物业集团公司绩效考核管理制度
物业集团绩效考核管理制度 一、绩效考核的目的 （一）有效地引导员工的职业价值观, 增进沟通，促进员工成长。 （二）充分激励员工的工作热情，激发企业内部的活力。 （三）为人员培训需求、人才培养、人员任用等提供客观的依据。 二、绩效考核的原则 公正合理 全面考察 及时反馈 帮助改进 三、绩效考核实施细则 公司绩效考核的对象为公司总经理以外的职员，具体考核实施办法如下： （一）考核人 依照总经办发布的考核对应关系执行（见附件）。 （二）考核周期 每季度考核一次（被考核人需每月上报月度计划，但不做考核。季度计划由月度计 划组成。入司一年内的新职员在部门内部进行月度考核，考核结果部门留底并送总经 理办公室核查与备案）。 （三）考核流程和种类 考核流程：考核人每月初汇总被考核人上月的月度计划完成情况并报总经理办公 室，季度末由被考核人根据月度计划完成情况填写季度考核表并由考核人进行考核， 考核人将考核结果送总经理办公室核查与备案，由总经理办公室将考核结果反馈给考 核人及被考核人。 （四）考核的依据 考核的依据是公司发布的全年经营计划指导下对公司计划进行分解的个人季度工 作计划，有关的会议决议，公司的各项制度和规范等等。个人月度工作计划，作为考 核指标的基本内容，由考核人和被考核人共同确定填写，由总经理办公室核查。 公司副总经理、总经理助理需要在各季度工作开展之前制订并提交个人季度工作 计划，其考核依据为个人季度工作计划的完成情况； 部门第一负责人的业绩考核依据为部门季度工作计划的完成情况。 部门第一负责人以下职员的业绩考核依据为个人季度工作计划完成情况。 （五）考核指标说明： 1、业绩指标考核（占 70%权重）： 业绩指标考核是考核员工的工作业绩，包括完成工作的质量、进度、成本、综合因 素指标。 2、 行为指标考核（占 30%权重）： （1）非部门第一负责人：核心职能（敬业精神、合作意识、创新表现、进取精神、 工作纪律）。 （2）部门第一负责人：管理职能（团队建设、辅导下属、授权管理、决策能力、创 新能力）。 3、考核评分标准、对应分值、等级和人数比例 （1）非部门第一负责人考核评分标准、对应分值、等级和人数比例（见表一）。 评分标准 对应分值 (X) 占部门人数的 考核等级 比例 （参考值） 不仅完全达到要求，还有超出上级预期的 业绩；完全可以作为从事相似工作的职员 X≥85 1.2-1.3 10% 78≤X85 1.1 15% 70≤X78 1.0 60% 60≤X70 0.9 10% X60 0-0.8 5% （或同级别职员）的典型表率。 达到了全部要求，没有出现失误或不合适 的地方，领导很放心。 基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔 需要领导指导，总体效果合乎要求。 离各种要求有一定差距，需要领导不时地 指导，总体效果一般但尚可接受。 比较难达到相关要求，总体效果不好，迫 切需要提高。 （2）部门第一负责人考核评分标准、对应分值、等级（见表二）。 4、绩 的使用 评分标准 对应分值 考核等级 不仅完全达到要求，还有超出公司预期的 业绩，完全可以作为其 他部门的典型表 率。 X≥85 1.2-1.3 达到了全部要求，没有出现失误或不合适 的地方，领导很放心 。 78≤X85 1.1 基本达到各项要求，没有大的失误，偶尔 需要督促，总体效果比较好。 70≤X78 1.0 离各种要求有一定 差距 ，需要不时地 督 促、提醒，总体效果一般但可接受。 60≤X70 0.9 比较难达到相关要求，总体效果不好，迫 切需要提高。 X60 0-0.8 效考核表 （1）A 类绩效考核评议书：适用于有下属的职员。 （2）B 类绩效考核评议书：适用于没有下属的职员。 （六）关于考核等级的特别规定： 1、对非部门第一负责人的特殊规定。 （1）员工若因自身原因未完成部门季度工作计划中的任务，当季度考 核等级不高于 1.0。 （2）以下情况之一一经确认，当季度考核等级将根据问题严重性，在正常评分的基 础上，降低 0.1—0.2 不等： 受到公司内部或外部客户的有效投诉。 出现工作失误。 有明显违反公司相关制度的行为。 （3）公司范围内受到通报批评的人员，其当季度考核等级不超过 0.8，在部门范围 内受到通报批评的人员，其当季度考核等级不超过 0.9。 （4）公司或部门范围内受到通报表扬的人员，其当季度考核等级将根据具体情况， 在正常评分的基础上，增加 0.1—0.3。 2、对部门第一负责人的特殊规定 （1）若部门在没有合理原因的情况下未完成季度计划中的重要工作计划，则部门 第一负责人当季度考核等级不高于 1.0。 （2）若部门当季度出现或发现重大工作失误，则部门第一负责人当季度考核等级 不高于 0.8。 四、绩效考核结果的运用 （一） 考核结果是季度奖金、年终奖金分配的核心依据之一。 （二） 考核结果是员工工资级别、内部福利级别确定的核心依据；是将来的任用、发展 的重要因素：如专业级别的评定、是否应轮岗、调动、职位晋升、降职、进一步培养 等。 1、 连续两个季度不能完成公司下达的业务与管理任务，或连续两个季度考核 系数低于 1.0，公司有权予以岗位轮换或降职、降级处理。 2、 连续两个季度超额完成公司下达的业务与管理任务，或连续两个季度考核 系数在 1.1（含 1.1）以上，有薪酬福利晋级资格。 3、 年度内累计 2 次（含 2 次）以上季度考核系数不足 1.0，公司有权予以薪金 降级处理。 （三）了解并判断员工接受培训的需要和评估培训成效的标准。 五、绩效面谈制度： （一） “增进上下级之间的沟通，促进员工成长”是绩效考核的主要目的之一，绩 效面谈是绩效考核工作的重要环节，绩效面谈同时是在职辅导工作的一项重要内 容。 （二） 绩效面谈的作用： 1、 通过绩效面谈，让每位员工清楚自身的工作对部门计划、公司计划的影响。 2、 通过绩效面谈，肯定、表扬员工的优点，指出员工的不足，鼓励、帮助员工 改进工作绩效。 3、 （三） 通过绩效面谈，及时反馈考核结果。 绩效面谈的频率： 每季度考核人与被考核人应进行一次详细的绩效面谈。因各种原因不能及时有效 举行的要用其他形式沟通，务必明确目标，消除分歧。 （四） 绩效面谈的内容： 包括：对被考核人上季度工作、行为的评价以及评价的标准，未来公司、部门以 及被考核人个人的奋斗目标，肯定过去的成绩，提出工作中出现的问题以及改进的 方法。 （五） 绩效面谈后的记录： 作为被考核人对考核管理工作的直接反应方式，绩效面谈结束后，被考核人可 提交简要的面谈纪要说明面谈的内容和效果以及对考核人的工作评价直接提交总经 理办公室。总经理办公室将以纪要内容作为对考核人以及相应部门的考核、管理工作 进行评估的依据。 六、甄别和申诉： 保证考核的公正性，总经理办公室对各考核人提交的计划完成情况做有效甄别， 重点为对各部门的“优秀”和“需改进”员工的确定。同时甄别全公司范围内的重点 “优秀”和“需改进”员工，据此采取有效的管理措施。 员工对绩效考核结果或执行过程有异议者可与其考核人沟通解决，若经沟通仍有 异议者，可越级申诉或向总经理办公室员工关系工作人员申诉，申诉一经确认有效， 则公司可根据具体情况，有权调整申诉人及被申诉人的考核结果。如：不与员工进行应 有的绩效面谈、未将考核结果及时反馈给被考核人或考核结果缺乏客观、公正性都属申 诉内容之列。 七、本制度的解释权归总经办。
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团队OKR工作绩效考核表
团队OKR工作 2021 年 5 月 日 一 二 三 四 五 六 25 26 27 28 29 30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 团队名称： ***销售二部 本周开始项目看板 星期一 5/17/2021 星期二 5/18/2021 星期三 5/19/2021 星期四 5/20/2021 星期五 序号 目标O 1 O1 销售金额提高10% 2 O2 销售团队人员提高5% 3 O3 A项目利润提高10% 4 O4 B项目销售金额10% 销售数量增长10% 提高生产效率 0 提高门店数量 项目人工成本降低 0 提高活动数量 销售单价提高10% 0 招聘精英人员4名 销售数量提高10% 0 销售人员培训增加 增加项目销售渠道 5/21/2021 星期六 5/22/2021 星期日 5/23/2021 0 销售主管增加1% 0 0 降低项目的生产成本 0 0 团队OKR工作绩效考核管理表 团队负责人： 张三 关键成果KRS 今日开始事项： 开始日期 目标效果 负责人 KR1 销售数量增长10% 5/17/2021 xxxxx 张三 KR2 提高门店数量 5/18/2021 xxxxx 李四 KR3 提高活动数量 5/19/2021 xxxxx 王五 KR1 招聘精英人员4名 5/20/2021 xxxxx 赵六 KR2 销售人员培训增加 5/21/2021 xxxxx 张三 KR3 销售主管增加1% 5/22/2021 xxxxx 李四 KR1 降低项目的生产成本 5/23/2021 xxxxx 王五 KR2 提高生产效率 5/17/2021 xxxxx 赵六 KR3 项目人工成本降低 5/18/2021 xxxxx 张三 KR1 销售单价提高10% 5/19/2021 xxxxx 李四 KR2 销售数量提高10% 5/20/2021 xxxxx 王五 KR3 增加项目销售渠道 5/21/2021 xxxxx 赵六 0 执行进度 备注 100% 销售数量增长10% 100% 提高生产效率 90% 80% 70% 60% 20% 0% 0% 0% 0% 0%
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HRBP实用思维方式
HRBP 实用思维方式 知识点 1、拉通思维 2、杠杆思维 3、穿越思维 4、场景思维 一、拉通思维 1、“通” 首先关于“通”这个字，指的是沟通、协调、合作， HRBP 每天也会接触到各种各样人员、 工作的衔接关系。 对于拉通思维，就是作为 HRBP 能够对时间、空间、深度上的延伸以及 HR 工作态度的 转变。 2、“拉” 再来说说“拉”，是一种主动性的行为。 HRBP 比起传统 HR，更有策略性、更有突破性， 更有交互性等，每一项区别都是 HRBP 拉通思维的要求。 总之，HRBP 要主动从客户需求出发，积极的去以满足业务部门个性化、多样化的需求 为服务目标。 二、 杠杆思维 1、什么是杠杆思维？ “杠杆”最初是在物理学出现意思是以小博大。 在金融学有“金融杠杆”，简单地说是一个乘号（ *）效应。使用这个工具，可以放大投 资的结果，无论最终的结果是收益还是损失，都会以一个固定的比例增加，可以理解是 一个倍数。 2、HRBP 工作中杠杆思维的应用 HRBP 是以 Business Partner 身份的加入事业部，了解事业部的绩效、业务、管理、 沟通健康度，目的就是寻找支点，发现事业痛点，协助事儿部完成业绩。像阿里政委扮 演的角色：太阳、军大衣、知心姐姐、儿童、博弈、指明灯，都是用不同的支点 “杠杆原理”也是人们进步、便捷的改善工作的方式。在 HRBP 具体工作中，借助杠杆， 以成本最小、效益最佳，业务最健康的方式去完成事业部的任务，这就是杠杆思维的应 用。 三、穿越思维 “穿越”是打破时间的不可溯性和单一前续性，而达到回溯到过去或跳跃到将来的时间段。 穿越思维，由相似的场景或者相似载体触发，关联系的延伸、打破边界的空间转换。应 用到我们 HRBP 工作上，就是保持关联性、前瞻性、角色转换性（时间和空间转换）， 还可以是不同场景的转换。 比如看 HR 的发展上就有穿越性，比起传统 HR，HRBP 有跨行业、横向和纵向结合的 发展机会，可以是事业部管理人员；比如 SSC 共享中心在对服务和培训上都有，以及 HRBP 对在对制度、业务、沟通上可以有穿越角色的转变。 四、场景思维 “场景”无处不在，在特定的时间，特定地点和人物存在特定的场景关系。 “场景”，具体的来说是说由于互联网、移动互联网、物联网的发展，由智能设备的广泛 应用把人们的时间碎片化分割，消费者不再局限 PC 端的鼠标点击，信息渗透无处不在。 使任何一个生活场景（无论现实、虚拟）都有可能转化为消费行为——市场开始由传 统的价格导向转为场景导向。 我们 HRBP 现在要考虑的场景化思维，主要是指注重用户体验。 在快节奏的社会生活中，如何长期保持消费者对自身产品和服务的记忆？面对目标企业 ， 关注核心人才？面对不同的市场划分和繁多的同类竞争？是守株待兔等待还是因势利导 出击？场景不同，策略选择也有不同。
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【实例】中高层管理人员薪酬管理制度
公司中高层管理人员薪酬管理制度 第一章：总则 第一条：为维护______公司（以下简称公司）中高层管理人员利益，形成稳定 的经营者团队，保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条：本制度适用于公司的中高层管理人员，包括：董事长、总经理、副总经 理、总经理助理、总监、副总监、销售副总助理、各部门正副经理以及其 他总经理（或董事长）认定可享受年薪制的员工。 第三条：公司中层以上（含中层）管理人员实行聘任制，每届任期 3 年，可连 聘连任。 第四条：公司中高层管理人员薪酬实行年薪制。 第五条：中高层管理人员薪酬由以下几部分构成： 1、 基本年薪； 2、 绩效年薪； 3、 奖励年薪； 4、 法定福利和保险； 5、 特别福利保险计划； 6、 总裁特别奖励或总经理特别奖励； 7、 中高层经理人持股计划(另行规定)。 第二章：薪酬管理办法 第一条：基本年薪（下限年薪）： 1、 以上年度实际年薪总额（基本年薪＋绩效年薪）的 60-70%作为本 年度基本年薪，按月核发（见附表二）； 2、 基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、公司人力资源 政策为基础； 3、 新聘（或新晋升）中高层管理人员的基本年薪按照公司现行标准 进行核定； 4、 特殊情况由总经理（或董事长）批准后可以随时进行调整。 第二条：绩效年薪： 1、 在年度结束后，根据考核评价结果进行核定，在次年春节前一次 性核发（见附表二）； 2、 任现职不满一年者按实际任职时间进行核定。 第三条：奖励年薪（年终奖金）：在年度结束后，根据公司业绩和考核评价结 果进行核定，标准为： 1、 董事长（第一层经理人），为年薪总额的 60%—70%； 2、 总经理（第二层经理人），为年薪总额的 50%—60%； 3、 公司副总经理及其他第三层（或相当）经理人，为年薪总额的 40% —50%； 4、 正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人，为年薪总 额的 30%—40%； 5、 部门正副经理、销售副总助理及其他第五层（或相当）经理人，为 年薪总额的 20%—30%。 第四条：年薪制人员的奖励年薪，一律延期半年发放，凡发生以下情况者，均 考虑停发、缓发或减发： 1、 违反公司政策、规定严重者； 2、 辞职或辞退者； 3、 以往工作中未发现问题，但对当前公司业绩带来不利影响者； 4、 其他董事长或总经理认为有必要停发、缓发或减发的情况； 5、 第三层以下（含第三层）经理人考核年薪发放的决定权在总经理， 其他各层经理人考核年薪发放的决定权在董事长。 第五条：总裁特别奖励，由董事长确定，于次年度春节前一次性发放；总经理 特别奖励，由总经理确定，于次年度春节前一次性发放。 第六条：享受年薪制的人员，不享有加班工资。 第三章：福利保险 第一条：年薪制人员依法享受国家规定的福利和保险，其享受内容和享受标准 按国家有关规定处理。 第二条：年薪制人员可享受特别福利保险，但公司若发生经济效益滑坡或其他 重大事件，经董事会研究批准后，可停止支付。 