2011薪酬管理复习资料
201110 薪酬管理 复习资料 一．单选 1.亚当斯密提出了工资决定理论。威廉配第提出最低工资理论。约翰斯图亚特穆勒提出了工 资基金理论。边际生产力理论被认为是现代工资理论的基础由约翰贝茨克拉克提出。马歇尔 提出供求均衡工资理论。马丁威茨曼提出分享经济理论。亚当斯密是工资差别理论的创始人 之一。斯蒂格利茨提出新古典经济学的工资差别理论。美国经济学家西奥多舒尔茨和 G.S.贝 克尔提出人力资本理论。约瑟夫·斯坎伦的团体激励薪酬计划。马斯洛的需求层次论，赫茨伯 格的双因素理论，斯达西·亚当斯的公平理论。斯金纳的强化理论。怀廷·威廉斯的工资权益 论。 2.公平原则是制定薪酬体系首先要考虑的一个原则。 3.从世界范围看，使用最多的是基于职位的薪酬体系。 4.访谈法又称面谈法，是一种应用最为广泛的工作分析方法。访谈法指工作分析人员就某项 具体工作与从事该项工作的个人，团队，其上级主管或者过去的在岗人员就工作内容与要 求进行交流讨论。 5.问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法。 6.工作日志法又称写实工作法。工作体验法是值工作人员亲身参与体验所分析的工作，熟悉 掌握第一手资料的一种方法。 7.评分法又称要素记点法。 8.目前，国际上大公司普遍实习对中高层管理人员发放股权的激励计划。 9.工作分析：又称职务分析，是指对组织中各项工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完 成此工作员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程。 10.绩效考核按照考核方法的性质可分为客观考核法和主观考核法。按照考核标准的类别可 分为特征导向评价方法，行为导向评价方法。结果导向评价方法。按照考核特点可以分为综 合型，品质基础型，行为基础型和效果基础型。 11.关键事件法是由弗拉赖根和伯恩斯共同创立。 12.等级鉴定法是历史最悠久也是应用最广泛的员工绩效考核方法。 13.社会保障概念起源于 20 世纪 30 年代。1935 年美国最先建立了社会保障制度，颁布了第 一部《社会保障法》 ， 14.社会保险是社会保障制度的核心。 15.女职工产假由原来的 56 天增加至 90 天。产前 15 天。 16.基于能力的薪酬制度三种形式 技能薪酬制，职能薪酬制，能力资格制。 17.技术等级薪酬制通常由薪酬标准，薪酬等级表和技术等级标准构成。能力资格制适用于 生产设备技术含量很高，对员工基本素质要求很高的高新技术企业。 18.管理层收购是指公司管理层或全体员工利用杠杆融资购煤本公司的股份，成为公司股东， 与其他股东风险共担，利益共享。 19.集体福利是员工的主要福利形式。 20.在各险种中，工伤保险的强制性特征最为明显。 21.养老保险是我国目前覆盖面最宽，社会化程度最高的社会保险形式。 二．多选 1.货币薪酬也称核心薪酬，指企业以货币形式支付的薪酬，如：基本工资，奖金，补 贴等等。 2.基本薪酬的特点：（1）例行性；（2）稳定性；（3）基准性 3.内在薪酬包括：（1）参与决策的权利；（2）能够发挥潜力的工作机会；（3）自主 且自由安排自己的工作时间；（4）较多的职权；（5）较有兴趣的工作；（6）个人发展的 机会；（7）多元化的活动等。 4.人力资本投资的五种形式：（1）医疗和保健投资；（2）在职培训投资；（3）正规 教育投资；（4）社会教育投资；（5）个人和家庭为适应就业机会变换和迁移投资。 5.弗鲁姆的期望理论 三个变量 期望值 手段 效价 6.全面薪酬管理体系的理论基础：由人性的 Y 理论、需求层次理论、ERG 理论、目标管 理思想、双因素理论、公平理论等构成。 6.岗位：是系统根据工作需要划定的具有一个人满负荷工作量的工作单元，是职务和 职责的统一体。岗位的三个基本属性：（1）工作性；（2）专业性；（3）层次性。 7.职业定位的五种模式：技术能力型、管理能力型、安全型、自主型、创造型。 8.薪酬调查：是指企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统 过程。 9.反映工作强度与工作压力的指标：工作负荷程度、工作复杂度、工作复合度、工作压力。 10.传统的技能等级标准的确定依据四项内容：教育背景，专业知识，工作技能和工作 实例。 11.任职资格标准体系的开发原则：（1）基于战略；（2）源于工作；（3）结果导向； （4）牵引导向。 12.员工福利的特点：（1）补偿性；（2）均等性；（3）集体性。 13.薪酬制度渐进性变革的几个主要方面：（1）奖励性调整；（2）生活指数调整；（3） 工龄调整；（4）效益调整。 三．填空 薪酬的分类方法：（1）根据薪酬量，可分为计时、计件和绩效薪酬；（2）根据是否 采取直接的货币形式，可分为货币薪酬和非货币性薪酬；（3）根据薪酬发生的机制，可分 为外在薪酬和内在薪酬。 绩效薪酬构成：业绩薪酬、激励薪酬、特别绩效薪酬。 在资本要素不变的情况下，企业的产出过程中投入的劳动要素数量和工人的努力程度 取决于：实际工资。 权变理论强调：外部环境多变性和内部条件的特殊性。 企业薪酬系统要达到的三大目标：（1）有效性；（2）公平性；（3）合法性。 胜任力定价的两种基本方式：（1）基于市场定价；（2）基于绩效定价。 企业的战略态势可能呈现出：稳定发展，快速发展和收缩三种不同发展趋势。 人的职业工作能力的四个阶段：成长期、成熟期、鼎盛期、衰退期。 公平理论在职位薪酬设计上的应用：职责、绩效、能力是共同决定薪酬高低的三个主要 和关键的因素。 胜任力可分为：门槛类胜任力、区辨类胜任力、转化类胜任力。 官僚结构的特征：标准化和等级森严，它强调制度化、经理决策和信息自上而下的传 播。 组织文化的四种类型及相对应的薪酬制度：（1）职能型文化（职务工资制为主）； （2）流程型文化（职能工资制为主）；（3）时间型文化（绩效工资为主）；（4）网络型 文化（基本上根据员工的能力而确定薪酬） 薪酬调查的分类：从调查方式分，正式、非正式；从调查组织者分，商业性、专业性、 政府。 薪酬定位的三种基本形式：领先型、追随型、滞后型。 岗位分类法 20 世纪 20 年代起源于美国，也称分级法或等级描述法。 19 世纪末 20 世纪初，研究工资集体谈判的理论才多起来。代表性的是英国的皮古和美 国的克拉克。 三种形式的团队：平行团队、流程团队、项目团队。 员工福利的类别：（1）从属性上可分为：个人福利和集体福利；（2）从性质上可分 为：强制福利和非强制性福利。 我国现行的社会保障体系：包括社会救济、社会保险、社会福利和社会优抚等社会保障 系统，各系统又包括不同的保障项目。其中社会保险是社会保障的核心。 养老保险制度的三种主要模式及代表性国家：（1）普遍保障模式（英国、北欧）； （2）收入关联模式（德法美）；（3）强制储蓄模式（新加坡、智利）。 社会保险统筹的三种方式：（1）现收现付式；（2）半积累式；（3）完全积累式。 影响员工薪酬满意度三个因素：外部公平，内部公平，和个人公平 四．名词解释 1.薪酬：是雇员作为雇佣关系的一方所得到的各种货币收入、服务及福利之和。 2.外在薪酬：是企业针对员工所作的贡献而支付给员工和各种形式的收入。 3.内在薪酬：是指由于自己努力工作而受晋升、表扬或受到重视等，从而产生的工作的荣 誉感、成就感、责任感。 4 基本薪酬：是指企业根据员工的职位价值、承担或完成的工作以及其所具备的完成工作的 技能或能力、资历，而向员工支付的稳定性报酬。一般采用职位薪酬制和技能薪酬制。 5.绩效薪酬：是根据员工是否达到或超过某种事先建立的标准、个人或团队目标或者公司收 入标准而浮动的报酬。 6.间接薪酬：主要指员工的福利与服务，是企业为员工提供的各种与工作和生活相关的物 质补偿和服务形式。 7.宽带薪酬：是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较 少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。 8.最低工资：是指劳动者在法定工作时间内提供了正常劳动的前提下，其所在企业应支付 的最低劳动报酬。 9.稳定薪酬战略：稳定发展战略是指企业保持现有的产品和市场，在防御外来环境威胁的 同时保持均匀的，小幅度增长速度。 10.快速发展薪酬战略：快速发展战略指企业通过实现多样化经营或开辟新的生产经营渠道， 增加市场占有率而使其在产品销售量，市场占有率及资本总量等方面获得快速和全面的成 长。 11.收缩薪酬战略：收缩战略是指企业面临衰退的市场或失去竞争优势时，主动放弃某些产 品或市场，以维持其生存能力的战略。 12.基本工资：是指员工因完成工作而得到的周期性发放的货币型薪酬，其数量相对固定。 13.门槛类胜任力：指仅仅保证工作取得成功而界定出的一些最低标准要求。 14.转化类胜任力：指管理人员和员工普遍都缺乏的 那些胜任力素质。如“开放他人” 15.工作评价：是为设定组织内薪酬等级进行的比较、决定过程，即通过工作岗位间的工作 评价，决定组织对不同岗位支付报酬的相对比例曲线。 16.薪酬调查：是采集，分析竞争对手所支付薪酬水平的系统过程。 17.薪酬结构：是指在同一组织内部的不同职位或者不同技能薪酬水平的排列形式。 18.关键事件法：是分析人员、管理人员、任职者，将工作过程中的关键事件详细地加以记录， 在大量搜集信息后，对职位的特征和要求进行分析研究的方法。 19.岗位价值评估：是一组评价人员在岗位分析的基础上，根据岗位价值模型的评价标准， 对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。 20.薪酬定位：是指在薪酬体系设计过程中，确定企业的薪酬水平在劳动力市场中相对位置 的决策过程。 21.岗位评估：根据各种工作中所包括的技能要求、努力程度要求、岗位职责要求和工作环境 因素来决定各种工作之间的相对价值。 22.岗位排序法：根据各种岗位的相对价值或它们各自对组织的相对贡献来由高到低地进行 排列的一种方法。 23.技能工资制：按照员工所具有的知识水平和技能程度来确定工资的一种薪酬制度。 24.工资集体谈判：指在国家法律保护和约束下，通过企业（代表雇主）与工会（代表工 人）之间的谈判来决定工人工资的一种工资决定方式。 25.股权激励：是公司将本公司发行的股票或者其他股权性权益授予公司中高层管理人员， 借以促进中高层人员与公司利益的结合，进而改善公司治理并推动公司发展的利益驱动机 制。 26.股票期权：指买卖双方按约定的价格，在特定的时间买进或卖出一定数量的某种股票的 权利。 27.利润分享计划：指根据对某种组织绩效指标的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖 励模式。 28.收益分享计划：是企业提供的一种员工分享企业因生产率提高、成本节约、质量提高而带 来的收益的绩效奖励模式。 29.成功分享计划：运用平衡记分卡方法来为某一个经营单位指定目标，然后对超越目标的 情况进行衡量，并根据衡量结果来对经营单位提供绩效奖励。 30.员工福利：是企业基于雇佣关系，依据国家的强制性法令及相关规定，以企业自身的支 付能力为依托，向员工所提供的、用以改善其本人和家庭生活质量的各种以非货币工资和 延期支付形式为主的补充性报酬与服务。 31.社会保障：是一种公共福利事业和社会救助体系，其目的是保障社会成员在遇到风险和 灾难之时，可以通过国家和社会的力量为其提供基本的物质保障。 32.养老保险制度：是国家为劳动者或全体社会成员依法建立的老年收入保障制度，是当劳 动者或社会成员达到法定退休年龄时，由社会提供养老金，保障其基本生活的社会保障制 33.薪酬满意度：指人才在工作中所感受到的满足程度，是取决于人才从特定工作环境中实 际所获得的报酬与其所预期应得价值间的差距。 34.基于工作的薪酬制度：指以员工担任的工作所要求的劳动责任、劳动强度、劳动条件等评 价要素所确定的岗位系数为支付工资报酬的依据，工资多少以岗位为转移，岗位成为发放 工资的唯一或主要标准的一种工资支付制度。 35.基于工作的薪酬制度具体形式有：岗位薪酬制、职务薪酬制。 五．简答 薪酬的意义？ 答：薪酬对企业的意义 1.提升企业的经营绩效。2.增强企业文化的认同感。3.控制经营成本。 薪酬对员工的意义 1.维持和保障作用。2.激励功能。 权变理论给薪酬管理带来哪些革命性变化？ 答：（1）它强调薪酬体系的设计应与企业战略、企业文化相关系；（2）薪酬系统是企业 管理的组成部分，它不仅可以有效控制成本、激励员工，还可以塑造、强化企业文化，并支 持企业的变革；（3）引导管理者树立整体和系统的管理理念，并依据企业的发展调整薪酬 政策。 宽带薪酬模式的主要特征？ 答：1）重业绩、轻资历，职位概念逐渐淡化；（2）支持扁平型的组织结构；（3）有利于 组织内部同级职位调动与复合型人才的培养；（4）引导员工重视个人技能的增长和能力的 提高；（5）能有效结合劳动力市场的变化，控制员工薪酬。 构建基于胜任力的薪酬模式的意义 答：（1）有利于帮助企业提高员工专业知识和技能水平，促进组织核心能力的形成； （2）有利于提高员工综合素质，增强员工对企业的认同程度；（3）有利于吸引和保留高 素质人才；（4）具有战略意义。 工资支付的一般原则？ 答：（1）货币支付原则；（2）定期支付原则；（3）直接支付原则；（4）全额支付原则； （5）定地支付原则；（6）优先和紧急支付原则。 确定最低工资标准的原则？ 答：（1）协调原则；（2）基本生活保障原则；（3）民主协商原则；（4）分级管理原则。 薪酬系统设计的主要问题有哪些？ 答：1.薪酬管理制度的不足。2.薪酬机构的缺失。3.薪酬激励机制的缺失。4.薪酬体系缺乏沟 通。 实现薪酬管理公平原则的途径 答：（1）通过职位评价实现组织内员工之间的薪酬公平；（2）通过薪酬调查实现组织之 间的 薪酬公平；（3）通过按能力付酬和绩效考核实现员工自身公平；（4）通过合理设计 薪酬结构 实现薪酬体系的公平。 薪酬系统设计的内部影响因素 答：（1）企业发展阶段和组织结构；（2）企业文化；（3）企业战略；（4）企业价值观； （5）员工素质；（6）工会。 薪酬系统设计的外部影响因素 答：（1）宏观经济政策和经济体系；（2）当地经济发展水平；（3）劳动力市场；（4） 行业行情和产品市场。 建立胜任特征模型的步骤 答：（1）定义绩效标准；（2）选取分析效标样本；（3）获取效标有关胜任特征的数据资 料；（4）建立胜任特征模型；（5）验证胜任特征模型。 工作评价的作用？ 答：（1）在一个组织内建立一般的工资标准，使之与邻近组织保持同等待遇，并使其 具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均水准；（2）在一个组织内建立工作之间的正 确差距及相对价值；（3）使新增的机构与原有的工作保持适当的相对性。 编制岗位工作描述的基本原则 答：（1）整体性原则；（2）科学性原则；（3）客观性原则；（4）规范性原则； （5）公开性原则。 编制岗位工作描述的时需要注意的问题 答：（1）描述职位目标；（2）确定职位职责；（3）指明关键要素；（4）规定核心 能力；（5）描述用语规范、准确。 岗位价值评估的过程中需要遵循的原则 答：（1）对岗不对人；（2）适宜性原则；（3）评估方法、评估标准的统一性； （4）过程参与的原则；（5）结果公开的原则。 薪酬调查的目的 答：（1）调整薪酬水平；（2）构建或调整薪酬结构；（3）估计竞争对手的劳动力成 本；（4）了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。 薪酬定位的主要目标 答：（1）确定合理的薪酬水平；（2）吸引、保留和激励员工；（3）控制劳动力成本； （4）塑造组织形象。 薪酬定位的基本过程 答：（1）内部环境审视；（2）外部环境审视；（3）对薪酬定位进行灵敏性分析； （4）确定薪酬定位。 薪酬结构设计的基本原则 答：（1）公平性原则；（2）激励性原则；（3）竞争性原则；（4）合法性原则。 岗位评估在等级薪酬管理中的作用 答：（1）科学地评定岗位价值、设计岗位等级结构，为岗位薪酬体系奠定标准；（2） 使薪酬分配制度化、技术化；（3）协调岗位之间的关系，体现同工同酬的原则。 奖金制度的特点 答：（1）灵活性；（2）激励性；（3）及时性。 对中高层管理人员有效的激励机制所要达到的目标 答：（1）使管理者和股东的利益一致起来；（2）管理者的奖励具有足够大的变化幅 度；（3）降低管理者去职风险；（4）使股东成本保持在一个合理的水平之下。 股权激励的主要方式 答：（1）股票期权；（2）业绩股票；（3）虚拟股票；（4）股票增值权；（5）限制 性股票；（6）延期支付；（7）管理层收购；（8）账面价值增值权。 销售人员薪酬方案的四种类型 答：纯佣金制、基本薪酬加佣金制、基本薪酬加奖金制、基本薪酬加佣金加奖金制。 排序法的几种具体方法 答：（1）直接排序法；（2）交错排序法；（3）成对比较法；（4）代表人物比较法； （5）强制正态分布法。 我国企业奖金来源的四个渠道 答：（1）从奖励基金中提取；（2）从节约的资金中提取；（3）从企业基金中提取； （4）由授奖机关拨给经费。 员工福利的功能 答：（1）吸引人才；（2）节约成本；（3）提升企业形象。 社会保险的主要特点 答：（1）强制性；（2）保障性；（3）互济性；（4）差别性；（5）防范性。 企业补充福利的原因 答：（1）规避政府监督；（2）工会的认同；（3）企业利益需要；（4）规模效益与 降低成本；（5）政府的鼓励。 员工福利管理应遵循的原则 答：（1）平等性；（2）激励性；（3）经济性；（4）透明性；（5）先进性；（6） 动态性。 员工福利的目标 答：（1）吸引优秀人才的加盟；（2）提升员工的士气；（3）降低流动率；（4）激 励员工；（5）增强企业凝聚力；（6）更好地利用资金。 企业福利项目管理的的主要方式 答：（1）“一揽子”薪酬福利计划；（2）“自助餐式”的福利管理方式；（3）“低 成本，高收益”的福利项目；（4）企业和员工“双受惠”的福利项目。 怎样才能让员工从薪酬上得到最大的满意 答：（1）为员工提供有竞争力的薪酬；（2）重视内在报酬；（3）把收入和技能挂钩； （4）增强沟通交流；（5）参与报酬制度的设计与管理。 常用的薪酬成本控制的方法 答：（1）通过雇用量进行薪酬控制；（2）通过薪酬结构和薪酬水平进行控制；（3） 利用薪酬技术进行潜在的薪酬控制。 对薪酬制度进行诊断，主要有以下三个方面的原因 答：（1）先进的薪酬管理理念对现存的薪酬理念体系的冲击；（2）如果企业员工工作 热情不高，没有能够全心全意投入工作而只是在应付差事时，对企业薪酬制度进行诊断也 就势在必行了；（3）企业的薪酬制度固有的稳定性，使其适应变化时有很大的惯性。但有 可能发生巨大的变化，原有的薪酬制度在新的形势下可能就变得不合时宜。这同样需要通 过对企业的薪酬体系进行诊断来判断。 企业薪酬诊断主要方式有 答：（1）薪酬体系的自我诊断。薪酬体系的自我诊断是针对企业薪酬体系存在的问题， 通过调查分析，找出原因，提出可改进的方案。（2）薪酬满意度调查。首先要确定调查对 象，然后确定调查方式，常用的方式是发放调查表，最后确定调查内容。 健康有效的薪酬制度应满足的要求 答：（1）符合企业战略需要；（2）兼具内外公平性；（3）成本节省，富有效率； （4）特殊行业的薪酬制度还应考虑国家政策和制度的限制。 薪酬制度设计的基本原则 答：（1）公平原则；（2）竞争原则；（3）激励原则；（4）经济原则；（5）战略原则。 企业薪酬制度的四种类型 答：（1）基于人的薪酬制度；（2）基于工作的薪酬制度；（3）基于绩效的薪酬制度； （4）基于能力的薪酬制度。 薪酬制度实施包括的主要内容 1）薪酬制度实施的组织和人员落实；（2）物资统筹；（3）思想宣传；（4）实施过程的 监控。 六.论述 薪酬系统设计的原则与政策导向 答：原则：（1）公平原则；（2）激励原则；（3）核心员工原则；（4）适应性原则； （5）员工参与原则；（6）隐性报酬原则；（7）双赢原则。 政策导向：（1）最低工资保障制度；（2）工资支付制度；（3）工时法（包括工作时 间、工作日种类、加班加时制度）。 职位薪酬体系的优缺点 答：职位薪酬体系的优点：（1）实现了真正意义上的同工同酬，是一种真正意义上的 按劳分配体制；（2）有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低； （3）晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。 2、职位薪酬体系的缺点：（1）等级结构森严；（2）不利于员工职业发展；（3）制 约员工知识、技能提高。 如何构建基于胜任力的薪酬模式 答：（1）构建胜任力模型；（2）胜任力定价；要建立基于胜任力模型的薪酬体系， 首先必须对组织内的所有胜任力进行科学合理的定价，这种定价不要求非常准确。（3）建 立基于胜任力的薪酬结构；大多采用宽度薪酬结构。1，根据组织要求决定需要多少宽带， 将员工根据胜任力水平差异划分到不同宽带中，2.对员工进行胜任力测评，确定该工资带 的基本胜任力的要求。3，确定工资宽带中点工资，4，确定每个工资带中的上下限。5 确定 每一个胜任力水平的工资。（4）评估员工胜任力，确定其报酬水平。 薪酬系统设计的流程 答：（1）制定薪酬原则与策略；（2）岗位设置与工作分析；（3）工作评价；（4） 薪酬调查与薪酬定位；（5）薪酬结构设计；（6）工资分等与定薪；（7）薪酬系统的实施。 薪酬结构建立的步骤 答：（1）运用某种岗位评估方法，对职位进行初步的排序以及分级；（2）确定职位 等级的数量；（3）确定薪酬浮动幅度；（4）根据确定的各职位等级的区间中值建立薪酬 结构。 目前国际上比较流行的岗位评估指标 答：（1）反映岗位的重要性或影响力度的指标；（2）反映岗位的责任范围和程度的 指标；（3）反映岗位监管难易程度的指标；（4）反映岗位的内部和外部工作关系的指标； （5）反映任职者技能要求的指标；（6）反映工作强度与工作压力的指标；（7）反映工作 环境或条件的指标。 论述岗位评估的主要方法有哪些？ （1）岗位排序法； （2）岗位分类法； （3）因素比较法； （4）评分法； （5）黑点法。 收益分享计划和利润分享计划的主要区别 答：（1）收益分享计划的激励性可能会比利润分享计划的激励性更强。（2）收益分享 计划下的奖励支付通常比利润分享计划下的奖励支付周期最短，更为频繁；（3）收益分享 计划具有真正的自筹资金的性质，它不会对组织的收益存量产生压力。 薪酬管理实践中存在的偏差及对我国企业薪酬管理实践的启示： 答：偏差：（1）钱是万能的；（2）工作的报酬就是工作本身。 启示：（1）制定全面薪酬战略并保持其动态性；（2）认清个体差异；（3）保证薪酬 给付的分平性；（4）不能忽视金钱的因素；（5）薪酬体系的实施要循序渐进。 提高员工满意度的方法 答：（1）要进行岗位分析和岗位评估；（2）要设计出合理的薪酬体系和相应的配套 制度；（3）在人才逐步市场化的情况下，企业制定薪酬制度和确定薪酬水平，还需要参考 当地劳动力市场的供求状况和薪酬水平；（4）为保证薪酬制度长期、有效实施，根据市场 的变化和生产管理的实际需要，定期或不定期地对薪酬体系和薪酬水平进行调整是十分必 要的。
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HRBP的修炼之路-西部大区-吕超
HRBP 经验分 享 西部大区 吕超 2020-12 如何做好自 身定位？ • BP 的定位 太 笼统，需 进 一步细化 HRBP 的实操困 惑 需要哪些独 做哪些事体 现自身价值？ • 帮助业务成 功才能体现 BP 的 价 值 怎样与业务 部门沟通？ • 沟通的难度 和深度相比 以往大大增 加 特的思维方 式？ • 从专业管理 角度出发的 思维不被业 务部门接受 需要具备哪 些素质与技 能？ • 对其他专业 知识的欠缺 阻碍正常工 作的开展 2 如何做好 HRBP ？ 绝大多数企业仍处于探索之中——外求无法 需以双脚走出一条路，在实践中领悟、总结和积累 获取最真实、最深切的认识，总结原汁原味的经验教训 这注定是一条非凡之路！ 目 录 CONTENTS 01/ 角色定位和转变 02/ HRBP 的工作路径 03/ HRBP 的自身修炼 4 1.HRBP 的定位 - 支持核心业 务 经营指标 核心业务 了解业务，与业务互动 组织变革的代言人 经营指标的支撑 组织变革 业务部门支持 企业文化与形象 制度流程和体系搭建 人力资源战略计划 具有竞争力薪酬 员工培训和发展 员工关系 绩效管理 员工满意度 人均效能 劳资关系 员工关系的专家 人事管理的专家 提高效益，提高满意度 从被动到主动 日常管理和运作 提高人力资源的专业能力 5 2. 迈向业务伙伴角色转变 -HRBP 的特 点 HRBP 经理人的胜任能力起到了最为关键的作用 然后才是经验、动机和教育程度 关注并支撑业务绩效 善于用业务语言描述 HR 问题 善于结合 HR 专业知识与业务知识来发现并解决企业内部问题 6 3.HRBP 考评体系 - 中梁 VS 旭辉 ⚫ 中梁和旭辉的 HRBP 考核都基于人力和业务视角，而旭辉将条线排名纳入了 考评 HR 关键事 项 人力（ 50% ） 优秀实践 HRBP 绩效考评 业务 （ 50% ） 中梁 工作满意度 V S 旭辉 7 4. 迈向业务伙伴角色转变 - 从零开始的无极限成 长 ⚫ 懂战略、懂业务、更懂 HR 业务，处事圆融， 游刃有余 崭新的视野和感受 战略和业务的理解 产生有价值的观点 人和事的扩展 与业务跳好“双人舞” 跨越业务语言障碍 了解业务目标和进展 拉通业务的逻辑 高层基层的上挤下 压 纷繁复杂的事项 前所未有的思维转变 从我出发→从他出发 从现象到根因，再到 HR 解决方案 偏科到全面的转变 既是挑战也是机遇 拓展职业发展空间 实现与业务部门的共赢 8 目 录 CONTENTS 01/ 角色定位和转变 02/ HRBP 的工作路径 03/ HRBP 的自身修炼 9 HRBP 的工作路 径 ⚫ 围绕人才建设和和业务提升展开，以西部联盟一中心 为例 2019 年末，西部联盟一中心面临两大问题：核心岗位到岗率不足，组织能力偏弱；业务条线排名普遍靠 后， 条线管控能力不足 联盟一管理中心 组织 川东北 核心 岗位到 岗率 75% 川蓉 86.67% 陕中 86.67% 联盟一 2019 年末核心岗位到岗 率 关中 87.5% 条线 年度排名 营销 12 运营 6 工程 10 客服 13 成本 4 招采 10 精装 7 联盟一 2019 年度各条线排 名 10 1.HRBP 的工作路径 - 明确业务期望并进行匹 配 ⚫ 人才队伍的管理 思路 核心岗位 到岗率 核心岗位到岗情况 核心员工的 识别和提升 后备干部 的培养 识别组织中表现 优异的员工 B 角储 备 给予激励 招聘 调配 下一步 计划 关键岗位能力提升计划 进实 施、评 估 赋能提 新栋梁 升 培养 跟 11 2.HRBP 的工作路径 - 明确业务期望并进行匹 配 ⚫ 人才队伍的管理 - 西部联盟一实例：补齐调结构→向下 输送 补齐调结构 • 联盟核心岗位调整 8 人， 到岗率 100% • 区域公司核心岗位调整 27 人 • 储备池建设，人才梯队 向下输送 • 截 至 2020 年 11 月 底， 联盟中心向区域 公司输 送核心岗位 11 人 • 区域核心岗位到岗率达 90% 以上 搭建 遵循先人后事原则，围绕“源、库、池、模、流”，参照高素质经营人才 3.0 模 型 讲管理格局，重核心团队，优系统机制，完善组织，打造高素质经营团队 12 3.HRBP 的工作路径 - 明确业务期望并进行匹配 ⚫ 组织氛围提升 - 感受中梁文化，加深认知 - 践行中梁文化，以行促效 - 知 学习 - 学习中梁文化，以学促 行- 活动 交流 践行 行 - 传播中梁文化，广而宣 之- 与员工打成一片，牵头多样化的员工活动，培养认同感，增强凝聚 力 13 4.HRBP 的工作路径 - 明确业务期望并进行匹 配 ⚫ 做好业务一把手的 副手 摸清业务领导意图 摸清意图是认领任务 的第一步 充分发挥自己的主观 能动性 抓好人事 找到合适的人 激励想干的人 重用胜任的人 撤换错误的人 协助团队建设 帮助业务一把手形 成团结的团队 帮助营造良好的工 作作风 重视文化建设 业务一把手的副手，不是代替业务去决策，而是提供咨询、建议、工具和方法， 帮助业务做出正确的决策 5.HRBP 的工作路径 - 跨越业务语言的障 碍 以共赢为目标，了解业务、提炼需求 意识层面 ⚫ 工作思维转变，变被动为主动，逐渐建立合作基础 - 信任 行动层面 参加业务部门的各项工作例会、活动 定期 / 不定期出差，协同拜访，了解业务工作流程 了解业务的特点、业务结构及所处的环境、背景 目标层面 提炼业务部门的人力资源需求，深层次分析判定其需求本质，从而满足业 务需求 通过人力资源理念、工具、方法、制度等提升业务部门的业绩，成为其真 正的合作伙伴 15 6.HRBP 的工作路径 - 把头脑中的业务逻辑拉 通 菜鸟阶段 ⚫ 对业务知识有普及性认 知，零散，知其一不知其二 ⚫ 跟不上业务部门的思 路， 不能和业务部门深入探讨 高级阶段 ⚫ 能够找到业务问题的 原始根源 ⚫ 能理清业务前后端的 逻辑关系，形成端到端的 业务 逻辑流 业务 突破业务瓶颈，是辨别 HRBP 是否成功的关键因 子 16 7.HRBP 的工作路径 - 对业务目标及其进展了然于 胸 掌握业务的发展状况，进一步明确他们的人力资源需求 掌握业务目标 和短期进展 HR 工作怎样 与业务目标相 匹配 与业务部门讨 论下一步举措 人力资源工作与业务共同发展，才能更深层次地影响业 务 17 8.HRBP 的工作路径 - 有目标、高效、有价值的沟 通 HRBP 不是在沟通，就是在去沟通的路 上 设身处地为对方考虑，从对方 能在其中有所收获的角度来考 虑问题，提出问题 态度比内容更重要，人一般会 先接受对方的态度再接受对方 说的内容 以解决问题为目的，而不是以 说服对方为目的 有目标 高效 有价值 不要有先入为主的观念，把杯 子清空，倾听对方所说的内容 相互尊重，双赢观念，沟通是 一个不断妥协的过程，而不是 一边倒的过程 能够当面沟通就不要电话沟 通， 能够电话沟通就不要邮件沟通 18 9. 工作成果展 现 ⚫ 截至 2020 年 10 月底，西部联盟一中心各区域公司核心岗位到岗率较 2019 年 末已有较大提 升；各业务条线的排名除工程外均有较大进步，其中成本、精装和营销已跻 身前三 联盟一管理中心 组织 川东北 核心 岗位到 岗率 86% 川蓉 85% 陕中 92% 关中 100% 注：川东北工程运营负责人已任命，达州事业部拟撤销；川蓉工程运营负责 人 已到岗，法务外招中；陕中平凉事业部负责人由白立文暂代 联盟一 2020 年 10 月底核心岗位到岗率 条线 2019 年 排名 2020 年 10 月 底 排名 营销 12 3 运营 6 4 工程 10 客服 13 12 （三季度） 6 成本 4 2 招采 10 7 精装 7 2 （三季度） 联盟一 2020 年 10 月底各条线排 名 19 目 录 CONTENTS 01/ 角色定位和转变 02/ HRBP 的工作路径 03/ HRBP 的自身修炼 20 1.HRBP 的自身修炼 - 从业务中领悟管理之 道 ⚫ 业务部门组织资源、激励人员、达成目标的能力对管理者有很高的要求，带 着学习的心态去参与，可以学习许多工作改进的方法 市场 业务部门 人财物 客户 流程 规则 业绩 HR 工作 改进 方法 既定时间 21 2.HRBP 的自身修炼 - 提升抗压能力，做好情绪管 理 ⚫ HRBP 的工作性质决定了 HRBP 要时刻面对突发事情不断的工作压力以及他 人动荡情绪的包围与冲击，保持稳定的心态与情绪，是 HRBP 的必修课 他人 情绪 突发 事件 HRBP 情绪的时刻感知、检测与调控 上下 挤压 自我肯定、内心自给自足和持 久和谐 灵活调整策略、节奏和氛围 精力 分配 22 3.HRBP 的自身修炼 - 坚持 HR 的原则 底线 ⚫ “ 坚守”定义为对原则问题自始至终的坚持，坚守原则才能与业务部门形成良性 循环 + HRBP 增强回路 服务 监控 业务部门 + 业绩输出 HRBP 要保持自己的独立性和原则性，不能唯领导和业务部门是从，不仅服务于 业 务部门，更要监控业务部门 HRBP 的底线和原则就是不能违背公司的政策和规定，不允许任何的弄虚作假行 为， 维护公平公正的管理文化 23 4.HRBP 的自身修炼 - 到广大的世界中去汲取智 慧 ⚫ “ 没有人是一座孤岛”，个人的智慧总是有限，需要到广大世界中汲取 智慧 能力 人脉可以拓展 HRBP 的能 延伸 力 不求回报地热心帮助他人 人脉的拓展 同行交流、善于结交朋 建立个人品牌，培养亲和力 友、打开视野 学习 学习 人力 的技 能 招聘、培训、干部管 理、薪酬绩效、员工 关系…… 基础能力 HRBP 业务及管 理 知识 业务的逻辑和进度、 学习 项目管理知识、组织 的管理 好的工作平台是建立人脉的最佳 机会 善于通过朋友结交朋友 必修课程 24
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【精品】离职保密协议
篇 1：离职保密协议 甲方(企业)：_______________________ 乙方(员工)：______________________ 乙方第一受益人：______________________ 部门：_______________________ 身份证号：_______________________ 签订时间：_________年____月____日 员工保密协议书 由于乙方在公司关键部门工作，因工作需要，接触到甲方的商业和管理上秘密，为明确乙方在任职期间和离职后 一段合理期限内有关的保密事项，双方就下列条款达成一致： 第一条商业秘密的内容 本协议提及的商业秘密包括技术秘密和经营秘密，其中技术秘密包括但不限于工作进度、技术方案、配方、工艺 流程、技术指标、数据库、研究开发记录、技术报告、检测报告、实验数据、试验结果、图纸、样品、技术文档、 相关的函电等;经营秘密包括但不限于客户名单、行销计划、采购资料、定价政策、财务资料、进货渠道、法律事 务信息、人力资源信息等等。 第二条职务成果 双方确认，乙方在任职期间，因履行职务或者主要是利用甲方的物质技术条件、业务信息等产生的发明创造、作 品、非专利技术成果等，其知识产权归甲方所有;甲方有权使用或转让上述知识产权。乙方应当积极提供一切必要 的信息资料、研究材料和采取一切必要的行动，协助甲方取得和行使有关的知识产权。乙方对上述知识产权享有 作为发明人、创作人或设计人的署名权(依照法律规定应由甲方署名的除外);并且，乙方有权获得相应的物质奖励 和报酬。 甲方给乙方的相应的物质奖励和报酬有如下规定： 1)。。。。 2). 第三条保密规章和制度 乙方在任职期间必须遵守甲方的保密规章、制度，履行与其工作岗位相应的保密职责。 遇到甲方保密规章、制度中未规定或者规定不明确的方面时，乙方应本着谨慎、负责的态度，采取必要、合理的 措施，保守其于任职期间知悉或者持有的任何属于甲方或者虽属于第三方但甲方承诺有保密义务的商业秘密。 第四条保密责任 除履行职务需要之外，未经甲方事先书面同意，乙方不得泄漏、传播、公布、发表、传授、转让、交换或者以其 他任何方式使任何第三方(包括无权知悉该项秘密的甲方职员)知悉属于甲方或者属于第三方但甲方承诺有保密义 务的商业秘密，也不得在履行职务之外使用这些秘密信息。 第五条保密期限 甲乙双方确认，乙方的保密义务自甲方对本协议第一条所述的商业秘密采取适当的保密措施并告知乙方时开始， 到该商业秘密由甲方公开时止。 无论乙方因何种原因离职，乙方离职之后(自离职之日起)仍应当保守在甲方任职期间接触、知悉的属于甲方或者 虽属于第三方但甲方承诺有保密义务的商业秘密，承担同在甲方任职期间一样的保密义务。乙方自离职之日起三 年内不得从事相同职业的工作。 第六条从事第二职业的限制 乙方承诺在甲方任职期间，不从事第二职业。特别是未经甲方书面同意，不得在与甲方生产、经营同类产品或提 供同类服务的其他企业内任职，包括但不限于合伙人、董事、监事、股东、经理、职员、代理人、顾问等;不得间 接为上述企业提供服务。 第七条秘密信息的载体 乙方因职务上的需要所持有或保管的一切记录有甲方秘密信息的文件、资料、图表、笔记、报告、信件、传真、 磁带、磁盘、仪器以及其他任何形式的载体均归甲方所有，无论这些秘密信息有无商业上的价值。 乙方应当于离职时，或者于甲方提出要求时，返还属于甲方的全部财物和载有甲方秘密信息的一切载体，不得将 这些载体及其复制件擅自保留或交给其他任何单位或个人。 第八条任职期间 本协议中所称的任职期间，是指乙方从甲方领取工资到甲方终止向乙方发放工资或乙方不再从甲方领取工资为止 的期间。 本协议中所称的离职，是指任何乙方明确表示解除聘用关系并将此种意愿付诸事实的行为，包括辞职、辞退等正 常离职和非正常离职。 第九条侵权责任 甲、乙双方约定： (1)如果乙方不履行本协议所规定的保密义务，应当承担违约责任，任职期间接受甲方的罚款、降薪或辞退等处罚; 如已离职，一次性向甲方支付违约金人民币元; (2)如果因为乙方前款所称的违约行为造成甲方的损失，乙方应当承担违约责任，并承担赔偿甲方损失的责任。 (3)前款所述损失赔偿按照如下方式计算： ① 损失赔偿额为甲方因乙方的违约行为所受到的实际经济损失; ② 如果甲方的损失依照①款所述的计算方法难以计算的，损失赔偿额为乙方因违约行为所获得的全部利润;或者以 不低于甲方商业秘密许可使用费的合理数额作为损失赔偿额; ③ 甲方因调查乙方的违约行为而支付的合理费用，应当包含在损失赔偿额之内; (4)因乙方的违约行为侵犯了甲方的商业秘密权利的，甲方可以选择根据本协议要求乙方承担违约责任，或者根据 国家有关法律、法规通过司法的方式要求乙方承担侵权法律责任。 第十条争议解决 因本协议而引起的任何纠纷由双方协商解决;如果协商不成，任何一方均可以在北京市海淀区人民法院提起诉讼。 上述约定不影响甲方请求知识产权管理部门对侵权行为进行行政处理。 第十一条其它事项 本协议如与双方以前的任何口头或书面协议有抵触，以本协议的规定为准。 本协议的修改必须采用书面形式。 本协议正本一式二份，甲乙双方各执一份。 第十二条生效 本协议自双方签字盖章之日起生效。 甲方：_______________________乙方签字：_______________________ 代表：_______________________身份证号：_______________________ 签字日期：______年____月____日签字日期：______年____月____日 篇 2：离职保密协议 甲方：河南***有限公司 乙方： 身份证号： 经双方协商一致，就下列保密事宜达成协议： 一、甲乙双方自愿签署本协议书，甲乙双方达成如下协议： 1.乙方保证并确认：已于甲方依法解除了劳动合同， 并不存在任何劳动纠葛或劳动人事争议，经济纠纷等。 2.乙方不得将甲方公司的商业机密透露给第三方。 3.不得与他人串通为谋取利益而使甲方遭受损失。 4.未经甲方书面授权，不得以甲方名义从事任何活动。 5.对于甲方要求返回的资料，乙方已承诺如数返回。 6.不得以甲方公司商业机密作为谋取职业的手段和发展途径。 7.不得利用甲方公司的商业机密秘密并在此基础 之上进行新的研究和开发。 二、甲方的保密规章、制度，没有规定或者不明确指出，乙方亦应本着谨慎、诚实的态度、采取任何必要、合理 的措施，保持其机密性。 三、乙方离职已承诺，将接触的所有记录着甲方商业秘密信息的文件、资料、报告、 信件、传真、磁盘以及其他形式的载体交回甲方，无论这些秘密有无商业上的价值，不得备份。 四、违约责任： 乙方不履行规定的义务，应承担违约的责任，一次性向甲方支付违约金，违约金应为乙方离开甲方单位前一年的 基本工资的 5 倍，同时，乙方因违约行为所获的收益应还给甲方。 五、协商效力： 本协议从签字或盖章之日起三年有效，本协议的修改，必须采用双方同意的书面形式，本协议一式两份，甲乙双 方各执一份，具有法律效力。 甲方：河南**有限公司 乙方： 盖章: 盖章: 日期： 日期： 篇 3：离职保密协议 甲方： 签署地点：深圳南山区 法定代表人： 乙方： 身份证号码： 因乙方曾经为甲方提供服务和履行职务，已经知悉甲方的商业秘密。为了明确乙方的保密义务，有效保护甲方的 商业秘密，防止该商业秘密被公开披露或以任何形式泄漏，甲、乙双方本着平等、自愿、公平和诚实信用的原则 签订本保密协议。 第一条 保密内容 本协议所称商业秘密内容包括以下，乙方对此承担保密义务： 1 所有涉及甲方的客片、样片、宣传片等任何图片; 2、经营信息。指有关商业活动的市场行销策略、货源情报、定价政策、不公开的财务资料、合同、交易相对人资 料、客户名单等销售和经营信息。 第二条 乙方的保密义务 1、在服务关系终止后，乙方不得以任何形式擅自披露、使用商业秘密、制造再现商业秘密的图片、取走与商业秘 密有关的物件(包括任何图片、信息等);不得向不承担保密义务的任何第三人披露甲方的商业秘密;不得复制或公 开包含甲方商业秘密的文件或文件副本。 2、乙方在职期间，获得或制作的商业秘密，在服务关系终止之后，乙方均承认甲方因投资、支付劳动报酬而对这 些商业秘密的所有权，并且乙方应当克尽保守上述商业秘密的义务。 第三条 保密义务的终止 1、甲方授权同意披露或使用商业秘密。 2、有关的信息、图片等已进入公共领域。 第四条 违约责任 1、乙方违反协议中的保密义务，应承担违约责任，如有违约行为须向甲方支付违约金壹万圆元。 2、乙方如将 商业秘密泄露给第三人或使用商业秘密使甲方遭受损失的，乙方应对甲方进行赔偿，其赔偿数额不少于由于其违 反义务所给甲方带来的损失。 3、因乙方恶意泄露商业秘密给甲方造成严重后果的，甲方将通过法律手段追究其侵权责任，直至追究其刑事责任。 第五条 争议的解决方法 因执行本协议而发生纠纷的，可以由双方协商解决。如协商不成，双方均可向深圳当地有管辖权的人民法院提起 诉讼。 第六条 双方确认 在签署本协议前，双方已经详细审阅了协议的内容，并完全了解协议各条款的法律含义。 第七条 协议的效力和变更 1.本协议自双方签字或盖章后生效。 第八条 本协议一式两份，甲乙双方各执一份。
