03任资资格体系项目搭建计划表
任职资格体系项目 项目阶段 项目步骤 项目异动 项目启动会 职位分层与层级定义 职位分层与层级定义 能力标准构建 编制任职资格标准 任职资格标准设计 任职资格标准验证 任职资格标准修订 任职资格标准汇报 任职资格认证体系设计 认证体系征集意见 认证体系设计 任职资格认证培训 模拟认证 验收汇报 验收汇报与实施 实施与实施辅导 任职资格体系项目搭建计划表 具体工作内容 项目准备工作与沟通； 拟定项目计划和沟通相关工作安排； 成立双方项目小组，召开项目小组启动会； 收集公司相关资料。 高管访谈（总经理、各体系副总经理）； 各岗位序列的分层与层级定义。 标杆人物访谈（每级选择2-3名标杆人物）。 各岗位序列能力标准构建。 编制各岗位序列的任职资格标准； 编制任职资格管理制度。 各岗位序列的任职资格标准验证研讨会。 修订各岗位序列的任职资格标准与任职资格管理制度。 任职资格标准阶段成果汇报。 确认任职资格认证原则； 任资资格认证流程制度设计。 任职资格认证管理办法与操作手册征集意见。 任职资格认证培训（受训对象为人力资源部工作人员、评委、各部门经理 ）。 选择3-4名志愿者员工进行模拟认证（并请相关员工观摩），以检验任职 资格标准与认证流程的合理性，相应进行任职资格标准与认证制度的修订 ，同时宣传任资资格体系，锻炼队伍。 项目验收 项目结束后由公司组织实施，专家组进行后续辅导。 系项目搭建计划表 成果 / 公司事项 成立项目小组，提供资料。 时间安排 1周 各岗位序列的分层与层级定义。 安排访谈时间和地点 1周 安排访谈时间和地点 1周 / 1周 各岗位序列的能力模型； / 各岗位序列的任职资格标准； 各岗位序列的任职资格管理制度 组织相关人员参加，安排时间、地点。 。 任资资格认证制度； 任职资格认证操作手册。 任资资格认证制度； 任职资格认证操作手册。 2周 1周 / 1周 组织汇报会。 1天 / 2周 向相关人员征集意见并反馈项目组 2周 组织培训 1周 组织认证，安排志愿者和评委，提前做好认证准备 4周 组织验收 1天 / 持续 /
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离职面谈：将员工的心永远留在公司
离职面谈：将员工的心永远留在公 司 ----------------------------------------------------------------- 有统计数据显示，目前绝大多数企业有一套相对稳定的招聘与甄选制度，但是具有离职 员工关系管理意识并建立了面谈记录制度的不到 10%，而能够根据离职面谈记录进行数据 加工，建立员工流失关键要素分析、流失成本分析，并基于该分析报告着手改善公司内部 管理和组织文化建设的企业不到 1%.其实从某种意义上说，离职员工仍然是公司的人力资 源。那么，如何利用这些人力资源，使他们在即将离开之时或者已经离开公司之后继续为 公司做贡献呢？离职面谈及面谈信息的利用至关重要。 离职面谈益处良多 三国时期，刘备创业前期的首席谋士徐庶因为老母亲被曹操扣留，不得不向刘备提交辞 呈，刘备百般挽留无果，只得进行最后的离职面谈。面谈气氛恳切感人，刘备不仅放声大 哭，还亲自为徐庶牵马，送了一程又一程，不忍分别，让徐庶感动得热泪盈眶，挥手道别 走了好几里后，忽然想起一件至关重要的事，急忙打马回转特意向刘备推荐接替自己的最 佳人选，也就是更胜自己一筹的诸葛亮。这就是“徐庶走马荐诸葛”的美谈，也是刘备所 创造的经典离职面谈案例，送走一个员工，但却为他推荐了一个更为优秀的继任者。 离职面谈是指在员工准备离职或已经离职后即将离开公司时，企业与员工进行的一种面 对面的谈话聊天方式。其目的在于从离职员工那里获得相关信息，以便企业改进工作和维 系与离职员工的良好关系。离职面谈通常由人力资源管理部门负责实施。成功的离职面谈可 以给企业带来显性和隐性的双重收获： ■ 维系双方关系。通过面谈，不仅可以融洽公司与离职员工的关系，还可起到挽留核心 员工的作用，而对于企业不想留用的员工，也可以通过离职面谈降低双方的敌对意识，体 现出企业对员工的尊重与关怀，展示企业的大家风范。 ■ 预防不利行为。由于离职者的心态多半对公司不满，一旦离开后可能会有诋毁公司形 象的情形发生，对于企业形象会有很大的影响，因此做好离职面谈还可以预防很多不利于 公司的行为发生，至少可以舒缓员工对公司的抱怨或敌对心态。 ■ 获得真实心声。通过面谈可以得到离职员工的意见回馈，一般情况下，在坦诚沟通时， 一个即将离开的员工是有可能把对公司的看法，包括在职时不敢讲的负面看法讲出来的。 人之将走，其言也真，这些临别之际的心声吐露和针砭之言，是直接、难得的访谈资料， 往往都是公司的不足甚至阴暗面的曝光，有利于公司日后的改进和提高。 ■ 提升公司形象。通过面谈能传达出公司重视员工意见的信息，无论对公司内部还是对 更多干货请关注《职场成长社》公众号，获取更多资料 外部而言，都是给公司的正面加分，而且还将企业重视人才、尊重人才的精神通过离职员 工带到别的企业，树立企业以人为本的形象，此举对于增强企业的人才吸引力大有益处。 ■ 放眼未来合作。员工离职了，并不表示和原来的公司就从此“一刀两断”，互不相见。 通过面谈，可以向离职员工发出友善信号，使其认识到他仍然是公司的“朋友”。很多时 候，与离职员工保持良好关系，还可能为公司带来很多长远的利益，比如新的客户和市场 机会、人才推荐机会，甚至优秀离职员工重新回到公司继续效力等等。 过程管理三大要诀 ■ 人力资源部门高度重视 离职面谈的主要目的包括请员工谈谈个人作出离职决定的原因和想法，对个人发展的考 虑和设想；了解员工对公司、主管和同事的评价，进一步确认离职的真实原因；善意提醒 其应注意到的违约责任、附属协议和禁止条款；关注员工的离职反应；就员工本人关注的 问题进行解答和提供咨询，排除员工对公司的一些误解等。 因此离职面谈是离职管理的关键环节，主导人员原则上应以人事经理为主，而不仅仅是 一个人事专员；或者至少应保证主管级以上的离职员工由经理面谈。对于规模较大的公司， 如果人事经理没有足够的时间保障，则应设立从事离职管理的专职人员。因为，第一，员 工既已准备离职，其面谈过程中必定少了一些顾忌，能够畅所欲言，所有的话题多会从内 心讲出，这样有利于人事经理真正了解公司的管理现状和员工心态，从而在挽留员工的同 时，思考更好的改善办法；第二，人事经理亲自参与面谈，会让员工感觉受到尊重，员工 更会说真话，吐心声。虽然员工的“真话”未必完全正确，企业也未必会完全当真，但对 企业管理来说，必定有一定的参考价值；第三，人事经理亲自参与面谈，可体现出公司的 人性化管理，即使员工离职之意已不可挽留，仍可通过面谈让员工对公司心存良好印象， 这也是对企业文化的有效宣传。 ■ 多听少说柔性沟通 在进行面谈时首先要注意面谈的时间和地点的选择。面谈地点应该具有隐私性，一方面 不必要让其他员工知晓，另一方面避免被打断和干扰，好的访谈环境有利于让离职员工无 拘无束地谈论问题，例如可以选择在能够让人精神放松的、伴有舒缓音乐的、空间明亮的咖 啡厅，而不是每天都令人紧张压抑的办公室。这样不仅可以预防冲突行为产生，也不会对 其他在职员工造成影响。根据交谈的深入情况时间可长可短，交谈中注意访谈技巧，不要 只是按照事先列出的问题逐项发问，而是要积极地倾听。如果有不清楚的地方，要仔细询 问，也要适时保持沉默，让离职员工有思考的时间。 在事先把握离职真实原因的基础上，了解面谈对象的性格特征，从小节的地方捕捉面谈 对象当时的心理状态，并预期其将产生的反应，以选择面谈切入的方式，并有效避免面谈 过程中出现冷场、情绪激化、失控并导致面谈不能继续和失败的情形发生。首先可以帮面谈 更多干货请关注《职场成长社》公众号，获取更多资料 对象倒杯水，先行营造轻松的气氛，以善意的动作卸去彼此对立的立场，建立彼此互信的 关系，同时，在面谈的过程当中，应随时察言观色，设法将自己的立场与被面谈者站在同 一阵线上，专注倾听其所抱怨的人或事。当被面谈者产生防卫的情形，应该要及时地关心 他的感受，不要唐突地介入问题，更不可做任何承诺，最重要的是要将面谈重点记录下来， 便于之后的分析整理工作。面谈者的角色应该是多听，做离职者的倾听者，适当提出问题 即可；少说，及时做良性或补救性的沟通，必要时给予指导和帮助。如果离职者是抱着对 企业怨恨的心理离开的，可能会是牢骚满肚，对此，面谈者要尽量听他发泄出来，同时尽 可能询问令他不满的原因，以便让企业能够发现自身管理上的弱点与漏洞，同时尽量消除 其中的误会，减少他的抱怨也就为企业减少了一个“敌人”。 在面谈时还应选好交流的主题，且尽量使之与离职员工利益直接相关，如对跳槽性质的 员工进行面谈应重点了解其辞职的原因和想法，究竟是为了个人发展、学习及家庭原因， 还是对企业的管理模式、管理层的工作风格、团队的氛围、绩效的评价状况、当前职位工作内 容等不满。但无论如何面谈要以企业尊重其个人人格和离职决定为基调，通过离职面谈抚 慰、挽留价值员工，提醒跳槽员工违约责任、保密责任、知识产权等。因此，在对跳槽员工进 行面谈时，除了要设置较为轻松的面谈环境以外，更应将重心放在对员工的人文关怀，了 解员工日后的职业发展计划等方面。例如，让员工填写离职原因、离开公司后的打算、对公 司管理的建议和看法、价值追求，以及传达企业对员工的评价和职业发展规划建议，如果 还能向员工表示出可以“好马也吃回头草”的意向，则能将公司的人文关怀进行得更为彻 底。 ■ 及时把握最佳时机 恰当的时间做恰当的事情，把握好面谈时机才能收到预期效果。离职面谈要利用两个时 间点与员工交流，第一个是得到员工离职信息时，因为这个时候许多员工的离职意愿还不 是非常明确、坚定，有时可能仅因某件事情的刺激而萌生去意，此时如能及时沟通，化解 其一时之冲动，往往能使员工收回辞职决定，不至于闹僵以至没有回旋余地；第二个时间 点是员工去意已决办理完离职手续后，因为此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。 第一次离职面谈，对于主动提出辞职的员工，员工直接上级或同事得到信息后应立即向 其部门负责人和人力资源部反映（人力资源部应落实专人负责员工关系管理），拟辞职员 工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因，对于欲挽留员工应进行尽量说服挽留， 对于把握不准是否挽留的应先反馈到人力资源部以便共同研究或汇报，再采取相应措施。 李小姐是一家 IT 公司的业务骨干，因为觉得自己一直表现突出，应该加薪，可是在公司 调薪时间过去后才发现自己的工资单一如既往，于是她马上去找经理理论，经理告知其工 资一直高于其他同事，所以这次调薪没有考虑。李小姐觉得这个道理说不过去，一气之下 和经理争论起来，并提出辞职。经理在李小姐提出辞职后感觉事态严重，马上向分管副总 汇报，该副总找到李小姐，指出经理的说法不全面，并向她解释了本次调薪的具体标准和 比例，然后委婉指出李小姐虽然工作很努力，但最近两个季度的考核结果都是 B，所以没 能列入调薪员工行列；然后再对她提出一些改进工作思路的建议。听了分管副总在情在理 的说明，李小姐先前的火气早已消了一大半，也认识到以前的自我认识过于主观，还要通 过加倍努力来证明自己，也就打消了辞职念头。 更多干货请关注《职场成长社》公众号，获取更多资料 第二次离职面谈应由人力资源部主导。主管级以下员工可由员工关系主管或人力资源副 经理进行面谈；主管级以上员工（含主管级）由人力资源部经理或以上级别的负责人进行 面谈，原则上企业谈话人应比离职者的职级略高，至少应对等。第二次面谈应技巧性地让 离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪管理，创造合作机会。 改进措施凸显价值 根据离职面谈反馈分析的结果采取行动至关重要，因为将面谈反馈转化为行动是离职面 谈的终极目的，而且也是验证和维护此项工作流程重要性及实施效果的重要因素。离职面 谈的后续工作大概有以下三步：■ 检验面谈信息真伪可以把员工在面谈中所说的，反馈给 其直接主管，也可以用其个人基本资料、培训及考核记录进行求证。比如，根据考核的记录 注意到该员工没有某项技能，那么他离职的根本原因就是不能胜任工作或缺乏培训，而不 是他所说的薪水待遇偏低。另外还可以同其他在职员工谈话来验证，比如，面谈中的离职 原因是工作条件，就有必要和仍在该岗位上工作的员工交流以核实真伪。 ■ 提炼信息输出报表人力资源部门应以月度、季度或年度等为时间单位，将离职面谈所 获的信息、数据进行细致分析，提炼出导致员工流失的关键要素，测算出流失成本，综合 成离职原因分析统计报表，通过分析汇总，全面反应员工离职的真正原因、整体人事变动 情况以及据此提出的改进公司政策、管理制度方面的建议，报分管领导参考决策。 ■ 采取措施进行改进离职面谈的最终目的还是为了减少人事变动和降低员工离职成本， 改进措施就是离职面谈的真正价值之所在。比如，若发现大多数员工对工作条件、环境非常 满意，对其直接主管也无异议，但还是离职不干了，因为公司所付薪水不能满足他们的基 本生活开销，此时提高薪资水平成为关键。又如，很多员工对考核不满，致使员工离职， 人力资源部门得重新审视考核指标及权重、考核方式等。再如，应该得到某项培训的员工始 终未得到培训导致离职，这时要考虑做好培训需求分析等。笔者曾经见识过这样一个案例： 刚从学校毕业的小王被分配做营销工作，但几个月后就以对营销不感兴趣而喜欢搞技术为 由提出辞职。经过人力资源经理的离职面谈终于了解到小王辞职的原因并非如此，真实原 因是小王刚到公司，对一切都很陌生，再加上师傅老曾对小王未做详细的指导，使其感到 工作也很陌生，孤独且无助，这也是许多新员工离开公司的主要原因。新员工因为进入一 个陌生环境，对环境非常不熟悉，如果公司培训不到位，很容易让新员工失去信心，为了 能让新员工迅速融入公司，消除陌生感，公司人力资源部要为新员工营造一个热情的环境， 并且需要指定师傅对他们进行一对一指导。此外，企业要善于结合公司的发展情况、社会大 背景，分析员工在企业的发展机会，为员工造一个美好的梦，让他们为了这个梦而努力。 有时高薪酬并不一定能长期留住一个人，而一个梦，一个使命却可以让员工长久地努力奉 献。因此公司要不断给员工提供实现梦想的平台，完善的机制，使其不断成长，忠于企业。 员工离职意味着他的一个职业生涯告一段落，另一个新的职业生涯即将开始。此时，企 业如果能够出面对其既往生涯进行总结、评价，对其新的职业生涯进行必要建议，对员工 来说将是莫大的安慰，是企业对员工个人发展负责任的表现。因此，离职面谈是“以人为 本”的一种体现，既是对离职员工的抚慰或挽留，又是对在职员工的心理安慰，减少员工 更多干货请关注《职场成长社》公众号，获取更多资料 的离职给在职员工带来心理波动。企业绝不应该把员工离职面谈看作包袱、例行公事，而应 该高度重视，纳入员工关系管理体系之内，使员工离职后仍然能够成为公司的人力资源。 附：离职面谈可能问到的问题参考清单 一、对公司的整体感觉 1. 你对公司总的感觉如何？ 2. 你的工作是否有足够的机会发挥你的专业所长并有所长进？ 3. 你认为公司的工作环境为你的工作创造了良好的条件吗？ 4. 你认为公司的报酬体系怎样？ 5. 你认为公司的福利计划如何？还需作什么改进？ 二、部门工作氛围 1. 你得到有关你的工作表现的反馈了吗？ 2. 有关你的工作表现的评价是否客观公正？ 3. 你对你的主管感觉如何？他是否具备一定的管理技巧？ 4. 你向你的主管反映你的问题和不满了吗？他是否令你满意地解决了这些问题？ 5. 在工作中你与同事合作得怎么样？ 三、培训与技能提升 1. 你得到了足够的培训吗？ 2. 公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力呢？ 3. 你觉得自己还缺少哪些方面的培训？这造成了怎样的影响？ 4. 你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求是否得到了满足？ 5. 你对怎样的培训和发展计划最感兴趣？ 更多干货请关注《职场成长社》公众号，获取更多资料 四、企业文化建设 1. 你对公司的企业文化有何感想？有更好的建议吗？ 2. 你觉得公司该如何改进工作条件、工时、换班制度、便利设施等？ 3. 你觉得公司该如何缓解员工的压力？ 4. 你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改进？ 五、具体离职原因 1. 当你加入本公司时，你一定觉得你能实现自己的职业目标，是什么导致你改变主意的 呢？ 2. 你做作出离职决定的主要原因是什么？ 3. 你决定离职还有其他哪些方面的原因？ 4. 公司本来可以采取什么措施可以让你打消离职的念头？ 5. 你本希望问题如何得到解决？ 6. 你是否愿意谈谈你的去向（如果你去意已定）？ 7. 是什么吸引你加入他们公司？ 六、其他 1.你离职后是否愿意继续和公司保持联系？ 2. 你是否介意公司经常告知你公司的发展状况，打听你的发展情况，邀请你回来参加公 司活动？ 3. 当你在其他公司见识到更好的管理办法或经过对照想到对公司更好的建议时，是否愿 意主动与公司分享？ 4. 如果有机会，你是否还愿意重新加入公司？ 更多干货请关注《职场成长社》公众号，获取更多资料
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心理测试(综合)
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 心理测试：你最需要什么 作者： 文章出处： 你是不是有时买完东西（比如衣服），等回到家后却后悔不已？在以下几种情况中， 你觉得哪一个最会让你感到懊悔？ A 品牌不具知名度; B 价钱太贵; C 样式或颜色不喜欢; D 尺寸大小不适合； E 不够流行。 参考答案： 选 A：你喜欢受到别人重视，需 要提升能力、地位或知名度。 选 B：你有很好的金钱观，善于理财。但是常因繁琐小事及各种引诱而无法专心经营前 途事业。你真正需要的是提升你的专业技术。 选 C：你常常忍不住要挑剔别人，甚至不留口德乱骂人。你真正需要的是提升自己的品 位。 选 D：你喜欢轻松愉快无拘束。马马虎虎的个性使你博得人缘。你真正需要的是训练成 为一个胆大心细的人才好，目前还太粗心。 选 E:你天真活泼，精力充沛，好交朋友。你需要训练某一方面才能,以特别优秀来满足 你的虚荣心。 EQ 情商测试 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 1、情绪起伏很大，不易了解？ 经常 偶尔 从不 2、表达情绪的方式通常是骂人，忍耐或委曲？ 经常 偶尔 从不 3、说不出自己令生气、高兴、伤心、或嫉妒的话或事？ 经常 偶尔 从不 4、不了解自己为什么会生气、高兴、伤心、嫉妒？ 经常 偶尔 从不 5、表情不开朗，很少展现笑容？ 经常 偶尔 从不 6、做事的态度拖拖拉拉，慢吞吞及被动？ 经常 偶尔 从不 7、一次想作很多事，因此显得不专心？ 经常 偶尔 从不。 8、在意别人对自己的看法，生活较紧张，无法轻松自在？ 经常 偶尔 从不 9、对于自己的事，不能主动及负责任地完成？ 经常 偶尔 从不 www.hrtop.com HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 10、被问到问题时常会用不知道、随便、不说话或是顾左右而言他？ 经常 偶尔 从不 11、对自己要求很高，达不到标准时会哭闹、生气？ 经常 偶尔 从不 12、对于已约好的事，无法守信用的完成，或会草率完成？ 经常 偶尔 从不 13、对公司及家庭既定的规则不遵守？ 经常 偶尔 从不 14、对自己期待低，觉得反正自己做不到就干脆放弃？ 经常 偶尔 从不 15、担心犯错，而不敢担任新的职务？ 经常 偶尔 从不 16、担心自己的意见不好而附和同事的意见？ 经常 偶尔 从不 17、与人合作时，如果别人不同意己见就要骂人，或者是逃避？ 经常 偶尔 从不 18、做什么事都很急，耐不住性子？ 经常 偶尔 从不 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 19、担心自己不会就放弃参加,或说活动无聊、低级、不愿尝试新事物或经验？ 经常 偶尔 从不 20、与上司意见不同时，采取退让，委曲，对别人生气等方式来解决？ 经常 偶尔 从不 测试心理调节能力 心理压力能使人致病，甚至丧命，需要引起注意，以通过 自我调节，减少其不良影响。 认真回答下 列各题，你将知道你的心理抗压能力。 人们从各种不适应到各种适应，其赖以完成的主要是心理的自我调 节。它是人们走向完美生活的重要手段。认真完成下列选择题，并将总分与结果对照，检查一下心理调节 能力。 1、如果遇上一场严重的伤亡事故，当许多人围拢过来时，你会作何反应？ 尽快离开现场，对尸体感到恶心。 恐惧地看着现场。 尽力去帮助受伤害者，尽管没有经验。 因受过训练而投入抢救行列。 立刻想法与急救等有关部门联系。 2、当你喜爱的宠物因年老死亡时，你会： 感到非常悲伤。 感到不安。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 有点难过。 无所谓。 3、一个月前做的计划又推迟了三个月，你会： 很难过，无所适从。 想另订计划。 再忍一下。 无所谓。 4、你的双亲有一突然去逝，你会怎样？ 万分悲哀。 很悲伤。 无可奈何。 没更多的想法。 5、当听到某种可怕的病开始流行时，你会怎样？ 极度恐慌，设法离开此地。 怕传染自己身上，因而不安。 www.hrtop.com HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 忧心忡忡。 不在乎。 6、当和家人正准备乘飞机时，突然有特大空难消息传来，你会怎样？ 立即取消乘机计划。 非常不安。 一时拿不定主意。 依然乘机，不介意空难。 7、朋友把你的最喜欢的书弄丢了，你会怎样？ 非常难过，表示气愤。 觉得朋友做了件不快的事。 设法再买一本。 丢了就丢了。 8、交通堵塞误了你的重要约会，你会怎样？ 非常气愤，诅咒交通部门。 觉得是个无法弥补的损失。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 立即打电话表示道歉。 以后再解释。 9、不小心打碎了别人的东西，你会怎样？ 很难过，表示严重不安。 不知如何是好。 进行赔偿。 觉得没什么，可以自慰。 10、当物价猛涨时，你会怎样？ 非常不安，急于购物。 减少购物。 考虑对策。 涨就涨吧。 11、当你偷税被发现后，你会怎样？ 准备逃跑。 担心自己被依法查办。 