绩效考核推进实施与结果运用(北大方正)
绩效考核推进实施 与结果运用 北大方正电子有限公司 行政 / 人力资源总监 陈 伟 一、考核者训练必要性 www.fdcew.com 项目设计 目标设定 考核结果 客观公正 主管能力 主管态度 二、考核者训练目的 训练 目的 三、如何制定绩效改善计划 四、如何进行绩效反馈面谈 五、哪些因素会影响考核公正性 www.fdcew.com 房地产E网 六、如何避免考核中不公正性 七、如何发挥绩效考核的最大功效 绩效考核的根本目的，是建立一种反 馈机制。只有把考核的结果与人力资源管理决 策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织 获取竞争优势。 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 导引员工的行为 趋向组织的目标 www.fdcew.com 房地产E网 管理大师杜拉克 ------- 有效的管理者，并非为工作而工作， 而是为成果而工作； ------- 期望于我的是什么？ ------- 我能贡献的是什么？ 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 导引员工的行为趋向 组织的目标 1 、组织成员，无论职位高低，都有一种共同的责 任——为致力于实现组织目标而奋斗 www.fdcew.com 九、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 导引员工的行为趋向组 织的目标 2 、组织成员必须了解： · 组织目标是什么？ · 为了实现这个目标我必须做什么？ 3 、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组 织目标所做的贡献。 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之二： 帮助主管与员工建立绩效 伙伴关系 1 、传统考核，是单向的： 主管如同法官，只是在找员工的错误。 2 、现代考核，是双向的： 强调主管与员工是绩效伙伴关系。 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之三： 提供员工绩效改 1善建议 、绩效不佳的原因分析 绩效不 佳原因 能力问题 （不能 型） 态度问题 （不愿 型） www.fdcew.com 房地产E网 九、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之四： 招募与甄选有效性的依 据 谁是最合适的销售员？ 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之五： 培训与开发有效 性的依据 1 、培训是把“双刃剑”，培训并非越多越好 2 、培训的风险： 教会徒弟打师傅 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之六： 晋升、辞退的依 据 1 、考核结果的一种运用方法 A （优秀）—— B （良好）—— C （称职）—— D （不足）—— E （不胜任）—— 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之七： 淘汰绩效不佳者 的工具 人事淘汰的环节： 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之八： 奖酬分配的依据 基本奖励模型与灵活运用 八、绩效考核结果的十种应用技巧 www.fdcew.com 运用之九： 试用期管理 的有效工具 对新员工的主要考核内容： www.fdcew.com 房地产E网 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之十： 员工潜能评价和职 业发展指导 四种职业发展曲线与对策 小 结 www.fdcew.com 房地产E网
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6925三木集团股份有限公司咨询项目--薪酬制度
福建三木集团股份有限公司 薪酬制度 新华信管理顾问公司制作 2002 年 12 月 目 录 第一章 总则....................................................................................................................1 第二章 薪酬结构...........................................................................................................2 第三章 固定工资...........................................................................................................2 第一节 基本工资...............................................................................................................................2 第二节 司龄工资...............................................................................................................................2 第三节 岗位工资...............................................................................................................................3 第四节 资历工资...............................................................................................................................3 第四章 绩效薪酬...........................................................................................................4 第一节 季度奖金...............................................................................................................................4 第二节 年度奖金...............................................................................................................................4 第三节 项目奖金...............................................................................................................................4 第四节 总裁特别奖...........................................................................................................................4 第五节 其它奖金...............................................................................................................................4 第五章 附加薪酬...........................................................................................................5 第一节 加班工资...............................................................................................................................5 第二节 行车津贴...............................................................................................................................6 第三节 午餐补贴...............................................................................................................................6 第四节 驻外津贴...............................................................................................................................6 第六章 保健薪酬...........................................................................................................6 第七章 试用期薪酬.......................................................................................................7 第八章 兼职特约人员薪酬...........................................................................................7 第九章 工资级别确定...................................................................................................7 第十章 薪酬调整...........................................................................................................7 第十一章 工资的支付...................................................................................................8 第十二章 薪酬组织与发放...........................................................................................9 第十三章 附则...............................................................................................................9 附表一：各类人员薪酬组成表...................................................................................11 附表二：职务序列工资等级表...................................................................................12 第一章 总则 第一条 本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定 是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证， 体现了企业效益与员工利益相结合的原则； 第二条 本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴 趣和热情，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制； 第三条 本制度以集团战略为导向，强调薪酬的竞争性，通用人才薪酬在福州市有竞争 力，骨干人才薪酬在全国有竞争力； 第四条 本制度适用于三木公司所有正式员工，但不适用于以下人员： 公司总裁、副总裁、总会计师等高级管理人员 本制度适用人员分类如下： 职能部门负责人类：指集团公司总部除房地产综合事务部、房地产营销策划部、 房地产项目部以外的各部门主要负责人； 职能部门普通员工类：指各职能部门中除勤务系列员工外的所有普通员工； 业务部门负责人类：指总部房地产综合事务部、房地产营销策划部的部门负责人 和房地产项目部的主要负责人； 业务部门普通员工类：指房地产综合事务部、房地产营销策划部；各房地产项目 部中的普通员工由各房地产项目部组织考核； 勤务系列员工类：指总裁办公室中驾驶员、前台、文印岗位员工； 派出管理人员类：指由三木集团总部向各控股公司、房地产合作公司中派出的主 要管理人员； 控股企业财务人员类：指各控股公司、房地产公司中的财务负责人； 派出普通人员类：指由三木集团总部向各控股公司、房地产合作公司中派出的所 有普通人员。 第二章 第五条 员工薪酬由四大部分构成： 薪酬结构 固定薪酬部分：包括基本工资、司龄工资、岗位工资和资历工资； 绩效薪酬部分：包括季度奖、年度奖、项目奖、总裁特别奖、以及其它单项奖金； 附加薪酬部分：包括加班工资、驻外津贴、行车津贴、午餐补贴等； 保健薪酬部分：包括住房公积金、基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤 保险、职工生育保险、补充养老保险、人身意外伤害险等； 第六条 不同类型人员根据实际情况进行不同组合，详见附件一《各类人员薪酬组成表》 第三章 固定工资 第一节 基本工资 第七条 基本工资标准以当地政府发布的企业最低工资标准计算，并随着当地政府发布 的调整标准而调整。 第八条 根据公司有关管理制度，病假事假超过规定时间或其它原因，每月发放当地最 低生活费。 第二节 司龄工资 第九条 司龄从员工正式进入福建三木集团股份有限公司之日起计算，司龄每满一年可 得司龄工资 30 元/月。 第十条 司龄工资实行累进计算，累计 10 年后不再增加。 第三节 岗位工资 第十一条 岗位工资级别共分 30 级，划分为四个序列：管理序列、技术序列、任务序列和勤 务序列。 第十二条 管理序列分为五类，由低到高依次为办事员（30 级—26 级）、主办（25 级—18 级）、部门助理（17 级—12 级）、部门主管（11 级—5 级）、总裁助理（5 级— —1 级）。 第十三条 技术序列分为三类，由低到高依次为主办师（21 级—17 级）、副主任师（17 级 —13 级）、主任师（13 级—8 级）。 第十四条 任务序列分为四类，由低到高依次为专务（21 级—17 级）、专责（17 级—13 级）、专员（12 级—8 级）、高级专员（7 级—4 级）。 第十五条 勤务序列由低到高共分 8 级（30 级—23 级）。 第十六条 岗位系数与岗位工资相对应，共分 30 级，最低为 1，最高为 10。 第四节 资历工资 第十七条 资历工资根据员工的学历和职称确定，具体标准如下： 大学本科毕业，300 元/月； 硕士研究生毕业，双学士毕业 3 年并取得中级职称，大学本科毕业 5 年以上并 取得中级职称，大专毕业 7 年以上并取得中级职称，中专毕业 15 以上取得中级 职称，500 元/月； 国家注册师类视同中级职称（本岗位相关专业，由人力资源部确认）； 高级技术职称，800 元/月； 博士研究生毕业，正教授级职称，2000 元/月； 国家院士，5000 元/月 第十八条 学历以国家承认的毕业证书为准，职称以国家承认且公司聘用的职称为准。 第四章 绩效薪酬 第一节 季度奖金 第十九条 职能系列和勤务系列员工季度奖金的发放基数是个人的岗位工资，公式参见《三 木集团股份有限公司绩效考核手册》。 第一节 年度奖金 第二十条 职能系列和勤务系列员工年度奖金的发放基数由公司总裁办公会根据公司当年 效益情况确定，公式参见《三木集团股份有限公司绩效考核手册》。 第二节 项目奖金 第二十一条 业务系列员工的季度奖和年度奖与项目直接挂钩，采取预发形式，具体办法详 见《集团业务人员效益奖金管理办法》。 第三节 总裁特别奖 第二十二条 具体办法详见公司关于总裁特别奖的有关规定。 第四节 其它奖金 第二十三条 其它包括年度优秀奖和单项奖，详情参见公司有关规章制度。 第五章 附加薪酬 第一节 加班工资 第二十四条 员工加班工资按以下规定执行： 延长工作日时间加班工资按下列公式计算： 法定公休时间加班工资按下列公式计算： 法定节日时间加班工资按下列公式计算： 第二十五条 为保障职工正当权益，员工加班时数应严格控制在国家有关规定的范围内。月加 班工资不得超过员工月岗位工资的 50%。确因工作需要，且经员工本人同意，超 过上述限额的加班时间以安排调休方式补偿。 第二十六条 公司中层管理人员以及相应级别的技术序列和任务序列的员工，除在法定节日 加班可计算加班工资外，其余时间加班不计加班工资。 第二十七条 公司驾驶员岗位员工在延长工作日时间加班，不计加班工资，其余时间按相应 公式计算加班工资。加班时间精确到小时，一天不超过 8 小时，全月加班工资不 超过岗位工资的 50%。 第二节 行车津贴 第二十八条 公司高级管理人员专车及其它专车驾驶员实行定额行车津贴，每月定额行车津 贴为 300 元。 第二十九条 公司公用车辆的驾驶员实行里程行车津贴，每月行车里程超过 2000 公里的部分， 津贴标准 0.12 元/公里（辆）。 第三十条 行车里程由行政主管每月核查一次，按月结算行车津贴。 第三节 午餐补贴 第三十一条 员工午餐补贴为 100 元/月，请假、旷工及其它未上班的职员，应按下面的公式 扣减补贴金额： 第四节 驻外津贴 第三十二条 详细规定见公司有关规章制度。 第六章 第三十三条 保健薪酬 派出人员的大项福利按公司总部有关规定统一执行，具体包括住房公积金、基本 养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险等；其它小项福利按所在项目公 司（或项目部或对外投资企业）的规定执行。 第三十四条 住房公积金按基本工资与岗位工资之和的 16%提取，职工缴存比例与公司缴存 比例，按福州市有关规定执行，详见公司有关规章制度 。 第三十五条 其它详细规定见公司有关规章制度。 第七章 试用期薪酬 第三十六条 公司新招员工试用期一般为三个月，特殊情况下最多可以延伸到六个月。 第三十七条 试用期工资一般为试用岗位固定工资部分的 70%，包括基本工资、岗位工资和资 历工资。 第三十八条 试用期间新招员工按试用岗位级别享受相应的福利，包括午餐补贴等。 第三十九条 其它情况参见公司有关规定。 第八章 第四十条 兼职特约人员薪酬 兼职特约人员，指与公司拥有较长时间合作关系的特殊人才，薪酬的确定以市 场价格为基础。 第四十一条 薪酬的形式视不同情况可以采取月固定工资制、特定项目提成制、特定项目技术 入股制等多种分配方式，或几种方式的不同组合。 第九章 工资级别确定 第四十二条 各类人员工资级别确定方法如下： 总部职能部门人员：以聘用套用为主，以个人协议为辅； 总部业务部门人员：以个人协议为主，以聘用套用为辅； 派出人员：参照总部相应级别。 第四十三条 大学本科毕业生转正定岗后，岗位工资从第 25 级（1190 元／月）起定薪，进入 管理序列。 第十章 薪酬调整 第四十四条 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 第四十五条 整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化，以及行业及地 区竞争状况和企业发展战略的变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括 薪酬水平调整和薪酬结构调整。 第四十六条 个别调整主要指工资级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 第四十七条 工资级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资级别 进行的调整，详细情况参见《三木集团股份有限公司绩效考核手册》。 第四十八条 工资级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工工资级别进行 的调整，包括基本工资、司龄工资、岗位工资和资历工资等内容的调整。 第四十九条 员工在其相应职务的薪幅内调整岗位工资级别，达到本职务薪幅内最高档后， 若职务不发生变动，则不再调整。 第五十条 若发生职务调整，则套入变动后职务所在薪幅中与原级别最相近的岗位工资级 别。 第五十一条 各岗位员工工资级别调整由公司总裁或总裁办公会审批，审批通过的调整方案 和各项薪酬发放方案由人力资源部执行。 第五十二条 调整后工资级别，一般从执行日期所在月初计算。 第十一章 第五十三条 工资的支付 员工工资实行月薪制。工资支付时间为每月 10 日，以法定货币（人民币）支付， 若遇支薪日为休假日时，则提前至最近工作日支付。 第五十四条 下列各款项须直接从工资中扣除： 职员个人工资所得税； 应由员工个人承担的住房公积金； 应由员工个人缴纳的社会统筹保险及失业保险费用； 与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项； 司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 第五十五条 工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下： 第五十六条 员工有下列情形有由员工本人向公司人力资源部提出书面申请，经批准后 15 天 内一次性结清工资。 依法解除或终止劳动合同时； 公司认可的其他事由。 第十二章 第五十七条 薪酬组织与发放 公司总裁负责提出整体薪酬政策方向，人力资源部部长负责提供具体方案并在 每年年度绩效考核结束后组织薪酬调整工作会议。 第五十八条 薪酬调整工作会议主要讨论岗位工资级别调整、年终效益奖金方案、特殊奖金发 放等有关薪酬激励的问题。 第五十九条 各岗位员工工资级别调整和各项薪酬发放由人力资源部根据薪酬工作会议和绩 效考核结果执行。 第六十条 人力资源部负责编制每月薪酬发放方案，报总裁审批通过后送达财务部执行。 第十三章 附则 第六十一条 根据《劳动法》第四十七条的规定：公司在不违反国家劳动主管部门核定的工资 总额的前提下，有权自主决定公司内部一般员工的工资关系和工资标准；有权 决定一般员工调岗调薪及其奖惩方案。 第六十二条 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政 策性调整而相应调整。 第六十三条 本规定是公司人力资源管理制度的组成部分，由人力资源部门负责解释。 第六十四条 本规定从 2003 年 1 月 1 日起开始实行，自本制度实行之日起原有有关工资管理 的制度或规定停止使用。 第六十五条 如有其他制度与本制度相抵触，以总裁办公会裁定结果为准。 附表一：各类人员薪酬组成表 基 本 工 资 司 龄 工 资 岗 位 工 资 学 历 / 职 称 工 资 职能 系列 ● ● ● ● 业务 系列 ● ● ● ● 职能 系列 ● ● ● ● 业务 系列 ● ● ● ● 勤务 系列 ● ● ● ● 财务 人员 ● ● ● ● ● 班子 成员 ● ● ● ● ● 普通 员工 ● ● ● ● ● ● ● ● 人员分类 正 式 员 工 总 部 人 员 部 门 负 责 人 普 通 员 工 派出人员 非 正 式 员 工 试用期员工 ● 兼职特约人员 奖金 季 奖 年 奖 ● ● 其 它 单 项 奖 ● 加 班 工 资 其 它 主 要 福 利 其 它 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 总 裁 特 别 奖 ● 驻 外 津 贴 行 车 津 贴 ● ● 注： “● ”表示全额发放； “ 福利 午 餐 补 贴 项 目 奖 ● ● 津贴/补贴 ”表示部分发放，或者是部分金额，或者是部分人员，或者是部分时间。 附表二：职务序列工资等级表 往链点点通共享资源 ----------------------------- 资料说明 ----------------------------该资源由往链点点通搜索于网络公开资源，仅供网友浏览阅读，请勿用于商业用途； 往链点点通，是免费的新一代电脑管理、网络应用桌面软件。 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星级酒店销售业绩考核方案
星级酒店销售业绩考核方案 销售人员薪酬待遇方案 一、原则 1、对销售人员薪酬进行考核，前三个月不考核，自 2004 年 1 月 1 日起执行考核。 2、考核参数分为业绩、费用、综合考评三项。 3、销售业绩考核以客房、会议、餐饮为主，康体次之。 4、考核奖励必须以完成部门整体考核指标为前提。 二、销售人员基本待遇 享受酒店主管级待遇，基本工资为 2200 元/月-----2500 元/月，对外（名片）头衔为销售 经理。 三、考核人员 销售经理、部门副经理 四、考核内容 1、业绩考核 每人月销售指标按 240 万元/10 人计为 24 万元（附销售指标分解），超出部分按 1.5%奖励。 个人业绩组成： （1）销售员工号下的协议消费总额，包括各自发出的贵宾卡、售出的 PACKAGE、个人下单的 零散接待等。 （2）销售员发出的团队、会议单消费（100 房夜以上较大型会议消费额按个人 90%与部门 10%划分）。 （3）部门经理接洽的会议按销售员划分范围归属给相应销售人员，按个人 80%与部门 20% 划分。 （4）销售员接恰的宴会、散客餐饮消费。 （5）应收帐未到帐前不计入个人销售额。 （6）部门业绩产生的考核结余后留存为部门基金。 2、费用考核（包括交通补贴、招待费、赠券费用等） （1）交通补贴：销售经理按 200 元/月、驻外销售人员按 500 元/月补贴。 （2）通讯补贴：销售经理按 200 元/月、驻外销售人员按 350 元/月补贴。 （3）赠券控制：销售人员为 600 元/月（按消费额 5 折计） （4）招待控制：有重要客户宴请需事先报部门批准，原则上销售经理及部门经理按每周一 次轮流宴请客户，每次费用控制 600 元（按消费额 5 折计）。 （5）鼓励合理运用招待费用联系客户，将实惠带给客户，多进行情感交流，每人每月宴请 费用不得低于 400 元/月（按消费额 5 折计），不足部分按 50%从考核奖励中扣除。 3、综合考评 部门完成酒店指标前提下，个人销售指标超出部分按 1.5%奖励，综合考评： （1）业绩奖励 85% （2）团队精神 10% （3）工作纪律 5% 业绩由销售内勤负责统计，团队精神与工作纪律由部门经理考评。 五、其它 1、销售内勤：享受酒店领班级待遇，基本工资为 1500 元/月，奖励按销售人员平均奖的 30%发放。 2、美工：享受酒店主管级待遇，基本工资为 2500 元/月，工作范围包括平面设计与制作、 活动策划与布置、宴会/会议场地布置策划等。
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最经典的某大型企业薪酬体系设计方案
