众安部门任务绩效考核逐步推进表
附件五（第一步）：部门季度业绩目标表（ 部门 年第 季度） 序号： 季度业绩目标描述 考核指标列示及说明 任务 1 任务 2 任务 3 任务 4 任务 5 任务 6 任务 7 任务 8 任务 9 任务 10 任务 11 任务 12 相关附件名称： 任务 13 任务 14 备注： 填写说明： 部门经理 签名 直接上级 签名 年 月 日 年 月 日 考核期内工作任务沟通记录： 总经理 审批 年 月 日 附件五（第二步）：部门季度业绩目标表（ 部门 年第 季度） 序号： 季度业绩目标描述 序号 任务 1 任务 2 任务 3 任务 4 任务 5 任务 6 任务 7 任务 8 任务 9 任务 10 任务 11 任务 12 任务 13 任务 14 任务 15 填写说明： 任务说明 起始时间 完成时间 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 考核指标列示及说明 备注 相关附件名称： 部门经理 签名 年 月 日 直接上级 签名 年 月 日 考核期内工作任务沟通记录： 总经 理审批 年 月 日 附件五（第二步可选）：季度业绩目标表（ 部门 年第 季度） 序号： 季度业绩目标按时间描述 星期 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 考核指标列示及说明 任务 1 任务 2 任务 3 任务 4 任务 5 任务 6 任务 7 任务 8 任务 9 相关附件名称： 任务 10 任务 11 任务 12 任务 13 任务 14 任务 15 填写说明： 部门经理 签名 年 月 日 直接上级 签名 年 月 日 考核期内工作任务沟通记录： 总经理审 批 年 月 日 附件五（第三步）：部门季度业绩目标表（ 部门 年第 季度） 序号： 季度业绩目标描述 序号 任务 1 任务 2 任务 3 任务 4 任务 5 任务 6 任务 7 任务 8 任务 9 任务说明 起始时间 完成时间 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 任务 10 月 日 月 日 任务 11 月 日 月 日 任务 12 月 日 月 日 任务 13 月 日 月 日 任务 14 月 日 月 日 任务 15 月 日 月 日 填写说明： 考核指标列示及说明 重要性 权重（％） 相关附件名称： 部门经理 签名 年 月 日 直接上级 签名 年 月 日 考核期内工作任务沟通记录： 总经理 审批 年 月 日 附件五（第四步）：季度业绩目标表（ 部门 年第 季度） 序号： 季度业绩目标描述 序号 任务 1 任务 2 任务 3 任务 4 任务 5 任务 6 任务 7 任务 8 任务 9 任务 10 任务 11 任务 12 任务 13 任务 14 任务 15 任务说明 起始时间 完成时间 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 填写说明： 考核期内工作任务沟通记录： 相关附件名称： 重要性 权重 （％） 考核指标列示及说明 部门 经理 签名 总经 理审 批 直接 上级 签名 年 月 日 年 月 日 附件七（第一步） 部门任务绩效考核考核评分表（ 年第 季度） 序号： 被考核部门 序号 被考核经理姓名 主要完成工作列示（注：部门经理季度末填） 考核期间 完成情况 年 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 对该部门本季度工作表现进行总结，提出该部门在工作中需要提高和注意的地方。 考核小结 考核人签字： 月 工作完成情况说明（注：部门经理填） 01 任 务 绩 效 月至 年 月 日 考评 总得分 附件七（第二步） 部门任务绩效考核考核评分表（ 年第 季度） 序号： 被考核部门 序 号 被考核经理姓名 考核期间 及时性 情况 主要完成工作列示（注：部门经理季度末填） 完成情况 总评价 年 02 03 04 任 务 绩 效 05 06 07 08 09 10 11 12 13 考核小 结 对该部门本季度工作表现进行总结，提出该部门在工作中需要提高和注意的地方。 考核人签字： 年 月 日 月 工作完成情况说明（注：部门经理填） （可以另附页说明） 01 月至 考评 总得分 附件七（第三步 1） 部门任务绩效考核考核评分表（ 年第 季度） 序号： 被考核部门 序 号 考核 期间 被考核经理姓名 主要完成工作列示（注：部门经理季度末填） 及时 性 正确 性 完成情况 总评价 年 月至 月 考核小结 对该部门本季度工作表现进行总结，提出 01 该部门在工作中需要提高和注意的地方。 02 03 04 任 务 绩 效 05 06 07 08 09 10 11 12 13 工作完成情况说明 （注：部门经理填） （可以另附页说明） 考评 总得分 考核人签字： 年 月 日 附件七（第三步 2） 部门任务绩效考核考核评分表（ 年第 季度） 序号： 被考核部门 序 号 考核 期间 被考核经理姓名 主要完成工作列示（注：部门经理季度末填） 及时 性 正确 性 完成情况 总评价 重要性 权重 （％） 年 月至 月 考核小结 01 对该部门本季度工作表现进 02 中需要提高和注意的地方。 行总结，提出该部门在工作 03 04 任 务 绩 效 05 06 07 08 09 10 11 12 13 工作完成情况说明 （注：部门经理填） （可以另附页说明） 考评 总得分 考核人签字： 年 月 日 附件七（第四步） 部门任务绩效考核考核评分表（ 年第 季度） 序号： 被考核部门 序 号 考核 期间 被考核经理姓名 主要完成工作列示（注：部门经理季度末填） 评分 权重 年 月至 月 考核小结 01 对该部门本季度工作表现进行 02 要提高和注意的地方。 总结，提出该部门在工作中需 03 04 05 任 务 绩 效 06 07 08 09 10 11 12 考核人签字： 13 工作完成情况说明 （注：部门经理填） 年 月 日 （可以另附页说明） 考评总得分
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领导力素质模型建模
为什么需要领导力素质模型 开发定位 领导力 素质模型 内容选择 培养评估 人才斟选 发展考核 一个完善、合理的领导力素质模型，是培养和发展领导者的起点 Document number 世界上人才领导力开发方面表现卓越的公司或组织都有自己的领 导力模型 持续动力 对事业的热情 动员执行 IBM 公司领导力模型 美国管理协会领导力模型 高瞻远瞩 果断决断 职业操守 激情互动 致力于成功 Thomson Scientific 公司领导力模型 高效贯彻 MOTOROLA 公司领导力模型 PHILIPS 公司领导力模型 Document number 领导力素质模型建模采用“九步法” 模块 A 1 资料收集 模块 C 4 7 项目参与者 BEI 访谈 高层领导访谈 2 资料加工 访谈记录 分析与综合 3 结果形式 模块 B 与战略相结合的 核心特质方向 5 结果分析与标 杆核心特质归 纳 6 核心特质表现 及行为界定： 一般 / 优秀 / 卓 越 问卷调查： 评估特质所需 水平及重要性 8 问卷统计、 结果整合 9 能力模型 研究报告和沟 通 能力模型 Document number 示例： BEI 访谈法——归纳出目标对象工作中的典型行为，并 着重挖掘具备广泛借鉴性的领导行为，从中提炼标杆领导力特质 III 提炼领导特质 II 分析典型行为 I 访谈行为事件 • 选择管理者中的绩优群 与一般群 • 对样本进行访谈，记录 受访者在职位上实际的 成功和不成功事件 • 归纳具有典型性和重复性 的行为 • 挖掘关键事件和典型行为 • 提炼总结典型行为背后 的标杆领导力特质 • 辨别各个标杆领导力特 质的战略相关度 归纳总结、提炼揭示、辨认主次 Document number 在 BEI 访谈结果基础上，基于企业的价值观和文化，对成功领 导者的标杆领导特质进行解构分析（一） WHAT 这项工作是什么 技巧 3 WHEN 技巧 2 在什么时间 技巧 4 技巧 1 WHO 技巧 5 谁参与了这项工作 技巧 11 HOW 标杆特质 您是怎么做的 WHY 为什么 技巧 6 技巧 10 技巧 8 技巧 7 技巧 9 RESULT 这样做的结果怎样 Document number 在 BEI 访谈结果基础上，基于企业的价值观和文化，对成功领 导者的标杆领导特质进行解构分析（二） 核心标杆领导特质 技巧 3 技巧 2 能 力 要 求 层 次 技巧 10 技巧 4 技巧 5 技巧 9 技巧 7 技巧 1 技巧 11 技巧 8 技巧 6 战略目标相关性 Document number 最终建构出目标企业的领导力素质模型 类别 1 类别 2 技巧 7 技巧 5 类别 3 技巧 10 技巧 3 技巧 7 技巧 10 类别 3 技巧 3 类别 2 类别 1 技巧 5 Document number 另外，领导力素质模型在组织的不同阶段，应有不同的侧重方向 启动期 转轨期 受尊重 行为明智果断 领导变革 受尊重 行为明智果断 领导变革 具有战略影响力 建立一流团队 取得优秀业绩 具有战略影响力 建立一流团队 取得优秀业绩 具有战略概念 随机应变 合作 具有战略概念 随机应变 合作 成长与扩张期 联盟期 受尊重 行为明智果断 领导变革 具有战略影响力 建立一流团队 取得优秀业绩 具有战略概念 随机应变 合作 受尊重 行为明智果断 领导变革 具有战略影响力 建立一流团队 取得优秀业绩 具有战略概念 随机应变 合作 示例 Document number 将多样化的培养内容和形式与各种分解后的技能相匹配，以取得 最佳的领导力开发效果 示 例 Document number 成功案例：一汽 - 大众 我们认为，领导力开发是前瞻性、系统性的管理活动，它将帮组企业实现业务的持续发展 领导力 领导力评估 领导力发展 个人发展 战略需求 领导力要求 领导力 组织的变革需求 评估 变革议程 领导力现状 发现 领导力 缺口 教练计划 指派岗位 外部经验 网上学习 集体发展 行动学习 高管层指导 培训 领导力评估： 个人 集体 组织 结构与流程 Document number 针对一汽－大众的领导力开发需求，设计以下开发项目流程 “ 五步法” 1 确定公司领导力战略 2 确定公司特有的领导力模型 3 公司当前和未来的领导力人才盘点 4 5 一汽－大众计划 建立和实施系统的领导力发展流程 评估领导力发展项目的实施结果 1 •经营诊断 2 •领导测评 3 •计划设计 4 •计划实施 5 •后续支持 6 •效果评价 Document number 步骤 2: “ 五步法”确定公司特有的领导力模型 输入 公司领导 力战略 头脑 心胸 发展战略、把握 方向和设定目标 输出 理解和发展他 人、有效合作 胆略 公司特有领 导力模型 在清晰的价值观指 导下，正确行事 . 表现胆略 运用头脑 ■ ■ ■ ■ 客户导向 全球思维 清晰地表达战略 把握前进方向 ■ ■ ■ ■ ■ 培养内部人才 建立内部的相互信任 构建协作关系 领导多元化下属 与不同背景的同事合作 展示心胸 ■ ■ ■ 正直 领导变革 构建创新导向的工作氛围 Document number 项目步骤如下 1 2 规划与调研 3 领导力测评 调研与规划 确定测评工具 完善 领导力模型 实施测评 撰写测评报告 4 设计领导力 开发计划 5 实施领导力 开发计划 领导力 系统诊断 领导力 系统诊断 差距分析 差距分析 设计领导力 开发体系 设计领导力 开发体系 6 后续支持 设计与绩效体 系的接口 后续支持 评估领导力开发 计划效果 Document number 领导力模型示例（ 1/2 ） ——能力层级划分和行为指标描述 能力内容 建立有效团队： 招聘到符合组织需 求的合格员工，并 将这些人员的个人 能力进行有效的整 合 经过组队，完成预 定项目 经理 熟悉并了解员工的个人知识和能 力构成，并将这些员工的知识、技 能和能力进行有效的整合，成立工 作小组（ work team ），完 成指 定的任务。 ■ 能够从众多候选者中筛选、招募 到符合团队需求的合格员工。 ■ ■ 鼓励团队间和团队内合作。 ■ 负责团队内的冲突管理。 高级经理 熟悉并了解员工的个人知识和能 力构成，并将这些员工的知识、 技能和能力进行有效整合，成立 职能部门（ departmental team ），完成部门工作目标。 ■ 总监 熟悉并了解员工的个人知识和 能力构成，并将这些员工的知 识、技能和能力进行有效整合， 成立公司组织（ organizational tea ），完成公司战略目标。 ■ 能够从众多候选者中筛选、招募 ■ 能够从众多候选者中识别出优 到符合墓门或企业需求的合格员 秀员工，有效地吸引和保留这些 工。 人才，确保新鲜血液的流入和先 进管理理念的不断输入。 ■ 构建团队架构，使团队成员在水 平和垂直方向担任相应职责。 ■ 制定人力资源管理战略和相关 业务发展战略，包括人员招聘、 ■ 鼓励团队间和团队内合作。 员工维护、继任计划等。 ■ ■ 负责团队间和团队内的冲突管理 制定有效的继任计划，为合格 人才进行职业发展规划，提供培 训机会，确保他们具备未来发展 所需的知识和技能，使他们胜任 未来的工作岗位。 ■ Document number 领导力模型示例（ 2/2 ） ——确定各管理岗位的能力配置要求 高级经理 1 高级经理 2 高级经理 3 事业部领导 副总裁 商业、企业 家头脑 等级 1 等级 1 等级 1 等级 2 等级 2 客户洞察力 和履约能力 等级 1 等级 1 等级 2 等级 3 等级 3 人员开发 等级 1 等级 2 等级 2 等级 2 等级 3 运营效率持 续改进 等级 1 等级 2 等级 3 等级 3 等级 3 领导和协作 等级 1 等级 1 等级 2 等级 2 等级 3 领导和协作 等级 1 等级 1 等级 2 等级 2 等级 3 Document number 结果：最终形成一汽 - 大众公司的领导力素质模型 头脑 HEA 经济方向 / 价值创造 愿景构建 与激励 战略目标 设定 营销与 企业创造 全球思维 客户服务 文化 跨组织管理 影响力 情绪智力 团队建设 与多元化 发展组织 人才 战略伙伴 关系建立 决策 执行力 领导和 管理变革 创新文化 基于价值 的决策 D 心胸 HEAR 构建信任 T 胆略 GUTS Document number 成功案例：中国移动 此领导力素质模型的建立聚焦 于领导技能的提炼，而不细化 设计不同领导技能的等级要求 筹备 访谈 实施 分析 建模 资料数据准备 与分析 内部访谈研讨 确定工作内容 和侧重点 分析确定领导 技能特质 雕琢领导力模 型细节 Document number 通过有效梳理和分析确定广东公司管理工作主要内容和各层级管 理人员关注的侧重点，分析结果如下 Document number 根据访谈结果，就各项管理工作内容所对应的领导技能进行论 证，形成了切合广东公司管理工作实际需要的九项领导技能特质 Document number 基于事件流程分析法，并结合上述分析，项目形成广东公司各层 级一体化的“四力”领导技能模型 决断力 - 理性决策 - 计划组织 志气 心胸 洞察力 - 把握需求 - 系统思维 精力 凝聚力 - 激励员工 - 辅导下属 胆略 推动力 - 资源整合 - 协调一致 – 促成结果 Document number 结合不同层级管理者的侧重点，以及与领导技能的对应关系，从 而确定广东公司各管理层级对应的核心领导技能 Document number
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主管人员考核表-模板
主管人员考核表 编号： 姓名： 年 月 日 考核项目 考核内容 标准分值 自我评分 1. 把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2. 对新工作表现出积极态度 3. 忠于职守 20 4. 对部下的过失勇于承担责任 1. 正确理解公司目标和经营方针，制定适当的实施 计划 业务工作 2. 按照员工能力和个性合理分配工作 30 3. 做好部门间的联系和协调工作 4. 工作中保持协作的态度，推进工作 1. 善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 管理监督 2. 注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3. 妥善处理工作中的失误和临时加的工作 20 4. 在人事安排方面下属没有不满 1. 经常注意保持下属的工作积极性 指导协调 2. 主动努力改善工作环境的提高效率 3. 积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4. 注意进行目标管理，使工作协调进行 1. 正确认识工作意义，努力取得最好成绩，工作方 审查报告 法正确，时间与费用使用得合理有效 2. 工作成绩达到预期目标或计划要求 15 3. 工作总结汇报准确真实 总评分 100 考核小组考 核 分