第三条：终生健康险： 1、 以年度为单位进行核定，每任职满十二月，发放一年的终生健康险； 2、 享受条件：任满一年，考核成绩在良好以上者； 3、 董事长（第一层经理人）为 万保额； 4、 总经理（第二层经理人），为 5、 公司副总经理及第三层（或相当）经理人，为 6、 正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人，为 万保额； 万保额； 万保额； 7、 部门正副经理、销售副总助理及其他第五层（或相当）经理 人，为 万保额； 第四条：国内外进修： 1、 董事长（第一层经理人）、总经理（第二层经理人）任满一届，考 核结果良好及以上，可享受国内外中长期进修； 2、 副总经理及其他第三层（或相当）经理人任满一届，考核结果良好 及以上，可享受国内外短期进修；任满两届，考核结果良好及以上， 可享受国内外中长期进修；董事长或总经理认为必要者，可不受此 规定限制； 3、 正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人、部门正副经 理、销售副总助理及其他第五层（或相当）经理人任满两届，考核 结果良好及以上，可享受国内外短期或中长期进修；董事长或总经 理认为必要者，可不受此规定限制； 4、 以上条件均为必要条件，是否执行根据公司具体情况进行安排。 第五条：一次性退职金： 1、董事长（第一层经理人）享受条件为任满一届以上，考核结果良好以 上，其标准为： 享受标准 = 最后年度年薪总额 *（1 + 实际任职年限/10）* 1.0 2、总经理（第二层经理人）享受条件为任满一届以上，考核结果良好 以上，其标准为： 享受标准 = 最后年度年薪总额 *（1 + 实际任职年限/10）* 0.9 3、副总经理及其他第三层（或相当）经理人享受条件为任满一届以上， 考核结果良好以上，其标准为： 享受标准 = 最后年度年薪总额 *（1 + 实际任职年限/10）* 0.7 4、正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人享受条件为 任满一届以上，考核结果良好以上，其标准为： 享受标准 = 最后年度年薪总额 *（1 + 实际任职年限/10）* 0.6 5、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层（或相当）经理人享受 条件为任满一届以上，考核结果良好以上，其标准为： 享受标准 = 最后年度年薪总额 *（1 + 实际任职年限/10）* 0.5 6、一次性退职金在任职期满后，一次性发放； 7、任职未符合上述期限规定要求，由于工作调动原因等离任，且考核 结果良好以上者，按实际任职年限核发退职金。 第六条：工作地在公司本部的中高层管理人员，福利住房按公司原住房分配制 度执行。 第七条：工作地在公司本部以外的中高层管理人员享受福利住房： 1、 任期满一届以上者，可享受福利住房；具体规定为：任期满一届， 公司提供 40%房款作为首付款；任期满两届，公司提供其余 60%房 款；该款项不直接发放给个人，由公司直接支付给房地产商。 2、 购房标准：第三层经理人及以上（相当）为 120 平方米；第三层经 理人以下（相当）为 100 平方米； 3、 福利住房房价不得超过山东省中高档商品房平均房价。具体标准为： 4000 元/平方米。 4、 以上标准为最高限额，所购住房低于购房标准者，剩余款项不发放 给个人，超过购房标准者，超标部分房款自付。 5、 福利住房产权归购房者个人，所有相关责任购房者自负。 6、 住房福利计划自聘用之日开始生效，自任职满一届开始执行。 7、 任期未满一届者，不享受此福利。 8、 任职不满一届，由于工作调动原因等离任，且考核结果良好以上者， 经总经理（或董事长）批准，可以按实际任职年限进行核算。 9、 任同一层次职务二届以上（不含）者不重复享受福利住房。 第八条：其他特别福利与保险计划，根据公司效益和实际情况另行规定。 第九条：特殊福利计划的执行，以国家相关财税制度为依据列支。 第十条：因企业重组、并购等非个人因素造成职位丧失或职位下降者，根据任职 年限按比例提前执行上述计划。 第十一条：对于公司目前中高层现职中，经考核不具备任职资格，但对企业的 发展作出了突出贡献者，如服从公司统一安排，离开现任职务，可以在 本制度执行的同时，提前执行特别福利计划，同时，授予“企业功勋” 光荣称号。具体标准将根据现职进行核定。 第四章：附则 第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定的解释权在人力资源部。 第三条：本规定自董事会核准、股东大会通过后颁布执行，修改时亦同。 ______公司 二零零 年 月 日 附表一： 公 司 董 事 长 （ 第 一 层 经 理 人 ） 总 经 理 （ 第 二 层 经 理 人 ） 中高层经理人薪酬结构 基本年薪 公司董事会核定，按月发放。 绩效年薪 公司董事会核定，按年发放。 奖励年薪 公司董事会核定，延期半年发放。 享受标准 1、 万终身险； 2、国内外中长期进修； 3、一次性退职金； 4、福利住房 特别福利计划 享受条件 1、任满一年，业绩优良； 2、任满一届，业绩优良； 3、任满一届，业绩优良； 4、任满一届，业绩优良； 执行： 1、 终身险：在任职满一年，考核优良的情况下，由企业 每年向保险公司一次性购买。 2、 国内外培训：享有带薪培训的权利，根据企业实际情 况进行安排。 3、 退职金：退职后一次性给付。具体执行另行规定。 4、 福利住房：任满一届后开始执行。 基本年薪 董事长核定，报公司董事会，按月发放。 绩效年薪 董事长核定，报公司董事会，按年发放。 奖励年薪 董事长核定，报公司董事会,延期半年发放。 总裁特别奖 特别福利计划 董事长核定，报公司董事会，按年发放。 享受标准 1、 万终身险； 2、国内外中长期进修； 3、一次性退职金； 4、福利住房： 享受条件 1、任满一年，业绩优良； 2、任满一届，业绩优良； 3、任满一届，业绩优良； 4、任满一届，业绩优良； 执行： 1、终身险：在任职满一年，考核优良的情况下，由企业每 年向保险公司一次性购买。 2、国内外培训：享有带薪培训的权利，根据企业实际情况 进行安排。 3、退职金：退职后一次性给付。具体执行另行规定。 4、福利住房：任满一届后开始执行。 基本年薪 总经理核定，报公司董事会，按月发放。 绩效年薪 总经理核定，报公司董事会，按月发放。 奖励年薪 总经理核定，报公司董事会，延期半年发放。 公 司 副 总 （ 第 三 层 经 理 人 ） 总经理特别奖 总 监 、 副 总 监 、 总 基本年薪 总经理核定，报公司董事会，按月发放。 绩效年薪 总经理核定，报公司董事会，按年发放。 奖励年薪 总经理核定，报公司董事会，延期半年发放。 总经理核定，报公司董事会，按年发放。 享受标准 1、 万终身险； 2、国内外中长期进修； 3、一次性退职金； 4、福利住房： 特别福利计划 享受条件 1、任满一年，业绩优良； 2、任满两届，业绩优良； 3、任满一届，业绩优良； 4、任满一届，业绩优良 执行： 1、终身险：在任职满一年，考核优良的情况下，由企业每 年向保险公司一次性购买。 2、国内外培训：享有带薪培训的权利，根据企业实际情况 进行安排。 3、退职金：退职后一次性给付。具体执行另行规定。 4、福利住房：任满一届后开始执行。 总经理特别奖 特别福利计划 总经理核定，报公司董事会，按年发放。 享受标准 享受条件 1、 万终身险； 2、国内外中长期进修； 3、一次性退职金； 4、福利住房： 1、任满一年，业绩优良； 2、任满两届，业绩优良； 3、任满一届，业绩优良； 4、任满一届，业绩优良； 执行： 1、终身险：在任职满一年，考核优良的情况下，由企业每 年向保险公司一次性购买。 2、国内外培训：享有带薪培训的权利，根据企业实际情况 进行安排。 3、退职金：退职后一次性给付。具体执行另行规定。 4、福利住房：任满一届后开始执行。 部 门 正 副 经 理 、 销 售 副 总 助 理 （ 第 五 层 经 理 人 ） 基本年薪 总经理核定，报公司董事会，按月发放。 绩效年薪 总经理核定，报公司董事会，按年发放。 奖励年薪 总经理核定，报公司董事会，延期半年发放。 总经理特别奖 总经理核定，报公司董事会，按年发放。 享受标准 1、 万终身险； 2、国内外中长期进修； 3、一次性退职金； 4、福利住房： 特别福利计划 执行： 享受条件 1、任满一年，业绩优良； 2、任满两届，业绩优良； 3、任满一届，业绩优良； 4、任满一届，业绩优良； 1、终身险：在任职满一年，考核优良的情况下，由企业每 年向保险公司一次性购买。 2、国内外培训：享有带薪培训的权利，根据企业实际情况 进行安排。 3、退职金：退职后一次性给付。具体执行另行规定。 4、福利住房：任满一届后开始执行。 1、 工作地在公司本部的中高层管理人员，其福利住房按公司原住房分配制度执 行。 2、 其他总裁、总经理认为可以享受年薪制的高级技术和专业人员根据具体情况执 特 别 执 行 说 明 行不同层次经理人年薪待遇。 3、集团副总可参照股份公司相关岗位（职位）执行。 4、对于公司目前中高层现职中，经考核不具备任职资格，但对企业的发展作出了突 出贡献，经本人同意，在本制度执行的同时，提前执行特别福利计划。同时，授予 “企业功勋”光荣称号。具体标准将根据现职进行核定。 5、因企业重组、并购等非个人因素造成职位丧失，或职位下降，将根据任职年限按 比例提前执行上述计划。 附表二： 排序 年薪一览表 职务名称 对比 系数 等级 一级 1 1．00 二级 三级 一级 2 1.20 二级 三级 一级 3 1.50 二级 三级 一级 4 2.00 二级 三级 5 3.00 一级 二级 年薪 总额 基本 年薪 绩效 年薪 三级 一级 6 5.00 二级 三级 注： 该岗位对比系数*考核系数 各岗位绩效年薪 = × 绩效年薪总额 ∑（对比系数*考核系数） 其中，考核年薪总额按当年销售总额一定比例提取； 考核结果与考核系数对应关系： 考核结果 优秀 优良 良好 考核系数 1 0．8 0．6
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HRBP“建信任”——融入团队
HRBP“建信任”——融入团队 言简意赅 今天我们来分析下，HRBP 入场前都会遇到的问题，如何融入团队？取得业务部门的信 任？ 知识点 1、什么算是有效的“建信任” 2、如何建立信任 3、阿里政委是如何赢得信任的 一、什么是有效的“建信任” 先来定义一下信任，在社会科学中，信任被认为是一种依赖关系。相互依赖表示双方之 间存在着交换关系，无论交换内容为何，都表示双方至少有某种程度的利害相关，己方 利益必须靠对方才能实现。 换句话说，融入团队的前提是信任，而信任的前提是你们要相互“纠缠”。 常常有 HR 说“我们和业务部门关系可好了，没有什么矛盾”，那可以负责的说这个 HR 并没有取得业务部门的信任。只有有冲突、有私交的关系，才算是有效的建立了信任。 二、如何建立信任 我们从“接触度”、“可信度”、“信任度”三个角度来剖析 1、“接触度” 接触度，简单的说，就是你跟业务部门的建立关联的程度。谈信任，总得先接触。 接触度=接触面*接触频度+接触深度 接触面：你都采取什么样渠道和方法去接触业务和了解业务，除了正式的工作场景的接 触，有没有一些非正式的沟通手段？比如他们的聚餐，你有没有参与？ 接触频度：一个周期内，你多长时间跟他们一起碰面交流，除了 HR 本职工作，你每天 每周跟他们接触频次有多少，比如业务人员的常用通讯名录，你能否排在前列？ 接触深度：俗话说，没有一起扛过枪一起站过岗的不叫战友， HRBP 若从未跟业务人员 一起跑过市场见过客户，没有足够深入他们工作场景，业务人员怎么可能掏心窝跟你讲 真话。 2、可信度 可信度，简单的说，得让人觉得你靠谱的。通过接触，大家认识你了同时，还得通过你 的为人处世，判断你是不是可信的。 可信度=做事专业度*做人靠谱度 做事专业度：HRBP 是公司派驻到业务部门的人力资源专家，你就要会用专业的人力资 源方法和经验去解决业务部门的棘手问题， HR 一定要避免像天津爆炸事故新闻发布会 的官员“不清楚”“不知道”“不掌握”的情形。 做人靠谱度：HRBP 在很多公司被称为“政委”，就是说你三观要正，比如公司倡议的价 值观和高压线都需要你去捍卫的，以身作则是唯一的方法，平时为人也要保持一致性， 不装不端不作。 3、信任度 信任度，就是建立信任，必须有亲密接触和可靠人品做基础。 信任度=亲密度*可信度 亲密度：接触度是形成亲密度的前提，同事之间不一定能做朋友，多点高频接触和在一 起工作时间长也不一定就能建立真正的信任，但信任关系必定要建立除了同事关系之外 的非利益关系，比如有一些共同的爱好。 可信度：HRBP 角色是来帮助业务成长的，而不是给业务部门找麻烦的，只有你做事的 专业程度才能让人真正的尊重。同时，如果你为人的善良磊落刚正不阿则让人真正的敬 仰。 三、阿里政委是如何赢得信任的 1、“互相欣赏” 业务线关注短期目标，而政委关注长期目标，特别是文化传承和干部培养，HR 要学会 欣赏业务搭档。 2、“偶尔争抢” 基于公司长期利益和价值观，业务线选什么样的人、用什么样的人，承担什么工作，什 么岗位……政委体系敢于定夺。 3、“坚持立场” 对于违背公司价值观行为，无论是业务 leader 还是员工，政委都是坚持立场毫无犹豫 的去处理，因为你是公司价值观的捍卫者。 4、“不时家访” 随时找员工访谈，从家庭动态到业务动态，比如他现在在工作中间遇到困难没？要买房 子么？他娃要读小学还是幼儿园？必要时不时家访，这是政委的职责。
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售后部部长岗位说明书
售后部部长岗位说明书 岗位名称 售后部部长 岗位编号 QK-03-01 所在部门 售后部 岗位定员 1 直接上级 营销副总经理 职系 管理职系 直接下级 部长助理、班长、客服中心管理员 所辖人员 安装组长、组员 岗位分析日期 本职： 组织实施好各项售后安装、维护、维修工作；全面负责公司的客户售后管理工作；组织本部人员， 不断积极完善公司的售后工作，维护雅坤的品牌形象； 职责与工作任务： 职责表述：组织实施好各项售后安装、维护、维修工作； 职 责 一 工作 任务 职责表述：全面负责公司的客户售后管理工作； 职 责 二 工作 任务 职责表述：组织本部人员，不断积极完善公司的售后工作，维护雅坤的品牌形象； 职 责 三 工作 任务 职责表述：负责本部门的日常管理工作 职 责 四 工作 任务 职责表述：负责和其他部门的协调工作 职 责 五 工作 任务 职责 六 职责表述：完成直接上级交办的其他任务 权力： 对直接下级人员调配、奖惩的建议权和任免的提名权 对所属下级的工作的监督、检查权 对所属下级的工作争议有裁决权 对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核评价权 工作协作关系： 内部协调关系 销售部、营销规划部、国际业务部、工程业务部、采购部、生产部、仓储部、质量管理部、研发 部、财务部、人力资源部、战略发展部、行政部 外部协调关系 客户、消费者协会、工商局 任职资格： 教育水平 专业 培训经历 经验 知识 技能技巧 其它： 使用工具设备 计算机、一般办公设备（电话、传真、打印机、Internet/Intranet 网络） 工作环境 办公室 工作时间特征 正常工作时间，偶尔加班 所需记录文档 通知、简报、汇报材料、工作总结、公司文件 备注
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HRBP的定位与职能
