【离职管理面谈】实用的离职面谈技巧
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 实用的离职面谈技巧 目录 一、离职面谈的目的..............................................................................................................2 二、离职面谈的原则..............................................................................................................3 三、离职面谈的样题..............................................................................................................4 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 离职面谈指的是在员工离开公司前与他进行的面谈。从雇主的角度而言，离职面谈的 主要目的是了解员工离职的原因，以促进公司不断改进。离职面谈也是企业将离职人员的 知识和经验转移给其接任者的一次机会。企业甚至可以通过离职面谈，来邀请离职人员为 现有团队就如何完成当前项目，解决现有问题，以及如何进行相互合作提供建议。 企业可以在有效的离职面谈中获得对自身有用的信息，以便对工作环境、企业文化、 流程和系统、管理方式和发展模式等各个方面进行评估和改进。许多雇主之所以忽视离职 面谈这一大好机会，主要是因为这几点：由于担心离职面谈结果的潜在主观性，公司过去 没有进行这方面的尝试，现在要开始这样做就比较困难；认为离职面谈要花费不少时间； 出于尽量让公司避免受到指责的考虑。 然而，离职面谈是发现和分析离职人员意见的绝好机会。因为通常离职人员比在职人 员更加坦率、客观，他们的意见也更富有建设性。离职人员没有顾虑，因此，在面对一般 的员工态度调查时，他们能比在职人员提供更多客观的反馈。 诚然，企业的不安和防范意识仍然是阻碍有效离职面谈的一大因素。因此，如果企业 很难将离职面谈作为一项基本制度确定下来，经理人仍然可以在自己的下属离职时执行这 一流程。 一、离职面谈的目的 从员工决定离职到真正离开公司的这段时间（数天、数周，甚至是数月），是企业从 他那里获取重要信息和知识的关键时期。当离职人员积聚了大量的知识和客户资源时，例 如当他的职务是销售、采购人员或业务部门的管理人员时，离职面谈变得尤为重要。离职 人员掌握的知识非常有价值，但企业往往等到他已经离开或抱着装有自有物品的纸箱正要 匆忙离开时，才会意识到这种价值。 无论是哪个员工递交辞呈或企业决定辞退哪个员工，问问自己：我们是否应该花些时 间来思考如何进行知识转移这件事情？换言之，如果我们重视离职人员拥有的知识，难道 不值得考虑将它转移给公司中合适的人员吗？ 然而更为常见的情况是，如果有关键员工离开公司，面对因此而产生的种种令人头疼 的问题，高层管理者往往以一句“没有人是不可替代的”，来让自己觉得这种在信息或者 关键人脉上的损失并不可怕。这话显然是不可取的。 实际上，大多数离职人员的确拥有非常有价值的（往往也是至关重要的）知识和经验。 况且，只要公司能够友好地对待他们的离职（离职面谈就有助于做到这点），并善意地提 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 出邀请，大多数离职人员都很乐意分享他们的知识，或为接任者提供帮助，或为管理团队 提供建议。这也是企业之所以需要好好思考离职程序，以及合理组织离职面谈流程的一大 原因。 所有这些都取决于离职时的气氛。通常，尤其是当销售人员离职时，企业和离职人员 会互相猜疑，视对方为威胁。这大大影响了工作交接的有效性。这种猜疑对双方都没有任 何好处，应努力消除。最理想的状况就是，应当鼓励（甚至是奖励）离职人员参加简短的 离职会议，感兴趣的各方（如果可能，当然包括接任者）都应该参加以获得他们想要的知 识。 二、离职面谈的原则 离职访谈最好以面对面的形式进行，这有利于双方的沟通和理解，也有利于更好地发 现和从根本上消除敏感及抵触的情绪。然而，如果无法进行面对面的离职访谈，也可以通 过邮寄离职调查问卷纸件或者电子件进行。 在离职面谈的过程中，代表企业与离职者进行面谈的人员应多听少说。应给予离职人 员合适的空间和足够的时间。适当的时候，应对离职人员进行善意引导或打消他的疑虑， 而不是施加压力。对有些事情，你应进行必要的解释，并思考和理解离职人员说的话（可 以只是理解他的观点，但不一定要同意）。保持冷静，要抵制自卫或反驳的情绪。要记住 你的目的是探出离职人员的想法、意见和对一些问题的答案，而不是进行说教或训诫。 多问一些类似“什么”、“如何”和“为什么”等开放式的问题，而不是用“是”或 “否”就可以回答的封闭式的问题，除非你需要对某个观点加以确认。 当你用“何时”和 “何地”来询问大背景下的一些事件，而不是仅询问具体的时间或地理位置时，它们也可 以是较为具体的问题。“谁”这类问题应该谨慎使用，以免有破坏名誉之嫌。许多离职人 员在被要求指名道姓或指责某人时，都会觉得不舒服。离职面谈不是为“谴责”某个人而 设的。除非是针对一些非常严重的抱怨或指控，指名道姓地进行攻击是毫无建设性的，应 尽量避免。 准备好面谈的问题和主题，尤其是你认为离职人员拥有良好的工作经验、鉴赏能力和 理解能力时。记录面谈的内容，且根据离职面谈问卷发问。 很显然，离职面谈的风格取决于员工离职的原因（公司要求、退休、人员过剩、公司 解雇）和气氛（猜疑、公司是否加以挽留）。然而，对每位离职人员都应给予面谈的机会 企业也可以从中获益。有时，离职面谈也是改变离职人员想法的最后机会，虽然这不是离 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 职面谈的主要目的。 面谈结束后，要对离职人员表示感谢，并表达良好祝愿。如果需要完成一些特别的检 查事项或后续工作，确保完成它，并进行报告。 离职面谈结束后，客观地思考离职人员给出的答案，找出其中明确和隐含的意思。 根据你对离职面谈结果的分析，采取必要的行动。如果问题迫切，或者离职人员想继 续留在公司且公司也非常想留住他们，立即采取行动，否则机会就会丧失。 离职人员有权自行决定是否参加离职面谈，公司不要强迫他们参加。如果有人拒绝参 加离职面谈，可以提供离职调查问卷，但对方同样有权自行决定是否接受。 除了雇主可以正当要求离职人员归还的文件和材料之外，你不能强迫他转移自己掌握 的知识。不管在何种情况下，一个积极、富有建设性且成熟的方法是确保最佳效果的“定 海神针”，它可以使离职人员高高兴兴地转移出对公司有用的知识和客户联络名单。 如果你听到公司里的管理者唠叨“没有人是不可替代的”，以此作为不向离职人员讨 教重要知识的借口，这表明企业还要去发掘一切可以实现工作顺利交接的机会。因此，应 鼓励组织成员去发掘这些机会，或亲自去发掘这些机会。 理想状况下，企业应有成文的政策来阐述离职面谈的方式、时机和组织者。一些企业 将这个责任交给人力资源部经验丰富的人员。其实，也可由直线经理甚至主管组织离职面 谈。代表企业与离职者面谈的人员需要接受过一般的工作面谈培训。任何面谈都具有其敏 感和情绪性的一面，这就要求代表公司的一方能够成熟地管理面谈，尤其是当被约谈者容 易焦虑或激动时。 在大型企业，人力资源部应该负责设计面谈流程、提供面谈指南和文档、收集面谈结 果数据，并且分析和报告发现的问题、趋势、机会和建议，尤其是当这些发现涉及到与健 康、安全，或雇佣法和责任有关的问题时。 如果你设计了离职调查问卷或离职面谈表格，作为用于分析的文档时，尽量将问题转 化成“可计分的”或多项选择的格式。比起一大堆的书面观点，这将大大简化针对面谈结 果的分析。 根据离职面谈反馈分析的结果采取行动是至关重要的。将离职面谈反馈转化为行动， 是验证和维护流程的重要性及实施效果的重要因素。通常，人力资源主管有责任将这些问 题提交给公司董事会或 CEO。 无论是大公司还是小公司，都可以采取两种行动：一是补救和预防行动（比如改善员 工健康和工作环境的安全系数等），二是战略性改进（比如更加以员工为导向、进行管理 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 培训、给员工授权或开展团队建设活动、改进流程、改善客户服务等）。 三、离职面谈的样题 下面的问题可用于进行离职面谈，也可用于编写离职调查问卷或电子反馈表格。 在面对面的谈话中，可以用“为什么”来提问以获取进一步的信息，尤其是当已获得 的答案含糊不清或者过于肤浅时。以“什么”和“如何”开头的问题更有助于让对方思考 和发表真实见解。虽然其中一些样题更适用于针对管理层离职员工进行的面谈，但是公司 应尽量给予所有离职员工发表评论的机会，而不论他们是什么级别。这样，你将会发现他 们是多么见识广博和富有洞察力。 企业的管理者可以根据离职面谈的场合、被约谈者情况及公司情况对这些样题进行删 减。 ·你是如何做出离职决定的？ ·你决定离职的主要原因是什么？ ·你决定离职的其他原因是什么？ ·为什么这点对你非常重要？ ·在你决定离职的原因中，你最在意的是什么？ ·公司本可以采取什么措施让你打消离职的念头？ ·你本希望问题如何得到解决？ ·你觉得有哪些机会本可以预防出现现在的情况或解决好现在的问题？ ·你对导致这些问题或导致你决定离职的流程或系统有何看法？ ·你对公司将来如何处理好这种情形或解决好这些问题，有什么具体的建议？ ·你对公司有何感想？ ·你在公司有什么好的或开心的或满意的经历吗？ ·你在公司有什么沮丧的或困难的经历吗？ ·如果公司提供机会，你本可以在哪些方面做得更好或更多？ ·你自己本想承担哪些额外的职责？ ·公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力？ ·你觉得自己还缺少哪些方面的培训？这造成了什么样的影响？ ·你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求得到满足了吗？ ·你觉得什么样的培训和发展计划对你最有帮助且你最感兴趣？ ·你觉得公司或部门内的沟通如何？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ·你觉得应如何改进公司的客户服务？ ·你对公司的企业文化有何感想？ ·你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改进？ 你觉得自己的角色发展或定位适当吗？ ·你觉得公司应如何更好地引导你进入自己的角色？ ·针对在公司工作不到 1 年左右的离职人员：你觉得公司招聘你的方式如何？与你进公 司时对它的期望相比，现实是如何改变的？公司本应如何改进对你的招聘，本应如何改进 对你的入职培训？ ·你觉得公司本应该如何帮助你更好地了解其他部门或更好地与之合作，以提高公司的 运作效率？ ·你对公司对你展开的绩效评估和给出的绩效反馈有何看法？ ·你对公司的绩效考核系统有何看法？ ·你对公司的激励机制有何看法？你认为它本应如何进行改进？ ·你觉得公司应如何改进工作条件、工时、换班制度、便利设施等？ ·你觉得公司的哪些设备或机器要更换、升级或没有得到充分及合理的使用？ ·你觉得公司对你的管理方式如何？ ·你本来想如何改变公司对你设定的期望、目标？为什么？ ·你觉得公司存在哪些特别荒谬的政策、制度或指令？ ·你觉得公司存在哪些荒谬的资源浪费、毫无意义的报告或会议、官僚作风等？你能具 体谈谈吗？ ·你觉得公司应如何缓解员工的压力？ ·你觉得公司应该如何让你更好地利用自己的时间？ ·公司或管理层有没有在什么方面给你的工作造成麻烦，或使你沮丧，或降低了你的效 率？ ·你觉得公司如何才能更好地利用员工的见解和经验？ ·撇开导致你决定离职的原因，是什么使你起初决定与公司长期共同发展事业？ ·公司怎样才 能留住好的员工（不再失去像你一样优秀的员工）？ ·当情况好转，你会考虑重新回公司吗？ ·你是否愿意谈谈你的去向（如果你已经决定了）？ ·是什么吸引你想加入他们？ ·他们提供了什么重要的条件正是我们这所缺少的？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ·如果合适，是否可以谈谈或重新考虑你留在公司的可能性？ ·你需要我们为你提供一些帮助，以更好地决定下一步应该怎么做吗？（很显然，我们 不能给予任何承诺。） ·此外，当公司知道员工将要离职时，在他离开公司前或进行离职面谈前，可以考虑使 用下面的问题创造知识转移的机会。不要等到离职面谈时才问这些问题。 ·在你离开公司前，公司可以如何受益于你的知识、经验、客户联络名单等？ ·你是否愿意在离开公司前与经理或接任者或同事举行简短的会议，以便我们可以从你 的知识和经验中受益？ ·我们怎样才能让你在离开公司前尽量将知识和经验转移给接任者？ ·你将在什么时候，以何种方式将你的知识转移给接任者？ ·你即将离开公司，心中不免百感交集，但我们仍真诚希望你可以帮我们理清你手上的 一些重要事情。在让你转移知识方面，我们怎样才能达成一致意见呢？ ·如果你愿意在离职前将 xxx（接任者姓名）介绍给你的关键客户，我们将不胜感激， 你愿意帮助我们吗？
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KPI指标名称解释
研 发 层 面 序号 类别 子类 名称 定义 KPI 计 算 公 式 数据来源 战略相 关性 衡量可 能性 用途 研发统计 高 高 考核 24 客户 新产品上市 上市质量指标 包括新产品上市市场三包退件率，上市期间客户投 诉率（设计缺陷类），新产品顾客满意度 25 客户 新产品上市 上市周期 从项目立项到产品上市所用时间 研发统计 高 高 考核 26 客户 新产品上市 上市盈利时间 上市产品达到盈亏平衡所需要的时间 研发统计 高 高 考核 5 客户 新产品上市 新产品销售量百分比 某一会计期间由新产品带来的销售量占销售总量的 百分比 新产品销售量/销售总量 × 100% 销售统计 高 高 考核 7 财务 成本控制 新产品研制成本控制率 研制成本/项目总体预算金额 研制成本/项目总体预算金额 × 100% 财务 高 中 考核 8 财务 成本控制 新产品返工损失率 新产品返工造成损失金额/项目总体预算金额 新产品返工造成损失金额/项目总体预算金额 × 100% 财务+研发统计 高 中 考核 19 客户 技术支持 技术支持内部满意度 批量生产及特殊订单的技术支持满意度 由国内外销售相关 部门按问卷打分 高 中 考核 27 客户 研发统计 高 中 考核 1 新产品上市 公告申报及时率 流程结果 新产品上市 新产品上市完成率 1-因公告申报影响上市的次数/总申报次数 1-（因公告申报影响上市的次数/总申报次数 × 100%） 年度上市新产品数目/年度计划上市新产品数目 年度上市新产品数目/年度计划上市新产品数目 × 100% 研发统计 高 中 考核 研发规划与项目管 理部统计 高 中 考核 研发统计 高 中 考核 6 流程结果 新产品上市 新产品设计变更度 新产品上市期间设计变更数目 10 流程结果 成本控制 新产品设计返工率 新产品设计内容在阶段性评审会上的返工次数 12 流程结果 知识产权 专有技术拥有数增长率 （当期专利技术拥有数量—基期专利技术拥有数量 ）/基期专利技术拥有数量 （当期专利技术拥有数量—基期专利技术拥有数量）/基期专利技术拥有 数量 × 100% 研发统计 高 中 考核 21 流程结果 工程制造 制作损耗控制率 样车及工夹模具制作过程的损耗/样车及工夹模具成 本 样车及工夹模具制作过程的损耗/样车及工夹模具成本 × 100% 研发统计 高 中 考核 22 流程结果 检测 检测准确性 准确检测的次数/检测总次数 准确检测的次数/检测总次数 × 100% 研发统计 高 中 考核 设计资源保证满意度 项目经理对项目设计资源提供的及时性，设计人员 的能力的评估 研发统计 高 中 考核 由供应链和销售相 关部门按问卷打分 高 中 考核 财务统计 高 中 考核 28 流程结果 设计资源 18 客户 技术支持 设计变更内部满意度 产品持续改进期间，设计变更的方案，时间，成本 的满意程度 29 财务 成本控制 研发投入比 年度研发总投入/年度公司营业额 9 财务 成本控制 研发人工利用率 研发人员在项目时间/研发人员全年工作时间 3 客户 新产品上市 新产品市场满意度 年度研发总投入/年度公司营业额 × 100% 研发人员在项目时间/研发人员全年工作时间 × 100% 产品性能达到预期标准（权重） 客户需要满足度（权重） 研发统计 中 中 监控 销售发出的季度问 卷调查平均分 中 中 监控 2 流程结果 新产品上市 新产品上市及时率 年度按计划上市新产品数目/年度上市新产品总数 年度按计划上市新产品数目/年度上市新产品总数 × 100% 研发统计 中 中 监控 4 流程结果 新产品上市 新产品销售计划达成率 新产品上市月度销售额/预计销售额（各月平均） 新产品上市月度销售额/预计销售额 × 100% 销售统计 中 中 监控 11 流程结果 产品规划 新产品规划完成率 各项中长期规划与短期计划的完成率 研发统计 中 中 监控 13 流程结果 基础研究 核心人员保有率 核心人才实际数量/人力资源规划数量 研发统计 中 中 监控 14 流程结果 基础研究 基础研究论文发表数目 国家级/省级论文有不同权重 研发统计 中 中 监控 15 流程结果 基础研究 基础研究获奖数目 国家级/省级奖励有不同权重 研发统计 中 中 监控 16 流程结果 基础研究 基础研究成果转换率 基础研究成果在研发中得到应用的数目/总体基础研 究数目 研发统计 中 中 监控 研发统计 中 中 监控 产品数据实际完成部分/产品数据应完成部分 × 100% 研发统计 中 中 监控 准确检测的次数/检测总次数 × 100% 研发统计 中 中 监控 核心人才实际数量/人力资源规划数量 × 100% 基础研究成果在研发中得到应用的数目/总体基础研究数目 × 100% 17 流程结果 基础研究 基础研究成果贡献率 高贡献率基础研究成果在研发中得到应用的数目/总 高贡献率基础研究成果在研发中得到应用的数目/总体基础研究数目 × 体基础研究数目 100% 20 流程结果 数据管理 产品数据的完整性 产品数据完成部分/产品数据应完成部分 23 流程结果 检测 检测及时性 准确检测的次数/检测总次数 人力资源实操2011年5月全新版3G 190元 最新管理 咨询全案升级版46G 380元 先交货后打款 QQ： 726920704 质 量 管 理 KPI 序号 类别 子类 7 客户 STA 14 流程结果 15 名称 定义 计 算 公 式 数据来源 战略相 关性 衡量可 能性 用途 STA统计 高 高 考核 零部件市场不良品率 三包旧件退货件数/销售台数 三包旧件退货件数/销售台数 × 100% 质量控制 整车一次直通率 每月一次性通过验收的产品数/每月产品总数 每月一次性通过验收的产品数/每月产品总数 × 100% 质量检测统计 高 高 考核 财务 质量控制 质量成本 因质量问题而产生的费用 内部损失成本+外部损失成本 质量检测统计 高 高 考核 17 流程结果 质量控制 重大/批量质量事故次数 重大，批量质量事故发生次数 质量检测统计 高 高 考核 13 客户 质量控制 内部服务满意度 供应链，研发，营销体系对质量工作的总体满意程度 质量检测统计 高 中 考核 16 流程结果 质量控制 质量原因停线时间 由质量影响导致的停线时间 质量检测统计 高 中 考核 3 客户 质量管理 质量信息处理满意度 每月质量信息处理完毕都由信息提出方（如市场，供 应链）对处理过程和处理结果进行满意度评分 质量管理统计 高 中 考核 4 流程结果 质量管理 质量信息处理闭环率 质量信息处理完成次数/总质量信息处理次数 质量信息处理完成次数/总质量信息处理次数 × 100% 质量管理统计 高 中 考核 6 流程结果 STA 供应商质量目标达成率 达成质量目标的供应商数量/有质量目标的供应商数 量 达成质量目标的供应商数量/有质量目标的供应商数量 × 100% STA统计 高 中 考核 8 流程结果 STA 供应商质量体系导入率 导入宗申质量体系的供应商数目/总供应商数目 导入宗申质量体系的供应商数目/总供应商数目 × 100% STA统计 高 中 考核 10 流程结果 STA 零部件入厂检验批次合格率 1-入厂检验发现的不合格零部件批次/入厂零部件总 报检批次 1-（入厂检验发现的不合格零部件批次/入厂零部件总报检批次× 100%） STA统计 高 中 考核 11 客户 STA STA研发支持满意度 研发体系对STA配合工作的满意度 STA统计 高 中 考核 12 流程结果 质量控制 零部件现场不良率 发现的不合格零部件数量/现场使用的零部件总量 发现的不合格零部件数量/现场使用的零部件总量 × 100% 质量检测统计 高 中 考核 21 客户 质量控制 出口整车不良率 开箱发现的不良整车数量/总发货数量 开箱发现的不良整车数量/总发货数量 × 100% 26 客户 1 流程结果 质量检测统计 高 中 考核 客户对产品质量的满意程度 外部调研 高 低 建设 内审次数 内审过程审核实际完成次数 质量管理统计 中 中 监控 关系与品牌 客户满意度 质量管理 《调查表》 2 流程结果 质量管理 内审问题处理闭环率 内审发现问题处理完成次数/总内审发现问题处理次 数 内审发现问题处理完成次数/总内审发现问题处理次数 × 100% 质量管理统计 中 中 监控 5 流程结果 质量管理 质量培训完成率 实际组织完成的质量培训/计划组织完成的质量培训 实际组织完成的质量培训/计划组织完成的质量培训 × 100% 质量管理统计 中 中 监控 18 流程结果 质量控制 新品小批量试制不良品率 在线不合格零部件数/小批量生产总零部件数 在线不合格零部件数/小批量生产总零部件数 × 100% 质量检测统计 中 中 监控 19 客户 质量控制 新品一次直通率 每月小批量生产一次性通过验收的产品数/每月小批 量产品总数 每月小批量生产一次性通过验收的产品数/每月小批量产品总数 × 100% 质量检测统计 中 中 监控 20 流程结果 质量控制 新品小批量生产停线时间 由于质量问题引起的新品小批量生产停线时间 质量检测统计 中 中 监控 22 客户 质量控制 出口部件不良率 开箱和装车发现的不良品数量/总发货数量 开箱和装车发现的不良品数量/总发货数量 × 100% 质量检测统计 中 中 监控 23 客户 质量控制 自制件不良品率 总装厂在线自制件不良品数目/自制件总发货数量 总装厂在线自制件不良品数目/自制件总发货数量 × 100% 质量检测统计 中 中 监控 24 流程结果 质量控制 自制件一次直通率 每月一次性通过验收的自制件产品数/每月产品总数 每月一次性通过验收的自制件产品数/每月产品总数 × 100% 质量检测统计 中 中 监控 25 流程结果 质量控制 销售配件外购件批次合格率 合格销售配件外购的批次/总销售配件外购批次 合格销售配件外购的批次/总销售配件外购批次 × 100% 质量检测统计 中 中 监控 9 流程结果 STA 关重件专线生产供应商数量 关重件专线生产的供应商数量 关重件专线生产的供应商数量 STA统计 中 低 备用 *新品小批量：累计产量2000台以内的 国 内 客 户 服 务 KPI 数据来源 战略相 关性 衡量可 能性 用途 网络统计 高 高 考核 配件销售统计 高 高 考核 实际准时供应的配件数量/总供应配件数量 × 100% 服务统计 高 高 考核 配件销售利润 + 服务管理利润 + 成本降低利润 财务统计 高 高 考核 网络统计 高 中 考核 优良供应商/总体供应商 × 100% 服务保障统计 高 中 考核 采购实际完成量/同期采购需求量 × 100% 服务保障统计 高 中 考核 按时到达次数/总运输次数 × 100% 服务保障统计 高 中 考核 产品抽检合格次数/总质量抽检次数 × 100% 服务保障统计 高 中 考核 实际到位配件库存/计划到位配件库存 × 100% 服务统计 高 中 考核 实际回款额/计划回款额 × 100% 配件销售统计 高 中 考核 供应链，研发，营销等体系对售后服务工作的总体满意程度 《调查表》 问卷调研 高 中 考核 服务营销策略及时有效 性 服务策略的及时提报率及有效性评分 《调查表》 按问卷评分 高 中 考核 服务维修费用节省率 实际节省服务维修费用/计划节省服务维修费用 实际节省服务维修费用/计划节省服务维修费用 × 100% 财务统计 高 中 考核 到店服务满意度 定期对终端服务客户进行电话追踪访问，就维修点的服务态度，服务质量 ，反应时间等征求客户意见，打分 《调查表》 服务统计 高 低 建设 序号 类 别 子 类 5 客户 网络管理 网络建设 标准，特约，授权服务站的比例 34 财务 配件销售 配件销售额 配件销售金额 44 流程结果 服务物流保障 配件供应响应率 实际准时供应的配件数量/总供应配件数量 47 财务 体系 服务营销利润 配件销售利润 + 服务管理利润 + 成本降低利润 的综合完成情况 2 流程结果 网络管理 网络拓展数量 实际新拓展网络数目 9 流程结果 服务物流保障 优良供应商比例 对优良供应商进行定义，考核每年优良供应商在总体供应商中的比例 11 流程结果 服务物流保障 采购计划完成率 采购实际完成量/同期采购需求量（分类加权重） 15 流程结果 服务物流保障 运输及时到达率 按时到达次数/总运输次数 23 流程结果 服务物流保障 产品抽检合格率 产品抽检合格次数/总质量抽检次数 32 流程结果 服务管理 中端配件到位率 实际到位配件库存/计划到位配件库存 36 财务 配件销售 部品销售回款率 实际回款额/计划回款额 40 客户 配件销售 内部满意度 42 流程结果 服务规划 48 财务 服务管理 25 客户 服务管理 名 称 定 义 48 客户 关系与品牌 客户服务满意度 客户对整个服务过程体验（各类维修网点店内服务体验和客户服务电话体 验）的满意度 3 财务 网络管理 网络平均销售增长量 （现有网络当期销售额-现有网络去年销售额）/现有网络数目 4 财务 网络管理 渠道拓展费用节省率 （渠道费用预算-渠道费用实际）/渠道费用预算 6 客户 网络管理 渠道满意度 12 客户 服务物流保障 13 财务 14 计 算 公 式 《调查表》 外部调研 高 低 建设 （现有网络当期销售额-现有网络去年销售额）/现有网络数目 网络统计 中 中 监控 （渠道费用实际-渠道费用预算）/渠道费用预算 × 100% 财务统计 中 中 监控 渠道对公司的满意程度 《调查表》 网络统计 中 中 监控 供应内部满意度 内部生产，研发等采购需求部门的满意程度 《调查表》 服务保障统计 中 中 监控 服务物流保障 库存货损率 年度非经营性库存损失金额/年度出库存总额 年度非经营性库存损失金额/年度出库存总额 × 100% 服务保障统计 中 中 监控 流程结果 服务物流保障 库存物资准确率 库存盘存报表行项目差错率/盘存报表总行项目 库存盘存报表行项目差错率/盘存报表总行项目 × 100% 服务保障统计 中 中 监控 16 流程结果 服务物流保障 生产计划达成率 实际产量/计划产量 实际产量/计划产量 × 100% 服务保障统计 中 中 监控 17 财务 服务物流保障 生产效率 每月产量/（当月总装生产人数*工作小时） 每月产量/（当月总装生产人数*工作小时） × 100% 服务保障统计 中 中 监控 18 客户 服务物流保障 生产及时率 生产按时间要求交货的订单数/总订单数 生产按时间要求交货的订单数/总订单数 × 100% 服务保障统计 中 中 监控 19 财务 服务物流保障 目标成本节约率 (目标成本--实际成本)/目标成本 (实际成本-目标成本)/目标成本× 100% 服务保障统计 中 中 监控 20 财务 服务物流保障 工废控制率 工废损失金额/万元 工废损失金额/万元× 100% 服务保障统计 中 中 监控 21 财务 服务物流保障 万元产值用电度数 总用电量/万元生产产值 总用电量/万元生产产值 服务保障统计 中 中 监控 22 财务 服务物流保障 万元产值用水吨数 总用水量/万元生产产值 总用水量/万元生产产值 服务保障统计 中 中 监控 24 客户 服务物流保障 开箱差缺率 开箱差缺检查发现问题次数/开箱差缺检查总次数 开箱差缺检查发现问题次数/开箱差缺检查总次数× 100% 服务保障统计 中 中 监控 28 流程结果 服务管理 客户投诉降低率 （当期客户投诉数目-去年同期客户投诉数目）/去年同期客户投诉数目 （当期客户投诉次数-去年同期客户投诉次数）/去年同期客户投诉次数× 100% 服务统计 中 中 监控 29 流程结果 服务管理 三包旧件的下帐及时性 实际旧件鉴定下帐时间/规定旧件鉴定下帐时间 实际旧件鉴定下帐时间/规定旧件鉴定下帐时间 服务统计 中 中 监控 30 流程结果 服务管理 三包旧件的鉴定准确率 供应商接受（可清退的）的三包旧件额度/宗申认同的三包旧件额度 供应商接受（可清退的）的三包旧件额度/宗申认同的三包旧件额度× 100% 服务统计 中 中 监控 31 流程结果 服务管理 三包旧件的下帐率 宗申认同的三包旧件额度/服务商上报的三包旧件额度 宗申认同的三包旧件额度/服务商上报的三包旧件额度× 100% 服务统计 中 中 监控 33 流程结果 服务管理 配件供应响应率 实际准时供应的配件数量/总供应配件数量 实际准时供应的配件数量/总供应配件数量× 100% 服务统计 中 中 监控 35 财务 配件销售 配件利润 配件销售利润完成情况 配件销售统计 中 中 监控 37 财务 配件销售 文化用品销售额 文化用品销售额 配件销售统计 中 中 监控 38 财务 配件销售 文化用品销售利润 文化用品销售利润完成情况 配件销售统计 中 中 监控 39 财务 配件销售 文化用品回款率 实际回款额/计划回款额 配件销售统计 中 中 监控 43 客户 服务管理 三包旧件响应率 实际的响应时间/规定的响应时间 服务统计 中 中 监控 45 流程结果 服务管理 现场服务人员走访 例如不少于20天/月 服务统计 中 中 监控 46 财务 配件销售 部品产品结构调整目标 年度部品产品结构调整目标的完成情况 年度部品产品结构调整目标的完成情况 配件销售统计 中 中 监控 1 流程结果 服务战略 服务战略报告及时性 战略报告实际完成耗时/战略报告计划完成耗时 战略报告实际完成耗时/战略报告计划完成耗时 服务统计 中 低 备用 实际的响应时间/规定的响应时间 海 名 称 定 外 序号 类别 子类 义 13 财务 海外销售 应收账款周转率 销售收入/平均应收账款 3 财务 海外销售 海外销售利润 年度海外销售利润完成情况 2 财务 海外销售 海外销售收入 年度海外销售额完成情况 6 流程结果 海外销售 市场份额 宗申产品在海外的市场份额 5 流程结果 海外销售 商务机会成功率 最终形成合同的商务机会销量/实际交付的商务机会销量 4 流程结果 海外销售 商务机会量 实际交付商务机会销量 18 流程结果 海外销售 海外业务规划方案通过率 通过审定的业务规划方案/同期提交的业务规划方案 24 客户 海外JV 海外JV服务满意度 20 客户 客户关系 19 客户 17 业 务 KPI 计算公式 数据来源 战略相关性 衡量可能性 用途 销售收入/平均应收账款× 100% 海外销售统计 高 高 考核 财务统计 高 高 考核 海外销售统计 高 高 考核 公司海外整车销售量/行业海外摩托车市场销售总量 × 100% 海外销售统计 高 中 考核 最终形成合同的商务机会销量/实际交付的商务机会销量 海外销售统计 高 中 考核 海外销售统计 高 中 考核 通过审定的业务规划方案/同期提交的业务规划方案× 100% 海外销售统计 高 中 考核 海外JV对工作支持，协调的满意程度 《调查表》 海外销售统计 高 中 考核 客户投诉处理满意度 客户投诉处理处理满意度 《调查表》 海外销售统计 高 中 考核 订单执行 订单执行满意度 客户对订单生产及时性，信息反馈等方面的满意程度 《调查表》 海外销售统计 高 中 考核 财务 海外销售 呆坏账比例 实际呆坏账总额/销售总额 实际呆坏账总额/销售总额× 100% 海外销售统计 高 中 考核 14 财务 海外销售 回款达成率 实际回款额/计划回款额 实际回款额/计划回款额× 100% 海外销售统计 高 中 考核 23 财务 进口业务 进口自营业务量 进口自营业务完成情况 海外销售统计 高 中 考核 1 财务 海外销售 海外销售量 年度海外销售量完成情况 海外销售统计 高 中 考核 21 流程结果 客户关系 客户投诉处理及时性 客户投诉处理按时完成/ 海外销售统计 中 中 监控 11 流程结果 海外销售 品牌专卖店建设数量 品牌专卖店建设数量 海外销售统计 中 中 监控 10 流程结果 海外销售 老客户保持率 1-流失客户数目/总客户数目 海外销售统计 中 中 监控 9 流程结果 海外销售 新客户挖掘 年度新开发新客户的数量 海外销售统计 中 中 监控 7 流程结果 海外销售 核心客户比例 核心客户数量/总客户数量 核心客户数量/总客户数量× 100% 海外销售统计 中 中 监控 8 流程结果 海外销售 销售人员产出比 海外销售额/海外销售人员数量 海外销售额/海外销售人员数量× 100% 海外销售+财务统计 中 中 监控 12 客户 海外销售 品牌形象 品牌知名度，美誉度等的测评 《调查表》 海外销售统计 中 中 监控 22 客户 进口业务 进口完成满意度 进口完成工作的满意程度 《调查表》 海外销售统计 中 中 监控 16 财务 海外销售 商务拓展费用控制率 实际商务拓展费用/计划商务拓展费用 实际商务拓展费用/计划商务拓展费用× 100% 海外销售统计 中 中 监控 15 财务 海外销售 商务拓展有效率 同期销售额/商务拓展费用 同期销售额/商务拓展费用× 100% 海外销售统计 中 中 监控 25 客户 关系与品牌 客户销售满意度 客户对整个销售过程体验（市场广宣与活动、经销商店内 销售体验）的满意度 《调查表》 外部调研 高 低 建设 26 客户 关系与品牌 客户服务满意度 客户对整个服务过程体验（各类维修网点店内服务体验和 客户服务电话体验）的满意度 《调查表》 外部调研 高 低 建设 1-（流失客户数目/总客户数目× 100%） 国 名称 内 营 序号 类别 子类 定义 1 财务 销售 销售收入 年度销售收入完成情况 2 财务 销售 国内整车销售量 年度销售量完成情况 7 财务 销售 新产品销售量百分比 某一会计期间由新产品带来的销售量占销售总量的百分比 9 财务 销售 销售收入费用率 某一会计期间销售费用与管理费用（包括销售人员差旅费用，商家接待费用， 销售会议费用）占销售收入的比例 3 财务 销售 销售利润 年度销售利润完成情况 5 财务 销售 回款达成率 实际回款额/计划回款额 8 财务 销售 国内市场份额 年度市场份额情况 18 流程结果 市场 市场反应能力 销 KPI 计算公式 数据来源 战略相关性 衡量可能性 用途 整车销售收入+配件销售收入 财务统计 高 高 考核 销售统计 高 高 考核 新产品销售量/销售总量 × 100% 销售统计 高 高 考核 （销售费用+管理费用）/销售收入 × 100% 财务统计 高 高 考核 财务统计 高 中 考核 实际回款额/计划回款额 × 100% 财务统计 高 中 考核 公司国内整车销售量/行业国内摩托车市场销售总量 × 100% 销售统计 高 中 考核 营销副总对市场反应能力的评价打分（全国性的产品推广行为，全国性的促销 活动，全国性的降价行为等） （全国性的产品推广行为评分+全国性的促销活动评分+全国性的降价行为评分）/3 体系统计 高 中 考核 实际推广费用/计划推广费用× 100% 市场统计 高 中 考核 市场统计 高 中 考核 （现有网络当期销售量-现有网络去年销售量）/现有网络数量× 100% 网络统计 高 中 考核 年度新网络拓展指标实际完成/计划完成× 100% 网络统计 高 中 考核 渠道批发价格与最低零售限价，挂牌价的违规次数 网络统计 高 中 考核 19 财务 市场 市场推广费用控制率 实际推广费用/计划推广费用（市场费用：广告，印刷物料，促销礼品，培训会 议费用等） 23 客户 市场 品牌建设 品牌知名度，认知度等的测评 25 流程结果 网络 现有网络平均销售增长量 （现有网络当期销售量-现有网络去年销售量）/现有网络数量 26 流程结果 网络 网络拓展完成率 年度新网络拓展指标实际完成/计划完成 32 流程结果 网络 渠道价值链管理目标 渠道批发价格与最低零售限价，挂牌价的违规情况 37 财务 自制件 自制件销售额 年度自制件销售额完成情况 财务统计 高 中 考核 38 财务 自制件 自制件销售利润 年度销售利润完成情况 财务统计 高 中 考核 39 财务 自制件 自制件销售费用率 销售费用/收入总额 销售费用/收入总额× 100% 财务统计 高 中 考核 42 客户 客户关系 客户投诉处理率 客户投诉处理数量/客户投诉数量 客户投诉处理数量/客户投诉数量× 100% 客户关系统计 高 中 考核 43 客户 客户关系 客户来电一次接听率 客户一次接听数量/来电数量 客户一次接听数量/来电数量× 100% 客户关系统计 高 中 考核 49 流程结果 销售 一年库龄产品清空率 （实际处理的一年库龄产品清空数量/计划一年库龄产品清空数量） （实际处理的一年库龄产品清空数量/实际一年库龄产品清空数量）× 100% 销售统计 高 中 考核 50 客户 关系与品牌 客户销售满意度 客户对整个销售过程体验（市场广宣与活动、经销商店内销售体验）的满意度 《调查表》 外部调研 高 低 建设 51 客户 关系与品牌 客户忠诚度 现有客户群中每百人在下次购买时将宗申系列品牌列为购买首选品牌的人数比 对PIAGGIO品牌列为购买首选品牌的人数/调查人数 × 100% 外部调研 高 低 建设 52 客户 关系与品牌 品牌知名度（国内市场） 国内市场目标客户群中每百人中知道宗申系列品牌的人数比率 知道PIAGGIO品牌的人数/调查人数 × 100% 外部调研 高 低 建设 53 客户 关系与品牌 品牌美誉度（国内市场） 国内市场目标客户群中每百人中对宗申系列品牌拥有正面评价的人数比率 对PIAGGIO品牌拥有正面评价的人数/调查人数 × 100% 外部调研 高 低 建设 54 客户 关系与品牌 品牌忠诚度（国内市场） 国内市场目标客户群中每百人中将宗申系列品牌列为购买首选品牌的人数比率 对PIAGGIO品牌列为购买首选品牌的人数/调查人数 × 100% 外部调研 高 低 建设 55 客户 关系与品牌 品牌价值 以定量方式估算出宗申品牌无形资产价值 以定量方式估算出宗申品牌无形资产价值 外部调研 高 低 建设 4 财务 销售 产品结构调整目标 年度产品结构调整目标的完成情况 销售统计 中 中 监控 6 财务 销售 应收账款周转率 销售收入/平均应收账款 销售收入/平均应收账款 × 100% 财务统计 中 中 监控 10 流程结果 销售 渠道呆滞库存控制 渠道实际呆滞库存率/目标呆滞库存率 渠道实际呆滞库存率/目标呆滞库存率 × 100% 销售统计 中 中 监控 11 财务 销售 销售预测准确率 销售预测数量/实际需求数量 销售预测数量/实际需求数量 × 100% 销售统计 中 中 监控 12 流程结果 销售 坏账率 坏账损失/销售收入 坏账损失/销售收入 × 100% 财务统计 中 中 监控 13 流程结果 销售 销售区域管理 销售区域管理的违规次数（串货） 销售统计 中 中 监控 14 客户 销售 重大违纪事故率 发生重大违纪事故（例如吃差价，虚报费用，私分提成等） 体系统计 中 中 监控 15 流程结果 市场 市场洞察报告完成率 月度季度市场分析报告实际完成数/计划完成数量 月度季度市场分析报告实际完成数/计划完成数量 × 100% 市场统计 中 中 监控 16 流程结果 市场 策略方案计划通过率 实际通过的策略方案/计划制定的策略方案（包括新产品推广，品牌推广，促销 推广，广告等） 实际通过的策略方案/计划制定的策略方案 × 100% 市场统计 中 中 监控 17 流程结果 市场 策略方案有效率 有效的策略方案/执行的方案数量 有效的策略方案/执行的方案数量 × 100% 市场统计 中 中 监控 20 财务 市场 市场推广费用管理 市场推广费用使用的违规次数（70元/车广宣费用使用情况） 市场统计 中 中 监控 21 流程结果 市场 广告投放目的达成率 根据市场调研调查目的达成情况 市场统计 中 中 监控 22 流程结果 市场 推广活动目的达成率 根据市场调研调查目的达成情况 市场统计 中 中 监控 24 客户 市场 品牌市场价值增长率 品牌市场价值增长率 市场统计 中 中 监控 27 客户 网络 网络形象建设 形象店实际建设数量/建设目标 形象店实际建设数量/目标建设数量× 100% 市场统计 中 中 监控 28 客户 网络 网络忠诚度 专营店及主营店数量/总网络数量 专营店及主营店数量/总网络数量× 100% 市场统计 中 中 监控 30 财务 网络 网络形象建设单店费用控制率 实际网络形象单店建设费用/单店建设费用标准 实际网络形象单店建设费用/单店建设费用标准× 100% 网络统计 中 中 监控 31 客户 网络 渠道满意度 渠道对公司的满意程度（代理商对公司，零售商对代理商层面，包括产品，服 务，对市场响应， 培训，政策等） 《调查表》 网络统计 中 中 监控 33 流程结果 网络 培训完成率 实际组织培训次数/计划培训次数 实际组织培训次数/计划培训次数× 100% 网络统计 中 中 监控 34 流程结果 网络 培训满意度 根据培训问卷调查商家的反馈 《调查表》 网络统计 中 中 监控 35 流程结果 网络 DMS网络覆盖率 DMS实际上线经销商数量/目标上线经销商数量 DMS实际上线经销商数量/目标上线经销商数量× 100% 网络统计 中 中 监控 36 流程结果 网络 DMS信息输入率 按标准进行DMS信息输入的经销商数量/DMS实际上线经销商数量 按标准进行DMS信息输入的经销商数量/DMS实际上线经销商数量× 100% 网络统计 中 中 监控 40 财务 自制件 自制件新产品销售目标达成率 新产品上市实际销售量/目标销售量 新产品上市实际销售量/目标销售量× 100% 销售统计 中 中 监控 41 客户 客户关系 客户投诉率 客户投诉数目/销售数量 客户投诉数目/销售数量× 100% 客户关系统计 中 中 监控 44 客户 客户关系 客户销售满意度 客户对整个销售过程体验（市场广宣与活动、经销商店内销售体验）的满意度 《调查表》 客户关系统计 中 中 监控 45 客户 客户关系 营销内部满意度 内部研发,供应链等体系对营销工作配合的满意程度 《调查表》 问卷调查 中 中 监控 46 客户 客户关系 终端客户短信编写 终端客户短信联系编写数目和质量 客户关系统计 中 中 监控 47 客户 客户关系 非宗申客户建档率 建档的非宗申用户数目/车管所所列的非宗申客户数目 建档的非宗申用户数目/车管所所列的非宗申客户数目× 100% 客户关系统计 中 中 监控 48 客户 客户关系 客户关系挖掘型代理商比例 客户关系挖掘型代理商数目/总代理商数目（依据非宗申客户名录将新客户联系 挖掘作外常态的代理商） 客户关系挖掘型代理商数目/总代理商数目× 100% 客户关系统计 中 中 监控 （当期品牌市场价值-去年同期品牌市场价值）/去年同期品牌市场价值× 100% 供 应 链 层 面 KPI 序号 类别 子类 名称 战略相关 衡量可能 性 性 定义 计算公式 数据来源 供应链成本销售收入比 某一会计期间供应链成本总和与销售收入的比率（供应链成本指供应链 在全运作流程和周期内的成本，主要包括：物料成本、劳动成本、运输 成本、设备成本和其他变动成本等） 供应链成本总和/销售收入 × 100% 财务统计 高 高 考核 1 财务 生产率 11 流程结果 生产计划 生产计划达成率 实际产量/计划产量 18 客户 生产效率 生产及时率 生产按时间要求交货的订单数/总订单数 4 流程结果 7 流程结果 采购执行 准时供货率 采购物资准时到达的批次/采购物资总批次（月度平均） 9 流程结果 采购执行 采购比例执行率 采购按比例执行的数量/总采购数量 10 客户 内部协同 供应内部满意度 内部生产，研发等采购需求部门的满意程度 14 流程结果 生产计划 生产计划准确率 生产计划的差错次数/总生产计划次数 16 财务 生产效率 总装生产效率 每月产量/（当月总装生产人数*工作小时） 17 财务 生产效率 自制件/KD生产效率 自制件/KD每月产值/（当月自制件/KD生产人数*工作小时） 20 财务 生产成本 单位制造成本降低率 （各同类车型及零部件本年当期单位制造成本-各同类车型及零部件去 年当期单位制造成本）/各同类车型及零部件去年当期单位制造成本 27 流程结果 生产质量 一次直通率 每月一次性通过验收的产品数/每月产品总数 28 流程结果 生产质量 产品抽检合格率 产品抽检合格次数/总质量抽检次数 38 财务 工艺技术 技术改造成本控制率 技术改造成本/计划成本 39 财务 设备动力 万元产值维修费用率 年度维修费用总额/总产值 41 流程结果 设备动力 设备故障停机率 44 流程结果 仓储管理 45 流程结果 46 供应商管理 优良供应商比例 对优良供应商进行定义，考核每年优良供应商在总体供应商中的比例 用途 实际产量/计划产量 × 100% 供应链统计 高 高 考核 生产按时间要求交货的订单数/总订单数 × 100% 供应链统计 高 高 考核 优良供应商数量/总体供应商数量 × 100% 采购统计 高 中 考核 采购物资准时到达的批次/采购物资总批次 × 100% 采购统计 高 中 考核 高 中 考核 高 中 考核 高 中 考核 采购按比例执行的数量/总采购数量 × 100% 《满意度调查表》 问卷调查 生产计划的差错次数/总生产计划次数 × 100% 每月产量/（当月总装生产人数*工作小时） 供应链统计 高 中 考核 自制件/KD每月产值/（当月自制件/KD生产人数*工作小时） 供应链统计+财务 高 中 考核 （当期单位制造成本-去年同期单位制造成本）/去年同期单位制造成本 × 100% 供应链统计+财务 高 中 考核 每月一次性通过验收的产品数/每月产品总数 × 100% 工厂统计 高 中 考核 产品抽检合格次数/总质量抽检次数 × 100% 质量管理统计 高 中 考核 技术改造成本/计划成本 × 100% 制造技术统计+财务 高 中 考核 年度维修费用总额/总产值 × 100% 制造技术统计+财务 高 中 考核 设备故障停机台时/（实际开工台时+停机台时） 设备故障停机台时/（实际开工台时+停机台时） × 100% 制造技术统计 高 中 考核 入库差错率 非质量原因的出错入库单据数目/总入库单据次数 出错入库单据数目/总入库单据次数 × 100% 物流统计 高 中 考核 仓储管理 出库差错率 非质量原因的出错出库单据数目/总出库单据次数 出错出库单据数目/总出库单据次数 × 100% 物流统计 高 中 考核 流程结果 仓储管理 配送误工率 由于配送原因导致生产停线的时间/总运行时间 由于配送原因导致生产停线的时间/总运行时间 × 100% 物流统计 高 中 考核 49 流程结果 仓储管理 帐务处理准确率 准确处理的帐务数/总体帐务数 准确处理的帐务数/总体帐务数 × 100% 物流统计 高 中 考核 52 流程结果 运输管理 运输及时到达率 按时到达次数/总运输次数 按时到达次数/总运输次数 × 100% 物流统计 高 中 考核 56 流程结果 OEM OEM 资源保证度 OEM 资源保证程度（资源的合理分布，寻源，生产能力保证） 问卷调查 高 中 考核 57 流程结果 OEM OEM 服务满意度 OEM 厂家对服务协调工作的满意程度 问卷调查 高 中 考核 58 财务 财务统计 高 中 考核 33 流程结果 制造技术统计 高 中 考核 59 财务 供应商管理 可比材料采购成本降低率 本期采购成本/去年同期采购成本 财务统计 高 中 考核 6 客户 供应商管理 供应商满意度 供应商满意程度 问卷调查 中 中 监控 8 流程结果 采购执行 订货差错率 因订单错误造成的问题物资批次/采购物资总批次（月度平均） 订单差错次数/采购物资总批次× 100% 采购统计 中 中 监控 12 流程结果 生产计划 生产计划按时下达率 按时下达的计划次数/下达的总计划次数 按时下达的计划次数/下达的总计划次数× 100% 供应链统计 中 中 监控 13 流程结果 生产计划 生产计划调整频次 生产计划的调整次数/总生产计划次数 生产计划的调整次数/总生产计划次数 × 100% 供应链统计 中 中 监控 15 流程结果 生产计划 月度预测计划准确率 实际月度计划数量/月度预测计划数量（按车型统计） 实际月度计划数量/月度预测计划数量× 100% 供应链统计 中 中 监控 19 财务 生产效率 设备利用率 月度开机总工时/计划工作时间 月度开机总工时/计划工作时间× 100% 供应链统计 中 中 监控 21 财务 生产成本 目标制造成本节约率 (实际制造成本-目标制造成本)/目标制造成本 (实际制造成本-目标制造成本)/目标制造成本× 100% 供应链统计+财务 中 中 监控 22 财务 生产成本 总装工废控制率 工废损失金额/百车 工废损失金额/百车 供应链统计+财务 中 中 监控 生产成本 自制件/KD工废控制率 工废损失金额/万元产值 工废损失金额/万元产值× 100% 中 中 监控 23 KD采购成本 KD采购成本控制率 工艺技术 工艺优化改进项目数目 KD实际采购成本/KD计划采购成本 KD实际采购成本/KD计划采购成本 × 100% 工艺优化改进项目数目 本期采购成本/去年同期采购成本 × 100% 24 财务 生产成本 万元产值用电度数 总用电量/万元生产产值 总用电量/万元生产产值 供应链统计+财务 中 中 监控 25 财务 生产成本 万元产值用水吨数 总用水量/万元生产产值 总用水量/万元生产产值 供应链统计+财务 中 中 监控 26 财务 生产成本 2万元以上的设备损失次数 人为造成设备维修费用超过2万元的损失次数 制造技术统计 中 中 监控 29 客户 生产质量 开箱差缺率 开箱差缺检查发现问题次数/开箱差缺检查总次数 质量管理统计 中 中 监控 30 客户 内部协同 生产内部满意度 内部研发，营销部门等对生产的满意程度 问卷调查 中 中 监控 31 流程结果 工艺技术 工艺编制按时完成率 工艺编制按时完成数/计划完成总数 工艺编制按时完成数/计划完成总数× 100% 制造技术统计 中 中 监控 32 流程结果 工艺技术 工艺检查完成率 实际工艺检查次数/计划工艺检查次数 实际工艺检查次数/计划工艺检查次数× 100% 制造技术统计 中 中 监控 34 流程结果 工艺技术 技术改造项目按时完成率 按时完成的项目数量/当期应完成的项目数量 按时完成的项目数量/当期应完成的项目数量× 100% 制造技术统计 中 中 监控 36 流程结果 工艺技术 技术改造达标率-成本 （改进前单位生产成本-改进后单位生产成本）/计划降低的单位生产成 （改进前单位生产成本-改进后单位生产成本）/计划降低的单位生产成 本 本× 100% 制造技术统计+财务 中 中 监控 37 流程结果 工艺技术 技术改造达标率-产能 （改进前产能-改进后产能）/计划调整的产能 （改进前产能-改进后产能）/计划调整的产能× 100% 制造技术统计+供应链统计 中 中 监控 40 流程结果 设备动力 台帐管理准确率 帐实不符项/总台帐数目 帐实不符项/总台帐数目× 100% 制造技术统计 中 中 监控 42 流程结果 设备动力 主设备完好率 主设备完好台数/主设备总台数 主设备完好台数/主设备总台数× 100% 制造技术统计 中 中 监控 43 流程结果 设备动力 设备保养计划按时完成率 规定时间内完成的保养次数/计划要求的保养次数 规定时间内完成的保养次数/计划要求的保养次数× 100% 制造技术统计 中 中 监控 47 流程结果 仓储管理 库存货损率 年度非经营性库存损失金额/年度出库存总额 年度非经营性库存损失金额/年度出库存总额× 100% 物流统计 中 中 监控 48 流程结果 仓储管理 库存物资准确率 库存盘存报表行项目差错率/盘存报表总行项目 库存盘存报表行项目差错率/盘存报表总行项目 物流统计 中 中 监控 50 流程结果 运输管理 运输计划完成率 实际发运数量/计划发运数量 实际发运数量/计划发运数量× 100% 物流统计 中 中 监控 51 流程结果 运输管理 运输及时发运率 按时发运数量/总运输数量 按时发运数量/总运输数量× 100% 物流统计 中 中 监控 53 客户 运输管理 运输服务满意度 客户对运输服务的满意度 客户对运输服务的满意度 问卷调查 中 中 监控 54 流程结果 安全生产 安全事故发生次数 安全事故发生次数 安全事故发生次数 供应链统计 中 中 监控 55 流程结果 环保 环保事故发生次数 环保事故发生次数 环保事故发生次数 供应链统计 中 中 监控 56 流程结果 CKD工厂 技术支持完成率 技术支持完成的次数/提出的技术支持次数 技术支持完成的次数/提出的技术支持次数 供应链统计 中 中 监控 开箱差缺检查发现问题次数/开箱差缺检查总次数× 100% 公 司 层 面 KPI 计算公式 数据来源 战略相 关性 衡量可 能性 用途 期间净利润 - 期间投入资本 财务统计 高 中 考核 净销售收入-销售成本-营业费用-管理费用-财务费用-其它收支-所得税 财务统计 高 高 考核 某一会计期间国内整车销售业务产生的净利润 财务统计 高 中 考核 出口销售净利润 某一会计期间出口销售业务产生的净利润 财务统计 高 中 考核 配件销售净利润 某一会计期间配件销售业务产生的净利润 财务统计 高 中 考核 销售收入 某一会计期间各业务产生的销售收入总和 整车销售收入+配件销售收入 财务统计 高 高 考核 生产率 供应链成本销售收入比 某一会计期间供应链成本总和与销售收入的比率 供应链成本总和/销售收入 × 100% 财务统计 中 中 考核 财务 生产率 销售收入费用率 某一会计期间销售费用与管理费用占销售收入的比例 （销售费用+管理费用）/销售收入 × 100% 财务统计 中 高 考核 25 财务 生产率 全员劳动生产率 某一会计期间销售收入除以期间人员平均总数 期间销售收入/［（期初人员总数+期末人员总数）/2］ × 100% 财务统计 中 高 考核 37 客户 市场 国内市场份额 某一会计期间机车国内整车销售量与全行业国内摩托车市场销售总量比率 公司国内整车销售量/行业国内摩托车市场销售总量 × 100% 外部调研 高 中 考核 39 客户 产品 整车销售总量 某一会计期间国内与出口各品牌各地区摩托车销售数量总和 国内销售总量 + 出口销售总量 经营统计 高 高 考核 40 客户 产品 新产品销售量百分比 某一会计期间由新产品带来的销售量占销售总量的百分比 新产品销售量/销售总量 × 100% 经营统计 高 中 考核 41 客户 产品 国内整车销售量 某一会计期间国内各品牌各地区摩托车销售数量总和 经营统计 高 高 考核 43 客户 产品 零部件市场不良品率 某一会计期间三包旧件退货件数与销售总量的比率 期间三包旧件退货件数/期间整车销售总量 × 100% 经营统计 高 高 考核 45 客户 关系与品牌 客户满意度 客户销售满意度和客户服务满意度的加权总和 （客户销售满意度+客户服务满意度）/2 × 100% 外部调研 高 低 建设 49 客户 关系与品牌 品牌知名度（国内市场） 国内市场目标客户群中每百人中知道宗申系列品牌的人数比率 知道PIAGGIO品牌的人数/调查人数 × 100% 外部调研 高 低 建设 50 客户 关系与品牌 品牌美誉度（国内市场） 国内市场目标客户群中每百人中对宗申系列品牌拥有正面评价的人数比率 对PIAGGIO品牌拥有正面评价的人数/调查人数 × 100% 外部调研 高 低 建设 51 客户 关系与品牌 品牌忠诚度（国内市场） 国内市场目标客户群中每百人中将宗申系列品牌列为购买首选品牌的人数比率 对PIAGGIO品牌列为购买首选品牌的人数/调查人数 × 100% 外部调研 高 低 建设 3 财务 股东价值 净资产收益率 某一会计期间的净利润与平均净资产的百分比 期间的净利润/［（期初股东权益+期末股东权益）/2］ × 100% 财务统计 中 高 监控 10 财务 增长 新产品销售收入百分比 某一会计期间由新产品带来的销售收入占销售收入总和的百分比 新产品销售收入/销售收入总和 × 100% 财务统计 中 中 监控 12 财务 增长 国内整车销售收入 某一会计期间国内整车销售业务产生的销售收入 财务统计 中 高 监控 13 财务 增长 出口销售收入 某一会计期间出口销售业务产生的销售收入 财务统计 中 高 监控 14 财务 增长 配件销售收入 某一会计期间配件销售业务产生的销售收入 财务统计 中 高 监控 15 财务 生产率 供应链成本 某一会计期间用于产品制造的总成本，包括原材料，动力，供应链相关的工资和固定资产 折旧，内外部物流费用、其它供应链相关的费用与税金 财务统计 中 中 监控 供应链成本？ 