预支差旅费申请单
预支差旅费申请单 编号： 姓名 拟搭乘交通 工具种类 陈海明 汽车、火车 出差地点 与事由 上海，洽谈商务 拟出差日期 从2012-1-15至2012-1-22 拟借支金额 人民币（大写） 主管： 刘宏 叁仟伍佰 元整 主办人员： 何兰 申请人签章 陈海明 汽车、火车 2 申请人签章 陈海明 预支差旅费申请单 编号 姓 名 廖晓 拟搭交通工具种类 出差地点与事由 汽车、火车 无锡，洽谈商务 拟出差日期 从2012年9月2日——2012年9月9日 拟借支金额 人民币（大写） 主管 蒋晓琳 肆仟元整 申请人签章 廖晓 主办人员 戴静 预支差旅费申请单 编号 姓 名 廖晓 拟搭交通工具种 类 出差地点与事由 拟出差日期 汽车、火车 无锡，洽谈商务 从2012年9月2日——2012年9月9日 拟借支金额 人民币（大写） 主管 蒋晓琳 肆仟元整 申请人签章 廖晓 主办人员 戴静 请单 种 汽车、火车 无锡，洽谈商务 ——2012年9月9日 申请人签章 廖晓 主办人员 戴静
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【药品业员工手册】中小型医药公司员工手册范本
XX 医药有限公司 员 工 手 册 前 言 欢迎您成为 XX 医药有限公司的一员！ 《员工手册》作为员工劳动合同的附件，为员工介绍公司的历史 文化、组织结构、人事、行政管理政策和程序、工作制度和规范等等。 本手册中的内容可能因情况变化而随时更改。若有疑问请与行政 部联系，由该部门负责对本手册的内容进行解释和咨询。 目 第一章 录 XX 医药科技有限公司简介 一、公司简介 二、组织机构 第二章 企业文化 一、公司精神 二、公司愿景 三、工作原则/方法 四、公司理念 第三章 人事管理 一、招聘录用 二、解聘 三、提升 四、调动 五、工作评定 第四章 公司制度 一、考勤制度 二、财务制度 三、安全制度 四、公司保密制度 第五章 工作规范 一、员工行为规范 二、计算机软、硬件与网络使用规范 第六章 薪资及福利 一、工资 二、津贴及补贴 三、福利 第七章 劳动纪律 一、过失分类 二、过失的处分 三、处分实施程序 四、关于公司员工从事兼职工作的有关规定 第八章 第一章 附录 XX 医药科技有限公司 一、公司简介 XX 医药科技有限公司主要从事医药技术的研发转让及医药产品的销售推广，目前公 司共分为渠道，直销，客服，财务，行政和网络支持六大模块。公司本着“关爱、坚持、诚 实、专注”的经营理念，建立以防治骨关节疾病为主要目的的专业互助协会，建设高效、专 注的人才团队，注重能力培养，不断提高服务能力，为患者提供切实有效的帮助。 XX 医药科技有限公司立志做中国领先的中老年保健管理运营商，首先在本地建立最专 业的保健管理平台——关爱网，整合生产厂商、医疗机构和体育专家等资源，服务上千万 的中老年人群，通过网络信息技术手段和线下销售、服务等向用户提供一站式保健管理解 决方案。 二 、组 织 系 统 （一）组织机构图: 董事会 总经理 总经办 行政部 财务部 网络部 销售部 客服部 （二）部门与职能介绍: 1、行政部部门职能： I．负责编制公司的人力资源发展规划及人事管理。 （1）负责公司员工的招聘、面试、录用、培训、调配、考核、奖惩、晋升、辞退等日常管理 工作。 （2）负责公司人事规章制度的规划、制定与修订。 （3）负责公司人事档案管理工作。 （4）负责拟订公司培训计划，并督导实施。 （5）负责制定公司薪酬及各项福利制度。 （6）编制月度工资表。 （7）向政府劳动部门填报各类统计报表。 II.负责公司日常行政事务管理。 （1）组织公司各类会议，做好会议纪录，对会议议定事项进行催办、落实。 （2）协调公司各部门、内部单位及有关政府职能部门的关系。 （3）做好对外接待工作。 （4）负责文书档案管理。 （5）负责印鉴管理。 （6）负责办公用品采购、管理、发放。 （7）负责处理公司及各地办事处有关法律事务，对合同、协议进行审核。 （8）检查公司的办公程序、卫生状况及《员工手册》的执行情况。 （9）负责公司图书、报刊、资料的管理。 （10）负责公司固定资产管理，并确保安全。 Ⅲ.客户关系管理及质量控制 （1）在公司内部推行质量标准化管理，落实各项工作措施； （2）按时对各部门工作质量进行检查和考核； （3）受理客户投诉和表扬，维护公司利益； （4）协助其他部门处理客户关系，取保业务顺利开展。 2、财务部部门职能： 1、建立健全财务管理的各种规章制度，编制财务计划，加强经营核算并管理，反映、 分析财务计划的执行情况，检查、监督财务纪律。 2、依据国家统一会计制度设置和使用会计科目。 3、制定公司的会计核算办法，对会计记录及时提供财务信息的真实完整、及时性负责。 4、依据有效原始凭证编制记帐凭证。 5、负责会计帐簿的登记工作，必须做到帐证相符，帐帐相符。 6、负责会计报表的编制工作。 7、负责会计档案的管理。 8、负责编制正规的税务报表，及时缴纳税金，申领发票及其它与税务有关的工作。 9、积极为经营管理服务，配合各部门工作，促进公司取得良好的经济效益。 10、厉行节约，合理使用资金；加强成本核算，提高业务利润率。 11、积极主动配合政府有关机构及财政、税务、银行部门了解、检查财务工作，主动提供 有关资料，维护公司利益。 3、网络部部门职能： （1）“关爱网”制作以及后期维护。 （2）公司网络后台的制作及后期维护。 （3）公司网络的维护和管理 （4）负责公司员工的计算机应用培训。 4、销售部部门职能 （1）完成公司安排的销售任务。 （2）维护老客户开发新客户。 5、客服部部门职能 （1）接听客户的电话，解决客户提出的各种问题. （2）对客户进行定期回访，了解客户服药情况。 第二章 企业文化 关爱、坚持、诚实、专注 一、公司精神 行业第一 100%客户满意度 双赢 结果导向 充分沟通 团结以聚力量 敬业以图生存 开拓以谋发展 奉献以致卓越 第三章 人事管理 二、公司远景 三、工作原则/方法 四、公司理念 一、招聘录用 （一）招聘原则及岗位标准 1、招聘原则 公开招聘，择优录用；有相关工作经验者优先录用。 2、岗位标准 详见《岗位描述》。 （二）招聘的实施 为体现公司的良好形象，招聘人员要在着装、言行上严格要求，做到得体大方。要热情 接待每一位前来应聘的人员，耐心的解答应聘人员的求职提问，但对涉及公司机密的问题 应委婉拒答。 1、登记 应聘者应认真填写求职登记表，对不认真填写者，招聘人员可做出提示，否 则可取消面试资格。 2、面试 首先重点把握求职者的气质、仪表、谈吐、综合素质、文化修养及敬业程度等问 题；其次重点把握专业知识、业务能力等问题。 如果求职者应聘公司部门经理职位，由董 事会进行面试。 面试程序：首先，面试人员查阅求职登记表的填写是否符合基本要求；其次，询问个 人情况及家庭背景，所学专业及工作履历，对应聘工作岗位的看法。面试人员应注明意见 (录用或不录用)。尤其是用人部门的面试人员一定要认真把关，加注意见。最终，行政部录 用与否都要依据用人部门的意见。 3、录用 通过面试录用后办理录用手续时，需提供以下材料：（1）员工人员情况登记 表；（2）身份证、毕业证、学位证、职称证的原件审查后交还本人，复印件留档；身体健康 证明、离职证明（其它公司员工）。（3）近期一寸照片壹张。 要求：求职者必须保证其提供的上述材料真实、可靠，否则一经查出，立即辞退。面试 人员应在面试中明确告知求职者等待录用通知的时间期限，期限过后恕不另行通知，未通 过面试的求职者，已向公司提供的材料复印件概不退还。 4、劳动合同：录用后，即可在决定的日期开始工作。工作的前三个为试用期，凡符合 公司录用条件的员工将签订劳动合同，合同期限≥两年（包括 3 个月试用期） （三）个人档案 1、新员工加入公司后必须立即办理劳动人事关系的转入手续。员工需向公司的行政部 提供个人档案存放地的法定名称；员工个人持公司开具的调函调取个人档案，转入公司委 托的人才交流中心统一保管，同时为该员工办理养老金和各种社会保险等事宜。若员工因 个人原因在加入公司一个月内未能将个人劳动人事关系转入，公司将保留解除与该员工劳 动合同的权利。 2、行政部将为每位员工建立个人档案。为确保档案的完整性，员工在加入公司时需提 供详细、准确的个人资料信息，当有关信息（如住址、电话、手机等）发生变化时，员工有 义务及时通知公司行政部进行更新。公司将对员工提供的信息进行背景调查及核实并负责 保密。 二、解聘 （一）解聘条件 1、员工在试用期内被证明不符合录用条件的； 2、员工违反劳动纪律或公司依法制定的规章制度，情节严重或屡教不改的； 3、职工严重失职，营私舞弊，对公司利益造成重大损害的； 4、员工患病或非因工负伤，医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另外 安排的适当工作的； 5、员工不能胜任工作，经过培训或调整工作，仍不能胜任工作的； 6、企业因机构调整、岗位合并、设备更新等经营或技术条件发生变化，而造成人员多余 又无法另行安排的； 7、企业宣告解散的。 其中属 1、2、3 条者，公司有权随时解除，不需提前一个月通知或给予经济补偿。（参 见第六章：劳动纪律）。4、5、6、7 条者，公司应提前一个月通知员工或补偿员工一个月的工 资。涉及第 5 条者，即员工不能胜任工作或缺乏主动性，部门经理需首先同该员工进行单独 谈话，了解原因并提供必要的帮助或培训，同时限定改正时间。谈话内容需有书面记录并 抄送行政部。如员工在限定时间内无任何改进，则可与行政部议定意见，经总经理审核批 准后并向该员工提出解除劳动合同，予以辞退。 （二）员工辞职 员工因个人原因提出辞职，应符合下列条件： 1、员工提前一个月向公司提出书面申请，递交《离职申请书》，经总经理批准后，将确 定的离职日期等信息通知行政部及财务部，财务部会计通知离职人员财务结算信息，离职 人员与接替人在一个月内完成工作交接。直接主管要进行确认核查。 2、离职人员填写《离职清单》，行政部协助确认办公用品归还。 3、财务部对离职人员进行离职结算，并在《离职清单》有关项目签字确认。 4、各种移交手续办妥后，公司于下月发薪日结算薪金。 注： 1、员工若要在提出书面申请后一个月内辞职，需完成所有工作移交并赔偿公司本人一 个月的工资（按最后一个月的工资计算）； 2、试用期内，员工可以随时提出辞职。 （三）解聘程序 1、员工辞职、辞退均需填写《员工辞职（辞退）审批表》； 2、审批： （1）辞职审批：业务部门与行政部审核同意，报总经理签字批准。 （2）辞退审批：员工所在部门应出具详细的员工工作评价报告，申明辞退理由，由部 门经理签署意见后，报总经理批准。 （3）移交：员工辞职、辞退经审批同意后，应将本人工作、办公用品、文件资料向指定 交接人完整移交，重要工作岗位不能一次交接完毕的，应在规定的交接期限满后方可离职 （4）结算：辞职、辞退员工完成全部移交工作，并处理完本人所涉及的财务事项（如 借款）后，持总经理签批的《员工辞职（辞退）审批表》，财务部门方能结清并支付本人工 资余额。 （5）退档：员工本人持总经理签批的《员工辞职（辞退）审批表》，到行政部办理退 档手续，行政部抽出辞职（辞退）员工个人档案材料交还本人。 三、提升 盛煌医药科技有限公司将为每一个积极进取、勤奋工作和业绩突出的员工提供广阔的 个人发展机会。公司会根据业务的发展，将成绩卓著，表现突出，忠实于本公司的员工提 升到能够最大限度地发挥他们才干的职位上。目前提升主要表现为负责新业务或新专线， 根据市场情况决定。 四、调动 根据公司内部需要，同时也为帮助员工寻找更加适合他们的工作、增加他们对自己工 作的兴趣和满足感，公司可将员工从一个部门或岗位调动到另一个部门或岗位上，由部门 经理和总经理根据实际需要具体安排、协调。一般每年年初调整一次。 五、工作评定 公司每年七月和次年一月份，对所有转正后满 3 个月的员工的前半年的工作业绩和表 现作一次全面的评定，由员工个人、总经理和董事会共同参与完成。工作评定的目的是为主 管和属下提供一次双向交流的机会，既表彰员工的工作成绩，同时发现他们的不足或有待 提高的方面，以便他们制定新的培训和发展计划。工作评定的结果作为以后员工工资调整、 提升和调动的参考依据。 第四章 公司制度 一、考勤制度 （一）工作时间： 1、定时工作岗位：8:00－17:00，中午用餐时间为 1.5 小时（11:30－13:00）； 公司实施五天半工作制，工作日：星期一至星期六上午；休息日：星期六下午、星期 日。 2、不定时工作岗位：根据工作需要决定，每月休息 2——4 天。 （二）考勤： 1. 公司实行考勤登记制度，由行政部（或考勤负责人）按规定及时、准确地记载考 勤，妥善保管各种休假证明凭证，根据考勤记录审核发放工资。 2. 员工外出或出差，经部门主管批准并通知行政部（或考勤负责人）记载后方可外出。 3. 员工迟到 30 分钟以内罚款 10 元；迟到 1 小时以上按旷工处理。 4. 员工无故发生早退 30 分钟以内罚款 10 元；早退 1 小时以上按旷工处理。 5. 除因迟到或早退导致的旷工外，凡发生下列情况均按旷工处理： 1） 未请假或请假未批准，不到公司上班者； 2） 不服从工作调动，经教育仍不到岗者； 3） 被公安部门拘留者； 4） 打架斗殴，违纪致伤造成休息者； 6. 员工发生旷工，旷工日按本月日工资额双倍扣除，连续旷工三天或全年累计旷工 五天，公司予以立即辞退。 7. 员工请假必须服从工作安排，部门经理批准后并告知行政部（或考勤负责人）记 入考勤。 8. 请假应于应休假工作日前一天提出，特殊情况可宽限至上班前 30 分钟；假期期满 应及时上岗，如需续假，应在假期期满前一小时提出申请。 （三）假期 1、法定节假日：根据国家法定节假日休假 2、婚假：男 22－24 周岁，女 20－22 周岁者，可以享受 3 天婚假；男 25 周岁或以上， 女 23 周岁或以上者，可享受 10 天婚假。婚假中不包括公休假。婚假的最小使用单位为 5 天。 3、产假：女员工怀孕后应尽早通知公司人力资源部。产假一般为 90 天，其中产前为 15 天，产后为 75 天。24 周岁以上的初产妇产假增加 30 天；而多胎产者，每多生一胎，产假 增加 15 天。产假内包括公休假。 4、无薪假： 员工如有特殊原因可请无薪假。无薪假须经部门主管批准。最小单位为小时。 （四）加班 1、 加班是指在法定节假日和公休日内进行工作以及在标准工作日内的标准工作时外 进行工作。 2、 为完成标准工作任务的延时工作不算加班，公司也不赞成；加班必须是员工自愿 的行为。 3、 如确需加班，经总经理审批后报行政部记载。 7、 根据《劳动法》规定，公司员工每月加班时间不超过 36 小时。 8、 员工加班后，可在当月安排补休，如确因工作繁忙不能补休，由总经理批准后按 照《劳动法》的规定支付相应的加班工资。 9、加班费的计算方法： 工作日延长工作时间：加班费为基本工资的 1 倍； 公休日加班：加班费为基本工资的 1.5 倍； 法定节假日加班：加班费为基本工资的 2 倍。 10、下列员工的工作行为不列入加班范畴： 1）在薪资中已体现各类费用的工作人员； 2）在外出差人员； 3）未按程序申报加班的人员； 4）因特殊情况，公司要统一上班的公休日。 二、财务制度 （一）按照企业财务管理的基本原则，建立健全企业内部财务管理制度，做好财务管 理的基础工作，如实反映企业财务状况，依法计算和缴纳国家税款，保证投资者权益不受 侵犯。 （二）按照有限责任公司财务管理的有关规定，对企业财务工作，展开全面有效的核 算管理，达到核算真实、准确、及时、合理合法、手续完备，符合税收管理规定和会计法规的 要求。 （三）财务报销要严格按照公司规定进行，正常的经营性开支由经办人签字，部门经 理逐笔审核签字后报销，并经总经理审核签字后列帐，非经营性开支应先报批，办理后由 经办人签字，总经理审核签批后方可报销。 （四）一切经营性及非经营性收入项目，必须由经办人、财务人员签字，总经理审核 后方可列帐。 （五）财务人员应合理安排财务收支计划并执行，保障业务正常开展；加强成本核算， 超出标准的业务支出经相关审批人签批同意；非经营性借款必须经总经理签批同意。 （六）财务人员必须按月度完成核算业务经营成果，按时编制财务报表，并写出财务 分析报告，每月 5 日将二者报公司领导和上级有关部门。 一、概念：财务管理是基于企业再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生 的，使企业组织财务活动、处理企业与各方面财务关系的一项经济管理工作，是企业管理 的重要组成部分，实现公司战略的重要措施。 二、财务管理的目标 企业财务管理目标具有层次性，可以分为总体目标、分布目标和具体目标。 总体目标是指企业全部财务活动要达到的最终目标；分部目标是指进行某项财务活动 要实现的奋斗目标；具体目标是指进行某种具体财务活动要实现的目标。 三、财务人员组成与职责 1、公司财务部门对董事会负责，由以下人员组成：会计、出纳和审计工作人员。 2、财务部门职责： （1）贯彻执行国家有关的财务管理制度； （2）建立健全财务管理的各种规章制度，编制财务计划，加强经营核算管理，反映、 分析财务计划地执行情况，检查监督财务纪律； （3）积极为经营管理服务，使企业取得较好的经济效益； （4）合理使用资金，厉行节约； （5）及时完成需要上交的税收及管理费用，合理分配企业收入； （6）检查财务工作，向有关机构及财政、税务、银行部门主动提供有关资料，如实反 映情况。 四、会计 三、公司保密制度 员工在任职期间及离职后, 未经公司书面授权或以下例外情况, 不得向任何个人, 公 司或组织(本公司内涉及该领域,知晓相同信息的主管或员工除外)透露任何在任职期间因日 常工作而获悉的本公司及下属公司、办事处、客户、代理或合作单位的商业机密、技术、财务 及其他机密运作程序、方法或机制 ( 此后简称“机密信息”)。员工应对这些“机密信息” 保密，不可以任何方式使用或蓄意使用，而直接或间接对公司及相关方的业务造成损失或 可能造成损失。 此约束在任职结束后仍继续适用，不受时间限制。 员工应妥善保管所有机密信息，并确保仅为公司或其下属公司、继任公司的利益而使 用。并且，在聘用任命期间及此后，未经公司书面同意，不得泄露、出版或授权他人泄露出 版任何机密信息，除非这些信息将成为公共信息。 员工任期结束后，必须立即将手中的联系信息，文件，明细，记录及其他归公司所有 的财产移交给公司。 员工任期结束后，不能制作、保留或取走任何与机密文件有关的复印件或记录，并在 任命结束时将在任职期间做的所有此类文件上缴给公司。 机密信息包括：客户资料、合作伙伴资料、业务模式、业务回扣、财务信息等。 第五章 工作规范 一、员工行为规范 为了规范公司员工的行为，培养健康向上的工作观、道德观和价值观，提高政治业务 素质，塑造企业的良好形象，特制定本规范。 Ⅰ 行为规范 第一条 遵守法制，严格遵守国家的政策法律、法规和本公司的规章制度。 第二条 热爱集体，树立集体观念，维护公司形象，与企业荣辱与共。加强学习，团结 协作，秉承"忠诚、思考、进取"的公司精神。 第三条 听从指挥，服从领导命令及公司决定，高效优质完成本职工作和领导交办的任 务；积极向公司献计献策，推动公司的发展。 第四条 严格纪律，不迟到、不早退、工作时间不串岗、不办私事、不上网聊天或做与工 作无关的事，非公司人员未经允许不准使用电脑。不在禁烟区吸烟，不私拿或损坏公物， 不做有损团结的事。非工作应酬原因，工作前不得饮酒。 第五条 注重仪表，注意着装整洁，工作时间戴工牌，男职工不准留长发、留胡须、女 职工要淡妆上岗。 第六条 讲究礼貌，做到待人热情、举止文明、谈吐文雅，使用"您好"、"欢迎您"、"不客 气"等礼貌用语。与客人相遇，要礼让客人先行。 第七条 讲站坐姿，不插兜、叉腰、抱肩、坐立端正，不得前仰后合或倚靠他物，不东张 西望，摇头晃脑。 第八条 尊敬客户 1、接待客人时面带微笑，与客人谈话时应站、坐端正、讲究礼貌、不抢话、插话、争辩、 讲话声音适度有分寸，语气温和、不大声喧哗。 2、遇到客人询问，做到有问必答，不能说"不管"、"不行"等生硬词语，不得以冷淡态 度待客。 3、尊重客人，不议论、不指点。 4、接转电话时，先要说"您好！盛煌医药"，声调要温和。电话铃响三声前必须将电话 接起。 5、会见客人时，应姿势端正，握手时用力适度，不得用左手，左手不得插兜。 6、客人面前不得化妆、修指甲、剔牙、挖耳朵、打响指、伸懒腰、打饱嗝、哼小曲。 第九条 严守机密，不得泄露或传播公司商业机密及相关文件，不向客户或外部人员谈 论本公司的一切事物。要做到：不该看的不看、不该问的不问、不该说的不说。一切内部文件、 资料、报表、总结，都应做到先锁再离人，保证桌上无泄密。秘密文件由行政部统一归档保 管，个人不得私自保存。未经总经理或部门经理批准，不得索取、打印、复印其他部门资料。 第十条 保证廉洁，不贪污、不接受回扣、不挪用公款、不以权谋私。要勇于揭发问题， 敢于同不良现象作斗争，要打击不正之风，树立正气。馈赠物品要交公司处理。 第十一条 要厉行节约，消灭长明灯，长流水。节约使用文具、器材，爱惜各种设备和 物品。要发扬勤俭兴业的好传统，为公司增收节支做贡献。 第十二条 勇于承担责任，对于客户（供货商、车辆）反馈的任何问题及抱怨，若问题 属实或对方情绪非常激动，则首先要承认是本公司的责任，然后将相关问题及时反馈给总 经理或相关责任人。 第十三条：同事之间互相体谅，互帮互助，遇事不互相推诿。不得在客户面前吵架。 Ⅱ 办公室规范 1、 办公桌：案头用品整齐放置，保证办公桌整洁无杂物。 2、 座椅：靠背、坐椅一律不得放任何物品，人离开时椅子调正。 3、 电脑：桌机贴墙放置，卧式主机置显示器下，立式主机置桌下。 4、 垃圾篓：罩塑料袋，置辅桌后或写字台下。 5、 报刊：阅读完后必须上报架或放入办公桌。 6、 外衣手袋：置挂于柜子内，严禁随意放在办公桌椅或沙发上。 7、 文件柜：保持文件放置整洁无杂物，顶上不得堆置文件。 Ⅲ 语言规范： 1、交往语言：您好、早晨好、早、再见、请问、请您、劳驾、关照、谢谢。 2、电话语言：您好、请问、稍等、谢谢、再见。 3、接待语言：您好、请稍候、我通报一下、请坐、对不起、请登记、与我联系、打扰一下。 二、计算机软、硬件与网络使用规范 1、E-mail 使用规则 待定。 2、软件和互联网使用规则 待定。 3、医药业务综合管理系统使用规范 操作须知：保证数据信息登记、修改、删除数据的真实、完整、准确、及时。 按时备份。 其他待定。 第六章薪资及福利 一、工资 （一）1、公司将根据每位员工的职务要求及工作能力，并参考市场等因素来确定员工 的工资水平。 2、员工工资的个人所得税由公司财务部门在发放工资时代员工扣除并上缴国家税务部 门。 3、工资由基本工资、绩效工资和奖金组成。其中基本工资根据对该职位的基本技能要求 及参考当时市场因素来确定，拥有固定的结构，旨在为员工提供基本的生活保障。绩效工 资与业绩挂钩，按照目标管理法进行绩效考评后确定。奖金按照薪酬标准，根据员工对公 司利润和利益的贡献以及工作量由总经理审核确定金额。 4、年终（春节）将根据个人全年的工作表现及公司经营状况发放双薪及奖金。 （二）发薪日 工资每月支付一次，通过银行转帐的形式支付到每位员工的工资卡中，支付日期为下 月 15—30 日。财务部为新入职员工向财务部办理工资卡。 （三）工资调整 在每年 3 月前，公司将根据公司业绩、员工上一年的工作业绩和表现，并参考市场变化 等因素制定下发当年的薪酬标准和奖金办法。 二、津贴及补贴 业务人员在完成基本工作任务要求（物流业务、客户拜访数量和工作表等工作说明书 内的工作量）的前提下可以在限额内报销通讯补贴和交通补贴。其中通讯补贴的号码为个 人专用的手机号码。 三、福利 公司按照国家有关法律法规，为员工提供的各项福利包括国家规定的：养老保险、医 疗保险、工伤保险。具体做法参考潍坊市劳动和人事部门相关标准。 四、目标管理法 公司实施目标管理，旨在帮助员工将个人工作目标与公司目标有机结合，养成良好的 工作习惯，提高工作能力和效率，与公司共同发展。 （一）公司每年初根据业务实际和发展目标设定年度工作目标和具体目标，分解至各 部门，然后再由各部门分解至个人，具体到以工作周为时间单位明确工作任务和目标。 （二）各部门业绩目标由公司设定，可根据实际情况决定是否分解到个人；个人工作 目标由部门经理和总经理审核，如目标过低或任务少可适当增加，目标增加应与个人充分 沟通，解决存在的问题，确保目标完成。 （三）绩效工资与目标管理考核挂钩，每月由总经理进行考核，行政部根据考核结果 计算出绩效工资金额，基本与业绩和目标完成率呈正比，具体实施办法与薪酬标准于每年 年初确定。 第七章 劳动纪律 员工与公司签订劳动合同，建立劳动关系后，应遵守公司依法制定的劳动纪律和各项 规章制度、工作规范，违反者将受到处罚。 一、过失分类 过失可分为严重过失，重大过失，一般过失三大类，具体如下： 1、严重过失 －与客户争吵、辱骂客户； －盗窃公司财物，滥用或蓄意破坏公司财产； －连续旷工三日或累计旷工五日以上； －违反制度、规范或玩忽职守造成事故使公司蒙受较大的经济损失； －涂改账目，伪造账目欺骗公司； －严重违法乱纪受刑事处分； －利用职权，收受别人金钱或实物，损害公司利益； －蓄意煽动员工闹事或怠工； －在公司内闹事、殴打他人或互相殴斗； －盗窃同事钱财； －未经公司同意，在外从事兼职工作或任何与公司业务相关的经营活动； －以个人利益为目的以任何方式与公司的竞争对手联络并对公司造成危害； －窥查公司业务秘密，或泄露任何不利于公司的机密消息、公司保密制度的行 为； －严重违反公司电脑、电子邮件系统、局域网及广域网络系统或其它硬件、软件 系统使用规范的行为。 2、重大过失 －与客户争吵、未完成工作任务导致客户投诉； －当月目标完成率未达到 80%。 －工作轻率、疏忽，因失职对公司运作造成负面影响； －向人力资源部报告虚假的个人资料； －擅离职守、消极怠工、违反公司工作规范，经常完不成生产和工作任务； －无故不服从工作调动和安排； －涂改请假单，呈交伪造的医生证明书或伪造其它证明欺骗公司； －触犯安全条例，或从事任何足以导致危险的活动； －散布虚假、诽谤性言论，影响公司和员工声誉； －使用亵渎性、辱骂性语言或有不道德行为。 3、一般过失 －工作质量不高，未通过单据审核； －因服务质量问题被客户投诉； －因失职被同事内部投诉； －无故迟到、早退； －在工作时间内睡觉或从事私人工作； －不向人力资源部报告有关个人资料的变动； －相互交流员工的工资或向同事打听其它员工工资； －在工作时间内聊天、长时间打私人电话； －在公司或当值时行为不检，如高声大笑、嬉戏，互相追逐或喧哗吵闹。 二、过失的处分 1、严重过失： 立即辞退。 2、重大过失： 初犯－批评通报并经济处罚；再犯－加重经济处罚；三犯—辞退。 3、一般过失： 初犯－过失记录；再犯－经济处罚；多次犯—批评通报并加重经济处 罚、辞退。 以上过失，如造成公司经济损失，承担相应的赔偿责任。 三、处分实施程序 1、部门主管和经理在处理员工过失时，要本着实事求是的精神，以事实为根据： 2、在处分员工过失时，要和员工一起分析过失的原因，提出今后的改正方法。 3、对员工需要实施书面批评通报时，要由主管部门经理签署处理意见后，提交总经理 协商一致后，方可通知本人。 4、凡涉及员工辞退事件，均要由总经理对事实进行调查核实，并经总经理审核同意后 再发劳动合同解除通知。 5、凡有员工过失，将被记录于过失报告中，该报告正本由人力资源部保存，副本由本 人保管。 四、关于公司员工从事兼职工作的有关规定 1、从原则上讲，公司不允许任何员工有兼职行为出现。具体而言，如果没有事先的书 面许可，公司禁止任何员工在工作时间或工作之余从事影响本职工作的兼职活动。 2、公司不希望阻止员工从事那些正当的和有意义的活动，但是必须符合一定的先决条 件，如有利于公司或不损害公司利益。 3、所有从事此类活动的员工，不管是从事产品销售还是为员工或其它团体提供服务， 均需由本人提出书面申请，交由总经理签字同意后，方能生效，并将获得批准的申请书送 交行政部存档。 4、如果发现员工未经许可从事任何性质的兼职工作，公司将会责令其马上终止此类活 动。不听劝告者，公司保留与其解除劳动合同的权力。 5、如果发现员工在兼职活动中使用公司的设备、材料或人力，公司将有权立即解除劳 动合同，辞退该员工。 注：本手册制定以政府颁发的劳动法律、法规、规定为依据。其中若有条款与劳动法规 不符，以劳动法规为准。 第八章 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 附录 员工履历表 职员录用确认表 劳动合同 加班申请表 员工请假申请表 员工培训申请表/协议书 员工离职确认表 员工离职财物清单 员工离职问卷调查
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【员工离职应对措施】离职率计算与分析方法
离职率计算与分析方法 人力资源离职率的定义 所谓离职率是指在一定时期内，员工离职的数量占“员工”的比率，这 个也可以理解为在一定时期内，每 100 个员工中有几个员工离职。 离职率的计算方法 常见的几种错误的离职率计算方法 在众多的资料中，离职率的算法大多是以某一单位时间的离职人数与正 式职工平均人数之比来表示，而正式职工平均人数又为单位时间期初人数与 期末人数的平均值。但是,根据上面的离职率定义,不管如何，离职率不应超过 100%，如果按上述这种算法来算，很有可能就超过 100%。 请看下面的例子（注：本词条中所有相关数据都基于下面所假设的某公 司的数据）： 现假设某公司一年的前六个月中每个月的期初人数、期末人数、录用人数、离 职人数如下表所示： 人数/月度 一月 二月 三月 四月 五月 六月 合计 期初人数 50 18 33 47 55 52 - 录用人数 3 35 20 13 0 3 74 离职人数 35 20 6 5 3 1 70 期末人数 18 33 47 55 52 54 - 1、将分母定义为期初数量和期末数量的平均，那么一月份的离职率为： 离职率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103% 用这种方法计算出来的离职率有可能大于或等于 100%，所以这种算法 是错误的； 2、将分母定义为期初数量，那么二月份的离职率为： 离职率＝20/18×100%=111% 这个结果可以解释为离职的人数为月初总人数的 1.11 倍，但如果用每 100 人中有 111 个人离职来解释该公司二月份的离职率显得有些牵强，所以 这种算法也是错误的； 3、同样的道理，若将分母定义为期末数量，也会出现离职率超过 100% 的现象。如一月份的离职率： 离职率＝35/18×100%=194% 4、在计算半年或一年的离职率时，很多人力资源经理喜欢以各个月的离 职率来平均计算： 上半年离职率＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22% 很多人力资源经理之所以喜欢这种方法，因为它所显示的结果更为“漂 亮”，然而这种方法科学吗？我们从两方面来分析： 一、从离职率的含义来看，离职率所代表的是每百名员工中有多少人离 职，如果以各月的离职率平均来表示则无法显示离职率所代表的意义。以该 公司为例，用各月平均计算出的 22%离职率代表该公司上半年的离职率，也 即是在半年中每 100 个员工中只有 22 个员工离职，而我们知道在该公司上 半年其员工的离职人数达 70 人，是上半年起初 50 人的 1.4 倍，因此可以明 显感到 22%的离职率有失偏颇。 二、若以各月平均值计算离职率将使得离职率的大小受员工离职时间的 影响。如以上所示的这家公司，若将该公司一月份的离职人数和二月份的离 职人数互换，即一月份为 20 人，二月份为 35 人，每月入职的人数不变，按 以上方法计算可以得到一月份的离职率为 38%，二月份为 51%，上半年离职 率平均为 19%，比 22%还低 3 个百分点。我们知道离职率反映的某一时间企 业的人员流动情况，它应该是人员流动的静态的反映，它应和员工是否离职 有关，而与离职的时间无关。 综上所述以上四种方法计算离职率并不科学。 正确的离职率计算方法 1、离职率计算方法： 将分母定义为本月累计在册人数，所谓的累计在册人数是指本月曾经在 册的员工的总数，它等于月初员工数量加上本月新进员工数量，也等于月末 员工数量与本月离职人员数量之和。我们以一、二月份的情况计算离职率： a)一月份离职率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66% b)二月份离职率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37% 因为离职率的分母为期末在职员工数量加上本期离职人数之和，它一定 大于或等于本期的离职人数，故所计算的离职率总是小于或等于 100%，不 可能出现离职率大于 100%的现象。 2、半年或一年的离职率计算方法： 以离职率等于某一时期的离职人数比上该时期的累积在册人数计算，则 该公司上半年的离职率为： 上半年离职率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56% 通过上面的讨论，我们可以发现，在计算离职率时如果能将分子定义为 在某一时期内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内 的在职员工最多时的数量（离职率＝离职人数／累计在册人数×100%），这 样求出的离职率将更为科学。一方面应用这样的方法可以使得人们更加容易 理解离职率的含义，另一方面，不论员工什么时候辞职，都可以在离职率上 反映出来。三维离职率计算与分析法 离职率计算与分析的目的 通常来说，离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重 要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离 职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾， 企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、 组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持 一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活 力和创新意识。大部分人力资源经理算离职率，仅仅是看一个数字，的确， 我们算出了离职率，又能如何呢？一个数字而已，最多认为这个数字过高， 要改进某些东西，这个数字适中，认为做的还不错！那么，要改进某些东西， 具体要改进哪些呢？我们如何能通过离职率看出那些方面要进行改进呢？ 人力资源工作者应该是发现问题并解决问题，而不是仅仅做个统计报表 给领导看了好看，我们计算离职率，不应该仅仅满足于一个表面数字，更需 要从数字中发现问题！基于这个要求，我们就需要对离职进行分析！ 三维离职率计算与分析法定义 三维离职率计算与分析法是由戚文轩（网名火火寒心）在多年的人力资 源管理实践中总结出来的一套基于企业员工分类，进行多维度的离职率计算 与分析法。所谓三维离职率就是指企业的综合离职率、新员工离职率、老员工 离职率。该方法通过针对企业员工性质分类，对离职情况进行多维度分析， 找出企业在人力资源管理中的不足，从而可以针对性的进行改进。 综合离职率 综合离职率是指指在一定时期内，员工离职的数量占“员工”的比率， 也就是我们传统所说的离职率。 综合离职率计算公式： 综合离职率=[当期离职总人数/（期初人数+当期新进总人数）]×100% 新员工离职率 所谓新员工，通常是指在企业工作一年以下，甚至半年以下的员工（有 的企业把工作不满两年的员工定为新员工，这个可由各个企业实际情况来界 定）。 新员工离职率=（当期新员工离职人数/当期新进总人数）×100% 老员工离职率 所谓老员工，通常是指在企业工作一年以上的员工（有的企业认为工作 满两年及以上的员工才算为老员工，这个可根据各个企业实际情况来界定）。 老员工离职率=（当期离职老员工人数/期初人数）×100% 注：老员工的定义可由各企业根据实际情况自我定义，可以定义为工作 满一年的为老员工，也可以定义为工作满二年或以上的为老员工，但是老员 工的定义必须和新员工的定义想对应，比如老员工定义在本公司工作为满一 年的，那么新员工就必须定义为在本公司工作未满一年的。 三维离职率分析 通过计算综合离职率、新员工离职率、老员工离职率并将三组数据进行对 比，根据新老员工离职原因的差异化，进行分析，找出企业目前导致员工离 职的主要原因，并进行改进完善。 新员工大多对企业状况不是很了解，有一定的新鲜感和激情，但也存在 着适应过程，我们通常说，有希望才有失望，对于新员工的离职来说，主要 有这么几种因素：薪资达不到预期、与新领导相处不和、自我实现与预期不符 合，企业文化无法适应等等，新员工离职的原因，除了企业本身的环境因素 外，大多是招聘的原因，因为招聘的时候，企业并没有看准人，所以使得新 员工的预期与企业实际情况相差很大，导致新员工离职。 老员工，已经对企业有了一定的了解和认识，通过一年的工作，上级也 对这些员工有了一定的了解，员工本身已经失去了当初进企业的新鲜感，更 多表现出来的是老员工的成熟与稳重，因为他们对企业的特点，制度，发展 状况等各个方面已经有了一定的认识，这些员工的离职原因，就企业方面而 言，通常有如下几种因素：没有晋升机会、对企业发展前景失望、自我实现得 不到满足、学习不到新的知识、与领导不和难以忍受或领导变动、薪资待遇增 长不能满足个人需求增长、企业单方面主动提出解除合同。 一个公司员工离职，如果是老员工多，说明公司的体制存在严重的问题， 需要改善，我们再结合以往各个员工离职面谈的结果，以及离职原因的调查， 各种员工动态的关注，可以准确的查找到企业在制度、文化、人力资源体系、 管理模式等各种能影响到老员工离职方面因素，从而加以针对性的改革改善； 如果是新员工离职的多，说明公司的招聘存在严重的问题，并没有找到适合 企业发展的员工，企业可以通过分析各种招聘流程与环节以及招聘人员本身 的工作方式，还有企业对新员工的各种文化、工作氛围等因素，针对性的去 改善招聘方式方法，改善新进员工对企业的认同与融合度！ 三维离职率计算与分析的适用情况 因为离职率是一个相对宏观的指标，根据“改进工作”原则，计算离职 率是为了考察并反映人力资源部在工作上的缺失以及公司存在的问题，而某 一个月的离职率并不能良好的反映企业存在的问题及人力资源部工作的缺失， 某一个月的离职率往往是用来进行多月对比的，比如把本公司 1 到 12 月的每 个月的离职率列出来，从而找出本企业人才流动在市场中的规律，以方便企 业更好的规划招聘工作来应对人才流动高峰周期。 所以三维离职率计算与分析法应当用在本企业人力资源规划分析中，发 现问题，从而指导本企业的人力资源工作规划，也就是说，三维离职率计算 法运用的周期一般在一年或以上，这样更有利于企业查找自身问题！而企业 在做每个月的离职率的时候，只需要运用综合离职率的公式即可。
