销售人员薪酬标准
销售人员薪酬标准 1．目的 为了提升销售人员的销售业绩，调动销售人员的工作积极性，更好的完成公司 规定的销售目标，特制订《销售人员薪酬标准》。 2.适用范围 本方案适用于从全体销售与服务的销售人员，以下简称销售人员。 3.薪酬组成 基本工资＋销售奖金＋基本补助，销售奖金包括季度奖金和年终奖金。 3.1 基本工资 等级 转正后 试用期（一 个月） 基本工资标准 销售经理 1500 元 见习销售经理 1300 元 对应销售任务 20000 元 10000 元 3.1.1 基本工资递增递减 根据公司月度完成销售任务排名，小组排名第一名涨 100 元工资，排名最后的 一位减 100 元工资。 3.1.2 基本工资发放原则： 1、基本工资发放额度=当期基本工资*（已完成的销售任务/目标销售任 务）*100% 2、工资核算按照当期任务的工资标准核算。假设小张级别是 1500 元工资，这个 月由于只完成任务 60%，那么工资就是按照 1500 元*60%*100%=900 元。 3、基本工资 1500 元为保底销售任务 20000 元，基本销售任务不纳入奖金的提成 计算。 3.2 基本补助 3.2.1 总体原则：实行“包干使用，节约归己，超支不补”；特殊情况费用由总 经理确认 3.2.2 电话补助：公司为销售人员每月电话费补助 100 元，试用期内的见习销售 经理在没有开发市场前不享受电话费补助； 3.2.3 交通标准：公司销售人员市内拜访客户，车票实报实销；特殊情况需要 乘坐出租车的，经汇报上级主管批准同意后方可报销； 3.3 销售奖金 3.3.1 为了鼓励新员工积极性，试用期内超出销售任务的部分按照 5%算提成； 3.3.2 转正后，业务人员和客服人员按照以下完成年度回款金额任务的情况发放 对应的奖金： 年度目标 60 万 80 万 100 万 150 万 200 万 250 万 300 万 75 万 350 万 87.5 万 400 万 季度目标 15 万 20 万 25 万 37.5 万 50 万 62.5 万 100 万 月度目标 5万 6.67 万 8.33 万 12.5 万 16.67 万 20.83 万 25 万 29.2 万 33.3 万 提成比例 3% 3.5% 4% 4.5% 5% 6% 7% 7% 7% 每月工资 2400 2901 3399 4650 5901 7149 8400 9660 10890 每季工资 200 700 950 1575 4400 5650 13800 16300 18800 年度奖金 1000 2000 3800 12600 17600 45200 55200 65200 75200 全年收入 30600 39612 48388 74700 106012 153588 211200 245600 281080 备注说明： 1、季度目标：年目标除以 4； 2、月度目标：年目标除以 12； 3、每月工资：（实际销售额-2 万）*3%+1500 元底薪（底薪为浮动值）； 4、每季工资：（实际销售额-6 万）*相对应的年目标提成比例-3%-5%； 5、年度奖金：（实际销售额-24 万）*相对应的年目标提成比例-3%-5%； 6、实际完成季度目标没有超过相对应的目标统一降低一个档次算季度奖金。如原来计划是 80 万，没有达标就统一 按照 60 万计算。再如 200 万的季度目标是 50 万，如果完成了 55 万，没有达到 62.5 万，照样按照 50 万的方式 3.3 销售奖金的发放 销售奖金核算前期的月度核算比例统一为 3%，超出部分按照上表的核算方法计算。 3.4 每名客服对接三名业务人员，业务人员与客服人员对应的销售奖金分配比 例为 7:3，客服人员的销售奖金计算按照三名业务人员完成的任务加和计算，业务人 员独立计算个人销售业绩。 4．0 本薪酬标准签批下发后执行，如有变更将另行通知。 编制/日期： 审核/日期： 批准/日期：
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试用期员工阶段考核表
试用期员工阶段考核表1 姓 名 工 号 入职时间 部门 岗位 试用期 说明：使新员工明确工作职责，工作任务及目标，并为试用期考核提供依据。 岗位工作职责 试用期内需完成的工作任务及目标 试用期员工阶段考核表2 姓 名 工 号 入职时间 部门 岗位 试用期 考核项目 考核结果 考核标准/依据 完全符合 适应性 经过简短的熟悉和了解，已能有效面对新环境下的工作 认同度 认真学习并能充分理解和认同公司的管理规章、流程规范、企业文化、发展规划及 日常的管理做法 主动性 始终保持了对工作的激情和热情，每天都能以良好的精神状态投入工作；积极落实 各项学习和工作任务 学习性 有强烈的学习意识，积极认真参加公司组织的培训和会议；展现了自己学习能力 服从性 遵章守纪，切实遵照公司的各项规章制度；各项工作都能按照规范的流程跟进落实 团队合作 能与领导及同事有效沟通和交流，具备团队意识，没有个人主义表现 业务技能 初步掌握业务知识，具备业务实际操作技能，上手速度很快 工作效率 良好的工作效率；工作掌握轻重缓急 工作效果 能够承担一些实质性的工作，且工作效果均令人满意 发展潜力 工作中能举一反三、善于总结工作经验；具备良好的领悟性和执行能力，可塑性强 ； 考核结果 基本符合 需改进 试用期员工阶段考核表3 姓 名 工 号 入职时间 部门 岗位 试用期 请员工填写下述问题： 1.入职两个半月的主要工作内容及工作表现 2.入职两个半月工作收获 3.描述工作中遇到过的问题及如何处理 4.阐述对部门或公司的认识、意见及建议 表3 ： 试用期员工阶段考核表4 姓 名 工 号 入职时间 部门 岗位 试用期 说明：考核实际得分大于等于70分的员工，有资格在OA系统内提交转正申请。 考核项目 劳动纪律 主动性 勤 勉 适应能力 知识运用能力 协调与沟通能力 工作效果 20 评估标准及对应分值 15 出勤记录极佳，始终准时坚守工作岗 很少请假、迟到、早退 位 ，基本能坚守岗位 10 偶尔请假、迟到、早退 ，但能事先报告 工作主动性较强,很少需 工作主动性一般，需一 无需监督能主动积极的去了解岗位职 监督,基本能按标准展开 定的监督,试用期间工 责并按标准展开工作 作偶有出错 试用岗位的工作 通常能坚守工作岗位且 非常勤勉，通过不断的学习,目前完全 大部分时间都能诚恳踏 能基本履行其职责,偶 实做事,能做好目前的工 可信赖其职责范围内的工作 作,偶尔需要人提醒 尔会闲聊或做工作以外 的事情 吸收快，学习新工作轻 适应能力很强，弹性大，轻松掌握新 松，基本能适应团队节 适应能力一般,融度程 工作和同时也能较快的适应团队环境 奏和融入团队环境与文 度还待提高,需进一步 与文化 了解学习 化 知识运用能力不足，对 对指派的工作有极佳的知识，在知识 有相当好的知识运用能 力，熟悉业务深入，偶 岗位所需知识了解不够 运用于工作上极少需要指引 尔需要指引 ，不能很快熟悉业务 基本能与同事协调相处, 与同事相处一般，平时 能与同事很好地协调相处,在工作能积 主动与大家沟通较少， 极主动沟通,时效性高,大家对其评价 偶需要提醒和帮助沟通, 偶因沟通不畅影响工作 多数员工对其评价较高 高 效率 工作成绩优秀，有发展潜力 工作效果良好，能够胜 任 偶尔出错或失误，需要 加以指导 考核总分 建议提前（ 建议按期转正 建议延期（ 上级领导 转正意见 ）转正 ）转正 理由： 不符合录用条 件---------建议 辞退 本人同意在试用期间公司以此《员工试用期阶段考核表》全部内容做为试用期考核标准，如试用期间无法按照 作，则不符合录用条件。 员工确认签字： 日期： 0 实际得分 很少事先请假。不能令 人放心交付工作或保证 工作的延续开展 工作主动性差，必须监 督,试用期间工作时有出 错 时常忽视其工作,无法完 全履行其职责,做试用岗 位外的事情或忽视其工 作时有发生 适应能力较差，转换工 作及了解新任务均有困 难 知识明显不足，对其工 作要求所知极少,需要全 面的指引和传授 协调相容性较差，缺乏 团队精神，基本不能与 大家沟通,融入团队可能 性较差 经常出错或失误，不能 单独工作 准，如试用期间无法按照公司要求完成工 转正申请表 申请人 工号 申请部门 任职岗位 入职日 转正日 员工在试用期内的主要工作内容 请描述工作中遇到过的问题及如何处理 阐述对部门和公司的认识、意见及建议 试用期总结 建议从工作效率，工作态度，工作质量及沟通协作能力等方面给予 综合评价 上级领导对该员工的评价 建议提前（ ）转正 建议按期转正 上级领导转正意见 建议延期（ ）转正 不符合录用条件建议辞退 留任职务
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规范员工离职管理及典型案例分析
规范员工离职管理及典型案例分析 目录 第一部分 有关员工离职的法律规定及应对措施 第二部分 劳动争议案件涉及的常见焦点问题 第三部分 劳动争议案例分析 02/09/2023 第一部分 有关员工离职的法律规定及应对措施 第一部分 有关员工离职的法律规定及应对措施 一、公司单方解除劳动合同情形及应对措施 （一）试 用期单方解除——在试用期间被证明不符合录用条件的 操作要点： 1. 必须在试用期内解除：《劳动部办公厅对 关于如何确定试用期 内不符合录用条件可以解除劳动合同的请示 的复函》规定：对试 用期内不符合录用条件的劳动者，企业可以解除劳动合同；若超过 试用期，则企业不能以试用期内不符合录用条件为由解除劳动合同； 02/09/2023 第一部分 有关员工离职的法律规定及应对措施 2. 因为现行法律规定由企业承担员工不符合录用条件的举证责任， 因此应制定明确且具备可操作性的新入职员工《录用条件》，量化 录用标准。 3. 企业应制订《岗位考核制度》，考核试用期员工是否胜任工作。 （二）严重违纪单方解除——严重违反用人单位规章制度的 操作要点： 1. 企业应制订完善劳动《规章制度》，明确何种行为属严重违反规 章制度； 2. 企业应制订《奖惩制度》明确惩戒程序。 02/09/2023 第一部分 有关员工离职的法律规定及应对措施 3. 企业的规章制度应依法通过协商机制、民主评议、公示告知等程 序制订。 （三）严重失职、营私舞弊单方解除——严重失职，营私舞弊，给用人 单位造成重大损失的 操作要点： 1. 企业应制定完善《岗位说明书》，明确岗位职责及严重失职行为； 2. 企业应制定完善劳动《规章制度》，明确何种行为属营私舞弊； 3. 企业应制订《奖惩制度》明确惩戒程序。 02/09/2023 第一部分 有关员工离职的法律规定及应对措施 （四）利益冲突单方解除——劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系， 对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒 不改正的 操作要点： 1. 企业在入职管理中，应当明确要求新入职员工提供《终止、解除 劳动合同证明》，并将此作为录用条件之一； 2. 企业在签订《劳动合同》时，规定禁止劳动者建立双重劳动关系； 3. 企业制订的劳动《规章制度》中明确规定，禁止员工同时与其他用 人单位建立劳动关系，并规定该行为属严重违反《规章制度》的行 为； 02/09/2023 第一部分 有关员工离职的法律规定及应对措施 4. 企业发现员工同时与其他用人单位建立劳动关系的，应按照公司 《奖惩制度》中的惩戒程序给予惩戒。 （五） 欺诈单方解除——因本法第二十六条第一款第一项规定的情形 致使劳动合同无效的 操作要点： 1. 企业在签订《劳动合同》时，规定劳动者应当如实说明与劳动合 同直接相关的基本情况和劳动者个人的基本情况； 02/09/2023 第一部分 有关员工离职的法律规定及应对措施 2. 企业制订的劳动《规章制度》中明确规定，劳动者应当如实说明 与劳动合同直接相关的基本情况和劳动者个人的基本情况； 3. 劳动者未如实说明自己的基本情况，存在欺诈行为时，应按照公 司《规章制度》规定进行处理。 （六）刑事责任单方解除——被依法追究刑事责任的 操作要点： 1. 企业制订的劳动《规章制度》中明确规定，劳动者被追究刑事责 任或行政拘留以上处理的，公司有权单方面解除劳动合同； 2. 企业发现员工被依法追究刑事责任的，应按照公司《奖惩制度》 中的惩戒程序给予惩戒。 02/09/2023 第一部分 有关员工离职的法律规定及应对措施 说明：公司因以上原因单方解除劳动合同时，应同时遵守下列规定： 1. 用人单位单方解除劳动合同，应当事先将理由通知工会； 2. 用人单位应当出具《解除或者终止劳动合同的证明》； 3. 用人单位解除劳动合同十五日内为劳动者办理档案和社会保险关 系转移手续。 4. 用人单位应在劳动者办理完工作交接手续后，当时支付未付的劳 动报酬； 5. 用人单位对已经解除或者终止的劳动合同的文本，至少保存二年 备查。 02/09/2023 第一部分 有关员工离职的法律规定及应对措施 二、公司单方解除劳动合同情形及应对措施 （一）医疗期满单方解除——劳动者患病或者非因工负伤，在规定的 医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工 作的 操作要点： 1. 必须在医疗期满后，经调岗或解除劳动合同；（也可协商解除） 2. 企业应制订完善劳动《规章制度》，明确医疗期满后员工调岗及 解除劳动合同的内容； 3. 企业应制订《岗位考核制度》，考核医疗期满员工是否胜任工作。 02/09/2023 第一部分 有关员工离职的法律规定及应对措施 （二）不能胜任工作单方解除——劳动者不能胜任工作，经过培训或 者调整工作岗位，仍不能胜任工作的 操作要点： 1. 企业应制订《岗位说明书》，明确岗位职责； 2. 企业应制订《绩效考核制度》，明确绩效考核内容； 3. 根据企业《绩效考核制度》确定的程序，考核员工是否胜任工作。 02/09/2023 第一部分 有关员工离职的法律规定及应对措施 （三）客观情况发生重大变化单方解除——劳动合同订立时所依据的 客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳 动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的 操作要点： 1. 企业应制定完善劳动《规章制度》，明确客观情形发生重大变化 的标准； 2. 根据企业制订的《离职流程》，办理解除劳动合同手续。 02/09/2023 第一部分 有关员工离职的法律规定及应对措施 （四） 法定原因单方解除——破产重整、经营困难、转产革新、其他 原因； 操作要点： 1. 企业裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数 百分之十以上； 2. 企业应当提前三十日向工会或者全体职工说明情况，并且听取了 工会或者职工的意见； 3. 企业的裁减人员方案应当向劳动行政部门报告，可以裁减人员； 4. 企业与员工按照《离职流程》，办理解除劳动合同手续。 说明：在第 1 、 2 、 3 中情形下，企业应当提前三十日以书面形式通 知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合 同。 02/09/2023 第一部分 有关员工离职的法律规定及应对措施 三、公司违法解除劳动合同情形及后果 （一）法定不得解除劳动合同情形： 1. 从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查， 或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的； 2. 在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动 能力的； 3. 患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的； 4. 女职工在孕期、产期、哺乳期的； 5. 在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的； 6. 法律、行政法规规定的其他情形。 02/09/2023 第一部分 有关员工离职的法律规定及应对措施 （二）违法解除劳动合同的后果 按照经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。 四、劳动者解除劳动合同情形 （一）劳动者单方解除劳动合同情形： 1. 未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的； 2. 未及时足额支付劳动报酬的； 3. 未依法为劳动者缴纳社会保险费的； 4. 用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的； 5. 因本法第二十六条第一款规定的情形致使劳动合同无效的； 02/09/2023 第一部分 有关员工离职的法律规定及应对措施 6. 法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。 （二）劳动者协商解除劳动合同情形 用人单位与劳动者协商一致，可以解除劳动合同。 （三）未签订劳动合同单方辞职。 1. 用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面 劳动合同的，应当向劳动者每月支付二倍的工资。 2. 用人单位违法不与劳动者订立无固定期限劳动合同的，自应当订 立无固定期限劳动合同之日起向劳动者每月支付二倍的工资。 02/09/2023 第一部分 有关员工离职的法律规定及应对措施 说明：劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。 劳动者在试用期内提前三日通知用人单位，可以解除劳动合同。 五、劳动合同终止情形 1. 劳动合同期满的； 2. 劳动者开始依法享受基本养老保险待遇的； 3. 劳动者死亡，或者被人民法院宣告死亡或者宣告失踪的； 4. 用人单位被依法宣告破产的； 5. 用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位决定提 前解散的； 6. 法律、行政法规规定的其他情形。 02/09/2023 第二部分 劳动争议案件涉及的常见焦点问题 第二部分 劳动争议案件涉及的常见焦点问题 （一）经济补偿金问题 1. 经济补偿金原则 N ＋ 1 ； 2. 上限：职工月平均工资三倍；下限：最低工资标准； 3. 支付经济补偿的年限最高不超过十二年。 （二）赔偿金问题 经济补偿标准的二倍。 02/09/2023 第二部分 劳动争议案件涉及的常见焦点问题 （三）加班工资问题 1. 平时加班： 150% 2. 休息日加班： 200% 3. 法定休假日加班： 300% 4. 加付赔偿金：逾期不支付，按应付金额 50%--100% 的标准（行 政救济）。 （四）代通知金问题 1. 未提前一个月通知解除的； 2. 标准：离职前一个月的工资数额。 02/09/2023 第二部分 劳动争议案件涉及的常见焦点问题 （五）劳动报酬问题 1. 月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工 资； 2. 经济补偿：拖欠或者克扣工资的，应补发工资及 25% 经济补偿 金（司法救济）。 3. 加付赔偿金：逾期不支付，按应付金额 50%--100% 的标准（行 政救济）。 （六）双倍工资问题： ( 有 / 无固定期限 ) 1. 自用工之日起超过一个月不满一年未签劳动合同的； 2. 违法不与劳动者订立无固定期限劳动合同的。 02/09/2023 第二部分 劳动争议案件涉及的常见焦点问题 （七）带薪年休假问题： 1. 职工累计工作已满 1 年不满 10 年的，年休假 5 天； 2. 职工累计工作已满 10 年不满 20 年的，年休假 10 天； 3. 职工累计工作已满 20 年的，年休假 15 天。 4. 带薪年休假期间加班的，不能调休，只能支付 300% 的加班费。 （八）继续履行劳动合同问题 用人单位违法解除或者终止劳动合同，劳动者要求继续履行劳动合 同的，用人单位应当继续履行。 02/09/2023 第二部分 劳动争议案件涉及的常见焦点问题 （九）社会保险问题 1. 建立劳动关系后，企业按月为劳动者缴纳社会保险费； 2. 劳动者离职后十五日内，办理社会保险关系转移手续。 （十）工伤保险问题 1. 协助劳动者及时办理工伤认定手续； 2. 劳动者构成伤残的，及时进行伤残鉴定； 3. 协助劳动者享受工伤待遇。 02/09/2023 第二部分 劳动争议案件涉及的常见焦点问题 （十一）生育保险问题 1. 生育假： 98 天；晚育： 30 天；多胎： 15 天 / 胎；难产： 15 天； 2. 生育津贴：社保支付，与工资比较，不足部分企业补足。 （十二）档案问题 劳动者离职后十五日内，办理档案关系转移手续。 02/09/2023 第三部分 劳动争议案例分析 第三部分 劳动争议案例分析 （一）案例一：劳动合同到期终止情形下的问题 案情介绍： 王某在 2007 年大学毕业后到一家会计公司就职，在 2007 年 12 月 30 日签订了一份为期两年的劳动合同，后又于 2009 年 12 月 30 日又与公司续签了三年的劳动合同，到 2012 年 12 月 29 日 劳动合同到期。王某在 2012 年度因工作繁忙只休了 2 天的带薪年 休假，会计公司于 2012 年 11 月 28 日通知王某，公司不再与王某 续签劳动合同。 02/09/2023 第三部分 劳动争议案例分析 问题的提出： 1. 王某是否可以要求公司续签无固定期限的劳动合同？ 2. 公司是否需要向王某支付经济补偿金？如需支付应如何计算？ 3. 公司是否需要向王某支付赔偿金？如需支付应如何计算？ 4. 王某的带薪年休假应该是几天？未休天数如何处理？ 5. 带薪年休假未休部分，如何计算支付公式？ 02/09/2023 第三部分 劳动争议案例分析 （二）案例二：劳动合同未到期单方解除情形下的问题 案情介绍： 边某于 2005 年 9 月 30 日到某机械制造厂上班，岗位是夜班值 班员，按照标准工时制计算工资，未签订书面劳动合同，只是口头 约定工资 800 元，工作时间晚 17:00 至次日早 8:00 ，每天算 3 小 时加班，全年不休；后双方于 2008 年 1 月 1 日签订了期限为三年 的第一份劳动合同，除了工资涨为 960 元之外，其他条件不变。后 双方又于 2011 年 1 月 1 日签订了第二份三年期限的劳动合同，工 资涨为 1200 元，其他条件不变。 在 2011 年 10 月 25 日的一天夜里十点多，边某因未吃晚饭， 就到单位附近面馆吃了碗面；本以为只出去一会，吃碗面就回来， 单位不会有事；就在这短短的十几分钟内，有一辆送货车送完货离 开了，因边某未在岗，因此保安看了一下车厢后放行了。此事发生 后，边某未敢向领导汇报，想把事情瞒下来。但此事在第二天就被 单位管理部知悉，边某只得承认了自己工作失误，某机械制造厂于 2011 年 11 月 6 日作出决定，自 2012 年 12 月 1 日起解除与边某 的劳动合同。边某不服向劳动仲裁部门提起了劳动仲裁申请。 02/09/2023 第三部分 劳动争议案例分析 问题的提出： 1. 某机械制造厂是否可以依据以上事实，单方与边某解除劳动合同？ 2. 某机械制造厂单方解除与边某的劳动合同需要履行哪些手续？ 3. 某机械制造厂在与边某履行劳动合同过程中，是否有违法用工之 处？ 4. 某机械制造厂在用工初期的两年多时间内未签订书面劳动合同， 是否违法？ 5. 边某申请劳动仲裁，可以提出哪些请求？ 02/09/2023 第三部分 劳动争议案例分析 说明： 1. 日工资＝月工资除以月计薪天数（ 21.75 ）。 2. 新入职员工当年度年休假天数折算公式：（当年度在本单位剩余 日历天数 ÷365 天） × 职工本人全年应当享受的年休假天数。 3. 解除终止劳动合同的样员工当年未休年假折算公 （当年度在本 单位已过日历天数 ÷365 天） × 职工本人全年应当享受的年休假天 数 - 当年度已安排年休假天数。 02/09/2023 感谢您的关注！
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《员工工作考核评定表》
