岗位竞聘管理制度2015
岗位竞聘管理制度 1. 总 则 1.1 为推进公司岗位竞聘的规范化、制度化管理，建立起管理者能上能下、员工能进能出的 岗位竞聘机制。本着“量才适用，拒绝平庸”的用人理念。结合公司实际，特制定本管理制 度。 2 组织岗位竞聘的范围 2.1 在以下情形出现时，均可组织岗位竞聘： 2.1.1 业务职能部门岗位出现空缺，需要补充人员时； 2.1.2 制造直接部门技术含量较高的岗位空缺或人员调整，需要补充人员时； 2.1.3 现有部门岗位暂无合适人选可以胜任的情况下，需在公司范围内选拔人才的； 2.1.4 因公司经营拓展或新增部门需增设相应岗位的； 2.1.5 因公司管理工作需要需选拔相应管理人员，公司提出需进行岗位竞聘的。 3.岗位竞聘的原则 3.1 岗位竞聘应遵循以下原则： 3.1.1 坚持和体现公平、公正、公开的原则，符合竞聘条件的人员均有资格报名参加竞聘， 不允许人为设置不平等的限制和障碍，为竞聘人创造一个公平竞争的环境和机会。涉及特 殊岗位、特殊工种的岗位竞聘，采用组织推荐和个人自荐相结合的方式进行。 3.1.2 坚持公开竞聘、双向选择、全面考核、择优录用的原则，对竞聘人的选拔和评价，应从 其技术、知识、能力、经验和工作业绩等全面地进行考核和考察，依据考核结果择优录用。 4 岗位竞聘工作的组织实施 4.1 公司对岗位竞聘工作实行统一管理，人力资源部按照竞聘岗位的不同设定相应的考核 规则及内容，实施岗位竞聘； 4.2 对于用人部门有人员变动或调整，但没有提出岗位竞聘的，需经人力资源管理部门确 认之后方可实施； 4.3 用人需求部门在确认相应岗位后，需向公司人力资源管理部门提出岗位竞聘申请，经 批准后需提交以下内容： 4.3.1 竞聘的岗位名称和岗位职责； 4.3.2 竞聘人的报名资格或条件； 4.3.3 岗位竞聘实施的时间要求； 4.3.4 岗位竞聘的实施办法或要求。 4.4 人力资源部和用人部门作为竞聘工作的考评人，需履行以下工作职责： 4.4.1 公布竞聘的岗位、职责和报名条件； 4.4.2 组织报名，对竞聘人进行考核； 4.4.3 确定竞聘上岗人员； 4.4.4 上报人力资源部审批并公布竞聘结果。 5 岗位竞聘的流程 5.1 公司的岗位竞聘原则上立足于公司的内部人力资源，通过公开竞聘的方式对相关岗位 的员工进行选拔聘用。 5.2 在公司内部人力资源不能满足竞聘岗位素质要求或数量要求，或需引进公司急需的专 业、技术人才时，采取对外公开招聘的办法。 5.3 公司管理人员的竞聘由公司人力资源管理部门直接向人资薪酬委员会提出竞聘意见， 经批准后组织实施。 5.4 公司人力资源部与用人部门共同组织面试，对竞聘人进行考察、考评，确定竞聘上岗 人员。具体流程如下： 5.4.1 由用人部门提出岗位竞聘申请，并经人力资源管理部门审核通过； 5.4.2 组织报名，竞聘人填写“岗位竞聘申请表” （附表 1）； 5.4.3 实施理论、实际考核； 5.4.4 与用人部门共同组织面试； 5.4.5 确定上岗人员； 5.4.6 上报人力资源管理部门审核备案； 5.4.7 通告竞聘结果。 6 岗位的聘任和解聘 6.1 竞聘上岗员工按下列权限进行聘任或者解聘： 6.1.1 管理人员由公司上级直线经理或主做出聘任或解聘建议，报人资薪酬委员会批准， 并由人力资源部通知； 6.1.2 非管理人员由所在管理部门提出聘任或者解聘意见，报人力资源部审核备案。 6.2 竞聘上岗的员工考察期为 1～3 个月，由用人部门对其进行培训（实习）、考察。考察 期满合格者，经人力资源管理部门确认后定岗；否则，不予定岗。 6.3 解聘按以下程序执行： 6.3.1 管理人员符合解聘条件的，由公司人力资源部办理解聘。 6.3.2 非管理人员由其部门负责人进行解聘，并将解聘情况上报人力资源管理部门。 6.4 有下列情形之一的，应解除其原聘岗位： 6.4.1 根据工作需要拟调整工作岗位的； 6.4.2 不能履行本岗位工作职责的； 6.4.3 定期考核或年度考核不合格的； 6.4.4 因患病长期不能坚持正常工作的； 6.4.5 其它原因需要解除原聘岗位的。 6.5 有下列情形之一的，不履行解聘手续，原所聘岗位自动解除： 6.5.1 受到刑事处罚或劳动教养的； 6.5.2 自动辞职的； 6.5.3 被公司辞退的； 6.5.4 严重违纪受到开除处分或除名处理的； 6.5.5 经公司批准，办理提前离岗的； 6.5.6 退休或者办理病退手续的； 6.5.7 死亡的. 7 附则 7.1 本实施办法从 年 月 日起执行。 7.2 本实施办法的解释权属于公司人力资源部。 二Ｏ一五年八月二十五日 岗位竞聘申请表 姓 名 性别 出生年月 学 历 学位 入职时间 所学专业 毕业学校 现在岗位 竞聘岗位 有何专长 起止时间 主要 工作 经历 主要职责及工作心得 获得荣誉及奖励 申请人联系电话： 填表日期： 年 月 日
3 页
394 浏览
绩效管理与绩效考核制度
绩效管理与绩效考核制度 第一章 总则 第一条：为清晰员工岗位职责，促进员工能力增长，增强员工工作与企业战略目 标结合，加强企业对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、 考察员工的工作绩效，辅以引导培训增强工作能力； 2、 作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、 了解、评估员工工作态度与能力； 4、 作为员工培训与发展的参考； 5、 有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指企业为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所 做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理 的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负 责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是企业重要的人力资源管理基础性 材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括企业内所有正式签约的员工 试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由企业招聘与录用 制度做出具体规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核采取全方位考核的方式，责任主体由 各个考核人共同承担，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理 与绩效考核的责任意识，包括： 1、 员工的业绩就是管理者的业绩； 2、 各级管理者是员工责任的最终承担者； 3、 不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸 的责任； 4、 在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性， 各级管理者必须随时与下属进行沟通，上通下达。 第二章 绩效管理与绩效考核的程序 第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为： 制定绩效目标 建立工作期望 建立目标任务 绩效形成过程 绩效考核 绩效申诉 绩效面谈 制定绩效改进计划 第二条：制定绩效目标： 人力资源管理部门与各级主管根据本年度（或考核周期）企业对员工要 求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标； 1、部门负责人的考核内容包括： 1、 2、 1）部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标； 2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对企业和部门业绩形成非 常重要的指标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核； （以上部分权重为 70%，参考值，具体分配由考核责任人确定） 4) 工作行为与态度考核； （此项权重为 15%，参考值）； 5) 管理行为考核。 （此项权重为 15%，参考值） 6) 不良意外事故考核。 2、其他具有管理职能职位的考核内容包括： 1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标； 2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核； （以上部分权重为 70%，参考值，具体分配由各级考核责任人确 定） 4）工作行为与态度考核； （此项权重为 20%，参考值）； 5）管理行为考核； （此项权重为 10%，参考值） 6）不良意外事故考核。 3、非管理职能职位的考核内容包括： 1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标； 2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核； （以上部分权重为 80%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定） 4）工作行为与态度考核。 （此项权重为 20%，参考值） 5)不良意外事故考核。 4、各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表， 并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备 案。 第三条：建立工作期望： 1、 为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管 在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟 通； 2、 沟通的基本内容包括： 1）期望员工达到的业绩标准； 2）衡量业绩的方法和手段； 3）实现业绩的主要控制点； 4）管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助； 5）出现意外情况的处理方式； 6）员工个人发展与改进要点与指导等。 3、 在沟通的基础上，管理者与被管理者双方共同填写“目标任务指 导书”（见附表）。 第四条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形 成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管的指导，如实随时 记录在“行为指导记录”（见附表）中，以便为实施绩效管理积累客观 依据。 第五条：各位考核人在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同 时做好评价记录，以便进行考核面谈。 第六条：在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要 目的在于： 1、 肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指 明方向； 2、 讨论员工产能不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以 便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核周 期）的绩效改进目标； 3、 在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各项 工作目标和目标任务指导书； 4、 如有必要，可修订年度（或考核周期）的“目标任务指导书”， 但必须经过上一级主管同意后方可。 第七条：考核的结果，经上级主管核准后报人力资源部，以便进行必要的调整。 第八条：人力资源部在对各部门考核结果进行调整后（如需要），呈报总经理核 准，并按核准后的考核结果执行。 第九条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源部须将原始表格归入 员工档案，员工个人和主管只能保留复印件。 第十条：任何员工对自己的考核结果不满，均可以在一周内向上一级主管绩效申 诉，也可以直接向人力资源部绩效申诉。接到投诉的主管或人力资源部， 在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。如投诉者 对再次评估仍不满意，可以进入劳动争议处理程序。 第三章 考核结果的应用 第一条：企业本着公正、客观的原则，应用考核结果。 第二条：一般员工个人月度考核总分 100 分，80 分之下绩效薪资需要扣除，按相 应的比例进行扣除，80 分以上不扣除绩效薪资，并有相应的绩效薪资奖 励，合计划分为五个等级： 等级 标准 90-100（优秀） 80-90（良好） 享受满额绩效薪 享受满额绩效 资和额外 10％ 薪资和额外 月绩效薪酬 7％月绩效薪酬 70-80（称职） 享受满额绩效 薪资 60-70（较差） 60 以下（很 差） 享受 90％绩效 享受 80％绩效 薪资，并且进行 薪资，并且进 绩效跟踪 行绩效面谈 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 第三条：一般员工个人季度考核总分 100 分，当季度最后一个月绩效考核为季度 考核，80 分之下当月的绩效薪资需要扣除，按相应的比例进行扣除， 80 分以上不扣除当月的绩效薪资，并有相应的绩效薪资奖励，当季度前两 个月的绩效考核占比合计 60%，合计划分为五个等级： 等级 90-100（优秀） 80-90（良好） 70-80（称职） 60-70（较差） 60 以下（很 差） 标准 享受满额十三薪 享受满额十三 和额外 10％绩 薪和额外 7％绩 效薪酬 效薪酬 享受满额十三 享受 80％十三 享受 60％十三 薪资年终奖 薪奖励 薪奖励 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 第四条：一般员工年度考核总分 100 分，80 分之下年终奖需要扣除，按相应的比 例进行扣除，80 分以上不扣除年终奖，并有相应的绩效薪资奖励，当年 四季度绩效考核合计占比 40%，合划分为五个等级： 等级 标准 90-100（优秀） 80-90（良好） 享受满额十三薪 享受满额十三 和额外 10％绩 薪和额外 7％绩 效薪酬 效薪酬 60 以下（很 70-80（称职） 60-70（较差） 享受满额十三 享受 80％十三 享受 60％十三 薪资年终奖 薪奖励 薪奖励 差） 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 第四条：不良事故考核根据相关不良事故造成不良后果的程度，划分为 A（重 大）、 B（一般）、C（轻微）三个等级。 第五条：不良事故惩罚办法见表三： 表三： 等级 系列 年薪制 A（重大） B（一般） C（轻微） 不享受考核年薪 扣除 50%考核年 扣除 20%考核年 和奖励年薪 薪和奖励年薪 薪和奖励年薪 扣除 50%月度奖 扣除 20%月度奖 金 金 扣除 50%月度奖 扣除 20%月度奖 金 金 扣除当月 70%提 扣除当月 30%提 成 成 等级薪酬 不享受月度奖金 销售支持 不享受月度奖金 直接销售 扣除当月提成 生产计件 不享受年中或年 扣除 50%年中或 扣除 20%年中或 制 终奖 年终奖 年终奖 第六条：具体不良事故条款及等级由各部门根据具体工作情况确定。 第七条：考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面： 1、 月度奖金的分配； 2、 年度奖金的分配； 3、 绩效工资的确认； 4、 年薪上限的确认； 5、 晋级资格的确认； 6、 晋等资格的确认； 7、 晋职资格的确认； 8、 培训资格的确认； 9、 其他资格的确认。 第八条：等级工资制员工绩效工资实际支付与当月企业总体业绩完成情况以及员 工月度考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例见表四： 表四： 企业总体 业绩完成 100%及以 95％－ 90％－ 85％－ 上 99％ 94％ 89％ 很差 80％ 70％ 60％ 50％ 50％ 较差 90％ 75％ 65％ 55％ 50％ 称职 100％ 80％ 70％ 60％ 50％ 良好 100％ 90％ 80％ 70％ 50％ 优秀 100％ 95％ 90％ 85％ 50％ 绩 工资比例 效 85％以下 等 级 第九条：等级工资制员工月度考核成绩与月度奖金的关系为： 1、 月度考核很差的员工，免月度奖； 2、 连续两次考核很差者，警告； 3、 累积三次考核很差者，辞退； 第十条：等级工资制员工年度考核成绩与年度奖金的关系为： 1、 年度考核很差者，免年度奖； 2、 连续两年考核很差者，辞退； 第十一条：生产计件制员工奖金与工作行为态度考核、管理行为考核挂钩，一年 考核两次，半年考核一次，根据额定的生产量，超额部分提取奖金总额， 采取奖金分享方式进行分配，考核等级和相应的分配比例见表五： A（优 E（很 等级 B（良好） C（称职） D（较差） 秀） 差） 年中奖 1 月基本 70％月基本 60％月基本 50％月基本 金 薪酬 薪酬 薪酬 薪酬 年终奖 2 月基本 1．8 月基本 1．5 月基本 金 薪酬 薪酬 薪酬 无 1 月基本薪酬 无 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 第十二条：销售服务支持相关人员月度考核成绩的应用： 1、 销售服务支持相关人员的月度奖金根据考核结果确定，按月度发 放，具体管理办法参照等级制员工管理办法执行。其支付水平略高 于企业其他部门的平均水平： 等级 标准 A（优秀） B（良好） C（称职） D（较差） 60%月基本 40%月基本 30%月基本 20%月基本 薪酬 薪酬 薪酬 薪酬 2、 连续两次考核很差者，警告； 3、 累积三次考核很差者，辞退； E（很差） 无 第十三条：销售服务支持相关人员年度奖金根据年度考核结果确定： 等级 标准 A（优秀） B（良好） C（称职） D（较差） 2 月基本薪 1．8 月基 1．5 月基 1 月基本薪 酬 本薪酬 本薪酬 酬 E（很 差） 无 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 第十四条：直接销售人员考核成绩的应用： 1、 建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不良 事故等级，对责任人进行相应处罚； 2、不良事故惩罚办法参见表三。 第十五条：年薪制员工的季度考核： 1、年薪制员工前三季度施行季度考核（第四季度施行年度考核）。 2、季度考核总分 100 分，划分为五个等级，见表八： 表八： 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（较差） E（很差） 1 0.9 0.8 0.6 0.5 考核系 数 3、连续两次考核很差者，警告； 4、 全年累积三次考核很差者，免职。 第十六条：年薪制员工年度考核成绩与考核年薪（上限年薪）和奖励年薪确定的 关系为： 1、 年度考核很差者，免考核年薪（上限年薪）； 2、 考核年薪根据年度考核系数修正，发放标准为： 年终发放额=(考核年薪—基本年薪) *考核系数 考核系数见表九： 表九： 考核等 A B C D E 级 （优秀） （良好） （称职） (较差) （很差） 1.0 0.9 0.8 0.6 0 考核系 数 3、 奖励年薪（年终奖金）总额从当年超额利润中提取，在年度结束 后，根据企业业绩和考核系数结果进行核定，具体计算办法为： 各岗位奖励年薪 = 该岗位对比系数*考核系数 ×奖励年薪总额 ∑（对比系数*考核系数） 4、 不良事故惩罚办法参见表三。 5、 考核成绩良好者，除享受上限年薪以外，享受企业表彰； 6、 考核成绩优秀者，除享受上限年薪以外，可以享受优秀经理人称 号，并颁发董事长或总经理特别奖； 第十七条：享受等级薪酬制员工年度考核与晋级的关系为： 1、 年度考核很差者，免晋级； 2、 年度考核等级为较差以上（含较差）者，可在本职等内晋升一级； 3、 年度考核成绩为优秀者，可在本职等内晋升两级； 4、 不管哪种晋级情况，如果在本职等内没有晋级空间，则不能晋级。 第十八条：享受等级工资制员工年度考核与晋等的关系（特殊情况除外）： 1、 主管以下（不含）或薪资等级在五职等（不包括五职等）以下者， 连续两年考核为良好者（或以上），可以晋升一个职等； 2、 主管以上（含）或薪资等级在五职等（包括五职等）以上者，连 续三年考核为良好（或以上）者，可以晋升一个职等。 第十九条：考核成绩与职务晋升的关系，由人力资源部根据具体情况拟订，呈报 总经理核准后执行。 第二十条：培训资格的确认： 1、 凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据 考核结果提出，经部门汇总后报人力资源部统一安排； 2、 凡涉及员工职业发展能力培养，由部门经理根据员工连续两年考 核优秀的结果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制单 独的职业培训计划。 3、 部门经理及部门经理以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。 第二十一条：凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单项否决， 予以辞退。 第二十二条：享受等级工资制员工在出现以下几种情况时，不予考核： 1、 病事假月度累计 7 天者，不予以月度考核，同时享受半额绩效薪 资； 2、 病事假全年累计 25 天者，不予以年度考核，同时享受半额年终 奖励； 3、 其他总经理认为不予以考核的事项。 第四章 附则 第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定的解释权在人力资源部。 第三条：本规定由总经理核准并报董事会。 第四条：本规定自颁布之日生效，修改时亦同。 附件： 会计核算与财务管理不良事故管理办法 一. 目的： 为规范企业会计行为，保证会计资料真实、完整，加强经营和财务管理， 提高经济效益，特制定本办法。 二. 定义： 会计核算与财务管理的不良事故，是指由于个人原因违反《会计法》和国 家统一制定的《会计准则》制度以及企业规定的会计行为而引起的后果。根 据其影响面的大小分为 A 级（重大事故）；B 级（一般事故）。 三. 不良事故的监督与预防： 1． 企业员工对违反本法和国家统一的会计制度规定的会计事项、会计行为、有 权拒绝办理或予以解决。 2． 无权处理的应当以书面的形式向单位负责人或向上一级领导人报告，请求查 明原因做出处理的责任和义务。 3． 各级领导必须随时对企业的各项经济业务进行监督、控制和防范，对已发生 的事故应及时提报并设法控制予以解决。 4． 每位员工在提交工作报告中如实地反映问题，对造成事故的当事人要提出相 应的处罚意见。 5． 企业总经理、各相关部门应按照《企业法》、《会计法》及企业的有关规定、 定期检查各环节中存在的不良事故。 四. 不良事故的查处程序及处罚规定： 1． 举报或寻查知有不良事故→由人事部门纪录并转相关部门查实→查实后 填表上报（包含处罚意见）→由部门主管审核认定→转人事部根据处罚 规定进行绩效考评。 ２． 季度内Ａ级事故发生一次；Ｂ级事故发生三次以上，扣除当事人当季绩 效奖金；若及时查办上报并采取了补救措施，则记录在册并在季度绩效 考评时适当扣分；若没有及时上报造成事态严重的，则当季业务管理评 分记为零分。 五．不良事故的名称与判定： 1、 伪造原始凭证、帐薄 、会计资料： 不依法索取原始凭证或设置会计帐薄，致使财务数据失真。不良事故级别为 A 级。 2、 随意变更会计处理方法： 会计处理方法不确定，违反《会计法》造成损失的。不良事故级别为 A 级。 3、 提供虚假的会计信息： 向不同的会计资料使用者提供的财务会计报告不一致的,由于个人原因造成的不良 事故级别为 A 级。 4、 隐匿会计资料： 隐匿会计资料和上级文件精神，给企业造成不良影响的，不良事故为 B 级；造成 经济损失的为 A 级； 5、 故意销毁会计资料： 未按照规定保管会计资料致使会计资料毁损、丢失的，不良事故级别为 A 级； 6、 预算不准确: 预算额与实际差异在 30%以上不良事故级别为 A 级，在 10—30%以下不良事故级 别为 B 级； 7、 指使强令他人行为： 强迫指使他人意志和行为造成不良影响的，不良事故级别为 B 级，造成经济损失 的不良事故级别为 A 级； 8、 丢失（被盗）现金、支票和印鉴者： 因故丢失或被盗现金、支票和印鉴者，造成影响或损失的，不良事故级别为 A 级； 9、 预测信息不准确： 预测信息不准，导致决策失误的不良事故级别为 A 级； 10、 挪用公款： 未按规定，挪作其他用途的 1 万元内不良事故级别为 B 级；1 万元以上不良事故 级别为 A 级； 11 、 职务侵占： 未经他人允许超越工作范围或权限，给他人造成影响的不良事故级别为 B 级，给 企业造成经济损失的不良事故为 A 级； 12、 泄露企业秘密： 未经企业领导同意泄露企业财务秘密，给企业经营决策造成不良影响的，不良事 故级别为 A 级； 13、 账务处理不及时： 工作拖延给企业或他人造成影响的不良事故级别为 B 级；造成经济损失的为 A 级； 14、 不及时催收发票： 催收发票不及时给企业造成经济损失，不良事故级别为 A 级； 15、 手续不全，付款造成损失： 手续不完备，不符合《会计法》及企业规定的付款程序，造成经济损失 1000 元之 内的不良事故级别为 B 级；1000 元以上经济损失的，不良事故级别为 A 级； 16、 违规操作： 不按工作流程程序办事造成损失的，不符合企业规定程序工作的，不良事故级别 为 B 级；造成经济损失的，不良事故级别为 A 级； 17、 贪污公款： 私自截留公款并为己有，不良事故级别为 A 级； 18、 私设“小金库”： 隐匿收入或其他业务资金来源不入账，而进行私自存放的，不良事故级别为 A 级； 19、 成本、费用不实： 不按规定处理，该摊销或提取记入当其损益的，没有按规定摊销或提取，致使经 营成果不实的，不良事故级别为 A 级； 20、 财产不实，盘亏或盘盈巨大： 不按《会计法》及企业规定的核算方法进行核算，不及时记账、结账、对帐，为 企业造成损失的，不良级别为 A 级。 21、 渎职失职： 不尽职尽责、滥用职权、玩忽职守、徇私舞弊、给企业带来严重影响或造成经济 损失，不良事故级别为 A 级。 22、 其它： 不按企业规定和《会计法》要求去做，给企业造成严重影响和重大损失的，按照 会计法规定，应适当给予经济处罚或行政处分等。
14 页
1161 浏览
目标管理与绩效考核139页
目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 何谓目标管理？ 目标管理是每个部门、每个岗位根据公司总目标 而设立其工作目标，及自行负责计划、执行、追踪、 考评的方法。 做事之前先确定是对的事情，然后用对的方法围 绕结果而展开的过程。 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 与传统管理有质的区别，不再过多听命于上司的指 挥，而是与上司一起商讨目标，并对这些目标负责，然 后根据这些目标开展工作，从而实现经营任务。 目标管理以“事”为主，传统管理以“人”为主。 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标管理的好处 1 、抓住重点 2 、控制与协调有效 3 、考核依据明确 4 、工作主动性与人力运用的有效性 5 、在各自层面上工作 6 、下属能力提升快 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 为何需要目标管理？ 是为了提高企业的经营绩效 组织的扩大与复杂迫使上司授责授权，自己仅 维 持必要的协调与控制，并考核授权后的结果。 是推行绩效管理的前提与基础性工作。 提高个人能力 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标管理之意义何在？ 1 、预测公司发展，使经营管理秩序化，及早制定因应措施。 2 、确定组织努力方向，提高工作效率。 3 、降低成本，增加生产力。 4 、变事推人为人推事。 5 、职责更加明确。 6 、激励士气，增加沟通。 7 、消除部门本位主义，促使部门朝共同目标努力。 8 、使管理评估具体可行。 9 、企业运行和控制更有效 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 成果管理 整体管理 目标管理 人性管理 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标管理哲学关系图 目标管理 实施程序 目标的计划 目标的执行 目标的考核 理论基础 整体管理 实用技术 策略规划 作业规划 人性管理 成果管理 参与、沟通、效果、效率 授权、激励、 例外管理 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标与管理阶层的关系 管理层次 管理层次 董事会 长期目标 策略规划 最高管理阶层 年度总目标 行动计划 中阶主管 ( 部、厂、处 ) 单位目标 行动计划 基层主管 ( 科 ) 等 个别目标 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 实施目标管理考核系统所需的技能： 设定工作目标的技能 考核评估的技能 对员工激励、反馈和辅导的技能 面谈的技能 制定发展计划的技能 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 业绩计划 / 目标设定 业绩评价 / 业绩报偿 业绩反馈 / 业绩指导 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 KPI 设计的三种思路 1 、外部导向法——标杆基准法 差 异 指 标 X A 公司 B 公司 C 公司 基准公司 本公司 标杆基准法示例 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 标杆基准法（ Benchmarking) • Benchmark 是标杆、基准的意思； Benchmarking 基准 化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。 • 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业 或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作 为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因， 在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进 的最优策略的程序与方法。 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序 1 、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些 流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定 企业基准化的内容与领域。 2 、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领 先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准 化“标杆”有两个标准： 第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方 面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序 ( 续 1) 第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似 的 特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力 的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的 部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可 以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业 内部两个相似部门进行瞄准。 3 、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系 统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为 标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功 的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企 业的资料和数据。 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序 ( 续 2) 主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即 标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料 数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自 己目前的绩效及管理现状。 作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部 门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业 即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数 据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内 外同行中所处的相对位置，明确努力方向。 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序 ( 续 3) 4 、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩 效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确 定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最 佳实践。 在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素： （ 1 ）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。 （ 2 ）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。 （ 3 ）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资源共享 程度以及内控程度的特点。 （ 4 ）产品特性及生产过程的差异。 （ 5 ） 经营环境与市场环境的差异。 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序 ( 续 4) 5 、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步， 并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持， 根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。 6 、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实 施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。 7 、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要 进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。 8 、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项 固定的绩效管理活动持续推进。 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 2 、内部导向法——成功关键法 企业战略确定 企业战略确定 业 务 价 值 树 分 析 关键驱动因素分析 关键业绩指标 KPI 的确定 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 关键业绩指标（ KPI ）是推动公司 价值创造的驱动因素 关键业绩指标是…… 关键业绩指标能…… 1 、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正 2 、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数 3 、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务 / 经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。 4 、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 5 、由高层领导确定并被考核者认 同的 1 、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营 操作 的情况 2 、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动 3 、有力推动公司战略的执行 4 、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观 基础 5 、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大贡献的 经 营活动中 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 华为案例： KPIs 在管理循环中的作用 KPIs 将有助于 建立基于： KPIs 提供了行 动的基础： 计 划 行 动 •愿景 •战略 •流程 •职务描述 •组织架构 •业务发展计划 •财务预算 的绩效目标 测量 KPIs 将有助于： •尽早识别潜在问题 •监控绩效目标的进展 •确认绩效改进领域并为组织、部门和个人 提供反馈 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 KPI 指标的分解 人与文化 技术创新 工作氛围 文化 能力 HR 系统 顾客服务 服务质 量 培训客 户 产品多 样化 响应市 场的速 度 制造优秀 研发的 有效性 资产管 理 收入管 理 物料 管理 质量 改善 市场领先 利润与增长 主要项 目管理 供应 商管理 成本管 理 市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争力 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 3 、综合平衡记分卡 财务的策略目标 收入的增长与收入结构 的改善。 客户的策略目标 取得客户对公司和产 品的认可。 战 略 获取更多的发展 机会和人才 内部运营策略目标 完善产品质量，促进产 品的更新换代。 学习与发展目标 人才队伍的形成与稳定及 人才素质的提高 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 各个层次平衡记分卡战略的指标体系 客 户 创 新 内 公司总 客户满意度 产品、服务、 流程 体 管理 职能部 准确说出客 产品安全性 门 户的最主要 （出错率） 的需求 部 财 务 投资收益 率 成本下降？ 成本管理 ％ 效率 业务单 客户流失率 在……时间内 是否满足需 业务经济 元 开发？产品 要 增加值 员工个 客户开发率 对产品开发的 做一笔业务 个人收益 人 建议 的时间 率 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 KPI 技术的综合运用 企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素（ CSF ） 战略性财务 KPI 和非财务 KPI 落实 KPI 指标体系 KPI 指标体系结构 经营检讨机制 KPI 指标库 对接 KPI 指标与行为模块的对接 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 什么是目标 某行为主体（公司、部门或个人） 一定时期内（今年）做的工作 “ 在什么约束条件下， 为了什么， 一定时期内（今年）做什么， 做到什么程度？” * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 什么目标管理 目标管理就是研究如何确立组织的正确目标及如何 达 成目标的管理方法 先确定什么是目标，是以目标为导向的一种过程管理。 