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实例广东天天乐连锁超市某年目标管理与绩效考核办法上海新创智咨询公司制作
天天乐连锁超市有限公司 目标管理与绩效考核办法 上海新创智咨询公司 2011 年 1 月 目标管理与绩效考核 门店目标管理和考核体系 商品考核的标准 信息化给管理决策带来充分的依据 费用指标： 是指总部对门店费用开支的定性指标 包括 1. 门店费用率，费用占销售额的比例；（12%） 2. 人力成本费用率，人员工资、福利占销售额的比例； （2.8—3%） 3. 水电暖费用率，水费、电费、暖气费占销售额的比例；（1.35%) 4. 客服包装费用率，收银台包装袋费用占销售额的比例；(0.2%) 5. 办公费用率，办公用品及耗材占销售额的比例。(0.02%) 6. 损耗率，商品损耗金额占销售额的比例。 (0.3—0.5%) 收入指标： 是指门店经营的各项数据要求 包 括 • 日/月/年均销售指标，门店每日每月、一年的销售额任务。 • 米效，门店每平方米的销售金额。 • 毛利率，门店各商品部门的综合平均毛利率。 • 周转次数，门店平均销售金额除以平均库存金额的数据。 • 库存天数，门店商品的平均库存天数，平均库存金额除以平均销售金额所得。 库存金额，门店为保证正常销售所应当配备的存货。 • 来客数，门店每天前来购物的人次。 • 客单价，门店每次交易所发生的平均金额。 日常管理指标考核 日常管理考核指对门店日常经营管理的常规工作考核 包 括 门店卫生考核； 门店考勤考核； 门店设备维护考核； 门店订货作业考核； 门店屯货管理考核； 门店收货考核； 门店补货/理货考核； 十九 门店问题商品处理考核； 门店变价管理考核； 项考 门店自用品控制考核； 门店库存更正考核； 核 门店商品退换货考核； 门店商品调拨考核； 门店商品盘点考核； 门店顾客退换货考核； 门店顾客投诉考核 门店收银工作考核 门店顾客服务考核； 门店促销活动执行考核 督 导 门店考核的实施——门店考核由营运督导部进行 经营指标的考核 ———— 经营指标的考核由电脑部、财务部于每月 2 日打印出上一个月的经营状况报表，交给营 运督导部。营运督导部根据电脑报表、财务报表将各门店排序分析上月各门店经营状况。 日常管理考核—— 运营督导部根据平时每周周二及每月 15 日的门店巡查进行质量控制部价格、质量专员， 企划部促销组主管及其他相关部门的同事，均需要把相应的日常管理考核表上交营运督导 部。 考核的评比与公布 • 营运督导部于每月 5 日评出上一月各门店对经营指标和日常管理目标的达成情况， 上报营运总监批示 • 营运总监批示后于每月 10 日召开业务会议公布考核结果，重点表扬前 3 名门店 • 店长应在每月 12 日召开本店业务会议，公布考核结果，重点表扬奖励前 3 名的部 门大组。 • 业绩突出的门店，公司将给予店长及门店相应奖励，店长应如法炮制，在门店内对 部门大组进行相关评比与奖励。 • 各门店、门店各部门大组应不断调整，争取更好的成本控制，积极提升业绩，提高 公司盈利。 商品考核——什么是 A 类商品？ A 类商品在哪里？ 商品考核的标准——交叉比率 商品考核的标准——库存天数 商品考核的方法——A 类计划表 商品考核的方法——新品与旧品 商品考核的方法——商品大类角色定位 商品考核的方法——综合收益定位 商品绩效考核与调整 结论及注意事项 单品管理与绩效考核——交叉比率 示范： 1、单品之间的比较： 可口可乐 355ML10 月份的平均销售成本金额为 20 万元，平均库存成本金额为 10 万元， 毛利率为 5%；红豆牌内衣 10 月份的平均销售成本金额为 8 万元，平均库存成本金额为 12 万元，毛利率为 22%；请比较可口可乐与红豆内衣对超市的贡献度。 2、单品部门之间的比较： 烟酒饮料部 9 月份的平均销售成本金额为 200 万元，平均库存成本金额为 150 万元， 毛利率为 8%；家居用品的部 9 月份的平均销售成本金额为 120 万元，平均库存成本金额为 210 万元，毛利率为 19.5%；请比较这两个部门对超市的贡献度。 3、门店之间的比较： 1 号门店第三季度的平均销售成本金额为 1500 万元，平均库存成本金额为 2000 万元， 毛利率为 12.5%；2 号门店第三季度的平均销售成本金额为 1200 万元，平均库存成本金额 为 1000 万元，毛利率为 10.5%；请比较这两个门店对公司的贡献度。 练习： 1、乐百氏纯净水 550ML 上月的销售成本金额为 8.5 万元，平均库存成本金额为 4 万元，毛 利率为 6%；苏泊尔佳节三件套上月的销售成本为 1.2 万元，平均库存成本为 2 万元，毛利 率为 25%；请运用交叉比率技术比较这两种商品对超市的贡献度。 2、蔬果课 6 月份的销售成本金额为 105 万元，平均库存成本金额为 20 万元，毛利率为 4%； 休闲食品课 6 月份的销售成本金额为 280 万元，平均库存成本金额为 250 万元，毛利率为 13%；请运用交叉比率技术比较这个部门对超市的贡献度。 单品管理与绩效考核——库存天数 单品管理与绩效考核——A 类计划表 单品管理与绩效考核——新品与旧品 新品引进的五种方法 1、根据顾客的需求与超市特点进行最佳的选择 2、根据商品在超市中的品类角色进行新品选择 3、根据价格带选择法进行新品选择 4、根据高周转的超市特点进行新品选择 5、根据产品的市场表现进行新品选择 复习 单品管理与绩效考核——商品大类的角色定位 单品管理与绩效考核——综合收益定位 商品绩效考核与调整（图表分析） 商品调整 调整依据：根据销售数据；店铺营业建议；顾客反映； 委托调查公司，了解市场 占有率；厂商销售数据； 采购员经验； 商品周转情况。 调整商品：增新品：新增品类；替补删除品；改变结构数增减分类： 重新定义， 转移分类/商品 删旧品：质量淘汰（高退货，高投诉）；角色重复，角色不符，供货无保证；排名 后 2-5%；毛利过低（2%） 不可删除商品： 高单价顾客购买品，知名品牌新品（上架 3 个月表现期）结构中 必备品（通厕剂） 信息化给管理决策带来充分的依据 与商品考核相关的各类报表 二、其他相关报表： 1、 《变动报告》：新增、终止交易的供应商。新增、终止交易的商品、促销商品、商品的售价变 动 2、《商品调整建议表》 3、《市调报告》 4、《促销报表》 5、 《库存积压商品清单》 《未销售报表》 《暂终状态报表》 《应退未退商品报表》 《即将删除商品 明细表》 6、《缺货周报表》《即将缺货报表》 门店每日应在充分分析报表的基础上订货 门店应重点分析销售前 50 名、销售后 50 名商品，及商品 ABC 分析中的 A 类商品和 C 类 商品，加大畅销商品的订单，增大陈列位置和促销力度；减少滞销商品的订单，缩小排面 减少促销力度； 门店应关注库存金额前 50 名和后 50 名的商品，注意调整门店库存，确保门店商品的 正常周转和合理库存。
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XXXX年采供部考核办法（草案）
xxxx 年采供部考核办法（草案） 采供部 07 年绩效考核可分为月度考核、季度考核及年度考核，具体办法如下： 一、月度考核 1、考核内容：包括月度工作指标和月度工作项目共两项 （1）月度工作指标： 工作指标 权重 缺料次数 指标设定 确保额 实现额 力争额 40%权重 每月少于或等于 3 次 每月少于或等于 2 次 每月少于或等于一 次 主要原材料（清单附 后）库存超上限率 40%权重 每月低于或等于 5% 每月低于或等于 3% 每月低于或等于 1% 发料差错次数 20%权重 每月少于或等于 3 次 每月少于或等于 2 次 每月少于或等于 1 次 正样审核后产品材料的 合格供方 （暂不记 入考核成 绩） 主、重要材料 100% 有 1 家合格供方 主、重要材料 100% 有 2 家合格供方 主、重要材料 100% 有 3 家合格供方 （2）月度工作项目： 2、考核细则： （1）月度考核得分由月度工作指标考核得分和月度工作项目考核得分两部分组成，其中工作指标考核 得分占 70%的权重，工作项目考核得分占 30%的权重，两项加权平均即为月度考核得分； （2）月度工作指标得分由缺料次数，主要原材料库存超上限率，发料差错次数，正样审核后产品材料 的合格供方四部分考核结果组成： ■缺料次数考核得分： 当月缺料次数高于指标确保额的，该项考核得分为 0； 当月缺料次数达到指标确保额的，该项考核得分为 70*40%； 当月缺料次数达到指标实现额的，该项考核得分为 100*40%； 当月缺料次数达到指标力争额的，该项考核得分为 120*40%。 ■主要原材料（附清单）库存超上限率考核得分： 当月库存超上限率高于指标确保额时考核得分为 0； 当月库存超上限率等于指标确保额时考核得分为 70*40%； 当月库存超上限率低于指标确保额时考核得分为： =〔（指标确保额-当月库存超上限率 ）*30+70〕*40% （指标确保额-指标实现额 ） ■发料差错次数考核得分: 当月发料差错次数高于指标确保额的，该项考核得分为 0； 当月发料差错次数达到指标确保额的，该项考核得分为 70*20%； 当月发料差错次数达到指标实现额的，该项考核得分为 100*20%； 当月发料差错次数达到指标力争额的，该项考核得分为 120*20% ■正样审核后产品材料的合格供方考核得分：每月记录，暂不计入总成绩。 （3）月度工作项目考核得分：采供部年初依据所确定的重点工作项目制定部门《年度工作计划》，并分 解到每月。每月初拟制本月度工作计划和相应的考核标准、权重，说明上月工作计划的完成情况 （填写《部门月度考绩表》），由总经理会同公司考核小组审核确定本月工作计划，并对采供部上 月工作计划的完成情况进行考核评分（《部门月度考绩表》附后），考核总分 100 分，各项工作考 核得分加权平均即为月度工作项目考核得分。 二、季度考核 1、考核内容：包括工作指标和工作项目共两项 2、考核细则： （1）季度考核得分由季度工作指标考核得分和季度工作项目考核得分两部分组成，其中季度工作指标 得分占 70%的权重，季度工作项目得分占 30%的权重，两项加权平均即为季度考核得分； （2）季度工作指标考核得分为该季度每月工作指标考核得分的平均分； （3）季度工作项目考核得分为该季度内每月工作项目考核得分的平均分。 三、年度考核 1、考核内容：包括工作指标和工作项目共两项 2、考核细则： （1）年度考核得分由年度工作指标考核得分和年度工作项目考核得分两部分组成，其中年度工作指标考 核得分占 70%的权重，年度工作项目考核占 30%的权重，两项加权平均即为季度考核得分； （2）年度工作指标考核得分为四个季度工作指标考核得分的平均分； （3）年度工作项目考核得分为四个季度工作项目考核得分的平均分； （4）全年主要工作指标如达到指标力争额，由总经理予以特别嘉奖，标准由总经理另行确定。
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上岗证考核记录
上岗证考核记录 编号：QR—C—020（a） 被考核人 工种 考核情况 证号 被考核人 证号 考核 时间 被考核人数 人 合格人数 人 考 核 情 况 考核组组长签字： 注 考核情况 考核组 组长 考核 组 人员 名单 备 工种 年 月 日 不合格人数 人
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KPI以及考核流程(doc)
房地产 E 网 http://www.fdcew.com/ 倍讯易 http://www.pxyi.net/ KPI 及考核流程 考核 周期 KPI 销售计划报告 月 销售情况分析 报告 月 销 售 情 况 （价、量）预 测报告 用户反馈意见 分析报告 市场长期发展 趋势分析报告 季度 季度 年 考核 标准 100 分 100 分 100 分 100 分 100 分 KPI 说明 权 重 计算方 式 信息来源 考核目的 见附表 1 15% 见表一 本岗位提交 报告 制订月产品 销售计划， 对生产起指 导作用 见附表 2 25% 见表二 本岗位提交 报告 销售业绩分 析 见表三 本岗位提交 报告 对市场情况 （ 价 格 走 势、产品需 求情况）分 析，对制订 宏观政策提 供依据 见表四 本岗位提交 报告 用户对产品 满意度的反 馈 见表四 本岗位提交 报告 为企业发展 制订长期战 略提供依据 见附表 3 见附表 4 见附表 4 25% 25% 10% 软指标评分表 表一：公司销售公司战略规划报告评分表（总经理填写） 请针对销售公司提交的公司销售公司战略规划报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 本阶段销售公司工作实施内容 20% 本阶段销售公司工作实施效果分析 25% 得分 加权得 分 下阶级销售公司工作重点 25% 提高销售公司工作效果建议 20% 总计 100% 附表 1：公司销售公司战略规划报告格式（销售公司填写） 报告项目 内容 员工流动率分析 本阶段工作回顾 本阶段销售公司调整方案的策划与实施情况 各部门职能变动分析 下阶级销售公司工作展望与计划 根据公司战战略制定销售公司规划 表二：管理制度结构设计报告评分表（总经理填写） 请针对销售公司提交的管理制度结构设计报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 管理制度是否能体现公司文化 20% 各项管理制度制定与完善情况 40% 管理制度是否具有有序性 30% 总计 100% 得分 附表 2：管理制度结构设计报告（销售公司填写） 报告项目 本阶段管理制度执行情况 目前管理制度存在问题分析 本阶段管理制度修订情况 如何提高管理制度执行效果的建议 内容 加权得 分 下阶段管理制度结构改进工作计划 表三：培训工作报告评分（总经理填写） 请针对销售公司提交的培训工作报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 培训工作是否与公司战略相符 25% 培训内容是否与本年培训主题相同 20% 培训预算使用情况分析 15% 员工对培训工作满意度调查 30% 总计 100% 得分 附表 3：培训工作报告（销售公司填写） 报告项目 对销售公司培训方向的把握 本阶段培训工作内容 本阶段组织各项培训目的分析 培训制度与文化结合情况分析 培训费用的使用情况分析 内容 加权得 分 KPI www.fdcew.com www.pxyi.net 考核 周期 考核 标准 KPI 说明 权 重 计算方 式 信息来源 考核目的
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乳品公司总部绩效考核管理制度
A 乳品股份有限公司 总部绩效考核管理制度 目 录 第一章 年薪制考核办法.............................................................1 第二章 等级工资制考核办法.........................................................4 第三章 申诉与处理.................................................................7 第四章 考核表单...................................................................8 表一：年薪制管理人员年度绩效考核表........................................................................................8 表二：等级工资制员工季度绩效考核表........................................................................................9 表三：等级工资制员工年度绩效考核表......................................................................................10 表四：员工态度指标表..................................................................................................................11 表五：员工考核申诉表..................................................................................................................12 表六：员工考核申诉处理记录表..................................................................................................12 第一章 年薪制考核办法 第一条 考核对象 适用于实行年薪制的集团中高层管理人员以及事业部总经理。 第二条 考核目的 通过考核真实反映管理者的经营业绩，促使其积极努力完成年度经营管理目标， 实现集团的战略目标。同时为绩效年薪的发放、下一年度经营目标的制定，以及管理 者任期结束后是否连任提供可靠的依据。 第三条 考核周期 考核周期为年度考核，于次年 1 月 10-15 日完成。 第四条 考核组织机构及职责 （一） 总裁 根据集团中高层管理人员、事业部总经理绩效考核指标库，与副总裁和事业部总 经理签订《年度经营目标责任状》，并依据年度绩效考核表对集团副总裁、事业部总 经理进行考核。 （二） 副总裁 根据集团中高层管理人员、事业部总经理绩效考核指标库，与下级签订《年度经 营目标责任状》，并依据年度绩效考核表对下级进行考核。 （三） 绩效考核委员会职责 1. 对年薪制考核结果进行审核并提出调整意见。 2. 处理年薪制绩效考核申诉。 3. 负责年薪制考核管理办法修订的审批。 （四） 人力资源部职责 1. 通知考核时间，为总裁、副总裁提供考核表单。 2. 监督、指导绩效考核过程。 3. 统计考核结果，核算绩效年薪，并进行发放，同时建立考核档案。 4. 负责修订年薪制考核管理办法。 （五） 经营管理部、财务管理部等部门 负责为考核者提供经营管理信息，为考核提供依据。 第五条 考核程序 （一） 年初，人力资源部编制和发放考核表，考核者与被考核者根据《年度经 营目标责任状》讨论确定年度绩效考核表，确定考核指标和权重，并交人力资源部备 案。 （二） 考核期间，考核者记录被考核者的关键绩效事件等考核信息，作为考核 打分的依据。 （三） 考核前 3 天，人力资源部通知相关部门准备考核相关资料和依据。 （四） 被考核者提交年度工作总结。 （五） 考核者对被考核者进行考核，填写考核表，送交人力资源部。 （六） 人力资源部汇总整理出考核结果，撰写总结报告，报绩效考核委员会和 总裁审核。 （七） 考核者将考核结果反馈给被考核者，被考核人如有异议，可向绩效考核 委员会提出申诉。 （八） 人力资源部将最终考核结果整理归档，并依此计算绩效年薪。 第六条 考核指标与评分标准 （一） 实行年薪制的管理者考核指标为 KPI 指标。分为定量指标和定性指标， 主要是《年度经营目标责任状》中的指标。 （二） 定量指标按照考核表中规定的具体评分标准进行打分。 （三） 定性指标按照下面评分标准进行打分。 考核得分 定义 120 – 101 100 - 90 89 - 70 69 - 0 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 实际表现显著超 实 际 表 现 达 到 实 际 表 现 基 出 预 期 计 划 / 目 预期计划/目标 本 达 到 预 期 标 或 岗 位 职 责 / 或岗位职责/分 计 划 / 目 标 或 分工要求，取得 工 要 求 ， 取 得 岗 位 职 责 / 分 特别出色的成绩 比较出色的成 工 要 求 ， 有 绩 明显不足或 失误 实际表现未达 到预期计划/目 标或岗位职责/ 分工要求，有 重大失误 （四） 年度考核系数按下表查算： 年度考核总分/100 0-0.6 0.6 以上 年度考核系数 0 (年度考核总分/100-0.6)*2.5 年度考核系上限为 1.5。 （五） 集团对管理者的重大安全质量管理工作考核实行一票否决，安全质量指 标考核表如下： 重大安全质量事故 未发生 1次 2次 3 次以上 考核系数 1 0.65 0.3 0 第七条 年薪级别的调整 （一） 按照年度考核系数将中层管理人员排队划分为 A、B、C、D 四个等级；排名 在前 5％为 A 级，代表优秀；排名在前 6－15％为 B 级，代表良好；排名在前 16－ 95％为 C 级，代表合格；排名在后 5％为 D 级，代表较差； （二） 年度考核等级为 A 级的中层管理人员晋升一级年薪，年度考核等级连续 两年为 B 级的中层管理人员晋升一级年薪，年度考核等级为 D 级的中层管理人员建 议调整岗位，或者在原岗位留用但降一级年薪； 第八条 年薪制的薪酬结构 年薪总额＝基本月薪×12＋绩效年薪。 （三） 集团副总裁、事业部总经理的薪酬比例 基本月薪×12＝年薪总额×50% 绩效年薪基数＝年薪总额×50% （四） 集团中层正职、副职的薪酬比例 基本月薪×12＝年薪总额×60% 绩效年薪基数＝年薪总额×40% 第九条 基本月薪的发放 基本月薪依据出勤天数考核，按月发放。 第十条 绩效年薪计算办法 绩效年薪=绩效年薪基数×年度考核系数 第十一条 绩效年薪的发放 根据年度考核结果，由人力资源部计算造表，以现金或银行卡的方式发放。 第十二条 本办法由集团人力资源部修订并负责解释。 第二章 等级工资制考核办法 第十三条 考核对象 本办法适用于集团总部中层以下管理人员、技术人员。 第十四条 考核目的 通过客观评价员工的工作绩效，明确工作方向，帮助员工提升自身工作绩效 和能力，调动员工的工作积极性，从而有效提升 A 集团整体绩效。 第十五条 考核周期 （一） 季度考核于下一季度初第一个月的 5-10 日内完成， （二） 年度考核于次年 1 月 10-15 日完成。 第十六条 考核组织机构及职责 （一） 绩效考核委员会职责 1. 对等级工资制的绩效考核结果进行审核。 2. 处理等级工资制绩效考核申诉。 3. 等级工资制考核办法修订的审批 （二） 人力资源部职责 1. 通知考核时间，提供考核表单。 2. 对各项考核工作进行培训与指导，规范考核过程。 3. 协调、处理员工关于考核申诉的具体工作。 4. 统计考核结果，核算奖金，并进行发放。 5. 为员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、员工培训、岗位调整的依据。 6. 修订等级工资制考核管理办法 （三） 各部门负责人的职责 1. 负责本部门考核工作的整体组织实施。 2. 负责与下级员工讨论确定考核指标和权重、帮助本部门员工制定工作计划。 3. 负责对下级员工的考核评分。 4. 负责所属员工的考核结果反馈，并帮助员工制定绩效改进计划。 第十七条 考核程序 （一） 季度考核 1. 季度初，人力资源部编制并发放考核表，考核人与被考核人讨论确定考核指 标和权重，以及季度工作计划，并交人力资源部备案。 2. 考核期间，考核者记录被考核者的关键绩效事件等考核信息，作为考核打分 的依据。 3. 考核前 3 天，人力资源部通知各部门准备考核相关资料和依据，进行考核。 4. 被考核者提交季度工作总结。 5. 考核人对被考核对象进行考核，填写考核表，并将考核表送交人力资源部。 6. 人力资源部负责计算考核系数，统计季度考核结果，撰写考核总结报告报绩 效考核委员会和总裁审核。 7. 部门负责人将考核结果反馈给被考核人，并制定绩效改进计划，若被考核人 对考核结果有异议，可向绩效考核委员会提出申诉。 8. 人力资源部核算季度奖金，并在下季度按月平均随工资发放。 9. 人力资源部将全部考核资料以及结果整理归档。 （二） 年度考核 1. 年终时，上级对下级进行年度考核（四个季度平均），3 天后将考核表送交 人力资源部。 2. 人力资源部负责计算考核系数，统计年度考核结果，撰写考核总结报告报绩 效考核委员会和总裁审核，核算个人的年度奖金，在下年初发放。 3. 人力资源部将全部考核资料以及结果整理归档。 第十八条 考核指标 （一） KPI 指标（关键业绩指标）占总考核的 80%，包括定量和定性指标。 （二） 态度指标占总考核的 20%。包括积极性、协作性、责任心和纪律性等。 第十九条 考核评分标准 （一） 定量指标按照考核表中规定的具体评分标准进行打分。 （二） 定性指标按照下面评分标准进行打分。 考核得分 120 – 101 100 - 90 89 - 70 69 - 0 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 实际表现显著超 实 际 表 现 达 到 实 际 表 现 基 出 预 期 计 划 / 目 预期计划/目标 本 达 到 预 期 标 或 岗 位 职 责 / 或岗位职责/分 计 划 / 目 标 或 分工要求，取得 工 要 求 ， 取 得 岗 位 职 责 / 分 特别出色的成绩 比较出色的成 工 要 求 ， 有 绩 明显不足或 失误 实际表现未达 到预期计划/目 标或岗位职责/ 分工要求，有 重大失误 （三） 员工季度考核系数＝员工季度考核分数/100 员工年度考核系数＝员工年度考核分数/100 第二十条 考核结果使用 （一） 奖金发放依据。 1. 员工季度奖金＝员工季度奖金基数×员工季度考核系数 2. 员工年度奖金＝员工年度奖金基数×员工年度考核系数 （二） 工资调整 1. 按照年度考核系数将中层以下员工排队划分为 A、B、C、D 四个等级；排名在 前 5％为 A 级，代表优秀；排名在前 6－15％为 B 级，代表良好；排名在前 16－95％ 为 C 级，代表合格；排名在后 5％为 D 级，代表较差； 2. 年度考核等级为 A 级的员工晋升一级工资，年度考核等级连续两年为 B 级的 员工晋升一级工资，年度考核等级为 D 级的员工建议培训和转岗，或者在原岗位留 用但降一级工资； （三） 员工培训：年度考核等级为 A 级的员工优先列为深造、培训的对象。年度 考核等级为 D 级的员工由人力资源管理部结合部门经理对其进行针对性强化培训， 帮助员工改善绩效。 （四） 岗位调整：年度考核等级为 A 级的员工列为人才梯队的后备人选及职务 晋升对象，年度考核等级为 D 级的员工由上级领导决定是否给予岗位调整，待岗处 理，直至解除劳动合同。 第三章 申诉与处理 第二十一条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果持有异议，可以提出申诉。集团申诉受理机构有人力资源 部和绩效考核委员会。一般申诉由人力资源管理部门负责调查协调，提出建议。绩效 考核委员会是员工考核申诉的最终处理机构。 第二十二条 提交申诉 中层及以上管理人员的申诉由绩效考核委员会直接决定是否受理以及如何处理 答复。一般员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名 部门、申诉事项、申诉理由。 第二十三条 申诉受理 人力资源部接到员工申诉后，应在五个工作日内做出是否受理的答复。对于申 诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工直 接上级、相关上级进行协调、沟通。不能处理的上报绩效考核委员会。 第二十四条 申诉答复 绩效考核委员会应在接到申诉申请书对员工申诉内容进行再调查，最迟明确答 复不得超过二十个工作日。绩效考核委员会的答复为最终答复。 第四章 考核表单 表一：年薪制管理人员年度绩效考核表 序 号 经营指标 权重 1 指标-1 KPI 2 指 标 完成分值 综合得分 a1% A1 A1 a1% 指标-2 a2% A2 A2a2% 3 指标-3 a3% A3 A3 a3% 4 指标-4 a4% A4 A4 a4% 5 指标-5 a5% A5 A5 a5% 6 指标-6 a6% A6 A6 a6% 7 指标 7 a7% A7 A7 a7% 考核 分数 考核人签字： 被考核人签字： 计划目标 完成情况 评分标准 C= A1 a1%+A2a2%+…+ A7 a7% 年 年 月 月 日 日 表二：等级工资制员工季度绩效考核表 被考核人： KPI 指 标 80% 态 度 指 标 20% 部门： 序号 KPI 权重 1 KPI-1 2 岗位： 完成分值 综合得分 a1% A1 A1 a1% KPI-2 a2% A2 A2a2% 3 KPI-3 a3% A3 A3 a3% 4 KPI-4 a 4% A4 A4 a4% 5 KPI-5 a 5% A5 A5 a5% 6 KPI-6 a 6% A6 A6 a6% 1 积极性 5% B1 B15% 2 协作性 5% B2 B25% 3 责任心 5% B3 B35% 4 纪律性 5% B4 B45% 考核 分数 评分标准 完成情况 考核期间： C= A1 a1%+A2a2%+…+ A6 a6%+B15% +B25% +B35%+ B45% 考核人签字： 被考核人签字： 年 年 月 月 说明：态度指标参见员工态度指标表。 日 日 表三：等级工资制员工年度绩效考核表 考核期间： 序号 部门 岗位 姓名 四个季度考核分数（D） 1 2 3 4 年度考核分数（W） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 核准人： 人力资源部主任： 统计人： 表四：员工态度指标表 积极性 协作性 责任心 纪律性 120-101 100-90 89-70 69-0 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 长期坚持学习业务知 识；服从领导分配， 对于额外任务能主动 请求并且能高质量完 成；工作中善于发现 问题，并经常提出新 思路和建议。 主动学习业务知识； 服从领导分配，主动 承担一般的额外任 务；工作中有时能够 提出新的思路和建 议。 偶尔主动学习业务 知识；有时主动完 成一般额外任务； 能提出个别的新思 路和建议 基本上不主动学习 业务知识；很少主 动请求承担额外任 务；不能提出新思 路和建议 主动协助同事出色的 完成工作 能够与同事保持良好 的合作关系，协助完 成工作 根据同事的请求能 够提供一般协助 不能积极响应同事 的请求或者协作任 务的完成质量较差 工作有很强的责任心 工作有较强的责任心 工作有一定的责任 心 工作责任心不强 能够长期严格遵守工 作规定与标准，有非 常强的自觉性和纪律 性 能够遵守工作的规定 和标准，有较强的自 觉性和纪律性 基本能够遵守工作 规定和标准，基本 能够遵守纪律，但 有时出现自我要求 不严的情况 不能遵守工作规定 和标准，经常发生 违规情况，自觉性 和纪律性差 表五：员工考核申诉表 申诉人姓名 所在部门 岗位 申诉事项 申诉事由 申 诉 日期 接待人 表六：员工考核申诉处理记录表 申诉人姓名 所在部门 岗位 申诉事项 申诉事由 面谈时间 接待人 问题简要描述： 调查情况: 处理记录 建议解决方案： 协调结果： 经办人: 备 注：