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2012年土木、建筑、房地产行业人才流动及薪酬报告
2012 年土木、建筑、房地产行业 人才流动及薪酬白皮书 一览英才网土木、建筑、房地产事业部 深圳市一览网络股份有限公司 2012 年 9 月 目 录 目 录.........................................................................1 一、关于白皮书................................................................7 二、调研背景..................................................................8 1、宏观背景...............................................................8 2、合作伙伴调研...........................................................9 3、数据调研..............................................................10 电话调研.............................................................10 问卷调研.............................................................10 4、调研机构..............................................................11 三、2012 年房地产开发行业人才流动分析及薪酬报告..............................12 1、房地产行业上半年人才流动趋势..........................................12 （1）人才流动的地域特点..............................................12 （2）受调人才学历分布................................................13 （3）受调人才工作经验分布............................................14 （4）人才流动原因分析................................................15 2、房地产开发行业上半年重点岗位薪酬报告..................................16 （1）总工程师........................................................17 （2）水电工程师......................................................17 （3）营销策划经理/主管...............................................18 （4）工程部经理......................................................18 （5）建筑设计师......................................................19 （6）报建主管........................................................19 （7）招商主管........................................................20 （8）土建工程师......................................................20 （9）成本控制........................................................21 四、建筑设计行业人才流动分析及薪酬报告.......................................22 1、建筑设计行业 2012 上半年人才流动趋势...................................22 （1）人才流动的地域特点..............................................22 （2）受调人才学历分布................................................23 （3）受调人才工作经验分布............................................24 （4）人才流动原因分析................................................24 2、建筑设计行业上半年重点岗位薪酬整体趋势................................26 （1）建筑师(5 年经验）...............................................27 （2）结构工程师(5 年经验）...........................................27 （3）给排水工程师(5 年经验）.........................................27 （4）暖通工程师(5 年经验）...........................................28 （5）电气工程师(5 年经验）...........................................28 五、工程造价行业人才流动及薪酬报告...........................................29 1、造价行业上半年人才流动趋势............................................29 （1）人才流动的地域特点..............................................29 （2）人才调研学历分布................................................30 （3）受调人才工作经验分布............................................31 （4）人才流动原因分析................................................31 （5）选择新机会的考虑因素............................................32 2、工程造价行业上半年重点岗位薪酬报告....................................33 （1）造价工程师......................................................34 （2）造价技术负责人..................................................34 （3）造价员..........................................................35 六、监理行业上半年人才流动及薪酬报告.........................................35 1、监理行业人才流动趋势..................................................36 （1）人才流动的地域特点..............................................36 （2）受调人才学历分布................................................37 （3）受调人才工作经验分布............................................37 （4）人才流动原因分析................................................38 2、监理行业上半年重点岗位薪酬报告........................................39 （1）总监理工程师....................................................39 （2）总监理工程师代表................................................40 （3）专业监理工程师..................................................40 （4）监理员..........................................................40 七、建筑施工行业人才流动及薪酬报告...........................................41 1、建筑施工行业上半年人才流动趋势........................................41 （1）人才流动的地域特点..............................................41 （2）受调人才学历分布................................................42 （3）受调人才工作经验分布............................................42 （4）人才流动原因分析................................................43 2、建筑施工行业上半年重点岗位薪酬报告....................................44 （1）项目经理........................................................45 （2）总工程师........................................................46 （3）造价员..........................................................46 八、钢结构行业人才流动及薪酬报告.............................................47 1、钢结构行业上半年人才流动趋势..........................................47 （1）人才流动的地域特点..............................................47 （2）受调人才学历分布................................................48 （3）受调人才工作经验分布............................................49 （4）人才流动原因分析................................................50 2、钢结构行业上半年重点岗位薪酬报告......................................51 （1）钢结构生产厂长..................................................52 （2）总工............................................................52 （3）钢结构设计师....................................................53 （4）钢结构详图设计..................................................53 （5）项目经理........................................................54 （6）车间主任........................................................54 九、测绘行业人才流动及薪酬报告...............................................55 1、测绘行业上半年人才流动趋势............................................55 （1）人才流动的地域特点..............................................55 （2）受调人才学历分布................................................56 （3）受调人才工作经验分布............................................56 （4）人才流动原因分析................................................57 2、测绘行业重点岗位上半年薪酬报告........................................58 （1）测绘工程师......................................................59 （2）GIS 软件工程师..................................................59 （3）测绘组长........................................................60 （4）测量员..........................................................60 （5）土地规划设计人员................................................61 十、市政行业人才流动及薪酬报告...............................................62 1、市政行业上半年人才流动趋势............................................62 （1）人才流动分析....................................................63 （2）上半年人才求职活跃度分析........................................64 （3）受调人才学历分布................................................64 （4）受调人才工作经验分布............................................65 （5）地域分析........................................................66 （6）人才流动原因分析................................................66 2、市政行业重点岗位上半年薪酬报告........................................68 （1）项目总工........................................................68 （2）项目经理........................................................69 （3）市政工程师......................................................69 （4）给排水工程师....................................................70 （5）市政规划师......................................................70 （6）预算员..........................................................70 十一、路桥行业人才流动及薪酬报告.............................................71 1、路桥行业上半年人才流动趋势............................................71 （1）路桥行业的发展..................................................71 （2）影响路桥行业的因素..............................................71 （3）人才流动的地域特点..............................................72 （4）受调人才学历分布................................................72 （5）受调人才工作经验分布............................................73 （6）人才流动原因分析................................................74 2、路桥行业重点岗位上半年薪酬报告........................................75 （1）项目经理........................................................76 （2）项目总工........................................................76 （3）试验室主任......................................................77 （4）路桥工程师......................................................77 （5）隧道工程师......................................................78 （6）道桥设计员（3-5）年.............................................78 （7）施工员..........................................................79 十二、铁路行业人才流动及薪酬报告.............................................80 1、铁路行业上半年人才流动趋势............................................80 （1）人才流动的地域特点..............................................80 （2）受调人才学历分布................................................81 （3）受调人才工作经验分布............................................81 （4）人才流动原因分析................................................82 2、铁路行业重点岗位上半年薪酬报告........................................83 （1）信号工程师......................................................84 （2）接解网工........................................................85 （3）线路设计........................................................85 （4）机械工程师......................................................85 （5）机车司机........................................................86 （6）铁路销售........................................................86 十三、检测行业人才流动分析及薪酬报告.........................................87 1、检测行业上半年人才流动分析趋势........................................87 （1）人才流动的地域特点..............................................87 （2）受调人才学历分布................................................88 （3）受调人才工作经验分布............................................88 （4）人才流动原因分析................................................89 2、检测行业重点岗位上半年薪酬报告........................................91 （1）试验检测员......................................................92 （2）试验检测工程师..................................................92 （3）桩基检测工程师..................................................92 （4）环境检测........................................................93 （5）无损检测 2 级....................................................93 十四、安装行业人才流动及薪酬报告.............................................94 1、安装行业上班年人才流动趋势............................................94 （1）人才流动........................................................94 （2）上半年人才求职活跃度分析........................................95 （3）细分职位分析....................................................97 （4）地域分析........................................................97 （5）安装行业人才流动总结............................................98 2、安装行业重点岗位薪酬报告..............................................98 （1）安装总工........................................................99 （2）项目经理........................................................99 （3）设备工程........................................................99 十五、消防行业人才流动及薪酬报告............................................100 1、消防行业上半年人才流动分析...........................................100 （1）人才流动的地域特点.............................................100 （2）受调人才学历分布...............................................101 （3）受调人才工作经验分布...........................................101 2、消防行业重点岗位薪酬报告.............................................103 （1）消防检测员.....................................................104 （2）消防预算员.....................................................105 （3）消防设计.......................................................105 （4）项目经理.......................................................105 十六、通信行业人才流动及薪酬调查报告........................................106 1、通信行业上半年人才流动分析报告.......................................106 （1）人才流动的地域特点.............................................106 （2）上半年人才学历分布.............................................107 （3）上半年人才工作经验分布.........................................107 （4）人才流动原因分析...............................................108 2、通信行业重点岗位上半年薪酬报告.......................................109 （1）网络优化.......................................................110 （2）预算...........................................................111 （3）项目经理.......................................................111 （4）通信技术员.....................................................111 （5）通信设计.......................................................112 十七、暖通行业人才流动及薪酬报告............................................113 1、暖通行业上半年人才流动分析报告.......................................113 （1）人才流动的地域特点.............................................113 （2）受调人才学历分布...............................................114 （3）受调人才工作经验分布...........................................114 （4）人才流动原因分析...............................................115 2、暖通行业重点岗位上半年薪酬报告.......................................116 （1）暖通设计师.....................................................117 （2）现场施工.......................................................117 （3）项目经理.......................................................118 十八、爆破行业人才流动及薪酬分析报告........................................119 1、爆破行业上半年人才流动分析报告.......................................119 （1）人才流动的地域特点.............................................119 （2）受调人才学历分布...............................................120 （3）受调人才工作经验分布...........................................120 （4）人才流动原因分析...............................................121 2、爆破行业重点岗位上半年薪酬报告.......................................122 （1）中级爆破工程师.................................................122 （2）高级爆破工程师.................................................122 十九、装饰行业人才流动及薪酬报告............................................123 1、装饰行业上半年人才流动趋势...........................................123 （1）人才流动的地域特点.............................................123 （2）受调人才学历分布...............................................124 （3）受调人才工作经验分布...........................................124 （4）人才流动原因分析...............................................125 2、装饰行业重点岗位上半年薪酬整体趋势...................................126 （1）室内设计师.....................................................127 （2）项目经理.......................................................128 二十、幕墙行业人才流动分析及薪酬报告........................................129 1、幕墙行业上半年人才流动分析报告.......................................129 （1）人才流动的地域特点.............................................129 （2）受调人才学历分布...............................................130 （3）受调人才工作经验分布...........................................130 （4）人才流动原因分析...............................................131 2、幕墙行业重点岗位上半年薪酬报告.......................................132 （1）幕墙主任设计师.................................................133 （2）幕墙项目经理.......................................................134 （3）预算员.........................................................134 二十一、园林行业人才流动及薪酬报告..........................................135 1、园林行业上半年人才流动分析趋势.......................................135 （1）人才流动分析...................................................135 （2）上半年人才求职活跃度分析.......................................136 （3）细分职位分析...................................................137 （4）地域分析.......................................................137 （5）园林行业人才流动总结...........................................138 2、园林行业重点岗位上半年薪酬报告.......................................139 （1）项目经理.......................................................139 （2）预算员.........................................................140 （3）园林/景观设计师................................................140 （4）园林/景观工程师................................................141 二十二、景观行业人才流动分析及薪酬报告......................................142 1、景观行业上半年人才流动分析报告.......................................142 （1）人才流动的地域特点.............................................142 （2）受调人才学历分布...............................................143 （3）受调人才工作经验分布...........................................143 （4）人才流动原因分析...............................................144 2、景观行业上半年重点岗位薪酬报告.......................................146 （1）景观设计师.....................................................147 二十三、岩土行业人才流动及薪酬报告..........................................148 1、岩土行业上半年人才流动趋势...........................................148 （1）人才流动分析...................................................148 （2）上半年人才求职活跃度分析.......................................149 （3）地域分析.......................................................149 （4）人才流动原因分析...............................................150 （5）岩土行业人才流动总结...........................................151 2、岩土行业重点岗位薪酬报告.............................................152 （1）注册岩土工程师.................................................153 二十四、水利行业人才流动分析及薪酬报告......................................154 2、水利行业上半年人才流动趋势...........................................154 （1）人才流动的地域特点.............................................154 （2）受调人才学历分布...............................................155 （3）人才流动原因分析...............................................155 2、水利行业重点岗位上半年薪酬报告.......................................156 （1）总工程师.......................................................157 （2）总监理工程师...................................................158 （3）水工设计师.....................................................158 （4）项目经理.......................................................158 （5）项目总工.......................................................159 版权声明....................................................................160 即日起，一览检测英才网将免费赠送 100 本！ 详情请咨询：0755-86153576