www.hrtop.com HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 主动补税。 任其发展。 12、邀请了上司到家做客，可在晚宴的前一天突然发生意外，不能继续举行晚宴，你会怎 样？ 以病为由给上司打电话推迟日期。 抓紧时间处理意外，保证晚宴按约举行。 如期请上司到家，对意外表示道歉。 隐瞒意外。 把晚宴安排在家外。 13、和朋友一起开车发生了撞车事故，你首先做什么？ 下车看另一个车里人怎样。 解开朋友的安全带。 保持冷静，恢复大脑。 关闭发动机。 环视周围，防止第三辆车撞上。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 14、邻居的孩子半夜哭叫，你会怎样？ 非常头痛。 讨厌。 无可奈何。 不在乎。 15、电梯因停电停运，你会怎样？ 愤然离去，不上班了。 非常气愤。 生气地爬上去。 觉得很正常。 16、孩子的宠物被汽车压死了，你会怎样？ 恨恨地教训一下司机。 非常不安。 安慰孩子。 www.hrtop.com HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 无所谓。 17、当发现你的存款突然没有了时，你会怎样？ 几乎晕过去。 非常紧张，不知所措。 埋怨自己花钱如流水，购物大多。 没有算了，再创造。 18、当发现因像机故障，假日的胶卷全部报废时，你有何反应。 沮丧之极。 食宿不安。 觉得很遗憾。 没什么要紧。 19、花了很多钱购了件电器，却发现原来并不喜欢它，这时你会怎样？ 觉得自己太蠢了。 不使用它。 设法处理掉。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 凑合使用。 20、正在欣赏节目时，电视机突然坏了，你会怎样？ 恨不得把电视砸掉。 大骂电视生产厂家。 到别人家去看。 休息。 21、当你知道某次车祸死了许多人时，你会怎样？ 非常悲痛。 表示哀悼。 埋怨司机。 认为是正常现象。 22、因经济形势原因，你今年的生日收到的礼钱很少，你会有何感想？ 痛恨经济不景气。 觉得是个损失。 不开心 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 一样开心。 23、亲人因偷盗被拘留，你会怎样？ 觉得精神上难以承受。 感到不安。 埋怨亲人的不轨行为。 熟视无睹。 24 、一位刚搬来的邻居在家举办第一次晚会，一直闹到天亮，你会采取什么行动？ 打电话报警。 礼貌地要求邻居把声音搞小点。 蒙头强迫自己入睡。 警告邻居，不听则报警。 干脆加入邻居的晚会。 自己组织晚会进行报复 25、花很多钱买了一台收录机，很快就坏了，你将采取什么行动？ 写借词强硬的信给厂家。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 要求商店退钱。 自己修理。 只是报怨，不知如何是好。 要求商店更换。 要求厂家更换。 26、是否在争吵中失手打过别人？ 有过，甚至希望请人枪杀他。 没有过。 27、是否因家庭的某种状况而担心过？ 经常如此。 从没有过， 28、如果有人向你借钱，你是否愿意？ 愿意。 不愿意。 29、在选举中失败了，你是否很恼火？ www.hrtop.com HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 是的。 无所谓。 30、在比赛中失利，你是否很生气？ 是的。 从不。 31、是否相信某些人很走运？ 相信。 不相信 32、问题成堆时，是不是心情不畅？ 是的。 不，依然故我。 33、是否容易破产？ 很容易。 不容易。 34、改变你做事的方法是否很困难？ www.hrtop.com HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 是的。 不困难。 35、是否很珍惜时间。 是的。 不珍惜，经常消磨时间。 自 制 力 测 评 当面对诱惑时，最有力的支持来自于你自己，内心坚定的自制力是抵御引诱的有力武器，它使人从无 能为力的受迷惑状态中解脱出来，恢复控制自我的能力，重新做自己的主宰。下面的问卷，可以测试你抵 制诱惑的能力。 1、“这是最后一次了”是你常用的口头禅。 是 否 2、你经常做出令自己后悔的事。 是 否 3、你总是不等到月底就花完这个月的薪水。 是 否 4、你是个很好说话的人，说服你不是什么难事。 是 否 5、你经常不能完成自己制订的学习目标。 是 否 6、你时常陷入接二连三的麻烦中。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 是 www.hrtop.com 否 7、你时常去幻想那些不切实际的事，并深深地沉溺于其中。 是 否 是 否 8、你经常赖床。 9、你的保证与诺言已不太被相信了。 是 否 10、你每次到超市购物都超出原来的购买预算. 是 否 压 力 测 评 你是否是一个坚强的、能够抵受外来压力的人？ 请你根据自己的实际情况回答. 1．你是否比以前更容易发怒？ 是 否 2．你睡眠是否有麻烦？ 是 否 3．你是否周期性做恶梦？ 是 否 4．你是否经常地摇动双脚？ 是 否 5．你是否对一切都比以前兴趣少了？ 是 否 6．你是否经常把自己和别人比较，以区别自己条件的好坏呢？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 是 www.hrtop.com 否 7．在你成长期间，你的父母是否经常争吵？ 是 否 8．当你周围的事一塌糊涂时，通常是否因为你的错误所引起？ 是 否 9．你是否觉得自己的工作压力太大？ 是 否 10．你是否觉得自己比别人懒惰？ 是 否 11．你是否觉得自己怕羞、内向？ 是 否 12．你是否觉得自己不善理财？ 是 否 13．你是否经常妒忌他人？ 是 否 14．你的手掌是否经常多汗、冰冷？ 是 否 15．你是否认不清自己的职业的意义、作用？ 是 否 16．你的父母在你成长期间，是否经常有重病？ 是 否 17．你是否认识与自己同年的朋友欠健康？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 是 www.hrtop.com 否 18．你是否经常有胃病？ 是 否 19．你是否经常在一段时间内觉得决定一些事情有困难？ 是 否 20．你是否喜欢你的上司、同事、同学或合伙人？ 是 否 21．你是否经常觉得疲倦？ 是 否 22．你的口腔及喉咙是否经常感到干涸？ 是 否 23．你是否经常吃得过饱？ 是 否 24．你的肩膀、颈和背的肌肉是否经常酸痛？ 是 否 25．你考试时，是否不停地敲点手指头或玩手中的笔？ 是 否 心理承受能力测评 请根据自己的第一印象回答，不要过多考虑。 1、你的童年是在父母的溺爱下度过的。 是 否 不全是 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2、你步入社会后路途坎坷，屡遭人白眼。 是 否 不全是 3、你在初恋时被恋人甩掉后，几乎失去了生活的勇气。 是 否 不全是 4、你的收入不高，但手头总感到宽裕。 是 否 不全是 5、让你和性情不同的人一起工作，简直是活受罪。 是 否 不全是 6、你从来没有服用过安眠药物。 是 否 不全是 7、你的朋友冒然带一个讨厌的人来访，使你感到震惊。 是 否 不确定 8、原定长工资有你，可公布名单时不知为什么又换了另一个人。即便如此，你也心情坦然，并向他祝贺。 是 否 不确定 9、你看到那些奇装异服，听到那些乱糟糟的音乐，就感到恶心。 是 否 不确定 10、你认为一些新规定、新制度的颁布和实施，都是顺理成章、势在必行的。 是 否 不确定 11、你接连遇到几件不愉快的事，一次比一次感到苦恼。 是 否 不确定 12、即使同"情敌"交谈，也能心平气和。 是 否 不确定 13、建立新的人际关系相当容易。 是 否 不确定 14、别人擅自动用你的物品，你会生气很长时间。 是 否 不确定 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 15、即便多次失败，你也不放弃再尝试的机会。 是 否 不确定 16、对没有完成的重要事情，你会吃不下饭、睡不好觉。 是 否 不确定 17、有 5O％的成功把握你才会去干有些风险的事。 是 否 不确定 18、只要流行感冒，你就会被感染上。 是 否 不确定 19、别人若对你不公正，你会找机会进行报复。 是 否 不确定 20、一有空闲时间，你就想看小说和报纸。 是 否 不确定 心理适应能力测评 较强的适应性已是现代人的一个必备条件，否则，生活上很容易被这样那样的改变所困扰，工作上更 是难以应付千变万化的形势。你可以通过下面的测试了解自己的适应能力，并根据需要实行相应的补救措 施。 1、在冬天我比别人更怕冷，在夏天比别人更怕热。 符合 不清楚 不符合 2、即使在嘈杂、混乱的环境中，我也能集中精力学习、工作，效率并不明显降低。 符合 不清楚 不符合 3、每次到一个新的地方,我总爱闹点毛病,如失眠、拉肚子、皮肤过敏等。 符合 不清楚 不符合 4、开会轮到我发言时，我似乎比别人更镇定，发言也显得很自然。 符合 不清楚 不符合 5、我觉得一个人做事比大家一起干效率高些，所以我更愿意独自工作。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 符合 不清楚 www.hrtop.com 不符合 6、为求得和睦相处，我有时放弃自己的意见，附和大家。 符合 不清楚 不符合 7、每次体检，医生都说我“心跳过速”，其实我平时脉搏很正常。 符合 不清楚 不符合 8、如果需要的话，我可熬一个通宵，第二天仍然精力充沛地工作。 符合 不清楚 不符合 9、和别人争吵起来时，我常常哑口无言，事后才想起该怎样反驳对方，可是已经晚了。 符合 不清楚 不符合 10、无论情况多么紧迫，我都能注意到该注意的细节，不会丢三落四。 符合 不清楚 不符合 意志力测评 说明：任何一项职业，都会遇到工作上的困难。意志力强的人会想方设法克服困难，把工作做好，而意志 力弱的人则可能浅尝则止。意志力也是聘用和选拔人才的重要考虑因素之一，本测试为这一行为提供依据。 测试：下面是 15 个单项选择题，A 代表“非常赞同”，B 代表“比较赞同”，C 代表“不太赞同”，D 代 表“不赞同”。 1．我很喜欢长跑、远足、爬山等体育活动，但并不是因为我的身体适应这些项目，而是因为这些运动能够 锻炼我们的体质和毅力。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合 2．我给自己定的计划，常常因为主观原因不能如期完成。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合 3．如没有特殊原因，我每天都按时起床，从不睡懒觉。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 4．我的作息没有什么规律性，经常随自己的情绪和兴致而变化。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合 5．我信奉“凡事不干则已，干则必成”的格言，并身体力行。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合 6．我认为做事情不必太认真，做得成就做，做不成便罢。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合 7．我做一件事情的积极性，主要取决于这件事情的重要性，即该做不该做；而不在于对这件事情的兴趣， 即不在于想不想做。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合 8．有时候我躺在床上，下决心明天要干一件很重要的事情，但到第二天这种劲头就没了。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合 9．在学习和娱乐发生冲突时，即使这种娱乐很有吸引力，我也会马上会决定去学习。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合 10．我常因看一部引人入胜的小说或一部很有趣的电影，而不能入睡。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合 11．我下决心想办成的事，不论遇到什么困难，都坚持下去。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合 12．我在学习和工作中遇到困难，首先想到的就是问问别人有什么办法。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合 不太符合 很不符合 13．我能长时间干一项重要而枯燥无味的工作。 非常符合 比较符合 难以回答 14．我的兴趣多变，做事情常常是这山望着那山高。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合 15．我决定做一件事时，常常说就干，决不拖延或让它落空。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 16．我办事喜欢把容易的先做，难的能拖则拖，实在不能拖时，就赶时间做完算数，所以别人不在放心让 我干难度大的工作。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合 17．对于别人的意见，我从不盲从，总喜欢分析、鉴别一下。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合 不太符合 很不符合 18．越是比我能干的人，我不大怀疑他们的看法。 非常符合 比较符合 难以回答 19．遇事我喜欢自己拿主意，当然也不排斥吸取别人的建议。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合 20．生活中遇到复杂情况时，我常常举棋不定，拿不了主意。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合 21．我不怕做我以前从来没有做过的事情，也不怕一个人独立负责重要的工作，我认为这是对自己很好的 锻炼。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合 22．我生来胆怯，没有十二分把握的事情，我从来不敢去做。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合 23．我和同事，朋友，家人，同学相处，很有克制能力，从不无缘无故发脾气。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合 24．在和别人争吵时，我有时虽明白知自己不对，却忍不住要说一些过头话，甚至骂对方几句。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合 25．我希望做一个坚强的有毅力的人，因为我深信“有志者事竟成”。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合 26．我相信机遇，很多事实证明，机遇的作用有时大大超过个人的努力。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合 情绪类型测评 情绪类型分为三种：理智型、冲动型、平衡型，不同类型情绪的人会有不同的行为方式.不妨测试一下你的 情绪是哪种类型. HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1．如果让你选择，你更愿意： 独自工作 和一些人一起工作 同许多人一起工作并亲密接触 2．当为解闷而读书时，你喜欢： 读史书、秘闻、传记类 读历史小说、社会问题小说 读幻想小说、荒诞小说 3．对恐怖影片反映如何? 不能忍受 很喜欢 害怕 4．以下那种情况符合你： 很少关心他人的事 关心熟人的生活 爱听新闻，关心别人的生活细节 5．去外地时，你会： 为亲戚们的平安感到高兴 希望去更多的地方 陶醉于自然风光 6．遇见朋友时，经常是： 点头问好 微笑、握手和问候 拥抱他们 7．你看电影时会哭或觉得要哭吗? 从不 有时 经常 8．如果在车上有烦人的陌生人要你听他讲自己的经历，你会怎样： 打断他，做自己的事 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 显示你颇有同感 真的很感兴趣 9．被问及私人问题，你会怎样? 平静地说出你认为适当的话 虽然不快，但还是回答了 感到不快活和气愤，拒绝回答 10．是否想过给报纸的问题专栏写稿? 绝对没想过 有可能想过 想过 11．在咖啡店里要了杯咖啡，这时发现部座有一位姑娘在哭泣，你会怎样? 换个座位远离她 想说些安慰话，但却羞于启口 问她是否需要帮助 12．在朋友家聚餐之后，朋友和其爱人激烈地吵了起来，你会怎样? 立即离开 觉得不快，但无能为力 尽力为他们排解 13．送礼物给朋友： 仅仅在新年和生日 在觉得有愧或忽视他们时 全凭兴趣 14．一个刚相识的人对你说了些恭维话，你会怎样? 谨慎地观察对方 感到窘迫 非常善欢听，并开始喜欢对方 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 15．如果你因家事不快，上班时你会： 工作起来，把烦恼丢在一边 尽量理智，但仍因压不住火而发脾气 继续不快，并显露出来 16．生活中的一个重要关系破裂了，你会： 无可奈何地摆脱忧伤之情 感到伤心，但尽可能正常生活 至少在短暂时间内感到痛心 17．一只迷路的小猫闯进你家，你会： 扔出去 想给它找个主人，找不到就让它安乐死 收养并照顾它 18．对于信件或纪念品，你会： 刚收到时便无情地扔掉 两年清理一次 保存多年 19．是否因内疚或痛苦而后悔? 从不后悔 偶尔后悔 是的，一直到很久 20．同一个很羞怯或紧张的人谈话时，你会： 有点生气 因此感到不安 觉得逗他讲话很有趣 www.hrtop.com HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 21．你喜欢的孩子是： 长大了的时候 能同你谈话的时候，并且形成了自己的个性 很小的时候，而且有点可怜巴巴 22．爱人抱怨你花在工作上的时间太多了，你会怎样? 解释说这是为了你们两人的共同利益，然后仍象以前那样去做 对两方面的要求感到矛盾，并试图使两方面都令人满意 试图把时间更多花在家庭上 23．在一场特别好的演出结束后，你会： 勉强的鼓掌 加入鼓掌，但觉得很不自在 用力鼓掌 24．当拿到母校出的一份刊物时，你会： 不看就扔进垃圾桶 通读一遍后扔掉 仔细阅读，并保存起来 25．听说一位朋友误解了你的行为，并且正在生你的气，你会怎样? 等朋友自己清醒过来 等待一个好时机再联系，但对误解的事不作解释 尽快联系，作出解释 26．看到路对面有一个熟人时，你会： 走开 招手，如对方没有反应便走开 走过去问好 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 27．怎样处置不喜欢的礼物? 立即扔掉 藏起来，仅在送者来访时才摆出来 热情的保存起来 28．对示威游行、爱国主义行动、宗教仪式的态度如何? 冷淡 使你窘迫 感动得流泪 29 有没有毫无理由地觉得过害怕? 从不 偶尔 经常 30．下面哪种情况与您最相符： 感情没什么要紧，结局才最重要 十分留心自己的感情 总是凭感情办事 交际能力测评 美国著名职业规划专家卡耐基先生曾指出：一个人事业的成功,只有 15%是由他的专业技术能力决定，其 余的 85%，则要有赖于他的交际能力。你是否善于交际？请回答下面的问题： 1、一位朋友邀请你参加他（她）的生日。可是,那些来宾你一个都不认识： 借故拒绝，告诉他（她）说：“那天已经有别的朋友邀请过我了”。 愿意早去一会儿帮助他（她）筹备生日。 非常乐意借此机会去认识他们。 2、在街上，一位陌生人向你询问到火车站的路径。这是很难解释清楚的，况且，你还有急事： 让他去向远处的一位警察打听。 尽量简单地告诉他。 把他引向火车站的方向。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3、晚上,一个好久未见的朋友来看你,可是,电视上有一部非常精彩的电影： 让电视开着，与朋友谈论。 说服朋友与你一块看电视。 关上电视机，让朋友看你假期中的照片。 4、你父亲给你寄钱来了： 把钱搁在一边。 买一些书或别的东西。 和你的朋友们小宴一顿。 5、你的邻居要看电影去，让你照看一下他们的孩子。孩子醒后哭了起来： 让他哭去，继续做自己的事情。 看看孩子是否需要什么东西。 把孩子抱在怀里，哼着歌曲想让他入睡。 6、如果你有闲暇，你喜欢干些什么？ 呆在卧室里听音乐。 到商店里买东西。 与朋友一起看电影，并与他们一起讨论。 7、当你周围有同事生病住医院时，你常常是： 有空就去探望，没有空就不去了。 只探望同你关系密切者。 主动探望。 8、在你选择朋友时，你发现： 你只能同你趣味相同的人们友好相处。 兴趣、爱好不相同的人偶尔也能谈谈。 一般说来你几乎能同任何人都合得来。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 9、如果有人请你去玩或在聚会上唱歌，你往往： 断然回绝。 找个借口推辞掉。 饶有趣味地欣然应邀。 10、对于他人对你的依赖，你的感觉如何？ 避而远之，我不喜欢结交依赖性强的朋友。 一般地说，我并不介意，但我希望我的朋友们能有一定的独立性。 很好， 我喜欢被人依赖。 乐观指数测评 你是个乐观主义者或悲观主义者吗？你透过明丽或灰暗的镜子来看待人生吗？ 请一一回答以下的问题。 1．如果半夜里听到有人敲门,你不会以为那是坏消息,或有麻烦发生了吧？ 是 否 2．你跟人打过赌吗？ 是 否 3．你不愿意把收入的大部分用来买保险吗？ 4．你觉得大部分的人都很诚实吗？ 是 是 否 5．当朋友表示一定奉还时，你会答应借钱给吗？ 6．在一般情况下，你信任别人吗？ 否 是 是 否 否 7．即使有重要的约会，你也不会因担心可能发生塞车、抛锚或别的状况而提早出门吧？ 是 否 8．每天早晨起床时，你会期待又是美好一天的开始吧？ 9．收到意外的来函或包裹时，你会特别开心吗？ 是 是 否 否 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 10．你对未来的十二个月充满希望吗？ 是 www.hrtop.com 否 自主性测评 独立还是依赖是衡量一个人个性心理特征的一对重要标尺，独立性强的人自己作出判断，独立完成自己的 工作；而依赖性强的人则处处附和众议，甚至为了取得别人的好感放弃个人的主见。下面一组测试可帮助 你了解你的自主性如何。 1．在工作中，你愿意： 和别人合作 不确定 自己单独进行 2．在接受困难任务时，你总是： 有独立完成的信心 不确定 希望有别人的帮助和指导 3．你希望把你的家庭设计成： 拥有其自身活动和娱乐的自己世界 介于二者之间 邻里朋友交往活动的一部分 4．你解决问题，多借助于： 个人独立思考 介于二者之间 和别人展开讨论 5．你青春年少时，和异性朋友的交往： 较多 介于二者之间 比别人少 6．在社团活动中你是一个活跃分子。 是的。 介于二者之间。 不是的。 7．当人们指责你古怪不正常时，你： 非常气恼。 有些生气。 无所谓。 8．到一个新城市找地址，你一般是： 向人问路。 介于二者之间。 自己看市区地图。 9．在工作中，你喜欢独自筹划而不愿受人干涉。 是的。 介于二者之间。 不是的。 10．你的学习多依赖于 阅读书刊。 介于二者之间。 听老师讲或参加集体讨论。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 性格倾向指数测评 请根据自己的第一印象回答，不要过多考虑。 1、与观点不同的人也能友好往来。 是 否 不全是 2、你读书较慢，力求完全看懂。 是 否 不全是 3、你经常分析自己、研究自己。 是 否 不全是 4、在人多的场合你总是力求不引人注意。 是 否 不全是 5、你是个不拘小节的人。 是 否 不全是 6、你能够做好领导团体的工作。 是 否 不全是 7、受到表扬后你会工作得更努力。 是 否 不确定 8、你希望过平静、轻松的生活。 是 否 不确定 9、你常会一个人想入非非。 是 否 不确定 10、你很喜欢参加集体娱乐活动。 是 否 不确定 11、你总是三思而后行。 是 否 不确定 12、你始终以乐观的态度对待人生。 是 否 不确定 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 13、你总是独立思考回答问题。 是 否 不确定 14、你不怕应付麻烦的事情。 是 否 不确定 15、你几乎从不主动制订学习或工作计划。 是 否 不确定 16、你很关心别人会对你有什么看法。 是 否 不确定 17、和别人在一起时，你的话总比别人多。 是 否 不确定 18、你喜欢独自一个人在房内休息。 是 否 不确定 19、你的情绪很容易波动。 是 否 不确定 20、看到房间里杂乱无章，你就静不下心来。 是 否 不确定 21、遇到不懂的问题你就去问别人。 是 否 不确定 22、在一个新的环境里你很快就能熟悉了。 是 否 不确定 23、常会过高地估计自己的能力。 是 否 不确定 24、你感到脚踏实地地干比探索理论原理更重要。 是 否 不确定 25、你很注意同事的工作业绩。 是 否 不确定 www.hrtop.com