HRBP 的定位与职能 传统 HR 习惯专业模块分工,任务型工作,喜欢单打独斗,易成为专家型人才,而 HRBP 必须与业务搭档紧密合作,必须抱团于员工,打成一片,与业务共成长,易成 为管理型人才。那 HRBP 究竟是什么？成为 HRBP 的特质是什么？工作职责又 是什么？今天本酱就来跟大家聊一聊： HRBP 是什么 HRBP 又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP 实际上就是企业派驻到各个业务 或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人 才发掘、能力培养等方面的工作。 HRBP 的起源 HRBP 的概念最早由美国密歇根大学罗斯商学院教授戴维·尤里奇（Dave Ulrich）于 1997 年提出。 尤里奇提出，HR 部门应当像企业一样运营。在这 个“企业” 中，有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付。 他在《人力资源最佳实务》中，最先提出了 HR 部门的组织架构再设计框架， 几经完善，变成今天大型企业中流行的三角模型。 人力资源三角模型 三者关系 BP 导入师：向人力资源专家和人力资源共享中心反馈 HR 政策、HR 项目和 HR 进程的实施有效。 COE 分析师：作为专家将 HRBP 收集整理的需求，按技术标准制定出来。 SSC 终端输出师：SSC 负责处理可集成操作的工作平台化处理。 HRBP 的发展历程 在传统的人力资源管理中，由于人力资源管理人员花费了大量的时间在处理人 力资源事务性工作上，所以没有时间来处理高层次的人力资源工作。随着市场 环境的迅速变化，要求人力资源管理部门在中高层次的人力资源管理工作中花 费更多的时间，因而传统的人力资源管理模式需要变革，需要转变到新型的人 力资源管理模式中去。 根据人力资源管理的最新理论，把传统的人力资源管理模式向新型人力资源管 理模式转变。新型的人力资源管理结构为共享服务中心、专家中心、HRBP。 HRBP 的角色特性 战略贡献 （1）变革领导：要具备可以去激励并推动组织中的成员成为变革中的一员的 能力； （2）要有能力在本组织以及其他组织内发现关联以及相互关系，并找到关键 人物； （3）客户服务导向：集中关注和发现客户的需求，并尽力满足客户需求。 专业信用 （1）战略思考：将自身的业务和所处环境结合起来，发现突出的成功因素的 能力； （2）构建人力资源架构和管理体系：理解人和组织是企业长期成功的关键因 素，并将其转化为当前发展形势下的人力、程序和系统； （3）专业技能：了解人力资源管理领域的专业知识，将其变得可视化并且不 断扩充知识。 人力资源部门领导力 （1）作用和影响：洞察他人及他们的兴趣点，说服并影响他人，从而在某个 观点或目标上给予支持； （2）主动性：发现问题、找到机遇和可能，并采取行动。 个人信誉 （1）成就驱动力：为达到极为出色的表现，并超越绩效标准；（2）探究型驱 动力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和当前事物的渴望； （3）勇气和正直：勇于说出自己认为正确的事情。 HRBP 的九大职责 业务规划与落地 这部分主要包括三个方面的内容，都是围绕着业务规划的。 一、是根据公司发展战略和人力资源政策，与业务部门协同沟通，组织业务部 门理解公司战略并制定业务经营计划。 二、是负责根据业务经营计划来拟定所在部门的人力资源规划。 三、是负责推动所在业务单元的人力资源规划的执行与落地。那么本质说来， 关于这个部分就是第一公司业务经营计划，你要负责推动，第二把这个转化成 为人力资源规划，第三负责这个规划的落地。 组织变革与组织落地 这部分的核心职责，要求 HRBP 基于业务的发展要求，按照人，按照公司的人 力资源规划来结合，从而推动所在业务领域的人力资源规划的实现。 组织文化建设与落地 要求 HRBP 基于公司企业文化建设，负责所在团队的文化宣贯和团队文化建设， 并负责公司文化在 HRBP 所在组织的落地。 职位设计与岗位配置 要根据人力资源规划结合定岗定编的方法，帮助业务部门形成职位的设计数量、 职位说明书，推动职位分析工作。 员工学习与发展 要求根据人力资源规划结合员工发展的需要，推动各业务部门开展员工学习与 发展体系建设，比如，员工发展通道的建设、标准设计、任职评估、培训路径 等。 绩效和薪酬 要求基于组织绩效目标和精细化要求，负责所在业务系统的组织绩效和个人绩 效体系设计，围绕个人绩效体系来做落地和执行。同时要求基于公司整体的薪 酬策略和预算，细化所在业务领域的薪酬体系制度，包括不同职位的薪酬结构 设计。 干部管理 根据公司干部管理要求，负责所在业务领域的干部管理及落地。包括干部的培 养、任命、后备干部的储备等。 业务变革和推动 要求 HRBP 参与公司级的变革，同时负责公司级变革的所在业务领域的具体落 地，希望 HRBP 能够推动所在业务部门的变革。 产品经理和业务部门的协同 指人力资源内部三支柱之间的协同协作。作为产品经理负责了解业务部门需要， 并根据公司的人力资源的产品来负责策划定制。在没有产品支撑的情况下，协 同 COE（人力资源专家中心）,协同 SSC（HR 共享服务中心）共同为业务部门 来实现服务。
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联想移动公司PPQ值考核说明
联想移动通信科技有限公司经营管理部文件 BUSINESS MANAGEMENT DEPT，LEGEND MOBILE COMMUNICATION TECHNOLOGY LTD. 文件编号 OUR REF：LML-I-BMD-03-001 拟文日期 DATE：2003/8/15 文件类别 CATEGORY： 通知 拟文人 FROM：王启凤 审核/日期 VERIFIED /DATE：// 批准/日期 APPROVED/DATE：李海楼 8-15 收文人 TO：公司全体职员、助理岗 收文部门 TO（DPT）： 公司所有部门 抄送 CC：总经理室成员 附件 ATTACHMENT： 无 □ 传阅 CIRCULAR □ 阅后存档 FILIG □ 保密/期限 CONFIDENTIAL/TERM □ 其他 OTHERS □ 页数 NO.OF PAGES：1 关于联想移动公司 P、P’、Q 值考核说明的通知 目前，公司有些职员、特别是新职员对公司 P、P’、Q 考核值不太了解，不知道他们的变化会受那些因素的 影响，因此，公司觉得很有必要对其向公司员工做一个说明。那么，他们都分别代表什么意思呢?他们又是怎 么算出来的呢？我们该如何提高他们的值，从而使我们每个人的月收入都不断得到提高？下面分别说明之。 一、P、P’、Q 的含义 P 是联想移动全年手机整体销量目标完成情况的体现，其直接与我们的销量完成情况挂钩；P’是联想移动 经营管理部对部门每月/季的考核分值，其决定于部门在当月/季的 KPI 指标（关键绩效指标）和重点工作完成 情况；Q 是部门对员工个人每月/季的考核分值，其决定于员工在当月/季的工作绩效。 二、P、P’、Q 的算法 公司把全年的销售任务分解到每一个月，我们根据当月完成的销售任务量，得到相应的一个 P 考核值。P 值是随着我们每月的销售任务完成情况上下浮动的，如在今年 6 月份，公司任务完成的比较好，我们都得到 了一个比较高的 P 值；若公司任务完成的不是很理想，我们每个人的 P 值就会有一定程度的下浮。因此，我们 每月 P 值的多寡是与我们当月的销售任务完成情况息息相关的。 对于 P’值，公司经营管理部通过分解公司的规划目标，以及根据各部门的规划目标，并在和各部门持续 沟通的基础上，确定了每个部门的月/季考核方案。在每月/季结束后，经营管理部对每个部门的 KPI 指标和重 点工作完成情况进行考核，得出 P’值。因此，每个部门每月/季 P’值的高低是与该部门当月/季的 KPI 指标和重 点工作完成情况紧密相连的。 对于 Q 值，公司综合部在提出 Q 值考核原则后，每个部门的负责人会依据该原则，参考本部门员工在考 核期内的工作绩效，对其进行考核，得出该员工的 Q 值。但也有以别的形式体现个人的绩效考核成绩的，如 大区人员的个人绩效就依据每人销量的完成情况直接体现在其奖金中，其没有 Q 这个数。因此，每一个员工 Q 值的大小或奖金数量的多少是与该员工在考核期内的工作绩效分不开的。 三、P、P’、Q 的提高 通过上面的解说，我们明白了 P、P’、Q 的含义和来源，那么，我们该如何提高 P、P’、Q 值，使自己每月的 收入能得到增长呢？下面几点值得大家重视： 1、要有全局意识。俗话说的好，大河有水了，小河才能满。因此，我们不但要提高自己个人的工作绩效， 而且还要促进部门和公司指标的达成。 2、要有执行理念。对于公司和部门指标，确定下来后，从公司管理层到普通员工，一定要不折不扣、坚决 执行到底，确实维护指标执行的严肃性。 3、要有进取精神。联想移动是一个正在成长的企业，因此，我们不应该仅满足于目前所确定的每一项指标， 而应该在目前指标的基础上有所突破，有所超越。 让我们一起努力，进一步落实公司“人人背指标、全员创效益”的精神，不断提高 P、P’、Q 的考核值，实 现个人、部门和公司的共赢！
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联想集团_绩效管理与面谈：步骤+技巧+实例
绩 效 管 理 与 面 谈 联想客户维修服务部 1 “ 管理”的定义 1. 决定 做什么 , 然后 2. 运用 别人去完成工作 2 经理的多重角色 - 认可并奖励业绩 不断完善个人管理技能 给予指导建议 不断提出反馈 员工发展 灵活性 - 倡导变化 辅导员 - 构建有效团队 - 倾听 - 调解冲突 动力 创新者 适应 促导者 经纪人 公司内部的重点 - 设定富于挑战但可以 达到的业绩标准 - 提供及时精确的信息 - 控制质量 - 影响高层领导的决策 - 争取资源实现团队目标 公司外部的重点 $ 监理者 生产者 - 实现经营目标 - 满足客户的需要 政策驱动 目标驱动 协调员 - 计划资源的 合理利用 指挥者 控制 - 明确阐述目标 - 全盘考虑 3 绩效管理的流程 目标确定： 职责履行： 制定工作目标（季 / 年） 被考核人：完成工作目标 制定实施计划 考核人：激励 / 反馈 / 辅导 双方达成一致 结果运用： 薪酬的调整 其它奖励 工作改进 绩效考核： 绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 绩效面谈 确定考核结果（经理） 4 目标确定 •制定工作目标（季 / 年） •制定实施计划 •双方达成一致 5 目标确定的 SMART 原则 S （ Specific ） 明确性 M （ Measurable ） 衡量性 A （ Attainable/Agree ） 性 R （ Realistic ） 可 可达成 6 沟通部分的工作重点 1. 讨论公司的工作目标 * 公司下一阶段的工作目标是什么？ * 本部门的职责和任务是什么？ * 这些任务是如何与公司工作目标相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？ 2. 将部门的目标分解为个人的工作目标 * 部门的员工要完成哪些工作以支持部门的工作？ * 员工对完成部门任务的建议是什么？ 7 与员工达成一致 1. 概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的主要任务 * 对下属本人的期望 2. 鼓励下属参并提出建议 * 倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于下属的抱怨进行正面引导 * 从下属的角度思考问题，了解对方的感受 8 与员工达成一致 3. 对每项工作目标进行讨并达成一致 * 鼓励下属参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限 4. 就行动计划和所需的支持与资源达成共识 * 帮助下属克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5. 总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，何时跟进和检查进度 9 练习一——“制定目标” 练 习 与 实 践 牢记 SMART 原则 目标分解 双方达成一致 10 职责履行 被考核人（员工）：完成工作目标 考核人（经理）：激励 / 反馈 / 辅导 11 绩效过程管理 过程管理 辅导 反馈 激励 12 何时需要辅导 新员工 新产品 新机械和工具 工作程序有更改 员工达不到工作要求 13 辅导的步骤 第一步：讲授 第二步：演示 第三步：让对方尝试 第四步：观察对方的表现 第五步：对于进步给予称赞或给予再指导 14 辅导时将工作分成阶段 1 将工作分成若干阶段 2 每个阶段的内容不能太多或太少 3 让下属循序渐进，分阶段吸收 4 每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问 5 列出每个阶段的重要性 15 练习二——“辅导” 练 习 与 实 践 聆听易于忘记 目睹有助于记忆 实习能够理解 16 反馈中的问题？ 1. 下属不接受你所建议的方法 2. 你没有第一手的事实依据 3. 下属没有能力改变的行为 4. 下属不乐意接受反馈 5. 你不能提供改善的建议 17 正面反馈 正面的反馈的步骤： 1. 具体地说明下属在表现上的细节 2. 反映了下属哪方面的品质 3. 这些表现所带来的结果和影响 18 负面反馈 负面反馈的步骤： 1. 具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断 2. 描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3. 探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处 19 反馈要具体 “ 王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。” “ 王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一 下原因吗？” “ 小李，你的工作真棒” “ 小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来 给我们节省了半天的运输时间” 20 反馈要着眼于积极的方面 “ 张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言 之前你是否能先给我讲一遍。” “ 张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样 可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自 信。” “ 李明，我感觉你这个人有点保守，你很少与其他人 沟通信息。” “ 李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况 与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。” 21 练习三——“反馈” 练 习 与 实 践 正面的反馈 •让下属知道他的表现达到或超过对他的期 望下属知道他的表现和贡献得到了认可 •强化这种行为，增大这种行为重复的可能 性 要求：真诚，具体 22 绩效考核 绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 绩效面谈 确定考核结果（经理） 23 面谈准备指南 你如何解释这次讨论的目的？ 这次讨论要达到的目标是什么？ 你如何鼓励员工参与这次讨论？ 这次讨论，员工可能提出的问题是什么？ 哪些是员工的突出优点，你如何表扬？ 哪些是员工存在的问题，你怎样提出？ 对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？ 下一步的行动方案是什么？ 24 面谈前的准备（经理） 1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况 3. 从下属的同事，下属，客户，供应商搜集 关于本下属工作表现的情况 4. 对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 5. 整理该下属的表扬信，感谢信，投诉信等 6. 提前通知员工做好准备 25 面谈的建议步骤 1. 营造一个和谐的气氛 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 3. 根据每项工作目标，考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 评价工作能力上的强项和有待改进的方面 6. 探讨改进的方案 26 面谈的技能 1. 鼓励下属的参与 2. 认真聆听员工的看法和意见 3. 关注下属的长处 4. 谈话要具体，使用客观化的词句 5. 保持平和的态度 6. 是双方的沟通而非演讲 7. 不做假设和提前判断 27 沟通的过程 发出者 信息 过滤器 价值观 信仰 观念 行为表现 过滤器 接收者 语言 语气 表达方式 价值观 信仰 观念 信息 反馈 28 有效沟通的原则 1. 维护自尊 , 增强自信 2. 认真聆听 , 善意的回应 3. 鼓励参与 4. 目光接触 5. 作笔记 6. 善于提问 7. 复述或重复对方的话 8. 总结理解 29 面谈过程体语忌讳 1. 避免翘起二郎腿 2. 避免打哈欠 , 伸懒腰 3. 不要用手挖耳孔 , 鼻孔 , 不要剪指 甲 4. 不要将手搂在头后 5. 不要双臂交叉 6. 勿来回抖动大腿 30 言词对沟通的影响 (1) 1. 把事情理性化 你没有把事情做好 在这表格上 , 我们有一些地 方需 要完成。 2. 使用“我”来代替“你” 你搞错了 上出现 我看得出这是因为沟通 了问 31 言词对沟通的影响 (2) 3. 负起责任 我不能 我并没有权力 , 但李小明或许 可以帮助 你. 这不是我的责任 这方面的专家。我替 让我知道我可以怎样帮助你 , 王先生是 32 练习三——“面谈” 练 习 与 实 践 --- 绩效面谈 --- 33 结果运用 •薪酬的调整 •其它奖励 •工作改进 34 纠正问题员工错误的步骤 •以善意的态度指出问题所在 •提出具体、客观的事实根据 •讨论产生问题的原因 •让下属提出解决问题的方法 •双方同意解决方法 •表示你对他的支持和信任 35 管理者本身可以改进的领域 1. 管理者的个人素质 2. 管理者的管理风格 3. 管理者对业务的精熟程度 4. 管理者对员工的了解 5. 进行科学管理的方法 6. 管理者与员工的关系 7. 除工作以外的个人魅力 36 管理者可以影响的部门可改进领域 1. 部门内的组织气氛 2. 部门内的人员配置 3. 部门内工作的方式 4. 部门工作的重点及先后顺序 5. 部门与相关部门的关系 6. 部门的形象 7. 部门占有的资源 37 管理者可以影响的员工可改进领域 1. 员工的工作环境 2. 员工的被认可的程度 3. 员工的工作技能 4. 员工的工作方法及习惯 5. 员工对待工作的态度 6. 员工的需求被满足程度 7. 员工的职业发展与规划 8. 员工之间的配合程度 38 谢谢大家！ 39