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如何设定绩效考核的标准(写的挺好_值得思考)
http://www.d91.com/ 如何设定绩效考核的标准 作者:章哲、北风 来源:《总裁》杂志 日期:2003-03-12 点击:254 谁来设定考核标准？ 这个问题在企业里会找到三个答案：老板；企管部或人力资源部；下属的直接上司。 当谈到设定考核标准的问题的时候，我们要先问一问，谁对被考核者的情况最了解？谁 对被考核者的工作进行监督检查？平时谁对被考核者提出工作要求？这些问题一提，最后 我们发现，考核标准的设定实际上和考核者是统一的。 但企业里常常是由人力资源部或企管部来设定考核标准。每年年底我们会在很多公司看 到这样的情况，人力资源部或企管部的几个秀才们加班加点搞出来一套考核表，发下去以 后各部门怨声载道。考核表不是设计得不好，但是与各个部门的实际情况往往不符。 为什么？原因就在于人力资源部和企管部并不懂得别人的业务，又怎么能了解各个部门 的情况，怎么能了解他的上司在工作方面对下属的期望是什么呢？如果他的上司都不了解， 别人怎么能不了解呢，所以人力资源部或企管部设计出来的考核指标往往都是不可能完成 的任务。 当然也有公司的考核标准是由老总来设定的。一般在年初开会时，老总会同几个副总一 起给各个部门，特别是生产部门和销售部门定任务。但老板给下属定考核标准这本身就是 错误的。 如果公司的组织架构是明确的话，就应该按照公司的指挥链下达任务。老总应该把任务 目标分解给副总一级，然后副总再往下分解给他分管的部门。 而现在很多企业在设定考核标准的时候，实际上是老总一勺烩，那么到时候你要求副总 们肩负起这个责任，结果他们心中是不服的。因为这目标是老板定的，不是我定的，凭什 么最后让我去负这个责任？ 既然我们确定了考核标准应该由他的上司定，那我们再来看，如果把考核标准的设定都 交给他的上司、交给各个部门的负责人定行不行？ 也不行，乱套了。各吹各的号，各唱各的调。有不少公司做过这样的尝试，结果考评办法 五花八门，定什么的都有，甚至是公司有多少个部门、有多少个子公司分公司，就有多少 种考核方法，公司的统一性就受到了影响。 解决这个问题有一个前提，就是一定要区分目标和指标。 在企业里大家经常会问今年给你订的指标是多少？3000 万还是 5000 万的销售额？或者 是 500 万套还是 1000 万套的产量？这实际上应该叫目标。指标应该是什么呢？实际上就是 我们常说的利润率、销售额、费用节约率等等。那么什么是目标呢，指的是费用节约率提高 多少，利润率是百分之多少，销售额是多少。指标和目标是有区别的，但很多时候，大家 在口语上是混在一起的，往往在说指标的时候指的是目标。 为什么要对这两者作区别？就在于涉及到谁来设定考核标准的问题。既然我们已经明确， 考核标准一定要让他的直接上司设定，但是上司各自去设定目标又会乱，那怎么办呢？这 时候，就需要人力资源部或企管部做一件前期工作——为这些上司们设定考核标准设定目 标。这样就能兼顾全公司的统一性和各个层级上的考核者制定标准的灵活性。 指标系列和目标系列是两个系列，指标系列是公司的一个平台，这是用一种科学的方法 设计出来的；目标体系是由他的直接上司往下制定的。这样公司的人力资源部或企管部的 角色就完全变化了，他不是在做一些自己做不好的事情，而是为考核提供了技术的平台和 框架，然后把具体的内容交给上司来填。 设定什么作为标准？ 设定什么作为考核标准呢？ 第一个就是把整个目标按照指挥链进行分解，形成一个目标系列。目标系列就是我们通 常所说的工作业绩。目标的形式又分为两种，一个是定量的目标，一个是定性的目标。 第二个就是考核表里我们经常看到的工作能力（开拓、创新、沟通等）和工作态度（主动 性、责任感、团队精神等）。 工作能力和工作态度怎么考核呢？首先要明确，不能只考核业绩或者销售产量。这就说 到了我们考核的一个基本思路：考核为什么——就是为了绩效发展。 但很多公司对员工进行考核的时候，工作能力要考核他的沟通能力、开拓能力和创新能 力，工作态度要考核他的主动性、团队精神和责任感，这两项加起来就 40 分了，有些综合 部门甚至 60 分，考核是为了绩效发展，考核那么多干吗？考核是要看到他的变化。考核表 里面充斥了太多不可能完成的任务，这就是过去考核效果不好的一个原因。 一个人生病不能上班了，那肯定马上要送医院。所谓的治病就是补短板，企业的绩效发 展也是这样，我们应该关注的是，现在他最短的一块板在我们的考核期内能不能提高。办 法就是把过去考核表里的一大堆的成套目标拆开来，要有所侧重，因为特定时间之内，人 的改变是有限的，如果责任感是他的短板，那就主要考核他的责任感好了，他去年的责任 感是这样，今年要看是否真的有什么变化。 所以，在考核工作态度的时候，可以针对不同的人只选定一到两项作为考核指标，这样 还能起到一个监视和引导他的行为的作用。 考核指标的量化问题 一说起指标量化的问题，像人力资源部、企管部、行政部、财务部、客户服务部门，这些综 合部门的考核指标怎么量化，都叫人感觉头疼。 但实际上，这并不是无计可施，所谓指标的量化本质上是一个沟通的问题。 其实，过去我们最大的问题是思路走弯了。就拿责任感来讲，我曾经在企业里作培训时 搞过这样一个演练。让大家就责任感写一个等级定义，让他们自己描述什么情况下是５分， 什么情况下是４分、３分，什么情况下是１分。然后我把这些参训人员分成两组，一组是领 导，负责从领导的角度来为责任感做一个等级定义；另外一组扮演员工，让他们站在员工 的角度讲，什么样的表现给我５分，什么样的表现给我３分。 我们发现问题出现了。 第一，没有标准，不知道怎么区隔。我让他们花了几十分钟时间写责任感，几乎每个人 都感觉写起来很勉强。这５分怎么定啊？有时候５分写出来了，这个４分又怎么写啊？５ 分和４分有多大区别啊？大家都感觉为难。其实，这种勉强的感觉正反映了他们在实际工 作当中是有问题的。他们自己都搞不清楚５分什么意思，３分什么意思，那平时给员工打 分是怎么打的？有什么依据？我这还给了几十分钟让他们写，但在实际工作当中，他们恐 怕连５分钟都没有考虑过，那你想想，当时他们打分是怎么打的？ 平时我们各个公司的考核都是这样的，什么积极性、主动性、团队精神都是一样的。责任感 是个筐，什么都可以往里装，团队精神也是个筐，什么也都可以往里装。员工根本不知道 标准是什么，领导是怎么想的，只能是你打多少，就算多少，谁让你就是领导呢。 第二，扮演领导的和扮演员工的想法不一样。 经常碰到这样的情况，员工的想法是我是员工，我尽心尽职就是足够有责任心。但是领 导说什么？你要有创造性地工作我才能给你５分，甚至有人说，工作狂才能得５分。员工 那儿自认为可以得５分的，在领导那儿可能只能得３分。这样一来，将来评估的时候就会 有矛盾、有冲突了。 既然问题出在这，怎么解决呢？就是双方约定一个绩效标准，约定的意思就是双方事先 要充分沟通。这个工作对于绩效管理，是磨刀不误砍柴工，事前的沟通工作做得越好，事 先的绩效评估就越有效。 □ 文章评论 Review
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PBC绩效考核流程发布令
流程发布通告 （流发第淅汽减 2006.030 号） ★ 流程名称：PBC 绩效考核流程 流程编号：XQJ/RZ-01 流程版本：A/0 流程级别：二级 流程所有人：人力资源副厂长 流程相关职位： 绩效主管、部门经理、员工、主管副厂长/厂长助理、员工关系专员、薪酬专 员 流程考核指标： 部门经理上报 KPI 绩效指标及时率 生效日期：2006.10.1 流程简介：每月月初部门经理与员工编制员工 PBC 表，次月月初由部门经理结合员工制 房地 产 E 网 http://www.fdcew.com/ 倍讯易 http://www.pxyi.net/ 定的工作承诺、完成情况、自评结果及其它相关信息，为部门员工进行绩效考核，与主管 副厂长/厂长助理沟通后，做出评定结果。部门经理将考核结果、工作表现及存 在的问题与员工进一步沟通。部门经理将评定结果报送人力资源部，作为员工 薪酬设定及年度绩效考核的依据。 批准人： 刘 保 军 淅川汽车减振器厂 2006 年 10 月 1 日 www.fdcew.com www.pxyi.net
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XX研究室试验班班长任务绩效考核指标（KPI）
XX 航空材料研究院 XX 研究室试验班班长任务绩效考核指标 指标类别 任务绩效 （100%） 指标项 权重 考核目的 考核内容/方法 试验任务完成 率 检查任务完成 完成任务单的情况统计 试验质量 注重质量 客户对试验质量的投诉次数 试验服务满意 度 试验事故发生 次数 测试技术进步 程度 对试验工人的 培训次数 6S 检查问题发 生次数 试验设备档案 信息完备程度 班内保障事故 发生次数 计量器具不按 规定周检的发 生次数 监督按规程工 作 在任务单中设置服务满意度栏，汇 总打分 事故的发生程度，与历史比较的增 减状况 鼓励技术创新 经确认的技术创新多少 引导整体业务 能力的提高 鼓励现场管理 水平的提高 管理的规范化 程度 督促条件保障 任务的完成 根据培训次数的统计，以及培训效 果的反馈信息综合评价 监督计量器具 的管理 仪表员统计的不按规定时间周检的 次数 组内设备保养 和维护达标 提高对设备的 维护，保证正 常使用 设备管理符合质量管理文件的规定 重要任务完成 情况 研究室下达的 重大活动 期初确定里程碑（包括截止时间、 阶段性成果、质量标准），期末检 查是否按期完成 引导服务意识 根据 6S 检查结果的统计数据 对档案的检查结果评价 条件保障能否确保试验的正常进 行，发生不能保障的次数统计数据 备注 需要更多的 KPI 指标，请到 www.******.com.cn 考核人 测试副 主任
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【员工离职应对措施】离职管理中常见的法律误区及应对实务
离职管理 常见法律误区及应对实务 一、离职概述 离职相关概念区分 开除 辞退、解雇 自动离职、辞职 离职、解除劳动关系 离职类型区分及注意事项 劳动合同解除、劳动合同终止的区分 1 、法律性质不同 2 、解除是“主观所致”，终止是“客观所致” 3 、解除具有“偶然性”，终止有“必然性” 4 、行使程序不同 5 、法律后果不同 区分不同离职类型，注意不同的工作重点 二、劳动合同的解除 劳动合同解除的类型 一、用人单位解除劳动合同 1 、因员工过错解除； 2 、非因员工过错解除。 二、员工解除劳动合同 1 、非因用人单位过错解除； 2 、因用人单位过错解除。 三、协商解除 用人单位解除—因员工过错 第三十九条 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解 除劳动合同： （一）在试用期间被证明不符合录用条件的； （二）严重违反用人单位的规章制度的； （三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的； （四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作 任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的； （五）因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的； （六）被依法追究刑事责任的。 用人单位解除—因员工过错 一、试用期解除劳动合同 案例一：试用期解除劳动合同纠纷 试用期解除劳动合同的条件： 1 、已书面向员工告知录用条件； 2 、有证据证明不符合录用条件； 3 、在试用期届满之前考核； 4 、解除劳动合同通知在试用期满之前作出。 用人单位解除—因员工过错 二、员工严重违纪解除劳动合同 案例二：严重违纪解除劳动合同纠纷 严重违纪解除劳动合同，应符合以下几个要求： 1 、公司有相应的规章制度，且该规章制度是合法的； 2 、公司有证据证明员工有违纪行为； 3 、该违纪行为根据规章制度的规定属于严重违纪行为。 用人单位解除—因员工过错 三、严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害 的 案例三：严重失职造成重大损害解除劳动合同纠纷 用人单位若以此解除劳动者的劳动合同，必须满足两个条件： 1 、员工存在严重失职、营私舞弊的行为； 2 、因严重失职、营私舞弊行为给单位造成重大损害。 3 、对总大损害进行界定 用人单位解除—因员工过错 四、与其他单位建立劳动关系，解除劳动合同 案例四、与其他单位建立劳动关系引起的劳动争议纠纷 劳动者存在双重劳动关系并不会必然导致用人单位解除劳动合同，必 须具备以下条件之一，用人单位方可解除：（注意：下列条件不是并 列关系，只要符合一个要件就可以） 1 、劳动者同时与他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作 任务造成严重影响的。 2 、劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，经用人单位提出， 拒不改正的。 用人单位解除—因员工过错 五、因劳动者欺诈等原因订立的劳动合同 用人单位在招聘录用员工时，应做好审查工作，做好 证据收集工作 用人单位解除—因员工过错 六、被依法追究刑事责任 案例五：被刑事拘留后被解雇引发的劳动纠纷 刑事责任的范围 1 、主刑：管制、拘役、有期徒刑、无期徒刑、死刑、死缓 2 、附加刑：罚金、没收财产、剥夺政治权利 用人单位因员工过错解除劳动合同操作一览表 解除原因 解除条件构成 注意问题 试用期间 1.试用期间； 2.不符合录用条件 1 、录用员工时告知员工录用条件 2 、注意收集不符合录用条件的证据 3 、在试用期到期前将解雇通知送达 ，明确被解雇是因为不符合录用条件 4 、不能胜任工作≠不符合录用条件 严重违纪 员工的违纪属于 严重违纪。 1.依照法定程序制定规章制度； 2.明确哪些违纪行为属于严重违纪； 3.注意收集相关证据 严重失职、营私 舞弊造成重大损 害 1.严重失职或营私 舞弊 2.造成重大损害 1.应制定详细的岗位职责，作为判定是 否严重失职的依据； 2.对重大损害进行明确界定； 3.注意收集相关证据。 兼职 对完成本单位任 务造成严重影响 或经用人单位提 出，拒不改正 1.兼职的证据； 2.造成严重影响的证据 3.提出改正的证据及拒不改正的证据 无效劳动合同 欺诈、胁迫、乘 人之危 员工入职时，用人单位应详细全面收 集员工的信息资料，并妥善保存。 被追究刑事责任 被追究刑事责任 刑事责任的范围，注意其与行政处罚、 劳动教养等区别。 特别提醒 将解雇的 理由事先 通知工会， 若工会有 意见，应 研究工会 的意见， 并答复 用人单位解除—非因员工过错 第四十条 有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形 式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解 除劳动合同： （一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能 从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的； （二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍 不能胜任工作的； （三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使 劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳 动合同内容达成协议的。 用人单位解除—非因员工过错 第四十一条 有下列情形之一，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人 但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工 说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告， 可以裁减人员： （一）依照企业破产法规定进行重整的； （二）生产经营发生严重困难的； （三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍 需裁减人员的； （四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳 动合同无法履行的。 裁减人员时，应当优先留用下列人员： （一）与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的； （二）与本单位订立无固定期限劳动合同的； （三）家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。 用人单位依照本条第一款规定裁减人员，在六个月内重新招用人员的，应 当通知被裁减的人员，并在同等条件下优先招用被裁减的人员。 用人单位解除—非因员工过错 一、因员工患病解除 解雇患病员工应符合的法定条件和程序 1 、首先要确定员工依法享有的医疗期的期限（根据《企业职工 患病或非因工负伤医疗期规定》）； 2 、期满后从事原工作，若不能从事原工作，则应另行安排工作， 若仍不能从事，则公司可以提前 30 日书面通知解除。 用人单位解除—非因员工过错 二、因员工不能胜任工作解除 解雇不能胜任工作的员工法定条件和程序 1 、有证据证明劳动者不能胜任工作； 2 、进行培训或调整工作岗位后仍不能胜任工作 培训注意事项： 调整工作岗位注意事项： 特别提醒：试用期解雇员工时需要注意的问题 关于末尾淘汰 案例六：“末尾淘汰”引发的纠纷 用人单位解除—非因员工过错 三、因客观情况发生重大变化解除 案例七：客观情况发生重大变化解除劳动合同 因客观情况发生重大变化解除应注意的问题： 1 、何谓“客观情况发生重大变化” 2 、“客观情况发生重大变化”，是否足以致使劳动合同无法 履行 3 、协商变更程序 实际操作注意事项： 经济性裁员 一、经济性裁员的法定条件 （一）依照企业破产法规定进行重整的； “ 重整”的法律概念 （二）生产经营发生严重困难的； （三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁 减人员的； （四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合 同无法履行的。 因上述原因，需裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总 数百分之十以上的 经济性裁员 一、经济性裁员的法定程序 案例八、经济型裁员的法定程序 1 、提前 30 日向工会或全体职工说明情况，听取工会或职工意见； 2 、提出裁减人员方案，内容包括：被裁减人员名单，裁减时间及实施步骤，符 合法律、法规规定和集体合同约定的被裁减人员经济补偿办法； 3 、将裁减人员方案征求工会或者全体职工的意见，并对方案进行修改和完善； 4 、向当地劳动行政部门报告裁减人员方案以及工会或者全体职工的意见，并听 取劳动行政部门的意见； 5 、由用人单位正式公布裁减人员方案，与被裁减人员办理解除劳动合同手续， 按照有关规定向被裁减人员本人支付经济补偿金，出具裁减人员证明书。 经济性裁员 三、经济性裁员的法律保护 （一）与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的； （二）与本单位订立无固定期限劳动合同的； （三）家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。 在六个月内重新招用人员的，应当通知被裁减的人员，并在同等条 件下优先招用被裁减的人员 用人单位解除合同的法律限制 第四十二条 劳动者有下列情形之一的，用人单位不得依照本法第四十条、第 四十一条的规定解除劳动合同： （一）从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似 职业病病人在诊断或者医学观察期间的； （二）在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的； （三）患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的； （四）女职工在孕期、产期、哺乳期的； （五）在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的； （六）法律、行政法规规定的其他情形。 如何理解以上规定？ 工会在用人单位解除劳动合同时的角色 法律规定 《劳动合同法》第四十三条 用人单位单方解除劳动合同，应当事先 将理由通知工会。用人单位违反法律、行政法规规定或者劳动合同约 定的，工会有权要求用人单位纠正。用人单位应当研究工会的意见， 并将处理结果书面通知工会。 如何理解 1 、适用范围 2 、何时通知工会 3 、如何理解“通知”的含义 3 、用人单位应如何处理工会的意见 用人单位非因员工过错解除劳动合同一览表 解除原因 医疗期满 解除条件 1 、医疗期满 2 、不能从事原工作也不能 从事另行安排的工作 不能胜任工作 1 、不能胜任工作 2 、经培训或调整工作岗位 仍不能胜任工作 客观情况发生 1 、客观情况发生重大变化 重大变化 2 、原劳动合同无法履行 应注意的问题 解除限制 1 、注意收集保存各 项证据； 2 、做出解雇决定之 前，将解雇理由通 知工会，并研究答 复工会的意见。 3 、提前 30 日书面 通知（或支付一个 月工资的代通金） 4 、支付经济补偿金 《劳动合 同法》第 四十二条 规定的各 类情况 3 、经协商无法变更劳动合 同 经济性裁员 符合《劳动合同法》第四十 严格按照法定程序 一条规定的条件 员工解除劳动合同 -- 非因用人单位过错 法律规定 《劳动合同法》第三十七条 劳动者提前三十日以 书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。劳 动者在试用期内提前三日通知用人单位，可以解 除劳动合同。 员工解除劳动合同 -- 非因用人单位过错 理解及问题分析 1 、劳动者辞职，是否需要经过用人单位同意？ 1 ） 劳动者辞职权、择业权的法律保护 2 ）辞职申请表？ 3 ）员工提前 30 日提出离职，企业立即办理离职手续？ 应注意的法律问题： 1 ）书面形式； 2 ）明确个人原因离职。 员工解除劳动合同 -- 非因用人单位过错 理解及问题分析 2 、高职高管离职问题 案例九、公司高管离职纠纷案 1 ）企业高级管理人员也可以提前 30 日通知解除合同吗？ 2 ）企业如何应对高级管理人员辞职？ 员工解除劳动合同 -- 非因用人单位过错 理解及问题分析 3 、未提前 30 日通知解除劳动合同，如何承担赔偿责任？ 《劳动合同法》第九十条 劳动者违反本法规定解除劳动合同，或者违 反劳动合同中约定的保密义务或者竞业限制，给用人单位造成损失的， 应当承担赔偿责任。 违反《劳动法》有关劳动合同规定的赔偿办法 第四条 劳动者违反规定或劳动合同的约定解除劳动合同，对用人单 位造成损失的，劳动者应赔偿用人单位下列损失： （一）用人单位招收录用其所支付的费用； （二）用人单位为其支付的培训费用，双方另有约定的按约定办理； （三）对生产、经营和工作造成的直接经济损失； （四）劳动合同约定的其他赔偿费用。 应注意的问题 员工解除劳动合同 -- 非因用人单位过错 理解及问题分析 4 、员工发出离职通知后，是否可以撤销？ 案例十：员工发出的离职信函可以撤销吗？ 1 ）如果公司同意撤销，该如何操作？ 2 ）如果公司不同意撤销，又该如何操作？ 员工解除劳动合同 -- 因用人单位过错 法律规定 《劳动合同法》第三十八条 用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳 动合同： （一）未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的； （二）未及时足额支付劳动报酬的； （三）未依法为劳动者缴纳社会保险费的； （四）用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的； （五）因本法第二十六条第一款规定的情形致使劳动合同无效的； （六）法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。 用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者劳动的， 或者用人单位违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全的，劳动者可以立 即解除劳动合同，不需事先告知用人单位。 员工解除劳动合同 -- 因用人单位过 错 企业应注意哪些问题？ 1 、关于劳动保护、劳动条件 2 、关于工资支付； 3 、关于社会保险费的缴纳； 4 、关于规章制度； 案例十一、规章制度不合法，员工可以解除合同并免除服务期义务吗？ 5 、关于合同无效情形； 6 、其他 协商解除劳动合同 法律规定 《劳动合同法》第三十六条 用人单位与劳动者协商一致，可以解除劳动合 同。 协商解除劳动合同分类 1 、用人单位提出协商动议； 2 、员工提出协商动议。 协商解除劳动合同的优点 协商解除劳动合同的运用及风险提示 1 、什么情况下适宜运用协商解除？ 2 、协商解除应注意哪些问题？ 案例十二、协商解除劳动合同典型案例 三、劳动合同终止 劳动合同终止法律规定 《劳动合同法》第四十四条 有下列情形之一的，劳动合同终止： （一）劳动合同期满的； （二）劳动者开始依法享受基本养老保险待遇的； （三）劳动者死亡，或者被人民法院宣告死亡或者宣告失踪的； （四）用人单位被依法宣告破产的； （五）用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位 决定提前解散的； （六）法律、行政法规规定的其他情形。 第四十五条 劳动合同期满，有本法第四十二条规定情形之 一的，劳动合同应当续延至相应的情形消失时终止。但是，本 法第四十二条第二项规定丧失或者部分丧失劳动能力劳动者的 劳动合同的终止，按照国家有关工伤保险的规定执行。 劳动合同终止 劳动合同终止应注意的问题： 1 、协商确定劳动合同终止条件可行吗？ 2 、终止劳动合同是否要提前 30 天通知？ 对于重要岗位的员工，该如何操作？ 3 、“三期”女职工、医疗期内的员工合同到期不能终止，是否应续订书面合同？ 4 、如何得知员工不愿意续订合同，该如何操作？ 5 、员工已满退休年龄，劳动合同可以终止吗？ 6 、合同到期未及时终止，有何法律风险？ 7 、职业病员工离职时应注意什么问题？ 案例十三 案例十四 四、经济补偿金、赔偿金、违约金 经济补偿金、赔偿金、违约金概念区分 经济补偿金，是指在劳动合同解除或终止后，用人单位依法一次性支 付给劳动者的经济上的补助。 赔偿金，是指用人单位或劳动者因违反合同约定或因自己的故意或过 失，给对方造成实际损失即构成侵权行为时，承担给付对方一定数量 的金钱的一种责任形式，一般又称为损害赔偿。 违约金，是指当事人通过约定而预先确定的、在一方违约后向另一方 承担的违约责任。 三者主要区别： 1 、法律性质的不同 2 、构成要件上的不同 3 、责任主体不同 4 、责任计算方式不同。 经济补偿金 一、经济补偿金适用范围 《劳动合同法》第四十六条 有下列情形之一的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿： （一）劳动者依照本法第三十八条规定解除劳动合同的； （二）用人单位依照本法第三十六条规定向劳动者提出解除劳动合同并与劳动者协商一 致解除劳动合同的； （三）用人单位依照本法第四十条规定解除劳动合同的； （四）用人单位依照本法第四十一条第一款规定解除劳动合同的； （五）除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的 情形外，依照本法第四十四条第一项规定终止固定期限劳动合同的； （六）依照本法第四十四条第四项、第五项规定终止劳动合同的； （七）法律、行政法规规定的其他情形。 经济补偿金 二、经济补偿金计算方式 第四十七条 经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付 一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计 算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。 劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的 本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职 工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过 十二年。 本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平 均工资。 经济补偿金 三、经济补偿金的计算年限 1 、法律规定： 经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资 的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六 个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。 如何理解上述规定？ 经济补偿金 三、经济补偿金的计算年限 2 、相关法律问题 （ 1 ）企业合并、分立等情况；《劳动合同法实施条例》第十条 （ 2 ）退伍、复员、转业军人的军龄是否作为计发经济补偿金工作年限？ （ 3 ）离职后，过了一段时间再入职，之前的工作年限是否可以计算？ （ 4 ）关于《劳动合同法》第九十七条第三款的理解 本法施行之日存续的劳动合同在本法施行后解除或者终止，依照本法第四十六条 规定应当支付经济补偿的，经济补偿年限自本法施行之日起计算；本法施行前按 照当时有关规定，用人单位应当向劳动者支付经济补偿的，按照当时有关规定执 行。 1 ）劳动合同解除； 2 ）劳动合同到期终止： 3 ）用人单位非法解雇： 4 ）劳动合同到期终止。 经济补偿金 四、经济补偿金计算基数 1 、基本规定 本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的 平均工资 2 、《劳动合同法实施条例》第二十七条 经济补偿的月工资按照劳动者应得工资计算，包括计时工资或者计 件工资以及奖金、津贴和补贴等货币性收入。劳动者在劳动合同解除 或者终止前１２个月的平均工资低于当地最低工资标准的，按照当地 最低工资标准计算。劳动者工作不满１２个月的，按照实际工作的月 数计算平均工资。 经济补偿金 3 、统计局关于工资的范围规定 工资包括计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴（生活补贴、住房 补贴）、加班加点工资、特殊情况下支付的工资。 不列入工资范围的项目： （ 1 ）社会保险福利费用，如丧葬抚恤救济费、生活困难补助费、计划 生育补贴等； （ 2 ）劳动保护费用，如工作服、解毒剂、清凉饮料费用等； （ 3 ）按规定未列入工资总额的各种劳动报酬及其他劳动收入，如创造 发明奖、国家星火奖、自然科学奖、科学技术进步奖、合理化建议和 技术改进奖、中华技能大奖等，以及稿费、讲课费、翻译费等。 经济补偿金 五、经济补偿金上限规定 劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公 布的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准 按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不 超过十二年。 特别提醒：该规定与劳动部之前发布的规定不一致 经济补偿金 六、江苏省的特殊规定 关于《江苏省外商投资企业劳动管理办法》废止后有关终止劳动合同 支付经济补偿金问题的答复（省人大法工委函） 苏人法工函 （ 2002 ） 43 号 适用条件 1 、 2002 年 5 月 12 日前企业录用的职工，劳动合同期满后与企业终 止劳动关系时，如果职工提出续订劳动合同而企业不同意续订的，企 业应当按照《办法》的规定，向职工计发其 2002 年 5 月 12 日之前 在本企业工作年限的经济补偿金；如果企业提出续订劳动合同而职工 不同意续订的，企业可以不支付经济补偿金， 2 、 1999 年 8 月 27 日之前职工在本企业的工作年限，即使是劳动合 同期满后终止劳动关系时，企业提出续订劳动合同而职工不同意续订 的，也应当计发经济补偿金。 3 、 2002 年 5 月 12 日之后 ( 含当日 ) 企业录用的职工，劳动合同期满 终止劳动关系时，企业可以不向职工支付经济补偿金，但劳动合同另 有约定的从其约定。 