员工工作考核评定表 姓 名 入职日期 评定目的 考核时间 □员工转正 单 位 （部门） 岗 位 （职务） 试用日期 工作年限 (试用期限) □试用期满 年 月 □晋级 □加薪 日至 年 考核评定等级 □其他： 月 A 优秀 日 1、工作出勤：A、月平均出满勤、加班后服从调休安排；B、月平均出满勤，但不顾工作需要坚持 公休日休息；C、月平均出勤不到22个工作日；D、月迟到、早退3次以上，旷工1天以上。 2、遵章守纪，遵守和执行公司和部门的管理制度：A、能自觉遵守和执行管理制度； B、基本能执 行制度，无违反制度行为； C、执行制度较差、轻微违反制度未造成后果；D、执行制度差、违反 制度受到处罚。 3、工作技能和理论知识：A、能熟记岗位职责和操作规程、独立胜任岗位工作，不需要指导；B、 了解岗位职责和操作规程、胜任岗位工作，偶尔要指导；C、基本胜任岗位工作，对指导培训接受 较慢；D、不能胜任岗位工作。 4、工作质量、数量：A、工作不出错，按时完成工作任务；B、工作很少出错，能完成工作任务； C、工作有时粗心，基本能完成工作任务；D、工作反复出错，不能按时完成工作任务。 5、可信程度：A、不用督促检查都能履行好职责； B、领导在场时履行职责好，不在场时基本能履 行职责；C、履行职责一般、不勤奋、找客观原因；D、履行职责差，不懂装懂、说假话、找借口、 不可信。 6、工作的可信度：A、一贯主动积极工作；B、工作的主动积极性较好；C、需督促、主动性较差； D、工作主动性差。 7、团队合作精神：A、团队意识强，能主动协助、支持他人工作；B、有团队意识，同事要求时能 协助、支持他人工作；C、团队意识较差，同事要求协助、支持时，敷衍了事；D、不协助、支持他 人工作，自己有困难也不找他人帮助，没有团队合作精神。 8、服从工作安排：A、一贯服从工作安排和调整； B、基本能服从工作安排和调整；C、抱着抵触 的态度、情绪执行工作安排和调整；D、时有不服从、不执行工作安排的情况发生。 9、预见性、计划性，组织协调能力：A、工作有预见性、计划性，组织协调能力强；B、工作有一 定的预见性、计划性，组织协调能力较强；C、工作的预见性、计划性、组织协调性一般；D组织协 调能力、工作的预见性、计划性差。 10、敬业精神：A、积极奉献，勤奋工作；B、完成工作不需上级安排主动加班，有时叫苦叫累； C、加班需要领导安排、督促，态度不够端正有情绪；D、无加班工作意识，加班讲条件，提要求。 单位部门 意 见 单位部门综合 考评等级 签 名： 年 月 日 B 合格 C 一般 D 较差 行政人事 部意见 签 年 用人单位 分管领导 意见 签 年 名： 月 日 名： 月 日 分管人事 领导意见 签 年 名： 月 日 总经理 审核意见 签 年 名： 月 日 □1、提前转正，从 月 日起正式转正。 □2、按期转正，从 月 日起正式转正。 □3、延长试用期 天，从 月 日至 月 日，试用期结束待考核通过后正式转正。 考核结果 □4、试用期不合格，不拟聘用。 □5、经考核审定，符合晋级条件予以晋级；□不符合晋级条件不予晋级。 □6、经考核审定，符合加薪条件予以加薪；□不符合加薪条件不予加薪。 □7、其他： 备注 １.录用手续办理须在试用期满前5天的时间内完成； ２.试用员工的试用期绩效考评结果和工作总结与心得，以及入职培训成绩是办理正式录用手续的必备 资料。
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销售人员薪酬制度
销售人员薪酬方案 一、总则 为了提升员工工作效率，提升员工工作激情，培养优秀人才，让团队每个成员朝同一个目 标努力，特制订《销售人员薪酬制度与考核标准》 二、适用范围 本部门所有员工 三、原则 公平、竞争原则 四、薪酬组成 基本工资＋基本补助＋绩效奖金＋销售提成+年终奖 销售部 级别工资标准 总监级别 6000 元 片区经理 3000 元 大区经理 2500 元 省区经理 2000 元 区域经理 1800 元 见习经理 1500 元 备注说明 公司根据销售人员工作经验、 能力、资历确定入职级别，并 允许 10%上下浮动； 1. 基本工资 2．基本补助 1．电话补助 销售部 基本标准 总监级别 500 元/月 片区经理 400 元/月 大区经理 350 元/月 省区经理 300 元/月 区域经理 250 元/月 销售经理 200 元/月 见习经理 无 2.出差补助 1）出差补助标准 ● 三级城市 二级城市 一级城市 备注 80 元/天 100/天 120/天 每城市拓展周期为 3 天 销售人员市场拜访时间每城市原则上不超过 3 个工作日，若客特别户要求必须停留 3 个工 作日以上，需向总经理助理书面申请，总经理批准， ● 超过 3 个工作日出差补助按 60 元/天为核算标准 ，不经申请滞留者，取消滞留当天出差 补助； 2）城市级别说明 ● 一级城市： 北京、上海、深圳； ● 二级城市： 省会城市（除广州外）及以下发达城市： ● 三级城市：除以上一、二级城市外的出差城市。 销售部 绩效奖金基数 总监级别 3000 元 片区经理 1500 元 大区经理 1200 元 省区经理 1000 元 区域经理 800 元 销售经理 500 元 见习经理（试用） 无 3. 绩效奖金 1) 绩效奖金基数 2) 绩效考核标准： 备注说明 每级别绩效奖金按绩效考核分达标率核算； ● 绩效评分标准 每项评选条例对应四个标准：A 优秀 B、优良 C、合格 D 不合格，评分人员根据标准对于相 应人员合理打分： 评分内容 工作态度 评分标准 吃苦耐劳，无条件执行各项工作任务， A 16～20 态度认真，但经常拖沓，遇到挫折容易放弃； B 11～15 从事感兴趣的任务，对其它任务消极抵触， C 6～10 经常对公司不满，消极、抱怨 D 0～5 A 16～20 具备一定市场操作能力，完成区域销售目标； B 11～15 基本能够完成区域销售任务，但很少考虑公司费用； C 6～10 无法完成下达销售任务； D 0～5 尊重客户，热情而耐心为客户服务； A 16～20 为客户提供基本的服务，但不够热诚； B 11～15 缺乏服务意识和主动性，经常情绪化； C 6～10 经常被客户投诉，服务态度冷淡； D 0～5 遵守部门制度和公司规定，尊重上级领导、自觉性、纪律性强； A 16～20 遵守部门制度和公司规定，有一定自觉性和纪律性； B 11～15 屡次违反公司规定，纪律性和自觉性较差； C 6～10 拒不遵守公司规定，消极抵触上级下达任务； D 0～5 精通市场、产品综合知识，并具备专业授课培训能力； A 16～20 具备一定的市场、产品综合知识，具备基本的授课培训能力； B 11～15 只精通局部知识，缺乏培训授课经验； C 6～10 不具备综合知识和授课能力，且学习态度极差； D 0～5 具备丰富区域市场运作和管理经验，能够圆满完成各项销售目 标； 销售能力 服务心态 服从管理 综合技能 ● 得分 绩效评分方式 绩效考核分＝总经理评分×40%＋总经理助理评分×20％ + 市场部总监×20%＋财务总监×20% ● 绩效核算发放 1）绩效奖金每季度发放一次，实发绩效奖金= 绩效考核得分/%×绩效奖金基数； 2）季度绩效考核分 60 分以下，不予发放绩效奖金； 3）季度考核分 60 分以下，当期销售提成实际发放 80%； 4）试用期员工参与绩效考核评分，但不参与奖金分配。 5.销售提成 1.提成核算标准； 1）未完成季度保底任务 无销售奖金 2）完成季度保底任务以上 销售提成 =（本季度保底任务额×0.3%＋超出保底任务部分×2.5%）×70% 3）完成季度基础任务以上 销售奖金= （本季度保底任务额×0.3%＋超出保底任务部分×2.5% ＋超出基础任务*3.5%）×70% 4）完成季度目标任务以上（超额完成） 销售提成= （本季度保底任务额×0.3%超出保底任务部分×2.5% ＋超出基础任务×3.5%＋超出目标任务×8%）×70% 2．销售提成发放 1）销售提成按当季度实际到帐金额为核算标准； 2）销售奖金按季度发放，实际发放 70%，剩余 30%作为年终奖励； 6.年终奖 1.年终奖金基数 年终奖金基数=销售人员全年季度奖金之和×30% 2.年终奖金基数考核 考核 奖金比 项目 例 退换 货 额外 投入 20% 换货金额 定政策外市 场投入金额 年度累计出 出差 费用 20% A %以 年度累计退 年度累计规 20% 指标率 评审指标 差费用（车 年 实 际 内 %以 内 B 年终奖金比率 C D A B C D %～ % %～ % %～ % 110% 80% 60% 30% %～ % %～ % %～ % 110% 80% 60% 30% %～ % %～ % %～ % 110% 80% 60% 30% 3～4 个 5～6 个 6 个以上 110% 80% 60% 30% 回 款 %以内 费、出差补 助） 客户 维护 20% 年度累计 6 年 2 个以 个月不回款 度 内 客户数量 客户 开发 20% 年度累计新 开发客户数 累 计 10 个以 上 8～10 4～7 3 个以下 110% 80% 60% 30% 3.年终奖金发放说明 年终奖金按照年终奖金基数考核为标准核算，每年 1 月 30 日以前发放， 八、转正标准 1. 新销售人员试用期至少 1 个月，最长不超过 3 个月； 2. 新销售人员试用期当月绩效考核分达到 90 分以上 由总经理助理提出直接转正申请，由总经 理批准生效。 3. 新员工绩效考核分连续两个月在 60 分以下，试用届满后，总经理助理根据具体情况决定是 否留用； 九、晋升、降职、淘汰标准 1.晋升标准 1.季度绩效考核分第一名； 2.季度回款达标率第一名； 3.为公司发展提出有效建议，并具备一定效果； 4.为公司创造额外的经济效益（团购，外贸，OEM 等）； ※ 同时具备以上 3 个条件的人员，由总经理助理向总经理提交晋升申请，由总经理批准生效。 2.降职标准 1.季度绩效考核分最后一名； 2.季度回款达标率最后一名； 3.季度违反公司及销售部制度和公司规定； 4.季度遭客户投诉 3 次以上 同时具备以上 3 个条件的员工，由总经理助理向总经理提交降职申请，由总经理批准生效。 3.淘汰标准 1.连续两个季度绩效考核分最后一名； 2.连续两个季度回款达标率最后一名 3.多次违反公司及部门规定，屡次教育不思改正； 4.因工作疏忽造成公司重大经济损失； 同时具备以上 3 个条件的人员，由总经理助理向总经理提交降职申请，由总经理批准生效。 九、考核申诉 对薪酬核算结果存有异议者，可在薪酬发放一周内提交书面报告总经理助理，由总经理助理审 核后给予合理答复。 此规定适用于 XXXX 外勤人员，经公司总经理签字，公司盖章，相关人员签字正式生效，从 年 月 日执行生效。 总经理助理签字： 总经理签字：
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6-规划设计部经理绩效考核指标量表
规划设计部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 规划设计部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 1 2 3 4 5 6 7 KPI 指标 部门工作 计划完成率 部门管理 费用控制 规划设计报告 审核通过率 规划设计费用 预算控制率 设计项目 按期完成率 规划设计 调整及时率 规划设计资料 及时归档率 权重 规划设计部 绩效目标值 考核得分 15% 考核期内部门工作计划完成率达 100% 15% 考核期内部门管理费用控制在预算范围内 考核期内规划设计报告审核通过率在 15% %以上 考核期内规划设计费用预算控制率在 10% %以内 10% 考核期内设计项目按期完成率在 %以上 10% 考核期内规划设计调整及时率在 %以上 考核期内规划设计资料及时归档率在 10% 8 工程中标率 5% 9 部门协作满意度 5% 10 员工管理 5% % 以上 考核期内参与规划设计的建筑工程中标率 达 %以上 考核期内相关部门对规划设计的满意度评 价达到 分以上 考核期内内部门员工考核平均得分达到 分以上 本次考核总得分 部门协作满意度 规划设计的满意度评价的算术平均值 考核 指标 说明 被考核人 考核人 复核人 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期：
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8-房地产企业绩效考核管理制度
房地产企业绩效考核管理制度 制度名称 ××房地产公司绩效考核管理制度 第1章 总则 第1条 考核目的 受控状态 编 号 为全面客观地考核评价公司员工的业绩，帮助员工提高素质能力和工作绩效，全面贯彻落实本公司战 略以及各项管理制度和工作计划，特制定本制度。 第2条 考核的原则 1.以提高员工绩效为导向原则。 2.定性与定量相结合原则。 3.多角度展开的原则。 4.遵循公正、公平、公开的原则。 第3条 适用范围 本制度适用于房地产公司所有员工，但下列人员除外。 1.兼职、特约人员。 2.试用期员工。 3.公司临时岗员工。 第2章 考评体制 第4条 考评分类 根据员工的工作性质，可以将员工分成三类，分别采取不同的考核方式，如下表所示。 类型 适用范围 高级管理人员 总经理 副总经理各总监 中层管理人员 础，基于公司战略 目标实现的考核 平衡计分卡 与述职报告 以岗位职责履行 KPI 考核 项目经理 的 KPI 指标考核 与述职报告 专业技术人员 销售业务人员等 第5条 以岗位特征为基 考核方式 各部门经理 管理服务人员 基层工作人员 考核特征 基于工作职责、工 作行为的考核 综合考核表 考核周期 半年 季度 月度 考评职责 1.公司考核管理委员会职责 由公司总经理、副总经理、各总监、财务部经理、人力资源部经理组成。其职责包括以下内容。 （1）负责制定高管人员的考核细则。 （2）负责中层管理人员业绩评价。 （3）审阅公司中层以下员工的年度考核结果。 （4）员工考核申诉的最终裁决。 2.公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要承担以下职责。 （1）制定员工考核管理实施细则。 （2）就各考核实施的各项工作对相关人员进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询。 （3）对考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚。 （4）协调、处理考核申诉的具体工作。 （5）组织实施考核，统计汇总各部门员工考核评分结果，并形成绩效考核评估报告。 （6）建立员工考核档案。 3.各部门经理的职责 （1）负责本部门考核工作的组织及实施管理。 （2）负责处理本部门关于考核工作的申诉。 （3）负责与人力资源部协商制定本部门员工的考核指标。 （4）负责本部门员工的考核评分。 （5）负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制订改进计划，并对考核工作情况进行通 报。 第6条 考评流程 1.由考评者和被考评者在考核期初共同确认考核目标和要求。 2.在被考评者工作过程中，由考评者对被考评者的工作进行指导。 3.考评者在考评期内收集各类考评资料，以作为考核的依据。 4.考评者对照考评指导书和考评量表，对被考评者进行评价。 5.考评者在对被考评者评定后，要与被考评者进行考核沟通，确认考评结果。 6.人力资源部对考评结果进行汇总并记入员工绩效档案。 第7条 绩效申诉 1.各类考评结束后，被考核者有权了解自己的考评结果，考核者有向被考核者通知和说明考核结果的 义务。 2.被考核者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向二次考核者申 诉；如果被考核者对二次考核者的考评结果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。 3.人力资源部通过调查和协调，在 10 日内向申诉者答复最终结果。 第3章 考核实施 第8条 高层管理者考核内容 对高层管理者的考核实际上就是对各系统经营与管理状况进行的全面系统的检讨，因此，对于高层管 理者的考评采取平衡计分卡与述职报告相结合的形式。述职报告，如下表所示。 高层管理人员述职报告表 姓 名 职 务 考核时间 本期主要 工作回顾 关键事件处理 经验或不足 调整或 改进计划 特殊说明 经营目标完成的考核重点集中在基于策略重点落实而制定财务指标、内部运营指标、客户指标和学习 发展类指标的完成情况。其考核内容，如下表所示。 高层管理人员绩效考核表 姓 名 职 指标类别 务 考核时间 指标名称 目标值 权重 得分 财务类 内部运营类 客户类 学习成长类 合计得分 绩效评价 考评人签字 第9条 被考评人签字 复核人签字 中层管理者考核内容 部门目标的达成作为中层管理者的主要考核点，其主要考核形式是员工述职报告（形式同高层管理人 员述职报告）配合以 KPI 为核心的绩效考核（如下表所示）。 中层管理人员绩效考核表 被考核人姓名 职位 部门 考核人姓名 职位 部门 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 考核得分 1 2 3 4 5 6 7 8 本次考核总得分 绩效 评价 考核人（签字）： 下期 改进 计划 被考核人（签字）： 被考核人 考核人 复核人 签字： 日期： 第 10 条 签字： 日期： 签字： 日期： 基层工作人员绩效考核内容 对基层工作人员的考核主要是考核本职工作完成程度以及在工作完成过程中表现的工作行为。具体考 核，如下表所示。 基层工作人员绩效考核表 被考核人姓名 职位 部门 考核人姓名 职位 部门 指标类别 指标名称 权重 达成情况 被考核者自述 考核者评价 得分 KPI 指标 行为指标 本次考核总得分 项目 自我评价 考核者评语 绩效评价 考核人（签字）： 绩效改进 计划 被考核人（签字）： 被考核人 签字： 第4章 日期： 考核人 签字： 日期： 作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据。 第 12 条 了解、评估员工工作态度与能力。 第5章 签字： 日期： 考核结果的运用 第 11 条 第 13 条 复核人 作为员工培训与发展的参考。 附则 第 14 条 本制度由人力资源部负责制定、解释及修改。 第 15 条 本制度未尽事宜及相关实施细则，由公司人力资源部与各部门负责补充。 第 16 条 本制度自××××年××月××日起执行。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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员工关怀方案最新
2018 公司员工关怀方案 一、目的及意义 员工关怀是公司“以人为本”核心理念的集中体现，是员工健康成长，企业持续发展 的基本保障。进行员工关怀可以培养员工的心态积极，营造和谐融洽的团队氛围，提升团 队凝聚力和执行力，增强员工向心力，推动企业战略目标实现。 二、达成效果 员工敬业，客户满意，企业发展 三、实施方案 （一）实施原则 1、全面性 员工关怀对象需保证涵盖企业内所有员工 2、特殊性 对特殊性群体特殊对待 特殊群体 范围 原因 此类员工在三个月内易出现“水土不 新员工 新加入公司，司龄不足 1 年的 服”，不能顺利的适应新的环境和融 员工。包括新入司的应届大学 入新的团队。一年内易出现对个人发 生、新入职的已工作人员 展感到迷茫，造成情绪低迷，状态不 佳，效率不高，从而导致离职。 此类员工为公司核心人才，应注重培 核心员工 1. 各部门经理及以上层级员工 养其成就感和使命感，让他们的价值 2. 核心技术骨干、核心营销人 能充分体现，作用能充分发挥，价值 员 共建，价值共享，这是企业与核心员 工互利双赢的关键。 此类员工长期在客户现场驻场，缺少 驻场员工 运维部、软件部驻场员工 组织关注，企业归属感不强，易造成 员工流失，应加强此方面工作，增强 其归属感。 （二）具体措施 1、全体员工 （1）三必访 进行“婚、丧、病”三必访，由人力资源部代表公司进行慰问，给予员工必要的关怀； 感谢员工家庭对企业支持。 根据公司福利政策，必访事项以及礼金/慰问金标准如下： 员工结婚，公司给予贺礼 500 元； 员工生病住院，公司给予慰问金 500 元； 员工直系亲属（包括配偶、子女、父母）及配偶之父母去世，公司给予慰问金 1000 元。 （2）节日关怀 每年春节、端午节、三八妇女节、儿童节、中秋节为员工发放节日礼品。礼品标准按 照公司福利政策执行。驻场员工由行政部提前送达。 （3）年度旅游 员工每年享受一次以部门为单位组织的年度旅游活动，公司提供两个工作日的带薪旅 游假期和 500 元/人的旅游费用。 （4）年度体检 员工每年享受一次公司统一组织的身体检查，由行政部组织，在经公司挑选的专业体 检机构进行，体检结束后会为员工发放个人体检报告一份，并由体检机构提供专业的健康 咨询服务。 （5）其他关怀 员工生日，当日发送祝福邮件，当季度由行政部举办季度生日会并向员工赠送生日贺 礼； 员工结婚纪念日、子女生日可提前 1 小时下班； 员工入司周年纪念日，当日发送祝福邮件。其中司龄满 3 年、5 年、10 年的员工，另 赠送纸质贺卡（由主管副总/总经理署名）和印有公司 LOGO+员工姓名的签字笔一支。 （6）员工表彰 季刊表彰栏，针对工作勤奋努力，符合公司价值观要求的行为或事件进行表彰和宣传； 美篇发布，挖掘各类团体或个人的符合公司价值观要求的行为或事件，进行内部报道。 2、特殊群体 （1）新员工 内容 细则 文件 执行时间 执行部门 入职 介绍公司环境、基本 相关入职表单、入职指 入职当天 人力资源部 事项、周边生活；卫 南、员工手册、ERP 系 生、考勤制度；办公 邮箱、ERP、FS 等使 用方法；财务制度规 统财务制度讲解视频 定及实操讲解（视 频） 互识 公司领导介绍、同事 引导 通讯录 入职当天 人力资源部 入职当月 部门导师 新员工入职培训暨迎 新会，课程设置：1. 了解***、核心业 务、佳人行为准则、 培训 新员工入职培训 PPT， 人力资源部 FS 相关发布制度 入职当月 行政部 相关资料（导师制度） 试用期内 各职能部门 试用期面谈表 入职一个月 人力资源部 入职满半 人力资源 年、 部、各职能 一年 部门经理 人力资源制度、佳人 职业发展 职能部门培训：师带 徒形式；业务知识、 流程知识、业务技能 学习； 试用期满一个月进行 访谈，及时了解员工 访谈 的思想及动态 入职满一年进行员工 发展访谈，及时沟通 了解员工的思想及动 员工发展沟通表 态和个人发展规划 （2）核心员工 内容 细则 清单 执行时间 执行部门 休闲娱乐 横向、跨部门 聚会、唱歌等 年中 人力资源部 核心员工的联 谊活动，增加 沟通，有助于 横向协作的融 洽度 针 对 管 理 层 （ 中 层 以 上），携家人 家庭聚会 聚会或短途出 游 1-2 日 ， 联 聚会/ 人力资源部 春季 短途出游 行政部 络感情，舒缓 压力。 （3）驻场员工 内容 送清凉 送温暖 细则 清单 夏季进行送清凉（含物流 凉茶、清凉 人员） 油 冬季进行送温暖（含物流 暖茶、点心 人员） （方便面） 项目现场慰问 水果、零食 慰问 执行时间 执行部门 夏季 行政部 冬季 行政部 每周 人力资源部 四、费用预算 （只含新增的关怀项目，福利按人数计入年初的行政预算） 序号 项目 费用预算 备注 2 家庭聚会 12000 管理层 37 人，一个家庭平均 300 元 3 休闲娱乐 5000 管理层 37 人，大概安排四次，每次 1250 元 4 项目现场慰问 4000 每周每次 100 元，全年预计 40 周 5 新员工培训暨迎 新会 1200 1200 元（100 元×12 次，8—10 元/人） 预计全年入职人数 150 人，每月入职人 数 13 人 2018 年预计司龄满 3 年、5 年、10 年的 员工共计 68 人。贺卡 3 元/人，公司 logo 笔 30 元/人，共计 6 司龄祝福 2300 7 合计 24500
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集团公司2008年薪酬方案doc