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计划专员绩效考核表
绩效考核表 被考核者 所属部门 考核者 考核者职位 指标 考核 权重 分类 指标 （%） 企管 处 处长 打分标准 编制 25 计划 执行 25 化建 10 设 81－90 71－80 经营计划有小缺陷 51－70 讨论缺席未及时起草 0－50 工作 责任 10 心 81－90 执行资料基本可以 71－80 资料有一定缺陷 51－70 资料误时且有较大缺陷 0－50 积极 81－90 信息化建设工作基本可以 71－80 信息化建设工作有一定缺陷 51－70 性 工作 态度 有强烈的责任心，从来没有失职行为 有较强的工作责任心，极少有失职行为 81－90 有相当的工作责任心，但是偶尔也有失职行为 71－80 有一定的工作责任心，时常有失职行为 51－70 81－90 工作相当积极，工作任务偶尔也会延迟 71－80 工作不太积极，工作任务经常会延迟 51－70 有强烈的团队意识，总是主动协助他人完成工作 意识 10 81－90 有相当的团队意识，偶尔主动协助他人完成工作 71－80 有一定的团队意识，极少主动协助他人完成工作 51－70 有强烈的服从意识，从不违反规章制度和工作标准 意识 10 0－50 91－100 有较强的团队意识，经常主动协助他人完成工作 基本上没有团队意识，从不主动协助他人完成工作 服从 0－50 91－100 工作较为积极，工作任务极少延迟 工作很不积极，工作任务延迟习以为常 团队 0－50 91－100 工作非常积极，工作任务从来不会延迟 10 91－100 信息化建设工作顺利开展 基本上没有工作责任心，工作失职习以为常 工作 91－100 有关执行资料情况比较完整齐全 信息化建设工作有较大失误 得分 91－100 基本按时按要求将计划提交 按时按要求搞好信息化建设 信息 区间 年度经营计划比较完整可行 积极督促有关单位按时提交计划执行情况 工作 业绩 计划专员 考核期 量化标准 参与讨论，及时起草公司分厂年度经营计划 计划 职位名称 0－50 91－100 有较强的服从意识，极少违反规章制度和工作标准 81－90 有相当的服从意识，偶尔违反规章制度和工作标准 71－80 有一定的服从意识， 时常违法规章制度和工作标准 51－70 基本上没有服从意识，违反规章制度和工作标准习以为常 0－50 考核得分 考核者简评 签名： 审核加分 上级审核 签名： 审核扣分 人力资源审核 签名： 最后得分 审批 签名：
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营销规划部部长岗位说明书
营销规划部部长岗位说明书 岗位名称 营销规划部部长 岗位编号 QK-01-01 所在部门 营销规划部 岗位定员 1 直接上级 营销副总经理 职系 管理职系 直接下级 市场规划员 所辖人员 岗位分析日期 本职： 收集整理各种市场信息；做好市场营销规划；布置实施市场营销规划； 职责与工作任务： 职责表述：负责组织收集整理各种有关市场信息，为公司的整体营销战略的制定提供支持； 职 责 一 组织建立并维护市场营销信息系统； 工作 负责组织收集、整理、分析各种市场信息，并定期向上级报告重要市场情况； 任务 负责组织公司整体销售计划的草拟及上报； 职责表述：全面负责营销规划的各项事务 职 责 二 负责组织公司整体销售政策的草拟； 负责公司的促销计划拟定； 工作 负责公司整体广告宣传活动计划的拟定； 任务 职责表述： 负责营销规划实施的策略制定工作及实施工作； 负责本部门人员的考核工作，并及时上报有关部门； 职 责 三 负责组织促销计划的实施； 工作 任务 职责表述：负责本部门的日常管理工作 负责制定本部门的规章制度，并监督实施； 职 责 四 参与本部门的人员招聘事项，负责本部门的员工的考核，并上报人力资源部； 工作 任务 负责将本部门的培训需求上报有关部门，按照上级要求组织本部门的培训工作； 职责表述：负责和其他部门的协调工作 职 责 五 工作 任务 职责 六 职责表述：完成直接上级交办的其他任务 权力： 对直接下级人员调配、奖惩的建议权和任免的提名权 对所属下级的工作的监督、检查权 对所属下级的工作争议有裁决权 对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核评价权 工作协作关系： 内部协调关系 销售部、国际业务部、工程业务部、售后部、采购部、生产部、仓储部、质量管理部、财务部、 人力资源部、战略发展部、行政部 外部协调关系 广告商、各种媒体 任职资格： 教育水平 专业 培训经历 经验 知识 技能技巧 其它： 使用工具设备 计算机、一般办公设备（电话、传真、打印机、Internet/Intranet 网络） 工作环境 办公室 工作时间特征 正常工作时间，因工作需要加班 所需记录文档 通知、简报、汇报材料、工作总结、公司文件 备注
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3-2外聘员工入职培训记录（模板）
大连捷盛国际物流有限公司 附表3-2 外聘员工入职培训记录 入司时间： 年 月 日 培训时间： 年 月 日 被培训人 性别 年龄 部门 职务 培训人 性别 年龄 部门 职务 培训项目 培训时长 培训内容 公 司 管 理 目 标 以人事管理为基础，以人力资源管理为手段，建立一支具有创新精神和 整体观念的员工队伍，为公司的高速增长和可持续经营奠定坚实的基础。 1、“以人为本”的人才观，我们一贯坚信：人不仅是企业生存和发展最 重要、最具活力的资源，而且是企业经营必不可少的资本。企业成功与否， 人力资本能否得到最大增值是其重要指标。 2、“公正、公平、公开”的“三公”准则。公正是指我们对员工工作表 现做出公正的评价；“效益优先，兼顾公平”是我们奉行不渝的信条。我们 鼓励员工在承诺责任的基础上展开良性竞争；公开是实现公正和公平的基础 及保障，为保障制度执行的公正，在保守商业机密和尊重员工的前提下，有 选择性的部分公开制度执行的依据和结果，以确保制度得以有效执行。 管 理 原 则 公 司 规 章 制 度 简明扼要的为新入职员工讲解公司的规章制度。 岗 位 及 安 全 培 训 简明扼要的为新入职员工讲解其从属的岗位的职责及要求和安全要求。 培训人总结 被培训人总结 经过 （时间）的培训，已为新 经过 （时间）的培训，我已基 外聘入职员工进行了公司管理目标、管理原则、规章制 本明白公司管理目标、管理原则、规章制度学习及岗位 度学习及岗位和安全培训四大模块的培训，该新外聘入 和安全培训四大模块的培训，培训中培训师态度良好， 职员工学习态度良好，精神面貌积极向上，准许通过本 讲述细致，令我受益匪浅。 次培训。 培训人： 年 月 日 被培训人： 年 月 日
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岗位说明书
商务总监 岗位人员 部门使命 杨明 所属部门 服务中心 服务公司业务商务，个人开发业务，把控项目实施，配合部份工程商务 工作内容： 服务中心商务总监岗位职责 1 、服务公司客户，维护商务资源，拓展商务，根据公司的业务需求，整合资源，评估资源的可行性； 2 、个人开发业务，负责拓展客户，维护客户关系，处理客户的抱怨和投诉，做好客户管理工作； 3 、把握项目实施，对工程项目的实施过程进行指导和管控，并保证项目的质量和安全； 4 、配合工程公司的商务资源维护及拓展； 5 、负责监督下属工作，给予相应指导和培训，并对下属工作进行考核； 6 、积极进取、有责任向总经理提出合理的建议； 7 、完成总经理安排的临时工作。 任职要求： 1 、本科以上学历， 10 年以上户外照明行业设计工作经验； 2 、拥有一定的圈内资源； 3 、对照明行业深入研究和实战经验； 4 、善于沟通，有责任感、好奇心、执行力和抗压力。 项目总监 岗位人员 部门使命 范茂俊 所属部门 服务中心 工程项目商务，跟进，实施，收款，个人开发设计业务 工作内容： 项目总监岗位职责 1 、负责公司工程项目，商务谈判、合同签订； 2 、负责项目的实施跟进、工作计划、质量标准、工作流程； 3 、定期组织召开会议，负责工程业务体系的建立、贯彻和运行； 4 、负责完成公司工程项目年、季、月度工作计划，把握项目进度 、回款，解决工作中出现的难点和重大问题，并及时汇报； 5 、负责公司项目预算、利润核算和成本控制，对超成本的材料、设备设计标准及应用标准提出改进建议； 6 、负责个人开发设计业务，拓展新设计业务。 任职要求： 1 、本科以上学历， 8 年以上户外照明行业设计工作经验； 2 、有相关照明行业施工管理经验 ，至少独立完成 3 个以上工程项目 4 、熟悉材料、施工工艺、相关规范技术及操作流程，熟悉工程各种施工规范制度要求； 5 、有良好的工程管理制度优化能力和工程实施、监督、控制、检查能力； 6 、有较强的施工组织能力，对工期、质量、成本、安全有全面的掌控能力； 7 、善于沟通客户、施工队、其他协助单位的关系； 8 、具有严格的质量控制管理意识和能力，能有效控制工程成本； 9 、极强的沟通及组织协调能力，计划和执行能力，处理问题果断灵活，有责任心，工作作风踏实、具有很强的团队意识、成本意 识、质量意识、领导激励能力。 设计总监 岗位名称 部门使命 设计总监 所属部门 设计中心 培养设计总监，负责设计方案，效果图，动画，与老贾交付实施方案 工作内容： 设计总监职责 1 、负责提升培养人的设计能力； 2 、全面负责设计方案工作，对设计的创意、功能、落地性等进行评审和监督，对整体设计方案承担相应的责任； 3 、对效果图、动画进行全面把控； 4 、在设计过程中的各个环节与施工图部交付实施方案； 5 、指导设计师的工作，牵头做城市设计或详细规划的方案招标等； 6 、负责团队设计能力提升；不断优化团队的考核激励、分配方案； 7 、负责设定设计流程 8 、确定项目工作量，确定分工，确定进度，确定质量，确定实施， 任职要求： 1 、有较高的艺术审美修养，对空间结构、材质、色彩、光有较敏锐的理解及掌控力； 2 、深厚的美术设计功底，能在设计中将概念化的创意充分表现出来；掌握创意表现与策略方向之结合度； 3 、较强的创意和审美能力，思维敏锐、活跃，并能准确表达自己的设计理念； 4 、环境艺术设计、艺术类、工程设计等相关专业本科及以上学历，熟练操作各项绘图软件如 PHOTOSHOP 、 3DMAX 等； 5 、有照明工程、光影秀、投影秀、演出相关项目成功案例 6 、 10 年以上户外照明行业设计工作经验 方案设计院长 岗位名称 部门使命 吴保帅 所属部门 设计中心 培养设计总监，负责设计方案，效果图，动画，与老贾交付实施方案 工作内容： 方案设计院长职责 1 、能够独立承担设计项目，负责照明项目的现场调研分析，方案设计，方案汇报工作； 2 、方案设计：负责完成项目设计所需的灯位布置图纸、灯光效果图制作、设计方案 PPT 、灯具选型清单等资料；负责设 计成果的效果把控、调试；对预期的设计效果、现场施工难点进行沟通及交底。 3 、负责管理组织创意方案设计，跟业主沟通，准确了解业主需求 4 、能独立承担中、大型项目创意方案，对业主汇报 5 、负责对本部门组员进行定期技能培训 , 并且协调组员之间工作上的问题 , 充分调动组员工作积极性； 6 、建立设计部服务规划及部门开发运行中的各项规定、设计相关工作规范、流程并监督和执行 任职要求： 1 、具备一定的演讲与汇报能力、培训能力，协助行业进行照明应用设计方案呈现； 2 、具备一定的商务谈判技巧； 3 、具备较强的照明设计应用能力； 4 、熟悉照明工程相关标准规范和灯具性能，有较好的空间感、色彩感和美学基础； 5 、照明设计、环境艺术设计、景观设计等相关专业本科及以上学历； 6 、 5 年以上户外照明行业设计工作经验，有较强的效果图制作能力； 7 、照明工程设计经验者优先，结果导向、团队协作。 主创设计师组长 岗位名称 部门使命 主创设计师组长 所属部门 方案组 负责项目创意，方案，效果，动画，照度，选型，确定实施方案，会建模，光辉城市软件， PS 软件 工作内容： 主创设计师组长职责 1 、能够独立负责承担设计项目，完成照明设计效果图表现。有良好的沟通和表达能力，能够将设计理念完美表述给客 户，能熟练解答客户的疑难问题，负责与甲方沟通； 2 、对收集的相关资料进行汇总，确定设计方向，提出优秀合理的设计方案，并编制相关设计说明； 3 、熟悉照明相关标准规范，灯具选型； 4 、了解景观建筑亮化照明施工规范，现场施工指导，对预期的设计效果、施工难点进行交底； 6 、了解项目管理、工程概预算知识，提出项目设计进度及计划 ，工程完工出具竣工图 。 任职要求： 1 、美术、建筑学、环境艺术、景观设计、艺术设计等相关专业。 2 、对建筑景观以及效果图具有较深的理解；具有独特的设计思想、成熟完善的专业技能。 3 、熟练操作 PS 、 SU 、照度计算等软件； 4 、具备独立完成照明设计方案的能力以及成功的照明设计项目案例； 5 、具有二年以上照明行业设计经验 6 、有行业背景（设计院、建筑开发商、效果图设计） 7 、具有照明行业工作经验，能独立与客户交流、制定设计方案者优先； 8 、为人诚恳、有责任心、道德品质高、有团队合作精神，爱岗敬业，沟通能力强、并愿意长期与公司共同发展。 高级设计师组员 岗位名称 部门使命 高级设计师 所属部门 负责方案设计 工作内容： 主创设计师组长职责 1 、可独立完成设计方案 2 、分析图 / 表达图制作 3 、方案视觉传达及美学分析 4 、 CAD 图纸及相关技术文件制作 5. 负责项目与甲方的对接及设计现场协调 6. 落实及协调各项目小组设计工作，完成设计任务 7. 具备对接客户的能力 任职要求： 1. 本科或以上学历 ( 建筑设计专业 / 景观设计专业 / 规划专业 ) 2. 三年以上相关设计行业经验。 3. 熟练使用 CAD 、 PHOTOSHOP 、 SU 、 AE 、 Evo 等专业软件 4. 思路清晰、具有良好的自学能力， 5. 具备国际视野及良好的美学修养。 6. 对建筑 / 规划 / 策划 / 照明有独特见解。 7. 具有团队协作精神、具有责任心，热爱设计工作。 方案组 初级设计师组员 岗位名称 部门使命 初级设计师 所属部门 负责方案设计 工作内容： 主创设计师组长职责 1 、可独立完成设计方案 2 、分析图 / 表达图制作 3 、方案视觉传达及美学分析 4 、 CAD 图纸及相关技术文件制作 5. 负责项目与甲方的对接及设计现场协调 6. 落实及协调各项目小组设计工作，完成设计任务 7. 具备对接客户的能力 任职要求： 1. 