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职位序列及薪酬指导线
2017年中国准独角兽公司薪酬调研 - 本问卷主要由以下几部分内容构成： □ 第一部分：公司基本信息 □ 第二部分：薪酬及股权激励数据 □ 第三部分：股权激励机制 - 数据提交截止日期： □ 8/30/2017 - 调研名词解释： □ 年度基本薪资 （年化数据）： 月基本薪资*年度固定发放月数 □ 年度基本薪资给付月数： 年度固定发放薪酬月数 □ 住房津贴： 年度固定现金形式发放或报销的房屋费用 □ 伙食津贴： 年度固定现金形式发放或报销的餐食费用 □ 交通津贴： 年度固定现金形式发放或报销的交通费用 □ 通讯津贴： 年度固定现金形式发放或报销的通讯费用 □ 其他固定津贴： 年度其他津贴 □ 目标绩效奖金占基本薪资比例： 年度指定目标绩效奖金占基本薪资的比例 □ 实际绩效奖金： 年度实际发放的奖金额度 □ 其他实际现金奖酬： 年度其他实际现金奖酬 第一部分：公司基本信息 1. 公司名称： 2. 公司所涉及的行业： 电子商务 智能硬件 视频/媒体/广告 新零售 软件/SaaS 游戏 搜索/平台/社区 云服务 其他（请说明） 人工智能 共享经济 3. 公司注册所在地： 境内 4. 公司总部所在地： 北京 5. 公司员工人数（签定劳动合同的员工数量，截至2017年6月1日）： 6. 请填写上一年度贵公司的经营数据： 7. VIE 境外 如选择其他，请注明： 人 上一年度营业收入总额： 人民币 上一年度交易额（如有）： 人民币 正式HC 大概量级 A+ 填到空白处 如贵公司尚未上市，请填写公司的融资情况（仅基于公开披露信息填写即可）： 融资金额： 8. legal name brand name 上海溢思得瑞信息科技有限公司 融资后估值规模： 融资时间（请选择）： 天使轮融资： 人民币 人民币 年 月 A轮融资： 人民币 人民币 年 月 B轮融资： 人民币 人民币 年 月 C轮融资： 人民币 人民币 年 月 D轮融资： 人民币 人民币 年 月 E轮融资： 人民币 人民币 年 月 如贵公司处于非上市状态，请回答公司目前是否制定了明确的上市规划： 如果公司已制定上市规划，请选择公司目标上市地： 公司计划在未来几年内上市（请选择）： 公司未来上市市值预估： 人民币 Incumbent Data 第二部分：薪酬及股权激励数据 员工基本信息 职位匹配信息 员工代码 部门名称 工作所在地 公司职位名称 职位族 职位系 职务层级 示例：A123 人力资源部 北京 人事经理 职能支持 AHR000 P4 06/16/2023 07:11:27 00ecbcfc-46e0-11ed-a774-525400d87737.xlsx2 - 薪酬及股权激励数据 4 Incumbent Data 基本薪酬 固定现金津贴(年度) 全球职等 年度基本薪资 （年化数据） 年度基本薪资 给付月数 住房津贴 伙食津贴 交通补贴 通讯津贴 13 89,180 13.00 25,000 10,000 99,999 10,000 06/16/2023 07:11:27 00ecbcfc-46e0-11ed-a774-525400d87737.xlsx2 - 薪酬及股权激励数据 5 Incumbent Data 浮动薪酬收入 其他现金收入 股 其他固定津贴 绩效奖金资格 (Y/P/I/N) 目标绩效奖金占基本 薪资比例 实际绩效奖金 其他实际现金奖酬 激励工具 标的股票来源 99,999 Y 99.00 99,999 99,999 股票期权 本公司股权/股票 06/16/2023 07:11:27 00ecbcfc-46e0-11ed-a774-525400d87737.xlsx2 - 薪酬及股权激励数据 6 Incumbent Data 股权激励 首次 授予时间 目标授予数量 实际 累计授予数量 公司当前总股本/ 虚拟总股本 6/1/2012 1,500,000 1,500,000 50,000,000 06/16/2023 07:11:27 00ecbcfc-46e0-11ed-a774-525400d87737.xlsx2 - 薪酬及股权激励数据 7 第三部分：股权激励机制 以下问题，请基于贵公司现行的股权激励计划进行作答： 1. 股权激励的参与范围（参与资格）： 本层级XX%的人员有资格参与： 2. 激励对象筛选的原则和标准： 高管人员（汇报层级为1）： % 中层管理者（直接向高管汇报，汇报层级为2）： % 基层管理者（直接向中层管理者汇报，汇报层级为3）： % 员工： % 股权激励工具 & 股权激励标的： 股权激励工具的类型（请选择）： 如果选择其他，请说明该股权激励工具的类型： 股权激励标的（请选择）： 股权激励标的股票/股份来源（请选择）： 如果选择其他，请说明该股票/股份来源： 持股模式（请选择）： 如果为间接持股模式，请选择持股平台的类型： 上述股权激励工具的首次授予时间： 3. 年 股权激励总量： 是否明确规划了股权激励总量（请选择）： 4. 股权激励总量占规划时激励标的公司总股本的： % 该股权激励总量计划在几年内完成授予： 年 股权激励授予机制： 针对同一激励对象，是否进行滚动授予（请选择）： 如果进行滚动授予，请说明滚动授予的时间安排： 目标总授予量分几次进行滚动授予： 次 相邻两次滚动授予的时间间隔： 年 如果选择其他，请说明针对哪部分人员进行滚动授予： 授予价格的确定依据（请选择）： 如在公开交易市场价格/公允市场价格/融资价格基础上打折，请填写折扣比例： % 如按其他方法确定授予价格，请说明该方法： 是否设置了绩效指标类的授予条件（请选择）： 5. 股权激励生效机制： 生效安排： 如针对不同激励对象采用单一生效安排，请填写： 限制期/锁定期： 年 生效批次（同一次授予分几批生效）： 次 如非一次性生效，请选择生效方式： 请填写生效时间（首次生效距全部生效的时间）： 年 请填写首次生效比例： % 如针对不同激励对象采用多种生效安排，请说明： 是否设置业绩指标类的生效条件（请选择）： 6. 特殊情况下，股权激励的处理： 未授予部分： 善意离职： 一般离职： 恶意离职： 公司控制权或激励计划变更： 已授予、未生效部分 已生效部分： 职位匹配指引 序列/职能 人工智能 大数据 区块链 云计算 研发-架构 研发-系统层 研发-数据库开发 技术 开发 研发-应用层 职位代码 人工智能综合 AID140 计算机视觉 AID142 自然语言处理 AID144 语音识别 TPD105 机器学习 AID015 数据库综合 TDC000 数据库开发 TDC020 数据仓库 TDC040 数据分析 TDC030 数据挖掘/算法工程师 TDC050 商业智能分析 TDC060 区块链开发 AID120 区块链程序设计 AID122 区块链平台认证 AID124 云计算-基础架构IaaS TPD273 云计算-平台PaaS TPD162 云计算-软件SaaS TPD164 架构师综合 TPD000 系统架构师 AID030 网络架构师 AID080 数据架构师 TPD120 应用架构师 TPD270 移动架构师 TPD140 系统开发 TPD110 数据库开发 TDC020 应用开发综合 AID010 前端开发 TPD115 搜索引擎开发 TPD155 平台开发 TPD100 流媒体开发 TPD075 搜索引擎优化SEO TPD156 算法工程师 TPD150 技术安全 TPS120 逆向分析 TPD290 移动应用开发 TPW020 移动应用开发-IOS TPW030 移动应用开发-Android TPW040 移动应用开发-HTML5 移动平台开发 软件测试开发 移动软件测试开发 TPW000 TPW010 AID050 TPS115 白盒测试 黑盒测试 网络运维 系统运维 TPS164 TPS166 TPS145 TPS150 运维 游戏运维 TPS160 安全 技术支持 运维开发 网络和系统安全 TPS000 TPS140 AID110 研发-应用层（移动） 测试 技术 运维 职位族/职位系 序列/职能 高管 职能支持 商务营销 产品策划 产品 管理 产品运营 客户服务 客户 服务 客户服务-其他 客户管理 媒体 广告 媒体方案 媒介 技术 运维 DBA 数据库管理员 DBA AIT030 职位匹配指引 职位族/职位系 职位代码 首席执行官 AAA000 首席运营官 AAA020 首席技术官 AIC000 战略规划/公司发展 ACD000 财务通才 AFA000 人力资源通才 AHR000 法务通才 ALG000 市场营销 AMK000 电子商务营销 AMK110 销售通才 CSA000 直接销售/销售 CSD000 渠道销售-商务合作 CSC200 子行业 电商综合管理 采购 商家合作 电子 商务 品类营销 职位族/职位系 职位代码 电商综合管理 AAB032 采购 RBY000 库存控制 RIL010 供应商质量管理 AQY040 买手 RBY010 招商 CSC220 商家运营 CSC250 商家培训 CUT040 品类运营 RAM010 销售规划 RAM020 页面制作 TPM162 网站内容编辑 AMK120 产品策划 TPM010 网站图片编辑 AMK130 移动产品策划 TPM011 网站视频/音频编辑 AMK140 人工智能产品策划 TPM013 业务运营管理 RAM000 用户视觉设计 TPM162 促销策划 AMK090 用户体验设计 TPM164 供应链 ASC000 交互设计 TPM166 工业设计 TPD080 产品运营 TPM030 移动产品运营 TPM031 内容运营 AMK120 促销 供应链 制作人 策划 仓储 ASC040 物流配送 ASC030 游戏制作人 TPG100 游戏主策 TPG000 系统策划 TPG033 网站运营 AMK113 剧情策划 TPG031 客户服务运行 AMS000 关卡策划 TPG080 电话客服 AMS010 游戏主美 TPG020 在线客服 AMS020 原画 TPG034 投诉 AMS022 2D设计 TPG011 客服技术支持 AMT000 3D设计 TPG012 流程培训及改进 AMS026 平面设计 TPG032 流量控制 AMS050 特效设计 TPG060 美术 客服质检 AQY010 动画设计 TPG070 客户管理 CAM000 客户端开发 TPD135 媒体方案策划 MPC010 网页游戏开发 TPD255 媒体方案执行 MPC000 移动应用开发 TPW020 媒介谈判 MPB000 移动应用开发-IOS TPW030 媒介购买 MPB010 移动应用开发-Android TPW040 游戏音频 TPG021 游戏引擎开发 服务器端开发 白盒测试 黑盒测试 TPD244 TPD141 TPS164 TPS166 游戏评估 游戏运营 游戏引进 游戏渠道发行 TPS162 TPM032 TPS200 CSC200 互联网金融产品经理 AMK050 互联网金融风险管理 AFY000 游戏 开发管理 测试 游戏运营 互联网金融 层级匹配指引 高管序列（EX） 全球职等 职务 层级 定义 16 EX2 全权负责营运单位的赢利能力和战略方向 15 EX1 领导大的或关键的职能部门，对经营业绩有 直接影响；制定职能部门发展战略并极大影 响营运单位的总体战略 14 管理序列（M） 典型职位 职务 层级 定义 专业序列(P) 平均工作 经验年限 典型职位 职务 层级 定义 P5 公司内不仅限于本领域的专家，参与制定职 能部门战略 销售序列(S) 平均工作 经验年限 平均工作 经验年限 典型职位 一个或多个领域专家，工作内容极为复杂， 管理重点客户，领导中型到大型销售团队但 无监督权 8年以上 销售总监 资深工程师 一个或多个领域专家，工作内容极为复杂， 管理重点客户，领导小型到中型销售团队但 无监督权 8年以上 大区销售经理 资深专员/高级工程师 工作内容相当复杂，管理大型国内地区或小 型多国地区，正式指导初级员工，领导小型 销售团队但无监督权 典型职位 职务 层级 定义 CEO COO / CFO M3 通常负责一个职能部门 12~15 公司内某专业领域专家，指导他人解决本领 域复杂问题，能提出创造性解决方案 财务总监 首席科学家 8年以上 总工程师/专家 P4 13 S4 负责中型员工团队或多个小团队的预算、绩 效和工作成果，行使全面的管理权力 10~12 高级经理 公司内某专业领域专家，指导他人解决本职 位复杂问题 负责一个小型团队的工作成果，行使有限的 管理权力 8~10 经理 独立工作，解决复杂问题，领导项目团队， 正式指导初级员工；职业瓶颈 8年以上 M2 12 P3 11 5~8 负责一个大型或中等复杂规模日常支持或运 营团队的成果，指导团队绩效，完成员工绩 效评估，并建议工资支付计划 7~8 高级主管 具备深入的知识和技能，能改进流程并非正 式指导初级员工 负责中等规模日常支持或运营团队的成果， 对团队成员培训，并对成员绩效评估提出建 议 5~6 主管 具备本专业知识和技能，解决简单问题，需 适度监督 S3 区域销售经理 5~8 高级专员/高级工程师 工作内容相当复杂，管理中型国内地区，非 正式指导初级员工 专员/中级工程师 有议价权，工作内容有一定复杂性，开始对 自己负责区域/客户制定管理方法 3~5 三四线城市经理 需要少许经验，对产品或服务有常识，与客 户有结构化直接联系和少许谈判力 1~2 BD经理 通过培训就能对产品或服务有基本理解，与 客户有少许直接联系且没有谈判力 0~1 高级BD 二线城市经理 M1 10 3~5 P2 9 8 P1 S2 有限的相关培训或经验，对流程有少许决断 力，需一般监督 1~2 专员/初级工程师 无相关培训或经验，通常需要本科学历，需 严密监督 0~1 专员/助理工程师 S1
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中高层经理年度考核报告-模板
中高层经理年度考核报告 年 姓 名 部门/公司 职 务 业绩指标 指标权重 得 分 对业绩考核得分之简要评价： 能力指标 指标权重 得 分 对能力考核得分之简要评价： 绩 效 考 核 总 评 分 总评结果： □ 优秀 考核期间 □ 优良 □ 良 自 至 □ 及格 □ 不及格 总经理意见： 签名： 说明：此表由人力资源部将被评价人考核结果汇总，总经理签署意见，人力资源部存档。 月 日期： 日
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主管人员考核表（DOC 1页）
编 号 ： 年 月 日 考核项目 工 作 态 度 主管人员考核表 姓 名 ： 考 核 内 容 1. 把工作放在第一位，努力工作 2. 对新工作表现出积极态度 3. 忠于职守 标准 分值 20 4. 对部下的过失勇于承担责任 业 务 工 作 1. 正确理解公司目标和经营方针，制定适当的 实施计划 2. 按照员工能力和个性合理分配工作 3. 做好部门间的联系和协调工作 30 4. 工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1. 善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 2. 注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3. 妥善处理工作中的失误和临时加的工作 20 4. 在人事安排方面下属没有不满 指 导 协 调 1. 经常注意保持下属的工作积极性 2. 主动努力改善工作环境的提高效率 3. 积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4. 注意进行目标管理，使工作协调进行 审 查 报 告 1. 正确认识工作意义，努力取得最好成绩，工 作方法正确，时间与费用使用得合理有效 2. 工作成绩达到预期目标或计划要求 15 3. 工作总结汇报准确真实 总评分 100 自我 评分 考核小组 考 核 分
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员工离职申请表
员工离职申请表 姓 名 部 入职日期 离职类型 门 职 申请日期 □辞职 □辞退 □除名 务 离职日期 □自动离职 □合同到期 □其他 离职原因： 本人签名： 对公司看法和建议： 离职手续办 理部门 直接主管 审 批 公司负责人 审 批 工作服，办公用品是否移交（前台） 接收人签字： 库房物品是否归还（库房） 接收人签字： 财务是否有欠款（财务） 接收人签字： 签名： 签名：
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公务车辆管理流程图