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HRBP培训
2022 年 HRBP 职业培训 1、HRBP 介绍 HRBP 是企业基于对企业人力资源组织和管控模式上创新后衍生出的新型岗位，实际上就是企业派驻到各个业务或事业部的人力 资源管理者。HRBP 课程适合已经向 HRBP 转型或者即将转型的人，工作内容主要协助各业务单元负责人在员工发展、人才发掘、能 力培养等方面的工作，属于战略型 HR。HRBP 的主要特点包括：善于用业务语言描述问题、善于结合专业知识与业务知识来发现并 解决企业内部问题、关注并支撑业务绩效等。 2、国家政策 2013 年以来，国家就陆续在取消职业资格许可认定事项，削减比例达原职业资格总量的 70%以上。国家这么做的目的是进一步 简政放权，充分放权给企业和第三方评价机构，依托他们的力量，把技能人才评价工作做好，而政府主要是做好开发国家职业技能 标准，对评价主体进行监管服务等工作。这样不仅有助于解决职业资格过多过滥问题，同时也有助于降低就业创业门槛、激发市场 主体创造活力。根据中国新出台的《国家职业教育改革实施方案》要求（国务院关于印发国家职业教育改革实施方案的通知（国发 〔2019〕4 号）_政府信息公开专栏），提出要经过 5 到 10 年左右时间，职业教育基本完成由政府举办为主向政府统筹管理、社会 多元办学的格局转变。这也表明了国家在引导社会各界特别是行业企业积极支持职业教育。未来，国家有关部门还会研究兴办职业 教育的企业教育费附加减免的政策，继续完善激励机制，为社会力量兴办职业教育探索更多的路径，激发行业企业参与职业教育的 内生动力。 3、行业背景 对于公司、企业来说，人力资源对于公司业务所能提供的价值也愈发被企业管理者们所关注。劳动力结构市场的不断变化，使 得人力资源正在成为组织战略发展中不可忽视的一部分。人力资源部门目前应该考虑的就是如何为管理层、顾客和员工创造更多的 附加价值。由于人力资源的角色与职能的不断发展与创新，日益严重的人才短缺问题迫在眉睫，企业比以前任何时候都更加重视无 形资产。这些无形资产包括员工品牌、发展机会、客户关系、决策风格、改革创新、学习能力、领导能力、知识领域、人员和企业 文化等。要使人力资源对建立企业的无形资产做出贡献，就必须确保人力资源战略符合企业的业务运营战略并与之相联系。为了有 效地建立这种联系，人力资源需要改变其工作重心，从以前的事务处理和行政管理工作转移到扮演一个更具战略和顾问作用的角色 上来。 因此，企业对人力资源转型的呼声已经到达了前所未有的高度。所谓的人力资源转型，就是一种人力资源工作组织方式的变迁 。 这种变迁可以理解为让人力资源从过去执行的传统系统工作方式转变为 “到围绕客户细分和综合性服务组织的新模型”，也可称之为 “三支柱”模型。这种新模型由共享服务中心、业务伙伴中心、和专家中心所组成。事实上，人力资源转型已经成为一种趋势，并且 在多个方向上都出现了转型的机遇，以业务需求为导向，是实施人力资源转型最主要的原因和最主流的趋势。同时，人力资源转型 也是公司变革及战略转型的内在要求。想要更好的为企业服务，为业务部门创造价值，HRBP 角色的重要性日益突出。 4、岗位需求、薪酬水平 “2008-2017 中国人力资源职能转型及 HRBP 能力调研报告”调研报告数据显示，超过 50%的参调者表示：在其企业中，人力资源 已经全程参与战略决策或参与讨论。这一现象也预示着从事务型 HR 到战略型 HR 的转型。翻开各大招聘网站， HRBP 的岗位需求的 特点是：需求量大、薪资水平高，并且呈上升趋势。 2021 年猎聘网一线城市企业近千份 HRBP 招聘广告统计：HRBP 薪酬范围在 8K~60K，HRBP 比传统 HR 薪酬高 30%~50%。 5、HRBP 考试 凡参加培训并经考核合格者，由 人力资源和社会保障部教育培训中心 颁发培训证书，证书可在 人力资源和社会保障部教育培 训网查询 （http://edu.mohrss.gov.cn/zscx.jsp?urltype=tree.TreeTempUrl&wbtreeid=1575 ）。 6、报名条件 具备以下条件之一者可申报 HRBP(人力资源业务合作伙伴): (1)累计从事本职业或相关职业①工作 2 年 (含) 以上; (2)取得本专业或相关专业②毕业证书 (含尚未取得毕业证书的在校应届毕业生) ; (3)取得本职业或相关职业三级/技师职业资格证书 (技能等级证书) 后，累计从事本职业或相关职业工作 1 年 (含) 以上; (4)经人力资源入门基础课正规培训达规定标准学时数。 ① 相关职业是指企业管理、 行政管理、 管理咨询、 管理研究等职业。 ② 相关专业是指工商企业管理、 行政管理、 管理科学、 劳动与社会保障、 劳动经济、 劳动关系等。 ③ 相关职业资格证书 (技能等级证书) 是指企业人力资源管理师、劳动关系协调员等与人力资源管理职业功能具有关联性的职业 资格证书。 8、证书样本及颁发机构 课程介绍： HRBP 第一版课程已于 2020 年 8 月正式上线，2021 年 8 月上线了升级版课程， 课程采用了环球网校独家个性化高效学习系统-云私塾，是结合了人工智能技术、 学习科学与教学原理的自适应在线学习平台！课程以 HQ 集团为案例背景，小 过为核心人物贯穿整体。课程内容设计阶段化、模块化、每个课程主题都采用 标准的教学结构，即导入案例-环球课堂-标杆案例-知识拓展和阶段闯关。学员 跟随小过的职业成长，按照教学结构顺序学习即可。 报名咨询：15191919233 微信手机同号
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研发人员绩效考核与激励制度
成都 A 科技有限公司 研发人员绩效考核与激励制度 随着市场竞争的日趋激烈，现代企业对研发活动越来越重视。技术 创新是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉.对研发人员 实施科学、合理、公正的考核，已成为绩效考核工作的一个重点。 研 发人员是企业技术创新的主体，他们的工作成果直接影响着企业的 效益和竞争力。为了加强对公司新产品开发和产品改进工作的管理， 加快公司技术积累、打好技术基础、加快产品研发速度、指导产品研 发工作、提高技术人员素质，特制定本制度 一、 研发部门及其岗位职责 公司按照业务方向，设置有软件开发一部、二部、三部，业 务支撑一部、二部、三部，部门及岗位职责如下： 研发部门 负责公司软件产品的开发、测试工作； 负责执行国家或行业相关的标准，确保公司软件开发能达到 顾客及相关要求； 负责软件测试环境的控制，确保软件在可靠的环境下进行测 试； 负责软件软件开发过程的不合格品的评审与处置。 经理/副经理 负责部门项目计划、组织、协调工作； 负责部门项目的整体进度、质量管理（编制项目整体 开发计 划）； 负责部门项目客户、公司领导汇报交流、团队内部沟通； 参与、组织部门项目需求调研、方案设计； 协助公司项目商务活动（合同签订、项目收款）； 部门项目前期方案编制； 制定部门管理考核制度及技术管理规范； 组织部门内部沟通、技术交流、培训活动。 高级软件工程师 参与项目需求调研及设计； 负责项目具体开发、实施； 负责项目关键业务代码编写； 负责项目的整体测试及性能测试； 负责具体项目任务的分解（功能模块任务分解）； 编写相关的开发技术文档； 项目发布、上线。 软件工程师 参与项目需求调研及原型设计； 系统架构师 软件的程序设计与代码编写； 软件调试、测试； 软件发布、上线； 编写相关的开发技术文档 负责公司及部门构架、框架设计及搭建； 负责项目的构架搭建、框架设计； 负责项目关键构架、业务代码编写； 参与公司、部门关键重要项目需求调研及设计及开发、 测试、 上线； 编写相关的开发技术文档。 建设支撑部 负责确定顾客的需求，协助研发编制软件产品需求说明书并 评审； 负责软件交付后的驻站服务，及时解决软件在使用过程的问 题； 负责完成本部门的质量目标 部门经理/副经理(支撑一部) 积极带领部门员工贯彻执行公司各项规章制度，提高执行 度，完成上级交办的相关任务； 制定完善的部门管理体系，包括部门制度，工作流程，工 作规范，团队培训等，并监督执行，保障部门有条不紊的运 转； 组织部门团队建设，带领团队团结协作，提升团队向 心力、 凝聚力，打造一支极富战斗力的团队精英； 撑控部门日常运维管理总体情况，指导部门工作正常 开展； 制定、贯彻、实施部门绩效考核体系，达到奖罚分明， 提部 门工作质量； 了解部门员工作能力、工作态度等情况以及对部门员 工岗升 迁进行审察； 针对部门发展计划，实施部门人事调配，做好部门招 人、 育人等系列工作； 规划、安排部门新项目的建设实施，促进部门可持续 发展； 制定部门的目标和计划，带领部门成员按计划实施， 达到最 终目标，并引导部门人员确立个人目标及达成计划； 分阶段做好部门工作总结，并向上级领导汇报部门运 维情况 及目标计划 片区主管(支撑一部) 积极响应、贯彻公司、部门管理制度和规范，并带领片 区员 工按制度、计划执行； 根据片区内员工职责不同，做好片区内员工工作的安 排和指 导，保障片区内工作正常开展； 负责对片区内阶段性工作目标的设定、任务分解、组织 实施 和督导完成； 掌握移动酬金相关业务，并组织安排培训助理工程师、 支撑、 工程师； 负责片区内各地市酬金政策配置和稽核工作，保障片 区内地 市按时按质出帐； 根据部门工作规范，优化片区内各地市配置，规范出 帐流程， 界定工作范围； 对片区内人员的工作完成情况，工作态度等进行有效 引导监 督到位、适时激励，并按照部门绩效考核政策，公平、公正 的完成片区内员工绩效考核； 积极主动与片区内各地市相关接口人沟通交流，维系 好片区 内客户关系； 了解片区内成员工作能力、工作心态，引导成员向正 确目发 展，并向上级领导汇报片区内工作情况； 完成上级领导安排、分配的工作事务，并参与部门部 分工作 管理、计划的讨论。 高级支撑工程师(支撑一部) 遵守公司、部门管理制度和规范要求，给助理工程师 起好带 头作用； 独立完成地市酬金政策配置、核实工作，保障出帐工 作正常 运转、出帐结果无误； 独立完成地市酬金查询、数据提取、前台运维工作，能 处理 出帐过程中大多数问题； 在片区管理的指导下，管理好地市运维工作内容、规 范工作 流程、完善运维工作操作手册等，以便部门职位转接、人员 调配能有效的开展； 关注、跟进地市新项目需求，并及时向上级领导汇报； 经常与地市相关客户沟通、交流，维系好地市客户关 系； 协助片区管理培训助理工程师工作事务、工作流程、移 动酬 金业务等运维事务； 积极参与片区管理组织的运维管理相关事务的讨论， 以便对 片区进行有效的管理； 按时按质完成上级领导安排的工作任务； 及时向上级领导汇报工作情况、客户动态和重要问题，以便 部门安排管理和协调处理 支撑工程师(支撑一部) 积极响应、贯彻公司、部门管理制度和规范，并带领片 区员 工按制度、计划执行； 根据片区内员工职责不同，做好片区内员工工作的安 排和指 导，保障片区内工作正常开展； 负责对片区内阶段性工作目标的设定、任务分解、组织 实施 和督导完成； 掌握移动酬金相关业务，并组织安排培训助理工程师、 支撑 工程师； 负责片区内各地市酬金政策配置和稽核工作，保障片 区内各 地 市按时按质出帐； 根据部门工作规范，优化片区内各地市配置，规范出 帐流程， 界定工作范围； 对片区内人员的工作完成情况，工作态度等进行有效 引导、 监督到位、适时激励，并按照部门绩效考核政策，公平、公 正的完成片区内员工绩效考核； 积极主动与片区内各地市相关接口人沟通交流，维系 好片区 内客户关系； 了解片区内成员工作能力、工作心态，引导成员向正 确目标 发展，并向上级领导汇报片区内工作情况； 完成上级领导安排、分配的工作事务，并参与部门部 分工作 管理、计划的讨论 助理支撑工程师(支撑一部) 遵守公司、部门管理制度和规范要求； 完成地市前台运维工作，包括配置模块和报表等，并 处理地 市移动人员操作系统时遇到的问题； 处理地市简单酬金查询、数据提取工作； 掌握地市酬金出帐流程、学习酬金政策配置； 掌握系统数据库各功能实现配置，包括各种包和存储 过程等； 积极主动向片区管理或者高级工程师学习 Oracle 技能、 酬金 业务和运维事务，以便能完成地市运维工作； 提升沟通能力，协助片区主管与客户的沟通，起好客 户与片 区主管沟通桥梁的作用； 加强与部门员工之间的沟通，尽快融入到团队中； 向上级领导汇报工作情况； 完成上级领导安排的工作 部门经理/副经理(支撑二部) 管理 人员管理：人员安排、团队规模控制 晋级考核：转正、上岗、升级、绩效考核 成本核算管控：支出、差旅报销审批、部门活动经费、各类 奖 金分配、收入 项目、系统管理：项目质量、项目进度 管理规范的制定和落实 统筹安排：项目与项目、项目人员 组织部门会议及活动：月会、其它活动 问题处理 协调安排各各片区、各地市、各项目组出现的问题 成员心态了解及引导 反馈、传达 部门成员绩效考核、信息、资料收集整理反馈、向分管领导 反馈传达问题 挖掘、创新 业务知识总结、技术研究、模型提炼、产品包装 其它事项 片区主管(支撑二部) 掌握、了解 人员情况掌控：工作状态、心态及异动情况 工作内容掌控 项目质量进度：在建项目、维护项目 支持、处理 协助地市支撑人员解决业务问题和技术问题：系统、在建设 项目片区项目质量把控：在建项目、维护项目 反馈、传达 人员绩效考核、信息、资料收集整理反馈、向部门负责人反 馈传达问题 挖掘、创新 业务知识总结、技术研究、模型提炼 高级支撑工程师(支撑二部) 需求调研 形成需求规格说明书 进度安排 形成项目进度计划表 任务分解 进度把控 质量把控 工作归范：编码规范、需求流程规范、命名规范 客户沟通及其它协调 信息及问题反馈：提交周报或月报 组织项目组成员沟通 支撑工程师(支撑二部) 客户 系统运行维护、客户日常需求开发、临时提数需求、客户疑 难解答、问题处理 部门 系统问题反馈及版本测试 新人培训 客户沟通：协助销售部门工作、递材料、与客户交涉合同进 度、收款进度、承担当地接口人 工作规范：编码规范、需求流程规范、命名规范 部门会议参加 部门任务执行：月工作列表提交、其它临时任务 向片区或部门负责人反馈传达问题 助理支撑工程师(支撑二部) 客户 系统运行维护、客户日常需求开发、临时提数需求、客户疑 难解答、问题处理 部门 系统问题反馈及版本测试 工作规范：编码规范、需求流程规范、命名规范 部门会议参加 部门任务执行：月工作列表提交、其它临时任务 维护工程师(支撑二部) 遵守公司、部门管理制度和规范要求； 熟悉代收费项目及终端系统的各项业务知识； 掌握系统后台运行机制，保障系统的正常运行； 定期巡检代收费系统相关硬件设备； 遇到系统故障时，能够较快的查找并解决问题，在不 能解决 问题的情况下，应及时向主管人员反馈； 熟悉系统数据库表的关系和用途，并完成客户的临时 提数需 求； 及时解答并处理客户(包括营业厅人员)所提出的问题， 在远程 无法处理的情况下，应到现场处理问题； 完成客户提出的对一线人员业务培训； 按客户要求完成新增营业厅读卡器的安装； 不定期对营业厅进行代收费业务服务抽查； 按时上下班，按照排班制度完成周末及节假日的值班 工作， 并填写出勤记录表，因公外出需填写外出事项及时间； 向上级领导汇报工作情况； 完成上级领导安排、分配的工作事务。 部门经理(支撑三部) 负责部门整体管理事宜，制定部门目标和工作计划， 规划部 门长期发展和运营； 组织部门制定完善的部门管理体系，包括部门制度， 工作流 程，工作规范，团队培训等，并监督执行，保障部门有条不 紊的运转； 组织部门团队建设，负责； 部门人员管理，建立并完善部门绩效考核制度； 掌控部门所有项目的建设实施与运维工作，控制项目 进度成 本，达成项目目标； 负责与其他各部门之间的沟通协作事宜； 完成上级领导交办的工作。 部门副经理(支撑三部) 严格按照公司、部门管理制度和规范执行； 精通移动计件薪酬相关业务； 根据片区内员工职责不同，做好片区内员工工作的安 排计划， 保障片区内工作正常开展； 对地市个性化需求进行评审,并给出合理的解决方案， 并上报 上级领导； 对片区内阶段性工作目标的设定、任务分解、优化片区 内配 置、督导片区员工更好完成计件薪酬出帐工作； 对片区内人员的工作完成情况、工作态度等进行有效 引导、 督促、适时激励，并按照部门绩效考核政策，公平、公正的 完成片区内员工绩效考核； 了解片区内成员工作能力、工作心态，引导成员向正 确目标 发展，并按时向上级领导汇报片区内工作情况； 与地市相关客户有效沟通、交流，维系好地市客户关 系、并 适时上报部门上级领导; 完成上级领导交办的工作。 高级支撑工程师(支撑三部) 严格按照公司、部门管理制度和规范执行； 精通移动计件薪酬相关业务； 独立完成地市计件薪酬业务规则配置、计算、核对、出 账结 果无误； 规范出账流程，并给相关出优化建议； 对地市个性化需求进行评审,并给出合理的解决方案， 并上报 上级领导； 独立培训指导部门实习（试用）员工开展工作内容； 与地市相关客户有效沟通、交流，维系好地市客户关 系； 完成上级领导交办的工作 支撑工程师(支撑三部) 严格按照公司、部门管理制度和规范执行； 熟练掌握移动计件薪酬相关业务； 熟练掌握移动计件薪酬相关业务，并能主动协助助理 工程师 或组内其它员工完成工作； 独立完成地市计件薪酬业务规则配置、计算、核对、出 账结 果无误； 收集地市需求，并上报部门上级领导； 独立培训指导部门实习（试用）员工开展工作内容； 与地市相关客户有效沟通、交流，维系好地市客户关 系； 完成上级领导交办的工作。 助理支撑工程师(支撑三部) 严格按照公司、部门管理制度和规范执行； 熟练掌握移动计件薪酬相关业务； 熟悉件薪酬系统整体结构、能熟练操作计件薪酬系统； 掌握并了解地市计件薪酬出账流程，独立完成计件薪 酬业务 规则配置、计算、核对； 协助片区主管与客户有效沟通、交流，起到客户与片 区主管 沟通桥梁的作用，维系好客户关系； 收集地市需求并上报片区主管或部门（副）经理； 完成上级领导交办的工作 二、 研发人员绩效考核的原则 研发人员是企业创新的主题，他们的工作成果直接影响着企业 的效益和竞争力。对于研发人员的绩效考核应遵循以下原则: 结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主 外评与内评结合，以外评为主 价值评估与产出评估相结合，以价值评估为主 评价系统要尽量客观 三、关于考核流程 考核的流程包括绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈与沟通、 绩效改进等环节，循环进行 四、设定绩效目标 1、目标设定原则 设立绩效目标着重贯彻二个原则。其一，向导原则。依据企业总 体目标和部门目标，层层分解，设立个人目标。其二，目标数量适中 原则。 2、目标的设定 对研发人员来说，一般要设定业绩目标和能力发展目标，业绩目 标由项目团队目标分解到个人，能力发展目标则要研发人员根据高 绩效研发人员的能力要求，结合个人兴趣制定个人的能力发展目标， 在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目 标，并制定达到该目标应采取的行动计划。然后由上级根据企业目标 进行认可。 五、绩效评估 1、考核方式和方法 对研发人员的考核一般可由人力资源部门来组织，由自评和上级 评相结合。 自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行自评，由员工对 过 去一定时间内能力实现的程度进行评估。 他评：由该员工部门经理对员工的工作进行评估，主要对该研 发 人员在过去一定时期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考 核的各项指标进行考评。 综合评分：根据以上研发人员自评和部门经理评定的两项得分 进行加权，最终得出该研发人员绩效评分，这可以较为客观地反映 该员工本年度内的绩效。 2、考核周期 产品的研究开发过程是一项历时漫长的工作，因而对研发人员的 考核周期相对来说比较长，可根据项目周期来定，但最长不超过一 年。 技术中心建立保密制度。凡参与关键技术研究开发、掌握关键技术 成果的人员，不准向外透露企业的技术秘密。调离技术中心的人员， 不得向他人透露本企业的技术秘密。否则，公司可通过行政与法律手 段予以制裁。 六、绩效反馈、沟通与反馈原则 首先，在绩效目标的设定过程中，研发部门经理要与研发人员进 行沟通，让员工明确部门目标，帮助他们根据部门目标确立自身目 标。 其次，对研发人员的考核指标和标准的确定，应该和研发部门的主 管以及研发人员进行共同讨论，获取考评人与被考评人的认同； 然 后，在绩效评估结束后，上级要把考核结果及时反馈给下级，并与 下级进行沟通，以避免黑箱操作，同时有利于下级改进工作。提升效 率；绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进提高的 机会，帮助员工寻求解决的办法，并制定绩效改进的目标、个人发展 目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下 一轮的绩效考核循环。 七、关于考核与奖励 在公司总经理领导下，部门经理对技术中心定期进行考核，分 别不同情况给予奖励或处罚。对有突出贡献的应给予奖励；同时建立 业务培训制度，重视人才的培养和提高。对专业科技人员进行业务进 修培训等； 奖励标准 A 档：现金 元 得分 以上 B 档：现金 元 得分 以上 C 档：现金 元 得分 以上 D 档：现金 元 得分 以上 E 档：现金 元 得分 以上 评分表格 软 件 研 发 人 员 绩 效 率 考 评 表 时间： 年 月 日 被考评人： 考评人： 1、重要任务/满分：90 分 及格分：45 分 （1）工作量（50%）： A（ ） B（ ） C（ ） D（ ） E（ ） （2）技术难度（10%）： A（ ） B（ ） C（ ） D（ ） E（ ） （3）新技术使用情况（10%）：A（ ） B（ ） C（ ） D（ ） E（ ） （4）管理责任（10%）： A（ ） B（ ） C（ ） D（ ） E（ ） （5）技术责任（10%）： A（ ） B（ ） C（ ） D（ ） E（ ） （6）其他临时工作（10%）： A（ ） B（ ） C（ ） D（ ） E（ ） 分数： 2、岗位工作/满分：45 分 及格分：22.5 分 1、编码水平 A（ ） B（ ） C（ ） D（ ） E（ ） 2、文档编写水平 A（ ） B（ ） C（ ） D（ ） E（ ） 3、建议及接受建议 A（ ） B（ ） C（ ） D（ ） E（ ） 4、工作总结及开发计划 A（ ） B（ ） C（ ） D（ ） E（ ） 5、备份源程序 A（ ） B（ ） C（ ） D（ ） E（ ） 6、技术保密 A（ ） B（ ） C（ ） D（ ） E（ ） 分数： 3、工作态度/满分：45 分 及格分：22.5 分 互评分数： 考评人评语： 合计总分： 考评人签字： 成都 A 科技有限公司 年 月 日
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研发人员绩效考核奖励办法模板
研发人员绩效考核奖励办法 为了对员工的工作业绩、能力、态度进行客观评价，达到调动员工积极性，促进工作效 率提高的目的，特制定本办法。 研发人员绩效考核方案： 方案名 研发人员绩效考核方案 称 一、总体设计思路 受控状态 编 号 （一）考核目的 为了全面并简洁地评价公司研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发 人员的工作特点，制定本方案。 （二）适用范围 本公司所有研发人员。 （三）考核指标及考核周期 针对研发人员的工作性质，将研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能 力考核，具体考核周期如下表所示。 考核周期分布表 考核指标类型 工作业绩 工作态度 工作能力 考核周期 项目结束/年度 月/季/年度 月/季/年度 （四）考核关系 由技术研发部门主管会同人 力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产 人员的考核。 二、考核内容设计 （一）工作业绩指标 人员类型 研发人员 工作业绩考核表 考核目标值 关键业绩指标 权重 新产品开发周期 实际开发周期比计划周期提前 天 30 技术评审合格率 技术评审合格率达到 100% 25 项目计划完成率 项目计划完成率达到 100% 20 设计的可生产性 成果不能投入生产情况发生的次 数少于 次 15 研发成本降低率 研发成本降低率应达到 %以上 10 得分 （二）工作态度指标 指标名 称 优 标准 得分 工作态度考核表 考核标准 良 中 标准 得分 标准 得分 差 标准 得分 总 得 分 分 工作责任 心 强烈 30 有 24 一般 18 无 6 30 工作积极 非常 25 很高 20 一般 15 无 5 25 性 高 团队意识 强烈 25 有 20 一般 15 无 5 25 学习意识 强烈 20 有 16 一般 12 无 4 20 （三）工作能力指标 指标名 称 优 标准 得分 工作能力考核表 考核标准 良 中 标准 得分 标准 得分 差 标准 得分 分析能力 非常 强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 判断能力 非常 强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 计划能力 非常 强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 创新能力 非常 强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 学习能力 非常 强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 应变能力 非常 强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 理解能力 非常 强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 总 得 分 分 20 20 20 15 15 10 10 （四）年度绩效考核 年度绩效考核表 部门 部门 被考核者 考核者 指标类型 平均得分 所占权重 工作业绩 70% 工作态度 15% 工作能力 15% 岗位 岗位 折合分数 100% 合 计 特别加分事项 分数 证明人 注：特别加分事项需要附相关证明材料 绩效考核总评 绩效改进意见 期末评价 □优秀：出色完成工作任务 比有差距 □符合要求：完成工作任务 □尚待改进：与工作目标相 考核者： 被考核者： 年 月 日 三、考核实施 研发人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟 通阶段、计划实施阶段和考核阶段。 （一）计划沟通阶段 ① 考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。 ② 考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。 （二）计划实施阶段 ① 被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。 ② 考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。 （三）考核阶段 考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。 1.绩效评估 考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。 2.结果审核 人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生 的争议。 3.结果反馈 人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改 进的方式和途径。 四、绩效结果运用 （一）绩效面谈 考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进、提 高的期望与措施，同时共同制定下期的绩效目标。 （二）绩效结果运用 1. 薪酬调整 研发人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准。 ① 年度绩效考核得分在 95 分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级 的上限。 ② 年度绩效考核得分在 80 分到 95 分（含）的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位 薪资等级的上限。 ③ 年度绩效考核得分在 60 分到 80 分（含）的，薪资等级不变； ④ 年度绩效考核得分在 60 分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的 下限。 2. 培训 年度绩效考核得分在 80 分（含）以上的员工，有资格享受公司安排的提升培训。年度绩效 考核得分在 70 分（含）以上的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参加。年度 绩效考核得分在 60 分（含）以下的员工，必须参加由公司安排的适职培训。 五、绩效申诉 （一）申诉受理 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部绩效考核管 理人员申诉。 （二）提交申诉 员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。 （三）申诉受理 人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对 于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工 直接上级、共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司人力资源部进 行协调。 （四）申诉处理答复 人力资源部应在接到申诉申请书的 10 个工作日内明确答复申诉人。 相关说明 编制人员 审核人员 编制日期 审核日期 批准人 员 批准日 期
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人力资源处副处长绩效考核表
绩效考核表 被考核者 所属部门 人力资源处 职位名称 考核者 考核者职位 人力资源处处长 考核期 指标 考核 权重 分类 指标 （%） 部门 业绩 评价 量化标准 打分标准 区间 得分 副处长 得分依据 根据部门月度业绩评价结果直接得出 50 结果 月度工作任务完成及时，工作成果大大超出上级的预期 领导 满意 30 度 工作 业绩 工作 责任 5 心 81－90 月度工作任务完成及时，工作成果达到上级的预期 71－80 月度工作任务不太及时，工作成果低于上级的预期 51－70 月度工作任务明显滞后，工作成果明显低于上级的预期 0－50 有强烈的责任心，从来没有失职行为 91－100 有较强的工作责任心，极少有失职行为 81－90 有相当的工作责任心，但是偶尔也有失职行为 71－80 有一定的工作责任心，时常有失职行为 51－70 基本上没有工作责任心，工作失职习以为常 有强烈的公平公正意识，从不偏袒下属 公平 公正 工作 态度 5 意识 团队 建设 5 培养 81－90 有相当的公平公正意识，但是偶尔也会偏袒下属 71－80 有一定的公平公正意识，时常会偏袒下属 51－70 基本上没有公平公正意识，偏袒下属习以为常 0－50 团队建设不遗余力，下属有强烈的团队意识 91－100 极为积极的开展团队建设，下属有较强的团队意识 81－90 积极开展团队建设，下属有相当的团队意识 71－80 不太积极开展团队建设，下属有一定的团队意识 51－70 有强烈的员工培养意识，极力关注下属的成长 意识 5 0－50 91－100 有较强的公平公正意识，极少偏袒下属 基本上不开展团队建设，下属团队意识匮乏 员工 91－100 月度工作任务完成及时，工作成果超出上级的预期 0－50 91－100 有较强的员工培养意识，非常关注下属成长 81－90 有相当的员工培养意识，较为关注下属成长 71－80 员工培养意识淡薄，不太关注下属成长 51－70 基本上没有员工培养意识，完全忽视下属成长 0－50 考核得分 考核者简评 签名： 审核加分 上级审核 签名： 审核扣分 人力资源审核 签名： 最后得分 审批 签名：
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02-销售部各职务详细岗位说明书描述
