联想集团关于大区员工Q值考核方案说明
联想移动通信科技有限公司人力资源部文件 大区员工 Q 值考核方案说明 大区员工的绩效考核在《联想移动通信科技有限公司员工绩效管理工作规范》 基础上做以下说明： 一、 大区员工 Q 值说明： Q 值主要反映员工除销量外的重点工作，是各级人员每季考核排序结果。各大区需根据公 司每季/月安排的重点工作结合大区情况，在季度初由总监开始进行层层分解 ,同时制订相应工 作计划。工作计划模板可参见 “《联想移动通信科技有限公司员工绩效管理工作规范》工作业 绩计划/考核表”。 二、考核内容： 1、Q值不考核销量，主要反映员工除销量外的其他重点工作的完成情况； 2、部分岗位采用矩阵式考评； 3、各岗位考核维度不同,总监考核需按照“大区考核表”中的考核维度执行，其他大区人员 的考核可以参考 “大区考核表”中的考核内容结合实际情况进行考核。 三、考核排序： 1、 各大区总监一起考核，考核均值小于等于 1； 2、 客服人员在各自大区单独排序，考核均值小于等于 1； 3、 其他人员在各自大区单独排序，考核均值小于等于 1。 四、考核流程： 1、总监考核： 每季度初 15 日前各考核负责人按照考核表中的维度（大区模拟利润、代理满意度、营销 及客服工作、带队伍能力）进行考核打分，并将结果发给营销部区域管理主管，区域管理主 管在 20 日前将经营销部总经理审批的考核结果电子版及手签版发给公司员工发展处绩效管 理岗审核备案。 2、客服人员考核： 客服经理考核：每季度初 15 日前，各考核负责人按照考核标准进行考核打分，并 将结果发给质量服务部总经理，由其最终将考核结果电子版及手签版发给公司员工 发展处绩效管理岗审核备案。 其他大区客服人员考核：每季度初 15 日前，各考核负责人按照考核标准进行考核 打分，并将结果发给大区客服经理，大区客服经理在 20 日前将经大区总监及质量 服务部总经理审批的考核结果电子版及手签版发给公司员工发展处绩效管理岗审核 备案。 3、大区其他人员考核： 各考核负责人每季度初 15 日前按照考核标准进行考核打分，并将结果报各大区总 监，大区总监校正、汇总、确认员工绩效考核结果，并及时反馈给员工的直接上级。 如需要更改员工考核结果，须与员工直接上级进行协商。 大区总监每季度 20 日前将经营销部总经理确认的考核结果发给公司员工发展处绩 效管理岗审核备案。 以上从发布之日起生效，同时原“关于大区员工 Q 值考核说明”文件废止。
2 页
1262 浏览
实习生培训方案
实 习 员 工 入 职 培 训 及 考 核 方 案 （个人见解） 一、培训目的： 1、使实习生在入职前对公司有一个全方位的了解，认识并认同公司企业文化，坚定自己的 职业选择，理解并接受公司的共同语言和行为规范； 2、使实习生明确自己的岗位职责、工作任务、工作目标，掌握工作要领、工作程序和工作 方法，熟悉工作环境，尽快进入岗位角色。 3、减少实习生初进公司时的紧张情绪，增强实习生的归属感；帮助实习生适应工作群体和 规范；鼓励实习生形成积极的态度。 二、实习生实习期内培训流程及内容： 1、公司人力资源负责：公司及主要领导介绍、历史、业务范围、规章制度等。 2、岗前培训（部门）： A、部门内部特殊规定、商务礼仪及阳光心态塑造。 B、部门职责、岗位职责及胜任岗位职责应达到的要求。 C、专业技能培训：包括理论、CAD 制图操作及现场参观。 D、配套考核方案及节点说明。 三、培训及学习方式： 1、培训方式 A、集中授课。 B、项目小组制（3-4 人为一组）。 C、师傅指导（一组可以挑选一名有经验的师傅）。 2、学习方式： A、集中培训。 B、自学+师傅指导。 C、团队讨论、分工、协作并形成方案执行。 D、总结分享。 a、有经验的正式员工分享； b、实习生分享。 四、考核方式及时间节点。 1、考核方式： A、理论测试。 B、上机技能操作。 C、现场参观总结。 2、时间节点： A、实习第一、二周，理论+CAD 制图学习。 B、实习第三、四周，项目小组制分工、协作、形成方案并执行，最后形成总结。 C、实习第五周，项目现场实地参观、学习。 五、实习考核、评估。 1、考核内容及权重: A、态度---占权重 40%； B、行为---占权重 30%； C、技能---占权重 30%。 2、考核相关配套表格（略）。 以上谨为个人的一点思考和想法！
2 页
459 浏览
职员签到簿
职员签到簿 顺 序 上 班 时 间 签 到 者 下 班 时 间 签 退 者 请假人员： 1. 出差人员： 2. 3. 迟到人员： 4. 5. 旷职人员： 6. 出勤人数： 出差人数： 请假人数： 备 考： 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 人事 总经理 经理 主管
1 页
420 浏览
联通管理岗位员工绩效考核手册
质量记录编号： 员 工 编 号： 管理岗位员工绩效考核手册 （ 年度） 单位： 姓名： 部门： 岗位： XXXXXXXXX 公司 填 表 说 明 1、本手册由人力资源部发给，由封皮、填表说明、岗位职责权限描述、年度工作 计划书、季度工作计划与完成情况、考核评价表、周工作回顾小结，填表抽查记 录组成； 1.1 封面是员工情况和员工编号，由人力资源部填写。 1.2 岗位职责权限描述由员工在部门经理指导下，本人于年初 月 日填写完 成。 1.3 年度工作计划书，由员工本人在年初 月 日前填写完成． 1.4 季度工作计划与完成情况表，季初计划部分由员工本人在本季初时填写 ， 季末完成情况部分由员工本人在本季末时填写． 1.5 考核评价表由员工直接主管在次月初３日前与员工沟通时填写． 1.6 周工作回顾小结，由员工本人在一周末时，通过自我回顾并根据季度工 作计划填写． 1.7 尾页是填表抽表记录，由人力资源部填写． 2、必须用黑色或蓝黑色钢笔填写。 3、制订计划的要求：确定的工作目标应该是具体的，可衡量的（能量化的一定 要量化），可达到的，与自己职责相关的，有时间限制的，以便能够结合考虑 自己的优势、劣势、成功的机会和进程的威胁制定实施的策略。 4、计划制订好后，递交自己的主管审阅后双方签字确认。直接主管有指导下属 制订计划的责任。 5、绩效考核成绩经员工确认后，于季末次月 3 日前，以部门为单位集中送人力 资源部。 6、人力资源部定期抽查各部门员工手册填写情况，凡填写不规范或不认真的， 人力资源部要在填写表记录表上登记。 7、月度考核成绩评定标准： A、超越工作标准，有突出成绩； B、正确如期完成工作，有优良成绩； C、符合工作要求，能达到标准； D、工作中有缺点，应求改进； E、工作中多处不符合要求，缺点甚多。 A 等成绩的人数不得超过本考核单位员工人数的 20% 职 位 部 门 岗 位 权 限 关岗 系位 直接上级： 相关联岗位： 签字: 岗位职责权限描述 2004 年全年工作计划书 主 要 工 作 任 务 权 重 主 要 工 作 任 务 工 作 计 划 书 员工确认签字: 签字: 月 日 2004 年第一季度工作计划与完成情况 季 初 计 划 序号 主 要 计 划 与 内 容 完成 时间 量化达成效果 完 时 季初对关键 事件完成情 况的描述 季初主管对 计划的建议 和意见 直接主管签字： 月 日 月 日 员 工 签 名: 员工确认 季末主管对 完成计划的 确认 员工确认 考 核 评 价 内 容 满 分 划与公司方针目标的结合程序 划的量化程序 划完成程度（是否最大努力达成目标） 划完成时限性（是否严守时限达成目标） 划完成质量（是否省钱、早日、确实的达成目 10 识（发言、提议、企划等站在公司角度） 5 10 10 50 10 10 20 得 分 成绩评定标准： □A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90 分 □B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数： □C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70 □D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59 分 □E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数： 一票否决： ·凡缺勤 5 天在以上，一律按“C”等及以下成绩； 慎使用公款、不浪费 门的率先示范 门活泼、朝气的氛围 冷静对待并有效指导部属 建议、发挥部属优点 握部属优、缺点 部门的协调配合 参与公司活动 守工作纪律 ·凡工作出现明显失误，给公司造成损失者，一律按 成绩； ·出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩； ·出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。 5 5 5 5 5 15 评定 A 级或 C 等以下等级的理由： 5 5 5 15 5 直接主管签字： 备注：人力资源部对评定成绩审核调 直接主管签字: □A □B □C □D 人力资源部盖章： 员 工 签 名 月 日 2004 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 工作内容： 主要成绩与不足： 工作内容： 主要成绩与不足： □E 2004 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 工作内容： 主要成绩与不足： 工作内容： 主要成绩与不足： 2004 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 工作内容： 主要成绩与不足： 工作内容： 主要成绩与不足： 工作内容： 2004 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 主要成绩与不足： 主要成绩与不足： 工作内容： 2004 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 工作内容： 主要成绩与不足： 工作内容： 主要成绩与不足： 2004 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 工作内容： 主要成绩与不足： 工作内容： 主要成绩与不足： 2004 年第二季度工作计划与完成情况 季 初 计 划 序号 主 要 计 划 与 内 容 完成 时间 量化达成效果 完 时 季初对关键 事件完成情 况的描述 季初主管对 计划的建议 和意见 直接主管签字： 月 日 月 日 员 工 签 名: 员工确认 季末主管对 完成计划的 确认 员工确认 考 核 评 价 内 容 满 分 划与公司方针目标的结合程序 划的量化程序 划完成程度（是否最大努力达成目标） 划完成时限性（是否严守时限达成目标） 划完成质量（是否省钱、早日、确实的达成目 10 识（发言、提议、企划等站在公司角度） 慎使用公款、不浪费 门的率先示范 门活泼、朝气的氛围 5 冷静对待并有效指导部属 建议、发挥部属优点 握部属优、缺点 部门的协调配合 参与公司活动 10 10 50 10 10 5 5 20 5 得 分 成绩评定标准： □A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90 分 □B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数： □C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70 □D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59 分 □E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数： 一票否决： ·凡缺勤 5 天在以上，一律按“C”等及以下成绩； ·凡工作出现明显失误，给公司造成损失者，一律按 成绩； ·出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩； ·出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。 5 5 15 5 5 5 15 评定 A 级或 C 等以下等级的理由： 5 守工作纪律 直接主管签字： 备注：人力资源部对评定成绩审核调 直接主管签字: □A □B □C 人力资源部盖章： 员 工 签 名 月 日 2004 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 二 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 □D □E 2004 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 工作内容： 主要成绩与不足： 工作内容： 主要成绩与不足： 工作内容： 2004 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 主要成绩与不足： 主要成绩与不足： 工作内容： 2004 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 工作内容： 主要成绩与不足： 工作内容： 主要成绩与不足： 2004 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 工作内容： 主要成绩与不足： 工作内容： 主要成绩与不足： 工作内容： 2004 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 主要成绩与不足： 主要成绩与不足： 工作内容： 2004 年第三季度工作计划与完成情况 季 初 计 划 序号 主 要 计 划 与 内 容 完成 时间 量化达成效果 完 时 季初对关键 事件完成情 况的描述 季初主管对 计划的建议 和意见 直接主管签字： 月 日 月 日 季末主管对 完成计划的 确认 员 工 签 名: 员工确认 员工确认 考 核 评 价 内 容 满 分 划与公司方针目标的结合程序 划的量化程序 划完成程度（是否最大努力达成目标） 划完成时限性（是否严守时限达成目标） 划完成质量（是否省钱、早日、确实的达成目 10 识（发言、提议、企划等站在公司角度） 慎使用公款、不浪费 门的率先示范 门活泼、朝气的氛围 5 冷静对待并有效指导部属 建议、发挥部属优点 握部属优、缺点 部门的协调配合 参与公司活动 守工作纪律 得 分 10 10 50 10 10 5 5 20 5 成绩评定标准： □A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90 分 □B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数： □C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70 □D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59 分 □E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数： 一票否决： ·凡缺勤 5 天在以上，一律按“C”等及以下成绩； ·凡工作出现明显失误，给公司造成损失者，一律按 成绩； ·出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩； ·出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。 5 5 15 评定 A 级或 C 等以下等级的理由： 5 5 5 15 5 直接主管签字： 备注：人力资源部对评定成绩审核调 直接主管签字: 员 工 签 名 □A □B □C □D 人力资源部盖章： □E 月 日 2004 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 工作内容： 主要成绩与不足： 工作内容： 主要成绩与不足： 工作内容： 2004 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 主要成绩与不足： 主要成绩与不足： 工作内容： 2004 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 工作内容： 主要成绩与不足： 工作内容： 主要成绩与不足： 2004 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 工作内容： 主要成绩与不足： 工作内容： 主要成绩与不足： 2004 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 工作内容： 主要成绩与不足： 工作内容： 主要成绩与不足： 工作内容： 2004 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 主要成绩与不足： 主要成绩与不足： 工作内容： 2004 年第四季度工作计划与完成情况 季 初 计 划 序号 主 要 计 划 与 内 容 完成 时间 量化达成效果 完 时 季初对关键 事件完成情 况的描述 季初主管对 计划的建议 和意见 直接主管签字： 月 日 月 日 季末主管对 完成计划的 确认 员 工 签 名: 员工确认 员工确认 考 核 评 价 内 容 满 分 划与公司方针目标的结合程序 划的量化程序 划完成程度（是否最大努力达成目标） 划完成时限性（是否严守时限达成目标） 划完成质量（是否省钱、早日、确实的达成目 10 识（发言、提议、企划等站在公司角度） 慎使用公款、不浪费 门的率先示范 门活泼、朝气的氛围 5 冷静对待并有效指导部属 建议、发挥部属优点 握部属优、缺点 部门的协调配合 参与公司活动 守工作纪律 得 分 10 10 50 10 10 5 5 20 5 成绩评定标准： □A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90 分 □B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数： □C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70 □D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59 分 □E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数： 一票否决： ·凡缺勤 5 天在以上，一律按“C”等及以下成绩； ·凡工作出现明显失误，给公司造成损失者，一律按 成绩； ·出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩； ·出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。 5 5 15 评定 A 级或 C 等以下等级的理由： 5 5 5 15 5 直接主管签字： 备注：人力资源部对评定成绩审核调 直接主管签字: □A □B □C □D 人力资源部盖章： 员 工 签 名 月 日 □E 工作内容： 2004 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 二 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 主要成绩与不足： 主要成绩与不足： 工作内容： 2004 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 工作内容： 主要成绩与不足： 工作内容： 主要成绩与不足： 2004 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 工作内容： 主要成绩与不足： 工作内容： 主要成绩与不足： 工作内容： 2004 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 主要成绩与不足： 主要成绩与不足： 工作内容： 工作内容： 2004 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 主要成绩与不足： 主要成绩与不足： 工作内容： 填 表 抽 查 记 录
28 页
1253 浏览
人力资源部经理岗位说明书