18 财务 生产率 销售费用 某一会计期间各业务销售费用总和 财务统计 中 中 监控 销售成本？ 19 财务 生产率 销售费用收入比 某一会计期间各业务销售费用总和与销售收入的比率 财务统计 中 中 监控 23 财务 生产率 管理费用 某一会计期间管理部门为管理和组织经营而发生的各项费用总和，包括管理人员工资和福 利费、公司一级折旧费、技术转让费、无形资产和递延资产摊销费及其他管理费用 （办公费、差旅费、劳保费、土地使用税等） 财务统计 中 中 监控 24 财务 生产率 管理费用收入比 某一会计期间各业务管理费用总和与销售收入的比率 管理费用总和/销售收入 × 100% 财务统计 中 中 监控 26 财务 生产率 全员劳动生产率 （除自制件影响） 某一会计期间销售收入（除去自制件外销收入）除以人员总数（出去自制件人员总数） 销售收入（除去自制件外销收入）/人员总数（除去自制件人员总数） 财务统计 中 高 监控 27 财务 生产率 自制件劳动生产率 某一会计期间自制件产值除以自制件人员总数 中 高 监控 32 财务 风险 应收帐款回收率 某一会计期间已收货款除以（上一会计期间应收帐款余额+本期货款发生额） 财务统计 中 高 监控 34 财务 风险 现金流入流出比 某一会计期间所有活动（经营活动、投资活动、筹资活动）的现金流入总额与流出总额的 比率 财务统计 中 高 监控 36 客户 市场 国内市场排名 某一会计期间按国内整车销售量的行业排名 外部调研 中 中 监控 42 客户 产品 出口销售量（摩托车） 某一会计期间摩托车及相关产品机车出口销售量 经营统计 中 高 监控 44 客户 产品 客户产品质量投诉比 某一会计期间客户产品质量相关投诉数量与销售台数的比率 经营统计 中 中 监控 1 财务 股东价值 股东总收益 某一会计期间的股利收入与资本增值的总和 财务统计 低 低 备用 9 财务 增长 销售收入增长率 某一会计期间各业务产生的销售收入相比上一会计期间销售收入的增长百分比 （考虑价格变动因素） 本期销售收入/上一同期销售收入 × 100% （考虑价格变动因素） 财务统计 低 高 备用 11 财务 增长 新渠道销售收入百分比 某一会计期间由新渠道带来的销售收入占销售收入总和的百分比 新渠道带来的销售收入/销售收入总和 × 100% 财务统计 中 低 备用 20 财务 生产率 国内整车销售费用收入比 某一会计期间国内整车销售费用与销售收入的比率 国内整车销售费用/销售收入 × 100% 财务统计 低 中 备用 21 财务 生产率 出口销售费用收入比 某一会计期间出口销售费用与销售收入的比率 出口销售费用/销售收入 × 100% 财务统计 低 中 备用 22 财务 生产率 配件销售费用收入比 某一会计期间配件销售费用与销售收入的比率 配件销售费用/销售收入 × 100% 财务统计 低 高 备用 28 财务 风险 流动比率 某一会计期末流动资产与流动负债的比率 流动资产/流动负债 × 100% 财务统计 低 高 备用 29 财务 风险 速动比率 某一会计期末流动资产中扣除存货部分与流动负债的比率 流动资产中扣除存货部分/流动负债 × 100% 财务统计 低 高 备用 30 财务 风险 净资产负债率 某一会计期末负债总额与净资产总额的比率 负债总额/净资产总额 × 100% 财务统计 低 高 备用 31 财务 风险 存货周转天数（年平均） 某一会计期间360天除以销售成本（供应链成本加销售费用）与平均存货成本比率 360/｛销售成本/［（期初库存+期末库存）/2］｝ × 100% 财务统计 低 高 备用 33 财务 风险 应收帐款周转天数 某一会计期间360天除以销售收入与平均应收帐款比率 360/｛销售收入/［（期初应收帐款+期末应收帐款）/2］｝ × 100% 财务统计 低 高 备用 35 财务 风险 经营活动现金流入流出比 某一会计期间经营活动产生的现金流入总额与流出总额的比率 现金流入总额/流出总额 × 100% 财务统计 低 高 备用 38 客户 市场 出口市场份额 某一会计期间摩托车及相关产品机车出口金额占该类别中国出口总额的百分比 摩托车及相关产品机车出口金额/该类别产品中国出口总额 × 100% 外部调研 低 中 备用 46 客户 关系与品牌 客户销售满意度 客户对整个销售过程体验（市场广宣与活动、经销商店内销售体验）的满意度 《满意度调查表》 外部调研 中 低 备用 47 客户 关系与品牌 客户服务满意度 客户对整个服务过程体验（各类维修网点店内服务体验和客户服务电话体验）的满意度 《满意度调查表》 外部调研 中 低 备用 48 客户 关系与品牌 客户忠诚度 现有客户群中每百人在下次购买时将宗申系列品牌列为购买首选品牌的人数比率 现有客户群中在下次购买时将PIAGGIO系列品牌列为购买首选的人数/调查 人数 × 100% 外部调研 中 低 备用 52 客户 关系与品牌 品牌价值 以定量方式估算出宗申品牌无形资产价值 外部调研 中 低 备用 序号 类别 子类 2 财务 股东价值 经济附加值（EVA） 名称 某一会计期间的净利润与平均投入资本的资金成本的差额 定义 4 财务 股东价值 净利润 某一会计期间在利润总额中按规定交纳所得税后的利润留成 5 财务 股东价值 国内整车销售净利润 6 财务 股东价值 7 财务 股东价值 8 财务 增长 16 财务 17 材料成本+制造成本+直接人工成本+折旧与摊销 销售费用总和/销售收入 × 100% 自制件产值/自制件人员总数 已收货款/（上一会计期间应收帐款余额+本期货款发生额） × 100% 现金流入总额/现金流出总额 × 100% 产品质量相关投诉件数/销售台数 × 100% 供应链成本总和 ？ 新产品 管理费用？
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华润集团领导力素质模型内涵解读
华润集团领导力素质模型内涵解读 华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义， 素质分级的维度及四个层级。 第三类：引领价值导向（Champion Corporate Credo） （1）正直坦诚（Acting with Integrity） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压 力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公 正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评 价。 （2）追求卓越（Driving for Excellence） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩， 积极主动地追求更加卓越的业务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍 勇于承担风险，同时积极投入必要的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全 力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员 起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实 践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作 效率和质量，超越预期的业绩目标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 如何应用华润集团领导力素质模型？ 从当前国际前沿研究和大型跨国企业的实践来看，领导力素质模型可应用于招 聘选拔、培训发展、绩效管理、薪酬管理、后备干部培养等领域。 1、 招聘选拔 企业可以在现有的招聘选拔程序和制度中加入素质考核内容，同时在企业内部 开展聚焦行为事件访谈的培训，让集团人力资源专业人士掌握相应的素质考查技巧。 2、培训发展 基于素质模型的培训发展体系有助于避免目光短浅或盲目随大流，保障整个培 训发展体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 3、绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理者明白 怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。180 度或者 360 度的领导力 素质测评可以帮助管理者明确未来发展方向，同时兼顾硬指标和软指标两个方面。 4、薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾到那些有 潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时也可以衡量那些很 难用硬指标来衡量的岗位。 5、后备干部培养 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他可以比照 这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选拔后备干部，已经 被证明是科学有效的方法之一。
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周转库考核指标库090528
济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：生产周转库 序 号 KPI 指标类型：硬性指标 KPI说明 考核周期：月度 信息来源 考核目的 计算方式 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准 1 储存保管、出库及帐 指主控板、驱动板要做到帐 物表格的登录等 、卡、物、单相符合 工作记录表 保证存储物的正常出入 库 每错误一次扣10分 100分 20% 2 指合理安排、调度人员，对 安排、调度、督促、 其工作有权督促、检查和考 检查和考核 核 车间主任反馈 合理安排人员，督促、 检查员工 每错一次扣10分 100分 30% 3 指负责下线工位做好批次下 做好批次下线，维修 线，分发各岗位，做好维修 板子的领用 板子的领用 工作记录表 加强物料管理，保证工 作的正常运行 每出错一次扣5分 100分 10% 工作记录、车间主 加强物料管理，保证工 任反馈 作的正常运行 每出错一次扣5分 100分 10% 5 每出现一次保养不合 设备例行检查记录 按照机械设备保养要求按时 加强设备管理，保证机 格扣10分，出现一次 100分 是否按规定保养机器 表，设备维修记录 按规定保养机械设备 械设备状态良好 机械故障（因保养不 表 周造成的）扣100分 10% 6 是否能够按时完成工 按照生产进度要求完成生产 生产进度汇总单 作任务 任务 加强生产进度管理，保 每出现一次不能按时 100分 障生产任务按时完成 完成生产任务扣10分 20% 4 图纸管理 指对图纸的管理 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人：
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绩效考核基于MBO、BSC、KPI的整合模式(MBK)探讨
基于 MBO、BSC、KPI 的整合模式（MBK）探讨 摘要：本文基于 MBO、BSC 和 KPI 三种较为成熟的绩效评价指标体系，提出了 三者的整合模式——MBK 法，即以 MBO 为导向，以 BSC 为结构，以 KPI 为重 点内容的绩效评价体系方法，从而为建立新的绩效评价指标体系奠定了理论基 础。 关键词：目标管理平衡记分卡关键绩效指标 MBK 一．前言 当今社会，企业的成长充满了越来越多的不确定性，许多企业都在探索提高 生产力和改善组织绩效的有效途径。成功的企业绩效考评成为企业持续成长的重 要条件。因此，探求一套有效而又具操作性的企业绩效评价指标体系，成为现代 企业的重要目标。本文试图找出目前较为成熟的 3 种绩效评价指标体系—— MBO、BSC、KPI 之间的互补性，构建出一套适合企业的战略绩效评价指标体系。 二．MBO、BSC、KPI 三种绩效评价指标体系 目标管理（Management by objectives，简称 MBO）是一种将企业目标分解 到部门及个人进行考核的方法，即从企业整体目标到经营单位目标，再到部门 目标，最后到个人目标。其核心是强调企业主管人员和下属共同参与制定具体的 可行的而且能够客观衡量的目标 [1] ；平衡记分卡（Balanced Score Card，简称 BSC）是一种从财务、客户、内部运营及学习与发展 4 个方面来设定有助于达成 企业战略目标的绩效评价指标体系。它是对企业战略目标进行综合评价的一种方 法，是对企业各部门和员工的绩效进行评价和引导，共同实现企业战略价值的 一种管理体系。它反映了财务和非财务衡量方法之间的平衡，长期目标和短期目 标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡等多个方面 [2]；关键绩 效指标（Key Performance Indicator，简称 KPI）考核，是通过对工作绩效特征 的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效 考核的模式。KPI 是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标和量化指标的有 效工具，是企业绩效管理的基础。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企 业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地获得高效益[3]。 三．绩效评价指标体系整合模式——MBK 科学的绩效评价指标体系既要体现企业的战略目标，又要将企业的战略目标 真正的落实到具体的岗位之上。纵观以上 3 种主要的绩效评价指标体系，不难发 现，每一种指标体系都是优劣势并存的。MBO 通过将组织战略目标自上而下逐 级分解，使得各个岗位的目标都能与组织整体目标相符。而 BSC 和 KPI 是根据 企业战略来制定当前及未来需要关注的最重要的目标，他们将财务指标与非财 务指标紧密的联系在一起。因此，建立战略绩效评价指标体系时，一个较好的选 择是吸收 MBO、BSC 和 KPI 的优点，将三者有机结合起来，最终实现达到企业 目标的最大化。 建立与完善战略绩效评价指标体系的具体设想是： （1）MBO 作为绩效评价体系的导向 MBO 作为反映企业目标的导向，位于整个金字塔式的绩效评价体系之中。 因为 MBO 将企业战略目标逐步分解到企业的各个组织当中。即从企业整体目标 到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。 （2）BSC 作为绩效评价体系的结构 通过 MBO 形成企业的主要绩效评价指标，并据此实现对企业战略绩效的评 价和实施有效的反馈。MBO 与各项主要绩效评价指标之间的关系就像一座有着 因果关系的金字塔，MBO 作为反映综合绩效的指标位于金字塔的顶部。企业财 务、顾客、内部流程、学习与成长四个方面的指标构成了金字塔的不同层次，而 在企业财务、顾客、内部流程、学习与成长这四个方面之间又存在着紧密的因果 关系财务结果位于这一层因果关系的终点，企业在顾客、内部流程、学习与成长 方面绩效的改善最终将通过财务指标体现出来。 （3）KPI 作为绩效评价体系的重点内容 在此基础上，从企业总目标出发，通过分析平衡记分卡的四个方面，确定 企业关键成果领域与关键绩效指标，并层层分解，直至形成企业，部门和岗位 的关键绩效指标体系。 建立与完善战略绩效评价指标体系的总体设想是：借助层次分析法的分层 思想，在战略计划过程当中，通过层层分析将战略目标建成一个层次的概念， 最高的一层是总目标，也是企业的最高目标——战略目标，第二层叫标准指标 层。在该层中，将平衡记分卡的四个方面作为基本的指标。在第三层中将 BSC 的 四个不同维度看作是 KPI 的主控因素，然后在每一个主控因素下按照一定的方 法设定下一级别的关键绩效指标，即依次形成企业层面 KPI、部门层面 KPI 和岗 位层面 KPI。而 MBO 作为反映企业目标的导向，位于整个绩效评价体系之中。 即简言之，以 MBO 为导向，以 BSC 为结构，以 KPI 为重点内容，合称 MBK 体系。该体系能对企业实施一种目标驱动的管理，使其能更好与企业的战略目标 相结合，成为企业实施战略管理的重要组成部分。 四．总结 综上所述，本文基于 MBO、BSC 和 KPI 三种较为成熟的绩效评价指标体系， 提出了三者的整合模式——MBK 法，从而为建立新的战略绩效评价指标体系奠 定了理论基础。 然而，企业绩效评价指标体系的设计与使用是一项复杂的系统工程，在实 际的应用过程中，还会遇到很多问题，并暴露出各种方法的优缺点。但是，通过 对现有方法的总结、分析与改进，汲取各种方法的优点，避免各种方法的缺点与 不足，结合自身企业的特点，企业管理者一定会构建出一种适合于企业自身发 展的战略绩效评级指标体系，以提高企业自身的竞争力。 参考文献 [1]冯春莉.目标管理法在绩效评估中的应用.人才瞭望,2001,7:45 [2]陶会平.基于平衡记分卡的企业绩效管理思考.企业经济,2008(12):55-57 [3]邹化鑫.现代绩效考核方法的比较分析.人口与经济, 2006,4:77-80
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43 邦泰集团文化手册
前 言 一个民族的强大需要一种民族精神作为支撑，一个企业同样需要一种精神 和文化来指导自己的运营和发展。如果我们没有一个共同的理想和行为模式， 我们就很难形成一个坚强有力的团队；如果在核心理念上存在差异，我们就很 难把所有人的力量凝聚在一起。唯一的方法就是加强文化的建设和管理。 企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。或者说，是企业在发 展过程中员工所持有的共同的价值理念和所遵守的共同的行为准则。企业文化 是企业管理和企业哲学的有机结合，是企业的灵魂和精神支柱。人活着，就需 要一种精神，而这种精神的塑造过程，就是企业文化的建设过程。 《邦泰之道》所要解答的就是：我们为什么存在？我们要到哪里去？我们 肩上的责任有多重？我们怎样做才能使企业有前途、工作有业绩、个人有发展？ 集团副总经理何流曾说：“要成为邦泰的主人，一定是认同邦泰主流文化的人， 一定是把邦泰事业当成自己事业的人，一定是把邦泰品牌视作自己生命的 人。” 为此，“同心工程”在总结公司优秀传统文化的基础上，依据公司创始人 的哲学思想和成功经验，从满足公司现实和未来发展的需要出发，提炼出了邦 泰的企业使命、企业愿景、核心价值观、经营管理理念，作为邦泰企业文化的 核心要素，并形成了《邦泰之道》。 文化传承需要载体，文字就是最好的载体，当思想成为文字，理论上它就 具有了永生不灭的可能。《邦泰之道》就是这样一个载体，它在对邦泰文化进 行深入剖析的基础上，为我们提出了一个基本价值标准和行为准则，同时，辅 以发生在我们日常工作中和身边的人和事来全面阐释邦泰文化所主张的价值取 向。 《邦泰之道》是邦泰人全面学习、理解、共享、认同邦泰文化，塑造共同 价值观，提升思想境界，确立理想追求的一本教科书。 企业是以文化的方式存在的。企业的发展，首先是文化的发展。企业文化 发展的方向，则直接决定着企业的未来。与总结提炼企业文化相比，宣贯和落 实企 业文化要难得多，也重要得多。这绝非一朝一夕的事情，必须从点点滴滴做起。 对于每一个邦泰人来说，任何个体的我，都是受文化约束的一种存在，也是企 业文化的基本单位，希望邦泰全体员工都能自觉地参与到企业文化建设中来， 成为邦泰文化的积极倡导者、宣传者，成为践行邦泰文化的先锋和模范。 四川邦泰集团 二〇一四年七月 我们的邦泰 邦泰集团是一家追求卓越、专注品质和细节的多元化发展的集团公司，创 建于 2007 年 3 月，前身为四川邦泰置业有限公司，2013 年 3 月成立集团公司。 集团总部坐落于成都市高新区，集团总部设审计部、拓展部、运营部、人力行 政中心、财务管理中心、设计管理中心、工程管理中心、招采成本中心、客户 服务部，集团下辖双流、乐山、眉山、宜宾、内江、广元等城市公司及四个专 业子公司，业务领域涉及房地产开发、园林景观建设、旅游商业运营、物业服 务及销售代理五大板块，现有员工 900 余人。 集团热心公益事业，7 年来，邦泰出资修建学生“爱心食堂”、“彝家青 少年中心”、捐建城市绿地公园、景观城楼、设立爱心基金、帮孤助残、支持 教育发展、援助地震灾区等，已累计捐资捐物近 5000 万元。 集团坚持“让生活更有品位”的使命，在“三讲五要九个重”的理念指导 下，践行“客户第一”的核心价值观。集团立志成为“中国具有影响力的城市 运营商”，到 2015 年，将布局四川 10 个以上城市，进入 1-2 个川外省份，并 在已进入的城市深耕细作，进一步扩大影响力和品牌知名度，形成邦泰良好的 口碑和形象，实现年销售收入 150 亿元以上。 目 录 我们的品牌标志..................................................................................................................- 1 我们的核心文化..................................................................................................................- 5 我们的使命..........................................................................................................................- 9 我们的愿景........................................................................................................................- 11 我们的核心价值观............................................................................................................- 13 价值理念体系....................................................................................................................- 15 做人理念：三讲（做人文化）...........................................- 17 品德讲正直........................................................................................................................- 18 知行讲合一........................................................................................................................- 19 敬业讲贡献........................................................................................................................- 20 做事理念：五要（做事文化）...........................................- 22 责任（责任要担当）........................................................................................................- 23 务实（工作要务实）........................................................................................................- 24 坦诚（合作要坦诚）........................................................................................................- 25 关爱（客户要关爱）........................................................................................................- 26 成效（结果要成效）........................................................................................................- 27 经营管理理念：九个重（经营管理文化）.................................- 29 诚信（经营重诚信）........................................................................................................- 30 责任（管理重责任）........................................................................................................- 31 培养（员工重培养）........................................................................................................- 32 协作（团队重协作）........................................................................................................- 33 质量（项目重品质）........................................................................................................- 35 服务（服务重价值）........................................................................................................- 36 标准（品牌重标准）........................................................................................................- 37 分享（成果重分享）........................................................................................................- 38 成长（发展重成长）........................................................................................................- 39 邦泰大事记........................................................................................................................- 40 - 1 我们的品牌标志 2 3 我们的核心文化 4 邦泰使命 —— 让生活更有品位 邦泰愿景 —— 中国有影响力的城市运营商 邦泰核心价值观 —— 客户第一 邦泰理念体系 —— “三讲五要九个重” 做人理念 —— “三讲”（做人文化） 品德讲正直、知行讲合一、敬业讲贡献 做事理念 ——“五要”（做事文化） 责任要担当、工作要务实、合作要坦诚、客户要关爱、结果要成效 经营管理理念 —— “九个重”（经营管理文化） 经营重诚信、管理重责任、员工重培养、团队重协作、项目重品质、服务 重价值、品牌重标准、成果重分享、发展重成长 5 核心文化模型 6 ◆模型构建原则 邦泰的企业文化核心理念提炼的原则是既要“顶天”也要“立地”，也就 是一定要同中国的传统文化、主流价值观，同优秀企业的管理思想、标杆企业 的实践对接，同时又一定要是邦泰人自己的文化“来源于邦泰，回归于邦泰”， 是邦泰发展的历史沉淀、是邦泰优秀人物的气质彰显、是邦泰未来的发展期许。 同时邦泰的文化核心理念也一定是“接地气”的，就是对人性的透析和对人性 的敬仰和尊重。“避开人性的东西都是缺乏生命力的。” ◆核心文化模型同中国传统文化的逻辑关系 “格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下” 【出处】：《礼记•大学》 【原文】：古之欲明明德于天下者，先治其国；欲治其国者，先齐其家； 欲齐其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；欲正其心者，先诚其意；欲 诚其意者，先致其知，致知在格物。物格而后知至，知至而后意诚，意诚而后 心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。 【释义】： 格物，就是要求人们亲历其事，亲操其物，即物穷理，增长见识。 致知，就是求为真知。从推致事物之理中，探明本心之知。 诚意，就是要意念诚实。 正心，就是要除去各种不安的情绪，不为物欲所蔽，保持心灵的安静。 修身，就是要不断提高自己的品德修养。 齐家，就是管理好一个家族、宗族，而不是具体的某一个人的家庭。 治国，就是要为政以德，实行德治，布仁政于国中。 平天下，就是要布仁政于天下，使天下太平。 7 我们的使命 8 我们的使命 ◆为什么这样提？ “让生活更有品位”具有非常丰富的内涵，和高瞻远瞩的理论高度； 邦泰存在的价值是让客户、员工、合作方、股东、社会生活更有品位； 品位背后是品质，品质的背后是品格，品格的背后是品德； 邦泰存在的价值就是系统地从基本生活方式、社会生活方式、精神生活方 式三个层面解决上述利益相关方的需求。也是马斯洛提出的五个需求层次理论 的生理、安全、归属、尊重和自我实现。 ◆怎么做？ 邦泰作为城市生活文明的倡导者和践行者，倡导健康、快乐、积极、向上 的城市文明，会一如既往地投身公益事业、推动可持续发展、强化与城市的和 谐共处，彰显邦泰强烈的社会责任感和使命感； 对客户，意味着满足多层次的城市生活理想；对员工，意味施展自我才华， 实现自我价值及财富的获取、更高品质的生活；对合作方，意味着优秀的合作 伙伴，简单、健康的“双赢”局面；对股东，意味着财富的回报、事业的成功 及梦想的实现；对社会，意味着兑现社会承诺，履行社会责任； 客户、员工、合作方、股东、社会的先后排序是基于企业生存价值链的先 后顺序。 9 我们的愿景 中国有影响力的城市运营商 10 我们的愿景 ◆为什么这样提？ 邦泰不仅仅要做一家优秀的企业，而且要做一家有影响、有修为、有气质、 有内涵、有追求、有尊严、受人尊敬的伟大企业。 ◆怎么做？ 影响力意味着邦泰要有高速的发展速度、稳健的发展质量、高尚的经营理 念、卓越的企业文化、领先的管理标准、优秀的团队素养等； 邦泰作为城市运营商：是城市规划者，为客户描绘更美好的生活蓝图；是 城市建设者，为客户提供优质的产品和服务，以及更舒适的城市生活体验；是 城市生活的组织者，不仅改变着城市的形态，更影响到市民的日常生活；更是 有社会责任的企业经营者，践行对社会的庄严承诺，倡导积极、向上、互助、 关爱的城市生活文明，引领未来。 【影响】注释—— 何谓影响，“诚信、尊重、守秘、文明、沉稳、原则、厚道、宽容、助人、 驾驭、平和、平等”，同邦泰的核心文化很一致； 影响，除了在硬实力，如产值、规模、赢利能力、团队、品牌等外，还有 企业的气质、修为、精神等，就如孟子所言：“富贵不能淫，贫贱不能移，威 武不能屈，此之谓大丈夫。” 11 我们的核心价值观 客户第一 12 我们的核心价值观 ◆为什么这样提？ 客户是我们的衣食父母，是我们安生立业之本，离开了客户的支持，公司 和我们都将寸步难行； 客户的口碑是建立公司信誉、品牌最好的途径和方法； ◆怎么做？ “发自内心地关心客户”，如果你都不真心实意，就休想赢得客户的心； 客户的任何小事都是我们的大事； 从多层次满足客户的需求不断关注客户需求的变化，竭尽全力帮助和服务 客户，为客户创造价值； 通过优秀的产品品质、人性化的贴心服务、卓越的文化价值、先进的管理 理念，为客户提供健康、快乐、积极、舒适的人居体验； 客户第一的价值观同样适用于公司的内部客户； 任何下一道工序都是上一道工序的客户，我们应该为下一道工序的同事提 供最好的服务和保障。 13 价值理念体系 14 15 做人理念：三讲（做人文化） 品德讲正直 ◆为什么这样提？ 正直做事的人才能得到别人的认可； 16 只有正直的人才值得被追随； 唯有正直、廉洁是对对自己和组织最好的保护； “小胜靠能、中胜靠智、大胜靠德” 一个品德高尚的人，一定是一个有格局、有胸怀的人。 ◆怎么做？ 正直廉洁，遇到利益、诱惑时能坚持原则和底线，不借职位之便谋取个人 私利，不贪便宜； 实事求是，诚实、不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人； 公平、客观、公正，客观评价身边的人和事，不以个人主观喜好对人和对 事进行评判； 信守诺言，承诺过的事情一定要办到，“说到就要做到”； 认同主流文化，讲正气、讲正能量； 不搞“小山头”、不玩心计、不背后使“小动作”； 阳光透明的做事，所做的事情能经受时间和历史的检验； 能正确对待自己的错误，不掩盖事实真相，不欺骗、不撒谎； 不私下传播小道消息； 遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度； 正直意味着坚持原则，不能坚持原则的人一定是有私心的； 正直意味着管理人员要公平的对待下属，而不是亲疏有别。 知行讲合一 ◆为什么这样提？ 唯有知行合一，团队及个人才能成长，才具备更强的理论知识和能力，才 具有做好工作的基础，也才具有获得更高回报的本钱； 17 只有“知”等于零，不能应用和启发的“知”是低效，甚至无效的，必须 把已有的“知”应用于工作和实践，才能避免“假大空”。 ◆怎么做？ “知”在于不断地探索专业领域的知识深度及发展事业所需要的知识广度， 形成良好的“T”型知识结构； 通过个人有计划的学习和实践，增加学识、提高技能，并把它应用到日常 工作中以提高个人和组织绩效； 有“空杯”心态，能吸取新的知识，积极探索新的方法； 能将各方面知识精髓融为一体，得到处理不同问题的通则或经验方法，并 将之变成为自己的东西，用它来分析问题，提出有效的解决办法； 能够利用各种机会、通过各种渠道进行学习，包括课堂、书籍、网络、交 流、研讨、自学等等，善于总结经验教训； 善于发现身边同事的优点，并通过学习身边同事提升自己； 特别关注在工作中的学习（OJT）也就是行动学习，通过不断地拓展新思维、 寻求新的挑战达到工作的更高标准； 构建学习型组织，学习标杆组织，同时多发现外部、行业内、内部同事间 的优秀地方，通过学习赶上甚至超过标杆组织。 敬业讲贡献 ◆为什么这样提？ 所有的贡献带来的成果最终都会转化为物质、事业、精神的回报； 没有敬业的员工就没有忠诚的客户； 唯有不断地贡献，才能获得尊重、发展和成长； 真正的精英并不是天才，而是付出更多努力的人。 18 ◆怎么做？ 对工作充满激情，甘于奉献，宁愿放弃休息时间也要按时保质保量地完成 任务； 有事业心和高度的责任心，把工作作为实现自我期许及团队价值的途径； 具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中 去，尽心尽力采取行动去完成工作任务； 甘于奉献，不怕劳苦，尽心完成本职范围及需协调的工作任务； 在工作中愿意为了公司或团队的利益付出额外的努力，放弃或牺牲个人利 益； 在工作中遇到困难时不放弃，会努力克服困难完成任务，不达目的誓不休； 工作中能够吃苦耐劳，不计较得失，以高质量标准要求自己，尽力把工作 做到最好； 不断丰富自己的工作内涵，发现工作的意义，探寻工作的兴趣； 能站在自己领导的层面思考问题； 今日事今日毕，今天的事不要拖到明天； 敬业不是指加班，而是通过个人积极的努力达到最好的效果； 在考虑“得”之前，首先想一下“舍”，大舍大得、小舍小得、不舍不得。 19 20 做事理念：五要（做事文化） 21 责任（责任要担当） ◆为什么这样提？ 邦泰能发展到今天，与公司创业团队以及优秀成员主人翁的责任感密不可 分。 ◆怎么做？ 把事情、项目、团队当成自己的来做； 把邦泰的事业当成自己的事业； 能主动发掘工作的乐趣和意义，能看到普通事情背后的深刻的影响及寓意； 寻求新的挑战和工作内涵的丰富化，愿意接受额外工作、愿意接受挑战性 的工作； 当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措 施，保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况； 当出现错误时能勇敢地站出来承认是自己的错误，而不是讲理由和借口， 错误发生后能积极的总结错误在哪里，而防止以后类似的事件重复地犯； 遵循三讲三不讲“讲主观，不讲客观；讲自己，不讲别人；讲办法，不讲 理由”； 面对困难和压力时，能够迎难而上，主动寻找解决办法； 看待事情以积极的心态来应对； 主动把自己的工作做到极致，“在抱怨不公平之前，先把你的工作做到极 致”； 敢于不断地尝试，向自己发出新的挑战； 居安思危，在员工间建立需要变革的紧迫感； 领导在与不在一个样，在领导不在的时候松懈自己，你的工作业绩迟早会 暴露你的这种行为，而且这也是职场的大忌； 向领导汇报工作时，给领导作选择题，而不是问答题； 上班时间不做与工作无关的事情； 不达目的誓不休； 不重复地犯同样的错误； “世上无难事只怕有心人”，只要足够用心一定可以把事情做好，世界上 最怕的就是“认真”。 22 务实（工作要务实） ◆为什么这样提？ 务实就是讲究实际、实事求是。唯有实事求是，才能摒弃一些虚华、不切 实际的东西，才能明白真知、获得真果。 ◆怎么做？ 脚踏实地，踏实地开展工作； 实事求是，客观公正地对待身边的同事，无论优点还是缺点，客观认识自 己； 简单直接、公开透明、艰苦朴素； 能客观对待成绩和面临的危机“面对成功不得意，面对失败不失意”； 总是以是否有成效来对待自己的工作，而不只是自己付出了多少努力，面 临多少困难，过程多么绚烂和成功； 能以谦卑的心态对待阶段性的成果，以一种坚韧和毅力来达到最终的目的； 从是否最终有成效反观现有的各项工作，“以终为始”以未来看现在，在 开始某项工作或项目之前，先想清楚“目的是什么”； 经常思考“我现在的所作所为能为公司带来什么价值？对公司有什么推动？ 对公司的发展、经营、管理有什么帮助”； 摒弃一些虚伪、不切实际、自欺欺人的东西，而关注经营管理的核心本质； 当工作进程中发现问题和疏漏时，不掩盖且及时通报以避免损失或将损失 减少到最小； 事事要落地，落地有回音； “我已经安排了”仅仅是个指令，而“我已经完成了”才体现事情已经落地； 对内协作，对外谦和； 领导要注意自身提高、加强沟通，而不是高高在上，认为高高在上才有威 信和面子是极端错误的，当你的人品和能力得到下属认可，你才有威信，也只 有当你带领团队取得成功时，你才有面子； 务实意味着定期或不定期的批评和自我批评，只有敢说自己错误的人才能 成为伟大的人、只有敢于揭自己伤疤的企业，才可能成为伟大的企业。 坦诚（合作要坦诚） ◆为什么这样提？ 坦诚，是规避沟通、合作中，心理障碍最好的方法； 你的坦诚将会换得别人的坦诚。 ◆怎么做？ 坦诚意味着阳光、透明、简单的机制； 唯有“以真心换真心”，才能促成客户、同事、合作方、股东、社会与公 司、员工、乃至相互之间的坦诚相待； 坦诚意味着不欺骗、不隐瞒； 坦诚意味着实在，没有花言巧语，说出自己的真实想法； 能积极分享自己的成功经验，同时也能坦然面对及分享自己的失败经历； 尊重别人，无论对方的身份高低贵贱、无论对方能力强弱； 23 坦诚意味着不摆架子、不故弄玄虚，能以谦卑的心态对待客户、同事及其 他合作伙伴； 坦诚意味公平的对待身边的人和事，而不是玩“权术”、“心计”。 关爱（客户要关爱） ◆为什么这样提？ 我们是一家服务性的企业； 满足客户需求是公司发展的源泉。 ◆怎么做？ 发自内心地关爱客户（包括外部客户和内部客户）； 为客户提供无微不至的关爱； 服务要学会换位思考； 倾听客户的需求，把客户的需求放在优先的地位，客户的需求应该也必须 成为我们所有工作的出发点； 包容下属由于经验不足或第一次尝试而造成的失误，帮助下属总结经验教 训，并鼓励下一次尝试；（致命的除外） 乐于看到下属的成长，“大树底下不长草”不是公司希望看到的； 倾听并准确地获知下属的期望、想法和顾虑； 利用每个人的强项、兴趣和发展需要授权工作； 在了解员工工作能力和工作复杂性的基础上，将工作职责下放给员工以及 基层人员，但需对团队的结果负起责任； 用真心换真心，用真诚来领导； 严格管理和人性关怀的相辅相成，管理是严格的爱； 给下属提供一个客观公平的工作环境、帮助员工获得成长是对下属最好的 关爱。 24 25 成效（结果要成效） ◆为什么这样提？ 成效是判断一切工作的基准点； 没有成效，邦泰将错失发展的机会，甚至被淘汰； “丛林法则”。 ◆怎么做？ “效”，既包含“效率”，又包含“效益”、“效果”； “又快又好”的阶段性战略是“用时间换空间”； 也就是我们提到的“又快又好”，“更快、更高、更强”，不断进取、永 不满足的奋斗精神； 要“有地位”，先“做到位”； 高效既指在竞争中，面对对手时，发扬大无畏的精神，敢于拼搏，敢于胜 利，也指对自己永不满足，不断地战胜自己，向更高的标准冲击； 永远保持朝气勃勃、欣欣向荣的态势； 工作的推动要“快、准、狠”； 要坚持雷厉风行的工作作风； 能力、才华、潜质等本身都不等于成效，只有有目的、有条理、有系统的 工作，才能有效； 简单、高效，“唯有简单才能长久”，不增加不必要的繁文缛节； 只有经得起绩效检验的人，才是可以提升的人； 判断管理者的标准不是下属的多少、管理的繁简，而是成果对公司的影响； “不管你是硕士、还是博士，如果你不能创造价值，就什么也不是。”不管 你来自多么显赫的公司、过去有多么辉煌的经历、有多么高的学历，在邦泰不 能创造价值，对邦泰来说你就什么也不是； “任何不赚钱的企业都是一种罪恶”，企业的赢利是实现长期持续优质服 务客户的前提，是兑现对员工、合作伙伴、股东承诺的前提，也是实现企业社 会责任的前提。 26 经营管理理念 ：九个重（经营管理文化） 27 诚信（经营重诚信） ◆为什么这样提？ “人无诚信则鄙陋，企无诚信则危殆”； 诚信可以降低组织内外的沟通成本，促进信任氛围的形成和团队协作精神 的培养。 ◆怎么做？ “诚”，是真心实意，童叟无欺； “信”，是恪守承诺，说到做到； 诚实做人，注重信誉，坦诚相待，开诚布公； 尊重他人，注重平等、信任、欣赏和亲情； 宁愿损失金钱，也不可丢掉信誉； 清清白白做人，光明正大做事； 诚信在日常工作中的表现还包括客观、公平的对待下属，“就事论事”， 而不是带个人的喜好或关系的好坏去评判下属； 取信于客户、取信于员工、取信于合作伙伴、取信于股东、取信于社会。 28 责任（管理重责任） ◆为什么这样提？ 以身作则是在邦泰做管理和领导的起点和基础； 只有树立榜样才能影响和带动他人； 通过自身的榜样行为来领导，比通过命令来领导有效得多； 一个简单而有效的影响别人的方法是以身作则地领导。 ◆怎么做？ 