员工绩效考核方案（DOC 12页）
员工绩效考核方案 一、总则 为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。 二、考核目的 1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍. 并形成以考核为核心导向的 人才管理机制. 2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。 3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训 提供人事信息与决策依据。 4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。 三、考核原则 1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据； 2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则； 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。 四、适用对象 本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员 由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内： 1、 试用期内,尚未转正员工 2、 连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上 3、 兼职、特约人员 五、各类考核时间排定表 考核类别 考核时间 复核时间 考核终定时间 年中考核 6 月 1 日到 5 日 6 月 5 日到 8 日 6 月 15 日 年度考核 1 月 15 日到 20 日 1 月 21 日到 23 日 1 月 25 日 转正考核 按公司招聘调配制度执行 晋升考核 按公司内部晋升制度执行 注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论 的时间 2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁 3、 考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。 4、 年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提 高”二类人员的考核。 六、考核体制 考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人 事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政 策的最终仲裁机构。具体权限见下表： 考核对象 初评（员工自评后） 汇总部门 复核 分公司副总级 总经理、相关职能总经理 人力资源部 主管副总裁 分公司总工 分公司总经理 人力资源部 主管副总裁 分公司总经理 人力资源部、企管部、财务部 人力资源部 主管副总裁、相关副总裁、公司总裁 职能副总级 职能总经理 人力资源部 主管副总裁 考核对象 初评（员工自评后） 汇总部门 复核 职能总经理 员工自评 人力资源部 主管副总裁 分公司副总经理以下人员的考核 部门经理级 主管副总经理 分公司人事 总经理、相关职能总经理 部门职员 直接主管评 分公司人事 间接主管核定 技术人员 技术主管评 分公司人事 间接主管核定 注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核 定认可。 七、考核标准 人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理 念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源 部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类 业务类，并专门设计考核标准与量表。 公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体 如下： 各类员工考核权重比例图： 考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类 业绩考核 约占 70％ 50％ 40％ 能力考核 约占 15％ 30％ 30％ 态度考核 约占 15％ 20％ 30％ 员工考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分 八、考核表 1、 考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由 人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可 根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。 2、 年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。 九、考核评价 1、 考核结果的等级评定： 全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并 作如下界定： 等级 特优秀 优秀 中等 有待提高 急需提高 考核总分 95 分以上 85―95 分 70－84 分 50－69 分 50 分以下 2、 考核等级比例控制： 为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例 控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例： 特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数 5％ 优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数 15％ 中等人数：占本部门（分公司）员工总数 65％ 有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数 10％ 急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数 5％ 注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据 十、考核程序 考核的一般操作程序： 1、 员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估 2、 直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。 3、 间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。 补充建议： 当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时： 1、 直接主管应让员工本着客观的原则再次自评 2、 如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况 3、 当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表” 当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时 1、 建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表” 2、 如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。 十一、考核申诉 1、 考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。 2、 部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管 协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。 3、 考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。 十二、考核与奖惩 1、 公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下： ① 特优员工：原则上岗位津贴上调一级 ② 优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理 ③ 中等员工：岗位津贴不作调整. ④ 有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。 ⑤ 急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。 2、年度考核为“有待提高类”员工的处理 ① 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理 ② 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按 正常程序作晋升处理。 ③ 若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。 3、年度考核为“急需提高类”员工的处理 ① 该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。 ② 同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员 工岗位津贴相应下调一级 ③ 如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提 高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核 开始前不作调整。 十三、附则 1、本制度的解释权归人力资源部。 2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。 3、本制度生效时间为 2000 年 1 月 10 日。 同方分公司总经理综合考核量表 姓名： 部门： 日期： 表格编号：f002－a 考核项目 考核要素及各等级分 自评分 复评分 1 复评分 2 业绩考核（70 分） 1 营业净利润额（9、7、5、3、2） 2 销售收入同期增长（9、7、5、3、2） 3 销售回款（9、7、5、3、2） 4 净资本收益（6、5、4、3、2） 5 人员培训（7、5、4、3、2） 6 内部综和管理（7、5、4、3、2） 7 资金周转（5、4、3、2） 8 产品品质（6、5、3、2） 9（销售）费用利润比（6、5、3、2） 10 人工成本（6、5、3、2） 综和调整（18 分） 1 关键经营指标达成 2 完成难度 3 行业环境是否有利 态度考核（15 分） 1 品德言行（4、3、2） 2 团队协作（4、3、2） 3 工作责任心（7、5、3） 能力考核（15 分） 1 全面领导能力（4、3、1） 2 创新学习（4、3、2） 3 授权指导（3、2、1） 4 工作效率（2、1、0） 5 协调沟通（2、1、0） 总合计分数 主管领导可对总经理明确下一年度工作目标及标准： 下年度目标 绩效标准 复评人综和评语 主管副总及公司总裁综和评语 员工签字： 相关复评人： 总裁： 注：综和调整分由“总经理评分标准及调整表”中的小计栏中取得 同方分公司总经理考核评分标准及调整表 姓名： 部门： 职务： 表格编号：f002－b 项目 考核指标 目标达成难度 行业环境形势 努力性 各项指标小计 偏难 适中 偏易 恶劣 适中 有利 敬业 一般 偏低 自调分 复评调整 1 复评调整 2 关键业绩指标调整（18 分） 1 经营利润额（减亏额） +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 2 销售收入同期增长 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 3 销售回款、周转天数 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 4 净资本收益率 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 5 人员培养与稳定性 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 6 内部综和建设管理 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 7 资金周转、运作效率 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 8 产品质量好坏、客诉 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 9（销售）费用利润比 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 10 人工成本控制 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 综和调整分数小计 考核要素 考核指标 （中间）标准描述 适中 有利 敬业 一般 偏低 态度考核（15 分） 1 品德言行（4） 品行诚实 言行规律 平易近人（3 分） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 2 团队协作（4） 服从公司大局 能主动支援其它部门（3 分） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 3 工作责任心（7） 较敬业 能按进度完成工作任务（6 分） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 考核要素 考核指标 （中间）标准描述 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 能力考核（15 分） 1 领导能力（4） 经营与规划、内部管理、人员统筹、公关交往能力均可（3） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 2 创新学习（4） 工作中有创新表现，能创造并支持员工的培训与学习（3） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 3 授权指导（3） 能适当分权，指导下属，培训下属（2） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 4 工作效率（2） 工作按计划，不误期，表现符合要求（1） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 5 协调沟通（2） 尚能与公司内、外各部门合作，达成工作目标（1.5） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 注： 1、 业绩考核的业绩指标调整分是考虑到同方的分公司跨行业比较大，为了能在不同行业的经理之间有一种可比性，同 时也时为了体现各个指标考核的公平性与客观性，特别对于每项指标从“业绩达成难度”“个人努力”“行业环境状 况”三方面进行微调。例如，对于“经营利润额”这个考核指标，销售中心总经理可能在业绩考核中得分为 5 分，在进 行微调时，从“行业环境形势”考虑，同方在计算机行业的竞争优势不强，故可以对本指标加 1 分，“目标难度”方面， 由于本行业的特点，完成利润有一定的客观困难，故可以对本指标加 1 分，再从总经理“个人努力性”而言，总经理自 认为个人努力去完成本指标（这时指自评），则本指标也可以加 1 分。因此，在“经营利润”指标上，总经理得分为“5 分”+微调分“3 分”=8 分 2、 另外，总经理所有的“业绩指标”都可以从“目标难度”、“行业环境”、“个人努力”三方面得出一个微调分。 3、 态度考核与能力考核均是较主观的考核指标，所以本参考表给出了一般意义上的指标内容解释，具体考核时，如有 必要，各部门及分公司可在知会公司人事部的前提下对本表进行修正。 4、 总经理最后得分=业绩指标分+业绩指标微调小计分+态度指标分+能力指标分 5、 总经理“绩效考核”程序=总经理自评后，上报总部人力资源部，再交总经理主管副总裁、财务副总裁复评，最后由 公司总裁审定。 同方分公司副总经理综和考核量表 姓名： 部门： 日期： 表格编号：f003－a 考核项目 考核要素及各等级分 自评分 总经理分 职能主管分 业绩考核（60 分） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 态度考核（10 分） 1 品德言行（3、2、1） 2 团队协作（3、2、1） 3 工作责任心（4、3、1） 能力考核 （30 分） 1 全面领导能力（7、5、3） 2 创新学习（4、3、2） 3 授权指导（5、3、2） 4 工作效率（6、4、2） 5 协调沟通（8、6、4、2） 合计分数 下年度目标 绩效标准 总经理及职能总经理综和评语 复核人综和评语 员工签字： 直接考核人： 最后考核人认定： 同方分公司副总经理考核评分标准表 姓名： 部门： 职务： 表格编号：f003－b 评分说明： 1、 关于“业绩考核”： 因同方分公司跨行业较多，分公司副总经理一般是分管“销售市场”、“人事行政”、“财务”、“生产、品质”“研发 技术”四类，故本考核量表为能取得有较强的针对性，所以在业绩考核部分只提供“考核权重”及“可选择考核指标”。 不同类型的副总经理，由考核人在考核指标中选择 8－12 个指标进行考核，并评分。如有必要，考核人提供被考核人的 具体工作事实作为考核分数的补充解释。 各项可选指标如下： （1） 市场经营类指标 ① 年度营业纯利润额（减少亏损额）： ② 销售费用类（同期增、减率）： ③ 销售收入同期增长率： ④ 销售回款率： （2） 财务类指标 ① 总资本收益率 ② 销售费用利润比率 ③ 资金、资产周转（或其它资本运作效率方面指标） ④ 人工费用、管理费用同期增长率 ⑤ 销售费用同期增长情况 注：④⑤作为费用指标，应当与利润增长指标参照来看，两者是否成同比例变化 （3） 行政人事类指标 ① 中坚员工队伍的培训与人员稳定性 ② 组织规划、职位分析与设计等基础性工作 ③ 公司的各项经营管理制度设计与推进 ④ 员工满意度 ⑤ 人工成本率 ⑥ 公司行政管理（基础设施建设、总务后勤处理、保卫与车队管理等） （4） 生产管理类指标 ① 生产计划的按质按量完成 ② 职业安全与职业卫生的建设 ③ 产品的品质管理（ISO9000 质量体系的建设与维护） ④ 客诉事件少（内部）客户满意度 ⑤ 生产基地的建设 ⑥ 工程项目的建设与运作 ⑦ 产品原物料的采购、储运计划与运作 ⑧ 产销协调性（库存天数） （5） 综和管理指标 ① 部门内人员管理、团队精神建设 ② 部门内人员培训与管理 ③ 部门内上下沟通（制度方面、是否有例会、周会、周计划与汇报等形式） ④ 部门内的制度建设 ⑤ 部门内的费用预算与控制 ⑥ 对外，与本行业主管部门关系是否融洽 ⑦ 对外，关于本行业竞争对手的情报收集、分析、整理。 1、 以上几类指标可以选择后综和使用，其中第五类指标是参考指标。 2、 在进行“业绩指标”考核的同时，还可参考总经理考核评分中的“综和调整”，从“难度”“环境”“个人努力” 几方面进行调整。 3、 关于“态度考核”与“能力考核” 考核指标同总经理考核指标，评分标准也可教材参考总经理评分标准。 同方公司研发技术人员综和考核量表（通用） 姓名： 部门： 日期： 表格编号：y004－a 考核项目 考核要素及各等级分 自评分 直接主管分 间接主管分 业绩考核 40 分 1 工作执行情况（10、8、6、4） 2 判断准确度（6、4、3、2） 3 工作计划与统筹（6、4、3、2） 4 指导与培训（6、4、3、2） 5 项目的管理能力（6、4、3、2） 6 组织协调方面（6、4、3、2） 态度考核 30 分 7 遵守公司规章（6、4、3、2） 8 工作责任心（6、4、3、2） 9 团队协作性（6、4、3、2） 10 工作积极性（6、4、3、2） 11 技术保密意识（6、4、3、2） 能力考核 30 分 12 专业职务技能（12、10、9、7、5） 13 创新能力（10、8、6、5） 15 表达沟通与执行（8、6、4、2） 14 业务规划与指导（8、6、4、2） 合计分数 下年度目标 绩效标准 直接主管综和评语 员工签字： 考核人： 最后考核认定人： 附表：研发技术人员考核参考表(y004-b) 指标 指标定义 等级分 因素等级定义 1、工作执行能力 本指标专门考察员工对各项工作任务执行的质量与数量 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等 本指标满 分为 10 分，考核人对以下要点综和考察后按 5 等打分：（5 等为 10 分，1 等为 2 分）① 能按进程完成承担工作课题、 工程项目② 工作完成无需督促、工作完成效率高③ 课题、项目的质量获得好评（公司内部评价、相关机构、有关客户）④ 完成的课题与项目能为公司带来可观的利润 2、判断准确度 本指标是考察员工对各类信息、事务的判断准确性，从而为有序工作、准备材料、选择工作方法并最终完 成工作任务提供帮助 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 对承担任务准确理解、抓住重点，并拟订相应工作计划、执行方案② 为完成任 务，对方法、作业流程迅速准确选择③ 为完成任务，对相关法规、公司规章的准确理解与恰当运用、并制作成文书性资料 3、 工作计划与统筹 本指标是考察员工在承担具体的项目、课题时，在计划的统筹、调查研究、资料分析与运用等方面的 表现；同时，员工对项目执行中的风险意识、对意外情况的随机应变能力也在考察之列 第 1 等 第 2 等 第 3 等 第 4 等 第 5 等 第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 对任务 课题、工程项目的推进是否有完整的计划与执行方案② 是否按任务、项目的需要进行调查研究③ 并科学地整理分析资料、 并准确地运用④ 在项目推行中有很好地风险意识，并从流程上、书面计划上有好地预防措施⑤ 项目、任务进行中，能对 意外情况很好地处理 4、指导与培训员工（同事） 本指标是考察员工在任务进行中，对下属员工地业务指导性、对下属地培养等 第 1 等 第 2 等 第 3 等 第 4 等 第 5 等 第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等 为 1 分）① 能科学合理地将工作任务分配到下属员工② 能对下属工作进行及时地督导以确保任务③ 能对下属工作提供 及时地帮助与指导④ 能为下属创造良好地条件以帮助他们完成工作⑤ 有计划地在工作中培养下属能力，并在各个行业 有较稳定地工作团队 5、项目的执行能力 本指标是考察员工在进行项目时的表现 第 1 等 第 2 等 第 3 等 第 4 等 第 5 等 第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 在考察年度内，多次完成招标任务， 并顺利完成，为公司创造利润② 能总结出执行项目的一整套工作流程并在本部门内推行③ 能在项目执行中，与公司外 部建立良好地客群关系，树立良好地公司形象④ 能在项目执行中，与公司其它部门建立良好地伙伴关系。 续表 1：研发技术人员考核参考表 指标 指标定义 等级分 因素等级定义 6、组织协调方面 本指标主要是对员工对本部门开展工作、协调关系、解决冲突方面进行考察 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等 第 5 等第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 对部门 的年度课题任务能够统筹计划② 能够很好地指挥、督导员工工作、并能够跨部门地创造良好条件以帮助工作。③ 营造部 门良好地人际关系，能够很好协调下属员工冲突④ 与外部门、公司外机构发生的冲突能够很好地协调，并不影响到继续 合作地基础 7、遵守公司规章与纪律性 本指标主要是考察员工在遵守公司规章、服从大局以保证公司整体利益的纪律性。注：本指标 所指纪律性要与个人品性、品格区分开来。第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下 要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 工作中始终按有关法规、公司有关规章办事② 工作中能够 以公司整体利益为重，不因部门利益而作出有损公司利益的事。③ 不因个人行为而作出有损公司客群关系、与相关机构 关系的事④ 不因个人而造成本部门的工作效率的低下不因个人而破坏与公司其它部门的合作伙伴关系与再次合作基础。 8、工作责任心 本指标主要是考察员工为完成承担的任务、课题而尽心尽力、排除困难等方面的表现 第 1 等 第 2 等 第 3 等 第 4 等 第 5 等 第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 2 分）① 考核期内工作的态度② 员工对待工作困难的态度与表现③ 员工面对的行业环境对工作开展的难易 9、团队协作 本指标是考察员工在工作中的协作精神、团队配合的概念。 第 1 等 第 2 等 第 3 等 第 4 等 第 5 等 第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 承担任务时，能否与其 它部门很好地合作② 承接项目时，能否以公司整体利益为重③ 是否在本部门推行团队作业流程并为全体员工所接受④ 考核期内，在项目招标、推行，课题开发等方面有无团队合作的具体事实 10、技术保密 根据技术职务的特殊性，技术保密性是考察员工在执行研发任务中的保密意识与保密行为 第 1 等第 2 等 第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 对本部门的技术保密有相关的规章制度与纪律② 部门员工的保密意识较好③ 员工在执行工作时，无有意与无意 的泄密行为④ 考核期内，员工没有发生泄密行为及给公司造成利益、信用、社会形象的损害。 续表 2：研发技术人员考核参考表 指标 指标定义 等级分 因素等级定义 11 工作积极性 本项指标主要考核员工在考核期内总体的工作态度 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满 分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 工作考勤、加班时的态度② 主动、 自觉的工作意识③ 主动协作、援助他人的表现（不影响本职前提） 12 专业职务技术 本项主要考察员工承担职务所需具备的专业才能与发展潜力 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 12 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 12 分，1 等为 1-2 分）① 是否具有承担 本职所必备学历，并能不断进修② 是否具有某项突出技术（或技术成果）③ 技术方面，是否有相关的知识且能有助工 作 3④ 社会交际、沟通协调能力 13 创新意识与能力 本指标主要考察员工的技术创新能力 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等 本指标满分为 10 分，考 核人对以下要点综和考察后按 5 等打分：（5 等为 10 分，1 等为 1-2 分）① 研发与项目推进中，是否有所创新以提高 工作效率（工序上、材料上、成本上、利润上等）② 是否能有突破常规的技术表现③ 其它能得到业内认同的技术创新意 识与表现 14 业务规划与指导统筹（主管用） 本指标综和考察指标。