岗位说明书 一、岗位基本信息 文件编号：GTXC-RZ-03 岗位编号 岗位名称 人力资源部经理 所属部门 人力资源部 直接上级岗位 总经理 部门负责人岗位 人力资源部经理 工作方式 常白班 岗位等级 职业病危害因素 无 二、岗位目的：简短准确地描述该岗位所期望达成什么结果，以及该岗位需要存在的意义 或核心价值，一般不超过 2 句话。 依照国家法律、公司规章制度，合理高效地开展人力资源工作，满足公司发展对人力资源 的需求。 三、岗位职责：岗位职责是对该岗位需要达成的最终结果的概括，包括需要达成什么结果 和达成结果需要采取的行动两部分，通常为 4 到 8 项。请根据重要程度在以下的表中列出 各项主要职责 1 负责建立、健全公司人力资源管理体系，建立公司人力资源相关制度、流程，经公 司批准后组织实施，确保人力资源工作科学化和规范化。 2 根据公司战略规划制定公司人力资源规划，进行组织架构、岗位设置及编制优化， 依据人力资源需求计划，组织人力资源招聘配置工作，满足公司人员需求。 3 负责建立公司培训体系，制定公司年度培训计划，全面负责各级员工的培训与能力 开发工作，并对公司各部门培训工作进行协助、监督。 4 搭建公司薪酬福利体系，制定薪酬福利相关管理制度，对比分析内外部薪酬福利水 平，提供合理方案并提交总经理审批。 5 建立公司绩效体系，制定绩效管理制度，主导完成月度、季度、半年度以及年度绩 效考核。 6 指导、培训员工社保、医保、公积金、劳动合同签订等工作，负责维护公司员工关 系等事宜，负责公司入转调离等基础人事工作。 四、主要挑战：描述该岗位最困难或最具挑战性之处，以及如何加以解决。 主要挑战 解决方法及行动 人力资源管理基础薄弱 1. 加强制度流程建设，规范人力资源管理工作； 2. 提高主动意识，加强从业人员专业能力修养。 员工整体素质水平亟待提升 1. 针对性制定相关培训方案，提升员工接受能力； 2. 招用人员时制定学历最低门槛（后期成熟时）。 公司外部环境（地理位置、同业 1. 加强员工福利保障，降低员工离职率； 2. 通过校园招聘补充普工需求。 竞争等） 五、决策职能：描述该岗位所作出的主要决策的具体实例。 可独自作出的决策实例 (不须向上级请示) 须与同级联合作出的决策实例 (不包括上级或下属) 校园招聘时员工的初步录用；员工手续办理。 规章制度方案初稿编写。 人员需求计划制定 社招人员面试 六、岗位范围：描述该岗位工作活动开展的范围，涉及业务领域及规模、影响地域、管理 幅度、指标及决定权限等 ，反映了岗位对组织的影响范围。 业务范围：公司内部与外部 业务领域：人力资源规划、制度流程建设、基础人事管理 业务规模：以人工计算，目前 3 个人 影响地域：公司内部与外部 管理幅度：目前 2 人 指标：招聘及时率、员工离职率 权限：人员招聘录用 七、下属管理：受本岗位直接管理的岗位，人数及管理内容。 岗位 直接管理下属人数 管理内容 (如指导,培训等) 人力资源专员 2 培训、指导 八、主要工作联系：描述为完成该岗位的职责，需要与公司内部其他部门或其他单位的岗 位或公司外部机构/客户之间发生的工作沟通协调或联系关系，包括联系对象和沟通内容。 公司内沟通对象 各部门 沟通性质 (沟通、说服/谈判、改变行为) 沟通内容 公司人力资源服务工作开展。 沟通/说服/谈判 直接上级 工作任务布置与汇报，工作方向 沟通 把控；提出资源申请。 直接下级 工作任务布置及跟进进度，提供 沟通/说服/谈判/改变行为 资源支持。 沟通性质 (沟通、说服/谈判、改变行为) 外 部 人 力 资 源 机 招聘、培训、薪酬、人事代理等 说服/谈判/改变行为 构 相关工作 公司外沟通对象 人社局 沟通内容 政府相关政策；人才扶持资金申 沟通 请。 九、任职资格要求：该岗位所需的最低资格要求，包括教育和专业资格、工作经验及年 限、专业知识与技能、素质要求。 教育和专业资格 本科及以上学历，人力资源管理、企业管理、工商管理专业 工作经验及年限 从事相关工作 5 年以上 专业技能/证书 人力资源管理师、经济师 能力素质要求 追求结果、有效沟通、打造团队、以身作则、勇于担当、勇敢学习 任职者签名： 直接上级确认：
3 页
359 浏览
研发技术专用OKR绩效考核表模版
2020年 1 月员工月度绩效考核表 姓 名 序号 1 现职务 项目计划及月度工作 目标（O） 关键结果（KPs） 所在部门 KR 权重 O 分值 直接上级 考核周期 年 自我评价 KR完成情况 KR得分 O得分 产品设计出图··· 15% 0 配件、工装申购··· 10% 0 项目阶段 目标达成 月 日 直接上级评分 60% 工艺方案、验证··· 20% 0 ······ 15% 0 2 其他工作任务 协同销售开发、沟通等业务工作 10% 3 工作责任感 10% 4 工作效率 5 沟通协作 工作认真负责、对上级交办事项 如期进行。 工作及时完成，工作效果符合工 作预期。 工作过程中与工作相关人员联系 、协调工作内容时积极主动。 员工月度绩效考核权重合计 10% 10% 0 0 30% 0 10% 100% 0 员工月度绩效考核得分 0 0 绩效等级 0 个人对当月绩效不足及改进的自我评价： 当月绩效推迟提交/天 扣当月绩效考核/分 最终得分 0 扣分说明： 绩效考核须在6号前提交，每延迟1天提交个人扣1分；延迟2天个人扣4分，延迟3天个人扣6分，以此类推，延迟5天及以上当月绩效为0。 直接上级对该员工当月绩效进行评级标准范围： □ S出色（100＞得分≥90）：持续超出期望，超额完成任务，业绩卓越，在同一评价范围内表现出出众的能力。 □ A优秀（90＞得分≥80）：达成业绩目标，部分超出期望，在同一评价范围内表现出优秀的能力。 □ B良好（80＞得分≥70）：大部分达成业绩目标，业绩正常，在同一评价范围内表现出一般的能力。 □ C不合格（70＞得分≥60）：相当部分业绩目标没有达成需要改进，在同一评价范围内表现出的能力有待提升。 □ D不胜任（得分＜60分）：未达到公司发展的要求，在同一评价范围内表现出的能力相对低，不满足公司发展的能力需求。 考核评分时只能从以上五个等级中选择，当选择S和D时必须有具体的事例说明。如果考核结果基本符合强制分布，则按该考核结果执行。如果员工考核得分整体偏高或 偏低，则全体员工的考核得分按高低顺序排列，并按得分排序划定五个区间，对应S、A、B、C、D五个等级。 绩效不足： 绩效改善建议： 直接上级签字： 模块经理评价： 签字： 副厂长评价： 签字: 部门/工厂评价： 签字： 财经中心审核： 绩效专员签字： 人事主管签字：
2 页
830 浏览
6433薪酬满意度调查问卷
薪酬满意度调查问卷 调查问卷说明： 1、本调查问卷共有 50 个问题，问题采用单项选择的方式，简明扼要并易于回答 2、你可以匿名填写此份调查表 3、本调查问卷的保密级为 A 级，任何信息都将严格受到保密，所以你可以放心做答 4、当有超过 50%的题目不做回答时，本问卷将做无效处理 5、请你按实际情况作答，否则将影响调查结果 你的姓名： （可以不填） 你的职位： 所在部门： （可以不填） 性别： 入厂年限： 学历程度： 年龄： 所学专业： 1、你对自己努力付出与工资回报二者公平性的感受是（ （1）完全公平 （2）基本公平 （3）不确定 ） （4）不公平 （5）非常不公平 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 ） 2、以自己的资历，你对自己的工资收入（ （1）非常满意 （2）较满意 （3）不确定 （4）不满意 （5）非常不满意 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 3、领到工资时，你的感受是（ （1）非常愉快 （2）比较开心 ） （3）不确定 （4）有些失落 （5）心情非常糟糕 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 ） 4、你的努力工作在工资中有明显的回报吗？（ （1）一定有 （2）可能有 （3）不确定 （4）没有 （5）完全没有 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 ） 5、和其他同职位的人相比，自己的工资（ （1）非常高 （2）较高 （3）不确定 （4）较低 （5）非常低 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 6、你觉得目前的工资就是你个人价值的体现吗？（ （1）肯定是 （2）应该是 （3）不确定 ） （4）不是 （5）绝对不是 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 7、你对目前公司薪酬制度科学性的评价是（ （1）非常科学合理 （2）较科学合理 ） （3）不确定 （4）不够科学合理 常不科学不合理 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 8、你对目前公司薪酬制度对人才吸引性的评价是（ （1）非常吸引 （2）较吸引 （3）不确定 ） （4）不够吸引 （5）几乎没有任何吸引力 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 （5）非 ） 9、你对目前公司薪酬制度对员工激励性的评价是（ （1）非常强的激励 （2）较强的激励 （3）不确定 （4）激励性不够 （5）非常差 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 10、你对目前公司薪酬制度公正性和公平性的评价是（ （1）非常公正和公平 （2）较公正和公平 ） （3）不确定 （4）不够公正公平 （5）完全不够公正和公平 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 11、你对目前公司薪酬制度合法性的评价是（ （1）绝对符合法律法规 ） （2）基本符合法律法规 （4）有些地方不符合法律法规 （3）不确定 （5）完全不符合法律法规 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 ） 12、你对目前公司薪酬制度先进性的评价是（ （1）非常先进和有远见性 些落后于现实 （2）有一定的先进性和远见性 （3）不确定 （4）有 （5）非常过时 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 13、你认为目前公司的薪酬制度直接代表着谁的利益（ （1）绝对是广大员工的利益 利益 （2）部分员工的利益 ） （3）不确定 （5）个别人的利益 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 ） 14、你认为你的薪酬与你的职位（ （1）非常相称 （2）基本相称 （3）不确定 （4）不相称 （4）少数人的 （5）非常不相称 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 ） 15、你觉得目前公司薪酬的计算方式（ （1）非常简洁且易于明白 （2）比较简洁 （3）不确定 （4）有些繁复 （5）非 常晦涩难懂 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 ） 16、你觉得目前公司薪酬的支付方式（ （1）非常先进 （2）较先进 （3）不确定 （4）落后 （5）非常落后 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 17、你觉得目前公司薪酬的保密性（ （1）有非常强的保密性 ） （2）比较强的保密性 （3）不确定 （4）不够保密 （5）非常公开化 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 18、过去一年，你获得的涨幅工资（ （1）非常合理且令人满意 满意 ） （2）较合理较满意 （3）不确定 （4）不合理也不太 （5）非常之不合理令人很不满意 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 19、你觉得目前企业的发展与员工工资增长的关系是（ （1）利润增长时员工一定会得到工资增长 长 （3）不确定 ） （2）利润增长时员工可能会得到工资增 （4）利润增长时员工不会得到工资增长 （5）利润增长时员工绝对得不到工资增长 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 ） 20、你认为公司薪酬制度所倡导的分配机制是（ （1）绝对向勤奋及优秀的员工倾斜 搞平均主义 （2）按劳分配 （3）不确定 （4）吃大锅饭 （5）多“捞”多得，少“捞”少得 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 21、你对公司经济性福利的看法是（ ） （1）多种经济性福利且额度合适 （2）多种经济性但额度过低 （4）基本上没什么经济性福利 （3）不确定 （5）完全没什么经济性福利 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 22、你对过去一年公司在非经济性福利的建设方面的看法是（ （1）卓有成效 （2）基本可以 （3）不确定 ） （4）较差 （5）非常差 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 23、公司在传统节假日和纪念日有特别的费用发放吗？（ （1）绝对有 （2）大多时候都有 （3）不确定 ） （4）基本上没有 （5）完全没有 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 24、你对公司公共福利政策及建设的看法是（ ） （1）做得非常好，极大地激励和鼓舞着员工 （2）有一些福利项目，但还不够完善 和合理 （3）不确定 （4）做得较差，不太令人满意 （5）完全没有什么公共福利 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 25、有员工对薪酬方面的事情提出不同意见和建议时，公司的态度是（ ） （1）非常欢迎，积极采纳和接受意见 动 （3）不确定 （2）基本上会有一些正面的改善，但比较被 （4）听听而已，没什么改变 （5）非常敏感，尽量压制 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 ） 26、在过去半年中，你觉得公司在薪酬付出与利润积累方面（ （1）控制得非常好，找到了二者的平衡点 较差，二者有些失衡 （2）控制得较好 （3）不确定 （4） （5）明显失衡 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 ） 27、在过去一年中，绩效工资的发放（ （1）有科学合理的正式考核制度和考核表格作为依据 （2）有一些简单的考核制度和 表格 （3）不确定 （4）没什么制度和依据，凭感觉考核 （5）完全失控 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 28、上一年度，公司对薪酬总额的预算（ （1）非常精准 （2）较准确 ） （3）不确定 （4）不太准确 （5）完全不准确 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 29、上一年度，公司对薪酬总额的控制（ （1）控制得非常好 （2）比较好 ） （3）不确定 （5）非常糟糕 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 （4）不太好 30、上一年度，公司对薪酬制度方面的意见征询工作（ （1）开展得非常好 （2）比较好 （3）不确定 ） （4）不太好 （5）非常差 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 ） 31、你觉得公司大部分员工的辞职（ （1）因为薪酬的不合理而直接导致 （4）和薪酬没有什么关系 （2）得薪酬有一定的关系 （3）不确定 （5）绝对与薪酬问题无关 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 32、你觉得公司的分配机制（ ） （1）从根本上来说是绝对公平公正和公开的 （3）不确定 （2）基本上还算公平公正和公开 （4）在公平公正和公开性方面做得较差 （5）在公平公正和公开性方面做得非常差 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 ） 33、你觉得公司一线生产员工对他们的薪酬（ （1）感到很满意 （2）基本满意 （3）不确定 （4）不太满意 （5）非常不满意 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 ） 34、你觉得公司一般管理人员对他们的薪酬（ （1）感到很满意 （2）基本满意 （3）不确定 （5）非常不满意 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 35、你觉得公司技术人员对他们的薪酬（ ） （4）不太满意 （1）感到很满意 （2）基本满意 （3）不确定 （4）不太满意 （5）非常不满意 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 ） 36、你觉得公司高级管理人员对他们的薪酬（ （1）感到很满意 （2）基本满意 （3）不确定 （4）不太满意 （5）非常不满意 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 37、你认为公司员工的工资层级差别（ （1）有一定的层级差别，但非常合理 确定 ） （2）有一定的层级差别，比较合理 （3）不 （4）层级差别过大（小），不太合理 （5）层级差别非常过大（小），非常不合理 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 ） 38、与当地的一般消费水平相比，员工的基本工资（ （1）设置得非常合理 （2）设置基本合理 （3）不确定 （4）较低，不太合理 （5）太低，非常不合理 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 ） 39、按规定时间，公司薪酬支付的准确性和及时性（ （1）非常准确和及时 （2）基本准确和及时 （3）不确定 （4）不够准确和及时 （5）经常拖欠 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 40 加班工资的计算方法和法律法规相比（ （1）绝对符合法律法规 ） （2）基本符合法律法规 （3）不确定 （4）有些地方不符合法律法规 （5）完全不符合法律法规 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 ） 41、员工基本工资、津贴和福利的确定过程（ （1）绝对遵照明确的规章制度执行 （3）不确定 （4）基本上没有规矩 （2）基本遵照规章制度执行 （5）非常之混乱 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 42、公司薪酬方面的管理制度（ （1）非常完善 ） （2）大多数需要的制度都有 （3）不确定 （4）规章制度较少 （5）没有建立任何薪酬方面的管理制度 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 43、公司有新花样假期的设置（ （1）有多种假期，可灵活休假 确定 ） （2）多种有薪假期，但休假方式比较呆板 （3）不 （4）只有少数的有薪假期 （5）完全没有任何有薪假期 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 44、目前公司全部岗位的岗位工资（ ） （1）是通过科学合理的工作分析后制定的 （3）不确定 （2）通过粗略的调查分析后制定的 （4）管理者凭经验制定的 （5）完全没有任何依据 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 45、有一定的理由向公司申请加薪，公司的态度是（ （1）肯定是核实情况后决定是否加薪 ） （2）以各种理由敷衍过去 （3）不确定 （4）看自己反反复复努力申请的程度 （5）绝对不会加薪 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 ） 46、以下关于薪酬与工作的关系，哪个最接近你的观点（ （1）通过工作，我自己感到生活充实并获得合理的薪酬回报 的就是为了挣一份工资 （2）我工作的基本目 （3）干什么工作都是次要的，只要有钱赚 （4）给我多少 钱，我就干多少活 （5）没有钱什么也别谈 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 47、以下关于薪酬与生活的关系，哪个最接近你的实际情况（ （1）因为薪酬很高，自己的生活过得非常富裕 有一定的节余 ） （2）目前的薪酬除维持基本生活外， （3）我不太确定二者之间有什么关系 （4）目前的薪酬只能维持最 基本的生活开支 （5）因为目前的薪酬太低，自己过得非常之贫苦 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 ） 48、在过去一年中，你获得培训福利的机会（ （1）非常多的机会 （2）较多这样的机会 （3）不确定 （4）较少 （5）完全没有 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 49、公司薪酬管理制度的执行（ ） （1）非常严格 （3）不确定 （2）比较严格 （5）管理制度形同虚设，完全没有人去遵守 （4）执行得比较差 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 50、公司在国家强制性保险保险福利、最低工资方面方面的做法（ （1）高于国家法律法规的要求执行，并向员工增加了其他福利 法规要求的最低限度执行 （3）不确定 ） （2）按照国家法律 （4）部分按照国家法律法规的要求在执行， 部分则没有 （5）完全没有按照法律法规的要求执行 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 非常谢谢你完成了这份调查问卷！ 不知你是否有一些我们未在调查问卷中列出的观点需要表达？如果有，请把它们 写出来。 你希望的想法、观点或想令人关注的问题是：
12 页
593 浏览
360度员工绩效考核表
员工 360 度绩效考核表 单位名称： 填表时间： 被评价者姓名： 部门： 职务： 评价者姓名： 部门： 职务： 评价区间： 年 月—— 年 月 评价尺度及分数 杰出(4 分) 优秀（3 分） 良好 （2 分） 一般 （1 分） 较差（0 分） 极差（－1 分） 评价得分 评价项目 个人素质 （20 分） 工作态度 （20 分） 专业知识 （20 分） 工作能力 （20 分） 工作成果 （20 分） 上级评 价 同级 评价 下级 评价 自我 评价 权重 备注 品德修养 ％ 个人仪表仪容 ％ 坚持真理，实事求是 ％ 意志坚定，不骄不躁 ％ 谦虚谨慎，勤奋好学 ％ 热情度 ％ 信用度 ％ 责任感 ％ 纪律性 ％ 团队协作精神 ％ 专业业务知识 ％ 相关专业知识 ％ 外语知识 ％ 计算机应用知识 ％ 获取新知识 ％ 文字表达能力 ％ 逻辑思维能力 ％ 指导辅导能力 ％ 人际交往能力 ％ 组织、管理与协调能力 ％ 工作目标的达成 ％ 工作效率 ％ 工作质量 ％ 工作创新效能 ％ 工作成本控制 ％ 100％ 分数合计 工作表现综合评价 优势及劣势项目分析 项目的建议与训练 工作预期 优势分析 劣势分析 有待提高技能 参加培训项目 明年目标 预期表现