经济补偿金 六、江苏省的特殊规定 计算标准 1 、 1999 年 8 月 27 日之前的工作年限，每满一年发给一个月本企业平 均工资的补偿金，工作年限在十年以上的，从第十一年起，每满一年 发给一个半月本企业平均工资的补偿金； 2 、 1999 年 8 月 27 日至 2002 年 5 月 12 日的工作年限，每满一年发 给本人相当于一个月工资的经济补偿金。一个月工资的标准，为劳动 合同终止前或 2002 年 5 月 12 日以前本人十二个月的月平均工资 ( 包 括奖金、津贴和补贴等 ) 。 3 、对于 1999 年 8 月 27 日前职工在本企业的工作年限已经达到或超过 十二年的，企业可以不再计发 1999 年 8 月 27 日至 2002 年 5 月 12 日这一时间段的经济补偿金。 经济补偿金计算演练题 刘某于 2001 年 4 月进入苏州某外资企业，月工资为 2000 元，扣除所得税和由其个人承担的社会保险后，实 际每月支付 1500 元。从 2007 年 1 月开始，刘某工资调 整为 6000 元每月，扣除所得税和由其个人承担的社会保 险后，实际每月支付 5000 元。 08 年 1 月开始，刘某工 资调整为 7000 元每月，扣除所得税和由其个人承担的社 会保险后，实际每月支付 6000 元。 2008 年 9 月，刘某 因病住院，公司每月支付给刘某病假工资 3000 元，直至 2009 年 3 月。医疗期满后，刘某仍在医院住院，无法返 回工作。公司遂依法解雇了刘某。 问： 1 、公司应向刘某支付多少经济补偿金？ 2 、若刘某未患病，劳动合同于 2009 年 5 月到期，公司终止了 劳 动合同，公司应向刘某支付多少经济补偿金？ 经济补偿金支付一览表 离职 类型 协商解除 经济补 偿金 具体法律规定 企业动议解除 有 第四十六条第（二）项 员工动议解除 无 因员工过错解除 企业单方解除 解除 单方解除 终止 有 第四十条、第四十一条 第四十六条第（三）、（ 四）项 非因企业过错解除 无 因企业过错解除 有 第三十八条 第四十六条第（一）项 企业不续约 有 第四十六条第（五）项 员工不续约 无 员工单方解除 合同到期 非因员工过错解除 无 企业破产、 提前解散 有 其他 无 第四十四条（四）、 （五） 第四十六条第（六）项 赔偿金 赔偿金的法律概念 赔偿金，是指用人单位或劳动者因违反合同约定或因自己的故意 或过失，给对方造成实际损失即构成侵权行为时，承担给付对方一定 数量的金钱的一种责任形式，一般又称为损害赔偿。 赔偿金的表现形式 1 、法律规定的赔偿金； 2 、法律规定的损害赔偿； 3 、员工在履行合同期间给公司造成损失的赔偿 赔偿金 一、法律规定的赔偿金（劳动合同法） 第八十三条 用人单位违反本法规定与劳动者约定试用期的，由劳动行政部门责令改正； 违法约定的试用期已经履行的，由用人单位以劳动者试用期满月工资为标准，按已经履行 的超过法定试用期的期间向劳动者支付赔偿金。 第八十五条 用人单位有下列情形之一的，由劳动行政部门责令限期支付劳动报酬、加班 费或者经济补偿；劳动报酬低于当地最低工资标准的，应当支付其差额部分；逾期不支付 的，责令用人单位按应付金额百分之五十以上百分之一百以下的标准向劳动者加付赔偿金： （一）未按照劳动合同的约定或者国家规定及时足额支付劳动者劳动报酬的； （二）低于当地最低工资标准支付劳动者工资的； （三）安排加班不支付加班费的； （四）解除或者终止劳动合同，未依照本法规定向劳动者支付经济补偿的。 第八十七条 用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条 规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。 赔偿金 二、法律规定的损害赔偿 违反《劳动法》有关劳动合同规定的赔偿办法 第二条 用人单位违反法律关于劳动合同订立、解除的有关规定，对劳 动者造成损害的，应赔偿劳动者损失。 第四条 劳动者违反规定或劳动合同的约定解除劳动合同，对用人单位 造成损失的，劳动者应赔偿用人单位下列损失： （一）用人单位招收录用其所支付的费用； （二）用人单位为其支付的培训费用，双方另有约定的按约定办理； （三）对生产、经营和工作造成的直接经济损失； （四）劳动合同约定的其他赔偿费用。 第六条 用人单位招用尚未解除劳动合同的劳动者，对原用人单位造成 经济损失的，除该劳动者承担直接赔偿责任外，该用人单位应当承担 连带赔偿责任。 赔偿金 三、员工在履行合同期间给公司造成损失的赔偿 员工在劳动过程中给企业造成损失，企业有权要求赔偿吗？ 企业应注意些什么问题 1 、制定相应的规章制度； 2 、劳动合同中进行明确约定。 赔偿金 四、赔偿金的计算 主要讨论《劳动合同法》第八十七条所规定的赔偿金。 1 、法律规定 第八十七条 用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应 当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿 金。 违法解除或终止包含两个方面： 1) 不符合法定解除、终止条件而解除、终止劳动合同； 2 ）不符合法定程序解除、终止劳动合同的 如经济性裁员未按法定程序进行，或在单方解除之前未事先将解雇 理由通知工会等。 赔偿金 四、赔偿金的计算 2 、赔偿金年限如何确定 案例十五、用人单位非法解除劳动合同后赔偿金和经济补偿金纠纷 《劳动合同法实施条例》第二十五条 用人单位违反劳动合同法的 规定解除或者终止劳动合同，依照劳动合同法第八十七条的规定支 付了赔偿金的，不再支付经济补偿。赔偿金的计算年限自用工之日 起计算。 需要注意：并不是支付了赔偿金一定能解除劳动合同。 违约金 一、法律规定（劳动合同法） 第二十二条 用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技 术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期。 劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。 违约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用。用人单位要求劳动 者支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用。 第二十三条 用人单位与劳动者可以在劳动合同中约定保守用人单位 的商业秘密和与知识产权相关的保密事项。 对负有保密义务的劳动者，用人单位可以在劳动合同或者保密协议 中与劳动者约定竞业限制条款，并约定在解除或者终止劳动合同后， 在竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿。劳动者违反竞业限制约 定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。 违约金 二、违约金的适用范围 三、违约金的限额 1 、违反服务期约定的违约金（有限制） 2 、违反竞业限制的违约金（无限制） 经济补偿金、赔偿金、违约金一览表 法律性质 经济补偿金 法定赔偿 赔偿金 违约金 法定、补偿 约定赔偿 构成要件 责任主体 金额计算 符合法定情形 用人单位 月工资 * 工 龄 违反法律规定； 存在损失； 用人单位 存在过错； 因果关系 劳动者 违法解除或 终止劳动合 同的为 2 倍 经济补偿。 其他情况为 实际损失 用人单位或 有约定，且约定 劳动者（后 合法 者较多） 合同约定， 但违反服务 期的违约金 有法定上限。 五、离职手续 一、法律规定 第五十条 用人单位应当在解除或者终止劳动合同时出具解除或者终 止劳动合同的证明，并在十五日内为劳动者办理档案和社会保险关系 转移手续。 劳动者应当按照双方约定，办理工作交接。用人单位依照本法有关 规定应当向劳动者支付经济补偿的，在办结工作交接时支付。 第八十九条 用人单位违反本法规定未向劳动者出具解除或者终止劳 动合同的书面证明，由劳动行政部门责令改正；给劳动者造成损害的， 应当承担赔偿责任。 离职手续 二、劳动合同解除、终止的文书制作 1 、重要性 1 ）是区分劳动合同解除、终止类型的依据 2 ）是处理劳动争议的证据 离职手续 2 、劳动合同解除、终止文书的制作要点 （ 1 ）劳动合同解除协议的制作要点： 1 ）明确解除协议是哪一方提出的。这关系到经济补偿金的支付； 2 ）解除协议可以不必说明理由 3 ）解除协议应当明确解除时间 4 ）解除协议应当明确员工的离职交接内容、交接期限 5 ）解除协议应当明确是否需要支付经济补偿金，以及金额大小，支付 时间（交接手续办理完毕之后支付），如员工对公司负有债务，应 明确债务何时履行。 6 ）最后一期工资结算至何时、何时支付 7 ）解除协议应当明确员工离职后的保密义务。 8 ）解除协议应当明确，双方对于劳动关系存续期间已经依法履行了所 有法定义务，协议签署后，双方之间就劳动权利义务不再存在任何 纠葛。 离职手续 （ 2 ）解除劳动合同通知书 / 辞退通知制作要点 1 ）明确解雇的事实与理由。这涉及到单位是否应支付经济补偿金； 例如，依据公司的员工手册第几条的规定、劳动合同第几条的 约定 注意：解雇理由一定要与事实相吻合 2 ）明确解除生效时间。这涉及到劳动关系何时结束、工资结算等； 3 ）明确最后工资结算期间及支付时间； 4 ）明确离职交接手续、交接期限 5 ）公司是否有义务支付经济补偿金，如有，数额是多少，如何支付 6 ）如员工对公司负有债务，明确债务履行期限 离职手续 （ 3 ）终止通知书制作要点 1 ）明确终止理由（如员工合同到期后不愿意续订，应事先取得相应的 书面证据，并在通知书上写明） 2 ）明确终止时间 3 ）明确离职交接手续、交接期限 4 ）公司是否有义务支付经济补偿金，如有，数额是多少，如何支付 5 ）如员工对公司负有债务，明确债务履行期限。 离职手续 3 、劳动合同解除、终止文书的送达 1 ）直接送达； 2 ）邮寄送达； 注意：在快递单上写明“劳动合同解除通知书”或 “劳动 合同终止通知” 离职手续 三、离职手续具体内容 1 、办理离职交接手续 2 、薪资结算、支付 3 、经济补偿金支付 （工作交接办好后支付） 4 、出具劳动合同解除、终止证明 1 ）离职证明不同于劳动合同解除、终止通知； 2 ）离职证明应包含哪些内容 《劳动合同法实施条例》第二十四条 用人单位出具的解除、终止 劳动合同的证明，应当写明劳动合同期限、解除或者终止劳动合同的 日期、工作岗位、在本单位的工作年限。 5 、转移社保关系、档案 6 、办理退工登记备案手续 7 、安排从事有职业危害作业的员工健康检查。 离职手续 四、常见误区及风险提示 1 、以各种理由拒绝为离职员工出具离职证明； 案例十六、单位拒绝出具离职证明的劳动争议案 2 、劳动关系解除后，工资和经济补偿金在下一个工资支付周期支付； 企业若需要这样操作，双方之间应有约定 3 、对于竞业限制员工，在离职时一次性给与离职员工补偿金。 法律规定的补偿金应在离之后每月支付。 离职管理 五、建立离职管理体系 1 、从离职原因出发，建立科学的离职原因管理机制 （ 1 ）对于员工主动提出离职的，应注意审查员工离职的原因与理由 ; 1) 员工提出离职的，应要求员工明确因什么原因提出离职 2 ）员工提出离职的，应注意保留书面文件 3 ）劳动合同到期续订时，员工拒绝续订的，应注意保留书面证据 4 ）协商解除劳动合同，员工提出协商解除的，应在协议中写明 （ 2 ）对于解雇性离职，要加强证据的收集管理，避免非法解雇。 离职手续 2 、从离职程序出发，建立科学的离职程序管理机制 （ 1 ）员工提出解除劳动合同的，如果是因个人原因，则提前 30 日 （试用期 3 日）以书面方式通知企业，即可解除。 （ 2 ）企业提出解除劳动合同的，则应注意以下几点问题 ; 1 ）企业非因员工过错解除劳动合同的，应提前 30 日书面通知员工， 或支付一个月工资的代通金。两种方式各有利弊。 2 ）企业单方解除劳动合同，在做出解除决定之前，应事先将解雇理 由通知工会，对于工会提出的意见，企业应研究并回复工会。 （ 3 ）企业解除、终止劳动合同的通知文本要求员工签收 离职手续 3 、从离职交接出发，建立适合本企业的离职交接管理机制 1 ）与员工约定工作交接的相关内容，或制定相应的规章制度。 理工 《劳动合同法》第五十条第二款规定：“劳动者应当按照双方约定，办 作交接”。 2 ）在离职交接完毕后，再行支付经济补偿金，以促使员工与企业进 行工作交接。 离职手续 4 、及时出具离职证明，办理档案和社会保险转移手续。 1 ）因离职发生纠纷时，企业不宜就此拒绝向员工出具离职证明，办理 档案和社会保险转移手续，否则，可能导致员工因此提起劳动仲裁申 请，企业将面临承担违法责任的风险。 2 ）出具离职证明等书面材料时，要求员工签收，员工不签收或无法签 收时，应及时采取快递邮寄方式，将材料寄送给员工。 六、跳槽员工的管理 一、事前管理 二、事中管理 三、事后管理 谢 谢！
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【广告业员工手册】影视传媒公司员工手册
大明传媒员工手册 公司简介 公司麾下集合业界精英和顶尖艺人团体，以影视投资制作、节目（活动）策划 制作、艺人经纪、公关策划为四大主版业务，经营范围涵盖唱片制作、娱乐活动 策划、各类演出策划、模特演员经纪、包装推广等领域。 并致力于挖掘有音乐、演艺才能的艺人，全权代理这些活动选拔出来的艺员的 经纪事务以及艺员相关产品的开发和制作发行等。 作为一家专业的娱乐传媒机构，大明传媒借助领先的娱乐节目制作和卓 越运作娱乐媒体的强大资源，推动业内多元化整合与各领域内专业运作两种 模式的完美结合。因此，大明人本着人文关怀精神，引入国际经营理念，执着 追求娱乐传媒运作与效益的终极统一，致力于铸造独具创新禀赋的娱乐传媒 品牌。 经营模式 本公司以企业形象为典范，以品质为生命，以营销为先导，以文化为基石， 以市场为依托，以宣传为武器，以管理为准绳，以优质服务为保证的品牌战略， 在竞争中求生存，在诚信中求发展是我们永恒的主题。 我们秉承“创意、创新；以市场为导向、为客户创造价值”法则，以客户品 牌价值最大化为目标，专注于为企业、机关团体等客户提供咨询设计、整体规划 到实施完成的全方位服务。完美的创意，不断地革新！百年盛世，朝气蓬勃的专 业团队，以娴熟的执行技能为您提供最优质的服务。 经营理念 诚信、创新、共赢、发展 工作理念 创意策划，积极准备，细致分工，严格执行； 服务理念 服务创造价值 服务赢得尊重 服务打造品牌； 公关策划项目： 公关活动：新闻发布会、行业研讨会、企业专访、经销商会议等相关公关活动的策 划、组织、执行和传播； 日常传播：根据企业传播需求，按一定的周期策划、组织、撰写公关稿件在指定 的媒体内进行沟通、发布、跟踪、反馈、收集； 公关监测：按照企业需求，对其自身及竞争对手企业的传播状况进行监测、收集 和统计分析； 危机公关：针对企业可能出现和已经出现的舆论负面新闻，制订媒体响应对策和 响应机制，最大化地降低其对公司经营和发展产生的影响； 其他服务：就企业遇到的特殊公关关系问题有针对性地展开公关策划及执行。 第一章 总 则 一、 根据国家及山东省有关法律条例，结合本公司的实际情况，特制定本手册。 1 二、 山东省济南大明传媒除遵照国家和地方有关法令外，均按照本手册对员工 进行统一管理。 三、 本公司员工之征聘录用、用工制度、劳资管理、调迁晋升、薪资政策、请假、休 假、加班、出差、停职、离职、解雇、开除、奖惩、考核、培训、福利、保险、安全保密等 事项，均严格依本手册办理。 四、 本员工手册一经制定，由相关部门主要责任人，负责监督执行。 五、大明传媒全体员工在本手册面前一律平等，本手册解释权归公司所有。 第二章 公司简介 公司麾下集合业界精英和顶尖艺人团体，以影视投资制作、节目（活动）策划 制作、艺人经纪、公关策划为四大主版业务，经营范围涵盖唱片制作、娱乐活动 策划、各类演出策划、模特演员经纪、包装推广等领域。 第三章 组织结构 公司的组织结构按职能专业化原则划分为：总经理，副总经理，公关部，制作部， 艺员经纪部，行政财务部，项目总监（随项目临时设置）。 二、岗位职责 本公司依据部门职能划分岗位职责，公司所有员工必须坚决服从上级领导，尽忠 职守，认真屡行部门职责。如对工作有不同见解，应婉转相告或以书面陈述，一 经上级主管决定，应立即遵照执行，不得有抵触推诿。 第四章 入职引导 一、 征聘标准 1) 公司将根据不同时期的战略目标，确定合理的人才结构。 2) 本公司人员之增补，将以“公开招聘、德才兼备”的原则，凡具符合公司条 件应聘条件者均有被录用之可能。 3) 应聘人员需填写《个人简历》，参加初（面）试、复试。初试由经理及相关部门 主管参与考评，复试由录用部门主管考评，符合录用标准人员，呈总经理批准方 可录用。 4) 已被录用人员需在规定时间内报到入职，超过规定时间视为放弃。 二、 录用手续 凡被录用之新员工，均须办理以下手续： 1) 在行政财务部处如实填写本公司入职《员工登记表》交行政财务部备案。 2) 缴验学历证书、《个人简历》及身份证之复印件，并附带近期半身正面免冠彩 色照片一寸 2 张。 3) 入职员工须认真阅读《员工手册》并签字确认，在行政财务部登记，领取相关 办公用品。 三、 员工类别 1) 试用期员工：凡入职“大明”之新员工均需经过试用期三个月考核，同时享 受试用员工的有关福利待遇。试用期间公司有权随时解除雇佣关系，如部门主管 领导认为有必要时，试用期可适当延长或缩短。 2) 正式期员工：试用期满后，员工本人填写《转正申请表》，部门主管领导考核 2 并签署具体意见， 由经理审核，报总经理批准后可转为正式职工，享受正式员 工的有关福利待遇。 3) 临时工：临时雇用人员，不享受公司福利待遇。 第五章 行政制度 一、员工守则 员工必须遵守国家和地方的政策、法律、法令，遵守劳动纪律及各项规章制度， 爱护公共财物，学习和掌握本职工作所需要的文化知识和专业技能，团结协作， 完成工作任务。提高自身修养做到诚实可信，增强主人翁意识，维护公司荣誉。 凡入职本公司员工，均应遵守下列规则： 1) 公司员工要团结友爱、相互尊重，相互关怀等。同事间应通力合作、和睦相处， 言行应诚实、谦恭、廉洁、谨慎、勤勉，以身为“大明”公司员工为荣。 2) 注意提高文化素质和道德修养，保持仪容、仪表的整洁；所有员工须注重自 身形象，不得有任何损害本公司名誉之行为。 3) 按时上、下班，执行考勤管理制度，对上级承办工作争取时效，不拖延不积 压，力求切实，不得畏难退避或互相推诿无故迟延。 4) 坚决服从上级领导，尽忠职守。如对工作有不同见解，应婉转相告或以书面 陈述，一经上级主管决定，应立即遵照执行，不得有抵触情绪。 5) 不得私自经营与本公司业务类似之产品，不得泄漏业务或职务上的机密,不得 任意翻阅不属自己负责之文件、帐目、簿册或函件。 6) 工作时间不得擅离职守，如需离开，应经主管人员批准后方可离开。工作时 间内未经批准，不得接见亲友，如确因重要事件必须会客，由部门主管批准方可。 7) 爱护本公司财物，杜绝浪费，不得假公济私，非因职务需要不得动用公物或 支用公款。 8) 每日应办事宜必须当日完成，如不能于办公时间内办妥，应加班赶办，直到 完成为止。如有临时发生紧要事项，奉主管人员通知时，虽非办公时间亦应遵照 办理，不得借故拖延。 9) 对外接洽事务，应态度谦和、彬彬有礼，不得有骄傲、傲慢等现象。对来宾应 保持诚恳友善之态度，力求做到机敏处理，不得草率敷衍或随意搁置不办。 11) 工作时间内，除主管及事务人员外，员工不得随意拨打长途电话，如确为重 要事故时，应经有关人员核准后方得使用。 12) 前台或各部门员工接听电话时要语气温和，报出公司名称（您好，“**”）， 并对电话内容做以记录，如：对方姓名、电话、事由等，并将信息及时呈报相关 责任人。 13) 部门需打印、复印、传真、邮寄资料时，指定由相关人员办理。打印文件时， 其他人不得围观，工作人员有权请其离开。员工必须独立建立各自相关办公文档， 不得随意处理文档。 14) 所有员工需严谨操守，不得收受与公司业务有关人士的馈赠、贿赂或向其挪 借公款。 15) 全体员工必须了解，只有不断进取、勤奋工作，才能获得改善及增进福利， 实现自身价值，为社会创造更大财富。 二、 考勤管理制度 1、 公司实行上下班签到考勤管理制度，所有员工必须在上午 8：30 前，到签到 处签到，行政管理由公司执行总监全权负责。 3 2、 工作时间：公司实行六天工作制，每天工作时间为八小时 上午工作时间：8：30——11:30； 下午工作时间：12:30——17:00； 午 间休息时间：11:30——12:30 上班时间超过 10 分钟则视为迟到，下班时间提前 10 分钟则视为早退。 3、 迟到或早退者，扣除当日考勤工资，每次以人民币 10 元计；情节特别严重又 没办理请假手续者，可以给予辞退。 三、 加班及值班工作制度 1、 因业务工作需要，要求员工在规定劳动时间范围外加班时，如无特殊理由， 不得拒绝。因事需请假的，要求部门主管批准方可。 2、 值班人员具体安排见《通知》，值班人员工作要求依《通知》相关规定执行。 四、 请假管理 1、 员工请假必须事先填写请假条，一天内由部门主管批准生效，报行政财务部 备案；两天以上需由副经理批准。 2、 遇特殊情况不能提前申请时，需用打电话或其他方式通知部门主管，并在上 班后立即补办有关手续。否则，视为旷工处理。 3、 事假申请经允准者，当日无薪资。每月累计 2 天为限，超出标准将扣除当月 部分工资。 4、 未经请假或假期已满未续假而擅自不到职者，按旷工处理。无故旷工超过三 天者，视为自动辞职。 五、 休假管理 具体安排由公司《通知》公布，休假人员须认真做好工作交接，不得敷衍、推诿。 全体公民放假的节日： （一）元 旦：放假 1 天（1 月 1 日）; （二）春 节：放假 3 天（农历正月初一、初二、初三）; （三）劳动节：放假 3 天（5 月 1 日、2 日、3 日）; （四）国庆节：放假 3 天（10 月 1 日、2 日、3 日）。全体公民放假的假日，如果 适逢星期日，应当在工作日补假。 在休息日的确定上，如本公司所定与当地政府规定之休假日期冲突，按政府规定 执行。 第六章 人事调动 一、晋升 1. 每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务的晋升 2. 公司因业务发展需要编制新职位出现空缺时，由部门申请提拔人员，报经理 批准。 3. 升后的工资调整须视其晋升的级别，从晋升生效日起调整薪资。 二、调迁 1. 因公司发展需要调动或提升员工至其它职位或部门，可优先考虑内部职位调 整。 2. 奉调员工接到异动通知单后，须于 3 日内办妥移交手续就任新职，不得无故 拖延或抗命。 3. 调任员工在新任者未到职前，其所遗职务可由直属主管暂时代理。 三、停职停薪 4 1. 员工有违犯公司规章行为，情节严重，但尚在调查未做处理决定者。 2. 违犯刑事案件，经司法机关起诉但未确定者。 3. 如查明无过失或判决无罪者，可申请复职，但不得要求补发停职期间之薪资。 4. 停职期间，应立即办理工作移交，不得拖延。 四、离职 1、凡欲辞职人员，均需提前一个月，以书面形式通知其所在部门领导，填写《离 职申请书》。 2、所属部门负责人接获辞呈后三天内作出批示并以书面形式通知行政财务部， 离职人员必须将在公司所认领财物如数归交还公司。 3、行政财务部审核后报经理批准，并于一周内为离职人员办理有关手续，出具 《离职通知单》。 4、自接到《离职通知单》之日起，自动离职的员工不再享受公司的一切福利待遇。 5、离职申请未经核准或未办理移交手续而擅自离职者，不予结算当月薪资。 6、员工离开公司后，如发现有损本公司利益的，视情节追究其本人及其担保人 的相关责任。 第八章 考核制度 为保证公司可持续发展的需要，建立客观公正的价值评价体系是公司管理的长期 任务。为此，规定以下几种考核方式： 1、试用考核 试用期间由员工本人自我评估，部门负责人签署意见并填报《员工鉴定表》从员 工的品德、素质、技能等多方面进行评估，行政财务部审核，经总经理批准后方 可录用为正式员工并予以晋级。 2、平时考核 ① 各级主管对于所属员工应就其操行、学识、经验、能力、工作态度及效率、勤惰 等，随时作严格考核，凡有特殊功过者，应随时报请奖惩，不得隐瞒事实真相。 ② 行政财务部随时记录员工假、勤、奖、惩，依据平时工作业绩评核。凡考核列优 等者，予以表彰；较差者停职待岗培训，经培训仍不合格者予以免职处理。 3、年度考核 ① 每年元月举行，由部门主管领导对本部员工进行年终绩效初核，上报考核领 导小组复核，经理核定。 ② 被评比为优秀员工，可晋升等级工资；被评为不合格员工，将予以辞退。 ③ 公司将充分发掘每个员工的潜能，及时选才、留才、用才，提拔将才。 第九章 培训教育 培训是公司的义务和责任，而接受培训是员工的权利。培训的出发点是为了公司 更好地生存和发展，目的是使大家积累更多的终身就业能力。 一、培训种类： 1、职前培训（新进人员）：公司文化、产品系列、规章制度及工作要求等。 2、岗位培训（在职人员）：员工应不断研究学习本职技能；各级主管领导言传 身教，以精益求精。 3、专业培训：根据业务需要，到相关培训机构，接受专业训练或讲座。 二、公司将定期（每周六举行）、不定期举办各种培训学习班，受训人员于接获 通知日起；除有特殊原因，经该部门主管领导批准外，应即于指定时间内报到， 接受系统培训。 三、各种教育与训练或讲习，于期中或期满后均举办测验，其成绩作为员工考核 5 晋级资料之一。培训由公司各部门主管负责，选题及指定人员，形式不限。 第十章 财务制度 1、公司财务工作由公司财务部负责。由财务总监、会计及出纳组成。总经理具有监 督权，财务总监负责执行。 2、工作职责： 会计工作：财产物资核算、 工资核算、成本费用核算；财务成果核算、资金核算、 往来结算、总帐报表、稽核、财务档案管理等 出纳工作：根据会计审核的凭证进行复核，办理款项收付等业务，不得兼管审核、 会计档案保管和收入、费用、债权债务帐目的登记工作。 1、 财务人员在财务工作中应当遵守职业道德，树立良好的职业品质、严谨的工 作作风，严守工作纪律，努力提高工作效率和工作质量。 2、 财务人员应当按照会计法律、法规和国家统一会计制度规定的程序和要求进 行会计工作，保证所提供的会计信息合法、真实、准确、及时、完整。 3、 财务人员应当保守本单位的商业秘密。除法律规定和单位领导人同意外， 不 能私自向外界提供或者泄露单位的会计信息。 4、 财务人员工作调动或者因故离职，必须将本人所经管的会计工作全部移交给 接替人员。没有办清交接手续的，不得调动或者离职。接替人员应当认真接管移 交工作，并继续办理移交的未了事项。 5、 公司财务工作规定如下： 1） 会计年度自公历 1 月 1 日起至 12 月 31 日止。会计核算以人民币为记帐本位 币。 2） 原始凭证必须当日登记，并于下班前核对账务进行结算，由总经理签字确认。 3） 当月帐目要在下月 8 日之前全部登记入帐。每周应登记周报表，当月报表应 在下月 9 日之前完成财务报表交付经理审核，并于当月 10 日将所有上月原始凭 证全部装订完毕，交总经理签字封存。 6、 会计凭证、会计帐簿、会计报表和其他会计资料的内容和要求必须符合国家统 一会计制度的规定，不得伪造、变造会计凭证和会计帐簿，不得设置帐外帐，不 得报送虚假会计报表。 单位对外报送的会计报表格式由财政部统一规定。 7、 单位的会计凭证、会计帐簿、会计报表和其他会计资料，应当建立档案，妥善 保管。会计档案建档要求、保管期限、销毁办法等依据《会计档案管理办法》的规定 进行。 8、 原始凭证的基本要求是： （一） 原始凭证的内容必须具备：凭证的名称、填制凭证的日期、填制凭证单位 名称或者填制人姓名、经办人员的签名或者盖章、接受凭证单位名称、经济业务内 容、数量、单价和金额。 （二） 从外单位取得的原始凭证，必须盖有填制单位的公章、从个人取得的原 始凭证， 必须有填制人员的签名或者盖章。自制原始凭证必须有经办单位领导 人或者其指定的人员签名或者盖章。对外开出的原始凭证，必须加盖本单位公章。 （三） 凡填有大写和小写金额的原始凭证，大写与小写金额必须相符。购买实 物的原始凭证，必须有保管人员验收证明。支付款项的原始凭证，必须有收款单 位和收款人的收款证明。 （四） 一式几联的原始凭证，应当注明各联的用途，只能以一联作为报销凭证。 一式几联的发票和收据，必须用双面复写纸（发票和收据本身具备复写纸功能 6 的除外） 套写，并连续编号。作废时应当加盖“作废”戳记，连同存根一起保 存，不得撕毁。发票、收据及登记本必须依编号开具，不得多本同使用。 （五） 发生销货退回的，除填制退货发票外，还必须有退货验收证明；退款时， 必须取得对方的收款收据或者汇款银行的凭证，不得以退货发票代替收据。 （六） 职工因公外出借款凭据，必须附在记帐凭证之后。收回借款时，应当另 开收据或者退还借据副本，不得退还原借款收据。 （七） 经上级有关部门批准的经济业务，应当将批准文件作为原始凭证附件： 如果批准文件需要单独归档的，应当在凭证上注明批准机关名称、日期和文件字 号。 （八） 原始凭证不得涂改、挖补，如发现原始凭证有错误的，应当由开出单位 重开或者更正，更正处应当加盖开出单位的公章。 9、外帐若索取内帐凭证时需标明，便于审核。 出纳规章制度 遵守国家财经制度，不断加强学习，提高业务水平，严格遵守现金管理及银行结 算制度。根据会计要求审核凭证并进行复核，办理款项收付等业务，必须经过有 会计及经理复核批准签字方可办理，收付后要盖“收讫”、“付讫”。库存现金 不得超出银行核算限额，超出部分要及时存入银行，不得以白条抵充库存现金和 任意挪用现金。严格控制签发空白支票，使用转帐支票时必须在支票上写明收款 单位、用途、日期、领取人签字，遇到未用的支票要及时注销。 公司出纳工作规定如下： 1) 日现金或支票应凭登记单盖章签收后，及时入库并在《现金日销表》中登记， 下班前与会计核对，交付总经理审核。 2) 每周六与周日账务轮休人员必须做好交接工作，并于下周一清理核对。现金 帐面余额要与库存相符，银行帐面余额要及时与银行相对，及时编制调节表，对 于未达帐项及时查询并报经理。 3) 支票业务必须在当日到支付方银行入账，不得托收，不得推诿；特殊情况， 需报总经理批准，否则，公司将追究当事人责任。 4) 掌握银行存款余额，不签发空头支票，不将银行账户出租出借给任何单位或 个人办理结算，保管好有关印章、空白支票及收据，严格按有关规定使用，要保 守保险柜密码的秘密，保管好钥匙，不得转交他人。 公司付款流程：按照规定的程序办理货币资金支付业务。 (一)支付申请：单位有关部门或个人用款时，应当提前向审批人提交货币资金支 付申请，注明款项的用途、金额、预算、支付方式等内容，并附有效经济合同或相 关证明。 公司规定金额在超过 100 元以上的，必须填写申请，报总经理批 准方可。 (二)支付审批：审批人根据其职责、权限和相应程序对支付申请进行审批。对不 符合规定的货币资金支付申请，审批人应当拒绝批准。 (三)支付复核：复核人应当对批准后的货币资金支付申请进行复核，复核货币资 金支付申请的批准范围、权限、程序是否正确，手续及相关单证是否齐备，金额 计算是否准确，支付方式、支付单位是否妥当等。复核无误后，交由出纳人员办 理支付手续。 (四)办理支付：出纳人员应当根据复核无误的支付申请，按规定办理货币资金支 7 付手续，及时登记现金和银行存款日记账。 第十一章 薪资政策 公司将致力于提供与同行业相比具有竞争力的工资。通过有竞争力的薪酬体制来 吸引、保留和鼓励合格的员工，将员工的利益与公司的发展紧密联系在一起。 一、薪酬构成 1、 公司薪酬实行保密制度，被调薪者有义务保密薪资，不得外泄自己的薪资标 准。 2、 薪酬分为基本薪、职位工资、考勤工资、奖金等。 3、 全员实行岗位、职务等级月薪制，工资与级别及效益挂钩。 4、 级等划分标准：总经理、副总经理、技术总监、各部门主管等。 二、薪金支付方式 1、 每月 25 日以前，由行政财务部将各部门考勤记录上报总经理室。 2、 行政财务部根据考勤记录制作《工资明细表》报请总经理批准生效。 3、 每月 10 日行政财务部发放上月薪资，遇节假日发薪日顺延。 三、本年度薪金政策 一、 本公司员工（含试用员工，临时工、计件工资除外）2004 年之薪资事宜，悉 按本规定办理； 二、 薪资之制度本着公平、合理及激励先进之原则； 三、 薪资之给付系考量各员工之职务、职责以及达成工作之能力与成果，并配合 公司经营现状，公正计核； 四、 本规定于实施后，每半年修订一次； 五、 每月薪资于次月 10 日以人民币支付； 六、 本公司组织内主管职称顺位如下：总经理（副）、部门总监、财务总监、项目 经理等； 七、 本规定所称之职称定义如下： 1、 主管位：系指各部门各级之管理督导人员（总经理——财务总监）； 2、 技能位：系指经核评为从事专业技术之人员（高级工程师——技术员或业务 主办）； 3、 试用员工：新进员工、试用未满期之人员。 八、 薪资结构及说明 计算公式：月全薪=基本薪+职位工资+津补贴（午餐补贴＋交通补贴＋通讯补贴 限额＋房贴）+提成(效益工资)＋考勤工资 其中，考勤工资以人民币每日 5 元计， 即当月全勤工资 150 元；奖金：按部门由各部门负责人提出 1、 基本薪及职位工资表： 注：（1）月基本薪=等数给+级数给； （2）日基本薪=月基本薪/30； （3）职等：主管位从职员到经理分为 7 等，技能位从办事员到高级工程师分 为 5 等， 同一职等不论是主管位还是技能位报酬一致。升等代表职称上升，报酬 亦上升。 2、 津补贴 （1） 午餐补贴：凡中午不在公司就餐的员工，每人每月发 150 元补贴； （2） 交通补贴：30 元 （3） 通讯补贴限额：总经理 实报实销；副总经理 100 元/月；艺术总监 元/ 月；项目经理元/月；技术工程师 元/月。(暂无) 8 （4） 房贴：暂无 3、 年度全勤奖金 （1） 全勤奖金每年 800 元，按年度给付 （2） 只要有旷工，全年全勤奖金不予给付； （3） 中途到职，依日数比给付； （4） 中途离职，不予给付； （5） 若一月内超过三次迟到或早退，无全勤奖；一年超过三次且未办理请假手 续，无全勤奖。 4、 员工迟到、早退、缺勤之当日薪资扣减依下列规定： （1） 事假：全年允许 10 天病事假，特殊情况超出部分按日扣除工资。 （2） 病假：同上 （3） 旷工：全勤奖金当月不给，余各项当日不给； （4） 年假、公假：视同当日出勤给付，年假未休者，给予调休或补给未休之工 资； （5） 婚、丧假：支给基本薪（但服务年资未满 6 个月者减半支给），其余项不 支给； （6） 迟到、早退依考勤制度办理。 5、 季度绩效奖金（此项暂不执行） （1） 绩效奖金为考量本公司员工该季度之绩效，考核方法参见“员工季度考核 实施办法”； （2） 公司季度绩效奖金总额=该季度公司纯利*5%； （3） 公司基准奖金=绩效奖金总额/参与考评员工总人数； （4） 部门绩效奖金总额=公司基准奖金*部门参与考评人数*部门考评系数 （5） 部门基准奖金=部门绩效奖金总额/部门参与考评人数 （6） 部门个人绩效奖金=部门基准奖金*个人考评系数 （7） 试用员工于试用期内，绩效奖金发给 1/3，正式录用后全额发给。 九、 加班费 （1） 暂无 十、 年末双薪 每年财年结束时： （1） 凡在公司工作满 1 年（含 1 年）的员工，每人加发 1 个月工资（不含午餐 补贴及交通补贴）； （2） 凡在公司工作满半年（含半年）的员工，每人加发半个月工资（不含午餐 补贴及交通补贴）； （3） 未满半年，表现突出，视情加发。 十一． 新员工 （1） 一般新员工进入公司后，在能完成本职工作的前提下，前 3 个月试用期内， 领取基本薪、午餐补贴、交通补贴及 1/3 季度绩效工资，无其它附加工资、津贴， 无加班费； （2） 新员工试用期一般为 3 个月，表现突出，可缩短为 1 个月； （3） 新员工在试用期结束时，应在上级主管的要求下独立写出个人述职报告， 交公司讨论同意后方可转正。 9 十二． 补充规定 （1） 关于离职： A、 新进员工未满 5 个工作日自动请离者，不予结算薪资； B、 未依公司规定办理离职手续，不予结算当月薪资，事后补办相关手续者扣减 10 日薪资； C、 未依公司规定提前申办离职手续，扣减 5 日薪资； 应提前日期：员工——15 天；部门总监——30 天；副总经理及以上—— 60 天； （2） 关于主管位或技能位调升、调降薪资计算： 调升：A、基本薪：以新调升之职位之基本薪给付； B、职位工资：以新调升之职位之职位工资给付； D、其余不变； 调降：A、基本薪：以新调降之职位之基本薪给付； B、职位工资：以新调降之职位之职位工资给付； C、其余不变。 第十二章 福利政策 公司将依据相关规定提取福利金，安定和改善员工生活。设立职工福利委员会， 办理各项福利事务。 1、 为丰富员工生活，增进员工身心健康，每年安排适当时机举办各种文体活动 如：旅游、聚餐、晚会等. 2、 每逢年节如：五一劳动节、中秋节、国庆节、元旦、春节等发放过节补助。 3、 年终发放在册员工奖金，为员工提供带薪职业培训教育，提供员工适当的补 贴。 对家庭生活确定有困难员工，提供一定程度的资助。 第十三章 公司技术标准 （待续） 第十四章 保密制度 公司机秘事务是关系公司权力和利益，依照特定程序确定，在一定时间内只限一 定范围的人员知悉的事项： 1、 公司员工应自觉遵守和执行国家《保密守则》及公司的有关规定。 2、 属于秘密的设备或产品、技术、资料等的保管、存放应由创作部加以标识，由 行政财务部采取必要保密措施。 3、 未经批准，员工不得向外界传播或提供有关公司任何资料，不得在私人交往 及公共场所谈论公司秘密。 4、发现形迹可疑或不法行为者，应及时上报公司主管领导，公司将予以表彰奖 励。 5、各部门相关工作人员，必须做好安全保密工作，不准泄密或私自带走公司技 术成果及商业秘密，违者追究刑事责任。 结 束 语 本手册如有未尽事宜，“**”有权随时补充、修订，如有疑问，可向行政财务部 查询手册，由行政财务部负责监督本手册的执行。 让我们携手共进，祝愿“众孝”的明天更加美好！ 本手册作为一种指南，让同事们了解**广告文化传播有限公司目前确定的政策和 方针。本手册只供本公司员工个人翻阅，不得借与他人传阅。 在您阅读完本手册内容之后，请在确认书上签收。 10 11