部门人员 行政副总 综合办 用车部门 维修单位 流程 开 始 用 车 申 请 车 辆 调 配 车 辆 维 修 维 修 验 收 审核 填写“车辆 使用申请 单” 审核 根据管理信息 信息拼车派车 调配车辆 派车单 驾驶员出车 检查并回收车 辆 公务 车辆损 坏 否 填写用车记录， 停车费和过路费 单据须同出车路 径相同 维修项目记录 清洗按要求 是 综合办填申 请表 报集团计 划 验车、回收 旧件 指定汽修厂 维修 开具发票 报综合办登 记 维 修 验 收 清洗按要求 结束 大金禾矿业行政公务车辆管理流程图最终描述文件 流程 1.流程规范的业务：车辆管理流程。 规范 2.本流程由车辆请用时间出发，输入信息为日常用车管理制度；本流程结束状态为用 事项 车信息记录。输出信息为车辆请用维修记录。 1.行政副总负责车辆使用申请单的审批工作，监督、指导车辆管理工作。 2.综合办负责部门公务用车使用申请单的初步审核工作，查询车辆使用信息，做好车 管理 辆调配工作，车辆使用完毕，及时检查并回收车辆，若车辆损坏则送维修单位进行修 职责 理，若车辆没有损坏，则填写用车记录。 3.用车部门填写用车申请表，审批通过后，由驾驶员对接公务出行。任务完成后，驾 驶员接受部门主管的检查，若出现损坏，则将车送至维修单位维修，并做好维修后的 检查工作。 1.填写“车辆请用单”：用车部门填写“车辆使用申请单”，申请使用车辆，经行政 副总审核签字后，综合办根据条件派车。 2.调配车辆：车辆主管吧对车辆进行调配，以用车单位送达的先后顺序及办理事情的 流程 轻重缓急程度安排车辆。 节点 3.检查并回收车辆：对于用车部门归还的车辆，车辆主管要认真进行检查，发现车辆 说明 损坏及时将损坏情况进行登记，并要求用车及时维修车辆。 4.维修车辆检查：用车部门对车辆维修情况进行检查，检查完毕及时将车辆归还。 流程 规范 事项 日常 工作 流程 节点 说明 节点 说明 节点 说明 5.维修项目记录：车辆主管对维修车辆的维修项目进行登记。 1.车辆请用单。 流程 2.用车登记表。 文件 3.车辆维修申请表。 4.维修车辆信息登记表。 1.优化时间：行政人员应根据企业经营环境、组织、政策等相应的变化，于何时的实 流程 际进行流程优化工作，以提升企业运营效率。 优化 思路 2.调整：综合办、驾驶员、用车部门人员达成流程环节间的无缝衔接。 3.程序衔接：行政副总进行整体统筹，避免程序衔接不紧密或执行不顺畅。 大金禾矿业驾驶员日常工作流程图最终描述文件 流程 1.随车物品保管；车辆安全保管；安全行车；认真服务 规范 事项 2.加油、清洁车辆、填写表格 1.按规定加油 日常 工作 2.车辆例行检查；例行保养；例行填写所需表格。 3.车辆例行保洁，要求车辆时刻保持整洁、清新，冬季用统一洗车卡在指定洗车行洗 车 1.接车后填写“责任书”：领“车钥匙、随车证件、加油卡”， 流程 2.保持车辆卫生、工况良好 节点 3.加油在指定加油站加油，拍摄加油相片，填写统计表 说明 4.维修保养，按管理制度申请、指定维修、例行验收。 5.公务返回，整理过路费、停车费，填写相关登记表上报综合办。 流程 文件 流程 优化 思路 1.月例行登记表 流程 2.月出车统计表 文件 3.车辆维修申请表。 流程 1.严格按集团、公司驾驶员制度管理车辆 优化 2.严格遵守加油流程、保洁流程、日常检查流程、维修保养申请流程、填写所需统计 思路 表 管理人员 车管专员 常规 综合办 人力部 日常工作 登 记 记 录 加油卡 保险卡 日 常 管 理 清 洗 办理工作 档案 车况例行检 查 加油相片 指定加油站 洗车卡 洗车行 内外整洁 待 命 出 车 分配车 辆，填写 “车辆保管 责任书” 接 车 档案登记 司机录 用 冬 季 车辆加油 车辆保洁 公司洗车点 月 出 车 统 计 表 保 养 维 修 申 请 月 例 行 检 查 表 待 命 出 车 待 命 出车 大金禾矿业驾驶员日常工作流程图最终描述文件 1.随车物品保管。 2.加油、清洁车辆、填写表格 1.按规定加油 2.车辆例行检查；例行保养；例行填写所需表格。 3.车辆例行保洁，要求车辆时刻保持整洁、清新，冬季用统一洗车卡在指定洗车行洗车 1.填写“车辆请用单”：用车部门填写“车辆使用申请单”，申请使用车辆，经行政副总审核签 字后，综合办根据条件派车。 2.调配车辆：车辆主管吧对车辆进行调配，以用车单位送达的先后顺序及办理事情的轻重缓急程 度安排车辆。 3.检查并回收车辆：对于用车部门归还的车辆，车辆主管要认真进行检查，发现车辆损坏及时将 损坏情况进行登记，并要求用车及时维修车辆。 4.维修车辆检查：用车部门对车辆维修情况进行检查，检查完毕及时将车辆归还。 5.维修项目记录：车辆主管对维修车辆的维修项目进行登记。 1.车辆请用单。 2.用车登记表。 3.车辆维修申请表。 4.维修车辆信息登记表。 1.优化时间：行政人员应根据企业经营环境、组织、政策等相应的变化，于何时的实际进行流程 优化工作，以提升企业运营效率。 2.调整：综合办、驾驶员、用车部门人员达成流程环节间的无缝衔接。 3.程序衔接：行政副总进行整体统筹，避免程序衔接不紧密或执行不顺畅。 OA系统 填写“车辆 使用申请 单” 流程 部门/人员 行政副总 综合办 用车部门 开 始 填写“车辆 使用申请 单” 审 核 审 核 根据管理信息 信息拼车派车 调配车辆 派车单 驾驶员出车 检查并回收车 辆 车辆损 坏 公务 是 否 填写用车记 录，过路费单 据和路径相同 维修项目记 维 修 验 收 录 综合办填申 请表 验车、回收旧 件 开具发票 报综合办登记 清洗、待命 结束 车辆管理流程图最终描述文件 流程规范 1.流程规范的业务：车辆管理流程。 事项 2.本流程由车辆请用时间出发，输入信息为日常用车管理制度；本流程结束状态为用车信息记录。输出信 。 1.行政部经理负责车辆使用申请单的审批工作，监督、知道车辆管理工作。 管理职责 2.车辆主管负责乘凉使用申请单的初步审核工作，查询车辆使用信息，做好车辆调配工作，车辆使用完毕 ，若车辆损坏则送维修单位进行修理，若车辆没有损坏，则填写用车记录。 3.用车部门填写用车申请表，审批通过后，接车进行使用，使用完毕，接受部门主管的检查，若出现损坏 维修，并做好维修后的检查工作。 1.填写“车辆请用单”：用车部门填写“车辆使用申请单”，申请使用车辆，车辆主管对车辆申请进行审 签字后使用车辆。 2.调配车辆：车辆主管吧对车辆进行调配，以用车单位送达的先后顺序及办理事情的轻重缓急程度安排车 流程节点 3.检查并回收车辆：对于用车部门归还的车辆，车辆主管要认真进行检查，发现车辆损坏及时将损坏情况 说明 及时维修车辆。 4.维修车辆检查：用车部门对车辆维修情况进行检查，检查完毕及时将车辆归还。 5.维修项目记录：车辆主管对维修车辆的维修项目进行登记。 1.车辆请用单。 2.用车登记表。 流程文件 3.车辆维修申请表。 4.维修车辆信息登记表。 1.优化时间：行政人员应根据企业经营环境、组织、政策等相应的变化，于何时的实际进行流程优化工作 流程优化 。 2.调整：重新梳理各环节的逻辑关系，调整不合理流向，达成流程环节间的无缝谢姐。 思路 3.程序衔接：对管理流程进行整体统筹，避免程序衔接不紧密或执行不顺畅。 维修单位 开 始 填写“车辆 使用申请 单” 驾驶员出车 公务 综合办填申 请表 验车、回收旧 件 报集团计划 指定汽修厂维 修 开具发票 报综合办登记 态为用车信息记录。输出信息为车辆请用维修记录 辆调配工作，车辆使用完毕，及时检查并回收车辆 门主管的检查，若出现损坏，则将车送至维修单位 车辆主管对车辆申请进行审核，经行政部经理审核 事情的轻重缓急程度安排车辆。 现车辆损坏及时将损坏情况进行登记，并要求用车 还。 时的实际进行流程优化工作，以提升企业运营效率 缝谢姐。
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中心企业绩效考核方案设计
中小企业内部绩效考核方案设计 第一部分：绩效考核制度 一、 员工绩效考核的目的 使上级能及时对部下所担当职务的能力及能力的发挥程度进行分析，作出正确评价，进而做到人尽其才，客观合理地安置组织成员，调动员工 工作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、岗位异动、职务变更、培训等人事决策等提供依据。 二、 本制度中使用的专用术语如下： 1) 绩效考核——为实现第一条规定之目的，以客观的事实为依据，对员工成绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。 2) 被考核者——即被评估人，指总经理以外需要接受绩效考核的所有员工。 3) 考核者——即评估人，指对被评估人进行绩效考核的人员，如部门主管、部门经理、人力资源考核工作的执行人员、总经理。 4) 考核执行机构——负责人力资源考核有关事务的行政专员。（由专人负责） 5) 三、 为了使绩效考核能公正合理地进行，考核者需遵循之基本原则如下： 1) 绩效考核关系到考核者、被考核者以及公司整体利益。管理层级员工自身是考核者，亦是被考核者，其考核他人的结果直接体现出该管理者素 养、能力和公平公正程度。 2) 被考核者期望自己工作被得到上级和公司的肯定及承认，考核者必须根据日常业务工作中的观察和记录如实作出有理有据之评价。 3) 被考核者期望得到公平公正之考核结果，考核者必须消除对被考核者的个人好恶感、同情心等偏见，排除对上对下的各种顾虑，依照综合指标 和标准进行定量和定性之评价。 4) 不对考核期外、职务工作外的事实和行为进行评价。 5) 公司对考核者充分信赖，考核者应依照自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。 6) 本制度适用于总经理以下（不含总经理）级所有员工。 四、 本公司绩效考核的分类 试用期转正考核 年度绩效考核 月度绩效考核 五、本公司各类绩效考核时间安排排如下： （一）年度绩效考核 1) 年中绩考时间：本年度 6 月 1 日--30 日，公司根据考核结果对全体员工给予相应奖惩、调职、调薪等。 2) 年末绩考时间：本年度 12 月 1 日--30 日，公司根据考核结果对全体员工给予相应奖惩、调职、调薪等。 年度绩效考核是针对被考核者上半年度/全年内的绩效完成情况进行考核，考核的标准是被考核者的岗位描述、工作目标、工作业 绩及效果、综合能力、奖惩记录等情况给予评价，并统计、汇总，得出被考核者本年度绩效考核的最终结果。 入职未达三个月以上/年（不含三个月）者，对其进行转正考核即可，而不再列入年度绩考的被考核者范围内。在原有职务上已符 合时限但由于职务异动而致使在新岗位上未满三个月者除外。 （二）月度绩效考核（包括个人或团队） 公司对员工或团队进行按月绩效考核，并根据考核结果给予该员工或团队奖惩。 五、 绩效考核的程序 1) 绩效考核由被考核人、被考核人的直接上级、部门经理、人力资源部专员共同参与。 2) 各部门管理人员对被考核人的评估状况，由人力资源部仅派员监核、记录，力求公正有序。 3) 人力资源部依照部门分别统计填写“员工绩效考核汇总表（试用期/年度/临时）”，经总经理审核后，填写“员工绩考结果通知单”送达各部 门经理处，由各部门经理将通知单送达员工本人。 七、绩效考核的评级、调薪、奖惩标准 1)依据年度绩考结果的不同等级，将员工基本工资（即底薪）增加或降低相应比例，从而达到奖优罚劣、鞭策激励之效果，具体标准如下： 评定级别 总评得分 评定结果 A、优秀级 81--100 分 相当出色，无可挑剔 B、优良级 71--80 分 表现优秀，可塑性高 C、达标级 60--70 分 能尽职工作，效果/业绩达标 D、稍差级 59--40 分 问题较多，必须纠正调整提高 E、淘汰级 40 分以下 即将淘汰 奖惩措施 2)绩考结果的总评分数将四舍五入后取整数。 八、行政专员将员工绩效考核期间内所有奖惩记录汇总评分，评分标准如下： 1) 本年度无任何惩处记录，得 55 分。 2) 奖励：通报表扬 3 分/次； 记功：4 分/次； 记大功：5 分/次； 特别重大贡献 9 分/次； 3) 惩戒：警告－1 分/次； 记过－3 分/次； 大过－9 分/次； 行政专员评分=（无惩处得分 55 分 +奖励分－惩戒分）×20% 九、年度/月度绩考总体得分计算公式如下： 被考核者由部门经理直接为其考核，部门内部评分=（自评分×20%+部门经理评分×80%）×80% 总得分=部门内部评分＋行政专员评分 十、绩效考核附则 1) 本制度由人力资源部制定并负责解释，如有未尽事宜另行补充、变更。 2) 本制度报总经理批准后实行，如修改时亦同。 3) 本制度实施后，凡既有类似之规章制度自行废止，与本制度有抵触者以本制度为准。 4) 本制度自颁布之日起实施。 第二部分：员工绩效考核内容 1. 评估报告的 A 部分（员工绩效评估）共有 5 项衡量工作表现的标准。 2. 评估报告的 B 部分请列出员工在评估期内的其他成就（如果有），包括公司给予的嘉奖和其他活动的表现情况。 3. 接受评估的员工应该得到一份评估报告的副本，以便员工能够： 把它作为良好工作表现的指南 周期性回顾自己工作表现和发展计划 为下一次工作表现回顾做好充分资料和数据之准备 员工姓名 部门/组别 职位 入职日期 部门经理 绩效期限 所属级别 绩考类别 自： 年 A 员工 B 部门经理 月 日 至： 年 A 年中绩考 年 月 日 B 年末绩考 月 C 月度考 日 A. 评估 项目 员工绩效评估 未达标 达标 良好 优秀 0—59 分 60—75 分 76—85 分 86—100 分 没有严格执行部门管理制 部门管理制度执行效果符 部门管理制度及表单执行 系统、及时、准确执行部 度，落实情况不佳，表单 合工作要求，表单执行效 情况较好； 门管理制度及表单，严格 填写不完备； 果符合工作要求； 落实各项规章制度，表单 项目权重 （满分 100） 25 填写规范、有序； 工作 业绩 内外工作任务完成情况 差,无法完成工作计划或 工作指标;质量、数量上 较差 年度及月度工作规划妥善 内外工作任务完成情况符 并较好落实,内外工作任 合预定计划,按时完成工 务完成情况及效果符合预 作指标或任务 定标准,在数量上超额或 完成周期较短 年度、月度工作规划完备 50 及落实效果显著，内外工 作任务完成及时有效，在 原计划基础上效益明显， 25 在数量上显著超额或完成 周期短 不熟悉本部门的专业特性 和该行业的最新动向，忽 略相关的数据、表单等资 料，不善用资源； 熟悉本部门的专业特性， 了解该行业的最新动向， 收集相关的数据、表单等 资料加以整合利用； 熟悉本部门的专业特性和 该行业的最新动向，积极 收集相关数据、表单等资 料加以优化整合，充分利 用资源； 熟悉本部门的专业特性， 准确把握该行业的最新动 向，积极收集相关的数 据、表单等资料加以优化 整合，充分利用资源； 10 本部门的成本费用失控， 部门工作流程不规范中任 何一项 有效控制本部门的成本费 用，部门工作流程规范 有效监控本部门的成本费 用，部门工作流程规范 有效监控本部门的成本费 用，部门工作流程规范 10 处理 问题 能力 不以公司利益为出发点;处 理问题态度不够公平公正; 处理结果存在人事或财物 纠纷等后遗症;处理问题久 延未果中任何一项 以公司利益为出发点,态 度公平公正,无人事或财 物纠纷等后遗症,处理及 时,但思路不够清楚,方式 单一或刻板 以公司利益为出发点,态 度公平公正,处理及时无 人事或财物纠纷等后遗 症,思路清楚,方式有效 以公司利益为出发点,态 度公平公正,处理及时迅 速且无人事或财物纠纷等 后遗症,思路清楚,方式灵 活有效 10 部门 协调 合作 部门之间和内部缺乏配合 和有效分工;工作流程不规 范或有人为阻力;权责归属 不清楚中任何一项 部门之间和内部工作配合 协作无人为阻力,工作流 程清晰规范,但运转周期 长,权责归属清楚 部门之间和内部工作配合 协作无人为阻力,工作流程 清晰规范,运转有效但周期 稍长,权责归属明确 部门之间与内部工作配合 协作无人为阻力,工作流程 清晰规范,运转周期短而有 效,权责归属明确 10 思想 屡次违规,对工作无责任 能遵守公司各项规章制 严格遵守公司各项规章制 严格遵守公司各项规章制 10 专业 素养 20 评分 80% 20% 80% 员工 部门 自评 经理 20% 行政 专员 品德 感,无法公平处理问题和 正常协调上下级工作关系 度,工作积极性高,为人公 平、有责任感且人际关系 良好 度,人际关系良好 度,工作积极性高,对上级 或下属负责,为人坦诚公 平,人际关系良好,从大局 出发维护公司形象及利益 员工部门得分 员工总得分 行政专员记录（仅用于月度考核）： 员工最终得分： 迟到、早退、空岗次数(扣 0.5 分/次)： 缺勤天数（缺勤一天扣 1 分）： 成绩评定标准： □A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90 分以上） □B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数：71-89 分） □C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70 分） 员工的最终评价等级为： □D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59 分） □E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数：49 分以下） □A □B □C □D □E 一票否决： ·凡缺勤 5 天在以上，一律按“C”等及以下成绩； ·凡工作出现明显失误，给公司造成损失者，一律按“C”等及以下成绩； ·出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩； ·出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。 评定 A 级或 C 等以下等级的理由： 员工签名： 部门经理签名： 行政专员签名： 月 注：本表填写时，按照员工、部门经理、行政专员的顺序进行填写 B. 年度或半年取得的其他成就 日 公司/其他组织给予的相关嘉奖（如没有写“无”） 参与公司的其他活动 （如公司组织活动、培训或联谊等；如没有写“无”） 部门主管/经理对此评价：（无论该被评估人有无参与公司的其他活动，部门主管/经理都必须对其作出相应的评价） _____________________________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________________________ 注：用于年中绩考、年末绩考 C. 员工培训及发展计划 1. 个人发展目标 短期目标（1-2 年）： 长期目标（3-5 年）： 2. 自身需要改善/发展的方面 3. 培训及发展计划 员工对此次绩效评估的个人意见 员工签名： 职位： 注：用于年末绩考 注意： *此页内容将不向被评估者出示 F. 由部门经理填写对该员工人事变动的建议 日期： 年 月 日 可立刻晋升 – 新职位/目标日期：___________________________ 一年内可晋升 – 职位预估： ______________________________ 2 至 3 年内晋升 – 职位预估： ____________________________ 跨部门调动的可能/机动性： 部门经理签名： 预计调往部门/职位： 日期： 年 月 日 G. 行政专员意见 行政专员签名： 日期： 年 月 日 H. 总经理意见 总经理签名： 日期： 年 月 日 第三部分：团队绩效考核内容 1、 考核目的： 基于本公司团队建设和部门配合协调运做，特对各部门进行绩考，协助员工及部门增进工作效果及效率，确保工作方向性和准确度，从而达到 对全年度工作起到激励、指导、规范、促进后续发展之作用。 2、 考核时间： A) 每年十月份，绩考时间：10 月 1 日——20 日， B) 年中绩考时间：本年度 6 月 1 日--30 日 年末绩考时间：本年度 12 月 1 日--30 日 公司根据考核结果，以现金、证书、奖品等形式奖励优秀团队，并对落后团队进行相应处罚和清整。相关奖惩在完成绩效考核后 1 个月内执行。 3、 考核程序： 1) 团队绩效考核由被考核团队及综合评定小组共同参与。 2) 其中评定小组由总经理、行政专员及相关人员组成，依据客观情况共同对被考核团队进行日常办公操作、部门纵横关系协调合作性、部门专业 素养及工作效果/业绩等方面的考核，力求做到公平公正、突出重点、有效激励、宁缺勿滥。 3) 获得“优秀团队”的员工在年度绩效考核中将取得一次 3 分的奖励 4、 考核评定标准 说明： 1) 依据团队绩考结果的不同等级，将对考核团队施以适当的奖惩，从而达到奖优惩差、鞭策激励之效果，具体标准如下： 评定级别 A、优秀级 总评得分 评定结果 81--100 分 团队精神和工作成效出色，无可挑剔 现金奖罚 奖 RMB5000 B、优良级 71--80 分 表现优秀，可塑性高 奖 RMB3000 C、达标级 60--70 分 能尽职工作，效果/业绩达标 无奖无罚 D、稍差级 59--40 分 问题较多，必须纠正调整提高 罚 RMB2000 E、淘汰级 40 分以下 部门/团队必须重整以改变现状 2) 评估表格中所列数字为该等级所属考核项目中的分值范围,并以此为参照进行考核评定 3) 团队考核总评分得分计算公式：各项考评项目得分×权重比例后求和 团队绩效评估 权重 比例 评估项目 未达标 0------59 分 达标 60------75 分 良好 76------85 分 优秀 86------100 分 评核小 组评分 10% 1 日常办公操 部门整体办公软件操作不熟 能操作办公软件，基本完成日 常用办公软件操作熟练，日常 常用办公软件操作熟练，日常 作 练，日常事务处理不及时，效 常事务处理工作 办公事务处理及时，完成情况 办公事务处理及时、有序，效 率低、质量差 较好 率高、质量好 25% 2 部门纵横关 部门之间和内部缺乏配合和有 系协调合作 效分工；工作流程不规范或有 人为阻力；权责归属不清楚中 任何一项 30% 3 部门专业素 部门内部管理及流程混乱，组 养 织分工不明，工作方向性不明 确，对内对外沟通不顺畅，无 团队合作精神 部门之间和内部工作配合协作 无人为阻力，工作流程清晰规 范，但运转周期长，权责归属 清楚 部门内部管理及流程比较规 范，组织分工基本合理，工作 方向性无大的偏差，对内对外 沟通协作比较顺畅，有一定团 队合作能力 35% 4 工 作 效 果 / 部门管理制度及表单不完备， 有常用部门管理制度及表单， 业绩 执行落实情况不佳，工作任务 执行效果符合工作要求，内外 完成情况差 工作任务完成情况符合预定计 划 部门之间和内部工作配合协作 无人为阻力，工作流程清晰规 范，运转有效但周期稍长，权 责归属明确 部门内部管理及流程比较规 范，组织分工合理，工作方向 性几乎无偏差，对内对外沟通 协作顺畅，团队合作能力强 部门之间与内部工作配合协作 无人为阻力，工作流程清晰规 范，运转周期短而有效，权责 归属明确 部门内部管理及流程规范，组 织分工合理有序，工作方向性 明确，对内对外沟通协作顺 畅，团队合作能力强 有系统的部门管理制度及表 单，执行情况较好；年度工作 规划妥善并较好落实，内外工 作任务完成情况较好 有系统的部门管理制度及表 单，严格执行各项规章制度， 表单填写规范、有序；年度工 作规划完备及落实效果显著， 内外工作任务完成及时有效， 效益高 此栏由行政专员填写总评分 行政专员复核意见： 行政专员签名： 日期： 总经理审核意见： 年 月 日 总经理签名： 日期： 年 月 日
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【离职预防与管控妙招】员工离职：防范五大风险和应对措施