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以战略绩效考核促进国资经营
以战略绩效考核促进国资经营 考核是一个世界性的难题，也是一个永恒的难题。现实中，有的企业 昨天是世界 500 强，因为一个突发事件今天破产了；有的企业资不 抵债，却因种种原因不能破产，也许可能扭亏为盈了。这就需要我们 思考，什么样的企业才是好企业？把企业管理成什么样才算管好了 ？ 对企业应该是“管控”、“掌控”还是“导控”？考核这个“指挥 棒”，在国有资产经营中起着价值观的引导作用，考核联系着各层 价值主体，考核关系着国有资产的保值增值。本文提出的“战略绩效 考核”，旨在探索怎么考核企业才是科学的，才能保证国有资产的 保值增值。 “三维价值”的价值观是国资经营的目的和方向 战略绩效考核提出“三维价值”的价值观，即经济价值、社会价 值及文化价值。 在经济社会中经济价值当然是最重要的价值，但是只关注经济 价值，不关注社会价值、文化价值，不能形成和谐的价值关系，就不 能最大化地、持续地创造经济价值。价值观的确定，对判断什么样的 企业是好企业非常重要。战略绩效考核“三维价值”的价值观提出以 什么样的价值标准评价、考核企业才能引导企业可持续发展，才能形 成科学的价值取向。 从管理学的角度看，考核需要有一个标准，要么事前有一个目 标，要么相互有一个比较。管理企业的手段和措施总是离不开考核。 这个考核可以是广义的考核，也可以是一定特殊意义的考核。从 19 世纪以泰勒为代表的对工作定额进行劳动生产率的考核到 1992 年罗 伯特提出平衡积分卡将财务指标和非财务指标结合起来，从考核的 历程可见，在不同的时代、不同的国家、不同的企业会有不同的考核 标准、方式和结果，但有一条是相同的，就是你考核什么就会有什么。 考核是一个跨学科的综合领域，而且从某种程度上说，考核既 是科学也是艺术。有人简单用木桶比喻考核，考核就找那块“短木 板”，我认为这是从对立的角度，以“管”为目的，对一个小的团 队是可以用的，而对一个集团公司我们很难找准“短木板”，那样 往往是顾此失彼。这些年企业的绩效考核对企业发展有着显著的促进 作用，但也有些问题值得我们思考，例如，增长是不是等于发展， 宏观调控一调是不是就灵，安全事故频频发生是不是偶然，科研院 所企业化后所承担的技术责任谁来负责，资源企业规模庞大、利润可 观背后的代价有多大，政策性支持的企业能走多远，重污染企业的 “单”谁来买，垄断性企业的路该怎么走，谁有权惩治浪费等等。辩 证地看这些问题，考核或多或少地对这些现象产生了作用，考核的 导向作用就是这样滞后地、潜在地产生着不可忽视的作用。经过对国 内外大量案例的剖析，对各相关理论的研究，价值观的引导作用是 至关重要的，而且从经济价值观发展为多重价值的价值观，在国有 资产的经营中更为突出的就是经济价值、社会价值及文化价值，也就 是战略绩效考核提出的“三重价值”。 “四层价值主体”协调国有资产经营中的价值关系 从价值创造及价值实现的价值链上，分出“四层价值主体”， 就是出资人、经营者、劳动者、社会四层价值主体。考核主体的定位非 常重要,是只顾一个主体，还是兼顾，先后顺序是什么,相互关系是什 么，为什么首先是出资人的价值,这些就是“业绩观”、“考核观” 的问题。 从出资人这一考核主体看，出资人对企业绩效的考核就是如何 实现资产增值，就是激励经营者充分发挥主观能动因素保持企业的 持续发展；从经营者这个主体看，资本是不会自动增值的，要有人 经营，经营者在一定的程度上要按照出资人的要求去经营，还要依 靠劳动者来创造价值。经营者为了满足出资人的考核要求，要通过考 核、激励劳动者发挥创造价值的能力；劳动者作为考核的客体，以人 力资本的投入在企业的载体中创造价值，按照马斯洛的需要层次理 论，在不同时期、不同环境有不同的需要。现实中，这些价值主体不 是独立存在的，往往错综复杂地交织在一起。 战略绩效考核以企业为考核客体，更进一步说可持续发展的企 业的“业绩观”是包含企业素质及经济增加值两个要素。要注意的是 经营者、劳动者都是自然人，都会有主观需要，尽管客观上自然人构 成企业，一个个企业构成社会，但自然人主观价值的满足，才可能 客观上形成社会价值，社会价值在历史的发展中不断的累积、提升才 能形成文化价值。可见，不同的价值主体会形成不同的“业绩观”、 “考核观”。因此，在进行考核之前，应该想清楚为什么要考核，是 为了完成上级的任务，为了奖金分配，还是为了让企业怕你，显然 不应该是这些，战略绩效考核提出考核是为了激励价值创造，是为 了建立和谐的价值关系，是为了国有资产的保值增值。 “价值环”及“六个结合”系统分析国有资产经营 战略绩效考核提出“价值环”的分析方法，系统思考价值创造、 价值评价、价值实现及价值反馈，意思是每个价值的变化都有原因， 每个动因都产生一个结果，同时结果都会对价值产生的动因产生反 作用。 同时,战略绩效考核提出“六个结合”，就是企业与社会、经济 与文化、过程与结果、继承与创新、水平与素质及目前与未来的结合。 一是“企业与社会”的结合。国有资产经营的主体是企业，国有 资产分配的主体是社会。这些年有的人总搬用西方经济学的某些观点， 强调企业与社会的分离，企业与社会是应该分工,不应是分离，哪个 国家的企业与社会也是分不开的。企业是价值创造的主体，社会是价 值分配的组织。 二是“经济与文化”的结合。经济和文化的建设是企业的责任， 国有资产的经营在落实企业责任的过程中实现。经济的发展要在一定 文化基础上以不同的方式体现，只有伴随着文化的经济才会有一定 的意义。反之没有文化的经济就没有长久的生命力。 三是“过程与结果”的结合。这是国有资产经营的价值链中不可 分割的环节，一切结果都是过程必然形成的，就是有什么样的过程 就有什么样的结果。一个好的结果起码要在过程合规的前提下才有意 义。一个好的过程不一定在某一项竞争者中优胜,但可以持续发展。 四是“继承与创新”的结合。国有资产经营的某一个阶段都有必 须面对历史形成的现状，就是继承，继承包括利润与亏损这些经济 价值，也包括企业文化以及与社会的各种关系，就是文化价值和社 会价值。 五是“水平与素质”的结合。国有资产经营的水平是相对比较出 来的，是与对手比较或与标准比较出来的。国有资产的素质是靠企业 持续发展的实践检验出来的，世界 500 强的企业是资产规模的相对 水平，百年老店可以说是高素质的企业。 六是“目前与未来”的结合。关注未来才能不断地保持目前的优 势，业绩建设一定要立足目前才能构筑未来。国有资产经营要在未来 实现保值、增值，就要在当期经营中创造价值、实现价值。同时，目 前的资产经营一定要有利于未来的价值实现。 这六个结合的思想融入企业绩效考核有战略性的构思，有利于 有效地引导、激励企业提高企业素质，有利于科学衡量企业创造的经 济增加值，有利于实现国有资产的保值增值。 “五度”导控国有资产经营 战略绩效考核提出“五度”引导和控制国有资产经营，就是用 高度、深度、广度、速度、温度来设计、建设、考核资产经营的效果。企 业绩效的“高度”取决于价值观，有什么价值观就引导实现什么样 的价值。“深度”是涉及企业素质及经济增加值的诸多要素。只有合 理地、深入地分析这些价值驱动的要素，才能更深入地激发价值创造， 才能有效地控制国有资产经营的质量。“广度”对不同规模、不同行 业等企业状况进行不同的分析，要全方位思考企业与市场、企业与客 户、企业与供应商、企业与竞争对手等社会关系，才能更有效地“集 成”国有资产经营的绩效。“速度”是我们最常用的增加指标，不用 多说。但各种价值的增长是有一定的关联性的，只有科学地预测、引 导并调控有关国有资产经营指标的速度,才能使国有资产的经营保质 保量。“温度”对企业来讲的主要成份是企业文化,延伸到企业经营 者讲就是激情，就是要“在状态”。有了良好的氛围,国有资产的经 营才能健康发展。 战略绩效考核是引导企业落实科学发展观的探索 “战略绩效考核”探索什么是“科学的业绩观”，对考核体系 提出一个全面的、长远意义的框架，这不是一项政策，一个考核办法 能完成的，需要形成理论导向、实施方案及政策体系。战略绩效考核 提出的“三维价值”，体现先进生产力的经济价值，体现鼓励创造、 奋斗的先进文化价值，体现构建四层价值主体和谐的价值关系而形 成的社会价值，这有利于“三个代表”重要思想价值观的具体化， 有利于倡导和谐社会的建设，有利于从人力资本、自然人的价值需求 等方面体现“以人为本”。 从当前来说，战略绩效考核也有利于补充、完善简单以“赚钱” 为目标的资产经营业绩，改进简单地拍脑门定个财务指标就当作企 业经营绩效的状况。战略绩效考核提出对企业的经营绩效要考虑市场、 技术、就业等等，这在现实中都是存在的，不仅在中国存在，在西方 发达国家也是存在的。发展到今天，大家越来越认识到国有资产的保 值增值一定要企业持续发展才能保证，这迫切需要有一个科学的绩 效考核体系来承担“指挥棒的作用”。 战略绩效考核的愿望是明确的，就是引导企业的绩效不要只在 财务绩效上转圈子，而要思考如何通过考核提出这些要求并采取相 应措施引导企业可持续发展，保证国有资产的保值增值。
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考勤管理流程图
考勤管理流程图 具体工作流程： 员工考勤管理 事假 病假 迟到早退 旷工 医院诊断证明 2 天以 内主管 批准 部门领导批准 按考勤制 度处理 不满十天、 一年累计不 满二十天 连续满十 天，一年累 计满二十天 办公室主任批 准 NO 3 天 -7 天车间 主任和 部门经 理批准 不休假 办公室主 任批准 按制度给予 处罚 解除劳动关 系 按批准假期休假 未按期返 岗，也未续 假 批准 继续休完续 请假期 程图 事假 工伤假 中 层 管 理 人 员 7天 以上 车间 主任 和部 门经 理签 署意 见 办公室主 任批准 厂 级 分 管 领 导 批 准 诊断证明 部门领导批准 办公室主任批 准 社保局保险科 批准 按批准假期休假 续假 批准 继续休完续 请假期 未批准 生育假婚丧假 按期返岗 办理返岗 手续 复岗 国家有关政 策和公司文 件制度执行
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03任职资格管理体系——认证标准设计
任职资格体系设计 认证标准设计 第三步 主讲人： xxx 认证形式 1. 必备知识考试（应知） 2. 必备技能测试（应会） 3. 行为认证 员工对照标准自评 直接主管评议 + 周边评议 认证小组评议 认证形式 认证申请流程 个人申请 主管推荐 申请审核 技能测试 知识考试 阶段一：确定通道、划分级别 行为认证 评审 结果 反馈 颁证 阶段二：确定级等 （ 1 ）按“职位族 / 职位类 / 职位子类” 的划分，确定员工所属的职业发展通道 （ 1 ）根据通道确定和级别划分，参加 “技能测试和知识考试” （ 2 ）根据员工能力现状，对照“通道等 级定义”，划分员工在通道中的“级别” （ 2 ）根据通道确定和级别划分，对照相 应的通道、相应级别的任职资格等级标 准，进行“行为认证”确定员工在通道某 级别中的“级等” 认证申请流程 个人申请 主管推荐 申请审核 阶段一：通道划分与级别确定 技能测试 知识考试 行为认证 评审 结果 反馈 颁证 申请原则 按照所从事职位要求的任职资格类别和任职要求，以通道等级定义作为标准 , 以主管推荐为 主，员工负责个人材料的收集 学历、工作经验和对必备知识、技能的掌握是划分的必要条件（门槛），核心依据是员工 能够承担哪种难度 / 复杂性的责任 认证申请流程 任 职 资 格 等 级 认 证 申 请 表 阶段一：通道划分与级别确定 认证申请流程 个人申请 主管推荐 阶段一：通道划分与级别确定 申请审核 技能测试 知识考试 行为认证 评审 申请审核 主管沟通 各部门任职资格管理机构审核 审核内容：学历、现职状况、工作经验 （在具体操作时，工作经验可以破例，避免过于僵化、论资排辈） 结果 反馈 颁证 认证申请流程 个人申请 主管推荐 阶段二：确定级等 申请审核 技能测试 知识考试 行为认证 评审 结果 反馈 颁证 技能测评、知识考试 内容：必考知识，专业内容 方式：考试、面试、评议 时间：各部门确定时间 原则：必备技能与知识是员工应会内容，可先组织员工学习和培训，在进行测试， 且成绩 一般不计入认证总分，只规定相应的分数门槛 认证申请流程 个人申请 主管推荐 各种 认证 评价 方法 比较 阶段二：确定级等 — 行为认证 申请审核 技能测试 知识考试 行为认证 评审 结果 反馈 颁证 行为认证 专家小组答辩 被认证员工 认证领域的专家（ 2-4 人） 业务领域内公司级专家 认证员工部门内能力高 的专业人员 直接主管（ 1 人） 下属、被指导人员（ 1 人） 只负责提供证据，不参与直接评分 行为认证 行为举证是行为认证的核心 行为面谈 工作结果 （ STAR 模式行为面 谈） （看工作结果如 何？） 根据被认证员工的举 证，结合认证小组成员 对被认证员工日常工作 表现的理解进行评价 工作结果样本 第三方证词 被认证者提供的 由与被认证者相对 客观证据，如电 工作密切的人员提 子邮件、纸件或 供证明 实物等 行为认证 行为举证的典型偏差 护短情结 近因效应 晕轮效应 倒推化倾向 宽容化倾向 人际关系倾向 个人好恶倾向 临时化倾向 逻辑推断倾向 随意化倾向 行为认证配套模版 姓名 部门 任职资格等级评价表 职位 现属通 道/级 别 / 级等 申请通 道/级 别 / 级等 工作过程行为标准 序号 行为要项目 权重 1 2 3 4 5 6 总计 100 行为标准（分级评价标准） 行为举证 等级认证评分 序号 行为要项名称 资格等级认证评分——操作实例 要项 权重 评委 1 评委 2 评委 3 评委 4 评委 5 平均 得分 按百分制加 权后得分 1 工程实施 20 4 4.5 4 4.17 16.67 2 系统维护 35 3.5 3.5 2.5 3.17 22.17 3 项目管理 10 3.5 4 4 3.83 7.67 4 流程、制度的执行 10 3 3.5 3 3.17 6.33 5 系统规划 / 业务规划 10 3 3 2.5 2.83 5.67 6 对外支持 5 3 4 3 3.33 3.33 7 知识的总结和共享 5 3.5 4 3 3.50 3.50 8 业务指导与人才培养 5 3.5 4 3 3.50 3.50 行为标准认证总得分 68.83 等级认证评分 资格等级认证评分——操作实例 将行为认证得分按从高到低排序，按照“比例与 分数区间”的方式确定级等 认证分数 区间 80-100 分 70-80 分 60-70 分 60 分以下 级等 职业等 普通等 基础等 认证未通过 比例与分数 区间 10% 40% 40%-50% 0%-10% 级别、级等控制 企业人才结构“钻石模型” 五级 四级 职业等 普通等 三级 基础等 二级 预备等 小步快跑 一级 谢谢观赏 Thanks for watching
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作风效能考核标准、行政管理手册
作风效能考核标准、行政管理手册 我单位从行业特点出发，成立了作风效能考核标准、行 政领导小组，由我房产交易所蒋所长任组长，韩书记为副 组长的领导小组。根据作风效能考核标准的总体要求，我局 确定了“优化发展环境、规范行政行为、改进工作作风、提高 服务质量”的总体目标，为切实解决作风问题，杜绝办事 拖拉、效率不高、门难进、脸难看、话难听、事难办以及“吃、 拿、卡、要、报”等等问题，提高房产交易所形象。一是加大 公开力度，设立征求意见箱，公开举报电话等。 （一）政务公开、依法行政方面 我所在管理职能、岗位职责、办事依据、办事程序、办事结 果及许可、办证、行政执法、行政处罚作为政务公开的重点工 作，我所将群众反馈的意见及时上会研究，将结果上公示 栏，主动接受社会各界和群众的监督。同时积极开通群众意 见反馈渠道。通过召开义务员监督会、发放行风测评表会、等 形式广泛征求意见和建议。今年我所共发放政风行风问卷测 评表 40 份，收回 40 份，其中对依法办事、廉洁自律、窗口 形象、服务质量方面都比较满意，对我单位制度建设方面有 个别人不了解，对信息公开方面也有个别人不了解，我单 位针对上述情况，加大信息公开和制度建设公开，让广大 业主对我单位进一步了解，以便我单位更好地为当地群众 服务。 （二）在制度建设方面，我单位建立健全各项规章制度 ， 并将相应职责落实到人。三是围绕提升行政效能，重点督查 首问负责制、限时办结制等制度的落实情况；遵守工作纪律、 改进服务态度、提高工作效率以及依法行政、廉洁从政执行 等情况。 （三）为了提倡高“测绘效率”，我房产测绘队面向社 会和人民群众的事项提供“一站式”便民服务，对涉及群 众切身利益的事，做到随收随办，特事特办，急事急办， 想方设法简化程序、提高速度，做到“能快则快，能简则 简”；没有“拖、推诿、敷衍”等现象。对群众服务做到热情、 周到，努力提高办事效率和工作效能，积极主动提供方便、 快捷、优质、高效的服务。 （四）在行风建设方面 我单位深入开展了理想信念和作风纪律教育，通过开展 行风建设，提一步提升了干部职工的责任意识和服务意识 杜绝敷衍了事和吃、拿、卡、要等行为，对群众咨询、办理能 一一耐心细致解答。