主要从总体上考察员工对业务的规划能力与对下属的指导统 筹、内部管理能力及其它未提及能力 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 8 分，考核人对以下要点 综和考察后按 6 等打分：（6 等为 8 分，5 等为 6 分，4 等为 4 分，4 等以下均以 1 分递减）① 对本职的价值与意义有 充分理解，并能在对有关情况分析和外部调查研究基础上，提出预见性方案与设想的能力② 日常中，对承担的业务是 否能统筹计划的能力③ 部门内部，能很好地安排下属工作，并能给予适当激励、指导、授权、管控的能力④ 沟通协调上， 能与公司其它部门、公司外部的客户、部门内部员工沟通协调、调和冲突的能力。 15 理解判断与创新执行（非主管用） 本指标为综和考察指标。主要从总体上考察员工对业务的准确理解、判断分析、调 查研究、工作报告、工作创新及其它未提及能力 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 8 分，考核人对 以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 8 分，5 等为 6 分，4 等为 4 分，4 等以下均以 1 分递减）① 表达沟通上， 能与主管、团队成员很好沟通交流，报告中能正确地表达自己的观点，并能就不同意见与其它成员很好地协调② 理解判 断上，对主管安排的任务能很好地理解与执行，并能正确地运用各种资料、编排计划③ 创新意识：能在工作中寻求创新， 并有实际表现与效果。 同方销售人员综和考核量表（主管） 姓名： 部门： 日期： 表格编号：x005--a 考核项目 考核要素及各等级分 自评分 直接主管分 间接主管分 业绩考核（50 分） 1 总体业绩达成（8、6、4） 2 总体回款达成（8、6、4） 3 业务处理流畅（5、4、2、1） 4 市场管控（6、4、2、1） 5 客户管控（5、4、2、1） 4 统筹与计划（5、4、2、1） 5 授权与指导（7、6、4、2） 3 员工的管理（6、4、2、1） 9 10 11 12 态度考核（20 分） 1 团队协作与支援（7、5、3、1） 2 工作主动性(6、4、2） 3 指导与服务精神（7、5、4、2） 能力考核（30 分） 1 执行与销售技能（7、5、4、2）） 2 市场管理与开拓（8、6、4） 3 统筹与计划能力（5、3、2） 4 客群关系维护（6、4、3） 5 应变创新能力（4、3、2） 合计分数 下年度目标 绩效标准 直接主管综和评语 间接主管综和评语 员工签字： 直接考核人： 最后考核人认定： 同方销售人员综和考核量表（非主管） 姓名： 部门： 日期： 表格编号：x005--b 考核项目 考核要素及各等级分 自评分 直接主管分 间接主管分 业绩考核（50 分） 1 销售业绩完成（12、10、8、5） 2 销售回款达成（12、10、8、6、3） 3 客户管理能力（10、8、5、3） 4 客户满意程度（10、8、6、4） 5 市场管理状况（6、4、3、1） 6 7 8 9 10 11 12 态度考核（20 分） 1 团队协作与支援（7、5、4、2） 2 工作主动性(6、5、4、3） 3 服从与服务精神（7、5、3、2、1） 能力考核（30 分） 1 执行与销售技能（9、7、5、3、2） 2 市场管理与开拓（6、4、2） 3 统筹与报告能力（5、3、2） 4 客群关系维护（6、4、2） 5 应变创新能力（4、3、2） 合计分数 下年度目标 绩效标准 直接主管综和评语 间接主管综和评语 员工签字： 直接考核人： 最后考核人认定： 员工绩效考核面谈表 一、基本资料 姓名 部门 职务 年龄 任现职时间 政治面貌 ① 面谈时期： 年 月 日 用时： 分钟②面谈场所：③面谈人姓名： （签字） ④面谈人现任 部门 （职务） 注：以上由员工本人填写（签名除外） 二、员工填写项目 1、 请按项列出本年度你的主要工作任务 2、请列出本年度你的主要工作业绩（数量化、事实化） 3、本年度未能达成工作任务或未能发挥个人才能的主要原因 续上表 4、请按项列出本年度有哪些事实有利于个人发挥及工作任务完成 5、请按项列出下一年度的工作任务（含改进计划、绩效标准） 三、面谈人填写项目 1、 按项列出 A：员工本年度所表现出来的突出技能及其它特点 B：员工急需要补充、改进的知识、技能 2、对员工的发展建议（是否晋升？是否重点培养？是否加薪等） 注：本表与绩效考核量表配合使用。 关于考核方案的补充说明 一、 考核时间与对象： 1、 1 月 17－19 日各个分公司考核，20－21 日上报及对副总以下考核 2、 对象明确：三类员工不参加（试用＋兼职＋长期缺勤） 二、 考核主要形式 1、 （分类分等级）量表＋个人总结 2、 要点 ： ① 如果量表有评分标准，应按评分标准操作 ② 员工先自评，员工直接主管考核，员工间接主管审定（总原则） ③ 自评与直接主管复评出现差距的处理：再次自评＋汇报上级＋面谈表 ④ 特优与特差人员具体事实陈述 三、 考核评价 1、 必须对员工划分五个等级 2、 对特优人员提薪，优秀人员可升职 3、 对急需提高人员：降薪＋再考核＋（解聘） 四、 其它 1、 注重保密：尤其是部门内平级员工与部门间员工 2、 操作前要选择合适量表，并向员工作好解释工作。 3、 分公司上报材料：见附件
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贵州西洋肥业—部长级员工薪酬套算
西洋肥业薪酬测算 部门 岗位 姓名 层级 员工能 薪酬宽 力级别 带中位 值 销售部 销售部部长 吴入吉 B 6 B1 B3 80000 1750 51000 29000 姚华龙 6 5 5 6 5 6 7 6 6 6 6 6 5 6 7 7 7 7 7 6 7 7 B6 B9 B10 B10 B11 B11 B12 B13 B13 B14 B14 B15 B04 B04 B05 B05 B07 B07 B07 B08 B08 B07 B8 B10 B11 B12 B12 B13 B15 B15 B15 B04 B04 B05 B05 B06 B08 B08 B10 B10 B010 B011 B011 B010 65230 60116 57711 55403 55403 53187 49017 49017 49017 47056 47056 45174 45174 43367 39967 39967 36834 36834 36834 35360 35360 25784 3600 3400 1700 2000 1700 1800 1700 1700 3000 3300 2000 1700 4100 2880 1660 2880 2720 2720 1660 1360 1360 1360 55200 40400 40400 30000 40400 38600 32400 20400 36000 39600 24000 20400 49200 34560 19920 34560 16320 16320 19920 28320 16320 16320 10030 19716 17311 25403 15003 14587 16617 28617 13017 7456 23056 24774 -4026 8807 20047 5407 20514 20514 16914 7040 19040 9463.8 7 B08 B011 24752 1400 16800 7952 技术发展部 技术发展部部长 财务管理部 财务管理部部长 生产管理部 生产管理部部长 供应部 供应部部长 人力资源部 人力资源部部长 化产销售部 化产销售部部长 农化服务部 农化服务部部长 审计监察部 审计监察部部长 铁运部 铁运部部长 运输物流部 运输物流部部长 质量控制部 质量控制部部长 公司办 公司办主任 设备动力部 机加副部长 设备动力部 设备动力部副部长 供应部 供应二部部长 技术发展部 技术发展部副部长 财务管理部 财务管理副部长 财务管理部 销售财务副部长 供应部 供应一部副部长 农化服务部 农化服务部副部长 生产管理部 计量副部长 法务部 法务部部长 陈化丹 战国胜 贾启彪 孙宏斌 周宾 李茂吉 王昌忠 周游 屈峰 曲波 高志强 何志刚 徐清鹤 魏巍 王彦忱 程建慧 赵兵 孙得会 杜树海 王伟 于鹏 B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B 质量控制部 王俊香 C 化验副部长 薪酬层 级定位 基本年薪 现月薪 现年薪 差异
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员工绩效考核方案_3
员工绩效考核方案 一、总则 为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。 二、考核目的 1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍. 并形成以考核为核心导向的人才管理机制. 2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一 阶段工作的绩效改进做好准备。 3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权 重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。 4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进 管理效率。 三、考核原则 1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本 依据； 2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则； 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。 四、适用对象 本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员 设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核 范围内： 1、 试用期内,尚未转正员工 2、 连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上 3、 兼职、特约人员 五、各类考核时间排定表 考核类别 考核时间 复核时间 考核终定时间 年中考核 6 月 1 日到 5 日 6 月 5 日到 8 日 6 月 15 日 年度考核 1 月 15 日到 20 日 1 月 21 日到 23 日 1 月 25 日 转正考核 按公司招聘调配制度执行 晋升考核 按公司内部晋升制度执行 注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划， 新的绩效目标共同进行讨论的时间 2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了 解和仲裁 3、 考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。 4、 年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核 评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。 六、考核体制 考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执 行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资 源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见 下表： 考核对象 初评（员工自评后） 汇总部门 复核 分公司副总级 总经理、相关职能总经理 人力资源部 主管副总裁 分公司总工 分公司总经理 人力资源部 主管副总裁 分公司总经理 人力资源部、企管部、财务部 人力资源部 主管副总裁、相关副总裁、公司总裁 职能副总级 职能总经理 人力资源部 主管副总裁 考核对象 初评（员工自评后） 汇总部门 复核 职能总经理 员工自评 人力资源部 主管副总裁 分公司副总经理以下人员的考核 部门经理级 主管副总经理 分公司人事 总经理、相关职能总经理 部门职员 直接主管评 分公司人事 间接主管核定 技术人员 技术主管评 分公司人事 间接主管核定 注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接 主管（高于员工两级）最后核定认可。 七、考核标准 人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。 同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依 据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门 设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类 业务类，并专门设计考核标准与量表。 公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考 核标准的权重也不一样，具体如下： 各类员工考核权重比例图： 考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类 业绩考核 约占 70％ 50％ 40％ 能力考核 约占 15％ 30％ 30％ 态度考核 约占 15％ 20％ 30％ 员工考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分 八、考核表 1、 考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下 面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源 部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因 素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。 2、 年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理 外，其他人员一概不得查阅。 九、考核评价 1、 考核结果的等级评定： 全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提 高”、“急需提高”五等级，并作如下界定： 等级 特优秀 优秀 中等 有待提高 急需提高 考核总分 95 分以上 85―95 分 70－84 分 50－69 分 50 分以下 2、 考核等级比例控制： 为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核结果经过除权 处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时， 一律按下面比例： 特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数 5％ 优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数 15％ 中等人数：占本部门（分公司）员工总数 65％ 有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数 10％ 急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数 5％ 注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据 十、考核程序 考核的一般操作程序： 1、 员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估 2、 直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。 3、 间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。 补充建议： 当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时： 1、 直接主管应让员工本着客观的原则再次自评 2、 如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说 明情况 3、 当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈， 并完成“绩效面谈表” 当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时 1、 建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表” 2、 如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。 十一、考核申诉 1、 考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的 特殊程序。 2、 部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部 门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资 源部门专员进行调查协调。 3、 考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。 十二、考核与奖惩 1、 公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调 整，调整原则如下： ① 特优员工：原则上岗位津贴上调一级 ② 优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理 ③ 中等员工：岗位津贴不作调整. ④ 有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。 ⑤ 急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。 2、年度考核为“有待提高类”员工的处理 ① 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理 ② 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上， 则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。 ③ 若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与 此员工解除劳动用工关系。 3、年度考核为“急需提高类”员工的处理 ① 该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。 ② 同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公 司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级 ③ 如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为 “有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以 上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。 十三、附则 1、本制度的解释权归人力资源部。 2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。 3、本制度生效时间为 2000 年 1 月 10 日。 同方分公司总经理综合考核量表 姓名： 部门： 日期： 表格编号：f002－a 考核项目 考核要素及各等级分 自评分 复评分 1 复评分 2 业绩考核（70 分） 1 营业净利润额（9、7、5、3、2） 2 销售收入同期增长（9、7、5、3、2） 3 销售回款（9、7、5、3、2） 4 净资本收益（6、5、4、3、2） 5 人员培训（7、5、4、3、2） 6 内部综和管理（7、5、4、3、2） 7 资金周转（5、4、3、2） 8 产品品质（6、5、3、2） 9（销售）费用利润比（6、5、3、2） 10 人工成本（6、5、3、2） 综和调整（18 分） 1 关键经营指标达成 2 完成难度 3 行业环境是否有利 态度考核（15 分） 1 品德言行（4、3、2） 2 团队协作（4、3、2） 3 工作责任心（7、5、3） 能力考核（15 分） 1 全面领导能力（4、3、1） 2 创新学习（4、3、2） 3 授权指导（3、2、1） 4 工作效率（2、1、0） 5 协调沟通（2、1、0） 总合计分数 主管领导可对总经理明确下一年度工作目标及标准： 下年度目标 绩效标准 复评人综和评语 主管副总及公司总裁综和评语 员工签字： 相关复评人： 总裁： 注：综和调整分由“总经理评分标准及调整表”中的小计栏中取得 同方分公司总经理考核评分标准及调整表 姓名： 部门： 职务： 表格编号：f002－b 项目 考核指标 目标达成难度 行业环境形势 努力性 各项指标小计 偏难 适中 偏易 恶劣 适中 有利 敬业 一般 偏低 自调分 复评调整 1 复评调整 2 关键业绩指标调整（18 分） 1 经营利润额（减亏额） +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 0.5 2 销售收入同期增长 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 3 销售回款、周转天数 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 4 净资本收益率 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 5 人员培养与稳定性 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 6 内部综和建设管理 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 7 资金周转、运作效率 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 8 产品质量好坏、客诉 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 9（销售）费用利润比 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 10 人工成本控制 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 综和调整分数小计 考核要素 考核指标 （中间）标准描述 适中 有利 敬业 一般 偏低 态度考核（15 分） 1 品德言行（4） 品行诚实 言行规律 平易近人（3 分） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 2 团队协作（4） 服从公司大局 能主动支援其它部门（3 分） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 3 工作责任心（7） 较敬业 能按进度完成工作任务（6 分） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 考核要素 考核指标 （中间）标准描述 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 能力考核（15 分） 1 领导能力（4） 经营与规划、内部管理、人员统筹、公关交往能力均可 （3） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 2 创新学习（4） 工作中有创新表现，能创造并支持员工的培训与学习（3） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 3 授权指导（3） 能适当分权，指导下属，培训下属（2） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 4 工作效率（2） 工作按计划，不误期，表现符合要求（1） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 5 协调沟通（2） 尚能与公司内、外各部门合作，达成工作目标（1.5） 0 -0.5 +0.5 0 0.5 注： 1、 业绩考核的业绩指标调整分是考虑到同方的分公司跨行业比较大，为了能在不同行业 的经理之间有一种可比性，同时也时为了体现各个指标考核的公平性与客观性，特别对于 每项指标从“业绩达成难度”“个人努力”“行业环境状况”三方面进行微调。例如，对 于“经营利润额”这个考核指标，销售中心总经理可能在业绩考核中得分为 5 分，在进行 微调时，从“行业环境形势”考虑，同方在计算机行业的竞争优势不强，故可以对本指标 加 1 分，“目标难度”方面，由于本行业的特点，完成利润有一定的客观困难，故可以对 本指标加 1 分，再从总经理“个人努力性”而言，总经理自认为个人努力去完成本指标 （这时指自评），则本指标也可以加 1 分。因此，在“经营利润”指标上，总经理得分为 “5 分”+微调分“3 分”=8 分 2、 另外，总经理所有的“业绩指标”都可以从“目标难度”、“行业环境”、“个人努 力”三方面得出一个微调分。 3、 态度考核与能力考核均是较主观的考核指标，所以本参考表给出了一般意义上的指标 内容解释，具体考核时，如有必要，各部门及分公司可在知会公司人事部的前提下对本表 进行修正。 4、 总经理最后得分=业绩指标分+业绩指标微调小计分+态度指标分+能力指标分 5、 总经理“绩效考核”程序=总经理自评后，上报总部人力资源部，再交总经理主管副总 裁、财务副总裁复评，最后由公司总裁审定。 