1． 销售总监 直接上司：总经理 主要工作：制定并推进实施全面的销售战略、销售方案，有效地 管理客户。 岗位职责：（具体工作） （1）协助总经理建立全面的销售战略； （2）制定并组织实施完整的销售方案； （3）与客户、同行业间建立良好的合作关系； （4）引导和控制市场销售工作的方向和进度； （5）组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务； （6）管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍； （7）掌握市场动态，熟悉市场状况并有独特见解； （8）有效地管理全国的经销商； （9）主持公司重大营销合同的谈判与签订工作； （10）协助处理大客户投诉，跟踪处理投诉结果，并进行客户 满意度调查； （11）进行客户分析，建立客户关系，挖掘用户需求； （12）深入了解本行业，把握最新销售信息，为企业提供业务 发展战略依据； （13）完成总经理临时交办的其他任务。 职位要求： ◆熟悉现代管理模式，熟练运用各种激励措施； ◆有丰富的市场营销策划经验，能够识别、确定潜在的商业合作 伙伴，熟悉行业市场发展现状； ◆具有优秀的营销技巧，较强的市场策划能力和运作能力； ◆良好的口头及书面表达能力。 ◆工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维； ◆具有较强的管理能力、判断和决策能力、人际沟通协调能力、计 划与执行能力； ◆优秀的市场拓展、项目协调、谈判能力； ◆具有高度的工作热情和责任感。 2． 销售经理 直接上司：销售总监 主要工作：管理公司的销售运作，带领销售队伍完成公司的销 售计划和销售目标。 岗位职责：（具体工作） （1）根据全国区域市场发展和公司的战略规划，协助销售总监 制定总体销售战略、销售计划及量化销售目标； （2）制定全年销售费用预算，完成公司下达的销售任务； （3）制定销售额、市场覆盖率、市场占有率等各项评价指标； （4）分解销售任务指标，制定责任、费用评价办法； （5）组织下属人员做好销售合同的签订、履行与管理工作，监 督销售人员做好应收账款的催收工作； （6）制定、调整销售运营政策； （7）组织、领导销售队伍完成销售目标，协调处理各类市场问 题； （8）汇总、协调货源需求计划以及制定货源调配计划； （9）协调销售关系； （10）调整销售区域布局及业务评价。 职位要求： ◆对市场营销工作有较深刻认知； ◆有良好的市场判断能力和开拓能力，有极强的组织管理能力； ◆熟练操作办公软件； ◆正直、坦诚、成熟、豁达、自信； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神； ◆较强的观察力和应变能力。 3． 销售经理助理 直接上司：销售部经理 主要工作：协助销售部阿经理完成销售部门日常事务工作。 岗位职责：（具体工作） （1）协助销售部经理和销售人员输入、维护、汇总销售数据； （2）进行成本核算，提供商务报表及部门销售业绩的统计、查 询、管理； （3）依据统计整理的数据资料，向主管提交参考建议与方案， 用于改善经营活动； （4）整理公司订单，合同的执行并归档管理； （5）协助公司做好售后服务工作； （6）内部收支、往来账核对等账目处理； （7）接待来访客户及综合协调日常行政事务。 职位要求： ◆对市场营销工作有较深刻了解； ◆了解统计软件的使用； ◆熟练操作办公软件和办公自动化设备。 ◆坦诚、自信，高度的工作热情； ◆有良好的团队合作精神，有敬业精神； ◆较强的观察力和应变能力，良好的判断力和沟通能力。 4． 大区经理 直接上司：销售部经理 主要工作：制定并实施本区域营销计划、销售目标，领导下属人 员完成分解目标。 岗位职责：（具体工作） （1）参与公司市场营销策略的制定； （2）执行公司营销策略并对区域市场开拓进行策划； （3）制定本区域营销计划、分解销售目标； （4）提供市场趋势、需求变化、竞争对手和客户反馈方面的准确 信息； （5）督导办事处建设及业务开展工作，落实本区域货款的回收； （6）督导营销总部的销售政策的落实、各项制度的贯彻执行； （7）控制所辖区域办事处费用开支； （8）直接参与主持重要客户的业务谈判及成交； （9）处理客户投诉； （10）对下属的工作进行评价并协助制定和实施绩效改善计划； （11）对业务人员进行培训、指导。 职位要求： ◆对市场营销工作有较深刻认知，有良好的市场判断能力和开 拓能力； ◆有较强的市场销售经验和市场嗅觉； ◆熟练操作办公软件。 ◆自觉严谨、公正律己、敬业、豁达自信； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神，较强的观察力和应 变能力。 5． 办事处经理 直接上司：大区经理 主要工作：制定并实施办事处的销售计划，领导下属实现办事 处的业务目标。 岗位职责：（具体工作） （1）实施公司各项管理制度，完成公司订立的销售目标； （2）反馈市场信息及客户需求意向； （3）制定办事处季度、月度销售计划和预测计划； （4）协助公司做好本区域内的展览会、产品推介会等促销活动； （5）评价办事处业务人员，协助客户维护主管评价售后服务人 员，并协助制定和实施绩效改善计划； （6）监督并控制本办事处业务费用开支； （7）指导业务人员开展工作； （8）协调办事处内部业务和售后服务工作； （9）领导区域内的业务拓展工作。 职位要求： ◆对市场营销工作有较深刻认知，有良好的市场判断能力和开 拓能力； ◆有极强的组织管理能力； ◆熟练操作办公软件。 ◆正直、坦诚、成熟、豁达、自信； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神，较强的观察力和应 变能力。 6． 店面经理 直接上司：销售部经理 主要工作：组织、安排、管理店内的销售等日常工作，带领所属 人员完成销售目标。 岗位职责：（具体工作） （1）洞察周边环境，带领所属人员及时调整销售策略； （2）组织布置店内的商品布局；保持店面的新颖和变化性； （3）协调店内的人员，合理安排分工，培养有潜力的员工； （4）在权限范围内协调与属地政府管理部门的关系； （5）建立客户资源档案； （6）定期向上级提交客户状况分析报告。 职位要求： ◆对市场营销工作有较深刻认知； ◆有良好的市场判断能力和开拓能力； ◆有极强的组织管理能力； ◆熟练操作办公软件。 ◆正直、坦诚、成熟、豁达、自信； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神； ◆较强的观察力和应变能力。 7． 渠道经理 直接上司：销售部经理 主要工作：建立与管理产品销售渠道，提供服务支持。 岗位职责：（具体工作） （1）对 “重要客户”进行开拓、沟通与管理，制定合作方案； （2）执行销售和市场推广方案； （3）制定渠道策略，提供渠道服务支持； （4）及时沟通客户，反馈市场信息，做出处理意见； （5）协助大区经理开拓、沟通和管理各区域的重要客户。 职位要求： ◆对市场营销工作有所了解； ◆良好的渠道客户关系管理； ◆熟悉产品市场营销渠道开发和建设业务； ◆熟练操作办公软件。 ◆坦诚自信，高度的工作热情； ◆思路清楚、有良好的沟通技巧和语言表达能力，性格开朗； ◆有良好的团队合作精神及独立工作能力，有敬业精神。 8． 销售代表 直接上司：渠道经理 主要工作：建立、维护、扩大销售终端，完成分销目标、分销计划。 岗位职责：（具体工作） （1）为所辖区域内零售市场提供专业性支持工作； （2）在本辖区内建立分销网及扩大公司产品覆盖率； （3）按照企业计划和程序开展产品推广活动，介绍产品并提供 相应资料； （4）对所管辖的零售店进行产品宣传、入店培训、货品陈列、公 关促销等工作； （5）建立客户资料卡及客户档案，完成相关销售报表； （6）参加公司召开的销售会议或组织的培训； （7）与客户建立良好关系，以维护企业形象。 职位要求： ◆熟悉市场营销工作； ◆熟悉零售运作模式； ◆有地区销售网络和销售关系。 ◆坦诚自信，乐观进取，高度的工作热情； ◆有良好的团队合作精神，有敬业精神； ◆具有独立的分析和解决问题的能力； ◆良好的沟通技巧和说服能力，能承受较大的工作压力。 9． 销售统计员 直接上司：销售部经理 主要工作：建立、管理、维护销售部文件数据档案，为部门制定 正确的销售方案、销售计划提供决策依据。 岗位职责：（具体工作） （1）编制销售月报，为公司制定正确的销售策略提供及时、准 确的决策依据； （2）编制并修改市场部有关文件，以保证销售市场部按照公司 的管理模式及质量标准进行工作； （3）与其他部门协调客户有关技术方面的需求，以保证及时满 足客户要求，从而保持和扩大公司的市场份额； （4）迅速而准确地将订单录入，为公司的运行提供及时和可靠 的数据基础； （5）随时了解客户的变化，配合销售人员的业务工作，保证公 司能够及时满足客户的需求。 职位要求： ◆对市场营销工作有所了解； ◆熟练掌握统计软件； ◆熟练操作办公软件。 ◆坦诚自信，高度的工作热情； ◆具有团队合作精神 10、岗位名称：客户服务部经理 直接上级：总经理 下属岗位：客户代表 岗位性质：全面主持售后服务的工作； 管理权限：对本部职责范围内的工作有指导、指挥、协调、监督管 理的权力； 管理责任：对所承担的工作全面负责； 主要职责： 1. 对客户代表进行培训、激励、评价和考核； 2．对公司产品的售后服务和维修管理； 3．客户接待管理工作； 4．安排人员上门维修服务并做好工作记录； 5．努力提高上门服务的工作质量； 6．抓好客户档案资料管理工作； 7．填报材料进消存报表； 8.协助做好对客户代表人员的职业道德和形象教育； 9．做好维修工具的领用保管与登记管理； 10．有对下属的人事推荐权和考核、评价权； 岗位要求： 1.具有大专以上文化程度和管理协调能力； 2．有较强的工作责任感和事业心，工作认真仔细； 3．有较强协调能力和沟通能力； 参加会议： 1.参加公司召开部以上有关会议； 2．参加公司每月季度的工作协调会； 3．参加公司年度工作评比会； 11、岗位名称：仓库主管 隶属部门：制造部 直接上级：制造部经理 直接下级：仓库管理员、运输工 一、岗位工作概述 负责原材料库、备件库的日常管理工作，负责材料库、备件库消 耗统计、成本核算，负责材料库、备件库入库发票的统计，负责库存 积压材料、过期材料的报警，努力降低仓储成本，负责库房与各职能 部门的协调工作，负责库存物资的安全。 二、工作职责与任务 （1）制定库存物资的管理方法； （2）负责 5S 工作效果； （3）负有防火防盗的责任； （4）及时将库存积压和过期原材料的情况向制造部经理汇报； （5）考核下级工作绩效，并报上级和人事部； （6）负责原材料、备件的入库工作； （7）指导下级工作并承担提高下级工作能力的责任； （8）负责编制仓库各岗位的工作指导说明书； （9）工作现场指导； （10）评估下级工作绩效之后进行评价面谈，提出工作改进意 见，并与下级一道制订其工作改进计划，检查改进计划实施情况； （11）根据下级工作表现制订下级人员的培训计划并报人事部； （12）负责材料、备件消耗统计、成本核算； （13）负责与其他部门的沟通，解决跨部门合作问题； （14）本岗位 5S 定置管理工作； （15）完成领导委派的其他工作。 三、工作绩效标准 （1）保证库存物资的安全； （2）完成成本控制任务； （3）对异常情况的汇报要及时、准确； （4）5S 定置管理符合要求。 四、岗位工作关系 （1）所受监督：在工作计划、整体绩效、特殊任务、重大问题等 方面，接受制造部经理的指示和监督； （2）所施监督：在向部门内部人员下达工作任务和绩效改进计 划实施等方面，对保管员、运输工实施监督； （3）合作关系：提供物资数据，各种物资进、出库方面与公司 各部门进行合作与沟通。 （4）外部关系：一般情况本岗位不直接与公司外部机构或人员 发生工作联系。 五、岗位工作权限 （1）对部门内部人员的任免建议权； （2）对下级工作绩效的考核权； （3）对部门日常业务活动的支配指导权； （4）对工作改进具有建议权。 六、岗位工作时间 在公司制度规定的正常班时间内工作，有时需要加班加点。 七、岗位工作环境 在操作现场工作，在库区会接触到刺激性的酸、碱等气体。 八、知识及教育水平要求 （1）仓库管理知识； （2）计算机基础知识、办公软件知识； （3）化工材料知识。 九、岗位技能要求 （1）具有良好的领导沟通技能； （2）能熟练运用办公软件； （3）熟悉各种化工材料的性能； （4）能熟练使用灭火器。 十、工作经验要求 大学专科以上学历，具备 3 年以上相关工作经验。 十一、其他素质要求 任职者需具有健康的体魄，充沛的精力；强烈的责任心；工作 细致耐心；无特殊性别与年龄要求。
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无离职证明情况说明
无离职证明情况说明 因以下原因，本人无法提供离职证明，但本人承诺入职前与任何 公司不存在劳务关系，因自身原因导致的相关劳动纠纷，由本人自 行承担责任，并赔偿公司相应损失。 □和前公司未签署劳动合同； □和前公司签订过劳动合同，但未提供离职证明； □离职证明已遗失； □个体户/创业/自由职业/应届生/长期失业状态，无离职证明； □其他： 特此说明。 承诺人： 日期：
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2508XX有限公司薪酬管理制度
XXXX 有限公司 薪酬管理制度 □ 总 则 按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司有关规章制度，为 规范公司薪酬管理，制定本制度。 薪酬管理原则 本公司的薪酬管理制度必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒和效率优先兼顾公平三大基本原则以 及根据激励、高效、简单、实用原则，在薪酬分配管理中要综合考虑社会物价水平、公司支付能 力以及员工所在岗位在公司的相对价值、员工贡献大小等因素。 薪酬增长机制 1、薪酬总额增长与人工成本控制 工资增长要坚持建立与企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应的工资增长机制。 工资总额的确定要与人工成本的控制紧密相联，加强以人工成本利润率、人工成本率和劳 动分配率为主要监控指标的投入产出效益分析，建立人工成本约束机制，有效控制人工成本增 长，使企业保持较强的竞争力。 2、员工个体增长机制 对员工个人工资增长幅度的确定在根据市场价位和员工个人劳动贡献、个人能力的以展来 确定，对企业生产经营与发展急需的高级紧缺人才，市场价位又较高的，增薪幅度要大；对本 企业工资水平高于市场价位的简单劳动的岗位，增薪幅度要小，甚至不增资。对贡献大的员工 ， 增薪幅度要大；对贡献小的员工，不增薪或减薪。 根据聘任、管理、考评、薪酬分配一体化的原则，公司各类人员、各部门人员、及其他员工 的薪酬分配统一由公司人力资源部管理，并实行统一的岗位绩效等级工资制度。 各公司聘任的员工的薪酬分配办法由聘任单位在公司人力资源部的指导下，根据本制度 与本单位的工作实际需要，自行制定，但需报请公司人力资源部批准。 薪酬总额管理与控制 公司年度薪酬总额计划由公司人力资源部根据公司主要经济指标完成情况，实施总量控 制与管理。 公司与各部门人员的薪酬总额均要严格执行公司年度分解计划。 公司人力资源部负责各公司、各部门的薪酬总额的控制与管理。 □ 薪酬构成 公司薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位（或职位）价值和个 人贡献。鼓励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长和可持续发展， 同时共享企业 发展所带来的成果。 1、公司正式员工薪酬构成 （1）公司高层薪酬构成=基本年薪+年终效益奖+股权激励+福利 （2）员工薪酬构成=岗位工资+绩效工资+工龄工资+各种福利+津贴或补贴+奖金 （3）或员工的薪资由月薪及年终双薪（年终分红）构成。 月薪=标准工资+奖金 标准工资=基本工资+福利津贴+岗位工资 2、试用期员工薪酬构成 公司一般员工试用期为 1～6 个月不等，具体时间长短根据所在岗位而定。 员工试用期工资为转正后工资的 80%，试用期内不享受正式员工所发放的各类补贴。 3、各项具体标准： （1）、标准工资：为员工的合同工资，根据每位员工的任职岗位、资历、能力等确定。 （2）、基本工资：为员工的最低生活保障工资，应不低于当地的最低工资标准。 （3）、福利津贴：含国家规定的所有生活津贴及政策性补贴。不在职工作的员工不享受福 利津贴。 （4）、岗位工资：不同岗位的员工，岗位工资不同。不在职工作的员工不享受福利津贴。 （5）、年终双薪（年终红利）：是为体现公司对员工的关心而设立。于每年的二月份（春 节一前）根据公司上年度的营业情况给与额外发放一个月的工资。年终双薪只限于对公司的正 式员工发放。（视公司经营状况发放，为不定项目 （6）、奖金：奖金即月奖金或年资金，是为体现公司整体效益与员工个人利益相结合的原 则，更好的调动员工的工作积极性而设立。根据公司每月经营状况或年度经营状况，由董事会 决定提取月营业额的作为奖金发放。奖金实行“奖金分数制”，即结合职级、部门及工作岗位 设定不同的奖金分数差别，计发奖金。 优点： 1）职级越高，奖金份数越多。有利于调动管理人员科学合理、充分有效的安排本部门的员 工进行运作。 2）在奖金总额不变的全体下，部门员工的人数越少，每个员工分得的奖金总额越多，即 每份奖金所含的现金越多。有利于各部门主管控制本部门的员工数量，实现公司人员编制的自 动控制 如：某月所提取的奖金额为 300，000 元，奖金份数总计为 500 份，则每份奖金为 600 元； 如果奖金份数为 1，000 分，则每份奖金为 300 元。 （7）、职级与工资 根据工作岗位及公司实际情况，公司所有员工共分为 个职级，即： 行政级 级 经理级 级 督导级 级 员工级 级 （8）、特殊津贴 经批准的特殊津贴（如工种津贴，外语津贴等），按公司有关规定办理。由人事部负责核 准，总经理批准后由财务部具体发放。 □ 工资及级职确定 所有新入职员工，其工资及职级由人事部经理确定。其中 级及以上职级员工由总经理确 定。入职时，人事部根据员工的实际情况确定员工的职级、填发《人事变动表》通知员工到职。 薪酬类别（见下表） 表一、薪酬类别与结构表 序号 类别 结构 适合人群 1 年薪制 基薪+效益收入 公司董事长、（副）总经 理与部份部门经理 2 3 4 5 岗位绩效工 资制 岗位工资的一定比例作绩效 考核工资（比例应不小于 40%） 简单计件、计 1，计件工资额＝计件单价 * 时工资制 实际件数； 2，计时工资额＝计时单价* 实际工作时数 佣金制 固定工资+绩效工资+提成 项目工资制 固定工资+绩效工效+项目奖 签订正式劳动合同、其所 在岗位又不宜实行计件 和计时工资制的员工 订立正式劳动合同的员 工、离退休返聘员工及可 实行计时、计件工资制岗 位的正式员工 营销职位 研发职位 □ 年薪制 （一）适用范围： 1. 公司董事长、总经理、副总经理与部分部门经理； 2. 董事与部门经理是否适用，由董事会决定。 （二）工资模式 公司经营者与其业绩挂钩，其工资与年经营利润成正比。 年薪=基薪＋风险收入 1，基薪（其标准参照岗位绩效工资）按月预发，根据年基薪额的 1/12 支付； 2， 风险收入，在公司财务年度经营报表经审计与个人绩效经考评后核算计发。 （三）实行年薪制员工须支付抵押金，若经营业绩不良，则用抵押金充抵。 （四）年薪制考核指标还可与资产增值幅度、技术进步、产品质量、环保、安全等指标挂钩 进行综合评价。 （五）年薪制办法另订。 □ 佣金制度 （一）适用范围 集团公司营销部门的员工。 （二）佣金结构 岗位工资＋绩效工资＋提成奖金 （三）佣金制度另订 □ 项目工资制 （一）适用范围 公司研究开发部门（基础研究、新产品开发、战略发展研究、工程项目、技改项目等）的员 工。 （二）项目工资结构 岗位工资＋年功工资+绩效工资＋项目奖金。 （三）岗位绩效工资的确定 研究开发人员的岗位绩效工资按其所参与的项目的重要性和其在项目中的身份来确定， 即其所在岗位的岗位绩效工资的一定比例（比例详见下表二） 表二，研究开发人员的岗位绩效工资比例表 项目中的身份 重大项目 重点项目 一般项目 项目负责人 1.7 1.3 1.15 子项目负责人 1.4 项目参与人 1.2 1.1 1.0 （四）项目奖金 根据对项目的中间成果、年度研发业绩等的鉴定与考评结果，对项目研究开发人员实行一 次性奖励。 （五）项目工资制度另订。 □ 岗位绩效工资制 （一）适用范围。 公司签订正式劳动合同、其所在岗位又不宜实行计件和计时工资制度的所有员工。 （二）工资结构 工资结构分为基本薪酬与非基本薪酬两大部份： 1、基本薪酬 采用岗位绩效工资制，其构成包括下列三项： (一)年功工资；(二)岗位工资；(三)绩效工资。其中（二）与（三）也合称为岗位绩效工 资。 2、非基本薪酬，即津贴，包括有加班津贴、高温津贴、倒班津贴、全勤奖金以及其他经集团 公司认定的津贴； （三）年功工资。 1、按员工为企业服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地为企业工作； 2、年功工资根据本公司工作的实际年功长短，员工连续工龄每满一年按 元计算。 3、年功工资的增加均以满周年后的次月起计算。 4、新进员工一年内不能享受年功工资，满一年后的次月开始享受年功工资，员工 1 年内 实际出勤不满半年的，不计当年工龄，不计发当年年功工资； 5，年满 55 周岁的所有员工不再计算年功工资。 （四）岗位绩效工资。 1、根据劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动环境确定，集团公司薪酬等级见表三、表四、 表五、表六； 2、根据公司经营状况变化，可以变更岗位绩效工资标准。 3、员工根据聘用的岗位和等别，核定岗位绩效工资等级，初步确定岗位在同类岗位的下 限一等，经 1 年考核，再调整薪等； 4、根据变岗变薪（级）原则，晋升增薪（等），降级减薪（等）。工资变更从岗位变动的 后 1 个月起调整。 5、所有副职（含助理职）的岗位绩效工资标准计算公式为： 专职副职（含助理职）的岗位绩效工资标准＝正职岗位绩效工资标准*0.8。 兼职(同时兼职一科长或主管职位)的副职（含助理职）的岗位绩效工资标准＝所兼职主 管或科长职位的岗位绩效工资标准*1.2(或比照确定其工资序列)。 6、年满 55 周岁的非年薪制员工的岗位绩效工资计算公式： 年满 55 周岁的非年薪制员工的岗位绩效工资＝54 周岁时的岗位绩效工资年功工资之和 *0.6。 表三、管理类绩效工资等级表 管理 职级 总经 理 副总经 理 薪 等 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级差 等比 资深 A 高级 B 20% 普通 C 20% A 资深 部门经 理 主管 文员 事务 员 高级 B 约 20% 普通 C 约 20% 资深 A 高级 B 约 20% 普通 C 约 20% 高级 A 普通 B 约 20% 见习 C 约 20% 高级 A 普通 B 约 20% 备注 表四，专业技术职务类岗位绩效工资等级表 专业技术 薪 级 级 级 职级 等 级 级 级 副总 资深 A 级 经理 级 主管 级 级 级 级 级 高级 B 普通 C 资深 A 高级 B 普通 C 高级 A 级差 等比 文员 级 普通 B 见习 C 高级 A 普通 备注 B 1，根据职位评估结果确定其岗位的薪级； 2，专业技术职务晋职工资的调整原则：薪级不变，只调薪 等，员工的专业技术职务等级同一职级内每晋一等，则在原工 资基础上增长约 20%，跨职级则为约 40%(计算值取整，个位数 为 5 或 0)。 3，被评定为专业技术职务的员工一旦离开技术类职位，则不 再继续享受其相应的待遇。 表五、生产作业类岗位绩效工资等级表 生产作业职 薪 级 级 级 等 级 级 监理 高级 A 班组 长 普通 B 作业员 级 级 级 级 级 级 级差 等比 级 级 级差 等比 级 级 A4 A3 A2 A1 备注 表六，技师职务类岗位绩效工资等级表 技师职级 薪 级 级 级 等 级 级 级 主管 级技 师职 务 高级 A4 A3 A2 普通 B4 B3 B2 见习 C4 C3 C2 文员 级技 师职 务 高级 A4 A3 A2 普通 B4 B3 B2 备注 1，普通文员级技师职务岗位绩效工资标准是参照表六技师职 务类岗位绩效工资等级表之作业员 A2~A4，60 级工资标准，按 其岗位绩效工资的大约 120%计算出来的，以后技师职务每晋一 等则再在原基础上增长大约 20%(计算值取整，个位数为 5 或 0)，以此类推。 2，被评定为技师职务的生产作业类员工一旦离开作业类职位， 则不再继续享受技师待遇。 （五）加班津帖 1、公司因工作上的需要，而要求员工于法定休假日继续完成勤务时，则应依照员工加班时 间，采用计时制方式计算应支付的加班津贴。 2、除法定要求支付加班工资的日期加班应支付加班工资外，其余任何人、任何部门不得以 任何理由申报、审批、发放加班津贴。确因工作需要安排加班，在适当的时候安排补休。 3、员工出差期间，遇有法定休假日，不发加班工资，在其回公司后在适当的时候安排补休 （六）高温津贴 （七）倒班津贴 公司为倒班员工支付倒班津贴，其标准中班为 元、夜班为 元。 （八）全勤奖金 全勤奖金是为奖励员工在每一全勤奖金计算期间内（一季）的全勤者(无迟到、早退、旷工 私自外出、请假以及经公司认定的其他情况，并且绩效考评分平均在 80 分以上)而设立的奖励 项目，其给付标准为每一全勤奖金计算期间（一季）全勤奖金额为 元。 □ 简单计时、计件工资制 （一）适用范围 正式员工、离退休返聘人员以及一部份可以实行简单计时、计件工资制岗位的正式员工。 （二）计件工资按月发放，其计算公式为： 计件工资额＝计件单价*实际件数，计件单价见＜计件单价表＞。 （三）计时工资实行日工资月发制，其计算公式为： 计时工资额＝计时单价（日工资单价）*实际工作时（日）数，计件单价见＜计时单价表 ＞。 （四）人力资源部须会同各业务部门、财务部对这些实行简单计时计件工资的员工的工作 业绩（经营成果）、工作态度、各种休假（出勤）、加班情况进行汇总，确定在其实发工资额。 （五）计件工资岗位执行计件工资制，其岗位工资将作为加班、休假等计发待遇的基数。 （六）计件工资员工享有的各种补贴、津贴一并在月工资中支付。 （七）简单计时、计件工资办法另订。 □ 工时考核及相关规定 工作时间 工作时间指员工的实际工作时间，不包括就餐、休息等时间。员工平均每周工作时间为 40 小时。 实行特殊工时制的员工在入职时及在劳动合同中有特殊说明。 超时工作 公司不鼓励员工超时工作。 如果确属工作需要级临时性职的工作安排，导致员工超时工作，部门主管应详细填写《加 班申请表》报人事部备案，并于超时工作发生一个月内安排员工以时间补休。 未能及时安排的补休，如果没有部门经理及时的说明及知会人事部，将被视为员工自动放 弃。故员工本人亦有责任提醒直属上司或部门主管及时为其安排补休。 补休时需填写《假期申请书》完成请假程序。 任何时间的朝时工作入予以时间行使补偿，只能以相等于超时工作时间长度的时间予以补 休。 如超时工作无法以时间补偿，需发放超时工作薪资时，应于加班发生次日前填写《加班申 请书》，注明超时工作的详细理由，报请总经理审批。 经总经理批准的超时工作，可予以发放超时工作薪资。超时工作薪资按如下标准执行： ○于正常工作日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 1.5 倍； ○于公休日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 2 倍； ○于法定假日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 3 倍。 员工如属工作效率及个人原因没有按时完成上司交付的工作而导致超时工作的，公司不予 考虑一时间或薪水补偿。 计算办法 ○员工的制度工作日为 天，即每月满计算为 天。不足满勤者以实际出勤工作日计发 工资。 每月应发工资=当月实际出勤工作日×当月日工资数额 ○日工资计算 日工资数额=当月标准工资数额÷ 发放办法 标准工资 标准工资与每月的 日发放，遇节假日或公休日则提前至最近的工作日发放。 月奖金 月奖金于每月的 日由人事部级财务部核算后发放。 年终双薪 年终双薪于每年的终了、春节前发放。 发放形式 所有薪资均通过授权银行，以银行转账的形式发放。 试用期薪资 所有新入职的员工均需经过 个月的试用期。试用期员工指享受基本工资及福利津贴，薪 资按批准职位的标准工资换算。试用期满，正式合格的员工，予以增加发放岗位工资。 员工如遇晋升、调职等人事变动，均需经过一个月试用期。试用期薪资同上。 员工如遇降职、工资调低等人事变动，如果调整职位对应薪资低于员工薪资的直接享受所 调整的薪资。 假期薪资 病假 员工每年享有 天有薪病假为全薪病假。超出 天部分的病假视为医疗期，享受医疗期 待遇。医疗期期间工资的含义仅指基本工资。 工伤假 按国家有关规定执行。 其他有薪假 仅适用于签订劳动合同的正式员工。 分娩假、计划生育假、护理假：只享受基本工资； 年假、婚嫁、慰悼假、探亲假享受基本工资和生活津贴。 其他经公司批准的特殊假期，如外出培训等，只享受基本工资。 事假 事假为无薪假，扣除请假当天的全部工资（按日工资核算）。 当月事假超过 天，将影响月奖金的分派数额。 代扣款项 个人所得税 根据有关规定执行。 社会保险费 公司为员工缴纳的社会保险费（养老、医疗、失业、工伤等）其中有员工个人缴纳的部分， 有公司代扣代缴。 其他符合政府明文规定的应代扣款项。 其他： 实习生及临时工执行统一的标准工资，即全额工资。不执行试用期及岗位工资，但可享受 月奖金。 外聘员工执行统一的标准工资，即全额工资，不享受福利津贴及奖金。 □ 工资系列 企业根据不同职务性质，将企业的工资划分为行政管理、技术、生产、营销、后勤五类工资 系列。员工工资系列适用范围详见下表。 工资系列适用范围表 适 用 范 围 工资系列 1．企业高层领导 行政管理 2．各职能部门经理 系列 3．行政部（勤务人员除外）人力资源部、财务部、审计部所有职 员 技术系列 生产系列 营销系列 产品研发部、技术工程部所有员工（各部门经理除外） 生产部门、质量管理部门、采购部门所有员工（各部门经理除 外） 市场部、销售部所有员工 后勤系列 一般勤务人员如司机、保安、保洁员等 高层管理人员薪酬标准的确定 基本年薪是高层管理人员的一个稳定的收入来源，它是由个人资历和职位决定的。该部分 薪酬应占高层管理人员全部薪酬的 30%～40%。 高层管理人员的薪酬水平由人力资源部及总经理确定，确定的依据是上一年度的企业总体 经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析。 年终效益奖 年终效益奖是对高层管理人员经营业绩的一种短期激励，一般以货币的形式于年底支付， 该部分应占高层管理人员全部薪酬的 15%～25%。 股权激励 这是非常重要的一种激励手段。股权激励主要有股票期权、虚拟股票和限制性股票等方式。 一般员工工资标准的确定 岗位工资 岗位工资主要根据该岗位在企业中的重要程度来确定工资标准。企业实行岗位等级工资制 ， 根据各岗位所承担工作的特性及对员工能力要求的不同，将岗位划分为不同的级别。 绩效工资 绩效工资根据企业经营效益和员工个人工作绩效计发。企业将员工绩效考核结果分为五个 等级，其标准如下表所示。 绩效考核标准划分 等级 S A B C D 说明 优秀 良 好 合格 差 绩效工资分为月度绩效工资、年度绩效奖金两种。 月度绩效工资：员工的月度绩效工资同岗位工资一起按月发放，月度绩效工资的发放额度 依据员工绩效考核结果确定。 年度绩效奖金：企业根据年度经营情况和员工一年的绩效考核成绩，决定员工的年度奖金 的发放额度。 工龄工资 工龄工资是对员工长期为企业服务所给予的一种补偿。其计算方法为从员工正式进入企业 之日起计算，工作每满一年可得工龄工资 元/月；工龄工资实行累进计算，满 10 年不再增加。 按月发放。 奖金 奖金是对做出重大贡献或优异成绩的集体或个人给予的奖励。 员工福利 福利是在基本工资和绩效工资以外，为解决员工后顾之忧所提供的一定保障。 社会保险 社会保险是企业按照国家和地方相关法律规定为员工缴纳的养老、失业、医疗、工伤和生育 保险。 法定节假日 企业按照《劳动法》和其他相关法律规定为员工提供相关假期。法定假日共 天，具体如 下。 元旦（1 月 1 日） 1天 春节（正月初一） 3天 劳动节（5 月 1 日） 1天 清明节（4 月 5 日） 1天 端午节（五月初五） 1天 中秋节（八月十五） 1天 国庆节（10 月 1 日～10 月 3 日） 3天 带薪年假 员工在企业工作满一年可享受×个工作日的带薪休假，以后在企业工作每增加一年可增加 ×个工作日的带薪休假，但最多不超过×个工作日。 其他带薪休假 企业视员工个人情况，员工享有婚假、丧假、产假和哺乳假等带薪假。 津贴或补贴 住房补贴 企业为员工提供宿舍，因企业原因而未能享受企业宿舍的员工，企业为其提供每月 ××× 元的住房补贴。 加班津贴 凡制度工作时间以外的出勤为加班，主要指休息日、法定休假日加班，以及八小时工作日 的延长作业时间。 加班时间必须经主管认可，加点、加班时间不足半小时的不予计算。其加班津贴计算标准 如下。 加班津贴支付标准 加班时间 加班津贴 工作日加班 每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×150% 支付 休息日加班 每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×200% 支付 法定节假日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×300% 支付 学历津贴与职务津贴 为鼓励员工不断学习，提高工作技能，特设立此津贴项目，其标准如下。 学历津贴、职务津贴支付标准 津贴类型 支付标准 学历津贴 本科 ×××元 硕士 ×××元 博士及以上 ×××元 职务津贴 初级 ×××元 中级 ×××元 高级 ×××元 （3）午餐补助 公司为每位正式员工提供×元/天的午餐补助。 □ 薪酬调整 薪酬在适当期内应予以调整。薪酬调整分为确定性调薪与临时调薪两类。调薪原则上每年 一次，每年的 月 日为薪酬调整日。但是当物价指数急剧变化(通货膨胀与通货紧缩)以及公 司认为有特别的必要时，也可以进行临时性薪酬调整。 确定性调薪也称定期调薪，包括自动调薪和考核调薪两大部分，其规定如下： (一)自动调薪，即员工年功调薪。 (二)考核调薪考核的原则是，对于基本薪酬中的岗位绩效工资，根据人力资源部评估的员 工的年度工作业绩、工作能力、工作态度等的考核结果，符合加薪条件的员工给予员工所在岗 位的岗位绩效工资的 10%*12 个月的标准，与年终奖一同一次性给付。不能累积。 新进员工，原则上均自所派任职位的第一薪等起薪，但有下列情形之一者，得提高其支 薪薪等一至二等。 1，其所具工作经验，已超过该等所需专业工作三年以上。 2，所具能力特别优异，且为本公司甚难罗致的人才。 对权任者的薪酬确定 各职位在职员工的资格，应符合于该职位“任职资格”的规定。其因工作需要，致在职者 的资格，未能完全符合规定者，应予权任。 权任期中，支给职位对应薪级 80%的薪水。权任以一年为原则，权任期满成绩合于工作要 求者，可免除权任，并改支该职位对应的薪级。 职位变动时的薪酬调整（横向调整）： 1，由低薪级职位，调任高薪级职位工作，应改支所调任职位对应的薪级，薪等不变。 2，由高薪级职位，调任低薪级职位工作；应改支该低薪级职位对应的薪级，薪等不变。 晋职与降职时的薪酬调整（即纵向调整） 分为两种情况： 1，同一职级的不同等的晋职与降职，则按同一级工资的对应的等作出薪酬调整（即纵向 调整）； 2，跨职级晋职或降职，则调整为相应职级的对应职位的薪级的第一等起薪。 临时调薪 （一）当发生下列情况时，应进行临时调薪，其标准由公司董事全与工会召开联席会议确 定： 1，公司经营效益发行重大变化； 2，社会物价水平的提高或降低； 3，劳动力市场的供求变化与工资行情变化； 4，其他公司认定的情况变化。 (二)员工遇有下列情形时，可由其部门经理向人力资源部申请临时调薪(纵向调整)，以兹 鼓励。 1，有特殊功劳表现。 2，中途录用的员工、具有优秀的技能与成绩。 3，为同行业间竞相争取的人才。 4，其他总经理认可的情况。 □ 年终奖金 年终奖金每年发放一次。公司根据年度经营业绩，对企业经济效益作出较大贡献的员工给 予奖励。 年终奖金兑现的前提 公司净资产收益率等经济效益指标达到了董事会的要求，对于凡没有达到分解指标要求 的各部门一律不予发放。 年终奖金支付的标准： 1，签订年度经营管理目标责任书的经营管理人员与销售人员按事先约定的标准兑现； 2，其他员工的发放标准：个人本年度平均月工资额*加发月数*员工年度考核系数。 年终奖金计算期间为每年 1 月 1 日到 12 月 31 日 年终奖金的发放，与一年第 12 月岗位绩效工资一同或单独发放，但最迟也得在 前五 天汇到员工工资账户上。 年终奖金领取的资格 1，在年终奖金计算期间，对于已离职者或于领取当月申请离职者，则取消其年终奖金领 取资格； 2，在年终奖金计算期间，实际工作时间不足三个月者，取消其年终奖金领取资格。 □ 新进员工试用期的薪酬 初次任职者试用期工资标准 1，招聘时有薪酬协议的按协议执行； 2，招聘时没有薪酬协议的初次任职者有二种情况： （1）、从全日制学校毕业分配进入公司的初次任职者在试用期内的工资标准按所在岗位的 月工资的一定比例发放，低于法定最低工资标准者则按法定最低工资标准发放（见下表八）。 表八，从全日制学校分配的初次任职者的薪酬标准 序号 1 2 3 4 5 6 学历 试用期工资标准（比例） 初中毕业生 % 高中（含中技） % 毕业生 中专毕业生 % 大专毕业生 % 本科毕业生 % 硕士毕业生 % 备注 试用期一至六个月 试用期一至六个月 试用期一至六个月 试用期一至六个月 试用期一至六个月 试用期一至六个月 （2）、从社会进入公司且无工作经验的初次任职者（城镇待业青年、农民工、复退军人 等）试用期薪酬标准所在岗位的月工资的一定比例发放，低于法定最低工资标准者则按法定最 低工资标准发放（见下表九）。 表九，从社会进入且无工作经验的初次任职者试用期薪酬标准 序号 学历 试用期工资标准（比例） 备注 1 初中学历 % 试用期一至六个月 2 高中学历（含中 % 试用期一至六个月 技） 3 中专学历 % 试用期一至六个月 4 非全日制与自考 % 试用期一至六个月 大专学历 5 非全日制与自考 % 试用期一至六个月 本科学历 6 全日制与自考大 % 试用期一至六个月 专 7 全日制与自考本 % 试用期一至六个月 科学历 非初次任职者试用期工资标准 1，招聘时有薪酬协议的按协议执行； 2，招聘时没有薪酬协议的按下表十的标准执行： 表十、非初次任职者招聘时没有薪酬协议的新进员工试用期薪酬标准表 序号 员工类别 本职从业经 试用期工资标准 备注 验 （比例） 1 一般专业技术人 三年以下 % 试用期一到 员、管理人员 （含三年） 三个月 2 三年以上 % 试用期一到 三个月 3 技工、辅助工、熟练 四年以下 % 试用期一到 工 （含四年） 三个月 4 四年以上 % 试用期一到 三个月 5 部门经理及以上人 % 试用期一到 员 三个月 当社会物价水平或同行业之间的初任薪酬水平与规定的基准内薪酬有所差异时，则按“薪 酬调整进行临时调薪。 □ 待退休员工与内部待业员工的薪酬待遇 适用范围 公司没有达到法定退休年龄不能享受社会统筹退休金，但提前离岗退休的员工和内部待 业员工。 退休员工薪酬标准 按离岗前所在岗位的（岗位工资＋年功工资）的 %发给。 内部待业员工薪酬标准 停发工资，按公司所在地政府规定的最低生活费标准发给生活费 □ 薪酬计算与扣除 员工月度工资（年终奖金）总额的计算与核发程序： 1、人力资源部负责组织相关部门对员工进行月度（年度）考核，确定每位员工的月度 （年度）绩效考评系数； 2、相关管理部门提交对员工的其他考核资料（扣罚理由与金额）； 3、人力资源部根据员工个人绩效考评结果、其他考核资料与员工岗位绩效工资（年终奖 金）标准，计算出员工个人月度工资（年终奖金）总额并按部门、班组制成＜工资表＞（一式 三份），人力部将结果交财务部； 5、财务部将其汇人指定的金融机构的该员工工资帐户上，通过银行代发薪酬； 6、人力资源部下发＜工资表＞（一式三份）给各部门兼职工资员，＜工资表＞经员工本人 （或代理人）签字（一式三份全部要签字）认可后，第一份由部门兼职事务员负责交还给人力 部存档备查、一份给部门经理长期保存、第一份给部门员工相互传阅。 