某公司新员工入职管理办法范本
XX 公司新员工入职管理办法 为规范我集团新入职管理员工的引导工作，帮助新入职管理员 工尽快熟悉集团的组织架构、规章制度，融入企业文化，特制定本 办法。 一、入职前准备工作 （一）人力资源部门准备工作 1、与待入职员工确定报到日期，向待入职员工发放《录取通知 书》； 2、通知新入职管理员工报到时应提交的资料，包括毕业证书、 学位证书、职称证书、职业资格证书、身份证、各类个人获奖证书 复印件、两张一寸彩色照片、离职证明原件、正规医疗部门出具的 健康证明、社保转移单及银行卡号； 3、准备好新入职管理员工入职手续办理所需表单； 4、人力资源部门及与用人部门分别确定引导人一名。 （二）用人部门准备工作 1、待入职员工直接上级（或部门负责人）确认待入职员工办公 场所； 2、在待入职员工报到日期前，完成办公设备、办公用品的领取。 二、入职引导 （一）人力资源部门办理入职手续 原则上，人力资源部门引导人应于新入职管理员工报到当日内 完成以下工作： 1 1、安排新入职管理员工填写《员工履历表》，将其个人信息采 集至 EHR 员工信息模块。 2、核实新入职管理员工提交的毕业证书、学位证书、职称证书、 职业资格证书、身份证、个人获奖证书复印件和原单位离职证明， 同《员工履历表》一起存档。 3、确认该员工的社保关系转入时间； 4、按照相关内部管理制度的规定签订《劳动合同书》； 5、向新入职管理员工简要介绍其所在公司的组织结构； 6、发放派遣通知单和《员工手册》； 7、明确新入职管理员工的电话号码、电子邮箱、 POPO 号码， 加入通讯录。 8、办理指纹考勤录入，讲解考勤制度； 9、向其介绍所属单位适用的人力资源相关管理制度； 10、引导新入职管理员工到所属部门，介绍给其直接领导； 10、经理级（含）以上管理员工的聘任通知在集团执行网上发 布，并在泡泡上公开其泡泡号；其他管理员工的情况通过 POPO 向公 司公告。 （二）用人部门工作程序 原则上，新入职管理员工由人力资源部门引导至所属部门后， 用人部门应于入职日起三个工作日内完成以下工作（关键管理员工 的本部分工作可由人力资源部门配合完成）： 1、直接上级带领新入职管理员工参观部门，介绍部门人员及其 2 他部门相关人员。 2、根据职位说明书，直接上级向新入职管理员工明确其岗位职 责权限； 3、用人部门引导人引导新入职员工办理胸卡、门禁卡、饭卡； 4、用人部门引导人向新入职员工介绍部门制度、业务及与其他 部门对接工作的办理流程。 本办法由集团人力资源中心负责解释，自下发之日起执行。 附件：《XX 集团管理员工入职申报表》 XX 集团管理员工入职申报表 附件： 申报时间： 年 月 日 姓名 所属 公司 部门 职位 入职 时间 转正 日期 汇报 上级 直属 下级 招聘 考官 人资部门： 面试官 面试官 面试官 业务部门： 面试官 面试官 面试官 申 报 资 料 基本资料 材料名称 其他资料 是否归档 材料名称 是否归档 《职位申请表》复印件（附照片） □是 □否 □是 □否 《面试评价报告》复印件 □是 □否 □是 □否 个人详细简历 □是 □否 □是 □否 《心理素质测评报告》复印件 □是 □否 □是 □否 3 身份证复印件 □是 □否 □是 □否 学历学位证书复印件 □是 □否 □是 □否 其他职称、资格证书复印件 □是 □否 □是 □否 《背景调查报告》复印件 □是 □否 □是 □否 备注： 申报人签名： 4
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离职率计算方法
离职率计算与分析方法 人力资源离职率的定义 所谓离职率是指在一定时期内，员工离职的数量占“员工”的比率，这个也可以理 解为在一定时期内，每 100 个员工中有几个员工离职。 离职率计算方法 1、离职率计算方法： 将分母定义为本月累计在册人数，所谓的累计在册人数是指本月曾经在册的员工的 总数，它等于月初员工数量加上本月新进员工数量，也等于月末员工数量与本月离职人 员数量之和。我们以一、二月份的情况计算离职率： a)一月份离职率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66% b)二月份离职率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37% 因为离职率的分母为期末在职员工数量加上本期离职人数之和，它一定大于或等于 本期的离职人数，故所计算的离职率总是小于或等于 100%，不可能出现离职率大于 100%的现象。 2、半年或一年的离职率计算方法： 以离职率等于某一时期的离职人数比上该时期的累积在册人数计算，则该公司上半 年的离职率为： 上半年离职率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56% 通过上面的讨论，我们可以发现，在计算离职率时如果能将分子定义为在某一时期 内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内的在职员工最多时的数 量（离职率＝离职人数／累计在册人数×100%），这样求出的离职率将更为科学。一方 面应用这样的方法可以使得人们更加容易理解离职率的含义，另一方面，不论员工什么 时候辞职，都可以在离职率上反映出来。
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软件公司绩效考核方案
软件公司绩效考核办法 第一条目的 为使公司对员工的工作业绩、 业务技能、工作态度及工作胜任力等有客观评 价，同时激励和指导员工不断改进工作， 促进公司预期目标的有效达成， 逐步形 成以绩效为中心的管理体系，最终实现公司战略目标，特订定本办法。 第二条适用范围 本办法适用于公司全体在职员工。 第三条原则 1、公开原则：公开绩效管理的标准、程序、方法等，确保绩效考核的透明 度。 2、客观性原则：绩效考核要以确立的目标为依据，对被考核人的评价应避 免主观臆断。 3、开放沟通原则：在整个绩效考核过程中，目标设立、过程督导、结果考 核及提出改进方向等环节均应进行充分的交流与沟通。 第四条考核机构 3.1 绩效管理小组 公司成立绩效管理小组， 对绩效管理进行全面领导和管理。 绩效管理小组的 组成：组长为公司总经理，副组长为常务副总，成员为市场副总、研发副总、总 经理助理和各部门总监。 绩效管理小组主要职责： （1）每年度结束前 2 个月召开专题会议，根据公司确定的发展战略及业务 年度重点工作规划，确定新年度绩效管理策略和目标； （2）审批公司绩效管理制度； （3）根据客观经营环境变化和战略、 预算的调整，调整公司绩效管理策略。 3.2 综合部 （1）起草、编制、修订公司绩效管理相关制度， 建立绩效管理体系与流程； （2）组织实施绩效考核，及时协调解决绩效管理执行中的问题； （3）对月度和季度等考核结果的审核及执行兑现； （4）接受和处理员工有关绩效考核的投诉； （5）汇总绩效考核结果数据，完善绩效管理档案； 3.3 财务部 （1）组织公司预算编制及管理工作，为绩效指标设计和考核结果实现提供 目标依据； （2）支持绩效考核工作，按考核指标要求提报相关数据。 3.4 各部门 （1）根据公司目标、本部门月度工作计划确定各岗位任务工时或任务额； （2）组织实施日常绩效评估工作，开展绩效面谈工作，对员工进行绩效辅 导，帮助员工提升绩效。 3.5 被考核者 （1）积极与直接上级沟通确认岗位考核指标、权重、目标值及考核标准； （2）努力提升岗位绩效，遇到问题积极与直接上级和相关人员沟通解决； （3）对考核结果有异议及时与直接上级或人力资源部进行沟通反馈。 第五条考核方式 考核分为垂直考核，由直接领导进行考核。 第六条考核频度 考核频度分为月度考核和季度考核。 第七条考核内容 1、月度考核 月度考核内容包括任务工时与岗位工时，详见下表： 类别 部门 任务绩效（指标） 开发任务完成情况（需求、时间） 技术部 技术研发 营业额指标； 销售（客服、直销）部 员工 回款额指标； 营业额指标； 渠道部 回款额指标； 项目部 产品：需求方案； 岗位绩效 —— 实施：客户满意度； 行政费用预算控制； 资质办理完成； 综合部 招聘达成； 培训完成； 绩效考核完成； 财务报表质量； 财务信息披露； 财务部 税务处理； 财务差错率； 总监级 根据部门整体任务完成情况 根据分管部门整体任务完成情况 副总级 总经理 根据公司业务、管理情况 2、季度考核 根据月度任务工时通过率与工分按以下比例折合成分数， 考核期内月度平均 分即季度考核结果。 季度考核分 =（月任务工时通过率 *100* 权重 +月工分 * 权重） /3 部门 任务工时通过率 *100 工分（每月 100 分） 销售（客服、直销） 0.8 0.2 0.7 0.3 渠道部 项目部 技术部 综合部 财务部 第八条考核流程 一、月度考核 工时工资考核 ：考核前一个月的 5 个工作日确定下阶段任务工时 （额）目标， 经上级领导签字确认后，作为任务工时（额）工资的标准。次月 10 日前，综合 部汇总审核各级审批后的任务工时（额）和岗位工时，经综合部总监、常务副总 和总经理审批后，交由财务部核算工时绩效工资。 月度工分考核 ，次月 10 日前，综合部汇总日常工分考核，经综合部总监、常务 副总和总经理审批后，存档用于季度考核。 二、季度考核 季度考核周期的次月 10 日前，综合部完成考核周期内的绩效核算，根据考 核结果，出具薪资调整报告，经综合部总监、常务副总和总经理签字后，交由财 务部核算基本工资使用。 季度考核结果应用于基本工资的调整，详见下表： 部门 分数 任务通过率 调整 92 以上 0.9 晋升两级 86-92 0.8 晋升一级 65-72 0.6 降一级 65 以下 0.5 工作不合格，辞退 直销部 93 以上 0.9 晋升两级 84-93 0.8 晋升一级 70-76 0.6 降一级 70 以下 0.5 工作不合格，辞退 其他部门 说明：上表中的分数段，含上限，不含下限 连续被降级一级两次者， 说明不符合岗位要求， 且给予了一次培训提升的机 会，但仍不合格者，直接辞退。 第九条申诉 一、考核结束后， 被考核人有权了解自己的考核结果， 考核人有向被考核人 反馈和解释的职责。 二、被考核人如对考核结果存有异议， 解决时，员工有权在了解考核结果后 应首先通过沟通方式解决。 沟通无法 5 个工作日内向绩效管理委员会提出申诉， 申诉时需提交《绩效考核申诉表》及相关说明材料。 三、接到员工《绩效考核申诉表》后 5 个工作日内，对员工做出答复。 四、若员工的申诉成立，应改正申诉者的绩效考核结果。 第九条本办法从签字之日起执行。
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【离职管理表格】员工离职办理手续表
员工离职手续清单 员工姓名： 员工编码： 分部门： 职 入职日期： 客 房 部 位： 职级： 离职日期： 部门 本部门 部门： 应办手续 扣除金额 附注 物件签收 姓名签署 日期 部门最高 负责人签字 各项工作手续 交回工作服 工作鞋折旧 其他 现金/备用金收回 财 务 部 取消电脑系统密码 酒店账目已付清 赔偿损坏物金额 其他 工程保安部 结清各种安全手续 交回名牌 交回员工证 交回更衣室钥匙 行 政 人 事 部 员工手册 劳动合同 结清医疗手续 结清宿舍手续 社保手续 审核各项手续并作最后约见： 注明： 1.员工需按以上手续办理移交手续。 2.如任何物品未能全数交回，并无任何赔偿情况下，酒店将不予发放任何工资。 白联：行政人事部 黄联：财务部
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532绩效考核模型
532 绩效考核模型 绩效考核是现代人力资源管理的一项重要内容。几乎所有的企业都有自己的绩效考核方案 但是许多曾经比较适用的方案随着时间的推移渐渐失却往日的效用，不仅起不到激励员工 的作用，甚至在某种程度上正阻碍着企业的发展。调查发现，许多企业的绩效考核方案还 停留在仅限于个人业绩的考核上，很少将个人利益和团队精神一起体现在绩效考核方案中 我们知道：1+12 的协同效应来源于团队成员的默契配合。在如今的新经济时代．要想 使企业快速发展却没有一支默契配合的团队是难以想象的。因此，如何建立一种既能充分 调动个人的积极性，又能增强团队(包括部门小团队和公司大团队)向心力的绩效考核模型 便显得十分重要。 二 532 绩效考核模型与足球比赛中的 532 阵型没有任何联系。该模型之所以命名为“532” 是因为最初实施该方案的公司在个人、小团队、大团队的利益调节上更适合用 “5”、“3”、“2”的比例进行分配。该模型实施前经过了约半年时间的酝酿、补充和完善；在 实施的进程中，该模型得到了包括公司总经理在内的所有员工的赞同和支持；公司上下的 积极配合使实施的效果超过了预期的设想。下面就与实施该模型有关的一些材料作简要介 绍。 1．公司概况。最初实施该模型的企业是 1 家外地驻宁软件销售分公司，虽不具备独立 法人资格，但独立经营，自计盈亏。该公司下设两个销售部，1 个财务部和 1 个办公室。公 司总计 20 人，每个销售部各有 6 人。整个团队表面看上去还算稳定，上下级、平级之间没有 什么大的冲突，“团队精神”、“以人为本”这样的词语在大大小小的会议上总能听到。在 与员工的单独交谈后发现，这个团队并不像表面看上去那么和谐，75％的员工认为当前的 计件付酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的办法；60％的员工觉得在公司缺少安全 感、归属感，政策制定的随意性太强并缺少延续性。 2．配套方案。针对上述情况，在与总公司充分沟通后，分公司对原薪酬制度作了一些 调整和明确。 新的薪酬制度包括 7 个子方案，它们之间既有联系又相互独立，但相互之间并不重叠， 是一种递进式的加法关系：底薪制+532 绩效考核制+福利制+加薪机会制+晋升制+特别嘉奖 制+股权分配制。一名员工无论是刚刚招聘进来的，还是已工作多年的，都适用于该薪酬制 度，只是试用期员工只适用于前两种子方案，已正式录用员工可适用于全部 7 种子方案 。 532 绩效考核制，不但对完成计划指标的员工适用，而且对未完成计划指标的员工同样适 用，从而消除了个别员工因担心完不成指标而拿不到已付出辛劳的那部分薪水的后顾主忧 提高了竞争的公平性。 三 532 绩效考核模型中的“532’’’是指将单件商品的销售提成假设为“10"，其中个人获益 部分为“5”，小团队(个人所在部门或小组)获益部分为“3”，大团队(整个公司或事业部)获 益部分为“2”；532 绩效考核模型就是按照个人“5”，小团队“3”，大团队“2”的比例对个 人、部门、分公司进行考核的一种利益捆绑方案。有传统计件考核方案的影子，但新的模型 更多地从共同的利益基础上体现团队的合作精神。下面按客户来源就模型的整个内容介绍 如下： 1．主动争取的客户。指营销人员通过个人的主观努力而争取到的客户，与客户的合作 期为 1 年，以年后的业务量适用于自找上门的客户。 第一，一般销售 532 模型。指按照公司规定的价格底线进行销售；一般销售 532 指销售 1 件产品按个人“5”、部门“3”，公司“2”的比例对事先规定的提成额进行分配。 例如，这家分公司规定销售 1 件软件产品的业务提成为 10 元，那么员工 A(假设 A 在 销售一部)销售了 10 件产品后的收益为： 个人的直接利益：10(元)×[5／(5+3+2)]×10(件)=50(元)； 销售一部的分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／3(人)=10 元； 整个公司的分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／20(人)=1 元 这样，A 因销售了 10 件产品的总收益应为 50+10+1=61 元，这里不包括因他人销售产 品而转移给 A 的收益，也不包括可能获得的完成计划奖和适用于整个薪酬制度的其他子方 案。 第二，计划奖励 532 模型。这是以月为周期，按部门为单位进行考核的。完成计划的部 门，以“5”、“3”、“2”的比例对个人、部门、公司进行奖励；未完成计划的部门，无论个人 业绩多么突出，都不享受计划奖励(但不影响适用于个人的其他考核条款)。计划奖励资金的 来源与义务提成的资金无关。 例如，假设公司规定完成计划后单位产品奖励额为 1 元，销售一部 5 月份的计划定额 是 300 件；现在，销售一部实际总销售量为 360 件，其中 A 完成了 150 件，则 A 可获得的 奖励为：75+36 牛 3.6=114.6 元(这里还不包括因其他部门完成任务而转移的奖励额)，具体 计算方法如下： 个人直接奖励：1(元)×[5／(5+3+2)]×150(件)=75(元)； 部门间接奖励：1(元)×[3／(5+3+2)]×360(件)／3(人)=36 元； 公司间接奖励：1(元)×[2／(5+3+2)]×360(件)／20(人)=3.6 元 若销售一部当月的实际销售量为 290 件，A 虽然完成了 150 件，但因所在的销售一部 未能完成当月计划而不能获得直接的计划奖励，只有可能获得得其他部门因完成任务而转 移的奖励。是否获得计划奖与个人业绩不挂钩。 第三，超价销售 532 模型。指超过规定价格底线而进行的销售。由于各人的谈判能力与 技巧不同，销售的价格往往有所差别；本着能力强多收益的原则，对超过价格底线以上部 分的所得，以 30％的比例参照“一般销售 532 模型”执行。这里的 30％比例与整个公司的 策略有关，若公司以扩大市场份额为主要目标，不妨将比例定得低些，若以赚取利润为主 要目标，并且产品的价格弹性较小时，不妨将比例提高。 2．寻找上门的客户。寻找上门的客户包括主动找上门来的客户和合作期已超过 1 年的 客户。对于此类业务的绩效考核办法，按“主动争取客户”50％的比例实施。当然，这一比 例也要因产品种类、市场本身的情况作权衡。 四 532 绩效考核模型有以下特点。 1．避免了员工之间由于过度竞争而影响团队的合作。在按员工个人绩效付酬的绩效工 资制下，员工的个人劳动成果与其劳动报酬之间联系十分紧密，这种对以自我为中心的个 人努力进行奖励的做法很容易造成在需要员工们进行团队合作的时候出现员工之间的过度 竞争，从而影响组织整个目标的实现。532 绩效考核模型克服了上述缺点，在尊重个人价值 前提下，兼顾了团队利益。 2．努力与绩效相联接的操作性更强。由于组织所面临的外部环境越来越复杂，组织先 期针对员工制定的有些目标任务在员工的努力下未必就能实现。当员工预期自己的任务无 法完成，而报酬的很大比例又与任务是否完成相关的时候，很容易造成员工消极怠工；而 532 绩效考核模型不论员工是否完成任务都可获得因自己努力而应得的报酬，使努力与绩 效贴得更近，而不是任务与绩效联系得更紧。 3．更好地体现了公平性。封闭式工资制是目前不少企业采用的一种工资方式，但这种 工资制最大的弊端就是增加了员工间的猜疑和因术公平降低了对公司的忠诚。让所有员工 对所给付的报酬心服口服也是 532 绩效考核模型设计的意图之一。 532 绩效考核模型更多地体现的是 1 种思路、1 种方法。在设计考核方案时，必须综合考虑 员工所做工作的性质，包括工作的独立性和结构性。如果该工作是高独立性、低结构性的， 那么应多考虑个人的价值，不妨采用 721 的比例进行分配；如果该工作是低独立性、高结构 性的，那么应多考虑团队合作所体现的价值，不妨采用 442 或 433，等等。 编写人力资源计划的典型步骤 由于各企业的具体情况不同，所以编写人力资源计划的步骤也不尽相同。下面是编写人 力资源计划的典型步骤，读者可根据企业的实际情况进行裁减。 1、制定职务编制计划 根据企业发展规划，结合职务分析报告的内容，来制定职务编制计划。职务编制计划阐 述了企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。制定职务编制计划的目 的是描述企业未来的组织职能规模和模式。 2、制定人员配置计划 根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告，来制定人员配置计划。人员配置计划 阐述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定人员配置 计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。 3、预测人员需求 根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法，来预测人员需求预测。人员需求中 应阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成 本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。实际上， 预测人员需求是整个人力资源规划中最困难和最重要的部分。因为它要求以富有创造性、高 度参与的方法处理未来经营和技术上的不确定性问题。 4、确定人员供给计划 人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要阐述了人员供给的方式（外部招聘、内部招 聘等）、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析 劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出 未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出了组织现有人力资源状况以及未来在流动、 退休、淘汰、升职及其他相关方面的发展变化情况。 5、制定培训计划 为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重要的。 培训计划中包括了培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。 6、制定人力资源管理政策调整计划 计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘 政策、绩效考评政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯规划政策、员工管理政策等等。 7、编写人力资源部费用预算 其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等费用的预算 8、关键任务的风险分析及对策 每个企业在人力资源管理管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等 等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就 是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险监控等一系列活动来防范风险的发生。 人力资源计划编写完毕后，应先积极地与各部门经理进行沟通，根据沟通的结果进行修 改，最后在提交公司决策层审议通过。 七个经典实用的绩效考核工具 1、swot 分析法： strengths：优势 weaknesses：劣势 opportunities：机会 threats：威胁 意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会 ， 防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。 2、pdca 循环规则 plan：制定目标与计划 do：任务展开，组织实施 check：对过程中的关键点和最终结果 进行检查 action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目 标，制定下一轮计划。 意义：每一项工作，都是一个 pdca 循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改 进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能 取得完善每一项工作，完善自己的人生。 