要求别人做到的自己首先做到； 严于律己，对自己比对同事的要求更高； 自己不愿意做的事，不要要求别人去做； 不做有违公司核心价值观的事情； 管理者自身就是企业文化和核心价值观的传道士； 管理工作在管理任务、管理团队的前提是管理自己，自身成效不高的管理 者要管理好下属或同事，那是不可能的； 不传递负面情绪，不良的情绪就像瘟疫一样会相互传染； 通过以身作则来领导或者影响他人； 通过你自身的行动来传播价值观和传达各种期望。 29 培养（员工重培养） ◆为什么这样提？ 员工不仅是资源，更重要的是资本，不是用完就完了，而是要不断进行开 发。 ◆怎么做？ 管理重点在于发挥人的长处； “看不到别人优点的人，其本身也不会有太多优点”； 如果一名员工在进入公司几年之后没有成长、工作能力没有提高、职业心 态没有日臻完善，那管理者是有责任的； 公司及管理者需要通过各种系统、机制、方式培养开发员工的潜能，让员 工在邦泰任职期间及以后，能不断的进步； 对员工的培养需要管理者密切关注培养对象，用其所长、避其所短“发挥 其优势和潜力的同时，让其短处尽量的与工作不相关”； 乐于看到员工的成长“世界上没有哪个企业因为员工的成长，而让其上级 主管受损失的”； 不断地对员工提出更高的要求也是一种培养，“管理是严格的爱”； 允许员工因为第一次尝试所犯的错误（致命的错误除外），同时引导员工 在失败中总结教训； 培养员工需要经历四个阶段“我说你听、我做你看、你做我看、你说我 听”； 管理者首先应该是一名的培训师； 培养员工首先要为员工提供一个公平、公正的成长和评价环境； 对员工的培养一定是系统的，对心智模式、心态、理念、能力、知识等方 面的培养。 30 协作（团队重协作） ◆为什么这样提？ 团结是社会资源优化配置的必要条件，唯有团结才能取长补短，才能避免 “一言堂”、才能抵御风险； 社会专业越来越精细的今天，一个人的力量是非常渺小的，唯有协作才能 成就一番事业； “帮助别人成功，其实也是一种成功”； “拉下别人，其实证明你所处的高度也是在下面”； 优秀的团队是一流的球队，“人人都是球星”与“球队得胜”并行不悖； “我们需要的是拧在一起的拳头而不只是五根指头”。 ◆怎么做？ 团结意味着能以大局为重、以公司发展为重； 出现问题多从自己身上找原因，少指责别人； 在面对困难及问题时，讲究及时解决问题，自觉“补位”，遇到问题不推 诿，问题解决后再寻找原因，扬长避短； 开展工作或进行决策时，能够考虑他人、其他部门或公司整体的情况，从 组织的整体或长远利益出发，顾全大局，为了整体利益能够牺牲局部利益或个 人利益； 从组织的整体和长远利益出发考虑工作，不为局部小利而轻易打破规则和 已建立的平衡； 以企业发展大局为重，在组织利益受到损害时能够挺身而出，积极地维护 企业利益； 愿意与他人合作开展工作，自愿参与和支持团队的决定； “先民主，后集中”决策前充分发表自己的意见，如果决策后就是不折不 扣地执行； 能与团队中的其他成员共同交流，分享有用的信息和资源； 31 耐心倾听并尊重专业人员和内外客户的意见，哪怕意见不完整或与自己的 想法相悖； 多发现同事的优点，发现别人优点后，真诚地加以赞美，看到别人做事的 不足时，能以对方可接受的方式指出； “君子和而不同，小人同而不和”充分尊重团队的多样性，包容同事的不 同观点，但违背原则的除外； 除非有不同的意见，否则就不是有效的决策； 多把别人往好处想，少盯着别人的缺点不放，多给别人一些赞扬，少在背 后说风凉话。 32 质量（项目重品质） ◆为什么这样提？ 质量是邦泰公司的生命线； 质量和服务是树立公司品牌的唯一途径； 用心做好产品和服务才是最好的营销。 ◆怎么做？ 唯有优质的产品质量和用心的服务才是创建和维护公司品牌的第一法宝； 唯有质量的精益求精，邦泰品牌才能保持永远的生命活力； 要通过不断学习标杆企业的工艺、方法、技巧，以提高现有的产品的质量； 在质量问题上“零容忍”； 对质量的提高保持永远的不满足状态。 33 服务（服务重价值） ◆为什么这样提？ 邦泰是一家服务性的企业； 服务的核心是价值的提升，优质的服务将提升产品的价值； 服务创造价值，包括资本价值、品牌价值、利润价值、市场价值、社会价 值等等； 服务他人是一种胸怀、一种心态、也是一种境界。 ◆怎么做？ “服务别人，成全自己”，邦泰人以服务为荣誉，以服务成就自己美好的 人生； “没有什么比提供给别人优质服务更有成就感了”； 给身边的人发自内心的优质服务； 在服务他人的事情上，没有身份贵贱之分，没有职位高低之分； 给员工提供及时的支持、帮助、辅导也是服务的一种表现。 34 标准（品牌重标准） ◆为什么这样提？ 文化品牌建设是生存发展的需要，是当务之急； 形象标准是代表公司的品牌，品牌就像“玉”一样需要我们精心呵护； 在客户、合作方、社会公众的心目中，每一位邦泰人都代表邦泰，我们的 每一个细节都代表邦泰。 ◆怎么做？ 标准要包括产品标准、形象标准、流程标准、服务标准、管理标准； “连衣服都穿不好的人，我不相信他能把工作做好”； 品牌是生产力，必须通过严格标准执行来落实； 关注细节，优秀与一般的差距往往在细节； 把简单的事情做到极致就是不简单，而且能重复做不犯错； 对自己的工作或呈现的成果总能发现能进一步改善的方面，精益求精。 35 分享（成果重分享） ◆为什么这样提？ 分享是为了发展得更好，“将蛋糕做大”； “财散人聚、财聚人散”； 经济基础决定上层建筑，脱离物质只谈精神是违背人性的； “只讲奉献，不计回报”是违背人性的。 ◆怎么做？ 让各利益相关方在邦泰的发展中获得对应的回报； 把邦泰的事业当成我们每个人自己的事业，迟早会有收获； 邦泰将实现从股东的邦泰到员工的邦泰、再到社会的邦泰的伟大转型； 组织内部之间知识、经验、技能、信息、权力、平台、远景等的分享也很 重要； 有了成绩要分享，别“功劳都是自己的，错误都是别人的”； 只要付出了就一定会有收获； 为保障成果的分享，公司将不遗余力地建立各种分享机制； 员工有优秀的绩效和表现要及时地给予激励； 分享成果，提升各利益相关方的生活品位是我们共同奋斗的目标。 36 成长（发展重成长） ◆为什么这样提？ 因为发展快速而倒掉的企业有很多，邦泰不追求单一“快”而没有 “质”的发展； 成长+成果=成才。 ◆怎么做？ 做一家成长型企业，“又快又好”是公司基本战略，在发展中寻求机会、 在发展中把握机遇、在发展中完善自我； “又快又好”不是单一地只是追求“快”（速度），而同时要考虑发展的 质量，要有质的成长，要“好”； 企业发展除了硬实力的提升，如销售产值、开工面积、企业规模等，软实 力的提升也很重要，如企业文化、品牌、团队、管理等； 员工要成长，就是指员工在公司工作的期间，不是简单的日复一日的工作 重复，要变“经历”为“经验”，要通过不断的学习和实践，提升自我、发展 自我； 面对失败，要看得到过程中的收获，要看到成长的代价； 面对“份外之事”，不要抱怨，要看到积极方面； 成长意味着要有“不在其位，先谋其政”的思想，为未来的机会做好准备， “机会永远都是给有准备的人”； 让自己站在更高的位置看待问题、思考工作，找到自己的不足、差距，学 习别人的长处、拓宽自己的视野和知识面，才能为自己的成长做好准备； 面对荣誉，要看得到危机，做到“胜不骄、败不馁”； 不仅要看到自身的优点、成绩，更要看到自身的不足、待提高的方面， “当你觉得很成功的时候，往往危险也不远了”； 管理是严格的爱； 把个人的追求融入到邦泰的发展中。 37 邦泰大事记 38 ◆ 2007 年 03 月，四川邦泰置业有限公司成立； ◆ 2008 年 03 月，乐山城市公司——四川展诚投资开发有限责任公司成立； ◆ 2010 年 12 月，眉山城市公司——四川瑞辉房地产开发有限公司成立，标志着正式迈出 乐山； ◆ 2011 年 04 月，对公司产生长远影响的住宅与旅游项目“嘉州长卷”隆重奠基； 06 月，客户俱乐部——乐居汇成立，标志着“客户第一”理念的正式确立； 07 月，子公司四川中城置地营销策划有限公司成立； 07 月，与深圳康达信管理咨询项目合作，标志着公司进入管理提升阶段； ◆ 2012 年 09 月，在宜宾临港新区取得优质地块，标志着异地开发战略的深入； 12 月，“嘉州长卷”天玺项目取得当年单盘 10.5 亿元的销售佳绩； ◆ 2013 年 01 月，乐山城市公司——四川展诚投资开发有限责任公司获乐山市首届慈善突 出贡献奖； 03 月，内江城市公司——内江邦泰置业有限公司正式成立，标志着公司进入川 东南地区； 03 月，四川邦泰投资集团成立，标志着集团化管控正式确立，并决定总部搬迁 成都； 04 月，公司“2013 ，与邦泰一起跨越”专场招聘成功举办，完成在成都第一次 公开亮相，初步树立企业形象； 06 月，集团在双流取得新项目，标志着集团正式进军成都房地产市场，同时， 双流邦泰置业有限公司正式成立； 08 月，集团搬至成都市高新区，标志着集团全川布局的格局正式形成，并为全 国性布局打下坚实基础； 09 月，集团企业文化体系建设项目——同心工程启动，为集团核心文化的梳理 和确立提供了技术依据； 11 月，集团获得四川广元地块。地块的获得是邦泰集团“十城百亿”战略部署 的重要体现，也是集团进军川北市场的第一步； 12 月，集团斩获乐山市 2 宗土地，为 2014 年百亿销售目标提供了战略支撑； ◆ 2014 年 03 月，集团品牌标志新 LOGO 正式发布，标志着集团品牌战略化管理的实施； 04 月，集团组织“我的长征”整训活动，希望通过重走长征路能达到“统一一 种思想、树立一个信念、形成一套标准、培养一支团队”。 06 月，邦泰集团在宜宾连拿两个优质地块，展现邦泰对于完成“十城百亿”目 标的决心与信心。 …… 未来需要我们共同去描绘！ 39
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小板装焊考核指标库090528
济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：小板装焊 序 号 KPI 1 领料准确性 指标类型：硬性指标 KPI说明 考核周期：月度 信息来源 考核目的 计算方式 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准 加强领料管理，提高领 指员工领料过程中准确领料 不合格换料程序仓库留 料准确性，减少时间浪 ，未出现差错或反复 存 费 每错误一次扣10分 100分 10% 2 加工符合工艺 指物料的加工工艺和程序、 《工艺检查记录单》、 加强物料加工管理，推 、图纸要求 标准符合工艺、图纸要求 质检记录 行标准化 每错误一次扣10分 100分 20% 3 是否漏焊、虚 指加工物料过程中是否出现 《质量问题统计表》 加强物料加工管理，保 焊与漏紧 漏焊、虚焊与漏紧的情况 证线缆都可以使用 每错误一次扣5分 100分 20% 每发现漏记一次扣10分 100分 10% 每出现一次保养不合格扣 10分，出现一次机械故障 是否按规定保 按照机械设备保养要求按时 设备例行检查记录表， 加强设备管理，保证机 5 100分 养机器 按规定保养机械设备 设备维修记录表 械设备状态良好 （因保养不周造成的）扣 100分 10% 加强生产进度管理，保 每出现一次不能按时完成 100分 生产任务扣10分 障生产任务按时完成 30% 物料是否存在 指对元器件的损坏、图纸不 4 质量问题，有 符等问题及时报告，并作记 无记录 录 6 是否能够按时 按照生产进度要求完成生产 完成工作任务 任务 车间主任反馈 生产进度汇总单 加强审查，保障产品质 量 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人：
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【HR六大模块常用表格汇总】管理才能考核表
管理才能考核表 姓名 年龄 到职日期 所属部门 职位 担任本职开始年月 项目 领导能力 管 理 处事能力 才 能 协调能力 责任感 总评 培 建 植 议 派 职 建 议 优异 良好 平常 欠佳 本项目之评估 上一级主管： 直接主管：
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网络公司薪酬体系(适合电子商务类创业型公司)
20XX 网络公司薪酬体系 目录 第一章 总则..............................................1 第一条 适用范围...........................................1 第二条 目的...............................................1 第三条 原则...............................................1 第四条 依据...............................................1 第五条 总体水平...........................................1 第二章 薪酬体系..........................................1 第一条 职系...............................................1 第二条 特聘...............................................1 第三章 薪酬结构..........................................1 第四章 岗级工资..........................................2 第五章 工资调整..........................................3 第一条 原则...............................................3 第二条 周期和幅度.........................................3 第三条 调整方法...........................................3 第四条 调整注意事项.......................................3 第六章 工资特区..........................................3 第一条 目的...............................................3 第二条 原则...............................................3 第三条 选拔要求...........................................4 第四条 淘汰制度...........................................4 第七章 各项薪酬细则及报销................................4 第一条 扣款项目...........................................4 第二条 奖励提成...........................................4 第三条 奖励基金...........................................4 第四条 工龄补贴...........................................5 第五条 学历补贴...........................................5 第六条 常规补贴...........................................5 第七条 特别津贴...........................................5 第八条 全勤奖.............................................5 第九条 报销...............................................5 第八章 附则..............................................5 附表一：考核基本流程图....................................6 附表二：绩效考核申诉表....................................7 附表三：高级职员考核表....................................7 附表四：技术人员考核表....................................9 附表五：业务人员考核表...................................10 附表六：普通职员考核表...................................11 附件七：岗位岗级薪资对照表...............................13 附件八：工资结构表.......................................14 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 第一章 总则 第一条 适用范围 本方案适用于 XX 网络科技有限公司（以下简称公司）在岗入职人员。 第二条 目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂 钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。 第三条 原则 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条 依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章 薪酬体系 第一条 职系 公司员工分成 3 个职系，分别为管理职系（总经理、总监、经理、主管 等）、财务行政管理职系(行政、人事、财务等）、业务职系（运营、采 购、客服、美工等） 。针对这 3 职系，薪酬体系采用与月度绩效相关的 岗级工资制。 第二条 特聘 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。请见附表七。 第三章 薪酬结构 工资结构 员工工资收入= 固定工资+福利+ 360 绩效工资+提成 (1) 固定工资 固定工资=基本工资+各项津贴；津贴包括交通、餐补、通讯、工龄、 学历和生活补助、保密津贴等。 (2) 福利 员工转正后公司会为其购买五险一金。 (3) 加班工资 第1页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 按照加班工作时长来发加班工资。加班费=加班小时数×基本工资 ×（1.5，2,3）/30 发放原则：工作日加班发放 1.5 倍基本工资；周末加班发放 2 倍 基本工资；国家法定节假日加班发放 3 倍基本工资。 (4) 360 绩效工资 采用 360 考核机制。一个季度发放一次。绩效工资与员工每月的工作 努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的岗位与技能水平上的 绩效产出。绩效工资办法如下：月度绩效工资 =岗位工资×月度考核 系数×部门考核系数 月度个人得分与个人考核系数对照表如下： 评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 60 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1．2 1 0．8 0．6 0 月度部门得分与部门考核系数对照表如下： 评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 60 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1．1 1 0．9 0．8 0．5 考核流程见附表一。 考核详细标准请见附表三、四、五、六。 如若对考核结果不满，可提起申诉。请见附表二。 (5) 月终提成奖 根据多劳多得、效率优先的原则，奖励提成点由当时公司运营状 况和佣金制度来定。 第四章 岗级工资 岗级工资是体现岗位劳动差异的工资，岗位薪级工资实行“一岗一 薪”和“一岗多薪”兼用的原则。我公司设置岗位薪级工资 22 级标 准，对应全公司所有岗位，此概念等同固定收入。具体岗级对应情况 请见附表七和附表八。 第2页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 第五章 工资调整 第一条 原则 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。 第二条 周期和幅度 公司工资整体调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决 定。 第三条 调整方法 个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。 (1) 根据考核结果调整。连续两年内考核结果为两“优”者，以 及连续三年考核结果为“良”或以上者，工资岗级在本职系本职称 系列内晋升一级。当年考核结果为“不合格”下调一级，对于连续两 年考核结果为“不合格”的员工进行辞退处理。 (2) 岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资岗级变动 为相应岗位当前职称系列的工资岗级。 第四条 调整注意事项 (1) 工资岗级调整过程中，若调整前工资岗级与调整后 所在岗位、职称系列对应的初始岗级有差距，则该级差保留，在调整 后岗位、岗级系列对应工资岗级的基础上按照该级差相应提高或降低 工资岗级。 (2) 工资岗级调整过程中，若目前岗级已经达到相应岗 位最高档次，则工资岗级不再变动。 第六章 工资特区 第一条 目的 设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的 人力资源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才 市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上 的竞争力。 第二条 原则 (1) 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； (2) 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人 第3页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探； (3) 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效 益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。 第三条 选拔要求 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为企业人力资源规划中急需 或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第四条 淘汰制度 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： （一） 考核总分低于预定标准； （二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 工资特区人员总数不超过公司员工总数的 10%。 第七章 各项薪酬细则及报销 第一条 扣款项目 (1) 病事假 经公司批准请假者，根据请假天数在工资中进行扣除。每月按照 30 个标准工作日计算，计算基数为基本工资和津贴（即固定收入）。 请假扣除工资 = 请假天数×固定收入/30 (2) 旷工 旷工按照 2 倍工资处罚。 旷工扣除工资= 旷工天数×2×固定收入/30 (3) 迟到 在规定上班时间后到岗为迟到。迟到 0-10 分钟，每次扣 10 元。迟到 10-30 分钟，每次扣 20 元。迟到 30-60 分钟，每次扣当天工资的 50%。迟到 60 分钟以上，视为旷工半天。 第二条 奖励提成 奖励提成点由当时公司运营状况和佣金制度来定。 第三条 奖励基金 公司设立总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具体数额 由董事会确定。 第四条 工龄补贴 第4页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 按照每满一年增加 100 元/月的标准。 第五条 学历补贴 本科生补贴 100 元，硕士补贴 200 元，博士补贴 500 元。 第六条 常规补贴 餐补、交通补助、通讯补助和生活补助等为常规补助。 第七条 特别津贴 高温补助 100 元，低温补助 100 元，节日问候及生日 200 元。 第八条 全勤奖 如若一个自然月内无任何早退、迟到、病事假等现象可获得全勤奖 100 元。 第九条 报销 目前可对公司批准的商务费、交通费、差旅费、文具办公费等进行报 销。需填写报销单并提供发票，并由上级领导签字确认。 第八章 附则 第一条 本方案由人力资源部负责解释。 第二条 对于本方案所未规定的事项，则按人力资源管理规定和其他 有关规定予以实施。 第5页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 附表一：考核基本流程图 附表二：绩效考核申诉表 姓名 职位 部门 有争议的考核部分： 考核期间 修正建议： 认为有争议的原因： 管理部意见： 负责人签字： 管理部反馈本案提出人 申诉评审会意见： 负责人签字： 管理部反馈本案提出人 附表三：高级职员考核表（考核对象：主管/(副)部长/经理(含)以 上级管理人员） 姓名： 岗位名称： 总得分: 第6页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 项目及考核内容 领导能力 15% 策划能力 15% 工作任务 及效率 15% 责任感 15% 沟通协调 10% 授权指导 10% 配 分 同事 上级评 自 评 评价 定 善于领导部署提高工作效率，积极 15 达成工作计划和目标 灵活运用部署顺利达成工作计划和 13-14 目标 尚能领导部署勉强达成工作计划和 11-12 目标 不得部署信赖，工作意愿低沉 7-10 领导方式不佳，常使部署不服或反 7 以 抗 下 策划有系统，能力求精进 15 尚有策划能力，工作能力求改善 13-14 称职，工作尚有表现 11-12 只能做交办事项，不知策划改进 7-10 缺乏策划能力，须依赖他人 7以 下 能出色完成工作任务，工作效率 15 高，具有卓越创意 能胜任工作，效率较高 13-14 工作不误期，表现符合标准 11-12 勉强胜任工作，无甚表现 7-10 工作效率低，时有差错 7以 下 有积极责任心，能彻底达成任务， 15 可放心交代工作 具有责任心，能达成任务，可交付 13-14 工作 尚有责任心，能如期完成任务 11-12 责任心不强，需有人督导，亦不能 7-10 如期完成任务 无责任心，时时需督导，也不能完 7 以 成任务 下 善于上下沟通平衡协调，能自动自 10 发与人合作 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 8-9 尚能与人合作，达成工作要求 7 协调不善，致使工作较难开展 5-6 无法与人协调，致使工作无法开展 5 以 下 善于分配权力，积极传授工作知 10 识，引导部署达成任务 第7页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 灵活分配工作或权力，有效传授工 8-9 作知识达成任务 尚能顺利分配工作与权力，指导部 7 署完成任务 欠缺分配工作权力，及指导部署之 5-6 方法，任务进行偶有困难 不善分配权力及指导部署之方法， 5 以 内部时有不服及怨言 下 品德廉洁，言行诚信，立场坚定， 10 足为楷模 品行诚实，言行规矩，平易近人 8-9 工作态度 言行尚属正常，无越轨行为 7 10% 固执己见，不易与人相处 5-6 私务多，经常利用上班时间处理私 5 以 事，或擅离岗位 下 成本意识强烈，能积极节省，避免 10 浪费 成本意识 具备成本意识，并能节约 8-9 10% 尚有成本意识，尚能节约 7 缺乏成本意识，梢有浪费 5-6 附表四：技术人员考核表（考核对象：技术服务部人员） 岗位名称： 姓名： 考核日期： 同事评 上级评 项目及考核内容 配 分 自评 价 定 能时时跟进，追踪工作，提前 30 完成任务 工作任 能跟踪，按期完成任务 25-29 务 30% 在监督下能完成任务 15-25 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 出色、准确,无任何差错 20 完成任务质量尚好,但还可以 15-19 工作质 再加强 量 20% 工作疏忽,偶有小差错 10-14 工作质量不佳,常有差错 10 以下 工作技 具有极丰富的专业技能，能充 10 能 10% 分完成本身职责 有相当的专业技能，足以应付 8-9 本身工作 专业技能一般，但对完成任务 7 尚无障碍 第8页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 技能程度稍感不足，执行职务 5-6 常需请教他人 对工作必需技能不熟悉，日常 5 以下 工作难以完成 任劳任怨，竭尽所能完成任务 15 工作努力,主动，能较好完成 13-14 工作态 分内工作 度与责 有责任心，能自动自发 10-12 任感 交付工作需要督促方能完成 7-9 15% 敷衍了事，无责任心，做事粗 7 以下 心大意 与人协调无间，为工作顺利完 15 成尽最大努力 爱护团体，常协助别人 13-14 协调性 肯应他人要求帮助别人 10-12 15% 仅在必要与人协调的工作上与 7-9 人合作 精神散漫不肯与别人合作 7 以下 自觉遵守和维护公司各项规章 10 制度 能遵守公司规章制度,但需要 8-9 有人督导 纪律性 偶有迟到，但上班后工作兢兢 7 10% 业业 纪律观念不强,偶尔违反公司 5-6 规章制度 经常违反公司制度,被指正时 5 以下 态度傲慢 备注：关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结 供参考和审核。 总经理 考核人签名 确认 附表五：业务人员考核表（考核对象：市场部、业务部等人员） 岗位名称： 姓名： 考核日期： 同事评 上级 项目及考核内容 配 分 自 评 价 审核 工作业绩 30% 能时时跟进，追踪工 30 作，提前完成工作任务 能跟踪，按期完成工作 25-29 任务 在监督下能完成工作任 15-25 务 第9页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 在指导下，亦不能完成 15 以下 工作任务 成本意识强烈，能积极 10 节省，避免浪费 具备成本意识，并能节 9 约 成本意识 10% 尚有成本意识，尚能节 8 约 缺乏成本意识，稍有浪 3-7 费 无成本意识，经常浪费 3 以下 职业行为规范执行很出 5 色 职业行为规范执行基本 4 职业 不出错 道德 职业行为规范执行时有 5% 2-3 违反现象 职业行为规范执行不认 2 以下 真 收集，整理客户/供方资 10 源及市场信息很出色 工作 收集，整理客户/供方资 态度 信息 源及市场信息积极主动 8-9 30% 管理 10% 收集，整理客户/供方资 5-7 源及市场信息基本完成 收集，整理客户/供方资 5 以下 源及市场信息做得较少 与他人或部门沟通协调 15 合作 很有成效 精神 与他人或部门合作有效 12-14 15% 与他人或部门时有合作 7-11 与他人或部门很少合作 7 以下 工作 市场 对市场与竞争格局了解 能力 了解 很透彻,把握机会与开拓 10 20% 与开 市场非常出色 发 10% 对市场与竞争格局了解 较透彻,把握机会与开拓 8-9 市场较有成效 对市场与竞争格局大致 了解,把握机会与开拓市 5-7 场略有成效 对市场与竞争格局基本 5 以下 不了解,很少具有开拓市 第 10 页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 场的能力 对产品，材料及相关技 10 术的掌握全面而深刻 对产品，材料及相关技 8-9 产品 术的掌握很面 认识 10% 对产品，材料及相关技 5-7 术的掌握比较全面 对产品，材料及相关技 5 以下 术的掌握能应付 自觉遵守和维护公司各 10 项规章制度 能遵守公司规章制度,但 8-9 需要有人督导 偶有迟到，但上班后工 纪律性 10% 7 作兢兢业业 纪律观念不强,偶尔违反 5-6 公司规章制度 经常违反公司制度,被指 5 以下 正时态度傲慢 备注：关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作 总结供参考和审核。 考核人签名 总经理确认 附表六：普通职员考核表（考核对象：行政部、客服部、人事部等职 员） 岗位名称： 姓名： 考核日期： 同事 上级 项目及考核内容 配 分 自 评 评价 审核 能保质保量，提前完成 30 任务 能保质保量，按时完成 25-29 工作任务 30% 任务 在监督下能完成任务 15-25 在指导下，偶尔不能完 15 以下 成任务 工作 处理 理解力极强，对事判断 10 能力 能力 极正确，处事能力极强 20% 10% 理解力强，对事判断正 8 月 9 日 确，处事能力强 理解判断力一般，处理 7 事务不常有错误 理解较迟钝，对复杂事 5 月 6 日 务判断力不够 第 11 页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 迟钝，理解判断力不 良，经常无法处理事务 在工作作业改善方面， 经常有创意性报告并采 纳 工作 有时在作业方法上有改 技能 进， 10% 偶尔有改进建议，能完 成任务 工作技能无改善，勉强 能完成任务 与人协调无间，为工作 顺利完成尽最大努力 爱护团体，常协助别人 肯应他人要求帮助别人 工作协调 15% 仅在必要与人协调的工 作上与人合作 精神散漫不肯与别人合 作 任劳任怨，竭尽所能完 成任务 工作努力，能较好完成 分内工作 责任感 15% 有责任心，能自动自发 交付工作需要督促方能 完成 敷衍了事,态度傲慢，无 责任心，做事粗心大意 不浪费时间不畏劳苦， 交付工作抢先完成 守时守规不偷懒，勤奋 工作 偶有迟到，但上班后工 工作勤惰 10% 作兢兢业业 借故逃避繁重工作，不 守工作岗位 时常迟到早退，工作不 力，时常离开工作岗位 工作质量 15% 无工作错误，并经常改 善 无工作错误亦无改善建 议 第 12 页 5 以下 10 8月9日 5月7日 5 以下 15 13-14 10 月 12 日 7月9日 7 以下 15 13-14 10 月 12 日 7月9日 7 以下 10 8月9日 7 5月6日 5 以下 15 12 月 14 日 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 需在指导下才能做好工 7 月 11 日 作质量 在指导下工作，仍有错 7 以下 误 自觉遵守和维护公司各 10 项规章制度 能遵守公司规章制度,但 8月9日 需要有人督导 偶有迟到，但上班后工 纪律性 10% 7 作兢兢业业 纪律观念不强,偶尔违反 5月6日 公司规章制度 经常违反公司制度,被指 5 以下 正时态度傲慢 备注：关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供 参考和审核。 考核人签名 总经理确认 第 13 页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 附件七：岗位岗级薪资对照表 支持管理类 技术类 职位等 职位 决策管 级 级别 理类 行政管 人力资源 财务管理 技术管理 特岗 理 管理 A B C D E F G H 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 总经理 副总经 理 总监 部门经 理 主管/ 总经理 助理 / / 对应薪 等/ 月薪 网编美工 营销管理 策划 客服 （RMB） / / / / / / / / / 8000 / / / / / / / / / 6000 5000 技术总监 4750 项目总监 /研发总 / 行政总 人力资源 财务总监 /产品经 监 市场总监 4500 监 总监 理 4250 特聘程序 / 员 4000 4000 行政经 人力资源 财务经理 项目经理 技术经理 理/副 经理/副 / 市场经理/副经理 3750 /副经理 /副经理 /程序员 经理 经理 3500 3000 美工主管 2850 行政主 人力资源 项目管理 / 市场主管 策划主管 客服主管 管 主管 主管 2670 2500 主办会计 2000 策划专员 网编美工 1850 行政专 人力资源 后台维护 / 市场专员 客服专员 员 专员 专员 文案 1725 1600 / 财务会计 / / 网编美工 / / 1800 文员 /财务出 1700 纳 前台 1600 第 14 页 营销类 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 1 实习/初入职 实习/初入职 实习/初入职 1300 附件八：工资结构表 职位等 职位级 月薪 岗位工 级 别 （RMB） 资 A 22 8000 8000 21 6000 6000 B 20 5000 19 4750 C 3000 18 4500 17 4250 D 16 4000 2500 15 4000 E 14 3750 2000 13 3500 12 3000 2000 11 2850 1900 F 10 2670 1800 9 2500 1500 8 2000 7 1850 1400 G 6 1725 5 1600 1200 4 1800 3 1700 H 1200 2 1600 1 1300 津贴 交通 餐补 600 500 400 400 400 600 500 400 300 300 200 300 200 100 100 100 200 200 100 700 650 500 450 500 700 650 500 400 300 370 400 300 225 125 200 300 200 200 100 通讯 工龄 500 500 500 300 500 600 500 500 200 250 200 200 学历 200 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 第 15 页 生活 奖金 全勤 福利 年终奖 保险 加班 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 第 16 页
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13 电子商务公司员工手册
四川微米电子商务有限公司 员 工 手 册 诚 信 、敬 业 、团 队 合 作 、客 户 第 一 目录 第一章 总则......................................................................................................................................................................... 2 第一条 概述........................................................................................................................................................... 2 第二条 名词释义................................................................................................................................................... 2 第三条 企业文化................................................................................................................................................... 3 1. 公司愿景....................................................................................................................................................... 3 2. 核心价值观................................................................................................................................................... 3 3. 经营理念....................................................................................................................................................... 3 4. 企业精神....................................................................................................................................................... 3 5. 企业作风....................................................................................................................................................... 4 6. 管理思想....................................................................................................................................................... 4 第二章 员工......................................................................................................................................................................... 4 第四条 员工行为规范........................................................................................................................................... 4 第五条 员工基本职责........................................................................................................................................... 4 第六条 员工发展................................................................................................................................................... 5 一、 在职培训............................................................................................................................................... 5 二、 晋升机会............................................................................................................................................... 5 第七条 员工权利................................................................................................................................................... 6 第三章 聘用......................................................................................................................................................................... 6 第八条 招聘政策................................................................................................................................................... 6 第九条 试用期....................................................................................................................................................... 7 第十条 入职手续................................................................................................................................................... 7 第十一条 聘用终止............................................................................................................................................... 7 第十二条 离职手续............................................................................................................................................... 8 第四章 考勤......................................................................................................................................................................... 8 第十三条 工作时间............................................................................................................................................... 8 第十四条 考勤办法............................................................................................................................................... 8 第十五条 请假程序............................................................................................................................................... 9 第五章 薪资....................................................................................................................................................................... 10 第十六条 薪资构成............................................................................................................................................. 10 第十七条 试用期薪资......................................................................................................................................... 