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世界500强绩效考核标准
序言 绩效考核是一项颇有难度的工作，大多数管理者都希望写出令人满意、公正和专业的业绩评定，但找到 “完美的语句”并不总是那么容易。 本书提供了上百句佳言妙语，描述员工在74个领域中的工作表现，从“准确性”到“积极性”到“生产能 力”再到“时间管理技巧”，供管理者在考核表中使用，从而使绩效考核成为易事。管理者可从下列五个工作 等级中选取适当语句，它们曾多次在绩效考核表中使用： 1 表现突出 2 高于要求 3 达到要求 4 有待提高 5 不合格 全篇涵盖了对员工表现的一般性描述，如“表现出强烈的积极性”，以及具体的行为建议，如“在学习新 工作时需要反复指导”。 本书第一部分给出了计划和执行绩效考核的一般性提示；第二部分是用本书妙语填写的绩效考核表范例； 第三部分是本书的核心内容，包含上百句描述员工业绩的完美佳句，并为改进绩效考核表指明了方向。 对直接报告进行快速公正的评价时，使用本书将会使其变得更容易。它向您提供了准确描述员工业绩所需 的片语，帮助您促使员工提高技能并引导其事业发展。 致谢 本书是集体合作的结晶。CWL出版企业的约翰·伍兹先生邀请我们承作此事，看到该书对绩效考核执行者的 巨大帮助，我们应允了此事。麦格劳-希尔国际出版公司的理查查·纳若摩是此项目的发起者，在整个编书过程 中给予我们极大的帮助和支持。CWL的鲍伯·马格南和南希·伍兹对原稿进行编辑，您现在所看到的成稿和 他们的辛勤努力是分不开的。我们对所有成员表示诚挚的衷心的感谢！ 道格拉斯·马克斯 第一部分：执行绩效考核的背景 1 设定工作目标 什么是目标？它是对员工在某一特定时期内将要完成的任务的一致性描述，其表述也应包含对完成目标所 必需的资源作出的解释，以及你和你的员工将如何衡量成功。 每个目标都应该是可衡量、可实现、难度适中，并为员工所接受的。例如： 每周生产线上的废品率不得超过3% 。 每季度销售额提高5%。 所报销账目不得超过预算。 每月至少同5个新客户签约。 也就是说，目标应是可度量的，并且能提高员工业绩。 我们为什么要把目标写出来呢？那是因为书面目标有助于我们度量和识别成绩，发现并纠正工作中出现的 问题，找出重中之重并聚焦于此。我们需要注意的是要把长期目标限制在5个以内，对那些几周或几个月内便可 完成的项目可以另设作短期目标。 要如何写目标呢？首先要从自己和员工的记录中收集信息，接下来它告诉你可能会使用哪些信息。 你需要哪种信息？你和员工可以对这个问题作出最好的回答。因为它要视具体情况和各自的工作而定。下面 是一些指导方针： 多数目标都是与生产能力有关的，描述它的术语一般有： ·工作量 量：指工作的数量，举例说明： 记账订单数。 已包装箱数。 书面调拨单数。 归档文件数。 ·工作准确度 准确度：衡量不出错条件下的工作程度，或工作质量，例如： 准确记账订单与错误记账订单的百分比。 正确包装与错误包装的百分比。 正确的书面调拨单与错误的书面调拨单的百分比。 正确归档与错误归档的百分比。 ·X的生产时间 时间：衡量完成一定工作所持续的时间：每小时，每天，每周，每月……例如： 每小时/天/周处理的索赔。 在第1天/第2天/第3天接收并记录的调拨单。 在第1天/第2天/第3天收到并归档的文件。 ·X的单位成本 成本：衡量完成工作花费的钱数，如： 该部门日平均订单数 该部门日平均工资＝Y。 员工日平均索赔量 部门小时平均工资＝X 由调拨单出错导致重填的数量 ×每重填一次的成本＝Y 如果目标完成情况很难度量怎么办？有时候员工的目标很难度量，这不是说你不应该定这样的目标，而只 要把绩效考核的标准确定好就行了。举例如下： 月报。“以下情况工作都是合格的：在任何4个月的时间里，我上交完整的月报只有两次耽误了；在任何6 个月的时间里，至多有一件事晚了一个多星期；工作被老板认可，所有情况只有两处需要修订，并且这些修订 仅在一周内便完成了。” 预见性。“在工作中的失败点到达之前，我会把老板的注意力转移到与此相反的方向，这种情况在任何12 个月的时间内只有两次。” 员工发展。“如果每年至少有两次会议中我和每一份直接报告都讨论了培训、激励和考核之事，工作就会合 格。” 2 关键事件和重要行为的文件记录 -------------------------------------------------------------------------------- 考核过程的一个重要部分就是对特殊事件和行为作记录，这些可称为“关键事件”和“重要行为”。关键 事件通常指较为极端的行为(或者好事或者坏事)，是出于法律原因、纪律措施或者为了表扬“超出职责范围 的”模范行为，而应该被记录下来的。重要行为是指对员工业绩有实际影响的行为。 记录员工重要行为的原因有： 提高绩效考核的准确性，因为它以文件为基础，并非根据记忆。 为考核工作提供依据。 确保在整个考核期间，你将关注工作表现。 当考核离现在最近的行为时，它会减少偏见的发生。 尽可能做到准确，一旦你注意到，就要尽快地把重要行为记录下来。只记录具体的行为事实，不要把个人 观点包含进去，千万不要道听途说！为了确保文件是个人业绩的代表性记录，要在整个考核期间都对工作表现 做出文件证明。 以书面形式记录行为时，你的做法要保持一致。对每个员工使用相同的格式，按同等标准记录细节，生产 行为和非生产行为都要记录。重要行为的文件记录有助于使绩效考核会谈更富成效，如果有行为记录支持评级， 你会更加自信地投入会谈，因为你更加确信自己正在对员工进行准确的级别评定。 重要行为的文件记录有助于促进会谈中的交流。当你对行为和事件作出了书面记载，在讨论某事是否发生 过时，出现分歧的可能性会减少，这就使整个考核过程富有建设意义，而不是充满了判决的味道。你需要处理 的是具体的工作事例，而不是印象。讨论的重点应放在日后如何提高员工业绩，以便让他们更好地看到自身不 足之处，并知道进步必须要做什么。 根据重要事件对员工作出的反馈，无论褒扬还是批评，都会激励员工并促进其发展。当员工看到具体行为 引起注意并受到赞扬，他(或她)会感觉很好，从而更加努力工作以再次得到这样的反馈。对于一些暗中损害工 作的行为，员工也许还未察觉到问题的存在。如果这时能得到及时的反馈，员工定会觉察问题的严重性，真诚 地改正并在以后的工作中倍加注意。以下是一些你应该注意的重大事例： 工作结束后，客户打电话急需更换零件以处理紧急事件，员工亲自运送零件，这大大加强了 该重要客户对公司的忠诚。 对生产过程提出具体建议，使公司6个月节省了50000美元。 对发生在车间内威胁其他员工的事件作出激烈反应，并使事件调查变得更困难。 准确记录具体行为和事件有助于员工理解哪些工作行为是生产性的，哪些不是，这些信息都会告诉员工在 哪些方面需要提高。 3 书写考核内容 -------------------------------------------------------------------------------\ 在评定期间，如果你已经收集了重要行为的资料，写评定时首先要对这些记录进行审查，这会使佳绩得以 提高或继续。同时，也要对工作成果或其他有助于判断员工目标完成情况的指标进行审查。 即使你的考核形式只需要“查一下文件箱”，你也应该再作出一些评论，以证明评级的合理性或对其进行说明。 实际上，只要考核过程对员工有意义，你就必须提供更多信息 ，而不只是给出一个数字级别。即使不必作出评论，不管怎样，你也许想把它们加到评定表中去。 把重要事件的记录和实际工作成果结合在一起，你便会找到完成表格以及对有效考核做出文件证明的好方 法 4 绩效考核的常见错误 -------------------------------------------------------------------------------- 你要做的另一件事是审查考核过程中易犯的错误，由于各种客观原因，在审核过程中犯错误是难免的。以 下是一些常见的错误： 对比之错。指这样一种倾向，在与他人的对比中对某人作出评价，而不是按照工作要求进行考核。例如，尽 管他或她要比一般人强，但由于部门的其他人都更优秀，而把其评为较低的级别。评定应基于既成的标准对业 绩进行比较。 第一印象之错。指这样一种倾向，一开始便作出好与不好的判断，并把这一印象作为日后考核工作的基础， 所有后来的信息被忽略或被有意歪曲。对考核期间的行为认真考虑，你就会减少这种错误。 新近效应。是这样一种倾向，格外注重最近看到的事情，而对考核初期所作的观察有所忽视。某些时候，这 样的做法用来衡量当前行为比衡量过去行为更合适，尤其在有进步的时候，而其他情况则应切实考虑整个考核 期间的表现。 光环效应。从工作的某一方面来归纳所有方面。人人都有优点和缺点，因而对考核期间所有方面的表现进行 评定至关重要。 恶魔效应。和“光环效应”正相反，用工作中不好的一两个方面作总结，而对好的方面视而不见。 似我效应。对和自己有着相似背景的人作出更优考核。观点和背景与你越相似，你评定此人优秀的倾向就越 大。要考核员工的业绩和行为，而非其个性或者背景。 中间倾向。当某员工的考核等级一直在中间或其附近徘徊，考核中不考虑实际工作水平时，这种倾向便发 生了。问题出现是有原因的。这样的考核并不能区别先进工作者与落后工作者，尤其损害了高贡献者的劳动积极 性，而且在考核讨论中没有为讨论实际工作和进步提供现实基础。 消极宽容或积极宽容。某员工被评价“太努力”(消极宽容)或“太轻松”(积极宽容)时，这种倾向便出现 了。由于考核不能反映出实际工作情况，问题便产生了。受到消极宽容时，优秀的工作者会对努力工作感到厌倦， 因为无论怎么做，他们的级别都会被评得更低。受到积极宽容的员工会对提拔、晋升或其他职业嘉奖抱有不切实 际的期望。 为减少评级错误，应做到： 确保所用的考核标准与工作相关。 按照工作职责考核员工。 适当考虑他人的观点但不要太过重视。如果你认为这些看法有正当的理由对考核作出改变，请和你的老板 讨论此事。 考虑到工作的各个方面，要意识到它们并非总是相关的。一个人可能在某一方面处于优势，却在另一方面 处于劣势。 不要按照某一特定顺序进行考核，也不要先对所有最好的或者最差的工作者进行评级。 要等到所有员工的考核结束之后再对员工的级别进行比较 5 法律事宜 -------------------------------------------------------------------------------- 当雇佣状况演变成法律局面，除了作出证明没有其他选择——不管是盗窃、欺骗，还是多次迟到，你都必 须提供有关记录或其他证据证明员工做了或没有做某事。 文件记录你和员工之间的交流也许更为重要，尤其是讨论工作问题的时候。通常，如果没有通知或没有和 员工讨论问题并作出记录，当你被员工指控有歧视行为或受到类似指责时，你只会得到较少的支持，这就意味 着要确保员工在你们交流的记录上签名。 特殊情况要保持警觉，无论好事还是坏事，都要进行记录。这样，考核的时候你就有所准备；如果需要上 法庭，你也有所准备。 解决法律问题的最好方法就是通过开展有力公正的考核防止其发生，这证明你投入了大量时间分析员工的 业绩。你的行为可能会引起诉讼或其他法律行动，而按照我们建议的那样进行考核，则会基本上把这种事情发 生的机率降到最低。请牢记下列建议： 即使人力资源部有记录，你也要保留这些资料的副本。 保证工作记录的准确性。 定期和员工会面，把需要其努力工作的反馈信息告诉他们，并减少意外和诉讼动机的出现。 记录，记录，再记录。 6 考核的执行(1) -------------------------------------------------------------------------------- 如何与员工讨论工作情况。要进行有效的绩效考核，首先要确保没有让员工感到意外的事，这就是说应该 在合乎原则的基础上与员工进行交流，讨论如何处理个人任务及如何与他人协作的问题。 正式的考核主要是对以前你和员工之间日常交往的一个总结和继续，并借机看看你们日后如何继续愉快合 作。这期间你的工作并不是把过去一年中你认为表现不好的地方告诉 他或者她。 绩效考核经常让人畏惧，一个原因就是经理和员工都觉得经理不得不找出一些事对被考核的人进行批评。 那种情况下经理可能会提到员工说过的话，或者员工在过去的6个月中迟到两次的事实，或是类似的琐事。这都 会引起员工的愤恨，从而加强心理防范。 和被考核者接触时，要像合作伙伴，不要像法官那样，这会把敌意降到最低。而且，要把重点放在员工发 展上，营造出积极的气氛，不要吹毛求疵。这样，你们之间的讨论就会变得更轻松，更富有成效。 也许你是因为需要而进行绩效考核，但它也是一个帮助员工完成目标的大好机会。逐个和员工探讨你对他 们的期望、工作目标，帮助他们准备达成目标必需的资源，以及你计划如何帮助他们。对于有些人，你设定的目 标可以是完成某一确定的工作成果；对不同“级别”，你可以设定目标等级；另一些人的目标可能与在职行为 有关；而有些目标可能既注重行为又注重结果。 设定目标，和员工一起为之奋斗，并讨论下次考核中可能发生的事情——说起来容易做起来难呀！不过， 员工仍然想知道他们的处境，他们希望得到工作反馈，不断展开的讨论和定期的绩效考核使你能够向员工提供 这些信息。 把目标告诉员工。既然业绩有助于决定薪金、工作分配、调度、晋升、降级，甚至开除，那么告诉员工你正在 对他或她的工作进行以职责和目标为基础的考核就显得非常重要，而这些考核是基础。 考核讨论也是员工对工作和对组织的期望的讨论；但也应该鼓励员工探讨与工作有关的其他事情和想法。 使阻力最小化。大多数员工并不热衷绩效考核，因为以前的考核要么像是“浪费时间”，要么就很不愉快。 你的处理艺术将会决定员工对讨论是很感兴趣，还是心怀畏惧。通过倾听员工心声，讲解讨论的意义，以及阐 明帮助双方共同进步的主要目的，便可以改变员工的态度。 赢得员工的奉献。你希望员工积极参与考核的全过程，只要让员工明白这是对业绩的双向讨论就行了。同时 员工也应知道考核的目的是表彰成功和促进提高。 6 考核的执行(2) -------------------------------------------------------------------------------- 为了保证您的考核会议获得成功，请回顾下列建议，并遵循随后的要点，这些将在会议过程中给予一定指 导。 讨论实际工作材料/重要行为。 根据职责/目标比较材料。 为工作评定等级(如果在你的考核系统中合适的话)。 坚持正面聚焦。 聚焦解决问题，而非吹毛求疵。 设法获得并使用员工提供的信息。 客观评价。 予以表彰。 讨论你和员工可采取的具体行动。 表示信任。 讨论实际工作材料/重要行为。如果你希望绩效考核研讨行之有效，就应该把可供衡量的各个方面的工作材 料和重要行为记录准备好。考核工作开展之前，员工也应获得同样的资料，双方都必须认为资料是客观准确的。 如果员工提前看过资料，在讨论展开之前你就可以处理好与客观性和准确性有关的问题。 根据职责/目标比较材料。这样你和员工都会知道他(或她)完成工作目标的情况。一些组织在会议之前，也 由员工负责准备目标完成情况的材料。 为工作评定等级。要以真实材料为基础，对员工工作每一个可测方面进行等级评定。考核应考虑到员工控制 力之外的对目标的成败有影响的任何因素。和直属主管人员讨论评级情况是个好主意，这样你们都会对评定结 果的公正性有很大把握。 坚持正面聚焦。如果员工工作的全部考核令人满意，反馈的重点应该是他(或她)做得很好。要用充足的时间 对完成目标或超过目标的工作方面进行讨论和表彰，探索成功的原因，这将会帮助你和员工以实力为基础，在 日后提高生产力。 聚焦解决问题，而非吹毛求疵。在员工没有达到职责或目标要求的方面，重点应放在查找原因，寻求解决 方案，并简要说明使员工达到要求的具体行动。讨论应以未来为导向，以提高为重点。如果整体表现令人满意， 对不良表现的关注应与对成绩的认可保持平衡。 设法获得并使用员工提供的信息。你应该积极让员工参加绩效考核讨论，除了共用工作材料和参与解决问 题的讨论，员工也可以讨论其他内容和观点。要公开探讨这些内容并寻找解决方案。员工可能想讨论薪资、职业 机会，或者满意工作的阻碍，例如资源匮乏、缺少管理层的支持等等。如果在考核讨论中你未能充分探讨这些问 题，就应该另外找时间继续深入讨论。 客观评价。这就是说你应该把注意力放在工作上，注意那些走向成功或者阻碍成功的因素。不要评价其人， 而要客观公正地评价他(或她)的工作。如果员工知道这是你的原则，而且，你们双方是为了彼此帮助走向成功， 这一过程将会更富有成效。 予以表彰。对表现不错的员工要提出表扬，这会让他(或她)知道自己做得很好，并继续努力，同时也营造 出积极向上的气氛。 讨论你和员工可采取的具体行动。在做出结论时，要把完成旧工作、开展新目标和提高技能的具体行动列出 来，以及你为了支持员工工作打算采取的行动。 表示信任。要让员工知道，你对他们非常满意，你会帮助他们取得成功，并且坚信，在你们的共同努力下， 成功一定会到来，而且你很愿意和他们一起工作。 7 确保考核顺利进行 -------------------------------------------------------------------------------- 在进行考核时，下述方法可使实际工作顺利进行。 考核初始，使员工放松情绪，要承认这一过程是有点让人伤脑筋，但目的是帮助组织成员进步并收集如何 进步的信息。 问问员工对自己全部工作的评价——不要只问强项或弱项。这样，你就会对员工的 工作想法有一个全面的领悟。 询问员工他(或她)认为自己的长处是什么。找机会对自身优点进行表述，会让员工对考核工作有积极的认 识。 告诉员工你认为他(或她)的长处是什么，这证明你很关注他们的工作。 对你认为员工有可能提高的地方作出说明，并用书面记录证明你作出这样评论的原因。然后询问员工对此 事的看法并用心倾听他们的回答。他(或她)对工作欠缺的解释可能有缺乏培训、和其他员工的个人冲突、对要求 或职责有所误解、对新设备的使用缺乏了解，以及物质上的障碍，如光线暗，或设备保养不足等等。 假定你找到了工作不佳的原因，询问员工你们双方应如何一起努力来做好工作。 为下一次考核设定新目标。 对会议内容进行记录，包括改进工作的时间表，以及每个成员应如何为之努力。 坦率诚实，但也要顾及员工的感受。目的是使个人、小组和组织的进步更易实现。 考核结束之后，按照你和员工达成一致的内容进一步采取行动至关重要，这表明你和组织对进步都是认真 对待的。 在日程表上做出标志，以便员工看到他们的进展。 按需培训，弥补不足。 涉及到个人问题时，如果可行，安排员工进行专业咨询。 如果员工的不良表现仍然没有改善，应让他(或她)意识到这样做的后果(处分、降级或开除)。 当你看到进步时，请给予员工积极的反馈。 8 如何讨论薪酬问题 绩效考核会议通常不涉及薪资的讨论，如果你的公司就是这样，那就应该告诉员工并解释一下这样做的原 因。 因为讨论的重点是工作而非薪水，而这一问题将会另外安排时间进行探讨。 然而你可能会和员工说得更多，比如，他们的表现很出众，奖金会更高，或者他们 的整体表现不太好，所以对奖金的期望也不要太高。 如果有员工态度坚决地要讨论薪酬问题，而这恰恰违反了公司的规定，你就应该再确定一个会议讨论此事。 8 如何讨论薪酬问题 -------------------------------------------------------------------------------- 绩效考核会议通常不涉及薪资的讨论，如果你的公司就是这样，那就应该告诉员工并解释一下这样做的原 因。 因为讨论的重点是工作而非薪水，而这一问题将会另外安排时间进行探讨。 然而你可能会和员工说得更多，比如，他们的表现很出众，奖金会更高，或者他们的整体表现不太好，所 以对奖金的期望也不要太高。 如果有员工态度坚决地要讨论薪酬问题，而这恰恰违反了公司的规定，你就应该再确定一个会议讨论此事。 第二部分：绩效目标的魅力与威力 绩效目标有何用武之地 ------------------------------------------------------------------------------- 在这本书中，我们引导你提高书写更好绩效目标的能力；我们向你解释如何使用本书，提高个人的工作绩 效和工作单位或公司的整体绩效。在实现这两个目标之前，我们需要把绩效目标置于商务与管理的情境之中， 研究为什么有必要花费时间与精力为雇员设定绩效目标。 毕竟，如果你没有真正理解与具有明确目标的雇员协同工作的价值所在，你就不可 能在设定目标上煞费苦心。同样，雇员也需要真正理解绩效目标是什么，如何使用目标，尤其重要的是，真正 明白拥有绩效目标的价值所在。 ◆绩效目标有何用武之地 许多人认为个人或组织单位提高绩效的办法就是对完成的工作进行评估。这种想法是一种流行的误区。你或 许对一年一度的绩效评估过程了如指掌。经常与雇员在某一个安静的地方坐下来，讨论与评价去年的工作绩效。 有的采用某种形式把评估的谈话记录下来。有时候整个过程进展顺利，有时候却进展不畅。评估的结果十有八九 是雇员发牢骚，或者是经理不满意，或者是雇员与经理双方都认为评估没有什么作用。 绩效评估具有实用价值，但是绩效评估本身并没有什么意义。事实上，如果经理仅仅关注评估过程或者评 估结果，那么，绩效管理与评估过程中应该产生的效益可能会丧失殆尽。这好比驾车时看着后视镜：你看到了 过去的事情，这些过去的事情是你不能掌控的。如果我们想要提高绩效，我们需要一个前视镜，这样，我们可 以预期实现绩效过程中可能产生的障碍，并且尽力避免。我们需要一定的方法，来控制个体雇员的工作，协调 各个雇员工作，这样，我们可以从整体上提高团体的效率。毕竟，我们想要达到的目标是使每一个雇员都为团 队整体的效率尽自己的最大努力。 各种组织、经理与雇员成功的秘诀是：把重点放在确保经理与雇员都知道他们在现在与将来需要成功完成 的任务是什么。一旦雇员知道他或她如何做才能取得成功，那么，这个雇员的成功之路就会走得顺利些。同样， 如果经理明白他们必须成功地完成的目标是什么，需要怎么做，他工作起来就会很轻松，这样会大大提高生产 力，会先发制人，管理积极主动，而不是在事后暴跳如雷，气急败坏。明确的目标促使每一个人取得成功，实 际上，每个人都梦想实现目标，而且明确的目标帮助我们获得成功。 明确绩效目标，就像在射箭场上瞄准靶心，绩效目标使雇员努力实现的目标具体化。让我们看一看绩效目 标从哪些方面让我们受益匪浅。 1.1 组织必备 -------------------------------------------------------------------------------- 组织能够协调个体雇员与单位整体的工作，这样，单位的每个人团结协作，才能获得成功。绩效目标为团 队协作的产生提供了基础。 设定个人绩效目标的机制，就是把团体组织的整体目标分解成各个组成部分，然后把次一级目标分配给个 体，或者委托给个体。个人绩效目标的设定是必要的，因为只有个体高效完成分配给他的工作目标，才能谈得 上组织整体目标的实现。 1.2 经理必备 -------------------------------------------------------------------------------- 有人认为绩效管理和目标设定是“很空洞的”事情，很多人有这种思想倾向。在当今世界，经理们大都忙 得不可开交，可能认为绩效管理与目标设置是书面文章，只是把过去的事情记录下来以便将来查寻罢了，他们 认为绩效目标与经理的管理活动关系不大。 这种想法与现实不符。我们承认，绩效目标设定过程耗时费力，所以我们很容易忽视以下事实：绩效目标 设定是一种投资，生产效率的提高与所付出的成本相比是值得的。让 我们看一下合理设定的目标是如何帮助经理们进行管理的。 首先，经理总是希望雇员在执行工作任务时付出尽可能少的监督。那些需要不断监督与指导的雇员会耗费 经理大量的管理时间。那么，绩效目标的用武之地在哪里呢？ 一旦雇员知道如何顺利完成工作任务，知道期望他实现的目标是什么，雇员的工作就不需要持续的监督， 雇员工作起来就轻松得多。让雇员清楚地知道个人的工作对组织整体目标的作用，他们就可以决定如何支配自 己的工作时间，这样他们的工作就与组织的首要目标一致。这样，雇员知道他们必须做什么，完成任务的程度 如何，为什么必须这么做。而且，清晰的绩效目标可以让经理有效授权，让下属员工针对自己的工作做决定， 而没有必要事无巨细，任何事情都由经理过问。 第二，有明确的目标，雇员会监督自己一年的工作进度，在必要的时候对工作的错误予以纠正。如果雇员 知道他们要实现怎样的目标，他们在执行工作的时候会一边干一边注意工作的效果，并在实现目标的过程中找 出障碍所在。同样，雇员自我监督与自我纠正的能力的提高意味着经理能节约对员工进行监督与指导的时间。 第三，绩效评估变得相对容易操作，这会缓解评估带来的紧张与压力；如果绩效目标清晰明确，那么，整 个评估过程会进展得很快。事实上，绩效目标设定得越好，绩效目标就会越清晰，绩效目标会越容易测度。因此， 在绩效评估过程中，经理与雇员们也就不可能陷入对绩效模棱两可的解释的泥潭之中。同时，我们会想到绩效 目标设定的另一个好处：在整个工作年度，绩效目标使雇员对自己的工作与工作效果进行监控。这样，我们得 到的评估是更有效的，也不会在评估之后给员工带来很大的冲击。 最后，让我们考虑一下绩效目标的前瞻性功能，它能帮助找出绩效实现过程中的障碍。如果在事后发现障 碍，这不能改变既成事实，也不能扭转对组织所造成的影响。明确的绩效目标使一年的监督工作容易得多，也 能及时发现工作中脱离目标正轨的事情。下一步，可以采取诊断分析方式，在这一过程中，经理与雇员可以找 出导致工作失误的地方，然后尽早采用补救措施。换句话说，目标起到“早期预警系统”作用，因为目标非常 详细具体，雇员与经理可以以目标为标准，对全年的工作进度进行检查。 1.3 雇员必备 -------------------------------------------------------------------------------- 许多雇员想知道自己在团队中处于何种地位才会使自己感觉安全舒服，在定位之后，才能积极工作，所以 他们很想知道，也需要知道与工作相关的以下四项问题： 我需要完成什么任务？ 我为什么要做当前的工作？ 我做这项工作的熟练程度如何？ 我是怎么做的？ 职责描述对于概括一个雇员需要完成的任务是有帮助的，但是职责描述不能明确对一个员工的“工作熟练 程度”的要求。绩效评估能够针对雇员工作的方式提供指导信息，但是实际操作表明，绩效目标的设定并没有 得到足够的重视，所以提供的信息也是不充分的。 在最佳的情况下，绩效目标详细地确定结果应该是什么，工作的熟练程度应该是什么。绩效目标应该比职 责描述更具体。这会帮助雇员对自己的工作有清晰的了解。总的来说，了解目标是有益之事。一个员工对自己的 职责越清楚，他(或她)对单位的贡献会越大。 当然，雇员想知道他们应该如何做。正如我们前文所述，对于组织或经理来说，绩效目标帮助雇员在全年 进行自我监督、自我评估，这也为绩效评估与回顾提供了依据。同时，目标也可以作为经理与员工进行协商的基 础，或者在雇员中，形成提高贡献度的标杆。在工作年度中，如果雇员实现了目标，他可以获得认可，因为如 果他达到或超过了既定的绩效目标，这种绩效是很容易辨认的。 基本来说，绩效目标有助于员工对自己的努力目标进行准确定位，有助于员工明确如何做才能实现绩效目 标，而且帮助他们决定采取何种方式实现绩效目标。 1.4 绩效目标源自何方 -------------------------------------------------------------------------------- 绩效目标不是凭空想像出来的莫须有的事情。那么，绩效目标来自何处？ 既然绩效目标是用于协调与激励雇员的，那么，绩效目标对组织整体绩效至关重要，需要把个人目标与整 体目标联结在一起。个体目标只有源自组织或公司的整体目标与计划，才能促使个人实现更佳的绩效。我们建议， 个人的目标要建立在组织的发展需要之上。只有来源于组织的需要，才能产生效益。(在下一章中，我们将勾勒 出个人目标与组织目标之间 的关系链。) 经理们可能会用职责描述的方式概括出绩效目标，这种做法在现实中不足为奇。但这种做法是不足称道的。 职责描述因其陈旧过时而臭名昭著，因其泛泛而谈而不能给企业员工提供任何有意义的年度绩效目标。同 时，因为职责描述只是描述工作职责，没有论及人的因素，所以没有考虑到员工个体的优势与劣势。职责描述 作为设立绩效目标的背景材料可能有用，但是，切记以下情况：不同的人在同样的岗位上，在同样的职责下， 可能需要不同的绩效目标。 最后，个体绩效目标形成于公司的目标，公司的目标又来自经理与员工之间的协商与对话。通过个体沟通 与集体的讨论才形成目标。这些目标不是强加于人的，也不是独断指令的，或者是简单地“给予”雇员的。为什 么？以下是主要原因： 1. 许多雇员在自己的岗位上工作了一段时间后，知道自己应该怎么做才能对公司的发展做出最大贡献。他 们了解自己的工作，知道做这项工作所需要的熟练程度。雇员最知道自己的绩效目标是什么，所以让他们自己 设定自己的目标是最适合的。 2. 既然我们想要雇员心甘情愿地接受目标，并把目标置于最重要的位置，我们就要让他们参与到目标的 具体设定过程中来，因为这些目标最终要通过他们的执行来实现。当员工积极参与目标设定时，他们倾向于更 努力工作，以实现目标，因为他们从目标执行过程中找到了主人翁的感觉。 3. 绩效目标固然重要，为了设立绩效目标而展开讨论也是非常重要的。你在以后会逐渐发现，经理与员工 之间的讨论会起到多方面的作用，至少在讨论过程中会记录下目标。讨论帮助雇员理解他们在公司中的位置， 为他们的工作赋予意义与情境。它帮助员工理解自己工作的重要性，以及公司整体更大的目标。我们知道，当雇 员感觉自己的工作有意义时，他们往往有更大的动力，会更加勤奋努力，以实现这些目标。 我们这里稍作总结，绩效目标以组织的需要为基础，是通过与员工的沟通与对话形成的。如果你没有经过 与员工的对话阶段，或对这种沟通遮遮掩掩，那么，目标的设定就失去了原来的意义，只是变成了书面的程序 而已。 1.5 如何使用本书 -------------------------------------------------------------------------------- 设定绩效目标并非易事。需要经理与员工的时间投入，精力消耗。这本书的目的是使目标设立过程时间变短， 使参与者的挫折感减少，使各方的操作更轻松。这本书由两部分组成。第一部分是“请君阅读”。不想当然地认 为你知道第一部分是什么，因为问题的关键是你知道绩效目标的具体细节与目标设立的详细步骤。我们将向你 提供这方面的信息，向你展示设定有效目标的步骤，如何执行你所采用的目标。 一旦你阅读完第一部分之后，你将乐意使用书中所提供的词汇。你可以通过多种方式使用这些词汇。 首先，如果你感觉这些语言适用于你的情况时，你可以使用书中带有“保证”字眼的语句。我们竭尽全力 提供灵活通用的绩效目标词汇。为了便于查找，我们对这些词汇进行了分类。但是，你必须保证你所使用的词汇 恰当反映你的情况，你公司的情况、以及公司的需要、管理与雇员的情况。因此，这就要求你量体裁衣，具体问 题具体分析了。 第二，你可能会发现这本书的一个优点，即它能激发经理与员工思考目标设定的问题。这些词汇为参与者 的思考与讨论提供了良好开端。