3、5w2h 法 what：工作的内容和达成的目标 why：做这项工作的原因 who：参加这项工作的具体人 员，以及负责人 when：在什么时间、什么时间段进行工作 where：工作发生的地点 how： 用什么方法进行 how much：需要多少成本 意义：做任何工作都应该从 5w2h 来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。 我们的汇报也应该用 5w2h，能节约写报告及看报告的时间。 4、smart 原则 s：specific 具体的 m：measurable 可测量的 a：attainable 可达到的 r：relevant 相关的 t： time based 时间的 人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是 smart 化的。只有具备 smart 化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 【特别注明：有的又如此解释此原则】 ——s 代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； ——m 代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的 数据或者信息是可以获得的； ——a 代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或 过低的目标； ——r 代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； ——t 代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 5、时间管理—重要与紧急 | 急迫 | 不急迫 －－|－－－－－－－－－—－|－－－－－－－－－－－－ | ⅰ | ⅱ | 紧急状况 | 准备工作 重要| 迫切的问题 | 预防措施 | 限期完成的工作 | 价值观的澄清 | 你不做其他人也不能做 | 计划 | | 人际关系的建立 | | 真正的再创造 | | 增进自己的能力 －－|－－－－－－－－－－－|－－－－－－－－－－－ | ⅲ | ⅳ 不 | 造成干扰的事、电话 | 忙碌琐碎的事 重要| 信件、报告 | 广告函件 | 会议 | 电话 | 许多迫在眉捷的急事 | 逃避性活动 | 符合别人期望的事 | 等待时间 优先顺序=重要性×紧迫性 在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。 对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理 被动之中。 6、任务分解法【wbs】 wbs：任务分解法（work breakdown structure） 如何进行 wbs 分解：目标→任务→工作→ 活动 wbs 分解的原则： 将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成 每个任务原则上要求分解到不能再细分为止 wbs 分解的方法： 至上而下与至下而上的充分沟通 一对一个别交流 小组讨论 wbs 分解的标准： 分解后的活动结构清晰 逻辑上形成一个大的活动 集成了所有的关键因素包含临时的里程 碑和监控点 所有活动全部定义清楚 学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作， 您才能统筹 安排您的时间表 7、二八原则 巴列特定律：“总结果的 80%是由总消耗时间中的 20%所形成的。” 按事情的“重要程 度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。举 例说明： 80%的销售额是源自 20%的顾客； 80%的电话是来自 20%的朋友； 80%的总产量来自 20%的产品； 80%的财富集中在 20%的人手中； 这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用 在最重要、最紧迫的事情上。 企业组织结构模式之球队组织特征分析 概述 体育运动中的球队，是我们所熟悉的一种特殊的团体组织形式。这种团体组织所表现出 的强大的整体作战能力与高工作效率，一直是管理学者所敬佩的。球队作为一个协同作战 的整体，在其组织结构以及运作方式上与现代企业的组织结构与运作方式有着非常明显的 相似之处。借助于类似的理论基础，可以构建出适合于现代知识经济环境需要的新的企业 组织结构模式，并将其称之为球队组织。显然，球队组织已经不再是一个简单的球队的模 拟。球队组织概念的提出虽然源于对典型球队运作模式的观察，以及对其内涵的高度抽象 但球队组织并非对球队运作模式的简单重复或模仿。同样，球队组织也不是所谓的团队组 织。团队组织单纯地追求组织的整体协作性，但并不完全具备球队组织的基本特征，尤其 是球队组织的高度动态性。柔性组织与球队组织从表面上看，尤为相似；但从深层本质考 虑，二者也是不相同的。柔性组织的确是动态的、敏捷的和开放的，但它并不具有无边界性 与耗散性。球队组织是一种与现有组织结构模式都不相同的耗散结构。显然，在所有现实的 协作组织中，只有球队所表现出来的基本属性，能够充分地满足知识经济的基本属性对现 代企业组织结构的要求。正是因为如此，所以球队组织组织理论充分地吸收了典型球队的 成功经验，具备了球队模式的所有优点。 1 球队组织的动态性分析 正如一个足球队在比赛进程中的动态运作一样，球队组织是一个动态的组织。一个足球 队，或者是一个足球俱乐部，其共同利益的实现与否以及其实现程度，在很大程度上取决 于参与比赛的所有球员们在场上作战时的敏捷反应程度，以及他们动态协作与及时调整的 能力与速度。球队组织也同样如此。一个球队组织的成功与否，在很大程度上将取决于该组 织的动态性特征，也就是组织的流动性与敏捷性。 一个健康的球队组织将保持组织人员的高度竞争性与流动性。一个组织一旦缺乏竞争的 压力，组织将逐步地走向死亡。在现代新经济环境中，竞争既是企业组织的基本特征，也 是企业生存的根本要求。高度的竞争可以充分发挥组织员工的生产积极性与创新的能动性 从而提高组织的生产经营效率。球队组织的活力即在于组织的完全竞争性。在球队组织中， 所有的一切活动都由竞争来完成。产品开发将交给多个相互竞争的开发小组来进行，球队 组织将在开发完成后从中选择出最有利于实现组织共同利益的开发设计方案，并依据产品 开发的成果对产品开发小组进行重整（对企业组织内部的产品开发小组而言）或重新选择 新的产品开发合作伙伴（若球队组织的产品开发任务是交由组织外部独立的产品开发单位 来完成）。销售工作中也将充满着竞争的火药味，销售人员与销售经理的收入与晋升都将 与其实现的销售相关联；销售的业绩将直接决定着他们在组织中存在的必要与可能，或者 决定着他们在组织中的地位。没有竞争，也就不存在有球队组织本身。 高度的流动性也是球队组织所不可或缺的。事实上，高度的流动性总是与高度的竞争性 紧密联系在一起的。有竞争，必然就会有流动；竞争带来了流动，而流动则反过来进一步 地推动了球队组织内的竞争。高度的流动性则可以为组织不断输入新鲜血液，从而保持组 织的活力。流水不腐，户枢不蠹。球队组织正是通过组织内部高度的流动性，来保持了组织 的竞争力与活力。在球队组织中，人员的聘用与构成，职位的变迁，资本的构成等都是不 稳定的；或者说，是不断变化的。变则通，通则久。传统组织结构的失败，尤其是我国传统 国有企业的失败，在很大程度上就是因为组织缺乏流动性。现代新经济条件下，知识的不 断变化，导致企业组织的知识绝对缺乏，企业组织必须依靠不断地更新来保持组织的竞争 能力。传统的终身雇佣制在根本上是不利于组织内部成员追求创新的；这一点即使是长期 以来一直对终身雇佣制赞不绝口，并且一直坚持着终身雇佣制度的日本企业也开始寻求摆 脱终身雇佣制的约束，谋求以竞争来促经企业组织的发展。对于球队组织而言，正是组织 雇员的不稳定性，促使所有的雇员不断主动更新自己所掌握的知识，从而促进组织知识的 更新与发展，进而保持组织的市场竞争能力与组织的活力。同时，高度的流动性也迫使组 织雇员充分自己的主观能动性与创新精神，主动推动组织共同利益的实现。同样，球队组 织的资本组成也是不稳定的，这一特征是与球队组织的开放性相一致的。组织将根据实现 共同利益的要求以及外部环境所发生的具体变化，不断地按照趋利避害的原则进行资本的 重组。 此外，球队组织是敏捷的组织。球队组织的敏捷性表明，球队组织在外部环境发生任何 与组织生存有关的变化时，组织自身都能够迅速地对外部环境的变化做出自己的正确反应 无论在任何时刻、任何地点，球队组织都会将其敏感的触角伸向组织的外部，收集组织外 部可能发生的任何变化；当组织的触角收集变化信号时，信号将会被传送回组织内部，交 给组织内部的信息收集与分析专家，并由他们对所收集到额信息进行分析、归类于整理。整 理后的信息将迅速传递给组织内对该信息拥有处理权限的负责人，由这些负责人对外部环 境的变化做出合适的决策，以及时应对外部环境的变化，从而保持组织与外部环境的同步 性与一致性。如果一个组织不能及时有效地察觉到与之相关的外部环境的变化，这个组织 必将在未来的竞争中被竞争者所淘汰。球队组织中决策者的主要决策就是如何引导组织有 效地回避组织外部环境所发生的对组织不利的变化，至少应该弱化这种不利变化可能对球 队组织带来的负面影响；同时，率领球队组织充分利用外部环境中所发生的对组织实现目 的有利的影响来实现组织的共同利益。 2 球队组织的开放性分析 开放的直接结果是产生与维持有序的竞争，有序竞争则可以推动组织共同利益的实现。 按照球队组织理论建立起来的企业组织也必将是完全开放的组织。其实开放性在很大程度 上是与流动性紧密联系在一起的，因为开放的结果必然带来流动；之所以将其作为一个独 立的特征进行分析，是因为球队组织的开放性并不仅仅只包含着人员与资本等具体方面的 含义；球队组织的开放性在很大程度上我们更多地强调它的抽象意义上的开放性。球队组 织无论其大小，它们都将是开放的；球队组织的开放性中最重要的是组织组织文化的开放 性。现代知识经济对组织文化的影响是不可忽视的，这些影响主要表现在以下一些方面： 首先，知识经济对企业文化地位的产生了重要的影响，由于知识经济的迅速发展，企业文 化在企业管理中地位日益重要，这是有管理的不断柔性化所决定的；其次，知识经济影响 了企业文化的内涵，知识经济社会的企业文化不再是传统的封闭式的文化，而是推崇开放 式的组织文化。作为一个球队组织，其文化必然体现现代知识经济的需要，球队组织的管 理者们必须致力于在组织中建立一种完全开放式的现代组织文化。组织文化的开放性，使 得球队组织得以主动、及时地吸收外部的知识与思想，从而推进球队组织的知识的更新换 代，推动组织本身的不断进步。 球队组织的决策者们将会认识到球队组织本身的局限性，并会充分利用球队组织的开放 性来有效弥补组织的局限性所带来的不利影响。任何一个组织，无论其大小，在当今知识 爆炸的社会，组织所掌握的知识终归是有限的；相应地，在组织外部存在的知识相对于组 织而言却是无限的。球队组织的决策者必须通过和外部环境中与组织生产经营有关的其他 组织、个人建立起长期、稳定的合作关系，来扩张组织的知识。这也是球队组织的开放性对 球队组织的管理者们所提出的基本要求。一个出色的球队组织的管理者必然具有驾驭外部 知识的能力，他需要将外部所创造的一切对组织发展有利的知识引进到组织的内部，并使 之与组织现有的知识相融合，使其变为组织自己的知识，从而为组织的发展服务。在现代 知识经济社会以及未来，知识的交换与融合将成为组织的一项基本的任务，也将是企业组 织的一项具有决定性意义的工作。知识是开放的，并将在开放的环境中不断地成长；固步 自封所带来的惟一的结果将只是组织的不断僵化，组织技术的落后与组织竞争能力的丧失。 球队组织的开放性除了对外开放以外，同样还表现在组织内部各个部门之间的相互开放 上。从某种意义上看，组织内部的开放性可能比组织对外的开放性具有更为重要的意义。组 织内部的开放性包含着两方面的含义，其一是指组织各部门之间并无绝对的权利与义务的 界限，各个部门之间存在有彼此相互支持与学习的关系；其二是指组织内部所有员工在工 作岗位上的非割裂性，也就是说，组织员工将认识到彼此之间工作的关联性，而且任何一 个员工将追求掌握尽可能多的操作技能，以适应更多工作岗位的需要，从而保证组织能根 据外部环境的变化而及时调整组织内部员工岗位分配。由于现代经济社会中人们的消费需 求表现出日益明显的不断变化的趋势，消费需求越来越不稳定、不长久。为了充分满足消费 需求，企业组织必须不断地改变组织的生产安排，以适应市场环境的变化。这一点其实在 分析球队组织的敏捷性是已经提到过，其实正是因为组织的敏捷性要求，才使得组织在发 展过程中不得不主动打破组织内部部门之间的界限，在组织内部追求开放性。从大量组织 的实践来看，组织内部之间的开放呈现出明显增长的趋势，在未来，将会有越来越大的企 业组织追求在组织内部各部门之间架设起互通的桥梁。组织内部开放性最典型的外化表现 是：许多企业组织开始要求或鼓励雇员掌握两门或两门以上的技能。为了鼓励雇员掌握更 多的知识与技能，有些甚至将雇员所掌握技能种类的多少与雇员的工资支付紧密结合，企 业将支付给掌握多种技能的雇员更高的工资。当一个雇员掌握了两种以上的技能时，组织 就可以更好的适应环境的变化，组织敏捷性的特征也就可以更好地得以体现。如果一个组 织的雇员的工作岗位具有不可变性，组织的敏捷性是不可能实现的。 3 球队组织的无边界性分析 传统的企业组织是具有确定的组织边界的，并以此明确的边界与其他的企业组织相区分 。 边界对传统企业组织来说甚至是十分重要的，因为它是一个企业组织与另一个企业组织相 区分的重要标志，甚至是惟一的标志。因为对于传统企业组织来说，将组织自身与外部环 境以及其他企业组织严格区分是必要的，尤其是在传统的直线制企业组织结构中，组织边 界的确定显得更为重要。但随着经济的不断发展变化，组织理论也开始对传统进行修正。尤 其是随着近现代企业组织大规模的并购的进行，以及松散型企业集团的发展，组织区分的 意义日益淡化。20 世纪末期的虚拟企业的兴起，更是在组织结构、组织实体形式上对组织理 论提出了巨大的挑战。 依据球队理论而建立起来的球队组织，将是一个无边界的企业组织。球队组织的无边 界性是由组织的开放性与动态性特征所共同决定的。从外表与形式看，传统组织将很容易 区分其内涵与外延。传统的组织的内涵将只仅仅包含以企业组织的实体为标志的部分，或 者说，在传统理论中，企业组织的围墙以内所包含的部分，构成了企业组织的内涵；而围 墙以外的部分，则构成为传统企业组织的外延。这种划分企业组织内含的方法虽然是机械 的，但在传统经济社会却是必要的。一方面它可以明确企业组织的根本任务，职责范围， 经营场所；另一方面，它也为政府税收、工商行政等管理等部门的管理活动提供了方便。这 种状况自从企业组织存在以来，一直都没有发生过太大的变化；只是到了 20 世纪的 90 年 代末期，随着新经济理论的发展完善，以及经济全球化与一体化趋势的不断蔓延，企业组 织的边界才开始变得模糊起来，并且在实践中，一些企业组织的边界已经很难明确进行界 定。这种发展变化的趋势，在一定程度上支持了球队组织理论的提出与发展。在传统的、可 明确区分企业组织边界的环境中建立球队组织几乎是不可能的，只有当企业组织的边界逐 步地模糊化以后，现代经济社会才开始为球队组织的生存提供了基本的前提。无论是从哪 一个角度进行观察，球队组织的内涵与外延都是模糊的，甚至是不存在的，具体地描述可 以借助于下述图形。在下面的图形中，传统企业组织的边界是以实线表示的，也就是说企 业组织的边界是明确的；而在球队组织中，企业组织的边界只是表示为一条隐约可见的虚 线，也就是说，我们并不能直接确定球队组织的边界；至少可以认为，要想确定其边界， 在管理的实践中是困难的。 图 1 组织的边界 球队组织的开放性要求组织不能仅仅局限于组织的内部环境，而必须突破组织界限的束 缚将组织内部环境与外部环境有机地结合起来；球队组织的这种努力在事实上推动了企业 组织打破组织实体边界约束的趋势。我们已经清楚地知道，球队组织是开放的组织，而开 放型的具体表现正是企业组织与外部环境之间的相互融合。当球队组织与它的外部环境相 互融合在一起时，我们就很难在明确定区分哪是球队组织的内部，哪是球队组织的外部环 境；或者说，我们已经模糊了球队组织的内涵与它的外延的界限。正如球队组织的知识， 事实上根本就不可能严格地区分开哪一些知识是球队组织本身所具有的，而哪一些又是从 球队组织的外部引进的，因为它们根本就已经是够成为一个整体。同样，球队组织的无边 界性也是球队组织的动态性作用的结果。在球队组织的动态性特征的推动下，球队组织本 身的边界一方面将随着竞争系统中竞争者的位置、实力等的变化而变化，另一方面也将随 着外部环境的变化而变化；所以我们很难明确球队组织的规模大小、经营范围、市场区域等 方面的内容，因而也就不大可能对球队组织的内涵与外延进行有效的界定。另外，在研究 球队组织的内涵与外延时，我们还必须注意到这样一个事实：球队组织的资本开放性与敏 捷性使得球队组织的资本构成具有不稳定性，当外界环境发生变化时，球队组织的各个部 分有可能根据有利原则选择进入或退出现有的企业组织。也就是说，为了更好地实现球队 组织的共同利益，球队组织本身可能需要不断地进行调整；而这种调整所带来的自然是球 队组织的不确定性，也就是边界的不确定性。球队组织一方面本身具有边界的不确定性， 另一方面又在寻求打破边界的约束，因此，在大多数情况之下，球队组织往往表现出无边 界的特性。我们甚至于可以认为，在某种意义上，球队组织本身并不是一种真正可见的组 织。球队组织的无边界性既加强了组织的竞争压力，同时也强化了组织本身与外界环境的 相容性与适应能力；这也正是球队组织的优势之所在，也正是建立球队组织的初衷与目的。 4 球队组织的分权特征 大多数的传统组织模式都是以集权为基础的，但分权在现代组织结构建设已经受到越来 越多的组织领导者与组织理论学家的重视。随着组织形式从金字塔式向扁平式组织结构的 转变，分权的程度在逐步地增强。但这些分权的努力从本质上看，都是不彻底的。 未来的球队组织将是一个权利分散化的组织。高度集权的传统组织结构虽然有利于保持 命令的统一性，并有可能在简单的小型组织中提高组织的工作效率；但在现代庞大而复杂 的组织结构中，高度集权模式的有效性招致了越来越多管理学者与实践者的质疑。球队组 织将是一个典型的分权化组织，球队组织的管理者将只控制组织的重大决策权，而实践操 作的决策权将部分甚至于全部授权给具体的实践操作人员。事实上，球队组织如果向充分 发挥其组织结构模式的优势，其必然进行彻底的分权。只有当权力被分散到每一个具体的 执行者，或者是每一个现场的操作者与决策者，球队组织才有可能真正迅速、及时地对外 界环境所发生的变化做出适当的反应，以满足环境变化的要求。也就是说，球队组织的彻 底分权，是球队组织发挥其敏捷性特征的根本前提；没有分权，球队组织就不具有敏捷性 特征。同样，如果球队组织的缺乏决策的权限，组织成员将成为僵化组织的教条式命令与 计划的执行者，组织将失去其所有的动态性特征。 在球队组织中，分权将按照权利与责任对等的原则，或者说，权利与义务一致的原则来 进行。球队组织的所有的决策权力将具体授予那些真正对事项进行现场决策的人员。分权一 方面有助于球队组织在组织内部建立起权力、责任、义务与业绩的密切联系，增强雇员的主 人翁意识，充分提高与发挥组织所有员工的积极性，增强他们对组织共同目标的关注程度 另一方面可以提高员工的责任心，并在具体操作过程中及时处理突发性问题，以提高组织 的工作效率。显然，高度集权的组织最终将发展成为僵化的组织，而球队组织则会因为其 分权化策略而使得组织能够对外界变化迅速做出适当的反应，确保球队组织在其生产经营 过程中能不断地适应环境的变化，从而表现出高度的动态性与开放性，并在此基础上不断 地促进组织自身的不断发展壮大。
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中央企业全员业绩考核情况核查计分办法
中央企业全员业绩考核情况核查计分办法 为全面推动中央企业经营业绩考核工作上水平、更规范、更精准，最大范围地落实国有 资产保值增值责任，最大限度地调动、发挥中央企业各级负责人和广大员工的创造性和积 极性，促进中央企业稳健科学发展，根据《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（国资 委令第 22 号）及《关于印发〈关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见〉的通 知》（国资发综合〔2009〕300 号，以下简称《指导意见》），制定本核查办法。 一、核查内容 根据《指导意见》，核查内容重点包括考核机构、考核制度、考核结果应用、监督检查、考 核范围等五项。 （一） 考核机构。 要切实加强对实施全员业绩考核工作的领导，建立健全业绩考核组织体系。核查具体 内容包括： 1．建立健全领导机构。 2．建立工作机构。 3．集团负责人担任考核机构负责人。 （二） 考核制度。 要明确职责分工，制定和完善相关工作制度，强化业绩考核的机制和制度保证。核查 具体内容包括： 1．制定全员业绩考核办法及相关考核制度。 （1）总部对集团领导班子副职考核制度。 （2）对集团总部职能部门负责人考核制度。 （3）对集团总部员工考核制度。 （4）对所属二级企业负责人考核制度。 （5）二级企业对领导班子副职、职能部门负责人及员工考核制度。 （6）二级企业对三级企业负责人考核制度。 2．建立、健全考核档案。 （三） 考核结果应用。 要高度重视业绩考核结果的应用和反馈，提出改进方向，引导先进企业、优秀管理者 和员工不断创造卓越业绩，合理确定业绩考核结果的分级比例，避免考核等级的平均化倾 向，促进企业深化内部制度改革。核查具体内容包括： 1．企业考核结果与薪酬分配挂钩。 2．对各级领导班子副职的考核结果适当拉开差距。 3．对各级领导班子副职的薪酬分配系数适当拉开差距。 4．考核结果与职务任免和岗位调整挂钩。 （四） 监督检查。 要加强对实施全员业绩考核工作的自查，强化督导检查，持续改进和提高全员业绩考 核工作质量和水平，要注重结果考核与过程评价的统一，对考核过程中目标的执行、评价、 反馈以及考核结果的应用等各个环节实施闭环管理。核查具体内容包括： 1．考核办法及相关制度公开。 2．集团对全员业绩考核工作督导检查。 3．各级企业定期对考核工作自查。 4．考核结果向被考核对象反馈。 5．考核结果在一定范围内公开。 6．考核办法、考核过程受群众监督。 （五） 考核范围。 要切实加大业绩考核的力度、广度和深度，实现考核的全方位覆盖，确保企业国有资 产保值增值的责任和压力从上到下层层传递。核查具体内容包括： 1．对集团领导班子副职的考核。 2．对集团总部职能部门负责人的考核。 3．对集团总部员工的考核。 4．对所属二级子企业主要负责人的考核。 5．二级企业对领导班子副职的考核。 6．二级企业对职能部门负责人的考核。 7．二级企业对三级企业负责人的考核。 二、计分规则 根据《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（国资委令第 22 号）第三十二条“对 于全员业绩考核工作开展不力的企业，扣减经营业绩考核得分”的规定，制定计分规则。 （一）按照《中央企业全员业绩考核情况调查表》填报情况、国资委业绩考核领导小组 督察和监事会监督检查情况，扣减中央企业负责人年度经营业绩考核得分，最多扣 1 分。其 中“考核机构”权重 10%，计 0.1 分；“考核制度”权重 20%，计 0.2 分；“考核结果应 用”权重 20%，计 0.2 分；“监督检查”权重 20%，计 0.2 分；“考核范围”权重 30%，计 0.3 分。 （二）“考核机构”、“考核制度”、“考核结果应用”、“监督检查”4 个项目中，每 缺失 1 小项扣减 0.1 分。 （三）“考核范围”项目中，每小项的覆盖率低于 90%的扣减 0.1 分，最多将所属考 核项目分值扣完。 （四）对存在弄虚作假现象的企业，一经查实，直接扣 1 分。 三、组织实施 国资委将对中央企业全员业绩考核工作情况进行核查。 （一）请各中央企业于每年 3 月 20 日前将《中央企业全员业绩考核情况调查表》报国资 委（综合局），同时抄送派驻本企业监事会。建设规范董事会企业可参照本办法，加强对 全员业绩考核工作的指导和监督，并按时报送相关情况。 （二）国资委业绩考核领导小组择机开展督查、指导。 （三）监事会对全员业绩考核情况进行监督检查。 （四）在充分调研、摸清实情的基础上，选取开展全员业绩考核工作效果好、有特色的 企业，适当时候组织交流、研讨。 附件：1．中央企业全员业绩考核情况调查表 2．中央企业全员业绩考核评分标准
