正荣产业集团-物业商业职位职级体系
管理序列（G） 职级 专业序列（Z） 职位 职级 职位 片区总经理、 （商 业）项目总经理、 副总经理 Z6 专业总监、副总监 G5 区域/子公司 部门 片区/项目总监、副 总监、副总监 总监 Z5 高经经理 G4 区域/子公司部门经 片区/项目/案场经 理、副经理 理、副经理 Z4 专业经理、副经理 Z3 高级主管 主管 Z2 Z1 一线序列（Y） 职级 职位 高级主办 主办 Y3 技工/客服/秩序/保洁领班 高级专员 专员 Y2 高级技工/客服/秩序员/保洁员 Y1 技工/客服/秩序员/保洁员 G10 总司 董事长 G9 总司总经理 总司副总经理 /财务总监/人 总司总经理助 资总监 区域/子公司 理/总司部门 总经理 总经理 G8 G7 总司部门副总 经理 G6 区域/子公司 副总经理 区域/子公司 总经理助理 释义： 1、管理序列职级代码为G，专业序列职级代码为Z，一线序列职级代码为Y； 2、各板块下属区域/子公司一般不设置Z5-Z6专业岗位，特殊情况需报产业集团总部审批。 说明： 1、本职位体系自发文之日起生效，由产业集团总部人资行政部负责解释。
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【设计思路】华为的宽带薪酬设计思路（名企资料）
华为的宽带薪酬 企业生存与发展本质上依赖利益驱动机制，而华为在效率优先，兼顾公平，可持续发 展的价值分配基本原则下，强调全面回报的价值分配理念。 工资分配，实行基于能力的职能工资制 在华为，员工实际工资的确定基于职位责任、实际贡献和实现持续贡献的任职能力。 华为的工资实行的是宽带薪酬制：每一个岗位都有它的职级，每一个职级都有对应的 薪酬区间，同一职级的岗位不论属于哪个部门，在公司的贡献与回报大致一致；员工在同 一岗位上持续地工作，只要工作绩效持续改进，就可以在这个岗位上逐渐地加工资，直至 达到薪酬区间的上限。 职位与薪酬管理的 16 字方针 华为职位与薪酬管理的具体过程，可以用 16 字来概括：以岗定级，以级定薪，人岗 匹配、易岗易薪。 对于每一个级别，每一个岗位工资的确定，既要考虑对外的竞争性，也要考虑内部的 可支付能力和公平性。 以岗定级，建立职位和职级的关系 以岗定级，是通过职位职级表来确定的：每一个职位会确定一个对应的职级，这个职 级就是这个岗位对企业贡献的价值评估，包括了对组织绩效的评估，对岗位价值的评估和 对任职者个人的评估。 这里华为做了两件事情：第一，对于每一类岗位确定岗位序列，例如研发岗位序列、 市场岗位序列等，其中，研发岗位序列又包含了助理工程师、工程师、高级工程师等渐进 的职位；第二，对职位序列进行评估，评估的重点在于职位的应负责任是什么，控制的资 源是什么，产出是什么，以及这个岗位面对的客户和环境的复杂性程度是怎样，并参考承 担这个岗位的人需要什么样的知识、技能和经验等，这里面最主要是通过职位承担的岗位 职责和产出来进行衡量，衡量的结果用一个职级的数字来进行描述。做完了这两步，就建 立了一个职位和职级的对应关系。 以级定薪，界定工资范围 以级定薪实际上就是一个职级工资表。华为的薪酬使用的是宽带薪酬体系：对于每一 级别，从最低到最高都有长长的带宽，每一个部门的管理者，可以对自己的员工，根据绩 效在这个带宽里面进行工资调整。在同一级别里面，可以依据员工的绩效表现，在每年的 公司例行薪酬审视中，或者当员工做得特别优秀时提出调薪申请。由于不同级别之间的薪 酬区间存在重叠，员工即使不升级，只要持续贡献，绩效足够好，工资也可以有提升空间 甚至超过上一级别的工资下限，这样有利于引导员工在一个岗位上做实做深做久，有助于 岗位稳定性。所以以级定薪，就是对于每一个级别在公司能拿多少工资进行了一个界定。 每一个主管可以根据以岗定级来确定员工的职级，然后对应在级别上，确定员工的工资范 围。 每个企业都可以设置自己的职位薪酬管理模式，相对于职位薪点管理或者窄带薪酬管 理模式，这种宽带薪酬的方式，对于管理者的管理能力，对于员工的把握，调薪的把握， 要求比较高。 人岗匹配，人与岗位责任的匹配评估 所谓人岗匹配，指的就是员工与岗位所要求的责任之间的匹配，以确定员工的个人职 级及符合度。人岗匹配最核心的是看他的绩效是不是达到岗位的要求、行为是不是符合岗 位职责的要求，另外，还包括一些基本条件，比如知识、技能、素质、经验等。 如果出现岗位调动，一般来说，人岗匹配是按照新的岗位要求来做认证。认证往往都 在新岗位工作三个月或半年以后才进行，而不是调动之后立即进行。等到人岗匹配完成后 根据新岗位要求的适应情况确定员工的个人职级及符合度，再决定相应的薪酬调整。 易岗易薪，关注职级和绩效 如何在人岗匹配之后确定薪酬的调整，就是易岗易薪要解决的问题了。 易岗易薪是针对岗位变化了的情况，一种是晋升，另外一种是降级。晋升的情况，如 果员工的工资已经达到或超过了新职级工资区间的最低值，他的工资可以不变，也可以提 升，主要看他的绩效表现；如果尚未达到新职级工资区间的下限，一般至少可以调整到新 职级的工资区间的下限，也可以进入到区间里面，具体数额也取决于员工的绩效表现。降 级的情况，也是根据员工的绩效情况，在新职级对应的工资区间内确定调整后的工资，如 果降级前工资高于降级后的职级工资上限，需要马上降到降级后对应的职级工资上限或者 以下。
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年终述职汇报 (1)
202X 年终总结暨新年计划 年终总结工作汇报新年计划 PPT 前言 Introduction 岁月流转，时光飞逝，转眼间 2022 年的工作又接近尾声。 回首过去一年的工作，经过全体领导及员工的共同努力，公司经营业绩保持良好，行业 地位、社会形象日渐提升，各项工作全面发展。今年，面对经济下行所带来的影响，公司上下 团结一致，奋力拼搏，打了一场漂亮的安全效益翻身仗。我们不仅在上半年实现了扭亏为赢， 而且全年销售收入突破了 3 亿元，标志着公司迈上了一个新台阶，步入了一个新的发展阶段。 新起点、新希望。站在 2023 年的起点，我们将继承和发扬过去工作中存在的优点，汲取 经验，摒弃不足，满怀信心，以更清醒的头脑、更旺盛的斗志、更奋发的姿态和更充沛的干 劲，向我们的既定目标进发！ 目 录 YOUR COMPANY NAME 01 02 03 04 05 年度工作概述 工作完成情况 成功项目展示 经验总结与不足 明年目标与计划 ANNUAL WORK SUMMARY WORK COMPLETION SUCCESSFUL PROJECT PRESENTATION EXPERIENCE SUMMARY AND DEFICIENCY NEXT YEAR GOALS AND PLANS 年度工作概述 ★ 年度总体概述 ★ 年度主要工作任务 ★ 年度常规任务 ★ 年度决策纲要 年度工作概述 YOUR COMPANY NAME 添加主题 点击此处添加文字说 明内容，可以通过复 制您的文本内容，在 此文本框粘贴并选择 只保留文字。 添加主题 右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片， 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述 图表的综合分析说明，在此录入上述图表的综合分 析说明，在此录入上述图表的综合分析说明。 年度重大工作任务 YOUR COMPANY NAME 项目名称 项目名称 项目名称 您的内容打在这里，或者通过复 您的内容打在这里，或者通过复 您的内容打在这里，或者通过复 制您的文本后，在此框中选择粘 制您的文本后，在此框中选择粘 制您的文本后，在此框中选择粘 贴，并选择只保留文字。 贴，并选择只保留文字。 贴，并选择只保留文字。 重点 重点 2 1 重点 重点 4 3 重点 重点 6 5 项目名称 项目名称 项目名称 您的内容打在这里，或者通过复 您的内容打在这里，或者通过复 您的内容打在这里，或者通过复 制您的文本后，在此框中选择粘 制您的文本后，在此框中选择粘 制您的文本后，在此框中选择粘 贴，并选择只保留文字。 贴，并选择只保留文字。 贴，并选择只保留文字。 年度常规任务 YOUR COMPANY NAME 点击输入标题文本 点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼，不用多余的文字修饰，言简意赅的说 明分项内容。点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼，不用多余的文字修饰， 言简意赅的说明分项内容。 点击输入标题文本 常规 任务 点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼，不用多余的文字修饰，言简意赅的说 明分项内容。点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼，不用多余的文字修饰， 言简意赅的说明分项内容。 点击输入标题文本 点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼，不用多余的文字修饰，言简意赅的说 明分项内容。点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼，不用多余的文字修饰， 言简意赅的说明分项内容。 点击输入标题文本 点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼，不用多余的文字修饰，言简意赅的说 明分项内容。点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼，不用多余的文字修饰， 言简意赅的说明分项内容。 年度决策纲要 YOUR COMPANY NAME 超越自身不从众 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框 中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这里。 超越 持续开拓新的市场 引领 开拓 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框 中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这里。 创新 争做行业领头羊 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框 中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这里。 从现有模式突破 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框 中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这里。 工作完成情况 ★ 年度目标计划 ★ 工作完成进展 ★ 与上一年比较 ★ 季度统计 ★ 5 年成果对比 年度目标计划 YOUR COMPANY NAME [ 标 题 内 容 1 点击添加标题内容（盈利增长 50% ） 是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标。如投资资本 回报率、息税前利润等。 2 点击添加标题内容（盈利增长 30% ） ] 为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果。如行 政管理费用、大客户投诉次数等。 3 点击添加标题内容（盈利增长 60% ） 用来评估员工管理、激励与职业发展等保持公司长期稳定发 展的能力。如员工人数控制、员工满意度等。 工作成果进展 YOUR COMPANY NAME 在这里添加你的文 字，图片也可以， 记得加满哦。 6月 7月 在这里添加你的文 字，图片也可以， 记得加满哦。 8月 在这里添加你的文 字，图片也可以， 记得加满哦。 9月 在这里添加你的文 字，图片也可以， 记得加满哦。 10 月 在这里添加你的文 字，图片也可以， 记得加满哦。 11 月 在这里添加你的文 字，图片也可以， 记得加满哦。 12 月 1月 在这里添加你的文 字，图片也可以， 记得加满哦。 这里输入产品形式的简介，这里输入产品形式的简介，这里输入产品形式的简介，这里输入产品形式的简介， 这里输入产品形式的简介，里输入产品形式的简介，这里输入产品形式的简介，这里输入产品形式的简介，这 里输入产品形式的简介，这里输入产品形式的简介，这里输入产品形式的简介，里输入产品形式的简介。 季度统计 YOUR COMPANY NAME 点击添加小标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘 贴，并选择只保留文字。 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘 贴，并选择只保留文字。 70% 第一季度 52% 第四季度 第二季度 45% 第三季度 39% 与上一年比较 YOUR COMPANY NAME 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框 中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这里， 或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。 2019 2020 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中 选择粘贴，并选择只保留文字。 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中 选择粘贴，并选择只保留文字。 添加标题 256,642 添加标题 添加标题 272,686 VS 210,366 239,325 244,484 添加标题 添加标题 265,484 125,872 217,482 添加标题 添加标题 添加标题 5 年统计比较 YOUR COMPANY NAME 2014 2015 2016 40% 50% 60% 在此录入上述图表的综 合描述说明，在此录入 上述图表的综合描述 在此录入上述图表的综 合描述说明，在此录入 上述图表的综合描述 在此录入上述图表的综 合描述说明，在此录入 上述图表的综合描述 . 2019 70% 在此录入上述图表的综 合描述说明，在此录入 上述图表的综合描述 2020 80% 在此录入上述图表的综 合描述说明，在此录入 上述图表的综合描述 工作成果展示 ★ 项目分布情况 ★ 主要完成项目 ★ 重点项目回顾 项目分布情况 YOUR COMPANY NAME 您的内容打在这里，或者通过复制您的 项目一 文本后，在此框中选择粘贴，并选择只 保留文字。您的内容打在这里，或者通 过复制您的文本后，在此框中选择粘贴， 项目二 并选择只保留文字。 您的内容打在这里，或者通过复制您的 文本后，在此框中选择粘贴，并选择只 项目三 项目四 保留文字。 主要完成项目 YOUR COMPANY NAME 标题文字 标题文字 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录 入上述图表的综合描述说明在此录入上述图 表的综合描述说明 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录 入上述图表的综合描述说明在此录入上述图 表的综合描述说明 标题文字 标题文字 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录 入上述图表的综合描述说明在此录入上述图 表的综合描述说明 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录 入上述图表的综合描述说明在此录入上述图 表的综合描述说明 标题文字 标题文字 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录 入上述图表的综合描述说明在此录入上述图 表的综合描述说明 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录 入上述图表的综合描述说明在此录入上述图 表的综合描述说明 标题文字 标题文字 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录 入上述图表的综合描述说明在此录入上述图 表的综合描述说明 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录 入上述图表的综合描述说明在此录入上述图 表的综合描述说明 主要完成项目 YOUR COMPANY NAME 添加标题 您的内容打在这里，或者通过 复制您的文本后，在此框中选 择粘贴，并选择只保留文字。 您的内容打在这里。 添加标题 您的内容打在这里，或者通过 复制您的文本后，在此框中选 择粘贴，并选择只保留文字。 您的内容打在这里。 添加标题 您的内容打在这里，或者通过 复制您的文本后，在此框中选 择粘贴，并选择只保留文字。 您的内容打在这里。 添加标题 您的内容打在这里，或者通过 复制您的文本后，在此框中选 择粘贴，并选择只保留文字。 您的内容打在这里。 重点项目回顾 YOUR COMPANY NAME 项目名称 在此录入上述图表的综 合描述说明，在此录入 上述图表的综合描述说 明在此录入上述图表的 综合描述说明 项目名称 项目名称 在此录入上述图表的综 合描述说明，在此录入 上述图表的综合描述说 明在此录入上述图表的 综合描述说明 在此录入上述图表的综 合描述说明，在此录入 上述图表的综合描述说 明在此录入上述图表的 综合描述说明 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表的综合描述说明在此录入上述图表的综合描述说明在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图 表的综合描述说明在此录入上述图表的综合描述说明在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表的综合描述说明在此录入上述图表的综合描述说明 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表的综合描述说明在此录入上述图表的综合描述说明在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图 表的综合描述说明在此录入上述图表的综合描述说明 重点项目回顾 YOUR COMPANY NAME 单击此处添加标题 — 点击此处添加文字说明内 容，可以通过复制您的文 本内容，在此文本框粘贴 并选择只保留文字内容。 单击此处添加标题 — 点击此处添加文字说明内 容，可以通过复制您的文 本内容，在此文本框粘贴 并选择只保留文字内容。 工作不足之处 ★ 认识上的不足 ★ 管理上的不足 ★ 执行力的问题 ★ 关键问题改进 认识上的不足 YOUR COMPANY NAME 您的内容打在这里，或者通过复制您 的文本后，在此框中选择粘贴，并选 择只保留文字。您的内容打在这里， 或者通过复制您的文本后，在此框中 您的内容打在这里，或者通过复制您 缺乏开拓 意识 选择粘贴。 您的内容打在这里，或者通过复制您 的文本后，在此框中选择粘贴，并选 择只保留文字。您的内容打在这里， 或者通过复制您的文本后，在此框中 选择粘贴。 创新能力 较弱 主观能动 性较差 A B C D 的文本后，在此框中选择粘贴，并选 择只保留文字。您的内容打在这里， 或者通过复制您的文本后，在此框中 选择粘贴。 您的内容打在这里，或者通过复制您 急于求成 不敢突破 的文本后，在此框中选择粘贴，并选 择只保留文字。您的内容打在这里， 或者通过复制您的文本后，在此框中 选择粘贴。 管理上的不足 YOUR COMPANY NAME 在此录入上述图表的综合描述 说明，在此录入上述图表的综 合描述说明在此录入 在此录入上述图表的综合描述 说明，在此录入上述图表的综 合描述说明在此录入 在此录入上述图表的综合描述 说明，在此录入上述图表的综 合描述说明在此录入 经验总结 经验总结 经验总结 经验总结 经验总结 经验总结 此处输入相关文 字内容 此处输入相关文 字内容 此处输入相关文 字内容 此处输入相关文 字内容 此处输入相关文 字内容 此处输入相关文 字内容 在此录入上述图表的综合描述 说明，在此录入上述图表的综 合描述说明在此录入 在此录入上述图表的综合描述 说明，在此录入上述图表的综 合描述说明在此录入 在此录入上述图表的综合描述 说明，在此录入上述图表的综 合描述说明在此录入 执行力的问题 YOUR COMPANY NAME 不去做 不会做 做不好 这里输入产品形式的简介，这里输入产品形式的简介，这里输入产品形式的简介，这里输 入产品形式的简介，这里输入产品形式的简介，里输入产品形式的简介，这里输入产品形 式的简介，这里输入产品形式的简介，这里输入产品形式的简介，这里输入产品形式的简 介，这里输入产品形式的简介，里输入产品形式的简介。 这里输入产品形式的简介，这里输入产品形式的简介，这里输入产品形式的简介，这里输 入产品形式的简介，这里输入产品形式的简介，里输入产品形式的简介。 总结经验 YOUR COMPANY NAME 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录 入上述图表的综合描述说明在此录入上述图 表的综合描述说明，在此录入上述图表的综 合描述说明在此录入上述图表的综合描述说 明，在此录入上述图表的综合描述说明 标题文字内容 标题文字内容 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录 入上述图表的综合描述说明在此录入上述图 表的综合描述说明，在此录入上述图表的综 合描述说明在此录入上述图表的综合描述说 明，在此录入上述图表的综合描述说明 标题文字内容 标题文字内容 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录 入上述图表的综合描述说明在此录入上述图 表的综合描述说明，在此录入上述图表的综 合描述说明在此录入上述图表的综合描述说 明，在此录入上述图表的综合描述说明 标题文字内容 标题文字内容 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录 入上述图表的综合描述说明在此录入上述图 表的综合描述说明，在此录入上述图表的综 合描述说明在此录入上述图表的综合描述说 明，在此录入上述图表的综合描述说明 标题文字内容 标题文字内容 关键问题改进 YOUR COMPANY NAME 您的内容打在这里，或者通过复 制您的文本后，在此框中选择粘 贴，并选择只保留文字。 时间 规划 您的内容打在这里，或者通过复 制您的文本后，在此框中选择粘 突破 自身 全局 思想 创新 意识 贴，并选择只保留文字。 您的内容打在这里，或者通过复 制您的文本后，在此框中选择粘 贴，并选择只保留文字。 您的内容打在这里，或者通过复 制您的文本后，在此框中选择粘 贴，并选择只保留文字。 新年工作目标计划 ★ 对行业进行分析 ★ 具体目标规划 ★ 制定行动方案 ★ 项目协调 对行业进行分析 YOUR COMPANY NAME ■ 请输入您标题 ■ 请输入您标题 这里可以输入可长可短的段落文 字这里可以输入可长可短的段落 文字这里可以输入可长可短的段 落文字这里可以输入可长可 添加 标题 添加 标题 添加 标题 ■ 请输入您标题 这里可以输入可长可短的段落文字这里可以输入可长 可短的段落文字这里可以输入可长可短的段落文字这 里可以输入可长可 这里可以输入可长可短的段落文 字这里可以输入可长可短的段落 文字这里可以输入可长可短的段 落文字这里可以输入可长可 具体目标规划 YOUR COMPANY NAME 此处添加标题内容 点击输入简要文字内容，文字内 容需概括精炼，不用多余的文字 修饰，言简意赅的说明分项内容。 此处添加标题内容 点击输入简要文字内容，文字内 容需概括精炼，不用多余的文字 修饰，言简意赅的说明分项内容。 此处添加标题内容 点击输入简要文字内容，文字内 容需概括精炼，不用多余的文字 修饰，言简意赅的说明分项内容。 此处添加标题内容 点击输入简要文字内容，文字内 容需概括精炼，不用多余的文字 修饰，言简意赅的说明分项内容。 制定行动方案 YOUR COMPANY NAME 在此添加您的小标签 在此添加您的描述说明 在此添加您的描述 在此添加您的小标签 在此添加您的描述 在此添加您的小标签 方案一 在此录入本图表的综合描述说明， 在此录入本图表的综合描述说明。 方案二 在此录入本图表的综合描述说明， 在此录入本图表的综合描述说明。 项目协调 YOUR COMPANY NAME 01 点击添加相关标题文字，点击添加相关标题文字，点击添 02 点击添加相关标题文字，点击添加相关标题文字， 03 加相关标题文字，点击添加相关标题文字。 点击添加相关标题文字，点击添加相关标题文字。 点击添加相关标题文字，点击添加相关标题文 字，点击添加相关标题文字，点击添加相关标 题文字。 04 点击添加相关标题文字，点击添加相 关标题文字，点击添加相关标题文字， 点击添加相关标题文字。 HTANKS 谢谢观看
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出差旅费报销单
表格 1 出差旅费报销单 出差旅费报销单 出差 日 期 月 日 地 点 起 交通费 膳杂费 迄 费用总计 旅费总 额 人民币 美元 （大 万 千 佰 拾 元 角 分 整 写） 会计 出差人： 月 日 核准 住宿 费 预支 旅费 审核 部门： 杂 费 其他 费用 合 计 说 明 应付 （支） 金额 收款签 字 年
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企业等级薪酬制度模版
等级薪酬制度 第一章、总则 一、为形成稳定的工作团队，维护公司各级员工的利益，保证公司的长远发展， 特定本制度。 二、等级薪酬制度体系适用对象包括公司各级职能部门中以常规性工作为特征 的员工（包括享受年薪制员工、销售人员，全日制及责任制员工以内的所有员 工）。 三、等级工资制的薪酬构成： 1、基本工资（实发基本工资由行政部按员工考勤汇总）； 2、绩效工资； 3、综合补贴； 4、奖励工资； 5、福利与保险； 6、单项奖励计划； 7、总经理特别奖； 8、其他。 四、员工薪酬的等级评价 员工薪酬等级的评定不是由某个人评定的，而是自己努力工作的结果。通 过自己的工作表现和上司、同事、下属以及客户（公司内部不同部门的人员关 系也是一种客户关系）的评价所得出的结果而评定的。而且给自己做评价的人 员也是员工在这些关系范围内自己选择的（具体细则另行规定）。 1、 新员工进入公司的试用期工资按照所属工作系列的最低等级工资标准执 行，使用期限由所属工作性质、应聘岗位以及应聘谈判所决定。 2、 新员工试用期过后进行工作评价考核，由人力资源会同上司、同事和公 司内部客户组成评价小组进行考核。考核结果决定员工去留以及薪酬等 级。 3、 享受等级薪酬的员工每半年进行一次工作评价考核考核等级和公司整体 业绩完成情况决定自己下半年绩效工资的发放标准。 4、 享受等级薪酬的员工年终进行年终考核，年终考核的成绩由上下半年的 考核成绩相加得出。年终考核的成绩决定员工薪酬等级的晋升和下降， 以及下半年的绩效工资发放比例。 第二章、等级薪酬管理办法 一、等级薪酬制划分 9 等 37 级。相应等级工资见附表。 二、等级工资共 7 个系列，见附表。 三、每一岗位人员的薪酬等级划定根据工作评价结果进行评定。具体评价依据 见“工作评价考核表”。 四、等级制各岗位人员的实得工资额根据考核等级的结果得出。他的计算方法 为：实得工资额=绩效工资 x 工资调整系数+基本工资+综合补贴+福利与保险+其 他 五、工资调整系数的调整，主要根据主要劳动市场调查的数据和公司人力资源 部门的战略需求确定，以保证公司内不同岗位薪资收入水平符合内部的公平和 外部竞争的需要。 六、工资调整系数与考核等级的关系见附表。 七、基本工资：基本工资的数额额根据绩效等级得出，薪酬等级越低，基本工 资比例越高；范围大体在 30%…50%。 八、基本工资的调整分为：调职、调等、调级、工资调整系数，具体调整方式 为： 1、调职：根据调整后的职等职级支付职位工资； 2、调等：根据考核结果，在所在职等系统内调整职等，并按调整后的职等支 付职位工资； 3、调级：根据考核结果，在本职职等内调级，并按调整后的职级支付职位工 资； 4、工资调整系数：根据员工工作考核等级调整（详细比例见附表）。 薪酬通知见附表。 九、绩效工资 1、绩效工资的总额根据薪酬等级得出，按月支付，即，绩效工资=绩效工资总 额 x 工资调整系数； 2、绩效工资的实际支付比例按上一季度公司整体业绩完成情况和员工上一季 度的考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例见附表 十、奖励工资 1、年度结束后，从当年经营产生的净利润中提取 15%的比例，并根据员工的年 度考核结果进行发放。具体计算方法为： 该岗位薪酬等级标准 x 工资调整系数 x 年度考核系数 某岗位人员奖励工资=————————————————————————x 奖励工资总额 ∑（岗位薪酬等级标准 x 工资调整系数 x 年度考核系数） 2、员工年度考核成绩为该员工两个半年考核成绩的综合平均分，年度考核分 数等级见下表： 考核等级 A、卓越 B、优秀 C、良好 D、称职 E、基本称职 F、不称职 年度考核 91---100 81---90 71---80 66---70 61---65 60 分及以下 分数 3、工资调整系数根据年度考核等级来确定，年度考核系数为员工本人的考核 分数的百分比。 奖金通知见附表。 十一、员工的考核等级与晋级、晋等、晋职的关系 1、 同一职等内，每经过一次年度考核为 A 者，可以再本职等内晋升一个职 级，当职级在本职等内为最高者不再晋级； 2、 等级制员工的晋等以存在晋等空间为前提，连续两年考核为 A 或连续三 年考核为 B 者，且薪资等级在本职等为最高者可以晋升一个职等。 3、 等级制员工的降级：每经过一次年度考核为 D 者，降一级；同一职等内， 级次最低者降一等，享受新等级内最高级次。 4、 等级制员工的降等：每经过一次年度考核为 E 者，降一等；年终考核为 E 和连续两年考核为 D 者降低工作职务，根据公司人力资源状况和个人意 愿报总经理审批另行安排工作岗位，薪酬等级按照调整后的工作职级执 行。 5、 等级制员工的解约：每经过一次年度考核为 F 者，公司将于他/她解除劳 动关系。 6、 根据考核结果和公司人力资源的需求状况，符合条件者可以晋职；具体 由公司人力资源部根据实际情况拟定，呈报总经理审批后执行。 十二、等级薪酬体系中个系列所对应的薪等空间是固定的（根据工作评价结果 最终确定），不存在无限制的晋级和晋等空间。 十三、建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据不良事故等级对责任 人做出相应处罚（具体细则另行规定），并不得丧失评考核等级 A、B、C 的机 会。 十四、等级工资制 D 级及以上员工享有国家法定福利和保险，享受内容和标准 按国家法律规定执行。 十五、根据实际需要设立成本节约奖、不良事故预防奖和合理化建议奖等，这 些奖项包含在单项奖励计划中（具体细节另行规定）。 十六、对有特殊贡献的员工，办法总经理特别奖。 十七、其他，因政策及地区差异所造成的其他特殊薪资项目，如销售员提成、 外派补贴等。 销售员提成的前提是完成业务的任务量，详细规则另行制定。 十八、享受工资等级制度的员工，加班工资按国家规定执行。 十九、有关病事假等薪资参照公司考勤制度执行，法定假日按基本工资核发。 第三章、附则 一、本制度未尽事宜另行规定，或参照公司其他相关制度执行。 二、本制度由总经理核准颁发。 三、本制度自颁发之日起执行，修改亦同。 附表一、 经理级员工考核表 项目 工 作 质 量 15 分 业 绩 40 分 工 作 数 量 15 分 工 作 方 法 5 分 评价因素 评分标准 工作出色 15 工作良好，有保证 10 有小失误 5 有较大失误 0 超额完成 15 按计划完成 10 完成 91%以上 5 完成 81%以上 0 方法得当，效率高 5 方法稍好，效率尚可 3 方法一般，效率低 2 方法失当，有违纪行为 0 行政事务管理堪称模范 5 得分 备注 工 作 品 质 5 分 统 率 力 5 分 能 力 20 分 激 励 力 5 分 判 断 力 5 分 表 达 力 5 分 品 性 10 分 学 识 10 分 协 作 性 5 分 威 望 度 5 分 管 理 常 识 5 分 行 业 常 行政事务管理尚可 3 行政事务管理有小差错 2 行政事务管理很差 0 合理安排工作，超额完成目标 5 合理安排工作，基本完成目标 3 工作安排一般，下属有意见 2 分工不当，下属意见很大 0 知人善任，下属工作积极、突出 5 能识别人才，下属工作尚可 3 用人有小问题，下属工作能完成 2 用人不当，下属不满 0 能把握问题关键，解决重大问题 5 基本抓住问题重点 3 尚能解决一般问题 2 无法解决问题 0 工作指令条理清楚，有凝聚力 5 工作指令能让人理解 3 工作指令含糊，但能执行 2 下属无所适从 0 能积极同他人合作 5 能积极配合 3 被动配合 2 不配合 0 深受爱戴，是榜样 5 尚且能让部属信服 3 部属有意见 2 难以让人信服 0 丰富、精通，并且能应用于工作 5 较丰富，部门秩序良好 3 一般，管理有困难 2 缺乏，部门无管理 0 丰富、精通，并且能应用于工作 5 较丰富，肯钻研 3 一般，工作慢 2 缺乏，工作困难 0 对公司的长期业绩和发展有重大意义 20 对公司的整体业绩和总体发展有显著影响 15 影响业绩，对部门业绩发展有影响 10 影响职责范围内的工作和业务流程 5 无大的影响，短期内即可被代替 0 识 5 影 响 性 20 分 影 响 20 分 合计 事 病 婚 娩 丧 合计： 受奖加分 考核人 公 日 分 签字/日期 休 迟 时 受罚减分 被考核人 考核最终得分 旷 分 签字/日期 复核人 签字/日期 附表二、 主管组长级员工考核表 项目 业 绩 50 分 工 作 质 量 10 分 工 作 数 量 10 分 评价因素 评分标准 工作出色 10 工作良好，有保证 8 有小失误 5 有较大失误 0 超额完成 10 按计划完成 8 完成 91%以上 5 完成 81%以上 0 得分 备注 工 作 方 法 10 分 工 作 品 质 10 分 安 全 生 产 10 分 领 导 力 5 分 能 力 15 分 判 断 力 5 分 表 达 力 5 分 品 性 10 分 协 作 性 5 分 进 取 心 5 分 方法得当，效率高 10 方法稍好，效率尚可 8 方法一般，效率低 5 方法失当，有违纪行为 0 行政事务管理堪称模范 10 行政事务管理尚可 8 行政事务管理有小差错 5 行政事务管理很差 0 落实到位，无事故 10 措施尚可，无事故 8 措施不全面，无事故 5 措施混乱，有事故 0 合理安排工作，完成部门目标 5 合理安排工作，但需协调下属关系 3 工作安排一般，下属有意见 2 分工不当，下属意见很大 0 能把握问题关键，解决重大问题 5 基本抓住问题重点 3 尚能解决一般问题 2 无法解决问题 0 工作指令条理清楚，有凝聚力 5 工作指令能让人理解 3 工作指令含糊，但能执行 2 下属无所适从 0 能积极同他人合作 5 能积极配合 3 被动配合 2 不配合 0 工作积极负责，热情较高 5 工作负责，认真度尚可 3 被劝工作 2 消极怠工 0 丰富、精通，并且能应用于工作 5 较丰富，部门秩序良好 3 一般，管理有困难 2 缺乏，部门无管理 0 丰富、精通，并且能应用于工作 5 较丰富，肯钻研 3 一般，工作慢 2 缺乏，工作困难 0 对公司的长期业绩和发展有重大意义 15 对公司的整体业绩和总体发展有显著影响 12 影响业绩，对部门业绩发展有影响 8 影响职责范围内的工作和业务流程 5 无大的影响，短期内即可被代替 0 管 理 常 识 学 识 10 分 5 分 行 业 常 识 5 分 影 响 性 15 分 影 响 15 分 上司系数 合计 事 病 婚 娩 丧 合计： 受奖加分 考核人 公 日 分 签字/日期 休 迟 考核最终得分 旷 时 受罚减分 被考核人 分 签字/日期 复核人 签字/日期 附表三、 普通员工考核表 项目 业 绩 60 分 工 作 质 量 12 分 评价因素 评分标准 工作出色 12 工作良好，有保证 9 有小失误 5 得分 备注 工 作 数 量 12 分 工 作 方 法 12 分 自 我 检 查 12 分 工 作 交 期 12 分 执 行 力 5 分 能 力 10 分 理 解 力 5 分 品 性 10 分 团 队 意 识 5 分 有较大失误 0 超额完成 12 按计划完成 9 完成 91%以上 5 完成 81%以上 0 方法得当，效率高 12 方法稍好，效率尚可 9 方法一般，效率低 5 方法失当，有违纪行为 0 自觉进行工作质量检查 12 在领导督促下进行检查 9 偶尔有自我检查 5 无检查 0 提前完成 12 准时完成 9 有时准时 5 有误期限 0 出色完成 5 能自己完成 3 靠支持完成 2 有时不能完成 0 工作能举一反三 5 能理解工作意图 3 理解较慢 2 不能理解 0 能积极同他人合作 5 能积极配合 3 被动配合 2 不配合 0 工作积极负责，热情较高 5 工作负责，认真度尚可 3 被劝工作 2 消极怠工 0 丰富、精通，并且能应用于工作 5 较丰富，部门秩序良好 3 一般，管理有困难 2 缺乏，部门无管理 0 丰富、精通，并且能应用于工作 5 较丰富，肯钻研 3 一般，工作慢 2 缺乏，工作困难 0 对公司的长期业绩和发展有重大意义 10 对公司的整体业绩和总体发展有显著影响 8 影响业绩，对部门业绩发展有影响 5 影响职责范围内的工作和业务流程 3 无大的影响，短期内即可被代替 0 进 取 心 5 分 管 理 常 识 5 分 学 识 10 分 行 业 常 识 5 分 影 响 性 10 分 影 响 10 分 上司系数 合计 事 病 婚 娩 丧 合计： 受奖加分 考核人 公 日 分 签字/日期 休 迟 时 受罚减分 被考核人 考核最终得分 旷 分 签字/日期 附表四、 等级薪酬工资构成 复核人 签字/日期 基本工 资 24000 绩效工 资 综合补 贴 福利与 保险 工资标 准 面议 奖励工 资 单项奖 励 特别奖 其他 职级 24000 44000 6400 5600 80000 36 16500 30250 4400 3850 55000 35 12000 22000 3200 2800 40000 34 9000 18000 2400 2100 30000 33 7500 12500 2500 2500 25000 32 6000 10000 2000 2000 20000 31 5100 8500 1700 1700 17000 30 4500 7500 1500 1500 15000 29 5200 5200 1300 1300 13000 28 4800 4800 1200 1200 12000 27 4400 4400 1100 1100 11000 26 4000 4000 1000 1000 10000 25 3200 3200 800 800 8000 24 2800 2800 700 700 7000 23 2400 2400 600 600 6000 22 2500 1500 500 500 5000 21 2400 1440 480 480 4800 20 2300 1380 460 460 4600 19 2100 1260 420 420 4200 18 2000 1200 400 400 4000 17 1900 1140 380 380 3800 16 1800 1080 360 360 3600 15 1600 960 320 320 3200 14 1500 900 300 300 3000 13 1450 870 290 290 2900 12 1350 810 270 270 2700 11 1300 780 260 260 2600 10 1250 750 250 250 2500 9 1150 690 230 230 2300 8 1100 660 220 220 2200 7 1050 630 210 210 2100 6 1000 600 200 200 2000 5 950 570 190 190 1900 4 900 540 180 180 1800 3 850 510 170 170 1700 2 800 480 160 160 1600 1 37 附表五、 等级薪酬体系职等职级表 职级 30000 15000 10000 5000 4000 3000 2500 2000 面议 37 80000 36 55000 35 40000 34 30000 33 25000 32 20000 31 17000 30 15000 29 13000 28 12000 27 11000 26 10000 25 8000 24 7000 23 6000 22 5000 21 4800 20 4600 19 4200 18 4000 17 3800 16 3600 15 3200 14 3000 13 2900 12 2700 11 2600 10 2500 9 2300 8 2200 7 2100 6 2000 5 1900 4 1800 3 1700 2 1600 1 一职等 二职等 三职等 四职等 五职等 六职等 七职等 八职等 九职等 职等 附表六、 职位等级薪酬体系一览表 系 列 职 级 普 工 系 列 技 工 系 列 行 政 系 列 销 售 系 列 财 务 系 列 技 术 系 列 管 理 系 列 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 职等 九 职 等 八 职 等 七 职 等 六 职 等 五 职 等 四 职 等 三 职 等 二 职 等 一 职 等 附表七、 薪酬通知单 姓名 部门 调整事由 日期 原执行状况 职务名称 薪资等级 执行日期 停止日期 调整后执行状况 职务名称 薪资等级 执行日期 部门意见： 人力资源部意见： 备注 总经理核定意见： 签章： 签章： 签章： 日期： 日期： 日期： 注：本通知单一式三份，人力资源部、财务部和个人各一份。 附表八、 奖金通知单 部门 半/年度 日期 奖金事由 姓名 考核分数 本人月基本工资标准 部门意见： 人力资源部意见： 总经理核定意见： 签章： 签章： 签章： 日期： 日期： 日期： 注：本通知单一式三份，人力资源部、财务部和个人各一份。 附表九、 员工工资调整系数表 公 司 总 体 绩 业 绩 效 等 工 完 成 91%以上 81%-90% 71%-80% 61%-70% 60%以下 F、不称职 0 0 0 0 0 E、基本称职 90% 80% 70% 60% 40% D、称职 95% 85% 75% 65% 50% C、良好 100% 90% 80% 70% 60% B、优秀 100% 95% 90% 85% 75% A、卓越 100% 100% 100% 100% 90% 资 支 级 付 比 例
