ 其中： i ） n 高 4162 3700 薪 3289 资 2926 2599 2310 1825 差 % 2053 级 . PV ：代表最低薪酬等级区间中值（现值）； FV ：代表最高薪酬等级区间中值（未来值）； n ：代表最高和最低等级之间的等级数量； I ：代表等比递增幅度。 最 为 12 9 、不同薪酬等级之间的区间叠幅 薪酬等级 A 区间中 1 2 3 4 区间变动比率为 10% 最低值 最高值 1280 1408 1472 1619 1693 1862 1947 2142 值级 差 各等级之间均没有交叉和重 叠（每一个薪酬数值都只处 为 15 ％ 薪酬等间重叠情况 5 2239 2463 于一个等级之中） 9 、不同薪酬等级之间的区间叠 幅C 薪酬等级 区间变动比率为 10% 区间中 值级 差 为 5％ 1 2 3 最低值 1280 1344 1411 最高值 1408 1478 1552 4 1482 1630 5 1556 1711 D 薪酬等级 区间中 1 2 3 值级 差 为 4 区间变动比率为 60% 最低值 最高值 1280 2048 1472 2355 1693 2709 1947 3115 薪酬等间重叠情况 前 2 个等级之间有交叉和 重 叠（ 1400 元在前 2 个 等级 之中都有） 薪酬等间重叠情况 前 4 个等级之间有交叉和 重 叠（ 2000 元在前 4 个 等级 之中都有） 二、薪资结构设计的步骤 步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。 步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。 步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。 步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。 步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进 行调整。 步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。 薪资结构设计的步骤（ 6.1 ） 步骤一：通观 被评价职位的点值 状况，根据职位 评 价点数对职位 进行 排序。 顺序 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 职位名称 出纳 离退休事务主办 行政事务主办 工会财务主管 总经理秘书 行政事务主管 报销会计 招聘主管 会计主管 项目经理 总经办主任 财务部经理 市场部经理 点数 140 210 260 335 345 355 355 405 425 470 545 550 565 薪资结构设计的步骤（ 6.2 ） 步骤二：按照 职 位点数对职位 进行 初步分组。 职位等级 职位名称 点数 1 2 出纳 离退休事务主办 行政事务主办 140 210 260 3 工会财务主管 总经理秘书 行政事务主管 335 345 355 4 招聘主管 会计主管 项目经理 总经办主任 财务部经理 市场部经理 405 425 470 545 550 565 5 薪资结构设计的步骤（ 6.3 ） 步骤三：根据职位的 评 价点数确定职位等级 的数 量及其点数变动范 围。 职位点值等级 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 点数跨度 527 ＋ 488 － 526 449 － 487 410 － 448 371 － 409 332 － 370 293 － 331 254 － 292 215 － 253 176 － 214 137 － 175 薪资结构设计的步骤（ 6.4 ） 步骤四：将 职位等级划分、 职位评价点数 与市场薪酬调 查数据结合起 来。 顺序 职位名称 点数 市场薪酬水平 （元） 薪酬区间的 中值 1 出纳 140 1530 1530 2 离退休事务 主办 210 1800 1732 3 无 - - 1962 4 行政事务主办 260 2030 2221 5 工会财务主管 335 2300 2515 6 总经理秘书 行政事务主管 345 355 2300 2430 2848 7 招聘主管 405 2920 3224 8 会计主管 425 3160 3651 9 项目经理 470 3600 4134 10 无 总经办主任 财务部经 理 - - 4681 545 550 565 4900 5300 5700 11 5300 薪资结构设计的步骤（ 6.5 ） 等级 步骤五： 考 察薪酬区 间中 值与市 场水平 的比较比率， 对问题职位 的 区间中值进行 调整。 所在区间 点值跨 度 职位 市场部经理 财务部经理 总经办主 任 内部 评 价 点值 市场平均 薪酬水 平 565 550 545 5700 5300 4900 中值 5300 － 4681 薪酬 区 间 比较比率 （区间中值 / 市 场薪酬水％平） 93 100 ％ 108 ％ － 11 527 ＋ 10 488 － 526 无 9 449 － 487 项目经理 470 3600 4134 115 ％ 8 410 － 448 会计主管 425 3160 3651 116 ％ 7 371 － 409 招聘主管 报销会计 行 政事务主管 总经理秘书 405 2920 3224 355 355 335 2560 2430 2300 2848 110 ％ 111 ％ 117 ％ 124 ％ 23 － 00 2030 2515 － 1962 － 1800 1732 96 ％ 6 332 － 370 5 293 － 331 工会财务主管 345 4 254 － 292 行政事务主管 260 3 215 － 253 无 2 176 － 214 离退休事务主管 210 2221 12 － 4 ％ 109 ％ 薪资结构设计的步骤（ 6.6 ） 10500 10000 步骤六：根 据 确定的各职 位等 级或薪酬等级的 区间中值建立薪 资结构。 10030 9500 9000 8500 8720 8000 8355 7500 7780 7000 6485 6000 6260 5500 5640 5000 4500 4660 4000 3885 3000 6680 6950 6500 3500 7265 5130 4700 4275 3420 3760 5215 5790 5810 5190 4630 最大值 4170 中值 最小值 3110 等级 1 2 3 4 5 6 7 8 第二节 宽带薪酬 一、传统薪酬结构存在的问题 等级多 极差小 无叠幅 级幅小 与市场 脱节 二、何谓“ 薪酬宽带”？ 定义：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、 灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一种被称 为“薪资带”（ Banding ）或“薪资宽带”（ Broad banding ）的体系， 在这 种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较宽的薪资宽带所 取代。 来源：薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员工是 “ 单一频率”的，而是希望他们能够覆盖“宽频道”——具有多种技能 和素 质，从而在需要时能够承担多种任务。 性质：薪资宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或能力薪 每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要 达到或超过 100 ； 一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过四个等级的薪 酬级别，每个薪酬等级的区间变动比率可能达到 200300 （传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有 40-50 ） 三级 薪 薪 酬 二级 酬 水 水 平 平 一级 薪酬等级 从传统薪酬等级到薪酬宽带 薪酬等级 三、宽带薪酬的特点 1 、支持扁平化组织结构； 2 、能够引导员工重视个人技能的增长和能力的提高； 3 、有利于职位的轮换； 4 、能密切配合劳动力市场上的供求变化； 5 、有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变； 6 、有利于推动良好的工作绩效。 四、传统与宽带薪酬的区别 传统薪酬 岗位 宽带薪酬 传统岗位评估 组织结构 直线制组织功能 基本薪资策略 以任务和岗位为基础 人 能力为基础的系统 扁平型组织结构 以职业生涯为基础 传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较 比较内容 传统型 宽带型 薪资战略与企业发展战略 难配套 易配套 市场是第二位的 以市场为导向 直线经理的参与 几乎没有参与 更多的参与 薪资调整的方向 纵向 横向及纵向 组织结构的特点 层级多 扁平 松散 紧密 薪资等级 多 少 级差 小 大 薪资变动范围 窄 宽 与劳动力市场的关系 与员工的工作表现 五、宽带薪酬的优势 1 、宽带薪酬体系使职位的概念逐渐淡化 ； 2 、宽带薪酬体系使薪酬制度更为灵活； 3 、宽带薪酬还有利于职位轮换。 六、宽带薪酬劣势 过分依赖于科学绩效管理。 晋升困难。在我国，职位晋升对员工来说也是一种相当重要的激励 手段，尤其对于知识员工或薪酬达到一定水平的员工来说更是如此。 成本增加。美国联邦政府的经验表明，在宽带结构下、薪酬成本 上 升的速度比传统工资结构快。构建相应的任职资格体系，明确 工资 评级标准及办法 宽带薪酬实施问题 1 、宽带薪酬虽然打破了工资提升只能按照职位提升的做法和界限， 但 同样陷入职位提升与个人绩效提升之间的差别与矛盾。 2 、宽带让直线经理更多参与员工管理的同时，也使企业内部或团队 内 部形成对直线经理的倚重，容易滋生团队内的腐败。 3 、强调个人绩效的宽带薪酬，在个体绩效得到强化的同时，同时也 面 临组织内部协同的失败。 4 、宽带薪酬在重视个体薪酬增加的同时，忽视了员工不同层次的需 求， 七、薪资结构设计的几个关键决策 薪资宽带数量的确定。薪资宽带数量的决策依据还应当是组织中能 够 带来附加价值的不同员工的贡献等级到底应该有多少比较合适。 宽带的定价。参照市场薪资水平和薪资变动区间，在存在外部市场 差 异的情况下，对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪资要分别定价 将员工放入薪资宽带中的特定位置。 跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整。 实施宽带薪资结构的几个要点 检查公司的文化、价值观和战略。审查自己的文化、价值观以 及经营战略，看它们与宽带薪资设计的基本理念是否一致。 注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力。 引发员工的参与，加强沟通。让全体员工都能清晰地理解这种 新的薪资结构设计方式的用意 。 要有配套的员工培训和开发计划。就各职位或各职级需要具备 的能力以及配套的培训制定完善的培训开发体系，并积极推行。 两种宽带薪资结构 薪资水平 薪资水平 12000 12000 10000 10000 8000 8000 高管人员 6000 部门经理 4000 2000 普通员工 普通员工 专业技术类 事务类 2000 薪酬等级 纵向宽带 职能管理类 4000 主管 （元 月） / 6000 领导类 （元 / 月） 薪酬等级 横向宽带 宽带薪酬体系设计流程 1 、确定宽带的数量。 2 、根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建 立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和 主动性。 3 、确定宽带内的薪酬浮动范围。例如，对于质量检查员岗位，根据工作责 任的轻重、技能水平的高低、敬业爱岗的程度，薪酬水平可以在 7 岗 1 级（月薪 1390 元）和 8 岗 10 级（月薪 2480 元）中拉开差距；对于技术工人岗位，根据技能水平高 低， 薪酬水平可以在 6 岗 1 级（月薪 1190 元）和 12 岗 10 级（月薪 6190 元）中跳 跃。 4 、宽带内横向职位轮换。 5 、做好任职资格及工资评级工作。 宽带薪酬实施注意事项 （一）企业的人力资源战略首先要明确 （二）要认清行业特点和竞争对手 （三）要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合 （四）合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬 （五）出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期 （六）要做好任职资格及工资评级工作 （七）不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式 （八）传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬 Thank You!