某集团薪酬体系设计方案 2 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 原则 薪酬确定 薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担；主要考虑员工承担某一职位所需具备的 条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职 种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。 薪酬调整 将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调 整。 薪酬结构 通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激 励机制。 薪酬差距 薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要 向关键职位、核心人才倾斜。 3 4 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 薪酬结构图 薪酬决定要素 薪酬总额构成 薪酬结构图 5 薪酬体系 福利 工资 工资 奖金 股票期权 奖金 固定工资 年终奖 浮动工资 特别奖励 福利 股票期权 社会保险 住房公积金 补充保险 自助福利 全员持股，向核心人才倾斜，具体 方案见股票期权方案。 薪酬决定要素 6 工资 奖金 •知识 • 技能 • 能力 • 职责 • 企业短期绩效 • 个人短期绩效 •员工对企业的价值 • 企业中期绩效 • 对企业的特殊贡献 福利 •年龄 • 工龄 • 对企业价值（薪 点） （例如：出色完成项目、 被评为标兵等等） 股票期权 •核心人才战略性能力 • 个人长期绩效 • 企业长期绩效 薪酬总额构成 7 工资总额 工资总额 •与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等） 年终奖总额 奖金总额 •年终奖额度与企业利润挂钩 特殊奖励总额 薪 酬 总 额 •特殊奖励额度由企业根据情况确定 国家规定福利总额 •由员工薪点数和固定薪点值决定。 福利总额 企业补充保险总额 •由员工的工龄、年龄和薪点数决定 自助福利总额 •由员工的薪点数和绩效决定 股票期权总额 股票期权总额、 •与企业整体经营状况挂钩 8 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 任职资格等级制度 职类职种划分 职层划分定义 职种薪等区间（示例） 职种薪等区间确定方法 职类职种划分 职类 1 9 划分要素 管理类 对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的 正确性承担直接责任。 技术类 对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。 作业类 对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。 市场类 对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。 2 核心 业务 3 4 支持 业务 5 管理服务类 对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务 的质量承担直接责任。 职类职种划分 1 10 某集团职种划分依据 : 每一职种均承担某一职类中的某一业务 ( 功能 ) 系统的运营责任 . 职类 职种 管理类 经营 管理监督 执行 5 管理服务类 计划统计 财经 人力资源开发 人文管理 风险防范 专项研究 专项管理 事务 职种划分要素（责任 点） 对企业经营利润和可持续发展承担直接责任 对管理标准、计划与组织实施承担直接责任 对执行标准与计划的有效性承担直接责任 对集团计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任 对资金运营的安全与效益承担直接责任 对人力资源结构优化、能力提升承担直接责任 对企业文化建设与传播承担直接责任 对构筑风险防范体系及预警系统的有效运行承担直接责任 对企业等专项研究的专业性与准确性承担直接责任 对新设及待发育的宏观管理的专业性承担直接责任 对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任 职类职种划分 11 职类 职种 技术类 研 发 对产品与技术在行业的领先性承担直接责任 质检质保 对质量检验方法的改进与质量管理系统的运行承担直接责任 2 工艺技术 工程技术 3 作业类 对保证生产设备的先进性、安全性及正常运转承担直接责任 对信息系统的优化与生产设备的正常运转承担直接责任 维修技工 对保证生产设备的高效运转承担直接责任 辅助工 市场类 对生产工艺的改进与实施承担直接责任 IT 技术 操作技工 4 职种划分要素（责任 点） 营 销 对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接责任 对生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任 对产品的销售额和市场占有率承担直接责任 营销支持 对产品的销售额和市场占有率承担直接责任 采 购 对原辅料的质量、成本与供应及时性承担直接责任 职层划分定义 12 划分标准 职层 核心层 中坚层 骨干层 任职资格 薪等 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1- 依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展 目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创 新、产品创新、市场创新等）。 2- 培养后备继任者以及中坚人才。 1- 参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求，站在战略和 业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和 指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与 方法；开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。 2- 指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。 1- 在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独 立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。 职种薪等区间（示例） 13 确定每一职种所跨职层和薪等区间，为每一职种确定跑道。 职类 职种 职 层 高 层 薪 等 12 11 10 9 中 层 8 7 6 5 4 基 层 3 2 1 管理类 经 营 管 理 监 督 管理服务类 执 计 行 划 统 计 财 经 人 力 资 源 人 文 管 理 风 险 防 范 市场类 专 项 研 究 专 项 管 理 事 务 营 销 营 销 支 持 技术类 采 购 研 发 质 检 质 保 工 艺 技 术 作业类 工 程 技 术 IT 技 术 维 修 技 工 操 作 技 工 辅 助 工 职种薪等区间确定方法 14 通过对各职种任职资格最高和最低等级标准的价值评估，确定各职种的薪等区间。 价值评估指引表 知识广度 xxx 职种 任职资格 知 识 深 度 等级标准 各职种详细的任职 资格等级标准 基于小组的评估 管理类 经 营 管 理 监 督 专业类 执 行 计 划 统 计 财 经 人 力 资 源 安 全 防 范 市场类 专 项 研 究 专 项 管 理 物 资 采 购 营 销 营 销 支 持 12 核 心 层 11 10 9 中 坚 层 8 7 6 骨 干 层 5 4 3 基 础 层 2 1 职种薪等区间 技术类 销 售 研 发 设 计 质 量 管 理 作业类 工 艺 技 术 工 程 技 术 IT 技 术 技 工 操 作 工 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 价值评估指引表 职种薪等区间确定方法 15 所谓价值评估，就是对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一 标准进行评估，用科学的方法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素 5 个纬 度： 知能 知识 管理知识 在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。 在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、 融汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。 人际关系技能 思考的环境 解决 问题 思考的挑战 在直接说服激励别人方面所需知能。 需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。 对思考所要求的新颖性和复杂程度。 16 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 薪点表 薪点表进入 薪点表 17 员工工资水平以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低；薪点本身没有单位，随赋予每个薪 点货币价值的大小而代表不同金额。 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 11级 12级 13级 14级 15级 16级 17级 18级 19级 20级 21级 22级 23级 24级 25级 一等 300 320 340 360 380 400 420 440 460 480 500 520 540 560 580 600 620 640 660 680 700 720 740 760 780 二等 400 435 470 505 540 575 610 645 680 715 750 785 820 855 890 925 960 995 1030 1065 1100 1135 1170 1205 1240 三等 500 560 620 680 740 800 860 920 980 1040 1100 1160 1220 1280 1340 1400 1460 1520 1580 1640 1700 1760 1820 1880 1940 四等 600 710 820 930 1040 1150 1260 1370 1480 1590 1700 1810 1920 2030 2140 2250 2360 2470 2580 2690 2800 2910 3020 3130 3240 五等 900 1100 1300 1500 1700 1900 2100 2300 2500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 4500 4700 4900 5100 5300 5500 5700 六等 1200 1550 1900 2250 2600 2950 3300 3650 4000 4350 4700 5050 5400 5750 6100 6450 6800 7150 7500 7850 8200 8550 8900 9250 9600 七等 1700 2200 2700 3200 3700 4200 4700 5200 5700 6200 6700 7200 7700 8200 8700 9200 9700 10200 10700 11200 11700 12200 12700 13200 13700 八等 2200 3000 3800 4600 5400 6200 7000 7800 8600 9400 10200 11000 11800 12600 13400 14200 15000 15800 16600 17400 18200 19000 19800 20600 21400 九等 2700 3700 4700 5700 6700 7700 8700 9700 10700 11700 12700 13700 14700 15700 16700 17700 18700 19700 20700 21700 22700 23700 24700 25700 26700 十等 3500 5000 6500 8000 9500 11000 12500 14000 15500 17000 18500 20000 21500 23000 24500 26000 27500 29000 30500 32000 33500 35000 36500 38000 39500 十一等 4300 6300 8300 10300 12300 14300 16300 18300 20300 22300 24300 26300 28300 30300 32300 34300 36300 38300 40300 42300 44300 46300 48300 50300 52300 十二等 5100 7600 10100 12600 15100 17600 20100 22600 25100 27600 30100 32600 35100 37600 40100 42600 45100 47600 50100 52600 55100 57600 60100 62600 65100 薪点表 18 重叠式结构 薪 点 数 4 5 6 7 薪酬等级 薪点表 19 6 等级差 5 等级差 4 等级差 6 等级差 5 等级差 4 等级差 5 、 6 等的等 差 4 、 5 等的等 差 4等 5等 6等 5 、 6 等的等差 4 、 5 等的 等差 薪点表进入 薪点表进入（方法一） 1 、根据任职资格等级标准，对每个员工的任职资格等级进行评定。 2 、根据员工所在职种及其任职资格等级，确定其薪等； 3 、根据员工目前的标准工资（即没有加班、旷工，考核分为 1 的情况下，企业 应向员工支付的工资）数额，在该薪等找到与其对应的薪级。如果标准工资数额 介于薪级之间，就高取值。 薪点表进入（方法二） 将员工划分为核心层、中坚层、骨干层和基础层，在各层所对应的薪等中就低取 等，然后根据员工目前的标准工资，在该薪等中就高取薪级。 20 21 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 工资总额 工资计提比例 工资总额 工资总额确定原则 * 工资总额按照销售收入的一定比例确定；员工与企业同享成功、共担风险； 企业经营效益好，员工收入高，反之则越少。 * 员工收入在与企业经营挂钩的基础上，保持一定的稳定。 标准工资总额的确定 年度标准工资总额 = 年度销售收入计划 * 工资计提比例 月度标准工资总额 = 年度标准工资总额 / 12 月度实际工资总额 月度实际工资总额 = 月度标准工资总额 + （实际销售收入―计划销售收入） * 工资计提比例 22 工资总额（工资额度的确定） 年度计划 销售收入 23 工资计提 比例 月度实际 销售收入 月度计划 销售收入 年度标准 工资总额 固定工资 总额 月度工资 浮动额度 月度实际 工资总额 月度标准 工资总额 浮动工资 总额 工资总额（工资额度的确定） 固定工 资总额 24 浮动工 资总额 固定工资总额 浮动工资总额 每个月固定发放给员 工，不与企业经营状 况挂钩的工资部分， 保证员工的基本生活 水平。由员工的固定 薪点数、固定薪点值 和出勤情况决定。 其额度随每个月企业 经营状况而不同，经 营状况好，额度大； 反之则小。通过浮动 工资，使员工感受市 场压力，与企业共享 成功、同担风险。 工资总额 25 （例）某企业工资套改后的情况 140% 130% 120% 110% 100% 102.33% 100.00% 108.61% 107.28% 110.19% 118.64% 112.46% 112.78% 86.06% 81.38% 90% 80% 85.49% 83.19% 70% 60% 1月 2月 3月 套改后工资 / 套改前月工资 4月 5月 计划完成比例 6月 工资计提比例 26 工资计提比例的确定 方案一 根据目前情况计算计提比例。 2001 年员工月平均工资 *2002 年标准人数 *12/2002 年计划销售收入 （月平均工资包括：岗位工资、专技津贴、年功工资、误餐费、卫生费、夜班费、 卫生费） 方案三 提比例。 由财务部门根据成本、收益分析，从财务的角度确定每个企业的工资计 27 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 月工资结构 固定和浮动薪点数 固定工资 浮动工资 月工资结构 28 员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入的 稳定程度。 按层级设计工资结构示例 高层领导 40% 70% 中层员工 30% 80% 基层员工 0% 60% 20% 40% 固定工资 20% 60% 80% 100% 浮动工资 说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指 企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩 效表现正常。 工资结构 29 按职类设计工资结构 40% 管理类 60% 70% 专业类 30% 40% 市场类 60% 技术类 70% 30% 作业类 70% 30% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 固定工资 60% 70% 80% 90% 100% 浮动工资 说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类员工工资收入中固定和浮动部分的比例。 固定和浮动薪点数 30 员工薪点数由固定薪点数和浮动薪点数构成 固定薪点数 = 薪点数 * 固定薪点数所占比例 浮动薪点数 = 薪点数 * 浮动薪点数所占比例 固定薪点数所占比例 + 浮动薪点数所占比例 =100% 比如：固定薪点数占 70% ，浮动薪点数占 30% ；或者固定薪点数占 60% ，浮动薪点数占 40% 固定薪点数与浮动薪点数比例 固定薪点数所占比例越大，员工收入越稳定；浮动薪点数所占比例越大，员工收入与企业 经营挂钩越紧密，变化也越大。 通过改变固定薪点数与浮动薪点数比例，可以调节员工收入与企业经营情况挂钩的紧密程 度，即调节员工工资水平的风险水平和感受市场压力的程度。 固定和浮动薪点数 31 某企业例子：新工资体系工资总额比原工资体系工资总额多 20% 时 46% 30% 固定薪点数：浮动薪点数 7：3 13% 19% 固定薪点数：浮动薪点数 3：7 当新工资体系工资总额比原工资体系工资总额多 20% 时，新工资体系中每个员工工资比原来水平都 有提高，但提高幅度不一样。固定薪点数和浮动薪点数比例为 7 ： 3 的员工，工资提高幅度在 13% 和 19% 之间；那些固定薪点数和浮动薪点数比例为 3 ： 7 的员工，工资提高幅度在 30% 和 46% 之 间。 固定和浮动薪点数 32 某企业例子：新工资体系工资总额比原工资体系工资总额少 20% 时 -12% 固定薪点数：浮动薪点数 7：3 -17% 固定薪点数：浮动薪点数 3：7 -32% -39% 当新工资体系工资总额比原工资体系工资总额少 20% 时，新工资体系中每个员工工资比原来水平都 有减少，但减少幅度不一样。固定薪点数和浮动薪点数比例为 7 ： 3 的员工，工资减少幅度在 12% 和 17% 之间；那些固定薪点数和浮动薪点数比例为 3 ： 7 的员工，工资下降幅度在 32% 和 39% 之 间。 固定工资 固定工资 指公司每月发给员工的基本工资，这一部分工资不受公司月度经营状况影响，只 与员工的月度考勤挂钩。 固定工资计算 某员工固定工资 = 该员工固定薪点数 * 固定薪点值 * 正常出勤天数 / 标准出勤天 数 正常出勤天数：指在法定标准工作时间，员工实际出勤的天数。正常出勤天数不 包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数。 固定薪点值每年一定，由公司每年底根据上一年度公司经营状况以及下一年度公 司的经营目标与薪酬预算决定。进入新工资体系是，固定薪点值取 1 。 33 浮动工资 34 浮动工资 指将员工薪点数的一定比例与公司月度经营状况和个人考核挂钩的一种工资形式。 浮动工资的多少随企业经营效益的好坏波动。 公司月度浮动工资总额 公司月度浮动工资总额 = 月度实际工资总额―月度固定工资总额 员工浮动工资计算 员工月浮动工资 = 浮动薪点值 * 员工个人浮动薪点数 * 员工月度考核分 浮动薪点值 = 月度浮动工资总额 /∑ （员工个人浮动薪点数 * 员工个人考核分） * 浮动薪点值每个月根据企业经营状况变化而不同。 * 月浮动工资的计算公式可以根据实际情况做相应变化，比如如果部门绩效考 核结果影响员工浮动工资的话，也可以将部门考核份纳入公式之中。 35 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 整体工资水平调整 员工薪点数调整 固定、浮动薪点数比例调整 整体工资水平调整 36 工资总额 调整 整体工资 水平调整 通过调整工资计提比例 企业可以根据物价指数、发展阶段、公司战略的改变和薪酬策略的变化 等因素提高或者降低工资计提比例，以此提高或者降低整体工资水平。 员工工资 水平调整 通过调整固定薪点值 在员工薪点数和浮动、浮动薪点数比例不变的情况下，通过调整固定薪 点值，可以提高或者降低员工的固定收入水平，通过这种方法可以方便 地对物价上涨、消费水平增加等情况作出反馈。 员工薪点数调整 37 考核调整 任职资格等级表示员工在某个职种的工作中具备某种水平的任职能力，但是，任 职能力只有转化为绩效才能对企业有所贡献。所以，除了任职资格等级以外，员 工的工作绩效也将影响其薪点数。通过对绩效考核，根据绩效考核结果，对员工 薪级进行相应的升降。 考核调整示例： 薪级调整与年度人事考核结果直接对应。比如可以按照以下标准执行（连续 2 年 考评得 1 分者降一级，连续 2 年得 0 分者进入待岗中心） ： 考评档次 优秀 良好 合格 需要改进 不合格 考核得分 4 3 2 1 0 晋降级数 3 2 1 0 -1 员工薪点数调整 38 根据任职资格等级晋升（下降） 员工任职资格等级晋升主要包括考核晋升、考试晋升、破格晋升等，员工的任职 资格等级也有可能降低。在职能工资制中，员工薪点数的多少取决于它的任职资 格等级，所以，当员工任职资格等级提高或者降低后，他的薪点数也要做相应调 整。 考核晋升（降低） 任职资格等级晋升（降低） 考试等级晋升 破格等级晋升 员工薪点数调整 39 任职资格考核晋升（降低） 任职资格等级晋升的条件是，原资格等级匹配年限与人事考核结果。原资格等级匹配年限 是指调整之前的原资格等级使用年限；任职资格等级每年调整一次，每次上调或下调一级； 根据年内“人事考核” 结果，确定任职资格等级。 资格等级变动范围 基层内部调整 基层骨→干层 原等级匹 资格等级晋升 1 级 配年限 ≥2年 ≥2年 骨干层内部调整 ≥2年 骨干层→中间层 ≥3年 中坚层内部调整 ≥3 年 连续 2 年∑考核得分≥ 7 分 连续 2 年∑考核得分≥ 7 分 连续 2 年∑考核得分≥ 7 分 连续 3 年∑考核得分≥ 11 分 连续 3 年∑考核得分≥ 11 分 资格等级下降 1 级 资格等 级不变 连续 2 年∑考核得分 4 其余情 分 况的， 连续 2 年∑考核得分 4 分 连续 2 年∑考核得分 4 分 连续 3 年∑考核得分 6 分 连续 3 年∑考核得分 6 分 任职资 格等级 保持不 变。 员工薪点数调整 任职资格考试晋升 考试晋升是指通过集团内部相应的晋升考试获得的任职资格等级晋升。晋升 考试原则上每两年进行一次。由人力资本中心拟定考试晋升计划，报执委会审议 决策，由人力资本中心组织实施。集团鼓励全体员工参加考试。 任职资格破格晋升 破格晋升指不受规定年限、与考核累计分数限制，经过规定程序，由人力资 本中心提出候选名单，集团总裁批准后执行的任职资格等级晋升。破格晋升的条 件是： * 在技术创新、市场拓展、内部管理以及生产操作一线等方面做出特殊贡献或 重大贡献者。 * 非工作范围内合理化建议被采纳后，取得显著经济效益者。 * 其他由集团总裁提名的人选。 40 固定、浮动薪点数比例调整 固定、浮动薪点数比例决定着员工收入的风险，也就是与企业经营效果挂钩的紧 密程度。在确定了某职种员工固定薪点数和浮动薪点数的比例后，这个比例一般 是保持稳定的。 但是在有些情况下，对这个比例可以，也应当做一定的调整。比如，当某个岗位 的工作性质发生了比较大的变化；或者由于企业经营战略的变化，导致某个职位 或者某个职种的工作与企业整体经营结果关系的变化等等。通过对固定薪点数和 浮动薪点数比例的调整，可以更科学、更合理的反映各职位、各职种的工作性质 以及它们与企业经营的关系。 41 42 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 年终奖发放原则 年终奖发放方法 年终奖发放原则 利润原则 企业在年终有利润时，才发放年终奖；如果企业通过一年的经营没有获得利润，则不应该 发放年终奖。 分享原则 企业利润是全体员工共同创造的，所以员工有权分享企业的利润。企业在年终有利润的情 况下，应当从利润中拨出一定额度发放给员工。企业利润越多，员工分享的额度也就越大， 通过这种方法，可以有效增强员工对企业的承诺和忠诚。 公平原则 所有员工都有权分享企业的利润，但是这种分享必须要建立在公平的基础之上。公平并不 是指所有员工应当得到同样多的年终奖，而是指每个员工要依据他对企业的重要程度、工 作绩效等因素获得相应额度的年终奖。 43 年终奖发放方法 年终奖总额的计算 年终奖总额 = 年实际利润 * 年终奖计提比例 年终奖计提比例可以参考企业往年年终奖总额与实际利润的比值确定，也可以根 据企业目前的实际情况确定。 员工年终奖的确定 员工年终奖 = 单位年终奖值 * 员工薪点数 * 部门年度考核分 * 个人年度考核分 * 计奖月数 单位年终奖值 = 年终奖总额 /∑ （员工薪点数 * 部门年度考核分 * 个人年度考核 分 * 计奖月数） * 计奖月数：指按照集团规定，有权享有年终奖的月数。 44 45 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 福利构成 自助福利 福利构成 46 社会养老、医 疗保险 国家规定 的保险、 公积金 •社会养老、医疗保险基数：员工薪点数 * 固定薪点值 * ？ % 住房基金 •住房基金提取基数：同社会保险基数 福 利 企业补充养老、 医疗保险 企业自定 福利 •全体员工享有 •补充养老、医疗保险额度计算： 方法一：沿用目前计算方法 方法二：在目前的计算公式中引入薪点因素 自助福利 •自助福利项目：旅游、带薪假期、商业保险等 •只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受，享受的额度 与员工薪点数和绩效结果挂钩。 自助福利 47 绩效达到一定标准（比如考核结果达到良好）的员工有资格享受自助福利。自助福利按有 资格享受员工的薪点数、考核结果分配到员工，员工自己选择福利项目，在自己可享受的 自助福利额度内报销。 员工享受的自助福利金额 = 福利薪点值 * 该员工薪点数 * 该员工考核结果（良好以上） 福利薪点值 = 自助福利总额 /∑ （考核结果为良好以上员工的薪点数 * 该员工考核结果） 员工 A 可享受 自助福利金额 自助福 利总额 员工 B 可享受 自助福利金额 •考核结果达到良好的 员工的薪点数 •这些员工的考核结果 员工 N 可享受 自助福利金额 旅游 每个员工选 择喜欢的自 助福利项目， 在自己可以 享受的自助 福利额度之 内凭发票报 销。 带薪假期 商业保险 48 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 对某集团提出的几个问题的解释 目前存在的“脑体倒挂”现象，作业类员工工资收入偏高。 在进入新工资体系时，仍然以目前的标准工资水平为基础，这样做的目的是为了 确保新旧工资体系的平稳切换。在进入新工资体系时，不同员工的标准工资可能 相同并对应相近的薪点数，但是如果位于不同的薪等，他们提高薪点数的速度是 不同的。通过新的工资体系，以及相对应的任职资格体系与绩效考核体系，确保 对公司价值高、表现优秀的员工能够得到公平的回报。 除管理类员工以外，其他人员的晋升没有跑道。 新的工资体系不是基于职位，而是基于员工知识、技能和能力，每个职种根据其 对企业的价值，设定了充分的跑道。所以，员工职业生涯发展不必只通过职务晋 升一条独木桥，他们可以根据自己的特长和兴趣，在本职种的跑道中向上发展。 49 对某集团提出的几个问题的解释 薪酬如何向 20% 的核心人员倾斜。 由于核心人员是公司核心竞争力的来源，他们在本职种都是出类拔萃的人才，因此他们也 将位于任职资格的较高等级，或者位于企业核心层和中间层。在这种情况下，他们会处于 较高的薪等。这就能保证这些核心人员在表现优异的情况下，能够以更快的速度提高自己 的薪点数。 另外，对于公司最核心的人才，公司除了基本的工资、奖金以外，还向他们提供股票期权， 通过“金手铐”确保他们为企业发展做出长期贡献。 新旧工资体系是否平稳过渡。 我们建议以平稳方式完成新旧工资体系的切换。因为如果新工资体系一实施就马上改变员 工的收入水平，那么有些员工工资提高，有些员工工资降低，原来的平衡态势被打破，这 样势必会造成员工对新工资体系的抗拒心理，不利于新旧工资体系切换。原有工资体系中 不合理因素的消除和员工收入公平的达成，是依赖任职资格体系、绩效考核体系和薪酬体 系整个人力资源管理体系的有效运行和互动实现的。 50 对某集团提出的几个问题的解释 51 奖金包是否能首先分到部门，然后由部门进行二次分配。 在新工资体系中，与原来月奖金对应的是浮动工资，公司根据企业经营状况、部门考核和 个人考核可以直接计算出每个员工的工资收入（包括固定工资和浮动工资）。也可以首先 计算出月工资总额和月固定工资总额，二者相减计算出企业月度浮动工资总额。然后根据 各部门考核分、员工薪点数、员工个人考核分等情况、部门奖扣等情况计算出部门浮动工 资总额。 部门 A 浮动工资总额 月工资总额 月浮动工资总额 部门 B 浮动工资总额 月固定工资总额 • 企业月度经营状 况 • 员工固定薪点数 • 员工出勤情况 • 各部门员工浮动定薪点 数 • 各部门月度绩效考核 • 员工月度绩效考核结果 部门 N 浮动工资总额 对某集团提出的几个问题的解释 如何与政府谈判工资计提比例，争取政府对工资水平进行比例控制而不是总额控 制。 可以通过以下几点思路与政府谈判： * 政府对工资水平与企业经营状况通过某种比例进行挂钩，而不是进行总额控 制，可以更好地激发企业和员工的积极性。这样也可以使企业和员工更直接地感 受到市场压力。 * 在实行对工资水平比例控制的情况下，如果企业经营形势非常好，整体工资 水平可能会非常高；反之则工资整体水平有可能会非常低。在这种情况下，可以 通过规定工资总额上、下限的方式避免工资水平膨胀或者过低。比如，可以规定 实际工资总额在年度标准工资总额上下 20% 之间浮动，如果超出这个范围，按 标准工资总额的 80% 或者 120% 确定实际工资总额。 52 53 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 向员工传导企业的经营状况 实现对人工成本的有效控制 提高薪酬管理的弹性和灵活性 提高员工的自我职业生涯管理能力 增加组织整体的灵活性和可适应性 用操作简便的体系达成诸多管理目标 向员工传导企业的经营状况 在竞争时代，员工作为企业的一员应当感受企业的经营状况并为职承担责任。 职能工资制能将企业的实际经营状况传递给员工，员工将从自己的薪酬收入中 切实感受的企业的市场胜利和市场失败，并因此提高对企业经营状况的关注， 增强对组织的责任意识。 员工虽然将对企业的经营状况承担责任，但是员工并不能控制所有的影响因素。 因而，在保障员工适当生活水平的同时，员工将根据其工作的不同特性为企业 的经营结果承担不同程度的责任。 54 实现对人工成本的有效控制 人员的成本对于企业的经营绩效有着至关重要的影响。对员工薪酬成本的控制 将有效地帮助企业提高绩效水平。但是在企业的发展中，随着员工人数的增加， 往往会出现人工成本急剧上升以至于失控。 合适的人工成本水平并非一成不变的，也不是越高越好或者越低越好，它应当 随企业的发展阶段、市场定位、人才策略和整体的薪酬战略而作相应变化。 职能工资制能够确定合理的人工成本水平，并且在既定的薪酬总额基础之上对 所有员工进行合理的价值分配。 55 提高薪酬管理的弹性和灵活性 市场是在不断变化的，企业的经营模式可能发生变化，员工的工作职责和任职 能力也是变化的，科学合理的薪酬体系必须能够适应这些变化。 职能工资制不是仅仅针对企业目前的经营状况或人力资源现状，它提供的是一 个可调的、灵活的框架体系，通过对这个框架体系的调整，在不同的形势下企 业都能够获得适当的薪酬方案。 职能工资体系的结构性天然具有灵活性使企业能够方便地调整不同部门、不同 工作性质或者不同利益团体的价值分配。 56 提高薪酬管理的弹性和灵活性（续） 等差 计提比例 级差 灵活的薪 酬体系 薪酬区间 57 固定、浮动 部分比例 薪点值 提高员工的自我职业生涯管理能力 企业的成功取决于优秀员工的优异表现，优秀员工并不仅仅指企业的中高层管 理人员，而是涵盖企业所有员工。企业有责任将自己的员工塑造成优秀的员工， 这是企业经营的要求，也是每个员工的个人要求。 职能工资制不只规定如何为员工支付报酬、支付多少，它同时也是管理员工职 业生涯的工具，使企业可以更加有效的为员工的个人发展和能力提升提供支持。 企业有必要对员工宣传薪酬制度，做好薪酬沟通。如果员工能够充分理解薪酬 体系的核心精神，他们会主动承担起自我职业生涯发展的责任，主动寻求个人 的职业发展通道和提升个人的可雇佣性。 58 提高员工的自我职业生涯管理能力（续） 领导者 59 资深专家 薪酬制度是员工职业 生涯发展的助推器 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 职业发展阶梯 增加组织整体的灵活性和可适应性 员工积极地参与自我职业生涯的管理，将能够有效提高员工的技能水平和扩展 技能范围。 薪酬体系的激励效果促使员工不仅仅将自己的能力开发局限在目前的本职工作 中，他们将主动关注自身技能向相关领域发展。其结果将是一支更具灵活性和 可适应性的员工团队。 具有更高灵活性和可适应性的团队将对企业经营带来巨大便利，企业可以用同 等规模的人力资源执行更多和更广泛的任务。对于任何企业，这都是一个显著 的竞争优势。 60 用操作简便的体系达成诸多管理目标 薪酬管理作为人力资源管理体系中重要的一环，需要达成多项管理目标，比如传 递企业管理理念、有效激励、职业生涯发展、人工成本的控制等。 为了达成以上的诸多管理目标，许多企业制定的薪酬体系期望面面俱到，陷入繁 琐的误区，但是其复杂的操作往往导致薪酬管理的失败。 职能工资制由一个清晰的、模块化的的框架支撑，这个框架操作简便，具有良好 的适应性，使企业在达成诸多管理目标的同时避免陷入繁琐的误区。 61
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供应商绩效考核评分表