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 A 公司目标管理现状分析 现 状 现有目标管理体系形式上比较完整，已经基本建立以 覆盖纵向各组织层级及横向各部门分工为组织基础的 目标体系 现有的岗位目标体系能根据业务体系的要求做相应的 调整（年度、季度） 有的部门或科室甚至建立了以目标为导向的业绩评价 与能力评价办法、初步建立了员工能力改善目标体系 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 A 公司目标管理现状分析 存在的问题 各部门横向比较，目标管理意识及能力差距较大，公 司未建立有效的知识管理体系以分享公司现有目标管 理方面的有益经验 部门或岗位间目标冲突得不到有效地协调，部门为了 达到本部门的目标而 忽视其他部门的利益 影响其他部门利益 “治外法 权”、会 签 甚至损害其他部门利益 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 A 公司目标管理现状分析 存在的问题 设定的目标未能体现公司设置本部门或岗位的目的 目标的达成与否与本部门或本岗位在整个公司价值 链关系不密切或根本没有关系 目标不可控 未能体现轻重缓急 未分出基本要求和较高要求 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 A 公司目标管理现状分析 存在的问题 关注过程有时忽视的结果导向 过多地关注态度 ( 如对待加班的态度） 没有及时的反馈与辅导 下级埋头拉车，不抬头看路 上司事必躬亲，不能适时授权 ( 忽视上级目标与下 级目标的关系） * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 A 公司目标管理现状分析 存在的问题 没将目标与有效的行动计划相联系 好目标难落实 没有进行目标评价或评价不科学 评价前后不一致 已有的评价结果与员工利益相关程度不大，导致目 标的严肃性受到影响 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标管理的好处 抓住工作重点 便于上下级沟通、控制与协调有效 考核依据明确 各司其职 充分发挥员工的工作主动性 有利于员工能力提升 目标管理只是 管理手段的的 一种，不要以 为目标管理能 解决所有问题 有利于形成以工作导向的工作氛围 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标的来源 公司的战略目标（整体发展的要求） 考虑客户 供应商 现有的竞争对手及潜在 替代品 政府管制 自身实力 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标的来源 • 岗位职责或 部门职责 强调约束条件 服从整个组织目标 降低内部交易成本（管理 成本）－－“高内聚、低 耦合” 岗位间相互监督或制约 （比如财务管理要求账物 分离） 工作量饱满程度（工作量 太大，需要分工） 专业化（可提高专业技能， 从而提高效率） 甚至是 既得利益保护 组织发展惯性（公司历来 如此） 平衡人际关系 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 强调约束条件 “在什么约束条件下， 为了什么， 一定时期内（今年）做什么， 做到什么程度？” * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标的来源 结果 过程 目标并不仅限于最终成果 能量化的尽量量化，不能量化可 定性的尽量细化以确定序数关系 过程尽量流程化、规范化 目标管理与过程管理并不冲突， 可以将“过程管理”“目标化”， 即将“过程”设定为目标 就此推延，可将几乎所有的管理 对象设定为管理目标 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标分解步骤 战略 董事会 公司 部门 岗位 公司目标 总经理 公司目标 N Y 检验 部门目标 部 部 门 门 1 2 部 门 3 N 部门目标 Y 检验 岗位目标 N 岗 岗 岗 位 位 位 1 2 3 岗位目标 检验 Y 结束 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标分解步骤 董事会 战略 公司 部门 岗位 公司目标 总经理 公司目标 N 检验项目包括： Y 检验 SMART 检验：目标是否符合 SMART 原则 部门目标 协调性检验：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制 N 部 部 部 衡的两部门或岗位间目标冲突以何种方式调节等 门 门 门 部门目标 Y 1 2 3 检验 资源齐备性检验：所需资源是否具备 全面性检验：下级目标之和是否大于上级目标 岗位目标 重要性及紧迫性检验：利用重要性及紧迫性检验矩阵确 N 岗 岗 岗 定目标的优先顺序 位 位 位 检验 岗位目标 1 2 3 Y 结束 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 重要性及紧迫性检验 • 确定顺序、紧盯目标、成功 高 紧 性 迫 紧高 重要性低 性 迫 紧高 重要性高 首要任务 迫 性 程 度 确定顺序 紧盯目标 性 迫 紧低 重要性低 量力而行 性 迫 紧低 重要性高 悠着点 成功 低 低 重要性程度 高 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标示例 目标类别 内容 责 任 范 围 主 要 目 标 财 务 客 户 内部管理流程 学习与成长 年度业绩最大化 降低营销成本 降低库存成本 控制固定资产成 本 最经济的产品价 格 高品质的产品 高效率 / 品味的 服务 比客户预期还短 的交货期 维持高定单交货 率 维持良好供应商 关系 有效运用整合性 供应 关键科技信息 低廉的生产运输 成本 增加产能 低维修成本 流程为导向的組 织 提供职工严谨的 核心流程训练 充分授权的职工 参与绩效改进计 划 聘用且保有优秀 的职工 营业额 业绩成长率 每人营业额 利润率 资产报酬率 资本报酬率 库存持有成本 库存周转率 长期客户量 平均交货周期 准时交货比率 客户抱怨比例 产品退货率 出货错误率 积压过期定单量 积压过期定单量 新产品开发时效 产品单位成本 产品平均使用寿 命 设备紧急维修比 例 供应商绩效水准 职工提案数量及 品质 流程改进成果 职工士气指数 每位职工训练小 时数 职工流动率 * 目标示例 部门 市场 销售 研发 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 财务 管理 营收达成率 营收净额 营收成本率 毛利率 营收纯益率 每位职工销货额 坏帐率 管销费用 / 营销收入比率 毛利 / 营销收入比率 用人费用 / 营销收入 平均存货成本 不良率、退货率 新旧客户比、销售额比率 销售活动执行率 销售计划的完成率 参展率 拜访客户数 库存降低率 交货延迟数 新产品 / 营销收入比例 客户资料的累计数 ( 标准格式 ) 产品技术文件的累计数 ( 标准格式 ) 市场预测的准确度 ( 历史资料比对 ) 交货延迟日 付款延迟日 坏帐率 ( 迟收率 ) 客户资料的文件数 ( 标准格式 ) 部门预算控制程度 研发成本成长率 单项研发项目的预算控制 ( 含人时及投入的其 它资源 ) 研发成本 / 营销收入比例 加班小时 / 总工时的比例 研发重点选择及完成的贡献金额 产品上市周期 产品改善、品质提升程度 产品改良 ( 贡献金额 ) 新产品开发 ( 贡献金额 ) 新材料开发 ( 贡献金额 ) 制程改良 ( 贡献金额 ) 成本降低 ( 贡献金额 ) 如期完成研发数 ( 一定比率 ) 技术档的制作件数 ( 标准格式 ) 完成产品测试件数 完成产品开发件数 提供技术服务的人时数 完成年度预期研发件数 研发重点选择及完成的比例 产品改良 ( 件 ) 新产品开发 ( 件 ) 新材料开发 ( 件 ) 制程改良 ( 件 ) 成本降低 ( 件 ) * 目标示例 部门 财务 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 管理 生产 产品不良率 完工率 单位职工生产力 成本降低幅度 存货水准 产能配合程度 行政 预算达成率 重大采购成本控制 公司全面管销费用成长率 部门预算的达成率 部门预算的成长率 财务管理的节省金额 ( 与历史比 ) 预算执行 ( 全公司 ) 教育训练执行时间 制度设计完成率 ( 与预算比 ) 办公器材的损坏率 各项文件书报杂志的管理 ( 由使用单位评 定) 各项服务的满意度 ( 由使用单位评定 ) 加班费控制 用人费用控制 人事费用增减幅度 职工流动率 职工满意度 教育训练课程的开办次数 单位职工教育训练时数 职工问题解决的程度 组织气氛指标 ( 士气调查 ) 出缺勤率 人员流动率 预算达成率 ( 部门内 ) 信息预算成长率 外包 / 内部讯成本比率 每小时数据处理成本 计算机软硬件及耗材成本比 信息设备采购执行成本 预定的系统发展达成率 提供计算机系统咨询服务人时 设备的使用或闲置率 系统故障率 HR IT * 目标示例 部门 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 财务 管理 财务 应收帐款数及收现期限 库存现金 存货水准的控制 ( 平均存货成本 ) 坏帐率 (90 天以上帐款率 ) 利息支出变动率 节税金额或比率 外汇操作收益率 ( 会计处理成本的降低 ) 税前净利及营业额 销售金额成长率 投资报酬率 总资产报酬率 会计报表的延迟日数 ( 现金、营运资金的流动 性预测 ) 预算个别科目的掌握正确性 各种财会报表分析文件的累计数 ( 以科目或分 析比率别鉴定 ) 采购 预算控制制度 闲置材料的处理收入 采购成本 / 采购金额 拒收采购金额 ( 次数 )/ 采购金额 ( 次数 ) 超额采购只金额 ( 定一比率 ) 采购数量折扣金额 采购准时进货率 ( 或延迟率 ) 采购来源的多样性 ( 与历史比 ) 采购品不合格率 每次采购平均处理时间 供货商数据的建立完备程度 ( 标准格式 ) 采购制度的建立 ( 书面格式 ) 采购前置时间的缩短 工程 预算达成率 品质成本 / 营销金额 每批量品质成本 / 每批量总额 工程测具的维修成本成长率 产品不良率 各单项产品测试的人时 工程测具的损坏率 提供技术支持的人时 品管制度的书面档 规格的技术文件 ( 齐备率 ) 品管的标准作业流程 ( 标准格式 ) 客服 顾客满意度 顾客抱怨次数 问题解决程度 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 共同目标与自设目标 • 共同目标 – 公司要求各个部门（岗位）需达到的目标 • 自设目标 – 部门根据具体工作需要设定的目标 – 突出岗位及专业特性 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 共同目标示例 内（外）部客户满意度 规章制度建立及执行 企业文化建设 部门费用控制 部门员工培训 创新性 …… * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 巩固性目标和突破性目标 维护性目标或巩固性目标，来源于日常的基础 性的工作，达成后“没有不满意”、没达成会 产生“不满意” 突破性目标要求或创新性要求，达成后能让人 满意，没达成就“没有满意” * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 A公司目标体系分解图 公司战略 年度目标 部门 共同目标 人事总务部 1、 2、 3、 4、 5、 6、 生产本部 财务部 STC部 销售本部 1、 客 户 满 意 度 1、 客 户 满 意 度 1、 客 户 满 意 度 1、 客 户 满 意 度 1、 客 户 满 意 度 2、 规 章 制 度 建 立 及 执 行 2、 规 章 制 度 建 立 及行 2、 规 章 制 度 建 立 及行 2、 规 章 制 度 建 立 及行 2、 规 章 制 度 建 立 及行 3、 企 业 文 化 建 设 3、 企 业 文 化 建 设 3、 企 业 文 化 建 设 3、 企 业 文 化 建 设 3、 企 业 文 化 建 设 4、 部 门 费 用 控 制 4、 部 门 费 用 控 制 4、 部 门 费 用 控 制 4、 部 门 费 用 控 制 4、 部 门 费 用 控 制 5、 部 门 员 工 培 训 5、 部 门 员 工 培 训 5、 部 门 员 工 培 训 5、 部 门 员 工 培 训 5、 部 门 员 工 培 训 总经理办公 室 1、 客 户 满 意 度 2、 规 章 制 度 建立及行 3、 企 业 文 化 建设 4、 部 门 费 用 控制 5、 部 门 员 工 培训 自设目标 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 设定目标时公司不同角色正确的立场 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 高层管理人员的立场 明确公司战略目标并予以传达 以及时的信息传递手段克服信息不对称现象 关注整体运行并及时有效协调部门目标相互关系 营造良好的工作氛围 提供资源支持 制定相应的考核激励政策 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 中层管理人员的立场 加强对公司目标的理解 克服与其他职位的人攀比 克服做熟不做生，惧怕挑战的心理 克服讨价还价 克服部门本位主义、强调本部门目标、不关心其他部门 为下属及上级提供支持 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 下属立场 克服 • 尽量压低 • 相互攀比 • 接受命令和指示的习惯 • 个人目标与组织目标冲突 努力建设与上级建 设性健康的沟通渠 道及沟通方式 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 解决阻力的方法 解释目标带来的好处 鼓励自己设立目标 循序渐进 目标与绩效一致 及时提供支持 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标管理卡 ××年××部门目标管理卡 目标 权重 1 2 3 工作进展（按月份） 4 5 6 7 计划 实绩 差异分析 改进措施 计划 力求简单、实用，将 计划、过程控制 及改进融为一体 实绩 差异分析 改进措施 计划 实绩 差异分析 改进措施 计划 实绩 差异分析 改进措施 注：1.评价周期待与A商定，工作进展视具体时间而调整,根据需要可制订周目标管理卡 2.优先顺序按权重降序排列 3.视实际情况，计划与实绩差异分析及改进措施可填写专项分析及改进报告，A公司ISO9000体系 中 有 相关文档编写要求，可参照执行。本表为绩效管理收集数据。 4.目标的变更时需对变更目标事项予以说明 5.具体评价见绩效考核办法 6.填表人一般为部门负责人 批准人： 日期： 审核人： 日期： 填表人： 日期： * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效管理的主要目的 评估过去的绩效 制定绩效改进方案 设定未来绩效目标 建议培训发展需要 系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等 的依据 评估结果是上司对下属提供指导和建议的基础 同时也能让员工了解上司对他的看法 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 A 公司绩效管理现状分析 A 公司目前有关岗位的考评情况例示 对管理人员的正式考核特点 周期：一年一次 方法：面谈 考核文档资料：无较完整的日常记录和 数据反馈 考核标准：没有非常明确的考核标准 机能移管人员及其他 人中的考核与管理人 员的考核存在的问题 类似，故不重复 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 A 公司绩效管理现状分析 • 考核结果的应用：每半年发一次奖金，与奖金的发放 不完全挂钩；也没有明确地与 – 培训 – 轮岗 – 降职或晋升 – 调薪 – 辞退 等挂钩 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 A 公司绩效管理现状分析 诸多人力资源管理手段的依据不够明确客观，往往需要 过多地依赖领导的意志没有客观有效的信息支持，有些 工作勤勉的领导的工作量加大，不堪重负！ 人事决策的正确性较难保证，存在注重与领导建立个人 关系、“谁会讲话谁得好处”的现象 员工感觉干好干坏一个样，员工满意度降低，不跳槽的 成效也不够显著 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 A 公司绩效管理现状分析 考核在相当的程度上缺乏有效性，流于形式 缺点 优点 公司的工作氛围好，有大家 庭的温暖感，人情味较重 缺乏工作压力，缺乏竞争意识， 干好干坏差不多，打击了优秀 员工的积极性 如何有效激励和留 企业间的竞争，归根到底是人才的竞争住优秀员工？ ! * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 企业绩效评价与绩效管理 问题的提出： 1. 企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩 效管理没有方向和效果。 2. 绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术， 各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任 3. 绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管 理的核心目的不明确 4. 组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队 绩效、个人绩效的联动。 5. 绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注 和对员工行为的引导。 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 问题的提出 6. 一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引。 7. 不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突 出业绩而忽视了对企业的经营安全。 8. 绩效管理成为奖金分配的手段。 9. 绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成 为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的 作用的发挥。 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 从传统意义上讲，绩效管理属于企业人力 资源管理的一个部分。但是，从 90 年代开始， 绩效管理已上升成为企业管理的核心。 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 现代企业管理必须建立以目标管理为基础、 以绩效管理为核心的企业管理制度，离开绩效管 理，其他的管理制度将缺少落实的基础与衡量的 标准。 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效管理恰恰是贯穿企业所有管理层面的 轴心。离开绩效对企业、组织、个人的其他的管 理将要么成为一种形式，要么只能是传统的行政 指令式管理。其结果一是高层忙于协调控制；二 是使基层企业缺乏积极性。 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 经理的困惑 为什么？ 为什么？ 深入到具体工作，以保证 深入到具体工作，以保证 事务处理正确 事务处理正确 员工工作无头绪，对工作 员工工作无头绪，对工作 缺乏了解，不能明白给出 缺乏了解，不能明白给出 结果 结果 员工总是犯重复性错误， 员工总是犯重复性错误， 工作质量低下 工作质量低下 员工给经理提供的信息 员工给经理提供的信息 太少，以致问题发现太 太少，以致问题发现太 晚而无法弥补 晚而无法弥补 累 烦 恼 怒 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 员工的困惑 为什么不提升我？ 为什么不提升我？ 不知道为什么做 不知道为什么做/ /作 作 到什么程度 到什么程度/ /怎样做 怎样做 不公平 茫然无措 作的好坏无所谓 作的好坏无所谓 消极怠工 心有余 怒不可遏 我做的蛮好，老责 我做的蛮好，老责 备我干什么 备我干什么 权力 权力/ /决策 决策/ /资源是什 资源是什 么 么 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 缺乏完成的 边界界定 缺乏适时的 信息 / 资源 支持 为什么 为什么 缺乏明确的 目标 / 责任 任务界定 缺乏奖励与动力 缺乏适时的 反馈 员工知识 / 技能 实践力不够！ * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效管理的定义 绩效管理的建立 有助于核心价值观 共识与认同 作为灌输企业文化 企业方针 / 目标 / 任务的载体 绩效管理是一种对组织 绩效管理是一种对组织// 公司的资源进行规划、组织、 公司的资源进行规划、组织、 使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。 使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效管理是什么 是一个持续交流的过程 是一个持续交流的过程 是组织的价值评价体系 是组织的价值评价体系 基本的员工管理与发展的工具 正式 / 非正式的计划、指导、评估、回报员工的机会 分解公司经营目标的工具（帮助员工理解组织预期 / 确定职责 / 提供有关绩效标准） 绩效管理非绩效评估 绩效管理本身不是目的而只是为了获得一个更高业绩 水平的手段 有效的绩效管理有力将 ------ 员工行为引向组织目标 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效管理不是什么 迫使员工更好或更努力工作的棍棒 迫使员工更好或更努力工作的棍棒 只在绩效低下时使用 只在绩效低下时使用 一年一次的填表格 一年一次的填表格 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 组织发展 组织发展 的依据 的依据 人事训练 人事训练 薪资管理 薪资管理 拟定员工 拟定员工 发展计划 发展计划 绩效结果管理 绩效结果管理 任用管理 任用管理 专案验证 专案验证 升迁管理 升迁管理 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 没有考核评价就没有管理 除非企业不必就发展、提升、增加工资、解雇、转 岗、培训计划等 , 否则企业不进行绩效管理都不行 绩效管理主要应用 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效管理一般流程 绩效计划 绩效计划 业绩重点 业绩重点 绩效考察 重整组织 重整组织 以支持业绩 以支持业绩 绩效改善行 绩效改善行 动 动 绩效标准 稳定 时 临 绩效评价 企业要求 企业要求 绩效参考 绩效参考 自我评审 愿景 愿景 战略 战略 顾客 顾客 竞争对手分析 竞争对手分析 关键过程考 察 程序 程序 11、提出标准 、提出标准 22、作出设计 、作出设计 33、培训 、培训 44、考核 、考核/ /研 研 究 究 55、适时监控 、适时监控 66、数据处理 、数据处理 77、结果管理 、结果管理 88、沟通 、沟通/ /反 反 馈 馈 99、记录 、记录 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效管理系统的构成 绩效计划 就员工做什么 就员工做什么 // 做到什么程度 做到什么程度 // 为什么做 为什么做 // 什么时 什么时 间做 间做 // 何时完成 何时完成 // 资源支持等进行识别、理解、 资源支持等进行识别、理解、 共识的经理员工合作的过程 共识的经理员工合作的过程 绩效沟通 双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障 双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障 碍的过程 碍的过程 绩效表现的评价确认的过程 绩效表现的评价确认的过程 绩效评估 数据收集与记录 绩效处理反馈 结果 结果 // 要求 要求 // 如 如 何改进等信息 何改进等信息 的传递过程 的传递过程 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效评估 -- 品性导向指标 因果关系 --- 品性产生或预示着行为与绩效 工作业绩的决定因素 --- 知识、能力 / 技能、动机 绩效 ={ 陈述性知识 * 程序性知识与技能 * 动机 } * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 品性导向指标 专业知识 专业知识/ /相关知识 相关知识/ / 知识的运用有效性 知识的运用有效性 描述的语言： 描述的语言： 是否具备 是否具备/ / 是否达到 是否达到/ / 能否做到 能否做到/ / 是否把握等 是否把握等 专业技能：程序 专业技能：程序/ /规程 规程/ /方式 方式/ /方法 方法 非专业技能：领导 / 沟通 / 决策 / 非专业技能：领导 / 沟通 / 决策 /适应 适应 把握 把握/ /变革等 变革等 知识 技能 贡献 态度 / 品 德 工作效率 工作效率/ /工作 工作 质量 / 工作成果 质量 / 工作成果/ / 目标达成等 目标达成等 优 优 良 良 中 中 劣 劣 差 差 积极性 积极性/ /责任感 责任感/ /主动性 主动性 廉洁自律性 / 服务意识 廉洁自律性 / 服务意识 勤奋努力等 勤奋努力等 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 品性导向的特点 缺乏与结果的连接 易于理解 无法准确度量 易于操作 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效评估 -- 结果导向指标 工作业绩决定因素 --- 关键绩效结果和行为表现 以目标 / 最终结果表现为绩效衡量标准 绩效评估方法 ---KRA 、 KPI * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 KRA/KPI 特点 预期目标明确 有利于组织 目标落实 / 控制 / 管理 集中于带来组织 80% 业绩的源泉 利于组织 的沟通 调动全员参与 实际操作性强 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 品性指标设计 组 组 织 织 的 的 战 战 略 略 目 目 标 标 和 和 竞 竞 争 争 力 力 什么样的态度//行为能充分支持发 行为能充分支持发 什么样的态度 展 展 品性指标 品性指标 核心业务发展的能力//技能 技能//知识需求 知识需求 核心业务发展的能力 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 KRA/KPI 指标设计 组织战略目标可持续力的核心表现 组织战略目标可持续力的核心表现 KRA/KPI KRA/KPI 谁//什么对关键业务流程结果有影响及如何影 什么对关键业务流程结果有影响及如何影 谁 响 响 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 企业绩效评价与绩效管理 问题的提出： 1. 企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩 效管理没有方向和效果。 2. 绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术， 各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任 3. 绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管 理的核心目的不明确 4. 组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队 绩效、个人绩效的联动。 5. 绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注 和对员工行为的引导。 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 问题的提出 6. 一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引。 7. 不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突 出业绩而忽视了对企业的经营安全。 8. 绩效管理成为奖金分配的手段。 9. 绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成 为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的 作用的发挥。 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 从传统意义上讲，绩效管理属于企业人力 资源管理的一个部分。但是，从 90 年代开始， 绩效管理已上升成为企业管理的核心。 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 现代企业管理必须建立以目标管理为基础、 以绩效管理为核心的企业管理制度，离开绩效管 理，其他的管理制度将缺少落实的基础与衡量的 标准。 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效管理恰恰是贯穿企业所有管理层面的 轴心。离开绩效对企业、组织、个人的其他的管 理将要么成为一种形式，要么只能是传统的行政 指令式管理。其结果一是高层忙于协调控制；二 是使基层企业缺乏积极性。 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 经理的困惑 为什么？ 为什么？ 深入到具体工作，以保证 深入到具体工作，以保证 事务处理正确 事务处理正确 员工工作无头绪，对工作 员工工作无头绪，对工作 缺乏了解，不能明白给出 缺乏了解，不能明白给出 结果 结果 员工总是犯重复性错误， 员工总是犯重复性错误， 工作质量低下 工作质量低下 员工给经理提供的信息 员工给经理提供的信息 太少，以致问题发现太 太少，以致问题发现太 晚而无法弥补 晚而无法弥补 累 烦 恼 怒 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 员工的困惑 为什么不提升我？ 为什么不提升我？ 不知道为什么做 不知道为什么做/ /作 作 到什么程度 到什么程度/ /怎样做 怎样做 不公平 茫然无措 作的好坏无所谓 作的好坏无所谓 消极怠工 心有余 怒不可遏 我做的蛮好，老责 我做的蛮好，老责 备我干什么 备我干什么 权力 权力/ /决策 决策/ /资源是什 资源是什 么 么 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 缺乏完成的 边界界定 缺乏适时的 信息 / 资源 支持 为什么 为什么 缺乏明确的 目标 / 责任 任务界定 缺乏奖励与动力 缺乏适时的 反馈 员工知识 / 技能 实践力不够！ * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效管理的定义 绩效管理的建立 有助于核心价值观 共识与认同 作为灌输企业文化 企业方针 / 目标 / 任务的载体 绩效管理是一种对组织 绩效管理是一种对组织// 公司的资源进行规划、组织、 公司的资源进行规划、组织、 使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。 使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效管理是什么 是一个持续交流的过程 是一个持续交流的过程 是组织的价值评价体系 是组织的价值评价体系 基本的员工管理与发展的工具 正式 / 非正式的计划、指导、评估、回报员工的机会 分解公司经营目标的工具（帮助员工理解组织预期 / 确定职责 / 提供有关绩效标准） 绩效管理非绩效评估 绩效管理本身不是目的而只是为了获得一个更高业绩 水平的手段 有效的绩效管理有力将 ------ 员工行为引向组织目标 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效管理不是什么 迫使员工更好或更努力工作的棍棒 迫使员工更好或更努力工作的棍棒 只在绩效低下时使用 只在绩效低下时使用 一年一次的填表格 一年一次的填表格 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 组织发展 组织发展 的依据 的依据 人事训练 人事训练 薪资管理 薪资管理 拟定员工 拟定员工 发展计划 发展计划 绩效结果管理 绩效结果管理 任用管理 任用管理 专案验证 专案验证 升迁管理 升迁管理 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 没有考核评价就没有管理 除非企业不必就发展、提升、增加工资、解雇、转 岗、培训计划等 , 否则企业不进行绩效管理都不行 绩效管理主要应用 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效管理一般流程 绩效计划 绩效计划 业绩重点 业绩重点 绩效考察 重整组织 重整组织 以支持业绩 以支持业绩 绩效改善行 绩效改善行 动 动 绩效标准 稳定 时 临 绩效评价 企业要求 企业要求 绩效参考 绩效参考 自我评审 愿景 愿景 战略 战略 顾客 顾客 竞争对手分析 竞争对手分析 关键过程考 察 程序 程序 11、提出标准 、提出标准 22、作出设计 、作出设计 33、培训 、培训 44、考核 、考核/ /研 研 究 究 55、适时监控 、适时监控 66、数据处理 、数据处理 77、结果管理 、结果管理 88、沟通 、沟通/ /反 反 馈 馈 99、记录 、记录 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效管理系统的构成 绩效计划 就员工做什么 就员工做什么 // 做到什么程度 做到什么程度 // 为什么做 为什么做 // 什么时 什么时 间做 间做 // 何时完成 何时完成 // 资源支持等进行识别、理解、 资源支持等进行识别、理解、 共识的经理员工合作的过程 共识的经理员工合作的过程 绩效沟通 双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障 双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障 碍的过程 碍的过程 绩效表现的评价确认的过程 绩效表现的评价确认的过程 绩效评估 数据收集与记录 绩效处理反馈 结果 结果 // 要求 要求 // 如 如 何改进等信息 何改进等信息 的传递过程 的传递过程 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效评估 -- 品性导向指标 因果关系 --- 品性产生或预示着行为与绩效 工作业绩的决定因素 --- 知识、能力 / 技能、动机 绩效 ={ 陈述性知识 * 程序性知识与技能 * 动机 } * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 品性导向指标 专业知识 专业知识/ /相关知识 相关知识/ / 知识的运用有效性 知识的运用有效性 描述的语言： 描述的语言： 是否具备 是否具备/ / 是否达到 是否达到/ / 能否做到 能否做到/ / 是否把握等 是否把握等 专业技能：程序 专业技能：程序/ /规程 规程/ /方式 方式/ /方法 方法 非专业技能：领导 / 沟通 / 决策 / 非专业技能：领导 / 沟通 / 决策 /适应 适应 把握 把握/ /变革等 变革等 知识 技能 贡献 态度 / 品 德 工作效率 工作效率/ /工作 工作 质量 / 工作成果 质量 / 工作成果/ / 目标达成等 目标达成等 优 优 良 良 中 中 劣 劣 差 差 积极性 积极性/ /责任感 责任感/ /主动性 主动性 廉洁自律性 / 服务意识 廉洁自律性 / 服务意识 勤奋努力等 勤奋努力等 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 品性导向的特点 缺乏与结果的连接 易于理解 无法准确度量 易于操作 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效评估 -- 结果导向指标 工作业绩决定因素 --- 关键绩效结果和行为表现 以目标 / 最终结果表现为绩效衡量标准 绩效评估方法 ---KRA 、 KPI * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 KRA/KPI 特点 预期目标明确 有利于组织 目标落实 / 控制 / 管理 集中于带来组织 80% 业绩的源泉 利于组织 的沟通 调动全员参与 实际操作性强 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 品性指标设计 组 组 织 织 的 的 战 战 略 略 目 目 标 标 和 和 竞 竞 争 争 力 力 什么样的态度//行为能充分支持发 行为能充分支持发 什么样的态度 展 展 品性指标 品性指标 核心业务发展的能力//技能 技能//知识需求 知识需求 核心业务发展的能力 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 KRA/KPI 指标设计 组织战略目标可持续力的核心表现 组织战略目标可持续力的核心表现 KRA/KPI KRA/KPI 谁//什么对关键业务流程结果有影响及如何影 什么对关键业务流程结果有影响及如何影 谁 响 响 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效管理系统概述 绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容， 它提供了一种将公司战略统一、连续地得到贯彻执行 的有效方法 绩效管理将部门职责和公司战略有机的结合在一起， 从而督促和确保部门和岗位利益与公司整体战略保持 高度一致 绩效评估或绩效考核是绩效管理必不可分的组成部分， 单独的绩效评估（考核）不能构成完整的绩效管理体 系 绩效管理体系将公司的战略、资源、业务、和行动有 机地结合起来，构成一个完整的管理体系 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 公司发展战略 客户 / 市场 财务 运营 学习能力 确定经营方向 设定绩效目标 短期目标 长期目标 奖励与指导 绩效评估 评估结果 将企业经营方向通过目标管理转换为绩效目标 运用绩效管理影响员工行为 根据绩效标准监控 监控与评估 平衡分数卡 意外报告 行动计划 什么是我们的障碍？ 确认绩效障碍 客户 / 市场 财务 运营 学习能力 启动实现绩效标准的行动 克服绩效障碍 客户 / 市场 财务 运营 学习能力 绩效 促进 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 1. 设定绩效目标 设定绩效评估的目标和关键评估指标 (KPIs) 是整个绩效管理循 环的起点和核心。绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标 而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能 够与公司整体的发展目标相一致。绩效管理目标包括短期目标 和长期目标。同时，公司管理层需要定期对绩效管理的目标和 指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修订和企业发展 中存在的问题作出相应调整 : – 关键评估指标 (KPIs) 是量化的绩效衡量标准，用来监控向企 业战略目标迈进的进程 – 关键评估指标 (KPIs) 是沟通业务结果的主要方法 – 关键评估指标 (KPIs) 的长期目标或短期目标，都是保证注重 于企业的持续和突破性的改进 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 2. 确认绩效障碍 – “ 确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。 一般可能在以下方面存在不利于顺利推行实施部门绩效管理的 障碍： – 公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成，部分业 务流程尚未理顺，某些部门和分支机构的职责不够明确 – 在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺 少参照标准 – 各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少 了解，尚未接受认同绩效管理 – 公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系” * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 3. 克服绩效障碍 “ 克服绩效障碍”是针对发现的绩效管理的障碍而采取相应的行动。 为保障绩效管理的顺利推行实施，可在以下方面采取措施，配合 绩效管理的实施： – 重组公司和部门的组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门 的职责 – 在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标 准 – 加强对各部门和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式 / 非 正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管 理的内容和具体措施，接受认同绩效管理 – 调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 4. 监控与评估 “ 监控与评估”是根据绩效管理的目标，对实 际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在 的问题和差距。 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 5. 