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XX集团股份有限公司中、高层管理人员绩效考核方案
XX 科技集团股份有限公司 中、高层管理人员绩效考核方案(AAA) 一、评分办法确定原则 ● A 级上下限的确定： 当该项工作属于应该完成的常规工作时，一般将该项指标的满分作为 A 级的上限 当该项工作属于有一定难度的创新工作时，一般将该项指标的满分作为 A 级的下限 部分长期性发展指标的 A 级的下限可以超过该项指标的满分 ● 每一等级分数增幅的确定 当达到该项指标的难度大，或者该项指标的达到是公司大力鼓励的方向， 或者达到该项指标将创造经济收益，或者达到该项指标承担的风险和压 力大时，分数增幅 20%-50% 当达到该项指标的难度小，或者达到该项指标承担的风险和压力较小时， 分数增幅 5%-10% ● 评定办法 得分与本职位满分比例在 80-100%区间，绩效考核结果定位第 5 档； 得分与本职位满分比例在 60-80%区间，绩效考核结果定位第 4 档； 得分与本职位满分比例在 40-60%区间，绩效考核结果定位第 3 档； 得分与本职位满分比例在 20-40%区间，绩效考核结果定位第 2 档； 得分与本职位满分比例在 20%以下，绩效考核结果定位第 1 档； 二、各部门绩效考核方案 本方案是针对各部门的具体职责而设计的，不仅仅适用于部门第一负责人 ， 可根据情况进行调整而应用于部门内的其他人员。 1、董事长 岗 位 职责 主要职责描述 权重 关键考核指 标 考核办法 评分办法 1、组织实施公 45% 销 售 收 入 （15%） A 级：超计划完成标准 10%以上完 A：15-20 分 B：12-15 分 C：9-12 分 司的年度经营 计划和投资方 成 B 级 ： 按 计 划 完 成 标 准 完 成 95- 考 标值 110% C 级：基本完成计划完成标准 9095% D 级：未完成计划完成标准 D：9 分以下 利润（15%） A 级：超计划完成标准 5%以上完成 B 级 ： 按 计 划 完 成 标 准 完 成 95105% C 级：基本完成计划完成标准 9095% D 级：未完成计划完成标准 A：15-20 分 B：12-15 分 C：9-12 分 D：9 分以下 加权净资产 收益率 （15%） A 级：加权净资产收益率在 10%以 A：15-20 分 B：12-15 分 C：9-12 分 D：9 分以下 研发投入占 销售收入的 比例 （10%） A 级：加大科研投入，研发投入占 销售收入的比例比计划增加 10%以 案，保证公司 资产的保值增 值 2、审查批准年 30% 度计划内的经 营、投资、改造、 基建、研发等项 目，保证公司 的 可持续发展 上 B 级：加权净资产收益率在 6-10% C 级：加权净资产收益率在 0%-6% D 级:加权净资产收益率小于 0 上，提高科研人员的待遇 B 级：重视科研投入，严格按照计 A 级：10-12 分 B 级：8-10 分 C 级：8 分以下 划投资各种科研项目，保证科研的 资金需求 C 级：基本按照计划投资科研项 目， 科研成果对 效益的增加 值（10%） A 级：科研成果对公司效益的增加 值非常显著，完成计划值的 120% 以上 B 级：科研成果对公司效益的增加 A 级：10-12 分 B 级：8-10 分 C 级：6-8 分 D 级：6 分以下 值明显，完成计划的增加值（浮动 5%） C 级：科研成果对公司效益的增加 有一定作用，完成计划增加值的 80-95% D 级：完成科研成果对公司效益的 增加在计划增加值的 80%以下 3、负责召开董 15% 项目投资的 资本回报率 （10%） A 级：项目选择恰当，经营管理 好，投资的资本回报率超过 30% B 级：项目的资本投资回报率超过 要求，在 20-30% C 级：项目的资本投资回报率在 1520% D 级：项目的资本投资回报率在 15%以下 A 级：10-12 分 B 级：8-10 分 C 级：6-8 分 D 级：6 分以下 按计划完成 A 级；严格计划完成，股东满意 A 级：15-20 分 B 级：基本按计划完成，未受到股 事会会议及股 东大会，汇报 有关生产经营 投资情况 4、综合管理能 东的质疑 C 级：未能按计划完成，受到证监 会批评 10% 力（对公司总 经理和高级职 员合理选聘， 公司经营管理 投资处于正常 状态，各项规 章制度逐步建 立健全） 公司高级职 员的素质， 公司经营管 理和投资状 况，各项规 章制度是否 按计划建立 健全 A 级：公司高级职员齐心协力为集 团发展努力工作，未出现违法乱纪 情况，公司经营管理正常，各项规 章制度严格按计划进度建立健全 B 级：公司高级职员未出现违法乱 B 级：12-15 分 C 级；12 分以下 A 级：10-12 分 B 级：8-10 分 C 级；6-8 分 D 级：6 分以下 纪情况，公司经营管理基本正常， 各项规章制度基本按计划进度建立 健全 C 级：上述三项内容有一项出现小 问题 D 级：上述三项内容有两项以上出 现问题，或有一项出现大问题 2、总经理级 岗 位 职责 主要职责描述 权重 关键考核指 标 考核办法 评分方法 1、组织公司的 45% 销 售 收 入 （15%） A 级：超计划完成标准 10%以上完 A：15-20 分 B：12-15 分 C：9-12 分 D：9 分以下 利 润 （15%） A 级：超计划完成标准 5%以上完成 B 级 ： 按 计 划 完 成 标 准 完 成 95105% C 级：基本完成计划完成标准 9095% D 级：未完成计划完成标准 A：15-20 分 B：12-15 分 C：9-12 分 D：9 分以下 加权净资产 收益率 （15%） A 级：加权净资产收益率在 10%以 A：15-20 分 B：12-15 分 C：9-12 分 D：9 分以下 研发投入占 销售收入的 比 例 （10%） A 级：加大科研投入，研发投入占 销售收入的比例比计划增加 10%以 生产经营管理 工作，保证现 有资产的保值 增值 2、审查批准年 度计划内的经 营、投资、改造、 基建项目和流 30% 成 B 级 ： 按 计 划 完 成 标 准 完 成 95110% C 级：基本完成计划完成标准 9095% D 级：未完成计划完成标准 上 B 级：加权净资产收益率在 6-10% C 级：加权净资产收益率在 0%-6% D 级:加权净资产收益率小于 0 上，提高科研人员的待遇 B 级：重视科研投入，严格按照计 A 级：10-12 分 B 级：8-10 分 C 级：8 分以下 考 标值 动资金贷款、使 用、贷款担保的 可行性报告， 维持公司的可 持续发展 划投资各种科研项目，保证科研的 资金需求 C 级：基本按照计划投资科研项 目， 科研成果对 公司效益增 加 值 （10%） A 级：科研成果对公司效益的增加 值非常显著，完成计划值的 120% 以上 B 级：科研成果对公司效益的增加 A 级：10-12 分 B 级：8-10 分 C 级：6-8 分 D 级：6 分以下 值明显，完成计划的增加值（浮动 5%） C 级：科研成果对公司效益的增加 有一定作用，完成计划增加值的 80-95% D 级：完成科研成果对公司的计划 增加值的 80%以下 各种技改、攻 关效益总和 （10%） A 级：各种技改和攻关项目均按计 划完成，提高企业效益总额超过预 计 10%以上 B 级：各种技改和攻关项目按计划 A 级：10-12 分 B 级：8-10 分 C 级：6-8 分 D 级：6 分以下 完成，达到预计的提高企业的总效 益（95-110%） C 级：各种技改和攻关项目基本完 成，基本达到预计 的提高企业效益 额（90-95%） D 级：各种技改和攻关项目完成数 额在 90%以下，或者虽然基本完成 但提高的企业效益额未完成预计额 的 90% 3、制定和组织 实施公司年度 方针和目标计 划，拟订公司 的基本管理制 度和负责制定 公司的具体规 章 15% 工作进度 A 级：公司各项年度方针和目标的 组织实施均提前完成，提前完成各 项规章制度的制订， 并且执行情况 良好 B 级：公司各项年度方针目标的制 定和实施能及时完成，各项规章制 度的制订能及时完成 C 级：年度方针目标的制定和实 施，及规章制度的制定中的个别项 目未及时完成，但不影响经营管理 大局 D 级：由于某些非不可控因素的影 响，使公司方针目标的实际执行情 况与计划有较大出入 A 级：15-18 分 B 级：12-15 分 C 级：9-12 分 D 级：9 分以下 符 划 4、生产经营综 10% 合 管 理 能 力 （决定各副总 和各部门负责 人以及其它高 级职员的聘任 或者解聘、报 酬、奖惩，公司 经营管理投资 处 于 正 常 状 态） 生产经营综 合管理能力 A 级：公司高级职员齐心协力为公 司发展努力工作，未出现违法乱纪 情况，公司经营管理正常 B 级：公司高级职员未出现违法乱 A 级：10-12 分 B 级：8-10 分 C 级：6-8 分 D 级：6 分以下 纪情况，公司经营管理基本正常 C 级：出现一些不影响经营管理的 小问题，已经得到妥善解决 D 级：出现经营管理的问题或问题 一直未得到妥善解决 3、生产部门主管 岗 位 职责 主要职责描述 权重 关键考核指 标 考核办法 评分办法 考 标值 1、原辅材料、 30% 供应原材料 和发货的及 时性(10%) A 级：按时完成供料计划和发货计 A：8-10 B：6-8 C：6 以下 符 划 半成品和产成 品的供应 划 B 级：未及时完成供料计划和发货 计划，但未造成损失 C 级：未及时完成供料计划和发货 计划，且造成经济损失 采购价格降 低率(10%) 采购价格降低率=（计划物品采购 平均价-实际物品采购平均价）/计 划物品采购平均价 A 级：采购价格降低率大于 10% B 级：采购价格降低率为 5%-10% C 级：采购价格降低率小于 5% 2、组织指挥分 30% A：10-12 B：8-10 C：8 以下 原辅料合格 率 包材合格率 (10%) A 级：两项指标均超额完成 B 级：两项指标均达到 C 级：只有一项指标未达到 D 级：两项指标均未达到 A：10-11 B：9-10 C：8-9 D：8 以下 98% 产量(5%) A 级：按时完成生产计划 B 级：未及时完成生产计划，但未 A：4-5 B：3-4 C：3 以下 符 划 100 厂的生产 造成损失 C 级：未及时完成生产计划，且造 85% 成经济损失 产品市场抽 查 合 格 率 (5%) A 级：产品市场抽查合格率 100% B 级：产品市场抽查合格率小于 100% A：4-5 B：4 以下 成本控制率 (20%) 成本控制率=（计划成本-实际成 本）/计划成本 A 级：成本控制率大于+5% A：20-24 B：16-20 C：16 以下 B 级：成本控制率为±5%以内 C 级：成本控制率小于-5% 3、仓储管理 15% 库 存 定 额 (15%) A 级：实际库存定额小于目标库存 定额的比例大于 5% B 级：实际库存定额与目标库存定 额的误差在 5%之内 C 级：实际库存定额大于目标库存 定额的比例超过 5% A：10-11 B：9-10 C：9 以下 4、对部门的管 15% 综合管理素 质 A 级：具有很强的生产组织和控制 A：10-11 B：9-10 C：9 以下 理 能力；下属员工工作积极性高；与 其他部门协助性强 B 级：具有较强的生产组织和控制 能力；下属员工有一定的工作积极 性；与其他部门协助性较强 C 级：生产组织和控制能力不够； 下属员工工作积极性不高；与其他 部门协助性不强 5、安全生产 10% 千人负伤率 重大安全事 故发生率 A 级：两项指标均达到计划目标值 B 级：只有一项指标未达到计划目 标值 C 级：两项指标均未达到计划目标 A：4-5 B：3-4 C：0 小于 0 值 4、采购部门主管 岗 位 职责 主要职责描述 权重 考核指标 考核办法 评分办法 考 标值 1、原料、辅料的 40% 生产部门对 供货及时性 的 满 意 度 (10%) A 级：供货及时，各部门非常满 A：10-11 B：9-10 C：8-9 D：8 以下 及 应 证生 采购和供应 意 B 级：供货基本及时，各部门基 本满意 C 级：供货略有不及时，但不影 响正常生产，各部门希望供应部 有所改进 D 级：供货不及时，各单位不满 意 采购价格降 低率(10%) 采购价格降低率=（计划物品采 购平均价-实际物品采购平均价） /计划物品采购平均价 A 级：采购价格降低率大于 10% B 级 ： 采 购 价 格 降 低 率 为 5%10% C 级：采购价格降低率小于 5% A：10-12 B：8-10 C：8 以下 2、制定公司年 20% 生产计划和月 生产计划，并 在执行过程中 根据市场情况 及时进行调整 原辅料合格 率 包材合格率 (10%) A 级：各项指标均超额完成 B 级：各项指标均达成 C 级：只有一项指标未达成 D 级：两项指标均未达成 A：10-11 B：9-10 C：8-9 D：8 以下 库 存 定 额 (10%) A 级：实际库存定额小于目标库 存定额的比例大于 5% B 级：实际库存定额与目标库存 定额的误差在 5%之内 C 级：实际库存定额大于目标库 存定额的比例超过 5% A：10-11 B：9-10 C：9 以下 市场应变力 (10%) A 级：收到市场信息 3 日内进行 A：10-11 B：9-10 C：9 以下 生产计划调整 B 级：收到市场信息 3-5 日内进 行生产计划调整 C 级：收到市场信息后，在 5 日 之后才进行生产计划调整 市场缺货程 度(10%) A 级：计划制定合理，生产与销 售保持平衡，未出现市场缺货现 象 B 级：计划制定保守，小于 1%的 98% 85% 收 场信 日 行 计 整 A：10-11 B：9-10 C：9 以下 销售订单难以满足 C 级：计划制定不合理，1%以上 的销售订单难以满足 3、仓储物资的 15% 管理 帐、卡、物相 符率(15%) A 级：达标准完成 B 级：未达标准，但误差在 5%之 内 C 级：未达标准，且误差在 5%之 A：4-5 B：3-4 C：3 以下 外 5、营销部门主管 岗 位 职责 主要职责描述 权重 关键考核指标 考核办法 评分办法 1、营销计划的 25% 全年营销计划 的控制能力 全年营销计划的控制能力=（预算 费用-实际费用）/预算费用 A 级：全年营销计划的控制能力大 于+5% B 级：全年营销计划的控制能力为 A：25-30 B：20-25 C：20 以下 执行和控制 ±5 以内 C 级：全年营销计划的控制能力小 于-5% 2、制定营销策 略计划 25% 营销策略计划 创 意 水 平 从营销策略计划的创新性、有效性 和系统性三方面进行评价，分为 A：10-11 B：9-10 考 标值 （10%） ABC 三个等级 A 级：营销策略计划富有新意、紧 扣市场发展趋势，并且系统性强 B 级：营销策略计划贴近市场状 C：9 以下 况，并且有一定的系统性 C 级：营销策略计划创新性不够， 且与市场状况有所脱离 营销策略计划 贡 献 率 （15%） 营销策略计划贡献率=（营销计划 实施后的销售量-营销计划实施前 的销售量）/营销计划实施前的销 A：15-18 B：12-15 C：12 以下 售量 A 级：营销策略计划贡献率超过计 划目标值的比例大于 5% B 级：营销策略计划贡献率与计划 目标值误差在 5%之内 C 级：营销策略计划贡献率小于计 划目标值的比例大于 5% 3、完成销售目 20% 销售目标达成 比率 销售目标达成比率=全国市场实际 销售/目标销售 A 级：100%以上 B 级：90-99% C 级：80-89% D 级：70-79% E 级：70%以下 A：20-30 B：15-20 C：10-15 D：5-10 E：5 以下 15% 业务管理能力 按所属人员与人员不良事故发生 率分三等： A 级：5%以下 B 级：6-10% C 级：10%以上 A：15-17 B：12-15 C：12 以下 15% 综合领导素质 A 级：有很强的市场敏感度，制定 A：15-17 B：13-15 C：11 以下 标 4、营销业务管 理 5、对部门的管 理 的市场策略规划富有前瞻性；富 有领导才能，激励部门员工努力 工作：与其他部门协助性良好 B 级：有较强的市场敏感度，制定 较合理的市场策略规划；部门员 工有一定的工作热情：愿意和与 其他部门合作 C 级：了解市场，但是制定的市场 策略规划不成功；部门员工工作 不够努力：与其他部门合作不愉 快 6、市场部主管 岗 位 职责 