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店铺经理的岗位职责
店铺经理的岗位职责 职责 1 制定月度、季度、年度销售计划并组织实施，完成企业总部下达的店铺营销指标 职责 2 对店铺的各类商品销售情况进行分析并制定出相应的销售计划 职责 3 分析店铺经营状况，与企业其他店铺及市场竞争对手进行比较分析，拟定改善方案并 实施 职责 4 管理库存，保证店铺的商品能满足顾客需要 职责 5 控制店铺的损耗、营运成本及其他费用支出 职责 6 店铺的日常经营管理，如商品陈列、店铺的清洁卫生、店内巡视等 职责 7 保证各部门的正常运营，并对各种突发事件进行妥善处理 职责 8 店铺人员管理，包括人员招聘、教育培训、考核与激励等 职责 9 店铺安全管理，做好店内防火、防盗等消防安全工作
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HU绩效考核方法的理论与实践
HU 绩效考核方法的理论与实践 内容摘要：杭州商学院院长胡祖光教授在长期研究实用委托代理制度的基础上，形成 了一种对代理人的有效的业绩考核方法：联合利润基数确定法，人称 HU(胡氏)绩效考核方 法。本文对这一方法作了全面介绍。 一、HU 绩效考核方法的基本内容与理论 HU 绩效考核方法以经济人有限理性和信息不对称性理论为前提，承认委托人与代理 人处于不对称的公司信息状态。为了防止代理人利用自己的内部人地位进行信息控制而达 到与委托人谈判的有利地位，产生损害委托人利益的后果，这样，通过设计一种激励相容 的剩余权分享机制，使代理人在这种制度安排中能够发生自动努力，达到委托人与代理人 效用目标均衡，便是业绩考核中需要解决的一个重要的机制设计问题。HU 绩效考核法正是 为解决此难题而进行的一种制度创新努力。 HU 绩效考核法又叫联合利润基数确定法，其主要内容可以用一个 20 字口诀来概括， 即：“各报基数，算术平均，少报罚五，多报不奖，超额奖七。” “各报基数、算术平均”是指年初确定利润基数时，首先由上、下级(总公司与分公司、 董事会与总经理)各自提出一个认为合适的利润基数，然后对这两个基数进行算术平均，作 为承包合同基数。在实际操作中，上级为了简化起见，一般还可以用下级的自报数乘以 80％作为上级的要求基数，两个数字进行简单算术平均后，形成利润承包基数。 “少报罚五、多报不奖”是 HU 绩效考核法的成功关键。“少报罚五”是指到年终实际 完成数 (假定为 100 万)超过其年初自报数(假定为 80 万)时，对少报部分要收取五成罚金。即 (20 万(50％=10 万)。“超额奖七”是指当年终实际完成的利润数(假定为 100 万)超过了合同 承包基数(假定为 90 万)时，则利润超额完成部分的 70％(即该例的 10(70％=7 万)归代理人 所有，30％部分为委托人所有。对于年终不能完成基数的，企业可以根据实际情况对代理 人进行处罚或免予处罚。 根据以上陈述，设委托人要求数为 D(demand)，代理人自报数为 S(self-offered)，最终 的利润承包基数为 C(contract)。为简便起见，委托人要求数与代理人自报数各取 50％权数的 算术平均，即权数 w=0．5。联合利润基数确定法公式即可以表示为： C=0．5S+0．5D 在实际操作中，甚至可以进一步将上式简化为： C=Sx80％ 即合同基数(C)=下级自报数(S)X80％。换句话说，上级可以把下级的自报数打八折，即 成为下级的利润承包基数(参看下面案例二)。 当然，算术平均只是联合利润基数确定法中一种特殊的平均方法，更加一般的平均方 法是加权平均： C=wS+(1(w)D 经过严格的数学方法证明，如果委托人在给代理人确定承包基数时采用上述 HU 绩效 考核法亦即联合利润基数确定法，代理人一定会自觉地报出一个他自己通过努力可以达到 的最大基数。而委托人则只需提出个保底数或把代理人的白报数打八折作为委托人的要求 数就行了。假设某代理人能够完成利润的实际能力为 80 万元，他自报 60 万元，委托人也只 要求 60 万元，承包合同基数 C=0．5S+0．5D=0．5(60+0．5(60=60 (万元)。代理人在期末 超基数 80(60=20(万元)。根据“超额奖七”的原则，他可以获得 20(0．7=14 (万元)的奖金。 但根据联合基数确定法中“少报罚五”的规定。由于代理人的实际能力(期末实际完成数)为 80 万元，而他在年初只报了 60 万元，所以他还要交纳 20(0．5=10(万元)的罚金。两者相抵， 代理人净获奖金为 14(10=4(万元)。类似地，如果代理人自报数为 70 万元，代理人的要求数 仍然为 60 万，则代理人可以拿到 5．5 万元奖金。当代理人的年初自报数超过实际能力比如 为 90 万元时，由于基数提高，代理人年底只得到 3．5 万元的奖金。事实证明，只有当代理 人的年初自报数与年终实际完成数符合时，代理人可以得到的奖金数最大，该例中为 7 万 元。 需要说明，联合基数确定法中的少报受罚系数 Q、超额奖励系数 P、代理人权数 W 等是 重要的参数，它们的数值不是唯一确定的，而是可以根据企业的实际情况灵活地制订。但 是，这三个参数必须满足如下的关系式(胡祖光，2000)： PQWP 即：超额奖励系数少报受罚系数代理人权数×超额奖励系数 只要上式得到满足，下级一定会报出一个他能够实际完成的最大数。这样，上级也就 没有必要在确定利润额时抬高基数，而只要提出一个基本数就可以了。通过这一方法，可 以改变委托人与代理人之间的不合作博弈关系，形成一种激励相容机制，大大降低谈判、 监督等交易费用，并使基数确定过程变得简单、友好。 二、HU 绩效考核法应用的两则案例与实施中需要注意的问题 自从 2000 年联合基数确定法研究成果形成后，便引起了一些管理学者和实际工作部门 同志的重视。经过近两年来的实际应用，已经取得了一定的成效。这里举两个应用 HU 绩效 考核法的实际例子，以供借鉴。 案例 1：2001 年初，北京北辰实业股份有限公司采用 HU 绩效考核法对下属 7 家企业 进行利润指标核定。北辰实业的做法是由委托方对所属企业提出利润基数，各企业提出经 过努力可以实现的利润指标。上下级两个基数进行算术平均便成为当年该企业的基数指标。 经过协商，2001 年北辰实业下属 7 家企业的平均超额奖励系数 P 为 9．85％，少报受罚系 数 Q 为 6％。只完成基数指标时没有奖励，只给门槛报酬(基本收入)；不能完成基数指标时， 要扣除基本收入(以 80％基本收入作为保底收入)。根据 HU 绩效考核法的 20 字口诀，北辰 实业股份有限公司代理方实际的风险 (奖惩)收入为： 代理人风险收入=超额完成数×奖励系数－企业少报数×受罚系数 这一规定颁布后，北辰实业股份有限公司下属企业纷纷要求提高利润自报数，出现了 “跳起来摘苹果”的好现象。结果 7 家企业新增自报数 3010 万元，实现了激励相容的财务 管理新机制。 案例 2：浙江某股份有限责任公司(私人资本占主要股份)，主业为计算机机房电源生产。 2001 年采用联合基数确定法进行业绩考核。该考核方案为：合同基数(C)=下级自报数 (S)×80％，超额奖励系数 P 为 40％，少报受罚系数 Q 为 33％，代理人不能完成基数时的受 罚系数为 40％(与激励系数相同，以体现激励一约束的一致性原则)。该公司去年的实际税后 利润完成数为 1028 万元，今年使用联合基数确定法进行业绩考核。由于联合基数法对代理 人具有明确的奖惩机制，并且对完成目标后的奖励情况能有一个明确预期，故能够较好地 调动代理人积极性。公司经理班子今年将自报利润基数提高到 1675 万元，合同基数为 1340 (1675×80％)万元。加上该年行业形势向好，到 10 月底，该公司已经完成了年初提出的利润 自报数。为了最大限度地调动代理人积极性，控股公司允许该公司在 11 月初有一次调整自 报基数的机会。经理班子根据公司业务发展情况，将自报基数提高到 2345 万元，合同基数 为 1876 万元 (2345×80％)，最后完成 2345 万元。这样，代理人年终得到 187．6 万元的奖金， 比去年增加约 80％，而股东所得则比上年的 1028 万元增加了 110％，形成了激励相容的双 赢财务机制。 另外，HU 绩效考核法的发明人杭州商学院胡祖光教授还将这一方法应用于亏损企业 的绩效考核，以减亏作为增赢目标进行减亏考核，取得了同样的成效。 需要说明，HU 绩效考核法是建立在代理人具有企业经营的较为充分信息的假设基础 上，同时是以经济人的生产者效用最大化——利润最大化为假设目标的。然而，事实上代 理人未必能够真正准确掌握公司经营的全部信息，同时对代理人的利润最大化目标假设也 常常存在问题。因为，代理人事实上会选择工作与闲暇之间的某种比例。不同代理人的闲暇 需求是不同的。而过高的代理报酬也会导致代理人的代理劳动供给曲线向后倾斜(斜率为负)。 因此，在实施 HU 绩效考核法的过程中必须注意以下问题： 首先，由于外部市场条件与内部要素条件的变化，公司经营者常常难以在年初就准确 预期全年的收益情况。并且，预期越求精确，需要投入的精力往往也越大。针对这种情况， 为了最大限度地鼓励和调动代理人的积极性，可以允许在第四季度初调整一次自报基数。 但只允许往上调。如上述案例二就进行了利润基数的往上调整，实现激励相容的最大化目 标。 其次，联合基数确定法中，激励系数与处罚系数的确定存在着较大弹性。前面的“少 报罚五、超额奖七”只是个大数原则，具体的奖罚成数一般可以在满足上述 PQWP 的约 束条件下，通过协商解决。上述案例二用的就是“超额奖四(40％)、少报罚三三(33％)、代理 人不能完成基数时罚四(40％)”的原则。因此，采用 HU 绩效考核法事实上仍然存在着相当 的灵活性。这对于不同企业根据自身的实际情况并注意与传统奖惩办法适当衔接是很有好 处的。当然，奖惩系数确定过程中的博弈，会产生一定的交易费用。但这对于防止片面化、 通过谈判最终形成均衡的激励相容机制是有益的。 最后，当代理人行为偏离一般的生产者效用最大化目标假设，选择休闲最大化偏好而 非利润最大化偏好，或者其行为与委托人目标故意抗衡、追求利润外收益时，该办法也将 遇到“考核失灵”的麻烦。换句话说，代理人能够做 1000 万却只自报并只完成 100 万。在这 种情况下，必须寻找原因，或者更换代理人，或者调整奖惩系数以给代理人以切实的激励 可见，HU 绩效考核法也并不足处处灵验的。
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2013年子公司总经理绩效考核办法
2013 年子公司总经理绩效 考核办法 汪前红 2012/12/26 总经理绩效考核办法 总 经 理 年 收 入 一、基本月薪 基薪根据个人职务、能力、所任职公司规模、 上年度效益贡献、公司差异情况，本年度确认基 薪为 元 / 月。如未全额完成目标或职务（岗 位）调整，次年将视情况变动基薪。 二、月度指令考核奖 设置 1000-1500 元 / 月， 每月根据集团或事 业部营运指令督查完成情况，每月 28 日上交考核 自评表和下月工作计划表，由人力资源部汇总， 事业部总裁考核。 三、双月营运管理奖 : 元 / 月 双月具体以“三增”目标牵引计划考核子公司每 月的营销基本面、营运基本面（各专线浮标）的 KPI 指标 考核予以发放。 增销量指标 项目 权重 增收入计划指标 项目 权重 增价值指标 项目 分类销量指标 增利润 实证价值表达 上量工作支持 指标 增投入 基本面浮标管 控价值 上量工作销量 指标 增收入 顾客价值增加 权重 四、季度利润达成奖 1 、季度奖项：子公司总经理基本年薪和管理 2 、销量定义：以猪全价料为单位，猪浓缩料按 1 ： 4 ，教 槽料按 1 ： 6 折，禽料按 3 ： 1 折算成猪全价料 3 、计算办法 （ 1 ） 2013 年实际完成的季度折算销量（猪全价料）＜季 度预算折算销量（猪全价料）：否决季度利润提成奖。 （ 2 ） 2013 年实际完成的季度折算销量（猪全价料）≥季 度预算折算销量（猪全价料）： A ：实际完成季度利润＜季度利润预算，否决季度利润达 成奖； B ：实际完成季度利润≥季度利润预算 , 则总经理发放季 度利润达成奖 元，子公司季度团队奖 元。 季度团队奖由子公司总经理根据团队各成员的 价值贡献和工作表现的分配原则制定分配方案。 C 、如子公司当季实际完成利润＜季度预算利润， 但全年全额完成计划指标（利润、销量），则年底 统一结算季度未享受部分。 五、双月大客户转型奖 双月考核子公司完成猪场料预算销量 （三宝、三多系列）各奖励 1000 元 / 双月、其 他猪料 2000 元 / 双月。 子公司产品类型导向 猪料公司 猪料 + 禽料公司 猪料 + 禽料 + 鱼 料 三宝系列 三宝系列 猪料系列 三多系列 三多系列 禽料系列 其他猪料 其他猪料 鱼料系列 禽料系列 六、年度超利润 ( 销量 ) 奖 1 、年度超利润奖：如 2013 年实际完 成年度预算折算销量（猪全价料）和利润 ，计发年度超利润提成奖： A3 年度超利润提成奖 = （年度实际管 理利润—年度预算管理利润）ⅹ 15% 或 9% 年度超利润提成奖年终考核结算。 2013 年产品结构比例图 2 、年度超销量奖：子公司全年完成年 度利润预算且折算销量（猪全价料）增长率 （比预算折算销量）每增长 1% （百分位数 取整），给予 8000-10000 元年度超销量奖 ，年度超销量奖总额不超过 30 万元。 年度超销量奖总经理享受 50% 由总 部统一发放，团队享受 50% 由子公司根据 分原则和发放程序上报事业部、总部审批后 发放。 3 、发放办法 年度超利润提成奖发放分配表 年度超利润提成奖总额 子公司分配 85% 调节金 15%( 由 集团统一调剂 考核发放） 总经理 团队 40% 60% 总部统一发放 总部 KPI 指标 考核后发放 子公司考 核发放 由饲料事业部 统一调剂考核 发放 70% 30% 50% 50% （ 1 ）当子公司年度实际完成利润 ＞年度预算利润，集团提取子公司超预算利 润奖的 15% 用于建立调节基金，由集团用以 平衡子公司总经理、各专线人员的奖励。 （ 2 ）子公司年度利润提成奖中总经 理享受 40%, 其中 30% 由集团按照平衡计 分法对子公司 KPI 管理指标进行考核，根据 考核结果发放（具体考核办法如下），其中 70% 按实发放。 子公司年度管理考核表 项目 具体 KPI 考核指标 财务指标 利润率、销量增长表、四项费用率 营运指标 人均劳效（全员、生产、营销）、价值营 销、大客户数量与销量 团队成长 学习培训、员工离职率、员工满意度、劳 动关系 安全指标 安全 ( 财产、质量、人身、生产） 管理考核指标 （ 3 ）子公司年度利润提成奖团队成员享 受 60% ，其中 50% 作为子公司团队“ 1+7” 成员（ 基地厂长或生产经理、质量技术、财务经理、采购 经理、品控经理、行政人力资源主管及其他优秀主 管）的奖励，子公司总经理根据团队各成员的价值 贡献和工作表现，根据以下原则制定分配方案，下 年度次月 10 日前子公司上报分配方案，经集团人力 资源部牵头集团各专线负责人共同审核，事业部总 裁批准后 25 日前由子公司予以发放；另 50% 由饲 料事业部统一调剂在饲料事业部范围内考核发放。 子公司团队利润提成奖分配原则 专线 原则比例 最高比例 最低比例 质量技术专员 15% 20% 10% 财务经理 15% 20% 10% 采购经理 15% 20% 10% 生产经理 15% 20% 10% 品控经理 10% 15% 8% 行政人力资源主 管 10% 15% 8% 其他优秀主管 20% （ 4 ）年终发放超利润提成奖励 90% ，另预留总 额的 10% 延至下一年度经集团审计、事业部审批后予以发 放。如年度审计结果调减管理利润 10% 以内，从预留部分 扣减。审计结果调减管理利润 10% 以上至 20% 以下，从预 留部分和以后工资中扣减利润提成奖。审计结果调减管理利 润 20% 以上，或经事业部、集团检查发现其他严重违反公 司管理规定的行为，从预留部分和以后工资中双倍扣减相应 利润提成奖。审计结果调增管理利润按规定补计有关奖励。 （ 5 ）建立奖励储备基金：如本年度销量、利润完 成较好，本年度总收入增长超过上年度收入 30-50% ，超出 部分预留计入下一年度的个人或团体奖励储备基金，以丰补 欠。 （ 6 ）所有奖金需按规定扣减个人所 得税后发放。各子公司每个月应根据销量与 管理利润完成情况，全额（包括调节基金和 年底预留）计提季度提成奖，调节基金挂总 部往来，年底预留在预提费用科目体现。（ 具体按财务中心规定执行） （ 7 ）当行业增长指数或事业部增长指 数发生较大变化时，以事业部整体计划完成 情况为衡量标准，集团有权进行指标修正。 六、其它规定 1 、如销量、利润弄虚作假，一经查实，所发 奖励无条件扣回，并处罚总经理、财务经理发放 金额 10% 的罚款，并根据情节轻重给予通报批评 、黄牌警告直至降职的处分。 2 、总经理需加强人才建设，关心员工生活， 按规定缴纳社保，保证劳动合同签订率 100% ， 降低员工离职率（＜ 20% ）。因管理制度不健全 而引发的劳动争议所发生的费用，视情节轻重及 失职责任大小，由总经理或相关责任人承担 1050% 的损失。 3 、子公司所发放的人员工资、奖金、津贴等每月必须 导入人力资源 EAS 系统审核后才能发放。未进入 EAS 系统 的个人发放收入，均视为违规收入，由总经理、财务经理承 担，在子公司利润提成奖或个人工资中扣除。情节严重，双 倍处罚。如拒不执行相关规定，视情节轻重，给予总经理通 报批评、黄牌警告直至降职的处分。 4 、总经理需加强内部管理，任期年度内如发生重大质 量、人身、财产安全事故，造成重大损失或负面影响者，视 情节轻重及失职责任大小承担损失金额 10-30% 。或可否决 总经理提成奖金，严重者直至撤消总经理职务或解除劳动合 同，并赔偿经济损失。 5 、子公司销量或利润低于事业部平均增长率，第一个 月给予书面警示，连续两个月给予黄牌警告，连续三个月给 予红牌降职。
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【人力资源管理师-二级-复习-思维导图（参考）】
组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。 组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计。组织理论应该包括组织设计理论 基本理论 组织理论的发展：古典组织理论（组织的刚性结构）、近代组织理论（强调人的因素）、现代组织理论（以权变管理理论为依据） 组织设计理论 静态：组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）； 动态：加进了人的因素、组织结构设计、以及运行过程中的各种问题，但其中的静态理论的内容仍占主导地位。 基本原则：任务与目标、分工与协作、有效管理幅度、集权与分权相结合、稳定性与适应性相结合。 设计 多维立体（强调结果）：1、按产品分事业部（产品利润中心），2、按职能分参谋机构（成本中心），3、按地区分管理机构（地区利润中心）； 新型模式 模拟分权（强调过程）：将企业分成许多“组织单位”，看成是相对独立的生产经营部门，实现“模拟”的独立经营、核算，调动积极性与主动性； 分公司与总公司； 子公司与母公司； 企业集团（依托型、独立型、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构）。 组织结构的影响因素（环境、规模、战略目标、信息沟通）；所选的组织结构模式；选择合适的部门结构；形成特定的组织结构；根据环境变化不断调整。 部门结构模式的选择 （强调过程）：直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组），即广义的职能制组织结构模式； 组织结构 （强调结果）：事业部制、模拟分权制（既强调结果，也强调过程）； 设计与变革 （以关系为中心）：超事业部制、多维立体。 （钱德勒）组织结构服从战略。对组织结构做调整：增大数量、扩大地区、纵向整合、多种经营。 组织结构诊断： 组织结构调查（工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图）；组织结构分析 ；组织决策分析；组织关系分析。 变革的程序 变革 征兆（经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落） 实施结构变革 方式（改良式、爆破式、计划式） 推除阻力（让员工参与变革的调查、诊断与计划；组织与变革相适应的人员培训；起用年富力强和具有开拓创新精神的人力） 整合的依据 结构的整合 新建的整合 主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。 依标准对分解后的部门、层次、岗位和职位的关系进行修正和确认，排除相互重复和冲突的职责、任务。 现有的整合 通过几方面表现出来：各部门常有冲突、存在过多少委员会、高层常当下属部门的裁判和调解者、结构本身失去了协调机能。 整合的过程 拟定目标、规划、互动、控制。 内容 狭义的人力资源规划（即静态的规划）：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划（条件、比率、时间为指标）。 第 一 章 广义的人力资源规划（即动态的规划）：上述三种；培训开发计划；薪酬激励计划；职业生涯规划；其他计划。 作用 满足总体战略发展的要求；促进人力资源管理和开展；协调人力资源管理的各项计划；提高人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致。 人力资源规划的基本程序 环境 外部环境（经济、人口、科技、文化法律等社会因素）；内部环境（行业的特征、发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统） 原则 确保需求、与环境相适应、与战略目标相适应、保持适度流动性。 程序 1、调查、收集和整理信息；2、了解企业现状；3、预测需求（定性和定量相结合）；4、制度平衡供给计划；5、评价与修正。 人 力 资 源 规 划 人员计划的编制：需求、供给、培训、人力资源费用、人力资源政策调整计划、对风险进行评估并提出对策。 内涵 估算未来需要的员工数量和能力结合。 需求预测 内容 1、需求预测（总量预测）；2、存量与增量预测（现有量与将来增加的量）；3、结构预测；4、特种人力资源预测。 作用 采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而锋利和保持企业的竞争优势。 局限 1、环境的不确定性；2、企业内部的抵制；3、预测的代价高昂；4、知识水平的限制。 一般影响因素：1、顾客需求的变化（市场需求），2、生产需求（企业总产值），3、劳动力成本趋势（工资状况），4、劳动生产率的变化趋势，5、追加培训的 需求，6、每个工种员工的移动情况，7、旷工趋向（出勤率），8、政府方针政策的影响，9、工作小时的变化，10、退休年龄的变化，11、 人力资源需求预测 社会安全福利保障。 方法 定性方法：经验预测法，描述法，德尔菲法（提出目标、以调查表方式列出问题、考虑专家意见修改预测结果、请专家提出最后意见及根据进行最后预测）。 定量方法：转换比率法，人员比率法，趋势外推法，回归分析法（通过因果关系预测未来），经济计量模型法，灰色预测模型法，生产模型法，马尔可夫分析法， 定员定额分析法，计算机模拟法。 总量预测 影响企业人员需求量参数 专业技能人员 专业技术人员 经营管理人员 企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率 能源消耗情况、定额工时、作业 率、废品率 生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经 费、科研成果、研究成果获奖、科技成果转让 企业管理幅度、企业信息化程度、信息传送速 度、决策速度、企业其他各类人员的数量 内部供给预测需考虑：内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡），内部流动（晋升、降职、平调等），跳槽（辞职、解聘）等。 供给预测与供求平衡 外部供给预测的因素：地域性因素，人口政策及人口现状，劳动力市场发育程度，社会就业意识和择业心理偏好。 人力资源信息库（技能清单、管理才能清单）。 内部供给预测的方法： 供给量=现有量+流入量-流出量 管理人员接替模型 流入量=现有量*（1+降职+招聘……） 流出量=现有量*（1+晋升+辞职……） 马乐可夫模型：通过发现组织人事变动的规律，推测组织未来的 人员供给情况。 例： 总监 总监 0.8 经理 0.1 经理 主管 员工 离职率 0.2 0.2 0.8 0.05 0.05 主管 0.05 0.6 0.05 0.3 员工 0.05 0.1 0.7 0.15 个体差异原理：测评的对象是人的素质，素质是有差异的（差异客观存在、不为人意志转移，既有先天的因素，也有后天的自然和社会因素）。 基本原理 工作差异原理：不同的职位具有差异性，体现在：工作任务和内容差异，工作权责差异，即决策权力和决策影响力不同。 人岗匹配原理：按照人适其事、事宜其人的原则，包括的匹配有：工作要求与员工素质、工作报酬与员工贡献、员工与员工、岗位与岗位。 选拔性测评（选拔优秀员工），特点：区分功能（不同素质、不同水平）；标准刚性强（使人不含糊不解）；过程客观性（数量化、规范化）； 指标灵活（以客观、便于操作与相关性为前提）；结果体现为分数或等级。 测评类型 开发性测评（开发员工素质），特点：摸清情况（了解优势与不足）；针对结果提出开发建议。 诊断性测评（了解现状或查找根源），特点：内容十分精细或广泛；结果不公开；有较强的系统性。 考核性测评（鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度），特点：概括性；结果要有高的信度和效度。 客观与主观相结合 体现在：测评目标体系制定、手段方法选择、评判与解释结果、是一个有机的结合过程 定性与定量相结合 定性：采取经验判断与观察的方法； 从行为的性质方面； 只反映素质的性质特点； 内容上去测评不深入； 是一种模糊印象。 定量：采取量化的方法； 从行为的数量特点方面； 忽视素质的质量特征； 形式方面去测评； 是表面与形式的测评。 静态：素质水平的分析评判； 便于横向比较； 可以看清被测评者之间的相互差异；是否达到某种标准；忽视了原有基础与今后静态与动态相结合 的发展趋向。（心理测验、问卷、考试等） 测评原则 动态：对过程而不是结果进行测评； 从前后变化的情况而不是当前达到的标准进行测评；了解其素质的实际水平； 不便于相互比较。（评价中心、面试、 观察评定等） 素质：对一个人的德、能、识、体的素质的测评。 素质与绩效相结合 绩效：是一种业绩实效的考查评定。 关系：互为表里，素质是取得绩效的条件保证，而绩效是素质高低的事实证明，从素质测评中预测绩效，从绩效测评中验证素质。 分项与综合相结合 分项：分解为一个个项目分别独立地进行测评，将结果简单相加。 一 综合：综合素质的各方面进行整体系统的测评。 、 员 一次量化：直接的定量刻画（违纪次数、身高、体重）；对象有明显数量关系；具有实质意义，也称实质量化。 工 一次量化与二次量化 二次量化：间接的定量刻画（成本意识先用“强烈”“一般”描述，再用“3”“2”表示）；对象没有明显数量关系；具有质量或程度差异的素质特 素 质 征，也称形式理化。 测 类别量化与模糊量化 类别量化：将对象划分到几个类别中，然后赋予不同的数字（“分数”只起符号作用，无大小之分）。 二次量化 评 标量化形式 模糊量化：把对象划分到事先确定的每个类别中去，根据隶属程度分别赋值。 二次量化 准 顺序、等距与比例量化 顺序量化：依据某一素质特征或标准，将对象两两比较排成序列，然后赋予相应的顺序数值；等距量化：进一步，不但需有顺序（二次量化） 体 系 关系，还要求对象间的差异相等；比例量化：更进一步，要求顺序与等距关系，还要存在倍数关系。 的 当量量化 选择某一中介变量，把不同类别或并不同持的素质测评对象进行统一性的转化。 构 建 特点：近似的等值技术、主观量化形式、相互比较和进行数值综合。 标准 即测评标准体系的内在规定性。 （从揭示的内涵看）客观形式、主观评价、半客观半主观； （从标准表示的形式看）评语短句式、设问提示式与方向指示式。 （从测评指标操作的方式分）测定式与评定式。 要素 标度 标记 即标准的外在形式划分。有量词式、等级式、数量式、定义式、综合式等。 即对应于不同标度的符号表示。 横向结构 要素分解，列出相应的项目，注重测评素质的完备性、明确性和独立性。包括：结构性要素（身体素质、心理素质）；行为环境要 标准体系 构成 纵向结构 素（工作性质、工作背景）；工作绩效要素（工作数量、质量、效率、成果、群众威信、人才培养等）。 用规范化的行为特征进行描述与规定，按层次细分，注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性。包括：测评内容（测评所指向的具体对象与范围） ； 测评目标（对测评内容的明确规定）；测评指标（对测评目标的具体分解）。 类型 效标参照性标准体系（如飞行员选拔标准）；常模参照性指标体系（国家公务员的选拔标准） FRC 品德测评法 品德测评法 问卷法 投射技术 计算机辅助分析，报告的方式即可以是个别的谈话，也可以是集体的问卷。 是一种实用、方便、高效的方法，包括：卡特尔 16 因素（16PF）、艾森克（EPQ）、明尼苏达多（MMPI）等个性问卷。 广义的是指把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术，源于临床心理学和精神病治疗法，作为诱导被试者内心思想情感的一个手段。 特点：测评目的的隐蔽性、内容的非结构性与开放性、反应的自由性。 知识测评法 能力测评 美国卢姆提出了“教育认知目标分类学”把它分为：记忆、理解、应用、分析、综合、评价（认知目标的最高层次）， 我国把它分为：记忆、理解、应用。 包括：一般能力测评（智力测验）；特殊能力测评（文书能力测评、操作能力测评、机械能力测评）；创造力测评（主要针对高层管理人才与技术人才）；学习能力 测评（心理测验、面试、情境测验等） 准备阶段：收集必要的资料； 组织强有力的测评小组；测评方案的制定（被测评对象、指标体系、参照标准、测评员工的选择、测评方法的选择）。 置第 二 章 、 招 聘 与 配 实施阶段（核心）：测评前的动员；测评时间和环境的选择；测评操作程序（测评报告、实际测评、回收测评数据）。 具体实施 测评结果调整 引起结果误差的原因：指标体系和标准不明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、参评人员训练不足。 常用的分析方法：集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析。 分析测评结果：要素分析法（结构分析法、归纳分析法、对比分析法）； 综合分析法； 曲线分析法。 特点：以谈话和观察为主要工具、双向沟通的过程、明确的目的性、按照预先设计的程序进行、面试考官与应聘者在面试过程中的地位不平等。 按标准化程序分：结构化面试（又称规范化面试，要求做到程序、题目和评分标准结构化）；非结构化面试；半结构化面试。 面试 类型 按实施的方式分：单独面试（序列化面试）；小组面试（同时化面试）。 按面试的进程分：一次性面试； 分阶段面试。 发展趋势 按题目的内容分：情境性面试； 经验性面试。 形式多样、结构化面试成主流、提问弹性化、测评内容扩展、考官专业化、面试的理论和方法不断发展。 制定面试指南：团队的组建、面试准备、提问分工和顺序、提问技巧、评分方法。 1、准备 准备面试问题：确定岗位才能的构成比重、提出面试问题。 基本程序 评估方式确定：确定评估方式和标准、确定评分表。 基本程序 2、实施 培训面试考官：提问的技巧、追问的技巧、评价标准的掌握等。 包括：关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段。 施二 3、总结 包括：综合面试结果、面试结果的反馈、面试结果的存档。 4、评价 、 常见问题 目的不明确、标准不具体、缺乏系统性、问题设计不合理、考官的偏见（第一印象，也称首因效应、对比效应、晕轮效应、录用压力）。 面 实施技巧 充分准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段性总结、排队各种干扰、不要带有个人偏见。在倾听时注意思考、注意肢体语言沟通。 试 的 招聘应注意的问题：简历并不能代表本人、工作经历比学历更重要、不要忽视求职者的个性特征、让应聘者更多地了解组织、给应聘者更多的表现机会、注意不忠诚和欠缺 组 诚意的应聘者、关注特殊员工、慎重做决定、面试考官要注意自身的形象。 织 与 面试问题的类型：背景性、知识性、思维性、经验性、情境性、压力性、行为性。 实 结构化面试 行为描述面试是一种特殊的结构化面试，是基于关键胜任特征（或称胜任力）的行为性问题。其要素有：情境、目标、行动、结果。 面试步骤：构建选拔性素质模型、设计结构化面试提纲、制定评分标准及等级评分表、培训结构化面试考官、结构化面试及评分、决策。 面试的开发：测评标准的开发、面试问题的设计、评分标准的确定。 群体决策法 特点：决策人员广（企业高层、人力资源管理者、用人部门经理及经验丰富的员工）；决策人员不唯一（削弱主观，提高客观性）；运用运筹学提高科学性及有效性。步 骤：建立招聘团队、实施招聘测试、作出骋用决策。 评价中心：从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称，被认为是当代人力资源管理中识别才能的管理者最有效的工具。 