10 第十八条 假期薪资............................................................................................................................................. 11 第十九条 代扣款项............................................................................................................................................. 11 第二十条 奖惩制度............................................................................................................................................. 12 一、 奖励条件............................................................................................................................................. 12 二、 奖励方式............................................................................................................................................. 12 三、 受惩罚的行为 ..................................................................................................................................... 12 1 诚 信 、敬 业 、团 队 合 作 、客 户 第 一 第一章 总则 第一条 概述 本公司为明确规定公司与员工双方权利与义务，促进双方关系的和谐，为公 司持续经营方针，并顾及公司与员工之间基于互惠、互利、平等协商原则，依据 《中华人民共和国劳动法》制定本手册。 第二条 名词释义 1. 公司---即指四川微米电子商务有限公司； 2. 经营管理者---指的是公司主管级以上人员； 3. 员工---本手册所称员工系与公司发生工作关系，由公司正式接受雇用 并依据规定签订劳动合同及领有工资者，但因业务需要临时雇用的短 期员工，以签订的临时用工合同约定的权利义务为准。 4. 职务工作---员工依据劳动合同书内规定，而应履行之权利和义务的内 容； 5. 职务行为---指以公司员工身份所为的经营管理行为，以及会影响其正 常履行职务的个人行为； 6. 工资---员工履行职务所得之酬劳金，其酬劳条件系依双方签订合同书 或国家法令规定而行，并含一切奖金、津贴在内； 7. 申戒、警告---员工因犯错违规而案情轻微者之惩戒记录； 8. 出差---员工因公务需要前往绵阳市以外地区者； 9. 工作---在微米，工作是一个包含诸如智慧、热情、信仰、责任、想象 2 诚 信 、敬 业 、团 队 合 作 、客 户 第 一 和创造力的词汇。 第三条 企业文化 1. 公司愿景 成为最受尊敬的网络营销企业； 2. 核心价值观 诚信、敬业、团队合作、客户第一 诚信---为人心要正，待人心要诚，诚实守信是基于互联网的真实，也是微米人做 人的底气； 敬业---专业执着，精益求精；认真对待每一天的工作，上班时间不做与工作无关 的事情，今天的事不推到明天做； 团队合作---积极融入团队，乐意接受同事的帮助和帮助同事，配合团队完成工作， 勇于承担责任；善于同不同类型的同事合作，有主人翁意识，积极正面地影响团 队； 客户第一---站在客户的立场上思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和 公司都满意，积极主动的在工作中为客户解决问题。 3. 经营理念 客户满意度是衡量工作成绩最重要的标尺 4. 企业精神 好奇求知 积极热忱 善用资源 勇于负责 3 诚 信 、敬 业 、团 队 合 作 、客 户 第 一 5. 企业作风 团结奋发、求真务实； 6. 管理思想 高标准、高要求、高效率 、 领悟快、反应快、行动快 第二章 员工 第四条 员工行为规范 1. 遵守国家法律法令，不做有损于国家民族利益尊严的事，保守公司业务秘密； 2. 忠于职守，不做有损公司的事，时刻维护公司的利益，树立公司的良好形象 3. 爱护公司财物，不浪费，不化公为私； 4. 遵守公司一切规章制度及工作守则； 第五条 员工基本职责 1. 遵守公司各项规章制度。 2. 遵守本岗位所属部门的各项管理细则。 3. 遵循公司利益第一的原则，自觉维护公司利益。 4. 严格按公司管理模式运作，确保工作流程和工作程序的顺畅高效。 5. 发现上级有损害公司利益的行为，立即投诉。 6. 按岗位描述要求按时、按质、按量完成各项工作和任务，并接受监督检查。 7. 按时完成自身岗位所分配的工作指标，按规定时限完成任务。 8. 工作中严禁串岗或相互闲聊，工作时间不喧哗，不闲谈，不干与工作无关的事。 4 诚 信 、敬 业 、团 队 合 作 、客 户 第 一 9. 爱护公司公物，办公用具和生产设施、设备。 10. 未经允许不得打印、复印个人资料，严禁拷贝公司资料，不得使用公司设备、工 具干私活、办私事。 11. 客户投诉时要及时上报或处理。 12. 按公司作息时间有关规定按班次上下班。 13. 确保外出活动登记表记载真实，并接受监督检查。 14. 监督检查同事的行为活动和工作，发现问题及时指出并帮助改进，拒不接收者应 及时上报。 15. 努力提高自身素质和技术业务水平，参加培训、考核。 16. 根据自己岗位变化提出自身培训计划报直接上级，提高自身岗位工作力。 17. 根据自身岗位实际情况提出合理化建议的义务。 第六条 员工发展 一、 在职培训 1. 为提高每个员工的工作效率和工作效果，公司鼓励每个员工参加与公司业务 有关的培训课程，并建立培训记录；这些记录将作为对员工的工作能力评估 的一部分。 2. 公司在安排员工接受公司出资的培训时，可根据劳动合同与员工签订培训协 议，约定服务期等事项。 二、 晋升机会 公司的政策和惯例是尽可能地从公司内部提拔晋升最具资格的员工，接替空缺并承 5 诚 信 、敬 业 、团 队 合 作 、客 户 第 一 担更大的责任。 第七条 员工权利 1. 每个员工有享受宪法规定之公民权利与中国法律给予之权利,且不容侵犯。 2. 员工有享受劳动安全与保护之权利。 3. 有按员工手册规定休息与休假之权利。 4. 有参加公司组织之民主管理权利。 5. 有对公司发展提出建议与评价之权利。 6. 有按公司规定以劳动取得报酬之权利。 7. 有按公司规定享受福利待遇之权利。对于明显违反《员工手册》的指令，员工有 权拒绝执行并有越级上报的责任和权力。对违反人事管理制度，使员工自身利益 受到侵犯的行为，员工有向总经理申诉以得到公正待遇之权利。 8. 对公司名义之处罚、报酬、休假等发生争议时，有向政府劳动管理机关申请调解 仲裁或向法院起诉之权利。 9. 对公司作出特殊贡献者有享受公司物质及精神奖励之权利。 第三章 聘用 第八条 招聘政策 1. 公司员工在被聘用及晋升方面享有均等的机会； 2. 职位或补空缺职位时，公司将在可能情况下首先考虑已聘用员工，然后再向外招 聘； 6 诚 信 、敬 业 、团 队 合 作 、客 户 第 一 3. 工作表现是本公司晋升员工的最主要依据。 第九条 试用期 1. 新员工被录用后，一律实行试用期，试用期时间为三个月，试用期间公司将对员 工的表现及其对工作的适应程度进行考核； 2. 试用期薪资执行公司制度标准； 3. 试用期届满，经公司考核者，可转为正式员工，考核不合格者，公司予以辞退。 正式员工薪资待遇按公司工资制度执行。 第十条 入职手续 1. 应聘者通过公司笔试、面试、背景审查和体格检查，并经确认合格后，可被公司 聘为正式员工。 2. 新入司员工必须填写《公司员工登记表》一式二份； 3. 入司之日，必须提供区医院的健康证明，身体不合格者，不予录用； 4. 部门经理在新员工入司之日应就《工作说明书》与新员工面谈； 5. 公司将组织新入司员工参加新员工培训，以使员工对公司概况有初步了解。 第十一条 聘用终止 1. 试用期间以后，公司或员工均可提出终止劳动合同，但应提前一个月（至少 22 个工作日）提交书面通知； 2. 若员工严重违反国家法律法规或违反公司的规章制度及劳动纪律，公司可不必提 前通知员工与其解除双方的劳动合同。 7 诚 信 、敬 业 、团 队 合 作 、客 户 第 一 第十二条 离职手续 1. 员工离者须先向主管部门递交离职申请书； 2. 员工离职应按公司规定移交所有属于公司的财产，经核准离职且办妥移交手续， 方可正式离职； 3. 未办离职手续自行离职者，公司财产若有损失、遗失，其损失全额从薪资中扣还； 如薪资不足以抵扣时，担保人负连带责任。 第四章 考勤 第十三条 工作时间 1. 为保证员工拥有充分的休息时间以保障身心健康，公司实行每周六天工作制，工 作时间为周一至周六。 2. 公司规定员工平均每天工作 7 小时 30 分钟；工作时间不包括 用餐和加班时 间。 3. 业务部和技术部实行不定时工时制的员工，不再执行加班制度，公司应当保证员 工每周至少休息一日。 4. 员工每月超时工作时间不得超过国家有关规定的上限。 5. 为保证怀孕期和哺乳期女员工拥有充分休息和哺育后代的时间，女员工在怀孕期 或哺乳期的，公司不安排其加班。女员工怀孕 7 个月或以上或正在哺乳期的，公 司一般不安排其从事夜班劳动。 第十四条 考勤办法 8 诚 信 、敬 业 、团 队 合 作 、客 户 第 一 1. 员工必须按时上下班，不迟到、不早退，上班时间不得擅自离开作岗位，外出办 事须经所属部门负责人同意。 2. 每天由行政人员负责考勤统计，每月将员工出勤情况汇总后按公司薪酬制度编制 工资表，报财务部门审核。 3. 严格请、销假制度。员工因私事请假，经主管人员同意即可，未经批准而擅离工 作岗位的做离职处理。 4. 旷工 1-2 天的每天扣发 2 天工资和奖金，连续旷工 3 天至 5 天的，扣发半个月的 工资和奖金，对旷工者并视情节轻重给予处分。连续旷工 6 天至 10 天的未说明 理由的做离职处理。 5. 上班时间禁止对外出私事、饮茶、或未经批准接待亲友，违反者当天按旷工处理。 如有外出者需经主管人员理同意。 6. 迟到、早退按月累计，一月内第一次迟到或早退 10 分钟内提出警告、20 分钟至 30 分钟的罚 10 元，如：超过 30 分钟以上至 1 小时内加罚打扫卫一次，超过以上 时间按旷工处理。第二次罚 20 元(同上)，第三次罚 20 元(同上加打扫卫 3 次)， 第四次按旷工 1 天处理，以此类推，月末财务进行结算。 7. 员工按国家规定享受婚假、产育假时，必须报部门主管批准，未经批准者按旷工 处理。 8. 员工的考勤情况，由各部门负责人进行监督。 第十五条 请假程序 1. 员工请假，需填写请假申请单，经部门经理审批后提交行政人事部。如假期超过 三天的，需经部门主管批准，方可准假； 2. 员工因病请假，需出示区、市级医院证明，一月 6 天以内，扣发假日工资的 50%， 9 诚 信 、敬 业 、团 队 合 作 、客 户 第 一 超过五日者，按病假时间，工资全额扣发； 3. 员工因事请假，必须先经部门主管批准，并按公司制度扣发工资。未经批准，擅 自离 岗者，按旷工处理； 4. 丧假：在公司任职一年的员工，倘若直系亲属去世，可以享有三天有薪（标准工 资）丧假，直系亲属指父母、配偶等； 5. 婚假：在公司任职满一年的员工，可以享受五天有薪（标准工资）婚假，婚假必 须提前向主管申请并附上结婚证书复印件。 第五章 薪资 第十六条 薪资构成 1. 员工的薪资由月薪及年终分红构成 2. 月薪=标准工资+奖金 3. 标准工资=基本工资+福利津贴+岗位工资 4. 奖金即月奖金，是为体现公司整体效益与员工个人利益相结合的原则，更好的调 动员工的工作积极性而设立。 第十七条 试用期薪资 1. 所有新入职的员工均需经过三个月的试用期。试用期员工指享受基本工资及福利 津贴，薪资按批准职位的标准工资换算。试用期满，正式合格的员工，予以增加 发放岗位工资； 2. 员工如遇晋升、调职等人事变动，均需经过一个月试用期；试用期薪资同上； 10 诚 信 、敬 业 、团 队 合 作 、客 户 第 一 3. 员工如遇降职、工资调低等人事变动，如果调整职位对应薪资低于员工薪资的直 接享受所调整的薪资。 第十八条 假期薪资 1 病假 员工每年享有十二天有薪病假为全薪病假。超出十二天部分的病假视为医疗 期，享受医疗期待遇。医疗期期间工资的含义仅指基本工资。 2 工伤假 按国家有关规定执行。 3 其他有薪假 仅适用于签订劳动合同的正式员工。 分娩假、计划生育假、护理假：只享受基本工资； 年假、婚嫁、慰悼假享受基本工资和生活津贴。 4 其他经公司批准的特殊假期，如外出培训等，只享受基本工资。 第十九条 代扣款项 1. 个人所得税，根据有关规定执行； 2. 社会保险费，公司为员工缴纳的社会保险费（养老、医疗、失业、工伤等）其中 有员工个人缴纳的部分，有公司代扣代缴； 3. 其他符合政府明文规定的应代扣款项。 11 诚 信 、敬 业 、团 队 合 作 、客 户 第 一 第二十条 奖惩制度 一、 奖励条件 1. 遵纪守法，执行公司规章制度，文明礼貌，团结互助，事迹突出； 2. 一贯忠于职守、积极负责，廉洁奉公，全年无出现事故； 3. 完成计划指标，经济效益良好； 4. 积极向公司提出合理化建议，为公司采纳； 5. 全年无缺勤，积极做好本职工作； 6. 维护公司利益，为公司争得荣誉，防止或挽救事故与经济损失有功； 7. 维护财经纪律，抵制歪风邪气，事迹突出； 8. 其他对公司作出贡献，应当给予奖励的。 二、 奖励方式 1. 大会表扬； 2. 奖金奖励； 3. 晋升提级。 三、 受惩罚的行为 1. 违反国家法规、法律、政策和公司规章制度，造成经济损失或不良影响的； 2. 违反劳动法规，经常迟到、早退、旷工、消极怠工，没完成工作任务的； 3. 不服从工作安排和调动、指挥，或无理取闹，影响生产秩序、工作秩序的； 4. 工作不负责，损坏设备、工具，浪费办公用品，造成经济损失的； 5. 玩忽职守，违章操作或违章指挥，造成事故或经济损失的； 12 诚 信 、敬 业 、团 队 合 作 、客 户 第 一 6. 滥用职权，违反财经纪律，挥霍浪费公司资财，损公肥私，造成经济损失的； 7. 财务人员不坚持财经制度，丧失原则，造成经济损失的； 8. 搬弄是非，破坏团结，损害他人名誉或领导威信，影响恶劣的； 9. 泄露公司秘密，把公司客户介绍给他人或向客户索取回扣、介绍费的。 13
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HR资源库-okr考核模板
附件1 职能部门B类员工月度履职情况考评表 部门：人力资源部 序 号 项目 工作计划或临时工作 11月份各部门考勤报表统计 2018年度年休假统计工作 假期办理 一 工作 门禁卡制作 计划 与工 作量 劳动合同 50％ 室主任及以上管理员工考勤检 查 姓名： 完成情况 岗位： 计划完 成时间 实际完 成时间 实际工 作时间（小 个人自评 时） 直接上级评价 评价确认 得分 作量 50％ 其他临时工作 1、党委会纪有关人力源部整理议题的整理 2、室主任以上员工考察工作和考察报告工 作 3、室主任以上员工竞聘PPT材料的整理分组 4、退养员工调岗表的盖章 5、人岗匹配中心初稿的拟定 6、离任审计通知发布 7、新聘室主任以上管理员工流程控制表的 打印 8、室主任以上管理员工谈话记录的整理 9、室主任以上管理员工调岗审批表的盖章 56 56 实际工作时间合计 二 工作 质量 20％ 三 主要 问题 解决 20％ 四 行为 表现 10％ 基础分 分数合计 直接上级签字： 本人签字： 填表说明： ⑴、工作计划与工作量：工作计划或临时工作、完成情况、计划完成时间、实际完成时间和实际工作时间共5栏由员工填写。 ⑵、工作质量和行为表现：员工对照工作质量和行为表现的考评标准，填写自己工作中存在的问题，如没有考评标准中提到的问题项，无需填写。 ⑶、主要问题解决：针对月度工作计划和临时工作，填写你解决的的主要问题、主要问题的重要性与复杂性，主要问题解决过程中是否建立问题解决机制、个人在问 题解决中发挥的作用。 ⑷、直接上级评价栏由直接上级填写，考评小组讨论确定。
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KPI參考資料
f5e264c9-4909-11ed-a774-525400d87737.doc 经营目标管理暨经营指数说明表 1.资金结构收益性分析：动用资金及有效运用盈余，发挥经营能力，加速周转，提高资金利用效率， 以创造更多的获利机会。 目 标 指 数 算 式 销货毛利 销货额 销货毛利 1、总资本销货毛利 --------- x 100 =--------x---------率 总资本 总资本 销货额 = 总资本周转率 x 销货额利益率 2、总资本营业利益 营业利益 -------- x 100 率 总资本 3、总资本纯利益率 纯利益 纯 益 -------- x 100 = ---------------总资本 股本＋公积盈余 4、总资本周转率(日 销货额 总资本 -------- ( -------数) 总资本 销货额 5、资本还原率 意 义 及 功 能 判 定 标 准 测验企业资本结构是否健全，经营成 绩是否良佳，以测定收益性大小。 以不低于一般投资报 酬率，通常 15%，较 大为佳。 测验资本与销货比率，以测定每元资 本可产生几元销货，以视资本的使用 效能。 比率高表示资本周转 快，销货扩张迅速， 比率低表示销货过 少，资本不足。 测验股东投资的获利能力，以测定企 业买卖制销理财等各方面的总成绩及 经营之良窳。 此比率如因营业外收 益增加而提高则非良 好现象，一般企业在 9~10%左右。 衡量一时期内动用资金于销货的情 制造业之周转次数为 形，以测定每一元投资在营业上之有 三次，买卖业五次以 效运用程度：(资本利用率)周转率表示 上。 一定期间(通常一年)资本周转之次数， 周转期间表示周转一次所费时间。 ) 资本周转率 * 盈余对销货百分率 销货额 _未分配盈余额 = -------- * -------------股本 销货额 测验投下资本在一年内之还原率，以 测定全部偿还时间之长短，如投下 100 元，一年可赚 5 元，则资本还原 率为 5%，全部偿还须 20 年。 比率愈高为佳。 6、自有资本构成比 自有资本 -------- x 100 率 总资本 测验自有资本占总资本之构成比率，以测定企业健全 性大小。 愈高愈稳定，通常制 造业 30%，买卖业 40%左右。 7、自有资本周转率 销货额 -------- x 100 (利用率) 自有资本 8、固定资产与自有 固定资产 -------- x 100 资本比率 自有资本 9、外投资本与总资 外投资本 --------x 100 本 本比率 总资本 10、外投资本与自有 外投资本 -------- x 100 资比率 自有资本 测验每元自有资本可经营多少生意，以测定自有资本 或股东权益之有效利用程度及营业活动能力。 通常以较高为佳，至 少应在 50%以上。 测验固定资产占自有资本比率，以测定自有资本投资 于固定资产之效能。 原则上 100%以下为 理想。 测验外投资本占总资本比率，以测定企业利用他人资 本之比重大小。 比率愈小为佳。 测验外投资本占自有资本之比例，以测定其财务基础 与资本是否雄厚，其分式倒置时，表示负债比率。 比率大小与投资利润 率攸关，通常该比率 应小于 100% 11、自有资本与短期 自有资本 -------- x 100 负债比率 短期负债 测验自有资本是否有充分供应运用资本及偿付流动负 债之能力。 比率愈大愈佳，不应 低于 100，否则在业 主催迫下有破产之危 险。 12、自有资本与长期 自有资本 -------- x 100 负债比率 长期负债 13、自有资本一固定 自有资本 资产净额比率 -------------- x 100 固定资产净额 固定资产 14、固定资产与长期 -------- x 100 负债比率 长期负债 测验自有资本与长期负债二者所供应长期资金之关 系，以确定自有资本所感受长期负债压力之程度。 比率愈小为佳。 测验业主在固定资产方面之投资究已达何种程度，以 测定自有资本投入固整资产是曾过多或过份扩充。 通常以超过 100%为 佳。 15、自有资本销货毛 销货毛利 -------- x1 00 利率 自有资本 16、自有资本营业利 营业利益 -------- x 100 益率 自有资本 测验毛利益占自有资本比率，以测定一年中企业自有 资本从事于营业活动结果获得之毛利益大小。 测验固定资产与长期负债比例，以测定负债安全 之程度。 比率(超过 100%)愈大对 长期债权人之安全保障愈 强 测验营业利益占自有资本比率，以测定一年中，企业 自有资本从事于营业活动结果，获得之营业利益大 小。 ～ 1 ～ f5e264c9-4909-11ed-a774-525400d87737.doc 经营目标管理暨经营指数说明表 目 标 指 数 算 式 意 义 及 功 能 判 定 标 准 17、自有资本纯利益 纯利益 -------- x 100 率 自有资本 测验纯利益占自有资本比率，以测定一年中企业自有资 通常制造业为 本从事于营业活动结果，获得之纯利益大小。 30%，买卖业为 25%。 18、经营资本毛利率 销货毛利 -------- x 100 经营资本 19、经营资本营业利 营业利益 -------- x 100 益率 经营资本 测验销货毛利占自有资本比率，以测定投下资产(经营 资本)从事于经营活动结果，获得之毛利益大小。 20、经营资本纯利 益率 纯利益 --------* 100 经营资本 测验营业利益占经营资本比率，以测定投下资产(经营 资本)从事于经营活动结果，获得之营业利益大小。 测验营业利益占经营资本比率，以测定投下资产(经营 资本)从事于经营活动结果，获得之纯利益大小。 21、股票价格收益 每股市价 -----------------*100 比率 每股平均税后纯益 测验每股市价与每股平均税后纯益比率，以测定所欲 投资之企业每年获利一元股东应投入资金若干元。 较大为宜。 22、股利率 测验实际股利与股票市价之比率，以测定投资该企业 后每年可获多少报酬。 较大为宜。 测验纯利益与自有资本和长期负债比率，以测定投资 获利能力。 较大为宜。 每股股利 --------* 100 每股市价 23、投入资本盈余 纯利益 ------------------*100 率 自有资本+长期负债 24、投票权盈余率 纯利益-优先股所配股利 ----------------------------* 100 普通股权益(普通股权和公债) 25、普通股股利与 普通股股利 普通股每股股利 ----------* 100 或 --------------* 100 权益比率 普通股权益 普通股每股市价 测验股票所有者普通股所能获得盈余 愈大愈好。 的能力。 前者为测验普通股账面额的股利潜 愈大愈好。 力。后者为衡量投资于某一普通股的 股利率。 26、未分配盈余与 未分配盈余 ------------* 100 纯利益比率 纯利益 测验企业的盈余分配政策是否稳健及企业自力长育(就 是逐年留存一部份盈余作自然扩张)的程度。 一般制造业在正常情 况下，以大于 30% 为宜。 27、经营资本周转 销货净额 ---------率 经营资本 测验总资本中减除非直接参加营业活动之有价证券不 动产及闲置设备等，亦即直接使用于生产销售活动之 资本比率，以测定资金利用效率。 周转率愈高，收益性 愈大。 ～ 2 ～ f5e264c9-4909-11ed-a774-525400d87737.doc 经营目标管理暨经营指数说明表 2.财务结构健全性分析：衡量公偿债能力，经营成绩和财务管理可是否理想，测定经营利润和管理成 果之健全性程度。 目 标 指 数 1、速动比率(酸性 比率) 算 式 速动资产(现金+应收帐款+银行存款) --------------------------------* 100 流动负债(应付帐款+应付票据) 意 义 及 功 能 测验速动资产紧急清偿短期负债 的能力，亦即每一元短期负债， 有几元速动资产可供紧急清偿的 后盾。以测定企业安全性大小及资 金调度程度。 判 定 标 准 银行家认为至少以 80%~100%为适 当，较大为佳。通常制 造业为 90%，买卖业 为 70%。 2、流动比率(运用 流动资产(现金+应收帐款+存货+银行存 测验流动资产清偿短期负债的能 款) 力，亦即每一元短期负债，有几 资金比率) ---------------------------------* 100 元流动资产可供清偿的后盾，又 流动负债(应付帐款+应付票据) 称清偿比率或银行界比率，以测 定企业信用程度及经营安全性大 小。 净值(自投资本) 固定资产 3、固定比率 测验净值占固定资产比率，以视 --------------* 100 --------* 100 长期投资之固定资产是否有以长 固定资本 自有资本 期举债来抵充，即每百元固定资 产中有多少元系由自投资本所购 入(自有资本中多少元投入固定资 产表示自己资本固定化程度)测验 自有资本中投入固定资产之比率。 4、盘存资产与资产 盘存资产 原材料制成零件制成品存货 测验总资产之运用及存货保持状 -------- = -----------------------况，以为库存管理及销售政策之 总额比率 资产总额 流动资产固定资产递延资产 参考。 流动资产 5、流动资产与资产 测验投入流动用途的资产与资产总额的比例， 以测定财务结构的变化与消长对企业是否有 总额比率(流动 --------* 100 资产总额 利。 资产构成比率) 一般认为大于 200% 为佳，普通商店以 130 过低，150 刚 好，180 为优。 6、固定资产与资产 固定资产 总额比率(固定 --------* 100 资产总额 资产构成比率) 负债总额 7、负债构成比率 --------* 100 总资本 测验投入固定用途的资产与资产总额的比例， 以观察资金结构的变化与消长对企业是否有 利。 情况与上述大致相反。 测验负债总额占总资本之比例，即每百元总资 本另有多少外投资本配合营运，以测定负债是 否过重。 此比率应有一定限 度，通常小于 100%。 8、自有资本对负债 自有资本 --------* 100 比率 负债总额 测验股东对企业投资额与债权人对企业投资额 比率过低乃为不稳健 之比率，以测定其对长期信用及安全保障程度 之财务结构，或为投 及对债权人之长期偿债能力。 机政策所造成。 测验需要巨额固定资产之企业其自有资 务须低于 100%，若高出 本是否足够购置全部资产之需，如需赖 100%则不但流动资本须以 长期借款亦应在企业健全性之原则下， 短期借款筹措，即一部份设 保持适当之比率。 备须靠长期借款维持，殊为 危险。 测验提供担保之资产保障债款本息之清 约自 20%至 80%，视实际 偿的安全程度。 情形及商业习惯而定。 固定资产 9、固定资产与长期 ------------------* 100 负债及自有资本 长期负债+自有资本 总额比率 10、长期负债与担 长期负债 --------* 100 保资产比率 担保资产 11、流动资产与负 流动资产 --------* 100 债总额比率 负债总额 12、短期负债与总 短期负债 --------* 100 资本比率 总资本 13、长期负债与总 长期负债 --------* 100 资本比率 总资本 14、短期负债与营 短期负债 --------* 100 资本比率 经营资本 一般认为大于 100% 为佳， 100%以下表 示固定资产投资一部 份由举债而来，通常 制造业 160%，买卖 业 100%。 愈少为佳，但不应低 于安全存量。 在商业旺季可稍高， 商业衰落期宣稍低(因 流动资产主要为应收 帐款和存货)。 测验企业解散、清算、和解或破产时立 以不少于 100%最为理想。 即偿债的能力。 测验资金来源占资金总额的比例，测验 根据统计，制造业的资金来 负债是否过重，以观察资金来源的变化 源大约短期负债占 10%长期 与消长情形。 负债占 15%股本占 70%公 积及盈余占 5%，通常小 65%至 75%。 测验长期负债占运用资本之比率，衡量长期负 债额有否超过其运用资本，以测定长期负债之 安全程度及财务状况是否健全。 测验短期负债与流动经营比率，以测定经营资 本依赖短期负债程度。 ～ 3 ～ 通常以不低于 100% 为宜。 小于 100%为佳。 f5e264c9-4909-11ed-a774-525400d87737.doc 经营目标管理暨经营指数说明表 目 标 指 数 算 式 举债成本总额(债息) 15、举债成本与债 ------------------* 100 款比率 实际负债额 短期负债 16、短期负债与长 --------* 100 期负债比率 长期负债 意 义 及 功 能 测验公司债发行成本与实际负债额比例，以测 定举债是否合算。 判 定 标 准 不应高出一般市场利 率。 测验短期负债占长期负债之比例，以测定营运 资金是否经济与灵用。 通常长期负债为 2 时，短期负债为 1， 二者之和不应超过自 有资本为适度。 比率低于 100 时，表 示基础薄弱。 17、长期资金与固定资 长期资金(自有资本+长期负债) 测验长期资金占固定资产比率， ----------------------------* 100 即每百元固定资产中有多少元系 产比率 固定资产 由长期资金所购入。 (固定长期适合率) 存货 18、存货与经营资 测验存货与经营资本比率，以测定经营资本投 --------* 100 入存货之比重。 本比率 经营资本 制造业与批发业小于 75%，零售业小于 100%为宜。 19、短期负债与存 短期负债 --------* 100 货比率 存货 利息 20、负债利息率 --------* 100 负债总额 测验短期负债与存货比率，以测定短期负债投 入存货之比重。 小于 100%为佳。 测验利息占负债总额之比例，以测定利息负担 率。 不动产担保以外之货款+贴现 ------------------------*100 各种存款余额 销货额 22、资产总额周转 -------率 资产总额 测验借债占存款额比率，以测定资金效率之高 低而速谋方策。 通常应在 3%以下， 以不超过利润率为 度。 制造业 3-4 倍以上， 买卖业 2-3 倍以上。 21、存货率 23、固定资产周转 率 24、流动资产周转 率 25、应收帐款周转 率(日数) 26、应收票据贴现 率 27、应收帐款坏帐 率 28、应收帐款停滞 日数 29、资本负债比率 测验每元资产多少元之生意，以测定资产使用 效能是否优异，投资是否过多或不足。 资金周转愈快表资金 的示使用愈经济，故 周转率数字愈大愈 好。 销货额 固定资产 测验固定资产的使用效 (生产设备之有效利用 因企业的种类与性质 --------或----------* 365 能程度)是否优异，以测定投入固定资产的资金 而不同但以较大为宜 固定资产 销货额 有无过多之弊，即每元固定资产之投资，可经 资金之周转率愈高收 益力愈大。 营多少元之生意。 销货额 测验一定期间流动资产之利用次数(程度)，以 在采用现金基础之企 -------测定其每次转变获益能力及经营效能，以及流 业其周转率与商品周 流动资产 转率一致在赊销基础 动资产是否过多。 时其周转率即为商品 周转率与应收帐款周 转率之和。 销货额 测验投入应收款项内的资金在一年 周转次数以较多为 -----------------------------内周转之次数，亦即销货发生后多 佳，每周转一次所需 应收票据+应收帐款+应收票据贴现 少天才能收款（收回速度），用以 日数以较小为宜通常 控制销售员收帐效率，以测知投入 制造业 9~10 次，买 应收帐款之资本使用是否经济，企 卖业 45~50 次。 业的放帐政策有无宽滥，收帐能力 是否高超。 票据贴现额 测验应收票据贴现额占销货额之比 以不超过 100%为 ---------例，俾供厘定收放帐政策之参考。 佳。 销货额 坏帐 测验坏帐占应收款项之比例，俾供 以不超过应收帐 5% ----------------------------*100 放帐及收帐政策改进之参考。 为佳。 应收票据+应收帐款+应收票据贴现 应收帐款余额 销售总额为年总计，则日数为 365 日数愈短愈好。 ------------*销售期间日数 365 日或 30 日 日。销售总额为月总计，则为 30 销售额 日。 外投资本 测验外投资本占自有资本比率，以测定企业安 比率愈低安全性愈 --------* 100 全性大小。 大，至少应在 100% 自有费本 以下，目前制造业均 在 230~250%，买 卖业在 140~150% 左右。 ～ 4 ～ f5e264c9-4909-11ed-a774-525400d87737.doc 经营目标管理暨经营指数说明表 3、生产力成长性分析：提高单位生产力及机械生产价值，创造每人平均业绩，谋求更高利润。 目 标 指 数 1、 (1)员工平均每人生值(万元)(量) (2)员工平均每人附价值生产力(I) 附加价值(万元)劳动生产力(I) 算 式 生产值 -------------------员工人数(入厂平均数) 附加价值 -------员工人数 意 义 及 功 能 判定标准 测验每一员工生产值，以测定平均每人 愈高愈好。 生产能率。 测验用人费其它经费及纯利益比率，以 愈高愈好。 测定每一员工创造价值(一般中小型企 业均以毛利益视为附加价值)。 销货额 -----------------员工人数(销售员数) 总资本 (4)员工平均每人总资本(万元) -------员工人数 (5)员工平均每人机械及器具(万 机械及器具 ---------元) 员工人数 设备(机械外之固定资产) (6)员工平均每人设备额(万元) ---------------------员工人数 附加价值 2、附加价值率 --------* 100 销售额 附加价值 3、附加价值生产力(II)劳动生产力(II) -------薪工 附加价值(月平均) 4、资本生产力 ---------------固定资产(年底) 测验每一员工销售额，以测定销售员之 愈高愈好。 销售能率及人员是否过多情形。 附加价值 5、附加价值生产力(III)劳动 ---------------------------------生产力(III) 劳动时间(生产)(直接、间接人工工时) 劳动收益(用人费) 6、劳动分配率(所得) ----------------------------* 100 附加价值(直接、间接人工工资) 营业利益 7、资本分配率 --------* 100 附加价值 设备资产(固定资产) 8、劳动装备额 -----------------员工人数 附加价值 9、设备投资效率 ----------------------* 100 设备资产(有形固定资产) 机械设备+搬运设备+工具设备 10、机械装备额 -------------------------员工人数 测验投下劳动力(以多少时间)所贡献之 生产能力(生产多少产品)。 (3)员工平均每人销货额(万元) 11、总资本投资效率 12、利润分配率 13、资本集约度 14、销货额成长率 测验平均每人资本额。 因业别不同 而异。 测验平均每人机械装备额。 因业别不同 而异。 测验平均每人固定设备额。 因业别不同 而异。 测验附加价值占销货额比率。 愈高愈好。 测验投入劳动力所贡献之经济价值对附 愈高愈佳。 加价值比率。 测验投入资本(包括设备生产能力及原 愈高愈佳。 材料生产力)所贡献之生产能力。生产量 /机械台数，生产量/原材料耗用量。 测验附加价值中分配于劳动之比率。 30%~40% 。 测验附加价值中分配于资本之比率，以 40%~60% 测定资本对生产之贡献。 。 测验平均每人设备资产装备额。 愈高愈好。 测验设备投资所能创造之附加价值。 愈高愈好。 测验劳动装备率或资本集约度，以测定 愈高愈好。 机械化程度，供策定资本投资效率及资 本利润率大小。 附加价值 --------* 100 总资本 纯利益 --------* 100 附加价值 期末总资本 纯营资本(平均) ------------ 或 -------------期末员工人数 薪工(年) 测验总资本投资所能创造之附加价值。 愈高愈好。 本期销货额-上期销货额 ----------------------* 100 上期销货额 测验每年销货增加比率。 ～ 5 ～ 测验纯利益占附加价值比率，以测定每 愈大愈好。 一单位生产增值所应分配之利润比率。 测验投入劳动力与经营资本之比率，以 测定投入劳力之经济价值及表示资本之 有机构成。 须在同业平均以上为 佳，20%~30%以 上。 f5e264c9-4909-11ed-a774-525400d87737.doc 经营目标管理暨经营指数说明表 目 标 指 数 算 式 意 义 及 功 能 本期附加价值-上期附加价值 15、附加价值成长率 测验每年附加价值增加比率。 --------------------------* 100 上期附加价值 本期总资本-上期总资本 16、总资本增加率 测验每年总资本增加比率。 ------------------------* 100 上期总资本 本期固定资产-上期固定资产 17、设备增加率 测验每年设备增加比率。 ------------------------* 100 上期固总资本 18、每人平均销售额成长率 本期每人平均销售额-上期每人平均 测验平均每年每人增加销售比率。 销货额 --------------------------------* 100 上期每人平均销售额 本期每人平均毛利-上期每人平均毛 测验平均每年每人增加获利比率。 19、每人平均毛利增加率 利 --------------------------------* 100 上期每人平均毛利 本期纯利益-上期纯利益 20、纯利益增加率 测验每年纯利增加比率。 ----------------------* 100 上期纯利益 ～ 6 ～ 判定标准 成长率在 1 以上为佳。 不要太大。 愈大愈好。 愈大愈好。 愈高愈好。 愈大为佳。 f5e264c9-4909-11ed-a774-525400d87737.doc 经营目标管理暨经营指数说明表 4、物料管理：(1)保持原材料存量之平衡，适时、适地、适质、适量、供应物料，减低成本，促进产销。 (2)实施存量管制，以最少存量完成最大供应任务，使冻结于库存上之资金，减至最低限 度。 目 标 指 数 算 式 意 义 1、原材料周转率(次/年) 销货成本或(净销额) 用料 出库材料 ------------------=--------或---------------直接材料 现存材料 原材料平均库存类 及 功 能 判定标准 测验一定期间内耗用材料 次数愈高愈好，以 周转速度(次数)，以测定 不影响生产为度。 原材料之有效利用程度。 2、消耗品周转率(次/年) 使用消耗品成本 ---------------消耗品平均厍存额 测验一定期间内消耗品周转速度(次数)， 以测定消耗品之有效利用程度。 次数愈慢愈佳。 3、原材料库存额与流动 资产比率 原材料库存额 ------------* 100 流动资产 测验原材料库存占流动资产比率，以测定 流动资产周转情形，即一元流动资产有几 元材料库存。 各业性质不同，很难确 定标准，通常以周转愈 快为佳。 4、原材料盘存耗损率 耗损额 ----------* 100 原材料盘存 测验原材耗损额占原材料盘存比率，以测 定盘亏耗损率。 愈小为佳。 5、标准库存量与实际库 存量比率 标准库存量 ----------* 100 实际库存量 测验标准库存量与实际库存量比率，可为 设定存料对销货之基本比率，以供存量管 制决定安全存量之依据。 相差愈小愈好。 6、库存额与使用材料比 率 库存额 --------* 100 使用材料 测验库存额与耗用材料比率以测定最低存 量，供设定安全存量和请购点之依据。 比率愈小愈好。 7、库存额与储备成本比 率 库存额 --------* 100 储备成本 测验库存额与储备成本比率，以测定适当 之最低存量。 库存额愈低，储备成本 愈低。 8、呆废料与库存额比率 呆废料 ------* 100 库存额 测验呆废料占库存额比率，以测定材料耗 损影向资金积压情况。 比率愈低为佳。 9、每一员工平均库存额 库存总额 -------员工人数 测验每一员工平均库存额，以测定材料库 存状况。 视各业性质之不同而 异，通常愈低为佳。 10、每一员工平均购货 (材料)额 购货(材料)总额 ---------------员工人数 测验每一员工平均购货额，以测定购货 (材料)状况。 视各业性质之不同而 异，通常愈低为佳。 11、购货(材料)额与应付 购买(材料)净额 ----------------* 100 款项比率 应付帐款平均余额 测验应付款项自发生至付清其间约有几 日，如果拖欠日超过一般常规，为保持对 外信用，宜注意改变付款政策。 依商场中赊欠常规。 12、购货费用与购货(材 料)额比率 购货费用 ----------------* 100 购货(材料)额 测验购货费用占购货(材料)额比率，以测 定购货经费之效率大小，供厘定购货(材 料)政策之参考。 比率愈低为佳。 13、原材料与销货额率 耗用材料 --------* 100 销货额 测验原材料占销货额比率，以测定原材料 耗用额大小。 制造业 60%，买卖业 85%以下。 ～ 7 ～ f5e264c9-4909-11ed-a774-525400d87737.doc 经营目标管理暨经营指数说明表 5、生产管理：(1)厘订生产计划，决定生产政策，确立生产目标。 (2)加强生产管理，提高生产效率。 (3)评鉴作业实际效率，改进生产技术及作业方法。 目 标 指 数 算 式 意 义 及 功 能 判定标准 1、每一员工平均生产值(量)生 总产值 -------产指数(I) 员工人数 测验员工平均生产值，以测定每一员工平 愈高愈佳。 均生产能率。 2、每坪场地平均生产值(量) 测验每坪场地平均生产值，以测定每坪场 愈高愈佳。 地平均生产能率。 总生产值 -------工场坪数 3、直接人工每人平均加工额生 加工地额 -----------产指数(II) 直接人工数 测验直接人工每人平均加工额，以测定每人平均加工能率。 销货额-(材料+外制加工+补助材料-消耗品+折旧) 加工额 = -----------------------------------------员工数 愈 高 愈 佳 4、实际工作效率 标准时间 ------------* 100 标准直接时间 测验标准时间占标准直接时间比 率，以测定个人实际操作能率。 比率愈高为佳，接 近 100%为理想， 超过 100%为优。 5、生产负荷效率 标准时间 ----------------------* 100 标准直接时间+无标时间 测验标准时间促有标准直接时间 及不可能有标准之时间比率，以 测定工场实际负荷量。 无标时间愈低负荷 愈轻，反之愈重。 6、管理效率 标准直接时间+无标时间 实作时间 -------------------------------------- = --------* 100 直接时间+杂直接时间+间接时间+待工时间 作业时间 7、综合目标效率 测验实作时间占作业时间比 比率越接 率，以测定直接时间使用率。(作 近 100% 业时间=出勤时间-请假时间)。 为佳。 标准时间 实作时间 训练时间+组长时间 制造能率 * 直接时间率 * 补偿时间系数 = ---------------------- * -------- * (1- ------------------) 标准直接时间+无标时间 作业时间 总实到时间 = 负荷效率 * 管理率 * 除训练时间外实际应用率 系数通常指搬运及工 具管理，正常情况下 为 0.2-0.3。 8、个人别作业时间能率 个人标准作业时间 ------------------* 100 个人实际作业时间 测验个人标准作业时间与实际作业时 愈高愈佳，接近 100 间之比例，以测定个人作业效率。 为理想。 9、机械操作时间率 机械操作时间 ------------* 100 作业时间 测验机械操作时间与作业时间比率， 比率愈高愈佳，通常 以测定机械使用或闲置指数。 10%~ 80%。 10、运输设备操作时间率 运输设备操作时间 ----------------* 100 作业时间 测验运输设备操作时间与作业时间比 比率愈高愈佳，通常 率，以测定运输设备利用能率。 10%~80%。 11、杂误时间率 杂误时间 --------* 100 作业时间 测验作业时间中杂误时间所占比率， 比率愈低，生产效率 以供时间管理改进之依据。 愈高。 ～ 8 ～ f5e264c9-4909-11ed-a774-525400d87737.doc 经营目标管理暨经营指数说明表 6、制品管理：提高存货周转率，充分灵活运用资金，畅通经营脉路循环。 目 标 指 数 1、盘存资产周转率 (日数) 算 式 意 义 及 功 能 销货成本率(净销额) 盘存资产 ------------------ (---------)* 365 盘存资产 销货成本 判定标准 测验一年中盘存资产周转速度(次 比率愈高愈佳。 数)，以测定资产之使用状况及运 用效率。 2、制成品周转率(日 销货成本或(净销额) 制成品 ------------------ ( --------)* 365 数) 制成品(商品) 销货成本 测验制成品周转速度，以测定投 周转愈快愈好，通常 入制成品之资本利用率情形及制 制造业为 7 次，买卖 成品存量是否过多。 业为 11~12 次。 3、存货周转率(日数) 销货成本或(净销额) 存货 ------------------ (---------)* 365 材料盘存(平均) 销货成本 测验存货周转快慢产销效能是否 良佳，以测定平均存放多久始能 卖出，存货是否呆滞，管制效果 是否良好。 4、制成品盘存耗损率 测验制成品耗损额占库存额比 比率愈低为佳。 率，以测定库存耗损率大小，以 为改进保管能率之参考。 耗损额 ----------* 100 制成品库存 视制造所需时间而 定，以较快为宜，通 常以能应付销售数量 需要为合度。 5、制成品盘存与流动 制成品库存 ----------* 100 资产比率 流动资产 测验库存品占流动资产比率，以 各业性质不同，不能 测定流动资产周转情形，即一元 一概而论，惟比率愈 流动资产有几元制品之库存。 近 100%愈佳。 6、零配件比率 零配件销货额 ------------* 100 销货总额 测验零配件销售占销货总额比 各业性质不同，不能 率，以测定零配件销货状况是否 一概而论，惟比率愈 良好。 近 100%愈佳。 7、零配件周转率 完成品成本 ----------------* 100 零配件平均盘存额 测验零配件库存量由装配成品至 周转率愈快愈佳。 出库之周转速度，其倒数为周转 次数(日数)。 ～ 9 ～ f5e264c9-4909-11ed-a774-525400d87737.doc 经营目标管理暨经营指数说明表 7、品质管理：实施质量管理，严格执行制品检验，提高产品品质。 目 标 指 数 算 式 意 义 及 功 能 判定标准 1、检验不合格率 不合格数量 ----------* 100 检验数量 测验制品不合格数占检验合格数量比 率，以供品质改进之参考。 比率愈低愈好。 2、损坏品与完成品比率 损坏品 ------* 100 完成品 测验损坏品占完成品比率，以供生产能 率改进之参考。 比率愈低愈好。 3、个人损坏率 个人损坏品 ----------* 100 个人完成品 测验个人损坏品占完成品比率，以供个 人生产能率改进之参考。 比率愈低为佳。 测验品管成本占销货额比率，以供拟订 品管计划及生产能率改进之参考。 比率愈低为佳。 4、品管成本与销货额比率 品管成本 --------* 100 销货额 ～ 10 ～ f5e264c9-4909-11ed-a774-525400d87737.doc 经营目标管理暨经营指数说明表 8、设备管理：(1)充份利用生产设备，提高生产效率。 (2)检讨机械化效果得失。 (3)评置工具运用状况及保养情形。 目 标 指 数 算 式 意 义 及 功 能 判定标准 1、设备资产周转率 销货额 -------设备资产 测验设备资产在一定期间内之使用效 能(次数)，以测定设备资产利用程度 是否经济。 周转率高为佳。 2、设备资产操作率 实际操作时间 ------------* 100 操作时间 测验设备资产运用是否充分，效果是 否良佳。 操作率在 90%以上为 佳。 3、设备利用率(产能运用 生产数量 --------* 100 比率) 生产值 测验 00 生产设备的利用率或负荷因 素，以测定使用于生产之机能是否经 济。 愈近 100%愈好。 4、设备资产折旧率 折旧费 --------* 100 设备资产 测验资本消耗占设备资产比率，以测 定设备利用情形。 各业性质不同折旧率 额唯一致。 闲置时间 --------* 100 操作时间 测验设备资产闲置程度(未利用度)， 以测定设备运用能率及管理效率是否 良佳。 愈小愈好。 故障设备 --------* 100 设备资产 测验设备资产故障比率，以测定保养 修护使用是否良好。 愈小愈好。 6、设备资产故障率 7、设备现代化推进率 成本降低预定额-(应付借款利息+折旧) --------------------------------* 100 人力节省预定额 测验成本降低额与人力节 省额比率，以测定设备更 新及现代化实施之效果。 愈大愈好。 8、每部机械平均生产值 总生产值 -------使用台数 测验每台机器平均生产值，以测定机 械平均生产能量。 愈大愈好。 9、[机械化后成本降低额 机械效率 ----------* 100 -(货款 人工节省额 利息+折旧)]与人工节 省额 测验机械效率与人工节省额之比率， 以测定机械化效果是否良佳。 愈大愈好。 比率 0、折旧费与用人费比率 折(制)旧+折(销)旧 ----------------------* 100 在制人工+薪资+职工薪金 测验折旧费与用人费比率，以测定使 用机器与人力何者为经济。 因业别不同而异。 11、工具周转率 领用数 --------* 100 工具总数 测验工具领用次数与工具总数比率， 以测定工具使用情况。 愈小愈好。 12、工具折旧率 折旧费 --------* 100 工具总额 测验工具折旧占工具总额比率，以衡 量工具折价情形。 愈低愈好。 13、工具盘存耗损率 耗损额 ----------* 100 工具库存额 测验工具耗损额与盘存额比率，以测 定工具耗损情形。 愈低愈好。 