主要职责描述 权重 关键考核指 标 考核办法 评分办法 1、各项促销费 30% 促销费用的 控制能力 促销费用的控制能力=（预算费 用-实际费用）/预算费用 A 级：促销费用的控制能力大于 +5% B 级：促销费用的控制能力为 A：30-36 B：24-30 C：24 以下 用的预算与控 制 ±5 以内 C 级：促销费用的控制能力小 于-5% 2、促销计划的 30% 制定、执行和控 制 3、市场调研、分 20% 析与预测 促销方案的 有效性 促销方案的有效性=有效方案/促 市场敏感度 (10%) A 级：及时捕捉市场信息，充分 销方案发生数 A 级：80%以上 B 级：60-79% C 级：59%以下 把握市场变化趋势 B 级：了解市场信息较及时，较 A：30-33 B：27-30 C：27 以下 A：10-11 B：9-10 C：9 以下 好的把握市场变化趋势 C 级：了解市场信息不及时，反 应滞后于市场变化趋势 4、促销人员的 业务培养、工作 指导与绩效考 核 20% 投入产出比 （10%） 投入产出比=市场信息成本/新增 业务管理能 力 A 级：及时抓住市场机会，促销 销售量 A 级：投入产出比超过计划目标 值的比例大于 5% B 级：投入产出比与计划目标值 的误差在 5%之内 C 级：投入产出比小于计划目标 值的比例大于 5% 活动卓有成效；培养了出色的 促销人员；很好的控制了物资 采购质量和价格 B 级：把握市场机会，促销活动 时机恰当；培养了较能干的促 销人员；较好的控制了物资采 A：10-12 B：8-10 C：8 以下 A：20-22 B：18-20 C：18 以下 考 标值 购质量和价格 C 级：促销活动时机不恰当；促 销人员不够敬业；对物资采购 质量和价格控制不够 7、销售部门主管 岗 位 职责 主要职责描述 权重 关键考核指标 考核办法 评分办法 1、完成销售收 20% 销售回款目标 达成率 销售回款目标达成率=全国市场实 际回款/目标回款 A 级：100%以上 B 级：90-99% C 级：80-89% D 级：70-79% E 级：70%以下 A：20-24 B：16-20 C：12-16 D：8-12 E：8 以下 20% 销售费用控制 能力 销售费用控制能力=（预算费用实际费用）/预算费用 A 级：±5%以内 B 级：±（5-10%） C 级：超过 10% A：20-24 B：16-20 C：16 以下 20% 销售目标达成 率 销售目标达成率=全国市场实际销 售/目标销售 A 级：100%以上 B 级：90-99% C 级：80-89% D 级：70-79% E 级：70%以下 A：20-30 B：15-20 C：10-15 D：5-10 E：5 以下 20% 销售增长率 销售增长率=（本年度销售量-上 年度销售量）/上年度销售量 A 级：销售增长率大于 10% B 级：销售增长率为 5%-10% C 级：销售增长率在 5%以下 A：24-30 B：18-24 C：18 以下 10% 销售业务的管 理能力 按所属人员与人员不良事故发生 率分三等： A 级：5%以下 B 级：6-10% C 级：10%以上 A：10-11 B：9-10 C：9 以下 10% 综合领导素质 A 级：销售队伍出色，富有团队 A：10-11 B：9-10 C：9 以下 入 2、控制销售费 用 3、达成销售目 标 5、保持良好的 销售增长潜力 4、对销售业务 的管理 5、综合领导能 力 精神，与其他部门协助性强 B 级：销售队伍较出色，团队精 神强，与其他部门较好的合作 C 级：销售队伍不够出色，团队 考 标值 精神不够，与其他部门合作型不 够 8、大区销售经理 岗 位 职责 主要职责描述 权重 关键考核指 标 考核办法 评分办法 1、区域销售计 30% 销售回款目 标达成率 销售回款目标达成率=目标市场 实际回款/目标回款 A 级：100%以上 B 级：90-99% C 级：80-89% D 级：70-79% E 级：70%以下 A：33-39 B：27-33 C：21-27 D：15-21 E：15 以下 20% 销售目标达 成率 销售目标达成率=区域市场实际 销售量/目标销售量 A 级：100%以上 B 级：90-99% C 级：80-89% D 级：70-79% E 级：70%以下 A：20-30 B：15-20 C：10-15 D：5-10 E：5 以下 15% 销售增长率 销售增长率=（本年度销售量-上 年度销售量）/上年度销售量 A 级：销售增长率大于 10% B 级：销售增长率为 5%-10% C 级：销售增长率在 5%以下 A：17-20 B：13-17 C：13 以下 15% 销售费用控 制能力 销售费用控制能力=（预算费用实际费用）/预算费用 A 级：±5%以内 B 级：±（5-10%）以内 C 级：超过 10% A：15-18 B：12-15 C：12 以下 10% 销售业务的 管理能力 按所属人员与人员不良事故发 生率分三等： A 级：3%以下 B 级：4-9% C 级：10%以上 A：10-11 B：9-10 C：9 以下 10% 综合领导素 质 A 级：销售队伍出色，富有团队 A：10-11 B：9-10 C：9 以下 划、预算的制 定、执行与控制 2、区域销售网 络的建立、优化 和管理 3、保持良好的 销售增长潜力 4、区域销售政 策的制定、执行 与控制 5、下属人员的 工作分配、协调 和绩效考核 6、对下属区域 市场业务的协 调与统筹 精神，与其他部门协助性强 B 级：销售队伍较出色，团队精 神强，与其他部门较好的合作 C 级：销售队伍不够出色，团队 精神不够，与其他部门合作型 不够 考 标值 9、财务部门主管 岗 位 职责 主要职责描述 权重 关键考核指 标 考核办法 评分方法 1、集团资本经 40% 投资项目资 本 回 报 率 （20%） 公司要求的投资项目的资本回报 率在 20%。 投资项目资本回报指标 =实际投 资的资本回报率/20% 本项得分=20*投资 资本回报率 增 长 率 （15%） 资本回报率增长率=（投资项目 本年度资本回报率-上年度资本回 报率-）/上年度资本回报率 A 级：资本回报率增长率大于 10% B 级：资本回报率增长率为 5%10% C 级：资本回报率增长率在 5%以 A：17-20 分 B：13-17 分 C：13 分以下 营事务 考 标值 项目资本回报指标 下 投资的安全 性和合理性 （5%） A 级；投资项目经过充分的比较 考察和论证，结合本身优势选择 高成长性项目，投资后产生了良 好的回报，超过了赢利预测 B 级：投资项目经过了严格的分 A：5-8 分 B：4-5 分 C：4 分以下 析论证，投资后产生了较好的回 报，达到了盈利预测 C 级：投资项目论证较为充分， 但有个别因素未充分考虑，投资 后未达到盈利预测 2、负责公司年 度财务预算决 算，审定公司 经营和投资预 算，保证公司 财务安全 20% 工 作 进 度 （5%） A 级：及时完成公司的各项预算 和决算，保证公司正常经营投资 的进行 B 级：基本及时完成公司的各项 A 级：4-5 分 B 级：3-4 分 C 级：3 分以下 符 划 A：5-6 B：4-5 C：4 以下 小 20% 预算和决算，能够保证公司经营 投资的正常进行 C 级：完成公司各项预算和决算 的情况有延迟，对公司经营投资 的正常进行有影响 预算与决算 的 差 异 率 (5%) A 级：预算与决算的差异率小于 10% B 级：预算与决算的差异率为 10%-20% C 级：预算与决算的差异率大于 20% 资产负债率 （10%） A 级：在保证公司正常运营的情 况下，将公司的资产负债率控制 在 40%以下，较好地完成了财务 A 级：10-11 分 B 级：9-10 分 C 级：9 分以下 ≦4 安全任务 B 级：保证公司正常运营，基本 完成财务安全任务，公司的资产 负债率在 40-50%之间 C 级：保证公司正常运营，但公 司的资产负债率高于 50% 3、进行项目评 10% 估，向公司领 导提出投资和 资本运作的报 告和建议 提出投资和 资本运作的 可行性报告 和项目建议 书的数量和 质量 A 级：提前完成报告，而且有质 量，得以实施的项目超过 50% B 级：完成预计的报告，且有质 量，得以实施的项目在 30-50%之 A 级：12-15 分 B 级：10-12 分 C 级：8-10 分 D 级：8 分以下 间 C 级：未完成的预计报告，但质 量高得以执行的项目在 30-50%之 间 D 级：未完成预计报告，而且得 以执行的投资建议在 30%以下 4、负责制订公 10% 司内部财经制 度及监督实施 工 作 进 度 （5%） A 级：各项财经制度的制订和修 订均提前完成 B 级：各项财经制度的制订和修 A 级：4-5 分 B 级：3-4 分 C 级：3 分以下 符 划 订基本按计划完成 C 级：部分财经制度的制订和修 订未按照计划要求完成进度 财经制度执 行 情 况 （5%） A 级：各单位均能严格按照制订 的财经制度遵照执行 B 级：有个别单位未能严格执行 A 级：5-6 分 B 级：4-5 分 C 级：4 分以下 财经制度，经教育很快改正 C 级：出现重大违反财经制度情 况 5、各种财务报 表和分析报告 的制订 10% 工 作 进 度 （5%） A 级：及时完成各种报告 B 级：未及时完成各种报告，但 不影响报告提交部门的正常工作 进度 C 级：未及时完成各种报告，且 A 级：4-5 分 B 级：3-4 分 C 级：3 分以下 引起报告提交部门的不满 报 告 质 量 （5%） A 级：财务报表真实可靠；分析 报告论点明确，论据充分，成为 高层领导正确决策的有力依据 B 级：财务报表真实可靠；分析 报告为高层领导正确决策提供了 一定的参考性 A 级：5-6 分 B 级：3-5 分 C 级：3 分以下 符 划 C 级：财务报表真实可靠性受到 质疑；分析报告无价值，或者错 误的引导了高层领导决策 6、协调与国家 10% 利用国家优 惠政策，为 公司带来的 费用节省额 A 级：费用节省额超过 100 万元 B 级：费用节省额为 50-100 万元 C 级：费用节省额 50 万元以内 A：12-15 B：9-12 C：9 以下 主要职责描述 权重 关键考核指 标 考核办法 评分办法 考 标值 1、财务审计， 40% 财务收支审 核 进 度 (10%) A 级：及时达到计划的阶段 B 级：未及时达到计划的阶段 A：8-10 B：8 以下 符 划 审核工资二 次分配的进 度(10%) A 级：及时达到计划的阶段 B 级：未及时达到计划的阶段 A：8-10 B：8 以下 符 划 专项审计进 度 与 效 果 (10%) A 级：及时且达到预期目标 B 级：及时完成 C 级：未及时完成或者未达到预 A：8-10 B：6-8 C：6 以下 及 提 价 报告 审计、金融纪 律、税务、工商 等 部 门 的 关 系，充分利用 国家政策，促 进企业发展 10、审计部主管 岗 位 职责 协助全程信用 管理 期目标 内部控制能 力(10%) A 级：发现内控薄弱点，并提出 20% 审计计划完 成率 A 级：及时达到计划的阶段 B 级：未及时达到计划的阶段 A：16-20 B：16 以下 3、物价审计 20% 发现问题能 力 A 级：及时发现问题 B 级：未及时发现问题 A：16-20 B：16 以下 4、利润审计， 15% 审计报告的 真实可靠性 (5%) A 级：审计报告真实可靠 B 级：审计报告的真实可靠性受 A：3-5 B：3 以下 建议被采纳 率(5%) 建议被采纳率=被采纳的建议数/ 建议被采纳 建议被采纳率的增长率=（本年 2、基建审计， 监督资金使用 的情况 为企业经营提 供建议 纠正方案 B 级：及时发现内控薄弱点 C 级：未及时发现内控薄弱点 A：8-10 B：6-8 C：6 以下 到质疑 提供建议的总数 A 级：建议被采纳率超过 50% B 级：建议被采纳率为 20%-50% C 级：建议被采纳率小于 20% A：5-6 B：4-5 C：4 以下 A：5-6 100 5、承担审计风 5% 险 率的增长率 (5%) 度建议被采纳率-上年度建议被采 纳率）/上年度建议被采纳率 A 级：建议被采纳率的增长率大 于 10% B 级：建议被采纳率的增长率为 5%-10% C 级：建议被采纳率的增长率在 5%以下 B：4-5 C：4 以下 问题发现能 力 A 级：不存在应该发现而没有发 A：4-5 B：4 以下 现的重大问题 B 级：出现应该发现而没有发现 的重大问题 11、人事部主任 岗 位 职责 主要职责描述 权重 关键考核指 标 考核办法 评分办法 考 标值 1、人力资源规 20% 每年进行企 业人力资源 规划 A 级：提前或及时完成人力资源 A 级：20-25 B 级：18-20 C 级：12-16 D 级：12 以下 符 划 A 级：10-11 B 级：8-10 C 级：6-8 D 级：6 以下 90% A 级：5 B 级：3-4.9 C 级：3 以下 外 聘 时 划 规划，规划有新意，有前瞻性、 有质量 B 级：及时完成规划，规划质量 高,符合企业当前要求 C 级:及时完成规划,规划质量基本 达到要求 C 级：完成规划过于耽搁或者规 划质量不合乎要求 2、职员招聘 15% 岗位配备合 格 率 （10%） 岗位配备合格率=正式录用人数/ 人员供应的 及 时 性 （5%） A 级：及时完成招聘计划 B 级：未及时完成招聘计划，但 推荐使用人数 A 级：岗位配备合格率 95%以上 B 级：岗位配备合格率 90%-95% C 级：岗位配备合格率 80-90% D 级：岗位配备合格率小于 80% 未造成损失 C 级：未及时完成招聘计划，且 周 部 聘 时 引起人员需求部门的不满 3、人才储备工 作 15% 人才储备年 工作计划的 修 订 工 作 A 级：及时达到计划的阶段 B 级：未及时达到计划的阶段 管 员 专 学 员 ≧3 A 级：10-12 B 级：10 以下 符 划 （10%） 人才储备工 作的具体执 行（5%） A 级：工作认真,高质量完成人才 储备工作计划 B 级：工作认真，基本完成人才 A 级：5 B 级：3-4.9 C 级：3 以下 储备工作计划要求 C 级：工作态度不认真,人才储备 工作计划没有完成 4、员工考核 25% 制订员工考 核方案 （15%） A 级：及时完成员工考核方案的 制订工作 ,考核方案注重可操作 性、前瞻性、量化、和业绩挂钩 B 级：及时完成考核方案的制订, A 级：15-18 B 级：12-15 C 级：9-12 D 级：9 以下 100 方案符合企业当前要求，切实可 行 C 级：及时完成考核方案的制 订，,方案的质量基本达到要求 D 级：方案质量不合乎要求 进行员工考 核 工 作 （10%） A 级：工作认真,高质量完成考核 工作，得到大部分领导和员工好 评 B 级：工作认真，基本完成考核 A 级：15-18 B 级：12-15 C 级：9-12 D 级：9 以下 工作，得到大部分领导和员工的 正面评价 C 级：工作认真，但出现一定的 工作失误，部分员工提出了正确 的工作失误指认 D 级：工作不认真,出现重大的考 核工作事务，员工有较大的意见 5、员工培训 10% 受培训人数 比例 A 级：受培训人数比例大于 80% B 级 ： 受 培 训 人 数 比 例 为 70%80% C 级：受培训人数比例小于 70% A 级：8-10 B 级：6-8 C 级：6 以下 6、劳动用工 10% 工资奖金福 利的核定和 发放的及时 性和准确性 （10%） A 级：及时、准确地完成计划的 A 级：8-10 B 级：6-8 C 级：6 以下 工作 B 级：基本及时完成计划工作， 没有大的工作失误 C 级：未及时完成计划工作，或 80% 有大的工作失误 7、公司人力成 5% 本的核算、监督 和 及 时 建 议 （15%） 定期提交关 于公司人力 成本状况和 建议的报告 A 级：及时、准确地完成每期报 告 B 级：基本及时完成每期报告 C 级：未及时完成每期报告，耽 A 级：4-5 B 级：3-4 C 级：3 以下 误相关决策 12、技术部门主管 岗 位 职责 主要职责描述 权重 关键考核指标 考核办法 评分办法 考 标值 1、研发 30% 争取成为国家 级技术中心 (15%) A 级：提前达到计划的进度 B 级：及时达到计划的进度 C 级：未及时达到计划的进度 A 级：10-11 B 级：8-10 C 级：8 以下 符 划 新品研发进度 (15%) A 级：提前达到计划的进度 B 级：及时达到计划的进度 C 级：未及时达到计划的进度 A 级：10-11 B 级：8-10 C 级：8 以下 符 划 2、体系认证 15% 质量保证体系 认 证 进 度 (15%) A 级：提前达到计划的进度 B 级：及时达到计划的进度 C 级：未及时达到计划的进度 A 级：10-12 B 级：8-10 C 级：8 以下 通过 3、中长期科研 10% 完成的及时性 和质量 A 级：及时且高质量的完成 B 级：及时完成 C 级：未及时完成或完成质量不 A 级：10-13 B 级：7-10 C 级：7 以下 完 年修 战略规划 好 5、ERP 的实施、 10% 修改和维护 硬件软件运行 故障率(5%) A 级：完成公司硬件软件维护工 作，未出现大的事故 B 级：未完成公司硬件软件维护 A 级：3-5 B 级：3 以下 工作，出现大的事故 6、技术改造 15% 软件维护更新 工作进度(5%) A 级：提前达到计划的进度 B 级：及时达到计划的进度 C 级：未及时达到计划的进度 A 级：5 B 级：3-4.9 C 级：3 以下 符 划 技改完成率 （5%） A 级：完成率大于 90% B 级：完成率 75-90% C 级：完成率在 75%以下 A 级：4-5 B 级：3-4 C 级：3 以下 100 技改提高效益 额（5%） A 级：技改提高效益超额完成计 划额 10%以上 B 级：基本完成 90-110% C 级：完成计划额的 90%以下 A 级：5-6 B 级：3-5 C 级：3 以下 比上年技改提 高效益额增加 比例（5%） A 级：比上年技改提高效益额增 加比例超过 20% B 级：比上年技改提高效益额增 加比例在 5-15% C 级：比上年技改提高效益额增 A 级：5-6 B 级：3-5 C 级：3 以下 加比例在 5%以下 7、设备管理 8、研发中心费 用的控制 10% 10% 对设备使用定 期检查 （10%） A 级：及时完成对设备使用工艺 费用控制能力 （10%） 费用控制能力=（年初财务预算费 用-实际费用）/年初财务预算费 的定期检查 B 级：未及时完成定期检查 用 A 级：费用控制能力高于 20% B 级：费用控制能力在 0-20% C 级：费用控制能力低于 0 更多免费资料,尽在 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平衡计分卡在行政事业单位效能考核中的应用