本科或以上学历 ( 建筑设计专业 / 景观设计专业 / 规划专业 ) 2. 一年以上相关设计行业经验。 3. 熟悉使用 CAD 、 PHOTOSHOP 、 SU 、 AE 、 Evo 等专业软件 4. 思路清晰、具有良好的自学能力， 5. 具有团队协作精神、具有责任心，热爱设计工作。 方案组 照明主创设计师 岗位名称 部门使命 照明主创设计师 所属部门 方案组 负责项目创意，方案，效果，动画，照度，选型，确定实施方案，会建模，光辉城市软件， PS 软件 工作内容： 照明主创设计师职责 1 、可独立完成设计方案 2 、分析图 / 表达图制作 3 、方案视觉传达及美学分析 4 、 CAD 图纸及相关技术文件制作 5. 负责项目与甲方的对接及设计现场协调 6. 落实及协调各项目小组设计工作，完成设计任务 7. 具备对接客户的能力 照明设计师助理职责 1 、 配合主案设计师完成设计方案 2 、效果图及后期处理 3 、照度计算绘制 4 、 CAD 图纸及相关技术文件制作 5 、负责项目排版方案，效果，动画，照度， 施工图院长 岗位名称 贾光前 部门使命 负责施工图全面实施 所属部门 设计中心 工作内容： 施工图院长职责 1. 负责施工图优化及调整工作。合理安排工作计划，控制项目详细时间节点及合理分配项目设计工作，协调项目组成员 之间的合作，确保设计成果的出图时间、出图质量。 2. 负责组织施工图人员参与方案设计工作并与方案设计师交底，熟悉成本控制，能对设计成本的控制提出有效的解决方 案。 组织各专业设计师参加施工图技术交底工作，并做好现场的后期服务。 对已完成项目的资料归档整理，对出现的 问题进行总结。 3. 负责团队建设，对设计师的管理与技术培训，提升助理设计师工作能力。对下一级别工作有义务监督，负责编制项 目设计计划及任务书，配合建立公司资料库及施工图规范。 4. 管理整个部门工作，建立部门制度、工作流程； 施工图院长 岗位名称 贾光前 部门使命 负责施工图全面实施 所属部门 设计中心 工作内容： 施工图院长职责 1. 负责施工图优化及调整工作。合理安排工作计划，控制项目详细时间节点及合理分配项目设计工作，协调项目组成员 之间的合作，确保设计成果的出图时间、出图质量。 2. 负责组织施工图人员参与方案设计工作并与方案设计师交底，熟悉成本控制，能对设计成本的控制提出有效的解决方 案。 组织各专业设计师参加施工图技术交底工作，并做好现场的后期服务。 对已完成项目的资料归档整理，对出现的 问题进行总结。 3. 负责团队建设，对设计师的管理与技术培训，提升助理设计师工作能力。对下一级别工作有义务监督，负责编制项 目设计计划及任务书，配合建立公司资料库及施工图规范。 4. 管理整个部门工作，建立部门制度、工作流程； 效果图主管职责 岗位名称 部门使命 效果图主管 所属部门 效果图组 负责效果图各组完成每月制定的计划和目标 工作内容： 岗位职责 1 、独立完成项目的效果图设计工作，对整个效果图部门的任务分配，数量的把控及管理工作； 2 、配合主创设计师要求，完成工作 3 、根据设计需要提交的时间节点制定节点工作计划并推进各项工作。 4 、能对效果图质量进行审核及把控，能够准确把握各相关软件的应用，从价值创造、成本控制等方面发现并解决设计 成果中存在的设计问题。 组长岗位职责 1 、依据设计方案及参考图片进行深化设计； 2 、配合主创设计师完成空间的建模和渲染，有一定的后期能力； 3 、负责效果图方案设计、修改、做好项目过程中的配合工作； 4 、负责对效果图小组的任务分配、管理、提交工作。 效果图绘图员职责 岗位名称 效果图绘图员 部门使命 负责制作效果图，按时按质出图 所属部门 效果图组 工作内容： 专员职责 1 、协助配合主创设计师做好效果图设计工作，按设计标准，绘制各类图纸 2 、按照设计师的要求和制图规范按质按量做好图纸绘制工作及效果图 3 、参与项目的配合与交涉； 4 、接收任务分配 , 能独立完成制图，能按时按质出图； 助理职责 1 、协助设计师完成照明方案设计； 2 、配合照明设计师效果图制作； 3 、为人诚恳、有责任心、道德品质高、有团队合作精神，爱岗敬业，沟通能力强、并愿意长期与公司共同发展。 施工图高级设计师 岗位名称 贾光前 部门使命 负责施工图全面实施 所属部门 设计中心 工作内容： 施工图高级设计师岗位职责 1 、独立完成具体项目： 2 、能够负责承担完成设计项目； 3 、对收集相关资料进行汇总，确定设计方向； 4 、熟悉照明相关标准规范，各类照明器具的特性、参数，能进行各类照明器具的选型，了解照明控制系统知识，根据 使用功能提出照明控制方案并进行照明系统安全防护设计； 5 、工作认真踏实、具有责任心，动手能力强，能承受工作压力，能准确高效完成上级领导交办的各项工作 施工图设计师 岗位名称 贾光前 部门使命 负责施工图全面实施 所属部门 设计中心 工作内容： 施工图设计师职责 1 、配合方案设计师做好深化设计工作，完成全套施工图绘制； 2 、充分了解设计并转换成施工图之各项细节图纸； 3 、独立完成建筑照明施工图、图纸目录、设计说明等工作 4 、必要时需跟踪施工现场进行图纸整改，解决施工难点； 5 、了解主要设备材料表和灯具材料表，电气系统图，电气原理图，电气拓扑图，安装节点及大样图，立面布灯 6 、图， 平面布灯线路图） 6 、完成领导交代的其他事情。 施工图助理 / 实习 岗位名称 贾光前 部门使命 负责施工图全面实施 所属部门 工作内容： 施工图助理职责 1. 协助完成工程的电气和控制的设计，电气布线； 2. 协助解决工程项目施工过程中出现的有关电气技术问题，处理工程电气和控制的相关问题； 3. 协调设计师在设计过程中的有关事宜； 4. 参与电气施工图会审及设计图交底； 设计中心 AE 后期制作多媒体设计设计师职责 岗位名称 部门使命 AE 后期制作 所属部门 AE 动画组 负责 AE 动画制作，多媒体制作，编辑、组织、制作，表达动画 AE ，多媒体。 工作内容： 导演职责 1. 负责 AE 动画制作，多媒体制作，具体编辑、组织、制作等能力； 2. 独立完成 AE 与多媒体软件 3. 能够独立完成 AE 特效动画等视频的剪辑及合成，整体效果、宣传片、城市房地产宣传片剪辑、城市规划视频合成 AE 后期制作多媒体设计主创设计师职责 1 、独立完成课程视频的包装 +MG 动画；制作片头、片尾；音效、动效制作；完善画面及音乐节奏感，并进行视频内容的 二次创作。 2 、独立完成职场剧、宣传片、创意视频的包装、特效、 MG 动画制作。 3 、能够把控多种风格，综艺风、科技风、动画风、文艺风等。 4 、具有丰富的素材积累，阅片量大。 5 、具有平面设计能力。 AE 后期制作专员职责 岗位名称 部门使命 AE 后期制作 所属部门 负责 AE 动画制作，多媒体制作，编辑、组织、制作 工作内容： 后期制作专员职责 1. PR/ED 剪辑软件，以及 PS 等图片软件熟练掌握； 2. AE 、 C4D 使用熟练，会改模板，也要能仿做。 3. 喜爱后期，喜欢做片子，想做好片子。 后期制作实习生职责 1. 协助完成宣传片、微视频、微纪录片等剪辑制作 2. 协助完整视频素材整理。 AE 动画组
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物业公司绩效考核实施方案
物业公司绩效考核实施方案 一、总 则 为贯彻按劳分配原则，规范物业公司职工队伍的管理。建立以岗位绩效奖金制为主要形式 的奖金激励制度，通过对职工履行岗位职责情况的评估，将其奖金分配结构与实际工作业 绩紧密结合。调动职工的工作积极性、提高职工的自身素质，推动小区物业管理工作上一个 新的台阶。特制定本制度。 二、岗位绩效考核原则 1、客观公正、实事求是，考核内容和考核方式公开透明； 2、注重实绩、合理量化、综合平衡的原则； 3、谁管理谁考核，并体现权重的原则。 三、被考核人员： 物业公司经理和职工。 四、 考核的基本内容： 小区物业公司绩效考核，分为经理考核和职工考核。 （一）、经理考核内容： 经理考核主要从敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习和综合素质 等七个方面； 1、敬业精神考核： 热爱本职工作，以本职为“天职”；乐于奉献、勇于创新；干物业、爱物业、专物业、精于物 业。 2、工作态度考核： 有强烈的责任感，以身作则，率先垂范；有积极向上、不怕困难、大胆管理、勇于进取的拼 搏精神；有踏踏实实、勤奋努力的工作干劲。 3、领导能力考核： 有合理组织工作部署，统一协调下属行动的能力；有正确分析、把握问题，提出合理解决 方案，做出正确决定的能力；有把握下属思想动态、激励下属工作热情、形成团队凝聚力的 能力。 4、工作业绩考核： 物业管理和工作目标的完成情况；物业公司工作纪律及规章制度落实情况；工作受到上级 表彰情况。 5、遵规守纪考核： 带头执行物业公司作息时间情况；履行岗位责任制情况；廉洁自律情况。 6、理论学习考核： 物业管理相关的法律法规及有关的专业知识掌握的情况。 7、综合素质考核： 全面考察个人修养和综合素质情况。 （二）、职工考核内容： 职工考核主要从个人的敬业精神、工作态度，工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作和综 合素质等七个方面。 1、敬业精神考核： 热爱本职,安心工作，乐于奉献；干物业、爱物业、专物业。 2、工作态度考核： 有强烈的责任感；有积极主动、不怕吃苦、不讲条件、勇于进取的工作精神；有踏踏实实、勤 奋努力的工作干劲。 # o0 R7 ?! D+ n0 y - u7 h3 ~' y; ?) }0 ~0 h$ | 5 k3 j6 K5 T, [, [" Y, g6 v( ^5 ^ Q$ `9 e2 K1 G; b y! d ; v' Z. L7 W2 G2 d! `1 L; w4 d + H0 j" q( x6 W8 r " E# _) l/ ? N# g' ?9 M' h 8 L% ~- J# |9 ~6 k5 `: u2 e , J4 M5 V w( \- H0 n" H' ~ Z+ H' m4 m$ x/ H; v 8 L3 _. X4 i4 v( } " h. t' ?! J1 V' Q# y% z* V3 @: I / x' Q0 _, d# Y+ B1 W" D5 D: v 2 ]0 r) I; I2 I# X2 T" w " S7 L2 M& O/ H5 \6 N D O ; a; N, X. P! o- U0 j' { + c: i* x8 `2 X R" M 6 T1 R2 ]7 s! f; j+ e6 E 3、工作能力考核： 熟悉小区基本情况，能够胜任本职工作；善于思考问题、研究问题，独立完成所担负的物 业管理服务工作；能够出色的完成上级交给的各项任务。 4、遵规守纪考核： 服从领导，令行禁止；执行物业公司作息时间情况；履行岗位责任制情况；遵守物业公司 各项规章制度情况。 5、理论学习考核： 物业管理相关的法律法规及本职专业知识和工作技能掌握的情况。 6、团结协作考核： 思想作风正派，处理好同志间关系；工作中不计分内分外，主动配合，密切协作，有良好 的群众口碑。 7、综合素质考核： 全面考察个人修养和综合素质情况。 五、考核时间及方法： 1、所有被考评者均采取自我述职报告、被考评者自我评分、民主测评打分和考核人综合评判 打分的方法，在每月的第一周进行上月的绩效考核，并在两个工作日内完成。考核结果在 当月内有效。 2、 考核测评打分方法： （1）、物业公司经理测评打分 各局属物业公司经理的考核人为主管局领导。测评打分由三个部分组成： 第一部分，被考评者自我评分。填写《经理绩效考核自我评分》，分敬业精神、领导能力、工 作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习六个方面自我评分； 第二部分，民主测评初评打分。由本小区全体职工从敬业精神、领导能力、工作态度，工作 业绩、遵规守纪、理论学习六个方面，分别给被考评者初评打分； 第三部分，考核人综合评判打分。由主管局领导给被考评者的综合素质评判打分。 最终成绩=自我评分×20%+民主测评分×30%+考核人综合打分×50% （2）、职工测评打分 各局属物业公司职工的考核人为各物业公司经理和主管局领导。测评打分由三个部分组成 2 f1 e8 A. P( Q! C! [ 8 A" J' [; D" Y$ p9 k2 q) b* e 6 q5 W- ~5 y. c5 n9 O 5 |; h7 c( @3 e( ~: q 7 _% g: U7 ]* _" t- k) b* s 3 t+ x; O; l, ?7 E8 _+ ?$ t 第一部分，被考评者自我评分。填写《职工绩效考核自我评分》，分敬业精神、工作态度，工 作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作六个方面自我评分； 第二部分，民主测评初评打分。由本小区全体职工从敬业精神、工作态度、工作能力、遵规守 纪、理论学习、团结协作六个方面，分别给被考评者初评打分； 第三部分，考核人综合评判打分。由本小区物业公司经理和主管局领导给被考评者的综合 素质评判打分。 最终成绩=自我评分×20%+民主测评分×30%+考核人综合打分÷2×50% 3、考核监督。局考绩督察组派员参加各局属物业公司的绩效考核，并对其进行监督。 4、试用期职工和临时工不参加绩效考核。 六、考核等级和奖金加权： 1、A 级（优秀级）：90 分——100 分， 上月基本奖金加权 10%； 2、B 级（良好级）：80 分——90（不含）分， 上月基本奖金加权 5%； 3、C 级（合格级）：60 分——80（不含）分，上月基本奖金加权 0%； 4、D 级（不合格级）：60（不含）分以下。 七、考核结果的应用 ： * q9 s5 i4 |+ b, e' K X $ T6 B# H" h/ O' U" ^3 Q( m : i% k, z" T; ]* a $ B" m# E7 M+ _5 Q/ v 5 b' {0 e M& K( G$ n # T0 h3 w/ a; e2 F2 m; B" u' m $ T9 t" H4 `0 H% {0 o 局属各物业公司，分别实行全员（本局干部职工）年度基本奖金一次性承包制度。绩效考 核成绩与奖金直接挂钩，作为被考核人下一个月奖金分配的决定因素。 1、绩效考核成绩为 A 级者，上月奖金分配： 月奖金=[绩效考核最终成绩%+奖金加权（10%）]×基本奖金。 2、绩效考核成绩为 B 级者，上月奖金分配： 月奖金=[绩效考核最终成绩%+奖金加权（5%）]×基本奖金。 3、绩效考核成绩为 C 级者，上月奖金分配： 月奖金=[绩效考核最终成绩% +奖金加权（0%）]×基本奖金。 4、绩效考核成绩为 D 级者，上月不计发奖金。并待岗学习一个月，待岗期间也不计发奖金。 4 X5 g C% H2 Q$ W& r: B 6 p/ l# z! L7 ?( | : F4 p0 [% e8 ` & i1 w) @+ z) ~ % I$ s3 R X- X4 b: U . g; v: |4 q; u; s, ~) ` 5、全年度累计 12 个 A 者，年终奖励 1000 元。 八、考核纪律： 1、各小区物业经理要认真组织，绩效考核必须公正、公平、认真、负责。考核人不负责任 或利用职务之便考核不公正者，一经发现，除单位重新考核外，将依据情节轻重，给予考 核人扣发一个月奖金直至撤职处理。 2、每位职工在民主测评打分时，要做到实事求是、客观、公正，慎重打分。凡在考核中 结伙串联作弊者，一经查实，将给予扣发一个月奖金直至下岗处理。 3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。凡未在当月的第一周内完成绩效考核的小区， 将给予扣发经理当月基本奖金 20%的处理。 5 G5 r: \/ }, ^$ k" s " u5 k% @' A2 O+ Y- Y) @1 V: a ; ]& h n1 H( N3 m% g9 r$ V @5 m6 L* }* `# |' S) W
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联想绩效考核实例绩效计划考核表
