04-360度员工绩效考核表
岗位绩效考核表 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 考核分数 权重 备注 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 8% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 8% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 10% 6、积极进取精神、意志坚定 个 人 7、责任心 素 质 8、诚实、守信、守时 9、灵活性 7% 7% 7% 7% 10、创造性以及潜力 7% 11、良好组织能力和协调管理能力 6% 12、遵守法律法规以及公司规章制度 7% 13、职业操守 8% 合计 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部 门保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 1、专业业务知识 100% —— 30% 2、相关专业知识 专 业 3、外语知识 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 15% 15% 20% 20% 0.0 100% 10% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能主动 调动各方资源以达成目标 10% 3、工作中有计划性，安排合理，有条不紊 9% 4、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并 保持良好的人际关系 8% 工 5、工作中根据客观变化而变化方法的应变力 作 能 6、主动改进和创新的意识、效果 力 7、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 8% 8% 10% 8、工作认真、细致，考虑问题深入 10% 9、对问题认识全面，有系统性 10% 10、能给予下属指导和帮助，有效地培养下属成长 9% 11、在承担工作上有发展潜力 8% 合计 0.0 100% —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 —— 总计 您最欣赏被考 核人哪些方面 ？ 您认为被考核 人哪些方面需 要改进？ 满分是100分 ，您给被考核 人打多少分？ 0 岗位绩效考核表 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 考核分数 权重 备注 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 8% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 8% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 10% 6、积极进取精神、意志坚定 个 人 7、责任心 素 8、诚实、守信、守时 质 9、灵活性 7% 7% 7% 7% 10、创造性以及潜力 7% 11、良好组织能力和协调管理能力 6% 12、遵守法律法规以及公司规章制度 7% 13、职业操守 合计 0.0 1、对待工作责任心 8% 100% —— 30% 2、对待工作热情度 工 作 3、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门 态 保持良好的协作关系 度 4、遵守工作规范 合计 20% 25% 25% 0.0 1、专业业务知识 100% —— 30% 2、相关专业知识 专 业 3、外语知识 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 3、工作中有计划性，安排合理，有条不紊 工 作 4、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保 能 持良好的人际关系 力 5、工作中根据客观变化而变化方法的应变力 15% 15% 20% 20% 0.0 100% 12% 9% 9% 8% 6、主动改进和创新的意识、效果 8% 7、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 13% —— 8、工作认真、细致，考虑问题深入 工 作 9、对问题认识全面，有系统性 能 10、能给予下属指导和帮助，有效地培养下属成长 力 11、在承担工作上有发展潜力 合计 12% 12% 9% 8% 0.0 100% —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 —— 总计 您最欣赏被考 核人哪些方面 ？ 您认为被考核 人哪些方面需 要改进？ 您还希望被考 核人在哪些方 面给您支持？ 满分是100分 ，您给被考核 人打多少分？ 0 岗位绩效考核表 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 考核分数 权重 备注 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 8% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 8% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 6、积极进取精神、意志坚定 10% 10% 7% 个 7、责任心 人 素 8、诚实、守信、守时 质 9、灵活性 7% 7% 7% 10、创造性以及潜力 7% 11、良好组织能力和协调管理能力 6% 12、遵守法律法规以及公司规章制度 7% 13、职业操守 8% 100% 30% 合计 1、对待工作责任心 2、对待工作热情度 工 作 3、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门 态 保持良好的协作关系 度 4、遵守工作规范 合计 20% 25% 25% 0.0 1、专业业务知识 100% —— 30% 2、相关专业知识 专 业 3、外语知识 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 3、工作中有计划性，安排合理，有条不紊 工 作 4、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保 能 持良好的人际关系 力 5、工作中根据客观变化而变化方法的应变力 工 作 —— 15% 15% 20% 20% 0.0 100% 12% 12% 12% 9% 6、主动改进和创新的意识、效果 9% 7、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 13% —— 工 8、工作认真、细致，考虑问题深入 作 9、对问题认识全面，有系统性 能 力 10、在承担工作上有发展潜力 合计 12% 12% 9% 0.0 100% —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 —— 总计 您最欣赏被考 核人哪些方面 ？ 您认为被考核 人哪些方面需 要改进？ 您还希望被考 核人在哪些方 面给您支持？ 满分是100分 ，您给被考核 人打多少分？ 0 岗位绩效考核表 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核项目 考核得分 考核分数 权重 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 8% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 8% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 10% 6、积极进取精神、意志坚定 个 人 7、责任心 素 8、诚实、守信、守时 质 9、灵活性 7% 7% 7% 7% 10、创造性以及潜力 7% 11、良好组织能力和协调管理能力 6% 12、遵守法律法规以及公司规章制度 7% 13、职业操守 8% 合计 备注 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门保 持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 1、专业业务知识 100% —— 30% 2、相关专业知识 专 业 3、外语知识 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 15% 15% 20% 20% 0.0 100% 10% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能主动调动 各方资源以达成目标 10% 3、工作中有计划性，安排合理，有条不紊 9% 4、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保持 良好的人际关系 8% 工 5、工作中根据客观变化而变化方法的应变力 作 能 6、主动改进和创新的意识、效果 力 7、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 8% 8% 10% 8、工作认真、细致，考虑问题深入 10% 9、对问题认识全面，有系统性 10% 10、能给予下属指导和帮助，有效地培养下属成长 9% 11、在承担工作上有发展潜力 8% 合计 0.0 100% —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 —— 总计 您最欣赏自己 哪些方面？ 您认为自己哪 些方面需要改 进？ 满分是100分 ，您给自己打 多少分？ 0
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【制度】目标考核责任制-
安全生产文明施工目标管理考核责任制 9.1.4 为认真落实各级安全生产责任制，加强安全生产、文明施工目标考核，强化安 全监管，有效遏制安全事故的发生，保证施工现场文明施工，根据国家法律法 规及上级行业主管部门的相关要求,制定本办法。 一、考核单位及责任人 公司所属各单位及其主要负责人、分管负责人、安全部门负责人。 二、考核内容 考核内容分为领导责任、物质保障、安全投入、安全管理规章制度制定、教育 培训、应急救援以及安全生产事故等内容。 三、考核办法考核采取否决项与评分制相结合的办法。 （一）评分项。标准分为 100 分。 1、事故控制指标（40 分）发生四级以上安全责任事故，计指标的死亡 1 人扣 30 分，发生四级以上安全责任事故，不计指标的死亡 1 人扣 10 分。 2、市级文明工地工作目标（20 分）按照行业主管部门和建工集团对总公司的 考核要求，考核达不到要求扣 10 分，所属施工现场被行业主管部门和建工集团 曝光或通报批评一次扣 5 分。 3、安全生产保证体系（20 分） ① 安全生产责任制建立及分解落实情况；（5 分） ② 安全机构、安全投入及安全教育保障情况；（5 分）③安全检查及安全宣 传贯彻落实情况；（5 分） ④ 重大事故应急救援预案制定及演练情况。（5 分） 4、安全措施费用和安全监督检查（20） ① 不按规定提取、使用安全措施费用（10） ② 不认真执行公司安全管理办法、制度；隐患不在规定时间治理排除（10） （二）否决项 1、发生瞒报、谎报或故意拖延报告事故、不及时赶赴事故现场组织抢救和进 行善后工作，对重大安全隐患问题不及时整改，并造成严重后果。 2、发生两次四级以上安全责任事故且计指标。 3、发生一次三级及以上安全生产重特大事故。 四、考核结果分类 （一）考评结果分类 1、安全生产、文明施工达标单位。公司综合评分 85 分（含 85 分）以上，且 无否决项的被考核单位。 2、安全生产、文明施工不达标单位。公司综合评分 85 分以下，或有否决项的 被考核单位。 （二）考评办法安全生产、文明施工目标考核，采取自查自评与组织考核相结 合办法。自评占 40%的权重，公司考评占 60%的权重，两项相加为最终考评结 果。每年 1 月 15 日前，各被考核单位将上一年安全生产、文明施工目标任务完 成情况、书面报公司安全保卫部，由公司安全保卫部组织考核。 五、奖惩办法 （一）考核结果与基层单位领导人员绩效考核挂钩。 （二）公司对获得安全生产、文明施工达标单位和达标单位主要负责人、分管 负责人和安全部门负责人进行表彰和奖励，推荐参加市政府、市安全生产监督 管理局、行业主管部门、建工集团和公司先进集体和先进个人评选。 （三）公司对安全生产、文明施工不达标单位和不达标单位主要负责人、分管 负责人和安全部门负责人进行通报批评，取消参加先进集体和先进个人评选。 六、本办法在执行中的具体问题由公司安全保卫部负责解释。 七、本办法自发布之日起执行 江苏邗建集团有限公司
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03-部门MBO考核样表
2018年部门MBO考核表 数据提交部门： 第 工作计划 季度 部门负责人： 文件编号：HGMF05-01-04 分管副总： 权重 1.日常工作完成情况 日常工作按公司制度、流程要求全额完 成，无工作失误。 10 （描述失误事项） 此项达成情况由被考评部门填写， 考评分数由分管副总评分。 2.安全工作完成情况 安全管理工作按要求完成,未发生违规 、违章行为和安全事故。 10 （描述安全违规事项） 此项达成情况由被考评部门填写， 考评分数由分管副总提供。 3.关键事项（重要管理活动和改 重要管理活动、改善项目按计划推进。 善） 40 （描述管理活动和改善进行情况） 此项达成情况由被考评部门填写， 考评分数由分管副总评分。 4.部门综合管理效果评价 40 考核合计得分 备注：此表由各部门负责人按季度填写后交至分管领导，由分管领导对1－3项打分，第4项由总经理办公会综合评价。 考核得分 . 目标 由高管团队评价 达成情况 版本：A版 备注 此项分数由总经理办公会安排管理 层综合评价
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某集团公司各部门绩效考核表格汇总
年 月 绩效考核表 岗位名称：电工、维修主管 序号 考核内容 1 对生产中所用设备保养、维修 2 降低成本、在符合工艺要求情况下 ，对设备合理节能改进 直接上级考评人：生产经理 权重 直接上级考评 总经理考评 分值（70%） 分值（30%） 评分标准 10 不按时对所有设备进行保养、维修 扣8分 30 保证设备正常运转 25分 节能改进 加1—5分 保养维修主动性不强 扣3分延误工作时间扣5分 3 保持设备完好率 30 保证设备完好率 25分 提 高设备利用率 加1—5分 设备 完好率低于90% 扣2分设备利 用率低于90%扣5分 4 维修时间按排合理性及时性 15 维修时间安排不合理 扣5分超 过日常合理时间一次扣2分 5 修旧利用，提高个人技能 15 不能很好地修旧利用 总分合计： 100 效益工资的计算方法： 1、直接上级考评分值的70%+总经理考评分值的30%=当月的考评分值。 2、当月的效益工资=当月考评分值÷100×目标绩效工资。 扣3分 当月分值 年 月 岗位名称：采购主管 绩效考核表 直接上级考评人：资材部经理 直接上级考评 总经理考评分值 分值（70%） （30%） 序号 考核内容 权重 评分标准 1 个人工作计划总结等资 料递报的按时性、准确 性 10 按照实际交到综合部的时间记录为准，无特殊情 况晚交一次扣1分，不交扣5分,按时交10分 按照当月的工作计划考评 2 3 4 部门工作计划的完成率 降低原材料采购成本 采购及时率 20 基本未完成 部分完成 扣1-5分 较好完成 15分 保质保量超额完成 加1-5分 0分 30 跟上期比较 未降低反而增加 扣1-5分 基本持平25分 降低且幅度大 加1-5分 20 采购不及时延误生产 0分 采购不及时未耽误生产 扣1-5分 采购基本到位 15分 采购能提前到位 加1-5分 供应商档案建立和关系维护 5 供货商的管理 总分合计： 20 供应商档案未建立 0分 供应商档案未更新 1-5分 供应商档案能及时更新 15分 档案能及时更新并能很好维护供应商的关系加 1-5分 100 效益工资的计算方法： 1、直接上级考评分值的70%+总经理考评分值的30%=当月的考评分值。 2、当月的效益工资=当月考评分值÷100×目标绩效工资。 当月分值 年 月 岗位名称：综合部主任 绩效考核表 直接上级考评人：常务副总 序号 考核内容 权重 评分标准 1 部门工作计划总结等资 料递报的按时性、准确 性 10 按照实际交到综合部的时间记录为准，无特殊情 况晚交一次扣1分，不交扣5分 按照当月的工作计划考评 2 部门工作计划的完成率 30 未完成 0分 部分完成 扣1-5分 基本完成 25分 保质保量超额完成 奖1-5分 3 安全保卫消防，外联后 勤行政等各项事务 30 组织落实公司的各项外联行政事务 未落实 0分 少部分已落实 扣1-5分 基本完成 25分 较好完成 奖1-5分 4 事务的差错次数（人事 、行政、安全保卫、外 联事务等） 10 所管事物零差错6分，出现差错扣1-4分,当月零 差错，奖5分 5 组织协调部门间的沟通 联络，保证工厂日常运 营 10 保持良好的沟通组织协调8分，协调不到位，扣 1-2分 6 员工满意度（执行公司 规章制度的公正性） 10 无员工投诉6分，被投诉扣1-4分，优秀奖1-4分 总分合计： 100 效益工资的计算方法： 1、直接上级考评分值的70%+总经理考评分值的30%=当月的考评分值。 2、当月的效益工资=当月考评分值÷100×目标绩效工资。 直接上级考评 总经理考评分值 分值（70%） （30%） 当月分值 年 月 绩效考核表 岗位名称：电工、维修 序号 直接上级考评人：生产经理 考核内容 1 对生产中所用设备保养、维修 2 降低成本、在符合工艺要求情况下 ，对设备合理节能改进 直接上级考评 总经理考评 分值（70%） 分值（30%） 权重 评分标准 10 不按时对所有设备进行保养、维修 扣8分 30 保证设备正常运转 25分 节能改进 加1—5分 保养维修主动性不强 扣3分延误工作时间扣5分 3 保持设备完好率 30 保证设备完好率 25分 提 高设备利用率 加1—5分 设备 完好率低于90% 扣2分设备利 用率低于90%扣5分 4 维修时间按排合理性及时性 15 维修时间安排不合理 扣5分超 过日常合理时间一次扣2分 5 修旧利用，提高个人技能 15 不能很好地修旧利用 总分合计： 当月分值 扣3分 100 效益工资的计算方法： 1、直接上级考评分值的70%+总经理考评分值的30%=当月的考评分值。2、当月的绩效考核工资=当月考评分值÷100×目标绩效工资 3、奖分制是在评分标准的基数中加。 4、扣分制是在权重的项下扣除。 年 月 岗位名称：生产经理助理 序号 1 2 考核内容 个人工作计划总结等资料递 报的按时性、准确性 降低原材料消耗生产工艺要 求、产品质量的控制 绩效考核表 直接上级考评人：生产经理 权重 评分标准 10 按照实际交到综合部的时间记录为准 ，无特殊情况晚交一次扣1分，不交 扣5分 30 保证产品质量合格25分 提高产品提高产合格率加1—5分 没按时把批生产记录整理归档扣5分 物料平衡超出规定范围而差不明原因 一次扣5分 3 日常工作中环境卫生、生产 后清场工作 30 保持工作环境卫生25分 提高环境卫生整洁加1—5分 清场后没及时检查扣5分 日常卫生不合格扣5分 4 生产安排的合理性、能够及 时保质完成任务 15 生产时间调配不合理扣2分 生产中发现问题没及时解决扣5分 超过平均交货期周期一次扣5分 5 组织生产人员技能培训 15 不安规定计划进行培训每次扣2分 总分合计： 直接上级考评分 总经理考评分 值（70%） 值（30%） 当月分值 100 效益工资的计算方法： 1、直接上级考评分值的70%+总经理考评分值的30%=当月的考评分值。2、当月的绩效考核工资=当月考评分值÷100×目标绩效工 资 3、奖分制是在评分标准的基数中加。 4、扣分制是在权重的项下扣除。 年 月 岗位名称：人事主管 绩效考核表 直接上级考评人：综合部主任 直接上级考评分 总经理考评分值 值（70%） （30%） 序号 考核内容 权重 评分标准 1 个人工作计划总结等资料 递报的按时性、准确性 10 按照实际交到综合部的时间记录为准，无特殊情况晚 交一次扣1分，不交扣5分 当月分值 按照当月的工作计划考评 2 个人工作计划的完成率 20 未完成 0分 基本完成 扣1-5分 较好完成 15分 保质保量超额完成 奖1-5分 3 人事相关制度制定完善性 30 组织完成公司人事制度，并开始推行 未实现 0分 少部分实现 扣1-5分 较好实现 25分 完全实现奖1-5分 4 事务的差错次数（人事档 案、薪资、社保等） 10 基本无差错8分,出现差错扣1-2分，零差错奖1-2分 根据培训计划来考评 5 培训计划的完成率 20 6 监督各部门的绩效考核 10 总分合计： 少部分完成 扣1-6分 较好完成 14分 高质完成奖1-6分 未实现 0分 监督基本到位8分，监督不到位扣1-2分，监督完善奖 1-2分 100 效益工资的计算方法： 1、直接上级考评分值的70%+总经理考评分值的30%=当月的考评分值。2、当月的绩效考核工资=当月考评分值÷100×目标绩效工资 3、奖分制是在评分标准的基数中加。 4、扣分制是在权重的项下扣除。 年 月 岗位名称：内勤 序号 考核内容 直接上级考评人：综合部主任 权重 评分标准 未完成任务 1 领导交代的工作任务 绩效考核表 30 0分 直接上级考评 常务副总考评分 分值（70%） 值（30%） 当月分值 完成任务效率或质量低扣1-5分 按 时完成任务 25分 高质高效完成任务 奖1-5分 按照当月的工作计划考评 2 部门工作计划的完成率 20 未完成 基本完成 扣1-5分 较好完成 15分 保质保量超额完成 0分 奖1-5分 3 文书档案、印章的管理 10 印章管理不善或文档丢失 0分 有以上问题不造成损失扣1-2分 正常保管无问题8分 妥善谨慎保管无问题奖1-2分 4 事务的差错次数（各项 报表、会议纪要等） 10 基本无差错8分,出现差错扣1-2分，零差错奖1-2分 保证固定资产台帐明细表的准确性跟实物的相符性 5 固定资产的管理 20 6 监督各部门的日常考核 （环境卫生、考勤等） 10 总分合计： 台帐明细表未及 时更新扣 1-4分 台帐明细表基本更新 16分 台帐明细表能及时更新并保证与实物相符 奖1-4分 监督基本到位8分，监督不到位扣1-2分，监督完善 奖1-2分 100 效益工资的计算方法： 1、直接上级考评分值的70%+总经理考评分值的30%=当月的考评分值。2、当月的绩效考核工资=当月考评分值÷100×目标绩效工资 3、奖分制是在评分标准的基数中加。 4、扣分制是在权重的项下扣除。 年 月 岗位名称：财务经理 绩效考核表 直接上级考评人：总经理 序号 考核内容 权重 评分标准 1 部门工作计划总结等资料 递报的按时性、准确性 5 按照实际交到综合部的时间记录为准，无特殊情况 晚交一次扣1分，不交扣5分 直接上级考评分 值（100%） 当月分值 按照当月的工作计划考评 2 部门工作计划的完成率 30 未完成 0分 基本完成 扣1-4分 较好完成 26分 保质保量超额完成 奖1-4分 3 做好资金预算和支付计划 20 保障资金预算和支出计划 未落实 0分 少部分已落实 扣1-4分 较好完成 16分 很好完成 奖1-4分 4 财务工作的准确性 15 基本无差错10分,出现差错扣1-5分，零差错奖1-5 分 5 成本管理的完善 20 制定公司标准成本管理体系，并不断给予更新 未落实 0分 少部分已落实 扣1-5分 较好完成 15分 很好完成 奖1-5分 6 监督公司各项经济合同的 执行情况 10 监督基本到位8分，监督不到位扣1-2分， 总分合计： 100 效益工资的计算方法： 1、直接上级考评分值的70%+总经理考评分值的30%=当月的考评分值。2、当月的绩效考核工资=当月考评分值÷100×目标绩效工资 3、奖分制是在评分标准的基数中加。 4、扣分制是在权重的项下扣除。 年 月 岗位名称：会计 序号 1 考核内容 成本核算工作 绩效考核表 直接上级考评人：财务经理 权重 30 直接上级考评 总经理考评分值 分值（70%） （30%） 评分标准 成本核算的准确性，出错一次扣2分 按照当月的工作计划考评 2 个人工作计划的完成率 20 基本未完成 部分完成 14分 较好完成 20分 保质保量超额完成 24分 0分 3 对库房的帐物进行监督 20 定期抽查帐物相符率 未实现 0分 少部分实现 14分 较好实现 20分 完全实现 24分 4 事务的差错次数 10 一次差错扣1分,当月零差错，奖5分 5 对各类票据审核和对库 房原辅材料的监控 20 监控不到位每次扣2分 总分合计： 100 效益工资的计算方法： 1、直接上级考评分值的70%+总经理考评分值的30%=当月的考评分值。 2、当月的效益工资=当月考评分值÷100×目标绩效工资。 当月分值 年 月 岗位名称：出纳 序号 考核内容 1 处理账务的各种报销票 据及应收应付款票据的 凭证。 绩效考核表 直接上级考评人：财务经理 权重 30 评分标准 基本未完成 0分 部分完成 21分 较好完成 30分 保质保量超额完成 36分 基本未完成 0分 部分完成 21分 较好完成 30分 保质保量超额完成 36分 及时进行查款、汇款和 报销工作,按时发放工资 30 4 事务的差错次数 20 一次差错扣2分,当月零差错，奖5分 6 报税工作的准确性及时 性 20 按时抄税、报税，一次失误扣2分 2 总分合计： 100 效益工资的计算方法： 1、直接上级考评分值的70%+总经理考评分值的30%=当月的考评分值。 2、当月的效益工资=当月考评分值÷100×目标绩效工资。 直接上级考评 总经理考评分值 分值（70%） （30%） 当月分值 年 月 岗位名称：生产经理 绩效考核表 直接上级考评人：常务副总 序号 考核内容 权重 评分标准 1 部门工作计划总结等资 料递报的按时性、准确 性 10 按照实际交到综合部的时间记录为准，无特殊情 况晚交一次扣1分，不交扣5分, 降低原材料消耗，生产 过程中的成本控制 30 2 直接上级考评 总经理考评分值 分值（70%） （30%） 当月分值 超过标准成本 扣1-6分 控制在标准范围内 24分 降低成本奖1-6分 3 产品合格率 20 超过核定合格率 0分 控制在核定合格率内 16分 超过核定合格率 奖1-4分 4 生产安排的合理性，能 否及时、保质交货 20 保质保量完成15分，超过交货周期，扣1-5分， 提前奖1-5分 5 组织生产员工技能培训 20 制定培训计划，按时培训15分，不按计划扣1-5 分，使员工技能提高奖1-5分 总分合计： 100 效益工资的计算方法： 1、直接上级考评分值的70%+总经理考评分值的30%=当月的考评分值。2、当月的绩效考核工资=当月考评分值÷100×目标绩效工资 3、奖分制是在评分标准的基数中加。 4、扣分制是在权重的项下扣除。 年 月 岗位名称：质量经理 绩效考核表 直接上级考评人：常务副总 直接上级考评 总经理考评分值 分值（70%） （30%） 序号 考核内容 权重 评分标准 1 部门工作计划总结等资 料递报的按时性、准确 性 10 按照实际交到综合部的时间记录为准，无特殊情 况晚交一次扣1分，不交扣5分 当月分值 按照当月的工作计划考评 2 部门工作计划的完成率 20 基本未完成 部分完成 14分 较好完成 20分 保质保量超额完成 24分 0分 3 客户投诉次数和问题的 处理情况 30 组织落实公司对质量事故分析、处理，和改进措 施 基本未落实 0分 少部分已落实 21分 较好完成 30分 很好完成 36分 4 产品合格率 10 客户对产品的投诉次数，一次扣1分 5 组织质量管理方面的培 训 30 不能按计划组织质量培训，一次扣5分； 没有协助认证机构进行监督审核，每次扣10分； 如果由于本部门工作失职不能通过扣30分 总分合计： 100 效益工资的计算方法： 1、直接上级考评分值的70%+总经理考评分值的30%=当月的考评分值。2、当月的绩效考核工资=当月考评分值÷100×目标绩效工资 3、奖分制是在评分标准的基数中加。 4、扣分制是在权重的项下扣除。 年 月 岗位名称：资材经理 绩效考核表 直接上级考评人：常务副总 直接上级考评 总经理考评分值 分值（70%） （30%） 序号 考核内容 权重 评分标准 1 部门工作计划总结等资 料递报的按时性、准确 性 10 按照实际交到综合部的时间记录为准，无特殊情 况晚交一次扣1分，不交扣5分,按时交10分 当月分值 按照当月的工作计划考评 2 3 4 部门工作计划的完成率 降低原材料采购成本 采购及时率 20 基本未完成 部分完成 扣1-5分 较好完成 15分 保质保量超额完成 加1-5分 0分 30 跟上期比较 未降低反而增加 扣1-5分 基本持平 25分 降低且幅度大 加1-5分 20 采购不及时延误生产 0分 采购不及时未耽误生产 扣1-5分 采购基本到位 15分 采购能提前到位 加1-5分 供应商档案建立和关系维护 5 供货商的管理 总分合计： 20 供应商档案未建立 0分 供应商档案未更新 扣1-5分 供应商档案能及时更新 15分 档案能及时更新并能很好维护供应商的关系 加 1-5分 100 效益工资的计算方法： 1、直接上级考评分值的70%+总经理考评分值的30%=当月的考评分值。2、当月的绩效考核工资=当月考评分值÷100×目标绩效工资 3、奖分制是在评分标准的基数中加。 4、扣分制是在权重的项下扣除。
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【制度参考】人事考核制度
第十一章 人事考核制度 一、人事考核的重点 在企业职工的职业生涯中，灵活地运用通过工作能力的开发，所培育出来的创造能力， 才是上班族真正的生活目标(个人目标的达成)，进而将此发扬光大，能使企业目标的达 成获得良好的结果。 此外在人事考核的定义目的上，若不让员工在个人生活目标上充实自己、拥有自我主张 的话就无法适应现代多变且激烈的人事考核制度。 总之，工作目标、生活目标的规划是在每天的劳动中弥补自己的不足(自我充实)，并 进一步健全这项能力。 在这样的想法之下，今后的人事考核则是，上司对部下的日常职务行动都应有详细的 把 握、观察、分析，这样一来对被分配到的工作(职务)则势必成为“开放式的人事考核”。 也就是说，上司对部下的工作管理方法必须从根本改起。从本来的“单向通行”的人事 考核改为，上司与部下间相互的“双向通行”。 因此，一旦实施了双向通行的话，双方就必须进行谈话。而要进行谈话就必须对谈话内 容制定规则。而要遵守这些规则就必须研讨出对什么事用什么方法，对什么事要采取怎 样的评估。 在遵循这一连串的过程中，人事考核就成了真正的“上司对属下的工作评估，能力的 开 发，与人力资源培育、活用”。 所谓人事考核就是指，以能力开发与活用为目标一事。在实践此事的同时，亦能发挥整 体规划、人事评估和待遇系统的功用。 总之，在为了更进一步的稳固经营基盘，就企业来说确立“人才”的必要性是重要的。 而且必须在今后的人事工作管理的前提条件下加以考虑。然后为了使这项人事工作管理 达到实效，企业就必须要有一公平的从业员工“目标达成能力”评估系统。 为使此项评估系统有效运用，则有以下的 5 项重点： 1.明确的设定企业将来的形象与基本的策略目标。〖JY。2〗经营策略的制定 2.接受第 1 条的经营策略，定出使员工的能力发挥到最高点的人事方针。 3.对员工所发挥的能力、业绩给与适当的评价，及相当的待遇。〖JY。2〗评价与待遇 4.给从业员工适合他能力的工作，使其能力有效运用。〖JY。2〗适才、适所 5.为了促进企业的发展，激发员工的斗志，经常把握员工的能力，留心能力开发。〖JY 。2〗人才的培育 至于应如何提高员工的能力并且加以活用，在这里我们所重视的是，配合企业需要， 开 发每位员工的潜能。希望通过在各工作领域的充分活动，达到个人的成长与提高企业业 绩的目标的具体化。也就是，设计一个员工个人的能力开发→培养→发挥→提高待遇的 人事系统。 为了让这种人事薪资待遇系统有效实施，就需运用人事考核制度。简单地说也就是，人 事考核制度上的各种人事管理活动乃是依企业的目的做有效实行的基本方法。在企业方 针、政策的支持下，担任调整工作所要达到目的的指南。 然而原来的人事考核被认定为仅作为人事考核为目的的一项检查功能，而常受到多方 的 指责。 特别是，将重点放在员工的个人差异上，并将此反应在加薪或奖金上的偏差做法使得 大 家对人 事考核制度的不满、不信与不平。现在，我们将重点放在能力开发，使整体人事 薪资系统得到一贯的定位，这正显示了新人事考核制度的立意。 此外还有一项在人事考核上可看到的反应，那便是人事考核能准确到什么地步？关于 这 点我们有以下的看法。 人事考核制度乃是在比照企业目的的同时，上司对员工个人的能力、工作热诚、业绩做 观察和指导记录，做到公平的待遇、能力开发的目标时所必须的。将员工工作的完成度 和企业(上司)所期待、要求的程度相比较，看是完整到什么地步，还有能力=职位=待遇 之间的相互关系如何，再将制度做妥善的运用。 依考核目的的不同，可分为评价基准和要件，着眼于从业员工的工作态度，将其区分 为 如何圆满地去处理困难的工作和花了多少时间去处理简单的工作，并将其结果记录下 来，作为今后在考虑对策时的参考。 人事考核制度是掌握每一个员工的动态，以及其未来的工作目标的必要方法，并以此 作 为一个媒体、制作一个符合企业需求和个人需求的方式。 通常人事考核都是通过日常的职务行动的观察、评估，以经营上的教育为基准的评判。 在这个观念下，充分检查本公司的人事考核的问题点在那里？修正要件是否充足？对 应 如何修正才好，做好充分的检查并定好方向之后才能有一个公平客观的人事考核标准， 也才能使其充分发挥其机能。这也才能作为一个可以适应新的经营环境的人事考核制度 做有弹性地运用。 二、人事考核的主要内容 人事考核通常是由三种考核项目组合而成的，包括成绩考核(业绩考核)、态度考核和 能力考核。 1.成绩考核(业绩考核) (1)成绩考核乃是针对“职务的完成度”来做参考的标准 ① 评估何物 在一定的期间内(6 个月或最长在 1 年以内的期间)工作的进行状况、及完成 了多少以“过去式”来加以评估。 ② 考核方法 对照职务标准在考核的原则下进行。部下只有一人时也要确实执行。 ③ 考核要素 考核其“工作量”“工作质”“目标达成度”“指导·教育”。但若是属 一般职列中间指导职的话，则尽可能的就分类别目标的完成度加以评估。也就是将每一 项目被确认的工作在绝对评估的基准之下进行 A.B.C.D 的评分，进而做到对这个考核 的要素别进行评估。 ④ 自我评估与回馈 工作别达成度的评估，如果可能的话则先由本人来作自我评估。再 由专属上司(第一考核者)来进行评估，在这之中特别是看法不同的地方则必须再沟通。 从这项沟通谈话中，确认目前的指导计划及自我启发目标，再与能力开发相结合。 ⑤ 考核的活用目的 以上述的能力开发为重点的同时，在检查上则以当前的成绩(业绩) 为重。 (2)重视第一考核者的评估 在实际的工作上对较远的人是较不清楚的，所以在成绩考核时无论如何都以第一考核 者 的意见为中心。而第二、第三考核者则站在辅助性的立场对成绩考核时的绝对评价有所 影响。 此外，人事部常对考核者的评估加以调整，但对实际状况的了解是绝对比不上其直属 上 司的，所以成绩考核若可能的话，希望做到无第二考核者可调整的原则。 ·所谓绝对评价——评估每一个员工在工作方面“什么工作做了多少”的核对事项的成 果 。在能力方面也比照每一个等级的职能资格里所规定的职能标准做“是否充分完成” “是否 达到标准”“是否表现太差”的审核。 ·所谓的相对评价——在各组之中从各审核要素中排列出被考核者的优劣、顺位、分出 优良可等的评估方法。 (3)业绩乃是从发挥能力中增减工作。 考核的方法 比照各职能资格等级的能力标准，原来其本人目前是否已达其标准中进行 绝对价乃是其原本应有的态度。 但是，能力若不从职务的发挥成果中发现的话就无从捕捉了。也就是看着成绩或业绩来 衡量。 成绩关系着交代下来的职务的完成，所以至于其职务是否适合对方的职务等级则不是 问 题。 此外，业绩乃是指在对扩大、加强自己的职务时所拥有的自信程度的评估，但实际上仍 须从结果中斟酌其工作的难易度并予以增减，依其增减程度在属下本人的职能资格等 级的程度里加以评估，这点须重点注意。 2.态度考核 态度考核可以说是担负着成绩与能力考核的桥梁作用。 (1)评估何物 以“过去式”评估在一定的评定期间之内、本人对身为组织的一员的自 觉及实际在工作上的热诚、态度与行动。 (2)成立的条件 整理出样的态度、行为才是员工应有的形象。并在一开始的时候就要 求全体员工彻底实行。 (3)考核的方法 视为一般“成绩考核”的一部分，以成绩考核相同的方法实行。 (4)考核要素 在态度考核中必须注意的要项主要有下列几点：规律、责任心是态度考 核基础。总之，不管是担任何种工作的员工必须都有自觉性，再其次才是协调性与积极 性。 ·规律态度——遵守团体中的规律。 ·责任心(感)——不论在什么状况之下，都要完成所被委派的任务。 ·协调性——就算是自己职务范围以外的工作，如果对全体来说是有益的话，则应自动 自发的去协助。 ·积极性——除了一如既往地完成自己的职务，还要自动自发地随时改善。 3.能力考核 (1)能力考核是归纳每一个阶段的能力。 ① 评估何物 把能力归纳成每一个职务等级并列出标准。以“现在式”来评估是否具备 了解的能力，具体来说可以依照“职务标准”来加以评估。 ② 成立的条件 在每一个职务等级里所被期待的能力须得到全公司的认同才行。 另一个必要条件是，是否给予了与此能力相当的职务，例如：在评估第五级的能力时， 若不给他与第五级相当的工作而只给他比第五级简单的工作的话，则无法作出精确的 能力评估。 (2)能力可分为基本能力与熟悉能力。 4.考核要素 虽然是比照标准对此人的能力做整体的判断。但就其要素来看可分为基本(学习)能力、 (经验)能力。 所谓的基本能力是指在达成勤务时的基本素质，是可透过学习及训练得来的。 此外，就算基本能力相当优秀但却经验不足，一样无法完成职务。因此这种须要丰富经 验的能力就称为熟习(经验)能力。 基本能力和熟习能力加起来就是企业所必须的“能力”。 基本(学习)能力的要素是共通的，而熟悉(经验)能力的要素是以中间指导职务较为 显著，就其重点来说追求更高更远的事物则成了管理职务的要素。 三、公司人事考核制度 □总则 第一条 目的 (一)本规定旨在长期、稳定、统一和规范地推行人事考核工作。 (二)本规定的目的，是要通过对职工在一定时期内所表现出来的工作业务能力，以及努 力程度的评价，找出并确定人才开发的方针、政策，改善原有的教育培训工作，进而促 进人事管理工作的公正和民主，提高工作热情和带动生产率。 第二条 人事考核的用途 人事考核的评定结果，将用于以下诸方面。 (一)教育培训，自我开发。 (二)合理配置人员。 (三)晋升、提薪。 (四)奖励。 第三条 适用范围 本规定适用者范围是“就业规则”第三条所规定的职工。然而，下列人员除外： (一)兼职、特约人员。 (二)连续出勤不满 6 个月者。 (三)考核期间休假停职 6 个月以上者。 第四条 用语的定义 本规定中使用的专用术语定义如下： (一)人事考核——为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对成绩、能力 和努力程度，进行有组织的观察、分析、评价及其程序。 (二)成绩考核——对职工分担的职务情况、工作完成情况进行观察、分析和评价。 (三)态度考核——对职工在职务工作中表现出来的工作态度进行观察、分析和评价。 (四)能力考核——通过职务工作行为，观察、分析和评价职工具有的能力。 (五)考核者——人事考核工作的执行人员。 (六)被考核者——接受人事考核者。 (七)考核执行机构——负责人事考核有关事务的机构。 □ 考核计划与执行 第五条 考核执行机构 由总务部负责人事考核的计划与执行事务。 第六条 考核者训练 (一)为了使人事考核统一、合乎实际，需要进行考核者训练工作。 (二)考核者训练按照要求制定训练计划，予以实施。 第七条 考核者的原则立场 为了使人事考核能公正合理地进行，考核者必须遵守下列各原则： (一)必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。 (二)必须消除对被考核者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在 自己的信念基础上作出评价。 (三)不对考核期外、以及职务工作以外的事实和行为进行评价。 (四)考核者应该依据自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。 □ 考核的分类 第八条 人事考核的分类 人事考核对被考核人员的分类如下。 (一)E(Extra 临时工阶层)——临时工。 (二)J(Junior 作业层)——Ⅰ.Ⅱ.Ⅲ.Ⅳ 级职工。 (三)S(Senior 中间管理层)——Ⅴ.Ⅵ.Ⅶ 级职工。 (四)M(Management 经营决策层)——Ⅷ.Ⅸ.Ⅹ.Ⅺ 级职工。 第九条 考核的等级 (一)S——出色、不可挑剔(超群级)。 (二)A——满意、不负众望(优秀级)。 (三)B——称职、令人安心(较好级)。 (四)C——有问题、需要注意(较差级)。 (五)D——危险、勉强维持(很差级)。 第十条 人事考核表 人事考核表，按上述人员分类，分为《作业层人事考核表》(见表 11.1)，《中间管理层 人事考核表》(见表 11.2)、《经营决策层人事考核表》(见表 11.3)。 □ 考核的实施 第十一条 实施期与考核期 (一)人事考核的实施期一年二次，三月和九月。 (二)考核观察期如下： 1.与三月的实施期相对应的考核观察期，从九月一日起至第二年的二月底，为期 6 个月。 2.与九月的实施期相对应的考核观察期，从三月一日起至八月三十一日，为期 6 个月。 第十二条 考核者 (一)人事考核按职务等级进行，原则上进行两种层次的考核，即第一次考核和第二次考 核。 (二)一次、二次考核的担当者，即考核人员，原则上按列下表中规定执行。 (三)在考核期间，如果考核者遇到人事调动，被调离现职务，则考核者所担当的考核 工作，进行到被调离日为止，由后任者担当考核者，把考核工作继续推进下去。 (四)因一次考核者缺勤或其它原因而不能继续进行考核时，由二次考核者代行其事， 而二次考核可以因此而省略掉。 (五)因二次考核者缺勤或其它原因而不能继续进行考核时，则二次考核可以因此而省去 。 (六)在职务级别层次很少的单位或部门，二次考核可以省略。 (七)因一次、二次考核者都缺勤或其它原因而不能继续进行考核时，则由总务部长对 此作出决定。 第十三条 人事变动与被考核者 (一)在考核期间，被考核者如果因人事变动而调离原单位原部门时则人事考核原则上 由新单位新部门进行。不过，还必须与原单位原部门进行磋商、听取有关意见。 (二)如果调入新单位后，人事考核期不满一个月，则由原单位进行考核。 □ 考核结果的处置 第十四条 考核结果的处置 考核结果必须得到相关领导的认可。 第十五条 计量 人事考核结果的计量，按另外规定的计量标准进行。 第十六条 调整 总务部长如果认为有必要调整考核的结果，以使整个公司内部保持平衡的话，可以进 行 调整，但是，原始的考核记录，被考核者的得分，不得修正或更改。 第十七条 面谈 考核者必须通过直接面谈的方式，把考核的结果传达给被考核者，并予以相应的指导 和 教育。 第十八条 考核结果的保管 (一)由考核的担当机构保管所有考核结果。 (二)考核结果以职工卡形式，或计算机软盘形式记录存档，保存至被考核者退休后一 年为止。 四、人事考核规程 附：考核规程标准格式 考核规程，是制度性“规范”、“规则”和“程序”，即通过制度，把考核的目的、考 核的内容、考核的方式和方法、考核原则、考核过程与程序以及考核的标准和考核结果的 运 用等等，明文规定下来。人事考核规程的规范条文如下： □总则 第一条 目的 人事考核制度(以下称“制度”)的目的是以职能职务等级制度为基础，通过对职工的能 力、 成绩和干劲的正确评价，进而积极地利用调动、调配、晋升、特殊报酬以及教育培训等手 段，提高每个职工的能力、素质和士气，纠正人事关系上的偏差。 第二条 适用范围 这一制度适用于被职能职务等级制度确定下来的职工。 第三条 种类 人事考核(以下称“考核”)按考核的目的进行分类实施，其分类如下(参阅表 11.4) 注：过去的人事考核，只限于在本职工作方面发挥能力，然而，在这里能力主义观念 出发，加上了开发能力，工作调动，岗位调配等方面的内容，而这些通过考核工作中 的面谈等手段是可以做到的。 第四条 考核的结构 考核由成绩考核、能力考核以及态度考核三方面构成。 第五条 考核者 (一)考核者原则上是被考核者的顶头上司，考核者又分为“第一次考核者”和“第二次 考核者，具体规定参阅表 11.5。 (二)考核者与被考核者接触时间因工作调动、变迁而不足考核所规定的期限时，按下 列规定处理： 1.如果是奖励资格认定，不满( )个月时； 2.如果是提薪或晋升资格认定，不满( )个月时，按前任考核人员的意见行事。 第六条 被考核者 被考核者是指适用于职能职务等级制度的所有职工。但下列人员除外： (一)如果是奖励资格认这方面的考核，考核期限不满( )个月者，以及退休人员，不在被 考核者之列； (二)如果是晋升、提薪方面的考核，考核期限不满( )个月者，以及退休人员，不在被考 核之列； 第七条 调整及审查委员会 考核结果原则上不予调整，只有被认为有必要保持整个企业平衡时，才设立审查委员 会，进行审查和调整。 在这种情况下，由人事部长对一般职工、中间管理层人员的考核工作作出最后裁决；由 负责人事工作的经理对高层管理者的考核，作出最后裁决。 即使如此，奖励方面的考核工作，一般不予调整。 第八条 考核方式 考核依据绝对评价准则，进行分析测评。 但是，在提薪考核方面，附加自我评价环节，以便自我认识，自我反省。 第九条 考核层次 考核依据“行为选择”、“要素选择”和“档次选择”三个层次进行。 第十条 面谈、对话 考核者在考核期限，必须就工作成果(完成程度)、工作能力(知识、技能和经验的掌握程 度)，以及工作的进取精神(干劲和态度的好坏程度)等方面内容，交换意见，相互沟通， 以便彼此确认，相互认可。 第十一条 考核结果的反馈 有必要把考核结果通过被考核者的顶头上司，通知直接被考核者本人，并作出说明。 第十二条 考核表的分类 首先按一般职务 1～4 级，中层管理职务 5～7 级，高层管理职务和专门职务 8～10 级 划分等级层次；进而按等级层次，考核奖励、提薪和晋升资格。 第十三条 考核期限 考核期与实施期如下(参阅表 11.6) □ 成绩考核 第十四条 成绩考核 所谓成绩考核是对每个职工在担当本职工作、完成任务中所发挥出来的能力进行测评。 第十五条 成绩考核的要素 成绩考核要素，是由工作执行情况(正确性、完善程度、速度、工作改进和改善情况) 以及指导教育工作情况等构成(参阅表 11.7)。 □ 能力考核 第十六条 能力考核 能力考核，就是对具体职务所需要的基本能力，以及经验性能力进行测评。 第十六条 能力考核要素 能力考核的构成要素是，担当职务所需要的基本能力，即知识、技术和技能，以及从工 作中表现出来的理解力、判断力、创造力、计划力、表现力、折衷力、指导和监督力、管理 和统帅力等经验性能力。 □ 态度考核 第十八条 态度考核 态度考核，担负着成绩考核与能力考核的桥梁作用，是对工作态度和热情以及态度所 做 的测评。 第十九条 态度考核要素 态度考核要素，是由工作积极性、责任感、热情及与他部门的协作态度、遵纪守法等方 面构成。 □ 考核者训练 第二十条 训练考核者 为了使考核者能够公正合理地进行考核，为了提高考核者的监督管理能力，考核者必 须 接受企业内的训练。 第二十一条 训练后的素质 (一)考核者必须认识到考核工作是自己的重要职责，并努力在履行职责中陶冶自己的 人格，提高自己的素质，致力于发挥每个人的能力。 (二)为了使考核工作公开而严格，考核者必须特别留心以下各方面： 1.不徇私情，力求评价严谨公道； 2.不轻信偏听，注重对被考核者实际工作的观察和批判； 3.对被考核者在考核期限之外所取得的结果、能力、干劲和态度不作评价； 4.以工作中的具体事实为依据，而不是根据其档案资料(学历、工龄、年龄、性别等 )进行评价； 5.对考核结果，进行总体综合修正，以消除以偏概全倾向、逻辑推断倾向、宽容倾向、 过分集中倾向、极端倾向以及人为假象，避免偏颇与失误； 6.注意避免凭总体印象，夸大或缩小被考核者的成果、态度以及工作中表现出来的能 力。 □ 考核结果的应用 第二十二条 考核结果的应用 考核结果，作为人事管理工作的可靠资料，用于提薪、奖金、晋升、教育培训、调动和 调配等人事待遇工作。 第二十三条 考核结果存档 考核结果，以《人事·教育卡》的形式存入档案，正本由人事管理部门的负责人保管，复 印副本，由各个部门的负责人保管。 □其他 第二十四条 裁决权限 本规程的修改与废止，由主管人事的经理最终裁决。 第二十五条 实施日期 本规程自 年 月 日起实施。 五、人事考核制度范例 □ 一般规定 第一条 本公司各级职员之考绩，除副经理级以上依公司章程办理外，其他职员分为期 中考绩及期末考绩二种，期中及期末考绩之平均数为年度考绩。 第二条 本公司考核各级职员成绩之记录，作为升职、升级、调迁、退职、核薪及发放年终 奖金之重要依据。 第三条 各级职员之考核成绩记录，均由人事主管秘存，公司除副总经理以上，其他任 何人不得查阅。 第四条 经办考绩之人员应严守秘密，并以公正、客观之立场评议，不得泄漏或循私， 违者分别惩处。 第五条 本公司编制内各级职员遇有出缺或公司扩编增加员额时，凡考绩优异人员，概 应予优先递补。 第六条 本公司考核工作为组长考核一般职员，主任考核组长及副组长，经理考核主任、 副主任，经理级人员由总副经理考核。 □ 期中及期末 第七条 期中及期末考核系各级主管对所属职员平日之工作、能力、品德、学识、服务精神 随时作严正之考核，并记录于期中及期末考绩表内，以为年度考绩计算资料。 第八条 本公司各级职员期中考绩应于当年七月一日以前完成，期末考绩应予翌年元月 一日以前完成之。 第九条 凡有下列事绩之一者，得视其原因、动机、影响程度报请升职、记大功、记功、嘉 奖、晋级之奖励，并列入考绩记录。 一、对本公司业务上或技术上有特殊贡献，并经采行而获显著绩效者。 二、遇有特殊危急事变，冒险抢救，保全本公司重大利益者。 三、对有危害本公司产业或设备之意图，能预先觉察，并妥为防护消灭，因而避免损害 者。 第十条 凡有下列事实之一者，得视其情节之轻重，报请免职、记大过、记过、申诫、降级 等处罚，并列入考绩记录。 一、行为不检，屡诫不听或破坏纪律，情节重大者。 二、遇特殊危急事变，畏难逃避或救护失时，致本公司或公众蒙受重大损害者。 三、对可预见之灾害疏于觉察或临时措置失当，致本公司遭受不必要之损害者。 四、对本公司之重大危害，因徇瞻顾或隐匿不报，因而怠误事机致本公司遭受损害者。 第十一条 人事部门应于每年元月十五日前将各级职员之勤惰及奖惩资料填妥送请总考。 第十二条 下列人员不得参加年度考绩： 一、到职未满半年者。 二、留职停薪及复职未达半年者。 三、已征召入伍者。 四、曾受留职察看之处分者。 五、中途离职者。 第十三条 不得参加年度考绩之人员，仍应填具勤情及奖惩资料备查，但应注不参加考 核字样及原因。 第十四条 第十二条所称之不得参加年度考核人员，除第四、五项留职察看及中途离职 者，不发年终奖金外，其第一、二、三项得酌予奖励。 第十五条 年度考绩依成绩分下列五等。 一、一等：90 分以上，年度考绩满 90 分以上者，列为一等升职一级，或加薪十级。 二、二等：80～89 分，年度考绩在 80 分以上，未满 90 分者，列为二等加薪五级。 三、三等：70～79 分，年度考绩在 70 分以上，未满 90 分者，列为三等加薪三级。 四、四等：60～69 分年度考绩在 60 分以上未满 70 分者，列为四等加薪一级。 五、五等：59 分以下，年度考绩未满 60 分者，列为五等薪资不作调整。 第十六条 凡当年度内曾受奖励或惩戒者，其年度考绩应增减之分数依下列规定。 一、记大功一次加十分，记功一次加五分，嘉奖一次加二分。 二、记大过一次减十分，记过一次减五分，申诫一次减二分。 第十七条 凡有下列情形之一者，其考绩不得列为一等。 一、曾受任何一种惩戒。 二、迟到或早退共达十次以上者。 三、请假超过限定日数者。 四、旷职达一日以上者。 第十八条 凡有下列情形之一者，其考绩不得列入一等及三等。 一、在当年度内曾受记过处分者。 二、迟到或早退二十次以上者。 三、旷职二日以上者。 第十九条 请假、迟到、早退及旷职除前两条之规定外，并依下列规定扣减年终奖金。 一、事假：每超过一次于年终奖金内扣减其底薪三十分之一。 二、病假：除经特准者外，每超过一次于年终奖金内扣减其底薪六十分之一。 三、旷职一天，于年终奖金内扣减 600 元。 四、迟到四次于年终奖金内扣减 300 元。 第二十条 本办法呈经董事长核准后实施，修改时亦同。
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驱动板做线修补考核指标库090528
济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：驱动板做线修补 序 号 KPI 1 领料准确性 指标类型：硬性指标 KPI说明 考核周期：月度 信息来源 考核目的 指员工领料过程中准确领 不合格换料程序仓库 加强领料管理，提高 领料准确性，减少时 料，未出现差错或反复 留存 间浪费 计算方式 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准 每错误一次扣10分 100分 10% 每错误一次扣10分 100分 20% 每错误一次扣5分 100分 20% 每漏记录一次扣10分 100分 10% 每出现一次保养不合格扣 10分，出现一次机械故障 是否按规定保养 按照机械设备保养要求按 设备例行检查记录表 加强设备管理，保证 5 100分 机器 时按规定保养机械设备 ，设备维修记录表 机械设备状态良好 （因保养不周造成的）扣 100分 20% 加强生产进度管理， 每出现一次不能按时完成 100分 保障生产任务按时完 生产任务扣10分 成 20% 指物料的加工工艺和程序 2 加工符合工艺、 、标准符合工艺、图纸要 《工艺检查记录单》 加强物料加工管理， 图纸要求 、质检记录 推行标准化 求 指检查装焊过程中是否有 漏焊、虚焊与螺丝漏紧、 是否有漏焊、虚 驱动线焊反等情况； 加强审查，保障产品 3 焊与螺丝漏紧、 《质量问题统计表》 质量 驱动线焊反 物料是否存在质 4 量问题，有无记 指对元器件的漏插、漏焊 等及时报告，并作记录 录 6 是否能够按时完 按照生产进度要求完成生 成工作任务 产任务 车间主任反馈 生产进度汇总单 加强审查，保障产品 质量 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人：
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KPI指标库 (3)
公 司 层 面 KPI 计算公式 数据来源 战略相 关性 衡量可 能性 用途 期间净利润 - 期间投入资本 财务统计 高 中 考核 净销售收入-销售成本-营业费用-管理费用-财务费用-其它收支-所得税 财务统计 高 高 考核 某一会计期间国内整车销售业务产生的净利润 财务统计 高 中 考核 出口销售净利润 某一会计期间出口销售业务产生的净利润 财务统计 高 中 考核 配件销售净利润 某一会计期间配件销售业务产生的净利润 财务统计 高 中 考核 销售收入 某一会计期间各业务产生的销售收入总和 整车销售收入+配件销售收入 财务统计 高 高 考核 生产率 供应链成本销售收入比 某一会计期间供应链成本总和与销售收入的比率 供应链成本总和/销售收入 × 100% 财务统计 中 中 考核 财务 生产率 销售收入费用率 某一会计期间销售费用与管理费用占销售收入的比例 （销售费用+管理费用）/销售收入 × 100% 财务统计 中 高 考核 25 财务 生产率 全员劳动生产率 某一会计期间销售收入除以期间人员平均总数 期间销售收入/［（期初人员总数+期末人员总数）/2］ × 100% 财务统计 中 高 考核 37 客户 市场 国内市场份额 某一会计期间机车国内整车销售量与全行业国内摩托车市场销售总量比率 公司国内整车销售量/行业国内摩托车市场销售总量 × 100% 外部调研 高 中 考核 39 客户 产品 整车销售总量 某一会计期间国内与出口各品牌各地区摩托车销售数量总和 国内销售总量 + 出口销售总量 经营统计 高 高 考核 40 客户 产品 新产品销售量百分比 某一会计期间由新产品带来的销售量占销售总量的百分比 新产品销售量/销售总量 × 100% 经营统计 高 中 考核 41 客户 产品 国内整车销售量 某一会计期间国内各品牌各地区摩托车销售数量总和 经营统计 高 高 考核 43 客户 产品 零部件市场不良品率 某一会计期间三包旧件退货件数与销售总量的比率 期间三包旧件退货件数/期间整车销售总量 × 100% 经营统计 高 高 考核 45 客户 关系与品牌 客户满意度 客户销售满意度和客户服务满意度的加权总和 （客户销售满意度+客户服务满意度）/2 × 100% 外部调研 高 低 建设 49 客户 关系与品牌 品牌知名度（国内市场） 国内市场目标客户群中每百人中知道宗申系列品牌的人数比率 知道PIAGGIO品牌的人数/调查人数 × 100% 外部调研 高 低 建设 50 客户 关系与品牌 品牌美誉度（国内市场） 国内市场目标客户群中每百人中对宗申系列品牌拥有正面评价的人数比率 对PIAGGIO品牌拥有正面评价的人数/调查人数 × 100% 外部调研 高 低 建设 51 客户 关系与品牌 品牌忠诚度（国内市场） 国内市场目标客户群中每百人中将宗申系列品牌列为购买首选品牌的人数比率 对PIAGGIO品牌列为购买首选品牌的人数/调查人数 × 100% 外部调研 高 低 建设 3 财务 股东价值 净资产收益率 某一会计期间的净利润与平均净资产的百分比 期间的净利润/［（期初股东权益+期末股东权益）/2］ × 100% 财务统计 中 高 监控 10 财务 增长 新产品销售收入百分比 某一会计期间由新产品带来的销售收入占销售收入总和的百分比 新产品销售收入/销售收入总和 × 100% 财务统计 中 中 监控 12 财务 增长 国内整车销售收入 某一会计期间国内整车销售业务产生的销售收入 财务统计 中 高 监控 13 财务 增长 出口销售收入 某一会计期间出口销售业务产生的销售收入 财务统计 中 高 监控 14 财务 增长 配件销售收入 某一会计期间配件销售业务产生的销售收入 财务统计 中 高 监控 15 财务 生产率 供应链成本 某一会计期间用于产品制造的总成本，包括原材料，动力，供应链相关的工资和固定资产 折旧，内外部物流费用、其它供应链相关的费用与税金 财务统计 中 中 监控 供应链成本？ 18 财务 生产率 销售费用 某一会计期间各业务销售费用总和 财务统计 中 中 监控 销售成本？ 19 财务 生产率 销售费用收入比 某一会计期间各业务销售费用总和与销售收入的比率 财务统计 中 中 监控 23 财务 生产率 管理费用 某一会计期间管理部门为管理和组织经营而发生的各项费用总和，包括管理人员工资和福 利费、公司一级折旧费、技术转让费、无形资产和递延资产摊销费及其他管理费用 （办公费、差旅费、劳保费、土地使用税等） 财务统计 中 中 监控 24 财务 生产率 管理费用收入比 某一会计期间各业务管理费用总和与销售收入的比率 管理费用总和/销售收入 × 100% 财务统计 中 中 监控 26 财务 生产率 全员劳动生产率 （除自制件影响） 某一会计期间销售收入（除去自制件外销收入）除以人员总数（出去自制件人员总数） 销售收入（除去自制件外销收入）/人员总数（除去自制件人员总数） 财务统计 中 高 监控 27 财务 生产率 自制件劳动生产率 某一会计期间自制件产值除以自制件人员总数 中 高 监控 32 财务 风险 应收帐款回收率 某一会计期间已收货款除以（上一会计期间应收帐款余额+本期货款发生额） 财务统计 中 高 监控 34 财务 风险 现金流入流出比 某一会计期间所有活动（经营活动、投资活动、筹资活动）的现金流入总额与流出总额的 比率 财务统计 中 高 监控 36 客户 市场 国内市场排名 某一会计期间按国内整车销售量的行业排名 外部调研 中 中 监控 42 客户 产品 出口销售量（摩托车） 某一会计期间摩托车及相关产品机车出口销售量 经营统计 中 高 监控 44 客户 产品 客户产品质量投诉比 某一会计期间客户产品质量相关投诉数量与销售台数的比率 经营统计 中 中 监控 1 财务 股东价值 股东总收益 某一会计期间的股利收入与资本增值的总和 财务统计 低 低 备用 9 财务 增长 销售收入增长率 某一会计期间各业务产生的销售收入相比上一会计期间销售收入的增长百分比 （考虑价格变动因素） 本期销售收入/上一同期销售收入 × 100% （考虑价格变动因素） 财务统计 低 高 备用 11 财务 增长 新渠道销售收入百分比 某一会计期间由新渠道带来的销售收入占销售收入总和的百分比 新渠道带来的销售收入/销售收入总和 × 100% 财务统计 中 低 备用 20 财务 生产率 国内整车销售费用收入比 某一会计期间国内整车销售费用与销售收入的比率 国内整车销售费用/销售收入 × 100% 财务统计 低 中 备用 21 财务 生产率 出口销售费用收入比 某一会计期间出口销售费用与销售收入的比率 出口销售费用/销售收入 × 100% 财务统计 低 中 备用 22 财务 生产率 配件销售费用收入比 某一会计期间配件销售费用与销售收入的比率 配件销售费用/销售收入 × 100% 财务统计 低 高 备用 28 财务 风险 流动比率 某一会计期末流动资产与流动负债的比率 流动资产/流动负债 × 100% 财务统计 低 高 备用 29 财务 风险 速动比率 某一会计期末流动资产中扣除存货部分与流动负债的比率 流动资产中扣除存货部分/流动负债 × 100% 财务统计 低 高 备用 30 财务 风险 净资产负债率 某一会计期末负债总额与净资产总额的比率 负债总额/净资产总额 × 100% 财务统计 低 高 备用 31 财务 风险 存货周转天数（年平均） 某一会计期间360天除以销售成本（供应链成本加销售费用）与平均存货成本比率 360/｛销售成本/［（期初库存+期末库存）/2］｝ × 100% 财务统计 低 高 备用 33 财务 风险 应收帐款周转天数 某一会计期间360天除以销售收入与平均应收帐款比率 360/｛销售收入/［（期初应收帐款+期末应收帐款）/2］｝ × 100% 财务统计 低 高 备用 35 财务 风险 经营活动现金流入流出比 某一会计期间经营活动产生的现金流入总额与流出总额的比率 现金流入总额/流出总额 × 100% 财务统计 低 高 备用 38 客户 市场 出口市场份额 某一会计期间摩托车及相关产品机车出口金额占该类别中国出口总额的百分比 摩托车及相关产品机车出口金额/该类别产品中国出口总额 × 100% 外部调研 低 中 备用 46 客户 关系与品牌 客户销售满意度 客户对整个销售过程体验（市场广宣与活动、经销商店内销售体验）的满意度 《满意度调查表》 外部调研 中 低 备用 47 客户 关系与品牌 客户服务满意度 客户对整个服务过程体验（各类维修网点店内服务体验和客户服务电话体验）的满意度 《满意度调查表》 外部调研 中 低 备用 48 客户 关系与品牌 客户忠诚度 现有客户群中每百人在下次购买时将宗申系列品牌列为购买首选品牌的人数比率 现有客户群中在下次购买时将PIAGGIO系列品牌列为购买首选的人数/调查 人数 × 100% 外部调研 中 低 备用 52 客户 关系与品牌 品牌价值 以定量方式估算出宗申品牌无形资产价值 外部调研 中 低 备用 序号 类别 子类 2 财务 股东价值 经济附加值（EVA） 名称 某一会计期间的净利润与平均投入资本的资金成本的差额 定义 4 财务 股东价值 净利润 某一会计期间在利润总额中按规定交纳所得税后的利润留成 5 财务 股东价值 国内整车销售净利润 6 财务 股东价值 7 财务 股东价值 8 财务 增长 16 财务 17 材料成本+制造成本+直接人工成本+折旧与摊销 销售费用总和/销售收入 × 100% 自制件产值/自制件人员总数 已收货款/（上一会计期间应收帐款余额+本期货款发生额） × 100% 现金流入总额/现金流出总额 × 100% 产品质量相关投诉件数/销售台数 × 100% 供应链成本总和 ？ 新产品 管理费用？ 研 发 层 面 序号 类别 子类 名称 定义 KPI 计 算 公 式 数据来源 战略相 关性 衡量可 能性 用途 研发统计 高 高 考核 24 客户 新产品上市 上市质量指标 包括新产品上市市场三包退件率，上市期间客户投 诉率（设计缺陷类），新产品顾客满意度 25 客户 新产品上市 上市周期 从项目立项到产品上市所用时间 研发统计 高 高 考核 26 客户 新产品上市 上市盈利时间 上市产品达到盈亏平衡所需要的时间 研发统计 高 高 考核 5 客户 新产品上市 新产品销售量百分比 某一会计期间由新产品带来的销售量占销售总量的 百分比 新产品销售量/销售总量 × 100% 销售统计 高 高 考核 7 财务 成本控制 新产品研制成本控制率 研制成本/项目总体预算金额 研制成本/项目总体预算金额 × 100% 财务 高 中 考核 8 财务 成本控制 新产品返工损失率 新产品返工造成损失金额/项目总体预算金额 新产品返工造成损失金额/项目总体预算金额 × 100% 财务+研发统计 高 中 考核 19 客户 技术支持 技术支持内部满意度 批量生产及特殊订单的技术支持满意度 由国内外销售相关 部门按问卷打分 高 中 考核 27 客户 研发统计 高 中 考核 1 新产品上市 公告申报及时率 流程结果 新产品上市 新产品上市完成率 1-因公告申报影响上市的次数/总申报次数 1-（因公告申报影响上市的次数/总申报次数 × 100%） 年度上市新产品数目/年度计划上市新产品数目 年度上市新产品数目/年度计划上市新产品数目 × 100% 研发统计 高 中 考核 研发规划与项目管 理部统计 高 中 考核 研发统计 高 中 考核 6 流程结果 新产品上市 新产品设计变更度 新产品上市期间设计变更数目 10 流程结果 成本控制 新产品设计返工率 新产品设计内容在阶段性评审会上的返工次数 12 流程结果 知识产权 专有技术拥有数增长率 （当期专利技术拥有数量—基期专利技术拥有数量 ）/基期专利技术拥有数量 （当期专利技术拥有数量—基期专利技术拥有数量）/基期专利技术拥有 数量 × 100% 研发统计 高 中 考核 21 流程结果 工程制造 制作损耗控制率 样车及工夹模具制作过程的损耗/样车及工夹模具成 本 样车及工夹模具制作过程的损耗/样车及工夹模具成本 × 100% 研发统计 高 中 考核 22 流程结果 检测 检测准确性 准确检测的次数/检测总次数 准确检测的次数/检测总次数 × 100% 研发统计 高 中 考核 设计资源保证满意度 项目经理对项目设计资源提供的及时性，设计人员 的能力的评估 研发统计 高 中 考核 由供应链和销售相 关部门按问卷打分 高 中 考核 财务统计 高 中 考核 28 流程结果 设计资源 18 客户 技术支持 设计变更内部满意度 产品持续改进期间，设计变更的方案，时间，成本 的满意程度 29 财务 成本控制 研发投入比 年度研发总投入/年度公司营业额 9 财务 成本控制 研发人工利用率 研发人员在项目时间/研发人员全年工作时间 3 客户 新产品上市 新产品市场满意度 年度研发总投入/年度公司营业额 × 100% 研发人员在项目时间/研发人员全年工作时间 × 100% 产品性能达到预期标准（权重） 客户需要满足度（权重） 研发统计 中 中 监控 销售发出的季度问 卷调查平均分 中 中 监控 2 流程结果 新产品上市 新产品上市及时率 年度按计划上市新产品数目/年度上市新产品总数 年度按计划上市新产品数目/年度上市新产品总数 × 100% 研发统计 中 中 监控 4 流程结果 新产品上市 新产品销售计划达成率 新产品上市月度销售额/预计销售额（各月平均） 新产品上市月度销售额/预计销售额 × 100% 销售统计 中 中 监控 11 流程结果 产品规划 新产品规划完成率 各项中长期规划与短期计划的完成率 研发统计 中 中 监控 13 流程结果 基础研究 核心人员保有率 核心人才实际数量/人力资源规划数量 研发统计 中 中 监控 14 流程结果 基础研究 基础研究论文发表数目 国家级/省级论文有不同权重 研发统计 中 中 监控 15 流程结果 基础研究 基础研究获奖数目 国家级/省级奖励有不同权重 研发统计 中 中 监控 16 流程结果 基础研究 基础研究成果转换率 基础研究成果在研发中得到应用的数目/总体基础研 究数目 研发统计 中 中 监控 研发统计 中 中 监控 产品数据实际完成部分/产品数据应完成部分 × 100% 研发统计 中 中 监控 准确检测的次数/检测总次数 × 100% 研发统计 中 中 监控 核心人才实际数量/人力资源规划数量 × 100% 基础研究成果在研发中得到应用的数目/总体基础研究数目 × 100% 17 流程结果 基础研究 基础研究成果贡献率 高贡献率基础研究成果在研发中得到应用的数目/总 高贡献率基础研究成果在研发中得到应用的数目/总体基础研究数目 × 体基础研究数目 100% 20 流程结果 数据管理 产品数据的完整性 产品数据完成部分/产品数据应完成部分 23 流程结果 检测 检测及时性 准确检测的次数/检测总次数 人力资源实操2011年5月全新版3G 190元 最新管理 咨询全案升级版46G 380元 先交货后打款 QQ： 726920704 质 量 管 理 KPI 序号 类别 子类 7 客户 STA 14 流程结果 15 名称 定义 计 算 公 式 数据来源 战略相 关性 衡量可 能性 用途 STA统计 高 高 考核 零部件市场不良品率 三包旧件退货件数/销售台数 三包旧件退货件数/销售台数 × 100% 质量控制 整车一次直通率 每月一次性通过验收的产品数/每月产品总数 每月一次性通过验收的产品数/每月产品总数 × 100% 质量检测统计 高 高 考核 财务 质量控制 质量成本 因质量问题而产生的费用 内部损失成本+外部损失成本 质量检测统计 高 高 考核 17 流程结果 质量控制 重大/批量质量事故次数 重大，批量质量事故发生次数 质量检测统计 高 高 考核 13 客户 质量控制 内部服务满意度 供应链，研发，营销体系对质量工作的总体满意程度 质量检测统计 高 中 考核 16 流程结果 质量控制 质量原因停线时间 由质量影响导致的停线时间 质量检测统计 高 中 考核 3 客户 质量管理 质量信息处理满意度 每月质量信息处理完毕都由信息提出方（如市场，供 应链）对处理过程和处理结果进行满意度评分 质量管理统计 高 中 考核 4 流程结果 质量管理 质量信息处理闭环率 质量信息处理完成次数/总质量信息处理次数 质量信息处理完成次数/总质量信息处理次数 × 100% 质量管理统计 高 中 考核 6 流程结果 STA 供应商质量目标达成率 达成质量目标的供应商数量/有质量目标的供应商数 量 达成质量目标的供应商数量/有质量目标的供应商数量 × 100% STA统计 高 中 考核 8 流程结果 STA 供应商质量体系导入率 导入宗申质量体系的供应商数目/总供应商数目 导入宗申质量体系的供应商数目/总供应商数目 × 100% STA统计 高 中 考核 10 流程结果 STA 零部件入厂检验批次合格率 1-入厂检验发现的不合格零部件批次/入厂零部件总 报检批次 1-（入厂检验发现的不合格零部件批次/入厂零部件总报检批次× 100%） STA统计 高 中 考核 11 客户 STA STA研发支持满意度 研发体系对STA配合工作的满意度 STA统计 高 中 考核 12 流程结果 质量控制 零部件现场不良率 发现的不合格零部件数量/现场使用的零部件总量 发现的不合格零部件数量/现场使用的零部件总量 × 100% 质量检测统计 高 中 考核 21 客户 质量控制 出口整车不良率 开箱发现的不良整车数量/总发货数量 开箱发现的不良整车数量/总发货数量 × 100% 26 客户 1 流程结果 质量检测统计 高 中 考核 客户对产品质量的满意程度 外部调研 高 低 建设 内审次数 内审过程审核实际完成次数 质量管理统计 中 中 监控 关系与品牌 客户满意度 质量管理 《调查表》 2 流程结果 质量管理 内审问题处理闭环率 内审发现问题处理完成次数/总内审发现问题处理次 数 内审发现问题处理完成次数/总内审发现问题处理次数 × 100% 质量管理统计 中 中 监控 5 流程结果 质量管理 质量培训完成率 实际组织完成的质量培训/计划组织完成的质量培训 实际组织完成的质量培训/计划组织完成的质量培训 × 100% 质量管理统计 中 中 监控 18 流程结果 质量控制 新品小批量试制不良品率 在线不合格零部件数/小批量生产总零部件数 在线不合格零部件数/小批量生产总零部件数 × 100% 质量检测统计 中 中 监控 19 客户 质量控制 新品一次直通率 每月小批量生产一次性通过验收的产品数/每月小批 