供应商绩效管理 : 供应商考核评分表 ( 例 ) 得分 评估内容 1. 供应商的送货业绩 : 1 订 单 交 付 能 力 及时供货率小于 75% 80% 99% 100% 2. 提前订货期 : 2 3 85% 90% 1 4 5 6 95% 96% 7 8 97% 98% 5 9 10 10 比竞争对手长 , 对紧急订单反应慢 平均水平 , 对紧急订单反应快 比竞争对手短 , 对紧急订 单反应迅速 3. 供应商的订单满足率 1 价 格 2 3 4 6 7 8 97% 98% 订单满足率小于 80% 85% 99% 100% 4. 供应商的价格制订 : 88% 90% 1 5 10 经常高于市场价 等于市场价 低于市场价 5. 供应商发票差错率 : 发 票 1 差错率大于 10%, 并重复发生 95% 96% 5 5 10 差错率大于 2%, 无差错 9 10 供应商绩效管理 : 供应商考核评分表 ( 例 )( 续 ) 得分 评估内容 6. 配送单据的质量 交 货 精 确 度 1 5 10 缺少重要信息 有基本信息 信息完整 1 5 10 差错率大于 10%, 并重复发生 差错率大于 2%, 不引起大的损失 无差错 1 5 10 质量合格率 90% 质量合格率 95% 质量合格率 100% 5 10 进行调查 , 但不够迅速 立即深度调查 补救 5 10 7. 供应商配送差错率 : 8. 供应商的产品质量 : 产 品 质 量 9. 供应商处理质量问题能力 1 技 术 支 持 提供少量帮助 , 并进行 10. 供应商技术支持 1 提供帮助少 有一定帮助 提供很多帮助
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星级社区考核细则
星级社区考核细则 为认真贯彻落实市、区卫生局的统一部署，进一步加强 市南区公立城市社区卫生服务机构规范化建设，完善社区 卫生服务模式，提升服务质量，努力打造“首善之区”。经 研究，确定在 12 家公立城市社区卫生服务机构实施“星级 社区卫生服务机构”评定考核细则。 一、 指导思想 以党的十七大精神为指导，坚持为人民健康服务、卫生 服务均等化为宗旨，优化发展和保证基本卫生服务，不断 提高卫生服务的质量和效率，更好地为社区居民健康服务 根本上解决居民看病难、看病贵的问题，为社区居民创造一 个良好的就医环境。 二、目标任务 通过开展“星级社区卫生服务机构”评定活动，在 公立社区范围内创建一批设施完善、功能健全、管理高效、服 务规范、群众满意的城市社区卫生服务中心（站），发挥示 范带动作用，全面提升社区卫生的服务水平。 三、考核细则 考核内容共分为四大项，包括机构管理、基本医疗、公共 卫生、满意度等方面。考核评定实行百分制量化评分。 （一） 机构管理：（30 分） 包括固定资产管理、制度健全规范、药品管理、全科团队 建设、收支结构管理、信息管理制度等项目考核。 1、 固定资产管理：建立固定资产台账，专柜存放，资 产账目清楚无异议。若出现扣分，机构管理考核得 分最高为 15 分。 2、 制度健全规范：（5 分）工作人员对相关规章制度 熟练掌握，严格遵守，并能按制度要求开展各项社 区卫生服务工作。建立投诉、接待制度，对各项投诉， 妥善处理。每项制度不规范扣 1 分。 3、 药品及医疗耗材管理：（3 分）建立药品及医疗耗 材进销台帐，杜绝过期药品及假冒伪劣药品。若发 现过期药品及假冒伪劣药品，机构管理考核得分最 高为 15 分。 4、 全科团队建设：（2 分）社区卫生服务中心（站） 组织并开展全科团队服务，做到责任明确，做好辖 区内居民健康的守门人。 5、 收支结构管理：（15 分，该项考核本年度最高得 分 15 分）本项考核得分=（年收入/支出的比值系 数 ） *7.5+ （ 年 纯 收 入 / 工 作 人 员 数 的 比 值 系 数）*7.5。支出项目指除外工资及奖金的所有费用。 6、 信息管理制度： （5 分）按时上报各类工作报表、资 料，报表数据准确无误、资料完整。未按时上交报表、 资料，发现一次扣 2 分，发现一次数据不准确、资 料不完整扣 1 分；出现 3 次以上报送信息不规范， 机构管理考核得分最高为 15 分。 （二） 基本医疗：（20 分） 包括处方书写、医疗文书的书写、医保管理、院感管理等 项目考核。 1、处方合格率及电子病历书写合格率： ⑴ 处方合格率（5 分）：随机抽查 20 张处方，处方合 格率达到 100％；本项考核得分=（合格处方数/抽查处方 数）*5。处方合格率＜80％，基本医疗考核得分最高为 10 分。 ⑵ 病历书写合格率（5 分）：包括纸质和电子病历。随 机抽查 10 份纸质和电子病历，文书书写合格率 95%。本项 考核得分=（合格病历数/抽查病历数）*5。文书书写合格率 ＜80％，基本医疗考核得分最高为 10 分。 2、医保管理：（5 分）对社区卫生服务机构开展的门诊 大病、门诊统筹、家庭病床和老年护理等项目，如出现违反 医保规定者，将按照管理办法进行扣罚。若出现严重医保违 规，该项所在大项考核得分全部为零分。 3、院感管理：（5 分）医疗废弃物处置得当，有专兼职 人员负责消毒和质量监控工作。医疗废弃物处理不当，不得 分；未开展消毒处理和质量监控工作不得分。 （三）公共卫生：（30 分，该项考核最高得分 30 分） 包括健康档案建立、规范化管理、健康教育及传染病防治等 项目考核。 1、健康档案的建立：（15 分） ⑴ 每月中心必须完成健康档案 60 份，站完成 30 份。如 未完成考核任务，该项得分为零分。 ⑵ 本项考核得分=健康档案建档率（建档人数/辖区内常 住居民人数*100％）*10＋健康档案合格率（填写合格档 案份数/抽查档案总份数*100％）*5。 2、规范化管理率：（10 分） 本项考核得分＝高血压患者的规范化管理率（按照要求 进行高血压患者管理的人数/年内应管理高血压患者人数 *100%）*3+糖尿病患者规范管理率（按照要求进行糖尿 病患者管理的人数/年内应管理糖尿病患者人数 *100%）*2+65 岁及以上老年人健康管理率（接受管理的 人数/年内辖区 65 岁及以上常住居民数*100％）*2+重性 精神疾病患者管理率（每年完成 4 次随访的患者/辖区内所 有登记在册的居家重性精神疾病患者数*100%）*3。 3、健康教育及传染病防治：（5 分） ⑴ 健康教育：（2 分）本项考核分值＝健康教育完成率 （每年完成健康讲座次数/应完成健康讲座次数 *100%）*2。 ⑵ 传染病防治：（3 分）该考评项目为必须达标项目， 若发现 1 例病例漏报或延报行为，该项所在大项得分为零 分。 （三） 满意度：（20 分） 包括社区居民满意度、医德医风等项目考核。 1、社区居民满意度：（10 分） 居民、患者对社区卫生服务的满意率＝对机构开展社区 卫 生 服 务 感 到 满 意 的 人 数 / 调 查 人 数 （ 不 少 于 10 人）*100％。若出现满意率＜75%，该项所在大项考核得 分全部为零分。 2、医德医风：（10 分） 1 工作人员衣帽穿戴整洁；上班期间着装脏乱不统一、未 挂牌上岗扣 1 分/人次，本项指标分值扣完为止； 2 顾全大局，团结协作，和谐共事。同志间不团结，造 成社会不良影响的该项不得分。 3 正确对待患者及其家属的投诉。不能耐心做好解释说 明，激化矛盾纠纷，导致患者及其家属到管理中心或 卫生行政部门投诉的，该项不得分。 参评的社区卫生服务机构在考评周期内有下列情形之 一的，取消考评资格： 1、 基本医疗服务项目：未完成个人和团队的额定标准 服务量；基本医疗中发生承担主要责任的医疗纠纷 或医疗事故 2、 医德医风：考核周期出现 3 例以上明确责任的违法 违纪行为； 3、 月考评得分累计 3 个月排名为最后一名。 加分项目： 1、 表扬信：（本项最高分 2 分）受表扬社区的表扬信 每封可加分 0.2 分。 2、 锦旗：（本项最高分 2 分）受表扬社区的锦旗每面 可加分 0.5 分。 3、 指令性任务：顺利完成一次指令性任务可加分 1 分。 指令性任务是指由管理中心指派的任务，未经管理 中心确认的活动不加分。 备注： 一、 星级社区考核具体办法： 1、考核单位：各社区卫生服务中心、站； 2、考核对象：在编人员； 3、考核类别：按照中心和站分别考核； 4、考核奖项：设立一、二、三等奖；其中中心设立一 等奖 1 名，二等奖 1 名，其余为三等奖；站设立一 等奖 1 名，二等奖 2 名，其余为三等奖。 5、考核奖金：一等奖 1800 元/人，二等奖 1300 元/人，三等奖 800 元/人。 二、 门诊大厅信息服务：顺利完成门诊大厅导医服务工 作且秩序良好无投诉，群众满意度高。全体人员奖 金发放金额：200 元/人。 三、 退休人员及新招聘的人员按照实际工作月份发放奖 金； 四、 计免人员的考核办法参照计免考核细则，参与中心 考核，最后得分按照一百分折算； 五、 工作人员因工作原因调动，调离前参加原社区考核， 调入后参加调入社区的考核；新建社区 3 月内的人 员奖金按照平均发。 该考核细则由管理中心负责解释。
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管理风格心理测验
风格测验 窗体顶端 请于 10 分钟以内做完此测验，以下选择没有对错之分，只反应风格不同。 请以您真实的感受，分别用“4、3、2、1”来表达您的选择顺序，分数越高表示您越倾向于此选择。 如果我有机会当电影演 员，我希望演什么角色? 一代枭雄或英雄人物 片中的富翁 成功的企业家 悬疑片中的辩护律师 我喜欢的上司是 有主见，会强烈支持我的 很重视与各部门维持良好 重大决策议订过程中重视 任何决定都是经过深思熟 决定 均衡的关系 协调与共识 虑 我喜欢的部属是 能在工作上与我充分配合 能与我及部门同事维持良 重视团队合作及自我激励 做事小心谨慎，有研究的 的部属 好关系 的部属 精神 认识我的朋友或同事认为 充满干劲及企图心但脾气 我是一位 乐观进取但凡事不够深入 暴燥 理性有规律但有些古板 保守谨慎但太过于悲观 我对公司内各部门沟通不 公司内部应建立多重沟通 应举办一系列团队合作的 公司应制订相关规章，一 应先研究为什么沟通不 良的看法 管道，管理阶层应主动协 训练及座谈会，加强互动 切行事应公事公办 良，问题症结在那里 调沟通 及共识 当我拟订的计划遭人公开 进一步了解反对者的意 想办法说服反对者，我相 邀请反对者坐下来详细就 不理会反对者的意见，我 反对时，我会 向，或许我该想办法改善 信一定有办法讨回公道 我的计划进一步沟通 计划是经过周密设计的 关系 在主管会议中，老板在责 备部门主管时， A 部门 主管却将箭头指向我，我 立即当面反驳，我决不接 笑着要 A 部门主管不要 要求会后与 A 部门主管 对 A 部门主管转移焦点 受此污蔑 波及到我 详谈，再向老板报告 的做法嗤之以鼻 会 对部属的培育与训练，我 让部属自行在工作磨练中 与部属一起坐下来讨论部 只要部属要求的训练，我 尽量配合公司训练单位提 的做法是 学习，不懂得地方可以问 属的期望及我能提供的资 都会满足他 供的课程，让部属参加 我 源及信息 针对部属的工作绩效，我 部属将工作做好是其本份 应重视绩效管理过程中的 部属完成工作固然重要， 绩效考核应有明确的评量 的看法是 应负的责任，我重视绩效 辅导，信息回馈及必要训 但应避免工作压力太大 标准采能有效衡量 成果 练 由于公司资源分配不公， 要求另行重新开会讨论， 直接向老板表达我不满的 私下与相关部门沟通，避 收集资料及分析报告呈送 我会 开会前再次收集相关资料 意见，并要求调整或补偿 免公开争执伤和气 老板请求裁示 分析利弊得失 管理风格测验结果说明 A 型管理风格 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 1. 2. 3. 4. 非常重视公司及上司交付的工作任务，强力主导工作进行方向，以避免工作 完成时效上有所耽误或工作绩效不 佳的结果。 关切在组织运作期间人员，时间，经费及任何其它资源的有效运用。 有强烈 的企图心胜过业务上的竞争力。 认为部属必须了解与其工作相关的信息并能 严格遵守上司指派的工作任务。 在工作推展过程中遇到困难或问题，主观意识比较重，会立即判断，自行投入解决问题以增取时效。 若遇到工作或公司资源分配上的冲突，会强力反击，以增取胜利或有效压制对方。若与他人在 意见上不同，总 企图能说服对方。 对于个人及公司的权益问题非常重视。在团体活动中常常不自觉状况下扮演领导者的角色。在公司组织内，同事 间公事公办，不太强调人际关系。 B 型管理风格 5. 6. 个性开朗随和，不太强调组织内的主管与部属关系，常常以好朋友的 立场与部属相处。 在工作规划及执行方面，给部属较大的决策空间及 意见表达机会。 平时关切的是工作团队内各成员间是否维持的和谐气氛及心态平衡。 关切部属对工作任务的感受。当给予部属工作授权后不太过问其进行 状况，除非部属遇到困难不能自行解决需 要主管协助。 遇到工作或公司资源分配上发生冲突时，尽量大事化小，小事化无。 认为主动与各部门主管培养良好的人际关系及互动联系是很重要的。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 对于公司及上司交付的工作任务会与相关部属充分沟通商议以求达成共识。 认为做事应讲求条理，公正及前后一致性。 关切部属在组织内的事业生涯规 划及专业训练。 认为工作的绩效是团体的表现，遇到工作问题应团体内成员 共同解决。 不主张个人或英雄主义。 认为工作上的冲突不一定是负面的，有时是激励创新的动力。所以鼓励部属在工作方法上冒险及创新。 认为人际关系应建立在理性基础上。认为凡事与各部门多沟通多协调，才能有效执行公司交付的工作任务。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 个性保守谨慎，对于公司及上司交付的工作任务会仔细研究小心求证。 认为凡事不必操之过急，应收集所有相关数据分析再分析，将工作做对比较重要。 在工作规划过程中，部属应该负责收集各种信息提供主管做判断。 认为主管应完全掌握部属在工作进行中的各种状况。 认为与各部门关系应保持 和平相处并应避免争执与冲突。 在工作上发生问题时，并不急于解决，会仔细研究发生原因并尝试自行找出较完善的解决方案。 强调慢工出细活，凡事不宜燥进。喜欢靠自己的力量去完成工作任务。 在团体活动中是属于 冷眼旁观的角色。 C 型管理风格 D 型管理风格
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招聘工作考核表
招聘工作考核表 Evaluation Plan No 招聘计划号： Cost Analysis 成本分析 Recruiting Rate 招聘费用： Advertising Rate 广告费____________________ 元 Rent 场租费________________________________ 元 HR Market Rate 人才市场费用 ________________元 Data Rate 资料费 ___________________________元 Others 其它 ________________________________元 Personnel Rate 人员费用： Salary of Recruiting Person 负责招聘人员的工资 ___________元 Being on business Rate 差旅费 _____________________________元 Benefit Analysis 效益分析 □ Amount for Applicants 应聘人员的数量： *Number of Applicants 应聘人数 __________________________人 *Employed Proportion 录用人数占全部应聘者的比例 _________% □ Is Amount of Applicants content with this recruiting plan ？please list the reason of details 应 聘人员数量是否足以满足此次招聘计划？请详细说明原因。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ □ Accomplishment for Applicants 应聘人员的总体素质 ____________________________________________________________________ _ ___________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ Opinion of HR Manager 人力资源经理意见
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招聘专员绩效考核表
招聘专员绩效考核表 被考核者 所属部门 人力资源处 职位名称 考核者 考核者职位 副处长 考核期 指标 考核 权重 分类 指标 （%） 招聘 计划 完成 量化标准 打分标准 90％≤P≤100％，P＝实际招聘人数/计划招聘人数 20 率 区间 得分 招聘专员 得分依据 91－100 80％≤P90％，P＝实际招聘人数/计划招聘人数 81－90 70％≤P80％ ，P＝实际招聘人数/计划招聘人数 71－80 50％≤P70％， P＝实际招聘人数/计划招聘人数 51－70 0≤P50%， P＝实际招聘人数/计划招聘人数 在规定的时间之前完成招聘，入职员工的质量完全满足 公司需求 0－50 91－100 严格按照规定的时间要求完成招聘，入职员工的质量满足 81－90 公司需求 工作 业绩 招聘 工作 40 基本上达到规定的时间、入职员工和质量等工作标准 71－80 偶有小的疏漏，有时在时间、入职员工数质量上达不到规定 51－70 的工作标准 工作中出现较大的失误，或在时间、入职员工质量上与规定 的工作标准相距甚远 0－50 91－100 81－90 71－80 51－70 0－50 工作 责任 10 心 10 性 工作 态度 91－100 有较强的工作责任心，极少有失职行为 81－90 有相当的工作责任心，但是偶尔也有失职行为 71－80 有一定的工作责任心，时常有失职行为 51－70 基本上没有工作责任心，工作失职习以为常 0－50 工作非常积极，工作任务从来不会延迟 工作 积极 有强烈的责任心，从来没有失职行为 81－90 工作相当积极，工作任务偶尔也会延迟 71－80 工作不太积极，工作任务经常会延迟 51－70 工作很不积极，工作任务延迟习以为常 0－50 有强烈的团队意识，总是主动协助他人完成工作 团队 意识 10 81－90 有相当的团队意识，偶尔主动协助他人完成工作 71－80 有一定的团队意识，极少主动协助他人完成工作 51－70 有强烈的服从意识，从不违反规章制度和工作标准 意识 10 91－100 有较强的团队意识，经常主动协助他人完成工作 基本上没有团队意识，从不主动协助他人完成工作 服从 91－100 工作较为积极，工作任务极少延迟 0－50 91－100 有较强的服从意识，极少违反规章制度和工作标准 81－90 有相当的服从意识，偶尔违反规章制度和工作标准 71－80 有一定的服从意识， 时常违法规章制度和工作标准 51－70 基本上没有服从意识，违反规章制度和工作标准习以为常 0－50 考核得分 考核者简评 签名： 审核加分 上级审核 签名： 审核扣分 人力资源审核 签名： 最后得分 审批 签名：
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罗兰贝格协信集团考核体系
重庆协信控股 ( 集团 ) 有限公司 员工业绩考核体系评分卡系统 - 侧重于业务、财务、控制和人事部门 - 建议稿 重庆协信控股 ( 集团 ) 有限公司 战略发展中心 重庆， 2001 年 2 月 28 日 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a A. 关键考核指标评分卡设计的方法 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 职能部门经理的月度考核指标主要基于三个方面的内容 月度工作计划的制 定和完成率 职能部门经理的月 度业绩考核指标 预算和成本控制 具体职能完成质量 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 每个部门详细，完整的月度业务计划是关键业绩指标和评分标准界定的基础，同时关键 业绩指标和评分标准必须与被考核者进行沟通，并达成共识 步骤 内容 项目内业务计划内容 阶段一： 月度业务计 划的制定 • • • 项目外业务计划内容 • • 质量 进度 其它 • 人员培养 部门建设 / 管理体系优化（组织结构，职能，流程，内部政 策） 其它 部门月度业务计划 关键业绩考核指标 / 评分标准（评分卡） 阶段二： • 月度工作计划的制定和完 成率 关键业绩考核指标 和评分标准（评分 卡）的界定 • 部门关键职能的完成质量 • 预算和成本控制 关键业绩考核指标的调整 阶段三： 定期的评估和调整 • • • 每月根据业务计划的变动对下月的关键业绩指标和评分标准（评分卡）进行调整， 同时，根据每月考核工作的完成情况和实际工作的运作情况对考核指标和评分标准（评分卡）进行调整 必须与被考核者就调整后考核指标和评分标准进行管理沟通并达成共识 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a XXX 部门经理月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 月度工作计划的制定完成率 40% 部门关键职能的完成质量 5 分数栏 3 4 2 1 评注 30% 30% 预算及成本控制 总体评分 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a XXX 部门经理月度关键业绩指标考核表说明 1 、月度工作计划的制定和完成率 5： 4： 3： 2： 1： 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 90% 以上 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 80%-90% 之间 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 70%-80% 之间 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 60%-70% 之间 没有书面的，明确的计划或计划完成率在 60% 以下 2 、部门关键职能的完成质量 5： 4： 3： 2： 1： 5： 4： 3： 2： 1: 30% 视具体岗位而定 3 、 预算及成本控制 40% 30% 部门当月实际费用与预算相比节省 10% 以上 部门当月实际费用与预算相比节省 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比正负误差≤ 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比高出 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比高出 10% 以上 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 在每个岗位进行考核的同时，考核人与被考核应对当月存在的主要问题及解决方案进 行讨论以形成共识，并在下一个月度对问题的解决情况进行跟踪 XXX 部门经理月度考核记录 - 例子 业务问题 解决方案 * 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a B. 重庆协信控股（集团）有限公司 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 1. 战略发展中心 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 战略发展中心总经理岗位月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 集团战略初稿制定工作完成的绩效 0% 对战略监控的工作成效 事业部评价体系建立的工作绩效 支持事业部战略规划完成的工作绩效 5 分数栏 3 4 2 1 评注 3 30% 20% 20% 总体评分 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 战略发展中心总经理月度关键业绩指标考核表说明 1 、集团战略初稿制定工作完成的绩效 5： 源需 4： 3： 2： 1： 5： 和 4： 3： 2： 1： 求预测（资金，人力资源） 依据 5 分的标准，在战略目标和财务目标方案内容的完整性，合理性，挑战性方面存在可接受的不足 依据 5 分的标准，在战略目标和财务目标方案内容的完整性，合理性，挑战性方面存在较多不足之处 依据 5 分的标准，战略目标和财务目标与经济，行业，市场和集团自身状况存在明显的冲突或矛盾 不能完成上述工作 2 、对战略监控的工作成效 30% 能对影响集团战略的重要内外部因素保持密切的关注，并在对这些因素的变化趋势对集团业务影响分析（尽可能量化分析）的基础上与集团总裁 事业部总经理保持经常的交流和沟通，提出相关调整建议 能对影响因素保持关注并与集团领导沟通，但在因素对集团业务影响的分析以及相应的调整意见的提出方面存在可接受的不足 能对影响因素保持关注并与集团领导沟通，并就其变化与集团总裁和事业部总经理保持经常的交流和沟通，但缺乏分析和建议 能对影响因素保持关注，不能有效地就影响因素与集团领导进行沟通 缺乏对影响因素的关注，对该类因素的重大变化麻木不仁 3 、事业部评价体系建立的工作成效 5： 体系 4： 3： 2： 1： 30% 能依据宏观经济环境，行业发展分析，市场竞争环境和本集团自身状况，制定切合实际又具有挑战性的 3-5 年战略发展目标，量化的财务目标和资 20% 能依据集团及事业部的战略规划（ 3-5 年）和年度业务计划，拟定出合理的，量化的，有挑战性的，包括财务目标和战略目标的事业部业绩评价 方案，并定期对业绩评价体系进行评估和调整 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在可接受的不足 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在较大程度的不足，可操做性较差 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在明显的错误或不具可操作性 不能完成上述工作 4 、支持事业部战略规划完成的工作成效 5： 4： 3： 2： 1： 20% 能经常地，有效地将行业分析及专题研究的成果反馈给事业部的战略规划部门（报告，研讨等形式），并积极协助事业部战略的制定 能将行业分析及专题研究的成果反馈给事业部的战略规划部门，并协助事业部战略的制定 对事业部的战略制定活动的制定提供一定的信息支持，但在协助事业部战略制定方面相对较为被动 对事业部的战略制定活动的制定提供的支持很有限 不能对事业部的战略制定活动提供任何信息及分析支持 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 战略发展中心总经理月度考核记录 业务问题 解决方案 * 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 行业研究顾问月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 5 行业研究报告的质量 40% 辅助战略发展中心总经理制 定集团战略的工作绩效 新业务模式建议或评估报告的质量 分数栏 3 4 2 1 评注 40% 20% 总体评分 * 举例：若依据战略发展中心的年度业务计划，某项工作（如行业研究报告 ) 需 3 个月完成，则前两个月的月度 KPI 中该项指标的评分可暂时空缺，待第 3个 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer 月报告完成后对报告的总评分即是这三个月每月该项指标的评分，浮动工资按一定标准预提，三个月后补足或扣除差额部分工资 * e-kpi-fis nal-a 行业研究顾问月度关键业绩指标考核表说明 1 、行业研究报告的质量 5： 集 4： 3： 2： 1： 40% 行业研究报告充分考虑政治，经济，文化，技术等各类因素对行业以及集团业务的影响（机会和威胁），数据准确，结论明确，论证逻辑严密， 对 团的战略规划有很强的指导意义 行业研究报告对集团的战略规划有较强的指导意义，但在考虑因素全面性，数据准确性，逻辑严密性方面存在可接受的不足 行业研究报告信息量大，对集团的战略规划有一定的指导意义，但论证逻辑欠严密，数据欠准确 行业研究报告有一定信息量和数据依据，但缺乏论证和结论 行业研究报告缺乏信息和数据依据，内容存在较多明显的偏差和错误 2 、辅助战略发展中心总经理制定集团战略的工作绩效 5： 4： 3： 2： 1: 能很好地根据行业研究的成果为集团战略的制定提供支持，使集团战略对集团所处行业和区域性的竞争环境有很强的针对性 能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在可接受的不足 能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在较明显的不足 能为集团战略的制定提供信息支持，但仅停留在一般性的信息提供而缺乏分析和结论 为集团战略的制定提供的信息支持极其有限 3 、 新业务模式建议或评估报告的质量 5： 4： 3： 2： 1: 40% 20% 在充分的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，并且有充分客观的经济可行性分析论证和风险评估 在一定的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，但经济性可行性分析 业务模式报告缺乏市场调查为基础，或对潜在的风险及其可能带来的负面影响缺乏较全面的认识和深入的分析 业务模式报告缺乏市场调查为基础，脱离集团现有的能力，或未能对潜在的风险及其可能带来的负面影响进行分析 不能提出新业务模式或无法对新业务模式提出评估报告 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 行业研究顾问月度考核记录 业务问题 解决方案 * 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a
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招聘助理绩效考核标准