探究平衡计分卡在行政事业单位效能考核中的应用 ［摘要］ 近年来，平衡计分卡在战略性人力资源管理中获得的 巨大成功，引起了行政事业单位及其相关机构对其的密切关注， 并开始尝试在这些机构和部门中引入平衡计分卡来加强管理。本文 将基于平衡计分卡的核心内容，结合实际工作的开展来分析平衡 计分卡在行政事业单位效能考核中的应用。 ［关键词］ 平衡计分卡； 效能考核； 人力资源 １ 平衡计分卡的主要内容 世界上第一篇关于平衡记分卡（ｂｓｃ）的文章是由哈佛商学 院罗伯特·卡普兰（robert s. kaplan）教授和复兴全球战略集 团创始人大卫·诺顿（david p. norton）总裁在《哈佛商业评论》 上联名发表的，其成果来源主要基于对绩效测评方面处于领先地 位的１２家公司进行的长期考察研究。 平衡计分卡起初主要是从公司战略目标出发，从财务、客户、内 部经营过程、学习与成长 4 个维度出发，通过财务指标与非财务指 标考核方法之间的相互补充“平衡”，来实现绩效考核与公司战 略实施的一个过程，是一种新的战略型绩效管理系统和方法。 对于行政事业单位，虽然其性质与企业有所不同，但是从管理 的视角来看，还是有共通之处的，首先都是围绕对人力资源的有 效进行的管理，其次从公司绩效考核的成功中可以借鉴寻找出属 于行政事业单位绩效管理的独特之处，同时建立其特有的新四维 度，包括领导层方面、群众方面、内部流程方面、创新与学习方面。 ① 是领导层方面，主要是领导如何看待我们。在这一方面，领导 们主要是关注我们完成事情的效率与满意度以及平时的为人处事， 从而建立起一个基本印象和框架。②就是平衡计分卡的群众方面， 各个单位要根据自己服务的对象及内容来建立符合实际情况的衡 量指标。主要是基于办事效率与办事程序的复杂程度来建立起来的 群众满意度，从而创造出很高的好评率。③在内部流程方面上，我 们主要是要建立起良好的沟通协调机制，很多工作的开展都需要 内部多个部门的协作，在各个环节的处理上的得体与效率也是提 高绩效的一个方面。④创新与学习方面可谓是让一个机构有源源不 断活力的重要保障，通过学习创新来不断提高单位的实际能力， 投资于员工专业知识的更新及日常工作的理顺，来提高员工满意 度、员工上进心、培训和技能以及对工作的热情，发挥出自己的人 生价值。 ２ 平衡计分卡在行政事业单位效能考核中的应用流程 （１） 要明晰组织使命及重要的绩效领域。首先是成立专门的 工作领导小组办公室小组， 成员包括市委督察办、市问责办及市 优化办，来对各项指标的实施情况进行考察，作为考核的依据。各 个单位内部也要成立领导小组，制订实施方案，健全内部考核制 度。 （２） 分解目标并根据目标设定具体 kpi 指数。主要是从工作 态度、创造性、工作难易程度、工作效率、调研分析能力、服务大众 的态度这几个指数来考量。每月初由考核小组根据本单位会议纪要 上分配的各项工作任务和自身工作职能来界定本单位月目标，并 细化成各业务科室的月初工作计划，然后对照各项实施情况所归 类的指标制定各级平衡计分卡，确定各单位乃至个人的效能指标 标准与权重， 制成考核表，并与每个参与考核人员达成共识， 主管领导与相关人员进行沟通后制定该月的工作计划。 （３） 对绩效进行跟踪修正。收集考核信息，主管领导及绩效 考核小组根据单位内部设置的个人工作日志、科室工作月报、群众 意见反馈、出勤登记表、相关单位的信息回执记录等做好资料上的 收集整理工作，同时对于突发情况处理做好登记，作为考核的依 据。 （４） 每个季度由考核小组根据所搜集的考核依据进行分析汇 总，进行相关考评，来确定出各单位的绩效情况，进行相关的激 励与惩罚机制。 ３ 平衡计分卡的实施意义 目前，行政事业单位在绩效管理上还存在很大的不足，而平衡 计分卡作为一种科学的绩效管理理论和方法，其推广将对政府部 门绩效管理的效率和质量的提高有巨大的推动意义。 （１） 平衡计分卡通过对权责发生制的灵活应用，使各个单位 乃至个人能够首先做到明其责，其次通过自身的认识做到各尽其 责，完成自己份内的事，避免了以往的“大锅饭”现象，同时也 凸显出一份责任感。 （２） 引导与推动学习型组织的构建与成长。美国学者彼得· 圣吉在《第五项修炼》（ｔｈｅ ｆｉｆｔｈ ｄｉｓｃｉｐｌｉｎ ｅ）一书中提出，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、 不断自我组织再造，以维持竞争力。现在行政事业单位管理的重点 不应该局限于组织制度的设定、组织程序的严格控制上，而是注重 如何将组织学习和成长融入到组织战略之中，创造新的活力与价 值，集他人之所长，来补自己的短板，从而获得更大的提升。 （３） 重塑组织文化。平衡计分卡的引入，会根据组织提供的 实际工作成果、工作业绩以及公众的满意度，来界定组织存在的价 值、规模和预算数量，建立新的文化氛围导向。 主要参考文献 ［１］ ｒｏｂｅｒｔ ｓ ｋａｐｌａｎ， ｄａｖｉｄ ｐ ｎ ｏｒｔｏｎ． ｕｓｉｎｇ ｔｈｅ ｂａｌａｎｃｅｄ ｓｃｏｒ ｅｃａｒｄ ａｓ ａ ｓｔｒａｔｅｇｉｃ ｍａｎａｇｅｍｅｎ ｔ ｓｙｓｔｅｍ［ｊ］. ｈａｒｖａｒｄ ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｒ ｅｖｉｅｗ，１９９６（ｊａｎｕａｒｙ－ｆｅｂｒｕａｒｙ）． ［２］ ［美］彼得·圣吉． 第五项修炼——学习型组织的艺 术与实务［ｍ］． 上海：上海三联书店，１９９４：４９－９３． ［３］ 张国庆，曹堂哲． 平衡计分卡与公共行政执行的有效 性［ｊ］． 湖南社会科学，２００５（１２）：４５－ ５０．
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1996薪酬福利管理规定
质量、环境管理体系支持性文件 薪酬福利管理规定 【编制人】 人力资源部 【文件修订】 0 【审核人】 品质管理部 【文件版本】 A 【审批人】 物业总经理 【起效日期】 2011/01/01 1.目的 依据公司薪酬体系，为规范公司各职位薪资标准，特制定本制度。 2.适用范围 本制度适用于公司除总经理以下的所有员工。 3.管理制度 3.1 本公司的工资架构由基准内工资和基准外工资两大部分组成。其中基准内工资包括基 本工资、绩效工资、岗位津贴；基准外工资包括加班津贴、出差津贴、餐费补贴、通讯补贴 等。薪酬不低于北京市政府颁布的当年最低工资标准。 3.2 下列款项须从工资待遇中扣除 3.2.1 个人工资收入所得税； 3.2.2 社会保险及住房积金的个人负担部分； 3.2.3 处罚扣款； 3.2.4 其他必要的款项。 3.3 工资计算周期及支付日 3.3.1 工资的计算周期以考勤的自然月份计算，并于每月 10 日以银行卡转账的形式支付 员工工资（离职人员工资以人民币现金支付）； 3.3.2 工资支付日遇休假日，则提早于前一日发放； 3.4 新入职员工工资的发放 3.4.1 新入职员工，根据试用期内实际出勤工作天数统计考勤，按月计算并给付工资； 3.4.2 工资计算中的日工资标准依照国家有关规定执行； 3.5 基准内工资 3.5.1 基本工资是参照行业内同类职位标准制定的。为保证公司薪酬福利具备竞争力，人 力资源部负责每年调查一次业内薪资水平，并如实反馈调查结果以便调整公司薪酬结构； 3.5.2 新入职员工也可依据以往工作经历和试用期内的突出表现而调整基本工资。（依照 薪资等级表）； 3.5.3 绩效工资 根据《绩效考核标准》进行考核，考核成绩经物业总经理批准后，按照评价等级核定 绩效工资并按月通过工资形式支付。该工资作为员工绩效考核的基础和标准，具有特定的 浮动性，与员工的工作态度、工作完成情况和对公司的贡献有直接关联。 3.6 基准外工资 3.6.1 加班津贴：加班津贴的发放均按国家有关规定执行； 3.6.1.1 当有工作需要，经公司安排认可而超时工作，公司按照法定标准补偿相应的假期 或加班费。在任何情况下，每月的累积加班时间均不应超过 36 小时。 3.6.1.2 公司不鼓励员工加班工作； 3.6.1.3 员工加班须提前填写《加班申请单》，说明加班理由，征得部门负责人、人力资源 部、总经理同意方可加班，未经同意而滞留公司的不作加班处理，部门负责人须合理判定 是否需要加班，并在《加班申请单》上签字； 3.6.1.4 如公司安排员工加班的，员工应积极配合公司加班安排，若员工因个人原因不能 按公司要求加班的须向部门负责人说明原因，经部门负责人批准方可不加班； 3.6.1.5.员工加班原则上以倒休为主，在因部门工作不能及时安排员工倒休的前提下， 公司支付加班费； 3.6.1.6 部门负责人应根据《加班申请单》核准员工实际加班工时并安排倒休，倒休不得 转借他人； 3.6.1.7 员工申请倒休仍须征得部门负责人批准方可休假，具体程序与申请事假相同； 3.6.1.8 法定节假日的加班只付加班费，不予倒休； 3.6.1.9 加班天数可抵消相应事假、病假天数。 3.6.2 出差津贴 因公出差时，公司给予员工一定的补贴。具体补贴项目和标准参见《差旅费报销制度》 。 3.6.3 餐费津贴 餐费津贴标准为员工每人每月 350 元并根据实际出勤核发。 3.6.4 通讯津贴 部门管理级以上员工享有通讯津贴，津贴费用依职位等级及部门职能设定。 3.7 年终双薪 凡在职正式员工可根据公司经营状况获取年终双薪。企业按员工的基本工资为发放年终双 薪的标准。 3.7.1.计算方法： 3.7.1.1 入职满一年者，年终双薪以 12 月份当月基本工资计算； 3.7.1.2 入职已过试用期但未满一年者，年终双薪计算方式如下： 员工应得年终双薪金额=（上一年 12 月份当月本人基本工资/12）*上一年实际出勤月数； 3.7.1.3 未转正员工，不予发放双薪。 3.7.1.4 本年度出现严重书面警告记录者的员工，年终双薪为零；有书面警告记录的员工， 每有一次从年终双薪中扣除月基本工资的 1/12；书面警告记录三次，年终双薪为零； 3.7.1.5 事假累计在 60 小时至 80 小时之间的员工，从年终双薪中扣除相当于月基本工资 的 1/12；事假累计超过 80 小时的员工，年终双薪为零。 3.7.1.6 年终双薪核发制度自 2011 年 1 月 1 日起施行，年终双薪的发放办法和计算方式 公司有权进行调整，并由公司人力资源部做最终解释。 3.8 年度调薪 3.8.1 员工年度调薪的系数与绩效考核挂钩，绩效考核评价设置优秀、良好、可接受、需改 进、不可接受五个等级划分； 3.8.2 年终调薪计算方式如下： 调薪数额=基本工资×相对应的调薪比例 3.8.3 年度绩效考核成绩在可接受标准线以下，即需改进级别和不可接受级别，依据《员 工手册》规定调换其岗位，调换岗位后仍不能符合公司工作要求的员工，公司依据《劳动 合同法》有权与其解除劳动合同； 3.8.4 公司年度调薪启动前递交辞职申请的员工、公司服务期限未满一年的员工及入职未 满一年员工不享受年度调薪； 3.8.5 公司有权根据经营状况和每位员工工作表现作为调整薪金的依据。做到无功不赏、 无过不罚、赏罚分明、有升有降。薪金每年调整之行为，并不是一个固定行为，公司保留 最后决定的权利。 3.9 过节费 3.9.1 遇国家法定节假日，公司依据职位级别发放过节费用。 3.10 社会保险 公司为员工购买国家规定的各项保险。包括养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险、生 育保险。保险费用的承担依照国家相关规定执行。此规定适用于已转正员工。 3.11 住房公积金 公司按照国家规定为员工缴纳住房公积金，缴纳费用的承担依照国家相关规定执行。 3.12 礼金 遇员工结婚、婴儿出生、重大疾病、丧假慰问，公司可以酌情给予礼金、相当金额的礼品或 慰问金。此规定适用于已转正员工。 3.13 员工活动 依据公司企业文化理念，提高团队凝聚力，公司人力资源部可以每月组织各种主题及形 式的企业文化活动。人力资源部每月可以为在该月过生日的员工赠送生日礼品或举办生日 会。 3.14 法定假期 3.14.1 元旦一天（1 月 1 日）；春节三天（农历除夕、初一、初二）；清明节一天（农历 清明当日）；劳动节一天（5 月 1 日）；端午节一天（农历端午当日）；中秋节一天（农 历中秋当日）；国庆节三天（10 月 1 日、2 日、3 日）； 3.14.2 具体的休假方法按照国家规定执行。 3.14.3 带薪年休假 3.14.3.1 员工在公司连续工作满一年以上的，可以享受带薪年休假； 服务年限 普通员工可享受假期 管理层员工（主管或以上） 可享受假期 已满 1 年，不满 10 年 5 天法定年假+2 天公司年假 5 天法定年假+5 天公司年假 已满 10 年，不满 20 年 10 天法定年假 10 天法定年假+5 天公司年 假 已满 20 年 15 天法定年假 15 天法定年假+5 天公司年 假 3.14.3.2 以上规定若与国家规定冲突之处，以国家规定为准； 3.14.3.3 上述休假须提前 15 日填写《员工假期申请表》，由部门负责人、人力资源部审核 及总经理批准后方可休假（此休假不包括法定假日和休息日）； 3.14.3.4 公司规定的年假天数超过法律规定的，员工应先休法定年假，再休公司年假； 3.14.3.5 因公司原因造成未休法定年假而且无法补休的，公司按照《企业职工年休假条 例》规定支付补偿；因公司原因造成未休公司年假的，公司无需支付补偿； 3.14.3.6 带薪年休假原则上一次全部休完，特殊情况也可以分两次休，员工应当在一个 自然年度内休完带薪年休假，公司因生产、工作特点确有必要跨自然年度安排员工休带薪 年休假的，经公司批准可以跨一个自然年度安排； 3.14.3.7 公司安排员工休带薪年休假，员工因个人原因不休的，视为自愿放弃，公司不 予以补休或折现补偿。 3.15 其他假期规定，包括婚假、丧假、产假、计划生育假、带薪病假、工伤假。 3.15.1 扣款限度：公司给予员工各种假期需在工资中扣款时，其最后所得工资应不得低 于当年北京市最低保障工资标准。 3.15.2 婚假 3.15.2.1 凡符合结婚年龄之员工结婚，皆可享有连续 3 日的带薪婚假，符合晚婚年龄 （男 25（含）周岁且女 23（含）周岁）的可享受连续 10 日的带薪婚假； 3.15.2.2 婚假需在领取结婚证之日起 6 个月内一次性休完，逾期未休的，视为自愿放弃， 公司不予补休，亦不折现补偿。