量产品总数 每月小批量生产一次性通过验收的产品数/每月小批量产品总数 × 100% 质量检测统计 中 中 监控 20 流程结果 质量控制 新品小批量生产停线时间 由于质量问题引起的新品小批量生产停线时间 质量检测统计 中 中 监控 22 客户 质量控制 出口部件不良率 开箱和装车发现的不良品数量/总发货数量 开箱和装车发现的不良品数量/总发货数量 × 100% 质量检测统计 中 中 监控 23 客户 质量控制 自制件不良品率 总装厂在线自制件不良品数目/自制件总发货数量 总装厂在线自制件不良品数目/自制件总发货数量 × 100% 质量检测统计 中 中 监控 24 流程结果 质量控制 自制件一次直通率 每月一次性通过验收的自制件产品数/每月产品总数 每月一次性通过验收的自制件产品数/每月产品总数 × 100% 质量检测统计 中 中 监控 25 流程结果 质量控制 销售配件外购件批次合格率 合格销售配件外购的批次/总销售配件外购批次 合格销售配件外购的批次/总销售配件外购批次 × 100% 质量检测统计 中 中 监控 9 流程结果 STA 关重件专线生产供应商数量 关重件专线生产的供应商数量 关重件专线生产的供应商数量 STA统计 中 低 备用 *新品小批量：累计产量2000台以内的 国 内 客 户 服 务 KPI 数据来源 战略相 关性 衡量可 能性 用途 网络统计 高 高 考核 配件销售统计 高 高 考核 实际准时供应的配件数量/总供应配件数量 × 100% 服务统计 高 高 考核 配件销售利润 + 服务管理利润 + 成本降低利润 财务统计 高 高 考核 网络统计 高 中 考核 优良供应商/总体供应商 × 100% 服务保障统计 高 中 考核 采购实际完成量/同期采购需求量 × 100% 服务保障统计 高 中 考核 按时到达次数/总运输次数 × 100% 服务保障统计 高 中 考核 产品抽检合格次数/总质量抽检次数 × 100% 服务保障统计 高 中 考核 实际到位配件库存/计划到位配件库存 × 100% 服务统计 高 中 考核 实际回款额/计划回款额 × 100% 配件销售统计 高 中 考核 供应链，研发，营销等体系对售后服务工作的总体满意程度 《调查表》 问卷调研 高 中 考核 服务营销策略及时有效 性 服务策略的及时提报率及有效性评分 《调查表》 按问卷评分 高 中 考核 服务维修费用节省率 实际节省服务维修费用/计划节省服务维修费用 实际节省服务维修费用/计划节省服务维修费用 × 100% 财务统计 高 中 考核 到店服务满意度 定期对终端服务客户进行电话追踪访问，就维修点的服务态度，服务质量 ，反应时间等征求客户意见，打分 《调查表》 服务统计 高 低 建设 序号 类 别 子 类 5 客户 网络管理 网络建设 标准，特约，授权服务站的比例 34 财务 配件销售 配件销售额 配件销售金额 44 流程结果 服务物流保障 配件供应响应率 实际准时供应的配件数量/总供应配件数量 47 财务 体系 服务营销利润 配件销售利润 + 服务管理利润 + 成本降低利润 的综合完成情况 2 流程结果 网络管理 网络拓展数量 实际新拓展网络数目 9 流程结果 服务物流保障 优良供应商比例 对优良供应商进行定义，考核每年优良供应商在总体供应商中的比例 11 流程结果 服务物流保障 采购计划完成率 采购实际完成量/同期采购需求量（分类加权重） 15 流程结果 服务物流保障 运输及时到达率 按时到达次数/总运输次数 23 流程结果 服务物流保障 产品抽检合格率 产品抽检合格次数/总质量抽检次数 32 流程结果 服务管理 中端配件到位率 实际到位配件库存/计划到位配件库存 36 财务 配件销售 部品销售回款率 实际回款额/计划回款额 40 客户 配件销售 内部满意度 42 流程结果 服务规划 48 财务 服务管理 25 客户 服务管理 名 称 定 义 48 客户 关系与品牌 客户服务满意度 客户对整个服务过程体验（各类维修网点店内服务体验和客户服务电话体 验）的满意度 3 财务 网络管理 网络平均销售增长量 （现有网络当期销售额-现有网络去年销售额）/现有网络数目 4 财务 网络管理 渠道拓展费用节省率 （渠道费用预算-渠道费用实际）/渠道费用预算 6 客户 网络管理 渠道满意度 12 客户 服务物流保障 13 财务 14 计 算 公 式 《调查表》 外部调研 高 低 建设 （现有网络当期销售额-现有网络去年销售额）/现有网络数目 网络统计 中 中 监控 （渠道费用实际-渠道费用预算）/渠道费用预算 × 100% 财务统计 中 中 监控 渠道对公司的满意程度 《调查表》 网络统计 中 中 监控 供应内部满意度 内部生产，研发等采购需求部门的满意程度 《调查表》 服务保障统计 中 中 监控 服务物流保障 库存货损率 年度非经营性库存损失金额/年度出库存总额 年度非经营性库存损失金额/年度出库存总额 × 100% 服务保障统计 中 中 监控 流程结果 服务物流保障 库存物资准确率 库存盘存报表行项目差错率/盘存报表总行项目 库存盘存报表行项目差错率/盘存报表总行项目 × 100% 服务保障统计 中 中 监控 16 流程结果 服务物流保障 生产计划达成率 实际产量/计划产量 实际产量/计划产量 × 100% 服务保障统计 中 中 监控 17 财务 服务物流保障 生产效率 每月产量/（当月总装生产人数*工作小时） 每月产量/（当月总装生产人数*工作小时） × 100% 服务保障统计 中 中 监控 18 客户 服务物流保障 生产及时率 生产按时间要求交货的订单数/总订单数 生产按时间要求交货的订单数/总订单数 × 100% 服务保障统计 中 中 监控 19 财务 服务物流保障 目标成本节约率 (目标成本--实际成本)/目标成本 (实际成本-目标成本)/目标成本× 100% 服务保障统计 中 中 监控 20 财务 服务物流保障 工废控制率 工废损失金额/万元 工废损失金额/万元× 100% 服务保障统计 中 中 监控 21 财务 服务物流保障 万元产值用电度数 总用电量/万元生产产值 总用电量/万元生产产值 服务保障统计 中 中 监控 22 财务 服务物流保障 万元产值用水吨数 总用水量/万元生产产值 总用水量/万元生产产值 服务保障统计 中 中 监控 24 客户 服务物流保障 开箱差缺率 开箱差缺检查发现问题次数/开箱差缺检查总次数 开箱差缺检查发现问题次数/开箱差缺检查总次数× 100% 服务保障统计 中 中 监控 28 流程结果 服务管理 客户投诉降低率 （当期客户投诉数目-去年同期客户投诉数目）/去年同期客户投诉数目 （当期客户投诉次数-去年同期客户投诉次数）/去年同期客户投诉次数× 100% 服务统计 中 中 监控 29 流程结果 服务管理 三包旧件的下帐及时性 实际旧件鉴定下帐时间/规定旧件鉴定下帐时间 实际旧件鉴定下帐时间/规定旧件鉴定下帐时间 服务统计 中 中 监控 30 流程结果 服务管理 三包旧件的鉴定准确率 供应商接受（可清退的）的三包旧件额度/宗申认同的三包旧件额度 供应商接受（可清退的）的三包旧件额度/宗申认同的三包旧件额度× 100% 服务统计 中 中 监控 31 流程结果 服务管理 三包旧件的下帐率 宗申认同的三包旧件额度/服务商上报的三包旧件额度 宗申认同的三包旧件额度/服务商上报的三包旧件额度× 100% 服务统计 中 中 监控 33 流程结果 服务管理 配件供应响应率 实际准时供应的配件数量/总供应配件数量 实际准时供应的配件数量/总供应配件数量× 100% 服务统计 中 中 监控 35 财务 配件销售 配件利润 配件销售利润完成情况 配件销售统计 中 中 监控 37 财务 配件销售 文化用品销售额 文化用品销售额 配件销售统计 中 中 监控 38 财务 配件销售 文化用品销售利润 文化用品销售利润完成情况 配件销售统计 中 中 监控 39 财务 配件销售 文化用品回款率 实际回款额/计划回款额 配件销售统计 中 中 监控 43 客户 服务管理 三包旧件响应率 实际的响应时间/规定的响应时间 服务统计 中 中 监控 45 流程结果 服务管理 现场服务人员走访 例如不少于20天/月 服务统计 中 中 监控 46 财务 配件销售 部品产品结构调整目标 年度部品产品结构调整目标的完成情况 年度部品产品结构调整目标的完成情况 配件销售统计 中 中 监控 1 流程结果 服务战略 服务战略报告及时性 战略报告实际完成耗时/战略报告计划完成耗时 战略报告实际完成耗时/战略报告计划完成耗时 服务统计 中 低 备用 实际的响应时间/规定的响应时间 海 名 称 定 外 序号 类别 子类 义 13 财务 海外销售 应收账款周转率 销售收入/平均应收账款 3 财务 海外销售 海外销售利润 年度海外销售利润完成情况 2 财务 海外销售 海外销售收入 年度海外销售额完成情况 6 流程结果 海外销售 市场份额 宗申产品在海外的市场份额 5 流程结果 海外销售 商务机会成功率 最终形成合同的商务机会销量/实际交付的商务机会销量 4 流程结果 海外销售 商务机会量 实际交付商务机会销量 18 流程结果 海外销售 海外业务规划方案通过率 通过审定的业务规划方案/同期提交的业务规划方案 24 客户 海外JV 海外JV服务满意度 20 客户 客户关系 19 客户 17 业 务 KPI 计算公式 数据来源 战略相关性 衡量可能性 用途 销售收入/平均应收账款× 100% 海外销售统计 高 高 考核 财务统计 高 高 考核 海外销售统计 高 高 考核 公司海外整车销售量/行业海外摩托车市场销售总量 × 100% 海外销售统计 高 中 考核 最终形成合同的商务机会销量/实际交付的商务机会销量 海外销售统计 高 中 考核 海外销售统计 高 中 考核 通过审定的业务规划方案/同期提交的业务规划方案× 100% 海外销售统计 高 中 考核 海外JV对工作支持，协调的满意程度 《调查表》 海外销售统计 高 中 考核 客户投诉处理满意度 客户投诉处理处理满意度 《调查表》 海外销售统计 高 中 考核 订单执行 订单执行满意度 客户对订单生产及时性，信息反馈等方面的满意程度 《调查表》 海外销售统计 高 中 考核 财务 海外销售 呆坏账比例 实际呆坏账总额/销售总额 实际呆坏账总额/销售总额× 100% 海外销售统计 高 中 考核 14 财务 海外销售 回款达成率 实际回款额/计划回款额 实际回款额/计划回款额× 100% 海外销售统计 高 中 考核 23 财务 进口业务 进口自营业务量 进口自营业务完成情况 海外销售统计 高 中 考核 1 财务 海外销售 海外销售量 年度海外销售量完成情况 海外销售统计 高 中 考核 21 流程结果 客户关系 客户投诉处理及时性 客户投诉处理按时完成/ 海外销售统计 中 中 监控 11 流程结果 海外销售 品牌专卖店建设数量 品牌专卖店建设数量 海外销售统计 中 中 监控 10 流程结果 海外销售 老客户保持率 1-流失客户数目/总客户数目 海外销售统计 中 中 监控 9 流程结果 海外销售 新客户挖掘 年度新开发新客户的数量 海外销售统计 中 中 监控 7 流程结果 海外销售 核心客户比例 核心客户数量/总客户数量 核心客户数量/总客户数量× 100% 海外销售统计 中 中 监控 8 流程结果 海外销售 销售人员产出比 海外销售额/海外销售人员数量 海外销售额/海外销售人员数量× 100% 海外销售+财务统计 中 中 监控 12 客户 海外销售 品牌形象 品牌知名度，美誉度等的测评 《调查表》 海外销售统计 中 中 监控 22 客户 进口业务 进口完成满意度 进口完成工作的满意程度 《调查表》 海外销售统计 中 中 监控 16 财务 海外销售 商务拓展费用控制率 实际商务拓展费用/计划商务拓展费用 实际商务拓展费用/计划商务拓展费用× 100% 海外销售统计 中 中 监控 15 财务 海外销售 商务拓展有效率 同期销售额/商务拓展费用 同期销售额/商务拓展费用× 100% 海外销售统计 中 中 监控 25 客户 关系与品牌 客户销售满意度 客户对整个销售过程体验（市场广宣与活动、经销商店内 销售体验）的满意度 《调查表》 外部调研 高 低 建设 26 客户 关系与品牌 客户服务满意度 客户对整个服务过程体验（各类维修网点店内服务体验和 客户服务电话体验）的满意度 《调查表》 外部调研 高 低 建设 1-（流失客户数目/总客户数目× 100%） 国 名称 内 营 序号 类别 子类 定义 1 财务 销售 销售收入 年度销售收入完成情况 2 财务 销售 国内整车销售量 年度销售量完成情况 7 财务 销售 新产品销售量百分比 某一会计期间由新产品带来的销售量占销售总量的百分比 9 财务 销售 销售收入费用率 某一会计期间销售费用与管理费用（包括销售人员差旅费用，商家接待费用， 销售会议费用）占销售收入的比例 3 财务 销售 销售利润 年度销售利润完成情况 5 财务 销售 回款达成率 实际回款额/计划回款额 8 财务 销售 国内市场份额 年度市场份额情况 18 流程结果 市场 市场反应能力 销 KPI 计算公式 数据来源 战略相关性 衡量可能性 用途 整车销售收入+配件销售收入 财务统计 高 高 考核 销售统计 高 高 考核 新产品销售量/销售总量 × 100% 销售统计 高 高 考核 （销售费用+管理费用）/销售收入 × 100% 财务统计 高 高 考核 财务统计 高 中 考核 实际回款额/计划回款额 × 100% 财务统计 高 中 考核 公司国内整车销售量/行业国内摩托车市场销售总量 × 100% 销售统计 高 中 考核 营销副总对市场反应能力的评价打分（全国性的产品推广行为，全国性的促销 活动，全国性的降价行为等） （全国性的产品推广行为评分+全国性的促销活动评分+全国性的降价行为评分）/3 体系统计 高 中 考核 实际推广费用/计划推广费用× 100% 市场统计 高 中 考核 市场统计 高 中 考核 （现有网络当期销售量-现有网络去年销售量）/现有网络数量× 100% 网络统计 高 中 考核 年度新网络拓展指标实际完成/计划完成× 100% 网络统计 高 中 考核 渠道批发价格与最低零售限价，挂牌价的违规次数 网络统计 高 中 考核 19 财务 市场 市场推广费用控制率 实际推广费用/计划推广费用（市场费用：广告，印刷物料，促销礼品，培训会 议费用等） 23 客户 市场 品牌建设 品牌知名度，认知度等的测评 25 流程结果 网络 现有网络平均销售增长量 （现有网络当期销售量-现有网络去年销售量）/现有网络数量 26 流程结果 网络 网络拓展完成率 年度新网络拓展指标实际完成/计划完成 32 流程结果 网络 渠道价值链管理目标 渠道批发价格与最低零售限价，挂牌价的违规情况 37 财务 自制件 自制件销售额 年度自制件销售额完成情况 财务统计 高 中 考核 38 财务 自制件 自制件销售利润 年度销售利润完成情况 财务统计 高 中 考核 39 财务 自制件 自制件销售费用率 销售费用/收入总额 销售费用/收入总额× 100% 财务统计 高 中 考核 42 客户 客户关系 客户投诉处理率 客户投诉处理数量/客户投诉数量 客户投诉处理数量/客户投诉数量× 100% 客户关系统计 高 中 考核 43 客户 客户关系 客户来电一次接听率 客户一次接听数量/来电数量 客户一次接听数量/来电数量× 100% 客户关系统计 高 中 考核 49 流程结果 销售 一年库龄产品清空率 （实际处理的一年库龄产品清空数量/计划一年库龄产品清空数量） （实际处理的一年库龄产品清空数量/实际一年库龄产品清空数量）× 100% 销售统计 高 中 考核 50 客户 关系与品牌 客户销售满意度 客户对整个销售过程体验（市场广宣与活动、经销商店内销售体验）的满意度 《调查表》 外部调研 高 低 建设 51 客户 关系与品牌 客户忠诚度 现有客户群中每百人在下次购买时将宗申系列品牌列为购买首选品牌的人数比 对PIAGGIO品牌列为购买首选品牌的人数/调查人数 × 100% 外部调研 高 低 建设 52 客户 关系与品牌 品牌知名度（国内市场） 国内市场目标客户群中每百人中知道宗申系列品牌的人数比率 知道PIAGGIO品牌的人数/调查人数 × 100% 外部调研 高 低 建设 53 客户 关系与品牌 品牌美誉度（国内市场） 国内市场目标客户群中每百人中对宗申系列品牌拥有正面评价的人数比率 对PIAGGIO品牌拥有正面评价的人数/调查人数 × 100% 外部调研 高 低 建设 54 客户 关系与品牌 品牌忠诚度（国内市场） 国内市场目标客户群中每百人中将宗申系列品牌列为购买首选品牌的人数比率 对PIAGGIO品牌列为购买首选品牌的人数/调查人数 × 100% 外部调研 高 低 建设 55 客户 关系与品牌 品牌价值 以定量方式估算出宗申品牌无形资产价值 以定量方式估算出宗申品牌无形资产价值 外部调研 高 低 建设 4 财务 销售 产品结构调整目标 年度产品结构调整目标的完成情况 销售统计 中 中 监控 6 财务 销售 应收账款周转率 销售收入/平均应收账款 销售收入/平均应收账款 × 100% 财务统计 中 中 监控 10 流程结果 销售 渠道呆滞库存控制 渠道实际呆滞库存率/目标呆滞库存率 渠道实际呆滞库存率/目标呆滞库存率 × 100% 销售统计 中 中 监控 11 财务 销售 销售预测准确率 销售预测数量/实际需求数量 销售预测数量/实际需求数量 × 100% 销售统计 中 中 监控 12 流程结果 销售 坏账率 坏账损失/销售收入 坏账损失/销售收入 × 100% 财务统计 中 中 监控 13 流程结果 销售 销售区域管理 销售区域管理的违规次数（串货） 销售统计 中 中 监控 14 客户 销售 重大违纪事故率 发生重大违纪事故（例如吃差价，虚报费用，私分提成等） 体系统计 中 中 监控 15 流程结果 市场 市场洞察报告完成率 月度季度市场分析报告实际完成数/计划完成数量 月度季度市场分析报告实际完成数/计划完成数量 × 100% 市场统计 中 中 监控 16 流程结果 市场 策略方案计划通过率 实际通过的策略方案/计划制定的策略方案（包括新产品推广，品牌推广，促销 推广，广告等） 实际通过的策略方案/计划制定的策略方案 × 100% 市场统计 中 中 监控 17 流程结果 市场 策略方案有效率 有效的策略方案/执行的方案数量 有效的策略方案/执行的方案数量 × 100% 市场统计 中 中 监控 20 财务 市场 市场推广费用管理 市场推广费用使用的违规次数（70元/车广宣费用使用情况） 市场统计 中 中 监控 21 流程结果 市场 广告投放目的达成率 根据市场调研调查目的达成情况 市场统计 中 中 监控 22 流程结果 市场 推广活动目的达成率 根据市场调研调查目的达成情况 市场统计 中 中 监控 24 客户 市场 品牌市场价值增长率 品牌市场价值增长率 市场统计 中 中 监控 27 客户 网络 网络形象建设 形象店实际建设数量/建设目标 形象店实际建设数量/目标建设数量× 100% 市场统计 中 中 监控 28 客户 网络 网络忠诚度 专营店及主营店数量/总网络数量 专营店及主营店数量/总网络数量× 100% 市场统计 中 中 监控 30 财务 网络 网络形象建设单店费用控制率 实际网络形象单店建设费用/单店建设费用标准 实际网络形象单店建设费用/单店建设费用标准× 100% 网络统计 中 中 监控 31 客户 网络 渠道满意度 渠道对公司的满意程度（代理商对公司，零售商对代理商层面，包括产品，服 务，对市场响应， 培训，政策等） 《调查表》 网络统计 中 中 监控 33 流程结果 网络 培训完成率 实际组织培训次数/计划培训次数 实际组织培训次数/计划培训次数× 100% 网络统计 中 中 监控 34 流程结果 网络 培训满意度 根据培训问卷调查商家的反馈 《调查表》 网络统计 中 中 监控 35 流程结果 网络 DMS网络覆盖率 DMS实际上线经销商数量/目标上线经销商数量 DMS实际上线经销商数量/目标上线经销商数量× 100% 网络统计 中 中 监控 36 流程结果 网络 DMS信息输入率 按标准进行DMS信息输入的经销商数量/DMS实际上线经销商数量 按标准进行DMS信息输入的经销商数量/DMS实际上线经销商数量× 100% 网络统计 中 中 监控 40 财务 自制件 自制件新产品销售目标达成率 新产品上市实际销售量/目标销售量 新产品上市实际销售量/目标销售量× 100% 销售统计 中 中 监控 41 客户 客户关系 客户投诉率 客户投诉数目/销售数量 客户投诉数目/销售数量× 100% 客户关系统计 中 中 监控 44 客户 客户关系 客户销售满意度 客户对整个销售过程体验（市场广宣与活动、经销商店内销售体验）的满意度 《调查表》 客户关系统计 中 中 监控 45 客户 客户关系 营销内部满意度 内部研发,供应链等体系对营销工作配合的满意程度 《调查表》 问卷调查 中 中 监控 46 客户 客户关系 终端客户短信编写 终端客户短信联系编写数目和质量 客户关系统计 中 中 监控 47 客户 客户关系 非宗申客户建档率 建档的非宗申用户数目/车管所所列的非宗申客户数目 建档的非宗申用户数目/车管所所列的非宗申客户数目× 100% 客户关系统计 中 中 监控 48 客户 客户关系 客户关系挖掘型代理商比例 客户关系挖掘型代理商数目/总代理商数目（依据非宗申客户名录将新客户联系 挖掘作外常态的代理商） 客户关系挖掘型代理商数目/总代理商数目× 100% 客户关系统计 中 中 监控 （当期品牌市场价值-去年同期品牌市场价值）/去年同期品牌市场价值× 100% 供 应 链 层 面 KPI 序号 类别 子类 名称 战略相关 衡量可能 性 性 定义 计算公式 数据来源 供应链成本销售收入比 某一会计期间供应链成本总和与销售收入的比率（供应链成本指供应链 在全运作流程和周期内的成本，主要包括：物料成本、劳动成本、运输 成本、设备成本和其他变动成本等） 供应链成本总和/销售收入 × 100% 财务统计 高 高 考核 1 财务 生产率 11 流程结果 生产计划 生产计划达成率 实际产量/计划产量 18 客户 生产效率 生产及时率 生产按时间要求交货的订单数/总订单数 4 流程结果 7 流程结果 采购执行 准时供货率 采购物资准时到达的批次/采购物资总批次（月度平均） 9 流程结果 采购执行 采购比例执行率 采购按比例执行的数量/总采购数量 10 客户 内部协同 供应内部满意度 内部生产，研发等采购需求部门的满意程度 14 流程结果 生产计划 生产计划准确率 生产计划的差错次数/总生产计划次数 16 财务 生产效率 总装生产效率 每月产量/（当月总装生产人数*工作小时） 17 财务 生产效率 自制件/KD生产效率 自制件/KD每月产值/（当月自制件/KD生产人数*工作小时） 20 财务 生产成本 单位制造成本降低率 （各同类车型及零部件本年当期单位制造成本-各同类车型及零部件去 年当期单位制造成本）/各同类车型及零部件去年当期单位制造成本 27 流程结果 生产质量 一次直通率 每月一次性通过验收的产品数/每月产品总数 28 流程结果 生产质量 产品抽检合格率 产品抽检合格次数/总质量抽检次数 38 财务 工艺技术 技术改造成本控制率 技术改造成本/计划成本 39 财务 设备动力 万元产值维修费用率 年度维修费用总额/总产值 41 流程结果 设备动力 设备故障停机率 44 流程结果 仓储管理 45 流程结果 46 供应商管理 优良供应商比例 对优良供应商进行定义，考核每年优良供应商在总体供应商中的比例 用途 实际产量/计划产量 × 100% 供应链统计 高 高 考核 生产按时间要求交货的订单数/总订单数 × 100% 供应链统计 高 高 考核 优良供应商数量/总体供应商数量 × 100% 采购统计 高 中 考核 采购物资准时到达的批次/采购物资总批次 × 100% 采购统计 高 中 考核 高 中 考核 高 中 考核 高 中 考核 采购按比例执行的数量/总采购数量 × 100% 《满意度调查表》 问卷调查 生产计划的差错次数/总生产计划次数 × 100% 每月产量/（当月总装生产人数*工作小时） 供应链统计 高 中 考核 自制件/KD每月产值/（当月自制件/KD生产人数*工作小时） 供应链统计+财务 高 中 考核 （当期单位制造成本-去年同期单位制造成本）/去年同期单位制造成本 × 100% 供应链统计+财务 高 中 考核 每月一次性通过验收的产品数/每月产品总数 × 100% 工厂统计 高 中 考核 产品抽检合格次数/总质量抽检次数 × 100% 质量管理统计 高 中 考核 技术改造成本/计划成本 × 100% 制造技术统计+财务 高 中 考核 年度维修费用总额/总产值 × 100% 制造技术统计+财务 高 中 考核 设备故障停机台时/（实际开工台时+停机台时） 设备故障停机台时/（实际开工台时+停机台时） × 100% 制造技术统计 高 中 考核 入库差错率 非质量原因的出错入库单据数目/总入库单据次数 出错入库单据数目/总入库单据次数 × 100% 物流统计 高 中 考核 仓储管理 出库差错率 非质量原因的出错出库单据数目/总出库单据次数 出错出库单据数目/总出库单据次数 × 100% 物流统计 高 中 考核 流程结果 仓储管理 配送误工率 由于配送原因导致生产停线的时间/总运行时间 由于配送原因导致生产停线的时间/总运行时间 × 100% 物流统计 高 中 考核 49 流程结果 仓储管理 帐务处理准确率 准确处理的帐务数/总体帐务数 准确处理的帐务数/总体帐务数 × 100% 物流统计 高 中 考核 52 流程结果 运输管理 运输及时到达率 按时到达次数/总运输次数 按时到达次数/总运输次数 × 100% 物流统计 高 中 考核 56 流程结果 OEM OEM 资源保证度 OEM 资源保证程度（资源的合理分布，寻源，生产能力保证） 问卷调查 高 中 考核 57 流程结果 OEM OEM 服务满意度 OEM 厂家对服务协调工作的满意程度 问卷调查 高 中 考核 58 财务 财务统计 高 中 考核 33 流程结果 制造技术统计 高 中 考核 59 财务 供应商管理 可比材料采购成本降低率 本期采购成本/去年同期采购成本 财务统计 高 中 考核 6 客户 供应商管理 供应商满意度 供应商满意程度 问卷调查 中 中 监控 8 流程结果 采购执行 订货差错率 因订单错误造成的问题物资批次/采购物资总批次（月度平均） 订单差错次数/采购物资总批次× 100% 采购统计 中 中 监控 12 流程结果 生产计划 生产计划按时下达率 按时下达的计划次数/下达的总计划次数 按时下达的计划次数/下达的总计划次数× 100% 供应链统计 中 中 监控 13 流程结果 生产计划 生产计划调整频次 生产计划的调整次数/总生产计划次数 生产计划的调整次数/总生产计划次数 × 100% 供应链统计 中 中 监控 15 流程结果 生产计划 月度预测计划准确率 实际月度计划数量/月度预测计划数量（按车型统计） 实际月度计划数量/月度预测计划数量× 100% 供应链统计 中 中 监控 19 财务 生产效率 设备利用率 月度开机总工时/计划工作时间 月度开机总工时/计划工作时间× 100% 供应链统计 中 中 监控 21 财务 生产成本 目标制造成本节约率 (实际制造成本-目标制造成本)/目标制造成本 (实际制造成本-目标制造成本)/目标制造成本× 100% 供应链统计+财务 中 中 监控 22 财务 生产成本 总装工废控制率 工废损失金额/百车 工废损失金额/百车 供应链统计+财务 中 中 监控 生产成本 自制件/KD工废控制率 工废损失金额/万元产值 工废损失金额/万元产值× 100% 中 中 监控 23 KD采购成本 KD采购成本控制率 工艺技术 工艺优化改进项目数目 KD实际采购成本/KD计划采购成本 KD实际采购成本/KD计划采购成本 × 100% 工艺优化改进项目数目 本期采购成本/去年同期采购成本 × 100% 24 财务 生产成本 万元产值用电度数 总用电量/万元生产产值 总用电量/万元生产产值 供应链统计+财务 中 中 监控 25 财务 生产成本 万元产值用水吨数 总用水量/万元生产产值 总用水量/万元生产产值 供应链统计+财务 中 中 监控 26 财务 生产成本 2万元以上的设备损失次数 人为造成设备维修费用超过2万元的损失次数 制造技术统计 中 中 监控 29 客户 生产质量 开箱差缺率 开箱差缺检查发现问题次数/开箱差缺检查总次数 质量管理统计 中 中 监控 30 客户 内部协同 生产内部满意度 内部研发，营销部门等对生产的满意程度 问卷调查 中 中 监控 31 流程结果 工艺技术 工艺编制按时完成率 工艺编制按时完成数/计划完成总数 工艺编制按时完成数/计划完成总数× 100% 制造技术统计 中 中 监控 32 流程结果 工艺技术 工艺检查完成率 实际工艺检查次数/计划工艺检查次数 实际工艺检查次数/计划工艺检查次数× 100% 制造技术统计 中 中 监控 34 流程结果 工艺技术 技术改造项目按时完成率 按时完成的项目数量/当期应完成的项目数量 按时完成的项目数量/当期应完成的项目数量× 100% 制造技术统计 中 中 监控 36 流程结果 工艺技术 技术改造达标率-成本 （改进前单位生产成本-改进后单位生产成本）/计划降低的单位生产成 （改进前单位生产成本-改进后单位生产成本）/计划降低的单位生产成 本 本× 100% 制造技术统计+财务 中 中 监控 37 流程结果 工艺技术 技术改造达标率-产能 （改进前产能-改进后产能）/计划调整的产能 （改进前产能-改进后产能）/计划调整的产能× 100% 制造技术统计+供应链统计 中 中 监控 40 流程结果 设备动力 台帐管理准确率 帐实不符项/总台帐数目 帐实不符项/总台帐数目× 100% 制造技术统计 中 中 监控 42 流程结果 设备动力 主设备完好率 主设备完好台数/主设备总台数 主设备完好台数/主设备总台数× 100% 制造技术统计 中 中 监控 43 流程结果 设备动力 设备保养计划按时完成率 规定时间内完成的保养次数/计划要求的保养次数 规定时间内完成的保养次数/计划要求的保养次数× 100% 制造技术统计 中 中 监控 47 流程结果 仓储管理 库存货损率 年度非经营性库存损失金额/年度出库存总额 年度非经营性库存损失金额/年度出库存总额× 100% 物流统计 中 中 监控 48 流程结果 仓储管理 库存物资准确率 库存盘存报表行项目差错率/盘存报表总行项目 库存盘存报表行项目差错率/盘存报表总行项目 物流统计 中 中 监控 50 流程结果 运输管理 运输计划完成率 实际发运数量/计划发运数量 实际发运数量/计划发运数量× 100% 物流统计 中 中 监控 51 流程结果 运输管理 运输及时发运率 按时发运数量/总运输数量 按时发运数量/总运输数量× 100% 物流统计 中 中 监控 53 客户 运输管理 运输服务满意度 客户对运输服务的满意度 客户对运输服务的满意度 问卷调查 中 中 监控 54 流程结果 安全生产 安全事故发生次数 安全事故发生次数 安全事故发生次数 供应链统计 中 中 监控 55 流程结果 环保 环保事故发生次数 环保事故发生次数 环保事故发生次数 供应链统计 中 中 监控 56 流程结果 CKD工厂 技术支持完成率 技术支持完成的次数/提出的技术支持次数 技术支持完成的次数/提出的技术支持次数 供应链统计 中 中 监控 开箱差缺检查发现问题次数/开箱差缺检查总次数× 100%
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23 沃尔玛企业文化的具体介绍
沃尔玛企业文化介绍 THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 自 1962 年山姆 · 沃尔顿在美国阿肯色州开设第一家商店至 今，沃尔玛已发展成为全世界首屈一指的零售业巨头。到 2004 年 11 月为止，在全球包括中国在内的 11 个国家共拥 有超过 5500 家沃尔玛商店， 2005 年的销售额达到了 3124 亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界 500 强企业和 “最受尊敬企业”排行上榜。 山姆 沃尔顿 WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART • 沃尔玛“零售巨人”完善了零售业的方式，对资讯技术以及物流供应链的推崇； Wal-Mart Stores 沃尔玛 购物广场 沃尔玛 商店 山姆 会员店 社区店 • 作为世界上拥有雇员最多的企业、顾客最多的企业， 其“尊重个人，服务顾客，追求卓越”企业文 化在其“销售神话”的创造也有不可忽视的 作用。 WAL★ MART ® 沃 尔 玛 wal-martchina.com THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 公司创始人山姆 · 沃尔顿为公司制定了三条座右铭 : 员工” 帝” 越” “ 尊重每一个 “ 顾客是上 “ 每天追求卓 WAL★ 这就变成了沃尔玛的员工所遵循的 3 个基本信仰，也成为沃尔玛企业文化的精髓。 MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 尊重顾客 1. 天天平价 其全球采购系统以及其他的采购模式让其成本变低，也让顾客能够选购到 低 价的商品。 2. 员工的笑容 在沃尔玛有句让人深有印象的话，就是这个对其员工的要求，“请对顾客 露出您的八颗牙” 3. 服务至上 就是在每所沃尔玛所能看到的这个意见反馈表，这个反馈表是写的“致总 裁先生”，这足以说明其对顾客的意见的重视程度了。我们中国沃尔玛的这 个表如下图： WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com 尊重个人（ 1 ） ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 顾客致总裁先生的信 尊重个人（ 2 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 尊重员工 1. 精神鼓励 总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员 工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同 其合影留念。公司还对特别优秀的管理人员，授予“萨姆 · 沃尔顿企业家”的称号。 2. 对员工的发展 职业发展计划：沃尔玛为员工制定培训与发展计划，让员工们更好地理解他们的工作职 责，并鼓励他们勇于迎接工作中的挑战。 培训：公司对合乎条件的员工进行横向培训和实习管理培训。 培训图书馆 3. 称呼员工为“同事”，以员工为合伙人 即使是沃尔玛的创始人沃尔顿在称呼下属时 , 也是称呼“同事”。 WAL★ MART 尊重个人（ 3 ） 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 沃尔玛的人力资源管理理念 尊重个人（ 4 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 1.“ 顾客就是老板” 的理念 ① 自助查询商品价格 在一般超市或卖场内，如果有消费者感觉价格标 签不清晰，摸不准商品价格，或者有商品被翻乱，顾客一时找不到价格牌， 这样顾客就可以到这个自助查询器上查询其商品价格。 ② 设立残疾人试衣间 本来沃尔玛的试衣间不但宽敞，足够两三个人的空间， 而且还有拖鞋、坐椅和镜子，消费者可以在试衣间内舒适地对照镜子“打 扮”自己。现在沃尔玛还考虑到了残疾人的问题，为残疾人提供了残疾人的 试衣间，让残疾人也能享受到了优质的服务。 ③ 店内洗手间 偷窃、顾客食用商品等一直是令超市业头疼的问题， WAL★ MART 尤其在洗手间损坏商品更是令商家防不胜防。但是沃尔玛还是坚持在为顾客 沃 尔 玛 提 供方便，在店内设立洗手间。 服务顾客（ 1 ） wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 2.“ 三米微笑原则” 这是指同事要问候所见到 34 米以内的每一位顾客 这是由沃尔玛百货有限公司的创始人山姆 · 沃尔顿先生传下来的。每当他巡店 时，都会鼓励员工与他一起向顾客作出保证：“…我希望你们能够保证，每当 你在三米以内遇到一位顾客时，你会看着他的眼睛与他打招呼，同时询问你能 为他做些什么。” 作用：让顾客能够快乐地购物。 3.“ 保证满意”的退换政策 作用：使顾客能在沃尔玛连锁店和山姆会员商店放心购物。 4. “ 日落原则”保证顾客投诉能在当天得到答复 作用：让顾客问题得到快速的解决，放心购物。 服务顾客（ 2 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 5. 盛情服务 耐心导向：当我们询问沃尔玛的员工某种商品在哪里时： 员工告诉会告诉我们商品陈列在哪个部分，可满足您的需求。 有需要的话将我们带到该商品处，则超出了我们的期望。 “迎宾员” “迎宾员”具有独特的职责，就是当我们走进沃尔玛商场时， 向我们表示欢迎。迎宾员的职责包括为我们推出购物车，微笑，并且让我们知 道沃尔玛很高兴我们光临。 6. 顾客服务原则 第一条，顾客永远是对的。 第二条，如果对此有疑义，请参照第一条执行。 服务顾客（ 3 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 7. 天天平价 其全球采购系统以及其他的采购模式以及其出色的议价能力，让其成本变低， 也让顾客能够选购到低 价的商品。 服务顾客（ 4 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 1. 员工口号 在每天营业前 , 同事会聚集在一起高呼沃尔玛口号 , “ 来一个 W ！来一个 M ！ 我们就是沃尔玛！来一个 A ！来一个 A ！顾客第一沃尔玛！来一个 L ！来一个 R ！天天平价沃尔玛！我们跺跺脚！来一个 T ！沃尔玛，沃尔玛！呼 - 呼 呼！”查看前一天的销售情况 , 讨论当天的目标。 2. 周六例会 每周六早上七点半钟，公司高级主管、分店经理和各级同仁近千人集合在一起， 由公司总裁带领喊口号，然后大家就公司经营理念和管理策略畅所欲言、集思 广益。 追求卓越（ 1 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 一次，阿尔巴马州奥尼安塔分店的一位助理经理订货时出了问题，多订 了四、五倍的圆月饼，为了把圆月饼在坏掉之前全部销出，他想出了吃 圆月饼比赛的主意。这个主意不仅使助理经理达到了目的，而且将功补 过，从此每年十月的第二个星期六，沃尔玛公司都会在奥尼安塔分店的 停车场举行这项竞赛，吸引了不少来自其他州的顾客来参加和观看，甚 至新闻媒体采访报道，沃尔玛的名气更大了。 追求卓越（ 2 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 山姆 沃尔顿常常与 经理们和同仁共勉 其总结的“事业成 功的十大法则” 。 山姆 沃尔顿 著名的事业成功十大法则 （ 1 ）忠诚你的事业； （ 2 ）与同仁建立合伙关系； （ 3 ）激励你的同仁； （ 4 ）凡事与同仁沟通； （ 5 ）感激同仁对公司的贡 献： WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 山姆 沃尔顿常常与 经理们和同仁共勉 其总结的“事业成 功的十大法则” 。 著名的事业成功十大法则 （ 6 ）成功要大力庆祝，失败 亦保持乐观； （ 7 ）倾听同仁的意见； （ 8 ）超越顾客的期望； （ 9 ）控制成本低于竞争对手； （ 10 ）逆流而上，放弃传统 观念。 WAL MART ★ 山姆 沃尔顿 沃 ® 尔 玛 wal-martchina.com THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 山姆 沃尔顿常常与 经理们和同仁共勉 其总结的“事业成 功的十大法则” 。 山姆 沃尔顿 评述： 沃尔玛独特的企业文化，使每 一位员工有一家人的亲切感。为共 同目标奋斗，使沃尔玛保持着强劲 的竞争能力和旺盛的斗志。然而正 是这十大法则就是我们现在所能看 到的沃尔玛的企业文化的源头。 WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 采风：成都沃尔玛掠影 这课程以及调查简要总结 这个课程以及调查让我（叶润培）与周伟两个 懂得为什么企业文化这么的重要，为什么有的企 业就可以做大做强，其所处的行业是一个很重要 的方面，但是如何在这个行业中胜出就是要看谁 的企业文化做得好，谁的文化最适应这个行业。 一个企业的文化就是这个企业的战斗力的源泉。 在沃尔玛中我们体现到了他们的优质的服务，他 们的一个小小的职员都是对其公司的规定了如指 掌，但是又不乏经营方面的知识，还懂得了我们 所说 CIS 中包括的 CI 、 VI 、 MI 这些知识，这不 仅仅说明其培训的真实性，还说明这个世界前茅 公司的强大，强将手下无弱兵的道理。