岗位考核标准 1. 每 天 更 新 网 站 至 少 4 次 ， 每 半 小 时 点 击 一 次 ， 要 求 企 业 排 名 尽 量 靠 前 。 完 成 +5 1. 招 聘 计 划 达 成 率 2. 每 天 完 成 简 历 筛 选 20 份 ， 预 约 电 话 20 个 ， 预 约 成 功 率 不 得 低 于 80%. 完 成 +5 4. 合 理 控 制 招 聘 费 用 1. 每 月 3 号 前 与 各 部 门 沟 通 完 成 人 才 需 求 统 计 ， 编 制 及 时 率 要 求 达 到 100% 面试 2.. 面 试 工 作 安 排 有 计 划 进 行 ， 能 够 独 立 完 成 初 试 工 作 ， 并 与 部 门 能 提 前 沟 通 复 试 ， 无 投 诉 现 象 。 完 成 +10 和维护 4. 招 聘 人 员 适 岗 率 源 完 成 +5 15 1. 定 期 维 护 人 才 招 聘 渠 道 、 和 各 大 院 校 就 业 办 联 系 不 低 于 4 次 / 月 ， 和 各 种 人 事 外 包 机 构 联 系 频 率 不 低 于 4 次 / 月 。 完 成 +3 5 2. 和 同 行 交 流 不 低 于 4 次 / 月 。 完 成 +2 1. 招 聘 人 员 适 岗 率 达 到 60% 。 完 成 +10 10 1. 试 工 人 员 安 排 及 时 ， 并 通 知 部 门 主 管 。 完 成 +3 人 资 完 成 +3 2 、招聘计划编制和 3. 人 才 招 聘 渠 道 拓 展 力 15 3. 各 种 付 费 招 聘 渠 道 续 约 及 时 、 人 才 需 求 信 息 更 新 及 时 。 完 成 +2 5. 试 工 2. 试 工 期 间 与 应 聘 人 员 的 沟 通 不 少 于 每 天 1 次 ， 每 次 30 分 钟 。 完 成 +4 招聘 3. 做 好 试 工 考 试 安 排 ， 发 现 合 适 的 优 秀 人 才 ， 不 合 适 的 及 时 劝 退 。 完 成 +3 助理 1. 入 职 办 理 及 时 、 半 小 时 内 完 成 。 指 纹 录 入 、 发 放 QQ ， 通 知 部 门 。 合 同 签 署 3 天 内 完 成 、 并 更 新 员 工 档 案 无 部 6. 入 职 办 理 10 2. 做 引 导 性 的 介 绍 并 做 常 用 办 公 设 施 使 用 培 训 。 完 成 +5 7. 考 勤 8. 员 工 内 部 异 动 9. 保 险 1. 做 好 员 工 休 假 统 计 ， 并 关 注 出 勤 动 态 ， 每 日 08 ： 30 之 前 上 报 给 部 门 主 管 。 完 成 +5 2. 每 月 按 时 提 交 总 部 考 勤 和 厂 区 考 勤 ， 做 好 前 期 严 格 审 核 / 无 考 勤 修 改 现 象 。 完 成 +5 1. 员 工 转 正 、 调 岗 、 晋 升 、 离 职 等 手 续 的 办 理 ， 相 关 文 件 的 存 档 准 确 无 误 。 完 成 +3 2. 如 实 记 录 离 职 面 谈 、 每 月 末 25-30做 离 职 原 因 分 析 。 归 档 无 误 。 完 成 +2 准确、及时、记录详细、备案清晰，有证可查；要求：新增保险人员当月办理完成；保险理赔、保险费用清算 工 作 时 间 小 于 15 个 工 作 日 。 10 、 成 长 计 划 / 专 业 1. 每 月 读 专 业 书 籍 一 本 ， 并 做 读 书 笔 记 不 得 少 于 1000 字 。 完 成 +3 知识考核 3. 专 业 知 识 考 核 及 格 完 成 +2 11 、 临 时 性 工 作 上级考核填 误 ， 存 档 无 误 。 完 成 +5 10 评分备注 按照公司岗位职责划分，非本岗位工作范围内的工作为“临时性工作”，积极接受临时工作安排，推诿次扣2 分；按临时性工作完成情况给分，临时分派重项工作做的较好的加5 分。 10 5 10 5 5 写人员： 改进目标 被考核填写 改进措施 人员： 时间： 审核： 2012 年 总得分： 批准： 分值： 备 注 ： 1 、 考 核 总 分 值 为 100 分 ， 每 月 根 据 工 作 安 排 重 心 不 同 ， 各 项 分 值 有 所 调 整 ； 2 、完成较好时可给予加分，加分不得超过考核分值；未完成工作标准内的工作时，给予扣分，扣分不得超过考核分值； 3 、工作内容之间考核分值不牵连。如第一项工作没完成好，不影响第二项工作完成较好的成绩； 4 、当月没有进行的工作，将其考核分值平均分配至其它进行的工作中； 5 、请假期间仍按“完成标准”的工作要求进行考核，未完成的工作均不得分。 填表：
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【薪酬福利】联想公司人力资源部薪酬福利体系
薪 酬 福 利 体 系 联想公司人力资源部薪酬福利休系 薪酬福利体系 薪酬福利体系 月薪 工资 津贴 表彰奖 薪酬福利 奖励 红包 公司级表彰 部门级表彰 认股权 社会福利 福利 公司福利 总则 总则 发展目标： 争取在国际企业中具有的相当竞争力 水平，并努力保持在国内企业中的领 先地位。 发展原则： 长远规划、稳定发展 工资总额增长率〈＝销售收入增长率 总则 总则 个人定薪原则简介 1 ）以岗定薪 : 为岗位付酬 2 ）以业绩定薪 : 为业绩付酬 3 ）以能力定薪 : 为能力付酬 联想集团定薪原则 以岗定薪 岗位定级 岗位定级 1. 进行岗位评估 : 利用 CRG 评估工具从以下七个方面进行评估： 对企业影响，监督管理 责任范围，沟通技巧 工作复杂程度，解决问题难度，环境条件 2. 确定岗位定级： 岗位定级是定薪、股权分配、福利待遇的基础 个人定级 个人定级 岗位定级 员工能力 试用期个人定级 转正后个人定级 员工个 人定级 员工个人 级别工资 月薪 月薪 月薪 = P*Q* 个人级别工资 P—— 部门季度业绩系数 Q—— 季度绩效考评个人表现系数 薪酬调查和调整 薪酬调查和调整 • 进行市场调查，修订个人定级 对应的工资，以保证具有竞争 力的薪酬水平。 • 根据公司组织结构和岗位的调 整，确定新的岗位定级。 • 根据员工的适岗程度，确定员 工的个人定级。 薪酬调查和调整 薪酬调查和调整 工资调整 公司的业绩 外部环境 员工的岗位 员工的绩效 津贴 津贴 外派津贴： 异地工作将享有外派补贴， 补贴数额与岗位工资呈线性关系。 长期外派津贴 短期外派补助 红包 红包 红包＝ T ＊ Q ＊ H ＊个人级别工资 T: 时间系数 , T= 工作月数／ 12 工作月数＝到岗月数－病、事确定月数 Q: 年度绩效考评表现系数 ; H: 年度公司业绩系数 表彰奖 表彰奖 公司级表彰 •公司级事件性表彰 •公司年度表彰 部门级表彰 •部门级事件性表彰 •部门季度评优 认股权 认股权 认股权（ Stock Option ） 即股票期权，是指公司为了激 励员工，使员工的个人利益与公司的 整体利益有机的结合起来，允许满足 一定条件的员工以公司规定的优惠价 格，认购一定数量的公司股票的权利。 认股权 认股权 认股权简介 1. 授予认股权 2. 行使认股权 3. 股票交易 认股权 认股权 股票期权计划原理图示 股票价格 $60 $40 赢利 $40 元 / 股 $20 失效 授予价 $20/ 股 0 1 授予日 2 3 4 5 6 7 8 9 10 行权日 时间 住房公积金 住房公积金 住房公积金是一种义务性住房 储蓄金。它是按照国家政策规定， 通过“个人存储，单位自助”的办 法建立的一笔属于个人的住房消费 资金，专项用于支付住房方面的费 用。 住房公积金 住房公积金 交存比例 个人：岗位工资的 8% 单位：与员工相同的数额 个人交纳的住房公积金税前扣缴 住房公积金 住房公积金 住房公积金的用途 在职工退休前，住房公积金可用于以下几个方面： 购买、建造自有住房； 大中维修自有住房； 偿还用于本人住房方面的贷款； 支付本人分摊房租中超过本人工资收入 5% 的部 分。 职工退休时，可将帐户上的住房公积金一次性全部支取。 住房公积金 住房公积金 住房公积金的转移 • 转入：在原单位有住房公积金，等在公司开 始缴纳住房公积金后，向原单位提供账户信息， 原单位负责转入。 公积金到帐后，以邮件的形式通知员工。 • 转出：提供新单位的住房公积金账户信息， 公司负责转出。 住房公积金 住房公积金 住房公积金贷款 • 贷款对象：在北京市购买自住住 房的公积金交存人。 • 办理手续：公司提供收入证明， 由员工自行办理。 养老保险 养老保险 是根据国家法律、法规的规定， 在劳动者达到国家规定的退休年龄或解 除劳动义务的年龄界限，以及因年老丧 失劳动能力退出劳动岗位后，为保障劳 动者的基本生活而建立的一种社会保险 制度。 我国实行的是“社会统筹与个人帐户相 结合”的基本养老保险制度 失业保险 失业保险 失业保险是指国家通过立法 强制实行的，由社会集中建立基金， 对因失业而暂时中断生活来源的劳 动者提供物质帮助的制度。 医疗 医疗 北京市基本医疗保险制度 公司的医疗报销制度 社会福利 社会福利 福利的具体内容 请查询： 公司主页 / 服务中心 / 人事 / 薪酬福 利 工作午餐 工作午餐 公司为每位员工提供免费工作午餐。
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管理心理学-情绪管理
管理心理学 —— 第 5 讲 —— 洪明 hongming@lixin.edu.cn 第五章 情绪管理 5 情绪管理 一 EQ 基础 二 认识、表达和调节情绪 三 建立正面情绪——快乐 四 例 管理负面情绪的基本原则——以愤怒为 五 挫折 六 压力和焦虑 七 时间管理 5.1 EQ 基础 EQ 是什么？ EQ 是指一个人察觉、调整和运用自己情 绪的能力，以及了解、处理他人情绪的 能力；更重要的是善于将情绪能力运用 在思考及行动上。 一个人的个性是否稳定、有自信、有毅 力、能善解人意、与别人和谐相处等等， 对未来的事业成就、乃至整个人生的幸 福与否、成败得失起着其极重要的影响。 5.1 EQ 基础 认识 自己 情绪 正面自 我激励 控制 负面 情绪 EQ 是什么 ? 认知和管 理他人情 绪 建立融洽 人际关系 5.1 EQ 基础 情绪是…… 情绪是我们对外在或内在环境的转变 而产生的身体、行为及语言上的一种反应。这 反应包括： ???? 主观感受（愤怒、悲伤、快乐） ???? 生理反应（心跳、头痛、出汗） ???? 行动反应（退缩、攻击、逃走） 5.1 EQ 基础 情绪的特点 • 情绪是可以表达，但需要适当的宣泄。 • 每个人的情绪是独特的。不同情绪需要不同的安 慰。 • 情绪没有好坏之分。情绪可分正面和负面，正面 情绪使人活力充沛和生活愉快，负面情绪使人意志 消沉和心烦意乱。 • 情绪是感受的一种外在表现。要懂得管理自己的 情绪，就要了解自己的感受和学习适当的表达自己 感受，才会自主地成长和与人建立良好关系。 5.1 EQ 基础 情绪反应的类别 强烈的 ( 兴奋的 ) 快乐、兴奋、雀跃、 愤怒 敌对、痛恨 ....... 充满信心 ...... 正面的 I II III IV 负面的 安静、舒适、满足 乏味、失意、无助、 抑郁 ...... 微弱的 ( 消沉的 ) 5.1 EQ 基础 健康和不健康的情绪 健康 不健康 自尊 保持自尊 骤降 / 失去 反应程度 恰当 过分夸张 对象 对事 对人 淡出时间 正常 过长 / 永久不能 对未来的看法 明天会更好 永远都会差 对工作、社交和休 正常、 失去兴趣、放弃、 闲的态度 消耗心力 产生动力 • 健康的感受：对自己有益；不伤害他人；对未来有期许； 表达得体；有建设性；能转化为力量； • 不健康的感受：自责或指责他人；影响他人；持续时间 过长；想要放弃；没有建设性。 5.1 EQ 基础 EQ 四步曲 • 认识情绪 • 表达情绪 • 调节情绪 • 寻找解决问题之道 5.1 EQ 基础 建立和谐人际关系 •沟通技巧； •自我确定技巧； •领导技巧； •处理冲突技巧。 5.2 认识、表达和调节情绪 认识和表达情绪 •如果一个人能以适当的言语形容情绪 , 可以帮助自 己在神经系统上得到宽心或镇静的效果， 产生平伏 情绪的作用。 •首先，要察觉自己的内心感受是喜悦、生气、 愤恨、挫败、失望、还是哀伤 ? •确认后，便可以利用语言说出来。 •最好能够客观地指出引起感情的原因。 5.2 认识、表达和调节情绪 1 分 情绪天气预报 10 分 说出自己的情绪（如近一周来），包括事件、情绪和 反应。并认知他人的情绪。 例：“当我见到你充满活力的样子时，我也精神为之 一振。” “ 今天我感到非常挫败，因为一开始我满怀信心去考 试，但不知怎么的过度紧张，很多准备好的内容也没 有答出来，结果表现大失水准！” 5 情绪管理 情绪词语 正面情绪 负面情绪 1. 兴奋 9. 尊重 17. 愤怒 25. 焦虑 2. 雀跃 10. 舒适 18. 害怕 26. 失望 3. 惊喜 11. 满足 19. 嫉妒 27. 无奈 4. 喜乐 12. 宁静 20. 厌烦 28. 挫折 5. 有希望 13. 放松 21. 拒绝 29. 自卑 6. 有信心 14. 安全 22. 彷徨 30. 哀伤 7. 被接纳 15. 归属 23. 害羞 31. 沮丧 8. 被信任 16. 包容 24. 受伤害 32. 罪疚感 5.2 认识、表达和调节情绪 调节情绪——身心松驰（即时） 5.2 认识、表达和调节情绪 调节情绪——身心松驰（长期） 5.3 建立正面情绪——快乐 快乐何处寻 •东方思想 佛家 ─ 平常心 道家 ─ 顺应自然 （真、自然、无为） •西方思想 弗洛依德 ： Love well, play well, wor k well Argyle ：婚姻、朋友、工作、休闲、自尊、 自信（与快乐无关的变量：相貌、教育、社会地位、 财富） •其它：美的世界（艺术与大自然） 5.4 管理负面情绪的基本原则——以愤怒为例 基本原则 •1. 事前预防比事后补救更有效； •2. 提高个人“先知先觉”能力； •3. 提高个人情绪敏锐度； •4. 当在无控制的环境下而产生负面情绪时，利用 “停 - 想 - 做”方法处理自己的情绪和问题。 5.4 管理负面情绪的基本原则——以愤怒为例 情绪“红绿灯” “ 抽离”—— 深呼吸、倒数、 红灯 TOP) 洗面、离开、精神放松等 失、 后果、解决方法 ( 利已利人 ) 黄灯 HINK) “ 思想”—— 理性分析：得 人) “ 行动”—— 执行 ( 利已利 的方法，如妥协、通谍等 5.4 管理负面情绪的基本原则——以愤怒为例 负面情绪管理 情绪 愤怒 挫折 焦虑 抑郁 特性 具体方法 一般方法 抽离 / 集中力转移 情境性 包括视线、听觉、思想、行 防御反应 ( 潜意识 ) 为、味觉转移、深呼吸等 解决问题 情境性 正面思想、比较标准 改变自己 ( 期望、要 肌肉松弛、具体化计划、后 慢性 求) 果明朗化 升华 慢性 有氧运动 5.5 挫折 挫折的成因 社会与人际因素 讲求功利的社会现实，人的本质和价值受到质疑 强调后果和比较，成败与竞争 人际交往表里不一 机械式工作 不利的经济与社会大气候 个人心理因素——“事与愿违” “ 想做的”与“应该做的”产生矛盾； 努力后仍是失败； 失去了重要的人物、机会或事物。 5.5 挫折 挫折与心理防御机制 否定 － 否认问题存在、否认失败所带来的不安及失 望，甚至否认自己的失败。 压抑 － 把挫折所带来的负面情绪完全压抑 , 不表达 出来。有时会表现得畏缩不前 , 希望事情会不了了之， 有时又会对某些事情的不公平转变为责怪自己无用，可 能会造成情绪低落 。 转移 － 将挫折的情绪发泄在其它人身上。 投射 － 将挫折感投射在别人身上。 5.5 挫折 如何面对挫折——改变思想和态度 挫折是一种契机，它可以促进个人成长。 挫折也可以被视为一盏“红灯”，在繁忙生活中挫折 提醒我们应重新检视一下自己的价值观，如正在执着些 会么、是否太完美主义、目标定得过高、工作是否称职、 事情的优先次序及人生意义等。要“从内心寻找答案”， 不要只停留在情绪困扰中。 若处理得当，可进一步认识自己、进一步认识别人及 增强对环境的适应力。 挫折使我们更能明白和认同别人的经历，更能同舟共 济和欣赏别人。 5.5 挫折 处理挫折的方法 认知及接受情绪 利用适当支持系统去宣泄情绪 问题解决 重新评估整件事情，总结经验，寻找新出路，去选 择，去行动。 可能需要重新修正一下你的价值观、调校目标或 是改变行动策略，以达到“经一事、长一智”的收获。 5.5 挫折 挫折预防方法 建立一个自省的习惯 对周围的事物及人物持开放态度 建立及培养长远性的友谊 5.6 压力与焦虑 什么是压力 压力是个人对外在或内在事件的生理与心理反应。 主观性是指同样的事件对不同的人所引起不同 的压力状况。 评价性是指个人对压力会产生好坏优劣的看法。 活动性是指压力的大小或强弱。 5.6 压力与焦虑 什么是焦虑 焦虑一种内在的负面刺激 , 通常是非情境性的。 1. 将来性——焦虑通常是因为预期一个压力因素将 会出现。 2. 过去性——一些过去发生的痛苦难忘的经验也会 形成焦虑。 焦虑是很普遍的现象 , 通常来自日常生活中的压力情 况；某种程度的焦虑是有好处的 , 可以使你更加努力 地去应付周遭的问题 , 使你表现得更好。而过度的焦 虑通常是较严重和持久，影响到正常生活。 5.6 压力与焦虑 压力的基本假设 世界上没有一份完全没有压力的工作。 心理学上没有一种万能药 , 可以“医治”在任何时间、 地方或事件而产生的压力。 压力所出现的反应 , 无论是正面或负面的 , 都是自 然的、正常的。 压力是需要面对的 , 接受及应付 就是出路。当然 , 最好是能够去预防。 5.6 压力与焦虑 压力的分类 直觉上困难或痛苦才会产生压力，其实太过轻松或值 得欣喜的事情有时也会引起压力。因此压力也可分为正 面的压力及负面的压力。 1. 2. 3. 4. 快乐的压力 闲置的压力 痛苦的压力 过量的压力 5. 6. 7. 8. 角色冲突的压力 社会孤立的压力 容易动怒的压力 个性的压力 5.6 压力与焦虑 工作中的压力 1. 工作本身因素 2. 组织中的角色 3. 事业前程发展 4. 组织的结构及气候 5. 人际关系 6. 组织以外的因素 7. 进修压力 —— 案例：分析 Peter 的压力 5.6 压力与焦虑 处理压力的两大取向——以问题为焦点的处理模式 以问题为焦点的处理模式——提高解决问题的能力 界定问题 找出不同的解决方法 衡量各种方法的利与弊 选择并执行所选择的方法 评估及进一步改善问题解决的策略 5.6 压力与焦虑 处理压力的两大取向——以情绪为焦点的处理模式 心理层面 生理层面 正面思想 呼吸调节 中断负面思想 肌肉松驰 冥想和沉思 让自己微笑 限制忧郁的时间 多做有氧运动 5.6 压力与焦虑 如何控制及管理焦虑情绪 1. 多做有氧运动； 2. 多做松弛身心运动； 3. 把可能的负面后果可视化 (visualize) 、明朗化， 最好写在或画在纸上； 4. 把心中的具体计划、解决问题的步骤写在纸上； 5. 寻找社会的支持； 6. 对环境重新评估； 7. 重订适合自己的工作、生活目标； 8. 妥善地管理时间 , 平时多做“Ⅱ区”的工作。 5.7 时间管理 时间管理的误区 1 ” “ 忙就好，反正我也没闲着 “ 时间管理能有多大用” 2 “ 身不由己” 3 4 “ 江山易改，习惯难移” 5.7 时间管理 盘点：时间清单分析 运用《时间清单分析表》盘点每天（或每周或每日）的 工作时间都是怎样用掉的 时间清单分析表 时间 9:00-9:30 9:30-10:00 10:00-10:30 10:30-11:00 活动事项 计划用时 浪费/超时 原因 5.7 时间管理 时间清单分析要点 计划性如何？ 如果原本无计划，自然就无法填写“计划 用时”和“浪费 / 超时”两栏了。 1 有多少时段记不起来做什么？ 这样的时段多的话，说明你的时间管理状 态很糟糕。 2 3 浪费 / 超时多少？ 由于每天安排 20% 的法定时间作为机动的、 防止不可预见事情发生的时间，所以，浪 费 / 超时不超过 20% 即算正常。超过 50% 的话，你就要将手头的工作全部停下来， 先管理你的时间了。 5.7 时间管理 第二象限工作法 根据“紧急程度”和“重要程度”两个维度，我们可以得到四个象 限： 不重要 重要 第三象限 紧急 不重要 第一象限 紧急 重要 第四象限 不紧急 不重要 第二象限 不紧急 重要 紧 急 不 紧 急 5.7 时间管理 不重要 第三象限 造成干扰的访问、电 话、信件、报告等 某些不重要的会议 阅读不重要的通告 第四象限 忙碌琐碎的事 处理文件等 无聊的会议、闲谈、 杂志、 电视节目 重要 第一象限 紧急情况 迫切问题 限期完成的会议 / 工作 电话、访客 ( 上司、重 要顾客等 ) 病了要去看医生 缴交到期的账单 第二象限 准备工作、预防措施 计划 运动、身体保健 / 检查 进修、兴趣与技能发展 旅行、享受人生 家庭、社交活动 紧 急 不 紧 急 5.7 时间管理 “ 第二象限工作法”具体操作 合理地将自己的工作按紧急和重要程度划分到不同的 象限中 先做或者将大部分时间和精力用于做属于第二象限的 工作 许多第一象限的工作，实际上也是由于没有按照第二 象限工作法去做而产生的，注意纠正 不要被第三象限中一些假象所迷惑 根据第二象限的工作制定计划 越是对高级管理人员来说，越应有更多的时间做第二 象限的工作，更少的时间做其他象限的工作 5.7 时间管理 职场中时间管理的不良习惯 时间管理是一 种可以改变的 习惯，不良习 惯是无意中形 成的，良好的 习惯可以在有 意中形成。 请检查一下我们是否存在以下不良习惯？ 工作效率低，办事拖拉； 时间观念差，工作时磨磨蹭蹭； 工作时眉毛胡子一把抓，经常找不到主次； 经常被电话、不速之客干扰，任由发展，不会说不； 上班时间不紧凑，晚上加班干； 什么事情都愿意管，认为自己很忙才好； 愿意下属多请示、多汇报才有权威； 没有目标，没有计划，人云亦云； 零碎时间都被随意打发掉，不会利用零碎时间； 没有时间安排表，由别人来安排； 不会休息，不会娱乐，没有空闲。 5.7 时间管理 培养时间管理的良好习惯 请努力培养如下好习惯： 你每天花 30 分钟做计划； 你要有书面的待办单、日计划、周计划和月度计划； 让你的下属都了解你的工作习惯和时间习惯； 你每周都将工作排出优先顺序； 你已养成对付干扰的工作作风； 你有明确的生活和工作目标； 你能保证一天内有一段时间不受干扰； 有得力的秘书或充分利用电脑等现代办公设备； 文件柜或办公桌整洁、条理清楚； 尽量将无用的文件处理掉； 能使每件工作善始善终，避免头绪多而乱； 除非万不得已才召开会议； ······ 5 情绪管理 感谢各位支持 有问题请来邮件 洪明 hongming@lixin.edu.cn
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招商处人员考核办法及实施细则
运营招商处人员考核细则及实施办法 市场招商处实行项目经理负责制，项目经理实行“底薪 +业绩提成”的薪酬机制，业绩 提成根据每月责任目标完成情况进行发放，具体考核办法如下： 一、招商处人员工资待遇 应发工资总额=基本工资（1200 元+个人应缴三金）+业绩提成 二、招商及租赁佣金发放办法 1、 3 月份至 4 月底按照招商和租赁面积指标进行考核。具体办法如下： 租赁面积佣金计算方法：业绩提成=租赁单价*租赁面积*30 天*25%*（1-优惠幅度） 合营面积佣金计算方法： A：由业主自行装修的区域，业绩提成=合营面积*4 元/㎡ B：由我公司统一装修区域，业绩提成=合营面积*2 元/㎡ 2、佣金发放方法： 租赁完成面积的佣金在租赁方定金入帐以后发放 40%，装修布货完毕发放 40%，余额在 当年度年底全部付清。佣金发放金额不得超过租赁方定金。 合营完成面积的佣金的发放方法： A：由业主自行装修的区域，在签约完后发放 20%，业主装修布货完毕后发放 60%， 余额在业主经营期满一年后付清。 B：由公司统一装修的区域，在业主装修布货完毕后发放 70%，余额在业主经营期满 一年后付清。 三、合作经营区域销售收入佣金发放办法 完成比例在 40%以下，不享受业绩提成； 完成比例在 40%----60%之间，提成计算方法如下： 业绩提成=合作经营区域销售额*我公司扣点*8%*当月任务完成比例 完成比例在 60%以上，提成计算方法如下： 业绩提成=合作经营区域销售额*我公司扣点*8% 如当月完成比例达不到 60%，但该季度累计完成比例达到 60%，该季度提成计算方法： 业绩提成=合作经营区域销售额*我公司扣点*8%—该季度已付业绩提成 举例说明： 瓷砖超市 4、5、6 月份的计划分别为 300 万、200 万、200 万，该季度各月份提成核算如下： 单位：元 4月 计划销 售额 实际销 售额 完成 比例 应得 提成 实得 提成 累计销 售额 累计完成 比例 300 万 105 万 35% 5040 0 105 35% 5月 200 万 100 万 50% 4800 2400 205 41% 6月 200 万 220 万 110% 10560 10560 425 60.71% 备注 当月未到 40%，不享受 提成 当月完成 50%，按比例 享受佣金 当月超额完成，享受全 额佣金 由于该季度累计完成比例超过 60%，因此应于季度末补发该季度未完成计划的月份所扣发的 提成。补发提成计算方法如下： 业绩提成=425 万元*6%*8%—（2400 元+10560 元）=20400 元—12960 元=7440 元 四、补充说明 1、 招商人员合作经营区域销售任务在当季度累计完成比例达不到 60%，连续两月完成比例 达不到 40%，公司将调整工作岗位。 2、 公司总经理及分管副总经理谈成的项目不记入本次业绩考核办法。 3、 本考核办法自 2005 年 1 月份开始执行。 五、附表 1、手机补贴明细表 单位：元/月 姓名 徐洪华 刘艳波 申延磊 杨立 150 150 150 150 报销额度 备注：许兰，杨立手机报销标准从 3 月份开始执行。 许兰 120 许海涛 200 2、招商进度控制表 3、合作经营区域销售计划表 2005-2-27 批准： 审核： 编制：
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001_成飞集团绩效与薪酬设计思路沟通报告
密 成飞集团绩效和薪酬方案 设计思路（初步沟通版） 机 绩效和薪酬方案设计思 路 目 录 一、人力资源管理概述 二、绩效考核方案设计思路 三、薪酬方案设计思路 四、岗位价值评估工具及方法介绍 CF － REPORT04 第 2页 绩效和薪酬方案设计思 路 组织永远是人的组织，看看古今中外的名人是如何看待人的 作用…… 为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。 ——李世民 优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 —— （美）汤姆 · 彼得斯 小罗伯特 · 沃特曼 你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建 IBM 公司。 ——（美） IBM 公司创建人沃森 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这 些一流的人物在 GE 如鱼得水。 —— （美）通用电气公司 CEO 杰克 · 韦尔奇 所谓企业管理，最终就是人的管理。人的管理，就是企业管理的代名词。 —— （美）德鲁克 CF － REPORT04 第 3页 绩效和薪酬方案设计思 路 什么是人力？ 首先分析什么是人力，人力是人的力量缩写，人的力量是由智力和体力两种天生的原 本因素组成。智力是人的一种内在的软性因素，它的弹性非常大，力也随它的弹性大 小而伸缩，所以，智的力量无边无限。体力是人的一种外在的硬性因素，它的弹性不 大，所以它的力量是有限的。两种力的结合产生了能量，能量通过实施运作转化体现 为能力。这样就是人的力量，有两种原始力加一个结合力，这就是人的力量，简称人 力。 CF － REPORT04 第 4页 绩效和薪酬方案设计思 路 什么是人力资源？ 什麽是资源，针对目标所需，一切可利用的、创造和再创造利益的物和物 与物之间的关系，便是可用的资源。 任何资源有个目标所需，资源针对的目标性非常强，目标针对不准确资源 会变成垃圾或废料。 针对企业和单位为目标：作为企业和单位的目标是发展和创造效益，发展 和创造效益需要两大资本，物质资本和人力资本，资本是牟取利益的凭借。 资本的完成要有资源的保障供给，将资源运用转化就成为资本。 CF － REPORT04 第 5页 绩效和薪酬方案设计思 路 什么是人力资源管理？ 提供适合公司需要的人； 如何充分发挥人的作用。 CF － REPORT04 第 6页 绩效和薪酬方案设计思 路 人力资源管理就是要达到“四个恰当”目标 恰当的人 CF － REPORT04 恰当的地方 恰当的方式 第 7页 恰当的事情 绩效和薪酬方案设计思 路 传统的人事管理工作内容 岗位设置 辞职／辞退 职位描述 投诉及纪律 招聘工作 福利管理 薪酬政策 工作表现评价 迎新管理 工作评估 CF － REPORT04 第 8页 绩效和薪酬方案设计思 路 现代的人力资源管理 员工潜在 需求 岗位设置 工作外派 培训 辞职／辞退 裁员 职位描述 投诉及纪律 职业发展 招聘工作 劳动争议 薪酬政策 工作表现评价 迎新管理 人才吸引 工作评估 人才保留 CF － REPORT04 福利管理 第 9页 人力资源 规划 绩效和薪酬方案设计思 路 中国企业人力资源管理的典型问题 冗员与人才短缺（竞争淘汰，人才 富有竞争力的薪酬体系 ( 水平与结构 退出机制 , 工作轮换） 的困惑 ) 新老创业者的矛盾／ 空降部队与 职业通道狭窄 ( 人才价值本位与官本 地面部队的矛盾（重建企业的价值 评级、价值分配体系） 知识型员工的管理 超前理念与人力资源推进系统滞后 的矛盾 与职业经理人的矛盾（货币资本与 绩效考核体系的困惑 CF － REPORT04 经营者的激励与约束（不能、不为、 不法、不续） 理性与人性的矛盾／创业型企业家 人力资本的矛盾） 位的矛盾 ) 职业忠诚与企业忠诚 人力资源开发的困惑 ( 学习专业户 \ 专业户 \ 培训专业户 \ 会议专业户 ) 2/8 矛盾 , 党企矛盾 第 10页 绩效和薪酬方案设计思 路 未来的市场竞争将成为人力资源的竞争 市场竞争的几个发展阶段 $ 自然资源的竞 争 • 自然资源消费的生产 • 流程简单 • 低附加值生产 CF － REPORT04 资本资源和竞 争 • 资本投入 • 大规模生产 人力资源的竞争 技术资源和竞 争 • 持续创新 • 技术领先 • 具有客户针对性的服务 • 专利保护 • 个性化的产品 • 研究开发费用投入 • 知识管理 • 技术更新 • 劳动密集型 / 资本密集型生 • 技术密集型生产 产 • 技术附加值 • 资本附加值 第 11页 • 有创造力的想法 • 智力附加值 • 学习型组织 • 团队合作 绩效和薪酬方案设计思 路 企业人力资源开发与管理的六大运行系统模式关系图 人力资源规划系统 规划计划 职业 化行 为评 价系 统 依据 职位 职责 分层 分类， 确立 晋升 根据 途径 分层 任职资格 分类 等级制度 确立 各层 级标 准 职位 说明书 提供业务素质标准 提供个性素质标准 招聘（内外） 依据职责确 立职位标准 任职资格 标准 提供工作标准 测评管 理办法 课程 设置 培训 培训方法 培训 制度 能 力 测 评 方 法 考试认证方法 考试认证 考核评价系统 业务依据 调配、晋升 培训依据（业绩与能力） 能力依据 考核评价 考核方法 薪酬分配系统 薪酬等级 确定依据 CF － REPORT04 素质 词典 能 力 测 评 内 容 考试 依据 职业发展 计划 素质定义与 描述 素质评价系统 进入 培训开发系统 课程 设置 标准 素质 模型 薪酬 提供分配方式 制度 价值分配 第 12页 调资涨薪依据 考核标准 考核 制度 KPI 指标 绩效和薪酬方案设计思 路 目 录 一、人力资源管理概述 二、绩效考核方案设计思路 1. 绩效考核概述 2. 部门绩效考核方案框架 3. 员工绩效考核方案框架 4. 绩效考核方案结果文件 三、薪酬方案设计思路 四、岗位价值评估工具及方法介绍 CF － REPORT04 第 13页 绩效和薪酬方案设计思 路 绩效管理理念综述 绩效管理是一种系统方法 – 要求管理者们对战略达成共识 – 帮助管理者们在组织中沟通战略 – 进行业务规划 , 使公司经营管理目标层层得到落实 – 将员工的行为与公司战略目标相联系 绩效管理的目的和意义 – 使各层级员工明确公司对其绩效期望，从而有效引导员工行为 – 跟踪绩效达标情况，提高员工绩效 – 提高员工士气和动力，去增强竞争优势 – 通过对经营管理人员考核提升人力资本 – 通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际竞争 CF － REPORT04 第 14页 绩效和薪酬方案设计思 路 绩效管理理念综述 绩效管理的载体 绩效管理的基本原则 关键绩效指标 工作目标设定 能力发展计划 突出绩效，量化评价原则 分层分类，逐级考核 从实际出发，公正，公平 突出重点，便于操作 考核结果与奖惩任用相结合 绩效管理的驱动力 CF － REPORT04 绩效管理的步骤 制定绩效计划及衡量标准 定期进行绩效指导和强化 定期评估，考核和确定回报 措施 调动全员积极性，发挥各岗 优势，提高公司绩效，实 现 / 创造股东价值 第 15页 绩效和薪酬方案设计思 路 成飞绩效考核体系设计将遵循三大原则 1 可操作性 强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路 2 逐步完善 不追求精细化，以推进考核规范化实施为目的，在实际过程中逐步完善考核 管理体系 3 改进提升导向 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升 CF － REPORT04 第 16页 绩效和薪酬方案设计思 路 新华信计划对成飞绩效考核体系所做的改善 1 、摒弃传统的部门绩效考核方法，采用平衡计分卡方法对部门进行系统考核，同时结合成飞企业实 际，强化了质量指标在平衡计分卡中的地位 2 、增强部门考核结果使用力度，对部门考核进行强制分布，将部门考核结果直接与部门负责人的奖 惩挂钩，同时将部门考核等级与部门员工的考核等级分布挂钩。将员工绩效考核结果与员工薪酬、 职位变动、培训等管理体系紧密链接，发挥其应有的约束与激励作用 3 、员工绩效考核则根据不同职系设计各岗位的关键业绩指标；并从新华信量表库中个性化提取年度 能力、态度考核指标，赋以不同权重，增强考核指标体系设计的科学性 4 、建议在绩效考核流程运行较为成熟的基础上试行绩效沟通制度，推进组织内的沟通互动，推动核 心员工能力提升与绩效持续改进，逐步实现绩效考核向绩效管理的平稳过渡 CF － REPORT04 第 17页 绩效和薪酬方案设计思 路 目 录 一、人力资源管理概述 二、绩效考核方案设计思路 1. 