员工离职：防范五大风险和应对措施 不同类型的员工离职对企业的影响是不同的。 员工离职通常被分为两种类型：主动离职和被动离职。 主动离职是指离职的决策主要是由员工做出，包括辞职的所有形式; 被动离职是指离职的决策主要由企业做出，包括解雇、开除等形式。 对于企业的管理者来说，被动离职往往是确定的，是可以被企业所控制的 ， 但主动离职相对而言却往往是事先不可预测的。 大量的主动离职会给企业的发展带来不利的净影响 (即不利影响超过有利影 响)。因此，对主动离职产生原因和防范策略的深入探讨得到了研究者们很多的 关注。 虽然恰当的人力资源管理可以增加人们对组织内部的心理预期和产生良好 态度，但是，人们对外部的心理预期远大于对内部的预期时，许多人仍可能会 选择离开。这时，企业的留人措施能否真正留得住人才，更多地取决于人才市 场的供需状况，以及企业间的相互作用。面对越来越活跃的离职行为，企业管 理者所持有的态度愈加成熟和客观。一方面，人们已经普遍认识到人才流动是 社会和企业人力资源配置的重要形式，它可以调整人才构成比例、优化群体结 构、保持人力资源队伍的活力;另一方面，对于造成企业人才流失的离职，可以 有针对性地采取一些管理策略，将流失风险限制在可接受的范围内，避免风险 事故发生或将风险事故发生的概率降至最低。以下针对员工离职给企业可能带 来的风险，提出员工主动离职风险防范的策略建议。 风险一：关键技术或商业秘密泄露 企业中掌握关键技术的人才跳槽，会将企业的关键技术带走;或者离职员工 手上掌握着企业的商业秘密，如果帮助竞争对手，将对企业的业务造成冲击。 应时措施： (1)建立研发与技术团队，在可能的情况下不要过分依赖某一个或少数几个 技术人员或工程师。如果是多人共同发明的技术，申请专利时应将参加人员的 名字都尽可能多地写上去，使专利权为大家所拥有; (2)对关键人才签订“竞业禁止”协定。竞业禁止也称竞业限制。它的主要 内容是指企业的职工(尤其是高级职工)在其任职期间不得兼职于竞争公司或兼 营竞争性业务，在其离职后的特定时期或地区内也不得从业于竞争公司或进行 竞争性营业活动。竞业禁止制度的一个重要目的就是为了保护雇主或企业的商 业秘密不为雇员所侵犯，人才的异常流动常常会带来企业的阵痛，因此未雨绸 缪，利用法律手段尽量降低此类风险就显得尤为重要。 风险二：客户流失 与企业客户直接打交道的销售人员，尤其是销售经理，掌握客户的第一手 资料，与客户保持良好的交往，甚至与客户的关系非常密切。这些员工离开企 业时，经常会带走一批或大部分客户，甚至将客户带给竞争对手，使企业失去 客户和市常 应对措施： (1)建立客户信息数据库，实施客户关系管理，使客户为公司享有和使用; (2)实施品牌战略，依靠品牌的知名度和美誉度来吸引顾客，让客户信任的 是你的品牌，而不是个别的销售人员; (3)适时调区升职。当一个员工可以升迁的时候，就证明该员工在地区上的 积累已经达到一定程度，已经掌握了一个比较有力的“武器”了，当这个“武 器”的矛头还没有对准自己之前，先把这个“武器”转到企业手里。 风险之三：岗位空缺 员工主动离职直接的后果就是岗位空缺，关键岗位的空缺会使企业无法正 常运转，高层管理人员离职后的空位成本会更高。 应时措施： (1)运用战略性人力资源管理思想，做好人力资源规划工作。对于关键岗位， 实施干部储备制度，平时注意培养有潜力的管理岗位接班人; (2)在以往单纯的业绩评价体系中增加一项“人才备用”指标，检测如果此 人离开，他的工作将由何人接替，如果没有合适人选，说明这样的管理者其实 不是不称职的，这就要求管理者在一些关键会议、重要的交际场合等带着一些 比较有潜质的下属参加，让下属充分掌握相关信息和资源，培养他的独立工作 能力，这样可以保证管理岗位后继有人。 风险之四：集体跳槽 集体跳槽的情况自 90 年代以来就在我国屡见不解。企业中关键人才往往在 员工中具有较大的影响力和感召力，甚至有一批忠实的追随着。因此，经常发 生的情况是，某位关键人物如总经理或部门经理的离开会带走一批员工，结果 可能会使企业瘫痪。 应对措施： (1)选拔、聘用具有不同背景的员工，采取多元化的管理，使员工认同公司 的价值观和目标，使员工与企业建立“心理契的”关系，增加员工对企业的归 属感和吸引力; (2)实施干部轮换制度，定期在部门或地区之间进行轮岗。 风险五：人心动摇 企业一旦发生员工离职，特别是关键岗位员工或管理人员离职，势必对未 离职的员工产生负面影响，某些影响力大的员工离职事件会造成群体心理动荡， 减弱组织的向心力、凝聚力，动摇员工对企业发展的信心。 应对措施： (1)就离职事件与员工进行积极的沟通，说明原因，鼓励未离职的员工努力 工作，让他们对前景充满信心; (2)做好员工职业生涯的规划与开发，提供必要的正式培训，建立一整套面 向未来的培养计划。创建好的企业沟通关系和良好的人员关系，创造一种保持 发展及激情的内部环境。
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薪酬等级表_1
级 一 二 三 四 档 6 5 4 3 2 1 6 5 4 3 2 1 6 5 4 3 2 1 岗位工资 1860 1760 1660 1560 1460 1360 1620 1520 1420 1320 1220 1120 1380 1300 1220 1140 1060 980 5 1180 4 1100 3 1020 2 940 1 860 5 4 五 3 2 1 岗位 销售部部长、供应部部长生产技术部部长、财务部部长、机动部部长、办公室主任、 人力资源部部长、供应部副部长 机动部副部长、生产技术部副部长、保卫部部长、销售部天津办主任、办公室副主任 、化产车间主任、洗煤车间主任、项目与发展部部长、质量部部长、炼焦车间主任 财务部资金主管、机动部电气工段工段长、生产技术部调度长、质量部化验中心主任 、化产车间设备副主任、化产车间工艺副主任、洗煤车间设备副主任、洗煤车间工艺 副主任、机动部技术员、销售部铁运科科长、财务部审计员、生产技术部调度员、项 目与发展部工程主管、财务部总账报表会计、炼焦车间设备副主任、炼焦车间工艺副 主任 机动部仪表技术员、机动部仪表工段长、炼焦车间机修工段长、财务部资金管理员、 机动部电气工段电气技术员、机动部电气班班长、财务部成本会计、炼焦车间运转工 段工段长、财务部原煤精煤会计、财务部资产管理员、项目与发展部技术主管、财务 部焦炭运费会计、炼焦车间工艺技术员、化产车间脱硫工段工段长、财务部出纳、销 售部天津办事处办事员、化产车间机修工段工段长、化产车间工艺技术员、财务部会 计制证员、炼焦车间设备技术员、项目与发展部生产准备主管、化产车间设备技术员 、生产技术部技术员、化产车间鼓冷工段工段长、生产技术部安全环保员 1000 950 900 850 机动部电气工段电气工、办公室文秘、炼焦车间运转工段副工段长、机动部仪表工、 机动部锅炉工段工段长、炼焦车间调火工段工段长、洗煤车间洗煤机修技术员、洗煤 车间机动车辆工段工段长、化产车间生化工段工段长、销售部销售员、化产车间粗苯 工段工段长、炼焦车间调火副工段长、化产车间中空操作班班长、化产车间脱硫班班 长、炼焦车间机修工段班长、办公室食堂厨师长、供应部原料计划员、洗煤车间压滤 工段长、化产车间中控操作工、洗煤车间收煤工段工段长、洗煤车间备煤工段工段长 、人力资源部招聘培训主管、保卫部内勤、洗煤车间原煤工段长、洗煤车间选煤工段 长、机动部中央变电所班长、化产车间综合水工段工段长、人力资源部考核主管、人 力资源部薪酬主管、洗煤车间机修工段工段长、化产车间洗涤氨处理工段工段长、炼 焦车间热修工段长、 800 880 5 830 4 六 780 3 730 2 炼焦车间推焦班长、化产车间鼓风机班班长、化产车间洗涤氨苯班班长、机动部锅炉 工段金工班班长、炼焦车间装煤班长、炼焦车间推焦车司机、洗煤车间洗煤机修班班 长、项目与发展部施工员、化产车间蒸馏班班长、洗煤车间推煤组长、化产车间机修 工段焊工班班长、炼焦车间拦焦车司机、供应部业务会计、供应部材料会计、洗煤车 间压滤班长、化产车间鼓风机工、炼焦车间测温工、炼焦车间装煤车司机、洗煤车间 集控操作工、洗煤车间精煤班长、洗煤车间装煤车司机助手、洗煤车间机修工、炼焦 车间拦焦车司机助手、炼焦车间机械维修工、机动部金工、洗煤车间压滤工、洗煤车 间推煤工、炼焦车间推焦车司机助手、炼焦车间调火班长、化产车间机修工段焊工、 化产车间机修工段钳工班班长、办公室食堂管理员、项目与发展部预算员、洗煤车间 修车班班长、化产车间机修工段钳工、洗煤车间收煤班长、供应部材料计划员、办公 室小车司机、炼焦车间熄焦车司机、炼焦车间调火工、化产车间蒸氨氯分解工、机动 部中央变电所组员、销售部会计统计、洗煤车间重介班班长、洗煤车间检修调度、办 公室小车车队调度、洗煤车间水泵组组长、洗煤车间浮选组组长、炼焦车间运焦班长 、办公室食堂采购员、供应部业务员、洗煤车间原煤组长、洗煤车间修车工、洗煤车 间司磅班班长、洗煤车间浓缩机工、化产车间综合水泵班班长、化产车间熔硫放硫工 、化产车间初冷洗萘工、化产车间粗苯泵工 680 1 级 档 岗位工资 岗位 5 4 七 3 2 1 八 九 760 710 660 610 550 5 600 4 570 3 540 2 510 1 480 5 420 4 390 3 360 2 330 1 300 洗煤车间压滤工段皮带工、洗煤车间精煤备煤工段皮带工、洗煤车间装载机司机、洗 煤车间重介工段调度员、洗煤车间重介工段密控员、化产车间脱酚工、洗煤车间脱芥 筛工、化产车间冷凝槽区工、洗煤车间磁选机工、炼焦车间交换机班长、化产车间洗 涤氨处理工段换热工、办公室食堂厨师、洗煤车间加压过滤工、炼焦车间上升管工、 洗煤车间集控操作工、炼焦车间出炉班长、炼焦车间热修理工、化产车间制冷员、机 动部核算员、销售部焦场主任、洗煤车间粉碎机工、机动部空压站班长、项目与发展 部材料员、化产车间槽区工、机动部空压站组员、销售部劳资员、化产车间再生加药 工、炼焦车间机侧炉门炼焦工、办公室宣传员、炼焦车间焦侧炉门炼焦工、炼焦车间 炼焦工（炉盖）洗煤车间取样员、洗煤车间加介工、质量部快速浮尘分析员、炼焦车 间换相机工、洗煤车间新磅房、洗煤车间旧磅房、洗煤车间离心脱水工、办公室食堂 会计、销售部铁运科司机 洗煤车间收煤员、机动部锅炉工段锅炉工、保卫部巡逻队队长、质量部煤焦分析员、 洗煤车间原煤工段捅煤工、销售部铁运科维修工、洗煤车间水泵工、洗煤车间炉门修 理工、洗煤车间水泵工、化产车间压泵卖油工、洗煤车间302刮板工、洗煤车间刮板 工、办公室文印员、炼焦车间运焦皮带工、办公室保管员、化产车间洗涤氨工段泵工 、供应部保管员、洗煤车间中矸皮带工、洗煤车间原煤工段皮带工、洗煤车间选煤工 段皮带工、洗煤车间浮选工、销售部焦场维修工、化产车间综合水泵工、供应部材料 仓库保管、洗煤车间编号员、供应部收煤员、洗煤车间卫生组长、洗煤车间生晖司磅 工、洗煤车间加压值班、生产技术计划统计员、炼焦车间劳资统计员、办公室维修员 、保卫部巡逻队员、项目与发展部保管员、洗煤车间劳资统计员、洗煤车间精煤备煤 工段捅煤工、化产车间劳资统计员、供应部加油工、洗煤车间清洁工、质量部化产分 析员 质量部生产快灰制样工、质量部生产快灰采样工、质量部磁性物含量监测员、质量部 原煤浮尘制样分析员、质量部精煤焦炭制样工、办公室公寓管理员、质量部精煤焦炭 采样工、保卫部门卫、办公室车棚管理员、炼焦车间放焦工、供应部仓库清洁工、销 售部铁运科装卸工、办公室资料员、办公室换热站管理员、销售部焦场运焦工、办公 室餐厅服务员、办公室澡堂管理员、办公室更衣室管理员、销售部焦场杂工、销售部 铁运科杂工、办公室洗衣员、办公室公寓服务员、办公室清洁工 等级 一 二 三 四 五 六 七 八 九 区间 标准薪点 600以上 650 500-600 550 450-500 475 400-450 425 350-400 375 300-350 325 250-300 275 200-250 225 200以下 150
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中小企业绩效考核方案
绩效考核制度方案（试行） 绩效考核方案概况 1、考核目的 ① 提高工作效率，为绩效工资发放提供依据； ② 完善用人机制，为人员晋升变动提供依据； 2、适用范围 适用于本公司各部门员工的绩效考核。 3、考核周期 考核项目 考核时间 考核方式 考核目的 月度绩效考核 每月 29、30、31 日 《员工月度绩效考核表》 年度考核及绩效工资发放依据 季度绩效考核 3 月、6 月、9 月 《员工季度绩效考核表》 年度考核及人事安排依据 年度绩效考核 12 月 《员工年度绩效考核表》 年度调薪及年终奖金发放依据 4、考核原则： 综合指标：对于员工的考评工作要综合指标，包括员工的职业技能、工作态度、团队合作、工作效率、工作 主动性、出勤率等多方面综合评定； 权重划分：对于员工的考评要多方参与评定，根据评定项目不同，选定相应评定人员进行评定，各方评 定权重以该员工上级主管为主，其他评定为辅； 评定表格：对于员工的考评以表格形式体现，根据表格各项目进行不同级别打分，最终由绩效考核主管 负责加权运算得分并交由主管、经理及员工本人审核复议后签字确认； 5、工作分工 考核负责：经理 主考核人：主管 次考核人：考勤 组织协调：人事 工资核算：财务 具体分工： 经理：负责绩效考评落实及复核工作，负责对直接下属的考评。 主管：负责对本部员工进行考评，对本部门的考核结果负责； 考勤：负责对员工的出勤率进行考评； 人事：制定和修改绩效考核计划；组织计划宣讲和落实；负责统计绩效考核结果并组织复议及上报； 财务：复核绩效考核情况，上报考核结果，依照绩效考核标准发放绩效工资； 员工绩效考核操作细则 1.绩效考核流程： ① 考核前：经理及部门组织召开（年、季、月、周）工作任务计划会议，确定期间工作任务及计划； ② 考核前：部门主管组织召开部门（年、季、月、周）工作任务计划会议，按计划分配任务职责到人； ③ 考核期：部门主管及时了解员工工作完成情况及其它各项考核指标，为工作考核提供事实依据； ④ 考核期：考勤人员记录员工出勤情况，为出勤考核提供事实依据； ⑤ 考核期：行政/企划人员记录员工参与公司活动或其它协作任务的完成情况，为综合考核提供事实依据； ⑥ 考核中：部门主管填写《员工绩效考核表》中的工作任务、工作效率、工作态度、学习能力； ⑦ 考核中：管理人员填写《员工绩效考核表》中的主动意识、团队精神； ⑧ 考核中：考勤人员填写《员工绩效考核表》中的出勤情况并计算出绩效考核得分； ⑨ 考核中：部门主管、行政人员、考勤人员在《员工绩效考核表》中写下评审理由或意见； ⑩ 考核后：经本人、领导复核后，需要复议的组织复议，确认通过的签字确认备案； 1.绩效考核内容： 考核项目 考核人员 权重 考核内容 工作任务 部门主管 20% 员工本期承担工作任务的工作量、工作难易度、工作重要性 工作效率 部门主管 20% 员工本期完成工作任务的工作效率和完成质量 工作态度 部门主管 20 员工本期服从领导安排及完成工作任务的态度 学习能力 部门主管 10% 员工本期在技术、效率、态度等方面的学习提高情况 主动意识 管理人员 10% 员工本期在主动承担本职工作任务外的工作的表现 团队精神 管理人员 10% 员工本期在参与集体活动、帮助同事进步方面表现 出勤情况 考勤人员 10% 员工本期的出勤情况考评 2.绩效考核标准： 1.0 0.9 0.8 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 完美 优秀 很好 良好 合格 待提高 不好 很不好 恶劣 很恶劣 3.绩效考核奖惩： 备注 绩效方式 绩效工资 绩效工资标准 月度考核 月工资绩效奖金 按员工月标准岗位工资的 2%-10%奖励或处罚 ① 绩效工资的组成由 公司和员工个人拿出 季度考核 年度绩效奖金 年度考核 相同比例的奖励和处 — 年度绩效奖金 罚金额构成； 按员工年标准岗位工资的 2%—10%奖励或处罚 ② 绩效工资与公司其 他相关奖励与处罚制 度相互独立； 绩效发放 优秀 良好 合格 较差 恶劣 1.3 倍奖金 1.1 倍奖金 全额奖金 扣减 70%绩效工资 扣减 100%绩效工资 考核日期： 月 员工绩效考核表 姓名： 部门： 岗位： □年度考评 考核项目 评定分数 考核项目 □季度考评 A级 1.0 B级 0.9 0.8 □月度考评 C级 0.7 年 0.6 日 □其他 D级 0.5 0.4 E级 0.3 0.2 0.1 工作任务 20 分 很重 重 一般 轻 很轻 工作效率 20 分 很高 高 正常 低 很低 工作态度 20 分 很好 好 一般 不好 恶劣 学习能力 10 分 很强 强 一般 低 很低 主动意识 10 分 很好 好 一般 缺乏 极差 团队精神 10 分 很强 强 一般 缺乏 极差 出勤情况 10 分 全勤 有病假 有事假 迟到早退 无故旷工 考核得分 分 考核评定 □优秀 □良好 □合格 □较差 □恶劣 100-90 89-80 79-60 60-50 50 以下 请写下您的评定理由及建议: 考核人员意见 签名: 请写下您的复核意见: 请写下您的复核意见: 本人复核意见 领导复核意见 签名: 签名: 备注：请财务认真复核此考核结果，并依照此次绩效考核结果按照绩效工资标准发放工资 员工绩效考核表（填写范例） 姓名： 张三 部门： 技术部 岗位： 开发工程师 □年度考评 考核项目 评定分数 考核项目 工作任务 20 分 工作效率 20 分 工作态度 20 分 学习能力 10 □季度考评 A级 1.0 考核时间： 2010 年 1 月 B级 0.9 0.8 √月度考评 C级 0.7 0.6 □其他 D级 0.5 0.4 E级 0.3 0.2 0.1 √ 很重 重 一般 轻 很轻 高 正常 低 很低 好 一般 不好 恶劣 √ 很高 √ 很好 √ 分 主动意识 10 分 团队精神 10 分 出勤情况 10 分 很强 强 一般 低 很低 缺乏 极差 √ 很好 好 一般 √ 很强 强 一般 缺乏 极差 有请假 请假较多 有旷工 长期旷工 √ 全勤 72 考核得分 考核评定 分 □优秀 □良好 √合格 □较差 □恶劣 100-90 89-75 74-60 59-50 50 以下 请写下您的评定理由及建议: 该员工在本月网站改版工作中承担后台程序、项目测试等工作，任务较重。工作态度较好，但工作效 率、完成质量一般，因此在专业技术方面仍然有待学习提高； 考核人员意见 该员工在参与集体劳动和集体活动方面不够积极主动，部门会议和联欢晚会上都略显沉默； 1 月 12 日上午事假半天； 部门主管： 李四 行政主管： 王五 请写下您的复核意见: 考核结果！ 同意考核结果，请财务按此结果发 领导复核意见 签名: 马六 请写下您的复核意见: 考核人员考核属实，同意此 本人复核意见 考勤人员： 张三 放绩效工资！ 签名: 钱一 考核案例解析 以上考核可以得出： 张三近期由于网站改版，分配的工作任务量较大，因此工作任务量得分系数为 0.9，根据工作任务权 重为 20 分，那么工作任务量得分为 20×0.9＝18 分 但由于张三在编程技术方面的专业技能水平一般，在接到重的工作任务之后，没能以很高的工作效 率完成工作，但由于张三的工作态度较好，工作较认真，因此工作完成情况应该也十有八九，因此在工 作效率、工作态度上，主管分别给出了 0.7 和 0.8 的系数得分，也就是 20×0.7＝14 分、20×0.8＝16 分 同事部门主管提醒张三还应该要加强自身的学习能力，要不断的提高专业技能，学习能力得分 6 分 而在行政主管看来，张三在例如打扫卫生，公司培训活动，公司例会，公司联欢等工作上不够积极 主动，表现比较沉默，因此在主动意识和团队精神方面均给出了一般的得分 5 分，两项得分 10 分； 在考勤人员的统计中，张三有一个 1 天的事假，在扣除当天工资的基础上，在绩效考核中的得分也 相应的会减少，由于事假不算多，因此在出勤情况上得分为 8 分 考核最终得分：18+14+16+6+5+5+8=72 得分在 74-60 分之间，考核等级为合格，为全额发放绩效奖 金； 按照 开发工程师 基本岗位工资 5000 元，月度绩效考核试行阶段绩效工资比例为 5% 计算： 此次张三实际应发工资为：（基本岗位工资）5000+（绩效奖金）5000×5%＝5250 元 说明： 此绩效考核方案的制定是借鉴了大型互联网企业经验案例并结合我公司实际情况进行调整后得出的，仅供领导参考； 此绩效考核方案只适用于我公司部门改革后，在职位分工和管理人员明确的情况下实施； 此绩效考核方案可根据不同阶段的发展状况，通过灵活调整绩效奖金比例来合理调整绩效奖金。
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人力资源需求预测工作流程图
返回 有 岗 审 取 复 高 N简 录 推 工 入 Y档 Y N 无 位 核 批 消 试 管 历 用 荐 作 职 案 编 说 或 存 /通 分 制 明 延 档 知 自 析 书 期 荐 目前人力资源需求预测 人力资源需求预测工作流程图 未来人力资源需求预 测 未来流失人力资源需 求预测 企业人力资源需求预 测 开始 人力资源部对预测期内 的企业退休人员数量进 行统计 人力资源部组织进行职务 分析，根据分析结果确定 职务编制、人员配置 人力资源部解读企业发展规 划，了解战略发展目标 人力资源现状统计，得出 超编、缺编及是否符合岗 位要求情况 人力资源部根据企业发展 规划，确定各部门的工作 量 人力资源部对预测期内 离职情况进行预测 将统计结果与部门管理者 讨论 依工作量确定各部门需 增加的岗位和人员数 将上述统计、预测结果 进行统计 依据讨论结果调整统计结 果 将各部门需增加岗位、 人员数汇总统计 对统计结果进行确认和 调整 确定目前人力资源需求 确定未来人力资源需求 确定未来流失人力资源 需求 将上述 3 项预测结果统 计、汇总 确定企业整体人力资源需 求 董事长审批 图 企业人力资源需求预 测 将上述 3 项预测结果统 计、汇总 确定企业整体人力资源需 求 董事长审批
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云南UNIDA员工考核管理办法