申请必须呈交结婚证之正本，并于假期开始前 15 日填写 《员工假期申请表》，经部门、人力资源部、总经理审批后方可生效。 3.15.3 丧假 3.15.3.1 员工的配偶、父母、岳父母、子女去世（以直系亲属为限）可享受丧假 3 日，申 请丧假须呈交直系亲属死亡证明，并提前填写《员工假期申请表》，确有困难不能提前填 写书面申请的，须提前通知所在部门及人力资源部，并于假期结束后上班当日补交书面 假单及相关证明。 3.15.4 产假及哺乳假 3.15.4.1 凡符合中国政府生育政策的女性员工，服务满一年后可享受 90 天的带薪产假； 3.15.4.2 在符合计划生育政策的前提下，女员工生育可以享受产假 90 天，包括产前休假 15 天；难产增加产假 15 天；多胞胎生育的，每多一胎，增加产假 15 天。符合晚育条件 （女 25 周岁初育）的，还可以享受晚育奖励假 30 天。奖励假享受正常产假待遇； 3.15.4.3 女职工怀孕流产的，应根据医疗保健部门的意见，分下列情况给予产假：怀孕 3 个月内流产的，给予产假 10 天至 30 天；怀孕 3 个月以上 7 个月以内流产的，给予产假 42 天； 3.15.4.4 产假内薪资标准为其本人基本工资的 80 %，如果产假薪资低于北京市社会最 低 保障工资，则按当年北京市最低保障工资计算。 3.15.4.5 有不满一周岁婴儿的女员工，每个工作日可以享受两次哺乳时间，每次三十分 钟；多胞胎生育的，每多哺乳一个婴儿，每次哺乳时间增加三十分钟。女员工每天的两次 哺乳时间可以合并使用。 3.15.5 带薪病假 3.15.5.1 公司给予转正员工每月 1 天带薪病假，当月第 2 天以上之病假工资将按照公司 病假扣款相关规定执行，医疗期按国家有关规定执行。员工在申请病假时须提供本人医保 定点医院出具的病历、收费证明和休假证明（急诊除外）。 3.15.6 工伤假 3.15.6.1 确定员工因工负伤，必须由负伤员工部门经理和当事人、见证人共同证明并在 指定医院进行检查鉴定后填写《工伤审批表》，经人力资源部审查后，报总经理批准，方 可认定为工伤； 3.15.6.2 负伤员工应在伤后 24 小时以内向人力资源部报告； 3.15.6.3 工伤疗养期间由负伤员工的治疗医院确定，疗养期内不享受午餐补贴； 3.15.6.4 工伤致残的须报经劳动鉴定委员会确定伤残级别，按国家有关规定享受福利； 工伤导致死亡的，按国家有关规定处理。 4.附则 4.1 本制度未尽事宜参照公司有关规定执行； 4.2 本制度自批准之日起执行且解释权归人力资源部。
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定岗、定编原理与操作示例
定岗定编原理与操作 目录 岗位的概念 影响岗位设计的基本要素 定岗 定编 操作示例 目录 岗位的概念 影响岗位设计的基本要素 定岗 定编 操作示例 前言 定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具 体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这 两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量 的概念产生。 有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称之为“定员”。 “定员”与“定岗定编”一起被称之为“三定”。我们这里只涉及定岗定 编。 定岗定编是世界各地各种组织中存在的一个共同的问题，但也是处在不断 探讨之中的一个问题。它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的 情况在不同的时期运用不同的方法。 定岗定编在我国计划经济时代是由国家有关部门来承担的，当时的企业并 不需要过多地考虑这方面问题。随着国家经济体制和企业管理体制的改革， 企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为许多企业急需考虑和解 决的一个重要问题。 什么是岗位？什么是岗位设计？ 岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。 定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织 业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以 及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成 员分配工作任务和职责的方式。 亚当 . 斯密在其《国富论》中论及到岗位设计。他以制针业为例说明了岗位的 专业化分工的效率。“科学管理之父”泰勒所进行的“时间－动作”研究， 实际上也是一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大提 高了劳动生产率。 岗位 角色 角色 活动 任务 任务 活动 任务 技巧，知识，能力 信息、界面 & 设备 任务 任务 活动 任务 技巧，知识，能力 信息、界面 & 设备 任务 任务 任务 技巧，知识，能力 信息、界面 & 设备 岗位设计的意义 岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方 法，因此，工作设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有 重大影响。 岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统 或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定不会成功。 战略 流程 技术 文化 / 行为 组织结构 岗位 人力资源管理框架 岗位设计的驱动因素 影响岗位设计的主要驱动因素 技术 技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力。 •在各个业务之间提高标准化程度，增强相互之间的协调性； •使过去手工的流程自动化； •增加相关的数据信息量。 竞争 竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动 了组织及其岗位的变化。 成本压力 成本与效益的压力会推动公司营运更有效率，并最大限度的利用 资源，尤其是人力资源。 岗位设计的原则 因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位 既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位， 而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。 整分合原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有 效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效 能。 最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之 间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。 规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过 细，应强调留有创新的余地。 客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如， 90% 情况下这 个岗位需要多少工作量，多少工作强度。 岗位设计考虑的主要方面 主要工作： 平常这个岗位做哪些基本工作 ? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪 些工作 ? 在各个具体工作之间如何分配时间 需要利用什么资源和工具： 为了达到岗位目标应该利用那些资源 ? 系统、报告、文件、要求、其他。 能力要求 : 做本岗位工作的应具备何种条件 ? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背 景与经验等。 业绩考核： 该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么 ? 汇报关系： 该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划 分？ 工作量： 这个岗位需要处理多大的工作量 ? 岗位设计在企业岗位管理流程中的位置 战略层面 明晰业 务战略 • 企业要做 什么？ • 要在什么 时间内实 现什么目 标？ 运营层面 确定管 控模式 • 企业治理结 构； • 总、分公司 职责分工； • 组织架构； • 财务管控； • 绩效管理 • • • • • 设计组 织架构 岗位设计 / 分析 部门设计； 职责分工； 汇报关系； 客户响应； 绩效管理 • • • • • 岗位职责； 工作任务； 汇报关系； 任职资格； 绩效考核 岗位评估 人岗匹配 • 职等架构； • 薪酬福利 • 人才测评； • 能力管理 岗位设计与工作分析的关系 岗位设计与工作分析是不同的工作，工作分析是对现有岗位的客观描述， 而岗位设计是对现有岗位的认定、修改或对新岗位的描述。 工作分析也可以为岗位设计提供验证。通过工作分析可以发现岗位设计 中的缺陷、问题，从而对原有岗位设计进行调整、修改。 岗位设计的中心任务是要为企业提供完成战略目标的保证，并为人力资 源管理提供基本的依据，保证事得其人、人尽其材，人事相宜。 企业绩效与岗位设置的关系 促使企业进行定岗定编的一个主要原因是对企业绩效的不满意。而造成绩效低下的原因 是多方面的，主要可分为组织、流程和岗位三个层面。 企业组织重组涉及组织结构、管控模式及管理制度方面的变革，旨在提高公司高层管理 队伍的效率。组织重组必须与业务重组以及公司的战略相配合。 流程再造的主要内容是过程创新、过程改善、过程再设计。它发端于为改进内部效率， 对企业业务流程的基本问题进行反思和重新设计。它在本质上是局部的变革而不涉及总体 战略的变化。 岗位职责调整的主要内容是对具体岗位所承担的任务、行使的职权、考核的指标等进行 变革、调整。它既有结果的，也有过程的。目的是提高实施层面的工作效率。 通过业务重组对组织、制度 再设计 不满意的 企业绩效 或新的业 务目标 通过流程再造对工作过程再 设计 通过定岗定编对岗位再设计 满意的 绩效 岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、 坚决实施，将难以成功 领导 失败因素 成功因素 缺乏足够的重视，只当是人 力资源管理部门的事； 缺乏沟通 给予足够的重视，作为整个 企业的重要管理手段； 充分沟通； 自己带头因人设岗 以身作则，因事设岗 忽视价值和利益问题； 文化 固守组织、职责边界，独立 王国； 对变革管理缺乏准备 Managing Plann- Deliving ering Operating 方法 就事论事，缺乏整体视角 拘泥于传统的做法，思维定 势 对阻力有准备； 理顺职责不清的岗位； 对积极的冲突有准备 多问几个为什么 使用系统方法 破除原有界线 定岗定编只可能是一种参考，只有短暂的意义 定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮 助企业实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候， 定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。 其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的 定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着 进行再调整。 现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没 有真正提高。因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事实上，这 种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏 效的。 定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要 的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性 的定岗定编的规定。 目录 岗位的概念 影响岗位设计的基本要素 定岗 定编 操作示例 岗位不是孤立存在的，它取决于公司集成的业务模式 企业战略 组织架构 组织结构： 职能设计； 管理幅度； 权力架构； 组织形式； ---- 集成的业务模式 信息系统 信息系统： 数据库和信息系； 网络管理 --- 公司策略： 远景、使命 市场策略 / 目标客户； 竞争战略； 业务组合； --- 业务流程 业务流程： 技术流程； 价值链； 业务流程； --- 什么是企业战略？ 战略是目标、意图或目的以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种 模式。这种模式企业正在从事或应该从事的经营业务，以及界定企业所属的或应 该所属的经营类型。战略不是来自于主观想象，也不是来自某一个方面的考虑， 它是多种因素的综合 企业远景和使命 Results 企业战略 目标市场 企业环境 自己的核心能力 战略制定框架 我们的目标 和期待是什 么? 在收益和业绩方面 成为专业保险公司 中的佼佼者； 将 XX 公司在保险 范围、服务和定价 等的全球性战略扩 展至欧洲。 我们将在哪 些方面参与 竞争 ? 个人领域 : HNWI 商业领域 : 细分市场 ( 比如跨国公司 ) ； 占据主导地位的金融 专业； 在最具潜力的市场强 化我们的存在，脱离 无利可图的市场。 在所选市场 中，我们将 如何取胜 ? 客户满意的优质产品和服务 通过与本公司保持特殊关系 的经纪人进行产品和服务销 售； 其他形式的销售； 保险业的卓越性，其将处于 我们业务的中心位置； 积极 / 主动地利用再保险、 以调节市场保险行业需求和 我们的风险欲望。 为了在市场 取胜需要具 备哪些能 力? 市场营销能力： –客户需求； –风险细分； –客户关系管理； –品牌树立； –经纪人管理 产品开发； 制定达到欧洲水准的 运作基础设施决策的 能力。 需要实施哪 些管理体 系? MIS 系统； 业绩衡量体系； 客户关系管理； 产品开发； 竞争对象信息体 系； 有关决策和责任 清晰的组织结构 什么是流程？ 流程是一个或一系列连续的、有规律的活动，这些活动以确定的形式进行， 并实现特定的目标。最简单的流程有一个输入和一个输出，输入经过流程后变 成输出。合理的流程应该使输出价值大于输入，而不是等于甚至小于输入。 输入 处理 流程 输出 迈克、波特教授的企业价值链 整个企业经营活动就是一条价值链，其中基本的活动为公司的客户产生价 值，辅助的活动则为基本活动提供支持。而这些活动共同构成企业的流程 企业的基础设施 人力资源管理 辅助活动 技术开发 毛 采购 进货物流 生产作业 发货物流 基本活动 市场营销 / 销售 售后服务 售后服务 利 什么是管理信息系统？ 企业任何时候都离不开信息，每天都会产生大量的信息，但往往不能将它们 转换成对经营有用的东西。管理信息系统就是借助计算机网络系统对企业所需的 信息进行采集、处理、储存和传输，并以此支持企业的各项经营活动，如决策、 评估、控制、交流甚至交易等等 决策 财务 顾客 供应商 / 合作者 采购 销售 设计 加工 管理信息系统对传统的管理会产生巨大的影响 － 提高了企业信息的共享程度，更有利于企业管理层的迅速、科学决策； － 扩大了企业管理各方面的功能，提高了管理效率； － 改变了原有的工作 / 管理流程，使流程大大优化； － 加大了原有管理的幅度和管理层次；导致组织结构的扁平化； － 加深了管理的深度，可以帮助管理部门大大减轻对日常事务的管理，从 而加强对战略层面事务的参与； － 加强了企业管理的透明度，使企业的股东、员工、业务伙伴等利益相关 者都能实现更大程度的参与，促进各方面利益的协调； － 促进了“网络组织”的形成，即不仅在企业内部，而且在企业之间形成 基于信息系统的管理网络，以提高资源配置的效率 什么是组织？ 