姓名： 部门： 岗位： 考核期间： 年 月 日至 年 月 日 第一部分：工作业绩计划/考核表 重点工作项目 目标衡量标准 关键策略 权重 (%) （把重点工作按照时间和关键节点进行展开） 资源支持承诺 参与评价 者评分 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 合计 计划确认：本人 制定 计划 填写 评价得分=∑（评分*权重） 年 月 日 直接上级 100％ 年 月 日 1. “重点工作”一般不超过 6 项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过 10。 2. 3. 4. “考核标准”要具体并能够衡量，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（含上级）的评价等方面确定。 “关键策略”要求把重点工作按照时间和关键节点进行展开，以制定具体的阶段性分目标，便于落实。 “资源支持承诺”指为达成目标所需的资源和上级的支持，经双方确认后填写。 说明 特别强调：若考核期间内出现重大计划调整（如权重大于 20 的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过 20），须重新填写本表作为工作指导和考核依据。 考核 参与评价者：一般为矩阵管理模式下的虚线上级、员工所参与项目的负责人、业务交叉或有协作关系部门负责人等； 评分标准： 100 分—创造性地、完全超乎预期地达成目标； 85 分—明显超越目标； 70 分―完成目标并有所超越； 60 分—基本达成目标，但有所不足； 自评 得分 上级 评分 评分 说明 40 分—与目标存在明显差距； 0 分—未进行此项工作； 评分说明： 最小单位是 5 分，单项评分超过 85 分和低于 40 分时，要在述职报告和上级评定中进行文字说明。 第二部分：核心胜任能力评价表 评分说明： 评价标准说明： 1 分 偶尔表现出类似行为 2 分 有时表现出类似行为 3 分 经常表现出类似行为 4 分 总是表现出类似行为 评价 指标 服 务 客 户 精 准 求 实 创 业 创 新 合 作 共 享 诚 实 守 信 合计 1. 可以打以.5 结尾的分； 2. 打 4 分和 1 分时，要在说明栏中写明具体事 例。 评价标准 了解谁是本职的客户，包括公司外部的和公司内部的。 耐心倾听客户的要求，甚至是抱怨。 及时、快速响应客户的问题，哪怕时暂时没有合理的解决方案， 并且不局限于 8 小时的工作时间内。 在自己一定独立工作范围内，有能力解决客户提出的业务问题， 用客户能理解的语言向客户沟通专业技术。 在本职范围内，全力满足客户需求，同时关注客户的额外要求并 能及时反馈给上级主管。 接受上级指派的任务，并明确对任务的期望和结果。 接受任务后，善于动脑筋，利用各种数据，分析市场和需求、成 本（包括管理成本）和利益关系，再迅速采取行动。 对布置的任务或决定、公司的业务流程严格执行和落实，并能够 独立主动地寻找完成任务所需要的资源，按时按质完成任务。 合理分配个人的时间和精力，分清主次，特别注重把握关键业务 流程和细节，把 80%的精力放在 20%的重点工作中去。 对工作中遇到的问题，不仅仅敢于快速向上级反映，还能追根溯 源直至找出解决方案，调整相应的规则流程。 关注并理解公司/本部门的利润指标，积极寻求节约成本的方法 和途径。 在达成本岗位工作目标的情况下，愿意承担更多的任务和挑战， 并采取必要的行动。 了解公司向服务型企业转型的战略，以积极的心态调整自己的行 为去适应变革。 不断审视目前的工作方法/流程，积极寻求更能满足客户真正需 求、更高效、更低成本（包括管理成本）的做事方式。 善于总结经验教训，制定防范措施，并提醒他人，避免同类问题 发生。 永不满足现状，对学习本领域内其它工作岗位的知识有浓厚兴 趣，不断寻找联想与其它优秀公司之间的差距，特别强调运用 新 知识来改进方案和解决问题。 明确自己的工作职责，了解本岗位在工作流程中的作用以及与其 他合作人员的工作衔接点，并将自己的工作进度与共同工作的 同 事和上级主管分享。 对自己控制的公司资源负责，并从工作需要的角度主动与他人分 享，同时能积极寻找资源来有效地完成自己的工作。 主动向他人介绍业务进程，沟通工作方法和分享经验（尤其是失 败的经验和改进的方法），特别是在进行工作交接时。 在工作分工不明确，任务边界不清晰的情况下，仍主动承担工作 并积极推进。 在跨部门合作项目中，能尊重其他部门的同事，并在共同的目标 上达成一致。 恪守公司的财务制度和价格制度。 不轻易承诺，但对承诺过的事情，保证兑现。 公开表明自己的个人意见，尤其当自己意见与领导意见不符时。 当工作进程中发现问题和疏漏时，不掩盖且及时通报，以避免损 失或将损失减少到最小。 第三部分 自评 得分 自评 说明 述职报告与上级文字评定 上级 评分 上级 说明 被考核人工作业绩部分 85~100 分说明： 上级补充说明： 被考核人工作业绩部分 0~40 分改进措施： 上级补充说明及改进建议： 被考核人工作体会： 上级总体评价与建议： 工作业绩评分： x80%= 核心胜任能力评分： x20%= 总分= (工作业绩评分＋核心胜任能力评分) 考核结果： 评价和考核结果确认： 本人 年 月 日 直接上级 年 月 日 备注：绩效考核完毕之后，此表除上下级各保留一份外，还应把一份副本提交给部门 HR 人员备案。
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物业公司绩效考核方案
物业公司绩效考核方案一 为加强管理，充分体现多劳多得， 少劳少得，不劳不得，提高员工的工作积极性和主动性，进一步提 高工作效率和质量，根据集团公司绩效考核办法，结合本部门工作 的实际情况，特制定如下管理实施办法 一、成立领导小组 组长 职责负责绩效考核的指导工作 副组长 职责 成员 职责负责绩效考核每日信息的收集、整理工作。 二、 工作要求 一保洁员 1、按时上下班，不迟到、早退 2、坚守岗位，上班时间不串岗、脱岗； 3、上班时间不干与工 作无关的事打牌、织毛衣、酗酒等； 4、不在岗上吸烟； 5、不酒后上班； 6、按时、保质、保量对环卫责任区域进行清 扫保洁； 7、做到垃圾日产日清，清理的垃圾带离景区倒入指 定位置； 8、长期保持着装整洁规范、保洁用具摆放规范和清 洁； 9、按时开会，不迟到、早退； 10、完成上级领导交 办的其它各项工作任务。 二驾驶员 1、按时上班，垃圾日 产日清，及时清运责任区域垃圾； 2、不酒后上班； 3、 定期对车辆进行保养维护，确保车辆能正常运行。 三维修员 1、坚守岗位，按时上下班； 2、定时不定时检查卫生间、直饮 水机等所辖区域的设施设备，针对能维修的及时维修，不能维修的 及时书面或电话报送相关职能部门维修，并做好检查记录和跟踪落 实整改记录； 3、专研业务技能，提高业务素质，提升维修效 率和合格率。 四内勤 1、坚守岗位，按时上下班； 2、按月做好部门物资采购计划、把好采购物资质量验收和成本核算 关，确保物资能及时有效供给，并做好记录； 3、做好部门文 档的收集、整理、归类及文字资料的起草工作，文档管理规范，资 料齐全。 4、管理好库房物资，物资摆放要规范，不凌乱，每 月对物资进行一次盘点，做到账实相符，按时发放领用物资，并做 好盘点和领用登记； 5、每天将办公室环境卫生清扫干净，确 保办公桌椅干净整洁，为部门营造一个更加舒适、健康的办公环境。 五领班 1 坚守岗位，按时上下班； 2、做好督促检查 工作，检查内容包括卫生质量、员工着装、劳动纪律、所辖区域设 施设备的完好状况，针对检查发现的问题，部门能整改的问题，及 时采取措施进行整改，部门不能整改的问题，及时书面报送或电话 通知相关部门进行整改，并做好检查记录和落实整改记录。 3 根据区域、时间等因素核实物资实际使用量，做好所辖区域领用物 资使用登记，最大限度降低物耗成本。 三、处罚办法 一保 洁员 1、未按时上下班，迟到 15 分钟以内，每人次扣 3 分，超 过 15 分钟半小时以内，每人次扣 5 分；早退 15 分钟以内，每人次 扣 3 分，超过 15 分钟半小时以内，每人次扣 5 分；超过半小时扣 10 分。 2、上班时间干与工作无关的事打牌、织毛衣等，卫生 状况良好，每人次扣 5 分；卫生差，每人次扣 10 分。 3、酒后 上岗，每人次扣 5 分；岗上酗酒，每人次扣 10 分。 4、不坚守 岗位，上班时间出现脱岗、串岗，卫生状况良好，每人次扣 5 分； 卫生差，每人次扣 10 分。 5、不按规定着装，每人次扣 1 分； 6、未按时按要求彻底清扫或循环保洁，每人次扣 5 分。 7、上 班期间在岗上吸烟，每人次扣 2 分。 8、垃圾日产日清，清理 的垃圾未带离景区倒入指定位置，乱堆乱放，每人次扣 10 分。 9、所辖区域的设施、设备损坏未及时上报，每人次扣 2 分。 10、标示、标牌、垃圾桶、饮水机、休息座椅、石凳不清洁或未及 时清理装满垃圾的垃圾桶，每块、只、台、张扣 1 分。 11、与 游客发生口角、产生矛盾激化，影响景区整体形象，每人次扣 50 分。 12、清扫保洁区内检查发现存留白色垃圾、固定废弃杂物 一样，在半小时内未清理，每一处扣 1 分。 13、卫生责任内有 因长期不清理形成的垃圾死角，每发现一处，扣该区域责任人每人 次 10 分。 14、卫生责任区内检查发现有人、畜粪便一处，未 及时打扫，每发现一处扣 5 分。 15、保洁用具摆放不规范，每 样每次扣 1 分；保洁工具肮脏，每样每次扣 2 分。 16、人为因 素致使保洁工具损坏的，每损坏一件扣 2 分；每丢失一件扣 5 分。 17、不经责任区领班或部门领导的批准，私自请人代班，每人次扣 10 分。 18、未按时参加开会，迟到 15 分钟以内，每人次扣 3 分，超过 15 分钟半小时以内，每人次扣 5 分；早退 15 分钟以内， 每人次扣 3 分，超过 15 分钟半小时以内，每人次扣 5 分；超过半 小时每人次扣 10 分。 19、不服从领导的安排和管理，我行我 素，每人次扣 10 分。 20、一旦上级领导指出存在问题，根据 实际情况，扣责任人 20 分。 二驾驶员 1 未按时清运垃圾， 超过 15 分钟半小时以内每次扣 5 分，超过半小时扣 10 分； 2 未及时清运垃圾，影响景区形象，每次扣责任人 5 分； 3、酒 后上班，每次扣 20 分，并上报公司给予处罚。 4、未定期对车 辆进行保养维护，致使车辆损坏，但未造成安全事故，每次扣责任 人 10 分；致使车辆损坏，造成安全责任事故，扣 30 分，并上报公 司给予处罚。 5、垃圾车清洗不及时，使得外观肮脏，影响景 区形象，每次扣责任人 5 分。 三维修员 1、检查不及时， 每项扣 5 分； 2、对检查发现的问题，能维修的不及时维修， 每项扣 5 分；对检查发现的问题，不能维修的不及时报送相关职能 部门，每项扣 5 分。 3、维修合格率未达到百分之六十以上， 每人次扣 10 分。 四内勤 1、未按时上下班，每人次扣 5 分； 2、因采购数量、采购时间、采购质量的问题，影响领用 物资的及时有效供给，每人次扣 5 分； 3、文档管理不规范， 导致文档丢失或损坏，每人次扣 5 分； 4、绩效考核资料收集 不齐全或不符合考核要求，每项扣 5 分； 5、物资摆放不规范， 未将物资分类摆放，每项扣 2 分； 6、未对库房物资进行盘点 或账实不符，物资领用登记不准确，每项扣 2 分； 7、办公室 环境卫生不清洁，每人次扣 2 分； 五领班 1、未按时对所 辖区域环境卫生进行检查，每少于一次扣 2 分； 2、针对检查 出现的卫生质量、员工着装、劳动纪律、设施设备的问题，未及时 整改或汇报，每项扣扣 5 分。 3、未仔细核算所辖区域保洁用 品和保洁用具，造成领用物资浪费或用量不够，扣 5 分。 六经 理和副经理 1、每月对部门所辖区域工作进行全面检查不少于 4 次，每少一次扣 5 分； 2、对部门检查发现的问题或公司其 他部门及领导反映的问题未及时或按时按要求进行落实整改，每项 扣 5 分； 3、因工作质量、设施设备的问题引起游客投诉，每 出现一次扣 20 分； 4、每月员工不按既定的工作要求开展工作， 每违反一项扣 05 分。 每人每月 100 分，100 分相当于每月每 人绩效工资，用每人每月绩效工资除 100 得每分值人民币多少钱， 以上管理办法中层以下通过部门日常工作检查作为考核评定的依据， 采取按月考核，季度兑现。 物业公司绩效考核方案二 为加 强物业管理公司内部管理，客观评价全体员工履行岗位职责的工作 能力和工作效果，充分调动员工履行岗位职责的积极性，特制定本 绩效考核办法。 一、考核原则 1、通过考核，全面评价员 工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得收入的关系， 获得努力向上改善工作的动力； 2、坚持公平、公正，注重实 绩原则； 3、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结 合。 4、定性与定量考核相结合。 二、组织领导 由部 分管主任、部门正副经理、中心职代会代表、党员代表组成员工考 核工作小组，制定员工月或季考核办法，指导部门做好员工考核工 作。 各部门负责组织员工月或季、年度的具体考核工作。 三、考核对象 除部主任、部门经理之外的所有员工。 四、 考核内容 1、岗位工作月或季考核 70 分。 每月季按各部 制定的员工岗位工作考核办法进行考核，折算计分。 2、部门 年度评议 30 分。 部门对员工以下十个方面工作情况作出客观 的评价任务履行及规范程度、工作效率、工作主动性与服从性、工 作条理性、承担的工作量情况、业务技能提高与成本意识、敬业精 神和责任心、劳动纪律遵守情况、团结协作精神、品德言行等。 3、师生投诉与处罚倒扣。 每起有效投诉扣 10 分，每起处罚扣 5 分；受各级部门表彰，每起加 2 分。 同一事件，不重复扣分 和加分。 五、年度考核时间 每年一月上中旬 六、考 核程序 1、月或季考核。 部门按部员工月或季考核办法进 行考核。 2、员工进行年度自我评议。 填写《浙江工业大 学工勤人员工作考核表》或《物业管理中心年度员工考核表》。 3、部门进行评议，综合记分。 填写《浙江工业大学工勤人员 工作考核表》或《容大后勤集团物业管理中心年度员工考核表》中 相关内容。 4、各部门对相关数据进行汇总统计报员工考核工 作小组；各部根据员工考核小组意见填写《容大后勤集团物业管理 中心年度员工考核表》中相关内容； 5、各部将员工考核结果 报物业管理中心办公室。 6、部门经理向个人反馈考核意见。 七、考核等级 一考核等级优秀、合格、不合格、不计考核等次 四个等级，优秀比例不超过 10。 二出现下列情况之一者，考 核不合格 1、工作责任心差，不能胜任工作者； 2、服务 态度差，服务对象有三次以上投诉经查属实者； 3、本年度内， 对所聘岗位的履职情况较差，不能按计划完成相应的工作任务者； 4、受党内或行政处分未满一年或尚在察看考察期内者； 5、全 年累计事假 30 天，累计病假 60 天以上者； 6、有旷工行为者； 7、由于各种原因，给部门造成较大损失者。 8、考核总 分 60 分以下者。 八、考核结果激励与处罚 1、非学校事 业编制人员考核不合格将解除劳动合同，学校事业编制人员考核不 合格按照学校有关规定处理。 2、考核结果与评选先进、专业 技术职务、工人技术等级、工资晋升和岗位聘任挂钩。 九、本 办法自发文之日起执行，由物业管理中心办公室负责解释。 附 1、物业管理中心年度员工考核评议表 2、物业管理中心年度员 工考核表 附物业管理中心年度员工考核评议表 《本文为 word 可编辑版，若不需要以下内容，请删除后使用，谢谢您的 理解 原生生物的主要类群》习题 一、选择题 1、桃花的下列结构中，经过发育最终成为果实的是（ A、子房 B、子房壁 2、呼吸作用的实质是（ ） C、 胚珠 D、 受精卵 ） A、分解有机物，贮存能量 B、分解有机物，释放能量 C、合成有机物，贮存能量 D、合成有机物，释放能量 3、旱地里的农作物被水淹没后，要及时排涝，主要是为了促进（ A、叶的光合作用 B、叶的蒸腾作用 C、根的呼吸作用 D、根的吸水 4、农业生产中对农作物进行合理密植主要是为了（ ） ） A、提高作物对水分的吸收 B、提高作物对土壤中无机盐的利用率 C、提高作物的蒸腾作用 D、提高作物的光合作用 5、下列关于光合作用原料的叙述中，不正确的是（ ） A、光合作用的原料是二氧化碳 B、光合作用的唯一原料是二氧化碳 C、二氧化碳和水都用于制造淀粉 D、二氧化碳和水都是光合作用的原料 6、晚上，将金鱼藻放在盛有水的试管中，将试管先后放在离白炽灯如下距离处，在相同时间内试管内产生气泡数量最多的是（ A、10 厘米 B、20 厘米 C、30 厘米 7、贮藏蔬菜、水果要保持低温，这是因为（ ） D、40 厘米 ） A、温度低，减少细菌病害 B、温度低，呼吸作用弱，有机物消耗少 C、温度低，促进光合作用积累 D、温度低，蒸腾作用弱 二、实验探究题 1、下面是验证“绿叶在光下制造淀粉的实验”的具体步骤，请回答有关问题： ① 把盆栽的天竺葵放在黑暗处一昼夜。 ② 用黑纸把一片叶的一部分的正面和背面盖住，然后移到阳光下，照射 3 小时～4 小时。 ③ 剪下遮光的叶片，去掉黑纸。 ④ 将叶片放在盛有酒精的小烧杯中，再放入大烧杯内隔水加热，叶片颜色逐渐由 变成 。 ⑤ 取出叶片，用清水漂洗干净。然后放在培养皿里，向叶片滴加碘液。 ⑥ 稍停片刻，用清水冲洗掉碘液。这时可以看到，叶片遮光部分呈 色，没有遮光的部分呈 （1）步骤①的作用是： （2）步骤④中酒精的作用是： （3）这个实验说明了： 。 。 2、有一次小明上街买回来一袋黄豆芽放在阳光下，下午去打开一看，发现许多黄豆芽 请你和他们一起去探究。 （1）你的问题是：______________________能影响叶绿素的产生吗？ （2）针对你提出的问题，请作出假设：____________对叶绿素的产生有影响。 （3）设计实验方案： A、取一定数量的新鲜的黄豆芽分成两份，分别放在甲、乙两个容器中。 B、把甲放在___________下培养，把乙放在__________处培养。 （4）该实验的预期效果是：甲中的黄豆芽_______绿，乙中的黄豆芽_______。 色。 。 变成了 “绿豆芽”，小明觉得奇怪，他把这一发现告诉了同学们，他们决定把问 题搞清楚，