各部门月度工资（年终奖金）总额的计算与核发程序： 1、由财务部向人力资源部提供各部门月度（或年度）经济指标数据； 2、其他管理部门提交对各部门的其他考核数据以及扣罚理由与金额； 3、人力资源部依据汇总资料以及其他相关资料，负责组织相关部门对各部门进行部门月度 （年度）考核，确定每个部门的月度工资（年终奖金）总数； 4、考核结果和月度工资（年终奖金）总数经公司总经理审批后，各部门造册(＜工资表＞) 分配。 5、各部门将＜工资表＞交人力部审查允可后，交财务部以汇人指定的金融机构的该员工工 资帐户上，通过银行代发薪酬； 6、各部门将签字后的一式三份的＜工资表＞中的第一份交给人力资源部存档。 薪酬的计算方法 1、月收入的计算方法： 月收入＝岗位工资+年功工资+绩效工资*K1*K2*K3+津贴-扣款-代扣 式中：K1――公司效益系数 K2――部门考评系数 K3――个人考评系数 2、年终奖金的计算方法 年终奖金＝年终奖金标准*K2*K3-扣款-代扣 式中：K1――公司效益系数 K2――部门年度考评系数 K3――个人年度考评系数 中途任用、离职或退职的薪酬的计算方法： 在薪酬计算期间，中途任用、离职或退职时的薪酬，按当月员工实际出勤工作日数，按日 计算；或以离职、退职前的出勤日数为计算的基准，其计算公式如下： （岗位工资＋年功工资）×(出勤工作日数/平均每月应出勤日数) 特别休假的薪资计算： 1、产、探、伤假，只支付岗位工资与年功工资； 2、哺乳假，只发放岗位工资和年功工资的 %； 3、年休、婚、丧假，只支付岗位工资与年功工资； 4、病假工资以岗位工资加年功工资为基数，按规定的比例计发； 5、事假免发所有工资，人事部门有规定的从其规定； 迟到、早退、私自外出、旷工时的扣除： 1、迟到 分钟内扣 元/次，超过 分钟按每分钟 元计算； 2、早退 分钟内扣 元/次，超过 分钟按每分钟 元计算； 3、私自外出 分钟内扣 元/次，超过 分钟按每分钟 元计算； 4、旷工不计发任何工资。 员工奖励的工资加发： 1、嘉奖：每次加发 天工资； 2、记功：每次加发 天工资； 3、大功：每次加发 个月工资； 4、奖金：一次给予若干元奖金。 违纪员工的工资扣发： 1、警告处分一次：每次减发 天工资。 2、记过处分一次：每次减发 天工资。 3、大过处分一次：每次减发 个月工资。 4、降级处分一次：降级使用，相应核减薪资。 5、停职，在停职期间只发最低工资。 薪酬的代扣 (一)下列规定的各项金额须从薪酬中直接代扣： 1、个人薪酬所得税。 2、劳工保险费(个人应负担部分)。 3、其他保险费。 4、其他代扣（工会会费、个人水电房租等） （二）各类培训依据＜集团公司培训管理制度＞，决定工资的扣除； □ 薪酬支付 薪酬支付时间 薪酬支付形态采用月薪制。公司月薪发放日为每月 日，薪酬支付日若适逢节假日，则提 早一日发放。 薪酬支付形式 1、集团公司所有正式员工(含年薪制员工)的薪酬一律直接汇入指定的金融机构的该员工工 资帐户上，通过银行代发薪酬。对于合同期限在一年及一年以上的非正式员工也应逐步向通过 银行代发薪酬的形式过渡。 支付责任 1、薪酬要求支付给员工本人或受其书面委托的本公司员工、本人亲属以及持有员工本人书 面委托书的其他有关人员。 2、公司为每个部门的员工设立独立的部门薪酬支付清单（工资表）。薪酬领取人要在＜工 资表＞（一式三份）上签名，＜工资表＞（一式三份）每月三份发放到部门，其中一份由部门 经理长期保存，一份给薪酬领取人传阅，另一份交还给人力资源部存档。 3、薪酬计发人员及其其他各类公司人员不得随意打听、传播他人的薪酬收入情况，更不得 以此要挟公司为其加薪。违者，按严重违章违规处罚 代扣缴责任 1、公司有义务代扣代缴个人所得税及其其他法定薪酬代扣缴行为 2、因员工个人原因给公司造成损失应赔偿的，在以在本人月薪中扣除全部绩效工资与部份 岗位工资。 最低薪酬标准 1、在员工正常上岗并完成本职工作前提下，其月薪支付不得低于当地政府规定的最低工资 标准。 2、如发生非员工个人原因一个月以上停工，公司要保证支付给员工最低工资标准。 □ 非常给付 员工遇有下列情形时，可向公司申请提前领取已工作时间的薪酬： 1、员工或依靠员工收入赖以维持生计者，遇有下列情况可向公司申请非常给付：①结婚； ②死亡；③生育；④疾病或受意外灾害时。 2、员工被停职或被解雇时(包括惩戒解雇)。 3、其他获得公司同意的事情。 上列规定除第二项外，在申请非常给付时，须由本人(本人死亡则由其家属)提出书面申请。 □ 附 则 公司派驻下属企业人员工资由本公司支付。 集团公司短期借调人员工资由借用单位支付。 从本方案实施之日起，原有薪酬体系中的所有津贴与以各种名义发放的各种费一律取消。 所有人工费用必须有人力资源部经理(特殊情况须由人力资源部经理与总经理或主管人力 资源的副总经理共同签名)的签名方可发放。 严禁任何人以任何名义申请、审批与私自发放。 裁决权限 本制度解释权在公司人力资源部，部份条款修订时，报总经理批准后发布。 实施日期 本制度经总经理批准，自 年 月 日起开始实行。 附表一、职业发展道路表 序号 管理类 专业技术职务类 生产作业类 技师类 1 资深 总经 理 2 高级 3 普通 4 资深 副总 副总级专 资深 经理 业技术职 5 高级 高级 务 6 普通 普通 7 资深 部门 经理级专 资深 经理 业技术职 8 高级 高级 务 9 普通 普通 10 11 12 13 14 15 备 注 高级 普通 见习 高级 普通 主管 主办 课长 文员 类 主管级专 高级 主管级 高级 业技术职 技师职 普通 普通 务 务 见习 见习 文员级专 高级 监理 高级 文员级 高级 业技术职 班组长 普通 技师职 普通 普通 务 务 作业员 1，专业技术职务由集团公司人力资源部组织专业技术职务考评委员 会，参照个人工作业绩，能力与专业成果进行内部考评（考评委员会应 有外部专家一至三名）； 2，技师职务(包括生产作业类与机关事务性作业类所有技术工种)由公 司人力资源部组织技师职务考评委员会，参照个人工作业绩，能力与专 业成果进行内部考评（考评委员会应有内部副总级专业技术人员一至三 名）。 附表二、职位界定表 序号 职级 部门名称 1 总经理 岗位名称 总经理 备注 2 3 4 副总经 理 部门经 理 课长主 人力资源部 管 办公督办室 综合部 物业管理部 CI 室 采管部 财务部 技术中心 生产发展部 5 总调度室 工会 文员事 人力资源部 务员 办公督办室 综合部 物业管理部 6 6 7 采管部 财务部 证券部 技术中心 生产发展部 工会 专业技术职务 监理班 组长 技术作 业员 行政副总、生产总监、财务总监 、技术 总监 、营销总监 、 各部门（工厂、分公司）经理、副经 理、各控股子公司总经理 培训主管、人力资源主管、绩效薪酬主 管 董事长秘书、行政主管（秘书） 主办干事、车队队长 招待所长、医务所长、 部门督办、执行主管 成本核算组长、运交组长、库管组长、 采购组长、采购员 会计科长、成本科长、资金科长 抽检组长、实验组长、产品管理员、质 量主管 科长、安全主管、环保主管、能源计量 主管、设备主管、建设施工主管、 调度员 秘书 文员 文员、档案管理文员、渝办联络员 门卫、邮递员、保洁员、车队调度员、驾 驶员、汽车修理工、打字文员、话务员、 保安员 挂号收费员、送水工、锅炉工、服务员、 厨师、保洁员、房地产管理员、钳工、维 修预算文员、电工 移交员、计量员、材料库管员 档案管理文员 文员 质量投诉文员、抽检员、产品运输工、 文员、驾驶员、 录放员、电视编辑、图书管理员 财会统计审计监察 法律类 类 计算机类 CI 与广告设计类 工程技术类 市场与销售类 品管工程师类 文化宣传新闻类 新产品开发类 投资证券分析类 培训师类 经营管理研究类 实验化验物检类 暂不作 区分 暂不作 区分 8 一般作 业员 暂不作 区分 好的东西愿意与您分享 我期待着与您流。 李先生 1749181409QQ.COM
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人力资源管理绩效考核与薪资管理讲座
人力资源管理 绩效考核与薪资管理讲座 仅限于企业内部培训使 用，请勿转载或复制！ 目 录 第一章 绩效考核 一、 如何进行绩效考核 二、 绩效考核的基本方法 第二章 薪资管理 一、 薪资管理的重点 二、 如何进行工作评价 三、 薪资调查 第一章 绩效考核 一、如何进行绩效考核 1.考核的目的是什么 一提到考核，管理者首先想到奖惩的问题。其实不然，考核的功能远远超过奖惩的意义。 在管理过程中，我们时时要考虑“人”与“工作”之间关系的调整，或升或降，或者平行调 整，或者进行培训，而这些管理的决策信息大部分来自于考核。考核的基本功能是提取有关 人与工作相互适应关系的信息，以便管理者根据信息进行准确的决策和合理的调整。因此我 们说，考核具有发掘人才、培训、调整人事安排、调整报酬分配以及决定奖惩的功能。 在人力资源管理中，考核的奖惩功能是比较弱的，问题的关键是如何改进人和工作的分 配和提高工作绩效，而传统的考核只是确认事实、决定奖惩。这是现代企业人力资源管理与 传统劳动人事管理在考核上的本质差别。 从心理学的角度来看，考核应具有“导向性”、“反馈性”和“惧怕性”的作用。考核 的导向性心理作用，指的是考核的内容和标准应该是人所共知的，并且在考核开始之前（比 如说在一年的年初）很长时间就确定下来。只有这样，员工才会自觉地用这些标准来要求自 己，有效地控制自己的行为和工作结果。这要比考核时确认事实、决定奖惩有意义得多。考核 的反馈性作用，是指要把考核的结果具体地反馈给员工本人，使其知道自己需要在哪些方面 继续坚持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性。考核的惧怕性，是指考核给员工带 来的心理压力，这种压力在某种程度上起着调节员工行为的作用。员工并不是惧怕考核本身， 而是惧怕考核的结果会给自己带来什么不利。因此，公正地使用考核结果是建立考核威信所 不可缺少的重要环节。由此可见，做好考核工作是人力资源管理的非常重要的管理内容。 2.考核应按什么样的程序来进行 考核是一项非常细致的工作，必须严格地按一定的程序来进行。考核的基本程序见图。 根据工作说明书 确定工作要项 次 考 核 下 确定考核的标准 根据工作要项 考核实施 根据考核标准 考核面谈 制定绩效改进计划 绩效改进指导 图 1-1 根据考核结果 根据面谈 根据绩效改进计划 考核的基本程序 （1）科学地确定考核的基础，它包括： ① 确定工作要项：一项工作往往由许多活动所构成，但考核不可能针对每一个工作活 动内容来进行，因为这样做，一是没有必要；二是不易操作。我们所指的工作要项，一般是 指工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不很重要但却是大量重复的活动。一个工作，其 工作要项的选择不超过 4-8 个，抓住了工作要项，就等于抓住了工作的关键环节，也就能够 有效地组织考核。 例如，一个办公室的文秘工作，活动内容多而杂，比方说有速记口述文件、撰写日常文 书记要、打文书报告、电话活动、会议安排、筛选来访人员、筛选来信来函、整理文件和公文档 案等。在这些工作活动之中，速记、打字、电话、档案、访客和邮件筛选是比较重要的活动，可 以视为工作要项。 ② 确定绩效标准：绩效应以完成工作所达到的可接受程度为标准，不易定得过高。由 于绩效标准是考核判断的基础，因此必须客观化、定量化。具体做法是将考核要项逐一进行 分解，形成考核的判断基准。例如，办公室秘书的报表工作，可以用差错数量来衡量，并分 出等级： 一级：完全没有计算错误和报错材料的情况； 二级：一个月中，只有一次错误； 三级：一周出错四次以内，但仅发生一次； 四级：一周出现六次以内错误，但仅发生一次； 五级：一周出现七次错误，但仅发生一次； 六级：一个月中错误平均每周四次。 看起来标准过细了，非一般管理水平所能做到。当管理水平不高的时候，标准也可以适 当放宽一些，可以按如下方式制定。 一般性文书工作： （i）根据口述或手稿打字，打出的文件没有文字、语法错误和涂改痕迹； （ii）复印打出的文件前应先交主管校读，然后再行复印，并将原稿存档； （iii）文书工作在指定时间内完成。 （2）评价实施：如何消除评价中的非客观因素是考核的关键环节，具体做法是将工作 的实际情况与考核标准逐一对照，判断绩效的等级。此时容易产生两个方面的问题：一是主 观效应；二是成见效应。 主观效应产生的原因在于： ① 受过去记录的影响：某个员工以前的工作绩效很好，因此会推断现在也好； ② 相容性：对那些见解、性格等相同的人有宽容的倾向； ③ 近期效应：由某人最近表现好而推断一贯表现好； ④ 独具效应：因某人的某一特殊条件（如能言会道、仪表不凡、高学位、同乡）而宽容； ⑤ 盲点效应：因考核者本人也具有同类缺点而看不见下属的缺点； ⑥ 无怨言偏差：由于没有听见抱怨而认为没有缺陷等。 成见效应产生的原因在于： ① 完美主义：要求过高，评价过低，以至使人失望； ② 部下反调：对经常提意见的部下评价过低； ③ 弱队一员：弱队中最好的人比不上强队中最差的人； ④ 骤变效应：因最近的一次失误，使原先的有利印象完全改变； ⑤ 人格效应：当下属缺乏主管认为应具备的品质时，会被过低地评价； ⑥ 自我比较效应：主管用自己的工作风格、方式来评价下属等。 考核的评价可以是单一方位（直接上级），也可以是多方位的，这取决于考核的性质 和目的。一般来说，考核应以单一方位为好。因为直接上级对员工一贯的工作情况最为了解， 容易客观地进行评价。多方位的考核操作比较困难，而且由于评价的角度不一样，不便整理， 也难以公正。 （3）评价面谈：面谈是考核中的一项重要技术，但常常被忽略。考核面谈有五个方面 的功能： ① 通过面谈，双方形成对绩效评价的一致看法； ② 指出下属优点所在； ③ 指出下属缺点所在； ④ 提出改进计划并对改进计划形成一致的看法； ⑤ 对下一阶段工作的期望达成协议。 在评价面谈中，有几个方面是应该注意的： ① 建立彼此相互信任的关系，创造有利的面谈气氛； ② 清楚地说明面谈的目的，鼓励下属说话，倾听而不要打岔； ③ 避免对立和冲突； ④ 集中精力讨论绩效而不是性格； ⑤ 集中对未来的绩效改进，而不是追究既往； ⑥ 优缺点并重； ⑦ 以积极的方式结束面谈。 经过这样的面谈，下属在离开你的时候，会满怀积极的态度，而不是不满的情绪。这正 是我们所追求的效果。 （4）制定绩效改进计划：绩效改进计划是考核工作最终的落脚点。一个切实可行的绩 效改进计划应包括以下要点： ① 切合实际：为了使绩效改进计划确实能够执行，在制定绩效改进计划的时候要本着 这样三条原则：即容易改进的优先列入计划，不易改进的列入长期计划，不急于改进的暂时 不要列入计划。也就是说，容易改进的先改，不易改进的后改，循序渐进，由易至难，以免 使员工产生抵制心理。 ② 计划要有明确的时间性：绩效改进计划应有时间的约束，避免流于形式，也利于管 理者的指导、监督和控制，同时给员工造成一定的心理压力，使其认真对待。 ③ 计划要具体：列入绩效改进计划中的每一个内容，都要十分具体，看得见、摸得着、 抓得住才行。例如改进新员工培训能力，可以建议他们读一本有关的书，和同事交流一下各 自的体会，听听有关的讲座（参见表 1-2）。 表 1-2 绩效改进计划（例） 改进者：李 X 监督人：章 XX 制定时间：94 年 12 月 25 日 第（1）页 绩效改进项目：训练新员工 执行人 执行时间 1.向王 XX 请教他的方法 李X 1 月 15 日以前 2.观摩王 XX 训练新员工 李X 王 XX 有新员工时 3.参加〔如何训练新员工〕研讨会 李X 2 月 12 日 4.阅读下列书籍 李X （1）新员工的培训与指导 1 月 15 日以前 （2）有效的沟通 2 月 10 日以前 （3）管理者的在职训练 3 月 15 日以前 ④ 计划要获得认同：绩效改进计划必须得到双方的一致认同，方为有效，才能确保计 划的实现。在制定计划的时候，长官意志是要不得的。绩效改进者要感觉到这是他自己的事， 而不是上级强加给自己的任务。这一点务必在面谈时达成。 （5）绩效改进指导：现代考核技术中，应把在工作中培养下属视为改进工作绩效的重 点来抓。因此，主管人员要经常带头与下属讨论工作，以有效地完成工作作为讨论的核心， 并时常对下属的工作和绩效改进予以具体的忠告和指导。对绩效改进计划的指导，要一直持 续到下次考核为止。主管人员要时时牢记：下属的绩效就是你自己的绩效，下属的失误就是 你自己的失误，如果不能有效地指导下属改进工作，就是你自己的失职。 二、绩效考核的基本方法 1.事实确认考核方法 事实确认考核方法是一种绝对标准的考核方法，它所适用的范围是那些具有明确工作规 范、工作结果可以客观衡量的工作。因此，这种考核方法可以广泛应用于各类工作人员。目前 常用的事实确认考核方法有以下几种： （1）生产记录法：生产记录法广泛地应用于现场工作人员，设计和操作起来十分简单， 只要认真加以控制，效果是非常理想的。对现场工作的考核指标一般可以采用数量、质量、时 间进度、消耗和工时利用状况等。具体操作时，由班组长按实际情况每日在班后填写，经每 个员工核对无误后签字，交车时统计员按月统计，作为每月考核的主要依据。此种考核方法 表面看起来比较繁琐，但如果能够持之以恒地做下去，会收到良好的效果。表 1-3 是一个实 例。 表 1-3：生产记录考核表 员工生产记录表 车间： 姓名 合格品数量 班组： 残次品数量 时间： 废品数量 实际工时数 组长： 出勤状况 备注 签字 （2）增减考核法：增减考核法主要由两部分构成，一是考核的判断基准，二是增减分 的标准。考核的判断基准是客观的，例如报表计算差错、客户投诉、与同事发生冲突、没有按 时完成计划等。而增减分的标准则说明什么情况出现应增减分数，增减多少。考核者的任务 就是确认有否出现这种情况，尽量把主观判断降到最低。表 1-4 是一个范例： 表 1-4 增减考核法（部分） 姓名： 单位或部门： 判断基准 1.总是提前完成工作任务 2.一般情况下能按时完成任务 3.在完成工作任务方面时有拖延 4.在不断催促下也难按时完成任务 主考人： 增分标准 5 3 日期： 减分标准 实际得分 1 5 （3）强制选一法：强制选一法要求考核者在每个考核要素给定的几个描述上，选择一 个与员工行为最相似的描述。如表 1-4 中列出的四种描述，是考核员工工作效率的一个方面。 采用此种考核方法时，首先要确定考核要素，然后考虑应从哪几个方面去评价这个要素，最 后把每一个方面转换成为具体的描述。例如，我们以工作积极性这个要素为例。我们先分析 工作积极性主要表现在哪几个方面，比如说有工作执行的效率、承担任务的主动性、承担责 任的主动性、工作中的创造性等。然后把这四个方面转换为下列的具体描述： ① 当有特殊工作需要当日加班完成时 A、尽管自己手头的工作也很多，仍能主动承担额外任务； B、虽然没有主动承担，但领导安排也能接受； C、尽管领导的安排能够接受，但牢骚满腹； D、以种种理由拒绝接受工作。 ② 当工作出现问题时 A、总是主动承担责任，虚心接受批评； B、虽然能够承担责任，但不够主动； C、在承担责任的时候怨天尤人； D、以种种客观理由推卸自己应承担的责任。 ③ 在工作中 A、总是提出一些有价值的建议； B、有时能够提出一些有价值的建议； C、当领导征求建议时能提出一些想法； D、从来提不出什么有价值的建议或思想。 从上述的例子中，我们不难看出，强制选一法的操作难点在于如何把考核要素转换为可 以用做判断的描述。要解决这个问题并不难，只要认真研究工作和所要达到的理想目标，再 经过周密的思考，都是可以做到的。 （4）限度事例法：限度事例法的考核思想，在于它只看极限行为，而不考虑其它处于 中间状态的行为。说得更确切一些，它只看理想行为和不理想行为，对处于中间状态的行为 视而不顾。这种考核的思想认为，管理者所关心的只是两种极端的行为，只要抓住了两头， 就可以带动整体。限度事例法的设计思想是先确定评价要素，然后寻找能够准确反映要素的 侧面，之后把侧面转换成为两处极限行为。例如，考虑员工的协作精神，可以设定这样两种 极限行为。 A、尽管自己工作也很忙，但仍能主动帮助他人； B、尽管自己空闲，但还是拒绝他人请求帮助的要求。 实际上，我们把在强制选一法中的中间描述去掉后，就成为了典型的限度事例法。 2.调整式评价法 调整式评价法，是一种相对考核标准的方法。也就是说，考核是一种相互比较判断的过 程。如果我们打个比方，绝对考核标准就相当于运动员的记录，而相对考核标准就相当于运 动员的比赛名次。因此，一个运动员可能获得好的名次，但并不一定能破记录。绝对考核标 准能够反映员工的实际工作绩效，比较客观，但可比性差，因为每个工作的标准有一些可能 不一样。这种考核主要适用于绩效改进。相对考核标准虽然可以确定每个员工在考核上的位 置，但主观性比较强，有时难以服人。这种考核主要适用于奖惩。总之，绝对考核和相对考 核各有利弊，要根据考核的目的灵活选取。 （1）配对比较法：配对比较法是一种应用简便、准确性较高的考核方法。它把员工两两 相比，积分排序。如果 A 与 B 比，A 比 B 好，A 就在横行 B 栏中记 1 分，B 就在纵列 A 栏中记 0 分。如果 C 和 A 比，A 不如 C，则在 C 行 A 列记 1 分，A 行 C 列记 0 分。列 1-5 是一个范例： 表 1-5：配对比较法范例 姓名 A A B C D E 0 1 0 0 B 1 C 0 0 1 0 1 0 0 D 1 1 1 E 1 0 1 0 分数 3 1 4 0 2 1 （2）序列评定法：序列评定法是把每一个员工分要素排序，然后合计总分的方法。具 体做法是：先设定考核要素并列成表，然后针对每个要素评价员工。这时，评价工作只是排 一下员工的先后顺序，待全部要素评价排序完毕后，计算总分。表 1-6 是一个范例： 表 1-6：序列评定法范例 责任心 主动性 差错率 A 3 4 1 B 2 3 7 C 5 7 6 D 6 5 3 E 1 8 2 F 8 1 8 G 7 2 4 H 4 6 5 服从性 5 3 7 4 6 8 1 2 效率 8 7 5 6 3 2 1 4 合作性 4 6 8 5 7 3 1 2 创造性 2 5 6 7 1 8 4 3 出勤 1 3 6 5 8 4 2 7 分数 28 36 50 41 36 42 22 33 从表 1-6 中可以看出，C 得分 22，成绩最好；A 得分 28 其次；H 行分 33，排在第三；B 和 E 得分 36，处于中等水平；D 得分 39，属于一般偏下；C 得分 50，名列最后。考核的方法 很多，这里只介绍一些比较容易操作的技术。实际上，复杂的考核技术不易掌握，效果也未 必比简单的方法好。只要根据考核的基本原理，并结合企业的具体情况，会摸索出一套适合 自己特点的考核方法来。 薪资管理 1.决定分配的因素 工资管理是人力资源管理的关键环节之一，无论是国内外的专家学者还是企业管理人员， 都非常关心这个问题。改革前，我国实行的是等级工资制，在 80 年代中期，这种工资制度受 到了无情的批判。但是，分配方式变来改去，仍然没有摆脱等级工资的形式。这种状况促使 人们去深入地思考分配的问题，发现分配问题的根本解决与分配的形式并无直接的干系。可 以说，不论采取什么样的分配形式，都能合理的解决分配问题。问题的关键在于确认决定工 资的因素是什么和如何有效地运用这些因素。 在企业内部，决定分配的因素是工作的特征。因为，工作的特征决定了完成工作所需支 付的脑力劳动和体力劳动的量。从理论上看，按劳分配要求以活劳动支出的量为依据，然而 活劳动是无法直接计量的，因此必须把活劳动转化为可以客观计量的东西。对于现场生产性 的工作，产品的数量和质量不失为一种客观的标准，但是不同产品、不同工种的最终劳动成 果也是不可比的。至于脑力劳动，其成果的计量几乎无法用一般的数学方法来解决。经过多 年的研究和实践，人们一致把目光盯在了工作特征上。 以工作特征来确定分配是基于两个假设：一是企业内的分配可以用工作的相对价值代替 工作的绝对价值；二是一个员工如果能够令人满意地完成工作，就等于支出了所要求的劳动 量。实际上，计算工作的绝对价值是完全没有必要的，即便能够计算出工作的绝对价值，也 不过是给所有的工作排一个顺序。既然都是排顺序，相对价值就足够了。至于第二个假设， 同样也是客观的。 2.合理的分配体制特征 （1）公平性。公平的分配主要取决于三个方面，首先是工资标准要符合工作在组织中的相对价值。也就 是说要根据对工作特征的评价（工作评价）确定每个工作在组织中的相对位置，然后根据每个工作所处 的位置决定报酬。第二是报酬的同一性，也就是说不论从事工作的人具有何种特征，只要他能够胜任工作， 就应享受同样的报酬。第三是要运用考核这一手段，调整分配的实际数额。为了避免员工对分配产生不公 平的偏见，分配的标准最好是公开的，使每个员工都能了解是什么因素决定了他的工资。 （2）稳定性。一个好的分配系统应该是稳定的，因为经常变换报酬的分配形式和工资的标准，不仅会 使员工怀疑分配的公平性，而且也不利于保持持久的工作热情。分配问题是个影响面大而持久的重要问题， 领导者不能总是“标新立异”。改革以来，企业工资分配的形式频繁地变化，原因可能是多种多样的，本 意也是好的，但是效果并不理想。工资分配体现了企业的分配思想和分配政策，经常变化会给人一种 “负”效应。导致企业分配系统不稳定的另一个原因是，把长工资等级作为调整分配的手段，往往会打乱 工作的相对价值关系，最终破坏了分配系统的结构。随着企业经济效益和社会物价指数的变化以及根据员 工工作绩效，调整工资的标准是正常的，但不能仅采取长工资等级的做法。在实际中经常出现突破工资最 高等级的情况，致使工资系统的最终瓦解。那么，怎样才能在不破坏工作相对价值的条件下解决工资的调 整问题呢？比较有效的方法是： ① 在工资的级别内设“等”，对绩效突出的员工用升等的方法调节他们的分配。但是，不管员工的表 现如何突出，也不应超出“级”的限制。例如，某级分为五等，每年绩效好的员工可以升一“等”，如果 一个员工连续五年绩效突出，他就升到了该级的最高等，除非他的工作发生变化（如获得晋升），否则 他的工资等级调整就到头了。在一般情况下，如果一个员工连续五年卓有成效地工作，是应该获得提升的， 而提升的同时也就改变了他工作的级别，从而又可以在该级升等了。如果尽管他的工作表现突出，但能力 不足以承担更高的工作或职务，稳定在该级上的最高等上也是合理的。 ② 用工资率调整整体工资水平是稳定工资系统的另一个有效方法。例如某一级的五等小时工资率分别 为 1.2、1.3、1.4、1.5、1.6 元，因物价指数上长 10%，小时工资率也相应提高 10%，则五等小时工资率分别 为 1.32 元、1.43 元、1.54 元、1.65 元、1.76 元。这样，我们可以在不调整工资等级的基础上改变工资的相对 额。 如果能够有效地结合运用这两种方法，就可以不破坏工资的内部结构，同时解决工资额的调整问题。 （3）简明性。工资的计算方式要尽可能地简单，这样不仅易于管理，而且也有助于员工把自己的工作 结果与预期的收入直接联系起来。 3.工资水平管理 一个工作的工资水平主要受工作的相对价值、企业的经济效益、物价因素和劳动力市场的供求关系影响。 前三个因素是比较容易理解的，至于劳动力的市场因素，是以往很少考虑的问题。劳动力市场具有调整劳 动力价格的功能。如果一个企业的某个工作的工资水平低于劳动力的市场价格，劳动力的流失就不可避免。 现在许多非国有经济企业从国有企业挖走大量优秀的管理人员、工程技术人员和技术工人，就是因为它们 可以提供市场价格或高于市场价格的工资和待遇。当某个工作的劳动力供给少于需求的时候，该劳动力的 价格就会上升，提高该工作的工资率是不可避免的。为了了解劳动力市场的价格水平，企业就要定期地对 劳动力市场进行调查，掌握劳动力市场的供求变化状况和发展趋势，调整本企业的部分和全部工资水平 （通过调整工资率）。对劳动力市场进行调查的主要方法，是进行工资水平调查，调查的对象是本地区、 本行业、同等规模和在同一个劳动力市场上有竞争行为企业的工资和福利水平。工资水平调查通常每年做 一次，一般是在年底。有关具体操作技法，请参阅有关部分。 一、 如何进行工作评价 1.工作评价的基本程序 工作评价是确定组织中每一个工作相对价值的操作性技术，它是建立企业分配体系的最基本的方法。图 2-1 是工作评价的基本程序，但是由于评价方法的多样性，有些工作评价的程序与此稍有不同。 图 2-1 确定报酬因素 选择评价方法 根据企业特征 根据报酬因素 根据评价方法 确定评价标准 进行工作评价 建立工资等级 确定小时工资率 制定标准工资文件 根据工作说明书 根据评价结果 根据工作的相对价值和市场价格 2.如何确定报酬因素 在工作分析一章里，我们已经初步研究了工作的报酬因素。一般来说，凡是与劳动支出的数量和质量有 关的因素，都是报酬因素。通用的报酬因素有： （1）工作的职责：不管什么样工作，它都是承担组织整体职责的一部分，只不过有大小之分。它和知 识和技能一样，标志着工作“质”的差别。为了顺利履行工作职责，工作执行人员要付出一定的心智，因 此是度量活劳动支出的尺度之一。 （2）知识和技能：人们在履行工作职责的时候，需要使用一定的知识和技能，其多样化和复杂性的程 度，是度量活劳动支出的尺度之一。 （3）工作强度：工作强度包括精力和体力支出的强度，属于重要的报酬因素。不同的工作，对人精力 和体力方面的支出的要求是不一样的，因此必须度量。 （4）工作环境：工作的物理环境和心理环境会影响活劳动的实际支出状况，也需要度量。 3.工作评价的方法选择 工作分析的方法有很多，但常用的方法只有几种。鉴于我国目前情况，我们只介绍两种： （1）因素比较法：因素比较法是一种简便易行的工作评价方法，这种方法的精确程度虽然不很高，但 对于一般规模不大的企业来说，是很有效的。即便是大企业，也可以采用。首先，我们要选择报酬因素， 一般有五个就可以了。例如通常选取工作职责、知识和技能、精神努力程度、体力以及工作环境。第二，选 取被评价的工作，一般不超过工作总数的 20%。在选取工作的时候，一是要考虑工作的代表性，即它可以 代表一类性质相似的工作；二是被选择的工作应有较大的覆盖面，也就是说它提供了较多的岗位或职位。 如果你选取的 20%工作可以覆盖 75%-80%的工作岗位，那么就成功了。第三，根据工作说明书把每一个 选取的工作按因素进行评价排序。第四，确定第一个工作的日（或月）工资率。在确定工资率的时候，按 第一个因素分别确定工资率，然后把五个因素的工资率累加起来。第五，确定工资等级，即根据工资率将 所评价的工作归并成为若干工资等级。第六，调整并确定各等级工资的上下幅度区间。最后，把其它每一 个未参加评价的工作与评价好了的工作相比，规入相应的等级。下面我们举例说明（表 2-2）。 表 2-2 A B C D E F G 因素比较法实例（日工资率） 职责 工资率 知识技能 工资率 精神努力 1 5 3 6 7 4 2 2.00 1.10 1.50 1.00 0.80 1.10 1.80 2 3 1 7 5 6 4 3.00 2.80 3.20 1.80 2.20 1.90 2.50 1 6 2 7 3 4 5 工资 率 2.60 1.40 2.40 1.20 2.10 1.90 1.60 体力 工资率 工作环境 工资率 合计 7 5 6 1 3 2 4 0.80 1.20 1.00 2.00 1.60 1.80 1.40 6 5 7 2 3 1 4 1.30 1.40 1.20 1.70 1.60 1.80 1.50 9.70 7.90 9.30 7.70 8.30 8.50 8.80 根据表 2-2 的工作评价，我们得到了所评价的 7 个工作的日工资率，然后把它们分为五个等级，即一级 9.70 元（A），二级 9.30 元（C），三级 8.80 元（G），四级 8.30、8.50 元（E 和 F），五级 7.70、7.90 元 （B 和 D）。 下一步是对工资率进行调整，确定每个工资等级的上限和下限。此时要考虑社会同类工作的工资水平， 以便确定每级工资的区间幅度。一般最低等级的上下限幅度各不超过基本工资线的 20%，最高等级的上下 限幅度各在基本工资线 40%-50%左右，并作出工资的趋势线。趋势线一共有三条，最上面的是最高工资 趋势线，中间一条是基本工资趋势线，最下面的是最低工资趋势线（图 2-3）。 工资率(元) 12 11 10 9 8 7 6 上限趋势线 工资幅度 · A· · 基本趋势线 下限趋势线 · D· 一级 二级 三级 等级 四级 五级 图 2-3 日工资等级趋势与幅度确定 我们根据情况，把每级的工资再划分为三至五等，确定每等的工资额，就形成了一个完成的工资体系。 （2）记分法：记分法也叫记点法或评分法，是工作评价中较为精确的方法。目前我国一些企业所实行 的“岗位技能工资”，基本上采取了这种方法。 第一步我们要确定报酬因素，一般选取工作职责、知识和技能、劳动强度，以及工作环境四大类因素。 第二步，将大类因素细分为子因素，例如工作职责可以细分为：风险控制的责任、成本费用控制的责任、 指导监督的责任、对设备安全的责任、对他人安全的责任等；知识和技能可以细分为教育程度和专业知识、 经验和培训、操作技能、管理技能等；劳动强度可以细分为精力集中程度、工作压力、作业姿势、体力要求 等；工作环境可以细分工作的物理环境、工作的心理环境、不可避免的危险、职业病等。因素的细分必须根 据企业的实际情况而定，不应随意确定。 第三步，划分子因素的等级并制度判断的基准。一个子因素的等级多少，取决于该因素的重要程度，一 般以 4-6 级为宜。等级过多，增加操作的难度；等级过少，区分性和精确程度下属。对于每个子因素的每 个等级，都要制定判断基准。判断基准必须客观、明确，以便操作。 第四步，分配分数。首先把分数按各因素的权重分配到四大类因素上，然后再分配到各个子因素上，最 后把分数分配到每个子因素的每个等级上，从而形成一个衡量工作的统一尺度。 第五步，根据每个工作的工作说明书对工作进行评价。在评价时，不要凭主观想象，把可能导致不公平 的现象降到最低。 第六步，确定每个工作的工资等级。我们先按得分排定顺序，然后确定最低和最高等级的分数线，再确 定每个等级的分数幅度，并根据每个工作的得分归入相应的等级。 此时只要给出每一分的工资率，每个等级的工资和工资幅度就可以确定下来。但是考虑各级工资要有一 定的重叠部分，还需对工资幅度进行必要的调整。表 2-4、2-5、2-6 和 2-7 是一个实例。 表 2-4 评价因素表 因素 工 作 职 责 知 识 技 能 工 作 强 度 工 作 环 境 子 因 素 1.风险控制的责任 2.成本费用控制的责任 3.指导监督的责任 4.设备安全的责任 5.他人安全的责任 6.组织协调的责任 7.计划决策的责任 1.普通教育水平 2.专业知识水平 3.实践经验 4.专业技能 1.精力集中程度 2.工作压力 3.体力劳动强度 4.作业姿势 1.物理环境 2.心理环境 3.危险性 4.职业病 表 2-5 等级 5 5 5 6 4 3 5 4 4 5 5 分数 80 60 60 50 40 20 60 40 40 50 50 4 4 4 3 5 3 4 3 30 30 40 20 40 20 30 30 等级分数幅度表 子因素名称：计划与决策的责任 等级 定 义 1 工作中偶尔针对自己的工作制定一些计划和决策，一般不影响其他人。 2 工作中时常针对自己的工作制定一些计划和决策，一般不影响其他人。 工作中需要制定一些本组的计划和决策，并考虑与其它组计划、部门计划和 3 决策的协调。 工作中需要制定一些本部门的计划和决策，并考虑与其它部门、组织整体计 4 与决策的协调。 5 职务名称：普通文秘 工作评价表 职务编号：01-03-14 30 45 60 需要根据组织目标制定整个组织的计划和决策。 表 2-6 分数 8 15 所属部门：公司办公室 因 素 名 称 1.风险控制的责任 2.成本费用控制的责任 3.指导监督的责任 4.设备安全的责任 5.他人安全的责任 6.组织协调的责任 7.计划决策的责任 8.普通教育水平 9.专业知识水平 10.实践经验 11.专业技能 12.精力集中程度 13.工作压力 等级 1 1 1 2 1 2 2 3 3 3 3 3 4 得分 10 8 7 20 8 8 20 30 30 25 30 25 22 1 2 1 1 1 1 10 8 8 5 5 8 287 14.体力劳动强度 15.作业姿势 16.物理环境 17.心理环境 18.危险性 19.职业病害 总分 表 2-7 等级分数幅度表（例） 等级 一级 二级 三级 四级 五级 六级 分数幅度 200 分以下 200 分-240 分 241 分-280 分 281 分-320 分 321 分-360 分 361 分-400 分 等级 七级 八级 九级 十级 十一级 十二级 分数幅度 401 分-440 分 441 分-480 分 481 分-530 分 531 分-560 分 561 分-600 分 600 分以上 表 2-7 的分数幅度是等差的，也可以做成不等差的。此时需要考虑人工成本的支付限度，降低最低等级 的分数和最高等级分数，会增大人工成本的总额；而最低等级的分数降低和最高等级分数提高，会减少 人工成本总额。因为，最高等级分数幅度降低，会使进入最高工资等级的人数增加，致使人工成本总额提 高；相反提高低等级的分数幅度，会使进入最低工资等级的人数增加，从而降低人工成本总额。 三、薪资调查 1.如何考虑薪资调查问题 为了使企业的薪资水平具有足够的吸引力和及时调整薪资政策、薪资结构和薪资水平，企业必须掌握不 同工作或职务的社会薪资水平。而获得信息的手段，就是进行薪资调查。 除了一些三资企业，我国企业基本不进行薪资调查，其根本原因在于我国企业在薪资分配上一直处于 无权的状态。随着企业自主决定薪资分配方式和劳动力市场的逐步完善和发展，薪资调查将成为薪资管理 中的一项重要内容。在经济发达和比较发达的国家与地区，政府和一些为企业服务的中介组织，可以提供 有关不同地区、不同职业的薪资水平、薪资结构以及福利状况的信息。在不具备这种服务的条件下，企业 需要自己进行薪资调查。因此，企业要掌握有关薪资调查的技术和方法。 第一，要确定调查的范围。一般来说，调查的范围是同一地区、同一行业、同种规模的企业和虽然不属 于同一行业，但在同一劳动力市场上具有竞争劳动力行为的企业。由于人力、财力的限制，调查的范围不 要过大，那些不与本企业在同一劳动力市场争夺人力资源的企业，不应列入调查范围。 第二，调查对象的选择。调查的对象应是那些具有可比性的工作或职务，即便如此，工作职责、工作条 件、员工素质等方面也会有所不同。所以，调查对象的选择时应充分考虑选取什么样的工作。 第三，确定调查内容。调查内容一般有基本工资、附加工资（如职务工资或岗位技能工资等）、奖金和 红利、各种津贴、福利状况（如福利项目的结构，包括住房、食堂、病事假的待遇、有薪休假等）、保险状况 （如除国家规定的保险以外，是否还有额外的医疗、养老、人身安全、财产等保险）等。当调查内容确定以 后，还需要把调查内容制成调查表。 第四，调查实施。在调查实施时，首先要征求被调查企业的支持或合作，最好的方式是达成资源共享协 议。所谓资源共享，就是对方向我提供信息和资料，你把调查的汇总结果提供给对方。当然，在汇总的材 料上只有被调查企业的代号，而不能出现企业的名称。调查的方式可以是到被调查的企业实际访谈，也可 以把调查表直接寄给被调查的企业。采用寄送的方式，有助于收集大量的企业信息，但是由于企业的情况 千差万别，一张调查表往往不能反映出这些差别，容易产生信息的偏差。访谈的方法虽然费事，但调查表 不能准确反映的企业具体情况，要以通过面谈弄清。 在调查时，要把所调查工作员工的工资逐一记录下来，如果人数较多，可只记录几个具有代表性员 工的工资。 2.信息分析与政策调整 如前所述，薪资调查的目的是为了提取有关薪资政策、薪资结构和薪资水平调整的信息，因此，薪资调 查结果的分析是一种很重要的技术。为了便于理解薪资调查的分析技术，我们看下面的实例。 经过调整，我们把某一工作或职务（比如办公室文秘）的月基本工资按数额的多少顺序排列，并等分 为四组： 221；…282，※282；…299；※302；…354；※361；…389。 这组数据中有三个分断点，统计上称为第一四分数点、第二四分数点和第三四分数点。第一个四分数点 （282）说明，有四分之一人的工资比这点的工资低，有四分之三人的工资比这点高；第二个四分数点， 也就是中位数（299），说明有一半人的工资比这点高，有四分之三人的工资比这点低。一般来说，我们 把第一四分点数和第三四分点数之间的区间，视为该工作的工资幅度区间。 当把每一个被调查的工作的工资按上述方法整理完毕后，制成图 2-8 式的工资剖面图，三条趋势线分别 代表三个四分点数。 工资水平 工资上限水平 平均工资水平 工资下限水平 工 勤 人 员 普 通 文 秘 普 通 职 员 员 工作 普 领 主 部 总 通 班 管 门 经 业 级 级 经 理 务 理 助 理 图 2-8 工资水平（例） 企业可以根据这张图对本企业的工资水平进行分析，制定新的工资政策、工资结构和工资水平。一般情 况下，要将本企业的实际工资水平线与调查所获得的工资水平线进行对比，并考虑本企业所提供的福利 内容和水平，把自己企业的工资水平调整到社会的平均水平或稍高于平均的水平。 在以下情况下，可以把工资水平调整到较高的水平： （1）在产品成本中，薪资所占的比重比较小时； （2）因效益提高而使人工成本占总成本比重下降时； （3）产品具有市场独占性，售价高，可以把高薪资转嫁给消费者时； （4）为吸引高水准员工和提高士气时。 在以下情况下，可以把工资水平调整到低于平均的水平： （1）工作稳定，收入稳定，特别是工作稳定时； （2）有高于社会平均的福利和津贴时； （3）员工、领导相处和谐，使员工在企业工作感到愉快时等。 总之，薪资调查在我国还是一件新的管理工作，需要一段时间的研究和实践，才会成为薪资管理中的 一种重要手段。