同方分公司副总经理综和考核量表 姓名： 部门： 日期： 表格编号：f003－a 考核项目 考核要素及各等级分 自评分 总经理分 职能主管分 业绩考核（60 分） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 态度考核（10 分） 1 品德言行（3、2、1） 2 团队协作（3、2、1） 3 工作责任心（4、3、1） 能力考核 （30 分） 1 全面领导能力（7、5、3） 2 创新学习（4、3、2） 3 授权指导（5、3、2） 4 工作效率（6、4、2） 5 协调沟通（8、6、4、2） 合计分数 下年度目标 绩效标准 总经理及职能总经理综和评语 复核人综和评语 员工签字： 直接考核人： 最后考核人认定： 同方分公司副总经理考核评分标准表 姓名： 部门： 职务： 表格编号：f003－b 评分说明： 1、 关于“业绩考核”： 因同方分公司跨行业较多，分公司副总经理一般是分管“销售市场”、“人事行政”、“财 务”、“生产、品质”“研发技术”四类，故本考核量表为能取得有较强的针对性，所以在 业绩考核部分只提供“考核权重”及“可选择考核指标”。不同类型的副总经理，由考核 人在考核指标中选择 8－12 个指标进行考核，并评分。如有必要，考核人提供被考核人的 具体工作事实作为考核分数的补充解释。 各项可选指标如下： （1） 市场经营类指标 ① 年度营业纯利润额（减少亏损额）： ② 销售费用类（同期增、减率）： ③ 销售收入同期增长率： ④ 销售回款率： （2） 财务类指标 ① 总资本收益率 ② 销售费用利润比率 ③ 资金、资产周转（或其它资本运作效率方面指标） ④ 人工费用、管理费用同期增长率 ⑤ 销售费用同期增长情况 注：④⑤作为费用指标，应当与利润增长指标参照来看，两者是否成同比例变化 （3） 行政人事类指标 ① 中坚员工队伍的培训与人员稳定性 ② 组织规划、职位分析与设计等基础性工作 ③ 公司的各项经营管理制度设计与推进 ④ 员工满意度 ⑤ 人工成本率 ⑥ 公司行政管理（基础设施建设、总务后勤处理、保卫与车队管理等） （4） 生产管理类指标 ① 生产计划的按质按量完成 ② 职业安全与职业卫生的建设 ③ 产品的品质管理（ISO9000 质量体系的建设与维护） ④ 客诉事件少（内部）客户满意度 ⑤ 生产基地的建设 ⑥ 工程项目的建设与运作 ⑦ 产品原物料的采购、储运计划与运作 ⑧ 产销协调性（库存天数） （5） 综和管理指标 ① 部门内人员管理、团队精神建设 ② 部门内人员培训与管理 ③ 部门内上下沟通（制度方面、是否有例会、周会、周计划与汇报等形式） ④ 部门内的制度建设 ⑤ 部门内的费用预算与控制 ⑥ 对外，与本行业主管部门关系是否融洽 ⑦ 对外，关于本行业竞争对手的情报收集、分析、整理。 1、 以上几类指标可以选择后综和使用，其中第五类指标是参考指标。 2、 在进行“业绩指标”考核的同时，还可参考总经理考核评分中的“综和调整”，从 “难度”“环境”“个人努力”几方面进行调整。 3、 关于“态度考核”与“能力考核” 考核指标同总经理考核指标，评分标准也可教材参考总经理评分标准。 同方公司研发技术人员综和考核量表（通用） 姓名： 部门： 日期： 表格编号：y004－a 考核项目 考核要素及各等级分 自评分 直接主管分 间接主管分 业绩考核 40 分 1 工作执行情况（10、8、6、4） 2 判断准确度（6、4、3、2） 3 工作计划与统筹（6、4、3、2） 4 指导与培训（6、4、3、2） 5 项目的管理能力（6、4、3、2） 6 组织协调方面（6、4、3、2） 态度考核 30 分 7 遵守公司规章（6、4、3、2） 8 工作责任心（6、4、3、2） 9 团队协作性（6、4、3、2） 10 工作积极性（6、4、3、2） 11 技术保密意识（6、4、3、2） 能力考核 30 分 12 专业职务技能（12、10、9、7、5） 13 创新能力（10、8、6、5） 15 表达沟通与执行（8、6、4、2） 14 业务规划与指导（8、6、4、2） 合计分数 下年度目标 绩效标准 直接主管综和评语 员工签字： 考核人： 最后考核认定人： 附表：研发技术人员考核参考表(y004-b) 指标 指标定义 等级分 因素等级定义 1、工作执行能力 本指标专门考察员工对各项工作任务执行的质量与数量 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等 本指标满分为 10 分，考核人对以下要点综和考察后按 5 等打分：（5 等为 10 分，1 等为 2 分）① 能按进程完成承担工作课题、工程项目② 工作完成无需督促、 工作完成效率高③ 课题、项目的质量获得好评（公司内部评价、相关机构、有关客户）④ 完 成的课题与项目能为公司带来可观的利润 2、判断准确度 本指标是考察员工对各类信息、事务的判断准确性，从而为有序工作、准备 材料、选择工作方法并最终完成工作任务提供帮助 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 对承担任务准确理解、抓住重点，并拟订相应工作计划、执行方案② 为完成任务， 对方法、作业流程迅速准确选择③ 为完成任务，对相关法规、公司规章的准确理解与恰当运 用、并制作成文书性资料 3、 工作计划与统筹 本指标是考察员工在承担具体的项目、课题时，在计划的统筹、调查研 究、资料分析与运用等方面的表现；同时，员工对项目执行中的风险意识、对意外情况的随 机应变能力也在考察之列 第 1 等 第 2 等 第 3 等 第 4 等 第 5 等 第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 对任务课 题、工程项目的推进是否有完整的计划与执行方案② 是否按任务、项目的需要进行调查研究 ③ 并科学地整理分析资料、并准确地运用④ 在项目推行中有很好地风险意识，并从流程上、 书面计划上有好地预防措施⑤ 项目、任务进行中，能对意外情况很好地处理 4、指导与培训员工（同事） 本指标是考察员工在任务进行中，对下属员工地业务指导性、 对下属地培养等 第 1 等 第 2 等 第 3 等 第 4 等 第 5 等 第 6 等 本指标满分为 6 分，考核 人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 能科学合理地将工 作任务分配到下属员工② 能对下属工作进行及时地督导以确保任务③ 能对下属工作提供 及时地帮助与指导④ 能为下属创造良好地条件以帮助他们完成工作⑤ 有计划地在工作中 培养下属能力，并在各个行业有较稳定地工作团队 5、项目的执行能力 本指标是考察员工在进行项目时的表现 第 1 等 第 2 等 第 3 等 第 4 等 第 5 等 第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 在考察年度内，多次完成招标任务，并顺利完成，为公司创造利润② 能总结出执行项目的一整套工作流程并在本部门内推行③ 能在项目执行中，与公司外部建 立良好地客群关系，树立良好地公司形象④ 能在项目执行中，与公司其它部门建立良好地 伙伴关系。 续表 1：研发技术人员考核参考表 指标 指标定义 等级分 因素等级定义 6、组织协调方面 本指标主要是对员工对本部门开展工作、协调关系、解决冲突方面进行考 察 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和 考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 对部门的年度课题任务能够统筹计划 ② 能够很好地指挥、督导员工工作、并能够跨部门地创造良好条件以帮助工作。③ 营造部门 良好地人际关系，能够很好协调下属员工冲突④ 与外部门、公司外机构发生的冲突能够很 好地协调，并不影响到继续合作地基础 7、遵守公司规章与纪律性 本指标主要是考察员工在遵守公司规章、服从大局以保证公司整 体利益的纪律性。注：本指标所指纪律性要与个人品性、品格区分开来。 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分： （6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 工作中始终按有关法规、公司有关规章办事② 工作中能够 以公司整体利益为重，不因部门利益而作出有损公司利益的事。③ 不因个人行为而作出有 损公司客群关系、与相关机构关系的事④ 不因个人而造成本部门的工作效率的低下不因个 人而破坏与公司其它部门的合作伙伴关系与再次合作基础。 8、工作责任心 本指标主要是考察员工为完成承担的任务、课题而尽心尽力、排除困难等方 面的表现 第 1 等 第 2 等 第 3 等 第 4 等 第 5 等 第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以 下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 2 分）① 考核期内工作的态度② 员 工对待工作困难的态度与表现③ 员工面对的行业环境对工作开展的难易 9、团队协作 本指标是考察员工在工作中的协作精神、团队配合的概念。 第 1 等 第 2 等 第 3 等 第 4 等 第 5 等 第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分： （6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 承担任务时，能否与其它部门很好地合作② 承接项目时， 能否以公司整体利益为重③ 是否在本部门推行团队作业流程并为全体员工所接受④ 考核 期内，在项目招标、推行，课题开发等方面有无团队合作的具体事实 10、技术保密 根据技术职务的特殊性，技术保密性是考察员工在执行研发任务中的保密意 识与保密行为 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以 下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 对本部门的技术保密有相 关的规章制度与纪律② 部门员工的保密意识较好③ 员工在执行工作时，无有意与无意的 泄密行为④ 考核期内，员工没有发生泄密行为及给公司造成利益、信用、社会形象的损害。 续表 2：研发技术人员考核参考表 指标 指标定义 等级分 因素等级定义 11 工作积极性 本项指标主要考核员工在考核期内总体的工作态度 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等 为 6 分，1 等为 1 分）① 工作考勤、加班时的态度② 主动、自觉的工作意识③ 主动协作、 援助他人的表现（不影响本职前提） 12 专业职务技术 本项主要考察员工承担职务所需具备的专业才能与发展潜力 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 12 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等 打分：（6 等为 12 分，1 等为 1-2 分）① 是否具有承担本职所必备学历，并能不断进修 ② 是否具有某项突出技术（或技术成果）③ 技术方面，是否有相关的知识且能有助工作 3④ 社会交际、沟通协调能力 13 创新意识与能力 本指标主要考察员工的技术创新能力 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等 本指标满分为 10 分，考核人对以下要点综和考察后按 5 等打分：（5 等为 10 分，1 等 为 1-2 分）① 研发与项目推进中，是否有所创新以提高工作效率（工序上、材料上、成本 上、利润上等）② 是否能有突破常规的技术表现③ 其它能得到业内认同的技术创新意识与 表现 14 业务规划与指导统筹（主管用） 本指标综和考察指标。主要从总体上考察员工对业务的 规划能力与对下属的指导统筹、内部管理能力及其它未提及能力 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 8 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 8 分，5 等为 6 分，4 等为 4 分，4 等以下均以 1 分递减）① 对本职的价值与意义有充分 理解，并能在对有关情况分析和外部调查研究基础上，提出预见性方案与设想的能力② 日 常中，对承担的业务是否能统筹计划的能力③ 部门内部，能很好地安排下属工作，并能给 予适当激励、指导、授权、管控的能力④ 沟通协调上，能与公司其它部门、公司外部的客户、 部门内部员工沟通协调、调和冲突的能力。 15 理解判断与创新执行（非主管用） 本指标为综和考察指标。主要从总体上考察员工对业 务的准确理解、判断分析、调查研究、工作报告、工作创新及其它未提及能力 第 1 等第 2 等 第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 8 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打 分：（6 等为 8 分，5 等为 6 分，4 等为 4 分，4 等以下均以 1 分递减）① 表达沟通上， 能与主管、团队成员很好沟通交流，报告中能正确地表达自己的观点，并能就不同意见与 其它成员很好地协调② 理解判断上，对主管安排的任务能很好地理解与执行，并能正确地 运用各种资料、编排计划③ 创新意识：能在工作中寻求创新，并有实际表现与效果。 同方销售人员综和考核量表（主管） 姓名： 部门： 日期： 表格编号：x005--a 考核项目 考核要素及各等级分 自评分 直接主管分 间接主管分 业绩考核（50 分） 1 总体业绩达成（8、6、4） 2 总体回款达成（8、6、4） 3 业务处理流畅（5、4、2、1） 4 市场管控（6、4、2、1） 5 客户管控（5、4、2、1） 4 统筹与计划（5、4、2、1） 5 授权与指导（7、6、4、2） 3 员工的管理（6、4、2、1） 9 10 11 12 态度考核（20 分） 1 团队协作与支援（7、5、3、1） 2 工作主动性(6、4、2） 3 指导与服务精神（7、5、4、2） 能力考核（30 分） 1 执行与销售技能（7、5、4、2）） 2 市场管理与开拓（8、6、4） 3 统筹与计划能力（5、3、2） 4 客群关系维护（6、4、3） 5 应变创新能力（4、3、2） 合计分数 下年度目标 绩效标准 直接主管综和评语 间接主管综和评语 员工签字： 直接考核人： 最后考核人认定： 同方销售人员综和考核量表（非主管） 姓名： 部门： 日期： 表格编号：x005--b 考核项目 考核要素及各等级分 自评分 直接主管分 间接主管分 业绩考核（50 分） 1 销售业绩完成（12、10、8、5） 2 销售回款达成（12、10、8、6、3） 3 客户管理能力（10、8、5、3） 4 客户满意程度（10、8、6、4） 5 市场管理状况（6、4、3、1） 6 7 8 9 10 11 12 态度考核（20 分） 1 团队协作与支援（7、5、4、2） 2 工作主动性(6、5、4、3） 3 服从与服务精神（7、5、3、2、1） 能力考核（30 分） 1 执行与销售技能（9、7、5、3、2） 2 市场管理与开拓（6、4、2） 3 统筹与报告能力（5、3、2） 4 客群关系维护（6、4、2） 5 应变创新能力（4、3、2） 合计分数 下年度目标 绩效标准 直接主管综和评语 间接主管综和评语 员工签字： 直接考核人： 最后考核人认定： 员工绩效考核面谈表 一、基本资料 姓名 部门 职务 年龄 任现职时间 政治面貌 ① 面谈时期： 年 月 日 用时： 分钟②面谈场所：③面 谈人姓名： （签字）④面谈人现任 部门 （职务） 注：以上由员工本人填写（签名除外） 二、员工填写项目 1、 请按项列出本年度你的主要工作任务 2、请列出本年度你的主要工作业绩（数量化、事实化） 3、本年度未能达成工作任务或未能发挥个人才能的主要原因 续上表 4、请按项列出本年度有哪些事实有利于个人发挥及工作任务完成 5、请按项列出下一年度的工作任务（含改进计划、绩效标准） 三、面谈人填写项目 1、 按项列出 A：员工本年度所表现出来的突出技能及其它特点 B：员工急需要补充、改进 的知识、技能 2、对员工的发展建议（是否晋升？是否重点培养？是否加薪等） 注：本表与绩效考核量表配合使用。 关于考核方案的补充说明 一、 考核时间与对象： 1、 1 月 17－19 日各个分公司考核，20－21 日上报及对副总以下考核 2、 对象明确：三类员工不参加（试用＋兼职＋长期缺勤） 二、 考核主要形式 1、 （分类分等级）量表＋个人总结 2、 要点 ： ① 如果量表有评分标准，应按评分标准操作 ② 员工先自评，员工直接主管考核，员工间接主管审定（总原则） ③ 自评与直接主管复评出现差距的处理：再次自评＋汇报上级＋面谈表 ④ 特优与特差人员具体事实陈述 三、 考核评价 1、 必须对员工划分五个等级 2、 对特优人员提薪，优秀人员可升职 3、 对急需提高人员：降薪＋再考核＋（解聘） 四、 其它 1、 注重保密：尤其是部门内平级员工与部门间员工 2、 操作前要选择合适量表，并向员工作好解释工作。 3、 分公司上报材料：见附件
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渔业集团公司绩效考核操作方案
XX 渔业集团公司绩效考核操作方案 一、 绩效考核目的 1、了解员工对组织的业绩贡献； 2、为员工的薪酬决策提供依据； 3、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 4、了解员工和部门对培训工作的需要； 5、为人力资源部规划提供基础信息。 二、 绩效考核原则 1、公开的原则：考核过程公开化、制度化； 2、客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想； 3、反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核 结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正； 4、 限制性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不涉及本考核期之前的行 为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。 三、 绩效考核周期 1、公司绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核这三个方面的考核。 2、月度考核副经理和所有固定工一年进行十二次；季度考核管理岗位人员一年进行四次； 年度考核全员一年进行一次。 3、 月度考核时间为下月实际工作日的第 1 至 5 个工作日；一季度考核时间为 4 月 1—10 日， 第二季度为 7 月 1—10 日，第三季度为 10 月 8—17 日，第四季度为次年 1 月 6—16 日；年 度考核考核时间是次年 1 月 6 日—1 月 30 日。 四、 适用范围 1、适用于常规性的绩效考核工作，不适用于临时性考核或其他非常规考核。 2、适用于 XX 渔业集团除以下这些人员外的其他所有人员： 公司经营者团队成员 兼职、特聘人员 临时岗位的临时工 公司财务人员（建议尽量参入考核） 试用期人员（适用于另外的表格，附于本考核办法之后） 3、不参加考核的人员 月度考核期内累计不到岗超过 10 天 （包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参 与本月度考核； 季度考核期内累计不到岗超过 1 个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参 与本季度考核； 年度考核期内累计不到岗超过 3 个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参 与本年度考核。 五、 绩效考核的内容 绩效考核由工作计划、能力态度、综合考核、述职报告这四个方面的内容组成，在不同 的考核周期，针对不同的考核对象，分别进行不同的组合。 周期 内容 权重 月度 月度计划 考核表 季度 综合考 核表 季度 计划 被考核人 年度 能力态度 月度计划 综合考 公共考核 综合考 成绩汇 核表 （360 核表 总 度） 能力 态度公共 考核（360 度） 述职 报告 10%? 部门副经理 100% 40% 40% 20% 30% 30% 30% 一般管理人员 100% 40% 40% 20% 20% 50% 30% 70% 30% 生产人员 100% 注：部门副经理即集团公司岗位分类表中管理岗位的 A-级员工；一般管理人员系岗位 分类表中的 B、B-、C、D 岗位人员。生产人员即公司生产类岗位工作人员。 工作计划考核 为加强公司上下级员工之间的沟通和交流、加强对工作执行情况及工作过程表现的监 控，本考核方案引进目标管理，进行工作计划考核。工作计划考核具体包括针对一般管理 人员的月工作计划完成情况的考核和针对副经理的月、季、年度工作计划完成情况的考核。 主要考核工作计划完成情况、计划外工作完成情况，以及计划内未完成工作的原因和解决 办法等内容。 1、月度工作计划完成情况考核 在每个月初的，各部门的副经理和一般管理人员都需要填写《管理人员工作计划书及考 核表》，表格填好后交由自己的直接上级签名确认，由自己和上级各存一份。到了次月初， 由本人填写工作计划的完成情况，并给予分析和评分，然后交由直接上级给予评分确认， 最后经过评分确认的计划书需要交由本人签字后方能存档。 2、季度工作计划完成情况考核 部门副经理在 1、4、7、10 月月初填写《管理人员工作计划书及考核表》，并与分管领导 协商确定本季 度工作计划内容和要求。计划书原件交直接上级存档，复件由部门副经理本人查存。在考核 时间内由人力资源部统一组织考核。 部门副经理在一个季度内前两个月的月计划考核分与本季度季计划考核分加权平均得 出部门副经理季 度业绩考核分数。计算公式为：季度计划考核得分=0.3 * 第一个月月计划考核分+ 0.3 * 第二 个月月计划考核分+ 0.4 * 本季度季计划考核分 一般管人员每个月都做出工作计划，季度考核由三个月的考核成绩平均分为季度工作计 划考核分。 3、年度工作计划完成情况考核 部门副经理在本年 1 月初填写《管理人员工作计划书及考核表》，并与分管副总经理协 商确定本年度工 作计划内容和要求。计划书原件由直接上级存档，复件由部门副经理本人查存。在考核时间 内由人力资源部统一组织考核。 部门副经理当年四个季度的计划考核分数与本年度年计划考核分加权平均后即为年度 计划考核分。计算 公式为：年度计划考核得分 = 0.15 * 第一季度计划考核分+ 0.15 * 第二季度计划考核 分+ 0.15 * 第三季度计划考核分+ 0.15 * 第四季度计划考核分+ 0.4 * 本年度年计划考 核分。 一般管理人员的工作计划考核得分由 12 个月的工作计划考核成绩平均分得出考核成绩。 能力态度公共考核 能力态度是公共考核：衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力, 对待工作的态度、 工作主动性、性格素质、责任心、团队意识和沟通表达能力等等，每季度进行一次；此项考 核为公开考核，考核方法为 360 度考核，每一位员工的上级、同级、下级和他的主管领导都 需要参加考评。 综合情况考核 综合考核是对工作计划考核的一种补充。作为生产性员工，由于计划性不是很强，所以每 个月只考核综合情况。综合考核涉及：工作业绩、工作态度、知识技能、工作能力这四个方面。 所有管理人员， 每个季度需要进行一次综合能力的考核，以一定的比例计入最后的考核成 绩。 述职报告 述职报告，此项考核，为考核副经理一年的工作业绩的一次年终总结性考核，在本办 法试运行期，可以适当下调权重。 六、绩效考核流程 1、月度绩效考核流程 部门副经理和一般管理人员在考核月的月初填写《管理人员工作计划书及考核表》，抄 送上级领导确认后，双方签字认可的计划书原件由本人存档，复本由被考核人上级存查； 次月初，被考核人对照《管理人员工作计划书及考核表》，填写上期计划总结和本期计 划安排，考核人对被考核人的上月度计划完成情况和下月计划安排进行考评，填写评估 （复核）意见，签名后交被考核者本人签字确认，然后交人力资源部存档； 生产员工次月初 5 天之内填写《综合考核表》，此表填写后处理方式同上，经过员工确 认后的考核表，由分子公司的劳资负责人员负责存档，人力资源部会不定期的抽查各分子 公司的存档情况。 2、季度绩效考核流程 部门管理人员的季度绩效考核由部门季度计划（季度计划的完成状况）、部门副经理 能力态度公共考核和综合考核三部分组成。 被考核人在本考核期（全年初始期）期初填写《管理人员工作计划书及考核表（季 度）》；在下一考核期初，部门副经理填写《部门副经理工作计划及考核表（季度）》的完 成情况，同时填写下一季度的工作计划； 综合考核及能力态度公共考核在季度末，由人力资源部统一负责组织实施，各分子管 理人员的季度考核由各分子公司劳资科负责组织，集团人力资源部负责协助、监督和指导。 3、年度绩效考核流程 年度绩效考核结果是公司所有员工年度效益奖金发放的依据之一； 部门副经理的年度绩效考核由部门年度计划（年度计划的完成状况）、能力态度公共 考核、综合考核和述职报告五部分组成； 一般管理人员的年度绩效考核由工作计划考核（12 个月的平均分）、能力态度考核和 综合考核三个方面组成。 生产性的员工的年度考核由综合考核和能力态度公共考核两部分组成。 以上人员的年度考核统一由人力资源部组织实施。 七、绩效考核结果的处理 1、员工月度绩效考核结果的分布 以机关各部门、分子公司为单位，在每一个单位内分为 A、B、C、D 四级，分布比例 如下： 等级 A级 B级 C级 D级 比例（%） 15 70 10 5 系数 1.5---1.2 1.2---0.8 0.8---0.6 0.6--0 备注 1. 2. 3. 4. 5. 单位人数不满 5 人的，按 5 人计算 A 等； 考核结果由考核人反馈回被考核人,在部门内只公示等级，不公布系数。 考核结果系数对应员工每个月的考核工资，其占岗位工资比例为 30%，每月兑现。 A 级 和 B 级的个数可由经理根据当年考核的整体优良程度和企业经营状况进行调 整； 年度考核结果作为部门年度效益奖金发放的依据之一。 2、反馈与面谈 每个月的考核结果出来以后，在综合考核表上考核人必须给出一定的意见， 并且将该表格交由被考核人签字，表示考核人已经看过考核结果，然后才能存档、 备案、待查。如果员工不同意考核结果，可以在三天之内向人力资源部申诉。 同时对于绩效评为 A 等和 D 等的员工，各部门的负责人有义务找他们进行谈 话，对于绩效较好的员工，要立为榜样，以此激励其他员工；对于考核成绩为 D 等员工，部门负责人要同该员工一起找出原因，并尽可能给与帮助，提高他的业绩 的同时也就提高了部门的业绩。 3、考核结果的综合影响： 3、1 岗位工资及岗位调整 公司员工的年度考核结果为有 6 个月以上的时间达到 A 级的员工，人力资源部将 根据实际情况将薪资予以调整。相反，如果一年有四个月以上的考核结果处在 D 等水 平，该员工的薪酬等级将降低一级。 3、2 工作晋升 年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对年终绩效考核 成绩为 A 级的员工，人力资源部根据当时公司的用人需求情况，制定员工晋升提案， 并上报总经理。 3、 3 工作调动 年度绩效考核使被考核人与人力资源部充分了解其工作业绩、工作能力和态度。员 工在提出工作调动申请时，应由本人填写上一年度绩效考核结果，由人力资源部审核 并补充相关考核资料；由人力资源部提出调动意见的，参照上述程序办理。 3、 4 辞退 对于年度考核结果为 D 级的员工，公司可以考虑在下一年度不与其续签劳动合同。 3、5 员工培训 对于年终考核等级为 A 级的员工，将作为核心人员优先满足其培训需求，并对其 个人在公司的职业发展规划密切关注；并给予其提高业务和能力方面的培训，协助其 制定在公司的职业生涯发展规划。 同时、对于年终考核等级评为 D 等的员工，将由各个部门提出绩效改进计划，并 监督落实。 