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培训资料管理流程图
培训资料管理流程图 流程名称 培训资料管理流程图 行为实施环节 行政部 编 码 受控状态 执行核心部门 人力资源部 人力资源部培训师（或外聘培训师） 控制部门 人力资源总监 人力资源部培训主管 否 选择或编写 培训资料 审核 是 按学员人数准备 否 管理行为 审核 是 分发到学员手中 培训 资料回收 归档 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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04某公司岗级通道图
管理通道 管理序列 研发序列 （M） （T） 负责组织经营与管理系统的高 效运行并对各项经营管理决策 的正确性承担直接责任 岗级 董事长 执行总裁/副董事长 副总裁 资深总监 总监 高级经理 经理 主管 开发类 P12 P11 P10 P9 P8 P7 P6 P5 P4 P3 P2 P1 （O) 对产品和技术在行业中的先 参考岗位 进性和安全性承担直接责任 对产品品牌在市场上的认知度、美誉度以及 ，对产品在行业中的正常使 市场占有率和覆盖率承担直接责任 用承担直接责任 通用定位 管理类 M8 M7 M6 M5 M4 M3 M2 M1 专业通道 运营序列 测试类 产品类 运营类 设计类 市场拓展类 愿景领导者 领域发展领导者 领域权威 首席专家 资深专家 资深专员 专家 高级专员II 准专家 高级专员I 团队贡献者 专员 首席架构师 高级系统架构师/资 资深测试工程师 资深产品经 深研发工程师 理 系统架构师/高级研 高级测试工程师II 高级产品经 发工程师II 理 高级研发工程师I 高级测试工程师I 产品经理II 研发工程师II 测试工程师II 产品经理I 初步独立贡献者 初级专员 研发工程师I 测试工程师I 基础工作执行者 助理专员 助理研发工程师 助理测试工程师 产品专员 助理产品专 员 高级事务员 中级事务员 初级事务员 首席设计师 资深运营经 资深设计师 资深市场推广经理 理 /资深客户经理 高级运营经 高级设计师 高级市场推广经理 理 II /高级客户经理II 市场推广经理 运营经理 高级设计师I II/高级客户经理I 产品运营II 设计师II 市场推广经理I/客 户经理II 市场推广专员/客 产品运营I 设计师I 户经理I 助理产品运 助理设计师 市场推广助理 营 客服序列 职能序列 （C） （S） 回答客户疑 难咨询、处 理客户投诉 ，提升客户 服务满意度 客服类 运用某项专业知识提供某种支持或者服务，直接或者间 接地为组织创造价值 人力资源类 财务结算类 参考标准 风控合规类 本科毕业，10年以上工作经验 本科毕业，10年以上工作经验 业务领域能力达到行业领袖水平 引领业务/技术方向并有重要创新和突 破 业务领域能力达到行业领先水平 资深法务经理 本科毕业，8-10年工作经验 承担规划及技术方案创新的职责 高级法务经理 本科毕业，7-8年工作经验 承担业务技术规划的职责 法务经理 本科毕业，5-6年工作经验 承担综合职责，能指导他人工作 法务专员II 硕士毕业2-3年，本科毕业3-5年 能独立开展工作 法务专员I 硕士应届毕业，本科毕业2-3年 需要监督工作 本科应届毕业，专科毕业2-3年 需要辅导工作 本科毕业，10年以上工作经验 HR模块经理 经理助理 HR模块主管II 会计主管/高级结算II HR模块主管I/高级人 主办会计/高级结算I 力资源专员 会计II/结算专员 人力资源专员II II/高级出纳 会计I/结算专员I/出 人力资源专员I 纳II 人力资源助理 助理会计/出纳I 客服值班长/高级 客服 大专，3年以上客服经验 中级客服 大专，2年客服经验 初级客服 大学应届毕业，1-2年非客服经验
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一般职员考核表
职员考核表 被考评人 部门： 姓名： 职务： 考评人 部门： 姓名： 职务： 差 主动性 较好 自评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 复评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 工作不主动，缺乏热情，需 要上级不断督促 0.5 自评 工作有一定的主动性和热情， 但还需上级的督促 工作热情，能主动考虑问题 提出解决办法，对边缘职责 不扯皮 1 1.5 2 2.5 3 1 1.5 2 2.5 3 0.5 来 源 于 ： 房地产 E 网www.fdcew.co m 工 作 态 度 及 作 风 25 房地产 E 网- 灵活性 复评 http:// www.fdcew.co m/ 倍讯易- http://www.pxy i.net/ 只会按惯例行事，做事僵 化，不会变通 分 纪律性 0.5 1 1.5 2 2.5 3 复评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 尚能认同公司企业文化，遵守 公司规章，但偶有违规 认同公司文化，严格遵守规 无违规行为 自评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 复评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 有失廉政，言行不当，混淆 公私 自我完善 通常依照惯例行事，但也能 变化变通行事，以取得良好 自评 不认同公司企业文化、规章制 度，经常违规 品德言行 很少打破成规，偶尔也会变通 言行偶有不当之处 品行诚实，言行规矩 自评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 复评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 缺乏自我培养和发展意识， 随大流 技能水平 团队意识 创新能力 工 作 能 力 45 计划能力 分 时间管理 目标管理 能够认识自己并按照公司的 极参加公司安排的各种培训 自评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 复评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 业务知识生疏，工作完成有 障碍 基本具备本职所需技能，偶尔 需要求助他人 具备本职所需技能，工作能 自评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 复评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 无法与人协调，不关心他人 尚能与人合作，但不善协调， 与他人偶有矛盾 能够根据公司要求团结他人 造良好氛围 自评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 复评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 因循守旧，墨守成规 按部就班，很少提出新想法、新 措施与新的工作方法 工作中能够努力学习，提出 措施与新的工作方法并有风 自评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 复评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 工作无计划，随意性强 工作有计划，能大致按计划执 行，不太注意细节 工作有计划，能按计划执行 注意细节 自评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 复评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 工作不分主次、效率低，经常 完不成任务 工作效率较低，需要别人帮助 才能完成任务 工作效率尚可，能分清主次 时完成工作，基本保质保量 自评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 复评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 不能根据公司发展需求,确定 本部门目标 独立解决 问题 能够参加公司组织的培训，能 在某些方面培养自己 部门有目标,但不准确,与公司整 体目标不相符,不能衡量、考核 能根据公司整体目标准确制 标，并能有效考核，保证目 自评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 复评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 遇到问题不知如何解决,不能 放心交代工作 解决问题手法生硬，工作不能 顺利进行 能够独立解决已发生的问题 对工作产生大的负面影响 口头 沟通 沟 通 能 力 书面 沟通 自评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 复评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 含糊其词，意图不明 语言欠清晰，但尚能表达意 图，有时需反复解释 抓住要点，表达意图，陈述 太需要重复说明 自评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 复评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 文理不通，意图不清，需做 大修改 文章不够通顺，但尚能表达清 楚主要意图 几乎不需要修改补充，比较 达意见 工作内容： 关 键 业 绩 指 标 或 重 点 工 作 完 成 情 况 1 完成标准： 评分 差 自评 1 2 3 4 5 6 复评 1 2 3 4 5 6 工作内容： 2 完成标准： 评分 差 较好 自评 1 2 3 4 5 6 复评 1 2 3 4 5 6 工作内容： 3 完成标准： 评分 差 较好 自评 1 2 3 4 5 6 复评 1 2 3 4 5 6 工作态度得分（20） 分 数 合 计 较好 考评人与被考评人绩效面谈记录 工作能力得分（50 分） 业绩指标或工作完成情况得分（30 分） 总分 考评人 www.fdcew.com www.pxyi.net
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员工离职面谈记录表
员工离职面谈记录表 部门 职务 入职 日期 离职 时间 姓名 学历 面谈 时间 记录人 一、首先应感谢该员工在公司工作一段时间以来的成绩及对公司所做的贡献。 二、提请该员工注意以下规定： 1、与公司签订的《保密协议》； 2、公司商业秘密及保密资料； 3、其它： 三、访问内容： 1．当初您是如何进入公司的，为何加入公司？您是否感觉您对公司和工作的期望得到 了满足？ 2．在您进入公司之前，公司是否正确如实地提供了工作岗位的相关信息和工作的性 质？ 3．进入公司后，工作岗位的环境怎么样？您的上司是否有效地对您进行了指导？ 4．是否有合理的办公设备和技能培训？ 5．您对工资待遇感觉如何？ 6．您最喜欢公司（以及公司的政策）的地方是？最不喜欢的是？ 7．您认为在本公司是否有恰当的晋升机会？ 8．您对公司的管理模式有何看法？您的上司的管理模式是怎样的？您是否能适应他/她 的管理模式并能有效地与之配合？ 9．您对公司的整体感觉如何，有什么改进建议么？ 10．您认为您的工作领域存在什么样的问题呢？有什么解决的建议么？ 更多干货请关注公众号《职场成长社》，获取更多资料 11．您离开公司的原因？ 12．如果有可能的话，您认为公司需要做什么可以使您留下来呢？ 13．您是否已找到新工作？ （1）：是 （2）：否 若是，您是否可透露： 新职单位名称： 职位及待遇： 14．新职位最吸引您的是什么？ 15．您在新岗位上的发展计划是什么？ 其他： 面 签名： 谈 人 意 见 注：本表中不够之处，可加附页。 更多干货请关注公众号《职场成长社》，获取更多资料
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心理测试1
谈谈什么是心理学？ 心理学是什么？ 心理学 ( 英文名称 Psychology) 是 研究人和动物心理现象发生、发展和活动规 律的一门科学。心理学既研究动物的心理 （研究动物心理主要是为了深层次地了解、 预测人的心理的发生、发展的规律）也研究 人的心理，而以人的心理现象为主要研究对 象。总而言之，心理学是研究心理现象和心 理规律的一门科学。 为什么要懂一点心理学？ 当心理学走进我们的生活中 的时候，懂得一点心理学就成为非常重 要的事情。懂得一点心理学，并把它运 用到生活中，我们就会发现，不管是人 的性格，还是对一个事物的认知过程， 包括人的情绪、语言、人际互动、心理 疾病等都和心理学联系在一起。 生活中，常常有这样一些令人费解 的现象： 1 、管理者身体力行，然而难以获得下属的信赖支持， 效率低下； 2 、投资者认为选择了获利的股票，结果损失惨重； 3 、有的商品标价越高越好卖。 日常生活中的许多现象， 背后都包含着一些心理学规律，一 些人生的疑难问题，都需要运用心 理学去解决。 提高对心理学的认识和重视， 学习、掌握心理学这门重要的实用科学。 我们可以用心理学的理论和原理指导自 己的人生实践，解决疑难问题，处理复 杂的人际关系，创造良好的学习、工作、 生活、交际情境，提高效能，更快地走 向成功。 心理学是关于生活和社会的科学与 技巧。在生活中的我们每一个人都是心理学家， 我们可以从自己的经验出发，用自己的思维来 判断别人的心理，这个能力是从小就开始的。 生活中，只有心理健康的人才能 成为真正成功的人，心理的健康并不具有 精神的指标，心理学家们一般是从个体适 应环境的角度提出心理健康的标准，包括 自我意识水平、情绪调控能力、挫折耐受 能力、社会交往能力、环境适应能力等。 1. 想事情或做事情时，不知为何，难以集中精力 , 总是走神 A. 是 B. 否 2. 睡不着或睡不好，次日感到精力不足 A. 是 B. 否 3. 看什么都不顺眼、烦躁，爱发火 A. 是 B. 否 4. 过于敏感，惧怕并回避某人、某地、某物或某事 A. 是 B. 否 5. 总想恢复原状。对已完成的事情或清楚的问题反复 思考和检查，而自己又为这种反复苦恼 A. 是 B. 否 6. 身体感到不适或疼痛，虽然已找医生做过检查且查 不出问题，但仍不放心且总是想起 A. 是 B. 否 7. 莫明烦恼，做其他事情也不能分散对烦恼的注意， 你为此痛苦不安 A. 是 B. 否 8. 情绪低落，心情沉重，提不起精神和兴趣 A. 是 B. 否 9. 易于疲乏，或无明显原因感到精力不足，体力不支 A. 是 B. 否 10. 在他人面前感到紧张或不自在 , 害怕交往 , 厌恶人多。 A. 是 B. 否 11. 心情不好的时候就晕倒，控制不住情绪和行为，甚至 突然说不出话、看不见东西、憋气、肌肉抽搐抖动等。 A. 是 B. 否 12. 觉得别人都不好，都不理解你，都在嘲笑你或和你作 对，但事后能觉察自己的多疑和固执 A. 是 B. 否 心理自测评分标准 选择“是”得 1 分，选“否”不得分。 评分 : 总分 12 分 * 2 分及 2 分以内 , 心理属于健康的范围 * 3-5 分 , 可能有些问题了 * 6 分及 6 分以上 , 最好找心理医生咨询一 下 鸟笼逻辑 挂一个漂亮的鸟笼在房间里 最显眼的地方，过不了几天，主人 一定会做出下面两个选择之一：把 鸟笼扔掉，或者买一只鸟回来放在 鸟笼里。