评价中的作用：选拔员工、培训诊断、员工技能发展。 评价中心技术包括：无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。 概念：指一定的数量的一组被评人（6—9 人），在规定时间内（约 1 小时）就给定的问题进行讨论，各成员处于平等的地位，不指定小组的领导者。被认为是企业招聘、选拔中高层管 理人才的最佳方法。 施三 、 知识内容 类型：根据主题有无情境分为无情境性讨论和情境性讨论；根据是否给应聘者分配角色分为不定角色的讨论和指定角色的讨论。 无 领优点：具有生动的人际互动效应（适用于经常需要人际沟通岗位员工的选拔）、能在被评价者之间产生互动、讨论过程真实，易于客观评价、被评价者难以掩饰自己的特点、测评效率 导 高。 小 缺点：题目的质量影响测评的质量、对评价者和测评标准的要求较高、应聘者表现易受同组其他成员影响、被评价者的行为仍然有伪装的可能性。 姐 讨 前期准备：编制讨论题目、设计评分表、编制计时表、对考官的培训、选定场地、确定讨论小组。 论 的 操作流程 具体实施阶段：宣读指导语、讨论阶段（评分者观察要点：发言内容、发言的形式和特点、发言的影响）。 组 评价与总结，应从参与程度、影响力、决策程序、任务完成情况、团队氛围和成员共鸣感，几方面进行评估。 织 原理：“冰山模型”或“洋葱模型”把人的素质分为内在素质（态度、动机、价值观）、知识和技能、外在行为三部分。 与 实 知识内容 题目的类型：开放式问题、实际操作型题目（不易引起争辩）、两难式问题（对出题要求高）、排序选择型问题、资源争夺型题目（全面、易引起争辩）。 设计题目的原则：联系工作内容、难度适中、具有一定的冲突性。 题目设计的流程：选择题目的类型；编写初稿；调查可行性；向专家咨询（是否与实际联系、能否考察出被评者的能力、案例是否均衡、是否需要继续修改）；试测（题目的难度、 平衡性）；反馈、修改、完善（参与的意见者、评分者的意见、统计分析的结果）。 要求：系统性、标准化、有效性、普遍性。 内容：目的、目标、对象和内容、范围、规模、时间、地点、费用（直接和间接）、方法、教师、计划的实施。 培训规划制定 步骤：培训需求分析、工作岗位说明、工作任务分析、培训内容排序、描述培训目标、设计培训内容、设计培训方法、设计评估标准、试验验证。 应注意的问题：制度培训的总体目标（依据企业战略、人力资源总体规则、培训需求分析）；确定具体项目的子目标；进行综合平衡（培训投资与人力资源规划、正 常生产与培训项目、培训需求与师资来源、员工培训与个人职业生涯规划之间的平衡） 教学计划制定 内容：教学目标、课程设置、教学形式、教学环节、时间安排。 原则：适应性、针对性、最优化、创新性原则。 计一 要素：课程目标（记住、了解、掌握，分析、应用、评价，价值、信念、态度）；课程内容；课程教材；教学模式；教学策略；课程评价；教学组织；课程时间；课程空间 ； 、 企 培训教师；学员。 业 员 培训课程设计 原则：符合企业和学员的需求、符合成人学员的谁知规律、体现企业培训功能的基本目标。 程序：培训项目计划、课程分析、信息和资料收集、课程模块设计、课程内容确定、课程演练试验、信息反馈与课程修订。 工 培 应注意的问题：内容选择是应有：相关性、有效性、价值性。 训 内容制作时：教材是辅助材料，内容不能多；讲授与教材不必重复；教材以提示重点为重要功能；课外阅读与课堂教材分开；教材应简洁直观；制作时用“教材制作 规 划 清单”进行控制和核对。 与 发展阶段不同时：创业初期主要为提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。 课 程 发展期应提高中层管理人员管理能力（管理风格和思维习惯、管理知识、建立管理体制、培养管理观念和管理技能） 设 成熟期需提升自已的核心竞争力（建设企业文化、提升员工对企业目标的认同、对企业的归属感） 印刷材料：工作任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南、测验试卷。 外聘培训师 优点：选择范围大、带来新理念、具有吸引力、提高档次、引起重视、营造气氛、获好效果。 培训资源开发 教师来源： 缺点：缺乏了解加大培训风险、使培训适用性降低、学校教师可能是“纸上谈兵”、成本较高。 内部培训师 优点：更具针对性、学员熟识交通顺畅、易于控制、成本低。缺点：缺乏威望、影响参与度、范围较小、教师看问题受环境决定。 设计培训手段：应从几方面考虑（课程内容和培训方法、学员的差异性、学员的兴趣与动力、评估培训手段的可行性） 发第 三 章 、 培 训 与 开 开发教材的方法：反映该领域内最新信息的材料、资料包的使用、一切可开发的学习资源组成活的教材、开发一切所能利用的信息资源、设计视听材料。 管理人员技能组合：高层，理念技能最重要；中层，人文技能最重要；基层，专业技能最重要。 培训的内容：知识补充与更新、技能开发、观念转变、思维技巧。 管理者培训设计 中层管理人员培训 目标：提高胜任未来的知识技能、适应不断变化的环境、宣传和深化企业宗旨和文化、培养骨干成为高层接班人。 内容：提高业务决策能力、计划能力、对人的判断和评价能力、与人沟通交流的能力。 管理技能开发的模式：在职开发、替补训练、短期学习、轮流任职计划、决策模拟训练、决策竞赛、角色扮演、敏感性训练、跨文化管理训练。 作用和内容 评估的形式：非正式和正式评估 建设性和总结性评估 评估系统设计 评估作用 作出评估的决定 制定培训的计划 效果评估的步骤 收集整理分析数据 评估内容 项目成本收益分析 撰写评估报告 培训前 培训中 培训效果 保证需求的科学性 确保计划与需求的衔接 帮助实现资源的合理配置 保证效果测定的科学性 保证按照计划进行 培训执行情况的反馈与调整 找出不足，归纳教训，为今后提供依据 有助于科学解释培训的实际效果 需求整体评估 对象知识、技能和态度评估 对象工作成效及行为评估 培训计划评估 培训参与状况 培训内容监测 培训进度与中间效果监测评估 培训环境监测评估 是否达到原定的目标和要求 改变是否来自培训本身 检查培训的费用效益 客观地评价培训者的工作 为管理者决策提供信息 目标达成情况评估 效果效益综合评估 培训工作者绩效评估 及时反馈评估结果 二 、评估标准确立 企 培训效果四级评估的主要特点 业 员 工 评估层级 培 训 效 反应评估 果 的 学习评估 评 估 评估内容 评估方法 评估时间 评估单位 衡量学员对具体培训课程、 培训师与培训组织的满意度 问卷调查、电话调查、访谈法、观察法、综合座谈 课程结束时 培训单位 衡量学员对于培训内容、技 巧、概念的吸收与掌握程度 提问法、角色扮演、笔试法、口试法、演讲、模拟练习与演 示、心得报告与文章发表 课程进行时、课程结 束时 培训单位 行为评估 衡量学员在培训后的行为改 变是否因培训所导致 问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任 务项目法、360 度评估 三个月或半年以后 学员的直接主 管上级 结果评估 衡量培训给公司的业绩带来 的影响 个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分 析、组织气候等资料分析、客户与市场调查、360 度满意度调 查 半年或一二年后员工 以及公司的绩效评估 学员的单位主 管 培训评估的方法：问卷调查法、访谈法、观察法、座谈法、内省法、笔试法、操作性测验、行为观察法。（看书 194 页至 200 页） 撰写效果评估报告 要求：受训者需有代表性、尽量做到实事求是、综观培训的整体效果、圆熟的方式论述消极方面，避免打击培训人员积极性、一年以上需做中期报告、注意文字 表达与修饰。 步骤：导言；概述评估实施的过程；阐明评估的结果；解释、评论评估结果和提供参考意见；附录（图表、问卷、原始资料）；报告提要。 效标，指评价员工绩效的指标及标准，包括：特征性效标（忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧）；行为性效标；结果性效标。 行为导向型考评：主观考评方法（排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法、结构式叙述法）客观考评方法（关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观 察法、加权选择量表法） 考评的方法 考评方法的种类 一 、 绩 效 考 评 的 方 法 与 应 用 结果导向型考评：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法、劳动定额法。 综合型考评：图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法、评价中心法。 合成考评法的特点：考评的对象是团队、重视集体凝聚力、具有双重性（现实任务、潜能）、表格现实简单便于填写说明、考评量表采用三个评定等级。 日清日结法：指全方位的对每人每天每事进行清理控制，做到”日清日毕，日清日高”。特点 ：一个核心—市场不变的规律就是“永远在变”的法则。 三个原则：（1）闭环原则（2）比较分析原则（3）不断优化原则。 考评方法的种类 行为 导向 型考 评 结构式叙述法 强迫选择法 短文法 结果 导向 型考 评 成绩记录法 劳动定额法 图解式评价量表法 概念 优点 缺点 主观考评方法，它是采用一种预先设计的结构性表格，由考评者 按照各个项目的要求，以文字对员工的行为做出描述的考评方 法。 又称强制选择业绩法，客观考评法，考评者必须从 3-4 个描述员 工某一方面行为表现的项目中选择一项或两项内容作为单项考评 结果。 亦称书面短文法或描述法。一说，对突出业绩作出描述，二说， 写一篇短文以描述员工绩效。 简便易行，特别是有被考评者参 与，正确性高 受考评者文字水平、实际参与考 评的时间和精力限制，使可靠性 和准确性降低；主观。 避免趋中倾向、过宽倾向、晕轮 对 HR 开发没用，不反馈。 效应或其他常见的偏误；是定量 化考评方法 减少考评偏见、晕轮效应、趋 费时费力，不能比较，适用范围 中、过宽 小 适合从事教学、科研工作的教 被考评者写成绩，上级主管验证，外部专家分析评价。 师、专家以及跟他们具有相同性 成本高 质工作的人员 具体步骤：工作研究—时间研究（运用工作日写实、测时、工作抽样等工时研究方法，采用经验估工、统计分析、类推比较或技术测定的 技术）—试行—正式执行（劳动定额：工时、产量、综合、单项、看管、服务、工作、计划、设计、现行、不变定额等方法）。 分析岗位—选择评价要素（个体、与工作有关的、与行为有关 易产生晕轮效应、集中趋势 适用广泛、简单易行 的）—确定考评项目（指标）—专用考评量表—打分—结果 等 合成考评法 综合 型考 评 几种方法的结合使用 灵活 不能进行横向比较，考水平 日清日结法 即 OEC 方法，是一种动态优化的目标管理方法。程序：设定目标—控制—考评与激励 评价中心技术 采用以下六种技术：实务作业或套餐式练习、自主式小组讨论、个人测验、面谈评价、管理游戏、个人报告。 一 、 绩 效 考 评 的 方 法 与 应 用 考评方法的应用 （第 一四 ） 章 、 绩 效 管 理 偏误 原因 评价标准过低、主管避免冲突的心态、考评标准及方法主观、沟通过于频 繁、“护短”心理、鼓励努力的员工、希望提高工资水平低的员工的待 遇、怕过于严格不利于激励员工、怕影响员工今后的提升、保护优秀骨干 缺点：易使低效员工产生侥幸心理、形成内部保护主义、 伤害优秀员工 评定标准过高、惩罚不服管理的人、迫使问题员工辞职 准备减员、压缩提薪或奖励人数的比例、自认为应严格执行评估标准 缺点：易使组织氛围紧张、增加个体压力、涣散员工士 气、斗志、降低工作满意度 标准不明确、主管的平均心理 缺点：绩效管理扭曲 标准不明确、详尽、考评者未按标准进行评定。主要表现：考评者带成见 考评者凭最初、最近印象评定 考评者个人的偏见或偏好的不同 建立工作记录制度、评价标准详细、具体、明确、适当培 训考评者 可思考，目前无好的纠正方法 优先和近因效应 欠缺有关绩效的信息，，以时点代时段，以点代面；只见树木，不见森林 掌握全面的数据资料 自我中心效应 表现为：对比偏差、相似偏差。标准不明确、详尽，考评者未按标准进行 评定（同晕轮效应） 建立工作记录制度、评价标准详细、具体、明确、适当培 训考评者（同晕轮效应） 后继效应，上一期考评记录对本期的影响 考评者不能认真按评价标准不受影响的独立评价 训练考评者一次只评价一个方面，下次再评价另一个方 面。 宽厚误差（宽松误差） 分布误差， 不呈正态分 布 苛严误差（严格、偏紧误 差）、大多数不合格或勉强 合格， 集中趋势和中间倾向（居中 趋势） 晕轮误差，某一人格特征掩蔽了其他人格特 征。 个人偏见 缺点及纠正方法 二、绩效考评指标和标准体系设计 指标体 系设计 内容 适用不同对象范围 原则 设计方法 设计程序 考评标 准的设 计 设计原则 标准的种 类 评分方法 标准量表 的设计 组织绩效考评：生产性组织、技术性组织、管理性组织、服务性组织等 个人绩效考评：按实际承担者的性质和特点（管理、生产）按生产中的地位和作用（生产、技术、管理、服务） 不同性质指标构成 品质特征型（性格特征和心理品质等潜能）、行为过程型（如何表现，采用什么方式）、工作结果型取得的成果。 针对性原则：体现考评对象的性质和特点；科学性原则：（以生理学、心理学、管理学、行为科学、人才学等科学原理为依据） 明确性原则：指标要有明确的内容、定义或解释说明。 岗位分析——绩效特征——图表描绘——分析研究——确定考评的绩效要素——要素分析图——图上作业——绩效考评指标体系 1、要素图示法 工作岗位说明书——必要的现场调查——采集数据资料——列出要素和具体指标——初步筛选——界定要素的内涵和外延——确定调查 2、问卷调查法 问卷的具体形式、对象和范围（具体的实施步骤和方法）——设计调查问卷——发放问卷——回收——整理分析——结果 通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。 3、个案研究法 分为：典型人物研究、典型资料研究。 是通过与各类人员的访问和谈话收集有关资料，以此作为确定考评要素的依据。具体形式：个别面谈法、座谈讨论法 4、面谈法 根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况，以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素，或者参照总结一些较为权威的绩效考评 5、经验总结法 要素体系以及同行业单位人员绩效考评的经验，再结合本单位的情况以及考评目的来确定。 目的：寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法；原则：任何时候都不批评别人的想法、思想愈激进愈开放愈好、强调 6、头脑风暴法 产生的想法数量、鼓励别人改进想法；优点：决策更容易被接受。 1、工作分析（岗位分析）分析工作性质、内容以及完成工作应具备的条件，初步确定考评指标。2、理论验证。3、进行指标调查，确定指标体系。4、进行必 要的修改和调整：考评前的修改调整、考评后的修改调整。 定量准确的原则、先进合理的原则、突出特点的原则、简洁扼要的原则。 1、综合等级标准；2、分解提问标准。 1、单一要素的计分方法：自然数法、系数法—函数法、常数法。都可以直接记分或间接记分，区别在于：系数法只是相对数值，还要同指派给该要素的分值 相乘，才能得到绝对数值。 2、多种要素综合计分法：简单相加法、系数相乘法、连乘积法、百分比系数法。 1、名称量表：用没有任何数量大小的数字表示的量表 2、等级量表：根据事物的特性和分类原则，数字有等级或序列的特性，但不表示数与数之间的差距是相等的。 3、等距量表：除了具有以上两种量表的性质外，要求一定数量差距在整个量表的阶梯上都是相同的，但没有绝对的零点。 4、比率量表：如果一项测量结果在比率量表上是零，那么可以说，某个食物并未具有这种被测量的属性或特征。 三、关键绩效指标的设定与应用 （一）内涵：简称 KPI，考评指标体系中那些居于核心或中心地位，有具有举足轻重的作用，能以制约影响其他变量的考评指标，同时代表了绩效管理活动中派生出的一种绩效管理新模 式。 核心：从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标。它不但是衡量企业战略实施效果的关键性指标，也是试图确立起一种新型的激励约束机制，力求将企业战略目标转化为组 织内部成员、全面和全过程的动态活动，不断增强企业的核心竞争力，持续地提高企业的经济和社会效益。 意义 区别 激励、牵引作用 目的不同 实施企业战略规 划的重要工具 指标产生的 过程不同 彻底转变传统的 以控制为中心的 管理理念 指标的构成 不同 指标的来源 不同 （二）、强调提取和设定 KPI 的原因 1、从绩效管理的全过程看，不提取 并设定 KPI 对绩效进行管理，就无从 提高组织或员工个人的绩效。 2、对于管理者来说，提取 KPI 能把 握全局，明确目标，突出重点，简化 程序，满足企业绩效管理的各种需 要。 3、对考评者,有利于明确目标方向。 完整 KPI 的特点 （三）、选择 KPI 指标的原则 （四）确定工作产出的原则 （1）能集中体现团队与员工 个人的工作产出 1、整体性：必须定量化、行为 化、是一个体系。 1、增值产出的原则 在组织的价值链上能够产生直接或间 接增值的工作产出。 （2）采用 KPI 突出员工的贡 献率 2、增值性：能对公司整体价值和 业务重点产生重要影响，使组织目 标不断增值。 2、客户导向的原则 组织内部还是外部都是被考评者的客 户。 3、可测性：各个指标标准有明确 的界定和简便易行的计算方法 3、结果优先的原则 工作产出应当是某项活动的结果 （3）明确界定关键性工作产 出 （4）能够跟踪检查团队与员 工个人的实际表现，以便在实 际表现与 KPI 之间进行对比分 析。 4、可控性 5、关联性 4、设定权重的原则 各项工作产出应该有权重，根据各项 工作产出在工作目标中的“重要 性”。 （五）、平衡计分卡的概念和特点 1、简称 BSC，就是根据企业组织的战略要求而静心设计的指标体系。 它从四个不同角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。 2、概念理解 （1）是一个核心的战略管理与执行的工具（2）是一种先进的绩效衡量的工具（3）是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式（4）是一种理念十分先进的“游戏规 则”,是一种规范化的管理制度。 （第3、适用领域：IT 业、生产制造业、服务业、上市公司、改制企业。 二四 （六）、提取关键绩效指标的方法 ）章 （1）确定战略的总目标和分目标，战略目标是根据 、 内外部环境条件和自身的发展状况确定的，要随变 绩 化不断调整。 效 （2）进行业务价值树的决策分析，评价战略方案和 管 理 1 、 目 标 计划 并排 序， 建立企业的价值体系， 找出 驱动因 分解法 素，确定关键的部门和岗位。 （七）、提取关键绩效指标的程序和步骤 1、利用客户关系图分析工作产出 （八）、设定 KPI 时常见 （九）、提取设定 KPI 的应用实 的问题与解决方法 例 1、工作的产出项目过多 1、企业一般主管人员 KPI 体系 删除不符项目，合并同类 见书 P257 项 2、提取和设定绩效考评的指标 2、绩效指标不够全面 2、企业员工培训主管的 KPI 体 关键绩效指标主要可以区分位数量指标、质量、成本、 设定针对性更全面、深入 系 时限四种。 的指标 见 P258 3、根据提取的关键指标设定考评标准 （3）各项业务关键驱动因素分析，敏感性分析、将 考评指标要解决的问题是：需要对被考评者“什么样” 滞后的财务价值驱动因素与现行的非财务价值驱动 的绩效进行考评 因素连接起来。 考评标准要解决的问题是：要求被考评者做的“如何” “怎样”，完成了“多少”工作任务。 3、对绩效指标的跟踪和 监控耗时过多 跟踪“正确率”困难时， 可跟踪错误率 3、企业财务主管的关键绩效标 准体系 见 P259 4、审核关键绩效指标和标准 （十）、企业 KPI 标准体系的构 通过多方面信息的采集和处理，寻求一个企业成功 要点 建 的关键点，弄清到底是什么原因导致企业克敌制胜 (1)工作产出是否为最终产品 2、关键 的，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。 （2）多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价， 4、绩效标准缺乏超越的 1、体系沿两条主线进行设计： 分析法 基本思想：通过分析企业获得成功或取得市场领先 其结果是否具有可靠性和准确性。 空间 一是按组织结构层级进行纵向分 地位的关 键因素， 提炼 出导 致成 功的关键绩效模 （3）KPI 的总和是否可以解释被考评者 80%以上的工 预留出超越标准的空间 解 块，再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于 作目标。 一是按企业主要业务流程进行横 对这些要素进行量化评价与分析，必须提出 KPI。 （4）KPI 和考评标准是否具有可操作性 向分解 （5）KPI 的考评标准是否预留出可以超越的空间。 2、三种方法进行设计： 是企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领 （1）依据平衡计分卡的设计思 先的、最具影响的或最具竞争力企业的关键绩效行 3、标杆 为做为基准，进行深入全面的比较研究，探究这些 基准法 基准企业的绩效形成的原因，在此基础上建立企业 想构建 KPI 体系 5、修改和完善 KPI 和标准 （2）根据不同部门所承担的责 任确立 KPI 体系 可持续发展的关键绩效标准，并提出改进的具体程 （3）根据企业工作岗位分类建 序、步骤和方法。 立 KPI 体系 四、360 度考评方法 内涵：由被考评者的上级、同事、下级和客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行 360 度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为，提高绩效等目的的考评方 法。 （5）充分尊重组织成员的意 见 （6）加强了管理者与组织员 工的双向交流，提高了组织成 员的参与性。 （4）可能造成组织气氛紧 张，影响积极性，忠诚度下 降。 1、优点 （1）具有全方位、多角度的特 点 （2）考虑的不仅仅是工作产 出，还考虑深层次的胜任特征 2、缺点 （1）侧重于综合评价，定型评价比重较大，定量的业绩评价较 少，因此常与 KPI 结合更全面 （2）信息可能不一致 （3）信息多，但成本高 （1）克服地域性差异带来的问 题 （2）简化评价管理工作 （3）保持整个过程的适时性和 动态性 （4）大大降低了成本 （1）受公司网络化程度影响大 （2）存在信息安全隐患 1、评价项目设计 （1）进行需求分析和可行性分 析（2）编制基于岗位胜任特征 模型的评价问卷 2、培训考评者 内容：沟通技巧、考评实施技 巧、总结评价结果的方法、反 馈评价结果的方法等 3、实施 （1）实施 （2）统计信息并报告结果 （3）制定改善计划 4、反馈面谈 确定面谈对象和成员 面谈、反馈结果 ，完善系统。 基于互联网 的 360 度 考 评 实施程序 一、 第 一 节 薪 酬 调 查 1 、 优 势 2 、 问 题 （3）有助于强化企业的核心价 值观，增强企业的竞争优势， 建立更为和谐的工作关系。 （4）采用匿名评价方式，消除 考评者的顾虑，使其能够客观 地进行评价，保证了评价结果 的有效性。 （7）促进员工个人发 展。 5、效果评价 确认执行过程的安全 性，评价应用效果， 总结经验和不足，找 出问题 薪薪酬市场调查 薪酬调查概念：采集企业 薪酬调查的种类 薪酬调查的作用 岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系。 各类人员的工资福利待遇 1、从调查方式上看：正式调查 1、调整薪酬提供依据 1、岗位分析与评价是薪酬制度设计的基本依据和前提。 以及支付状况的信息，进 （商业、专业、政府）；非正式 行分析的过程。 调查。 2、从主持调查的主体看：政府、 2、调整薪酬制定奠定基础 2、为保证企业薪酬制度对外的公正公平性，要进行薪酬市场调查，对评价 行业、专业协会、企业家联合 3、掌握薪酬的新变化与新趋势 结果的合理性进行验证。 会、咨询公司、企业自己组织的 4、控制劳动力成本，增强竞争 3、建立科学的绩效体系，将薪酬与考评结果挂钩，能最大限度地激励员工 调查。 力 的积极性、主动性和创造性。 （一）确定调查目的 （二）确定调查范围 （三）选择调查方式 薪酬市场调查的过程 （四）统计分析调查数据 1、整体薪酬水平的调整 1、确定调查的企业（坚持可比 1、企业之间相互调查 1、数据排列 性原则） 2、薪酬制度结构的调整 2、确定调查的岗位 2、委托中介机构调查 2、频率分析 3、趋中趋势分析 3、薪酬晋升政策的调整 3、确定调查的数据（薪酬信 3、采集媒体公开信息 4、离散分析 5、回归分析 4、问卷调查通信调查 6、图表分析 息） 4、岗位薪酬水平的调整 二、 薪酬满意度调查 一、概念 1、职系（细 类） 二、内涵 三、相关概念 1、 亦称岗位分类分级或岗位 1、 岗位分组与职业分类标准的关系：特殊性与一般性。 归级，在国家机关中称为 2、职组（中小 职位分类 四、横向分类的原则 2、 岗位分级与岗位分类的关系：岗位分类适用于国家各 步骤 级政府，岗位分级适用于企事业单位。 2、 是在岗位调查、分析、设 3、 岗位分组与品位分类的关系：分类的标准不同（岗位 （二）、岗位的纵向分级 3、职门（大 计和岗位评价的基础上从 类） 横向与纵向两个维度上所 分类以事为标准，以事择人；品位分类以人为标准， 方法 以人择事）。分类的依据不用（岗位分类对事不对 岗级（将职系 进行的划分 人，品位分类对人不对事）。适用范围不同（岗位分 类） 第 二 节 工 作 岗 位 分 类 4、确定调查的时间段 3、 其最终结果是将岗位纳入 类适用于专业性、机械性、事务性强的岗位，品位分 4、岗等（不用 职级、职系、岗级和岗等 类适用于工作经常变化、工作效果不易量化的岗位和 岗级纳入统一 构成的体系之中 工作）。 分级） 五、生产与管理岗位统一岗等的要 求 1、 岗位分类的层次宜少不 1、 要充分考虑岗位工作任务难易 1、按标准进行岗位排序、分岗级 宜多，最多不宜超过三 程度。 2、统一岗等 1、选择岗位评价要素 2、 要考虑对员工行为激励程度。 个层次。 生产性岗位 2、建立岗位要素指标评价标准表 2、 根据企业的劳动分工与 3、 要体现企业员工工资管理的策 3、按标准表对各岗位打分，根据结果划分岗级 4、根据岗级统一归入相应的岗等 协作的性质与特点来确 略。 1、精简企业组织结构 定。 2、对管理岗位进行科学的横向分类 管理性岗位 3、完成管理岗位划岗归级的任务 3、 不宜将类别划分过细， 4、对管理岗位岗级进行统一列等 大类不超过 4 个，小类 不超过 10 个。 的维度中） 六、主要步骤： 1、按照工作性质划分职门。 （第 一五 ）章 、 薪 酬 管 理 步骤 2、把业务相同的岗位归入职组。 （一）、岗位的横向分类 3、把业务相同的岗位组成职系。 方法 1、按岗位承担者的性质和特点 2、按在企业生产过程中的地位和作用分 （三）、制定各类岗位说明书 （四）、建立企业岗位分类图表 一、内涵：根据法律政策制定，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。是通过工资等级表、工资标准表、技术（业务）等级标准及岗位名称 等具体形式加以规定的。内容有工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、资金、津贴、过渡方法、其他规定等。 二、分类 特点 1、“对岗不对人” 岗位工资 制 2、根据岗位支付工资 3、以岗位分析为基础 4、客观性较强 技能工资 制 计一 、 企 业 工 资 制 度 设 主要类型 1、岗位等级工资制 2、岗位薪点工资制 前提 1、考察生产经营情况；2、管理体制环境；3、 企业文化；4、企业岗位与人员结构；5、企业的 经营目标；6、明确员工的技能要求；7、制定实 施技能评估体系；8、将工资计划与培训计划结 合 一岗一薪（适合专业化、自动化高、流水作业、工种技术较单一的岗位） 一岗多薪（岗位划分较粗、岗位存在差别、岗位内部员工之间存在技术程度差异的企业或部门） （工资标准不以金额表示，而以薪点表示）；岗位薪点的确定通过岗位分析与评价（以岗位责任 范围和责任程度、岗位技能要求、劳动强度、劳动条件）得出岗位等级与点数。 1、技术工资 2、能力工资 特点 绩效工资 制 优势：发展技能、提高业绩、增强参与、 适用于提倡员工参与管理的企业 适用于“白领”、专业技术和管理 人员 基础能力工 资、特 殊能力工 资（自上而 下、给予对象为技术或管理专门人才） 不足 形式 1、注重个人绩效差异的评定 1、缺乏公平性 2、由主管人员搜集上来的 2、强调个人的绩效 3、反馈的频率不是很高 3、若员工认为绩效评价的方式方法不公平，绩效工资制度就有崩溃的 危险 2、经营者年薪制 1、管理人员工资制度 特殊群体 的工资 种类 应用于“蓝领”、生产制造性质的 企业或部门 1、计件工资制 2、佣金制（提成制）：销售量、提成比例 3、团队工资制度 构成固定工资、可变工资 构成基本工资、资金和红 利、福利与津贴 组成形式：基本工资加风险收入、年薪加年终资金 构成：基本工资、激励性工资、绩效认可 奖励 （第 水平的确定：数倍于企业员工的年平均工资、要照顾到员工的心理承 一三 受能力、不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇 ）节 、 企 业 工 外部： 市场因素（商品市场、劳动力市场）、生活费用和特价水平、地域的影响、政府的法律和法规 资 三、设计的主要内容 制 工资水平的影响因素 内部： 自身特征（所属行业、规模、发展阶段）、决策层的工资态度。 度 合理的工资结构：固定工资（基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资）、浮动工资（效益工资、业绩工资、奖金）、特殊津贴。 设 计 工资结构类型：以绩效为导向（绩效工资制）、以工作为导向（岗位工资制）、以技能为导向（技能工资制）、结合工资结构（组合工资制） 与 工资等级：工资等级、工资档次、工资级差、浮动幅度、等级重叠。 调 四、设计的原则：公平性、激励性、竞争性、经济性、合法性原则。 整 五、能力要求： 确定企业员工的工资原 则与策略（高弹性、高 稳定、折中类） 岗位分析与评价 确定工资制度：1、工资水平 2、工资结构（构成项目、比例） 3、工资等级（分层式、宽泛式） 企业工 资制 度的 贯彻 实 施与修正 工资的市场调查 设第 构式二 作用：1、支持扁平型组织结构，打破传统工资结构严格的等级制；2、能引导员工自我提高；3、有利于岗位变动；4、有得管理人员以及人力资源专业人员角色转变。5、有得工作结 计三 工、 与节 交的促进。 资宽 调、 结带 设计程序：1、明确企业的要求（审查文化、价值观、经营战略要求，形成绩效、团队、沟通、参与文化）； 整企 （业 2、工资等级的划分；3、工资宽带的定价；4、员工工资的定位、员工工资的调整。 二工 制三 工资标准调整：个体工资调整（工资等级、工资档次）；整体工资调整；结合内部分配改革。 ）资 度、 工资调整项目：工资定级性调整、物价性调整、工龄性调整、奖励性调整、效益性调整、考核性调整。 制 的企 度 员工个体工资标准的调整：工资等级调整、工资标准档次的调整（“技变”晋档、“学变”晋档、“龄变”晋档、“考核”变档）。 调业 整工 资 员工工资标准的整体调整：定期普遍调整工资标准、根据业绩决定加薪幅度、 一、所需资料：（1、姓名、年龄、性别、所在部门） （第 二五 ）章 、 薪 酬 管 理 第 四 节 、 企 业 员 工 薪 酬 计 划 制 定 2、员工薪酬的基本资 料：岗位名称、当前 薪酬水平当前的工资 级别、工资级别（最 高、中位、最低工 资）、上次调资的时 间、额度、调资类 型。 4、企业在未来一年人力资源 规划资料：拟招聘的新员工 数、拟招聘的新员工薪酬水 平、预计晋升职务的员工人 数、预计岗位轮换的员工人 数、预计休假的员工人数、预 计辞职、辞退、退休人数。 5、物价变动资料：过去一年里 当地物价变动资料 6、市场工资水平：当前市场的 劳动力供求状况与薪酬水平 8、企业财务状况：企 业薪酬支付能力、企 业上一年度经济效益 状况、股东要求的回 报率、企业预计的效 益状况。 9、薪酬预测：预测企业在 未来一年的工资增长率、 预测在未来一年员工部门 薪酬总额的增长率、预测 员工在未来一年增薪的时 间、额度、调资类型。 7、国家薪酬政策：国家当前有 关薪酬的法律、法规等 二、 方法：从下而上法、从上而下法 三、 程序：1、薪酬市场调查；2、企业财力状况；3、企业人力资源规划；4、画出一张薪酬计划计算表；5、预计业务收入及薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值； 6、进行所有部门薪酬计划的汇总；7、进行调整；8 确定薪酬计划上报企业领导、董事会报批。 四、 保企第 险业五 补节 充、 3、企业整体的 薪酬资料：企 业现有人数、 企业过去一年 实际发生的薪 酬总额 薪酬计划报告的撰写内容：本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额、人力资源规划情况、预测下一年度企业薪酬总额和薪酬增长率、主要部门薪酬增长率等。 一、 企业年金：在参加基本养老保险基础上，自愿建立的补充养老保险制度。 二、 企业年金的适用范围：依法参加基本养老保险并履行缴费义务；具有相应的经济负担能力；已建立集体协商机制。 三、 企业年金的支付方式：领取（退休时可从年金个人账户中一次性或定期领取，死亡后由其指定的受益人或继承人一次性领取，出境定居的一次性支付）；个人账户转移。 四、 企业年金设计程序：确定补充养老金的来源、确定员工和企业的缴费比例、确定支付额度、确定支付形式、确定实行补充养老保险的时间、确定基金管理办法。 一、 如何判定是否存在劳动关系：劳动者是否是只能出卖自已的时间、体力、智力、技能等所得到报酬，时即存在劳动关系。生产资料是作为劳动关系的客观条件，劳动力是作为劳动关系 的主观条件，若两者同时使用，则不是劳动关系。 二、 劳动关系包括劳动合同法律关系及民事法律关系的统称，劳动法律关系指劳动合同法适用范围内的关系，劳动关系包括劳动法律关系。 一、含义： 第 一 节 、 劳 务 派 遣 本质是：雇用和使用相分离。 劳动 者 劳 动 法 律 关 系 “壳” 用人单位 （派遣企 业） 民事法律关系（特 点：双方合议一 致） 二、成因 劳动关系（劳动者实质成 果给了用工单位）的 “肉” 用工单位 （企业或其 他） （1）形式劳动关系的运 行 （2）实际劳动关系的运 行 （3）劳动争议的处理 （4）劳务派遣的成因 派遣单位与劳动者之间的关系 接受单位与劳动者之间的关系 派遣单位、接受单位、劳动者三者之间的争 议 a 降低劳动管理成本 b 促进就业 c 强化劳动法制提供条件 d 满足外国组织驻华代表机构等特殊单位的 要求 三、管理 劳务派遣单位管理：a 资格条件（50 万注册资本）；b 合同体系；c 其他规定；被派遣劳动者管理：国家法律法规对劳动者的管理规定；接受单位的管理。 含义：企业工会（雇员）代表与企业（雇主）代表依法就企业内部工资分配制度、分配形式、工资收入水平等事项平等协商，达成一致的基础上签订工资协议的 行为。工资协议是指专门就工资事项签订的专项集体合同。工资集体协商制度是调整劳动关系运行的重要机制。 内容：a 工资协议的期限；b 工资分配制度、标准和形式；c 职工年度平均工资水平及调整幅度； d 奖金、津贴补贴分配办法；e 工资支付办法；f 变更、解除工资协议的程序； （第 一六 ）章 、 劳 动商第 关 二 系 节 、 管 工 理 资 g 工资协议的终止条件；h 工资协议的违约责任；i 双方需要约定的其他事项。 一、工资集体协商 （1）工资集体协商代表的确定：企业法人代表、工会代表（或职工代表），代表必须对等，每方代表不少于 3 人，外聘代表不少于双方代表的三分之一。 （2）工资集体协商的实施步骤： 1. 提出方应事先向另一方提出书面协商意向书，明确协商时间、地点、内容等；另一方接到协商意向书后，应于 20 日内书面答复，并 进行协商。 2. 协商双方有义务按照对方的要求，在协商前 5 日内提供工资协商相关的真实情况和资料。 程序 3. 协商形成的工资协议草案，应提交职工代表大会或职工大会讨论审议。 4. 达成一致意见后，由企业行政方制作正式工资协议文本，经双方首席代表签字盖章后成立。 （3）工资协议的审查： 1. 协议签订后 7 日内，由企业将工资协议一式三份及说明，报送当地县级以上劳动保障行政部门审查。 2. 收到工资协议 15 日内，对协商双方代表资格、工资协议条款内容和签订程序进行审查，出具《工资协议审查意见书》。 3. 工资协议报送 15 日后，协商双方未收到《工资协议审查意见书》的，视为同意，该协议即行生效。 集 体 协 （4）明确工资协议期限： 一般为一年一次，雇员和房主双方均可在协议期满前 60 日内，向对方书面提出协商意向书。 含义：在市场经济体制下，政府宏观调控工资总量和水平，调节工资分配关系，指导工资增长，指导企业工资分配的方法、规定的总称。 目的：调整、规范工资分配关系，逐步提高工资水平，保证所有的劳动者分享经济社会发展的成果，实现社会公平。 作用：1、为确定年度工资增长提供依据；2、引导企业自觉控制人工成本水平；3、完善国家的工资宏观调控体系。 二、工资指导线 原则：1、符合国家宏观经济政策和对工资增长的总体要求；2、工资总额的增长低于效益的增长；3、平均工资增长低于劳动生产率的增长；4、综合考虑当地经济 状况等其他因素；5、制定工资指导线实行协商原则。 内容：1、经济形势分析； 2、工资指导线意见 三条线：上线（预警线）、基准线、下线。 劳动力市场工资指导价位 内容：a 年收入、月收入； b 高位数、中位数、低位数 c 国家对工资分配的调控从直接转向间接，从总量调控转向工资水平的调控。 程序：（1）信息采集 抽样调查（等距） 时间为一年调查一次（2）价位制定 注意：两个坚持（市场取向、实事求是） （3）公开发布 每年发布一次，6-7 月间 要在公共职业介绍机构专项公布 理 第 一、劳动安全卫生管理制度的种类： 三 1 、安 全生产责任制 2、安全技术措施 3 、安 全生 产 节 、 度 计划管理制度 教育制度 劳 动 安 6、安全卫生认证制度（人员资格认证，对单位、机构的劳 全 动安全卫生资格认证，与劳动安全卫生联系密切的物质技 卫 生 术产品质量认证等） 管 4、安全生 5、重大事故隐患管理制度（要点：重大事故隐患分类、报告、预防与整改措 产检查制度 施，劳动行政部门、企业主管部门对重大事故隐患整改的完成情况的检查验 收） 7、伤亡事故报告和处理制度（内容：事故 8、个人安全卫生防护用品 9、劳动者健康检 分类，事故报告，事故调查，事故处理） 管理制度 查制度 二、能力要求（一）编制审核劳动安全卫生预算：（1）职业安全卫生保护费用分类：（2）职业安全卫生预算编制审核程序 （二）严格执行各项劳动安全卫生管理制度；（三）积极营造劳动安全卫生环境（观念环境、制度环境、技术环境： 1. 直接使用安全技术和无害装置、无害工艺；完善劳动场所设计， 实现工作场所优化；劳动组织优化） 劳动争 概念 议处理 亦称劳动纠纷，当事人之间因劳动权利和 概述 劳动认定与实现所发生的纠纷。 实质：劳动关 系当事人之间 利益矛盾、利 益冲突的表 理第 四 节 、 企 业 （第 劳 二六 动 争 ） 章 议 处 、 劳 动 关 系 管 理 现。 调解委 特点 分类 处理原则 1、按主体：个别争议、集体争议、团体争议 1、着重调解及时处理 特征：劳动争议的当 2、按性质：权利争议（既定权利争议），因具体的劳动合同（约定的是权利与义 2、在查清事实的基础上依法处理 事人（企业与劳动者 务）产生；利益争议，因集体合同（约定的是劳动条件及标准）产生； 3、当事人在适用法律上一律平等 或团体）、内容（劳 动权利和义务）是特 3、按标的：劳动合同争议；关于劳动安全卫生、工作时间、休息休假、保险福利 定的，有特定的表现 而发生的争议；关于劳动报酬、培训、奖惩等因适用条件的不用理解与实施而发 形式。 生的争议。 与劳动仲裁委员会、人民法院处理劳 员会 致，一方免除自己的义务，而要求 另一方的义务此为合法。而劳动合 同关系中则为非法）。 调解委员会组成 调解劳动争议的原则 1、自愿原则：申请自愿、调解过程自愿、履行协议自愿 动争议时的调解的区别 群众性 1、在劳动争议处理的地位不同 1、职工代表 自治性 2、主持调解的主体不用 2、工会代表 非强制性 3、调解案件的范围不用 3、用人单位代表 4、调解的效力不用 含义 组织机构 2、尊重当事人申请仲裁和诉讼权利的原则、劳动争议解决的方式可以选择、调解过 程中，提出仲裁的，不得干涉达成的协议，当事人反悔的，仍然可以提请仲裁 原则 争议当事人的权利 争议当事人的义务 特点 是国家授权、依 依法就劳动争议的事 法独立处理劳动 1、一次裁决；2、合 1、提起仲裁申请、答辩、变更申 实和当事人应承担的 争议案件、 是劳 议原则；3、强制原 诉请求、撤诉、要求公正调解和裁 决的权利；2、委托代理人参加仲 劳动争 责任做出判断和裁决 动行政范畴内的 则；4、回避原则； 议仲裁 的活动。特征：仲裁 特殊的执法机 5、区分举证原则（反 裁活动的权利；3、申请回避的权 委员会 主