集团公司 2008 年薪酬方案 为适应现代企业发展的要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道 ， 建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本方案。 一、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 1、公平：是薪酬体系的宗旨，员工只有在认为薪酬系统公平的前提下，才可能产生认同 感和高满意度，薪酬的激励作用才可充分体现。 2、竞争：公司想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要有一套具有吸引力并在行业 中具有竞争力的薪酬系统。 3、激励：应通过薪酬体系来激励员工的责任心和工作的积极性。 4、经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理配置劳动力资 源，过高过低都会给公司带来负面影响。 5、合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 二、管理机构 成立薪酬管理委员会 主任：总裁 副主任：执行总裁 成员：副总裁 监事会主席 工会主席 事业部总经理 运营总监 财务总监 人力资源部经理 本方案所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 三、制定依据 本方案制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对 企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展 生涯等因素。（后附《亿利资源集团公司岗位评估办法》） 四、岗位层级划分 1、集团公司的所有岗位分为两类，一类为技术类；一类为除技术类的管理及其它所有岗 位，其中技术岗位分为五个层级（分别为：一层级（A）：教授级；二层级（B）：高级；三 层级（C）：中级；四层级（D）：助理级；五层级（E）：员级）；管理及其它所有岗位分 为七个层级（分别为：一层级（A）：总裁级；二层级（B）：总监级；三层级（C）：部门 经理级；四层级（D）：部门副经理级层；五层级（E）：部门主管级；六层级（F）：专员 级；七层级（G）：员级）； 2、每类岗位层级分别为六个级差（A1、A2、……A6）。（具体见岗位各层级基本薪酬评估 系数表 1－2） 3、按照《亿利资源集团公司岗位价值评估办法》，结合岗位说明书，采取自评、上级测评、 薪酬管理委员会三方汇评的办法，确定各岗位评估结果，并将评估结果（分数）排列放入岗 位层级表中。 4、本方案中技术类岗位人员指现从事各类技术工作人员且具有技术类资格、职称证书。 （教授级、高级、中级、助理级、员级或者从业资格证书） 五、薪酬组成 1、薪酬组成：岗位基本工资+岗位绩效工资+职务消费+各类补贴。 2、岗位基本工资、职务消费、各类补贴按月发放，岗位绩效工资与考核结果挂钩（具体参 见《绩效考核手册》），非生产、营销人员的绩效工资按季度考核、兑现，生产人员的绩效工资 按月考核、兑现，副经理以上人员（中级以上技术人员）按季考核、年底发放。 3、对于新增设岗位，由薪酬委员会根据岗位价值评估确定薪酬层级及薪酬标准。 六、岗位基本工资 1、确定薪酬层级系数。根据岗位价值的分数计算出所有层级的相对系数。 2、确定薪酬基本单元值。根据薪酬层级系数及集团公司上年度薪酬水平、外部薪酬竞争性 和内部薪酬的激励性确定层级薪酬基本单元值（K），各个层级的 K 值不同，分别为有五层、 七层 A、B、C、D、E、F、G，各个层级的 K 值，为 K1、K2……K6。 3、岗位基本工资的确定。薪酬层级系数×薪酬基本单元值=本岗位薪酬标准（具体系数 K 值见附表） 七、岗位绩效工资 1、依据公司上年度经济效益来确定每一层级的绩效工资。（后附表） 2、每一层级的绩效工资按考核结果分为杰出、优秀、称职、基本称职、不称职五个级别。具 体内容详见《绩效考核手册》。 八、职务消费 1、 副经理（中级技术）以上人员都可享受职务消费。 2、 职务消费包括：通讯费、交通费、差旅费、招待费、办公费、其它费用。 3、 依据各岗位的性质及业务范围来确定各岗位职务消费。 九、补贴及福利 1、司龄补贴从员工进入本企业之日起计算，连续工龄每满一年可得司龄工资 20 元/月。 2、司龄工资实行累进计算，累计 10 年后不再增加。 3、为吸引特殊人才加盟公司，集团公司特设立特殊人才津贴。 4、特殊人才津贴分为三档，一档为 1000 元/月以下，二档为 1000-4000 元/月，三档为 4000 元/月以上。津贴每月据实发放。 5、员工享受特殊人才津贴必须要经集团公司执行者总裁办公会审批通过。 6、工作地点与家庭所在地不在同一城市的员工享受月伙食补贴 150 元；各分子公司的伙 食补贴可参照集团公司标准由各分子公司自行决定后，报集团公司执行总裁办公会审批通过。 7、女工卫生费为 20 元/月。 8、需值班的特殊部门按实际考勤（每天 1 人并规定值班时间）计算，值班工资标准按本 人月基本工资计算。计算公式：日值班工资=日基本工资/8 小时*日值班时间 9、年终效益奖金由执行总裁办公会确定。 10、年度累计请假 1 个月的员工，不享受效益奖金。 十、试用期薪酬 1、公司新招聘员工试用期一般为三个月，特殊情况下最长可以延伸至六个月。 2、试用期员工的薪酬为该岗位岗位工资标准的百分之八十；不享受公司提供的其它福利。 3、新入职大学生试用期待遇，双学位 900 元/月；大学本科 800 元/月；大学专科 760 元/ 月。 十一、薪酬调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 1、整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争 状况、集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪 酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。 2、个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整， 详细情况参见《集团公司绩效考核手册》。 薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。 3、 员工在相连的两次绩效考核之间的月份发生岗位变动，如在新岗位上工作时间超过 两个月，则以新岗位的绩效考核结果作为本考核期的考核结果，否则，以原岗位绩效考核结 果作为本考核期考核结果。在考核期结束时依据考核结果补发绩效工资余额。 4、各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方 案由人力资源部执行。调整后的薪酬级别，从调整生效日所在月的月初计算。 十二、薪酬的支付 1、薪酬支付时间计算 A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按 30 天计算。 B、薪酬支付时间：当月工资为次月 10 日。 2、下列各款项须直接从薪酬中扣除： A、员工工资个人所得税； B、应由员工个人缴纳的社会保险费用； C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）； E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 3、工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下： 4、各类假别薪酬支付标准 A、产假：按本人月基本工资（不含绩效工资）的 80%支付。 B、探亲假：工资按正常出勤支付。 C、婚假：工资按正常出勤支付。 D、护理假：（配偶分娩）工资按正常出勤支付。 E、丧假：工资按正常出勤支付。 F、公假：（参加各类考试）工资按正常出勤支付。 G、哺乳假：享受社保部门支付的生育金，单位不再支付工资。 H、工伤假：按劳动鉴定委员会结果执行，公司不再另外支付工资。 I、普通病假：月累计请病假二天内不减发工资（包括基本工资和绩效工资）。 J、企业职工因患病或非因工负伤停止工作治病医疗期间（必须有市级以上医院证明，若 有不实，一经查实取消其享受权利），根据本人实际参加工作年限和在本单位工作年限，原 则上可给予三个月到二十四个月的医疗期： (a)实际工作年限十年以下的，在本单位工作年限五年以下的为三个月；五年以上的为 六个月。 (b）实际工作年限十年以上的，在本单位工作年限五年以下的为六个月；五年以上十年 以下的为九个月；十年以上十五年以下的为十二个月；十五年以上二十年以下的为十八个月 ； 二十年以上的为二十四个月。 (c)企业职工在医疗期内，其病假工资按以下标准执行： (d)医疗期在三个月以下时，工资按当地最低工资标准的 100%发放；三个月以上六个月 以下工资按当地最低工资标准的 90%发放；六个月以上十二个月以下工资按当地最低工资标 准的 80%发放；十二个月以上二十四个月以下工资按当地最低工资标准的 60%发放； K、事假：月累计超出二天以上按日减发岗位基本工资。针对集团公司中层以上管理人员 实行不定时工作制，集团公司中层以上管理人员（包括中层管理人员）如因特殊情况确需请 假者，经执行总裁批准，可按正常出勤对待。 十三、员工有下列情形由员工本人向公司人力资源部门提出书面申请，经批准后 15 天内 一次性结清工资。 （一）依法解除或终止劳动合同时； （二）公司认可的其他事由。 十四、 薪酬保密 1、 人力资源部、集团财务及股份财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪 酬秘密。非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪 酬信息的传递必须通过正式渠道。 2、 有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管理。工作人员在离开办 公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档必 须加密存储，密码不得转交给他人。 3、 员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源部薪酬福利专员会同财务部门出纳进 行核查。 4、 各事业部、分子公司管理人员的薪酬保密工作按以上办法执行，生产、销售人员除 外。 5、公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调 整而相应调整。 十五、本方案自发下之日起执行。 十六、本方案由人力资源部门负责解释。 附： 《亿利资源集团公司岗位评估办法》 《亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表》 《各层级岗位基本薪酬评估系数表 1－2》 《各层级岗位年绩效工资总额区间表 1－2》 《亿利资源集团公司副经理（中级技术）以上人员年职务消费定额表 1－2》 亿利资源集团公司岗位评估办法 为正确评价各个部门、职位在集团公司的相对重要性，从而促进员工数量、质量的提高、 激励员工的工作积极性，使公司获得最大限度的回报，特制定本办法。 员工岗位价值由七大要素进行评定：1、对公司的影响；2、解决问题；3 责任范围；4 监 督；5：知识经验；6：沟通；7：环境风险。每一要素由二级子要素组成，二级子要素又可能 由部分子要素组成，根据各个分子要素的权重标定相应的分值。这些所有的分子要素分值加 和总分为 100 分。集团公司所有岗位按照因素影响大小进行评定。 一、对公司的影响（40%，40 分）：指本岗位工作结果给集团公司带来的影响程度，包括 基本影响和成长促进两方面的二级要素。 1、 基本影响（60%，24 分）：包括收入、成本、质量三方面的影响“关系到” 是指直接的影响；“领域”指某个专业职能；“区域”指某个事业部；“地区”指事业部中 的几个公司。 A、收入（50%，12 分）：按岗位对公司收入的影响程度分为六级。 B、成本（费用）（30%，7.2 分）：按成本费用管控范围的弹性对公司的影响 分为五级。 C、质量（20%，4.8 分）：指产品、工作质量责任大小分为六级。 具体见下表： 基本影响要素分值表 级别代码 收入 （12 分） 费用成本 （ 7.2 分） 质 量 （ 4.8 ） 分 级别内容 分值 1级 无直接的影响 0.5 2级 关系到某个地区的局部收入 3级 关系到一个项目的局部或某个地区的收入 4级 关系到某个区域或某个项目的收入 7 5级 关系到某几个区域或项目的收入 10 6级 关系到全局的收入 12 1级 关系到局部单项工作的成本或间接控制和影响某个 项目或领域的成本 1 2级 关系到某个项目或领域的局部成本或间接控制和影 响某个领域的成本 2.5 3级 关系到某个领域的成本或间接控制和影响某几个领 域的成本 4.5 4级 关系到某几个领域的成本或间接控制和影响全局的 成本 6 5级 关系到全局成本 7.2 1级 对某类作业局部环节质理负责 0.8 2级 对某类作业质量负责 1.6 3级 对质量的控制负责 2.2 4级 对质量体系的一个方面负责 3 5级 对质量体系的两个以上方面负责 4 6级 对质量体系整体负责 2 4.5 4.8 2、 成长促进（40%，16 分）：指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对 公司整体运营风险的控制。根据贡献大小程度分为八级，无贡献为 0。 成长促进要素分值表 成长促 进要素 加分值 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 无明显 贡献 项目的 局部贡 献 某个领 域的单 个项目 贡献 某个领 域的多 个项目 贡献 某个领 域贡献 子战略 贡献 多个子 战略贡 献 整体战 略贡献 1 3 5 7 9 12 14 16 二、解决问题（权重 20%，20 分）：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性 和创造性，故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个即：复杂性和创造性。 1、 复杂性（50%）：指本岗位有解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定 的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。分为五级： 1 级—问题已经确定： 工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤 和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式的，例 如：缺货处理等。 2 级—问题需要一定的方法判断： 工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以进行工作步骤、过 程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如：质检等。 3 级—问题需要深入研究确定： 工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从 其他问题的相关性入手加以解决。拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有 关资料和借鉴他人经验独立完成，即通过大量信息数据的搜集并进行进一步分析，讨论后判 断，例如下：市场策划、技术研发。 4 级—问题判断有一定明确概率： 工作内容或问有不确定性，较多涉及复杂专业业务问题需要将多个相互独立 的问题联系起来与若干个部门协调加以解决。拟订工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考 多种资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法。即问题原因、出处或 正确性的判断可遵循一定的规律，例职：分公司总经理要解决市场销量下滑的问题。 5 级—问题判断无明确概率： 工作内容或问题解决目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业 务项目、管理课题，拟订工作计划、工作标准，解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要 跨越多个部门、专业统筹考虑相关管理目标，整体性上掌握企业经营管理的现状和动态，系 统地吸收、运用、创造性借鉴国内外先进管理技术方法。即问题所涉及的因素难以把握、判断本 质的难度大、无一定的规律可循，例如：战略发展规划的制定、中长期企业整体经营规划等。 2、 创造性（50%）：指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关 判断和创新的程度。分为五级： 1 级—按程序制度解决： 无需或较少需要判断，发生意外务必请示。例如，记账、生产作业。 2 级—按政策规定解决： 要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。例 如：结算薪资、招聘考核、物流配送、销售订单的处理等。 3 级—需要寻求新的解决方法： 要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作分析中，做出有效的判断和必须要的创 新，即在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法，例如：市场策划、对管理体系的改进。 4 级—需要进行预测判断解决： 要通过全盘分析思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，做出 正确的判断和较大的创新。例如：年度经营计划、人力资源规划、技术研发等。 5 级—需要进行风险性决策解决： 需要通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大的 创新。例如：投资决策、战略发展规划等。 解决问题要素分值表 复杂性（50%） 分值 创造性（50%） 分值 1 级—问题已确定 1 1 级—按程序解决 1 2 级—问题需要一定的方法确定 4 2 级—按政策解决 3 3 级—问题需要深入研究确定 7 3 级—需要寻求解决的方法 6 4 级—问题判断有一定明确概率 9 4 级—需要进行预测判断 9 5 级—问题判断无明确的概率 10 5 级—需要进行风险决策 10 三、责任（权）范围（权重 10%,10 分）：指赋予本岗位职权的大小，履行职责进行沟通和 工作联系的范围、目的以及所需的岗位专业知识内容和水平。包括工作独立性、工作内容广度、 知识广度三个二级要素。 1、工作独立性（40%）：根据岗位上级关系性质将该岗位工作时的独立程度分为以下六个 等级。 1 级：分工明确时刻受到控制（后勤服务、工人） 2 级：间歇性受控制（质检、销售员） 3 级：根据指令性阶段受控制（行政人员） 4 级：按照阶段性目标工作（部门经理、项目经理、分公司经理、工程师） 5 级：按照原则工作以效果控制（总监级、高工级） 6 级：按照战略目标工作（总裁级、教授级） 2、工作内容广度（40%）：根据该岗位工作的难易程度和波及范围大小将工作内容广度分 为八个等级。 1 级：重复的简单劳动（后勤服务员、工人） 2 级：从事某一方面的单项工作（司机、保安、质检、技术研发人员） 3 级：从事某一方面的几项工作（行政管理人员、助工） 4 级：从事某一方面的管理工作（主管、工程师） 5 级：从事两个以上方面的管理工作（部门经理） 6 级：领导一个领域的工作（总监、高工） 7 级：领导两个以上领域的工作（运营总监、财务总监、教授） 8 级：全面负责所有工作（总裁） 说明： “方面”：指相同或不同的基本业务单元，如培训、仓库管理。 “领域”：指某个职能范围或部门，如战略管理、人力资源、财务、营销、研发等。 3、 知识广度（20%，4 分）：指该岗位工作所需要的精通（含四级以上）的专 业知识，主要包括以下几个方面的专业知识：财务、营销、技术、制造、人力资源、战略管理、 供应链管理等。 责任范围要素分值表 工作独立性（40%） 分值 工作内容广度（40%） 分值 1 级-分工明确时刻受到控制 0.5 1 级：重复的简单劳动 0.5 2 级：间歇性受控制 1 2 级：从事某一方面的单项工作 1 3 级：根据指令性阶段受控制 2 3 级：从事某一方面的几项工作 1.5 4 级：按照阶段性目标工作 2.5 4 级：从事某一方面的管理工作 2 5 级：按照原则工作以效果控制 3.5 5 级：从事两个以上方面的管理工作 2.5 6 级：领导一个领域的工作 4 6 级：领导一个领域的工作 3 7 级：领导两个以上领域的工作 3.5 8 级：全面负责所有工作 4 财务、营销、技术、制造、人力资源 分值 1-每需要其中任意 2 项知识的岗位 0.5 2-每需要其中任意 3 项知识的岗位 1 3-每需要其中任意 4 项知识的岗位 1.5 4-每需要其中任意 5 项以上知识的岗位 2 知识广度（20%） 四、监督（10%，10 分）：指该岗位必须指导、培养人员从事专业工作与学习，并负对其 工作学习情况进行管理、考核的责任。包括人数、层次类别、下属素质三个二级要素。 1、 人数（30%）：假设目前公司总人数为 200 人左右，人数等级分为五级，1 级 0—5 人，2 级 6—19 人、3 级 20—99 人、4 级 100—199 人、5 级 200 人以上（根据公司不同 发展时期的实际进行调整）。 2、 层级类别（40%）：指该岗位所在岗位级别，根据岗位组织结构设计将层级类别分为 六级，7—总裁级、6—副总裁（教授）级、5—总监（高工）级、4—部门经理（工程师）级、3 —主管级（助工）、2、专员（技术员）级、1—员级。 3、下属专业素质（30%）：根据下属岗位人员的专业水平分为三级。 监督要素分值表 层级类别（40%） 分值 人数（30%） 分值 1—专员级（技术员） 0.6 1 级—9 人以下 0.7 2—主管（助工）级 1.2 2 级—10—29 人 1.2 3—部门经理（工程师）级 1.8 3 级—30—99 人 1.7 4—总监（高工）级 2.4 4 级—100—199 人 2.2 5—副总裁（教授）级 3.6 5 级—200 人以上 3 6—总裁级 4 级别代码 级别名称 加分值 1级 高级职称 3 2级 中级职称 2 3级 初级 1 下属专业素质（30%） 五、知识经验（权重 5%，5 分） 1、知识（40%，2 分） ：指从事本岗位工作必须具备的基本学校教育、其他进修等所获得的 知识，即国家承认的高中、中技、中专、大专、本科、研究生等学历证明和知识水平。 2、经验（60%，3 分）：指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的知 识，该经验知识分为职务经验（从事与本岗位职责要求的相同的工作年限）和行业经验（从 事与本公司同行业的工作年限）两个子要素，并根据年限分为四个等级。 知识经验要素分值表 级别 分值 1 级—中专以下，初中以上 知识（30%） 0.6 2 级—大专以上 1 3 级—本科以上 1.5 4 级—研究生以上 2 经验 60% 职务经验 60% 分值 行业经验 40% 分值 1 级—1 年以内 0.6 1 级—1 年以内 0.4 2 级—1-2 年 0.9 2 级—1-2 年 0.6 3 经—2-3 年 1.2 3 经—2-3 年 0.8 4 级—3-4 年 1.5 4 级—3-4 年 1 5 级—4 年以上 1.8 5 级—4 年以上 1.2 六、沟通（权重 10%，10 分）：：是信息传达和理解的过程，也是情感交流的过程，要通 过使用一定的沟通技巧、沟通频率和内外条件因素（与内外沟通），进行思想情感交流或对 问题解决方法的探讨，从而更好地达到工作目标。沟通包括：沟通频率、沟通技巧、内外因素 （与内外沟通）三个二级子要素。 1、沟通频率（30%）： 1 级—较少：工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员较少。例 如：保安、司机、生产工人、技术人员。 2 级—经常：工作中所面临的变化较多，经常与其他岗位交流。例如招聘、培训、考核。 3 级—频繁：工作内容和工作效果需要多次与其他岗位交流才能完成。例如：人力资源 部经理、营销中心总监、物控信息总监。 2、沟通技巧（50%）：根据沟通中的语言表达能力、思维逻辑、理解能力，交流亲和力、反 应敏捷度等各项技能运用的效果，将技巧分为三个等级，即 1—普通级、2—中级、3—高级。 1— 普通级：级够为工作事项与他人进行较清晰的思想交流，能够在书面沟通时抓住重 重点，让别人易于理解。 2— 中级：能够进行较为深入的交流，沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书 面沟通时方法规范，表达清晰。 3— 高级：沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，书面沟通时有很强的感召力。 3、内外因素（与内外部沟通）（20%）：根据沟通范围及对象他为四个等级：1 级—部门 内部沟通、2—部门间沟通、3—作为客户沟通、4—与客户（公共关系）沟通。 沟通要素分值表 沟通频率（30%） 分值 沟通技巧（50%） 分值 1 级—较小 1 1—普通级 1 2 级—经常 2 2—中级 3 3 级—频繁 3 3—高级 5 内外因素（20%） 部门内部沟通，本部门各岗位人员 1 部门间沟通，其他部门各岗位人员 1.4 作为客户沟通，与供应商相关外部关系 1.8 作为商家沟通，与客户或外部公共关系 2 七、环境风险（5%，5 分）：指该岗位工作所处环境中对人员的有害、无害影响和潜 伏危险程度以及工作场所所接触有害环境的机率，包括工作风险和环境条件两个要素。 1、环境条件（60%，分） ：是指包括生理（不同强度的体力、脑力劳动等）和自然（户内 外高温、严寒及其他恶劣气候、噪音、作业或施工现场接触有毒物质，不同程度危险性设备、 科学实验的操作，外地陌生环境等）两方面的要素的总称。 A：生理条件分为三个等级： 1 级—较好：简单轻度体力劳动或者无难度脑力劳动，如司机、文书、后勤服务员等。 2 级—正常：经常性轻度的体力劳动和一般难度、深度的脑力劳动，如生产工人、车间 主任、（包括中层）行政管理人员、经理、总监、工程师等。 3 级—较差：经常性高强度的体力劳动（包括可能会影响身心健康的劳动）、需要脑力高 度投入并运用发挥的劳动，如教授、高工、运营总监、财务总监、总裁、搬运工等。 B：自然环境分为三个等级 1 级—较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措施或 长期户外工作，如行政管理人员、办公室职员等。 2 级—一般：岗位工作环境潜伏着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防或间断的 户工作，如销售员、司机等。 3 级—恶劣：岗位工作环境存在着一定的危险性和不舒适，需要特别的安全预防措施， 如承受有毒特质或气体、高温、尘土、油垢、噪音、振动或接触传染菌机刺激化学物品和放射性 物质等（指在此类工作环境中工作时间超过总作时间一半以上者），如各生产工厂工人、研 发人员。 2、工作风险（40%，分）：指岗位的责任风险及所面临的或将会承担的公司内部政治、关 系等风险。 1 级--一般：无明显的工种风险，不直接面对工作矛盾冲突的工作岗位。 2 级--较大：具有一定的风险，工作中经常面临内部、外部的矛盾。 3 级—恶劣：具有竞争性、淘汰率高、工作矛盾冲突大、要求精确率的工作 岗位。 环境条件及工作风险及要素分值表 自然环境 生理条件 1 级—较好 2 级—一般 3 级—恶劣 1 级—较好 0.5 0.8 1 2 级—正常 1 1.2 1.5 3 级—较差 1.5 2 3 自然环境 生理条件 1 级—较好 2 级—一般 3 级—恶劣 级别代码 级别内容 分值 1级 小（一般） 0.5 2级 中（较大） 1.5 3级 大（恶劣） 2 工作风险 岗位价值的最终得分等于岗位评价指标各个因素的分值各乘以权重之和，参照以上《标 准》和《说明》，即：岗位价值=“对企业的影响”分值+“解决问题”分值+“责任（权）范 围”分值+“监督”分值+“知识经验”分值+“沟通”分值+“环境风险”分值。 