第一章 总 则 第一条 适用范围 云南 UNIDA 信息产业有限公司（以下简称公司）的除总经理外所有员工 均需参加考核。总经理由董事会进行考核。 考核对象具体分为高层管理人员（公司总监）、中层管理人员（各部门经 理）、行政事务、销售/营销、技术等各类基层人员。 第二条 考核制度设计的思路 （一） 需要明确考核的目的 考核是对员工在企业中各方面表现的一个考量与反馈，由于管理的模糊性 ， 造成无法用一个精确定量的指标体系，如实地将员工的表现全面表现出来。任何 一套指标体系都有其不准确性，只能从某些角度、侧面得到一个近似的结果。因 此，考察一个指标体系的时候不能仅仅从指标的设定是否精确来做判断。更需要 从考核活动中得到结果是将员工的表现区分开，分成不同的层次，针对表现优 秀的员工进行奖励，针对表现比较差的员工进行指导。从这个角度讲，考核体系 设计的目的，不是盲目追求指标的精确性，而更是将员工各方面表现区分成不 同层次。考虑到优耐达公司目前所处的发展阶段和发展过程中采用的具体方法的 延承性，本管理制度制定的目标为考核员工之间的相对表现。 制度是落实下来，需要严格执行的一个规范性文本，管理活动要按照制度 开展。但并不意味着管理将会变成一种僵化的、固定的、没有融通、没有余地的局 面。制度本身就包含了人治的因素。制度需要靠人执行，而对制度中的评价标准 更是需要人去决定的。具体针对考核活动来说，虽然有了相对严格的体系，但是 对于这个体系中的各个指标的最终评价结果，是需要通过人的判断来实现的。每 个人对相同的指标会有不同的理解，即使理解的方向相同，程度也会不同。根据 体系中的指标对员工评判、打分本身就有很大的柔性，综合不同人从不同层次不 同角度对一个特定的员工的评价以后，虽然每个人的判断不一定准确，但是结 果一定是相对接近真实情况的。制度中的柔性就是体现在评判人对指标体系的理 解掌握和评分时候的尺度的掌握。另外，需要在制度体系之内，为制度本身留一 个豁口，允许某些特殊情况的发生。这样就可以从制度本身要求自身的不断修改 不断调整和矫正。 （二） 考核设计中需要注意的一些问题点： 1、 年度考核和季度考核：考核的重点不同，年度考核的侧重点是员工 的能力，季度考核的重点是员工的态度和业绩。季度考核的目的是检 验员工在一段时间内的业绩产出以及产出过程中的精神状态，请据此 对员工进行相应的激励和约束，从而可以不断的调整员工的努力方向 而年度考核的目的是为了评价一个员工在相对长的时间内的表现，从 而对员工的整体情况进行一个掌握，并据此对员工未来的发展潜力等 方面做出一个判断（能力只有在长期才能有效表现）。因此考核的权 重略有差异。 2、 考核采用评分的形式，针对每一项指标有对应的评分人来评分。评 分采用百分制，评分结果，最后应区分为优良中差等级别。 3、 在每次考核结束后，由人力资源部与各部门部长进行内部的优良中 差比例的确定。原则上部门内部优的人数建议不超过 20%，优和良总 的比例不能超过 40%。但是不强制“差”的比例。中层管理人员由经 理会确定比例，原则上优的人数不能超过 30%，优和良的总量比例不 超过 50% 。 4、年度考核结束后得“优”的员工晋升工资，级别上也可以考虑破格聘任 。 不合格的员工第二年工资可以考虑降级。 5、考核从绩效、态度和能力三个角度进行。其中绩效考核从任务绩效、周边 绩效和管理绩效三个方面进行。各类人员考核分别考虑以上方面的某些部分。 6、在考核周边绩效时，要列出考核的各部门人员的名单。 7、考核分别从上级、下级、同级三个方面进行。 第三条 考核原则 考核工作遵循以下原则： （一） 以提高员工绩效为导向； （二） 定性与定量考核相结合； （三） 公平、公正； （四） 多角度考核。 第四条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一） 薪酬分配； （二） 职务升降； （三） 岗位调动； （四） 员工职业生涯规划； （五） 员工培训。 第二章 考核方法 第五条 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。季度考核于各季度结束后十日内完成；年度 考核于次年一月二十日前完成。 第六条 考核职责划分 （一） 考核管理委员会职责 由总经理、各位总监、人力资源部部长组成公司考核管理委员会。建议由总 经理或公司董事会/总经理指定人员担任考核管理委员会主席。由该委员会领导、 管理公司全面考核工作，主要承担以下职责： 1、 制订、调整公司考核制度及考核管理办法； 2、 考核实施的总体监督； 3、 中高层管理人员考核等级的综合评定； 4、 最终考核结果的审批； 5、 员工考核申诉的最终处理。 （二） 人力资源部职责 作为考核工作具体组织执行机构，主要负责： 1、 对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 2、 对各部门考核过程进行监督与检查； 3、 汇总统计考核评分结果； 4、 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 5、 对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 6、 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导，并提出处罚建议； 7、 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位 调动等的依据。 （三） 各部门主管的职责 1、 负责本部门考核工作的组织及管理； 2、 负责对本部门内关于考核工作的申诉进行处理； 3、 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4、 负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； 5、 负责所属员工的考核评分； 6、 负责本部门员工考核等级的综合评定； 7、 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划； 第七条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象 对应不同的考核关系，见表 1。 表 1 考核关系表 考核对象 第八条 考核关系 总经理 董事会、直接下级 高层、中层管理员工 直接上级、同级、下级考核 一般基层员工 直接上级、同级考核 考核维度 考核维度是指对考核对象进行考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度 能力维度、态度维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考 核维度、不同的测评指标。 （一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考 核： 1、 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位 职责的任务绩效指标。具体参见《云南 UNIDA 信息产业有限公司考核 指标》。 2、 周边绩效：体现对相关部门服务的结果。 3、 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。 （二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需 要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。其中专 业技术能力素质能力主要包括以下几类： 1、 人际交往能力 2、 影响力 3、 领导能力 4、 沟通能力 5、 判断和决策能力 6、 计划和执行能力 （三） 工作态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为 积极性、协作性、责任心、纪律性考核。 第九条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同 的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。 第十条 考核程序 各考核人对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的的评分 ， 然后将统计结果反馈到相关主管；主管根据得分确定被考核人的综合评定等级， 上报人力资源部；人力资源部将所有综合评定结果报考核管理委员会审批后反 馈到部门，由部门主管将最终考核结果反馈给被考核人。 第十一条 考核评分 考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义 和对应关系如表 2： 表 2 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-85 85-70 70-60 60 以下 第十二条 综合评定等级 （一） 根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为 五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义见表 3。 表 3 综合评定等级定义表 等 级 定 优 良 中 基本合格 不合格 实际表现显著超 实际表现达到或 实际表现 实际表现基 实际表现未 义 出预期计划/目标 部分超过预期计 基本达到 本达到预期 达到预期计 或岗位职责/分工 划/目标或岗位职 预期计划/ 计划/目标或 划/目标或 要求，在计划/目 责/分工要求，在 目标或岗 岗位职责/分 岗位职责/ 标或岗位职责/分 计划/目标或岗位 位职责/分 工要求 ，在 分工要求， 工要求所涉及的 职责/分工要求所 工要求， 主要方面有 在很多方面 各个方面都取得 涉及的主要方面 无明显失 明显不足或 失误或主要 特别出色的成绩 都取得比较出色 误。 失误。 方面有重大 的成绩 （二） 失误。 比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例 限制。具体限制比例见下表： 表 4 综合评定等级比例限制表 人员类别 等级比例限制 评定人 优 优和良 中 基本合格 不合格 高层管理人员 20% 40% 不限制 不限制 不限制 总经理 中层管理人员 15% 30% 不限制 不限制 不限制 考核管理委员会 一般人员 10% 20% 不限制 不限制 不限制 部门主管 “优”、“良”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确 定。考核综合得分大于等于 60 分小于 70 分的等级评定为“基本合格”，小于 60 分等级评定为“不合格”。“中”由主管根据得分和等级的定义描述自己评定。 第三章 季度考核 第十三条 季度考核范围 季度考核对象包括中层管理人员和部门内一般人员（包括技术、行政事务职 系的员工）。高层管理者不参与季度考核。 第十四条 季度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 （一） 中层管理人员 表 5 管理人员考核 维度、权重表 考核维度 任务绩效 绩 效 周边绩效 管理绩效 态 度 工作态度 （二） 考核人 季度考核权重 直接上级 35% 间接上级 15% 相关部门部长/主任 20% 直接上级 10% 下级 10% 直接上级 5% 直接下级 5% 一般人员 表 6 一般人员考核维度、权重表 考核维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 70% 态度 上级 30% 第十五条 季度考核时间 1. 第一季度考核：4 月 1 日—10 日； 2. 第二季度考核：7 月 1 日—10 日； 3. 第三季度考核：9 月 20 日—30 日（或 10 月 10 日—10 月 20 日）； 4. 第四季度考核：1 月 1 日—10 日。 各部门考核的具体安排由人力资源部负责通知和组织。 第十六条 季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤： （一） 启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和 下季度工作计划确定一起启动。 （二） 1、 制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重 在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求， 就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共 同讨论填写《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效部分。从岗位可选考 核指标（参见《云南 UNIDA 信息产业有限公司考核指标》）中选择 3~5 个指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确 定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核 依据。 2、 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程 中， 若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核直接上级评分 表》。员工直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题， 提出改进建议。 （三） 1、 评价 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成 情况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。 2、 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在 《绩效考核直接上级评分表》中填写考核评分部分。 3、 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人提 出评价意见，完成评分表。 4、 人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门主管，主 管根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力 资源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。 （四） 审批 人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。 第十七条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核 结果对于薪酬具体影响见《云南 UNIDA 信息产业有限公司薪酬设计方案》。 第四章 年度考核 第十八条 年度考核范围 （一） 个人年度考核：主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态 度进行全面综合考核。年度考核要对员工的长期发展和能力长期表现 进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘 汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。除总经理外的公司员工均需 进行年度考核。 （二） 对新入职员工、在公司全年工作时间不足三个月或有其它特殊原因的 员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为中。 第十九条 个人年度考核流程 个人年度考核流程分为以下几个步骤： （一） 个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核指 标。年度考核的具体得分为： 1、 高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人 4 个季度考核得分的平 均值×70% + 个人能力考核得分×30% 2、 高层管理人员年度考核得分 = 绩效考核得分×50% +个人能力考核得 分×30% + 个人态度考核得分×20% （二） 参加年度考核的所有员工，由其直接主管在每年度一月十日前对《能 力考核评分表》中有关项目评价评分。 （三） 年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。 （四） 人力资源部在二十日前把考核结果报考核管理委员会批准。 第二十条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任 职称等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《云南 UNIDA 信息产业有限公司 薪酬设计方案》。 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类： （一） （二） 职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核 不合格的员工考虑降级处理。 工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以 及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本职称系列内晋 （三） （四） 升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合 格”的员工工资等级下调一级。 年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系 数。具体见《云南 UNIDA 信息产业有限公司薪酬设计方案》详细说明。 职等升降：年度考核为优的员工，优先列为破格升迁对象。 第五章 申诉及其处理 第二十一条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，应该采取书面形式向人力资 源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核 管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。 第二十二条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、 部门、申诉事项、申诉理由。 第二十三条 申诉受理 （一） 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。 对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然 后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考 核管理委员会处理。 （三） 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人； 人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进 展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的 内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 （四） 详细流程见附件五《申诉流程图》。 第六章 附则 第二十四条 考核过程中出现的特殊问题由考核委员会根据具体情况裁决。 第二十五条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈 到个人，不予公布。 第二十六条 本办法由人力资源部制定并负责解释。 第二十七条 本办法实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办法有抵触的 规定一律以本办法为准。 第二十八条 本办法自颁布之日起实施。 附件一 季度考核流程图 季度初启动考核 1. 上季度考核评分 2. 直接上级和下级讨论本季度工作计划、考核指标和 权重 每月底，上级和下级讨论任务完成情况，调整指 标及权重 1． 季度结束，上级和下级讨论计划完成情况，上 级给下级评分 2． 季度结束，同级评分、下级评分 人力资源部组织汇总统计相关评分，得到综合评分 1． 一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力 资源部 2． 中层：考核管理委员会综合评定等级 人力资源部把一般人员考核结果上报考核管理委 员会审批 人力资源部把考核结果反馈给部门主管 考核申诉流程 N 部门主管反馈考核结果给员工 员工接受 Y 本季度考核结束 附件二 考核评分表及填表说明 季度考核： 表 2-1 中层管理人员绩效考核之直接上级评分表 考核期间： 被考 核人 年 月至 部门 序号 年 月 岗位 指标 季度 权重 完成情况 1 绩 效 60% 任务 绩效 50% 2 3 4 5 总分 管理 绩效 10% 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% 总分 考核人 签字： 年 月 日 备注：考核人为被考核人的直接上级。 表 2-2 中层管理人员管理绩效之直接下级考核评分表 考核期间： 被考核人 管 理 绩 效 10% 部门 年 月至 年 月 岗位 序号 指标 权重 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% 季度 完成情况 评价分数 总分 考核人 备注： 签字： 年 月 日 表 2-3 中层管理人员周边绩效之同级考核评分表 考核期间： 考核人 部门 序号 周 边 绩 效 20% 指标/ 部门一： 年 月至 年 月 岗位 部门二： □季度 部门三： 部门四： 部门五： 权重 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 总分 考核人 签字： 年 月 日 备注：部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称. 表 2-4 中层管理人员态度考核之直接上级评分表 考核期间： 被考核人姓名 序号 态 度 10% 部门 2 协作性 2.5% 3 责任心 2.5% 4 纪律性 2.5% 季度 完成情况 权重 积极性 2.5% 年 月 岗位 指标/ 1 年 月至 分数 总分 考核人 备注： 签字： 年 月 日 表 2-5 一般人员绩效考核之直接上级评分表 考核期间： 被考核人 部门 序号 年 月至 年 月 岗位 指标 权重 季度 完成情况 分数 1 2 任务 绩效 70% 绩 效 3 4 5 总分 态度 15% 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 总分 考核人 签字： 年 月 日 备注：考核人为该岗位直接上级 表 2-6 一般人员态度考核同级评分表 考核期间： 被考核人姓名 部门 指标/ 序号 态 度 15% 同级一： 年 月至 年 月 岗位 同级二： 季度 同级三： 同级四： 同级五： 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 总分 考核人 签字： 备注：同级中填写考核人，人名下面填写权重。权重应用 1 除以参加考核的人员数目。 年 月 日 年度考核： 表 2-7 高层管理人员绩效考核之直接上级评分表 考核期间： 年 月至 被考核人姓名 年 月 岗位 序号 指标 权重 年度 完成情况 1 任务 绩效 35% 绩 效 2 3 4 5 总分 管理 绩效 7% 1 沟通效果 1.75% 2 工作分配 1.75% 3 下属发展 1.75% 4 管理力度 1.75% 总分 考核人 签字： 年 月 日 备注： 1、 高层管理人员只进行年度考核； 2、 高层管理者的考核人为总经理； 3、 不包括分公司经理。 