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【制度】绩效考核制度
绩效管理制度 一、 目的 1.1 通过绩效考核，传递组织目标和压力，提高工作绩效，达到“培养员工、 提高员工的工作能力、纠正员工偏差、使之更好地为公司服务，达到公司与个 人之间的双赢”的目的。 1.2 通过工作计划、具体执行、执行反馈改进提高员工能力与工作效能。 1.3 加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。 1.4 客观、公正地评价员工的绩效和贡献，反馈员工的绩效表现，加强过程管 理，帮助部门建立一个有效的沟通平台，强化各级管理者的管理责任，促进其 指导、帮助、约束与激励下属。 1.5 通过对员工的绩效评价，衡量和区分员工的贡献程度，为价值分配提供依 据。 二、 绩效管理原则 2.1 基本原则：客观、合理、公正、公开、公平；激励尽可能多的员工。 2.2 目标管理与过程管理相结合，以结果为导向；过程管理贯穿目标制定、目 标实施、绩效考核、考核结果运用与绩效改进； 2.3 沟通与反馈原则： 各部门主管、经理、部门负责人应结合部门绩效目标 与岗位职责，就绩效目标、考核指标、考核标准与员工达成共识，在绩效管理 过程中与员工充分沟通，考核结果及时反馈。 三、 适用范围 本制度适用正式在编员工。以下人员不参与绩效考核： 3.1 试用期内的员工；实习生、兼职、特约人员、公司临时用工岗位； 3.2 评估周期内出勤未满 1/2 评估周期的人员与休长假人员； 3.3 销售体系人员 四、 组织管理及责权 公司的绩效管理不是人力资源部主导的管理，也不是各部门经理独自完成 的管理。有效的绩效管理必须要有各方的支持、参与和协作。我们在此强调各 方的职责，并期望各方的通力合作。 4.1 总经理办公室 4.1.1 在公司战略目标下，组织、协助各部门制定年度工作计划，为各部门确 定绩效目标提供依据。 4.1.2 负责监督各部门绩效目标达成情况，并协助各部门制定绩效改进计划。 4.1.3 具有对公司各部门负责人绩效考核成绩的最终复核权。 4.2 人力资源部 4.2.1 负责制定并完善公司员工绩效管理办法，根据公司经营情况，制定月度 /季度/半年度/年度绩效考核实施方案。 4.2.2 规范与推进员工绩效管理工作，监控员工绩效管理流程。 4.2.3 检查、监督各部门绩效考核工作执行情况。 4.2.4 收集、整理、分析绩效考核评价结果并编制绩效考核结果汇总表。 4.2.5 受理员工绩效考核二级申诉，对考核申诉进行最终裁决。 4.2.6 建立考核档案，为后期岗位轮换、培训、职务调整、员工职业规划等提 供依据。 4.3 被考核人 制订工作目标、自评总结、提出自身培训及发展计划。 4.4 考核人 由员工直接上级担任。确定员工工作目标、培训及发展建议、沟通。 4.5 部门负责人 4.5.1 制定被考核者的绩效目标和考核标准，管理记录被考核人绩效执行过程 情况。 4.5.2 严格按照绩效管理工作规范和业务流程，组织开展本部门绩效管理工作 ， 并将本部门考核结果报人力资源部。 4.5.3 对被考核人进行绩效指导，深度沟通，进行客观评价并与被考核人讨论 绩效改进计划。 4.5.4 严格运用考核结果，落实被考核人绩效改进具体执行情况。 是否需要拉上管理运营 五、绩效管理 绩效管理是一个持续的、不间断的管理过程，而不仅仅是对绩效结果的考 核。绩效管理的关键之一在于将管理的思路与理念贯穿于整个绩效管理的过程 中。 绩效管理流程如下：制定绩效计划、绩效辅导与实施、绩效评估考核与反馈、 绩效诊断与提高、绩效结果应用。五个阶段构成一个完整的绩效管理周期。 5.1 绩效体系 绩效管理分为绩效考核与绩效评估。 5.2 绩效管理周期 内容 绩效考核 绩效考核周 期 绩效评估 评估周 期 部门负责人 月度考核 月 月度考核跟踪与半年度 述职考评 半年度 其他管理人 员 月度考核 月 月度考核跟踪与 360° 测评 半年度 员工 月度考核 月 月度考核跟踪 季度 类别 管 理 层 5.3 绩效考核 5.3.1 绩效考核的内容 员工及管理人员（部门负责人除外）月度考核主要分为：KPI、重要工作 推进（岗位职责）、价值观和其他考核（上级评价）四部分。（见附件一） 部门负责人月度考核主要分为：KPI、重要工作推进（岗位职责）、价值 观和其他考核（人力资源部与管理运营部评价）四部分。（附件一） KPI：用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，绩效指标由直接上级 或部门负责人制定，通常每半年或每年度进行调整。 重要工作推进（岗位职责）：采用目标管理方法，指员工每月工作计划的 完成情况；由员工每月填写。 价值观：是指员工的对价值观的认同情况，为每月固定考核项。 其他考核：出勤、重大贡献、重大失误（指由于被考核者工作失职给公司 带来重大经济损失或者社会负面影响，包括重大安全事故、重大质量事故、重 大盗窃事件等）及其他项目的考核，部门负责人以下级别员工由直接上级评价 ， 部门负责人由人资部与管理运营部评价。 5.3.2 考核内容的比重及计算方式： 考核内容比重表 其他考核 重要工作推 KPI 价值观 进情况 30% 30% 20% 20% 其他考核 考核项 其他考核（20%） 人员 部门负责人 评价部门 人力资源部 管理运营部 占比 10% 10% 员工及其他管理人 员 直接上级 20% 月度考核总分=KPI 得分+重要工作推进情况总得分+价值观总得分+其他考核总 得分 5.3.3 绩效考核实施 5.3.3.1 月度计划制定 每月最后一天，部门将公司关键业绩指标层层分解到员工（含部门负责人 、 经理、主管与员工），遵循绩效目标制定的 SMART 原则，参照部门/岗位职责 说明书，员工业务上级与员工双方通过充分沟通在绩效目标、绩效指标、评估 标准等方面达成一致，由本人填写《绩效考核标准表》（附件一）。 5.3.3.2 考核结果 每月最后一天根据《绩效考核标准表》内容和当月工作实际完成情况做出 自述和自我评分，作为直接上级评分参考，再由直接上级根据员工的当月工作 情况对员工做出客观、公平的评分后，经部门负责人审核后确认员工当月考核 成绩。确认后的成绩需反馈给被考核人，考核核人与被考核人就被考核人工作 目标或工作计划的完成情况以及工作中存在的问题进行面谈（进行绩效反馈和 绩效指导）并提出下月度工作改进措施。 部门负责人需由人资部与管理运营部做出其他考核评价，最后由张总进行 复评。 5.3.3.3 绩效提报 5.3.3.3.1 部门负责人需于每月 1 日 24 点前将部门本月《绩效考核标准 表》汇总表和上月《绩效考核标准表》汇总表与《月度考核成绩汇总表》 （附 件二）提交至人力资源部绩效组，逾期一天扣减部门负责人 5 分绩效。 提报要求：分两个文件夹，本月《绩效考核标准表》汇总表单独一个文件夹， 命名为：××部××月绩效考核，里面包含部门负责人，其他管理人员，员工 子文件夹；上月《绩效考核标准表》汇总表与《月考核成绩汇总表》单独一个 文件夹，命名为：××部××月绩效结果汇总表，里面包含部门负责人，其他 管理人员，员工子文件夹。 5.3.3.3.2 人力资源部绩效组每月 2 号前组织人资部与管理运营部对各部门负 责人评价，并于 3 号提报张总复评，复评后的结果为部门负责人的最终考核成 绩。 5.4 绩效评估 5.4.1 员工季度绩效评估 6.5.1 人资部绩效组每季度最后一天下发各部门参加考核评估的名单与考 核等级比例。 6.5.2 员工绩效评估的评分方式为百分制，计算方式为： 员工 ×月 ×月 ×月 季度考核成绩 员工甲 A B C AVERAGE（A：C） 说明：×季度任务绩效得分=本季度各月考核得分平均值 6.5.3 在评估期末各部门按公司规定组织部门内员工的绩效考核评估，按照 员工绩效评分方式得出员工绩效考核成绩，并且按照人资部下发的各等级人数 进行部门内强制排名，确定员工季度绩效评估等级。绩效评估等级分为 A、B、C、D 四个等级，分别代表优秀 、良好、合格、业绩待改进，比例分别 为 30%、30%、30%、10%；等级人数调整规则：A：舍尾制，D：四舍五入，B/C ：（总数-A-D）/2 后 B 四舍五入。 6.5.4 部门负责人将考核等级分配汇总，制作《×年×季度绩效评估统计 表》（附件三），于下季度第一个月 5 号前提交至人资部绩效组。逾期一天扣 减部门负责人 5 分绩效。 6.5.5 人资部绩效组对各个部门的评估结果审阅并做出必要修正，审核包括： 考核数据的准确性，考核等级分配是否按公司下发的比例严格操作。 5.4.2 管理人员（部门负责人除外）半年度绩效评估 5.4.2.1 人资部绩效组每年 7 月 1 日、1 月 1 日下发各部门参加考核的名单与考 核等级比例。评估周期任职不超过三个月、请长假或升职后任职不满三个月的 不参与评估。 5.4.2.2 管理人员的评分方式为百分制，评估内容为：月度考核与 360°评估。 其中月度考核与 360°评估权重要求如下： 人员 月度考核权重 360°评估权重 管理人员 60% 40% 总得分=考核周期各月度考核平均值*60%+360°评估得分*40% 5.4.2.3 在评估期末，由人资部组织各部门管理人员 360°评估调查，并将 结果反馈给部门负责人。 5.4.2.4 部门负责人结合其评估期内各月度绩效分数，按照管理层绩效评 分方式得出绩效评估得分，在公司内进行排名并进行等级确认，绩效评估等级 分为 A、B 与 C，比例分别为 30%、60%与 10%，分别代表优秀、合格与业绩待改 进。等级人数调整规则：A：四舍五入，C：舍尾制。 5.4.2.5 部门负责人将考核等级分配统计汇总，制作《×年×半年度管理 人员绩效评估统计表》（附件四），并对管理人员的发展潜力、工作态度、能 力等做出评价，给出管理人员发展建议，填写《管理人员潜能分析表》（ 附件 五）。于 7 月 20 日或者 12 月 20 日前提交至人资部绩效组。逾期一天扣减部门 负责人 5 分绩效。 5.4.2.6 人资部绩效组对各个部门的评估结果审阅并做出必要修正，考核结 果发各部门负责人 5.4.3 部门负责人半年度绩效评估 5.4.3.1 部门负责人的任职评估从两个维度进行评估：绩效与潜力 5.4.3.1.1 绩效总得分=考核周期各月度考核平均值，针对绩效的评估分为三 个等级：A（超出期望）：总得分=100 分、B（满足期望）：总得分≥ 85 分、 C（需改进）：总得分＜85 分,此项由人资部提供。 5.4.3.1.2 潜力指管理者的组织认同、领导力、学习能力。 组织认同不仅强调要理解、尊重、认同、维护公司的企业文化与价值观，更 倡导对公司有强烈的归属感，努力追求自身与公司发展的和谐统一。 领导者力指：培养他人、团队合作、影响力、人际理解等。 学习能力是指其是否能很快地适应新的角色，取得发展。 这三个方面都很好的人具备领导者的发展潜力。评分等级为：A（优秀）、 B（合格）、C（待发展）。 该项通过部门负责人半年度述职后，由各部门负责人及张总打分，其中张总 一票代表 10 分，其他部门负责人一票代表 5 分，若同一评估维度不同等级获得 相同总分，则该评估维度的最终评估结果按张总的评估情况确定。 5.4.3.2 通过对被评估者评估，最终以潜力、绩效两个维度形成人才九宫格， 采用相应的人才发展策略 B A 发 展B 潜力 B 绩效不佳者 警告，明确改进需求，评 估是否其他工作或环境更 加适合 优秀 谨慎规划下个岗位，多 给予指导、点拨 模范 计划多种快速提升/轮 换方式 绩效不佳者 警告，明确改进需求，无 迅速改进者应剥离出组织 或降级 稳定贡献 应重点开发、培训，转 化为优秀 优秀 给予可促进其发展的 岗位或指责 不达标 尽快剥离出组织 表现尚可者 保持在原地原级，应减 少管理职责，可考虑剥 离出组织 表现尚可者 保持在原地原级，给 予认可，可用平移等 方法来保持工作积极 性 C C A C 5.5 绩效沟通 绩效评估结束后，员工的直接上级应与员工进行正式的绩效面谈，针对员 工工作表现、考核结果、员工在实现个人绩效目标过程中遇到的困难及绩效改 进方向进行充分的沟通, 在这个讨论中，经理将解释个人目标的进展情况如何 影响部门目标。最终使考核者与被考核者对当期考核结果达成一致意见。对于 考核等级为 D 的员工，直接上级、部门负责人要参加面谈，并填写《绩效面谈 记录表》（附件六），部门根据绩效沟通的情况，进行考核结果的调整，但调 整后方案需满足公司关于考核等级的比例分布要求。 5.6 绩效结果的应用 员工的绩效评估结果跟绩效奖金分配挂钩，并作为员工晋升、降级、淘汰 、 评优、职位任职和培训的重要依据。 5.6.1 用于晋升（降）档级参考。绩效考核等级为 A、B 的员工，在职档职级调 整与上一级职位出现空缺时，具有优先晋升权。 5.6.2 员工考核为 D 的结果应用。员工考核等级为 D 时，部门应组织经理、主 管与员工进行绩效沟通并制订绩效改进建议，需填写《绩效面谈记录表》。 5.6.3 公司于每年年初下发各部门年度淘汰名额，淘汰人员范围为当年度考核 成绩为 D 的员工，淘汰时间由各部门根据业务规划自行安排，但不得延迟到下 年度。 5.6.4 管理层考核为 C 的结果应用。 5.6.4.1 对考核结果为 C 的主管级：在 C 等级段中后 50%的员工，根据具体考 核分数决定降档或降级。 5.6.4.2 对考核结果为 C 的经理级员工，总经理根据具体考核分数决定降档或 降级。 六、 考核申诉 6.1 员工对考核结果有异议，与考核者协商未能达成一致，可在有效的考核申 诉期内（每月 3 号前）向本部门负责人提出考核申诉；部门负责人应在 1 个工 作日内从员工的上级、同级、下级以及业务关联人员等进行深入调查，在充分 调查分析的基础上裁决员工的考核申诉，并将处理结果通知员工本人与人力资 源部。 6.2 若申诉逾期没有受理或员工对处理结果感到不满意，申诉人可直接向人资 部提请二级申诉，人资部在接到申诉后 3 个工作日内必须与申诉人确认并对其 申诉报告进行审核，处理结束后将书面结果反馈给申诉人并备案。 七、 附则 本制度由人力资源部制定，获批准后实施，修改或终止时亦同。 本制度自 2018 年 1 月起执行。 附件： 1. 《绩效考核标准表》； 2. 《月度考核成绩汇总表》； 3、《×年×季度绩效评估统计表》； 4、《×年上/下半年度管理人员绩效评估统计表》； 5、《管理人员潜能分析表》 6、《绩效面谈表》； 7、《绩效考核申诉表》； 绩效考核标准表 被考核人姓名 工号 考 指标 总权 指标 序号 核 类型 重 名称 内 1 容 2 30% KPI 3 权重 部门 定义 上级 公式 目标 评分标准 底线值 目标值 实际完成情况 数据来源 自评 上级 评价 0 0 自评 上级 评价 0 0 自评 上级 评价 备注 × KPI 得分 序号 重要 30% 工作 推进 工作 内容 权重 考核标准 计划完成日期 实际完成 完成情况说明(工作进度、工 日期 作没有完成的主要原因等） 备注 1 2 × 总得分 价值 20% 指标 序号 观 名称 1 责任 权重 5% 目标 尊重他人，随时随地维护公司的形象 衡量标准 每项分为五个等级，1 至 5 等 级分别对应 1-5 分 每个人都要有服务意识，把自己的下道工序或者是交接工作对 象当成自己的客户 备注 耐心细心的帮助客户解决问题，始终以服务的态度面对客户， 确保每个客户每时每刻都面对真诚、贴心、全面的服务 与客户交流过程中即使不是自己的责任也不推诿 具有超前的服务意识，防患于未然 严格遵守公司的各项规章制度和行为标准，不做损害公司利益 的不诚信行为 对事物是非分明且严格遵守公认的正确的事物 2 原则 5% 不传播未经证实的消息，不背后不负责任的谈论人和事，能够 每项分为五个等级，1 至 5 等 正面引导，对于任何意见和反馈，有则改之，无则加勉 级分别对应 1-5 分 勇于承认错误，敢于承担责任并及时改正，遇到挫折不放弃， 不断自我激励，努力提高业绩 对损害公司利益的不诚信行为正确有效的制止 今天的事不推到明天，上班时间只做与工作相关的事 遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成重复错误 3 专注 5% 持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向 能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事 每项分为五个等级，1 至 5 等 级分别对应 1-5 分 遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大 的工作效果 真诚正直，表里如一，喜欢自己的工作，积极向上，阳光自信 具有不断的学习精神，不断的完善自我 4 激情 5% 始终以乐观主义的精神和必胜的信念影响并带动同事和团队 在工作中有前瞻意识，建立新方法新思路，通过制定个人职业 每项分为五个等级，1 至 5 等 级分别对应 1-5 分 规划并且不断付诸努力 不断设定更高的目标，今天最好的表现是明天的最低要求 价值观得分 评价部门 权重 其他 20% 人力资源部 10% 管理运营部 10% 0 加减分项 得分 其他得分 0 最终得分 0 ×年×月×部门考核成绩汇总表 序号 二级部门 三级部门 小组 工号 姓名 岗位 KPI 得分 0 重要工作推进得 分 价值观得分 其他考评 得分 合计 备注 部×年 第×季度绩效评估统计表 说明： 本季度任务绩效得分=本季度月工作计划得分平均值 序号 1 2 3 4 5 6 一级部门 二级部门 小组 工号 姓名 岗位 ×月 ×月 ×月 平均分 考核等级 _____ 序号 一级部门 二级部门 1 2 3 大组 工号 姓名 部×年 岗位 半年度管理人员绩效评估统计表 ×月 ×月 ×月 ×月 ×月 ×月 平均分 360°得分 总分 等级 绩效面谈表 基本信息 部门 员工姓名 员工岗位 考核周期 面谈人 面谈人岗位 面谈时间 绩效目标 本次考评 周期绩效 情况 完成情况 存在不足 最终考评结果 考评得分 考评等级 本次考评 结果应用 上一考评 周期改进 下一考评 周期 本次考评 周期目标 本人认同以上的最终考评结果，并同意公司按照此结果作为未来晋升、加薪、淘汰等方面的主要参考依 员工声明 据；本人同意按照以上设定的改进事项/目标严格执行，并以完成结果作为未来绩效评价的主要参考依 据。 信息确认 员工签字 年 月 日 面谈人签字 年 月 日 注：请在绩效面谈表出具后 3 个工作日内将此表填写完整交人力资源部汇总备案。 管理人员潜能分析表 被评价人姓名 发展潜力 发展建议 工号 部门 岗位 评价人 绩效考核申诉表 申诉人 部门 岗位 考核者 申诉事件： 申诉理由： 申诉人签名： 日 期： 考核者意见： 考核者签名： 日 申诉处理结果： 申诉受理人签名： 日 期： 期：
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45 大北农集团-企业文化手册
大北农文化 当今时代，谁在知识和科技创新方面占据优势，谁就能够在发展上掌握主动。 面对世界科技发展的大势，面对日趋激烈的国际竞争，我们只有把科学技术真正置于优先 发展的战略地位，真抓实干，急起直追，才能把握先机，赢得发展的主动权。 ——摘自《胡锦涛总书记在全国科学技术大会上的讲话》 鼓励企业建立农业科技研发中心，国家在财税、金融和技术改造等方面给予扶持。改善农业 技术创新的投资环境，发展农业科技创新风险投资。加强农业高技术研究，继续实施现代农业高 技术产业化项目，尽快取得一批具有自主知识产权的重大农业科技成果。 ——摘自《2006 年中央 1 号文件（关于推进社会主义新农村建设的若干意见）》 我国的基本国情及面临的严峻挑战，决定了必须把科技进步作为解决“三农”问题的一项 根本措施，大力提高农业科技水平，加大先进适用技术推广力度，突破资源约束，持续提高农业 综合生产能力，加快建设现代农业的步伐。 ——摘自《国家中长期科学和技术发展规划纲要》 前 言 人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣。企业文化是一个企业的灵魂、全体员工共同的价值 观和企业的行动纲领。 大北农的成长历程中，企业文化起到了至关重要的作用，鼓舞了一批又一批大北农人为 “报国兴农”的事业奉献自己的青春和热情。大北农的企业文化与事业的发展息息相关，是大北 农事业壮大的法宝、管理活力的源泉。可以说，是企业文化的坚实基础和正确指引，换来了大北 农今天的辉煌成就。 21 世纪是一个机遇与挑战并存的时代，大北农也驶入了第二个十年的发展快车道，在新 时期、新创业、新征途上，新版企业文化应运而生，这是在原有企业文化基础上的提炼与升华， 是为第二个十年创业吹响的号角。大北农企业文化是 21 世纪的成功学，要铸就百年基业，就要 让如此优秀的企业文化落地生根。我们相信，当企业文化深入人心、融入血液、融入骨髓时，大 北农一定会进入一个文化高立意、员工高素质、技术高水平、企业高口碑的境界，大北农在未来 一定会谱写出更加辉煌的篇章！ 目 录 前 言…………………………………………………………………………………………… …3 第一部分：融入时代 一、时代观 5 二、农业观 7 三、企业观 8 四、工作观 5 第二部分：大北农文化 一、理 念 11 二、愿 景 12 三、能 力 13 四、特 征 14 五、精 神 15 六、作 风 18 七、团 队 19 八、法 宝 20 九、思 维 18 十、方 法 19 第三部分：标识、誓词、歌曲 一、标 识 24 二、誓 词 24 三、歌 曲 25 四、规 范 25 第四部分：大北农格言 ……………………………………………………………………………………………………25 第五部分：大事记 ……………………………………………………………………………………………………30 结语………………………………… ………………………………………………………34 第一部分 融入时代 一、时代观 【落后时代是最大的落后】 1、21 世纪是充满机遇和挑战的时代 全球范围内急剧变革 网络经济迅猛发展、生物技术日新月异、全球一体化进程加快 国家提出新农村与创新型国家的“两新”建设 大北农地处中国的硅谷——中关村 大北农正处于第二个十年快速发展期 图 1：我们必须融入时代 文化故事： 龟兔赛跑的结局 第一次龟兔赛跑乌龟赢了，兔子不服气要求再赛第二次。 第二次兔子吸取经验了，一口气跑到终点，兔子赢了。 乌龟很不服气，对兔子说：“咱们再跑一次吧！这次该按着我指定路线跑。”兔子爽快地同 意了！ 比赛开始后，兔子一马当先，快到终点时，一条河挡住了兔子的去路，兔子过不去了。而乌 龟却慢慢爬到河边游了过去，这次乌龟获得了第一。 兔子显然不服气，说，“咱们找一个没水的，我们都能跑的场地比赛！” 于是它们都站到了高速路上准备新一轮的比赛。正当准备起跑时，一辆高速卡车急速驶过。 结果，卡车把乌龟和兔子都轧死了。 当环境发生变化时，原有的优势、经验可能都没有多大价值了。只有重新审视自己，调整自己， 把自己融入周围的环境中，在适应环境的过程中，逐步培养自己的强项，之后再改造环境，才能 成为新环境中的强者。 2、融入时代必须树立的两个最关键的理念 1） 全球视野下的目标定位 全球视野下进行战略定位 全球范围内整合资源 全球范围内确定自己的位置 2）偏执狂式的工作态度 只有偏执狂式的工作态度才能成功 有啥拼啥，没啥拼命 工作就是生活，生活就是工作 文化故事： 不眠的硅谷 在阳光灿烂的日子里，你很难看到有人在外面闲逛；也很难看到有人在午夜之前就上床睡 觉。当然，我们不是在谈论夜间活动的“吸血鬼”，而是在说硅谷自己的“夜游神”。这些编程 人员、软件开发人员、企业家及项目经理坚持“睡着了，你就会失败”的信条。凭着远大的理想， 借助大杯大杯的咖啡，他们会坐在发出融融光线的显示屏前一直工作到凌晨四、五点钟，有时甚 至到六点。这就是参与超越时区的国际市场的代价：每天都有新的起点，不断狂热地开发着“因 特网”技术。 睡觉是一种奢侈。安德列·拉莫思常常工作到五点钟，六点开始睡觉，早晨八点左右被来自 东澳或欧洲的电话吵醒。如果晚上休息充足，他会在四点起床；或者当身体舒适时，他就在床上 辗转反侧，也许一点也不睡。 布赖恩·厄曼雷德，三十三岁，某网络应用公司系统工程部经理。他经常在晚上八点离开办 公室，然后在家中工作到凌晨二点后去睡觉。如果忽然有了一个新主意，他就会起床并通过电子 邮件把这个想法传给同事。“我在凌晨二点发出一个电子邮件，在四点又因想到了另一个主意而 醒来，发现二点发出的邮件已经得到了回复”他说。 因此，睡眠必然成为一种灾难。硅谷中的人们都已经养成了惜时如金的性格——那就是绝 不让时间流走，这种性格变得如此的根深蒂固。在高科技工业园的停车场里，可能在凌晨三点还 依然拥挤不堪。而许多把黑夜当作白天的人们会在夜里把家中的计算机联到办公室的网络上。 二、农业观 【农业是最富潜力 最值得奉献的行业】 1、农业是立国之本，也是强国之路 2、农业是最大、最富潜力的行业 3、奉献农业、服务农业是我们来自农村、学习农业的知识分子责无旁贷的责任 4、21 世纪是生物技术世纪，农业是生物技术主要的体现产业 文化故事： 创造世界农业奇迹的以色列·荷兰·丹麦 以色列人口 515 万，淡水仅 16 亿立方米，属于严重缺水国。然而，以色列人凭借其独特的 智慧，在这样严重缺水的土地上，开发出节水灌溉和遗传工程，在沙漠和戈壁上种出了世界最好 的庄稼，创造出了举世闻名的“农业奇迹”。占全国劳动力 5％的农业从业人员，提供了全国 95％的所需食物，一些农产品还远销海外。以色列占据了 40％的欧洲瓜果、蔬菜市场，享有“欧 洲果篮”之称。此外，以色列还成为仅次于荷兰的欧洲第二大花卉供应国。有世界农业专家统计， 按照以色列的节水效率，地球可以多养活 3 倍的人口。 荷兰是一个欧洲小国，全国约有 1／4 的国土面积低于平均海平面，是一个低地国家，国土 面积 4 万平方公里，约为我国江苏省的 2/5，人口只有 1600 万，是世界人口密度最大的国家之 一。农业劳动力约占总就业人口的 3%。从公元 13 世纪起荷兰人就开始利用传统风车作为排水动 力，在天然淤积的滨海浅滩上围海造田。17 世纪至 19 世纪，随着荷兰城市的发展和工业革命的 推动，荷兰围海造田的技术不断提高，规模不断扩大，速度不断加快，不仅围海，还围湖造田增 加农业用地，扩大农业生产。截至目前，荷兰有 58%的土地用于农业，其中草场占 31%，耕地 位 23.6%。在 20 世纪末，荷兰农产品净出口超过美国而高居世界第一。 丹麦是面积不大的小国，却是一个农业强国。全国人口中只有 4%的人口（10 万人左右）从 事初级农业生产。尽管如此，丹麦的农业产量却足以为 1500 万人口提供食物。另有 10 万人从事 与初级农产品生产有关的行业，主要是食品加工业。丹麦农业在国际市场上有很强的竞争力。丹 麦的人均肉类占有量世界第一、猪肉出口世界第一、人均谷物占有量居世界首位、是世界上最大的 牧草种子出口国、劳动生产率也处于世界领先水平。可以说，丹麦的农业是高科技的"强势产业"。 三、企业观 【奉献社会 强大国家】 1、什么是企业 企业：是一个团队遵循共同的价值观，为共同目标而奋斗的经济组织 公司：大家的责任，企业要为员工、客户、行业、社会、国家承担责任 利润：利益别人，润泽自己 我们比同行为客户创造了更大价值的回报，也是更好地为客户服务的基础 3、企业文化 企业文化是一个企业为实现自已的使命、愿景，全体员工共同遵循价值观的总称。是一 个企业的灵魂，是一个企业的行动纲领 形象 VI 制 度 BI 图 2：企业文化四个层面 理 念 MI 领 导 图 3：价值观的统一 四、工作观 【融入企业 追求卓越】 工作是一种学习、工作是一种成长、工作是一种修炼 融入企业、认同文化是工作成功的前提 追求卓越是每个员工的工作理想 图 4：生涯规划图 文化故事： 砌墙工人的命运 四个工人在砌一堵墙。 有人过来问：“你们在干什么？” 第一个人没好气地说：“没看见吗？砌墙。” 第二个人抬头笑了笑，说：“我们在盖一幢高楼。” 第三个人边干边哼着歌曲，他的笑容很灿烂开心：“我们正在建设一个新城市。” 第四个人充满激情、兴高采烈地说：“我们在为祖国早日富强而奋斗。” 10 年后，第一个人在另一个工地上砌墙；第二个人坐在办公室中画图纸，他成了工程师； 第三个人呢，是前两个人的老板；第四个人成为了建设部部长。 小工作正是大事业的开始。能否意识到这一点意味着你能否做成一项大事业？ 第二部分 大北农文化 图 5：文化罗盘 一、理 念 【报国兴农 争创第一 共同发展】 1、使 命：报国兴农（产业报国 科教兴农） 报国兴农是大北农人终生为之奋斗和奉献的目标，是我们的神圣使命 创建世界级企业是当代青年报国的最佳途径 农业是最大、最落后也最富有潜力的产业，服务农业、振兴农业、奉献农业是全体大 北农人光荣的、责无旁贷的、令人自豪的责任 2、目 标：争创第一 争创第一是报国兴农的具体体现 争创第一是时代的要求、事业的追求和生活的需求 争创第一是每个员工的精神状态，工作作风和工作目标 3、道 路：共同发展 共同发展是实现报国兴农、争创第一的方法与途径 共同发展，是与员工、与专家、与农民、与合作伙伴、与同行、与社会一起发展 大北农的事业是我们大家的事业 图 6：理念图 二、愿 景 【创建全球最大的农业知识企业】 大北农科技——创建世界级农业科技企业 2010 年，全国领先的农业科技企业（每个产业进入全国前 5 强，年销售额 100 亿人 民币） 2020 年，世界级农业科技企业（每个产业进入全球 10 强，年销售额 100 亿美元） 2030 年，世界第一的农业科技企业（500 亿美元） 2093 年，百年企业，基业长青 中国农民大学——创建全球最大的农业科技创业培训机构 农博网——创建全球最大的农业网站 大 北 农 集 团 大北农教育 大北农科技 中国农民大学 大北农信息 饲 动 种 植 料 保 业 保 图 7：大北农产业结构图 三、能 力 【推广服务 品质 科研】 1、推广服务 构建全方位最优、最大、最广，深入村户的农业科技推广网络体系 组建由知识化员工组成，以信息化为手段的完善的服务体系 全面提供农业科技、培训、信息三位一体的内容体系 2、品 质 产品品质是一切工作的基础 牢牢树立品质第一、第一品质的质量观 农 博 网 3、科 研 科研能力是企业竞争的制胜法宝 公司要建立起强大的科研队伍，创造优良的科研条件，和国内外科研机构进行广泛合作， 占踞科研制高点 四、特 征 【正】 1、根本特征：正 正 气：无私、公正、廉洁、浩然之气 正 直：心地坦荡、豁达大度、光明磊落 正 思：积极向上、真诚互信 正 言：讲诚实的话、积极向上的话、鼓舞人心的话 正 行：行为正，做有利于别人、有利于公司的事情 正 气 正 思 正 正 直 图 8：正 正 行 正 言 2、两个特点：遇难而乐，自我激励 克服一个困难等于向目标迈进一步，同时为迎接下一个挑战积累贵宝经验 自我激励就是时刻以大北农文化、争创第一的目标激励自己 五、精 神 【谦虚 协作 勤俭 创新】 谦虚：三人行，必有我师 协作：由于许多人过去的协作造就了今天的成功 只有完美的团队，没有完美的个人 我们提倡集体英雄主义 勤俭：企业发展或个人成功的基本功 历览前贤国与家，成由勤俭败由奢 创新：企业发展的不竭动力 六、作 风 【雷厉风行 点滴做起 追求完美 勇创第一】 雷厉风行：认定目标，马上行动，不拖沓拘泥，永往直前 点滴做起：从小事做起，从每天做起 追求完美：细节决定成败，精细化管理 勇创第一：把争创第一作为工作目标和成长目标；超越自我，挑战极限 七、团 队 【人是大北农发展的唯一资源】 1、人是大北农发展的唯一资源 越是伟大的事业越是从零起步的 同创第一的目标相比，现有其它资源可以忽略不计 所有要素中，人是唯一能够学习、创新且潜能无限的资源 2、加盟大北农的九个理由 选择一项最有意义的事业 加入一个最有前途的行业 提供充分展示自己才华的争创第一的舞台 充分授权的自主创业机制 系统完善的培训 赠送股份 健康的生活方式与成功的工作方法 具有相对竞争力的薪资待遇 加入一个富有极强战斗力、勇于奉献的团队 3、3 4 8 型干部是关键 1）3 个素质： 品德高、目标大、技能强 2）4 个角色： 仆人、教练、教师、拉拉队长 3）8 个意识： 人才意识 文化意识 第一意识 危机意识 楷模意识 创新意识 创业意识 品牌意识 4、三个层次 合格者：为理想而活的人——进取心 优秀者：为理想奉献的人——事业心 卓越者：为理想献身的人——使命心 5、四种人才 专家队伍是支柱 企业家群体是核心 干部队伍是关键 优秀员工队伍是基础 6、用人原则 选人重于培训 培训重于奖罚 能力重于学历 绩效重于资历 品德重于能力 实干重于空谈 7、人才管理 文化凝聚人 事业感召人 工作培养人 培训提升人 机制激励人 制度规范人 绩效考核人 8、六讲六不讲 讲创业不讲打工 讲自己不讲别人 讲主观不讲客观 讲未来不讲过去 讲干部不讲员工 讲为成功找方法不讲为失败找理由 9、培训原则 军事化 文化化 学校化 家庭化 10、八项基本守则 不抽烟，不酗酒 不参加不健康的娱乐活动 不在外兼职 不利用工作之便牟取个人私利 无条件服从工作安排 对人对事要坦诚 把争第一作为自己的工作原则和成长目标 保护公司知识产权和商业秘密 八、法 宝 【企业文化 充分信任充分授权的自主创业的组织架构 智资股份化】 1、企业文化（使命共同体） 大北农文化是 21 世纪的成功学，是大北农发展的行动纲领 大北农文化使我们成为崇高使命的共同体 大北农企业文化是我们共同的价值观 2、充分信任充分授权的自主创业组织架构（事业共同体） 充分信任是我们的创业氛围，是培养员工、提高员工领导力的有效途径 充分授权是激发团队创业激情的有效途径，也是实现目标的有效方法 自主创业就是按照公司的文化和目标，自动自发地创业 3、智资股份化（利益共同体） 大北农的发展和财富创造是由出智者（企业家群体与知识劳动者群体）、出资者共同完成 的。