绩效考核概述 2. 部门绩效考核方案框架 3. 员工绩效考核方案框架 4. 绩效考核方案结果文件 三、薪酬方案设计思路 四、岗位价值评估工具及方法介绍 CF － REPORT04 第 18页 绩效和薪酬方案设计思 路 部门绩效考核的考核组织和考核周期 考核组织 主要职责 考核委员会： 主任：总经理 成员：副总经理、经 营部部长、人力资源部部长 • 负责提出绩效考核总体要求；对季度、年度考核成绩进行最终 审批并负责考核过程中出现的争议的最终仲裁 • 负责考核方案的制定，考核过程中的监控及考核申诉工作 • 负责对部门的年度重点工作完成情况进行打分 经营部 • 负责对部门进行考核，搜集数据、统计汇总并按照标准打分。 提出对部门考核方案的改进建议； • 配合人力资源部完成对各部部长的考核 人力资源部 • 负责部门满意度及培训计划完成率调查工作。 • 负责组织员工考核，搜集数据、统计汇总；提出对员工考核方 案的改进建议 考核数据提供部门 • 质量管理部、生产管理部等部门负责提供质量数据和生产计划 完成数据，配合考核委员会和经营部进行考核 考核频率 职能与业务部门 月度考核 季度考核 年度考核 CF － REPORT04 第 19页 专业厂 绩效和薪酬方案设计思 路 部门考核评价工具－平衡记分卡 平衡记分卡从四个不同的侧面 ，将企业的愿景和战略转化为目标和评价指标 ，从而实现对 企业绩效进行全方位的监控与管理 ，而不仅仅局限于财务指标 财 务 角 度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/ 投 资 者 ？ 客 户 角 度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户 ？ 流 程 角 度 远 景 与 战 略 学 习 与 发 展 角 度 我 们 的 员 工 感 觉 如 何 ？ CF － REPORT04 第 20页 我 们 的 经 营 效 率 如 何 ？ 绩效和薪酬方案设计思 路 平衡记分卡的引入 管理潮流的演进： 19 世纪初 杜邦 / 通用汽车的投资回报率； 19 世纪中 伴随多元化的以预算为中心的管理控制体系； 1990S 注重股东价值的 EVA 管理体系； 1980S － 1990S 注重产品质量：美国的 Malcolm Baldrige ，日本的 Deming Prize ，欧洲的 EFQM 的设立， GE6Sigma, 摩托罗拉的突起，但 很多公司在获奖后不久便陷入财务困境； 其他 以客户为中心、核心竞争力、企业流程再造，战略人力资源管理等； 结论 单一强调某一方面，不会带来公司全面的提升。 CF － REPORT04 第 21页 绩效和薪酬方案设计思 路 平衡计分卡的概念及发展历史 • 平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指 标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估： 财务角度：我们怎样满足股东的要求？ 客户角度：客户如何看我们？ 内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？ 学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？ • 1992 年，由 Dr. Rober Kaplan 与 Dr. David Norton 在对美国 12 家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的 • 据 Gartner 研究集团研究表明，到 2000 年为止，财富前 1000 家公司 中 40% 的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法 CF － REPORT04 第 22页 绩效和薪酬方案设计思 路 平衡计分卡的组成部分 一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有 助于达到战略目标的绩效管理指标： 财务类指标 例如： 投资回报率 现金流量 盈利率 利润 内部营运类指标 客户类指标 例如： 客户满意度 市场份额 用户数量 平均用户收益 公司战略 率 公司愿景 公司使命 学习发展类指标 例如： CF － REPORT04 例如： 新业务服务收入 内部员工满意度 部门协作满意度 每员工收入 第 23页 安全事故率 工程项目完成周期 工程项目质量 返工率 绩效和薪酬方案设计思 路 平衡记分卡的特点之一 外部衡量和内部衡量之间的平衡 平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价， 扩大到企业外部，包括股东、顾客； 同时以全新的眼光重新认识企业内部，将以往只看内部结果，扩 展到既看结果同时还注意实现结果的企业内部过程，结果与过程 并重； 平衡计分卡还把企业管理层和员工的学习成长视为将知识转化为 发展动力的一个必要渠道。 CF － REPORT04 第 24页 绩效和薪酬方案设计思 路 平衡记分卡的特点之二 成果和执行动因之间的平衡 企业应清楚其所追求的经营成果（如利润、市场占有率）和产 生这些成果的原因——即动因（ Drivers ，如新产品开发投资、 内部运营、员工训练等）。只有正确地找到这些动因，并实施 有效的管理和考核，企业才可能有效地获得所要的成果。 平衡计分卡正是按照因果关系构建的，同时结合了指标间内在 逻辑关系。 CF － REPORT04 第 25页 绩效和薪酬方案设计思 路 平衡记分卡的特点之三 短期目标和长期目标之间的平衡 众所周知的情况是企业发展的速度越来越快，现实已经使企业不但 要重视短期目标（如利润），而且还必须看得更远些，以制定出长 期目标（如顾客满意度、内部运营过程、员工能力、信息系统效 率），相应的则需要有一套监督企业在向未来目标前进的过程中的 位置和方向的指标。 平衡计分卡则正是根据这一情况的而设计的，它完全能够使企业了 解自己在未来发展的全方位的情况。 CF － REPORT04 第 26页 绩效和薪酬方案设计思 路 平衡记分卡的内在逻辑 战 略 财务方面 如果我们成功，我们 呈现给股东的是什么？ 客户方面 为实现我们的愿景， 我们必须呈现给客户 什么？ 内部过程 为满足客户，我们必 须在那些过程上追求 卓越？ 学习与成长 为实现我们的远景， 我们的组织必须如何 学习和改进？ CF － REPORT04 第 27页 绩效和薪酬方案设计思 路 基于平衡记分卡的部门绩效管理 平衡记分卡 传统绩效管理 •平衡短期和长期绩效管理 •月季年度短期绩效管理 CF － REPORT04 •多为财务指标，缺少非财务指标 •关注过去结果 •平衡财务目标和非财务目标 •关注过去和未来 •结果性指标 •关注操作管理 •战术性和操作性控制工具 •平衡结果性指标和动因性指标 •关注整条价值链 •追求突破性改革 •战略实施，管理和学习工具 第 28页 绩效和薪酬方案设计思 路 将平衡计分卡与成飞的企业实际相结合，在平衡计分卡 中单列质量指标，强化对质量的考核力度 质量 学习成长 客户 流程 财务 CF － REPORT04 第 29页 绩效和薪酬方案设计思 路 部门绩效考核平衡计分卡举例——人力资源部平衡记分卡 举 例 指标 类别 绩效指标 信息 来源 考核 频率 指标 权重 指标说明 指标 类别 绩效指标 信息 来源 考核 频率 指标 权重 指标说明 财务 部门管理费用 控制率 财务报 表 季度 10％ （管理费用实际值－ 核定管理费用）/核定 管理费用 流程 招聘计划 完成率 HR 部 统计 年度 5％ 实际招聘人数/年度招聘 计划人数 薪酬控制 率 财务报 表 季度 5％ （薪酬实际值－核定 值）/薪酬核定值 培训计划 完成率 HR 部 统计 季度 5％ 实际培训人次/计划培训 人次 HR 部 调查 季度 15％ 公司所有部意度 调查计算所得 年度重点 工作完成 情况 部门 工作总结 季度 10％ 见指标量化方法 HR 部 统计 季度 5％ 实际季度（年度）考核天 数/考核制度规定天数 信息系统 建设推进 信息中心 年度 5％ 见指标量化方法 一流境 建设达标 率 环保技安处 年度 5％ 按《现场管理考核规定》 计算 客户 内部客户 意度 工考核 度控制 质量 受工 满意度 HR 部 调查 季度 5％ (∑员工培训效果评估 分)/受训员工人数 核心岗位员工 流失率 HR 部 统计 年度 20％ 核心岗位员工流失人 数/核心岗位员工总人 数 考核、薪酬工 作差错次数 HR 部 统计 季度 5％ 考核薪酬计算错误次 数 新员工试用合 格率 HR 部 统计 年度 5％ 正新工 工 CF － REPORT04 学习 成长 /入职新员 第 30页 绩效和薪酬方案设计思 路 对部门考核结果采取五级强制分布，同时对部门考核结果进 行多层次运用 部门季度与年度考核得分直接用于确定部长的季度与年度考核成绩 部长的考核等级与部门考核等级挂钩 部门考核等级与室经理（主任）和员工的考核等级分布挂钩 部门季度考核结果和各个部门的绩效工资总额挂钩，部门年度考核结 果和各个部门年终奖金挂钩 CF － REPORT04 第 31页 绩效和薪酬方案设计思 路 目 录 一、人力资源管理概述 二、绩效考核方案设计思路 1. 绩效考核概述 2. 部门绩效考核方案框架 3. 员工绩效考核方案框架 4. 绩效考核方案结果文件 三、薪酬方案设计思路 四、岗位价值评估工具及方法介绍 CF － REPORT04 第 32页 绩效和薪酬方案设计思 路 员工绩效考核方案设计思路 考核方法 季度考核方法 （ KPI ） KPI –组织目标层层分解 确 到部门、岗位 定 –明确各岗位工作职 责 –确定各岗位 KPI 指 标名称及各指标权 重 能 分力 职 态 系度 确 指 定标 –根据新华信的 素质模型按照 不同职系的素 质要求从量表 库中选择能力 和态度指标， 确定权重 指 标 细 化 设 计 – 定量指标列明详 细的计算公式、 考核者及数据来 源；定性指标设 计量化表格，并 明确考核者、表 格数据来源、数 据标准等 指 – 指标量化 能 标 – 设立评分标准 力 细 – 明确评估者 态化 度设 计 建 立 评 估 标 准 –将确定的 KPI 目 标每个关键点的内 容进行细化，最终 确定获得每项获得 满分的标准结果， 便于评估人操作 确 – 确定业绩、能力、 定 权 态度指标在年度 各 重 考核中所占比重 指 标 年度考核方法（ KPI+ 素质模型） CF － REPORT04 第 33页 明 确 考 核 流 程 – 分职系明确年度 和季度考核流程 – 完善绩效沟通和 考核申诉制度、 考核制度修订制 度 考强 核制 结分 果布 考 核 结 果 运 用 按照职系，员工 考核结果分为 SABCD 五级，确定 各级人员所占比例 –薪酬 –员工职位变动 –员工培训 绩效和薪酬方案设计思 路 工具一： KPI 指标在现代绩效考核体系中得到了广泛应 用 KPI 的英文是 Key Performance Indication ，中文含义是 关键业绩指标； KPI 通过对组织内部流程的关键参数进行设置、分析把企业的战略 目标分解为可操作的工作目标，是员工绩效考核的基础； KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部 门人员的业绩衡量指标。建立 KPI 体系，是做好绩效考核的关键 之一； KPI 指标得以产生并广泛使用的基础是 20/80 原则，即 20% 的原 因揭示了 80% 的结果。 CF － REPORT04 第 34页 绩效和薪酬方案设计思 路 工具二：素质模型 业绩 外部环境 长期发展潜力 内部条 件 能力 态度 可测量 可感知 素质 CF － REPORT04 第 35页 短期业绩 绩效和薪酬方案设计思 路 建议根据不同职系设计各岗位的 KPI 考核对象分类 •职务系列：承担一定职务的中高层管理岗位，包括：部长、室经理（主任）、专业厂厂长、副 厂长 •技术系列：从事产品研发、工艺和检验等技术工作的岗位 •行政系列：需要具备一定专业知识的一般管理岗位，包括职能部门的各专业管理岗位，及专业 厂的专业管理岗位和工段长等岗位 •技工系列：各专业厂从事生产的工人，包括基础生产工人、辅助生产工人和辅助工人 •通勤系列：各部门内，不需要特定的专业知识的后勤、服务岗位 考核对象 考核频率 职务系列 技术系列 行政系列 通勤系列 季度考核、年度考核 技工系列 月度考核、季度考核、年度考核 注：考核对象不包括总经理、副总经理、试用期员工、考核期内累计不到岗超过 1 个月的员工 CF － REPORT04 第 36页 绩效和薪酬方案设计思 路 各岗位 KPI 指标根据组织目标的层层分解，并结合各岗 位职责确定 成飞的业绩目标 部门一 部门二 部长职责 室经理（主任）职 责 员工职责 CF － REPORT04 第 37页 部门三 绩效和薪酬方案设计思 路 能力、态度指标来自于新华信量表库，根据不同职系选 择不同指标并赋以权重 人际交往能力 考核指标 考核者 评分标准 10 关系建立 直接下级 刚愎自用不易与他人相 处，自我封闭 10 团队合作 直接上级 直接下级 考核指标 直接下级 CF － REPORT04 20 不太关心他人，对他人 的需求毫无感觉 30 40 50 较为自我，不易与他 人建立长期关系 30 40 50 团队合作精神不强， 对工作有影响 30 40 50 解决矛盾手法生硬， 影响工作顺利进行 30 40 50 有时能关心他人，体 会人的苦衷 考核者 直接上级 60 70 80 能够与他人建立可信赖 的长期关系 60 70 80 能够与他人合作共事， 相互支持，保证团队任 务的完成 60 70 80 90 100 易与他人建立可信赖的积 极发展的长期关系 90 100 善于与他人合作共事，相 互支持，充分发挥各自的 优势，保持良好的团队工 作氛围 90 100 能够解决已发生的矛盾， 巧妙地和建设性地解决不 不致对工作产生大的负 同矛盾 面影响 60 70 80 90 100 能关心他人，体谅他人， 对他人较关心，容易感知 领会他人的请求，有时 别人的想法，体谅他人， 帮助想办法解决 善于领会他人的请求，并 付之于适当的言行 评分标准 10 责任心 20 遇到矛盾不知如何解决 10 敏感性 20 不能与他人很好合作， 独断专行 10 解决矛盾 20 20 遇到问题总是向外推 卸，从不考虑自身的 原因 30 40 50 遇到问题一般首先往 外推卸，但是有确凿 证据是他的责任时， 能承担起来 第 38页 60 70 80 工作比较负责，大部分时 间能够承担起应该承担的 责任 90 100 责任心极强，勇于承担责 任 绩效和薪酬方案设计思 路 员工考核指标与权重（以年度考核为例） 比例 90% 80% 70% 态度 指标 态度指 标 能力指 标 能力 指标 60% 50% 40% 态度指 标 态度指 标 能力指 标 能力指 标 态度指 标 能力指 标 态度指 标 年度 KPI 部门 年度 业绩 考核 年度 KPI 部长 室经理 （主任） 技术系列 年度 KPI 年度 KPI 年度 KPI 行政系列 技工系列 通勤系列 接直 下接 态级上 度）级 评或 指 标议同 能级 力（ 与直 业 绩 指 核标 逐 级 考 职系 职务系列 •能力指标包括：领导能力、判断与决策能力、计划与执行能力、影响能力、人际交往能力、沟通能力、基础与专业技 能 •态度指标包括：创造性、敏捷性、责任性、积极性、纪律性、独立性、坚韧性、主动性、团队精神、民主性 •根据不同职系要求个性化提取指标并赋以不同权重 CF － REPORT04 第 39页 绩效和薪酬方案设计思 路 建议试行绩效沟通制度，推进组织内的沟通互动，推动绩效 持续改进 绩效考核 企业战略目标 企业策略目标 与 KPI 部门业务重点 与 KPI 绩效沟通 绩效 管理 绩效实施 岗位业务重点 与 KPI 绩效计划 绩 效 沟 通 目 的 CF － REPORT04 1. 对被评估者的表现达成双方一致的看法 2. 使员工认识到自己的优点，对其进行激励 3. 指出员工有待改进之处，制定绩效改进计划 4. 协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准 5. 使员工清楚工作目标与任务，通过沟通使整个团队向同一目标努 力 第 40页 绩效和薪酬方案设计思 路 建议将员工绩效考核结果与员工薪酬、职位变动、培训等管 理体系紧密链接，发挥其应有的激励与约束作用 员工薪酬 职位变动 反馈讨论 绩效考核结果 确认能力缺口 高 员工职业生涯规划 发挥困难 适合提升 （可造之才）（明日之星） 能 力 态 度 职位不适 潜力有限 （强弩之末）（可用之才） 低 员工 IDP 业绩 绩 效 沟 通 部门 / 员工培训需求 企业人力资源规划 制 定 培 训 计 划 高 个人发展计划（ IDP) 指结合员工岗位需要及个人发展意向，通过绩效沟通达成的促使员工自身素质、技能提高的 发展计划 CF － REPORT04 第 41页 绩效和薪酬方案设计思 路 目 录 一、人力资源管理概述 二、绩效考核方案设计思路 1. 绩效考核概述 2. 部门绩效考核方案框架 3. 员工绩效考核方案框架 4. 绩效考核方案结果文件 三、薪酬方案设计思路 四、岗位价值评估工具及方法介绍 CF － REPORT04 第 42页 绩效和薪酬方案设计思 路 绩效方案结果文件 成飞部门绩效考核管理制度 成飞部门平衡计分卡 成飞部门绩效考核指标说明书 成飞部门绩效考核用表及说明 成飞员工绩效考核管理制度 成飞关键岗位 KPI 表 成飞员工绩效考核指标及说明 成飞员工绩效考核用表及说明 CF － REPORT04 第 43页 绩效和薪酬方案设计思 路 目 录 一、人力资源管理概述 二、绩效考核方案设计思路 三、薪酬方案设计思路 1. 薪酬设计思路概述 2. 薪酬结构初步建议 3. 薪酬水平设计方法 4. 薪酬方案结果文件 四、岗位价值评估工具及方法介绍 CF － REPORT04 第 44页 绩效和薪酬方案设计思 路 薪酬方案设计所遵循的一般激励原则 激励原则 现 金 方 式 非 现 金 固 定 浮 动 短 期 要 基本工资 素 考 素虑 因 CF － REPORT04 能 力 长 期 奖 励/ 分 红 津贴 业绩奖金 职 责 结 果 法定福利 公司福利 荣誉与晋升 培训与发展 安 全 感 第 45页 归 属 感 成 就 感 绩效和薪酬方案设计思 路 马斯洛的“需求论”与激励要素 荣 誉 个 人 实 现 发 展 尊 重 需 要 CF － REPORT04 归 属 感 奖 励 安 全 感 福 利 生 理 需 要 工 资 第 46页 绩效和薪酬方案设计思 路 企业文化与激励方案设计 现 金 形 式 浮 动 薪 酬 平 均 水 平 长 期 激 励 短 期 激 励 长 期 激 励 短 期 激 励 基 本 工 资 基 本 固 定 薪 酬 平 均 水 平 工 资 中 等 风 险 CF － REPORT04 长 期 激 励 短 期 激 励 基 本 工 资 高 风 险 第 47页 低 风 险 绩效和薪酬方案设计思 路 企业生命周期与激励方案设计 基 本 工 资 短 期 激 励 CF － REPORT04 长 期 激 励 长 期 激 励 创 业 期 成 长 期 短 期 激 励 基 本 工 资 福 利 成 熟 期 衰 退 期 第 48页 绩效和薪酬方案设计思 路 成飞薪酬方案的设计将主要体现“公平客观、前景可见、宽带 可变、瞻前顾后”四大设计原则 为了减小薪酬激励体系改革 公平客观 采用了科学的岗位价值评估方法——因素评价法，通 过公司高层和新华信项目组共同对公司关键岗位的 价值评估，客观的体现了公司各关键岗位在成飞的 难度，减少改革带来的振荡， 相对价值，根据各岗位的价值确定了薪酬范围，体 实现平稳过渡，新体系既考 现了薪酬设计的公平性 虑到未来发展，又照顾到既 有历史现实，将现有员工的 总薪酬变化控制在最小 前景可见 薪酬激励体系 在薪酬体系中，针对不同的 职位系列设计了自成体系的 薪酬晋升的通道，充分体现 瞻前顾后 了各职位系列的价值。特别 是大幅提高了技术系列和技 工系列的薪酬上升空间，只 要有能力，工程师薪酬可以 为了提高员工的工作积极性，增强员工的绩效意 与副总相当，而技术工人薪 识，薪酬体系设计了宽带可变岗位工资模式，能 力强，业绩好的员工在岗位不变的情况下，薪酬 可以得到提升，这样起到较强激励作用 CF － REPORT04 酬可与经理比肩 宽带可变 第 49页 绩效和薪酬方案设计思 路 说明：薪酬体系设计过程中的相关定义 名称 CF － REPORT04 定义 职位系列 ( 职系 ) • 指工作内容或者所需知识技能相近的一系列的职位，在成飞主要 分为职务、行政、技术、技工、通勤五大职系 职位等级 ( 职等 ) • 指为区别职系中不同岗位对企业价值贡献的不同而划分的等级， 如成飞行政职系中分为 SA 、 A 、 JA 三大职等 职等级别 ( 职级 ) • 指将某职等的薪酬带宽划分成的几个级别，如成飞行政职系中职 等 A 中又划分 A1 、 A2 、 A3 三大职级 职等中位值 • 指该职等中薪酬水平最高值和最低值的平均值，职等中位值应该 体现该职等在市场上的平均薪酬水平 第 50页 绩效和薪酬方案设计思 路 目 录 一、人力资源管理概述 二、绩效考核方案设计思路 三、薪酬方案设计思路 1. 薪酬设计思路概述 2. 薪酬结构初步建议 3. 薪酬水平设计方法 4. 薪酬方案结果文件 四、岗位价值评估工具及方法介绍 CF － REPORT04 第 51页 绩效和薪酬方案设计思 路 建议成飞将所有的岗位分为五大职位系列： CF － REPORT04 职务系列 承担一定职务的中高层管理岗位，主要包括：正副 总经理、部门部长、室经理、专业厂厂长、副厂长 行政系列 需要具备一定专业知识的一般管理岗位，包括职能 部门的各专业管理岗位，及专业厂的专业管理岗位 和工段长等岗位 技术系列 从事产品研发、工艺和检验等技术工作的岗位 技工系列 各专业厂从事生产的工人，包括基础生产工人、辅 助生产工人和辅助工人 通勤系列 各职能部门内，不需要特定的专业知识的后勤、服 务岗位 第 52页 绩效和薪酬方案设计思 路 各职位系列的典型岗位举例 职位系列 职务系列 行政系列 技术系列 技工系列 通勤系列 CF － REPORT04 职等典型岗位举例 总经理级： 总师级： 部长级： 室经理级： 总经理 副总经理 总经理助理 总工程师序列 总会计师序列 总经济师序列 总设计师序列 经营部长、专业厂厂长 人事经理、专业厂车间主任 人力资源部长 会计经理 财务部长等 审计经理等 主管级： 专员级： 薪酬主管、计划主管、工段长 审计主管、统计主管 会计主管、战略规划主管等 薪酬专员、统计专员 福利专员、法律事务专员 计划专员、采购专员等 主任师级： 副主任师级： 主管师级： 专业师级： 主管员级： 专业员级： 主任设计师 副主任设计师 主任热工艺师 专业设计师 专业工艺师 主管 × 设计师 主管特设工艺 师 主管设计员 主管检验员 设计员 试验员 工艺员 高级技师： 技师： 高级工： 中级工： 初级工： 高级数控技师、 高级装配技师等 数控技师 装配技师 机修师等 高级机加工 高级机修工等 中级钳工 检验工等 初级机加工 搬运工等 通勤管理级： 通勤级： 车队长、保安队长、保洁组长等 汽车驾驶员、打字员、收发员、保洁工、保安员等 第 53页 绩效和薪酬方案设计思 路 不同的职位系列采用不同的薪酬结构 各职位系列 薪酬结构 工资 年金 1 社会 保险 2 奖金 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 基本 工资 岗位 工资 绩效 工资 职务系列 ★ ★ 行政系列 ★ 技术系列 ★ ★ ★ ★ 技工 系列 计件 非计件 通勤系列 福利 特殊 津贴 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 计件 工资 ★ ★ 各类专精特人才 3 注： 1 ：年金：根据国家和公司的相关政策，每年分配一次，年金直接进入个人年金帐户，员工退休时兑现 2 ：社会保险：按照国家规定的社会保险的计算基数与比例上缴 3 ：建议成飞在实行上述岗位工资制的同时，考虑适当使用协议工资制，以吸引各类专精特人才 CF － REPORT04 协议 工资 第 54页 绩效和薪酬方案设计思 路 增设基本工资和特殊津贴 基本工资 新员工的 基本工资 保障员 工的基 本生活 的同时， 适当考 虑学历 因素 •实行新老员工区别对待的原则 学历 博士 硕士 双学士 / 无学位研 大学本科 大学专科 中专 技校 基本工资水平（示意） 640 590 540 490 440 390 340 • 建议将现有人员的技能工资、四项补贴和年功工资冻 老员工的 基本工资 充分考 虑历史 原因 特殊津贴 CF － REPORT04 结，转变为基本工资 • 老员工基本工资的基本工资确定之后，不再调整 • 如老员工的基本工资水平低于同等学历水平的新员工 的基本工资标准，则按照就高不就低的原则发放 • 特殊津贴用于激励在专项管理活动中做出贡献的员工， 主要包括项目津贴、节约津贴、精益管理津贴等等 第 55页 绩效和薪酬方案设计思 路 设立体现岗位价值的岗位工资和绩效工资，并根据岗位 所承担责任的不同，确定岗位工资与绩效工资的比例 岗位工资 岗位工资是员工薪酬中 的保健因素，能起到稳 定的作用 ： 绩效工资 绩效工资根据员工工作绩 效浮动，起到激励的作用 职务系列 1 6 4 技术系列 7 3 技工系列 2 非计件工人的岗位工资与绩效工资比例根据各专 业厂挂钩模式确定 行政系列 8 2 通勤系列 9 1 注： 1 ：由于本次薪酬设计不涉及高层管理人员，因此本页的职务系列仅指部长、室经理 2 ：实行计件工资制的技工，其计件工资实行全额浮动 CF － REPORT04 第 56页 绩效和薪酬方案设计思 路 绩效工资与员工的考核成绩挂钩 员工月度绩效工资＝ 员工绩效工资 × 员工上季度考核系数 1 注 1 ：季度考核系数：员工的季度考核结果对应的考核系数 考核等级 S A B C D 考核系数 × × × × × 说明：不同级别的员工的考核等级与考核系数的对应关系不同 CF － REPORT04 第 57页 绩效和薪酬方案设计思 路 年度奖金以岗位工资为计算基数 某员工年度奖金＝ ∑ 部门员工 某员工岗位工资 × 奖金系数 1 × 年度考核系数 2 × 部门奖金总额 岗位工资 × 奖金系数 × 年度考核系数 注 1 ：奖金系数根据各职等对公司业绩的贡献程度设定： 职系 职务系列 行政系列 通勤系列 技术系列 技工系列 总经 职等 总师 部长 室经理 主管 专员 组长 理 员 主 副 主 专 主 专 高 中 初 高级 技 任 主 管 业 管 业 级 级 级 技师 师 师 任 师 师 员 员 工 工 工 奖金 系数 0.8 10 10 8 5 3 2 1.5 1 8 5 3 2 1 3 注 2 ：年度考核系数：员工的年度考核结果对应的考核系数 考核等级 S A B C D 考核系数 × × × × × 说明：不同级别的员工的考核等级与考核系数的对应关系不同 CF － REPORT04 第 58页 2 1.5 1 1 绩效和薪酬方案设计思 路 目 录 一、人力资源管理概述 二、绩效考核方案设计思路 三、薪酬方案设计思路 1. 薪酬设计思路概述 2. 薪酬结构初步建议 3. 薪酬水平设计方法 4. 薪酬方案结果文件 四、岗位价值评估工具及方法介绍 CF － REPORT04 第 59页 绩效和薪酬方案设计思 路 根 据 各 职 系 中 的 职 务 深 度 确 定 各 职 系 的 职 等 确定所有岗位所属职系、职等 职位系列 职务系列 行政系列 职等 总经理级 总师级 部长级 主管级 主任师级 技工系列 通勤系列 高级技师 副主任师级 专员级 主管师级 技师 专业师级 高级工 通勤管理级 主管员级 中级工 专业员级 初级工 通勤级 根 据 岗 位 的 职 责 及 各 职 系 、 职 等 的 级 别 定 位 确 定 各 岗 位 的 职 系 、 职 等 技术系列 室经理级 CF － REPORT04 第 60页 绩效和薪酬方案设计思 路 通过岗位价值评估，确定岗位在公司内的相对价值，确定岗位 在职等内的相对价值 工作环境 安全性 / 稳定性 输入 过程 输出 沟通难度 工作复杂度 知识技能 影响范围 监督职责 通过岗位价值因素评价法确定岗位价值 职系 职等 分值范围 岗位排序 职务系列 行政系列 通勤系列 CF － REPORT04 第 61页 绩效和薪酬方案设计思 路 成飞新的薪酬体系中，各职等的薪酬水平适当体现差距，相对 薪酬按如下原则控制：其中年总收入最高与最低比例宜控制在 15 ： 1 左右，年工资收入最高与最低比例宜控制在 10 ： 1 左右 职务系列 技术系列 行政系列 技工系列 通勤系列 100.0 90.0 80.0 70.0 60.0 50.0 40.0 30.0 20.0 10.0 0.0 总经 理级 总师 级 部长 室经 级 理级 主任 副主任 主管 师级 师级 师级 专业 师级 年总收入 主管 员级 专员 员级 主管 专员 级 级 高级 技师 技师 高级 工 中级 工 初级 工 年工资收入 注：年工资收入指除奖金之外的，按月发放的薪酬年度总额；年总收入则包括年度的奖金 CF － REPORT04 第 62页 组长 员工 绩效和薪酬方案设计思 路 公司性质 中国五金矿产 进出口总公司 大型国企 中国国际期货 有限公司 大型国企 薪 酬 水 平 最 高 与 最 低 比 例 国内大型企业薪酬最高与最低比例情况 总收入 工资收入 20 ： 1 10 ： 1 23 ： 1 11 ： 1 备注 2001 年数据 2003 年数据 湖南电广传媒 股份有限公司 上市公司 国企背景 15 ： 1 N/A 最高工资与普 通职员平均工 资的比 例， 2002 年 数据 深圳华为技术 有限公司 民营企业 N/A 21 ： 1 2000 年数据 说明：最高与最低的薪酬水平是指公司内薪酬最高的一类员工的平均薪酬与薪酬水平最低的一类员工的平均值 CF － REPORT04 第 63页 绩效和薪酬方案设计思 路 综合考虑各岗位所处职等在公司内的相对薪酬，以及成都劳动 力市场的价格，确定各职等及该职等内各岗位的基准薪酬水平 某职等内各岗位市场薪酬水平 各职等在公司内相对薪酬 100.0 职务系列 90.0 技术系列 行政系列 技工系列 通勤系列 80.0 70.0 60.0 50.0 40.0 30.0 20.0 10.0 0.0 GM SM M JM GE SE CE E 年总收入 JE SA A JA ST T SW W JW SL 高位数 中位数 低位数 …… ××× ××× ××× …… ××× ××× ××× …… ××× ××× ××× …… ××× ××× ××× …… ××× ××× ××× JL 年工资收入 职等薪酬范围 职级 职级 1 职级 2 职级 3 CF － REPORT04 L 岗位名称 基准薪酬水平 ×××× ×××× ×××× 第 64页 绩效和薪酬方案设计思 路 员工的薪酬实现小步快跑的机制，各职等的薪酬划分为 若干职级，越高的职等，划分的职级越多 行政系列各职等的职级划分（示意） 职务系列各职等的职级划分（示意） 职等 总经 理级 总 师级 部长 级 室经 理级 CF － REPORT04 9 8 7 6 5 4 3 2 1 职等 职级分布情况 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 主管级 7 6 5 4 3 2 1 专员 职级分布情况 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 通勤系列各职等的职级划分（示意） 职等 通勤管理级 通勤级 第 65页 职级分布情况 3 2 1 3 2 1 绩效和薪酬方案设计思 路 根据各岗位在本职等内的相对位置，确定各岗位的薪酬职级 范围，岗位的职级范围随着岗位所处职等的增加而增加 示意 职系名称 职等 部长级 职级跨度 5级 室经理级 职级跨度 4级 CF － REPORT04 职务系列 岗位名称 最低职级 最高职级 ×× 厂长 部长 2 级 部长 6 级 ×× 厂长 部长 1 级 部长 5 级 经营部长 部长 × 级 部长 × 级 财务部长 部长 × 级 部长 × 级 人力资源部长 部长 × 级 部长 × 级 …… 部长 × 级 部长 × 级 企业发展部长 部长 3 级 部长 7 级 企业管理室 室经理 3 级 室经理 6 级 审计室 室经理 × 级 室经理 × 级 人事管理室 室经理 × 级 室经理 × 级 财务室 室经理 × 级 室经理 × 级 …… 室经理 × 级 室经理 × 级 秘书室 室经理 1 级 室经理 4 级 第 66页 绩效和薪酬方案设计思 路 从公司战略出发，针对不同职等岗位的战略重要性，确定各职 等的职等系数，确定各职级的实际薪酬水平 职务系列各职等中职级的实际薪酬水平（示意） 职等系数 总经理级 系数： 1.7 总师级 系数： 1.5 部长级 系数： 1.3 室经理级 系数： 1.2 CF － REPORT04 职级 9 8 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 基准薪酬 实际薪酬 薪酬级差 设置职等系数 将大大提高薪 酬体系的灵活 性 根据战略的调 整，公司可以 适时的通过对 职等系数的调 整实现对岗位 价值的调整， 而不用重新进 行岗位价值评 估 第 67页 绩效和薪酬方案设计思 路 目 录 一、人力资源管理概述 二、绩效考核方案设计思路 三、薪酬方案设计思路 1. 