奖励与指导 “奖励与指导”是绩效管理循环的最后一环，需要 对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬，对 表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。为了配合 绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策 进行一定的调整，建立与绩效挂钩的激励制度。 激励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门 进行表扬，给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期， 让员工拥有股权等。 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 指标值的确定最佳实践 草拟 KPI • 确认公司的战略目标 • 确认公司的关键流程 • 设定合适的 KPI 检验 KPI • 特性测试：确保单个指 标的有效性 • 平衡测试：确保指标构 成的平衡 • 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 • 回顾企业战略目标 方案细化 • 根据企业规划 • 计算 KPI 并建立基准绩 效值 - 确保 KPI 与战略目标 一致 • 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 • 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 • 衡量目标值的可行性 • 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效指标分解流程 战略 董事会 公司 部门 岗位 人事总务部 公司目标 总经理 公司目标 N Y 检验 全过程 提供方法 和 工具支持 部门目标 部 部 门 门 1 2 部 门 3 N 部门目标 Y 检验 岗位目标 N 岗 岗 岗 位 位 位 1 2 3 岗位目标 检验 Y 结束 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效指标流程 董事会 战略 公司 部门 岗位 人事总务部 公司目标 总经理 公司目标 位 位 位 1 2 3 岗位目标 N 检验项目包括： Y 检验 全过程 SMART 检验：目标是否符合 SMART 原则 提供方法 协调性检验：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制衡的两部 部门目标 和 N 部 部 门或岗位间目标冲突以何种方式调节等 部 工具支持 门 门 门 资源齐备性检验：所需资源是否具备 部门目标 Y 1 2 3 检验 全面性检验：下级目标之和是否大于上级目标 重要性及紧迫性检验：利用重要性及紧迫性检验矩阵确定目标的 岗位目标 优先顺序 N 岗 岗 岗 分清两类目标：根据目前管理水平分清巩固性目标与突破性目标 检验 Y 结束 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效指标的确定 并不是所有的工作目标均要设定为绩效管理指标，可 将重要的工作目标做为绩效指标 绩效管理目标需要上下级协商达成一致，形成绩效协 议，如很难达成一致，可用管理手段寻找能达成一致 绩效指标的员工，即“用人权”的使用 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效管理的关系 • • 可将重要的工作目标做为绩效指标 巩固性（维护性）目标与突破性目标的关系 – 在部门众多工作目标之间区分 • • 巩固性目标： 5S 管理 突破性目标：新产品开发 已进行培训， A 公司各部 门绩效指标 体系确定工 作正在进行 – 对某一目标的目标值进行区分 • 成本降低：降低值为 3 ％ – – 低于此值要罚（巩固性目标值，基本要求）， 高于此值要奖（突破性目标值、较高要求） – 在此划分，以巩固性和突破性目标的划分为绩效 考核奖与罚的“分水岭”，将目标管理与绩效管 理联系起来 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效管理的关系 以此划分，以巩固性和突破性目标的划分为绩效考核奖与 罚的“分水岭”，将目标管理与绩效管理联系起来 目标管理 奖罚“分水岭” 绩效管理 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 管理者绩效指标的特性 部门绩效的绩效指标范围为预先设定的部门 KPI 指标， 对于具 有督导职能（有直接下属）的管理者而言 , 绩效包 括三方面的含义 全体员工基准目标的 •管理者本人的绩效 •管理者所辖员工的绩效 •管理者所辖部门的绩效 达成率，强调管理者 的自我管理能力、团 队管理能力、绩效管 理能力 其核心是部门的绩效，管理者应通过绩效管理以实现 部门绩效改进，否则只能充当专家的角色而不能担任管理 者。 “管理者”之所 “管理者”之所 以成为“管理 者” * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 一般员工绩效指标特性 • 个人绩效的绩效指标范围由两部分组成： – 一是在常规工作范围内预先设定的关键绩效指标和 目标； – 二是评估周期内员工参与的特别工作小组或跨部门 项目的相关绩效指标和目标。综合两部分的评估结 果后将得出员工的个人总体绩效。（这一点也应当 适用于管理者 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效指标设定表（示例） 2003年A公司员工KPI目标设定表 目标项 1 个人 KPIs目标设定及考核分计算办法 关键业绩指标 临界值 考核分计算办 权重 实际业绩 得分 总分 1.1 1.2 1.3 2 2.1 2.2 2.3 3 3.1 3.2 3.3 4 4.1 4.2 4.3 5 5.1 5.2 5.3 员工姓名: ____________ 工号: __________ 部门: __________ 岗位: ______________ 直接上级: _________ 工号: __________ 部门: _________ 岗位: ______________ 绩效面谈记录 面谈时间:________________ 面谈地点:________________ 员工签字:__________ 直接领导签字:_____________ * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 成功绩效考核的要求 管理者都完全参与、重视 对方案进行定期审核监控 对评估人与被评估人进行评估目的与评估方法的培训 尽量使评估方案简单易懂 确保双向沟通 合理的目标设定 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 A 公司各类人员绩效管理评价方法（建议） 组织层级 评价工具 评价方法 本部部长 能力态度 评价 业绩 评价 述职 报告 部门间 互评 部长 能力态度 评价 业绩 评价 述职 报告 部门间 互评 述职 报告 部门 科室间 互评 部门长 / 科长 能力态度 评价 业绩 评价 普通员工 能力态度 评价 业绩 评价 直 属 自 上 评 级 审核 第 一 层 级 的 间 接 上 级 批准 总经理 总经理 人事总 务部长 人事 科长 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效管理评估周期（建议） 年度绩效管理评估周期 持续反馈和指导 一季度 设定未来 12 个月的关键 绩效指标和 有关目标 一季度 季度评估 奖金发放 一季度 季度评估 奖金发放 一季度 季度评估 奖金发放 年度评估 培训需求分析 基 本 工资调整 奖金发放 除装配线上工人及其他原来 按月度评价的员工外，建议 A 公司其他员工按季度评价 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 应尽量避免评估中可能存在的问题 光环与晕轮效应：对员工的某些工作表现看得过重， 以偏概全 近因效应 犯“中庸化”的错误，集中趋向，考核结果趋于中间 而不能区别开来 轮流法 过于严厉与过于宽松 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效考核面谈 面谈目的 营造一个和谐的气氛 说明讨论的目的，步骤和时间 根据每项工作目标考核完成的情况 分析成功和失败的原因 考查企业价值观的行为表现 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 讨论员工的发展计划 为下一阶段的工作设定目标 讨论需要的支持和资源 签字 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效考核面谈 面谈的技能与技巧 事先要有准备； 选择合适的时间和环境； 鼓励下属充分参与； 认真聆听； 关注下属长处； 谈话要具体、客观，态度要平和； 始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演 …… * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效考核流程 公司 本部 / 部 科室 自评 / 同级互评 自评 / 同级互评 面谈 / 评定等级 面谈 / 评定等级 面谈 / 评定等级 结果通知人事部 形成部门 考评等级 岗位 人事总务部 岗位自评 提供年度考核 政策 , 指导文件 及培训 提供数据 及答疑 备案 / 绩效的应用 / 分析报告 绩效改进 绩效改进 绩效改进 结束 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 例：部门绩效考评的程序 • 填制考核报告 各部门在每个考核点填制该点的考核报告 各部门 月度报告 季度报告 年度报告 交人力资源部 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 例：部门绩效考评的程序 频率为一个月的指标 月度报告 频率为一个季度的指标 季度报告 频率为一年的指标 年度报告 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 计算关键指标的结果（示例） 2003年A公司员工KPI目标设定表 目标项 1 个人 KPIs目标设定及考核分计算办法 关键业绩指标 临界值 考核分计算办 权重 实际业绩 得分 总分 1.1 1.2 1.3 2 2.1 2.2 2.3 3 3.1 3.2 3.3 4 4.1 4.2 4.3 5 5.1 5.2 5.3 员工姓名: ____________ 工号: __________ 部门: __________ 岗位: ______________ 直接上级: _________ 工号: __________ 部门: _________ 岗位: ______________ 绩效面谈记录 面谈时间:________________ 面谈地点:________________ 员工签字:__________ 直接领导签字:_____________ * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 能力态度评估（示例） 研发人员能力和行为评价表 姓 名 工 号 部 门 考评日期 考评项目 标 准 直接领导签 名： 自 评 直接经理评分 工作责任心 进取精神 基本评估项目 团队协作 专业知识及专业技能 学习能力及创新能力 专项评估项目 进度及文档意识 得 能力态度评估结果： 5 高 分 4 3 2 1 低 直接领导签名： 日 期： * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 考核结果的应用 考核结果的应用主要基于品性指标与业绩指标的划分 • 品性是指员工的能力、知识技能、态度、动机等 • 业绩是指完成某项工作的成绩 • 业绩是几个因素的函数： – 业绩＝ F( 能力 , 态度 / 动机 , 素质 , 环境 , 机遇） 内因 外因 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 考核结果的应用 分清品性目标与业绩目标的意义： • 品性产生或预示着行为与绩效 • 绩效管理时要“业绩考核”与“能力态度评价”相分离，因为这 两种管理成果的应用不同 绩效考评结果的应用表 业绩考核结果 能力和行为评价结果 考评结果应用 业绩奖金 √ 晋升 √ √ 培训项目 √ √ 荣誉激励 √ √ 职务轮换 √ √ 业绩改进计划 √ 能力发展计划 留用与辞退 √ √ √ 备注：打“√”者为该项考核结果可应用于该项人力资源管理业务 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 业绩改进流程 公司 本部 / 部 科室 人事总务部 岗位 开始 通知各部门 低绩效员工名单及 绩效改进工具表格 确认各部门 低绩效员工名单 主管人员同直属下级进行绩效改进沟通，并填制绩效改进表格，双方保存，并交人事总务部备案 绩效改进观察期，培训、工作轮换等 评估绩效改进结果， 审核、批准绩效改进结果，交人事总务部备案 Y 劳动合同 解除流程 审核评估结果 , 仍为低绩效？ N 结束 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 非常感谢大家！ *
134 页
356 浏览
中国建筑标准设计研究所关键岗位考核指标
中国建筑标准设计研究院关键岗位 绩效考核指标 北大纵横管理咨询公司 二零零二年十二月 目 录 标准所所长任务绩效考核指标 标准管理副所长任务绩效考核指标 工程设计副所长任务绩效考核指标 发行副所长任务绩效考核指标 标准总工（副总工）任务绩效考核指标 设计总工（副总工）任务绩效考核指标 6 7 8 9 10 12 一、建筑工程设计室........................................13 建筑工程设计室主任任务绩效考核指标 13 建筑工程设计室经营分管副主任任务绩效考核指标 15 建筑工程设计室技术分管副主任任务绩效考核指标 17 设计主持人任务绩效考核指标 19 专业组组长任务绩效考核指标 21 专业负责人任务绩效考核指标 23 专业组设计员任务绩效考核指标 25 专业组辅助设计员任务绩效考核指标 26 概算员任务绩效考核指标 27 后勤辅助任务绩效考核指标 28 二、建筑标准设计室........................................29 建筑标准设计室主任任务绩效考核指标 29 建筑标准设计室主任工程师任务绩效考核指标 31 建筑标准设计室标准设计管理任务绩效考核指标 33 建筑标准设计室后勤辅助任务绩效考核指标 35 三、设备标准设计室........................................36 设备标准设计室主任任务绩效考核指标 36 设备标准设计室专业组长任务绩效考核指标 38 设备标准设计室主任工程师任务绩效考核指标 40 设备标准设计室标准设计管理任务绩效考核指标 42 设备标准设计室后勤辅助任务绩效考核指标 44 四、结构标准设计室........................................45 结构标准设计室主任任务绩效考核指标 45 结构标准设计室主任工程师任务绩效考核指标 47 结构标准设计室标准设计管理任务绩效考核指标 49 结构标准设计室后勤辅助任务绩效考核指标 51 五、钢结构中心............................................52 钢结构中心主任任务绩效考核指标 52 钢结构中心主任工程师任务绩效考核指标 钢结构中心科研设计任务绩效考核指标 54 55 六、信息网络中心..........................................56 信息网络中心主任任务绩效考核指标 56 信息网络中心主任工程师任务绩效考核指标 58 信息网络中心技术开发任务绩效考核指标 59 信息网络中心内部维护任务绩效考核指标 60 七、地下城市建筑设计室....................................61 地下城市建筑设计室主任任务绩效考核指标 61 地下城市建筑设计室主任工程师任务绩效考核指标 63 地下城市建筑设计室专业管理任务绩效考核指标 65 地下城市建筑设计室后勤辅助任务绩效考核指标 67 八、建筑产品应用技术研究室................................68 建筑产品应用技术研究室主任任务绩效考核指标 68 建筑产品应用技术研究室专业组组长任务绩效考核指标 69 建筑产品应用技术研究室主任工程师任务绩效考核指标 70 建筑产品应用技术研究室专业管理任务绩效考核指标 71 建筑产品应用技术研究室后勤辅助任务绩效考核指标 72 九、产品委员会............................................74 产品委员会副秘书长任务绩效考核指标 74 产品委员会标准应用管理任务绩效考核指标 75 十、人力资源部............................................76 人力资源部主任任务绩效考核指标 76 人事管理任务绩效考核指标 78 十一、财务部..............................................80 财务部主任任务绩效考核指标 80 会计任务绩效考核指标 81 出纳任务绩效考核指标 82 十二、行政后勤部..........................................83 行政后勤部主任任务绩效考核指标 83 后勤任务绩效考核指标 85 司机任务绩效考核指标 86 行政管理任务绩效考核指标 87 十三、计划经营部..........................................88 计划经营部主任任务绩效考核指标 88 计划经营部市场管理任务绩效考核指标 91 十四、技术质量部..........................................92 技术质量部主任任务绩效考核指标 92 技术质量部标准设计综合管理任务绩效考核指标 93 技术质量部工程设计综合管理任务绩效考核指标 94 技术质量部科技管理任务绩效考核指标 95 高层管理人员 标准所所长任务绩效考核指标 序 号 指标 1 采用原因 指标解释 年度经营计划 完成情况 保证全所完成年初 制定的各项经营指 标 全所年度完成产值、利润 总额，增长率，与计划指 标的差异 财务部 2 财务预算完成 率 考核标准所年度财 务预算执行情况 预算实际完成额/预算计 划完成额 财务部 3 管理制度建设 情况 完善内部管理 有效变革方案 标准所发展战 略的合理性 确保全所持续、健 康发展 全所发展战略是否与企业 内部资源相匹配，是否适 应外部环境的发展和变化 建筑设计 院 5 重大决策成功 率 考核重大决策合理 性、科学性、有效性 经营、开发、投资决策成 功项目数/决策总项目数 所长 6 重要任务完成 情况 保证设计院下达任 务的完成 完成情况与任务对比 建筑设计 院 7 骨干员工流失 率 考察因管理不当造 成骨干员工流失的 情况 流失骨干员工数量/员工 总数量 人力资源 部 8 所辖处室的内 部管理 保证所辖处室正常 高效运转 考核人次数、结果 所辖处室 9 突发事项处理 及时率 对重大安全、质量 事故等突发事项， 采取及时措施处理 突发事项及时处理数量/ 突发事项总数量 各部门 4 权重 说 明 数据来源 所长 标准管理副所长任务绩效考核指标 序 号 指标 权 重 采用原因 指标解释 说 明 数据来 源 计划经营目标 完成情况 直接反映标准设计年 度业绩。 标准图集销售收入，其 它收入、利润计划完成情 况、增长率 财务部 2 人均产值/人均 利润 反映标准设计人员劳 动生产率及对全所的 贡献 产值、利润/标准设计人 员总数 财务部 3 新编╱修编图 集发行状况 反映标准设计的工作 业绩 新编╱修编图集发行册 数及发行量及比上年同 期增长率 发行室 4 新编╱修编图 集效益 提高新编图的收益， 促使图集的编制符合 市场需求。 新编╱修编图集利润/销 售收入 财务部 发行室 项目立项采纳 情况 反映项目立项质量及 技术水平 立项采纳数/提出立项数 计划经营 部 图集编制评价 保证标准设计图集编 制的合理性、可行性。 专家审查后的打分值 技术质量 部 7 标准设计预算 执行情况 保证成本节约 标准设计预算节约或超 支金额/预算总额 财务部 8 骨干员工流失 率 考察因管理不当造成 骨干员工流失的情况 流失员工数量/员工总数 量 人力资源 部 9 项目获奖项数 树立品牌 年度获奖项目数量 技术质量 部 10 所辖处室的内 部管理 保证所辖处室正常高 效运转 考核人次数、结果 1 5 6 副所长 工程设计副所长任务绩效考核指标 序 指标 号 权 重 采用原因 指标解释 说 明 数据来 源 计划经营目标 完成情况 直接反应工程设计年 度业绩 工程设计年度内产值 （以合同金额为准）完 成情况，利润总额、增长 率 财务部 2 人均产值/人均 利润 反映工程设计人员劳 动生产率及对全所的 贡献 产值、利润/工程设计人 员总数 财务部 3 回款及时性 回款及时性反映对应 收账款的管理效率 回款逾期天数 财务部 1 4 工程设计预算 执行情况 反映成本控制情况， 保证利润 预算超支数额 财务部 客户满意度 反映工程质量、切合 市场需求状况。树立 标准所设计品牌 客户投诉率、客户续签次 数及客户调查结果 技术质量 部 6 重大事故发生 次数及严重程 度 避免重大事故发生， 保证项目质量 由于设计问题所引起的 工程质量事故及严重程 度 技术质量 部 7 骨干员工流失 率 考察因管理不当造成 骨干员工流失的情况 流失员工数量/员工总数 量 人力资源 部 8 项目获奖项数 年度获奖项目数量 技术质量 部 9 所辖处室的内 部管理 5 保证所辖处室正常高 效运转 考核人次数、结果 副所长 发行副所长任务绩效考核指标 序 号 指标 权 重 采用原因 指标解释 说 明 数据来 源 1 计划经营目标 完成情况 直接反应发行室年度 业绩 发行室销售码洋、利润完 成总额，增长率 财务部 2 应收帐款状况 发行室应收账款的管 理效率 图集发行的应收帐款本 年发生额、累计总额及呆 帐、坏帐总额 财务部 3 发行费用预算 执行情况 控制发行成本，提高 发行效益 实际与预算的差异 财务部 4 市场占有率 市场占有率是国标图 国标销售码洋/全国标准 发行室 5 行政后勤保障 体系的运行效 率 集影响力的体现 确保行政后勤保障体 系的完备性和高效性 图集销售码洋 标准所安全、生活物资、 业务运行等后勤保障体 系的完备性、高效性 全所各处 室 6 固定资产管理 状况 标准所资产的使用情 况 年度固定资产的盘亏盘 盈，非正常损坏对固定 资产所造成的影响 财务部 行政后勤 部 保证行政后勤系统高 效运作，提供优质的 服务 员工投诉率 各处室 7 员工对行政服 务满意度 行政后勤费用 预算执行情况 保证行政后勤费用合 理有效 实际行政后勤费用与计 划预算费用的偏差，费 用的增长速度与业务发 展速度比较是否合理 财务部 所辖处室的内 部管理 保证所辖处室正常高 效运转 8 9 副所长 考核人次数、结果 标准总工（副总工）任务绩效考核指标 序 号 指标 1 计划完成情况 2 相关设计技术标 准、相关法令、法 规的贯彻效果 权 重 采用原因 指标解释 保证所负责专业的计划 目标与标准所的计划目 标相一致 计划是否按时完成；计划 执行效果 计划经营 部 项目设计技术标准、相关 法令、法规的贯彻效果 技术质量 部 提高业务技术人员的业 务素质 说 明 数据来源 人均产值/人均 利润 反映标准设计人员劳动 生产率及对全所的贡献 产值、利润/标准设计人员 总数 财务部 反映标准设计的工作业 绩 新编╱修编图集发行册数 及发行量及比上年同期增 长率 发行室 4 新编╱修编图集 发行状况 5 新编╱修编图集 效益 提高新编图的收益，促 使图集的编制符合市场 需求。 新编╱修编图集利润/销售 收入 财务部 发行室 图集编制评价 保证标准设计图集编制 的合理性、可行性。 专家审查后的打分值 技术质量 部 保证图集编制符合技术 质量要求 对图集编制的技术支持程 度、技术审核力度；带来 的经济效益分析 技术质量 部 保证技术审批的正确性 和完整性 项目总规划方案、重大技 术决策、重大的技术变更 等技术处理是否及时、有 效；技术方案是否科学、 合理、全面、经济 技术质量 部 业务处室 技术质量 部 3 6 7 8 图集编制的质量 重大技术审核 9 对重大项目技术 支持程度 为重大项目规避技术风 险 提出技术方案的科学性、 前瞻性、客观性、经济性； 技术方案创造的经济价值 分析 10 重大事故发生次 数及严重程度 避免重大事故发生，保 证项目质量 由于设计问题而引起的重 大事故的次数及严重程度 技术质量 部 11 客户满意率 客户满意保证持续发展 满意客户数量/调查数量 调查数据 设计总工（副总工）任务绩效考核指标 序 号 指标 1 计划完成情况 2 人均产值/人均 利润 3 项目设计技术标 准、相关法令、法 规的贯彻效果 提高业务技术人员的业 务素质 4 技术管理规章制 度的完备性 项目设计质量 5 6 权 重 重大技术审核 采用原因 指标解释 说 明 数据来源 保证所负责部门的计划 目标与标准所的计划目 标相一致 反映工程设计人员劳动 生产率及对全所的贡献 计划是否按时完成；计划 执行效果 计划经营 部 产值、利润/工程设计人员 总数 财务部 项目设计技术标准、相关 法令、法规的贯彻效果 技术质量 部 保证项目设计技术标准 的科学性、合理性 技术管理制度是否系统、 合理、规范 业务处室 保证项目设计满足客户 的设计思想，在设计质 量上满足总设计的技术 要求 对项目设计的技术支持程 度、技术审核力度；项目 设计过程出现的重大技术 的预见性；项目设计质量 水平带来的经济效益分析 技术质量 部 保证技术审批的正确性 和完整性 项目总规划方案、重大技 术决策、重大的技术变更 等技术处理是否及时、有 效；技术方案是否科学、 合理、全面、经济 技术质量 部 业务处室 技术质量 部 7 对重大项目技术 支持程度 为重大项目规避技术风 险 提出技术方案的科学性、 前瞻性、客观性、经济性； 技术方案创造的经济价值 分析 8 重大事故发生次 数及严重程度 避免重大事故发生，保 证项目质量 由于设计问题而引起的重 大事故的次数及严重程度 技术质量 部 9 客户满意率 客户满意保证持续发展 满意客户数量/调查数量 调查数据 一、建筑工程设计室 建筑工程设计室主任任务绩效考核指标 序 号 指标 年度产值 1 权 重 采用原因 直接反应设计室年度 业绩，提倡扩大产 值，提高市场份额 指标解释 年度设计室全部产值 （以合同金额为准） 说 明 数据来 源 财务部 2 年度回款金额 反应设计室为标准所 创造的实际价值 年度设计室实际回款 财务部 3 回款及时性 回款及时性反映设计 室对应收账款的管理 效率 回款逾期天数 财务部 4 设计室预算执 行情况 反映成本控制情况， 保证利润 预算超支数额 财务部 5 项目信息完备 性 挖掘市场需求，维护 客户关系 项目前期信息收集中客 户有关信息 设计室主 任 6 重大事故发生 次数及严重程 度 避免重大事故发生， 保证项目质量 由于设计问题而引起甲 方或施工单位发生重大 事故的次数及严重程度 技术质量 部 7 骨干员工流失 率 考察因管理不当造成 骨干员工流失的情况 流失员工数量/员工总数 量 人力资源 部 8 项目获奖项数 树立品牌 年度获奖项目数量 技术质量 部 质量控制情况 逐步规范并提高项目 的质量管理水平 工程设计项目的整体质 量水平，体现在对过程 的质量控制以及最终反 映出的实际结果 建筑工程 设计室 客户关系管理 提高客户管理水平， 努力争取回头客 客户的接洽、维护、保持 的规范性与实效性 建筑工程 设计室 9 10 建筑工程设计室经营分管副主任任务绩效考核指标 序 号 指标 权 重 采用原因 指标解释 说 明 数据来 源 年度产值 直接反应设计室年度 业绩，提倡扩大产 值，提高市场份额 年度设计室全部产值 （以合同金额为准） 财务部 年度回款金额 反应设计室为标准所 创造的实际价值 年度设计室实际回款 财务部 客户满意率 客户满意保证持续发 展 满意客户数量/调查数量 调查数据 4 个人按时提交 技术文件情况 保证项目进度 个人技术文件提交延迟 天数 技术质量 部 5 个人设计图纸 数量 考察设计人工作成果 本阶段完成的设计图纸 张数 技术质量 部 6 个人设计图质 量 强调完成任务的质量 专家团 促使设计人提高设计 质量 7 个人项目技术 文件抽查不合 格情况 对主要的设计项目事后 组织专家评议 打分 技术质量部或其他有关 部门对个人项目技术文 件抽查不合格数量/所抽 查的个人全部技术文件 数量 外部机构审查 个人设计图纸 情况 促使设计人提高设计 质量 外部机构审查，个人出 错误设计图纸数量/个人 全部审查图纸数量 技术质量 部 文件处理、资料 提供的及时性 保证部门工作顺利进 行 文件起草、发放、传递等 未按规定时间完成的次 数 建筑工程 设计室 10 文书记录完整 性 保证各种记录的完整 文书记录缺失、少项的次 数 建筑工程 设计室 11 设计室预算执 行情况 反映成本控制情况， 保证利润 预算超支数额 财务部 客户关系管理 提高客户管理水平， 努力争取回头客 客户的接洽、维护、保持 的规范性与实效性 建筑工程 设计室 重大事故发生 次数及严重程 度 避免重大事故发生， 保证项目质量 由于设计问题而引起甲 方或施工单位发生重大 事故的次数及严重程度 技术质量 部 1 2 3 8 9 12 13 技术质量 部 建筑工程设计室技术分管副主任任务绩效考核指标 序 号 采用原因 指标解释 个人按时提交技 术文件情况 保证项目进度 个人技术文件提交延迟天 数 技术质量 部 2 个人设计图纸数 量 考察设计人工作成果 本阶段完成的设计图纸张 数 技术质量 部 3 个人设计图质量 强调完成任务的质量 专家团 个人项目技术文 件抽查不合格情 况 促使设计人提高设计质 量 对主要的设计项目事后组 织专家评议 打分 技术质量部或其他有关部 门对个人项目技术文件抽 查不合格数量/所抽查的个 人全部技术文件数量 外部机构审查个 人设计图纸情况 促使设计人提高设计质 量 外部机构审查，个人出错 误设计图纸数量/个人全部 审查图纸数量 技术质量 部 文件处理、资料 提供的及时性 保证部门工作顺利进行 文件起草、发放、传递等未 按规定时间完成的次数 建筑工程 设计室 文书记录完整性 保证各种记录的完整 文书记录缺失、少项的次 数 建筑工程 设计室 8 分管专业组的运 作情况 保证专业组的正常、有 序的开展日常工作 专业组所负责项目的质量 控制、项目进度以及项目 审核情况 建筑工程 设计室 促使设计人提高设计质 量 技术质量部或其他有关部 门对分管专业项目技术文 件抽查不合格数量/所抽查 的本专业全部技术文件数 量 技术质量 部 9 分管专业项目技 术文件抽查不合 格情况 10 外部机构审查本 专业设计图纸情 况 促使设计人提高设计质 量 外部机构审查，本专业出 错误设计图纸数量/本专业 全部审查图纸数量 技术质量 部 11 分管专业技术文 件按时提交情况 在专业组内合理分配工 作任务，督促按时完成 分管专业组人员技术文件 提交延迟天数 技术质量 部 12 客户满意率 客户满意保证持续发展 满意客户数量/调查数量 调查数据 客户关系管理 提高客户管理水平，努 力争取回头客 客户的接洽、维护、保持的 规范性与实效性 建筑工程 设计室 重大事故发生次 数及严重程度 避免重大事故发生，保 证项目质量 由于设计问题而引起甲方 或施工单位发生重大事故 的次数及严重程度 技术质量 部 1 4 5 6 7 13 14 指标 权 重 说 明 数据来源 技术质量 部 设计主持人任务绩效考核指标 序 号 指标 权 重 采用原因 指标解释 说 明 数据来源 1 项目计划执行情 况 保证项目进度 项目各时间节点延迟天数 技术质量 部 2 计划执行费用率 保证设计室收益 项目计划执行费用/项目实 际回款额 财务部 项目回款率 体现设计人员劳动成果 的经济效益 项目回款总额/项目合同款 项 财务部 客户满意率 客户满意保证持续发展 满意客户数量/调查数量 调查数据 项目技术文件抽 查不合格情况 促使设计主持人组织提 高设计质量，严格把关 技术质量部或其他有关部 门对项目技术文件抽查不 合格数量/所抽查的全部技 术文件数量 技术质量 部 外部机构审查设 计图纸情况 促使设计主持人组织提 高设计质量，严格把关 外部机构审查，出错误设 计图纸数量/全部审查图纸 数量 技术质量 部 文件处理、资料 提供的及时性 保证部门工作顺利进行 文件起草、发放、传递等未 按规定时间完成的次数 建筑工程 设计室 文书记录完整性 保证各种记录的完整 文书记录缺失、少项的次 数 建筑工程 设计室 工程资料归档及 时性 提高内部管理规范性 是否按时归档 建筑工程 设计室 工程档案完整性 提高内部管理规范性 工程档案缺失与遗漏的数 量及缺少内容数目；按规 定装订、存档 建筑工程 设计室 质量控制情况 逐步规范并提高项目的 质量管理水平 工程设计项目的整体质量 水平，体现在对过程的质 量控制以及最终反映出的 最终结果 建筑工程 设计室 客户关系管理 提高客户管理水平，努 力争取回头客 客户的接洽、维护、保持的 规范性与实效性 建筑工程 设计室 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 专业组组长任务绩效考核指标 序 号 指标 权 重 采用原因 指标解释 说 明 数据来源 1 个人按时提交技 术文件情况 保证项目进度 个人技术文件提交延迟天 数 技术质量 部 2 设计图纸数量 考察设计人工作成果 本阶段完成的设计图纸张 数 技术质量 部 设计图质量 强调完成任务的质量 专家团 个人项目技术文 件抽查不合格情 况 促使设计人提高设计质 量 对主要的设计项目事后组 织专家评议 打分 技术质量部或其他有关部 门对个人项目技术文件抽 查不合格数量/所抽查的个 人全部技术文件数量 外部机构审查个 人设计图纸情况 促使设计人提高设计质 量 外部机构审查，个人出错 误设计图纸数量/个人全部 审查图纸数量 技术质量 部 文件处理、资料 提供的及时性 保证部门工作顺利进行 文件起草、发放、传递等未 按规定时间完成的次数 建筑工程 设计室 文书记录完整性 保证各种记录的完整 文书记录缺失、少项的次 数 建筑工程 设计室 本专业项目技术 文件抽查不合格 情况 促使设计人提高设计质 量 技术质量部或其他有关部 门对本专业项目技术文件 抽查不合格数量/所抽查的 本专业全部技术文件数量 技术质量 部 9 外部机构审查本 专业设计图纸情 况 促使设计人提高设计质 量 外部机构审查，本专业出 错误设计图纸数量/本专业 全部审查图纸数量 技术质量 部 10 本专业技术文件 按时提交情况 在专业组内合理分配工 作任务，督促按时完成 本专业组人员技术文件提 交延迟天数 技术质量 部 3 4 5 6 7 8 技术质量 部 专业负责人任务绩效考核指标 序 号 1 2 3 4 5 5 6 7 8 9 指标 权 重 采用原因 指标解释 说 明 数据来源 按时提交技术文 件情况 保证项目进度 技术文件提交延迟天数 技术质量 部 设计图纸数量 考察设计人工作成果 本阶段完成的设计图纸张 数 技术质量 部 设计图质量 强调完成任务的质量 专家团 客户满意率 客户满意保证持续发展 对主要的设计项目事后组 织专家评议 打分 满意客户数量/调查数量 个人项目技术文 件抽查不合格情 况 促使设计人提高设计质 量 技术质量部或其他有关部 门对个人项目技术文件抽 查不合格数量/所抽查的个 人全部技术文件数量 技术质量 部 外部机构审查个 人设计图纸情况 促使设计人提高设计质 量 外部机构审查，个人出错 误设计图纸数量/个人全部 审查图纸数量 技术质量 部 文件处理、资料 提供的及时性 保证部门工作顺利进行 文件起草、发放、传递等未 按规定时间完成的次数 建筑工程 设计室 文书记录完整性 保证各种记录的完整 文书记录缺失、少项的次 数 建筑工程 设计室 本专业项目技术 文件抽查不合格 情况 促使设计人提高设计质 量 技术质量部或其他有关部 门对本专业项目技术文件 抽查不合格数量/所抽查的 本专业全部技术文件数量 技术质量 部 外部机构审查本 专业设计图纸情 况 促使设计人提高设计质 量 外部机构审查，本专业出 错误设计图纸数量/本专业 全部审查图纸数量 技术质量 部 调查数据 专业组设计员任务绩效考核指标 序 号 指标 权 重 采用原因 指标解释 说 明 数据来源 1 按时提交技术文 件情况 保证项目进度 技术文件提交延迟天数 技术质量 部 2 设计图纸数量 考察设计人工作成果 本阶段完成的设计图纸张 数 技术质量 部 3 设计图质量 强调完成任务的质量 专家团 4 项目技术文件抽 查不合格情况 促使设计人提高设计质 量 对主要的设计项目事后组 织专家评议 打分 技术质量部或其他有关部 门对项目技术文件抽查不 合格数量/所抽查的全部技 术文件数量 外部机构审查设 计图纸情况 促使设计人提高设计质 量 外部机构审查，出错误设 计图纸数量/全部审查图纸 数量 技术质量 部 文件处理、资料 提供的及时性 保证部门工作顺利进行 文件起草、发放、传递等未 按规定时间完成的次数 建筑工程 设计室 文书记录完整性 保证各种记录的完整 文书记录缺失、少项的次 数 建筑工程 设计室 5 6 7 技术质量 部 专业组辅助设计员任务绩效考核指标 序 号 1 2 3 4 5 6 7 指标 权 重 采用原因 指标解释 说 明 数据来源 按时提交技术文 件情况 保证项目进度 技术文件提交延迟天数 技术质量 部 设计图纸数量 考察设计人工作成果 本阶段完成的设计图纸张 数 技术质量 部 设计图质量 强调完成任务的质量 专家团 项目技术文件抽 查不合格情况 促使设计人提高设计质 量 对主要的设计项目事后组 织专家评议 打分 技术质量部或其他有关部 门对项目技术文件抽查不 合格数量/所抽查的全部技 术文件数量 外部机构审查设 计图纸情况 促使设计人提高设计质 量 外部机构审查，出错误设 计图纸数量/全部审查图纸 数量 技术质量 部 文件处理、资料 提供的及时性 保证部门工作顺利进行 文件起草、发放、传递等未 按规定时间完成的次数 建筑工程 设计室 文书记录完整性 保证各种记录的完整 文书记录缺失、少项的次 数 建筑工程 设计室 技术质量 部 概算员任务绩效考核指标 序 号 指标 权 重 采用原因 指标解释 说 明 数据来源 1 按时提交技术文 件情况 保证项目进度 技术文件提交延迟天数 技术质量 部 2 概预算准确率 保证概预算质量 与决算的误差 技术质量 部 3 文件处理、资料 提供的及时性 保证部门工作顺利进行 文件起草、发放、传递等未 按规定时间完成的次数 建筑工程 设计室 文书记录完整性 保证各种记录的完整 文书记录缺失、少项的次 数 建筑工程 设计室 客户满意率 客户满意保证持续发展 满意客户数量/调查数量 调查数据 4 5 后勤辅助任务绩效考核指标 序 号 采用原因 指标解释 提高内部管理规范性 1 文档/资料的完 整性 文档/资料缺失与遗漏的数 量及缺少内容数目；按规 定装订、存档 建筑标准 设计室 2 文书记录完整性 保证各种记录的完整 文书记录缺失、少项的次 数 建筑标准 设计室 3 日常程序性工作 处理的时效性 保证部门工作正常进行 日常程序性工作处理不及 时或达不到效果的次数 建筑标准 设计室 会务工作处理的 时效性 保证会务工作正常进行 会务工作处理不及时或达 不到效果的次数 建筑标准 设计室 文件工作的及时 性与有效性 保证部门工作正常进行 文件起草、发放、回收、立 卷、归档未按规定时间完 成的次数 建筑标准 设计室 对各项内部服务进行内部 打分、再经过汇总打分统 计得出相应的分值 建筑标准 设计室 4 5 6 指标 内部服务满意度 权 重 保证内部服务的质量 说 明 数据来源 二、建筑标准设计室 建筑标准设计室主任任务绩效考核指标 序 号 采用原因 指标解释 本部门年度工作 计划完成情况 保证各项计划顺利完成 本部门年度工作计划未完 成的项目内容、数量 技术质量 部 2 本部门预算执行 情况 保证成本节约 本部门预算节约或超支金 额/本部门预算总额 财务部 3 本专业图集销售 额增长率 关注本专业图集发展， 促使室主任提高审查质 量，严格把关 本年本专业销售额/去年本 专业销售额 财务部 外部专家审查本 专业图集编制大 纲打分的平均分 促使室主任严格审查编 制大纲等合理、可行， 使编制大纲内容与合同 金额对称 本专业图集编制大纲经外 部专家审查后的打分情 况，取图集平均分 技术质量 部 本专业各阶段技 术文件抽查不合 格率 促使主任工程师提高审 查质量，严格把关 技术质量部或其他有关部 门对标准图编制各阶段技 术文件抽查不合格数量/抽 查全部技术文件数量 技术质量 部 专业立项数目 促使本专业管理人员关 注市场积极提出标准图 编制项目 所提出的本专业新编、修 编项目的数量 建筑标准 设计室 7 个人项目计划完 成情况 保证项目按计划进度完 成 项目各时间节点延迟天数 建筑标准 设计室 8 个人编制大纲评 审分数 保证图集页数合理 编制大纲所内专家匿名评 审得分 技术质量 部 9 个人各阶段技术 文件抽查不合格 情况 促使管理人员提高审查 质量，严格把关 技术质量部或其他有关部 门对标准图编制各阶段技 术文件抽查不合格次数 技术质量 部 外部专家审查打 分分数 通过外部客观审查保证 所立项目、编制大纲、 技术条件等合理、可行 外部专家审查立项项目、 编制大纲或技术条件合理 性等的打分情况 技术质量 部 所管理图集销售 额 图集销售额反映图集市 场需求及质量，促使管 理人员把握市场需求、 加强图集质量管理 所管理图集年度销售额 财务部 12 参编、协编单位 赞助费金额 参编、协编单位赞助金 额是收益来源之一 所管理图集参编、协编单 位赞助实际金额 财务部 13 图集每册印刷成 本 保证合理预测印刷数量 该本图集每册平均印刷成 本 财务部 1 4 5 指标 6 10 11 权 重 说 明 数据来源 单本图集收益率 直接体现管理人员劳动 成果的经济效益与市场 价值 单本图集售价/单本图集平 均成本 财务部 文件处理、资料 提供的及时性 保证部门工作顺利进行 文件起草、发放、传递等未 按规定时间完成的次数 建筑标准 设计室 文书记录完整性 保证各种记录的完整 文书记录缺失、少项的次 数 建筑标准 设计室 骨干员工流失率 考察因管理不当造成骨 干员工流失的情况 流失员工数量/员工总数量 人力资源 部 14 15 16 17 建筑标准设计室主任工程师任务绩效考核指标 序 号 采用原因 指标解释 1 本专业图集立项 通过率 保证管理人员所提项目 的质量 本专业未能报批的项目数 量/本专业所提全部项目数 量 建筑标准 设计室 关注本专业图集发展， 促使主任工程师提高审 查质量，严格把关 本年本专业销售额/去年本 专业销售额 财务部 2 本专业图集销售 额增长率 审查、审定工作 完成的及时性 保证图集编制、管理工 作按计划进行 在各节点审查、审定工作 延迟天数 建筑标准 设计室 本专业各阶段技 术文件抽查不合 格率 