通过让出智者、出资者获得股份，使更多的员工成为大北农的股东与主人 大北农认为，财富并不是追求的目标，而是事业发展的成果，也是更好地服务事业发 展 的 基础。到 2010 年，大北农将造就更多的百万、千万和亿万员工 九、思 维 【 逆向思维、同步最大、坐庄策略、标杆管理 】 1、逆向思维 明天的目标决定今天如何做 从使命和愿景出发，设立大目标，倒向推演 没有条件创造条件 2、同步最大 以目标为导向把企业中众多事情、众多环节做到同步进行 每件事情、每个环节做到强度最大、最完美 保持巩固发展、新增发展、准备发展三个同步 3、坐庄策略 谋求第一必坐庄，坐庄等于零风险 集中优势兵力，逐个击破 局域坐庄先于全域坐庄 4、标杆管理 榜样的力量是无穷的 确立和瞄准赶超对象 比、学、赶、帮、超 十、方 法 【文化第一管理、时间第一成本、成长第一目标、吃苦第一 精神、整合第一方法、学习第一能力、沟通第一技能、感恩 第一心态、诚信第一财富、专注第一力量、修身第一要务】 1、文化第一管理 文化管理就是心的管理 文化管理是员工在遵循企业价值观下的自我管理 文化管理是企业管理的最高层次 图 10：大北农管理五层次（由上自下） 2、时间第一成本 时间分配给谁你就是谁 使命管理是时间管理的最佳方法 (1.001)365 (0.999) 365 ，每天千分之一的差别，造成了伟人和平凡人的差距 3、成长第一目标 成长是人生取得成就的唯一途径 企业要引领时代，员工要推动企业发展，就应把成长作为第一工作目标 每一个大北农人都应努力成为推动企业发展的“太阳人”，而不能成为撞钟的“和尚 人” 图 11：成长第一目标 4、吃苦第一精神 故天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所 为，所以动心忍性，曾益其所不能 吃苦是土壤，品德是根系，观念是树干，技能是树叶，这样才能枝繁叶茂 吃得苦中苦，方为人上人 图 12：成功之树 5、整合第一方法 给你一个支点，你可以撬起整个地球 10 件事情 6 件可以请别人来帮你做 最大限度地利用外部资源来发展自己 6、学习第一能力 知识经济时代，学习能力不再是高标准而是每个人生存与发展必备条件 每个人要成为学习型员工、每个部门要成为学习型组织，大北农要成为学习型企业 大北农是一所学校，在这所学校里，领导是老师、同事是同学、工资是助学金、工作 是作业 7、沟通第一技能 矛盾的 50%在于误会，50%在于自我修养不够 勿把信息当事实 积极坦诚的沟通，是成功团队的基础 8、感恩第一心态 感恩心态能让我们保持快乐和成功 感谢大自然给予我们新鲜的空气和水 感谢祖国给我们和平安定的环境 感谢父母给予我们生命和养育之恩 感谢公司给我们提供事业和成功的舞台 感谢领导给予我们的关怀与成长 感谢老师给予我们知识 感谢朋友给予我们的友情 感谢困难让我们意志更加坚定 …… 9、专注第一力量 水滴穿石,铁杵成针 做一件事不难，难的是一辈子做一件事 有志者立长志，无志者常立志 10、诚信第一财富 正心诚意，为人要真诚，对事要守信 拥有诚信的人肯定会拥有更多的财富 11、修身第一要务 格物 致知 诚意 正心 修身 齐家 治企 创天下 小胜靠智，大胜靠德 心灵回归，修身养性 第三部分 标识、誓词、歌曲 一、标 识 标志的寓意为: DBN 三个动感很强的字是大北农的英文缩写。标识的整体为稳固的三角形结构，DBN 三个 字母的整体形状则为透视感很強的平行四边形 上方的圆形图案象征着圆满与统一，表示着大北农集团自身的日益完善与人才的高素质，向 产业化、集团化、科技化实体迈进的奋斗历程，以及不断向高层次迈进、追求企业完美的决心。图 案中间为大北农集团英文字母 B 的变形，具有強烈的扩张感、突破性，象征着集团蓄积待发，向 全世界扩张的信念和广阔的发展前景。圆于 B 之间的空白则是一只翱翔的鸿雁，寓意集团的六大 产业会如展翅飞翔的鸿雁，为中国农业、农村、农民提供优质的全方位服务。标识上方的桔红色象 征着丰收，下方的 DBN 为绿色，寓意着广阔的原野与希望 二、誓 词 我是大北农人，以科教兴农、产业报国为己任，发扬“谦虚、协作、勤俭、创新”的企业精神， 志创国际一流农业科技企业，大北农的事业是我们大家的事业，我们全力以赴，永不言败，追求 卓越，成就自我 三、歌 曲 1、《大北农之歌》 2、《歌唱祖国》 五星红旗迎风飘扬，胜利歌声多么响亮；歌唱我们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。歌唱我 们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。越过高山，越过平原，跨过奔腾的黄河长江；宽广美丽的土 地，是我们亲爱的家乡。英雄的人民站起来了，我们团结友爱坚强如钢 五星红旗迎风飘扬，胜利歌声多么响亮；歌唱我们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。歌唱我 们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。我们勤劳，我们勇敢，独立自由是我们的理想；我们战胜了 多少苦难，才得到今天的解放!我们爱和平，我们爱家乡，谁敢侵犯我们就叫他灭亡 五星红旗迎风飘扬，胜利歌声多么响亮；歌唱我们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。歌唱我 们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。东方太阳，正在升起，人民共和国正在成长；我们领袖毛泽 东，指引着前进的方向。人们的生活天天向上，我们的前途万丈光芒 五星红旗迎风飘扬，胜利歌声多么响亮；歌唱我们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。歌唱我 们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强 3、《团结就是力量》 团结就是力量，团结就是力量，这力量是铁，这力量是钢，比铁还硬，比钢还强，向着法西 斯蒂开火，让一切不民主的制度死亡，向着太阳，向着自由，向着新中国放出万丈光芒 四、规 范 大北农人宣誓，是员工对自己肩负的职责和报国兴农的光荣使命的承诺和保证。大北农歌曲 是大北农宗旨、精神的体现 1、宣誓与高唱《大北农之歌》流程： 主持人：“请全体起立，面向前方，举起右手，和我一起宣誓大北农誓词” 主持人：“我是大北农人，一二”，全体员工齐声宣誓：“我是大北农人，以科教兴农 …… 成就自我” 主持人：“誓毕” 主持人：“请和我一起高唱《大北农之歌》” 主持人：“我们迎着朝阳，一二”，全体员工齐声高唱：“我们迎着朝阳，走在……， 光 荣的大北农集团” 2、宣誓与高唱歌曲行为规范 宣誓时，呈立正姿势，左手自然下垂，右手握拳，拳心向下，拇指与耳中齐高，拇指 与耳距离 3 厘米，右上臂水平。挺胸抬头，表情庄重严肃 高唱歌曲时，呈立正姿势，双手自然下垂，挺胸抬头 宣誓与高唱《大北农之歌》时间与场合： 各类会议、活动（人数超过 5 人）的第一项程序 大北农歌曲除《大北农之歌》以外，还有《团结就是力量》和《歌唱祖国》，这两首 歌一般在集会结束时奏唱 第四部分：大北农格言 一、修 身 1、一个人征服了自已，也征服了世界 2、眼界决定境界，高度源自深度 3、自强不息、厚德载物 4、有胸怀、有远见、有思维、有品格 5、小胜凭智，大胜靠德 6、立天下之志，定天下之业，断天下之疑 7、栽种思想，成就行为；栽种行为，成就习惯；栽种习惯，成就性格；栽种性格， 成就命运 8、已所不欲，勿施于人。已欲立而立人，已欲达而达人 9、有信心不一定会赢，没有信心一定会输；有行动不一定会成功，没有行动一定会 失败 10、心有多大，舞台就有多大 11、一个人的快乐，不是因为他拥有的多，而是他计较的少 12、克已复礼为仁。不患人不知已，只患已所不能也 13、以完全开放的心态活在时代之中，在“顿悟”中实现“蜕变”。 14、作四有新人：有目标、有计划、有总结、有反省 15、学问深时心气平，境界高时人自谦，心镜明时人向善 二、齐 家 1、老吾老，以及人之老；幼吾幼，以及人之幼 2、子曰：孝，天之经，地之义，民之行也 3、生命因关爱而美丽,人间因感恩而和谐 4、孝敬父母天降福，感恩包容好运长，百德孝为先，孝者贵人帮 5、慈母手中线，游子身上衣。谁言寸草心，报得三春晖。（孟郊） 6、泉水虽小，有本不枯；夏雨虽大，无源则干；家庭虽小，有容不散；企业虽大， 无信则亡 7、人生的六个战略选择：择念、择友、择师、择业、择伴、择居 8、放眼长量宜古今，贪欲毁己毁家门。 9、和是天道，顺是地德。和顺是天地之道德，幸福家庭之法宝 10、积善之家必有余庆，积不善之家必有余殃 三、治 企 1、发展是最好的管理 2、其身正，不令而行；其身不正，虽令不从 3、以人为本、事求卓越、和谐共生 4、世界上没有奇迹，只有专注和聚焦的力量 5、要将困难当成磨练我们心智的机会，要在挑战中找出机遇。 6、自我超越、团队学习、改善心智模式、建立共同愿景、系统思考 7、智慧是管理的源泉，愿景是组织的动力；沟通是合作的桥梁，行动是成功的展现 8、思所以危则安，思所以乱则治，思所以亡则存 9、文化凝聚人心、制度驾驭人性、品牌成就人生 10、产品等于人品，质量就是生命 11、执行力等于制度加检查 12、奖得心花怒放，罚得胆颤心惊 13、管理是严肃的爱，培训是最大的福利 14、学历代表你的过去，能力代表你的现在，学习代表你的未来 15、专注于你的事业，要有一辈子干一件事，一件事干一辈子的魄力 16、不对自己负责的人就不可能对别人负责；管不好自己就没有权利管理别人 17、简单而专注，专注而专业，专业而卓越 18、没有数字量化的绩效管理都是无效管理 19、合理的要求训练你，不合理的要求磨练你 20、视今天为落后 四、创天下 1、视野决定观念与思维 2、做事要有大目标，要有国际视野，要做就做第一 3、企业家的三种素质：眼光、胆量、组织能力 4、一切问题都不是问题，有问题是我们自己的问题 5、不谋万事，不足谋一事；不谋全局，不足谋一域 6、自我激励、自主创业，遇难而乐、知难而进 7、融入时代 融入文化 勇于担当 共创未来 8、有啥拼啥，没啥拼命！ 9、只为成功找方法，不为失败找理由 10、企业家要追求结果，掌控过程 11、利润导向，数定说话 12、亮剑精神就是在自身条件不具备、不成熟的情况下，发扬自主创业、自我扩张、 勇争第一的艰苦奋斗与大公无私精神，是在一个伟大信念支撑与指导下的自我牺 牲精神。亮剑精神就是大北农精神！ 第五部分：大事记 1993 年 ● 1993 年 12 月 28 日，靠两个人、两万元、租用的两间平房创办了大北农 1994 年 ● 1994 年 2 月，由著名的动物营养专家杨胜教授为主任，张子仪、杜伦等十四名知名专家、 学者为成员的大北农专家技术委员会成立 ● 1994 年 4 月初，大北农牌“551”乳猪料成功研制并投放市场。《农民日报》、《科技日 报》、《中国畜牧水产消息报》、《经济日报》等作了特别报道，称此项成果打破了外资企 业多年对中国乳猪料市场的垄断，达到了国际先进水平 1995 年 ● 1995 年 9 月，中国饲料工业协会在南昌召开“第八届全国饲料工业研讨会”，首次肯定 饲料行业的大北农发展模式 ● 1995 年 10 月，大北农在全国 5 所农业高等院校设立了大北农奖学金 ● 1995 年，大北农提出了“优势互补、共创名牌”的战略在全国开展企业合作 1996 年 ● 1996 年，建立怀柔基地、托管江西泰和大北农，合资了宁夏大北农、柳州大北农、新乡 大北农等企业，奠定了集团的饲料产业基础 1997 年 ● 1997 年，泰和大北农以优异的业绩被当地政府定为“远学邯钢，近学大北农”的典范， 成为当地的标杆企业 1998 年 ● 1998 年，在全国建立饲料分公司和组建科技推广网络 1999 年 ● 1999 年 10 月 大北农农业科技研究院成立 ● 1999 年，大北农举资 1000 万元成立“大北农科基奖励”，每届拿出 100 万元无偿奖励在 农业科研领域做出贡献的科研人员 ● 1999 年，首届大北农科基奖励颁奖大会在京隆重召开。全国政协副主席孙孚凌，农业部 副部长路明，中国农学会会长洪绂曾出席大会（目前已发放 4 届） ● 1999 年，大北农奖学金扩大到全国 30 所农业高等院校 ● 1999 年，集团与《农民日报》合作创办《农民日报 ·现代农业周刊》、出资主办中国 农民大学、成立中国农软信息网（现农博网） 2000 年 ● 2000 年，集团倡导“强化顾客与员工意识、淡化老板与老总意识”，全集团开展“无总、 无经理” 称谓活动 ● 2000 年 8 月，成立南京两优培九种业公司 ● 2000 年 11 月，集团被评为中国饲料工业协会副会长单位 2001 年 ● 2001 年 3 月绩溪农华生物科技有限公司成立，生物农药“多氧清”入选国家经贸委 “２００１年国家重点技术创新项目计划” ● 2001 年 9 月，集团在怀柔雁栖开发区征地 228 亩，开始建设集示范、生产、科研、培 训为一体的大北农科技园 ● 2001 年 10 月，集团出资成立北京金色农华种业科技有限公司，它是集科研、繁育、生产、 加工、推广为一体的大型种业科技企业。注册资本为 3000 万元人民币 ● 2001 年，金色农华聘请许启凤教授为玉米首席专家，杨振玉研究员为两系水稻首席专家， 张慧廉研究员为三系水稻首席专家，并成立了专家委员会 2002 年 ● 2002 年 3 月，成立北京大北农动物保健科技有限责任公司，同年成立福建大北农生物技 术公司 ● 2002 年，集团被国家九部委评为农业产业化国家重点龙头企业 ● 2002 年 10 月，金色农华公司科研课题列入国家“863”计划，成为全国唯一一个承担 “863” 计划农作物育种重大专项的民营种业企业 ● 2002 年，由科技部等五部委联合授予生物农药“多氧清”“国家重点新产品”称号；通 过中国绿色食品发展中心认证，推荐为“AA 级绿色食品生产资料” 2003 年 ● 2003 年初，成立韶山动物药品厂，使集团的动保事业正式进入新的里程碑 ● 2003 年初，在全国 15 所农业院校开设“大北农班” ● 2003 年 4 月，集团当选为中国畜牧业协会猪业分会副会长单位 ● 2003 年，集团（饲料动保产业）进行业务模式转型，实行三网合一，并强化集团十一大 体系建设 ● 2003 年 6 月，成立了集团信息中心，并启动了以财务中心为首的 ERP 信息系统建设 ● 2003 年 9 月，集团在中国农网的基础上，成立了农博数码公司，农博网诞生 ● 2003 年 9 月，大北农发展学院成立 ● 2003 年 9 月，由大北农等 15 家单位联合发起，成立“绿色伟农企业联合体” ● 2003 年 10 月，邵博士当选为“中关村十大优秀企业家” ● 2003 年 12 月，集团召开第三届大北农科技奖励，全国政协副主席黄孟复、全国人大教科 文卫委员会副主任朱丽兰、九三学社中央副主席洪绂增、世界水稻之父袁隆平等出席大会 ● 2003 年 12 月，召开大北农创业十周年纪念大会 ● 2003 年，成立大北农（唐山）畜牧科技园 ● 2003年，金色农华分别在北京顺义、海南三亚成立育种基地 2004 年 ● 2004 年 4 月，大北农植物基因专家委员会成立 ● 2004 年 10 月，农博网入选商业网站百强 ● 2004 年 10 月，大北农潍坊学院成立 ● 2004 年 11 月：研究院入驻中关村生物医药园，承担首都科技平台-农业生物技术开放实 验室的建设，创建植物基因工程实验室 ● 2004 年和 2005 年，集团连续两年被评为“中关村经济 20 强企业” ● 2004 年，中国农民大学与中国农科院进行联合办学，成立了新的理事会和校务会 2005 年 ● 2005 年 3 月，在 2004 年度国家科技奖励大会上，南京两优培九种业公司总经理邹江石研 究员开发的“两优培九的技术体系”项目获 04 年度国家技术发明二等奖，并受到党和国家 领 导人胡锦涛、温家宝的亲切接见 ● 2005 年 4 月，中国农民大学将办学重心转向农民科技创业培训。开始实施“百万农村科 技创业人才培训工程”。同时，大北农与山东潍坊畜牧学院等单位联合发起成立“中国农民 职业教育联合体”，截止 2006 年年底，联合体成员超过了 60 家 ● 2005 年 5 月，集团各产业总部齐聚中关村总部联合办公 ● 2005 年 4 月和 9 月，集团（饲料动保产业）“百名 MBA 工程”启动，分别在清华大学正 式开班，学员人数达 110 人 ● 2005 年，大北农奖学金更名为“大北农助学金”，范围面向全国所有农业院校，每年拿 出 100 万元无偿资助品学兼优的贫困学生，每年可使 2000 余名学农学生受益 ● 2005 年 9 月，集团当选为中国农业技术推广协会副会长单位 ● 2005 年 12 月，中国农民大学在北京主办“全国首届农民职业教育校长论坛” ● 2005 年至 2006 年，北京、福州、韶山三个动保企业通过国家农业部 GMP 认证 2006 年 ● 2006 年 5 月份，宁夏大北农科技园建成投产 ● 2006 年，江苏、四川、湖南大北农等饲料新基地相继建成投产 ● 2006 年 7 月，大北农（美国）公司成立 ● 2006 年 8 月，绿色农华在邯郸成立原药生产基地 ● 2006 年 10 月，集团被国家发改委、科技部、财政部、海关总署、税务总局联合认定为 “国家企业（集团）技术中心” ● 2006 年 10 月 集团建立中关村科技园区海淀园博士后工作站分站 ● 2006 年 10 月，金色农华被评为“中国种业 50 强”，并当选中国种业协会副会长单位 ● 2006 年 11 月 26 日，集团在科技园隆重召开了“继续发扬亮剑精神、深入宣贯企业文化、 全面掀起新的创业浪潮，全力推进大北农事业进入第二个十年发展快车道”启动仪式，集团 全面进入新形势、新阶段、新创业、新征途 ● 2006 年 12 月，集团当选中国畜牧业协会副会长单位 结 语 同仁们，我们有幸生长在伟大而又正在崛起的中国，有幸适逢伟大的时代，有幸从事有意义 而又有巨大前景的农业科技产业。我们理当充满创业的激情，充满成功的渴望，充满强烈的使命 感。我们有幸在一起创业探索了一年，五年，十年，而更有幸的是我们还将一同开创未来的十年， 二十年……。让我们携起手来共同肩负起时代赋予的神圣使命，艰苦创业，披荆斩棘，勇往直前。 创建国际化农业科技企业的目标一定要实现，也一定能够实现！ ——摘自邵博士在大北农创业十周年纪念大会的讲话
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某集团某年考核激励体系
XX 集团 ０７年考核激励体系 策划 : 余鸿 2006-12 机 密 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • XX07 年度目标 一、生产部目标 1 、年度生产目标 1.2 亿万、基准目标管理１。０亿 2 、 产品质量：产品合格率≥ 99% 3 、生产计划完成率≥ 90% 4 、年安全事故不超过 5 起，事故金额不得超过 3000 元 5 、员工培训次数不低于 30 次，课时不得少于 50H ，人员出勤率 98% ，培训满意度 95% 以上 二、品管部目标 计量器具受检率 100% ； 工艺受控率 100% （无工序不受控而造成产品质量问题） 产品出货合格率 100% 三、物流部目标 1 、来料合格率 ( 以批计算 )≥98% 。 2 、采购及时率 ( 以批计算 )≥95% 。 3 、仓库帐、物、卡一致 四、销售部目标 1 、年内贸销售目标 9000 万，外贸销量３０００万 2 、资金回笼率９０ % 3 、客户投诉及时处理率： 100% 4 、 . 客户满意度≥ 85 分，逐年提高 1 分，追求“零投诉”；。 五、办公室目标 1. 管理人员参培率： 100% 2. 文件受控率： 100% 六、财务部 1 、工资计算与发放的及时性与准确性 2 、凭证、报表编制的准确性 3 、财务核算的质量 4 、应收帐款周转天数 5 、财务制度、国家财经法规的执行情况 七、技术部 1 、技术文件错误次数 2 、因工作失误在批量生产时导致产品变更次数 3 、新产品开发时间按客户要求时间 绩效考核体系设计思路 • 建立以关键绩效指标（ KPI ）为主、平衡计分卡法（用于 总经理，评价整体公司经营成绩）和工作目标评价法（用 于无法获得 KPI 或考核成本过高的一般员工）相结合的业 绩绩效考核体系，辅以能力和态度考核，实现企业发展的 目标管理 • 对于不同管理级别的员工，采用不同的考核方法和考核频 率，以合理地评价员工的工作表现，减少考核成本 • 为了降低考核成本、简化考核程序，在现阶段建议实行单 向直线考核，考核者为被考核者的直接上级（态度考核适 当扩大考核范围） 绩效考核结果运用思路 绩效工资 / 奖金 业绩考核 能力考核 态度考核 对工作成果的肯定 晋升 提供更大的空间 调薪 对工作业绩的肯定 调动 调整到适合的岗位 晋升 提供更大的空间 调薪 对能力的肯定 调动 调整到适合能力发挥的岗位 培训 发现能力的欠缺 绩效工资 / 奖金 对积极态度的肯定 调薪 对工作态度的肯定 对不同类型岗位采取不同的考核方法 岗位 总经理 副总、总工、 总助、分厂主 管 销售副总经理 其他中层管理 人员 考核方法 考核说明 平衡计分卡 财务、顾客、内部运作 管理、学习与创新指标 KPI 分管业务的关键业绩指 标、公司业绩指标 KPI KPI 销售关键业绩指标、能 力和态度指标 部门关键业绩指标、能 力和态度指标、 公司 业绩指标 考核者 总经理 总经理 主副总 结果运用 考核频率 与年终效益奖金挂 钩 年终考核，结果年终运用 于年终效益奖金 与岗位绩效工资、 年终效益奖金挂钩 每月由总经理考核，结果 每月运用于岗位绩效工资； 年终运用于年终效益奖金 与岗位绩效工资、 提成挂钩 每月由总经理考核，结果 每季度运用于岗位绩效工 资；能力和态度指标每年 年终考核；年终运用于提 成 与岗位绩效工资、 年终效益奖金挂钩 部门关键业绩指标每季度 由主管领导考核（生产、 销售相关岗位每月考核）， 结果每季度运用于岗位绩 效工资；能力和态度指标 每年年终考核；年终运用 于年终效益奖金 对不同类型岗位采取不同的考评方法（续） 岗位 考核方法 考核说明 考核者 结果运用 主管领导 与岗位绩效 工资挂钩 平时业绩指标和工作目标、能力和 态度指标每月由主管领导考核 主管领导 与岗位绩效 工资、提成 挂钩 平时业绩指标和工作目标、能力和 态度指标每月由主管领导考核，年 终运用于提成 项目考核在项目阶段性结束和项目 结束时考核，能力和态度指标每月 由主管领导考核 每月由主管领导考核，结果每月运 用于计件工资 基层管理、一 般管理和生产 技术人员 KPI 、工作目 标评价 岗位关键业绩指标、 岗位工作目标完成 情况、能力和态度 指标 销售员 KPI 、工作目 标评价 岗位关键业绩指标、 岗位工作目标完成 情况、能力和态度 指标 技术人员 工作目标评价 岗位工作目标完成 情况、能力和态度 指标 主管领导 与岗位绩效 工资、项目 奖金挂钩 计件工人 参照目前规定 质量、设备保养、 材料消耗等以特殊 处罚形式考核 主管领导 与计件工资 挂钩 非计件工人 KPI 、工作目 标评价、特殊 奖罚 岗位关键业绩指标、 岗位工作目标完成 情况 装备部机械车间工 人质量、设备保养、 材料消耗等以特殊 处罚形式考核 主管领导 与岗位绩效 工资挂钩 考核频率 平时业绩指标和工作目标评价每月 由主管领导考核，结果每月运用于 岗位绩效工资 每月由主管领导考核，结果每月 运用于岗位绩效工资 公司业绩评价指标设计 评价指标设置 建议权重 指标定义 建议评价标准 60% 销售目标达成率低于90％，该项指标得分为0；销售目标 达成率在90％和100％之间时，该项指标得分为：销售目 标达成率×100；销售目标达成率超过100％，该项指标 （实际销售额/目标销售 得分为：（1＋（销售目标达成率－1）×1.25）×100； 额）×100％ 销售目标达成率超过110％时，该项指标得分为：（1＋ 10 ％ ×1.25 ＋ （ 销 售 目 标 达 成 率 － 1.1 ） ×1.5 ） ×100；该项指标最高得分为140分 利润目标达成率 30% 利润目标达成率低于90％，该项指标得分为0；利润目标 达成率在90％和100％之间时，该项指标得分为：利润目 标达成率×100；利润目标达成率超过100％，该项指标 （实际利润/目标利润） 得分为：（1＋（利润目标达成率－1）×1.25）×100； ×100％ 利润目标达成率超过110％时，该项指标得分为：（1＋ 10 ％ ×1.25 ＋ （ 利 润 目 标 达 成 率 － 1.1 ） ×1.5 ） ×100；该项指标最高得分为140分 净资产增长率 10% 净资产增长率为负时，该项指标得分为0；净资产增长率 （年底净资产/年初净资 为正时，该项指标得分为：（净资产增长率＋1） 产-1）×100％ ×100；该项指标最高得分为120分 销售目标达成率 公司业绩评价得分＝（销售目标达成率得分×60％＋利润目标达成率得分×30％＋净资产增长率得分×10％）/ 100 指标得分 销售目标达成率 / 利润目标达成率得分折线图 得分 140 127.5 112.5 100 90 80 100 120 128.3 140 净资产增长率得分折线图 得分 120 110 0 10 20 净资产增长率（％） 对总经理的考核建议－平衡计分卡 • 对总经理的考核由总经理会议完成，是对公司一年经营成绩的综合评 价 • 建议采用平衡计分卡工具，从财务（即公司业绩评价指标）、顾客、 内部运作、学习和创新四个方面进行评价。其中：财务占 60 ％权重， 顾客占 20 ％权重，内部运作、学习和创新各占 10 ％权重 平衡计分卡设计－财务 考核内容 关键绩效指 考核周期 建议权重 标设置 销售目标达 成率 年 指标定义 建议评价标准 数据来源 35% 销售目标达成率低于90％，该项指标得分为0；销 售目标达成率在90％和100％之间时，该项指标得 分为：销售目标达成率×100；销售目标达成率超 （实际销售额/目标销 过100％，该项指标得分为：（1＋（销售目标达 售额）×100％ 成率－1）×1.25）×100；销售目标达成率超过 110％时，该项指标得分为：（1＋10％×1.25＋ （销售目标达成率－1.1）×1.5）×100；该项指 标最高得分为140分 财务部 财务部 财务部 利润目标达 成率 年 20% 利润目标达成率低于90％，该项指标得分为0；利 润目标达成率在90％和100％之间时，该项指标得 分为：利润目标达成率×100；利润目标达成率超 （ 实 际 利 润 / 目 标 利 过100％，该项指标得分为：（1＋（利润目标达 润）×100％ 成率－1）×1.25）×100；利润目标达成率超过 110％时，该项指标得分为：（1＋10％×1.25＋ （利润目标达成率－1.1）×1.5）×100；该项指 标最高得分为140分 净资产增长 率 年 5% 净资产增长率为负时，该项指标得分为0；净资产 （年底净资产/年初净 增长率为正时，该项指标得分为：（净资产增长 资产-1）×100％ 率＋1）×100；该项指标最高得分为120分 财务 指标得分 备注 平衡计分卡设计－顾客 考核内容 顾客 关键绩效指 标设置 考核周期 建议权重 市场占有率 年 5% 该项指标得分为：（实际市场占有率/目标市场占 （公司销售额/行业总销 有率）×100；计算结果在80以下，该项指标得分 售额）×100％ 为0；该项指标最高得分为120分 销售中心 年初制定当年市场 占有率目标 新客户销售 额比例 年 10% 该项指标得分为：（实际新客户销售额比例/ 目标 （新客户的销售额/ 总销 新客户销售额比例）×100；计算结果在80以下， 售额）×100％ 该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分 销售中心 年初制定当年新客 户销售额比例目标 5% 该项指标得分为：当年客户满意度得分/ 去年客户 满意度得分×100；计算结果在90以下，该项指标 得分为0；该项指标最高得分为120分 行政部 建议每年由行政部 以 公 司 名义 选择 100家左 右有 代表 性的客户进行客户 满意度调查 客户满意度 年 指标定义 客户满意度调查结果 建议评价标准 数据来源 指标得分 备注 平衡计分卡设计－内部运作 考核内容 关键绩效指 标设置 产品合格率 考核周期 年 建议权重 指标定义 建议评价标准 4% 实际产品合格率等于目标产品合格率时，该项指 标得分为100分；实际产品合格率高于目标产品合 格率时，每增加0.1% ，该项指标得分增加10 分； （实际合格产品产量/ 实 该项指标最高得分为120分；实际产品合格率低于 际总产量）×100％ 目标产品合格率时，每减少0.1%，该项指标得分 扣10 分；实际产品合格 率低 于目 标产 品合 格率 0.2%时，该项指标得分为0 该项指标得分为：（目标应收账款平均周转天数/ 实际应收账款平均周转天数）×100 ；计算结果在 80以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为 120分 数据来源 检测中心 财务部 建议以行业标准或 本企业去年最好的 25％客户的平均周 转天数为目标 年 2% 应收账款平均周转天数 安全事故发 生次数 年 2% 当年发生1起及以上重大安全事故，该项指标得分 安 全 事故 （包 括生 产安 为0 ；发生1 起小安全事故，该项指标扣10分；发 行政部和分厂 全）发生的次数 生5起及以上小的安全事故，该项指标得分为0 100分：能及时完成管理制度的制订与修订工作； 制度体系建立的质量高；制度的组织实施均能按 时完成，并且执行情况良好，无任何违反规章制 度的行为 80分：基本能够及时完成管理制度的制订与修订 工作；制度体系建立基本能够满足质量要求；制 度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好 制度的建设 与执行情况 年 2% 制度体系建立的完整性、 60分：管理制度的制订、修订或组织实施工作中 及时性和执行力度 的个别项目未及时完成，但不影响正常工作的开 展，制度执行情况基本良好 40分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的 制定和修订工作，或实际执行情况与计划有一定 出入，但无重大违反制度的情况发生 0分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制 定和修订工作，实际执行情况与计划有较大出 入，或存在个别严重违反制度的情况 备注 年初制定年目标产 品合格率；生产多 种产品时，该指标 定义为各种产品合 格率得分的算术平 均值 应收账款平 均周转天数 内部运作 指标得分 董事会评价 平衡计分卡设计－学习和创新 考核内容 关键绩效指 标设置 考核周期 建议权重 内部员工满 意度 年 4% 该项指标得分为：当年员工满意度得分/ 去年员工 内部员工满意度调查结果 满意度得分×100；计算结果在90以下，该项指标 得分为0；该项指标最高得分为120分 人力资源部 建议每年由人力资 源部进行内部员工 满意度调查 新产品销售 额比例 年 2% 该项指标得分为：（实际新产品销售额比例/ 目标 （新产品销售额/总销售 新产品销售额比例）×100；计算结果在80以下， 额）×100％ 该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分 销售中心 年初制定当年新产 品销售额比例目标 指标定义 建议评价标准 数据来源 指标得分 备注 100分：当年获得专利或者在行业内获得有影响力 的奖项 学习和创新 80 分：虽无专利或获奖，但能圆满完成全年研发 任务目标且完成质量高 研发水平 年 2% 公司专利、行业获奖、产 60 分：能够按时完成全年研发任务，质量基本能 品设计的先进性等 够满足要求 董事会评价 40分：个别项目未能按时完成 0分：50％以上项目任务未能按期完成或项目完成 质量较差 人均培训小 时 年 2% 该项指标得分为：（实际人均培训小时/ 目标人均 人均每年参加培训小时数 培训小时）×100；计算结果在80以下，该项指标 ＝总培训时间/企业人数 得分为0；该项指标最高得分为120分 人力资源部 年初制定目标人均 培训时间，可参考 优秀企业做法；企 业人数＝（年初人 数＋年末人数）/2 对副总、总工、总助、分厂主管的考核建议－ KPI 1. 以 KPI 方式进行 2. 考核频率为每季度 1 次（分厂主管为每月 1 次），由总经理考核， 结果影响岗位绩效工资 3. 岗位绩效工资发放额＝岗位绩效工资标准额 × 个人绩效考核得分。 其中个人绩效考核得分为每个季度（或每月）的 KPI 考核得分 4. 年终效益奖金发放额＝年终效益奖金标准额 × 公司业绩评价得分 × 年度个人绩效考核得分。其中年度个人绩效考核得分为全年的 KPI 考核平均得分 KPI 设计举例－销售副总 关键绩效指标设置 考核周期 建议权重 市场占有率 年 10% 该项指标得分为：（实际市场占有率/目标市场 （公司销售额/行业总销售 占有率）×100 ；计算结果在80 以下，该项指 额）×100％ 标得分为0；该项指标最高得分为120分 销售中心 年初制定当年市场 占有率目标 新客户销售额比例 年 10% 该项指标得分为：（实际新客户销售额比例/目 （新客户的销售额/总销售 标新客户销售额比例）×100；计算结果在80 额）×100％ 以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为 120分 销售中心 年初制定当年新客 户销售额比例目标 10% 客户满意度调查结果 该项指标得分为：当年客户满意度得分/去年客 户满意度得分×100；计算结果在90 以下，该 项指标得分为0；该项指标最高得分为120分 行政部 建议每年由行政部 以 公 司 名义 选择 100 家左 右有 代表 性的客户进行客户 满意度调查 10% 该项指标得分为：（实际新产品销售额比例/目 （ 新 产 品销 售额 / 总 销售 标新产品销售额比例）×100；计算结果在80 额）×100％ 以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为 120分 销售中心 年初制定当年新产 品销售额比例目标 财务部 该项指标得分为：（目标应收账款平均周转天 数/实际应收账款平均周转天数）×100；计算 结果在80以下，该项指标得分为0；该项指标最 高得分为120分 财务部 客户满意度 新产品销售额比例 年 年 指标定义 建议评价标准 销售目标达成率 季 20% 销售目标达成率低于90％，该项指标得分为0； 销售目标达成率在90 ％和100％之间时，该项 指标得分为：销售目标达成率×100；销售目标 （ 实 际 销售 额/ 目标 销售 达成率超过100 ％，该项指标得分为：（ 1 ＋ 额）×100％ （销售目标达成率－1）×1.25 ）×100；销售 目标达成率超过110 ％时，该项指标得分为： （1＋10％×1.25＋（销售目标达成率－1.1） ×1.5）×100；该项指标最高得分为140分 应收账款平均周转天数 季 10% 应收账款平均周转天数 数据来源 指标得分 备注 建议以行业标准或 本企业去年最好的 25％客户的平均周 转天数为目标 KPI 设计举例－销售副总（续） 关键绩效指标设置 考核周期 建议权重 回款达成率 季 10% 预算控制率 季 10% 制度的建设与执行情况 季 5% 内部培训 季 5% KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/ 100 指标定义 建议评价标准 该项指标得分为：回款达成率×100；回款达成 （ 实 际 回款 / 当 期到 期货 率低于80％，该项指标得分为0；该项指标最高 款）×100％ 得分为120分 该项指标得分为：1/ 预算控制率×100；计算 （实际支出/ 部门预算）× 结果在90以下，该项指标得分为0；该项指标最 100％ 高得分为120分 100分：能及时完成管理制度的制订与修订工 作；制度体系建立的质量高；制度的组织实施 均能按时完成，并且执行情况良好，无任何违 反规章制度的行为 80分：基本能够及时完成管理制度的制订与修 订工作；制度体系建立基本能够满足质量要 求；制度的组织实施均能按时完成，并且执行 情况良好 制度体系建立的完整性、 60分：管理制度的制订、修订或组织实施工作 及时性和执行力度 中的个别项目未及时完成，但不影响正常工作 的开展，制度执行情况基本良好 40分：未能在指定的期限内完成各项管理制度 的制定和修订工作，或实际执行情况与计划有 一定出入，但无重大违反制度的情况发生 0分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的 制定和修订工作，实际执行情况与计划有较大 出入，或存在个别严重违反制度的情况 100分：根据培训计划按时完成培训，受训人数 、时间、次数符合计划要求，受训人反应良好 80分：能根据计划按时完成培训，培训总时间 （Σ受训人数×时间）达到计划的90 ％要求， 受训人反应良好 内部培训的计划性、执行 60分：培训总时间（Σ受训人数×时间）达到 情况和员工的满意程度 计划的80％要求，受训人无投诉现象 40分：培训总时间（Σ受训人数×时间）达到 计划的70％要求，受训人无投诉现象 0分：培训总时间（Σ受训人数×时间）低于计 划的70％要求或受训人有投诉现象 数据来源 财务部 财务部 总经理评价 总经理评价 指标得分 备注 对中层管理人员的考核建议－ KPI • • • • • • • • 以 KPI 结合能力和态度考核 KPI 考核频率为每季度 1 次（生产和销售相关岗位为每月 1 次），由直接主 管领导考核，结果影响岗位绩效工资 岗位绩效工资发放额＝岗位绩效工资标准额 × 个人绩效考核得分。