这就是鸟笼逻辑。 过程很简单，设想你是这房间 的主人，只要有人走进房间，看到鸟笼， 就会忍不住问你：“鸟呢？是不是死 了？”当你回答：“我从来都没有养过 鸟。”人们会问：“那么，你要一个鸟笼 干什么？”最后你不得不在两个选择中二 选一，因为这比无休止的解释要容易得多。 鸟笼逻辑的原因很简单：人们绝大部分的 时候是采取惯性思维。所以可见在生活和 工作中培养逻辑思维是多么重要。 晕轮效应 俄国著名的大文豪普希金曾因晕轮效应的作用吃了大苦头。 他狂热地爱上了被称为“莫斯科第一美人”的娜坦丽，并且和她结了婚。娜 坦丽容貌惊人，但与普希金志不同道不合。当普希金每次把写好的诗读给她 听时。她总是捂着耳朵说：“不要听 ! 不要听！”相反，她总是要普希金陪她 游乐，出席一些豪华的晚会、舞会，普希金为此丢下创作，弄得债台高筑， 最后还为她决斗而死，使一颗文学巨星过早地陨落。在普希金看来，一个漂 亮的女人也必然有非凡的智慧和高贵的品格，然而事实并非如此，这种现象 被称为晕轮效应。 所谓晕轮效应，就是在人际交 往中，人身上表现出的某一方面的特征， 掩盖了其他特征，从而造成人际认知的障 碍。在日常生活中，“晕轮效应”往往在 悄悄地影响着我们对别人的认知和评价。 所谓晕轮效应，就是在人际交 往中，人身上表现出的某一方面的特征， 掩盖了其他特征，从而造成人际认知的障 碍。在日常生活中，“晕轮效应”往往在 悄悄地影响着我们对别人的认知和评价。 晕轮效应 比如有的老年人对青年人的个别缺 点，或衣着打扮、生活习惯看不顺眼，就认为 他们一定没出息； 比如有的青年人由于倾慕朋友的某一 可爱之处，就会把他看得处处可爱，真所谓 “一俊遮百丑”。 比如…… 晕轮效应是一种以偏概全的主 观心理臆测，其错误在于：第一，它容易 抓住事物的个别特征，习惯以个别推及一 般，就像盲人摸象一样，以点代面；第二， 它把并无内在联系的一些个性或外貌特征 联系在一起，断言有这种特征必然会有另 一种特征；第三，它说好就全都肯定，说 坏就全部否定，这是一种受主观偏见支配 的绝对化倾向。 晕轮效应是人际 交往中对人的心理影响很 大的认知障碍，我们在交 往中要尽量地避免和克服 晕轮效应的副作用。 有这样一个故事：一个新闻系的毕业生正急于寻找工作。 一天，他到某报 社对总编说：“你们需要一个编辑吗？” “不需要！” “那么记者呢？” “ 不需要！” “ 那么排字工人、校对呢？” “ 不，我们现在什么空缺也没有了。” “ 那么，你们一定需要这个东西。”说着他从公文包中拿出一块精致的 小牌子，上面写着“额满，暂不雇用”。总编看了看牌子，微笑着点了点头，说： “如果你愿意，可以到我们广告部工作。”这个大学生通过自己制作的牌子表达 了自己的机智和乐观，给总编留下了美好的“第一印象”，引起其极大的兴趣， 从而为自己赢得了一份满意的工作。这种“第一印象”的微妙作用，在心理学上 称为首因效应。 首因效应就是说人们根据最初 获得的信息所形成的印象不易改变，甚 至会左右对后来获得的新信息的解释。 实验证明，第一印象是难以改 变的。因此在日常交往过程中，尤其是 与别人的初次交往时，一定要注意给别 人留下美好的印象。 如何给别人留下美好的第一印象 首先，要注重仪表风度， 一般情况下人们都愿意同衣着干净 整齐、落落大方的人接触和交往。 其次，要注意言谈举止， 言辞幽默，侃侃而谈，举止文明优 雅，定会给人留下难以忘怀的印象。 首因效应在人们的交往中 起着非常微妙的作用，只要能准确 地把握它，定能给自己的生活与学 业开创良好的人际关系氛围。 1. 在两栋房子之中，你会画些什么？ A. 太阳 B. 河流 C. 草坪 D. 白云 1 ．处理人际关系的能力 ： A. 太阳：居领导者的地位（权威，主导） B. 河流：表现与众不同的风格（唱反调，有创 意） C. 草坪：善于协调人际关系（协调） D. 白云：以温和的态度吸引众人（随和，友 善） 2. 假如某天你在屋外散步时， 一不小心跌个四脚朝天， 你很狼狈的站起来后， 发现有个人一直盯着你， 害你羞愧不已， 请问你， 对方会是怎样的人呢？ A. 捧着课本的学生 B. 英俊的男士或漂亮的女子 C. 运动场上的健儿 D. 年长的老师 E. 戴耳机，穿牛仔裤的酷哥酷妹 2. 那些人容易使你有挫挫折感： A. 捧着课本的学生：高知识水准的 人 B. 英俊的男士或漂亮的女子：异性 朋友 C. 运动场上的健儿：身强体壮的人 D. 年长的老：有权威的人 E. 戴耳机，穿牛仔裤的酷哥酷妹： 太过时髦的人 3. 假如你在屋外散步， 看到一个小男孩在 玩篮球， 当他用力把球丢向前方时， 你 想接下来会发生什么事？ A. 球撞到墙壁又弹回来 B. 球打破窗户上的玻璃 C. 球只是掉到地上 3. 适应社会的能力： A. 球撞到墙壁又弹回来： 排挤不同意见的人（自我意识强） B. 球打破窗户上的玻璃： 想赢得众人肯定（责任感强） C. 球只是掉到地上： 想逃避事实 4. 如果你家的庭院要造一座水池， 你 会选择哪一种水池？ A. B. C. D. 大水池 小水池 弯曲型的水池 周围添加装饰品的水池 4. 度量； A. 大水池：心雄宽大， 能 包容他人 B. 小水池：小心眼，善变 C. 弯曲型的水池： 妒嫉心强，容易记恨 D. 周围添加装饰品的水池： 心胸开朗，不记仇 领导者具有十项品德和能力： • 十项品德为：使命感；责任感；信赖感；积极性；忠诚 老实；进取心；忍耐性；公平；热情；勇气。 • 十项能力为：思维决定能力；规划能力；判断能力；创 造能力；洞察能力；劝说能力；理解人的能力；解决问题 的能力；培养下级的能力；调动积极性的能力。
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一般管理人员和工勤人员年度考核汇总表
一般管理人员和工勤人员年度考核汇总表 序号 姓名 第一季度考核 得分 第二季度考 核得分 第三季度考核 得分 第四季度考 核得分 部门： 考核期间：二〇〇 年度 部门领导审核： 主管院领导审核： 院长审核： 年度考核得分 （全年平均）
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心理测试(综合)
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 心理测试：你最需要什么 作者： 文章出处： 你是不是有时买完东西（比如衣服），等回到家后却后悔不已？在以下几种情况中， 你觉得哪一个最会让你感到懊悔？ A 品牌不具知名度; B 价钱太贵; C 样式或颜色不喜欢; D 尺寸大小不适合； E 不够流行。 参考答案： 选 A：你喜欢受到别人重视，需 要提升能力、地位或知名度。 选 B：你有很好的金钱观，善于理财。但是常因繁琐小事及各种引诱而无法专心经营前 途事业。你真正需要的是提升你的专业技术。 选 C：你常常忍不住要挑剔别人，甚至不留口德乱骂人。你真正需要的是提升自己的品 位。 选 D：你喜欢轻松愉快无拘束。马马虎虎的个性使你博得人缘。你真正需要的是训练成 为一个胆大心细的人才好，目前还太粗心。 选 E:你天真活泼，精力充沛，好交朋友。你需要训练某一方面才能,以特别优秀来满足 你的虚荣心。 EQ 情商测试 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 1、情绪起伏很大，不易了解？ 经常 偶尔 从不 2、表达情绪的方式通常是骂人，忍耐或委曲？ 经常 偶尔 从不 3、说不出自己令生气、高兴、伤心、或嫉妒的话或事？ 经常 偶尔 从不 4、不了解自己为什么会生气、高兴、伤心、嫉妒？ 经常 偶尔 从不 5、表情不开朗，很少展现笑容？ 经常 偶尔 从不 6、做事的态度拖拖拉拉，慢吞吞及被动？ 经常 偶尔 从不 7、一次想作很多事，因此显得不专心？ 经常 偶尔 从不。 8、在意别人对自己的看法，生活较紧张，无法轻松自在？ 经常 偶尔 从不 9、对于自己的事，不能主动及负责任地完成？ 经常 偶尔 从不 www.hrtop.com HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 10、被问到问题时常会用不知道、随便、不说话或是顾左右而言他？ 经常 偶尔 从不 11、对自己要求很高，达不到标准时会哭闹、生气？ 经常 偶尔 从不 12、对于已约好的事，无法守信用的完成，或会草率完成？ 经常 偶尔 从不 13、对公司及家庭既定的规则不遵守？ 经常 偶尔 从不 14、对自己期待低，觉得反正自己做不到就干脆放弃？ 经常 偶尔 从不 15、担心犯错，而不敢担任新的职务？ 经常 偶尔 从不 16、担心自己的意见不好而附和同事的意见？ 经常 偶尔 从不 17、与人合作时，如果别人不同意己见就要骂人，或者是逃避？ 经常 偶尔 从不 18、做什么事都很急，耐不住性子？ 经常 偶尔 从不 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 19、担心自己不会就放弃参加,或说活动无聊、低级、不愿尝试新事物或经验？ 经常 偶尔 从不 20、与上司意见不同时，采取退让，委曲，对别人生气等方式来解决？ 经常 偶尔 从不 测试心理调节能力 心理压力能使人致病，甚至丧命，需要引起注意，以通过 自我调节，减少其不良影响。 认真回答下 列各题，你将知道你的心理抗压能力。 人们从各种不适应到各种适应，其赖以完成的主要是心理的自我调 节。它是人们走向完美生活的重要手段。认真完成下列选择题，并将总分与结果对照，检查一下心理调节 能力。 1、如果遇上一场严重的伤亡事故，当许多人围拢过来时，你会作何反应？ 尽快离开现场，对尸体感到恶心。 恐惧地看着现场。 尽力去帮助受伤害者，尽管没有经验。 因受过训练而投入抢救行列。 立刻想法与急救等有关部门联系。 2、当你喜爱的宠物因年老死亡时，你会： 感到非常悲伤。 感到不安。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 有点难过。 无所谓。 3、一个月前做的计划又推迟了三个月，你会： 很难过，无所适从。 想另订计划。 再忍一下。 无所谓。 4、你的双亲有一突然去逝，你会怎样？ 万分悲哀。 很悲伤。 无可奈何。 没更多的想法。 5、当听到某种可怕的病开始流行时，你会怎样？ 极度恐慌，设法离开此地。 怕传染自己身上，因而不安。 www.hrtop.com HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 忧心忡忡。 不在乎。 6、当和家人正准备乘飞机时，突然有特大空难消息传来，你会怎样？ 立即取消乘机计划。 非常不安。 一时拿不定主意。 依然乘机，不介意空难。 7、朋友把你的最喜欢的书弄丢了，你会怎样？ 非常难过，表示气愤。 觉得朋友做了件不快的事。 设法再买一本。 丢了就丢了。 8、交通堵塞误了你的重要约会，你会怎样？ 非常气愤，诅咒交通部门。 觉得是个无法弥补的损失。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 立即打电话表示道歉。 以后再解释。 9、不小心打碎了别人的东西，你会怎样？ 很难过，表示严重不安。 不知如何是好。 进行赔偿。 觉得没什么，可以自慰。 10、当物价猛涨时，你会怎样？ 非常不安，急于购物。 减少购物。 考虑对策。 涨就涨吧。 11、当你偷税被发现后，你会怎样？ 准备逃跑。 担心自己被依法查办。 www.hrtop.com HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 主动补税。 任其发展。 12、邀请了上司到家做客，可在晚宴的前一天突然发生意外，不能继续举行晚宴，你会怎 样？ 以病为由给上司打电话推迟日期。 抓紧时间处理意外，保证晚宴按约举行。 如期请上司到家，对意外表示道歉。 隐瞒意外。 把晚宴安排在家外。 13、和朋友一起开车发生了撞车事故，你首先做什么？ 下车看另一个车里人怎样。 解开朋友的安全带。 保持冷静，恢复大脑。 关闭发动机。 环视周围，防止第三辆车撞上。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 14、邻居的孩子半夜哭叫，你会怎样？ 非常头痛。 讨厌。 无可奈何。 不在乎。 15、电梯因停电停运，你会怎样？ 愤然离去，不上班了。 非常气愤。 生气地爬上去。 觉得很正常。 16、孩子的宠物被汽车压死了，你会怎样？ 恨恨地教训一下司机。 非常不安。 安慰孩子。 www.hrtop.com HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 无所谓。 17、当发现你的存款突然没有了时，你会怎样？ 几乎晕过去。 非常紧张，不知所措。 埋怨自己花钱如流水，购物大多。 没有算了，再创造。 18、当发现因像机故障，假日的胶卷全部报废时，你有何反应。 沮丧之极。 食宿不安。 觉得很遗憾。 没什么要紧。 19、花了很多钱购了件电器，却发现原来并不喜欢它，这时你会怎样？ 觉得自己太蠢了。 不使用它。 设法处理掉。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 凑合使用。 20、正在欣赏节目时，电视机突然坏了，你会怎样？ 恨不得把电视砸掉。 大骂电视生产厂家。 到别人家去看。 休息。 21、当你知道某次车祸死了许多人时，你会怎样？ 非常悲痛。 表示哀悼。 埋怨司机。 认为是正常现象。 22、因经济形势原因，你今年的生日收到的礼钱很少，你会有何感想？ 痛恨经济不景气。 觉得是个损失。 不开心 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 一样开心。 23、亲人因偷盗被拘留，你会怎样？ 觉得精神上难以承受。 感到不安。 埋怨亲人的不轨行为。 熟视无睹。 24 、一位刚搬来的邻居在家举办第一次晚会，一直闹到天亮，你会采取什么行动？ 打电话报警。 礼貌地要求邻居把声音搞小点。 蒙头强迫自己入睡。 警告邻居，不听则报警。 干脆加入邻居的晚会。 自己组织晚会进行报复 25、花很多钱买了一台收录机，很快就坏了，你将采取什么行动？ 写借词强硬的信给厂家。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 要求商店退钱。 自己修理。 只是报怨，不知如何是好。 要求商店更换。 要求厂家更换。 26、是否在争吵中失手打过别人？ 有过，甚至希望请人枪杀他。 没有过。 27、是否因家庭的某种状况而担心过？ 经常如此。 从没有过， 28、如果有人向你借钱，你是否愿意？ 愿意。 不愿意。 29、在选举中失败了，你是否很恼火？ www.hrtop.com HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 是的。 无所谓。 30、在比赛中失利，你是否很生气？ 是的。 从不。 31、是否相信某些人很走运？ 相信。 不相信 32、问题成堆时，是不是心情不畅？ 是的。 不，依然故我。 33、是否容易破产？ 很容易。 不容易。 34、改变你做事的方法是否很困难？ www.hrtop.com HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 是的。 不困难。 35、是否很珍惜时间。 是的。 不珍惜，经常消磨时间。 自 制 力 测 评 当面对诱惑时，最有力的支持来自于你自己，内心坚定的自制力是抵御引诱的有力武器，它使人从无 能为力的受迷惑状态中解脱出来，恢复控制自我的能力，重新做自己的主宰。下面的问卷，可以测试你抵 制诱惑的能力。 1、“这是最后一次了”是你常用的口头禅。 是 否 2、你经常做出令自己后悔的事。 是 否 3、你总是不等到月底就花完这个月的薪水。 是 否 4、你是个很好说话的人，说服你不是什么难事。 是 否 5、你经常不能完成自己制订的学习目标。 是 否 6、你时常陷入接二连三的麻烦中。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 是 www.hrtop.com 否 7、你时常去幻想那些不切实际的事，并深深地沉溺于其中。 是 否 是 否 8、你经常赖床。 9、你的保证与诺言已不太被相信了。 是 否 10、你每次到超市购物都超出原来的购买预算. 是 否 压 力 测 评 你是否是一个坚强的、能够抵受外来压力的人？ 请你根据自己的实际情况回答. 1．你是否比以前更容易发怒？ 是 否 2．你睡眠是否有麻烦？ 是 否 3．你是否周期性做恶梦？ 