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6435某房地产公司薪酬管理与考评制度
薪酬管理与考评制度 的 的 来 个 际 过 配 此 未 考 励 为 才 依 两 行 薪酬管理制度和考评制度是对公司人事相关制度 细化，是薪酬管理工作及绩效考核工作具体操作 指导。薪酬管理和绩效考核以制度的形式确定下 ，是规范公司管理制度的一项举措，也是营造一 科学的管理环境的良好开端，使各级管理者在实 操作中有据可依。 薪 酬 分 配 的 目 的 绝 不 是 简 单 的 "分 蛋 糕 "， 而 是 通 "分 蛋 糕 "使 得 公 司 今 后 的 蛋 糕 做 得 更 大 。 薪 酬 分 绝不仅是一项技术工作， 更是一种战略思考。因 ，在设计薪酬体系时， 充分考虑了公司的现状及 来发展的目标。 核的目的不是为了惩罚，而是一种手段，一种激 员工的手段。通过考核来去粗取精、去伪存真， 企业筛选合适、优秀的人才，同时也为真正的人 提供发挥个人能力的空间。 薪酬管理制度和考评制度相辅相成，薪酬的提升 赖于考评的结果，考评又为薪酬的提升提供依据 。 者在执行过程中有着密切的联系，切不可脱离执 。 2003.01 薪 酬 管 理 制 度 第一节 总 则 1． 总 则 ： 薪 酬 是 职 员 的 劳 动 报 酬 ， 是 公 司 对 职 员 成果的评价，公平合理的薪酬有利于激励职员的积 敬业精神，增强公司凝聚力和团队荣誉感。 2． 薪 酬 分 配 的 原 则 ： 本着公平合理的原则，充分体现价值观念、绩 估、责任和收益及团队意识。 价值观念：创造的价值和薪酬成正比； 公司文化：团结、进取、务实、开拓； 绩效评估：注重实效、注重人才、讲求诚信，提倡 个人能力，提倡时间观念； 责任和收益：责任越大、风险越大、收益越高。 第二节 劳动 极性、 效评 发挥 薪酬的组成结构 1、 薪 酬 的 组 成 架 构 图 薪酬 金钱报酬 非金钱报酬 直接金钱报酬 固定报酬 不固定报 酬 间接金钱报酬 福利 有薪假期 荣誉 培训机 会 保险、基金 假 基 绩 奖 社 活 期 本 效 金 会 动 津 补 贴 薪 薪 报 保 基 偿 酬 险 基 础 上 金设 置 金此 架 酬 说 明 ：酬（ 1 ） 构图在薪酬等级方案表的 而成； （ 2） 关 于 非 金 钱 报 酬 部 分 ， 金 钱 报 酬 里 的 不 固 定报酬及间接金钱报酬除根据公司有关规定执行外，需 报请董事长批准。 2、 薪 酬 说 明 表 姓名： 位： 本人签名： 企业实际负担成本： 部门： 职 代领人姓名： 明 细 说 明 项 目 金额/备注 一、基本薪酬 二、假期 偿补 金 三、绩效薪酬 四、税金（个人所得税） 五、扣除 保社 会 险金 六、 奖 ） 金（ 贴津 实发金额： RMB 说 明 ： （ 1） 此 表 用 来 说 明 员 工 每 月 领 取 薪 酬 的 项组成部分； （ 2） 职 员 如 对 本 月 薪 酬 有 异 议 可 向 财 务 门或人力资源部门咨询，财务部门或人力资源部门出 此表进行解释说明； 3、 薪 酬 等 级 方 案 （ 附 表 一 ） 4、 薪 酬 的 调 整 一般情况下，根据职员工作能力及 年度工作考评 果，并结合公司的效益，每两年调整一次岗位及薪酬 特殊情况除外，如：能力或贡献特别突出的可以破格 升、提薪。 第三节 各 部 具 结 。 晋 薪酬的发放制度 及 实 独 领 可 考 行 负 人 代 1． 公 司 根 据 实 际 情 况 以 子 公 司 、 部 门 为 单 位 按 年 度 开适度考核，集团人力资源部进行全面性的职员考核 通过召开座谈 会 、填写考评表（互评、直接上级评、 属对上级评）、攥写述职报告等形式进行考核。 2． 部 门 经 理 以 上 的 职 员 与 一 般 职 员 的 考 核 指 标 及 考 方 法 会 稍 有 不 同 ， 但 都 要 遵 守 公 司 的 各 项 规 章 制 度 《职员手册》。 展 ， 下 核 的 责 需 领 薪酬的发 放工作由财务部门负责，薪酬的制 订 工作由人力资源部门完成。目前公司的薪酬发放 是下发制度；各子公司的薪酬发放由各子公司单 。薪酬发放本人签名后方可领取；代领薪酬，代 签名。即将离职人员的薪酬须本人亲自领取，不 。 第四节 薪酬待遇的考核 核 及 3． 考 核 要 素 ： （ 1） 业 绩 考 核 — 对 职 员 分 担 的 职 务 情 况 和 工 作 完 成 情 况进行观察、分析和评价。 子公司部门经理以上人员 的业绩考核以子公司的经营业绩为考核基础。 （ 2） 态 度 考 核 — 对 职 员 在 职 务 工 作 中 表 现 出 来 的 工 作 态度进行观察、分析和评价。 （ 3） 能 力 考 核 — 通 过 职 务 工 作 行 为 ， 观 察 、 分 析 和 评 价职工具有的能力。 4． 考 核 主 体 与 客 体 （ 1） 主 体 ： 考 核 者 — 人 事 考 核 工 作 的 执 行 人 员 。 （ 2） 客 体 ： 被 考 核 者 — 接 受 人 事 考 核 的 人 员 。 5． 考 核 办 法 ： 对部门经理以上人员的考核， 采取自我述职报告、 上级主管考核综合评判及下属评价的方法，每年考核一 次；一般人员的考核，采取填写一般职员工作考评表及 互评表的方法，每年考核一次。 考核结果在薪资待遇方面有如下体现： （ 1 ） 年 度 综 合 评 判 为 “ A” 者 ， 绩 效 薪 酬 100%发 放 ， 根 据实际情况有 奖 励； （ 2 ） 年 度 综 合 评 判 为 “ B” 者 ， 绩 效 薪 酬 100%发 放 ； （ 3 ） 年 度 综 合 评 判 为 “ C” 者 ， 绩 效 薪 酬 100%发 放 ， 但 是上级主管应督促其工作，纠正其工作态度、提高其工 作能力； （ 4 ） 年 度 综 合 评 判 为 “ D” 者 ， 扣 其 一 个 月 绩 效 薪 酬 的 50%—100% ， 公 司 将 视 其 违 反 纪 律 的 情 况 给 予 行 政 处 罚 直 至辞退，并保留追究其他责任的权利。 （ 5） 对 未 完 成 任 务 指 标 的 有 关 责 任 人 ， 按 完 成 任 务 的 百分比计发浮动薪酬，超额完成任务指标的视情况给予 奖 励。 注 明 ： （ 1） 以 绩 效 薪 酬 为 考 核 的 基 础 。 （ 2） 考 核 由 人 力 资 源 部 门 组 织 负 责 ,由 考 评 委 员 会 全面指导。坚持 奖 罚分明原则。工作确实有特殊贡献的 要 奖 励， 奖 励办法参照公司相关制度，特殊情况报请董 事长批准。 6． 考 核 结 果 评 定 （ 1） 因 考 核 结 果 与 薪 酬 挂 钩 ， 每 次 考 核 结 束 后 职 员 若 有疑义可向有关部门咨询（考核部门），如发现考核评 定不公平或有徇私舞弊行为可以按照如下程序申诉。 申诉人 人力资源部负责 人 1 5 总经理 2 1 核实 隔级上级 不属实对申诉人 进行教育，惩罚 果 修 改 考 评 结 属实 奖 励申诉 人，惩罚教育被 诉人 人力资源部负责 人 4 总经理 3 调查 报告 但 子 并 责 告 的 代 是 邮 代 进 代 人 代 给 代 情 表 必 件 表 行 表 审 表 总 表 况 申 须 的 调 笔 提 核 报 经 通 进 诉 的 具 名 形 式 查 的 录 交 的 。 告 的 理 ， 知 的 行奖 意 ， 进 意 思 否 行 思 。 则 申 。 申 诉 人 可 以 书 面 形 式 提 起 申 诉 ， 无 法 把 结 果 反 馈 下 来 。 可 以 用 电 诉 。 相 关 负 责 人 对 申 诉 事 件 进 行 调 查 ， 意 思 。 把 调 查 结 果 提 交 给 人 力 资 源 部 负 意 总 意 惩 思 。 人 力 资 源 部 负 责 人 把 调 查 结 果 报 经 理 核 实 后 做 出 相 应 的 判 断 。 思 。 调 查 结 果 知会申 诉 人 ， 根 据 相 应 。 （ 2） 考 核 面 谈 考核结束后，负责考核人员应尽快的宣布考核结果， 对必要的职员进行考核面谈，指导其工作行为，纠正 其工作态度，提高其工作能力。 第五节 公司薪酬的保密制度 1、 部 门 经 理 以 下 职 员 的 薪 酬 特 殊 情 况 下 ， 对 外 可 以 保 持透明度。 2、 部 门 经 理 以 上 的 薪 酬 采 取 保 密 措 施 。 3、 员 工 之 间 也 禁 止 互 相 打 探 薪 酬 ， 一 经 发 现 按 照 公 司 规定给予相应的处分。 第六节 关于薪酬制度的执行 1、 为 避 免 制 度 执 行 过 程 中 造 成 不 必 要 的 混 乱 ， 现 有 员工薪酬水平仍按原制度执行，在以后每年度的考评 过程中逐渐过渡； 奖 罚的标准按此制度根据接近原则 执行。 2、 新 进 人 员 的 薪 酬 水 平 按 此 制 度 执 行 。 考 评 制 度 第一节 总则 1． 目 的 绩效考评是在一定期度内科学、动态地衡量职员工 作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考绩 标准，对职员进行评定，旨在进一步激发职员的工作积 极性和创造性，提高职员素质和职业满意度。 2． 适 用 范 围 本规定适用于集团公司及所属各子公司。 考评客体为本公司正式聘用人员，但是下列人员除 外： （ 1） 兼 职 、 特 约 人 员 ； （ 2） 连 续 出 勤 不 满 6个 月 者 ； （ 3） 考 核 期 间 休 假 停 职 6个 月 以 上 者 ； （ 4） 考 核 期 间 ， 如 果 被 考 核 者 遇 到 人 事 调 动 ， 则 被 考核者工作考核原则上由新任部门提供，但是考核期不 满两个月的由原部门进行； 3． 原 则 第一、 具体量化、明确有效、公平客观、透明、可操 作。 第二、将竞争机制引入公司内部，找出差距，为职员提 供发展、再塑造机 会 。 第三、考评结果作为权衡职员工作业绩的主要因素，为 薪酬、晋升等方面提供依据。 第二节 考评 1． 考评期度 实行年终考核的定期考评制度。 2． 考评权限 直 级 （ （ 接、垂直评介。职员的直接上级是绩效考评的直接上 。 1） 一 般 职 员 ： 职 员 所 属 部 门 经 理 （ 部 长 ） 进 行 考 核 ； 2） 部 门 经 理 以 上 人 员 ： 由 直 接 上 级 评 价 ， 考 评 委 员 会 监督、核查； 3． 考 评 模 型 分为二部分： 一 般 职 员 工 作 考 评 表 /部 门 经 理 以 上 人 员 考 评 表 （ 比 重 为 6） ＋ 员 工 考 核 互 评 表 /下 级 对 上 级 评 价 表 （ 比 重 为 4 ） ， 合 计 满 分 即 标 准 分 为 100 分 。 详 见 所 附 各 考 评 表 格。 4． 考 评 等 级 分 为 A 、 B 、 C 、 D 四 级 ， 标 准 为 ： A 级 ： 100 ～ 90 分 B 级 ： 89 ～ 70 分 C 级 ： 69 ～ 60 分 D 级 ： 59 分 以 下 。 5． 一 （ 考 写 （ 考 （ 在 利 源 部 （ 负 （ （ 考评程序 般员工考评程序： 1） 被 考 评 人 于 每 年 年 末 根 据 个 人 工 作 表 现 填 写 工 作 评表，认真作自我评价，进行工作总结；认真负责填 职员考核互评表。 2） 被 考 评 人 的 直 接 上 级 针 对 其 工 作 表 现 和 能 力 填 写 评表； 3） 面 谈 ： 上 级 评 测 后 ， 应 与 C级 以 下 人 员 进 行 面 谈 ， 向其详述评测的结果同时，允许其有申诉、解释的权 ，以保持考评的民主一致、透明公正； 上述程序完成后，各部门将考评结果汇总到人力资 部备案，从而更好地提高工作效率和效果。 门经理以上人员考评程序： 1） 由 其 直 接 上 级 根 据 被 考 评 人 日 常 的 工 作 表 现 认 真 责填写考评表。 2） 被 考 评 人 撰 写 述 职 报 告 ， 作 为 考 评 核 实 的 依 据 ； 3） 由 其 下 级 对 其 进 行 评 价 ， 并 填 写 相 应 的 表 格 ； 上述程序完成后，将考评结果汇总到人力资源部备 案； 第三节 1． 考评结果与激励政策 薪酬 根 据 职 员 绩 效 考 评 结 果 A、 B、 C、 D级 ， 发 绩 效 薪 酬 ， A 、 B 级 100%发 放 ， 适 当 奖 励 ， C 级 100%发 ， 上 级 主 管 应 督 促 工 作 ， 纠 正 其 工 作 态 度 、 提 高 其 工 作 能 力 ， D级 扣 一 个 月 绩 效 薪 酬 的 50%—100% ， 并 给 予 相 应 的 行 政 处 罚 直 至 辞退，公司保留追究其他责任的权利； 2． 其 他 激 励 主要适用于年终考评，方式有： （ 1） 提 薪 ： 根 据 公 司 整 体 效 益 情 况 和 部 门 业 绩 确 定 ； （ 2） 提 职 ； 根 据 本 人 工 作 能 力 、 在 本 公 司 工 作 年 限 确 定； （ 3） 存 入 人 才 信 息 库 便 于 向 集 团 各 单 位 进 行 人 才 推 荐 ； （ 4） 发 奖 金等； 3． 惩 处 对 于 考 评 结 果 为 C、 D级 的 人 员 ， 应 根 据 不 同 情 形 采 取 批评（计入职员档案）、可转岗， 考核后其工作表现 、 工作效果仍无 改 善，情况恶劣的解除劳动合同。 第四节 考评管理 1. 人 力 资 源 部 制 定 并 下 达 有 关 考 评 政 策 和 具 体 操 作 办 法。 2. 人 力 资 源 部 负 责 协 助 各 部 门 进 行 考 评 实 施 ， 作 好 平 台建设；并根据考评结果协助各部门制定职员培训计 划与实施。 3. 各 部 门 应 建 立 考 评 管 理 数 据 库 ， 及 时 输 入 本 部 门 考 评人员的结果数据；集团建立信息库以便向集团领导 推荐优秀人才。 4. 人 力 资 源 部 在 汇 总 各 部 门 的 考 评 表 后 ， 除 负 责 数 据 总汇外，应建立职员考评档案，登记考评结果。
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作业员考绩表