3、6 最佳员工和优秀员工的评选 公司每年举行最佳员工评选和优秀员工的评选活动，候选人将依据该员工的年度 考核结果进行筛选。 八、绩效考核申诉 1 申诉条件 在季度或年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意， 有权在考核期间 或得知考核结果 3 天内直接向人力资源部申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。 2 申诉形式 员工向人力资源部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部负责将员工申诉 统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交人力资源总监。 3 申诉处理 人力资源部在接到申诉后 10 日内必须对申诉人进行确认并对其申诉报告进行审核，同 申诉人所在的单位取得第一手资料，形成书面文字，最终将处理意见提交人力资源总监。 如逾期没有受理，申诉人可直接向总经理办公室再次提起申诉，总经理办公室责成人力资 源部处理，并对人力资源部的逾期行为进行处罚；人力资源总监根据考核专员收集的信息 决定是否需要召开由申诉人、申诉人绩效考核人、申诉人跨级领导、人力资源部总监组成的 申诉评审会；如不需召开申诉评审会，则由人力资源部将结果反馈给申诉人；如果员工申 诉内容属实，申诉评审会需要按季度或年度绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此 次考核结果即该员工季度或年度考核成绩，考核结果存档并反馈申诉人本人。申诉评审会 还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发现绩效考核人在考 核过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施； 九 对考核的检查与监督 人力资源部每月按一定比例对各单位考核方案的执行情况进行检查，对考核工作表现 突出或者可为表率的相关责任人给予加分；对未按方案执行或者执行不力的，将对相关责 任人给予扣分。全年累计扣分超过 5 分的人员，年度考核等级上浮一级（原评定为最高级的 除外）；1 次扣分超过 5 分的，本人当期考核等级下浮 1 级；1 次扣分超过 10 分的，下降 2 级；1 年内扣分累计超过 10 分的，该管理人员的考核等级就不能被评为 A 等。 十 1、本考核方案的修订、解释权在集团公司人力资源部； 2、规定如有修订，按修订后的新规定执行。 附： 《管理人员工作计划书及考核表》 《管理人员季度综合考核表》 《生产人员月度考核表》 《 月份绩效考核汇总表》 《副经理 季度能力态度考核表》 《年度副经理述职评价表》 管 理 人 员 工 作 计 划 书 及 考 核 表 （ 2004 年 计 填表日期： 划 月） 人 ： 直接上级考核（针对各项具体 序号 主要工作计划及完成日期 完成 时间 重要 性% 主要 责任 人 协助 个人自评（计划完成情况/ 未完成原因 部门 / 后续工作） 任务） 计划 质 效 综 合理 量 率 合 30% 20% 30% 度 20% 1 2 3 4 5 6 7 8 计 划 外 （ 考 核 时 填 写） 计划考核分数合计 评分（针对整体） 上级评语 小计 考核人 计划的合理度 计划饱和度 计 划 完 成 效 率 计 划 完 成 质 量 （ 10 ） （ 10 ） （ 15 ） （ 15 ） 分项考核 （ 50 ） 分数合计 直接上 级 签 间接上 年 月 名 ： 日 级 计划人： ( 计划完成后) ： 计划审核： 计划人签名 审核： 管理人员季度综合考核表 考核期间： 姓名 部门 岗位 任职日期 迟到/早退(每次扣 请假（每次扣 5 矿工（每一天 3 分) 分） 扣 20 分） 考勤 -- — 分类 -- 评价内容 嘉奖 + -满分 1、是否能尽最大努力达成工作目标？ 10 工作 2、是否总是以最经济、最适合的方式实现工作目标？ 6 绩效 3、工作是否正确完整，不会产生后续问题？ 8 40% 4、完成工作的质量及速度是否总令上级满意？ 10 5、本月的工作饱和度如何？ 6 6、是否总能为自己制定饱和压力适中的工作计划？ 4 工作 7、是否在任何时候都能执著于工作目标的达成和实现？ 5 态度 8、是否总是愉快的接受临时任务和额外工作？ 3 20% 9、是否经常提出有建设性的建议和反馈，不断的改进工作？ 5 10、是否总能恰当的处理个人事务和情绪，决不影响工作？ 3 11、是否有解决职责范围内几乎所有问题的专业知识？ 5 知识 12、是否掌握了与职业有关的大多数相关知识并熟练运用？ 4 技能 13、是否在业务上极少或从不犯相同的错误？ 6 20% 14、是否经常提出解决问题的新思路和新见解？ 5 15、是否比其他同时更多的了解行业和职业的新动向和新信息？ 4 16、是否善于沟通、总能获取他人的支持并合同事分享工作信息？ 3 17、是否总能找到解决问题的最佳方法，并能有效节约成本？ 4 工作 18、是否总能有计划的安排和分配工作并系统的控制自身和下属的 能力 工作行为？ 20% 19、是否在处理专业方面的能力让人放心？ 3 20、是否有较强的协助能力、团队意识？ 5 21、是否总能预计到困难并提前采取防范措施和解决方案？ 2 管 理 能力 （ 副 经 理 补 充 50% ） 23、是否总能有技巧的解决工作冲突，调节对立的观点，使部门内 复评分 8 部基本保持观点一致，并努力消除部门之间的隔阂？ 24、是否总能鼓励下属创新，并积极提供信息资源及工作目标？ 9 25、能否在常规方案行不通是采用创造性的方法完成工作目标？ 7 26、是否能客观、公正、清晰的评价下属的业绩行为？ 9 27、是否能同时承受多项任务但仍然保持一贯的质量和效率？ 5 28、是否能在时间紧、信息不足的情况下仍能做出有效的决策？ 5 被考核人上级填写 初评分 8 带领其达到目标？ 主管的最终考核得分=（100*评分）/150 自评分 3 22、是否总能确定事情的轻重缓急和优先次序，并有效分配人力， 备注 惩罚 考核得分 签 名 部门核定 被考核人需要改善的地方： 人力资源部核定 调整后的考核等 最后得分： 级： 急需进行的训练和学习： 考核等级： 核定人： 考核人： 上级签名： 被考核人签名： 注：本表适用于 XX 集团公司除公司经营者团队外的所有管理人员。各分子公司管理人员可以参考此表填写。 生产人员月度综合考核表 被考评人： 所在部门： 考评月份： 考 项目 考 核 要 点 评 尺 度 优 良 中 较差 差 权 10 8 6 4 2 重 评分 Ai 自评分 工作 态度 工作 业绩 初评分 a 得 分 复评分 服从性：理解并遵从上级决定 8 主动性：积极思考，为实现目标而竭尽全力 8 严谨性：注重工作细节，少有疏漏 8 协作性：帮助他人，赢得合作 8 责任心：认真负责，敢担风险，敢负责任 8 及时性：按时完成，没有延误 10 实效性：达到预期目标，取得预期效果 25 工作效率：在尽可能短的时间内完成任务 15 工作量：大多时间内为实现目标而忙碌 10 该项得分 出勤情况 被考核人上级填写 请假 1 天 矿工 1 天 迟到/早退 （5） （20） （3） -- -- -- 部门核定 被考核人需要改善的地方： 合计扣分 人力资源部核定 调整后的考核等级： 最后得分： 核定人： 急需进行的训练和学习： 考核等级： 上级签名： 说明： 被考核人签名： 考核人： 1、本表由被考评者的上级根据当月的工作情况进行填写； 2、各级管理者于每月 1-8 日对下属员工的上月工作进行考评并面谈； 3、各部门考评表、考勤表及相关人员的计划与总结最迟于 8 日下班前提交人力资源部。 2004 年 月份绩效考核汇总表 单位 ： 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 时间： 姓 名 考核成绩 考核 系 数 考核等级 人力部 审 核 备 注 17 18 19 20 21 22 23 24 25 制表： 审核： 审批： _______季度副经理能力态度考核表（分管领导填写） 以下考核表可不填评分人姓名： 评价要素 1、计划和执行力 根据公司要求，制定相应程序和计划，在全县范围内配置资源，明确目标和方针，并提供指责内 的支持；能按计划执行，注意效率，能根据计划执行情况补充，修改和重新设计计划。 2、创新能力 工作中富有创新意识、能努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方案；能够积极推动下属建立 创新意识，并开展创新活动 3、专业知识和技能 权重 10% 15% 拥有和掌握丰富的与岗位有关的专业知识和技能，并能在工作中熟练运用 10% 4、准确性 能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生，但能迅速改正 10% 5、效率 工作效率尚可、能分清主次，按时完成工作，基本保证质量 6、主动性 工作热情、能主动考虑问题，并提出解决问题的办法，对边缘职责范围知识不扯皮 7、工作饱和度 8、工作难度 以上按 10 分制打分，评分取整数值。评价标准为： 10：表现十分付突出，明显优于他人； 8/9;多数情况下表现超出职位的要求，绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此； 6/7：表现称职，基本可以信赖，到达了绩效便准的要求； 4/5：在被评价的方面存在一定问题，需要进行改进； 1/2/3：在被评价的方面总体说无法让人接受，须立即改进； 10% 15% 10% 10% 简 评 1 2 3 4 5 _______季度副经理能力态度考核表（下属管理人员填写） 以下考核表可不填评分人姓名 评价要素 1、沟通能力 口头沟通能力要抓住要点，表达意图，陈述意见；倾听是能够集中注意力，力求明白； 权重 10% 2、解决问题/矛盾 能够及时发现部门协作中存在的问题/矛盾，分辨其中关键因素，积极予以解决，使之不至于对工作产 生大的副面影响。 3、建议期望与实现 15% 能够指导下属订立明确的期望目标和标准，并指导和写作完成任务。 10% 4、授权 能够顺利分配工作与权利，有效权受工作知识，完成任务。 10% 5、团队合作与发展 能够与他人合作共事，相互支持，能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，保证工作顺利开展 和团队任务的完成 6、影响/说服力 能以自己的积极的言行带领大家努力工作，能说服下属姐姐受某一看法与意见 7、激励 能够对表现出色的员工利用奖励和表彰等方式进行激励，提高员工积极性。 8、评估、反馈和培训 能够较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足，并通过培训和反馈帮助他人成长 和发展 9、专业知识和技能 拥有和掌握丰富的与岗位有关的专业知识和技能，并能在工作过程中熟练运用 以上按 10 分制打分，评分取整数值。评价标准为： 10：表现十分付突出，明显优于他人； 8/9;多数情况下表现超出职位的要求，绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此； 6/7：表现称职，基本可以信赖，到达了绩效便准的要求； 4/5：在被评价的方面存在一定问题，需要进行改进； 1/2/3：在被评价的方面总体说无法让人接受，须立即改进； 10% 15% 10% 10% 10% 简 评 1 2 3 4 5 年度副经理述职评价表 被 评 价 者 ： 所 在 部 门 ： 职 位 ： 项目 考 考 核 要 点 10 8 评 6 优 较差 权 差 Ai 及时性：按时提交述职报告 1.0 真实性：客观评价工作内容 2.5 述职态度 认真程度：理解并重视述职的作用 语言表达：思路清晰，准确、精炼、流畅 述职能力 书面表达：层次清楚, 简略得当, 文字流畅 应对能力：能够正确理解上级的提问并恰当回应 得 中重 分 a 良 评分 述职报告 尺 度 4 2 2.0 1.5 1.5 1.5 总 分 ： G1=åAi*a= 注 ： 1、 此 表 适 用 于 对 部 门 级 领 导 者 和 特 别 指 定 的 关 键 岗 位 人 员 的 考 评 ； 2、 被 考 评 者 应 在 规 定 期 限 内 将 述 职 报 告 提 交 考 评 者 ； 3、 考 评 者 组 织 被 考 评 者 进 行 管 理 述 职 与 答 辩 活 动 ， 并 填 写 此 表 以 供 年 度 综 合 考 评 之 用 。 年副经理述职评价表 被 评 价 者 ： 职 位 ： 所 在 部 门 ： 考 考 项目 核 要 10 点 8 评 6 优 较差 良 权 得 中重 分 a 差 评分 述职报告 尺 度 4 2 Ai 及时性：按时提交述职报告 1.0 真实性：客观评价工作内容 2.5 2.0 述职态度 认真程度：理解并重视述职的作用 1.5 语言表达：思路清晰，准确、精炼、流畅 1.5 述职能力 书面表达：层次清楚, 简略得当, 文字流畅 1.5 应对能力：能够正确理解上级的提问并恰当回应 总 分 ： G1=åAi*a= 注 ： 1、 此 表 适 用 于 对 部 门 级 领 导 者 和 特 别 指 定 的 关 键 岗 位 人 员 的 考 评 ； 2、 被 考 评 者 应 在 规 定 期 限 内 将 述 职 报 告 提 交 考 评 者 ； 3、 考 评 者 组 织 被 考 评 者 进 行 管 理 述 职 与 答 辩 活 动 ， 并 填 写 此 表 以 供 年 度 综 合 考 评 之 用 。 绩效考核申诉表 姓名 职位 部门 考核期间 提出申诉时间 有争议的考核部分： 认为有争议的原因： 修正建议： 人力资源部意见： 负责人签字： 本次申诉已经得到反馈。 申诉人： 申诉评审会意见： 负责人签字： 本次申诉已经得到反馈。 申诉人：
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成电薪酬调查 员工薪酬调查 薪酬调研有两个表格，这是员工薪酬调查表，另一个为组织薪酬调查表 公司： 酬形式 型职位 薪 工资 典 每月薪资 CDHR机密 被调查时间： 年度工资总额 月奖金基数 月奖金实收 浮动幅度 奖金 年奖金基数 年奖金实收 第 1 页 成电薪酬调查 调查时间： 浮动幅度 CDHR机密 福利 合计 第 2 页 成电薪酬调查 组织薪酬调查 以下数据为年底数据 公司： 销售收入 总成本 毛利 净利 年均客户总数 生产基建规模 年均总人数 岗位工资总额 实际奖金总额 福利支出总额 薪酬总额 人均销售收入 人均毛利 人均净利 人均服务客户 人均服务基建规模 人均薪酬 人工成本收入贡献率 人工成本毛利贡献率 人工成本净利贡献率 部门名称 CDHR机密 调查时间 2000年 2001年 2002年 预计2003年 2001增长率 2002增长率 2000年 薪酬总额 2001年 2002年 预计2003年 2000年 预计2003年 增长率 部门人数 2001年 2002年 第 3 页 成电薪酬调查 CDHR机密 第 4 页 人数 成电薪酬调查 预计2003年 CDHR机密 第 5 页 成电薪酬调查 CDHR机密 第 6 页
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浙江省测绘单位测绘质量保证体系考核标准
浙江省测绘单位测绘质量保证体系考核标准 资质 等级 考核项目 与内容 评 分 细 则 考核方法 质量管理机构 建立情况 （15 分） 设有质量检验科（室） （9 分），配有质量技术负 责人，3 人以上专职检验人 员（每人 2 分）。 根据机构 设置和人 员配备文 件考核。 质量岗位责任 制建立情况 （15 分） 单位有明确的质量方针 （2 分）、目标（2 分），编 制质量手册（5 分），建立 各级测绘质量责任制（6 分）。 根据文件、 材料考核。 质量意识教育 和技术培训 （15 分） 乙 质量管理制度 建立情况 （15 分） 级 测绘产品质量 管理状况 （25 分） 产品质量证据 （15 分） 为保证测绘产品质量的 需要，近二年从事测绘生产、 质检的人员，经过市级以上 测绘行政主管部门组织的质 量技术培训（每人 3 分）。 有具体的生产质量管理 规定（包括工序管理流程表、 质量评定、奖惩制度、质量检 查规定等），建立了用户质 量信息反馈及质量跟踪服务 制度（每项 3 分）。 对实施的较大测绘项目 有技术设计书（5 分）、质量 检查报告及技术总结（各 5 分）。一般项目应有任务技术 要求书（5 分）、有质量检查 意见记录（5 分）。 有近二年内经法定测绘 产品质量检验机构检验合格 和其他可以反映单位技术质 量水平的测绘成果证明材料 （有关科技成果评审（6 分）、产品验收（3 分）、优 质产品（6 分）等材料）。 自检 自评 分 根据培训 记录或培 训结业证 书考核。 根据已经 制定的规 定、制度的 文件材料 考核。 根据测绘 项目的技 术文档考 核。 根据有关 文件或证 明材料考 核。 浙江省测绘单位测绘质量保证体系考核标准 考核 组考 核分 资质 等级 考核项目 与内容 质量管理机构 建立情况 （15 分） 质量岗位责任 制建立情况 （15 分） 丙 质量意识教育 和技术培训 （15 分） 质量管理制度 建立情况 （15 分） 级 测绘产品质量 管理状况 （25 分） 产品质量证据 （15 分） 评 分 细 则 有质量技术负责人（5 分），配备 2 人以上专职或 兼职检验人员（每人 5 分）。 单位有明确的产品质量 目标（3 分），编制质量手 册（5 分），建立测绘质量 责任制（7 分）。 为保证测绘产品质量的 需要，近二年从事测绘生产、 质检的人员，经过市级以上 测绘行政主管部门组织的质 量技术培训（每人 3 分）。 有具体的测绘生产质量 管理规定（包括工序管理流 程表、质量评定、奖惩制度、 质量检查规定等），建立了 用户质量信息反馈及质量跟 踪服务制度。（每项 3 分）。 对实施的较大测绘项目 有技术设计书（5 分）、质量 检查报告及技术总结（各 5 分）。一般项目应有任务技术 要求书（5 分）、有质量检查 意见记录（5 分）。 有近二年内经法定测绘 产品质量检验机构检验合格 和其他可以反映单位技术质 量水平的测绘成果证明材料 （有关科技成果评审（6 分）、产品验收（3 分）、优 质产品（6 分）等材料）。 考核方法 根据人员 配备文件 考核。 根据文件、 材料考核。 根据培训 记录或培 训结业证 书考核。 根据已经 制定的规 定、制度的 文件、材料 考核。 根据测绘 项目的技 术文档考 核。 根据有关 文件或证 明材料考 核。 自检 自评 分 考核 组考 核分 浙江省测绘单位测绘质量保证体系考核标准 资质 等级 丁 考核项目 与内容 考核方法 质量管理机构 建立情况 （15 分） 有质量技术负责人（7 分），有 1 人以上专职或兼 职检验人员（8 分）。 根据人员 配备文件 考核。 质量岗位责任 制建立情况 （15 分） 单位有明确的产品质量 目标（5 分），建立测绘质 量责任制（10 分）。 根据文件、 材料考核。 质量管理制度 建立情况 （15 分） 质量意识教育 和技术培训 （15 分） 级 评 分 细 则 测绘产品质量 管理状况 （25 分） 产品质量证据 （15 分） 有具体的测绘生产质量 规定。建立了用户质量信息反 馈及质量跟踪服务制度（每 项 5 分）。 为保证测绘产品质量的 需要，近二年从事测绘生产、 质检的人员，经过市级以上 测绘行政主管部门组织的质 量技术培训（每人 5 分）。 对实施的测绘项目有任务技 术要求书（10 分），有质量 检查意见记录（15 分）。 有近三年内经法定测绘 产品质量检验机构检验合格 和其他可以反映单位技术质 量水平的测绘成果证明材料 [有关用户意见（6 分）、产 品验收（3 分）、优质产品或 科技成果评审（6 分）等材 料]。 自检 自评 分 考核 组考 核分 根据已经 制定的规 定、制度的 文件、材料 考核。 根据培训 记录或培 训结业证 书考核。 根据测绘 项目的技 术文档考 核。 根据有关 文件或证 明材料考 核。 备注：⒈已通过质量保证体系认证的，应当提供认证证书及每年通过的审核(监督) 报告，每项“一般不合格项”扣 5 分。 ⒉ 新成立单位只考核质量管理机构建立情况、质量岗位责任制建立情况、质 量管理制度建立情况以及质量意识教育和技术培训情况，分值分别为 25 分。
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离职证明范本
范本一: 离职证明 某某先生/女士/小姐自 20xx 年 01 月 01 日入职我公司担任人力资源部人 力资源助理职务，至 20xx 年 07 月 31 日因个人原因申请离职，在此间无不良表现，经公司 研究决定，同意其离职，已办理离职手续。 因未签订相关保密协议，遵从择业自由。 特此证明 公司名称（加盖公章） 20xx 年 07 月 31 日 ………………………………………………………………………………………… 范本二: 离职证明 兹证明 XXX 先生/女士/小姐原系我司市场开发部职员，在职时间为 20xx 年 04 月 01 日至 20xx 年 07 月 31 日。现已办理所有离职手续。特此证明! 公司名称（加盖公章） 2008 年 07 月 31 日 ………………………………………………………………………………………… 范本三: 离职证明 _______先生/女士/小姐，自____年__月__日至____年__月__日在我公 司担任________（部门）的_______职务，由于_________原因提出辞职，与公司解除劳动 关系。以资证明！ 公司名称（加盖 公章） 2008 年 07 月 31 日 ……………………………………………………………………………………… 【范本四】 劳动关系解除/终止确认 书 甲方：（单位名称） 乙方： 身份证号： 乙方原为甲方________（部门）的_______（职务），于 2008 年 07 月 31 日 经双方协商一致解除劳动合同。甲乙双方确认终止劳动关系。 双方现已就经济补偿金及劳动关系存续期间的所有问题达成一致，并已一 次性结清。同时，甲方已为乙方办妥离职手续。 特此证明。 甲方（签章）： 乙方签字： 甲方代表签字：
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![注塑部绩效考核管理程序[1]](https://files.hrtop.com/staticfile/zlimg/2023/0605/dd4ef8c5be32b36d40bf9e0b26dfb733.jpg?auth_key=1755074149-0-0-5a04e05861f150e9d1e1f1dc888cf4c4&r120x170)
注塑部绩效考核管理程序[1]
注塑部绩效考核 1、目的：为激励全体干部、员工提高工作效率，增强工作责任感。牢记品质的重要性，保持 良好的工作环境、铸就严明的工作纪律，发扬优良的团队精神，造就一 支有统一思想、统一 行动、统一方向、有文化素养，卓越的企业团队。 2．范围：注塑部员工、技术员（组长）、挂模员、打料员、加料/配料员、物料员、文员。 3．内容：评比依据 3.1 绩效考核项目：品质、效率、成本控制、工作沟通、6S、机器保养。 3.2 六个项目按 100 分考核，每分按 0.05 元计算。 一：品质（20 分） 1.1 员工： 1.1.1 当天所生产的产品检验合格得 20 分。 1.1.2 如当天生产的产品因加工过程中，人为造成不合格造成批量性不良的扣 20 分。 1.1.3 当天生产的产品出现品质异常（如产品所加工的位置、针孔堵、扣位断等）不能及时发 现的品质分为 0 分,造成重大不良倒扣 20 分。 1.2 技术员： 1.2.1 生产中机台及模具出现的故障，技术员（组长）未发现或不交接给下一班的扣 10 分， 如造成重大损失的，按厂纪厂规条例处罚，并倒扣 20 分。 1.2.2 当班所生产的机台及模具有异常的，能及时处理好得 5 分，如处理不好不上报主管的 得 0 分，并倒扣 10 分。 1.2.3 当班各机台所生产的产品检验合格，各机台生产交接清楚得 5 分。 1.3 挂模员： 1.3.1 当班所上的模具无漏水、模面能清理干净等，经检验合格得 10 分。 1.3.2 当班地面无积油、水得 10 分。 1.3.3 当班所上的模具运水不通、码仔未打好等扣 20 分。 1.3.4 上、下模后机台卫生不搞干净，工具收拾不干净扣 10 分。 1.3.5 模具拉到模具库后，模具不按照规定摆放扣 10 分。 1.4 打料员： 1.4.1 当天所生产的机台，水口满箱后能及时换箱得 5 分，反之扣 5 分。 1.4.2 碎料时无杂料、杂物得 10 分，反之扣 20 分。（造成严重损失的按厂纪厂规处罚条处 罚） 1.4.3 所碎的水口料装包、封包、标示清楚摆放整齐得 5 分，反之则扣 5 分。 1.5 加料、配料员： 1.5.1 当班生产的机台没有停机烤料得 10 分，反之扣 20 分。 1.5.2 能按配方进行配料得 5 分，反之扣 2 分。（造成严重损失的按厂纪厂规处罚条例处罚） 1.5.2 加料时无料粒掉机台上及地上，清理料斗时机台、地面清理干净得 5 分，反之扣 5 分。 1.6 物料员： 1.6.1 当天入库产品每箱进行称重量标示，入库数量准确，入库单填写完整得 10 分，反之 扣 10 分。 1.6.2 领用的物料数量准确，领料单填写清淅完整得 10 分，反之扣 10 分。 1.7 文员： 1.7.1 当天生产机台报表统计准确得 10 分，反之扣 10 分。 1.7.2 各报表能准时完成得 10 分，反之扣 10 分。 二： 效率（20 分） 2.1 员工： 2.1.1 当天生产产量能达到标准产量 96%以上（含 96%）得满分 20 分。 2.1.2 当天生产产量能达到标准产量 90%-95%（含 90%）得 15 分。 2.1.3 当天生产产量低于标准产量 90％以下 0 分。 2.1.4 当天生产产量超出 100％的奖励 20 分。 2.1.5 当天生产工时低于 8 小时，每小时产量能达到每小时标准产量得 10 分。 2.2 技术员： 2.2.1 班换模机台调机送首件在 1 小时内能完成（跟据模具性能定）得 10 分，反之扣 10 分。 2.2.2 处理机台及模具简单故障能在 1 小时内完成（需外修除外）得 5 分，反之扣 5 分。 2.2.3 按装机械手治具能在 30 分钟内完成（跟据模具结构定）得 5 分，反之扣 5 分。 2.3 挂模员： 2.3.1 当班换模能在 40 分钟完成（跟据模具大小性能定）的得 10 分，反之扣 10 分。 2.3.2 洗料管及清理射咀能在 40 分钟完成得 10 分，反之扣 10 分。 2.4 打料员： 2.1 当班生产出的水口能及时粉碎，重量准确、标识清楚得 10 分，反之得 0 分。 2.2 仓库整理好的报废品放到粉碎区后没有及时粉碎处理的扣 10 分 2.5 加料/配料员 2.5.1 当班生产的机台换料的，能及时清理料斗换料，及时清理配料机配料得 10 分，反之 得 0 分。 2.5.2 准时在料斗加料线以上加料的得 10 分，反之扣 10 分。 2.6 物料员： 2.6.1 机台生产出的产品检验合格后能及时摆放到指定区域内得 10 分，反之得 0 分。 2.6.2 车间货物摆放不挡住消防通道得 10 分，反之得 0 分。 2.7 文员： 2.7.1 各报表统计准时完成得 10 分，反之得 0 分。 2.7.2 部门主管临时交代的事项能及明完成的得 10 分，反之得 0 分。 三：成本控制（20 分） 3.1. 员工： 3.1.1 能按作业指导书的要求操作，不浪费上班工时（不能离岗超过 10 分钟）得 10 分。 3.1.2 不准将好的包材故意浪费、产品、水口掉在地上及时捡起得 5 分，反之倒扣 5 分。 3.1.3 节约用电（停产机台、工作台照明灯、流水线、照明灯、空调等及时关电源），得 5 分，反之倒扣 5 分。 3.2 技术员： 3.2.1 调机洗机时不浪费水口料、原料得 10 分，反之倒扣 10 分。 3.2.2 停机时及时关电、关料、关模温机得 10 分，反之倒扣 10 分。 3.3 挂模员： 3.3.1 换模时不浪费水胶布、不浪费水管、水咀得 10 分，反之倒扣 10 分。 3.3.2 换模时及时关掉电源得 10 分，反之倒扣 10 分。 3.4 打料员： 3.4.1 碎料时不浪费水口料、胶头、胶料掉地上及时清理得 10 分，反之倒扣 10 分。 3.4.2 碎料时不打错料各种料区分清楚得 10 分，如打错料倒扣 20 分。（造成重大损失的按 厂纪厂规条律处罚） 3.5 加料/配料员： 3.5.1 清理料斗或配料机时水口料、原料、色粉、扩散油不能掉地上得 10 分，反之得 0 分。 3.5.2 加料时料粒不能掉机台及地上得 10 分，反之得 0 分。 3.6 物料员： 3.6.1 领用物料时按单领料，不得多领少领得 10 分，反之得 0 分。 3.6.2 领错物料扣 10 分。 3.7 文员： 3.7.1 生产快完成的机台，跟踪实际生产数、入库数，及时统计不多生产得 10 分，反之倒扣 10 分。 3.7.2 下班关电脑电源得 10 分，反之得 0 分。 四：工作沟通（10 分） 4.1 技术员/组长、挂模员、打料员、加料/配料员、物料员、文员： 4.1.1 服从领导的工作安排，不顶撞上司，同事之间团结友爱，工作中出现问题能及时沟通 得 10 分，反之得 0 分。 五： 6S 管理（20 分） 5.1 员工： 5.1.1 进入车间穿戴整齐，佩戴厂证、干净、不穿脏鞋子进入车间、得 5 分，反之得 0 分。 5.1.2 工作区域干净整洁、物品摆放整齐、无其它杂物（碎布、珍珠棉、脏手指套、其 它机台产品）得 10 分。反之得 0 分。 5.1.3 机台生产够数或下班时需将工作台、包材柜、流水线及地面卫生清理干净，机器内侧产 品清理干净得 5 分，反之倒扣 10 分。 5.2 技术员： 5.2.1 当班调机后机台无棉花、碎布及各杂物得 5 分，反之倒扣 10 分。 5.2.2 当班车间地面目视无杂物、工作台、流水线、包材柜等摆放整齐得 10 分，反之得 0 分。 5.2.3 进入车间穿戴整齐，佩戴厂证、干净、不穿脏鞋子进入车间、得 5 分，反之得 0 分。 5.3 挂模员： 5.3.1 当班上好模后，机台卫生、地面卫生清理干净得 10 分，反之倒扣 10 分。 5.3.2 模面及工具清理干净得 5 分，反之得 0 分。 5.3.3 进入车间穿戴整齐，佩戴厂证、干净、不穿脏鞋子进入车间、得 5 分，反之得 0 分。 5.4 打料员： 5.4.1 当班碎完料后打料机清理干净、地面清理干净、水口箱清理干净得 10 分， 反之倒扣 10 分。 5.4.2 .进入车间穿戴整齐，佩戴厂证、干净、不穿脏鞋子进入车间、得 10 分，反之得 0 分。 5.5 .加料/配料员： 5.5.1 当班配完料配料机清理干净得 5 分，反之得 0 分。 5.5.2 加料时料不可加得太满、料粒不能掉地上，用过的料袋线、边条、料袋清理干净得 10 分，反之倒扣 10 分。 5.5.3 进入车间穿戴整齐，佩戴厂证、干净、不穿脏鞋子进入车间、得 5 分，反之得 0 分。 5.6 物料员： 5.6.1 产品摆放区域整齐、地面卫生干净得 10 分，反之倒扣 5 分。 5.6.2 进入车间穿戴整齐，佩戴厂证、干净、不穿脏鞋子进入车间、得 10 分，反之得 0 分。 六： 机器保养（10） 6.1 员工、打料员、加料/配料员： 6.1.1 机器设备每天交接班时用碎布擦试干净无明显油污得 10 分，反之得 0 分。 6.2 挂模员： 6.2.1 每天对射台、锁模部位及机械手进行检查并加润滑油得 10 分，反之得 0 分。 6.3 技术员： 6.3.1 每天检查机器安全装置、机械手各部件是否有异常得 10 分，反之倒扣 10 分。 核准： 审核： 制定：陶光廷 2023 年 6 月 6 日