促使主任工程师提高审 查质量，严格把关 技术质量部或其他有关部 门对标准图编制各阶段技 术文件抽查不合格数量/抽 查全部技术文件数量 技术质量 部 本专业立项数目 促使本专业管理人员关 注市场积极提出标准图 编制项目 所提出的本专业新编、修 编项目的数量 建筑标准 设计室 6 个人项目计划完 成情况 保证项目按计划进度完 成 项目各时间节点延迟天数 建筑标准 设计室 7 个人编制大纲评 审分数 保证图集页数合理 编制大纲所内专家匿名评 审得分 技术质量 部 8 个人各阶段技术 文件抽查不合格 情况 促使管理人员提高审查 质量，严格把关 技术质量部或其他有关部 门对标准图编制各阶段技 术文件抽查不合格次数 技术质量 部 外部专家审查打 分分数 通过外部客观审查保证 所立项目、编制大纲、 技术条件等合理、可行 外部专家审查立项项目、 编制大纲或技术条件合理 性等的打分情况 技术质量 部 所管理图集销售 额 图集销售额反映图集市 场需求及质量，促使管 理人员把握市场需求、 加强图集质量管理 所管理图集年度销售额 财务部 11 参编、协编单位 赞助费金额 参编、协编单位赞助金 额是收益来源之一 所管理图集参编、协编单 位赞助实际金额 财务部 12 图集每册印刷成 本 保证合理预测印刷数量 该本图集每册平均印刷成 本 财务部 单本图集收益率 直接体现管理人员劳动 成果的经济效益与市场 价值 单本图集售价/单本图集平 均成本 财务部 3 4 指标 5 9 10 13 权 重 说 明 数据来源 14 15 文件处理、资料 提供的及时性 保证部门工作顺利进行 文件起草、发放、传递等未 按规定时间完成的次数 建筑标准 设计室 文书记录完整性 保证各种记录的完整 文书记录缺失、少项的次 数 建筑标准 设计室 建筑标准设计室标准设计管理任务绩效考核指标 序 号 指标 采用原因 指标解释 建议立项数目 促使管理人员关注市场 积极提出标准图编制项 目 所提出的本专业新编、修 编项目的数量 建筑标准 设计室 建议立项项目采 纳率 保证管理人员所提项目 符合市场需求 未能报批的项目数量/所提 全部项目数量 建筑标准 设计室 3 项目计划完成情 况 保证项目按计划进度完 成 项目各时间节点延迟天数 建筑标准 设计室 4 编制大纲评审分 数 保证图集页数合理 编制大纲所内专家匿名评 审得分 技术质量 部 5 个人各阶段技术 文件抽查不合格 情况 促使管理人员提高审查 质量，严格把关 技术质量部或其他有关部 门对标准图编制各阶段技 术文件抽查不合格次数 技术质量 部 外部专家审查打 分分数 通过外部客观审查保证 所立项目、编制大纲、 技术条件等合理、可行 外部专家审查立项项目、 编制大纲或技术条件合理 性等的打分情况 技术质量 部 所管理图集销售 额 图集销售额反映图集市 场需求及质量，促使管 理人员把握市场需求、 加强图集质量管理 所管理图集年度销售额 财务部 8 参编、协编单位 赞助费金额 参编、协编单位赞助金 额是收益来源之一 所管理图集参编、协编单 位赞助实际金额 财务部 9 图集每册印刷成 本 保证合理预测印刷数量 该本图集每册平均印刷成 本 财务部 单本图集收益率 直接体现管理人员劳动 成果的经济效益与市场 价值 单本图集售价/单本图集平 均成本 财务部 文件处理、资料 提供的及时性 保证部门工作顺利进行 文件起草、发放、传递等未 按规定时间完成的次数 建筑标准 设计室 文书记录完整性 保证各种记录的完整 文书记录缺失、少项的次 数 建筑标准 设计室 1 2 6 7 10 11 12 权 重 说 明 数据来源 建筑标准设计室后勤辅助任务绩效考核指标 序 号 指标 权 重 采用原因 指标解释 说 明 数据来源 文档/资料的完 整性 提高内部管理规范性 1 文档/资料缺失与遗漏的数 量及缺少内容数目；按规 定装订、存档 建筑标准 设计室 2 文书记录完整性 保证各种记录的完整 文书记录缺失、少项的次 数 建筑标准 设计室 3 日常程序性工作 处理的时效性 保证部门工作正常进行 日常程序性工作处理不及 时或达不到效果的次数 建筑标准 设计室 4 会务工作处理的 时效性 保证会务工作正常进行 会务工作处理不及时或达 不到效果的次数 建筑标准 设计室 保证部门工作正常进行 5 文件工作的及时 性与有效性 文件起草、发放、回收、立 卷、归档未按规定时间完 成的次数 建筑标准 设计室 6 内部服务满意度 保证内部服务的质量 对各项内部服务进行内部 打分、再经过汇总打分统 计得出相应的分值 建筑标准 设计室 三、设备标准设计室 设备标准设计室主任任务绩效考核指标 序 号 采用原因 指标解释 本部门年度工作 计划完成情况 保证各项计划顺利完成 本部门年度工作计划未完 成的项目内容、数量 技术质量 部 2 本部门预算执行 情况 保证成本节约 本部门预算节约或超支金 额/本部门预算总额 财务部 3 本专业图集销售 额增长率 关注本专业图集发展， 促使室主任提高审查质 量，严格把关 本年本专业销售额/去年本 专业销售额 财务部 外部专家审查本 专业图集编制大 纲打分的平均分 促使室主任严格审查编 制大纲等合理、可行， 使编制大纲内容与合同 金额对称 本专业图集编制大纲经外 部专家审查后的打分情 况，取图集平均分 技术质量 部 本专业各阶段技 术文件抽查不合 格率 促使主任工程师提高审 查质量，严格把关 技术质量部或其他有关部 门对标准图编制各阶段技 术文件抽查不合格数量/抽 查全部技术文件数量 技术质量 部 立项数目 促使各专业管理人员关 注市场积极提出标准图 编制项目 所提出的本专业新编、修 编项目的数量 建筑标准 设计室 7 个人项目计划完 成情况 保证项目按计划进度完 成 项目各时间节点延迟天数 建筑标准 设计室 8 个人编制大纲评 审分数 保证图集页数合理 编制大纲所内专家匿名评 审得分 技术质量 部 9 个人各阶段技术 文件抽查不合格 情况 促使管理人员提高审查 质量，严格把关 技术质量部或其他有关部 门对标准图编制各阶段技 术文件抽查不合格次数 技术质量 部 外部专家审查打 分分数 通过外部客观审查保证 所立项目、编制大纲、 技术条件等合理、可行 外部专家审查立项项目、 编制大纲或技术条件合理 性等的打分情况 技术质量 部 所管理图集销售 额 图集销售额反映图集市 场需求及质量，促使管 理人员把握市场需求、 加强图集质量管理 所管理图集年度销售额 财务部 12 参编、协编单位 赞助费金额 参编、协编单位赞助金 额是收益来源之一 所管理图集参编、协编单 位赞助实际金额 财务部 13 图集每册印刷成 本 保证合理预测印刷数量 该本图集每册平均印刷成 本 财务部 1 4 5 指标 6 10 11 权 重 说 明 数据来源 单本图集收益率 直接体现管理人员劳动 成果的经济效益与市场 价值 单本图集售价/单本图集平 均成本 财务部 文件处理、资料 提供的及时性 保证部门工作顺利进行 文件起草、发放、传递等未 按规定时间完成的次数 建筑标准 设计室 文书记录完整性 保证各种记录的完整 文书记录缺失、少项的次 数 建筑标准 设计室 骨干员工流失率 考察因管理不当造成骨 干员工流失的情况 流失员工数量/员工总数量 人力资源 部 14 15 16 17 设备标准设计室专业组长任务绩效考核指标 序 号 采用原因 指标解释 本专业组年度工 作计划完成情况 保证各项计划顺利完成 本专业组年度工作计划未 完成的项目内容、数量 技术质量 部 2 本专业组预算执 行情况 保证成本节约 本专业组预算节约或超支 金额/本部门预算总额 财务部 3 本专业图集销售 额增长率 关注本专业图集发展， 促使室主任提高审查质 量，严格把关 本年本专业销售额/去年本 专业销售额 财务部 外部专家审查本 专业图集编制大 纲打分的平均分 促使室主任严格审查编 制大纲等合理、可行， 使编制大纲内容与合同 金额对称 本专业图集编制大纲经外 部专家审查后的打分情 况，取图集平均分 技术质量 部 本专业各阶段技 术文件抽查不合 格率 促使主任工程师提高审 查质量，严格把关 技术质量部或其他有关部 门对标准图编制各阶段技 术文件抽查不合格数量/抽 查全部技术文件数量 技术质量 部 本专业立项数目 促使本专业管理人员关 注市场积极提出标准图 编制项目 所提出的本专业新编、修 编项目的数量 建筑标准 设计室 7 个人项目计划完 成情况 保证项目按计划进度完 成 项目各时间节点延迟天数 建筑标准 设计室 8 个人编制大纲评 审分数 保证图集页数合理 编制大纲所内专家匿名评 审得分 技术质量 部 9 个人各阶段技术 文件抽查不合格 情况 促使管理人员提高审查 质量，严格把关 技术质量部或其他有关部 门对标准图编制各阶段技 术文件抽查不合格次数 技术质量 部 外部专家审查打 分分数 通过外部客观审查保证 所立项目、编制大纲、 技术条件等合理、可行 外部专家审查立项项目、 编制大纲或技术条件合理 性等的打分情况 技术质量 部 所管理图集销售 额 图集销售额反映图集市 场需求及质量，促使管 理人员把握市场需求、 加强图集质量管理 所管理图集年度销售额 财务部 12 参编、协编单位 赞助费金额 参编、协编单位赞助金 额是收益来源之一 所管理图集参编、协编单 位赞助实际金额 财务部 13 图集每册印刷成 本 保证合理预测印刷数量 该本图集每册平均印刷成 本 财务部 1 4 5 指标 6 10 11 权 重 说 明 数据来源 单本图集收益率 直接体现管理人员劳动 成果的经济效益与市场 价值 单本图集售价/单本图集平 均成本 财务部 文件处理、资料 提供的及时性 保证部门工作顺利进行 文件起草、发放、传递等未 按规定时间完成的次数 建筑标准 设计室 文书记录完整性 保证各种记录的完整 文书记录缺失、少项的次 数 建筑标准 设计室 14 15 16 设备标准设计室主任工程师任务绩效考核指标 序 号 指标 权 重 采用原因 指标解释 说 明 数据来源 1 本专业图集立项 通过率 保证对管理人员所提项 目严格审查 本专业未能报批的项目数 量/本专业所提全部项目数 量 建筑标准 设计室 关注本专业图集发展， 促使主任工程师提高审 查质量，严格把关 本年本专业销售额/去年本 专业销售额 财务部 2 本专业图集销售 额增长率 审查、审定工作 完成的及时性 保证图集编制、管理工 作按计划进行 在各节点审查、审定工作 延迟天数 建筑标准 设计室 本专业各阶段技 术文件抽查不合 格率 促使主任工程师提高审 查质量，严格把关 技术质量部或其他有关部 门对标准图编制各阶段技 术文件抽查不合格数量/抽 查全部技术文件数量 技术质量 部 本专业立项数目 促使本专业管理人员关 注市场积极提出标准图 编制项目 所提出的本专业新编、修 编项目的数量 建筑标准 设计室 6 个人项目计划完 成情况 保证项目按计划进度完 成 项目各时间节点延迟天数 建筑标准 设计室 7 个人编制大纲评 审分数 保证图集页数合理 编制大纲所内专家匿名评 审得分 技术质量 部 8 个人各阶段技术 文件抽查不合格 情况 促使管理人员提高审查 质量，严格把关 技术质量部或其他有关部 门对标准图编制各阶段技 术文件抽查不合格次数 技术质量 部 外部专家审查打 分分数 通过外部客观审查保证 所立项目、编制大纲、 技术条件等合理、可行 外部专家审查立项项目、 编制大纲或技术条件合理 性等的打分情况 技术质量 部 所管理图集销售 额 图集销售额反映图集市 场需求及质量，促使管 理人员把握市场需求、 加强图集质量管理 所管理图集年度销售额 财务部 11 参编、协编单位 赞助费金额 参编、协编单位赞助金 额是收益来源之一 所管理图集参编、协编单 位赞助实际金额 财务部 12 图集每册印刷成 本 保证合理预测印刷数量 该本图集每册平均印刷成 本 财务部 单本图集收益率 直接体现管理人员劳动 成果的经济效益与市场 价值 单本图集售价/单本图集平 均成本 财务部 3 4 5 9 10 13 14 15 文件处理、资料 提供的及时性 保证部门工作顺利进行 文件起草、发放、传递等未 按规定时间完成的次数 建筑标准 设计室 文书记录完整性 保证各种记录的完整 文书记录缺失、少项的次 数 建筑标准 设计室 设备标准设计室标准设计管理任务绩效考核指标 序 号 指标 采用原因 指标解释 建议立项数目 促使管理人员关注市场 积极提出标准图编制项 目 所提出的本专业新编、修 编项目的数量 建筑标准 设计室 建议立项项目采 纳率 保证管理人员所提项目 符合市场需求 未能报批的项目数量/所提 全部项目数量 建筑标准 设计室 3 项目计划完成情 况 保证项目按计划进度完 成 项目各时间节点延迟天数 建筑标准 设计室 4 编制大纲评审分 数 保证图集页数合理 编制大纲所内专家匿名评 审得分 技术质量 部 5 个人各阶段技术 文件抽查不合格 情况 促使管理人员提高审查 质量，严格把关 技术质量部或其他有关部 门对标准图编制各阶段技 术文件抽查不合格次数 技术质量 部 外部专家审查打 分分数 通过外部客观审查保证 所立项目、编制大纲、 技术条件等合理、可行 外部专家审查立项项目、 编制大纲或技术条件合理 性等的打分情况 技术质量 部 所管理图集销售 额 图集销售额反映图集市 场需求及质量，促使管 理人员把握市场需求、 加强图集质量管理 所管理图集年度销售额 财务部 8 参编、协编单位 赞助费金额 参编、协编单位赞助金 额是收益来源之一 所管理图集参编、协编单 位赞助实际金额 财务部 9 图集每册印刷成 本 保证合理预测印刷数量 该本图集每册平均印刷成 本 财务部 单本图集收益率 直接体现管理人员劳动 成果的经济效益与市场 价值 单本图集售价/单本图集平 均成本 财务部 文件处理、资料 提供的及时性 保证部门工作顺利进行 文件起草、发放、传递等未 按规定时间完成的次数 建筑标准 设计室 文书记录完整性 保证各种记录的完整 文书记录缺失、少项的次 数 建筑标准 设计室 1 2 6 7 10 11 12 权 重 说 明 数据来源 设备标准设计室后勤辅助任务绩效考核指标 序 号 指标 权 重 采用原因 指标解释 说 明 数据来源 文档/资料的完 整性 提高内部管理规范性 1 文档/资料缺失与遗漏的数 量及缺少内容数目；按规 定装订、存档 建筑标准 设计室 2 文书记录完整性 保证各种记录的完整 文书记录缺失、少项的次 数 建筑标准 设计室 3 日常程序性工作 处理的时效性 保证部门工作正常进行 日常程序性工作处理不及 时或达不到效果的次数 建筑标准 设计室 4 会务工作处理的 时效性 保证会务工作正常进行 会务工作处理不及时或达 不到效果的次数 建筑标准 设计室 保证部门工作正常进行 5 文件工作的及时 性与有效性 文件起草、发放、回收、立 卷、归档未按规定时间完 成的次数 建筑标准 设计室 6 内部服务满意度 保证内部服务的质量 对各项内部服务进行内部 打分、再经过汇总打分统 计得出相应的分值 建筑标准 设计室 四、结构标准设计室 结构标准设计室主任任务绩效考核指标 序 号 采用原因 指标解释 本部门年度工作 计划完成情况 保证各项计划顺利完成 本部门年度工作计划未完 成的项目内容、数量 技术质量 部 2 本部门预算执行 情况 保证成本节约 本部门预算节约或超支金 额/本部门预算总额 财务部 3 本专业图集销售 额增长率 关注本专业图集发展， 促使室主任提高审查质 量，严格把关 本年本专业销售额/去年本 专业销售额 财务部 外部专家审查本 专业图集编制大 纲打分的平均分 促使室主任严格审查编 制大纲等合理、可行， 使编制大纲内容与合同 金额对称 本专业图集编制大纲经外 部专家审查后的打分情 况，取图集平均分 技术质量 部 本专业各阶段技 术文件抽查不合 格率 促使主任工程师提高审 查质量，严格把关 技术质量部或其他有关部 门对标准图编制各阶段技 术文件抽查不合格数量/抽 查全部技术文件数量 技术质量 部 立项数目 促使本专业管理人员关 注市场积极提出标准图 编制项目 所提出的本专业新编、修 编项目的数量 建筑标准 设计室 7 个人项目计划完 成情况 保证项目按计划进度完 成 项目各时间节点延迟天数 建筑标准 设计室 8 个人编制大纲评 审分数 保证图集页数合理 编制大纲所内专家匿名评 审得分 技术质量 部 9 个人各阶段技术 文件抽查不合格 情况 促使管理人员提高审查 质量，严格把关 技术质量部或其他有关部 门对标准图编制各阶段技 术文件抽查不合格次数 技术质量 部 外部专家审查打 分分数 通过外部客观审查保证 所立项目、编制大纲、 技术条件等合理、可行 外部专家审查立项项目、 编制大纲或技术条件合理 性等的打分情况 技术质量 部 所管理图集销售 额 图集销售额反映图集市 场需求及质量，促使管 理人员把握市场需求、 加强图集质量管理 所管理图集年度销售额 财务部 12 参编、协编单位 赞助费金额 参编、协编单位赞助金 额是收益来源之一 所管理图集参编、协编单 位赞助实际金额 财务部 13 图集每册印刷成 本 保证合理预测印刷数量 该本图集每册平均印刷成 本 财务部 1 4 5 指标 6 10 11 权 重 说 明 数据来源 单本图集收益率 直接体现管理人员劳动 成果的经济效益与市场 价值 单本图集售价/单本图集平 均成本 财务部 文件处理、资料 提供的及时性 保证部门工作顺利进行 文件起草、发放、传递等未 按规定时间完成的次数 建筑标准 设计室 文书记录完整性 保证各种记录的完整 文书记录缺失、少项的次 数 建筑标准 设计室 骨干员工流失率 考察因管理不当造成骨 干员工流失的情况 流失员工数量/员工总数量 人力资源 部 14 15 16 17 结构标准设计室主任工程师任务绩效考核指标 序 号 采用原因 指标解释 1 本专业图集立项 通过率 保证对管理人员所提项 目严格审查 本专业未能报批的项目数 量/本专业所提全部项目数 量 建筑标准 设计室 关注本专业图集发展， 促使主任工程师提高审 查质量，严格把关 本年本专业销售额/去年本 专业销售额 财务部 2 本专业图集销售 额增长率 审查、审定工作 完成的及时性 保证图集编制、管理工 作按计划进行 在各节点审查、审定工作 延迟天数 建筑标准 设计室 本专业各阶段技 术文件抽查不合 格率 促使主任工程师提高审 查质量，严格把关 技术质量部或其他有关部 门对标准图编制各阶段技 术文件抽查不合格数量/抽 查全部技术文件数量 技术质量 部 本专业立项数目 促使本专业管理人员关 注市场积极提出标准图 编制项目 所提出的本专业新编、修 编项目的数量 建筑标准 设计室 6 个人建议立项项 目采纳率 保证管理人员所提项目 符合市场需求 未能报批的项目数量/所提 全部项目数量 建筑标准 设计室 7 个人项目计划完 成情况 保证项目按计划进度完 成 项目各时间节点延迟天数 建筑标准 设计室 8 个人编制大纲评 审分数 保证图集页数合理 编制大纲所内专家匿名评 审得分 技术质量 部 9 个人各阶段技术 文件抽查不合格 情况 促使管理人员提高审查 质量，严格把关 技术质量部或其他有关部 门对标准图编制各阶段技 术文件抽查不合格次数 技术质量 部 外部专家审查打 分分数 通过外部客观审查保证 所立项目、编制大纲、 技术条件等合理、可行 外部专家审查立项项目、 编制大纲或技术条件合理 性等的打分情况 技术质量 部 所管理图集销售 额 图集销售额反映图集市 场需求及质量，促使管 理人员把握市场需求、 加强图集质量管理 所管理图集年度销售额 财务部 12 参编、协编单位 赞助费金额 参编、协编单位赞助金 额是收益来源之一 所管理图集参编、协编单 位赞助实际金额 财务部 13 图集每册印刷成 本 保证合理预测印刷数量 该本图集每册平均印刷成 本 财务部 3 4 指标 5 10 11 权 重 说 明 数据来源 单本图集收益率 直接体现管理人员劳动 成果的经济效益与市场 价值 单本图集售价/单本图集平 均成本 财务部 文件处理、资料 提供的及时性 保证部门工作顺利进行 文件起草、发放、传递等未 按规定时间完成的次数 建筑标准 设计室 文书记录完整性 保证各种记录的完整 文书记录缺失、少项的次 数 建筑标准 设计室 14 15 16 结构标准设计室标准设计管理任务绩效考核指标 序 号 指标 采用原因 指标解释 建议立项数目 促使管理人员关注市场 积极提出标准图编制项 目 所提出的本专业新编、修 编项目的数量 建筑标准 设计室 建议立项项目采 纳率 保证管理人员所提项目 符合市场需求 未能报批的项目数量/所提 全部项目数量 建筑标准 设计室 3 项目计划完成情 况 保证项目按计划进度完 成 项目各时间节点延迟天数 建筑标准 设计室 4 编制大纲评审分 数 保证图集页数合理 编制大纲所内专家匿名评 审得分 技术质量 部 5 个人各阶段技术 文件抽查不合格 情况 促使管理人员提高审查 质量，严格把关 技术质量部或其他有关部 门对标准图编制各阶段技 术文件抽查不合格次数 技术质量 部 外部专家审查打 分分数 通过外部客观审查保证 所立项目、编制大纲、 技术条件等合理、可行 外部专家审查立项项目、 编制大纲或技术条件合理 性等的打分情况 技术质量 部 所管理图集销售 额 图集销售额反映图集市 场需求及质量，促使管 理人员把握市场需求、 加强图集质量管理 所管理图集年度销售额 财务部 8 参编、协编单位 赞助费金额 参编、协编单位赞助金 额是收益来源之一 所管理图集参编、协编单 位赞助实际金额 财务部 9 图集每册印刷成 本 保证合理预测印刷数量 该本图集每册平均印刷成 本 财务部 单本图集收益率 直接体现管理人员劳动 成果的经济效益与市场 价值 单本图集售价/单本图集平 均成本 财务部 文件处理、资料 提供的及时性 保证部门工作顺利进行 文件起草、发放、传递等未 按规定时间完成的次数 建筑标准 设计室 文书记录完整性 保证各种记录的完整 文书记录缺失、少项的次 数 建筑标准 设计室 1 2 6 7 10 11 12 权 重 说 明 数据来源 结构标准设计室后勤辅助任务绩效考核指标 序 号 指标 权 重 采用原因 指标解释 说 明 数据来源 文档/资料的完 整性 提高内部管理规范性 1 文档/资料缺失与遗漏的数 量及缺少内容数目；按规 定装订、存档 建筑标准 设计室 2 文书记录完整性 保证各种记录的完整 文书记录缺失、少项的次 数 建筑标准 设计室 3 日常程序性工作 处理的时效性 保证部门工作正常进行 日常程序性工作处理不及 时或达不到效果的次数 建筑标准 设计室 4 会务工作处理的 时效性 保证会务工作正常进行 会务工作处理不及时或达 不到效果的次数 建筑标准 设计室 保证部门工作正常进行 5 文件工作的及时 性与有效性 文件起草、发放、回收、立 卷、归档未按规定时间完 成的次数 建筑标准 设计室 6 内部服务满意度 保证内部服务的质量 对各项内部服务进行内部 打分、再经过汇总打分统 计得出相应的分值 建筑标准 设计室 五、钢结构中心 钢结构中心主任任务绩效考核指标 序 号 采用原因 指标解释 创收金额 （直接创收） 直接体现部门的经济效 益与市场价值 承担设计、科研所取得的 实际收入 财务部 2 标准图收入 （间接创收） 体现所负责标准图部分 的市场业绩 由本部门负责主编的标准 图市场销售金额 财务部 3 本部门年度计划 的完成情况 是否依据年度计划完成 各项工作 实际完成的任务数量/计划 完成的任务数量 技术质量 部 4 工作任务的准时 完成情况 强调及时完成相关的设 计、科研、标准图编制 任务 延误的次数、造成的影响 钢结构 中心 项目的申报落实 数量 考察拿项目的能力 项目的申报数、项目的最 终落实数、以及二者之比 技术质量 部 设计、科研与标 准图的质量 强调完成任务的质量 对主要的设计、科研与标 准图项目事后组织专家评 议 打分 专家团 科研、设计创新 鼓励技术创新与突破 科研、设计创新的次数与 影响 钢结构 中心 8 客户满意率 客户满意保证持续发展 满意客户数量/调查数量 调查数据 9 部门的预算执行 情况 强调成本的控制与节约 实际的部门支出/预算 考察因管理不当造成骨 干员工流失的情况 流失率的目标值/实际流失 率 1 5 6 7 指标 骨干员工流失率 10 权 重 说 明 数据来源 财务部 人力资 源部 钢结构中心主任工程师任务绩效考核指标 序 号 采用原因 指标解释 创收金额 （直接创收） 直接体现部门的经济效 益与市场价值 承担设计、科研所取得的 实际收入 财务部 2 标准图收入 （间接创收） 体现所负责标准图部分 的市场业绩 由本部门负责主编的标准 图市场销售金额 财务部 3 工作任务的准时 完成情况 强调及时完成相关的设 计、科研、标准图编制 任务 延误的次数、造成的影响 钢结构 中心 项目的申报落实 数量 考察拿项目的能力 项目的申报数、项目的最 终落实数、以及二者之比 技术质量 部 设计、科研与标 准图的质量 强调完成任务的质量 对主要的设计、科研与标 准图项目事后组织专家评 议 打分 专家团 科研、设计创新 鼓励技术创新与突破 科研、设计创新的次数与 影响 钢结构 中心 客户满意率 客户满意保证持续发展 满意客户数量/调查数量 市场研究 1 4 5 6 7 指标 权 重 说 明 数据来源 钢结构中心科研设计任务绩效考核指标 序 号 采用原因 指标解释 创收金额 （直接创收） 直接体现科研设计人员 劳动成果的经济效益与 市场价值 本人负责或参与承担设 计、科研所取得的实际收 入 财务部 2 标准图收入 （间接创收） 体现所负责标准图部分 的市场业绩 由本人负责或参与主编的 标准图市场销售金额 财务部 3 年度个人计划的 完成情况 是否依据年度计划完成 各项工作 实际完成的任务数量/计划 完成的任务数量 钢结构 中心 工作任务的准时 完成情况 强调及时完成相关的设 计、科研、标准图编制 任务 延误的次数、造成的影响 钢结构 中心 项目的申报落实 数量 考察拿项目的能力 项目的申报数、项目的最 终落实数、以及二者之比 钢结构 中心 各项工作完成的 质量 强调完成任务的质量 对所负责工作如设计、科 研与标准图项目组织专家 评议打分 钢结构 中心 科研、设计创新 鼓励技术创新与突破 科研、设计创新的次数与 影响 钢结构 中心 客户满意率 客户满意保证持续发展 满意客户数量/调查数量 客户调查 1 4 5 6 7 8 指标 权 重 说 明 数据来源 六、信息网络中心 信息网络中心主任任务绩效考核指标 序 号 采用原因 指标解释 创收金额 直接体现部门的经济效 益与市场价值 承担项目、技术开发所取 得的实际收入 财务部 2 本部门年度计划 的完成情况 是否依据年度计划完成 各项工作 实际完成的任务数量/计划 完成的任务数量 技术质量 部 3 工作任务的准时 完成情况 强调及时完成相关的各 种任务 延误的次数、造成的影响 信息网络 中心 项目的申报落实 数量 考察拿项目的能力 项目的申报数、项目的最 终落实数、以及二者之比 技术质量 部 项目完成的质量 强调项目完成的质量 对主要的科研项目事后组 织专家评议打分 专家团 技术创新 鼓励技术创新与突破 技术创新的次数与影响 信息网络 中心 外部客户满意率 客户满意保证持续发展 满意客户数量/调查数量 对各项内部服务进行内部 打分、再经过汇总打分统 计得出相应的分值 调查数据 1 4 5 7 8 指标 权 重 说 明 数据来源 9 内部服务满意度 强调内部服务的质量 强调对硬件设备故障的 及时修理 延误的次数、造成的影响 相关部门 10 计算机与外设故
80 页
1251 浏览
生产部考核办法（发布稿）
生产部绩效考核管理办法 （试行） 1. 总则 1.1 为了进一步规范管理，提高生产效率，提升产品质量，增强企业活力，充分 调动员工的工作积极性，特制定本考核办法； 1.2 本办法适用于公司对生产部产量和质量的考核，部门内部考核按《生产部绩 效考核分配实施细则（试行）》的有关规定执行。 2. 考核方法 2.1 考核依据： 单班生产编制 法定工作日 基本月产量 2.2 考核周期 20 人 21 天/月 800 台/月 以一个月为一个考核周期，每月最后一个工作日为考核时间。 2.3 收入组成 收入 =基本工资+岗位津贴+绩效考核（产量奖 + 质量奖 + 全勤奖） 3. 计算方法 3.1 基本工资+岗位津贴：按核定数 3.2 绩效考核 3.2.1 产量奖 3.2.1.1 产量奖计算 产量奖按下表提取： 产量范围 奖励额度 （台/月） （元/台） 0- 800 16 801-1000 19 1001 以上 23 说明：产量奖以分段累计的办法计算，如产量达到 1200 台时： 产量奖=16x800+19x200+23x200=21200 (元) 3.2.1.2 产量计算依据 核算产量等于实际台数乘以相关系数后的累加，相关系数见下表： 类 别 事 由 产量系数 1~20 台/批 1.6 批量系数 21~50 台/批 1.3 51~100 台/批 1.2 101 ~ 200 台/批 1.1 ≥201 台/批 1.0 1.3 成品返工 程序升 1.5 级 1.8 通讯板 2.0 主板 1.2 电源板 1.4 返工系数 半成品返工程序升 1.6 级 1.8 通讯板 主板 单独核定 电源板 板件批量修改 零星工作 按 2.0 台/人.天 计算补偿产量 待工系数 按 1.0 台/人.天 计算待工补偿产量 3.2.1.3 说明：1. 实际产量以当月入库台数为准； 2. 返工指由于非生产部门因素造成的返工； 3. 入库后又领出返工或修改再入库时，核算产量按上述方法计算后 减去实际台数； 4. 成品指整机组装完毕入库前产品，半成品指板件组装完毕产品。 3..2.2 质量奖 质量奖以当月入库产品一次合格率为基准，按以下办法奖罚，具体如下： 奖罚（元/台） 一次合格率 95%≤ R ≤ 98% -50 元/台 R 95% -60 元/台 3..2.3 全勤奖 3.2.3.1 每人每月 100 元。全勤包括公司正常上班时间和生产车间安排的加班时 间。调休（车间安排的调休除外）、请假半天以上(含半天)，一天以内，扣 60 元，超过一天（含一天），全勤奖全部扣除。 3.2.3.2 请假工资按公司相关规定扣发。 4． 其他 4.1 规定停电、无订单公司/生产部统一安排培训或调休。 4.2 本考核办法从 2005 年 11 月 1 日起试行； 4.3 本考核办法由人力资源部制定、解释，修改亦同。
2 页
514 浏览
业绩考核体系缘何失效
业绩考核体系缘何失效？ 案例：某集团公司是一家西部地区的综合性企业集团，公司拥有大大小小的具有独 立法人的子公司、孙公司就达数十多家，公司业务涉及饮料生产、采矿、餐饮、物资贸易等领域， 同时也在积极进入生物医药和其他高新科技产业。由于集团业务面广，下属公司多，基本上每 一项业务都没有在市场形成较强的竞争能力。除了采矿业稍有赢利外，其余业务都处于亏损或 略有盈余，这不仅给集团的收益产生压力，同时也影响了集团新兴业务的发展。为了提升各个 下属公司的业绩，激发各下属公司经理人员的责任心，集团建立了述职报告、利润指标等的业 绩考核体系，然而在实际操作中，由于各个企业规模差异明显，涉及业务没有可比性，所处市 场环境又不一样，下属机构对业绩不佳总有借口，对考核也认为不是很公平，比如说，采矿由 于金矿拥有国家专营，取得业绩是非常自然。生物医药项目刚开发，没有业绩也可以理解，集 团很难与下属经理人员建立承诺，因此考核也基本上成了形式，没有起到激励经理人员的作用 。 如何建立一套科学有效地的业绩考核体系成为集团领导最关心的问题。 解析：建立有效的业绩管理体系是促进企业成功最重要的活动。对于该集团如何建立业绩 管理体系，应该遵循以下思路： 1． 业务层面的有效区分。如果对所有的业务层面都按照一个模式去考核，很显然是不公 平的。也曾有不少专家向集团老板建议，主张将没有盈利的业务实现剥离，集中精力，发展生 物医药行业等新兴行业，提高核心竞争能力。鉴于公司的情况，我们觉得现在还不是剥离的时 候，新兴业务需要利润支持，这些利润来源，必须依靠传统业务来支撑。如果这些传统业务不 能发展，很显然集团就失去了成长的权利。这些传统业务的失败，问题应是管理机制存在问题 。 集团需要采取分层面管理的思路，把振兴现有业务和培育发展新兴业务结合起来。应采用以下 基于层面的业绩考核政策。 2． 对现有传统业务这一层面，采用经济增加值（Economic Value Added，简称EVA）评 价。在衡量业绩中，不是仅注重利润指标，而是衡量资产创造价值的效率。也就是说，不仅要 衡量他们创造的实际收益的大小，还要衡量他们所应用的资产量的大小以及使用该资本的成本 大小。这样，下属企业经理们的激励指标就与集团的动机（即使其财产增值）联系起来了。如 果资产收益小于资产的使用成本（假设单位资产使用成本按银行同期贷款利率计算，实际净资 产收益率小于同期贷款利率），即使公司的利润大于零或有很大的利润数额，公司的财产也可 能是贬值的。因此业绩也是失败的。 经济增加值指标能综合的反映企业投入资本的规模、税后平均的资本成本，以及资本收益，更 直接的真实反映了企业资本运营的增值情况。同时也解决了对不同规模企业考核中的公平问题。 此外，对这一层面的考核提倡高收益，高回报，将利润的相当比例作为奖励，同时坚持 高淘汰，每年淘汰5%的管理人员，树立“没有业绩没有借口”。尤其对于象餐饮这类无成长性 未来考虑剥离的业务将短期收益放在第一位。 3．对第二层面，由于生物医药是新兴行业，还处于培育阶段，不仅产生利润可能还相当 困难，同时还需要进行反哺，考虑到这一行业的高成长性，公司必须要将宝押在上面，集团领 导必须高度重视，把这个业务变成未来的核心业务。为了推动业务快速成长，不是不考虑利润 ， 而重要的是应该将市场份额、新获得客户的数量放在重要位置，定出每年市场成长的具体目标 ， 实现不了目标，一定要认真分析，找出对策。只有占领了市场的有效份额，才有可能获得快速 成长。由于在这一层面需要冒险和创新，如果固执地按第一层面的方式考核处理对待可能会使 得其反。 4．采用更全面的绩效考核指标体系。单纯的财务指标（主要是利润、收入、成本等）不能 作为唯一考核标准，这样的结果会造成下属公司的短期化效应。在业绩考核中坚持：一方面考 核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客 角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期 行动联系起来，把集团远景目标转化为一套系统的业绩考核指标。 例如在考核企业的成长潜力上可以从创新和学习角度评价企业运营状况：诸如新服务收入所占 比例、提高指数、雇员建议数、雇员人均收益等指标。从顾客的角度评价企业运营状况：诸如顾 客满意度指数、市场份额、价格指数、顾客排名调查等指标。从内部业务角度评价企业运营状况： 如与顾客讨论新工作的小时数、返工、安全事件指数、项目业绩指数等指标。 5．推动集团的机能转变，真正把集团成为一个战略性的管理机构。集团要建立市场化的 人力资源政策体系，真正在集团中形成良好的选才、用才、育才、激才、留才的机制。这样，集团 就不怕吸引不来志同道合的战略人才。
3 页
968 浏览
生产部门考核表
焊接小组成员 权重 5月6日 5月7日 5月8日 5月9日 5 月 10 日 5 月 11 日 5 月 12 日 5 月 13 日 5 月 14 日 5 月 15 日 5 月 16 日 5 月 17 日 5 月 18 日 5 月 19 日 5 月 20 日 5 月 21 日 5 月 22 日 5 月 23 日 5 月 24 日 5 月 25 日 5 月 26 日 5 月 27 日 5 月 28 日 5 月 29 日 5 月 30 日 5 月 31 日 总计 百分制 计算权重 总分 30% 35% 生产任务 生产质量 张 王 李 赵 10% 5% 交期 达成 现场 5S 15% 5% 安全生产 组织纪律
1 页
691 浏览
XX体系薪酬调查表
xx体系薪酬调查表 样本1： 薪资范围 职务级别 低值 固定薪资范围 变化薪资范围 中值 业务指标 固定薪资范围 变化薪资范围 高值 业务指标 固定薪资范围 变化薪资范围 业务指标 经理 主管 专员 样本2： 薪资范围 职务级别 低值 固定薪资范围 变化薪资范围 中值 业务指标 固定薪资范围 变化薪资范围 高值 业务指标 固定薪资范围 变化薪资范围 业务指标 经理 主管 专员 样本3： 薪资范围 职务级别 低值 固定薪资范围 经理 变化薪资范围 中值 业务指标 固定薪资范围 变化薪资范围 高值 业务指标 固定薪资范围 变化薪资范围 业务指标 主管 专员 注：以上数据请填写年薪。 咨询体系薪酬调查表 类别 岗位 对应职级 A1 高级工程师 XXX 工程师 助理工程师 技术员 分位 平均值 75分位 50分位 25分位 B2 平均值 75分位 50分位 25分位 B1 平均值 75分位 50分位 25分位 C 平均值 75分位 50分位 25分位 D 平均值 75分位 50分位 25分位 专业网站 数据渠道 网络报告 行业调查 公司标准
2 页
626 浏览
中小学教育考核细则
附件 1： 序 号 一 二 三 四 项目 办学 行为 德育 工作 2010 年全县中小学教育目标考评细目表 权重 评价标准 评分操作方法及备查材料 5分 认真贯彻执行《江苏省中小学管理规 范》、省“五严”规定要求，建立健全 各项规章制度，全面提高办学水平（5 分） 查看集体学习文件笔记，四表：课程表、学生作息时间表、课外活动 表、假日安排表，各学科作业、测试卷，招生方案，录取花名册等材 料，走访了解学生。对于省“五严”规定执行不力的，制度不健全的 各扣 2 分，直至扣完为止。 1.认真贯彻德育工作，机构、队伍健 全，形成学校、社会、家庭教育体系（4 分） 2. 积极开展教育活动，活动富有实效 （12 分） 查看德育过程性资料 1.学生思想品德考核合格率 99%，违法者每人扣 1 分 2.有较为完整的学生成长记录袋，记录不全的扣 8 分，直至扣完为 止。 1.校园绿化、美化、净化、香化等工作做 得很好（3 分） 2.校园文化建设，营造良好的育人环 境，促进校风建设（3 分） 3.安全工作。组织健全，制度完善，台 帐齐全（3 分） 4.教学器材、图书资料等设施、设备管 理。开放实验室、图书馆、微机室，为师 生研究、学习提供服务，提高其使用效 率（3 分） 1.根据督查，校园出现“脏、乱、差”的一处一次扣 1 分，直至扣完 为止。 2.查看校园文化，校园无文化氛围扣分，氛围不浓扣 1 分，直至扣 完为止。 3.看资料。无法制校长、无安全法制教育、无责任人、无制度、无台帐 各扣分，不全的各扣 0.5 分，直至扣完为止。 4.查看格式制度、台帐，走访学生了解使用情况。不能正常使用的， 各扣 1 分，直至扣完为止。 1．开齐开足各门课程，严格执行教学 计划，教学六认真落实到位（4 分） 2．学校中层以上（含中层）领导听评 课（4 分） 3．有较为可行的学生综合素质评价、 教师评价等体系（2 分） 1.查看教学计划、总结，教学“六认真”过程性材料。计划资料不 全，管理不到位的扣 2 分，直至扣完为止。 2．每学期，校长、副校长、中层正副职听课节数分别不少于 40 节， 听课少 1 节扣 0.5 分，直至扣完为止。 3．实施学生评价、教师评价的过程性资料，记录不完整的扣 1 分， 直至扣完为止。 16 分 校园 管理 12 教学 评价 40 分 分 自评 得分 考评 得分 失分原因 五 六 七 八 教育 科研 10 分 4．教学效益（30 分） 4．依据相关数据考核教学效益，部分同以前。 1．学校建立了以校本教研为主的教育 教学研究制度（3 分） 2．主持或参与国家省市县级课题研究 （5 分） 3.积极做好科普工作（1 分） 4.做好语言文字工作（1 分） 1．校本教研实施方案、教科研工作制度、工作领导机构及开展情况。 2．课题立项、年审和通过鉴定情况。 3.参加各项科技活动情况。 4.参加语言文字工作活动及成绩。 1.查看健康知识教育材料，特别是甲流感 H1N1 防控，健康知识教 育资料不全、心理咨询室不能正常开展工作，扣 2 分，直至扣完为 止。 2．查看大课间活动方案、活动记录、走访师生了解活动情况。大课间 活动开展不正常的，扣 2 分。 体育 健康 6分 1.心理健康教育。普及健康知识，开展 心理咨询，加强心理疏导（3 分） 2．开展阳光体育运动。做好“三 操”，保证学生 1 小时/天体育运动时 间（3 分） 校务 公开 5分 按时召开教代会，坚持校务公开，加强 教工之家阵地建设（5 分） 查看教代会资料，检查校务公开栏有无内容，不全的扣 3 分，无则 扣 5 分。 1．教师竞赛获奖（才艺展示）、论文 发表和获奖、出版专著（4 分） 2．名特优教师培养（2 分） 1.基本功竞赛：国家级、省级基本功竞赛一等奖 5 分，省二等奖、市 一等奖 3 分，省三等奖、市二等奖、县一等奖 1 分，市三等奖、县二 奖 0.5 分，单项比赛为基本功竞赛分值得一半，如命题比赛、说课比 赛、示范课等。（同一人在各类竞赛获奖只计最高，不同类别可以累 计，社会团体组织的不在内。） 2.论文发表与获奖：①论文发表在既有国内统一刊号（CN）又有国 际标准刊号（ISSN）报刊杂志或教育类报纸如《中国教育报》、 《中国 教师报》、 《江苏教育报》（不含党报、日报、晚报）等发表正文 1000 字以上，练习类除外，每篇 4 分，其它不计。②论文获省一等奖 2 分，省二等奖 1 分，市一等奖 1 分，县一等奖 0.5 分。上述累计加分 （按学期上交论文原件和复印件，以备教育局审核、统计）。以上是 以本年度由教育主管部门主办的各类综合和单项竞赛获奖为准。 上述 1、2 项累计得分，封顶 4 分。 3. 名特优教师培养有制度、有规划，考核有实效，计划、制度不全、 教师 培养 6分 措施不力各扣 1 分，直至扣完为止。 九 目标 责任 状完 成情 况 20 分 教育工作会议上所签订的责任状（20 分） 依据责任状上的条款，不能圆满完成目标的项目，每项扣 1 分，直 至扣完为止。
3 页
1033 浏览
员工满意调查在服务企业文化建设中的应用