技术岗位各层级基本薪酬评估系数表 1 岗位层次 教授级（A） 分值区间 层级基础工资标准 薪酬层级系数 A1（97-100） 13800 4.6 A2（93.2-96.9） 13500 4.5 A3（89.4-93.1） 13200 4.4 A4（85.6-89.3） 12900 4.3 A5（81.8-85.5） 12600 4.2 A6（78-81.7） 12300 4.1 B1(86.5-89.4) 8000 4.0 B2(83.2-86.4) 7800 3.9 B3(79.9-83.1) 7600 3.8 薪酬基本单元值(K) 3000 高工级（B） 2000 备注 B4(76.6-79.8) 7400 3.7 B5(73.3-76.5) 7200 3.6 B6(70-73.2) 7000 3.5 D1(71-74) 3640 2.8 D2(67.4-70.9) 3510 2.7 工程师级 D3(63.8-67.3) 3380 2.6 （C） D4(60.2-63.7) 3250 2.5 D5(56.6-60.1) 3120 2.4 D6(53-56.5) 2290 2.3 E1(59.5-62.1) 2200 2.2 E2(56.2-59.4) 2100 2.1 助理工程师级 E3(52.9-56.1) 2000 2.0 （D） E4(49.6-52.8) 1900 1.9 E5(46.3-49.5) 1800 1.8 E6(43-46.2) 1700 1.7 F1(43.4-46.3) 1520 1.6 F2(40.2-43.4) 1425 1.5 F3(36.9-40.1) 1330 1.4 F4(33.6-36.8) 1235 1.3 F5(30.3-33.5) 1140 1.2 F6(27-30.2) 1045 1.1 1300 技术员级 （E） 1000 950 管理及其它岗位各层级基本薪酬评估系数表 2 岗位层次 分值区间 层级基础工资标准 薪酬层级系数 薪酬基本单元值(K) 总裁级（A） A1（97-100） 13800 4.6 3000 不包括总裁 A2（93.2-96.9） 13500 4.5 A3（89.4-93.1） 13200 4.4 A4（85.6-89.3） 12900 4.3 备注 A5（81.8-85.5） 12600 4.2 A6（78-81.7） 12300 4.1 B1(86.5-89.4) 8000 4.0 B2(83.2-86.4) 7800 3.9 B3(79.9-83.1) 7600 3.8 B4(76.6-79.8) 7400 3.7 B5(73.3-76.5) 7200 3.6 B6(70-73.2) 7000 3.5 C1(72-74) 5100 3.4 C2(69.6-71.9) 4950 3.3 C3(67.2-69.5) 4800 3.2 C4(64.8-67.1) 4650 3.1 C5(62.4-64.7) 4500 3.0 C6(60-62.3) 4350 2.9 D1(71-74) 3220 2.8 D2(67.4-70.9) 3105 2.7 副经理级 D3(63.8-67.3) 2990 2.6 （D） D4(60.2-63.7) 2875 2.5 D5(56.6-60.1) 2760 2.4 D6(53-56.5) 2645 2.3 E1(59.5-62.1) 2200 2.2 E2(56.2-59.4) 2100 2.1 E3(52.9-56.1) 2000 2.0 E4(49.6-52.8) 1900 1.9 E5(46.3-49.5) 1800 1.8 E6(43-46.2) 1700 1.7 F1(43.4-46.3) 1520 1.6 F2(40.2-43.4) 1425 1.5 F3(36.9-40.1) 1330 1.4 F4(33.6-36.8) 1235 1.3 F5(30.3-33.5) 1140 1.2 总监级（B） 2000 经理级（C） 1500 1150 主管级（E） 专员级（F） 1000 950 F6(27-30.2) 1045 1.1 G1(26.5-28.8) 900 1.0 G2(23.6-26.4) 810 0.9 G3(20.7-23.5) 720 0.8 G4(17.8-20.6) 630 0.7 G5(14.9-17.7) 540 0.6 G6(12-14.8) 450 0.5 900 员级（G） 技术岗位各层级岗位年绩效工资总额区间－1 岗位层次 年绩效工资区间（元） 教授级（A） 高工级（B） 150000-300000 工程师级（C） 5000-20000 30000-50000 备注 助理工程师（D） 3000-5000 技术员级（E） 2000-3000 管理及其它岗位各层级岗位年绩效工资总额区间－2 岗位层次 年绩效工资区间（元） 总裁级（A） 不包括总裁 总监级（B） 150000-300000 经理级（C） 10000-30000 副经理级（D） 5000-10000 主管级（E） 3000-5000 专员级（F） 2000-3000 员级（G） 1500-2000 备注 30000-50000 亿利资源集团公司副经理以上人员年职务消费额 岗位名称 执行总裁 常务副总裁 集团教授 技术副总裁 监事会主席 基础事业部总经理 化工事业部总经理 交通费 招待费 差旅费 通讯费 办公费 其它费用 合计 工会主席 运营总监 集团高级工程师 集团财务总监 股份财务总监 董事会办会室主任 资产运营部经理 市场部经理 财务部经理 人力资源部经理 技术中心主任 总裁执行办主任 工程师 党群工作部主任 证券部经理 股份财务部经理 法务部经理 董事会办公室副主任 资产运营部副经理 资金管理中心副主任 项目前期办副主任 党群办副主任 亿利资源集团公司管理岗位价值评估表 所属部门： 序号 1 岗位价值 系统要素 对企业的 影响 岗位名称： 权重 40% 分值 40 2 解决问题 20% 20 3 责任范围 10% 10 4 监督 10% 10 5 知识经验 5% 5 6 7 合计 沟通 环境风险 10% 5% 100% 10 5 100 系统子要素 权重 分值 基本影响 60% 24 成长促进 复杂性 创造性 工作独立性 工作内容的 广度 知识的广度 人数 下属素质 层次类别 知识 40% 50% 50% 40% 16 10 10 4 40% 4 20% 30% 40% 30% 40% 2 3 4 3 2 经验 60% 3 沟通频率 沟通技巧 内外要素 30% 40% 30% 3 4 3 环境条件 60% 3 工作风险 40% 2 100 系统二级 子要素 收入 成本费用 质量 姓名： 权重 分值 50% 30% 20% 12 7.2 4.8 16 10 10 4 4 职务经验 行业经验 60% 40% 生理条件 自然环境 50% 50% 2 3 4 3 2 1.8 1.2 3 4 3 1.5 1.5 2 100 自评得分 3 直接上级测评得分 确定评估得分 薪酬委员会： 直接上级： 被测评人： 亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表（一） 岗 位 层 级 A1 （ 97- 100 ） A2 （ 93.2- 96.9 ） A3 （ 89.4- 93.1 ） A4 （ 85.6- 89.3 ） A5 （ 81.8- 85.5 ） A6 （ 81.7 ） 78- 执 行 总 裁 常 务 副 总 裁 教 授 技 术 副 总 裁 监 事 会 主 席 基 础 事 业 部 总 经 理 化 工 事 业 部 总 经 理 工 会 主 席 运 营 总 监 高 级 工 程 师 集 团 财 务 总 监 股 份 财 务 总 监 董 事 会 办 会 室 主 任 资 产 运 营 部 经 理 市 场 部 经 理 财 务 部 经 理 人 力 资 源 部 经 理 技 术 中 心 主 任 总 裁 执 行 办 主 任 党 群 工 作 部 主 任 证 券 部 经 理 股 份 财 务 部 经 理 法 务 部 经 理 董 事 会 办 公 室 副 主 任 资 产 运 营 部 副 经 理 总 裁 办 副 主 任 资 金 管 理 中 心 副 主 任 项 目 前 期 办 副 主 任 党 群 办 副 主 任 监 事 会 主 任 专 员 B1(86.5-89.4) B2(83.2-86.4) B3(79.9-83.1) B4(76.6-79.8) B5(73.3-76.5) B6(70-73.2) C1(72-74) C2(69.6-71.9) C3(67.2-69.5) C4(64.8-67.1) C5(62.4-64.7) C6(60-62.3) D1(71-74) D2(67.4-70.9) D3(63.8-67.3) D4(60.2-63.7) D5(56.6-60.1) D6(53-56.5) 亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表（二） 岗 位 层 级 E1( 59 .5 62 总 工 程 师 技 术 顾 问 工 程 总 监 总 裁 秘 书 行 政 主 管 薪 酬 、 考 核 主 管 招 聘 、 培 训 主 管 主 任 工 程 师 主 编 集 团 主 管 会 计 股 份 主 管 会 计 日 贷 主 管 会 计 监 事 会 审 计 专 员 资 产 运 营 部 审 计 专 员 集 团 财 务 审 计 专 员 董 事 会 文 书 专 员 董 事 会 事 务 专 员 董 事 会 旅 游 专 员 董 事 会 网 管 董 事 会 前 台 接 待 董 事 会 司 机 总 裁 办 事 务 秘 书 总 裁 办 接 待 专 员 商 务 秘 书 法 务 专 员 系 统 程 序 员 网 络 维 护 员 薪 酬 福 利 专 员 绩 效 考 核 专 员 招 聘 培 训 专 员 技 术 中 心 助 工 党 群 、 企 业 文 化 专 员 司 机 法 务 秘 书 .1 ) E2( 56 .2 59 .4 ) E3( 52 .9 56 .1 ) E4( 49 .6 - 52 .8 ) E5( 46 .3 49 .5 ) E6( 43 46 .2 ) F1( 43 .4 - 46 .3 ) F2( 40 .2 43 .4 ) F3( 36 .9 40 .1 ) F4( 33 .6 36 .8 ) F5( 30 .3 33 .5 ) F6( 27 30 .2 ) G1( 26 .5 28 .8 ) G2( 23 .6 26 .4 ) G3( 20 .7 23 .5 ) G4( 17 .8 20 .6 ) G5( 14 .9 17 .7 ) G6( 12 14 .8 ) 亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表（三） 岗 位 层 级 E1( 59 .5 62 .1 ) E2( 56 .2 59 客 户 供 应 商 管 理 专 员 品 牌 管 理 专 员 市 场 管 理 专 员 招 投 标 、 采 购 专 员 市 场 调 研 与 技 术 开 发 技 术 经 济 专 员 技 术 资 料 及 申 报 专 员 技 术 中 心 工 程 技 术 员 投 资 管 理 专 员 运 营 分 析 专 员 资 产 管 理 专 员 项 目 管 理 专 员 成 本 费 用 往 来 会 计 预 算 管 理 专 员 统 计 员 关 停 并 转 企 业 会 计 税 收 策 划 与 财 务 信 息 员 信 息 专 员 兼 证 券 事 务 代 表 证 券 基 础 管 理 专 员 股 份 电 算 化 会 计 成 本 费 用 稽 核 会 计 股 份 会 计 项 目 申 报 员 信 息 及 档 案 资 料 管 理 员 信 贷 员 信 贷 员 出 纳 财 务 秘 书 日 贷 事 务 专 员 日 贷 会 计 档 案 管 理 员 .4 ) E3( 52 .9 56 .1 ) E4( 49 .6 52 .8 ) E5( 46 .3 - 49 .5 ) E6( 43 46 .2 ) F1( 43 .4 46 .3 ) F2( 40 .2 - 43 .4 ) F3( 36 .9 40 .1 ) F4( 33 .6 36 .8 ) F5( 30 .3 33 .5 ) F6( 27 30 .2 ) G1( 26 .5 28 .8 ) G2( 23 .6 26 .4 ) G3( 20 .7 23 .5 ) G4( 17 .8 20 .6 ) G5( 14 .9 17 .7 ) G6( 12 14 .8 )
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各项目员工关怀形式
2017各项目员工关怀形式 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 项目 锦天府小区 悦蓉公馆 蓝海OFFICE 世纪城 麦田中心 麦田国际 绿地之窗 468公馆一三期 云玺468及2期 锦天府、468案场 圣路易 云中花嶺 燕莎盛世 美城 温江公安局 南充上海滩花园 南充凤娅山 绵阳三江 GIC 南昌旅游公司 国博小区二期 国博小区一期 南昌会展中心 国博案场 外滩公馆 悦公馆 303项目 朝阳中心 绿地玫瑰城 长沙绿地之窗 武汉武钢医院 关怀形式 宿舍、下午茶交叉进行 宿舍、下午茶交叉进行 宿舍、下午茶交叉进行 宿舍、下午茶交叉进行 下午茶 下午茶 宿舍、下午茶交叉进行 下午茶 宿舍、下午茶交叉进行 下午茶 宿舍、下午茶交叉进行 宿舍走访 宿舍走访 宿舍走访 下午茶 宿舍走访 宿舍、下午茶交叉进行 宿舍、下午茶交叉进行 宿舍走访 下午茶 下午茶 下午茶 下午茶 下午茶 下午茶 宿舍走访 宿舍走访 宿舍走访 宿舍走访 宿舍走访 暂无 备注 4月起
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员工离职统计及分析表
部门 离职原因 学历 市场部 待遇不理想 博士 采购部 职业前景不理想 研究生 财务部 夫妻两地分居 本科 人力资源部 离家较远 大专 生产部 工作压力太大 高中 企业管理部 中专 1 、根据需要输入基础参数 2 、离职统计表除工作年限自动生成及部门、离 可下拉选择外，其他项目需手动输入 3 、离职 生成无需输入 参数 年限自动生成及部门、离职原因、学历 目需手动输入 3 、离职原因分析表自动 员工离职记录表 编号 离职日期 部门 姓名 入职日期 工作年限 年龄 1 5/1/2016 市场部 张1 5/1/2013 3 29 2 6/3/2016 采购部 张2 9/12/2012 3 30 3 6/25/2016 财务部 张3 7/6/2011 4 29 4 7/12/2016 财务部 张4 9/8/2008 7 32 5 7/13/2016 人力资源部 张5 9/9/2008 2 25 6 7/14/2016 生产部 张6 9/10/2008 5 23 7 7/15/2016 企业管理部 张7 9/11/2008 6 30 8 7/16/2016 生产部 张8 9/12/2008 7 31 9 7/17/2016 生产部 张9 9/13/2008 4 32 10 7/18/2016 生产部 张10 9/14/2008 1 33 11 7/19/2016 人力资源部 张11 9/15/2008 2 34 12 7/20/2016 生产部 张12 9/16/2008 3 35 学历 离职原因 本科 待遇不理想 研究生 职业前景不理想 本科 夫妻两地分居 本科 待遇不理想 本科 离家较远 大专 待遇不理想 研究生 待遇不理想 中专 工作压力太大 大专 待遇不理想 高中 工作压力太大 本科 待遇不理想 高中 离家较远 离职人员部门分析 部门 人员总计 离职人数 离职比率 排名 不同部门的离职比率 市场部 8 1 12.50% 5 采购部 5 1 20.00% 2 财务部 8 2 25.00% 1 人力资源部 12 2 16.67% 4 生产部 100 5 5.00% 6 人力资源部 企业管理部 5 1 20.00% 2 财务部 企业管理部 20.00% 生产部 5.00% 16.67% 采购部 20.00% 市场部 12.50% 0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 25 离职人员学历分析 学历 人员总计 离职人数 离职比率 排名 不同学历的离职比率 博士 15 0 0.00% 6 研究生 30 2 6.67% 2 本科 120 5 4.17% 5 大专 30 2 6.67% 2 高中 高中 20 2 10.00% 1 大专 中专 15 1 6.67% 2 本科 中专 6.67% 6.67% 4.17% 研究生 6.67% 博士 0.00% 0.00% 2.00% 4.00% 6.00% 8.00% 离职原因分析 离职原因 离职人数 占比 排名 待遇不理想 6 50.00% 1 职业前景不理想 1 8.33% 4 夫妻两地分居 1 8.33% 4 不同离职原因占比 待遇不理想 17% 职业前景不理想 夫妻两地分居 17% 50% 离家较远 工作压力太大 10. 不同离职原因占比 离家较远 2 16.67% 2 工作压力太大 2 16.67% 2 待遇不理想 17% 职业前景不理想 夫妻两地分居 17% 50% 离家较远 工作压力太大 8% 8% 部门的离职比率 不同部门离职人数占比 20.00% 8% 市场部 8% 8% 16.67% 采购部 财务部 17% 25.00% 42% 20.00% 人力资源部 生产部 企业管理部 17% 12.50% 00% 15.00% 20.00% 25.00% 30.00% 不同学历离职人数占比 历的离职比率 6.67% 8% 10.00% 17% 研究生 本科 17% 6.67% 博士 大专 17% 高中 中专 6.67% 6.00% 8.00% 比 待遇不理想 职业前景不理想 夫妻两地分居 离家较远 工作压力太大 17% 10.00% 12.00% 42% 比 待遇不理想 职业前景不理想 夫妻两地分居 离家较远 工作压力太大 1、根据需要输入基础参数 2、离职统计表除工作年限自动生成及部门、离职原因、学历可下拉选择外，其他项目需手动输入 3、离职原因分析表自动生成无需输入
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离职证明（两联)
离职证明（公司存根） 员工 （身份证号 月入职，在公司担任 ），自 部门 因提出辞职，现已交接完工作，自 职务，由于 年 月 年 个人 原 日离职，劳动关系自 离职之日起解除。 特此证明！ 公司（盖章）： 日期： 员工签名： 离职证明（员工保存） 兹证明员工 年 月 月入职，在公司担任 （身份证号 部门 ），自 职务，于 年 日离职，在此工作期间无不良表现，经公司慎重考虑准予离职，已 办理完工作交接手续。 劳动关系自离职之日起解除，特此证明！ 公司（盖章）： 日期：
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KPI绩效考核方案(模板)
KPI 绩效考核方案 提纲 一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 §绩效考核体系主要考核内容 §绩效考核指标制定原则与方法 §绩效考核执行机构及人员 §绩效考核总流程 二、绩效考核具体操作方案 §制定目标管理体系 §日常考核操作体系（月度及专项任务考核） §综合素质指标体系 §满意度指标体系 §绩效考核结果处理系统（与工资挂钩） 前言 » 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖 励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩 效测评体系是 XXX 水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一步。 » 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普 通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划， 以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时 ,辅以综合素质的考 核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正 与有效。具体地说，本手册将包括 2 个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 » 通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从 而实现以绩效管理促进经营的目标。 一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 »考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总 体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 »考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围 的联系以增加员工的积极性。 »考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司 的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 »考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由 高层领导定期参与。 »绩效管理在人力资源管理中的位置 §绩效考核体系主要考核内容 为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面—工作绩 效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来考核。 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制 度上保证评估的客观性和公正性。 §绩效考核指标制定原则与方法 部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通 才能确定。 绩效考核是对工作真实表现的考核考核指标的制定应全面考虑指标的作用 »绩效考核指标的作用 1）对岗位职责的考核 2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础） 3）对工作的导向作用 4）管理的工具 »制定指标的要点 1）根据岗位职责和计划进行设计 2）被考核人和其主管领导认可 3）于销售年度开始前制定好，以保证导向作用 4）工作的核心环节 5）考虑可控度和重要性 6）指标要简洁精练 §绩效考核执行机构及人员 »绩效考核执行机构及人员——考评委员会 为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相 应的考评委员会。 »绩效考核执行机构及人员——考评委员会 人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考 核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。 §绩效考核总体操作流程 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释 的机会，以及上级向下级提供发展所需要的反馈。 二、绩效考核具体操作方案 §制定目标管理体系 战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整 目标管理体系的制定是一个明确怎样达到目标的过程 目标管理体系的建立应采取自上而下的目标分解方法 目标分解： 部门： XX 水泥公司 任务内容 负责人： 完成措施 部门（组） 完成时间 年 月工作任务安排表 填表日期： 负责人 配合人 过程及结果检核 备注 §日常考核操作体系（月度及专项任务考核） »操作说明 日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录 和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考评时因考核 者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整个考评的客观性 和公正性。 普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工作 表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月工作情况进 行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进行排名后计 算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。 