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服务中心夜班服务员岗位职责
服务中心夜班服务员岗位职责 1．迅速整理已结账的房间； 2．更新服务员工作报告大及楼层酒水控制表； 3．通知送餐部收回客房的餐具，收集挂在客用 l］11 的洗衣袋及客 房挂出的早餐牌； 4．向工程部报告所管辖区内的维修事项，并检查维修结果； 5．夜间巡视楼层时，清扫防火通道路阻、扶手及消防栓，消扫所有 楼层的工作电梯； 6．配合保安人员巡察所有楼层、走廊，做好客房保安工作，协助值 班经理处理突发事件； 7．完成中班移交的各项工作，并编写大事记录和工作日记。
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绩效考核—非量化总表
经营系统人员非量化考核表（月度） 分 评 价 内 容 1 经营计划的立案、实施是否有充分的准备 满 分 5 2 是否以长期的展望探索公司的未来 15 3 是否有以负责人的眼光注意到全体 5 4 是否重视经营理念 5 5 是否有敏锐的利益感觉 5 6 为了达成目标．是否有站在最前线指挥 15 7 是否能省钱、早日、确实地达成目标 5 8 是否重视长期目标的实施 5 9 是否能严守期限。达成目标 5 10 能随机应变．而修改目标值的；同时也能达成目标 5 业 务 熟 练 程 度 11 是否能以全公司的立场发言、提议 5 12 是否能以长期的观点制定企划 5 13 是否能以公司的观点收集情报 10 14 是否能与其他交流情报。 5 15 是否积极地与其他部门协调 5 责 任 16 是否确实把握部属的优、缺点 5 17 是否其他部门协调 5 感 18 是否适才适所 10 19 是否热心培育后继者 5 20 仔细地聆听部属听意见 5 调 21 是否能与同级干部相处融洽 5 性 22 是否谨慎地处理部门间协调事务 10 23 是否热心于部门内部意见的沟通 10 24 绝不引起异性问题 5 25 不与厂商勾结 5 26 对社会及时代的变迁是否敏锐 3 27 是否热心于吸取新技术与知识 10 28 站在国际的视野上是否能自我革新 5 29 为了改善．是否可以抛弃前例 10 30 是否不怠于未来的预测 5 类 工 作 态 度 基 本 能 力 协 自 我 启 发 评价分数合计 自评 复评 决 定 200 ※评分标准：180 分以上为“优秀”150 分以上为“良好” 120 分以上为“中等” 100 分以上为“差” 未满 100 分为“不及格” 职能系统人员非量化考核表（月度） 分 类 评 价 领 导 能 力 1 领导部属时．是否自己率先示范 满 分 10 2 遭遇困难时．是否能沉着果断地指导部属或自己果断处理 5 3 是否公平且冷静地对待部属 5 4 与同事相处是否充满活泼、朝气 5 5 是否得到部属与上级坚定的信赖 5 6 是否确实把握部属的优、缺点 5 7 是否从旁给与帮助、建议．以发挥领导的优点 5 8 是否适才适所 10 9 是否能引发同事的意见 5 10 仔细地聆听同事的意见 5 11 是否注意身体的健康 5 12 是否谨慎地使用金钱 10 13 是否热心于部门内部意见的沟通 5 14 绝不引起异性问题 5 15 不与厂商勾结 10 目 16 是否能以公司的方针拟定目标 5 标 达 成 17 是否尽量最大的努力达成目标 15 18 是否能省钱、早日、确实地达成目标 15 19 是否能严守期限，达成目标 5 责 任 20 能随机应变，达成目标 5 21 是否能以全公司的立场发言、提议 5 感 22 是否能以长期的观点制定计划 5 23 是否能以公司的观点制定计划 10 24 是否能与其他部门交流情报 5 培 养 自 我 控 制 内 容 25． 是否积极地与其他部门协调 自 26 是否热衷于人事的扩展 我 27 是否虚心地听取部属或晚辈的建议、意见 启 28 是否经常汲取新的潮流、技术 发 29 是否不怠于未来的预测 30 为了改善，是否可以抛弃前例 自评 复评 决 定 5 5 5 5 10 5 200 评价分数合计 ※ 评分标准：180 分以上为“优秀”150 分以上为“良好” 120 分以上为“中等” 100 分以上为“差” 未满 100 分为“不及格” 技术系统人员非量化考核表（月度） 分 类 评 价 内 容 满 自评 复评 决 分 定 10 l 很少迟到、早退、缺席、工作态度认真 2 细心地达成任务 5 3 做事敏捷、效率高 5 4 遵守上司的指示 5 5 不倦怠、且正确地向上司报告 5 基 6 精通职务内容，具备处理事务的能力 5 础 能 力 7 掌握职务上的要点 5 8 正确掌握上司的指示．并正确的转达 5 9 严守报告、联络、协商的规则 10 10 在既定的时间内完成工作 11 能掌握工作的前提，并有效的进行 5 务 熟 练 程 度 12 能积极吸收和沿用新技术 13 有创新概念，且能创造新的产品 10 14 善于与同事研讨，且说服力强 15 可以自己独立承担做新的项目。 5 责 任 感 16 责任感强，确实完成交付的工作 17 即使是难的工作；身为组织的一员也勇于面对 5 工 作 态 度 业 协 调 性 18 努力用心地处理事情，避免过错的发生 19 预测过错的可能性，并想出预防的对策 5 5 10 5 10 20 做事冷静。绝不感情用事 21 与他人协调的同时．也朝自己的目标前进 5 22 重视与其他部门的人协调 23 在工作上乐于帮助同事 5 24 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 25 热衰于吸收新情况报或知识 自 我 启 发 5 26 以市场的动向制定研究计划 27 有进取心、决断力 5 10 5 10 10 5 28 积极地革新、改革 5 29 即使是非曲直自己份外的事．也能计划或提出提案 10 30 以长期的展望制定目标或计计划．并付诸实行 10 200 评价分数合计 ※评分标准：180 分以上为“优秀”150 分以上为“良好” 120 分以上为“中等” 100 分以上为“差” 未满 100 分为“不及格” 营销系统人员非量化考核表（月度） 分 类 工 作 态 度 基 础 能 力 满 评 价 内 1 能全心全意的工作，且能成为其他职员的模范 2 细心地完成任务 分 10 5 3 做事敏捷、效率高 4 具备商品知识，能应付顾客上的需求 5 5 不倦怠、且正确地向上司报告 5 6 精通职务内容，具备处理事务的能力 7 掌握职务上的要点 5 5 5 10 在既定的时间内完成工作 11 能掌握工作的前提，并有效的进行 5 12 能随机应变 13 有价值概念，且能创造新的价值概念 10 14 善于与厂商交涉，且说服力强 15 善于与客户交际应酬，且不浪费 5 责 任 感 16 树立目标，并朝目标前进 17 有信念，并能坚持 5 10 19 预测过失的可能性，并想出预防的决策 5 协 调 性 20 做事冷静决不成情用事 21 与他人协调的同时也朝白己的目标前进 5 22 在工作上乐于帮助同事 23 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 5 自 我 启 发 复评 决 容 8 正确掌握上司的指示，并正确的转达 9 严守报告、联络、协商的规则 业 务 熟 练 程 度 自评 24 有卓越的交涉与说服能力，且不树立敌人 25 以市场的动向树立营业目标 5 3 5 5 5 10 5 10 26 有进取心、决断力 27 积极地革新、改革 10 28 即使是自己份外的事，也能企划或提出提案 29 热衷于吸收新情报或知识 10 30 以长期的展望制定目标或计划，并付诸实行 10 5 10 200 评份分数合计 ※ 评分标准：180 分以上为“优秀”150 分以上为“良好” 120 分以上为“中等” 100 分以上为“差” 未满 100 分为“不及格” 定 试用期员工非量化评估表 部门名称： 填表日期： 岗位/职务名称 姓名 评估时限 年 月 日 任职时间 直接上级 工作表现简述：（试用期所订立的工作目标是什么？在过去的时间中是否达到了预期的工作目标？） 评估状况 类别 评估项目 准时 有责任感 处世小心谨慎 诚实正直 个人品质 方面 有自发性 适应能力强 创意性 个人仪表整洁 判断与决策能力 虚心上进 对公司及 工作进度 自发性学习与改进 正面态度 服务意识 接受任务 工作投入 可靠责任 工作知识 业务技术 方面能力 策划与组织能力 生产效益 工作/业务素质 满足客户需要 乐意与别人分享 与人 相处技巧 站在对方角度考虑 /理解别人 合作性 人际关系 沟通方式 领导能力 帮助下属成长 授权 把握战略方向 识人与用人 优 5 良 4 中 3 差 2 不及格 1 小计 备注 综合评估 自我评估 同事评估 主管评估 部门评估 工作 表现 评估 强 弱 项 的 分 析 发 展 与 训 练 建 议 工 作 预 期 三 大 强 项 主 要 缺 点 有 待 提 升 技 能 参 加 培 训 项 目 新 的 目 标 预 期 表 现 受评人： 填表说明： 主管： 1. 部门负责人： 此表用于分析、确认、显示受评人的强项与弱点，帮助受评人实现职业进步与个人成 长。 2. 此表通过评估人的工作表现，确定员工发展及培训的需要，以便“对症下药”。
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员工绩效考核办法（试行）
员工绩效考核办法（试行） 第一章 总 则 第一条 为建立积极有效的激励机制，挖掘员工潜力，使员工的个人收入 与公司经营业绩、部门工作业绩及个人工作绩效挂钩，制定本办法。 第二条 适用范围 本办法适用于公司管理人员、间接作业人员及技术人员，直接作业人员的 绩效考核另行规定。 第三条 主管部门 绩效考核的组织实施部门为人力资源部。 第二章 工资结构及考核方式 第四条 工资结构： （一） 应发工资基数=基薪+绩效薪基数 1、基薪根据所评定的岗位等级对应的岗位技能工资确定； 2、绩效薪基数=一线当月应发平均工资×岗位等级系数； 3、岗位等级系数以一线作业人员上一年度平均工资为基准确定（见附件 一），体现市场情况对工资的影响。 （二） 应发工资=基薪+绩效薪基数×绩效考核系数 C×质量系数 D×销售 目标系数 E 1、质量系数 D：树立全员关心质量的意识，由品质保证部进行考核，每 月质量系数所对应扣罚的绩效薪金额由计划财务部划入质量基金。 质量损失分类表 类 别 外部损失 项目明细 损失数据来源 让步降点损失 商务部 退陪损失 物流部 换装损失 商务部 处 理 质 量 问 题 所 发 生 的 差 旅 品质部 费、公关费、服务费损失 换包装损失 采购部 停装损失：(当月计划装机量－ 物流部 内部损失 实际装机量)×售价×10% 返工、返修、报废损失 品质部 外协、外购件质量问题损失 品质部 质量系数考核表 质量系数 D 当月质量 质量系数 D 当月质量 损失额 直接人员 其他人员 损失额 直接人员 其他人员 ≥10 万元 0 0 ≥1 万元 1 1 ≥5 万元 0.5 0.75 =0 1.5 1.2 ≥3 万元 0.8 0.9 2、销售目标系数 E =上月实际销售收入/上月目标销售收入 第五条 绩效考核系数的评定： 计算公式：C = C1×a + C2×b + C3×c 说明：C 为绩效考核系数，C1 为公司绩效指标考核系数，C2 为部门绩效 指标考核系数，C3 为个人绩效指标考核系数，权数 a、b、c 根据岗位的职责、 风险、重要程度确定如下： a b c 业务总监 0.7 0.2 0.1 部长、副部长、车间主任 0.6 0.3 0.1 一般管理人员、间接作业人员 0.5 0.2 0.3 人员分类 （一） C1= 交付满足市场系数 F×0.6+ 成本费用系数 G×0.3+ 安全系数 H×0.1 1、交付满足市场系数 F：坚持 100%交付的原则，提高顾客满意度，确保 公司市场份额，由商务部进行考核。 交付满足市场系数 F = 上月实际交付品种数/上月计划交付品种数 2、成本费用系数 G： 各部门相关联的成本或费用指标计划完成率 e =（上月成本或费用计划控制 指标－上月成本或费用实际数量）/ 上月成本或费用计划控制指标 由计划财务部进行考核，当 e＞0 时，G=1；当－1≤e＜0 时，G=e；当 e≤－1 时，G=0。 3、安全系数 H：由制造安全环保部按下表进行考核： 序 安全系数 H 考核标准 号 1 出现重特大设备事故或安全死亡事故 2 出现一般设备事故或人身轻伤事故一次 3 未出现设备事故、人身伤亡事故 直接人员 其他人员 0 0.5 递减 0.5,依此类推 递减 0.25,依此类推 1 1 （二） 部门绩效指标考核系数 C2：由考核责任人进行考核（见附件二）， 业务总监的系数由所分管部门的考核系数平均值确定。 （三）个人绩效指标考核系数 C3：由被考核者的直接上级进行考核（见附件 三）。 4、总经理的绩效考核系数按各业务总监的绩效考核结果的平均数确定。 第六条 考核方式：每月底前由人力资源部组织对员工的工作绩效进行考核、 汇总、计算、报审，确定员工的绩效考核结果。 第一章 附 则 第七条 本办法的制定、修订、解释权属人力资源部。 第八条 原《员工绩效考核办法》（试行）（湖离[2003]46 号）废止。 第九条 本办法自颁布之日起施行。 附件一 岗位等级系数对应表 附件二 部门绩效考核指标 附件三 个人绩效考核指标 编制： 审核： 批准： 日期：
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委托制造、外加工管理准则.doc
委托制造、外加工管理准则 □ 总 则 第一条 目的 为使本公司外制开发及半成品、成品外协处理有所遵循，特订本细则。 第二条 范围 本细则系指配合本公司销售、生产上需要，需通过协作厂商完成新产品零配件的试作、 量试及认可后的大量外协制造等作业均属此范围。 第三条 外协类别 外协依其加工性质的不同区分为： (一)成品外协 系指由本公司提供材料或半成品供协作厂商制成成品，其外协加工后即可缴交物量部 门当作成品销售或可直接由协作厂商交运者。 (二)半成品外协 系指由本公司提供材料、模具或半成品供协作厂商制造，其外协加工后尚需送回本公 司再经过加工始能完成成品者。 (三)材料外协 产品制造所需经过的某段加工过程必需的材料，由于本公司无此种设备 (或设备不足) 需要外协加工使其于公司内能使用均属之。 第四条 经办部门 外协加工事务由下列部门办理。 表 12.2.3 项 目 申请部门 承办部门 发(收)料部门 试作 量试 成品外协 半成品外协 材料外协 注：各相关部门由公司自订 第五条 核决权限 表 12．2．4 项 目 试作 申请部门核决 核 决 检验部门 量试 成品外协 半成品外协 材料外协 注：申请部门及核决权限由各公司自定 □ 试作与量试外协 第六条 厂商调查 (一)为了解外协厂商的动态及产品质量，采购外制人员应随时调查，凡欲与本公司建 立外协关系而能符合条件者应填具“协作厂商调查表”以建立征信资料，作为日后选择协 作厂商的参考。“协作厂商调查表”一式一份呈主管核准后，自存。 (二)采购外制人员应依据“协作厂商调查表”每半年复查一次以了解厂商的动态，同 时依变动情况，更正原有资料内容。 (三)于每批号结束后，将协作厂商试作、外协的实绩转记于“协作厂商调查表”以供 日后选择厂商的参考。 第七条 申请 (一)试作 采购外制人员依据产品设计人员所填制的“开发通报书”、“开发进度表”、“新开发 零件部门进度追踪报告”、“零件表”及图详细审核规划外制的零配件等资料是否齐全、清 晰，并按进度要求分别开立“外协加工申请单”一式四联，呈总经理核准后，第一联送会 计部门，第二联自存，第三、四联物量，待试制品合格收料后，第三联附发票、收料单送会 计部门整理付款。 (二)量试 1.采购外制人员于第一批小量试作品完成并送交工程设计人员经确认正常后 (如需修 改，则再通知外协厂商重新送样，以迄正常为止，即进行第二阶段的试量，其中申请手续 同 第七条第一项作业。 2.如于量试与试作过程中，产品设计人员为求产品增加美观与功能必需增减或修改某 些零配件时，应统一由产品设计人员重新绘制零配件成品图，循第七条第一项作业，唯若 必需重新开发模具者，应给协作厂商提供损失的费用。 第八条 询价 (一)采购外制人员提出“外协加工申请单”前，应依需要日期及协作厂商资料进行询 价，询价对象以二家以上为原则(最好三家)并需提供估价单，其内容有模具与零件的材料、 人工、税金、利润等资料，每家填写一张“外包零件模具估价表”及“估价分析表”。 (二)经办人员审核估价明细表后遵循议价、比价方式(以确保质量交货期为前提)将询 价记录填写于“外协加工申请单”内呈主管核准后，外制人员需将承制厂商、外协工资及 约定交货期转记于“外协加工控制表”凭以控制外协品的交货期。 (三)为配合工程设计部门之要求或制造部门的紧急需求，采购外制人员得参考以往之 类似品的外协价格，免经过议价、比价手续，径行指定信用可靠的厂商先行加工作业，但 亦应事后补办“外协申请单”及签订合同的手续。 第九条 外协内容与厂商变更 (一)外协询价经核准后，如需变更外协内容或承制厂商时，承办部门应开立“外协内 容变更申请表”一式四联，注明变更的原因及更改的厂商呈主管核准，第一联送会计部门 ， 第二联送物料管理，第三联办理付款时与发票一并附出，第四联自存。 (二)变更内容应转记于“外协加工控制表”内凭以管理进度。 第十条 签订合同 (一)询价完成后，采购外制人员应于外协零配件交运前与协作厂商签订“外制品制作 进度追踪表”一式二联，一联自存，一联送协作厂商据此依进度作业，同时订立“模具开 发及制品委托制作契约书”。 (二)“模具开发及制品委托制作契约书”一式三份，由协作厂商用印后，送呈科长、 总经理核准用印后，一份送协作厂商，一份送会计部门，一份自存。 (三)协作厂商履行合同情况如有异常致使本公司遭受损失时，采购外制人员应立即设 法改善依约追偿，并即以签呈，呈报主签，转呈总经理核示处理，扣损失金额超过 ××元 以上时，应转呈总经理核示。 第十一条 质量检查 (一)检查依据 协作厂商就依据采购外制人员所提供的正式工程图或样品，先行以“检查记录表”检 查通过后，连同零配件(以塑胶透明袋装妥，并于袋上标明：1零配件名称，2数量， 3厂商)一并送交物料管理单位及外制人员登记，并转交产品设计人员检验。 (二)试样检查 工程产品设计人员于接到采购外制人员所转来的样品后，应依原工程图的要求检查其 规格与物性，其处理方式如下： 1.检验合格者： 经检验合格者即填写“检查记录表”连同试样送交采购外制人员转记于“外协加工控 制表”结案，并将零配件连同“检查记录表”送物料管理单位办理入库收料，待通知试装 。 2.检验不合格者： 其检验不合格的零配件，应由产品设计人员于“检查记录表内注明不合格的原因，送 回采购外制人员转记于“外协进度表”内，继续追踪协作厂商如期(或延期)完成。 3.如于检验过程中发生设计变更等事项，仍应通过采购外制人员向协作厂联系要求变 更事宜。 第十二条 付款 (一)试作与量试之外协加工零配件经检验合格由物料管理单位办理入库后，采购外制 人员应将“外协申请单”第三联，“收料单”第一联及发票一并核对无误，并呈核后，转 会计部门审查凭以付款。 (二)若需由本公司支付模具费用者，除前述的付款凭证外，另由协作厂商提示模具、 机具的照片各壹祯贴于“模具履历表”内连同发票一并送交本公司整理，并建卡列入资产 管理。 (三)采购外制人员每半年整理一次各协作厂商到期应付未付的试作、量试、模具费用于 “外制零配件逾期支付费用明细表”内一式二联，提出原因对策后呈主管核示，一份自存 ， 凭以追踪，一份送会计部门备查。 第十三条 模具管理 (一)建档 按照固定资产管理办法，几经本公司支付模具费的任何模具均应按其编号别 (按固定 资产电脑编号说明书原则编定)列帐管理，每一模具以一张“固定资产登记卡”列管。 (二)异动 1.配合外协零配件质量与交货期等因素的变动，必需将模具由原协作厂异动到其他 (或新开发)的协作厂或使用结案需移回本厂保管时，应按出入厂管理办法填写“物品出入 厂凭单”一式三联，于出(入)厂内注明异动原因后呈主管核准，第一联自存，第二、三联 送交原协作厂商签名后，第二联连同物品送回本厂(或新协作厂商)，第三联存原协作厂商。 2.凡异动后的资料均应详细记载于“固定资产登记卡”内，若因产品停止生产、制程 变更、设备更新等原因而闲置时，采购外制人员应以“闲置固定资产处理表”一式三联， 提报模具闲置原因及研拟处理对策后，会业务部门呈总经理核准，第一联送会计部门，第 二联送物料管理单位，第三联自存。 第十四条 协作厂商绩效评核 (一)为使协作厂商适时交运优良质量的零配件给予本公司生产总使用，采购外制人员 应每月整理“外作品新开发评分表”，区分为 A、B、C 品种等级，呈主管核准后，参酌质量 交货 A 级者，其货款以现金方式支付以示奖励；B 级者货款以一个月票期支付；C 级者以二 个月票期支付(含新开发的协作商厂)；D 级者以叁个月票期支付，而列入 D 级的协作厂商 连续超过三次者，应予淘汰重新寻觅新协作厂商代替。 (二)采购外制人员为便于外协加工申请作业应于每月底将各协作厂所交的项目规格、 材质、加工条件、价格等记录于“外制零配件交运动态表”，依几种分类归档，以利查询。 □ 量试外协 第十五条 生产资料通知 经量试的样品，经工程设计人员认可后，由采购外制人员主动联系生产部人员领取相 关资料(产品零件表、零件图、组合图、标准规格及用料清单、零件部品的流程图及说明书、 制程能力分析、产能设定资料、样品及各项操作、质量的基准等)，(若因业务需要，可由采 购外制人员继续量产的采购)应立即由采购外制人员主动召集此项检查会，提出量试期间 发生的各项修正与变化，详细列入会议记录。 第十六条量产订购、询价、收料、付款作业 (一)采购外制人员于接获产销部门通知生产后，即(按交货期间)适当安排各项外制零 配件的交货进度，其手续同前第八条的询价作业，如价格与对象不变，不必再填“外协申 请单”，而直接以“订购单、填写、单价栏注明系外协单价按正常采购方式作业。 (二)由本公司提供原物料者，由生产部门提出申请核准后，由填写“外协出厂单”连 同原料、半成品随车交运，“外协出厂单”一式四联，第一联自存，第二联存会计，第三、 四联送厂商，第四联由厂商签回，待加工完成并检验合格后，由物料管理单位填写“外协 收料单”一式四联，第二联送会计，第一、三联自存，待收到发票后，连第一联整理付款 ， 第四联送厂商。 □ 附 则 第十七条 本办法呈总经理核准后实施，增设修改时亦同。
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公司各部门经理职能绩效考核