14、工具消耗率 消耗数 --------* 100 工具总数 测验工具磨损额占工具总额比率，以 测定工具磨损状况。 愈低愈好。 ～ 11 ～ f5e264c9-4909-11ed-a774-525400d87737.doc 经营目标管理暨经营指数说明表 9、成本管理：提高生产及管理效能，以降低成本，使资源的利用合乎经济原则，争取最大的绝对利益。 目 标 指 数 算 式 意 义 及 功 能 判定标准 1、原材料成本与制造成本 原材料成本 ----------* 100 比率 制造成本 测验原材料成本占制造成本之百分 比，以测定成本结构比率，提供研究 降低成本之参考。 因业别不同而异，制 造业 30%~50%， 买卖业 70~80%。 2、人工成本与制造成本比 人工成本 --------* 100 率 制造成本 测验人工成本占制造成本之百分比， 以测定成本结构比率俾供研究降低成 本之参考。 因业别不同而异。 3、制造费用与制造成本比 制造费用 --------* 100 率 制造成本 测验制造费用占制造成本之百分比， 以测定成本结构比率俾供研究降低成 本之参考。 因业别不同而异。 4 、各部制造费用与制造 成本比率 各部制造费用 ------------* 100 制造成本 测验各制造费用占制造成本比率以便 对各制造费用作有效之控制。 因业别不同而异。 5、薪资与制造费用比率 薪资 --------* 100 制造费用 测验薪资占制造费用比率，以测定直 间接人工比率，俾使采取降低人工成 本之对策。 因业别不同而异。 6、制造成本与销货额比率 制造成本 --------* 100 销货额 测验制造成本占销货额比率，以测定 每元净销货额支配制造成本比率。 制造业须在 70%以 下。 7、制造成本比率 制造成本 --------* 100 直接工时 测验制造成本与直接工时比率，以测 定每一工时所分摊的制造成本额。 因业别不同而异。 8、加工成本比率 加工成本 --------* 100 直接工时 测验加工成本与直接工时比率，以测 定每一工时加工成本额。 因业别不同而异。 9、外购品成本比率 外购品 --------* 100 制造成本 测验外购品占制造成本比率。 因业别不同而异。 ～ 12 ～ f5e264c9-4909-11ed-a774-525400d87737.doc 经营目标管理暨经营指数说明表 10、销货管理：分析市场状况，产销情形和成本差异，以测定销售效率，检讨销售政策。 目 标 指 数 算 式 意 义 及 功 能 判定标准 1、 本公司生产额或销货额 --------------------* 100 同业生产额或销货额 测验本公司产品占同业产品比率，以测定本 公司产品的市场占有率。 比率愈大愈好。 2、销货额增加率 本期销货额-上期销货额 ----------------------* 100 上期销货额 测验推销人员的工作效能，以测定销售实绩。 增加率愈大愈好。 3、销货额与存货比率 销货额 ----------* 100 (存货周转率) 制成品盘存 测验销货额占存货额比率，以测定销售能力 是否良好，存货储存是否足够。 较大为宜。 4、营业费用与销货额 营业费用 --------* 100 比率 销货额 测验营业费用占销货额比率，以测定营业费 用之负担对该期损益之影响程度。 比率愈小愈好。 5、每一员工平均销货 销货额 -------额(量) 员工人数 测验每一员工平均销货额，以测定员工平均 销售效率。 愈高为佳。 6、销货退回及折让与 销货退回及折让 --------------* 100 销货总额比率 销货总额 测验销货退回及折让占销货总额的比率，以 测定其是否超出一般正常水准。 无一定标准，但愈 小为佳。 7、坏帐与销额比率 坏帐损失 --------* 100 赊销额 测验坏帐损失占赊销收入总额比率，以测定 信用政策优劣的指标。 愈小愈好。 8、应收款项与销货比 应收帐款 率(应收帐款周转 --------* 100 销货额 率) 测验应收款项占销货额比率，以测定经营者 之收帐能力，放帐是否太滥。 愈小愈好。 9、净值与销货比率 测验净值占销货额比率，以显示资金运用是 否得法。 比率愈大愈好。 测验商品别边际利益率或毛利率与存货周 商品效率高，资本 收益愈大。 自有资本 --------* 100 销货额 10、商品效率(交叉主 纯利益 收益 销货额 ------ = ------ * -----义比率) 存货额 销货额 存货额 流动资产 转率(-------- )情形，以测定每一单位 资产总额 使用资本之利益率大小及销售效率之良窳。 11、商场每坪销货额 销货额 --------* 3.3 商场面积 测验商场每坪平均销货额，以测定商场销售 能率。 ～ 13 ～ 愈大愈好。 f5e264c9-4909-11ed-a774-525400d87737.doc 经营目标管理暨经营指数说明表 11、销售费用管理：提高销售效能，以开辟市场，争取顾客，减低销售费用。实际与预算配合，严密 控制各项费用比率。 目 标 指 数 算 式 意 1、推销费用与销货额 推销费用 营业费用 --------* 100 或 --------* 100 比率(营业费率) 销货额 销货额 义 及 功 能 判定标准 测验每一项目所占总额的比 各业标准不一，费用比率高 率，以确定分配是否得当， 其获利率低，其比率愈低愈 结构是否平衡，效率是否优 佳，通常在 10~20%左右。 异，并分析其原因以求改进。 (以下各项均同)。 2、管理费用与销货额 管理费用 --------* 100 比率 销货额 测验管理费用占销货额比率，以测定 各业标准不一，费用比率高 管理费用是否过高，有无浪费。 其获利率低，其比率愈低愈 佳，通常在 10~20%左右。 3、推销管理费比率 测验管理费用占销货额比率，以测定 各业标准不一，费用比率高 推销及管理费用之效率是否合理，有 其获利率低，其比率愈低愈 无浪费。 佳，通常在 10~20%左右。 推销管理费用 ------------* 100 销货额 4、运费与推销费用比 运费 --------* 100 率 推销费用 测验折旧费占销货额比率，以测定费 无一定标准，与销货量成正 用是否合理，结构是否平衡。 比。 5、折旧费与销货额比 折旧 ------* 100 率 销货额 测验折旧费占销货额比率，以测定每 各业标准不同，愈低为佳。 一单位销货额须多少折旧费。 6、用人费与销货额比 用人费 ------* 100 率 销货额 测验用人费占销货额比率，以测定一 比率愈少则销货成本中用人 单位销货额须花多少用人费。 费所占比率愈小。 7、利息支出与销货额 利息支出 --------* 100 比率 销货额 测验利息支出占销货额比率，以测定 愈低愈好。 一单位销货须支出多少利息。 8、交际费率 交际费 ------* 100 销货额 测定交际费占销货额比率，以测定一 愈低愈好。 单位销货须花多少交际费。 9、广告费率 广告费 ------* 100 销货额 测验广告宣传费占销货额比率，以测 不要太低。 定每一单位销货额须花多少广告费， 广告效果是否适切。 10、搬运费率 搬运费(含搬运工资) ------------------* 100 制造成本 测验搬运费占制造成本比率。 ～ 14 ～ 愈低愈佳。 f5e264c9-4909-11ed-a774-525400d87737.doc 经营目标管理暨经营指数说明表 12、资金管理：(1)配合资金的来源和用述，保持资金结构之平衡。 (2)避免资金周转呆滞而侵害企业生存。 目 标 指 数 算 式 意 义 及 功 能 判定标准 1、应付帐款周转率 本期制成品转入成本+直接材料费+ 测验一企业由正常营业偿还应付帐款之能 外购品费+外制加工费+间接材料费 力及所需时间之久暂，以测定偿还应付客 户或其它流动负债之周转能力。 ---------------------------------应付票据+雁付帐款 比率愈大表示付 款条件愈有利。 2、票据贴现率 票据贴现额 ----------* 100 销货额 测验票据贴现率大小，以测定资金运用是 否灵活。 比率愈小为佳。 3、外投资本利息率 利息 --------* 100 外投资本 测验外投资本之利息负担占外投资本比率。 比率愈小为佳。 4、借入款利息率 交付利息+票据贴现息 ------------------* 100 借入款+贴现票据 测验借入款(流动负债)之利息负担占借入款 比率愈小为佳。 比率。 5、应付利息负担率 应付利息-应收利息 ------------------* 100 营业利益 测验利息负担占营业利益比率。 比率愈小为佳。 6、利息负担率 负债利息率*负债构成比率 ------------------------* 100 总资本周转率 测验债务举借利息率与资本周转率比率， 以测定财务利息负担程度。 比率愈小为佳。 7、本利负担率 外投资本利息率*外投资本构成比例 --------------------------------* 100 总资本周转率(次) 测验利润率与利息率之高低，以测定资本 结构是否健全，盈利能力是否足够。 利息率过高，轻 则调度困难，重 则周转失灵。 测验贷款利息负担比率，以测定利息负担 是否过大而影响经营资本之周转。 制造业应在销货额 4%以下，买卖业 2% 以下，通常不得超过 投资报酬率。 8、利息负担率 利率*他人资本构成比率 ----------------------* 100 总资本周转率 ～ 15 ～ f5e264c9-4909-11ed-a774-525400d87737.doc 经营目标管理暨经营指数说明表 13、利益管理：(1)严密调度收支，以最技巧方程式运用资金，使资金来源的应用发挥最大效果，提高 资本报酬率。 (2)透过利量分析(利益与量比例)订定利益计划，及利益划目标。 (3)衡量经营优劣，评核企业获利能力。 目 标 指 数 算 式 意 义 及 功 能 判定标准 1、资本报酬率 净利 销货额 销货利润率*投资周转率 = ------ * -----销货额 投资额 测验一企业在某一经营期间原投资本之获 愈高愈好。 利率，以为投资决策之依据。 2、资本利润率 纯利益 ------* 100 总资本 测验投资的平均报酬率(利润率)，以测定 此种投资是否合算(超过利息率)。 3、边际利润率 固定费用+利益 --------------* 100 销货成本 利润率必须大于 市场利息率。 愈高愈好。 4、安全边际与安全 销货收入-平衡点的销货收入 --------------------------* 100 边际比率 销货成本 安全边际指超过损益平衡点的销货收入， 愈大愈好。 安全边际比率即表示安全边际占销货收入 比率，此比率显示企业所能承受产品滞销 风险的限度。 边际收益 销货额-变动费用 --------* 100 = --------------* 100 销货总额 销货额-变动费用 边际收益指销货收入减去变动成本后的余 愈大愈好。 额，此比率表示边际收益占销货收入之比 率，即每增加销货一元可赚多少盈余。 5、边际收益率、利息 率、利润 比率 = 1 - -------- - 变动费率 销货额 6、安全边际率 利润率 盈余 边际收益 盈余 ---------- = ---- + -------- =-------边际收益率 销货 销货 边际收益 测验利润率与边际收益率比率。 愈大愈好。 7、销货额总利益率 销货毛利益 ----------* 100 (毛利率) 销货额 测验销货成本占销货额比率，以测定企业 各业不同较大为 在买卖或产销方面的收益效能是否良好的 佳，一般在 程度。 23%~24%左 右。 8、销货额营业利益 营业利益 --------* 100 率 销货额 测验企业的每一单位营业额之获利能力， 愈大愈好，通常 及显示企业经营及管理效能，以测定营业 制造业 活动之成果。 5%~6%，买卖 业 3%~4%。 9、销货额纯利益率 纯利益 ------* 100 (净利率) 销货额 测验净利占销货额之比例，以测定每一元 制造业 10%， 销货获利能力，及企业经营成绩之良否。 买卖业 3%以 上。 10、营业利益与资产 营业利益 --------* 100 总额比率 资产总额 测验全部资金的获利能力及全部资产的生 比率愈大愈好。 产能力，以衡量整体经营的总成绩。 ～ 16 ～ f5e264c9-4909-11ed-a774-525400d87737.doc 经营目标管理暨经营指数说明表 14、人事管理：提高管理能率，增进工作效率，使人工之密度维持适当比例，减少无形之浪费。 目 标 指 数 算 式 意 义 及 功 能 判定标准 1、职员比率 职员数 --------* 100 员工总数 测验职员数占员工人数比 率。 通常间接人员比率愈小愈 好，视各业性质而定。 2、职员增加率 本年度职员数-上年度职员数 --------------------------* 100 上年度职员数 测验每年职员增加比率。 通常间接人员比率愈小愈 好，视各业性质而定。 3、工资增加率 本年度平均工资-上年度平均工资 ------------------------------* 100 上年度平均工资 测验每年工资增加比率。 约 15%为理想。 4、间接人工比率 间接人工 --------* 100 员工总数 测验间接人工占员工总数比 各业性质不同比率愈小为 率。 佳。 5、直接人工比率 直接人工 --------* 100 员工总数 测验直接人工占员工总数比 各业性质不同比率愈大愈 率。 好。 6、间接人工与直接 人工比率 间接人工 --------* 100 直接人工 测验间接人工占直接人工比 各业所需人工密度不同。 率，以测定人力配合是否适 当有无浪费。 7、加班工资率 加班工资额 ----------* 100 工资总额 测验加班工资占工资总额比 视实际需要而定无一定标 率。 准。 8、离职率 每年离职人数 ------------* 100 员工总数 测验每年离职人数占员工人 因各业性质不同经营情形 数比率。 亦异，通常以不超过 10%为宜。 9、离职增加率 本年度离职人数-上年度离职人数 ------------------------------* 100 上年度离职人数 测验每年离职人数增加比 率。 10、奖金率 奖金额 --------* 100 薪资总额 测验职工奖励金占薪资总额 各业奖励标准不同。 比率。 离职率不宜超过 10%。 11、福利费与销货额 福利费 ------* 100 比率 销货额 测验福利费占销货额比率。 各业标准不同。 12、每一员工平均薪 薪资总额 -------资额 员工总数 测验员工平均薪资额，以测 视物价指数调整为佳。 定员工待遇之高低。 13、每一员工平均经 经费额 -------费额 员工总数 测验员工平均经费额，以测 比率愈小愈好。 定每人负担经费额。 14、出勤率或欠勤率 出勤人数 --------* 100 员工总数 欠勤人数 或 -------- * 100 员工总数 测验出勤员工占员工总数比 出勤率愈高愈佳 85%以 率，或欠勤员工占员工总数 上，欠勤率愈低愈好。 比率。 15、迟到早退率 迟到早退人数 ------------* 100 员工总数 测验出勤员工迟到比率。 比率愈小愈好。 16、新进人员比率 新进人员数 ----------* 100 员工总数 测验新进人员比率。 无一定标准以能新陈代谢 为度。 ～ 17 ～ f5e264c9-4909-11ed-a774-525400d87737.doc 经营目标管理暨经营指数说明表 目 标 指 数 算 式 意 义 及 功 能 判定标准 17、员工固定率 月底员工数-该月离职人数 -----------------------月底员工数 测验员工安定性比率。 80~85%安定性愈大愈 好。 18、工资标准 薪资总额 -----------员工累积人数 测验员工工资标准。 各业标准不一，一般企 业之薪资总额不应超过 所有开支三分之一为度。 19、福利费与用人费 固定资产 比率 --------* 100 资产总额 测验员工福利之标准比率。 愈大为佳。 20、建议与提案率 测验员工建议及提案比率， 以测定员工对工作之热诚和 希望。 通常有价。值之建议越多 越好。 负债总额 --------* 100 总资本 ～ 18 ～
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HR资源库-集团XX中心子公司OKR考核评分表
集团XX中心/子公司OKR考核评分表 考核责任人：XXX 所属部门：XXX 职位：XXXX 序号 目标（Obejects） 关键成果（Key KR权重（%） 完成情况 数据来源 分数核算原则 得分 单项分值 Results） （单项100分） (分数*权重) 1 单个目标得分 2 单个目标得分 3 单个目标得分 4 0 4 单个目标得分 5 单个目标得分 集团XX中心/子公司OKR考核评分表 考核责任人：XXX 序号 1 所属部门：XXX 目标（Obejects） 本季度总销售额达到40万 关键成果（Key Results） KR权重 （%） 完成情况 1、4月，达到10万 20% 4月底完成8万 2、5月，达到14万 30% 5月底完成8万 3、6月，达到16万 50% 6月底完成10万 1、4-6月不低于5000人的促销广告点击 30% 点击率3000 2、5月，直接官网访问两达2000 20% 3、儿童节活动点击量达5000 50% 4、 单个目标得分 2 本季度官网点击率不低于12000人次 4、 单个目标得分 3 本季度确保打造5款畅销蛋糕 单个目标得分 4 单个目标得分 职位：XXXX 数据来源 5 单个目标得分 职位：XXXX 分数核算原则（ 单项100分） 完成量少1万，扣10分 完成量少1.4万，扣10 分 完成量少1.6万，扣10 分 考核日期：2016年XX月XX日 (分 得分 单项分值 数*权重) 80 16 60 18 62 31 65
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腾讯员工发展手册
目 录 一、职业发展体系概述…………………………………………………………………………4 （一）建立职业发展体系的意义………………………………………………………………5 （二）职业发展通道体系的框架………………………………………………………………5 1、双通道的设立…………………………………………………………………………… 5 2、职位规划及通道划分…………………………………………………………………… 5 3、职业发展通道等级划分………………………………………………………………… 9 二、员工职业发展篇………………………………………………………………………… 10 (一)概述…………………………………………………………………………………… 11 1、员工职业发展体系的设计哲学…………………………………………………………11 2、员工职业发展体系构成…………………………………………………………………11 3、分工与责任………………………………………………………………………………12 (二）职业发展通道\阶梯\标准…………………………………………………………… 12 1、技术族职业发展通道\阶梯\标准………………………………………………………12 （1）通道……………………………………………………………………………………12 （2）阶梯……………………………………………………………………………………13 （3）标准……………………………………………………………………………………14 2、市场族职业发展通道\阶梯\标准………………………………………………………25 （1）通道……………………………………………………………………………………25 （2）阶梯……………………………………………………………………………………25 （3）标准……………………………………………………………………………………28 3、专业族职业发展通道\阶梯\标准………………………………………………………36 （1）通道……………………………………………………………………………………36 （2）阶梯……………………………………………………………………………………36 （3）标准……………………………………………………………………………………38 （三）员工职业级别评定…………………………………………………………………… 53 1、人力盘点…………………………………………………………………………………53 2、举证申报…………………………………………………………………………………54 3、资格审核…………………………………………………………………………………58 4、能力评审…………………………………………………………………………………59 5、综合评议…………………………………………………………………………………59 6、下达应用…………………………………………………………………………………59 （四）员工职业发展规划…………………………………………………………………… 60 1、绩效考核\能力评估结果输出………………………………………………………… 60 2、绩效发展面谈(PDI) ……………………………………………………………………60 (1)GOAL-目标………………………………………………………………………………61 (2)REALITY&OPPTION-现状与选择……………………………………………………… 62 (3)WILL-规划………………………………………………………………………………62 3、发展规划会议……………………………………………………………………………68 1 （五）Q&A………………………………………………………………………………………69 三、干部领导力篇…………………………………………………………………………… 70 （一） 领导力体系的设计哲学………………………………………………………………70 （二） 领导力体系与员工职业发展体系的区别……………………………………………71 （三） 领导力职业发展阶梯\标准………………………………………………………… 71 1、阶梯………………………………………………………………………………………71 2、标准………………………………………………………………………………………72 附件: 1、《腾讯技术族职业发展通道标准》……………………………………………………… 80 2、《腾讯市场族职业发展通道标准》……………………………………………………… 94 3、《腾讯专业族职业发展通道标准》………………………………………………………111 4、《腾讯领导力职业发展通道标准》………………………………………………………127 5、《腾讯素质词典》…………………………………………………………………………138 2 职业发展体系概述 （一）建立职业发展体系的意义 为了帮助员工根据自身特点，有效规划管理职业生涯、提高专业能力和长期工作绩效，以 及帮助公司有效规划人力资源、提升组织能力和满足公司战略发展需要，最终实现员工职业发 展与公司经营发展双赢。 （二）职业发展通道体系的框架 1、双通道的设立 腾讯职业发展体系分为员工职业发展体系与干部领导力体系. 公司员工依据所从事职位，必须且只能选择对应的某一职位类作为职业发展通道；同时为 保证管理人员从事管理工作的同时不断提升专业水平，除 总办领导以及 EVP 以外的所有管理人 员必须同时选择市场族、技术族、专业族的某一职位类作为其专业的发展通道，走双通道发展。 这意味着在职业发展体系的支持下，员工可以同时在领导力通道以及员工职业发展通道上 发展。 2、职位规划及通道划分 3 各职业发展通道的设置建立在职位类基础上；目前通道腾讯职位规划分为管理族、市场族、 专业族、技术族及操作族 5 个职位族，21 个职位类（详见表 1-职位族/类列表）；各职位类下设 若干职位。（详见表 2-职位规划表） 表 1-职位族/类列表 市场族（5 类） 产品类、销售类、客 服类、销售支持类、 内容类 技术族（4 类） 软件研发类、质量管 理类、设计类、技术 支持类 专业族（8 类） 战略类、企管类、财 务类、人力资源类、 法务类、公共关系 类、行政类、采购类 管理族（4 类） 领导者、高级管理 者、管理者、监督者 4 表 2-职位规划表 管理族(LS) 市场族(MA) 专业族(SC) 技术族(TE) 领导者—LE 产品类—PD 战略类—ST 法务类—LE 软件研发类－RD 技术支持类－TS 01－副总裁 01—产品策划 01—战略发展 01—法务 01－后台开发 01－应用运维 高级管理者—SM 02—产品管理 02—投资并购 02—专利 02－前台开发 02－网络架构 01－部门/分公司总经理 03－游戏设计 企管类—EM 03—董事会秘书 03－软件架构 03－桌面支持 02－部门/分公司副总经理 营销类—SA 01—企业管理 公共关系类—PR 04－研发顾问 04－系统管理 管理者—MG 01—市场策划与推广 02—流程管理 01—主动传播 05－终端开发 05－网络管理 01—部门/分公司助理总经理 02—品牌管理 03—流程审计 02—政府关系 06－IT 应用开发 06－安全技术 02 －办事处经理 03—商务拓展 财务类—FN 03—投资者关系 07－系统分析 07—IDC 管理 监督者—SU 04－项目销售 01—预算 行政类—AD 设计类－DS 08—运营服务管理 01—总监 05－渠道销售 02—核算 01－行政 01－网页美术设计 01－TeamLeader 客服类—CS 03—会计 02—秘书* 02－游戏美术设计 01—客户服务代表 04—审计 03—翻译 03－UI 美术设计 02—客服后台管理 05—财务分析 04—建筑工程师* 04－UI 交互设计 03—客服质检 06—片区财务 采购类—PU 05－网站策划与制作 销售支持类—SS 人力资源类—HR 01—采购计划 质量管理类－QC 01—销售支持 01—招聘调配 02—采购 01－测试 02—结算分析 02—员工关系 03—供应商管理 02－白盒测试 03—广告 AE 03—绩效 04—物流仓储 03－质量管理 内容类—CO 04—薪酬福利 04－软件配置管理 01—内容管理 05—发展与培训 05—游戏测试 02—内容审核 06—HR 多面手 03—网站编辑 5 3、职业发展通道等级划分 技术族、专业族、市场族的各个职业发展通道 （Tencent Technical Career Path Development Pipeline ） 均 由 低 到 高 划 分 为 6 个 等 级 ： 初 做 者 （ Entry ） 、 有 经 验 者 （Intermediate）、骨干（Specialist）、专家（Expert）、资深专家（Master）和权威 （Fellow）六级。按不同通道，各级别均有对应简称。（详见表 3-技术族、市场族、专业 族各级别简称对应表）。同时，根据管理需要，每个级别由低到高可分为基础等、普通等 和职业等三个子等。基础等是指刚达到本级别能力要求，尚需巩固；普通等是指完全达到 本级别各项能力要求；职业等是指本级别各能力表现成为公司或部门内标杆。 族 类 技 术 族 专 业 族 市 场 族 表 3-技术族、市场族、专业族各级别简称对应表 初做者 有经验者 骨干 专家 （ （ （ （ Entry） Intermediate） Specialist） Expert） 资深专家 （ Master） 权威 （ Fellow） T1 T2 T3 T4 T5 T6 S1 S2 S3 S4 S5 S6 M1 M2 M3 M4 M5 M6 领 导 力 职 业 发 展 通 道 分 为 监 督 者 （ Supervisor ） 管 理 者 （ Manager ） 高 级 管 理 者 （Senior Manager）领导者（VP：Value Person）四级。 7 员工职业发展篇 8 （一）概述 1、员工职业发展体系的设计哲学 (1)面向未来 员工职业发展是为满足公司未来快速发展的各类人才需求,因此体系设计要有前瞻性； 同时公司鼓励那些勇于挑战自我,全面发展的人才在公司获得广阔的发展空间。 (2)面向能力 职业的发展是能力的发展,腾讯培养员工具备终身职业不断发展的能力；同时在满足公 司需求前提下；公司为不同能力倾向的员工设计不同的职业发展通道。 (3)注重结果 员工在公司内获得职业上的不断发展体现在员工能够为公司创造出持续优秀的绩效； 同时只有为公司不断创造出优良绩效的员工才能够在公司获得持续的发展 (4)注重沟通 职业发展的主动权掌握在员工手中,员工应主动规划,积极和主管沟通；同时各级主管 应充分发挥员工职业发展的领路人角色,起到公司和员工桥梁作用。 2、员工职业发展体系构成 员工职业发展体系由职业发展通道\阶梯\标准、员工职业级别评定以及员工职业发展 规划三个部分组成（具体内容请见图 1-员工职业发展体系构成图）。解决的是我在哪,要 去哪和怎么去的问题（具体示意请见图 2-员工职业发展体系示意图）。 图 1-员工职业发展体系构成图 9 图 2-员工职业发展体系示意图 3、分工与责任 员工的责任：负责配合晋级/降级申报；依据自身特点主动规划职业方向；实施职业发 展计划；定期评估效果。 员工直接主管的责任：负责对下属进行定级建议；对下属晋级/降级评价意见；帮助下 属进行职业规划；帮助下属实施职业发展计划；定期评估下属职业规划效果。 部门负责人的责任：晋级/降级人员申报的审核；部门员工职业发展计划审核。 人力资源部的责任：负责员工定级、规划及实施的组织。 职位类通道分会的责任：负责公司范围内所属职位类人员的定级评审以及其职业发展 计划评审；负责员工发展通道体系的定期审计；负责员工发展培训课程的开发更新；发展 规划的组织实施。 职位族通道委员会：负责公司范围内所属职位类最终的定级评审以及其职业发展计划 评审；特殊申报类的评审。 （二）职业发展通道\阶梯\标准 1、 技术族职业发展通道\阶梯\标准 (1) 通道 技术族分为软件研发、美术、质量管理、设计、技术支持五个职业发展通道，每个发 展通道包含下列职位（具体内容请见表 4-技术族发展通道职位列表）。 表 4-技术族发展通道职位列表 技术族(TE) 软件研发类－RD 技术支持类－TS 01－后台开发 01－应用运维 02－前台开发 02－网络架构 03－软件架构 03－桌面支持 04－研发顾问 04－系统管理 10 05－终端开发 05－网络管理 06－IT 应用开发 06－安全技术 07－系统分析 07—IDC 管理 设计类－DS 01－网页美术设计 02－游戏美术设计 03－UI 美术设计 04－UI 交互设计 05－网站策划与制作 质量管理类－QC 01－测试 02－白盒测试 03－质量管理 04－软件配置管理 05—游戏测试 (2) 阶梯 技术族职业发展阶梯及级别定义参见下图 3 图 3-技术族职业发展阶梯及级别定义示意图 具体解释如下： A.级别代码：T1 级别名称：初做者（Entry） 级别定义：作为某一专业领域的初做者，具有本专业的一些基本知识或单一领域 的某些知识点；在适当指导下能够完成单项或局部的业务。 11 B.级别代码：T2 级别名称：有经验者（Intermediate） 级别定义：具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作 中多次得以实践；在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务，在例行情况下能 够独立运作。 C.级别代码：T3 级别名称：骨干（Specialist） 级别定义：具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的， 能够独立承担某一方面工作的策划和推动执行；能够独立、成功、熟练地完成本领域某一 方面的工作任务，并能有效指导他人工作。 D.级别代码：T4 级别名称：专家（Expert） 级别定义：在公司某一领域具有深厚和广泛的经验，精通某一领域的知识和技能， 能够领导某一专业领域或专业领域某一方面的工作有效地运行，或作为专业领域的骨干力 量和关键贡献者。对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法 来解决之，熟悉其他相关专业领域运作。 E.级别代码：T5 级别名称：资深专家（Master） 级别定义：作为公司内公认的某方面专家，精通本专业多个领域的知识和技能， 参与战略制定并对某一关键业务成功负责。能够准确把握本领域的发展趋势，指导整个体 系的有效运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决。 F.级别代码：T6 级别名称：权威（Fellow） 级别定义：作为公司内外公认的权威，能够洞悉本领域的发展方向，并提出具有 战略性的指导思想，推动公司决策。 (3) 标准 技术族级别标准分能力项与基础项两个组成部分。能力项包括：领导力、业务导向、 知识广度和深度以及素质四项内容，主要描述技术人员职业生涯规划发展和提升所具备的 能力，作为员工进行职业生涯规划的参考；基础项包括工作经历与绩效要求，是进行人力 资源体系性检查的依据，不作为员工进行职业规划的参考。(请见图 4-技术族级别标准) 图 4-技术族级别标准 12 （基础项：绩效+资历） A.能力项详细内容请见表 5 表 5-技术族能力项列表 能力项 详细内容 领导力 有效沟通、影响力、教练/合作 业务导向 客户导向、解决问题、业务贡献 知识的深度和广度 知识的深度、知识的广度。详细内容请见表 6 素质 素质项详细内容请见表 6 上述表中“知识的深度和广度”以及“素质”所包含的具体内容请见表 6-知识的深度 和广度及素质项列表。 表 6-知识的深度和广度以及素质项列表 职位族 职位 类 职 位 软件研发类 软件 研发 类 技 术 族 0101-后台 开发工程 师 知识和技能 ◇ ◇ ◇ 软件工程知识 编写技术和需求文档能力 项目管理 LINUX 基础 C/C++的开发经验 技术和需求文档能力 TCP/IP 协议相关知识 数据库原理及开发、熟悉 SQL 熟悉单元测试基本方法 基本网络安全知识 分选项： 熟悉 linux 系统多进程线程编程 产品领域知识 大型在线系统的相关知识 精通 CGI 编程 熟悉 apache 和 mysql 数据库 熟悉 javascript 编程 可选项： 项目管理的基础知识 素质 ◇ ◇ ◇ ◇ 成就动机 思维能力 责任心 信息收集 思维能力 责任心 细致周密 信息搜集 成就动机 13 0102-前台 开发工程 师 0203-软件 架构师 0104-研发 顾问 0105-移动 终端开发 工程师 WINDOWS 操作系统的知识 WINDOWS/VC++的应用知识 TCP/IP 网络编程知识 基本网络安全知识 分选项： 图形图像处理和编程知识； DirectX、OpenGL 知识 Unix 系统架构知识 网络后台系统架构知识 大型网络服务系统设计知识 网络安全理论与实践 网络服务负载均衡理论与实践 大容量数据库设计 相关领域深厚的专业知识和特长 0106-IT 应用开发 工程师 0107-系统 分析员 美术类 设计 类 0201-网页 美术设计 师 C/C++、Java 编程知识 J2ME/MIDP 的应用知识 手 机 操 作 系 统 （ WinCE、Symbian、Brew、Palm） 知识 熟悉无线通讯相关协议 数据库开发知识 开发工具（.NET、C#）技能 WEB 开发知识 相关业务流程知识 相关领域的业务知识 软件工程知识 需求分析能力 程序开发经验 业界常见企业管理软件知识 ◇ 美术专业知识 ◇ 流行文化 常 用 平 面 设 计 相 关 软 件 (PHOTOSHOP\FLASH\ CORELDRAW 等)使用技能 美术专业知识 流行文化 网站建设流程知识 思维能力 责任心 细致周密 信息搜集 成就动机 创新 成就动机 思维能力 信息收集 责任心 创新 务实 信息收集 责任心 思 维 能 力 （ 逻 辑 思 维） 责任心 细致周密 信息搜集 成就动机 ◇ ◇ ◇ 主动性 客户意识 团队合作 思维能力 思维能力 人际理解 务实 客户服务导 向 团队合作 创新 成就导向 信息搜集 创新 团队合作 成就动机 坚韧性 14 0202-游戏 美术设计 师 0203-UI 美术设计 师 0204-UI 交互设计 师 0205-网站 策划与制 作工程师 质量管理类 质 量 管 理 类 0301-测试 工程师 0302-白盒 测试工程 师 0303-QA 工程师 美术专业知识和手绘技能 造型能力 相关建筑构造及历史建筑学、民 族服饰学、动画原理学等 常 用 平 面 设 计 相 关 软 件 (PHOTOSHOP\PAINTER 等 ) 使 用 技能 流行文化 分选项： UI 设计知识 3DMAX 或 MAYA 软 件 使 用 技 能，精通其中某个系统及相关知 识 游戏制作知识 常用图形图象设计软件使用技能 人机工程学原理知识 业界相关应用软件的外观风格和 操作风格知识 人机工程学知识 流行软件人机交互风格 界面设计常识和程序开发常识 软件 UI 设计流程，了解软件开 发流程 JS\HTML 等网页编辑语言知识 基本图形处理技能 常用网页编辑工具使用技能 人机工程学原理知识 ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ 软件工程知识 测试文档制作能力 软件工程知识 CMM SCM 软件质量保证、测试知识 软件测试流程知识 主 流 测 试 工 具 （ Rational, WInRunner 或 LoadRunner 等） 软件编程规范 C++ 软件测试流程 计算机网络编程知识 单元测试用例设计方法 白盒测试方法 基本的代码静态检查方法及工具 代码覆盖率检查方法及工具 内存泄漏检查方法及工具 软件工程知识 软件质量保证知识 项目开发的标准、规程和方法 QA 方法和工具使用技能 CMM 知识 SCM 知识 人际理解力 团队合作 创新 客户服务导 向 成就动机 成就导向 沟通能力 主动性 坚韧性 ◇ ◇ ◇ ◇ 思维能力 细致周密 客户服务导 向 信息收集 沟通能力 主动性 客户服务导 向 团队合作 细致周密 细致周密 责任心 影响力 制度执行 细致周密 信息收集 影响力 责任心 制度执行 影响力 信息收集 细致周密 责任心 主动性 责任心 制度执行 影响力 15 0304-软件 配置管理 工程师 技术支持类 0501- 应 用运维工 程师 0502-网络 架构师 技术 支持 类 0503-桌面 管理工程 师 0504-系统 管理工程 师 0505-网络 管理工程 师 0506-安全 技术工程 师 CMM 体系 SCM 软件开发、测试知识 配置管理工具（clearcase）使用 软件工程知识 Unix/Linux 操作 系统 的系 统构 架 知识 Unix 下的基本开发知识 Linux 下的 mysql 数据库和数据库 管理知识 服务器、网络硬件基本知识 LINUX\UNIX 操作系统 初级的程序开发能力（C+、UNIX 程序,shell 脚本） 信息安全的一般知识 网络协议(TCP/IP)知识 大型运营网络的规划和架构 知识 业界常用网络设备、主机的 功能、性能特征知识 大型运营网络的维护流程知 识 计算机网络行业知识 电信运营商的网络现状和发 展趋势知识 常用电脑软硬件系统知识 业界常见办公工具知识 网络维护知识 网络维护工具使用技能 UINIX/WINDOWS 操作系统 主流邮件系统知识 数据库知识 灾难备份知识 网络存储知识 服务器日常故障维护技能 网络设备的配置知识 有一定的网络编程技能 各种基本操作系统使用知识 网络技术知识 系统集成知识 理 ISO17799 体系知识 安全攻击和防范知识 常用操作系统和网络设备原 业界常用安全产品知识 黑客知识论和工具 黑客心理学 ◇ ◇ 影响力 人际理解力 制度执行 客户服务导 向 灵活性 坚韧性 责任心 主动性 责任心 客户服务导 向 坚韧性 灵活性 影响力 人际理解 责任心 关系建立 思维能力 客户服务导 向 灵活性 主动性 客户服务导 向 思维能力 责任心 坚韧性 坚韧性 责任心 客户服务导 向 思维能力 思维能力 制度执行 责任心 诚信 B.基础项详细内容请见表 7 表 7-技术族基础项要求 16 绩效 保持 其他情况 资历 1 级-2 级 2 级-3 级 3 级-4 级 晋级 降级 学历 最近两次 过去绩效 2.5 年 4年 4年 绩 效 评 评 级 1 次 大专及以下 级 ： 为 Ｃ SS 1.5 年 3年 3年 本科 、SA、AS 、 SB 、 BS 0.5 年 2年 2年 硕士及以上 、 AA 、 A B 或 BA 备注： 1、以上年限是指在本级别上的年限； 2、技术族设计类、市场族产品类的游戏设计等职位，其大专以下学历等同本科学历对待； 3、绩效特别优异者（指最近两次绩效为：SS/SA/AS）可破格申报； 4、对公司发展做出了特殊的贡献者（是指获得公司三星级及以上的员工个人表彰，不包括 团队），可破格申报。 17 根据级别标准,确定技术族的关键识别点,请见表 8 表 8-技术族级别标准关键识别点 评估要素 有 有效沟 效 通 沟 通 初做者 •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容 和个人观点 影 响 力 结果影 响 •能够根据明确标准要求 和计划完成工作 决策影 响 •能为项目提供有用信息 •能为项目组/部门管理和 运作决策提供有用信息 技术方 向影响 指 导/ 培 养 各级技术人员“领导力”项目关键识别点 有经验者 骨干 专家 •能够主持小型会议 •能够规划管理团队沟 •能够通过与高层协调和 通 沟通，获取必要的资源 • 能 够 主 持 或 在 大 型 会 和支持 议进行主题陈述 资深专家 •能够代表公司对外进行 交流和沟通，并捍卫公 司利益 •确保设计具的可维护、 可安装性，满足指标要 求 •同 T1 要求 •开发/设计/集成工作取 得较好成绩 •开发/设计/集成工作取 得突出成绩 •开发/设计/集成工作作 为提升产品设计的标杆 •对部门/项目决策起有 效的影响 •对目标决策起直接影响 •将专业知识应用到其它 领域提供重要影响建议 •理解技术方向并运用到 工作中 •对技术方向敏感，全面 理解项目决策并体现于 工作 组织氛 围影响 •对工作认真负责 •体现服务、市场意识 •积极参加公司活动 •良好工作作风对项目组 有很好的影响 •推动和参加活动 同 T3 •良好工作作风、服务意 识和市场意识起到对部 门榜样作用 下属培 养 技术合 作 •向新员工传授经验/心得 •培养了一批骨干 •能够作为兼职内部讲师 •在团队中发挥凝聚力 •参加产品技术理论研讨 •培养了一批专家 •能认真对待工作接口 •参与项目组内/间交流 •能保密、遵守职业道德 •指导低级别工程师 •必要时承担导师工作 •有效利用协作技巧合作 •对收集的信息能够进行 分析 技术协 调 •在工作中注意协作技巧 •可对用户进行产品概要 介绍 •在工作中借助集体力量 •能够对用户做专业培训 •对从事模块进行介绍 •直接影响产品/工作客 户满意度、成本、质量 等 •对产品综合性能有影 响 •将良好的服务、市场 意识体现于工作、产品 中，并对项目组有较好 影响 •培养了一批有经验者 •承担新员工思想导师 •有效利用协作技巧和 团队力量合作 •参与外部沟通并收 集、利用信息 •详细介绍复杂模块 •持续有效对与用户进 行产品技术交流沟通 •对目标决策起重要影响 •探索专业技术理论并为 应用到其它领域提供建 议 ••对决策起直接影响 •对新技术方向具分析和 实施/组织实施能力 •能对系统做详细介绍 •领导所在部门系统开发 工作 •多个系统及其关系进行 详细介绍 •负责产品技术路标规划 同 T4 19 评估要素 业 持续 务 务贡 贡 —— 献 标与 策 持 务 — 档 程 解 决 问 题 续 贡 — 和 业 献 目 决 业 献 文 流 独立攻 关 集体攻 关 预见与 避免错 误 初做者 •理解和支持项目和部门 决策 •能够根据项目目标要求 协调本职工作优先级 •根据需求及时调整工作 •能有效完成工作文档； 各级技术人员“业务导向”项目关键识别点 有经验者 骨干 专家 ••能为决策提供建议 • 领 导 一 个 小 型 项 目 开 •领导一个中型项目开发 发 •制定并把握项目相关部 •制定并把握项目相关 分的工作计划、进度及 部分工作计划、进度及 成本目标； 成本目标； ••迅速根据需求推动项 •迅速根据需求参与项 目 / 部 门 目 标 确 定 和 决 目 / 部 门 目 标 确 定 和 决 策； 策； •参与业务领域内的预 • 可 参 与 业 务 领 域 内 的 算； 预算工作； •能对流程/规范提出可 • 注 重 、 推 动 职 能 范 围 •有效推动、完成职能范 供参考的改进建议； 内工作文档的建设； 围内的文档工作 •负责较高的系统方案/计 •具有一定评审能力并 划/程序质量/文档/资料评 参与评审； •对流程/规范提出有效 审； •组织/推动技术共享； 的改进建议； •参与/推动相关流程/规 范的改进； • 在 T2 及 以 上 指 导 解 决 业务范围内的子模块问 题； •独立处理和解决系统例 行的问题和操作问题； ••在一般攻关 任务中承 担一定的作用； •在 T3 及以上指导下解 决模块问题和难点； •独立处理和解决 产品/ 项目问题和难点； •时解决有一定复杂程 度的模块问题和难点； •独立处理和解决有较 大影响的问题和难点； •独立及时解决较复杂的 子系统问题和难点； •独立处理和解决较重大 问题； •在紧急攻关任务中承担 一定作用和在一般攻关 任务中承担较重要的作 用； •在紧急任务攻关中承 担较重要作用或在小型 攻关任务中起骨干或组 织领导作用； •避免重复犯同样错误； •运用经验发现避免一些 常规技术问题。 •运用技巧和经验发现 并避免较复杂的技术问 题 •在紧急攻关任务中承担 重要作用或在小型攻关 任务中起组织领导作用 或 技术顾问作用； •在较大问题发生前识别 并预见其可能性，制定 并实施避免问题发生方 案； 资深专家 •领导一个型项目开发 •制定并把握产品系统部 分的工作计划及成本目 标； ••迅速根据需求推动项 目/部门目标确定和决 策； •可制定本领域内的预 算； •有效推动部门或职能范 围内工作文档体系建设 •负责全面系统需求分析 能力和系统总体方案/计 划/程序/文档/资料评 审； •引导技术共享； •组织/推动相关流程/规 范的改进； •独立迅速解决复杂的系 统问题和难点； •独立处理和解决重大问 题； -•在紧急任务攻关 中承 担领导作用或技术顾 问； •分析复杂或新技术，预 见潜在问题和趋势，评 估机会、影响及风险； 20 客 户 导 向 客户导 向 能够识别和关注自己的内 部和外部客户 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的 客户，包括内部和外部客 户 实现客户需求： ——能够对某个客户合同 需求及时作出反应 预见客户需求： ——能够区分客户优先级 别 评估要素 知 专业技 初做者 •能够运用本职工作必需 能够通过工作实现内部 或外部客户需求 关注客户需求： ——能够识别谁是自己 的客户，包括内部和外 部客户 ——能够准确识别客户 需求 实现客户需求： ——能够对某个客户合 同需求及时作出反应 ——能够通过良好服务 为客户留下深刻印象 预见客户需求： ——能够区分客户优先 级别 ——能够持续跟进客户 确保问题解决 具有高度的客户敏感， 能够通过团队工作实现 客户客户多层次需求 关注客户需求： ——能够识别谁是自己 的客户，包括内部和外 部客户 ——能够准确识别客户 需求 ——能够主动收集客户 反馈，发现改进机会 实现客户需求： ——能够对某个客户合 同需求及时作出反应 ——能够通过良好服务 为客户留下深刻印象 ——能够在问题露出苗 头之初就意识到对客户 的影响 预见客户需求： ——能够区分客户优先 级别 ——能够持续跟进客户 确保问题解决 ——能够系统设计支持 方案 能够判断客户需求变化 趋势，并为实现客户需 求提供解决方案建议 关注客户需求： —— 能 够 识 别 谁 是 自 己 的客户，包括内部和外 部客户 —— 能 够 准 确 识 别 客 户 需求 —— 能 够 主 动 收 集 客 户 反馈，发现改进机会 实现客户需求： —— 能 够 对 某 个 客 户 合 同需求及时作出反应 —— 能 够 通 过 良 好 服 务 为客户留下深刻印象 —— 能 够 在 问 题 露 出 苗 头之初就意识到对客户 的影响 —— 能 够 持 续 采 取 措 施 提高客户服务水平 预见客户需求： —— 能 够 区 分 客 户 优 先 级别 —— 能 够 保 证 提 供 的 客 户服务水平优于竞争对 手 —— 能 够 持 续 跟 进 客 户 确保问题解决 —— 能 够 系 统 设 计 支 持 方案 各级技术人员“技术的深度和广度”项目关键识别点 有经验者 骨干 专家 •能够灵活运用和不断提 • 在 某 关 键 技 术 上 有 专 •在公司某技术学科被视 能够判断客户需求变化 趋势，并为实现客户需 求提供解决方案建议 关注客户需求： ——能够识别谁是自己 的客户，包括内部和外 部客户 ——能够准确识别客户 需求 ——能够主动收集客户 反馈，发现改进机会 实现客户需求： ——能够对某个客户合 同需求及时作出反应 ——能够通过良好服务 为客户留下深刻印象 ——能够在问题露出苗 头之初就意识到对客户 的影响 ——能够持续采取措施 提高客户服务水平 预见客户需求： ——能够区分客户优先 级别 ——能够保证提供的客 户服务水平优于竞争对 手 ——能够持续跟进客户 确保问题解决 ——能够作为客户与客 户打交道的标杆 ——能够系统设计支持 方案 资深专家 •在某技术领域被视为领 21 识 的 深 度 知 识 的 广 度 术的深 度 的知识（技能、方法、工 具和流程） 高本职工作相关的知识 （技能、方法、工具和 流程） 长和较深造诣 为权威人士 导性权威人士 相关知 识的广 度 ••能够学习和掌握本职 工作必需的知识（技能、 方法、工具和流程） •能够学习和掌握本职工 作需要的相关知识（技 能、方法、工具和流 程） •能够在某一技术学科 识别关键技术点及其潜 在价值 •能跨多个技术学科识别 关键技术点及其潜在价 值 •识别业界重要的新出现 的技术，领导分析其影 响、构成，对在新项目 或者程序中应用能提供 帮助 •能跨公司技术线、产品 线，识别关键技术点及 其潜在价值 •识别业界重要的新出现 的技术，领导分析其影 响、构成，对在新项目 或者程序中应用能提供 帮助 注:腾讯技术族职业发展通道标准请见附件 1。 22 2、 市场族职业发展通道\阶梯\标准 （1）通道 市场族分为产品、营销、客服、销售支持、内容五个职业发展通道，每个发展通道包 含下列职位（具体内容请见表 9-市场族发展通道职位列表）。 