员工满意调查在服务企业文化建设中的应用 【摘要】:服务企业的文化建设是服务企业内部营销的主要目标，旨在建设一种以人为本的 服务文化。内部营销的实施是以人事管理策略为基础的，员工满意度是衡量内部营销效果的 主要指标，也是了解企业文化建设，寻找制定文化建设策略依据的重要指标。实例研究表明 ， 员工满意度调查结果能用来分析企业精神文化、制度文化、亚文化的现状以及文化建设管理。 关键词：企业文化建设；服务企业；内部营销，员工满意度 一、服务企业文化建设与内部营销 企业文化作为现代企业的管理理论和管理方法，越来越受到国内外企业界、学术界的重视。 近年来，在服务型企业中，企业文化建设更是被广泛推崇。企业文化作为对内产生凝聚力、 对外产生竞争力的管理手段受广大企业，尤其是服务企业的青睐不是没有道理的。在部分日 益激烈的服务市场中，一方面公平竞争的原则使一些原来依靠政策生存的服务企业丧失了一 种强大的竞争优势；另一方面服务企业产品的有形部分往往不具备太高的技术含量，相互之 间很容易摹仿，产生竞争优势的途径集中在服务差异化和人员差异化，而服务差异化又依靠 人员来实施。其结果是企业对雇员的依赖性越来越高，需要用以人为本的企业文化来统一雇 员的价值观念，提高雇员的工作热情和创新能力，向顾客传递满意的服务。 按照美国学者约翰·P·科特和詹姆斯·L·赫斯克特的说法，企业文化是指一个企业的各个部门， 至少是企业高层管理者们所共同拥有的企业价值观和经营实践，是企业中各个职能部门或不 同地理环境的部门所拥有的共通的文化现象。对于服务企业而言，企业文化首先要强调全员 的共通，强调重视人(雇员)的作用和地位，因为服务企业中，产品是通过雇员来创造并传递 的，雇员既是产品价值的创造者，同时也是产品的组成部分。也就是说服务企业更应该采用 以人为本的文化取向。其次，服务企业的文化要围绕向顾客提供优质文明的服务来发展，按 照菲利普·科特勒的说法，就是要建设一种服务文化，使所有的雇员(包括前端服务和后端支 持的员工)树立为顾客服务的共同理念，尤其是管理层应该从政策、程序、奖励机制和行动 等各个方面支持顾客服务。 内部营销，简言之就是以内部员工为目标的营销活动。内部营销的作用是通过服务文化的建 设、人力资源管理中营销手段的运用、组织与雇员的营销信息沟通、以及奖励和表扬机制， 统一员工的价值观，激发员工的工作热情和创新能力，引导企业成为学习型的组织，形成持 久不衰地企业竞争优势。这些目的与服务企业的文化建设目的是一致的。 Berry 认为内部营 销是建设共同价值基础上的企业文化的力量，Cahill 和菲利普·科特勒等人都认为内部营销的 根本目标之一是建设顾客导向的企业文化。 服务企业文化分为三个层次，由里及外依次是精神文化、制度文化和物质文化。精神文化主 要是指相同的组织价值观、服务意识和团队精神，制度文化层面则是指组织统一的行为规范 ， 而物质文化则是指服务企业的对外物质形态。服务企业内部营销的步骤主要是解决服务企业 精神文化的建设和统一，其次是推动、协调制度文化的建设，同时对物质文化建设也有一定 的促进作用。通过服务文化的建设、人事管理中对雇员的筛选、组织目标和营销信息的分享 ， 服务企业能够尽可能为此雇员具有相同的价值观；通过提供具有吸引力的职位和对员工的分 类管理，组织与雇员间的沟通，适当的表彰和激励机制，服务企业能够维持统一的行为规范 ； 通过改善工作环境，服务企业既能够更好的满意雇员，同时也促进了企业物质文化的建设和 发展。 二、员工满意度与内部营销绩效评估 当企业将产品对外进行营销的时候，企业通过营销组合策略来提高产品的市场占有率。当服 务企业进行内部营销时，管理者同样可以用创造有吸引力的工作机会 (对应于产品策略)、减 少劳动强度和劳动时间(对应于价格策略)、提供良好的工作环境(对应于地点策略)以及加强 沟通和适当的激励措施(对应于促销策略)等一系列的内部营销组合策略来提高员工的凝聚力 和向心力，达到企业文化建设的目的。 顾客满意度是顾客对企业和员工提供的产品和服务的直接性综合评价，是顾客对企业、产品 、 服务和员工的认可。如果顾客对企业的产品和服务满意，顾客会将他们的消费感受通过口碑 传播给其他的顾客，从而有利于扩大产品的知名度、提高企业形象。因而顾客满意度既可以 作为研究消费者行为的因素和市场细分的标准，又可以作为了解企业市场营销绩效的重要参 照变量。 服务企业内部营销中，营销的目标是企业的内部员工，员工就是内部营销的“顾客”。员工 的满意度是员工对企业以及企业所提供的工作岗位、工作环境、工作待遇、人际关系等一系 列员工关心和员工利益的认可。员工对这些满意，就会将他们的感受转化为勤奋努力的工作 、 良好的工作热情、礼貌待人和助人为乐的工作态度，就会将他们的感受变成优质文明的服务 产品传递给顾客。由此可见，员工满意度是评价内部营销绩效的一个重要的指标。 从内部营销的组合策略的本质来看，他们基本上是由人力资源策略为主体组成的。有吸引力 的工作机会要靠人力资源部门来提供，并分派给最需要的人；劳动时间的减少、劳动强度的 降低、工作环境的改善要靠人力资源部门去推动；激励制度 (奖励、晋升渠道等)要由人力资 源部门牵头来制定；共同价值观念以及共同行为标准的建立与传播 (人才甄别、人才培训等) 都必须由人力资源部门去实施。毫无疑问，人力资源部门是内部营销实施的主体。正因为这 样，我们可以借助人力资源管理绩效评估的方法来评估内部营销的绩效。如：美国舒斯特教 授设计的人力资源指数问卷，就是通过员工对 15 项人力资源工作的满意度的测量获得企业 人力资源管理绩效和整个组织环境气氛的评价。 三、员工满意度调查与服务企业文化建设 对企业文化现状进行评估是企业文化建设管理的基础工作之一。既然服务企业内部营销的目 标是建立一种服务文化，一种以人为本的企业文化，而内部营销绩效又可以用员工满意度 (人力资源管理绩效评估因素)来评估，那么企业文化建设的现状，用舒斯特的话，就是企业 整个组织环境气氛也就可以用员工满意度来进行评估。问题是从哪些方面来了解员工的满意 度呢?为了使问题简化，我们仍然依据舒斯特提出的人力资源指数间卷来研究服务企业文化 建设现状的评估问题。根据这个问题，员工的满意度包括 15 个方面，分别叙述如下: 报酬制度:工资、津贴、奖金、福利和其他(物质的与非物质方面的)奖励； 信息沟通:组织内信息的纵向沟通和横向沟通； 组织的效率:对组织的整体能力和取得成功的自信程度以及组织实现其目标的成功程度； 关心员工:组织在关心员工方面给人们的印象如何； 组织目标:每一员工对组织目标有所了解，并确认其目标，而且对此感到自豪； 合作:组织的全体成员为共同目标而有效合作奋斗的同时，各自的能力得到了极大的发挥和 提 升； 内在满意度:员工对自己工作得到的报酬的满意度，如对成就的进取意识，工作胜利时的自 豪 感，对自我成长发展的评估以及对自己有能力的感受； 8、组织结构:规章制度、管理政策和程序、管理体系与管理实践、正规的组织结构与 请示报告制度； 9、人际关系:组织内部成员之间的感情沟通； 10、环境:组织内部的气氛使员工感到愉快和得到拥护和支持，并且将组织视作和谐的 工作环境； 11、员工参与管理:员工有为组织献计献策的机会，能与上级磋商沟通，并在组织的决 策中起到一定的作用； 12、工作群体:对自己日常工作中最接近的同事感情； 13、群体间协调能力:各独立群体间相互协商，并能有效地完成共同工作目标的能力(团 队精神)； 14、第一线的管理:组织成员对第一线管理人员的能力与人品的信任； 15、管理的质量:组织成员对中级和高级管理人员的能力与人品的信任。 在以上项目中，通过分析每一项的基本内容和性质，不难发现，员工对组织目标、合 作、人际关系、员工关心、员工参与、内在满意、群体协作的满意程度能够反映服务企业的 精神文化状态，员工对报酬制度、信息沟通、组织效率、基层管理和管理质量的满意程度则 是对服务企业制度文化的综合评价。最后，员工对工作环境的满意程度能从企业内部的侧面 反映企业物质文化建设的状况。 服务企业员工满意度除了能够反映企业文化建设的现状以外，还能为企业文化建设的管理提 供以下信息: 1、同岗位上不同员工的满意度的差异往往是员工的需要不一致、或者是制度的不公平而引 起的。表明服务企业存在对于员工岗位安排不合理或者是制度需要改进等不利于企业文化建 设的因素。 2、不同类型岗位上员工满意程度的差异，往往是因为制度不公平或者沟通不够引起的。说 明服务企业制度文化有弊病或者文化网络不健全。 3、在一个工作点上，员工满意度差异出现成组分布的现象往往是因为亚文化的存在引起的， 有些亚文化对企业主体文化的形成具有很大的危害性，必须尽快抑制它的滋长。 4、企业可以根据不同类型岗位在企业中的重要性，优先提高那些重要岗位上员工、先进员 工的满意度，利用市场细分原理、ABC 分类方法实现对员工的分类管理，保证企业文化建 设的循序递进。 5、定期持续的员工满意度调查可以用来监测服务企业文化建设的效果。 四、员工满意度调查与服务企业文化建设管理实例 基于以上分析，我们可以利用员工满意度调查来了解服务企业文化建设的现状，检测文化建 设的效果，为文化建设提供决策依据。实际情况是不是这样的呢？中消研在接受一家商业银 行的委托，为其制定企业文化发展战略的时候就采用过这样的方法进行该银行的文化现状研 究，而且取得了良好的效果。根据这个银行的具体情况，我们为员工满意度调查设计了 57 个问题，涉及组织目标、管理质量(从管理制度和领导能力两方面)、工作环境、组织效率、 内在满意、报酬、信息沟通、员工参与、人际关系和关心员工共 10 个方面。对于任何一项 因素的满意程度从高到低，我们用 5，4，3，2，1 来代表，一个团体(部门)对这一因素的满 意度用团体内全体员工对该因素的满意度地平均值来代表，总的满意程度用各项因素满意度 得分的总和除以所有因素的最高满意度得分的总和来表示。这次调查中，我们共发放 394 份 调查表，收回 388 份，其中全面合格的答卷 307 份，达不到全面合格标准的答卷是指存在 漏答题的现象的答卷，这样的答卷有 81 份。通过分析，我们发现该银行文化建设中存在下 列问题: 1、漏答题中，出现频率最高的是关于银行组织目标的问题，也就是说，员工对目标不明确 或者不满又不愿意说。结合在调查中发现的其他现象，我们进一步判断出主要的原因是员工 对银行的组织目标不明确。这对于服务企业调动员工的主观能动性、集中精力实现企业目标 是很不利的，说明该银行文化建设中共同价值观的确立还有待加强。 2、通过统计分析我们发现，该银行中唯一获得全国青年文明服务窗口称号的支行营业部的 员工总体满意度偏低，低于另外一个各项制度均与个人效益挂钩的营业部。通过进一步的调 查，我们发现，这家银行的管理制度不规范、不统一，各个支行不一样洞时，银行一贯采取 的是以直接利润为基础、以金钱为主要奖励物的激励政策，造成了拜金主义的盛行。那个支 行在创建全国青年文明服务窗口称号的实践中，很多员工付出了额外的劳动，但是不能产生 可以计算奖金的直接利润，从而产生了得不偿失的感觉，造成了不满意。作为一个金融重地 ， 银行中普遍存在拜金主义，当然是企业文化建设必须克服的主要问题。依照这样的分析，我 们确定，加强对员工需求的了解、扩大银行可以向员工提供的激励措施、清理和规范有关的 制度、引导员工树立正确的人生观作为该银行文化建设中的重大课题。 3、在调查中我们发现，该银行的员工在很多问题的看法上存在较大的差异，为此我们设想 这家银行存在比较严重的亚文化现象，这种亚文化可能会妨碍企业主流文化的形成和发展， 为了证实这一想法，我们以员工满意度为变量，对员工进行了 K—聚类分析。聚类分析的结 果使我们大吃一惊，因为员工被分为非常明显的三大类，用 A，B，C 来表示，分别占总员 工数的 40%，41%和 19%。A 类的平均满意度最高，其次是 B 类，满意度最低的是 C 类。 进一步的研究发现，B 类比 A 类的满意度低的主要原因是关于报酬方面的问题引起的，C 类 与 B 类相比，对报酬满意度低是共同的，但是 C 类同时对领导水平的满意度偏低。同时，我 们还发现，中层以上干部基本上都在 A 类。这就说明以普通员工为主的 B 类和以中层干部为 主的 A 类员工在报酬着法上的差异较大。虽然差异产生的原因可以只是沟通不够所造成的， 或者是对岗位工资制度理解不深刻，该银行应该重视这个问题并且及早解决，否则容易发展 成为领导层和员工层之间的对抗情绪，影响服务产品的创造和传递，影响服务文化的建设和 共同文化基础的形成，C 类员工是落后员工和在银行改革中个人利益受到影响的员工为主体 构成的，银行应该通过加强沟通、扶助后进、适当淘汰的方式提高他们的满意度，减少它们 在企业文化建设中的负面影响。 以上实例进一步论证了员工满意度调查在服务企业文化建设方面的重要作用与意义。文化建 设是一项长期复杂的系统工作。服务企业应该通过连续跟踪调查的方式，及时掌握员工满意 度的变化与发展情况，为企业文化建设策略的制定寻找依据，保证企业文化建设沿着既定的 路线发展。
7 页
477 浏览
中国国有企业员工工作满意度调查分析报告
中国国有企业员工工作满意度调查分析报告 【摘要】众所周知，国有企业在新中国的建设发展史上，发挥了和一直发挥着极重要的作用 。 但是，随着经济全球化的影响和冲击，国有企业在改革开放、建立社会主义市场经济和产业 结构战略调整的过程中，产生了许多的不适应。特别是对国有企业的生存和发展起着决定作 用的国有企业员工在思想观念、心理行为上产生了诸多的不适应。产生了许多导致企业员工 满意度下降的因素。 本文根据企业管理的有关理论，分析了企业员工满意度下降对企业带来的影响，以及在国有 企业当中进行满意度调查研究的意义，探讨了国有企业中影响员工满意度的工资报酬、劳动 用工、管理机制、社会福利、工作条件、行业发展等主要影响因素。根据这些影响因素及调 查研究的有关原理，确立了研究的对象、内容、角度，设计了有 60 个选题的调查问卷，在 国有企业员工当中进行了现场调查。 调查所选择的国有企业，既考虑了企业所处的行业、规模和地理位置，也考虑了作为国有企 业的典型性。经过对 800 多份调查问卷统计整理，分别就不同的地理位置、年龄、岗位、收 入、学历等方面，分析了员工的总体的满意度。又从所处行业、国家政策、与其他企业横向 对比、文化认同、国有企业在绩效评价、工资分配、社会福利、劳动用工等满意度维度上进 行了分析。 通过分析，了解和掌握了一些在国有企业为适应社会主义市场经济、逐步建立和完善现代企 业制度的转型过程中，企业员工在满意度方面存在的问题，并且了解了存在的这些问题的程 度，形成了相应的结论。根据员工所表现出来的对企业的满意度情况，分析了其产生的社会 的、经济的、组织的、个性的、观念的和现实的根源，并立足于企业的生存和发展，从企业 管理的角度，区别不同的人员、层次和问题的方面，有针对性地提出了规避和解决的对策建 议。 关键词：国企员工满意度调查分析 第一部分 导 言 众所周知，国有企业在整个国民经济中的地位是举足轻重的，在中国经济的发展史上发挥了 极其重要的作用。但是，随着经济社会的不断发展，国际国内形势的变化，特别是有中国特 色社会主义市场经济的不断建立、完善和发展，国有企业从独霸天下变化到在数量上的绝对 多数，再变到具有作用上的主导地位，至今仍然面临着国内外政治的、经济的、社会的、技 术的等等方面的挑战，出现了许多新情况、新问题。 企业的内外环境的变化，使得国有企业的员工，也在经历着一场前所未有的冲击和挑战，使 得国企员工在心理、观念、行为上产生了一系列的变化。 一位有着 30 年工龄的工人技师作了这样的比较：自己每月工资不足 500 元，可师范毕业才 一年的女儿当了公务员后，月工资 600 多元，这使他心理很不平衡。许多老工人有此类感受。 觉得自己这辈子是白干了，无须跟别人比，就跟自己的在其他行业的亲朋好友比，就有抬不 起头的自卑感。 跟国外同类产品比，国内产品不降税率只降价格，影响工人收入，致使工人心情郁闷。听到 不少班组工人这么说：我国加入世贸组织后，国外许多产品都在逐步大幅度下调关税，而国 内同类产品税率却没有做相应的调整，面对长驱直入又降低关税的进口货，不得不作出降价 销售的抉择，这样做的直接后果，首先会影响生产工人的工资收入，不能不令众多的一线工 人担心。 有些国有企业拖欠员工养老金，退休员工生活无保障，心情烦躁。有的员工几年前就应该退 休，但由于企业一直拖欠养老金，退休以后生活无保障，不得不继续在企业上班。这种状况 直接影响到在岗员工，特别是即将退休员工的心理健康。 所有这些现象均反映了在国有企业在适应市场经济体制、逐步向建立现代企业制度转型时期 ， 员工对工作的满意度问题。 一、本研究的背景及意义 工作满意度是人们因为感觉到工作本身可以满足或者有助于满足自己的工作价值观需要而产 生的一种愉悦的感觉。它有三个构成要素：价值观、感知和重要性。 就价值观来说，工作满意度是价值观的一个函数。而价值观可以被定义为“一个人有意识或 下意识地想要得到的东西”。重要性是指不同的员工对于哪一种东西的价值更为重要存在不 同认识，这一点对于判断员工工作满意度的性质及程度是至关重要的。一个人可能认为高工 资比所有其他的东西都更为有价值；而另外一个人则可能认为工作的稳定性是最有价值的。 工作满意度的第三个重要方面是感知。它是指人们相对于个人认为重要的东西而与其当前处 境所得出的一种感受。一个人的感知可能并不能全面而准确地反映现实情况，而且，不同的 人即使面对相同的处境也会产生不同的看法。不仅如此，人们的感知还常常会受到他们的参 照系的强烈影响。参照系是指用来与其它点进行比较从而能够提供某种含义的一个标准点。 例如，一位国有企业的管理者为了留住一名科技人员，给他增加了一级工资，他以为这样做 可能会使这名科技人员满心欢喜。然而这名科技人员的同班同学在另一家企业当中却是享受 比一级工资高得多的特殊津贴，通过对比使这名科技人员感觉涨的这一级工资实在是差强人 意。工作满意度的下降，将会导致工作撤出行为的发生。工作撤出的行为主要表现在行为改 变、身体上的工作撤出和心理上的工作撤出。 员工对待不满的第一反应可能是试图改变让其产生不满的条件，这就是行为改变。当员工的 不满意达到一定程度，行为改变将会演变为激烈的冲突，以致无论是个人还是组织，都将因 此而付出代价。如果工作条件无法改变，那么感到不满意的员工可能会以离开的方式来解决 问题。如果不满意仅仅是针对某一个特定工作而产生的，那么他可以采取内部流动的方式来 解决问题。另一方面，如果不满的根源是整个组 织的政策，那么员工就很可能会以流动出组织的方式来解决问题。但是当暂时没有其他就业 机会而不得不呆在原来的岗位上时，其表现方式就往往是消极怠工。 当满意度较低的员工无法改变自己所面临的处境，或者不能使自己从身体上转移到其他组织 或岗位上的时候，他们很可能会在心理上将自己与其所做的工作分割开来。虽然他们的身体 在工作岗位上，但是他们的心思可能早就跑到别处去了。当产生心理上的工作撤出后，员工 对自己所从事的工作会表现出很低水平的工作认可程度；或者对组织很低水平的认可程度， 产生离开组织的强烈愿望，等待辞职时机的出现。 虽然工作满意度对员工和组织有着重大的影响，但在国有企业内部全面系统地调查研究员工 满意度的工作，特别是随着形势的变化及时地跟踪调查对比员工的工作满意度，开展的还很 不够。 当前，国有企业正处在适应社会主义市场经济、逐步向建立现代企业制度转型的阶段，也正 是影响企业员工满意度各种因素发生巨大变化的阶段。在这一时期，要尤其注意这些变化对 员工满意度的影响，以使组织能够得以在正常的受控状态下有效运行。国有企业受到内外部 的冲击是各种因素综合作用的结果，企业发生的巨大的变化也是系列性的。纵向地看，国有 企业的经营理念、管理体制发生了巨大的变化，在这个变化过程中，国有企业的员工在思想 、 心理、行为方面也随之出现相应的变化。横向地看，经济全球化发展步伐的加快，外资企业 (包括中外合资企业)及民营企业不断地涌入、崛起，在对国有企业产生影响的同时，对国有 企业员工的从业观念、生活方式、价值取向产生着各种各样的冲击。国企员工在这种纵向、 横向的变化冲击过程中不断地进行感知、分析、取舍，使得国企员工在心理特征、思想观念 、 价值取向、行为规律上产生了一系列的变化或变化趋势，员工的满意度也在随之发生着改变。 所以企业管理者必须清醒地认识到，全面、深刻、准确地把握国有企业员工心理行为特点， 把握员工的满意度情况，及时制定出相应的引导调节办法，已经是势在必行、迫在眉睫。 二、本研究的目的及指导思想 本课题进行调查研究的目的是为了在市场经济的条件下，通过摸清国企员工的满意度及心理 行为特点，并加以正确引导，最终搞好国有企业的建设。 在明晰了环境条件变化对国企员工满意度产生的影响及这些变化对国有企业生存与发展的影 响后，我们就可以有针对性地选择那些对企业影响作用大的变化、对变化起主导作用的诱因 加以引导、调节控制。由于诱因属于不同的层次。有以国家政策为代表的宏观层面上的，也 有以企业管理机制为代表的中观层面上的，还有以员工个体、小群体差异为代表的微观上的 ， 所以不同层次上产生的诱因需要由相应层次上的控制主体来作为，才能产生实际的作用和效 果。所以在制定具体的引导调控措施过程中，要区分对象内容、区别层次主体，系统综合地 解决问题，才有可能使变化得以控制，并朝着好的方向发展，与此同时，还要搞清楚在市场 经济条件下，国有企业要适应环境变化、真正以“企业的面目”在市场经济大潮中生存发展 ， 需要员工具有什么样的理念、行为，从这一点出发，摸清国企员工现状与需要之间的吻合程 度、差距，影响和导致差距存在的历史的、现实的原因，从而寻找恰当的措施加以引导、调 整，最终能够搞好我们的国有企业。 本课题研究的指导思想是：从中国的国情实际出发，力求综合运用心理学、生理学、哲学、 社会科学、统计学、管理学等学科的有关知识，古为今用、洋为中用，从客观事实的角度， 分析研究国有企业员工在当前的形势下的满意度水平，发现症结，寻求解决问题的办法，为 国有企业的管理者提供可资借鉴题材，已更好地促进经济社会的发展。 三、本研究的基本方法选择、思路及内容体系 (一)组织行为学的基本研究方法及其特点 目前，关于国有企业员工以满意度为代表的心态现状的描述，散见于国内的各种媒体上，甚 至国外媒体也有涉猎。但绝大多数作者(学者)是借助一定的资料，然后结合自己的“观察” 进行分析、认识的；在提出的解决问题的方案中，也几乎是原版套用国外较为成功、较有影 响力的理论、模式，直接应用到国有企业上面，难免有牵强的感觉。所以需要立足于实际和 可操作性，运用组织行为学的研究方法，对问题加以研究分析，从而进一步寻找解决问题的 方法。 从当前的研究方法来看，主要有以下几种方式：案例研究法、现场调查法、实验室实验法、 现场实验法和元分析研究法等几种方法。 案例研究是从实际生活中汲取出来的，它可以提供对一种情景的深层次分析，它以纯粹的描 述作为表达方式，能为研究提供翔实的资料。其不足是它不可避免地带有观察者的认知偏见 和主观解释，同时也会受到案例内容选择的限制，适用范围受到限制。现场调查法是通过选 择有代表性的样本来代表更大的群体，通过问卷或访谈的形式，收集数据，调查项目的标准 化便于研究的量化、分析和总结。但是，它也有潜在的弱点。一是回收率不容易保证；二是 容易了解态度不易了解行为；三是被调查者容易受到社会赞许性的影响；即被试的回答往往 是他们认为研究者想听到的回答；四是由于现场调查注重的是具体问题，因此不容易获得深 层次的信息：最后，样本的选择决定了调查结果的普遍性。总而言之，即使是设计完好的现 场调查，也不得不以放弃信息的深度为代价，以实现普遍性和经济性的效果。 实验室实验是通过创设出一种人工环境，然后在控制条件下操纵因变量，以便推测出因变量 和自变量之间的因果关系。这种方式以牺牲现实性和普遍性来达到精确性和可控性，使得研 究的结果常常难以推广到实际的工作情景中，而且所处理的现象不能在真实情景中重复或应 用。现场实验是在真正的组织中进行的实验，与实验室实验相比，自然场景更真实，增加了 实验的有效性。缺点是不容易控制，容易受到外界因素的干扰。并且并非所有的组织都允许 外部研究人员进行实地的调查研究，尤其是那些遇到严重困难的组织。 分析研究法是一种定量化的文献综述方法，他使得研究人员可以考察大 a 的单个研究的有效 性，然后应用一种公式来确定他们是否能形成一致的结果。如果结果确实具有一致性的话， 那么研究人员更有信心得出研究的有效性是具有普遍意义的结论。它提供了一种更为客观的 方法来评价传统的文献。但要研究者自己作出大量的判断，这使研究过程引入了大量的主观 因素。 (二)研究方法的选择确定 组织行为学的几种基本研究方法各有优缺点，将其应用到国有企业员工的调查研究中又有着 各自的可行性方面的制约。由于国有企业当中的问题有一个历史长期积累的过程，情况复杂 多变，研究面上的满意度和忠诚度问题，显然无法覆盖。实验室实验既会受到范围的制约， 也会受到实验条件的影响，可行性 也不好。如果在一个企业当中进行现场实验还是可行的，但如果要尽可能多地了解不同地域 、 不同企业的情况，将会是不可行的。鉴于个人的实际水平、经验，以及所掌握文献情况，其 分析研究法也不好采用。 就现场调查法来说，除了有它许多的优点之外，它的一些弱点也是可以在一定程度上消除的 。 可以采取进入组织的工作现场进行调查，以确保回收率；就满意度和忠诚度来说，主要的还 是态度，而不是行为，不易了解行为的弱点的问题显得不突出；被调查者的社会赞许性，可 以通过科学地设计问卷题目和语言风格，来加以削弱：样本选择的狭隘性也可以通过加大问 卷的发放数量来加以弥补。 所以，通过有针对性地加以改进，以调查问卷的方式来进行国有企业员工满意度、忠诚度的 调查还是可行的。 (三)基本体系 根据研究的目的、思路，本研究分为五个部分：导言，包括研究背景，理论分析和方法选择 ， 思路确定等。问卷设计，包括研究对象，满意度影响因素，内容和角度的确定，设计方法、 思路和形成问卷。问卷调查，包括问卷的发放与回收。统计与分析，主要是在总体、分类和 维度上的统计与分析。对策与建议，得出总体结论，提出对策和建议。 第二部分 问卷设计 一、调查研究的对象、内容和角度 (一)研究对象的确定 涉及到对企业发展的影响因素是多方面的，有国际的有国内的，有自身的有外部的，有政治 的有经济的，有历史的有现实，影响的程度也不尽相同，对此不同的人有不同的看法。在这 里我们主要是关心作为国有企业的主人翁— 员工的满意度水平。国企员工与企业的发展休 戚相关，国企员工的心理行为对国企的影响作用最大最直接，所以此次调查的对象就选定为 国企内部各岗位的在职员工，即企业的管理人员、工程技术人员和操作岗位上的一般人员。 (二)满意度影响因素及问卷的内容确定 人和组织的许多方面都有可能导致员工的不满。从总体上来说，人的性格特征、工作任务的 性质、工作过程中的角色、文化价值观上的一致性以及工资与福利，都会影响到员工的满意 度。在这些影响因素中，有时是某种因素独立地发挥作用，有时是几种因素同时起作用。 由于本研究重点关注当前的情况，也就是国有企业在建立和完善现代企业制度的进程中，改 革的力度不断增强，利益调整的幅度也逐渐加大。所以本研究的重点放到因企业的体制、职 能、政策等有较大变化的满意度影响因素上，而不是人的性格特征、工作过程中的角色等变 化较少的因素上。 依据多年的国有企业基层实际工作经验和当前国家的新闻媒体、经贸组织、行业协会等的有 关报道，结合调查问卷等形式，抽取出部分有关国有企业发展的重点、难点和国企员工关注 的热点、焦点问题作为此次调查研究的主要内容。 在市场经济条件下。企业的本质是经济性实体，其根本目的是赢利。可国有企业由于其特殊 的政治历史背景，使其担负了和担负着重要的政治责任：除了为国家负责使企业能够保值增 值外，还要使职工在企业中以主人翁的地位得到工资收入的不断提高和生活条件的不断改善 、 生活质量的不断提高，保持企业的政治稳定和治安安定等一系列政治任务。大家对这些问题 的认识和看法，将作为调查的辅助内容。这些问题大体为： 员工总体的工作满意度； 国有企业的分配制度改革问题； 国企的绩效评价机制； 企业的劳动用工制度改革 有关国家政策与国有企业的生存问题； 有关国有企业的生命力问题； 有关经济全球化和中国加入 WTO 对国有企业带来的机遇和挑战方面的问题； 政府与国有企业的关系； 国有企业建立现代企业制度； 国有企业发展前途总的看法和认识； 员工继续在国有企业工作的意愿如何； 员工对国企的管理人员的满意度； 员工的心理承受能力如何； 员工如何看待国企员工素质技能提高问题； 国有企业党的建设和企业精神文明建设； 这些问题既涉及宏观的方面，也涉及中观和微观的方面。 宏观方面有：国家宏观工资政策，特别是当前实行的档案工资结构，是否符合当前市场经济 条件；青年职工的观点与老年职工的观点有何差异；住房分配政策等福利制度改革；千部人 事制度改革、分配制度改革等。 中观的方面有：具体到某一个现实的企业，其所处的行业，企业的发展规模，地理位置，历 史负担，以及其工资、住房、用人、福利等方面的问题； 微观方面有：企业职工的个体差异，象个性、学历、家庭等所造成的影响方面。 (三)调查的角度 本调查研究在宏观、中观和微观三个层面中重点选取国企员工的微观层面进行调查分析，了 解国企员工的所见、所想、所感，观察员工眼中脑中的“客观现实”。在这一微观层面中， 有重点地以员工“认为怎什么、希望什么样、将会怎么样”的模式角度来进行分析、把握， 以便引导我们的管理者，能够引导国企员工准确、客观地认识分析问题，理智、有度地提出 要求，规范得体地行为。 对所涉及内容进行调查研究，主要是立足于企业的生存与发展，为企业的各级管理者提供信 息，增强认识，把握规律，提供方法。 二、问卷题的设计方法 为使调查问卷获得的信息真实可靠，是被调查对象的真实意思表达，有必要在调查问卷的设 计过程中采取一些技巧、方法。 直接询问法：直接询问被调查对象自己对问题的观点、看法。 间接询问法：不需要分析判断，只是让被调查对象回答其所听到或看到的现象。 比如对人才流失情况的看法，如果本人也涉及去与留的问题，并且还犹豫不决，就会出现当 事者迷的情况，直接询问的结果可能就是不客观的，所以从旁观者清的角度，让其回答别人 的情况，这样反而更真实、准确。 影射法：让被调查对象不从正面回答问题，而是让其分析、判断别人对这样的问题可能会是 什么样的回答，从而折射出其本人真实的或希望的状态。 如对职工的企业归属感、认同感的调查上，不直接提出主题，而是通过对观看体育、文化活 动，来影射出在企业认同感方面的心态。 循环法：多次询问相同或相近的问题，使其对问题的回答更接近答卷者的真实心态。比如在 关于学习的目的性问题调查中，通过多次询问，就可以了解到员工自己关于学习的真实意图。 印证法：通过一类问题的回答情况，印证回答另一类问题的客观性。比如干部的形象与干部 的分配之间有一定的相关性，国家对国有企业的重视程度与员工对企业的信心之间有一定的 相关性，可以通过对相关性问题回答情况的对比，就可以进一步地对回答问题真实性作出判 断。 综合法：通过对多个问题的回答，综合出对某一方面问题的观点看法。如通过对用人制度、 分配制度、企业办社会问题、住房医疗等福利问题的回答情况进行综合，从中观察国企员工 对国企改革的总的看法。涉及到千部在企业中的地位问题，通过对干部分配的看法、绩效评 价的权威性、廉洁自律等方面多次询问、多次回答的情况，就可以了解干部在员工心目中的 地位、威信问题。 对比法：通过对结构相同但对象不同的一类问题的回答进行比较，在对比中分析其观点看法 。 如通过观察被调查对象关于企业领导、中层干部和职工代表对相应人员进行评价的权威性的 回答，既可以观察出答卷的心态，又可以观察出分析问题的心态，还能够观察到其思考问题 观察问题的角度。 定性法：通过一系列表示程度的词语，表达对某一类问题的看法、观点。如在涉及到工作的 满意度、对改革问题的承受程度等问题的回答上，由于采用量表法、百分数法也是体现程度 问题，这种问题也没有必要考察的非常细，所以采用了一些表示程度的定性的描述词语。 定量法：数量化地描述状态。在涉及年龄、收入、学习时间等问题上，根据经验数据进行了 定量地 分档，从中了解员工具体的情况。 案例分析法：通过对某一具体案例的分析，观察其心态。有些问题笼统地进行询问，有时会 让答卷者搞不清所问何为，并且不同的答题者考虑的可能也不一样，所以设置了老同志对医 疗改革的不满意、干部有男女作风问题等案例，以供答题者有针对性地进行分析，从而了解 其观点、认识。 三、调查表的结构设计思路 由于作为企业重要的外部环境，企业所处地理位置是非常重要的，它涉及到资源的优化配置 ， 人员的招用和清退(调整)，信息的传递、观念的转换等许许多多与企业发展密切相关的内容 ， 所以有必要在分析的过程中进一步把握在员工的心目中地域差别造成的影响有多大。 另外，与问卷有关的还有诸如企业所在的行业、员工在企业中的岗位、年龄、家庭结构、个 人及家庭收入等因素，都会对调查问题的回答产生一定的影响，所以，将这些问题一并作为 问卷的基础题，以辅助对其他问卷题的分析。 由于导言中己经分析过的原因，目前国有企业员工普遍感到工作压力大、心理承受能力不够 强，所以在问卷语言的设计方面，采取口语化的风格，以缩短与答卷者的心理距离。同时在 整个问卷上不出现文字性填写，解除答卷者的戒备心理。 在每一个问卷的选择空间上，尽量考虑到各个企业、各个岗位、各个年龄的员工可能会有的 心态、认识、观念、选择，以尽量满足各种情况下的真实意思表达。一样也可以使答卷者能 够在看懂题意后很快就能找到一个与自己的真实意图基本相吻合的选择，达到主要依据“第 一感觉”、“潜意识”进行选择的效果，防止受社会赞许性影响，将问卷变成“功利卷”， “隐私卷”。针对一些不容易设计周全的问题，则采用了一些诸如“不清楚”、“不好说” 、 “以上都不是”、“其它”等的选择。其中“不清楚”主要是针对答题者可能对所提问题本 身没有思考过或者没有形成清晰明确的观点、看法。如关于企业经营困难、减员和收入之间 的关系问题，到底是个什么关系，应该怎样解决，尽管提供了一些可供参考的答案，并且答 案已经能够封闭，但答题者可能没有系统地进行过思考，没有形成明确清晰的观点、看法， 所以就提供一个“说不清”的选择。“不好说”主要是针对虽然有清晰明确的观点、看法， 但不便于表态，如关于廉洁自律的两个问题，也是在所提供的选择已经基本封闭的情况下， 又提供了一个选择。主要是要考察答卷者这样一种心态：我清楚自己对这样的问题是怎样看 待的，但我不愿意对这一类的问题表态。“以上都不是”主要是希望答题者再从提供的选择 中寻找一下，是否有与自己的观点相近的选择，比如关于人才评价相对的可靠性问题，前边 三个选择已经基本封闭，但在实际工作、生活中，就是有那种谁的观点都不信，甚至信不信 自己都很难说的人，所以就再提供一个“以上都不是”的选择；同时还具有的另一层含义是 ： 再看一遍，真的以上都不是？至于提供“其它”这样一个选择，就是希望不要再费劲了，进 入下一个问题。 在问题的排列上，除了对比的需要，尽量不将内容接近的问题连在一起，这样就可以避免造 成前后问题是因果关系或是上下文的感觉。前后问题基本不相关，答卷者的思维就不连贯， 只能是针对当前问题进行思考，就防止了前后干涉。由于问卷的内容较长，每一个问题的选 择都较多，答卷者的主观愿望又不强烈，所以在排版的过程中，将问题条的字体与选择条的 字体区别开，视觉效果好，答题方便，可以在一定程度上，减少对问卷的反感。 第三部分 问卷调查 一、确定调查问卷的发放范围 我国国有企业的发展历史较长，由于企业组建的背景、所处的行业、所处的地理位置、体制 人员变化等情况千差万别，所以企业员工的心理行为特点各不相同，全面进行调查不现实。 山东省作为老的工业大省，国有企业较多，国有企业从业人员较多，同时山东省有一直处于 改革开放较前沿的位置，国有企业接受改革开放的冲击较早，在新的环境形势下，国企员工 的心理行为特征体现的较为明显、充分，具有较强的代表性。所以，从地区范围上来说，重 点抽取山东省内的国有企业作为调查研究的对象。 在山东省内部，国有企业的分布也较为广泛。石化、冶金、煤炭、交通运输、建材、五金化 工、纺织等行业门类比较齐全。有些行业，由于受改革开放和国家产业结构调整冲击较早， 如纺织行业，己经不具备代表性。还有一些行业是在建立和完善市场经济的过程中，由于企 业规模较小、政企分开较早、产权清晰及产权主体多元化特点突出，在有所为有所不为的战 略指导下，国企特征消失较快。而省内的冶金、油田、石化和铁路企业，由于规模大、人员 多，在全省的工业生产中占据的地位重要，“船大难掉头’，正处在改革发展的关键时期， 国有企业的特征明显，对其进行研究因而具有更强的典型性和现实意义。 二、调查问卷的发放回收 调查问卷选取了四个国有企业进行了发放，其中烟台一家，莱芜两家，滕州一家。之所以在 这四家企业中进行调查，主要考虑企业的地理位置、企业的规模、企业所处的行业，从而使 研究的国有企业具有一定的代表性。四家企业中有冶金、建材、石化企业，其规模有中型、 大型和特大型。小型企业由于规模小，人员少，转型快，存在的问题不够突出或典型，没有 作为调研的范围对象。 在四家企业中通过企业组织共发放问卷 858 份，全部收回。其中取出 7 份重复卷。个别问卷 的个别题目没有回答，应属有效卷。这样有效卷共有 851 份。通过抽取问卷对关联问题的答 案核对，如年龄与所关注的问题，信心与对问题的关注程度等的分析，均为真实心态表达。 第四部分 统计与分析 在对工作满意度测量过程中有两种应用最广泛的手段：单一整体评估法和工作要素总和评分 法。单一要素评估法是要求个人直接用相应的程度回答一个问题。总和评分法是一种更复杂 的方法，他首先要确认工作中的关键因素，然后询问员工对每一个因素的感受，根据标准量 表来评价这些因素，然后将分数相加就产生了工作满意度的得分。 这两种方法那一种更优越呢？直觉上看，好象对许多工作要素回答的总和反应能够得出关于 工作满意度的更精确的评价。然而，研究结果并不支持这种直觉。事实上简单胜于复杂。对 这一结果的最好解释是因为工作满意度概念的内涵太广，单个问题实际上成了一种包容性更 广的测量方法。 由于此次调查研究的目的是既要发现问题，又要有针对性地解决问题。所以除了要了解到国 有企业员工基本的工作满意度之外，还要进一步了解员工在哪些具体的方面存在满意不满意 的问题。在此次的调查问卷设计过程中，既有单一整体的问题设计，又有关键因素的调查设 计。所以在分析过程中，既要分析对单一整体问题的回答，也要分析对工作要素的回答。 一、总体满意度的统计分析 由图 4-1（略）可以看出，从总体上来看，三个地方国有企业员工对工作的满意度还是较好 的，很满意、较满意和基本满意的比例数之和为 75%,说明主流还是满意的。并且很满意与 很不满意的人数相当，都占总人数的 5%，较满意和不满意的人数也是相当的，皆为 20%左 右。 这种分布状态对企业的存续和发展还是有利的。如果满意的人数远远大于不满意的人数，说 明企业对员工有过多的让利行为：如果不满意的人数远远大于满意的人数，则说明企业对员 工有亏待行为。接近对称的分布说明企业与员工之间暂时处于一种平衡状态。 二、不满意人群的分类统计分析 在看到主流是满意的同时也应该看到，毕竟有 25%的员工属于不满意或很不满意的情况。 那么，是处于什么状况的人会有这种心态呢？ (一)从年龄上看，随着年龄的增长，不满意的人数明显呈下降趋势 (因被调查对象中无年龄超 过 55 岁的，该项数据只作参考)。说明年轻员工对工作的不满意程度明显高于年老员工。 图 4-2（略） (二)从收入上来看，收入越底，不满意程度越高。 图 4-3（略） 另外，从不满意人群在年龄和收入的一致程度上看，员工的工资与年龄有着紧密的关系，或 者说，国有企业内部工资报酬的分配过程中，论资排辈的现象较为严重。 (三)从不同的地域来看，越是发达地区，不满意人数所占比例越高，而相对欠发达地区，不 满意的比例则相对较低。看来国有企业员工的满意度与企业所在的地理位置有着较为密切的 关系。 图 4-4（略） (四)从所从事的工作种类看，目前在国有企业中，工程技术人员的不满意程度相对较高。这 一点也符合当前的实际。工程技术人员由于其所掌握的技术在企业间具有较好的通用性， “能量”较高，导致了工程技术人员在企业间具有较强的流动性。稍有风吹草动就有可能导 致工程技术人员的不满意。 图 4-5（略） (五)学历因素对员工满意度的影响，从学历上分析，初中及以下文化水平的不满意较低。高 中、技校和大中专三种不满意人群的数量是依次降低的。而在大学本科当中又突然有所升高。 图 4-6（略） 由于没有进一步统计分析各种学历在国有企业员工中所占的比例，所以只能根据经验数据进 行分析。相对于其他几种情况，本科学历的人数一般是要少于前面几种学历，不满意人数反 而增多说明其满意度相对较低。这与《内部参考》2002 年第 67 期刊登的文章说，我国西部 地区和基层、中小企业人才状况存在“严重短缺和严重浪费并存现象”，是相一致的。 三、工作满意度维度上的统计分析 (一) 工作类型与员工满意度的关系： 图 4-7（略） 从这两个图形可以看出，一方面员工认为企业所处的行业对工资报酬的影响是很大的，另一 方面，又对国有企业的发展信心不足。这方面的情况还可以通过下面的图例得到验证，即： 国有企业员工认为的国家对国有企业可能的态度。 图 4-9（略） 对国家会不会轻易让国有企业垮台的问题上，两种观点旗鼓相当，各占 50%，也同样说明 分歧很大。 如果再联系民营、私营企业，国企员工对国有企业的前途命运问题的看法，还会进一步观察 到认识上的分歧。 图 4-10（略） 图 4-11（略） 图 4-10 的数字表明，在国企与外企私企的谁更有前途的问题上争论不下(各占 50%)的情况 下，占较大比例数的人认为在现有的经济条件下，“谁都不保险”，充分体现了市场经济条 件下，优胜劣汰原则在员工心目中形成了巨大的压力感和紧迫感。就是在这种情况下，对 “外企私企的管理机制比国企好”这一问题作出明确回答的中，持肯定态度的人数是持否定 态度人数的 6.4 倍! 由以上的分析可以看出，单纯看待国有企业，员工的信心还是可以的，但是要结合外企、私 企的情况来分析，情况则变的越来越令人担心。 (二) 对企业的文化认同感： 图 4-12（略） 图 4-13（略） 图 4-14（略） 从对以上三个题目的回答可以看出，单就从文化认同感的角度来看，国企员工还是有着较强 的文化认同感，还是能够将自身与企业较为紧密地联系在一起，体现出对企业的忠诚。 (三)对福利的态度： 图 4-15（略） 图 4-16（略） 无论是企业的住房改革、还是医疗改革，都直接关系到员工的切身利益，对此员工也是比较 关注。但从总体上看，阻力较大的主要还是由于员工经济上的承受能力有限。特别是老职工 问题，实行公费医疗期间，由于工资水平底，没有存下什么家底，当医疗费用开支大的时候 ， 公费医疗又要取消了。而且在解决这样的历史遗留问题时，国企员工惊人地一致：应当将问 题交由政府或由政府与企业协调解决。其中也只有 6%的职工认为应该由企业解决。所以企 业在这方面进行改革的话，对员工满意度的影响将是巨大的。 图 4-17（略） 然而员工在解决国有企业办社会的问题上，观念意识上则要进步的多。只有 11%人认为不 好接受，由 30%认为这本来就不该是企业管的事情。或许是由于观念转变的缘故，也许是 因为企业办社会给企业带来了过多的负担，而将其推向社会员工也不会增加额外负担的缘故。 图 4-18（略） (四) 对工作关系的融洽度的评价 图 4-19（略） 从图中可以明显地看出，在国有企业当中干群关系还是较融洽的，干群关系情况是工作关系 得以集中体现的一个方面。这方面的情况还可以通过对国有企业劳动用工制度的满意度上得 到辅证。 图 4-20（略） 对劳动用工制度的满意度，反映了同事之间在工作的安排协调方面比较融洽，干群在工作中 的关系也是协调的。 (五) 对工作绩效评价的态度 图 4-21（略） 从图 4-21 中可明显地看出来，无论是评价领导干部、中层干部还是基层的职工，国企员工 们普遍认为企业领导的权威性是最小的，而职工代表的权威性是最大的。这是非常耐人寻味 的。在对国有企业的员工(当然也包括企业领导和中层千部)进行绩效评价时，应当由谁来进 行实际的评价呢？方法有许多种，如；由直接主管人员进行评价：由员工的同事来进行评价 ； 由工作绩效委员会进行评价；自我评价；下级评价；等等。从所有的绩效评价办法在实践中 的应用来看，由主管人员对员工进行绩效评价是大多数绩效评价制度的核心所在。工作绩效 评价包括三个主要步骤：界定工作本身的要求；评价实际的工作绩效：提供反馈。首先，界 定工作本身的要求意味着必须确保在工作职责和工作标准方面达成共识。其次，评价工作绩 效就是将实际工作与第一个步骤确定的工作标准进行比较；在这一步骤中通常要使用某些类 型的工作绩效评价等级表。最后工作绩效评价通常要求有一次或多次的反馈。这些标准、要 求和程序对普通员工来说是有困难的，而主管人员在观察和评价其下属人员的工作绩效方面 占据着最为有利的位置。 (六) 对分配政策的满意度的分析 图 4-22（略） 满意倾向和不满意倾向的比例基本相当，这与图 4-1 所描述的对工作满意度的情况有相似的 地方。所不同的是，很满意的比例缩小，而意见很大的比例增大。这也说明在工资分配政策 上的不满意度有增强的趋势。这种态度还反映在员工对企业领导的工资收入的态度上 (图 423)： 图 4-23（略） 在市场经济条件下，企业经营者的收入与经营业绩相挂钩己经是普遍的做法，但从图 4-23 的数字比例中发现，只有一半的员工认可企业管理者的收入可以随着企业经营水平的提高而 提高。再者，就计划经济年代的一些传统观念的转变上，国企员工也有着一些不适应：(图 4-24，图 4-25、图 4-26) 图 4-24（略） 图 4-25（略） 图 4-26（略） 许多员工仍然抱定这样的观念不放松：工作是国家安排的，各种补贴是国家各级政府规定的 ， 是社会主义优越性的体现，是动不得的。干不干活是员工的问题，至于企业有没有效益是企 业管理者的问题，只要我上班出了力，不管有无效益，就要拿工资。 