薪酬设计思路概述 2. 薪酬结构初步建议 3. 薪酬水平设计方法 4. 薪酬方案结果文件 四、岗位价值评估工具及方法介绍 CF － REPORT04 第 68页 绩效和薪酬方案设计思 路 薪酬方案结果文件（ 1 ）：职系、职等与岗位对应关系 表 示意 职系 职务 系列 行政 系列 技术 系列 技工 系列 通勤 系列 CF － REPORT04 职等 岗位名称 总经理 总师 部长 室经理 主管 专员 主任师 副主任师 主管师 专业师 主管员 专业员 高级技师 技师 高级工 中级工 初级工 组长 及 涉 不 暂 员工 第 69页 绩效和薪酬方案设计思 路 薪酬方案结果文件（ 2 ）：各职等、职级薪酬水平一览 表 职务系列各职等中职级的实际薪酬水平（示意） 职等系数 总经理 系数： 1.7 总师 系数： 1.5 部长 系数： 1.3 室经理 系数： 1.2 职级 基准薪酬 实际薪酬 9 8 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 注：技术系列和技工系列暂不涉及 CF － REPORT04 第 70页 薪酬级差 绩效和薪酬方案设计思 路 薪酬方案结果文件（ 3 ）：岗位起始职级与职级范围对应表 职务系列各岗位起始职级与职级范围对应表（示意） 职等 总经理 职级范围： 7 级 总师 职级范围： 6 级 部长 职级范围： 5 级 室经理 职级范围： 5 级 起始职级 岗位名称 9 8 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 职级范围指某岗位起始职级到最高职级之间的职级数量，该范围随着职位的升高而增加 注：技术系列和技工系列暂不涉及 CF － REPORT04 第 71页 绩效和薪酬方案设计思 路 薪酬结果文件（ 4 ）：薪酬制度 成飞薪酬管理办法 一、概述 二、薪酬分配原则 三、适用范围 四、职能 五、规定 （一）员工分类 （二）薪酬结构 （三）薪酬水平 （四）试用期薪酬 （五）薪酬定级与调整 （六）薪酬整体调整 （七）薪酬的组织与发放 六、附加说明 七、附录 CF － REPORT04 第 72页 绩效和薪酬方案设计思 路 目 录 一、人力资源管理概述 二、绩效考核方案设计思路 三、薪酬方案设计思路 四、岗位价值评估工具及方法介绍 1. 岗位价值评估一般方法介绍 2. 成飞总部职能部门岗位价值评估工具介绍 CF － REPORT04 第 73页 绩效和薪酬方案设计思 路 什么是岗位价值评估？为什么要进行岗位价值评估？ 岗位价值评估的定义 – 是通过一套具逻辑性和系统化的方法去分析个别岗位的重要性 , 能有效地评估不 同岗位的 “相对价值” ，从而在企业内判断其合理的岗位级别 岗位价值评估的目的 – 创建薪酬级别结构 – 使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值， 以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竟争力 CF － REPORT04 第 74页 绩效和薪酬方案设计思 路 企业什么时候需要进行岗位价值评估？ CF － REPORT04 快速发展后 • 企业经过一段时间的快速发展后，企业内部的岗位相对 价值会有所变化，因此，一般都会对岗位价值进行重新 评估 企业合并后 • 几个企业合并后，原先几个企业的薪酬体系不相同，因 此，有必要进行岗位价值评估，实现企业各岗位薪酬的 内部公平 战略调整后 • 由于企业的战略发生调整或者组织结构发生变化，企业 内部各岗位的的相对价值将发生变化，因此，需要进行 岗位价值评估 第 75页 绩效和薪酬方案设计思 路 岗位评价的方法 CF － REPORT04 第 76页 绩效和薪酬方案设计思 路 岗位排序法 岗位排序法是目前国内外广泛应用的一种岗位评价方法，这种方法是一种整体性的岗位 评价方法。岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小 等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个 次序的岗位评价方法。 排序时基本采用两种做法。一、直接排序，即按照岗位的说明根据排序标准从高到低或 从低到高进行排序。二、交替排序法，即先从所需排序的岗位中选出相对价值最高的排 在第一位，在选出相对价值最低的排在倒数第一位，然后再从剩下的岗位中选出相对价 值最高的排在第二位，接下去再选出剩下的岗位中相对价值最低的排在倒数第二位，依 此类推。 岗位排序法的主要优点是简单、容易操作、省时省力，适用于较小规模、岗位数量较少、 新设立岗位较多，评价这对岗位了解不是很充分的情况。 岗位排序法的不完善之处：首先这种方法带有一些主观性，评价者多依据自己对岗位的 主观感觉进行排序；其次，对岗位进行排序无法准确得知岗位之间的相对价值关系。 CF － REPORT04 第 77页 绩效和薪酬方案设计思 路 岗位排序法 简单排序法 1 2 3 4 5 6 7 8 多因素比较法（ T 最有 价值， F 最无价值） 配对比较法 职位 A职位 B职位 C职位 D职位 E职位 F总分 职位 B 职位 C 职位 D 职位 E 职位 F 职位 G 职位 H 根据简单标准（工作 复杂性），将所有工作 从低到高排序，将每各 工作完整进行考虑，适 合雇员不多的小公司 CF － REPORT04 1 职位 A 职位 B 职位 C 职位 D 职位 E 职位 F 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 0 1 1 0 0 1 1 0 1 1 1 职位 A职位 B职位 C职位 D职位 E 1 4 评价因素 A 1 1 0 0 4 3 2 1 2 评价因素 B 评价因素 C 评价因素 D 工作评价者（顾问及内部专家） 把每一个工作和其他所有的工作都 分别组对，列为两个一组，然后给 每个组打分，每组中价值高的得到 一分，而价值低的没有分，最后计 算总分 第 78页 评价因素 E 评价因素 F 总和 T F T F T F T T T F F F 从两个极端开始给工作排序，根 据多个标准（重要性递减）开始 评价，赋值累加进行计算 绩效和薪酬方案设计思 路 岗位分类法 所谓岗位分类法，就是通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准进行比较，并归到 各个级别中去。岗位分类法好像一个有很多层次的书架，每一层都代表着一个等级，比 如说把最贵的书放到最上面一层，最便宜的书放到最下面一层，而每个岗位则好像是一 本书，我们的目标是将这些书分配到书架的各个层次上去，这样的结果我们就可以看到 不同价值的岗位分布情况。 岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。建立岗位级别体系包括确定等级的数量和 为每一个等级建立定义与描述。等级的数量没有什么固定的规定，只要根据需要设定， 便于操作并能有效的区分岗位即可。对每一定等级的定义和描述要依据一定的要素进行， 这些要素可以根据组织的需要来选定。最后就是要将组织中的各个岗位归到合适的级别 中去。 岗位分类法是一种简便易理解和操作的岗位评价方法。适用于大型组织，对大量的岗位 进行评价。同时这种方法的灵活性较强，在组织中岗位发生变化的情况，可以迅速的将 组织中新出现的岗位归类到合适的类别中去。 CF － REPORT04 第 79页 绩效和薪酬方案设计思 路 因素比较法 因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。这种方 法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而 因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。 分析基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。这些报酬因素是应该能够体现出岗位之间 的本质区别的一些因素，例如责任、工作的复杂程度、工作压力水平、工作所需的教育 水平和工作经验等。将每个基准岗位的工资或所赋予的分值分配到相应的报酬因素上。 CF － REPORT04 第 80页 绩效和薪酬方案设计思 路 要素计点法 要素计点，就是选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时 给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬因 素对岗位进行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。 要素计点法首先选择薪酬要素，并将这些薪酬要素建立起一个结构化的量表。专家委员 会根据这个评定量表对岗位在各个要素上进行评价，得出岗位在各个要素上的分值，并 汇总成总的点数，再根据总点数处在哪个岗位级别的点数区间内，确定岗位的级别。要 素计点法主要的缺点是操作过程较为复杂，而且提前要与员工进行充分的沟通，以对要 素理解达成共识。 要素计点法在下述情况下可能是最合适的：工作岗位资料稳定、清晰、完整，工资决策 需要明确无误，是采用量化方法所费额外成本物有所值；而排列大量的极不相同的工作 岗位的需要使考虑运用一系列通用因素成为必然。 CF － REPORT04 第 81页 绩效和薪酬方案设计思 路 运用要素计点法进行岗位价值评估应遵循的原则 明确岗位要求 战略导向 对岗不对人 CF － REPORT04 •评估者应该明确被评估岗位的主要工作内容和要求 •评估者应对岗位有较深入的了解 • 应该从公司战略目标出发，进行岗位与岗位之间的相 对价值的评估 • 重点考虑岗位本身的特点，而不考虑目前在该岗位工 作的员工的背景和能力 第 82页 绩效和薪酬方案设计思 路 岗位价值评估通过要素评分法实现 – 该方法是确定一些在所有岗位中普遍存在的要素，同时认为这些岗位要素是与 评估组织内每个岗位的相对价值有直接联系 – 该方法也认为某一要素不同层次程度间的差异可以区分出岗位间的差异 – 普遍使用的要素包括工作环境、知识与技能、解决问题、应负责任等等 – 为反映不同岗位要素间的相对重要性，如果较重要的因素可以给予较高的权重 CF － REPORT04 第 83页 绩效和薪酬方案设计思 路 运用要素计点法进行岗位评估的主要步骤 质量控制 参考岗位选择 与岗位分析 CF － REPORT04 参考岗位 评估 级别结构确定 第 84页 非参考 岗位评估 薪酬结构设计 绩效和薪酬方案设计思 路 岗位评估主要步骤 （一） 参考岗位选择 与岗位分析 选择参考岗位是为了给整体评估结果提供参考标准。 参考岗位是组织中的关键有代表性的岗位，为判断岗位间的相对价值提供标准。 随后用岗位分析技巧对参考岗位进行分析，并为岗位评估准备详细、准确的岗位 描述。 CF － REPORT04 第 85页 绩效和薪酬方案设计思 路 岗位评估主要步骤 （二） 参考岗位评估 根据准确的参考岗位描述对岗位评估方法中的各要素逐一进行评估。 在每个要素内确定该岗位所对应的最恰当的层级，再将每个层级对应的分值相加即 得出某一特定岗位的评估总分。 这个过程是确定评估岗位相对价值的主要阶段。 CF － REPORT04 第 86页 绩效和薪酬方案设计思 路 岗位评估主要步骤 （三） 级别结构确定 评估完参考岗位之后，便可进行级别结构的建立，级别的多少基于： - CF － REPORT04 需要评估岗位所覆盖的范围 该范围内的自然分界线 对目前或建议的组织结构的分析 第 87页 绩效和薪酬方案设计思 路 岗位评估主要步骤 （四） 非参考岗位 评估 评估非参考岗位时，应采用与前面所述相应的评估方法，同时也要确保非参考岗位 的评估结果能和相应的参考岗位评估结果达到一致。 CF － REPORT04 第 88页 绩效和薪酬方案设计思 路 岗位评估主要步骤 （五） 薪酬结构设计 紧接着级别结构的设计，便需要为每一级别确定其对应的薪酬范围，从而建立一个 薪酬级别结构。 确定其薪酬范围主要参考以下两个方面： 内部相关性 － 级别之间的差异及级别内薪酬的跨度 外部相关性 － 市场薪酬水平与组织内岗位薪酬水平的相关性 CF － REPORT04 第 89页 绩效和薪酬方案设计思 路 岗位价值评估过程的质量控制 •为确保岗位评估结果的质量、公平性、透明度和一致性，必须组建 “岗位评估专家小组” •专家小组是一个工作委员会，需要有高层及一线经理对岗位评估项目的积极参与和支持 •专家小组的工作包括参考岗位的选择及岗位评估结果和排序的确认 •人力资源部门也需进行全流程的配合与协调以保证项目的顺利进行和实施 •最终的岗位评估结果须经岗位评估专家小组审核同意 •专家小组的成员必须经过慎重选择以保证小组成员对所有主要业务部门的代表性 CF － REPORT04 第 90页 绩效和薪酬方案设计思 路 目 录 一、人力资源管理概述 二、绩效考核方案设计思路 三、薪酬方案设计思路 四、岗位价值评估工具及方法介绍 1. 岗位价值评估一般方法介绍 2. 成飞总部职能部门岗位价值评估工具介绍 CF － REPORT04 第 91页 绩效和薪酬方案设计思 路 要素计点评价法简介 岗位所处的工作环境 输入 过程 输出 本岗位工作 的复杂度 胜任本岗位 所需的知识 与技能水平 本岗位承担 的监督责任 或对企业业 绩的影响度 六大评价因素 输入 －知识与技能 CF － REPORT04 过程 －沟通难度 －工作复杂性 第 92页 输出 －影响的广度 和深度 －监督职责 工作环境 －稳定性 绩效和薪酬方案设计思 路 知识与技能打分量表 评级 要素一：知识与技能 A 基本技能：遵照简单的书面或口头指导，了解各种既定工作规程。能够阅读各种参考材料、提取信息并进行基本运 算。可能需会电脑输入或操作标准型号的机器，包括检验、记录及张贴信息。 A+ B B+ C C+ D D+ E E+ F F+ G 宽泛的行政或技术技能：能通过完成多个既定的、多步骤的规程来收集、组织、核对、整理及 / 或分析数据。这 一过程要求某个特定领域内广泛而细致的知识。可能需要操作更加复杂的设备，包括使用通用的电脑软件，以便遵 照既定标准提供产品与服务。 精深知识或专长领域：在某一特定或技术 / 行政职能领域内具有广泛的知识，包括对于相关政策与规程的了解。 可遵照这些指导原则制定行动计划。可能需要使用精密设备并接受全面的调试与操作培训。能分析并诠释复杂信息， 并可修改现有惯例、规程或方法。 专门知识理论与实践相结合：具备相当程度的专业知识，有特定的学历背景要求。可通过技术数据编写报告并进行 诠释。熟知所在领域的理论及标准运作方案。可协助制定新方法与新规程，其中包括运用与多个专业领域相关的知 识来解决实际问题。 精通专业领域：要求深入了解某项公认的技术专长或某个专业领域内的深层理论和现有操作方式。能运用先进的知 识与经验来创建新方法、方案与规程，其中包括全面理解与该知识运用相关的一个以上主要专业领域中的实际问题 先进领域的广博知识：广泛而深入理解若干相关专业领域或学科的理论与方案。能领悟并整合多个学科中的关键信 息，并在多个主要专业领域内进行运用 多元化的专业知识：全面了解多个学科并整合多个专业领域内的关键信息；要求具备有关公司各主要部门的广泛的 理论与实践知识 CF － REPORT04 第 93页 绩效和薪酬方案设计思 路 沟通难度打分量表 评级 要素二：沟通难度 A 基本的口头与书面技能：需具备一般性礼节，即最低限度的人际交流。 A+ B 传达基本事实：以标准形式传达详细的日常信息。沟通对象已了解沟通主题。 B+ C 诠释信息：能答复详细的质询信息。沟通对象不一定了解该话题的相关领域。需运用一定的技巧。 C+ D 信息复杂或具争议性：需技术技能进行非常规信息的交流。可向那些只具备初级知识的对象进行讲演 介绍。通常进行电话或书面联络。需要谨慎斟酌，以维持良好合作关系。 D+ E 针对复杂事件为他人提供建议：经常性地提出行动计划方案，需进行相当的诠释。并向众多人员进行 公开讲演介绍。运用考虑周详的技巧来实现沟通及一定程度的劝服。 E+ F 技能高超：促使冲突各方达成共识。运用精深的斡旋手段解决争端。需相当的游说与谈判技能。 F+ G 影响关键决策：涉及重大承诺在内的事件。被授权通过互让实现总体目标。 CF － REPORT04 第 94页 绩效和薪酬方案设计思 路 工作复杂性打分量表 评级 A A+ B B+ C C+ D D+ E E+ F F+ G 要素三：工作复杂性 工作任务完全限定：工作内容固定，通常已有详细规程与技术支持，需遵照一份既定的行动计 划。且已存在明确的备选方案。 工作任务实质为例行程序：通过评估众多既定的备选方案来解决相关的问题。且可通过规程及 / 或同事与主管得到必要的支持。 任务类型多种多样：通过参照相关政策及 / 或向同事和主管进行咨询来制定决策或解决问题。 选择各种行动方案时需加以判断。可修改标准规则，以期适应新的或业已发生变化的形势。通 常可根据过去的先例来制定解决方案。 仅有有限先例可供参照：需通过分析事实和一般规则来解决问题。仅凭借笼统政策作为指导原 则。需进行判断并运用现有的理念来制定各种行动计划 职责全面、工作任务复杂：为主要部门或经营单位的计划制定相应目标。评审现有计划与方案。 需加以判断来认清并分析问题。通常需根据有限的信息制定解决方案。一般需与同事或上级领 导们进行咨询。 解决重大问题：定目标并评估全公司的计划与方案。为主要部门或经营单位制定短期目标，参 与制定长期目标；根据有限的信息制定解决方案或行动计划，需要与同事或上级领导们进行商 讨。 负责解决全公司的关键且复杂的问题：思考并解决重大问题。通常评估全公司的长期计划或方 案。行动计划仅受笼统的公司政策限制。决策可影响到公司的总体方向与形象。 CF － REPORT04 第 95页 绩效和薪酬方案设计思 路 影响广度和深度打分量表 评级 要素四：影响广度和深度 A 影响极其有限：仅对本职位的直接工作领域施加显著影响。其影响实质上是间接、辅助性的。不存在任职者职权 范围以外的任何责任。 A+ B B+ C C+ D D+ E E+ F F+ G 对工作单元产生可察觉的影响：通常指对本工作单元 ( 内设部门 ) 施加影响。可对单元内或部门中与其直接相 关的活动施加暂时性影响。其影响实质上是间接、辅助性的。存在有限的连带责任。 对所在工作单元的绩效施加重大影响：日常工作可以影响到其它工作领域的活动。所担负的连带责任主要为间接 责任，但可通过那些仅影响本工作单元的活动进行分担。可为工作单元以外的决策制定过程提供相关信息。 对多个部门形成至关重要的影响：可以对部门 ( 一级部门 ) 施加总体影响。作为企业内部的咨询顾问，定期提 供
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北大方正电子绩效考核与操作流程培训
绩效考核与操作流 程 北大方正电子有限公司 行政 / 人力资源总监 陈 伟 管 箴 理 言 -------- 没有绩效考核就等于没有管 理 寓言故事： 花猫与老鼠 绩效考核的知识 目的 意义 绩效考核 作用 原则 绩效考核是什么？ 组织的各级管理者，通过某种手段对下属工 作完成情况进行定量与定性的评价过程。 绩效考核有什么意义？ 绩效考核有什么目的？ --------- 发奖金 --------- 辞退人 --------- 奖勤罚懒 --------- 选拔干部 绩效考核有什么目的？ 最 目 的 实 现 目 标 改善技能态度 纠 偏 系 统 测 系 统 最 直 终 终 接 目 的 监 绩效考核有什么作用？ 加深了职责与目标 对员工 对主管 帮助建立伙伴关系 《职位说明书》核心内容 ------- 职位职责 ------- 工作内容 ------- 任职条件 足球教练启示 绩效考核有哪些原则？ 双向 公 开 客观 绩效考核 八大原则 差别 培训 反馈 制 度 实用 传统绩效考核与现代绩效考核的区别 传统绩效考核 现代绩效考核 单向的 双向的 注重行为 注重结果 注重惩罚 注重改善 主管象法官 主管象教练 人事经理和直线经理职责区分 人事经理 直线经理 设计方案，培训主管，监 实施评估，绩效反馈， 督实施 绩效改善， 绩效考核与操作流程 （二） 绩效考核的 PDCA 循环流 程 计划准备 制定目标和职责 阶段 P 制订考核标准 改善阶段 实施改善 A 检查反馈 检查辅导 检查计划 阶段 C 检查方法 实施阶段 绩效评估 D 反馈面谈 考核项目的设定原则 如何设定考核内容 工作业绩 工 作 态 度 工作能力 不同职务类别的考核内容设定 不同层次人员的考核内容比例 组织中各级管理者特点 管理功能 管理内容 经营性 管理性 执行性 高级 中级 初级 不同层次人员的考核内容比例 高级 中级 初级 绩效考核结果确定 工 作 成 绩 A ：优 C B A D C B E D C 工作能力 / 工作态度 B ：良 C ：合格 D ：不足 E ：欠缺 正态分布考核结果 5% 20% 50% 20% 5% A B C D E
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管理工具考核指标体系的应用
管 理 工 具 —考核指标体系的应用 管理工具：考核指标体系的应用 一、考核指标体系 二、考核指标体系的四个方面 三、考核指标体系的应用 一、考核指标体系 1 、让我们的战略可视化 战略是一个企业为在竞争中取得可持续 的竞争优势所采取的行动，是一个企业 创造独特价值的行动，是一个企业的方 向和希望，是对未来的判断。 如果我们不能描述战略，我们就不可能 理解战略；如果我们不能理解战略，我 们就不可能执行战略 一、考核指标体系 考核指标体系来自战略，是翻译、理解、 沟通和执行战略，推动变革的关键 所有考核指标体系中的考核指标及为该 指标制定的目标，财务的和非财务的， 都来源于公司的战略，支持公司战略的 达成 公司制定的考核指标明确的反映四个层 面的因果关系，使员工清楚地理解战略， 执行战略 一、考核指标体系 通过建立一套完整的考核指标体系，为 各部门乃至每个人的工作提供了明确的 评价标准，促进公司所有组成部分整合 于战略，创造合力 考核指标体系是一个沟通体系，它不是 自上而下的管理和命令，而是一个自上 而下的沟通 一、考核指标体系 考核指标体系与薪酬挂钩，使战略成为 每个人每一天的工作。想得到什么就考 核什么，考核什么就得到什么；人们不 会干公司想让他干的事，而是干公司考 核的事，考核指标体系给了我们行动的 指南 一、考核指标体系 战略地图（战略翻译） 需要 驱动力 财务 股东价值最大化：利润、增长、风险的 平衡 客户 目标市场 目标客户 提供给目标客户的 价值法则 流程 流程高效 优先次序得当 创造价值的 重点环节突出 创造客户和股东满意度 学习与成长 战略能力：人力资源管理 企业文化：我们需要的文化和氛围 一、考核指标体系 2 、把战略翻译成考核指标体系——进一 步理解和沟通战略 战 略 财务方面 客户方面 流程方面 学习与成长 考核目 的 考核 指标 目标 具体 措施 二、考核指标体系的四个方面 财务方面 1 、收入增长战略 建立长期独特优势：开发新的收入来源； 在新市场、新产品、新客户获得收入来 源 增加客户价值：加深和现有客户的关系， 实现重复购买、推荐和口碑宣传 二、考核指标体系的四个方面 2 、利润率战略 资金使用高水平 利润率战略 提高管理水平 提高操作水平 降低服务的直接成本和间接成本 资源高度共享 垄断区域市场、定义市场 平衡增长、利润、风险三者关系（规模、收 入、费用、资金流） 二、考核指标体系的四个方面 客户方面 必须明确公司的目标市场在哪儿？目标客户 是谁？给目标客户提供什么样的价值法则？ 公司战略的核心都是传达给目标市场的目标 客户的价值法则 提供给目标客户价值法则的各个方面不是同 等重要的，公司必须明确在哪一方面做的最 好 价值法则提供了明确的目标，公司的关键操 作流程和能力建设要集中于这个目标 二、考核指标体系的四个方面 流程方面 建立全面面向客户的高效流程，使我们的服务 链真正聚焦客户价值法则 客户价值法则和财务结果都是公司期望取得的 结果，如何取的期望的结果，需要公司的操作 流程高效，优先次序得当，创造价值的重点环 节突出。 整合内部流程、聚焦关键流程，提升全员的操 作能力。 二、考核指标体系的四个方面 学习和成长方面 队伍的学习成长能力是战略执行和公司发 展的根本驱动力，是实现战略的基础 学习和成长是任何长期的、可持续变化的 真正起点，是企业一切活动的根本 学习和成长使公司的操作和客户关系能不 断提高水平，最终实现无形资产有形化 员工满意非常重要，满意的员工是高的操 作水平，高的客户满意度，高的公司价值 的基础和驱动力 三、考核指标体系的应用 考核指标体系将长期的战略分解为短期 的战略目标，使我们能够更加清晰的理 解战略，将实际工作与战略相联系。 计划是考核指标体系的一部分，准确地 说应该是预算与支撑预算的措施的执行 计划，关键是严格按照计划执行，并根 据执行结果，对计划进行调整 三、考核指标体系的应用 考核指标体系中的每一个指标连锁 店都必须关注。财务方面，反映实际完 成结果，通过实际结果与预算的差异， 找出具体问题。客户方面、流程方面、 学习成长方面反映的是实现财务结果的 过程，能够量化的指标必须量化，并制 定预算，从实际结果与预算的差距中找 到措施 三、考核指标体系的应用 1 、我们的考核指标体系 财务方面 你要达到什么结果 收入：可持续增长 费用：合理控制 利润率：不断提高 资金：高效使用 收入构成：合理 三、考核指标体系的应用 客户方面 为多少客户提供什么样的服务 需要多少客户才能支撑我们的收入构成？ 服务产品：合理、多样。为客户提供服务 方式满足客户的消费行为 知名度 美誉度 忠诚度 市场占有率：逐步提高。实现垄断客户， 保证财务结果的实现 三、考核指标体系的应用 客户方面： 如何获得客户 品牌：逐步提升。拉进与客户的距离， 增强客户认知 渠道：不断扩充。通过各种形式的宣传， 使渠道延伸到有客户的地方 服务：服务质量提高。达到自身与客户 的相互融合，建立长期的关系维系 研究客户行为，保证可持续的竞争优势 三、考核指标体系的应用 流程方面： 如何实现客户与财务结果的满意 高效的行动保证客户满意和收入增长 管理架构合理 标准化建设 整合资源创造合力（网络、渠道：资源共 享、回访周期、匹配速度、成交周期） 三、考核指标体系的应用 学习成长： 需要什么样的队伍 企业文化建设：高度认同。将企业文 化最终转化为满意的结果 团队氛围营造：全员具备，创造合力。 氛围支持战略执行 三、考核指标体系的应用 学习成长 要具备什么样的能力 专业化队伍：通过有效的培训，提高 全员的专业技能，为客户提供高质量 的服务 培养、储备人才：充足、适合。重视 对人才的培养与使用，打造坚强团队 三、考核指标体系的应用 使战略成为持续的过程 战略 把战略翻译为考核 指标体系 战略学习 更新战略 考核指标体系 高目标 联系战略和预算 联系战略和人力资源 考核指标体系 经营预算和 战略预算 人力资源 检查战略执行 解决问题 共享经验 调整目标和预算 资源配置 全面预算管理 持续改进 战略措施 营销部推广组考核指标体系 三、考核指标体系的应用 2 、战略是一个持续的过程，我们用管理 工具指导我们的具体工作 指标分解：根据自身的资源将财务指标 具体分解到各项业务，落实到具体数字 制定预算：根据各项业务指标，制定预 算找到目前的差距 现状分析：现有状况与我们完成指标的 差距 三、考核指标体系的应用 措施的制定：根据各方面差距找到措施并量化 落实到考核指标体系的四个方面 明确工作重点：确定工作的先后顺序及重点 设定时间节点：设定时间节点，对措施的执行结 果进行总结，找到与预算的差距 及时调整：对下一步工作进行调整，资源进行调 配，针对差距找到解决措施，调整预算。 将调整后的预算和措施落实到考核指标体系 三、考核指标体系的应用 全面预算既是工作的前提又是工作的结果， 既是计划又是控制，通过全面预算管理检验考 核指标体系，关键在于时间节点的长短，节点 越短偏差越小，新的考核指标体系就会越来越 精准。通过全面预算管理不断地发现问题，把 方向调整后再注入经营预算和战略预算，制定 新的考核指标体系，会使我们的方向尽量精确。 想要什么就考核什么 考核什么就得到什么 谢 谢
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招聘培训主管考核手册
山西金晖煤焦化工有限公司 二○○四年员工考核手册 部门：人力资源部 岗位：招聘培训主管 考核者：人力资源部部长 员工姓名： 招聘培训主管职务说明书 一、职位基础资料 1. 岗位名称：招聘培训主管 2. 职位级别： 3. 岗位定员：1 4. 直接上级：人力资源部部长 5. 直接下级： 6. 职位摘要：在人力资源部部长的直接领导下，负责公司员工的招聘与培训工作， 为公司的发展提供充足的人力资源保障。 7. 工作环境：正常工作环境 8. 工作时间：正常工作时间为主 9. 工作协调关系： 内部：公司内各部门劳资统计员 外部：人才提供渠道（各类学校、人才市场等），培训机构 10. 岗位职责： （1） 参与公司人事、培训制度的制定和修改； （2） 拟定公司人力资源计划； （3） 及时了解各部门的人力资源需求，制定并具体实施公司的内、外部招聘计 划； （4） 根据公司内部岗位需要，进行内部岗位调配； （5） 定期了解公司各部门的培训需求； （6） 根据公司人力资源战略规划和各部门的需求状况分析，制定公司年度的培 训计划； （7） 组织实施培训计划； （8） 负责完成对培训的评估和跟进工作，并对培训计划进行优化； （9） 负责公司人员培训相关资料的整理，并归档保存； （10） 负责公司内训课程体系的组织维护； （11） 负责培训资源的开发与维护工作，通过优化资源配置，降低培训成本； （12） 配合公司员工职业发展计划，给予培训支持，并对人员岗位调整提供 建议； （13） 完成上级交办的其他工作。 二、岗位职权 1. 人权 2. 财权 3. 事权 （1） 对公司的人事、培训政策的制定，有建议权。 （2） 对公司员工内部工作调配，有建议权。 三、岗位责任： （1） 对公司人力资源配置的及时性和合理性负责。 （2） 对公司的培训效果负责。 四、岗位资格要求： 1. 大专以上学历，1 年以上在企业任职的相关工作经历或者中专以上学历，3 年 以上在企业任职的相关工作经历； 2. 熟悉国家有关政策法令，了解人力资源管理知识、方法与技能，精通招聘和培 训知识和技能； 3. 了解公司所处行业特征及各岗位所需人员任职要求； 4. 有较强的亲和力和交际能力； 5. 熟练的电脑操作能力； 6. 年龄：20 岁以上，性别不限 五、办公设备： 电脑、电话 2004 年 1 月考核表 关键考核指标 按时完成培 扣分 每月按时完成年初制定的员工月度培训计划 未完成一项扣 5 分 前一月制定次月培训计划 未制定计划扣 10 分 训计划 每月制定培 计划不完整扣 5 分 训计划 每月完成招 前一月根据各部门上报用人计划制定此月招聘计划 未制定计划扣 10 分 计划不完整扣 5 分 聘计划 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5) ＋90