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人员招聘、调岗、离职流程图
人员招聘、录用流程 附件一 流程 N 驳回申请 责任部门 相关说明 相关文件或表单 人员需求 申请 用人部门 需求部门填写“人员需求申请表” 人员需求申请表 审核 用人部门 部门经理对人员需求表进行审核 人员需求申请表 Y 发出招聘通告 行政部 行政部收到核准后的人员需求申请表发出招聘通告 无 筛选简历 行政部 根据用人部门要求筛选应聘人员简历 无 行政部 行政部通知符合需求岗位要求的人员来司面试 无 N 放弃 Y 通知面试 行政部 N 放弃 面试 用人部门 Y 调岗、辞 退 N 1、请应聘者填写“应聘登记表” 2、面试人填写“面试评价表” 3、告知应聘者等待录用通知 录用 行政部 1、向入职者讲解员工入职前培训须知及公司规章制度 2、入职者填写“人事资料卡” 3、入职者提供相关证件，行政部保留复印件 4、给入职者发放考勤卡，并将其带至用人部门开始试用期 试用期 考核 用人部门 1、用人部门对新员工试用期表现填写转正考核表 2、考核未通过员工直接调岗试用，仍不能胜任工作的直接 辞退 Y 应聘登记表 面试评价表 人事资料卡 转正考核表 转正 用人部门 总经办 变更工资申请表 人员调岗流程 附件二 驳回申请 用人部门提交变更工资申请单，及时调整转正员工薪资待遇 调动申请 相关部门 提出人填写“员工调动申请表” 员工调动申请表 评审 相关部门 相关领导评审申请 无 调动前交接 相关部门 员工调动前需做好交接工作 无 新岗位报到 相关部门 调动员工按时到新岗位报到 无 N Y 人员离职流程 附件三 离职申请 行政部 离职交接 相关部门 薪资结算 财务部 离职者填写“员工离职手续表”，正式员工需提前一个月申请 员工离职手续表 （被辞退、被开除、自动离职者除外） 相关负责人与离职者进行交接工作 员工离职手续表 计算应得酬金扣除应扣款项，核算离职者实得薪资 员工离职手续表 离职分析 行政部 1、离职员工人事档案保存一年 2、每季度应做一次离职员工分析报告 无
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LOGO 职 业 规 划 职业生涯规划 / 人生规划 PPT 汇报人： 日期： 2 01 个人成长历程 单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本 岗位主要职责 02 目录 单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本 03 04 以前工作业绩 单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本 以后工作规划 单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本 3 第一部分 个人成长历程 PART 01 个人简历 学习经历 工作经历 培训经历 4 个人简历 单击此处添加副标题或详细文本描述 个人能力 执行力 团队协作 代用名 80% 所属部门 & 公司职位 个人简介： 59% 单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本 个人形象 95% 单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本 获得荣誉 : 产品推广 100% 单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本 5 成长过程 单击此处添加副标题或详细文本描述 2008 NOW 2012 2014 2011 2007 单击填加内容 单击填加内容 单击填加内容 单击填加内容 单击填加内容 单击填加内容 单击填加内容 单击填加内容 单击填加内容 单击填加内容 单击填加内容 单击填加内容 2008 2007 NOW 2012 单击填加内容 单击填加内容 单击填加内容 单击填加内容 2011 单击填加内容 单击填加内容 单击填加内容 单击填加内容 2014 单击填加内容 单击填加内容 单击填加内容 单击填加内容 6 填加标题 单击此处添加副标题或详细文本描述 填加标题 填加标题 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 填加标题 填加标题 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 7 时间线模板 单击此处添加副标题或详细文本描述 月份 2006 成长 单击此处添加副标题或详细文 本描述 月份 2011 填加标题 单击此处添加副标题或详细文本描述 月份 2012 月份 2010 月份 2008 填加标题 填加标题 填加标题 单击此处添加副标题或详细文本描述 单击此处添加副标题或详细文 本描述 单击此处添加副标题或详细文本描述 月份 2015 填加标题 单击此处添加副标题或 详细文本描述 8 第二部分 岗位主要职责 PART 02 填加标题 填加标题 填加标题 填加标题 9 填加标题 单击此处添加副标题或详细文本描述 1 点击输入简要文字内容，文字内容需 概括精炼，不用多余的文字修饰，言 简意赅的说明分项内容…… 点 击 输 入 简 要 文字 内 岗位 职责 容 ， 文 字 内 容 需概 括 精 炼 ， 不 用 多 余的 文 字 修 饰 ， 言 简 意赅 的 2 点击输入简要文字内容，文字内容需 概括精炼，不用多余的文字修饰，言 简意赅的说明分项内容…… 说明分项内容…… 3 点击输入简要文字内容，文字内容需 概括精炼，不用多余的文字修饰，言 简意赅的说明分项内容…… 10 填加标题 单击此处添加副标题或详细文本描述 优势 此处添加详细文本描述，建议与标 题相关并符合整体语言风格，语言 描述尽量简洁生动。 机会 此处添加详细文本描述，建议与标 题相关并符合整体语言风格，语言 描述尽量简洁生动。 S O W T 劣势 此处添加详细文本描述，建议与标 题相关并符合整体语言风格，语言 描述尽量简洁生动。 风险 此处添加详细文本描述，建议与标 题相关并符合整体语言风格，语言 描述尽量简洁生动。。 11 头脑风暴 单击此处添加副标题或详细文本描述 填加 标题 填加 标题 填加 标题 填加 标题 填加 标题 填加 标题 填加 标题 填加 标题 填加 标题 填加 标题 填加 标题 填加 标题 填加 标题 填加 标题 填加 标题 填加 标题 12 填加标题 单击此处添加副标题或详细文本描述 添加 标题 添加 标题 添加 标题 添加 标题 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 单击此处添 单击此处添 单击此处添 单击此处添 加文本，单 加文本，单 加文本，单 加文本，单 击此处添加 击此处添加 击此处添加 击此处添加 文本 文本 文本 文本 13 填加标题 单击此处添加副标题或详细文本描述 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 填加标题 填加标题 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 填加 标题 14 填加标题 单击此处添加副标题或详细文本描述 单击填加标题 单击此处添加文本，单击此处添加文本 单击此处添加文本，单击此处添加文本 标题 添加 文本 单击此处添加文本 单击此处添加文本 单击此处添加文本 添加 文本 添加 文本 15 填加标题 单击此处添加副标题或详细文本描述 + + = 填加标题 填加标题 填加标题 填加标题 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 16 第三部分 以前工作业绩 PART 03 填加标题 填加标题 填加标题 填加标题 17 工作业绩 单击此处添加副标题或详细文本描述 前期工作 参与项目 1 点击输入简要文字内容，文字 市场部分 2 点击输入简要文字内容，文字 3 点击输入简要文字内容，文字 内容需概括精炼，不用多余的文字 内容需概括精炼，不用多余的文字 内容需概括精炼，不用多余的文字 修饰。点击输入简要文字内容，文 修饰。点击输入简要文字内容，文 修饰。点击输入简要文字内容，文 字内容需概括精炼，不用多余的文 字内容需概括精炼，不用多余的文 字内容需概括精炼，不用多余的文 字修饰。 字修饰。 字修饰。 点击输入简要文字内容，文字 点击输入简要文字内容，文字 点击输入简要文字内容，文字 内容需概括精炼，不用多余的文字 内容需概括精炼，不用多余的文字 内容需概括精炼，不用多余的文字 修饰。 修饰。 修饰。 18 填加标题 单击此处添加副标题或详细文本描述 01 02 03 填加标题 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 填加标题 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 填加标题 单击此处文本单击添加文本 单击此处文本单击添加文本 19 项目分析 单击此处添加副标题或详细文本描述 项目 分析 单击此处填加文字内容 存在问题一？ 单击此处填加文字内容 单击此处填加文字内容 单击此处填加文字内容 存在问题二？ 存在问题三？ 点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼，不 用多余的文字修饰，言简意赅的说明分项内容…… 单击此处填加文字内容 ………… 20 填加标题 单击此处添加副标题或详细文本描述 填加标题 单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本 填加标题 单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本 填加标题 单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本 添加标题 1 添加标题 2 添加标题 3 21 填加标题 单击此处添加副标题或详细文本描述 添加标题 添加标题 单击添加文本单击添加 文本单击添加文本 单击添加文本单 击添加文本单击 添加文本 单击添加文本单击 添加文本单击添加 文本单击添加文本 单击添加文本单击添 加文本单击添加文本 单击添加文本 添加标题 添加标题 22 填加标题 单击此处添加副标题或详细文本描述 在此输入内容文本 在此输入内容文本 在此输入内容文本 在此输入内容文本 在此输入内容文本 在此输入内容文本 23 填加标题 单击此处添加副标题或详细文本描述 填加标题 点击输入说明文字 填加标题 点击输入说明文字 填加标题 点击输入说明文字 添加 文本 24 第四部分 以后工作规划 PART 04 填加标题 填加标题 填加标题 填加标题 25 填加标题 单击此处添加副标题或详细文本描述 优势 单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本 劣势 单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本 填加标题 单击此处添加副标题或详细文本描述 单击填 加内容 单击填 加内容 单击填 加内容 填加标题 单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本 26 27 填加标题 单击此处添加副标题或详细文本描述 工作 安排 行动 策略 客户 服务 填加 标题 点击输入简要文字内容， 点击输入简要文字内容， 点击输入简要文字内容， 点击输入简要文字内容， 文字内容需概括精炼，不 文字内容需概括精炼，不 文字内容需概括精炼，不 文字内容需概括精炼，不 用多余的文字修饰，言简 用多余的文字修饰，言简 用多余的文字修饰，言简 用多余的文字修饰，言简 意赅的说明分项内容…… 意赅的说明分项内容…… 意赅的说明分项内容…… 意赅的说明分项内容…… 填加标题 单击此处添加副标题或详细文本描述 销售 方向 工作 规划 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 产品 计划 创新 规划 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 28 29 填加标题 单击此处添加副标题或详细文本描述 欢迎提问 单击此处添加副标题或详细文本描述 WHAT ？ WHEN ？ WHO ？ HOW ？ 点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼，不用多余的文字修 饰，言简意赅的说明分项内容…… WHY ？ 谢 谢 观 赏 汇报人： XXX 汇报时间： XXXX
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美世奥迪--绩效考核和短期激励方案报告
1 平衡计分卡将作为经销商建立关键绩效 指标（ KPI ）体系方案的基础 平衡计分卡是一个可以帮助公司执行、管理和沟通公司战略和 远景的工具 目标 市场与客户 目标 衡量职标 标准 为了达成我们的愿景， 我们必须如何出现在客 户面前？ 财务指标 l 衡量指标 标准 企业战略 行动计划 目标 学习与发展 衡量指标 标准 行动计划 目标 行动计划 要取得出色的财务状况，我 们应该向股东展示什么？ 内部流程建设 衡量指标 标准 行动计划 要使得我们的客户满意， 我们必须在何种流程上 作得出色？ 为了达成我们的愿景，我们应如 何保持学习和发展的能力？ 4 平衡记分卡的概念 平衡记分卡是一个可以帮助公司执行、管理和沟通公司战略和远景的工具，它弥补了传统财务 评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长 4 个方面来综合衡量企业绩效， 不仅通过财务视角保持了对短期绩效的关注、而且也揭示了如何保持长期的绩效水平。 开发平衡记分卡的过程，是将公司的战略和远景分 解落实到可衡量、可执行的指标： 确定公司将向哪里去 远景 确定如何到达那里，并选择获得核心竞 争力的方法 战略主题 确保要想成功我们必须做好的事情 关键成功要素 关键绩效指标 清晰表述公司该如何做好 财务指标 客户指标 内部流程指标 学习发展 6 什么是关键绩效指标 (KPI, Key Performance Indicator) 体系 企业总体的绩效指标体系主要由公司层面的绩效指标、部门层面的绩效指标以 及个人层面的绩效指标所构成。 目标 分解 公司关键 绩效指标体系 部门关键绩效指标体系 绩效 评估 个人关键绩效指标体系 8 平衡计分卡的开发过程 SWOT 分析，从远景到战略的桥梁 环境分析 企业绩效 评估 行业分析 SWOT 分析 形成经营战略 自我结构 分析 12 SWOT 分析 善用优势以掌握机会，了解劣势以突围而出 相對優勢舉例： 在關鍵領域中的能力 充足的財務資源 客戶的重視 市場公認的領導者 考慮周詳的策略 具有經濟規模 自外於強烈競爭壓力 專利技術 成本優勢 突出的廣告宣傳活動 產品創新能力 卓越的管理能力 具備領先的經驗 優良的製造或技術能力 相对优势 Strengths 相对劣势 Weaknesses 与主要的竞争 对手相比，我 们的优势为何？ 与主要的竞争 对手相比，我 们的劣势为何？ 潜在机会 Opportunities 潜在威胁 Threats 潛在威脅舉例： 外國低成本競爭者的進入市 場 替代品的銷售增加 市場成長遲緩 不利的匯率波動以及國外政 府的貿易政策 政府的法令增加成本 較易受到經濟蕭條及景氣循 環的衝擊 顧客或供應商的議價能力提 高 客戶需求的改變 不利的人口結構轉變 潛在機會舉例： 新客戶及新市場 新產品以因應更廣泛的客戶需求 具備新技術及知識的傳承能力 前後連貫的營運整合 國外市場貿易障礙的解除 主要競爭者的懈怠 具備能力以掌握快速成長的市場 需求 即將出現的新技術 相對劣勢舉例： 策略方向不清 設備老舊 因為…而影響利潤 缺乏管理能力及人才 缺乏核心能力關鍵技術或能力 缺乏策略執行能力 受困於內部營運問題 研發落後 產品線過於狹窄 市場形象不佳 銷售管道不佳 行銷能力不佳 缺乏財務資源以落實策略的改變 單位成本較高 考虑外在环境， 我们主要的机 会为何？ 考虑外在环境， 我们主要的威 胁为何？ 13 SWOT 分析的基本原则 独立而穷尽 寻找驱动性因素 由简而繁的推演，由繁而简的总结归纳 14 如何进行优势分析 （以某经销商为例） 优势是什么？ 驱动性因素何在？ 优势应如何发挥？ （优势应如何在业绩中体现） 1. 拥有良好的品牌 1. 历史悠久 2. 客户口碑较好 3. 市场运作能力较强 1. 集客量应优于竞争对手 2. 应进一步提升客户的忠诚度 2. 充沛的资金支持 1. 集团支持 1. 进一步提升销售计划的能力 2. 融资渠道通畅，良好 2. 进一步提升库存周转率，发挥资 的银企关系 金优势 3. 人员素质较好 1. 骨干人员较为稳定 1. 致力于打造企业的技术品牌 2. 员工自我学习能力较 2. 核心员工流失率降低 强 15 如何进行机遇和挑战分析 （以某经销商为例） 机遇是什么？ 如何抓住机遇？（举 挑战是什么？ 措要点） 如何应对挑战（举措 要点） 1. 在市场部成立奥 1. 竞争对手的市场 1. 市场细分，重点 1. 2008 北京奥运会 运项目组，研究 能力强大 突破 对策 2. 所在区域的高档 客户较为集中 1. 加强客户细分的 2. 客户期望值越来 1. 加强服务创新的 能力，提高目标 越高 能力 市场的渗透率 3. 有政府采购的优 惠政策 1. 加大大客户管理 的能力 17 根据 SWOT 分析的结果，寻找企业的战略重心 强 转换潜在客户能力 自身能力、水平 3 2 技术维修能力 公关能力 4 1 自我学习能力 服务创新能力 弱 低 市场机会 ( 重要 性） 高 18 运用结构化的 SWOT 分析框架，寻找 CSF 参见问卷 19 从 CSF 到 KPI ，一种简单有效的指标分解方式（ 1/2 ） 奥迪经销商典型的关键成功因素分解图示例 销售收入 营业收入 维修收入 利润 备件精品销售收 入 合理的营销计划 合理的库存结构 销售价格 优秀的团队 机制保障 客户满意度 潜在客户数量 公司形象、品牌形象 客户数量 客户满意度 维修质量 维修效率 优秀的团队 备件供货的及时准确 良好的备件计划 品种 客户满意度 其他收入（保险装潢） 财务费用 成本 管理费用 有效的成本控制流程 改善库龄结构 提高资金周转 经营费用 20 从 CSF 到 KPI ，一种简单有效的指标分解方式（ 2/2 ） 奥迪经销商典型的关键成功因素分解图示例 合理的营销计划 合理的库存结构 销售价格 优秀的团队 机制保障 客户满意度 潜在客户数量 公司形象、品牌形象 关键绩效指标 财务 xx% 客户数量 客户满意度 维修质量 维修效率 优秀的团队 备件供货的及时准确 客户 xx% 良好的备件计划 品种 客户满意度 流程 xx% 有效的成本控制流程 改善库龄结构 提高资金周转 学习与成长 xx% 营业额 净利润 销售计划完成率 维修产值 资金周转率 人均产值 人均边际贡献额 ( 精品、附件、保险 ) 融资计划完成率 运营成本达标率 CSS 分数 潜在客户数量 忠诚客户比率 客户投诉量 区域市场占有率 有效现实客户档案数量 集客量（ crm 提取 ) 外部返修率 标准工时达标率 备件供货及时率 预约率 回访率 成交率 培训时数达标率 核心员工流失率 员工满意度 考试合格率 网络优秀员工数量 21 奥迪经销商企业平衡计分卡的推荐 KPI 库，企业可根据实际情 形从指标库中选取 财务 50% 客户 20% 关键绩效指标 权重 营业额 净利润 销售计划完成率 维修产值 资金周转率 人均产值 人均边际贡献额 ( 精品、附件、保险 ) 融资计划完成率 运营成本达标率 CSS 分数 潜在客户数量 忠诚客户比率 客户投诉量 10 30 15 15 10 10 0 0 10 50 0 0 0 25 区域市场占有率 有效现实客户档案数量 集客量（ crm 提取 ) 外部返修率 标准工时达标率 流程 备件供货及时率 20% 预约率 回访率 成交率 培训时数达标率 学习与 核心员工流失率 成长 员工满意度 10% 考试合格率 网络优秀员工数量 0 25 20 0 0 20 30 30 50 50 0 0 0 调整后 数据来源 定义与计算公式 权重 5 财务报表 整车销售收入＋维修收入＋备件精品附件保险装饰销售收入 15 财务报表 税后收入减去财务费用、管理费用、经营费用 8 财务报表 实际完成销售台数 ÷ 商务计划台数 8 财务报表 维修收入 5 财务报表 营业额 ÷ 流动资金 5 财务报表 营业额 ÷ 员工数 0 财务报表 边际贡献总额 ÷ 总人数 0 财务报表 实际融资完成额 ÷ 预算融资完成额 5 财务报表 实际运营成本 ÷ 预算成本 10 一汽大众 销售和服务的综合分数 0 小 R3 系统 ( 客服部 ) 系统提供 0 小 R3 系统 ( 客服部 ) 一年维修三次以上客户数量 ÷ 总客户数量 0 CRM 系统 ( 客服部 ) 有效投诉数量 5 销售：一汽大众 AAK 销售：本店 AAK÷ 本地 AAK 服务：一汽大众 服务：本店进场台次 ÷ 本地进场台次 0 CRM 和小 R3( 客服 系统提供 部) 5 CRM ( 客服部 ) 展厅来访＋展厅电话呼入＋主动出击＋网络点击 4 小 R3 ( 客服部 ) 外部返修次数 ÷ 维修接待台次 0 小 R3( 服务部 ) 实际工时 ÷ 标准工时 0 小 R3( 服务部 ) 常用备件及时供货次数 ÷ 总需求次数 4 小 R3( 客服部 ) 预约维修台次 ÷ 总维修台次 6 CRM( 客服部 ) 系统提供 6 CRM( 客服部 ) 月度销售台数 ÷ 月新增潜在客户数量（每月考核年底平均） 5 人事部 员工实际培训总时数 ÷ 计划培训总时数 5 人事部 核心员工流失数量 ÷ 核心员工总数 0 人事部 调查结果 0 人事部 根据实际情形定义合格水平 22 0 人事部 网络销售和服务竞赛获奖员工数量 经销商从企业 KPI 指标库中选取指标的建议原则 上页建议的 KPI 指标库是在通常情况下奥迪经销商应该考虑的考核指标 。但经销商应根据不同的企业情况和时期，灵活选取适合的指标 指标总数应该控制在 20 项以内 平衡计分卡的四个大类（财务、客户、流程、学习与成长）权重加总应 为 100% ；每一个大类中各项权重加重应为 100% 每一个单项 KPI 的调整后权重建议不小于 5% 每个大类指标不能为空 企业应该每年对所选取的指标进行重新审核，并根据实际情况对部分指 标及权重进行调整 上页 KPI 指标库中的红色字体部分，为某大型经销商根据其实际情形所选择的 2006 年度考核指标。 23 公司平衡计分卡的部门分解图 蓝色部分为公司的平衡记分卡，部门不可修改。黄色为部门填写部分。填 写完成后请在灰色部分打"X"符号，标明部门指标与公司指标之间的关联 部门名称 起草人 指标属性 财 务 客 户 / 市 场 、 内 部 流 管 程 理 学 习 与 成 长 关键绩效指标 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 权重 数据来源 公 司 平 衡 记 分 卡 关 键 绩 效 指 标 指标属性 权重 跟踪周期 财务 % 客户/市场 % 内部管理/流程 % 学习与成长 % 24 公司平衡计分卡的部门分解图的使用方法 1. 以销售部为例，首先从销售部对公司 KPI 的贡献程度的角度，对影响程度方面进行打分。 1 分表示该 部门对相对应的公司指标有影响。 0 分表示没有影响 销售部 公司平衡 资金 记分卡关 营业 净利 维修 人均 周转 键绩效指 额 润 产值 产值 率 标 指标属性 影响程度 财务 1 1 0 1 运营 成本 达标 率 本区 销售 培训 核心 域客 外部 客户 计划 CSS 集客 预约 回访 时数 员工 户市 返修 成交 完成 分数 量 比率 率 达标 流失 场占 率 率 率 率 率 有率 % 1 客户 / 市场 1 1 1 1 1 % 内部管理 / 流程 0 1 0 1 % 学习与成长 % 1 1 25 公司平衡计分卡的部门分解图的使用方法 2. 从平衡计分卡的四个方面，分别界定该部门的关键绩效指标。下图为推荐的销售部 KPI 库 指标属性 财务 45% 客户 / 市场 25% 内部管理、 流程 20% 学习与成长 10% 关键绩效指标 销售计划完成率 销售毛利润 资金周转率 边际贡献额（非主营业务收入） 销售运营成本达标率 人均产值 一汽大众销售 CSS 分数 阶段新增潜在客户数量 内部 CSS 成绩 区域市场占有率 客户档案完整程度 秘密采购分数 标准检查分数 回访率 客户成交率 CRM 系统的现场抽查使用合格率 人均培训时数达标率 核心员工流失率 员工满意度 网络优秀员工达标率 考试合格率 权重 调整后权重 25 30 15 15 15 0 0 30 20 20 30 0 30 45 25 0 0 0 0 50 50 0 0 0 11 13 7 7 7 0 0 8 5 5 7 0 6 9 5 0 0 0 0 5 5 0 0 0 部门关键绩效指标的挑选原则： 并非指标库中的所有指标都要作为 对该部门的考核指标。部门应根据 不同时期的不同业务重点，选择合 适的绩效指标。 部门绩效指标原则上不要超过 16 项。 每一大类指标不能为空。 每一个 KPI 的调整后权重不应小 于 5% 。 原则上，销售部的 KPI 指标，将 自动作为销售总监的考核指标 左表中的红色字体部分为某大型经 销商销售部根据其实际情形，所选 择的指标及相应权重。 26 销售部关键绩效指标库 指标属性 财务 xx% 客户 / 市场 xx% 内部管理、 流程 xx% 学习与成长 xx% 关键绩效指标 销售计划完成率 销售毛利润 资金周转率 边际贡献额（非主营业务收入） 销售运营成本达标率 人均产值 一汽大众销售 CSS 成绩 内部 CSS 区域市场占有率 阶段新增潜在客户数量 客户档案完整程度 客户成交率 CRM 系统的现场抽查使用合格率 回访率 秘密采购成绩 标准检查分数 人均培训时数达标率 核心员工流失率 员工满意度 网络优秀员工达标率 考试合格率 定义与计算公式 实际完成销售台数 ÷ 商务计划台数 ×100 ％ 销售价格－成本价格 营业额 / 流动资金 ×100 ％ 溢价、精品、附件、保险收入 预算成本－销售运营成本 销售总产值 / 销售人员数量 一汽大众提供 客服部提供 本店 AAK÷ 本地 AAK 客服部系统提供 完整性＝实际填写项数 ÷ 应填写总项数 ×100 ％ 月度销售台数 / 月度新增潜在客户数量（月度考核， 年底平均） ×100 ％ 使用合格次数 / 抽查次数 ×100 ％ 客服部系统提供 一汽大众提供 一汽大众提供 人均实际培训时数 / 人均计划培训时数 ×100 ％ 核心员工流失数量 / 核心员工总数 ×100 ％ 问卷调查结果 优秀员工数量 / 员工总数 ×100 ％ 考试通过人数 / 参加考试总数 ×100 ％ 27 二手车部关键绩效指标库 指标属性 财务 xx% 客户 / 市场 xx% 内部管理、 流程 xx% 学习与成长 xx% 关键绩效指标 销售计划完成率 销售毛利润 资金周转率 销售运营成本达标率 库存平均天数 市场费用达标率 置换率 客户档案完整程度 客户满意度 二手车市场占有率 阶段新增潜在客户数量 客户成交率 回访率 置换信息反馈及时性和准 确性 人均培训时数达标率 核心员工流失率 员工满意度 考试合格率 定义与计算公式 实际完成销售台数 ÷ 计划台数 ×100 ％ 销售价格－成本价格 营业额 / 流动资金 ×100 ％ 预算成本－销售运营成本 二手车购进到售出的平均天数 市场费用的投入是否达到了厂家的要求 置换数量 / 新车销售数量 完整性＝实际填写项数 ÷ 应填写总项数 ×100 ％ 问卷调查结果 本店销售二手车台数 / 区域二手车销售台数 ×100 ％ 客户服务系统提供 月度销售台数 ÷ 月新增潜在客户数量（每月考核，年底 平均） ×100 ％ 客服部系统提供 厂家评价 人均实际培训时数 / 人均计划培训时数 ×100 ％ 核心员工流失数量 / 核心员工总数 ×100 ％ 问卷调查结果 考试通过人数 / 参加考试总数 ×100 ％ 28 服务部关键绩效指标库 指标属性 财务 xx% 关键绩效指标 维修产值 人均产值 单车产值 备件、精品附件销售额 服务毛利润 维修台次 备件资金周转率 续保收入 回款率 客户 / 市场 xx% 内部管理、 流程 xx% 学习与成长 xx% 一汽大众服务 CSS 分数 内部 CSS 客户投诉量 客户档案完整性 客户流失率 忠诚客户比例 本区域客户市场占有率 标准检查分数 飞行检查分数 外部返修率 标准工时达标率 备件及时供货率 预约率 维修按时交车率 回访率 人均培训时数达标率 核心员工流失率 员工满意度 定义与计算公式 维修收入 维修产值 / 售后员工数 售后维修总产值 / 售后维修车辆台次 备件、精品附件销售收入 服务所得收入－维修成本 系统提供 备件销售收入－用于采购备件的流动资金 财务报表提供 （大客户 / 保险的一年发生额－应收额） / 一年发生额 ×100 ％ 一汽大众提供 客服部提供 有效投诉数量 完整性＝实际填写项数 ÷ 应填写总项数 ×100 ％ （半年以上未来店维修的客户数量 / 客户总量） ×100 ％ 一年维修三次以上客户数量 ÷ 总客户数量 本店进场台次 ÷ 本地进场台次 一汽大众提供 一汽大众提供 外部返修次数 / 维修接待台次 ×100 ％ 实际工时 / 标准工时 ×100 ％ 常用备件及时供货次数 / 总需求次数 ×100 ％ 预约维修台次 / 总维修台次 ×100 ％ 按时交车次数 / 交车总次数 ×100 ％ 客服部系统提供 人均实际培训时数 / 人均计划培训时数 ×100 ％ 核心员工流失数量 / 核心员工总数 ×100 ％ 29 问卷调查结果 市场部关键绩效指标库 属性 指标 财务 xx% 客户 / 市场 xx% 内部管理、 流程 xx% 学习与成长 xx% 关键绩效指标 部门费用预算控制率 宣传品、礼品费用控制 广告费用控制 市场费用达标率 客户满意度 集客量 媒体正面曝光次数 媒体负面曝光次数 客户俱乐部会员增长率 内部协作满意度 展厅布置情况 网站信息更新延误率 信息反馈延误 / 差错率 媒体危机处理效率 媒体危机处理成功率 人均培训时数达标率 核心员工流失率 员工满意度 软文提交篇数 定义与计算公式 ( 部门实际发生费用 / 部门预算费用 )×100% ( 实际发生宣传品、礼品费用 / 宣传品、礼品预算费用 )×100% ( 广告实际发生费用 / 广告预算费用 )×100% 市场费用的投入是否达到了厂家的要求 客户满意度调查结果 考核期内来电来访客户数量 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 在公众媒体上出现的公司的负面新闻报道的次数 （考核期内新增俱乐部会员数 / 俱乐部会员总数） ×100% 其他部门评价得分 展厅布置在标准检查中的得分 ( 信息实际更新时间－规定时间 ) 延误率＝信息反馈延误次数 ÷ 信息反馈总数 ×100 ％ 差错率＝出现差错的信息反馈条数 ÷ 信 息反馈总数 ×100 ％ ( 反映与处理时间－危机出现时间 ) ( 媒体危机处理成功次数 / 媒体危机总数 )×100% 人均实际培训时数 / 人均计划培训时数 ×100 ％ 核心员工流失数量 / 核心员工总数 ×100 ％ 问卷调查结果 在考核期内提交的软文数量 30 财务部关键绩效指标库 指标属性 财务 xx% 客户 / 市场 xx% 内部管理、 流程 xx% 学习与成长 xx% 关键绩效指标 公司资金周转率 资金成本 整体预算控制率 部门费用预算控制率 客户满意度 内部协作满意度 财务报表差错率 财务单证的准确性与完整性 帐实相符度 税务规划有效性 公司资金短缺次数 运作制度、流程规范性 财务人员违规操作数量 人均培训时数达标率 核心员工流失率 员工满意度 财务人员持证率 考试合格率 定义与计算公式 营业额 / 流动资金 ×100 ％ 资金占用导致的利息 ( 实际费用支出 / 预算费用支出 )×100 ％ ( 部门实际发生费用 / 部门预算费用 )×100 ％ 客户对财务部门提供服务的投诉次数 公司内部相关部门对财务部门所提供支持的满意度 ( 出错财务报表份数 / 提交财务报表份数 )×100 ％ 财务单证数据与实际相符程度 帐目与实际发生额的相符程度 合理避税额 会计年度内公司资金短缺次数 制度简练并具可执行性 财务人员没有按照相关财务制度操作的次数 人均实际培训时数 / 人均计划培训时数 ×100 ％ 核心员工流失数量 / 核心员工总数 ×100 ％ 部门员工满意度调查 ( 财务人员持证数 / 财务人员总数 )×100 ％ 考试通过人数 / 参加考试总数 ×100 ％ 31 人力资源部关键绩效指标库 指标属性 财务 xx% 客户 / 市场 xx% 关键绩效指标 招聘费用预算控制率 薪酬福利成本控制率 培训费用预算控制率 人力成本总额控制率 内部协作满意度 员工人力资源服务满意度 招聘及时性 招聘合格率 劳动合同签订的及时性 绩效考核数据处理准确率 薪酬数据处理的及时性与准确性 绩效考核按时完成率 劳动纠纷次数 人事档案管理规范性 人力资源整体制度建设有效性 定义与计算公式 ( 实际招聘费用 / 计划招聘费用 )×100% ( 实际薪酬福利费用 / 计划薪酬福利费用 )×100% ( 实际培训费用 / 计划培训费用 )×100% ( 实际人力成本总额 / 计划人力成本总额 )×100% 内部协作满意度调查问卷得分的加权平均数 员工人力资源服务满意度调查结果 人力资源的手续办理符合公司规章制度 及国家相关法律法规 ( 招聘所有空缺职位所用的总天数 / 空缺职位总数 )×100% 符合公司要求的员工 ÷ 招聘总数 劳动合同签订或续签时间 - 按照规定签定或续签劳动合同的时间 ( 绩效考核错误数据数量 / 绩效考核数据总数 )×100% 薪酬数据处理延误和出错的次数 ( 按时完成的绩效考核数 / 绩效考核总数 )×100% 考核期内发生的劳动纠纷次数 人事档案管理符合公司及国家相关规定 制度符合规定，简单易行，且支持业务发展 绩效管理体系有效性 具有激励效果 薪酬体系的公平性和竞争性 员工满意度 员工流失率（一般、关键岗位） 员工培训率和效果评价 员工培训满意度 分配公平，具有激励效果 调查结果 员工流失数量 ÷ 员工总数 员工实际培训总时数 ÷ 计划培训总时数 调查结果 人力资源相关手续的规范性 内部管理、 流程 xx% 学习与成长 xx% 32 客服部关键绩效指标库 指标属性 财务 xx% 客户、市场 内部管理、 流程 xx% 学习与成长 xx% 关键绩效指标 定义与计算公式 部门费用预算达成率 ( 实际部门费用 / 计划费用 )×100% 部门的人力成本 ( 实际发生费用 / 预算费用 )×100% 忠诚客户保有率 CSS 成绩 一年维修三次以上客户数量 ÷ 总客户数量 一汽大众提供 客户数据数量与质量 客户数据的样本数量及准确性 客户档案的完整性和准确性 完整性＝实际填写项数 ÷ 应填写总项数 ×100 ％ 写项数 ÷ 应填写总项数 ×100 ％ 投诉年度解决率 ( 客户投诉解决数量 / 投诉总量 )×100% 电话回访率 系统提供 运作制度、流程规范性 制度符合规定，简单易行，且支持业务发展 相关部门满意度 相关部门满意度调查 员工满意度 调查结果 员工流失率（一般、关键岗位） 员工流失数量 ÷ 员工总数 准确率＝准确填 33 综合部关键绩效指标库 标属性 指 财务 xx% 客户 / 市场 xx% 内部管理、 流程 xx% 学习与成长 xx% 关键绩效指标 定义与计算公式 部门费用预算达成率 部门的人力成本 ( 实际部门费用 / 计划费用 )×100% ( 实际发生费用 / 预算费用 )×100% 内部客户满意度 其他部门的评价 工作计划完成率 资产非正常损失率 文件制作效率和准确性 文件传递效率 外事信息管理的效率 外事接待完成的效率与质量 司机出车安全率 档案管理的系统性与规范性 公章使用准确性 运作制度、流程规范性 ( 实际完成工作量 / 计划完成量 )×100% 盘亏固定资产数量 / 固定资产总量 按照文件类型及时制作、印发 按照文件的紧急程度按时、按质传递 对外事信息及时处理的及时性与效率 来访客人的满意度 ( 安全出车次数 / 出车总次数 )×100% 根据规定管理档案，便于查找 用章类型、流程、批准程序正确 制度符合规定，简单易行，且支持业务发展 采购帐实相符度 行政类采购情况与帐面数据的对比 会议组织质量 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 部门员工满意度 部门员工流失率 部门员工违规违纪数量 调查结果 ( 员工流失数量 / 员工总量 )×100% 部门人员违规违纪数量 34 绩效奖金的发放 绩效奖金支付理念 绩效奖金是根据当年的目标达成情况支付的。