表 2-8 高层管理人员管理绩效之直接下级考核评分表 考核期间： 被考核人姓名 管 理 绩 效 7% 年 月至 部门 序号 指标 权重 1 沟通效果 1.75% 2 工作分配 1.75% 3 下属发展 1.75% 4 管理力度 1.75% 年 月 岗位 年度 完成状况 评价分数 总分 考核人 签字： 年 月 日 表 2-9 中高层管理人员能力考核评分表 考核期间： 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 指标 分数 要素 建立关系 团队合作 人际交往能力 3% 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 影响力 3% 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 能力 30% 能 力 素 质 20% 授权 领导能力 5% 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 3% 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 判断和决策能力 3% 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 计划和执行能力 3% 效率 计划和组织 总分 专业知识技能 10% 总分 考核人 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 签字： 年 月 日 表 2-10 一般人员能力考核评分表 考核期间： 被考核 人姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 年度 指标/权重 要素 建立关系 人际交往能力 4% 团队合作 敏感性 说服力 影响力 4% 能力 30% 能 力 素 质 20% 影响能力 口头沟通 沟通能力 4% 倾听 书面沟通 创新能力 判断和决策能力 4% 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力 4% 效率 计划和组织 总分 专业知识及技能 10% 总分 考核人 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 签字： 年 月 日 考核评分表填表说明 1. 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被 考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化 必须重新协商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。 2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理 绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。 3. 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下： 评分结果与分数对照表如下： 4. 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-85 85-70 70-60 60 以下 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分 情况统计计算出所有人的综合得分。 附件三 考核指标评定表 表 3-1 一般人员态度考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务 主动学习业务知 偶尔主动学习业务 基本上不主动学习 知识；对于额外任 识；主动承担一般 知识；有时主动完 业务知识；很少主 务能主动请求并且 的额外任务；工作 成一般额外任务； 动请求承担额外任 能高质量完成；工 中有时能够提出新 能提出个别的新思 务；不能提出新思 作中善于发现问 的思路和建议 路和建议 路和建议 积极性 题，并经常提出新 思路和建议。 协作性 A B C D 主动协助同事出色 能够与同事保持良 根据同事的请求能 不能积极响应同事 的完成工作 好的合作关系，协 够提供一般协助 的请求或者协作任 助完成工作 责任心 纪律性 务的完成质量较差 A B C 工作有强烈的责任 工作有较强的责任 工作有一定的责任 心 心 心 D 工作责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守 能够遵守工作的规 基本能够遵守工作 不能遵守工作规定 工作规定与标准， 定和标准，有较强 规定和标准，基本 和标准，经常发生 有非常强的自觉性 的自觉性和纪律性 能够遵守纪律，但 违规情况，自觉性 有时出现自我要求 和纪律性差 和纪律性 不严的情况 表 3-2 员工素质能力考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 容易与他人建立可 能够与他人建立可 较为自我，不易与 刚愎自用不易与他 信赖的积极发展的 信赖的长期关系 他人建立长期关系 人相处，自我封闭 人际交往能力 关系建立 长期关系 团队合作 A B C D 善于与他人合作共 能够与他人合作共 团队合作精神不 不能与他人很好合 事，相互支持，充 事，相互支持，保 强，对工作有影响 作，独断专行 分发挥各自的优 证团队任务的完成 势，保持良好的团 队工作氛围 解决矛盾 敏感性 A B C D 巧妙地和建设性地 能够解决已发生的 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如何 解决不同矛盾 矛盾，不致对工作 硬，影响工作顺利 解决 产生大的负面影响 进行 A B C D 对他人较关心，容 能关心他人，体谅 有时能关心他人， 不太关心他人，对 易感知别人的想 他人，领会他人的 体会人的苦衷 他人的需求毫无感 法，体谅他人，善 请求，有时帮助想 于领会他人的请 办法解决 觉 求，并付之于适当 的言行 影响力 团队发展 A B C 易于与他人沟通， 能够根据公司要求 尚能与人合作，但 积极促进团队协 努力促进团队的协 协调不善，影响工 作，在团队中是自 作和沟通，使工作 作 然的核心人物，并 顺利开展 D 无法与人协调 能引导团队达到组 织目标 A 说服力 B C D 能够表述自己的主 能说服下级、同事、 说服别人比较困难 无法说服别人，或 张、论点及理由， 上级接受某一看法 咄咄逼人，或逃避 比较容易的说服别 与意见 退让 人接受某一看法与 意见 应变能力 A B C D 待人处世很灵活， 待人处世较灵活， 对公司的变化或角 待人处世刻板，适 善于审时度势，很 能够根据公司要 色的转变不太适 应性差 容易适应岗位、职 求，认可公司变化 应，工作开展有困 位或管理的变化所 所带来的冲击，并 难 带来的冲击，并能 能顺利的完成转变 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 A B 能积极影响他人的 能以自己积极的言 思维方式和发展方 行带领大家努力工 向 作 影响能力 C 有时能影响他人 D 对他人几乎无影响 力 领导能力 A B C D 能合理评价他人的 能较为合理的评价 能够按公司要求对 无法正确评估他人 技能和绩效，使下 他人的技能和绩 他人作评估 属心服口服，并能 效，指出其不足 评估 使下属明确努力方 向 A B C D 善于了解下属需 能够根据实际情 不能很好的利用反 对下属的工作无反 要，通过一对一的 况，通过培训和反 馈和培训的手段 馈和培训 反馈和培训以帮助 馈帮助他人成长和 他人成长和发展 发展 反馈和培训 A B C D 善于分配工作与权 能够顺利分配工作 欠缺分配工作、权 不善分配工作与权 力，并能积极传授 与权力，有效传授 力及指导部属之方 力，缺乏指导员工 工作知识，引导部 工作知识，完成任 法，任务进行偶有 的方法，内部时有 属完成任务 务 困难 不服怨言 授权 A B C D 了解他人的需求， 有制度，能够利用 有一定的制度，但 工作主要靠命令与 善于引导下级积极 奖励和表彰等方式 不能充分发挥作 指示 主动地工作，用奖 提高员工积极性 用，无改进措施， 激励 励和表彰等方式提 员工积极性不高 高积极性，并使员 工积极努力地工作 A B C D 善于与员工沟通， 能够与员工沟通， 能够给下属订立工 无法给员工建立期 给下属订立明确合 给下属订立明确的 作标准和分配任务 望 理的工作目标和标 期望目标和标准 建立期望 准并建立合理的期 望 责任管理 A B C D 能够充分与下属沟 能够与下属沟通， 虽能与员工沟通但 通，督导员工的工 注重过程管理，指 缺乏对员工的指导 作进展及时反馈和 导和协助员工完成 和协助 培训，让下属对自 任务 放任自流 己的工作担负责任 沟通能力 A B C D 简明扼要，具有出 抓住要点，表达意 语言欠清晰，但尚 含糊其词，意图不 色的谈话技巧，易 图，陈述意见，不 能表达意图，有时 明 于理解 太需要重复说明 需反复解释 口头沟通 A B C D 能够很好的倾听别 能够注意倾听，力 能够倾听，有时一 不注意倾听，常常 人的倾述，很快明 求明白 知半解 不知对方所云 倾听 白倾述人的想法和 要求 A B C D 表达清晰、简洁， 几乎不需修改补 文章不够通顺，但 文理不通，意图不 易于理解，无可挑 充，比较准确的表 尚能表达清楚主要 清，需作大修改 剔 达意见 意图 书面沟通 判断和决策能力 A B C D 能透过现象看本 能够根据现状，了 主要忙于事务性工 对公司的将来不太 质，把握组织面临 解组织面临的挑战 作，有时也会注意 关心，也不注意工 的挑战和机会，兼 和机会 公司的前景和对策 作上可能出现的机 等问题 会和挑战 战略思考 顾短期和长远目标 A B C D 工作中能不断提出 工作中能够努力学 按步就班，很少提 因循守旧，墨守成 新想法、新措施， 习，提出新想法、 出新想法、新措施 规 善于学习，注意规 新措施与新的工作 与新的工作方法 避风险，锐意求 方法并有风险意识 创新能力 新，在工作中有较 大创新 解决问题的能力 推断评估能力 A B C D 能迅速理解并把握 问题发生后，能够 发生问题，能够去 遇到问题，束手无 复杂的事物，发现 分辨关键问题，找 想解决办法，但有 策 明确关键问题、、找 到解决办法，并设 时抓不注关键 到解决办法 法解决 A B C D 对所做决策有良好 大致能作出正确的 对事物有大概的判 对日常工作经常判 的权衡和判断评估 判断和评估 断和评估，缺乏方 断失误，耽误工作 法和手段，结果不 进程 能十分可信 A B C D 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断，缺 机，提出可行方 机，提出可行方 机，但很少提出可 乏主见 案，合理权衡，优 案，但在权衡、选 行方案，常求助于 化选择，对困难的 择时偶有适当，大 幕僚 事处理果断得当 多数日常事务处理 决策能力 果断得当 计划和执行能力 A B C D 能够按照计划严格 能按照计划执行， 能大致按计划执 工作无计划，随 执行，并确保在每 比较注意细节，偶 行，不太注意细 意，常出差错 个细节上减少差错 有差错发生并能迅 节，偶有差错发生 准确性 速改正 A B C D 时间和资源的利用 工作效率尚可，能 工作效率较低，需 工作不分主次、效 达到最佳，工作效 分清主次，能够按 要别人帮助才能完 率低，经常完不成 率高，完成任务速 时完成工作，基本 成任务 任务 度快，质量高，效 保证质量 效率 益好 计划和组织 A B C D 具有极强的制定计 能根据公司的要 制定计划和组织实 做事无计划，缺乏 划的能力，能自如 求，制定相应程序 施有难度，需要别 组织能力 的指挥调度下属， 和计划，在权限范 人帮助方能进行 通过有效的计划提 围内配置资源，明 高工作效率，以最 确目标和方针，以 佳的结果为目的 及确保供应的保障 表 3-3 管理人员周边绩效评定表 主动性 响应时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 经常主动去其他 部门询问，是否 有工作协作需要 有时去其他部门 询问，是否有工 作协作需要 几乎不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 从来不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 A B C D 其它部门/人员 其它部门/人员 其它部门/人员 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，每次 及时响应 提出合理工作协 助要求时，多数 及时响应 提出合理工作协 助要求时，少数 及时响应 提出合理工作协 助要求时，从不 及时响应 A B C D 尽快协助，解决 问题远低于预期 时间 尽快协助，解决 问题在预期时间 内 尽快协助，解决 问题超出预期时 间 对于需协助解决 的问题根本不处 理 A B C D 协助工作完成 后，每次都及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，多数能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，偶尔能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，从来没有及 时将完成情况反 馈到要求协助部 门/人员 A B C D 其他部门对协助 工作结果非常满 意 其他部门对协助 工作结果比较满 意 其他部门对协助 工作结果不太满 意 其他部门对协助 工作结果很不满 意 表 3-4 管理人员管理绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与下属沟通顺畅， 与下属保持良好的 能够与下属沟通， 难以和下属沟通， 人际关系和谐；下 关系，经常与下属 但是存在沟通不完 下属不愿意和上级 属碰到各种问题愿 进行有效的沟通 全现象 沟通，上级难以了 沟通效果 意主动和上级沟通 解下属的想法 A B C D 合理分派工作，充 根据下属的个性和 给下属分派工作基 给下属分派工作存 分发挥下属潜能； 能力合理地分配工 本能让下属满意， 在较大问题，导致 对下属工作中的重 作，并能给予必要 没有明显的忙闲不 严重下属不满意； 要问题及时给予指 的指导 均现象；有时会指 基本不能指导下属 导下属工作 工作 工作分配 导 A B C D 帮助全部下属明确 关心大部分下属的 对下属的自身发展 不能让下属明白自 自己的发展道路， 个人发展，并能提 会提出一些意见， 己的发展方向，并 并且得到下属认 出改进的要求或建 也能偶尔提出改进 且基本不能指出下 同；随时指出下属 议 要求 属的改进点 下属发展 的改进点 A B C D 下属行为成为其他 能够严格规范下属 基本能够规范下属 难以规范下属行为 部门员工效仿的榜 行为 行为 管理力度 样 附件四 考核统计表 表 4-1 中高层管理人员周边绩效评分统计表 考核期间： 被考核人 姓名 周 边 绩 效 被考核 人部门 序 号 指标 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 年 月至 年 月 岗位 □季度 □年度 周边评分 部门一 部门二 部门三 部门四 平均分 备注： 高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名 称。 表 4-2 中层管理人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务绩效 50% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 1（2.5% ） 2（2.5% 管理绩效 20% ） 3（2.5% ） 4（2.5% ） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（6%） 2（6%） 周边绩效 30% 3（6%） 4（6%） 5（6%） 加权合计 C3= F3=C3 季度总分=F1+F2+F3 备注：同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 表 4-3 中层管理人员考核统计表（年度） 上级评 分 考核项 季度绩效 70% 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1=（A1+A2+A3+A4）× 25%×70% 人际交往 能力 3% 影响力 3% 能 力 30 % 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决 策能力 3% 计划和执 行能力 3% 加权合计 专业 知识 技能 A5= F5=A5 A6= F6=A6 10% 加权合计 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 表 4-4 高层管理人员考核统计表（年度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 任务 绩效 35% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 绩 效 70 % A1= F1=A1 1（1.75%） 管理 绩效 14% 2（1.75%） 3（1.75%） 4（1.75%） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（4.2%） 周边 绩效 21% 2（4.2%） 3（4.2%） 4（4.2%） 5（4.2%） C3= 加权合计 F3= C3 人际交往能 力 3% 影响力 3% 能 力 30 % 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决策 能力 3% 计划和执行 能力 3% 加权合计 专业 知识 技能 A4= F4=A4 A5= F5=A5 10% 加权合计 总分=F1+F2+F3+F4+F5 备注： 1、同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 2、如果有多个下级评分，取所有下级评分的平均值。 1、 能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 表 4-5 一般人员态度考核同级评分统计表 考核期间： 被考核人 姓名 态度 被考核 人部门 序 号 指标 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 年 月至 年 月 岗位 季度 周边评分 同级一 同级二 同级三 同级四 备注： 表 4-6 一般人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务 绩效 70% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 积极性 3.75% 态度 30% 协作性 3.75% 责任心 3.75% 纪律性 3.75% 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 总分=F1+F2 备注：同级人员的态度评分取《一般人员态度考核同级评分统计表》中的平均分。 平均分 表 4-8 一般人员考核统计表（年度） 上级评 分 考核项 季度考 核得分 70% 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1=（A1+A2+A3+A4）× 25% 人际交往 能力 4% 影响力 4% 能 力 30 % 能力 素质 20% 沟通能力 4% 判断和决 策能力 4% 计划和执 行能力 4% 加权合计 专业 知识 技能 A5= F5=A5 A6= F6=A6 10% 加权合计 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附件五 考核申诉流程图、表格 表 5-1 申诉流程图 员工不满 考核结果 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理 否 是 能否进行协 调 否 是 协调解决 上报考核管理委员会处理 表 5-2 人事申诉表 申诉人姓名 所在部门 申诉事项 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 接待人 申诉日期 表 5-3 人事申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 部门 （ ）考核 职位 （ ）薪资、福利 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处理 建议解决方案： 记录 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 （ ）其它
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人力资源培训计划制定工作流程图
有 岗 审 取 复 高 N简 录 推 工 入 Y档 Y N 无 位 核 批 消 试 管 历 用 荐 作 职 案 编 说 或 存 /通 分 制 明 延 档 知 自 析 培训需求收集与分析 书 期 荐 返回 培训计划制定工作流程图 制定培训计划 培训计划实施 开始 人力资源部组织培训需求调 研 对培训需求进行分类、整 理，根据集团业务发展需求 进行汇总、分析 人力资源部确定年 度培训预算 根据集团培训需求 及培训预算结合企 业实际制定员工培 训计划 预算 修订 董事长批示 计划修订 培训计划实施 结束
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公司劳务外包管理办法