管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核（专项 任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月考评总分的 平均分应占其关键业绩得分的 40%，年终对关键业绩的考评得分占 60%的权重。 专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分（其操作方法见专项任 务考评表备注）。 »月工作记录卡 姓名： 部门： 表格编号： 旷工( ) 迟到( ) 早退( ) 病假( ) 事假( ) 工假( ) 出勤情况 工 完成岗位工作情况 作 完成特殊任务情况 表 流程标准完成情况 现 工作态度 工作质量 工作效率 与其他人协调合作情况 独立处理问题的能力 在工作中的创新表现 遵守公司规章制度情况 填表人： 被考核员工签字： 日期： 年 月 日 »月工作绩效考评表 部门： 考核内 容 评分标 姓名： 部门经理月度业绩考评表(1/2) 考核时间段： 优 良 中 差 91~100 76~90 61~75 60 以下 权 准 重 工作的 计 划 性、目 标性 有明确的月、周工作计 划，有较好的计划执 行监控，工作目标明 确，目标被执行者普 遍知晓，目标达成率 在 80%以上 部门建 设、改 进状况 有月 改进 计划 ，改 进 过程监控得力，改进 手段好，改进效果或 潜在效果佳 有月改进计划，改进 过程监控得力，改进 手段较好。改进效果 或潜在效果较好 有月度改进计划， 改进过程有监控， 改进手段有效，有 改进效果或潜在效 果 无明确的月度改 进计划，部门进 步慢 10 培训 有针 对下 属员 工的 培 训计划，并很好的得 到执行 有针对下属员工的培 训计划，并较好的得 到执行 有针对下属员工的 陪计划，执行情况 尚可 培训计划不明 确，执行困难 10 物料数 据准确 率 100%，能针对数据管 理提出更好的方法 99.9% ≥ X ≥98% 97.9% ≥X≥95% 95%≥X 20 物料入 仓效率 当天 到仓 的物 料当 天 做完帐，录入电脑系 统 当天到仓的物料次日 10：00 前才做完帐， 当天到仓的物料次 日 12：00 前才做完 当天到仓的物料 次 日 18 ： 00 前 15 录入电脑系统 帐，录入电脑系统 才做完帐，录入 电脑系统 物料先 进先出 情况 100% ≥95% ≥90% ≤80% 10 物料储 存情况 保养 100%，90%以上 保养 100%，80%以上 保养≤90%，70%以 10 的物料能按方法储存 的物料能按方法储存 上的物料能按方法 储存 保养≤80%，低 于 70%的物料能 现场管 理 仓储 区域 划分 合理 ， 货架摆放合理，通道 畅通。货流环境非常 好 有明确的月工作计 划，（周计划）过 程有监控，工作目 标明确，部分执行 者知晓目标，目标 达成率在 70%以上 15 有明确的月、周工作计 划。有很好的计划监 控手段，工作目标明 确，并且能够让每位 执行者都明确并理解 工作目标。目标达成 率在 100%以上 有明确的月工作 计划，工作目 标，过程控制不 力， 但被少数 人所知晓，目标 达成率在 70%以 下 仓储区域划分合理， 货架摆放合理，通道 畅通，货流环境良好 象，货流环境差 仓储区域划分较合 理，货架摆放较合 理，通道畅通，货 流环境尚可 按方法储存 10 仓储区域划分、 货架摆放存在不 合理现 部门经理月度业绩考评表(2/2) 部门： 姓名： 考核内容 考核时间段： 优 良 中 差 91~100 76~90 61~75 60 以下 权 评 分 标准 成品合格率 重 ≥95% ≥92% ≥ 90% ﹤90% 15 裁片合格率 ≥97% ≥ 94% ≥92% ﹤92% 10 耗材 10 产能控制 10 入仓及时性 10 生产现场管 理 工位管理到位，通 道畅通，区域划分 明确，现场井然有 序 工位管理到位，通 道畅通，区域划分 明确，现场管理良 好 工位管理到位，通 道畅通，区域划分 较明确，现场无混 乱现象 工 位 管 理 到 位 ， 通 道 畅 通，区域划分 不明确，现场 时有混乱 招聘工作 及时准确、关键岗位 2周 较及时准确、关键 岗位 3 周 基本及时准确、关 键岗位 4 周 不及时准确、关 键岗位 5 周以 10 上 培训工作 及时准确、效果明显 较及时准确，效果 良好 基本及时准确，效 果一般 不及时准确、效 果差 绩效考评 推行、实施、管理完 成质量高 推行、实施、管理完 成质量较好 推行、实施、管理完 成质量一般 推行、实施、管 理完成质量不 好 加班控制 完善、落实、实施、检 查、效果显著 完善、落实、实施、 完善、落实、实施、 完善、落实、实 检查、效果较好 检查、效果一般 施、检查、效果 不好 单位 姓名 日期 市场部经理 月份关键业绩指标考核表 关键业绩指标 要求目标 绩 远 超 超 过 达 到 未达 效 目 标 目 标 目 标 目标 （ 100 （ 90- （ 70- （ 60 -90 70 60 -0 分） 分） 分） 分） 权重 月度 季度 半年 年度 销售额完成率 100% 100% 100% 100% 15% 销量完成率 100% 100% 100% 100% 15% 产品组合完成率 100% 100% 100% 5% 回款率 85% 85% 85% 30% 1.78 1.78 1.78% 8% 利润率 1.78 得 分 % % % 新客户拓展率 ≥50 % ≥50 % ≥50 % ≥50% 3% 销售预测准确率 ≥70 % ≥70 % ≥70 % ≥70% 5% 费用率 0．3 5% 0．3 5% 0．3 5% 0 ． 35 % 8% 客户投诉次数 0 0 1 2 2% 客户投诉处理满意度 100% 100% 100% 100% 2% 报表上交及时准确率 100% 100% 100% 100% 3% 干部专项任务考评表 专项 任务 内容 姓名 部门 考评标准 职位 评分标准 优（91-100） 良（76-90） 中（61-75） 权重 差（60 以 下） 专项任务 完成情 况 超过计划 10% 以上 超过计划 510% 介于计划+ 5%之间 低于计划 5% 30% 完成工作 质量及效 率 能够高质量地 完成工作任 务，效率很高 能较好地保 证工作质 量，且效率 较高， 基本上能保 证工作质 量，效率一 般 工作质量低 下， 且效率很低 20% 管理能力 体现 体现了很强的 管理能力，为 专项任务的完 成发挥了至关 重要的作用 体现了较强 的管理能 力，为任务 的完成发挥 了较重要的 作用 管理能力一 般，基本能 配合任务的 完成 管理能力低 下，在一定 程度上阻碍 了任务的顺 利完成 15% 创新能力 具有很强的创 造能力，为任 务按时或超额 完成提出了非 常有创建性的 建议 具有一定的 创造能力， 偶尔能提出 一些有创意 的建议且效 果较好 创造能力一 般，虽有时 能提出一些 建议，但未 被采纳。 创造能力低 下，很少能 提出有创意 的建议。 15% 以上 得分 与其他员 工的协作 精神 有很好的协作 精神，能够积 极配合其他部 门或员工的工 作，保证整个 任务的顺利进 行 协作精神较 好，能配合 其他员工的 工作 协作精神一 般，能做好 本职工作， 但与其他员 工的配合不 够积极 协作精神 差，阻碍了 其他员工的 工作，导致 专项任务拖 延 20% 本月考评 总分 注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直 接主管进行考核，并填写此表，作为干部年终考核的依据，其中总分得优的， 在年终考评总分中加上 1 分(特别优秀的可加 1.5-2.5 分)；得良的，加 0.5 分；得 中的，不加分也不减分；得差的，扣 0.5 至 1.5 分。当干部参与一项以上专项任 务时，其加分或减分可累计。 中层干部考核的主要内容 综合素质指标体系 ＊综合素质指标体系操作说明 综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能力。 其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析——绩效 与能 力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。 在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考评， 同级和下级为多人的情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、收 集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。 姓名： 评分项 目 部门： 干部综合素质测评表(1/2) 职位： 任职时间 ： 评分标准 优（100-81） 良（80-61） 中（60-41） 差（40 以下） 权 重 影响力 与号召 力 有非常强的影响力 与号召力，能够对 周围的人发挥极强 的领袖力量 在任何时候和条件 下都能充分地与他 人协作，有很强的 协调和适应力，同 时能够组织协作事 务 有相当的能力， 但有时无法使他 人主动服从，需 要借用其他手段 （如行政手段） 有一定能力，但大 多数情况下不能使 他人服从并需要借 用其他方法 15 正确适 度授权 的能力 对授权要求能够全 面、精通地理解与 执行，并通过授权 达到非常好的管理 效果（提高积极 性） 能够正确、清晰地 划分权限，并能够 进行适度、有效的 授权与管理 基本能够清晰地 划分权限并进行 授权，但有授权 后无法掌握等管 理不力的现象 只能做到部分权限 划分、授权和管理 5 协调能 力 在任何时间和条件 下都能充分地与他 人协作，有很强的 适应和协调能力， 同时能够组织协调 事务 能够充分地与他人 协作，有较强的协 调能力 在正常情况下能 充分与人协作， 但对特殊情况适 应能力不够 在正常情况下基本 能与人协作，但不 具备对特殊情况的 协调能力 5 管理力 度 能紧抓所有控制项 目，任何时间都能 掌握全盘状况，使 组织井然有序，杜 绝发生任何过失的 机会 能够掌握多数的控 制项目，组织运作 顺序，无过失发生 能掌握重要的控 制项目，使部属 不会出现有意或 无意的过失 不能掌握多数的控 制项目，有意或无 意的过失经常发生 10 统 筹 规划 能力 能够高瞻远瞩， 对所辖组织的战 略规划作出超 前、正确的远景 规划 具有相当的能力，制 定规划基本无偏差 具有相当的能 力，但有时在某 些方面会有偏差 有一定能力，但 存在战略规划错 误的现象 5 对 组 织 内 部了 解的 能力 能够对所辖组织 有全面、精确、及 时的掌握 能够及时、准确地了 解整个公司的优缺点 及其他情况 尚具有准确了解 整个公司的能 力，但不够全面 及时 具备局部了解公 司内部的能力， 但不够准确和及 时 5 应 变 能力 具有超常的判断 能力 有准确、及时的判断 能力 一般情况下能有 准确、及时的判 对判断的准确和 及时性不够，执 5 运 筹 帷 幄 能 力 打 分 断，执行尚算果 断 行时有犹豫现象 干部综合素质测评表(2/2) 姓名： 部门： 职位： 评分项目 任职时间 ： 评分标准 优（100-81） 良（80-61） 中（60-41） 差（40 以下） 权 重 发掘并培 养有潜能 下属的能 力 能够全面准确及时 发掘有潜能下属， 了解起发展方向并 适当培养 能及时、准确发 觉有潜能的下 属，并能帮其发 展 能够发觉有潜能 的下属，但培养 与指导不够 不能发掘有潜能 的下属或培养与 指导不足 5 推动组织 学习与发 展的能力 能妥善推动组织学 习与发展新技能 能推动组织学习 与发展新技能， 但效果一般 能推动组织学习 与发展新技能， 但效果较差 不能推动组织学 习与发展新技能 5 学习与运用 新知识提高 管理能力 具有学习新知识的 热情与能力，并能 够学以致用，辅助 管理 具有学习新知识 的热情与能力， 并能加以运用 具有学习热情， 但学习及运用能 力一般 思维僵化、落 后，不能学习， 更不能运 5 品德行为 品行端正，正直诚 实，能为人楷模 品行端正，正直 诚实，能从己做 起 品行基本端正， 正直诚实 品行不端，不正 直诚实 10 原则性 原则性强，立场坚 定 原则性比较强， 立场比较坚定 能坚持原则，立 场还算坚定 原则性不强，立 场不够坚定 5 全局观念 全局观念强，整体 利益高于一切 全局观念比较 强，整体利益优 先 有全局观念，能 维护整体利益 全局观念不够 强，较少考虑整 体利益 5 廉洁自律 廉洁自律，公心为 上，敢于同不良作 风作斗争 廉洁自律，公心 为上 能廉洁自律，基 本出于公心 不够廉洁，私心 较重 5 事业心 有强烈的事业心， 工作积极向上 有较强的事业 心，工作积极向 上 尚有事业心，有 一定工作积极性 事业心较差，缺 乏进取精神 5 企业文化理 念 对企业文化有深刻 理解，能身体力 行，积极宣传与推 广 对企业文化有一 定理解，较能身 体力行 对企业文化有了 解，并能认同其 理念 对企业文化不了 解或不能认同公 司的企业文化 5 组 织 发 展 能 力 总分 打 分 满意度指标体系 满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处理内部事 务方面的工作质量。 满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施主要由 人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表发放到除被考核部 门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理，形成两份表格，其中一份 是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成（计算平均数）。将这 两份表格上交人力资源部，人力资源部再将结果进行处理。人力资源部把这两份 表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他 所有部门对某一部门的满意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。 »人力资源部满意度调查表 部门 人力 资源 部 项目 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 1、工作效率 15% 2、工作态度 10% 3、招聘的及时和效果 15% 4、培训规划及培训效果 15% 5、工资核算及发放 10% 6、人员安置的效果 5% 7、厂区安全保卫 5% 8、车辆管理 5% 9、企业内文体活动的策划 5% 10、与各部门协调配合情况 15% 总分 »普通员工考核的主要内容 部门： 科室（组别）名称： 评分项 目( 权重) 工 作 责 效 60 % 综 合 素 质 40 % 普通员工综合评估表 姓名： 评分标准 得分 90-100 分 80-89 分 70-79 分 60-69 分 59 分 以 下 岗位考 核标准 完成情 况 40% 超额/提前 按时完成 原定计划 完成原定 计 划 80%99% 以 下 完成原定计 划 60%-79% 以下 完成原定计划 60% 工作质 量 30% 远优于同 事创造丰 厚利益 略优于同 事带来明 显利益 质量平平 甚少失误 工作失误次 数或程 度在 工作失误次数或程 度在合理范围之外 或平均水准之下 工作效 率 30% 工作效率 远超过一 般水准 工作效率 略超过一 般水准 工作效率 近于一般 水准 工作效率低 于一般水准 工作效率远低于一 般水准 工作创 新 10% 积极研究 显著改进 工作 主动改进 工作有创 完成现有 工作尚能 进行改进 满 足 于 现 在 ， 不 改 进，但能接 受改进创新 墨守成规没有且不 能接受改革创新 工作责 任 感 20% 忠诚服务 锐意进取 处事稳健 需极少督 促 尚称负责 需督促 工任懈散、被 动 推诿责任工作不力 智能技 能 20% 能胜任工 作，有发 展潜力 能胜任工 作 尚能胜任 勉强胜任有 待加强 不能胜任 完成原计 划 意 合理范围之 内或在平均 水准之上 以下 单项 小 计 勤勉程 度 15% 工 作 勤 奋，积极 改进 工作尚算 勤奋，且 能改进 工作缺乏 主动和积 极性 工作中有懒 惰迹象 工作懒散、态度敷 衍 分析判 断 10% 知识经验 丰富判断 分析准确 知识经验 较丰富判 断较准确 具有一定 知识判断 尚算准确 在较小范围 内可自行判 断 单纯操作机械性地 执行 团结合 作 15% 团结合作 协调相融 主动合作 协调较好 合作尚好 合作一般尚 能团结他人 拒绝合作很难相处 工作纪 律 10% 模范，严 格遵守纪 律 自觉地遵 守纪律 能服从纪 律 纪律性较差 需督促 有违规行为 部门负责人签字： 总计分{ =分项分数 X 权重}： 部门内名次： 其它要说明的问题： 其它扣分 ( 此项由人力资源部填写 )： 绩效考核结果处理系统（与工资挂钩） »操作说明 ： 在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素 质得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。 在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结 果将用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向 提供依据；总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在 总公司范围内排名，为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。 人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申 诉期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由 人力资源部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈 给本人。 中层管理干部的排名 二维排名 姓名 工作绩效考核名次 综合素质排名 A 1 1 B 2 2 C 3 3 D 4 4 年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果， 进行硬性排名，并进行二维分析。 总排名 姓名 考核总分名次 A 1 B 2 C 3 D 4 年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总分（计算方法参 前），并进行排名。 备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导 指示，对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持） 二维分析：绩效与能力综合分析 考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向 经综合分析，根据考评结果决定： 普通员工的排名方法： §奖金收入与考核指标挂钩： 普通员工全员排名计算方法示例 计算过程 1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数 S。 2、一次调整：计算每一部门考评分数的平均分 A，该部门员工分数调整为 （100/A） 3、二次调整：以得分最低的部门分数为 1，按比例求出部门权分；以部门权分 乘以员工一次调整得分得二次调整得分 4、重新排序 注：部门权分不要大于一次调整后（最高分+最低分）/（2*最低分），如大于 概述，将权分开方后重新求得，如：最高分为 119，最低分为 71.4。则权分不应 大于（119+71.4）/(2*71.4)=1.33,此次权分最高为 1.214,可以直接使用,如果权分 为 1、1.21、1.369、1.44。最高达到 1.44，则应将权分全部开方使用，即权分应为 1、1.1、1.17、1.2“部门得分”利用部门经理的业绩得分。 §考评计算表 部门 A 姓名 得分 A1 86 A2 84 A3 80 A4 78 部门平 均分 一次调比例 78 100/78=1.282 一次调 整后得 分 部门得 分 部门权 分 二次调 整得分 B C D A5 76 A6 72 A7 70 B1 80 B2 78 B3 70 B4 60 C1 100 C2 96 C3 92 D1 100 D2 96 D3 88 D4 76 D5 60 72 100/72=1.389 96 100/96=1.042 84 100/84=1.190 薪酬分配的基本制度 职等工资制 •按职等确定月度工资水平 •按每月考核结果分配绩效工资 •各等的升降以考核为依据 年终奖金 •员工年终奖金以考核为依据 注:员工年收入=职等工资*12 月+12 *每月绩效工资+年终奖金 •职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。 •各岗位职等工资额=现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也 可以再加大其额度。 ☆绩效与工资挂钩方案之一 ——根据排名结果确定绩效工资权数 1、对各层级进行排名 2、根据排名结果确定 A、B、C、D、E 级 A 级点总人数的 10%、B 级点总人数的 20% C 级点总人数的 40%、 D 级点总人数的 20% E 级点总人数的 10% 3、A 级的绩效工资权数为 1.4、 B 级的绩效工资权数为 1.2 C 级的绩效工资权数为 1.0、D 级的绩效工资权数为 0.8 E 级的绩效工资权数为 0.6 4、根据权数计算个人绩效工资 总绩效工资*个人权数/权数总值 ☆绩效与工资挂钩方案之二 ——根据销售业绩控制绩效工资总量 1、确定年度每月标准销售额。 2、根据每月实际销额，调整绩效工资总量绩效工资系数为： 当月实际销额/每月标准销额 3、每月实发绩效工资总额为：标准绩效工资总额*当月绩效工资系数 ☆绩效与工资挂钩方案之三 ——员工每月绩效工资计算工公式 绩效工资=该层级总绩效工资*当月绩效工资系数*(个人权数/该层级权数总值) ☆绩效与工资挂钩方案之四 ——月绩效工资计算流程
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9-房地产项目绩效考核管理制度
房地产项目绩效考核管理制度 制度名称 受控状态 房地产项目绩效考核管理制度 第1章 总则 第1条 目的 编 号 为提高房地产项目的运作效率，充分调动项目部工作人员的积极性，结合本公司实际情况，制定本制 度。 第2条 适用范围 本制度适用于房地产项目部全体工作人员，考核对象包括项目和个人（项目经理和项目部工作人 员）。 第3条 考核时间 房地产项目考核时间为项目竣工后 20 日内。 第2章 考核的组织管理 第4条 项目管理委员会 项目管理委员会由公司总经理、工程总监、人力资源部经理、投资发展部经理、市场部经理等组成， 具体负责房地产项目考核的组织管理工作，其职责包括以下内容： 1.负责对项目进行评审、项目考评工作的组织、监督与指导等。 2.负责纠正项目考核工作中的不规范行为。 3.负责审核项目负责人制订的项目工作计划和项目考评指标。 4.负责审批项目考评结果。 5.负责监督项目负责人对下属的绩效考核。 6.受理项目人员的考评申诉。 第5条 人力资源部 1.组织项目管理委员会对项目实施考核。 2.绩效考核方法的指导与培训。 3.对项目部的考核结果进行汇总、整理。 4.协调处理项目部绩效申诉的具体工作。 5.负责为项目成员建立绩效考核档案。 第6条 项目经理 1.负责项目绩效考核工作的落实。 2.负责帮助本项目成员制订工作计划和绩效指标。 3.指导项目成员收集整理考评信息。 4.负责对所属项目部成员进行竣工考核评价。 5.负责所属员工的绩效反馈，并帮助员工制订绩效改进计划。 第3章 考核内容 第7条 项目经理考核指标，如下表所示。 项目经理绩效考核表 考核人 职务 主要指标 权重 计划完成率 20% 考核阶段 目标值 按计划完成 考核时间 得分 按制工期 20% 工程质量 30% 费用控制率 15% 控制在 100%范围以内 安全生产 15% 杜绝死亡，防止重伤，轻伤率控制在 0.6%以下 在合同期内完成任务 项目工程质量合格率 100%，优良品率达到 85%以 上，观感评分达到 85 分以上 合计得分 综合评价： 第8条 项目部成员考核指标，如下表所示。 项目部成员绩效考核表 考核人 职务 考核指标 权重 工作计划完成率 35% 团队合作 20% 敬业精神 15% 工作态度 15% 工作能力 15% 考核阶段 考核时间 关键事项记录 得分 合计总分 意见、建议与综合评价： 第9条 综合评价成绩的计算 综合评价成绩＝绩效考核得分×项目竣工评价系数 项目竣工评价系数根据项目竣工后由相关评价主体对项目进行评价，得出最终得分，确定项目的竣工 评价系数，具体参见下表。 项目竣工等级 优 良 中 一般 差 项目得分 91~100 分 81~90 分 71~80 分 61~70 分 60 分以下 项目竣工系数 1.2 1.0 0.8 0.6 0.4 第4章 第 10 条 项目考核结果的整理和应用 项目奖金发放的依据 公司根据项目部成员的绩效考核成绩发放项目奖金，具体发放标准如下： 1.项目经理应发奖金额＝项目部总奖金的 40%×（项目经理综合评价成绩/100） 项目总奖金的60 ％ 2.项目部成员应发奖金额＝项目部成员综合评价成绩 × ∑ 项目部所有成员综合评价成绩 （不包括项目 经理） 第 11 条 作为员工培训的依据 人力资源部门根据员工绩效考核得分情况，进行深入分析，找出可以通过针对性培训进行改善和提升 员工业绩的因素，制定相应的培训方案。 第 12 条 第5章 作为职位晋升的依据 附则 第 13 条 本制度由人力资源部负责制定、解释与修改。 第 14 条 本制度自××××年××月××日起生效。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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集团公司2008年薪酬方案