岗位职责说明书 岗位名称 人事行政部经理 文件编号 所属部门 人事行政部 岗位定员 1人 生效日期 直接上级 副总经理 直接下级 人事主管、行政主管、 设备主管 职务代理人 A/0 修订状态 副总经理 本职概述： 负责为公司管理层提供决策支持，建立和健全公司的管理体系与组织结构；负责公司人力资源管理， 保证公司人力资源供给和资源合理利用；负责公司行政后勤保障工作，确保公司日常经营管理的正常运 作；对公司人事及行政工作全过程中的各个环节实行管理、监督、协调、培训、考核的专职管理部门。 职责表述与工作任务分解 员工招聘与配置管理 了解公司各部门员工需求情况，对员工的招聘途径给出指导意见； 对各部门提供的人员增补计划、申请单进行审核； 对招聘、录用、薪资、保险、迁调、考勤、考核、奖惩、离职、人事档案等事务结果跟进； 组织、指导各部门职位说明书的编写、修订与审定； 员工培训管理 根据各部门提出的年度培训需求，编制公司年度培训计划，经审批后监督执行； 安排和落实各项培训任务、根进培训实施情况和培训效果。 薪酬管理 职责一 （人事方 面） 参与制定公司薪酬战略和薪酬政策，设计、实施、修订公司的薪酬管理体系； 确定公司职工工资计发程序与手续； 衡量公司薪酬、福利制度的建设、完善、科学规范程度，监控员工工资成本的增长幅度。 职称、技能评价 审核特种作业人员技能评价考核； 组织专业技术人员定岗与职务评审。 劳动关系管理 根据政府劳动部门的规定，制定公司统一的劳动合同文本；组织职工按时签订劳动合同及 办理续签手续；规避各种佣工风险； 调查处理各种工作失职、违规违纪事件并给出处理意见； 协同法律顾问处理有关劳动争议等各种法律事项。 档案管理 指导公司重要文件资料的存档和保管工作。 会务管理 对公司办公会议决议执行情况进行监督、检查； 负责会议准备、布置、来访客人的招待安排等。 制度建设 组织收集、审核各部门制定的规章制度，提出实施意见并报批； 制定、推行与修订“员工手册”和其他人事、行政办公管理制度； 对规章制度执行情况进行监督、检查、奖惩处理。协同生产部门做好劳动纪律检查工作。 办公用品设施管理 审核部门办公用品采购需求，制定消耗性办公用品、劳保用品管理制度； 负责公司办公设施的管理维护，基础厂房设施维护。 职责二 （行政方 面） 社保管理 根据地方政策法规，审核监管符合条件的职工参加社会保险，并办理职工的养老保险、医 疗保险、生育保险、工伤保险、失业保险等相关手续。 内外协调、涉外工作 负责公司各项决定、决议以及领导指示的上传下达工作，协调公司各部门有关管理事项。协 助协调公司与上级部门的关系； 协助协调公司与行业有关的政府部门、管理机构、协会、商会等组织的关系； 负责与其他外部单位的联系及接待来访等事宜； 公司申报材料，以及公司对外资料的文字把关审核； 负责安排公司有关证书的年检、复检及有关证照的办理。 文件管理及宣传工作 对公司内部文件的拟定、收发、外来文件管理工作部署； 制定公司印鉴、介绍信保管使用、函电收发和报刊征订分发工作，及时编写公司大事记及相 关企业宣传、报道，传播企业文化工作等措施意见。 安全保卫 负责出入管理、警卫、厂区及生活区的安全维护和异常事件的报告监控；防盗、防火、工伤 等安全管理工作； 车辆管理 职责三 （后勤方 面） 公司小汽车的管理、车辆安全驾驶的管理及违章事件的处置； 对车辆的日常维护保养监督和油耗控制监管； 定期组织驾驶员及有关部门兼职驾驶员进行交通安全知识学习； 公务用车的审核。 后勤保障 职责三 （后勤方 面） 负责考勤、宿舍（包括出租房）、食堂的管理，办公楼及厂区环境清洁及维护； 公司文化娱乐活动的倡导、组织及策划； 组织设备重大事故分析，并提出处理意见； 监督管理设备的日常维护保养，对不良现象及时纠正； 负责新增设备的安装、调试结果跟进； 对更新调换的闲置设备和报废设备提出处理意见，报公司领导批准后处理； 任职资格 教育水平 大学专科以上 专业 企业管理或相关专业 培训经历 职业 HR 培训、企业文化培训、6S 现场管理 经验 5 年以上工作经验，3 年以上管理经验，1 年以上部门管理经验 知识 精通人力资源管理知识，掌握行政管理、法律、财务等相关知识 技能技巧 熟练使用自动化办公软件，具备良好的公文写作能力 个人素质 领导能力、判断与决策能力、人际能力、沟通能力、影响力、计划与执行能力 其它 使用工具/ 设备 工作环境 计算机、计算器、投影仪、一般办公设备（电话、传真机、打印机、网络） 办公室 工作时间特征 正常工作时间，根据需要加班 考核指标： 根据公司绩效考核制度：培训管理：培训月计划完成率每月达到 90%以上。设备维修及时率：出现故障安 排及时率大于 95%；安全：火灾、重大失窃事故小于 1 起，或每月员工工伤事故小于 10 起；“6S”：联合 检查每周至少检查一次，每天抽查一次，每周总结一次。部门主管绩效考核：每月 10 号前对各部门主管人 员根据岗位职责进行绩效考核。执行力：按制度办事，及时处理，保证正常运营。 责任承诺 本人谨遵本说明书规定之相应职责要求，忠实履行职务，任期内如果未能完成本说明书的职责工作和 公司对本岗位的目标要求，愿按规定接受一切处理。 责任人： （签署） 直接上级： （确认） 批准： （确认） 年 月 岗位职责说明书 岗位名称 厂管组副经理 文件编号 所属部门 人事行政部 岗位定员 修订状态 1人 生效日期 A/0 日 直接上级 人事行政经理 直接下级 人事助理、行政助理 职务代理人 人事行政部经理 本职概述： 协助做好人力资源规划管理工作，提出意见和建议；负责组织实施招聘培训、绩效薪酬管理工作 ，落 实人力资源管理工作中的各个环节实行管理、监督、协调、培训、考核的执行；保证公司人力资源供给和资 源合理利用。 职责表述与工作任务分解 招聘管理 了解公司人员需求情况，编制员工需求计划，选择员工招聘途径，对应聘者进行复试； 职责一 负责公司的招聘实施，包括招聘信息发布、简历筛选、招聘联络、面试、招聘结果确定等， 协同用人部门确定人员，提出人员使用建议与薪酬建议，招聘直接对总经理负责； 办理员工招聘、录用、薪资、迁调、考勤、考核、奖惩、离职、人事档案等事务； 负责本部门人员编制拟定与增减，做好定员、定岗、定编工作，并按照公司【岗位职责说明 书】进行考核； 对员工的招聘途径给出指导意见向上级反馈； 员工培训 负责培训需求的分析调查，建立培训计划； 职责二 执行培训计划的实施、效果评估； 保留员工培训记录并建档管理； 做好新员工、在职员工的内部训练安排和沟通；外训的联络和安排事宜； 薪酬绩效管理 制定公司薪酬战略和薪酬政策，设计、实施、修订公司的薪酬管理体系； 职责三 制定公司福利政策及节假日福利，办理社会保障福利； 对各部门绩效评价过程进行监督控制，及时解决其中出现的问题； 对公司人员绩效考核结果评定和正确评价各部门各岗位的工作绩效，保持内部公平性； 制定薪酬结构标准和晋升政策，为优秀员工提供良好的晋升平台和晋升空间； 行政事务的管理 职责四 负责公司与当地政府机关和相关部门的衔接，负责编制对外统计报表；公司员工福利的规划安排，厂房、 设施、人员安全的保障工作； 公司办公设施、宿舍、食堂、公共场所区域环境卫生等的管理工作 。 员工关系管理 职责五 协调员工与管理层的关系，协同用人部门对员工纠纷进行了解，有效调解处理； 组织对人事日杂事务的办理（劳动关系的签订、员工保险、考勤、人事档案等）； 职责六 档案管理 建立和维护人事档案、员工花名册，及时更新员工的个人信息和资料； 员工招聘、录用、证书、薪资、保险、迁调、考勤、奖惩、离职等资料保管归档； 职责七 特殊情况下服从工作安排，协助人事行政经理的工作 任职资格 教育水平 大专以上学历 专业 行政管理、人力资源管理及管理学等相关专业 培训经历 人力资源管理培训、行政管理 经验 1 年以上人力资源管理工作经验 知识 掌握人力资源管理知识，掌握行政管理、法熟悉法律法规和财务知识 技能技巧 掌握办公软件的使用，具备基本的网络知识 个人素质 具有较强的领导能力、判断与决策能力、人际沟通能力、计划与执行能力等 其它 使用工具/ 设备 工作环境 计算机、一般办公室设备等 办公室 工作时间特征 正常上班 考核指标： 根据公司绩效考核制度：制度建设完善性 30%；人员招聘及时性和有效性 20%。 各种手续办理及时性和差错率 10%；后勤支持投诉率 20%；重要任务执行完成情况 10%。 责任承诺 本人谨遵本说明书规定之相应职责要求，忠实履行职务，任期内如果未能完成本说明书的职责工作和 公司对本岗位的目标要求，愿按规定接受一切处理。 责任人： （签署） 直接上级： （确认） 批准： （确认） 年 月 日 岗位职责说明书 岗位名称 设备组副经理 文件编号 修订状态 所属部门 人事行政部 岗位定员 1人 生效日期 直接上级 人事行政部经理 直接下级 机修员、电工、钳工 职务代理人 A/0 人事行政部经理 本职概述： 负责设备组的日常工作管理，完成指定的工作任务；保障公司生产和生活供应水、电正常，领导设备 组做好公司设备、水电系统的检修维护、修理；参与公司设备改造方案可行性研究及落实。 职责表述与工作任务分解 日常管理 接受行政部的工作安排并分派作业任务 职责一 拟订机械设备的检修、维护保养计划，按计划到车间开展设备检修、维护保养工作 设备组内部的人员组织纪律管理，协调好外部工作关系 做好新员工、在职员工的内部培训 保养维护 领导做好水、电、气的供应，并紧急处理相关的突发事件，确保工程设备的良好运作，符合 公司生产要求。 职责二 负责特种设备（电梯、锅炉、消防系统）的安全检验、维护保养； 负责设备进厂验收、安装、调试及使用移交。对新设备完成新增设备作业指导书编制工作； 负责设备故障抢修，组织设备重大事故分析，并提出处理意见； 积极探索能源节约的措施，并推动实施。 监督管理 监督生产操作人员对生产设备的规范操作，确保设备的完好运行； 职责三 为生产操作人员提供生产设备日常保养的技术培训。 监督管理设备的日常维护保养，对不良现象及时纠正； 统计、汇总公司生产设备完好率数据报表和每月及时统计水、电消耗数据； 设备管理 职责四 设备档案资料的管理；对与设备有关记录的标识、收集、归档、检索、储存和处理。 对更新调换的闲置设备和报废设备提出处理意见，报公司领导批准后处理； 职责五 特殊情况下服从工作安排，临时协助部门经理的工作 任职资格 教育水平 中专及以上学历，持焊工、电工作业上岗资格证书 专业 机械设备、电力学相关专业 培训经历 设备安装培训、消防知识培训 经验 5 年以上工作经验，3 年以上焊工、电工工作经验 知识 掌握机械设备、电力作业知识、机械原理知识、消防安全知识、相关法律知识 技能技巧 熟练运用操作工具 个人素质 为人忠厚，能吃苦耐劳，责任心强，具有一定的领导能力 其它 使用工具/ 设备 公司提供的专业工具 工作环境 随工作需要 工作时间特征 正常工作时间，根据需要加班 考核指标： 根据公司绩效考核制度：月保养计划按时完成、合格权重 30%；设备系统故障停机率 30%；故障处理及时率 20%；安全事故宗数 20%； 责任承诺 本人谨遵本说明书规定之相应职责要求，忠实履行职务，任期内如果未能完成本说明书的职责工作和 公司对本岗位的目标要求，愿按规定接受一切处理。 批准： （确认） 直接上级： （确认） 责任人： （签署） 年 月 岗位职责说明书 岗位名称 生产加工中心经理 文件编号 修订状态 所属部门 运营部 岗位定员 1人 生效日期 直接上级 副总经理 直接下级 调度统筹组、调度员、 生产各班组 职务代理人 A/0 调度员 日 本职概述： 负责为公司管理层提供决策支持，全面负责订单生产、现场管理、工艺管理、成本控 制等各项工作。 职责表述与工作任务分解 生产计划执行 职责一 根据公司下达的计划生产任务，完成部门周、日生产计划，并下达到班组；对订单原材料、 交期、工艺进行确认，保质保量按期完成生产任务； 未按计划完成的要将原因进行分析并反馈到计划人员； 对生产计划结合实际情况进行产能负荷分析，必要时提出改善计划建议，根据计划的变更 及时调整生产计划； 生产管理 监督、协调、控制生产班组做好产前各项准备工作、人员安排和生产计划实施及进度跟进； 对生产所需的辅料、原材料供应情况进行跟进，保障生产所需； 落实生产工序按保养计划和保养标准进行设备保养，并填写保养记录；做好设备日常维护 和点检记录工作，配合设备维修人员对设备大、中修任务，确保设备完好； 职责二 统计、收集生产计划完成情况，并作生产分析； 对生产损耗进行控制，制定生产系统人员绩效奖惩方案和对其工作考核评价； 严格要求员工的上下班时间，做好前置作业，巡查、监督人员作业状态，加强生产工序流 通，探索改进生产效益方法； 监督和管理计量设备的使用，合理安排时间送质量部门以便检查、修理、鉴定； 对生产职工进行行为规范、生产安全、操作技能等方面的培训与指导，改善工作态度，提升工 作能力。 工艺管理 负责工艺管理，确保生产产品质量指标达到企业标准； 职责三 监督检查各班组的生产工艺执行情况，收集各班组提出的工艺技术改造要求，确认后向公 司转达； 进行技术分析和质量分析工作，做好新产品可行性论证；提出工艺改造设备添置建议并参 与选型； 不定期组织对生产人员的工艺技术培训与指导，并进行监督检查。 安全防范 组织各班组严格执行生产安全管理制度，按规定佩戴各类劳动保护用具； 职责四 发现违纪现象和事故隐患限期整改，对人身事故、设备事故、安全设施执行情况进行检查并 上报； 确保装运产品木箱、铁架完好，牢固，严防木箱不牢或钢带脱落装车，发现问题及时处 理，避免或减少运输损失； 做好停产期间的安全大检查，水、电、气、设备、门窗、产品防护等安全措施； 质量管理 监督质量控制点控制情况，每天质量报表的检查； 职责五 参与公司对质量问题的分析，监督落实解决方案； 严格要求各工序按照生产作业标准操作，对发现问题做出整改安排； 6S 现场管理 贯彻落实公司 6S 现场管理标准，定期对死角、报废品进行清理； 职责六 对人、机、料、法、环进行检查和监督，执行整改要求； 定期组织召开会议，对各班组现场 6S 管理情况总结、分析，并组织检查、实施评价； 内部管理 职责七 制定、完善、组织实施生产部门各项管理制度，每天早会对部门工作进行总结，并提出管理 改进计划并实施。负责生产过程控制文件的制定和修改。 提出部门内岗位配置意见，对部门工作进行合理分工； 对部门职工进行基础培训、指导，提升部门团队能力； 任职资格 教育水平 大专以上文化程度或 3 年以上实际管理经验 专业 管理类、工程技术类相关专业 培训经历 生产现场管理、ISO9000、5S 经验 五年以上工作经验，三年以上生产管理经验；具有相应的生产管理经验以及 ISO9001： 2008 质量管理体系的运作，有较强的 5S 管理技能等。 知识 熟悉生产、计划管理专业知识； 熟悉质量管理体系； 熟悉成本管理知识； 熟悉相关产品专业知识 技能技巧 熟练使用自动化办公软件，懂 SPC 个人素质 1．计划能力 2．组织协调能力 3．分析判断、决策能力 力 6．成本意识 7．学习能力。 4．执行力 5．沟通及应变能 其它 使用工具/ 设备 工作环境 计算机、计算器、投影仪、一般办公设备（电话、传真机、打印机、网络） 生产车间 工作时间特征 正常工作时间，根据需要加班 考核指标： 根据公司绩效考核制度：生产计划完成率权重 40%；成品达标率 30%；6S 现场管理 10% ；安全生产 10%；重要任务执行完成情况 10%。 责任承诺 本人谨遵本说明书规定之相应职责要求，忠实履行职务，任期内如果未能完成本说明书的职责工作和 公司对本岗位的目标要求，愿按规定接受一切处理。 批准： （确认） 直接上级： （确认） 责任人： （签署） 年 月 日 岗位职责说明书 岗位名称 计划统筹中心经理 文件编号 修订状态 所属部门 运营部 岗位定员 1人 生效日期 直接上级 运营部副总 直接下级 制单计划组 职务代理人 A/0 运营部副总 本职概述： 统筹、组织公司所有生产资源，依据商务部订单交期，转变、编制生产计划，监督生产部门生产进 度，如期按客户要求交货，同时确保仓储物料管理到位，提高物料周转率。 职责表述与工作任务分解 职责一 订单的下发及订单预测 计划部接到评审通过的订单后进行产能预算； 根据订单交期和工厂生产产能订出物料交货期； 受理订单，进行生产安排，并加以跟踪和指导； 组织制定生产计划 收集销售计划、订单信息；对在库调查、产能了解、负荷分析； 职责二 及时解决计划编制和实施中出现的问题； 对订单进行评审，对交货期负责，并及时与跟单服务中心沟通货期； 监控全厂物料状況及生产进度, 参加生产主题会议； 紧急订单的安排和调度； 月生产计划的执行监督 根据订单情况及重点生产计划编制月生产计划，如有追加订单将另行通知； 职责三 审核月度生产计划、订单物料需求计划，督促周生产计划执行； 一切有碍于货期和计划之事项的追踪，跟进，并及时与相关人员沟通协调； 分析、报告生产计划的执行结果，不断提高生产计划的合理性和准确性； 物料需求分析指导 生产计划、物料构成材料在库信息汇集指导； 职责四 根据生产下单计划，负责编制生产辅料、原材料采购计划；负责安排完成辅料、原材料采购 供应； 负责对材料供应商的评审，并建立合格供应商名册及档案； 采购、生产、业务员等环节的协调，保证生产所需物料的供应； 计划进度追踪 生产进度的掌控，生产日报审阅；、ERP 系统的推动与完善； 职责五 对计划与实际差异比较，了解生产异况，统计数据的分析； 协助分析影响计划完成的主要原因，提出解决措施，协助生产部门对策改善； 内部管理 制定、完善、组织实施生产部门各项管理制度，负责生产过程控制文件的制定和修改； 职责六 提出部门内岗位配置意见，对部门工作进行合理分工； 对部门职工进行基础培训、指导，提升部门团队能力； 任职资格 教育水平 大专以上文化程度或具备相当水平的能力 专业 管理类 培训经历 制造行业物料管控或生产计划管理方面知识 经验 从事生产管理工作或物料管控经历；熟悉产品工艺，熟悉生产流程，良好的问题处理能力 及协调沟通能力； 知识 熟悉生产、计划管理专业知识；熟悉质量管理体系；熟悉成本管理知识；熟悉相关产品专 业知识 技能技巧 熟练使用自动化办公软件，懂 PMC 个人素质 计划能力好，善于沟通协调，数字观念强，具有大局观，认真细致。 其它 使用工具/ 设备 工作环境 计算机、计算器、投影仪、一般办公设备（电话、传真机、打印机、网络） 办公室 工作时间特征 正常工作时间 考核指标： 根据公司绩效考核制度：周生产计划执行率 30%；生产计划安排的合理性 30%；生产计划/周计划的 协调、反馈 20%；各部门之间事物协调 10%；重要任务执行完成情况 10% 责任承诺 本人谨遵本说明书规定之相应职责要求，忠实履行职务，任期内如果未能完成本说明书的职责工作和 公司对本岗位的目标要求，愿按规定接受一切处理。 批准： （确认） 直接上级： （确认） 责任人： （签署） 年 月 日 岗位职责说明书 岗位名称 经理 文件编号 修订状态 所属部门 质控部 岗位定员 1 生效日期 直接上级 副总经理 直接下级 文控中心、质检组、样 板组 职务代理人 A/0 本职概述：协助副总经理对公司质控部日常质量控制活动进行管理，对公司的所有生产计划的实施进行监 控，对质控活动中出现的异常情况进行及时的处理（包括样板组、质检组、文控中心、统计中心） 职责表述与工作任务分解 职责一 负责制订本公司原材料、各工序质量检验标准； 职责二 负责品质部日常工作安排，对检验员工作考核； 职责三 预防不良品产生的措施制订、跟踪； 职责四 负责对已产生的不良品，产生原因做出相应的纠正措施并跟踪、 修正； 职责五 对出厂产品和生产过程中出现的重大质量事故做出分析处理报告并将报告下发到其他相 关部门（商务部、经营部、生产部） 职责六 定期组织质量分析讨论会（每月一次质量总结会议）； 职责七 参加订单下单评审，对订单工艺要求、下单图纸、产品规格、质量负责。 职责八 针对特定产品订单做出专门的质量控制计划，并负责跟踪修正，对效果明显的措施形成 文件存档； 职责九 负责对员工的质量培训教育； 职责十 负责提出对不良品的处理意见，对可以正常使用而带有某种非 出让步出货决定； 原则性缺陷的产品，做 职责十一 对不良进料要协同经营部等有关部门处理； 职责十二 负责提出对客户不接受产品的返修意见及返检标准； 职责十三 跟进客户投诉处理并对事件进行整理、记录。针对每次的质量事故制定改善措施并落实 职责十四 具体负责质量管理体系下与品质部相关文件的有效推行及其持续改进； 职责十五 监督本部门员工遵守厂纪厂规； 职责十六 协助商务部和经营部递交各类质量证书及质控文件/信件； 职责十七 负责跟进客户到厂的前期准备，并执行商务部的要求，对于未能满足的要求，及时反馈并提 出其他处理意见。 职责十八 积极处理客户的质量投诉，必要时外派人员到现场处理； 职责十九 跟进客户的到访参观，并对每个客户的到访意见进行整理； 职责二十 每三个月对该部门的运作提出改善意见。每半年针对车间的质量管理提出合理的整改意见； 职责二十 一 协助商务部接待到访的客户并陪同客户检查车间，针对客户的提问需要做出专业和负责的回 答。 任职资格 教育水平 大专以上学历 专业 英语+建筑专业 培训经历 有 5 年以上幕墙或玻璃厂品质管理工作经验 经验 具较强的管理、组织、协调能力、处理果断细心，责任心强；有多年从事本职工作经验。 知识 技能技巧 掌握产品检验流程，熟悉各种质量标准及具有协调沟通能力。 个人素质 有团队合作意识、良好的沟通能力和亲和力； 善于学习，积极主动解决困难的态度和能力； 良好组织能力和协调管理能力 其它 使用工 具/设备 工作环境 考核指标： 计算机、计算器、投影仪、一般办公设备、熟悉使用各种检测仪器。 工作时间特征 根据公司绩效考核制度：客诉及质量整改项目按时完成 20%；产品质量合格率 30%；产品质量原因退 货率 30%；文件控制、记录控制有效性 10%；重要任务执行完成情况 10%。 责任承诺 本人谨遵本说明书规定之相应职责要求，忠实履行职务，任期内如果未能完成本说明书的职责工作和 公司对本岗位的目标要求，愿按规定接受一切处理。 批准： （确认） 直接上级： （确认） 责任人： （签署） 年 月 日 岗位职责说明书 岗位名称 商务部经理 文件编号 所属部门 商务部 岗位定员 直接上级 副总经理 直接下级 修订状态 1 A/0 生效日期 职务代理人 本职概述： 协助总经理对公司商务部日常商务销售活动进行管理，对公司商务销售所需的各个环节活动的实施 监控，对所有活动中产生异常情况进行及时的处理或上报。 职责表述与工作任务分解 执行总经理决定，并向总经理汇报工作； 制定并执行提高部门人员的业务技能的计划，对本部门人员进行工作的考核、指导、培训， 提高本部门销售人员的业务技能与素质 管理并监督客户要求并及时传达到相关部门； 负责完成公司下达的月、季、年度的市场销售目标； 根据公司发展规划和市场情况，主导制定公司营销战略 负责营销计划的编制和落实： 职责二 组织编制公司年、季、月度营销工作（市场开拓等）计划和销售工作（包括销售目标、销售 体系建设与管理、关键客户管理等）计划及预算 汇总、协调产品需求计划，组织做好销售合同的签订、履行与管理以及货款的结算、回笼和 划转工作； 根据经营部提供的销售情况统计台账，及时调整销售策略和销售计划，确保销售和市场目 标的实现； 负责市场调查和分析 职责三 制定市场调研计划，负责组织公司和竞争对手产品市场销售情况的调查工作，综合客户的 反馈意见，定期撰写市场调查报告，为运行策略提供参考； 建立健全营销信息系统，收集整理各类市场情报及相关行业政策与信息，为本部门和其他 部门提供信息决策支持；根据市场调研分析，确定公司在市场运作上的主要策略并监督实 施； 负责客户开拓、管理和维护 与客户进行沟通，及时掌握客户需要，了解客户状态，收集客户信息，开拓客户资源； 职责四 建立健全企业的售后服务网络，在生产、技术部门的支持下组织对公司客户的售后服务， 维护良好的客户关系；负责做好广告宣传、市场推行，正确编制销售费用及广告费用计 划，掌握市场信息； 定期组织主持商务部门会议，了解并解决商务销售人员在商务活动中遇到的不能解决的问 题；参加重大的销售谈判和合同签订； 职责五 负责完成公司领导交办的其他工作； 任职资格 大专以上学历，会粤语，英语四级以上，5 年以上企业销售、市场管理工作经理，3 年以上销售、市场营销 工作经验；对市场营销工作有深刻认知有丰富的市场营销策划经验，熟悉行业市场发展现状，熟悉现代管 理模式，熟练运用各种激励措施；具有优秀的营销技巧，较强的市场策划能力和运作能力，正直、坦诚、 成熟、豁达、自信，较强的观察力和应变能力；高度的工作热情，良好的团队合作精神，优秀的沟通、协 调、组织与开拓能力；良好的口头及书面表达能力； 其它 使用工具/ 设备 工作环境 计算机、计算器、投影仪、一般办公设备（电话、传真机、打印机、网络） 工作时间特征 考核指标： 根据公司绩效考核制度：月度及年度销售计划的完成率≥90%； 货款回收率≥90%； 客户投诉率（服务）≥5%； 下单及时率（年）≥5%； 培训合格率≥98% 责任承诺 本人谨遵本说明书规定之相应职责要求，忠实履行职务，任期内如果未能完成本说明书的职责工作和 公司对本岗位的目标要求，愿按规定接受一切处理。 批准： （确认） 直接上级： （确认） 责任人： （签署） 年 月 日 岗位职责说明书 岗位名称 财务组副经理 文件编号 所属部门 财务组 岗位定员 直接上级 财务部经理 直接下级 修订状态 1人 总帐会计、出纳、销售 会计、办税员 A/0 生效日期 职务代理人 财务部经理 本职概述： 负责领导本公司的会计人员办理会计事项，进行会计审核，正确计算和分配公司收益，协调和部门关 系；负责各种报表的审核；执行公司预算、财务收支计划，拟定资金筹措方案有效使用资金。 职责表述与工作任务分解 负责建立、健全全公司财务管理体制，拟定财务管理制度。 负责全公司财务人员工作调动、任免、晋升、工作业绩考核、处罚等 预算、财务收支计划，拟定资金筹措方案有效使用资金。 进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核，督促各部门得供发生经济业务的单据 负责资金调拨融通。统筹发管理人员、财务人员的工资奖金、福利待遇等。 工作内容 记帐、对帐、结帐、编制会计报表 各种帐目进行装订和存档 录入和编制出口退税申报表 各种帐目进行装订和存档 对外和对政府部门的各种申报工作 工资的审核与编制 任职资格 教育水平 大专以上学历，有从业资格证 专业 财会或金融专业 培训经历 熟悉国家政策和劳动法规、熟悉各类办公软件 经验 在工业企业五年以上或相同职位的工作经验 知识 会计、财务或相关专业，具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识， 技能技巧 熟悉财经法律法规和制度 个人素质 1、有良好的职业道德，保守企业秘密 2、有良好的沟通协调能力 3、能独立开展工作 4、工作 细心、认真 其它 使用工具/ 设备 工作环境 计算机、计算器、投影仪、一般办公设备（电话、传真机、打印机、网络） 办公室 工作时间特征 正常工作时间 考核指标： 根据公司绩效考核制度：财务报表完成及时性 30%；财务监督情况 20%；财务预算控制情况 20%；每月 无帐表错误情况 20%；重要任务执行完成情况 10%。