2 页
752 浏览
361公司员工绩效考核管理办法
员工考核管理办法 目 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 附件一 附件二 附件三 附件四 附件五 录 总则..................................................................................................................................2 考核组织和管理..............................................................................................................2 考核程序..........................................................................................................................4 季度考核..........................................................................................................................8 年度考核........................................................................................................................10 申诉及其处理................................................................................................................12 附则................................................................................................................................13 季度考核流程图............................................................................................................14 考核评分表及填表说明.................................................................................................14 考核指标评定表............................................................................................................25 考核统计表....................................................................................................................33 考核申诉流程图和表格.................................................................................................41 第一章 总则 第一条 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积 极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条 适用范围 XXXA 东环有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事会 负责考核，不在本办法考核范围之内。 公司员工分成 4 个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。 考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。 第三条 考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效， 以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如 更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司 的整体绩效。 第四条 考核原则 （一） 以提高员工绩效为导向； （二） 定性与定量考核相结合； （三） 多角度考核； （四） 公平、公正、公开。 第五条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一） 薪酬分配； （二） 职务升降； （三） 岗位调动； （四） 员工培训。 第二章 考核组织和管理 第六条 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度 考核于次年一月二十日前完成。 第七条 考核职责划分 （一） 考核管理委员会职责 由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员 会领导考核工作，承担以下职责： 1、 最终考核结果的审批； 2、 中层管理人员考核等级的综合评定； 3、 员工考核申诉的最终处理。 （二） 人力资源部职责 作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责： 1、 制定考核原则、方针和政策； 2、 拟定考核制度和考核工作计划； 3、 组织协调各部门的考核工作； 4、 对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 5、 对各部门考核过程进行监督与检查； 6、 汇总统计考核评分结果； 7、 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 8、 对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 9、 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 10、 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动 等的依据； （三） 各部门经理/主任的职责 在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主任，主要负责： 1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； 5、负责所属员工的考核评分； 6、负责本部门员工考核等级的综合评定； 7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 第三章 考核程序 第八条 绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考 核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。 第九条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对 象对应不同的考核关系。 第十条 考核维度 符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工 对公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价）。考核维度必须根据考核内容而设 计，考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包 括绩效维度、能力维度、态度维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度 、 不同的测评指标。 （一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面 考核： 1、 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任 务绩效指标。具体参见《XXXA 东环有限公司考核指标》。 2、 周边绩效：体现对相关部门（或相关人员）服务的结果以及团队协作精神的 发挥。 3、 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。 （二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所 需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。其中素质能力 主要包括以下几类： 1、 人际交往能力 2、 影响力 3、 领导能力 4、 沟通能力 5、 判断和决策能力 6、 计划和执行能力 （三） 态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极 性、协作性、责任心、纪律性考核。 第十一条 绩效考核指标体系 考核内容确定之后，就必须针对考核内容设计出反映其本质特征的指标体系。有 效绩效考核指标体系特征： （一） 绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则。关键 特征：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以 3－5 条为好，可视 具体情况增减；挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际以使目标可以达到， 并具有一定的挑战性；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解完成上 一级目标为基准； （二） 考核指标是具体的且可以衡量和测度的； （三） 考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果； （四） 考核工作是基于工作而非工作者； （五） 考核指标不是一成不变的，它根据公司内外的情况而变动； （六） 考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。 第十二条 关键绩效指标（KPI）设立的要求 在确定关键绩效指标时要注意 SMART 法则。 （一） S 代表 specific ，即指标必须是具体的，可理解的，可告诉员工具体 要做什么或完成什么； （二）M 代表 measurable，即指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的 工作成果； （三）A 代表 attainable，即指标是“可达到的”，“可实现的”； （四）R 代表 realistic，即指标是“现实的”，员工知道绩效可证明与观察； （五）T 代表 time－bound，即指标是“有时限的”，员工知道应该在什么时间完 成。 第十三条 工作绩效目标的设立 （一） 期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务， 经上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实 施。 （二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级 主管领导批准后，更改方可生效。 第十四条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核 人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。 第十五条 实施考核 即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。各考核人对被考核人进行考核评分 ； 人力资源部统计汇总所有人的评分，然后将统计结果反馈到相关部门经理/主任；部门 经理/主任根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所 有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门经理 /主任将最终考核结 果反馈给被考核人。 第十六条 考核结果的分析和评定 考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应 关系如表 1： 表1 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-90 89－80 79-60 59 以下 第十七条 （一） 综合评定等级 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分， 得到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综 合评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义见表 2。 表 2 综合评定个人等级定义表 等级 优秀 合格 基本合格 不合格 定义 实际表现显著超 实际表现达到或 实际表现基本达 实际表现未达到 出预期计划/目 部分超过预期计 到预期计划/目 预期计划/目标 标或岗位职责/ 划/目标或岗位 标或岗位职责/ 或岗位职责/分 分工要求，在计 职责/分工要 分工要求，在主 工要求，在很多 划/目标或岗位 求，在计划/目 要方面有明显不 方面失误或主要 职责/分工要求 标或岗位职责/ 足或失误 方面有重大失误 所涉及的各个方 分工要求所涉及 面都取得特别出 的主要方面都取 色的成绩 得比较出色的成 绩 （二） 比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。 对于“优秀”等级比例限制在 15%以下，“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到 低排序后根据比例限制确定。 表 3 综合评定个人等级与得分系数对应表 综合评定个人等级 优秀 合格 综合评定个人得分 100-90 89-80 79-75 74-65 64-60 60 以下 个人得分系数 1.05 0.95 0.85 0.8 0.75 0.3 比例限制 ≤15% 第十八条 基本合格 不合格 部门评定等级 部门考核不单独设立指标。每个部门的部门经理全年的任务绩效和周边绩效的加 权平均得分作为本部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，由考核管理委员 会按照比例限制确定各个部门的综合评定等级。 表4 部门评定等级与得分系数对应表 部门评定等级 优秀 合格 基本合格 不合格 部门得分系数 1.2 0.95 0.8 0.5 第十九条 结果反馈与实施纠正 考绩的结论应与被考评员工面谈，使其了解公司对他们的看法与评价，从 而发扬优点，克服缺点，同时，还要针对考绩中的问题，采取纠正措施，促进绩效改 进。 第二十条 人力资源部将根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的 月度绩效工资、年底奖金。 第四章 季度考核 第二十一条 季度考核范围 中层管理人员和一般员工都需要参加季度考核。 第二十二条 季度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对中层管理人员考核维度（详见表 5） 包括任务绩效、管理绩效、周边绩效； 不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核； 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 11 、 表5 中层管理人员考核 维度、权重表 考核维度 绩 效 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 50% 管理绩效 直接上级、下级 20% 周边绩效 相关部门经理/主任 30% 对一般人员考核维度（详见表 6）： 包括任务绩效； 考虑态度维度； 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 表 6 一般人员考核维度、权重表 考核维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级（即部门正 职） 70% 态度 上级（即部门正职）、 同部门其他人员 30% 第二十三条 季度考核时间（如遇节假日顺延） （一） 第一季度考核：4 月 1 日—10 日； （二） 第二季度考核：7 月 1 日—10 日； （三） 第三季度考核：9 月 1 日—10 日； （四） 第四季度考核：1 月 8 日—20 日（其中包括年度考核）。 第二十四条 季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤（详见附件一）： （一） 启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和 下季度工作计划确定一起启动。 （二） 制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重 1、 在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度 主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论，中层管理 人员填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》（详见附表 2-1），一般 员工填写《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》（详见附表 2-4）中任务绩效部 分。从岗位可选考核指标（参见《XXXA 东环有限公司考核指标》）中选择 3~5 个指 标，确定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。 确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。 2、 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若 出现重大计划调整，须重新填写相应的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季 度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》。员工直接上级须及时掌握计 划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 （三） 员工自评 季度结束后，下季度开始三日内（节假日顺延），被考核人从工作业绩、工作态度 方面进行自我评价，填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一 般人员绩效、态度考核直接上级评分表》中完成情况部分，并与下一季度的《中层管 理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评 分表》一起交直接上级。 （四） 评价 1、 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完 成情 况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。 2、 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在 《中 层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上 级评分表》中填写考核评分部分。 3、 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人 提出 评价意见，完成评分表。 4、 人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门经理/主 任， 部门经理/主任根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资 源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。 （五） 审批 人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。 