工 号 作业员考绩表 年 工号 工作单位 姓名 到职日 品 质 要 求 年 月 日 主管姓名 评定项目 1.工作品 月 日 工资 评 分 标 2.0 偶需指正 0.5 常需 指正 0.0 4.0 准确遵守 2.0 偶有错误 0.0 常犯 错误 4.0 能从事各 种工作 3.0 能从事较难工 2.0 作 简易 工作 8.0 品质特优 6.0 4.0 平 平 2.0 需改 进 优良 语 效 率 20 平均效率 110%以上 10 平均效率达 80%以上 17 平均效率 100%以上 5 平均效率达 75%以上 14 平均效率达 90%以上 0 平均效率未达 75%以上 出 勤 工 作 知 识 合 作 精 神 适 应 性 加给 无需指正 平 4.一般评 本薪 不满意 评分 4.0 领 3.技术水 年 月 准 质 2.作业要 年资 给分 每旷工一日扣 5 分 每请假一日扣 1 分 每迟到一次扣 1 分 考核事项 给分 2 经常询问生产技术问 题 2 可会同处理发生的问题 2 常提生的方法建议 1 能协助主管处理技术问题 2 了解机器材料使用 2 知道如何省用材料、工具 2 对于品质优劣能评定 2 能了解工具机器材料好坏 1 准时上下班 2 愿协助新同事 2 遵守公司各项规定 很少与人发生口角 2 遵守各项安全规定 乐意参加各项团体活动 1 接受工作调动 易接受他人意见 2 愿意担任他人不愿做 的工作 整洁习惯良好 2 曾担任若干种工作 工作适应性强 2 有能力使用复杂机器 2 均接受训练 2 专业知识良好 备注 等级 主管 总评分
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物业公司绩效考核管理办法
绩效考核管理办法 1 目的 为提高员工工作积极性，增强员工的荣誉感和责任心，为全体员工树立学习的标杆，达 到鼓励先进，鞭策后进的目的。 2 适用范围 公司全体员工，含职能部门、项目负责人、部门主管、一般管理人员及一线员工。 3 职责 3.1 各部门、管理处经理：负责本部门员工绩效考核和绩效系数的评定。 3.2 公司综合部：负责各部门、管理处绩效考核资料的收集、整理。 3.3 公司品质部：负责对各部门、管理处绩效考核工作实施的监督、指导和考核。 4 定义 无 5 管理程序 5.1 考核目的 5.1.1 通过考核制度的规范和约束，提升公司整体管理水平和经营业绩。 5.1.2 通过绩效考核，加强各级员工间的横向、纵向多维度考察、沟通，增进员工与上级领 导间的相互了解。 5.1.3 对员工工作绩效进行客观、公正的评价，一方面强化员工的责任意识和目标导向， 促使员工不断地改进和提高工作业绩和工作效率；另一方面强化员工自我激励与自 我约束，促进优秀员工脱颖而出。 5.1.4 通过绩效考核把握每个员工的工作执行情况与能力，从而有的放矢地进行培养与教 育，实现公司人力资源优化配置。 5.2 考核原则 5.2.1 一致性：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能有大的变化，至少应保持 1 年之内考评的方法具有一致性。 5.2.2 客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、亲近性、偏见等 带来的误差。 5.2.3 公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。 5.2.4 公开性：员工要知道自己的详细考核结果。 5.3 考核对象 根据公司组织架构图，每位员工由其直接或间接上级对其考核，总经理总体监督绩效 考核实施。 考核对象 考核执行人员 考核复核 公司职能部门 副总经理、总经理 副总经理、总经理 各管理处 公司职能部门、副总经理、总经理 公司职能部门员工 部门经理 管理处主管 管理处负责人 管理处一般管理员 管理处负责人、主管 副总经理、总经理 副总经理、总经理 品质部、综合部、副总经理、 总经理 品质部、综合部、副总经理、 总经理 5.4 考核时间 5.4.1 职能部门及各项目负责人的考核周期以季度为单位进行考核； 5.4.2 部门主管、普通管理人员及一线员工的考核周期以月度为单位进行考核。 5.5 考核内容及指标 5.5.1 职能部门负责人：按各项目负责人季度绩效系数的平均值为计算依据； 5.5.2 项目负责人：按定量与定性相结合的方式进行考核； 5.5.3 主管及以下员工，以直接领导的月度评价为依据，包括二三级品质督查标准、公司 规章制度执行情况及各岗位工作任务完成效果。 5.6 考核过程控制 5.6.1 项目经理（含项目副经理，下同）考核 5.6.1.1 考核项目及内容 类别 定量 定性 考核范围 考核依据 考核标准 权重 物业费收缴 收缴率 月度计划数 35% 水电费 截止上月应收金额的 80% 停车费 月度计划数 多种经营费用 当月应收数 品质督查 品质督查评分 一级督查标准及集团督查得分 25% 安全责任事故 无事故发生 事故发生为 0 10% 社会负面影响 媒体爆光等 满意度调查 造成负面影响 5% 客户满意率 10% 其他费用收缴率 客户满意度 15% 附注：1、其他费用收缴率中，以项目涉及的其他费用收缴平均率计核； 2、其他费用仅一项的，以单项费用收缴率计核，无其他费用收缴任务的，该项目权重纳 入物业费收缴中。 5.6.1.2 时间安排 时间 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 定量考 核时间 3月 6月 9月 12 月 定性考 核时间 每月 25 日-30 日 每月 25 日-30 日 每月 25 日-30 日 每月 25 日-30 日 绩效发 放时间 4月 7月 10 月 次年 1 月 5.6.1.3 季度考核系数 5.6.1.3.1 项目经理季度绩效考核得分=物业服务费收缴率*35%+其他费用收缴率*15%*品 质督查得分*25%+安全事故发生*10+社会负面影响*5%+业主满意率*10% 5.6.1.3.2 项目经理季度绩效考核得分即做为其绩效系数。 5.6.1.3.3 项目在一个月度内发生安全事故达到两次的，项目经理当月绩效系数不得高于 0.6。 5.6.2 管理处管理员（含主管）及一线员工考核 5.6.2.1 管理处主管考核由管理处负责人根据员工的工作态度、工作完成情况、领导能力 及管理处负责人对各部门依据《品质督导作业指导书》中二级督导结果等因素直 接确定被考核者的考核系数 X。 5.6.2.2 管理处一般管理员由各部门主管根据员工的工作态度、工作完成情况及部门主管 对本部门人员依据《品质督导作业指导书》中三级督导结果等因素直接确定被考 核者的考核系数 X。 5.6.2.3 管理处一线员工考核由各部门主管或队长依据各部门依据公司《品质督导作业指 导书》中三级督导结果结果直接确定员工考核系数 X。 5.6.2.4 管理处收费人员考核 5.6.2.4.1 管理处收费人员考核同时采取与收费任务完成情况挂钩，若管理处下设管家岗 位的，考核对象为管家岗位人员；若管理处未设管家岗位的，考核对象为管理 处办公室全体工作人员。 5.6.2.4.2 收费人员的考核按月计核，考核依据为管理处根据年度目标分解的月收费计划。 5.6.2.4.3 当月收费任务按时完成的，其考核由直接上级根据员工的工作态度、规章制度 遵守情况确定考核系数 X。 5.6.2.4.4 当月收费任务未按时完成的，若月度收缴任务未达到月度计划任务的 80%，本 月该员工的的考核系数不得高于 0.7。 5.6.2.4.5 当月收费任务超额完成的，若前期收费任务有未完成的，超额部分先予计补前 期差额部分，并按计补差额率补发前期扣发绩效（补发绩效＝超出金额÷差额 总数×扣发绩效总数）；若前期收费任务全部按时完成的，则超额部分可予核 减下月收费计划。 5.6.2.5 考核项目及内容 5.6.2.5.1 客服部 类别 定量 定性 考核范围 考核依据 考核标准 权重 物业费收缴 物业服务费收缴率 月度计划数 50% 水电费 截止上月应收金额的 80% 停车费 月度计划数 多种经营费用 当月应收数 品质督查评分 管理上级评分 二、三级督查标准 10% 部门上级领导评分 10% 其他费用收缴率 品质督查 内部满意度 30% 附注：1、其他费用收缴率中，以项目涉及的其他费用收缴平均率计核； 2、其他费用仅一项的，以单项费用收缴率计核，无其他费用收缴任务的，该项目权重纳 入物业费收缴中； 3、内部满意度评分：部门员工的以部门主管评分为准，主管以项目经理评分为准。 5.6.2.5.2 环境部 类别 定性 考核范围 考核依据 考核标准 权重 品质督查 品质督查评分 管理上级评分 二、三级督查标准 70% 部门上级领导评分 30% 内部满意度 附注：内部满意度评分：部门员工的以部门主管评分为准，主管以项目经理评分为准。 5.6.2.5.3 秩序维护部 类别 定性 考核范围 考核依据 考核标准 权重 品质督查 二、三级督查标准 50% 内部满意度 品质督查评分 管理上级评分 部门上级领导评分 20% 安全责任事故 无事故发生 事故发生为 0 20% 车辆收费管理 车辆费用到期收缴率 收费及进出管理 附注：1、不涉及车辆收费管理的项目，其权重计入品质督查中； 10% 2、内部满意度评分：部门员工的以部门主管评分为准，主管以项目经理评分为准。 5.6.2.5.4 工程部 类别 考核范围 考核依据 考核标准 权重 定性 品质督查 品质督查评分 管理上级评分 二、三级督查标准 50% 部门上级领导评分 20% 内部满意度 设备安全 设备安全发生 设施运行导致的事故发生为 0 20% 水电管理 抄录与分摊 在规定时间内完成抄录与分摊 10% 附注：1、内部满意度评分：部门员工的以部门主管评分为准，主管以项目经理评分为准。 2、不涉及水电管理的项目或员工，其水电管理权重计入品质督查中 5.6.2.5.5 商管部 类别 定量 考核范围 考核依据 考核标准 权重 物业费收缴 物业服务费收缴率 月度计划数 50% 水电费 截止上月应收金额的 80% 多种经营费用 当月应收数 品质督查评分 管理上级评分 二、三级督查标准 10% 部门上级领导评分 10% 其他费用收缴率 品质督查 定性 内部满意度 30% 附注：1、其他费用收缴率中，以项目涉及的其他费用收缴平均率计核； 2、其他费用仅一项的，以单项费用收缴率计核，无其他费用收缴任务的，该项目权重纳 入物业费收缴中； 3、内部满意度评分：部门员工的以部门主管评分为准，主管以项目经理评分为准。 5.6.2.5.6 时间安排 时间 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 考核 时间 每月 25 日-30 日 工资发 放时间 次月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 5.6.3 公司职能部门经理（含副经理，下同）考核 5.6.3.1 考核项目及内容 以公司所属各项目的项目经理季度平均系数为依据 5.6.3.2 季度考核系数 考核系数＝各项目绩效评分合计数/项目数 5.6.4 公司职能部门员工考核 部门员工考核由部门经理根据员工的工作态度、工作完成情况直接确定被考核者的考 核系数 X。 5.7 考核结果与工资应用 各部门、管理处负责人要以高度负责的态度对本部门/管理处员工实施绩效考核，避免 平均主义、徇私舞弊及打击报复等现象的出现，同时根据员工绩效的优劣程度确定本部门 /管理处员工的绩效考核系数，考核过程力求客观、公正、公平。 5.7.1 员工实发绩效工资 = 绩效工资基数* X，各部门与项目将员工绩效评定表于每月连 同员工考勤一并上报公司综合部。 5.7.2 X 是由被考核者及直接考核者依据各项工作完成率、督导结果、工作态度、规章制度 遵守情况等因素计算或直接确定的考核系数。 5.7.3 公司职能部门与项目负责人的绩效系数由公司品质部负责计核，其他员工的考核需 填报《员工月度绩效考核系数评定表》在每月月底前连同项目内自行开展的品质督 导结果及绩效系数计算依据一并上报公司综合行政部复核。 5.7.4 公司综合行政部对各部门、项目管理处上报的《员工月度绩效考核系数评定表》进行 复核，员工月度绩效系数计算错误或与项目实际情况差异较大的，发回重新评定上 报复核，复核无误的，综合行政部签字确认。 5.7.5 各部门、管理处同时结合与公司签订的目标责任书进行年度考核，对于本年度中工 作优秀的员工，公司将根据目标责任书相关条款予以相应奖励，同时考核结果做为 年度优秀员工评选的依据之一。 5.7.6 公司除职能部门及项目负责人的绩效工资按季核发外，其他岗位人员绩效工资均按 月核发。 5.8 绩效反馈与应用 5.8.1 绩效反馈 5.8.1.1 考核后考核者要与被考核者进行沟通、面谈，让他们充分理解、认同实施绩效管 理与绩效考核的意义和作用,使绩效考核在全体员工认同的工作环境下进行。 5.8.1.2 考核者对被考核者日常工作中的违纪事项要当场指出，说明扣分标准，并详细记 录；月绩效考核成绩应在考核结束后通知被考核者本人，指出存在问题，提出努 力方向。 5.8.2 绩效考核对职务的调整 公司将依据绩效考核结果对员工作出岗位或职务上的调整。 5.8.2.1 一般管理人员 5.8.2.1.1 一般管理人员个人月度绩效考核持续突出者，优先选拔和提升。 5.8.2.1.2 一般管理人员连续三个月考核系数低于 0.7，不能完成工作任务者，待岗培训， 培训期为一个月。待岗培训期间工资按照当地最低工资标准发放，不享受其它 福利工资。待岗培训期满一个月后仍不能完成工作任务者，公司可对其给予调 岗或者辞退处理。 5.8.2.2 主管以上管理人员（含主管） 5.8.2.2.1 主管以上管理人员（含主管）月度绩效考核持续突出者，优先选拔和提升。 5.8.2.2.2 主管以上管理人员（含主管）连续三个月考核系数低于 0.7，不能完成工作任 务者，给予降职处理。降职后仍不能完成工作任务者，待岗培训，培训期为一 个月。待岗培训期间工资按照当地最低工资标准发放，不享受其它福利工资。 待岗培训期满一个月后仍不能完成工作任务者，公司可对其给予调岗或者辞退 处理。
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HRBP工具——狩猎模型
HRBP 工具——狩猎模型 知识点 1、什么是狩猎模型 2、什么是双因素理论 3、狩猎模型核心内容是什么 4、如何应用狩猎模型 5、狩猎模型对 HR 有什么启发 一、 什么是狩猎模型 二、 狩猎模型的提出者是一个叫狩野纪昭 Noritaki Kano 的日本学者提出的，KANO 是这 个日本学者姓氏的罗马音。 Kano 模型，当初的灵感来源赫兹伯格的“双因素理论”。狩猎模型研究的是用户需求和 用户满意度，在互联网产品界广受欢迎。而在 HRBP 在业务部门，一方面要洞察和挖掘 业务需求，二是给员工快速交付服务产品，所以这是一个对于 HRBP 非常实用的工具。 二、什么是双因素理论 赫茨伯格（Herzberg）的双因素理论，和马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的成就激 励理论一样，重点都是在试图说服员工重视某些与工作有关绩效的原因。 在传统的观念里，认为满意的反面就是不满意。然而赫兹伯格在研究员工满意度时，发 现满意和不满意不是二选一的关系，满意的反面是没有满意，而不满意的反面是没有不 满意。所以令人满意的因素即使被去除，并不一定会导致员工的不满意。同样的，让人 感到不满的因素被去掉，也不一定会导致员工满意。 三、狩猎模型核心内容是什么？ 1、魅力属性 用户意想不到的，如果不提供此需求，用户满意 度不会降低，但当 提供此需求，用 户满意度会有很大提升。 2、期望属性 当提供此需求，用户满意度会提升，当不提供此需求，用户满意度会降低； 3、必备属性 当优化此需求，用户满意度不会提升，当不提供此需求，用户满意度会大幅降低。 4、无差异因素 无论提供或不提供此需求，用户满意度都不会有改变，用户根本不在意； 5、反向属性 用户根本都没有此需求，提供后用户满意度反而会下降。 kano 并不是直接用来测量用户满意度的方法，而是通过对用户的不同需求进行区分处 理，帮助产品找出提高用户满意度的切入点。 四、如何应用狩猎模型？ 1、用户需求调研 通过标准化问卷进行调研，问题设置示例： 2、产品功能优选级设计 如果你的产品或服务希望优化 5 项功能，但是不知道哪些是用户需要的。通过 kano 调 研分析，可以分别计算出 5 项功能的 better-worse 系数，构建如下四分位图。 五、狩猎模型对 HR 有什么启发 1. 基本型 HR 还处于事务型工作的 HR 伙伴，目前提供“基本需求”服务，可能不会让用户满意，但一 旦失败一次，就会让用户更不满意。因此，还得加强这些事务型工作的维护及支持，不 至赶走已有的用户满意度。 2. 期望型 HR 公司对这些 HR 伙伴有了更多期待，请保持着对环境变化足够的敏感，并需要更多元化 的判断能力，尽量避免“反向需求”，而对于“期望需求”要让它不比同行弱，最好要更为 强大。
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