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设备引进管理规定.doc
设备引进管理规定 □ 原则 1.为了保证我公司设备引进工作的顺利进行，使引进工作正常化、规范化，特制定本 规定。 2.引进设备是一项重要、严肃的工作，各级人员必须高度重视，以严肃的态度进行此 项工作。 3.引进设备必须遵循上级主管单位及本公司的有关规定。 4.引进工作必须坚持原则，秉公办事，维护公司的利益。坚持综合考虑“质量、价格、 交货期、售后服务”四个方面，要竞争，择优选取。 5.引进工作必须根据公司制定的发展规划和技术发展趋势，结合公司实际，有计划地 进行。 规定主要适用于引进较大的项目，其他小项目的引进购置，可参照本规定执行。 □ 机构 1.设备引进工作在公司总经理的统一领导下进行。由总工程师主持项目的招标和谈判 工作，公司设立设备引进小组。由总工程师任组长，总工程师办公室(称“总工办”)、工程 部、物资部、维护部派代表参加。 2.总工办是引进工作的职能部门，其职责是根据需要提出各专业引进项目，报总经理 批准立项后，由引进小组搞好引进项目的技术谈判和招投标商务谈判。 3.不同专业的设备引进项目，可根据实际需要，临时吸收相关部门的有关技术人员参 与项目的招标和谈判。 □ 方法和程序 1.设备引进项目由总工办提出，然后交引进小组审定，报公司总经理批准后，由引进 小组组织总工办及有关技术人员进行项目的招标和谈判。 2.需要招标或询价的项目，必须通过讨论确定招标、询价的对象。总工办制定和发放招 标书，并妥善保管外商的投标资料。 3.引进小组组织项目的开标和议标，并确定谈判对象及有关事项。 4.引进小组负责通知供应商谈判。谈判时引进小组成员一般不少于总人数的四分之三。 5.开标、议标和谈判必须指定专人记录。记录资料必须妥善保存。 6.物资部负责编制合同书并完成其他商务事项。 □ 纪律注意事项 1.引进项目的招标、询价和谈判，必须严格按照有关规定和程序进行。 2.引进工作人员必须严格遵守公司的有关情报和机密。任何人不得单独与供应商接触 谈及引进项目的实质性问题，更不能向对方泄露公司拟定的标底和谈判策略，任何人不得 将我方的重要信息以任何方式告知对方。 3.在引进工作过程中，除正当的业务或礼节需要接受少量价值不高的纪念品外，不准 单独接受超额馈赠礼品，确实难以拒绝的应交公司处理。 4.对于违反上述规定者，视情节轻重，给予相应的纪律处分；触犯刑律的，交司法机 关追究其刑事责任。 □ 其他 技术培训、验收的名单由总工办与相关主管领导研究确定报总经理批准，根据工作关 系和需要与相关主管领导研究确定。
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新员工入职测试题
新员工入职培训试题 部门： 姓名： 成绩： 日期： 说明：1、考试为闭卷，考试时间 30 分钟。 2、考试成绩将会作为转正依据及纳入今后考核体系中，请认真作答。 3、考试成绩 90 分以上为优秀，80-90 分为良，60-70 分为及格，60 分以下 为不及格，考试成绩不合 格者将再次接受培训，直到考试合格为主。 考试内容： 一、填空题（每小空 3 分共 42 分） 1 ． 公 司 全 称 。 2 ． 公 司 主 要 经 营 的 产 品 是 。 3．公司上班时间为早上 点 - 下午 点 ，中午休息时间为 12:00—13:30。 4．员工上班应在规定时间内打卡，一天打卡 次，中午打卡时间为 。 5．公司工资发放日期为每月 号，如遇节假日顺延。 6．员工试用期为 个月，试用期间离职须提前 天提出申 请。 7 ． 公 司 的 愿 景 是 。 8 ． 公 司 的 发 展 观 是 。 9 ． 公 司 的 核 心 价 值 观 是 。 10．员工离开办公桌 分钟以上，应自觉关闭电脑显示器。 11．员工费用报销要将发票粘贴整齐，填写 ，经总经 理签字审批之后，到出纳处报账。 12．正式员工在法定年龄结婚的，可享受 天带薪婚假。 二、选择题（每道题 2.5 分，共计 35 分） 单选题： 1．员工矿工一天扣（ ）薪资。 A．1 天 B．2 天 C．3 天 D．4 天 2．上班忘记打卡，由本人填写（ ），呈部门负责人签字，交由行政备案。 A．请假单 B．外出申请单 C．未打卡补签申请单 3. 请假一天以上，需要谁来批准（ ）。 A. 行政人事主管 B. 部门经理 C. 总经理 4.员工转正需填写（ ）。 A.员工正式入职登记表 B.员工应聘登记表 C．员工转正申请表 5．正式员工离职应提前（ ）天提出。 A．7 天 B．10 天 C．15 天 D．30 天 6．上班迟到 8 分钟应罚款（ ）。 A．10 元 B． 15 元 C．20 元 D．30 元 7．公司的理念是（ ） A．比家庭还家庭，比学校还学校，比军队还军队。 B．诚信为本、互惠互助、感恩做人、爱心做事。 C．热爱工作是一种信念，努力工作是一种幸福。 D．只有行动起来，才能创造结果。 8．员工因私事请假，如无特殊情况，每月事假不得超过（ ）。 A．3 天 B．4 天 C．5 天 D．7 天 9．员工上下班无打卡记录，也没有打卡异常申请单，视为（ ）。 A．旷工 B．请假 C．上班 D．出差 10．月度优秀员工嘉奖（ ）元。 A．100 B ．200 C．300 D．400 多选题： 11．下列哪些行为违反公司制度（ ） A．上班时间听音乐、看电影、串岗、闲聊。 B．在办公场所吸烟。 C．个人办公桌工作区域脏乱，随意丢弃废物。 D．泄露公司商业机密。 12．凡下列哪些情况均以旷工论处（ ） A．员工未经请假无故不上班， B．不服从工作调动，经教育仍不按时到岗。 C．使用各种不正当手段，伪造、涂改、骗取各种休假证明。 D．因其他违纪行为造成的缺勤。 13．下列哪些行为违反了办公室管理制度（ ） A．在办公区域内吸烟 B．把亲友领进办公室聊家常 C．下班后没有关闭电脑就回家了 D．打印机、电话等办公用品用于个人用途 14．下列哪项符合优秀员工评选标准（ ） A．严格遵守作息时间，当月无迟到、早退、请假、旷工等现象，出勤率 100%。 B．工作区域干净整洁。 C．当月无惩处记录。 D．当月考核 85 分。 三、判断题（每道题 1 分，共计 13 分） 1．上班迟到一次还可以获得全勤奖。（ ） 2．有急事请假提前 1 个小时打电话向部门负责人申请，第二天上班及时补假条。 （ ） 3．当月请了事假还可以参加月度优秀员工评选。（ ） 4．着奇装异服，拖鞋上班。（ ） 5．在试用期内，被确认不符合岗位要求，不能胜任本岗位工作者，公司可以终 止试用。（ ） 6．每周一公司例会任何人不得随意请假或无故缺勤。（ ） 7．每周五晚上为公司集体学习时间。（ ） 8．无故缺勤半天（4 小时）以上者，按照旷工一天处理。（ ） 9．未经许可，擅自私用公司设备做私活或损坏公司设备财产的，按实际损失和 修理费用扣罚。由于员工缺乏责任心而非设备原因造成的产品损坏或报废的，按 实际损失和修理费用扣除。（ ） 10．迟到 15 分钟以上至 30 分钟者，每次扣款 20 元。（ ） 11．员工因私事请假，扣除当日工资。（ ） 12．上班不佩戴工牌者发现一次罚款 20 元。（ ） 13．员工未办手续擅自离岗，或假期满后一天内仍未销假、续假者，均以旷工论 处。（ ） 四、问答题（每道题 5 分，共计 10 分） 公司未来三年的战略目标 请描述你对公司的印象和自己的职业规划，对倾向工作的愿景情况和对公司的合 理化建议
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服装行业当当童装服装公司人力资源部管理流程及岗位职责说明25页
人力资源部经理岗位及职责说明： 本职工作：依据公司的管理和发展要求，保质保量地提供、开发、整合人力资源 推动公司的发展。 所属下级：招聘专员、培训管理员、薪酬核算员、考核专员、人事管理员、体系专 员 岗位目标： 1、员工的基础培训率达 100%； 2、人力资源提供的及时率达 80%以上； 3、人力资源政策的执行率达 90%以上； 4、人事事务处理的及时率达 90%以上； 岗位职责： 1、统筹和策划人力资源部的整体运作，组织落实人力资源政策和公司的人力 资源规划； 2、主持制定人力资源政策、制度及工作程序，报批通过后施行并检查、监督 和处理反馈施行情况； 3、组织制定人力成本计划，报批后执行，检查定岗定员执行情况，控制人力 成本； 4、按工作程序做好与相关部门的横向联系，并及时对部门间的争议提出界定 要求； 5、制定人力资源部年度工作计划、工作目标，并按月做出预算和工作计划报 批通过后执行； 6、审核人力招聘计划、人力培训计划，并检查执行情况； 7、组织建立和管理公司的职能界定、岗位分析、BPM 设计和定岗定员工作； 8、组织建立公司的人力资源考核方案并组织实施； 9、在权限范围内审核/审批有关人力资源管理文件、报告和报表； 10、组织拟订公司的薪资管理制度，维护良好的劳资关系，及时处理劳资纠 纷或劳动争议； 11、代表公司与外部相关部门的联系和沟通（司法、行政）； 12、及时向直接上级汇报本部门的真实情况和有关数据，定期向直接上级述 职； 13、指导、监督、检查所属下级的各项工作，定期听取直接下级的述职并对其 工作做出评定； 14、直接下级的职务委任和工作分派； 15、完成直接上级交办的其他临时工作。 日常工作内容: 1、 按照公司的管理要求，主持制订、修订人力资源部的工作程序和规章制度，报批后 实行，并监督、检查和处理反馈实行情况。 2、 指导、监督和检查所属下级的各项工作，掌握工作情况和真实数据。 工作标准： 1、 工作程序和规章制度符合公司的管理要求，符合人力资源政策和人力资源规划。 2、 每周不少于三次检查和指导，掌握的情况真实。 一、 人力资源部工作流程 1、 人力资源部是公司对所属机构、人员的招聘、劳动合同签订、 业绩考评、职务聘任、员工培训、薪酬保险、劳动奖惩等项工 作实施具体管理的职能部门，上对总经理负责，下对所属机 构、人员实行人事、劳动、分配管理服务。 2、 人力资源部工作流程 会经 理 办 公 二、 1、 部人 力 资 源 各直属机构 公司各部门 人员招聘工作流程 严格执行《公司员工招聘办法》）药工字（2001） 号文件规 定程序。 2、 工作流程图 公司人力资源发展规划 各部编制岗位设置 人力 资源 部 办理手续 人力资源部拟定 有关招聘计划 主管经理 （经 理会研究） 主管经理 批准 社会招聘 每年末由人力资源部根据公司人力资源规划和各部门编制岗位需求 提出第二年人员招聘计划 人力资源部将审核意见报主管人事总经理批准（部门副经理以上人 员要经经理会研究决定） 人力资源部根据岗位要求面向社会统一招聘 人力资源部负责阅档、组织面试和相关考试，将符合条件人选资料 审核整理（相关部门参加业务考核、考试） 报主管经理批准（部门副经理以上人员由经理会研究决定） 人力资源部根据经理会决定办理有关调动手续 签订劳动合同。 三、 劳动合同签订工作流程 1、 严格执行〈劳动合同制实施细则〉，由人力资源部负责与公司 有劳动关系的员工签订劳动合同。 2、 劳动合同签订工作流程图 人力资源部商各部门确定劳动合同期限——人力资源部通知有关员 工新签或续签劳动合同 四、 业绩考核工作流程 1、 严格执行（2002） 号），按照岗位责任书对每位员进行考 核。 2、 考核流程图 （1）员工考核流程图 员工自评 部门经理填 写意见 公司经理评价 每位员工按照签定的岗位责任书自我总结评价 部门经理根据员工工作表现填写评价意见 分管公司经理填写意见。部门副经理以上人员除按上述程序进行总 结外，要在年终总结会上向全体员工进行工作述职，全体员工对其 全年工作以打分的形式进行评价。 （2）中层人员考核流程图 群众评议 中层人员 自评 主管经理意 见 中层人员互评 每位中层人员按照签定的岗位责任书自我总结评价 部门经理根据中层人员工作表现填写评价意见 分管公司经理填写意见。部门副经理以上人员除按上述程序进行总 结外，要在年终总结会上向全体员工 进行工作述职，全体员工对其全年工作以打分的形式进行评价。 五、 中层人员聘任工作流程 1、 中层人员的聘任按每年公司部门的设置，决定上岗职数。 2、 中层人员以竞聘的形式，竞争上岗。 3、 聘任工作流程图 人员竞聘 参评 批准 主管经理 资 审 格 核 专家评审 公 司 经 理 会 报名 人 力 资 源 部 员 工 公布 公司党政连席会 讨论决定 公司经理会决定部门设置及工作职能 人力资源部公布岗位名称 员工根据岗位要求及自身条件报名竞争有关岗位 人力资源部进行资格审查 向主管经理（经理会）报告审查结果 主管经理（经理会）审核批准 人力资源部通知有关人员进行竞聘准备 参加竞聘人员到会竞聘演说共事答辩专家评审 评审成绩报经理会、公司党委会 公司党政联席会根据个人上一年度工作考核结果和专家评审组意见 以及岗位设置需要决定上岗人员 人力资源部以文件的形式公布聘任通知。 4、 部门以下人员竞争上岗工作程序 经 理 会 部 门 经 理 人力 资源 部 审核 主管经理 批准 人力资源部公布 上岗人员名单 人力资源部 公布岗位名称 竞聘确定 上岗人员 资格审核 报名 双向选择 部门经理根据工作职能设工作岗位并拟定岗位职责及任职资格 报人力资源部审核并经主管经理批准 公布岗位名称 部门内及公司范围内在职员工要根据个人条件选择岗位报名 部门经理进行资格审查并报人力资源部备案 经同岗位竞争并以双向选择的形式确定上岗人员 人力资源部汇总上报经理会研究决定 人力资源部公布上岗人员名单。 六、 1、 薪酬管理工作流程 公司执行“工效挂钩”的工资形式，坚持“两高一低”的工 资政策，在控制工资总额的前题下，即效益增长工资增长的 原则制订有关工资、奖金分配方案，并监督执行。 2、 薪酬管理工作流程图 集 团 总 公 司 人 力 资 源 部 经 理 会 每年初由人力资源部向集团总公司申报工资总额 集团总公司根据我公司上年完成各项经济指标情况批复工资总额 人力资源部根据公司整体工作安排制订工资、奖金分配方案并报经 理会批准执行。 七、 培训工作流程 1、 严格执行公司（2002）号文件，由人力资源部具体负责有计 划、分层次进行各类培训。 2、 培训工作流程图 （1） 公司统一组织培训 由人力资源部根据工作需要及人群需要拟定培训计划——每年 初按计划申请培训预算经费——培训计划按季制订重点内容— —安排落实培训内容 （2） 公司选送培养员工学历、资质培训 由人力资源部制订适合公司发展需要的员工人个人发展取向培 训计划——按计划申请专项培训经费——人力资源部向相关部 门分配送培指标——初定培训人选报人力资源部——人力资源 部审核个人资格——上报主管经理批准——个人履行培训手续 八、 1、 奖惩工作流程 公司对有贡献的工作业绩突出的员工或给公司造成损 违法 违纪的员工实施奖励和处罚。 2、 工作流程图 人 力 资 源 部 主 管 经 理 全体员工 各有关部或主管经理提名 人力资源部具体整理有关材料 经 理 会 报经理会研究审批 人力资源部向公司全体员工书面公示---以公司名义给予当事人以奖 励或处罚。 本工作流程由人力资源部负责解释。 详细工作流程图 1、工资计划工作流程图 2、 工资支付工作流程图 3、 岗位设置工作流程图 4、 人力资源规划流程图 5、职工奖惩工作流程图 6、员工劳动关系管理工作流程图 7、员工调配（招聘与录用）流程图 8 、 员 工 调 配 （ 岗 位 调 整 ） 工 作 流 程 图 9、员工调配（辞职）工作流程图 10、人事档案管理工作流程图 11、员工培训管理工作流程图 11、 员工退休审批工作流程图
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527员工考核管理办法
员工考核管理办法 第一章 总 则 第一条 为全面了解、评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率， 特制定本办法。 第二章 考核范围 第二条 凡公司全体员工均需考核，适用本办法。 第三章 考核原则 第三条 通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表 现与取得报酬、待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。 第四条 使员工有机会参与公司管理程序、发表自己的意见。 第五条 考核目的、考核对象、考核时间、考核指标体系、考核形式相匹配。 第六条 以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合。定性与定量考核相 结合。 第四章 考核目的 第七条 各类考核目的： 1. 获得晋升、调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥、工作表现考核； 2. 获得确定工资、奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核； 3. 获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。 第五章 考核时间 第八条 公司定期考核，可分为月度、季度、半年、年度考核,月度考核以考勤为 主。 第九条 公司为特别事件可以举行不定期专项考核。 第六章 考核内容 第十条 公司考核员工的内容见公司员工考评表，共有 4 大类 18 个指标组成考 核指标体系。 第十一条 公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。该权重为参考性的，对 不同考核对象、目标应有调整（各公司依据自身企业特点，生成各类权重表）。 第七章 考核形式和办法 第十二条 各类考核形式有： 1. 上级评议； 2. 同级同事评议； 3. 自我鉴定； 4. 下级评议； 5. 外部客户评议。 各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。 第十三条 考核形式简化为三类： 即普通员工、部门经理、公司领导的评议。 第十四条 各类考核办法有： 1. 查询记录法： 对员工工作记录档案、文件、出勤情况进行整理统计； 2. 书面报告法： 部门、员工提供总结报告； 3. 重大事件法。 所有考核办法最终反映在考核表上。 第八章 考核程序 第十五条 人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方 式以及考核进度安排。 第十六条 考核对象准备自我总结，其他有关的各级主管、下级员工准备考评意 见。 第十七条 各考评人的意见、评语汇总到人事部。根据公司要求，该意见可与或 不与考评对象见面。 第十八条 人事部依考核办法使用考评标准量化打分，填写考核表，统计出考 评对象的总分。 第十九条 该总分在 1～100 分之间，依此可划分优、良、好、中等、一般、差等定 性评语。 第二十条 人事部之考核结果首先与考评对象见面，征求员工对考核的意见， 并需其签写书写意见，然后请其主管过目签字。 第二十一条 考核结果分存入人事部、员工档案、考核对象部门。 第二十二条 考核之后，还需征求考核对象的意见： 1. 个人工作表现与相似岗位人员比较； 2. 需要改善的方面； 3. 岗位计划与具体措施，未来 6 个月至 1 年的工作目标； 4. 对公司发展的建议。 第九章 特殊考核 第二十三条 试用考核。 1. 对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用； 2. 对试用优秀者，可推荐提前转正； 3. 该项考核主办为试用员工部门经理，并会同人事部考核定案。 第二十四条 后进员工考核。 1. 对认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见； 2. 对留职察看期的后进员工表现，作出考核决定； 3. 该项考核主办为后进员工主管，并会同人事部共同考核定案。 第二十五条 个案考核。 1. 对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚； 2. 该项考核主办为员工主管和人事部； 3. 该项考核可使用专案报告形式。 第二十六条 调配考核。 1. 人事部门考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考评意见； 2. 人事部门确认调配事项后，该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管 参考； 3. 该项考核主办为员工部门之经理。 第二十七条 离职考核。 1. 员工离职时，须对其在本公司工作情况作出书面考核； 2. 该项考核须在员工离职前完成； 3. 公司可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见； 4. 该项考核由人事部主办，并需部门主管协办。 第十章 考核结果及效力 第二十八条 考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。 第二十九条 考核结果具有的效力： 1. 决定员工职位升降的主要依据； 2. 与员工工资奖金挂钩； 3. 与福利（住房、培训、休假）等待遇相关； 4. 决定对员工的奖励与惩罚； 5. 决定对员工的解聘。 第十一章 附 则 第三十条 本办法由人事部解释、补充，经公司总经理办公会议通过后颁布生效
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宝钢国际集团胜任能力模型