第二十五条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果 对于薪酬的具体影响见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 第五章 年度考核 第二十六条 年度考核范围 年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 （一） 个人年度考核：公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核。主 要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要 对员工的能力、长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为 晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。 （二） 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月 或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视 为合格。 （三） 部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。 第二十七条 个人年度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对高层管理人员考核维度（详见表 7） 绩效包括任务绩效、管理绩效、周边绩效； 能力维度，其中包括素质能力、专业知识和技能。 12 、 表7 高层管理人员年度考核 维度、权重表 考核维度 考核人 年度考核权重 任务绩效 直接上级 35% 管理绩效 直接上级、直接 下级 14% 周边绩效 同级 21% 素质能力 直接上级 20% 专业知识和技能 直接上级 10% 绩 效 能 力 对中层管理人员年度考核维度（详见表 8） 四个季度绩效评分加权平均； 能力维度，其中包括能力素质、专业知识和技能。 13 、 表8 中层管理人员、一 般人员年度考核 维度、权重表 考核维度 季度考核结果 能 力 考核人 年度考核权重 第一、二、三、四季度加权平均 （A1+A2+A3+A4）×25%×70% 素质能力 直接上级 20% 专业知识和技能 直接上级 10% 第二十八条 个人年度考核流程 个人年度考核流程分为以下几个步骤： （一） 个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核 指标。年度考核的具体得分为： 1、 高层管理人员年度考核得分 = （任务绩效考核得分×35% +管理绩效考核得分 ×14%＋周边绩效考核得分×21%）＋（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核 得分×30%） 2、 高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人 4 个季度考核得分的平均值 ×70% +（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核得分×10%） （二） 参加年度考核的所有员工，由其直接上级在每年度一月十二日前对 《高中层管理人员能力考核评分表（年度）》（详见附表 2-8）和《一般人员能力考核 评分表（年度）》（详见附表 2-9）中有关项目评价评分。 （三） 年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。 （四） 人力资源部在十八日前把考核结果报考核管理委员会批准。 （五） 年度考核工作应在每年度的一月二十日前结束。 第二十九条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放等工作的依 据。对于薪酬的具体影响参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类： （一）职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考 核不合格的员工给予行政降级处理。 （二）工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连 续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本岗位通道内晋升一级。当年考核结 果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于 连续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进 行待岗处理。 （三）年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核 系数。具体见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》详细说明。 第三十条 部门考核 （一） 部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的经理/主任 四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考 核得分排序，然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定 各个部门的综合评定等级。详见附表 4-9《部门年度考核统计表》。 （二） 部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金 分配方案。具体参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 第六章 申诉及其处理 第三十一条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申 诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会 的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。 第三十二条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门 、 申诉事项、申诉理由。 第三十三条 申诉受理 （一） 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答 复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后 与员工所在部门经理/主任进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委 员会处理。 （三） 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人 力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉 人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结 果通知申诉人。详细流程见附件五《申诉流程图和表格》。 第七章 附则 第三十四条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈 到个人，不予公布。 第三十五条 本办法由人力资源部制定并负责解释。 第三十六条 本办法自颁布之日起实施。 附件一 季度考核流程图 附件二 期初启动季度考核 考核评分表及填表说明 直接上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重 附表 2-1 中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度） 每月末，上级和下级讨论任务完成情况，调整工作计划 考核期间： 年 月至 年 月 季度结束，上级给下级评分、同级评分、 被考 核人 姓名 部门 序 号 1. 1 任务 绩效 50% 绩 效 管理 绩效 10% 2 岗位 评价 人力资源部汇总统计相关评分，得出综合评分 指标 权重 A 完成情况 B C D 一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源部 2. 中层管理人员：考核管理委员会综合评定等级 3 4 人力资源部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批 5 1 2 3 4 2.5% 沟通效果 人力资源部把考核结果反馈给部门经理 2.5% 工作分配 2.5% 下属发展 部门经理将考核结果反馈给员工 2.5% 管理力度 考核人签字： 考 年 核 员工是否接 申 受 受 诉 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（季度） 是 流 程 季度考核结束 否 附表 2-2 考核期间： 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 10% 年 月至 部门 指标 年 月 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% B C D 月 日 考核人签字： 年 月 日 附表 2-3 中层管理人员周边绩效同级考核评分表（季度） 考核期间： 考核人 姓名 序 号 周 边 绩 效 30% 年 月至 考核人 部门 指标/ 权重 1 主动性 6% 2 响应 时间 6% 3 解决问 题时间 6% 4 信息反 馈及时 6% 5 服务 质量 6% B 月 岗位 部门一： A 年 部门二： C D A B 部门三： C D A B 部门四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 考核人签字： 年 备注：部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称 月 日 附表 2-4 一般人员绩效、态度考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 被考核 人姓名 部门 序 号 年 月至 年 月 岗位 指标 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 完成情况 评价 A B C D 1 绩 效 任务 绩效 70% 2 3 4 5 态度 15% 考核人签字： 年 月 日 附表 2-5 一般人员态度考核同级评分表（季度） 考核期间： 考核人姓 名 序 号 态 度 15% 年 月至 部门 指标/ 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% B 月 岗位 同级一： A 年 同级二： C D A B 同级三： C D A B 同级四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 考核人签字： 年 备注： 月 日 附表 2-6 高层管理人员绩效考核直接上级评分表（年度） 考核期间： 被考 核人 姓名 年 部门 序 号 月至 年 月 岗位 指标 权重 1 沟通效果 1.75% 2 工作分配 1.75% 3 下属发展 1.75% 4 管理力度 1.75% 评价 完成情况 A B C D 1 绩 效 任务 绩效 35% 2 3 4 5 管理 绩效 7% 考核人 备注：高层管理人员只进行年度考核 签字： 年 月 日 附表 2-7 高层管理人员周边绩效同级考核评分表（年度） 考核期间： 考核人 姓名 序 号 周 边 绩 效 21% 备注： 月至 考核人 部门 指标/ 权重 1 主动性 4.2% 2 响应 时间 4.2% 3 解决问 题时间 4.2% 4 信息反 馈及时 4.2% 5 服务 质量 4.2% 考核人 年 B 月 岗位 高层一： A 年 高层二： C D A B 高层三： C D A B 高层四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 签字： 年 月 日 附表 2-8 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表(年度) 考核期间： 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 7% 年 月至 部门 指标 年 月 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 1.75% 2 工作分配 1.75% 3 下属发展 1.75% 4 管理力度 1.75% B C D 考核人签字： 年 月 日 附表 2-9 高中层管理人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 指标 评价 要素 A B C D 建立关系 人际交往能力 3% 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力 3% 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 能力 30% 能 力 素 质 20% 领导能力 5% 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 3% 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 判断和决策能力 3% 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 计划和执行能力 3% 效率 计划和组织 专业知识技能 10% 考核人签字： 年 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 月 日 附表 2-10 一般人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 被考 核人 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 评价 指标/权重 要素 A B C D 建立关系 人际交往能力 4% 团队合作 敏感性 说服力 影响力 4% 能力 30% 能 力 素 质 20% 影响能力 口头沟通 沟通能力 4% 倾听 书面沟通 创新能力 判断和决策能力 4% 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力 4% 效率 计划和组织 专业知识及技能 10% 考核 人 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 签字： 年 月 日 考核评分表填表说明 1. 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者 和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协 商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。 2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、 态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。 3. 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下： 评分结果与分数对照表如下： 4. 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-90 89－80 79-60 59 以下 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计 计算出所有人的综合得分。 附件三 考核指标评定表 附表 3-1 管理人员管理绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与下属沟通顺畅， 与下属保持良好的 能够与下属沟通， 难以和下属沟通， 人际关系和谐；下 关系，经常与下属 但是存在沟通不完 下属不愿意和上级 属碰到各种问题愿 进行有效的沟通 全现象 沟通，上级难以了 沟通效果 意主动和上级沟通 工作分配 解下属的想法 A B C D 合理分派工作，充 根据下属的个性和 给下属分派工作基 给下属分派工作存 分发挥下属潜能； 能力合理地分配工 本能让下属满意， 在较大问题，导致 对下属工作中的重 作，并能给予必要 没有明显的忙闲不 严重下属不满意； 要问题及时给予指 的指导 均现象；有时会指 基本不能指导下属 导下属工作 工作 导 下属发展 A B C D 帮助全部下属明确 关心大部分下属的 对下属的自身发展 不能让下属明白自 自己的发展道路， 个人发展，并能提 会提出一些意见， 己的发展方向，并 并且得到下属认 出改进的要求或建 也能偶尔提出改进 且基本不能指出下 同；随时指出下属 议 要求 属的改进点 的改进点 管理力度 A B C D 下属行为成为其他 能够严格规范下属 基本能够规范下属 难以规范下属行为 部门员工效仿的榜 行为 行为 样 附表 3-2 管理人员周边绩效评定表 主动性 响应时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 经常主动去其他 部门询问是否有 工作协作需要 有时去其他部门 询问是否有工作 协作需要 几乎不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 从来不去其他部 门询问是否有工 作协作需要 A B C D 其它部门/人员 其它部门/人员 其它部门/人员 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，每次 及时响应 提出合理工作协 助要求时，多数 及时响应 提出合理工作协 助要求时，少数 及时响应 提出合理工作协 助要求时，从不 及时响应 A B C D 尽快协助，解决 问题远低于预期 时间 尽快协助，解决 问题在预期时间 内 尽快协助，解决 问题超出预期时 间 对于需协助解决 的问题根本不处 理 A B C D 协助工作完成 后，每次都及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，多数能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，偶尔能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，从来没有及 时将完成情况反 馈到要求协助部 门/人员 A B C D 其他部门对协助 工作结果非常满 意 其他部门对协助 工作结果比较满 意 其他部门对协助 工作结果不太满 意 其他部门对协助 工作结果很不满 意 附表 3-3 一般人员态度考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务 主动学习业务知 偶尔主动学习业务 基本上不主动学习 知识；对于额外任 识；主动承担一般 知识；有时主动完 业务知识；很少主 务能主动请求并且 的额外任务；工作 成一般额外任务； 动请求承担额外任 能高质量完成；工 中有时能够提出新 能提出个别的新思 务；不能提出新思 作中善于发现问 的思路和建议 路和建议 路和建议 积极性 题，并经常提出新 思路和建议。 