是 否 4．你是否经常地摇动双脚？ 是 否 5．你是否对一切都比以前兴趣少了？ 是 否 6．你是否经常把自己和别人比较，以区别自己条件的好坏呢？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 是 www.hrtop.com 否 7．在你成长期间，你的父母是否经常争吵？ 是 否 8．当你周围的事一塌糊涂时，通常是否因为你的错误所引起？ 是 否 9．你是否觉得自己的工作压力太大？ 是 否 10．你是否觉得自己比别人懒惰？ 是 否 11．你是否觉得自己怕羞、内向？ 是 否 12．你是否觉得自己不善理财？ 是 否 13．你是否经常妒忌他人？ 是 否 14．你的手掌是否经常多汗、冰冷？ 是 否 15．你是否认不清自己的职业的意义、作用？ 是 否 16．你的父母在你成长期间，是否经常有重病？ 是 否 17．你是否认识与自己同年的朋友欠健康？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 是 www.hrtop.com 否 18．你是否经常有胃病？ 是 否 19．你是否经常在一段时间内觉得决定一些事情有困难？ 是 否 20．你是否喜欢你的上司、同事、同学或合伙人？ 是 否 21．你是否经常觉得疲倦？ 是 否 22．你的口腔及喉咙是否经常感到干涸？ 是 否 23．你是否经常吃得过饱？ 是 否 24．你的肩膀、颈和背的肌肉是否经常酸痛？ 是 否 25．你考试时，是否不停地敲点手指头或玩手中的笔？ 是 否 心理承受能力测评 请根据自己的第一印象回答，不要过多考虑。 1、你的童年是在父母的溺爱下度过的。 是 否 不全是 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2、你步入社会后路途坎坷，屡遭人白眼。 是 否 不全是 3、你在初恋时被恋人甩掉后，几乎失去了生活的勇气。 是 否 不全是 4、你的收入不高，但手头总感到宽裕。 是 否 不全是 5、让你和性情不同的人一起工作，简直是活受罪。 是 否 不全是 6、你从来没有服用过安眠药物。 是 否 不全是 7、你的朋友冒然带一个讨厌的人来访，使你感到震惊。 是 否 不确定 8、原定长工资有你，可公布名单时不知为什么又换了另一个人。即便如此，你也心情坦然，并向他祝贺。 是 否 不确定 9、你看到那些奇装异服，听到那些乱糟糟的音乐，就感到恶心。 是 否 不确定 10、你认为一些新规定、新制度的颁布和实施，都是顺理成章、势在必行的。 是 否 不确定 11、你接连遇到几件不愉快的事，一次比一次感到苦恼。 是 否 不确定 12、即使同"情敌"交谈，也能心平气和。 是 否 不确定 13、建立新的人际关系相当容易。 是 否 不确定 14、别人擅自动用你的物品，你会生气很长时间。 是 否 不确定 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 15、即便多次失败，你也不放弃再尝试的机会。 是 否 不确定 16、对没有完成的重要事情，你会吃不下饭、睡不好觉。 是 否 不确定 17、有 5O％的成功把握你才会去干有些风险的事。 是 否 不确定 18、只要流行感冒，你就会被感染上。 是 否 不确定 19、别人若对你不公正，你会找机会进行报复。 是 否 不确定 20、一有空闲时间，你就想看小说和报纸。 是 否 不确定 心理适应能力测评 较强的适应性已是现代人的一个必备条件，否则，生活上很容易被这样那样的改变所困扰，工作上更 是难以应付千变万化的形势。你可以通过下面的测试了解自己的适应能力，并根据需要实行相应的补救措 施。 1、在冬天我比别人更怕冷，在夏天比别人更怕热。 符合 不清楚 不符合 2、即使在嘈杂、混乱的环境中，我也能集中精力学习、工作，效率并不明显降低。 符合 不清楚 不符合 3、每次到一个新的地方,我总爱闹点毛病,如失眠、拉肚子、皮肤过敏等。 符合 不清楚 不符合 4、开会轮到我发言时，我似乎比别人更镇定，发言也显得很自然。 符合 不清楚 不符合 5、我觉得一个人做事比大家一起干效率高些，所以我更愿意独自工作。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 符合 不清楚 www.hrtop.com 不符合 6、为求得和睦相处，我有时放弃自己的意见，附和大家。 符合 不清楚 不符合 7、每次体检，医生都说我“心跳过速”，其实我平时脉搏很正常。 符合 不清楚 不符合 8、如果需要的话，我可熬一个通宵，第二天仍然精力充沛地工作。 符合 不清楚 不符合 9、和别人争吵起来时，我常常哑口无言，事后才想起该怎样反驳对方，可是已经晚了。 符合 不清楚 不符合 10、无论情况多么紧迫，我都能注意到该注意的细节，不会丢三落四。 符合 不清楚 不符合 意志力测评 说明：任何一项职业，都会遇到工作上的困难。意志力强的人会想方设法克服困难，把工作做好，而意志 力弱的人则可能浅尝则止。意志力也是聘用和选拔人才的重要考虑因素之一，本测试为这一行为提供依据。 测试：下面是 15 个单项选择题，A 代表“非常赞同”，B 代表“比较赞同”，C 代表“不太赞同”，D 代 表“不赞同”。 1．我很喜欢长跑、远足、爬山等体育活动，但并不是因为我的身体适应这些项目，而是因为这些运动能够 锻炼我们的体质和毅力。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合 2．我给自己定的计划，常常因为主观原因不能如期完成。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合 3．如没有特殊原因，我每天都按时起床，从不睡懒觉。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 4．我的作息没有什么规律性，经常随自己的情绪和兴致而变化。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合 5．我信奉“凡事不干则已，干则必成”的格言，并身体力行。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合 6．我认为做事情不必太认真，做得成就做，做不成便罢。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合 7．我做一件事情的积极性，主要取决于这件事情的重要性，即该做不该做；而不在于对这件事情的兴趣， 即不在于想不想做。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合 8．有时候我躺在床上，下决心明天要干一件很重要的事情，但到第二天这种劲头就没了。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合 9．在学习和娱乐发生冲突时，即使这种娱乐很有吸引力，我也会马上会决定去学习。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合 10．我常因看一部引人入胜的小说或一部很有趣的电影，而不能入睡。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合 11．我下决心想办成的事，不论遇到什么困难，都坚持下去。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合 12．我在学习和工作中遇到困难，首先想到的就是问问别人有什么办法。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合 不太符合 很不符合 13．我能长时间干一项重要而枯燥无味的工作。 非常符合 比较符合 难以回答 14．我的兴趣多变，做事情常常是这山望着那山高。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合 15．我决定做一件事时，常常说就干，决不拖延或让它落空。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 16．我办事喜欢把容易的先做，难的能拖则拖，实在不能拖时，就赶时间做完算数，所以别人不在放心让 我干难度大的工作。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合 17．对于别人的意见，我从不盲从，总喜欢分析、鉴别一下。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合 不太符合 很不符合 18．越是比我能干的人，我不大怀疑他们的看法。 非常符合 比较符合 难以回答 19．遇事我喜欢自己拿主意，当然也不排斥吸取别人的建议。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合 20．生活中遇到复杂情况时，我常常举棋不定，拿不了主意。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合 21．我不怕做我以前从来没有做过的事情，也不怕一个人独立负责重要的工作，我认为这是对自己很好的 锻炼。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合 22．我生来胆怯，没有十二分把握的事情，我从来不敢去做。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合 23．我和同事，朋友，家人，同学相处，很有克制能力，从不无缘无故发脾气。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合 24．在和别人争吵时，我有时虽明白知自己不对，却忍不住要说一些过头话，甚至骂对方几句。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合 25．我希望做一个坚强的有毅力的人，因为我深信“有志者事竟成”。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合 26．我相信机遇，很多事实证明，机遇的作用有时大大超过个人的努力。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合 情绪类型测评 情绪类型分为三种：理智型、冲动型、平衡型，不同类型情绪的人会有不同的行为方式.不妨测试一下你的 情绪是哪种类型. HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1．如果让你选择，你更愿意： 独自工作 和一些人一起工作 同许多人一起工作并亲密接触 2．当为解闷而读书时，你喜欢： 读史书、秘闻、传记类 读历史小说、社会问题小说 读幻想小说、荒诞小说 3．对恐怖影片反映如何? 不能忍受 很喜欢 害怕 4．以下那种情况符合你： 很少关心他人的事 关心熟人的生活 爱听新闻，关心别人的生活细节 5．去外地时，你会： 为亲戚们的平安感到高兴 希望去更多的地方 陶醉于自然风光 6．遇见朋友时，经常是： 点头问好 微笑、握手和问候 拥抱他们 7．你看电影时会哭或觉得要哭吗? 从不 有时 经常 8．如果在车上有烦人的陌生人要你听他讲自己的经历，你会怎样： 打断他，做自己的事 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 显示你颇有同感 真的很感兴趣 9．被问及私人问题，你会怎样? 平静地说出你认为适当的话 虽然不快，但还是回答了 感到不快活和气愤，拒绝回答 10．是否想过给报纸的问题专栏写稿? 绝对没想过 有可能想过 想过 11．在咖啡店里要了杯咖啡，这时发现部座有一位姑娘在哭泣，你会怎样? 换个座位远离她 想说些安慰话，但却羞于启口 问她是否需要帮助 12．在朋友家聚餐之后，朋友和其爱人激烈地吵了起来，你会怎样? 立即离开 觉得不快，但无能为力 尽力为他们排解 13．送礼物给朋友： 仅仅在新年和生日 在觉得有愧或忽视他们时 全凭兴趣 14．一个刚相识的人对你说了些恭维话，你会怎样? 谨慎地观察对方 感到窘迫 非常善欢听，并开始喜欢对方 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 15．如果你因家事不快，上班时你会： 工作起来，把烦恼丢在一边 尽量理智，但仍因压不住火而发脾气 继续不快，并显露出来 16．生活中的一个重要关系破裂了，你会： 无可奈何地摆脱忧伤之情 感到伤心，但尽可能正常生活 至少在短暂时间内感到痛心 17．一只迷路的小猫闯进你家，你会： 扔出去 想给它找个主人，找不到就让它安乐死 收养并照顾它 18．对于信件或纪念品，你会： 刚收到时便无情地扔掉 两年清理一次 保存多年 19．是否因内疚或痛苦而后悔? 从不后悔 偶尔后悔 是的，一直到很久 20．同一个很羞怯或紧张的人谈话时，你会： 有点生气 因此感到不安 觉得逗他讲话很有趣 www.hrtop.com HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 21．你喜欢的孩子是： 长大了的时候 能同你谈话的时候，并且形成了自己的个性 很小的时候，而且有点可怜巴巴 22．爱人抱怨你花在工作上的时间太多了，你会怎样? 解释说这是为了你们两人的共同利益，然后仍象以前那样去做 对两方面的要求感到矛盾，并试图使两方面都令人满意 试图把时间更多花在家庭上 23．在一场特别好的演出结束后，你会： 勉强的鼓掌 加入鼓掌，但觉得很不自在 用力鼓掌 24．当拿到母校出的一份刊物时，你会： 不看就扔进垃圾桶 通读一遍后扔掉 仔细阅读，并保存起来 25．听说一位朋友误解了你的行为，并且正在生你的气，你会怎样? 等朋友自己清醒过来 等待一个好时机再联系，但对误解的事不作解释 尽快联系，作出解释 26．看到路对面有一个熟人时，你会： 走开 招手，如对方没有反应便走开 走过去问好 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 27．怎样处置不喜欢的礼物? 立即扔掉 藏起来，仅在送者来访时才摆出来 热情的保存起来 28．对示威游行、爱国主义行动、宗教仪式的态度如何? 冷淡 使你窘迫 感动得流泪 29 有没有毫无理由地觉得过害怕? 从不 偶尔 经常 30．下面哪种情况与您最相符： 感情没什么要紧，结局才最重要 十分留心自己的感情 总是凭感情办事 交际能力测评 美国著名职业规划专家卡耐基先生曾指出：一个人事业的成功,只有 15%是由他的专业技术能力决定，其 余的 85%，则要有赖于他的交际能力。你是否善于交际？请回答下面的问题： 1、一位朋友邀请你参加他（她）的生日。可是,那些来宾你一个都不认识： 借故拒绝，告诉他（她）说：“那天已经有别的朋友邀请过我了”。 愿意早去一会儿帮助他（她）筹备生日。 非常乐意借此机会去认识他们。 2、在街上，一位陌生人向你询问到火车站的路径。这是很难解释清楚的，况且，你还有急事： 让他去向远处的一位警察打听。 尽量简单地告诉他。 把他引向火车站的方向。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3、晚上,一个好久未见的朋友来看你,可是,电视上有一部非常精彩的电影： 让电视开着，与朋友谈论。 说服朋友与你一块看电视。 关上电视机，让朋友看你假期中的照片。 4、你父亲给你寄钱来了： 把钱搁在一边。 买一些书或别的东西。 和你的朋友们小宴一顿。 5、你的邻居要看电影去，让你照看一下他们的孩子。孩子醒后哭了起来： 让他哭去，继续做自己的事情。 看看孩子是否需要什么东西。 把孩子抱在怀里，哼着歌曲想让他入睡。 6、如果你有闲暇，你喜欢干些什么？ 呆在卧室里听音乐。 到商店里买东西。 与朋友一起看电影，并与他们一起讨论。 7、当你周围有同事生病住医院时，你常常是： 有空就去探望，没有空就不去了。 只探望同你关系密切者。 主动探望。 8、在你选择朋友时，你发现： 你只能同你趣味相同的人们友好相处。 兴趣、爱好不相同的人偶尔也能谈谈。 一般说来你几乎能同任何人都合得来。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 9、如果有人请你去玩或在聚会上唱歌，你往往： 断然回绝。 找个借口推辞掉。 饶有趣味地欣然应邀。 10、对于他人对你的依赖，你的感觉如何？ 避而远之，我不喜欢结交依赖性强的朋友。 一般地说，我并不介意，但我希望我的朋友们能有一定的独立性。 很好， 我喜欢被人依赖。 