目前，国有企业为适应市场经济要求，逐步在建立现代企业制度方面加快了步伐、加大了力 度，这样必然地会触及到员工的切身利益。如图 4-24，4-25，4-26 所示的情况，员工对分 配情况的满意度肯定会是较差。 (七) 对领导作风、受尊重和公平待遇方面的满意度 图 4-27（略） 从图 4-27 的情况看，尽管选择“能够认真对待”和“基本上能够正确对待”的人数占多数 (合计 60%)但仍有 20%的人认为企业的领导或部门是在作样子。这说明或者在国有企业内， 确实存在合理化建议得不到妥善对待，或者企业的领导或部门在与员工的沟通上有问题。员 工的建议不一定客观、正确、实用、可行，但这需要与员工进行良好的沟通。经过良好的沟 通之后，哪怕将员工的意见否定了，也能够取得相互的谅解。在沟通和谅解方面还有一个的 问题就是厂务公开。这也是有中国特色社会主义的一个重要组成部分，因为国企员工是企业 的主人，企业管理的有关内容在政府的要求下要公开。那么员工对此是否满意呢？ 图 4-28（略） 从图 4-28 可以看出，员工对厂务公开的满意度是非常低的。根据政府的有关材料显示，厂 务公开工作在国有企业当中开展的比较到位了：劳动用工制度、用人制度、分配制度、企业 重大决策等等，除了商业秘密还没有完全公开外，该公开的全公开了，公开的程度是够高的 了。可是员工为什么还是不满意呢？原因在于员工对腐败问题的看法上，对厂领导和部门失 去了信任，无论厂务公开到什么程度，员工都存在－种怀疑戒备心理。 图 4-29（略） 图 4-30（略） 从以上两图中的数字可以看出，国企员工对干部自律和治理腐败问题失去信心。在“国有” 这个大背景下，企业员工的心态在－定程度上被扭曲了。 (八) 员工的流动意向 有关理论显示，员工的满意度与流动性是呈负相关的，人才也不例外口以人才作为评价对象 ， 实际上反映的是被调查者自己的心态。被调查者的流动意向如下图所示： 图 4-31（略） 从该图的数据看，人员流动的愿望比较强烈。从另－个角度反映了员工的满意度较低。前些 年，中组部曾经提出过要靠三种途径留人的问题，即靠事业留人、靠待遇留人、靠感情留人 的问题。那么在几种途径中那种方式最有效呢？ 图 4-32（略） 在当前的社会经济条件下，在留住人才的问题上，那种方式最受欢迎－目了然。 第五部分 对策与建议 －、总体结论 前面－部分，就影响员工满意度的几种重要的影响因素进行了分析，在此基础上，还能够从 总体上得出－些带有规律性的结论。 (－)员工的总体满意度水平－般，结构上基本平衡 根据前面的分析，从总体上来看，国有企业员工对工作的满意度还是较好的，很满意、较满 意和基本满意的比例数为 75%，说明主流还是满意的。并且很满意与很不满意的人数相当 ， 都占总人数的 5%，较满意和不满意的人数也是相当的，皆为 20%左右。 用图 5-1 的方式表现出来，整个结构上基本呈金字塔式的稳固平衡结构。 图 5-1（略） 所以，从满意度与流动性呈负相关的理论观点看，尽管员工存在着这样那样的不满意。员工 在总体上的流动性不是很大。 (二) 维度满意度分歧较大 从工作因素的分析来看，对诸多因素的观点看法反应中有许多的分歧。既表现在年龄的差距 上，也表现在学历、岗位的不同上，更体现在收入上。这些方面的较大分歧还较容易理解， 体现在既对国有企业的发展信心不足又对国有企业有较多、较高的要求这样的分歧上，非常 值得深思。“期望越高，失望越重”，国企员工的满意度不高的另－面是对国企的期望、要 求过高。这种矛盾的心理出现在对同－问题的认识、感受过程中，说明国有企业的员工对国 家政策、国企改革、自身命运这些问题心中无底，在对问题的看法感到迷茫。 （三) 员工的自身因素导致的不满意较多 综合前文分析过的几个满意度维度不难发现，国有企业员工的思想观念远远落后于现实工作 的需要。由于自身素质没有适应现实的要求，没有及时、到位地转变自身的观念、心态而导 致的不满意较多。干了活就要拿钱：进了企业的门，吃喝拉撒都要有企业负责：企业是国家 的，用人、分配、工资、福利等政府规定的东西不能突破，头上套上主人翁的光环，就不知 道尽义务。必然导致企业改革的运行阻力加大，最终也会影响到员工的实际利益，出现新的 不满意，形成不满意的恶性循环。 (四) 非企业控制因素导致的不满意占有较大比例 国有企业的历史遗留问题非常多，甚至有专家怀疑中国的国有企业能否和市场经济接轨。事 实证明国有企业是能够在市场经济的大环境中生存和发展的。但是，就是为了这－目的，在 处理历史遗留问题上给员工带来了过多的不满意。离退休待遇、医疗、住房、入托上学等等 原先体现社会主义优越性的东西，现在全成了鸡肋。不用说让所有人，就是能让大多数人接 受的解决方都不好拿。 (五) 科学的绩效评价机制有待完善 在目前的国有企业当中，普遍存在绩效评价机制不健全不完善的问题。前文曾经分析过，对 员工的绩效评价应当主要地由管理层来进行。由于机制不健全，实际上成了个别人说了算， “说你行你就行不行也行，说你不行就不行行也不行”，使得员工的态度走向了另－个极端 ： 无论对什么人、什么事进行评价，都应该由员工说了算。 (六) 分配机制尚未健全 严格说来，计划经济时代的工资只是用来维持再生产的。与市场经济体制下的分配完全是两 个不同的概念。企业管理者的收入与经营效益挂钩浮动调整这种市场经济最基本的东西，在 国企员工中仍然有人不卖帐。这从另－个角度也说明，在国有企业内，劳动、资本、管理、 技术等要素科学合理地参与分配的机制还没有建立和完善起来。 (七) 企业改革要考虑员工的承受能力 国企的历史遗留问题较多，根本绕不过去；企业需要生存发展，不改革死路－条。这就是国 家政府历来强调的，－定要使改革的力度与员工的承受能力相适应。这其中既有经济承受能 力的问题，又有心理承受能力的问题。比如前面分析的对住房制度改革的态度：支持改革者 占有较大比例，但突出的还是经济承受能力不够。再比如，将学校、医院推向社会，员工的 既得利益会不会受到影响，届时会是个什么样子，企业员工还没有作好思想、心理上的准备 。 不考虑员工的承受能力，贸然进行大幅度的改革，必然地会导致阶段性不满意的发生。 （八）企业的人力资源管理工作有待加强 从调查分析己经可以看出，不管出于什么原因，人才的自愿流动趋势己经形成。但是从 前面的分析可以得出结论：国有企业的人力资源管理还有大量的工作要做，需要走的路还很 长。需要建立起人力资源管理的长效机制。要搞清楚在组织内部的各个层次上，哪些员工是 对企业的未来发展至关重要的，然后再通过相应的工作使其保持心情愉快。 二、建议与对策 由于不同的群体特点对企业的影响和作用有所不同，所以在解决国企员工工作满意度问题上 ， 既有分类引导问题，又有轻重、缓急、主次之分，所以必须对企业员工的心理、行为特点进 行系统地思考，统筹地解决，不可－概而论。 (－) 需要努力做好观念转变、知识更新的文章 加强对国有企业员工思想观念转变教育、适应市场经济法则的教育、引导和同化。企业的各 级组织，要为员工创造接受新知识、新观念，提高新技能的机会，如果企业员工的基本素质 提高了，在对许多原先不满意的问题上就会自然而然通达了。比如对国有企业当中各个层次 的人员进行绩效评价的过程中，究竟哪个层次的人员更有说服力、更有权威性。再比如，解 决企业办社会、住房、医疗改革问题，如果员工的观念能够跟上时代前进的步伐，这些问题 自然就会解决，而不会产生对工作对企业的不满意感。 (二) 进－步完善企业管理机制 国有企业员工对工作的满意度不高，有员工主观认识方面的问题，同时也应该看到，国有企 业在内部管理机制上，确实也存在不规范、不完善、不能很好地适应市场经济要求的方面。 1、要建立科学的分配机制，改善工资结构： 目前国有企业普遍采取的是岗位技能工资制。这－制度是国家从 1990 年开始酝酿，1992 年开始推行的－项制度。岗位技能工资制突出了岗位差别，相对于原先的技能工资制有了很 大的进步， 分配上更加科学，对调动企业员工的工作积极性发挥了积极的推动作用。随着 形势的发展，该制度也多次修改过，但本质上没有发生大的变化。从目前的情况看，岗位技 能工资制暴露出许多不适应的地方。－是岗位工资应该随着企业生产经营的形势，进行动态 地调整，不能－成不变。可是国企的岗位工资多少年来基本上是－成不变的。二是技能工资 应随着员工的技能水平不断调整。即使总体水平上升，但具体到某个员工身上，应该是有的 升、有的降，有时候升、有时候降。并且员工技能工资的升降应该建立在绩效评价的基础上 。 可目前国有企业当中普遍缺乏绩效评价的机制，所以技能工资只能是要涨大家－齐涨的大锅 饭式地普调。 在员工的工作环境中，有些属于保健型的，改善了，员工的积极性不会提高，但可以防止积 极性的下降；有些是激励型的，不改善员工的积极性不会降低，但改善了员工的积极性会有 所提高。作为员工工作的软环境，绩效评价却兼具保健和激励双重特性，搞好了员工的积极 性会提高，搞不好员工的积极性会降低。在市场经济条件下，原先的工资分配制度己经远远 不能满足现实的需要。调查表中己经明确地显示出：建立新型的适应市场经济需要又满足国 企员工要求的分配制度势在必行，但无论采取什么样的制度，关键是要打破原先单－的按劳 分配模式，使其他生产要素参与分配，包括劳动分红、资本要素参与分配、技术要素参与分 配和管理要素参与分配等，具体来说，在利益分配上要考虑以下几种因素： (1) 劳动要素参与分配。在社会主义市场经济条件下，劳动参与分配是以工资形式实现的。 除此之外还要积极探索其他形式的分配方式。在收入分配上把“劳动分红”与按股份红相结 合，即在税后利润中拿出－部分给员工分红。还可以探讨为留住关键重点岗位的技术人员针 对－部分员工给予红股奖励，实行按工资奖金分配与按股份红相结合。 (2) 资本要素参与分配。第－种方式是员工通过投资创办经济实体，获得资本投资收益：第 二种方式是实行股份制。在实行股份制的思路中可以包括三种形式：－是上市公司。员工通 过购买公司股票，参与资本市场运作，获得资本的投资收益。二是发行公司内部股，也可以 使员工在得到工资性收入之外按股份红获得收入。三是经营者期权、持股制度。 (3) 技术要素参与分配。对生产经营起到重要甚至决定作用的专利、专有技术，根据起对企 业的贡献大小，经估价后与企业资产捆绑，然后按比例进行分红。可以实行关键技术人员和 重要技术作价入股，技术人员持股分红、派息。还可以考虑评选技术专家、技术带头人，实 行专项补贴，使其获得工资以外的收入。 (4) 管理要素参与分配。国有企业的高层管理人员，其管理工作较其他经济组织尤为复杂， 但其收入主要依靠获得较高的岗位工资和部分奖金来实现。在现实中，国企高管人员的收入 与其付出和风险相比显得不协调，也不利于其积极性的发挥。其实。国企高管人员的工作既 有－般劳动的成分，又有管理水平影响企业经济效益的问题。或者说，国企高管人员的管理 水平直接影响和制约着企业的经济效益的创造。因此对国企高管人员除给予相应的工作奖金 外，让管理作为－种特殊的要素，参与分配，使其获得－定的红利。从 90 年代初期，在部 分发达的省地国有企业董事长、总经理年薪制的办法，取得了良好的效果。也有的企业实行 了期权制等办法，总体上取得了好的效果。到 2001 年底，深圳市共有 51 家国有企业实行 年薪制，平均年薪 29.2 万元，最高 46 万元。 另－个方面，在分配形式上，实行以企业为主与政府的管理指导相结合。几十年的传统习惯 导致了国企与政府间千丝万缕的联系。政府出于对防止国有资产流失、维护企业的稳定和社 会稳定的考虑，不敢轻易放手让国有企业自主分配。其实，市场经济条件下企业分配自主， 并不表示政府无所作为。政府可以实行宏观调控，着重做好指导服务与规范管理工作，指导 企业根据生产资料占有形式和生产经营特点，对未实行股份制的国企侧重按劳分配为主，其 他分配方式为辅的办法：股份制企业视其经济结构，侧重于按生产要素分配为主。 对各类企业采取“控两头、调中间”的办法调控工作水平。即通过实施最低工资和欠薪保障 制度，保障员工的低收入，运用税收调节高收入，运用工资控制线和劳动力工资指导价调节 介入低收入和高收入之间的分配关系，指导工资合理增长。政府在工资的宏观调控上可以采 取“两低于”的办法加以控制，即企业工资总额的增长幅度要低于企业利润增长幅度，员工 工资增长平均幅度要低于劳动生产率增长幅度。 2、要建立科学的用人机制 国有企业当中的工程技术人员，是国企中最不稳定的群体。与国企管理人员及员工相比，其 技能具有“外在直观化”的特点，容易为外界所感知、认同，同时其所怀之才往往具有通用 性，在企业间的流动阻力非常小。技能水平越高，其自主性越强，动能越充足，－旦外界具 备－定的吸引力，很容易发生人才的企业间流动。调查问卷的结果说明，在各种满意度较低 的人员中，具有本科学历的人员的比例相对较大，从满意度与流动形呈负相关关系的角度看 ， 也说明这部分人的流动性将会很强。需要加强在这方面的工作力度。 (1) 国有企业要积极参与人才市场竞争 我国加入世界贸易组织后，外企、民企、国企在人才市场上的争夺势必愈演愈烈。外企员工 的本土化己经成为大的趋势，有的外企本土化比例高达 95%以上。在外资企业之间、外企 与民企、国企之间正在形成新的战场：对人才的真枪实弹地猎头、挖角。为了吸引国内的高 素质人才，不少外企还纷纷在中国开设研究院，作为猎取高级科研、管理人才的大头。象摩 托罗拉研发中心、松下电器中国研究开发公司、IBM 中国研究中心、朗讯公司贝尔实验室、 微软中国研究院等。 现在，外资、民营企业的用人制度己经市场化，相对而言，国企人事制度变化不大，甚至明 显落后于国家公务员制度的改革。愈演愈烈的人才争夺形成了对国企用人机制改革巨大而现 实的压力。积极参与人才市场竞争，企业才能焕发生机广州某企业集团从 2001 年开始，较 大规模地从社会上招聘人才，改变了在企业内部推荐来推荐去始终找不到合适人选的尴尬局 面，把职位推向社会，公开招聘，结果应聘踊跃，企业感觉眼界、思路－下子开阔了，所选 人才的总体水平上去了。 （2) 建立市场化人力资源管理体系是关键 尽管在发达的企业中，人力资源管理己经是相当普遍，但在我国还是－门新学科。从理论到 实践都有许多新问题，而实践最能推动学科的发展。从外企的运作来看，－般都是通过猎头 公司招揽人才，他们向猎头公司开出条件和价码，然后通过“秘密谈判”进行挖人，成就成 ， 不成也不至于让自己的单位或上司发现，没有什么后遗症。相比之下，国有企业的人才招聘 就显得“透风撒气”：从招聘单位角度看，国企用人的主动权并不真正掌握在国企的手里， 对人的评价和取舍要主管的政府部门审核把关，甚至是直接确定，具有浓厚的政府主导色彩 ， 导致国企的管理人员对招聘工作失去积极性。从应聘人员的角度看，能不能录用还未可知， 应聘人员的“行踪”已被所谓的公开考察所曝光，相信大部分的应聘人员会失败，而原单位 也会因有跳槽嫌疑对应聘者失去信任，到头来落个鸡飞蛋打。调查问卷也已充分说明了这个 问题。所以要建立适应市场机制的人事制度还要从两方面入手：－是改革现有的人事组织结 构，真正落实企业用人的自主权；二是要加快企业意识的转变，建立市场化人力管理体系。 (三) 必须理顺企业内部各系统的权责分配 目前国企的生存环境是有中国特色的社会主义市场经济，在国企内部存在着党管干部和厂长 、 经理(董事会)依法行使用人权的冲突。特别在大中型的国有当中，党委是－套权力系统，董 事会是－套权力系统，甚至有的时候总经理还另有－套权力系统(因为有的企业董事长和总 经理都是政府任命的，并且是“同－级别”的)，经常地政出多门。大家不是凭着明确系统 的权责分工，而是凭着“人品、良心”、“对党的事业的忠诚”“凑合”着开展工作。各持 己见、各自为政、互相掣肘，令下级无所适从的情况比比皆是。 应该说，这样的现象无论是政府还是企业自身都意识到了，也有－些企业进行了有益的探索 。 其中有－条比较成功又值得关注的途径是：董事长兼党委书记，总经理由董事长聘任。 (四) 要建立科学的人才评价机制 为了适应经济成分、经济利益和就业形式多样化的需要，适应人才配置市场化和人员资质多 样化的要求，需要进－步深化职称改革，逐步建立科学的、多层次的、规范化的专业技术人 员评价体系。要建立科学的专业技术人才评价体系。要拓展人才评价内涵，从重学历、重资 历逐步向重能力、重业绩转变：扩大人才评价范围，把眼光扩展到各种学历身份的人员中间。 (五) 要用发展的眼光看待员工当中的不满意 在对待员工的满意度问题上－定要有发展的眼光。不能就不满意解决不满意，许多问题会随 着企业、经济和社会的发展进步而消亡。
28 页
702 浏览
北京地坛医院业绩考核指标设计体系方案
北京地坛医院 绩效考核指标体系设计方案 目 录 医务科绩效考核指标........................................................................................................................................................................................................................... 12 医务科主任绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 12 医务科副主任绩效考核指标........................................................................................................................................................................................................... 16 医务科医疗管理绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 18 医务科住院总医师绩效考核指标................................................................................................................................................................................................... 21 医务科内勤绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 23 医务科计生办负责人绩效考核指标............................................................................................................................................................................................... 24 医务科计生、疫情管理绩效考核指标........................................................................................................................................................................................... 27 医务科图书室负责人绩效考核指标............................................................................................................................................................................................... 28 医务科图书室管理绩效考核指标................................................................................................................................................................................................... 30 医务科医学情报室负责人绩效考核指标....................................................................................................................................................................................... 32 医务科医学情报室职员绩效考核指标........................................................................................................................................................................................... 34 医务科医学情报室血清库管理绩效考核指标................................................................................................................................................................................35 科研教学办公室绩效考核指标........................................................................................................................................................................................................... 38 科研教学办公室主任绩效考核指标............................................................................................................................................................................................... 38 科研教学办公室副主任绩效考核指标........................................................................................................................................................................................... 42 科研教学办公室科研管理绩效考核指标....................................................................................................................................................................................... 44 科研教学办公室教学管理绩效考核指标....................................................................................................................................................................................... 47 科研教学办公室教学辅助和健康教育绩效考核指标....................................................................................................................................................................49 护理部绩效考核指标........................................................................................................................................................................................................................... 52 护理部主任绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 52 护理部干事绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 56 护理部临床质控绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 58 护理部病案质控绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 60 院长办公室绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 62 院长办公室主任绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 62 院长办公室科员（规划）岗绩效考核指标................................................................................................................................................................................... 68 院长办公室科员（内勤）绩效考核指标....................................................................................................................................................................................... 71 院办打字室打字员绩效考核指标................................................................................................................................................................................................... 73 院办档案管理员绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 76 院办计算机管理员绩效考核指标................................................................................................................................................................................................... 78 党委办公室绩效考核........................................................................................................................................................................................................................... 81 党委办公室主任绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 81 党委办公室干事（组织、统战）绩效考核指标............................................................................................................................................................................87 党委办公室干事（宣传、内勤）绩效考核指标............................................................................................................................................................................90 党支部绩效考核指标........................................................................................................................................................................................................................... 93 党支部书记绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 93 宣传中心绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................................... 96 宣传中心主任绩效考核指标........................................................................................................................................................................................................... 96 宣传中心副主任绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 102 宣传中心内勤绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 105 宣传中心摄像师绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 108 宣传中心摄影师绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................110 审计绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................................. 112 审计绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................................... 112 工会绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................................. 115 工会主席绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 115 工会副主席绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 120 工会干事绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 125 团委绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................................. 129 团委书记绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 129 离退休办公室绩效考核..................................................................................................................................................................................................................... 133 离退休办公室主任绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 133 离退休办公室干事绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 137 人事科部门绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 140 人事科科长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 140 人事科副科长绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 147 人事科业绩考核管理绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 150 人事科招聘、培训管理绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 153 财务科部门绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 158 财务科科长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 158 财务科出纳业绩考核指标............................................................................................................................................................................................................. 164 财务科审核绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 168 财务科二级核算会计绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 170 财务科票据、档案管理岗业绩考核指标..................................................................................................................................................................................... 174 财务科固定资产会计绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 177 财务科预算、财务分析岗位绩效考核指标................................................................................................................................................................................. 179 财务科制单员绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 182 财务科主管会计绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 186 财务科门诊组长绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 189 财务科门诊收费员绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 193 财务科住院处审核绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 195 财务科住院处组长绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 198 财务科住院处结算员绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 202 财务科住院处医嘱复核员绩效考核指标..................................................................................................................................................................................... 205 财务科住院处复核员绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 207 财务科皮科收费员绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 210 财务科药房会计绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 212 财务科药库会计绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 215 财务科医疗器械会计绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 219 财务科总务会计绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 222 财务科食堂出纳绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 226 采购中心绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................................... 230 采购中心主任绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 230 采购中心后勤采购员绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 234 采购中心药品采购员绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 236 采购中心医疗器械采购员绩效考核指标..................................................................................................................................................................................... 239 物价办公室绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 242 物价办公室主任绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 242 医疗保险办公室绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 246 医疗保险办公室主任绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 246 医疗保险办公室副主任绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 250 医疗保险办公室医保结算绩效考核指标..................................................................................................................................................................................... 252 医疗保险办公室公费医疗绩效考核指标..................................................................................................................................................................................... 254 医疗保险办公室大额处方绩效考核指标..................................................................................................................................................................................... 256 感染消毒科绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 258 感染消毒科主任绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 258 感染消毒科病例调查统计绩效考核指标..................................................................................................................................................................................... 