协作性 A B C D 主动协助同事出色 能够与同事保持良 根据同事的请求能 不能积极响应同事 的完成工作 好的合作关系，协 够提供一般协助 的请求或者协作任 助完成工作 责任心 纪律性 务的完成质量较差 A B C 工作有强烈的责任 工作有较强的责任 工作有一定的责任 心 心 心 D 工作责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守 能够遵守工作的规 基本能够遵守工作 不能遵守工作规定 工作规定与标准， 定和标准，有较强 规定和标准，基本 和标准，经常发生 有非常强的自觉性 的自觉性和纪律性 能够遵守纪律，但 违规情况，自觉性 有时出现自我要求 和纪律性差 和纪律性 不严的情况 附表 3-4 员工能力素质考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 容易与他人建立可 能够与他人建立可 较为自我，不易与 刚愎自用不易与他 信赖的积极发展的 信赖的长期关系 他人建立长期关系 人相处，自我封闭 人际交往能力 关系建立 长期关系 团队合作 A B C D 善于与他人合作共 能够与他人合作共 团队合作精神不 不能与他人很好合 事，相互支持，充 事，相互支持，保 强，对工作有影响 作，独断专行 分发挥各自的优 证团队任务的完成 势，保持良好的团 队工作氛围 解决矛盾 敏感性 A B C D 巧妙地和建设性地 能够解决已发生的 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如何 解决不同矛盾 矛盾，不致对工作 硬，影响工作顺利 解决 产生大的负面影响 进行 A B C D 对他人较关心，容 能关心他人，体谅 有时能关心他人， 不太关心他人，对 易感知别人的想 他人，领会他人的 体会人的苦衷 他人的需求毫无感 法，体谅他人，善 请求，有时帮助想 于领会他人的请 办法解决 觉 求，并付之于适当 的言行 影响力 团队发展 A B C 易于与他人沟通， 能够根据公司要求 尚能与人合作，但 积极促进团队协 努力促进团队的协 协调不善，影响工 作，在团队中是自 作和沟通，使工作 作 然的核心人物，并 顺利开展 D 无法与人协调 能引导团队达到组 织目标 说服力 A B C D 能够表述自己的主 能说服下级、同 说服别人比较困难 无法说服别人，或 张、论点及理由， 事、上级接受某一 咄咄逼人，或逃避 比较容易的说服别 看法与意见 退让 人接受某一看法与 意见 应变能力 A B C D 待人处世很灵活， 待人处世较灵活， 对公司的变化或角 待人处世刻板，适 善于审时度势，很 能够根据公司要 色的转变不太适 应性差 容易适应岗位、职 求，认可公司变化 应，工作开展有困 位或管理的变化所 所带来的冲击，并 难 带来的冲击，并能 能顺利的完成转变 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 影响能力 A B 能积极影响他人的 能以自己积极的言 思维方式和发展方 行带领大家努力工 向 作 C 有时能影响他人 D 对他人几乎无影响 力 领导能力 评估 A B C D 能合理评价他人的 能较为合理的评价 能够按公司要求对 无法正确评估他人 技能和绩效，使下 他人的技能和绩 他人作评估 属心服口服，并能 效，指出其不足 使下属明确努力方 向 反馈和培训 授权 激励 A B C D 善于了解下属需 能够根据实际情 不能很好的利用反 对下属的工作无反 要，通过一对一的 况，通过培训和反 馈和培训的手段 馈和培训 反馈和培训以帮助 馈帮助他人成长和 他人成长和发展 发展 A B C D 善于分配工作与权 能够顺利分配工作 欠缺分配工作、权 不善分配工作与权 力，并能积极传授 与权力，有效传授 力及指导部属之方 力，缺乏指导员工 工作知识，引导部 工作知识，完成任 法，任务进行偶有 的方法，内部时有 属完成任务 务 困难 不服怨言 A B C D 了解他人的需求， 有制度，能够利用 有一定的制度，但 工作主要靠命令与 善于引导下级积极 奖励和表彰等方式 不能充分发挥作 指示 主动地工作，用奖 提高员工积极性 用，无改进措施， 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作 员工积极性不高 建立期望 A B C D 善于与员工沟通， 能够与员工沟通， 能够给下属订立工 无法给员工建立期 给下属订立明确合 给下属订立明确的 作标准和分配任务 望 理的工作目标和标 期望目标和标准 准并建立合理的期 望 责任管理 A B C 能够充分与下属沟 能够与下属沟通， 虽能与员工沟通但 通，督导员工的工 注重过程管理，指 缺乏对员工的指导 作进展，及时反馈 导和协助员工完成 和协助 和培训，让下属对 任务 D 放任自流 自己的工作担负责 任 沟通能力 口头沟通 A B C D 简明扼要，具有出 抓住要点，表达意 语言欠清晰，但尚 含糊其词，意图不 色的谈话技巧，易 图，陈述意见，不 能表达意图，有时 明 于理解 太需要重复说明 需反复解释 倾听 A B C D 能够很好的倾听别 能够注意倾听，力 能够倾听，有时一 不注意倾听，常常 人的倾述，很快明 求明白 知半解 不知对方所云 白倾述人的想法和 要求 书面沟通 A B C D 表达清晰、简洁， 几乎不需修改补 文章不够通顺，但 文理不通，意图不 易于理解，无可挑 充，比较准确的表 尚能表达清楚主要 清，需作大修改 剔 达意见 意图 判断和决策能力 战略思考 A B C D 能透过现象看本 能够根据现状，了 主要忙于事务性工 对公司的将来不太 质，把握组织面临 解组织面临的挑战 作，有时也会注意 关心，也不注意工 的挑战和机会，兼 和机会 公司的前景和对策 作上可能出现的机 等问题 会和挑战 顾短期和长远目标 创新能力 A B C D 工作中能不断提出 工作中能够努力学 按步就班，很少提 因循守旧，墨守成 新想法、新措施， 习，提出新想法、 出新想法、新措施 规 善于学习，注意规 新措施与新的工作 与新的工作方法 避风险，锐意求 方法并有风险意识 新，在工作中有较 大创新 解决问题的能力 A B C D 能迅速理解并把握 问题发生后，能够 发生问题，能够去 遇到问题，束手无 复杂的事物，发现 分辨关键问题，找 想解决办法，但有 策 明确关键问题、找 到解决办法，并设 时抓不注关键 到解决办法 法解决 推断评估能力 A B C D 对所做决策有良好 大致能作出正确的 对事物有大概的判 对日常工作经常判 的权衡和判断评估 判断和评估 断和评估，缺乏方 断失误，耽误工作 法和手段，结果不 进程 能十分可信 决策能力 A B C D 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断，缺 机，提出可行方 机，提出可行方 机，但很少提出可 乏主见 案，合理权衡，优 案，但在权衡、选 行方案，常求助于 化选择，对困难的 择时偶有适当，大 别人 事处理果断得当 多数日常事务处理 果断得当 计划和执行能力 准确性 A B C D 能够按照计划严格 能按照计划执行， 能大致按计划执 工作无计划，随 执行，并确保在每 比较注意细节，偶 行，不太注意细 意，常出差错 个细节上减少差错 有差错发生并能迅 节，偶有差错发生 速改正 效率 A B C D 时间和资源的利用 工作效率尚可，能 工作效率较低，需 工作不分主次、效 达到最佳，工作效 分清主次，能够按 要别人帮助才能完 率低，经常完不成 率高，完成任务速 时完成工作，基本 成任务 任务 度快，质量高，效 保证质量 益好 计划和组织 A B C D 具有极强的制定计 能根据公司的要 制定计划和组织实 做事无计划，缺乏 划的能力，能自如 求，制定相应程序 施有难度，需要别 组织能力 的指挥调度下属， 和计划，在权限范 人帮助方能进行 通过有效的计划提 围内配置资源，明 高工作效率，以最 确目标和方针，以 佳的结果为目的 及确保供应的保障 附件四 考核统计表 附表 4-1 中层管理人员周边考核交叉表 考核人 总 行 信 人 开 工 工 材 材 计 计 预 经 政 息 力 发 程 程 料 料 划 划 算 办 管 资 资 部 管 管 设 设 财 财 合 主 理 源 源 经 理 理 备 备 务 务 同 任 部 部 部 理 部 部 部 部 部 部 部 经 经 经 经 副 经 副 经 副 经 理 理 理 理 经 理 经 理 经 理 被考 核人 理 √ 总经办主任 理 理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 行政管理部经理 √ 信息资源部经理 √ √ 人力资源部经理 √ √ √ 开发部经理 √ √ √ √ 工程管理部经理 √ √ √ √ √ 工程管理部副经理 √ √ √ √ √ √ 材料设备部经理 √ √ √ √ √ √ √ 材料设备部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 预算合同部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 注：表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系 √ √ 附表 4-2 高中层管理人员周边绩效评分统计表 考核期间： 被考核人 姓名 周 边 绩 效 被考核 人部门 序 号 指标 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 年 月至 年 岗位 月 □季度 □年度 周边评分 部门一 部门二 部门三 。。。 。。。 平均分 备注： 高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位 名称。 附表 4-3 中层管理人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务绩效 50% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 1 A1= F1=A1 （2.5%） 2 管理绩效 20% （2.5%） 3 （2.5%） 4 （2.5%） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（6%） 2（6%） 周边绩效 30% 3（6%） 4（6%） 5（6%） 加权合计 C3= F3=C3 季度总分=F1+F2+F3 备注：同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 附表 4-4 中层管理人员考核统计表（年度） 考核项 季度绩效 70% 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 F1 =（A1+A2+A3+A4）×25 %×70% 加权合计 人际交往 能力 3% 影响力 3% 能 力 30 % 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决 策能力 3% 计划和执 行能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% A5= F5=A5 A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-5 高层管理人员考核统计表（年度） 考核项 任务 绩效 35% 上级评分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 绩 效 70 % 下级评分 同级评分 A1= 本项得分 F1=A1 1（1.75%） 管理 绩效 14% 2（1.75%） 3（1.75%） 4（1.75%） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（4.2%） 周边 绩效 21% 2（4.2%） 3（4.2%） 4（4.2%） 5（4.2%） C3= 加权合计 F3= C3 人际交往能 力 3% 影响力 3% 能 力 30 % 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决策 能力 3% 计划和执行 能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% A4= F4=A4 A5= F5=A5×10% 总分=F1+F2+F3+F4+F5 备注： 1、同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 2、如果有多个下级评分，取所有下级评分的平均值。 1、 能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-6 一般人员态度考核同级评分统计表（季度） 考核期间： 被考核人 姓名 态度 被考核 人部门 序 号 指标 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 年 月至 年 月 岗位 季度 周边评分 同级一 同级二 同级三 同级四 备注： 附表 4-7 一般人员考核统计表（季度） 考核项 任务 绩效 70% 上级评分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 同级评分 A1= 本项得分 F1=A1 积极性 3.75% 态度 30% 协作性 3.75% 责任心 3.75% 纪律性 3.75% 加权合计 总分=F1+F2 A2= B2= F2=A2+B2 平均分 备注：同级人员的态度评分取《一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分统计 表》中的平均分。 附表 4-8 一般人员考核统计表（年度） 考核项 季度考 核得分 70% 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 F1 =（A1+A2+A3+A4）×25 %×70% 加权合计 人际交往 能力 4% 影响力 4% 能 力 30 % 能力 素质 20% 沟通能力 4% 判断和决 策能力 4% 计划和执 行能力 4% 加权合计 A5= F5=A5 专业知识技能 10% A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-9 部门年度考核统计表 部门经理/主任季度考核得分 第一季度 部门 任务 绩效 周边 绩效 第二季度 任务 绩效 周边 绩效 第三季度 任务 绩效 周边 绩效 第四季度 任务 绩效 周边 绩效 部门得分= 4 季度平均 总经办 行政管理部 信息资源部 人力资源部 开发部 工程管理部 工程管理部 材料设备部 材料设备部 计划财务部 计划财务部 预算合同部 总经办主任 行政管理部 备注：任务绩效与周边绩效得分的和 =部门主管季度综合得分 - 管理绩效部分得分。 附件五 考核申诉流程图和表格 附表 5-1 申诉流程图 员工不满 考核结果 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理 否 是 能否进行协 调 否 是 协调解决 上报考核管理委员会处理 附表 5-2 人事申诉表 申诉人姓名 申诉事项 所在部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 申诉内容 接待人 申诉日期 （ ）其它 附表 5-3 人事申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 部门 （ ）考核 职位 （ ）薪资、福利 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处理 建议解决方案： 记录 协调结果： 经办人: 备 注： 文档内容仅供参考 接待人 （ ）其它
45 页
788 浏览
人力资源科考核百分表
人力资源科人员考核百分表 被考核人： 考核项目 考 核 内 容 分值 熟悉国家相关的法律法规及劳动政策法规,严格按政策办事，不循 私情。 7 按规定办理职称、职务、技术等级变化的工资调整和离退休人员 的工资调整工作。 7 做好职工人事档案管理工作，为每位职工建立职工个人信息档案 。 7 做好职工工资的调整、工资改革、正常晋升工资及其他补贴、变 动的填报审核及测算工作。 7 做好人员增减变动的登记工作。按规定办理新招收职工录用手续 和职工退休手续及职工调入、调出手续接转的工作。 7 做好每月工资表、津贴表的造册工作，按时发放工资、津贴。 7 每月按时缴纳职工社会保险金。 7 每月报送劳资及其他各类报表。 7 办理职工因公伤残、死亡申报认定工作。 7 做好职工的考勤统计、审核、汇总工作。 7 工作期间态度谦和、微笑服务、使用礼貌用语。 6 劳资业务 文明服务 对来办事人员、来客应一视同仁，礼貌热情。 在任何情况下都不能与他人发生争执，应保持冷静，妥善处理问 题。 6 6 团结协作 与同事之间较好团结，相互配合，共同做好工作。 6 服从管理 完成领导交办的其他各项工作任务。 6 总 分 100 得分
1 页
1240 浏览
薪酬分析Excel-工资对比分析报表模板
月度工资对比分析报表 报表统计期： 2014 年 11 月 项目摘要 上期 本期 变动 人数 薪酬 人数 薪酬 人数 薪酬 1 总经办 3 29280 3 26235 0 -3045 2 财务部 2 9008 2 12800 0 3792 3 企划部 4 10560 2 7185 -2 -3375 4 行政人事部 3 9392 2 4092.31 -1 -5299.69 5 招商运营部 4 16450 5 17448.46 1 998.46 6 技术部 6 24240 7 32077.72 1 7837.72 7 物业管理部 3 7257 6 13318.85 3 6061.85 8 调出 0 0 2 6264.23 2 6264.23 工资合计 25 106187 29 119421.57 4 13234.57 变动说明 制表人： 罗心浩 薪酬占比 物业管理部 11% 调出 5% 总经办 总经办 22% 财务部 企划部 行政人事部 招商运营部 技术部 27% 财务部 11% 招商运营部 15% 企划部 6% 行政人事部 3% 第 1 页 技术部 物业管理部 调出 2014年11月员工薪酬权重表 序 号 部 门 人 数 工资总额 1 总经办 3 30037.8 2 财务部 2 13025 3 企划部 3 12954.76 行政部 2 3496 人事部 2 4445.8 招商运营部 6 24833.16 7 技术部 7 36866.28 8 物业管理部 7 17853 9 爱呦项目 7 24179.88 39 167691.68 4 5 6 14 类 别 职 能 部 门 合计 薪酬权重表 单位：元 人均工资 权 重 10012.60 17.91% 6512.50 7.77% 4318.25 7.73% 1748.00 2.08% 2222.90 2.65% 4138.86 14.81% 5266.61 21.98% 2550.43 10.65% 3454.27 14.42% 4299.79 100.00% 备 注
2 页
853 浏览
薪酬总额测算表
人力资源管理实用工具——薪酬福利——薪酬管理工具 薪酬总额测算表（部门）以下数值为示例。 说明：本表格主要列出了员工年薪标准、实际发放年薪，并将实际发放年薪合计（包含了加级因素、工龄工资、职务补贴、其它补 贴等）与年薪标准进行对比得出相应的系数，作为薪酬总额测算的主要内容。同时，通过对部门全体员工的统计分析，可以进行总 体测算，具体见最底下合计部分（含计算公式）。 序 号 部门 姓名 岗位 年薪 其它补贴 年薪 加班 学历 入职 服务年 （ 序级 加级因素 工龄工 职务 派驻 （企 （实际） 工资 日期 限 资 补贴 补贴 业自拟） 标准） 合计 对比 1 120000 1000 500 150000 151500 26.25% 2 90000 1000 400 120000 121400 34.89% 3 #DIV/0! 4 #DIV/0! 5 #DIV/0! 6 #DIV/0! 7 #DIV/0! 8 #DIV/0! 9 #DIV/0! 10 #DIV/0! 11 #DIV/0! 12 #DIV/0! 13 #DIV/0! 14 #DIV/0! 15 #DIV/0! 16 #DIV/0! 17 #DIV/0! 18 #DIV/0! 19 #DIV/0! 20 #DIV/0! 合计 210000 2000 900 0 0 270000 0 272900 29.95%
2 页
786 浏览
人力资源类绩效考核表
人力资源部员工绩效考核表（人力资源部负责人） 姓名 序 号 岗位名称 常规考 核 考核指标 分公司 评估标准 配分 项目得分=招聘完成率×配分；完成率＜70%，得0分； 1 招聘管理 日 常 工 作 工作报表 超编扣5分/人；计划之外的擅自招聘扣10分/人。 迟交扣3分/1天，不交扣5分/份；错误扣1分/处，遗漏信息扣2 分/处，与上月同样错误或遗漏扣3分/处；不及时更改扣2 分/处，不更改扣5分/处； 考核周期 直接上级 实际达成情况 自评 初评 20% 50% 复评 项目得 分 30% 40 0.0 10 0.0 15 0.0 15 0.0 20 0.0 ① 人事档案不完整扣2分/人，资料差错或缺失扣1分/处 ② 合同签订漏签扣2分/人，延误扣1分/人 ③ 人事手续办理遗漏2分/人，延迟扣1分/人，差错扣1分/人， 虚假扣5分/人 人事管理 ④ 社保办理中遗漏扣2分/人、延误扣1分/人、差错扣1分/人 ⑤ 各类纠纷事务延迟办理扣3分/次，处理不当扣5分/次，处理 完善加5分/次 2 综 合 管 理 员工培训与团队活动建设，有照片有记录并良好宣导分享则 ⑥ 数通过，每月少于2次，扣3分，少于1次扣2分 ① 办公纪律（员工考勤、服装穿着、司徽佩戴、规章制度) ② 办公室卫生状况，会议室的使用状况良好运转、植物养护、 合理利用空间 行政管理 宿舍管理按照公司标准与要求执行，每周以照片与检查单为 ③ 反馈 ④ 有效利用公司资源并实行各项费用控制（如水电费、空调费 、房租、办公类费用），不合理的控制则扣3分/项目 ⑤ 办公社保保养与维护，无投诉，投诉1次扣2分 ① 创造性的执行，取得重大成果，得120%配分； ② 积极主动的执行，完成任务，得100%配分； 3 价 值 观 执行力 ③ 按部就班的执行，基本完成，得80配分%； ④ 延误执行的或结果延误，得50%配分； ⑤ 推三阻四、讨价还价或没有执行的，得0分； ⑥ 不服从，拒绝执行的，得-50%。 序 号 加权考 核 考核指标 评估标准 配分 实际达成情况 自评 初评 20% 50% 复评 项目得 分 30% ① 出现事故，能有独立有效处理的，加3分/起； 1 应急管理 ② 及时上报的扣1分/起；不及时或隐瞒的，扣3分/起； ③ 不当处理，事态扩大，扣5分/起； 2 临时任务 3 一票否决制 被考核人签字 0.0 不 配 分 0.0 上级交办的任务 重大违纪或因个人导致集团损失在5000元以上，绩效考核按0分计算。 上级签字 配分合计 100 绩效考核得分 0.0 人力资源部员工绩效考核表（人事行政专员） 姓名 序 号 1 2 岗位名称 常规考核 招聘管 理 人事行 政报表 考核指标 人事行政专员 直接上 级 分公司 评估标准 考核周期 自评 初评 复评 项目得 分 60% 30% 配分 实际达成情况 配合主动积极，完成上级交办的合理性任务，并有效 增加招聘渠道，完成任务 30 已增加招聘渠道 未达到效果 25 2.5 完成招聘指标任务，10%为1分以此类推，四舍五入 10 招聘效果不理想 5 0.5 5 有错误已纠正 4 0.4 5 完成情况不明细 3 0.3 5 未能较好的完成 接待工作 3 0.3 5 0.5 10% 完成率 迟交扣3分/1天，不交扣5分/份；错误扣1分/处，遗漏 信息扣2分/处，与上月同样错误或遗漏扣3分/处；不 及时更改扣2分/处，不更改扣5分/处；【其他报表： 其他工作报表 】 考勤日报表 ① 热情主动，完美无瑕，得10分； ② 零投诉，能够较好的完成接待工作，得8分； ③ 基本上符合要求，被投诉3次以下，得6分； 服务满意度 ④ 不够积极主动，心不在焉，得4分； 3 ⑤ 被动工作，行为散漫，得0分； 行 政 服 务 行为傲慢，态度差，被投诉的，得-10分；被投诉1 ⑥ 次，加扣2分。 来访来电 做好接待或登记，并做好安排或传达。出现纰漏扣1分 /次； 5 后勤服务 收发快递、饮用水、办公设备管理；出现纰漏扣1 分/次；各类登记表数量分别在5张以上，折页、报刊 数量在20份以上 5 办公设备未能及 时处理 3 0.3 办公用品 采购与发放，不及时扣1分/次； 5 基本完成 4 0.4 接待室、会议室、办公区域正确使用与保洁，不合格 扣1分/次； 5 基本完成 4 0.4 5 监督不到位 3 0.3 5 0.5 7S管理 ① 监督到位，无不打卡或不签到，得10分； ② 基本合格，无故意不打卡或不签到，得8分； 常规管理 4 考 勤 管 理 ③ 偶有松散，存在虚假或作弊现象，得6分； ④ 监管不力，考勤纪律散漫，得0分； ⑤ 无监管，完全放任，得-5分。 ① 假期管理，无遗漏，无差错，得5分； 假期管理 ② 无弄虚作假的假期，得3分；差错扣1分/次； 5 ③ 假期存在故意作弊的，倒扣-2分/人次； ① 创造性的执行，取得重大成果，得120%配分； ② 积极主动的执行，完成任务，得100%配分； ③ 按部就班的执行，基本完成，得80配分%； 工作执行表现 ④ 延误执行的或结果延误，得50%配分； 5 价值观 5 按部就班，基本 完成 4 0.4 0.7 ⑤ 推三阻四、讨价还价或没有执行的，得0分； F 不服从，拒绝执行的，得-50%。 序 号 加权考核 团队配合 积极主动的执行，配合上级组织各项活动，有效宣导 公司政策与制度并完成任务，体现意识得100%配分； 10 完成工作时出现 错漏 7 考核指标 评估标准 配分 实际达成情况 自评 10% 1 临时任务 2 一票否决制 被考核人签字 初评 复评 项目得 分 60% 30% 0.0 重大违纪或因个人导致集团损失在5000元以上，绩效考核按0分计算。 上级签字 配分合计 100 绩效考核得分 75.0