材料简介 在宝钢国际勾勒职业发展路径的前提下，构建职业发展的胜任能力体系从而明确人员要求，是宝钢实现 战略目标的重要保证之一。 该材料详尽描述了胜任能力体系的基本特征和分类，以及建立胜任能力体系与企业经营目标和策略的内 在联系。同时，从方法论和实施步骤的角度，总结了宝钢国际发展胜任能力体系的过程。本文也介绍了 胜任能力体系在人力资源管理体系中的应用。本报告包含了翰威特与宝钢国际共同构建的胜任能力体系， 包括经营管理类的领导力模型、贸易类的基本能力和专业知识和专业能力模型、职能类的基本能力和专 业知识和专业能力模型、生产管理类的基本能力和专业知识和专业能力。 目录 胜任能力体系支持经营目标和战略的实现.....................................................................................................................................................................................................6 胜任能力的基本特征和分类.............................................................................................................................................................................................................................7 发展胜任能力的方法和步骤...........................................................................................................................................................................................................................14 了解宝钢国际的中长期经营目标...................................................................................................................................................................................................................15 确定胜任能力 – 即：寻找胜任能力标签...................................................................................................................................................................................................16 访谈提纲举例：...............................................................................................................................................................................................................................................18 定义胜任能力 – 即：对胜任能力标签用行为方式进行定义和描述.......................................................................................................................................................19 任职者访谈提纲 – 举例...............................................................................................................................................................................................................................26 确认胜任能力...................................................................................................................................................................................................................................................27 胜任能力模型的特征.......................................................................................................................................................................................................................................28 胜任能力的应用...............................................................................................................................................................................................................................................31 贸易类...............................................................................................................................................................................................................................................................35 职能类：财务部...............................................................................................................................................................................................................................................47 职能类：信息化管理部...................................................................................................................................................................................................................................55 职能类：人力资源部.......................................................................................................................................................................................................................................62 职能类：战略企划部.......................................................................................................................................................................................................................................70 职能类：物流部...............................................................................................................................................................................................................................................78 生产管理类.......................................................................................................................................................................................................................................................87 专家...................................................................................................................................................................................................................................................................98 公司领导的领导力.........................................................................................................................................................................................................................................115 事业部领导的领导力.....................................................................................................................................................................................................................................123 贸易、子公司、职能领导的领导力.............................................................................................................................................................................................................134 胜任能力等级.................................................................................................................................................................................................................................................145 胜任能力的权重.............................................................................................................................................................................................................................................146 胜任能力体系概览 胜任能力体系支持经营目标和战略的实现 胜任能力的基本特征和分类 “为什么需要胜任能力？” 我们在制定企业的经营战略目标时，最容易想到的就是关于财务方面的指标。例如，在 3 至 5 年内我们需要创造多少销售额，多少利润 率，多少投资回报率等等。这些财务方面的指标都必须通过企业内部的人员来达到：通过他们的行动，以及他们的种种努力行为，最终 才能达成企业的经营结果。我们必须找到对经营结果最有帮助的行为和能力，以及了解如何去培养这样的能力。我们需要建立的能力发 展体系就是围绕这样的能力，进行有计划的发展。 以胜任能力为核心的能力发展体系是有针对性的体系。它首先明确对经营起到重要作用的胜任能力有哪些，并将它们分解成为具体的可 以培养的行为特征。因此，胜任能力体系的战略作用是： 推进企业竞争优势的构建和辅助企业完成组织变革 建立一套标杆参照体系，以帮助企业选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建作出贡献的员工 鼓励针对个人的技能增长进行激励，而非单对岗位 便于企业内部人员的横向调动和发展,帮助建立职业发展体系 进行人力盘点，明晰目前能力储备与未来要求之间的差距 建立能力发展阶梯 集中优势资源用于企业最急需或对经营影响重大的能力培训和发展 胜任能力应用 以胜任能力为核心的能力发展体系可以作为人力资源管理的基础。 招聘：我们可以根据胜任能力体系，进行公司的招聘工作。在招聘的过程中，我们不仅仅注重候选人的学历，工作背景等等表面的 资料，而是要发掘候选人在胜任能力上是否与我们要寻找的能力相符； 绩效管理：我们还可以根据胜任能力进行绩效管理，因为绩效管理所管理的不仅是员工的工作绩效，同时也管理着员工的能力发展， 确保员工能实现绩效目标； 培训发展：根据胜任能力的现状，规划公司员工的业绩目标以及胜任能力发展的目标，因为只有在胜任能力上有进步，才可能保障 个人以及公司的业绩目标的实现；以胜任能力为基础建立职业发展体系; 薪酬福利：胜任能力体系还可以应用到公司的薪酬体系中去。公司可以根据胜任能力的评估，在相同职位上为不同的任职者提供不 同的薪酬水平。 继任计划：胜任能力体系还可以帮助公司找出公司重要岗位的继任者。通过能力的评估，我们为一些高层管理职位制定胜任能力要 求，并从外部或公司内部寻找合适的人选，成为将来的可能继任者。在继任者的锻炼期间，我们帮助继任者找到能力方面的差距， 并进行跟踪培养，最后使得继任者能够胜任今后的工作。 胜任能力的行为模式对于公司的经营成功有重要的支持作用。正因为胜任能力是根据公司经营战略所确定的，因而胜任能力具有阶段性， 所以当经营结果的期望发生改变的时候，胜任能力也应随之改变。 “什么是胜任能力？” 所谓的胜任能力就是用行为方式来描述员工需要具备的知识、技巧和工作能力。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并 对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。 多个关键的胜任能力的组合，我们把它们称为胜任能力模型。通常，某个胜任能力模型都会包括 3 至 6 个关键的胜任能力不等。这些胜 任能力是整个企业/部门/某类岗位成功的关键能 力的集中体现。 胜任能力的种类共有三种： 通用(核心)胜任能力是指适用于公司全体员工的胜任能力。它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认 的行为方式。通用胜任能力可以用于建立以能力体系为核心的人才选拔、储备、激励和培养等人力资源管理体系，同时也有效地支 持企业文化的推广。 可转移胜任(基本)能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同。该能力是对系列内所有专业 人员的要求，但在同一能力标签下，要求的行为表现不同。另外，公司所设定的领导力胜任能力也是可转移的胜任能力。 独特的胜任能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能。通常来说，独特的胜任能力大多是针对职位序列而设置的。某个特定 职位序列需要的专业技能就是其独特胜任能力，例如，针对贸易人员，技术营销、贸易知识是独特胜任能力是针对贸易类人员的专 业胜任能力。 建立胜任能力体系的关键点 支持企业的经营战略，并能够准确反映战略对人员的要求 立足现在，关注未来 关注业务流程 ：直接影响专业系列胜任能力 多源的信息搜集、能力定义和确认：公司高层、经理、员工、客户(内外部)等，以确保能力体系的认同和有效 注重“行为表现”而非“概念” 能有效支持其它人力资源管理模块或与其能够有效链接 胜任能力体系的益处 从公司管理角度 基于胜任能力的人力盘点，发现人才，减员增效 有效组合人才以实现企业的经营目标 有效建立职业发展路径 有效进行人员选拔、薪酬、绩效、人员发展的管理沟通工具 从员工角度 明确努力方向，个人对职业发展进行规划 提高个人绩效 了解并实践与企业经营战略相一致的人员吸引、激励与留用等人力资源管理体系 从宝钢国际人力资源操作角度 可与宝钢国际现有体系有效链接 职位体系：将职位描述书中所要求的能力具体化。依据各系列/层级的胜任能力要求，管理职位的招聘、竞聘、晋升； 绩效管理体系：根据职位要求的胜任能力，可以系统地帮助员工建立发展目标。年中/终时，依据胜任能力模型评估员工个人能力发 展状况； 培训发展体系:根据胜任能力模型及其评估结果,可有针对性地建立员工培训计划和职业发展计划. 薪酬管理体系：奖励不但基于员工工作绩效结果，还可考虑与员工胜任能力发展挂钩。这一方法可以在即使没用阶梯晋升机会情况 下，也能对高绩效、高潜力员工给予激励与认可。 发展胜任能力的方法和步骤 发展胜任能力的方法和步骤 以下是每一步骤和方法的详尽描述： 了解宝钢国际的中长期经营目标 思考关键点 – 层层剖析，立足现在并关注未来，用正反两方面提问方式： 宝钢国际的战略是： 根据集团“一业特强，适度相关多元”的战略，做大做强采购中心，营销中心 宝钢将建成中国最大的以碳钢、特钢为主业的钢铁经营基地．宝钢国际要不断加强完善碳钢服务体系，提高不锈钢生产体 系，探索特钢营销模式。营销网络要高速发展，尤其要迅速建立不锈钢的销售网络 集团一体化经营后，原材料采购将发生重大变化．宝钢国际需要优化物流，引进人才，重组流程，建立采购平台 确定胜任能力 – 即：寻找胜任能力标签 方法 ：高层访谈、核心小组访谈、小组讨论 思考关键点 ： 层层剖析，立足现在并关注未来，用正反两方面提问方式 如果是为了寻找企业的通用胜任能力，我们需要从企业整体的经营战略方面来考虑：为了完成这种战略，我们的企业必须从整体上具备 什么样的能力。也就是说，我们对全员的整体要求是什么，我们需要什么样的企业文化氛围来支持我们的企业竞争能力。如我们前面所 说的，通用胜任能力通常是企业文化与价值观的体现。企业的文化和价值观必须支持企业的经营目标，尤其是长期的经营目标。这种通 用胜任能力是帮助企业建立理想的企业文化的一种工具，是使得企业在竞争环境中区别于其他竞争对手的手段之一。 专业系列胜任能力 方法 ：核心小组访谈、小组讨论 (详见前述) 思考关键点：层层剖析，立足现在并关注未来，用正反两方面提问方式 从整体的公司经营目标以及部门/系列的主要职责中，我们可以分析宝钢国际或是某部门对该部门/系列内员工的整体要求是什么。这就 是我们寻找、确定胜任能力维度的过程。 如果是为了制定企业内可转移的胜任能力，如某个系列的基本胜任能力，或是企业内的领导胜任能力，我们还必须了解部门的主要职责， 以及其职责与公司实现经营目标间的联系。从部门职责中，分析该部门对人员的具体要求。通常，在整个企业有了完整的全员通用胜任 能力之后，部门内的可转移的胜任能力(基本能力)就偏重于具备部门特色的基础的知识和技能。 我们通过与部门负责人或系列技术专家的访谈，了解在部门内的任职者必须完成什么样的工作，也就是该/岗位的基本职责。同时，我 们必须了解该部门/岗位的基本工作流程，这些流程如何与其他部门的流程相互联结：本流程需要什么样的内容输入，经过什么样的内 部运作，产出什么样的内容输出。在与其他部门/岗位相合作时，本部门/岗位通过什么样的方式与其他人沟通和衔接。 在确定胜任能力的过程中，我们还可以从企业/部门负责人那里获得一些他们过去的关于人员能力的考核经验。例如，在过去的招聘过 程中，他们通常为这类岗位寻找哪类技能？在招聘后的 3-6 月 里，有没有失败的经验，为什么？是什么样的能力使得哪些任职者最后 失败？ 等等。 访谈提纲举例： 定义胜任能力 – 即：对胜任能力标签用行为方式进行定义和描述 方法：小组讨论、行为方式访谈、岗位工作职责访谈 (详见前述) 思考关键点：层层剖析，关注每一关键业务流程中的关键胜任能力要素，寻找“行为方式”而非“概念” 我们可以继续从部门的负责人以及高绩效任职者身上了解更多的关于胜任能力的信息。在这一步骤中，我们的关键是需要这些胜任能力 的成功行为方式。也就是说，是什么样的行为使得成功者得以成功，而失败者最终失败。 我们可以从部门负责人了解其高效员工，分析这些高绩效员工是如何完成业绩目标的，他们的做法与普通员工有何不同。是哪些行为表 现使得他们与众不同。这时，有人会说是某种态度，有人会说是某种学历或是经验。定义胜任能力的过程就是要让这些经验或是态度用 行为的方式描述出来。我们需要继续询问：“他们是如何“解决问题”的？您可否给我们举例说明？”当这些负责人在举例说明的时候， 我们往往可以发现有些具体的行为使得经理认为是值得推广的，而他们在平时的工作中，更多的是在总结这些行为，而不是将具体行为 加以宣传和推广，最终，其他的任职者不了解如何才能获得经理们提倡的某种态度或是经验。因为行为和行动才是人们工作的基本要素： 每个人都是经过某项行动之后才获得某种工作/活动的经验的。我们完全可以将这样的行为记录下来，通过多种宣传培训方式，加以推 广，继而培养更多的高绩效员工。 我们还可以与高绩效员工本人沟通上述的这些问题，从他们那里我们可以获得更多的具体行为数据，了解他们工作的具体过程。 在这一步骤中，我们亦根据上一步骤搜集到的信息对专业胜任能力以“能够、、、、、、”的形式表述出来。 以下我们针对如何进行“行为方式访谈”和“任职者访谈”进行专门介绍。 胜任能力访谈步骤简介 访谈前 回顾被访者所在部门的主要职责，被访者主要职责及其职位描述中被访者能力要求 回顾被访者履行职责所涉及的主要流程 回顾与被访者在同一系列或相近系列的职责，以找出系列中、系列外的行为表现的差别 准备访谈的主要提问问题，这些提问提示将作为访谈的主要指南。采访者用这些开放式问题进行采访，在过程中需要辅助使用探究 式和封闭式问题，以明确行为方式 访谈中 说明访谈目的、方式；建立与被访者的关系 询问被访者 工作职责 工作职责涉及的主要流程 实施流程需要的能力、知识 专业知识 专业能力 基本能力 将专业知识、专业能力、基本能力进一步细化描述 询问被访者关于任职条件如学历、经验 若被访者有下属或其下还有其它职位，询问被访者 被访者与其下面职位的职责区别，能力区别初步探讨能力指标 感谢被访者的参与 访谈后 与小组成员及时将访谈结果按照标准格式进行整理 如有不明之处，小组应共同研究商讨 如发现数据有遗漏，应考虑寻找被访人补充或通过小组商讨、或参考相近系列的数据 要做到日清，以防日久遗忘 在职责访谈过程中，有时还需要配合使用行为行事件访谈，尤其是在被访者不能列举出职位所需胜任能力时。行为事件访谈是通过对已 发生事件的探讨，挖掘出被访者的优秀行为表现。 