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高层管理人员绩效考核表-党委书记(doc2页)
高层管理人员年度考核表 被考核人姓名： 职 位： 党委书记 考核期间： 二○○ 年度 考核人： 评分等级标准： S－卓越，非常优秀，被视为榜样 E－好，满足理想要求 G－较好，无过失，满足基本要求 C－一般，略有不足，最好努把力 U－差, 未满足要求，需非常努力改进 其中代表分值： 10＜S≤12 8.5＜E≤10 7＜G≤8.5 6＜C≤7 U≤6 （打分时可精确到 0.1）http://www.fdcew.com/ 各考察项目得分计算：∑（考察项目各业绩指标分值×考核等级分/10） 考察 项目 个 人 基 本 关键业绩指标 分值 考核等级评分（请在相应等级方框内打分数） 差 一般 较好 好 决策能力 2 组织、协调、沟通能力 2 授权指导监督 2 全局眼光 2 http:// www.pxy i.net/ 素 质 知识水平 1 敬业精神 1 10 人质 个 基本 考 素 核评分 公司年收入增长 3 成本控制 3 员工收入增加 3 公司资产保值增值 2 资产收益率 2 股东报酬率 2 总分值 财 务 指 标 总分值 客 户 与 市 场 部 经 营 管 理 15务 指标考核评分 财 ＝ ＝ 产品或服 量务 质 2 产品或服 数量 务 2 顾 满意度 客 1 总分值 内 卓越 考核评分 场 市与 5 户客 ＝ 人力资源管理 10 员工满意度 10 党 工作 务 10 企业文化建设 10 管理制度的完善 执行 与 10 后勤 务 服 与 总分值 创 新 能 力 培 养 5 55营 管理考核评分 经内 部 ＝ 员工 训 培 9 对外合作 交流 与 2 院获奖情况 2 投标成功率 2 总分值 考评总分＝ 个 人基本 质 考素 核评分＋ 务 指财 标考核评分＋ 场 考市 核评分＋内 与户 营 管客 经 理考 部 核评分＋ 能核评分 新 考 养 创 培 力 考核者评语： 需改进的地方： 被考核者意见： www.fdcew.com 15养 能核评分 新 考 创 培 力 ＝
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【离职交接表】员工交接管理制度
员工交接管理制度 第一条 本公司员工交接分 (一)主管人员交接。 (二)经管人员交接。 第二条 称主管人员者为主管各级单位的人员。称经管人员者为直接经管财物或事务的人员。 第三条 主管人员应就下列事项分别造册办理移交。 (一)单位人员名册。 (二)未办及未了事项。 (三)主管财务及事务。 第四条 经管人员应就下列事项分别造册办理移交。 (一)所经管的财物事务。 (二)未办及未了事项。 第五条 一级单位主管人员交接时应由公司负责人派员监交，二级单位以下人员交接时可由该单位主管人 员监交。 第六条 本公司员工的交接，如发生争执应由监交人述明经过，会同移交人及接收人拟具处理意见呈报上 级主管核定。 第七条 主管人员移交应于交接之日将本章第三条规定的事项移交完毕。 第八条 经管人员移交应于交接日将本章第四条规定的事项移交完毕。 第九条 主管人员移交时应由后任会同监交人依移交表册逐项点收清楚，于前任移交后三日内接收完毕检 齐移交清册与前任及监交人会签呈报。 第十条 经管人员移交时，应由后任会同监交人依移交表册逐项点收清楚，于前任移交后三日内接收完 毕，检齐移交清册与前任及监交人会签呈报。 第十一条 各级人员移交应亲自办理，其因特别原因，经核准得指定负责人代为办理交接时，所有一切责 任仍由原移交人负责。 第十二条 各级人员过期不移交或移交不清者得责令于 10 内交接清楚，其缺少公物或致公司受损失者应 负赔偿责任。
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直销业绩考核管理系统操作说明书（DOC7页）
直销业绩考核管理系统操作说明书 一、 系统登录： 系统内置三个操作员 用户名：001 密码： 001 用户名：002 密码： 002 用户名：003 密码： 003 在登录画面中录入某个操作员用户名及密码，即可进入本系统 ， 如图所示： 注：用户可在系统中修改密码。 系统登录后，画面如图所示： 二、 系统设置： 初次使用本系统，请先检查及设置系统参数，点击系统设置， 显示弹出菜单，如图所示： 根据弹出菜单即可看到系统设置包括六个功能，1：起始编 号设置；2：点数设置；3：升级点数设置；4：修改密码； 5：公司名称设置；6：差额提成设置。下面分别介绍： 1、 起始编号设置：在新增销售记录时，客户编号可手工 编号录入，也可机器自动编号录入，起始编号就是自动编 号的起始号码，机器根据起始编号逐个加上 1，形成新的 客户编号。如图所示： 2、 点数设置：即为了录入销售记录的方便，用点数代码 代替实际的点数录入，如点数代码为 1，点数为 70。则在 销售录入中的点数编号中录入 1，销售点数自动填充为 70，系统默认了几个点数设置，用户可查看或修改。 3、 升级点数设置：用户可利用改功能自行定义业务员升 级的条件。现以系统中定义好的几条记录为例：（a）、待 升级别为 A，下线数量为 2，升级点数为 77000，意思是 升 A 的条件是：下线有 2 个 B 级，且点数达到或超过 77000；（b）、待升级别为 A，下线数量为 3，升级点数 为 56000，意思是：升 A 的条件是：下线有 3 个 B 级，且 点数达到或超过 756000；总之，只要满足上面两个条件， 都可以升 A。同样，升 B 必须有 2 个 C，且点数达到或超 过 6500。这些用户都可自行定义。 4、 修改密码：即修改操作员密码，用哪个登录，就修改 哪一个。 5、 公司名称设置：设置公司名称后，即可在业绩单和汇 总表中显示所设置的公司名称。 6、 差额提成设置：即设置每一点差额所提成的金额。系 统默认一点提成差额 35 元。 三、 数据铺底： 初次使用本系统时，请先在系统铺底中录入第一个人的信息， 注意的是此时上期点数和本期累计点数录入为零，级别为 E，上线编号为零（注意：上线编号必须为零，否则会引起 系统计算错误）。其他人员在销售录入中销售的先后顺序录 入。 在数据铺底中，也可修改记录内容，特别注意在修改记录编 号和删除记录时，必须保证记录上下级的连续性，不能有断 线的情况，否则将引起系统计算错误。 四、 销售录入： 在销售录入中，录入数据时，可直接录入直销员的编号，也 可录入直销员姓名，如果有同名，可根据显示的上三代的情 况判断选择。点数可直接输入点数代码，不必输入具体的点 数。记录录入完成，点击保存，下面窗口中就增加该条记录。 用户也可双击下面窗口中的某条记录，然后选择编辑或删除 按钮编辑、删除该条记录。 五、 结帐处理： 记帐处理分为预结帐和结帐两个步骤，用户可先预结帐，根 据预结帐的结果查看一下每个业务员的工资额是否正确（注 意：预结帐中，A、B 并没有升级，他只是在结帐后才升级， 即次月升级）用户如果在预结帐中发现有错误，可回头检查 销售记录或数据铺底中是否有错误，改正后重新预结帐，注 意：预结帐可进行多次，他并不影响数据，也并没有真正结 帐，只是让用户检查使用。这是本系统的一大优点，也是重 要特色之一。用户若预结帐无任何问题，可真正结帐。 注意：在真正结帐前，请先数据备份。因为结帐后，每个人 的点数、级别都做了更新，销售记录被清空，若再有错误将 无法修复。相反，如果做了结帐前数据备份，便可恢复数据 ， 检查错误，重新预结帐、结帐。 恢复数据即将备份目录下的 dot.db、dot.log 两个文件拷贝到 系统 运行目录下覆盖原文件即可（系统默认 目录为： c:\ program files\ZXYJ\）。强烈建议保留每期的结帐前数据。 六、 打印业绩单：如图所示： 用户选择结帐处理后，即可打印结帐单和工资汇总表。 用户可选择全部（默认）、单个、选择范围三种情况打印，单个 即输入某个业务员的编号，范围即输入编号范围。系统默认工资 日期为本月的上一个月，用户也可自己设定报表日期，打印设 置或日期设置完成后，点击搜索即可形成报表数据。 选择打印业绩单或工资汇总表即可打印，工资汇总表为用户留 底使用。 七、 网络查询： 该功能可谓用户以直观的方式显示完整的网络图，点击网络 图中某个业务员即可显示相关信息，用户也可输入业务员编 号，查询该业务员在网络中的位置。 八、 数据备份： 用户备份数据使用，建议用户专门建立一备份目录，在该目 录下建立每期数据的子目录，将每期数据备份到子目录中。 九、退出系统。
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建筑业越南代表处总代表关键绩效考核指标（KPI）
海外代表处越南代表处总代表 KPI 框架 信 集 理 完 况 息 和 工 成 收 整 作 情 考核 周期 考 核 标 准 KPI 说明 权 重 计算方式 信息来源 考核目的 组织收集基 本信息与项 目信息，并 进行分析、 整理 提高信息收集的数 量和质量，拓宽信 息收集的范围 拟 开 发 项 目 的 市 场 调 研报告 对于拟开发 的项目，按 开发的要求 开展市场调 研工作，形 成调研报告 调研报告及时、准 确，为项目开发决 策和项目开发后续 工作提供依据 项 目 开 发 任 务 完 成 情 况 配合海外开 发部或独立 负责项目开 发，完成项 目开发流程 各项工作任 务 提高项目开发工作 的效率和效果，提 高项目开发成功率 为 项 经 理 提 供 务 的 意度 协调项目经 理 部 与 业 主，公司的 关系，协助 项目经理部 开展各项工 作 提高代表处提供服 务的水平和合作意 识 与政府、相 关组织等进 行联络，对 外 宣 传 公 司，建立良 好的公共关 系 充分发挥代表处的 “窗口”功能和 “桥梁”作用 目 部 服 满 公 共 关 系 开 展 情况
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用“差额分布法”让绩效考核结果合理
用“差额分布法”让绩效考核结果合理分布 实施绩效考核的组织都把绩效考核结果当作调整薪酬和晋升决策的依据，所以绩效考核 结果的合理分布就显得比较重要。很多组织都希望绩效考核结果要满足正态分布，或者说要 合理拉开距离。然而在实际考核中，结果往往令人失望，要不就是都密集分布在高位区，要 不就是集中在中间地带，即形成考核中常见的“趋中效应”，于是强制分布法就成为很多 组织为实现结果合理分布的常用办法。 那么，应该如何通过实施强制分布法来实现考核结果合理分布？ 谁应该拥有“强制分布权”？ 要回答这个问题，我们首先要先简单分析一下考核权在组织中的分布。在管理中，考核权 （也称之为奖罚权）是管理者的一项重要职权，行使考核权是管理者实现管理目标的重要 手段，是否拥有考核权也成为管理者能否履行职责的要素之一。在实际考核中，为了防止职 权的滥用而影响考核结果的公正性，通常会把考核权进行分解，分为考核执行权和考核监 督权（考核结果审核权或者考核结果审批权）。比如很多组织的考核制度中都会明确规定被 考核者的直接上级拥有考核执行权，被考核者的跨级上级拥有考核监督权，应该说，这样 的一种职权分解是符合管理中的权责匹配原则的，即考核者的上级有监督下属考核工作的 公正性的责任，所以就理应赋予其相应的监督职权。 在实际考核中，为了防止职权的滥用而影响考核结果的公正性，通常会把考核权进行分 解，通常会把考核权进行分解，分为考核执行权和考核监督权（考核结果审核权或者考核 结果审批权）。 而实施强制分布法的基本初衷也是为了实现考核的公正合理性，而这种公正合理不是在 考核过程中得以实现，而是通过对已有考核结果进行调整得以实现的，所以，“强制分布 权”是一种考核监督权。既然“强制分布权”是一种考核监督权，那么组织就应该把这种职 权赋给考核监督者，而且这种监督权可以直接对考核结果进行调整，所以不是过程监督权 （考核结果审核权，通过审核如果发现考核结果不合理可以建议考核者进行调整），而是 最终监督权（考核结果审批权，直接对不合理的考核结果进行调整）。 所以，“强制分布权”应该赋给最终考核监督者。最终考核监督者享有“强制分布权”一 方面可以使组织的考核监督工作落到实处，同时可以避免有些管理者因为直接下属较少而 难以进行合理的分布。 “差额分布法”优于“比例分布法” 很多企业希望最后的考核结果呈现“正态分布”，其实，“正态分布”是一种较为理想 的数学模型，需要满足很多理想条件下才能实现，不应该成为所有组织的实行强制分布的 目标。每个组织都有自己特点，所以每个组织都可以根据自己的组织特点来设计预期的考核 结果分布区间。在实施强制分布法时，不要过于强求分布的精确度。管理是一门科学，也是 一门艺术，在绩效考核中，实施强制分布法在体现科学性的同时，也不妨保留其艺术性的 一面。 在实施强制分布时，最常见的对考核结果实施“比例分布法”，通过限制高分员工和低 分员工的数量来保证较多的员工得分分布在中间区域，从而实现“正态分布”。这样的规定 确实很直观，但是实际上并不好操作，尤其对于被考核者数量较少时显得尤为困难，而且 在现实考核中，即便是满足了比例分布，也经常出现区域内扎堆现象。笔者根据多年的咨询 经验，在进行咨询过程中经常推荐企业实行“差额分布法”来避免上述问题，所谓“差额 分布法”即要求员工的绩效考核得分满足预先设定差额幅度来保证其分布的合理性，在实 践中证明“差额分布法”比“比例分布法”更为容易操作，又可以避免出现考核得分“扎 堆”现象。 “差额分布法”实施案例 「客户基本背景」 客户是某投资集团公司，其投资下属企业 8 家（其中全资子公司 3 家，控股子公司 5 家），集团公司组织架构包括行政系统（包括行政部、人力资源部）、财务系统（包括财务 部、投资部、审计部）和企管系统（发展部、企管部、信息中心），随着投资规模的不断扩 大，总部职能部门管理效率低下逐渐成为公司持续发展的制约因素，于是客户就委托我们 开展管理咨询项目。 「客户在绩效考核管理上面临的问题」 客户前两年开始实施绩效考核管理，但是在绩效考核中存在很多问题，包括：考核指标 与工作指责不匹配；考核信息不太客观；考核程序不明确；考核关系不合理；考核者较为 随意等。 但是，令考核者和被考核者都感觉最突出的问题在于实施强制分布措施，按照公司原有 的绩效考核管理制度： 一、部门员工由部门经理执行考核，部门员工考核结果实施强制分布，即考核结果要满足 “正态分布”，即每个部门的员工考核结果要满足以下要求： （一）考核得分介于“91－100”的员工数量占员工总数的 5％左右 （二）考核得分介于“81－90”的员工数量占员工总数的 15％左右 （三）考核得分介于“71－80”的员工数量占员工总数的 60％左右 （四）考核得分介于“61－70”的员工数量占员工总数的 15％左右 （五）考核得分介于“0－60”的员工数量占员工总数的 5％左右 二、部门经理由分管副总执行考核，不需要进行强制分布 应该说考核者还是较为严格的执行了强制分布法，然而人力资源部对于每次考核结果总 是觉得不对劲，公司领导也在每次考核分析会上表示对考核结果极为不满。下表是人力资源 部提供给我们的一次考核结果。 首先，“趋中现象”非常严重，大部分员工的考核结果都集中在 80 分左右，我们统计上 表结果，其中得分在“75－85 分”之间的员工占员工数量的 90％。而从单个部门来将，都 满足了公司绩效考核关于考核结果强制分布的要求。另外，对于“部门经理考核结果不实行 强制分布”的管理条文，引起了部分员工强烈的异议。 很多住址都希望绩效考核结果要满足正态分布，或者说要合理拉开距离，然而在实际考 核中，结果往往使人失望，要不就是都密集分布在高位区，要不就是集中在中间地带，即 形成考核中常见的“趋中效应”。 措施修改建议 经过系统的调查之后，针对该公司在绩效考核管理中存在的问题，我们提出了相应的建 议，对于强制分布法，重点提出了以下一系列有效的措施，来保证绩效考核结果的合理分 布（以下条文摘取于《××公司绩效考核管理制度》）： 第四十五条 各部门员工（不包括部门经理）绩效考核得分要合理分布，合理分布是 指： （一）部门内员工最低考核得分不得高于 65 分（含 65 分）。 （二）部门内任何两个员工的考核得分差距不得少于 4 分（含 4 分） 第四十六条 对于员工人数少于 4 人者（含 4 人，不包括部门经理）的部门，员工的绩 效考核结果可以不遵循上条款中“部门内员工最低考核得分不得高于 65 分”的规定，但是 必需要有相应的说明。 第四十七条 公司副总裁在审核分管部门的基层员工考核得分时，如果发现有不公正 现象或者考核结果分布不合理时，可以要求考核者进行重新考核，也可以直接对考核得分 进行修正，以保证分管部门员工考核结果满足合理分布的要求，但是修正考核得分要遵循 以下规定： （一）加分：有事实表明被考核者的考核得分偏低，可以进行加分，但是加分幅度不得 高于 8 分（含 8 分）。 （二）扣分：有事实表明被考核者的考核得分偏高，可以进行扣分，但是扣分幅度不得 高于 8 分（含 8 分）。 （三）对考核得分进行修正时要与考核者进行沟通以达成共识。 （四）对考核得分进行修正时要附上相应的依据。 第四十八条 各部门经理绩效考核得分要合理分布，合理分布是指： （一）部门经理最低考核得分不得高于 70 分（含 70 分）。 （二）任何两个部门经理的考核得分差距不得少于 3 分（含 3 分） 第四十九条 公司总裁在审核中层管理人员（部门经理）考核得分时，如果发现有不 公正现象或者考核结果分布不合理时，可以要求考核者进行重新考核，也可以直接对考核 得分进行修正，以保证中层管理人员考核结果满足合理分布的要求，但是修正考核得分要 遵循以下规定： （一）加分：有事实表明被考核者的考核得分偏低，可以进行加分，但是加分幅度不得 高于 6 分（含 6 分）。 （二）扣分：有事实表明被考核者的考核得分偏高，可以进行扣分，但是扣分幅度不得 高于 6 分（含 6 分）。 （三）对考核得分进行修正时要与考核者进行沟通以达成共识。 （四）对考核得分进行修正时要附上相应的依据。 「执行措施后的效果」 客户采取了我们的建议之后，绩效考核系统整体上得到了明显的优化。尤其是在考核结果 的分布上已经不再为先前的种种不正常现象而感到不知所措了。以下是该公司 2003 年第二 季度的考核统计情况： 一、部门经理 （一）考核得分介于“91－100”的部门经理 1 个 （二）考核得分介于“81－90”的部门经理 2 个 （三）考核得分介于“71－80”的部门经理 2 个 （四）考核得分介于“61－70”的部门经理 2 个 （五）考核得分介于“0－60”的部门经理 1 个 二、部门员工 （一）考核得分介于“91－100”的员工数量 2 个 （二）考核得分介于“81－90”的员工数量 6 个 （三）考核得分介于“71－80”的员工数量 13 个 （四）考核得分介于“61－70”的员工数量 8 个 （五）考核得分介于“0－60”的员工数量 3 个 客户对于这样的考核结果，不管是对于人力资源部还是公司领导，都表示这是比较正常 的。当然，他们也意识到，为了实现强制分布，确实有一些人为因素，他们也期望随着公司 绩效考核体系的不断完善，希望有一天能够不用实施强制分布法，员工的绩效考核结果也 能实现合理的分布，当然这需要企业各方面管理的全面提升作为前提，是一个不断完善不 断提高的过程。 绩效考核中人情分的控制 人是有感情的，这些情感因素会表现在人们所从事的一切活动中。有时人们可以利用情感因素使事 情更顺利，有时情感因素也会让人们感到很为难。绩效考核就是一个情感因素让人感到很为难的例子。 考核者可能随着他对被考核者的感情好坏程度自然的对被考核者的评估偏高或偏低。更常见的情况 是，考核者考虑到情面和以后的工作，或为避免矛盾，而故意把被考核者的绩效成绩都打高。这种"人 情分"的存在使得考核流于形式。 我以前曾经看到过一个典型的例子。那家企业规模比较大，组织层级较多，为了避免绩效考核不 公平，人力资源部强调了员工分级的重要性，还要求领导负起责任。所以，到了考核期，各级员工都 比较紧张，各层级的领导也都在忙着填表格。等到考核面谈后，大家得知考核分数都比较高，才轻松 下来。一直在忙个不停的是人力资源部的绩效考核员，他不仅每天都要催促考核的进度，最让他为难 的是各部门之间的平衡问题。因为各部门在方案中有具体规定的标准和权重等方面与人力资源部讨价 还价，特别是在员工分级的比例上争论不休。每个部门似乎都想提高 A、B 级员工的比例，降低 C、D 级员工的比例。虽然企业硬性规定了每个级别的比例，但由于各部门互相攀比，只起到指导的作用。最 后全企业 95%以上的员工被评为 A、B 级员工，不合格员工的几乎没有。甚至出现了一些部门的业绩不 达标，但部门的员工都是 A、B 级员工的现象。究其原因，表面上的是执行力不够，深层次的原因是绩 效管理的人情化问题。 事实上，"人情分"是国内大多数企业绩效考核中最难解决的问题，也是致使企业绩效考核失效的 最主要原因。如何来控制呢？我们可以从事前控制和事后控制两个方面来想想办法。 所谓事前控制，就是在做事之前，采取预防措施。首先是要参与考核的人明确绩效管理的目的， 树立正确的绩效观念。绩效考核不仅仅是要分奖金，更重要的是要改善绩效，发挥管理和开发的目的。 通过教育、宣传和适当的手段，营造公平竞争和自我发展的气氛，避开象计算奖金一样斤斤计较考核 分的心态，这样有利于考核的公正性。有证据表明：当考核的结果用作管理决策的依据时，无论是考 核者还是被考核者都感到不太舒服；当评价的结果仅仅是被用在开发和提高的目的时，他们对这种评 价的反映就比较积极了。 然后是要选择高质量的考核方法、指标和标准。根据考核的目的和被考核人的职位等级、工作特点 等灵活运用各种考核方法，选用客观、明确的考核指标和标准，是减少"人情分"的好办法。应用主观性 的指标是有必要的，但当它很大程度上影响到考核的准确性时，就应该被弱化。 其次是拿出一个好的考核方案。前面讲的那个企业明确了人员分级的重要性，但是在设计考核方 案时出现了漏洞，考核方案没有考虑部门绩效和员工分级比例的关系，并且发放奖金的方式也鼓励了 各个部门之间的竞争，所以就连开始时严格遵守分级比例的几个部门也慢慢的改变了态度。 最后就是提高考核者的操作水平，其关键在于提高考核者对考核标准的理解与把握，加强他们对 考核信息的收集、分析与判断的意识和技巧，提高他们对由于各种心理效应所产生误差的控制能力。 事后控制的方法可以很灵活，信度检验的方法就时其中之一。信度是衡量考核一致性程度的指标。 按误差的来源不同，有多种信度，其中评价者信度可以用来检验 "人情分"的情况。如果不同的评价人 对同一对象的评价具有一致性，那么此项或此次考核的评价者信度就高。一般说，靠走上层路线来取 得考核高分的人很难取得同事的信任。所以，如果考核在评价者信度得分高的话，就可以认为它就是 可信的。企业不定期对于考核信度进行抽样调查，并对调查结果进行分析，给明显带有 "人情味"考核 打分的人员一定的措施，有利于减少 "人情分"。其他的方法，如绩效满意度的方法，统计的方法等也 可以用于检验考核中"人情分"的情况。 "人情分"问题的存在降低了绩效考核的准确性和绩效管理的严肃性，但只要认真对待，还是可以 找到适合于企业不同的情况的办法。 正确处理考核结果比例分配 在建立了绩效管理体系的企业里，很多企业选择了对考核结果进行强制性的比例分配的考核办法。这种考 核办法可以防止考核结果过于集中在某一个区间，能够有效拉开员工之间的差距，避免形成你好、我好大 家好的局面。同时也促使具有考核权的管理人员在进行绩效计划的制定以及绩效辅导时认真对待。虽然企 业会从绩效管理制度的设计上来予以保证，但在进行实际操作的时候，往往还会出现考核结果过于集中在 某一个区间的问题，更多的时候是集中在较高的区间。 我所咨询的江苏某集团公司，在进行绩效管理体系设计的时候，采用了这种考核办法，在绩效管理制度中 规定，结果为 A 的不超过 10％，结果为 B 的不超过 45％，结果为 C 的不超过 40％，结果为 D 的不超过 5％，同时考核路线上设计的是二级考核，即直接主管考核结束后，需要进行上级主管复核。该公司在一季 度的一级考核结束时，数据显示，在接受考核的近 300 人中，80％的结果为 A 和 B，其它的是 C，考核为 D 的没有。这个考核结果并不表示被考核人员的绩效都是优秀或者良好，事实上，还是有一些员工的绩效 是需要改进的。