与拟定的业务目标比较，员工每 年的绩效状况决定了绩效奖金的多少。这种做法在绩效结果和报酬之间建立了 很强的关联性 绩效奖金关注于支付给绩效优异的员工更多的绩效奖金，同时支付给绩效差的 员工更少的绩效奖金，有利于在公司内部建立起“以绩效为导向”的薪酬支付 理念 36 短期激励机制的示意 目标总现金收入 短期激励机制 实际支付总现金 绩效优良 绩效较差 目标支付的短期激励 底薪 短期激励的作用 高于目标激励的奖金 低于目标激励的奖金 实际支付的短期 激励 底薪 37 绩效奖金的四个要素 I. 薪酬结构 薪酬结构是指职位的固定现金和目标绩效奖金的比值。该结构用来计算各类 职位的目标绩效奖金基数。参考数值可见薪酬方案报告 II. 绩效指标 在影响个人绩效奖金金额大小的因素中，通常主要采用以下几种指标结果 公司年度绩效结果 部门绩效考核结果 个人绩效考核结果 在本方案中，将通过将员工与不同绩效指标进行关联的方式，体现个人对部 门和公司业绩的贡献 级别越高的职位，以及对公司业绩影响更直接的职位，其绩效奖金占个人总 现金收入的比例就越高 38 绩效奖金的四个要素（续） III. 绩效杠杆乘数 绩效杠杆乘数是指依据实际绩效的不同达成状况，实际支付绩效奖金与目标绩 效奖金的比值。针对每一级的绩效指标，绩效杠杆乘数均有一定的变化范围。 最低值、目标值与最高值是绩效杠杆乘数变化范围中的三个重要的点 最低值：当实际绩效部分达到目标绩效值时，所支付的最低绩效奖金 。通常在实际绩效低于最低值时，不发放任何绩效奖金 目标值：当实际绩效与目标绩效相吻合时；所支付的绩效奖金 最高值：当绩效达到绩效封顶值时，所支付的最高绩效奖金 绩效杠杆乘数依据不同的岗位类别以及绩效指标的不同而变化，具体变化情况 将在后面详细描述 39 绩效奖金的四个要素（续） 指标权重 IV. 由于不同的职位类别对公司和部门绩效的影响程度有很大的区别，不同级别的绩效 指标对于其绩效奖金金额的影响程度各不相同 指标权重用来表明不同绩效指标在目标绩效奖金总额中所占比重 对于所有的部门负责人而言，无论其部门级别高低，其个人绩效都是其所负责部门 的整体绩效结果。其相对应的“部门绩效所占权重”是指其上一级部门的整体绩效 结果。例如，对于备件经理，其个人绩效就是备件部的整体绩效。而其“部门绩效 所占权重”一栏指的是其所在服务部的整体绩效 职位类别 公司绩效所占权重 部门绩效所占权重 个人绩效所占权重 销售总监、服务总监、财务总监、市场总监、客服经 理、二手车总监、人力资源经理、综合部经理 50% 50% 0 销售经理、服务经理、二手车经理、备件经理、技术 经理、财务经理 33% 33% 34% 首席和资深销售顾问、首席和高级服务顾问、首席 / 主 任 / 高级技师、技术培训师 20% 20% 60% 销售顾问和助理销售顾问、服务顾问和助理顾问、技 师和助理技师 0 20% 80% 销售支持人员、服务支持人员、客服专员、市场专员、 人力资源专员、行政专员、总务专员、安保专员、前 台、司机 0 30% 70% 40 平衡计分卡的绩效结果计算方式 通过本次的咨询项目，美世已经帮助奥迪经销商从上到下建立起了以平 衡计分卡为基础的关键绩效指标体系 各级（公司、部门和个人）的绩效结果均来自于各级的平衡计分卡的计 算结果 美世建议基于平衡计分卡的 KPI 绩效结果可考虑采用以下 2 种不同的计 算方式： 方案一：为每一个 KPI 分别设定目标值、最高值和门槛值 方案二：为每一个 KPI 设定目标值。根据每一个 KPI 的目标达成率 进行计算 41 方案一：为每一个 KPI 分别设定目标值、最高值和门槛值 该方案的重点在于分别为每一个 KPI 都设定目标值、最高值和门槛值 该方案的特点在于管理最为精细，每一个 KPI 的目标设定都能尽量做到 量化、公平和准确。但同时计算复杂，管理成本较高，对管理人员的能 力有较高的要求，对获取高质量的业绩数据信息也有很高的要求 该方案适用于那些对管理精度要求很高，具备较强的管理能力，具备较 为丰富的历史经营数据，期望进行精细化管理的经销商 详见下页范例 42 方案一：为每一个 KPI 分别设定目标值、最高值和门槛值（续 ）——斜率和奖金的计算 关键绩效指标 销售计划完成率 权重 最终权 重 最高值 奖金系数＝ 2X 25 11 115% 奖金最高值 实际奖金与目标奖金的比例 200% 斜率 1 ＝ 6.67 奖金目标值 100% 斜率 2 ＝ 3.33 奖金门槛值 50% 85% 目标值 门槛值 奖金系数＝ 1X 奖金系数＝ 0.5X 100% 85% 对于任意一个 KPI ，假设在完成最高绩效时， 可以获取 2 倍的目标绩效奖金收入；在完成门 槛值时，可以获取 0.5 倍的奖金收入。 由于最高值和最低值的分别设定，每一个 KPI 都会有 2 个斜率存在。分别用斜率 1 和斜率 2 表示。 每一个 KPI 设定的最高值和最低值，由于指标 实行的难易程度不同，因而其斜率也都不同。 如左图计算的是”销售计划达成率“指标的斜 率 1 和斜率 2 。 100% 115% 44 方案一：为每一个 KPI 分别设定目标值、最高值和门槛值（续 ）——斜率和奖金的计算 权重 最终权重 销售计划完成率 25 11 115% 100% 门槛值 奖金系数＝ 0.5X 85% 销售毛利润 30 13 3200 万 3000 万 2500 万 0.5 0.1 资金周转率 15 7 10 次 9次 8次 100 边际贡献额 15 7 550 万 500 万 450 万 销售运营成本达标率 15 7 90% 100% 110% 关键绩效指标 最高值 目标值 奖金系数＝ 2X 奖金系数＝ 1X 斜率 1 斜率 2 实际绩效 实际绩效 奖金系数 奖金系数 实际奖金 实际奖金 1 2 1 2 1 2 6.666673.33333 110% 90% 66.66667 -33.3333 9167 3667 3100 2800 50 -20 9750 5200 50 9.5 8 50 -50 5250 1750 2 1 520 470 10 -30 4900 2450 -10 -5 95% 110% 50 -50 5250 1750 34317 14817 奖金的计算公式为： 总额 奖金＝ 目标绩效奖金 × 【 1+( 实际绩效－目标绩效） × 斜率】 × 指标权重 以销售计划完成率为例： 假定某销售总监的年度目标绩效奖金为 5 万元，其实际绩效为 110% 完成销售计划。如上页所述，斜 率为 6.6667 ％。该项指标所占权重为 11% 。则： 该项 KPI 所决定的奖金＝ 5 万 × 【 1+ （ 110 － 100 ） × 6.6667 ％】 ×11% ＝ 9167 将各项 KPI 所决定的奖金加总，所获得的即为该岗位实际发放奖金总额。 46 方案二：为每一个 KPI 设定目标值。根据每一个 KPI 的目标达 成率进行计算 在方案二中，目标达成率将作为主要的考核方式 目标达成率是指每个 KPI 的实际绩效与目标绩效的比值 该方案与方案一比较，操作较为简便容易，计算较为直观 该方案的不足之处在于对不同 KPI 的管理不够细化，不能充分考虑不同 KPI 的不同特性 方案二适用于那些希望管理较为简单直接，或者对每个 KPI 缺乏精确估 算能力，缺乏完善的历史经营数据积累的经销商 详见下页范例 47 方案二：目标达成率的计算方法 目标达成率的计算方法如下： 实际绩效值 B 绩效目标值 A 当实际绩效值与 业绩评价结果正相关时 绩效差异值 C 差异相对值 D 目标达成率 E 当实际绩效值与 业绩评价结果负相关时 C=B-A D=C÷A D=(C÷A)×( － 1) E=1+D 48 方案二：为每一个 KPI 设定目标值。根据每一个 KPI 的目标达 成率进行计算（续） 以下表显示的某销售总监财务类 KPI 的实际绩效及目标达成率为例，计算后的 总体目标达成率为 45.3% 。在此情形下，其奖金计算公式为： 奖金＝目标绩效奖金 × 总体实际目标达成率 仍以方案一中的销售总监为例，其目标绩效奖金为 5 万元，则该销售总监在以下 KPI 的相应完成情况下，所获取的奖金为： 实际奖金＝ 5 万 ×45.3% ＝ 22650 权重 最终权重 % 目标值 奖金系数＝ 1X 实际绩效 目标达成率 加权后目标达成率 ＝目标达成率 × 权重 销售计划完成率 25 11 100% 110% 110% 12.1% 销售毛利润 30 13 3000 万 2900 万 96% 12.5% 资金周转率 15 7 9次 9.5 次 105% 7.4% 边际贡献额 15 7 500 万 450 万 90% 6.3% 销售运营成本达标率 15 7 100% 100% 100% 7% 100 45% 总体实际目标达成率 45.3 ％ 关键绩效指标 49 激励方案 销售顾问的奖金方案 现状： 对于销售顾问的薪酬方案，我们在走访中发现，一部分经销商直接采用了美世在前 期项目中建议的方案，即下面的方案一，也有一部分经销商根据自身实际情况对方 案进行了修改，采用了下面的方案二。 方案： 方案一：实际奖金收入＝奖金基数 ×KPI 系数，此处奖金基数是根据销售顾问总现 金收入 × 变动收入比率所得。 特点：稳定成熟，有利于成本的控制。 方案二：实际奖金收入＝提成基数 ×KPI 系数，提成基数是由考核期内销售顾问所 得提成获得。 特点：风险收入高，激励力度大，更强调激励导向。 美世观点： 经销商可以根据实际情况选用其中一种方案 51 服务顾问的奖金方案 现状： 一部分经销商采用了美世在前期项目的建议方案 方案一：实际奖金收入＝奖金基数 ×KPI 系数。 依然有经销商采用工时制，即把工时提成作为奖金基数 方案二：实际奖金收入＝工时提成 ×KPI 系数。 美世观点： 相比于销售顾问，服务顾问的工作更加复杂，服务质量的提升应该是经销商 关注的要点，因此在考核中我们更倾向于方案一。 方案 2 在小组工作模式下也可以作为经销商服务顾问奖金计算的一种选择 。 52 维修人员的奖金方案 现状： 经销商普遍采用工时提成，没有相应的 KPI 系数。 美世观点： 工时不是考核维修人员的唯一标准，因此应该在奖金计算中加入整体 KPI 系数，因此建议对于维修工人的考核采取如下方案： 实际奖金收入＝提成基数 ×KPI 系数 53 收购评估师和二手车销售顾问的奖金方案 二手车利润的实现同时取决于评估师和二手车销售顾问。 因此建议收购评估师和二手车销售顾问的奖金方案实行绑定，起到互相约束的 作用。 建议可以采用如下两种方案： 方案一：实际奖金收入＝奖金基数 ×KPI 系数（毛利率和销量作为 KPI ） 方案二：实际奖金收入＝提成基数 × 毛利率系数 ×KPI 指数 不建议毛利直接提成，会给评估师和销售顾问不好的导向。 54 销售部和售后服务部管理人员的奖金方案 现状： 大部分经销商按照美世建议的方案作为销售和售后管理层的奖金方案。 美世观点： 由于对销售和售后管理层的考核更多的是关注他们所带领团队的业绩，因此 不适用于提成制，建议经销商继续沿用美世提供的方案，即 实际奖金收入＝奖金基数 ×KPI 系数 55 支持部门和业务部门内支持人员的奖金方案 支持部门和业务部门内支持人员不直接产生利润和收入，因此在奖金方案的设 计上通行做法都是绩效考核目标的达成情况决定奖金收入。 建议支持部门的奖金方案如下： 实际奖金收入＝奖金基数 ×KPI 系数 56 部门总监级以上的高管层奖金方案 现状： 当前大部分经销商采用了美世建议的方案，即实际奖金收入＝奖金基数 ×KPI 系数 美世观点： 建议在保持原有奖金方案的基础上，增加长期激励部分。 长期激励是指将员工的利益与企业的长期绩效（通常在一个经营年度以上）乃 至股东利益联系在一起的一种浮动薪酬形式 高管薪酬制度与绩效管理体系一起，是支持公司战略实现的重要手段 高管薪酬对建立完善公司以绩效为导向的整体薪酬制度具有指导和示范意 义 与非高管员工相比，高管薪酬的设计更加个性化，更具灵活性 更大的浮动区间 长期激励 / 股权激励在高管薪酬中具有更加重要的作用 57 长期激励的功能 公司 角度 长期 激励 体系 被激励 对象 角度 股东 角度 激励与奖励高管和关键员工达成长期目标 把奖励与股东利益连接 平衡短期与长期奖励 与外部竞争对手看齐 努力实现经营目标 主人翁体制的建立 绩效受到承认 累积财富 税务优惠 把财务利益与管理层报酬联结起来 在给予奖励前提供保底的回报 在某些情况下预测利润成本 58 长期激励的典型工具 股票期权 虚拟股票 股票增值权 持股计划 限制性股票 延期支付 储蓄－股票参与计划 股票激励 绩效单元（业绩单位） 内部人收购 59 经销商高管长期激励方案的选择 • 基于对长期激励方式的特点的分析，结合经销商当前的现状，美世建议经销商可以 选择虚拟股票或业绩奖金的长期激励方式作为高管薪酬的组成部分。 不论采取何种工具或工具组合，均需确定以下基本要素： • 基本要素 –参与人资格 –分配原则和分配方案 –股票和／或资金的来源 –定价 –绩效条件 –时间和期限 –约束和退出机制（管理条款） –。。。。。。 61 谢谢！ 62
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员工离职交接流程
流程 名称 行为实施 环节 员工离职交接 流程 离职人员 编 码 受控状态 执行核心部门 部门负责人 各职能部门 人力资源部 员工辞 职审批 流程 填写工作 交接单 是 审 核 审 核 超越权限 财务部 否 审 批 是 是 审 阅 实施工 作交接 部门与员 工签订离 职协议 清退办公用 具等，结算 工资奖金 是 招聘 流程 是否 补充 否 结束 相关说明 编制人员 人力资源总监 总经理 否 否 管理 行为 控制部门 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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新员工转正考核表
【生产部新员工转正考评表】（生产车间） 被考评人： 结构 考核 分类 指标 分值 品 质 结 构 绩 效 结 构 考核指标等级 A、工作一丝不苟，勇于承担责任 责 B、工作勤奋，责任心强 任 C、责任心一般，满足于完成日常的任务 心 D、工作较马虎，责任心不强 E、工作敷衍，责任心差 5 4 3 2 1 A、组织纪律性强，模范遵守国法和公司各项规章制度 纪 B、组织纪律较强，自觉遵守国法和公司各项制度 律 C、有一定组织纪律性，能遵守国法和公司各项规章制度 性 D、组织纪律性较差，偶有违纪现象 E、组织纪律性差，有违法乱纪行为 A、对份内工作都十分积极主动 5 4 3 2 1 5 主 B、能积极主动地完成好本职工作 动 C、工作较主动，能按时完成本职工作 性 D、工作较被动，有时需要外界推动，才能完成本职工作 E、工作被动，消极懈怠 A、协作性很好，能积极主动与他人合作，且乐于助人 协 B、有良好的协作性，愿主动与他人合作 4 3 2 1 5 4 作 C、协作性一般，能与他人合作 性 D、协作性较差，不善于与他人合作 E、协作性差，不愿与他人合作 3 2 1 A、能迅速掌握所分配的工作和新知识，且理解深刻 理 B、能较快掌握分配的工作和新知识，理解程度较高 解 C、一般性的掌握所分配的工作和新知识 力 D、理解力差，在旁人的指点和帮助下才能初步掌握 E、对分配的工作和新知识掌握慢，不得要领 A、判断力强，善于综合分析问题，判断准确率高 5 4 3 2 1 5 判 B、判断力较强，对工作中出现的问题能作准确判断 断 C、有一定的判断力，一般能抓住工作中的要点 力 D、判断力较差，有时抓不住要点 E、判断力差，抓不住工作中的要点和重点 A、有魄力，善于开拓创新，提高工作效率 创 B、工作中有一定改进成果 新 能 C、能开动脑筋对工作进行改进，但步子不大 力 D、工作较保守，很少有新办法 E、没有创新精神，工作因循守旧 A、能迅速、准确地处理工作中出现的问题或完成上司交办的任务，效率很 高 工 B、能及时处理工作中出现的问题或完成上司交办的任务，效率较高 作 效 C、工作效率一般，能完成任务 4 3 2 1 5 4 率 D、办事较拖沓，经常要上级督促，效率不高 E、办事拖沓，经常影响工作任务的完成，效率低下 A、工作从不出错，一丝不苟，精益求精 工 B、工作较认真，工作质量高于一般水平 作 质 C、工作中偶有出错，基本完成任务 量 D、工作中出错较多，质量不高 E、工作中经常出错，质量低下 合计 3 2 1 5 4 3 2 1 5 评分 自评 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 3 2 1 45 师傅 组长 试用期员工考核表（个人） 姓 名 试用期间 填表时间： 所在车间 年 月 年 月 日 实习岗位 日 —— 年 月 日 试用期间个人小结（本人填写） （试用期间工作学习情况、收获体会、未来个人发展定位、设想，是否适应现岗位工作，对公司的建议 和希望等方面） 是否愿意与公司签订劳动合同 申请人签名： 年 月 日 试用期员工考评内容(部门) 出勤状况 应出勤天数 被考评人员： 实际出勤天数 迟到 病事假 奖惩情况 (天、次) 考核等次 考核项目 优 （90分~100分） 良 （80分~89分） 称职 （70分~79分） 德 能 勤 绩 综合能力 考核评语： 部门考核 评语及意见 □试用期不称职 □按期正式聘用 备注：考核结果为不称职者，不予正式聘用 考评人： 部门经理意见 综合部意见 总经理意见 日期： 年 月 日 不称职 （＜70分） 1.“德”主要是指敬业精神、事业心和责任感及道德行为规范。 2.“勤”主要是指工作态度，是主动型还是被动型，工作积极性等等。 3.“能”主要是指技术能力，完成任务的效率，完成任务的质量、出差错率的高低等。 4.“绩”主要是指工作成果，在规定时间内完成任务量的多少，能否开展创造性的工作等等。 试用期员工转正考核批判标准 被考评人： 优良A 合格B 不合格C 序号 考核项目 1 出勤情况 满勤 迟到、请假、早退情况共计不超过3次 迟到、请假、早退情况共计超过3次 2 自律能力 能够严格遵守公司的规定及制度，忠于职 守，从不擅自离岗 有自律意识和能力，能够遵守公司的考勤 规定，但偶尔有离岗和违规现象 自律意识和能力不足，常有擅自离岗及违 规现象 3 责任心 可以放心交付工作，能够彻底完成目标和 任务，工作认真负责，问题意识较强 具有责任心，可以交付工作，但须督导方 可完成 责任心不强，需常督导，尚不能完成任务 学习进取力 能主动学习和进取，掌握较快并很快能运 用到工作中去 学习意识和能力一般，掌握较慢，但基本 能领悟学习内容 不善于学习，不思进取 尚能与人合作，能够达成任务和要求 协作不善，常导致工作无法开展和进行 能够较好的配合服从上司的安排和调度 与上司的配合性很差，个人服从性很差 严格按照6S规定 偶尔违反 经常违反且不改 4 5 6 协作力 能够积极与他人顺利达成任务和要求 配合服从性 能够很好的服从配合上司开展工作 7 执行6S 8 生产效率 达到目标完成量的85%以上 达到目标完成量的70%以上 低于目标完成量的70% 9 规范操作 严格按照生产工艺标准执行 偶尔违规操作 经常违规操作 10 报废统计 无报废数量、次数、金额发生 报废数量、次数、金额发生1次 报废数量、次数、金额数量发生2次及以上 11 成本意识 无浪费现象，无时间延误 偶尔浪费现象，偶尔时间延误 经常浪费现象，经常时间延误 12 目标达成 85%以上达成工作目标计划 70%以上达成工作目标计划 70%以下达成工作目标计划 13 工作改善 85%以上情况能对前期工作不足之外提出改 70%以上情况能对前期工作不足之外提出改 70%以下情况能对前期工作不足之外提出改 善意见 善意见 善意见 14 工作质量 工作出错率不超过10% 工作出错率不超过20% 工作出错率超过20% 15 专业知识 能够运用专业知识及时、有效地解决各类 问题，圆满完成各项工作任务 能够运用专业知识解决各类问题，圆满完 成各项工作任务 专业知识明显不足，影响工作的正常开展 考评结果 自己 师傅 组长 部门
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人事考核在能力开发的活用
人事考核在能力开发的活用 内 容 要 项 1. 人事考核与能力开发 (1) 能力开发的结构(Mechanism) (2) 人事考核与 OJT (3) 人事考核与自我启发 (4) 知之为知之，不知为不知是知也 2. 考核基准的明确化 (1) 大华与小华的情形 (2) 相对评价与绝对评价 (3) 职务基准与面谈制度 (4) 职能要件与其手册化 (5) 职能手册的概要 3. 职能手册与能力开发 (1) 职能手册要件 (2) 职能手册制成的程序 (3) 职能手册在能力开发方面的活用 (4) 职能手册与各种能力开发 1、 人事考核与能力开发 (1) 能力开发的结构(Mechanism) 人事考核的第一个目的，就是能力开发。可是，实行像前面所说的人事考核，为什么能活用于能力开发 呢?作业别地评价成绩，或评价规律性、协调性等的情意，或评价知识、技能等的能力，为何和能力开发有关 连?或许会发生这样的疑问。为了要消除此疑问，必需先理解能力开发的结构。 无论是部属指导，或自我启发，想要推行有效的能力开发，必不可缺的就是了解能力开发的结构。而其 结构就是，「能力为原因，成绩为其结果」。 在这世界上，没有一个无原因的结果。我现在活在这个地方，也是由于某种原因的结果，你现在在读这 本书，也是由于某种原因的结果。原因产生结果，反之，无原因就没有结果---这就是宇宙的真理。 企业的业绩，也是由于某种原因才有其结果(业绩)，个人的成绩，也是由于某种原因才有其结果(成绩)。 产品之所以连续出现不良品，是由于有其原因，推销员之所以会拿不到订单，也是有其原因的。 兹以批发商品的 A 推销员为例来加以说明。在相同条件下，能拿到订单的推销员有很多，但是，若有结 果还是拿不到订单的推销员的话，那就是因为他有某些能力较差的原故。也许是商品知识不足，或是推销话 术较差，或是交涉力较弱等，若有某些能力差的话，原则上想要在接订单的业务方面有优秀成绩是不可能的。 反之，商品知识或营销的知识，或帮助促销商品知识、技能优秀，交涉力或企划力也优秀的推销员，就 可能达成极优秀的销售额，这正可说是能力为原因而成绩为其结果。 可是，员工之中，也有能力虽然优秀，但没有工作意愿的人。商品知识，营销的知识，处理商品的技能，或 陈列的技术都很优秀，企划力、交涉力超群的批发商之推销员，若没有工作意愿就不会有好的成果。整天泡在 咖啡厅，发牢骚，说上司的坏话，每天报告写的是谎话，星期六、星期天只看报纸的求人广告栏的推销员， 没有理由会有好的成果。 能力与原因之间，还存在着一个心理上的步骤。就是所谓的心的烘炉。这个心的烘炉如果被冰水冷却的 话，就是具备了再怎么优秀的能力，也不可能得到好的成果。具有优秀的能力，同时心的烘炉又有干劲的人 炎旺盛地燃烧着的话，必定会得到极优秀的成果。这正是能力、情意与成绩，成立了原因-步骤-结果的关 系。 这个能力与情意与成绩三者的相互关系，可图示如图 4-1。这就是能力开发的结构，是能力开发的关键 点。活用这个结构，就是有效推进能力开发的基本原则。 图 4-1 能力与成绩的关系 （结 果) ＝ 成 果 （步 骤） ＝ 情 意 （原 因） 能 力 ＝ (2) 人事考核与 OJT(注) (注：按 OJT 一词，曾有译为"在职训练"者，惟因在我国惯用之在职训练通常指在职期间中所接受之一切训 练。不论是在工作中或派外参加训练皆称之。故与 OJT 之真意略有不同。为免引起读者误解，本书对 OJT 一词 均不予中译。) 利用这个能力开发的结构，几乎所有的能力开发都能有效地进行可是，能力开发也有很多种，下面就 以 OJT(On the Job Training 的缩写;其意思为和日常业务直接连在一起的部属指导、职场内训练)为基础来说 明其有效的推进方法。 只要带领 I 名部属，就有实行 OJT 的责任。只要带领 1 名部属的人，就有实行 OJT 的义务。若您是带领 部属的身分，那么是否达成了这个责任与义务?请您自己检核一下。 下面拟以具体的例子来说明 OJT 的做法。兹假定洪人事课长要以 OJT 来指导其部属的蓝人事主任。原则 上 OJT 是从成绩考核开始的。因为工作结果的好与坏是具体而容易知道的。洪课长首先要一一检核，蓝主任所 做的主要工作。 假设蓝主任所做的主要工作有三项。就是求人业务，薪资支付业务和文件制作业务 (向公家机关提出)的 三项。蓝主任的求人业务做得很好。那么洪课长就必需说「蓝兄!你的求人业务做得很好」，加以称赞才行。好就 加以称赞---那就是身为主管者的任务。薪资支付业务还过得去，但文件制作业务就时常有错误。前几天，要向 公家机关提出的文件也有错误。还好在提出之前课长先看了一下，否则照那样提出去的话定会挨一顿申斥。那 么洪课长就应该坦率地说「蓝兄!你的文件制作业务很差喔!」加以提醒才行。犯了错误就加以告诫---那就是身 为主管者的任务。 部属做得很好就加以称赞，做得不好要加以指责，这就是上司对部属的责任。这跟父母或老师，对小孩 或学生的情形一样，培育的原点在于必须要给予称赞与指责。 但是最近，领导力不足的上司，父母或老师逐渐增加。部属做得好不称赞，做得不好也不加指责的上司 增加。像这样的上司，会被部属轻视。更坏的，就是无论部属做得好或不好，连反应都没有的上司。像这样的 上司，会被部属藐视、瞧不起。父母与子女，老师与学生的关系也一样，小孩做了好事也不称赞，做错了事也 不会指责的父母或老师增加，所以最近，家庭内暴力或校内暴力的小孩也增加。 称赞与指责就是培育的原点---但是，加以指责或告诫的人，有说明其理由，并教导怎么做才好的责任。 只顾辱骂是卑鄙的行为。只顾辱骂不予教导谁都会。指责者有与被指责者一起思考，并给予忠告的义务 (只指 责而置之不理也可以的情形是，只有对方明白被指责的理由，且知道如何就能改善的时候)。 把话回到蓝主任的事例。洪课长必须警告蓝主任的文件制作做得不好。但是既然给了告诫，洪课长就有 给蓝主任怎样才可以做好文件的药方之责任。可是，为了要开出药力，就要查明为何文件制作不能顺利的原 因。成绩考核是要抓住结果，但结果必定有其原因的。 而在为了查明原因的检核中，首先要从心理上的原因，也就是情意开始，其次为基本的能力，然后为精神 上的熟习能力，这样逐渐推进为原则。于是洪课长就进行蓝主任的情意考核。规律性，协调性或积极性都没有 特别的问题。而且，也知道并不是由于不负责任才犯上那样的错误。 于是洪课长，就开始基本能力的检核。首先就知识，也就是人事职种所必需的知识，具体地---(根据后 述的职种手册)加以检核。人事职种所必需的知识---是有关求人情报的知识，薪资管理的基础知识，劳动基准 法的知识等。蓝主任的求人情报的知识是极为优秀，薪资管理的基础知识还可以过得去。但是，终于知道劳动 基准法的知识不足。也就是对劳动基准法的知识之欠缺，正如库存管理所说的「缺货」相同。有缺货就要补充才 行---这就是库存管理的基本原则。于是这个缺货由上司(洪课长)补充给部属(蓝主任)，实际上这就是 OJT。若 OJT 用库存管理来比喻的话，可作如下的说明。 OJT 就是从上司对部属的能力作盘点开始。而若有缺货，上司就补充所缺之货给部属，或指导补充的方 法……这就是有效地推进 OJT 的要点。 在某工厂，领班提出了如下的烦恼。 「我因为部属制造了废品所以很苦恼，有一天就给予提醒说『把干劲拿出来，公司并不是请你来制造废 品，要拿出干劲，做些负责任的工作』。过了一星期之后，一看现场，废品的山更为增高。我就大声叱责他说 『你制造废品，公司要损失 3 倍。损失材料费、损失人事费、能源费也会损失。那有人做这样不负责任的工作， 要提起干劲，做出负责任的工作!』再过一星期后看到现场的废品之山更加膨胀。便以『混蛋!不是说过不要做 不负责任的工作吗?没有工作意愿就辞掉算了!』予以叱责，但情势一直也看不出有改善的预兆而感到很苦 恼。」 于是著者就向该领班说明了能力开发的结构，和能力的盘点(=分析评价)的一些话。该领班便说「原来如 此，听了这些话实在是受益不浅，马上就来试试他的能力的盘点」而回到职场马上就着手开始。可是发现该部 属的规律性、协调性、积极性、责任性都没有什么特别的问题。好读书的该部属，读了不少各种的书籍，在知识 方面可以说是很优秀。问题是在于技术。由于操作新引进的机械(假设称为 X 机械)的技能较差，所以发生作业 错误而制造出废品。 他是一个很有责任感的人。但是因为操作 X 机械的技能差，而在这个时候更被领班叱责了「会损失 3 倍!」。因为他有责任感所以很紧张，本来操作 X 机械的技能就差，再加上一紧张，手指就发抖。因而连续发生 了作业错误，使得废品山堆一直在增高。 给拉肚子的吃感冒药，肚于也不会好。伤风感冒的人吃拉肚子的药，也不可能会好。感冒的人，要给感 冒药，拉肚子的人，要给他吃拉肚子的药才行。因此，医生看病患时，要好好地诊断是否感冒，是否拉肚子， 是否患了麻疹，然后开出对症下药的药方。 OJT 也是一样。知识不足而犯错误的人是开给知识的药方，由于技能差而制造废品的人是要开给技能的 药方才行。而诊断其什么优秀，什么较差的正是人事考核。 (3)人事考核与自我启发 在前面，已经说明了 OJT 的有效作法，您若认为「不错，是个好方法」的话，请马上实行。知道好就应 马上实行，并请活用已在前面说明过的能力开发结构，立刻实施 OJT 看看。可能你会看到部属的能力成长， 并且变成能够完成很优秀的工作。此时您一定会感觉到「好!不愧是好方法!」。 但是…．。现实并不一定都那么顺利。有时像推柳枝一样，没有很明确的反应;不管你怎么推，还是回 复原状，相信一定会有些能力开发无法推进的靠不住的部属。 这到底是怎么一会事呢?老实说，上司所实行的 OJT，要和部属的自我启发意愿相结合，才能发挥真 正的效果。 古谚说，「可以牵马到河边，但无法令马喝水」。OJT，也就是牵马到河边是可以凭强力来进行。但是实 际上喝不喝水，要看马有没有这个意思，也就是说决定于有没有自我启发的意愿。OJT 与自我启发，正可说是 与整套的菜单相同。 教育妈妈常做的事情定对小孩说「要用功」但小孩不用功。于是就把小孩拖进房间，「要用功!」地叫。但 小孩不想用功。接下来是使他坐在书桌前，小孩还是不用功。最后母亲用手把小孩的头接在书桌上，大叫「要 用功!」恐怕这个小孩会变成最讨嫌用功的。该小孩，不，应说是该马，若没有喝水的意愿，马是不会去喝水 的。 很对不起，把部属或小孩比喻为马，不过其意思就是说，能力开发的起跑线是在于自我启发。 「好，得到一个仔消息，那就是自己只要向部属实施 OJT 就行。部属没有自我启发的意愿，那是他的 事，绝对不是我的责任。」 停!这个想法是极大的错误。自我启发虽然是部属本人的问题，但决不是和上司没有关系。真正优秀的 OJT 乃是兼具有部属的自我启发的发火剂、促进剂者。 请看图 4-2。OJT 是从上司对部属的评价开始，但自我启发是从部属评价自己的自我评价开始。前面提 到，OJT 与部属本身的自我启发是整套菜单(Set menu)，若是这样的话，上司评价与自我评价，也成为整套 菜单。兹说明其意义如下。 图 4 一 2 OJT 的整套菜单 OTJ ．．． 上司评价 自我评价．．．自我启发 在前面，已经说明了人事考核的第一个目的，就是能力开发。为了要活用人事考核于能力开发，评价 结果要回馈予部属。也就是，「我所看到的你就是这样子」地把评价结果，传回给部属才行。因而，在导入回馈 制度时，部属本身的自我评价制度，也要以整套菜单引进才好。 因为，虽然没有设立自我评价制度，但，只要回馈，部属就会自吹自擂的进行自我评价。若不相信就 实验一下看看。只要以「我所看到的你就是这样子，把评价结果传回部属就行。部属拿到这个考核表，首先会 看的是责任性为"优的 A"的地方。然后可能会称赞你。 「课长!(若你是经理时就说经理!)，你真是很优秀的管理 者。我的责任性评为"优秀的 A"，课长实在是有识人的眼光。」 但是一看到协调性为"劣等的 C"时，所反应的就完全不一样。 「课长!这个协调性的"劣等的 C"到底是什么意思，课长的眼睛是不是白瞎眼?虽然黑黑圆圆的好像玻 璃珠的东西粘在脸的中央，那两个跟普通的装饰品有什么不同?」，像这样情况会有如风云告急般地起变化。 这就是部属已经在自我评价的证据。自己的协调性也是"优秀的 A"，这是该部属在潜意识的深处，任 性地极宽大地在自我评价的证据。既然要让其自我评价，一开始就根据和上司要评价的同样规则，同样方式 让他自我评价的话，上司评价与部属的自我评价的不一致之情况就可减低不少。因此，要采取回馈制度时， 希望部属的自我评价制度也能以整套菜单来加以导入。 但是，要采取自我评价制度时，只有部属做是不行的。无论是经理，课长或股长，到董事的所有员工， 要同时很谦虚地回顾自己本身---只要这样，就可以对组织活性化有很大的帮助。自我评价的结果，如果是董 事的话，就给神(不知是否存在)看。但是员工因为一定有上司，所以要请直接上司看---这不是很难得吗? 二千五百年前左右的中国，儒家创始者孔子的晚年弟子有一位称为曾子的人物。曾子是孔子逝世后， 以重视人的内心的「忠恕之德」而为人文学派的领导人。据说这位曾子是每天三次，谦虚地反省自己。因此，在 同一家公司的屋顶之下生活的员工们，半年一次彼此谦虚地来反省自己---这不是很好吗?请导入和人事考核 的回馈季节同一时间来进行的一年二次程度的自我评价制度。 可是，实际上，自我评价比评价别人还要困难。和孔子同时期的哲学家同时也为道教之祖的老子，也 曾说「要了解自己比了解别人还要困难」。 这是因为人的心中，存在看自我防卫本能的缘故。自我防卫本能，一言以蔽之，就是不愿意去看自己 的缺点、短处、问题点的本能。 只看自己的长处，而对自己的缺点、短处闭着眼睛看的话，可能心中永远平安无事，不会胃痛，永远 都能高高兴兴地生活。但是，那样的话与其说不会进步，不能成长，还不如说会变成无用的人。 「今后会成长的人，和会变成无用的人，简单地说究竟有什么地方不一样呢?」，那就是「当被指摘缺 点、短处、问题点时，会生气?还是会感谢?」。自我防卫本能强的人，自己的缺点、短处、问题点被指摘时马上 会发火。 「你这样讲，你在以前还不是…．」或「某某在不久以前不也是这样吗?」或「不要开玩笑，那怎么有可 能!」地反抗。被指摘缺点或问题点就发怒的人，无论他是经营者或管理、督导人员，或一般员工，都不可能再 会有成长。 但是，被指摘缺点、短处。问题点时会表示感谢的人，就一定会再成长。当然在被指摘的 5 秒钟左右， 可能会皱起眉头，但 10 秒以后就回复常态，并「谢谢你说出这种不好开口的事……，可是，对于这一些，能 不能更详细地告诉我?」地挨近过来的人，无论他是经营者或管理、督导人员，一定都会成长。这是 (著者)以 20 数年从事经营顾问的经验，可以以十足的自信加以断言的。 还有，问题点破指摘就发火，也就是自我防卫本能强的人，会逃避高目标或困难的工作，不愿意到自 己的缺点会被他人知道的地方去。因为害怕自己的本来面目会被他人知道。 王贞治选手在向全垒打的世界新记录挑战时，会对问他问题的播音员回答说，「总之，这是对自己本 身的决斗」。无论是将棋高手，或拳击的世界冠军，在到达该行的顶点时，如有人问他大致都会回答说「是对 自己本身的决斗」这一句话。 在电视上看到这样的场面时，或许会认为「什么，故作姿态」也说不定，但是他们决不是在故作姿态。 如果是已到达该行的顶点之人的话，这是从心底自然脱口而出的一句话。不，其程序是相反的。因为能对自己 本身决斗，在该一行才能到达其顶点。 好了，把话说回来。自我启发是从自我评价开始。程序是和 OJT 时一样，从检核主要作业的好与不好， 也就是从成绩考核开始。对于不顺利的作业，要查明其原因。 首先从情意方面的规律性、协调性、积极性、责任性地加以检核，若无问题，其次就是实施保有能力的 盘点。保有能力，开始也是从基本能力来检核。按照的知识如何? 的知识如何?或的技术如何? 的技术如何?一一检核该职种所必需的知识、技能。其 结果，假设是的知识不足。那么就在下星期日去书店，买入门的书来读，于是就学得的知 识。以前不能顺利完成的××的作业变成能顺利地完成。 也就是，像在说明 OJT 时一样，使用盘点这句话，可以把自我启发说明如下。 自我启发，是从自己能力的盘点开始。若有缺料(货)就自己鞭策自己，补充自己所缺的科(货)。 (4) 知之为知之，不知为不知是知也 这是孔子谕弟子由(子路)的一句话。在论语之中会出现不少的金言名句，而在其中，特别这一句是道 出自我启发之真髓的极好名言。 子曰，由，诲女知之乎。知之为知之，不知为不知，是知也。 古代中国史的权威，以研究孔子著名的贝冢茂树先生，把这一句说明如下。 「由，告诉你什么是知道。自己确实知道的事可以告诉人你知道。自己真正不知道的事，一定要向他人 回答说不知道。这才是真正的知道。」 他更进一步地说明「在『不知为不知』的文章中，上一句『不知』是自己真正不知道的事，下一句的『为 不知』就是对人要说不知道。」这是因为子路可能把不知道事说为知道，孔子才加以告诫。 世上，自我防卫本能强的人很多。自卫本能强的人，不愿意让别人知道自己的缺点，所以自己不知道 的事也说是知道。由于子路是孔子的弟子，相信已相当地克服了自我防卫本能，虽然如此，或许还是把不知 道的事假装好像知道的样于也说不定。 可是，孔子想说的，相信不仅是「不知道的事向他人说不知道」这件事。为了要向他人说不知道，首先 自己本身要悟出「不知道的地方」才行。