其中个人 绩效考核得分为每季度（或每月）的 KPI 考核得分 能力和态度考核每年终考核 1 次 年终效益奖金发放额＝年终效益奖金标准额 × 公司业绩评价得分 × 年度个人 绩效考核得分。其中年度个人绩效考核得分＝全年的 KPI 考核平均得分 ×80 ％＋态度得分 ×20 ％ 销售副经理不参与年终效益奖金发放，年终发放销售提成。销售提成＝分管 区域实际销售额 × 提成系数 × 该副经理年度个人绩效考核得分。其中年度个 人绩效考核得分＝全年的 KPI 考核平均得分 ×80 ％＋态度得分 ×20 ％ 参照能力得分结果计算全年综合绩效得分，将全年综合绩效得分记入绩效管 理档案，用以员工晋升、薪酬调整的依据 全年综合绩效得分＝年度个人绩效考核得分 ×80 ％＋能力得分 ×20 ％ KPI 设计举例－物流部经理 关键绩效指标设置 考核周期 建议权重 指标定义 建议评价标准 数据来源 采购外协合格率 季 20% 实际采购外协合格率等于目标合格率时，该项 指标得分为100分；实际合格率高于目标合格率 时，每增加0.1%，该项指标得分增加10分；该 （月采购外协合格品总数/ 项指标最高得分为120分；实际合格率低于目标 月采购外协总数）×100％ 合格率时，每减少0.1% ，该项指标得分 扣10 分；实际合格率低于目标合格率0.2% 时，该项 指标得分为0 采购外协成本控制 率 季 20% 该项指标得分为：1/ 采购外协成本 控制 率× （实际采购外协成本/ 计划 100；计算结果在90以下，该项指标得分为0； 采购外协成本）×100％ 该项指标最高得分为120分 采购外协及时性 季 20% 采购外协延误次数 财务部 财务部 出现1次内部投诉扣20分；出现3 次及以上，该 项指标得分为0 库存帐卡物相符率 季 15% 实际库存相符率等于目标相符率时，该项指标 得分为100分；实际相符率高于目标相符率时， 每增加0.1%，该项指标得分增加10分；该项指 （库存总数/ 帐目总数）× 标最高得分为120分；实际相符率低于目标相符 100％ 率时，每减少0.1%，该项指标得分扣10分；实 际相符率低于目标相符率0.2%时，该项指标得 分为0 预算控制率 季 10% 该项指标得分为：1/ 预算控制率×100；计算 （实际支出/ 部门预算）× 结果在90以下，该项指标得分为0；该项指标最 100％ 高得分为120分 分厂 财务部 指标得分 备注 年初制定采购外协 合格率目标 分厂 制定库存相符率目 标 KPI 设计举例－物流部经理（续） 关键绩效指标设置 考核周期 建议权重 指标定义 建议评价标准 数据来源 100分：能及时完成管理制度的制订与修订工 作；制度体系建立的质量高；制度的组织实施 均能按时完成，并且执行情况良好，无任何违 反规章制度的行为 制度的建设与执行 情况 季 5% 制度体系建立的完整性、 及时性和执行力度 80分：基本能够及时完成管理制度的制订与修 订工作；制度体系建立基本能够满足质量要 求；制度的组织实施均能按时完成，并且执行 情况良好 60分：管理制度的制订、修订或组织实施工作 中的个别项目未及时完成，但不影响正常工作 的开展，制度执行情况基本良好 直接上级评价 40分：未能在指定的期限内完成各项管理制度 的制定和修订工作，或实际执行情况与计划有 一定出入，但无重大违反制度的情况发生 0分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的 制定和修订工作，实际执行情况与计划有较大 出入，或存在个别严重违反制度的情况 内部培训 季 5% 100分：根据培训计划按时完成培训，受训人数 、时间、次数符合计划要求，受训人反应良好 80分：能根据计划按时完成培训，培训总时间 （Σ 受训人数×时间）达到计划的90 ％要求， 受训人反应良好 内部培训的计划性、执行 直接上级评价 情况和员工的满意程度 60分：培训总时间（Σ受训人数×时间）达到 计划的80％要求，受训人无投诉现象 40分：培训总时间（Σ受训人数×时间）达到 计划的70％要求，受训人无投诉现象 0分：培训总时间（Σ受训人数×时间）低于计 划的70％要求或受训人有投诉现象 员工对公司车辆运营管理 出现1次内部投诉扣20分；出现3 次及以上，该 及非生产物资采购服务投 项指标得分为0 诉的次数 KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/ 100 内部投诉次数 季 5% 相关部门 指标得分 备注 对基层管理人员（主管、工长）的考核建议－ KPI 结合工作目标评价 • 以 KPI 、工作目标评价法结合能力和态度考核 • KPI 和工作目标评价考核频率为每月 1 次，由直接主管领导考核，结果影响 岗位绩效工资 • 岗位绩效工资发放额＝岗位绩效工资标准额 × 个人绩效考核得分。其中个人 绩效考核得分＝每月的 KPI 考核得分 ×70 ％＋工作目标评价得分 ×30 ％ • 能力和态度考核每年终考核 1 次 • 全年综合绩效得分＝年度个人绩效考核得分 ×70 ％＋能力得分 ×15 ％＋态度 得分 ×15 ％；其中年度个人绩效考核得分＝ 12 个月的个人绩效考核平均得 分。全年综合绩效得分记入绩效管理档案，用以特殊贡献奖的评比、员工晋 升、薪酬调整的依据 KPI 设计举例－工长 关键绩效指标设置 考核周期 建议权重 生产计划完成率 月 25% 生产成本控制率 月 25% 指标定义 建议评价标准 该项指标得分为：生产计划完成率×100；计算 （实际产量/ 计划产量）× 结果在90以下，该项指标得分为0；该项指标最 100％ 高得分为100分 该项指标得分为：1/ 生产成本控制率×100； （实际生产成本/计划生产 计算结果在90以下，该项指标得分为0；该项指 成本）×100％ 标最高得分为120分 实际产品合格率等于目标产品合格率时，该项 指标得分为100分；实际产品合格率高于目标产 品合格率时，每增加0.1%，该项指标得分增加 （责任工序合格品产量/ 责 10 分；该项指标最高得分为120 分；实际产品 任工序总产量）×100％ 合格率低于目标产品合格率时，每减少0.1%， 该项指标得分扣10 分；实际产品合格率低于目 标产品合格率0.2%时，该项指标得分为0 数据来源 财务部 指标得分 备注 生产多种产品时， 该指标定义为各产 品生产计划完成率 的算术平均值 财务部 分厂 年初制定各责任工 序 目 标 产品 合格 率；生产多种产品 时，该指标定义为 责任工序各种产品 合格率得分的算术 平均值 当月发生1起及以上重大安全事故，该项指标得 分为0；发生1起小安全事故，该项指标扣50分 分厂 由行政部确认安全 事故程度标准 现场管理质量达到5S要求 出现1次不符合5S要求的现象扣20分 分厂 设备故障发生次数 发生1起及以上重大设备故障，造成长时间生产 瘫痪，该项指标得分为0 ；发生1 起设备故障， 对生产造成一定影响，该项指标扣50分 分厂 责任工序产品合格率 月 25% 安全事故发生次数 月 5% 生产安全事故发生的次数 现场管理质量 月 15% 设备故障次数 月 5% KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/ 100 对一般管理人员和生产技术人员的考核建议－ KPI 结合工作目标评价 • 以 KPI 、工作目标评价法结合能力和态度考核 • KPI 和工作目标评价考核频率为每月 1 次，由直接主管领导考核，结果影响岗位绩效工 资 • 岗位绩效工资发放额＝岗位绩效工资标准额 × 个人绩效考核得分。其中个人绩效考核 得分＝每月的 KPI 考核得分 ×60 ％＋工作目标评价得分 ×40 ％ • 对于部分没有 KPI （很难获得 KPI 或获得 KPI 成本太高）的岗位（如办事员等事务人 员），采用工作目标评价法考核。个人绩效考核得分即每月工作目标评价得分 • 能力和态度考核每年终考核 1 次 • 全年综合绩效得分＝年度个人绩效考核得分 ×60 ％＋能力得分 ×20 ％＋态度得分 ×20 ％；其中年度个人绩效考核得分＝全年的个人绩效考核平均得分。全年综合绩效得分记 入绩效管理档案，用以特殊贡献奖的评比、员工晋升、薪酬调整的依据 KPI 设计举例－总账会计 关键绩效指标设置 考核周期 建议权重 指标定义 评价标准 数据来源 工资计算与发放的 及时性、准确性 月 20% 工资计算与发放的及时性 出现1处错误，扣20分；未能及时完成工资计 、准确性 算和发放工作，逾期1天扣20分 财务部 凭证、报表编制的 准确性 月 20% 凭证、报表编制的准确性 出现1处错误或者开支项目不合理，扣20分 财务部 财务核算的质量 月 20% 财务核算的及时性、准确 出现1处错误，扣20分；未能及时完成财务核 性 算工作，逾期1天扣20分 财务部 该项指标得分为：（目标应收账款平均周转天 数/实际应收账款平均周转天数）×100；计算 结果在80以下，该项指标得分为0；该项指标 最高得分为120分 应收帐款周转天数 月 30% 应收账款平均周转天数 财务制度、国家财 经法规的执行情况 月 10% 有无违反财务制度、国家 出现1次违反财务制度或国家财政法规的情 财经法规的情况 况，该项指标得分为0 KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/ 100 财务部 财务部 指标得分 备注 建议以行业标准或 本企业去年最好的 25％客户的平均周 转天数为目标 对研究所技术人员的考核建议－工作目标评价 • 以工作目标评价法结合能力和态度考核 • 工作目标评价考核频率为每月 1 次，由直接主管领导考核，结果影响岗位绩效工资 • 岗位绩效工资发放额＝岗位绩效工资标准额 × 个人绩效考核得分。其中个人绩效考核 得分为每月工作目标评价得分 • 能力和态度考核每年终考核 1 次 • 全年综合绩效得分＝年度个人绩效考核得分 ×60 ％＋能力得分 ×20 ％＋态度得分 ×20 ％；其中年度个人绩效考核得分＝全年的个人绩效考核平均得分。全年综合绩效得分记 入绩效管理档案，用以特殊贡献奖的评比、员工晋升、薪酬调整的依据 • 参与项目的技术人员还需执行项目考核确定项目奖金的分配。项目考核在项目阶段性结 束和项目结束时进行。项目考核可以采用目标评价的方法进行，其考核得分为项目期间 每月工作目标评价的平均得分 工作目标评价表举例 工作目标 评价标准 权重 (%) 时间 100 80 60 质量 0 100 80 60 数量 0 100 80 60 成本 0 100 80 60 小计 合计 0 自评 上级评定 自评 上级评定 自评 上级评定 自评 上级评定 自评 上级评定 自评 上级评定 自评 上级评定 自评 上级评定 工作目标评价得分 填表说明 1）工作目标评价标准包含时间、质量、数量、成本四项内容，权重分配相等。小计为四项评价内容的平均分。若某项评价内容不适 用，则小计为其他适用评价内容的平均分。 2）工作目标合计＝自评小计得分×20％＋上级评定小计得分×80％ 3）工作目标评价得分＝Σ单项工作目标合计得分×该项工作目标权重 工作目标评价标准建议 时间 100 按照上级要求在规定时间内完成任务 80 在征求上级同意的前提下，稍微延期完成任务，但不影响其他工作的开展 60 经上级提醒后稍微延期完成工作目标，未对其他工作早成较大影响 0 拖延工作完成时间较长或未完成工作目标或对其他工作造成较大影响 100 达到工作目标要求的质量，无差错 质量 数量 成本 80 基本达到工作目标要求的质量，可能有一些小的查错，但未对其他工作造成影响，无任何投诉 60 基本达到工作目标要求的质量，可能有一些小的查错，对其他工作造成较小的影响，投诉不超过1次 0 未达到工作目标要求的质量，对其他工作造成较大的影响，投诉多 100 达到工作目标的数量要求 80 基本达到工作目标要求的数量，未完成数量不超过5％，未对其他工作造成影响 60 基本达到工作目标要求的数量，未完成数量不超过10％或对其他工作造成一定的影响 0 未达到工作目标要求的数量，对其他工作造成较大的影响，投诉多 100 达到工作目标的成本要求 80 超支额不超过工作目标成本要求的5％ 60 超支额不超过工作目标成本要求的10％ 0 超支额超过工作目标成本要求的10％ 对于销售员特殊奖罚的规定 • • 1. 货款回笼利息奖罚 按相应比例执行 • • • 2. 坏账赔偿 属销售员个人行为（即非公司委托销售行为）造成的坏账损失全部由销售员承担赔偿 经销售中心核查属正常出现坏账可按坏账损失额的 30% 赔偿，由于销售员工作消极和销售合同涉及条款不利于公司、 送货单未盖章等工作失职所造成的坏账，酌情加大赔偿比例 属销售员不良行为造成的坏账损失由销售员全额赔偿 销售抵债物资造成坏账全部由销售员承担 对于多开发票造成的税费损失参照上述条款执行 • • • • • • • • • • • 3. 其他 对于销售员要求公司处理质量问题而实际不是产品质量问题的，当事销售员承担 200 元 / 次的处理费用，造成产品 损失的由当事销售员承担产品损失额的 30% 固定盖板同一用户第一次安装服务费用由公司承担，第二次起当事销售员承担 100 元 / 次及 50 元 / 天的服务费用 （因其它原因第一次安装失败的除外） 销售员联系送货，由供运部核定送货行程时间，对由销售员造成车辆延搁的，由销售员承担 100 元 / 天的延搁费 销售员提出用公司车辆接客人，由销售员造成没有能接到客人的，此笔运费由销售员承担并在销售任务考核奖中扣 除 销售员抵针布款所拉棉纱因质量不符、数量短缺造成的损失由销售员负责 销售员自行处理质量问题，但能向销售中心技术服务处提供依据并经技术服务处确认是我公司质量问题的，将给予 该销售员 50~500 元的奖励 资料来源：《 2003 年销售员销售经济责任制》 对销售员的考核建议 • • • • • • • • 根据销售员的工作特点，将销售员的考核分为平时考核和年终考核 销售员的平时考核以 KPI 结合工作目标评价法，结果影响岗位绩效工资 岗位绩效工资发放额＝岗位绩效工资标准额 × 个人绩效考核得分。其中个 人绩效考核得分＝每月的 KPI 考核得分 ×70 ％＋工作目标评价得分 ×30 ％ 年终考核结合能力、态度考核以及年度单项定量指标（货款回笼利息奖罚、 促销奖、其他奖罚和相关赔偿等） 年度个人绩效考核得分＝ 12 个月的个人绩效考核得分 ×70 ％＋态度得分 ×30 ％ 年终销售提成＝实际销售额 × 提成系数 × 销售员年度个人绩效考核得分 ± 年度特殊奖罚 参照能力得分结果计算全年综合绩效得分，将全年综合绩效得分记入绩效 管理档案，用以特殊贡献奖的评比、员工晋升、薪酬调整的依据 全年综合绩效得分＝年度个人绩效考核得分 ×80 ％＋能力得分 ×20 ％ KPI 设计举例－销售员 关键绩效指标设置 考核周期 建议权重 新客户销售额比例 年 10% 新产品销售额比例 销售目标达成率 年 月 指标定义 建议评价标准 该项指标得分为：（实际新客户销售额比例/目 （新客户的销售额/总销售 标新客户销售额比例）×100；计算结果在80 额）×100％ 以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为 120分 10% 该项指标得分为：（实际新产品销售额比例/目 （新产品的销售额/总销售 标新产品销售额比例）×100；计算结果在80 额）×100％ 以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为 120分 30% 销售目标达成率低于90％，该项指标得分为0； 销售目标达成率在90 ％和100％之间时，该项 指标得分为：销售目标达成率×100；销售目标 （ 实 际 销售 额/ 目标 销售 达成率超过100 ％，该项指标得分为：（ 1 ＋ 额）×100％ （销售目标达成率－1）×1.25 ）×100；销售 目标达成率超过110 ％时，该项指标得分为： （1＋10％×1.25＋（销售目标达成率－1.1） ×1.5）×100；该项指标最高得分为140分 数据来源 备注 销售中心 年初制定当年新客 户销售额比例目标 销售中心 年初制定当年新产 品销售额比例目标 财务部 销售多种产品时， 该指标定义为各产 品销售目标达成率 的算术平均值 财务部 销售多种产品时， 该指标定义为各产 品回款目标达成率 的算术平均值 回款达成率 月 30% 该项指标得分为：回款达成率×100；回款达成 （ 实 际 回款 / 当 期到 期货 率低于80％，该项指标得分为0；该项指标最高 款）×100％ 得分为120分 客户信息提供质量 月 15% 客户信息提供的及时性、 完整性 出现1次客户信息提供不正确或不完整或不及时 更新扣20分，发生3起及以上，该项指标得分为 0 销售中心 客户服务质量 月 5% 客户投诉次数 出现1次客户投诉现象扣50分 销售中心 KPI考核得分＝（Σ指标得分×指标权重）/ 100 指标得分 对于工人特殊奖罚的规定 • • • • 1. 质量奖 根据《质量奖考核办法 》对各分厂、装备部有关工序、班、组、操作工进行质量奖考核 出现质量事故时根据《分厂产品质量事故处罚标准 》对责任人员进行相应质量扣款（含操作工及 机修工等二线人员） 根据《关于工序合格率对有关人员的考核标准》每上升或下降一个百分点对工艺员进行相应奖罚 • • 2. 消耗考核 根据《原辅材料考核明细表》对各分厂、装备部有关工序操作工进行原辅材料消耗考核 • • • 3. 工作表现奖 对生产一线工人考核劳动纪律与文明生产、技术工艺纪律的执行、设备的维护与保养等，并进行相 应奖罚 对生产二线人员考核劳动纪律与环境卫生、设备的完好与维护等，并进行相应奖罚 • • 4. 其他 参照《员工奖惩条例》进行相应奖罚 • 资料来源：《质量奖考核办法》、《分厂产品质量事故处罚标准》、《关于工序合格率 对有关人员的考核标准》、《产品制造过程中原辅材料消耗考核办法》、《制造中心工作表现奖的 考核规定》、《员工奖惩条例》 建议将对工人的特殊奖罚分为质量、消耗、设备保养、现场管理四大类，以体现 对工作关键点的考核与控制 质量考核 •质量奖 •质量事故 消耗考核 原辅材料消 耗额 现场管理 工人 设备保养 日常保养 日常检修 机器故障停机次数 ¨¨¨ •现场是否符 合“ 5S” 管理 要求 • 操作要点： • 特殊奖罚分质量、消耗、设备保 养、现场管理四个维度 • 考核对象为生产一线工人（计件 工人）及机修工、气房工等二线 工人（非计件工人） • 考核者 – 分厂生产管理人员如副厂长、厂 长助理 – 分厂质量管理员 – 分厂分管设备人员 – 检测中心检测员 – 财务部生产统计核算员 – 装备部副经理 • 考核频率：每月一次 对非计件工人考核的建议 • 根据不同工种，以 KPI 或工作目标评价法结合特殊奖罚进行考核 • 考核频率为每月 1 次，由直接主管领导考核，结果影响岗位绩效工资 • 岗位绩效工资发放额＝岗位绩效工资标准额 × 个人绩效考核得分 ± 特 殊奖罚。其中个人绩效考核得分为每月的 KPI 考核得分或工作目标评 价得分 • 全年综合绩效得分＝全年的个人绩效考核平均得分。全年综合绩效得 分记入绩效管理档案，用以特殊贡献奖的评比、员工晋升、薪酬调整 的依据 KPI 指标考核注意事项 • 运用 KPI 考核时，某些关键指标可能当次考核无法获得或者获得成本过高不 利于考核，这时该项指标的考核频率可能异于其他指标，如年度等。在做考 核时，应将此项指标排除在外，相应的，最后的总得分应按百分制来折算。 例如：销售总助的考核指标中，市场占有率、新客户销售额比例、客户满意 度、新产品销售额比例这四项考核指标考核频率为年度，在做季度考核时， 它们不应考核，相应的，其余考核指标的总权重 55 ％最后应换算成 100 ％。 这四项指标应该在最后一个季度进行考核。 • 某些关键指标的设计具有超前性。如：客户满意度指标。该项指标的重要性 不言而喻。但由于金轮针布以前未开展客户满意度调查，因此，第 1 年该项 指标无法获得（该指标必须应用当年客户满意度得分和往年比较才能得出分 数）。 • KPI 指标的设计应该具备动态性。金轮针布可以根据实际需要对指标的内容、 权重进行相应修改，以使指标更能切实地反应该岗位实际的工作业绩。 • KPI 考核的基础是数据。金轮针布应该重视管理数据的收集，实现粗放式管 理向精细化、专业化管理的转变。 绩效考核结果的其他运用举例－特殊贡献奖的评比、员工薪酬职级调整、 岗位调整和员工培训 • • 特殊贡献奖（先进工作者奖）根据员工全年的考 核成绩评比而定 员工薪酬职级调整 – – – – • 员工薪酬的年度调整由人力资源部根据绩效考核 成绩表现给出意见 对于连续 2 年综合绩效考核排在前 10 ％的员工， 其薪酬职级自动上升 1 级 对于连续 2 年综合绩效考核排在后 10 ％的员工， 其薪酬职级自动下降 1 级 对于技术、销售人员可以制定较详细的晋级规定 完善其职业通道 员工晋升、工作调动和员工培训 – – – 制定员工晋升方案的主要依据来自于绩效考核结 果，对考核成绩一贯优秀的员工 , 应该作为公司 培养对象给予发展岗位上的晋升空间 绩效考核结果是决定岗位员工工作是否需要调动 的基础 绩效考核结果也是制定员工培训计划的基础。人 力资源部可以根据员工的能力指标状况制定员工 培训计划并落实执行，以持续改进组织工作绩效 建立绩效管理档案， 持续改进组织和员 工工作绩效 计件工人工资标准调整建议 对于计件工人，基本薪酬原则为：在质量保证的前提下，薪酬所得和工作量严格 挂钩。除了技术工艺发生变化而导致产量变动较大的情况下，计件工人工资 标准一般不变。但是，为了体现计件工人的职业发展和薪酬晋升通道，建议 对计件工人工资标准的调整制定以下制度： 1. 对于在公司服务年限每满 2 年且经考核合格的计件工人，其岗位工资在现 有建议工资标准上自动加 100 元 / 月，从第 3 年度的第 1 个月份开始执行。 2. 对于在公司服务年限未满 2 年但在工作期间有过突出表现（例如：行业获 奖、一贯绩效优秀）的计件工人，考核合格后经主管领导申请、公司审批 通过，其岗位工资可以在现有建议工资标准上加 100 元 / 月，从审批通过 后的下月开始执行。 3. 对于需调整工资标准的工人，考核建议从以下三个方面来进行：产品质量 （含合格率和质量事故），产量（如月平均产量超出标准产量的 20 ％以 上），特殊处罚的次数和金额（如考核期间受到特殊处罚的次数不超过 5 次，且金额不超过 100 元）。 能力考核指标辞典 评价标准 适用员工类别 能力指标 4 3 2 1 善于与他人合作，能 积极促进团队协作并 团队建设和发展 保持良好的团队工作 能力 氛围，能领导团队达 到组织目标 能较好地与他人合 作，能根据公司要求 努力促进团队的协作 和沟通，保证团队完 成工作任务 不能很好地促进团队 协作并发展团队，不 能带领团队很好地完 成工作任务，对工作 有影响 无法促进团队协作， 不能带领团队完成工 作任务，对工作产生 较大的影响 善于了解下属需要， 善于分配工作并能合 理评价下属的技能和 绩效，同时能引导和 激励下属积极主动地 工作 能根据下属的实际情 况分配工作，同时能 较为合理地评价下属 的技能和绩效，能够 利用奖励等方式提高 员工的积极性 不能很好地了解下属 需要并合理的分配工 作，基本能按公司要 求对下属进行合理评 价，但员工积极性不 高 不善于了解下属和分 配工作，无法正确评 价下属，员工无工作 积极性，工作主要靠 命令和指令 具有极强的制定计划 的能力，能通过有效 计划、组织与执 的计划提高工作效 行能力 率，同时能很好地组 织下属高质量地完成 工作目标 能很好地倾听他人的 阐述并迅速理解其要 点，有出色的谈话技 沟通能力 巧，表达清晰，易于 他人理解 能根据公司要求制定 工作计划，能较好的 组织下属按时完成工 作，基本保证质量 不能很好的计划和组 织部门的工作，工作 效率较低，但能大致 按计划执行，偶有差 错发生 无法计划和组织部门 的工作，工作不分主 次，效率低下，经常 完不成工作任务或常 出差错 能较好地倾听他人并 能基本理解其要点， 能抓住重点并比较准 确地表达意见 能够倾听，但有时一 无法理解他人的阐述 知半解，表达时不够 、无法清晰地表达自 通畅，但基本能清楚 己的意图 表达其主要意图 善于与客户沟通，能 准确把握客户的真实 需求，能有效管理客 户信息并控制客户风 险，能系统分析市场 状况，善于发展新客 户和新市场 能较好地与客户沟 通，了解客户需求， 有较好的客户管理体 系，能收集市场信 息，有市场开拓能力 能与客户沟通，但不 能准确把握客户的真 实需求，能进行基本 的客户管理，有市场 开拓意识，能开发新 客户和新市场，但对 方法研究和掌握不足 领导能力 客户服务能力 与客户无法有效沟 通，不能很好地掌握 客户需求，无客户管 理，无市场开拓意 识，不能在保持老客 户的同时发展新客户 部门正 销售中 部门辅 销售辅 技术辅 技术人 一般员 销售员 职 心经理 助管理 助管理 助管理 员 工 能力考核指标辞典（续） 评价标准 适用员工类别 能力指标 协调能力 创新能力 4 3 2 1 能很好地协助部门第 一负责人保证部门工 作目标的实现，同时 能有效协调部门内外 的工作关系，并巧妙 地解决不同的矛盾 能较好地协助部门第 一负责人完成部门工 作任务，能较好地协 调部门内外的工作关 系，能解决不同矛 盾，使之不致于对工 作产生大的负面影响 基本能协助部门第一 负责人完成部门工作 任务，同时能协调部 门内外的工作关系， 但对工作产生了影 响，解决矛盾的手法 较生硬，并影响了工 作的顺利进行 不能协助部门第一负 责人完成部门工作任 务，不能协调部门内 外的工作关系，无法 解决矛盾 部门正 销售中 部门辅 销售辅 技术辅 技术人 一般员 销售员 职 心经理 助管理 助管理 助管理 员 工 善于学习，能在工作 能在工作中努力学 在工作中按部就班， 在工作中墨守陈规， 中不断提出新的想法 习，勇于提出新的想 偶尔能提出新的想法 未提出新的想法和创 和创意，并在工作中 法和创意并付诸实践 和创意 意 有较大的创新 能迅速理解复杂的事 务并把握其本质核 解决问题的能力 心，能发现问题的关 键所在并提出解决的 办法 善于与他人合作，能 相互支持并充分发挥 自己的优势，能主动 团队合作能力 维护团队士气并保持 良好的团队合作氛围 能严格执行工作计 划，工作效率高，完 成任务速度快，同时 执行能力 能高质量地完成工作 目标 在问题发生时能分清 问题的主次，并对关 键问题能找到解决的 办法，同时设法解决 在问题发生时能主动 在问题发生时无法解 寻求解决的办法，但 决问题 有时抓不到问题的关 键，分不清主次 能够与他人合作，能 相互支持，在需要时 表现出帮助同事的能 力和意愿，保证团队 任务的完成 能执行工作计划，工 作效率较高，能按时 完成工作，基本保证 质量 团队合作精神不够 强，不能很好地适应 同事不同的风格和方 式，对工作产生了一 定的影响 不能很好的计划和组 织部门的工作，工作 效率较低，但能大致 按计划执行，偶有差 错发生 能力指标得分计算方式＝（适用的能力指标单项得分的平均分）×80％ / 3 不能和他人很好地合 作，不维护和保持团 队合作的氛围 工作无计划，不分主 次，效率低下，经常 完不成工作任务或常 出差错 能力指标得分 态度考核指标辞典 态度指标 评价标准 4 3 适用员工类别 2 1 部门正职 部门辅助管 一般员工 理人员 责任心 对工作认真负责，敬业敬 工作不认真负责，对工作 工作认真负责，责任心较强， 工作基本认真，对工作的 岗，以身作则，愿意承担更 的失误总是逃避责任或辩 能主动承担工作的失误 失误经常逃避责任或辩解 多的责任 解 进取心 对自己的工作不断改进，对 对自己的工作、业务要求有一 对自己的工作、业务要求 对自己的工作、业务进展 业务勤于钻研，注重学习， 定认识，能主动学习知识以提 没有充分认识，经常需要 没有要求，机械式工作， 不断提高和完善自己 高和完善自己 督促才会加强学习 不愿学习提高 积极性 非常积极主动，把工作看作 比较积极主动，对工作认真负 不太积极主动，有时计较 消极怠慢，常常计较个人 是对能力的挑战，并有很高 责，取得了良好的工作业绩 个人得失 得失 的工作业绩 主动性 总是主动承担本部门义务， 主动承担本部门义务，很少需 较少主动承担义务，经常 从来不主动承担义务，总 从不需催办 催办 等待催办 是等待催办 合作性 与同事协调配合，经常主动 与相关部门协调关系，乐于 协助他人工作，与同事合作 关系融洽 服从性 服从上级安排，认真完成上 服从上级安排，对上级交办的 基本能服从上级安排，有 经常不服从上级安排，有 级安排的任务，不以各种借 任务多数都认真执行，有时需 时会找借口推脱，经常需 时还找借口推脱，做事敷 口推脱，不敷衍了事 要督促 要督促 衍了事 纪律性 严格遵守公司的规章制度和 能遵守公司的规章制度和工作 基本能遵守公司的规章制 基本不能遵守公司的规章 工作流程，不以任何借口违 流程，没有违反公司规定，偶 度和工作流程，偶尔有违 制度和工作流程，经常有 反公司规定，纪律性强 尔会犯一些小错误 反公司规定的行为 违反公司规定的行为 能与同事协调配合工作，并能 协调与相关部门的关系，工作 中很少出现与他人合作不畅的 问题 基本能与同事协调配合工 作，并能协调与相关部门 的关系，经常出现与他人 合作不畅的问题 态度指标得分计算方式＝（适用的态度指标单项得分的平均分）×80％ / 3 无法与同事、相关部门协 调配合工作，工作中与他 人合作不畅，总是需要上 级协调解决 态度指标得分 态度考核的方式 • 态度考核建议采用更广泛的参与方式 • 对基层管理人员以上的态度考核主体为上级和同级。基层管理人员以 下的态度考核主体为上级 • 对于中层管理人员以上，上级为总经理室成员，同级为公司所有同级 人员 • 对于基层管理人员，上级为所在部门经理、副经理和经理助理，同级 为部门所有同级人员 绩效考核的执行组织 绩效考核领导小组 负责提出绩效考核总体要求，监督 考核过程并负责处理考核中出现的 突发事件 主席：总经理 成员：总经理办公室成员 职能 • 组织、监督绩效考核工作 • 完成对部门负责人的业绩考核，指导并监督部门绩效考核 工作的开展 • 负责修正现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾， 从而使绩效考核制度最终简明有效并易于操作 • 负责处理绩效考核过程中员工申诉工作，以确保绩效考核 工作公正公开地开展 绩效考核执行小组 接受绩效考核领导小组的指导，组 织推动各部门开展绩效考核工作 组长：人力资源部经理 成员：分厂厂长、各部门经理 职能 • 负责推动各部门开展绩效考核工作 • 收集整理各部门考核结果并交人力资源部统一备案 绩效考核时间安排－对工作业绩的考核 • 根据岗位类型和级别的不同，对工作业绩考核的频率可能为月度、季 度和年度。但无论哪种频率，此项工作的时间安排应大体相同 • 每月结束 5 日内，需要自评的被考核者完成对自己本月工作目标的评 价，将评价结果交考核者 • 每月结束 5 日内，各提供信息的部门完成对考核所需企业经营信息的 总结交考核者并交人力资源部备案，人力资源部负责督促考核者收到 所需信息 • 每月结束 10 日内，考核者根据考核要求完成对被考核者工作业绩的 考核，将考核结果交人力资源部 • 每月结束 20 日内，人力资源部应完成对考核情况的抽查，确保考核 者根据公司绩效考核制度进行考核工作。人力资源部负责将最终结果 统计备案并交财务部进行工资结算 • 进行年度的业绩考核时，收集考核信息可能出现滞后的情况，对此可 将考核的时间安排向后顺延。人力资源部可以根据实际情况确定具体 的时间安排。但是，基本原则是考核应在 1 个月之内（或春节前）结 束 绩效考核时间安排－对能力和态度的考核 • 每年度结束 10 日内，考核者根据考核要求完成对被考核者能力和态 度的考核，将考核结果交人力资源部 • 每年度结束 20 日内，人力资源部负责将最终结果统计备案并交财务 部进行工资结算 绩效考核时间安排－结果反馈 • 作为完整的绩效管理工作中重要的一环，绩效考核反馈是帮助被考核 者了解自己的进步和不足，从而达到不断改善组织绩效的目标 • 建议金轮针布开展绩效考核反馈工作：由考核者和被考核者面谈，通 报考核结果，指出被考核者的成绩和需要改进之处，同时听取被考核 者的意见。面谈时间应不少于 10 分钟 • 绩效考核结果反馈频率为每季度 1 次，应在每季度结束 30 日内完成 此项工作 建立绩效考核申诉机制 申诉形式 申诉处理 • 在绩效考核过程中，员工如认为 受不公平对待或对考核结果感到不 满意，有权在考核期间或考核结束 7 天内向公司人力资源部申诉 • 人力资源部经理安排对申诉人报 告审核并核实，决定是否需要召 开由申诉人、考核者、人力资源 部、总经理办公室组成的申诉评 审会 • 员工申诉时需要以书面形式提交 申诉报告，人力资源部经理负责接 待绩效考核申诉并将员工申诉统一 记录备案 • 如果员工申诉内容属实，申诉评 审会需要按绩效考核流程安排对 申诉人重新进行绩效考核，此次 考核结果即该员工最终绩效考核 成绩 • 申诉评审会还需要确定考核者对 员工绩效考核过程中是否存在不 公平现象。如果发现考核过程确 有不公平行为，公司将采取相应 的处罚措施 申诉反馈 • 人力资源部负责在申诉评审 会完成后 3 天内将最终考核 结果反馈给申诉人 成功实施绩效考核体系的关键因素 • • • • • • • 来自公司最高管理层的信心和支持 与公司的发展战略和价值观密切联系 绩效考核体系赢得公司员工的理解和认同 选择关键绩效考核指标、设定工作目标和实施绩效考核时应保持上 下沟通 严肃绩效考核，对考核者和被考核者进行充分的培训和教育，避免 “晕轮”和“趋中”效应 与时俱进，根据具体情况的变化灵活调整绩效考核体系 可以根据实际，完善现有考核制度和制定进一步的实施细则
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控制面板考核指标库090528
济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：控制面板 序 号 KPI 1 领料准确性 指标类型：硬性指标 KPI说明 考核周期：月度 信息来源 考核目的 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 计算方式 标准 指员工领料过程中准确领料 不合格换料程序仓库 加强领料管理，提高领料 ，未出现差错或反复 留存 准确性，减少时间浪费 每错误一次扣10分 100分 20% 2 加工符合工艺 指物料的加工工艺和程序、 《工艺检查记录单》 加强物料加工管理，推行 、图纸要求 标准符合工艺、图纸要求 、质检记录 标准化 每错误一次扣10分 100分 30% 3 是否漏焊、虚 指装焊过程中无有漏焊、虚 《质量问题统计表》 加强物料加工管理，保证 焊与漏紧等 焊与漏紧等情况 生产正常运行 每错误一次扣5分 100分 20% 4 物料是否存在 指相关流程做好相关质量记 质量问题，有 录，如元器件的损坏、图纸 无记录 不符等后转质检 车间主任反馈 每漏报一次扣20分 100分 10% 5 是否能够按时 按照生产进度要求完成生产 完成工作任务 任务 生产进度汇总单 加强生产进度管理，保障 每出现一次不能按时 100分 完成生产任务扣10分 生产任务按时完成 20% 加强原材料审查，保障物 料符合要求 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人：