3 页
423 浏览
薪酬管理及如何优化薪酬结构策略_1
薪酬管理及如何优化薪酬结构策略 张澜 内蒙古自治区土地勘测规划院 摘 要：薪酬管理在现代市场经济中已成为我国各单位及企业人力资 源管理的重要环节,对单位或企业的竞争能力有巨大影响。我国加入 WTO 后，人才市场的开放使得企业必须进行有效的薪酬管理来满足 员工的物质、精神需求，促进企业发展。优化薪酬结构策略是本文通 过对薪酬管理基本理论的解析，单位及企业的薪酬策略既要反映组 织的战略需求，又要满足员工期望。薪酬与组织及其外部环境之间 存在着一种依存关系，与企业的发展战略是契合的。薪酬策略对企 业发展战略的支持作用表现在通过薪酬策略向员工发出企业期望的 信息，并对那些与企业期望一致的行为进行奖励。本文通过对薪酬 管理及薪酬结构的优化的基本理论认识出发，详细的阐述了如何看 待薪酬管理及优化薪酬结构策略的问题。 关键词：薪酬管理 平均主义 福利 薪酬策略 一、薪酬管理基本理论解析 （一）薪酬的概念和内容 薪酬是指员工向其所在单位及提供所需要的劳动而获得的各 种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬，薪酬包括经济性 薪酬和非经济性薪酬两大类，经济性薪酬分为直接经济性薪酬和 间接经济性薪酬。 （二）薪酬管理的含义和内容 企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标 准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中， 企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工 群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持 续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行 沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。企 业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计 划、调整薪酬结构四个方面的内容。 （1）、确定薪酬管理目标 根据企业的人力资源战略规划，薪酬管理目标具体地讲包括以 下三个方面:① 建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；②激发员 工的工作热情，创造高绩效；③努力实现组织目标和员工个人发展 目标的协调。 （2）、选择薪酬政策 薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和 手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政 策具体的讲包括以下三个方面：①企业薪酬成本投入政策；②根据 企业的自身情况选择企业合理的工资制度；③确定企业的工资结构 以及工资水平。 （3）、制定薪酬计划 薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构 及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬 计划时要坚持以下两个原则：①与企业目标管理相协调的原则；② 以增强企业竞争力为原则。 （4）、调整薪酬结构 薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结 构具体的讲包括以下三个方面的内容:① 企业工资成本在不同员工之 间的分配；②职务和岗位工资率的确定；③员工基本、辅助和浮动工 资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调 整要坚持给予员工最大激励的原则。 （三）薪酬管理的影响因素 （1）、外在环境因素(external environment factors )。包括 政府政令，经济，社会，工会，劳动市场，生活水平等。 （2）、组织内在因素(organization internal factors )。包括 财务能力，预算控制，薪酬政策，企业规模，企业文化，比较工作 价值，竞争力，公平因素。 （3）、个人因素(individual factors )。包括年资，绩效，经验， 教育程度，发展潜力，个人能力等。 二、我国企业薪酬管理现状及存在的问题 20 世纪 90 年代以来，人才竞争呈咄咄逼人之态，我国企业在 人才竞争中处于劣势，人才外流相当严重。一方面是跨国公司进入中 国，充分利用其雄厚的资金实力和优厚的待遇，从各方面登陆抢滩， 网罗优秀人才，使中国企业尤其是高新技术企业面临着严峻的人才 竞争和挑战。当前，我国企业薪酬管理问题比较突出，甚至成为企业 发展的桎梏，较低的工资与福利水平使企业薪酬缺乏市场竞争力， 无法争取和留住优秀人才，并导致人力资源重置成本的增加。 （一）政府对企业的薪酬管理干预过多 我国企业特别是国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。 虽然企业已经拥有较大的内部分配自主权，但为了实现社会公平大 多国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行 政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法。非国有制企业大都 实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的 地方政府，不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资 比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自主权难以落实，严重影 响了内部分配制度改革的质量。 （二）平均主义倾向严重 改革开放以来，在分配方式上我国打破了计划经济体制下吃 “大锅饭”的局面，坚持“按劳分配，效率优先[论文之家]，兼顾 公平”的原则，然而许多企业在薪酬分配上的平均主义仍很严重， 主要体现在以下几个方面。 （1）、企业经营者收入普遍存在平均主义倾向。一方面经营者 收入与员工收入水平平均化问题严重。据调查，在企业经营者与本企 业员工的年收入比较方面，有半数以上的企业经营者年收入在本企 业员工收入的 2 倍以下的占 57%，有 1/3 为员工收入的 2-5 倍，年 收入在员工 5 倍以上的比例较低，为 9.7% ；另一方面，企业之间， 经营者的收入差距不大。在我国企业中，一方面业绩优秀的企业经营 者不一定获得高收入，不少业绩很差企业的经营者却获得及不相称 的等同收入。 （2）、企业员工之间薪酬水平平均。企业内部技术管理人员的 工资收入与一般员工工资收入差距不大，关键的技术、管理岗位人员 的工资水平相当于普通岗位人员的工资水平不到 2 倍。 薪酬决定因 素中，代表身份的工龄和资历占重要地位，而与受教育程度关系不 大。企业员工工资外收入基本是以补贴和奖金的形式平均发放，项目 多、分配复杂。 （3）、企业经营管理者激励与约束机制不健全。一方面企业经 营管理者的报酬收入水平偏低，另一方面对企业家的报酬激励方式 比较单一，大多仍为基本工资加奖金、年度奖金奖励等构成。对企业 经营管理者考核监控力度薄弱，考核指标体系单一， （三）福利设计缺乏弹性 我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，如 医疗保险、住房补贴、加班费、洗理补贴、子女入托补助等等，缺乏一 些在西方国家开展的诸如顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福 利、家属福利等人性化的福利项目。此外，我国企业提供的福利都是 固定的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性。 三、我国企业薪酬管理产生的原因 薪酬管理是一个时期组织内外环境因素共同起作用的产物，随 着改革开放的不断深入，我国企业薪酬管理水平有了很大提高，由 于传统思想的束缚，加上企业内部原因，我国企业薪酬管理与国外 企业仍存在着很大差距。 （一）企业尚未成为自主分配的主体 在长期计划经济体制下，企业只是整个社会计划生产和分配的 一部分，一切按照计划进行，所有资源都是有计划实现的。企业享有 分配自主权成为分配主体的过程是一个非常复杂的过程，需要经过 长时间的改革才能达到目的。 （二）薪酬管理上技术上的失误 一方面，我国企业内部机构重叠，岗位职责不清，人浮于事的 现象仍较为普遗，人员能进不能出，岗位能上不能下的问题仍然突 出。这一问题严重制约着分配制度改革的进行。另一方面，企业在进 行薪酬设计时不以岗位分析为前提，不考虑岗位之间的差异，使薪 酬本身缺乏激励作用。虽然有些企业已认识到薪酬管理的重要作用， 但缺乏令现代薪酬管理理念得以运行的方法、技术和人才，企业薪酬 管理难以实施。 （三）薪酬管理配套措施建设滞后 外部环境对企业薪酬管理影响很大，随着经济持续高速度的增 长，企业薪酬管理外部环境有了一定改善，但是仍然存在着一些不 足，一是国有企业所有者“虚置”，缺乏一个对经营者强有力的考 核激励约束主体。二是国家至今未出台统一的成熟的年薪制和期权期 股的相关规定，各地各企业的做法不一，差距很大，很不平衡。三是 目前中国资本市场很不健全.在股票市场的表现是缺乏一个成熟、稳 健、法制化的股市，期权、期股实行的基础不稳固。四是企业经营者 与党政领导干部界限不清，二者的福利待遇没有明确规定。 四、我国企业加强薪酬管理的对策 21 世纪是一个充满机遇与挑战的时代，是一个优胜劣汰、适者 生存的时代，是人力资源竞争的时代。在这样一个时代，薪酬管理面 临着严峻的挑战，传统的薪酬策略和薪酬实践己经越来越不适应新 的环境，如何利用好薪酬这个激励杠杆，调动员工的积极性，令其 获得经济上和心理上的满足是企业发展必须考虑的问题，我国企业 要结合企业自身实施进行科学合理的薪酬管理政策。 （一）转变政府职能为企业提供良好的外部环境 企业薪酬管理中存在的问题不是企业本身可以完全解决的，首 先需要外部有良好的环境。国家要继续为企业提供政策支持，摒除附 着在企业上的政治，社会功能，使其真正成为可以自主经营、自负盈 亏的市场经济主体。给与企业在用人、薪酬管理方面的完全自主权， 这样企业才能根据市场竞争状况与市场薪酬水平自主决定薪酬结构 与薪酬水平。 （二）打破平均主义，科学规划薪酬制度体系 管理人员、技术人员占企业总人数的比例虽然很小，但是他们却 对整个企业的发展起着不可估量的作用。他们的成就感、事业感、争 取较高的社会地位等因素是推动他们发挥聪明才智的动力，但较丰 厚的薪金报酬也是至关重要的因素，他们的工资可以采取结构工资 制。结构工资制的合理性和科学性很大程度上取决于结构内容的选择 及具体的分等定级，其构成如下:工资=基本工资+岗位工资+学历 工资十绩效工资+福利。对企业经营管理者给与适当的薪酬激励，实 行年薪制、股票期权制。 （三）建立科学的考核体系，完善健全的增资机制 企业在具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范 性和科学性。首先，进行薪酬调查，取得相关行业企业的薪酬结构和 薪酬水平的资料，以及社会发展的状况和劳动能力的分析；其次， 严格实行全面考核，不仅考核职工的技术业务水平和实际工作能力， 以正确区分劳动差别；最后，综合以上的情况，对工资结构、工资标 准、工资形式，以及工资晋升条件等十项进行决策，决策前应征求企 业工会职代会及全体职工的意见。 （四）促进福利政策设计的人本化 企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优 厚的福利也是必不可少的。福利政策应该是公司整体竞争优势战略的 一个有机组成部分。福利项目包括优厚的资金、法定福利、衣食住房 补贴、完备的员工培训、购房购车无息贷款、补充性养老保险、有薪假 期、特殊福利、员工俱乐部活动等.加入 WTO 后，面对激烈的人才竞 争，我国企业应将西方国家人性化的福利项目与我国的实际结合， 不断推出多元化的符合中国特点的福利项目，尤其是那些满足员工 丰富需要，促进组织目标实现的福利项目，如教育福利等，为员工 提供一个自我发展、自我实现的优良环境。同时，企业还可以借鉴在 西方国家大行其道的“弹性福利计划”，由员工在企业规定的时间 和金额范围内，按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合，满足员 工对福利灵活机动的要求，提高员工的满意度。 五、什么是薪酬策略 薪酬策略是指将企业战略和目标、文化、外部环境有机地结合 从而制定的对薪酬管理的指导原则，薪酬策略对薪酬制度的设计与 实施提出了指导思想。它强调的是相对于同规模的竞争性企业来讲 其薪酬支付的标准和差异。 企业的薪酬策略既要反映组织的战略需求，又要满足员工期望。 薪酬与组织及其外部环境之间存在着一种依存关系，与企业的发展 战略是契合的。薪酬策略对企业发展战略的支持作用表现在通过薪 酬策略向员工发出企业期望的信息，并对那些与企业期望一致的行 为进行奖励。 （一）岗位和个人薪酬空间 对于岗位和个人薪酬水平空间问题，不同的公司有不同的理解， 一岗一薪、一岗多薪、宽带薪酬就是不同的薪酬策略。对于实行一岗 一薪制的公司而言，认为只要岗位相同就应该获得相同的报酬，不 考虑个人能力、资历的差别；一岗多薪制在坚持以岗定酬的同时， 考虑个人能力、资历的差别因素，因此更注重内部公平性；而宽带 薪酬则给员工足够的晋升空间，因此更关注激励作用； 选择什么样的薪酬策略取决于公司企业文化、行业特性、岗位 特征等多种因素。一般情况下，应该给员工一定的薪酬晋升空间， 但也不宜太大，大幅度薪酬的晋升还是需要依靠岗位晋升来解决。 优化薪酬结构策略方法主要有以下三种制度： 1、一岗一薪制 一岗一薪制是指组织中每个岗位只对应一个具体的薪酬标准， 也就是对应确定的工资等级，同岗完全同酬，同一岗位任职者不存 在薪酬差别。一岗一薪制简单易行，好操作，无论是谁只要在某个 岗位就获得该岗位的报酬。例如某公司审计主管、发行主管岗位工 资都是 4300，无论是新招聘者还是在该岗位任职七、八年的老员 工。一岗一薪制不能反应员工能力、员工资历因素，绩效考核优秀 者也不能及时给与加薪激励，因此在公平和效率两个方面都不能很 好的达到薪酬目标；一岗一薪制另一个缺点是不能进行薪酬的调整， 尤其是薪酬的个体调整问题。 一岗一薪制要求人岗匹配，适用于标准化程度高，技术较为单 一，工作产出结果统一，岗位比较稳定的岗位或企业，比如生产线 上的工人等。 2、一岗多薪制 一岗多薪制克服了一岗一薪制的缺点，将岗位薪酬标准设定为 一个范围，通常是岗位工资分别对应几个等级，如表 2-3 所示，部 门经理岗位职等是五等，但工资等级可由 1 级到 5 级对应工资标 准为 3720 元到 4440 元。 需要注意的是，员工岗位晋升意味着职位等级（职等）的晋升， 而员工工资等级的晋升不以岗位晋升为前提。 一岗多薪制可以考虑员工能力、员工资历、员工业绩等多种因 素，在薪酬激励作用和公平目标方面都强于一岗一薪制。一岗多薪 制的操作比一岗一薪制复杂，这对企业管理水平提出了较高要求。 3、宽带薪酬 一岗一薪制和一岗多薪制从本质上都是把各个序列员工根据岗 位层级以及岗位价值划分为不同职等，再根据岗位任职能力、资历、 业绩等因素划分为不同的工资等级，因此对应某个任职者而言岗位 工资就是几等几级，这是严格等级设计思想，也是垂直型的薪酬形 式。 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合， 从而变成相对较少的职等以及相应的较宽薪酬变动范围。宽带薪酬 压缩了薪酬职等，将原来十几甚至几十个薪酬职等压缩成几个职等， 每位员工对应的不再是具体的薪酬数值，而是一定的范围。 一种典型的宽带型薪酬结构可能只有 4-8 个职等。薪酬带宽等 于工资最大值减去最小值的差除以最小值，传统的等级制薪酬这个 数值一般低于 50%，但宽带薪酬可以达到 200%甚至更多；等级 差是职等间工资增长幅度，根据外部竞争性和内部一致性来确定； 重叠度是相邻职等薪酬范围重合比例。 与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征： （1）宽带薪酬打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念， 减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型 的企业文化，有助于企业保持自身组织结构的灵活性以及更有效地 适应外部环境。 （2）引导员工重视个人技能的增长。在传统等级薪酬结构下， 员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力的提高，因 为即使能力达到了较高水平，如果企业中没有岗位的空缺，员工仍 然无法晋升到更高岗位同时获得更高的薪酬。而宽带薪酬打破了原 来只有岗位晋升才能大幅加薪的办法，给与员工较大的薪酬空间， 有利于员工技能的不断成长。 （3）适合组织结构扁平化发展趋势。宽带薪酬制度淡化了等 级的观念，有利于组织成员之间开展团队合作，提高企业效率，适 应了现代企业扁平化发展趋势的需要。 （4）宽带薪酬制度以市场为导向，要求企业管理者有较高的 管理水平和责任感，否则宽带薪酬会带来员工定薪的随意性，会引 起内部不公，同时增加企业人工成本。 （二）薪酬内部差距问题 薪酬内部差距问题本质是内部一致性问题，主要依靠岗位评价 来解决，薪酬内部差距应该考虑企业规模、企业文化、企业效益、行 业市场薪酬水平等多种因素。 一般来讲，企业规模越大，最高薪酬和平均薪酬相比倍数越大， 企业规模越小，企业最高薪酬和平均薪酬相比倍数应少一些；平均 主义企业文化薪酬差距小，业绩导向的企业文化薪酬差距大；公司 效益好，薪酬差距大些，公司效益不好，薪酬差距应该小些。 企业内部薪酬差距还应考虑行业市场薪酬水平因素。某些行业 员工薪酬收入差距大，比如金融、地产等行业；某些行业员工收入 差距小，比如商业企业、餐饮企业等。这是因为，一方面不同行业 之间低职位员工收入差距不应过大，因为这些岗位具有普通性、替 代性的特点，比如司机、会计等岗位；另一方面，不同行业高职位 员工收入差别很大，这是由于人才供给不足以及对技能要求不同决 定的，如建筑工程师的收入一般高于机械工程师的收入水平；由此 可见建筑行业薪酬差距一般比机械行业、普通服务行业的大就不足 为怪了。 6、薪酬水平策略薪酬水平问题是外部竞争性问题，企业通常 是通过外部薪酬调查来解决薪酬外部竞争性问题的，考虑到当地市 场薪酬水平以及竞争对手薪酬水平决定公司的薪酬水平；企业可采 取的薪酬策略主要有市场领先策略、市场跟随策略、成本导向策略 和混合薪酬策略。 市场领先策略是指薪酬水平与同行业的竞争对手相比是处于领 先地位的，往往适用于以下情况：市场处于扩张期，有很多的市场 机会和成长空间，对高素质人才需求迫切；企业自身处于高速成长 期，企业薪酬支付能力比较强；企业在同行业的市场中处于领导地 位等。 市场跟随策略指薪酬水平在同行业的竞争对手中是处于前列， 但不是最有竞争力的，往往适用于以下情况：一是企业建立或找准 了自己的标杆企业，企业的经营与管理模式都向标杆企业看齐，同 样薪酬水平跟标杆企业也差不多；另一种情况是企业在行业内处于 绝对领导地位，企业可以给员工更多的发展机会和能力成长空间， 因此实行市场跟随策略就能吸引和保留优秀的人才。 成本导向策略指企业在制定薪酬水平时不考虑市场和竞争对手 的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本， 这种企业的薪酬水平一般比较低。采用这种薪酬水平的企业在发展 战略上一般实行的是成本领先战略。 混合薪酬策略是指针对不同的部门、不同的岗位序列、不同的 岗位层级，采用不同的薪酬策略。通常情况下对于企业核心与关键 性人才和岗位采用市场领先薪酬策略，而对一般的人才、普通的岗 位采用其他薪酬策略。 7、薪酬构成策略固定工资、绩效工资、奖金和津贴补贴可以划 分为两类，固定部分薪酬（固定工资和津贴补贴）和浮动部分薪酬 （绩效工资和奖金），在一个企业中，固定部分薪酬占主体还是浮 动部分薪酬占主体是薪酬设计中很关键的问题，企业经常采用的薪 酬构成策略有弹性薪酬模式、稳定薪酬模式和折衷薪酬模式。 1、弹性薪酬模式 弹性薪酬模式，薪酬主要根据员工绩效决定，薪酬固定部分如 基本工资、津贴补贴、保险、福利等所占比例较小，浮动部分薪酬如 绩效工资、奖金等所占比例较大。弹性薪酬通常采取计件或提成工 资制，是激励效应比较强的薪酬方式，但这种方式员工缺乏职业安 全感，员工流动性比较大；员工的主动性、积极性比较高，但员工 忠诚度一般较低；采取弹性薪酬模式，员工往往具有较大的压力。 2、稳定薪酬模式 稳定薪酬模式，薪酬主要取决于工龄与企业的经营状况，与个 人的绩效关联不大，员工收入相对稳定。薪酬固定部分如基本工资、 津贴补贴、保险、福利等所占比例很大，浮动部分薪酬如绩效工资、 奖金等所占比例很小。稳定薪酬模式员工有较强的安全感，但激励 性差，企业的人工成本一般较高，适合于稳定经营的企业；员工的 忠诚度一般较高，但员工的主动性、积极性一般不是很高；员工一 般不会感觉到工作压力。 3、折衷薪酬模式 弹性薪酬模式和稳定薪酬模式是比较极端的情况，一般情况下 企业会采取折衷薪酬模式。折衷薪酬模式，薪酬主要取决于任职者 岗位以及绩效状况，与团队与个人的绩效有一定关联，员工大部分 收入相对稳定。薪酬固定部分与浮动部分比例比较适中。折衷薪酬 模式兼顾了弹性薪酬与稳定薪酬的优点，员工具有一定的压力，员 工的工作主动性积极性能得到促进，员工的忠诚度也比较高。 参考文献： [1]赵国军《薪酬管理方案设计与实施》 [2]齐刚《薪酬管理的发展趋势》，中国经营报,2004 年 1 月 12 日 [3]郑晓明著《现代企业人力资源管理导论》，机械工业出版社,2002 年版 [4]叶向峰著《员工考核与薪酬管理》，企业管理出版社,1999 年版 [5]谵新民著《薪酬设计技巧》，广东经济出版社, 2002 年版 [6]丁向阳《中国企业的薪酬问题和薪酬设计》载《中国人力资源开发》2004 年第 3期 [7]汪纯孝《企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响》载《中山大学学报(社会 科学版)》,2006 年第 4 期 [8]史永川《我国企业薪酬管理存在的问题与对策》载《市场论坛》,2006 年第 3 期 [9]张翼《浅谈企业的薪酬管理制度》载《辽宁行政学院学报》,2005 年第 2 期 [10]陈卓《企业人才激励与薪酬管理》载《辽宁广播电视大学学报》,2004 年第 2 期 [11]陈思明《论现代薪酬管理的理念及其特点》载《同济大学学报(社会科学 版 )》,2004 年第 2 期