乐观指数测评 你是个乐观主义者或悲观主义者吗？你透过明丽或灰暗的镜子来看待人生吗？ 请一一回答以下的问题。 1．如果半夜里听到有人敲门,你不会以为那是坏消息,或有麻烦发生了吧？ 是 否 2．你跟人打过赌吗？ 是 否 3．你不愿意把收入的大部分用来买保险吗？ 4．你觉得大部分的人都很诚实吗？ 是 是 否 5．当朋友表示一定奉还时，你会答应借钱给吗？ 6．在一般情况下，你信任别人吗？ 否 是 是 否 否 7．即使有重要的约会，你也不会因担心可能发生塞车、抛锚或别的状况而提早出门吧？ 是 否 8．每天早晨起床时，你会期待又是美好一天的开始吧？ 9．收到意外的来函或包裹时，你会特别开心吗？ 是 是 否 否 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 10．你对未来的十二个月充满希望吗？ 是 www.hrtop.com 否 自主性测评 独立还是依赖是衡量一个人个性心理特征的一对重要标尺，独立性强的人自己作出判断，独立完成自己的 工作；而依赖性强的人则处处附和众议，甚至为了取得别人的好感放弃个人的主见。下面一组测试可帮助 你了解你的自主性如何。 1．在工作中，你愿意： 和别人合作 不确定 自己单独进行 2．在接受困难任务时，你总是： 有独立完成的信心 不确定 希望有别人的帮助和指导 3．你希望把你的家庭设计成： 拥有其自身活动和娱乐的自己世界 介于二者之间 邻里朋友交往活动的一部分 4．你解决问题，多借助于： 个人独立思考 介于二者之间 和别人展开讨论 5．你青春年少时，和异性朋友的交往： 较多 介于二者之间 比别人少 6．在社团活动中你是一个活跃分子。 是的。 介于二者之间。 不是的。 7．当人们指责你古怪不正常时，你： 非常气恼。 有些生气。 无所谓。 8．到一个新城市找地址，你一般是： 向人问路。 介于二者之间。 自己看市区地图。 9．在工作中，你喜欢独自筹划而不愿受人干涉。 是的。 介于二者之间。 不是的。 10．你的学习多依赖于 阅读书刊。 介于二者之间。 听老师讲或参加集体讨论。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 性格倾向指数测评 请根据自己的第一印象回答，不要过多考虑。 1、与观点不同的人也能友好往来。 是 否 不全是 2、你读书较慢，力求完全看懂。 是 否 不全是 3、你经常分析自己、研究自己。 是 否 不全是 4、在人多的场合你总是力求不引人注意。 是 否 不全是 5、你是个不拘小节的人。 是 否 不全是 6、你能够做好领导团体的工作。 是 否 不全是 7、受到表扬后你会工作得更努力。 是 否 不确定 8、你希望过平静、轻松的生活。 是 否 不确定 9、你常会一个人想入非非。 是 否 不确定 10、你很喜欢参加集体娱乐活动。 是 否 不确定 11、你总是三思而后行。 是 否 不确定 12、你始终以乐观的态度对待人生。 是 否 不确定 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 13、你总是独立思考回答问题。 是 否 不确定 14、你不怕应付麻烦的事情。 是 否 不确定 15、你几乎从不主动制订学习或工作计划。 是 否 不确定 16、你很关心别人会对你有什么看法。 是 否 不确定 17、和别人在一起时，你的话总比别人多。 是 否 不确定 18、你喜欢独自一个人在房内休息。 是 否 不确定 19、你的情绪很容易波动。 是 否 不确定 20、看到房间里杂乱无章，你就静不下心来。 是 否 不确定 21、遇到不懂的问题你就去问别人。 是 否 不确定 22、在一个新的环境里你很快就能熟悉了。 是 否 不确定 23、常会过高地估计自己的能力。 是 否 不确定 24、你感到脚踏实地地干比探索理论原理更重要。 是 否 不确定 25、你很注意同事的工作业绩。 是 否 不确定 www.hrtop.com
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专业人员服务成绩考核表-模板
专业人员服务成绩考核表 部门 职位 姓名 考核项目 学识经验 专业能力 协调性 责任感 积极性 _________年度______月 评分标准 学识经验能触类旁通,且常 提供改进意见。 极丰富之专门技能，充分 能完成本身职务。 与人协调间为工作顺利完 成尽大努力 任劳任怨,竭尽所能成任 务。 奉公守法足为他人楷模。 20 30 20 10 20 学识经验较一般人为良 好。 理解力强，对事判断正 确，处理力比一般人强。 爱护团体常协助别人。 工作努力，份内蒙作非 常完善。 热心工作，支持公司方 面之政策。 16 24 16 8 16 肯上进，接受指导， 能应付工作。 理解力普通，处理事 件不常有错误。 肯应别人要求帮助他 人。 有责任心能自动自发。 对本身工作感兴趣， 不于工作时间开玩笑。 不求上进，尚 12 需继续加以训 18 复杂事件判断 12 协调之工作上 交付工作常需 督导始能完成。 12 神不振不满现 实。 评分标准：90 分以上优秀 80~90 分良好 70~80 分中等 60~70 分及格 60 分以下不及格 4 6 能力不良，经常 无法处理事件。 8 4 工作无恒心精 考绩 考核者：_________________ 12 与人合作。 6 无知，工作疏 忽。 理解迟钝，判断 力不够。 仅在必要与人 奖惩增减分 评语：_______________ 8 练。 理解较迟，对 考核评分 奖惩记录 对工作要求茫然 精神散漫不肯与 4 人合作。 敷衍无责任感粗 心大意。 2 态度傲慢常唆使 8 别人向厂方作不 合理要求。 4
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跳槽高频43问
跳槽高频 4 3 问 第一问：老员工怎么谈加薪？ 首先，看自己所在的行业。 如果，所在行业整体的发展和利润没有受到环境冲击和影响，那加薪的可能性会 比较大。 如果，所在行业的冲击比较大，加薪可以提，但结果可能也不理想。 其次，怎么去提加薪？ 有两个关键因素：一个是节点，什么时间提比较好，一些比较正规的公司，半年 或者一年都会有调薪的窗口期。公司会根据绩效的规则调整。如果公司没有这样 的窗口期，建议自己可以在做年终总结的时候，跟上级或老板做一个私底下的沟 通。 另一个是成果，就是汇报的形式，平时要做好自己的日报、周报、月报，这些汇 报是绩效评估的一个很重要的点，是年终总结时重要的参数，尽量把自己的价值 和未来预期写得详尽。 特别注意两点：1、谈加薪忌跟别人比；2、不同的加薪预期，采取的方法不一样。 第二问：公司资金紧张，身兼数职的打工人，如何谈加薪？ 如果公司现金流不好，又在缩减成本，不太建议在这种情况下去谈涨薪。如果有 比较长的职业周期和职业生涯，去跟公司谈更多的收益会比较好，比如，更大的 权力范畴，更多的项目管理机会。 如果公司给不了这些，就先把自己壮大起来，寻找更好的机会。 第三问：入职新公司如何谈薪？ 建议从两个方面谈，第一，从自己的价值上谈，我能给公司带来什么，这些东西 值多少钱；第二，基于被调来谈，之前的薪资不具备一定的参考价值，薪资跟我 的成果并不匹配。 第四问：试用期刚过，适合再提薪资吗？ 如果是薪资和之前面试官谈的不一样，可以找 HR 再次沟通；如果已经和直属领 导谈妥了，就让直属领导找 hr；其实已经入职签定了合同，再回头来谈薪非常 的不合适。 第五问：2023 就业形式如何？ 一句话概括“寒冬已过，但依然春寒料峭”。 首先，整体的国际环境，国际市场的金融环境还没有恢复。 其次，这几年整体消费紧缩，大家在收支紧缩的情况下，各个行业都受到了影响， 特别是第二第三产业。 再次，涌现了一些新兴的行业，也出现一些新的增长点，这些行业的出现，对我 们来说就是一些新机会，比如说一些高端的制造业，一些数字产业相关的产业。 所以，明年就业好不好？除了大环境，还会有一些客观原因的影响，比如，你选 择了哪个行业，你选择了在哪个产业去做深入。 总的来说，机会是有，建议大家，多看看新闻关注时事动态；多去了解自己感兴 趣的行业或者多研究官方给出的数据，整体经济的复苏还需要几年的时间，大家 做好一个御寒的准备。 第六问：老员工是走还是留下来转岗？ 我们要先做个判断和比较，第一，公司的新业务，对于你有没有机会和发展；第 二，在新业务里自己扮演什么样的角色，能不能适应这个角色？第三，对于公司 来讲，这个转型的成功率有多大。 要跳槽也是一样，在新的公司，你扮演什么样的角色，相比老公司哪个能让你发 展得更好。 第七问：有两年人力资源经验的打工人，是跳槽到小公司还是大公司？ 如果有机会去大企业，一定去大公司。 因为：1、越往后年纪越大进大企业的就越少；2、小企业的人力管理和大企业完 全不一样，大企业的管理体系比较完善，每一个版块都是有专门的人甚至是团队 去负责。你在小公司积累的经验没办法同步到大公司。 第八问：有十年的销售类工作经验，好不好换工作？ 天底下所有的行业都离不开销售，销售类人员从业时间就是一笔财富。很多销售 类，做渠道经理是一个不错的选择，机会很多，甚至换个品牌，还有往上走的空 间。 第九问：关于未来比较新的赛道，有哪些机会可以抓住？ 建议大家先梳理自己手里的资源，这些资源可以链接到哪个行业。 在选择赛道上，并不是什么赛道赚钱就去什么赛道，而是，自己能做什么，能把 什么做好，这个就是能帮助自己赚钱的赛道。 大家不要太迷信赛道这件事情，虽然说站在风口上猪都可以飞，但也要看自己有 没有站在风口上的能力。 第十问：大三在读，是先考虑就业，还是继续深造？ 首先，梳理自己学的是什么，想干什么，然后，去猎聘 app 或相关的网站，找找 相关行业，相关岗位，看看有没有对学历的硬性要求，如果没有的话，可以边工 作，边深造；如果对学历都有要求，就先上学把学历拿到手。 第十一问：与面试要求的学历不符，如何破局？ 企业对岗位进行设定的时候，是有一些硬门槛。所以，除了学历，其他我都可以 的这种想法是不可取的。所以，要么换一个工作，要么去提升你的学历，当然如 果你在某一方面极其出色，企业可能考虑放弃这些硬性要求而录用你。 第十二问：终面结束，面试官说过两天发 offer，可是却一直没消息？ 这个在招聘过程中很正常，如果这个岗位真的非你不可，流程会非常的快，短时 间就能有消息；如果说一直没消息，可能就是没被录用。 第十三问：如果在已有 offer 的情况下，是再看看新的时会，还是尽快入职？ 如果已经拿到一个 offer，建议先入职，先积累一部分经验。现在大环境还在复 苏，特别是转行拿到的 offer，本身就不容易，所以，先入职，然后，可以骑驴 找马。 重申一点，求职拼的不是能力，而是速度。每个企业的职位有限，每个职位招到 人后，在未来三到六个月的时间内，是不会重复再招人的。因此，你推掉一个 offer，意味着在未来的三到六个月没有应聘的机会。 第十四问：创业失败后怎么样找工作？ 这个问题的最大阻力是自己。曾经的老板对标找的是一个管理类的岗位或者是更 专业的岗位。所以，不能再以老板的心态对待新公司和新岗位。在与新公司面试 沟通的过程当中，要着重表达自己的稳定性。 第十五问：年轻的打工人能不能不断的去试错？ 试错可以。但是，要做好两个心理准备，第一，在没有规划的情况下，可能很长 时间都找不到一个可以沉淀经验的工作，导致出现越跳越困难的情况。第二，经 过不断试错找到了自己想做的工作，但是耽误了几年，可能收入和整体的回报明 显低于同龄人。 所以，建议大家前期去做一些功课，比如，你想做什么行业，可以去找相关行业 的从业者聊聊，也可以去相关平台 follow 一些大 v，行业领袖，看一些他们的 解答，了解这个行业真实生态环境；还可以通过招聘平台，去了解心仪岗位所需 的条件，要做的工作内容，综合判断对这个工作的喜爱程度。 第十六问：有大厂经验，是去初创型的企业好，还是选择大企业？ 如果本身压力较大又比较喜欢相对平稳的工作状态，建议继续留在大企业，如果 想去初创企业搏一搏，实现财富自由。也要看这个初创企业的创建者是谁？过去 需要你做些什么？这两年创业方向能不能赚到钱？这些都是需要慎重考虑的。 其实，保留本职工作，先用手里的资源和初创企业尝试做一些简单的合作，等业 务有起色了，你再考虑，是个不错的方法。 第十七问：工作 4-5 年想换工作，但又不知道换什么岗位？ 这个问题重要的点是换行不换岗，换岗不换行。跨行转岗跟你之前 5 年的工作一 点关系都没有，这是浪费了五年来积累的经验和资源，是特别得不偿失的事。会 导致你在新行业的竞争力差，成为非常失败的转型。 换岗之前，想清楚为什么想换？不要凭着一腔热血和脑中的幻想去转岗，这是很 危险的事情。 第十八问：在一个城市工作呆久了，换一个新的城市去发展会更好吗？ 从问题表面来看，大家总觉得换一个城市或回到老家，生活和工作就会好起来， 实际上不现实。 首先，有考虑去什么样的城市吗？这个城市工作的机会多吗？竞争会不会更激 烈？你积累下来了哪些成绩和资源？这些资源是地域性的还是全国性的？其次， 能不能带走？你要去的城市有你想去的行业吗？这些问题都要考虑，而不是说我 在某地干久了累了，就想换个城市。 第十九问：老板天天画饼啊，但是现在是吃不到，但是又不想离开，要怎么办？ 这个情况其实很常见，尤其是到年底，涉及到公司口头承诺过的一些年终奖及福 利。其实你不想离开的原因，也是觉得现在走不划算或者对老板还抱有幻想，给 大家一个小的建议，就是想清楚我来这工作图是什么？是挣钱、是工作轻松还是 离家近。如果自己的预期达到了，其他的东西就不要过于纠结。 第二十问：怎么样去选择一份合适的副业? 副业就是你能做什么，把这个事发展成副业。在这个时代每一项技能都可以变现。 但是要注意两个问题，第一，你的技能能不能做到让人付费。第二，有没有进入 这个行业的能力。所以做副业我建议大家“真喜擅”，“真”是能挣钱，能变现 的，“喜”是能坚持下去做的事，“擅”是自己有一项特长。 第二十一问：面试时，怎么样把自己的优点展示给面试官? 只要在面试时，强调自己在工作中或一些重点项目里扮演了什么样的角色，做了 什么样的事，取得了什么样的结果，就可以了。 第二十二问：空窗期比较长，如何在面试中破除面试官的疑虑? 给大家一个小技巧，就是不要把空窗期当成空窗期，把一些与工作相关的内容填 充到空窗期，比如，学习了与行业相关的一些知识，考了一些证，给企业做了相 关的咨询或者读了一些行业相关的书，继续提升了自己的学历等等都可以。 第二十三问：空窗期时哪些东西是我们可以写在简历里，有些哪些是不能写的？ 简历里空窗期能写的部分一定是跟接下来的工作相关，或者跟之前的工作是一脉 相承的。主要证明：一、自己能适应一定强度的工作，二、自己能跟得上行业的 节奏。让空窗期的经历为自己加分。 第二十四问：现在的工作经常出差，上班通勤长，现在有机会，去一家新公司， 工作内容差不多，不用出差，通勤时间也短，工资一样，但没有公积金，要不 要去？ 首先，新公司没有公积金，大概率是一个管理制度不是很完善的公司，你要考虑 这个公司抗风险能力，它的发展是什么？过去后你做什么内容的工作？ 还要考虑以后你要不要买房，因为，公积金交下来也是一笔挺大的钱，在将来买 房贷款上会有一些帮助。 其次，对于现在新公司上下班通勤比较短，也不经常出差，这就是要自己去权衡， 你更看重什么？是想离家近，不想经常出差，还是说更看重原公司的地位，经验 的延续。以上这些需要自己一个综合的判断。 第二十五问：已经提出离职，但领导加薪留自己，这样一个情况应该要怎么样 办？ 在没有特殊的情况下，不建议留下来。因为，对于老板来讲，更注重团队的稳定 性，你提出离职，就是一个不稳定因素，老板提出加薪可能只是暂时稳住你，去 找接替者的一个过程。接替者上岗后，你再离开，可能就不会像现在是有一个机 会在等着。所以，一定要想好再提离职。 再者，经过面试的沟通，新公司也给你发 offer，结果你又不去了，这对于你面 试的新公司和原来的公司本身都是一种伤害，是件得不偿失的事。 最后还提醒一点，如果是为了加薪，一定不要用离职这个办法。 第二十六问：在一个企业工作九年的打工人，现在有一个工作机会，但要从零 开始，不知道要不要选择？ 在一个企业待了很长时间，跳槽出去，其实你会害怕自己不适应。我建议大家从 以下两个方面去考虑： ①、在一个行业一个岗位上干了九年，一定积累了很多东西，如果要把这些东 西都放弃，从零开始，对于你来说，到了新公司并不具备竞争力，所以不建议放 弃。 ②、如果说是换岗不换行，在一个同行业，在原来岗位的上下游尝试，是可以 换的，至少可以把你之前积累的东西都利用起来。 第二十七问：如果接受了 offer，最后又不去，会不会对自己有影响呢？ 这个看公司，比如，接了大厂的 offer，之后你又不去了，那可能就在很长一段 时间内都没有办法投这个大厂旗下的任何一个团队的岗位。还有看 hr，有着自 己社群或者平台的 hr，可能会拉黑你。 