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企业如何实施宽带薪酬体系设计
企业如何实施宽带薪酬体系设计 从工业革命给早期工厂制度带来的冲击开始发展到今天知识经济对管理变革的全面渗透，企业薪酬理论 体系也在不断发展。从最早的计件工资制、计时工资制发展到后来被大多数企业使用的职位工资制、技能工资 制和以绩效为基础的浮动工资制等。薪酬理论体系的不断发展也折射出了薪酬设计体系思想和理念的进步和 完善。从最初对工人的压榨、监管和约束为目的转变为从员工的根本利益出发，以充分调动员工的工作积极 性和创造性为目的，它已不仅仅是对员工贡献的认可和回报，更是企业“人本管理”战略思想的真正体现， 宽带薪酬体系正是基于这种“以人为本”的战略管理思想应运而生。 一、宽带薪酬的含义及其产生背景 宽带薪酬是上个世纪 80 年代美国提出的一种新型的薪酬设计理论体系。按照美国薪酬管理学会的定义， 宽带薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以 及相应较宽的薪酬变动范围。宽带薪酬模式打破了传统薪酬体系结构中职位等级的观念，强调个人的绩效水 平和能力拓展。具体来说，就是企业将原来十几甚至几十个固定的薪酬等级压缩成几个薪酬带(一般不超过 10 个)，同时，将每个薪酬带所对应的薪酬浮动范围拉大，并参照市场薪酬率来确定薪酬浮动的范围。一般 说来，典型的宽带薪酬体系有 4 一 8 个等级的薪酬带，每个薪酬带的最高值与最低值之间的区间变动比率通 常在 100%以上。传统薪酬结构中，同一职位等级上的薪酬浮动范围通常只有 30%一 40%，而在这种薪酬体系 设计中，员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所 有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中。他们在企业中的流动是以横向为主的，员工将随着工作时间 的增加不断获得新的技能、能力，承担新的责任，或者是在原有的岗位上不断改善自己的绩效，他们就能够 获得更高的薪酬。这也是区别于职位浮动薪酬制的主要优势之一。因此，宽带薪酬是一种真正的鼓励和发挥 自身优势的以人为本的薪酬制度。宽带薪酬产生的背景具体来说，有以下几点: l、组织扁平化趋势的需要 现代企业为了提高企业对外部环境的反应能力和反应速度，采取了降低企业的决策重心，提倡员工参收 与管理和决策等措施，缩短了企业和外界信息交换的时间，在进行组织变革的时候，越来越强调组织的扁平 化，即缩减企业的管理层次，使企业从原来的众多级别变成少数的几个级别，这样的组织为员工提供的晋升 职位就会相对减少，提供的职业生涯通道就会相对较短。为了适应这样的变化，企业的工资结构就必须做相 应的改变，由原来的众多工资等级转变为少数的几个工资等级，这就出现了工资结构的宽带化。 2、企业“人本管理”理念的真正体现 传统的薪酬模式中，薪酬往往与一个人在组织中的行政等级相匹配，即一个人在组织中担任的职位越高， 他的薪酬就会越高，这就会导致员工为了得到更高的薪酬而不遗余力地往上爬，却不管这个职位是否适合他 去做。多数企业也遵循着这样的晋升哲学:对优秀的员工最大的奖励就是晋升到上级的领导岗位上，不管他们 是否真正适合这个岗位。著名的管理学家劳伦斯·彼得所提出的“彼得高地”危机阐述的就是这样的状况。 他在 1969 年出版的《彼得原理》中阐述，在企业和各种其他组织中都普遍存在一种将员工晋升到一个他所不 能胜任的职位上去的总体倾向，即一旦员工在低一级职位上干得很好，企业就将其提升到较高一级的职位上 来，一直将员工提升到一个他所不能胜任的职位上来之后，企业才会停止对一位员工的晋升。结果，本来这 个人往下降一个职位等级，他可能是一位非常优秀的员工，但是，他现在却不得不呆在一个自己所不能胜任、 但级别较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗到退休。这种状况对于员工和企业双方来说无疑都是没有 好处的。而宽带薪酬的设计无疑为员工提供了更多的职业发展通道，使他们由被动变为主动，依照个人的绩 效水平和技能扩展能力加薪而不必提职。 3、大规模职位轮换的需要 扁平化的组织越来越需要复合型人才，为了培养具有多种技能和经验的复合型人才，组织必须展开大规 模的职位轮换。在传统的薪酬模式下，员工进行职位的横向调动，到新的岗位要重新进行岗位学习，工作难 度和辛苦程度会很高，同时也会增加管理上的困难，因为在职位轮换中要不断地改变调职人员的工资水平。 在宽带薪酬中，这样的问题可以迎刃而解。由于企业将多个薪酬等级进行重新组合，将过去处于不同等级薪 酬中的大量职位纳入到现在的同一薪酬宽带中，这样对员工进行不同工种的横向调动甚至向下调动时，遇到 的阻力就小得多。同时，调动的工作处在同一薪酬带内，有效地避免了频繁的工资变动，为企业的薪酬管理 带来了便利。 二、薪点表法下的宽带薪酬体系设计 薪等和薪级的工资点数，使工资的核算更加科学、合理。所谓薪点表指的是建立企业内部工资等级结构 的一个纵向坐标系，即将企业内的工资水平从低到高划分为若干等，再将每个薪等划分为若干薪级。相 l 晦 薪级之间的差距为级差，不同薪等内部的级差往往并不相同，薪等越高，薪点的数量就越大。 薪点表设计的关键是要确定薪点表的起点和每个等级内部的级差，这要根据市场工资率和企业自身的情 况来定。明确了这两个基本变量之后就可以确定企业内部薪酬的坐标系，但这个坐标系的最高薪级必须能够 涵盖企业内部的最高工资水平。薪点表法可以作为多种工资结构设计的基础，薪点表法下的企业宽带薪酬体 系设计步骤如下。 1、进行工作分析和职位评价，为职位分层分类，保持内部公平性 工作分析和职位评价是薪酬设计的基础。进行工作分析是为了充分认识工作的职责和任务，从而确定完 成工作所需的知识和技能。而职位评价是保持内部公平性的重要前提。目前比较常用的方法有排序法职位归 类法、要素计点法和要素比较法等。根据职位评价的结果，我们可以将所有的职位分层分类。如果在进行评价 时使用的是要素计点法，那么一个工资等级包括的是点值大致相同的职位;如果使用的是排序法，那么就包 括两到三个等级的职位;如果使用的是职位分类法，那就包括同一类或同一级的职位，等等。假设把所有岗位 分为核心层、部门主管层、骨干层和基础员工层 4 大职层以及管理类、技术类、事务类、销售类和销售类等 5 大 职类，如表 l 所示。 2、薪点表法下的宽带薪酬结构的设计 根据薪酬设计的原则，薪酬体系由 4 部分组成，即基本薪酬、绩效薪酬、津贴和福利保险。 (l)基本薪酬。是根据员工所承担或完成的工作本身、所具备的完成工作的技能或能力和资历而向员工支 付的稳定性报酬。在薪点表法下，企业根据员工所承担的工作本身的重要性、难度或者对组织的价值来确定 员工的基本薪酬点数，即所谓的职位薪点，依此所得的报酬为职位薪酬。此外，企业还会根据员工所拥有的 完成工作的知识和技能来确定员工的技能薪点并支付相应的薪酬，即所谓的技能薪酬，用来激发员工不断地 开发自身的能力和创造力。同时，员工的资历也会对薪酬产生影响。因此，基本薪资是由职位薪点、技能薪点 和资历薪点所计算出来的职位薪酬、技能薪酬和资历薪酬 3 部分组成，它一般组成员工所得薪酬的固定部分， 也是计算员工绩效薪酬的基数。 (2)绩效薪酬。是为了鼓励员工为公司创造出超额业绩而设计的，它根据员工的绩效而上下浮动，其作用 在于激励员工提高工作效率和工作质量。绩效薪酬根据员工所得的浮动薪点数计算得出。 (3)津贴。是为了补偿和鼓励员工在恶劣的工作环境下劳动而计付的薪资，它有利于吸引劳动者到工作环 境相对较差的岗位上工作，包括岗位津贴、出差津贴等等。 (4)福利保险。是为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干员工的稳定而支付的各种补充项目，包括各类 补贴和保险等。 为了更好地说明问题和简化内容，我们在设计薪点表时，薪酬结构只包括基本薪资和绩效薪资。因此， 薪点点数=职位薪点+技能薪点+资历薪点+绩效薪点。 3、薪点表法下的宽带薪酬水平的设计 (l)根据薪等表进行职位划分。根据设定的 4 大职层和 5 大职类，将其设置为宽带薪酬中的 4 大薪酬带以 及薪酬带中的 5 大职类，并将组织内的职位按照其重要性划分为 10 个薪等。同时，由于各个员工业务技能存 在差异，即使是处在相同的职位，承担相同的职责，其工作绩效也有很大不同，为了激励优秀员工，在薪等 不变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，我们将各个薪等又分为 10 个薪级。 以部门主管层为例，部门主管层薪酬带中包括管理类、事务类、销售类和技术类 4 大职类，不包含作业类。 在每个职类中包含不同层次的薪等，如销售类包含 G6 和 G7 两个薪等，而事务类、技术类和管理类则包含 G6、G7、GS 三个薪等。这主要是因为在各职类中，部门主管层人员的管辖范围和责任大小不同。同时，即使在 同一职类中，人员也有不同的薪等，比如财务主管和后勤主管薪等也会不同，而且工作业绩也会因个人绩效 和能力的不同而发生变化，所以，他们还会在同一薪等中处在不同的薪级。 (2)薪等的设计和员工薪酬的确定。薪点表薪等的上限和下限以及级差的确定要根据企业自身的情况而定。 但要以能涵盖企业内部的最高工资水平和最低工资水平为准。假定工资等级的上限和下限分别为 500 和 8500 点，根据适度重叠的原则，规定各薪等基本薪资的中低级别与较低薪等的中高级别重叠。由此推算出各等各 级薪点数额，如表 2 所示: 需要说明的是，薪点并不是工资额，它只是一个数值，薪点与薪点值相乘才是工资额。员工薪点数主要 由其工作性质和任职资格中职类、职种的等级所决定，薪点值主要由企业所处地区的社会平均工资和企业的 经营绩效决定。由于薪酬有基本薪酬和绩效薪酬之分，与此相对应，薪点分为固定薪点和浮动薪点，薪点值 也分为固定薪点值和浮动薪点值。固定薪点和浮动薪点所占的比例由员工的工作岗位的性质和与市场的关联 程度来决定。具体的确定原则是:工作内容、任务相对稳定且难以量化的事务类人员和技术类人员，固定薪点 比例应相对较大;工作绩效可以量化且受个人努力程度影响较大的生产、销售类人员及技术类人员，浮动薪点 比例应相对较大;生产、销售和技术类一线人员固定薪点比例相对较小;而对于处于核心决策层的各职类的高 级管理更应注重的是公司整体的组织构建和战略目标的实现，为了充分提高其积极性，绩效薪点所占的比例 要大一些。 为计算简便起见，我们假设固定薪点值为 1 元，则基本薪酬就是对应的固定薪点，因此，固定薪点越大， 基本薪酬就越高。而对于绩效薪酬则根据组织和个人的经营业绩的考核结果，由浮动薪点和浮动薪点值推算 得出。 具体计算公式如下: 绩效薪酬二浮动薪点数 x 浮动薪点值 x 考核结果系数 浮动薪点值=绩效工资总数/艺员工个人浮动薪点数 三、企业实施宽带薪酬应注意的问颐 尽管宽带薪酬模式具有传统薪酬体系所不具备的种种优点，但是，它的设计模式也不是“放之四海而皆 准”。因此，企业在运用过程中要注意以下问题。 1、企业的组织结构和文化是否适合 宽带薪酬模式是为企业的扁平化组织结构而量身定做的，是与不强调资历、提倡职业发展和成长的扁平 化组织结构相匹配的，它建立在承认员工个人之间的能力差异、对个人能力和对组织的贡献充分肯定的文化 基础上。因此，在资本密集型企业和智力密集型企业，如高科技企业中适用。如果目前的组织结构、企业特征 和外部环境与这些相悖，盲目推行宽带薪酬模式往往达不到应有的效果。 2、实施宽带薪酬使企业职务晋升激励不足 宽带薪酬模式虽然减少了薪酬等级，拓宽了管理幅度，缓解了企业的晋升压力，也使员工提薪而不用升 职。但是，晋升机会的缺少也会导致薪酬激励功能弱化。在宽带薪酬模式下，员工可能一生都只在一个薪酬 带里移动，只有薪酬的变化而没有职位的晋升。实际上，职位晋升对员工来说是一种相当重要的激励手段。 因为人们可能普遍认为薪酬的增加只意味着员工在某一时期有突出的表现，而晋升则是对员工个人整体素质 的肯定。因此，对于那些崇尚自我价值实现，不断追求和挑战更高职位的员工来说，宽带薪酬并不是一个好 的选择。 3、增加企业管理成本和薪酬成本 实施宽带薪酬首先要求企业夯实和完善基础管理，这需要大量先行的设计和分析工作;另一方面，根据 市场同质人力资源薪酬水平以及本企业的薪酬战略来确定薪酬水平和结构也是一项复杂的系统工程，所有这 些都必须以一定数量的人力、物力、财力消耗为支撑才能完成。由于报酬的刚性特征，加上宽带薪酬结构在同 一职级支持涨薪的导向性而丧失了传统薪酬结构中的自动遏止机制，使得一旦实施宽带薪酬会大幅提高薪酬 成本。 4、宽带薪酬使员工对企业减少归属感 宽带薪酬的实质是从传统薪酬注重岗位转变为注重绩效，体现出“业绩比岗位重要”的思想，必然导致 绩效评估成为宽带薪酬的基础。如果绩效评估本身存在着缺陷，企业管理机制落后，整个薪酬结构体系就可 能遭到破坏，员工对薪酬公平产生怀疑，容易造成公司内部人际关系紧张，导致员工对企业的归属感减少， 容易离职跳槽等。 此外，薪点表下的宽带薪酬体系的设计和运用相对来说比较复杂，工作量也相对较大，相对而言，大中 型企业采用宽带薪酬模式能更好地推进企业人力资源管理工作，而一些小型企业很难配备相应的部门和人员 来处理这方面的事务，不适宜采用这种管理模式。 四、企业实施宽带薪酬应采取的主耍描施 1、明确企业人力资源战略 薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理，从而服务于企业战略目标。推行宽带薪酬的企业首先应该系 统梳理企业战略，分析企业的核心竞争能力，明晰企业的核心价值观，并将它们量化为指标，在此基础上建 立人力资源战略。这样建立起来的薪酬体系才可能有明确的目标，那就是根据企业战略，借助薪酬激励，强 化员工作为，推动企业战略实施。 2、鼓励员工广泛参与 在宽带薪酬体系的设计之初，要积极争取各个层级的员工参与，广泛征集意见和建议，并依据这些意见 和建议反复修改，尽可能使薪酬设计透明化。设计完成后要进行一定时期的试用，在此过程中，依然要对暴 露出来的问题反复加以修改，力图得到全体员工的支持，这样才有助于消除员工的抵触和不满情绪。各部门 的经理在人力资源管理方面必须有足够的成熟度，能与人力资源部门一起作出各种关键性的决策。宽带薪酬 制度的一个重要特点就是部门经理将有更大的空间参与下属员工的有关薪酬决策。如果没有一个成熟的管理 队伍，在实行宽带薪酬制度的过程中就会困难重重。例如，部门经理不能对员工进行客观评价，破坏了内部 平衡;部门经理不重视员工的发展等。另外，如果各部门都以自我为中心，不认同宽带薪酬制度，人力资源部 就很难发挥其作用，这样一来，宽带薪酬制度就很难发挥其应有的作用。 3、对员工薪点数计量的关键考核指标的设计和实行要公平，公正和合理 在整个宽带薪酬体系的设计和实施过程中，员工薪点数的计量和计算是最核心的问题，如果关键指标的 制定不科学或者运用不合理，不仅不能激发员工的工作热情，而且还会挫伤员工的积极性。因此，在设计薪 等表和薪点表时，要提倡管理层和各职能层的广泛参与，使整个薪酬体系的设计尽可能科学合理。一个企业 若不重视员工的工作表现，必定会导致“大锅饭”现象。在此氛围下，员工表现的优劣并不能被公平地区别 对待，宽带薪酬制度所提供的“宽带”也就失去了意义。在宽带薪酬体系下，员工薪酬在其所处宽带范围之 内随其工作绩效值的大小而不断浮动变化，从而使得工作绩效的考评体系备受员工的关注，一个公平、透明 的绩效考评程序是实行宽带薪酬所必不可少的。波特和劳勒的综合激励理论认为，激励措施是否会令员工感 到满意，关键取决于员工认为其所获得的报酬是否公平。基干上述理论，宽带薪酬这种注重绩效的浮动式薪 酬结构更应强调程序的公平，而且这种程序还必须被透明化，让员工知道每一个评分细则，这不仅有助于完 善公司监督体系，提高员工积极性，还有助于员工通过评分标准来了解企业的愿望，从而随时调整个人预期， 使之与企业的整体价值取向保持一致。这样，员工个人发展与企业整体发展自然地联系在一起，从而最终实 现员工和企业的双赢。 4、拥有一支高素质的人力资源管理队伍 推行宽带薪酬制度需要人力资源部门的薪酬管理人员与各部门进行密切的合作，他们在与部门经理一起 给新职位定级、了解市场信息及协助制定薪酬计划方面，必须以提供优质的服务态度和以专业顾问的角色去 为部门服务。因此，是否拥有一支高效的人力资源管理队伍非常重要。 薪点表法下的宽带薪酬体系的设计和运用尽管需要的工作量非常庞大和复杂，也不是所有企业都可以适 用，但是，在企业中真正运行起来以后，能给企业带来巨大的利益。它使薪酬支付体系量化为不同的薪点数， 体现了公平性，而且支付方式灵活，根据员工自身的绩效水平和技能扩展能力来确定薪点和报酬，极大地提 高了员工的积极性和满意度，同时，还为员工的职业生涯发展提供了多途径选择，员工可以根据自身的兴趣 和爱好来规划自己的未来，而不必为了提薪一味地往行政岗位上钻。因此，这样的薪酬体系设计真正体现了 企业“以人为本”的战略思想，为企业的发展和壮大奠定了坚实的基础。
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XX证券有限责任公司绩效考核管理办法（试行）
国盛证券有限责任公司绩效考核管理办法（试行） 第一条 考核目的 为规范公司的绩效考核管理，建立科学有效的激励机制，根据 《国盛证券有限责任公司人事管理制度》要求，特制定本办法。 本办法旨在对部门及员工的工作绩效进行客观、公正的评价和反 馈，为公司发展策略、部门绩效改进及人力资源管理决策提供依据， 公平合理地处理与此有关的人力资源管理问题。 第二条 考核原则 （一）公开、公平、公正性原则。 （二）全员考核、层级管理原则。 （三）定量与定性、总结与指导相结合原则。 （四）部门考核与个人考核相结合原则。 第三条 考核的组织管理 （一）每年进行两次考核，分别为年中考核及年度考核。年中考 核区间为本年一月初至六月末，一般在每年的七月初进行；年度考 核区间为本年一月初至十二月末，在次年初进行。 （二）公司设立考核领导小组，小组由公司领导及总裁办公室、 财务管理总部、营销管理总部、信息技术中心、人力资源总部代表组 成；日常事务由人力资源总部办理。 （三）考核领导小组职责： 1、确定公司考核实施办法； 2、组织、指导、监督公司的考核工作； 3、审定考核意见及决定考核结果； 4、裁决考核结果的复核申请。 （四）人力资源总部具体负责对本办法拟订（修订），并具体 组织实施考核工作。 （五）考核领导小组成员应严格按规定实事求是地进行考核， 对在考核过程中有徇私舞弊、打击报复、弄虚作假行为的，必须严肃 处理。 第四条 考核实施 考核由公司考核领导小组统一布置，根据层级管理原则分层实 施，归口管理。 （一）部门考核 部门考核是对各部门在考核区间工作情况的一个评定，它既是 部门工作业绩的综合反映，也将影响员工个人考核成绩。各部门在本 部门工作总结的基础上，由公司领导评分和部门互评，考核领导小 组评定。 营业部考核按公司《营业部综合考核办法》执行。 （二）员工考核： 1、各部门员工由本部门总经理（含主持工作的副总经理，下同） 进行考核； 2、各部门（含营业部及证券管理总部，下同）总经理由公司领 导进行考核；同时兼任证券管理总部和营业部总经理的，将证券管 理总部工作纳入营业部总经理的考核中； 3、营业部财务、电脑负责人同时接受业务归口部门及所在营业部 的考核； 4、营业部其他员工的考核由各营业部自行组织实施，考核结果 须报考核领导小组审核。 第五条 考核内容 （一）部门考核是基于本部门在考核区间工作情况及各项指标 得分情况进行评定。包括计划完成情况、费用与成本控制、部门协作 满意度、风险控制、公司文化认可度及内部管理等各项指标内容，根 据部门性质不同，设定标准及考核标准不同。 （二）员工考核是对员工个人工作表现及业绩情况的评定，包 括基本素质及工作态度、工作能力、工作业绩三个方面内容，根据岗 位及职别的不同，设定不同的考核标准。 部门考核结果对员工考核的最终结果有一定影响。 第六条 考核的方法及基本程序 （一）部门考核由部门总经理对本部门工作进行总结，各项指 标情况由相关部门提供，由公司领导评分及部门互评共同完成。 营业部的考核由营销管理总部根据《营业部综合考核办法》考核 汇总。 详见附件一《国盛证券部门考核综合评分表(职能部门)》、附件二 《国盛证券部门考核综合评分表(业务部门)》、附件三《国盛证券部门 考核评定总表》、附件四《国盛证券营业部考核综合评分表》 （二）员工考核由两部分组成：第一部分是部门考核结果对员 工考核的影响权重；第二部分由员工所在部门相关人员对其进行个 人评分，评分结果占另一部分权重。 第二部分采取工作写实、自然观察及量表评定相结合的考核方法 工作写实为员工对自己在考核区间的工作行为进行举证及小结；自 然观察法是指在日常工作中对员工进行直接观察了解，对员工进行 考核描述的一种方式；量表评定法是指根据岗位的不同制定不同的 考核细则，用表格形式表现出来，并结合自然观察法对员工的态度、 能力、业绩进行综合考核的方法。 （三）一般员工及二级部门经理（副经理，下同）、总经理助理 （主任助理，下同）、副总经理（副主任，下同）的考核均由其直接 主管负责。一般员工的直接主管为二级部门经理或总经理助理或副总 经理；总经理助理、副总经理的直接上级主管为部门总经理。 1、被考核人提交考核区间工作写实并进行自评； 2、根据被考核人工作写实及自评情况，采用自然观察法及量表 评定法，依据《职位说明书》职责履行情况，分别填写附件五《国盛 证券员工考核个人评分表（职能部门普通员工）》、附件七《国盛证 券员工考核个人评分表（业务部门普通员工）》，进行他评；他评包 括互评、直接主管及部门总经理评定；员工间互评采取无记名评定； 3、直接主管根据被考核人的工作写实及自评，在日常自然观察 的基础上写出评述； 部门总经理根据直接主管对被考核人的评述，和《国盛证券员工 考核个人评分表》（附件五、附件七）得分，确定被考核人的个人评 分部分的考核结果，并对被考核人进行综合评述； 部门总经理如果即为直接主管则直接进行评述，并确定被考核 人的个人评分部分的考核结果。 4、各部门填写《国盛证券员工考核评定总结表》（附件九、附件 十），并得出员工的最终考核结果； 5、提交考核领导小组审核； 6、考核领导小组将考核结果委托相关人员通知被考核人。 （四）部门总经理由公司有关领导进行考核。 1、部门总经理提交述职报告、部门年度总结； 2、采用自然观察法及量表评定法，根据《职位说明书》职责履行 情况，由公司有关领导填写附件六《国盛证券员工考核个人评分表 （职能部门总经理）》、附件八《国盛证券员工考核个人评分表（业 务部门总经理）》，进行上级评述； 3、公司分管领导根据被考核人的述职报告、部门工作总结，以及 《国盛证券员工考核个人表》（附件六、附件八）得分情况，进行书 面评述； 4、填写《国盛证券员工考核评定总结表》（附件十一）； 5、提交考核领导小组，确定最终考核结果； 6、考核领导小组委托相关人员将考核结果通知被考核人。 第七条 考核评分 （一）考核结果分为优秀（A）、良好（B）、合格（C）、基本合格 （D）、不合格（E）五个等次。 （二）部门考核、员工考核结果的等次划分：考评总分 90 分 （含）以上为优秀（ A ）、80 分（含）至 90 分为良好（ B ）、70 分 （含）至 80 分为合格（C）、60 分（含）至 70 分为基本合格（D）、60 分以下为不合格（E）。 （三）员工考核优秀（A）的比例不得超过 10%。 第八条 考核结果与反馈 被考核部门或个人如果对考核结果有异议，可在得到考核结果 之日向考核领导小组申请复核，考核领导小组在三日内给出回复意 见。 上级主管对下级被考核部门及个人有解释、沟通考核结果的义务 同时要针对考核结果与被考核相关人员进行面谈，帮助被考核部门 及相关人员提出目标步聚、改进工作的建议。对部门员工的沟通面谈 由该部门总经理实施；对部门总经理的沟通面谈工作由公司分管领 导负责实施。 第九条 考核结果的使用 （一）部门考核结果作为年终绩效薪酬分配的依据，对绩效表 现出色的部门进行褒奖以鼓励进步，对表现欠佳的部门进行指导改 进。 （二）根据员工的考核结果确定被考核员工年终绩效薪酬，并 作为晋升、降职、调职、离职等异动情况的依据。 1、被考核人被评定为优秀的，具有优先晋升职务（技术序列等 级）的资格； 2、被考核人被评定为合格以上等次的，方可推荐参加各类专业 培训或学习进修； 3、被考核人被评定为基本合格的，取消上一年度年终绩效薪酬 分配，并于下一年度予以调整岗位； 4、被考核人被评定为不合格的，取消上一年度年终绩效薪酬分 配，并于下一年度予以降职、调整岗位或解聘； 5、若被考核人连续两年被评为基本合格的，以不合格者处理。 第十条 考核保密及档案管理 （一）考核结果只对同部门考核者、被考核者公开。 （二）任何人不得将考核结果告诉无关人员。 （三）考核结果按档案管理程序由人力资源总部统一管理，并 将个人的考核结果存入员工个人档案。 （四）营业部考核结果档案由营业部统一管理，考核结果报人 力资源总部备案。 第十一条 本办法由人力资源总部负责解释，自发布之日起生效。 附件一：国盛证券部门考核综合评分表（职能部门） 附件二：国盛证券部门考核综合评分表（业务部门） 附件三：国盛证券部门考核评定总表 附件四：国盛证券营业部考核综合评分表 附件五：国盛证券员工考核个人评分表（职能部门普通员工） 附件六：国盛证券员工考核个人评分表（职能部门总经理） 附件七：国盛证券员工考核个人评分表（业务部门普通员工） 附件八：国盛证券员工考核个人评分表（业务部门总经理） 附件九：国盛证券员工考核评定总结表（普通员工） 附件十：国盛证券员工考核评定总结表（营业部财务电脑负责 人） 附件十一：国盛证券员工考核评定总结表（部门总经理） 附件一： 国盛证券部门考核综合评分表( 职能部门) 考核区间： 年 月 日至 年 月 评分人： 考核指标 部门 公司文化认同度 内部管理 计划完成情况 总分 费用与成本控制 部门协作满意度 （百分制） 总裁办 人力资源总部 财务管理总部 稽核监督总部 营销管理总部 信息技术中心 客户资金存管中心 研发中心 党办 日 附件二： 国盛证券部门考核综合评分表(业务部门) 评分人： 考核指标 部门 公司文化认同度 内部 计划完成情况 管理 费用与成本控制 风险控制 部 投资银行总部 投资管理总部 固定收益总部 资产管理总部 附件三： 国盛证券部门考核评定总表 公司领导评分（权重 60%） 部门 部门评分(权重 小计(加 权平均) 总裁办 人力资 财务管 稽核监 营销管 信息技 源总部 理总部 督总部 理总部 术中心 客户资 金存管 中心 研发 心 总裁办 人力资源总部 财务管理总部 稽核监督总部 营销管理总部 信息技术中心 客户资金存管中 研发中心 党办 投资银行总部 投资管理总部 固定收益总部 资产管理总部 心 注:部门考核总分=公司领导评分(加权平均)*60%+部门评分(加权平均)*4 营业部考核综合评分表 营业部 名称 利润数 A 股、基金 A 股、基金 托管国债增 客户保证金 客户托管 市场份额 成交量 加量 月均余额 市值 基金 B股 安全 费用控制 销售量 交易量 经营 水平 南永叔 南八一 南物资 南洪城 南洪都 赣赣龙 赣文清 赣物资 萍乡 上饶 九江 抚州 景德镇 鹰潭 吉安 深圳 北京 沪天钥 沪西凌 营销管理总 部评述 考核领导小 组审核意见 注：各项指标得分以营业部综合考核办法的评分标准为依据,各指标总基础分值共 200 分,总分最后折算成百分制。 附件五： 国盛证券员工考核个人评分表（职能部门普通员工） 部门: 姓名: 职位: 考核类别 考核要素 评价要点 入职时间: 评价尺度 C D E 7.9~7 6.9~6 5.9~0 素 满分 法律意识 2、对法制学习的重视度，遵守法律、法规及公司各种制度的情况 20~18 17.9~16 15.9~14 13.9~12 11.9~0 质 (100) 忠诚度 3、对公司文化的认同度、敬业精神，以及对公司负有的责任感 20~18 17.9~16 15.9~14 13.9~12 11.9~0 工 作 5.9~0 20~18 17.9~16 15.9~14 13.9~12 11.9~0 基 职业道德 1、廉洁、自律、诚实、守信，具有的执业道德的尺度 A B 得分 10~9 8.9~8 本 态 团队意识 4、团结协作精神 度 权重 自身素质 5、学识、工作经验程度，接受新业务知识能力 10~9 8.9~8 7.9~7 6.9~6 合 得 组织原则 20% 性 6、组织原则、纪律性、考勤情况 工作意识 7、对本职工作自觉性、积极性，对工作的投入程度，进取精神 职务技能 满分 工 (100) 作 能 力 权重 40% 执行力 计划性 字表达能力，工作熟练程度 9、对事件的理解力、判断力，对工作的细致程度，考虑问 题的逻辑性、全面性 10、对本职工作事前计划程度，对工作安排分配的合理 性、有效性 10~9 8.9~8 7.9~7 6.9~6 5.9~0 30~27 26.9~24 23.9~21 20.9~18 17.9~0 20~18 17.9~16 15.9~14 13.9~12 11.9~0 6.9~6 5.9~0 7.9~7 6.9~6 5.9~0 7.9~7 6.9~6 5.9~0 10~9 8.9~8 7.9~7 6.9~6 5.9~0 10~9 8.9~8 7.9~7 6.9~6 5.9~0 40~36 35.9~32 31.9~28 27.9~24 23.9~0 依据《职 20~18 17.9~16 15.9~14 13.9~12 11.9~0 性及效果 16、与年度目标或期望值比较，工作达成与目标或标准的 达成度 40% 7.9~7 14、问题意识强否，为有效工作，在改进工作方面的主动 工作目标 差距 绩 权重 5.9~0 位说明 10~9 8.9~8 15、完成各项工作质量，工作过程、结果的符合程度 (100) 业 6.9~6 依据《职 发展潜力 13、是否具有学识、涵养，可塑程度 满分 作 7.9~7 书》、 11、对事物变化的反应力及处理突发事件的能力，采取措 应变力 《岗位评 10~9 8.9~8 施的主动性、有效性，对上级的依赖度 定要 沟通力 12、与内部、外部环境的沟通协作能力 点》。 10~9 8.9~8 改善创新 工 8、对所任职位相关知识的掌握、运用，专业技术能力，文 10~9 8.9~8 位说明 17、完成工作数量 18、完成工作的速度，迅速性、时效性，有无浪费时间或 拖拉现象 书》。 20~18 17.9~16 15.9~14 13.9~12 11.9~0 20~18 17.9~16 15.9~14 13.9~12 11.9~0 评价得分：（1-7 项）*20%+（8-14 项）*40%+（15-18 项）*40%= 注:1、各要素 A 类得分者不得超过本部门人数的 10%。 2、营业部财务、电脑负责人以此表考核，归口业务部门及营业部均执行此评分 标准。 考评人： 分 . 附件六： 国盛证券员工考核个人评分表（职能部门总经理） 部门: 姓名: 职位: 入职时间: 评价尺度 考核类别 考核要素 评价要点 得分 A C D E 7.9~7 6.9~6 5.9~0 法律意识 2、对法制学习的重视度，遵守法律、法规及公司各种制度的情况 20~18 17.9~16 15.9~14 13.9~12 11.9~0 忠诚度 3、对公司文化的认同度、敬业精神，以及对公司负有的责任感 20~18 17.9~16 15.9~14 13.9~12 11.9~0 职业道德 1、廉洁、自律、诚实、守信，具有的执业道德的尺度 基 本 素 满分 (100) 质 工 作 工 10~9 8.9~8 团队意识 4、团结协作精神 10~9 8.9~8 5.9~0 自身素质 5、学识、工作经验程度，接受新业务知识能力 20~18 17.9~16 15.9~14 13.9~12 11.9~0 10~9 8.9~8 7.9~7 6.9~6 5.9~0 工作意识 7、对本职工作自觉性、积极性，对工作的投入程度，进取精神 10~9 8.9~8 7.9~7 6.9~6 5.9~0 管理能力 8、全局观念,对公司（部门）各项政策的贯彻执行力 20~18 17.9~16 15.9~14 13.9~12 11.9~0 计划能力 9、确立部门工作计划及目标能力 20~18 17.9~16 15.9~14 13.9~12 11.9~0 态 权重 组织原则 6、组织原则、纪律性、考勤情况 度 20% 性 满分 B 7.9~7 6.9~6 (100) 组织协调 10、调动下属工作积极性能力、与部门间协作能力，与 依据《职 20~18 17.9~16 15.9~14 13.9~12 11.9~0 作 性 下属员工的协作性及关系 位说明 能 10~9 8.9~8 7.9~7 6.9~6 5.9~0 应变力 11、对客观变化的敏感性，采取措施的主动性、有效性 书》 力 权重 40% 7.9~7 6.9~6 领导力 12、指导和培养下属员工的能力 10~9 8.9~8 5.9~0 专业性 13、管理知识的水平及专业知识水平 20~18 17.9~16 15.9~14 13.9~12 11.9~0 合 得 14、工作完成情况（质量、数量），指导下属工作完成 工 满分 作 (100) 工作目标 情况 业 权重 绩 达成度 40% 依据《职 60~54 53.9~48 47.9~42 41.9~36 35.9~0 位说明 书》 15、服务、协作工作效果 40~36 35.9~32 31.9~28 27.9~24 23.9~0 评价得分：（1-7 项）*20%+（8-13 项）*40%+（14-15 项）*40%= 考评人： 分 . 附件七： 国盛证券员工考核个人评分表（业务部门普通员工） 部门: 姓名: 职位: 入职时间: 考核类别 考核要素 评价尺度 评价要点 A 职业道德 1、廉洁、自律、诚实、守信，具有的执业道德的尺度 基 本 素 满分 (100) 质 工 作 作 (100) 30% E 法律意识 2、对法制学习的重视度，遵守法律、法规及公司各种制度的情况 20~18 17.9~16 15.9~14 13.9~12 11.9~0 忠诚度 3、对公司文化的认同度、敬业精神，以及对公司负有的责任感 20~18 17.9~16 15.9~14 13.9~12 11.9~0 团队意识 4、团结协作精神 10~9 8.9~8 6.9~6 5.9~0 自身素质 5、学识、工作经验程度，接受新业务知识能力 20~18 17.9~16 15.9~14 13.9~12 11.9~0 10~9 8.9~8 7.9~7 6.9~6 5.9~0 工作意识 7、对本职工作自觉性、积极性，对工作的投入程度，进取精神 10~9 8.9~8 7.9~7 6.9~6 5.9~0 30~27 26.9~24 23.9~21 20.9~18 17.9~0 20~18 17.9~16 15.9~14 13.9~12 11.9~0 10~9 8.9~8 7.9~7 6.9~6 5.9~0 10~9 8.9~8 7.9~7 6.9~6 5.9~0 10~9 8.9~8 7.9~7 6.9~6 5.9~0 10~9 8.9~8 7.9~7 6.9~6 5.9~0 执行力 计划性 应变力 权重 7.9~7 D 能 力 C 得分 6.9~6 5.9~0 职务技能 工 B 10~9 8.9~8 态 权重 组织原则 6、组织原则、纪律性、考勤情况 度 20% 性 满分 8、依据《职位说明书》，对所任职位相关知识的掌握、运 用，专业技术能力，文字表达能力，工作熟练程度 依据 9、对事件的理解力、判断力，对工作的细致程度，考虑问题 《职 的逻辑性、全面性 位说 10、对本职工作事前计划程度，对工作安排分配的合理性、 明 有效性 书》 11、对事物变化的反应力及处理突发事件的能力，采取措施 《岗 的主动性、有效性，对上级的依赖度 沟通力 12、与内部、外部环境的沟通协作能力 发展潜力 13、是否具有学识、涵养，可塑程度 位评 定要 点》 7.9~7 合计 得分 改善创新 作 业 及效果 15、个人工作目标完成情况，占部门业绩比例 满分 工 (100) 14、问题意识强否，为有效工作，在改进工作方面的主动性 16、依据《职位说明书》，完成各项工作质量，工作过程、结 工作目标 果的符合程度 达成度 17、与年度目标或期望值比较，工作达成与目标或标准的差 距 绩 权重 50% 18、完成工作的速度，迅速性、时效性，有无浪费时间或拖 拉现象 评价得分：（1-7 项）*20%+（8-14 项）*30%+（15-18 项）*50%= 10~9 8.9~8 7.9~7 6.9~6 5.9~0 60~54 53.9~48 47.9~42 41.9~36 35.9~0 20~18 17.9~16 15.9~14 13.9~12 11.9~0 10~9 8.9~8 7.9~7 6.9~6 5.9~0 10~9 8.9~8 7.9~7 6.9~6 5.9~0 考评人： . 分 注:各要素 A 类得分者不得超过本部门人数的 10%。 附件八： 国盛证券员工考核个人评分表（业务部门总经理、营业部总经理） 部门: 姓名: 职位: 入职时间: 评价尺度 考核类别 考核要素 评价要点 得分 A 职业道德 1、廉洁、自律、诚实、守信，具有的执业道德的尺度 基 满分 本 (100) 素 质 工 作 态 度 E 20~18 17.9~16 15.9~14 13.9~12 11.9~0 团队意识 4、团结协作精神 10~9 8.9~8 6.9~6 5.9~0 自身素质 5、学识、工作经验程度，接受新业务知识能力 20~18 17.9~16 15.9~14 13.9~12 11.9~0 10~9 8.9~8 7.9~7 6.9~6 5.9~0 10~9 8.9~8 7.9~7 6.9~6 5.9~0 管理能力 8、全局观念,对公司（部门）各项政策的贯彻执行力 20~18 17.9~16 15.9~14 13.9~12 11.9~0 计划能力 9、确立部门、个人工作计划及目标的科学性、可行性 20~18 17.9~16 15.9~14 13.9~12 11.9~0 20~18 17.9~16 15.9~14 13.9~12 11.9~0 14、部门计划目标完成情况，指导下属工作完成情况 60~54 53.9~48 47.9~42 41.9~36 35.9~0 15、成本控制 40~36 35.9~32 31.9~28 27.9~24 23.9~0 忠诚度 工作意识 情况 3、对公司文化的认同度、敬业精神，以及对公司负有的责任 感 7、对本职工作自觉性、积极性，对工作的投入程度，进取精 神 7.9~7 依据 工 (100) 组织协调 10、调动下属工作积极性能力、与部门间协作能力，与 《职 20~18 17.9~16 15.9~14 13.9~12 11.9~0 性 下属员工的协作性及关系 作 位说 能 应变力 11、对客观变化的敏感性，采取措施的主动性、有效性 明 10~9 8.9~8 7.9~7 6.9~6 5.9~0 力 12、指导和培养下属员工的能力，促使下属达到工作目 书》 10~9 8.9~8 7.9~7 6.9~6 5.9~0 领导力 权重 标能力 30% 专业性 13、管理知识的水平及专业知识水平 工 满分 作 (100) 工作目标 业 权重 绩 50% 达成度 评价得分：（1-7 项）*20%+（8-13 项）*30%+（14-15 项）*50%= 考评人： 附件九： 国盛证券员工考核评定总结表（普通员工） 部门: 得分 20~18 17.9~16 15.9~14 13.9~12 11.9~0 2、对法制学习的重视度，遵守法律、法规及公司各种制度的 7.9~7 D 法律意识 10~9 8.9~8 C 6.9~6 5.9~0 权重 组织原则 6、组织原则、纪律性、考勤情况 性 20% 满分 B 合计 职位: 分 . 姓名: 个人评分 考核区间: 互评 权重(20%) 直接上级评定 权重(30%) 部门总经理评定 权重(50%) 权重 45% 分数 个人评分= (互评分)*20%+ (直接上级评定分)*30%+ (部门总经理评定分)*50%= 部门考核得分 员工考核最终评 定得分 评定结果 . 权重 55% 最终评定分值= (个人评分)*45%+ 考核结果为: (部门考核得分)*55%=. ( ) 直接领导评述 签名： 时间: 部门总经理综合 评述 签名: 时间: 考核领导小组审 核意见 签章: 时间 . 附件十： 国盛证券员工考核评定总结表（营业部财务、电脑负责人） 部门: 职位: 姓名: 考核区间: 营业部评分 个人评分 权重(40%) 归口业务部门评分 权重(60%) 权重 45% 分数 个人评分= (营业部评分)*40%+ (归口业务部门评分)*60%= 部门考核得分 员工考核最终评定得分 评定结果 . 权重 55% 最终评定分值= (个人评分)*45%+ 考核结果为: (部门考核得分)*55%=. ( ) 营业部评述 签名： 时间: . 归口业务部门综合评述 签名: 时间: 考核领导小组审核意见 签章: 时间 附件十一： 国盛证券员工考核评定总结表（适合部门 部门: 姓名: 个人评分 分数 分管领导 权重（30%） 总 个人评分= (公司分管领导评定)*30%+ (总裁评定)*30% 部门考核得分 员工考核最终评定得分 评定结果 最终评定分值= (个人评分)*45%+ 考核结果为: 公司分管领导评述 签名: 考核领导小组审核意见 签章:
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名企如何对待员工离职
名企如何对待员工离职? 摘要：身为老板或 HR，无论你有多爱你的员工，都要有接受员工和你说拜拜的心理准备。 好的离职管理，可以让员工离开后仍旧对你念念不忘，反之则可能引起一系列的人事动荡。 本期汇编多家名企的离职管理方案，看看名企如何对跑路员工说“明天我依然爱你”。 如果说，工作如爱情，那么离职就是分手。现代社会似乎给予人更多的宽容，并不要 求每个人都从一而终，所以身为老板或 HR，无论你有多爱你的员工，都要有接受员工和 你说拜拜的心理准备。当你无论晓之以理还是动之以情，都无法阻止员工投入别人怀抱的 时候，你会因爱生恨从此反目成仇，还是祝福他“只要你过得比我好”？好的离职管理， 可以让员工离开后仍旧对你念念不忘，反之则可能引起一系列的人事动荡。本期汇编多家 名企的离职管理方案，看看名企如何对跑路员工说“明天我依然爱你”。 沃尔玛中国：挽留+回访=人才回归 在沃尔玛，主管和人力资源部对任何要离开的员工都会分别进行挽留面谈，找出离开 的原因并进行记录。各部门的离职率也被定期统计，公司会对离职率高的部门进行调查。 对于一些关键员工的离职，公司每三个月会有一次回访，了解他们的情况、困难、意见等。 不少员工都是曾离开过沃尔玛后又重新回到了公司。 摩托罗拉：格外重视“好马回头” 比沃尔玛有过之而无不及，摩托罗拉公司在利用离职员工这一资源时，会更多地吸引 “好吃回头草”的人。鉴于前雇员熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工能降低招聘和 培养成本，摩托罗拉非常重视“回头”的“好马”，并为此建立了非常科学完备的“回 聘”制度。该制度的目的是为给“拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工”提供新的 工作机会，它的适用范围是所有曾经主动离职的公司常规雇员。制度要求，当雇佣前任员 工时，必须严格遵守所有有关条例和步骤。重新聘用员工必须符合三个条件：第一，符合 目前职位要求；第二，工作表现良好；第三，辞职原因合理。人力资源部门会负责证明该 员工以前的工作情况及辞职原因，并基于该员工所应填补的空缺岗位进行重新聘用。 为了鼓励核心人才的“回槽”，公司制定的相应服务年限计算办法是：假如前雇员在 六个月之内被重新聘用，可免除其试用期，并累计计算以前的服务年限。如此计算服务期 是因为员工的服务年限和个人的福利紧密挂钩，对于赔偿和福利摩托罗拉也制定了相应的 办法：员工在六个月之内被重新聘用，赔偿和福利按照实际工作天数计算。重新招聘职位 或级别高于原先等级的，赔偿和福利一律按照新员工标准执行。 麦肯锡：员工离职如同学生毕业 在国内很多深受“大学文化”影响的公司中，会亲切的将同事称呼为“同学”甚至 “童鞋”。而如出一辙的是，世界著名的麦肯锡咨询公司就用“校友”一词来代指“离职 的员工”和“以前的同事”。麦肯锡拥有一本“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册。 他们将员工离职视为“毕业离校”，离职员工就是他们遍布各地的“校友”，其中不乏 CEO、高级管理人员、教授和政治家。某人走出公司的大门，并非意味着他与公司关系的 终结，而是开始了新的阶段。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业生涯的发展， 他们将会成为其潜在客户，无疑会形成一大笔资源。麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各 行业的“毕业生网络”，事实证明，这一独特的投资为公司带来了巨大的回报。 贝恩国际：专人负责追踪离职员工职业生涯 与麦肯锡类似的，同属咨询公司的贝恩国际也建立了一个离职员工数据库，并且专门 在人力资源部门设立了“旧雇员关系主管”这一职位，负责跟踪离职员工的职业生涯变化 情况，不断对其离职员工数据库进行更新。目前，贝恩的离职员工数据库中已经存储了北 美地区 2000 多名前雇员的资料，其中不但包含他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结 婚生子之类的细节。 贝恩公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯，邀请他们参加公司的聚会 活动。如此感情投资，也是为了有朝一日能有效利用这些“跑了”的人力资源。贝恩公司 前首席执行官、现任贝恩公司非盈利附属组织 Bridgespan 集团主席汤姆。蒂尔尼曾说过： “人员流失并非坏事。我们吸引了最优秀和最聪明的人才，而这些人往往也是最难留住的。 我们的工作是创造有价值的事业，使他们多停留一天、一个月或一年。但如果你认为能永 远留住人才，那是愚蠢的。你应该在他们离职之后，继续保持与他们的联系，把他们变成 拥护者、客户或商业伙伴。” 诺华制药：来自第三方公司的第二轮离职面谈 离职面谈已经不稀奇，但是能在员工离职六个月后还记得进行第二轮离职面谈的公司 就独具匠心了。诺华的离职员工，很有可能会在离开的六个月后，接到来自咨询公司的电 话。原来，这是诺华选择的第二轮离职面谈形式。为了让离职面谈更规范，让公司管理层 尽可能真实地获得离职员工的想法，诺华委托第三方公司在员工离职半年后与离职员工进 行面谈。此后，根据咨询公司的反馈意见，诺华的高层管理者将对离职员工所反映的情况 进行讨论，并将改进措施发布到网络上以供参考。 耐克森、天狮集团：离职一段时间之后再问原因 与诺华制药注重使用第三方公司协助面谈所不同的是，全球十大综合布线品牌之一的 耐克森公司则强调离职面谈应该是 HR 的工作内容。他们认为如果过度使用第三方力量进 行离职面谈，很有可能让员工感到自己不被尊重，自己的意见不能被很好地接受。同时， HR 从员工加入公司到离开公司的整个过程中一直在提供支持和帮助，从某种角度来说， HR 应该比其他部门更有机会全面接触员工，也更容易与他们建立良好的人际关系。因此 在离职时，员工更愿意向 HR 敞开心扉。 耐克森公司认为员工在未办好离职手续之前往往不愿意过多暴露真实的离职原因，尤 其不愿意谈直线关系这样敏感的问题。但是在他们离开一段时间之后，他们就更愿意客观 地谈他们的离职。因此，员工离职一段时间之后，耐克森还会继续进行离职调查，收集可 以改进工作的关键信息，并根据离职员工的启发制定出相应的集团制度，使员工得到更大 的发展空间和满足感。 与之相类似的，天狮集团无论对于个人主动离职还是被集团解职的员工，都要与之谈 话并请离职员工填写离职档案，为公司留下他们的意见。针对在离职时往往由于顾虑而不 如实填写离职原因的情况，天狮集团采取的也是“以后再问”。此外，员工离开时，集团 公司还要通过不同形式进行欢送，让员工离开得非常愉快。 甘斯勒：从终生员工到终生交往 旧金山的甘斯勒公司是世界最有影响力的设计和建筑公司之一。该公司对待优秀离职 员工的做法是，并不极力挽留他们，却努力保持和他们的关系。他们不追求一种“终生员 工”的概念，而是代之以“终生交往”。公司创始人甘斯勒说：“人们在职业生涯的某个 时候会因为各式各样的理由离开我们。比如‘我想去一家小公司干干’或者‘我想住在郊 区’等等。如果他们是优秀的，如果他们为了学习新事物而去，那么，竭力留住他们是不 值得的。但我们努力保持与大家的关系，因为他们中许多人最后可能决定回来。而且回头 的员工将成为我们最忠心的员工，他们回来后会令人难以置信地投入工作中。” 柯达：留住那些优秀的员工 “尊重个人”是柯达对待员工、对待同事的准则，即使对于离职员工也是如此。柯达 公司的人力资源管理者会与打算离职的员工进行交流，与他们分享自己的经历，以此留下 那些最适合柯达的优秀人才。对于因家庭需要而迁居、移民的离职员工，柯达也会跟踪关 注，尽量安排他们进入当地的柯达公司，努力为他们提供适合的职位。 惠普：利落放人，握手话别 惠普公司在中国台湾地区有一家惠普科技公司，该公司对待跳槽的员工是不指责、不 强留，利索地放人并握手话别。由于惠普公司非常重视人才培训，并会为此付出高额的成 本，所以有的员工进入惠普就是为了“镀金”，学了本事待价而沽。对此，公司的管理层 认为，员工愿意来，说明惠普有很大吸引力；员工想走，公司即使强留他也不会安心。此 外，电脑行业的流动率一向较高，公司的人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，也 符合惠普一贯坚持的‘互胜’精神。所以不妨干净利落地为其办理手续，彼此不伤和气。 默洛尼：即刻反应，竭尽全力争取回员工 卫生洁具公司默洛尼在对待员工离职问题上可谓制定了一套非常详尽的应急方案。对 于有一定的辞职理由和动机，但辞职前后内心经常犹豫不定的员工，公司强调及时做出一 些积极的反应。其中包括： 1.即刻反应。收到关键员工的辞职报告后，立即中止会议或手头的日常工作，在最短时间 内做出反应，使辞职员工明白自己的离职已经引起了极大的重视。否则，任何延误都会坚 定员工辞职的决心。 2.保密消息。将员工辞职的消息严密封锁或尽最大可能将员工辞职的消息缩小在有限的范 围内，以避免该消息的传出对挽回工作所产生的负面影响。 3.立即通知最高管理层。企业的有些中层管理者不愿将部门员工的辞职向公司的最高管理 层报告。一方面这些管理者往往从本位出发，总觉得员工辞职对部门或自己不算光彩；而 另一方面，他们过分相信自己有能力处理好员工的辞职或有能耐把员工挽留住。这种顾虑 是没必要的，为此，企业的最高管理层一定要明确是哪些层次的员工提出辞职，并要在最 短时间内通知他，不管他此时身在何处或正在做什么，以便共同商讨并及时做出挽回方案。 4.聆听员工心声。管理者要立即约辞职员工进行交谈，找出员工辞职的真正原因，并尽最 大可能了解员工要去的下一个企业所提供的优惠条件。 5.制订挽留方案。一个有针对性的成功的挽留方案必须包括两方面的内容，一是要确保引 起员工辞职的一些企业因素，企业正在着手落实解决。二是管理者要根据掌握的员工要去 的下一个企业的情况与员工及时沟通交流，并从第三者角度应用“T 型分析法”与员工一 起分析现在企业和下一个企业各自的强项与弱项。 6.竭尽全力。如需要或适合，公司管理者可以邀请员工外出用餐，相关管理人员也应参加。 如员工的辞职与其家庭中的某位成员有关，那么应邀请该成员一同参加，做好他/她的游说 工作。 任何措施都不可能挽留住所有提出辞职的员工，但如果管理者真正重视员工离职问题，保 留住优秀人才的机率将会大大提高。离职的员工并不是“泼出去的水”，而是企业重要的 财富和资源。做好离职管理，无疑是树立企业在员工、行业及社会中良好声誉的重要途径， 并将最终吸引更多的人才为之效力。
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公司员工绩效考核方案手册范本
******有 限 公 司 员工绩效考核手册 目 第 一 章 录 总 则 ................................................ 1 1.1 绩 效 考 核 意 义 ................................................ 1.2 绩 效 考 核 原 则 ................................................ 1.3 绩 效 考 核 周 期 ................................................ 1.4 绩 效 考 核 适 用 对 象 ....................................... 1.5 绩 效 考 核 关 系 .............................................. 第 二 章 1 1 2 2 3 绩 效 考 核 内 容 ..................................... 4 2.1 季 度 绩 效 考 核 内 容 ......................................... 4 2.2 年 度 绩 效 考 核 内 容 ......................................... 6 第 三 章 绩 效 考 核 评 分 ..................................... 7 3.1 考 核 评 分 标 准 ................................................ 7 3.2 季 度 和 年 度 考 核 总 分 --P 值 的 处 理 方 法 ............ 8 3.3 考 核 等 级 评 定 中 的 注 意 事 项 .......................... 9 第 三 章 绩 效 考 核 实 施 流 程 ............................. 11 4.1 绩 效 考 核 实 施 的 各 阶 段 ................................ 11 4.2 考 核 结 果 使 用 .............................................. 11 第 五 章 绩 效 考 核 申 诉 ................................... 13 5.1 申 诉 条 件 ..................................................... 5.2 申 诉 形 式 ..................................................... 5.3 申 诉 处 理 ..................................................... 5.4 申 诉 反 馈 ................................................... 第 六 章 13 13 13 13 绩 效 考 核 文 件 使 用 与 保 存 .................... 14 6.1 绩 效 考 核 文 件 保 存 ....................................... 14 6.2 绩 效 考 核 文 件 查 阅 权 限 ................................ 14 第 七 章 附 录 ................................................ 15 7.1 考 核 手 册 修 订 .............................................. 15 7.2 考 核 指 标 调 整 .............................................. 15 7.3 考 核 手 册 解 释 .............................................. 15 附 件 ： ........................................................ 16 附 件 一 、 季 度 考 核 表 ....................................... 16 附 件 二 、 年 度 考 核 表 ....................................... 18 附 附 附 附 附 附 附 附 件 件 件 件 件 件 件 件 三 四 五 六 七 八 九 十 、 、 、 、 、 、 、 、 绩 效 部 门 部 门 子 公 子 公 考 核 KPI 考 能 力 考 满 满 司 司 申 核 考 核 意 意 满 满 诉 评 核 汇 度 度 意 意 表 分 评 总 表 ................................ 调 查 表 ............................. 调 查 汇 总 表 ...................... 度 调 查 表 .......................... 度 调 查 汇 总 表 ................... ....................................... 标 准 表 ............................. 分 说 明 表 .......................... 第一章 20 21 23 24 26 27 28 29 总则 1.1 绩 效 考 核 意 义 第 一 条 绩 效 考 核 目 的 通 过 对 个 人 绩 效 进 行 管 理 和 评 估 ， 提 高 个 人 的 工 作 能 力 和 工 作 绩 效 ， 从 而 提 高 组 织 整 体 的 工 作 效 能 ， 最 终 实 现 组 织 战 略 目 标 绩 效 考 核 是 在 一 定 期 间 内 ， 科 学 、 动 态 地 衡 量 员 工 工 作 状 况 和 效 果 的 考 核 方 式 ， 通 过 制 定 有 效 、 客 观 的 考 核 标 准 ， 对 员 工 进 行 评 定 ， 旨 在 进 一 步 激 发 员 工 的 工 作 积 极 性 和 创 造 性 ， 提 高 员 工 工 作 效 率 和 基 本 素 质 绩 效 考 核 使 各 级 管 理 者 明 确 了 解 下 属 的 工 作 状 况 ， 通 过 对 下 属 的 工 作 绩 效 评 估 ， 管 理 者 能 充 分 了 解 本 部 门 的 人 力 资 源 状 况 ， 有 针 对 性 地 提 出 改 进 措 施 ， 有 利 于 提 高 本 部 门 的 工 作 效 率 第 二 条 绩 效 考 核 用 途 了 解 员 工 对 组 织 的 业 绩 贡 献 为 员 工 的 薪 酬 决 策 提 供 依 据 了 解 员 工 和 部 门 对 培 训 工 作 的 需 要 为 员 工 的 晋 升 、 降 职 、 调 职 和 离 职 提 供 依 据 为 人 力 资 源 规 划 提 供 基 础 信 息 1.2 绩 效 考 核 原 则 第 三 条 绩 效 考 核 原 则 ： 公 开 的 原 则 ： 考 核 标 准 的 制 定 是 通 过 协 商 和 讨 论 完 成 的 ， 考 核 过 程 是 公 开 的 、 制 度 化 的 客 观 的 原 则 ： 用 事 实 说 话 ， 评 价 判 断 建 立 在 事 实 的 基 础 上 沟 通 的 原 则 ： 考 核 人 在 对 被 考 核 者 进 行 绩 效 考 核 的 过 程 中 ， 需 要 与 被 考 核 者 进 行 充 分 沟 通 ， 听 取 被 考 核 者 对 自 己 工 作 的 评 价 与 意 见 ， 使 考 核 结 果 公 正 、 合 理 ， 能 够 促 进 绩 效 改 善 时 效 性 原 则 ： 绩 效 考 核 是 对 考 核 期 内 工 作 成 果 的 综 合 评 价 ， 不 应 将 本 考 核 期 之 前 的 表 现 强 加 于 本 次 的 考 核 结 果 中 ， 也 不 能 取 近 期 的 业 绩 或 比 较 突 出 的 一 两 个 成 果 来 代 替 整 个 考 核 期 的 业 绩 1.3 绩 效 考 核 周 期 第 四 条 绩 效 考 核 时 间 安 排 公 司 绩 效 考 核 包 括 季 度 绩 效 考 核 、 年 度 绩 效 考 核 季 度 考 核 一 年 开 展 四 次 ， 考 核 员 工 每 季 度 的 工 作 表 现 ； 考 核 实 施 时 间 是 每 季 度 结 束 后 第 一 个 月 ， 具 体 如 下 ： 第 一 季 度 考 核 时 间 是 3 月 31 日 — 4 月 15 日 第 二 季 度 考 核 时 间 是 6 月 30 日 — 7 月 15 日 第 三 季 度 考 核 时 间 是 9 月 30 日 — 10 月 15 日 第 四 季 度 考 核 时 间 是 12 月 31 日 — 第 二 年 1 月 15 日 年 度 考 核 一 年 开 展 一 次 ， 年 度 考 核 时 间 是 12 月 31 日 — 第 二 年 1 月 31 日 1.4 绩 效 考 核 适 用 对 象 第 五 条 绩 效 考 核 适 用 于 公 司 所 有 正 式 员 工 ， 但 不 适 用 于 以 下 人 员 ： 公 司 总 裁 股 份 公 司 总 经 理 兼 职 、 特 约 人 员 试 用 期 员 工 公 司 临 时 工 岗 位 季 度 考 核 期 内 累 计 不 到 岗 超 过 1个 月 的 员 工 不 参 与 本 季 度 考 核 年 度 考 核 期 内 累 计 不 到 岗 超 过 3 个 月 （ 包 括 请 假 与 其 它 各 种 原 因 缺 岗 ） 的 员 工 不 参 与 本 年 度 考 核 1.5 绩 效 考 核 关 系 第 六 条 绩 效 考 核 关 系 被 考 核 者 是 指 接 受 考 核 的 对 象 ， 包 括 公 司 副 总 经 理 、 各 部 门 经 理 和 普 通 员 工 绩 效 考 核 者 是 被 考 核 者 的 直 接 管 理 上 级 ， 绩 效 考 核 者 需 要 熟 练 掌 握 绩 效 考 核 相 关 表 格 、 流 程 考 核 制 度 ， 做 到 与 被 考 核 者 的 及 时 沟 通 与 反 馈 公 正 地 完 成 考 核 工 作 考 核 结 果 审 核 者 是 考 核 者 的 直 接 上 级 即 被 考 核 者 的 跨 级 上 级 ， 主 要 作 用 是 对 考 核 结 果 的 审 核 接 受 被 考 核 者 对 考 核 结 果 的 申 述 人 力 资 源 部 组 织 并 监 督 各 部 门 绩 效 考 核 实 施 过 程 ， 并 将 评 估 结 果 汇 总 上 报 总 裁 审 定 总 裁 是 考 核 结 果 的 最 终 审 定 者 第二章 绩效考核内容 2.1 季 度 绩 效 考 核 内 容 第 七 条 季 度 绩 效 考 核 内 容 季 度 考 核 内 容 是 KPI （ Key Performance Indicator ） ， 即 关 键 业 绩 考 核 指 标 确 定 KPI 应 以 岗 位 职 务 说 明 书 为 基 础 ， 详 细 了 解 该 岗 位 工 作 内 容 并 找 出 主 要 工 作 产 出 在 能 够 反 映 被 考 核 人 的 所 有 评 价 指 标 中 ， 选 择 最 重 要 的 2-5 个 最 能 反 映 出 被 考 核 人 业 绩 的 评 价 指 标 作 为 KPI 指 标 制 定 KPI 指 标 应 兼 顾 公 司 长 期 目 标 和 短 期 利 益 的 结 合 选 择 KPI 的 原 则 ： 一 是 对 工 作 业 绩 产 生 重 大 影 响 的 工 作 内 容 ， 二 是 占 用 大 量 工 作 时 间 的 工 作 内 容 第 八 条 KPI 指 标 介 绍 KPI 指 标 需 要 针 对 岗 位 工 作 进 行 设 计 。 除 了 体 现 岗 位 具 体 特 点 的 KPI 指 标 ， 为 体 现 某 总 部 的 管 理 特 点 ， 季 度 工 作 评 价 、 内 部 满 意 度 作 为 通 用 的 KPI 指 标 季 度 工 作 评 价 ： 季 度 工 作 评 价 指 标 只 在 考 核 部 门 经 理 （ 或 部 门 第 一 负 责 人 ） 及 以 上 员 工 时 使 用 ， 主 要 考 核 该 季 度 计 划 任 务 完 成 情 况 ， 包 括 完 成 的 数 量 、 质 量 和 效 率 ； 被 考 核 员 工 提 供 季 度 工 作 总 结 报 告 作 为 评 价 依 据 ， 该 报 告 包 括 计 划 内 容 和 计 划 完 成 情 况 、 该 季 度 的 工 作 总 结 、 以 及 下 季 度 的 工 作 建 议 及 计 划 ； 直 接 上 级 参 考 季 度 工 作 总 结 报 告 进 行 评 分 内 部 满 意 度 ： 内 部 满 意 度 包 括 部 门 满 意 度 和 子 公 司 满 意 度 1． 部 门 满 意 度 ： 部 门 满 意 度 由 总 部 本 部 门 以 外 的 全 部 其 它 部 门 评 价 ， 评 价 部 门 负 责 人 综 合 本 部 门 内 其 他 员 工 的 意 见 对 被 评 价 部 门 进 行 评 分 ； 详 细 内 容 见 《 部 门 满 意 度 调 查 表 》 2． 子 公 司 满 意 度 ： 子 公 司 满 意 度 主 要 评 价 对 集 团 下 属 分 、 子 公 司 业 务 指 导 工 作 ， 评 价 内 容 包 括 需 求 了 解 、 解 决 问 题 、 工 作 指 导 、 信 息 沟 通 、 人 才 培 养 、 工 作 态 度 和 方 法 ， 由 分 、 子 公 司 对 口 部 门 的 负 责 人 对 被 评 价 部 门 进 行 评 分 3． 内 部 满 意 度 评 价 对 象 ： 与 子 、 分 公 司 各 部 门 没 有 直 接 的 业 务 指 导 和 管 理 关 系 的 部 门 （ 包 括 证 券 部 、 期 货 与 对 外 贸 易 部 、 发 展 部 、 CI 委 员 会 、 企 划 部 、 审 计 室 、 监 察 室 、 总 经 办 、 总 裁 办 ） ， 只 评 价 部 门 满 意 度 ； 对 子 公 司 对 口 部 门 有 直 线 领 导 和 管 理 职 能 的 部 门 ( 包 括 人 力 资 源 部 、 生 产 部 、 品 管 部 、 原 料 部 、 市 场 部 、 财 务 部 、 办 公 室 ， 技 术 中 心 ) 则 评 价 部 门 满 意 度 和 子 公 司 满 意 度 ， 部 门 满 意 度 和 子 公 司 满 意 度 各 占 50% 的 权 重 4． 内 部 满 意 度 统 计 ： 人 力 资 源 部 收 集 总 部 各 部 门 满 意 度 评 分 和 子 公 司 满 意 度 评 分 结 果 ， 并 进 行 汇 总 处 理 ； 其 中 ， 各 部 门 及 子 公 司 对 人 力 资 源 部 的 内 部 满 意 度 评 分 结 果 直 接 送 交 总 经 理 ， 由 其 进 行 结 果 处 理 其 它 KPI 指 标 ： 除 了 季 度 工 作 评 价 和 满 意 度 调 查 外 ， 其 它 的 KPI 指 标 根 据 职 位 的 具 体 工 作 而 定 第 九 条 KPI 指 标 体 系 KPI 体 系 包 括 KPI 组 成 表 和 计 算 方 法 说 明 表 KPI 组 成 表 ： KPI 组 成 表 的 内 容 包 括 KPI 指 标 名 称 、 指 标 说 明 、 权 重 、 信 息 来 源 、 计 算 方 法 和 考 核 目 的 ； 其 中 ， KPI 指 标 说 明 是 指 KPI 指 标 的 具 体 内 容 ； 权 重 是 指 每 一 项 KPI 指 标 所 占 的 比 重 ； 信 息 来 源 是 指 评 价 该 项 指 标 所 需 数 据 或 信 息 的 渠 道 计 算 方 法 是 指 评 分 的 依 据 和 标 准 计 算 方 法 说 明 表 ： 计 算 方 法 说 明 表 是 对 KPI 指 标 的 细 化 ， 说 明 对 该 KPI 指 标 进 行 评 分 的 维 度 ， 内 容 包 括 评 分 项 目 、 权 重 、 得 分 和 加 权 得 分 2.2 年 度 绩 效 考 核 内 容 第 十 条 年 度 绩 效 考 核 内 容 ： 年 度 绩 效 考 核 内 容 包 括 年 度 工 作 评 价 、 能 力 、 态 度 和 季 度 KPI 考 核 平 均 成 绩 年 度 工 作 评 价 ： 年 度 工 作 评 价 考 核 年 度 计 划 完 成 情 况 。 被 考 核 员 工 提 供 年 度 工 作 总 结 ， 内 容 包 括 本 年 计 划 目 标 、 计 划 完 成 情 况 、 对 上 阶 段 的 工 作 总 结 、 以 及 下 阶 段 的 工 作 计 划 ； 直 接 上 级 根 据 员 工 总 结 报 告 进 行 评 分 季 度 KPI 考 核 平 均 成 绩 ： 全 年 季 度 KPI 考 核 成 绩 的 平 均 值 能 力 考 核 ： 能 力 考 核 主 要 对 被 考 核 者 所 在 岗 位 所 需 的 核 心 能 力 进 行 考 核 态 度 考 核 ： 工 作 态 度 是 员 工 对 其 所 在 岗 位 工 作 的 认 知 程 度 和 努 力 程 度 ； 态 度 考 核 选 取 对 工 作 业 绩 能 够 产 生 较 大 影 响 的 考 核 内 容 ， 如 团 队 合 作 、 工 作 积 极 主 动 性 等 第三章 绩效考核内容 3.1 考 核 评 分 标 准 第 十 一 条 季 度 考 核 评 分 KPI 考 核 评 分 标 准 ： 从 高 到 低 分 为 10 、 8 、 6 、 4 、 2 、 0 分 共 六 个 等 级 ， 每 个 等 级 的 标 准 如 下 ： 1． 出 色 ， 10 分 ， 该 项 工 作 绩 效 大 大 超 越 常 规 标 准 要 求 ， 通 常 具 有 下 列 表 现 ： 在 规 定 的 时 间 之 前 完 成 任 务 ， 并 且 完 成 任 务 的 数 量 、 质 量 显 著 超 出 规 定 的 标 准 ， 得 到 来 自 客 户 的 高 度 评 价 ， 给 公 司 带 来 预 期 外 的 较 大 收 益 2． 优 秀 ， 8 分 ， 该 项 工 作 绩 效 超 出 常 规 标 准 要 求 ， 通 常 具 有 下 列 表 现 ： 严 格 按 照 规 定 的 时 间 要 求 完 成 任 务 ， 在 数 量 、 质 量 上 超 出 明 显 规 定 的 标 准 ， 获 得 客 户 的 满 意 ， 超 过 公 司 预 期 目 标 3． 良 好 ， 6 分 ， 该 项 工 作 绩 效 达 到 常 规 标 准 要 求 ， 通 常 具 有 下 列 表 现 ： 基 本 上 达 到 规 定 的 时 间 、 数 量 、 质 量 等 工 作 标 准 ， 没 有 客 户 不 满 意 ， 达 到 公 司 预 期 目 标 4． 需 改 进 ， 4 分 ， 该 项 工 作 绩 效 基 本 达 到 常 规 标 准 要 求 ， 通 常 具 有 下 列 表 现 ： 偶 有 小 的 疏 漏 ， 有 时 在 时 间 、 数 量 、 质 量 上 达 不 到 规 定 的 工 作 标 准 ， 偶 尔 有 客 户 的 投 诉 ， 并 没 有 给 公 司 造 成 较 大 的 不 良 影 响 5． 不 良 ， 2 分 ， 该 项 工 作 绩 效 显 著 低 于 正 常 工 作 标 准 的 要 求 ， 通 常 具 有 下 列 表 现 ： 工 作 中 出 现 较 大 的 失 误 ， 或 在 时 间 、 数 量 、 质 量 上 与 规 定 的 工 作 标 准 相 距 甚 远 ， 经 常 突 击 完 成 任 务 ， 经 常 有 投 诉 发 生 ， 给 公 司 造 成 较 大 的 损 失 或 不 良 影 响 6． 