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KPI(绩效管理)
KPI 关键绩效指标法(KeyPerformanceIndicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当 出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体 可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。 目录 简介 KPI指标体系建立流程 要点 三类常见的关键绩效指标 KPI的优缺点 KPI体系基本特征 KPI指标如何选择 KPI具体实例 简介 KPI指标体系建立流程 要点 三类常见的关键绩效指标 KPI的优缺点 KPI体系基本特征 KPI指标如何选择 KPI具体实例 •流程因素 •KPI设计的基本思路 •KPI方案的具体制订 •KPI实施过程中的再改善 •构建KPI体系几大关键点展开 简介 KPI绩效管理 1.KeyPerformanceIndicators关键业绩指标 企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对 统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。 这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩 容缺少一定的评估，应当适当的注意。 KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨 位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对 价的重心。 2.KPI(KeyPerformanceIndicator,关键绩效指标) 企业关键业绩指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参 确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写： ·S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； ·M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； ·A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； ·R代表相关性(Relevant)，指是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预 研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。 ·T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 KPI指标体系建立流程 KPI指标的提取，可以“十字对焦、职责修正”一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都 分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系。企业的总体战略目标在通常情况下均 (1)确定各支持性业务流程目标。在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流 (2)确认各业务流程与各职能部门的联系。本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的 联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 (3)部门级KPI指标的提取。在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的 (4)目标、流程、职能、职位目标的统一。根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目 其主要内容包括： （一）劳动力数量指标的统计。 A．按工作岗位分劳动力指标的统计。 1．工人：基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、辅助生产工人（从事各种辅助性工作） 2．学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员； 3．营销人员：指直接从事产品销售的有关人员； 4．管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员； 5．工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员； KPI考核的三大内容： 月度工作计划考核表——一个月只需7天，日常管理工作就轻松完成； 员工综合素质能力考核表——有助于主管权威的树立； 知识管理防错提醒单——避免员工重复犯错。 设立KPI管理目标的最有效技巧——SMART法则； KPI绩效管理的精髓——20/80原则的活用，抓大放小； 员工的考核指标该定多高？——目标值=基准值+勉强值； 考核指标不易量化的职位如何考核？——掌握5个关键词QCDMS任何职位的考核不再是难题； 员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。如何使双方达成共识？ ——恳谈的艺术； 导入KPI，企业不再怕骨干会被竞争对手挖走——大智若愚，扮猪吃老虎； 在KPI管理中建立起来的资料库，可以使新人很快上手； KPI如何发现管理中的盲点，降低成本，提升企业的竞争力——IE合理化提案，发动全员挖宝； 企业导入KPI失败的原因——老板的决心和霸气不足，目标值的设定不正确，没有奖到心动、扣到心痛； 绩效考核指标与员工收入该如何挂钩——工资的40%与绩效考核挂钩。 员工凡事推三阻四，主管束手无策。 员工说的比唱的好听，但工作效率低落，而团队执行力普遍不足。 员工一味要求高薪，主管却欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度 员工事不关己，高高挂起，企业怎能发展？ 老板期望年销售额突破8000万，员工自订5000万，指标该如何订？ 业务骨干跳槽或被竞争对手挖墙脚怎么办？ 6．服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员； 7．其他人员：以上六类以外的人员。 B．员工数量指标的统计。 1．期末人数。是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。 2．平均人数。是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。计算公式为： 月平均人数=报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数 或： 月平均人数=（月初人数+月末人数）÷2 季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3 年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12 或：=（年内各季平均人数之和）÷4 备注：当企业人数变动个人的情况下，可采取以上的方法计算：反之，应采取加权平均数计算。 C．员工人数变动指标的统计 1．企业员工人数平衡关系：期初人数+本期增加人数=本期减少人数+期末人数 2．员工变动指标：员工变动指标（%）=（报告期员工人数÷基期员工人数）×100% D．员工素质指标的统计 1．员工文化素质统计： ∑（实际培训时间×参加培训人数） 平均文化程度指标=---------------参加培训累计人数（人次）之和 E．劳动时间利用指标的统计 劳动时间是指员工从事生产劳动持续的时间，是衡量劳动消耗量的尺度，在统计中通常以"工日"、"工时"等单位表示。 间的构成： 企业劳动时间剖析图： 1．出勤率。出勤率反映企业员工在规定的工作时间内实际出勤的程度。计算公式为： 出勤率（%）=出勤工日（工时）÷制度工日（工时）×100% 2．出勤工日（工时）利用率。反映企业员工出勤时间内从事与生产有关活动时间的比重。计算公式： 出勤工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数÷出勤工日（工时）数×100% 3．制度工日（工时）利用率。反映制度工作时间实际用于生产的程度。其计算公式为： 制度工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数÷制度工日（工时）数×100% 4．加班加点比重指标和强度指标 （1）加班加点比重指标（%）=加班加点工时数÷实际工作工时数×100% （2）加班加点强度指标（%）=加班加点工时数÷制度内实际工作工时数×100% （二）劳动生产率指标的统计 劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率，是劳动消耗量与生产成果之间对比关系的经济指标 劳动生产率（正指标）=产品产量/劳动消耗量； 劳动生产率（逆指标）=劳动消耗量/产品产量； 劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比。产量可用实物量（或标准实物产量）、劳动产量（定额工时产量）、价值 可用人数时间表示。 其计算公式为： 1．工人实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期工业生产工人（包括学徒）平均人数 ２．实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期全部职工平均人灵敏 ３．员劳动生产率（元/人）=报告期工业总产值（万元）÷报告期全部职工平均人数（人） 或：报告期工业增加值÷报告期全部职工平均人数 （三）劳动报酬指标的统计 劳动报酬是劳动力再生产的物质基础。企业在一定时期内直接支付给本企业全部做从业人员的劳动报酬总额称为从业人 业其他从业人员劳动报酬两部分。其中主要是职工工资总额。 A．工资总额。工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬总额。主要应由六个部分组成。 1．计时工资。指按计时资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。 2．计件工资。指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。可分：标准计件工资和计件超额工资。 3．奖金。指支付给职工的超额报酬和增收节支的劳动报酬。 4．津贴和补贴。指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付的劳动报酬。 5．加班加点工资。指按规定支付的加班工资和加点工资。 B．平均工资统计。平均工资是指全部职工在一定时期同每人平均的工资收入。其计算公式为： 平均工资（元/人）=工资总额（元）÷职工平均人数（人） 备注：平均工资的统计，可以按企业不同的职工范围（全部职工、管理人员、营销人员、部门主管人员、工程技术待分 （月、季、年）计算。采取何种方法进行统计，应视企业内部核算和管理要求而确定。 要点 建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨 价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。 接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要 然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩 种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问 达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否 释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩 的绩效，而且易于操作。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任 者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而 。 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下 门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去 善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程 KPI设计的总体思想与基本原则 1.成本业绩评价时期（19世纪初－20世纪初） ·简单成本业绩评价阶段 ·较复杂成本业绩评价阶段 ·标准成本业绩评价阶段 2.财务业绩评价时期（约20世纪初－20世纪90年代） ·以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 ·以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 ·以财务指标为主的业绩评价阶段 3.企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代） ·核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的 ·那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价 ·指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要 ·综合平衡计分卡 实际工作中，应用KPI考核的公司很少，因为很不实用，管理成本很高。 三类常见的关键绩效指标 选取关键绩效指标的出发点，不在于指标本身，而在于指标背后所代表的管理指向。当前中国企业的普遍特点是，管理 阶段，应当从企业现实管理需要出发，区分不同的管理指向，选取相应的指标。我们发现，适用于中国企业的常见指标 发展性指标：基于企业战略发展的关键绩效指标。 根据企业的战略规划，分析支撑企业战略的关键成功因素或结果领域，据此设计发展性的关键绩效指标 改善性指标：基于企业经营改善的关键绩效指标。 中国的很多企业，在运营管理中存在一些“短板”，有很大的改善空间。这些短板虽与企业战略无直接关系，但如不及 某企业奉行“产品领先战略”，产品推向市场的速度很快，但由于技术支持和服务跟不上，导致客户抱怨和流失。因此 加以改善。具体选取改善性指标时，可以从指标的波动性程度切入，通过与外部标杆企业数据进行对照分析，发现那些 监控性指标：基于企业经营保障的关键绩效指标。 还有一类指标，如安全指数、质量指数等。其最大的特点是，只能保持，不能恶化。若加以“改善”，对企业运营起不 必定严重损害企业的运营。从本质上说，这类指标对现实工作牵引性不强，更像是一种“高压线”。通常采用扣分的方 件则扣分。 KPI的优缺点 优点 1．目标明确，有利于公司战略目标的实现 KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出 现。 2．提出了客户价值理念 KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。 3．有利于组织利益与个人利益达成一致 策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的 赢的结局。 缺点 1．KPI指标比较难界定 KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没 2．KPI会使考核者误入机械的考核方式 过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。 3．KPI并不是针对所有岗位都适用 KPI体系基本特征 关键绩效指标(KPI)是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。一般有如下特征: (1)具有系统性。关键绩效指标(KPI)是一个系统。公司、部门、班组有各自独立的KPI，但是必须由公司远景、战略、 联、层层支持。 (2)可控与可管理性。绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。 (3)价值牵引和导向性。下道工序是上道工序的客户，上道工序是为下道工序服务的，内部客户的绩效链最终体现在为 KPI指标如何选择 关键指标的选取，不同类型的岗位KPI指标选取的重点有所不同。 上山型岗位 上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，比如业务员的销售指标、生产工人的生产件数指 上山型岗位KPI指标选取顺序为：1）业绩生产类指标；2）能力指标；3）职能类指标。 平路型岗位 平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多，单个指标权重较少超过30%以上。 平路型岗位KPI指标选取顺序为：1）职责、职能类指标；2）胜任力指标；3）工作业绩指标。 下山型岗位 下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若干个小指标，分类较细。如会计报税指标又可细化为报税 。 研发类下山型岗位指标还具备一个特色，即存在流程性指标，工作存在先后顺序，每月工作重点不同，指标及目标值变 下山型岗位KPI指标选取顺序为：1）胜任力指标；2）业绩产出指标；3）职能职责类指标。此类顺序更多为针对研发型 KPI具体实例 流程因素 KPI制定时，在纵向上要考虑上一级的指标，在横向上则要考虑流程因素，要清楚每一个工作的输入与输出及过程的要 某集团是一个典型的制造配套企业，以销定产。在对生产部进行指标设置时有一个是"降低库存"。库存主要是根据销售 又是根据客户需求制定的，销售计划的准确与否就直接关系到库存的数量。所以，在对生产部制定"降低库存"这一指 的准确性"这样一个指标，才有可能减少销售部与生产部之间的矛盾。在制定结果性指标时，一定要考虑这一结果的输 结果性指标的有效考核。所以，企业在进行KPI体系设计的时候，如果流程没有梳理清楚，就会为以后的考核体系的实 点评：输出由输入和过程决定，故绩效同样取决于输入和过程，用函数来表达，就是：P＝F(I，S) 当我们对某个部门或过程进行绩效考核时，实际上是认为过程可以被控制，即过程没有系统性偏差（SMART原则之一） ，制订指标就应该考虑输入的因素。其实有些指标，如投入产出类指标本身就包含了输入，不把输入分析清楚，就会无 有些指标的计算与输入无关，比如文中的“库存降低”，如果给它一个固定的指标值，假定目标库存降低10％，即P=1 输入与绩效无关，要么输入是常数（输入是稳定的）。无论哪一种情况，都应经过分析才能确定。本例中，销售计划（ 定要保证销售计划的准确（输入稳定）；如果不能做到这一点，就只能把库存降低指标设计成与销售计划的准确率指标 库存降低＝F（销售计划准确率） KPI设计的基本思路 1运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系,其主要流程有： a)根据职责分工的，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的； b)根据岗位业务标准，定义成功的关键因素； c)确定关键绩效指标，绩效标准与实际因素的关系； d)关键绩效指标的分解。 2有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化 如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大，若硬性地从其自身 3运用PDCA循环逐步完善和落实，其主要流程有： a)关键绩效指标设计由专业人员设计； b)设计稿上报公司经理层领导审议； c)根据公司经理层领导的意见，进行修订；[1][2] d)将修订稿交各职能部门讨论； e)将讨论意见集中，再订正； f)上报批准、下发。 其中b)-e)项，实际工作中会有几个来回的。 4关键绩效指标考核的支持环境 有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。要想达到真正的目的，还取 境。建立了这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。 a)以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织氛围,通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成 。 b)各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。专业人员只是起技 c)重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而 证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。 d)绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明，两者挂钩的程度越紧，以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发 KPI方案的具体制订 1、做好实施KPI考核前的宣传和教育工作，使公司员工认识到KPI考核实施的必要性、重要性、紧迫性。 2、采取有效的激励措施，承诺公司将从年利润中拿出X%作为KPI考核的奖金，KPI考核跟员工的直接利益挂钩。 3、统一KPI指标的制定原理为，把公司的年度经营目标分摊到各个部门形成部门考核目标和部门考核指标，把部门考核 4、采取打分制度，由企管部每月考核执行。部门或个人的考核基础分数为100分，没有按时完成一项指标就扣X分，超 5、采取公平、公正、公开的考核制度，部门KPI指标的定义要与责任部门主管沟通确定，双方均无异议时，部门主管要 情况都要得到当事人的确认。 6、每个月盘点KPI考核实施的效果，同时不断修正考核指标的不足。同时定期公布各部门的KPI完成情况，通过KPI考核 7、从长远来说，通过KPI考核的实施，规范员工的工作习惯，使KPI考核的观念固化在员工脑中。 KPI实施过程中的再改善 1．对不同的人员进行各有侧重的绩效管理观念的灌输。人们通常把KPI当成了一项任务去完成,而不是把 2.绩效的沟通、反馈与改进。只做考核而不将结果反馈给员工,考核便失去它应有的功能和作用。反馈的主要方式就是 让被考核者了解自身绩效,找到工作的不足之处及改进的方法,端正工作态度,同时通过各种可利用的措施使其工作能力 一致,并加强团队与合作精神。缺乏有效的双向沟通的绩效管理,很难真正的达到目的。 3.绩效考核结果的运用。KPI绩效考核首先要与分配制度相分离,建立以任职资格为基础、变单项奖罚为基于KPI的全面 换制度、培训教育制度、资格晋升制度等体现对员工的激励。变负向激励为正向引导,不断提升员工的工作能力和工作 构建KPI体系几大关键点 第一，公司的组织架构是否稳定合理及功能是否明确。 这个是最前提，一个公司组织的确定顺序一般为先确定经营战略，依此确立为达到该战略须建立哪些功能区块，在依确 ，这样一级一级往下确定。若一个组织不稳定，对细分公司短长期战略目标也好，对KPI项目选取也好都有不小的负面 意组织架构合理性的问题，须检视哪些功能区块已经不符合公司经营战略，可以裁掉的，哪些是可以合并，哪些是可以 位别及职位上个人别。 第二，公司是否有明确的战略目标。 比如近一年内目标是什么，近两年目标是什么，三至五年内目标又是什么，这些要非常清晰合理，如果公司确立不了 系时至少应明确近两年的短期目标。像我目前所在公司近一两年的战略目标就是控制成本提升品质管理存货冲营业目标 公司机密，恕不可透露）。若确定了公司级的战略目标，依现行的组织架构一级一级确定下级单位的分目标（延伸出的 级单位有效地承接，承接不好，就会出现：下级目标达成为100%，而公司级的目标达成却只有70%的怪事）。 第三，是否有KPI项目数据支持与处理系统。 财务数据如营业目标达成率净利达成率净利率达成率库存目标达成率废品损失金额新客户贡献度生产力 第四，就是得合理架构各级部门的KPI项目（定义，公式，数据来源，提报单位）体系。 一个企业的KPI项目体系分为几个层级：公司级，下面部门级，再下面职位级，三都之间应是相互关联的 除公司的战略项目就纳入KPI管理中外，各部门的关键成功因素项目（我目前所在公司叫做日常管理要项）也应纳入KP 第五，合理确定KPI项目的目标值。 不要太低，太低了没有挑战性，也不能太高，太高了达不到对部门或人员缺乏激励性，望而未及不好。上面的公司级 为40亿人民币，则公司级KPI项目：营业额之目标值就可定为40亿人民币，但该项目须向下有效分解，比较A厂承担20 个厂级KPI项目中就必须把营业额项目纳入进来，目标值则分别为20、10、10亿人民币；有些项目可能不是公司的战略 比如库存金额这个一般都有对此做预算，就可依年度预算额业定目标值，再如年度用人费用等等。
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【离职管理面谈】做好企业员工的离职面谈
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 做好企业员工的离职面谈 目录 一、主动离职面谈..................................................................................................................2 1、HR 要及时与员工进行沟通.......................................................................................2 2、融洽关系，挽留员工.................................................................................................2 3、准备好有关资料........................................................................................................2 4、发现问题的一个途径.................................................................................................2 二、被动离职面谈..................................................................................................................3 1、最难的沟通................................................................................................................3 2、了解原因....................................................................................................................3 3、准备有关资料............................................................................................................3 4、直接告诉结果............................................................................................................3 5、做好安抚工作............................................................................................................3 三、面谈注意事项..................................................................................................................4 1、面谈人应该是谁？部门负责人？还是 HR？...........................................................4 2、面谈地点....................................................................................................................4 3、面谈内容....................................................................................................................4 4、面谈时间根据员工心理承受能力决定.....................................................................4 离职面谈分为两种，一种是与被辞退员工进行面谈，一种是与主动辞职员工进行面谈， HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 不同的情况，要采取不同的措施。 一、主动离职面谈 1、HR 要及时与员工进行沟通 当 HR 得知员工提出辞职后，要及时与员工进行沟通，了解其辞职的原因，辞职原因 一般有两方面的，一方面和公司有关，一方面和个人有关。 ●和公司有关的： 薪资不合理，自己业绩不被赏识，缺少晋升机会，工作量太大，与上级不融洽，加班 太多，福利不够，同事关系不融洽，对工作氛围不满意等。 ●和个人有关的： 住所搬迁了，找到更好的工作了，这时可以问问选择的是什么行业，并表示祝贺。还 有就是身体原因、家庭原因、继续深造、创业等。 2、融洽关系，挽留员工 离职面谈不仅可以融洽公司与离职员工的关系，还可以起到挽留优秀员工的作用。 其实有些员工并不是真正想走，只是遇到某些问题一时冲动而已，如果我们了解清楚 原因并帮助解决，一般都会留下来的。 3、准备好有关资料 在与员工进行离职面谈时，要准备好有关资料，如员工的离职申请表，过往工作考核 记录表等。 在沟通中首先肯定员工对公司的贡献，这样让离职员工感受到企业对他的重视。 其次要了解离职员工对公司管理、制度、上级领导等方面存在哪些问题，有哪些建议 等。 ●设计离职面谈表： 一般我们会设计一个离职面谈记录表，表中可以罗列一些公司想要了解的问题，与员 工进行深入的沟通。 在沟通中我们可以问员工，如果你认为当条件成熟时，是否还愿意回来继续工作，表 示公司随时欢迎他回来等等。 如果员工感受到公司对他的重视，他会敞开心扉的。 4、发现问题的一个途径 与离职员工的面谈，是发现公司存在问题的一个最佳途径。 员工因为要离开了，也会说一些实话，人之将走，其言也真，往往都会把对公司的一 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 些不满的看法说出来，这样可以发现公司存在的一些问题，以便日后进行改进。 如我们公司存在的管理问题，某些管理者的问题，培训问题等等，都是与离职员工沟 通中了解到的。 所以并不是所有员工都不愿意说，只要你真心诚恳对待员工，员工还是愿意说的。 二、被动离职面谈 1、最难的沟通 与被动离职员工沟通是最难的，也是最考验 HR 的。 一般这样的员工都是带着情绪的，所以对于 HR 来说一定要做好思想准备，准备好有 可能发生哪些情况，以便应对。 2、了解原因 与部门沟通，了解被辞退的原因，如果是工作不胜任，是否可以调岗解决，如果无法 调整，就只能终止合同。 3、准备有关资料 准备好被辞退员工的书面资料，包括工作表现、绩效考核表等有关证据。 准备好离职资料，根据国家规定计算好有关赔偿费用等。 4、直接告诉结果 谈话中，一开始就要告诉员工公司的辞退决定，然后对事实进行陈述，根据书面材料， 清楚告诉员工公司辞退的理由，重要的是要向员工强调这是无可挽回的，不要让员工存有 幻想。 另外要告诉员工根据国家规定应该给予的赔偿，并且告诉员工是如何计算出来的。 5、做好安抚工作 一般员工听到被辞退可能会情绪激动，甚至会产生激烈争辩。 不过也可能会传递出一些看似是负面，其实是比较积极的一些信息，如公司管理方面 有哪些缺陷，上级领导的管理等等。 HR 一定要记录下来，并尽量耐心与对方进行沟通，避免员工离职后提起仲裁，或者散 布诋毁公司形象的言语或行为等。 在和员工沟通时一定要进行安抚，让员工明白是因为他工作能力不再适合企业发展了， 不要让员工带着怨恨离开。 面谈结束后，员工按公司规定办理离职交接。 所以与被辞退员工面谈时，一定不要激化矛盾，可以让员工发泄一些自己的情绪，但 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 一定要控制场面，一定要心平气和。 三、面谈注意事项 1、面谈人应该是谁？部门负责人？还是 HR？ 可能大家一般都会认为面谈人当然是 HR 了，这样看也并非没有道理，HR 不就是招人、 开人吗？这是你的职责啊。 但是要想让面谈真正起到作用，面谈人应该为部门负责人，HR 做为辅助人，这样搭配 最好。 因为部门负责人对下属最了解，尤其是与辞退员工面谈时，能够准确指出被辞退员工 哪里做的不符合要求，让被辞退员工能够心服口服。 另外下属与领导发生冲突，HR 此时可以做为一个调和者和见证人，能够平息事态向有 利方向发展。 2、面谈地点 不要选择在很严肃的领导办公室内，或者空间很压抑、嘈杂的房间内，一定要选择一 个安静、空气比较流通的室内。 因为环境也能影响人的心情，对于被辞退员工来说，本来他的心情就不好，也很压抑， 所以选择一个安静、轻松愉快的地方面谈，可以平缓他的心情，降低发生冲突的概率。 3、面谈内容 一定要彰显“以人为本”的管理思想，要表现出对离职员工的尊重与关怀，获取离职 员工心理上的不舍与感恩。 4、面谈时间根据员工心理承受能力决定 一般公司选择面谈时间都是在快下班的时候，或者是周五，目的就是怕辞退员工将负 面信息传播出去。但是从心理学角度来说，如果员工心理承受能力强，这个时间没有问题。 如果心理承受能力弱的话，最好选择周一或者刚上班的时间来面谈，至少有一个缓冲 的时间可以平复员工的情绪。 如果快下班或者周五，面谈后就回家了，没有缓冲和平复的时间，回到家越想越想不 开，就有可能发生危险。如果确实是因为公司被辞退而让员工发生风险，对公司来说也不 好。 所以什么时间进行面谈要根据员工的特性，即心理承受能力来决定。建议最好不要在 周五或者快下班的时间谈，尤其要避免周五快下班时间谈。 做好离职员工面谈，不仅能够减少劳动仲裁风险的发生，而且也会减少对企业的负面 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 影响，同时也能发现公司存在的一些问题。 最关键的是，离职员工是企业的一种特殊的人力资源，离职员工的宝贵价值不容忽视， 所以做好离职员工面谈非常重要。