263 感染消毒科环境消毒绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 264 感染消毒科实验室人员绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 267 新院筹建办绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 270 新院筹建办主任绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 270 新院筹建办科员（跑外）绩效考核指标..................................................................................................................................................................................... 274 新院筹建办科员（内勤）绩效考核指标..................................................................................................................................................................................... 275 保卫科部门绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 277 保卫科科长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 277 保卫科干事绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 282 保卫科治安巡逻绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 286 保卫科病区巡逻绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 289 保卫科传达室收发员绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 291 保卫科监控员绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 293 保卫科停车场管理员绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 296 保卫科西门门卫绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 299 保卫科咨询室门卫绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 301 保卫科自行车棚管理员绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 303 病区科室绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................................... 305 共性指标部分：............................................................................................................................................................................................................................. 305 病区科室主任绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 305 病区科室副主任医师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 317 病区科室主治医师绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 324 病区科室住院医师绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 331 病区科室护士长绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 336 病区科室护士组长绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 340 病区科室护士绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 344 病区科室输机护士绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 346 病区科室跑外护士绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 348 个性指标部分：............................................................................................................................................................................................................................. 349 肝炎一科（原一科）、肝炎二科（原五科）、肝炎四科（原八科）、中西医结合科（原六科）、综合科（原二科）主任、副主任医师、主治医师、住院医 师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................................. 349 肝炎一科（原一科）、中西医结合科（原六科）主任医师绩效考核指标（本岗单独指标库）..........................................................................................350 肝炎三科（原七科）主任绩效考核指标..................................................................................................................................................................................... 357 肝炎三科（原七科）血透副主任绩效考核指标（本岗单独指标库）......................................................................................................................................358 肝炎三科（原七科）血液透析副主任医师绩效考核指标（本岗单独指标库）......................................................................................................................366 肝炎三科（原七科）血液透析主治医师绩效考核指标（本岗单独指标库）..........................................................................................................................370 肝炎三科（原七科）血液透析护士绩效考核指标（本岗单独指标库）..................................................................................................................................375 感染一科（原三科）主任、副主任医师、主治医师、住院医师绩效考核指标......................................................................................................................377 感染性医疗诊疗中心绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 378 感染性医疗诊疗中心主任绩效考核指标..................................................................................................................................................................................... 378 感染性医疗诊疗中心科护士长绩效考核指标..............................................................................................................................................................................392 门诊科室绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................................... 396 共性指标部分：............................................................................................................................................................................................................................. 396 门诊科室主任绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 396 门诊科室副主任医师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 406 门诊科室主治医师绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................411 门诊科室住院医师绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 417 门诊科室护士长绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 421 门诊科室护士绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 424 个性指标部分：............................................................................................................................................................................................................................. 427 门急诊部（原门诊）主任、副主任医师、主治医师、住院医师绩效考核指标......................................................................................................................427 门急诊部（原门诊）护士组长绩效考核指标（本岗单独指标库）..........................................................................................................................................428 门急诊部（原门诊）门诊咨询护士绩效考核指标（本岗单独指标库）..................................................................................................................................430 皮肤性病门诊检验员绩效考核指标（本岗单独指标库）..........................................................................................................................................................431 皮肤性病门诊药师绩效考核指标（本岗单独指标库）..............................................................................................................................................................434 妇科、外科绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 439 妇产科主任绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 439 妇产科副主任医师绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 451 妇产科儿科副主任医师绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 458 妇产科门诊医生绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 464 妇产科护士组长绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 470 妇产科助产士绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 475 妇产科门诊护士绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 482 妇产科、外科主治医绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 487 妇产科、外科住院医绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 496 妇产科、外科护士长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 501 妇产科、外科病房护士绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 508 妇产科、外科输机护士绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 514 妇产科、外科跑外护士绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 517 外科主任绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 519 外科副主任绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 530 外科护士组长绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 542 职工门诊部门绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 549 职工门诊医师绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 549 职工门诊护士绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 555 药剂科部门绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 559 药剂科主任绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 559 药剂科副主任药师绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 568 药剂科制剂配置绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 572 药剂科库房组长绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 575 药剂科西药调剂绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 580 药剂科西药库管员绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 586 药剂科临床药学组长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 589 药剂科临床药学办事员绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 595 药剂科病区调剂组长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 600 药剂科病区调剂绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 606 药剂科煎药绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 610 药剂科门诊调剂组长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 613 药剂科输液库工人绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 619 药剂科中药调剂绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 621 检验科绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................................... 628 检验科主任绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 628 检验科副主任技师绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 633 检验科（免疫、生化、微生物、临床、门急诊）检验组组长绩效考核指标..........................................................................................................................636 检验科（免疫、生化、微生物、临床、门急诊）检验组组员绩效考核指标..........................................................................................................................640 检验科消毒、传送绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 644 病理科绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................................... 647 病理科主任绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 647 病理科副主任医师绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 653 病理科主治医师绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 657 病理科住院医师绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 661 病理科副主任技师绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 663 病理科主管技师绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 668 病理科技师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 672 病理科技士绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 675 输血科部门绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 678 输血科主任绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 678 输血科技术人员绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 684 研究室部门绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 688 研究室主任绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 688 研究室研究人员绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 697 研究室临检副主任技师绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 702 研究室临检主管技师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 707 研究室临检技师绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................711 研究室实验员绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 715 研究室动物管理员绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 719 放射介入科绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 723 放射介入科主任绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 723 放射介入科副主任绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 730 放射介入科住院医师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 733 放射介入科技师绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 736 放射介入科护士绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 739 物理诊断科绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 741 物理诊断科主任绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 741 物理诊断科副主任医师绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 746 物理诊断科（超声诊疗室、心电图室）主治医师绩效考核指标..............................................................................................................................................750 物理诊断科超声诊疗住院医师绩效考核指标..............................................................................................................................................................................753 物理诊断科心电图住院医师绩效考核指标................................................................................................................................................................................. 756 物理诊断科心电图技师绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 759 物理诊断科护士绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 761 内镜室绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................................... 763 内镜室医师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 763 内镜室护士绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 770 营养室绩效考核................................................................................................................................................................................................................................. 775 营养室负责人绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 775 营养室营养师绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 779 医疗器械科部门绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 783 医疗器械科主任绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 783 医疗器械科维修组组长绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 790 医疗器械科维修工绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 795 医疗器械科库房管理员绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 798 病案室绩效考核................................................................................................................................................................................................................................. 802 病案室负责人绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 802 病案室统计员绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 807 住院病案管理员绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 809 门诊病案管理员绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 812 住院病案信息管理员绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 814 供应室绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................................... 818 供应室护士长绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 818 供应室护士绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 821 供应室消毒员绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 823 社会服务部绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 826 社会服务部主任绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 826 医疗社服绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 832 护理社服绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 834 咨询联络、资料管理绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 838 总务科绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................................... 840 总务科科长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 840 总务科副科长绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 844 总务科临时工管理员绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 847 总务科基建房屋管理岗绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 849 总务科内勤绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 850 总务科驾驶员绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 852 总务科库房管理绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 854 总务科电工室班长绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 856 总务科电工室电工绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 858 总务科电话室班长绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 860 总务科电话室话务员绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 862 总务科电话室机务员绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 863 总务科洗衣房班长绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 864 总务科洗衣房洗衣工绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 866 总务科洗衣房缝纫工绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 868 总务科污水处理组班长绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 870 总务科污水处理组中心供氧岗绩效考核指标..............................................................................................................................................................................872 总务科污水处理组
933 页
617 浏览
中层领导年度工作考核
公司部门中层领导年度工作考核表 ____________公司部门中层领导 年度工作考核表 （ 年度） 姓 名_________ 职 务________ 何时任现职________ 一、述职报告摘要（由本人填写） 签名 年 月 日 二、民主评议情况 参加评议人数 任职情况综合分析 优秀 称职 基本称职 不 本部门员工 其他人员 总结 三、考核领导小组意见 年 四、被考核者意见 签名 年 五、董事会意见 年 六、公司中层以上领导综合考核表 考核 项目 考核内容 岗位职责范围完成情况 工作实 绩评价 公司布置的任务完成情况 年度工作目标完成情况 思想理论水平：能掌握政策并指导工作 本职业务能力：熟悉本职与相关业务，能完成业务 组织协调能力：能合理安排工作，协调其他部门关 系 调研综合能力：进行组织调查研究，提出对策 德能素 用人能力：能指导下级工作，并对下级作出公正评 质评价 价 口头表达能力：口头表达逻辑清楚，有说服力 文字表达能力：能独立完成各种文字工作 法纪观念：廉洁奉公，遵守并维护法纪 改革创新能力：能接受新事物，工作有创造性 自我述 职评价 自我评价客观，对自身问题能认真分析 对今后努力方向明确，整改措施切实可行 综合评价等级 平分等级 好 较好 一般 较差
2 页
1087 浏览
人员体系-员工晋升渠道建设
人员体系 员工晋升渠道建设 员工晋升渠道建设 模块收益 ◆规划员工发展空间，留住优秀人才并激励其上进，营造良好的人文环境 ◆明确员工晋升与淘汰标准，优化人力资源 员工晋升渠道建设 基本思路 ◆设计员工晋升渠道 根据行政岗位名称的设计上下延职务名称，将管理类、技术类、业务类等各类 职称科学地连串起来，设计出员工晋升渠道。 ◆设计员工晋升标准与程序 根据岗位职责与职务名称的一般要求，分析、设计员工晋升标准；规定员工晋 升程序与审批权限。 ◆内部淘汰 实行内部淘汰制，通过绩效和技能考核，不符合公司要求的人员给予处理。 员工晋升渠道建设 操作流程 （操作流程图） 员工晋升渠道建设 主要成果 ◆各岗位人员晋升途径与职务名称 ◆员工晋升渠道规划线路图 ◆员工晋升标准表 ◆员工晋升程序 ◆员工晋升审批权限表 员工晋升渠道建设 主要工具 ◆职务轮换法 ◆工作丰富化 ◆冲击式晋升 ◆蔓藤式晋升 ◆阶层淘汰 ◆……
3 页
517 浏览
15_离职手续办理流程
员工离职办理流程 一、 员工辞退程序 1、 辞退员工时，由部门主管填写《公司内部离职审批单》，经部门总监或主管经 理审批后交人力资源部。 2、 人力资源部对部门辞退的员工进行调查，核实员工的工作情况和被辞退的原因， 如情况属实，做出签报上报总经理审批。 时限：两个工作日 3、 总经理批准后，由人力资源部将《公司内部离职审批单》送达本人，并通知本人 在规定期限内办理相关工作移交手续，由本人签字确认。（辞退员工时应提前 30 日通知员工本人，符合《员工手册》第一章第九条辞退管理制度规定辞退员 工的，无需提前 30 天向其发放通知。） 时限：2 个工作日 4、 部门内部工作交接。 时限：交接期内 人力资源部在被辞退员工离职交接执行日，向被辞退员工发放《员工离职交接登记 表》，依据表单内容协助被辞退员工办理离职手续。 时限：一个工作日 5、 员工离职手续办理完毕后，人力资源部回收《公司内部离职审批单》与《离职交 接表》，存档记录。 6、 员工有开具《离职证明》需求时，需填写《离职证明开具申请表》并逐级签批， 以及需提供入职单位的相关信息，包括公司名称、人力资源部门联系人及联系 方式，由对方公司电话回访或我公司人力资源部门回访，确认遵守保密协议中 从业选择后，方可开具离职证明。 二、 员工辞职程序 1、 员工辞职，一般员工需提前 30 日主管级以上员工需提前 3 个月向人力资源部 提出申请，填写《员工离职申请表》，由部门主管审批后交人力资源部。 时限：一个工作日 2、 人力资源部对申请辞职的员工进行调查询问，依实际情况做出签报上报总经理 审批。 时限：二个工作日 3、 总经理批准。 时限：二个工作日 4、 部门内部工作交接。 时限：交接期内 5、 在离职交接日，由人力资源部为其出具《离职交接表》，依据表单内容协助离 职员工办理离职手续。 时限：一个工作日 6、 员工离职手续办理完毕后，人力资源部回收《辞职申请书》与《离职交接表》， 存档记录。 7、 员工有开具《离职证明》需求时，需填写《离职证明开具申请表》并逐级签批， 以及需提供入职单位的相关信息，包括公司名称、人力资源部门联系人及联系 方式，由对方公司电话回访或我公司人力资源部门回访，确认遵守保密协议中 从业选择后，方可开具离职证明。 三、 合同终止程序 1、 合同终止前 60 日，人力资源部向员工主管领导发送《续签合同意向征集表》。 时限：二个工作日 2、 人力资源部对各部门领导反馈回来的信息进行整理并上报总经理。 时限：三个工作日 3、 总经理审批。 时限：两个工作日 4、 合同终止前 30 日，向不予续签合同的员工发送《续签（终止）劳动合同意向 书》，由员工签字确认。人力资源部收取回执。 时限：两个工作日 5、 部门内部工作交接。 时限：交接期内 6、 人力资源部在员工离职交接执行日，向离职员工发放《离职交接表》，依据表 单内容协助被辞退员工办理离职手续。 时限：一个工作日 7、 员工离职手续办理完毕后，人力资源部回收《离职交接表》，存档记录。 8、 员工有开具《离职证明》需求时，需填写《离职证明开具申请表》并逐级签批， 以及需提供入职单位的相关信息，包括公司名称、人力资源部门联系人及联系 方式，由对方公司电话回访或我公司人力资源部门回访，确认遵守保密协议中 从业选择后，方可开具离职证明。 四、 退休 员工正常退休，由公司人力资源部协助办理退休手续。 退休条件：按《劳动法》有关退休的相关规定，现执行标准为：男性员工年满 60 周岁， 女性员工原身份为干部的年满 55 周岁、身份为工人的年满 50 周岁（根据市劳动部门划分 标准）。 本流程自 201X 年 月 日起开始试行。 总经理签批： 日期：201X 年 月 日
2 页
454 浏览
业务人员考核表
业务人员考核表 姓名： 部门：岗位：考评日期： 评价因素 成 业 成 良 中 可 差 14 12 10 8 6 A.总产值（万） 14 12 10 8 6 B.利润（万） 14 12 10 8 6 C.费用（万） 14 12 10 8 6 D.新增客户数 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 计划 实际完成 完成计划% A.正确理解工作指示和方针，制订适当的实施计划 务 B.按照部下的能力和个性合理分配工作 动 C.及时与有关部门进行必要的工作联系 D.在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作 业 活 管 监 优 果 务 绩 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 理 督 A． 在人事关系方面部下没有不满或怨言 B． 善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作的精神 C． 十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 D． 妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务 1.通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 2.你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） [ ]A [ ]B [ ]C [ ]D A：130 分以上 B：130~100 分 C：100~72 分 D：72 分以下 3 考核者意见: _____________________________________________ 考核者签字：__________________日期：______年______月______日 以下部分为行政人事部及总经理填写 人力资源部评定 评语 考 核 决定该员工: 结 果 [ [ [ [ [ [ [ ]转正：在_____任______职 ]升职至_______任________ ]续签劳动合同 自_____年_____月____日至_____年____月____日 ]降职为___________ ]提薪/降薪为____________ ]辞退 ]其它___________________________________________________________________ 经理签字：_______________ 日期： 年 月 日 年 月 日 总经理核准 总经理签字：_____________ 日期：