差 ， 0分 ， 该 项 工 作 绩 效 根 本 没 有 达 到 正 常 工 作 标 准 的 要 求 ， 通 常 具 有 下 列 表 现 ： 工 作 中 出 现 大 的 失 误 ， 或 在 时 间 、 数 量 、 质 量 上 与 规 定 的 工 作 标 准 相 距 很 大 ， 由 于 主 观 原 因 没 有 完 成 任 务 ， 有 重 大 投 诉 发 生 ， 给 公 司 造 成 大 损 失 或 不 良 影 响 考 核 评 分 时 只 能 从 这 六 个 等 级 中 选 择 ， 当 选 择 10 和 2 、 0 时 必 须 有 具 体 的 事 例 说 明 第 十 二 条 年 度 考 核 评 分 年 度 工 作 评 价 ： 评 分 参 照 季 度 KPI 打 分 标 准 ， 该 项 权 重 占 年 度 考 核 成 绩 30% 态 度 考 核 评 分 ： 评 分 参 照 季 度 KPI 打 分 标 准 ， 该 项 权 重 占 年 度 考 核 成 绩 10% 能 力 考 核 评 分 ： 评 分 参 照 《 能 力 考 核 评 分 说 明 表 》 , 该 项 权 重 占 年 度 考 核 成 绩 10% 季 度 KPI 考 核 平 均 成 绩 ： 全 年 季 度 KPI 考 核 成 绩 的 算 术 平 均 成 绩 , 该 项 权 重 占 年 度 考 核 成 绩 50% 3.2 季 度 和 年 度 考 核 总 分 --P 值 的 处 理 方 法 第 十 三 条 季 度 和 年 度 考 核 总 分 — P值 的 计 算 方 法 被 考 核 人 的 各 项 考 核 指 标 的 得 分 乘 以 权 重 再 相 加 得 出 考 核 总 分 P值 第 十 四 条 考 核 等 级 划 分 ： 全 体 员 工 的 考 核 得 分 划 分 为 S、 A、 B、 C、 D五 个 等 级 S 代 表 卓 越 ， 对 应 的 考 核 分 值 为 7.50P≤10.00 A 代 表 优 秀 ， 对 应 的 考 核 分 值 为 6.50P≤7.50 B 代 表 良 好 ， 对 应 的 考 核 分 值 为 5.50P≤6.50 C 代 表 不 合 格 ， 对 应 的 考 核 分 值 为 4.50P≤5.50 D 代 表 不 胜 任 ， 对 应 的 考 核 分 值 为 P≤4.50 对 应 的 考 核 分 值 仅 供 参 考 ， 最 终 等 级 的 确 定 需 要 根 据 强 制 分 配 比 例 把 员 工 的 考 核 得 分 进 行 排 队 划 分 第 十 五 条 等 级 强 制 分 布 考 核 结 果 为 S级 的 员 工 的 比 例 不 得 高 于 被 考 核 员 工 总 数 的 5% ； 考 核 结 果 为 A 级 员 工 的 比 例 不 得 高 于 被 考 核 员 工 总 数 的 10% ； 考 核 结 果 为 C 级 员 工 的 比 例 不 得 低 于 被 考 核 员 工 总 数 的 10% ； 考 核 结 果 为 D 级 员 工 的 比 例 不 得 低 于 被 考 核 员 工 总 数 的 5% 如 果 考 核 结 果 基 本 符 合 上 述 比 例 分 布 ， 则 按 该 考 核 结 果 执 行 如 果 员 工 考 核 得 分 整 体 偏 高 或 偏 低 ， 则 全 体 员 工 的 考 核 得 分 按 高 低 顺 序 排 列 ， 并 按 得 分 排 序 划 定 五 个 区 间 ， 对 应 S 、 A 、 B 、 C 、 D 五 个 等 级 ； 其 中 ， 考 核 结 果 为 S 级 员 工 的 比 例 不 得 高 于 被 考 核 员 工 总 数 的 5% ； 考 核 结 果 为 A 级 员 工 的 比 例 不 得 高 于 被 考 核 员 工 总 数 的 10% ； 考 核 结 果 为 C 级 员 工 的 比 例 不 得 低 于 被 考 核 员 工 总 数 的 10% ； 考 核 结 果 为 D 级 员 工 的 比 例 不 得 低 于 被 考 核 员 工 总 数 的 5% 在 划 分 等 级 时 ， S等 级 可 以 空 缺 ， D等 级 不 可 空 缺 对 于 表 现 优 秀 但 没 有 被 评 为 S、 A等 的 员 工 ， 可 以 由 该 员 工 直 接 上 级 向 人 力 资 源 部 提 出 申 请 ， 并 提 供 事 例 证 明 ， 由 总 裁 审 批 确 定 总 裁 有 权 根 据 实 际 情 况 对 考 核 结 果 等 级 分 配 进 行 调 整 3.3 考 核 等 级 评 定 中 的 注 意 事 项 第 十 六 条 考 核 评 分 注 意 事 项 各 级 考 核 人 在 评 分 时 应 该 合 理 客 观 ， 自 觉 控 制 比 例 经 人 力 资 源 部 核 实 ， 对 于 打 分 不 符 实 的 ， 需 对 被 考 核 人 重 新 考 核 ； 并 报 请 总 裁 批 准 ， 对 考 核 人 的 当 期 考 核 结 果 降 一 个 等 级 处 理 第 十 七 条 关 键 事 件 说 明 当 被 考 核 人 的 单 项 考 核 指 标 得 分 为 10 和 2 、 0 时 ， 考 核 人 需 要 有 具 体 的 典 型 事 例 说 明 ， 并 填 写 《 关 键 事 件 说 明 表 》 ， 与 考 核 表 一 起 提 交 人 力 资 源 部 当 被 考 核 人 的 年 度 能 力 考 核 得 分 小 于 等 于 3分 或 大 于 等 于 8分 时 ， 考 核 人 需 要 有 具 体 的 典 型 事 例 说 明 ， 并 填 写 《 关 键 事 件 说 明 表 》 ， 与 考 核 表 一 起 提 交 人 力 资 源 部 第 十 八 条 当 员 工 的 考 核 等 级 为 D时 ， 该 员 工 的 跨 级 领 导 需 要 与 其 进 行 面 谈 沟 通 第 十 九 条 当 员 工 的 考 核 等 级 为 S 级 和 D 级 时 ， 需 要 由 总 裁 进 行 最 终 审 定 第四章 绩效考核实施流程 4.1 绩 效 考 核 实 施 的 各 阶 段 第 二 十 条 整 个 绩 效 考 核 过 程 分 为 3 个 阶 段 ， 构 成 完 整 的 绩 效 管 理 循 环 。 这 三 个 阶 段 是 ： 计 划 沟 通 阶 段 、 计 划 实 施 阶 段 、 考 核 阶 段 第 二 十 一 条 计 划 沟 通 步 骤 第 一 步 ， 考 核 人 和 被 考 核 人 进 行 上 一 个 考 核 期 的 目 标 完 成 情 况 和 绩 效 考 核 情 况 回 顾 第 二 步 ， 考 核 人 和 被 考 核 人 明 确 考 核 期 内 的 工 作 任 务 、 工 作 重 点 、 需 要 完 成 的 目 标 第 二 十 二 条 计 划 实 施 阶 段 被 考 核 人 按 照 本 考 核 期 的 工 作 计 划 开 展 工 作 ， 达 成 工 作 目 标 考 核 人 根 据 工 作 计 划 ， 指 导 、 监 督 、 协 调 下 属 员 工 的 工 作 进 程 ， 并 记 录 重 要 的 工 作 表 现 第 二 十 三 条 考 核 阶 段 分 绩 效 评 估 、 绩 效 审 核 和 结 果 反 馈 三 个 步 骤 绩 效 评 估 ： 考 核 人 根 据 被 考 核 人 在 考 核 期 内 的 工 作 表 现 和 考 核 标 准 ， 对 被 考 核 者 评 分 绩 效 审 核 ： 被 考 核 者 的 跨 级 领 导 和 人 力 资 源 部 对 考 核 结 果 进 行 审 核 ， 并 负 责 处 理 绩 效 评 估 过 程 中 所 发 生 的 争 议 结 果 反 馈 ： 人 力 资 源 部 将 审 核 后 的 结 果 反 馈 给 考 核 人 ， 由 考 核 人 和 被 考 核 人 进 行 沟 通 ， 并 讨 论 绩 效 改 进 的 方 式 和 途 径 4.2 季 度 考 核 结 果 使 用 第 二 十 四 条 季 度 考 核 结 果 决 定 员 工 次 季 度 各 月 标 准 工 资 中 浮 动 部 分 的 发 放 比 例 季 度 绩 效 考 核 等 级 为 S 级 的 员 工 在 次 季 度 按 月 发 放 该 员 工 标 准 工 资 浮 动 部 分 的 150% 季 度 绩 效 考 核 等 级 为 A 级 的 员 工 在 次 季 度 按 月 发 放 该 员 工 标 准 工 资 浮 动 部 分 的 125% 季 度 绩 效 考 核 等 级 为 B 级 的 员 工 在 次 季 度 按 月 发 放 该 员 工 标 准 工 资 浮 动 部 分 的 100% 季 度 绩 效 考 核 等 级 为 C 级 的 员 工 在 次 季 度 按 月 发 放 该 员 工 标 准 工 资 浮 动 部 分 的 50% 季 度 绩 效 考 核 等 级 为 D 级 的 员 工 在 次 季 度 不 发 放 标 准 工 资 的 浮 动 部 分 4.3 年 度 考 核 结 果 使 用 第 二 十 五 条 年 度 考 核 结 果 用 做 员 工 薪 酬 调 整 、 年 度 奖 金 发 放 、 晋 级 和 培 训 的 依 据 年 度 绩 效 考 核 达 到 S 级 的 员 工 发 放 年 度 奖 金 的 150%, 在 本 人 所 在 职 业 发 展 序 列 中 晋 升 二 级 ， 并 相 应 调 整 标 准 工 资 等 级 年 度 绩 效 考 核 达 到 A 级 的 员 工 发 放 年 度 奖 金 的 125%, 在 本 人 所 在 职 业 发 展 序 列 中 晋 升 一 级 ， 并 相 应 调 整 标 准 工 资 等 级 连 续 二 年 年 度 绩 效 考 核 达 到 B 级 的 员 工 发 放 年 度 奖 金 的 100%, 在 本 人 所 在 职 业 发 展 序 列 中 晋 升 一 级 ， 并 相 应 调 整 标 准 工 资 等 级 年 度 绩 效 考 核 等 级 为 C 级 的 员 工 发 放 年 度 奖 金 的 50%, 建 议 培 训 和 转 岗 ， 或 者 在 原 岗 位 留 用 但 职 业 发 展 等 级 降 一 级 ， 并 相 应 调 整 标 准 工 资 等 级 年 度 绩 效 考 核 等 级 为 D 级 或 连 续 两 年 年 度 绩 效 考 核 等 级 为 C 级 的 员 工 应 被 安 排 待 岗 ， 待 岗 期 间 薪 酬 标 准 参 照 当 地 最 低 工 资 标 准 年 度 绩 效 考 核 等 级 为 D级 员 工 不 发 放 年 度 奖 金 第 二 十 六 条 人 力 资 源 部 应 在 年 度 绩 效 考 核 结 束 二 周 内 向 总 裁 提 交 员 工 调 薪 提 案 ， 总 裁 最 终 确 定 员 工 调 薪 名 单 第 二 十 七 条 人 力 资 源 部 需 以 书 面 形 式 通 知 调 薪 员 工 ， 并 将 员 工 调 整 后 的 工 资 级 别 通 知 财 务 部 第五章 绩效考核申诉 5.1 申 诉 条 件 第 二 十 八 条 在 季 度 绩 效 考 核 和 年 度 绩 效 考 核 过 程 中 ， 员 工 如 认 为 受 不 公 平 对 待 或 对 考 核 结 果 感 到 不 满 意 , 有 权 在 考 核 期 间 或 考 核 结 束 10 天 内 直 接 向 人 力 资 源 部 申 诉 5.2 申 诉 形 式 第 二 十 九 条 员 工 向 人 力 资 源 部 就 考 核 问 题 提 出 申 诉 时 需 要 填 写 《 考 核 申 诉 表 》 ， 提 交 人 力 资 源 部 ； 人 力 资 源 部 负 责 将 员 工 申 诉 统 一 记 录 备 案 ， 并 将 《 考 核 申 诉 表 》 和 申 诉 记 录 提 交 人 力 资 源 部 经 理 5.3 申 诉 处 理 第 三 十 条 申 诉 评 审 人 力 资 源 部 与 申 诉 人 核 实 后 ， 对 其 申 诉 报 告 进 行 审 核 ， 并 组 织 由 申 诉 人 直 接 领 导 、 申 诉 人 跨 级 领 导 和 人 力 资 源 部 经 理 组 成 的 申 诉 评 审 会 ， 对 申 诉 评 审 处 理 第 三 十 一 条 处 罚 措 施 如 果 申 诉 事 实 成 立 ， 除 对 考 核 人 降 一 个 考 核 等 级 处 罚 外 ， 情 节 严 重 的 还 将 依 据 有 关 制 度 规 定 进 行 处 理 5.4 申 诉 反 馈 人 力 资 源 部 在 申 诉 评 审 完 成 后 2天 内 将 申 诉 评 审 处 理 结 果 反 馈 给 申 诉 人 第六章 绩效考核文件使用与保存 6.1 绩 效 考 核 文 件 保 存 第 三 十 二 条 绩 效 考 核 文 件 由 人 力 资 源 部 统 一 保 存 6.2 绩 效 考 核 文 件 查 阅 权 限 第 三 十 三 条 考 核 结 果 保 密 季 度 绩 效 考 核 和 年 度 绩 效 考 核 结 果 实 行 保 密 制 度 ， 考 核 者 只 能 将 考 核 结 果 通 知 被 考 核 者 本 人 不 得 告 知 第 三 者 第 三 十 四 条 为 了 达 到 存 放 绩 效 考 核 文 件 工 作 的 目 的 ， 绩 效 考 核 文 件 设 定 查 阅 权 限 ， 以 便 于 相 关 员 工 查 阅 文 件 ； 查 阅 权 限 分 为 查 阅 和 复 印 二 种 ， 查 阅 或 复 印 考 核 文 件 都 需 要 查 阅 人 签 字 各 部 门 经 理 在 以 下 情 况 有 权 查 阅 其 下 属 考 核 资 料 ， 但 不 得 跨 部 门 查 阅 1． 为 了 解 下 属 员 工 历 年 绩 效 考 核 情 况 2． 在 岗 位 轮 换 过 程 中 ， 为 了 解 相 关 部 门 员 工 的 绩 效 考 核 情 况 总 裁 、 总 经 理 有 权 查 阅 公 司 全 体 员 工 绩 效 考 核 文 件 总 裁 、 总 经 理 有 权 复 印 全 体 员 工 绩 效 考 核 文 件 人 力 资 源 部 经 理 在 总 裁 授 权 的 条 件 下 有 权 复 印 全 体 员 工 绩 效 考 核 文 件 第七章 附录 7.1 考 核 手 册 修 订 第 三 十 五 条 由 于 实 际 情 况 发 生 变 化 需 要 对 本 考 核 手 册 进 行 修 订 时 ， 由 人 力 资 源 部 草 拟 修 改 方 案 ， 提 交 总 裁 审 批 后 执 行 7.2 考 核 指 标 调 整 第 三 十 六 条 当 因 公 司 经 营 策 略 变 化 需 对 考 核 指 标 和 权 重 进 行 调 整 时 ， 由 总 经 理 提 出 调 整 意 见 ， 人 力 资 源 部 拟 定 调 整 方 案 ， 经 总 裁 审 批 后 实 施 第 三 十 七 条 当 因 组 织 结 构 调 整 、 员 工 工 作 内 容 变 更 等 原 因 ， 需 对 考 核 指 标 和 权 重 进 行 调 整 时 ， 由 各 部 门 负 责 人 向 人 力 资 源 部 提 交 申 请 ， 人 力 资 源 部 根 据 实 际 情 况 拟 定 方 案 ， 经 总 裁 审 批 后 实 施 7.3 考 核 手 册 解 释 第 三 十 八 条 本 考 核 手 册 由 人 力 资 源 部 负 责 解 释 附件： 附 件 一 、 季 度 考 核 表 编 号 年 季度某公司员工考核用表 部 门 姓 名 岗 位 KPI 权 重 (100 KPI 内 容 KPI1 合 计 KPI2 合 计 KPI3 合 计 KPI4 合 计 KPI5 合 计 总 计 考 核 人 签 名 考 核 等 级 得 分 权 重 (100%) 加 权 得 分 人 力 资 源 部 意 见 关 键 事 件 说 明 表 1. 评 分 为 10 的 考 核 项 目 的 事 例 说 明 2. 评 分 为 2 、 0 的 考 核 项 目 的 事 例 说 明 考 核 者 对 被 考 核 者 的 工 作 改 进 建 议 附 件 二 、 年 度 考 核 表 编 号 年某公司员工年度考核表 姓 名 部 门 岗 考 核 项 目 考 核 内 容 权 重 (100 %) 得 分 权 重 (100 %) 年 度 工 作 评 价 30 能 力 10 合 计 态 度 10 合 计 季 度 KPI 考 核 平 均 成 绩 资 源 部 填 写 ) 总 计 考 签 人 源 见 核 人 名 力 资 部 意 ( 人 力 50 加 权 得 分 位 关 键 事 件 说 明 表 1. 评 分 为 10 的 考 核 项 目 的 事 例 说 明 2. 评 分 为 2 、 0 的 考 核 项 目 的 事 例 说 明 考 核 者 对 被 考 核 者 的 工 作 改 进 建 议 附 件 三 、 绩 效 考 核 汇 总 表 年某公司员工绩效考核汇总表 各 季 度 考 核 成 绩 部 门 岗 位 姓 名 一 成 绩 等 级 二 成 绩 等 级 成 绩 三 四 等 级 成 绩 等 级 季 度 KPI 成 绩 平 均 年 度 考 核 得 分 年 度 考 核 等 级 附 件 四 、 部 门 满 意 度 调 查 表 某 公 司 部 门 满 意 度 评 价 表 评 价 部 门 评 价 时 间 被 评 价 部 门 评 价 项 目 1 对 公 司 内 部 各 部 门 服 务 与 工 作 支 持 的 主 动 性 2 部 门 内 人 员 的 专 业 技 能 、 工 作 方 法 3 同 上 个 考 核 期 相 比 ， 在 本 考 核 期 内 的 工 作 改 进 与 提 升 4 部 门 间 工 作 任 务 承 诺 的 实 现 5 部 门 整 体 工 作 效 率 7 部 门 间 业 务 信 息 的 传 递 与 沟 通 效 率 8 对 工 作 意 见 的 采 纳 并 应 用 于 工 作 中 9 从 公 司 整 体 利 益 出 发 处 理 部 门 之 间 事 务 备 源 中 接 注 部 ， 送 ： ， 对 交 评 由 人 总 总 价 部 门 将 人 力 资 源 力 资 源 部 经 理 得 分 计 评 分 结 果 送 交 人 力 资 部 进 行 汇 总 处 理 ； 其 的 评 价 得 分 结 果 ， 直 关 键 事 件 说 明 表 1. 评 分 为 10 的 评 价 项 目 的 事 例 说 明 2. 评 分 为 2 、 0 的 评 价 项 目 的 事 例 说 明 评 价 者 对 被 评 价 者 的 工 作 改 进 建 议 附 件 五 、 部 门 满 意 度 调 查 汇 总 表 某 公 司 部 门 满 意 度 调 查 汇 总 表 评 价 部 门 原 料 生 产 品 管 市 场 财 务 办 公 人 力 资 CI 委 审 计 监 察 技 术 发 展 企 划 证 券 期 货 总 经 满 意 度 被 评 价 部 门 原 生 品 市 财 办 人 CI 审 监 技 料 产 管 场 务 公 力 委 计 察 术 部 部 部 部 部 室 资 部 室 中 源 心 部 发 企 证 期 总 总 展 划 券 货 经 裁 部 部 部 部 办 办 附 件 六 、 子 公 司 满 意 度 调 查 表 编 号 年 某 公 司 子 公 司 满 意 度 调 查 表 评 价 公 司 被 评 价 部 门 评 价 部 门 项 目 内 容 权 重 (100%) 需 求 了 解 积 极 主 动 了 解 子 公 司 工 作 上 的 需 求 10 及 时 性 10 内 容 适 用 、 权 威 有 效 性 10 工 作 指 导 得 分 合 计 解 决 问 题 解 决 问 题 有 效 率 10 解 决 方 案 合 理 有 效 10 合 计 信 息 沟 通 主 动 、 及 时 20 人 才 培 养 注 意 子 公 司 人 员 的 知 识 技 能 的 提 高 10 工 作 态 度 和 方 法 态 度 积 极 ， 方 法 有 效 20 总 计 备 源 中 接 注 部 ， 送 ： ， 对 交 评 由 人 总 价 人 力 经 100 部 门 将 评 分 结 果 送 交 人 力 资 力 资 源 部 进 行 汇 总 处 理 ； 其 资 源 部 的 评 价 得 分 结 果 ， 直 理 关 键 事 件 说 明 表 1. 评 分 为 10 的 评 价 项 目 的 事 例 说 明 2. 评 分 为 2 、 0 的 评 价 项 目 的 事 例 说 明 评 价 者 对 被 评 价 者 的 工 作 改 进 建 议 附 件 七 、 子 公 司 满 意 度 调 查 汇 总 表 某 公 司 子 公 司 满 意 度 调 查 汇 总 表 子 公 司 名 称 满 度 分 意 得 原 料 部 生 产 部 品 管 部 被 评 价 部 门 人 市 力 办 场 资 公 部 源 室 部 财 务 部 技 术 中 心 附 件 八 、 考 核 申 诉 表 某公司考核申诉表 申 诉 人 申 诉 项 目 部 门 申 诉 项 目 1 申 诉 项 目 2 申 诉 项 目 3 人 力 资 源 部 意 见 跨 级 领 导 意 见 岗 位 申 诉 内 容 事 例 证 明 附 件 九 、 KPI 考 核 评 分 标 准 表 分 值 评 分 标 准 10 出 常 并 准 外 色 具 且 ， 的 ， 有 完 得 较 该 下 成 到 大 项 列 任 来 收 工 作 绩 效 大 大 超 越 常 规 标 表 现 ： 在 规 定 的 时 间 之 前 务 的 数 量 、 质 量 显 著 超 自 客 户 的 高 度 评 价 ， 给 公 益 8 优 有 务 客 秀 下 ， 户 ， 列 在 的 该 表 数 满 项 现 量 意 工 作 绩 效 超 出 常 规 标 准 要 求 ， 通 常 具 ： 严 格 按 照 规 定 的 时 间 要 求 完 成 任 、 质 量 上 超 出 明 显 规 定 的 标 准 ， 获 得 ， 超 过 公 司 预 期 目 标 6 良 有 量 目 好 ， 该 项 工 作 绩 效 达 到 常 规 标 准 要 求 ， 通 常 具 下 列 表 现 ： 基 本 上 达 到 规 定 的 时 间 、 数 量 、 质 等 工 作 标 准 ， 没 有 客 户 不 满 意 ， 达 到 公 司 预 期 标 4 需 通 间 有 响 改 常 、 客 进 具 数 户 ， 有 量 的 该 下 、 投 项 工 作 绩 效 基 本 达 到 常 规 列 表 现 ： 偶 有 小 的 疏 漏 质 量 上 达 不 到 规 定 的 工 作 诉 ， 并 没 有 给 公 司 造 成 较 标 ， 标 大 准 有 准 的 要 时 ， 不 求 在 偶 良 ， 时 尔 影 2 不 求 误 相 生 良 ， ， 距 ， ， 通 或 甚 给 该 常 在 远 公 项 具 时 ， 司 工 作 绩 效 显 著 低 于 正 常 工 有 下 列 表 现 ： 工 作 中 出 间 、 数 量 、 质 量 上 与 规 定 经 常 突 击 完 成 任 务 ， 经 造 成 较 大 的 损 失 或 不 良 影 作 现 的 常 响 标 较 工 有 准 大 作 投 的 的 标 诉 要 失 准 发 0 差 要 误 相 投 ， 求 ， 距 诉 该 ， 或 很 发 项 通 在 大 生 工 常 时 ， ， 作 绩 效 根 本 没 有 达 到 正 常 具 有 下 列 表 现 ： 工 作 中 间 、 数 量 、 质 量 上 与 规 定 由 于 主 观 原 因 没 有 完 成 任 给 公 司 造 成 大 损 失 或 不 良 工 出 的 务 作 现 工 ， 标 大 作 有 准 的 标 重 的 失 准 大 备 注 准 完 出 司 要 成 规 带 求 任 定 来 ， 务 的 预 通 ， 标 期 考 核 评 分 时 只 能 从 这 六 个 等 级 中 选 择 ， 当 选 择 10 和 2、 0时 必 须 有 具 体 的 事 例 说 明 ， 并 填 写 关 键 事 件 说 明 表 附 件 十 、 能 力 考 核 评 分 说 明 表 人 际 交 往 能 力 0 2 刚 愎 自 较 关 用 不 易 我 系 与 他 人 易 建 相 处 ， 人 立 自 我 封 长 闭 0 2 不 能 与 团 他 人 很 作 好 合 不 团 作 ， 独 对 队 断 专 行 有 合 作 解 决 矛 盾 敏 感 性 3 为 ， 与 建 期 系 3 队 精 强 工 影 4 自 不 他 立 关 5 能 他 立 赖 期 7 与 建 信 长 系 8 4 合 神 ， 作 响 5 6 7 能 够 与 他 人 合 作 共 事 ， 相 互 支 持 ， 保 证 团 队 任 务 的 完 成 8 5 能 决 生 盾 致 作 大 面 5 能 他 体 人 会 的 求 时 想 解 0 遇 到 矛 盾 不 知 如 何 解 决 2 解 盾 生 影 作 进 3 决 手 硬 响 顺 行 4 矛 法 ， 工 利 0 太 关 他 ， 对 人 的 求 毫 感 觉 2 有 关 人 会 苦 3 时 心 ， 人 衷 4 能 他 体 的 2 3 不 心 人 他 需 无 影 响 力 团 0 4 5 6 够 人 可 的 关 6 够 已 的 ， 对 产 的 影 6 关 人 谅 ， 他 7 解 发 矛 不 工 生 负 响 7 心 ， 他 领 人 请 ， 有 帮 助 办 法 决 6 7 9 10 易 与 他 人 建 立 可 信 赖 的 积 极 发 展 的 长 期 关 系 9 10 善 于 与 他 人 合 作 共 事 ， 相 互 支 持 ， 充 分 发 挥 各 自 的 优 势 ， 保 持 良 好 的 团 队 工 作 氛 围 8 9 10 巧 妙 地 和 建 设 性 地 解 决 不 同 矛 盾 8 9 10 对 他 人 较 关 心 ， 容 易 感 知 别 人 的 想 法 ， 体 谅 他 人 ， 善 于 领 会 他 人 的 请 求 ， 并 付 之 于 适 当 的 言 行 8 9 10 无 法 与 人 协 调 尚 人 作 协 善 响 能 与 合 ， 但 调 不 ， 影 工 作 能 据 要 力 团 协 沟 使 顺 展 0 2 3 5 队 发 展 说 服 力 应 变 能 力 无 服 人 咄 人 逃 让 法 说 别 ， 或 咄 逼 ， 或 避 退 0 待 人 处 世 刻 板 ， 适 应 性 差 0 对 他 影 几 乎 响 影 响 能 或 完 力 操 纵 用 他 领 导 能 力 人 无 力 全 利 人 4 说 服 别 人 比 较 困 难 2 对 的 或 的 不 应 作 有 低 3 公 变 角 转 太 ， 开 困 4 司 化 色 变 适 工 展 难 2 3 4 有 时 能 影 响 他 人 能 下 同 上 受 看 意 够 公 求 促 队 作 通 工 利 根 司 努 进 的 和 ， 作 开 6 7 说 级 事 级 某 法 见 服 、 、 接 一 与 目 标 5 6 7 待 人 处 世 较 灵 活 ， 能 够 根 据 公 司 要 求 ， 认 可 公 司 变 化 所 带 来 的 冲 击 ， 并 能 顺 利 的 完 成 转 变 5 能 己 的 带 家 工 6 以 积 言 领 努 作 7 自 极 行 大 力 易 于 与 他 人 沟 通 ， 积 极 促 进 团 队 协 作 ， 在 团 队 中 是 自 然 的 核 心 人 物 ， 并 能 引 导 团 队 达 到 组 织 目 标 8 9 10 能 够 自 己 张 、 及 理 比 较 的 说 人 接 一 看 意 见 8 待 很 善 度 容 岗 位 的 带 击 顺 化 应 取 8 能 响 思 和 向 表 的 论 由 容 服 受 法 述 主 点 ， 易 别 某 与 高 9 10 人 处 世 灵 活 ， 于 审 时 势 ， 很 易 适 应 位 、 职 或 管 理 变 化 所 来 的 冲 ， 并 能 应 其 变 很 快 适 环 境 ， 得 主 动 9 10 积 极 影 他 人 的 维 方 式 发 展 方 评 估 反 馈 和 培 训 授 权 激 励 0 无 法 正 确 评 估 他 人 2 能 公 求 人 估 3 够 司 对 作 4 按 要 他 评 5 能 合 评 人 能 效 出 足 6 较 理 价 的 和 ， 其 7 为 的 他 技 绩 指 不 0 下 工 反 培 2 不 好 用 和 的 3 能 的 反 培 手 4 很 利 馈 训 段 6 够 实 况 过 和 帮 人 和 7 根 际 ， 培 反 助 成 发 2 欠 配 作 力 导 之 法 务 偶 难 2 有 的 度 不 分 作 无 措 员 极 高 3 4 缺 分 工 、 权 及 指 部 属 方 ， 任 进 行 有 困 5 能 据 情 通 训 馈 他 长 展 5 能 利 工 权 有 授 知 完 务 8 9 10 能 合 理 评 价 他 人 的 技 能 和 绩 效 ， 使 下 属 心 服 口 服 ， 并 能 使 下 属 明 确 努 力 方 向 8 9 10 善 于 了 解 下 属 需 要 ， 通 过 一 对 一 的 反 馈 和 培 训 以 帮 助 他 人 成 长 和 发 展 6 够 分 作 力 效 工 识 成 7 顺 配 与 ， 传 作 ， 任 8 9 10 善 于 分 配 工 作 与 权 力 ， 并 能 积 极 传 授 工 作 知 识 ， 引 导 部 属 完 成 任 务 5 有 度 够 奖 表 方 高 积 6 7 制 能 用 和 等 提 工 性 对 的 无 和 属 作 馈 训 0 不 善 分 配 工 作 与 权 力 ， 缺 乏 指 导 员 工 的 方 法 ， 内 部 时 有 不 服 怨 言 0 工 作 主 要 靠 命 令 与 指 示 3 4 一 定 制 ， 但 能 充 发 挥 用 ， 改 进 施 ， 工 积 性 不 ， 利 励 彰 式 员 极 8 了 的 善 下 主 作 励 等 高 性 员 努 作 9 解 需 于 级 动 ， 和 方 10 人 ， 导 极 工 奖 彰 提 积 极 ， 并 使 工 积 极 力 地 工 他 求 引 积 地 用 表 式 建 立 期 望 0 2 无 法 给 员 工 建 立 期 望 3 0 放 流 3 2 任 自 责 任 管 理 沟 通 能 力 0 2 含 糊 其 词 ， 意 口 图 不 明 头 沟 通 倾 0 2 3 3 低 4 够 属 工 准 配 5 给 订 作 和 任 6 能 员 通 下 立 的 目 标 4 能 工 但 对 的 和 5 与 沟 缺 员 指 协 6 7 8 能 够 与 能 下 属 沟 分 通 ， 注 属 重 过 程 通 管 理 ， 导 指 导 和 的 协 助 员 进 工 完 成 时 任 务 和 训 下 自 工 负 4 语 言 清 晰 但 尚 表 达 图 ， 时 需 复 解 释 5 欠 ， 能 意 有 反 4 5 6 抓 点 达 图 述 见 太 重 明 6 能 下 立 标 分 务 虽 员 通 乏 工 导 助 目 标 7 够 工 ， 属 明 期 标 准 住 ， 7 ， ， 需 复 7 与 沟 给 订 确 望 和 要 表 意 陈 意 不 要 说 8 8 8 善 员 通 下 立 合 工 标 准 立 的 简 要 有 的 技 易 解 高 9 10 于 与 工 沟 ， 给 属 订 明 确 理 的 作 目 和 标 并 建 合 理 期 望 9 10 够 充 与 下 沟 ， 督 员 工 工 作 展 及 反 馈 培 ， 让 属 对 己 的 作 担 责 任 9 明 ， 出 谈 巧 于 10 扼 具 色 话 ， 理 9 10 听 书 面 沟 通 不 注 倾 听 常 常 知 对 所 云 0 文 通 图 清 作 改 意 ， 不 方 2 理 不 ， 意 不 ， 需 大 修 3 能 够 听 ， 时 一 半 解 倾 有 知 能 够 注 意 倾 听 ， 力 求 明 白 4 章 5 不 通 但 表 楚 意 6 几 需 补 比 确 达 文 够 顺 尚 达 主 图 ， 能 清 要 能 够 很 好 的 倾 听 别 人 的 倾 述 ， 很 快 明 白 倾 述 人 的 想 法 和 要 求 7 8 9 10 乎 不 表 达 清 修 改 晰 、 简 充 ， 洁 ， 易 较 准 于 理 的 表 解 ， 无 意 见 可 挑 剔 判 断 和 决 策 能 力 0 2 战 略 思 考 对 的 不 心 不 工 可 现 会 战 公 将 太 ， 注 作 能 的 和 解 决 4 5 主 于 性 作 时 注 司 景 策 题 要 忙 事 务 工 ， 有 也 会 意 公 的 前 和 对 等 问 能 据 状 解 面 挑 机 0 2 3 5 因 循 守 旧 ， 墨 守 成 规 安 班 少 新 法 措 新 作 步 就 ， 很 提 出 想 、 新 施 与 的 工 方 法 工 能 力 习 出 法 措 新 作 并 险 2 低 3 创 新 能 力 0 司 来 关 也 意 上 出 机 挑 3 4 4 6 7 够 根 现 ， 了 组 织 临 的 战 和 会 8 9 能 透 现 象 本 质 把 握 织 面 的 挑 和 会 ， 顾 短 和 长 目 标 8 9 过 看 ， 组 临 战 机 兼 期 远 作 中 够 努 学 ， 提 新 想 、 新 施 与 的 工 方 法 有 风 意 识 工 作 能 不 提 出 想 法 新 施 ， 于 习 ， 意 规 风 险 锐 意 新 ， 工 作 有 较 创 新 中 断 新 、 措 善 学 注 避 ， 求 在 中 大 目 标 5 6 7 高 9 6 7 8 1 0 1 0 1 0 问 题 的 能 力 推 断 评 估 能 力 决 策 能 力 遇 到 问 题 ， 束 手 无 策 发 题 够 解 法 有 不 键 生 ， 去 决 ， 时 注 0 2 3 对 有 的 和 估 乏 和 段 果 十 信 事 物 大 概 判 断 评 ， 缺 方 法 手 ， 结 不 能 分 可 大 作 确 断 估 0 2 3 5 遇 事 优 柔 寡 断 ， 缺 乏 主 见 能 定 时 但 提 行 案 求 幕 够 决 机 很 出 对 工 常 失 耽 作 日 作 判 误 误 进 常 经 断 ， 工 程 问 能 想 办 但 抓 关 4 4 确 策 ， 少 可 方 ， 常 助 于 僚 问 生 能 辨 问 找 决 法 设 决 5 善 定 时 提 行 案 在 衡 择 有 当 多 常 处 断 题 后 够 关 题 到 发 ， 分 键 ， 解 办 ， 并 法 解 6 7 致 出 的 和 能 正 判 评 6 7 于 决 机 出 确 策 ， 可 方 但 权 选 偶 适 大 日 务 果 当 ， 、 时 ， 数 事 理 得 能 迅 速 理 解 并 把 握 复 杂 的 事 物 ， 发 现 明 确 关 键 问 题 、 、 找 到 解 决 办 法 8 对 决 良 权 判 估 8 善 定 时 提 行 案 理 衡 化 择 困 事 果 当 9 所 策 好 衡 断 做 有 的 和 评 9 于 决 机 出 ， ， ， 难 处 断 确 策 ， 可 方 合 权 优 选 对 的 理 得 1 0 1 0 计 划 和 执 行 能 力 0 2 准 确 性 工 计 随 常 错 作 划 意 出 无 ， ， 差 0 效 率 工 分 次 率 经 不 务 作 不 主 、 效 低 ， 常 完 成 任 0 做 计 缺 织 计 划 和 组 织 事 划 乏 能 无 ， 组 力 3 4 大 计 行 太 5 6 7 能 计 行 较 细 偶 错 并 速 5 按 划 ， 注 节 有 发 能 改 6 照 执 比 意 ， 差 生 迅 正 7 作 效 尚 ， 能 清 主 ， 能 按 时 成 工 ， 基 保 证 量 能 按 执 不 意 节 有 发 致 划 ， 注 细 ， 偶 差 错 生 2 3 工 率 低 要 帮 能 任 作 效 较 ， 需 别 人 助 才 完 成 务 工 率 可 分 次 够 完 作 本 质 2 3 5 制 划 织 有 度 要 帮 能 定 计 和 组 实 施 难 ， 需 别 人 助 方 进 行 4 4 能 公 要 制 应 和 划 权 围 置 源 确 和 针 及 供 保 6 7 根 司 求 定 程 据 的 ， 相 序 计 在 范 配 资 明 标 方 以 保 的 ， 限 内 ， 目 ， 确 应 障 8 9 能 够 按 照 计 划 严 格 执 行 ， 并 确 保 在 每 个 细 节 上 减 少 差 错 8 9 时 间 资 源 利 用 到 佳 ， 作 效 高 ， 成 任 速 快 ， 量 高 效 益 8 9 和 的 达 最 工 率 完 务 度 质 ， 好 具 有 强 的 定 计 的 力 ， 自 如 指 挥 度 属 ， 过 有 的 计 提 高 作 率 ， 最 佳 结 果 目 的 极 制 划 能 能 的 调 下 通 效 划 工 效 以 的 为 1 0 1 0 1 0 态 度 主 0 动 工 作 性 主 动 缺 乏 情 ， 要 上 不 断 促 缺 信 完 务 希 0 乏 ， 成 不 望 不 ， 热 需 级 督 自 对 任 抱 2 工 一 主 和 情 还 上 督 3 4 作 有 定 的 动 性 热 ， 但 需 要 级 的 促 5 工 情 主 虑 题 主 出 办 对 职 围 不 6 7 作 热 ， 能 动 考 问 ， 并 动 提 解 决 法 ， 边 缘 责 范 之 事 扯 皮 2 对 评 低 要 帮 3 自 价 ， 他 助 5 对 较 定 够 自 不 能 努 态 积 成 6 自 为 ， 正 己 足 够 力 度 极 工 7 己 肯 能 视 的 ， 以 的 去 完 作 2 3 6 7 4 己 较 需 人 自 信 灵 0 4 5 8 9 10 对 任 何 工 作 都 有 积 极 持 久 的 工 作 热 情 ， 能 主 动 地 以 主 人 翁 的 态 度 去 完 成 工 作 ， 对 份 内 份 外 之 事 都 能 积 极 主 动 去 做 8 9 10 坚 信 自 己 的 能 力 ， 勇 于 承 认 错 误 ， 包 容 他 人 ， 面 对 较 大 的 工 作 压 力 仍 然 充 满 信 心 的 去 完 成 ， 并 能 不 断 达 到 新 的 目 标 8 9 10 只 惯 事 事 化 会 会 按 例 行 ， 做 僵 ， 不 变 通 很 破 规 尔 变 少 打 成 ， 偶 也 会 通 通 照 行 但 根 境 变 事 取 好 常 惯 事 也 据 变 通 ， 得 效 依 例 ， 能 环 化 行 以 良 果 缺 我 和 的 识 大 0 乏 自 培 养 发 展 意 ， 随 流 2 能 加 组 培 能 些 培 己 3 够 公 织 训 在 方 养 5 能 识 并 公 要 积 加 安 各 训 养 6 够 自 按 司 求 极 公 排 种 和 计 7 认 己 照 的 ， 参 司 的 培 培 划 活 性 发 展 导 向 4 参 司 的 ， 某 面 自 善 于 根 据 环 境 变 化 迅 速 调 整 行 为 及 制 度 ， 发 展 新 的 方 法 ， 改 变 惯 例 ， 较 快 适 应 新 的 工 作 环 境 和 工 作 方 式 8 9 10 主 动 了 解 公 司 的 发 展 方 向 ， 设 定 自 己 的 目 标 ， 有 目 的 的 培 养 自 己 ， 自 我 发 展 意 识 强 客 户 服 务 0 了 解 客 户 需 求 客 户 管 理 与 沟 困 不 好 解 需 无 管 不 客 用 况 客 立 关 2 3 能 客 通 推 品 力 不 确 敏 把 户 实 求 够 户 ， 销 而 ， 能 与 沟 为 产 努 但 准 、 锐 的 握 客 的 真 需 ， 0 2 低 3 客 理 了 户 有 的 管 能 客 立 系 能 客 信 况 2 单 户 ， 与 建 关 ， 未 分 析 户 资 状 。 3 4 有 的 管 能 导 期 注 户 谈 表 力 不 活 心 时 判 不 法 谈 功 判 现 ， 够 掌 定 判 巧 极 谈 功 客 通 难 能 的 客 求 户 有 ， 很 了 户 户 ， 解 信 状 ， 与 户 建 良 好 系 0 谈 判 能 力 无 技 致 判 谈 巧 使 失 判 ， 谈 败 4 4 简 客 理 够 户 ， 因 技 足 促 判 中 努 但 灵 耐 有 谈 巧 无 成 成 5 能 客 通 解 需 为 产 维 好 系 5 5 6 7 够 户 ， 客 求 推 品 持 的 与 沟 了 户 ， 销 而 良 关 目 标 6 7 较 客 理 够 客 望 意 信 好 户 ， 引 户 ， 客 用 6 7 握 一 的 谈 技 ， 积 促 成 判 成 8 善 解 沟 准 锐 握 的 需 有 的 关 商 卖 在 8 9 于 客 通 、 的 客 真 求 广 人 系 品 人 高 9 通 过 善 的 户 管 控 制 户 信 风 险 引 导 方 系 ， 高 销 成 功 8 9 较 谈 巧 于 对 格 制 绪 导 进 成 高 与 户 ， 确 敏 把 户 实 ， 泛 际 ， 不 情 高 判 ， 把 方 ， ， 谈 程 功 完 客 理 客 用 ， 双 关 提 售 率 的 技 善 握 风 控 情 引 判 ， 率 1 0 1 0 1 0 0 市 场 开 拓 能 力 无 开 神 掌 场 方 不 保 客 发 户 市 拓 ， 握 开 法 能 持 户 新 场 精 不 市 拓 ， 够 老 开 客 2 3 有 开 识 够 新 户 不 总 验 场 方 研 掌 足 市 拓 ， 开 ， 注 结 ， 开 法 究 握 4 场 意 能 发 客 但 意 经 市 拓 的 和 不 5 有 开 力 够 市 息 争 情 维 客 发 户 6 7 市 拓 ， 收 场 ， 对 况 持 户 新 场 能 能 集 信 竞 手 ， 老 开 客 8 9 系 统 分 析 场 况 ， 究 潜 客 户 善 于 现 新 务 会 ， 断 总 市 场 拓 验 ， 极 联 老 客 发 展 客 户 的 市 状 研 在 ， 发 业 机 不 结 开 经 积 络 户 新 1 0
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库管岗位职责