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【方案】以案例分析来教你如何设计宽带薪酬体系
以案例分析来教你如何设计宽带薪酬体系 1.工资构成 月工资（A）=学历工资（B）+工龄工资（C）+保密工资（D）+岗位工资（E），其中 B、C、D、E 分别占月工资的 17%、10%、3%、70%。 2.岗位级别与岗位系数的设置 按照公司目前的经营方式和岗位设置，公司现行岗位分为管理岗位、科研生产岗和市场销 售岗位三大类。 根据各岗位的责任大小、技术含量、劳动强度和劳动条件等要素，分为八个岗位级别及相应 的岗位系数范围，具体设置如下： 级别 管理职能岗 科研生产岗 一 公司领导 二 中层管理人员 AA 级工程师 三 A 级职员 A 级工程师 四 B 级职员 五 市场销售岗 系数 提供的宽带工资参 考范围 12000-40000 7.0--18 7500-18000 A 级销售工程师 5.0—12 5500-13000 B 级工程师 B 级销售工程师 4.0—8.0 4500-10000 C 级职员 C 级工程师 C 级销售工程师 3.0—5.0 3500-7500 六 D 级职员 D 级工程师 D 级销售工程师 2.0—3.5 3000-5000 七 E 级职员 E 级工程师 1.5—2.5 2500-3500 八 F 级职员 1.0—2.0 2000-3000 3.该公司属于某种高科技设备的研发、生产、销售和服务企业，共有员工 240 人，其中研发 人员 80%。该企业的考核通常分为季度考核和年度考核，季度考核所占的作用更大一些。 从案例中分析，我们可以看出基本工资设计重复了，估计作者没有很好的做岗位价值的评 估，如果做了，就能体现这个岗位的价值点值是多少，我估计这个你没有做，把这个单独 罗列出来做报酬要素。很多企业目前工龄已经不做单独的薪酬体现，我个人建议这个结构 重新分配。薪酬结构=基本工资+绩效工资+其他工资（基本工资 70%+绩效 10%+其他工资 20%）。如果要体现三个要素学历 工龄可以另外注明这些是根据岗位来给出薪酬的。这样你 算起来就好计算。薪级范围和极差没有体现出来。可以做细一点。还有保密工资是怎么界定 的，如果不保密以后都没有这个工资了吗？薪酬里不做保密这块单独设薪，你可以做竞业 协议或者保密制度另外规定。不需要把他单独罗列，这样起不到规范效果及激励的意义。从 上面可以看出，带宽%=最大值/最小值-1*100%，注：根据上面的浮动情况，可以融入胜任 力素质模型，按级别及描述（一级需要哪些知识及绩效做到哪个程度晋升）这里就可以增 加档次，一般薪酬设计主要基于两种思路：一种是以职位为导向的，一种是以能力问导向 的。以上案例可以看出，以职位为导向的薪酬，实际上隐含着部分的的能力标准，未能真 正体现职位的价值，作者想把职位为导向的薪酬设计成以能力为导向，以宽带薪酬来反映 能力为基础的薪酬设计思路。我个人认为可以有如下操作：薪酬设计=岗位+能力+绩效三方 面设计。 1、 成立薪酬委员会（四种人：高级管理人员、财务人员、如果有分公司可以设立负责人、员 工代表、外聘专家=自己根据公司情况选择，先通知走流程后培训，建议人员为单数最好） 2、 制作工作分析表。（通过工作分析各种方法进行，如面谈法 问卷法 观察法 等等都可 以用上，然后让员工自己做分析再汇总归类整理出来） 3、 岗位价值评估（一般用的比较多海氏法和美世体现价值和能力，再针对评估情况进行 胜任力素质模型设计=领导力、全员核心胜任能力和专业胜任能力） 4、 岗位层级分类（将岗位进行职层 类 种分类，划分为表的形式） 5、 选择标杆岗位或薪酬调查（将得出的岗位评价值和市场工资关联起来，画出薪酬政策 线和公司固定收入、变动收入和总收入的薪酬曲线做对比） 6、 制作薪级薪档表（薪点薪酬表）。简单做个案例说明： A、岗位系数如何定，可以按定性，也可以走定量，以评估方式来获得。 B、一般做宽带薪酬，各薪级的起薪点和顶薪点要考虑其幅度的重叠与不重叠情况，幅度一 般有三种情况，表现层级差别：顶薪点和上一级起薪点叠加，模糊层级差别：中间叠加， 和强化层级差别：几乎不叠加，这个作者自己考虑一下，企业岗位层级的高低对企业的贡 献存在显著差异，1 和 3 模式，能够促使企业员工积极滴向更高的岗位晋升，有可能导致 得不到晋升的员工流失，2 的模式比较模糊，有效发挥宽带工资体系的作用，但又不能完 成没有差异，所以，作者是选择了第二种模式的走法，根据自己企业的规模与岗位层级对 贡献的相对大小确定各层级之间的重叠度了。这样根据实际情况就可以有明显的差距拉开， 其制作的原则为同一级的不同挡上薪酬差相等，上一级与下一级相同挡上薪酬差相等，级 别越高，上下级之间的薪酬差就越大。 C、年薪制的带宽模式 薪酬方案 管理层 月度固定工资 季度绩效工资 年度绩效工资 薪级工资（年薪*0.5/12） (年薪*0.5*0.5)/4 年薪*0.5*0.5 以上体现的是层级中涉及到年薪制的员工的固定薪酬和变动薪酬的收入分配系数情况，员 工 12 月薪不分配比例。其中岗位系数也可以根据总收入、固定和变动收入的基准值做分析。 D、或做成五级工资制的模式 月薪五级工资制 A+ 超胜任（明星员工） 特别优秀的员工 A 胜任（优秀工资） 绩效优秀的员工 A1 合格（考核工资） 接受正式的考核 A2 期望（试用工资、）非考核工资 转正后工资 A- 欠资格上岗（试用工资） 员工出入职工资 岗位价值评估得出的层级薪酬对应层级 层级薪酬中的月薪按企业整体薪酬水平定位，一般对应三级或四级，其中： 企业薪酬水平定位具一定外部竞争力的，即高于平均市场水平的，对应四级（胜任档） 企业薪酬水平定位偏低或持平，即低于或持平于平均市场水平的，对应三级（合格档） 五级工资级差 月薪五级的级差一般设定在 10%—15%间，一般可选取 12%，企业可根据自身情况进行调整。 如希望拉大级差，则可调整为 15%； 如希望缩小级差，则可调整为 10%。 员工薪酬调整三个原则 1、主动申请和正态分布原则，也就是说首先员工要主动申请才能得到薪酬调整的，但不是 主动申请就一定会考虑，还必须符合正态分布原则。 A+ 10% 具体比例设定企业可根据自身及岗位实际情况进行区别设定。 A 20% A1 60% A2 5% A- 5% 2、业绩、品行达标 员工的业绩考核分数和品行考核分数达到一定标准，才可以进行薪酬的调升，且越往上走 对业绩和品行的要求越高。 A1 A A+ 业绩得分 80 85 90 品行得分 3 4 5 3、忠诚度考察和名额许可 7、 针对企业高层人员、业务人员（定额、超额计提）、后勤人员奖金进行另外设计薪酬。 说明一点：我们做薪酬方案要体现 A、人岗匹配，晋升淘汰有标准。B、要通过控制薪点值、薪 点数的变动控制薪酬总额的变动。C、薪点值的调整与公司整体经营业绩挂钩。D、薪点值的调 整一定控制在 5%左右的一个区间，原则上，薪酬总额增长额在利润增长额的一定比例之下 。 E、当受政策、行业、区域的薪酬变动影响下，能迅速作出调整。
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机架装配考核指标库090528
济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：机架装配 序 号 KPI 1 领料准确性 指标类型：硬性指标 KPI说明 考核周期：月度 信息来源 考核目的 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 计算方式 标准 指员工领料过程中准确领料 不合格换料程序仓库留 加强领料管理，提高领料 ，未出现差错或反复 存 准确性，减少时间浪费 每错误一次扣10分 100分 10% 2 加工符合工艺、 指物料的加工工艺和程序、 《工艺检查记录单》、 加强物料加工管理，推行 图纸要求 标准符合工艺、图纸要求 质检记录 标准化 每错误一次扣10分 100分 30% 3 是否有漏装、装 指机架装配过程中有漏装、 错 装错等情况 《质量问题统计表》 加强物料加工管理，保证 生产正常运行 每错误一次扣5分 100分 10% 物料是否存在质 4 量问题，有无记 指对存在问题的物料/流程卡 及时报告，并作记录 录 车间主任反馈 加强原材料审查，保障物 料符合要求 每漏报一次扣20分 100分 10% 每出现一次保养不合 格扣10分，出现一次 是否按规定保养 按照机械设备保养要求按时 设备例行检查记录表， 加强设备管理，保证机械 5 100分 机器 按规定保养机械设备 设备维修记录表 设备状态良好 机械故障（因保养不 周造成的）扣100分 10% 加强生产进度管理，保障 每出现一次不能按时 100分 完成生产任务扣10分 生产任务按时完成 30% 6 是否能够按时完 按照生产进度要求完成生产 成工作任务 任务 生产进度汇总单 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人：
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KPI 模版
附件1： 部门KPI评价表 ××年 部门（盖章）： 计量 单位 KPI项目 ××年 必达目标 按照2009年东风有 商司发34号文下达 指标项目填写 评价 挑战目标 权重 完成情况 自评 分类 自评 分数 加权得分 - 此表填写范围：所有单位 - 说明：车桥、变速箱两公司 2009 年度评价仍然在零部件 事业部，对 2009 年 KPI 完成情况请发我部一份备案。 - 备注：1.各项KPI评价分类为A、B、C、D、E，对应分值为120、110、100、90、80； 2. 综合评定分值区间对应的等级：（115≤X）=A、（105≤X＜115）=B、（95≤X＜05）=C、（85≤X＜95）=D、（X＜85）=E； 3. 涉及与公司业绩挂钩指标的评价结果由经营规划总部提供； 4. 此表适用于公司职能部门、事业部及直管子公司，其它部门可参照执行。 总经理(副总经理)： 综合 得分 总部长(部长)： 制表： - 评定 等级 备注 附件2： 部门KPI指标设定表 ××年 单位（盖章）： 指标名称 计量 统计 部门 KPI权 单位 周期 重 目标值 必达 评价标准 挑战 A B C D 此表填写范围：所有单位 1 、本部成本工厂在上报本厂指标时请与公司各职能部门提前沟通。 2 、铸造工厂请参考铸造改善课题组的相关结论与意见 对其它部门(工厂、子公司)KPI设置建议: 部门 总经理(副总经理)： KPI指标名称 计量单位 说明 总部长(部长)： 制表： E 备注 附件3： KPI指标定义表 项目 内容 备注 指标编号 名称 中文名称 计量单位 英文名称 英文简称 此表填写范围：公司所有职能部门 指标定义 公式1 计算公式 公式2 公式3 管理内容 - 管理范围 数据流程 跟踪/分析频次 等价指标 指标分解附表: 上年实绩 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 KPI指标 必达 分解 挑战 说明: 1.在完善KPI指标库时,“计算公式”栏用于列出所有不同的公式；在设定来年KPI时,只列出所采用的公式。 2.指标分解附表只在分解来年指标时使用。 批准： 审核： 编制： 10月 11月 12月 附件4： 部门中期事业计划目标分解表 上级部门 KPI 指标 单位（盖章）： 公司战略 部门方策名称 中期事业计划目标（ 2012） 衡量指标 备注 指标1 指标2 指标3 指标4 “863”振 兴计划 指标5 指标6 指标7 指标8 此表填写范围：公司所有职能部门 填写说明： 以前期十大课题分解情况为基础，提 炼出一些可量化的指标及指标值，如 销量、份额等 没有具体可量化指标的单位也可以是 定性说明的指标如车型开发完成数 量、单个车型（或项目） SOP 节点等 …… 总经理（副总经理） 总部长（部长）： 制表： 附件5： 部门KPI目标分解表 单位（盖章）： 上级部门 KPI 指标 支撑性评 估 下级部门 目标值 序号 部门1 本部门指标目标 部门2 必达目标 挑战目标 必达 挑战 必达 目标 目标 目标 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 … 指标1 指标2 指标3 指标4 指标5 指标6 指标7 指标8 指标9 指标10 … A1 B1 C1 D1 E1 F1 G1 H1 I1 J1 A2 B2 C2 D2 E2 F2 G2 H2 I2 J2 A3 必 达 目 标 挑 战 目 标 … 必达 挑战 目标 目标 A4 B3 E3 I3 挑战 目标 部门3 B4 C3 C4 G3 H3 G4 H4 E4 I4 J3 此表填写范围：公司所有职能部门 总经理（副总经理） 部长： 制表： J4 Y N ××年 备注
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什么是宽带薪酬？（内含案例）
最有效的员工薪酬激励体系 宽带薪酬设计及案例大全 什么是宽带薪酬 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变 动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的 薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。 传统薪酬等级 宽带薪酬等级 2 宽带薪酬特点 压缩级别 将原来十几甚至二 十、三十个级别压缩成几个 级别，并将每个级别对应的 薪酬范围拉大，从而形成一 个新的薪酬管理系统及操作 流程，以便适应当时新的竞 争环境和业务发展需要。 传统与宽带薪酬的区别 传统薪酬 组织 结构 基本 薪资 策略 宽带薪酬 岗位 人 传统岗位评估 能力为基础的系统 直线制组织功能 型组织结构 以任务和岗位为基础 涯为基础 扁平 以职业生 4 传统与宽带薪酬的区别 5 宽带薪酬结构 宽带 3 宽带 2 宽带 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 工作等级 6 宽带薪酬优势 有利于职位轮换与员工职业生涯发展 有利于创造学习型的企业文化，关注员工技能 和能力的提高 有利于推动工作绩效 有利于适应企业战略动态调整的需要 7 宽带薪酬劣势 晋升困难。在我国，职位晋升对员工来说也是一种 相当重要的激励手段，尤其对于知识员工或薪酬达到 一定水平的员工来说更是如此。 成本增加。美国联邦政府的经验表明，在宽带结构 下、薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。构建相 应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法 8 基于宽带的薪酬设计方案 薪酬层级设计 薪酬区间设计 薪酬结构设计 9 基于宽带的薪酬设计方案 一 . 薪酬层级设计 采用宽带薪酬的理念，只划分了 A 、 B 、 C 三层等级，每个级别设计了相应 的梯极（见下表） 10 层级 标准岗位 价值分 层级 系数 管理 岗位 技术 岗位 一般岗位 A1 620 7.3 K1 A2 601 7.1 K1 A3 568 6.7 K1 A4 520 6.1 K1 B1 507 5.9 K1 K2 B2 478 5.6 K1 K2 B3 445 5.2 K2 B4 390 4.6 K2 K3 C1 257 3.0 K2 K3 C2 156 1.8 K2 K3 C3 120 1.4 K3 C4 85 1.0 K3 11 基于宽带的薪酬设计方案 二 . 薪酬区间设 计 ￥ 50,000 ￥ 20,000 宽带薪酬区间较之以前有了很大程度的 K3 一般岗位 跨度，在同一区间里，最高级与最低级 ￥ 80,000 ￥ 28,000 可以有 100%-300% 的跨度，而且上下 层级之间有一定交叠。 其中， K1 、 K2 、 K3 的值分别代表 管理岗位、技术岗位、一般岗位的薪资 范围，由公司根据市场供需情况以及本 K2 技术岗位 160,000 ￥ 75,000 K1 管理岗位 企业的付薪情况按期制定。 12 薪酬区间设计 企 业 战 略 ￥ 16000 0 ￥ 20000 人 力 资 源 战 略 薪 酬 战 略 工作分析 职位评估 宽 幅 薪 资 结 构 薪酬带划分 根据市场行情确定薪资水平 13 基于宽带的薪酬设计方案 三 . 薪酬结构设计 通过以上薪酬层级的设计，得到各类员工工资结构（见下表） 岗位分类 基本工资 岗位工资 绩效工资 年终奖金 车贴 房贴 通讯 管理岗位 40% 20% 40% 有 有 有 有 技术岗位 60% 20% 20% 有 有 有 有 一般岗位 30% 30% 40% 有 无 有 无 14 宽带薪酬体系设计流程 1 、确定宽带的数量。 2 、根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效 地激励不同层次员工的积极性和主动性。 3 、确定宽带内的薪酬浮动范围。例如，对于质量检查员岗位，根据工作责任的轻重、技能水平的高低、敬业 爱岗的程度，薪酬水平可以在 7 岗 1 级（月薪 1390 元）和 8 岗 10 级（月薪 2480 元）中拉开差距；对于技术工人岗 位，根据技能水平高低，薪酬水平可以在 6 岗 1 级（月薪 1190 元）和 12 岗 10 级（月薪 6190 元）中跳跃。 4 、宽带内横向职位轮换。 5 、做好任职资格及工资评级工作。 15 宽带薪酬实施注意事项 （一）企业的人力资源战略首先要明确 （二）要认清行业特点和竞争对手 （三）要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合 （四）合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬 （五）出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期 （六）要做好任职资格及工资评级工作 （七）不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式 （八）传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬 16 宽带薪酬实施问题 1 、宽带薪酬虽然打破了工资提升只能按照职位提升的做法和界限，但 同样陷入职位提升与个人绩效提升之间的差别与矛盾。 2 、宽带让直线经理更多参与员工管理的同时，也使企业内部或团队内 部形成对直线经理的倚重，容易滋生团队内的腐败。 3 、强调个人绩效的宽带薪酬，在个体绩效得到强化的同时，同时也面 临组织内部协同的失败。 4 、宽带薪酬在重视个体薪酬增加的同时，忽视了员工不同层次的需求， 需求导向转向逐利性。 17 完善宽带薪酬体系 完善组织结构、培训体系和 宣传体系 建立健全绩效考核体系和薪 资管理体系 18 完善宽带薪酬体系 完善组织结构、培训体系、宣传沟通 组织结构的完善：在宽带薪酬的理念下，要求公司的组织机构相对扁平， 从而实现员工在不晋升的情况下也可以加薪。 培训制度的完善：通过培训，将公司鼓励员工学习成长、做贡献的精神传 达给每位员工，使每位员工都能树立这样的信念“只要努力学习并不断提 高工作绩效，就一定会有上升空间”，进而保障企业良性长久发展。 宣传与沟通：如果沟通不良或宣传不到位，有些员工就可能担心新的薪酬设计方 案会使他们的收入下降，从而产生抵触情绪，影响薪酬改革的进程。在新薪酬方 案中加大对中层管理岗位的考评与激励，通过及时沟通和宣传，让他们认识到新 方案的优点，明确他们可以获得的利益，由于中层管理岗位在企业中的重要位置， 他们的言行很容易对下属产生影响，获得他们的支持有助于方案的顺利实施。 19 完善宽带薪酬体系 建立健全绩效考核体系和薪资管理体系 做好薪资预算：在确定薪酬是否需要调整，若需要调整比例，则要对总体 薪酬水平做出准确的预算，以便于确保在未来一段时间内的支出得到一定 程度的控制。 要注意总量控制，及时修正：员工薪酬是企业必须负担的一项费用，但企 业的支付能力是有限的，薪资增长不能超过企业的承受能力。因此在衡量 人工成本时，可以根据实际情况分别计算出不同的指标，每种指标可以提 供各自不同的信息。 要定期及时调整，以适应市场的变化：薪酬制度一经建立，在保持相对稳 定的前提下，还应具有一定的弹性，使薪酬策略、薪资水平、薪资结构都 能随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化而变化。 20 完善宽带薪酬体系 与传统的薪酬设计方法相比，宽带薪酬注重考虑员工个体的差异， 这是对个人能力的充分尊重。 强调员工个人能力的宽带薪酬设计方法，与以岗定薪的传统薪酬 设计方法并不相互矛盾，两种方法互为补充，从不同的方面反映 和强调了薪酬设计中的公平性。 在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，根据组织结构 以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案， 而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。 21 案例 • G 公司是一家依托华中地区技术背景建立起来的，以制造港口起 重设备为主的集研发、制造、销售为一体的民营企业，现有员工 500 余人。近年来， G 公司在经营中遇到不少困难和问题：（ 1 ）公司销 售额每年逐步上升，但利润率却逐年下降。这些港口起重设备均属于 根据各个港口的具体要求量身定制的非标准产品，因此，产品制造之 前要先投标，中标之后再根据港口要求定制生产。这样市场上生产港 口起重设备的企业越来越多，投标过程中的相互压价行为也愈演愈烈， 使得整个行业的利润率下降。（ 2 ）基于产品的非标准化和不可批量 生产性，公司对车间员工的工资采取了固定工资制。随着公司产品产 量的加大，不同工种的生产员工的劳动强度区别越来越显著，但现有 的固定工资制却不能反映车间员工劳动强度的区别。因此，生产部门 怨声四起，部分员工对生产中设备、质量问题漠不关心，严重影响了 生产安全和产品质量。（ 3 ）公司在 2004 年上半年以远高于行业工 资均值的薪酬吸引了大批技术及销售人员。这些员工上岗后，老员工 认为新员工不该拿如此高的工资，新员工认为自己受过高等教育，专 业技术方面要超过老员工，拿高工资理所当然。因此，薪酬体系的内 部公平受到破坏，员工之间的团队合作意识减弱，一些员工甚至出现 22 消极行为，有了混日子的心理。 • G 公司员工所做的薪酬调查结果显示：超 过半数员工认为与公司其他人相比，对自 己的薪酬感到不满意（ 62.4% ）；半数员 工认为工资不能体现其所在岗位的责任轻 重和难易程度（ 47.8% ）；四成员工认为 其工资不能体现个人能力的强弱和努力程 度（ 42.1% ）；也有 1/3 的员工认为工资 不能反映个人及公司业绩的好坏（ 34.1 % ）。由此看出员工对公司的工资制度有 很大的意见，薪酬的激励使用毫无体现。 23 • 公司现有的薪酬制度为：销售人员采取固 定工资和提成制相结合的工资制度，其余 员工全部采取固定工资和加班工资相结合 的制度。员工的奖金发放无成文的制度可 遵循，全凭管理层的一句话而定。该薪酬 制度存在着极大的问题： 24 • 1 、工资与员工个人技能和能力脱钩。无法激励员工努力 提高自身素质，导致员工缺乏主动性和创造性，易形成不 思进取、安于现状的工作态度。 • 2 、工资与员工工作表现脱节。这样不仅增加了公司成 本，也造成了延期交货等问题，极大损害了公司声誉。 • 3 、工资与公司整体绩效关联不大。造成了公司员工尤 其是管理人员漠视企业效率，也难以树立对下属员工的指 导和培养意识。这样的工资制度不能起到优化管理人员队 伍、激励人才发挥才能的作用。 • 4 、销售人员的工资不能激励其团队成员之间的相互合 作。极大地削弱了其团队营销的主动性，造成部门员工信 息资源不能共享，沟通不充分，一味强调个人的贡献而错 失了许多客户和项目达成的机会。 25 激励导向的宽带薪酬体系的设计 • 1 、进行工作分析，完成岗位评价，为岗位 分层分类。 通过工作分析和岗位评价，我们以评价 结果作为分配的依据，把所有岗位分为核心层 A 、 中间层 B 和基层 C 三个层次及管理类、技术类、 销售类、专业类、行政事务类和工勤类等六类岗 位。 26 2 、激励导向的宽带薪酬结构的设计 • 新的薪酬结构包括固定工资、绩效工资、附加工资和福利工资四个部 分。 • 固定工资由工龄工资和岗位技能工资构成。岗位技能工资是 该员工绩效工资的计算基数。 • 绩效工资包括季度绩效工资和年度绩效工资。季度绩效工资 是对公司员工在一个季度内取得的明显业绩的一种激励，年度绩效工 资是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。 • 附加工资和福利工资是企业和社会对员工的各种补贴与福利 形式，包括午餐补贴、交通补贴、通讯补贴、加班工资及企业社会福 利等。 • 27 在分配各个工资项目的比例时，要充分考虑各个岗位的特 性。比如说，高层管理人员注重的是公司整体的组织建设与管 理，为了激励他们用长远眼光进行战略决策，其年度绩效工资 所占比例很大，不强调季度绩效考核。再如，为了激励销售员 工努力完成销售目标，并增强其团队协作意识，在设计其工资 各项分配比例时偏重绩效工资，其岗位技能工资比例较小。通 过综合考虑，确定了该公司工资结构比例（见表 1 ）。 28 3 、激励导向的宽带薪酬水平的设计 • （ 1 ）岗位技能工资的确定 岗位技能工资采取宽带结构的薪酬政策。将全公司的 200 多个岗位按照岗位重要性分为 10 个等级（见表 2 ）。 29 • 以管理层为例，由有高层管理人员、中层管理人员及基层管 理人员之分，各层管理人员的管辖范围和责任大小不同，所以体现在 职等从 4~10 不等。如公司总经理由于要对整个公司经营战略作出决 策，为整个公司负责，其职等为第 10 等，而生产车间班组长只需对 所辖的班组成员进行管理，其职等可以在第 4 等。 • 鉴于各个业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等不 变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，将各个职等的岗位技能 工资分为 10 级，简称“一岗十薪”。所有职等的横向宽幅为 45% ， 即每个职等第 10 级的岗位技能工资是相同岗位职等第 1 级的 1.45 倍， 那么可以推算出其他各级岗位技能工资对上一级的倍数（级差）。根 据适度重叠原则，规定各职等岗位技能工资的中低级别与较低职等岗 位技能工资的中高级别重叠。确定了公司最低和最高岗位技能工资 （分别为 500 元和 10000 元），则可推算出各等各级工资数额（见表 3 ）。 30 31 （ 2 ）绩效工资的确定 • 我们设计的绩效工资分为季度绩效工资和年度绩效工资两种。 因为销售部门的经营特殊性，专门为其设计一套绩效工资计算方法。 • 非销售人员的绩效工资计算方法 • 非销售人员的季度绩效工资基数 M 等于其月度岗位技能工资 的一定倍数 JB 。为了体现各个岗位对季度绩效的重视程度， JB 应有所 差异。如为了激励高层管理人员用长远的战略眼光为公司作出决策，不 重视季度效益，将其 JB 设为 0 ，而其他员工 JB 为 1.2 。为了使员工薪 酬真正与公司效益挂钩，设计一个公司绩效工资系数 JI ，它是公司的 绩效考核委员会根据公司季度经营、管理目标的完成程度及公司各个部 门及员工的具体表现确定的， JI 的取值范围为 0.8~1.2 （ 0.8 、 0.9 、 1.0 、 1.1 、 1.2 ）分别表示没有实现公司整体季度目标、实现公司整 体季度目标、实现并超出公司整体季度目标和实现并超出公司整体季度 目标很多。员工的绩效工资还应与其自身的绩效挂钩，我们用员工季度 绩效综合考核得分系数 JK 来体现， JK 随员工的自身表现而变动，范围 在 0.4~1.4 之间。那么，公司非销售人员季度绩效工资额为 M×JI×JK 。 32 销售人员的绩效工资计算方法 • 销售人员的季度绩效工资基数 SM 为其所在部门（总部销售 部和驻外销售办事处）季度销售额的 6‰ 。为了激励销售员工增强团 队作战意识，在整个部门形成互相协助、信息共享的文化氛围，特设 立部门季度综合绩效考核得分 SJK （ 0.4~1.4 ），各个销售部门的绩 效工资发放额 SM 与 SJK 的乘积。因为岗位和员工业务技能不同，各 个员工对订单的完成作出的贡献不同，我们还为销售部门各个员工规 定一个绩效工资分配系数 SBI ，如在总部销售部，按照各个员工的技 能和素质，规定部门经理、高级销售人员、一般销售人员和助理销售 人员的 SBI 分别为 3.0 、 2.2 、 1.6 和 1.0 。那么，销售部门员工的 季度绩效工资为： • （ SM×SJK ） / （∑ SBIi×SJKi ） × （ SBIj×SJKj ）。 其中， i 代表每一个销售人员， j 代表该销售人员。 • 销售人员年度绩效工资的计算方法与季度绩效奖金类似，首 先确定年度绩效工资技术 SN 为其所在部门（总部销售部和驻外销售 部）年度销售额的 2‰ ，然后确定部门年度综合绩效考核系数 SNK （ 0.4~1.4 ），那么各个销售部每位员工的年度绩效奖金为 SN×SNK/ （∑ SBIi×SJKi ） × （ SBIj×SJKj ），其中 i 代表每一 33 位销售人员， j 代表该销售人员。 （ 3 ）员工月度工资发放额的计算 • 考虑到工资发放的平稳性，薪酬体系设 计规定员工的季度绩效工资额按季度进行确认， 按月进行发放。本季度每月发放的绩效工资是该 员工上一季度绩效工资月平均值。年度绩效工资 按年度进行确认，发放时间为次年 2 月。 • 那么，员工每月（每年 2 月除外）实发工 资为：员工每月实发工资 = 工龄工资 + 岗位技能 工资 + 上季度绩效工资 /3+ 附加工资 - 各种劳纪 扣款 + 特别奖励。 34
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浸漆考核指标库090528
济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：浸漆 序 号 KPI 1 领料准确性 指标类型：硬性指标 KPI说明 考核周期：月度 信息来源 考核目的 考核日期 ： 计算方式 考核 评分 权重 得分 标准 指员工领料过程中准确领料 不合格换料程序仓库 加强领料管理，提高领料 ，未出现差错或反复 留存 准确性，减少时间浪费 每错误一次扣10分 100分 10% 2 加工符合工艺、 指物料的加工工艺和程序、 《工艺检查记录单》 加强物料加工管理，推行 图纸要求 标准符合工艺、图纸要求 、质检记录 标准化 每错误一次扣10分 100分 20% 3 是否有浸漆均匀 度和插针、插座 浸漆均匀度和插针、插座清 《质量问题统计表》 加强产品质量，保证产品 每出现一次不均匀或 100分 有不清洁处扣5分 清洁出现状况等 洁 的美观 情况 20% 4 物料是否存在质 指对元器件的损坏、图纸不 量问题，有无记 符等问题及时报告，并作记 录 录 加强审查，保障产品符合 每发现漏记一次扣10 100分 要求 分 10% 5 每出现一次保养不合 是否按规定保养 按照机械设备保养要求按时 设备例行检查记录表 加强设备管理，保证机械 格扣10分，出现一次 100分 机器 按规定保养机械设备 ，设备维修记录表 设备状态良好 机械故障（因保养不 周造成的）扣100分 20% 6 是否能够按时完 按照生产进度要求完成生产 成工作任务 任务 加强生产进度管理，保障 每出现一次不能按时 100分 完成生产任务扣10分 生产任务按时完成 20% 车间主任反馈 生产进度汇总单 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人：
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73 企业文化落地
企业文化工作经验与探讨—— 企业文化落地 有人说，企业文化不过是一些标语和口号， 您认为呢？如何将文化落地？ 目录页 Contents Page 成文 入册 触目 可及 培训 宣导 机制 保障 标杆 示范 仪式 强化 互动 参与 过渡页 Transition Page 成文 入册 触目 可及 培训 宣导 机制 保障 标杆 示范 仪式 强化 互动 参与 落地方法一 成文入册 第 5 页 企业文化手册 愿景 / 使命 / 核心价值观； 企业 LOGO 及诠释； 倡导与反对行为； 员工行为规范； 企业高压线； 企业大事记； 企业文化形成记； 落地方法一 成文入册 第 6 页 企业文化故事集 企业核心价值观； 以价值观主导的故事 / 案例； 以故事为主导所彰显的价值观； 可在全公司进行有奖征集 过渡页 Transition Page 成文 入册 触目 可及 培训 宣导 机制 保障 标杆 示范 仪式 强化 互动 参与 落地方法二 触目可及 第 8 页 平面宣传 各种墙面宣传； 工卡、折页； 办公用品（笔记本、便签纸、信 纸、纸杯、台历、包装等）； 旗帜、文化衫； 内刊（专题 & 每期体现愿景、使 命、核心价值观） 落地方法二 触目可及 第 9 页 视频宣传 以视频的方式，描述企业的愿 景、使命、核心价值观极其诠 释。 以视频的方式宣传典型人物、 榜样案例。 落地方法二 触目可及 第 10 页 网络宣传 通过企业的 OA 系统或邮件进 行持续的价值观诠释及案例展 示； 微信公众号定向传播； 官方微博宣传； 官方网站展示。 过渡页 Transition Page 成文 入册 触目 可及 培训 宣导 机制 保障 标杆 示范 仪式 强化 互动 参与 落地方法三 培训宣导 第 12 页 会议宣导 从上到下，从文化发布会到各级部门会议， 逐级进行企业文化的宣导、学习和探讨，人 力资源部 / 企业文化部可参与并协助。 落地方法三 培训宣导 第 13 页 新人培训 开发《 ×× 公司企业文化》标准课件，对新员 工实施至少 3 小时的入职培训。 过渡页 Transition Page 成文 入册 触目 可及 培训 宣导 机制 保障 标杆 示范 仪式 强化 互动 参与 落地方法四 机制保障 第 15 页 行为标准 倡导与反对行为； 员工行为规范； 高压线； 典型案例； 说明：以上内容完成后编入《企 业文化手册》 落地方法四 机制保障 第 16 页 奖惩制度 将奖惩制度和核心价值观结合起来，突出符 合或违反核心价值观的奖惩办法。 落地方法四 机制保障 第 17 页 考核评价 完善绩效考核中对文化符合度 考核的具体标准，并在绩效考 核中实施； 完善任职资格中对价值观要求 的具体标准，并在招聘员工或 干部选拔中实施。 过渡页 Transition Page 成文 入册 触目 可及 培训 宣导 机制 保障 标杆 示范 仪式 强化 互动 参与 落地方法五 标杆示范 第 19 页 持续宣传 持续搜集并宣传标杆人物案例； 该案例每年集中完善到《企业 文化故事集》中去。 落地方法五 标杆示范 第 20 页 现身说法 邀请高层领导开展论坛，阐述 对核心价值观的理解及具体案 例； 邀请被表彰或宣传的标杆人物 现身说法。 以上活动要求员工必须轮流参加 过渡页 Transition Page 成文 入册 触目 可及 培训 宣导 机制 保障 标杆 示范 仪式 强化 互动 参与 落地方法六 仪式强化 第 22 页 入职宣读 对企业愿景、使命、核心价值 观在入职仪式上进行集体朗诵； 如无入职仪式，可以在企业文 化培训上引领大家集体朗读。 落地方法六 仪式强化 第 23 页 会前宣读 企业文化发布会：设置集体朗 诵环节； 工作例会：会前集体朗诵； 每年年会：会前集体朗诵（气 势宏大）； 落地方法六 仪式强化 第 24 页 领奖宣读 在年会颁奖时，当表彰结束，拍合影后，朗 诵完毕再归位。 过渡页 Transition Page 成文 入册 触目 可及 培训 宣导 机制 保障 标杆 示范 仪式 强化 互动 参与 落地方法七 互动参与 第 26 页 征文比赛 以核心价值观为主题，进行征 文比赛，可以是对其理解和诠 释，也可以是对行为或思维习 惯的详述或案例的叙述、提炼。 在全公司组织企业文化故事有 奖征集活动。 落地方法七 互动参与 第 27 页 微信互动 发布前新采纳核心价值观竞猜 （不含原有价值观）； 发布后，诠释、倡导行为与反 对行为、案例线索征集活动。 落地方法七 互动参与 第 28 页 文化大家谈 内刊开辟“文化大家谈”栏目，微信、公司 办公平台同时跟进，采访员工对现有价值观 的理解和看法等观点。 本 PPT 有关企业文化落地的一些措施，纯属个人经 验及思考，仅代表个人观点，期待您多多指点！ 谢谢大家
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