实际上，如很多人因为心中模糊，对知道的事与不知道的事都无法区 别。 假如实际上并不知道的事，而自己认为以前就已经知道的话，对于他人所讲的话即使那是非常地好的， 也会听不进去的。对方虽然说的是自己不知道的事，若认为自己老早已经知道了，那么从那一瞬间开始，对 方所说的话立刻就丧失新鲜味，而达不到心底。但由于优秀的人是自己知道的事与不知道的事可以区别得很 明确，所以听到自己不知道的极好的事时，就很新鲜地传进心底，深深地刻在脑海之中。 著者的这个看法曾经在和贝冢茂树先生共进晚餐时请教大师，承蒙长年研究孔子的权威大师，对年轻 的著者的想法给予点头表示同感。 2﹒ 考核基准的明确化 (1) 大华与小华的情形 前面已经说过，做了好的事就应称赞，做了不好的事就应坦率地指明并给予指导一一这就是培育的原 点。 但是，以何者为「好」，何者为「不好」，如果分不清楚，就不可能做好指导培育。 无论是 OJT 或自我启发，能力开发是先从正确地把握优与劣，充分与不足，知道与不知道的事开始。 因此，若没有什么是「优」，什么是「劣」，以何者为「好」，何者为「不好」的评价标尺就不值一提。于是考核基 准的明确化就成为问题。下面就以具体例子来说明。 假设有大华与小华的二个小孩。大华是国中三年级，小华是小学三年级。想要评价这二个人的跳高能 力。于是在某一个星期天，带他们到学校运动场，让他们做跳高。结果是国中三年级的大华为 1 公尺 20 公分， 小学三年级的小华是 1 公尺。若是你的话，要如何评价他们？有的父亲是称赞大华，叱责小华。 「大华，很好!小华只跳了 1 公尺，而你却跳了 1 公尺 20 公分，妳的跳高是"优等 A"，所以值得称赞。 而你，小华，瞧你那种狼狈相!大华跳了 I 公尺 20 公分，你却只跳了 I 公尺高，小华，你的跳高是"劣等 C"」 如此加以评价。 有的父亲则是称赞小华，叱责大华。 「小华，很好!你是小学三年级，小学三年级跳高全国标准是 80 公分。你还多出了 20 公分。小华，你 的跳高是"优等 A"。而你，大华，瞧你那种狼狈相!你是国中三年级，国中三年级跳高的全国标准是 1 公尺 30 公分，也就是期望并要求于你的标竿高度是 1 公尺 30 公分，你却是跳了 I 公尺 20 公分，大华!你的跳高 是"劣等 C"」这样加以评价。 好了，你认为那一位父亲的评价方法才是正确?或者，到现在为止你都采用那一种方法? (2) 相对评价与绝对评价 第一位父亲所作的评价在人事考核的评定方法称为相对评价。因为那是以大华与小华相对比较而加以 评价的缘故。 后一位父亲所作的评价，在人事考核的评定方法称为绝对评价。因为那是对大华所期望及要求的标竿 高度为多少?对小华则以对小华斯期望及要求的标竿高度为多少?来予评价的大华是根据大华的绝对性标准， 小华是根据小华的绝对性标准分别加以评价。 那么，那一个评价方法才是正确呢?以人事考核讲相对评价是完全不行的。相对评价的人事考核，会 破坏职场的人际关系，并搅乱团队合作(大华与小华的情形也是一样，若用相对评价的话会破坏兄弟间的感 情)。相对评价是有 3 个人评为 A 时，也要有 3 个人评为 c 的评价方式。简单地说都当做半斤八两来看待的方 式。如果是想要以这种方法来使部属竞争提高工作意愿，用这样肤浅的缺德作法的话，不但不能引起部属的 工作意愿，恐怕只会造成充满不信任气息的职场而已。 还有，用相对评价的人事考核，也是不能活用于能力开发。例如，集合小学 1 年级与 6 年级的学生来 进行算术的考试。问题如果是像「分数式用围起来」，这种对分数来说是很简单的题目的话，6 年级的学生大 概都会，但是 1 年级的学生就 1 个也不会。那么，6 年级全部都是"优等 A"。而 1 年级就全部都是"劣等 C"。这 样不但对能力开发没有帮助，而且会变成乱七八糟。无论是 6 年级或 1 年级的学生，应该都会有"优"，有"普 通"，也有"劣"才是。可是全部变成了"优"或"劣"。这样实在不象话，对于能力开发来说反而有负面的效果。 再加上，相对评价的人事考核，对提高生产力也没有好处。想要得到 A 评价时，并不需要积极努力， 而只要把同事拉下来就行。尽力把同事拉下到 c 级，就像玩跷跷板游戏一样，会浮上去成为 A 等的评价。 像这样，破坏职场的人际关系、信赖关系，在能力开发方面好像是发射出干扰电波，并引起生产力降 低的人事考核，是有害无益，不做反而好。 评价无论是在职场，或家庭，必须是绝对评价才行。大华只要向大华的目标挑战就行，小华只要向小 华的目标挑战就行。而大华以大华的标准来评价、培育，小华以小华的标准来评价、培育。这样就行可是，绝对 评价要有标尺。像大华或小华的跳高的话，绝对评价的标尺只要问教育部就行，但企业的情形就不能那样。下 面拟就在企业之中人事考核的绝对考核标尺加以说明。 成绩考核的标尺称为职务基准，而能力考核的标尺称为职能要件。 职务基准是指上司期望并要求于部属的工作内容，以及有关其水平的具体明细。 职能要件是指组织期望并要求于各人的能力内容，以及有关其水平的具体明细。 兹就有关职务基准与职能要件，依次具体地说明如下。 (3) 职务基准与面谈制度 职务基准是有关「上司期望并要求于部属的工作内容与其水平」的具体明细。下面就以某工厂为例，更 明白地说明这个定义的意义。 兹以上司称洪制造课长，部属为蓝领班作为例子来进行说明。洪课长对部属的蓝领班所期望并要求的 工作内容，到底有些什么工作? 大致上可以想到约有下列各项。 装配作业的指挥监督 工作的安排 部属的指导管理 质量管理 制程管理 材料产出率管理 ．．．． 这些就是上司对部属的期望与要求的工作内容。但是，身为上司，只拿出所期望并要求的工作内容给 部属看还是不够。日本的主管人员常常是只向部属指示工作的内容，然后就说「好好地干!」，或更好一点的情 形也只有「尽可能地去干」，这样加上一句支吾搪塞过去而已。并不指示完成该工作的具体水平，也就是「所期 望并要求的标竿高度」。这样的话，不会成为好的工作。当然成绩考核也是不可能的。 例如，某课长要求部属做跳高业务，和百公尺赛跑业务。但是，假设没有具体地指示所期望与要求的 水平，而只说，「尽可能地去干」。而部属在跳高时跳了 I 公尺 20 公分高。课长就评部属的跳高业务为"劣等 C"。那么，相信部属可能会对课长表示异议说: 「课长，为什么我的跳高业务是"劣等 C"?」，课长的回答将是「因为你只跳过 1 公尺 20 公分的高度」。 于是部属会对课长说「不要开玩笑!课长不是说尽可能地去干吗?这个 I 公尺 20 公分，我是用心努力地跳的结 果。可以说是没有辜负课长的期望，至少也要评为"普通的 B"，不是吗?」课长不得已便会说「你说的也没有错， 那就擦掉 C 改为 B 的评价好了」。 这样的话，就谈不上什么领导力。仅以「尽可能」这句话了事，无论就部属指导或人事考核来讲，都不 可能做得很正确。尽可能主义的时代已经过去了。企业如果要在这种严厉的经营环境生存下去的话，就非采取 到何程度主义不可了。 跳高业务要跳过 1 公尺 30 公分，百公尺赛跑要以 15 砂跑完，若不像这样指示「到何程度」的水平， 人们就不会对它挑战。挑战是要向着具体目标进行的，所以要给与工作时，要明示所期望与要求的水平作为 挑战的目标。这样才能唤起部属的工作意愿，同时也才能进行正确的人事考核。 让我们再回到刚才的工厂的例子。洪制造课长只指示部属所期望与要求的工作内容是不行的，他必须 指示所期望与所要求的水平给部属才行。 关于「装配作业的指导监督」方面所期望与要求的工作水平，定为生产线平衡效率 85%。 关于「工作的安排」方面所期望与要求的工作水平是，工作的安排时间占总作业时间的比率要控制 在 6%以下。 关于「部属的指导管理」方面所期望与要求的工作水平，定为每人的日产数量(或金额)在个以上 (或日圆以上)。 关于「质量管理」方面所期望与要求的工作水平如下: 产品 X 的生产线不良率控制在 1.5%以内。 新产品 Y 的生产线不良率以 3%以内为限。 关于「制程管理」方面所期望与要求的工作水平如下: 交货期限延误率 4%以下。 换机种时的输送带闲置率 5%以下。实值作业率 83%以上。 有关「材料产出率管理」方面所期望与要求的工作水平为材料的产出率要确保在 95%。 以上就是洪课长对蓝主任所期望与要求的「工作内容与水平」，也就是职务基准。 而这个职务基准，要以大约半年一次的面谈传达给部属。但是，在这个半年一次的面谈，不仅是以所 期望与要求的工作方面者为限(=职务基准)，希望还要从二个侧面来传达所期望与要求的事项。而在说这二个 事项之前，尚有必须加以确认的 3 个定理，所以现在先从这一点开始说明。 [定理一] 属于企业(=经营组织体)的人们是由于有某些事被期望与要求着，才能存在。也就是，没有被期望与 要求任何事的人，在企业之内(做为组织体的构成成员)是一个也不存在的。 [定理二] 存在于企业内(做为组织体的构成成员)的人，无论是经理，课长或一般员工都至少有从 3 个侧面被期 望与要求。这 3 个侧面就是「工作」，「行为」与「能力」。 「工作的侧面」就是要你去做的工作的侧面。因为有了要你去做的工作，人们才会被雇用而属于该企业 体。 「行为的侧面」，就是要你遵守的行为，及不希望你去采取的行为之侧面。群体各有其应遵守的规定， 也就是有群体规范。群体为了要健全地维持营运下去，其群体的构成成员就必须遵守该群体的群体规范。这个 对于职场群体也是完全一样，职场的人们遵守职场的规则，这样该职场群体的健全维持营运，才有可能。 「能力的侧面」就是希望具备的能力的侧面，或者希望更能成长的能力的侧面。前面已说过，「能力为 原因而成绩为其结果」，若不提高原因的能力，要提高结果的成绩，在原则上是不可能。因而，为了要完成好 的工作，务必具备或提高必要的能力才行。 如上所述，所有的人员都是从「工作」、「行为」与「能力」的 3 个侧面被期望与要求的。 [定理三] 末被沟通的事一切都不能得知。这是在各种地方都能使用的极为有效的定理。 不仅是上司与部属的关系，同事之间、和顾客的关系、和供应厂商的关系、一般消费者、或者和地区住 民的关系，无论是在企业内外的各式各样的关系之间，在在都能使用这个定理。 不但是有关企业的关系。你对太太，或小孩，或者反过来的太太或小孩对你，也是「没有被沟通的事 一切都不能得知」。无论是家庭内的事，或在企业内外的关系，进而在国家问的关系，「没有被沟通的事一切 都不能得知」。使用这个定理来解决重大问题，或防患重大问题的发生于未然，或改善事物的事例有很多，但 下面只说明一个直接与人事考核有关的事例。 这是出一位员工大约 40 名左右的小型企业的经营者，向我提出请求帮忙解决困难的故事。该公司总 经理激动地对著者倾诉「我们公司的干部，对于我的期望的回报连一半也没有达到」。于是著者就对该总经理 说了如下的一段话。 「隔壁房间有 4~5 名课长。假使现在我们就到隔壁的房间，问每一个课长看看他们自认对总经理的期 望到底做到了几个%。 某课长可能会说，自己对总经理的期望回报了 100%。还有，某课长可能会说自己对总经理的期望， 做到了 120%。还有，某课长可能会说自己只做到了 80%，但是，相信没有一个人会说，自己对总经理的期 望只回报了 30~40%。若有的话，那个人老早就因胃溃疡或神经衰弱而住院了。不过这些都没有关系，我想 请教总经理一个问题。 总经理把身子往前挪，反问著者说:「到底想问什么?」 于是著者就继续说下去:「您对每位干部职员---也就是课长们，传达了到底您在期望与要求些什么没有? 例如对 A 课长，到底您期望与要求些什么?对 B 课长到底对其期望与要求些什么?是否具体而明确地加以传达? 总经理很狼狈地摇头，以低沈而平静的口气说:「集合干部们，对他们是曾经说了要提高生产力，或消 除浪费等等，但是对于各课长，到底我在期望些什么是没有具体地传达过。 「没有错吧，我也认为一定是这样」著者点了头，然后再接下去。 「您的部属并不是神仙，也不是佛陀，也不是孙悟空。佛陀的话，不必有人对他说什么，只要静静地 蹲在菩提树或什么树之下，自然而然地能领悟到。还有，孙悟空也是极为灵巧，能变为比跳蚤更小，很顺利 地进入上司的心中(知道原来上司对我的期望与要求是)。虽然没有人对他说，也可能会自然而然地领悟出 来也说不定。但是，你的部属并不是神仙，也不是佛陀，也不是孙悟空。是一个普通人。没有得到沟通的事一 切都不能得知 刚才你不是说过，对于每位部属，你并没有具体地传达所期望与要求的是什么。自己在期望些什么没 有传达给对方﹐而说对自己的期望的回报还不到一半，您不认为那是令人莫明其妙的吗?」 总经理很惶恐地以极小的声音，嘟脓看说，「被你这么一说，实在是很惭愧。我这才了解到自已的愚 蠢」。 然后，隔了不久，继之以强而有力的声音说，「从今以后，没有具体地传达所期望的事时，绝对不再 说我的部下对于我的期望，连一半也没有达到等的胡言乱语了。」 以上就是对于三个定理的说明。相信你已经理解到这 3 个定理都是真实吧!若把这 3 个定理重迭起来会 如何呢? (1) 属于企业体的人是由于有某些事被期望与要求其去完成，他才能存在于该企业内 (某些事的说明 就是下述的定理)。 (2) 无论是经理、课长或一般员工，其被期望与要求的，至少有 3 个层面。也就是「工作的」、 「行为的」 与「能力的」。 (3) 没有被沟通的事一切都不能得知。 把这 3 个定理加以组合的话，无论是经理，课长或一般员工，都是从「工作的一面」、 「行为的一面」与 「能力的一面」被期望与要求，但是没有被沟通的事一切都不能得知，所以问题是，究竟应该由谁向谁，传达 其所期望与所要求的事。 在实务上，通常是以上司向部属的形式，将所期望与要求的事情具体而明确地传达才行。也就是一般 员工是由课长，课长是由经理，经理是由总经理，把自己所期望与要求的事情传达下去才行 (由于这是以中小 企业为前提来说明的，所以若是大企业的话，一般员工与课长之间再加上股长，课长与经理之间再加上副经 理，经理与总经理之间加上副总理来考虑就行)。然后，各人就有效地回报被期望与要求于自己的事项。 也就是，一般员工完全达成课长所期望与要求的事项作为回报，课长完全达成经理所期望与要求的事 项作为回报，经理则完全达成总经理所期望及要求于自己的事项作为对上级的回报。 那么总经理又是如何呢?没有人期望与要求总经理任何事吗?不，当然有的。总经埋是被顾客，被一般 消费者，被股东，被供应厂商、被承包商，尤其被员工与其家属，也就是被广大的社会有各种各样的期望与 要求。所以，总经理耍挖清耳朵，睁大眼睛，无声的声音要以敏锐的小耳，来了解这个社会对于自己及自己 的企业，到底在期望与要求些什么才行。当然，只用自己的触觉可能会有所不足，所以要活用干部员工，迅 速、具体且鲜明地掌握这个广大的社会对于自己及自己的企业，到底在期望与要求些什么。 但是，其期望的事情只靠总经理是不可能实现，所以把它分割赋予各经理们，只有经理们也不可能实 现所期望的事情，所以再分割赋予课长们，只有课长们还是不可能实现所期望的事情，所以把它再分割赋予 一般员工。这个「期望与要求」的链子的任何地方都不能切断，唯有能成为完整一体的团结，企业才能得到最 后的胜利。 面谈制度，就是这个「期望与要求」的链子。乃是谋求沟通润滑化，实现组织活性化，提高组织效率的 最有效的制度。而且，没有这个就无法实行正确的人事考核。若想要实现正确的人事考核，就必须要有面谈制 度。实施面谈制度，组织活力就能实现，就会像多个齿轮作着有机性的咬合;而提高其认同性与经营效率。在本 书所提倡的人事考核制度，正是包括了能力开发、活用，组织活性化，公正待遇的整体人事制度。 如上所述，由于这个面谈制度具有同时提高认同性与经营效率的重大机能，所以请务必能予导入。面 谈的频度以半年一次的程度就行但是，虽然很辛苦地导入这个制度，若没有考核者的认同与热诚，就很可能 流于形式。为了不使之变成「功亏一篑」，必须要有细心的注意与努力。关于这一点，将在另一章加以说明。 (4) 职能要件与其手册化 能力考核的标准尺之职能要件，乃是有关「组织对各人的期望与所要求的能力之内容与其水平」的具 体明细。相对地，成绩考核标尺的职务基准则是关于「上司对部属的期望与所要求的工作内容与其水平」的具 体明细。首先，请留意职务基准的定义和职能要件的定义，其开头所写者不同。 职务基准的开头是「上司对部属」，而相对地，职能要件的开头是「组织对各人」。也就是，职务基准认 为是按地方分权式以直属上司对部属的形式来对部属作期望与要求就行的想法。本来，现实的企业界情形是 流动性的，所以对部属所期望与要求的工作内容，也许明天就会改变。 「蓝兄!从明天开始，以往洪兄所担任的这个工作与这个工作由你来做，因为洪兄到这个月底就要退休 ……。如果你的工作。变成太多，那就把你原来的工作让谷兄来做吧。」 就这样，上司对部属期望与要求的工作内容就发生了变化。像这样，由于接订单趋势的变化或部属的 异动等，均会导致「上司对部属所期望与要求的工作内容」随时发生变化，所以职务基准乃不得不以地方分权 式以直属上司对部属的形式来加以设定。 而相对地，职能要件就不能轻易地一变再变。例如，以往人事职种的人需要有薪资管理的知识或劳动 基准法的知识，但不会突然从明天开始就变成都不需要薪资管理的知识或劳动基准法的知识。以营业职类为 例来说也是一样，以往是需要商品知识或营销的知识，但不可能突然就变成商品知识与营销的知识都不需要。 又能力考核是成为升格审定的支柱，而升格运用是职能资格制度的最重要的要点，所以能力考核的标尺要涵 盖组织整体来制定，并以中央集权方式来运用才行。因此，能力考核的标尺的职能要件，是以「组织对各人」 来开始为的。 可是，像这样的职能要件，要以职种别、职能资格等级别来整理整顿才行。职种不同所做的工作就不 同。所做的工作不同，需要的知识、技能的内容就不同。因此职能要件是，例如对销售职种的三等级所期望与 要求的能力是什么?对销售职种的四等级所期望与要求的能力是什么?或者对总务职种的一等级所期望与要求 的能力是什么?对总务职种的二等级所期望与要求的能力是什么?等这样加以整理才行像这样，按职种别、职 能资格等级别予以整理完成的职能要件，称为「职种别、职能资格等级别、职能要件书」，另名「职能手册」，这 个职能手册就是职能资格制度以及职能薪给制度最重要的关键要点。尽管如此，仍以没有制成职能手册的公 司为多。对于「我们是采取职能薪给体系」的企业，问起「是否制成职能手册?」时，其回答是「还没有做到这一 步，但已经有等级定义书」。不过其内容大部分都是如下的粗糙的东西。 「一等级是指具有高中毕业程度的知识、技能、判断力、交涉力，并以能胜任简单的工作者加以定位的 等级」 「二等级是指具有专科毕业程度的知识、技能、判断力、交涉力等，并以能胜任虽然简单但稍为困难的 工作者加以定位的等级」 「三等级是指具有大学毕业程度，或高中毕业连续服务四年程度的知识、技能、判断力、交涉力等，并 以能胜任较困难的工作者加以定位的等级」 「四等级是指大学毕业而连续服务四年、或高中毕业连续服务八年程度的知识、技能、判断力、交涉力等， 并以能胜任相当困难的工作者加以定位的等级」 「五等级是指具有大学毕业而连续服务八年、或高中毕业连续服务 12 年程度的知识、技能、判断力、交 涉力等，并以能胜任很困难的工作者加以定位的等级」 为何把同样的事写一大串呢?其原因就是各等级都是以学历、连续服务、形容词来加以定义。同时希望 让人注意到，其连续服务年数在大学毕业与高中毕业之间的差别一定是四年这一点。又在困难这个形容词加 上修饰词，随者等级上升就微妙地变化这一点也很有趣。并不是有了这样抽象的定义，升格运用就能公正地 实施。像这样以学历及连续服务来对等级作五花大绑加以定义的话，最后会再退回到年功薪资去。 那么，为何会完成像这样的学历、连续服务、形容词的定义书呢?那就是因为没有按照职种别去做的缘 故。正如前述 职种不同时，所做的工作就各自不同，需要的能力也各自不同。尽管如此，所有的职种都一律以 三等级是什么，四等级是什么加以定义 所以终于造成了以学历、连续服务、形容词表达的抽象而不堪使用的东 西。 以下拟就职种别、职能资格等级别、职能要件书﹐也就是职能手册是什么加以说明。 (5) 职能手册的概要 请看图 4 一 3。 图 4 一 3 职种别‧职能资格等级别‧职能要件书 (○○职种○○等级) 熟习能力 习得能力 (完全能做) (知识) ‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧ ‧ ‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧ ‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧ (独力能做) ‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧ ‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧ (大致能做) (技能) ‧ ‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧ (应读的书) ‧ ‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧ (应取得的资格、执照) ‧ ‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧ (应取得的资格、执照) ‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧ 若想按职种别、等级别明示所期望与要求的能力形像的话，最好是以习得的能力(图的右侧栏)与熟习 能力(图的左侧栏)的二个侧面作立体式表示为佳。图的左侧栏是表示学习得到的知识、技能，以及为了学得并 加以发挥的条件。图的右侧栏是表示在实际的职场熟习的具体作业(工作)，以及其熟习的层次。而右与左是相 对应，是以缺少右侧所示的基本能力，就不可能正当地完成左侧所示的作业，将此一关系连结在一起的。可 以说是有如在决算书中的资产负债表。(但是职能手册并不一定都是像这样的向左右展开的资产负债表方式， 例如分成上段为熟习能力之栏，下段为习得能力之栏的上下方式的情形也有)。 习得能力之栏是由「应学得的知识、技能」，「应读之书」，「应取得的资格、执照」，「应接受的训练」等 所构成。 熟习能力之栏是具体地一一对照其工作就能力加以定义者。所谓对照其工作，在这里以二个探照灯(标 尺)照出来才行。一个探照灯就是难易度，另一个探照灯就是熟习层次。 熟习能力之栏可能会引起读者较大的兴趣，所以拟多加以说明。 首先从难易度来开始说明。工作从极容易的工作(例如贴标签或洗盘子等)到很困难的工作(例如提高薪 资额或薪资率的决定、或新产品开发等)为止，都有各种的难易度。 通常这个难易度分为 A、B、C、D、E 的五层次。难易度 A 是单纯定型业务。难易度 B 是熟练定型业务以 及低位判断业务。难易度 c 是高度熟练业务以及判断业务，企划业务等。难易度 D 是高度判断业务，高度企划 业务，部属指导业务等。难易度 E 是有关高度的决策、政策业务等的工作，如决策业务、开发业务、统率业务等 均属之。 兹就判断业务与裁决业务，指导业务与统率业务的差别略加说明判断业务是由具有专业(有体系的)知 识者，依据其专业知识，经过左思右想绞脑汁思考来进行判断的工作。不具有专业知识的人无论怎么想，也 无法正常地完成判断业务。虽然没有专业知识，但顶多只要参考公司规则或职场的惯例来思考就能做的，此 一程度的工作，称为低位判断业务。 高度判断业务是，不但具有专门知识，还有丰富的关连知识，并且具有丰富的经验的人，进行所谓的 左思右想才能完成的工作。 那么，判断业务与决断业务的差别究竟在什么地方呢?要在其间划一条线是很困难的，但是可以以谁 具有，或不具有其正解答案的差别，当做一个区别的目标来看。 判断业务是如果召集这方面三名超级老手，来面对其问题时，三名都会提出大致相同的答案一一这样 的工作就是判断业务。 决策业务是，召集超级老手，例如已经发福时的松下幸之助，本田总一郎，以及井深大(3 位)来面对 问题时，或许会有完全不同的答案也说不定。答案也许只有上帝才知道，不过，必须在几月几日之前决定左 或右，黑或白一一这样的工作就是决策业务。还有，或许是画蛇添足的说明，当作决策时并不再左思右想。睁 大眼睛点头，即下决定一一这就是决策。 接着说明指导力与统率力的差别。指导力就是管理、督导部属，为着达成自己部门的目标，激励部属， 以及谋求部属的指导与培育的能力。统率力是集结所有部属的力量，以达成自己的(部门)目标的能力。 更简单明了地来想一想指导力与统率力的差别。率领一般的部属就是指导者，而率领有部属的部属(即 指导者)就是统率者。以交响乐团为例来说明的话，乐队首席(如小提琴部的首席，或管乐器部的首席等)为指 导者，而乐团指挥为统率者。指挥者对个别的小提琴手的技艺高超与否是不当做问题，而只管如何使弦乐器、 管乐器、打击乐器的各部活性化与调和，来提高其音乐的艺术性到什么程度。在企业的统率力乃是 (对最高主 管当然不在话下)，对担任董事或部经理级的人所要求对人的以及对组织上的目标达成能力。 其次说明熟习层次与熟习曲线。在方格纸上画出纵轴与横轴的二条直线(参阅图 4-4)。横轴表示时间的 经过，所以刻上表示岁月经过的时间单位。横轴因是时间，故取 Time 的头一字母 T 来表示。纵轴是表示熟习 度的成长程度。因为是达成度，故取 Performance 的头一字母 P 来表示。 图 4-4 熟习曲线 熟 练 度 顶峰 ( P ) 岁月 (T) 熟习期间 刚开始要经验的工作效率会差，完成的也不理想，错误也多。但是继续做该项工作的话，随看岁月的 经过，效率会提高，完成的也比较好，错误也会减少。也就是熟习度会提高。可是，到了某一阶段之后，对该 工作就算是再继续几年也不会提高效率，完成的也不会更好，错误也不会减少，会到达这一个变曲点 (或屈折 点)。这个变曲点称为顶峰。而从开始从事于该项工作，到这个顶峰时的期间称为熟习期间。 到了难易度 C 或 D 的困难工作时，熟习期需要相当长的工作就会增加。也就是要达到顶峰需要将近 10 年的深度相当深的工作就会增加。像那样的工作，经验 1~2 年者与 4~5 年者与 7~8 年者，虽然都能达 成但是其达成程度就不一样。当然所期望的熟习层次也不同。 请看图 4-5 的熟习层次的图表。 图 4-5 熟习层次 熟 练 度 x (3) ( P x(2) ) x (1) 岁月 (T) 在(1)与(2)与(3)的位置各有 X 记号。(1)的层次是经验尚少，上司会仔细地指导。也就是(1)是虽然一 边需接受指导援助，但是属于「大致能做到」的层次。但是，做了该工作 3~4 年的话，只要本人有素质与努力， 就不再需要指导援助的「独立能做到」的层次，也就是到达(2)这一点。在这个层次被期望与要求的是不需要指 导援助就可「独立能做到」。若该工作再做 3~4 年的话，终于到达顶峰，也就是(3)的层次。到了这个顶峰的层 次，就「完全能做到」被期望与要求。 但是，「完全能做到」决不是完美的意思。若期望与要求其完美的话，10 人之中只有 1 人是勉强可得 到"标准、普通的 B 级"的评价，其余的就都成为"劣等 C 级"或"极劣等 D 级"。因而，在这里所说的「完全能做 到」是在职能资格制度的专用语，是指能满足下列约三要件的意思。 完全能做到约三要件 (甲) 能应用变化。 (乙) 能教导部属与后辈。 (丙) 能交其负责去处理。 如以上所作说明，要 7~8 年，或更长的时间才能达到顶峰的熟习度很高的工作，称为熟习类 型"甲"((甲)类型)。 请看图 4 一 6。熟习度类型也有(甲)类型，(乙)类型，与(丙)类型的三种类型。(甲)类型是如前述的熟 习度高的工作。(乙)类型是熟习度略高的工作，是要到达项峰需要 3 年到 5 年的类型。(丙)类型是熟习度低的 类型，只要 1~2 年的程度或更少的时间就能到达顶峰的类型。 图 4 一 6 熟习度类型 ( 熟 练 度 (甲)类型 P (乙)类型 ) (丙)类型 5年 10 年 岁月 (T) 还有，为了参考，补充说明如下。在难易度 A 或 B 的作业，本来就是很容易的工作，所以通常是没有 (甲)类型。相反地，难易度 C 或 D 的作业是(丙)类型少，而以(甲)类型或(乙)类型为多。再到难易度 E 的话， 几乎都足(甲)类型，(乙)类型就很少而(丙)类型是几乎没有。为了要填职能手册的熟习能力之栏，先要写出在 各职种的所有作业，并加上其难易度与熟习度类型，使其对应于各职种的各等级。像这样对应于各等级的作 业称为对应作业。因而，在熟习能力之栏，要记载其职种与其等级的所有对应作业。 3﹒ 职能手册与能力开发 (1) 职能手册要件 适应能力开发的职能手册制作前面已图示了资产负债表方式的职能手册的基本样式，右侧为习得之能 力而左侧为熟习能力。决算表的资产负债表是左右平衡，一边为原因，另一边为其结果。不可能有原因照旧 (也就是一边的数字不变)，而只有结果(也就是另一边的数字)变好。 职能手册也有与此相似之处。只要把右侧的习得能力看成原因，左侧的熟习能力看成结果就行。以这 样的结构来组成的话，就能使用于各种能力开发。让我们从这个观点，来考虑职能手册的制作方法的要点。请 参照图 4 一 7。 图 4 一 7 人事职种的职能要件(事例=摘要) 人事职种 S-4 等级 熟习能力 习得能力 (完全能做) (知识) 年末协调有关业务 求人情报 制成求人册子 劳动基准法 ‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧ 有关职能资格制度的知识 (独力能做) 人事考核的知识 访问学校（高中=求人） 有关薪资管理的知识 向主管官署提出文件的制成 ‧‧‧‧‧‧‧‧‧ 制成招考试题 (应读的书) 要制作职能手册时，首先从熟习能力开始填起。关于其填写方法，因为前面已经略加说明过，所以在 『劳动基准法入门』（xx 出版社） (大致能做) 这里拟就学习能力之栏的填入方法加以说明。首先，把该职种所必需的知识、技能以及应取得的资格、执照等 全部写出。其次再就记入于熟习能力之栏的相对应作业，考虑该职种的此一等级应该完成的作业及其程度。然 后将事先已写出的知识、技能以与该作业相对照方式记入习得能力之栏即可。 也就是，将到了 xx 职类的四等级时，期望其「完全能做到」的工作之各个项目及期望其「独立能做到」 的各项工作，以及期望其「大致能做到」的各项工作一一以与各该相对照之作业的确认之做法开始进行。而将 为了「完全能做到」00 的作业所需要的各项技能，或者为了「独立能做到」Ox 的作业，必须取得之各项资格， 或者为了「大致能做到」xx 的作业，所需要的各项知识加以检讨，坟入于习得能力之栏就行。 习得能力栏的「知识」，「技能」，「应取得的资格、执照」各项均已记入完成后，其次再记「应读的书」 之栏。记入的方法是根据「知识之栏」所记内容，确认应该学习什么知识，而为了要很有效地学习到这些知识， 需要读那些书，把其应读的图书的书名具体地写出便可以了。 最后就是「应接受的训练研习」。首先要检讨的是技能。由于只靠读书是学不到技能的，所以要注意的 是很多情形以将参加研习会的办法予以规则化比较好。还有，为了取得资格或执照的训练也有很多种，所以 最好是与应具的资格、执照相对照并就函授教育或其它应接受的研习得加以一并考虑。关于应该学习到的知识， 只靠读书不容易了解的地方也不少。还有书禹籍是能作用于脑细胞，但作用于心的力量则较弱。聘请一流讲师 在公司内兴办研习会，或参加外面的讲习会等，皆要好好地加以检讨各种有效的研修方法。 (2) 职能手册制成的程序 职能手册，通常是在导入职能资格制度时制成。职能资格制度本来就应该是以能力的开发、活用，组 织活性化，公正待遇为目的的整体体制，所以职能手册是不能分离、独立地存在的。 的确，职能手册是职能资格制度的心脏部分。所以说职能资格制度的成果好坏，完全在于职能手册的 好、坏也不言过其实。但是，职能手册，若不和其它的零件连结就没有用，也没有意义。这种情形刚好和不论 心脏如何地好，若没有肺与呼吸器官就毫无用处一样。 职能手册的制成，通常系以导入职能资格制度的一环来进行。所以以下拟把重点放在职能手册的制成 程序，大略地说明职能资格制度全般的导入程序。 职能资格制度导入的程序 《1》准备作业 (1)人事制度改善委员会、执行局的设置 (2)情报搜集、现状分析 (3)对全般人事、待遇体制方针的设定或确认 (4)日程计划的设定 《2》职能资格制度的架构之制成 (1)资格等级数的决定 (2)标准升格年数的决定 (3)自动升格年数与最短升格年数的决定 (4)新毕业初任者等级的决定 (5)对应职的职位设定 (6)资格称呼的设定 (职能资格制度的架构请参阅表 4-1) 《3》职务调查的实施 (1)职种的编成 (2)职务调查委员的选定(虽然是以代表职种的委员为主，但 最好也能选出 S6 等级，M7 等级等阶层代表的委员) (3)对职务调查委员的指导讲习会 (4)写出职种别作业 (5)个人别作业分担一览表的制成 (6)作业的难易度分类与熟习度定义 (7)资格等级与作业的对应 (8)资格等级别对应作业一览表的制成 (9)写出职种别所必需的知识、技能，制成「职种别知识、技 能一览表」。 (10)按职种别写出应取得的资格、执照。 (11)按职种别写出「应读的书」，「应接受的训练研习」。 (12)写出各阶层(职能阶段)所必需的知识、技能。 (13)写出各阶层所必需的「应读的书」「应接受的训练」。 《4》职能手册的制成 (1)在职能手册的熟习能力之栏，不可遗漏地记入相当于其职类，其等级的对应作业。 (2)根据记载在熟习能力的对应作业，从「职类别知识、技能一览表」选出要推进那些工作时所必需 的知识、技能，并分别予以记人应习得能力的「知识」，「技能」之栏。 (3)就记载于熟习能力的对应作业中，若有在推进那些工作时所必需的「资格、执照」，即将之记入 「资格、执照」之栏。 (4)检讨「知识、技能」之栏与「应取得资格、执照」之栏，填记「应接受的训练」之栏。 (5)将各职种的各等级职能要件书加以整理、确认、调整后，制成职能手册。 《5》对各人的资格等级的归级 (1)移动时之归级基准的设定 (2)归级 《6》薪资表的设定 (1)薪资分布图的制成与检证 (2)各项津贴的检讨与综合、废止 (3)薪资体系模式的决定 (4)基本薪给趋势的算出 (5)年龄薪给倾斜度(Pitch)的算出 (6)年龄薪给表的制成 (7)倾斜度的分配 (8)薪资尺度(Salary Scale)的计算 (9)仿真作业的实施、修正 (10)职能薪给表的设定 《7》运用基准的设定 (1)升格基准的设定与其运用规定的制成 (2)升级基准的设定与其薪资规定的制成 (3)奖金支给基准的制成 (4)中途采用者的待遇基准的设定 (5)人事考核表以及其运用规程的制成 (6)考试制度的设定 《8》能力开发体系 (1)面谈记述书的设计 (2)能力开发卡(上司用、部属用)的设计 (3)指导培育记录簿的设计 (4)自我评价制度的确立 (5)面谈、回馈制度的确立 《9》工作轮调(Job Rotation)制度的确立 (1)基本方针的设定 (2)职种径路的适合、不适合分析 (3)按各调换途径别，订定职种刚调换后的能力评价延缓期间。例如从甲职种调换到乙职种时，规 定职种调换后的一年期间(人事考核的结果，即使能力评价为劣等 C)，待遇上仍然以 B 来 对待的规定。 (4)在上位等级(例如 S5 等级以上)的话，要以升格要件编入。 (5)性向观察体系的导入 (6)自我申报制度的引进 《10》升级制度的确立 (1)性向观察体系的导入(和（9）的(5)相同) (2)自我申报制度的导入(和（9）的(6)相同) (3)职务设计与组织计划制度的导入 《11》专门职、专任职制度的确立 (1)规定专门职的定义与职务内容 (2)规定专门职所必需的经历要件，业绩、资格等。 (3)考虑专门职的待遇的应有状态(例如检讨把类似于职业棒球选手的任务薪加于职能薪之上，但 是取消年龄薪等)。 (4)订定专任职的定义与职务内容。 (5)订定专任职所必需的经历要件，业绩、资格、执照等。 (6)考虑专任职的待遇的应有状态(例如检讨取消职能薪，而以年龄薪与业绩薪，或年龄薪与佣金 薪的组合等)。 《12》教育以及 PR (1)对董事会的说明 (2)公司内 PR 以及向全公司员工的说明会 (3)考核者训练 (4)面谈、回馈训练 (5)自我防卫本能克服训练 (6)被考核者训练 表 4-1 职能资格制度的架构事例 等级 对应工作水平 管理职 M-9 能 8 统率业务 7 中间指 S-6 导职能 5 4 一般职 J-3 能 2 1 标准升格 年数 上级管理业务 6 管理业务 5 企画、督导业务 3~5 判断指导业务 2~4~10 判断业务 2~3~6 判断定型业务 2~3~6 熟练定型业务 2 定型、辅助业务 2 升格基准 （升级) （录用考试） （能力） （升格考试） 初任 对应职位 资格称呼 - 经理、副理 参事 - 副理、课长 副参事 - 课长 主任调查员 - 股长、领班 副主任调查员 - 班长、组长 主任 - 上级股员 - 大学毕 中级股员 - 专科毕 一般股员 - 高中毕 初级股员 - （年资） (3) 职能手册在能力开发方面的活用 以能力考核的标尺，职能手册本来就是不可或缺，同时以能力开发的原点来讲，也具有极为重要的意 义。记载在习得能力之栏的事项，是为了实现熟习能力之栏各项的绝对必需条件。习得能力不行的话，熟习能 力也不行。从这样的意思看来，习得能力是原因而熟习能力可以说是其结果。像这样，原因与结果的关系能成 立，其意思就是职能手册为各种能力开发的原点。 在部属的指导上，职能手册是部属指导指南书，也就是部属指导手册的意思。 兹以具体例来加以说明。假设 A 公司的人事课长洪课长，要根据前述图 4-7 所示的职能手册来指导部 属的 S4 等级的蓝君。洪首先要对于职能手册的熟习能力之栏所记载的各项作业，蓝君是否能按照所期望地做 到，开始加以检核。首先，若「完全能做到」之栏。该处排列了一大堆的难易度 C 而熟习度类型=(乙)类型的作 业。一边想起蓝的脸孔，一边一一检核该处所列的各项作业，结果都是 "优=A"或"普通=B"，而没有"劣 =C"。 其次再看"独力能做到"之栏。该处列有一大堆的难易度 C 的甲类型作业。洪课长用铅笔检核每一项作 业，但铅笔忽然停下来。铅笔指着「向主管官署提出文件的制成」的作业。课长嘟哝着「就是这个不行」。 「上次 向基准局提出的文件有错误。还好在提出前看出来加以修正，若照那样提出的话，一定会挨一顿官署的申斥」， 洪课长想起了半月前左右的事情。 在 A 公司，熟习能力有"劣等 C"，就不能升格。想到「照这样他就无法升格到 S5 等级」的洪课长，就 把眼睛移到习得能力之栏。首先看应习得的「知识」之栏。该处记载一大堆人事职种 S4 等级应该学得的知识。 这一次铅笔的笔尖是停在「劳动基准法」。 「这个不行，上次以及以前的错误，其原因都是在于劳动基准法的知 识不够」地嘴里嘟哝着。 其次，洪课长应该要想的就是，补充不足的能力的手段。 「让他读 00 出版社的『劳动基准
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