表 9-市场族发展通道职位列表 市场族(MA) 产品类—PD 销售支持类—SS 01—产品策划 01—销售支持 02—产品管理 02—结算分析 03—游戏设计 03—广告 AE 营销类—SA 内容类—CO 01—市场策划与推广 01—内容管理 02—品牌管理 02—内容审核 03—商务拓展 03—网站编辑 04－项目销售 05－渠道销售 客服类—CS 01—客户服务代表 02—客服后台管理 03—客服质检 （2）阶梯 市场族职业发展阶梯及级别定义参见下图 5 图 5-市场族职业发展阶梯及级别定义示意图 具体解释如下： A.级别代码：M1 级别名称：初做者（Entry） 级别定义：作为某一专业领域的初做者，具有本专业的一些基本知识或单一领域 的某些知识点；在适当指导下能够完成单项或局部的业务。 B.级别代码：M2 级别名称：有经验者（Intermediate） 级别定义：具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作 中多次得以实践；在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务，在例行情况下能 够独立运作。 C.级别代码：M3 级别名称：骨干（Specialist） 级别定义：具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的， 能够独立承担某一方面工作的策划和推动执行；能够独立、成功、熟练地完成本领域某一 方面的工作任务，并能有效指导他人工作。 D.级别代码：M4 级别名称：专家（Expert） 级别定义：在公司某一领域具有深厚和广泛的经验，精通某一领域的知识和技能， 能够领导某一专业领域或专业领域某一方面的工作有效地运行，或作为专业领域的骨干力 量和关键贡献者。对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法 来解决之，熟悉其他相关专业领域运作。 E.级别代码：M5 级别名称：资深专家（Master） 级别定义：作为公司内公认的某方面专家，精通本专业多个领域的知识和技能， 参与战略制定并对某一关键业务成功负责。能够准确把握本领域的发展趋势，指导整个体 系的有效运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决。 F.级别代码：M6 级别名称：权威（Fellow） 级别定义：作为公司内外公认的权威，能够洞悉本领域的发展方向，并提出具有 战略性的指导思想，推动公司决策。 (3)标准 市场族级别标准分能力项与基础项两个组成部分。能力项包括：解决方案、知识、技 能以及方法论四项内容，主要描述市场人员职业生涯规划发展和提升所具备的能力，作为 员工进行职业生涯规划的参考；基础项包括工作经历与绩效要求，是进行人力资源体系性 检查的依据，不作为员工进行职业规划的参考。(请见图 6-市场族级别标准) 图 6-市场族级别标准 24 （基础项：绩效+资历） A.能力项详细内容请见表 10 表 10-市场族能力项列表 能力项 解决方案 详细内容 方案规划、资源整合/调配、项目/活动组织 实施 产品/运营/行业知识、营销知识、相关专业 知识 知识 技能 营销管理、销售技巧、客户服务 方法论 内部标杆提炼/共享、外部标杆引入/移植 B.基础项详细内容请见表 11 表 11-市场族基础项要求 绩效 资历 1 级-2 级 2 级-3 级 3 级-4 级 晋级 保持 降级 学历 最 近 两 次 其他情况 过去绩效 2.5 年 4年 4年 绩 效 评 评 级 1 次 大专及以下 级 ： 为 Ｃ SS 1.5 年 3年 3年 本科 、SA、AS 、 SB 、 BS 0.5 年 2年 2年 硕士及以上 、 AA 、 A B 或 BA 备注： 1、以上年限是指在本级别上的年限； 2、技术族设计类、市场族产品类的游戏设计等职位，其大专以下学历等同本科学历对待； 3、绩效特别优异者（指最近两次绩效为：SS/SA/AS）可破格申报； 4、对公司发展做出了特殊的贡献者（是指获得公司三星级及以上的员工个人表彰，不包括 团队），可破格申报。 25 根据级别标准,确定市场族的关键识别点,请见表 12 表 12-市场族级别标准关键识别点 评估要素 产品/运营/市 场 初做者 •掌握本职位必需的基本 知识 •能够理解本职位一般专 业问题相关的讨论 •可进行产品/运营/行业概 要知识简介 营销知识 •掌握基本的营销知识 相关专业知识 •掌握业务相关的财务和 技术相关流程制度 •掌握本职位相关基本的 财务、技术知识 •能描述本职位相关的应 用技术和其要求 各级营销人员“知识”项目关键识别点 有经验者 骨干 •掌握全面的产品/运营/ 同 M2 市场知识 •能够组织和引导本职位 专业问题相关的讨论 •理解并能灵活应用自己 职位范围内的产品/运营/ 市场知识 •能灵活运用本职工作范 •掌握全面的营销知识 围内的营销知识解决一 •能灵活运用必要的营销 般性专业问题 知识独立解决有一定难 •能发现工作中的瓶颈问 度的专业问题 题并提出合理建议 •掌握并能在工作中熟练 •掌握业务相关的财务和 应用本职位相关基本的 技术相关流程制度，并 财务、技术知识 能提出合理的优化建议 •参与部门内和跨部门间 •在工作中能综合考虑成 的业务知识、专业技术 本 、 质 量 、 技 术 可 行 的交流 性、客户满意度的要求 •可参与项目的预算工作 •可参与项目的预算工作 专家 •对产品/运营/行业知识有 深刻的理解 资深专家 •能引导别人关注产品/运 营/行业发展趋势和价值 点 •能灵活运用营销知识独 立解决复杂的专业问题 •能发现工作中的瓶颈问 题并采取有效措施改进 •能灵活运用营销知识解 决复杂的专业问题或跨 领域的问题，对公司 战 略有指导意义 •对多种关键专业技术之 于公司业务的作用有建 构性的理解 •可履行大型项目的预算 职责 •积极致力于从专业角度 打通连接公司不同业务 的目标，提供并推广相 关跨领域知识 26 各级营销人员“技能”项目关键识别点 骨干 专家 评估要素 初做者 有经验者 营 销 管 理 渠道管 理 •了解渠道管理的一般知 识，有少量渠道运作方面 的经验 •能够理解各项渠道政策， 能对客户/合作商进行正确 的政策宣传 •能够正确地执行渠道业务 流程，在指导下能为客户/ 合作商提供合格的渠道服 务。 •能够制定各项渠道政策 •具备区域/行业整体渠 道管理和规划能力，并 能按照渠道规划拓展新 的渠道资源 •能够掌握有效的收集整 理本产品领域客户信息、 市场信息、竞争对手信息 的基本方法 •客户、对手信息基本准 确、全面，基本符合市场 真实情况 •建立有规范、方便查询的 信息档案，信息全面、真 实 •对公司的信息调查要求能 及时反馈 •理解并遵循整个团队工作 计划及成本目标，在指导 下制定并执行可行性较强 的本职工作计划 •能独立承担渠道运作 •能够发现渠道政策的不 足之处，提出合理的优 化建议 •能够充分利用所辖领域 的渠道资源开展业务， 能独立拓展新的渠道资 源。 •能够有效处理渠道冲 突，为合作伙伴提供有 效支持和帮助，促成合 作 •••对部门信息平台的建 设提出建设性意见。 •能对信息独立进行分析 整理，所提供信息符合 上级或相关部门的要 求，能够提出有效的建 议和意见 •能够有效跟踪竞争对 手 •能够协助制定各项渠道 政策 •具备区域/ 行业渠道管 理和规划能力，并能按 照渠道规划拓展新的渠 道资源 •对渠道信息进行深入分 析，发现新的机会点 信息平 台建设 •熟悉渠道管理的一般 知识，有丰富渠道运作 方面的经验 •能够理解并掌握各项 渠道政策和流程，对客 户/代理商进行正确的 政策引导，提供合格的 渠道服务 •能够掌握并利用所辖 领域的渠道资源开展业 务，在指导下能拓展新 的渠道资源 •能对信息进行初步的 分析，能提出具有参 考价值的优化建议 •宏观环境、客户、对 手及产品信息完整、全 面，符合市场真实情况 •能够主动有效的收集 整理本产品领域信 息，建立广泛的信息 来源 ·能够指导和规划信息 平台的建设 •通过敏锐的洞察力在所 负责区域建立了广泛、 有效、均衡、可靠的信 息渠道 •能对信息独立进行分析 整理，所提供信息和意 见对上级或相关部门的 决策有直接、重要影响 •能够运用合理的方法对 信息进行分析、判断和 筛选，所提供信息和意 见对公司技术、产品、 质量和服务方面的 决策 有重要的影响 •在分配的任务中，理 解并遵循整个团队工 作计划及利润目标， 可独立制定可行性较 强的本职工作计划 •能独立制定可行性较强 的部门/团队工作计划和 成本、利润目标，有效 安排工作范围内各项事 务的处理顺序 •同 M3 •能制定本业务领域的销 售目标和计划，目标及 计划可操作性较强 销售计 划与支 持 资深专家 27 销 售 技 巧 客户公 关 •在指导下能制定公关计 划，并正确实施 •掌握基本的沟通技巧，能 有效地与客户/合作商进行 业务沟通 •能参与制定有效的公 关计划，并正确实施 •具有较好的公关技 巧，能与区域内的客户 /合作商建立全面、稳 定的市场关系平台 •具备公关规划技能， 能独立制定有效的公关 计划，并正确实施 •具有较好的公关技巧， 能与省级合作商高层建 立全面、稳定的市场关 系平台 商务谈 判 •事先参与谈判策划，作 为项目参与人协助进行谈 判，掌握基本的谈判技巧 •事先进行谈判策划， 有能力作为商务主要 参与人进行谈判，掌 握多种谈判技巧 •事先进行谈判策划， 有能力独立进行一般谈 判，掌握多种谈判技巧 报告能 力 •能够在指导下按规范完成 报告 •能对报告进行准确陈述与 说明 •能够制作有针对性的 报告，内容正确、观点 明确、重点突出、层次 清晰 •能够编写技术资料、 广告文案、软性文章 •能够在公司内部会议 中或对客户正确、清 晰地讲解和表达内容 • 能够对所从事的较复 杂的业务领域进行详细 介绍，或在大型会议和 外部重要客户进行主题 陈述，正确、清晰地讲 解和表达内容 •策划和组织报告、文 案、软性文章的编写和 审核 •能制定全面、均衡的公 关规划，对客户的分析 准确，对各种类型的客 户都能有针对性的策 略，公关策略手段有创 新 •能通过多种个性化公关 手段与合作商的集团公 司高层建立全面、长 期、稳定的市场关系平 台 •事先进行充分的策划准 备，能很好地把握客户 的心理，熟练运用各种 谈判技巧达到预设的目 标 •能够负责重大项目 的谈判 •能够制作针对高层或特 定客户群的报告，内容 完善、观点新颖、重点 突出、逻辑清晰 •能够对所从事的较复杂 的业务领域进行详细介 绍，或在大型会议进行 主题陈述，宣讲具有较 强的引导性、感染力和 说服力 •能制定全面、均衡的公 关规划，综合考虑周边 公共关系的建立以及市 场的长远发展和市场培 育 •能通过多种个性化公关 手段与国家相关部门高 层建立全面、长期、稳 定的市场关系平台，影 响行业政策 •经常培训与指导相关人 员此项技巧 同 M4 28 客 户 服 务 需求理 解和实 现 ·能够把握客户需求，及时 作出正确反应 ·在 M2 以上人员指导下 , 能够区别客户优先级别 预见和 解决问 题 •能够在指导下，解决一般 的问题 •能够对相关问题进行清楚 的记录并及时通知相关人 员 •能够准确识别客户需 求 ·能够主动 收集客户反 馈，发现改进机会 •能够在问题露出苗头 之初就意识到对客户的 影响 •能够系统地设计产品 服务方案 •在高级别人员的指导 下，解决有一定复杂程 度的问题，发现和避免 一些常规问题 •能够及时处理问题， 对相关问题进行清楚的 描述、正确的判断和处 理，必要时及时通知相 关人员 ••能够主动收集客户反 馈，发现改进机会 •能够在问题露出苗头之 初就意识到对客户的影 响 •能够系统地设计产品服 务方案 •能够主动收集客户反 馈，发现改进机会 •能够持续采取措施提高 客户服务水平 •能够保证提供的客户服 务水平保持最佳 同 M4 •能识别、预见并解决较 大范围或复杂程度较高 的问题 •能够系统分析产品/服 务/运营情况，提出全局 性预防措施以解决潜在 问题 •能够有效提高本部门 / 本产品的综合服务效能 •能对突发事件下的客户 关系进行有效处理，采 用一切办法减少客户需 求与公司利益之间的矛 盾 •能够确保本部门/本产品 的综合服务效能不断得 到提高 29 各级营销人员“解决方案”项目关键识别点 骨干 专家 评 估 要素 方 案 规划 初做者 有经验者 •具备产品/行业/市场规 划方面的一般知识 •在指导下，能协助完成 局部市场或特定项目的 规划工作。 •能基本分析出本行业市 场的主要机会、问题点 •在协助下，能完成局部 市场或特定项目的规划 工作，规划有针对性， 可操作，可评估 •能准确、全面进行市场 潜力及需求分析、竞争 分析 •能负责完成某一产品/局 部市场或特定项目的规划 工作，规划有较强针对 性，可操作，可评估 •能参与特定项目 营销策 略的制定 •能准确地抓住市场的 机 会问题点。对问题有一定 的预见性，并有相应的防 范措施 资 源 整合/ 调配 •虚心听取多方面意见， 很好地配合他人工作。 •能够合理配置项目组成 员，协调内部分工 项目/ 活 动 组 织 实施 •在指导下，能策划并实 施难度较低的小型项目/ 活动，对于具体运作有 初步的经验。 •能够严格按照规划实施 活动，并及时反馈问题 和信息 •在工作中合理应用协作 技巧和借助集体力量； •能够协调项目组内部的 分工协作 •能够有效寻求和整合外 界资源 •在有限的指导下能组织 实施一般难度的策划项 目/活动，对于具体运作 有丰富的经验 •能够按照总体计划制定 阶段性计划及监控点， 并按监控点检查和修正 项目进展 •项目中能够判断问题的 重要程度并解决一般难 度的问题 评估要素 初做者 有经验者 •能够独立负责中型项目/ 活动的实施和运作 •有能力亲自解决中型项 目/活动中大部分问题 •能够灵活实施活动，在 活动过程中充分预见可能 出现的问题，并提前确定 相应的防范应变方案措施 资深专家 •能独立完成产品/行业/ 市场整体规划 工作，规 划目标具有 挑战性、牵 引性、前瞻性 •能完成产品/行业/市场 营销策略的制定 ，市场 策略有一定创新 •能够准确地分析预测出 市场的发展潜力、市场 格局及发展趋势、竞争 对手的策略手段 •能够通过与各部门和高 层的有效沟通，获得必 要的资源和支持 •能够合理配置不同项目 和部门间的资源 ，协调 内部分工协作 •能组织实施复杂的大型 策划活动， 对于具体运 作有丰富的经验 •能准确分析出影响项 目成败的关键问题、机 会点。 思路清晰，逻 辑性强 •能预见和解决项目运作 中出现的重大问题 各级营销人员“方法论”项目关键识别点 骨干 专家 •能够准确制定出产品/ 行业/市场中长期的战 略及规划，规划内容具 有前瞻性、指导性、创 新性、实用性 •能完成中长期市场需求 分析，并能推动 1 年以 上的产品研发规划 •能够整合和影响行业资 源 同 M4 资深专家 30 内部标杆 提炼/共享 •对工作过程及结 果及时进行分析， 总结经验教训 •可向新员工传授 工作经验和心得 •可参与大的专业问题的 讨论 •对低级别营销人员进行 例行专业指导 •向新员工传授工作经 验，需要时可以承担导 师的工作 •有效组织、推动或积极 参加部门内或跨部门间 相关专业技术、专业技 能的交流和研讨，并形 成独特、系统的方法 •指导帮助低级别营销人 员提高基本技能，在实 践中培养了一批在工作 过程中有较好绩效的有 经验者 •承担新员工导师的工作 •在业务领域中起组织领 导作用或专业顾问作用 •有能力借助已有的业务 知识和技能，加以扩展 和改进以适应新的情况 •在实践中培养了一批在 工作过程中有较突出绩 效的骨干 •在实践中培养了一批在 工作过程中绩效突出的 专业中坚和专业专家 •可规律性地利用相关行 业或多个学科的成功案 例，并创新地整合它们 •掌握行业发展趋势，并 理解市场环境、技术变 化将带来的影响 •推动研究和验证新的营 销模式在公司的应用 •分析复杂的或新的市场 或环境形势，预见潜在 的问题和趋势，评估机 会、可能影响及风险 •可作为兼职内部讲师 外部标杆 引入/移植 •与公司外各类业务相关 机构进行交流、沟通、 研讨，有效收集跨行业 标杆信息，并对信息进 行有效分析和利用，提 高公司综合竞争力及可 持续发展能力 注:腾讯市场族职业发展通道标准请见附件 2。 31 3、 专业族职业发展通道\阶梯\标准 (1)通道 专业族分为战略、企管、财务、人力资源、法务、公共关系、行政、采购八个职业发 展通道，每个发展通道包含下列职位（具体内容请见表 13-专业族发展通道职位列表）。 表 13-专业族发展通道 专业族(SC) 战略类—ST 法务类—LE 01—战略发展 01—法务 02—投资并购 02—专利 企管类—EM 03—董事会秘书 01—企业管理 公共关系类—PR 02—流程管理 01—主动传播 03—流程审计 02—政府关系 财务类—FN 03—投资者关系 01—预算 行政类—AD 02—核算 01－行政 03—会计 02—秘书* 04—审计 03—翻译 05—财务分析 04—建筑工程师* 06—片区财务 采购类—PU 人力资源类—HR 01—采购计划 01—招聘调配 02—采购 02—员工关系 03—供应商管理 03—绩效 04—物流仓储 04—薪酬福利 05—发展与培训 06—HR 多面手 （2）阶梯 专业族职业发展阶梯及级别定义参见下图 7 32 图 7-专业族职业发展阶梯及级别定义示意图 具体解释如下： A.级别代码：S1 级别名称：初做者（Entry） 级别定义：作为某一专业领域的初做者，具有本专业的一些基本知识或单一领域 的某些知识点；在适当指导下能够完成单项或局部的业务。 B.级别代码：S2 级别名称：有经验者（Intermediate） 级别定义：具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作 中多次得以实践；在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务，在例行情况下能 够独立运作。 C.级别代码：S3 级别名称：骨干（Specialist） 级别定义：具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的， 能够独立承担某一方面工作的策划和推动执行；能够独立、成功、熟练地完成本领域某一 方面的工作任务，并能有效指导他人工作。 D.级别代码：S4 级别名称：专家（Expert） 级别定义：在公司某一领域具有深厚和广泛的经验，精通某一领域的知识和技能， 能够领导某一专业领域或专业领域某一方面的工作有效地运行，或作为专业领域的骨干力 量和关键贡献者。对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法 来解决之，熟悉其他相关专业领域运作。 E.级别代码：S5 33 级别名称：资深专家（Master） 级别定义：作为公司内公认的某方面专家，精通本专业多个领域的知识和技能， 参与战略制定并对某一关键业务成功负责。能够准确把握本领域的发展趋势，指导整个体 系的有效运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决。 F.级别代码：S6 级别名称：权威（Fellow） 级别定义：作为公司内外公认的权威，能够洞悉本领域的发展方向，并提出具有 战略性的指导思想，推动公司决策。 (3)标准 专业族级别标准分能力项与基础项两个组成部分。能力项包括：领导力、业务导向、 知识广度和深度以及素质四项内容，主要描述专业人员职业生涯规划发展和提升所具备的 能力，作为员工进行职业生涯规划的参考；基础项包括工作经历与绩效要求，是进行人力 资源体系性检查的依据，不作为员工进行职业规划的参考。(请见图 8-专业族级别标准) 图 8-专业族级别标准 （基础项：绩效+资历） A.能力项详细内容请见表 14 表 14-专业族能力项列表 能力项 详细内容 领导力 有效沟通、影响力、教练/合作 业务导向 客户导向、解决问题、业务贡献 知识的深度和广度 知识的深度、知识的广度，详细内容请见表 15 素质 素质项详细内容请见表 15 上述表中“知识的深度和广度”以及“素质”所包含的具体内容请见表 15-知识的深 度和广度及素质项列表。 表 15-知识的深度和广度以及素质项列表 职位族 职位类 专 业 族 战略类 职 位 知识和技能 ◇ ◇ ◇ 互联网行业分析知识 信息收集能力 行业分析能力 素质 ◇ ◇ ◇ 思维能力 团队合作 灵活性 34 战略发展 投资并购 ◇ ◇ ◇ 企管类 企业管理 流程管理 流程审计 ◇ ◇ 财务类 ◇ 预算 互联网行业知识 行业分析的知识和能 力 逻辑归纳推理能力 文档撰写能力 语言表达及宣讲能力 信息收集能力 财务知识，证券分析 能力，估值能力 计算机和互联网知识 公司（或证券）估值 模型 投资过程 项目管理经验 英文应用能力 互联网行业知识 企业管理知识和能力 流程管理知识和技能 互联网行业知识 企业管理的知识和能 力 逻辑归纳推理能力 文档撰写能力 语言表达及宣讲能力 信息收集能力 流程管理知识和技能 项目管理知识和管理 方法 行业技术背景和业务 发展方向 公司内部组织架构及 相关流程 流程管理知识和技能 业务流程重整和优化 的知识 与业务运作有关的信 息系统知识 公司内部组织架构及 相关流程 至少一、两个核心业 务领域的流程知识 财务知识 财务相关法规、制 度、流程 财务系统软件操作能 力 财务管理知识 预算管理知识 行业、企业的运作知 识 财务系统流程 英文听说读写能力； 财务软件和办公软件 操作能力 书面和口头表达能力 思维能力 影响能力 信息收集 主动性 人际理解力 监控能力 团队合作 思维能力 灵活性 ◇ ◇ ◇ 影响能力 团队合作 灵活性 思维能力 影响能力 信息收集 主动性 人际理解力 影响力 团队合作 制度执行 思维能力 收集信息 灵活性 主动性 团队合作 ◇ ◇ ◇ ◇ 诚实正直 思维能力 人际理解力 影响力 诚实正直 责任心 主动性 思维能力 人际理解力 影响力 35 核算 会计 审计 财务分析 片区财务 HR 类 招聘调配 员工关系 管理 财务软件和办公软件 操作能力 数据的敏感度和分析 能力 书面和口头表达能力 会计专业知识 相关报表的编制知识 及技能 数据分析能力 深圳市税务办事流程 和税收方面的优惠政 策 财务知识 内部控制知识 开展审计的思维、方 法 各类相关法规 英语应用能力 财务分析能力 资金管理及募集理论 知识与实际操作经 验； 企业财务运作的各环 节、财务系统知识 英文听说读写能力； 财务软件和办公软件 操作能力 会计专业知识 相关报表的编制知识 及技能 数据分析能力 地方税务办事流程和 税收方面的优惠政策 ◇ 人力资源管理知识 ◇ 人力资源各模块管理 工具及方法 ◇ 心理学基本知识 人力资源管理相关理 论知识 国家及地方相关劳动 法律、法规 面试技巧和各种人才 测评技术 项目管理知识和技能 人力资源管理基础知 识 员工关系管理相关知 识 相关劳动法规、制度 组织行为学知识 心理学知识 诚实正直 制度执行 团队合作 责任心 责任心 诚实正直 团队合作 监控能力 思维能力 制度执行 人际理解力 诚实正直 团队合作 责任心 诚实正直 思维能力 影响力 人际理解力 责任心 诚实正直 团队合作 监控能力 制度执行 ◇ ◇ ◇ 人际理解力 影响力 学习能力 影响力 人际理解力 团队合作 学习能力 影响力 人际理解力 团队合作 学习能力 36 绩效管理 人力资源管理基础知 识 绩效管理专业理论与 实施工具 述职管理 人力资源管理基础知 识 薪酬福利管理专业理 论与知识 熟悉国家薪酬福利相 关法律法规 基础的财务分析能力 人际理解力 责任心 影响力 思维能力 责任心 思维能力 人际理解力 影响力 人力资源管理基础知 识 培训管理相关知识 授课、课程开发、讲 师资源池建设等技能 成人教育心理学基本 知识 腾讯人力资源的全部 政策、制度和流程 业务部门业务运作流 程 人力资源管理基础知 识 国家及地方相关劳动 法律、法规 办公软件操作 ◇ 法律相关知识 服务精神 监控能力 主动性 成就导向 影响力 人际理解力 思维能力 团队合作 学习能力 ◇ ◇ ◇ 人际理解 监控能力 归纳思维 思维能力 监控能力 人际理解 灵活性 责任心 归纳思维 沟通能力 收集信息 团队合作 监控能力 诚实正直 主动性 灵活性 人际理解 团队合作 薪酬福利 发展与培 训 HR 多面手 法务类 法务 专利 董事会秘 书 互联网相关法律知识 知识产权相关法律知 识 法律基本知识 具备法律实务经验 互联网技术 计算机软件专业知识 各种基本通信协议 掌握知识产权法律知 识及实务经验 民商法相关知识 项目管理基本知识 科技英文（专利相 关）阅读能力 日语或韩语阅读能力 （可选项） 相关公司法律法规 中英文写作 良好的协调处理能力 37 ◇ ◇ ◇ 公共关系类 主动传播 政府关系 投资者关 系管理 行政类 广告知识 表达及应对能力 文章撰写能力 基本的数据分析能力 基本的项目管理知识 相关政策法规，行业 现状及发展趋势 具有一定政府关系资 源 行文能力 财务分析 公司业务知识 危机处理知识 上市公司治理概念 写作能力 中英文应用能力 ◇ 文字撰写能力 ◇ 公司各项制度与流程 行政 秘书 翻译 建筑工程 师 采购类 危机处理知识 表达及应对能力 文字撰写能力 文字撰写能力，熟
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绩效考核KPI指标大全
第一节 总经理 考核指标 指标类别 任务绩效 80% 绩 效 能力 0% 考评主体 保证公司年度经营 是否达到董事会下达的 目标的实现 销售收入指标 董事会 利润额 10% 是否达到董事会下达年 满足股东盈利性要 度利润指标(否决性指 求 标) 董事会 市场占有率 10% 保证长期利润的实 是否达到董事会下达的 现 市场占有率的指标 董事会 应收账款 10% 应收账款周转率=销售 保证合理的现金流 收入/当年平均应收账 量，防止财务危机 款：大于次 董事会 重 要 任 务 完 成 率 董事会下达的其他 任务目标与完成情况对 10% 任务，如上市等 比 董事会 保证公司预算的计 不超过董事会批准预算 划性 董事会 大学以上学历人员、中 关 键 人 员 流 失 率 合格证公司人才的 级以上职称人员、主管 3% 稳定性 职务以上人员流失率低 于 % 董事会 劳动生产率(=销售收入 全 员 劳 动 生 产 率 提高生产效率和经 /全员人数)较上年提高 3% 营效率 % 董事会 能力素质 第二节 生产部副经理 考核指标： 考评方法 销售收入 10% 预算控制 4% 管理绩效 10% 考评上报/内容 指标项 董事会 副总经理、总工 指标类别 绩效 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 采 购 及 时 率 10％ 及时供货，满 足生产需要 采购及时率=按时交货的 总值/计划采购的总值 ×100％不低于 ％ 总经理 及时供货，提 高客户满意度 产品供货及时率=按时交 货的总值/计划交货的总 值×100％不低于 ％(否 决性指标) 总经理 开 箱 合 格 率 10％ 保证产品质量 开箱合格产品数量/交付 客户的产品总量 ×100％ 不低于 ％ 总经理 废品率 10％ 降低生产过程 中的原材料浪 费 废品率=( 生产投入 —生 产 产 出 )/ 生 产 投 入 ×100％不低于 ％ 总经理 半成品库存周 转天数 10％ 降低材料、半成 品库存成本 库 存 周 转 天 数 =360 天 / (材料/半成品/平均库存) 不高于 天 总经理 重要任务完成 情况 20％ 公司下达的工 艺改造等重大 活动 产品供货及时 率 10％ 任务绩 效 周边绩 效 5％ 止时间、阶段性成果、质 量标准)期末检查是否按 总经理 期完成 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用 资金，是否有超预算的 情况 总经理 全厂有无重大 安全事故 3％ 保证生产过程 中的安全 期初确定死亡、重伤、轻 伤事故指标，年终考核 确定设备事故的损失金 额，年终考核(否决性指 标) 总经理 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人 才稳定性 大学以上学历人员、中级 以上职称人员、主管职务 以上人员流失率低于 ％ 总经理 预算制定、执行 情况 管理绩 效 期初确定里程碑(包括截 下属行为管理 4％ 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规 事件数量 预算控制情况 4％ 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用 资金，是否有超预算的 情况 总经理 (人力资 源统计 数据) 总经理 其他副 总经理 能 力 10％ 能力素质 专业知识及技 能 4％ 总经理 其他副 总经理 第三节行政副总经理 考核指标： 指标类别 绩效 任务绩效 70％ 管理绩效 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主体 建立建设完善性 4％ 制度建设的情 况 更新、制定管理制度达到预定 目标要求 总经理 公司网站内容的更 新频率 4％ 考核公司对外 形象宣传的执 行情况 内容更新的周期符合预定要 求 总经理 公司在媒体上报道 的次数 4％ 公司对外形象 宣传的结果 以预定的市级以上地方媒体 或专业媒体、次数目标衡量 总经理 公司网络运行的稳 定性 4％ 检查网络建设 维护情况 公司网络运行故障次数行 总经理 上市工作的执行情 况 4％ 检查上市工作 的活动推进情 况 期初确定的里程碑 总经理 公司环境卫生情况 4％ 检查公司环境 保护情况 卫生检查、抽查不合格记录数 总经理 公司安全情况 4％ 检查公司消防、 发生为灾、盗窃等事伯的损失 保卫、出车等安 情况，有无消防部门发现的 重大安全隐患(否决性指标) 全情况 总经理 员工满意度 10％ 检查员工对后 勤的满意度 员工满意度调查与上年对比 情况 固定资产状况 4％ 公司资产的使 用发问 年度固定资产的盘亏盘盈， 非正常损坏对公司资产影响 总经理 信息批露工作完成 情况 4％ 执行董秘工作 是否发生信息不真实后果 董事会 重要任务完成情况 20％ 公司下达的重 大活动 预算控制情况 4％ 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规事件 数量 下属行为管理 3％ 总经理(人力 资源部组织 问卷调查) 期初确定的里程碑(包括确定 截止时间、阶段性成果、质量 标准)期末检查是否完成 总经理 总经理 总经理(人力 资源部统计 数量) 能力 10％ 关键人员流失率 保证公司人才 的稳定性 大学以上学历人，同、中级以 上职称人员\主管职务以上人 员流失率低于 ％ 总经理 周边绩效 10％ 部门合作满意 度 促进部门配合，保证公司业 务正常运行 总经理 其他副 总经理 总经理 办公室主任 行政部经理 能力素质专业知识 及技能 第四节技术副总经理 考核指标： 指标类别 绩 效 任务 绩效 70％ 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主体 开发任务里程碑(包括截止 开发任务完 成情况 20％ 产品及时完成 时间、阶段性成果、完成质 量)期末通过技能管理委员 总经理 会评审情况 新产品立项 数量 5％ 检查技能创新情 况 新产品与立项数量与预定 目标比较 总经理 研发产品的 产品化率 5％ 引导研发部门根 据生产可行性进 行性研发 根据研发产品的产品化 率，研发产品的可行性进 行性考评 总经理 新产品投入 市场的稳定 性 5％ 提高研发质量， 追求技术先进性 新产品投入市场因为技术 问题导致不合格的产品批 次数量或因为技术质量问 题导致技术更改次数 总经理 技术信息搜 集有效性 3％ 完善公司信息搜 集基础工作，为 新产品提供信息 支持 技术信息系统建立与资料 搜集完整情况 总经理 技术文档整 理规范性 4％ 加强公司技术管 理基础工作，为 今后好支持 软件各种版本保存完整， 各种文档完整有效归档， 符合质量管理要求 总经理 ISO9000 系列 确保公司通过 ISO9000 系 列 认 以期初确定的里程碑和是 否通过年检来评价 总经理 产品现场开箱合格率不你 于 ％ 总经理 期初确定里程碑(包括截止 总经理 认证及年检 的情况 3％ 证和得到持续的 执行 开箱合格率 5％ 确保产品质量 重要任务完 成情况 20％ 公司下达的重大 活动 时间、阶段性成果、质量标 准)期末检查是否按期完成 管理 绩效 周边 绩效 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 下属行为管 理 4％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规 事件数量 关键人员流 失率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级 以上职称人员、主管职务 以上人员流失率低于 ％ 部门合作满 意度 4％ 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 总经理(人 力资源部 统计数据) 总经理 总经理 总经理 其他副 总经理 总经理技 术开发二 部、技术发 展部、质量 管理部 能力素质 专业知识及 技能 能力 第五节 预算控制情 况 4％ 总经理助理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主体 绩 效 产业化建设的执行 情况 40％ 保证产业化建设的 保质保量完成 期初确定里程碑的 完成情况 总经理 重要任务完成情况 30％ 公司下达的重要活 动 期初确定里程碑(包 总经理 任 务 绩 效 70％ 括截止时间、阶段 性成果、质量标准) 期末检查是否按期 完成 管 理 绩 效 10％ 预算控制情况 4％ 控制费用，降低成 本 是否按预算制度来 使用资金，是否有 超预算的情况 总经理 周 边 绩 效 10％ 部门合作满意度 4％ 促进部门配合，保 证公司业务正常运 行 相关部门评价 总经理 其他副 能力 10％ 第六节 能力素质专业知识 技能 总经理 总经理办公室主任 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 制度建设完善 性 0％，10％ 制度建设的情 况 更新、制定管理制度达到预定 目标要注 主管副 总经理 任务绩 效 70％ 管理绩 效 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 10％ 第七节 公司网站内容 更新的频率 10％，5％ 考核公司对外 形象宣传的执 行情况 内容更新的周期符合预定要求 主管副 总经理 公司在媒体上 报道的次数 15％，10％ 公司对外形象 宣传的结果 以预定的市级以上地方媒体或 专业媒体、次数目标衡量 主管副 总经理 公司网络运行 的 稳 定 性 10％，5％ 检查网络建设 维护情况 公司网络运行故障次数行 主管副 总经理 上市工作的执 行情况 10％ 检查上市工作 的活动推进情 况 期初确定的里程碑 主管副 总经理 重要任务完成 情况 10％ 公司下达的重 大活动 期初确定的里程碑(包括确定 主管副 总经理 预算控制情况 4％ 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用资金， 是否有超预算的情况 主管副 总经理 下属行为管理 3％ 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规事件 数量 主管副 总经理 关键人员流失 率 保证公司人才 的稳定性 大学以上学历人，同、中级以 上职称人员\主管职务以上人 员流失率低于 ％ 主管副 总经理 其他部 门 部门合作满意 度 促进部门配 合，保证公司 业务正常运行 相关部门评价 主管副 总经理 其他部 门 截止时间、阶段性成果、质量 标准)期末检查是否完成 能力素质专业 知识技能 行政副 总 直接下 属 行政部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 公司环境卫生 情 况 10％，5％ 检查公司环境 保护情况 卫生检查、抽查不合格记录数 主管副 总经理 公司安全情况 10％，10％ 检查公司消 防、保卫、出车 等安全情况 发生为灾、盗窃等事伯的损失 情况，有无消防部门发现的重 大安全隐患(否决性指标) 主管副 总经理 任务绩 效 70％ 管理绩 效 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 员工满意度 0％，5％ 检查员工对后 勤的满意度 员工满意度调查与上年对比情 况 主管副 总经理 固定资产状况 4％ 公司资产的使 用发问 年度固定资产的盘亏盘盈，非 正常损坏对公司资产影响 主管副 总经理 后勤支持投诉 率 5％，5％ 为工作开展提 供后勤保障 其他部门对后勤支持不力导致 工作影响的投诉数 主管副 总经理 重要任务完成 情 况 15％，0％ 公司下达重大 活动 期初确定里程碑(包括截止时 间、阶段性成果、质量标准)期 主管副 总经理 预算制定、执 行情况 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用资金， 是否有超预算的情况 主管副 总经理 下属行为管理 3％ 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规事件 数量 主管副 总经理 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人 才稳定性 大学以上学历人员、中级以上 职称人员、主管职务以上人员 流失率低于 ％ 主管副 总经理 部门合作满意 度 促进部门配 合，保证公司 业务正常运行 相关部门评价 主管副 总经理 其他部 门 能力 10％ 第八节 末检查是否按期完成 能力素质专业 知识技能 行政副 总 直接下 级 财务部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 财务报表完成 及 时 性 5％，5％ 保证财务报表按时完 成 每月、每年的报表及时 完成 总经理 财务信息有效 性 10％，5％ 为管理决策提供依据 定期及时、真实地向总 经理提供支持决策的财 务分析报告 总经理 财务监督情况 5％，5％ 进行财务控制 日常财务监督及时，各 类资产账实相符，无盘 亏 总经理 财务工作准确 性 5％，5％ 合理使用资金，降低 资金成本 会计核算，财务报表未 出现差错 总经理 财务费用控制 5％，5％ 进行全公司费用控制 严格审核各部门预算执 行，未发生审核错误 总经理 任务绩 效 70％ 税务处理效果 5％，5％ 合理税务筹划 充分利用国家政策享受 的税收优惠数(未发生税 务纠纷) 总经理 资金供应及时 性 及时筹措资金，合理 运用，保证公司经营 活动需要 因资金短缺导致影响经 营活动造成损失 总经理 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达和重大活动 期初确定里程碑(包括截 总经理 止时间、阶段性成果、质 量标准)期末检查是否按 期完成 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 10％ 第九节 预算控制情况 4％ 控制费用，降低成本 是否探险预算制度来使 用资金，是否有超预算 的情况 总经理 下属行为管理 3％ 严格管理下属情况 所管辖部门出勤率\违章 总经理 关键人员流失 率 3％ 保证公司人才的稳定 性 大学以上学历人员、中 级以上职称人员、主管 职务以上人员流失率低 于％ 总经理 部门合作满意 度 促进部门配合，保证 公司业务正常运行 相关部门评价 总经理 事件总量 能力素质专业知识及技能 总经理 直接下 级 人力资源部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内 考评方法 考评主 体 容 绩 效 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 保员供应 10％，5％ 保证人员供 给 主管以、技术、营销等 关键岗位 空缺亲不高于 ％ 总经理 招聘效果 10％，5％ 保证招聘质 量 新员工试用不合格的比例不超 过 ％ 总经理 培训效果 10％，10％ 培训计划执 行情况 培训效果满意度调查 总经理 人员教育结构 提高程度 0.5％ 促进员工自 我教育、引进 高素质人员 全体员工受教育平均年限提高 数 总经理 考核、薪酬工 作差错次数 15％，10％ 提高计算准 确率 考核、薪酬计算错误次数 总经理 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 第十节 员工流失率 0.5％ 降低人员流 失率 年员工流失率不超过 ％ 总经理 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的 重大活动 期初确定里程碑(包括截止时间、 总经理 阶段性成果、质量标准)期末检查 预算控制情况 4％ 控制费用， 降低成本 是否按预算制度来使用资金， 是否有超预算的情况 下属行为管理 4％ 严格管理下 属情况 所管辖部门出勤率、违规事件数 量 关键人员流失 率 3％ 保证公司的 人才稳定性 大学以上学历人员、中级以上职 称人员、主管职务以上人员流失 率低于 ％ 部门合作满意 度 促进部门配 合，保证公 司业务正常 运行 相关部门评价 能力素质专业 知识及技能 能力素质专业知识及技能 总经理 人力资 源部人 员 是否按期完成 主管副 总经理 其他部 门 营销部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 销售收入 25％，15％ 保证公司年低 销售目标的实 现 是否达到预定销售收入指标 的(否决性指标) 总经理 市场占有率 0.5％ 保证长期利润 的实现 是否完成市场占有率指标 总经理 应 收 账 款 0.10％ 保持合理的现 金流量，防止 财务危机 应收账款周转率=销售收入/ 当年平均应收账款： 次 总经理 (财务统 计数据) 客户满意度 15％，5％ 保证公司业务 正常运行 由于营销人员服务原因的客 户投诉次数 总经理 预生产需求预 测 准 确 性 5％，10％ 保证满足市场 需求，降低库 存成本 供货及时率不低于 ％成品库 存周转天娄不超过 天 总经理 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工 艺改造等重大 活动 期初确定里程碑(包括截止时 间、阶段性成果、质量标准)期 总经理 预算控制情况 4％ 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 管理绩 效 季 末检查是否按期完成 总经理 10％ 年 10％ 下属行为管理 4％ 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 总经理 (人力资 源部统 计数据) 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人 才稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 总经理 部门合作满意 度 促 进 部 门 配 合，保证公司 业务正常运行 相关部门评价 总经理 其他部 门 能力素质专业 知识及技能 能力素质专业知识及技能 总经理 营销部 员工 第十一节 技术开发部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 开发任务完成 情 况 20％，15％ 产品开发任务的 及时完成 开发任务里程碑(包括截止日 主管 副总经 理 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 管理绩 效 季 10％ 期、阶段性成果、完成质 量)，期末通过技术管理委员 会评审情况 新产品立项数 量 0％，2％ 检查技术创新情 况 新产品立项数量与预定目标 比较 主管 副总经 理 研发产品的产 品 化 率 0％，3％ 引导研发部门根 据生产可行性进 行研发 根据研发产品产品化率，研 发产品生产可行性考评 主管 副总经 理 产品的技术稳 定 性 20％，15％ 提高研发质量， 追求技术先进性 产品投入市场因为技术问题 导致不合格的产品批次数或 因为技术质量总是导致技术 更改次数 主管 副总经 理 技术文档整理 规 范 性 5％，5％ 加强部门技术管 理基础工作 技术文档完整有序归档，符 合质量管理规范要求 主管 副总经 理 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工艺 改造等重大活动 期初确定里程碑(包括截止时 间、阶段性成果、质量标准) 主管 副总经 理 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 期末检查是否按期完成 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 主管 副总经 理 年 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 下属行为管理 4％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 主管 副总经 理 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 主管 副总经 理 部门合作满意 度 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 总经理 其他部 门 能力素质专业 知识及技能 能力素质专业知识及技能 总经理 营销部 员工 第十二节技术发展部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 新产品立项数 量 0.2％ 检查技术创新情 况 新产品立项数量与预定目 标比较 主管 副总经 理 培训计划完成 情 况 10％，5％ 检查内部技术培 训交流活动组织 完成情况 预定的培训计划完成情况 主管 副总经 理 技术信息搜集 有 效 性 10％，5％ 完善公司信息搜 集基础工作，为 新产品开发提供 信息支持 软件各种版本保存完整， 各种文档完整有效归档， 符合质量管理要求 主管 副总经 理 技术文档整理 规 范 性 5％，5％ 加强部门技术管 理基础工作 技术文档完整有序归档， 符合质量管理规范要求 主管 副总经 理 实验设备保管 完 好 性 10％，5％ 保证实验设备正 常使用 实验设备完好，管理有 序，无丢失损坏 主管 副总经 理 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工艺 改造等重大活动 期初确定里程碑(包括截止 主管 副总经 理 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 主管 副总经 理 下属行为管理 3％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 主管 副总经 理 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 时间、阶段性成果、质量标 准)期末检查是否按期完成 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 主管 副总经 理 部门合作满意 度 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 总经理 其他部 门 能力素质专业 知识及技能 总经理 营销部 员工 第十三节 质量管理部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 ISO9000 认 证 确保公司通过 ISO9000 认 证 和 以其实确定的认证里程碑或 是否通过年检来评价(否决性 指标) 主管 副总经 理 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 通 过 情 况 0％,10％ 年检 年检不合格项 0％,5％ 质量体系的完善 质量认证机构年检报告中不 合格项不超过 项 主管 副总经 理 质量培训情况 5％,10％ 加强质量意识、 提高质量水平 质量培训计划培训效果 主管 副总经 理 质量档案管理 完 整 性 10％,5％ 加强质量档案管 理 所有定型工艺图纸、质量记 录、工艺标准资料保存的完 整性 主管 副总经 理 开箱合格率 25％,10％ 保证产品质量 开箱合格产品数量/交付客户 的 产 品 总 量 ×100 ％ 不 低 于 主管 副总经 理 ％ 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 期初确定里程碑(包括截止时 间、阶段性成果、质量标准) 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工艺 改造等重大活动 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 主管 副总经 理 下属行为管理 3％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 主管 副总经 理 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 主管 副总经 理 期末检查是否按期完成 主管 副总经 理 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 部门合作满意 度 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 能力素质专业 知识及技能 总经理 其他部 门 总经理 营销部 员工 第十四节 生产中心经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 产品供货及时 率 20％,10％ 及时供货，提 高客户满意度 产品供货及时率=按时交货 的总值/计划交货的总值 ×100％不低于 ％(否决性指 标) 主管 副总经 理 开箱合格率 15%,10％ 保证产品质量 开箱合格产品数量/交付客户 的 产 品 总 量 ×100 ％ 不 低 于 主管 副总经 理 任务绩 效 季 60％ 年 50％ ％ 降低生产过程 中的原材料浪 费 废品率=(生产投入—生产产 出)/ 生产投入×100％不低于 半成品库存周 转天数 5％,5% 降低材料、半成 品库存成本 库存周转天数=360 天/(材料/ 半成品/平均库存)不高于 天 主管 副总经 理 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工 艺改造等重大 活动 期初确定里程碑(包括截止时 间、阶段性成果、质量标准)期 主管 副总经 理 预算控制情况 4％ 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 主管 副总经 理 下属行为管理 3％ 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 主管 副总经 理 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人 才稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 主管 副总经 理 部门合作满意 度 促 进 部 门 配 合，保证公司 业务正常运行 相关部门评价 总经理 其他部 门 废品率 5%,10％ 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ ％ 末检查是否按期完成 主管 副总经 理 能力 季 10％ 年 20％ 能力素质专业 知识及技能 总经理 营销部 员工 第十五节 采购部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 采购合格率 15%,10％ 保证采购物资 的质量 合格物资数量/采购物资数量 不低于 ％ 主管 副总经 理 采购及时率 25%,20％ 及时供货、满足 生产需要 采购及时率=按时交货的总值 / 计划采购总值 ×100％不低 于 ％ 主管 副总经 理 物料库存周转 天数 5％,5% 降低材料库存 成本 材料 库存 周转 天数 =360 天 / (销售成本/平均库存)不高于 主管 副总经 理 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 天 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工 艺改造等重大 活动 期初确定里程碑(包括截止时 间、阶段性成果、质量标准)期 预算控制情况 4％ 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 主管 副总经 理 下属行为管理 3％ 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 主管 副总经 理 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人 才稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 主管 副总经 理 部门合作满意 度 促 进 部 门 配 合，保证公司 业务正常运行 相关部门评价 总经理 其他部 门 能力素质专业 知识及技能 末检查是否按期完成 主管 副总经 理 总经理 营销部 员工