请记住一点：绩效提升与团队协作的重要性。 总而言之，我们建议你与雇员坐下来讨论设立目标之前使用本书。在与每个员工沟通之前，花几分钟时间 浏览一下你认为与这名员工相关的章节，或者大体记下你认为可行的任何目标。 你是否想过在设立目标之前与你的员工分享此书。这样可以节省你在目标设立过程中召开会议所花费的时 间。你可以先把此书发放给员工，让他(或她)阅读一下，找出适合他的10到15个目标。只有在员工理解他的工作 职责与公司明年的发展方向的情况下，才能准确地对绩效目标定位。因此请在目标设立之前，花点时间与你的 员工一起讨论这些问题。 现在，我们已经谈到一些基本问题，我们将在下文中一步一步地全程引导你建立绩效目标，向你提供有价 值的建议，以保证每个人从目标设定中有所收益。 设定有效的绩效目标 -------------------------------------------------------------------------------- 什么是绩效目标？绩效目标有许多种定义方法，与绩效目标有相似意义的词语也不少，例如，绩效目的与 绩效标准。为了简化我们对此问题的回答，我们抛开表面华丽的词藻，把绩效目标等同于一种陈述，即雇员为 了促使公司的整体成功，他(或她)需要如何实现一定的绩效。通常，陈述展现的是一种合意的美好结果，而不 是将未来的结果具体化。 2.1 具体可测量的目标 -------------------------------------------------------------------------------- 权衡取舍的过程 绩效目标没有放之四海而皆准的程式。的确，有的目标的书面表达方式适用于多种场合，但是，对绩效目 标的字斟句酌是一种权衡取舍的过程。理想的状态是，绩效目标应该尽量具体化。目标越具体，员工与经理就越 有可能对目标的内涵达成共识。这是至关重要的。 我们这里举一个例子，读者就会立刻明白。思考一下下面这句话，“确保所有员工正确完成工作任务”。这 是一个表达非常模糊的绩效目标，但实际情况可能是：对不同员工意味着不同的目标，对经理也一样。到了讨 论与评估绩效的时候，对绩效的不同理解会导致冲突的产生。这种目标太泛化了。我们再举一个具体的例子与上 例进行比较：“完成每月财务报告，并在每月底把报告上交经理。”与上例比较，这一目标具体得多，就不大 可能有多种解释。到了评估员工是否实现目标的时候，这一评估过程会很直接明了。经理与员工只要回答一个问 题：“月度报告是否完成并在月底上交经理？” 因此，我们希望目标具体，如果可能的话，我们渴望目标可以被测量。我们所举的第一个例子目标非常模 糊，没有为我们提供测量目标实现程度的标准。第二个例子中包括一个标准：只要我们检查每月底是否有报告 上交，就可以测量员工是否实现目标。 现在，这里有一个很棘手的问题——我们可以称之为权衡取舍的过程。目标越具体，职责范围越窄。因为狭 隘的目标太具体，所以覆盖范围很少。因此，目标越具体，覆盖范围越小，你就需要设立越多的目标，来准确 规定一个员工要实现什么绩效。有的地方，你抓住收益递减规律，成功地设立了目标。但是目标设定成了消耗时 间的过程，让人筋疲力尽，这样的话，可能设立目标的成本要超过目标所带来的收益。 或者，在追求具体化与可测量化的过程中，我们可能得到的是冗长的陈述，内容繁杂的细节。我们看一看 下面的目标陈述： 完成每月财务报告，财务报告包括期末收益与成本数据，这些数据要分解成基本建设费用与工资，这些数 据必须准确，上交之后不需再做修改。在每月底把报告上交经理，并且报告内容要达到经理要求的标准。 你看，这是一个具体的目标，对吗？它可以被测量。但是，你会想像出为每个人订立这种目标的情形吗？ 这的确是一个问题。许多经理试图实现某种程度的平衡，使目标足够具体，保证雇员与经理对目标的内涵达成 一致理解，同时避免耗时耗力地起草过于具体的目标。 你也需要避免另一个与订立具体可测量的目标相关的“困境”。当你制定更具体更易于测量的目标时，你 可能会发现，所制定的目标与员工对企业的真正贡献越来越不重要。在追求可测量的标准时，可能得到的结果 是：目标过于吹毛求疵，拘泥于小节，这种目标实际上没有任何用武之地。为什么呢？因为不重要的琐碎小事 很容易观察，也能客观测量，但是这些目标不能测量更重要的内容。 我们应该怎么办呢？我们仍然希望所使用的词汇能尽可能地表达具体与可测量的目标，但是正如我们上文 所述，我们必须权衡可测量性的渴望与实际可操作性。如果你认为制定目标的一项功能是在经理与员工之间达 成共识，那么权衡取舍的作用就不那么重要。如果经理与员工之间的沟通富有成效，目标也没有必要得太具体。 这是为什么目标制定涉及到经理与雇员积极参与的原因之一。 在任何情况下，我们都假定你会在制定目标时运用自己拥有的常识。为了提高绩效水平，你需要尽可能地 使目标具体化。 2.2 目标陈述构成部分 -------------------------------------------------------------------------------- 目标陈述包括两部分。第一部分描述雇员必须实现的绩效，即“什么工作”。第二部分描述用于评估员工是 否实现目标的标准。让我们看一些例子。 看这一陈述：“减少10%的全部开支。”第一部分“减少全部开支”描述的是“做什么”。第二部分“减少1 0%”描述的是测量单位，可以用来度量整体目标是否实现。就这一目标陈述而言，第一部分太模糊。加上第二部 分之后，才形成具体的测量年度绩效进步的标 准。 并非所有目标都容易量化。例如，“准备的会计报表不会让独立审计师做重大修改”。在这一目标中，“做 什么工作”是“准备会计报表”。但是标准却是很难度量或计算的。如果独立审计师不对会计报表做重大修改， 那么，雇员实现绩效目标。当然，如果你能界定或描述你所指的“重大”是什么，就不会产生这种问题。这一点 很重要。这一目标准确表达了让审计师在会计报表上加盖审核通过公章的经济意义。因此，目标可以是量化的， 如“减少10%”，也可以是陈述性的，如“审计师审核通过”。 有时候，目标参考已经存在的标准，而不必在目标中重复。这里有一个例子：“根据财务执行官所提供的 条款准备年度预算表。”在这个例子中，我们没有必要一一列举条款中的具体细节。简要地指出参考出处就可以 了，这样可以节省时间。 还有另一方法可使绩效标准具体化。在上例中，我们关注的是我们想要得到的(减少10%、审计师审核通过、 与条款一致)。有时候，详细明确我们不希望得到的结果会更容易。例如，“每年不能接待三个以上通过法律途 径投诉公司的客户”，或者“每月安装100个设备，其中只有一个或一个以下需要重新安装”。 2.3 没有标准的目标 -------------------------------------------------------------------------------- 所有目标都应该可测度，因此所有目标应该包括测勘曜迹馐俏颐嵌阅勘甑某Ｊ丁Ｎ抟桑切┯胁饬勘曜 嫉拿魅纺勘暌让挥胁舛缺曜嫉哪勘暧杏玫枚唷Ｄ训乐荒苁贡曜蓟勘昃咛寤穑客颐强梢灾贫ɑ谥 鞴鬯枷氲哪：磺宓谋曜悸穑开?/p 有些情况下，制定没有标准的目标，或模糊一些、主观一些的目标是符合情理的。员工的有些贡献是很难量 化的，甚至很难观察到，要是以具体的目标来度量的话，恐怕结果 适得其反。 让我们考虑对团队的贡献问题。关于这方面，可以用许多目标描述。例如：“每次会议至少提出一种想法” 或“根据对他(或她)的团队成员的调查，大多数团队成员认为，他(或她)的表达能力很强。”在一些情况下， 具体细节可以强化目标；在另一些情况下，有些具体细节等同于画蛇添足。 让我们从支持员工实现绩效目标的角度来看一看另一个例子：“打电话时要经理优先。”你可能根据具体 情况，基于经理优先的考虑，设定更具体、不那么主观的标准，这会强化目标。但是如果对优先的事情一一列表， 为员工提供一个指导性陈述，同时避免制定复杂冗长的目标，这种做法更可取。 我们可以问自己两个问题。一一列举可测量可观察的具体目标是否值得？我们将来会使用那些标准吗？ 你必须对自己的需要做出判断。在一些情况下，提醒雇员的粗略目标就足够了，如，团队精神很重要。当我 们只想指出某一件事情的重要性，而不是具体地测量时，概括的目标足以作为“定向的”工具。 对目标与标准的最后评价：你想检测什么目标，就会制定什么目标。在开发对绩效的测度工具之前，要始 终考虑上文中提到的几个因素对评估结果的影响。保证结果是你所希望得到的。一些测度标准可能会使为同一雇 员制定的各种目标相互矛盾，或使雇员之间的目标相互冲突。在这种情况下，设定绩效目标可能会削弱团队合 作精神，使绩效下挫，从而负面影响工作单位的生产效率。 目标设定步骤 与雇员共同设定目标的基本步骤如下： 1. 准备与前期工作 经理提前两周解释目标制定步骤、制定目标的目的以及目标给团队带来的收益。在召开目标制定会议之前， 经理与雇员回顾单位或组织的工作目标，确定自己应该做出什么贡献以实现团队的目标。有经验的雇员往往会 提前制定出要在会议上讨论的目标。 2. 会议 经理阐述会议主题，重点强调制定目标的基本目的。然后经理概括出每一个工作部门的目标。有时候，经理 与雇员综述岗位描述，对之进行更新修改，以正确反映岗位的变化或工作内容。经理起协助作用：鼓励员工对 关键职位范围、目标与标准进行明确界定，而不是告诉员工他(或她)要实现绩效目标应该如何如何做。经理与雇 员双方共同制定一系列目标。同时，讨论不同目标的相对重要性也是很有帮助的。一旦系列目标订立，与员工共 同讨论要实现的目标，员工需要什么帮助，如需要经理的帮助、新工具或其他的资源，这也是很有好处的。 3. 行动计划与后续工作 一些目标可能很复杂，需要正规的计划、进度指示标记、日程表与行为步骤。如果这样，雇员应该设计行动 计划，然后在目标设立会议前几周与经理共同讨论。 后续工作包括实现目标进度或没有实现目标的沟通。尽管这不属于目标制定，但为了使工作顺利进展，使 目标制定所消耗的时间有所回报，后续工作是绝对必要的。 2.4 设定绩效目标的10个窍门 -------------------------------------------------------------------------------- 1.绩效目标必须是个性化的，即使许多雇员工作职责描述相同，但是不同雇员要设定不同的目标。在相同 岗位上，具有同样职责描述的雇员极少会在工作过程中做相同的事情，只要在他们的绩效目标中承认了其独特 的需要、技术与能力，可以让他们以与同等职位的员工不同的方式实现自己的绩效目标。 2.制定目标的过程可能比创立的目标更重要。在经理与雇员的沟通过程中，员工形 成了自己努力贡献的意识，他意识到：为实现组织整体目标，必须做出贡献。 3.订立可测度的绩效目标很容易，但是要制定可度量、举足轻重的目标却很困难。如果难以测度的目标对组 织非常重要，就不要回避。 4.从技术上来讲，完美无缺的目标很值得人称道，但是经理与雇员对各个目标达成共识，对个体目标如何 对整体目标成功产生联动影响有一致的理解，这种上下一致，对目标的默契更重要。 5.在工作年度中，如对设定目标没有任何反馈与沟通的话，再完美的目标也是形同虚设。设置目标的一个 重要原因就是在工作年度中让员工进行自我监督，并通过正式或非正式的讨论，发现实现工作目标过程中的隐 患。 6.雇员所在的部门设定一套年度目标后，再设定个体年度绩效目标。这样，每个员工可以把自己的工作目 标与部门的目标联系在一起。 7.绩效目标应该明确雇员应该实现的预期目标，而不是规定雇员通过什么方式实现目标。我们不要僵化目 标，因为目标与途径不是泾渭分明、易于区分的。在一些情况下，采取的步骤与结果一样重要。例如，根据政府 要求，发布相关法律信息。基于程序的目标可以转化为途径，同理，途径也可以转化为基于程序的目标。但是， 这里我们要注意：对目标要达成共识，目标要具有灵活性。 8.改变对绩效目标设定功能的看法。绩效目标不是用来评估绩效大小的，而是用来锁定目标与指导绩效实 现的。正确的定位会大大简化烦琐的评估过程。 9.对于某一雇员来说，适合他的绩效目标可能有几十个，或许几百个。如果对他要实现的每个目标都精确 描述与确定，可能所花费的物力、财力、时间会产生以下情况：负面影响大大超过目标设定所期望带来的收效。 绩效目标设定要覆盖重要的方面。努力把所有员工的绩效目标简化为10个左右，保证所设目标中80%的内容能够 真实反映员工会实现的绩效目标。 10.目标不能僵化，如果像雕刻在大理石上的文字一样，不能做任何修改，就不能做到随机应变。员工工作 环境在不断变化，外部的竞争环境也在快速变化。各部门经理往往修改绩效目标，或者完全废止原目标，重新 制定目标。随着时间的推移，工作重点也会发生转移。请记住，由于工作单位的整体目标会像洗牌一样发生变动， 你与你的员工就要修改某些个体的绩效目标，或者把绩效目标在各个员工之间重新分配。 2.5 如何有效利用绩效目标(1) -------------------------------------------------------------------------------- 在上一节，我们简单介绍了绩效目标设定的基本程序。在制定目标时，我们要时刻牢记，绩效目标是用来 提高绩效与改善绩效管理的工具。和其他工具一样，如果绩效目标被搁置在抽屉里，任凭它上面尘土聚集，这 种绩效目标无论多完美，也形同虚设。你买了一把锤子，但如果你要把它丢在一边不用，就等于白花钱；如果 你知道怎么使用，而且有效利用锤子的话，才能收到预期效果。 在上一节的末尾，给出了绩效目标设定与运用的10个建议。在本节，为了保证读者能从员工绩效目标设定 中获得最大收益，我们提供了以下建议。 A 在工作年度中使用绩效目标 设定目标只是使绩效收益最大化的第一步。你需要在每一年度中使用绩效目标这一工具，管理与提高绩效。 这里，我们为您提供一些有意义的建议。 1.在每一工作年度，关于绩效目标设定的问题，确保你与员工有充分的沟通与对话。绩效目标不是一时冲 动而设定的，不能设定了目标之后就弃之脑后。如果管理者与员工在每个工作年度对绩效目标保持持续不断的 沟通的话，就会带来最大化的生产效率。 2. 设计出定期的、有计划的目标沟通方案，一直坚持到目标实现。 目标与目标实现进度的沟通是定期的、程式化的。这种定期程式化的沟通方式很多，包括以下几种： a. 建立定期汇报制度。定期汇报制度规定每个员工定期地，比如说每月或每季度，上报简单述职报告，报 告中概括陈述员工在目标实现过程中已经“到达了某一点”。定期述职报告不但让你了解员工正在做什么，而 且也会让员工对自己绩效目标视觉化，同时也强调了你对绩效目标的严格态度。 b. 定期举行短期会议，与员工共同讨论达到目标的进程。这种会议可能只需五分钟，只要雇员与管理者能 分享进度信息，会议就完成了任务。这种会议有两个目的：一，为公司所有员工参与目标进度沟通提供一个平 台；二，为讨论目标实现过程中出现的障碍或进度放慢的影响因素提供一个机会，换句话说，就是利用这种会 议确定障碍，并制定出消除障碍的策略。这是管理者或监督者的重要职能，即与员工协力合作，取得成功。 c. 定期召开小组报告会。在会议上，大家沟通工作进度，不仅管理者与员工之间沟通，而且员工间也进行 沟通。如果目标以团队为基础，这样，每个员工的目标与整体的目标不可分隔，那么这种沟通方式非常有效。有 许多管理者把会议的部分时间留给这种小组报告会议。切记，小组报告会的目的是提高绩效，有助于员工与管 理者以及员工与员工之间的沟通，而不是借小组报告会这一机会，对别人进行批评与指责。应该把焦点放在绩 效提高与障碍消除上。 3. 采用非正式方法沟通目标进度 有些管理者喜欢采用非正式方法沟通执行情况进度。定期汇报的方法有时候太正式，在一些情况下没有必 要使用。有时候，偶尔采用短时讨论的方式更方便易行。有的人称这种简单的管理方式为“走动式管理”。 管理者安排一定的时间与员工进行非正式的交谈，亲自访问你的员工并向他们提出各种问题。通过这种方 式，你会惊奇地发现许多绩效创新点。要经常抽时间与员工交谈，比如在喝咖啡的时间。这种轻松的对话能经常 碰撞出意想不到的火花。 你与员工对话时，要问什么问题呢？最好以概括性的问题开始。下面是一些例子： 工作进展得怎么样？ 我能为你的项目做点什么吗？ 你注意到工作进展过程中导致进度放慢的原因吗？我能为你做点什么来解决这些问题？ 如果你想让工作顺利进行，你需要我的帮助吗？ 注意，我们提出这些问题时，用的是“给予帮助”的语气，而不是咄咄逼人、让人畏惧的口气。选择和蔼可 亲的、有亲和力的语气很重要。你也不能给员工留下这样的印象：你正在进行一项神秘的调查，或者在鬼鬼祟祟 地刺探。你要有这样的态度，你的出现是为了给予必要的帮助。这样，员工才会告诉你真实情况，并对可能需要 帮助的地方为你提供可信的信息。 在沟通过程中，也要避免“微观管理”的倾向。也就是说，你应该避免成为发号施令之人，对员工的每项 行动都监督管理。你可以偶尔给予建议，但是，在非正式的沟通过程中，如果你想对员工所做的每件事情都检 查指导的话，员工就极有可能非常拘谨，不能坦然地与你沟通，你就不可能了解到你想了解的东西。 2.5 如何有效利用绩效目标(2) -------------------------------------------------------------------------------- B 利用目标进行评估 在目标实现进度评估与绩效评估时，你与员工已经对相关的评估细目在工作年度中进行了多次沟通，所以 在评估会上，讨论更加有的放矢。下面是有关评估过程中如何使用绩效目标的建议。 评估会议的准备 当管理者与员工都对评估过程有所准备的时候，评估会就会开得很顺利。适当的准备意味着评估会将不会 耗费太多的时间，而且不会给与会者带来太多的压力。准备的方式有： 首先，确保员工清楚评估会的目的。许多员工在过去的评估会上有不愉快的经历。评估过程给许多员工带 来心理的压力。因此，在召开评估会之前，一定要与员工做好沟通工作，向员工解释你为什么要这样做，而不 那样做。开会前的解释工作要涉及以下几点： 召开会议的目的是回顾与总结已经结束的工作，在此基础上，员工能在将来取得更大的成功。 因为在工作年度过程中，已经就工作中出现的各种问题进行了讨论，所以评估会议上也不会有什么意想不 到的事情发生。 管理者与员工都要准备在会议上提供绩效信息：双方的观点对于整个评估会的顺利召开都很重要。 其次，描述评估会的工作程序。下面是一些可供你参考的评估项目： 评估员工完成重要工作职责的情况，并讨论员工职责与整个公司绩效目标之间的关系。 审核每一个员工绩效目标实现情况，确定员工是否实现绩效目标。 确定员工在实现目标过程中遇到的问题或障碍。 消除障碍的策略或计划。 再次，在需要的情况下，把员工绩效实现情况登记，并整理归档。 开始为下一年度工作设定绩效目标。 一旦你和员工理解了评估会的目的与进展程序，双方就要为会议的召开做相应的准备。为了缩短会议时间， 你可能会要求员工回顾过去一年的目标实现情况，并对工作进展情况做评述。管理者与员工可以一起评估员工 职责实现情况，以保证在会议上使用的评估信息正确无误。在评估会召开之前，要认真斟酌，对相关的项目进 行增加或删除。 充当评估的协助者 评估过程中，要创造一种积极活跃的气氛，鼓励员工进行自我评估。我们使用绩效目标评估的原因之一就 是让员工在一年的工作中，以及在年末的评估中，都能进行自我评估，对自己的工作进展情况进行自我督促。 所以，在评估会上，管理者的角色是提问者与鼓励者，而不是审判者与宣判者。这并不是说你不能提出自己的 观点、建议，并偶尔做判断，也不是说你必须认同员工自我评估的结果。你的出发点是询问员工绩效目标实现的 具体程度。 绩效目标的基础讨论 既然你已经设定了绩效目标，你就要有效使用它。绩效评估的许多讨论应该与员工是否实现绩效目标，以 及目标实现过程中的障碍与帮助直接相关。所以，在评估过程中，不要添加任何与评估不相干的外在评价或主 观感受。在评估会上，如果目标设定时没有相应的职责规定的话，批评员工做了某项工作，或者批评员工没有 做某项工作都是不合理的。 聚焦讨论内容，不要关注讨论形式 你可能负责评估表格的填写，但是不要因此让评估过程流于形式。请记住，评估目的是提高绩效，而表格 本身不能提高绩效。员工都具有能动性，能够实现这些绩效目标的正是你的员工。要关注员工是否实现绩效目标， 如果没有实现目标，讨论没有实现目标的原因，并找出应对的策略，以避免在将来工作中继续出现。 消除指责 绩效评估会可以把重心放在过去与批评指责上，也可以把关注的焦点放在现在、将来、解决问题与取得成功 上。选择什么取决于你。请记住，即使员工可以为过去不理想的绩效承担责任，你也改变不了过去，你对员工指 责批评也不能提高他们的绩效。评估过程是一个解决问题的过程。要利用过去的经验与教训，为将来的成功服务。 要关注对过去发生问题的诊断与纠正，而不是指责员工、让员工尴尬，或侮辱员工。 结论 到现在，你已经知道绩效目标设定的目的、目标的内容、如何使用目标指导公司与员工提高绩效水平。如果 你把眼睛放在“最终收益”上，即拥有目标，正确使用绩效目标，就能带来最大收益，管理过程就会变得轻松 自如，相应地，也会提高公司管理绩效。 第三部分：绩效考核表示例 绩效考核表 -------------------------------------------------------------------------------- 本书向您提供上百句妙语以促进考核工作顺利展开，为达到这一目的，本部分列举了三个组织所使用的绩 效考核表。所有表格各不相同，但都需要考核者自己加入描述性语句，就像第三部分列出的那样。 为适合本书情况，我们对这些表格进行了编辑和重排。表格中需要使用类似书中片语的地方已填好，其他 部分已经给出，你可以看到完整的表格，包括对业绩等级的说明，经 理和员工填写评语的部分，以及下一个评定期的目标。你可以把这些例表作为模板开展考核工作。 工作能力考核表 -------------------------------------------------------------------------------- 例1 工作能力考核表 工作要求/评论 主要预期结果： 减少10%的浪费 从全体员工中选取5个促进发展的建议 其他 主要工作能力： 分类组 细分项 举例/评语 表达能力 促进表达能力 有效地与他人建立合作关系 口头表达能力 表达明确，条理清晰 书面表达能力 快速
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【酒店业员工手册】银座泉城大酒店员工手册
山东银座泉城大酒店 员工手册 目录 第一章 总经理欢迎词 第二章 酒店简介 2 第三章 组织架构 2 第四章 企业文化 3 一、经营宗旨 3 二、经营理念 3 三、管理理念 3 四、服务理念 3 第五章 1 基本的职业道德 3 第六章 职业修养 一、服务意识 4 4 二、仪容仪表及行为举止 5 三、礼节礼貌 6 第七章 劳动纪律 6 第八章 员工的基本权益 8 第九章 酒店基本管理规章和操作规程 10 第十章 员工手册的时效、法律约束及解释权 16 总经理欢迎词 各位员工： 欢迎您到山东银座泉城大酒店工作！ 银座泉城大酒店是以高品质为其价值取向的企业。因此她的企业文化是“以人为本”，主张“双赢” 精神，也就是说，非常重视对个人发展的最重要元素的培养——道德品质和职业精神，并借以增进 企业的发展以及员工本人的竞争素养的提高。 我们编写这本《员工手册》的目的正是为了让大家了解酒店的基本要求和员工的行为规范以及 员工的基本权益，希望各位能认真学习并遵守《员工手册》的每一项规定。让我们一道，努力为银 座泉城大酒店多做贡献，同时也努力练就一身能持续发展的本领。 第二章 酒店简介 山东银座泉城大酒店是山东省商业集团投资兴建的高档饭店，位于济南最繁华的商业金融中心， 与趵突泉、黑虎泉、千佛山、大明湖等众多名胜古迹相毗邻，西临济南市的最大广场——泉城广场， 银座、贵和等大型购物中心近在咫尺，可为顾客提供商务、旅游、购物的最佳便利。 酒店拥有各类客房及商务办公房四百间（套），配备中央空调系统、消防安全监控系统、有线电 视接收系统、国内/国际直拨电话、电热壶、迷你吧等各项设施。酒店还具有各种风格的中西餐厅， 近八百个餐位，同时配备会议中心、商务中心、多功能厅、健身房、桑拿浴、棋牌室、美容美发厅 等综合设施。 第三章 组织架构 银座泉城大酒店组织架构图 营销部 房务部 副 总 经 理 餐饮部 财务部 董 事 会 总 经 理 人力资源部 副 总 经 理 工程部 安保部 市场拓展部 行政办公室 第四章 企业文化 一、经营宗旨 争取最佳的经济效益、社会效益和环境效益。 二、经营理念 以顾客为中心，合理地运用所有的智能、资源和手段，以优质服务最大限度地满足顾客的合理 合法的需求。 三、管理理念 以人为本，努力营造一种人事公正、章法严明、服务优质和具有团队精神的良好氛围。 四、服务理念 使我们的客人感到受到尊重和关心并感到物有所值。 第五章 基本的职业道德 一、 遵守国法和店规。 二、 严守机密并尊重个人（尤其是客人）的隐私权。 三、 对企业忠诚，公私分明，维护企业的利益。 四、 服从上司，尊重同事，讲求团结与合作。 五、 自始至终恪尽职守。 六、 不推诿责任，不文过饰非。 七、 为人公正。 八、 对内对外永远提供优质服务。 九、 为企业积极促销。 十、 提出建设性意见。 第六章 职业修养 一、服务意识 （一） 客人的合理需求就是我们的责任。 （二） 我们是一个团队。我们中间的任何差错就是酒店整体的错。因此绝对不可内部相互推诿。 （三） 微笑、主动、热情、礼貌是款客的起码态度。 （四） 对外部客人的服务应优先。 （五） 对客人的“失态”与“激动”，要保持高度的职业性：克制忍耐，不卑不亢，积极处理（包括 及时报告）。当同事在处理客务关系时遇到麻烦时，应主动积极地协助、保护和补台。 （六） 客人不满意甚至投诉，绝对不能回避，而是必须立即真诚道歉；万不得已不作辩护性的 解释；同时马上行动，尽量满足客人的正当需求。如遇到棘手的问题，例如客人的要求 不甚合理，不能由你来说“不”，要立即报告上司来处理，同时要安抚客人（包括行动）， 稳定事态。 （七） 无论你的职责和岗位是什么，凡客人有求助，绝不推脱，而是一定要设法提供帮助，至 少亲自为客人找到最直接解决问题的人和部门。 （八） 除必须提供基本服务之外，本酒店推行以优质服务为宗旨的“宾客满意在泉城”的计划。 我们对优质服务的诠释为： 1． 不拘陈规，恰到好处地提供所需服务； 2． 致力于令宾客满意的个性化细微服务； 3． 重职责，轻分工，提供一步到位及时的服务； 4． 主动替客着想，提供必需或合理的延续服务； 5． 通过服务，自然地表达出一种令宾客感受到的真诚与关怀； 6． 对客人的不满及时化解，补求不足。 二、仪容仪表及行为举止 （一） 仪容仪表 1．工作服 工作服应无污渍、无破损、扣子无缺少或松动，裤子和衬衣应熨烫整齐扣子和领结 应系紧，衬衣下摆应扎入裙内或裤内，不可挽起袖口或裤脚。 2．胸针及装饰物 只有经酒店批准的胸针才可以在工作时佩戴。例如：工牌、特殊标志。 3．鞋 除特殊工种外，穿黑色皮鞋（女忌用时髦型的）；鞋应擦亮，美观，无破损；在酒 店行走时不能跺出响声，鞋不能钉铁钉或铁掌；不允许穿露脚趾的鞋；工作鞋上不允 许有与工作服不符的过分装饰。 4．袜子及内衣 男员工：颜色以自然、不透过工作服为宜。穿着的内衣应合体，不可从领、袖及 裤口处露出。干净的黑色袜子不带有非黑色徽章或标志。 女员工：整洁合适的内衣以不影响工作服的外观为宜，穿着的内衣应合体，不可 从领、袖及裙下露出。穿着肉色的紧身薄丝袜，无脱丝，无破损。 5．头发 头发应干净整洁无异味、无油污、无头屑、无发胶残屑。 男员工：整洁自然色的头发；头发修剪整齐，两侧不可超过耳朵和衣领的任何部位； 发型前后与两侧应平整匀称；不允许剃光头或留怪异发型。 女员工：头发应梳理整洁呈自然色，发型美观大方、易保持；整体发型应匀称、成比 例；到肩的长发应用深色无多余装饰的系发带束起；餐饮部女员工留长发者必须盘起； 前额刘海应在眉毛以上。 6．指甲 干净的指甲是非常必要的，客人从我们手的清洁来评价酒店的卫生状况。指甲应 整齐且不超过手指边缘；不允许擦有色指甲油。 7．面部 应保持清洁，健康的状态。眼睛无分泌物，鼻毛不外露。男员工不得蓄须，留鬓角。 女员工应化淡妆（不可涂深色或冷色调的口红和眼影）。女员工用餐后需及时补妆。 8．首饰 只允许戴一枚结婚戒指和普通式样的手表；不允许佩戴手链及其它装饰物。 男员工：不允许佩带任何饰物。 女员工：只允许戴一对耳饰；耳饰应为式样简单成对的金、银或与工作服相符的颜色； 不允许佩戴悬垂式或环式耳饰；耳饰的直径不得超过 1 厘米。 餐饮部厨师: 在工作时厨师不准戴任何首饰及手表。 9．个人卫生 每天洗澡，经常洗手。早晚刷牙，饭后漱口。不吃异味食品，工作时不吃口香糖，不 吃零食。避免使用过量的香水。 （二）行为举止 1．用自然伸开的手指向客人，不得用手指指点客人； 2．在公共区域打哈欠时，应用手遮在嘴前； 3．咳嗽或擦鼻涕时，应用手遮住且避开客人和食品并洗手； 4．在出入门口、电梯口时，永远让客人先走； 5．从客人身边经过时，应保持目光接触并微笑问好； 6．不要在公共区域将手插在口袋里； 7．不要在公共区域挖鼻孔； 8．不要在公共区域摸自己的脸或头发； 9．不要大声喧哗； 10．不要在公共区域瘙痒。 三、礼节礼貌 （一） 保持微笑。 （二） 使用敬语。 （三） 尊重客人的次序、时间、空间和隐私等普遍价值观。 （四） 说话的音量以相互能听见为准。 （五） 使用标准的工作语言（普通话和英语）或客人熟悉的语言。忌在客人面前使用客人听不 懂的语言对其他人讲话。 （六） 除服务需要，不要随便参与客人之间的交谈，更不要议论客人或对客人的言行露出不适 当的反应。 （七） 对客人和同事要主动问候，但要注意不要贸然打搅（比如对方在打电话或与人认真交谈 时，等等）。 第七章 劳动纪律 一、员工必须遵守各自的工作时间表出勤。不得擅自迟到、早退、旷工，也不得擅自调整工作时间。 二、使用员工设施 （一） 除 A、B 级人员外，上下班出入酒店须经员工通道，同时还应配合安保部对物品出入的 检查。 （二） 更衣柜仅限本人使用，不可私自调换或转让。除存放工作制服和个人随身的必带物品外， 不得存放酒店的其他财物，否则视为偷拿。更衣柜钥匙如有丢失，须报行政办公室处理， 不得擅自砸、换锁。员工离职时应将更衣柜钥匙交回行政办公室。 （三） 不得私换工牌或借带他人工牌。 （四） 员工应在浴室开放时间沐浴，不得在浴室内洗个人衣物。 （五） 入住员工宿舍须遵守宿舍管理规定。 （六） 不得擅自允许外人使用员工设施,包括离职后的员工。例如更衣柜、宿舍、浴室、餐厅等。 （七） 爱护公物。 （八） 发现异常，例如损坏、严重妨碍，甚至危及安全等现象，应及时报告。 三、行为准则 （一） 前台区 1． 着工装，佩带酒店配给本人的胸牌、其它标识物或必备物。 2． 着装、化妆和饰物、个人卫生等要符合标准。 3． 行为举止要检点，不可有嬉闹、玩耍、睡觉和其它不文明不礼貌的行为。 4． 不可酒后当值。 5． 不可饮食（包括零食）、吸烟、嚼口香糖等。 6． 不可擅自使用客人的设施或用品，如电梯、卫生间、客房、餐位、休息区、家具和 配用品等等。 7． 非因工作需要，不可擅自进入客人的区域，尤其是客房/公寓和办公室等。 8． 不可擅自串岗或使用职责范围以外的空间、设施与用具等。 9． 不可擅自会见私客。 10. 不可着工装出店外。 11. 不可当值时干私活和做与工作无关的事，例如阅读书报、使用视听资源等。 （二） 后台区 1． 行为要检点，不可喧哗、嬉闹、睡觉、不爱惜公物、破坏清洁卫生，更不可打架或 辱骂等，也不可有其它不文明不礼貌的举止。 2． 不可擅自会见私客。 3． 下班后不可在店内游荡。 4． 不可酗酒后当值或滋事。 5． 只能在指定的地方和时间内进食、吸烟、盥洗或休息等。 6． 不可当值时干私活或做与工作无关的事，例如阅读书报、使用视听资源等。 7． 不可擅自串岗和使用其它工作区域与空间、设施与用具等。 （三） 其他 1． 酒店区域内的拾遗，一律交管家部处理，不得私匿。不属于自己的物品，即使是遗 弃的，也不可擅自据为己有。 2． 非经批准，一般不允许在酒店消费。被允许消费时，不可以以客人身份投诉酒店。 3． 个人财物除随身必需用品外，其他物品不允许带入酒店。非个人物品带出酒店，须 出具出门证。 4． 严禁私自配制酒店钥匙。 5． 员工个人如涉及店内工作或事务须与酒店交涉，不可擅自找他人（亲属或外人）出 面干预。 6． 员工因工作业务关系得到的店外礼品（包括钱和物），必须上交行政办公室统一处理， 不应私匿。 7． 员工不得以任何方式向客人索要小费。 第八章 员工的基本权益 一、薪酬实行月薪制。8 日发基本工资；15 日发放“职务/技能津贴”、“绩效奖金”和其他临时性的奖 金等，并由酒店代扣代缴法定的税费。 二、酒店实行每周 44 小时，5.5 天编班制。工作时间按国家规定，员工的补休将由酒店统一安排。 员工额外劳动报酬将按劳动法规执行，未完成核定任务而造成拖时，不能作为加班。 三、假期福利 （一）休息日及法定节日 1．按国家规定，员工每年可享受十天的法定有薪假期，即公历“元旦”一天、“五一”劳动节 三天、“十一”国庆节三天，农历春节三天。 2．员工因工作需要在休息日工作，应本着合作的精神执行并在三十日内零星安排休息日替 补或补薪方式解决。 3．凡员工欲互相交换休息日或调整上班更期，必须经部门主管同意，部门总监批准，否则 做擅离职守论。 （二）年假 与酒店签有劳动合同或协议的员工可根据在酒店服务的年数享有不同天数的年假。服务 年数为一年以下的员工无年假；服务年数（含试用期）为一年以上的员工每年享有 5 天年假； 工作满 5 年享有 7 天年假；工作满十五年的员工每年享有 14 天年假；年假一般安排在酒店营 业不繁忙时使用，申请年假时，需提前一周提出申请，由所在部门同意，报人力资源部批准， 经理以上人员须总经理批准后生效。年假当年有效，一律不得累转下年。女员工休产假不再 享受当年年假，已休的年假在次年减除，如产假跨越 2 个年度，则停止享受其中一年的年假。 病、事假、工伤等缺勤一个月次年扣除一天年假，依次类推。员工当年如休婚假或其他各类 假期满二十天者，不再享受年假。 （三） 病假 员工在工作时生病，应先得到部门经理的允许后方可去治疗。紧急情况下，员工可以直 接到最近的正规医院就诊，除需住院外，员工须于上班的当日到所在部门请部门经理核查医 院出据的医疗证明并签字。申请病假必须提交以下文件给所在部门，以便获得所在部门和人 力资源部的认可；酒店指定医院的病假条、病历、处方和收款收据。病假只有在完成正规的 手续之后方可被认可，否则被视为旷工。 （四）事假 如遇特殊原因需请事假者，必须提前填写假期申请表送交部门经理批准后，方可休假。 事假期间没有薪金。请注意，出勤对您的提升很重要，它是评估您工作表现的标准之一。因 此尽量只在紧急情况下申请此假期。 （五）婚假 员工结婚，将按国家规定享受三天婚假，实行晚婚的男员工在 25 周岁以上，女员工在 23 周岁以上享有十七天的有薪婚假。 （六）产前假/产假 凡在酒店工作满一年并符合国家有关规定的正式女员工，孕期及产后享有国家规定的有 关福利。前部区女员工，怀孕 3 个月之后，可申请休产前假或由酒店适当调换工种（视酒店 实际营运情况而定）。后部区女员工，怀孕满 6 个月后，可申请休产前假。产前假期间的工资 按员工级基本工资的 80%发放至分娩止。符合规定的正式女员工可享受 150 天产假。员工产 后一年内，每天可享有婴儿哺乳假一小时。 （七）丧假 员工的配偶、父母、子女去世,可享受三天有薪假期。员工的祖父母、外祖父母、公婆、 岳父母去世，可享受一天有薪假期。到外地料理丧事经部门总监批准，另给路程假，路费自 理。 （八）公假 凡经酒店管理层和有关方面批准的外出接受培训、参加会议等均按规定享受有薪公假待 遇。 （九）工伤假 凡因公受伤，必须在 24 小时内填写工伤事故单，经所在部门和人力资源部核实后，按国 家有关规定办理。 （十）探亲假 配偶或父母双亲居于外市的员工，在本酒店工作一年后，可享受国家规定的探亲假，不 再享受年假。 四、其他基本福利 （一） 与酒店签订劳动合同的员工，由酒店代其办理养老保险、工伤保险、生育保险、失业保 险和住房公积金。 （二） 为当值员工提供工作餐补贴。 （三）领有独生子女证的员工，自子女出生之月起，至子女满十四周岁，每月可享有国家规定 的独生子女津贴。 （四）向与宾客接触频繁的岗位提供工作制服及其洗涤。 （五）向外地来店务工且无住所的员工提供住宿设施。对夜班员工和部分管理人员提供临时宿 舍。 （六）向员工提供其他必要的设施，例如医务室（药费自付，免诊断费和护理费）、盥洗间等。 （七）遇有特殊困难的员工可以向酒店申请紧急援助，例如家中突遭不幸、天灾人祸等。酒店 视情况给予援助。 （八）管理人员和部分岗位员工还可享受相关的工作和福利待遇。 第九章 酒店基本管理规章和操作规程 一、每位员工都应该自觉遵守和维护酒店政策和操作规程。 二、基本安全条例 （一） 防火 1． 警惕和避免一些可能引起火灾的因素，不可随意吸烟或用火。要特别注意易燃物品 的保管和使用。 2． 必须能正确和熟练使用消防设施，如灭火器、灭火毯、消防水喉、警报器、火警电 话（内线：3736）。 3． 发现火情应立即报告（内线：3736），尤其是独自遇到没有把握立即扑灭的火情， 一定要先报告后处理，否则会延误有效的灭火援助。报告火情必须清楚说明火情地 点、燃烧物、火势等。之后处理还应包括通知和协助周围人撤离、正确灭火等。 4． 出现火情，应走防火通道，禁止使用电梯。 （二） 防盗及其他违规违法行为 1． 对酒店和私人财物要小心看护，尤其是与钱钞和贵重物品打交道的人员。同时对客 人的财物也要给予关注。出现问题或发现可疑人物和迹象应立即报告上司或安保部。 2． 工作场地无人使用时，应按规定上锁（包括重要的储存设施），关闭电闸和气闸（另 有规定的除外）。 3． 酒店严禁一切黄、赌、毒及其它违法行为。 4． 严禁携带易燃、易爆、放射性等危险物品擅自进入酒店区域。同时也禁止外来兜售 或叫卖、乞讨、宠物、非店内消费性的聚集、喧哗或嬉闹、擅自张贴或悬挂，以及 其他破坏酒店秩序、清洁卫生和财物的行为。发现上述情况，应予制止或报告。 （三） 其他安全 1． 按规定使用工具、设备和设施，以免伤及人身。 2． 对食品、饮料和及其原材料须按规定进行保管、加工和提供。 3． 对其他用品和器具也须按规定的清洁和卫生条例处理。 二、 入职与离职 （一） 员工入职前必须通过由酒店安排的健康检查。体检费先由个人垫付，工作满半年时由酒 店报销。 （二） 员工在签订劳动合同前，须向人力资源部出示所需的有效证件和证明。合同期一般为 1 年，试用期一般为 1 个月，最长不超过 3 个月。 （三） 离职 1．合同期满 双方要提前一个月以书面形式通知对方是否续签劳动合同。如果在书面通知送达后 7 天内，任何一方不予回复，即作自动放弃并由另一方无可争议地决定是否续签。 劳动合同期满员工应在截止日后的 7 日内办妥离职手续及失业登记手续，逾期视为 自动放弃失业金。 2．辞职 按劳动合同规定，辞职须交纳违约金。应提前 30 天（试用期提前 7 天）向酒店提 交书面申请。收到酒店《辞职批准通知》书后，7 天内办妥离职手续。 3．辞退 因严重违纪等原因，须在收到人力资源部下达的《违纪处理通知书》后 7 天内办妥 离职手续及失业登记，逾期视为自动放弃失业金。 4．离职手续 接到《离职通知书》后，在规定期限内办妥交接和其他手续，留下酒店的所有财产 和物品离店。 四、职位的调动与升降 （一） 调动 由于工作需要及条件改变等原因，店方进行职位或职务调动（含交叉培训），员工应当 服从。员工要求调动，必须先向现任上司提出申请，店方应给予正式答复。 （二） 升降职 职位的升降是依据有关奖励和惩罚条例及以下四个方面来确定的：思想品德、敬业精神、 专业水平、协调能力。 五、奖励与惩罚 （一） 奖励 1． 对优质服务者应按《优质服务者评选及其待遇的规定》办理。 2． 对有突出实用技能者，除安排应有的岗位或职位外，还应给予“技术津贴”。 3． 对日常工作表现好的员工可以在月薪分配时给予奖励。 4． 对下列人与事应予不同形式的奖励，其中包括表彰、奖金、旅游、培训、招待或庆 贺等： （1）对酒店经营管理提出合理化建议，并证明行之有效； （2）因能及时发现苗头或采取相关措施，防止或避免了可能发生的事故或损害酒店 事件； （3）对维护社会公德和秩序的义勇或助人行为； （4）在外派工作、有关竞赛或评比中为酒店争得显著荣誉者； （5）其他表现优异或贡献突出的人和事。 （三） 过失处分 过失处分分为： 口头警告 书面警告 最后警告 解聘（解除合同） 1． 造成客人不满 （1） 同客人吵架或当客人的面争吵（第一次解聘） （2） 对客人粗鲁或顶撞客人（第一次解聘） （3） 向客人索要或暗示希望得到小费（第一次解聘） （4） 为个人目的向客人多收或少收或更改帐单/收据（第一次解聘） （5） 在服务中漫不经心（第一次书面警告，第二次最后警告，再有解聘） （6） 欺骗或骚扰客人（第一次解聘） （7） 客人投诉（第一次口头警告，第二次书面警告，再有解聘） 2． 工作马虎能力不足 （1） 工作推委、懈怠，工作被动导致服务工作受影响，财产损失或客人投诉（第 一次口头警告，第二次书面警告，再有解聘） （2） 上班时做与工作无关的事，如下棋，打牌，打麻将，看电视等（第一次最后 警告，再有解聘） （3） 酒后上班（第一次最后警告，再有解聘） （4） 工作时饮酒或睡觉（第一次解聘） 3． 随意使用酒店客人设施 （1） 未经许可使用客人设施，如客人出入口、客用电梯、休息室或餐厅（第一次 口头警告，第二次书面警告，第三次最后警告，再有解聘） （2） 未经许可使用酒店电脑，国际/国内直拨电话或其它设备（第一次最后警告， 再有解聘） （3） 为个人目的下班后在酒店逗留（第一次口头警告，第二次书面警告，第三次 最后警告，再有解聘） （4） 未经酒店或客人许可进入客房（第一次最后警告，再有解聘） （5） 未经许可在酒店兜售物品（第一次最后警告，再有解聘） （6） 未经许可复制酒店钥匙（第一次解聘） 丢失酒店万能钥匙（第一次最后警告，再有解聘） 4． 对酒店或客人造成损失 （1） 未遵守酒店经营程序，导致酒店，客人或员工损失（第一次书面警告，第二 次最后警告，再有解聘） （2） 故意浪费酒店财物，如餐具，食品，纸张等（第一次书面警告，第二次最后 警告，再有解聘） （3） 毁坏酒店，客人或员工的财物（第一次解聘） （4） 制造或传播有损酒店、客人或员工的闲言碎语（第一次最后警告，再有解聘） （5） 未经酒店许可受雇其它公司或从事其它工作（第一次解聘） 5．个人仪容仪表、更衣橱及制服 （1） 个人的仪容仪表没有达到酒店要求（第一次口头警告，第二次书面警告，第 三次最后警告，再有解聘） （2） 不遵守员工更衣室规定（第一次口头警告，第二次书面警告，第三次最后警 告，再有解聘） （3） 不遵守酒店着装规定，如工作时不配戴名牌（第一次口头警告，第二次书面 警告，第三次最后警告，再有解聘）‘ 6．迟到/旷工 （1） 上下班不按时打卡或签到（第一次口头警告，第二次书在警告，第三次最后警 告，再有解聘） （2） 无故迟到（第一次口头警告，第二次书面警告，第三次最后警告，再有解聘） （3） 工作时在工作地点以外地区游逛（第一次口头警告，第二次书面警告，第三次 最后警告，再有解聘） （4） 未经许可更改工作班次（第一次书面警告，第二次最后警告，再有解聘） （5） 未通知有关人员而无故缺勤一天（第一次最后警告，再有解聘） （6） 工作时干私活（第一次最后警告，再有解聘） （7） 在未通知的情况下，无故缺勤连续两天或全年累计两日（第一次解聘） 7．态度/礼貌 （1） 违反酒店礼貌规定（第一次口头警告，第二次书面警告，第三次最后警告，再 有解聘） （2） 在公共场所制造噪音或有其它干扰他人的行为（第一次口头警告，第二次最后 警告，再有解聘） （3） 未经许可在酒店使用私人寻呼机、电话等（第一次口头警告，第二次书面警告， 第三次最后警告，再有解聘） （4） 违反/拒绝接受酒店/主管的决定，指示，政策或工作程序（第一次最后警告， 再有解聘） 8．员工餐厅 （1） 违反员工餐厅规定（第一次口头警告，第二次书面警告，第三次最后警告，再 有解聘） （2） 在上班时间或在员工餐厅以外的地方吃喝或嚼口香糖（第一次书面警告，第二 次最后警告，再有解聘） 9．吸烟 （1） 在非吸烟区吸烟（第一次书面警告，第二次最后警告，再有解聘） 10．个人卫生/环境卫生 （1） 随地吐痰，乱扔废弃物及其它不卫生习惯（第一次口头警告，第二次书面警告， 第三次最后警告，再有解聘） （2） 不维护工作区域，员工宿舍，更衣室等地点的卫生（第一次口头警告，第二次 书面警告，第三次最后警告，再有解聘） （3） 故意不向酒店报告自己的传染性疾病（第一次解聘） （4） 不参加酒店或政府有关部门规定的定期体检（第一次最后警告，再有解聘） 11．酒店安全 （1） 违反酒店/国家防火规定、安全政策等（第一次最后警告，再有解聘） （2） 进出酒店时拒绝警卫检查（第一次书面警告，第二次最后警告、再有解聘） （3） 未经许可进入非公共区域（第一次书面警告，第二次最后警告，再有解聘） 12．不诚实不道德行为 （1） 为其他员工打卡（第一次最后警告，再有解聘） （2） 报告工作时不诚实（第一次最后警告，再有解聘） （3） 拾遗不交，据为已有，如现金等（第一次解聘） （4） 收取佣金或贵重礼物不向管理人员报告（第一次解聘） （5） 同酒店客人进行个人交易，从而与饭店利益发生冲突（第一次解聘） （6） 参与不道德活动（第一次解聘） （7） 在酒店质量监测活动中有弄虚作假等欺诈行为或知情不报、管理不善（第一次 解聘） 13．偷窃行为 （1） 拿取/食用酒店或客人的财物、食品或饮料（第一次解聘） （2） 骚扰、欺辱，危害饭店客人或员工（第一次解聘） （3） 斗殴或怂恿打架斗殴（第一次解聘） （4） 行贿受贿（第一次解聘） （5） 从事任何违法活动，如赌博，盗窃等（第一次解聘） （6） 违反国家法令（第一次解聘） 备注 （1） 酒店有权判定上述违纪行为的严重程度，并可一并处以罚款、降职、降薪等处 分。 （2） 员工犯有上述未包括的其他违规违纪行为将按照《违规违纪处罚细则》进行处 罚。 （3） 根据《劳动合同》，因违纪而解聘（解除劳动合同）的，酒店不付任何赔偿。 （4） 在第一次口头警告处分有效期内重犯类似错误将给予书面警告处分。 （5） 在第一次书面警告处分有效期内再犯任何错误将给予最后警告处分或解聘。 （6） 处分的有效期：口头警告 3 个月 书面警告 6 个月 最后警告 12 个月 （三） 奖罚、授权与执行 1． 月薪分配的奖励由 A 级部门审批，人力资源部和财务部核准执行。 2． B 级以下职位的升降由 A 级部门和人力资源部共同审批并由人力资源部签 发任免通知生效；B级及以上职位的升降由部门提议，人力资源部审核，报总经理 签发任免通知生效。 A 级以下职位的过失签认由部门审批执行，并向人力资源部报备；A 级职位 3． 的过失由总经理审批和执行；所有解聘（解除合同）处分报总经理审批。 优秀称号、晋升、奖金、旅游、培训、招待或其它庆贺仪式等形式奖励等， 4． 由 A 级部门或酒店行政会议提议，报总经理审批执行。 六、考核与评估 员工入职、转正、调配、晋升、表彰、奖励等，以及管理人员职责履行应以考核评估为依据。 考评人员应认真负责、公正、客观、不可徇私及掺杂个人感情。考评资料由人力资源部存档并作为 人事变动的依据之一。 七、报告与授权 （一）报告和授权基本上应依循“每人只有一个直接上司”的原则操作。 （二）当发现工作问题、异常、投诉、事故或事件等，无论是否属于职责范围，无论自己是否 能够恰当处理或是否已恰当处理，均有责任和义务及时向上司报告。 （三）因工作需要或受到某种限制不能履行职责，必须报告、授权或交待。 八、除上述基本政策和操作规程以外，酒店正式颁发的其他有关规定，也应为有关员工所遵照执行。 第十章 员工手册的时效、法律约束及解释权 一、本手册为《劳动合同》的组成部分，其有效期至其修订版颁发日止。期间的条款补充和调 整应以酒店正式颁发的相关补充或调整规定为准。 二、本修订版于 20xx 年 9 月 1 日颁发生效。 三、本《员工手册》受最新颁布的《劳动法》约束。 四、本手册条款的解释权归酒店当局。 致：银座泉城大酒店 本人已收到并阅读了银座泉城大酒店所派发的《员工手册》。并已充分明白理解该手册的内容和 本人的权利与义务。在任职期间，本人愿意遵守此手册的各项劳动条例及规章制度。 部门： 职位： 工号： 签名： 日期：
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【广告业员工手册】广告公司员工手册
广告公司员工手册 员 工 手 册 第一部分 目录 第一部分 目录……………………………………………………………………… ……………1 第二部分 序言……………………………………………………………………… ………………3 （总经理致辞）…………………………………………………………………… ………...3 (公司广告理念)…………………………………………………………………… ………..3 (公司人才理念)…………………………………………………………………… ………..3 (公司用人观)……………………………………………………………………… ………..3 第三部分 公司概况…………………………………………………………………….……… …4 (公司简介)………………………………………………………………………… ………..4 (公司组织结构图)………………………………………………………………… ………..4 第四部分 工作职能与岗位职责…………………………………………………… …………. （公关行政部）……………………………………………………………………. （客户服务部）……………………………………………………………………. （计划财务部）……………………………………………………………………. （创意设计部）……………………………………………………………………. （策划部）……………………………………………………………………. 第五部分 员工行为规范…………………………………………………………… ………….5 （总则）…………………………………………………………………………… ………...5 (保密性)…………………………………………………………………………… ………..5 (个人档案)………………………………………………………………………… ………..5 (仪容仪表)………………………………………………………………………… ………..5 (环境卫生)………………………………………………………………………… ………..5 (言语规范)………………………………………………………………………… ………..6 (招呼致意)………………………………………………………………………… ………..6 (电话礼仪和电话使用)…………………………………………………………… ………..6 （工作内容规定）………………………………………………………………… …. (服务)……………………………………………………………………………… ………..6 (考勤分类)………………………………………………………………………… ………..7 (考勤结果处理)…………………………………………………………………… ………..7 (迟到、早退、旷工扣款)………………………………………………………… ………..7 . (请假程序)……………………………………………………………………… …………...7 (事假政策)………………………………………………………………………… ………..7 (病假政策)………………………………………………………………………… ………..7 （婚假政策）……………………………………………………………………… …………8 （产假政策）……………………………………………………………………… ………..8 （丧假政策）……………………………………………………………………… ……….8 （探亲假政策）…………………………………………………………………… ……….8 (差旅规定)………………………………………………………………………… ………8 第六部分 薪酬、福利及相关政策………………………………………………… ………………..9 (正常工作时间)…………………………………………………………………… ………9 加班）……………………………………………………………………………… ……9 （休假）…………………………………………………………………………… ………9 (报酬或工资)……………………………………………………………………… ………9 (福利)……………………………………………………………………………… ……..10 第七部分 培训、考核及发展……………………………………………………… ………………..10 (平等的就业机会)………………………………………………………………… ………10 (培训及发展)……………………………………………………………………… ………10 (考核评估)………………………………………………………………………… ………10 (员工异动政策)…………………………………………………………………… ………11 第八部分 内部沟通………………………………………………………………… ………………11 （员工关系）……………………………………………………………………. (总经理恳谈制)…………………………………………………………………… ……….11 (进见政策)………………………………………………………………………… ……….11 (抱怨与投诉) ……………………………………………………………………….11 (问卷调查)………………………………………………………………………… ……….11 第九部分 奖励与惩戒……………………………………………………………… …………………11 (奖励政策)………………………………………………………………………… ………. (惩戒政策)………………………………………………………………………… ………. 第十部分 员工入司与离司管理…………………………………………………… …………………. （甄选） …………………………………………………………………………… ……. （报到）…………………………………………………………………………… ………….. （保证）…………………………………………………………………………… ……….. （试用）…………………………………………………………………………… … （任用）…………………………………………………………………………… … （解职）…………………………………………………………………………… … 第十一部分 安全及其它规定……………………………………………………… …………. (安全措施)………………………………………………………………………….. (如何使用员工手册)……………………………………………………………….. (批准、修改及解释权)…………………………………………………………….. 第二部分 序言 总经理致辞 各位同仁： 欢迎你和我们‘泡’在了一起！这或许就是一种缘分 —— 我们似乎一见如 故，因为，我们都选择了一份苦差事。什么事不好做非要做广告？ 做广告干什么？——‘干’人！ 你就像一个“巫师”，成天明目张胆的窥视人们的私生活，还不厌其烦地琢 磨别人的私事：让一大群素不相识人不由自主地接受你的主张，还乐滋滋的 跟着你指引的路，义无返顾的向前走。 所以，你要想清楚喽，我们的差事不为别的，就是为了‘差使人’。还有一 点，就是要看紧客户口袋里钱——尽量让他少花钱多办事也尽量让他把钱花 在该花的地方，在‘思路决定出路’的时代，就是要把顾客该花的钱多花点 在你身上，明白了吧。 观点广告是什么呢？我以为 —— 它只是一个剧场。观点的创办人只是这个剧场的搭建者且充当着目前这个剧 场的经理。但这个剧场票房价值的高低取决于一个个才华横溢的你所上演的 一出出感人肺腑的剧目。所以，我要坚定不移地告诉各位同仁：“只有足够 的专业，才足可令人信赖。” 欢迎您加入我们的事业 方阵！您的到来增添了我们的活力！ 作为观点公司的一名员工，您将和其他同事一起为顾客提供优质的服务，观 点公司的每个员工将有自己独特的机会在公司为顾客、为社会服务中树立我 们的形象，传播我们的文化。这使您的工作成为公司重要的工作之一，公司 也将竭尽所能为您提供施展才华的舞台和机会！ 我们将致力于聚集并有目的的培养各层次的人才，这些人才都是我们最宝贵 的财富。希望各位能把握住一切机会，虚心请教，别人的指点将使您获益匪 浅，更重要的是，这种善于学习的心态本身就是获得成功的要素。 再次欢迎你加入我们的行列，和我们‘泡’在了一起。谢谢！ 我们的价值观 足够专业才足可信赖 / 尊严来自成就。 我们的广告观点 广告，就是要找出人们心里想要的及真正符合这种需要的产品价值特征。 我们的任务是创造性的将二者结合并精彩地说出来。 我们的择才观点 鹰有时比鸡飞得还要低，鸡却永远飞不到鹰那么高。 我们的用人观点 不重专业资历，重创造力 不重学历，重能力 不重阅历，唯重对观点事业发展的推动力 第三部分 公司概况 观 点 简 介 重庆观点广告有限责任公司成立于 1998 年，是以营销推广企划、品牌与企业 形象设计、广告创意、媒介传播整合企划与代理为一体的专业化广告公司， 公司位于重庆市渝中区上清寺太平洋广场 A 座 21 楼。 观点公司广告作业的终极目的就是帮助公司顾客追求市场竞争或商品销售的 成功，然而，成功的广告作品源自于震撼人心的创意和正确的广告战略目标 规划以及准确的、独到的问题分析框架，亦建立在以上各专业系统高效密切 配合的基础上，其关键在于科学的流程设置和对细节的把握。 追求观点公司的客户市场成功是观点人存在的使命，为此公司以十几年来积 累的市场成功经验为基础植入国外广告公司先进成熟的管理系统模式，建立 观点广告公司的基础作业理念和作业管理规范。公司拥有优良的办公场地和 优秀的专业员工，进行过各种专业培训的员工占到 80%，企业总经理及各专业 部门负责人都具有丰富的广告经营管理与市场实践经验，公司员工具有良好 的职业道德水准和敬业精神。公司采用了先进的业务管理模式，各项规章及 管理制度完备，设立了公关行政部、客户服务部、策划部、文案部、创作设 计部、计划财务部等主要部门，公司有明确的经营理念和企业价值观，有独 特的创意哲学和企业文化，有完善的经营架构和优化管理，推行以调研分析/ 策略策划为龙头、创意设计为核心、传播服务/目标沟通为根本的系统化市场 推广作业体系。 观点广告 公司成功地为深圳海尔思保健品公司 / 江西宜春海尔思药业、/ 江西宁红集 团、/ 桂林天和药业、/ 广州美媛春、/ 成都康拜药业 / 松下（山东）电器 / 健伍（上海）电器 / 广东爱多电器、/ 佛山东宝电器 /、广东乐华空调器 /、深圳康佳集团通讯公司 /、宝姿（中国）国际时装、重庆绅帝集团 / 重 庆洋世达房地产 /、四川假日广场投资公司 / 重庆晨光集团、/ 重庆长化化 工集团、/ 重庆力宏精细化工企业集团等大中型、各类体制的企业进行了全 面策划和广告代理。 3楼 作为观点公司的一名员工，您将和其他同事一起为顾客提供优质的服务，观 点公司的每个员工将有自己独特的机会在公司为顾客、为社会服务中树立我 们的形象，传播我们的文化。这使您的工作成为公司重要的工作之一，公司 也将竭尽所能为您提供施展才华的舞台和机会！ 我们将致力于聚集并有目的的培养各层次的人才，这些人才都是我们最宝贵 的财富。希望各位能把握住一切机会，虚心请教，别人的指点将使您获益匪 浅，更重要的是，这种善于学习的心态本身就是获得成功的要素。 再次欢迎你加入我们的行列，和我们‘泡’在了一起。谢谢！ 我们的价值观 足够专业才足可信赖 / 尊严来自成就。 我们的广告观点 广告，就是要找出人们心里想要的及真正符合这种需要的产品价值特征。 我们的任务是创造性的将二者结合并精彩地说出来。 我们的择才观点 鹰有时比鸡飞得还要低，鸡却永远飞不到鹰那么高。 我们的用人观点 不重专业资历，重创造力 不重学历，重能力 不重阅历，唯重对观点事业发展的推动力 第三部分 公司概况 观 点 简 介 重庆观点广告有限责任公司成立于 1998 年，是以营销推广企划、品牌与企业 形象设计、广告创意、媒介传播整合企划与代理为一体的专业化广告公司， 公司位于重庆市渝中区上清寺太平洋广场 A 座 21 楼。 观点公司广告作业的终极目的就是帮助公司顾客追求市场竞争或商品销售的 成功，然而，成功的广告作品源自于震撼人心的创意和正确的广告战略目标 规划以及准确的、独到的问题分析框架，亦建立在以上各专业系统高效密切 配合的基础上，其关键在于科学的流程设置和对细节的把握。 追求观点公司的客户市场成功是观点人存在的使命，为此公司以十几年来积 累的市场成功经验为基础植入国外广告公司先进成熟的管理系统模式，建立 观点广告公司的基础作业理念和作业管理规范。公司拥有优良的办公场地和 优秀的专业员工，进行过各种专业培训的员工占到 80%，企业总经理及各专业 部门负责人都具有丰富的广告经营管理与市场 实践经验，公司员工具有良好的职业道德水准和敬业精神。公司采用了先进 的业务管理模式，各项规章及管理制度完备，设立了公关行政部、客户服务 部、策划部、文案部、创作设计部、计划财务部等主要部门，公司有明确的 经营理念和企业价值观，有独特的创意哲学和企业文化，有完善的经营架构 和优化管理，推行以调研分析/策略策划为龙头、创意设计为核心、传播服务 /目标沟通为根本的系统化市场推广作业体系。 观点广告公司成功地为深圳海尔思保健品公司 / 江西宜春海尔思药业、/ 江 西宁红集团、/ 桂林天和药业、/ 广州美媛春、/ 成都康拜药业 / 松下（山 东）电器 / 健伍（上海）电器 / 广东爱多电器、/ 佛山东宝电器 /、广东 乐华空调器 /、深圳康佳集团通讯公司 /、宝姿（中国）国际时装、重庆绅 帝集团 / 重庆洋世达房地产 /、四川假日广场投资公司 / 重庆晨光集团、/ 重庆长化化工集团、/ 重庆力宏精细化工企业集团等大中型、各类体制的企 业进行了全面策划和广告代理。 公司组织结构示意图 总经理 执行总监 行 客 策 创 企 媒 政 户 意 介 公 服 划 设 划 财 关 务 计 务 部 部 部 部 部 部 第四部分 工作职能与岗位职责 （行政公关部） 部门职能 1、执行国家的有关劳动用工政策、法规和公司总经理的决定，及时、准确地 向各部门下达贯彻公司的各项指令、工作安排，并按规定时间、质量要求进 行督促、催办，保证目标实现； 2、按公司意图和要求编写工作计划，起草各种公司管理文件，筹备组织各种 会议； 3、制定用人标准，搞好公司员工的管理、开发和建设，负责员工的招聘面试、 背景调查、考核上岗及合同签订工作，规范员工的行为举止、礼貌用语、服 饰、树立良好的精神风貌； 4、按公司管理、考核办法对各部门工作情况进行日常检查、督促，随时掌握 各部门动态，协调各部门之间的关系； 5、拟定培训计划、提出培训方案、预算培训经费； 6、负责组织公司员工学习企业的各项规章制度、员工守则，负责员工考勤、 考核违规与失职行为调查，提出处理意见； 7、负责员工思想品质工作，抓好企业文化建设； 8、从事人事资料的调查、统计分析、整理及人力成本核算和控制人力成本工 作，做好劳务纠纷的调解、仲裁工作和人事资料档案管理工作； 9、对公司内部各种资料、文本进行定期归档管理，杜绝泄密，对公司的设备、 器材登记造册专人管理，定期维护、保养，防止遗失、损坏； 10、负责组织和实施公司的办公自动化工作、内勤工作及对外接待工作。 岗位描述 1、行政经理； 2、行政文秘。 岗位职责 1、、行政经理 1）日常负责工作： ① 负责公司日常行政工作，起草公司各项工作执行计划； ② 安排公司的对外接待工作； ③ 规范员工行为举止，树立良好的公司对外形象； ④ 负责组织和实施公司办公自动化工作； ⑤ 负责保障公司后勤工作的完善（包括环境卫生）； ⑥ 行使日常监督权力； ⑦ 协调各部门业务与人事的过往关系； ⑧ 负责公司和政府相关职能部门的联系接洽，办理广告工商发布、交税、城 管、演出等手续； 2）协助办理工作：协助总经理建立人力资源及其它各项制度档案，协助总经 理处理突发性事件。 1、 行政文秘 1）日常负责工作： ① 负责公司传真的接收和发送，负责公司所有的行政、业务文件的制表打印。 ② 负责公司所有信件、包裹的邮寄。通讯交费及杂项交费。 ③ 负责所有到访客户的接待以及电话接听、接转、记录工作 ④ 保持经理办公室、公司公用区间的清理整洁，并协助总经理进行资料建挡 分存 ⑤ 负责考勤签到，员工病休假手续的办理。 ⑥ 安排部门卫生值日，并督导各办公室环境整洁。 ⑦ 公司书籍、专业期刊、报纸的订阅、收存、管理 ⑧ 司内日常生活管理——即在总经理授意下办理各项员工服务工作。 2）协助办理工作：印制、保管、公司各项管理表格。 3）偶发性工作：公司福利活动组织，公关事件的协助处理。 4）临时代理工作：媒介联络，客情联络 (客户服务部) 部门职能 1、负责公司各项业务的拓展、联络、接洽工作； 2、负责按公司总经理/ 总监 / 财务行政经理的要求草拟与客户的合同，不 得出现损害公司利益的条款，并按公司要求与客户签订合同； 3、负责完成公司制定的业务工作量，若未完成，按本部门管理制度执行； 4、负责监督客户服务中各项工作的具体落实； 5、负责建立客户档案资料，以便作好客户跟踪服务工作，有计划、适时地经 常性与客户沟通联系，作好客户情况的落实工作； 6、自觉、主动与公司其它各业务部门衔接、配合，以确保客户服务工作的快 速、高效、顺利地落实到位； 岗位描述 1、客户服务部经理； 2、客户执行助理； 3、客户联络。 岗位职责 1、客户经理 1）基本职能：根据公司经营战略，负责整体性业务拓展，计划管理工作，率 部按期完成公司确定的业务经营指标。 2）日常负责工作： ① 制定行业性、季节性、区域性业务拓展计划，下达、分解各项业务工作指 标。 ② 负责与客户广告主管的业务沟通与关系处理谈判。 ③ 负责对所辖部门进行人事、制度、业务、活动、关系 处理的日常管理。 ④ 负责对所辖部门客户服务水平，工作开展方面进度的控制与管理。 ⑤ 负责所辖范围新进人员的业务督导与培训及评估。 ⑥ 处理与客户间的重大分歧，协调所辖部门与其它部门的工作关系。 3）协助办理工作：在总经理明示及授权范围内，处理一切有关经营活动中需 要决的问题。 2、客户执行助理 1）基本职能：根据公司的业务发展战略，系统、整体性地负责个案客户的开 发、服务，管理工作。 2）日常负责工作： ① 代表公司与潜在目标客户进行积极的联络和有效的业务沟通； ② 代表公司稳妥地，专业地，有效地处理客户的业务； ③ 收集潜在客户愉快并说服客户继续与本公司合作； ④ 收集潜在客户或关系客户的市场、商品、人事等相关资料、有目的地组织 实施客户服务工作； ⑤ 组织、协调公司相关专业人力，制定个案业务开发，服务工作进度表； ⑥ 与小组成员充分沟通，组织完成个案的创意，媒介策略简述； ⑦ 定期建立客户资料档案； ⑧ 按公司业务管理制度填写业务表格，定时、定期呈报上一级主管。 3）兼办工作 ① 企划/策略文本的整装制订； ② 外协人力或单位的甄别、选择； ③ 业务合同的谈判、订立； 4）协助办理工作（协助项目总监或总监） ① 主持客情介绍会； ② 主持客户业务说明会； ③ 广告文案指导工作； ④ 业务款项收取。 5）偶发性工作：客情危机处理，会同艺术指导处理公司内务工作。 6）临时代理工作：个案作业组组长（ 召集相关人员组成专案工作组，对组 员具有召集和解除的权力）。 3、客户联络 1）基本职能：负责潜在客户的相关资料收集，对潜在客户的开发/联络/沟通 工作。 2）日常负责工作： ① 收集、分析、整理客户资料，有目的、有计划地进行客户拜访、业务推广 活动； ② 代表公司稳妥，有效地处理公司与客户间业务合作关系； ③ 执行一切具体的公司业务推广工作； ④ 撰写《客户说明书》。 3）兼办工作：关于客户市场的商品的行业竞争的调研工作。 4）协助办理工作：一切与客户业务有关的指派性联络工作。 5）临时代理工作：个案业务执行管理。
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如何进行企业业绩评价与考核华润集团6S管理体系的运行实践