某某公司劳务外包管理办法 第一章 总则 第一条 目的 为规范公司劳务外包管理，满足外包业务发展需要，降低用工风险，搭建联合管理平台，根 据国家有关法律、法规,结合公司实际，制定本办法。 第二条 劳务外包是指根据公司生产经营需要，将公司经营过程中的部分业务外包至具有资质 的相应业务外包单位。劳务外包人员的人事关系在外包单位。劳务外包公司通过与劳务外包 人员签订《劳动合同》对劳务外包人员的人事、档案、薪酬、福利等进行管理。 第三条 适用范围 （一）本办法适用于公司本部所有劳务外包人员 （二）各分子公司可参照执行，也可自行制定相关制度 第二章 责任主体 第四条 外包用工部门承担以下职责： （一）根据公司生产经营需要、部门人员情况，确定本单位外包业务内容及工作量，发起外 包需求； （二）负责制定劳务公司的工作标准； （三）负责对劳务公司的工作成果、质量进行验收考核；根据考核结果计算劳务费、提出奖 惩意见，并上报人力资源部； （四）负责外包人员的工作、检查等日常管理工作。? 第五条 人力资源部承担以下职责： （一）负责劳务外包管理办法的拟定与修改； （二）审核批准相关部门的外包需求； （三）负责、协调外包合作渠道的拓展及具体合作的洽谈； （四）负责监督外包业务的日常执行； （五）按相关协议、考核结果办理外包费用兑现手续； （六）负责劳务外包人员的退回工作； （七）办法中涉及的其他职责。 第三章 劳务外包管理 第六条 劳务外包适用范围 （一）公司生产一线的业务 （二）公司经营需要外包的业务，如存续时间不超过 6 个月的临时性业务，或该业务原从业 人员因脱产学习、休假等原因无法工作的一定期间内，可以由其他劳动者替代的业务。 （三）公司后勤辅助类业务，即为主营业务提供服务的非主营业务。 第七条 劳务外包公司的选择 （一）劳务外包公司必须是正规合法注册公司，并具有合法劳务外包资质; （二）劳务外包公司必须有一年以上的外包劳务人员经验; （三）劳务外包公司有稳定、持续的外包人员储备及招聘渠道; （四）劳务外包公司与外包人员应依法签订《劳动合同》，办理劳动用工手续; （五）劳务外包公司必须依法为外包人员办理各项社会保险及住房公积金。 第八条 劳务外包费用可按照劳务外包协议中约定周期进行支付，原则上生产系列劳务外包费 用按月支付，其他系列的按项目或任务量支付。 第九条 劳务外包人员的社会保险由劳务外包公司负责办理，个人应缴纳的社会保险费由劳务 外包公司核定后代为扣缴，企业缴费部分按照规定比例每月直接拨付给劳务外包公司。 第十条 劳务外包人员工作期间，公司按其所在岗位发给必需的劳动防护用品，并享受劳动保 护方面的有关待遇。 第十一条 劳务外包程序 （一）用工单位根据工作量提出劳务外包需求申请、外包的范围、外包预算费用，并上报人 力资源部。 （二）人力资源部对劳务外包需求进行审核，并报总经理办公会讨论批准。 （三）人力资源部按照总经理办公会讨论结果，核算劳务外包费用，与外包单位签订承包协 议，明确双方的权利义务、职责。 （四）劳务公司按照协议安排人员到公司工作，并配备相应管理人员，各用工单位通过各级 管理人员传达指令，督促劳务公司完成工作。 （五）各用工单位根据劳务公司的工作情况填写《劳务外包工作验收单》，考核劳务公司的 工作成果、工作质量，根据考核结果计算劳务费、提出奖惩意见，写入验收单，并将《劳务 外包工作验收单》上交人力资源部。 （六）人力资源部根据各用工单位验收情况办理劳务费兑现手续。 第十二条 劳务用工主要由外包公司自行管理，但公司对劳务公司选人、用人也有一定监督权 。 用工单位如对劳务公司选派到各岗位的人员以及其他事宜有意见，可填写《劳务外包工作意 见反馈单》反映到人力资源部，由人力资源部制作《劳务外包事宜联络单》与劳务公司协调 处理。 第十三条 劳务用工人员可择优选聘，择优选聘办法参照《劳务外包员工择优选聘考核办法》。 第四章 附则 第十四条 本办法由人力资源部负责制定并解释。未尽事宜根据双方签订承包协议中相关内容 执行。 第十五条 本办法自下发之日起执行。 附件：劳务外包工作验收单 验收单位 验收时间 外包范围 完成情况：1，是否完成约定工作内容？ 是 否 2，是否达到劳务外包合同约定的服务标准？ 是 否 3，具体工作情况简述： 4，劳务费核算： 5，奖惩意见： 验收人： （公章） 劳务外包工作意见反馈单 反馈单位 反馈时间 具体意向 事实理由： 反馈人： （公章） 劳务外包事宜联络单 XX 公司： XX 部门 XX 人员不服从现场调度，影响工作进程，请劳务公司调整人员。 负责人： （公章） 年 月 日 劳务公司： 负责人： 年 月 日 （公章）
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离职手续办理指引
离职手续办理指引 1.目的：规范离职手续办理流程。 2.范围：**有限公司准离职员工。 3.定义： 3.1 离职类型包括：辞职、辞退、无补偿解雇等，详见《员工手册》之离职管理规定。 4.试用期及合同期辞职流程操作： 4.1 离职方申请流程： 4.1.1 提出离职申请--② 部门助理处领取离职申请表――③填写离职申请单详细内容――④提供相关 证明材料(如正规医院的诊断证明书，例如生病、怀孕等)――⑤ 逐级审批。 4.1.2 离职申请表填写规范须知; 4.1.2.1 禁止用红色笔，须用同一颜色笔填写。 4.1.2.2 禁止涂改，内容完整，字迹清晰。 4.1.2.3 因特殊原因需修改离职日期或其它相关内容时，须经部门副经理或以上职务人批准签字，方 可作为离职依据。 4.1.3 离职前相关准备工作： 4.1.3.1 内宿或外宿员工于辞职当天下午四点前到宿舍管理员处开具放行条。 4.1.3.2 饭卡交于一楼前台。 4.1.3.3 厂牌、钥匙交于薪资核算人员。 4.2 用人部门审核、审批程序： 4.2.1 调查员工离职原因； 4.2.2 审核员工申请离职日期和实际离职日期； 4.2.3 核对员工购买社保及厂服扣款事项，并备注相关信息； 4.2.4 核对准离职员工的考勤，于离职当天下午 4 点前以邮件形式通知人力资源部相关人员，确保员 工考勤无误。 若因部门原因未能及时发布考勤异常，薪资误差由用人部门承担。 4.2.5 核对因特殊原因离职的证明材料，并将诊断证明书的原件附于离职申请单后。 4.2.6 用人部门审批、面谈规范流程： 4.2.6.1 试用期内辞职： 4.2.6.1.1 员工申请离职的当天由领班――总领班――主管逐级面谈，以尊重事实为依据，填明离职 原因。 4.2.6.1.2 离职申请表必须在审批完后的一个工作日内交于人力资源部。 4.2.6.1.3 已交到人力资源部的离职申请单，因特殊原因需撤回，需主管及以上职务者书面注明撤回 原因，经 HR 的审批后方可撤回，离职申请单留人力资源部备案。 4.2.6.2 合同期内辞职： 4.2.6.2.1 当员工提出申请离职时，在三个工作日内由领班――总领班――主管逐级面谈，以尊重事 实为依据，填明离职原因。 4.2.6.2.2 员工提出离职的第四个工作日，由部门助理或相关人员将审批的离职申请单交到人力资源 部。 4.2.6.2.3 已交到人力资源部的离职申请单，因特殊原因需撤回，需主管及以上职务者书面注明撤回 原因，经 HR 的审批后方可撤回，离职申请单留人力资源部备案。 4.3 人力资源部 4.3.1 办理手续流程： 4.3.1.1 时间：①如离职日期为周一至周五，办理时间为离职当天下午四点后。 ②如离职日期为周末或节假日，离职时间推前或移后必须由主管及以上职务者的签字审批。 4.3.1.2 薪资发放：①正常离职员工手续办理完之后，核算薪资并签名，工资于次月 25 日到帐。 ②辞退或无补偿解雇员工的工资发放按实际情况处理。 4.3.2 离职面谈流程： 4.3.2.1 试用期辞职员工面谈：用人部门向人力资源部递交员工辞职申请表的当天，人力资源部与用 人部门协调时间，安排员工做离职交谈，具体时间以人力资源部通知时间为准。 4.3.2.2 合同期辞职员工面谈：用人部门向人力资源部递交员工辞职申请表的第二个工作日，人力资 源部与用人部门协调时间，安排员工做离职交谈，具体时间以人力资源部通知时间为准。 4.3.2.3 人力资源部相关人员汇总周离职原因，部门离职率等，以周报和月报呈上级审核。 5 辞退或无补偿解雇手续办理流程： 5.2 试用期内辞退或解雇员工的操作流程： 5.2.1 试用期内用人部门责任： 5.2.1.1 用人部门以书面形式证明员工在试用期被辞退或解雇的原因及员工本人签名。 5.2.1.2 用人部门提前五个工作日(如遇节假日时间推前)提供员工被辞退或解雇的书面材料交于人力 资源部。 5.2.1.3 用人部门在递交书面材料的同时以邮件形式告知人力资源部主管，抄送给部门经理和人力资 源部经理。 5.2.1.4 用人部门在试用期内要辞退或解雇员工，需向人力资源部咨询相关法律、法规制度，如未咨 询，出现劳动纠纷，由用人部门承担相关责任。 5.2.2 试用期内人力资源部责任： 5.2.2.1 人力资源部提前三天对试用期内被辞退或无补偿解雇的员工开具解除劳动合同通知书(见附 件) 5.2.2.2 人力资源部向用人部门提供相应的法律，法规咨询，协助用人部门处理劳动纠纷。 5.2.2.3 其它流程见辞职手续办理。 5.3 合同期内辞退或解雇员工的操作流程： 5.3.1 合同期内用人部门责任： 5.3.1.1 用人部门以书面形式证明员工在合同期被辞退或解雇的原因及员工本人签名。 5.3.1.2 用人部门规范填写辞退或解雇申请表，严禁涂改，必须用统一颜色笔 5.3.1.3 员工被辞退或解雇申请表经领班到经理逐级审批，用人部门必须在审批完一个工作日内(遇 节徦日推前)，将员工被辞退或解雇的书面材料交于人力资源部。 5.3.1.4 用人部门在递交书面材料的同时以邮件形式告知人力资源部主管，抄送给部门经理和人力资 源部经理。 5.3.1.5 用人部门在合同期内辞退或解雇员工，需向人力资源部咨询相关法律、法规制度，如未咨询， 出现劳动纠纷，由用人部门承担相关责任。 5.3.2 合同期内人力资源部责任： 5.3.2.1 人力资源部提前三十天对被辞退或解雇员工开具解除劳动合同通知书。 5.3.2.2 人力资源部向用人部门提供相应的法律，法规咨询，协助用人部门处理劳动纠纷。 5.3.2.3 其它流程见辞职手续办理。 5.4 辞退或解雇证据收集指引： 5.4..1 举证要求： 5.4.1.1 下列形式的资料可以作为证据： 5.4.1.2.1 违纪员工的“检讨书”、违纪情况说明，等等； 5.4.1.2.2 有违纪员工本人签字的违纪记录、处罚通知书等； 5.4.1.2.3 其他员工及知情者的证词； 5.4.1.2.4 有关事件涉及的物证(如被损坏的生产设备，如物证不方便保留，则拍摄清楚的照片，同 时照片上还应当显示时间年月日时)； 5.4.1.2.5 有关视听资料(如当事人陈述事件的录音、录像)； 5.4.1.2.6 政府有关部门的处理意见、处理记录及证明等。 书面证据是最有力的证据，尤其是有违纪员工签字的书面证据，应尽收集和保留。 5.4.2 收集证据的方法： 5.4.2.1 建立日常书面制度和档案保管制度； 5.4.2.2 对于“大错不犯，小错不断”的员工的违纪行为，应注意平时记录在案。每次违纪时，企业 都作出相应的书面处理材料，要求员工签字。如员工不愿在处理材料上签字，则可以扣罚工资的处罚方式， 在工资单上注明处罚内容，由员工在领取工资时一并签字。 5.4.2.3 对于有违法行为(如赌博、盗窃、打架、吸毒等)的员工，可以要求政府有关部门处理，政府有 关部门的处理结论或者记录，就可能是有力的证据。 6 该指引解释权归人力资源部所有。 7.该指引自公布之日起生效，修改时亦同。
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招聘离职
招聘离职--企业员工离职手续办理 摘要：员工离职必须有一个离职周期，离职周期视员工所处的职级不同而有不同的要求。 员工离职周期为多长时间 员工离职必须有一个离职周期，离职周期视员工所处的职级不同而有不同的要求。基层（一般员工、基 层管理人员）的离职周期一般为 3 天或 3 天以上，中层（部门主管、部门经理）的离职周期一般为 7 天或 7 天以上，高层（总监）的离职周期一般为 14 天或 14 天以上，高级管理者（副总经理及以上）的离职周期 一般为 1 个月或以上。 离职管理交接应如何办理 离职手续的办理和交接切不可以口头形式进行，必须有书面文件资料存档，否则视为该员工与企业的 劳动关系仍未解除，存在极大的隐患。另一方面，离职的交接必须尽可能的详尽、清晰，否则会造成新接 任人员不熟悉上一任人员情况、信息资料没有移交完全，工作中断，陷于离职纠纷中。 如表 6.2 所示，为《离职职员申请表》、 《离职职员工作交接单》。员工必须首先完整填写《离职职员申请 表》的各项信息，交直属部门主管和人力资源部、公司高管签字同意后，开始办理离职交接手续。 离职交接包括哪些内容 离职交接包括与本部门间的工作交接、与行政部间的门禁卡/名片/工装/办公用品/电脑/车辆的交接、 与人力资源部的制度文件交还等，有三类资料的交接非常重要： 技术资料交接——包括技术研发信息、产品配方、技术测试信息等，一般交给技术部负责人； 客户资料交接——包括客户的企业名称、联系人姓名、地址、电话、个人兴趣爱好、曾发生的业务记录等， 一般交给客服部负责人； 帐务资料交接——包括应收、应付款记录、预支款项交割等，一般与财务部进行交接。 注意，只有在所有交接手续办理完成后，方结算领取薪资。 对于离职手续办理完成的员工可为其开具何种文件 对于所有手续办理齐全的员工，企业可为其开具《离职证明》或《终止/解除劳动合同通知书》，以做为 劳动关系终止的书面文件，如表 6.3 所示。 员工离职后档案应保留多长时间 企业必须保留离职员工的档案至少二年，以备检索。
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中级财务会计形成性考核册
【中级财务会计(一)】形成性考核册答案 【中级财务会计（一）】作业一 习题一 一、目的 练习坏账准备的核算。 二、资料 M 公司对应收账款采用账龄分析法估计坏账损失。2008 年初“坏账准备”账户贷方余额 3500 元；当年 3 月 确认坏账准备 1500 元；2008 年 12 月 31 日应收账款余额、账龄及估计损失率如下表所示： 应收账款账龄 应收账款余额 估计损失% 未到期 120 000 0.5 逾期 1 个月 80 000 1 逾期 2 个月 60 000 2 逾期 3 个月 40 000 3 逾期 3 个月以上 20 000 5 合计 320 000 估计损失金额 2009 年 3 月 4 日，收回以前已作为坏账注销的应收账款 4 000 元。 三、要求 1、计算 2008 年末对应收账款估计的坏账损失金额，并填入上表中。 2、编制 2008、2009 年度相关业务的会计分录。 解答： 1、表中估计损失金额为： 应收账款账龄 应收账款余额 估计损失% 估计损失金额 未到期 120 000 0.5 600 逾期 1 个月 80 000 1 800 逾期 2 个月 60 000 2 1200 逾期 3 个月 40 000 3 1200 逾期 3 个月以上 20 000 5 1000 合计 320 000 — 4800 2、相关会计分录： 2008 年： ⑴ 确认坏账损失： 借：坏账准备 贷：应收账款 1 500 1 500 ⑵ 计提减值准备： 借：资产减值损失 2 800 贷：坏账准备 2 800 2009 年：收回已经注销的坏账： 借：应收账款 4 000 贷：坏账准备 借：银行存款 4 000 4 000 贷：应收账款 4 000 习题二 一、 目的：练习应收票据贴现的核算。 二、 资料 M 公司 2009 年 6 月 5 日收到甲公司当日签发的带息商业承兑汇票一张，用以抵付前欠货款。该票据面 值 800 000 元，期限 90 天，年利率 2%。2009 年 7 月 15 日，M 公司因急需资金，将该商业汇票向银行贴现 年贴现率为 3%，贴现款已存入 M 公司的银行账户。 三、 要求 1、 计算 M 公司该项应收票据的到期值、贴现值、贴现利息和贴现净值。 2、 编制 M 公司收到以及贴现上项票据的会计分录。 3、 2009 年 7 月末，M 公司对所贴现的上项应收票据信息在财务报告中如何披露？ 4、 2009 年 8 月末，M 公司得知甲公司涉及一桩经济诉讼案件，银行存款已被冻结。此时，对上 项贴现的商业汇票，M 公司应如何进行会计处理？ 5、 上项票据到期，甲公司未能付款。此时，M 公司的会计处理又如何处理？ 解答： 1、 贴现期=90 天-已持有的 40 天=50 天 到期值=本息和=800 000+800 000×2%÷360×90=804000（元） 贴现利息=804 000×3%÷360×50=3350（元） 贴现净额=804000-3350=800650（元） 2、 收到票据时 借：应收票据---甲公司 贷：应收账款—甲公司 800 000 800 000 贴现时 借：银行存款 贷：应收票据---甲公司 财务费用 800 650 800 000 650 3、2009 年 7 月末，M 公司对所贴现的上项应收票据信息以或有负债的形式在财务报告中披露。 4、在这种情况下，M 公司对商业汇票多承担的或有负债已经转变为预计负债 借：应收账款—甲公司 804 000 贷：预计负债 804 000 5、该票据到期，甲公司未能付款。M 公司将票据到期值支付给银行 借：预计负债 804 000 贷：银行存款 804 000 习题三 一、简述会计信息使用者及其信息需要 答：1、投资者，需要利用财务会计信息对经营者受托责任的履行情况进行评价，并对企业经营中的重大 事项做出决策。 2、债权人，他们需要了解资产与负债的总体结构，分析资产的流动性，评价企业的获利能力以及产生现 金流量的能力，从而做出向企业提供贷款、维持原贷款数额、追加贷款、收回贷款或改变信用条件的决策。 3、企业管理当局，需要利用财务报表所提供的信息对企业目前的资产负债率、资产构成及流动情况进行分 析。 4、企业职工，职工在履行参与企业管理的权利和义务时，必然要了解相关的会计信息。 5、政府部门，⑴国民经济核算与企业会计核算之间存在着十分密切的联系，企业会计核算资料是国家统 计部门进行国民经济核算的重要资料来源。⑵国家税务部门进行的税收征管是以财务会计数据为基础的。 ⑶证券监督管理机构无论是对公司上市资格的审查，还是公司上市后的监管，都离不开对会计数据的审 查和监督。在证券监督管理机构对证券发行与交易进行监督管理的过程中，财务会计信息的质量是其监管 的内容，真实可靠的会计信息又是其对证券市场实施监督的重要依据。 二、企业应如何开立和使用银行账户？ 答：按照国家《支付结算办法》的规定，企业应该在银行或其他金融机构开立账户，办理存款、收款和 转账等结算。为规范银行账户的开立和使用，规范金融秩序，企业开立账户必须遵守中国人民银行制定的 《银行账户管理办法》的各项规定。该办法规定，企业银行存款账户分为基本存款账户、一般存款账户、临 时存款账户和专用存款账户。 基本存款账户是企业办理日常转账结算和现金收付业务的账户。企业的工资、奖金等现金的支取，只 能通过基本存款账户办理。一个企业只能选择一家银行的一个营业机构开立一个基本存款账户，不允许在 多家银行机构开立基本存款账户。 一般存款账户是企业在基本存款账户之外办理银行借款转存、与基本存款账户的企业不在同一地点的 附属非独立核算单位开立的账户。一般存款账户可办理转账结算和现金缴存，但不能支取现金。企业可在 基本存款账户以外的其他银行的一个营业机构开立一般存款账户，不得在同一家银行的几个分支机构开 立一个一般存款账户。 临时存款账户是企业因临时经营活动需要开立的账户，如企业异地产品展销、临时性采购资金等。临 时存款账户可办理转账结算和根据国家现金管理的规定办理现金收付。 专用存款账户是企业因特殊用途需要开立的账户，如基本建设项目专项资金、农副产品采购资金等。 企业的销货款不得转入专用存款账户。
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主管人员服务成绩考核(doc)
主管人员服务成绩考核表 编号________ 职称：_____________ 考核项目 姓名：____________ ________年度______月 评 分 标 准 经 验 富 ， 触 类 通 ， 常 提 改 进 见。 丰 能 旁 学识经验较一般人为 16 且 20 良好。 供 意 肯 上 进，接 受 指 12 导，尚 能应付 工作。 不求 进， 需继 加以 练。 尚能知 人派事 了解问 18 题，不 失 职 份。 未有善 于 用 人，不 对于管 分 析 问 12 理 全 然 6 题及检 不关心。 讨工作 成果。 有责任 心能自 12 动 自 发。 交付工 作常需 8 督导始 能完成。 敷衍无 责 任 4 感，粗 心大意。 指导 能力 完 整 正 确 的 指 挥 计 划 命令顺利下达能发生 10 8 良好效果。 工 作 ， 激 发 工 作热情。 尚能领 导他人 工作， 6 达到一 般 效 果。 领导能 力较差 工作时 4 不能达 到预定 效果。 完全没 有领导 能 力 ，2 不能使 人信服。 业务 行力 理 解 力 非 常 强 对 事 判 理解力良好，对事判 20 16 断正确，处理力较强。 断 极 正 确 ， 处 理力强。 理解判 断力普 通处理 12 事务不 常有错 误。 理解迟 理解较 钝、判断 迟，对 力 不 复 杂 事8 良 ， 经4 件判断 常无法 力不够。 处 理 事 务。 学 识 经 验 善 知 人 管 理房地产 E 网派 事 ， http://www.fdcew.com/ 善 于 分 知人派事能认识问 倍 讯 易 析 认 识 30 题 ， 并 透 过 他 人 完 成 24 http://www.pxyi.net/ 问 题 ， 工作。 检 讨 工 作成果。 责任感 任 劳 怨 ， 尽 所 完 成 务。 工作努力，份内工作 任 非常完善。房地产 E 网 竭 http://www.fdcew.com/ 16 能 20 倍 讯 易 任 http://www.pxyi.net/ 上 尚 续8 训 对工作 要求茫 然 无4 知，工 作疏忽。 考核评分 奖 惩 记 录 奖惩增减分 考 绩 评语：___________________________________________________________________________ 考核者：_________________ 评分标准： 90 分优秀 80~90 分良好 70~80 分中等 60~70 分及格 60 分以下不及格
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