通过行为方式举例，了解每个职位具体胜任能力 行为方式例子 – 描述某人所面临的形势，或应该完成的任务，以及他/她采取了什么行动，这些行动又产生了什么结果 行为方式举例使我们了解员工的感情、观点以及他们不确定的因素 行为方式 – 举例 面临的状况 行动 结果 我所属部门最近经历了一个 重大变革。 我并没有告诉员工应该如何进行该变革，而是让 两名需要进一步提高计划技能的员工参与进来。 当他们制订变革计划时，我提供了现场指导。 对于这两名员工而言，完成这项工作比较困难， 但是实际上他们按时完成了所有重要的工作。重 要的是，对于我们部门而言，现在这两名员工有 能力负责更大型的项目。 一名经理同时负责几个项 目，这些项目需要他频繁地 出现在客户服务现场。 但是这名经理并没有培训过他的员工如何在自己 不在的时候，处理日常部门管理问题。他从未想 过帮助员工发展其具体职位要求之外的技能。 他的员工尽量根据该经理的电话指导来弥补这些 差距，但是他们不能处理的问题太多了，以至于 不能完全靠电话指导来解决。该部门生产量下降 了 15%。 我 2 月份上岗时，发现全球 通业务的销售业绩在滑落。 他人都说是因为联通上了 CDMA 的原因，许多客户都切 换到联通。 我不能认同这一分析，我认为还有其它原因，所 以就进行了进一步的分析研究，发现是坏帐处理 流程不顺畅，挫伤了代理商的积极性。我将分析 结果总结向上司作了汇报。 公司调整了坏帐处理方式，代理商积极性提升。 结果销售业绩上升。 进一步挖掘、剖析问题，搜集行为方式 了解面临的状况 该项工作的特殊之处在哪里？ 那时发生了什么情况？ 您为什么采取这些步骤？ 您是否可以帮助我了解您当时正面临的状况？ 是什么促使您产生这样的反应？ 了解所采取的行动 您是否可以帮助我了解面对那种情况，您的反应是什么？ 您采取了什么方案？ 您采取了什么步骤？ 您的反应是什么？ 您是否能够向我描绘您采取的行动？ 确定结果 结果是什么？ 您的行为产生了什么影响？ 您是如何知道结果是什么的？ 该部门的结果是什么？ 您是如何确定您采取的行动有效/无效？ 提问一些补充性问题，了解并确定胜任能力 您使用什么标准来评估负责该职位的工作人员？ 该职位的成功要求是如何变化/发展的？ 该职位产生了什么新的要求(这可能使您或另外一个员工需要适应这种新要求，或可能需要公司招聘另外一个拥有其它能力的员工)？ 该职位要求员工具有的最重要的经验/完成的任务是什幺？ 过渡到该职位会遇到什么障碍？ 如果某人没能成功/成功地完成该职位工作，最有可能的原因是什么？ 该职位的要求与更高和更低一级别职位的要求有何不同？ 我们讨论中没有谈到哪些对职位成功起到重要影响作用的因素？ 任职者访谈提纲 – 举例 (宝钢国际可针对各岗位系列情况，依此发展出相应的岗位任职者访谈提纲，以便定义、描绘胜任能力。详细举例见附件) 1. 您在公司已经工作多长时间了？____________________________________________ 2. 您在该职位已经工作多长时间了？__________________________________________ 3. 描述您在公司的职位 – 您在公司组织结构中的汇报关系如何？您的员工(部门)规模和组 成因素如何？有多少员工直接或间接向您汇报？ 4. 请描述您所在职位的主要职责？ 5. 当您刚开始在该职位工作时，您遇到最大的问题或挑战是什么？请详细进行描述。原因是什么？您是如何处理这些问题和挑战的？ 6. 作为销售经理，您遇到的最大的挑战或难题是什么？ 7. 您现在完成您主要职责的方式与您刚刚在该职位工作时所用的方式有什么不同？引起这些变化的因素有哪些？(写下您是如何了解哪 些方式更好的？) 8. 与通用管理/监督技能比较，技术知识对于成功完成该职位工作的重要程度如何？需要具有什么知识？您是如何获得这些知识的？ 确认胜任能力 方法：相关管理人员确认会议 思考关键点：战略导向、全面性、前瞻性、行为表现的可观察，可衡量和可指导性 最后，我们将获得的行为方式进行归总，根据我们在前期获得的关键胜任能力，将类似的行为归在同类胜任能力下。 我们的胜任能力确认过程可以是与企业/部门的关键负责人，职位系列或系列技术专家，或是与所有的利益相关者共同确认。确认的过 程主要是与大家探讨下列问题： 胜任能力模型有没有覆盖最重要的能力？ 胜任能力模型有没有用行为的方式进行描述？ 胜任能力模型中所列举的行为方式是否是可观察，可衡量和可指导的？ 然后，我们收集大家的意见进行修订，最终形成公司内某一系列的胜任能力模型。 我们还必须强调的是，在胜任能力确认的过程中，常常会出现这样的问题：我们到底该将胜任能力模型细化到什么程度？细化到最基本 的动作因素呢，还是细化到一个概括的行为方式上。如，在学习与发展方面，我们是说“经常学习新知识，了解行业内的新技术”， 是说“经常看某类的书籍”？我们的看法是，胜任能力模型不宜过于细节，细化的程度到了该类岗位的管理者能够清晰地了解如何去区 分，去发展下属员工在该方面的能力就足够了。 胜任能力模型的特征 胜任能力模型首先是具有行业特色的。它应该反映某类行业内对人员的整体素质要求，包括知识和技能的范围，对所服务客户的认识程 度等。胜任能力模型也具有企业特色。它反映某个企业的特定的人员要求，并且细化到行为方式的程度。即使是两个企业在人员要求的 胜任能力标签上是一致的，也很少有两个企业的胜任能力的行为方式要求是完全一致的。 胜任能力有它的阶段性，在企业的特定时期内，某项胜任能力，甚至是某个胜任能力模型是至关重要的，而在另一个阶段，当企业的经 营目标，或是经营战略发生变化时，我们认为胜任能力模型是应该定期随之更新的。 胜任能力访谈秘诀 通过与宝钢国际人员访谈，我们认为下列要点将有助于实现好的访谈结果 寻找行为指标(行为描述)时，强调高绩效者的行为表现 检查所记录的行为指标是否可观察、衡量 在任职者不能说出行为指标时，应用行为事件访谈法，让其讲述一次经历或发生的事件 注意提问方式：开放式、探究式、封闭式问题的使用。与被访者确认你的理解是否正确。 在描述行为时避免使用频率、程度副词如经常、有效地、、、、、、 使用限定词如所有业务、分管业务，跨专业，本专业、、、、、、 胜任能力的应用 胜任能力的应用 建立以胜任能力为核心的人力资源管理体系 若宝钢国际逐步建立了胜任能力体系，即可将其作为整合人力资源管理流程和模块的基础。下图即形象地表示了各类胜任能力模型的应 用。在每一应用中，都会涉及到人力资源管理流程和某一模块管理项目的具体设计和操作。 • • • • • • 宝钢国际胜任能力模型 贸易类 产品知识 经理 代表 业务员 产品知识 掌握部门分管产品知识： 熟练掌握个人分管产品： 了解部门分管产品： 关于产品的用途、性 能、成分、生产过程、 市场价格走势的知识。 1. 能够讲解产品的产品的生产工 艺及特色、物理、化学性能， 产品用途以及价格走势 2. 能够利用产品知识向客户技术 人员推荐高价值产品或新产品 3. 能够跟踪客户使用新产品的情 况，以判断产品的需求 1. 根据经理制定的原则操作稳定 业务，能够为新业务销售准备 合同文本 2. 能够讲解所分管产品的分布状 况以及供应商、客户信息、冶 炼过程及各步骤的作用 3. 向客户提供产品优势、产品试 验结果以推销产品 1. 跟踪客户对产品的用量、尺寸 变化、市场走向，将信息与相 关人员分享 2. 能够判断产品是否能为客户所 用以及使用效果，并能用量化 指标描述 3. 准确发货，检查货物的技术标 准是否符合合同 4. 综合企业内外、市场需求情 况，及时向上级提供产品价格 变动情况 5. 4 3 4. 能够将产品看似不可能用的用 途挖掘出来以扩大销售 权重 3 ： 1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 贸易知识 经理 代表 业务员 贸易知识 精通贸易知识： 精通分管产品贸易知识： 了解贸易知识： 物品与物品交换中的法 则。包括与合同条款相 关的关于品名、交货 期、交货地、交货方 式、变更处理、物权转 让、航运船舶、成本利 润计算、税收、等方面 的知识。 包括国家有关进出口的 政策法规，与内外贸相 关的财务、法律、税收 及合同法知识。 1. 能够发现合同条款背后的问题 以及可能产生的后果，及时附 加其它条件，规避风险 2. 能够从全局出发评估贸易合同 变更后产生的风险，采取措施 防范风险 3. 根据天气情况所产生的连带效 应，考虑产品成本，控制价格 4. 签订贸易合同时，能够为自己 留有余地，使客户接受双赢式 的条款 5. 能够根据公司的资金情况，判 断何种业务能更多地获利 1. 注重分管产品的价格走势，对 分管产品进行市场运作，获得 最大利润空间 2. 在签订贸易合同时，能够灵活 运用税收及财务知识，争取有 利条款，规避风险 3. 签订贸易合同前，了解相关条 款，掌握市场信息，判断达成 交易的可能性，订立并让客户 接受为自己留有余地的条款 4. 能够综合考虑外部环境的变 化，对合同条款作出适当的补 充和修订 1. 能够讲解各单据的作用、判别 公司可接受的票据，避免单据 使用中出现的错误 2. 搜集与合同条款相关的基本信 息，提供建议 3. 能够按照公司的规章制度，严 格履行贸易合同，并进行跟踪 4. 能够讲解不同类型企业享受的 税收政策和具体操作 权重 4 3 2 ： 1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 期货知识 经理 代表 业务员 期货知识 熟练掌握期货知识： 掌握期货知识： 了解期货知识： 关于期货的操作知识、 交易成本、交易规则和 交易体制等方面的知 识。 1. 能够根据诚信原则选择到诚信 的经纪人诚信 2. 从 LME 的网站网站取得信息，根 据不同的信息作出市场预测判 断和决策 3. 能够进行资源运作和分配 1. 能够准确处理单据 2. 及时核实资金是否到帐，与银 行确认，并与财务部确认 3. 能够及时处理期货销售的质量 问题 4. 能够对现有库存进行盈亏分 析，并形成建议上交 权重 3 1. 根据数据曲线作出技术上判断 2. 能够作出价格走势判断，提出 相应建议 3. 根据现实情况，向客户提出预 警 4. 根据价格走势，预计资金是否 充足 5. 当价格倒挂时，不是回绝客 户，而是给客户提建议，帮助 其在市场上找合作伙伴，或说 服供应商减少生产，达到双赢 的局面 3 1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 2 市场敏感性 经理 代表 业务员 市场敏感性 精通市场敏感性技能： 熟练掌握市场敏感性技能： 掌握市场敏感性技能： 先于他人观察到市场变 化，根据变化从现有业 务挖掘销售机会或创造 新需求的能力。 1. 判断市场行情变化及对公司业 务的潜在影响，从表面现象看 到各因素的连带关系，采取行 动使市场产生波动，获得高额 利润 2. 对市场信息进行归纳分析，准 确预测市场需求，并制定有价 值的营销策略和方案 3. 综合多种因素判断产品价格潜 力，采取相应行动来实现产品 的价格升值 4. 密切关注部门分管产品供需方 的动态和生产情况，不断寻求 新的销售机会 5. 针对产品销售中出现的异常情 况，选定相应的行动方案，增 加效益 4 1. 主动通过各种手段和途径收集 市场信息，进行过滤，找出可 利用的信息 2. 对信息进行综合分析和数字模 拟，判断对分管业务的潜在影 响，挖掘到他人未发觉的信 息，反市场潮流采取行动，为 部门创造超常规的利润 3. 密切关注国外钢厂生产动态并 分析其对本业务可能产生的影 响和价格走势，采取行动把握 商机 4. 能够观察到市场异动，并调查 原因，向上级提出有价值的营 销建议或规避风险建议 1. 主动收集市场信息，并及时向 上级沟通这些信息 2. 主动和客户交流，掌握第一手 市场信息 3. 当客户催货或拖延发货时，应 敏感地感觉到潜在的变化，及 时告知经理 4. 能够发现市场及公司内部产品 销售异常情况，并及时反映给 上级 5. 能够提出一些市场发展设想 4 2 权重 1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 获取资源 经理 代表 获取资源 熟练掌握获取资源技能： 掌握获取资源技能： 根据市场动态和市场预 测，寻求、获得资源的 能力。 1. 根据市场动态和获得的信息预 测市场发展趋势，作出可行性 建议 2. 根据掌握的信息，考虑不同的 行动方案，并作出未来市场供 应情况预测，提出未来采购的 建议 3. 能够适时作出产品买入或卖出 的准确决策 4. 在确定货物没问题，价格在上 涨的市场前提下，敢于购入大 量货物，以创造高额利润 3 1. 对获取的资源进行销售 2. 能够及时向上级提供所获得的 资源信息，并根据信息提供获 取资源的建议 3. 能够协助上级共同寻找资源信 息的根源，快速买进价格较低 但具有巨大市场升值潜力的产 品 4. 能够适时抛售库存资源以获得 高额利润或降低库存过剩的风 险 权重 1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 4 业务员 不作要求： 谈判能力 经理 谈判能力 能够有效探究他人需求和 底线，发现合适的进、退 时机和各种有利筹码，把 握时机，影响说服客户接 受我方条件，实现双赢谈 判结果的能力。 权重 1=不重要， 2=较重要， 精通谈判能力： 1. 了解自身及对手的优劣势，在 谈判中占据主动，快速应对谈 判中出现的紧急情况 2. 能够设身处地为对手着想，判 断对手需求，本着解决问题的 态度，迅速赢得对方信任 3. 能够从对手谈话中判断底线， 掌握有利筹码，设想好退与 进，让一步进一步 4. 根据对手情况，随时调整自我 兴趣点，关注点，确保谈判按 照既定方向进行 5. 从公司全局利益出发，并考虑 客户的需求和接受度，而非一 项产品、因素，寻求更广泛、 长期的合作 6. 在谈判中实践诚信、双赢的原 则，与客户签订双赢合同 4 3=重要， 4=非常重要 代表 业务员 熟练掌握谈判能力： 1. 了解自我优势及对手的优劣 势，以及谈判需要解决的问题 2. 在谈判前，能够收集外部环境 信息，在谈判中适时使用，获 得有利条款 3. 在谈判中，除价格外，能够灵 活考虑多种可能影响成交的因 素 4. 能够从长远考虑与客户的关 系，订立对双方有利的条款 5. 当客户在价格上讨价还价时， 能够挖掘讨价背后潜在的原 因，利用其它筹码促进交易达 成 6. 综合考虑公司的利益和客户的 需求，寻找变通方法，缩小双 方的差距，平衡双方的利益 了解商业谈判： 1. 能够按照要求准备谈判资料 2. 能够了解需求和市场基本情况 以及与对手谈判的程度和进程 3. 能够不断收集对手需求量和对 手关注点信息，供上司参考和 制定谈判策略 4. 与有良好关系的竞争对手交流 沟通，规范市场 5. 能够运用基本的谈判技巧，与 对手交流，避免引起对手的反 感 4 3 技术营销 经理 代表 业务员 技术营销 精通技术营销技能： 熟练掌握技术营销技能： 了解技术营销： 灵活运用所掌握的产品知 识和相关技术，发现客户 潜在需求，使用产、销、 研一体化的销售模式，帮 助他们满足个性化需求， 并保证合理利润的能力。 1. 根据资源、用户市场调研和技 术分析，规划发展具有增值能 力的产品、服务种类、新业 务、新的增长点 2. 跟踪客户用料、产品的变化， 将产品技术要求反馈给供应 商，促使其开发新产品 3. 挖掘大客户潜在需求，为他们 提供解决方案式的产品、服务 4. 寻求更广泛的合作伙伴关系， 创新产品运作模式，满足客户 需求，提高利润空间 5. 在与诸多竞争对手竞争时，能 够从技术角度为突破口，击败 竞争对手 权重 4 1. 协调销售、技术、生产，将信 息及时反馈给客户 2. 熟悉产品特性，利用产品本身 的竞争力向客户推销 3. 在进行销售时，能够通过与客 户分享产品技术数据、化验结 果，帮助客户理解产品对生产 情况，生产条件的适用性 4. 尝试各种手段与客户技术人员 交流，使他们能够理解产品的 优势和益处，通过技术人员影 响客户决策人员 5. 不断帮助客户考虑提高效 率、、安全性和降低成本等问 题，从而向客户提供全面解决 方案 4 1. 向客户介绍宝钢客户使用产品 的经验、方法、以及为客户带 来的益处 2. 能够对客户感兴趣的产品进行 基本的技术描述 3. 在客户需求超出个人处理能力 时，能及时寻求相关部门的帮 助 4. 能够利用公司资源，帮助解决 客户生产中的问题 5. 根据实际情况和客户需求帮助 客户推荐产品，选定最合适客 户需求的产品 6. 在客户有超出个人能力、职责 范围时，能够及时将客户推荐 给相关个人、部门 3 1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 风险控制 经理 代表 业务员 风险控制 精通风险控制技能： 熟练掌握风险控制技能： 掌握风险控制技能： 能够识别和评估市场、 交易的风险，并采取适 当的措施来规避风险。 1. 通过分析市场情况，判断市场 变化和资金、货物风险 2. 不断评估供应商，客户的资 信，判断交易中的风险所在 3. 通过对供应商质量管理，客户 资信控制等手段，控制交易流 程，规避交易风险 4. 根据已掌握的信息对各种风险 进行评估，判定控制风险行动 的轻重缓急 5. 在明确市场变化的情况下，能 采取相对应的措施来调整业务 方向和重点来规避市场风险 4 1. 能够根据客户资金运营能力、 客户的信誉、客户还款能力、 对客户进行资信评估 2. 能够根据风险评估结果，选择 适当的运输、短拨方式，付款 方式，保证货物安全和资金回 笼 3. 与客户长期合作中，适时进行 资信评估，淘汰资金支付能力 好或信誉不好的客户 4. 能够选择适当的保险方式，既 规避风险又要为公司节省成本 1. 能够主动收集客户资信信息， 为上级作贸易决策或商务谈判 提供依据 2. 仔细阅读合同文本，及时发现 可能会产生风险或异议之处， 及时报告上级 3. 能够及时发现合同执行中出现 的风险，及时采取行动规避风 险，对不能解决的，及时告知 上级 4 4 权重 1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 领导团队 经理 领导团队 帮助团队明确方向，知 人善任，营造团队合作 氛围，带领团队实现目 标的能力。 权重 1=不重要， 2=较重要， 代表 熟练掌握领导团队技能： 掌握领导团队技能： 1. 能够沟通团队目标，营造团队 氛围 2. 能够全面分解部门目标并落 实，客观评估下属绩效 3. 能够物色和培养合适的人员， 根据能力委派合适任务，使团 队成员迅速成长 4. 能够通过各种手段，及时对员 工的工作成绩表示认可，以促 使员工持续产生高绩效 5. 能够关心体谅下属，了解员工 的想法，帮助解决员工生活上 的问题 4 1. 能够沟通团队目标，营造团队 氛围 2. 能够分解所分管业务块的目标 并落实，客观评估下属绩效 3. 根据下属的能力委派任务，进 行适时的指导，以提高下属的 绩效 4. 及时对下属的工作成绩表示认 可，促使员工持续产生高绩效 3=重要， 4=非常重要 4 业务员 不作要求： 解决问题 经理 代表 业务员 解决问题 精通解决问题技能： 熟练掌握解决问题技能： 掌握解决问题技能： 全面考虑各方观点、利 益和资源，突破思维局 限，在能力、职责所及 的范围内，迅速有效解 决问题，否则将问题及 时上报并提出相关建议 的能力。 1. 能够解决现有流程、制度以外 的问题，在解决新问题的过程 中，形成指导未来工作的流 程、制度 2. 能够通过捷径，解决职责范围 内的问题 3. 对不能解决的问题上报时，能 够提出解决问题的建议，并能 够分析各种选择的优、弱势 4. 能够从客户的利益出发，提出 解决问题的合理方案 5. 能够充分利用现有资源，制定 降低客户成本、顾及双方利益 的解决方案，与客户建立长久 的合作关系 4 1. 能够发现所分管产品销售中出 现问题，在职责范围内解决问 题 2. 能够倾听客户的问题并进行分 析，判断产生问题的真正原因 3. 对所分管产品销售中出现的问 题，能够建议解决捷径 4. 能够在解决职责范围内的问题 中，建立新的流程和方案 5. 对不能解决的问题上报时，能 够提出问题解决建议，并能够 分析各种选择的优、弱势 6. 能够根据实际情况，建议变通 方法，说服客户 1. 能够发现所分管环节中出现的 问题，在职责范围内解决问题 2. 能够建议职责范围内问题的解 决捷径 3. 对不能解决的问题上报时，提 出问题解决建议，并能够分析 各种选择的优、弱势 4. 能够及时、如实向上级反馈和 沟通问题处理情况 5. 领会上级的意图，实施解决问 题的方案 3 2 权重 1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 被访者认为集团一体化运作的战略对人员提出以下的要求： 1. 业务量急剧增大(大宗原材料采购、社会贸易) 2. 协调的关系更多、更全面 3. 从控制资源的角度、保证供应的角度寻找战略合作伙伴 4. 了解不同厂家、不同工艺 5. 资源整合、贸易方式、资金来源、预计收益都会有所不同 职能类：财务部 会计知识 会计知识 掌握并应用与专注领域 或负责领域相关的基本 专业知识与技能 要点： 会计准则、原理；公司 会计工作制度、方法与 流程 权重 1=不重要， 主管 专管 协管 清楚了解管辖领域的规定和专业知 识如何应用到业务运作中： 全面掌握并熟练应用与负责领域相 关的规定专业知识： 熟练掌握专管领域的规定和专业知 识： 1. 全面理解国家会计制度、准 则、税法和公司的会计政策， 能够根据国家的制度指导公司 财务制度的建设 2. 熟练掌握财务组织的设置原 理，能够按照经营需要和业务 流程提出不同岗位的设置方案 和职责划分 3. 提供的财务分析报告/制度对关 键点阐述清晰，文字简洁严 密，具有很强的说服力 1. 熟练掌握与分管领域的国家会 计制度、准则、税法和公司的 会计政策，能够快速回答内部 客户的有关问题 2. 熟练掌握会计学原理、财务会 计知识，具备财务管理基本知 识 3. 熟练运用财务预测、决策、预 算、控制和分析等各个环节的 方法 4. 理解公司财务管理的核心思 想，了解公司关键业务流程 5. 能够判断负责领域有关制度的 合理性，并提出优化改进建议 6. 提供的财务分析报告/制度对关 键点阐述清晰，文字简洁严 密，可实施性强 3 1. 了解国家的会计制度、准则、 税法和公司的会计政策,看得懂 相关操作指导手册 2. 了解会计确认、计量、记录和 报告的基本原理和方法 3. 掌握会计学原理、财务会计知 识，具备财务管理基本知识， 4. 具备企业财务管理的基本知 识，了解财务分析和控制的基 本理论方法 5. 了解规范的财务组织的基本设 置，了解不同岗位的基本职 责，必要是寻求本部门的资源 支持 6. 能用规范的财务专业语言与同 行沟通交流 4 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 3 会计核算 主管 会计核算 掌握并应用与专注领域 或负责领域相关的会计 核算知识与技能 要点： 会计核算方式、方法、 规定、流程；信息提供 与利用 权重 1=不重要， 2=较重要， 专管 协管 1. 清楚公司财务管理的总体思想， 以及决策层对业务的考核要求 2. 能够预测业务变化可能产生的新 的核算需求 3. 定期与业务部门负责人沟通核算 方案的有效性，在为业务设计个 性化核算方案的基础上，综合设 计并推公司进的核算体系 4. 能够对核算方案的投入产出进行 分析判断，对业务核算需求的目 标实现情况进行评价 5. 能够判断某一项会计政策对公司 长期收益的影响，通过制定相应 的会计政策，引导业务，满足公 司长期战略需求 6. 能够对自己在会计核算方面的知 识经验进行系统总结，通过培 训、讲座等方式与他人分享 1. 熟悉收入、成本、费用、损益等 核算各部分的内容 2. 熟悉公司核算体系设置与考核指 标之间的关系 3. 清楚信息流的源头及其产生过 程，了解财务数据背后的业务行 为 4. 了解业务核算的方式，能够对预 算的制定和控制提供信息支持 5. 了解业务变化产生的新的需求， 通过优化核算方案或流程，满足 业务的合理需求 6. 对于核算中出现的异常数据差 异，能够积极探究其根源，针对 问题提出解决建议 7. 根据内外部信息使用者的要求， 适时提供相关财务信息/报表，并 不断通过系统等手段优化提供财 务信息的流程 1. 熟悉收入、成本、费用、损益等 项核算中的至少一项 2. 了解每一笔自己处理过的经济事 项核算背后的业务行为(如：合同 内容、合同执行情况等) 3. 