财务规章制度 为了加强企业凝聚力，提高各部门员工的业务素质，落实各环节责 任心是否到位，工作是否顺利完成，特制定本规章制度。 一、每月 10 日之前各部门必须把上月统计报表、原材料出库单、修理 材料原始报销票据、修理材料出库单、考勤表、报工表报公司账务部，财 务人员根据统计报表进行成本核算。 二、每月 10 日之前各部门会计必须把上月工资表，原材料出库汇总 表，修理材料出库汇总表，财务报表等做出报公司经理审阅。 三、每月 11 日至 20 日为日常业务处理时间，15 日之前必须报税， 否则给企业造成的经济损失由责任人承担。 四、每月 21 日至 30 日为结账时间，责任人根据各项目部工程联签 单负责收回工程款，根据公司领导批复，支付租赁费和各项报销费用 ， 30 日责任人到各项目部负责材料盘点，做出材料盘点表，核对库存数 量、金额是否一致，材料盘亏金额由责任人做出合理解释，否则由责任 人自行承担。 五、各项目部材料、油料保管、统计人员规公司账务部统一领导，听 从账务部统一指挥。 六、本制度从 2009 年 11 月 1 日起执行。 新疆宏新源工程机械有限公司 二 OO 九年十月二十六日 个人鉴定 郭文东自 2009 年 8 月 3 日来公司就职以来，一直服从领导分配， 听从指挥，领导安排的所有工作能认真按时完成，工作态度端正，业务 水平提高很快，任何工作都能虚心学习，不耻下问，作为企业的培养对 象，我本人认为该同志能胜任此工作，同意转正。 宏新源工程机械有限公司财务部 二 OO 九年十一月十日 个人鉴定 闫青自 2009 年 7 月 28 日来公司就职以来，工作认真负责，态度端 正，业务水平较强，实际经验丰富，能独立胜任宏新源机电设备有限公 司的会计工作，在一般纳税人转正和专用发票扩版工作中积极主动，有 良好的工作作风，希望在今后的工作中努力进取，虚心听取别人的意见， 在工作上取得更大的突破，为公司认真做点实际的事情，因此本人就该 同志的工作表现同意转正。 宏新源工程机械有限公司财务部 二 OO 九年十一月十日
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企业如何解决薪酬激励无效果的问题？
企业如何解决薪酬激励无效果的问题？ 从本质上说，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。 即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，也会取得不同的激励效果。所以，如何实现薪酬效能的最大化， 是一门值得探讨的管理艺术。 薪酬激励的最大化以意味着企业和员工的双赢。良好的薪酬激励将达到以下效果： 1.有助于员工潜力的开发和职业技能的进步。细化来讲，可以高员工的工作积极性、主动性，提高员 工的忠诚度和执行力。从行为心理学上讲，得到别人的肯定和欣赏是一个正强化的过程。它能够使员工更 加认可自己的行为，提高自尊自信。同时，心理学上的“皮格马利翁效应”表明：热切的期望与赞美能够 产生奇迹，期望者通过一种强烈的心理暗示，使被期望者的行为达到他的预期要求。要想使一个人发展更 好，就应该给他传递积极的期望。期望对于人的行为的巨大影响。积极的期望促使人们向好的方向发展， 消极的期望则使人向坏的方向发展。所以，良好的薪酬激励会给员工传递更多积极的思想，肯定他们的付 出，同时鼓励他们去争取更多的成就，这样一来，员工就会不断地去挖掘自身的优势和潜力，不断提高 自身的技能，为企业创造更多的价值，实现自身和企业的良性发展。 2.为企业吸引人才，留住人才，提高管理效率。安德鲁·卡耐基说过这样一句话：“拿走我的工人， 留下一座工厂，会得到一座长满杂草的工厂；拿走我的工厂，留下我的工人，会得到一个比现在还要好 的工厂。所以，更快、更精准的发现具有晋升潜力的人才，已经成为企业赢得竞争优势的关键。卓越的公司 善于利用“高潜力员工计划”来提高员工能力，留住关键人才并带动业务的强劲发展。广告业的创始人奥 格威提出了著名的奥格威定律：你要是永远都只任用比自己水平差的人，那么我们的公司就会沦为侏儒； 你要是敢于启用比自己水平高的人，我们就会成长为巨人公司！由此我们可以得出，人才是公司可持续 发展的支柱，而良好的薪酬激励能够让公司内部的员工稳定下来，同时吸引外部优秀员工的加入，所以， 建立良好的薪酬激励制度至关重要。 3.推动保证企业总体战略的实现。合理的薪酬激励能够有效地控制人工成本，发挥既定薪酬的最大作 用，能够增加企业利润，增强企业盈利能力，进而提高企业竞争力无。企业总体战略的实现是很多因素综 合作用的结果，其中最重要的是要形成企业的核心竞争力。良好的薪酬激励能够通过激励员工不断优化自 己来逐步强化企业的核心竞争能力。 企业进行薪酬激励都希望能够实现激励作用的最大化，华恒智信研究团队结合多年为企业进行薪酬 设计时的实践经验认为要想实现薪酬激励的最大化，可以从以下两点进行： 第一、薪酬模式的改变。很多企业在进行薪酬设计时把更多的侧重点放在薪酬标准设定上，华恒智信 高级咨询团队的老师认为，企业在进行薪酬设计时不应该单纯的将侧重点放在标准的设计，而应更多思 考薪酬模式的改变。钱怎么发要比发多少更重要。例如，奴隶制时期，奴隶的劳动成果都归奴隶主所有， 其积极性肯定不高，到了封建时期，农民除了交地租之外的收入归自己所有，这种模式的改变相对与奴 隶制就能够很好的调动农民的积极性，到了后期的承包制，农民更能体会到是为自己劳动，这种模式又 比封建制的激励作用更大。还比如，拿固定工资的司机，要其加班时其可能不愿意，而出租车司机则每天 自愿有超过 8 小时的工作时间，这种差距更多是不同收入模式带来的。因此，企业应该在改变薪酬来源模 式上多进行思考，例如分股权、期权、项目佣金制等等模式，这使员工更多感觉到是为自己而做，在一定 程度上促使薪酬激励作用的最大化； 第二、引入全面薪酬体系，薪酬内容丰富化。也就意味着间接收入和一些非经济性报酬在薪酬设计中 的地位越来越重要。除了薪酬模式的改变，企业应引入全面薪酬体系，也就是说不同岗位之间，薪酬组合 模式可以是多样化的，不同岗位的员工间可能在总薪酬上相同，但各岗位之间基本工资、绩效工资、奖金 等所占比例不同，这种不同需要根据不同岗位之间的工作内容等情况具体确定。在设计薪酬体系时，应该 关注薪酬体系的四大重要发展趋势： 1.直接收入在经济性酬劳中所占的比重越来越低，为了保持企业员工的收入在劳动市场上具有竞争性， 会大幅度地增加奖金和间接性收入，比如提供高额的午餐、交通补助等。 2.职工将越来越重视非经济性报酬。职工在乎工作能否带来快乐与发展而不再乎我能否得到这份工作; 大家寻求的不是终身就业，而是是否具有终身就业的能力。这一趋势在 80 后、90 后的员工中体现特别显着。 3.员工追求由满足自我到社会。员工不仅仅要体面的工作，更要体面的生活；要通过自己的工作，使 家人及社会生活从中受益。 4.雇佣关系转变为投资双方关系。岗变薪变，薪酬和奖金都跟岗位走的情况下，想要更多的收入，就 得设法升迁岗位。所以，企业在设计薪酬体系的时候，应该站在一个更加宏观的层面，结合企业的需求和 员工的需求，让薪酬体系更加丰富和全面。 华恒智信团队近期出版了一本关于世界 500 强企业薪酬设计的书，可供企业学习借鉴。 总之，薪酬激励关系到企业能否在人才战略中胜出，能否实现可持续发展。所以，企业应在薪酬模式、 薪酬组合方式等方面进行更加全面和综合的设计，以达到薪酬激励的最大化。
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广告主管的岗位职责
广告主管的岗位职责 职责 1 根据企业阶段性发展计划和目标，制定企业年度广告计划 职责 2 草拟与广告相关的管理制度，经领导批准执行 职责 3 根据市场行情，具体组织广告策划及创意工作 职责 4 根据企业发展需要，制定具体的广告实施方案 职责 5 根据实施方案编制经费预算，经审核批准后具体执行 职责 6 负责与传媒接触和联络，选择适合企业总体形象及产品广告宣传的媒体 职责 7 充分理解企业业务以及行业特点，结合客户要求制定广告投放方案 职责 8 撰写或审核企业对外广告宣传资料，组织各类广告宣传品的制作及验收 职责 9 定期组织对广告宣传效果的评估，制定改进方案 职责 10 指导、培训广告专员高质量地完成相关工作 职责 11 完成领导临时交办的任务
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企业如何实现有效的薪酬管理？
引言： 薪酬管理是公司员工最为关注、敏感的人力资源管理活动，它对充分调动员工的积极 性起着关键的作用，合理的薪酬管理就可以起到吸引、留住、充分激励员工的作用，否则 就产生消极影响。社会环境的变迁和外部文化的进人，使人才的价值取向呈现多元化的趋 势。但是，薪酬的重要性仍然毋庸置疑，如何让薪酬管理帮助公司提高整体效率，成为促 进公司成长的管理工具，已成为众多企业家渴望的目标。 本文由人力资源专家——华恒 智信结合多年的咨询实践经验归纳总结了企业薪酬管理中常见的问题及对策，希望对您有 所帮助。 在多年的咨询实践中，华恒智信顾问专家发现部分企业的基础人力资源管理非常薄弱， 通常在对这类企业薪酬诊断阶段，会发现这些企业在薪酬管理方面普遍存在一些共同的问 题亟待解决，归纳后主要是以下几点： 一、薪酬界定缺乏理性的战略思考 在讨论薪酬设计的问题时，企业较多考虑的是公平原则、补偿性或利害相等原则、透 明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将 企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企 业发展战略的重要杠杆。该原则具有“天然”的动态性，这主要是由于企业的战略管理本 质上就是一种动态管理。许多企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上思考以人力资源 发展战略去支撑企业发展战略。 二、对薪酬界定的程序公平关注不够 一般地说，企业薪酬管理者会注意到薪酬管理中公平的诸层次：各生产要素所有者所 得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但企业薪酬管理者 往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。在一些企业 薪酬管理者看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的 贡献相当，薪酬框架的设计与操作是黑箱操作还是白箱操作并不重要。因此，在成长初始 阶段，相当一部分企业薪酬管理者选择了黑箱操作的薪酬框架。 三、忽视薪酬体系中的“内在薪酬” 广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满 足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、 福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。企业薪酬管理者一般理 解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。在相当多情况下，由于老 总们对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致的后果是员工 的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。 四、员工的薪酬攀升通道单一 中国的“官本位”意识较为浓厚。此意识反映到企业员工相对价值的定位上，人们一 般以管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理 岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。单一的“官本位”或管理“职业锚”通道，必然 会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导企业差不多所有颇具发展 潜力的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而使企业高素质员工的生存与 发展空间大为“缩水”。 五、薪酬计量的具体方法陈旧 企业对员工薪酬计量方法陈旧用一句话来概括，就是大多数企业使用的是与绩效考核 无接口的薪等制方法。所谓薪等，就是指薪酬的等级。企业在其薪酬管理上，一般也根据 员工所处的工作岗位、教育背景、工作经验、工作年限等因素，把所有员工划分为不同的 等级，薪酬的计量就以此等级作为主要依据。但是相比之下，目前企业普遍缺乏与员工薪 酬计量直接相关的绩效考核，即使某些企业已经开始了这项工作，也往往成为“走过场” 针对企业薪酬体系构建过程中出现的问题，华恒智信分析员根据多年的工业经验，为 您优化薪酬管理提供指导性的建议。 1、建立企业人力资本运营机制 ，导入动态战略导向原则 相对人力资源，人力资本概念具有更大的理论包容性和运营操作的管理意义。笔者认 为企业薪酬管理应通过“人力资本运营”的动态意义来表达人力资源管理模式的战略性内 涵。通过人力资本产权的个人自主性来反映作为人力资源管理核心的激励机制问题的本质 和根源。对于企业来说，为了维护和保障人力资本的产权权益，应将人力资本所有者投入 到企业的人力资本资产“作资入股”，转化为股权，按照股权平等的原则参与公司经营管 理和利润分配。这就是企业通过薪酬管理这个纽带，把“人力资本股权化”理念在企业人 力资本运营中的集中体现。薪酬上的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有 机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬制度成为实现企业发展战略的重要杠杆。此原则强调 薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。它在关注为所有员工提供一般意义薪 酬激励的同时，设计出有重点、有区别的薪酬政策，以更好地实现企业的发展战略。 2、将程序公平视为公平原则的“上层建筑” 民营企业发展的初期阶段着眼于分配的结果性公平，而这种公平理论存在着明显的缺 陷：着重强调报酬分配结果而忽略了决定这些结果的方法。在此基础上有研究者提出了程 序性公平的概念，认为报酬的结果和程序性因素交互作用决定了不公平感。薪酬程序公平 与否，将直接影响企业的薪酬制度内容、员工公平感受、激励行为和企业绩效能否形成一 个良性传递过程。因此，在民营企业的薪酬体系架构中，必须将程序公平视为公平原则的 “上层建筑”，以此来作为整个薪酬体系架构的“灵魂”。 3、将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域 将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域，是企业薪酬制度改革的一项重要内容。 具体操作上主要包括： 1．组织修炼，努力建构学习型组织。企业的管理者应该及时认识 到培训对于员工的重要性，积极防止人力资本贬值； 2．营造良好的企业文化。只有塑造 具有特色的企业文化，企业才能真正长大、变强，才能在未来的国际竞争中立于不败之地 3．情感关注。企业老板与员工之间应该有一个共同的道德观、价值观，老板对员工的情 感关注还是相当重要的。 4、以员工多通道生涯发展替代单一的“官本位”通道 企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而 且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。如 上文所述，企业中员工往往走的是单一生涯发展通道，特别对于专业技术人员的个人成长 没有很大的帮助作用。出于这样的需要，双／多阶梯制度应运而生。这种制度提供两条或 多条平等的升迁阶梯，除了传统的管理通道外，另设几条技术通道。 5、以薪酬系数为重要的矫正工具 人们常常以为，在一般条件差别不大的情况下，员工的薪酬确定较为简单。比如，营 销类员工的薪酬，若员工 A 的销量是员工 B 的 2 倍，则 A 的提成也应当是 B 的 2 倍。这种 简单规则在有些情况下无疑是正确的。 但是，在现实生活中影响员工销量的所有外在条件 不可能全部相同。如果不考虑其他相关因素的影响，就对员工的薪酬作如上所述的简单界 定，必然会违背公平原则。这就有必要加入一定的系数作为调整，而薪酬系数正是在这种 情况下能够起到协调作用的重要的一项矫正工具。 综上所述，华恒智信分析员认为，企业薪酬管理的整体思路是：以现代企业薪酬管理 理论为指导，以理清企业产权关系为目标，通过各种方式努力提高员工的内在薪酬。增强 员工对工作本身的兴趣，以此形成推力，促使员工充分发挥出自己的潜能。 同时，重新安 排企业员工的现金计划薪酬，朝着以多通道生涯发展为导向的目标发展。允许员工参与企 业剩余分配，通过人力资本股权化把员工个人利益与企业长期效益相结合，以此形成拉力 在两种力量的合力作用下，充分调动企业员工的工作积极性，在企业实施人力资本运营战 略。逐步稀释企业资本存量，以效率促发展求公平，解开企业的产权“死结”，实现企业 家和经理的人力资本股权化，建立健全企业人力资本战略性激励机制和高度凝聚力的整合 管理系统。由此可见，搭建合理有效的薪酬管理系统是企业持续发展的根本出路和必然选 择。
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企业宽带薪酬设计指南
企业“宽带薪酬”设计指南 正确理解宽带薪酬管理的基本概念 在宽带薪酬管理设计中首先考虑的最基本两个要素是：1)市场竞争性 2)内部公平性。 市场竞争性是指设计薪酬管理时一定要考虑行业市场、总体劳动力市场和国家经济发 展状况，通常的方法是参加市场薪酬调查并了解本企业在市场上薪酬支付水平状况。 内部公平性是指设计薪酬管理时一定要考虑公司内部级别系统是否合理和公平， 通常 的方法是通过进行岗位分析和岗位评价，设计合理可行的级别体系。现在比较流行的岗位 评估方法有三因素和四因素法，通过岗位评估，算出各岗位的点数，通过点数比较各岗位 之间的大小。 根据岗位评估结果形成的自然级别做为设计企业级别的基础，企业级别的形成有可能 是自然级合并的结果，多级自然级合并就形成宽带薪酬级别。不同的薪酬管理方法在评估 后形成自然级别的方法也不完全相同，到底哪些级别和哪些级别合并这也和不同的企业有 关系，是由企业的类型、岗位特点、岗位分布状况和数量等因素决定。没有一家企业是完全 一样的。 中国大多数国有企业采用一岗一薪制， 缺乏激励机制。 外资企业多数是宽带薪酬管 理，但是在销售、制造、IT、制药等不同类型企业的宽带薪酬的“宽度”都不完全相同。例如： 在制药型企业，人员分布最多的是销售和生产人员，这是两种不同的人员群体，人力资源 顾问会做根据它的特点提出在一个体制下两种不同的宽带薪酬结构。宽带薪酬管理的特点 是匹配于扁平化的管理结构、不强调资历、提倡职业发展和成长，所以，它的特点与外资企 业的文化也相吻合，如果在国内企业推行宽带薪酬管理，企业也必须考虑如何建立与之相 适应的企业文化。 不过，在中国的外资企业宽带薪酬管理也和外国不完全一样，这可能也是中国特点。 跨国公司，在它的国外机构，工作 20 年以上的销售人员、高级工程师也许比总经理工资都 高，但是，在中国这种现象并不普遍存在。 在中国，宽带薪酬管理能解决一个问题，就是一种岗位不仅仅只有一个级别，根据岗 位职业发展通路，有不同的级别，这就可以解决国有企业的“一岗一薪”问题。 宽带薪酬管理在国内企业应先从内部公平性开始 人力资源管理顾问在薪酬管理方面咨询时，经常从外资企业管理的角度看待国内企业 管理，结果证明行不通。以下是一些解决国内企业内部公平性的经验： 1)澄清组织结构和报告关系 在咨询工作中，做咨询的企业 100%都有组织结构和报告关系不清楚的问题，很多企业 工作流程和它的组织结构及报告关系完全不符合。顾问会在设计薪酬管理方案前，先让管 理层讨论澄清企业组织结构和报告关系。不清晰的组织结构和报告关系会影响企业内部公 平性。 2)为每一个岗位建立清晰的岗位职责 岗位职责中的“职责”是指职务和责任的意思，也就是在这个岗位你要做什么工作并 对这项工作负什么样的责任，责任的大小决定了你的岗位级别的高低。但是在大多数国内 企业中，企业只讲员工做什么，不谈员工责任。中国企业家家基本上都有任职文件，文件 中对岗位职责也有规定，但是，实际上说的是职，而不是责。如果企业没有建立明确的岗 位职责体系，花多少钱设计宽带薪酬管理都不解决问题。不明确的岗位职责会影响企业的 内部公平性。 3） 选择一种岗位评价方法 内部公平性最核心的部分是说用一种岗位评价方法评价岗位的价值或贡献，基本上， 所有评价方法都是通过评估因素来判断岗位的贡献和责任。岗位贡献和责任越大，岗位级 别越高。它是决定公平性的最重要的因素。 4） 建立公平的级别体系 宽带薪酬管理的基础是要首先建立一个公平的内部级别体系。但是，这正是内资企业 人力资源管理中最薄弱的环节。应该通过岗位评估的结果设计出内部级别矩阵，建立企业 内部相对公平的内部级别体系。在国内企业，通常企业级别是：总经理级、主任级、副主任 级、科员级等，非常简单，实际上不同的部门主任之间，科员之间的责任大少也有差异， 这样的简单级别往往产生不公平感。 5） 先不要看市场，先让内部的薪酬分配相对公平 有些企业，自己内部还没有建立相对公平的分配机制，就去与市场比较。结果是越弄 越复杂，工资成本增长了，不满意的呼声没有减弱。在一家企业做过一次调查，这家公司 请了一家咨询公司做了薪酬和绩效管理方案，在咨询项目开始前对员工进行过一次关于对 公司薪酬管理的观点和态度调查。方案实施半年多，去公司又做了一次问卷调查，调查员 工对薪酬方案实施后的观点和态度，这次调查结果与项目开始前的调查结果做对比，本次 调查结果不但没有改进，反而更糟糕。 使用宽带薪酬管理须知 宽带薪酬管理的特点是匹配于扁平化的管理结构、不强调资历、提倡职业发展和成长； 但是目前国内企业组织层级较多、多数论资排辈、不重视员工职业发展。如果采用宽带薪酬 管理，企业要考虑自己的企业文化是否能让宽带薪酬管理生存。 解决人力资源管理问题是系统工程，不是今天解决一个薪酬问题，明天解决一个业绩 管理问题，后天又解决一个员工职业发展规划问题。应该首先清楚企业战略和目标，在这 种战略和目标之下，需要什么样的组织和人力资源管理系统，然后决定使用什么样的薪酬 管理体系。 咨询公司不仅要给企业提供解决方案，也要教会企业如何思考和解决问题的方法。通 过薪酬项目，让企业人力资源部学会设计薪酬管理的过程。如果将来企业战略和目标有调 整，企业自己能做相应的薪酬管理调整。 虽然叫宽带薪酬管理，但宽度要适度。不少人在说宽带薪酬管理，就是说把 20 或 30 级， 甚至 40 或 50 级压缩到几级。如果企业第一次就这样使用宽带薪酬管理，一定会出现不适应 症。不同类型的企业宽带薪酬管理是不同的，不能有一种定模。每一家企业应根据自己企业 的特点、行业的特点、员工的特点、岗位分布的特点来决定自己的宽带薪酬管理，不要一味 地效仿别人。（
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职级薪级对照表
总排序 A（600） 工程技术等级 其中：技术员 助工 工程师 高工 管理技术等级 其中：会计员 助会 会计师 高级会计师 管理等级 其中：文员 普通管理人员 组长 主管级 经理级 副总监、厂长级 总监级 副总裁级 总裁级 操作等级 其中：初级工 中级工 高级工 技师 销售等级 其中：初级业务员 中级业务员 高级业务员 特殊等级 其中：司机 保安 勤务 编外人员 B（700） C（800） D（1000） E（1200） F（1400） G（1700） H（2000） I（2300） J（2700） K（3100） L（3500） M（4000） N（4500） O（5000） P（6000） Q（7000） R（8000） S（10000） T（12000） U（14000） V（16000） W（18000）
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【员工管理】员工关系及违纪员工处理技巧（绩效考核篇）
运用绩效考核等措施 员工关系及违纪员工处理技巧 第一编 劳动合同管理实务 2 第一章 民事诉讼证据规则 3 第一节 “谁主张谁举证”的原则 当事人对自己提出的诉讼请求所依据的事实或者反驳对方诉讼请求所依 据的事实有责任提供证据加以证明。 没有证据或者证据不足以证明当事人的事实主张的，由负有举证责任的 当事人承担不利后果。 1. 此类举证责任由主张权利 一方承担； 2. 需于主张权利时一并提交 基本证据方可立案； 劳动争议案件中的应用 1. 劳动关系的存在 2. 解除或终止劳动合同的事实 3. 应得提成等报酬的依据 4. 其它对方不认可的事实 5. 证明对方持有重要证据时提供 4 第二节 “举证责任倒置”的原则 在劳动争议纠纷案件中，因用人单位作出开除、除名、辞退、解除劳动 合同、减少劳动报酬、计算劳动者工作年限等决定而发生劳动争议的， 由用人单位负举证责任。 1. 此类举证责任由被主张权 利一方承担； 2. 被主张权利一方如不能完 成举证责任，则推定主张权 利一方所表述的事实存在。 劳动争议案件中的应用 1. 用人单位解除、终止劳动合同的理 由 2. 员工入职登记表 3. 相关考核成绩 4. 主张事实存在 5. 劳动者认为是工伤，用人单位不认 为是工伤的 5 第三节 “协助取证”的原则 当事人因客观原因不能自行收集的证据，可申请人民法院调查收集。 符合下列条件之一的，当事人及其诉讼代理人可以申请人民法院调查 收集证据： （一）申请调查收集的证据属于国家有关部门保存并须人民法院依职权 调取的档案材料； （二）涉及国家秘密、商业秘密、个人隐私的材料； （三）当事人及其诉讼代理人确因客观原因不能自行收集的其他材料。 6 第四节 “无需举证”的原则 下列事实，当事人无需举证证明 （一）众所周知的事实； （二）自然规律及定理； （三）根据法律规定或者已知事实和日常生活经验法则，能推定出的另一事实； （四）已为人民法院发生法律效力的裁判所确认的事实； （五）已为仲裁机构的生效裁决所确认的事实； （六）已为有效公证文书所证明的事实。 前款（一）、（三）、（四）、（五）、（六）项，当事人有相反证据足以推 翻的除外。 7 第五节 证据类型 1. 书证 凡是用文字、符号、图表等表达一定的思想或者行为，其内容能证明案 件真实情况的物品，称之为书证。 2. 物证 以自身存在的外形、重量、规格、质量等标志来证明待证实是的一部或 全部的物品或痕迹，称之为物证。 3. 证人证言 符合证人身份的自然人所做的关于案情的陈述，称之为证人证言。证人 身份不可重合，且不得与当事人存在利害关系。 8 4. 视听资料 是指采用先进科学技术，利用图像、音响及电脑储存反映的数据和资料 来证明案件真实情况的一种证据。 5. 鉴定结论 6. 勘验笔录 7. 当事人陈述 即：承认。 9 第六节 举证期限 一、举证期限的设定 1. 双方协商并经人民法院认可。 2. 人民法院（仲裁机构）指定。 二、逾期未举证的后果 当事人应当在举证期限内向人民法院提交证据材料，当事人在举证期限内不提 交的，视为放弃举证权利。 对于当事人逾期提交的证据材料，人民法院审理时不组织质证。但对方当事人 同意质证的除外。 三、何为新的证据 （一）一审程序中的新的证据包括：当事人在一审举证期限届满后新发现的证 据；当事人确因客观原因无法在举证期限内提供，经人民法院准许，在延长的 期限内仍无法提供的证据。 （二）二审程序中的新的证据包括：一审庭审结束后新发现的证据；当事人在 一审举证期限届满前申请人民法院调查取证未获准许，二审法院经审查认为应 当准许并依当事人申请调取的证据。 10 第二章 人力资源管理中的证据收集与 管理 11 第一节 入职手续 1. 求职资料的收集与核实 经当事人签字的各类证书复印件、简历等。 2. 录用条件与考核方式、标准的告知 建立《入职告知书》制度。告知内容： a 录用条件及其考核方式（注意对性质的认定） b 明确不符合录用条件的标准 c 岗位职责 d 岗位目标 3. 及时签订书面劳动合同 4. 规章制度公示或告知 12 第二节 关于“试用期”证据的留存 1. 正确区分录用条件与岗位目标 2. 录用条件考核成果的对应 3. 建立员工档案 13 第三节 绩效考核与不能胜任 何为劳动者“不能胜任工作”？ 劳动法所规定的“不能胜任工 作”，是指不能按要求完成或满 足劳动合同约定的任务或者工种、 同岗位人员的工作量。 不能胜任工作与失职的关联 何为绩效考核 绩效考核，是对员工在工作过程 中表现出来的工作业绩、工作能 力、工作态度以及个人品德等进 行评价 。 在绩效考核中，要建立考核项 目指标体系，确定各项目的分值 分配，并规定各项目的打分标准。 14 第四节 岗位职责与严重失职 岗位职责，又称工作职责，它规定了一个工作岗位的主要工作内容和对 适岗人员的基本管理要求，是企业管理制度系统中的重要组成部分，是 岗位说明书的核心内容。 尽量避免形容词，如“积极”、“认真”、“好” 等词汇。 同时尽量不要使用较笼统的词汇，如“负责”、“统筹” 。 15 第五节 企业规章制度的制定 1. 讨论的证据 ① 关于员工手册讨论的通知、公告 ② 2. 讨论的回复 平等协商的证据 ① 职工代表选举的证据 ② 3. 会议记录 ---- 需与会者签字 公示的证据 ① 员工手册领取签字 ② 员工手册考试答卷 ③ 员工手册学习签到 ………………… 16 第六节 工资支付记录 用人单位应当建立工资支付档案，书面记录劳动者姓名、应发工资项目 和数额、扣减工资项目和数额、实际支付工资项目和数额、支付工资时 间、领取者的签字或者盖章或者银行代发工资证明等，并至少保存二年 备查。 用人单位在支付工资时应当向劳动者提供一份其个人的工资清单，列明 用人单位名称、劳动者姓名、应发工资项目和数额、扣减工资项目和数 额、实际支付工资项目和数额、支付工资时间等。 证明目的： 1. 劳动者知晓工资明细； 2. 实发工资结构。 17 第七节 考勤记录 一、考勤记载载体 二、取证措施 18 第八节 离职手续相关 一、解除（终止）劳动合同通知书送达回证 二、工作交接记录 三、经济补偿金结算收据 19 第九节 员工违纪证据的留存 一、事实依据 行为、结果 二、法律依据 规章制度、劳动合同 20 第十节 其它证据的留存 一、劳动合同变更 二、非全日制用工 三、客观情况发生重大变化及协商不成 四、员工辞职 五、休假 21 第十节 工资纠纷的举证 1 、因缺勤而扣减工资用人单位需提供考勤及计算方法佐证。 2 、提成纠纷，劳动者应承担具备提成条件、业绩金额等举证责任。 3 、因绩效考核扣减工资用人单位应提供绩效考核结果佐证。 4 、克扣工资应由劳动者提供存在扣减事实的证据。 5 、拖欠工资纠纷，劳动者须证明应支付工资日期。 6 、注意确定举证责任的归属。 22 第十一节 加班费纠纷的举证 1 、考勤记录的举证责任在用人单位。 2 、电子考勤需提供经劳动者确认或经公证程序的数据。 3 、用人单位已支付加班费的，劳动者需提供额外加班的证据。 4 、工资明细（档案）的举证责任在用人单位。 5 、考勤记录注意与日历核对。 23 第十二节 经济补偿金纠纷的举证 1 、劳动者工作年限的举证责任在用人单位，须在劳动合同中注明入职时 间，或提供日期明确的入职登记表。 2 、应得工资标准的举证责任在用人单位。 3 、经协商支付经济补偿金标准低于法定标准的，用人单位需提供劳动者 明确放弃权利的证据。 24 第十三节 违法解除劳动合同纠纷的举证 1 、解除劳动合同事实依据的证据（行为、结果、性质）。 2 、解除劳动合同法律依据的证据（规章制度、劳动合同）。 3 、解除劳动合同程序的证据（送达回证）。 25 第十四节 无固定期限劳动合同纠纷的举证 1 、劳动关系存续期间，劳动者存在《劳动合同法》第三十九、四十条第 1 、 2 项情形的证据。 2 、劳动关系中断的证据。 3 、劳动者曾拒绝签订无固定期限劳动合同的证据。 4 、劳动者提出签订有固定期限劳动合同的证据。 26 第十五节 1 质证技巧 、核对证据原件。 2 、注意对方扩大证明内容。 3 、不可随意承认。 4 、在对方证据中寻找对己方有利的内容。 27 第三章 人力资源实务 28 第一节、不能胜任工作的运用 法律原文：劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜 任工作的，用人单位可以提前三十天以书面形式通知劳动者解除劳动合 同。 前提：考核制度健全（或以岗位协议） 岗位职责→目标明确→目标实现期限→成果对应 要件：考核不合格后，进行调整工作岗位或培训 注意：此为法定企业单方面调整工作岗位的情形，可认真研究并加以利 用 禁忌：末位淘汰 适用禁忌：不得解除或终止劳动合同的情形 程序要求：提前 30 日书面通知劳动者；或以一个月工资替代。 法律后果：劳动关系消灭，用人单位需支付经济补偿金。 29 绩效考核的目的 （ 1 ）核算绩效工资 （ 2 ）考核员工工作状态及成果 （ 3 ）鉴别员工工作能力 （ 4 ）制订企业经营策略 30 核算绩效工资（一） 业绩百分比 总额封顶（倒扣） 绩效工资的结构 业绩完成情况 自零起算（顺加） 团队核算 多方兼顾 工作完成情况、工 作态度、团队合作、 遵章守纪、突出贡 献等 31 核算绩效工资（二）——注意事项 1. 业绩百分比（提成） : A 。须有合法有效的《提成制度》，且该制度必须完善。（长江证券、安控科 技案） B 。业绩相关证据的举证责任。 2. 业绩完成情况——总额封顶、自零起算 A 。劳动合同约定（绩效工资之上限与下限）。 B 。相应考核制度（定额、标准）。 3. 团队核算 A 。团队适用 B 。集体定额 C 。核算标准规律 D 。团队团结 32 核算绩效工资（二）——注意事项 4. 多方兼顾 : A 。工作完成情况 B 。工作态度 认定方式（标准，方式，证据） C 。团队合作 D 。遵章守纪 E 。突出贡献 33 鉴别员工工作能力（不能胜任工作的认定） 1 、岗位说明书 2 、考核规则 A. 设岗目的 A. 考核范围 B. 岗位目标 B. 考核标准（绩效、胜任） C. 岗位职责 C. 结果处理 D. 考核周期 D. 性质认定（不能胜任的属性） 3 、不能胜任工作的处理 4 、处理程序 A. 绩效整改 A. 自认 B. 技能培训 B. 告知 C. 调岗调薪（依据、程序） C. 申辩 34 第二节、录用条件 一、如何理解“试用期间被证明不符合录用条件” 录用条件的理解： 1. 它是用人单位招收录用职工的最低标准 2. 它是试用期间用以考察劳动者的依据 3. 内容：包括劳动者的年龄、性别、文化程度、身体状况、业务技术水平 户籍关系等 二、 “试用条件”还是“转正条件” 35 录用条件 主观条件 客观条件 自身素质 自身素养 （学历、资历、职业资格等） （性格等） 基本能力 专业能力 36 三、 “试用期间被证明不符合录用条件”的证明条件 1. 入职初的条件告知 2. 不符合条件的条件对应 3. 合法有效的劳动合同约定 37 四、关于招聘的法律规定 1 、劳动者依法享有平等就业和自主择业的权利。 劳动者就业，不因 民族、种族、性别、宗教信仰等不同而受歧视。 2 、用人单位招用人员，除国家规定的不适合妇女的工种或者岗位外， 不得以性别为由拒绝录用妇女或者提高对妇女的录用标准。 用人单位录用女职工，不得在劳动合同中规定限制女职工结婚、 生育的内容。 3 、用人单位招用人员，不得以是传染病病原携带者为由拒绝录用。但 是，经医学鉴定传染病病原携带者在治愈前或者排除传染嫌疑前，不得 从事法律、行政法规和国务院卫生行政部门规定禁止从事的易使传染病 扩散的工作。 4 、不得扣押劳动者的居民身份证和其他证件，或者向劳动者收取押金。 38 讨 论： （ 1 ）哪些岗位不适合女职工工作？ （ 2 ）哪些项目不得列入入职体检范围？ （ 3 ）特殊原因（如劳动者工服、重要生产资料等）可否收取劳动者押 金？如何解决？ 39 五、招聘启示的设计 招聘启事的必备内容 （一）法定告知内容 用人单位向劳动者如实告知： 1 、工作内容 2 、工作条件 3 、工作地点 6 、劳动者要求了解的其他情况 劳动者向用人单位如实告知： 与劳动合同直接相关的基本情况，如教育状况、工作经历、健康状况等。 （二）录用条件 讨论： 试析人力资源经理、销售经理、前台小姐的录用条件 40 六、《入职告知书》 1 、入职告知书的内容 （ 1 ）工作岗位 （ 3 ）任职资格（录用条件） （ 5 ）考核方式（内容、周期） （ 2 ）工作内容 （ 4 ）岗位目标 （ 6 ）合格（不合格）的标准 2 、入职告知书的作用 （ 1 ）明确岗位要求 （ 2 ）确定录用条件的告知 （ 3 ）明确试用期考核的内容 （ 4 ）健全企业管理体系 41 七、如何进行试用期考核 1 、如何核准客观条件 （ 1 ）学历、职业资格 （ 2 ）简历：解除（终止）劳动合同证明书、离职鉴定、社保缴纳等 （ 3 ）性格等方面 42 2 、如何考核基本能力 团队合作能力 工作表现 执行能力 沟通、处理能力 如：遵章守纪情况 如：交办事务完成情况 如：突发事件的处理 考勤情况等 完成工作的效率等 部门之间的协调等 43 八、试用期终结程序 1. 终结试用期的时间点掌控 （ 1 ）转正 （ 2 ）解除劳动合同 劳动者是否可以试用期未满为由抗辩企业解除决定？ （ 3 ）试用期的延长 44 2. 试用期间劳动者解除劳动合同 （ 1 ）程序 （ 2 ）损失赔偿 45 九、《解除劳动合同通知书》的书写 解除劳动合同通知书 ： 根据公司招聘录用你之前已经向你明示的录用条件，结合你入职 之后的实际工作状况分析，公司认为你在 方面的实际情况与公司的基本要求存在较大差距，现决定解 除与你的劳动合同，请与收到本通知书之日办理相关工作交接，结算工资。 特此通知。 公司 年 月 日 46 第三节、严重失职，营私舞弊 一、 “严重失职”的定义 A 因不作为而失职 B 因作为不当而失职 C 领导责任 二、 “营私舞弊”的定义 三、 “重大损害”的理解 47 四、 《岗位责任书》的作用 讨论：试写生产部经理的《岗位责任书》 岗位职责，又称工作职责，它规定了一个工作岗位的主要工作内容和对 适岗人员的基本管理要求，是企业管理制度系统中的重要组成部分，是 岗位说明书的核心内容。 尽量避免形容词，如“积极”、“认真”、“好” 等词汇。 同时尽量不要使用较笼统的词汇，如“负责”、“统筹” 。 48 五、核心员工营私舞弊的预防 1. 从电视剧《大宅门》看企业核心机密的保护 2. 加强机要岗位的监控措施（对人） 3. 