集团公司 2008 年薪酬方案 为适应现代企业发展的要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道 ， 建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本方案。 一、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 1、公平：是薪酬体系的宗旨，员工只有在认为薪酬系统公平的前提下，才可能产生认同 感和高满意度，薪酬的激励作用才可充分体现。 2、竞争：公司想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要有一套具有吸引力并在行业 中具有竞争力的薪酬系统。 3、激励：应通过薪酬体系来激励员工的责任心和工作的积极性。 4、经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理配置劳动力资 源，过高过低都会给公司带来负面影响。 5、合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 二、管理机构 成立薪酬管理委员会 主任：总裁 副主任：执行总裁 成员：副总裁 监事会主席 工会主席 事业部总经理 运营总监 财务总监 人力资源部经理 本方案所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 三、制定依据 本方案制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对 企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展 生涯等因素。（后附《亿利资源集团公司岗位评估办法》） 四、岗位层级划分 1、集团公司的所有岗位分为两类，一类为技术类；一类为除技术类的管理及其它所有岗 位，其中技术岗位分为五个层级（分别为：一层级（A）：教授级；二层级（B）：高级；三 层级（C）：中级；四层级（D）：助理级；五层级（E）：员级）；管理及其它所有岗位分 为七个层级（分别为：一层级（A）：总裁级；二层级（B）：总监级；三层级（C）：部门 经理级；四层级（D）：部门副经理级层；五层级（E）：部门主管级；六层级（F）：专员 级；七层级（G）：员级）； 2、每类岗位层级分别为六个级差（A1、A2、……A6）。（具体见岗位各层级基本薪酬评估 系数表 1－2） 3、按照《亿利资源集团公司岗位价值评估办法》，结合岗位说明书，采取自评、上级测评、 薪酬管理委员会三方汇评的办法，确定各岗位评估结果，并将评估结果（分数）排列放入岗 位层级表中。 4、本方案中技术类岗位人员指现从事各类技术工作人员且具有技术类资格、职称证书。 （教授级、高级、中级、助理级、员级或者从业资格证书） 五、薪酬组成 1、薪酬组成：岗位基本工资+岗位绩效工资+职务消费+各类补贴。 2、岗位基本工资、职务消费、各类补贴按月发放，岗位绩效工资与考核结果挂钩（具体参 见《绩效考核手册》），非生产、营销人员的绩效工资按季度考核、兑现，生产人员的绩效工资 按月考核、兑现，副经理以上人员（中级以上技术人员）按季考核、年底发放。 3、对于新增设岗位，由薪酬委员会根据岗位价值评估确定薪酬层级及薪酬标准。 六、岗位基本工资 1、确定薪酬层级系数。根据岗位价值的分数计算出所有层级的相对系数。 2、确定薪酬基本单元值。根据薪酬层级系数及集团公司上年度薪酬水平、外部薪酬竞争性 和内部薪酬的激励性确定层级薪酬基本单元值（K），各个层级的 K 值不同，分别为有五层、 七层 A、B、C、D、E、F、G，各个层级的 K 值，为 K1、K2……K6。 3、岗位基本工资的确定。薪酬层级系数×薪酬基本单元值=本岗位薪酬标准（具体系数 K 值见附表） 七、岗位绩效工资 1、依据公司上年度经济效益来确定每一层级的绩效工资。（后附表） 2、每一层级的绩效工资按考核结果分为杰出、优秀、称职、基本称职、不称职五个级别。具 体内容详见《绩效考核手册》。 八、职务消费 1、 副经理（中级技术）以上人员都可享受职务消费。 2、 职务消费包括：通讯费、交通费、差旅费、招待费、办公费、其它费用。 3、 依据各岗位的性质及业务范围来确定各岗位职务消费。 九、补贴及福利 1、司龄补贴从员工进入本企业之日起计算，连续工龄每满一年可得司龄工资 20 元/月。 2、司龄工资实行累进计算，累计 10 年后不再增加。 3、为吸引特殊人才加盟公司，集团公司特设立特殊人才津贴。 4、特殊人才津贴分为三档，一档为 1000 元/月以下，二档为 1000-4000 元/月，三档为 4000 元/月以上。津贴每月据实发放。 5、员工享受特殊人才津贴必须要经集团公司执行者总裁办公会审批通过。 6、工作地点与家庭所在地不在同一城市的员工享受月伙食补贴 150 元；各分子公司的伙 食补贴可参照集团公司标准由各分子公司自行决定后，报集团公司执行总裁办公会审批通过。 7、女工卫生费为 20 元/月。 8、需值班的特殊部门按实际考勤（每天 1 人并规定值班时间）计算，值班工资标准按本 人月基本工资计算。计算公式：日值班工资=日基本工资/8 小时*日值班时间 9、年终效益奖金由执行总裁办公会确定。 10、年度累计请假 1 个月的员工，不享受效益奖金。 十、试用期薪酬 1、公司新招聘员工试用期一般为三个月，特殊情况下最长可以延伸至六个月。 2、试用期员工的薪酬为该岗位岗位工资标准的百分之八十；不享受公司提供的其它福利。 3、新入职大学生试用期待遇，双学位 900 元/月；大学本科 800 元/月；大学专科 760 元/ 月。 十一、薪酬调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 1、整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争 状况、集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪 酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。 2、个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整， 详细情况参见《集团公司绩效考核手册》。 薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。 3、 员工在相连的两次绩效考核之间的月份发生岗位变动，如在新岗位上工作时间超过 两个月，则以新岗位的绩效考核结果作为本考核期的考核结果，否则，以原岗位绩效考核结 果作为本考核期考核结果。在考核期结束时依据考核结果补发绩效工资余额。 4、各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方 案由人力资源部执行。调整后的薪酬级别，从调整生效日所在月的月初计算。 十二、薪酬的支付 1、薪酬支付时间计算 A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按 30 天计算。 B、薪酬支付时间：当月工资为次月 10 日。 2、下列各款项须直接从薪酬中扣除： A、员工工资个人所得税； B、应由员工个人缴纳的社会保险费用； C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）； E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 3、工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下： 4、各类假别薪酬支付标准 A、产假：按本人月基本工资（不含绩效工资）的 80%支付。 B、探亲假：工资按正常出勤支付。 C、婚假：工资按正常出勤支付。 D、护理假：（配偶分娩）工资按正常出勤支付。 E、丧假：工资按正常出勤支付。 F、公假：（参加各类考试）工资按正常出勤支付。 G、哺乳假：享受社保部门支付的生育金，单位不再支付工资。 H、工伤假：按劳动鉴定委员会结果执行，公司不再另外支付工资。 I、普通病假：月累计请病假二天内不减发工资（包括基本工资和绩效工资）。 J、企业职工因患病或非因工负伤停止工作治病医疗期间（必须有 市级以上医院证明，若有不实，一经查实取消其享受权利），根据本 人实际参加工作年限和在本单位工作年限，原则上可给予三个月到二 十四个月的医疗期： (a)实际工作年限十年以下的，在本单位工作年限五年以下的为 三个月；五年以上的为六个月。 (b）实际工作年限十年以上的，在本单位工作年限五年以下的为 六个月；五年以上十年以下的为九个月；十年以上十五年以下的为十 二个月；十五年以上二十年以下的为十八个月；二十年以上的为二十 四个月。 (c)企业职工在医疗期内，其病假工资按以下标准执行： (d)医疗期在三个月以下时，工资按当地最低工资标准的 100%发 放；三个月以上六个月以下工资按当地最低工资标准的 90%发放；六 个月以上十二个月以下工资按当地最低工资标准的 80%发放；十二个 月以上二十四个月以下工资按当地最低工资标准的 60%发放； K、事假：月累计超出二天以上按日减发岗位基本工资。针对集团公司中层以上管理人员 实行不定时工作制，集团公司中层以上管理人员（包括中层管理人员）如因特殊情况确需请 假者，经执行总裁批准，可按正常出勤对待。 十三、员工有下列情形由员工本人向公司人力资源部门提出书面申请，经批准后 15 天内 一次性结清工资。 （一）依法解除或终止劳动合同时； （二）公司认可的其他事由。 十四、 薪酬保密 1、 人力资源部、集团财务及股份财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪 酬秘密。非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪 酬信息的传递必须通过正式渠道。 2、 有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管理。工作人员在离开办 公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档必 须加密存储，密码不得转交给他人。 3、 员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源部薪酬福利专员会同财务部门出纳进 行核查。 4、 各事业部、分子公司管理人员的薪酬保密工作按以上办法执行，生产、销售人员除 外。 5、公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调 整而相应调整。 十五、本方案自发下之日起执行。 十六、本方案由人力资源部门负责解释。 附： 《亿利资源集团公司岗位评估办法》 《亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表》 《各层级岗位基本薪酬评估系数表 1－2》 《各层级岗位年绩效工资总额区间表 1－2》 《亿利资源集团公司副经理（中级技术）以上人员年职务消费定额表 1－2》 亿利资源集团公司岗位评估办法 为正确评价各个部门、职位在集团公司的相对重要性，从而促进员工数量、质量的提高、 激励员工的工作积极性，使公司获得最大限度的回报，特制定本办法。 员工岗位价值由七大要素进行评定：1、对公司的影响；2、解决问题；3 责任范围；4 监 督；5：知识经验；6：沟通；7：环境风险。每一要素由二级子要素组成，二级子要素又可能 由部分子要素组成，根据各个分子要素的权重标定相应的分值。这些所有的分子要素分值加 和总分为 100 分。集团公司所有岗位按照因素影响大小进行评定。 一、对公司的影响（40%，40 分）：指本岗位工作结果给集团公司带来的影响程度，包括 基本影响和成长促进两方面的二级要素。 1、 基本影响（60%，24 分）：包括收入、成本、质量三方面的影响“关系到” 是指直接的影响；“领域”指某个专业职能；“区域”指某个事业部；“地区”指事业部中 的几个公司。 A、收入（50%，12 分）：按岗位对公司收入的影响程度分为六级。 B、成本（费用）（30%，7.2 分）：按成本费用管控范围的弹性对公司的影响 分为五级。 C、质量（20%，4.8 分）：指产品、工作质量责任大小分为六级。 具体见下表： 基本影响要素分值表 级别代码 收入 （12 分） 费用成本 （ 7.2 分） 质 量 （ 4.8 ） 分 级别内容 分值 1级 无直接的影响 0.5 2级 关系到某个地区的局部收入 3级 关系到一个项目的局部或某个地区的收入 4级 关系到某个区域或某个项目的收入 7 5级 关系到某几个区域或项目的收入 10 6级 关系到全局的收入 12 1级 关系到局部单项工作的成本或间接控制和影响某个 项目或领域的成本 1 2级 关系到某个项目或领域的局部成本或间接控制和影 响某个领域的成本 2.5 3级 关系到某个领域的成本或间接控制和影响某几个领 域的成本 4.5 4级 关系到某几个领域的成本或间接控制和影响全局的 成本 6 5级 关系到全局成本 7.2 1级 对某类作业局部环节质理负责 0.8 2级 对某类作业质量负责 1.6 3级 对质量的控制负责 2.2 4级 对质量体系的一个方面负责 3 5级 对质量体系的两个以上方面负责 4 6级 对质量体系整体负责 2 4.5 4.8 2、 成长促进（40%，16 分）：指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对 公司整体运营风险的控制。根据贡献大小程度分为八级，无贡献为 0。 成长促进要素分值表 成长促 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 进要素 加分值 无明显 贡献 项目的 局部贡 献 某个领 域的单 个项目 贡献 某个领 域的多 个项目 贡献 某个领 域贡献 子战略 贡献 多个子 战略贡 献 整体战 略贡献 1 3 5 7 9 12 14 16 二、解决问题（权重 20%，20 分）：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性 和创造性，故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个即：复杂性和创造性。 1、 复杂性（50%）：指本岗位有解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定 的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。分为五级： 1 级—问题已经确定： 工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤 和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式的，例 如：缺货处理等。 2 级—问题需要一定的方法判断： 工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以进行工作步骤、过 程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如：质检等。 3 级—问题需要深入研究确定： 工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从 其他问题的相关性入手加以解决。拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有 关资料和借鉴他人经验独立完成，即通过大量信息数据的搜集并进行进一步分析，讨论后判 断，例如下：市场策划、技术研发。 4 级—问题判断有一定明确概率： 工作内容或问有不确定性，较多涉及复杂专业业务问题需要将多个相互独立 的问题联系起来与若干个部门协调加以解决。拟订工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考 多种资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法。即问题原因、出处或 正确性的判断可遵循一定的规律，例职：分公司总经理要解决市场销量下滑的问题。 5 级—问题判断无明确概率： 工作内容或问题解决目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业 务项目、管理课题，拟订工作计划、工作标准，解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要 跨越多个部门、专业统筹考虑相关管理目标，整体性上掌握企业经营管理的现状和动态，系 统地吸收、运用、创造性借鉴国内外先进管理技术方法。即问题所涉及的因素难以把握、判断本 质的难度大、无一定的规律可循，例如：战略发展规划的制定、中长期企业整体经营规划等。 2、 创造性（50%）：指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关 判断和创新的程度。分为五级： 1 级—按程序制度解决： 无需或较少需要判断，发生意外务必请示。例如，记账、生产作业。 2 级—按政策规定解决： 要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。例 如：结算薪资、招聘考核、物流配送、销售订单的处理等。 3 级—需要寻求新的解决方法： 要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作分析中，做出有效的判断和必须要的创 新，即在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法，例如：市场策划、对管理体系的改进。 4 级—需要进行预测判断解决： 要通过全盘分析思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，做出 正确的判断和较大的创新。例如：年度经营计划、人力资源规划、技术研发等。 5 级—需要进行风险性决策解决： 需要通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大的 创新。例如：投资决策、战略发展规划等。 解决问题要素分值表 复杂性（50%） 分值 创造性（50%） 分值 1 级—问题已确定 1 1 级—按程序解决 1 2 级—问题需要一定的方法确定 4 2 级—按政策解决 3 3 级—问题需要深入研究确定 7 3 级—需要寻求解决的方法 6 4 级—问题判断有一定明确概率 9 4 级—需要进行预测判断 9 5 级—问题判断无明确的概率 10 5 级—需要进行风险决策 10 三、责任（权）范围（权重 10%,10 分）：指赋予本岗位职权的大小，履行职责进行沟通和 工作联系的范围、目的以及所需的岗位专业知识内容和水平。包括工作独立性、工作内容广度、 知识广度三个二级要素。 1、工作独立性（40%）：根据岗位上级关系性质将该岗位工作时的独立程度分为以下六个 等级。 1 级：分工明确时刻受到控制（后勤服务、工人） 2 级：间歇性受控制（质检、销售员） 3 级：根据指令性阶段受控制（行政人员） 4 级：按照阶段性目标工作（部门经理、项目经理、分公司经理、工程师） 5 级：按照原则工作以效果控制（总监级、高工级） 6 级：按照战略目标工作（总裁级、教授级） 2、工作内容广度（40%）：根据该岗位工作的难易程度和波及范围大小将工作内容广度分 为八个等级。 1 级：重复的简单劳动（后勤服务员、工人） 2 级：从事某一方面的单项工作（司机、保安、质检、技术研发人员） 3 级：从事某一方面的几项工作（行政管理人员、助工） 4 级：从事某一方面的管理工作（主管、工程师） 5 级：从事两个以上方面的管理工作（部门经理） 6 级：领导一个领域的工作（总监、高工） 7 级：领导两个以上领域的工作（运营总监、财务总监、教授） 8 级：全面负责所有工作（总裁） 说明： “方面”：指相同或不同的基本业务单元，如培训、仓库管理。 “领域”：指某个职能范围或部门，如战略管理、人力资源、财务、营销、研发等。 3、 知识广度（20%，4 分）：指该岗位工作所需要的精通（含四级以上）的专 业知识，主要包括以下几个方面的专业知识：财务、营销、技术、制造、人力资源、战略管理、 供应链管理等。 责任范围要素分值表 工作独立性（40%） 分值 工作内容广度（40%） 分值 1 级-分工明确时刻受到控制 0.5 1 级：重复的简单劳动 0.5 2 级：间歇性受控制 1 2 级：从事某一方面的单项工作 1 3 级：根据指令性阶段受控制 2 3 级：从事某一方面的几项工作 1.5 4 级：按照阶段性目标工作 2.5 4 级：从事某一方面的管理工作 2 5 级：按照原则工作以效果控制 3.5 5 级：从事两个以上方面的管理工作 2.5 6 级：领导一个领域的工作 4 6 级：领导一个领域的工作 3 7 级：领导两个以上领域的工作 3.5 8 级：全面负责所有工作 4 财务、营销、技术、制造、人力资源 分值 1-每需要其中任意 2 项知识的岗位 0.5 2-每需要其中任意 3 项知识的岗位 1 3-每需要其中任意 4 项知识的岗位 1.5 4-每需要其中任意 5 项以上知识的岗位 2 知识广度（20%） 四、监督（10%，10 分）：指该岗位必须指导、培养人员从事专业工作与学习，并负对其 工作学习情况进行管理、考核的责任。包括人数、层次类别、下属素质三个二级要素。 1、 人数（30%）：假设目前公司总人数为 200 人左右，人数等级分为五级，1 级 0—5 人，2 级 6—19 人、3 级 20—99 人、4 级 100—199 人、5 级 200 人以上（根据公司不同 发展时期的实际进行调整）。 2、 层级类别（40%）：指该岗位所在岗位级别，根据岗位组织结构设计将层级类别分为 六级，7—总裁级、6—副总裁（教授）级、5—总监（高工）级、4—部门经理（工程师）级、3 —主管级（助工）、2、专员（技术员）级、1—员级。 3、下属专业素质（30%）：根据下属岗位人员的专业水平分为三级。 监督要素分值表 层级类别（40%） 分值 人数（30%） 分值 1—专员级（技术员） 0.6 1 级—9 人以下 0.7 2—主管（助工）级 1.2 2 级—10—29 人 1.2 3—部门经理（工程师）级 1.8 3 级—30—99 人 1.7 4—总监（高工）级 2.4 4 级—100—199 人 2.2 5—副总裁（教授）级 3.6 5 级—200 人以上 3 6—总裁级 4 级别代码 级别名称 加分值 1级 高级职称 3 2级 中级职称 2 3级 初级 1 下属专业素质（30%） 五、知识经验（权重 5%，5 分） 1、知识（40%，2 分） ：指从事本岗位工作必须具备的基本学校教育、其他进修等所获得的 知识，即国家承认的高中、中技、中专、大专、本科、研究生等学历证明和知识水平。 2、经验（60%，3 分）：指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的知 识，该经验知识分为职务经验（从事与本岗位职责要求的相同的工作年限）和行业经验（从 事与本公司同行业的工作年限）两个子要素，并根据年限分为四个等级。 知识经验要素分值表 级别 分值 1 级—中专以下，初中以上 知识（30%） 0.6 2 级—大专以上 1 3 级—本科以上 1.5 4 级—研究生以上 2 经验 60% 职务经验 60% 分值 行业经验 40% 分值 1 级—1 年以内 0.6 1 级—1 年以内 0.4 2 级—1-2 年 0.9 2 级—1-2 年 0.6 3 经—2-3 年 1.2 3 经—2-3 年 0.8 4 级—3-4 年 1.5 4 级—3-4 年 1 5 级—4 年以上 1.8 5 级—4 年以上 1.2 六、沟通（权重 10%，10 分）：：是信息传达和理解的过程，也是情感交流的过程，要通 过使用一定的沟通技巧、沟通频率和内外条件因素（与内外沟通），进行思想情感交流或对 问题解决方法的探讨，从而更好地达到工作目标。沟通包括：沟通频率、沟通技巧、内外因素 （与内外沟通）三个二级子要素。 1、沟通频率（30%）： 1 级—较少：工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员较少。例 如：保安、司机、生产工人、技术人员。 2 级—经常：工作中所面临的变化较多，经常与其他岗位交流。例如招聘、培训、考核。 3 级—频繁：工作内容和工作效果需要多次与其他岗位交流才能完成。例如：人力资源 部经理、营销中心总监、物控信息总监。 2、沟通技巧（50%）：根据沟通中的语言表达能力、思维逻辑、理解能力，交流亲和力、反 应敏捷度等各项技能运用的效果，将技巧分为三个等级，即 1—普通级、2—中级、3—高级。 