考核人员也普遍反映，考核比例的强制性限制，给他们做考核工作带来了很大的难处。他 们似乎很难取舍，也不愿给下属一个 D 的考核结果。 这时候，考核人员往往忘了，我们为什么需要绩效考核。在考核人员感到为难的时候，他们似乎并没 有想到公司的目标，也没有想到，温和的考核事实上是对优秀员工的一种不公平。绩效管理的其中一个目 的就是留住优秀的人才，淘汰绩效差的员工，你好，我好，大家好的局面显然是不利于这一目的的实现 的。为了避免这种现象，就需要对结果进行平衡，实行强制性的考核结果比例分配。 经验也表明，没有对考核结果实行强制性的的比例限制，会削弱绩效管理的作用，对目标的达成以及 结果的应用方面都会带来不利的影响。这对具有考核权的管理人员而言，在他们对下属制定工作计划、进 行过程管理方面也是一个挑战。另外，在考核结果与当期的工资挂钩时，结果的强制性分配就显得尤为重 要。 平衡的方法有很多。进行上级主管二级考核就是一种方法，但二级考核也不一定能完全解决问题，如 绩效 管理制度中规定的部门人数不足 8 人，可以不受到比例的控制。出现这种情况，就需要在整个公司内 进行平衡。 平衡的过程本身存在主观的因素，同时又受到制度的制约，具有强制性。对绩效结果的平衡，不是一 件简单的工作，涉及到部门与员工的绩效改进和利益分配，所以处理不妥当就会出现问题，会引发部门与 部门之间或者员工之间的矛盾。特别是在考核结果与薪酬挂钩的情况下，如果比例平衡不当，更容易出现 问题。所以，就这个问题根据我的实践，提出一些可行的办法。 平衡结果时可能会出现下面这些问题： 1、 计划的制定缺乏挑战性，造成平衡时的困难。 如果没有预见到绩效考核时可能出现的问题，将计划目标的标准定得很低，员工很轻松就能完成目 标，这时若考核人员认为员工已经完成或基本完成工作任务，就应该给到 A 或 B 这个等级（即优秀与良 好）。这时若进行强制性比例分配就有相当的难度，必然会导致部门之间的矛盾，譬如，5％的 D（需要改 进）究竟分配到哪一个部门，这就成了问题。 另一方面，部门计划目标常常不能平均分摊，员工所负担的任务必然有轻重之分。在考核时，任务轻 的员工容易得高分，而任务重的员工不容易得到高分，如果仅以原始考核分数作为平衡的依据，那么就会 出现多做不如少做的现象。 2、 考核方法与标准的不同，会造成平衡的困难。 由于各部门员工的计划目标由不同的主管制定，而评价标准以及考核的严格程度不同（有的主管考核 较严格，而有的主管相对较松），导致在考核过程中存在一定的差异性。另外，为了指导考核工作，也可 能就考核等级与考核分数设定匹配关系，如 90 以上对应的是 A，80－89 对应的是 B，70－79 对应的是 C，70 以下的是 D。但设定匹配关系，也会引发矛盾，考核严格的，分数可能会落在较后的区间（C 和 D），考核较松的，分数会落在较前的区间（A 和 B）。有时部门主管为了使自己部门的员工能有更好的考 核结果，会考虑提高下属的考核分数；相对的，对员工要求严格的负责人可能会因打分较低反而被下属误 解。 3、 管理人员的越级管理造成平衡结果的难度。 推行二级考核工作，要求上级主管充分授权。从整个绩效管理的循环原理来看，也促使上级主管授 权。但实际的情况往往是主管授权不充分或者不授权。典型的例子，由于受到强制性比例分配的限制，二 级主管往往在没有和一级主管进行商议的情况下，直接更改员工的考核结果以满足考核比例的需要。这样 的结果造成了一级主管不知如何对员工进行考核反馈。所以其平衡结果缺乏实际意义，一是没有减少考核 的主观因素，二是整个过程违背了授权管理的原则。 针对以上问题，寻找可以解决的办法 1、 统一考核标准，培训考核人员， 考核前由人力资源部组织相关考核人员进行考核标准的讨论是很有必要的。尽管考核过程因为不同人 员的管理风格不同而会采取不同的考核方法，但对考核结果的统一定义和标准却是可以明确的。如等级 A 是：实际绩效显著超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各 个方面都取得非常突出的成绩。但有一个问题，即如何定义显著超过以及非常突出这样的标准？这就需要 统一，例如，目标计划是本期客户投诉低于两次，而实际情况是一次也没有，同时员工还因为服务到位得 到客户的书面表扬，则这个目标的完成就可以给到 A。这样的问题很多，所以需要统一。只有当考核者都是 在一个统一的规则里进行考核，则出现不平衡的可能性就相对要小。 考核前对考核人员进行培训至关重要，在培训会上，要强调考核比例限制的重要性以及不同等级的具 体定义等。如果设定了考核结果与考核分数的对应关系，则需要在培训过程中澄清绩效考核和平衡结果的 误区：虽然以分数为依据，但考核和平衡结果时的分数并不是一个精确的数字概念，仅仅是便于划分绩效 等级的量化工具。各部门独立的分数并不能直接相比，并不与员工的平衡结果存在必然的对应关系（并不 是说 A 部门的 70 分，就一定比 B 部门的 80 分要差），只有建立在统一标准上的分数才具指导性和应用 性。通过培训，加强考核人员对相关绩效管理制度的理解，将会降低考核结果的不平衡性。 2、 取消考核等级与分数的对应关系 设定考核等级与分数的对应关系，会限制考核人员的思维。正如上面提到的，由于考核的严格程度不 同，不能说明 A 部门的 70 分，就一定比 B 部门的 80 分要差。如果设定对应关系，这对考核严格的部门来 说就存在不公平性。所以，较好的方式是取消分数与等级的对应关系， 将 ABCD 和分数的对应关系交给各 个部门自己掌握。 3、 在进行公司级平衡时，需要公司总经理亲自参与和主持 考核结果往往会进入到公司级平衡的层面。这个时候需要公司总经理亲自参与和主持会议。要一起寻 找原因，并想出对策。如果一级考核结果离强制性比例分配的结果相差较大，最直接有效的办法就是，重 新进行一级考核，再次明确标准和考核比例的限制，直到达到目的为止。 如果公司领导的管理风格属于咨询型或是参与型的，同时又设定了分数与考核结果的对应关系，则可 考虑引入倾斜系数来进行平衡。所谓倾斜系数实质上也是一种强制性的行为。即通过对设置的目标、考核的 严格程度等方面的分析，得到认可的系数，最后进行强制倾斜。如通过分析，发现某部门的考核过于严 格，分数大多落在较后区间，则可全部乘以一个超过一的系数，以提高比例；而另一个部门的考核分数大 多落在较靠前的区间，则可乘以一个低于一的系数。倾斜系数同平衡比例一样，也是通过主观商议而确定 的，在不同的考核阶段，可以有所差别。当绩效管理逐渐规范时，同时也取消了考核结果与分数的对应关 系后，则可取消倾斜系数。在引入倾斜系数之后，各部门分数的可比性就相对增大了，一方面能为平衡结 果提供方便，另一方面，也能更好地将个人绩效与部门绩效联系起来，但在进行倾斜系数的设定方面，时 间成本较高。 4、 将绩效目标制定得更具挑战性，在辅导过程中多做相关记录，有助于平衡结果顺利完成。 季度考核的主要作用是为了员工绩效的改进，从而一步步实现目标。在制定工作目标的时候，最好采 用 SMART 原则。例如，在制定销售人员的目标时，如果只是停留在原有计划的简单累加（如一季度定 200 万销售额，而二季度定 250 万）而没有更深一步的要求（如加入生产计划预测准确率指标），员工的能力 将很难提升。同时，对于资深的销售人员来说，完成 200 万的目标比较轻松，如果其他几个指标的完成情 况也大致相同，那么，此时考核结果就比较接近，很难区分出各员工的业绩好坏，这给平衡工作带来了很 大的困难，因为在目标既定的情况下，考核分数已没有大的调整余地。所以，对于这一类人员，就需要制 定更具有挑战性的指标，这对制定目标的管理人员也是一种挑战。 目标的制定只是绩效管理的一个方面，过程的管理也同样重要。沟通、辅导、检查等需要随时进行，同 时，在辅导的过程中也需要为绩效考核收集相关信息（如关键行为等），也可以真实反映员工的绩效结 果，为考核提供信息支持和记录保证，从而减少平衡时出现的难度。 5、 平衡的过程中要始终强调沟通。 平衡的过程其实就是从各个角度反复讨论员工绩效表现的过程，也是一次寻找员工闪光点和关键点的 机会。平衡结果要通过反复讨论才能确定，绝不是各级主管重新调整考核分数就能解决的。统一各考核者 之间的考核标准，听取被考核者的意见，澄清平衡过程中的误区，调整最终的考核结果，都需要沟通。只 有建立在沟通基础上的平衡结果才可以最终应用到绩效改进，没有沟通的平衡是有违绩效管理公平公正原 则的。 绩效考核的平衡过程是一个容易激化矛盾的过程，但却是一个不可或缺而又十分关键的环节，所以需 要谨慎对待。如果能在目标制定阶段就将目光着眼到考核结果的平衡以及应用，那么，平衡过程就不是很 困难和得罪人的事情。如果能在绩效辅导过程中做好信息的收集工作，平衡考核结果这一过程将具有很强 的说服力和调节力。这也通过实践告诉具有考核权的管理人员，绩效管理工作决不是简单的制定一下计 划，随意的给员工打个分数这么简单的事情。
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研发人员之绩效考核
研发人员的绩效考核 示例 2 某企业技研部 2005 年 KPI 指标考核标准（表 9-2） 核 序 号 1 KPI 指 标 项 目 费 用 控 制 比率 年 度 目 标 目标分解 权重比例 1 2 2 样 套 ） 作 使 格 4 5 6 7 8 9 10 11 12 原 （ 样 制 即 合 率 3 统 15 分 ( 低 于 目 标 90% 以下得 0 分； 90%-93% 得 3 分 ； 93%-95% 得 6 分 ； 95%97% 得 9 分 ； 97%-99.9% 得 12 分；100% 得 15 分) 15 分 ( 低 于 目 标 90% 以下得 0 分； 90%-93% 得 3 分 ； 93%-95% 得 6 分 ； 95%97% 得 9 分 ； 97%-99.9% 得 12 分；100% 得 15 分) 3 生 产 样 产 使 用 率 15 分 ( 低 于 目 标 90% 以下得 0 分； 90%-93% 得 3 分 ； 93%-95% 得 6 分 ； 95%97% 得 9 分 ； 97%-99.9% 得 12 分；100% 得 15 分) 4 生 产 15 分 当 费 当 收 原 完 件 月 求 数 量 种 当 的 种 按 5 6 7 样 制 作 及 时 合 格率 ( 低 于 目 标 90% 以下得 0 分； 90%-93% 得 3 分 ； 93%-95% 得 6 分 ； 95%97% 得 9 分 ； 97%-99.9% 得 12 分；100% 得 16 分) 技 资 转 及 率 15 分 ( 低 于 目 标 90% 以下得 0 分； 90%-93% 得 3 分 ； 93%-95% 得 6 分 ； 95%97% 得 9 分 ； 97%-99.9% 得 12 分；100% 得 15 分) 术 料 移 时 技 术 资 料 变 更 次数 模 制 及 合 率 具 作 时 格 房 地 产 E 网 http://www.fdcew.com/ 倍 讯 易 http://www.pxyi.net/ 15 分 ( 低 于 目 标 90% 以下得 0 分； 90%-93% 得 3 分 ； 93%-95% 得 6 分 ； 95%97% 得 9 分 ； 97%-99.9% 得 12 分；100% 得 15 分) 10 分 ( 低 於 目 標 90% 以下得 0 分； 90%-93% 得 2 分 ； 93%-95% 得 4 分 ； 95%97% 得 6 分 ； 97%-99.9% 得 8 分；100% 得 10 分) 合 ÷ 产 件 实 达 ÷ 求 料 数 按 变 单 统 按 合 套 月 模 套 房地产 E 网 http://www.fdcew.com/ 倍讯易 http://www.pxyi.net/
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人力资源部年中总结报告
2021 上半年人力资源部 工作总结及下半年工作计划 转眼 21 年已过半，这半年工作中，在公司领导的带领下，部门始终 把握“年过半，业务开展也要过半”的态度，工作开展过程中，也经常 回想、翻看年度工作计划，按照既定计划开展部门工作。人力资源部作 为公司职能部门，在工作中必须当好领导的参谋，建立为前台部门服务 的思想，履行好部门职责。回顾 2021 年上半年工作，人力资源部主要开 展的工作如下： 一、人事管理 1、员工档案及劳动合同管理 比照档案资料目录，对所有人员档案资料进行管理，针对档案中缺 失的资料，通知相关部门和人员进行补充，同时对员工基础信息台账进 行再次确认。并于今年三月份将人事档案同步导入新 OA 办公管理系统， 针对不同岗位设置权限，各岗位在可在权限范围内自行查阅。 目前公司合同签订率达 100%，下一步我部门将继续完善和强化劳动 合同管理，重点针对劳动合同即将到期的人员，开展劳动签订与续签工 作，防范法律风险。 2、完善人事工作流程管理 自今年 2 月份起，我部先后拟出《武汉****有限公司年终奖管理办 法》、《公司员工奖惩管理办法》、《员工在职学历教育提升管理办 法》、三项管理制度，然后组织各部门开展《员工手册》修订，并多次 修订、调整后呈报公司领导，待公司领导审批完成后，即可完成下发， 后期将会通知各部门组织进行学习，进一步强化员工对公司制度的了解 与认可，完善相关管理制度。 3、入离职手续办理 1-6 月份入职情况： 工程部入职 4 人、维护部入职 7 人、行政管理部入职 1 人、安防事业 部入职 1 人、运营管理部入职 5 人、市场部入职 1 人、采购管理部入职 1 人，合计半年度入职 20 人； 1-6 月份离职情况： 工程部离职 3 人、维护部离职 3 人、安防事业部离职 1 人、运营管部 离职 3 人、市场部离职 1 人、合计半年度离职 11 人； 员工入离职，我部会第一时间办理相关手续。新入职人员我部会提 醒用人部门做好新员工入职传帮带，定时定期建立沟通联系，及时解决 工作生活中遇到的问题，加强员工归属感。对于离职人员，也会提醒相 关部门做好工作交接，行成纸质交接记录，同时做好离职面谈，了解相 关信息。 截至 2021 年 7 月 6 日，公司在册在职员工 110 人 二、招聘管理 1、招聘渠道的拓展与维系 一方面除了原有的前程无忧和智联招聘这两个常规的网络招聘平台， 今年新开发了两个现场招聘平台以及一个网络平台，现场招聘有洪山区 人力资源市场和寅特尼人力资源市场。洪山区人力资源市场通过关系维 系，现已可以免费为我司提供招聘展位。网络平台为大楚人才网，该网 站可以全免费发布和下载简历，用于基础岗位招聘，在一定程度上为公 司节省了一笔可观的人力资源支出。同时在基础岗位招聘这一块，自行 注册了当下效果较为显着的 58 同城，为工程部门的工程司机类岗位招聘 提供一定的助力。 另一方面为满足公司新老员工交替，注重新员工的培养，今年还启 动了校园招聘工作，参加了几所高校的校园招聘，为公司物色到了几名 资质不错的人员，分别安排到了市场部和运营管理进行实习，截至目前 为止，部门给予的评价较高，现已取得毕业证书，开始办理转正手续， 留于公司长期发展。 2、入离职人员汇总分析 上半年人员入离职情况由图可见，工程、维护、及运营的人员需求 较大，同时异动幅度也是较大的，主要表现在工程人员需求量较大，这 里同时暴露出一个问题，年前各部门均按需提出了年度用人需求计划， 唯独工程部门未按要求做出计划，到了今年上半年临时提出，此时已经 过来年度的招聘求职跳槽旺季，给我部的招聘工作带来了不小的压力， 不过在多方努力下，我部依旧按时按需完成了招聘需求，为各部的人员 需求提供了有力的保障。 3、招聘费用 费用日期 项目 纳杰现场招聘套餐费 金额（元） 备注 年初岗位招聘套 餐+海报费用 智联招聘服务费 合同续约 合计 除去参加现场招聘会固定的人工时间成本，上半年的招聘费用支出 为 4805 元，这其中还有 1940 元为下半年的费用，从上表可以看出，我部 用极低的招聘费用，满足了我司各部门提出的人员需求。 三、绩效薪酬管理 薪酬方面截至 5 月份，****工资收入总额为元，人均元/月，同比上 年度的总额元，人均元/月，增加元/月，增幅%。 绩效方面由以前的 0 绩效到目前人均绩效，人均绩效元/月。但是在 绩效的实际推进过程中，各部门存在意识较为薄弱，从整体的绩效考核 结果而言，出现越是认真对待考核，考核结果越低的情况。后期将会加 强绩效沟通及反馈工作，对于考核结果有异议的情况，我部会督促部门 进行内部沟通，尽可能的完善绩效考核各流程各环节问题。 四、社保及商业险管理 1、社保基数调整工作。 我部积极掌握社保政策的变动，于今年四月份接区社保局通知，需 要提交企业人员工资申报事宜，调整社保缴费基数，考虑到只是暂时通 知，具体实施是在每年 7 月份左右，所以暂未对公司的基数进行调整，等 到 7 月正式通知下发后，在根据实际情况来调整。 2、社保主体新增 由于公司发展需要，我单位原本只有****这一个社保账户，但实际 上除了给****设立公司社保账户，按时按需给员工购买社保五险外，今 年给迅华科技，旌泰置业两家单位开通社保账户，按要求为两家公司人 员购买社保五险。 3、残保金的申报资料准备 根据国家对企业相关政策，我司今年需要安置残疾人并向残联报备， 上半年我部配合财务部准备好相关资料，由财务进行申报。 4、商业险增减保 自 2020 年 10 月份起，我司取消以前的重疾险，只购买意外险，年度 意外险费用 131950，后期人员异动增保保费 3850 元，年度合计 135000 元，上年度理赔人员 2 人，合计理赔费用元。该险种根据工程部门工人入 职情况，来提交增减保异动，需做到及时，准确无误，上半年无论是工 人还是员工，均未出现因投保不及时导致无法理赔事宜。 五、考勤管理 上半年工作中，我部按时处理员工的请休假单，外出单，出差及加 班单。按月对员工的考勤数据进行整理。做到及时了解员工的考勤状况 。 对员工病假证明，丧假证明，婚假证明收集归档，按照《员工手册》中 对考勤出现的问题及时沟通。各部门出现的打卡考勤后外出办理私事， 或者打卡考勤后长时间无故离岗者进行多次沟通，除了通过规章制度要 求，我部加大了人性化管理，把一些违纪违规的不良行为，最大限度的 杜绝 六、培训管理 这一块公司历来都是较为薄弱项目，目前的培训工作主要集中在因 公司资质业务需要的考证，自 20 年开始我部就着手公司培训方面工作的 推进，年底我部门在调研了各部门的培训需求后，对各部门提出要求， 并依此制定了年度培训计划。在 21 年我部严格按照培训计划，督促各部 门展开培训工作，如有外训需求的，我部积极配合，对需要沟通协调的 事宜积极处理。 七、劳动关系管理 这一块也是 21 年的工作重中之重，针对公司目前的运营现状，公司 领导提出对工人和三盯进行人员整改事宜，我部也结合实际情况，对工 人和三盯的在职年数、当下年龄以及劝退的相关风险问题做出了汇报。 同时在公司员工的离职和辞退过程中，我部都会及时了解员工的心 理动向，尽可能了解真实的离职原因，安抚员工，让员工不带怨恨的离 开公司。对于员工劝退的过程及风险管控中，我部紧守公司底线，把握 法律原则，同时也考虑到员工自身，合理合法并人性化处理，上半年处 理员工辞退事宜 1 起，未引发给公司带来不良影响的劳务纠纷。 八、存在的问题和不足 1、依照公司人员配比而言，我部人手较为缺乏，目前除了自己以外 ， 就只有一个人事专员。就经验而论，两人的经验均不丰富。目前所开展 的绩效、招聘、培训、社保、考勤等而言，均属于基础性、事务型的工 作，现有两人也能完成。但是对于公司而言，需要在人力资源战略规划 ， 薪酬绩效体系方面有建树的从业人员来为公司整体的人力资源提供支撑 ， 这些是目前我们非常欠缺的，针对该种情况，建议公司考虑为我部曾加 一名人力资源经理，从而达到人力资源更好为公司战略服务的作用。 2、关于员工档案方面，目前采取的是纸质+电子存档方式，但是前 期使用档案袋来封存纸质档案，档案柜整体感觉比较乱，存档资料容易 丢失，后期提议统一更换文件夹的方式来存档，这样方便整体的资料检 索和整理。 3、关于绩效考核执行问题，虽然各部门目前均按照时间截点，较为 配合的完成了需要提交的资料，但是自考核开始执行到目前为止，有部 门反馈考核存在不公平性，部分部门认真对待考核，严格按照考核指标 完成考核任务，但是考核结果并不理想，提到越是认真考核分时越低， 对应的就是绩效工资越低。针对这个问题，个人建议加强绩效考核沟通 反馈环节，对于存在的绩效成绩异常问题，由被考核人提出申诉，一经 核实，应当对考核成员给予一定惩罚。同时加强各环节考核人的监管， 加强考核意识，对于滥用私权，在考核中不作为人员给予惩罚，逐步落 实绩效考核的真正目的。 4、关于薪酬方面，虽然公司目前现行的岗位五级等级工资制度，但 是对于如何调整，调整幅度等问题，目前没有明确的制度规范，造成了 ， 员工能力提升不知道如何提出调薪。或者有能力不足者，提出调薪申请 ， 但是人力资源部无有效的依据来说服不予调整。 2021 年下半年工作计划： 1、加强部门人员专业知识的学习，增强法律风险管控意识。 2、让部门人员多接触，多参与处理各项劳务关系事宜，加强部门人 员对各项实务操作经验。 3、加强公司各项制度的修拟定，完善相关管理，达到有据可依。 4、持续加强招聘力度，为各部门人员需求提供有力保障。 5、加强与各部门之间的沟通联系，为人力资源各项工作开展，提供 有利条件。 2021 年上半年已经过去，留下来是知识及经验的积累。在工作中顿 悟、在工作中创新。我时刻明白公司人力资源的薄弱环节及未来目标， 在不断提高自我工作能力、工作绩效，在不断切合公司实际、做好管理 改革与创新；不断地向专业化、正规化发展而努力，以满足公司发展需 要的各项人力资源要求。 人力资源部 2021 年 7 月 8 日
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执行总裁关键业绩考核指标（KPI）
执行总裁考核指标 指标类别 任务绩效 70% 管理绩效 30% 考核方法 指标项 权重 考评主体 公司战略规划执行情况 10％ 董事会 公司战略执行与规划偏差度 营业收入 15% 董事会 是否达到董事会下达的年度业务收入指标 利润额 10% 董事会 是否完成董事会下达的年度利润指标 市场占有率 10% 董事会 是否完成董事会下达的市场占有率指标 应收帐款周转率 10% 董事会 应收账款周转率=销售收入/当年平均应收 账款：大于【 】次 重大投资项目完成情况 10％ 董事会 投资收益预期与计划偏差程度 重要任务完成情况 10% 董事会 任务目标与完成情况对比 预算控制 10% 董事会 不超过董事会批准预算 全员劳动生产率 10% 董事会 劳动生产率（销售收入/全员人数）较上 年提高【 】% 关键人员流失率 10% 董事会 大学以上学历人员、中级以上职称人员、 主管职务以上人员流失率低于【 】%
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有限公司员工工作考核制度 (2)
《有限公司员工工作考核制度》 为深化人事制度改革，搞活人事管理工作，使员工作考核工作规范化， 以适应企业发展的需要，结合我公司的实际情况，制订本规定。 一、考核原则 1、 业绩考核（定量）+行为考核（定性）。 2、 定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3、 考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1、 业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标。公司将会每季度确定 调整一次。 2、 行为考核标准： A、执行遵守公司工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现； B、履行本部门工作的行为表现； C、完成工作任务的行为表现； D、遵守国家法律法规、社会公德的行为表现； E、其它 其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为 表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到 1.2分。 如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重 失误者，行为考核分数一律为0分。 三、考核方法 1、 员工考核时间：下一月的第一个工作日。 2、 员工考核结果公布时间：下一月的第二个工作日。 3、 员工考核挂钩收入的额度：管理层为20%的月工资，市场部为20%的月 工资，北京办事处为20%的月工资，其他部门为15%的月工资。其中： 员工 管理层 市场部 北京办事处 其他部门 工资挂钩 业绩考核额度 20% 15% 15% 7.5% 行为考核额度 0 5% 5% 7.5% 4、 员工考核挂钩收入的计算方法： 不同部门的业绩考核额度：A；不同部门的行为考核额度：B； 当月业绩考核指标：C；当月公司营业收入：x； 当月员工行为考核的分数：y； 当月员工考核挂钩收入的实际所得：z z=A*(x/C)+B*y 5、 员工考核挂钩收入的浮动限度：市场部、北京办事处为当月工资的 80%~140%，管理层、其他部门为当月工资的85%~120%。 6、 员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度 发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。 四、考核程序 1、 业绩考核：按考核标准由财务行政部根据当月公司营业收入情况统一执 行。 2、 行为考核：部门员工的行为考核由部门经理会同业务副总经理进行，部 门正副经理的行为考核由管理层进行。 五、考核结果 1、 业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公 布一次。 2、 员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。 3、 每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决 定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。 4、 如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向财务行政 部提出。 六、本制度自20**年*月*日开始实施。
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部门绩效考核评价表