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KPI考核流程与方案，指标提取
分解提取部门绩效指标 ——基于 KPI 的部门绩效指标选取 一．什么是 KPI？ KPI（Key Performance Indicators）译为关键绩效指标，是指企业 宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策 执行效果的监测指针。KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立 一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力， 并持续取得高效益。在具体的企业管理实践中，KPI 指标体系的价值则是根据企 业或部门战略，逐步分解与承接战略要项，并在此过程中帮助企业战略落地， 同时确定部门和个人的责任和绩效标准。 目前在国内外，大量公司采用 KPI 作为提取各个主体考核的基本指标来源。 在进行绩效指标提取时，指标提取有四个维度：时间、成本、数量和质量。由此 引出 KPI 绩效指标制定的 SMART 五原则： 明确性（Specific）：是指绩效考核要切中特定目标，不能笼统； 衡量性（Measurable）：是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证 这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； 可接受性（Attainable）：是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实 现的； 实际性（Realistic）：是指实实在在的，可以证明和观察； 时限性（Time-bound）：是指要注重完成绩效指标的特定期限。 企业在提取 KPI 指标时，必须符合 SMART 原则，同时，在指标中还至少应 当包含两种类型的 KPI 指标——常规 KPI 指标与改进 KPI 指标。常规 KPI 指标 是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进 KPI 指标是面向年度计划 的，属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规 KPI 指标达成的障碍因素改 善情况。改进 KPI 指标的改善有利于常规 KPI 指标的达成，改进 KPI 指标随管理 重点的变化而变化。常规 KPI 指标和改进 KPI 指标可以同时确保企业当前的战略 目标顺利实现，同时改进 KPI 指标则保证了未来组织的弹性。企业的 KPI 指标库 也可以根据企业战略、外部市场等的变化而更新，这样就可以让 KPI 指标恰当地 起到衡量、考核、牵引的作用。 二．KPI 指标的来源 部门绩效指标的制定是基于企业部门业务流程及其职责体系进行的。提取 KPI 指标首先要回答两个问题： 1．KPI 的来源。KPI 指标从何处来？要回答这个问题，我们可以采取问题 导向的分析方法，即按照以下逻辑推演方法获得（见图 5）。 一条是基于企业的战略目标分解：企业的远景是什么，企业要 成为什么样的企业，为实现这个目标，企业应当如何将目标变为现实？ 在企业实际运行中，就牵涉到考核问题，做到什么程度才是达到“好” 的标准？这些标准就可以成为 KPI 的待选指标； 另一条是从企业现实运行中的分解：企业的业务流程是怎样的？ 业务流程上的各个部门、岗位应当如何承担起自己的任务？部门和岗位 是否很好地完成了自己的任务？这些衡量的指标也构成了 KPI 库中的一 部分。 图 5：KPI 指标途径 2．制定 KPI 所需的资源。通常包括企业制定的战略目标、经营计划、部门职 责、业务流程等。 KPI 指标的来源和制定 KPI 所需的资源都可以分成横纵两条线：一条是来源 于企业战略目标的分解；另一条是来自企业内部流程和部门、岗位职责。这就是 所谓的纵横分解的 KPI 指标制定体系。 纵横分解提取 KPI 指标 部门是承接企业同具体职位间的中间环节，部门承担着将组织的战略、目标 和要求落地的重要作用。部门的绩效指标不同，对部门的定位和职责要求也不同 一般而言，构建企业部门 KPI 指标，可以从两条主线进行：一是纵向的依 据企业战略目标的由上至下的责任及目标分解；另一是横向的分析部门流程 （见图 6）。 图 6：KPI 指标分解的两条主线 部门 KPI 指标分解的两条主线：由上至下，将企业的经营目标分解到具体 部门的目标。例如，为了达到产品占有率的目标，市场、研发等部门应当承担的 责任。也即是图 2 中的 FAST——组织功能分解法（Function Analysis System Technique）。另一条则是横向的分解，主要是从企业内部的流程角 度进行分解，分析部门在业务进行流程中起的作用，分析其在流程中的上下部 门是什么，也就是其中所说的内部客户，这就是部门 KPI 指标分解的第二条主 线：PAST——工作流程分解法（Process Analysis System Technique）。 下面我们就这两种分解的思路分别说明： 1．FAST 组织功能分解法 FAST 法很像“目标-手段”方法，我们要达到企业的预期目标，应当采取 什么方法？各个部门应当承担什么样的责任？它是一种从上到下，由高至低， 纵向延伸的方法。 组织功能分解法从这条线上分解下来的 KPI 指标偏计划类指标，但又不完 全是单纯的计划类型。比如说企业年度经营计划分到部门的部门年度计划，表 1 是某公司根据其年度经营计划分解到每部门指标的情况说明表： 表 1：某公司部门指标情况表 根据企业的经营计划，确定部门 KPI 指标的方法主要是基于价值树的内部 导向法，其中的关键是企业的价值树分解。内部导向法的流程如下（见图 7）： 图 7：内部导向法 流程 1．内部流程导向法从企业战略的制定开始。在这个阶段，企业的发展方 向和发展目标已确定。例如，为了成为行业领先型的企业，企业需要在各个 行业达到的目标是什么（如市场占有率、收入等）； 2．紧接着是对企业内部业务价值树的分析。我们可以把企业想象成一 棵大树，企业内部的每一级单位，每一个人都要在这棵价值树上找到他的 位置。同样，在企业创造价值的“价值树”上，每个部门都是树上的一部分 都要能够承担起一块责任。在企业创造价值的树上，每个部门都发挥着自己 的作用。在这个意义上说，我们可以在企业某个关键点下分出各个部门所应 当发挥的作用，并进行考核。下面是以某电信企业的大客户部作为例子分析 （部分），见图 8： 图 8：某公司大客户部价值树分析（部分） 3．根据价值树的分析，我们最终可以得到关键成功因素 （Critical Success Factor）。关键成功因素指明了驱动企业获得绩效的因素，按照 CSF 就可以得到 KPI 指标了。这种提炼 KPI 指标的过程，要求人员具有对业 务十分的收悉。在确定 KPI 指标的同时，应当指明：1）这个 KPI 指标的落 实部门是哪些？2）哪些 KPI 是核心指标，哪些是一般指标？ 下图是某公司根据 CSF 提炼 KPI 指标的过程（见图 9），其中 KPI 蓝色表 示核心指标： 图 9：CSF 推导 KPI 指标示意图 这样，通过纵向的分解，部门的绩效指标就能够支持企业的战略，避免了以往 部门绩效考核对战略支持力度不够的问题。纵向分解的过程也生动地展现了通过 KPI 指标，如何将企业战略落地的整个过程。 2．PAST 工作流程分解法 工作流程分解法主要是从内部流程的角度对部门 KPI 指标进行分解。通过分 析企业内部的流程——将部门置于整个企业流程中去思考。它既是上一个部门 的客户，同时又为下一个部门提供内部服务。通过 PAST 分解，我们最终得到的 部门绩效指标就有了一个明晰的主线，我们得到的部门绩效指标前后是相关的， 是互相支撑的，而不会像以往那样，部门绩效指标是各个独立，甚至是负相关 相互抵触的。这样的部门绩效体系对企业内部流程管理具有极大好处。 我们基于内部流程（Process）分解部门 KPI 指标的常用方法是鱼骨图法 和“流程-指标”法。前一种方法侧重在整个企业的流程上思考部门定位、部门担 负的责任，后一种关注的是某个部门在业务流程上的输出端监控。这两种方法在 分解绩效指标的过程中可以结合应用。 （1）鱼骨图分析法。鱼骨图（Fish-bone）是一种经典的问题分析方法， 通过对企业业务流程的梳理，我们就可以准确地找到各个部门的在企业价值创 造过程中所处的位置，发挥的作用，自然也就找到了部门的关键业绩领域 KRA（Key Result Area）。关键结果领域是一组确保达成业务目标的、不可或 缺的、必须取得满意结果的领域。关键业绩领域下又可以分解出若干个 KPI 指标 整个过程如下图 10 所示： 图 10：利用鱼骨图分解 KPI 指标 （2）“流程-指标”分解法其实是基于企业流程分析的一种指标分解方法。 这种方法重点分析流程中不同部门间的流程关系。绩效指标的选取依照时间、数 量、质量、成本四个维度，分别对每个部门的相关输出（如产品质量等）进行监 控，并从中抽取相关部门绩效指标。如下表 2，是某公司部门绩效指标提取示例 表 2：某公司生产保障部绩效指标提取表 绩效输出部门：生产保障部绩效输入部门：A 车间 绩效指标 指标目标 评价标准 数量 质量 时间 成本 模具计划 满足刀片 一厂需要 准确 计划内容翔实 周密 接到技检中心开模 通知后，在一个工 作日内完成计划下 达 水电气供应 满足刀片 一厂正常 生产需要 无突发性水电 气供应中断 电气机械设 备维护 满足刀片 一厂正常 生产需要 同一故障重复 发生频次控制 在合理范围内 车间电气设备发生 故障时，必须在 30 分钟内赶到现场 以最低的维 修成本完成 维修工作 ……… 由 PAST 法分解得到 KPI 指标的方法，可以将不同的部门串成一条线（例 如形象的鱼骨图法），同时也建立起来企业内部流程监控体系（例如“流程-指 标”法的输出监控）。但是 PAST 最大的作用是：可以有效地避免不同部门绩效 指标体系脱节，甚至是相互抵触的现象。 可以说 FAST 和 PAST 两种方法，前者解决了对企业战略、企业经营目标支 持力度不够的问题，后者解决了部门绩效指标之间相互打架的问题。利用两种方 法：由上至下以及横向之间的部门绩效指标分解，在企业运营中形成一张网， 可以确切地将有关部门绩效的所有信息都包含进去，并且指标之间的相互驱动 关系显著。当然，KPI 指标库的最终确定，还依赖于 KPI 指标的审核和随后实施 过程中的更新。 基于平衡计分卡，构建绩效指标体系 S 公司是某手机运营商的分公司，2003 年，根据总公司的指示，开始在内 部推行 KPI 指标体系。S 公司希望通过 KPI 指标体系的推行，能够建立起公司内 部责任和考核指标体系。S 公司的 KPI 体系是和平衡计分卡（Balanced Score Card）结合起来进行的。 S 公司的指标设计人员经过对企业的绩效管理进行分析，认为主要症结是： 作为绩效管理的基础——绩效指标的设定与分公司经营目标脱节，使得绩效管 理无法发挥其职能。因此，在公司的绩效指标体系的构建中引入了平衡计分法与 KPI 指标的综合运用。在运用平衡记分法构建出企业绩效指标的基础上，依据企 业的绩效指标体系，主要是财务、客户、内部业务、发展四大类指标，遵循 SMART 原则，来建立各部门的 KPI；然后，各部门的主管和部门的相关人员一 起再将部门 KPI 进一步细分，分解为更细的、各职位的 KPI。在指标制定基本确 定之后，S 公司人员开始着手进行公司 KPI 指标体系的制定工作。 第一步：根据平衡计分卡，分解公司在财务、客户、内部业务和发展维度的目标。下图 11 是 S 公司在各个维度上的目标，出于分析需要，我们对其中的目标作了简化处理： 第二步：在平衡记分法四类指标的基础上构建各部门的 KPI。在平衡计分卡 确定四个维度以后，KPI 指标则成为细化四方面目标的方法和途径。S 公司建立 KPI 指标分为四个步骤： 1、列出各部门的工作产出。 由于关键绩效指标是针对对企业目标起到增值作用的工作产出来设定的， 因此要想设定关键绩效指标首先要确定工作产出。在平衡记分法四类指标的基础 上确定部门的工作产出。以运行维护部为例： 财务方面的工作产出为：减少因网络故障而造成的经济损失； 为市场发展提供网络支持。 客户方面的工作产出为：降低因网络原因引起的投诉；对客户 网络质量投诉的及时处理。 图 11：S 公司的 BSC 分析 内部业务方面的工作产出为：达到网络运维质量指标；降低网 络故障发生率。 发展方面的工作产出为：提高技术人才的合格率，降低技术人 才的流失率。 2、建立部门 KPI 指标。 在确定了部门的工作产出之后，我们需要确定应分别从什么度去衡量各项 工作产出，从哪些方面评估各项工作产出，也就是建立部门的关键绩效指标的 问题。遵循以上原则，我们就可以得出部门的绩效指标了。还是以运行维护部为 例： 财务指标：业务收入目标完成率（实际业务收入÷计划业务收 入）；故障造成的经济损失（故障时间×平均每小时的收入）。 客户指标：用户网络质量投诉降低率（上月网络质量投诉次数 ÷本月网络质量投诉次数－1）。 内部指标：运维质量指标完成率（参照省公司下达的考核办 法）；网络故障发生率（参照省公司下达的考核办法）。 发展指标：运维技术人才流失率；本部门人员合格率（本部门 符合职位说明书要求的人数/本部门所有人数） 3、设定各项绩效指标的评估权重。 各项绩效指标应该有权重，权重设定要根据各项绩效指标在工作目标中的 “重要性”而不是根据花费时间的多少。例如，对于运行维护部来说，完成网络 运行质量指标的重要性最高，因此对这项指标应设定较高的权重；而像“技术 人才流失率”一项指标，虽然它对企业的发展作用很大，但是运行维护部对该 指标控制能力较弱，因此对这项指标设定的权重就不应过高。 4、设定各项绩效指标要达到的目标。 在完成上述四个步骤后，S 公司的部门内部绩效指标体系也就制定出来了， 最终以运行维护部为例，它的部门绩效指标体系如下： 表 3：运行维护部的 KPI 指标 三步：审核 KPI 指标。在确定了工作产出，并且设定了关键绩效指标之后， 还需要进一步对这些关键绩效指标（KPI）进行审核。对关键绩效指标进行审核 的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被评估对象 的工作绩效，以及是否适合于评估操作。审核关键绩效指标主要从以下几个方面 进行： 工作产出是否为最终产品？ 关键绩效指标是否是可以证明和观察的？ 不同的评估者对同一个绩效指标进行评估，结果是否能取得 一致？ 这些指标的总和是否可以解释被评估者 80％以上的工作目标？ 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？ 在制定目标时，是否留下了超越目标的空间？ 通过以上三步，S 公司初步建立起本公司的 KPI 体系，虽然该体系的实际运行 效果还有待观察，但是 S 公司制定 KPI 的整个步骤和思路，无疑是值得我们学 习和借鉴的。 工具链接——其他 KPI 指标选取方法 一．基于行为分析的 KPI 指标选取方法 基于行为的 KPI 指标选取方法主要关注点是员工的工作行为。此种方法其出 发点是：员工的价值创造过程包括工作投入、过程和产出，只要对员工履行工作 的行为进行监督和考核，就能够影响最后的员工产出（见图 13）： 图 13：员工价值创造过程 基于行为分析的 KPI 指标设计可以分为三步：任职资格标准开发、关键行为 确定，以及 KPI 指标的提取（见图 14）： 图 14：基于行为分析的 KPI 指标选取方法 第一，任职资格标准开发 建立任职资格系统是开发基于行为的 KPI 指标的基础。任职资格系统是对员 工基本技能素质和行为方式的规定体系。通过建立任职资格系统，能够对员工的 关键工作行为进行清晰的界定。一方面有利于员工形成对工作行为标准的明确认 识。另一方面，能够帮助各绩效评价的主体明确企业对员工工作行为标准的要求 实施及时和准确的绩效监控和评估。 第二，确定工作中的关键行为 在任职资格标准的开发过程中，通过对业务流程的梳理，确定对应于某个 业务流程环节的行为模块。在进一步分解每一个行为模块的关键流程步骤的基础 上，提炼行为要项。行为模块和行为要项所对应的行为，就是员工实现工作绩效 的关键行为步骤。 在实际应用中，可以根据员工目标与组织过程目标、战略目标的结合，根据 任职资格体系来确定工作中的关键行为（见图 15）： 图 15：员工关 键行为的确定 第三，KPI 指标的提取 员工通过在业务流程上的工作行为产生绩效，因此运用平衡计分卡的思想， 就可以基于业务流程上的员工工作行为开发 KPI 指标（见图 16）： 图 16：基于行为开发 KPI 指标 经过以上三步，我们可以得到不同职种工作的 KPI 指标库，这些 KPI 指标， 表明了不同职种类别所要求的差异性行为，我们再从中挑选最终的 KPI 指标， 并确定权重。 比如说，针对公司内部软件编写职种员工开发 KPI 指标。我们首先要对软件 编写类职种员工开发适合于他们的任职资格体系。任职资格体系决定了员工在业 务流程上的工作行为，这些行为我们称之为“工作行为模块”，如软件开发。工 作行为模块还可以进一步往下分解，即员工在这个工作领域内的工作内容，如 将软件开发这个工作领域向下分解为详细设计软件、软件测试、软件错误回馈及 更正等等。在实际工作中，我们要把这些行为模块做好，必须在几个关键点上做 到位，这些关键点就是我们常说的关键绩效指标 KPI。通过这种工作行为分解， 我们可以得到公司内部所有职种的 KPI 指标。如下表 6，是该例子的现实形象反 映： 表 6：基于行为分解的软件开发人员 KPI 指标分解 基于行为的 KPI 指标选取方法，突出了选取过程中的战略分解，能够比较 精确地实现员工行为与公司战略的对接。这种选举方法的优点是： 能够准确、灵敏和公正地考核那些从事不易在短时间内产 生成果的工作的员工； 能够帮助员工明确在特定时期的关键工作或改进方向，并 按照相应行为标准实现业绩目标； 能够帮助管理者客观地评价下属的工作，并及时给予绩效 辅导。 这种指标选取方法，由于其与员工的工作结合紧密，在实践过程中得到广 泛的应用。它使企业的绩效管理方式更加科学，员工对绩效管理的过程和结果都 十分认可，是一种很好的绩效指标选取工具。 二．KPI 指标设计的基石：平衡计分卡思想 在实践中，企业绩效指标经常是与平衡计分卡（Balanced Score Card） 体系相联系。我们可以说，平衡计分卡是许多企业进行绩效指标选取时的基石。 平衡计分卡让我们“平衡”的选取指标。企业可以根据战略和经营计划，有所偏 重地选择指标类别。例如，2000 年年初，IBM 公司总体战略要求提高顾客满意 度，平衡计分卡体系随之调整。“内部运营”方面增加了“及时应答客户需求” 的指标，这就提高了对员工能力的要求，进而必须相应调整“人员与发展”方 面的指标。由于篇幅所限，我们在这里只能就 KPI 指标选取，简要地介绍 BSC 内容。 平衡计分卡是一种应用广泛且有效的企业管理工具：2000 年度财富全球 1000 强中，40％的公司都采用了平衡计分卡的方法来控制企业的绩效，80% 的公司承认平衡计分卡对企业经营管理是有帮助的。 平衡计分卡的核心思想是通过财务，客户，内部经营过程，学习与成长四 个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一 战略修正的目标。一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通 过员工学习，信息技术的运用与产品、服务的创新来提高客户满意度，共同驱动 组织未来的财务绩效，展示组织的战轨迹（如下图 17）： 图 17：平衡计分卡 四维度 经过平衡计分卡的分解，所有的指标都被分别归入财务、客户、内部运营以 及学习成长四个维度，然后依据层级的不同和流程不同，将这四个大类指标细 分为不同职种或者部门的 KPI 指标库，如下表 7 所示： 表 7：不同职种 KPI 指标库 通过这种方法建立起来的 KPI 指标，目的性和针对性都很强，但同时指标 数量也会特别多。虽然有维度侧重，但对十几个指标的监控仍过于繁琐，这时候 就需要对 KPI 进行进一步的分析和选择，以确定企业当期需要重点关注的关键 业绩指标。常用的 KPI 选择方法包括：标杆基准法、成功关键分析法等等。当确 定工作完成后，企业的 KPI 指标库自然也就建立起来了。 平衡计分卡思想为绩效指标的选取提供了分解思路和方法，同时，对平衡 计分卡运行的监控，还能为 KPI 指标的提炼和更新提供方法。例如企业要降低内 耗，提高效率，就要侧重内部运营类指标，相应提高他们的权重和数量。这样， 绩效体系就能更好地传达企业战略，实现运营目标。
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京东集团员工手册
京东集团员工手册 京东集团员工手册 目录 CEO 致辞 .............................................................................................................................................................................. 3 前言 ....................................................................................................................................................................................... 4 第一章 总则 .......................................................................................................................................................................... 5 第一节 京东集团介绍.......................................................................................................................................... 5 第二节 京东大事记 ............................................................................................................................................. 7 第三节 企业文化 ................................................................................................................................................ 7 第四节 社会贡献 ................................................................................................................................................ 9 第二章 员工行为准则 ......................................................................................................................................................... 10 第一节 基本行为准则........................................................................................................................................ 10 第二节 工作场所规范........................................................................................................................................ 11 第三节 安全与健康 ........................................................................................................................................... 11 第四节 反腐败 .................................................................................................................................................. 12 第五节 保密和竞业限制 .................................................................................................................................... 13 第三章 员工管理 ................................................................................................................................................................ 14 第一节 聘用 ..................................................................................................................................................... 14 第二节 入职 ..................................................................................................................................................... 15 第三节 转正 ..................................................................................................................................................... 15 第四节 调动 ..................................................................................................................................................... 17 第五节 离职 ..................................................................................................................................................... 17 第六节 退休 ..................................................................................................................................................... 18 第四章 考勤和休假............................................................................................................................................................. 19 第一节 考勤 ..................................................................................................................................................... 19 第二节 休假 ..................................................................................................................................................... 21 第五章 薪酬福利和绩效管理 ............................................................................................................................................. 26 第一节 薪酬管理 .............................................................................................................................................. 26 第二节 绩效管理 .............................................................................................................................................. 28 第三节 员工福利与关怀 .................................................................................................................................... 29 第六章 员工沟通 ................................................................................................................................................................ 31 第一节 员工沟通 .............................................................................................................................................. 32 第二节 员工申诉与投诉 .................................................................................................................................... 32 第七章 人才发展与培训 ..................................................................................................................................................... 33 第一节 人才发展 .............................................................................................................................................. 33 第二节 员工培训 .............................................................................................................................................. 36 第八章 奖惩规范 ................................................................................................................................................................ 37 第一节 奖惩规则 .............................................................................................................................................. 37 第二节 奖励 ..................................................................................................................................................... 38 第三节 纪律处分 .............................................................................................................................................. 39 第九章 网络信息管理 ......................................................................................................................................................... 47 第一节 基本原则 .............................................................................................................................................. 47 第二节 系统及办公支持 .................................................................................................................................... 47 第三节 网络和信息安全 .................................................................................................................................... 49 2 京东集团员工手册 CEO 致辞 恭喜你成为京东的一员，我们也有幸与你一起，为“成为全球最值得信赖的企业”这一宏伟目 标而努力！ 你加入的是一个充满活力和信心的团队。在这里，我们正直坦诚、互信合作，无比珍惜眼前共 事的时光；在这里，我们以人为本、亲如兄弟，有温暖、有体谅，因而对人生和事业充满希望； 在这里，我们彼此分享，携手向前，一起挥洒激情，创造奇迹，超越梦想。 你面临的是一份充满机遇与挑战的工作。1998 年 6 月 18 日，京东在中关村诞生，伴随着中 国经济、尤其是互联网经济的发展，京东的市场规模及份额不断扩大，商业模式及发展前景得到 了消费者及资本市场的日益认可。特别是 2004 年迈入电子商务领域以来，京东保持着令人瞩目的 发展速度，成为中国电子商务行业的翘楚。 同时，我们也必须看到，技术对商业和社会的革新正在加剧。未来，京东将全面向技术转型， 打造一个包括智能商业、智能金融、智能保险业务在内的全球领先的智能商业体，并力争在第二 个十二年结束之前，进入全球 500 强企业的前十位。在第四次零售革命到来之际，京东还将着力 打造零售基础设施，为行业和社会开放赋能、创造价值。 我们深信，人才是公司最大的财富，我们为有梦而来的各路人才提供施展才能的最好舞台。在 这个舞台上，每个人都具有无限的可能性。我们信奉公平，相信只要付出就会有回报。我们坚持 正道，期待跟正直善良的一群人，互相关爱、互相尊重，一起合法、干净地成功，一起过有尊严、 有信心的生活。 目前，公司业务规模和人员正在飞速扩张，迫切需要各方面专业人士贡献自己的火热激情和聪 明才智。相信你很快就能在公司找到自己位置，在京东这个事业大舞台上，谱写人生最绚烂的篇 章！ 能够和大家并肩作战，是我一生的骄傲。海阔凭鱼跃，天高任鸟飞！相信自己，相信京东，我 们定能共创灿烂与辉煌！ 京东集团董事局主席兼 CEO 刘强东 3 京东集团员工手册 前言 京东集团根据《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国劳动合同法》及相关法律法规制 定本员工手册。 本手册于 2018 年 2 月 1 日起生效，适用于 JD.com, Inc.（下称“公司“或“京东集团”）的 中华人民共和国境内实体及其分子公司和关联公司的全体员工（下称”员工“），因业务需要而聘 用的劳务工、实习生亦应参照本手册的约束性规定，但不完全适用员工福利类规定（劳务工、实 习生的具体福利待遇情况以公司解释为准）。 本手册规定了公司的雇佣政策以及公司为员工提供的各种福利与机会，旨在帮助员工更好了 解公司的企业文化、期望和要求，也为员工提供公司的政策方面的指引，以便员工充分了解其权 利和义务，并在需要时用以参考。 除本手册外，公司根据管理需要制定的其它制度政策（下称”公司政策“）是员工手册的附 件。公司公布的新政策、新制度、新规定、处罚决定、通知等事项均以通告的形式在公司电子公 告栏中公示，员工必须加以留意阅读。凡已通告过的事项，均视为已向员工告知，对员工在职期 间的行为具有约束力，员工应当遵照执行，如果严重违反，将可能导致解除劳动合同并不予支付 任何补偿。为免疑议，员工在任何时候均须完全遵守公司政策，无论是否在本手册中专门提及。 有些公司政策(如保密政策)在员工离开公司之后仍然适用。 公司有权根据管理需要对本手册的内容进行修改，并将修改后的内容通知全体员工。经修改 之处将替代此前的政策或实践并通知员工，员工应当遵循修改后的公司政策。 所有员工都有义务签收、阅读、理解并严格遵守本手册。 《员工手册》及其他公司政策将在公 司电子公告栏中公示，员工可通过个人专用或公司公用电脑登录公司 ERP 系统查阅《员工手册》 等公司政策。员工手册及公司政策的修改也将以最新版本在内网系统进行公示告知。任何员工不 得以不熟悉内容为借口而违反《员工手册》或其他公司政策。 如果本手册及公司政策存在与中华人民共和国法律法规相抵触之处，以有关法律法规为准。 本手册由人力资源部负责解释。若员工对本手册有任何的疑问，请向人力资源部的同事咨询。 公司电子公告栏：内网，即 ERP 系统，网址为:http://erp.jd.com 4 京东集团员工手册 第一章 总则 第一节 京东集团介绍 京东于 2004 年正式涉足电商领域。2016 年，京东集团市场交易额达到 9392 亿元。京东是中 国收入规模最大的互联网企业。2017 年 7 月，京东再次入榜《财富》全球 500 强，位列第 261 位， 成为排名最高的中国互联网企业，在全球仅次于亚马逊和 Alphabet，位列互联网企业第三。 2014 年 5 月，京东集团在美国纳斯达克证券交易所正式挂牌上市，是中国第一个成功赴美上 市的大型综合型电商平台。2015 年 7 月，京东凭借高成长性入选纳斯达克 100 指数和纳斯达克 100 平均加权指数。 致力于成为为社会创造最大价值的企业 京东致力于成为一家为社会创造最大价值的公司。经过 13 年砥砺前行，京东在商业领域一次 又一次突破创新，取得了跨越式发展。与此同时，京东不忘初心，积极履行企业社会责任，在促 进就业、提升社会效率、反哺实体经济等方面不断为社会做出贡献。 2016 年始，京东全面推进落实电商精准扶贫工作，通过品牌品质、自营直采、地方特产、众 筹扶贫等模式，在 832 个国家级贫困县扩展合作商家超过 6000 家，上线贫困地区商品超过 300 万 个，实现扶贫农产品销售额超过 200 亿元。依托强大的物流基础设施网络和供应链整合能力，京 东大幅提升了行业运营效率，降低了社会成本。在品质电商的理念下，京东优化电商模式，精耕 细作反哺实体经济，进一步助力供给侧改革。京东以社会和环境为抓手整合内外资源，与政府、 媒体和公益组织协同创新，为用户、为合作伙伴、为员工、为环境、为社会创造共享价值。 全面布局三大业务板块 京东集团业务涉及电商、金融和物流三大板块。 主营的电商业务京东商城已成长为中国最大的自营式电商企业，保持了远快于行业平均增速 的增长，依据目前的发展速度，2021 年前将成为中国最大的 B2C 电商平台。京东商城致力于打造 一站式综合购物平台，服务中国亿万家庭，3C、家电、消费品、服饰、家居家装、生鲜和新通路 （B2B）全品类领航发力，满足消费者多元化需求。 在传统优势品类上，京东已成为中国最大手机、数码、电脑零售商，超过其他任何一家平台 线上线下的销售总和。京东已成为中国线上线下最大的家电零售商，占据国内家电网购市场份额 的 62%*。京东超市已成为线上线下第一超市，未来 1 年将助力 500 个快消品牌实现销售额过亿。 近三年京东服饰销售额年均增长率超过 100%，增速是行业平均增速的 2 倍以上。京东家居家装是 中国品质家居生活首选平台，合作商家突破 33000 家，计划五年内成为国内线上线下最大的家居 家装零售渠道。2016 年京东商城积极布局生鲜业务，致力于成为中国消费者安全放心的品质生鲜 首选电商平台，目前已在 300 余个城市实现自营生鲜产品次日达。新通路重释渠道价值，为全国 中小门店提供正品行货；为品牌商打造透明、可控、高效的新通路，未来五年将打造百万家线下 智慧门店——京东便利店。 5 京东集团员工手册 京东金融集团，于 2013 年 10 月开始独立运营，定位为金融科技公司。京东金融依托京东生 态平台积累的交易记录数据和信用体系，向社会各阶层提供融资贷款、理财、支付、众筹等各类 金融服务。夯实金融门户基础，并依托京东众创生态圈，为创业创新者提供全产业链一站式服务。 京东金融现已建立十大业务板块，分别是供应链金融、消费金融、众筹、财富管理、支付、保险、 证券、金融科技、农村金融、海外事业。京东金融 APP，为用户提供了“一站式金融生活移动平台”， 涵盖了目前理财加消费的金融产品。2017 年 6 月，京东金融重组完成交割。 京东集团于 2017 年 4 月 25 日正式成立京东物流子集团，以更好地向全社会输出京东物流的 专业能力，帮助产业链上下游的合作伙伴降低供应链成本、提升流通效率，共同打造极致的客户 体验。京东物流将为合作伙伴提供包括仓储、运输、配送、客服、售后的正逆向一体化供应链解 决方案服务、物流云和物流科技服务、商家数据服务、跨境物流服务、快递与快运服务等全方位 的产品和服务，致力于与商家和社会化物流企业协同发展，以科技创新打造智慧供应链的价值网 络，并最终成为中国商业最重要的基础设施之一。目前，京东是全球唯一拥有中小件、大件、冷 链、B2B、跨境和众包（达达）六大物流网络的企业，凭借这六张大网在全球范围内的覆盖以及大 数据、云计算、智能设备的引入应用，京东物流将打造一个从产品销量分析预测，到入库出库、 再到运输配送各个环节无所不包，综合效率最优、算法最科学的智慧供应链服务系统。截止目前， 京东物流在全国范围内拥有超过 500 个大型仓库，运营了 13 个大型智能化物流中心“亚洲一号”， 大件和中小件物流网络实现大陆行政区县 100%覆盖，自营配送覆盖了全国 99%的人口，将商品流 通成本降低了 70%，物流的运营效率提升了 2 倍以上。另外，京东物流还通过一系列技术创新， 研发并推广创新环保材料，全方位打造了“时效、环保、创新、智能”的绿色物流体系。 全面向技术转型 京东是一家以技术为成长驱动的公司，从成立伊始，就投入大量资源开发完善可靠、能够不 断升级、以应用服务为核心的自有技术平台，从而驱动电商、金融、物流等各类业务的成长。未 来，京东将更加重视技术的战略地位，发展云计算、大数据、智慧物流、人工智能、AR/VR、智能 硬件等最新技术，以推动京东实现快速、可持续增长。未来十二年，京东集团将坚定地朝着技术 转型，用技术将第一个十二年建立的所有商业模式进行改造，打造一个包括智能商业、智能金融、 智能保险在内的全球领先的智能商业体。 正道成功 京东坚持诚信经营，大量品牌直供从源头杜绝假货，对假冒伪劣商品“零容忍”，通过严审商 家资质、严控进货渠道、自主研发质控系统等六大举措确保正品行货。京东坚守“正道成功”的 价值取向，坚定地呼吁用合法方式获得商业成功。 2016 年京东重拳出击、实力反腐。推行实名公布反腐案例、设立反腐奖励专项基金、公布《京 东集团举报人保护和奖励制度》、上线反腐网站 “廉洁京东”等数项坚定、扎实的反腐举措，打 造健康有序的商业环境。 京东奉行客户为先、诚信、团队、创新、激情的价值观，期望成为全球最值得信赖的企业。 6 京东集团员工手册 第二节 京东大事记 序号 时间 事件 1 1998 年 6 月 18 日 刘强东在中关村创业，成立京东多媒体 2 2004 年 1 月 1 日 京东放弃实体店面，进入电子商务行业 3 2007 年 7 月 1 日 京东战略布局自建物流 4 2008 年 10 月 上线日用百货类商品，向综合型电商转型 5 2010 年 12 月 开放平台正式运营 6 2013 年 10 月 京东金融开始独立运营，完成金融业务布局 7 2014 年 3 月 10 日 8 2014 年 5 月 22 日 9 2016 年 7 月 20 日 10 2017 年 4 月 25 日 京东与腾讯达成战略合作 京东集团正式在美国纳斯达克交易所挂牌上市，成为首个在美国成功上 市的大型综合类电子商务企业 。 《财富》杂志公布了 2016 年全球财富 500 强榜单，京东集团成为中国 首家且唯一入选财富 500 强的互联网企业。 京东物流子集团正式成立，致力于成为中国商业最重要的基础设施之一 第三节 企业文化 “您对价值观的坚守，正在帮助我们成为一家伟大的公司”。 ——京东创始人兼 CEO 刘强东 京东文化主要由使命、愿景、 核心价值观和京东 DNA 组成。核心价值观是指导所有京东人 行为的圣经，它能够凝聚组织与团队的力量，保证所有京东人在共同使命的指引下，以一致的步 调、统一的行动向着愿景前进。