1— 普通级：级够为工作事项与他人进行较清晰的思想交流，能够在书面沟通时抓住重 重点，让别人易于理解。 2— 中级：能够进行较为深入的交流，沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书 面沟通时方法规范，表达清晰。 3— 高级：沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，书面沟通时有很强的感召力。 3、内外因素（与内外部沟通）（20%）：根据沟通范围及对象他为四个等级：1 级—部门 内部沟通、2—部门间沟通、3—作为客户沟通、4—与客户（公共关系）沟通。 沟通要素分值表 沟通频率（30%） 分值 沟通技巧（50%） 分值 1 级—较小 1 1—普通级 1 2 级—经常 2 2—中级 3 3 级—频繁 3 3—高级 5 内外因素（20%） 部门内部沟通，本部门各岗位人员 1 部门间沟通，其他部门各岗位人员 1.4 作为客户沟通，与供应商相关外部关系 1.8 作为商家沟通，与客户或外部公共关系 2 七、环境风险（5%，5 分）：指该岗位工作所处环境中对人员的有害、无害影响和潜 伏危险程度以及工作场所所接触有害环境的机率，包括工作风险和环境条件两个要素。 1、环境条件（60%，分） ：是指包括生理（不同强度的体力、脑力劳动等）和自然（户内 外高温、严寒及其他恶劣气候、噪音、作业或施工现场接触有毒物质，不同程度危险性设备、 科学实验的操作，外地陌生环境等）两方面的要素的总称。 A：生理条件分为三个等级： 1 级—较好：简单轻度体力劳动或者无难度脑力劳动，如司机、文书、后勤服务员等。 2 级—正常：经常性轻度的体力劳动和一般难度、深度的脑力劳动，如生产工人、车间 主任、（包括中层）行政管理人员、经理、总监、工程师等。 3 级—较差：经常性高强度的体力劳动（包括可能会影响身心健康的劳动）、需要脑力高 度投入并运用发挥的劳动，如教授、高工、运营总监、财务总监、总裁、搬运工等。 B：自然环境分为三个等级 1 级—较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措施或 长期户外工作，如行政管理人员、办公室职员等。 2 级—一般：岗位工作环境潜伏着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防或间断的 户工作，如销售员、司机等。 3 级—恶劣：岗位工作环境存在着一定的危险性和不舒适，需要特别的安全预防措施， 如承受有毒特质或气体、高温、尘土、油垢、噪音、振动或接触传染菌机刺激化学物品和放射性 物质等（指在此类工作环境中工作时间超过总作时间一半以上者），如各生产工厂工人、研 发人员。 2、工作风险（40%，分）：指岗位的责任风险及所面临的或将会承担的公司内部政治、关 系等风险。 1 级--一般：无明显的工种风险，不直接面对工作矛盾冲突的工作岗位。 2 级--较大：具有一定的风险，工作中经常面临内部、外部的矛盾。 3 级—恶劣：具有竞争性、淘汰率高、工作矛盾冲突大、要求精确率的工作 岗位。 环境条件及工作风险及要素分值表 自然环境 生理条件 1 级—较好 2 级—一般 3 级—恶劣 1 级—较好 0.5 0.8 1 2 级—正常 1 1.2 1.5 3 级—较差 1.5 2 3 自然环境 生理条件 1 级—较好 2 级—一般 3 级—恶劣 级别代码 级别内容 分值 1级 小（一般） 0.5 2级 中（较大） 1.5 3级 大（恶劣） 2 工作风险 岗位价值的最终得分等于岗位评价指标各个因素的分值各乘以权重之和，参照以上《标 准》和《说明》，即：岗位价值=“对企业的影响”分值+“解决问题”分值+“责任（权）范 围”分值+“监督”分值+“知识经验”分值+“沟通”分值+“环境风险”分值。 技术岗位各层级基本薪酬评估系数表 1 岗位层次 教授级（A） 分值区间 层级基础工资标准 薪酬层级系数 A1（97-100） 13800 4.6 A2（93.2-96.9） 13500 4.5 A3（89.4-93.1） 13200 4.4 A4（85.6-89.3） 12900 4.3 A5（81.8-85.5） 12600 4.2 A6（78-81.7） 12300 4.1 B1(86.5-89.4) 8000 4.0 薪酬基本单元值(K) 3000 2000 备注 B2(83.2-86.4) 7800 3.9 B3(79.9-83.1) 7600 3.8 B4(76.6-79.8) 7400 3.7 B5(73.3-76.5) 7200 3.6 B6(70-73.2) 7000 3.5 D1(71-74) 3640 2.8 D2(67.4-70.9) 3510 2.7 工程师级 D3(63.8-67.3) 3380 2.6 （C） D4(60.2-63.7) 3250 2.5 D5(56.6-60.1) 3120 2.4 D6(53-56.5) 2290 2.3 E1(59.5-62.1) 2200 2.2 E2(56.2-59.4) 2100 2.1 助理工程师级 E3(52.9-56.1) 2000 2.0 （D） E4(49.6-52.8) 1900 1.9 E5(46.3-49.5) 1800 1.8 E6(43-46.2) 1700 1.7 F1(43.4-46.3) 1520 1.6 F2(40.2-43.4) 1425 1.5 F3(36.9-40.1) 1330 1.4 F4(33.6-36.8) 1235 1.3 F5(30.3-33.5) 1140 1.2 F6(27-30.2) 1045 1.1 高工级（B） 1300 技术员级 （E） 1000 950 管理及其它岗位各层级基本薪酬评估系数表 2 岗位层次 分值区间 层级基础工资标准 薪酬层级系数 薪酬基本单元值(K) 总裁级（A） A1（97-100） 13800 4.6 3000 不包括总裁 A2（93.2-96.9） 13500 4.5 备注 A3（89.4-93.1） 13200 4.4 A4（85.6-89.3） 12900 4.3 A5（81.8-85.5） 12600 4.2 A6（78-81.7） 12300 4.1 B1(86.5-89.4) 8000 4.0 B2(83.2-86.4) 7800 3.9 B3(79.9-83.1) 7600 3.8 B4(76.6-79.8) 7400 3.7 B5(73.3-76.5) 7200 3.6 B6(70-73.2) 7000 3.5 C1(72-74) 5100 3.4 C2(69.6-71.9) 4950 3.3 C3(67.2-69.5) 4800 3.2 C4(64.8-67.1) 4650 3.1 C5(62.4-64.7) 4500 3.0 C6(60-62.3) 4350 2.9 D1(71-74) 3220 2.8 D2(67.4-70.9) 3105 2.7 副经理级 D3(63.8-67.3) 2990 2.6 （D） D4(60.2-63.7) 2875 2.5 D5(56.6-60.1) 2760 2.4 D6(53-56.5) 2645 2.3 E1(59.5-62.1) 2200 2.2 E2(56.2-59.4) 2100 2.1 E3(52.9-56.1) 2000 2.0 E4(49.6-52.8) 1900 1.9 E5(46.3-49.5) 1800 1.8 E6(43-46.2) 1700 1.7 F1(43.4-46.3) 1520 1.6 F2(40.2-43.4) 1425 1.5 F3(36.9-40.1) 1330 1.4 总监级（B） 2000 经理级（C） 1500 1150 主管级（E） 专员级（F） 1000 950 F4(33.6-36.8) 1235 1.3 F5(30.3-33.5) 1140 1.2 F6(27-30.2) 1045 1.1 G1(26.5-28.8) 900 1.0 G2(23.6-26.4) 810 0.9 G3(20.7-23.5) 720 0.8 G4(17.8-20.6) 630 0.7 G5(14.9-17.7) 540 0.6 G6(12-14.8) 450 0.5 900 员级（G） 技术岗位各层级岗位年绩效工资总额区间－1 岗位层次 教授级（A） 年绩效工资区间（元） 150000-300000 备注 高工级（B） 30000-50000 工程师级（C） 5000-20000 助理工程师（D） 3000-5000 技术员级（E） 2000-3000 管理及其它岗位各层级岗位年绩效工资总额区间－2 岗位层次 年绩效工资区间（元） 总裁级（A） 不包括总裁 总监级（B） 150000-300000 经理级（C） 10000-30000 副经理级（D） 5000-10000 主管级（E） 3000-5000 专员级（F） 2000-3000 员级（G） 1500-2000 备注 30000-50000 亿利资源集团公司副经理以上人员年职务消费额 岗位名称 执行总裁 常务副总裁 集团教授 技术副总裁 交通费 招待费 差旅费 通讯费 办公费 其它费用 合计 监事会主席 基础事业部总经理 化工事业部总经理 工会主席 运营总监 集团高级工程师 集团财务总监 股份财务总监 董事会办会室主任 资产运营部经理 市场部经理 财务部经理 人力资源部经理 技术中心主任 总裁执行办主任 工程师 党群工作部主任 证券部经理 股份财务部经理 法务部经理 董事会办公室副主任 资产运营部副经理 资金管理中心副主任 项目前期办副主任 党群办副主任 亿利资源集团公司管理岗位价值评估表 所属部门： 序号 1 岗位价值 系统要素 对企业的 影响 岗位名称： 权重 40% 分值 40 2 解决问题 20% 20 3 责任范围 10% 10 4 监督 10% 10 5 知识经验 5% 5 6 7 合计 沟通 环境风险 10% 5% 100% 10 5 100 系统子要素 权重 分值 基本影响 60% 24 成长促进 复杂性 创造性 工作独立性 工作内容的 广度 知识的广度 人数 下属素质 层次类别 知识 40% 50% 50% 40% 16 10 10 4 40% 4 20% 30% 40% 30% 40% 2 3 4 3 2 经验 60% 3 沟通频率 沟通技巧 内外要素 30% 40% 30% 3 4 3 环境条件 60% 3 工作风险 40% 2 100 系统二级 子要素 收入 成本费用 质量 姓名： 权重 分值 50% 30% 20% 12 7.2 4.8 16 10 10 4 4 职务经验 行业经验 60% 40% 生理条件 自然环境 50% 50% 2 3 4 3 2 1.8 1.2 3 4 3 1.5 1.5 2 100 自评得分 3 直接上级测评得分 确定评估得分 薪酬委员会： 直接上级： 被测评人： 亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表（一） 岗 位 层 级 A1（97-100） A2 （ 93.2- 96.9） A3 （ 89.4- 93.1） A4 （ 85.6- 89.3） A5 （ 81.8- 85.5） A6（78-81.7） B1(86.5-89.4) B2(83.2-86.4) B3(79.9-83.1) 执 行 总 裁 常 务 副 总 裁 教 授 技 术 副 总 裁 监 事 会 主 席 基 础 事 业 部 总 经 理 化 工 事 业 部 总 经 理 工 会 主 席 运 营 总 监 高 级 工 程 师 集 团 财 务 总 监 股 份 财 务 总 监 董 事 会 办 会 室 主 任 资 产 运 营 部 经 理 市 场 部 经 理 财 务 部 经 理 人 力 资 源 部 经 理 技 术 中 心 主 任 总 裁 执 行 办 主 任 党 群 工 作 部 主 任 证 券 部 经 理 股 份 财 务 部 经 理 法 务 部 经 理 董 事 会 办 公 室 副 主 任 资 产 运 营 部 副 经 理 总 裁 办 副 主 任 资 金 管 理 中 心 副 主 任 项 目 前 期 办 副 主 任 党 群 办 副 主 任 监 事 会 主 任 专 员 B4(76.6-79.8) B5(73.3-76.5) B6(70-73.2) C1(72-74) C2(69.6-71.9) C3(67.2-69.5) C4(64.8-67.1) C5(62.4-64.7) C6(60-62.3) D1(71-74) D2(67.4-70.9) D3(63.8-67.3) D4(60.2-63.7) D5(56.6-60.1) D6(53-56.5) 59.5- .1) 56.2- .4) 52.9- .1) 49.6- 亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表（二） 总 工 程 师 技 术 顾 问 工 程 总 监 总 裁 秘 书 行 政 主 管 薪 酬 、 考 核 主 管 招 聘 、 培 训 主 管 主 任 工 程 师 主 编 集 团 主 管 会 计 股 份 主 管 会 计 日 贷 主 管 会 计 监 事 会 审 计 专 员 资 产 运 营 部 审 计 专 员 集 团 财 务 审 计 专 员 董 事 会 文 书 专 员 董 事 会 事 务 专 员 董 事 会 旅 游 专 员 董 事 会 网 管 董 事 会 前 台 接 待 董 事 会 司 机 总 裁 办 事 务 秘 书 总 裁 办 接 待 专 员 商 务 秘 书 法 务 专 员 系 统 程 序 员 网 络 维 护 员 薪 酬 福 利 专 员 绩 效 考 核 专 员 招 聘 培 训 专 员 技 术 中 心 助 工 党 群 、 企 业 文 化 专 员 司 机 法 务 秘 书 .8) 46.3- .5) 43-46.2) 43.4- .3) 40.2- .4) 36.9- .1) 33.6- .8) 30.3- .5) 27-30.2) 26.5- .8) 23.6- .4) 20.7- .5) 17.8- .6) 14.9- .7) 12-14.8) 59.5- .1) 56.2- .4) 52.9- .1) 49.6- 亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表（三） 客 户 供 应 商 管 理 专 员 品 牌 管 理 专 员 市 场 管 理 专 员 招 投 标、 采 购 专 员 市 场 调 研 与 技 术 开 发 技 术 经 济 专 员 技 术 资 料 及 申 报 专 员 技 术 中 心 工 程 技 术 员 投 资 管 理 专 员 运 营 分 析 专 员 资 产 管 理 专 员 项 目 管 理 专 员 成 本 费 用 往 来 会 计 预 算 管 理 专 员 统 计 员 关 停 并 转 企 业 会 计 税 收 策 划 与 财 务 信 息 员 信 息 专 员 兼 证 券 事 务 代 表 证 券 基 础 管 理 专 员 股 份 电 算 化 会 计 成 本 费 用 稽 核 会 计 股 份 会 计 项 目 申 报 员 信 息 及 档 案 资 料 管 理 员 信 贷 员 信 贷 员 出 纳 财 务 秘 书 日 贷 事 务 专 员 日 贷 会 计 档 案 管 理 员 .8) 46.3- .5) 43-46.2) 43.4- .3) 40.2- .4) 36.9- .1) 33.6- .8) 30.3- .5) 27-30.2) 26.5- .8) 23.6- .4) 20.7- .5) 17.8- .6) 14.9- .7) 12-14.8)
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市场部销售人员绩效考核完整方案
市场部人员绩效考核完整方案 一、目的 通过对员工一定时期的工作绩效、工作态度和工作能力的考 核，把握每一位员工的实际工作状况，为员工培训、工作调动，以 及提薪、晋升、奖励、表彰等提供客观可靠的依据。通过这些评价 指导员工有计划地改进工作， 促进企业和员工共同发展。 二、原则 1、客观公正原则 2、明确化，公开化 3、及时反馈 4、保证信度和效度的原则 5、业绩改进原则 三、适用范围 本方案适用本企业所有市场部人员。但不包括以下几类： (1)市场部经理 (2)因公休，工伤，疾病，请假等原因，考核期间出勤率不到 20%的员工。 (3)虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。 (4)其他特殊情况。 四、绩效考核小组成员 绩效考核委员会负责绩效考核的实施工作，人力资源部门协助 其进行具体的考核。 绩效考核委员会的具体组成人员有：人力资源部经理，市场部 经理，市场部主管，人力资源部专员，人力资源部一般工作人员 五、考核实施 1、考核量表 市场部人员绩效考核指标（一） （总分为 100 分） 考核人： 维 考核日期： 指标 指标评价 度 权重 指标类型 评 /分 分 数 财 务 —— 销售额 销售增 （当其销售额-上期销售额）/上期销售额 25% 量化指标 20% 量化指标 20% 量化指标 10% 量化指标 长率 新产品 新产品销售额/当期该类产品销售额 市场占 有率 客 新增大 考核期内交易金额在 200 万元以上的新 户 客户数 增客户数量 量 市场与 与老市场、老客户关系很稳固，新市 5分 评价指标 客户的 场、新客户的开发多 维护开 发 与老市场、老客户关系稳固，新市场、 4分 新客户的开发较多 与老市场、老客户关系较稳固，新市 3分 场、新客户的开发一般 与老市场、老客户关系一般，新市场、 2分 新客户的开发较少 与老市场、老客户关系较差，新市场、 1分 新客户基本没有 内 营销网 营销组织合理高效，营销网络覆盖面很 部 络的建 大 运 设 营 营销组织较合理，效率较高，营销网络 5分 评价指标 4分 覆盖面较大 营销组织较合理，营销网络覆盖面一般 3分 营销组织基本合理，营销网络覆盖面较 2分 小 营销组织较不合理，营销网络覆盖面很 1分 小 产品的 方案非常合理，可操作性很强，反应很 5分 评价指标 市场策 好 划 方案合理，易于实施，反应好 4分 方案较合理，较易于实施，反应较好 3分 方案不够合理，实施较难，反应较差 2分 方案不合理，实施难，市场反应差 1分 学 应变学 据变化采取相应措施非常及时，吸收新 习 习能力 东西很快 与 据变化及时采取相应措施，吸收新东西 成 5分 4分 快 长 据变化采取相应措施较及时，吸收新东 3分 西较快 对变化反应较迟钝，吸收新东西较慢 2分 对变化反应迟钝，吸收新东西慢 1分 培训学 学习热情很高，创新意识很强，常有创 5分 习及创 新 新 学习热情高，创新意识强，偶尔有创新 4分 学习热情较高，创新意识一般，几乎无 3分 创新 学习热情较低，创新意识较差 2分 学习热情低，创新意识差 1分 评价指标 （各项累计）本次考核得分合计： 市场部人员绩效考核表（二） 考核 考核指标 指标完成情况 内容 分 得 数 分 业绩 公司任务中 超额、提前完成任务 5 考核 分管任务的 按计划完成任务 4 按计划基本完成任务，偶有拖延 3 有时不能按计划完成任务，对工作稍有影 2 完成率 响 完成较滞后，对工作有所影响 1 部门创新和 常有创新，策略很合理 5 工作策略 有创新，策略合理 4 有创新意识，但创新很少，策略一般 3 创新意识较差，策略有失偏颇 2 创新意识差，策略错误 1 能力 市场运作能 把握市场动向很准确，对应策略非常合 考核 力 理，效率很高 5 准确把握市场动向，对应策略合理高效 4 把握市场动向较准确，对应策略较合理， 3 效率较高 对市场不够了解，对应策略错误较多，效 2 率较低 业务能力 对市场不了解，对应策略错误多，效率低 1 ?业务素养很高，具体工作开展非常顺利 5 业务素养高，具体工作开展顺利 4 业务素养较高，具体工作开展较顺利 3 业务素养较差，具体工作开展难度较大 2 业务素养差，具体工作开展难度大 1 态度 按章办事， 原则性很强，决不徇私情，严格按规范处 考核 坚持原则 5 理所有事务 原则性强，按规范处理事务 4 原则性较强，偶尔不按规范处理事务 3 原则性较差，有徇私舞弊现象 2 原则性差，徇私舞弊现象严重 1 公司规范的 从不违反公司大小规章制度 5 执行 4 偶尔在小方面不注意遵守制度，但及时改 正并不重犯 偶尔在小方面不注意遵守制度，虽及时改 3 正但会重犯 有时会触犯大的制度，经教育有所改正 2 对公司制度时有触犯，教育后仍时有发生 1 工作的持续 始终尽最大努力做好本职工作，责任性很 5 性和责任感 强 比较努力做好本职工作，责任心较强 4 能坚持完成本职工作，责任心一般 3 有时不能坚持完成工作，责任心稍差 2 不能坚持完成本职工作，责任心较差 1 …… 2、绩效考核周期 考核周期 月度 季度 年度 √ √ 考核内容 短期内有具体工作产出 √ （任务绩效） 周边绩效 3、绩效考核方法 指标类型 权重 总分 量化指标 80% 量化指标考核得分*80%+评价指标考核得 评价指标 20% 分*20% 4、绩效考核实施 （1）绩考委工作人员根据市场部人员的事实工作情况开展绩效 考核工作。 （2）市场部主管协助绩考委开展考核工作。 （3）市场部人员配合考核。 （3）绩考委将考核资料交予人力资源部，人力资源部进行汇 总，统计分析。 （4）人力资源部将结果告知被考核人员。 （5）被考核人在有依据的情况下可向人力资源部提出申诉。 5、考核结果应用 为员工培训、工作调动，以及薪资调整、职位晋升、奖金发 放、表彰等提供客观可靠的依据。 级别 S A B C D 备 注 结果 分数范围 最高限比 5% 90 80-90 70-80 70 25% 65% 5% 工资序列 1 0 0 √ √ √ -1 升降级数 绩效奖金 √ 培训 √ 菜单式奖励 √ 晋升 √ 调岗 具体的奖金系数依 √ √ 不同级别而定 √ √ 淘汰 可能 六、绩效反馈与改进计划 市场部经理就被考核人员的考核结果与被考核者进行沟通，使 其能客观的认识自己的优势与劣势，围绕其有能力改变的行为进行 讨论，并提出合理化，可操作的改进意见，努力培养员工能力，提 高公司整体绩效水平。 销售人员绩效考评的作用： 1. 确定销售人员的薪资报酬 2. 决定销售人员的升降调配 3. 进行销售人员的培训开发 4. 加强企业与销售人员共同愿景的建立 销售人员考评的原则： 1. 业绩考核（定量）+行为考核（定性）。 2. 定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3. 考核结果与员工收入挂钩. 4.以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中 的客观事实为基本依据； 5.以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则； 6.以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。 销售人员绩效考评的标准： 1. 销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会没 季度调整一次。 2. 销售人员行为考核标准 （1） 执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和公司规定的其 他行为表现。 （2） 履行本部门工作的行为表现 （3） 完成工作任务的行为表现 （4） 遵守国家法律法规、社会公德的行为表现 （5） 其他 其中：当月行为表现合格者为 60 分以上，行为表现良好者为 80 分以上，行为表现优秀者为满分 100 分。如当月能有少数突出表现者可以 最高加到 120 分。 如当月有严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重 失误者，行为考核分数一律为 0 分
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离职申请表
Tab.26B 离职申请表 姓 名 所属部门 职 务 身份证号码 入司日期 离职申请日期 预计离职日期 离职种类 离职理由：（详细说明离职原因，可见附件） 离 职 原 因 申请人 直属 部门 部门负责人 意 见 分管领导 意 见 行政人事管理部 审核 常务副总经理 审核（批） 总经理 审 批
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XX建筑工程设计室专业组辅助设计员任务绩效考核指标
专业组辅助设计员任务绩效考核指标 序 指标 号 1 2 权 采用原因 指标解释 说 重 按时提交技术文 明 保证项目进度 技术文件提交延迟天数 件情况 设计图纸数量 设计图质量 数据来源 技术质量 部 考察设计人工作成果 强调完成任务的质量 本阶段完成的设计图纸张 技术质量 数 部 对主要的设计项目事后组 专家团 织专家评议 3 打分 4 项目技术文件抽 促使设计人提高设计质 技术质量部或其他有关部 技术质量 查不合格情况 量 门对项目技术文件抽查不 部 合格数量/所抽查的全部技 术文件数量 5 外部机构审查设 促使设计人提高设计质 外部机构审查，出错误设 技术质量 计图纸情况 量 计图纸数量/全部审查图纸 部 数量 6 7 文件处理、资料 保证部门工作顺利进行 提供的及时性 文书记录完整性 保证各种记录的完整 文件起草、发放、传递等未 建筑工程 按规定时间完成的次数 设计室 文书记录缺失、少项的次 建筑工程 数 设计室
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19_地王集团绩效考核与薪酬制度(PPT 34页)