17 页
1220 浏览
等级薪酬表格恒大地产薪酬等级表
恒大地产宽带薪资等级表 部门及岗位级别 工资级别 支持部门 业务部门 职级 项目运营 中心 策划管理中心 创意部 设计部 策划部 销售管理中心 工程部 管理部（支持部 门） 销售部 总经理 室 行政管理中心 部门 财务部 行政人事部 总务部 岗位 津贴 职位 薪级 档差 工资 （第1 档） 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10档 11档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 3050 3200 3750 3900 4600 4800 6500 6800 7800 8200 8750 9200 1级 基础业务员 保洁 业务部门 1级 100 1200 200 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2级 专案助理 保安 业务部门 2级 100 1300 200 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 业务部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 支持部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 初级招聘与考核专 员、初级培训与发 行政文员 展专员、初级薪酬 与福利专员、案场 督导专员 业务部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 支持部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 行政专员 招聘与考核专员、 、网络管 理员、高 培训与发展专员、 薪酬与福利专员 级驾驶员 业务部门 5级 200 2200 500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 支持部门 5级 200 2200 600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 网络主管 招聘与考核主管、 总务主 业务部门 6级 、行政主 培训与发展主管、 管 管 薪酬与福利主管 支持部门 6级 300 2500 1100 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 300 2500 1300 3800 4100 4400 4700 5000 5300 5600 5900 6200 业务部门 7级 400 2800 1200 4000 4400 4800 5200 5600 6000 6400 6800 7200 支持部门 7级 400 2800 1400 4200 4600 5000 5400 5800 6200 6600 7000 7400 业务部门 8级 450 3300 1200 4500 4950 5400 5850 6300 6750 7200 7650 8100 支持部门 8级 450 3300 1400 4700 5150 5600 6050 6500 6950 7400 7850 8300 业务部门 9级 500 3800 1300 5100 5600 6100 6600 7100 7600 8100 8600 9100 支持部门 9级 500 3800 1500 5300 5800 6300 6800 7300 7800 8300 8800 9300 业务部门 10级 600 4200 1300 5500 6100 6700 7300 7900 8500 9100 9700 10300 支持部门 10级 600 4200 1500 5700 6300 6900 7500 8100 8700 9300 9900 10500 11100 11700 业务部门 11级 700 4600 1400 6000 6700 7400 8100 8800 9500 10200 10900 11600 支持部门 11级 700 4600 1600 6200 6900 7600 8300 9000 9700 10400 11100 11800 12500 13200 业务部门 12级 1200 5500 2000 7500 8700 9900 11100 12300 13500 14700 15900 17100 支持部门 12级 1000 5500 2500 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 13级 1500 8000 2000 10000 11500 13000 14500 16000 17500 19000 20500 22000 23500 25000 3级 分公司行 政助理（ 支持部门 3级 ） 高级业务员 4级 助理创 助理设 助理策 意师 计师 划 4级 5级 文案 初级创 初级设 初级策 意师 计师 划 5级 6级 媒介主 任 6级 7级 培训专员 助理工程师 高级培训专员 室内设计师、 平面设 策划师 土建工程师、 创意师 计师 、媒介 机电工程师、 经理 安装工程师 7级 财会助 理 8级 总监助理 总监助 （支持部 理（支 8级 门） 持） 见习专案经 理（不独立 管理案场） 出纳 见习专案经 理（独立管 理案场） 会计 专案经理 总经理 秘书 高级行政 高级人力资源主管 主管 总监助理 高级设 高级策 项目经理 高级创 意师 计师 划 9级 10级 高级项目 经理、事 资深创 资深设 资深策 资深设计师、 业部副总 意师 计师 划 高级工程师 10级 经理 总经理 助理、 董事会 秘书 11级 项目总监 创意督 设计督 策划督 、事业部 导 导 导 11级 总经理 12级 分公司副 总经理、 高级项目 12级 总监 策划总监 分公司总 经理 副总经理 工程项目总监 初级案场督导 高级专案经 理 9级 13级 会计主 管 司机、前 台文员 总经理 高级助 理 销售总监 高级财 务主管 网络经理 （财务 部副经 理） （行政部 （人力资源部副经 副经理） 理） 财务部 经理 行政部经 理 人力资源部经理 财务总 监 行政总监 人力资源总监 副总经理 副总经理 9800 10300 14级 执行副总经理、常务副总经理 14级 1500 8800 4000 12800 14300 15800 17300 18800 20300 21800 23300 24800 26300 27800 15级 董事长、总经理 15级 2500 9600 6000 15600 18100 20600 23100 25600 28100 30600 33100 35600 38100 40600 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为15个职级和薪级，每个薪级分为9～11个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，博士为7档或以上——原则上，应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月）开 始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整岗位和薪资等级； 注4：实习生入司实习，在实习期内无实习工资，按照每月1200元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 制表： 审核： 批准：
2 页
1191 浏览
5、薪酬台账
填表说明： 1、本表单由HRBP负责汇总、更新，每月初随截版花名册申报至薪酬绩效主管处，薪酬绩效主 2、本表单依据当月职场花名册员工名单填制，以员工姓名、身份证号码识别员工，HRBP须保 3、“在岗状态"使用下拉柄按实际情况选择截至申报时的情况，员工上下排列顺序逻辑为“在 离职坐席”； 4、“现薪资标准”须以月度为单位实时更新，逢团队内有员工产生薪资变动时，此表头标绿 表头变更为“原薪资标准”。如整月整团队无变化，则无需更新此列。坐席侧“绩效工资”栏 报至薪酬绩效主管处，薪酬绩效主管负责核验，员工工资标准依照此台账兑现； 、身份证号码识别员工，HRBP须保证基础信息的准确性； 况，员工上下排列顺序逻辑为“在职后台-在职现场管理-在职坐席-离职后台-离职现场管理- 员工产生薪资变动时，此表头标绿所属列便需进行整体更新。逢有更新，非“现薪资标准”列 更新此列。坐席侧“绩效工资”栏无需填写。 XX职场员工薪酬台账 序号 姓名 身份证号码 入职日期 在岗状态 现薪资标准（2021年X月） 生效日期 现薪资标准（2021年X月） 基本工资 绩效工资
2 页
831 浏览
城投公司高管人员绩效考核与薪酬激励制度
城投公司高管人员绩效考核与薪酬激励制度 第一章 总则 第一条 为推进公司建立与现代企业制度相适应的激励约束机 制，有效地调动高管人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水 平， 进一步提升公司效益、安全、发展三大业绩，促进公司做强、做大、 做好，确保公司发展战略目标的实现，结合公司实际，制定本制度。 第二条 本制度所称高管人员指下列人员： （一）公司董事、监事； （二）公司总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书等其他 高级管理人员； 第三条 公司高管人员绩效考核以企业效益、安全、发展三大业 绩为出发点，根据公司年度预算、生产、经营计划和高管人员分管工 作的工作目标完成情况， 进行综合考核，根据考核结果确定高管人 员的年度薪酬分配。 第四条 公司高管人员绩效考核与薪酬分配遵循以下原则： （一）按劳分配与责、权、利相结合的原则； （二）收入水平与公司业绩及分管工作目标挂钩的原则； （三）考虑公司长远利益、促进公司持续健康发展的原则； （四）定量与定性考核相结合，结果与过程相统一的原则； （五）有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重的原则。 第二章 管理机构 1 第五条 公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进行绩效考 核以及确定薪酬分配的管理机构，具体测算和兑现工作由公司财务 部 负责实施。 第六条 薪酬与考核委员会的主要职责权限： （一）根据高管人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其 他相关企业相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案。薪酬计划或方 案主要包括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系、奖励和惩 罚的主要方案和制度等； （二）负责对公司高管人员薪酬方案提出修改意见，审查、确认 高管人员 年度目标责任书； （三）负责对公司薪酬制度执行情况进行监督； （四）审查公司高管人员的履职情况，并对其进行年度绩效考评； （五）依据有关法律、法规或规范性文件的规定，结合公司实际 情况，适时制订公司高管人员的股权激励计划； （六）公司董事会授权的其他事宜。 第三章 薪酬的构成 第七条 高管人员薪酬由基本薪酬、保险和福利、绩效薪酬三部 分组成。计算公式是：年度薪酬＝基本薪酬+保险和福利＋绩效薪酬。 （一）基本薪酬：由董事会薪酬与考核委员会根据高管所任职位 的价值、责任、能力、市场薪资行情等因素提出方案，报董事会审议 通过后执行。 2 （二）保险和福利：根据国家和公司有关规定执行，包括养老保 险、医疗保险、失业保险等。 （三）绩效薪酬：根据公司效益、安全、发展三大业绩实现情况 及高管人员工作目标完成情况，由薪酬与考核委员会进行综合考核 获 得的奖励薪酬。 第八条 绩效考核目标 (一)安全目标 以年度重大事项作为主要考核内容，包括生产安全、经济安全、 政治安全和企业形象安全四项指标。 1、生产安全。重点考核人身死亡事故、重大设备事故、重大生 产事故、重大环境污染事故和突发环境事件。 2、经济安全。重点考核因决策失误、渎职造成重大经济损失、 重大违纪违规问题。 3、政治安全。重点考核贯彻执行党的路线、方针、政策情况， 考核领导班子成员违法犯罪案件、员工群体性犯罪案件。 4、企业形象安全。重点考核对企业形象造成严重负面影响的事 件。 (二)效益目标 包括盈利能力、偿债能力、资产运用能力指标。 1、盈利能力：包括利润总额、净资产收益率、经营活动产生的 现金流量净额、资产保值增值率等指标。 3 2、偿债能力：包括资产负债率、流动比率、速动比率等指标。 3、资产运用能力：包括应收款项周转率、存货周转率等指标。 (三)发展目标 主要考核公司发展战略规划的实施情况。 第九条 绩效考核目标的分值及权重 各类绩效考核目标的分值设基本分和加(减)分两项，基本分采用 百分制计分，加(减)分根据指标特点设置。考核总分按照各类绩效目 标得分乘以所占权重计算。即效益、安全、发展目标均设基本分 100 分。其中，效益目标权重为 60 ％，安全目标权重为20％，发展目 标权重为20％。 第四章 考核与实施程序 第十条 在董事会确定公司年度经营目标之后，高管人员应根据 公司的总体经营目标制订工作计划和目标，分别签署目标责任书， 其 中总经理、董事与董事长签订目标责任书，其他高管人员与总经理签 订目标责任书。 第十一条 高管人员的目标责任书由董事会薪酬与考核委员会根 据公司的总体经营目标及各高管人员所分管的工作提出，并由薪酬 与 考核委员会根据各高管人员的岗位职责，结合公司经营目标审核确 认。目标责任书应对高管人员的工作计划与目标中各项内容的权重、 分值予以确认。 4 第十二条 高管人员签订的目标责任书将作为高管人员年度薪酬 考核的依据。在经营年度中，如经营环境等外界条件发生重大变化， 薪酬与考核委员会有权调整高管人员的工作计划和目标。 第十三条 薪酬与考核委员会对公司高管人员考评程序如下： (一)公司高管人员向董事会薪酬与考核委员会作书面述职和自 我评价； (二)薪酬与考核委员会按绩效考核标准(主要为各高管人员签署 的年度目 标责任书)和程序，对高管人员进行绩效评价； (三)薪酬与考核委员会根据岗位绩效评价结果及薪酬分配政策 提出高管人员的绩效薪酬数额和奖惩方式，提交公司董事会审核批 准。如经公司董事会审议后未予通过，薪酬与考核委员会应根据董事 会审议意见对薪酬方案进行修改，直至董事会审议通过方可实施。 第十四条 经营年度结束后，在会计师事务所完成审计后二个月 内，薪酬与考核委员应完成高管人员的薪酬考核工作，并将考核结 果 以书面形式通知考核对象。 第十五条 高管人员在工作中有重大失误及违法、违规行为，给 公司造成重大损失的，不予发放绩效薪酬，并根据违法、违规行为的 严重性承担相应的法律 责任或党纪厂纪处分。 第十六条 高管人员在收到绩效考核结果通知后如有异议，可在 收到通知后一周内向董事会提出申诉，由董事会裁决。 第十七条 薪酬与考核委员会将最终考核结果以及高管人员的薪 5 酬实施具 体内容公示后，由公司统一实施。 第五章 附则 第十八条 本制度仅作为建立高管人员绩效考核与薪酬激励机制 的总则，具体考核细则由公司财务部根据公司年度生产、经营、基建 目标制定，由公司董事 会薪酬与考核委员会负责审核、确认。 第十九条 本制度由公司董事会负责解释。 第二十条 本制度自公司股东大会审议通过之日起生效。 上海城投控股股份有限公司高级管理人员薪酬激励与绩效考核暂行办法 第一章 总 则 第一条 （目的）为适应重组后的资产经营特点和新的公司发展战略，更好地体现高级 管理人员的管理贡献价值和绩效导向，特制定本暂行办法。 第二条 （高级管理人员的界定）本办法所指的高级管理人员只限于上海城投控股股份 有限公司的总裁、副总裁、总监、董秘。 6 第二章 薪酬激励第三条 （基本原则）基于城投控股重组后的经营业务变化，以及拓 展竞争性新业务的战略要求，要对高管的薪酬激励实施新的策略。制定新策略的基本原则 是：市场化薪酬标准参照原则、经营业绩导向原则、国企历史背景兼顾原则、当期与延期支 付相结合原则。 第四条 （薪酬结构）对高级管理人员的薪酬激励实行年薪制加奖励制。薪酬由四个部 分组成：薪酬＝基本年薪＋绩效年薪＋年度奖励＋特别奖励其中年薪包括基本年薪和绩效 年薪。基本年薪即为底薪，占年薪的 60%。绩效年薪与绩效考核挂钩，占年薪的 40%。年 度奖励即对年度绩效考核优秀者的奖励。特别奖励即对完成阶段性重大发展任务的奖励。 第五条 （年薪标准）综合考虑公司战略追求、市场性薪酬行情、高管现有薪酬水平及企 业历史沿革等多项因素，确立本公司高管三年年薪计划。其新的年薪标准如下表：上海城 投控股股份有限公司高层管理岗位年薪标准 2 单位：万元高层管 2008 年 2009 年 2010 年理岗位合计 基本年薪绩效年薪合计基本年薪绩效年薪合计基本年薪绩效年薪总裁 503020603624704228 副总裁（1）452718552718653926 副总裁 （2）402416503020603624 总监 28-3516.8-2111.2-1432-4019.2-2412.81635-4521-2714-18 董秘 251510301812352114 注：副总裁（1）特指担任下属子 公司总经理的副总裁。 副总裁（2）特指未担任下属子公司总经理的副总裁。 薪酬标准均为税前，并包括了法定需要个人缴纳的各类社会保险费和所得税。 总监岗位根据承担的责任与专业能力要求，可分两到三类。 （一）基本年薪：实施三年逐年上调计划。 （二）绩效年薪：实施三年逐年上调计划。如经营业绩下滑，净资产收益率明显下降， 可实施减薪计划。 第六条 （年度奖励）设立年度奖励制度。对年度绩效考核良好、优秀者予以奖励，最高 奖励额度为 10 万元。 第七条 （特别奖励）设立特别奖励制度。对圆满完成公司阶段性重大战略任务，或对 公司经营业绩有重大贡献的，予以 3 奖励。根据完成任务的战略重要性、任务执行难度、贡 献大小确定奖励额度，最高奖励额为 100 万元。特别奖励实施的对象和额度由董事会讨论 决定。 第八条 （薪酬的发放方式）（一）基本年薪：折算成月平均数，按月现金发放。扣除 法定个人缴纳的各类社会保险费用和应缴纳的个人所得税。 （二）绩效年薪：分两次按现金发放。其中年中考核通过，发放绩效年薪的 30%；年 终考核通过，发放绩效年薪的另 70%。 扣除应缴纳的个人所得税。 （三）年度奖励：现金发放，分两年支付。次年如发生绩效考核为基本合格或不合格， 则取消另一半年度奖励。扣除应缴纳的个人所得税。 7 （四）特别奖励：额度较小的，一次性现金发放；额度较大的，40%一次性现金发放， 60%通过购买商业保险、住房补贴等予以兑现。扣除应缴纳的个人所得税。 第三章 绩效考核第九条 （基本原则）与薪酬激励相配套，建立有效的绩效考核制度。 建立考核制度的基本原则是：经营业绩导向原则、定量和定性考核相结合原则、简便易行原 则。 第十条 （考核办法）采取绩效考核指标体系评价法。 （一） 建立绩效考核指标体系设立任务绩效指标体系和管理绩效指标体系。 任务绩效指标体系：设立三项指标，即主营业务收入、净利润、净资产收益率，充分体 现经营业绩导向。 管理绩效指标体系：设立五项指标，即经营计划执行、成本与财务及内控执行、安全管 理、团队合作、贯彻落实上级布置的公益性与党群工作任务。4（二）设定各项考核指标的评 分标准和权重。 根据岗位职责设立各项考核指标的评分标准（详见附件）。 高管岗位分为总部高管岗位与兼任子公司集团总经理的副总裁岗位两类。对前者的任 务绩效指标权重定为 60%，管理绩效指标权重定为 40%。对后者的任务绩效指标权重定 为 75%，管理绩效权重定为 25%。设立各项考核指标的权重（详见附件）。 （三）制订各项考核指标的任务目标。 由公司计划与财务部门在年初制定出各项考核指标的年度目标任务，并报公司董事会 审议批准。 （四）考核评分由行政人事部门负责考核评分工作。对照任务目标分别进行打分，将 各个指标的得分分别乘以权重，乘积之和即为考核对象的最后得分。 第十一条 （考核对象） 主要对经营班子进行考核。其中对担任子公司集团总经理的副 总裁岗位的考核，以子公司集团层面的绩效考核为主；其他高管岗位均以上市公司总部的 整、 第十二条 （考核时间）绩效考核分为半年考核和年度考核。 半年考核着重任务绩效考核，于 7 月份完成。年度考核分任务绩效考核与管理绩效考 核，于次年的 1 月份完成。 第十三条 （考核评分和考核等级）考核评分分为 90—100 分（优秀）、80—89 分 （良好）、70—79 分（合格）、60-69 分（基本合格）、60 分以下（不合格）五级。每项 指标的五级评分标准各不相同。根据最后得分确定考核等级。 第十四条（考核结果与薪酬的挂钩）绩效考核的等级结果作为年度薪酬激励的重要依 据。 8 绩效考核结果与薪酬激励的关系 5 年度考核结果与薪酬的挂钩 备注优秀全部绩效年薪 +年度奖励良好全部绩效年薪+年度奖励合格 全部绩效年薪如连续两年考核合格，绩效年 薪减半基本合格 绩效年薪减半如连续两年考核基本合格，取消当年全部绩效年薪。 不合格取消当年全部绩效年薪如连续两年考核不合格，基本年薪降级。 第四章 附 则第十五条 2008 年为本办法实施第一年，以 8 月份高管任命为界，前 8 个月按重组前的办法执行，后 4 个月按本办法新标准执行。年度奖励和特别奖励按按本办 法实施。 第十六条 本办法由公司董事会审议通过，自发布之日起执行。 第十七条 本办法由公司董事会负责解释。 上海城投控股股份有限公司二〇〇九年一月九日 6 附件：高级管理人员年度绩效考核 表（总部高管）考 核 标 准指标类别权重 90-100 分 80-89 分 70-79 分 60-69 分 60 分以下得分备注主营业务收入 10%超出预定经营收入指标 10%以上达到预定的经营收入 指标完成预定经营收入指标的 90-95%完成预定经营收入指标的 80-89%完成预定经营收 入的 80%以下净利润 20%超出预定利润指标 10%以上达到预定的利润指标完成预定利 润指标的 90-95%完成预定利润指标的 80-89%完成预定利润指标的 80%以下任务绩效 指标净资产收益率 30%高于预定指标 10%以上达到预定指标低于预定指标 10%以内低 于预定指标 11-30%低于预定指标 30%以上经营与资本运作计划执行情况 10% 执行极 好 执行良好 执行一般执行较差执行很差成本、财务与内控执行情况 10% 执行极好 执行良 好 执行一般执行较差执行很差团队合作 5% 很好 较好 一般 较差 很差管理绩效指标贯彻 落实上级布置 15% 很好 较好 一般 较差 很差 7 党群工作任务注：（1）任务绩效定量考 核，管理绩效定性考核；（2）对于安全管理，如发生重大事故，整个管理绩效考核为 0 分 8 高级管理人员年度绩效考核表（兼任子公司集团总经理的副总裁岗位）考 核 标 准指 标类别权重 90-100 分 80-89 分 70-79 分 60-69 分 60 分以下得分备注主营业务收入 10%超出预定经营收入指标 10%以上达到预定的经营收入指标完成预定经营收入指标的 90-95%完成预定经营收入指标的 80-89%完成预定经营收入的 80%以下净利润 30% 超出预定利润指标 10%以上达到预定的利润指标完成预定利润指标的 90-95%完成预定 利润指标的 80-89%完成预定利润指标的 80%以下任务绩效指标净资产收益率 35%高于 预定指标 10%以上达到预定指标低于预定指标 10%以内低于预定指标 11-30%低于预定 指标 30%以上经营计划与投资项目执行情况 5% 执行很好 执行良好 执行一般执行较差执 行很差成本、财务与内控执行情况 5% 执行很好 执行良好 执行一般执行较差执行很差安全 管理 5%无任何事故管理有序无任何事故未发生原则性事故发生原则性事故发生重大事故 管理绩效指标团队合作 5% 很好 较好 一般 较差 很差 9 贯彻落实上级布置的公益性与党 群工作任务 5% 很好 较好 一般 较差 很差注：（1）任务绩效定量考核，管理绩效定性考 核；（2）对于安全管理，如发生重大事故，整个管理绩效考核为 0 分。 9
9 页
459 浏览
招聘专员绩效考核表
招聘专员绩效考核评定表 考核项目 评分标准 季度人员的招聘需求的达成率100% 季度人员的招聘需求达成率低于95% 季度人员有招聘需求的达成率低于85% 人员招聘达成率 （30%) 季度人员的招聘需求达成率低于80% 招聘人员的到职所需平均天数小于7天 招聘人员的到职所需平均天数小于10天 招聘人员的到职所需平均天数小于15天 招聘人员的到职所需 平均天数(15%) 招聘人员的到职所需平均天数大于20天 明确定的员工档案管理，以时间，职位，面试的表现进行归档分类。同时建立完整的电子文档进行管理 有相关的人员档案管理，以应聘时间进行文件夹区分，建立电子文档进行管理 业务工作 （70%） 有初步的人员档案资料管理，统一放在文件夹里不分应聘时间。建立统一电子文档，没有细分类 求职人员的档案资料 管理(10%） 没有求职人员档案资料管理 与相关用人部门进行充分沟通，针对部门目前所需类型人员进行初选，对于复试环节进行及时跟踪 与相关用人部门进行充分沟通，针对部门目前所需类型人员进行初选，但是对于复试环节等跟进不及时 与相关的用人部门有部分沟通，但对初试人员的具体要求没有进行沟通，仅是按岗位职责进行招聘及安排 复试 部门内及部门间的工 作配合（20%） 人员招聘的过程中的初试与复试没有与相关部门沟通，直接安排 针对新人进行系统的培训安排，与培训部门充分沟通，制定完整的培训计划 流程，同时对新人进行及时 的反馈跟进，且有明确的月度跟踪计划表 针对新人进行系统的培训安排，与培训部门充分沟通，制定完整的培训计划 流程，未对新人进行培训的 及时反馈跟踪 仅是将新人的培训安排直接交由用人部门 新人的培训安排计划 及跟踪反馈（25%） 未做新人的培训安排 能够在工作中不断总结和学习，做到自身能力的飞快提升 有一定的学习和总结的意识，自身能力有一定的提升 工作态度（40％） 缺乏学习和总结的意识，能力提升不大 理解能力强，能合理安排工作时间，办事效率快 个人能力 指标 基本理解工作内容，工作安排较合理，但方法有待改善 (20%) 工作技巧（30％） 对分配的工作理解能力差，不能顺利完成任务 有较强的创新意识，每月能够提出3条以上工作建议 有一定的创新意识，每月提出1－2条工作建议 创新意识（30％） 创新意识（30％） 创新意识不够，未能提出合理化建议 有很强的团队意识，能够做到个人利益服从部门利益 团队意识稍差，但在多数情况下能够服从集体利益 素质指标 (10%) 团队精神（80％） 欠缺集体观念，不能服从工作大局 能够很好遵守公司及部门的各项管理制度，没有违反情况 有一次违反某项管理制度，但未对工作造成损失 规章制度（20％） 当月一次以上违反制度要求 总得分 注: 1、未达60分, 考核成绩视为不及格，主管领导可视情况确定最终得分。 2、考评结果打分公式：每[单项得分×对应权重）]×考核项目相加＝考评最终得分 3、绩效考核作为岗位、工资晋升的参考标准 4、自评项为主管考核的参考值，以主管考核为最终分数基准。主管以员工日常的行为工作表现进行相关评分，秉执公平、公证、公开原则 标准分 100 80 60 0 100 80 60 0 100 80 60 0 100 80 60 0 100 80 60 0 100 80 60 100 80 60 100 80 自评 主管 实际得分 、公证、公开原则 60 100 80 60 100 80 60
2 页
1301 浏览
378高级职员考核表
高级职员考核表 姓名： （考核对象：主管/(副)部长/经理(含)以上级管理人员） 岗位名称： 项目及考核内容 领导能力 15% 策划能力 15% 工作任务 及效率 15% 责任感 15% 善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标 灵活运用部署顺利达成工作计划和目标 尚能领导部署勉强达成工作计划和目标 不得部署信赖，工作意愿低沉 领导方式不佳，常使部署不服或反抗 策划有系统，能力求精进 尚有策划能力，工作能力求改善 称职，工作尚有表现 只能做交办事项，不知策划改进 缺乏策划能力，须依赖他人 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 能胜任工作，效率较高 工作不误期，表现符合标准 勉强胜任工作，无甚表现 工作效率低，时有差错 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 具有责任心，能达成任务，可交付工作。 尚有责任心，能如期完成任务 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 配 分 15 13-14 11-12 7-10 7 以下 15 13-14 11-12 7-10 7 以下 15 13-14 11-12 7-10 7 以下 15 13-14 11-12 7-10 自 评 总得分: 上级审核 沟通协调 10% 授权指导 10% 工作态度 10% 成本意识 10% 无责任心，时时需督导，也不能完成任务 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 尚能与人合作，达成工作要求 协调不善，致使工作较难开展 无法与人协调，致使工作无法开展 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务 尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务 欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有 困难 不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 品行诚实，言行规矩，平易近人 言行尚属正常，无越轨行为 固执己见，不易与人相处 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 具备成本意识，并能节约 尚有成本意识，尚能节约 缺乏成本意识，梢有浪费 无成本意识，经常浪费 备注： 7 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日 期 技术人员考核表 岗位名称： （考核对象：技术服务部人员） 姓名： 项目及考核内容 工作任务 30% 工作质量 20% 工作技能 10% 配 分 能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 30 能跟踪，按期完成任务 25-29 在监督下能完成任务 15-25 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 出色、准确,无任何差错 20 完成任务质量尚好,但还可以再加强 15-19 工作疏忽,偶有小差错 10-14 工作质量不佳,常有差错 10 以下 具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责 10 有相当的专业技能，足以应付本身工作 8-9 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 7 技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人 5-6 自 评 考核日期： 上级审核 工作态度 与责任感 15% 协调性 15% 纪律性 10% 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 5 以下 任劳任怨，竭尽所能完成任务 15 工作努力,主动，能较好完成分内工作 13-14 有责任心，能自动自发 10-12 交付工作需要督促方能完成 7-9 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 7 以下 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 15 爱护团体，常协助别人 13-14 肯应他人要求帮助别人 10-12 仅在必要与人协调的工作上与人合作 7-9 精神散漫不肯与别人合作 7 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 业务人员考核表 岗位名称： （考核对象：营业部、销售部，供应等部门人员） 姓名： 考核日期： 项目及考核内容 工作业绩 30% 成本意识 10% 职业 工作 道德 态度 5% 30% 信息 配 分 能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务 30 能跟踪，按期完成工作任务 25-29 在监督下能完成工作任务 15-25 在指导下，亦不能完成工作任务 15 以下 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 具备成本意识，并能节约 9 尚有成本意识，尚能节约 8 缺乏成本意识，稍有浪费 3-7 无成本意识，经常浪费 3 以下 职业行为规范执行很出色 5 职业行为规范执行基本不出错 4 职业行为规范执行时有违反现象 2-3 职业行为规范执行不认真 2 以下 收集，整理客户/供方资源及市场信息很出色 10 自 评 上级审核 管理 10% 合作 精神 15% 收集，整理客户/供方资源及市场信息积极主动 8-9 收集，整理客户/供方资源及市场信息基本完成 5-7 收集，整理客户/供方资源及市场信息做得较少 5 以下 与他人或部门沟通协调很有成效 15 与他人或部门合作有效 12-14 与他人或部门时有合作 7-11 与他人或部门很少合作 7 以下 市场 对市场与竞争格局了解很透彻,把握机会与开拓市场非常出色 了解与 对市场与竞争格局了解较透彻,把握机会与开拓市场较有成效 开发 对市场与竞争格局大致了解,把握机会与开拓市场略有成效 工作 10% 对市场与竞争格局基本不了解,很少具有开拓市场的能力 能力 对产品，材料及相关技术的掌握全面而深刻 20% 产品 对产品，材料及相关技术的掌握很面 认识 对产品，材料及相关技术的掌握比较全面 10% 对产品，材料及相关技术的掌握能应付 纪律性 10% 10 8-9 5-7 5 以下 10 8-9 5-7 5 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 普通职员考核表 岗位名称： （考核对象：办公室职员、文员） 姓名： 项目及考核内容 工作任务 30% 工作 能力 20% 处理 能力 10% 工作 技能 10% 配 分 能保质保量，提前完成任务 30 能保质保量，按时完成任务 在监督下能完成任务 在指导下，偶尔不能完成任务 理解力极强，对事判断极正确，处事能力极强 25-29 15-25 15 以下 10 理解力强，对事判断正确，处事能力强 8-9 理解判断力一般，处理事务不常有错误 7 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 5-6 迟钝，理解判断力不良，经常无法处理事务 5 以下 在工作作业改善方面，经常有创意性报告并采纳 10 有时在作业方法上有改进， 8-9 偶尔有改进建议，能完成任务 5-7 工作技能无改善，勉强能完成任务 5 以下 自 评 考核日期： 上级审核 工作协调 15% 责任感 15% 工作勤惰 10% 工作质量 15% 纪律性 10% 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 15 爱护团体，常协助别人 13-14 肯应他人要求帮助别人 10-12 仅在必要与人协调的工作上与人合作 7-9 精神散漫不肯与别人合作 任劳任怨，竭尽所能完成任务 7 以下 15 工作努力，能较好完成分内工作 13-14 有责任心，能自动自发 10-12 交付工作需要督促方能完成 7-9 敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意 7 以下 不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成 10 守时守规不偷懒，勤奋工作 8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 5-6 时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗位 5 以下 无工作错误，并经常改善 15 无工作错误亦无改善建议 12-14 需在指导下才能做好工作质量 7-11 在指导下工作，仍有错误 7 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 试用员工考核表 档案编号: 姓 名 工 号 部 门 岗位名称 入职日期 考核日期 员工自评 （来公司后在遵 守公司规章制 度、工作适用程 度、工作态度等 方面表现，今后 的打算） 员工（签字） 日期： 年 月 日 主管（签字） 日期： 年 月 日 主管领导 评 语 试用期 考核项目 配分 得分 评 语 考核成绩 行为得分 35 出勤得分 15 (附上试用期工作 总结作为参考) 业绩得分 50 总 分 100 总经理意见 考核结果: □合格,予以录用; □暂未达到要求,考虑延长试用期; □不合格,不予录用 备注: 试用期间,每个月由部门对该员工进行考核,将结果记录于相应的考核表中,所得的考核成绩 作为本次考核的基准.
11 页
1332 浏览
薪酬管理制度范本 (35)
薪酬制度 第一条 目的 提供公平的待遇、均等的机会，促进公司及员工的发展与成长。 第二条 适用范围 适用于公司所有员工。 第三条 内容 （一）新雇佣的员工、公司通过考查本人的学历、工作经验、工作能 力、等综合资历和所担任的职务，确定其薪级。试用期结束后，公司 将根据其本人的实际表现，决定是否调整其薪级。并且在员工劳动合 同有效期内，公司有权根据员工的表现情况随时调整（高、低）员工 的薪级。 1．根据公司政策，工资每年 7 月调整一次。 2．因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化以及 其他原因时，公司可对工资做临时调整。 （二）工资构成： 本规定提及的薪资是指基本工资、补贴、月奖金、半年奖、加班费、其 他收入等。 月奖金: 本月对员工出勤情况、员工突出表现及员工对公司的贡献而 定的表彰方式。 半年奖：半年奖是对员工半年时间工作业绩的表彰方式。 计算公式如下：月工资×工作时间比例×工作表现比例 工作时间比例：以六个月为标准，至奖金发放日满六个月工作时间 比例为 1。 加班费计算公式: 工作日:加班至 20:00 以后，50 元补助。 休息日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22×200%×加班时间(天)。 节假日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22×300%×加班时间(天)。 （三）员工缺勤、旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工休假 规定》， 《员工考勤规定》。 （四）新雇员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出 勤天数按以下算式计算:（实际出勤天数/月规定出勤天数）×月工资 总额。 （五）支付方式： 员工工资以现金方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存 入员工的银行帐户。新雇员工的银行卡将于第一次发薪日发给员工。 员工工资以月为单位计算（考勤计算期为上月 27 日至本月 27 日）， 如有本月未能计入的加班，将与次月工资一起发放工资正常支付日 为次月 3 日、10 日。 中途离职： 若员工因各种原因中途离开公司时，未付的费用(包括工资、加班费 和医疗补助费等)将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起 核发。 （六）根据国家以及公司有关规定，以下费用从每月工资中扣除。 1．个人所得税。 2．社会保险费（养老、失业、大病、住房公积金）中个人负担的部分。 住房公积金为员工自愿参加的社会保险，员工可根据自身情况，声 明放弃此项保险。 3．个人负担的工会会费。 4．应由个人负担但公司已预支的费用。 5．其他扣款（如上月多支付的工资、离职员工的违约金、赔偿金 等）。 6．其他个人应负担部分。 第四条 薪酬保密 （一）公司实行薪金保密制度。 （二）除公司指定管理人员知道员工薪水外，任何员工泄露薪酬秘 密，严重者将受到开除的处分。
2 页
731 浏览
热门推荐
1424 阅读
10 页
1091 阅读
7 页
1630 阅读
9 页
1624 阅读
7 页
1803 阅读
4 页