正道成功、客户为先、只做第一是京东人的 DNA，是京东成立至 今坚持不变、越来越鲜明、最具辨识性的文化特质和基因。 【使命】科技引领生活 【愿景】全球最值得信赖的企业 【京东 DNA】客户为先、只做第一、正道成功 客户为先：京东存在的价值，就是为客户服务。我们生活的一切，都是供应商、用户、 合作伙伴给的，所以要感恩、服务、成就他们。要心怀感恩，为他们提供极致的服务， 并成就他们能够更好的发展。 7 京东集团员工手册 只做第一：战斗，战斗，只做第一！京东公司从创办之日起，“只做第一”就一直是全 体京东人所坚守的信念。京东最不缺的就是激情和超越，京东人最不怕的就是行业巨头。 激情是人生最大的生活态度。我们每天都在挑战，自我挑战，不断刷新自己的记录。现 在更需要我们保持英雄本色，放下骄傲、心怀敬畏，依靠组织的灵活变革和制度的有效 保障，传承创业时期的敏锐、执行和激情，这是我们的核心竞争力。 正道成功：京东过去 12 年为国家和社会创造的最大贡献就是正道成功！ 京东所有的价值观，其核心用一个字来概括就是“正”。 不该赚的钱，京东永远不会动一点点脑筋，更不会花哪怕一秒钟的时间去思考。 在京东，假货水货，偷税漏税，克扣员工福利这三类钱不赚，对假货和贪腐零容忍。京 东从一个小柜台发展成为全球 500 强企业，用实际行动向全社会、向无数年轻人、向无 数企业家、向无数创业者证明了，合法是可以成功的，合法是可以赚到利润的，全部用 合法正当的方式获得我们的商业成功。希望京东能够让无数的企业家、创业者坚守一个 信仰，就是完全通过合法的方式也可以取得成功，也可以拥有巨大的财富。跟正直善良 的一群人，互相关爱、尊重的一群人一起合法、干净地成功，过有尊严、有信心的生活， 就是我们最实在的社会责任。 【核心价值观】：客户为先、诚信、团队、创新、激情 客户为先：客户为先是我们一切工作的出发点和评价标准，我们倡导主动服务，为客 户提供极致体验。 诚信：诚信是京东经营的基本商业准则，是每个京东人必备的基本品质。 团队：团队是京东取得持续成功的基石，协作是京东人实现伟大目标的必由路径。 创新：创新是京东保持核心竞争力的源泉，是持续发展的不竭动力，是个人永葆职业 青春的秘诀。 激情：激情是京东人面对挑战时的强大驱动，是京东人超越梦想永不停息的脚步 关于核心价值观的详细内容，请见《京东核心价值观手册》。 京东希望每一名员工将企业文化践行于工作中，融入到生活中。 1. 价值观传递 每一位管理者都应积极传递京东价值观，并在实践中以身作则。公司倡导管理人员应对员工开 展价值观培训，促进员工深入了解公司价值观内涵和行为要求，积极识别员工的价值观行为， 并以公开形式及时给予鼓励表彰。 2. 践行价值观--一线支援 8 京东集团员工手册 一线支援是京东的文化传统，发展到今天已演变为有强烈文化传承与象征意义的仪式。公司要 求所有管理者每年至少两次下一线支援，同时倡导每位京东人积极参与一线支援行动，在充满 激情的氛围下充分感受客户为先、激情和团队协作的京东文化价值内涵。 第四节 社会贡献 “一家真正的植根于大众的企业，是能够代表这个国家精神的，乐于承担社会责任，为这个 国家和人民做一些普惠价值的事情。” ——京东创始人兼 CEO 刘强东 京东成立以来，一直在积极履行社会责任、关注公益，创建了融合自身特色的京东公益平台 并将社会责任融入企业发展战略中。2014 年京东公益基金会正式成立，并提炼出“助力京东实现 全球最值得信赖的企业梦想，倡导全社会简单快乐做公益”的责任理念。 京东公益倡导全体员工“助力京东实现全球最值得信赖的企业梦想，倡导全社会简单快乐做 公益”的责任理念——“成为一家有温度、能影响到每个中国人生活的企业”，带动员工积极承担 社会责任，倡导及建议各部门创新性地开展各类公益活动，通过志愿者、俱乐部活动等将公益主 题融入团队建设，创造社会价值。 企业社会责任六为理念 • 为员工：传递雇主品牌价值 • 为供应商：提供责任电商平台 9 京东集团员工手册 • 为用户：让电商平台便利、快乐的购物形式服务社区 • 为投资者：提供公司的可持续发展的价值 • 为环境：影响供应链上下游，环境友好 • 为社会：传递国民企业正能量 第二章 员工行为准则 第一节 基本行为准则 1. 任何员工均遵守以下基本行为准则，如违反将给予到纪律处分： 1.1 严格遵守法律； 1.2 严格遵守本手册及公司政策； 1.3 遵守职业道德，保持最高的职业操守，保证本人的行为符合职业道德及行业规范的要求；对 其他员工、供应商保持尊重，不从事任何有可能破坏公司良好秩序的行为。 1.4 始终保持诚实正直，包括对公司诚信、对同事诚信、对合作伙伴诚信、对客户诚信； 1.5 恪尽职守，学习新的知识和技能，提高工作业绩，并为提升职业发展所需要的能力做准备； 1.6 不从事任何超出本人权限、有损公司利益的行为；不从事任何可能对其他员工履行职责产生 不利影响的行为； 1.7 不从事任何可能损害公司、公司其他员工或公司客户的信誉和声誉的行为，公司禁止打架等 扰乱正常公司经营或管理秩序的行为，以及欺诈、胁迫、恐吓、侮辱他人的言行； 1.8 不将公司管理、业务经营或客户的保密信息和记录用作私人目的或向公司授权人员以外的人 员泄漏； 1.9 确保仅为公司正常经营和个人履行职责之目的使用公司的办公区域、设备和设施； 1.10 不以权谋私，不凭借个人职务或职责之便索取或接受金钱、礼物或其它利益； 1.11 不迟到、早退、未经审批无故缺勤或在工作时间内擅自离岗； 1.12 保持良好的工作状态，不在工作时服用酒精饮料或非法药物，禁止在非吸烟区域内吸烟； 1.13 充分尊重同事，不对同事进行骚扰或歧视； 1.14 遵守关于工作健康和安全的规定； 1.15 保护公司电脑系统的安全和完整，不进行可能危及公司电脑系统的操作（例如在系统发出 病毒提示后仍然访问被提示的网站），采取适当措施防止意外或人为的损坏及防止违反保密、 信息安全政策的行为。 2. 在任何管理岗位的员工，除应遵守上述基本行为准则外，对于其所辖范围内业务及人员还应承 担监管理责。未尽管理职责（包括错误的管理行为、疏于管理、监督不力等）将受到纪律处分， 甚至解除劳动合同。 10 京东集团员工手册 第二节 工作场所规范 1. 员工卡 作为京东的一员，员工工作时间需要佩戴员工卡。如有遗失，员工应在 24 小时内通知行政部 进行补领，并承担制卡费用。 2. 外表和着装 整洁得体的仪容仪表可以让客户或供应商对公司产生良好的直观印象，也有助于员工之间的合 作。公司期望每一位员工都保持整洁得体的仪容仪表，要求穿着制服工作的员工应按照公司标 准穿着制服。 3. 工作场所严格禁止行为 公司禁止员工在工作时间饮用酒精饮品、在工作场所藏有、使用法律规定的违禁品（包括但不 限于违禁药物、毒品及衍生物等任何影响工作与安全的物品）。未经允许，不得将亲友或无关 人员带入公司。 第三节 安全与健康 公司努力营造并为员工提供安全的工作环境，每一名员工均有义务保持良好和安全的工作的 环境，管理岗位的员工应对其所管辖范围内的安全承担管理及监督责任。 1. 公司资产 1.1为更好地开展工作，公司为员工配备或提供物品、设备等供员工工作使用，员工应妥善保管， 使用时应遵守操作规范，注意爱护和节约使用，离职时应返还公司。 1.2如因故意或过失对公司财产造成毁损，公司可向员工追偿。 2. 进入限制 1.1 未经公司事先批准，员工不得将与工作无关的人员带入工作场所。 1.2 对以下员工，公司有权要求其离开或限制其进入工作场所： 1.2.1 公司安排接受调查或安排休假的员工； 1.2.2 精神或行为失控的员工，或其它扰乱工作秩序的员工。 3. 吸烟 员工应到指定场所吸烟，在禁烟场所吸烟是不被允许的违纪行为。 4. 遵守安全守则及安全培训 4.1 全体员工都应严格遵守公司、部门、工作场所、岗位、业务相关的安全规定。 4.2 公司鼓励员工参加公司组织的安全培训，敦促员工掌握必要的安全技能。 5. 健康 公司关注员工的身心健康。每年度公司将安排员工进行定期体检，发生紧急情况时，公司会尽 力为员工提供及时的医疗救助。 11 京东集团员工手册 第四节 反腐败 为了保持京东集团全体员工清正廉洁、恪尽职守的工作作风，预防腐败，消除腐败，保障公司 及个人利益不受侵犯，保障公司的健康发展，每一名员工都应当遵守《京东集团反腐败条例》及其 它与反腐败相关的规定。 1. 腐败行为的定义 1.1 本条例所称的腐败行为是指京东集团员工在履行职责或者行使职权过程中发生玩忽职守、 滥用职权、徇私舞弊，损害京东集团利益的行为或以图协助京东集团获取或保留某项业务， 贿赂他人的行为。 包括但不限于： 1.1.1 为自己、利害关系人或他人谋取不正当利益； 1.1.2 利用职务便利收受、获取各种名义的回扣、手续费及其它好处， 归个人或小团体所有； 1.1.3 收取礼品及馈赠不上交、私自接受合作伙伴宴请； 1.1.4 贿赂他人或收受贿赂、介绍贿赂； 1.1.5 挪用、侵占及盗窃公司资产； 1.1.6 滥用职权或徇私舞弊损害公司利益； 1.1.7 利益冲突； 1.1.8 违反“反海外腐败行为法案（ FCPA） ”； 1.1.9 其他腐败行为 1.2 每位管理者须对任期内所分管的业务而发生的腐败行为负责。 2. 反腐败遵守三大原则： 2.1 人人反腐原则：预防及打击腐败行为是京东集团每一名员工的职责，京东联合合作伙伴及 社会的力量开展腐败治理工作。 2.2 零容忍原则：任何员工违反京东集团反腐败条例的行为都会导致解聘并列入失信名单，涉 嫌违法犯罪的将依法移交司法机关处理。 2.3 ABC 问责原则：每位管理者须对任期内所分管的业务发生的腐败行为负责，并把反腐败工 作作为绩效考核的重要组成部分。 3. 腐败行为的预防 3.1 每名员工应签署《反腐败条例承诺书》，确保知晓公司对诚信及反腐败的要求。 3.2 禁止员工以各种手段挪用、侵占及盗窃公司资产。 3.3 礼品馈赠管理参照《京东礼品馈赠管理制度》执行。 3.4 宴请管理：原则上不接受供应商的任何付费的商务宴请、差旅、娱乐等。参见《京东集团供 应商付费的差旅及商务宴请规定》。 3.5 防止利益冲突。 12 京东集团员工手册 3.51 利益冲突是指员工的个人利益与员工身份所代表或维护的公司利益之间可能发生的矛 盾和冲突； 3.52 利益冲突相关人包括员工及其配偶的利害相关人，含员工的直系和旁系亲属、员工配 偶的直系亲属，员工及其配偶的商业合伙人或对其经济利益有影响的人； 3.6 遵守反海外腐败行为法案（FCPA）。 4. 反腐败的调查 4.1 内控合规部独立行使调查权，任何部门及个人不能干预及限制。任何个人和部门不得拒绝、 阻碍调查人员开展工作，不得对其进行打击报复。 4.2 内控合规部调查人员因调查需要可以约谈任何员工，公司员工在健康状况允许的前提下，不 得以其他任何理由拒绝约谈。 4.3 被调查的部门及个人应按照京东集团相关规定主动配合内控合规部进行调查，完成相应的调 查记录。被调查的部门及个人应对其提供的证据材料的真实性负责，在调查过程中如出现故 意隐瞒或欺骗的情况，则视为严重违纪予以辞退处理。 4.4 内控合规部设立腐败举报中心，全面收集发生在各个领域的各类腐败信息。京东集团会对所 有信息提供者及所提供的所有资料严格保密。腐败举报中心联系方式如下： 联系电话：010-89111919；13720098110 联系邮箱：jiancha@jd.com 4.5 集团鼓励实名举报，对于实名举报提供的信息经调查属实的，将按案件影响的大小给予实名 举报者相应奖励。具体参见《京东集团举报人保护和奖励制度》。 5. 反腐败的处理 任何员工违反《京东集团反腐败条例》的行为都会导致解聘，取消已经授予的所有期权/限制 性股票单位/基于限制性股票单位所获得的股票，涉嫌违法犯罪的将依法移交司法机关处理。 第五节 保密和竞业限制 1. 公司的保密信息是指，不为一般公众所知悉的与公司、公司的关联方及其各自的客户、管理人 员和员工有关的任何信息，或者公司、公司的关联方及其各自的客户、管理人员和员工负有保 密义务的由第三方所有的信息，无论以纸质或电子形式、书面形式或口头形式存在公司的，主 要包括公司的商业秘密和其他非公开信息。员工在公司工作期间及离职后至保密信息被合法公 开之前，均应当承担保密义务。 2. 在法律允许的最大范围内，员工因履行职务而产生的知识产权（包括但不限于发明、实用新型、 外观设计、著作权）等权益成果均完全归公司所有。 3. 公司根据员工的岗位、职级、业务内容、涉密情况等因素与员工签署保密协议或保密与竞业限 制协议，员工应签署并遵守。 13 京东集团员工手册 4. 公司有权根据实际情况，决定已签署保密与竞业限制协议的员工在离职后是否需要履行竞业限 制义务。需要履行竞业限制义务的员工应严格遵守协议的约定，配合公司对履约情况的回访， 并对违约行为承担法律责任。 第三章 员工管理 第一节 聘用 1. 聘用原则 1.1 公司本着“公开、公平、公正、择优”的原则聘用员工，不因民族、种族、年龄、性别、婚 姻状况、社团以及宗教信仰的不同而给予不同待遇，在人才选用育留上，力争实现人尽其才、 才尽其用。 1.2 当有职位空缺时，公司将优先考虑在职员工。 2. 内部推荐 2.1 公司鼓励内部推荐，激励并倡导全体员工共同参与公司招聘事务，帮助公司传播雇主品牌， 引进优秀人才。 2.2 公司所有管理者（此处指所有行使管理者权限的人员，包括管理序列人员以及专业序列但行 使管理者权限的人员），原则上不可以录用自己曾经就职公司的下级到自己所管辖的部门仍 然担任自己的下级（包括直接下级和隔级下级），如有必要录用，必须按照“一拖二”执行 细则进行审批，且每个管理者的直接下属中，此类人员最多不超过两个人。详情及审批流程 可参见《一拖二原则执行细则》。 2.3 内部推荐信息发布渠道及奖金标准： 2.3.1 为了满足全体用人部门对人员的需求，京东集团设置了多样化的内部推荐渠道： 1）以全员邮件形式发布的公司内部推荐岗位信息及任职要求； 2）公司内部 ERP→“荐才纳贤”板块； 3）京东集团招聘部官方微信“京东招聘”以及京 ME 等移动端发布渠道。 2.3.2 当符合推荐标准的被推荐人入职转正后，公司将按照《内部推荐制度》的奖金标准向 推荐人发放推荐奖金。 2.4 不允许内部推荐的情况和其他内部推荐相关规定，请参见《内部推荐制度》。 3. 亲属回避 3.1 公司实行亲属回避管理制度，凡在公司有亲属关系的应当在应聘时如实告知公司或在知悉后 如实申报，凡在在职期间建立亲属关系的应在建立亲属关系后及时、如实申报。 3.2 若其中一方为公司 VP 级（含）以上管理人员，需遵守以下原则： 1) 双方不能在除京东商城以外的同一个子集团或子公司（如京东金融、京东物流）工作； 2) 双方不能向京东商城 CEO 汇报的管理者所管辖的同一个事业部、体系或部门工作； 14 京东集团员工手册 3) 双方不能在集团同一体系（CHO&GC 体系、CFO 体系、CTO 体系、CPO 体系）或同一 职能部门（如 CEO 直管部门）工作； 3.3 若其中一方为公司总监级（含）以下管理人员，双方不能有直接、间接或虚线汇报关系，且 不能向同一个管理者汇报； 3.4 若双方均为非管理序列，不能向同一个管理者汇报； 3.5 若一方在重要敏感部门（如财务部、人力资源部、内控合规部、法务部），则另一方不能在 其直接支持、服务的部门工作。 3.6 其他请参考《京东集团亲属回避管理制度》。 3.7 二次入职：二次入职员工招聘必须符合招聘管理制度相关规定，且二次入职人员的聘用必须 符合《京东集团二次入职制度》。 第二节 入职 1. 入职要求 1.1 所有新入职员工（含二次入职员工）必须配合公司完成背景调查流程，确保符合入职要求。 1.2 报到时需向公司提供：《录用通知书》、体检证明或健康证、《离职证明》原件、身份证原件 及复印件、1 寸彩色证件照、户口本原件及复印件、银行卡账户、学历证书原件及复印件、 各类职称或技术等级证书原件及复印件。 1.3 员工应按照公司要求办理入职手续，并签订劳动合同。不能按照公司要求提供入职资料及按 时报到的，公司有权拒绝接受员工入职。员工应保证提供的所有资料的完整、真实、合法和 有效，否则视为严重违反公司的规章制度，公司有权与其解除劳动合同，并不作任何补偿。 1.4 为了保障员工个人资料的准确，当员工的个人信息发生变化时，需要在一周内以书面形式或 线上信息更新系统（已开通的情况下适用）通知人力资源部。 1.5 每位新入职员工都要参加公司的入职培训及考试，尽快熟悉工作环境，了解部门和岗位情况、 业务流程等。 第三节 转正 1. 试用期 根据岗位不同，试用期为一至六个月，以劳动合同约定为准。任何一方认为不满意或不适合， 双方都可以解除合同，但应提前 3 天以书面形式/邮件方式/系统提报等方式通知另一方。员工 在试用期离职，也必须依照公司的离职流程办理手续。 2. 试用期培训 每位新入职员工在试用期内都需完成公司安排的入职培训及考试，入职培训包含京东企业文化 培训和各部门岗前业务培训，根据公司要求完成入职培训且通过考试是新员工通过试用期考核 的必要条件，培训签到和考试成绩将作为新员工转正的重要依据。 15 京东集团员工手册 3. 试用期要求 3.1 员工在试用期内需根据部门岗位要求以及绩效考核要求完成相关工作。 3.2 试用期内，部门管理者应对试用期员工进行及时的考核，如发现员工有不符合录用条件的， 公司可依法解除劳动合同。员工需在试用期满前一周完成公司的入职培训考核、工作能力和 业绩考核、价值观考核，考核合格的通过试用期并转正，考核不合格的公司可依法解除劳动 合同。 3.3 员工试用期到期前，应主动与部门管理者进行试用期工作表现的沟通，并发起转正流程，提 交试用期相关文档。 4. 员工存在以下情形的，将被视为不符合录用条件，公司可以通知员工解除劳动合同 4.1 不能按要求完成工作任务，或达不到岗位任职要求； 4.2 在试用期满前，规定入职手续无法齐备的（包括但不限于在规定时间内提供全部入职个人资 料、签署劳动合同等入职材料、按要求办理社保公积金转入等）； 4.3 试用期未参加入职培训或者入职培训结业考试不合格的； 4.4 试用期期间受记过及以上处分者； 4.5 试用期内出勤率低于 85%（计算公式：试用期实际出勤日/试用期应出勤日）、迟到早退累 计达三次（或以上），或有旷工现象的； 4.6 违反诚信原则、回避原则，或有欺骗、隐瞒行为者（包括但不限于伪造学历、工作经历、证 书，个人提供的简历、入职登记信息、健康状况等与真实情况不符）； 4.7 曾经被公司辞退或未经批准擅自离职者； 4.8 价值观及/或能力考核不合格（价值观及/或能力考核低于 3 分）； 4.9 判处有期徒刑，尚在服刑者； 4.10 被剥夺公民权利者； 4.11 通缉在案者； 4.12 未满 16 周岁者； 4.13 属于传染性疾病病原携带者、或患有其他严重疾病； 4.14 患有精神病的； 4.15 实施违反国家法律法规的行为或严重不道德行为，如加入邪教组织、恐怖组织，酗酒、吸 毒、赌博、嫖娼者； 4.16 入职本公司将违反竞业限制义务的； 4.17 拖欠他人重大债务或进入法院执行程序未偿还债务者； 4.18 在校学生； 4.19 与其他单位尚未解除劳动关系者； 4.20 不具备政府规定的就业手续者； 16 京东集团员工手册 4.21 法律、法规等规定的其他不得录用者； 4.22 严重违反公司制度行为的； 4.23 公司认为不符合录用条件的其他情况。 第四节 调动 1. 定义 调动是指员工所任职的公司、部门、岗位、工作地点或职级等发生变化的情形。为避免疑义， 员工在集团内不同实体中转移的亦属于调动（具体适用范围以公司规定为准）。 2. 类型：调动根据发起方的不同分为两种类型 2.1 公司单方做出或发起的调动：例如，公司因业务发展需要而向员工提议做出调动，或因员工 不胜任工作而调整其工作岗位。 2.2 员工发起的调动：例如，员工参与公司内部竞聘等而发起的异动，员工需在原岗位上满足调 动制度中规定的期限和绩效要求等（M/P/T/序列须在原岗位服务满 12 个月）。 3. 要求 3.1 上述两种类型的调动，均需要根据调动流程完成相关调动手续的办理，其中员工发起的调动， 必须在征得原部门领导书面同意后方可启动。 3.2 调动生效前，员工仍需按照原部门的工作要求完成相关工作，调动后员工应根据调动后部门 的业务要求完成工作。 3.3 由员工发起的调动，调动员工需要通过内控合规部门的“离任审计”，具体人员范围由公司 视实际业务需要决定。 3.4 调动流程生效后，员工应根据公司要求签署相关法律或公司内部文档资料，包括但不限于劳 动合同变更协议等，未按公司规定完成调动流程一律视为无效调动。 第五节 离职 1. 定义 离职是指公司和员工，依据法律法规解除或终止双方劳动/劳务/实习关系，并及时合法办理相 关离职手续。 2. 类型 离职分为以下几种方式： 辞职 公司单方通知员工解除劳动合同 双方协商解除劳动合同 劳动合同依法终止 17 京东集团员工手册 2.1 辞职：因员工个人原因发起的离职。试用期内员工辞职应至少提前三日提出书面离职申请， 转正后员工应至少提前三十日提出书面离职申请。 2.2 公司单方通知员工解除劳动合同：公司在员工出现《劳动合同法》第 39 条规定的过错情形， 或公司根据《劳动合同法》第 40 条、第 41 条的规定单方通知员工解除劳动合同。 2.3 双方协商解除：公司与员工双方协商一致可以解除劳动合同。 2.4 劳动合同依法终止：劳动合同根据《劳动合同法》第四十四条等法律法规的规定而依法终止， 包括劳动合同期满不再续签、劳动者退休等。 3. 离职要求 3.1 无论因任何原因解除或终止劳动关系/劳务关系/实习关系（适用于公司直接雇佣员工）或解 除/终止派遣（适用于派遣员工），员工必须在最后工作日前或公司明确要求的日期前： 3.1.1 完结任何未结的工作，并按照公司的要求向公司指定的人员陈述工作内容、正在处理 的工作/项目的进展、客户关系及其它与工作相关的事项； 3.1.2 将所有属于公司的、但由其持有、保管或控制的物品完好地归还给部门主管或公司另 行指定的人员。应归还的物品包括但不限于：员工卡、进入公司工作场所的磁卡及钥 匙、员工手册、各种移动通讯工具、电脑、掌上电脑、软件等。员工也已经将其在雇 佣/派遣期间完成、获得或接触的以各种形式保存的公司文件、资料、手册及其它信息 （无论是否包含公司的保密信息）移交给直接上司或人力资源部，且不得以任何形式 保留相关文件资料或信息及/或其副本，除非公司另行通知，所有储存在公司之外并无 法归还的该等资料必须被删除。如违反前述规定，无论是否对公司造成损失，均视为 对公司信息安全、保密等相关制度的违反，员工需采取补救措施并承担相应法律责任。 3.2 离职流程需要通过内控合规部门的“离任审计”，具体人员范围视实际业务需要确定。 3.3 员工须签署相应的法律文件（例如：离职申请书）并在规定时间内完成本节 3.1 条规定的手 续后，方可离开公司。离职手续完成后，公司将为员工出具离职证明。 3.4 员工的离职工资将在离职交接结束后予以结算，并在公司发薪日发放。 3.5 如果员工接受过公司提供的培训且签署过《京东员工专项培训协议》，并在与公司约定的服 务期间内离职的，则必须按签订的《京东员工专项培训协议》约定予以支付违约金或赔偿； 如果员工与公司签订了《保密和竞业限制协议》，且在离职时公司告知需要履行的，离职后 必须遵守协议内容，否则公司将追究违约赔偿责任及法律责任。 第六节 退休 1. 退休年龄 男员工年满 60 周岁，管理岗位的女员工年满 55 周岁、工人岗位的女员工年满 50 周岁时退休。 国家调整退休年龄后，根据国家最新政策执行。 18 京东集团员工手册 2. 退休手续 达到法定退休年龄的员工应及时按当地政策办理退休退职手续，公司将配合提供资料和支持。 3. 退休返聘 公司有意继续聘用退休员工的，与员工协商一致后，双方将另行签署劳务协议。 第四章 考勤和休假 第一节 考勤 1. 考勤规定 1.1 根据岗位工作特点，公司的工时制度实行标准工时和特殊工时。标准工时制(含非弹性工作 时间和弹性工作时间两种)的工作时间为：星期一至星期五，9:00-18:00（包括午休 1 小时， 午休时间不计入工作时间）。公司依据国家法律法规和地方规定对部分岗位实行特殊工时制 度。 1.2 公司实行考勤打卡制度，员工上下班需亲自打卡，不允许代打卡。考勤记录以公司考勤系统 记录的数据为准。 1.3 不定时工作制员工，公司有权根据域、邮箱、门禁、餐补发放等规则来判断是否出勤，相关 统计无出勤记录且未提报假期申请的视为旷工。 1.4 公司将如实记录、统计员工工作时间数据，员工应主动确认考勤休假情况。 2. 迟到、早退、未打卡 员工未在公司要求的上/下班时间到岗/离岗，即构成迟到/早退。 2.1 迟到：晚于规定时间 15 分钟（含）内到岗，为迟到。 2.2 早退：早于规定时间 15 分钟（含）内离岗，为早退。 2.3 未打卡：员工没有在考勤系统亲自打卡，视为未打卡。员工须在当月考勤周期内及时提交未 打卡说明，未提交合理的未打卡原因说明或/和相关支持性材料的，视为旷工。 2.4 员工连续 30 天内迟到或早退三次及以上者视为员工严重违反公司的规章制度，公司有权立 即解除与员工的劳动关系且不支付经济补偿。 2.5 员工考勤周期内累计 6 次（含）以上未打卡且无法说明合理原因或无法提供支持材料视为员 工严重违反公司的规章制度，公司有权立即与员工解除劳动合同且不支付经济补偿。 2.6 迟到、早退、未打卡对薪酬福利的影响： 2.6.1员工在考勤周期内第一次迟到、未打卡不影响薪酬，第二次起扣除全勤奖。 2.6.2员工在考勤周期内如有早退现象，扣除全勤奖。 3. 旷工 员工应出勤却未出勤且未请假的，视为旷工。 3.1旷工的情形： 19 京东集团员工手册 3.3.1 未经请假或请假未获批准而擅自不到岗或离岗的； 3.3.2 请假期限已满，未续假或续假未获批准而逾期不归的； 3.3.3 未事前请假，因特殊原因未在当日上班 1 小时内通过电话或其它有效方式请假，或特殊 原因消除后三个工作日内，未按规定办理请假手续的； 3.3.4 依据法律、相关协议、制度的规定，员工不服从工作调动和安排，不遵守部门、岗位工 时制度，或公司对其部门、岗位调整工时制度后员工拒不执行的，视为严重违反公司制 度，如因此未正常出勤的，视为旷工； 3.3.5 根据公司相关制度规定视为旷工的其他情形。 3.2员工连续旷工 2 天（含）及以上，或一年内累计旷工 3 天（含）及以上的，公司有权立即与 员工解除劳动合同且不支付任何经济补偿。为避免疑义，员工旷工最小统计及核算单位为 0.5 小时，不足 0.5 小时视为旷工 0.5 小时计算，累计旷工达 8 小时的，视为旷工 1 天。 3.3旷工对薪酬福利的影响。 3.3.1 对薪酬影响：按照旷工时长扣除员工在该期间的工资。 3.3.2 对福利影响：扣减有旷工情形之日的餐补，当月无全勤奖。 4. 公出、出差 4.1 员工因工作原因需要公出（不离开本市），或出差（离开本市），需提前向部门负责人申请， 说明公出/出差事由、时段，经批准后可视为公出或出差。未经批准的公出或出差，视为旷 工。 4.2 公出、出差对薪酬福利的影响： 4.2.1 员工公出期间，不影响任何薪酬福利项目。 4.2.2 员工出差期间，按照公司的出差管理规定，享受出差补助，此期间不再享受餐补。 5. 加班 5.1 公司各部门应合理安排工作，保障员工的身心健康。公司提倡员工充分利用正常工作时间提 高工作效率。 5.2 因工作需要在工作日、休息日、法定节假日延长工作时间的，需经过上级领导审批，未经过 审批的加班不予认可。加班必须在当月提报，逾期不予以补报。 5.3 实行标准工时制的员工，加班分为工作日加班、休息日加班、法定节假日加班三种。 5.4 员工加班的最小统计及核算单位为 0.5 小时。 5.5 调休：自加班第二日起可按照 1:1 时间比例安排调休。不定时工时员工人员不适用。员 工在加班发生后的 3 个月内进行调休。如在上述期限内，员工提出申请但因工作原因无法 进行调休的，经管理者审批后可以顺延 3 个月。不得以调休时间冲抵迟到、早退、旷工、 未打卡的时间或次数。 5.6 以下情形不视为加班： 20 京东集团员工手册 5.6.1 排班时间在工时审批周期内，符合法定标准时长的； 5.6.2 公司在非工作时间组织的聚餐、旅游等活动； 5.6.3 公司在非工作时间安排的、由员工自愿选择参加的培训及会议； 5.6.4 出差路程不计加班； 5.6.5 员工在非工作时间自愿来公司，未经公司安排或批准的超时在岗； 5.6.6 中午 1 小时的用餐时间，下班后 1 小时的休息/用餐时间。 5.7 符合加班餐管理规定要求的，可享受公司福利晚餐或外出用餐费报销；符合加班打车报销 管理规定的，可享受加班打车费报销；外出用餐和打车报销标准参照财务相关规定执行。 5.8 公司为了保证员工加班后有充分的时间调理身心，休息恢复，公司优先安排员工调休，员 工调休视为出勤。法定节假日加班的，按照国家规定支付加班费。 第二节 休假 1. 概述 1.1 分为法定节假日、病假、事假、年休假、婚假、丧假、产假、陪护假、哺乳假、工伤假、公 假、产检假等。法定节假日，以国家相关规定为准。 1.2 除法定节假日外，以上其它休假适用于公司正式员工。 1.3 所有的休假必须事先经过领导审批，否则构成旷工。休假人员应在不影响正常工作的前提下 申请，在休假前应做好相关工作的移交，确保业务进程不受影响。休假期间需保持通讯畅通。 1.4 请假单据：员工休假不提交相应休假单附件的（休假单附件指根据本手册规定申请相应假期 时需提交的相关材料），或者不能根据公司要求补充提供休假单附件及其它证明材料的按旷 工处理。员工休假提交虚假休假单附件的，视为严重违反公司的规章制度，公司有权立即与 员工解除劳动合同且无需支付经济补偿。 1.5 销假：员工取消休假或提前结束休假的，均应于返岗后第一时间向直接领导（三级机构负责 人以上）申请销假，直接领导确认后到人力资源部办理销假手续。 1.6 根据对薪酬的影响，休假分为三类：全薪假、带薪扣减福利假、无薪假。 1.6.1 全薪假：对薪酬、福利无任何影响的休假。 1.6.2 带薪扣减福利假：按请假天数扣减相应的餐补和全勤奖，当日工资按照月薪标准的 100% 或一定比例进行发放。当月请假天数超过应出勤天数一半，绩效按照实际出勤天数折 算。 1.6.3 无薪假：不支付请假期间的薪酬、福利。 2. 病假 2.1 员工因疾病而申请的休假。病假以 1 小时计算，不满 1 小时按 1 小时计算。病假天数应连 续计算。 21 京东集团员工手册 2.2 员工每自然年度享有 5 天全薪福利病假即全薪病假，5 天以上 60 天以内的半薪福利病假即 普通病假。当年入职不满一年的员工，应折算当年可享受福利病假天数，折算后不足 0.5 天 的不予计算，大于 0.5 天小于 1 天按 0.5 天计算，公式为： 当年可享受的全薪福利病假天数为=（当年度在本公司正式服务时间/ 365 天）*5 天 当年可享受的半薪福利病假天数为=（当年度在本公司正式服务时间/ 365 天）*55 天； 2.3 员工转正后方可享受全薪福利病假天数，员工在每一自然年度未使用的福利病假天数将在年 底清零，不得结转至下一年度。医疗期从申请全薪病假的第一天开始累计计算，包括周末和 法定节假日的休假，非连续的休假会累计计算，具体按照以下规定执行： 累计工龄 企业工龄 医疗期期限 计算周期 5 年以下 3 个月 6 个月内累计病休时间 5 年以上 6 个月 12 个月内累计病休时间 5 年以下 6 个月 12 个月内累计病休时间 5 年以上 10 年以下 9 个月 15 个月内累计病休时间 10 年以上 15 年以下 12 个月 18 个月内累计病休时间 15 年以上 20 年以下 18 个月 24 个月内累计病休时间 20 年以上 24 个月 30 个月内累计病休时间 10 年以下 10 年以上 注：如地方法规与本手册中医疗期规定不一致的，按照医疗期较长的标准执行。 2.4 员工申请病假必须提交正规医院开具的诊断证明原件、挂号费、就诊费和/或药费缴费凭证 的复印件，证明材料内容须包含姓名、日期、病症、建议休假的时间段、医院公章或医师签 名章；公司有权要求员工提交就诊医院/指定医院出具的除前述证明和凭证以外的其他证明 材料（包括但不限于病历、处方、其他就诊凭证等）以核实是否符合休假条件。 2.5 公司有权前往员工就诊医院核实员工提交的病休证明材料，并要求员工到指定医院进行健康 检查或复诊。发现员工在享受公司病假待遇时有任何欺骗、欺诈和滥用公司病假政策的行为， 视为严重违反公司的规章制度，公司有权立即与员工解除劳动合同且不支付经济补偿。 2.6 病假对薪酬的影响：病假属带薪扣减福利假，具体薪酬标准如下: 2.6.1 每个自然年度内员工享有 5 天全薪病假，仅扣除相应的全勤奖和餐补。 2.6.2 每个自然年度内 5 天以上 60 天以内的病假按照月薪标准的 50%发放日薪（不得低于 当地最低工资标准的 80%），同时扣除相应的全勤奖和餐补。 2.6.3 每个自然年度内累计超过 60 天以上的病假，按照不低于工作所在地最低工资 80%的 标准支付。 2.6.4 员工非因工致残和经医生或医疗机构认定患有难以治疗的重大疾病时，公司将根据国 家法律法规要求进行安排。 22 京东集团员工手册 2.6.5 如地方法规与本手册就员工病假薪酬标准的规定存在差异，按照较高标准执行。 3. 事假 3.1 员工因处理私事需要申请假期的，为事假。事假以 0.5 小时计算，不满 0.5 小时按 0.5 小时 核算。 3.2 员工只被允许在当年的年休假及调休休完后申请事假。原则上员工在职期间每次不可申请超 过连续 30 个自然日或每一自然年度累计不可申请超过 60 个自然日的事假。入职 1 年以上 员工，家中发生重大变故需请事假的，可申请最长不得超过连续 60 个自然日的事假。 3.3 事假属无薪假。 4. 年休假 4.1 年休假包括法定年休假（“法定年假”）以及公司补充福利年休假（“福利年假”）。 4.1.1 年假：员工在本公司和中国法律承认的其他用人单位工作年限（“社会工龄”）满 12 个月，依法享受法定年假。员工累计社会工龄已满 1 年不满 10 年的，每年法定年假 标准为 5 天；已满 10 年不满 20 年的，每年法定年假标准为 10 天；已满 20 年的， 每年法定年假标准为 15 天。法定年假标准的认定以员工入职时提供的入职前社会工 龄为准。员工应确保信息准确无误，否则相应责任应由员工承担。 4.1.2 福利年假是指公司 M3/P7/T7 级及以上员工除享受法定年假政策外依据级别不同给予 额外的福利年假。员工当年享受法定年假和福利年假受最高上限限制，M3/P7/T7 级 及以上年度上限 10 天，M4/P9/T9 级年度上限 15 天，M5/P12/T12 级及以上年度上 限 20 天，福利年假在转正后方享有。 4.2 年休假请假以 1 小时为计算单位，不足 1 小时的以 1 小时计算。 4.3 根据职工带薪年休假条例及实施细则的规定，员工有下列情形之一的，不享受当年的法定年 假： 4.3.1 职工请事假累计 20 天以上且单位按照规定不扣工资的； 4.3.2 累计工作满 1 年不满 10 年的员工，请病假累计 2 个月以上的； 4.3.3 累计工作满 10 年不满 20 年的员工，请病假累计 3 个月以上的； 4.3.4 累计工作满 20 年以上的员工，请病假累计 4 个月以上的； 4.3.5 其他法定不应当享受年休假的情形。 4.4 职工已享受当年的年休假，年度内又出现上述规定情形之一的，不享受下一年度的年休假。 年休假的休假计算周期为公历年度，即自每年的 1 月 1 日至 12 月 31 日。员工当年可申请 的年休假天数为： 本年度在本单位剩余日历天数除以 365 日乘以当年应享受的年休假标准 天数，折算后不足 0.5 天的不予计算，大于 0.5 天小于 1 天按 0.5 天计算。员工离职当年可 休年休假天数按照当年在本单位实际服务日历天数除以 365 日乘以当年应休年休假标准天 数，折算后不足 1 天的不予计算，使用年假超出应享有年假天数的，按照事假规则处理。 23 京东集团员工手册 4.5 公司根据实际工作情况，并考虑员工本人意愿，当年年度内统筹安排员工年休假。年休假一 般不跨年度安排，因工作原因无法在年度内完成休假的，公司可在次年的 8 月 31 日之前安 排休完。 4.6 年休假属带薪扣减福利假。 4.7 员工应该按照如下顺序使用年休假：（1）上一年度剩余的法定年假；（2）上一年度的福利 年假；（3）本年度的法定年假；（4）本年度的福利年假。 5. 婚假 5.1 员工在公司任职期间结婚的，凭结婚证明可按照工作所在地的规定或政策享受婚假。 5.2 婚假自结婚证签发日起 12 个月内一次性使用完毕，按自然日核算，逾期未申请，则视为放 弃；如因公司原因无法安排的经一级机构负责人审批通过后方可在上述期限内分两次休完。 5.3 员工休婚假需提供结婚证明原件和复印件。 5.4 婚假属带薪扣减福利假。婚假期间正常支付工资，不支付餐补和全勤奖。 6. 丧假 6.1 员工的直系亲属亡故时（直系亲属包括：祖父母、外祖父母、父母、养/继父母、配偶父母、 配偶、子女），给予 3 个工作日的丧假。 6.2 员工休丧假需要提供相关证明材料，如死亡证明、销户证明、居委会或村委会等开具的证明 材料等。 6.3 丧假属带薪扣减福利假，休假期间正常支付工资，不支付相应的餐补和全勤奖。 7. 产假 7.1 公司根据国家规定和公司实际情况给予女员工一定天数的产假，产假分为法定产假和公司补 充福利产假两种。法定产假是指公司女员工生育时，可按照工作所在地的地方性法规或政策 享受产假，例如，北京地区员工享有 128 天的产假；难产的增加 15 天，多胞胎生育的，每 多生育 1 个婴儿增加 15 天假期。公司补充福利产假是指自员工司龄满三年后怀孕，且该新 生儿为员工在职期间的首个新生儿，则员工可于休完法定产假后享受额外给予的福利产假。 具体标准为：女员工除享有法定产假外，额外增加 30 个自然日的福利产假，法定产假与福 利产假累加之和不超过 180 天（如法定产假已超过 180 天，以法定产假为准）。具体享受资 格及休假说明可详见公司的《福利产假及陪护假的政策解读》。产假按自然日核算，须一次 性休完，事后不予补假。员工休产假前 4 个季度绩效有 C 或 C-，则不得享有福利产假。 7.2 女职工怀孕流产时同样给予产假，其中妊娠 4 个月以内流产的，员工享有 15 天产假； 妊 娠 4 个月及以上流产的，享有 42 天产假。 7.3 员工申请产假，须提供结婚证书、生育服务证、出生证明或医院出具的预产期证明、怀孕周 数证明或相关手术证明。不符合国家规定的生育，按照国家相关规定执行。 7.4 产假属带薪扣减福利假，休假期间正常支付工资，不支付相
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离职员工保密协议
保密协议 甲方： 乙方： 第一条：鉴于 1、 乙方于 2012 年 6 月 1 日正式从甲方离职，离职之前乙方担任甲方研发中心交互设计师， 涉及和掌握公司产品交互设计方案、产品设计页面、产品配色方案、页面设计代码、前端 交互代码、各种内部会议纪要及录音、各客户项目的解决方案文本等多方面的重要信息； 2、 乙方承认，由于受聘于甲方公司（包括接受公司向其提供的培训），能充分接触公司 的保密信息（定义见下文），并且熟悉公司的经营、业务，与公司有业务关系的客户、 供应商有广泛的往来； 3、 乙方承认，如果离职之后，向甲方现有或者潜在的竞争对手或者第三方披露任何保密 信息，将会使甲方处于一个十分不利的竞争地位，并将会损害甲方的利益； 4、 乙方愿意根据本协议规定的条款和条件对于甲方相关信息进行保密。 因此，双方经平等协商，达成协议内容如下： 第二条：保密内容 1、 乙方在甲方工作期间涉及到的甲方所有资料：产品交互设计方案、产品设计页面、产品 配色方案、页面设计代码、前端交互代码、各种内部会议纪要及录音、各客户项目的解决 方案文本等； 2、 乙方在甲方工作期间涉及到甲方项目的所有资料、数据和信息，包括：页面设计代码、 交互研发方案代码、解决方案、项目计划、原型、流程图、验收文档、推广方案、培训 ppt、 项目实施追踪资料、客户提交原始资料、帮助手册等多种类型的数据和信息，这些客户 包括： 3、 乙方因职务上的需要所持有或保管的一切记录着甲方信息的甲方 SVN 服务器上的程序 源码、各类页面设计代码、研发及管理程序文件、甲方涉及所有文档资料，如：客户联系 方式电话人员、组织架构、人员信息、程序代码、管理应用程序、邮件内容、电话内容等； 4、 乙方承诺，未经甲方同意，不得以泄露、告知、公布、发表、出版、传授、转让或者其它任 何方式使任何第三方知悉属于甲方或者甲方客户的上述信息资料，也不得使用这些信 息成果； 5、 本协议约定的保密义务在双方的雇佣关系终止后的五年内仍然有效。 第三条：竞业禁止义务 1、 乙方从甲方离职后 3 年内，不得在与甲方从事的行业相同或相近的企业，及与甲方有 竞争关系的企业内工作； 2、 乙方从甲方离职后 3 年内，不得自办与甲方有竞争关系的企业或者从事与甲方商业秘 密有关的产品的生产； 3、 乙方从甲方离职后 3 年内，不能直接地或间接地通过任何手段为自己、他人或任何实体 的利益或与他人或实体联合，以拉拢、引诱、招用或鼓动之手段使甲方其他成员离职或 挖走甲方其他成员。 第四条：违约责任： 1、 如乙方违反本协议的第二条约定的保密义务以及第三条竞业禁止义务，应承担违约责 任，一次性向甲方支付违约金伍拾万元。因为乙方违约行为给甲方造成损失的，乙方应 承担赔偿责任。 2、 如果发现乙方违反本协议已经透露或者可能透露保密信息，甲方应有权阻止乙方，或 组织乙方向已透露或可能向其透露保密信息的任何一方提供服务。而且，甲方还有权寻 求其它救济方式，包括对损失、损害的索赔 第五条：公平承诺 双方同意，本协议第二、三、四条中所作约定的范围和性质是公平合理的，在此约定的 时间、地理区域是为保护甲方公司及其关联公司充分使用其商誉开展经营所必需的。 第六条：执行 双方同意在法律允许的范围内最大限度地执行本协议，本协议任何部分的无效、非法 或不可执行均不影响或削弱本协议其余部分的有效、合法与可执行性。 第七条 协议的修改与转让 1、本协议构成双方就本协议题述事项所达成的完整共识。未尽事宜双方可修改本协议 或签订补充协议，补充协议与本协议同具法律效力。 2、乙方不得转让本协议或由本协议产生的任何义务。 第八条 法律适用与争议解决 1、本合同受中华人民共和国法律管辖，并应根据其进行解释。 2、双方应努力通过友好协商解决由本协议产生的或与本协议有关的所有争议。如协商 未果，任何一方可向 厦门市 人民法院提起诉讼。 第九条 文本 本协议一式两份，双方各执一份，自双方签章之日起生效，具有同等效力。 甲方： 授权代表： 日期： 年 月 乙方：_________________ 日 日期： 年 月 日
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试用期员工考核细则及评分标准
表一：试用期员工考核表（第一个月） 单位名称：汽车销售服务有限公司 员工姓名： 部门： 入职时间： 考核时期：自 年 年 月 月 日至 岗位： 日 月 日 一、请试用期员工填写下述问题： 1.入职一个月的主要工作收获： 2.本月的最大体会： 3.本月遇到的问题： 4.对公司及部门的认识、意见及建议： 5.下一月的工作计划和目标： 签名： 年 表二：考核细则及评分标准 月 日 二、请对下列考核项目进行评分； 评分项目 考 核 评 分 标准描述 评分标准 得分 优秀（19-20分） 积极主动 始终保持了对工作的激情和热情，每天都能以良好的精神状态投 良好（15-18分） 性 （20 入工作；积极落实各项学习和工作任务；表现出强烈的主人翁意 识，主动成为自己学习和工作的推动者；不消极、不被动，没有 一般（8-14分） 分） 推衍塞责现象。 不合格（0-7分） 持续保持了强烈的学习意识，及时发现自己胜任工作的不足和欠 优秀（14-15分） 学习性 缺，短时间内能补充完善；展现了自己超强的学习能力，讲求方 良好（11-13分） （15分） 法和效率，懂得寻求有效途径，善于利用各种资源，效果超出大 一般（6-10分） 家预期。 不合格（0-5分） 掌握扎实的专业知识；具优秀的专业实际操作技能；上手速度很 优秀（14-15分） 专业技能 快，能很好的将之前的专业基础同公司实际相结合，基本可以单 良好（11-13分） （15分） 独完成一些基础工作；已经展现出对公司相关业务改进和提升的 一般（6-10分） 技能基础； 不合格（0-5分） 优秀（10分） 良好（7-9分） 发展潜力 工作中能举一反三、触类旁通，善于总结工作经验；具很好的领 （10分） 悟性和执行能力，可塑性强；体现出在公司长期发展的意愿。 一般（4-6分） 不合格（0-3分） 优秀（10分） 有很强的时间观念和效率意识，懂得充分有效地利用时间，讲求 良好（7-9分） 工作效率 （10分） 工作效率；工作掌握轻重缓急，当日事当日完成，体现出很高的 一般（4-6分） 综合素质和良好的职业素养； 不合格（0-3分） 优秀（10分） 工作效果 已经能够担负一些难度较大的实质性工作，且完成的各项指标均 良好（7-9分） （10分） 非常令人满意，得到各个方面的一致认可和好评；追求无缺陷的 一般（4-6分） 精益求精，不得过且过，不自满不前。 不合格（0-3分） 优秀（5分） 同公司各个层面的领导和同事都建立了充分、有效的沟通和交流 良好（4分） 团队合作 ，工作开展能得到大家有效地支持和帮助，也能给到大家力所能 （5分） 及的支持和帮助；表现出强烈的集体团队意识，没有任何的个人 一般（2-3分） 及部门本位主义； 不合格（0-1分） 优秀（5分） 纪律服从 遵章守纪，切实遵照公司的各项规章制度；各项工作都能按照规 良好（4分） 范的流程跟进落实，且能对现有流程有自己的合理化意见和建议 性 （5 ；按时提交各类规定的报表和数据；服从上司指示和公司安排， 一般（2-3分） 分） 不主观、不武断、不自我。 不合格（0-1分） 优秀（5分） 认真学习并能充分理解和认同公司的管理模式；即使有不能完全 良好（4分） 认同度（5 认可的情况，也能通过适当的方式反馈到相关的部门和人员；没 分） 一般（2-3分） 有私下的抱怨和牢骚，没有一味的批判。 不合格（0-1分） 优秀（5分） 成功完成了新公司、新同事、新岗位的转变和适应，经过一个月 良好（4分） 适应性（5 的时间已经能游刃有余地应对公司的人和事，为具体工作的开展 分） 一般（2-3分） 奠定了扎实的基础。 不合格（0-1分） 合计： 部门负责人： 签名： 人事行政部： 结果：□试用期不合格 说 明 □按期正常试用 □提前转正 转正日期： 签名： 年 月 日 1、此表为试用期员工第一个月考核表，表一由被考核员工填写，表二由人事行政部同被考核员工所在部门共同填 写并留存于人事行政部备档。 2、提请试用期员工和用人部门严肃对待此表且认真、客观地总结和评估，这也是考核的一个方面。 3、考核总分为100分，70分为及格，如果第一月总分未达到70分，则终止与员工的试用期合同，不进入下一轮考核 周期 表一：试用期员工考核表（第二个月） 单位名称：汽车销售服务有限公司 员工姓名： 部门： 入职时间： 考核时期：自 年 年 岗位： 月 月 日至 日 月 日 一、请试用期员工填写下述问题： 1.入职以来所做的工作内容（主要的）： 2.工作目标完成情况： 3.学到的知识、技能： 4.对公司及部门的认识、意见及建议： 5.对以后工作的计划及感想： 签名： 第 3 页，共 6 页 年 月 日 表二：考核细则及评分 二、请对下列考核项目进行评分 评分项目 考核定义要素 考评要点 知识/技能 有关工作的业务知识 （10分） 和技能的宽度和广度 工作 能力 理解力 （10分） 评分标准 1、是否具备丰富的理论和专业知识 2、是否具备其他相关领域丰富的知识和技能 领悟上级意图，并迅 1、是否能充分理解并把握要点 速作出有效判断的能 2、是否能对指示产生疑问时立即请示、提问，力求 力 弄懂弄通 与上下级、同事间的 1、是否根据时间、场合等的不同采取不同的交流方 沟通能力（ 交流、信息传递的能 式 10分） 力 爱岗敬业（ 10） 2、是否能够通过沟通有效达成工作目标 1、企业和品牌荣誉感 对公司的认同 2、对企业文化和各种制度的认同度 主动性 （ 在主动开展工作方面 5分） 的表现 工作 态度 协作性 （ 工作中与他人协作、 5分） 配合方面的表现 开拓性 （ 工作中开拓、创新方 5分） 面的意识与表现 纪律性 （ 在遵守公司纪律和规 5分） 章制度方面的表现 工作 工作安排的实际完成情况 绩效 40分） 1、能否充满责任感，主动承担任务 2、能否独立自主、 积极热情的开展工作 1、能否服从命令，听从指挥 2、能否与同事协调配合，搞好工作 1、能否在工作中发现问题，并有效改进 2、是否在工作中有创新，并勇于尝试 1、能否严格遵守各项制度和规定 2、是否按时参加相关会议和活动 （ 1、是否保质保量、按时完成考核期内工作任务 2、是否承受压力、克服困难完成工作 得分 优秀（10分） 良好（7-9分） 一般（4-6分） 不合格（0-3分） 优秀（10分） 良好（7-9分） 一般（4-6分） 不合格（0-3分） 优秀（10分） 良好（7-9分） 一般（4-6分） 不合格（0-3分） 优秀（10分） 良好（7-9分） 一般（4-6分） 不合格（0-3分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（2-3分） 不合格（0-1分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（2-3分） 不合格（0-1分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（2-3分） 不合格（0-1分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（2-3分） 不合格（0-1分） 优秀（28-30分） 良好（19-27分） 一般（9-18分） 不合格（0-8分） 合计： 部门负责人： 签名： 人事行政部： 签名： 结果：□试用期不合格 □按期正常试用 □提前转正 第 4 页，共 6 页 转正日期： 年 月 日 说 明 1、此表为试用期员工第二个月考核表，表一由被考核员工填写，表二由人事行政部同被考核员工所在部门共同填写并留 存于人事行政部备档。 2、提请试用期员工和用人部门严肃对待此表且认真、客观地总结和评估，这也是考核的一个方面。 3、考核总分为100分，70分为及格，达到及格分数的，此表作为正式录用依据，未达到的，终止试用合同。 第 5 页，共 6 页 试用期员工转正评估表 单位名称：汽车销售服务有限公司 员工姓名： 部门： 入职时间： 年 试用时期：自 年 岗位： 月 月 日至 日 月 日 工作态度及能力评价： 工作完成情况（质量）评价： 部门负责 人意见 纪律性评价： 是否同意转正 拟转正时间 转正职位名称 部门负责人 签字 人事行政部 意见 总经理意见 董事长 意见 工资及福利 按公司相关制度执行
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