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管理心理学-08
管理心理学 时 间：2006-8-2 日 13：30 地 点：TTT 职业经理人培训群 分享嘉宾：云枫（某零售行业公司副总，TTT 职业经理人内部讲师） 记录整理：翊尘 云枫 13:32:54 大家好。可以开始了吗 莲莲|课程助理 13:32:58 请遵守课程秩序 云枫 13:33:54 恩。先来看看管理心理学的概论吧 云枫 13:35:21 管理心理学（Managerial Phychology）以组织中的人作为特定的研究对象，重点在于对共同 经营管理目标的人的系统的研究，以提高效率，在一定的成本控制条件下，最大限度地调动 人们的积极性和创造性。当今的管理心理学都是以人本思想为前提的。如何达到对人的适当约 束和激励，就成为管理心理学的中心内容。 云枫 13:36:25 对于管理心理学的研究内容，由于流派和国家地区的不同，出现较大的差异。苏联/东欧/独联 体的管理心理学偏重于管理中的心理学问题的探索，研究重点是企业管理中具体的社会、心 理现象以及个体、群体、组织、领导人的具体心理活动的规律性等方面。西方国家的心理学研究 同社会心理学、社会学、人类学、管理科学、运筹学等学科交叉渗透，不断将管理心理学的研究 领域扩大，广泛而没有固定界限。 云枫 13:37:12 劳动生产是一项积极的有意义的活动，也有利于人的生存、发展。人的真正成长必然要伴随着 自觉的主动的有效的生产劳动。这也是人类价值实现的唯一手段。 长期以来，由于管理不当以及人的自身定位/管理偏差，劳动对人的心理发展也起到一定的负 面影响。比如过度压力，工作恐惧等等，也造成了许多心理障碍甚至心理疾病。这些都影响了 劳动生产率，是每一个管理者，特别是人力资源工作者必须认真面对的问题。 云枫 13:38:13 前面这些内容是简单介绍一下管理心理学，然后我们从各个方面来看一下： 云枫 13:38:46 管理心理学的研究对象：人的心理现象及期规律。 云枫 13:40:13 在继续讲管理心理学之前，我们先看看心理学的几个分支及其与管理心理学的联系和区别。 云枫 13:40:28 普通心理学 云枫 13:40:45 普通心理学：是研究心理学基本原理和心理现象一般规律的心理学分支。云枫 13:40:59 管理心理学与普通心理学的联系与区别： 云枫 13:42:09 管理心理学要运用普通心理学提示的人的心理活动的一般规律，并使之在管理活动中具体化 ， 了解人的心理活动规律是管理的一个重要方面。 普通心理学中关于心理过程和个性的知识都会在管理中发挥作用。普通心理学与管理心理学 的关系是基础理论与具体应用的关系，管理心理学以普通心理学为基础，并在此基础上研究 管理过程中人的心理活动的特殊规律。 云枫 13:42:54 2、工业心理学 云枫 13:43:31 工业心理学是应用于工业领域的心理学分支。它主要研究工作中人的行为规律及其心理学基 础，其内容包括管理心理学劳动心理学、工程心理学、人事心理学、消费者心理学等。 云枫 13:43:51 管理心理学与工程心理学的联系与区别： 云枫 13:44:18 管理包括两部分内容：物和人。工程心理学研究的对象是人与机器的关系，是研究人与 机器、环境相互作用过程中人的心理活动规律。 管理心理学研究的对象是人与人的关系，是研究管理者与被管理者相互作用过程中人的心理 活动的规律。工程心理学和管理心理学的研究对象都涉及到人的心理问题。 从工程心理学的发展方向来看，必然涉及管理心理学的研究，管理心理学也需要工程心理学 的研究内容和成果予以丰富和补充。 云枫 13:44:48 3、社会心理学 云枫 13:45:33 社会心理学：研究对象是群体中人们彼此之间发生相互作用的情况下所产生的心理活动规律 。 主要包括： 1、 个人心理活动对群体心理活动的影响。 2、 群体心理活动对个人心理活动的影响。 3、 个人与个人之间心理活动的相互作用、相互影响。 4、 群体与群体之间心理活动的相互作用、相互影响。 云枫 13:45:49 管理心理学与社会心理学的联系与区别： 云枫 13:46:11 社会心理的内容在企业管理领域中的具体化也就是管理心理学的研究内容。社会心理学的知 识在企事业管理中的运用也就是管理心理学的基本内容。 云枫 13:47:24 然后，还有一门科学与管理心理学有着密不可分的关系，组织行为学。 我们来看组织行为学与管理心理学的联系与区别 云枫 13:47:40 组织行为学是研究一定组织中人的心理和行为的规律性，提高管理人员预测、引导和控制人 的行为的能力，以顺利实现组织预期目标和提高组织成员个人满意度的科学。 云枫 13:48:06 管理心理学与组织行为学的联系与区别： 云枫 13:48:37 管理心理学侧重研究组织管理过程中的心理因素，而组织行为学侧重研究组织管理过程中的 行为因素。由于在实践过程中人的心理因素与行为因素是统一的，因此管理心理学与组织行 为学研究的内容存在重复交叉的现象。 云枫 13:50:16 1、 心理技术学 云枫 13:50:35 是指人们为研究并应用心理学而产生的一种行为科学，主要包括人员心理素质测评技术，群 体社会心理测查技术，心理咨询与心理治疗技术，经济心理技术。 云枫 13:51:00 2、 霍桑实验 云枫 13:51:23 在心理学研究的历史上，霍桑实验第一次把工业中的人际关系问题提到首要地位，并且提醒 人们在处理管理问题时要注意人的因素，这对管理心理学的形成具有很大的促进作用。梅奥 根据霍桑实验，提出了人际关系学说。人际关系学说为西方管理科学和管理工作指出了新的 方向。但也有人对霍桑实验提出批评，认为它带有推论的性质，缺乏客观性。研究者没有考虑 工人的阶级觉悟、工会的作用以及其他厂外力量对职工态度的影响。而且研究者又把职工看成 是管理部门使用的工具，而不是生产的主人。 云枫 13:52:16 3、 群体动力理论 云枫 13:52:35 群体动力理论是德国心理学家勒温创立的，也称为“场”的理论。该理论认为：人的心理和 行为决定于内在的需要和周围环境的相互作用。其行为公式是：B=f(P,E) 云枫 13:52:56 公式中，B 表示行为，f 表示函数关系，P 表示个人，E 表示环境。 云枫 13:53:24 公式说明：人的行为是人的内在需要和周围环境相互作用的函数，应该把人的行为关系看作 是个人心理和外部环境的大系统，把调动人的积极性看作是一种大系统的运动，是一种力场 作用的关系，如果人的需要没有得到满足，就会产生内部力场的张力，而周围环境因素起着 导火线的作用。人的行为动向取决于内部力场和情境力场的相互作用，而内部力场的张力是 最主要的决定因素。 云枫 13:54:32 最后一个理论依据是：4、 需要层次理论 云枫 13:55:36 现代西方普遍接受的是美国行为科学家马斯洛的需要层次理论，认为需要可以分为各种等级 （五个层次：生理、安全、社交、尊重、自我实现即抱负），反映不同的人的不同要求。此外双 因素理论把马斯洛提出的前两种需要称为保健因素，后三种需要称为激励因素。 根据需要层次理论，满足需要的基本方法有两种：直接满足和间接满足。前者是靠工作 本身及工作中人与人之间的关系获得的，经营管理的职责在于：在组织、计划、协调等各项管 理活动中寻求满足职工需要的各种方法，使职工对工作有兴趣、有热情、有自豪感，以致产生 高峰体验。间接满足是职务外的满足，是在工作后获得的，如工资、奖励、食堂、托儿所、俱乐 部等。 云枫 13:56:44 以上四个理论的提出为管理心理学的诞生提供了有效的技术保证和理论基础。 云枫 13:57:29 接下来，我们简单介绍一下管理心理学的产生和发展。 云枫 13:58:28 美国是管理心理学的发源地，也是当前世界上管理心理学研究比较发达的国家。 我国管理心理学的发展是从引进、翻译早期心理学著作而开始的。早在 1935 年，我国著名心 理学家陈立撰写和出版了《工业心理学概观》一书，第一次从环境、疲劳、休息、工作方法、事 故与效率，以及工业组织、激励与动机等重要方面，系统论述了中国工业心理学和管理心理 学的基本问题。他指出，工业心理学的贡献是用计划来管理整个工业，组织是个体的集合并 使之更有效地达到某种共同目的。《工业心理学概观》成为我国管理心理学理论发展的重要里 程碑，对 1930 年代至 1940 年代乃至以后的管理心理学发展和演变产生了重要的影响。但真正 受到重视，把它作为一门学科去发展还是改革开放以后的事情。 云枫 13:58:57 管理心理学研究的原则： 云枫 13:59:13 1、 客观性原则 2、 联系性原则 3、 发展性原则 云枫 14:00:02 管理心理学研究的方法及其优缺点： 云枫 14:00:30 1、 观察法 优点：使用方便，所得材料真实。 缺点：只能消极等待有关现象的发生，难以对所获材料进行数量处理，难以确定某种行为 现象的真正原因。 云枫 14:01:18 2、 实验法 优点：研究者处于主动地位，可有计划引起某种行为现象发生；研究者可以控制一切无关变 量，系统操纵作为自变量的变化条件；研究者可以使某种行为在相同条件下重复发生，反复 观察验证。 缺点：实验室的人为性及对心理现象的过分简化，因而所得结果与实际情况存在一定差距。 云枫 14:02:04 3、 调查法 （1）谈话法： 优点：谈话法简单易行，便于迅速获取资料 缺点：由于关于被试者心理状态的结论必须从被试者自己的回答中寻找，所以具有较大局限 性。 （2）问卷法： 优点： 能够在短时间内取得广泛的材料，且能对结果进行数量处理。 缺点：所得材料一般较难进行质量分析，因而难以把所得结论直接与被试者的实际行为 进行比较。 云枫 14:03:35 4、 测验法 优点：可在短时间内了解许多人的一个或多个特点，且能从数量上比较个人之间的差异。 缺点：目前所使用的测验量表还不够完善，信度和效度数低。 5、 个案法 优点：能提供变化的动态方面的见解，对于组织内部问题的诊断和纠正极有帮助。 缺点：用该方法归纳出来的结论往往缺乏普遍性，另外，需要投入大量的人力、物力和时间 ， 这对研究者来讲，是一个限制因素。 云枫 14:04:40 我们总在强调心理学对管理的重要性，那么我们现在看看管理心理学的的实现意义所在： 云枫 14:05:10 1、 有助于管理者树立以"人"为中心的管理理念。 云枫 14:05:27 2、 有助于物质奖励与精神奖励的统一。 云枫 14:05:39 3、 有助于提高劳动生产率。 云枫 14:07:19 本章小节： 管理心理学与以人为本的管理理念的关系：人是企业主体，是人、财、物诸生产要素中最重要 的要素，因而也是管理的核心。管理心理学以分析组织中人的心理与行为为重心。人是一切事 业的基础，人是管理的基础，也是所以需要管理的原因及目的。现代管理的特点之一就是强 调以"人"为中心的管理，要做到这一点，就应该掌握人在管理过程中的心理活动的规律。而管 理心理学就是研究管理过程中人的心理活动规律的一门学科，因此，学习管理心理学的知识 ， 不仅有助于管理者掌握管理过程中人的心理活动的规律性知识，而且有助于管理者树立 以"人"为中心的管理理念。 blue&black 14:08:18 能不能提个建议？ blue&black 14:08:47 发长段文字时速度可不可以放慢点？？ 莲莲|课程助理 14:08:47 课程中请安静 无言 14:08:57 哦 雨中飘歌 14:09:15 云枫 14:09:15 第二章 管理心理学的基础理论 之前，我们对管理心理学的理论基础有了基本的认识，接下来让我们一起来看看一些具体的 理论内容，相信我们很多人都看过，在这里复习一下好了。 云枫 14:09:18 好的 云枫 14:09:45 一、管理学理论解析 云枫 14:10:11 1、 古典管理理论 云枫 14:10:47 古典管理理论代表人物泰罗、法约尔、韦伯从三个不同角度，即车间工人、办公室总经理和组 织来解决企业和社会组织的管理问题，为当时的社会解决企业组织中的劳资关系、管理原理 和原则、生产效率等方面的问题，提供了管理思想的指导和科学理论方法。 云枫 14:11:09 古典管理理论的意义在于： 云枫 14:11:40 1．古典管理理论确立了管理学是一门科学。通过科学研究的方法能发现管理学的普遍规律， 古典管理理论建立的管理理论使得管理者开始摆脱了传统的经验和凭感觉来进行管理。 云枫 14:12:36 2．古典的管理理论建立了一套有关管理理论的原理、原则、方法等理论。古典管理理论提出了 一些管理的原则、管理职能和管理方法，并且主张这些原则和职能是管理工作的基础，对企 业管理有着很大的指导意义，也为总结管理思想史提供了极为重要的参考价值。 云枫 14:13:20 3．古典管理学家同时也建立了有关的组织理论。韦伯提出的官僚组织理论是组织理论的基石， 因此，他被人们称为组织理论之父。韦伯提出了一种官僚管理体制的设想，而且，他们还就 应当建立组织的结构，以及维护这种组织结构的正常运行，提出了一系列的原则。今天企业 管理的组织结构虽然变得更加复杂，但是，古典组织理论设计的基本框架仍未失去其存在的 意义。 云枫 14:14:25 4．古典管理理论为后来的行为科学和现代管理学派奠定了管理学理论的基础，当代许多管 理技术与管理方法皆来源于古典的管理理论。古典的管理学派所研究的问题有一些仍然是当 今管理上所要研究的问题，都是对古典的管理思想的继承和发展。 古典的管理理论是人类历史上首次用科学的方法来探讨管理问题，实质上反映了当时社会 的生产力发展到一定的阶段对管理上的要求，要求管理适应生产力的发展。反过来管理思想 的发展，管理技术和方法的进步，又进一步地促进了生产力的发展。 云枫 14:14:59 二、行为科学理论 云枫 14:16:03 早期的古典管理理论学家泰罗、法约尔、韦伯等人都把人只看成是“经济人”，即工人只是为 了追求最高工资的人。认为工人在干活时常采取“磨洋工”的办法，因此，应用严格的科学 办法来进行管理。如泰罗主张用“科学管理”的方法，由工程技术人员设计科学的操作方法 ， 工人严格地照章执行即可提高生产率；法约尔则从企业整体的角度，推行一套科学的管理原 则；韦伯的官僚组织体系同时也是一种科学的管理组织体系。他们的共同特点是强调组织和 管理的科学性、精密性而忽视了人的因素，把工人看成只是组织中的一个零件。因而，古典管 理理论在提高劳动生产率方面虽然取得了显著的成绩，却激起了工人、特别是工会的反抗， 使得欧美等国的统治阶级感到单纯用科学管理等传统的管理理论和方法已不能有效地控制工 人，不能达到提高生产率和利润的目的，必须有新的企业管理理论来缓和矛盾，促进生产率 的提高，在这种情况下，行为科学理论应运而生。 云枫 14:17:29 行为科学开始于 20 年代末、30 年代初的霍桑试验，创始人是美国哈佛大学教授、管理学家梅 奥（也译为梅厄）。霍桑试验的研究结果否定了古典管理理论的对于人的假设，试验表明工 人不是被动的，孤立的个体，其行为不仅仅受工资的刺激，影响生产效率的最重要因素不是 待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。据此，梅奥提出了自己的观点：工人是“社会 人”而不是“经济人”；企业中存在着非正式组织；新的领导能力在于提高工人的满意度。 梅奥的这一理论在当时被称为人际关系理论，也就是早期的行为科学。 云枫 14:18:02 这些东西看起来是比较闷一点，不过确实有助于我们的理解。 云枫 14:18:26 梅奥等人创建的人际关系学说-早期的行为科学以后，经过三十年的大量研究工作，许多社会 学家、人类学家、心理学家、管理学家都从事行为科学的研究，先后发表了大量优秀著作，提 出了许多很有见地的新理论，逐步完善了人际关系理论。1949 年在美国芝加哥召开了一次跨 学科的会议上，首先提出了行为科学这一名称，行为科学本身并不是完全独立的学科，而是 心理学、社会学、人类文化学等研究人类行为的各种学科互相结合的一门边缘性学科。 云枫 14:18:47 三、现代管理理论 云枫 14:20:23 这方面内容很多，我一下弄出来好了。大家先看看，我们再继续。好吗？ 飘飘然 14:20:38 ok 雨中飘歌 14:20:49 ok 锅贴闷小鱼 14:20:51 8 雨中飘歌 14:21:01 1 云枫 14:21:06 谢谢大家配合！ 云枫 14:21:09 现代管理学派可概括分为行为学派和“管理理论丛林”学派。 行为学派是由于当时社会矛盾的加剧才应运而生的。为了解决资本主义经济危机问题，许 多管理学者把社会学和心理学等引进企业管理的研究领域，提出用调节人际关系、改善劳动 条件等办法来提高劳动生产率。行为学派主要对工人在生产中的行为以及这些行为产生的原 因进行分析研究，以便调节企业中的人际关系，提高工人的生产积极性。它研究的内容主要 包括：人的本性和需要、行为的动机、生产中的人际关系，因而，它在早期被叫做人际关系理 论。行为科学早期的代表人物有原籍澳大利亚而后来移居美国的梅奥和美国的罗特利斯伯格。 他们从 20 年代后期开始，在美国进行了有名的霍桑工厂试验，从而创立了人际关系理论。 梅奥等人创建的人际关系学说--早期的行为科学以后，经过三十年的大量研究工作，1949 年在美国芝加哥召开了一次跨学科的会议上，首先提出了行为科学这一名称，由此进一步形 成和完善了行为科学理论。 第二次世界大战后，社会经济发展中出现了许多新的变化：工业生产和科学技术迅速发展； 企业的规模进一步扩大；企业生产过程自动化的程度空前提高；技术更新的周期大为缩短； 市场竞争越来越激烈；生产社会化程度更加提高；许多复杂产品和现代化工程需要组织大规 模的分工协作才能完成。这些都对企业经营管理提出了许多新的要求，企业经营管理原有的 理论和方法有些不能适应新形式的需要。因此，在古典管理学派和早期行为学派的基础上， 出现了许多新的管理理论和方法，形成许多新的学术派别。这些理论同古典管理学派和行为 科学的理论，在历史渊源和理论内容上互相影响，盘根错节。 如果说泰罗和法约尔的古典理论当初只是管理学的萌芽，那么现在这些萌芽已发展成为一 片茂密的丛林。这就是人们熟知的“管理理论丛林”。各种各样的管理学派尤如雨后春笋，滋 生蔓延，形形色色的理论观点盘根错节，犬牙交错，林立丛生。管理学存在管理过程学派、管 理科学学派、社会系统学派、决策理论学派、系统理论学派、经验主义学派、经理角色学派、权 变理论学派再加上早期的行为学派。孔茨把这种管理理论学派林立的情况比喻成“热带丛 林”，并称之为“管理理论丛林”。他认为，如果“管理理论丛林”继续存在，将会使管理 工作者和学习管理理论的初学者如同进入热带丛林中一样，迷失方向而找不到出路。 丹尼尔 A 雷恩所著的《管理思想的演变》中很好的描述了当时的情况，他在书中说： 管理的丛林一文的一个直接结果是一批有名的管理学教师和实际工作者于 1962 年在洛杉矶 的加利福尼亚大学校国内举行了一次讨论会。孔茨是会议的主席，经费则由麦金赛基金会和 西部管理科学研究会资助。会议的目的是把一批“管理学中具有不同的研究和分析方法的著 名学者和来自工商界、教育界和政府的有洞察力和经验的具有管理技能的实际工作者召集在 一起会晤。”欧内斯特 戴尔向会议提出了有关管理的普遍性的问题。被孔茨认为是“经验主义 学派”人物之一的戴尔提出了两点理由否定管理普遍性的论点：第一，他指出 (按照杰克逊． 马丁德尔 Jackson Ma rtindell 的意见)治理得最好的三个组织是纽泽西标准石油公司、罗马天主 教会和共产党。如果应用管理普遍性学说，那就意味着这三个组织的主要负责人可轮换使用。 这显然是不真实的，所以“管理的普遍性和可转让性”应予否定。最后，戴尔指出，普遍适 用的管理人员这一概念同实际经验是相矛盾的。当实业家担当政府职务时往往面对着很大的 困难，军人之所以转入工业界是由于他们获得军事订货的价值而不是由于他们具有的任何管 理能力。 戴尔对管理普遍性的攻击只不过是开场的礼炮。罗特利斯伯格较少进行批评，承认行为研 究中有缺点，但他认为只要研究者注意于阐明以前在实验中所发现的事物，是可以建立起一 种一般管理理论的。哈佛大学的罗伯特 施赖弗(Robert Schlaifer)代表决策理论学家指出，他 “深信决策理论不仅是而且将永远不仅是管理理论的一个部分”。赫伯特 西蒙从一开始就不 同意孔茨的丛林说法。西蒙认为并不存在着什么丛林和语义上的混乱，并且为“我们在创建 一种有生命力的管理科学和为以这种科学为基础的一种技能方面……取得的进展而高兴。” 西蒙认为，管理理论远不是一座丛林，而是正在得益于系统理论，并为系统理论作出贡献。 为了对复杂系统进行研究，要求多方面的资料，其中包括经验主义者、决策理论者、行为主义 者等的输入，而管理的未来则提供了在管理科学中综合起来的希望。 从这些不同观点出发，进一步的讨论并没有提出多少新的思想。坦南鲍姆(Tannenbaum)在报 道其对讨论的观察时指出，语义问题是一个主要问题，人们往往用他们自己的行话并且从他 们熟悉的情况出发来发言，“以保安全”。西蒙为行话的应用辩护说，那是一门学科成长的 标志，因为一门学科需要有新的词汇来表现新的思想。R．C．戴维斯对戴尔有关“古典主义 者”的描述进行挑战；其他一些人作了很多努力来解释术语；而威尔弗雷德 布朗(wilfred Brown)则用下面的话把会议的情绪大致归纳起来了：“先生们，坦白地说，我对讨论中所说 的大部分都不能理解。” 孔茨在 1961 年对于管理理论现状的有洞察力的分析以及加利福尼亚洛杉矾讨论会掀起了人们 对于原则、普遍性、语义和其他急迫问题的新的兴趣，管理学家开始探求统一的管理理论。 孔茨认为，形成管理理论丛林的主要原因是： 1．“语义上的丛林”，对组织、领导、管理、决策等术语在用法和意义上的不同。 2．由于在不同环境和各种各样的情境下使用这些术语，造成了对作为一门知识整体管理 在解释上的问题。 3．“先验的假设”，或某些人倾向于抛开过去的观察和分析，因为他们的理论在性质上 是先验的。 4．对原则的误解，当某一项原则不符合于实际时，就试图否定整个原则的框架。 5．“管理理论家之间无能力或不愿意相互了解”，其原因是由于学科或个人之间的职业 行话之“墙”，以及维护个人意见或职业愿望。 同时孔茨认为，只要这些问题得到解决，是有希望走出管理理论丛林的。因此，他为解决 这些问题做了许多努力，但始终未能解决。 在此之后，管理学家企图用系统的方法和权变的方法把管理理论统一起来，建立一套一般 的管理原理。尽管管理学家做出了各种努力，原本希望使管理理论走出丛林，却未曾料到导 致了更多的雨水使丛林中的叶子长得更加茂盛，统一管理理论的希望仍只是人们追求的圣杯 。 云枫 14:22:26 大家看完了，可以叫我。谢谢 翊尘 14:23:13 我先消化一下。 翊尘 14:23:18 好长。 云枫 14:23:21 恩。 云枫 14:24:44 本来还有很多理论上的东西，一会我们跳过先。稍后我会把讲义放到共享里，大家再仔细看 看。行不？ 云枫 14:27:15 恩。可以继续下面的内容吗？ 翊尘 14:27:17 OK angle14:27:28 好 慕晶华明琼 14:27:44 8 云枫 14:27:59 好的，那我们现在先来看看人的心理过程 云枫 14:29:29 人的心理过程分为三个方面：认识过程、情感过程和意志过程。 和自己赛跑(85046055) 14:29:31 不过， 我觉得我在识字！呵呵，还没消化呢 梦随风倚 14:30:01 、头都大了 云枫 14:30:03 慢慢来，哪有那么快的。对不对？ 翊尘 14:30:04 楼上不要说话 翊尘 14:30:09 抓紧时间 云枫 14:30:22 人的心理过程主要包括以下几个部分： 风之缘 14:30:26 看完 云枫 14:30:43 感觉：对事物个别属性的认识，是认识过程的开端。 云枫 14:31:08 知觉：人们对事物的个别属性加以综合分析，形成知觉。 云枫 14:31:26 情感：人们对客观事物的一种态度的体验，是对事物好恶的一种倾向。 云枫 14:32:06 意志：人自觉地确定目的并支配其行动以实现预定目的的心理过程。 云枫 14:32:47 不好意思，又要讲一小段理论了。因为这个很关键。 含笑 14:33:03 这个好理解 含笑 14:33:12 不说也知道 云枫 14:33:15 人性假设理论： 云枫 14:33:52 心理学的东西其实不说大家都知道，重点在于不说的话，我们是不是会有这些意识。你说呢？ 云枫 14:34:08 人性假设理论包括："经济人"、"社会人"、"自我实现人"、"复杂人"的假设。 和自己赛跑 14:34:20 认同 含笑 14:34:30 意识有，只是表达不清而已 云枫 14:34:30 1、"经济人"假设的基本观点 云枫 14:34:56 此假设认为，人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利。 和自己赛跑(85046055) 14:35:24 所以有人就是靠这个总结力来吃饭的 云枫 14:35:34 2、"社会人"的假设的基本观点 此假认为，人们在工作中得到的物质利益，对于调动人们的生产积极性只有次要意义，人们 最重视在工作中与周围的人友好相处。 云枫 14:36:34 那是，能够总结人类共知的东西那才不简单呢。。。人类历史发展到现在，都没几个人能做到。 云枫 14:37:13 3、"自我实现人"假设的基本观点 自我实现指的是人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来， 人的才能才充分表现出来，人才会感到最大的满意。 angle14:37:24 唉！我要出去一下.大家慢慢看哈 云枫 14:38:04 4、"复杂人"假设的基本观点 根据"复杂人"的假设提出了一种新的管理理论，即：应变理论，也有人把他称为超 Y 理论。 angle14:38:11 辛苦你了 风之缘 14:38:18 俺现在是第一层次需求，所以是经济人，呵呵 云枫 14:38:30 第三章 个性与管理 云枫 14:38:40 呵呵，偶也是 云枫 14:38:54 一、个性 个性：指一个人整个的、本质的、比较稳定的意识倾向性与心理特征的总和。 当我们的世界观，人生观形成的时候，我们也就有了自己独特的个性。 云枫 14:41:07 个性的特征： （1） 独特性 （2） 整体性 （3） 稳定性 （4） 倾向性 云枫 14:43:10 关于个性的理论： 云枫 14:43:22 （1） 特质论：从人的心理特性来研究人的个性（代表人物：阿尔波特、艾森克和卡特尔） 云枫 14:44:00 （2） 社会学习论：强调环境和情况对个人行为和性格起决定作用（代表人物：米勒、达乐、 罗特、班图拉） 云枫 14:44:36 （3） 心理分析论：（代表人物：弗洛伊德及其学生荣格和阿德勒） （4） 个性类型论：（代表人物：荣格和麦迪）荣格起初把个性性格分为内向和外向。 云枫 14:45:57 二、气质 云枫 14:46:23 气质：个人与神经过程的特性相联系的行为特征。 神经过程可分为兴奋过程和抑制过程。 云枫 14:47:02 气质的类型： （1） 多血质（活泼型） （2） 粘液质（安静型） （3） 胆汁质（兴奋型） （4） 抑郁质（抑制型） 云枫 14:48:13 在管理中的应用要注意以下几个问题： 云枫 14:48:38 （1） 在安排特殊工作的人员时，必须注意气质要求的绝对性。 （2） 在一般的工作安排和人员优化组合时，必须注意气制要求的互补性。 （3） 在进行人员培训时，既要注意气质的顺应性，也要注意气质的发展性。 云枫 14:49:51 三、性格 性格：一个人比较稳定的对现实的态度和习惯化了的行为方式。 云枫 14:50:39 性格与气质的关系： 联系：性格与气质都是人脑的机能，其共同的基础是神经类型。气质不是存在于人的性格的 某种外来的东西，而是有机地包括在性格结构之中，二者共处一体，相互渗透、相互影响。气 质影响着性格的动态方面，渲染性格特征，使性格具有独特的色彩。 云枫 14:52:08 区别：气质更多地体现神经类型基本特征的自然影响，是神经类型在行为、活动中的直接表 现；而性格更多地体现了社会生活条件和环境的外来影响， 是在神经类型的基础上形成的暂 时联系系统。不同气质类型的人可以形成相同的性格特征，相同的气质类型的人又可以形成 不同的性格。 云枫 14:53:12 性格类型： 1） 按人的心理机能分类：1）理智型 2）情绪型 3）意志型 （2） 按人的心理活动倾向性分类：1）外向型 2）内向型 YH 14:55:06 都是理论性的东西？ 云枫 14:55:18 （3） 按人的独立性程度分类：1）顺从型 2）独立型 云枫 14:56:02 恩。内容太多，讲事例没有时间。不好意思 ，重点是给大家一些思路。 liya 14:55:59 不过，理论是基础。 云枫 14:56:24 （4） 结合人的四种气质类型分类 1）活泼型性格 2）力量型性格 3）完美型性格 4）和平型 性格 云枫 14:57:25 不要指望一次分享能得到太多什么，更多的是靠需要我们事后去学习和总结。 云枫 14:57:38 性格的应用必须重视的几个方面： 云枫（1） 要重视管理者自身性格的锻炼 （2） 要重视对组织成员性格的了解和把握 （3） 要重视管理层及其组织成员的性格互补结构 （4） 要重视创造一个有利于培养良好性格的环境 云枫 14:59:41 四、能力 能力：个人完成某种活动所必务的心理特征，或者说，能力是个人完成一定活动的本领。 制约能力形成和发展的因素：个人自身素质、教育背景、社会实践（经验）、勤奋程度、兴趣。 云枫 15:02:01 想想看，我们通常说一个人有能力什么，是指什么？ 和自己赛跑(85046055) 15:02:40 个人自身素质和经验（技能） 云枫 15:03:05 希望大家在看这些理论的时候，能想一想，为什么会是这样呢？原因是什么？不然，为了看 而看，就失去意义了。大家觉得呢？ 云枫 15:03:28 能力的结构： （1） 基本能力和综合能力 （2） 再造能力和创造能力 （3） 认识能力和实践能力 ☆唯一☆(359087813) 15:03:45 恩,我觉得是这样的!要有所思才能有进步的! 谢谢! 云枫 15:04:51 能力的差异： （1） 能力的类型差异----质的差异 （2） 能力的水平差异----量的差异 （3） 能力的发展的早晚差异----量的差异 云枫 15:05:41 所以，能力是可以培养的，所谓量变促进质变说的就是这个道理。 云枫 15:05:52 能力的应用要注意的几个问题： 云枫 15:06:19 （1） 在安排工作时，注意对组织成员的能力进行全面了解，做到用其才。 2） 在招聘人员时，注意职业对能力要求的阈限性，避免要求过高或过低。 3） 在优化组合时（整合资源），注意能力类型差异的互补性，以发挥团体的协作作用。 （4） 在人员培训时，注意处理好基本能力和综合能力的关系，以提高培训效果。 YH(326289372) 15:08:04 有所启发 云枫 15:08:57 我记得以前，有个老总跟我说，他觉得所有人都是可以培养的，所以请了一些素质相对比较 低的人工作。可是结果呢？大家不用猜也应该知道吧。 云枫 15:10:06 基本能力和综合能力的关系就体现在这里，人是可以培养的是没错，但有个前提，那个人有 具备培养的素质和基本能力。大家觉得呢？ 飘飘然 15:10:20 云枫，下次能不能奉献一些实际例子，再结合理论来讲，那效果应该会更好。 云枫 15:10:47 恩。这次时间太紧了，内容又太多。实在抱歉。 可可咖啡(44563705) 15:10:50 理论 加实际 云枫) 15:11:12 第四章 知觉与个体行为 翊尘(94456736) 15:12:13 我们可以参考上次的六项帽子的作法，下一课进行公开讨论实例呀 和自己赛跑(85046055) 15:12:19 我不认为，其实每个人对自己有多大的能耐是不清楚的要特殊的环境和特殊的条件才能发掘 的！ 云枫) 15:12:24 知觉：当前的客观事物直接作用于感觉器官，并在人脑中产生的对这个事物各个部分和属性 的整体的反映。 其实就是我们对一件事物最原始的认知，也叫做印象。 习习长风(214332033) 15:12:39 等把人培养出来黄花菜都凉了 老板一般都要求拿来即用的人才 ☆唯一☆(359087813) 15:13:02 这样的人才很少见的 ☆唯一☆(359087813) 15:13:15 就算是人才也需要渐渐进入角色的 和自己赛跑 15:13:31 是的！因为没有几个人做到磨刀不误砍柴工！ 月雨星 15:13:33 等老师讲完我们再讨论吧 云枫 15:13:42 知觉与感觉的关系： 云枫 15:14:20 知道是在感觉的基础上产生的。感觉是客观事物直接作用于感觉器官而在大脑产生的对这个 事物的个别属性的反映。知觉之所以能够反映客观事物的整体，是因为在知觉之前已经有了 对该事物各种属性的感觉，并在大脑中储存着相应的感觉信息组合。没有感觉就没有知觉。感 觉只反映事物的个别属性，知觉反映的是事物的整体属性。 