第二十八问：年后大概几月份应聘会好一点？ 如果要看几月份整体招聘势头能起来，这个可能等等看猎聘的预测。 一般往年是金三银四，今年从招聘规律上来讲肯定还是一样，只不过看是同比还 是环比。 第二十九问：毕业之后进了国企，做了一年半的行政岗，现在想换公司去做业 务岗，有没有希望？ 可以的，但是，心里要有个预估，业务岗确实整体的收入和工作时间挺让人羡慕， 但是不能光看表面，背后的艰辛也是要看到，最好评估一下自己适不适合这个岗 位，真正好的职业发展还是要找到适合自己，与自己能力比较匹配的岗位。 第三十问：对于一个新的机会，我们除了看工资、福利，还可以看什么或者还 可以从什么角度去衡量这个机会，对于自己来说是一个比较好的机会？ 首先，你先保证这个机会能养活自己。这个是最基础的。 其次，你看重什么，是看重挣钱还是工作内容。 再次，通过这份工作，自己能积累一些什么样的经验和资源，能接触到什么样的 人，这些人能不能成为你的人脉，给你带来什么？ 最后，可能还需要评估能带给你什么样的体验。 其实，每个人的职业价值观是不一样的，我建议大家在每一阶段的工作里，先问 自己，想得到什么，只要能获得，这份工作就是一个好工作，如果得不到，其它 再好，可能对你来说它也不是一个好工作。 第三十一问：市场部的负责人，已经 40 岁+了，会不会影响再求职？ 现在很多的岗位，确实一看年龄就直接 pass 掉了。 但大龄求职者一定要考虑到，自己到一定的年龄阶段，一定是积累出来一些经验 或能力，也会相对的把被动为主动。可能会有更多的猎头层面的求职方式来接触 你。 第三十二问:近 20 年的工作经历的打工人，去求职，用人单位还会看重学历吗？ 如果真的已经有 20 年的工作经历，你的经验足以说服企业忽略你的学历高低。 这个时候你要拼的就不再是学历，而是你能为企业创造什么样的价值。 第三十三问：已经 35+，之前一直是在传统的媒体行业做内容，后来跳槽到了新 媒体。去年是被裁后，经历了一个很长的空窗期，因为现实的一些原因，又回 归到了原来的传统媒体。现在工作挺稳定，比较犹豫，是留在国企养老，还是 再去做新媒体，冲一下？ 建议先把自己在传统媒体的这份工作做好，然后，利用下班时间做新媒体。 因为之前已经做过新媒体，并没有做起来，那自己就要判断是当时时机的问题， 还是自己没有掌握新媒体运营规律，现在可以利用空闲时间自己去做一些实践， 当自己新媒体做的已经很成熟了再考虑要不要离职。 第三十四问：做了两年的总经理助理，这种助理性的工作如果想要转岗，有没 有什么方向？ 这种助理性的工作不妨碍先干几年，因为可以跟着老板去学习一些东西，这个岗 位很容易得到老板的信任，将来可以往一些管理岗走；平时工作时主动多了解一 下这个行业的一些关键信息，以后也可以往业务岗去转。 这个问题的重点是，你干什么不重要，重要的是干的过程中学到什么东西。 第三十五问：工作几年之后想要换行业，或者说想要转方向，但是没有头绪。 如果大家真的想要转行换工作的话，从这几方面考虑： 一、找你有资源可以用到的方向去转，千万不要从零开始。 二，你的能力优势，很多人都不知道自己用什么能力，今天告诉大家两个可以找 到自己能力的方法： 第一个方法，去看一看以往自己做的比较有成就，比较有成绩的事情，这些事情 运用到了哪些能力。 第二个方法，去面试的时候，让 hr 去评价你，这种很客观的评价，可以让你判 断自己在这个行业里有没有优势，具不具备足够的竞争力。 最后，完全换行业，但我不知道往哪个行业走，建议多看研报，多看新闻，多看 参考消息，去关注一些财经博主，这些人和信息能够帮助你去提炼出政策和风口， 根据提炼出来的信息去找一些朝阳的行业进入。 第三十六问：领导说做得特别好，但是年底绩效只有 b 等，能不能跟领导去提 一下晋升？ 看一个人，不要看他怎么说，要看他怎么做，领导觉得你不错，却给了绩效 B 等，也就是说你不是公司培养的重点对象，不具备升职的条件。所以，你没有必 要去提晋升，不如去找老板聊一聊，先了解问题出在哪里，请教以后的工作在哪 些方面可以调整，做好这些事之后，再慢慢去考虑升职加薪。 第三十七问：想去尝试一下自己没有涉足的新领域，但是，又很担心自己换了 之后不长久？ 建议第一，做好充分的准备，要足够了解这个行业，不能只看一些很表面的东西。 最简单的办法就是你和这个行业里面的从业者去聊一聊；第二，了解这个行业之 后，还要反过来了解自己，并且要有快速回归正轨的能力。 第三十八问：部门不受公司重视，资源非常有限，未来也不太有晋升的机会， 现在自己年纪不大不小，跳槽又担心没有更好的机会，不知道下一步怎么办？ 这个情况，站在求职者的角度来说，最好的办法就是骑驴找马，建议大家可以去 看一些机会，让自己有一个退路。 第三十九问：跳槽比较多，在求职简历上，能不能适当的删减一些，如果被发 现有删减会有什么后果？ 实话实说，不建议大家去隐藏或者是编造一些从业的经历，但是如果你前面的工 作已经是很遥远的事，可以把它简略的做一些删减和合并。但是如果是比较近的， 还是要诚实地写，只要准备好一个合适的离职理由就可以了。 第四十问：想要离职的消息被领导知道了，最后又没有走，以后在公司会不会 有一些影响？ 确实会有些尴尬。这个主要看领导怎么去看这件事情，有的领导，可能会觉得这 个人不稳定。但也会有一些领导，觉得是不是给的机会不够多。你可以先观察下， 如果发现领导对你有一些不太友善的表现，你可以很坦率的跟他聊一聊。其实向 上管理就是沟通的问题，跟领导保持一个比较密切的沟通，会消除很多误会和猜 忌。 第四十一问：上一份工作的产出和数据，都不好，要怎么样去写简历，怎样包 装一下会更好看一些？ 具体问题具体分析，比如说项目数据不好，什么项目，这个数据跟同行业纵向比 不行，那就横向对比。和数据打交道，参照系很重要，所以，第一，可以用不同 的参照系去解决这个事。第二，数据不好，可以把你参与整个项目的过程，所扮 演的角色，在里面起到的作用，解决了哪些问题，一些关键性问题拿出来讲。 第四十二问：在面试过程中，如果被问到被裁员要怎么回复，包括在面试的时 候怎么去说自己的不足和缺点？ 被裁员这个事最关键是你为什么被裁？尽量去说是公司的业务结构调整，大环境 的影响或者是公司集体裁员等不可抗力的原因。 自己的缺点怎么说，这个其实是企业想看你对自我的认知和评价，你就讲一些跟 这个工作和岗位不相关的一些缺点以不足就可以了。 第四十三问：外包性的岗位值不值得去？ 如果你要能进甲方，优先考虑进甲方，如果只拿到了一个外包的 offer，那你也 是可以去干的。
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信息中心主任考核指标
信息中心主任考核指标 任 务 绩 效 50% 备注 指标项 考核目的 考核内容 部门计划及执行 情况 保证部门内部工 作有序开展 部门计划制定的是否合理，计 划是否按时执行，计划执行效 果 计算机信息库管 理 保证公司信息数 据库的运行效率 信息数据库系统是否完善、信 息内容是否充实；是否及时督 促各部门按时更新信息 网络化发展 提高公司办公室 自动化和信息化 服务水平 公司实现办公室自动化程度； 内部局域网信息化服务水平 空置房屋的管理 情况 提高公司空置房 屋利用率 是否对空置房屋提出利用办法 房库管理的质量 保证房库数据管 理高效、合理， 数据查询具有保 密性 房库数据的完整性、更新的及 时性；数据查询的保密 部门费用控制情 况 保证部门费用按 预算进行控制 部门实际费用与预算费用偏差 值 考核人 常 务 副 总
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职位序列及薪酬指导线
2017年中国准独角兽公司薪酬调研 - 本问卷主要由以下几部分内容构成： □ 第一部分：公司基本信息 □ 第二部分：薪酬及股权激励数据 □ 第三部分：股权激励机制 - 数据提交截止日期： □ 8/30/2017 - 调研名词解释： □ 年度基本薪资 （年化数据）： 月基本薪资*年度固定发放月数 □ 年度基本薪资给付月数： 年度固定发放薪酬月数 □ 住房津贴： 年度固定现金形式发放或报销的房屋费用 □ 伙食津贴： 年度固定现金形式发放或报销的餐食费用 □ 交通津贴： 年度固定现金形式发放或报销的交通费用 □ 通讯津贴： 年度固定现金形式发放或报销的通讯费用 □ 其他固定津贴： 年度其他津贴 □ 目标绩效奖金占基本薪资比例： 年度指定目标绩效奖金占基本薪资的比例 □ 实际绩效奖金： 年度实际发放的奖金额度 □ 其他实际现金奖酬： 年度其他实际现金奖酬 第一部分：公司基本信息 1. 公司名称： 2. 公司所涉及的行业： 电子商务 智能硬件 视频/媒体/广告 新零售 软件/SaaS 游戏 搜索/平台/社区 云服务 其他（请说明） 人工智能 共享经济 3. 公司注册所在地： 境内 4. 公司总部所在地： 北京 5. 公司员工人数（签定劳动合同的员工数量，截至2017年6月1日）： 6. 请填写上一年度贵公司的经营数据： 7. VIE 境外 如选择其他，请注明： 人 上一年度营业收入总额： 人民币 上一年度交易额（如有）： 人民币 正式HC 大概量级 A+ 填到空白处 如贵公司尚未上市，请填写公司的融资情况（仅基于公开披露信息填写即可）： 融资金额： 8. legal name brand name 上海溢思得瑞信息科技有限公司 融资后估值规模： 融资时间（请选择）： 天使轮融资： 人民币 人民币 年 月 A轮融资： 人民币 人民币 年 月 B轮融资： 人民币 人民币 年 月 C轮融资： 人民币 人民币 年 月 D轮融资： 人民币 人民币 年 月 E轮融资： 人民币 人民币 年 月 如贵公司处于非上市状态，请回答公司目前是否制定了明确的上市规划： 如果公司已制定上市规划，请选择公司目标上市地： 公司计划在未来几年内上市（请选择）： 公司未来上市市值预估： 人民币 Incumbent Data 第二部分：薪酬及股权激励数据 员工基本信息 职位匹配信息 员工代码 部门名称 工作所在地 公司职位名称 职位族 职位系 职务层级 示例：A123 人力资源部 北京 人事经理 职能支持 AHR000 P4 06/16/2023 07:11:27 00ecbcfc-46e0-11ed-a774-525400d87737.xlsx2 - 薪酬及股权激励数据 4 Incumbent Data 基本薪酬 固定现金津贴(年度) 全球职等 年度基本薪资 （年化数据） 年度基本薪资 给付月数 住房津贴 伙食津贴 交通补贴 通讯津贴 13 89,180 13.00 25,000 10,000 99,999 10,000 06/16/2023 07:11:27 00ecbcfc-46e0-11ed-a774-525400d87737.xlsx2 - 薪酬及股权激励数据 5 Incumbent Data 浮动薪酬收入 其他现金收入 股 其他固定津贴 绩效奖金资格 (Y/P/I/N) 目标绩效奖金占基本 薪资比例 实际绩效奖金 其他实际现金奖酬 激励工具 标的股票来源 99,999 Y 99.00 99,999 99,999 股票期权 本公司股权/股票 06/16/2023 07:11:27 00ecbcfc-46e0-11ed-a774-525400d87737.xlsx2 - 薪酬及股权激励数据 6 Incumbent Data 股权激励 首次 授予时间 目标授予数量 实际 累计授予数量 公司当前总股本/ 虚拟总股本 6/1/2012 1,500,000 1,500,000 50,000,000 06/16/2023 07:11:27 00ecbcfc-46e0-11ed-a774-525400d87737.xlsx2 - 薪酬及股权激励数据 7 第三部分：股权激励机制 以下问题，请基于贵公司现行的股权激励计划进行作答： 1. 股权激励的参与范围（参与资格）： 本层级XX%的人员有资格参与： 2. 激励对象筛选的原则和标准： 高管人员（汇报层级为1）： % 中层管理者（直接向高管汇报，汇报层级为2）： % 基层管理者（直接向中层管理者汇报，汇报层级为3）： % 员工： % 股权激励工具 & 股权激励标的： 股权激励工具的类型（请选择）： 如果选择其他，请说明该股权激励工具的类型： 股权激励标的（请选择）： 股权激励标的股票/股份来源（请选择）： 如果选择其他，请说明该股票/股份来源： 持股模式（请选择）： 如果为间接持股模式，请选择持股平台的类型： 上述股权激励工具的首次授予时间： 3. 年 股权激励总量： 是否明确规划了股权激励总量（请选择）： 4. 股权激励总量占规划时激励标的公司总股本的： % 该股权激励总量计划在几年内完成授予： 年 股权激励授予机制： 针对同一激励对象，是否进行滚动授予（请选择）： 如果进行滚动授予，请说明滚动授予的时间安排： 目标总授予量分几次进行滚动授予： 次 相邻两次滚动授予的时间间隔： 年 如果选择其他，请说明针对哪部分人员进行滚动授予： 授予价格的确定依据（请选择）： 如在公开交易市场价格/公允市场价格/融资价格基础上打折，请填写折扣比例： % 如按其他方法确定授予价格，请说明该方法： 是否设置了绩效指标类的授予条件（请选择）： 5. 股权激励生效机制： 生效安排： 如针对不同激励对象采用单一生效安排，请填写： 限制期/锁定期： 年 生效批次（同一次授予分几批生效）： 次 如非一次性生效，请选择生效方式： 请填写生效时间（首次生效距全部生效的时间）： 年 请填写首次生效比例： % 如针对不同激励对象采用多种生效安排，请说明： 是否设置业绩指标类的生效条件（请选择）： 6. 特殊情况下，股权激励的处理： 未授予部分： 善意离职： 一般离职： 恶意离职： 公司控制权或激励计划变更： 已授予、未生效部分 已生效部分： 职位匹配指引 序列/职能 人工智能 大数据 区块链 云计算 研发-架构 研发-系统层 研发-数据库开发 技术 开发 研发-应用层 职位代码 人工智能综合 AID140 计算机视觉 AID142 自然语言处理 AID144 语音识别 TPD105 机器学习 AID015 数据库综合 TDC000 数据库开发 TDC020 数据仓库 TDC040 数据分析 TDC030 数据挖掘/算法工程师 TDC050 商业智能分析 TDC060 区块链开发 AID120 区块链程序设计 AID122 区块链平台认证 AID124 云计算-基础架构IaaS TPD273 云计算-平台PaaS TPD162 云计算-软件SaaS TPD164 架构师综合 TPD000 系统架构师 AID030 网络架构师 AID080 数据架构师 TPD120 应用架构师 TPD270 移动架构师 TPD140 系统开发 TPD110 数据库开发 TDC020 应用开发综合 AID010 前端开发 TPD115 搜索引擎开发 TPD155 平台开发 TPD100 流媒体开发 TPD075 搜索引擎优化SEO TPD156 算法工程师 TPD150 技术安全 TPS120 逆向分析 TPD290 移动应用开发 TPW020 移动应用开发-IOS TPW030 移动应用开发-Android TPW040 移动应用开发-HTML5 移动平台开发 软件测试开发 移动软件测试开发 TPW000 TPW010 AID050 TPS115 白盒测试 黑盒测试 网络运维 系统运维 TPS164 TPS166 TPS145 TPS150 运维 游戏运维 TPS160 安全 技术支持 运维开发 网络和系统安全 TPS000 TPS140 AID110 研发-应用层（移动） 测试 技术 运维 职位族/职位系 序列/职能 高管 职能支持 商务营销 产品策划 产品 管理 产品运营 客户服务 客户 服务 客户服务-其他 客户管理 媒体 广告 媒体方案 媒介 技术 运维 DBA 数据库管理员 DBA AIT030 职位匹配指引 职位族/职位系 职位代码 首席执行官 AAA000 首席运营官 AAA020 首席技术官 AIC000 战略规划/公司发展 ACD000 财务通才 AFA000 人力资源通才 AHR000 法务通才 ALG000 市场营销 AMK000 电子商务营销 AMK110 销售通才 CSA000 直接销售/销售 CSD000 渠道销售-商务合作 CSC200 子行业 电商综合管理 采购 商家合作 电子 商务 品类营销 职位族/职位系 职位代码 电商综合管理 AAB032 采购 RBY000 库存控制 RIL010 供应商质量管理 AQY040 买手 RBY010 招商 CSC220 商家运营 CSC250 商家培训 CUT040 品类运营 RAM010 销售规划 RAM020 页面制作 TPM162 网站内容编辑 AMK120 产品策划 TPM010 网站图片编辑 AMK130 移动产品策划 