2 页
1181 浏览
制造业成绩与效率增长率考核表
制造业成绩与效率增长率考核表典范 员工成绩与效率考核表 姓名 __________部门________________ 职称_____________ 入公司日期 ___________年资 __________任现职日期____________ 1. 人事记录 （1）考勤 假别 记录 旷职（-3 分/日） 事假（-1 分/日） 病假（-0.5 分/日） 迟到、早退（-0.5 分/次） 特休公假婚假丧假公伤假产 扣分 假合计扣分本年度未休完特休天数 （2）奖惩 类别 结果 事实 奖 惩 （3）教育训练 受训课程 时数 出勤率 成绩 其他记录 （4）其他记录 日期 事由 2．考核记录 类别 项目 评分 初核 复审 敏捷 勤勉 责任感 实行力 判断力 交办任务，提前完成 30 交办任务，按时完成 24 交办任务，偶有延误 18 交办任务，逾期完成 12 交办任务，无法完成 6～0 积极进取，认真勤奋 25 自动自发，任劳任怨 20 照章行事，尚尽未份 15 工作懒散，草率从事 10 迟到早退，怠惰成性 5～0 处事积极，主动负责 15 处事稳健，无须督促 12 尚尽职守，时须督促 9 处事松散，遇事被动 6 推诿塞责，敷衍了事 3～0 自动自发，贯彻始终 15 坚守岗位，力求不懈 12 忠于职守，尚能务实 9 因循拖延，行而不力 6 态度冷漠，徒尚空言 3～0 学识专精，判断正确 10 当机立断，思虑周祥 8 分析精实，见解正确 6 犹豫不决，见解平庸 4 企划力 领导力 依循成规，毫无见解 2～0 学识丰富，甚多创新 5 稍具学识，常有创新 3 经验平庸，偶有创新 3 见解正确，尚能创新 2 学识欠缺，未能创新 1～0 领导有方，甚服众望 5 亲切诚恳，颇受好评 3 平易近人，乐与共事 3 言多不实，迭受埋怨 0 刚愎自用，为众反对 0 3．主管评核 （1）优点 （2）成绩与效率进展 （3）待加强训练课程 考绩总分 考绩评等：特优胜 优 甲 乙 丙 主管签章 部门负责人 总经理 www.fdcew.com
4 页
1005 浏览
【职位体系】应用案例：远洋地产控股有限公司职级、职务、薪酬和绩效管理思路
1 远洋地产控股有限公司职级、职务、薪酬 和绩效管理思路 背景和目的 20xx 年底，远洋地产聘请 XX 管理顾问公司启动了组织和人力资源 体系重建项目，目的是： • 缩短管理链条，减少层级，提高集团运营效率 • 明确人与人“一对一”的汇报关系、人与事“一对一”的责任关 系，提高激励和约束的有效性 • 充分授权，强化评估，追求开发员工更多的积极性和主动性 具体到人力资源管理体系上，目标是： • 建立完善统一的职等职级，规范统一的薪酬福利框架体系 • 人员称谓有序、开放、统一 • 晋升实现管理和专业两个职等序列并行 2 报告内容 3 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 职级—职业等级 公司实行员工职业等级制 目的： 1. 建立公司员工梯级结构及对应层级标准，促进职业等级与职务 体系的有效对接 2. 实现员工管理与法律组织架构中角色分离 3. 明确员工职业发展空间，引导员工能力提升，积累企业内部经 验，科学用人 4. 规范员工固定薪酬水平，促进薪资体系适度透明，在保障员工 基本权益的同时，有效控制公司人工成本 适用范围： • 投资管理事业部人员 • 区域事业部人员 • 城市公司人员 • 纳入集团管理的其他相关人员 其他单位参照执行。 4 职级的定义 5 10 董事级 (Group) Managing Director 9 集团高管级 (Holding Company) Senior Vice-President 8 公司高管级 (Ltd.) Vice-President 7 事业部高管级 (BU) General Manager 6 项目高管级 (Project) General Manager 5 高级经理级 Manager 4 经理级 Junior Manager 3 高级职员 Senior Associate 2 中级职员 Associate 1 初级职员 Junior Associate 职级的评定及使用 为尽快促进事业部组织模式推进，实现员工职级对位，现阶段先由高管按 授权组织所属员工的职级评定 ( 原则“就低不就高” ) ，未来结合职级评估 办法进行优化 职级与员工固定现金薪酬挂钩，员工的职级决定其职级工资所在区间 按照职级确定公司年报披露的关键管理人员名单 按照职级确定核心骨干人员，并规范与之对应的培训体系 6 职级管理权限 5 级以下（含 5 级）员工的职级管理： • 评议：员工职级的确定、调整由其直接上级提出建议，事业部或城市 公司人力资源部组织评议 • 审批：由事业部或城市公司总经理进行审批 • 发布：由事业部或城市公司总经理签署发布 6 级以上员工的职级管理： • 评议：员工职级的确定、调整由其直接上级提出建议，集团人力资源 部组织评议 • 审批：由集团总裁审批 • 发布：由集团总裁签署发布 7 职级管理程序 频度： • 原则上每年进行一次职级评定调整 晋升原则 • 集团在保证合理的人力资源结构的同时，根据企业规模，市场 情况对年度职级晋升进行控制 • 个人职级晋升必须结合实际能力发展及企业经验的积累 • 突出贡献者可获特别晋升 8 职级相关工作的推进建议 近期工作 • 基于集团统一的职级体系（十级），各区域事业部以现有人员为基 础，组织所属员工的职级评定（ 3 月份完成），将职级评定结果报 总部人力资源部，总部按照组织原则对事业部各职级人数比例进行 控制 • 各事业部拟定职级管理办法（ 6 月份完成） • 逐步完善其他配套制度，包括与职级体系对应的薪酬、考核管理办 法 年内工作 • 集团将进行职级评价体系和标准的研究，形成集团统一的职级管理 办法 9 报告内容 10 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 职务等级体系 建议远洋地产建立规范的管理职务、专业职务双通道职务体系 目的： 1. 建立集团员工职务等级的统一标准，实现对外交往协调性 2. 便于人员内部分工 3. 双通道有利于员工管理的灵活性 适用范围： • 投资管理事业部人员 • 区域事业部人员 • 城市公司人员 • 纳入集团管理的其他相关人员 其他单位参照执行。 11 公司的职务序列及职务名称 12 公司职务分为管理职务序列和专业职务序列。示例： 管理序列 职务等级 集团公司 第一等级 事业部 第二等级 高级副总裁 第三等级 副总 总经理 第四等级 部门总经理 副总经理 第五等级 专业经理 第七等级 城市公 司 / 专业公 司 集团公司 首席师 事业部 城市公 司 / 专业公 司 总裁 第六等级 专业序列（设计、工程…） 总师 总师 总经理 专业总监 专业总监 总师 部门经理 副总经理 主任专业师 主任专业师 专业总监 专业经理 部门经理 高级专业师 高级专业师 高级专业师 专业助理师 / 专业员 专业助理 师 / 专业员 专业助理师 / 专业员 职务的任用 双通道职务体系的任用原则： 为规范公司管理，员工在公司内部只能定位于管理职务序列或专 业职务序列其中之一，特殊情况可申请另一序列职务名称，但仅 限于对外交往使用。 员工出任职务必须满足相应职务的任职条件（管理职务任职条件 由集团公司、事业部和城市公司按照管理权限制定，并报集团人 力资源部确定；专业职务任职条件由集团公司制定，各事业部、 城市公司参照执行）。 原承担管理责任的员工不再担任管理职务，可转任相应职级的专 业职务。 13 下管两级的职务任免管理原则 建议：职务任免管理原则上“下管两级” 集团公司三等级以上职务由董事局任免或授权集团总裁任免 四等级以上职务任免由所在单位建议，集团人力资源部组织考 察评价，总裁最终审批 五等级（含）以下职务任免由所在事业部、城市公司主责，具 体程序： 1. 事业部人力资源部或者员工直接上级提出建议 2. 人力资源部对新进及拟晋升的人员组织测评和考察，提交考察报 告，报事业部 / 城市公司总经理 3. 事业部 / 城市公司总经理议定，并报备集团人力资源部 14 财务 / 人力资源人员的职务任免特殊规定 为了规范在集团化运作条件下财务及人力资源体系人员的管理关系， 从财务及人力资源管理角度促进长期与短期、事业部与集团整体平衡 的实现。 建议： 事业部、城市公司的财务 / 人力资源人员的职务任免特殊管理 • 核心人员由事业部总经理提名，集团任免 • 其他人员由各事业部、城市公司征求总部专业部门意见后进行人 员任免 15 职级与职务的对应关系 16 建议各事业部完成员工职级对位后，根据职级对应职务序列的指导原则， 逐步规范事业部职务体系； 员工在职务对位及晋升时需满足最低职级要求（见下表左侧要求）； 职级的晋升并不必然导致职务等级的晋升； 职务等级的晋升也不必然导致职级的晋升。 管理序列 职级 职务等级 10 第一等级 总裁 9-10 第二等级 高级副总裁 7-9 第三等级 副总 总经理 6-8 第四等级 部门总经理 副总经理 5-7 第五等级 3-5 第六等级 1-3 第七等级 集团公司 专业经理 事业部 专业序列（设计、工程…） 城市公司 专业公司 集团公司 首席师 事业部 城市公司 专业公司 总师 总师 总经理 专业总监 专业总监 总师 部门经理 副总经理 专业副总监 专业副总监 专业总监 专业经理 部门经理 高级专业师 高级专业师 高级专业师 专业助理师 / 专业员 专业助理 师 / 专业员 专业助理师 / 专业员 职务相关工作推进建议 近期工作建议 • 在职级对位完成后，尽快明确现有人员的职务名称并报集 团人力资源部（ 3 月份完成） • 各事业部拟定组织管理规范和职务管理办法（ 6 月份完 成） 17 报告内容 18 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 薪酬管理 建议远洋地产的薪酬福利政策按照以下基本策略确定： • 规范、统一的薪酬结构； • 富有竞争力的薪酬水平； • 与个人业绩紧密关联的激励机制； • 规范透明的薪酬政策沟通机制； • 规范、合法的给付机制 19 薪酬结构 20 目前远洋地产有限公司的薪酬福利结构如下： 津贴 津贴 年薪 职级工资 （ KPI ）奖金 绩效奖金 特别奖励 福利 福利 长期激励 长期激励 一直实行高保障的高薪低奖的薪酬结构保证了企业吸引和保留大量的高 素质人才，但是由于浮动薪酬部分比例偏低，不利于对人员的业绩的激 励。建议结合职级管理体制，将薪酬结构进行调整 职级工资 津贴 21 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 职级工资 定义：指公司每月发给员工的工资，为保障员工的基本生活水平，这一 部分工资不受公司经营状况及个人工作绩效的影响 职级工资与职级挂钩。每一个职级对应的薪酬标准是一个范围，员工可 以在职级不调整的情况下进行提高职级工资 职级工资按月发放，员工的出勤情况影响职级工资的发放 职级工资不因员工的业绩调整而变动 职级工资管理办法由集团统一制定，各事业部、城市公司遵照执行 绩效奖金 津贴 职级工资 22 绩效奖金 特别奖励 福利 绩效奖金 绩效奖金与员工的绩效考核成绩紧密关联 集团根据各事业部、城市公司的考核成绩确定其绩效奖金总额 各事业部、城市公司自行研究制定绩效奖金的管理办法 长期激励 特别奖金 津贴 23 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 特别奖金 设置特别奖金的目的： • 对特殊贡献的特殊奖励，体现集团人才战略，同时体现员工突出贡 献的回报 • 依据市场薪酬水平以及集团具体情况，对于特殊岗位薪酬的必要调 整 建议： • 集团设立总裁奖励基金，奖励突出贡献的事业部、城市公司 • 各事业部可以在总部确定薪酬总额内预留一定比例作为总经理特别 奖励基金 津贴 津贴 24 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 津贴 目前远洋地产津贴性质的报酬包括“岗位经费”和“异地津贴” 建议： • 随着新的职级、职务体系的建立，修改现有岗位经费的管理办法， 岗位经费与职务等级挂钩。集团实行统一的岗位经费标准 • 建立集团统一的“外派和异地调动津贴”的管理办法，便于支持公 司的多区域发展 福利 津贴 25 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 福利 目前公司的福利分为两部分：社会保险和公司福利 建议： • 社会保险按照法律法规的规定办理 • 公司福利由各事业部、城市公司自行制定管理办法，征求集团人力 资源部意见后执行。所发生的费用计入人工成本总额 长期激励 津贴 26 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 长期激励 • 《远洋地产 2007 股票期权计划》管理办法是目前正在生效的长期 激励计划，有效期 10 年 • 建议长期激励由集团统一管理 • 建议把长期激励作为核心员工薪酬结构的有益补充 集团对各事业部、城市公司实行薪酬总额管理 薪酬总额的确定方法 : 配合事业部组织模式调整， 2009 年各区域事业部薪酬总额维持 2008 年 所属区域薪酬总额不变，不因区域事业部人员编制数量减少而调整 2010 年薪酬总额，由总部与各事业部以区域事业部年度经营目标、预算 为基础讨论确定，并逐步建立集团对各事业部、城市公司薪酬总额管理机 制 薪酬总额的管理原则 : 集团对各事业部和城市公司实行薪酬总额管理，年度薪酬总额中 50% 与员 工职级工资挂钩， 另外 50% 作为事业部和城市公司的绩效奖金总额。 27 报告内容 28 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 绩效管理 29 项目组经过调研发现，公司原有考核体系及制度都比较完善，但是指标 体系相对繁杂，造成评估工作实际操作难度较大，也由此增加了不必要 的管理成本 建议： • 坚持建立完善绩效管理体系，对指标体系进行梳理 • 实行分级管理。 - 由集团公司对各事业部、城市公司进行年度组织绩效评估。 - 各事业部、城市公司在集团的统一原则下自行制定内部组织和人员的 绩效管理办法 • 人员绩效考核实行“一对一”的考核，由员工的直接上级予以考 核评价 绩效管理工作的推进建议 近期工作： • 建议集团尽快研究发布对事业部、城市公司的组织绩效考核的方 法、评价体系和标准 • 建议各事业部、城市公司尽快研究拟定内部组织与人员绩效管理 办法，报集团人力资源部审核 年内工作： 建议集团在总结各事业部、城市公司绩效管理经验后，出台人员 绩效考核的评价方法和体系，供各事业部、城市公司参考 30 31 汇报完毕
31 页
523 浏览
财务类薪酬体系0
薪酬 类别 级设计 等设计 关联 职务 定义 高等 4 3 中等 8,000 专 家 类 本科 7 6 初等 6,500 本科 5 5 高等 6,000 本科 3 3 中等 主 管 类 中等 中等 初等 5,500 5,000 4,500 专 员 类 4,000 3,000 助 理 类 2500 2000 本科 本科 本科 本科 3 3 2 2 3 1.数据分析 2.与税务沟通维护关系 3.对内指导 1.与业务沟通 2.审核监督 3.文本管理 4.报表及月年度分析 2 2 1 1 本科 1 1 1 专业技能 3 本科 本科 评估要素 7 6 高等 1 学历 采购 绩效 经验 考评 本科 高等 2 申报条件 工作 经验 7,000 初等 会 计 类 岗位工资 1 1.数据输入及核对 2.与业务沟通 3.系统操作 4.文本管理 1.数据输入及核对 2.系统操作 3.文本管理 行为标准 1.数据分析 分析各项财务数据指标，对于公司经营和管理过程中存在的不足要提出意 见和建议，切实履行财务人员的参谋作用 负责拟定本部门财务考核指标，并协助和监督相关部门具体落实与实施。 2.与政府机构关系维护 保持与工商、税务、财政、银行等政府和金融机构的正常沟通和联系，为 公司创造良好的外部经营环境，最大程度地保证公司利益。 3.对内指导 对主管进行审核督导 定期组识核算培训,提升核算的效率 1.与业务沟通 协调解决财务部门与其他部分涉及到财务核算的问题。 2.审核监督 审核会计做的财务报表，对有问题的做出指导与更正。 定期抽查会计做的记账凭证是否正确，对于错误的及时更正。 3.文本管理 整理及保存资产负债表、损益表、期间费用明细表、现金流量表以及财务 、经营和人事数据统计表 4.报表及月年度分析 对报表作月年度分析 对公司经营和管理过程中存在的不足及时向财务经理提出意见和建议 1.数据输入及核对 严格按现行会计制度规定设置和使用会计科目编制记账凭证，确保帐帐相 符、帐表相符、帐实相符，真正作到全面、客观、及时、真实地反映公司 的经营情况和财务状况 按规定时间与结算会计核对往来帐款，确保公司对外的往来账款的准确无 误 2.与业务沟通 与总部各采购主管进行数据核对 与结算主管进行数据核对 3.系统操作 掌握系统功能，运用系统按时录入数据 能够熟练应用办公软件,Excel及Word及MSN等 4.文本管理 对记帐凭证、帐簿、报表、发票抵扣联等会计资料必须装订成册，并进行 归档，妥善保管 按月编报资产负债表、损益表、期间费用明细表、现金流量表以及财务、 经营和人事数据统计表 按税务要求的时间内完成报表的纳税申报 1.数据输入及核对 编制记账凭证及核对 2.系统操作 掌握系统功能，运用系统按时录入数据 能够熟练应用办公软件,Excel及Word及MSN等 3.文本管理 协助编制记账凭证，确保帐帐相符、帐表相符、帐实相符。 协助编报资产负债表、损益表、期间费用明细表、现金流量表以及财务、 经营和人事数据统计表 协助对记帐凭证、帐簿、报表、发票抵扣联等会计资料必须装订成册，并 进行归档，妥善保管 比重 业绩 20% 20% 30% 独立操作 及全面分 析 15% 15% 10% 20% 20% 10% 独立操作 及局部分 析 20% 20% 20% 10% 10% 10% 10% 10% 局部操作 及分析 10% 10% 10% 30% 30% 10% 10% 10% 10% 辅助操作 及分析 薪酬 关联 类别 级设计 等设计 职务 定 义 高等 4 中等 8,000 专 7,000 家 类 初等 6,500 高等 初等 本科 本科 本科 7 6 5 4 采购 经验 5,000 4,500 中等 专 员 类 4,000 专业技能 7 6 1.行业认知 2.数据统计及核对 3.与资金管理同事, 分公司,客户及供应 商沟通 5.对内指导 6.周及月度结算分析 报告 5 4 本科 本科 本科 3 2 2 3 2 2 初等 3,500 本科 2 2 高等 3,000 本科 1 1 中等 助 2,500 理 类 本科 1 1 初等 评估要素 绩效 考评 1. 结算数据分析 2.分公司指导； 3、协调、建 设与供应商关系 4、设计结算流程 5、与资金、采购进 行有效沟通 高等 2 1 6,000 本科 申报条件 工作 经验 主 管 类 3 会 计 类 岗位工 资 学历 2,000 本科 1 1 1、数据统计、核对 及分析 2、分公司,客户及供 应商沟通 3、系统操作 4、文本管理 1、数据统计及核对 2、分公司,客户及供 应商沟通 3、系统操作 4、文本管理 行为标准 1.行业认知（10％）： (1)判断本部门所负责工作在集团的位置及影响 (2)优化核算方法，提高工作效率 2.数据统计及核对（30％）： (1)熟练掌握应收账款情况，每周汇总分析数据 (2)熟练掌握应付账款情况，每周汇总分析数据 (3)确保应收、应付数据无误及及时提供给上级 3.与资金管理同事,分公司,客户及供应商沟通（20％）： (1)与分公司财务负责人员进行有效沟通 (2)积极配合资金管理人员提供应收、应付数据，保证资金良性循环) (3)与供应商进行有效沟通，合理控制应付款 (4)与银行进行有效沟通，合理利用贷款额度 4.系统操作 （20％）： (1)熟练掌握系统功能，运用系统进行数据分析 (2)充分利用系统资源，发挥系统作用 (3)运用系统进行应收、应付款结算 (4)运用系统进行应收、应付款数据核对 5.对内指导（20％）： 组织制定公司级财务结算流程和标准 推动财务系统及相关人员知识技能提升 6.周及月度结算分析报告(10％) (1)根据每周采购,付款,发货及回款情况,分析应收/应付账款 (2)根据月底供应商、客户应付/应收款数据，进行数据分析 1.结算数据分析（30％）： 根据分公司流水,回款,发货,额度等,分析应收账款数据 分析应收,应付增长原因,合理控制应收,应付账款 每月出具结算报告 2.分公司沟通与指导（30％） 与分公司财务经理就结算问题进行有效沟通 对分公司结算体系执行情况进行指导 3.协调、建设与供应商关系(20％) 协调与供应商关系，控制合例应付款额度 掌握与供应商往来税票明细，组织与业务对帐 建设与供应商财务部良好合作关系 4.设计结算流程(10％) 整理、设计公司结算制度、流程 优化结算流程并组织分公司执行 5.与资金、采购进行有效沟通（10％）： 向资金管理人员提供应收、应付余额、税票收集状况 与采购就应收、应付余额、税票收集状况进行沟通，并指导采购计划执行 1.数据统计、核对及分析（40％）： 数据统计（建立统计表） 数据核对（分公司和下级核对） 对数据差异进行分析，找出问题，提出一定解决方案 核对结算数据与核算数据差异 2.与资金管理同事,分公司,客户及供应商沟通（30％）： 与分公司财务人员就往来、打款事项进行核对，找出并解决差异 与总部各采购主管进行数据核对、落实并解决差异 催收分公司各项应收款 与供应商核对货款、返利、价保 督促采购主管催收供应商发票 3.系统操作 （20％） 掌握系统功能，运用系统按时录入数据 运用系统进行应收、应付款结算 运用系统进行应收、应付款数据核对 4.文本管理（10％）： 按月保存供应商、分公司确认函、明细表 开具增值税、返利、退货等发票 1.数据统计及核对（50％）： 数据汇总 数据核对 协助进行差异分析及跟进（上报及时） 应收税票数据统计 2.与资金管理同事,分公司,客户及供应商沟通（20％）： 与分公司财务人员就往来、打款事项进行基本核对 协助进行与供应商核对货款、返利、价保 与总部各采购主管进行数据核对 3.系统操作 （20％）： 掌握系统功能，运用系统进行数据录入 运用系统进行应收、应付款结算 运用系统进行应收、应付款数据核对 4.文本管理（10％）： 按月保存供应商、分公司确认函 开具增值税、返利、退货等发票 比重 业绩 5% 5% 10% 10% 10% 5% 5% 5% 5% 独立操作及 全面分析 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 15% 15% 10% 10% 10% 5% 10% 5% 独立操作及 局部分析 5% 5% 5% 5% 10% 10% 10% 10% 5% 10% 10% 5% 5% 局部操作及 分析 5% 5% 5% 5% 5% 15% 10% 10% 10% 5% 5% 5% 5% 5% 10% 5% 15% 辅助操作及 分析 薪酬类 级设 等设计 关联 别 计 职务 定义 高等 4 中等 8,000 专 家 类 初等 3 中等 6,000 主 管 类 初等 2 初等 5,500 5,000 高等 中等 7,000 6,500 高等 财 务 管 理 类 申报条件 岗位工 工作 资 学历 经验 采购 经验 4,500 专 员 类 本科 本科 本科 本科 本科 本科 本科 7 6 5 3 3 3 2 评估要素 绩效 考评 专业技能 7 6 1.专业要求 2.行业经验 3.与中介机构或投资方的 沟通和配合，完成财务支 持工作 4.数据收集、处理及分析 5.系统操作（ERP及财务 系统） 6.组织、沟通和协调能力 5 3 3 1.专业要求 2.行业经验 3.数据分析及处理 4.审计配合 5.文本管理 6.系统操作 3 2 4,000 本科 2 2 3,500 本科 2 2 1.专业要求 2.行业经验 3.数据收集及分析 4.文本管理 5.与审计师及分公司沟通 6.系统操作 行为标准 1.专业要求（20％） 熟悉整体帐务处理流程，较强的综合运用能力 熟悉财税法规，并能灵活运用于实务 2.行业经验（20％） 熟悉零售行业的财务处理特点 熟悉公司业务模式和经营情况 3.与中介机构或投资方的沟通和配合，完成财务支持工作（25％） 与审计师沟通，就把握整体审计思路，了解审计需求 沟通、协调、解决审计过程中的问题 配合券商及投资方了解集团经营情况，提供专业的财务分析和数据 4.数据收集、处理及分析（10％） 熟悉财务常用的分析处理方法，能灵活运用于实务 能指导各分公司进行相关的数据处理和分析，并能解决其中的问题 5.系统操作（ERP及财务系统）（10％） 熟悉与财务相关的系统结构 能够指导运用系统帮助处理财务数据及分析 6.组织、沟通和协调能力（15％） 组织各分公司参与审计，协调与分公司的财务配合关系 与相关部门协调沟通审计相关事宜 1.专业要求（20％） 熟练的帐务处理能力 熟悉税务法规 2.行业经验（20％） 熟悉零售行业的财务处理特点 熟悉公司业务模式和经营情况 熟悉公司的内控制度 3.数据分析及处理（10％） 熟悉财务常用的分析处理方法，能灵活运用于实务 熟练应用常用的数据处理软件 4.审计配合（30％） 很好的理解审计意图 按照要求准备相关审计资料 很好的与分公司财务进行沟通 能够对具体的审计问题进行解释和分析 5.文本管理（10％） 能按照审计要求，很好的整理各种资料 6.系统操作（10％） 能够熟练应用相关系统 1.专业要求（20％） 具备基本的帐务处理能力 具备基本的税务知识 2.行业经验（20％） 了解零售行业的财务处理特点 了解公司业务模式和经营情况 了解公司的内控制度 3.数据收集及分析（30％） 熟悉财务常用的分析处理方法，能灵活运用于实务 熟练应用常用的数据处理软件 4.文本管理（10％） 能按照审计要求，很好的整理各种资料 5.与审计师及分公司沟通 (10%) 就审计事宜与审计师及分公司沟通 6.系统操作（10％） 能够熟练应用相关系统 比重 业绩 10% 10% 10% 10% 10% 5% 10% 5% 5% 独立操作 上市审计 及尽职调 查的财务 配合工作 5% 5% 10% 5% 10% 10% 10% 5% 5% 5% 5% 5% 10% 5% 10% 独立操作 所负责公 司审计的 财务配合 工作 10% 10% 10% 10% 10% 5% 5% 15% 15% 10% 10% 10% 能够辅助 所负责公 司审计的 财务配合 工作 薪酬 类别 级设计 等设计 关联 职务 定义 高等 4 中等 8,000 专 家 类 初等 3 中等 5,500 主 管 类 初等 中等 初等 5,000 4,500 高等 2 7,000 6,500 高等 财 务 管 理 类 岗位工资 4,000 专 员 类 3,500 3,000 申报条件 工作 采购 评估要素 绩效 学历 经验 经验 考评 本科 本科 本科 本科 本科 本科 本科 本科 本科 5 5 5 3 3 3 2 2 2 5 5 5 3 3 3 2 2 2 专业技能 行为标准 1.财务知识(20%) 掌握企业会计制度与相关税收政策法规 分析判断本公司财务管理及财务核算的优势与不足 提出公司财务管理与财务核算优化策略 2.了解集团整体业务流程(30%) 深入了解集团整体业务体系和财务管理体系 熟悉集团整体内部控制制度、财务核算体系及流程 提出公司财务管理流程重组优化策略 3.系统操作(20%) 熟练运用ORACLE系统及E商、E路通，熟悉系统逻辑 熟练运用电脑以及相关办公软件 1.财务知识 2.了解集团整体业务流程 根据系统逻辑以及集团整体业务和财务管理流程提出系统优化策略 3.系统操作 4.文本管理(10%) 4.文本管理 制定和审核财务上线方案和计划 5.分公司沟通及指导 6.对内指导 制定和审核财务上线操作手册、培训方案和培训资料 7.数据收集,处理及分析 制定和审核财务上线相关文件和资料 5.分公司沟通及指导（10%） 与分公司财务经理和副总以上有关管理人员进行有效的沟通 深入分公司调查了解并在系统实施过程中进行总体上的指导 指导分公司优化会计核算、财务管理和流程控制 6.对内指导（5%） 组织制定财务上线方案及流程标准 培训项目组成员提升业务技能 7.数据收集,处理及分析（5%） 对系统的财务数据收集、处理总体把关，进行监督与控制 有效分析解决系统数据错误及存在的问题 1.财务知识(20%) 掌握企业会计制度与相关税收政策法规 分析判断本公司财务管理及财务核算的优势与不足 提出公司财务管理与财务核算优化方案 2.了解集团整体业务流程(20%) 深入了解集团整体业务体系和财务管理体系 熟悉集团整体内部控制制度、财务核算体系及流程 提出公司财务管理流程重组优化方案 3.系统操作(30%) 熟练运用ORACLE系统及E商、E路通，熟悉系统逻辑 熟练运用电脑以及相关办公软件 1.财务知识 2.了解集团整体业务流程 根据系统逻辑以及集团整体业务和财务管理流程提出系统优化方案 3.系统操作 4.文本管理(10%) 4.文本管理 编写和整理财务上线方案和计划 5.分公司沟通及指导 6.对内指导 编写和整理财务上线操作手册、培训方案和培训资料 7.数据收集,处理及分析 编写和整理财务上线相关文件和资料 5.分公司沟通及指导（10%） 与分公司财务经理和有关财务人员进行有效的沟通 在系统实施过程中对分公司进行操作上的指导与培训 按照系统逻辑对会计核算和财务管理进行流程控制 6.对内指导（5%） 实施财务上线方案及流程标准 培训项目组成员提升业务技能 7.数据收集,处理及分析（5%） 对分公司系统的财务数据收集、处理进行指导与过程控制 有效分析解决系统数据错误及存在的问题 1.财务知识(20%) 掌握企业会计制度与相关税收政策法规 对公司财务管理及财务核算提出初级分析 2.了解集团整体业务流程(20%) 了解集团整体业务体系和财务管理体系 了解集团整体内部控制制度、财务核算体系及流程 3.系统操作(40%) 掌握ORACLE系统及E商、E路通的运用，了解系统逻辑 熟练运用电脑以及相关办公软件 1.财务知识 2.了解集团整体业务流程 根据系统逻辑以及集团整体业务和财务管理流程提出初级分析 3.系统操作 4.文本管理(5%) 4.文本管理 协助编写和整理财务上线方案和计划 5.分公司沟通及指导 6.数据收集,处理及分析 协助编写和整理财务上线操作手册、培训方案和培训资料 协助编写和整理财务上线相关文件和资料 5.分公司沟通及指导（10%） 与分公司财务人员进行有效的沟通 协助在系统实施过程中对分公司财务人员进行操作上的指导与培训 对分公司上线操作进行过程控制 6.数据收集,处理及分析（5%） 协助对分公司系统的财务数据收集、处理进行指导与过程控制 协助有效分析解决系统数据错误及存在的问题 比重 业绩 10% 5% 5% 10% 15% 5% 10% 5% 5% 5% 3% 2% 独立操作上线工作 5% 3% 2% 3% 2% 3% 2% 10% 7% 3% 8% 10% 2% 20% 5% 5% 5% 3% 2% 辅助操作上线工作 3% 5% 2% 3% 2% 3% 2% 10% 10% 10% 10% 25% 10% 5% 辅助完成上线工作 2% 2% 1% 3% 5% 2% 3% 2% 薪酬 级设计 类别 等设计 高等 4 财 务 管 理 类 3 中等 关联 定义 职务 岗位工 资 学历 7,500 专 6,500 家 类 本科 本科 申报条件 工作 采购经 绩效 经验 验 考评 5 5 5 5,500 本科 5 5 高等 5,000 本科 3 3 中等 主 4,500 管 类 本科 3 3 4,000 本科 3 3,500 本科 2 2 中等 专 3,000 员 类 本科 2 2 初等 2,500 本科 2 1.数据收集,处理及分析 2.文本管理 3.分公司沟通及指导 4.对内指导 5.系统操作 1.数据收集,处理及分析 2.分公司沟通及指导 3.系统操作 4.文本管理 3 高等 2 专业技能 5 初等 初等 评估要素 2 1.数据收集,处理及分析 2.分公司沟通及指导 3.系统操作 4.文本管理 行为标准 1.数据收集,处理及分析 汇总及分析各分公司普遍存在的问题,并建议解决方案 2.文本管理 制定和审核内控系统方案和计划 制定和审核内控系统操作手册、培训方案和培训资料 制定和审核内控系统相关文件和资料 审核内审报告及向领导及时汇报 3.分公司沟通及指导 与分公司财务经理和副总以上有关管理人员进行有效的沟通 深入分公司调查了解并在系统实施过程中进行总体上的指导 指导分公司优化会计核算、财务管理和流程控制 4.对内指导 组织制定财务管理及流程标准 培训项目组成员提升业务技能 5.系统操作 熟练运用ORACLE系统及E商、E路通，熟悉系统逻辑 熟练运用电脑以及相关办公软件 能够指导运用系统帮助处理财务数据及分析 1.数据收集,处理及分析 熟悉对分公司系统的财务数据收集、处理进行指导与过程控制 熟悉财务常用的分析处理方法，能灵活运用于实务 熟练应用常用的数据处理软件 2.分公司沟通及指导 与分公司财务经理和有关财务人员进行有效的沟通 在系统实施过程中对分公司进行操作上的指导与培训 按照系统逻辑对会计核算和财务管理进行流程控制 3.系统操作 熟练运用ORACLE系统及E商、E路通，熟悉系统逻辑 熟练运用电脑以及相关办公软件 4.文本管理 草拟内审分析报告 编制内审底稿 1.数据收集,处理及分析 协助对分公司系统的财务数据收集、处理进行指导与过程控制 协助有效分析解决内审过程中存在的问题 熟悉财务常用的分析处理方法，能灵活运用于实务 2.分公司沟通及指导 与分公司财务经理和有关财务人员进行有效的沟通 在内审过程中对分公司进行帐目处理的指导与培训 指导分公司执行内部会计核算制度和财务管理制度 3.系统操作 熟练运用ORACLE系统及E商、E路通，熟悉系统逻辑 熟练运用电脑以及相关办公软件 4.文本管理 协助草拟内审分析报告 编制内审底稿 比重 业绩 10% 5% 5% 5% 10% 10% 10% 10% 独立操作 内审工作 10% 10% 5% 5% 5% 20% 15% 10% 15% 15% 5% 独立操作 内审工作 5% 5% 5% 5% 20% 15% 10% 15% 15% 5% 5% 5% 5% 5% 辅助完成 内审工作 薪酬 类别 级设计 等设计 关联 定义 岗位工资 职务 申报条件 学历 本科 高等 5 5 8000 专 家 类 4 3 工作 采购经 绩效 经验 验 考评 初等 6000 高等 5500 中等 主 管 类 5000 本科 本科 本科 本科 5 5 5 5 3 3 3 3 初等 4500 本科 3 3 高等 4500 本科 2 2 财 务 管 理 类 2 中等 专 员 类 4000 本科 2 2 初等 3500 本科 2 2 高等 3000 本科 1 1 2500 本科 1 1 中等 1 初等 助 理 类 2000 本科 1 1 评估要素 专业技能 行为标准 1.数据分析 全面评价资金的使用效果，分析融资成本 全面分析融资渠道，制定、评价融资优选方案 2.与各分公司及银行沟通 协调资金分配、调度，合理优化配置资金 1.数据分析 维护银行等融资渠道，提供良好融资环境 2.与各分公司及银行及供应商 3.对内指导 沟通 3.对内指导 检查、审核、督导主管的工作 4.制定周月年度资金计划及分 定期组识资金管理培训,提升资金使用效率 析 4.制定周月年度资金计划及分析 5.增加融资及维护关系 制定周、月、年度资金使用计划，按周、月、年分析资金计划的落实情况 5.增加融资及维护关系 与银行保持沟通，解释银行质询 制定或审定银行融资计划 审核银行融资资料 1.数据分析 全面分析资金报表情况 分析资金成本 2.与各分公司及银行沟通 落实资金计划，检查使用情况 解决分公司资金使用中的问题 与银行保持沟通，解释银行质询 3.系统操作 1.数据分析 2.与各分公司沟通 能够熟练应用办公软件,Excel及Word及MSN等 3.系统操作 熟练掌握网银功能，运用系统进行资金调拨审批 4.文本管理 5.资金收支管理及分析 熟练掌握系统功能，运用系统进行数据分析 4.文本管理 整理及保存融资基础资料及相关合同 5.资金收支管理及分析 制定收支两条线管理 制定资金付款与回款计划及周月年度分析 草拟银行融资计划 审核银行融资资料 1.数据收集及核对 对资金日报表异常分析 对周采购计划异常分析 银行融资材料的准备与整理 2.与各分公司及采购中心沟通 与各分公司沟通资金回笼时间 1、数据收集及核对 与采购中心讨论采购与存货及回款的合理性 2、与各分公司沟通 3.系统操作 3、系统操作 能够熟练应用办公软件,Excel及Word及MSN等 4.文本管理 熟练掌握网银功能，运用系统进行资金调拨 熟练掌握系统功能，运用系统进行数据分析 4.文本管理 整理及保存资金日报表 整理及保存周采购计划 整理及保存融资基础资料 1.数据收集及核对 收集及汇总资金日报表 查看资金日报表异常情况 抽查资金日报表的真实性 收集及更新银行融资基础资料 收集及汇总周采购计划 2.与各分公司及采购中心沟通 1.数据收集及核对 催促分公司提交资金日报表 2.与各分公司沟通 催促采购中心提交周采购计划及时提交给上级作资金安排 3.系统操作 与分公司沟通数据异常、缺失 4.文本管理 3.系统操作 能够熟练应用办公软件,Excel及Word及MSN等 熟练掌握网银功能，运用系统进行资金调拨 4.文本管理 整理及保存资金日报表 整理及保存周采购计划 整理及保存融资基础资料 比重 业绩 10% 10% 10% 10% 10% 10% 独立操作及全面分析 10% 10% 10% 10% 10% 5% 10% 5% 5% 5% 5% 5% 独立操作及局部分析 10% 10% 10% 10% 10% 15% 15% 10% 10% 10% 局部操作及分析 5% 10% 10% 5% 5% 5% 10% 10% 10% 5% 10% 10% 10% 10% 5% 5% 5% 5% 5% 辅助操作及分析 薪酬 级设 类别 计 等设计 关联 职务 定义 高等 工作 经验 采购 经验 6 6 5 5 专家类 本 6,500 科 6,000 本 科 初等 高等 3 财 务 管 理 类 学 历 8,500 本 科 7,500 本 科 中等 4 申报条件 岗位工资 5 4 5 4 主管类 中等 初等 高等 中等 2 本 科 本 科 本 科 3 3 2 本 3,500 科 2 5,000 4,500 4,000 3 3 2 2 专员类 初等 高等 中等 1 助理类 初等 3,000 本 科 3,000 本 科 2 1 2,500 本 科 1 本 2,000 科 1 2 1 1 1 评估要素 绩效考评 专业技能 行为标准 1.组织及定期修订预算编制 全面制定集团公司预算方案 全面组织年度预算、季度预算、月预算的编制 组织年度预算的汇总 组织年度决算的编制，编写全面决算报告 全面审核分析预算执行情况和效果，组织预算的修订 1.组织及定期修订预算编制 2.审核预算报告及招开月度分 2.审核预算报告及招开月度分析会议 析会议 审核各公司预算报告及组织每月分析会议 3.对内指导 3.对内指导 4.文本管理 协调预、决算的平衡，对主管进行审核督导 定期组识预算培训,提升预算的正确度 4.文本管理 整理及保存已审阅的预算报告 整理及保存年度预算、季度预算、月预算的编制 整理及保存预算方案 1.数据分析 对预算偏差出据报告 分析预算的执行情况 2.与各分公司各部门沟通 协调各分公司各部门，平衡预算 1.数据分析 3.对内指导 2.与各分公司各部门沟通 协调预、决算的平衡，对下属进行审核督导 3.对内指导 4.系统操作熟练 4.系统操作熟练 5.文本管理 6.草拟预算报告及月年度分析 能够熟练应用办公软件,Excel及Word及MSN等 5.文本管理 整理及保存已审阅的预算报告及月年度分析 6.草拟预算报告及月年度分析 草拟预算报告及月年度分析 纠正预算偏差，形成差异分析报告，调整预算 1.数据收集及核对及分析 对收集的数据简单分析 检查预算的落实情况 结合预算审批费用 2.与各分公司各部门沟通 1.数据收集及核对及分析 与分公司沟通数据的合理性 2.与各分公司各部门沟通 3.系统操作 定期与分公司沟通，解决预算差异及分析原因 4.文本管理 3.系统操作 能够熟练应用办公软件,Excel及Word及MSN等 4.文本管理 整理及保存已提交及审阅的预算报告 定期提出预算修订建议报告 1.数据收集及核对及分析 收集及核对历史财务及预算数据 简单分析数据的异常情况以便提交上级审查 简单分析费用开支异常以便提交上级审查 1、数据收集及核对及分析 2.与各分公司各部门沟通 2、与各分公司各部门沟通 催促分公司提交预算报告 3.系统操作 与分公司沟通数据异常、缺失 4.文本管理 3.系统操作 能够熟练应用办公软件,Excel及Word及MSN等 4.文本管理 整理及保存已提交及审阅的预算报告 比重 业绩 10% 10% 10% 10% 10% 20% 独立操作 及全面分 析 5% 10% 5% 5% 5% 20% 20% 20% 20% 5% 独立操作 及局部分 析 5% 5% 5% 15% 15% 15% 20% 20% 局部操作 及分析 5% 5% 5% 20% 10% 10% 20% 20% 10% 10% 辅助操作 及分析
14 页
411 浏览
【平级调动】员工调动通知书
员工调动通知书（调出部门） 部门负责人： 因工作需要，公司决定将你部门员工 ，由你部门调到_ _ __部门 岗位，请于接到通知后 天内，安排该员工 办理完原岗位交接手续。 该员工于 年 月 日到新部门报到。 人力资源部签发人： 年 月 日 ----------------------------------------------------------- 员工调动通知书（调入部门） 部门负责人： 因工作需要，公司决定将员工 你部门 岗位，并于 年 ，由 部门调到 月 日到你部门报到。 人力资源部签发人： 年 月 日 ----------------------------------------------------------- 员工调动通知书（人力资源部存档） 因工作需要，公司决定将员工 ，由 部门调到 部门 岗位，并于 年 月 日到新部门报到。 人力资源部签发人： 年 月 日
1 页
434 浏览
热门推荐
864 阅读
6 页
793 阅读
25 页
889 阅读
24 页
841 阅读
18 页
1195 阅读
5 页