组织是由两个以上的人为达成共同的目的而组合起来的群体，它在职务范围、 责任、权力、相互关系等方面形成的结构体系即是组织结构 总经理 职能科室 职能科室 业务部门 业务部门 业务部门 业务组 业务组 业务组 组织的成长过程 一般组织都有一个从小到大、从简单产品 / 服务到复杂产品 / 服务的发展 过程。企业所处的发展阶段直接影响到其管理管理模式，从而影响到具体的 组织形式 上市公司 ( 新的核心能力 ) 分公司 生产线 / 营业部 子公司 ( 新的核心能力 ) 新产品 / 业务 原有业务 ( 原有核心能力 ) 原有业务发展 ( 加强原有核心能力 ) 组织结构形式 各类组织结构与其集权 / 分权程度、业务种类 / 数量多少、以及地区距离远 近还有直接关系 分权 多 子公司 结构 混合组 织结构 业 务 种 类 / 数 量 少 集权 产品组 织结构 事业部 制结构 矩阵组 织结构 直线职能 组织结构 近 地区组 织结构 地区分布 远 组织结构的演变 各类组织结构与其集权 / 分权程度、业务种类 / 数量多少、以及地区距离 远近还有直接关系 业务重点 起 步 期 客 户 增 长 率 核心能力 组织结构 争夺市场份额 总经理 网络 市场 销售 技术能力 / 网络计 划与建设能力 渠道开发能力 市场饱和度 快 速 增 长 期 客 户 增 长 率 总经理 网络 市场 新产品 销售 客户发展 客服 客户保留 市场研究 / 能力 市场细分 / 营销能 力 网络成本控制能力 市场饱和度 成 熟 期 争夺高端市场份 额 保持市场份额 客 户 增 长 率 开发在网客户的 价值 控制成本 总经理 网络 新 产 品 市场 销售 客服 客户发展 市场饱和度 客户保留 深层服务能力 新技术开发能力 新产品开发能力 网络成本控制能力 目录 岗位的概念 影响岗位设计的基本要素 定岗 定编 操作示例 公司的组织结构设计应该明确公司的管理模式、各级部门职责 划分和汇报关系，并最终要落实到岗位设计上。 组织设计和岗位设计的关系 组 织 设 计 岗位 设计 以组 织设 计为 前提 和基 础 组织策略 总公司 管理模式 总部职责 子公司 子公司职责 市 场 部门设置 岗 位 设 计 部门职能 营 销 汇报关系 市场策划员 岗位设置 子公司 岗位职责 市场调研员 渠道管理员 网 络 客 服 新 产 品 组织 设计 最终 反映 和落 实到 岗位 设计 岗位设计的主要步骤 1 、组织设计小组，了解 对现有岗位产生影响的各 种因素以及新的需求与现 状的差距等 2 、确定需要弥补差距 的主要方面并选择适当的 岗位设计方法 4 、与有关人员进行交流， 进行新的方案试点。通过 试点取得经验逐步推广。 3 、设计新的岗位设置方 案。 在充分理解了客户需求之后，即可开始选择岗位设计 的方法 ，主要有以下四种方法： 组织分析法 : 这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织 的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型 。然后根据具体 的业务流程需要，设计不同的岗位。 关键使命法 : 岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用 的岗位。 流程优化法 : 根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。 这种方法可以确定新的岗位。 标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。 各种不同的方法适用于不同的项目 : 组织分析法 : 通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中， 组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。 关键使命法 : 通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设 计不可行的情况时。 流程优化法 : 适用于较小的项目范围，主要在实施一个新的管理信息 系统时应用。 标杆对照法：适用于不太精确的项目范围。 组织分析法 优点 缺点 能深入解决许多细节问题，尤其 适合于一个大型的传统组织，在 从事变革之前，需要对方方面面 进行确认； 往往会成为基于对一个比较理想的 组织的模型的设计。这种方法适用 一个企业具有明确的目标，并有长 远的战略去实现这个目标。而现实 情况往往不是这样； 提供广泛的组织和岗位的设计； 岗位设计往往会过于复杂和具体； 能提交一个与公司长远战略一致 的解决方案。 需要客户的大力支持。 要求：必须有一个相对稳定的业务环境和发展战略，否则难以形成相对稳定的组织结构 和职责分工。 组织设计的目标是为每个组织单元制定清晰的绩效目 标，并协助组织作出高效的决策以实现整体业务目标 组织设计需考虑的主要问题 最适合的组织结构是什么？战略性的业务单元？以产品为主？以职能为主？以 区域为主？对于每个组织单元的绩效期望是什么？ 高级管理层的职责和角色是什么？ 要制定的关键决策是什么？商业模式？业务计划？营销计划？财务计划？人力 资源计划？ 这些决策如何执行？如何协调？ 每个组织单元的绩效如何评估？ 理顺组织结构的第一步需要在总部和分支机构之间选 择合理的管理模式，理顺其中的集、分权关系 三种不同的管理模式对比 财务管理型 战略管理型 操作管理型 分 权 总部与下 属分公司 的关系 管理目标 总部的核 心职能 集 权 –以财务指标进行管理 和考核，总部无业务 管理部门。 –以战略规划进行管理 和考核，总部一般无 具体业务管理部门。 –通过总部业务管理部 门对下属企业的日常 经营运作进行管理。 –投资回报； –通过投资业务组合的 结构优化来追求公司 价值最大化。 –公司业务组合的协调 发展； –投资业务的战略优化 与协调； –战略协同效应的培育 –财务控制； –法律； –企业并购。 –财务控制； –战略规划与控制； –人力资源。 –各子公司经营行为的 统一与优化； –公司整体协调成长； –对行业成功因素的集 中控制与管理。 –财务控制 / 战略； –营销 / 销售； –网络 / 技术； –新业务开发； –人力资源。 管理模式中，除了受权方式之外，还应考虑总部服务实现 的不同方式 授权方式 •财务管理型 •战略指导型 •操作管理型 授权方式指在 集团总部与下属经 营机构之间在管理 上权限的划分，它 反映了集团对经营 机构的管控程度。 管理模式 •总部直接处理； 服务实现方式 •共享服务中心； •外包或与外界合作； •业务单元共享中心； •业务单元内部 服务实现方式 指在集团内各项服 务的提供方式，它 主要根据服务性质 不同，确定不同的 方式，追求服务的 质量和经济效益。 其次，需要对各主要职能进行分析，明确各部门的使 命和关键职责 某移动通信总公司市场部的使命与职责 使命 巩固并发展用户群，并以有价值的重 点客户为核心； 保持并发展品牌形象； 保持在个人与企业市场地位的双重领 先，并不断提升公司收入； 有力地支持分公司的营销运作，但保 持营销规划的整体性以及关键职能的 集中管理 示例 关键职责 品牌管理； 基础与专项市场研究； 营销战略规划； 年度 / 月度具体营销计划制定与执行监 控； 对分公司日常业务管理： 市场推广规划与控制； 销售规划与控制； 定价管理； 产品组合规划与控制； 客户关系管理； 业务流程制定与监控。 理顺组织结构还需要明确各职能、各层级之间在主要 职责上的决策流程和汇报关系 某移动通信总公司市场部的决策流程和汇报关系 职责 董事会 总经理 1 、中长期市场发展规划 决定权 复核权 审核权 2 、品牌发展战略 决定权 复核权 建议权 3 、本部门年度财务预算 决定权 复核权 审核权 一、策略议题 分管副总 其它副总 示例 市场部 建议权 建议权 二、营运议题 1 、本部门一般员工的招聘录用、考核 决定权 晋升降级、奖惩、岗位异动 2 、市场部门内部中层干部的招聘录用、 考核晋升降级、奖惩、岗位异动 3 、对各分公司市场开发工作的日 常支持和管理 决定权 建议权 决定权 4 、基础及专项市场调研制度和 决定权 5 、品牌管理 决定权 建议权 6 、部门业务指标的设计、评估及考核 决定权 建议权 报告 参议权 建议权 最后，在部门内部对职责、任务再进行细化分类， 再分解到各个岗位上 例如，公司市场部内工作可再划分为市场策划、市场调研、促销管理、品牌 管理等等，相应的可设置为不同的岗位来具体实施。 示例 总公司 子公司 市 场 营 销 市场策划员 市场调研员 品牌管理员 品牌管理员 子公司 网 络 客 服 新 产 品 关键使命法 优点 缺点 注意力集中于关键岗位，可以用 较少的投资得到较高的回报； 它不是一个综合的方法， ( 注意： 它不求面面俱到 ) ，有可能对岗位 与岗位之间的衔接处理相对较差； 注意力集中于关键业务领域，可 以确保得到业务利益； 可能因为把整个组织的业务分成关 键与非关键部分而造成组织内部的 摩擦； 这种方法可以比较灵活地用于不 同的组织中。 需要较深的专业知识、对客户的需 求有较高、深入了解。 要求：对管理和支持部门内关键岗位的认定要有判断力和决心，否则很难在这些部门运 用本办法。 根据已经梳理的组织结构，分析各部门的关键业务和关 键职责，明确需要设定的关键岗位 某银行公司业务部岗位设置示例 部门的关键职责 关键职责细分 产品 1 、组织重点客户的营销， 开发优质行业的优质客户， 不断推进业务发展 2 、负责公司业务新产品的 开发推广，为营销提供后台 保障 3 、负责本级经营业务的贷 款审核及发放工作 价格 渠道 关键岗位 促销 产品 价格 渠道 客户关系管理； 行业 1 客户经理； 客户风险分析； 行业 2 客户经理； 客户行业分析； 行业 3 客户经理； 营销策划 行业 4 客户经理 信贷资产转让产品开发及推广； 信贷资产转让经理； 现金管理产品开发及推广； 现金管理经理； 贸易融资产品开发及推广 贸易融资经理 贷款审查； 放款操作经理； 贷后风险管理 贷后管理经理 促销 通过岗位分析，确定各关键岗位的核心角色，由此界 定其主要职责 某银行岗位设置和主要职责示例 关键岗位 角色 主要职责 电力行业客户经理 营 销 产品经理 产 品 放款经理 放款 及贷 后管 理 组织对目标客户进行财务分析，了解目标客 户的经营状况和风险 对目标客户进行全面的营销 针对客户的复杂的金融需求，设计相应的产 品组合，确保客户满意度的提高 整理、分析客户经理反馈回来的客户金融需 求 对公司业务新产品进行风险预测，设计开发 方案，进行投资估算和财务分析 根据产品开发方案，及时开发新产品，进行 产品测试验收，报监管部门批准 通过各种形式将新的公司业务产品向全行进 行推广 制订、督导实施本级公司业务的市场营销计 划，拓展本级自营业务 负责对公业务的放款操作 进行贷后管理，及时发现并控制风险 对电力行业重点客户和优质客户 进行客户关系管理 组织市场调研分析，客户回访， 推进产品创新 进行产品风险分析，参与资产负债 产品的定价 对新产品的销售情况如客户满意情 况，市场占有情况，效益风险情况 进行调查评价，评估新产品是否需 要改进，进一步扩大推广或退出市 场 参与客户营销活动 以现有的组织结构图和岗位职责为基础，形成科学规范 的岗位说明书 示例 组织 结构图 岗位职 岗位说明书 责描述 模版 岗位分析 问卷 岗位说明书 岗位名称 岗位目的 岗位职责 内外部联系 访谈 任职要求 组织结构图 上下级关系 流程优化法 优点 缺点 注重于新的管理信息系统对在岗 者的影响； 并没有真正投入大量的资源进行 岗位设计； 服从于系统的要求，根据新的信 息系统进行调整 。 可能会导致较差的结果。 要求：参与人员必须十分熟悉工作流程，否则很难提出改进意见。但是，参与人员又必 须能跳出原有的、已经十分习以为常的工作流程，否则也很难提出改进意见。 流程重整 －－ “现有流程” 与“未来流程” 现有流程 未来流程 作用： 作用： 当组织需要把现在解决问题的连续 的活动和流程形象化，或为了理解 和分析当前的流程“是什么”的时 候所绘制的流程 当组织为了执行和持续的改进想 要设计“应该是什么”的时候所 绘制的流程 －标明当前的工作步骤 ; －确定瓶颈； －剔除多余的和无价值的活动 ; －找出错误的原因 , 并修改 －解释和改进岗位变化的关系； －提供那些可以改进的标杆； －在与 IT 系统的升级过程中， 通过与系统的比较进行改进，确 保实现更多的价值，而不仅仅是 “把现在的流程自动化”而已 流程重整实施步骤 确立并对各流程区分优先 收集数据； 了解客户的需要； 绘制 “现有流程” 分析内部活动和由此产生的成本； 分析问题产生的根源和解决办法； 建立比较的基准 绘制出“未来流程” 流程 试点 / 调整 实施 / 推广 流程重整实施步骤举例 － 支取现金支票流程优化 “ 未来流程” 构想 “ 现有流程” 客户 现金支票 记帐 客户 检查支票 记帐盖章 现金支票 有误退回 记帐 检查支票 记帐盖章 有误退回 复核 复核盖章 复点现金 核对付款 出纳复核 复点现金 核对付款 出纳配款 检查、记录 配款 出纳复核 出纳配款 / 复核 复核、盖章、 检查、记录、 配款 确定各主要业务流程的关键控制要点 • 宏观地说，流程由三部分组成：投入、过程和结果，而流程本身主要仅 可以控制的部分包括过程和结果。因此要想让流程合理、高效并达到目 的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的所历经的时间、 所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最终促成企 业的关键成功因素的实现。 • 因此，在对各主要业务流程进行分析时，主要应该从时间、成本、风险、 结果四方面，考虑是否需要对这些因素进行控制。 结果 时间 风险 成本 标杆对照法 优点 缺点 简单易行，可以由企业自身人员 设计； 照办照抄，容易脱离本企业实际， 造成新的混乱； 设计成本低 ，能够很快帮助企 业完成工作岗位设计。 需要对标杆企业有比较透彻的了 解。 要求：需要对标杆企业或参考数据有比较透彻的了解，否则参考意义有限。 标杆对照法即在本行业内选取成功的企业作为标杆， 以它做参考进行本企业的岗位设计 这种方法比较直观、简单，但由于各企业的战略、自身条件等总会有差异， 所以也不能简单地照抄照搬，而应该在实践中根据自身情况不断进行调整。 有些国家的政府部门（如美国劳工部）每年对本国主要行业的岗位、人数、 营业额及本岗位的平均工资等情况进行统计并公开发布，这些数据也可成为 企业进行岗位设计的参考。 本企业 比照 标杆企业 美国劳工部发布的 2001 年全国雇员岗位及年薪报告 有关银行业部分摘编 SOC 代码 00-0000 11-0000 岗位名称 全行业 管理岗位 雇员（ 1 ） 百分比 小时工资中位数 平均小时工资 平均年薪（ 2 ） 1,413,630 100.00% $13.04 $17.52 $36,450 149,600 10.58% $32.78 $36.30 $75,490 11-1011 首席执行官 14,270 1.01% $61.35 $55.34 $115,110 11-3031 财务经理 63,010 4.46% $28.19 $32.26 $67,100 11-3040 人力资源经理 4,490 0.32% $31.09 $34.25 $71,240 59,910 4.24% $18.34 $23.20 $48,260 41-0000 销售及相关岗位 43-0000 操作性岗位 919,750 65.06% $10.76 $11.85 $24,660 43-3071 柜员 355,810 25.17% $9.51 $9.64 $20,040 43-4051 客户服务代表 91,600 6.48% $11.55 $12.15 $25,270 43-4141 处理新客户的员工 70,180 4.96% $12.06 $12.70 $26,420 43-3031 簿记员，会计和审 计人员 41,600 2.94% $11.02 $11.74 $24,410 成功在于对不同方法的灵活运用和充分地沟通 以上各种方法的运用不是绝对的，而应该根据不同部门 / 岗位情 况运用不同的方法。 