部门季度工作计划/评价表 部门 第一负责人 考核者 考核期 关键职责 当期应对措施 衡量标准 1 1 2 3 2 4 5 3 6 任务变更（权重大于20%） 1 2 绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 任务绩效评价标准（示例） 等级 出色 （10） 优良 （8） 常态 （6） 需改进 （4） 不良 （2） 目标达成情况 说明 135%以上 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成 成任务的数量、质量明显超出规定的标准，且能够比较好推动公司业绩。 115—135% 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要 务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，且能够比较好推动部 95—115% 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到 间、数量、质量等工作标准。 75—95% 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的 时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。 40—75% 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现 ，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。 /评价表 衡量标准 权重 上级评价 考核者签字： 考核者签字： 说明 求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完 标准，且能够比较好推动公司业绩。 求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任 、质量上超出规定的标准，且能够比较好推动部门工作。 常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时 位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有 的工作标准。 作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误 定的工作标准。 部门周边绩效调查表 评价部门： 被评价部门： 评价时间： 您好：欢迎参与并支持公司的问卷调查活动。 本考核表用于对公司内其它部门在本考核期的周边绩效进行评价。 本问卷共分两部分，请认真阅读各部分的评价标准和说明，由你部门核心管理人员 共同对表中所列项目进行讨论和评价，并达成一致的评价意见。 评价标准和操作说明： A为满意、B为比较满意、C为中间状态、D为比较不满意、E为不满意 各评价部门请针对以下各项问题填入相应的评价等级，由人力资源部进行分数处理 第一部分: 评价项目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 评价等级 总体上，您对该部门在本考核期内的工作状态是否满意？ 同上个考核期相比，在本考核期内的工作改进与提升 对公司内部各部门的服务意识与工作支持 从公司整体利益出发处理部门间事物 对外部客户的服务意识 部门间业务信息的传递与沟通效率 部门间工作任务承诺的实现 工作效率 工作规范性 10 部门内人员的专业技能 平均得分 第二部分: 1. 在本考核期内，你认为该部门工作表现较好的方面有哪些？请具体说明。 2. 在本考核期内，你认为该部门工作应重点加强哪些薄弱环节?请具体说明。 得分
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【实例】龙之杰时装-绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册2010
绩效管理体系及薪酬分配体系 操作手册 序言 • 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、 有效的绩效测评体系是龙之杰时装有限公司向一流的管理水平迈进的重 要一步 • 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量龙之杰时装有限公司 从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果 并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩 指标的同时 , 辅以综合素质的考核 , 另外还涉及内部满意度的调查 , 从 而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手 册将包括 2 个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 • 通过本手册的实施，希望能帮助龙之杰时装有限公司实现管理模式的优 化，从而实现我们的经营目标。 一.绩 效 考 核 体 系 绩效考核设计原则与框架 • 绩效考核设计原则 •绩效考核体系主要考核内容 • 绩效考核指标制定原则与方法 • 绩效考核执行机构及人员 • 绩效考核总流程 绩效考核体系设计原则 考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为 , 同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标 , 在企业 内部保持竞争机制 , 通过优胜劣汰 , 保持企业的竞争优势。 考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性 考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略 目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。 绩 效 管 理 绩效管理在 HRM 体系中的位置 薪资制度 薪资制度 晋升制度 晋升制度 人事异动制度 人事异动制度 教育训练制度 教育训练制度 绩效管理制度 员工奖惩制度 员工奖惩制度 员工关系与职业生涯规划 员工关系与职业生涯规划 劳动合同制度 劳动合同制度 员工申诉制度 员工申诉制度 薪酬条件 激励条件 招聘条件 征选效果 绩效管理 员工培训 生涯规划 企业文化 绩效考核体系主要考核内容 为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满 意度，而普通员工则用综合评估来考核。 中层管理干部 评估项目 工 作 绩 效 普 通 员 工 性 质 资 料 来 源 /评 分 人 •反映实际工作 •人力资源部 •相关部门 •分管经理 表现 •直接与绩效工 资、年终奖、 职等挂钩 •多 为 客 观 之 数 据 指 标 •主 观 软 综合素质 满意度 指 标 •主 观 软 •360 度考核 •领 导 •同 事 •部 属 指 标 • 其他部门 用 途 •辅助性资讯 •升 / 降职时做 参 考 •辅助性资讯 •升 / 降职时做 参 考 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导 致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和 公正性 每月评估及年度 综合评估，内容涵 盖工作绩效、工作 表现、能力、工作 态度各方面，每年 综合评估一次，由 直接领导、同事打 分 每月评估与绩效 工资挂钩，年度综 合评估与年终奖、 职等、升迁挂钩 绩效考评考核指标的制定原则与方法 部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定 反复修改 分析部门 岗位工作 说明书 •了解岗 位职责 •对各类 工作的 控制程 度 •相关的 工作流 程 分析计划 •对计划 分解归 类 •找到对 工作考 核的关 键 •确定评 分区间 初步确 定指标 沟通访谈 •根据岗 •与被考 位职责 核人就 和工作 考核指 计划初 标沟通 •与被考 步确定 考核指 核人领 标 导就考 •考核指 核指标 标分量 沟通 化指标、 定性指 标和满 意度 模拟测试 •对考核 指标进 行抽样 测试分 析整体 考核的 效果 确定考 核指标 报总经理 审批 •确定考 •把全套 核指标 考核指 •确定各 标报总 指标的 经理审 评分标 批 准 实施考核 •在月份 （季度）、 年中和年 末考核 确立评估工作要项（一） 按任务来源划分： • 公司年度经营目标与重点工作 要项 • 部门 / 主管期望之重点工作要项 • 个人职责工作强化与改善要项 确立评估工作要项（二） —— 依意义属性划分 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 评估重点 意义 评估内容 常用的专核 项目 范例 投入（ Input ） 过程（ Process ） 强调人员本身要求部分，有些工作强调生产过程 认为只要找对人，绩效 的正确性时，员工在工 表现就会好 作过程中的努力多寡即 是最好的绩效评估指标 产出（ Output ） 有些工作不易获得投 入或过程资料时，产 能的多寡即可做为客 观的绩效评估指标 以人格特质（如勤劳、 以员工工作过程中之行 以客观的生产资料为 忠诚、敏捷）与能力 为、努力情况与工作态 主。例如：销售人员 （如管理才能、语文能 度为主。 的销售量；中高阶主 力）为主 管的部门营运绩效。 能力评估。 性格评估。 职务执行态度考核 业绩评估。 产品瑕疵率。 好的销售人员具备的特 质包括：人际亲和度、 合作性强、领导能力、 忠诚度 生产线的员工动作符合 销售人员强调销售量； 规定按部就班；专卖店 管理人员强调管理绩 的收银员动作迅速，对 效。 待顾客之服务态度良好 绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核 ，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑 指 标 的 作 用 绩效考核指标的作用 ）对岗位职责的考核 11）对岗位职责的考核 ）对预定目标的考核 22）对预定目标的考核 （结果有可比性的基础） （结果有可比性的基础） ）对工作的导向作用 33）对工作的导向作用 ）管理的工具 44）管理的工具 制定指标的要点 ）根据岗位职责和计划 11）根据岗位职责和计划 的 的 ）被考核人和其主管领 22）被考核人和其主管领 导认可 导认可 ）于销售年度开始前制 33）于销售年度开始前制 定好，以保证导向作 定好，以保证导向作 用 用 ）工作的核心环节 44）工作的核心环节 ）考虑可控度和重要性 55）考虑可控度和重要性 ）指标要简洁精练 66）指标要简洁精练 绩效考核执行机构及人员 考评委员会 为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。 考评委员会 组成： •考评委员会由总经理、各部门经 理及管理骨干组成（ 5 人左右）。 职责： • 审批人力资源部部对员工的考核 和奖惩建议 • 审批人力资源部对绩效测评体系的 调整建议 • 被考核员工的投诉处理 • 将考核结果反馈被考核人 • 对考评人的约束监督 绩效考核执行机构及人员 人力资源部 人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使 绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。 •审批考核流程、内容、指标及审查 考核结果 •审批薪金、奖金、职位改动 •决定考评委员会成员 考评委员会 •协助考评委员会 进行考核工作。 •建议考核流程 及内容 •统筹考核工作 总 经 理 人力资源部 经理 •分解考核指标到个人 •对下属员工进行考核 •建议员工薪金，奖金 主管 / 员 工 及职位改动 •对被考核人考核 及反馈工作表现 •协助被考核人做好绩 效改善计划 •对员工表现作汇报 评 估 总 流 程 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向 下级提供发展所需要的反馈。 中层干部 日常考核 月考核 年终考核 根据结果计 员工自评 算绩效工资及 业绩考核 改善方案 360 度考核 人力资源部汇总 考评委员会 总经理面谈及 绩效改善 处理并建议奖惩 讨论、审批 反馈 方案 方案 （综合素质、满意度） 普通员工 日常考核 月考核 根据结果计 算绩效工资及 改善方案 年终考核 •员工自评 •部门经理组织 本部门 360 度考 核（综合素质） 人力资源部汇总 考评委员 处理并建议奖惩 会审批 方案 ※含 业 绩 指 标 及 综 合 素 质 测 评 部门经理 绩效改善 面谈及反馈 方案 绩效体系 公司绩效 部门绩效 员工绩效 部门绩效 员工绩效 部门绩效 员工绩效 管理者的主要职责 辅佐上司 激励士气与培育下属 善尽管理之责，确保任务达成 解决问题，创造竞争优势 强化组织运作，建立合作体制 制定目标管理体系 战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整 2002 年我们应该达到什么目标？ 按时间分解长期目标 2003 年我们应该达到什么目标？ 性 承 接 2004 年我们应该达到什么目标？ 我们应该建立什么样的组织结构？ 按要素分解长期目标 我们应该建立什么样的管理体系？ 性 完 整 我们应该建立什么样的控制系统？ … 要达到龙之杰 的长期目标 ，我们应该 制定一套目标 体系指引我们 的日常工作 人力资源部的目标是什么？ 按空间分解长期目标 市场部部的目标是什么？ 战略目标体系的成功原则： 生产部的目标是什么？ 系统、完整、承接、配合， … 研发部的目标是什么？ 在正确的时间用正确的方式 作正确的事。 性配 合 系统分析，整合执行 目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程 企业目标体系关系示意图 企业愿景 成 促 长期战略目标 中期战略目标 年度目标 战术目标体系 由 战 略 层 1 、 目标 2、 逐 体 渐 系 向 按 维 战 时 度 标 术 间 逐 逐 层 维 渐 渐 转 度 展 明 目 、 3 、 执行 4、 化 、 ， 空 间 开 晰 考 化 核 、 时 逐 维 指 段 级 度 标 逐 分 解 、 要 化 渐 缩 小 素 目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法 公司 目标 目 标 修 正 信 息 反 馈 各部门目标 经营运作单位目标 （职能部门下各单位） 个人目标 核实 施 考 部门： 表日期： 任务内容 龙之杰时装有限公司 务安排表 成 完措施 部门 月工作任 负责人： 成 完 时间 负责人 填 配合人 过程及结果检 核 备注 绩效考核操作方案 日常考核操作体系 • 操作说明 • 月工作记录卡 • 月工作绩效考评表 • 专项工作绩效考评表 操作说明 日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实 的记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终 考评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护 整个考评的客观性和公正性。 普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员 工工作表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每 月工作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总 分，进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分 为依据。 管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核 （专项任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月 考评总分的平均分应占其关键业绩得分的 40% ，年终对关键业绩的考评得 分占 60% 的权重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分 （其操作方法见 专项任务考评表备注）。 普通员工每月工作表现记录卡 姓名 2002 年 部门 月 日 出勤情况 成 完岗 位工 作情况 旷工 迟到 早退 月 NO 日—— ： 病假工假 事假 成 完特 殊任 务情况 工 流程标准 完 成 情况 工作态度 作 工作质量 工作效率 表 现 与他人协调 情况 独立处理问 题的能力 在工作中的创 新能力表现 遵守公司规 章制度情况 填表人： 员工签字 说明：主管每周要与下属进行工作反馈，并让下属在记录卡上签字，签字并不代表同意记录内容，只代表已经参加了工作反馈。 绩效评估中可能出现的错误 • • • • • • • • 没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与即时回馈 舍不得给予赞美与激励 绩效评估中常见的人为偏差 • • • • • • 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 个人偏见 近期行为偏见 我同心理 绩效面谈的定义与目的 • 定义：指主管与部属共同针对绩 效评估的结果所做的看法交换与 研讨。 • 目的：透过双向沟通，共同齐心 协力的解决问题，让部属工作绩 效更好，让组织的发展更健全。 绩效面谈（工作反馈）注意事项 • • • • • • • • 以补强教导功能为目的 针对特定事件具体而明确 切不可置身事外 积极的聆听 不要拿他与其他部属相比较 成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 惩罚赢家 抱怨处理技巧 （ 1 ）面对部属抱怨应有的态度 • 不逃避不忌讳 • 正面的肯定 • 重视感受与事实 • 认清角色立场与目的 • 勇于自我检讨 （ 2 ）抱怨处理的要点 • 绝对避免敌对或防御的反应 • 设法获得 整 完 的抱怨内容并仔细倾听 • 体谅员工的感受 • 平静地表明你的立场 • 明确地告知你将采取的措施与行动 • 安排追踪日期 纠正部属的沟通策略 策略式沟通 认 同 鼓 励 情 发 感 言 了 解 想 法 发 问 告 知 指 导 批 评 面谈效果评价 • • • • • • 面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才 能更有效？ 如果重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏？ 有哪些无用的讨论应予以删除？ 我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我自己？ 关于我的机构？ 谁说话较多？是否真正注意部属所说的话？ 是否满意这次面谈？是否与部属有了更深的了解？ 是否觉得下次面谈会更有效？ 部门经理月度业绩考评表 部门：商品部 间段： 考核内容 姓名： 考核时 优 良 中 差 91----100 76----90 61----75 60 以下 工作的计划性、目 标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段，工 作目标明确，并且能够让每 位执行者都明确并理解工作 目标。目标达成率在 100% 以上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划，（周 计划）过程有监控，工作目 标明确，部分执行者知晓目 标，目标达成率在 70% 以上 有明确的月工作计划， 工作目标，过程控制不 力， 但被少数人所知晓， 目标达成率在 70% 以下 15 部门建设、改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程 有监控，改进手段有效，有 改进效果或潜在效果 无明确的月度改进计划， 部门进步慢 10 培训 有针对下属员工的培训计划， 有针对下属员工的培训计划， 并很好的得到执行 并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划， 执行情况尚可 培训计划不明确，执行 困难 10 物料数据准确率 100% ，能针对数据管理提 出更好的方法 97.9% ≥X≥95% 95% ≥X 20 物料入仓效率 当天到仓的物料次日 10 ： 00 当天到仓的物料当天做 完 帐， 前才做 完 帐，录入电脑系统 录入电脑系统 权重 评分标准 物料先进先出情况 物料储存情况 现场管理 99.9% ≥ X ≥ 98% 100% ≥95% 保养 100% ， 90% 以上的物 料能按方法储存 保养 100% ， 80% 以上的物料 能按方法储存 仓储区域划分合理，货架摆 放合理，通道畅通。货流环 境非常好 仓储区域划分合理，货架摆放 合理，通道畅通，货流环境良 好 当天到仓的物料次日 12 ： 00 前才做 完 帐，录入电脑系 统 ≥90% 保养≤ 90% ， 70% 以上的 物料能按方法储存 仓储区域划分较合理，货架 摆放较合理，通道畅通，货 流环境尚可 当天到仓的物料次日 18 ： 00 前才做 完 帐，录入电 脑系统 15 ≤80% 10 保养≤ 80% ，低于 70% 的物料能按方法储存 10 仓储区域划分、货架摆 放存在不合理现象，货 流环境差 10 部门经理月度业绩考评表 部门：制衣厂 间段： 考核内容 姓名： 考核时 优 良 中 差 91-100 76-90 61-75 60 以下 工作计划性、 目标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段。 工作目标明确，并且能够让 每位执行者都明确并理解工 作目标。目标达成率在 100% 以上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在 90% 以上 有明确的月工作计划，过程有 监控，工作目标明确，部分执 行者知晓目标，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划， 过程控制不力，有月 度工作目标，但仅被 少数人所知晓，目标 达成率在 80% 以下 15 部门建设、改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程有 监控，改进手段有效，有改进 效果或潜在效果 无明确的月度改进计 划，部门进步慢 10 培训 有针对下属员工的培训计划， 有针对下属员工的培训计划， 并很好的得到执行 并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划，执 行情况尚可 培训计划不明确，执 行困难 10 权重 评分标准 成品合格率 ≥95% ≥92% ≥ 90% ﹤90% 15 裁片合格率 ≥97% ≥ 94% ≥92% ﹤92% 10 耗材 10 产能控制 10 入仓及时性 10 生产现场管理 工位管理到位，通道畅通， 区域划分明确，现场井然有 序 工位管理到位，通道畅通，区 域划分明确，现场管理良好 工位管理到位，通道畅通，区 域划分较明确，现场无混乱现 象 工位管理到位，通道 畅通，区域划分不明 确，现场时有混乱 10 部门经理月度业绩考评表 部门：人力资源部 核时间段： 姓名： 考 考核内容 优 良 中 差 权重 评分标准 91-100 76-90 61-75 60 以下 工作计划性、目标 性 有明确的月度工作计划。有 很好的计划监控手段，工作 目标明确，并且能够让每位 执行者都明确并理解工作目 标。目标达成率 100% 有明确的月度工作计划，有较 好的计划执行监控。工作目标 明确，目标被执行者普遍知晓， 目标达成率在 90% 以上 有明确的月工作计划，过程有 监控，工作目标明确，部分执 行者知晓目标，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划， 过程控制不力， 有月 度工作目标，但仅被 少数人所知晓，目标 达成率在 80% 以下 部门建设改进状况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程有 监控，改进手段有效，有改进 效果或潜在效果 无明确的月度改进计 划，部门进步慢 招聘工作 及时准确、关键岗位 2 周 较及时准确、关键岗位 3 周 基本及时准确、关键岗位 4 周 不及时准确、关键岗 位 5 周以上 培训工作 及时准确、效果明显 较及时准确，效果良好 基本及时准确，效果一般 不及时准确、效果差 绩效考评 推行、实施、管理 成 完 高 推行、实施、管理 成 完 好 推行、实施、管理 成 完 般 推行、实施、管理 完 成质量不好 加班控制 善 完 质量 质量较 、落实、实施、检查、 善 完 、落实、实施、检查、效 效果显著 果较好 善 完 质量一 、落实、实施、检查、效 善 完 、落实、实施、 果一般 检查、效果不好 市场部经理 月份关键业绩指标考核表 单位 姓名 日期 要求目标 关键业绩指标 绩效 远超目标 超过目标 达到目标（ 70-60 未达目标（ 分） 60-0 分） 权重 （ 100-90 分）（ 90-70 分） 月度 季度 半年 年度 销售额 成 完率 100% 100% 100% 100% 15% 销量 成 完率 100% 100% 100% 100% 15% 产品组合 完 成率 100% 100% 100% 5% 回款率 85% 85% 85% 30% 利润率 1.78% 1.78% 1.78% 1.78% 8% 新客户拓展率 ≥50% ≥50% ≥50% ≥50% 3% 销售预测准确率 ≥70% ≥70% ≥70% ≥70% 5% 费用率 0.35% 0.35% 0.35% 0.35% 8% 0 0 1 2 2% 客户投诉处理满意度 100% 100% 100% 100% 2% 报表上交及时准确率 100% 100% 100% 100% 3% 客户投诉次数 得分 干部专项任务考评表 专项任 务内容 姓 名 部 职 门 务 评分标准 考 评 标 准 专项任务 完 成 情况 成 完 工作质 量及效率 管理能力体现 创新能力 与其他员工的 协作精神 优（ 91-10 良（ 76-90 ） 0） 超过计划 10% 以上 超过计划 5-10% 能够高质量地 成 完 工 作任务，效率很高， 差（ 60 以 权重 得分 下） 介于计划 + 5% 之间 低于计划 5% 以上 30% 中（ 61-75 ） 能较好地保证工作 基本上能保证工作 质量，且效率较高，质量，效率一般 体现了很强的管理能 体现了较强的管 力，为专项任务的 完 理能力，为任务的 成发挥了至关重要的 成 完发 挥了较重要 作用 的作用 具有很强的创造能力，具有一定的创造能 为任务按时或超额 完 力，偶尔能提出一 成提出了非常有创建 些有创意的建议且 性的建议 效果较好 有很好的协作精神，能 协作精神较好， 够积极配合其他部门或 能配合其他员工 员工的工作，保证整个 的工作 任务的顺利进行 工作质量低下， 20% 且效率很低 管理能力低下， 在一定程度上阻 15% 碍了任务的顺利 管理能力一般，基 本能配合任务的 完 成 成 完 创造能力一般，虽 有时能提出一些建 议，但未被采纳。 创造能力低下， 很少能提出有 15% 创意的建议。 协作精神一般， 能做好本职工作， 但与其他员工的 配合不够积极 协作精神差，阻 碍了其他员工的 20% 工作，导致专项 任务拖延 本月考评总分 注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干部 年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上 1 分 ( 特别优秀的可加 1.5-2.5 分 ) ；得良的，加 0.5 分； 得中的，不加分也不减分；得差的，扣 0.5 至 1.5 分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。 中层管理干部考核的主要内容 • 业绩测评 C （权重 70% ） 中层管理 干部考核 的主要内 容 综合素质 A （权重 20% ） 关键业绩指标 （考核以上级主管打分为主 12 个月考核平均分占 40% ，年终 业绩考核占 60% ） •管理能力 •上级打分权重占 50% •同级打分权重占 10% •个人品德 •直接下级打分权重占 40% 采用 360 度测评 满意度 B （权重 10% ） 综合素质指标体系 操作说明 : 综合素质测评主要是为了测评领导干部的个 人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用 于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析——绩效 与 能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方 向。 