TPM011 网站视频/音频编辑 AMK140 人工智能产品策划 TPM013 业务运营管理 RAM000 用户视觉设计 TPM162 促销策划 AMK090 用户体验设计 TPM164 供应链 ASC000 交互设计 TPM166 工业设计 TPD080 产品运营 TPM030 移动产品运营 TPM031 内容运营 AMK120 促销 供应链 制作人 策划 仓储 ASC040 物流配送 ASC030 游戏制作人 TPG100 游戏主策 TPG000 系统策划 TPG033 网站运营 AMK113 剧情策划 TPG031 客户服务运行 AMS000 关卡策划 TPG080 电话客服 AMS010 游戏主美 TPG020 在线客服 AMS020 原画 TPG034 投诉 AMS022 2D设计 TPG011 客服技术支持 AMT000 3D设计 TPG012 流程培训及改进 AMS026 平面设计 TPG032 流量控制 AMS050 特效设计 TPG060 美术 客服质检 AQY010 动画设计 TPG070 客户管理 CAM000 客户端开发 TPD135 媒体方案策划 MPC010 网页游戏开发 TPD255 媒体方案执行 MPC000 移动应用开发 TPW020 媒介谈判 MPB000 移动应用开发-IOS TPW030 媒介购买 MPB010 移动应用开发-Android TPW040 游戏音频 TPG021 游戏引擎开发 服务器端开发 白盒测试 黑盒测试 TPD244 TPD141 TPS164 TPS166 游戏评估 游戏运营 游戏引进 游戏渠道发行 TPS162 TPM032 TPS200 CSC200 互联网金融产品经理 AMK050 互联网金融风险管理 AFY000 游戏 开发管理 测试 游戏运营 互联网金融 层级匹配指引 高管序列（EX） 全球职等 职务 层级 定义 16 EX2 全权负责营运单位的赢利能力和战略方向 15 EX1 领导大的或关键的职能部门，对经营业绩有 直接影响；制定职能部门发展战略并极大影 响营运单位的总体战略 14 管理序列（M） 典型职位 职务 层级 定义 专业序列(P) 平均工作 经验年限 典型职位 职务 层级 定义 P5 公司内不仅限于本领域的专家，参与制定职 能部门战略 销售序列(S) 平均工作 经验年限 平均工作 经验年限 典型职位 一个或多个领域专家，工作内容极为复杂， 管理重点客户，领导中型到大型销售团队但 无监督权 8年以上 销售总监 资深工程师 一个或多个领域专家，工作内容极为复杂， 管理重点客户，领导小型到中型销售团队但 无监督权 8年以上 大区销售经理 资深专员/高级工程师 工作内容相当复杂，管理大型国内地区或小 型多国地区，正式指导初级员工，领导小型 销售团队但无监督权 典型职位 职务 层级 定义 CEO COO / CFO M3 通常负责一个职能部门 12~15 公司内某专业领域专家，指导他人解决本领 域复杂问题，能提出创造性解决方案 财务总监 首席科学家 8年以上 总工程师/专家 P4 13 S4 负责中型员工团队或多个小团队的预算、绩 效和工作成果，行使全面的管理权力 10~12 高级经理 公司内某专业领域专家，指导他人解决本职 位复杂问题 负责一个小型团队的工作成果，行使有限的 管理权力 8~10 经理 独立工作，解决复杂问题，领导项目团队， 正式指导初级员工；职业瓶颈 8年以上 M2 12 P3 11 5~8 负责一个大型或中等复杂规模日常支持或运 营团队的成果，指导团队绩效，完成员工绩 效评估，并建议工资支付计划 7~8 高级主管 具备深入的知识和技能，能改进流程并非正 式指导初级员工 负责中等规模日常支持或运营团队的成果， 对团队成员培训，并对成员绩效评估提出建 议 5~6 主管 具备本专业知识和技能，解决简单问题，需 适度监督 S3 区域销售经理 5~8 高级专员/高级工程师 工作内容相当复杂，管理中型国内地区，非 正式指导初级员工 专员/中级工程师 有议价权，工作内容有一定复杂性，开始对 自己负责区域/客户制定管理方法 3~5 三四线城市经理 需要少许经验，对产品或服务有常识，与客 户有结构化直接联系和少许谈判力 1~2 BD经理 通过培训就能对产品或服务有基本理解，与 客户有少许直接联系且没有谈判力 0~1 高级BD 二线城市经理 M1 10 3~5 P2 9 8 P1 S2 有限的相关培训或经验，对流程有少许决断 力，需一般监督 1~2 专员/初级工程师 无相关培训或经验，通常需要本科学历，需 严密监督 0~1 专员/助理工程师 S1
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中国网通FY02绩效考核制度
中国某某通信有限公司 FY02 绩效考核办法 一、目的 1、 贯彻执行关键业绩指标（KPI）考核体系，促进各级组织提升业绩管理水平， 促使业绩管理工作的重点深入到收入实现、成本控制和管理效率的全面关注 和衡量上。 2、 完善业绩管理体系，基于公正、公平、公开的原则，真正实现奖优罚劣的激 励作用。 3、 以 KPI 业绩管理体系的实施，实现对员工业绩的管理和发展，以及人力资 源的开发和增值。 4、 促进各部门、各级人员的沟通和交流，增强公司凝聚力。 5、 为公司对员工进行薪资调整、职位调整等提供基础信息。 二、考核类别 1、年度组织绩效考核 考核对象：特 A/大区/省分公司/总部各部门 2、年度员工绩效考核： 考核对象：全体员工 三、考核周期 2002 年 4 月 1 日至 2003 年 3 月 31 日 四、组织保证 1、 公司管理层： 对大区/特 A/省分公司总经理/总部各部门总经理/总监进行考核；人力资源 部负责按计划推进考核工作，对出现的问题进行沟通协调。 2、 大区/特 A 分公司/省分公司管理层： 按照公司的计划和制度在本区域推行年度考核，并对考核结果负责。 五、考核原则 1、 公平、公正、公开原则。考核内容和流程向考核对象公开，以过程的公正保证 结果的公正性。 2、 客观性原则。强调以数字和事实为依据，对 KPI 业绩考核结果做出客观性评 价和奖励。 3、 沟通和改进原则。绩效考核是一个手段而非最终目的，考核人将通过不断沟 通帮助考核对象发现工作中存在的问题，找到改进的方向，从而使组织和员 工达成更高的业绩水平。考核等级为 E 的员工须进入业绩改善流程（见附件 二，《业绩改善表》）。 4、 业绩改善原则。经过总部/特 A/大区/省分公司总经理/总监确认，对绩效考核 等级为 E 的员工给予三个月的业绩改善期，改善期满后，经考核如仍不能达 到公司要求者，则进行淘汰。 5、 比例控制原则。以部门/特 A/大区/省分公司为单位对员工的考核成绩进行排 名，并按照比例（ 15%、40%、30%、10%、5%）由高至低划分等级为 A、B、C、D、E，其中： A 档： 15% B 档： 40% C 档： 30% D 档： 10% E 档： 5%。 6、 员工绩效二级确认原则。经过直属主管和员工的沟通，经双方确认后，由上 一级主管进行二级审核，并以大区/特 A/省分公司总经理/总监、各分公司总 经理/总监签字的结果为最终结果。 六、考核要点 根据考核比例计算出来的绩效得分一律四舍五入，不保留小数位。 1.组织绩效（0—130 分）： 大区/特 A/省分公司的组织绩效由财务和业务管理部门根据该单位本年度的 KPI 指标直接给出得分。 总部各部门组织绩效由分管领导根据其工作目标的完成情况进行评价。 2.全员绩效考核：根据员工设定的工作目标进行（附件一《员工工作评估表》） A、大区/特 A/省分公司总经理及总部各部门总监/总经理由公司管理层进行 考核。 B、普通员工考核由直属主管进行。 C、虚线部门员工的考核由所在大区/特 A/省分公司总经理征求总部主管部 门总监意见后进行，考核比例列入员工所在大区/特 A/省分公司。 D、在考核期内工作调动的员工，由现任直属主管征求前任主管意见后进行 考核。 七、考核输出结果： 1. 总部各部门/特 A/大区/省分公司组织绩效/KPI 考核得分； 2. 员工绩效考核的得分（0—130 分，与 KPI 考核分数相对应）； 3. 员工的考核等级（A、B、C、D、E）：根据员工考核得分排名由高至低按 比例划分而得，并由考核人反馈给员工。 八、考核结果的应用： 1、 职业发展：根据员工年度绩效考核结果，有针对性的制定员工职业发展 计划、设定职业发展通道。 2、 年度奖金：根据员工所在部门/分公司组织绩效考核结果和员工个人的 考核结果共同确定员工的奖金额度。 九、时间计划： 1. 政策发布：2003 年 4 月 2 日。 2. 员工自评阶段：2003 年 4 月 8 日前。 3. 主管评定阶段：2003 年 4 月 11 日前 4. 员工和主管双向沟通阶段：2003 年 4 月 16 日前。 5. 考核结果上报阶段：2003 年 4 月 21 日前。各部门/大区/省/特 A 分公 司总经理签字后，考核结果汇总至公司人力资源部，并报公司管理 层审批。 6. 绩效考核完成时间：2003 年 4 月 25 日前。完成公司管理层审批，本 年度员工绩效考核结束。 7. 2003 年 4 月 25 日考核结束后启动 E 类员工的业绩改善流程。 人力资源部 2003-4-2 附表一 姓 FY02 中国网通员工工作评估表 名： 入职日期： 职 员 工 号： 年 月 日 部 位： 门： 现职任期： 年 月 日 直属主管： 评估期限： 从 年 第一部分 月 日 到 年 月 日 工作业绩回顾评定 针对每项工作的完成情况评定分数，其中 130 分封顶；0 分为最低。（具体描述如下） 分 数 定 义 101 - 130 分 能够高标准、高质量、创造性的完成工作,多数工作业绩超过工作要求。在工作 中主动进行工作流程的改进，高效运用相关资源来解决工作中出现的问题。 71 - 100 分 能够基本完成工作要求，但是某些工作完成情况有所欠缺；工作中踏实肯 干，善于合理的协调、运用相关资源来完成工作。 0 - 70 分 无法完成大多数工作，并且不能合理协调、运用相关资源来解决工作中的问 题。 员工自我评估： 按员工本人工作权重顺序描述工作目标。 - 说明工作内容的完成情况，并列出（未）完成目标的原因，例如： - 主观因素（由于员工个人的知识、技能等工作素质欠缺，影响工作完成），例如，员工缺乏团队沟通 能力，从而影响其作为本项目经理的工作。 - 客观因素（由于外部资源不足影响工作完成），例如，某建设项目，由于连日天气原因无法按时完 成。 总结工作目标完成情况，并列出本人的评定等级。 将本表格完成后交直属主管，同直属主管就工作评估达成共识，最终取得一致意见。 直属主管评估： 直属主管参考员工自我评估，对员工工作进行评估。 按被评估员工工作权重顺序描述员工工作目标。 - 说明工作内容的完成情况，并列出（未）完成目标的原因，例如： - 主观因素（由于员工个人的知识、技能等工作素质欠缺，影响工作完成），例如，员工缺乏团队沟通 能力，从而影响其作为本项目经理的工作。 - 客观因素（由于外部资源不足影响工作完成），例如，某建设项目，由于连日天气原因无法按时完 成。 总结员工工作目标完成情况，并列出该员工工作表现的意见和建议 直属主管同员工直接讨论，并同员工就其工作评估达成共识，最终取得一致意见。 工作目标描述 权重 (%) 完成情况、原因分析 员工自评： 1 主管评估： 员工自评： 2 主管评估： 员工自评： 3 主管评估： 员工自评： 4 主管评估： 员工自评： 5 主管评估： 员工自评： 6 主管评估： 员工自评： 7 主管评估： 评定 分数 双方认可的综合评定结果： 第二部分 对员工的综合评价 直属主管根据员工工作情况，参考员工自我评估的分析，全面分析员工工作中表现出 来的优势，以及工作中有待改进的部分，同员工讨论并最终同员工达成共识。 员工的优点 员工本人对上级主管的意见提出自己的看法： 员工有待改进的地方 员工签字： 日期： 直属主管签字： 日期： 直属主管上级经理签字： 日期： 第三部分 姓 员工发展计划 名： 员工号： 入职日期： 部 职 现职任期： 位： 门： 直属主管： 本年度员工接受的主要培训： 1、员工发展回顾 对本年度员工在个人能力、管理能力、专业技术能力等各个方面的发展进行回顾。员工可能会有 在不同方面的发展，例如：沟通能力，时间管理，作为部门经理学会如何激励下属、如何进行 目标管理，作为建设技术人员学会进行项目管理并实际运做过几个项目等等。 2、主管对员工未来发展的建议（长短期） 员工个人发展的方式很多，例如：员工利用业余时间自学课程、参加公司组织的培训课程、参 与公司项目小组、通过岗位轮换丰富工作经历等等。短期的建议针对员工能够在短期内改进业 绩的方面提出，而长期的建议多从员工事业长久发展方面提出。 业绩改进（短期）： 事业发展（长期）： 3、下一财年员工发展需求 直属主管根据工作需要和员工职业生涯发展计划，同员工沟通，共同设定新财年员工发展的方向 和实现的方法。目的是帮助员工在新的财年能够有所提高，并符合公司业务发展的需要。 发展的方向包括几个主要方面：个人能力、专业技术能力和管理能力，并需要具体描述。 实现的方式主要包括：自我提高、培训、轮岗、换岗、承担更多职责、参加某些项目等。 人力资源部将会利用此部分信息规划来年的年度培训计划 培训需求并不等于培训课程报名，员工须要在参加培训前正式报名 发展方向 类别 个人能力 专业技术能力 管理能力 具体描述 实现方式 附表二 员工业绩改善计划表 姓名 部门 原职位 改善开始日期 评估日期 员工号 当前直属主管 现职位 改善结束日期 说明： 本表的制定旨在帮助在本次业绩评估中得分为 E 档的员工设定业绩改善目 标，从而适合当前的工作职位，员工在主管协助下共同制定计划，但是员工 不接受改善计划，可以视为该员工自动放弃公司为其提供的改善计划。 改善期为三个月，在改善期结束前一周，主管对员工评估期间内的工作业 绩作以评估。 员工综合评定得分 1 分为最差，5 分为最好。达到 4 分或以上，员工完成 业绩改善。 PART 1.要求改善的原因 (由直属主管填写) 主管签字： 日期： PART 2.员工业绩改善计划及评估 改善项目 目标以及改进的问题 填写不下可另加附页。 采取的行动 成果评估 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 PART 3. 综合评定 参考以下类型定义，量化员工评定 定 等级 义 5.0 工作业绩改善明显，超过工作业绩改善标准的要求。 4.0 工作业绩改善后，符合工作业绩改善标准。 3.0 工作业绩有所改善，但是仍然低于业绩改善计划的改善标准。 1.0–2.0 工作业绩没有变化，多数工作无法完成。 以下部分用于评估结果的确认 直属主管综合评定分数：（ ） 直属主管（签字）： 日期： 员工（签字）： 日期： 人力资源部留存（签字）： 日期： 注：本表格一式三份，由员工、直属主管、人力资源部各存一份。 责任人： 职位： 工作目标 （最好不超过 5 个） 责任人签字: 目标执行评估期：2003 年 4 月 1 日至 2004 年 3 月 31 日 权重 (总和为 100%) 直属主管签字: 行动方案暨里程碑 （请列明每个业绩指标的衡量标准，以及完成时间） 资源需求 （完成目标所需的来自财 务、人事、技术等各项支持） 审核者签字:
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【离职预防与管控妙招】员工离职类别与要求说明表-范本
员工离职类别与要求说明表 应提前通知时 离 职 类 型 提 出 方 离 职 原 因 间 （日历天数） 辞职 员工单方面提出 解除 因公司原因解除 解 除 劳 辞退 非因公司原因解除 公司单方面提出 解除 非因员工原因解除 因员工原因解除 动 关 系 开除 公司单方面提出 解除 员工因个人因素辞职 在试用期内 劳动法规规定的其它情形 劳动法规规定的相关情形 3天 形式 写 30天 员 情形 离 违反劳动纪律或规章制度情节严重 职 被追究刑事责任的 弄虚作假、欺瞒公司的 经批准的办理日期 《 工 损害的 办理离职手续时间 填 试用期间不符要求或法规规定的相关 营私舞弊、失职给公司利益造成重大 因员工过失解除 30天 通知 随时 通 知 书 》 随时 公司制度或相关法规规定的情形 协议离 双方协商一致解 双方均可提出经协商一致提前解除劳动关系，并签署解除 职 除 协议 自动离 员工单方面提出 职 解除 终止劳动合 合同到期前， 同 任何一方提出 员工单方面终止劳动关系 劳动合同到期前，任一方提出不再续签劳动合同 随时 协定日期 随时 随时 合同到期日 前30天以上 合同到期日次日
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