岗位设计成功的关键是不停地把一些变革交流给组织中每一个可 能会受到岗位重新设计影响的人，让大家了解 : ▫ 我们为什么要变革？ ▫ 变革对我意味着什么？ ▫ 变革对组织会带来什么好处 ? ▫ 我需要准备什么 ? 目的是让大家了解变革的意义，共同促进变革成功。 目录 岗位的概念 影响岗位设计的基本要素 定岗 定编 操作示例 什么是定编？ 定编在这里包括定员。所谓定编定员 , 就是采取一定的程序和科学的方法 , 对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。 定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模 , 在一定的时间内和一定的技术条件下 , 本着精简机构 , 节约用人 , 提高工作 效率的原则 , 规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工 作岗位配备什么素质的人员 , 以及配备多少人员。 定编定员的主要特征在于： － 必须在企业有一定的业务规模基础上进行； － 必须在企业业务发展方向已定的基础上进行； － 具有一定的时效性，即有一个发生、发展的过程； － 不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且还要从质量上确定使用人 员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。 定编定员与岗位设计是密切相关的，岗位确定过程本身就包括工作量的确定， 也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定。 岗位分类 在实际企业中，工作岗位的数量可能非常多，而且具体的岗位随时间发生变化的可能性 也特别大，不断有新的岗位产生，现有的岗位也不断会消失，因此在定编时可能无法也 没有必要对所有具体岗位上的人员配备都进行确定。而只需要对一些关键的岗位或者对 某几类岗位的人员配备进行确定。因此，就需要首先对岗位进行分类。 岗位族示例 类 别 岗位族 管 理 类 信息管理 包括对企业的数据库管理、系统维护、网络维护、硬件 / 软件管理 等岗位。 财务管理 包括从事成本分析、成本费用核算、预算编制、收支帐务管理、税 费缴纳、固定资产管理等岗位。 行政总务 包括从事行政、后勤、文秘、档案、保卫等岗位。 人力资源 包括从事薪酬、绩效、培训、招聘、福利等岗位。 行 政 管 理 描 述 定编的原则 以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编 －企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。 其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。 － 所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证 工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体 现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。 － 所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素 质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。 企业各类人员的比例关系要协调 － 正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系； － 正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系； － 合理安排管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业 的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有 关。 进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则 － 定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方 方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。 定编的方法 － 劳动效率定编法 是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。 实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行 劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。 定编人数 = 计划期生产任务总量 /( 员工劳动定额 * 出勤率 ) 举例来说，某企业每人每年需生产某零件 4651200 只，每个车工的产量定额 为 16 只，年平均出勤率为 95% ，求车工定编人数，计算如下： 定编人数 =4651200( 只 ) / 16( 只 )*(365- 2*52- 10) ( 天 ) * 0. 95 = 1219( 人 ) 由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如 果采用时间定额，其计算公式如下： 定编人数 = 生产任务 * 时间定额 /( 工作时间 * 出勤率 ) 。 以上例来说，如单位产品的时间定额为 05 小时，则可计算如下： 定员人数 = 4651200( 只 )*05( 小时 )/8( 小时 )*(365-2*52-10) ( 天 )*0.95=1219( 人 ) 业务数据分析法 业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等； 根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人 数。 ▫ 根据企业的历史数据 ( 业务数据 / 每人 ) 及企业发展目标，确定企业 短期、中期、长期的员工编制； ▫ 根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归 分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员 编制。 本行业比例法 是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。 在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之 间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适 合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的 比例在服务业一般为 1:100 。 计算公式： M = T * R M = 某类人员总数 T = 服务对象人员总数 R = 定员比例 按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法 这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职 责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程 技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。管理人员的定编 受很多因素的影响： － 管理人员个人的因素： 本人的能力，下属的能力，受教育程度等； － 工作因素： 工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的 关 连程度； － 环境因素： 技术，地点，组织结构等等。 事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是 根据自己企业当时的实际情况确定出来的。 预算控制法 预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不 是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业 务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位 的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预 算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。 $ 总公司预算 $ $ 岗位及人数 部门预算 $ 岗位及人数 $ $岗位及人数 部门预算 $岗位及人数 预算控制法 : 人工费用举例 用较少的人数完成同样的业务量以减少费用成本 业务量 ( 月 ) 5000 元 / 月 人 工 费 用 6000 元 / 月 5000 元 / 月 6000 元 / 月 5000 元 / 月 5000 元 / 月 合计 : 2 万 / 月 (4 人 ) 人 工 费 用 6000 元 / 月 合计 : 1.8 万 / 月 (3 人 ) 业务流程分析法 根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量如单位时间产 品、单位时间处理业务等； 根据业务流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制人员比 例； 根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确定各岗 位人员编制。 例如，每 5 个客户主管必须配备 1 个客户经理进行指导、监督、协调和 管理。 管理层、专家访谈法（德尔菲法） 通过管理层访谈获得以下信息： ▫ 下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议； ▫ 预测其下属员工一定期限之后的流向：提升 ( 部门内和跨部门提升 ) 、 轮岗、离职 ( 自愿和非自愿 ), 统计各部门一定期限之后的员工数目。 通过专家访谈获取以下信息： ▫ 国内银行业，国外银行业各种岗位类型人员结构信息 ( 包括管理层次 和管理幅度等信息 ) 。 人员编制最后确定 在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工作中，通常是将 各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数。 由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、 完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从于企业的总体目标要求， 在不断的变化中调整，是个动态的过程。 定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在 投入有限的情况下， 岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要 做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数 的组合。 目录 岗位的概念 影响岗位设计的基本要素 定岗 定编 操作示例 目录 定岗操作示例 定岗流程 1 、明确公司 的长期战略、 盈利模式和年 度业务目标 2 、明确主要 工作流程，包 括主要流程、 辅助流程及子 流程 3 、依据上述 流程设计组织 架构， 4 、明确企业 的管控模式， 界定总部和下 级部门之间的 权力划分 5 、界定各部 门关键职责分 工及其相互关 系 8 、依据工作 环境、流程的 变化对岗位设 置进行再调整 7 、依据关键 岗位设置辅助 和支持岗位 6 、依据关键 职责设置关键 岗位 从企业集成的业务模式出发，设计组织架构 企业战略 组织架构 组织结构： 职能设计； 权力架构； 组织形式； 绩效管理 ---- 集成的业务模式 信息系统 信息系统： 数据库和信息系； 网络管理 --- 公司策略： 远景、使命 市场策略 / 目标客户； 竞争战略； 业务组合； --- 业务流程 业务流程： 价值链； 业务流程； 辅助流程 --- 集团化公司管理的基本模式 发展战略 业务管控模式 人力资源体系 信息支持系统 公司愿景及战略目标； 业务模式及组合； 商业计划 总部及各业务模块核心职能； 组织及公司治理结构； 集团财务管控； 绩效管理评估机制 人力资源规划； 员工及骨干人员队伍； 人力资源管理体系 一体化的信息平台； 实现信息共享； 支持科学决策 某城市商业银行的愿景和近期战略 示例 远期目标 公司愿景 : “ 将本银行建设成为民族 金融业中的精品银行“ 近期目标 公司的近期战略： “ 通过： － 促进业务联动开拓，加快经营发展步伐； － 加大业务营销力度，全面强化风险管理； － 推进客户经理制，建立现代营销网络体系； － 构建人才、科技、管理三大优势，提升核心竞 争力； － 努力实施服务达标，铸造服务领先银行品牌。 全面推进各项业务快速发展。” 利用价值链分析并确定企业的主要工作和辅助工作 示例 银行业务价值链示例 企业的基础设施 人力资源管理 辅助活动 产品开发 毛 财务管理 市场营销 / 销售 存款业务 贷款业务 基本活动 中间业务 客户服务 售后服务 利 确定流程层次及其关键成功因素 对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集合体， 而这些流程共同作用驱动了整个企业去满足各个利益相关方的需求。但流程可以分 成主要流程、子流程和辅助流程等几个层次。 在各层次的流程中，都会有关键成功因素存在。它们对本流程的顺利进行起着十分 重要的作用，决定了流程的成功与否。 明确各种流程的层次及其中的关键成功，则可帮助我们正确地进行定岗。 主要流程 A 子流程 A1 主要流程 B 子流程 A2 子流程 B1 辅助流程 1 辅助流程 2 主要流程 C 子流程 B2 ...... 明确主要增值活动、业务流程和辅助流程 程流务业 以某城市银行为例，其业务流程、管理支持流程、关键成功因素如下： 新产品设计开 发 业务流程 设计 市场营销 客户服务 资产保全 风险管理 战略规划和调整 ( 市场信息收集、分析，新的方案拟订） 程流持支理管 企业文化的建立和宣传 预算管理和财务核算 人力资源管理 （招聘、培训、薪酬、激励） 信息系统建立和维护 （设备、网络、人员） 公共关系管理 （政府、媒体、客户） 综合行政事务管理 （秘书、文档） 安全保卫（安全设备、人员） 审计稽核 根据企业战略目标和主要工作流程设计企业组织架 构 － 某城市商业银行组织结构图 示例 股东大会 监事会 董事会 行长 副行长 办 公 室 人 事 部 保 卫 部 计 划 财 务 部 信 贷 管 理 部 公 司 业 务 部 个 人 业 务 部 国 际 业 务 部 支行 会 计 部 资 产 保 全 部 研 究 发 展 部 科 技 部 稽 核 部 营 业 部 根据企业的市场和自身的情况，确定了本企业的管理 模式为操作管理型 示例 三种不同的管理模式对比 财务管理型 战略管理型 操作管理型 分 权 总部与下 属分公司 的关系 管理目标 总部的核 心职能 集 权 –以财务指标进行管理 和考核，总部无业务 管理部门。 –以战略规划进行管理 和考核，总部一般无 具体业务管理部门。 –通过总部业务管理部 门对下属企业的日常 经营运作进行管理。 –投资回报； –通过投资业务组合的 结构优化来追求公司 价值最大化。 –公司业务组合的协调 发展； –投资业务的战略优化 与协调； –战略协同效应的培育 –财务控制； –法律； –企业并购。 –财务控制； –战略规划与控制； –人力资源。 –各子公司经营行为的 统一与优化； –公司整体协调成长； –对行业成功因素的集 中控制与管理。 –财务控制 / 战略； –营销 / 销售； –网络 / 技术； –新业务开发； –人力资源。 然后，对各部门使命及关键职责进行分析界定 公司业务部的关键职责 1. 编制年度综合经营计划，组织对各支行的经营考核工作，促进完 成经营任务； 2. 新产品的研发和宣传工作； 3. 组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务 发展； 4. 具体操作优质行业、优质客户的服务、贷款发放等； 5. 组织公司业务的培训，负责高级客户经理的培训、考核及职业生 涯设计 , 不断提高客户经理的业务水平； 6. 营销总行本级客户并协助支行进行行业营销； 7. 其他行领导交办的工作； 示例 同时，明确各部门在主要职责上的决策流程和汇报关 系 公司业务部的决策流程和汇报关系 职责 董事会 总经理 1 、中长期业务发展规划 决定权 复核权 审核权 建议权 2 、产品发展战略 决定权 复核权 审核权 建议权 决定权 审核权 建议权 决定权 审核权 参议权 建议权 决定权 参议权 建议权 一、策略议题 3 、本部门年度财务预算 分管副总 示例 其它部门 市场部 二、营运议题 1 、编制年度综合经营计划，组织对各 支行的经营考核工作 2 、新产品的研发和宣传工作 3 、组织重点客户的营销，开发优质 行业的优质客户 4 、具体操作优质行业、优质客户的 服务、贷款发放等 决定权 决定权 参议权 建议权 5 、组织公司业务的培训 决定权 6 、营销总行本级客户并协助支行进行行 业营销 决定权 最后，在部门内部对职责任务进行细化，再分解成 岗位职责 例如，公司业务部内工作可再按不同行业划分为几个小组，然后再按关键职 责划分为市场营销、信贷审核、客户服务等关键岗位，再确定内勤等岗位。 示例 行长 副行长 公司 业务部 行业 1 行业 2 个人 业务部 行业 3 市场营销岗 信贷审核岗 客户服务岗 内勤岗 副行长 国际 业务部 科技部 综合运用各种定岗方法 前述各种定岗方法在实际运用中并不是分割开来孤立运用的，而是综合运 用的。但总的原则应该是先定关键岗位，再定辅助和支持岗位。 定岗 比照 目录 定编操作实例 定编流程 1 、明确公司 的长期战略、 盈利模式和年 度业务目标 2 、确定公司 业务人员的人 均财务指标， 收集公司相关 历史数据及本 行业相关财务 指标 9 、在企业内 进行试运行， 对运行结果进 行再调整 3 、依据公司 年度财务目标、 人均财务指标， 参考公司历史 数据和行业数 据来确定公司 业务人员的人 数 8 、根据前述 同样的原则， 将员工总数在 各部门之间进 行分配 4 、依据本行 业业务人员与 职能人员比例， 参考公司历史 数据，确定本 公司的职能人 员数 5 、依据本行 业业务和职能 人员与管理人 员比例，参考 公司历史数据， 确定公司的管 理人员数 7 、对照其他 因素如员工流 动性、人工成 本等对预测员 工人数和结构 进行再调整 6 、将业务、 职能和管理三 类人员数总和， 得出企业员工 总数 员工人数设计涉及的主要方面 员工人数设计不仅仅是个数量问题，而且是结构、技能和费用等多 方面的问题。在进行员工数量设计时，应予以多方面的考虑。 员工数量 员工结构 员工费用 员工技能 员工人数设计的前提条件 与员工数量有关的历史数据。通过分析历史数据，分析员工数量评价指标与 与员工数量有关的历史数据。 员工数量之间的关系，分析以前员工工作的饱满程度或劳动生产率。 对将来业务发展情况的预测数据。对业务发展数据作出预测，业务发展数据 对将来业务发展情况的预测数据。 可以来自商业计划书、业务发展纲要等方面。 员工劳动生产率或工作模式的假设。这分为两种情况，一种是员工工作模式 员工劳动生产率或工作模式的假设。 不发生转变，对员工劳动生产率作出假设；另一种是员工工作模式（如向项 目管理方式转变）情况下，不基于原有的劳动生产率假设，而是对新模式下 的人员需求作出分析。 历史数据 预测数据 假设条件 未来人员数量 员工总数设计的基本原则 1 、确定业务人员数量 业务人员数量主要按价值量指标确定 2 、确定职能人员数量 职能人员数量按比例确定 3 、确定管理人员数量 管理人员数量按比例确定 例注 : 这里的业务人员包括经营机构的领导人员、业务部门经理及业务人员 计算业务人员数量的关键指标 价值量指标。这是一个普遍适用的指标，因为业务人员最终目的就是要为 价值量指标。 企业创造价值。具体来讲，价值指标可以是人均经营毛利、人均利润等。 工作量指标。这是根据不同业务所对应工作量的具体评价指标。具体来讲， 工作量指标。 工作量指标可以是合同数、交易数、项目数。 为此，对于某集团，我们采用价值指标设定集团整体、下属经营机构 对业务人员的需求；而对于不同业务类型，在设定价值指标的同时，可以 考虑给出符合其特点的工作量指标。 选择人均经营利润作为价值指标 商业计划书中的 量化目标 经营收入 经营成本 经营毛利 经营费用 经营利润 投资收益 管理费用 财务费用 税前利润 人员费用 各业务板块业务目标 选择经营利润作为价值量指标。 能够反映业务人员创造价值的指标主 要有两个：经营毛利（不含投资收 益）、经营利润（不含投资收益）。 前者只反映了业务人员所创造的价值； 而后者不仅考虑业务人员所创造的价 值，同时还考虑了创造这些价值的直 接经营费用。为此，二者相比，人均 经营利润作为衡量业务人员创造价值 的指标更为全面、合理。 经营利润指标不包括投资收益、 利息等收入。其定义为： 利息等收入。 经营利润＝经营毛利－经营费用。 某集团贸易类人员数量设计方案比较 三种方案主要是基于对人均年经营 利润增长率的不同预测，各项预测的依 据在后面有详细解释； 方案 人均年经营利润增长率 1 12.2 ％ 2 10.6 ％ 3 6.3% 贸易板块预测 方案一 方案二 方案三 二种方式主要是基于对业务人员 分流幅度的不同预测。具体请参照后 面的具体解释。 方式 业务人员中不适用比例 1 27 ％ 2 10% 方式一 方式二 方式一 方式二 方式一 方式二 贸易类业务人员数量预测 假设条件 2005 年人均经营利润比 2002 年提高 按照相同的年增长率 人 员 数 量 预 测 已知条件 41% 12.2% 2002 年经营利润（万元） 52060 2002 年业务人员数（人） 1189 2003 年预测经营利润（万元） 64461 2004 年预测经营利润（万元） 72525 2005 年预测经营利润（万元） 80063 预测结果 总经营利润 ( 万元 ) 人均经营利润 ( 万元 ) 人数 ( 人 ) 数据来源： 2002 年数据来自财务部 2002 2003 2004 2005 52060 64461 72525 80063 44 49 55 62 1189 1312 1315 1294 假设条件解释说明 （ 1 ） 2005 年人均经营利润比 2002 年提高百分比 41 ％。这主要是基于 ％。 以下两个方面的原因：公司 2002 年业务人员人均经营利润 44 万元，市场上 服务行业业务人员人均经营利润 80 万元（资料来源是基于 Saratoga Institute 数据调查，按照经营利润口径计算出结果。这里没有参照国内同行业数据， 主要原因在于国内公司人员结构比较复杂，各公司的业务人员数量难以确定， 因此我们采用国外服务行业数据作为参照。 ) ，目标是到 2005 年，达到二 者的平均值 62 万元。 2002 年数据 提高 41 ％ 44 万元 市场参照数据 80 万元 2005 年目标数据 62 万元 （ 2 ）年平均增长率。是指相邻年度按照同等比例的增长速度，如果 ）年平均增长率。 2005 年人均经营利润比 2002 年提高 41 ％， 2003 ～ 2005 年，年平均增长率 为 6.3% 。计算过程如下，设定年增长率为 p, 则： 44×(1 ＋ p)3 =44×(1 ＋ 41%) 所以： p = 12.2% 人员结构比例 员工总数 ＋ 两者之和 业务管理人员数 × 管理人员比例（％） 一般专业人员数 业务人员数 职能管理人员数 × 业务人员与职能人 员比例（％） × 管理人员比例 （％） 一般职能人员数 职能人员数 员工数量预测解释说明 （ 1 ）职能人员与业务人员比例。我们主要参照两 ）职能人员与业务人员比例。 市场参照数 历史数据 据 方面数据，一是员工历史数据，公司职能人员与业务 人员之比约为 1:1.94 ，二是市场上的参照数据，市场 1 ： 1.94 1:4.85 上的参照数据约为 1:4.85 ( 数据来自 Saratoga Institute) ， 2005 年目标数据 取二者的平均值， 2005 年职能人员与业务人员比例为 1:3.4 1: 3.4 。 （ 2 ）业务人员中管理人员与非管理人员比例。我 ）业务人员中管理人员与非管理人员比例。 们采用同样的方法，如右图， 2005 年目标比例为 1:5.6 。这里管理人员指：二级经营机构领导班子、业 务部门经理、副经理。 （ 3 ）职能人员中管理人员与非管理人员比例。 我们采用同样的方法，如右图， 2005 年目标比例为 1:5.5 。这里管理人员指：二级经营机构内非业务部门 的经理、副经理。 历史数据 1 ： 4.2 市场参照数 据 1:7 2005 年目标数据 1: 5.6 历史数据 1 ： 3.9 市场参照数 据 1:7 2005 年目标数据 1: 5.5 注：市场数据是人员队伍结构规划的长远目标， 2005 年目标是结合集团现状后的折中目标。 2005 年贸易类员工结构预测 非管理人员数量： 1304 贸易类业务人员总数： 1537* 管理人员 : 非管理人员（ 2 ） 1 ： 5.6 管理人员数量： 233 共 1989 人 职能人员：业务人员（ 1 ） 1 ： 3.4 非管理人员数量： 382 贸易类职能人员总数： 452 管理人员 : 非管理人员（ 3 ） 1 ： 5.5 管理人员数量： 70 为假设条件 * 2005 年预测数为 1294 人，考虑到其他因素的 243 人这里的业务人员总数为 1537 人。 最后，企业还需要对照人力费用预算进行调整，如果 人力费用远高于预算，则还需进行对总人数的调整 费用单位：万元；人数单位：人 2003 年 2004 年 2005 年 总费用 人数 人均 费用 总费用 类别 人数 人均 费用 总费用 人数 人均 费用 2095 X X 2045 X X 1989 X X 新退休人员费用 14 X X 28 X X 43 X X 新分流人员费用 140 X X 280 X X 421 X X 外部招聘费用 159 X X 159 X X 160 X X 培训费用 2095 X X 2045 X X 1989 X X 在岗人员费用 合计 X X X 企业员工总数计算出来以后，还要进行在各部门之 间的再分配，直到各岗位 在业务部门间人数的分 配原则还应该是价值指标， 参考其他各种因素进行。 职能部门的人数分配原 则仍应按照比例法，参考其 他因素进行。 总部一般只控制岗位的 设置原则和人数的分配原则， 而不进行具体的部门内岗位 人数分配，将此权力交给部 门领导，以利于其更灵活地 调配资源、完成工作任务。 员工总数 部门 1 人数 部门 2 人数 部门 3 人数 岗位 X 人 岗位 X 人 岗位 X 人 岗位 X 人 岗位 X 人 岗位 X 人 另外，也可以考虑运用预算控制法进行员工数量控制 集团 利润、费用预算 经营机构 经营机构 经营机构 预算控制法：这种方式下， 预算控制法： 集团对下属各经营机构的某些 财务指标作出预算，如经营利 润和所需费用，经营机构在费 用预算内可以自己决定所需要 的员工人数。在这种情况下， 下属经营机构如果未能完成利 润指标，费用同时也会被要求 做相应减少，其中人力费用是 主要的组成部分。也就是说， 在经营情况不良的情况下，下 属经营机构面临裁减人员、削 减人力费用的压力。
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年度业绩考核
年度业绩考核 第一条 年度业绩考核范围 年度业绩考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公司全年工作 时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度业绩考核，考核结 果视为中。 第二条 个人年度业绩考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 （一） 部门部长 表 6A 部门部长考核维度、权重表 考核维度 考核人 年度考核权重 公司或事业部效益指标 10% 月度考核平均值 60% 年度任务绩效 直接上级 20% 周边绩效 同级 10% （二） 公司部门一般职员 表 6B 公司部门一般职员考核维度、权重表 考核维度 考核人 90% 月度考核平均值 周边绩效 年度考核权重 同级 10% 第三条 个人年度业绩考核流程 （一） 每年元月 1—10 日，直接上级对被考核人年度任务绩效、同级对被考核 人周边绩效评分。 （二） 各级人力资源管理人员在每年元月 1—15 日汇总被考核人的评分。 （三） 每年元月 30 日前各部门部长的考核结果报公司人力资源部，通过年度 业绩考核会质询，确定最终考核结果并做出奖惩建议，由总经理批准执行。 （四） 部门一般职员的考核结果报主管领导质询、批准，确定最终考核结果， 并做出奖惩决定。 （五） 直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被 考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。 （六） 各级人力资源管理人员于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实 情况。 部门部长的考核评分表设计及填表说明见附录二第（二）部分。 部门一般职员的考核评分表设计及填表说明见附录二第（三）部分。 第四条 个人年度业绩考核结果的用途 个人年度业绩考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘 任、培训等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《薪酬设计方案》。 依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： （一） 职务升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“优”的员工，列为人才梯队的后 备人选及职务晋升对象。 年度绩效考核为“不合格”的中层以上领导干部给予行政降级处理；年度绩效考核为 “不合格”的员工、连续三年考核为“基本合格”的员工给予岗位调整直至待岗处理；连 续两年考核为“不合格”的员工将被解除劳动合同。 （二） 工资等级升降 年度绩效考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档。年度绩效考核为“不合格” 的员工岗位工资下降一档。 （三） 年度奖金分配 在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。 （四） 岗位职务聘任 年度绩效考核为“优”的员工，优先列为破格聘任对象。 （五） 培训 针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优先列为深造 培训的对象。考核为“基本合格”和“不合格”的员工，由人力资源部结合部门部长对其 进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。 第五条 部门考核 （一） 部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。部门正职年度的考核得 分作为部门的年度绩效考核得分。根据部门的考核结果确定评定等级，见表 7。 表 7 部门考核结果与比例对应表 评定等级 优 良 中 基本合格 不合格 比例 10% 15% 60% 10% 5% （二） 部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定部门内部人员年度奖金 分配方案。具体参见《薪酬设计方案》。
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