绩效考核实施制度 1. 本公司员工工资结构为职能工资 + 生活费用 + 绩效工资，绩效工资占工资的比例为 20% 。职能 工资和生活费用每月按时发放，绩效工资按月累积至年中和年末时，根据绩效成绩发放。 2. 员工试用期为 3 个月 , 试用期间工资标准为其试用岗位的试用工资。（工资标准见附表） 3. 试用期满必须经过考核，考核合格者，享受聘用岗位的正式工资。 4. 所有正式员工必须参加年中和年末的绩效考核，考核分为干部考核和员工考核，实行 360 度考 核，干部考核由管理委员会负责，员工考核由部门经理负责，行政人事部监督指导，并接受员工 申诉。根据绩效考核结果进行硬性排名（分为干部排名和部门内部员工排名）。排名呈正态分布， 优秀占 10% ，良好占 20% ，一般占 40% ，及格占 20% ，差占 10% 。优者享受加薪、绩效奖金、 培训，升职等奖励，中间 80% 的人依据绩效得分发放绩效奖金，差者要进行硬性淘汰。转正期未 满 6 个月者，不享受加薪奖励。 5. 干部考核连续两年为差者，予以淘汰。优秀员工和其他干部可以竞争上岗。员工考核连续两次 为差者，予以淘汰。 6. 奖励措施除了加薪、绩效奖金、享受培训外，还包括年终分红，股票配给。年终分红依据公司 效益水平，按照级别系数发放。股票配给的具体办法待公司上市后，由总经理决定。 级别系数确定 原则：向中高层倾斜 总经理 副总经理 总经理助理、 主管 部门经理、 副经理 A 级职员 B 级职员 C 级职员 5 3 2.4 1 0.8 0.5 1.2 地王工资体系 职位 总经理 副总经理 总经理助理 经理 副经理 主管 楼面管理员 楼层服务员 维修工 会展总务 工程指导 项目开发 商务人员 租赁前台 工资级别 年薪制 6级 5级 5级 5级 4级 2级 2级 2级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 合同管理兼内勤 停车场登记管理员 1级 停车场收费管理员 驾驶员 车队内勤 文案策划 活动策划 平面设计 市场调查 企划文员 编辑 文秘 人事员 行政员 资料员 会计 出纳 2级 1级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 2级 3级 2级 升降幅度 试用工资 转正工资 备注 10万-15万* 3500 年薪* 2400-3500 1680 2档 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1050 1500 1100-1800 910 1300 *总经理实行年薪 700-1400 560 800 制。 700-1400 560 800 工资级别共分为6 700-1400 630 900 个等级，每个等级 分为若干档次，1900-1600 700 1000 3级为员工级，每 900-1600 700 1000 个档次之间差额为 900-1600 700 1000 50元，4级为主管 900-1600 700 1000 级，分为14个档次 900-1600 700 1000 。5级为经理级， 900-1600 700 1000 档次差距为100 500-1200 490 700 元，6级为副总经 700-1400 630 900 理级，工资档次有 500-1200 490 700 11个，转正栏工资 900-1600 700 1000 为本岗位的起步工 900-1600 700 1000 资，其将随绩效考 900-1600 700 1000 核结果而升降，绩 900-1600 700 1000 效排名在前10%的 900-1600 700 1000 将予以增加一级工 资（在本岗位工资 900-1600 700 1000 升降幅度内），最 900-1600 700 1000 后10%的将予以降 900-1600 700 1000 一级工资。 900-1600 700 1000 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 确定工资的方法和流程 : 薪资调查 调查同行 业工资水 平，确定 基准职位 的薪酬 , 作为建立 薪酬体系 的基础， 以消除外 部不公平。 职位评价 对每一个职位所 包含的内容进行 相互比较 ( 例如 职位所要求的努 力程度，技术复 杂程度和担负的 责任 ) ，并最终 确定该职位的工 资或薪水等级。 目的在于判定一 个职位相对于另 外一个职位的价 值。 职位归等 将类似职位 归入同一工 资等级，确 定工资的绝 对价值。 确定工资 曲线 微 调 确定每个 工资级别 表示的工 资水平。 对工资总额进 行加总，和计 划对照，并修 正工资偏差率。 基本工资分解 绩效工资 工作完成质量，效率高低 责任大小 困难程度（辛苦程度） 职能工资 基本工资 知识与技能 熟练程度 生活费用 本人基数工资（年龄或工龄） 职位评价的方法： 排序法 获取职位信息： 选择等级参照物并对职位分等 选择报酬因素 对职位进行排序 职位归类法 具体做法 : 把所有职位分成几组，如果 每组包含的职位相似就称为类，如果每 组包含的职位除复杂度相似以外，其他 方面都不同，就称为级。 职位归类的方法： 1 。制定类说明书（类似于职位说明 书）并据此把职位分类。 2 。给每一类职位制定一系列分类标准 总经理报酬体系 总经理报酬采取年薪制，年薪额度 10 万到 15 万，平时每月发放薪酬 3500 元，剩 余部分依据完成计划而定，完成 80 ％以下，剩余部分扣除不发，完成 80 ％－ 100 ％，按完成比例拿取年薪剩余部分，完成计划 100 ％以上，按总公司规定拿取相 应奖金。 额薪 酬 金 额薪 酬 金 15 万元 14 万元 年终计算后补发薪酬 13 万元 薪酬 总额 12 万元 11 万元 平时发放薪酬 10 万元 1 2 3 4 5 6 档 档 档 档 档 档 薪酬档次 副总经理 工资档次 金工 额资 3500 元 3400 元 3300 元 3200 元 3100 元 3000 元 2900 元 2800 元 2700 元 2600 元 2500 元 2400 元 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 12 3 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 总经理助理、部门经理、部门副经理工资档次 金工 额资 2500 元 2400 元 2300 元 2200 元 2100 元 2000 元 1900 元 1800 元 1700 元 1600 元 1500 元 3 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 主管级职员工资档次 金工 额资 1800 元 1750 元 1700 元 1650 元 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 1150 元 1100 元 工资档次 A 级职员工资档次 金工 额资 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 950 元 900 元 档 工资档次 B 级职员工资档次 金工 额资 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 750 元 700 元 档 工资档次 C 级职员工资档次 金工 额资 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 750 元 700 元 650 元 600 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 550 元 500 元 档 工资档次 构建薪酬体系目的之一 —— 构建充满活力的竞争机制 •良好的内部竞争机制是实施公司长远发展战略， 把握市场动态的前提 •良好的内部竞争机制才能调动员工的积极性、 创造性，发挥人力资本的潜能，为公司创造价 值 •良好的内部竞争机制是吸引人才，培养人才、 保留人才的制度保障 构建薪酬体系目的之二 —— 完善激励约束机制 •强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛，通 过内部竞争形成外部竞争的强大动力 激 励 争竞 淘 汰 争竞 争竞 •完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的员 工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造价值 的潜能 •落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘汰 不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公 司整体的竞争优势 构建薪酬体系目的之三 —— 实现公司抱负 •最好的人才在地王、同行业中薪酬最 好、人力成本持续下降、优势的市场竞 争力 •价值最大化：公司价值最大化、 员工 价值最大化、（ 股东价值最大化）、 客户得到最优服务 业务增 成本降 薪酬优 人员精 •新人严格把关 •淘汰不合格人员 • 优秀员工每年都 可以加薪，形成 同行业中优厚薪 酬 • 实行总量控制， 管住人头总数， 降低成本 •员工素养提升 •队伍士气提高 •业绩持续增长 构建薪酬体系目的之四 —— 公司、员工双赢价值最大化 只有实现公司价值的最大化，才能实现个人价值的最大化 个人为公司创造价值，才能从公司的成功中实现自身价值 高 公司工资总量 员工平均薪水 持续增长 的公司总 业绩 工 资 总 量 与 平 均 薪 水 2000 年 低 2001 年 2002 年 年度经营业绩水平 2003 年 高 薪酬体系内容之一 ----- 薪酬总量变化的依据 薪酬总量由预算决定，总额度和 业绩挂钩，合理分配，有效管控 总经理额度 干部额度 员工额度 薪酬总量 业务总量 薪酬以全预算管理，薪酬总 量与业务连动。 薪酬体系内容之二 ——“ 四定”是薪酬体系的基本控制手段 定 定 量 编 根据工作总量，以每年 2 55 天计，得出部门完成 所需工作的最基本人力 确定部门职责内每一项 工作的工作耗时，并合 计汇总出部门的工作总 量 基于部门最优化 配置的四定原则 定 岗 确定岗位名称及其编 制，以及聘任的基本 标准和考核指标 定 员 对岗位人员进行测 评与分析，依据结 果确定各岗位合格 人选 薪酬体系内容之二（续） ——“ 四定”是薪酬体系的基本控制手 段 加薪幅度（斜率）和总 体加薪额度（面积）根 据部门考核结果排名确 定 加薪幅度 极少数的劣绩 员工降薪 60% 员 工不加 薪 减薪幅度 20% 良好员 工加半级工 资 加薪所在比例区间 根据员工个人在部 门考核排名确定 10% 特别优 秀员工加一 级工资 薪酬体系特征之一 —— 薪酬与考核紧密结合 薪酬推行的是绩效工资制，员工的月薪水平在半年考核后会受到升降影响，而考核结果的 优劣决定了一个部门及一个员工下半年度工资水平（月薪）的高低 考核体制 部门 月薪的升降 考核的作用 考核与薪酬挂钩 个人 增量 • 决定个人下半年度月 薪升降 • 连年加薪者是提拔的 苗子 • 连续三年不增或连续 两次降者要淘汰 • 几轮下来靠增量考核 可实现人少薪酬优 薪酬体系特征之二 —— 拉开差距 高 薪酬空间 提升高绩效员工薪酬 酬薪 核定低绩效员工薪酬 低 绩效 高 薪酬体系特征之三 —— 公开透明 纵向透明 考核指标透明 工资制度透明 •部门经理向下掌握员工工资情况 •工资制度向员工公开 •所有考核指标向员工公开 薪酬体系的特征之四 —— 三倾斜 向中高级干部倾斜 向专业人才倾斜 向关键岗位倾斜 薪酬体系的特征之五 —— 投入与产出紧密结合、人力发展与工资总额相结 合 制定严密的控制体系 控制手段 控制指标 总量 •定量 •定编 •定岗 •定员 监控标准 •工资收入率 指导 监控 存量 增量 •工资利润率 •工资费用率 薪酬体系的特征之五（续） —— 总量、存量和增量是薪酬体系的基本控制指标 工资存量 工资总量 由存量和增量两部分构成 工资增量 考核因 素 人员增 减 每年由行政人事部门进行 一次“四定”，核定人员 编制与工资，对经过四定 核定的人员及工资进行严 格预算管理，存量相对上 根据业绩加 薪、奖励 存量 增量 发展因 素 一年总量只有减少不能增 人员进出 内部调动 人员置 换 干部升 降 干部异 动 加 市场因 素 市场工资调 整 薪酬体系的特征之六 — 形成了六大机制 内部激励机制 内部竞争机制 团队协作机制 自动清退机制 干部交流机制 灵活反应机制 — 薪酬体系保障措施之一 ----- 建立完善的薪酬管理体系 •建立多层次工资管控体系 建立工资管控 完善考核体系 •确定科学考核指标 •完善公司考核体系 •加强考核的公平性和激励性 •严格执行淘汰机制 •完善新人入司定薪 强化市场指导 •加强部门经理职能 薪酬体系保障措施之二 ----- 建立完整的监控体系 多层次工资管控体系 行政人事部主要审查公 司整体人力成本总量额 度，进行公司人力成本 的日常管控，指导部门 进行人力成本的运营与 管控。 人事 财务 稽 核 监 督 管控 管控 公司主要通过常规审计及非 常规审计，对公司人力成本 违规案件进行查处。 公司财务部主要审查 公司整体人力成本可 用总量，进行公司整 体人力成本的日常财 务分析， 薪酬体系保障措施之三 ----- 确定科学的考核指标 考核中最关键的因素是考核指标的选择与标准的确定， 业务 部门 支持 部门 考核指标 项目选择 标准确定 • 业绩指标 • 增长指标 • 客户满意度 • 利润 • 增长率 • 与计划比 • 与往年比 • 计划目标 • 部门满意度 • 年责任目标分解 • 职责完成 • 效率 • 协调性 • 主管上司评分 （加权） • 满意度调查得分 在四定中确定各 部门，各岗位考 核指标项目与标 准，在年中进行 评估、年末汇总 确定结果并决定 分配增量（加、 减、降） 薪酬体系保障措施之四 —— 完善公司考核体系 考核对象 考核方式 考核机制 • 将考核对象分为对部门及其部 门经理的考核、 对其他人员 （主管和普通员工）的考核两 种 • 部门经理担负起垂直考核 的职能，主管和普通员工 在很大程度上由部门负责 人直接考核 • 公司将主要考核部门业绩，部 门业绩决定了个人（部门经理 和其他人员）的薪酬，从而使 个人目标与公司目标更趋一致 • 员工年度考核增薪在部门 薪酬增量总额里由部门负 责人与行政人事部进行分 配 •年 度 考 核 将 对 考 核 对 象（部门和个人）进 行硬性排名和划分等 级，考核排名连续两 三次落后者，属于调 整和淘汰的对象 薪酬体系保障措施之五 ----- 加强考核的公平性和激励性 主要措施 公开透明 各部门制订的年度考核方案在年初公布，考核的结果向被考 核对象及时反馈 垂直考核 公司对部门和经理进行考核，部门负责人对本部门所有员工 进行考核 硬性排名 根据考核结果，各部门进行硬性排名，排名越靠前者所获得 的年度增薪越多，排名越靠后者增薪越少甚至降薪，连续两 次降薪或连续三年冻薪者将成为调整或淘汰的对象 加强监督 部门应将每月的考核结果报行政人事部备案，行政人事部门 接受部门员工的非公平性考核投诉并进行监督。在对部门负 责人进行考核时，将调查部门负责人的员工支持率。 薪酬体系保障措施之六 ----- 加强部门经理职能 部门经理职能 实施细则 部门考核权 部门内员工的年度考核权将主要由部门经理来承担，考核加 薪也主要由部门经理人来操作。行政人事部门仅从事技术支 持、技巧指导、员工投诉处理等事务。 新进人员定薪建议权 新进员工将由部门经理及行政人事部共同进行招聘面试， 并作出面试评价，该评价将成为新员工定薪的重要依据。 人力成本使用管控权 部门经理将对部门人力成本的使用进行整体规划，对全年 的人力成本使用进行平衡，在人力成本预算额度内，进行 人员置换等人力资源运营，并对人力成本的总量管控进行 负责 员工岗位级别一览表 A 级岗位 工程指导、项目开发、租赁前台、文案策划、活动策划、编辑、文秘、人事、 行政、会计 B 级岗位 楼面管理、出纳、会展总务、合同管理兼内勤、车队内勤、市场调查、企划 文书。 C 级岗位 驾驶、商务服务、平面设计、楼层服务、资料管理、维修。
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2、高效的时间管理
高效的时间管理 常见的问题 这个来电话，那个来请示、投诉 比谁都忙，到处救火，工作越做越多 计划赶不上变化，或计划从未兑现过 对什么都不放心，每天忙于事务性工作 工作抓不住重点，也没空去想何为重点 总无法说“不”，因此总要打乱时间计划 …… 您的解决办法？ 无能为力； 尽量加班； 减少自己的休闲时间； 求助于老板； 把一些事情向后推迟； …… 格言 浪费他人的时间， 无异于谋财害命！ —— 鲁迅 学习目的 学会合理应用时间 掌握时间管理的几个原则 提高时间管理的技能，并在最差的方面做出改变 必须建立的观念 失去的时间是永远无法追回的 我们都有相同的时间，真正的价值在于我们利用它做什么事 损失了时间就等于抵押你的未来 时间是经不起浪费的 时间一流逝，我们就一无所获 我们为何忙乱？ 电话干扰 做事没有主次和轻重 会议没有计划和控制 缓急 太关注细节和小事 不知道如何说“不” 对喜欢和熟悉的事尽 快做完，对棘手的事 一拖再拖 不授权，下属闲，自 己忙 上司召见太随意 下属不断请示汇报 不放心下属工作，帮 下属做事 事必亲躬 工作没有程序 时间管理的障碍 障碍一：我的时间安排得挺好，我是一个有序的人 障碍二：时间管理有什么用，计划赶不上变化 障碍三：时间掌握在别人手中 障碍四：时间管理太麻烦 障碍五：习惯不同，我就这样，不好改 中层经理时间管理的特点 特点一：关联多，经常把时间平均分配给上 下左右，没有主次 特点二：难于抓住重点 特点三：没有自己可支配的自由时间，完全 被动应付 特点四：专注于小事，忽略对事件的预测， 耽误时机 特点五：不能很好利用零散时间 特点六：会议多。没有会议计划 时间哪里去了？ —— 对时间的分析 十大无效时间应用法： 老是在做别人喜欢你做的事； 老是用同样的方式完成事； 做你不擅长的事； 做无乐趣可言的事； 总是被打断的事； 别人也不感兴趣的事； 超出预计两倍时间的事； 合作者不可信赖或没有品质保偿障的事 ； 9. 不可预期进行过程的事； 10. 煲电话粥。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 分析一：计算时间价值 年薪 每天价值 每小时价值 每分钟价值 15000 62.0 7.75 0.13 25000 103.3 12.9 0.22 35000 144.6 18.1 0.30 45000 186.0 23.3 0.39 55000 227.3 28.4 0.47 65000 268.6 33.6 0.56 75000 309.9 38.7 0.65 85000 351.2 43.9 0.73 100000 413.2 51.7 0.86 每天工作 8 小时，每年 242 个工作日 价值启示 你的每一天、每一小时、每一分钟都有很大的价值 钱是一分一分挣来的，时间是一分钟一分钟挤出来的 浪费多少时间，就会浪费多少钱 规划时间，让有限的时间产生最大的效益和收益 分析二：你能支配你的时间吗？ 见附件 《测试一：您了解您的节奏吗？》 《测试二：您能支配您自己的时间吗？》 分析三：时间清单分析 目标：分析每天（或每周 / 月）的法定工作时间都是怎样用掉的 方法：运用《时间清单分析表》（附件） 内容： 计划性如何 有多少时段记不起来做什么了 浪费 / 超时多少 …… 分析四：工作清单分析 目标：分析一个工作日内都做了哪些工作事项，用时如何 方法：见附件《工作清单分析表》 内容： 时间利用率 延误、浪费多少时间 寻找原因与对策 分析五：工作（活动）分项分析 目标：分析一个工作日内各项工作分别花费了多少时间 方法：运用附件《工作分项分析表》 内容： 计划用时与实际用时差异最大的是哪三项 浪费 / 延误最多的是哪三项 无计划用时最多的是哪三项 分析六：每周时间分析 目标：分析一周时间使用状况 方法：运用附件《每周时间分析表》 内容： 各项工作每周总计用多少时间 用时排序，找出前三项 各项工作实际用时顺序，找出前三项 误差最大的前三项工作？分析原因 一周里，误差的总小时数 分析七：工作分析 目标 分析自身职位在组织中的地位和作用，观察和分析工 作内容、责任、特征、必要条件等 了解自身职位与时间管理的关系 方法：运用附件《工作分析表》 内容 工作的时间、目标、概要、内容等 费用支出、失误造成的损失 内部接触、外部接触 监督、管理、能力要求 其他分析 工作紧急性分析 工作重要性分析 高效益活动分析 低效益活动分析 授权分析 会见分析 会议分析 出差分析 干扰因素分析 时间管理的原则 原则一： 80/20 原则 20% 的工作占整个工作 80% 的价值 集中 80% 的精力做好 20% 的工作 投入 20% 的精力做另外 80% 的工作 如何坚持这一原则？ 列出全部工作项目 对工作按价值进行分类 分配自己的时间和精力 常见误区： •面面俱到——都想做好 •完全主义——都想做完 •平均分配时间和精力 原则二：目标 ABC A ：必须做的 B ：应该做的 C ：暂时可以不做的 原则三：排列优先次序 紧急 重 要 A ：紧急 重要 不 重 要 C ：紧急 不重要 不紧急 B ：不紧急 重要 D ：不紧急 不重要 四象限原理解析 A ：紧急状况 迫切问题 B ：准备工作 预防措施 计划 限期完成 人际关系的建立 突发事件 真正的再创造能力 自身能力的提升 C ：造成干扰的访问、电话、 D ：忙碌琐碎的事 信件、报告 处理文件等函件 某些会议 电话 迫在眉睫的急事 浪费性时间 符合别人期望的急事 逃避性活动 时间管理矩阵使用技巧： 不要总是做灭火员，尤其是灭自己的火； B 做得多了， A 就自然做得少了； 寻求调整自己情绪的有效办法，提高工作效 率； 比做“紧急且重要的事情”更重要的是把重 要的事变成紧急的事去做； 勤于计划。好记性不如烂笔头，并学会分解 大的计划； 尽量将每件事情一次性做对。 原则四：制订计划 对工作做出计划，并按计划去执行 必须留出处理不可预计事务的时间 列出日、周、月的工作清单 原则五：养成习惯 Watch your thoughts 注意你的思想 they become words 它会成为你的话 Watch your words 注意你的话 they become actions 它会成为行动 Watch your actions 注意你的行动 they become habits 它会成为习惯 Watch your habits 注意你的习惯 Watch your Character 注意你的个性 they become character 它会成为你的个性 it become your destiny 它决定你的命运 高效时间管理的方法 有效管理时间四大法则： 法则一：明确目标 法则三：制订计划表 树立时间观念 六项工作法 设计职业生涯 制订有效计划 切实的短期目标 逐步实现远期目标 合理进行目标管理 自我激励 法则二：分清轻重缓急 法则四：立即行动 运筹时间，充分应用 克服拖延 只做最重要的事情 有头有尾 时间管理矩阵 重视今日 20/80 原理的运用 方法之一： 只做重要的事情——六项工作法： 请您按顺序列出每天工作上的六件重要的事情： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 如何选择？ 对于所有要做和想做的事情，都要有如下判断： 我内心深处的潜意识是什么？ 我真的必须做这些事吗？ 假如我不做，会发生什么事情？ 如果我拖延，会对我的生存环境有什么影响？ 方法二：日计划 AB 表 A表 六项工作 每项工作开始及结束时间 每项工作完成情况 B表 未完成事项 未完成原因 是否需要移到明天继续做？ 明天能否完成？ 方法之三： 标准化操作 电梯测试： 由于客户的决策人答应参加你的方案讨论会， 为此你精心准备了约 40 分钟的方案介绍演讲。 会议开始前，客户决策人对你说：“实在对 不起，我必须马上去参加一个重要会议，无 法听你的介绍了。你看能否这样，利用乘电 梯的时间，你把要点大概和我说一下，如 何？” 用标准化来提高效率 环境标准化：保证办公环境的整洁有序 时间标准化：计算时间，保证守时 讲解标准化：对于新客户，拟定一套标准的讲解资料 和若干种标准讲解方式 流程标准化：建立标准的运作流程，以此促进沟通和 高速解决问题 操作标准化：针对各项工作的具体操作，建立操作标 准，并以此来培训员工 …… 方法四：利用零星时间 最好的时间管理方法是： 讨论： 在各自的部门中，在自己的工作 中，我们如何利用零星时间呢？ 如何充分利用零星时间？ 有时仅仅需要调整一下工作的顺序！ 回顾 做好时间管理的方法： 1. 六项工作法 2. 排列优先顺序，运用 AB 表 3. 标准化操作 4. 养成好习惯，充分利用零星时间 时间管理的革命可行吗？ 1. 我别无选择，我无法自己运用自己的时间， 老板不会答应。 2. 我得换工作，但我承受不起换工作的风险。 3. 这对有钱有成就的人是很好的建议 4. 无法相信这么简单，如果像你说的那么简单 ，谁都做的到。 你肯定行！ 我们经常听到别人 用自信的语气说： “我没有自信！” 现在，我们需要换 位思考。 我们需要告诉自己 ：“我只要坚持这 一天。” 当你有渴望时，你 就应该把你的意愿 变成行动。 你的老板永远不会 反对你向高效率的 工作进发。 立即行动！这本就 是时间管理的要旨 之一。 谢谢！
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