加强文件、设施的管理（对物） 49 第四节、如何处理严重违反规章制度的员工 劳动纪律与奖惩制度 一、奖惩制度的性质 1 、企业认定员工违纪的法律依据； 2 、企业处理违纪员工的法律依据； 3 、企业职工的行为规范 50 劳动纪律与奖惩制度 二、本制度的制订意义 1 、企业管理职工行为的依据 2 、认定法律行为性质的标准 3 、人民法院审理劳动争议案件的法律依据构成 51 劳动纪律与奖惩制度 三、制订本制度的要点 1 、违纪行为的定义 2 、违纪情节的定义（一般违纪；较重违纪；严重违纪） 3 、违纪行为的处理原则 （ 1 ）以事实为依据，以法律为准绳； （ 2 ）公平、公正、公开； （ 3 ）教育为主，惩罚为辅； （ 4 ）处理时间得当，处理方式适当； （ 5 ）区别情节，分类对待 52 劳动纪律与奖惩制度 三、制订本制度的要点 4 、处罚程序完备； 5 、处罚方式： （ 1 ）行政处分：警告、记过、通报批评等 （ 2 ）经济处罚 （ 3 ）解除劳动合同 （ 4 ）移送司法机关 53 劳动纪律与奖惩制度 四、制订本制度的应注意的问题 6 、符合逻辑 7 、规定类比条款 8 、不同惩罚措施，要单独列项 9 、单独规定屡次轻微违纪的处理方式 10 、员工申诉与纠纷处理：员工申诉制度、纠纷调处制度、 协商—调解—仲裁—诉讼 54 解除劳动合同通知书的送达 1. 当面送达 2. 上门送达 3. 邮寄送达 4. 公告送达 55 第一章：工资支付的法律规定 56 第二编 工资支付、加班管理、假期管理 实务及争议举证技巧 57 一、工资支付的法律结构 1 、国 家：《中华人民共和国劳动法》 2 、国务院：《工资支付条例》（起草中） 3 、劳动部：《工资支付暂行规定》 4 、地 例》等 方：如《北京市工资支付规定》、《广东省工资支付条 58 工资支付法律规定特点 国 家 地 方 1. 国家正式法律规定较为笼统； 1. 在地方效力较强； 2. 相关细致规定《工资支付暂行 2. 较为适合地方经济发展的需要； 规定》法律位阶较低； 3. 《工资支付暂行规定》颁布 时间较早（ 1994 年），具体内 容不符合社会发展的需要； 3. 地方规定之间存在地区差异； 4. 随着国家法制化建设的完善， 不得不经常修改。 4. 国务院正在起草《工资支付条 例》。 59 工资支付暂行规定 1994 年 12 月 6 日 劳部发 [1994]489 号 一、适用范围：本规定适用于在中华人民共和国境内的企业、 个体经济组织（以下统称用人单位）和与之形成劳动关系的劳 动者。 本规定所称企业，包含民办非企业单位。 本规定不适用于国家机关、事业单位以及与之形成人事聘用关 系的人员，此类法律关系另有相关文件进行调整；但是，与之 形成劳动关系的劳动者依照本规定执行。 相关地方法规在适用范围方面均有相同规定。 60 工资支付的内容 国 家 工资支付项目 地 方 与国家规定相同 工资支付水平 工资支付形式 工资支付对象 工资支付时间 特殊情况下的工资支付 61 工资支付项目 固定部分 浮动部分 基本工资 效益工资 岗位工资 绩效工资 津贴、补贴 奖金 提成 用人单位根据本单位的生产经营特点和经济效益，依法自主确定 本单位的工资分配方式和工资水平。 根据立法本意，用人单位制定工资支付的项目的目的在于便于用 人单位进行管理，而非降低用人单位的用人成本。 62 工资支付水平 一、总体工资水平：不低于当地最低工资标准。 二、各单元的标准：具有合理性，从便于管理的角度出发，固定部分应 略低于浮动部分。 三、同工同酬： 1. 有约定从其约定，没有约定的另行协商，无法协商适用《集体劳动合 同》的规定， 《集体劳动合同》没有规定的同工同酬。 2. 同工同酬所指为相同的工作结果，而非相同工作岗位。 63 工资支付形式 以法定货币支付，不可以以实物或有价证券形式支付； 可以现金形式支付，国家鼓励通过银行支付。 工资支付对象 用人单位应将工资支付给劳动者本人。劳动者本人因故不能领取 工资时，可由其亲属或委托他人代领。 64 工资支付时间 结算周期：以小时、日、周、月为周期，每月至少支付一次。 遇法定节假日：提前在最近的工作日支付 。 临时性工作：对完成一次性临时劳动或某项具体工作的劳动者，用人单 位应按有关协议或合同规定在其完成劳动任务后即支付工资 劳动关系终止时：劳动关系双方依法解除或终止劳动合同时，用人单位 应在解除或终止劳动合同时一次付清劳动者工资。 65 特殊情况下的工资支付（一） 社会活动：劳动者在法定工作时间内依法参加社会活动期间，用人单位 应视同其提供了正常劳动而支付工资。 包括：依法行使选举权或被选举权；当选代表出席乡（镇）、区以上政 府、党派、工会、青年团、妇女联合会等组织召开的会议；出任人民法 庭证明人；出席劳动模范、先进工作者大会；《工会法》规定的不脱产 工会基层委员会委员因工作活动占用的生产或工作时间；其它依法参加 的社会活动。 66 特殊情况下的工资支付（二） 特殊假日：劳动者依法享受年休假、探亲假、婚假、丧假期间，用人单 位应按劳动合同规定的标准支付劳动者工资。 探亲假： 婚假： 丧假 : 67 特殊情况下的工资支付（三） 国 家： 非因劳动者原因造成单位停工、停产在一个工资支付周期内的，用人单 位应按劳动合同规定的标准支付劳动者工资。超过一个工资支付周期的， 若劳动者提供了正常劳动，则支付给劳动者的劳动报酬不得低于当地的 最低工资标准；若劳动者没有提供正常劳动，应按国家有关规定办理。 北京市： 非因劳动者本人原因造成用人单位停工、停业的，在一个工资支付周期 内，用人单位应当按照提供正常劳动支付劳动者工资；超过一个工资支 付周期的，可以根据劳动者提供的劳动，按照双方新约定的标准支付工 资，但不得低于本市最低工资标准；用人单位没有安排劳动者工作的， 应当按照不低于本市最低工资标准的 70 ％支付劳动者基本生活费。国 家或者本市另有规定的从其规定。 68 加班工资（一） 用人单位在劳动者完成劳动定额或规定的工作任务后，根据实际需要安排劳动 者在法定标准工作时间以外工作的，应按以下标准支付工资： （一）用人单位依法安排劳动者在日法定标准工作时间以外延长工作时间 的，按照不低于劳动合同规定的劳动者本人小时工资标准的１５０％支付劳动 者工资； （二）用人单位依法安排劳动者在休息日工作，而又不能安排补休的，按 照不低于劳动合同规定的劳动者本人日或小时工资标准的２００％支付劳动者 工资； （三）用人单位依法安排劳动者在法定休假节日工作的，按照不低于劳动 合同规定的劳动者本人日或小时工资标准的３００％支付劳动者工资。 实行计件工资的劳动者，在完成计件定额任务后，由用人单位安排延长工 作时间的，应根据上述规定的原则，分别按照不低于其本人法定工作时间计件 单价的１５０％、２００％、３００％支付其工资。 经劳动行政部门批准实行综合计算工时工作制的，其综合计算工作时间超 过法定标准工 作时间的部分，应视为延长工作时间，并应按本规定支付劳动者 延长工作时间的工资。 实行不定时工时制度的劳动者，不执行上述规定。 69 加班工资（二） 北京市： 计算加班工资的日或者小时工资基数、支付劳动者休假期间工资，以及 支付劳动者产假、计划生育手术假期间工资，应当按照下列原则确定： （一）按照劳动合同约定的劳动者本人工资标准确定； （二）劳动合同没有约定的，按照集体合同约定的加班工资基 数以及休假期间工资标准确定； （三）劳动合同、集体合同均未约定的，按照劳动者本人正常劳动 应得的工资确定。 依照前款确定的加班工资基数以及各种假期工资不得低于本市规定 的最低工资标准。 70 工资的扣减 国家：用人单位不得克扣劳动者工资。有下列情况之一的，用人单位可以 代扣劳动者工资： （一）用人单位代扣代缴的个人所得税； （二）用人单位代扣代缴的应由劳动者个人负担的各项社会保险费用； （三）法院判决、裁定中要求代扣的抚养费、赡养费； （四）法律、法规规定可以从劳动者工资中扣除的其他费用。 因劳动者本人原因给用人单位造成经济损失的，用人单位可按照劳动合同 的约定要求其赔偿经济损失。经济损失的赔偿，可从劳动者本人的工资中 扣除。但每月扣除的部分不得超过劳动者当月工资的２０％。若扣除后的 剩余工资部分低于当地月最低工资标准，则按最低工资标准支付。 71 病假及事假工资 劳动者患病或者非因工负伤的，在病休期间，用人单位应当根据劳动合 同或集体合同的约定支付病假工资。用人单位支付病假工资不得低于本 市最低工资标准的 80 ％。 劳动者生育或者施行计划生育手术依法享受休假期间，用人单位应当支 付其工资。 劳动者因产前检查和哺乳依法休假的，用人单位应当视同其正常劳动支 付工资。 劳动者在事假期间，用人单位可以不支付其工资。 72 第二章 《劳动合同法》关于工资的规定 73 试用期 《劳动合同法》第十九条：明确了试用期期限以及单位违法约 定试用期的法律责任： 增加 1 ：试用期期限 劳动合同期限 3 个月以下 3 个月以上不满 1 年 1 年以上不满 3 年 3 年以上 无固定期限劳动合同 完成一定工作任务为期限的劳动合同 试用期 不能约定试用期 不超过 1 个月 不超过 2 个月 不超过 6 个月 不超过 6 个月 不能约定试用期 增加 2 ：试用期工资 1 、不低于本单位相同岗位最低档工资或劳动合同约定工资的 80% ； 2 、不低于用人单位所在地最低工资标准。 74 试用期 增加 3 ：试用期限制 同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。同一用人单位一 般理解为同一法人。 增加 4 ：法律责任 违法约定的试用期已经履行的， 用人单位应以试用期满的月工资标准， 向劳动者支付超过法定试用期期间的赔偿金。（例如履行试用期 6 个月， 但依法应约定为 2 个月，超出的 4 个月期间，用人单位除了已经支付的 试用期工资外，还应以试用期满月工资标准支付 4 个月工资的赔偿 金。） 75 劳动合同签订 -- 签订时间 《劳动合同法》第十条：建立劳动关系，应当订立书面劳动合同。 （明确规定了书面劳动合同签订的时间以及不及时签订书面合同用人单 位承担的法律责任）： 增加 1 ：签订时间 1 、用人单位应在建立劳动关系的同时订立劳动合同； 2 、已经建立劳动关系，未订立书面合同的，应在用工之日 起一个月内订立劳动合同。 增加 2 ：法律责任 未及时订立书面劳动合同，用人单位将承担以下责任： 1 、自用工之日起超过 1 个月不满 1 年未订立劳动合同，用人单位向 劳动者每月支付两倍的工资； 2 、用人单位违反本法规定不与劳动者订立无固定期限劳动合同的， 应当自应订立无固定期限劳动合同之日起向劳动者每月支付两倍的工 资。 76 劳动合同签订 -- 合同无效 《劳动合同法》第二十六条、二十七条、二十八条：明确规定 了合同无效的情形以及无效的后果： 增加 1 ：无效的情形 下列情况劳动合同无效或部分无效： 1 、以欺诈、胁迫的手段或趁人之危，使对方在违背真实意思的情 况下订立或变更劳动合同的； 2 、用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的； 3 、违反法律、行政法规强制性规定的。 增加 2 ：无效的认定 对劳动合同无效或部分无效有争议的，由劳动争议仲裁机构或人民法院 确认。 77 劳动合同签订 -- 合同无效 增加 3 ：无效的后果 劳动合同确认无效，劳动者付出劳动的，用人单位应参照本单位相同或 相似岗位劳动者的劳动报酬为标准支付劳动报酬； 78 拖欠报酬法律责任 有下列情形之一的，劳动行政部门责令限期改正；逾期不改正的，按应付 金额的 50%-100% 加付赔偿金： 1 、未按照合同约定或国家规定及时足额支付劳动报酬； 2 、低于当地最低工资标准支付劳动报酬； 3 、安排加班不支付加班费； 4 、合同解除或终止，为依法支付经济补偿。 用人单位有下列行为之一，劳动者可以通知解除合同： 1 、未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的； 2 、未及时足额支付劳动报酬； 3 、未依法为劳动者缴纳社会保险； 4 、用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的； 5 、因欺诈、胁迫或趁人之危导致一方意思不真实从而使劳动合同无效； 6 、法律、法规规定可以解除劳动合同的其他情形。 79 第三章 加班工资支付标准及加班工资管理 80 一、加班的定义 用人单位依法安排劳动者在标准工作时间以外工作的， 为加班。 注：职工的工作时间包括工艺准备、工艺结束时间、作业时间、职工自然 需要的中断时间和工艺中断时间。 二、加班的法律规定 1 、每天加班不得超过 1 小时，特殊情况不得超过 3 小时； 2 、每月加班不得超过 36 小时。 三、超时加班的法律责任 用人单位每月安排劳动者加班超过 36 小时，按每名劳动者每小 时罚款 100 元。 81 四、工时制度 1. 标准工时制 实行职工每日工作 8 小时，每周工作 40 小时，每周至少休息一天的工 时制度。 2. 综合计算工时制 综合计算工时工作制是指采用以周、月、季、年等为周期综合计算工作 时间的工时制度。 综合计算工时工作制适用于从事下列工种或者岗位的人员： （一）因工作性质需连续作业的； （二）生产经营受季节及自然条件限制的； （三）受外界因素影响，生产任务不均衡的； （四）因职工家庭距工作地点较远，采用集中工作、集中休息的； （五）实行轮班作业的； （六）可以定期集中安排休息、休假的。 82 2.1 综合计算工时制的法律规定 企业实行综合计算工时工作制，应分别以周、月、季、年为周期综合计算工作 时间，但其平均日工作时间和平均周工作时间应与法定标准工作时间相同，即 平均每日工作不超过 8 小时，平均每周工作不超过 40 小时。 对于从事第三级以上（含第三级）体力劳动强度工作的职工，每日连续工作时 间不得超过 11 小时，每周至少休息 1 天。 实行综合计算工时工作制的企业，在综合计算周期内，某一具体日（或周）的 实际工作时间可以超过 8 小时（或 40 小时），但综合计算周期内的总实际工作 时间不应超过总法定标准工作时间，超过部分应视为延长工作时间并按《劳动 法》第四十四条第一款的规定支付劳动报酬，其中法定休假日安排职工工作的， 按《劳动法》第四十四条第三款的规定支付职工工资报酬。企业延长工作时间 平均每月不得超过 36 小时。 实行综合计算工时工作制的职工，综合计算工作时间的计算周期不得超过本人 劳动合同尚未履行的时间。如果企业与职工终止、解除劳动合同时，其综合计 算工作时间的计算周期尚未结束的，对职工的实际工作时间超过法定标准工作 时间的部分，企业应按《劳动法》第四十四条第二款的规定支付劳动报酬。 实行综合计算工时工作制的企业可采用集中工作、集中休息、轮休调休等适当 方式，确保职工的身体健康和生产、工作任务的完成。 83 3. 不定时工作制 不定时工作制是指因企业生产特点、工作特殊需要或职责范围的关系， 无法按标准工作时间安排工作或因工作时间不固定，需要机动作业的职 工所采用的弹性工时制度。 不定时工作制适用于从事下列工种或者岗位的人员： （一）高级管理人员； （二）外勤、推销人员； （三）长途运输人员； （四）长驻外埠的人员； （五）非生产性值班人员； （六）可以自主决定工作、休息时间的特殊工作岗位的其他人 员。 84 3.1. 不定时工作制的法律规定 对于实行不定时工作制的职工，企业应当根据标准工时制度合理确定职工 的劳动定额或其他考核标准，保障职工休息权力。 企业对实行综合计算工时工作制或不定时工作制的职工，应依法落实国家 和本市关于女职工和未成年工的相关保护规定，合理调整其工作时间和 生产定额。 企业实行综合计算工时工作制或不定时工作制，应当与工会、职工代表大 会或劳动者协商，企业的工作和休息制度，应向职工公示。 85 4. 特殊工时制度的审批 企业实行综合计算工时制或不定时工作制，须经劳动行政部门审批； 企业中的高级管理人员实行不定时工作制，不办理审批手续。 1. 企业实行特殊工时制度，是有效降低企业工资成本的 途径； 2. 特殊公示制度须经劳动行政部门审批，并与劳动者在 劳动合同中明确约定方为有效。 86 五、有效控制加班费成本 1. 建立加班审批制度 2. 有规律的加班在劳动合同中明确约定工资中包含加班费 3. 科学划分工资结构 4. 约定加班费计算基数 5. 倒休 6. 其它 87 六、企业计算加班费的误区 1. 加班费基数的计算按实际出勤日或自然日的误区 标准：月工资 ÷21.75 天 ÷8 小时 2. 加班费不按法定系数计发 3. 以基本工资为基数支付加班费 4. 法定节假日安排倒休 88 第四章 特殊用工的工资支付 89 一、劳务派遣的工资支付 用工单位定义 1 、以接受劳务派遣为用工形式的单位称为用工单位； 2 、用工单位和被派遣人员不存在劳动关系。 用工单位关于工资的义务 1 、告知被派遣劳动者的工作要求和劳动报酬； 2 、支付加班费、绩效奖金，提供与工作岗位相关的福利待遇； 3 、连续用工的，实行正常的工资调整机制； 4 、被派遣劳动者和用工单位劳动者有同工同酬的权利。无同类岗位劳 动者的，参照用工单位所在地相同或相近岗位劳动者的劳动报酬确定 90 二、非全日制用工的工资支付 非全日制用工的定义 非全日制用工是指以小时计酬，劳动者在同一用人单位平均每日工作 时间不超过 4 小时，每周工作时间累计不超过 24 小时的用工形式。 非全日制用工关于工资的规定 1 、小时计酬标准不得低于用人单位所在地人民政府规定的最低小时工 资标准（最低小时工资标准 = 月最低工资标准 ÷21.75÷ ８）； 2 、劳动报酬结算支付周期最长不超过 15 日。 91 第五章 特殊情况下的工资支付 92 一、延时支付工资 用人单位因生产经营困难暂时无法按时支付工资的，应当向劳动者说明 情况，并经与工会或者职工代表协商一致后，可以延期支付工资，但最 长不得超过 30 日。 二、特殊期间的工资工资支付 劳动者在工作时间内依法参加社会活动，或者担任集体协商代表履行代 表职责、参加集体协商活动期间，用人单位应当视同其正常劳动支付工 资。 劳动者被人民法院判处管制或者拘役适用缓刑、有期徒刑适用缓刑或者 被假释、监外执行、取保候审期间，用人单位未与其解除劳动合同，劳 动者继续在原单位正常劳动的，用人单位应当按照劳动合同的约定以及 本单位规章制度的规定支付其工资。 93 用人单位破产、终止或者解散的，经依法清算后的财产应当按照有关法 律、法规、规章的规定优先用于支付欠付的劳动者工资和社会保险费。 建设单位、施工总承包企业、专业承包企业（以下统称为发包单位）或 者劳务分包企业，有发包、分包或者转包给不具备用工主体资格的组织 或者个人的违法行为，该组织或者个人拖欠劳动者工资时，发包单位或 者劳务分包企业应当直接向劳动者支付所拖欠的工资。 建设单位、施工总承包企业或者专业承包企业未按合同约定支付工程款 或者分包价款，专业承包企业或者劳务分包企业拖欠劳动者工资的，在 拖欠的工程款或者分包价款支付后，专业承包企业和劳务分包企业应当 将所得款项优先用于支付拖欠的劳动者工资。 94 第五章 《企业工资条例（草案）》 解读 95 一、立法本意及适用范围 1 、立法本意 为了规范工资分配行为，维护劳动者的工资权益，根据《中华人 民共和国劳动法》，制定本条例。 2 、制定该条例的必要性 a 、统一工资立法的地方性混乱，便于用人单位遵照同一标准执 行； b 、明确工资支付、调整的法定方式方法，使用人单位在行使管 理权利时有法可依，有章可循； c 、规范用人单位工资支付行为，构建和谐劳动关系。 96 一、立法本意及适用范围 3 、适用范围 中华人民共和国境内的企业、个体经济组织、民办非企业单位等 组织（以下称用人单位）和与之形成劳动关系的劳动者，适用本 条例。 机关、事业单位、社会团体和与其建立劳动关系的劳动者，依照 本条例执行。 1 、何为劳动关系？ 2 、建立劳动关系的标志？ 97 一、立法本意及适用范围 4 、工资分配的原则 工资分配应当遵循按劳分配原则，实行同工同酬。用人单位在工 资分配中，不得因民族、种族、性别、宗教信仰、户籍、用工形 式等因素而歧视劳动者。 条例明确了工资分配的原则以及机制，根据该原则， 用人单位针对员工“岗变薪变”的管理方式得到法律 的确认。 98 二、用人单位工资分配决定 1 、集体协商机制确立 集体协商是用人单位工资分配决定的基本方式。 2 、集体协商机制的形式体现 劳动者一方有权与用人单位依法开展工资集体协商，共同决定用 人单位工资分配。 用人单位对劳动者一方开展工资集体协商的合法要求，不得拒绝。 99 二、用人单位工资分配决定 3 、集体协商机制的表现形式 劳动者一方与用人单位通过开展工资集体协商，可以订立包含工 资分配事项的集体合同或者工资专项集体合同，也可以制定有关 工资分配的规章制度或者作出有关工资分配的决定。 4 、集体协商机制的作用与限制 依法订立的集体合同或者工资专项集体合同、依法制定或者作出 的有关工资分配的规章制度或者决定，对用人单位及其劳动者、 使用的被派遣劳动者具有约束力。 被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利。集体合 同或者工资专项集体合同、有关工资分配的规章制度或者决定， 不得因用工形式的不同而对被派遣劳动者区别对待。 100 二、用人单位工资分配决定 5 、法律责任 （ 1 ）用人单位无有关工资分配的规章制度，劳动合同对工资 约定不明确，引发争议的，用人单位与劳动者可以重新协商；协 商不成的，适用集体合同约定的工资标准；没有集体合同或者集 体合同未规定工资标准的，实行同工同酬。 （ 2 ）用人单位拒绝劳动者一方提出的开展工资集体协商的合法 要求的，由劳动行政部门责令限期改正；逾期不改正的，由劳动 行政部门处五万元以上二十万元以下罚款；以暴力、威胁等手段 阻挠造成严重后果，构成犯罪的，依法追究刑事责任。 1 、“劳动者一方”的概念系指劳动者集体，而非劳 动者个人； 2 、工会或职工代表的作用再次被法律加强。 3 、该条款明确了集体劳动合同或企业规章制度的性 质以及必要性。 101 二、用人单位工资分配决定 6 、工资集体协商的内容 工资集体协商的内容可以包括工资总额、工资水平、工资标准、 工资分配形式、工资调整幅度、劳动定额、计件单价以及其他有 关工资分配的事项。 102 协商决定工资总额、工资水平、工资调整幅度应当符合国家有关法律 法规及宏观调控政策，并综合参考下列因素： （一）本地区、本行业、本单位的人工成本水平； （二）本地区、本行业的工资水平； （三）当地政府发布的工资指导线、市场工资指导价位； （四）本地区城镇居民消费价格指数； （五）上年度本单位工资总额、工资水平、工资调整幅度； （六）本单位劳动生产率和经济效益； （七）其他与协商决定工资总额、工资水平、工资调整幅度相关的因 素。 103 协商决定劳动定额、计件单价应当符合国家有关法律法规，并综合参考 下列因素： （一）本地区内本行业的劳动定额标准和计件单价； （二）本单位的生产设备、设施以及管理、技术水平； （三）本单位的工资总额、工资水平、工资调整幅度； （四）其他与协商决定劳动定额、计件单价有关的因素。 劳动定额应当使本单位相同岗位百分之九十以上的劳动者在法定劳动时 间或者劳动合同约定的时间内通过正常劳动能够完成。 法律责任 用人单位的劳动定额违反本条例规定的无效；由劳动行政部门责令限 期改正，并处一万元以上五万元以下罚款。 104 三、最低工资 1 、最低工资的概念 国家实行最低工资制度。劳动者在法定工作时间或者劳动合同约定的工 作时间内提供了正常劳动的，用人单位支付劳动者的工资在排除下列各 项后，不得低于最低工资标准： （一）加班加点工资； （二）中班、夜班、高温、低温、井下、有毒有害等特殊工作环境、条 件下的津贴； （三）法律、法规、规章规定的其他排除项目。 105 三、最低工资 2 、不得低于最低工资的情形 （ 1 ）实行计件工资或者提成工资等工资分配形式的用人单位，其劳动 者在法定工作时间或者劳动合同约定的工作时间内提供了正常劳动的。 （ 2 ）劳动者与用人单位建立劳动关系后，在法定工作时间或者劳动合 同约定的工作时间内提供了正常劳动的。 （ 3 ）以劳务派遣形式用工的，劳动合同期内的被派遣劳动者在无工作 期间 。 3 、最低工资的适用 劳动者适用的最低工资标准按照用人单位所在地的最低工资标准执行。 劳动者工作场所不在用人单位所在地，且工作场所所在地最低工资标准 高于用人单位所在地最低工资标准的，按照劳动者工作场所所在地最低 工资标准执行。 106 三、最低工资 3 、最低工资的适用 （ 1 ）劳动者适用的最低工资标准按照用人单位所在地的最低工资标准 执行。劳动者工作场所不在用人单位所在地，且工作场所所在地最低工 资标准高于用人单位所在地最低工资标准的，按照劳动者工作场所所在 地最低工资标准执行。 （ 2 ）最低工资标准一般采取最低月工资标准和最低小时工资标准的形 式。最低月工资标准适用于全日制用工劳动者，最低小时工资标准适用 于非全日制用工劳动者。 4 、最低工资的调整 省、自治区、直辖市人民政府应当建立最低工资标准的正常调整机制， 最低工资标准每两年至少调整一次。 107 三、最低工资 5 、最低工资的告知义务 用人单位应当在最低工资标准公布之日起 10 日内或者建立劳动关系时 将最低工资标准告知劳动者。 108 四、工资支付 1 、工资支付的原则 用人单位应当按照劳动合同、本单位规章制度以及国家有关规定约定或 者规定的工资项目和工资数额，按时足额向劳动者支付工资。 2 、工资约定的效力 （ 1 ）集体合同中约定的工资不得低于最低工资标准； （ 2 ）劳动合同中约定的工资不得低于集体合同约定的工资； （ 3 ）用人单位根据本单位有关工资分配的规章制度向劳动者支付的工 资，不得低于劳动合同约定的工资。 （ 4 ）规章制度标准高于劳动合同约定的，按规章制度标准执行。 （ 5 ）无规章制度的，按劳动合同约定执行。 109 四、工资支付 3 、工资的支付形式 工资应当以人民币形式支付；但经劳动者同意的，可以其他国家或者地 区的货币形式支付。 工资不得以实物或者有价证券等其他形式替代法定货币支付。 4 、工资的支付方式 用人单位应当将工资支付给劳动者本人。劳动者本人因故不能领取工资 的，可以书面委托其亲属或者其他人员代领。 用人单位委托银行代发工资的，应当将工资存入劳动者本人账户。 110 四、工资支付 5 、特殊用工形式的工资支付 被派遣劳动者的工资可以由劳务派遣单位直接支付，也可以根据劳务派 遣协议的约定由劳务派遣单位委托用工单位支付。 建筑施工、矿山企业等用人单位将工程（业务）或者经营权违法发包给 不具备用工主体资格的组织或者自然人的，对该组织或者自然人招用的 劳动者，视为建筑施工、矿山企业等用人单位直接用工，由其承担向劳 动者支付工资的义务。 111 四、工资支付 6 、工资结算周期 全日制用工劳动者的工资结算支付周期最长不得超过一个月。 非全日制用工劳动者的工资结算支付周期最长不得超过十五日。 全日制用工劳动者实行年薪制或者按照考核周期支付工资的，用人单位 应当至少每月预付一次工资，且预付数额不得低于最低工资标准的水平。 用人单位应当在年度结束或者考核周期结束后最长不超过一个月内，结 清应当向劳动者支付而尚未支付的全部工资。 112 四、工资支付 6 、工资支付时间 （ 1 ）工资结算支付周期届满后，用人单位应当在与劳动者约定的日 期内支付工资，但最迟不得超过工资结算支付周期届满后七日。如工资 支付日遇节假日或休息日，应当提前在最近的工作日支付。 （ 2 ）对完成一次性临时劳动的劳动者，用人单位应当在劳动者完成 劳动任务后三日内支付工资。 （ 3 ）劳动关系双方当事人依法解除或者终止劳动合同的，用人单位 应当在解除或者终止劳动合同时一次性结清应当向劳动者支付而尚未支 付的全部工资。 劳动者的工作不满一个工资结算支付周期的，其周、日、小时工资标准 ，按照法定职工全年月平均工作天数和工作小时数进行折算。 113 四、工资支付 7 、工资支付档案 用人单位应当建立工资支付档案，书面记录劳动者姓名、应发工资项 目和数额、扣减工资项目和数额、实际支付工资项目和数额、支付工资 时间、领取者的签字或者盖章或者银行代发工资证明等，并至少保存二 年备查。 用人单位在支付工资时应当向劳动者提供一份其个人的工资清单，列明 用人单位名称、劳动者姓名、应发工资项目和数额、扣减工资项目和数 额、实际支付工资项目和数额、支付工资时间等。 114 四、工资支付 8 、工资的扣减 用人单位不得克扣或者无故拖欠劳动者工资。 克扣工资的概念 克扣是指用人单位无本条例或者其他法律、行政法规规定的正当理由， 扣减应当向劳动者支付的工资。 无故拖欠工资的概念 无故拖欠是指用人单位无本条例或者其他法律、行政法规规定的正当理 由，超过本条例规定的工资支付时间未支付或者未足额支付劳动者工资。 115 四、工资支付 工资的法定扣减 用人单位可依法从劳动者工资中代扣、代缴以下费用： （一）应当对劳动者个人工资代扣、代缴的个人所得税款； （二）应当由劳动者个人缴纳的社会保险费； （三）应当由劳动者个人缴纳的住房公积金； （四）协助执行法院判决由劳动者负担的抚养费、赡养费等费用； （五）法律、行政法规规定由用人单位代扣、代缴的其他费用。 116 四、工资支付 工资的允许扣减 下列情形不属于用人单位克扣劳动者工资： （一）因劳动者请事假而依据减发事假期间工资的； （二）劳动者给用人单位造成损失并经劳动者认可或者经依法确认后， 用人单位扣减劳动者工资以赔偿损失的；但每月扣减额不得超过劳动者 工资的 20% ，且扣减后的剩余工资部分不得低于最低工资标准； （三）因劳动者旷工、迟到、早退等原因而根据依法订立的集体合同或 者劳动合同约定或者依法制定的用人单位规章制度规定扣减工资的； （四）法律、行政法规规定的其他可以扣减劳动者工资的情形。 扣减劳动者的工资不应带有惩罚意义。 117 四、工资支付 工资的延期支付 有下列情形之一的，用人单位可以超过本条例规定的工资支付时间支 付劳动者工资： （一）用人单位遇到非人力所能抗拒的自然灾害等原因，无法按时足额 支付工资的； （二）用人单位确因生产经营严重困难，在征得本单位工会同意后，暂 时延期支付劳动者工资的；但延期时间最长不得超过二个月，且一年内 延期支付不得超过二次； （三）法律、行政法规规定的其他可以延期支付劳动者工资的情形。 除此之外，不得以任何理由延期支付工资 118 四、工资支付 9 、法律责任 用人单位有下列行为之一的，由劳动行政部门分别责令限期支付劳动者 的工资、加班工资或者劳动者工资低于最低工资标准的差额；逾期不支 付的，责令用人单位按照应付金额百分之五十以上百分之百以下的标准， 向劳动者加付赔偿金： （一）克扣或者无故拖欠劳动者工资的； （二）安排加班不依法支付加班工资的； （三）低于最低工资标准支付劳动者工资的。 119 五、特殊情况下的工资支付——加班 1 、加班工资的支付 用人单位安排实行标准工时制度的劳动者加班的，应当根据加班时间， 按照以下标准支付加班工资： （一）安排劳动者在每日法定工作时间或者劳动合同约定的工作时间以 外延长工作时间且不能安排补休的，按照不低于劳动者本人小时工资水 平的 150% 支付加班工资； （二）安排劳动者在休息日加班且不能安排补休的，按照不低于劳动者 本人日或者小时工资水平的 200% 支付加班工资； （三）安排劳动者在法定节假日工作的，按照不低于劳动者本人日或者 小时工资水平的 300% 支付加班工资。 120 五、特殊情况下的工资支付——加班 2 、计件制加班工资的支付 用人单位安排实行计件工资制度的劳动者在完成劳动定额任务后加班的， 应当依照本条例的规定，分别按照不低于劳动者本人法定工作时间或者 劳动合同约定的工作时间内计件单价的 150 ％、 200 ％、 300 ％支付 加班工资。 本条例所称加班，应为用人单位安排劳动者加班，用 人单位应注意加以区别。 121 五、特殊情况下的工资支付——加班 3 、特殊工时制度的加班工资支付 对依法经劳动行政部门批准实行综合计算工时工作制的劳动者，用人单 位安排其在综合计算周期内总法定标准工作时间以外延长工作时间且不 能安排补休的，应当依照本条例规定，向劳动者支付 150% 加班工资。 用人单位安排前款规定的劳动者在法定节假日工作的，应当依照本条例 规定，向劳动者支付 300% 加班工资。 对依法经劳动行政部门批准实行不定时工作制的劳动者，用人单位可不 执行本条例关于延长工作时间以及休息日加班规定。 用人单位安排前款规定的劳动者在法定节假日工作的，应当依照本条例 规定，向劳动者支付 300% 加班工资。 122 五、特殊情况下的工资支付——加班 4 、不视为加班的情形 用人单位经与工会以及劳动者协商一致，在法定工作时间或者劳动合 同约定的工作时间以外安排劳动者参加学习、培训、文体活动的，可以 不向劳动者支付加班工资。 本条例关于加班的规定不适用于非全日制用工劳动者。 安排员工参加学习、培训、文体活动，需与员工协商 一致。 123 五、特殊情况下的工资支付——需正常支付工资的情形 1 、休息期间 劳动者依法享受法定节假日、带薪年休假、探亲假、婚丧假、节育手 术假等带薪假期期间，工伤职工停工留薪期期间，以及劳动者在工作时 间内依法参加社会活动、进行产前检查、哺乳未满一周岁婴儿期间，视 为提供了正常劳动，用人单位应当依法支付工资。 前款规定的工资按照以下办法支付： （一）对实行计时工资的劳动者，计时工资照常支付，不得扣减工资； （二）对实行计件工资的劳动者，根据休假时间，按照劳动者本人上月 平均日或者小时工资水平计发。 少数民族习惯的节日期间工资支付，由各少数民族聚居地区的地方人民 政府规定。 124 五、特殊情况下的工资支付——需正常支付工资的情形 1 、患病或非因公负伤期间（一） 劳动者患病或者非因工负伤，在一个工资支付周期内请病假累计不超过 2 日的，工资照发。依法享受规定的医疗期的，用人单位应当向劳动者 支付病假工资。 条例增加了带薪病假的规定，待条例正式出台时需关 注本条款是否保留。 125 五、特殊情况下的工资支付——需正常支付工资的情形 1 、患病或非因公负伤期间（二） 享受医疗期前 6 个月以内病假工资的支付标准是： 在本单位连续工作 不满 2 年的，为本人工资的 60% ； 已满 2 年不满 4 年的，为本人工资的 70% ； 已满 4 年不满 6 年的，为本人工资的 80% ； 已满 6 年不满 8 年的，为本人工资的 90% ； 8 年以上的，为本人工资的 100% 。 126 五、特殊情况下的工资支付——需正常支付工资的情形 1 、患病或非因公负伤期间（二） 享受医疗期超过 6 个月的，病假工资的支付标准是： 在本单位连续工作 不满 1 年的，为本人工资的 40% ； 已满 1 年未满 3 年的，为本人工资的 50% ； 3 年及 3 年以上的，为本人工资的 60% 。 按照本条第一、第二款规定计算病假工资低于最低工资标准的 80% 的， 按照不低于最低工资标准 80% 的水平支付。 本条例所规定的病假工资的计发基数，为劳动者享受医疗期之前十二个 月的平均工资，但不包括加班工资。 127 五、特殊情况下的工资支付——需正常支付工资的情形 1 、患病或非因公负伤期间（二） 对被《中华人民共和国传染病防治法》列为甲类的传染病，以及虽未 正式列为甲类传染病，但按甲类传染病进行防治的传染病，被依法列为 疑似病人及密切接触者的劳动者，经隔离观察（留验）排除是病人的， 用人单位应当视同其在隔离观察（留验）期间提供了正常劳动，依照本 条例第五十一条第二款规定的办法向其支付工资。 前款规定的劳动者经隔离观察（留验）确诊是病人的，其在隔离观察 （留验）期间以及确诊后的治疗期间的工资支付办法，依照本条例第五 十二条、第五十三条的规定执行。 128 鉴于条例大幅增加了员工病假期间的待遇，建议用人 单位加强管理，完善病假的请假及认定制度。 129 五、特殊情况下的工资支付——可不支付工资的情形 劳动者请事假经用人单位同意的，用人单位可以减发事假期间工资。 劳动者在被依法完全限制人身自由期间，用人单位可不支付其工资。 劳动者下落不明至被依法宣告失踪、宣告死亡期间，用人单位可不支 付其工资。 130 五、特殊情况下的工资支付——区别对待的情形 1 、缓刑期间 劳动者受纪律处分，或被人民法院判处管制、有期徒刑适用缓刑，或被 假释、取保候审、监外执行等没有被完全限制人身自由的，在劳动者提 供了正常劳动的情况下，用人单位应当按照劳动合同约定、依法制定的 规章制度规定以及国家有关规定向其支付工资。 131 五、特殊情况下的工资支付——区别对待的情形 2 、非因劳动者原因停工停产期间期间 由于用人单位的原因造成劳动者在法定工作时间或者劳动合同约定的 工作时间内未提供正常劳动的，用人单位应当按照劳动合同的约定、依 法制定的规章制度的规定以及国家有关规定向劳动者支付工资。 用人单位停工、停产，劳动者提供了正常劳动的，用人单位应当按照劳 动合同的约定、依法制定的规章制度的规定以及国家有关规定向劳动者 支付工资；劳动者没有提供正常劳动的，用人单位可以与其协商变更劳 动合同；协商不一致的，用人单位可以依据《劳动合同法》第四十条规 定与其解除劳动合同。 用人单位停工停产，被列为“客观情况发生重大变 化”，员工拒绝待岗要求的，可以解除劳动合同，但 应支付经济补偿金。 132 六、工资支付的保障 1 、工资保证金（一） 建筑施工企业以及经劳动行政部门查实克扣或者无故拖欠工资、或者 低于最低工资标准支付工资、或者不依法支付加班工资的其他用人单位， 应当按照建筑工程项目总预算的 1% 至 3% 或者本单位月工资总额的 50% ，一次性向劳动行政部门在商业银行开设的工资保证金专户存入工 资保证金。 前款所称本单位月工资总额，是指其他有工资违法行为的用人单位经劳 动行政部门责令改正或者作出行政处理行为之月的工资总额。 如果本条款正式实施，对于用人单位的工资支付构成 重大影响。 133 六、工资支付的保障 1 、工资保证金（二）作用 已存入工资保证金的建筑施工企业或者其他用人单位克扣或者无故拖欠 工资、或者低于最低工资标准支付工资、或者不依法支付加班工资的， 由劳动行政部门依法责令限期改正；用人单位逾期不改正的，由劳动行 政部门依法责令加付赔偿金。用人单位未支付的工资以及赔偿金，由劳 动行政部门从该单位工资保证金中直接向劳动者支付。 用人单位的工资保证金被用于支付工资及赔偿金的，用人单位应当在一 个月内向工资保证金专户补足工资保证金，补足后的工资保证金标准为 用人单位经劳动行政部门责令改正或者作出行政处理行为之月的工资总 额的 50% 。 134 六、工资支付的保障 1 、工资保证金（三）退还 建筑施工企业在建筑工程项目施工期间，或者其他用人单位存入工资保 证金后连续三年没有发生克扣或者无故拖欠工资、低于最低工资标准支 付工资、不依法支付加班工资等违法行为的，劳动行政部门应当将工资 保证金退还建筑施工企业或者其他用人单位。 135 六、工资支付的保障 2 、欠薪保障基金 直辖市、设区的市人民政府根据需要，可以规定在本地区建立欠薪保障 制度，设立欠薪保障基金，规定企业按年向欠薪保障基金缴纳一定数额 的欠薪保障费，同级财政向欠薪保障基金给予补助。 欠薪保障基金用于垫付企业破产或者未被要求存入工资保证金的企业的 投资人逃匿时未能清偿的一定数额的劳动者工资、经济补偿金。 欠薪保障基金向劳动者垫付工资、经济补偿金后，在相同项目和金额范 围内，代位行使劳动者对企业请求清偿的权利。 136 Th
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