在综合素质测评中，每一个被考核人将由其 直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的 情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、 收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。 干部综合素质测评表 姓名 职位 评分项目 影响力与号 召力 正确适度授 权的能力 协调能力 部门 优（ 100-81 ） 1） 有非常强的影响力与 号召力，能够对周围 的人发挥极强的领袖 力量 评分标准 良（ 80-61 ） 差（ 40 以下） 对授权要求能够全面、 精通地理解与执行，并 通过授权达到非常好的 管理效果（提高积极 性） 在任何时间和条件下都能 充分地与他人协作，有很 强的适应和协调能力，同 时能够组织协调事务 在任何时候和条件下都 能充分地与他人协作， 有很强的协调和适应力， 同时能够组织协作事务 注：你是被考核人的 有相当的能力，但有 时无法使他人主动服 从，需要借用其他手 段（如行政手段） 能够正确、清晰地划 分权限，并能够进行 适度、有效的授权与 管理 基本能够清晰地划分 权限并进行授权，但 有授权后无法掌握等 管理不力的现象 能够充分地与他人协 作，有较强的协调能 力 在正常情况下能充分 与人协作，但对特殊 情况适应能力不够 能紧抓所有控制项目，任 能够掌握多数的控制 何时间都能掌握全盘状况， 项目，组织运作顺序， 使组织井然有序， 全 完 杜 无过失发生 绝发生任何过失的机会 统筹 能够高瞻远瞩，对所辖 具有相当的能力，制 规划 组织的战略规划作出超 定规划基本无偏差 运 能力 前、正确的远景规划 筹 帷 对组织内 能够对所辖组织有全面、 能够及时、准确地了 解整个公司的优缺点 幄 部了解的 精确、及时的掌握 能能力 及其他情况 力 应变 有准确、及时的判断 具有超常的判断能力 能力 能力 管理力度 任职时间 中（ 60-4 有一定能力，但 大多数情况下不 能使他人服从并 需要借用其他方 法 只能做到部分 权限划分、授 权和管理 在正常情况下基 本能与人协作， 但不具备对特殊 情况的协调能力 不能掌握多数 的控制项目， 有意或无意的 过失经常发生 具有相当的能力，但 有一定能力， 有时在某些方面会有 但存在战略规 偏差 划错误的现象 尚具有准确了解整个 具备局部了解公司 公司的能力，但不够 内部的能力，但不 全面及时 够准确和及时 一般情况下能有准确、 对判断的准确和 及时的判断，执行尚 及时性不够，执 算果断 行时有犹豫现象 能掌握重要的控制项 目，使部属不会出现 有意或无意的过失 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表 权重 15% 5% 5% 10% 5% 5% 5% 打分 干部综合素质测评表（续） 姓名 职位 评分项目 部门 优（ 100-81 ） 1） 评分标准 良（ 80-61 ） 差（ 40 以下） 任职时间 中（ 60-4 权重 不能发掘有潜 能的下属或培 养与指导不足 5% 组发掘并培养 织有潜能下属 发的能力 展 能推动组织学 力习与发展的 能力 学习与运用 新知识提高 管理能力 能够全面准确及时发掘 能及时、准确发觉有 有潜能下属，了解起发 潜能的下属，并能帮 展方向并适当培养 其发展 能推动组织学习与发 能妥善推动组织学习 展新技能，但效果一 与发展新技能 般 具有学习新知识的热 具有学习新知识的热情 情与能力，并能够学 与能力，并能加以运用 以致用，辅助管理 品德行为 品行端正，正直诚实， 品行端正，正直诚实， 品行基本端正，正直 能为人楷模 能从己做起 诚实 品行不端，不 正直诚实 原则性不强， 立场不够坚定 全局观念不够 强，较少考虑 整体利益 5% 5% 能够发觉有潜能的下 属，但培养与指导不 够 能推动组织学习与发 展新技能，但效果较 差 具有学习热情，但 学习及运用能力一 般 不能推动组织学习 5% 与发展新技能 思维僵化、落 后，不能学习， 5% 更不能运用 10% 原则性 原则性强，立场坚定 原则性比较强，立场 比较坚定 能坚持原则，立场还 算坚定 全局观念 全局观念强，整体利 益高于一切 全局观念比较强，整 体利益优先 有全局观念，能维护 整体利益 廉洁自律 廉洁自律，公心为上， 廉洁自律，公心为上 敢于同不良作风作斗争 能廉洁自律，基本出 于公心 不够廉洁，私 心较重 事业心 有强烈的事业心，工 作积极向上 有较强的事业心，工 作积极向上 尚有事业心，有一定 工作积极性 事业心较差， 缺乏进取精神 对企业文化有深刻理 解，能身体力行，积 极宣传与推广 对企业文化有一定理 解，较能身体力行 对企业文化有了解， 并能认同其理念 对企业文化不了 解或不能认同公 司的企业文化 5% 企业文化理 念 总分 注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表 5% 5% 打分 满意度指标体系 操作说明： 本满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、 处理内部事务方面的工作质量。 满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作 实施主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表 发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理， 形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格 计算而成（计算平均数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再 将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表 格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满 意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。 满意度调查流程示范： . . . 商品部 A 经理所填表格 生产部 人力资源部 财务部满 意度调查 表 员工 B 加总平均 员工所填表格 员工 . . . 生产部对财务部的满意度评价得分 加总平均 商品部对财务部的满意度评价得分 . . . 财务部的满 意度评价得分 计算（ A*60%+B*40% ） 人力资源部 部交 人 力 资 源 人力资源部满意度调查表 部门 人力资 源部 项目 NO ： 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 1 、工作效率 15% 2 、工作态度 10% 3 、招聘的及时和效果 15% 4 、培训规划及培训效果 15% 5 、工资核算及发放 10% 6 、人员安置的效果 5% 7 、厂区安全保卫 5% 8 、车辆管理 5% 9 、企业内文体活动的策划 5% 10 、与各部门协调配合情况 15% 总分： ： 由人力资源部 组织 完 成 总经办满意度调查表 部门 项目 1 、工作效率 2 、工作态度 总经办 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 普通员工考核的主要内容 普通员 工考核 的主要 内容 绩 效 测 评 表 •上级考评 A1 （权重 60% ） •部门内其他员工 B1 （权重 40% ） 包括工作业绩、 综合素质 及工作表现等 普通员工综合评估表 室 名 称 部 门 % 评分项 目 ( 权 重 ) 岗位考核标 工 成 完 准情况 作 40% ） 绩 工 作 质量 效 30% 60 综 合 素 质 （ 40% ） 评 分 标 准 90-100 分 超额 / 提前 成 完 原计划 80-89 分 按 时 完 成 原 定 计 划 远优于同事 创造丰厚利益 70-79 分 60-69 分 59 分 以 下 成 完 原定计划 成 完 原定计划 完 成 原 定 计 80%-99% 以 下 60%-79% 以 下 划 60% 以 下 工作失误次数或程 度 工作失误次数或程 质 量 平 平 在合理范围之内或在 度在合理范围之外 甚 少 失 误 平均水准之上 或平均水准之下 工作效率普通 工作效率低 工作效率非常差 近于一般水准 略低于一般水准 远低于一般水准 略优于同事 带来明显利益 工 作 效率工作效率特别高 30% 远超过一般水准 工作效率特别高 略超过一般水准 工 作 创新 积 极 研 究 10% 显著改进工作 主 动 改 进 工作有创 意 工作责任感 忠 诚 服 务 锐 意 进 取 20% 智 能 技能能 胜 任 工 作 有 发 展 潜 力 20% 处 事 稳 健 需 极 少 督 促 尚 称 负 责 需 督 促 能 胜 任 工 作 尚 能 胜 任 成 完 勤 勉 程度 工 作勤 奋 15% 积 极 改 进 工作尚算勤 奋 且 能 改 进 分 析 判断 知识经验丰富 10% 判断分析准确 知识经验较丰富 判断较准确 团 结 合作 团 结 合 作 15% 协 调 相 融 主 动 合 作 协 调 较 好 工 作 纪律 10% 姓 名 模范，严格遵 守纪 律 自 觉 地 遵 守 纪 律 部 门 负 责 人 签 字 现有工作 尚能进行改进 满足于现在，不改进 墨守成规没有且不 ，但能接受改进创新 能接受改革创新 工 被 勉 有 任 懈 散 、 动 强 胜 任 待 加 强 工 作 缺 乏 工 作 中 有 主动和积 极 性 懒 惰 迹 象 具有一定知识 在较小范围内 判断尚算准确 可自行判断 不 能 胜 任 工 作 懒 散 、 态 度 敷 衍 单纯操作 机械性地执行 合 作 尚 好 合 作 一 般 尚能团结他人 拒 绝 合 作 很 难 相 处 能服从纪律 纪 律 性 较 差 需 督 促 有 违 规 行 为 总 计 分 { =分 项 分 数 X 权 重 } 部 门 内 名 次 其 它 要 说 明 的 问 题 ： 其 它 扣 分 ( 此项由人力资源部填写 ) 注：你是被考核人的 备注：其中岗位考核标准 成 完情况 推 诿 责 任 工 作 不 力 级（请选择上、平或下） 一栏的具体内容视各部门不同情况确定。 得 分 单项 小计 绩效考核结果处理系统 • 操作说明 • 中层干部排名与结果处理 • 普通员工排名与结果处理 • 评估结果报告 操作说明 ： 在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质 得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。 在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将 用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据； 总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名， 为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。 人力资源部在 成 完 考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉 期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源 部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。 中层管理干部的排名 二维排名 姓 名 A B C D 工 作 绩 效 考 核 名 次 综 合 素 质 排 名 1 2 3 4 1 2 3 4 •年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，进行硬性排名 ，并进行二维分析。 总排名 姓名 次 A 考核总分名 1 B 2 C 3 D 4 • 年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总 分（计算方法参前），并进行排名 备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示， 对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持） 二维分析——绩效与能力综合分析 考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向 优 秀 针对需要提供 培训培养机会 考虑进一步 重任，升级 综 合 素 质 根据具体情况 考虑淘汰降级 或调离现任职 位 找出原因， 提供机会改 进 差 差 低 中 工 作 绩 效 高 经综合分析，根据考评结果决定…… 综 合 素 质 高 中 有欠缺者 暂停加薪及晋生机会 •要求努力工作提高 绩效 •轮换岗位给予第二 次机会 有问题者 表现尚可者 •停止一切机会与奖励 •对加薪和晋级均需慎重考 •在绩效方面严格要求， 虑 并要求参加培训和学习 •提出绩效要求 •进入观察期，考虑下一 •培训提高能力 / 技能，但 步如何处理 不要让他们阻碍部门中有 •考虑减薪 才华的员工发展 有问题者 •停止一切机会与奖励 •在能力和素质方面严格要 求，并要求增加绩效 •进入观察期，考虑下一步 如何处理 •考虑减薪 失败者（ 5% ） 低 优秀者 奖励：加薪及较多的奖金 •鼓励：争取更大绩效 •机会：具有晋级的条件 •立即淘汰 低 中 非常优秀者 各种机会和奖励： •高额加薪及奖金 •连续获得则可优 先晋级 •其它各种奖励 优秀者 奖励：加薪及较多的 奖金 •鼓励：继续提高素质 •机会：具有晋级的条 件 有欠缺者 暂停加薪及晋升机 会 •给一年的机会要求 其提高能力和素质 •要求其参加培训和 学习 高 工作绩效 普通员工整体排名方法 只进行部门内部排名 只进行部门内部排名 两难问题 进行简单公司整体排名 进行简单公司整体排名 部门领导打分标准宽严不一的主观 员工较少，不利于拉开档次，鞭 部门领导打分标准宽严不一的主观 员工较少，不利于拉开档次，鞭 影响；用权重拉开部门间的考核结果， 策员工；无法体现部门工作成 影响；用权重拉开部门间的考核结果， 策员工；无法体现部门工作成 但合适的权重不好确定；工作量较大 绩；无法体现部们工作成绩对员 但合适的权重不好确定；工作量较大 绩；无法体现部们工作成绩对员 工考评结果的影响 工考评结果的影响 较好的方法 较好的方法 全体员工排名 全体员工排名 解决 宽严标准的主观影响 1.1.宽严标准的主观影响 合适的部门权重定位 2.2.合适的部门权重定位 工作量的扩大 3.3.工作量的扩大 评定周期对员工积极性的影响 4.4.评定周期对员工积极性的影响 达到 公平、客观拉开档次，激励、鞭策员工； 1.1.公平、客观拉开档次，激励、鞭策员工； 部门业绩直接影响员工排名，促进部门内员工合作 2.2.部门业绩直接影响员工排名，促进部门内员工合作 理论视图： 奖金收入与考核指标挂钩 130 分 二次调整 120 分 110 分 100 分 绩 效 分 数 90 分 80 分 一 次 调 整 100 分 90 分 80 分 70 分 部门 60 分 A 部门： 7人 86 分 84 分 80 分 78 分 76 分 72 分 70 分 平均： 78 分 B 部门： 4人 80 分 78 分 70 分 60 分 平均： 72 分 C 部门： 3人 100 分 96 分 92 分 平均： 96 分 D 部门： 5人 100 分 96 分 88 分 76 分 60 分 平均： 84 分 A 部门： 7人 110.25 107.69 102.56 100.00 97.43 92.30 89.74 B 部门： 4人 128.57 125.35 112.50 96.42 C 部门： 3人 126.50 121.44 116.38 D 部门： 5人 129.23 124.06 113.73 98.22 77.54 普通员工全员排名计算方法（案例） 计算过程 1 、按部门列出每一位员工的姓名、 考评分数 S 。 2 、一次调整：计算每一部门考评 分数的平均分 A ，该部门员工分数调 整为（ 100/A ） 3 、二次调整：以得分最低的部门 分数为 1 ，按比例求出部门权分；以 部门权分乘以员工一次调整得分得二 次调整得分 考评计算表 部 名姓 门 A 4 、重新排序 注：部门权分不要大于一次调整后 （最高分 + 最低分） / （ 2* 最低分）， 如大于概述，将权分开方后重新求得， 如：最高分为 119 ，最低分为 71 。 4 。 则权分不应大于（ 119+71.4 ） / (2*71.4)=1.33, 此次权分最高为 1.214, 可以直接使用 , 如果权分为 1 、 1.21 、 1.369 、 1.44 。最高达到 1.44 ，则应 将权分全部开方使用，即权分应为 1 、 1.1 、 1.17 、 1.2 “ 部门得分”利用部门经理 的业绩得分。 B C D 比 调 一 一次调 部门 部门 得 分 平 部例 整 次 整后得 得分 权分 分 均门 分 110.252 二次 调整 得分 A01 86 A02 84 A03 80 A04 78 A05 76 97.432 97.43 A06 72 92.304 92.30 A07 70 89.74 89.74 B01 80 111.12 128.57 B02 78 B03 70 B04 60 C01 100 C02 96 C03 92 D01 100 D02 96 D03 88 D04 76 D05 60 100/78 78 72 96 =1.282 100/72 1.389 100/96 =1.042 110.25 107.688 107.69 102.56 102.56 99.996 108.342 . 97.23 70 81 1.000 1.157 125.35 112.50 83.34 96.42 104.2 126.50 100.032 85 1.214 121.44 95.864 116.38 119 129.23 100/84 114.24 84 100.00 =1.190 104.72 90.44 71.4 124.06 76 1.086 113.73 98.22 77.54 薪酬分配的基本制度 龙之杰薪酬分配制度 •职等工资制 员工年收入 = 职等工资 *12 月 +12 * 每月绩效工资 + 年终奖金 •按职等确定月度工资水平 •按每月考核结果分配绩效工资 •各等的升降以考核为依据 •年 终 奖 金 员工年终奖金以考核为依据 •职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。 •各岗位职等工资额 = 现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也可以再加大其额度。 绩效与工资挂钩方案之一 —— 根据排名结果确定绩效工资 权数 1 、对各层级进行排名 2 、根据排名结果确定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 级 A 级点总人数的 10% 、 B 级点总人数的 20% C 级点总人数的 40% 、 D 级点总人数的 20% E 级点总人数的 10% 3 、 A 级的绩效工资权数为 1.4 、 B 级的绩效工资权数为 1.2 C 级的绩效工资权数为 1.0 、 D 级的绩效工资权数为 0.8 E 级的绩效工资权数为 0.6 4 、根据权数计算个人绩效工资 个人权数 总绩效工资 * 权数总值 绩效与工资挂钩方案之二 —— 根据销售业绩控制绩效工资 总量 1 、确定年度每月标准销售额。 2 、根据每月实际销额，调整绩效工资总量 绩效工资系数为： 当月实际销额 每月标准销额 3 、每月实发绩效工资总额为： 标准绩效工资总额 * 当月绩效工资系数 工资与绩效挂钩方案之三 员工每月绩效工资计算公式 绩效工资 = 该层级总绩效工资 * 当月绩效工资系数 * 个人权数 该层级权数总值 工资与绩效挂钩方案之四 月绩效工资计算流程 各层级每月考 核结果总排名 确定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 等级 计算各层级 权数总值 计算 各员 工本 月绩 效工 资 统计本月销额 计算绩效工资 系数
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业绩考核方案(事业部版)1 0
业绩考核方案 （适用于事业部） 版 本 号 ： 1.0 编 订 日 期 ： 2011-09-20 一、考核说明 1 、适用的范围 此版本适用于公司各事业部下所有员工 2 、考核的目的 通过客观评价员工的工作绩效，以调动其工作热情，激励员工的工作积极性，同时对于销售人员的工作起到一定的督促作用，进而有效提升公司整体绩 效。 3 、考核的原则 · 以提高员工绩效为导向； · 公平、公正、客观 · 考核结果与员工收入挂钩 4 、考核方法与考核关系 考核方法：采取销售业绩考核与绩效评分考核相结合的形式，业绩考核主要用于奖励与惩罚措施，绩效评分考核主要用于绩效工资的发放。 考核关系：考核关系分为常务副总考核、事业部总经理考核、自我考核3 种。不同考核对象对应不同的考核关系，详见下表： 考核关系表 考核对象 销售人员 考核关系 事业部总经理考核 产品设计人员 事业部总经理 常务副总考核 5 、绩效评分考核说明 5.1 、绩效评分考核的维度 · 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括业绩维度、工作能力维度、工作态度维度。 · 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下几个方面考核： ◆ 业绩绩效：体现本职工作任务完成的结果，以关键工作指标- 实际回款额为依据。占比80& ◆ 工作能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。占比 20% ◆ 工作态度：工 作 态 度 是 对 工 作 所 持 有 的 评 价 与 行 为 倾 向 ， 包 括 工 作 的 认 真 度 、 责 任 度 方 面 。 占 比 20% 5.2 绩效评分考核流程与考核时间 。被考核人将本月的自我考核评述提交给直属上级（请参考考核关系表进行提交），由直属上级对其进行打分，提交截止日期：每月的最后一个工作 日。 。直属上级依据自我评述以及销售人员及产品设计人员的实际工作情况对其进行打分，完成绩效评定表，详见附表1 至3 。 。每月5 号之前，人力资源部收集绩效考核评分表，并核算当月绩效工资，报常务副总及集团副总裁审批。 5.3 填表说明： 1 ，根据岗位不同，考核维度和占比的组合会不同； 2 ，填表次序： 2.1 被考核人需先进行自我评述，须包括（当月工作总结，所面临的问题，解决方案及下步改进计划）；此项，做为评分人重要参考依据。 2.2 业绩维度评分表由直属业务上级根据各类销售统计报表及当月月初约定的关键指标进行打分； 计算公式：（当月实际完成数/ 当月月初约定目标数）*100= 指标得分* 指标权重= 指标加权得分 ； 指标加权得分相加= 维度小记得分* 维度权重= 维度加权得分 示例 销售量 当月实际完成数为70万 当月月初约定目标数为100 万 计算如下 （70/100 ）*100=70*50%=35 2.3 工作能力维度评分表由直属业务上级根据日常工作表现打分；每一维度指标满分为100 分，评分者需写明评分理由后换算其指标得分。 示例 沟通能力 根据评分理由说明，该能力得分为65 该维度指标满分为100 分 计算如下 （65/100 ）*100=65*20%=13 2.4 工作态度维度评分表由直属业务上级根据日常工作及各项报表打出分数；每一维度指标满分为100 分，评分者需写明评分理由后换算其指标得分。 3 ，得分汇总及绩效面谈 3.1 该考核总分满分为120 ，业绩维度占比80%, 工作能力占比20% ，工作态度占比20% 。 3.2 人力资源系统将各维度报表汇总后，形成最后得分；计算公式岗位绩效工资* 得分%=当月绩效工资； 3.3 将最后得分反馈给直属上级，请直属上级与被考核者就考核结果进行绩效面谈并形成面谈记录报人力资源部备案； 3.4 如被考核人对考核结果无异议，请签字确认并根据绩效工资计算公式得出当月绩效工资 附 表 1 月 度 绩 效 评 定 表 考核时间: 自我评述 年 月 日 被考核人姓名： 部门： 岗位： ： 业绩维度评分表 考核 维度 维度 指标 指标 说明 指 标 权 重 业 绩 维 销量 当月实际销售数量 2 签约经销 商 签订合作协议的客户 2 ( 每项指标满分为100 分) 评分 理由 评分人： 指标 得分 指标加 权得分 维 度 权 重 8 维度加权 得分 度 拜访客户 数量 有意向并取得客户资料 的数量 1 是否按合同计划回款 5 回款率 小计得分： 工作能力维度评分表 考核维度 工 作 能 力 维度 指标 指标 说明 指标 权重 沟通 能力 人际交往、日常工作、 谈判及关系协调中的基 本能力 2 解决问题 的能力 在工作中可以充分利用 资源，独立解决所面对 的问题 3 应变能力 工作中能够根据实际情 况随机应变。 时间管理 是否可以将工作时间科 评分 理由 指 标 得 分 指标加权 得分 维 度 权 重 2 1 1 维度加 权得分 学合理的计划安排 执行力 是否将指派工作及时完 成和反馈 3 小计得分： 维度 指标 认真度 工 作 态 度 责任感 指标 说明 客户向公司投诉销售人 员用不恰当或不准确的 描述误导客户做出错误 判断 在自己的职责范围内, 指标 权重 评分 理由 指 标 得 分 敢于向困难挑战；能够 积极地进行业务改善； 能够积极热情地开展工 作并不断努力。 2 3 4 小 计 得 分： 维 度 权 重 3 是否有对承担的工作要 做到精益求精的态度。 积极性与 努力程度 指标加权 得分 维度加 权得分 工作态度维度评定表 考 核 总 分 ： 被 考 核 人 签 字 ： 结 果 无 异 议 ， 请 签 字 确 认 ） 日 期 ： （ 如 被 考 核 人 对 考 核 6.业绩考核的流程（用于奖惩制度） 销售人员/设计人员 与事业部总经理约定 任务，签署绩效承诺书。 事业部总经理 依据双方约定的任务， 签署绩效承诺书。 人力资源部 对双方签署的绩效承诺 书进行监督和签字确认 并存档备案。 每月的最后一个工作日 与财务核对实际回款额 数据 定期对未达标的人员进 行督促和提醒。 6.1 销售人员及设计人员奖惩办法 说明：采取基本工资对应销售任务的方式，不同级别的基本工资对应不同的销售任务。 每月的实际销售额不做累计，次月清零。若签署特殊合同，将另行核算。 6.1.1考核周期与奖惩制度 1 ）、销售人员的考核周期为 2 ）、奖惩制度 惩 奖励： 个月，绩效承诺书详见附件。 罚 ： 目标达成比例 90%-120% 120%-140% 140%-160% 高于 160% 周期 个月 连续 个月 连续 个月 连续 个月 连续 个月 连续 个月 调整措施 不予调整 基本工资的 10%作为奖 金发放 薪级上调 1 级 基本工资的 15%作为奖 金发放 薪级上调 2 级 依据实际情况给与一定 比例的销售奖金及一定 晋升的空间 3 ）、考核时间： 每月的最后一个工作日为考核截止时间。 4 ）、考核依据：业绩考核依据实际回款额。人力资源部与财务部进行核对，以财务账面数据为依据。
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