如何进行企业业绩评价与考核 ——华润集团 6S 管理体系的运行实践 大凡从事企业管理业务工作的，无不体验到公司业绩评价与考 核的敏感性和复杂性。但由于业绩评价与考核不仅是衡量经营管理者 工作成果的基本手段，同时也是企业激励机制的重要内容，因而其 重要性又无法忽视。无疑，建立一套行之有效的业绩评价与考核机制 对完善公司治理具有实质性意义。对此，华润集团进行了多方面的探 索，尝试从系统化的视角构建评价与考核机制，并最终将评价与考 核纳入一套独具特色的华润战略管理系统——6S 管理体系。实践证 明，6S 管理体系的实施对集团管理起到了变革性的推动作用。由于 篇幅所限，我们在此仅对这一管理体系作一简单介绍，并将重点放 于其中的评价与考核部分，以此与诸位同行进行交流探讨。 一、 6S 管理体系简介 6S 管理体系是将华润多元化的业务及资产划分为责任单位并作 为利润中心进行专业化管理的一种体系，他以管理会计利润为基础 ， 以全面预算为切入点，以评价考核为落脚点，其目的不仅是解决会 计管理方面的问题，更重要的是解决集团的系统管理问题。所谓 6S，实际上是 6 个体系（system）的简称，具体内容包括以下几个 方面： （一）利润中心业务编码体系 在专业化分工的基础上，将集团及下属公司按管理会计的原则划 分为多个业务相对统一的利润中心（称为一级利润中心）每个利润 中心再划分为更小的分支利润中心（称为利润点）并逐一编制号码 ， 使管理排列分类有序。这个体系能较清晰地包括集团绝大部分资产， 便于集团对每项业务实行实时监控和行业整合，同时使每个利润中 心对自身的管理也有清楚的界定。这样任何一项业务经营的好坏都能 明晰反映，不会因为相混在一起而使作得好的被做得差得稀释，也 不会因为股权层次差别而使重要的业务与资产被次要的所掩盖。 （二）利润中心全面预算体系 在利润中心分类的基础上，推行全面预算管理，将经营目标落实 到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经 营上，这样不仅使管理者对自身业务有较清晰和长远的认识，还能 从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决，预算的方法由 下而上、由上而下，不断反复修正，最后汇总形成集团整体的全面预 算报告。预算管理对于一个多元化集团企业尤显重要，如果没有预算， 集团将难以预计下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标， 也就不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行总体规划。 （三）利润中心管理报告体系 在利润中心全面预算体系的基础上，每个利润中心按规定的格式 和内容编制管理报告，格式和内荣由集团财务部统一制定并不断完 善。其中的报表不是对外的财务会计报表，也不一定包括一些非常复 杂的、必须适应会计原则而进行调整的会计账目，他是一个相对明晰、 直接的报表，甚至不需要附注就能理解。管理报告每月编制一次，包 括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈 利能力、不良资产等情况，并附有公司简评。各利润中心报表汇总完 毕后按行业进行分析，最终成为集团的管理报告，由此解决了集团 以往财务报表对于概括并难以适应管理需要的问题。 （四）利润中心内部审计体系 预算的完成度、管理报告的真实性以及集团统一管理规章的执行 情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的 再控制环节，集团通过审计来强化全面预算管理的推行，提高管理 信息系统的质量。 （五）利润中心业绩评价体系 预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进企业战略与经 营目标的实现。各利润中心均有根据自身业务特点量身订造的评价体 系，主要对财务、顾客、运营、学习等方面进行评价。每一个维度下再 根据各行业的不同情况细分为能反映该利润中心经营业绩及总体要 求的许多关键业绩指标，其中有些是量化指标，有些是非量化指标， 目的是要做到公平合理，既可以兼顾到不同行业的经营情况，又可 以促进业务改进提高，加强企业管理。集团根据各利润中心业务好坏 及其前景，决定重点支持单元，同时根据业务发展方向统一决定资 金使用和派息政策。而利润中心非经营性的资产转让和会计政策的盈 亏调整，则不能与经营性业绩混在一起评价，仅视具体情况在奖惩 时适当考虑。 (六)利润中心经理人考核体系 经营责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中心 经理人身上。利润中心经理人考核体系主要从业绩评价、经理人标准 两方面对经理人进行考核，据此得出利润中心经理人目前的经营业 绩、工作表现、发展潜力、能够胜任的职位和工作建议。根据考核结果， 进一步决定对经理人的奖惩和使用。 围绕 6S 管理体系的建设，集团还作了一些完善和配套工作，如 将集团职能部室设定为服务中心，建立服务中心考评体系，以考评 促进用人制度改革等。集团董事会下设的 6S 管理委员会作为 6S 管理 体系的组织领导及监督执行机构，负责落实这一体系各方面的工作， 并根据执行中的问题及时提出改进建议。 6S 管理体系中的利润中心评价体系和利润中心经理人考核体系， 是华润一级利润中心年度业绩评价、考核与奖励的基本依据，对推动 华润集团的业务重组，形成和完善其战略管理体系发挥了重要作用。 二、6S 管理体系之业绩评价与经理人考核 （一）评价体系的指标组成 业绩评价体系是以平衡计分卡（BSC）为总体框架，以关键业绩 指标（KPI）为构成要素，以增值利润（EVA）为核心理念，以业绩 合同（PC）为表现形式构件而成的，其中包含一系列评价指标，这 些指标分为量化指标和非量化指标两部分，有关指标在年度预算编 制、汇报和审核工作完成以后，由集团财务部与利润中心按要求进行 具体协商，逐一确定关键业绩指标及各自权重，同时计算出目标值， 首先经利润中心负责人同意，并由其上报该利润中心的集团主管领 导认可，再由该利润中心负责人签字确认。同时，集团主管领导一并 提出该利润中心的总体要求指标，逐一列出项目及指定权重，并签 字确认。最后，两部分内容以平衡计分卡的形式分五个方面列示，正 式作为年度 6S 评价与考核的合同。所有的业绩合同由集团 6S 管理委 员会汇总管理，集团财务部、人事部作为执行部门分别留存。利润中 心及主管集团领导留存各自相关的业绩合同，集团总经理、董事长也 据此对利润中心有关集团主管领导进行年度评价与考核。 1、量化指标（含定量指标和可以量化的定性指标）：包括财务、 顾客、运营、学习等四个方面，具体由集团财务部负责，根据与利润 中心协商的结果选择其中可以直接计算或衡量的指标，分别设定权 重，总权重为 80%。为了增加可靠程度及减少评价成本,有些虽重要 但难以取值的指标暂不列入,而是纳入集团主管领导的总体要求中,如 确有需要单独列示的,将在总体要求之外一并由集团领导打分. 实际上，集团与利润中心协商指标是为了得到经营上的认同，有 利于业绩合同的推行，但吸纳利润中心意见的更多是个性化指标， 对于股东资金回报率及经营性现金流等核心财务指标一般不能变更， 否则将有可能出现错误的评价导向。 2、非量化指标（定性指标）：主要作为第五个方面的总体要求， 具体由集团主管领导负责，根据利润中心实际情况和量化指标不能 涵盖的方面提出若干评议要点，分别设定权重，总权重为 20%。 实际上，集团主管领导对利润中心评价指标的认可，以及提出总 体要求的规定，是一种认识经营和思考管理的内在压力，则在一定 程度上可以解决很多企业集团总经理对副手难以评价和考核的问题。 （二）评价体系的指标计分 以行业的标杆值进行评价最能反映利润中心在行业中的位置，但 由于短期内难以取得各利润中心所在行业的标杆值，或缺少可类比 的目标，导致确定自身在行业中的位置并按百分制计分存在一定的 困难。因此在评价指标计分时，主要与自身目标进行比较，并将上年 实际和本年预算综合起来计算比较目标值，同时选择按 100 分上下 浮动 50%的简易计分制，即评价结果在 50—150 分之间。 1、量化指标：与目标值比较，按 50—150 分制打分。其中目标值 一般包括上年实际和本年预算两项。计分时对每一项量化指标先按两 种目标分别打分，再将上年实际目标得分与本年预算目标得分按一 定的比例（如 70%与 30%，可动态调整）加权平均，接着按该指标 权重计算最后得分。如果目标值仅有其中一项，则直接将该项按 100%权重计算得分，比如新设或再建的利润中心就只有预算目标。 以上各项指标的得分汇总即为量化指标的得分。 2、非量化指标：与上年情况比较，由集团主管领导、集团总经理、 集团董事长及其他有关领导按 50—150 分制对每项评议要点分别打 分。以上打分结果按单项权重折算计分，并将各项进行汇总，即为非 量化指标的得分。 需要说明的是，在对预算目标打分时，在计分上侧重预算的准确 性，但同时也鼓励超预算。如预算完成 120%以下的，按同比例计分； 预算完成 120—180%之间的，在 120 分的基础上加上预算完成 120% 以上区间的一半合并计分；预算完成 180%以上的，均按最高分 150 分计分。以上这两种安排实际上是为预算编制留足 20%的误差空间， 因此那些有意压低预算的利润中心并不能从中得到评价的太多好处。 （三）评价体系与奖金计算 评价是奖励的依据和考核的前提，评价体系的评价结果与利润中 心的奖励挂钩。在计算奖金时，集团设立奖励系数与奖励基础，两者 共同决定利润中心的奖金额。 奖金额=奖励系数×奖励基础 1、奖励系数。奖励系数是确定利润中心奖金的权重。各利润中心 评价的分值的百分比为该利润中心的奖励系数。 奖励系数=本年评价得分值% 2、奖励基础。奖励基础原则上以年度净利润或净利润增量按一定 的计奖比例进行调整，其中净利润或净利润增量的确定可根据利润 中心的同比口径差异、个性化经营特征及非经营性损益影响等因素进 行适当修正。 奖励基础=本年净利润或净利润增量×计奖比例 以上计算需根据利润中心实现增值利润的前提条件而定，奖励基 础可为零，即无奖金。具体计奖办法分为几种不同情况：（1）利润 中心有增值利润的；（2）利润中心没有增值利润，但股东资金回报 率达到及超过上年水平，同时评价得分值达到 100 分及以上的（包 括减亏和扭亏为盈在内）；（3）利润中心没有增值利润，同时股东 资金回报率未达到上年水平或评价得分值未达到 100 分的；（4）不 适用以上情况的特殊情形。在计算增值利润时，取值为税后净利润减 去股东成本的差额，其中股东资金包括股东权益和股东免息贷款， 股东资金成本则参照同期银行优惠利率计算并定期调整。另外,随着 有关工作的逐步完善,集团正研究进一步以增值利润代替净利润直接 用于确定奖励基础,而不仅仅是作为计奖的条件. 为了防止利润中心奖金数额的不合理波动，集团董事会最终可以 保留一定幅度的调整权。同时，但利润中心评价结果不具备计奖条件， 但其所属利润点经营业绩优良或比上年有明显改善时，可参照利润 中心奖励办法计算利润点的奖金额，但有关计奖方案须经集团财务 部和集团人事部审核，并报集团 6S 管理委员会审议。 （四）评价体系与奖金分配 根据评价结果确定的利润中心奖金额是该利润中心既定范围内所 有人员全年的奖金控制总额。任何在评价以外发放的奖金，都必须在 年度奖金总额中扣除。在具体分配奖金时，利润中心经理人（负责 人）在其中应占的奖金份额需要根据该经理人的考核结果确定，其 他人员的奖金由利润中心负责人报集团主管领导后提出内部分配方 案，报集团人事部备案。 （五）评价体系与审计监督 为了保证评价结果及奖励系数和奖励基础的客观性，有关数据须 以经会计师事务所审计的年度审计报告为依据，并按管理口径进行 调整。集团财务部在对利润中心进行审计过程中，同时将关注有关评 价指标所涉及资料的真实性，如发现不当的计算，需提出审计意见， 并报集团 6S 委员会审议处理。 （六）评价体系与经理人考核 评价体系决定整体奖励，但在确定利润中心负责人的奖金份额及 其他有关奖惩任免时，还需要进行经理人考核，进而涉及一个企业 如何判断、挑选、评估经理人的问题。华润的做法是将业绩评价与经 理人考核结合在一起，即在利润中心业绩评价的基础上，再按经理 人标准进行考核。其中利润中心业绩评价得分占 70%权重，经理人考 核结果占 30%权重，两者共同形成利润中心负责人的评价。 在构建经理人标准的过程中，必须明确企业经理需具备什么素质， 以体现企业对经理人成长的导向和要求。过去沿袭行政管理体制，对 国有企业领导的要求很综合、苛刻，但又较片面、表象，混杂了很多 非企业因素和标准。在经过集团高层的多次研讨和广泛征求意见后， 华润将经理人的特质分为无形和有形分别加以衡量，并最终确定为 两个层面的 12 条标准，具体为：激情、学习、团队、诚信、创新、决断、 学历、经历、智力、表达、体质、环境。其中无形的特质即前 6 条标准在 职务越高时影响越大、越重要，有形的特质在完成一项特别任务时更 重要，但要通过无形的东西逐步释放出来。 三、系统运行的几点启示 6S 管理体系实际上是华润的战略管理系统，他突出了评价与考 核在整个管理循环中承前启后的关键作用，带动了企业业绩文化的 形成。这一体系对华润这样一个股权关系复杂的多元化大型集团企业 来说，是较为有效的管理系统，经过不断地调整、补充、目前框架已 基本稳定下来，但仍需要不断完善。通过几年来的运行实践，我们有 这样的启示： （一）企业管理需要系统化实施，在我国企业管理实践中，职能 管理往往各自为政，不易协同，其中预算管理就经常被局限为财务 会计范围的职能工作，甚至演变成财务部门的内部事务和财务人员 的数字游戏，其结果或者是与预算相关的管理制度不衔接、不融合， 或者是以财务预算来代替包括营业预算、资本支出预算和财务预算在 内的全面预算，预算管理的作用远未得到充分发挥。我们的经验是将 企业职能管理相互配套和一体联动，突破不能系统化实施的瓶颈， 解决管理运行中的摩擦和矛盾。比如 6S 管理体系涵盖了多方面的内 容，并形成内在的逻辑联系，将财务、审计、人事等最重要的职能管 理连在一起，避免了单打一和不协调的现象，从而有可能形成管理 合力。 （二）管理系统需要深入企业每一个层次。我们一些企业的管理 规章制定了不少，有的也能汇编为一个制度体系，但不能层层深入 下去，并不为员工了解和重视，实际工作中难免执行不力，甚至形 同虚设。我们的经验是在集团最高层次成立专业委员会，吸收相关职 能部门负责人参加，专职管理系统的完善和推行，同时将既定的管 理系统在控股范围内统一运行，并及时导入所有的并购企业。比如 6S 管理体系目前成了华润经理人的沟通语言，他要求每个利润中心 乃至利润点、每层经理人都能使用这个工具，都能听的懂这个语言， 都能用这种语言进行沟通，从而使这一管理体系深入人心。 （三）管理系统需要适应战略导向。缺乏执行力是不少企业的通 病，也是许多企业战略失败的原因，因而如何提升执行力是摆在每 一位企业管理者面前的一项极其重要的任务，同时不合理的评价导 向也往往使企业偏离既定战略及追求短期行为，更不用说执行力的 提升了。我们的经验是将实施有效激励作为提高执行力的重要途径， 以业绩评价促进战略的执行。比如 6S 管理体系在集团多元化的背景 下强调业务整合，推进利润中心的专业化，打造行业规模和市场竞 争力，同时以战略为导向寻找关键业绩指标，其中包括后向的、结果 的，也有先行的、过程的，并进行评价考核，从而有利于企业的可持 续发展。
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如何对员工的业绩进行科学考核？
如何对员工的业绩进行科学考核？ 企业实施绩效管理的目的很明确，就是为了提高员工工作效率，从而为企业创造更大更多的利润。绩 效管理是一个循环的过程，将员工的个人诉求与企业的发展战略相结合来挖掘员工最大的工作潜力。通过 员工个人业绩的提高来实现企业的发展目标。绩效管理不同于简单的以提高业绩而进行的考核。绩效管理 是以目标为导向，将企业将要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和 分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程 序和方法。绩效管理是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程，既重视结果，亦重视行为，绩效 考核是绩效管理过程中的一种手段。其工作的重点包括绩效目标的设定和层层分解、绩效跟踪、沟通反馈、 指导辅导、绩效改善计划制定等一系列环节。总的来说，绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使 用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程。也是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题进行 持续沟通的过程。 一般而言，企业对绩效管理存在“绩效管理当箩筐，什么问题都往里装”的误解，或者以某些企业 适合进行绩效管理，而其他企业不适合进行绩效管理这种简单的分类进行理解。华恒智信认为对于不同性 质的企业都可以通过引入合适的绩效管理方式来提高企业的工作效率。同时华恒智信还认为不同发展阶段 的企业需要引入不同类型的绩效管理体系，避免企业跟风设计，流行关键业绩指标考核就全员 KPI，流行 平衡积分卡就全都上 BSC，也因此往往出现“职能部门无法量化考核”的问题，“认真负责的干部评分最 低”的问题等等。这些问题的解决，都需要结合企业本身特色、岗位的不同来设计，实现分层分类的科学 管理。各种调查结果都证明，企业实施正确的绩效管理体系，在企业经营管理指标，如经营效益、客户满 意度等等方面均有大幅提升，企业的人力资源利用率也会提高 8%以上。经过多年的实践总结，华恒智信的 高级咨询顾问赵磊老师认为，一般当企业出现以下 3 个需要解决的问题时，都可以使用绩效管理这个工 具： 第一、当组织的战略需具体落实：公司级目标明确，上级目标需要逐步分解落实到内部员工执行时； 第二、当企业想要解决“平均主义”，向差异化激励转化：组织内部想要明确“多劳多得”价值点， 对员工在收入等方面拉开差距进行不同激励时； 第三、当企业发现员工问题，准备对员工进行培训时。 以上三点是企业在应用绩效管理工具时的大环境，是企业在使用绩效管理时需要考虑的三个问题， 但是要想达到好的绩效管理效果，还需要多方面的支持，这些支持主要有：数据及领导层的支撑，其中 数据支持是指企业全面性的数据，而领导层的支持主要表现在其亲参与绩效的评价。如果没有这两方面的 支持，绩效管理的应用效果可能不佳。 绩效管理体系具有沟通、指导、评价、激励等功能。一个优秀的绩效管理体系应该做到最大限度地激励 员工，加强并促进组织良好的沟通，同时还能客观公正地评价企业、部门、和员工多个层面的业绩。通过建 立合理的绩效管理体系，能够充分调动员工积极性，塑造员工的责任感与使命感，同时还能激励员工不 断实现自身的完善，给员工提供一个成长的平台。绩效管理的沟通功能体现在它能实时双向的反馈信息， 能让管理者将最明确的信息和责任传递给员工，也能让员工将最直接的工作效果反馈给管理者。一个优秀 的绩效管理系统就像一把标尺一样，能在最短的时间内精准地量度出各个员工地实际工作状况。那么应该 如何做好一个优秀的绩效管理计划呢？对此，华恒智信高级咨询顾问赵磊老师认为应该考虑三个方面的 问题： 第一、 企业战略。一个优秀的绩效管理体系一定是根据企业的发展战略量身定制的，根据企业的 发展需求将将企业将要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行 考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现 企业的各项目标的程序和方法。 第二、 四大阶段。华恒智信在多年服务企业的过程中结合国人特征设计了一套目标绩效管理体系， 主要包含四个阶段：岗位分层分类，任务指标落实与下达，过程检查与监督，结果反馈与 落实。四个环节缺一不可的绩效管理体系才能够真正有效运行与支持企业发展。同时要包 含沟通、指导、评价、激励等方面措施。 第三、 着眼于员工的成长。绩效管理的终极目标应该是实现员工与企业的共成长。因此一个合理 的管理体系应该是着眼于人力资源的培训和开发，使员工持续成长，绩效持续改善的。 至于绩效管理在淘汰机制上的使用问题，一般来说企业不能简单的用员工的业绩来作为是否淘 汰该员工的评判标准和理由。这里还涉及相关法律的问题，使用绩效考核实施末位淘汰有可能违法。 通常企业只有在当员工出现文化价值观与企业存在差异、能力不胜任等问题时才会考虑淘汰。所以， 一般情况下以业绩为导向的绩效管理是不能用在员工淘汰上的，而采用以能力评价加之文化考核时 是可以对员工进行淘汰的。因此，企业应该明确淘汰制度，对制度不合格的员工进行淘汰，当然，企 业也可以把制度不合格放在考核评价中进行。
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采购人员绩效考核方案
1.2采购人员关键绩效考核指标及浮动工资施行方案 一.采购人员关键绩效考核指标 序号 关键绩效考核指标 考核周期 工 作 指 标 权重(%) 资料来源 总分100分以交货期为标准，超出货 月/季/年度 期交货每次扣2分，逾期造成停工待 料每次扣5分。 20% 仓库 物料合格次数 *100% 总下单次数 20% 仓库 总分100分，使用过程中不良率不能 超过5%。不良率在5%-10%扣5分/次 物料使用不良率 月/季/年度 ，10%-15%扣10分/次，15%以上扣20 分/次 10% 调配部或生产 部 满分100分，以上次定购价格为标准 月/季/年度 ，价格每上调一次扣10分，每下调 一次奖10分 20% 财会部 5 满分100分，订购单要在二日内处理 订购单处理绩效 月/季/年度 完和困难信息反馈。二日内既没有 处理完订单又没有困难信息反馈， 每超一天扣5分 20% 物控部 6 后备供货商完成 月/季/年度 率 10% 物控部 40% 人事部 1 货期绩效 2 物料合格率 3 4 价格绩效 月/季/年度 指标定义及公式 后备供货商完成数量 *100% 物料种类总数量 工作指标权重80% 日 常 检 查 1 出勤情况 总分100分 1. 旷工一日扣50分 2.事假一日扣 月/季/年度 10分 3.病假一日扣5分 4. 迟到，早退每次扣3分 3 责任感 满分100分1.出现问题，不太配合解 月/季/年度 决，每次扣10分。2.客户批评或抱 怨每次的20分 40% 物控部或业务部 4 投诉 总分100分 投诉必须以书面 月/季/年度 形式上报，写清投诉内容。每投诉 一次扣50分 20% 人事部 日常检查权重20% 考核指标说明 1.物料合格率指物料进仓检验时的合格情况，会出现退料的情况。 2.物料使用合格率指物料使用过程中出现次品的情况反应。 3.出现重大采购错误按厂规定处理。 二.浮动工资施行办法 第一种方案：浮动工资=基本工资*20%+年终奖*20%+全勤奖（达到年终奖要求的处理方式） 浮动工资=基本工资*20%+全勤奖（达不到年终奖要求的处理方式） 第二种方案：浮动工资=基本工资*20% 实际工资=基本工资*80%+浮动工资 三.考核周期 每周一通报一次，每月汇总通报一次，每季度汇总前3个月通报一次，年底汇总通报一次，并做为年 终奖的重要依据。 四.奖励制度 能出色地按时完成关键工作绩效考核指标，并有一定的创造性，浮动工资按其1.2倍发放。如提出有 创造性的建议使工作时间缩短，效率提高，成本降低等。此项由各部门主管书面上报，由总经理审批。 为年 出有 批。
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07 员工关系管理制度
员工关系管理制度 第一章 总 则 第一条 总述 为规范员工关系管理工作，创建和谐的劳资合作关系，特制定本制度。 第二条 目的与意义 员工之间、员工与公司之间的关系，是增强团队凝聚力、向心力、战斗力的重要环节。融洽 、 和谐的员工关系，会在团队中形成互相帮助、协调开展工作的良好氛围，从而不断提高员工 满意度，加强员工参与公司管理，提高横向和纵向的沟通效率，促进团队整体工作效率与合 作意识的提高，达到使公司能在市场中保持良好竞争优势的最终目的。 第三条 适用范围 公司所有在职员工，包括试用期员工、临时工。 第二章 员工关系管理基本内容 第四条 员工关系管理作为人力资源管理的一个子项目，在公司里将发挥其独特的管理效用。 员工关系管理的内容至少应包括： （1） 劳动关系管理：劳动合同管理、劳资纠纷管理、满意度调查以及人事异动管理； （2） 员工活动管理：员工活动的组织与协调； 1 （3） 内部沟通管理：员工成长沟通、家属沟通、员工申诉等，及各种沟通渠道； （4） 员工离职管理：相关流程、离职面谈、离职原因分析等； （5） 员工关怀管理：重大事件时的慰问、节假日时的祝福；心理辅导与疏导：在条件允许 的前提下，设置专人不定期对员工的心理进行辅导，或开设心理类培训课程，缓解职场压力 与家庭矛盾带来的心理隐患。 第五条 员工关系的管理应该是每一位管理者的职责，其专职管理岗位为人力资源部员工关 系专员。 第六条 员工关系每期所做的满意度调查，作为各部门改进管理的依据，以后还可作为公司 绩效考核的指标之一。 第三章 劳动合同管理 第七条 劳动合同是公司与所聘员工确定劳动关系、明确双方权利和义务的协议凡公司员工 都必须按规定签订劳动合同。 第八条 所有新进人员必须在入职 30 天内签订劳动合同，劳动合同的签订时间为员工上岗时 间，签订范围为上月所有新进人员与原合同到期需续签人员。合同期一般员工为两年，管理 层员工为三年。 第九条 调动人员在办理调动手续时，调出公司负责收回原劳动合同，调入公司负责签订新 2 的劳动合同。 第十条 人力资源部在员工劳动合同期满前 1 个月通知员工本人及用人部门领导由双方协商 是否续聘，并将结果及时通知人力资源部。任何一方不同意续签劳动合同的，人力资源部将 按照规定提前三天通知另一方结果，并按规定办理不续签的人事手续；双方同意续签劳动合 同的，人力资源部负责在合同到期前与员工签订新的劳动合同。 第十一条 员工在试用期可以提前 3 天提出解除劳动合同，非试用期内要求解除劳动合同的 应提前 30 天申请。 第十二条 双方出现劳动纠纷时，由人力资源部根据劳动合同与员工实际表现，代表公司处 理劳动纠纷，或组织成立专门的处理委员会进行协调与问题解决。 第四章 员工活动管理 第十三条 人力资源部员工关系专员与行政部行政专员及其他部门自愿者 1-2 名，共同组建 员工活动小组，负责组织各种活动小组，如篮球组、羽毛球组等，目的是增强员工之间、部 门之间的联系，增进友谊，创建健康向上的工作氛围，引导积极合作的团队精神。 第十四条 活动频率安排：小型活动（篮球赛、乒乓球赛等），每季度一次一项；中型活动 （如部门聚餐，团队建设等），每半年一次；大型活动（如年会、员工拓展活动等），每年 3 一次。第十五条 活动经费来源：（1）员工日常违纪罚款；（2）公司提供； 第十六条 员工关系专员负责向公司申请或筹集员工活动经费，并按计划对活动经费进行管 理与控制。 第五章 内部沟通管理（含员工申诉管理） 第十七条 公司施行“入职引导人”制度，由部门评选出部门的核心骨干人员担任本部门入 职引导人。入职引导人的职责主要以下几个方面： 1.向新职员介绍本部门职能、人员情况、讲解本职工作内容和要求，帮助了解公司有关规则 和规定，为新职员安排脱产集中培训的时间，确认并协助取得《员工手册》等资料； 2.保持与人力资源部员工关系专员的沟通，反馈新员工的工作状态和工作表现； 3.主动为新员工解答疑难，帮助新员工处理各类事务，如确定办公位、领取办公用品、使用 办公设备、用餐、搭乘班车等； 4.转正前对新员工做出客观的评价，以此作为新员工的转正依据之一。 第十八条 员工的内部沟通主要分为正式沟通与非正式沟通两大类，正式沟通包括以下几个 方面： 1．入职前沟通： 为达到“以企业理念凝聚人、以事业机会吸引人、以专业化和职业化要求选拔人”之目的， 4 在招聘选拔面试时须将企业文化、工作职责等进行客观描述。人力资源部招聘专员负责完成 对公司拟引进的一般职位的 “入职前沟通”，人力资源部负责人、各部门负责人与分管副 总完成对中高级管理人员的“入职前沟通”。同时，进入公司的新员工由人力资源部招聘专 员负责引领新员工认识各部门入职引导人，介绍公司相关的沟通渠道，后勤保障设施等，帮 助新员工尽快适应新的工作环境。 2．岗前培训沟通： 对员工上岗前必须掌握的基本内容进行沟通培训，以掌握公司的基本情况、提高对企业文化 的理解和认同、全面了解公司管理制度、知晓员工的行为规范、明确自己本职工作的岗位职 责和工作考核标准、掌握本职工作的基本工作方法，从而比较顺利的开展工作，尽快融入公 司，度过“磨合适应期”。 3．试用期间沟通： （1）为帮助新员工更加快速的融入公司，度过“磨合适应期”，应尽量给新员工创造一个 合适、愉快的工作环境。 （2）由人力资源部、新员工所属直接和间接上级与新员工进行沟通。人力资源部主管主要 负责对管理人员进行试用期间的沟通；管理人员以外的新员工沟通、引导，原则上由其所属 上级及人力资源部专员负责。 5 （3）沟通频次要求： A、人力资源部： 新员工试用第一个月：至少面谈 2 次（第一周结束时和第一个月结束时）； 新员工试用第二、三个月（入司后第二、三个月）：每月至少面谈或电话沟通 1 次。 B、新员工的入职指引人和所属直接上级：可以参照人力资源部的沟通频次要求进行。 （4）除面谈、电话等沟通方式外，人力资源部须在每月的最后一个星期组织新员工座谈会 进行沟通。 4．转正沟通： （1）根据新员工试用期的表现，结合《公司绩效管理制度》在进行转正考核，《转正申请 表》上做出客观评价。 （2）沟通时机： A、新员工所属直接上级：进行新员工转正评价时，并且形成部门意见。 B、人力资源部：在审核员工转正时，并且形成职能部门意见。 5、工作异动沟通： （1）为了使员工明确工作异动的原因和目的、新岗位的工作内容、责任，更顺利的融入到 新岗位中去，同时以期达到员工到新岗位后更加愉快、敬业的工作之目的。 （2）沟通时机： A、人力资源部：在决定异动后正式通知员工本人前三天内。 6 B、异动员工原部门直接上级：在接到人力资源部的员工异动决定通知后立即进行。 C、异动员工新到部门直接上级：在异动员工报到上岗之日，相当于新员工的入职引导和岗 前培训沟通。 6、离职沟通（具体见第六章“员工离职管理”） 第十九条 非正式沟通通过以下几种形式： 1．每季度的最后一个星期五下午由人力资源部组织高层管理人员与各部门基层代表的畅谈 会，每期畅谈会参加的基层代表原则上是各部门员工轮流参加，畅所欲言，将自己对公司的 想法、意见及不满反映给高层领导。 2．为了解管理中存在的问题，每季度进行一次员工调查，员工匿名方式须填写《员工满意 度调查表》，内容包括员工对直接上级的满意度、工作的建议、对其他部门的意见等。人力 资源部在调查后的一周内，将调查内容整理成文，逐级报送给公司领导阅示。 3．在公司有重大联欢性活动时，邀请员工家属一起参加，使员工家属了解公司、熟悉公司 并支持员工的工作。 4．除正式沟通中的各类面谈外，人力资源部员工关系专员还须不定期对公司员工进行访谈， 重点是各部门核心员工、技术骨干的访谈，内容包括员工现阶段工作、生活方面遇到的困难 、 压力、心理负担等。 7 5.其它沟通渠道：各类工作讨论和会议、E-MAIL 给任何人、网上论坛发表意见和建议、职 员申诉程序、公司的信息发布渠道（网站、内刊、公告板、宣传栏）等等。 第二十条 员工申诉管理： 1. 员工申诉管理的主要目的：尽量减少员工因在工作中可能受到的不公正、不恰当的处理 而产生的不良情绪。 2. 员工申诉的主要范围：当员工认为个人利益受到不应有的侵犯，或对公司的经营管理措 施有不同意见，或发现有违反公司各项规定的行为时，可按申诉程序选择适当的申诉渠 道向公司申诉。 3. 员工申诉的主要方式：申诉方式可选用面谈和书面两种形式；如选用书面方式，申诉书 必须具名，否则有关申述有可能难以得到解决。 4. 员工申诉的对象：原则上，员工的各层上级管理人员、人力资源部、工会（职工委员 会）甚至公司总经理均是申诉对象。公司鼓励员工向直接上级反映情况；当员工认为不 方便通过直接上级申诉时，可向人力资源部、工会（职工委员会）进行申诉。从解决问 题的角度考虑，公司不提倡任何事情都直接向公司总经理申诉，但当员工坚持认为有必 要直接向公司总经理申诉时，仍可以通过电子邮件、公司网页总经理信箱以及其它方式 直接向公司总经理申诉。 8 5. 员工申诉程序：员工向直接上级申诉，如直接上级在三日之内仍未解决问题，可越级向 部门经理或分管领导投诉，同时也可向人力资源部经理或员工关系专员申诉，人力资源 部负责在三日内解决投诉问题。员工对人力资源部的处理结果不满意的，可继续向更高 一级负责人、人力资源部、工会（职工委员会）申诉，主管领导有责任在一周内重新了 解情况并给予处理意见。此复议为申诉处理的最终环节。 第六章 员工离职管理 第二十一条 离职面谈： （1）本着善待离职者原则，对于主动离职员工，通过离职面谈了解员工离职的真实原因以 便公司改进管理；对于被动离职员工，通过离职面谈提供职业发展建议，不让其带着怨恨走 ； 诚恳的希望离职员工留下联系方式，以便跟踪管理。 （2）沟通时机：第一次：得到员工离职信息时或作出辞退员工决定时；第二次：员工离职 手续办清楚准备离开公司的最后一天。 （3）离职面谈责任人：原则上由人力资源部和员工所属部门负责人共同组织： A、第一次离职面谈：对于主动提出辞职的员工，员工直接上级或其他人得到信息后应立即 向其部门负责人和人力资源部员工关系专员反映，拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面 9 谈，了解离职原因，对于欲挽留员工要进行挽留面谈，对于把握不准是否挽留的应先及时反 馈人力资源部以便共同研究或汇报，再采取相应措施。对于主管级以上的管理干部主动辞职 的，得到信息的人应先将信息第一时间反馈人力资源部负责人以便决策。对于企业辞退的员 工，由人力资源部组织进行第一次离职面谈。 B、第二次离职面谈：对于最终决定同意离职的员工，由人力资源部进行第二次离职面谈。 主管级以下员工由人力主管进行离职面谈；主管级以上员工（含主管级）由人力资源部经理 及以上负责人进行离职面谈。第二次面谈可以采取离职员工填写《离职员工面谈表》的相关 内容方式配合完成。第二次面谈应技巧性让离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪管理。 第二十二条 离职原因分析：离职原因分析每月应定期进行 1 次，由员工关系专员负责完成， 报人力资源部经理和分管领导，以便改进人力资源管理工作。 第七章 员工关怀管理 第二十三条 员工关怀管理的目的是增进员工对企业的归属感与认同感，是指企业在员工遭 遇重大困难时，对员工给予精神关怀或者物质帮助的一种管理过程。 第二十四条 逢重要节假日，如中秋、春节等，人力资源部员工关系组将根据公司情况，给 予外派员工以及核心员工适当的慰问与祝福，让员工心有所系。同时，协助协调安排公司高 10 层管理人员亲自慰问部分困难家庭或者有突出贡献的职工家庭。 第二十五条 员工生日，由行政部发放祝福卡片，举行生日会进行庆祝。 第二十六条 员工个人或家庭遭遇重大困难时，员工关系组除代表公司送达慰问与关怀外， 另根据公司领导审批情况，给予不同程度的物质协助。同时，协助协调安排公司高层管理人 员亲自慰问员工个人或者家庭。 第八章 附则 第二十七条 本制度解释权归公司人力资源部，如有不明之处，请向人力资源部咨询。 第二十八条 本制度自 年 月 11 日起实施。
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