云枫 15:14:32 知觉，错字了 云枫 15:15:32 知觉与思维的关系： 云枫 15:16:06 知觉要获得一定的意义，必须依靠思维的力量，思维是人的心理活动的最高级形式。思维对 客观事物间接的、抽象的反映，知觉则是对客观事物直接的、具体的反映。知觉是思维的"窗 口"，为思维提供感觉信息；思维对感觉信息进行加工处理，把知觉组织起来，使知觉获得一 定的意义。 云枫 15:16:55 产生知觉的过程： 1、观察 通过观察，我们会获取对事物的第一感官认知，我们会在心理做一个判断。 云枫 15:18:57 2、选择 是对事物判断的结果，必然会做出一定的选择认知。 云枫 15:20:24 3、组织 这是一个综合过程，就相当于我们小时候堆积木一样，我们会做一个选择，把什么 样的东西组合在一起。 云枫 15:21:27 4、解释 这是一个总结过程，还是以堆积木为例，我们会把我们堆好的积木做个解释，看我 们堆出来的东西到底是什么。 云枫 15:22:59 5、反应 这是一个行为过程，我们堆出来的积木是不是我们想要的，如果不是，我们是扔掉？ 还是从新来堆呢？这当中有这样一个反应的过程。 云枫 15:25:34 呵呵，这样算不算是有案例呢？讲得简单了一些。 ☆唯一☆(359087813) 15:26:01 没有,这样给我们思考的空间 云枫 15:26:57 恩，其实我也不知道讲的是不是对的，应大家的要求，临场发挥一下而已。如果有什么不对 的地方，希望的大家指出。 云枫) 15:28:39 由于时间关系，可能速度要快一点了，把这一章节讲完今天的分享就到此为止吧。 二、社会知觉 社会知觉的分类： 云枫 15:30:13 （1） 对人的知觉（主要指通过对别人外部特征的知觉，进而取得对他们的动机、感情、意图 等的认识）。 云枫 15:30:46 （2） 人际知觉（即对人与人之间关系的知觉）。 云枫 15:30:59 （3） 角色知觉（指对人们所表现的角色行为的知觉）。 云枫 15:31:13 社会知觉的效应： 云枫 15:31:36 （1） 第一印象效应（主要是获得被知觉者的表情、姿态、身材、仪表、服装等方面的印象，一 般来说第一印象是消极的）。 云枫 15:32:28 （2） 晕轮效应（比如我们在观察某个人时，对于他的某种品质或特征有清晰明显的知觉， 由于这一特征或品质从观察者的角度来看非 常突出，从而掩盖了对这个人其他特征和品质的 知觉）。 云枫 15:34:29 晕轮效应在我们的人事招聘中经常会遇到，我们总会被一些假象所迷惑。让我们失去准确判 断的可能。这个时候，就要求我们看人要全面、细致，而不能光看人的哪一个方面。当然，具 体情况看我们的招聘要求而定。 云枫 15:35:19 （3） 优先效应和近因效应（是指一个人最先给人留下的印象有强烈的影响，它与第一印象 的作用是相同的；近因效应则是指最后给人留下的印象具有强烈的影响）。 云枫 15:36:41 比如，我们很多读书的女孩子，经常会受一些帅哥的欺骗，就是因为第一印象效应和优先效 应和近因效应的作用。呵呵 云枫 15:37:07 （4） 定型效应（指人们头脑中形成了对社会上某一类人的比较固定的看法）。 云枫 15:38:23 这也是我们的长辈为什么会比较固执的原因所在，因为在他们的思想里早就形成了一些固定 的看法和理念，很难改变。所以，我们作为子女的，一定要能体谅长辈的苦衷。 云枫 15:39:56 三、归因 ☆唯一☆15:40:17 课太好听了!!继续... 习习长风 15:40:30 是太好看了 ☆唯一☆15:40:46 恩,谢谢更正! 和自己赛跑) 15:40:51 呵呵！ 可可咖啡 15:42:25 习习长风 15:45:24 老师呢 月雨星 15:45:40 老师在忙我们耐心等会 ☆唯一☆15:45:45 呼叫云枫老师! blue&black 15:46:25 黄河黄河，长江呼叫黄河~ 和自己赛跑 15:47:15 乖，安静！ 和自己赛跑 15:4 :15 乖，安静！ 习习长风 15:48:36 好有女性光辉！ ☆唯一☆15:48:59 呼叫云枫老师! 莲莲|课程助理(168213574) 15:49:35 云枫电脑现在出了一点状况，今天的分享就到此为止,谢谢大家的参与，我们将于明天继续 晶华明琼 15:51:56 谢谢，非常感谢！ 和自己赛跑 15:52:01 经济心里技术可不可以理解为对金钱的敏感程度呀？ blue&black 15:52:06 莲莲，今天的讲义哪里下载？刚才看的太匆忙，很多都没仔细思考~ 月雨星 15:52:10 真感觉像学生时代呢 ☆唯一☆ 15:52:29 学生时代多美好! FANNY 15:52:44 先看记录吧，讲义还要整理才能上传！ 月雨星 15:52:49 学生的时候就是下课了就离开教室呵呵 ☆苗苗℡： 15:52:54 月雨星 15:52:54 跟我们现在多像啊 ☆唯一☆ 15:53:02 今天的课好好听 和自己赛跑 15:53:38 我也会耐心等着的！ 莲莲|课程助理 15:54:24 呵呵，非常感谢大家对此次课程的关注，今天分享就到此了，因为他还有工作在处理 ￥快乐得人￥ 15:54:25 非常好但需要好好理解 ☆唯一☆ 15:54:32 恩,期待云枫老师快快把电脑修好!我相信一定会很快就能修好的! 和自己赛跑 15:56:01 为什么大家不讨论呢？这印象更深？ ☆唯一☆ 15:57:04 晕伦效应没有听明白,有谁能帮着解释下吗?谢谢! 和自己赛跑 15:57:59 就象影子一样：你会把影子当作实物！这也是我的理解 ☆唯一☆ 15:58:38 为什么会被骗呢? 还有为什么被骗也是好事? 月雨星 15:58:41 应该是比较突出了优点掩盖了一些其他比较重要的缺点 月雨星 15:58:45 我是这样理解的 和自己赛跑 15:59:07 这样说才对：如果我们在一个有水的碗里放一根棍子，看到是弯曲的，但实际不是 翊尘 15:59:33 这不算是忽略缺点呀 ☆唯一☆ 15:59:51 是不是就像有人告诉你,前面有个坑,可是你不相信,非得跳下去的时候才知道是个坑,这样的印 象深刻才觉得是好事!? 莲心雨 16:00:06 不是吧 和自己赛跑 16:00:20 应该不是吧！ 和自己赛跑 16:00:30 一种假象 ☆唯一☆ 16:00:32 那该是? 再拒富士康 16:00:43 晕轮效应就是一俊遮百丑或是一丑无是处的，无根据的放大或缩小评价点 莲心雨 16:00:44 唯一如果你的说话对的话，那就是，如果别人告诉我用原子弹炸了中国我就要坐牢，但是我 一定要去试试在知道最后会怎样？？？？？？？？？？？？ 莲心雨 16:01:02 我还以为是光圈效应呢 再拒富士康 16:01:23 这些了解就可以了 再拒富士康 16:01:32 太专业了 翊尘 16:01:43 同意将军的 和自己赛跑 16:01:43 不是不能用，是我们对我们的行为是不是能承担 再拒富士康 16:01:47 我们是应用 ☆唯一☆ 16:01:51 晕论效应是不是就是第一印象呢? 再拒富士康 16:01:52 不是研究 再拒富士康 16:01:58 差不多 ☆唯一☆ 16:02:08 有什么区别吗? 再拒富士康 16:02:12 举个例子 再拒富士康 16:02:36 招聘时一个美女 ☆唯一☆ 16:02:45 呵呵,继续 再拒富士康 16:02:51 和一个恐龙 再拒富士康 16:03:21 美女的资历不佳 翊尘 16:03:22 GO ON 再拒富士康 16:04:01 恐龙资历很不错 再拒富士康 16:04:12 你们第一眼看完 云枫 16:04:22 呵呵，不好意思！电脑出现一些故障，现在好了一些。 和自己赛跑 16:04:32 没关系！ 翊尘 16:04:35 是 云枫 16:04:45 恩，将军的比喻很贴切。就是这种意思呢。 翊尘 16:04:53 将军说的是一种普遍心理。嗯。明白了 再拒富士康 16:05:08 是不是自觉不自觉的在替美女减低要求？ 和自己赛跑 16:05:28 对！ 再拒富士康 16:05:31 只要差不多就可以了 翊尘 16:05:35 对，可能我们会从其他方面是寻求美女的优势 ☆苗苗℡： 16:05:48 不过让人赏心悦目也是一种优势阿 再拒富士康 16:05:51 哈哈哈哈 翊尘 16:05:51 是从其他方面去寻求美女的优势 ☆苗苗℡： 16:06:05 都是权衡 再拒富士康 16:06:29 所以这是误区 ☆苗苗℡： 16:06:33 如果是个技术性职务，美女的用处可能就不大， ☆唯一☆ 16:06:51 恩,看招聘单位的要求和目的了 ☆苗苗℡： 16:06:57 如果是个公务性职务，美女的因素就可以考虑在权衡范围之内 ☆唯一☆ 16:07:11 是的 和自己赛跑 15:52:03 经济心里技术可不可以理解为对金钱的敏感程度呀？云枫帮我解释一下！谢谢 再拒富士康 16:07:18 所以昨天素质模型的另一个作用就出来了 翊尘 16:07:21 当然，我们主要是看岗位，将军也只是举例说明这个效应 ☆唯一☆ 16:07:23 我赞同苗苗 再拒富士康 16:07:52 尽可能的排除人的因素 ☆苗苗℡： 16:08:38 呵呵，可是你不能否认人的作用有时候很重要，尤其在中国 ☆苗苗℡： 16:08:56 一个感性认知为主流的国家 ☆苗苗℡： 16:09:17 我认识你和不认识你办同一件事效果是截然不同的 ☆唯一☆ 16:09:18 国家如果感性的话就会国不将国了 ☆苗苗℡： 16:09:43 呵呵，不说了，再说又要讲认知了 再拒富士康 16:09:50 那是在制度执行和员工关系处理上有用 ☆苗苗℡： 16:09:51 就说不完了 ☆苗苗℡： 16:10:04 你们继续原来的话题 再拒富士康 16:10:12 其他地方我觉得还是排除好 翊尘 16:10:14 我们讲的仅仅只是怎么理解这些效应？ 再拒富士康 16:10:26 归主题 云枫老师,请上课吧 ☆苗苗℡： 16:11:04 请老师 云枫 16:11:06 大家在心理学的一些东西呢，可以像跟将军多交流呢。他是我老师。。 云枫 16:11:12 呵呵，要继续吗？ 翊尘 16:11:19 继续吧 ☆唯一☆ 16:11:36 老老老师和老师都值得我们学习 YH 16:11:44 人都理性，是不是就没有这些效应了？ 云枫 16:11:50 老老老师？将军。。。 ☆唯一☆ 16:12:05 呵呵,哦,将军.不好意思哦! 飘飘然 16:12:15 人是讲感情的，所以就算再理性，也不可能完全脱离这些效应。 ☆苗苗℡： 16:12:34 将军，我要私下请教，老老老师～ ☆唯一☆ 16:12:35 理性和感性并存的 ☆唯一☆ 16:12:54 关键是哪个在主流位置 YH 16:12:55 那只好有意识地去克服，回归理性 云枫 16:12:59 大家确定需要继续吗？ ☆唯一☆ 16:13:07 是的 风之缘 16:13:13 所以要合理运用一些工具去去除感性的东西 ☆唯一☆ 16:13:15 我同意继续 飘飘然 16:13:15 强烈支持将军将枯燥的理论形象化。 YH 16:13:36 我也支持 YH(326289372) 16:13:58 什么工具？ 云枫(22007098) 16:13:58 恩。强烈要求将军跟我一起讲。来一些形象的比喻就好。 ☆唯一☆(359087813) 16:14:25 同意 云枫 16:18:00 刚讲完知觉部分的相关内容，下面继续。。。 云枫 16:18:13 三、归因 云枫 16:19:05 归因：指人们对他人或自己的所作所为进行分析，解释和推测其原因的过程。 可以理解我们为对待事物的一个思考过程 云枫 16:19:26 归因的内容： 云枫 16:21:18 （1） 心理活动的归因 这里的理解是，我们对人对己的心理活动分析，在日常生活、工作中，其实我们经常会不自 觉的使用。面对一件事情，去分析自己和的心理状况，这样的分析、了解，有助于我们更好的 与人相处。 云枫 16:23:51 （2） 行为的归因 其实就是分析行为的过程，我们自己或者他人在同一件事情上的处理方式为什么会不一样？ 为什么一定要是这样处理呢？我们会思考，会去分析，然后还会总结，怎么做才是最好的， 以后怎么避免出现同样的失误等等。。最后下一个决定，我们要怎么去做。 云枫) 16:26:20 （3） 对人们未来行为的预测 这个应该很好理解，将来可能发生什么事情的预测，对于我们即将要做的决定（特别是那些 创业者来说），显得非常的关键。它是一种对未来的预期值，也是我们避免一些风险的最好 办法，就是一定要客观并且相对准确的分析我们可能遇到的状况。 云枫 16:27:14 3、归因的模式 云枫 16:27:35 归因理论最早是由美国社会心理学家海德于 1985 年提出来的。 云枫 16:28:05 主要包括以下几种观点：（全部是理论，了解理论是为了更好的理解内容） 云枫 16:29:32 （1） 海德的两归因模式 海德是基于人类总是试图从周围世界得出某种意义这一考虑而提出归因模式的，是从（外归 因）和（内归因）来建构他的归因模式的。 云枫 16:29:57 （2） 凯利的三度归因模式 美国社会心理学家凯利是从变化分析的角度来提出他的归因模式的。他指出在对人的知觉过 程中可把人的行为归结为三方面的因素：（ 1）知觉者本人的特点（ 2）知觉对象的特点 （3）知觉者与知觉对象进行交往时所处的情境。 云枫 16:30:25 （3） 韦纳的成败归因模式 美国心理学家韦纳从成功和失败的角度提出归因模式。他认为人们的行为获得成功或遭到失 败主要归因于四个方面因素：努力、能力、任务难度、机遇。 云枫 16:31:18 归因偏差及其克服： 这里讲的其实就是我们如何去更好的分析和把握我们自己身边的事物。 云枫 16:33:55 归因偏差： （1） 观察者与行为者的归因偏差。 我们在工作中经常会出现这样一种状况，我们没有看到我们的同事工作，可是我们确否定了 我们的同事，因为没达到我们想要的结果，可是，他们是执行者，而我们呢，则是做为一个 旁观者的身份呢，很多事情，只要在遇到的时候才能要知道怎么做，所以我们经常会产生这 样的一些不理解，其实就是我们自己在想当然所造成的。 云枫 16:36:13 （2） 涉及个人利益的归因偏差。 我们在涉及到自己个人利益的时候，往往表现得不够理智，为什么？因为我们要付出，人其 实都是自私的，当与自己利益挂钩的时候，总会比较偏执。我们很难看到事实。因为我们被利 益所蒙蔽。 云枫 16:39:03 （3） 对自然现象作拟人化归因的偏差。 这个就比较简单一点，我们人类其实对于自然还很渺小，为什么呢？因为我们往往只能看到 自然界的一些现象，而自然界本身又有很多无法用科学来解释的一些现象。而我们确用自己 的想象去解释着这样一些现象，那么归因偏差自然也就产生了。 云枫 16:39:11 归因偏差的克服： 云枫 16:39:42 （1） 要引导组织成员学习科学知识，尊重自然规律的特殊性，避免拟人化归因。 凡事事实求是，追求客观的真相是必须的。 云枫 16:40:01 （2） 要引导组织成员多进行个人倾向归因，克服总是归因外在因素的偏差，以提高他们的 成就动机对工作绩效的影响作用。 云枫 16:41:50 当员工出现一些思想偏差时，例如员工看到一些表像就觉得自己怎么没前途了，公司又怎么 没发展了，这样的情况应该是经常发生的，那么我们要做什么呢？要去引导他们。 云枫 16:42:25 （3） 要引导组织成员多从内在的不稳定因素（努力）归因，少从内在的稳定因素（能力） 归因，克服总是认为自己能力低的归因偏差，以提高他们的自信心。 云枫 16:43:55 很多人是没有自信的，而这一点往往直接影响到他们的工作，当然也包括我们自己。所以， 我们一定要运用鼓励和赞美去更多的认同他们的工作。让他们多一些信心。在给他们信心的同 时，我们收获的将是高效与业绩。 云枫 16:44:38 好了，由于时间关系，见天的分享到此为止。有兴趣的朋友，明天老时间、老地方见。 谢谢大家！ 妮妮|课程助理(445235845) 16:44:59 谢谢老师
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地王集团绩效考核与薪酬制度
地王集团绩效考核与薪酬制度 绩效考核实施制度 1. 本公司员工工资结构为职能工资 + 生活费用 + 绩效工资，绩效工资占工资的比例为 20% 。职能 工资和生活费用每月按时发放，绩效工资按月累积至年中和年末时，根据绩效成绩发放。 2. 员工试用期为 3 个月 , 试用期间工资标准为其试用岗位的试用工资。（工资标准见附表） 3. 试用期满必须经过考核，考核合格者，享受聘用岗位的正式工资。 4. 所有正式员工必须参加年中和年末的绩效考核，考核分为干部考核和员工考核，实行 360 度考 核，干部考核由管理委员会负责，员工考核由部门经理负责，行政人事部监督指导，并接受员工 申诉。根据绩效考核结果进行硬性排名（分为干部排名和部门内部员工排名）。排名呈正态分布， 优秀占 10% ，良好占 20% ，一般占 40% ，及格占 20% ，差占 10% 。优者享受加薪、绩效奖金、 培训，升职等奖励，中间 80% 的人依据绩效得分发放绩效奖金，差者要进行硬性淘汰。转正期未 满 6 个月者，不享受加薪奖励。 5. 干部考核连续两年为差者，予以淘汰。优秀员工和其他干部可以竞争上岗。员工考核连续两次 为差者，予以淘汰。 6. 奖励措施除了加薪、绩效奖金、享受培训外，还包括年终分红，股票配给。年终分红依据公司 效益水平，按照级别系数发放。股票配给的具体办法待公司上市后，由总经理决定。 级别系数确定 原则：向中高层倾斜 总经理 副总经理 总经理助理、 主管 部门经理、 副经理 A 级职员 B 级职员 C 级职员 5 3 2.4 1 0.8 0.5 1.2 地王工资体系 职位 总经理 副总经理 总经理助理 经理 副经理 主管 楼面管理员 楼层服务员 维修工 会展总务 工程指导 项目开发 商务人员 租赁前台 工资级别 年薪制 6级 5级 5级 5级 4级 2级 2级 2级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 合同管理兼内勤 停车场登记管理员 1级 停车场收费管理员 驾驶员 车队内勤 文案策划 活动策划 平面设计 市场调查 企划文员 编辑 文秘 人事员 行政员 资料员 会计 出纳 2级 1级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 2级 3级 2级 升降幅度 试用工资 转正工资 备注 10万-15万* 3500 年薪* 2400-3500 1680 2档 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1050 1500 1100-1800 910 1300 *总经理实行年薪 700-1400 560 800 制。 700-1400 560 800 工资级别共分为6 700-1400 630 900 个等级，每个等级 分为若干档次，1900-1600 700 1000 3级为员工级，每 900-1600 700 1000 个档次之间差额为 900-1600 700 1000 50元，4级为主管 900-1600 700 1000 级，分为14个档次 900-1600 700 1000 。5级为经理级， 900-1600 700 1000 档次差距为100 500-1200 490 700 元，6级为副总经 700-1400 630 900 理级，工资档次有 500-1200 490 700 11个，转正栏工资 900-1600 700 1000 为本岗位的起步工 900-1600 700 1000 资，其将随绩效考 900-1600 700 1000 核结果而升降，绩 900-1600 700 1000 效排名在前10%的 900-1600 700 1000 将予以增加一级工 资（在本岗位工资 900-1600 700 1000 升降幅度内），最 900-1600 700 1000 后10%的将予以降 900-1600 700 1000 一级工资。 900-1600 700 1000 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 确定工资的方法和流程 : 薪资调查 调查同行 业工资水 平，确定 基准职位 的薪酬 , 作为建立 薪酬体系 的基础， 以消除外 部不公平。 职位评价 对每一个职位所 包含的内容进行 相互比较 ( 例如 职位所要求的努 力程度，技术复 杂程度和担负的 责任 ) ，并最终 确定该职位的工 资或薪水等级。 目的在于判定一 个职位相对于另 外一个职位的价 值。 职位归等 将类似职位 归入同一工 资等级，确 定工资的绝 对价值。 确定工资 曲线 微 调 确定每个 工资级别 表示的工 资水平。 对工资总额进 行加总，和计 划对照，并修 正工资偏差率。 基本工资分解 绩效工资 工作完成质量，效率高低 责任大小 困难程度（辛苦程度） 职能工资 知识与技能 基本工资 熟练程度 生活费用 本人基数工资（年龄或工龄） 职位评价的方法： 排序法 职位归类法 具体做法 : 把所有职位分成几组，如果 获取职位信息： 选择等级参照物并对职位分等 选择报酬因素 每组包含的职位相似就称为类，如果每 组包含的职位除复杂度相似以外，其他 方面都不同，就称为级。 职位归类的方法： 1 。制定类说明书（类似于职位说明 对职位进行排序 书）并据此把职位分类。 2 。给每一类职位制定一系列分类标准 总经理报酬体系 总经理报酬采取年薪制，年薪额度 10 万到 15 万，平时每月发放薪酬 3500 元，剩 余部分依据完成计划而定，完成 80 ％以下，剩余部分扣除不发，完成 80 ％－ 100 ％，按完成比例拿取年薪剩余部分，完成计划 100 ％以上，按总公司规定拿取相 应奖金。 额薪 酬 金 额薪 酬 金 15 万元 14 万元 年终计算后补发薪酬 13 万元 薪酬 总额 12 万元 11 万元 平时发放薪酬 10 万元 1 2 3 4 5 6 档 档 档 档 档 档 薪酬档次 副总经理 工资档次 金工 额资 3500 元 3400 元 3300 元 3200 元 3100 元 3000 元 2900 元 2800 元 2700 元 2600 元 2500 元 2400 元 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 12 3 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 总经理助理、部门经理、部门副经理工资档次 金工 额资 2500 元 2400 元 2300 元 2200 元 2100 元 2000 元 1900 元 1800 元 1700 元 1600 元 1500 元 3 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 主管级职员工资档次 金工 额资 1800 元 1750 元 1700 元 1650 元 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 1150 元 1100 元 工资档次 A 级职员工资档次 金工 额资 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 950 元 900 元 档 工资档次 B 级职员工资档次 金工 额资 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 750 元 700 元 档 工资档次 C 级职员工资档次 金工 额资 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 750 元 700 元 650 元 600 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 550 元 500 元 档 工资档次 构建薪酬体系目的之一 —— 构建充满活力的竞争机制 •良好的内部竞争机制是实施公司长远发展战略， 把握市场动态的前提 •良好的内部竞争机制才能调动员工的积极性、 创造性，发挥人力资本的潜能，为公司创造价 值 •良好的内部竞争机制是吸引人才，培养人才、 保留人才的制度保障 构建薪酬体系目的之二 —— 完善激励约束机制 •强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛，通 过内部竞争形成外部竞争的强大动力 激 励 争竞 淘 汰 争竞 争竞 •完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的员 工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造价值 的潜能 •落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘汰 不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公 司整体的竞争优势 构建薪酬体系目的之三 —— 实现公司抱负 •最好的人才在地王、同行业中薪酬最 好、人力成本持续下降、优势的市场竞 争力 •价值最大化：公司价值最大化、 员工 价值最大化、（ 股东价值最大化）、 客户得到最优服务 业务增 成本降 薪酬优 人员精 •新人严格把关 •淘汰不合格人员 • 优秀员工每年都 可以加薪，形成 同行业中优厚薪 酬 • 实行总量控制， 管住人头总数， 降低成本 •员工素养提升 •队伍士气提高 •业绩持续增长 构建薪酬体系目的之四 —— 公司、员工双赢价值最大化 只有实现公司价值的最大化，才能实现个人价值的最大化 个人为公司创造价值，才能从公司的成功中实现自身价值 高 公司工资总量 员工平均薪水 持续增长 的公司总 业绩 工 资 总 量 与 平 均 薪 水 2000 年 低 2001 年 2002 年 年度经营业绩水平 2003 年 高 薪酬体系内容之一 ----- 薪酬总量变化的依据 薪酬总量由预算决定，总额度和 业绩挂钩，合理分配，有效管控 总经理额度 总经理额度 干部额度 干部额度 员工额度 员工额度 薪酬总量 业务总量 薪酬以全预算管理，薪酬总 量与业务连动。 薪酬体系内容之二 ——“ 四定”是薪酬体系的基本控制手段 定 定 量 编 根据工作总量，以每年 255 天计，得出部门完成 所需工作的最基本人力 确定部门职责内每一项 工作的工作耗时，并合 计汇总出部门的工作总 量 基于部门最优化 配置的四定原则 定 岗 确定岗位名称及其编 制，以及聘任的基本 标准和考核指标 定 员 对岗位人员进行测 评与分析，依据结 果确定各岗位合格 人选 薪酬体系内容之二（续） ——“ 四定”是薪酬体系的基本控制手段 加薪幅度（斜率）和总 体加薪额度（面积）根 据部门考核结果排名确 定 加薪幅度 极少数的劣绩 员工降薪 60% 员 工不加 薪 20% 良好员 工加半级工 资 减薪幅度 加薪所在比例区间 根据员工个人在部 门考核排名确定 10% 特别优 秀员工加一 级工资 薪酬体系特征之一 —— 薪酬与考核紧密结合 薪酬推行的是绩效工资制，员工的月薪水平在半年考核后会受到升降影响，而考核结果的 优劣决定了一个部门及一个员工下半年度工资水平（月薪）的高低 考核体制 部门 月薪的升降 考核的作用 考核与薪酬挂钩 个人 增量 • 决定个人下半年度月 薪升降 • 连年加薪者是提拔的 苗子 • 连续三年不增或连续 两次降者要淘汰 • 几轮下来靠增量考核 可实现人少薪酬优 薪酬体系特征之二 —— 拉开差距 高 薪酬空间 提升高绩效员工薪酬 酬薪 核定低绩效员工薪酬 低 绩效 高 薪酬体系特征之三 —— 公开透明 纵向透明 考核指标透明 工资制度透明 •部门经理向下掌握员工工资情况 •工资制度向员工公开 •所有考核指标向员工公开 薪酬体系的特征之四 —— 三倾斜 向中高级干部倾斜 向专业人才倾斜 向关键岗位倾斜 薪酬体系的特征之五 —— 投入与产出紧密结合、人力发展与工资总额相结合 制定严密的控制体系 控制手段 控制指标 监控标准 总量 •定量 •工资收入率 •定编 •定岗 •定员 指导 监控 存量 增量 •工资利润率 •工资费用率 薪酬体系的特征之五（续） —— 总量、存量和增量是薪酬体系的基本控制指标 工资存量 工资总量 工资增量 由存量和增量两部分构成 考核因 素 人员增 减 每年由行政人事部门进行 一次“四定”，核定人员 编制与工资，对经过四定 核定的人员及工资进行严 格预算管理，存量相对上 根据业绩加 薪、奖励 存量 增量 发展因 素 一年总量只有减少不能增 人员进出 内部调动 人员置 换 干部升 降 干部异 动 加 市场因 素 市场工资调 整 薪酬体系的特征之六 —— 形成了六大机制 内部激励机制 内部竞争机制 团队协作机制 自动清退机制 干部交流机制 灵活反应机制 薪酬体系保障措施之一 ----- 建立完善的薪酬管理体系 •建立多层次工资管控体系 建立工资管控 完善考核体系 •确定科学考核指标 •完善公司考核体系 •加强考核的公平性和激励性 •严格执行淘汰机制 •完善新人入司定薪 强化市场指导 •加强部门经理职能 薪酬体系保障措施之二 ----- 建立完整的监控体系 多层次工资管控体系 行政人事部主要审查公 司整体人力成本总量额 度，进行公司人力成本 的日常管控，指导部门 进行人力成本的运营与 管控。 人事 稽 管控 核 监 督 财务 管控 公司主要通过常规审计及非 常规审计，对公司人力成本 违规案件进行查处。 公司财务部主要审查 公司整体人力成本可 用总量，进行公司整 体人力成本的日常财 务分析， 薪酬体系保障措施之三 ----- 确定科学的考核指标 考核中最关键的因素是考核指标的选择与标准的确定， 业务 业务 部门 部门 支持 支持 部门 部门 考核指标 项目选择 标准确定 • 业绩指标 • 增长指标 • 客户满意度 • 利润 • 增长率 • 与计划比 • 与往年比 • 计划目标 • 部门满意度 • 年责任目标分解 • 职责完成 • 效率 • 协调性 • 主管上司评分 （加权） • 满意度调查得分 在四定中确定各 部门，各岗位考 核指标项目与标 准，在年中进行 评估、年末汇总 确定结果并决定 分配增量（加、 减、降） 薪酬体系保障措施之四 —— 完善公司考核体系 考核对象 考核对象 考核方式 考核方式 考核机制 考核机制 • 将考核对象分为对部门及其部 门经 理的考核、 对其他人员 （主管和普通员工）的考核两 种 • 部门经理担负起垂直考核 的职能，主管和普通员工 在很大程度上由部门负责 人直接考核 • 公司将主要考核部门业绩，部 门业绩决定了个人（部门经理 和其他人员）的薪酬，从而使 个人目标与公司目标更趋一致 • 员工年度考核增薪在部门 薪酬增量总额里由部门负 责人与行政人事部进行分 配 •年 度 考 核 将 对 考 核 对 象（部门和个人）进 行硬性排名和划分等 级，考核排名连续两 三次落后者，属于调 整和淘汰的对象 薪酬体系保障措施之五 ----- 加强考核的公平性和激励性 主要措施 公开透明 公开透明 垂直考核 垂直考核 各部门制订的年度考核方案在年初公布，考核的结果向被考 核对象及时反馈 公司对部门和经理进行考核，部门负责人对本部门所有员工 进行考核 硬性排名 硬性排名 根据考核结果，各部门进行硬性排名，排名越靠前者所获得 的年度增薪越多，排名越靠后者增薪越少甚至降薪，连续两 次降薪或连续三年冻薪者将成为调整或淘汰的对象 加强监督 加强监督 部门应将每月的考核结果报行政人事部备案，行政人事部门 接受部门员工的非公平性考核投诉并进行监督。在对部门负 责人进行考核时，将调查部门负责人的员工支持率。 薪酬体系保障措施之六 ----- 加强部门经理职能 部门经理职能 实施细则 部门考核权 部门内员工的年度考核权将主要由部门经理来承担，考核加 薪也主要由部门经理人来操作。行政人事部门仅从事技术支 持、技巧指导、员工投诉处理等事务。 新进人员定薪建议权 新进员工将由部门经理及行政人事部共同进行招聘面试， 并作出面试评价，该评价将成为新员工定薪的重要依据。 人力成本使用管控权 部门经理将对部门人力成本的使用进行整体规划，对全年 的人力成本使用进行平衡，在人力成本预算额度内，进行 人员置换等人力资源运营，并对人力成本的总量管控进行 负责 员工岗位级别一览表 A 级岗位 工程指导、项目开发、租赁前台、文案策划、活动策划、编辑、文秘、人事、 行政、会计 B 级岗位 楼面管理、出纳、会展总务、合同管理兼内勤、车队内勤、市场调查、企划 文书。 C 级岗位 驾驶、商务服务、平面设计、楼层服务、资料管理、维修。
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