准确处理核算数据，并能够在报 表生成过程中根据内、外会计政 策法规进行纠偏检查 4. 适时将在会计操作中发现的财务 制度、流程问题反馈内部相关人 员，并提出合理化建议 5. 按照要求的核算口径对财务数据 汇总统计，形成相应的会计报 表，及时向相关内外部接口反馈 所需的会计信息 6. 耐心倾听业务部门的要求，并与 业务部门在相关财务信息的需求 上进行确认 3 3 3 3=重要， 4=非常重要 财务分析控制 财务分析控制 掌握并应用与专注领域 或负责领域相关的财务 分析控制知识与技能 要点： 深入研究、分析判断、 有效处理、管理监控 权重 1=不重要， 2=较重要， 主管 专管 协管 1. 及时跟踪业界最新的财务分 析和风险控制方法，并能够 运用于实际工作中 2. 能够设计完整的预算管理方 案、流程和规范，进行不同 层次的预算管理 3. 根据公司战略导向，设计业 务的财务考核指标 4. 在财年初、中、末，积极与 业务部门负责人沟通年度预 算管理方案和实施过程中出 现的问题，并跟踪解决问题 5. 能够设计并实施综合财务检 查方案，客观评价并揭示关 键风险，对业务提出预警， 并制定防范措施 6. 对自己在财务分析/风险控 制方面的经验做出系统书面 总结，并通过培训、讲座等 方式与他人分享 4 1. 不仅掌握经营分析所需的财务数据， 而且了解业务数据(市场份额、销售 数据、增长率、竞争对手信息等) 2. 结合财务数据和业务数据，分析导致 实际与预算偏差的原因，找到影响财 务指标变化的关键业务原因(如：市 场因素、竞争对手策略、公司内部运 作原因等) 3. 定期与业务部门负责人沟通财务分析 结果，用其能理解的语言解释财务数 据所反映的业务原因，分析诊断业务 管理行为，帮助其管理预算偏差 4. 对财务制度执行过程中临时出现的问 题，能够采取有效的应变处理措施 5. 能够识别业务流程中常见的财务风 险，与业务部门密切沟通，独立实施 某一方面的专项财务检查，并提出相 应的防范措施，以清晰的报告形式呈 现 1. 能够快速了解公司业务流程， 并熟悉至少一项关键业务流程 2. 熟悉财务指标的设计原理，了 解业务的财务考核指标 3. 主动从业务部门了解导致财务 指标变化的原因，能够对直接 因素和关键因素做出基本分析 判断 4. 在预算目标下对业务进行监 控，适时将变动情况反馈业务 相关负责人 5. 主动参与业务部门的相关会 议，为业务部门制定政策,能够 提供财务的分析建议 6. 具有良好的数据处理能力，精 通 EXCEL 等办公软件，熟练使用 财务信息系统 3 1 3=重要， 4=非常重要 运作增值 主管 运作增值 掌握企业运作和价 值创造过程的总体 状况，理解和满足 工作成果接受者的 需求，为其提供主 动的、增值的服务 要点： 业务动向、税收环 境、税务筹划、融 资 权重 1=不重要， 专管 协管 1. 了解海外经营地的税收环境，具备 相关知识，能够进行国际化的税务 筹划 2. 能够贯穿企业经营的全过程，洞察 资金的整体使用情况 3. 有效分析各种资金使用和投资渠道 的利弊，用市场和历史数据来论证 资金使用方案，提高资金使用收益 4. 能够支持决策层进行并购前的规划 管理，实施规范的尽职调查，有效 判断并购公司财务数据的真实性和 完整性 5. 选择恰当的方法对并购公司进行资 产评估和价值评估 6. 能够系统分析并购对公司现金流、 税务筹划的影响，做出盈利分析预 测 7. 关注行业内、外，国际、国内的并 购活动，分析资本市场趋势对公司 可能产生的影响 1. 掌握公司主要业务活动以及业务 运作动向，熟悉企业关键业务环 节 2. 熟悉经营地的税收环境，选择适 合的税务筹划方法，并有效协调 外部政府关系达成税务筹划目标 3. 根据税务筹划目标，制定风险防 范措施，并有效协调内部资源， 推进相关部门/人员为实现既定目 标优化和改进业务流程 4. 将税务筹划的实际操作结果与目 标进行对比，分析产生差异的原 因，提出改进措施 5. 与外部政府主管部门、财务中介 机构关键负责人保持经常性的工 作联系，并能有效将所获得的信 息在内部分享 6. 及时总结税收筹划、资金管理等 方面的经验，并形成清晰简洁的 书面报告 1. 了解公司大的业务活动和结果，熟 悉资金变动很大的业务流程 2. 了解国家和地区的产业政策和经济 法规，适时收集和了解国家的各类 优惠政策和相关法规 3. 了解税务筹划的一般方法(如：可实 现利润安排的核算手段，以及各平 台法人实体间利润安排方法) 4. 能够在既定的税务筹划目标和流程 下，跟进监督实际操作情况，及时 将情况反馈相关负责人 5. 了解融资渠道和方式，能够根据公 司资金需求进行简单融资操作 6. 与外部政府主管部门、财务中介机 构相关人员保持良好的工作关系 4 2 1 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 逻辑分析 主管 逻辑分析 系统、全面地思考问 题，通过分析把握事物 之间的关联性，总结事 物的规律 要点： 深层原因分析，趋势分 析，关联性分析，分析 结果呈现 权重 1=不重要， 1. 能够敏锐地从表面、零散的信 息中去除枝节因素，找到关键 节点，判断问题的性质和范围 2. 全方位、多角度思考问题，能 在不同事件中找到相关的联系 或是确定没有关联性 3. 透彻分析企业所面临的问题， 有效利用政策、资源和信息， 规划解决方案的必要行动 4. 把握信息分析的投入产出比， 分辨有用和无用的信息，而不 是事事都关注分析 5. 将最重要的分析结果以书面总 结的方式及时给相关者呈现， 观点明确、思路清晰、表述简 洁，具有很强的说服力 4 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要沟通影响力 专管 1. 善于发现并利用各种渠道获取 财务信息及业务信息 2. 善于从业务部门表面、零散的 信息中总结整理出业务的真实 和潜在的需求 3. 善于总结经验教训，举一反 三，遇到问题时，能参考(自己 或他人)以前的工作经验，加以 分析后应用 4. 基于对业务历史数据的分析， 能够敏锐发现变化规律 5. 评估各种数据，分析业务需求 的历史数据和潜在趋势以预计 对主管领域工作的影响 6. 将思路或分析结果用表格、图 形等易于交流的方式呈现，观 点明确、思路清晰、表述简洁 3 协管 1. 对业务部门提出的需求，首先 分析判断业务需求是否合理， 而不是首先考虑是否符合会计 准则 2. 从各部门零散的信息中总结出 需求重点，能分清任务的轻重 缓急 3. 多渠道了解信息，选取相关数 据，分析产生问题的核心原因 4. 能够判断什么问题需要相直接 上级汇报解决 5. 将思路或分析结果用表格、图 形等易于交流的方式呈现 1 沟通影响力 主管 沟通影响力 通过积极主动、换位思 考的方式，影响他人接 受个人观点、解决方案 的行为表现 要点： 主动沟通、倾听、表达 陈述、换位思考、解决 问题 权重 1=不重要， 1. 能够向下属、内部客户传达公 司意图、政策，确保公司的政 策得到贯彻 2. 能够与相关部门配合，建立和 谐、高效的工作流程，确保所 有计划和工作目标相关方都了 解情况，并达成一致 3. 有效与高层管理沟通，确保及 时得到有效的支持与所需资源 4. 在处理多重任务时，把握问题 的关键，能够处理复杂的人事 关系或决策机 5. 制能有效与高层管理人员沟 通，成为其业务发展的建议者 4 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 专管 1. 主动与业务部门定期沟通，宣 传公司新的政策和流程 2. 善于找到并抓住推动工作的关 键人物、关键节点 3. 善于根据对方的特点转换沟通 方式，引导对方认同自己的意 见和建议，而不产生敌对情 绪，发生正面冲突 4. 积极寻找解决问题的路径/方 法，适时借助外力，迅速找到 最有效的解决方案 5. 善于总结问题和案例，并积极 向他人宣传典型案例，影响他 人 6. 主动与负责领域相关的各方的 不同层级的人员保持良好的沟 通，提高工作效率 4 协管 1. 主动与专管领域的服务对象保 持经常的联系，了解潜在需求 2. 用对方能够理解的语言进行沟 通，表达清晰简洁 3. 善于用数据说话，而不是仅仅 用政策规则说话 4. 站在对方的角度考虑对方需要 什么，通过有效的提问来明确 对方的想法 5. 注意通过调整自身的沟通方 式，与内部客户达成一致意见 6. 记录、复述并确认与他人沟通 的重要信息，跟踪问题直至解 决 4 客观公正 主管 客观公正 具有高度的职业精神， 以客观事实为依据分析 问题，实事求是，不偏 不倚地对待所有利益相 关者 要点： 职业精神、坦诚开放、 格守承诺、责任心、承 受压力 权重 1=不重要， 2=较重要， 专管 协管 1. 个人价值观和公司价值观相 符，在行为上作为员工的楷模 2. 关心和维护公司利益，以身作 则 3. 分析、处理问题时，以客观事 实为依据，多角度思考问题后 做出符合大局利益的业务判断 4. 能够准确评估下属的工作业绩 5. 能够承受和平衡压力，包括工 作本身的压力和来自外部环境 的压力 1. 恪守公司的财务制度 2. 不轻易承诺，但对承诺过的事 情，保证兑现 3. 用数据说话，提供事实依据， 迅速解决问题，有大局意识， 不推诿 4. 在反映问题的同时，敢于提出 自己的解决方案，哪怕这个方 案还不完整 5. 自信地陈述个人的观点和见 解，即使个人观点与他人完全 不同 6. 勇于承担责任 1. 恪守公司的财务制度 2. 不轻易承诺，但对承诺过的事 情，保证兑现 3. 用数据说话，提供事实依据， 迅速解决问题，不推诿 4. 当工作进程中发现问题和疏漏 时，不掩盖且及时通报，以避 免损失或将损失减少到最小 5. 不卑不亢地面对工作中的所有 利益相关者，即使对方的职位 远高于自己 6. 敢于质疑违反公正、诚信原则 的行为 4 4 4 3=重要， 4=非常重要 职能类：信息化管理部 信息技术知识 信息技术知识 掌握并应用与专注领域 或负责领域相关的信息 技术知识与技能 要点： 软件(开发语言、数据 库、操作系统)、硬件 (服务器、交换机) 权重 1=不重要， 2=较重要， 主管 专管 协管 清楚了解管辖领域的知识与技术如 何应用到业务运作中： 全面掌握并应用与负责领域相关的 知识和技术： 熟练掌握专注领域的知识和技术： 1. 熟悉多任务操作系统,能够进行 问题诊断并提出解决方案 2. 掌握数据库性能的调整，能够 对开发商提出要求 3. 能够进行系统开发的业务分 析，提出可操作的解决方案 4. 能够根据业务的需要提出相关 网络/服务器的可行的解决方案 5. 能够对至少一种大型应用系统 (ERP、CRM、SCM 等)的某一模块 具有专精的掌握和研究 1. 深入了解 unix 系统，能够进行 基本问题的诊断 2. 掌握数据库的开发过程能够对 开发商提出要求 3. 能够深入了解至少两种编程语 言，以及不同语言之间的差异 4. 能够对服务器/网络进行配置和 问题诊断 5. 能够对至少一种大型应用系统 (ERP、CRM、SCM 等)的功能要求 提出明确的管理要求 1. 能够使用至少一种操作系统进 行工作 2. 能够使用至少一种数据库工具 3. 能够使用至少一种编程语言且 参加过至少一个信息系统的开 发 4. 能够安装至少一类服务器 5. 了解基本网络硬件和协议 6. 能够阅读、理解英文说明书和 操作指导书 7. 基本了解至少一种大型应用系 统(ERP、CRM、SCM 等)的基本原 理并熟悉其前台操作 3 3 3 3=重要， 4=非常重要 业务知识 主管 业务知识 掌握企业运作和价值创 造过程的总体状况 要点： 公司业务知识、业务流 程、业务需求分析;企业 管理知识 权重 1=不重要， 2=较重要， 专管 协管 1. 具备企业管理的全面知识，了 解企业的关键绩效指标以及价 值支撑来源 2. 了解公司的多种业务流程，能 够从整体利益的角度对总体设 计提出方向性建议 3. 能够根据公司的情况分析业务 流程改变所产生的成本与收益 4. 能够建立有效的指标来监控业 务流程改进的质量 5. 能够不断将个人的经验和知识 传授给其它相关人员，并监 督、记录重要内容(成功经验和 失败教训) 1. 掌握贸易的主要环节以及这些 环节所产出的成果 2. 能够判断在业务流程中，哪些 由信息技术系统来实现，哪些 需由人工实现 3. 对公司至少某个业务流程有较 深的理解，能够进行全面分析 和设计 4. 能够针对业务的特定要求和情 况分析公司某一具体业务流程 并提供改进方案建议 5. 紧密与其它同事合作，不断将 自身的经验和知识传授给其它 需要了解的成员 1. 能够说出公司的发展方向和目 标 2. 了解贸易的主要环节和相关术 语 3. 了解外部客户对公司产品/服务 的要求 4. 了解企业基本运作知识，能描 述企业至少一个主要流程的功 能 5. 参与过大型应用系统项目的某 一模块的实施 6. 了解企业管理的基本知识(如： 财务管理、人力资源管理等)， 掌握常用术语及其内涵 2 2 2 3=重要， 4=非常重要 项目管理 主管 项目管理 对增值服务进行开发， 并组织实施的能力 要点： 立项、项目计划、实施 推进和监控 权重 1=不重要， 2=较重要， 专管 协管 1. 在项目的筹划阶段就考虑到项 目实施的成本与收益状况，并 以此决定项目的实施 2. 在商务谈判中能够把握合同的 关键条款，明确项目结果和衡 量标准，保证项目的质量 3. 能够制定整体项目计划以及管 理项目成本，熟知项目的阶段 性里程碑以及必须具备的相关 阶段性成果和关键绩效指标 4. 了解各个不同领域的咨询顾问 工作能力，并有效组织咨询团 队，分配工作责任、评估绩效 5. 能够发挥每个成员的长处，在 工作方法上给予指导并能够激 发他们的工作热情 6. 全面负责整个项目的执行情 况，协调多方意见提出最终决 策建议，确保项目实施的质量 1. 熟悉项目流程中的关键环节， 了解谁是该环节的重要技术专 家 2. 熟知整体项目计划、项目关键 里程碑、关项目成果和衡量标 准 3. 负责根据项目计划推动项目的 实施，主动寻找资源推进项目 进程 4. 计划常规会议，使得项目组成 员与内部相关人员及时沟通项 目进展情况 5. 将项目进程向相关领导汇报， 并主动寻找辅助资源 6. 不断了解内部客户在项目方面 的需求，在意见不同时，能够 提出合适的解决方案建议，帮 助咨询顾问与内部客户达成一 致 1. 了解项目流程和项目计划，以 及项目组成员的负责重点和专 业重点 2. 在明确的指导下，积极主动寻 求资源，达成目标 3. 在既定的项目计划下，了解项 目的执行和实施进程 4. 能够及时向项目负责人反映项 目中存在的问题 5. 通知相关项目组成员项目讨论 会议的时间、地点、内容 6. 对重要文档进行有规律地管 理，并将文件及时抄送至相关 人员 3 3 3 3=重要， 4=非常重要 沟通协调 主管 沟通协调 沟通、协调 清晰地传递信息给他人
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某某物业公司绩效考核与薪酬体系设计方案
某某物业公司 绩效考核与薪酬体系设计方案 绩效管理的目的 经营规划目的 将员工的工作活动与组织的目标联系起来。某某物业规划通过绩效管理体系落实 到个人，当组织目标发生变化的时候，组织所期望的结果、行为以及员工的特征 需要随之发生相应的变化。 管理目的 组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信息（尤其是绩效评价的信息）：薪 资管理（加薪）决策、晋升决策、保留 - 解雇决策、临时解雇、对个人绩效的承 认等。 开发目的 对员工进行进一步的开发，以使他们能够有效地完成工作。绩效管理系统不仅要 指出员工绩效不佳的方面，同时要找出导致绩效不佳的原因——比如技能缺陷、 动机问题、或是某些障碍抑制了员工提供绩效等。 * 设立绩效考核应坚持以下原则 以帮助提高员工绩效为导向 定量与定性考核相结合 多角度考核 公平、公正、公开 * 考核总体维度 关键业绩指标 关键业绩指标KPI KPI 业绩考核 业绩考核 工作目标设定 工作目标设定GS GS 考核维度 考核维度 态度考核 态度考核 能力素质 能力素质 能力考核 能力考核 专业知识技能 专业知识技能 * 业绩考核的基本原则 业绩导向，量化考核 分层分类，逐层考核 工作业绩是管理人员德才素质的综合反映， 根据管理人员工作责任的大小，分为不同 是衡量管理人员工作能力的重要依据。实 的层次；按照工作岗位的差异，按部门分 行以业绩为主、量化评价，能够科学、准 为不同类别；建立其逐级负责的目标责任 确地评价管理人员履行职责、完成任务情 况，便于对考核结果进行分析比较，实施 制，分别确定相应的考核内容和考核办法， 有效的奖惩和有针对性的培养、使用 一级考核一级 * 关键业绩指标（ KPI ）与工作目标设定（ GS) 在 业绩管理体系中互相配合 关键业绩指标 工作目标设定 •针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 共同点 •反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 •由主管经理设定，并经员工认同 •定量衡量经营活动量化结果 •由客观计算公式得出 不同点 •侧重考察当期业绩 •定性衡量主要工作不易量化的效果 •由主管经理评分得出 •可以考察长期性工作 •可以考察工作的过程 •侧重考察最终成果 •可以考察对经营成果无直接控制力的 •侧重考察对经营成果有直接控制力的 工作 工作 * 考核职责划分 资总 源部 部人 力 物业公司高层领导的考核机构，职责为： 负责制订物业公司总经理及副总经理的考核管理办法 组织实施对物业公司总经理及副总经理、及有关部门主管以上人员的年度考核 考核工作具体组织执行机构，职责为： 物 业 公 司 人 事 部 制订员工考核管理办法 对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询 对考核过程进行监督与检查 对员工年度考核工作情况进行通报 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚 协调、处理考核申诉的具体工作 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密 建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据 各 部 门 经 理 或 主 管 1 、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理 2 、负责处理本部门的关于考核工作的申诉 3 、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚 4 、负责帮助员工制定季度工作计划和考核标准 5 、负责所属员工的考核评分 6 、负责部门内员工考核等级的综合评定 7 、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划 * 关键业绩指标（ KPI ）的定义和价值 定义 关键业绩指标是 特点 • 基于对物业公司战略目标的分解 价值 •有力推动物业公司战略实现 •为业绩管理和上下级沟通提供 用来合理衡量某 • 有效反映关键业绩驱动要素 岗位工作业绩表 • 反映业绩成果中可影响部分 客观基础 •使总部了解物业公司最关键的 经营活动情况 现的量化指标， 是业绩合同的重 • • 反映关键重点经营活动 •使管理人员集中于对业绩有最 大驱动力的关键经营活动 高层决定，并由受约者认同 •使管理人员及时诊断经营中存 要组成部分 • 在组织横向、纵向保持一致性 在的问题，并采取行动 * 工作目标设定（ GS ）的意义 弥补完全量化的 弥补完全量化的KPI KPI 使基层人员对本岗 使基层人员对本岗 位工作有明确的认 位工作有明确的认 识 识 更加全面反映被考 更加全面反映被考 核人的工作表现 核人的工作表现 * GS 设置原则： SMART 具体 具体 • 具体的业绩和成果 可衡量 可衡量 • 质量、数量、时间、费用 认可 认可 • 上下相互认可 可行 可行 • 有挑战性，但可行 相关 相关 • 与经营目标紧密相关 * 物业公司高层领导 / 中层经理和普通员工由于各 自的岗位不同 , 考核的重点也不尽相同 部门经理层 员工层 总经理层 方式 业务部门 职能部门 绩效考评 √ √ √( 公司指标 ) 上级考评 √ √ √ 下级考评 √ √ * 考核体系－高层管理人员 被考核人 总经理 主管业务的副总经理 主管职能的副总经理 考核内容 考核人 权重 绩效指标 总部计财部 60 ％ 能力指标 主管副总裁 30 ％ 指标能力 所辖员工 10 ％ 绩效指标 总部计财部 30 ％ 能力指标 总经理 30 ％ 绩效指标 物业公司计财部 30 ％ 能力指标 所辖员工 10 ％ 绩效指标 总部计财部 30 ％ 能力指标 物业公司总经理 60 ％ 能力指标 所辖员工 10 ％ * 公司绩效考核表 总分 业绩 指标 权重 服务 满意 度 40 ％ 基准值 （a） 110 100 95 85 70 50 25 服务满意度优秀为 100 分，良好为 90 分，一般为 70 分，较差为 40 分，差为 0 分 租金 收入 20 ％ 总部经 营计划 以 10 ％为 计分区间， a 加分不峰 顶 经营 收入 20 ％ 总部经 营计划 a×120 ％ a a×90% a×80% a×70% a×60% a×60% 经营 支出 20 ％ 总部经 营计划 a×80 ％ a a×110 ％ a×120 ％ a×130 ％ a×140 ％ a×140 ％ 安全 生产 以 10 ％为计分区间， 5 分的分差累计减分，减至 0 分为止 安全生产指标作为扣减指标，安全生产无事故不加分，损失额或赔偿 额 5 万元每次扣 5 分；损失额或赔偿额 10 万元每次扣 10 分 ; 损失 额或赔偿额 10 万元每次扣 20 分，扣分上限为 40 分 * 总部副总裁考核物业公司总经理打分表 总分 考评指标 岗 位 技 能 工 作 表 现 考评人 权重 行业经验 主管副总裁 15 ％ 财务能力 主管副总裁 15 ％ 知识能力 主管副总裁 10 ％ 领导能力 主管副总裁 30 ％ 人员发展 主管副总裁 10 ％ 执行能力 主管副总裁 10 ％ 工作作风 主管副总裁 10 ％ 100 80 60 40 20 0 得分 * 物业公司员工考评总经理打分表 总分 考评指标 考评人 权重 管理能力 主管副总裁 15 ％ 业务能力 主管副总裁 15 ％ 培养能力 主管副总裁 10 ％ 工作作风 主管副总裁 10 ％ 100 75 50 25 0 得分 * 总经理考核主管物业副总经理打分表 总分 考评指标 岗 位 技 能 工 作 表 现 考评人 权重 行业经验 总经理 15 ％ 财务能力 总经理 10 ％ 知识能力 总经理 10 ％ 领导能力 总经理 30 ％ 人员发展 总经理 10 ％ 执行能力 总经理 10 ％ 工作作风 总经理 10 ％ 100 80 60 40 20 0 得分 * 财务部考核主管物业副总经理打分表 总分 业绩 指标 权重 服务 满意 度 50 ％ 基准值 （a） 100 95 85 70 50 25 服务满意度优秀为 100 分，良好为 90 分，一般为 70 分，较差为 40 分，差为 0 分 租金 收入 30 ％ 总部经 营计划 成本 控制 20 ％ 公司经 营计划 安全 生产 110 以 10 ％为 计分区间， a 加分不峰 顶 a×80 ％ a 以 10 ％为计分区间， 5 分的分差累计减分，减至 0 分为止 a×110 ％ a×120 ％ a×130 ％ a×140 ％ a×140 ％ 安全生产指标作为扣减指标，安全生产无事故不加分，损失额或赔偿 额 5 万元每次扣 5 分；损失额或赔偿额 10 万元每次扣 10 分 ; 损失 额或赔偿额 10 万元每次扣 20 分，扣分上限为 40 分 * 物业公司员工考评主管物业副总经理打分表 总分 考评指标 考评人 权重 管理能力 所辖员工 15 ％ 业务能力 所辖员工 15 ％ 培养能力 所辖员工 10 ％ 工作作风 所辖员工 10 ％ 100 75 50 25 0 得分 * 总经理考核主管经营副总经理打分表 总分 考评指标 岗 位 技 能 工 作 表 现 考评人 权重 行业经验 总经理 20 ％ 财务能力 总经理 25 ％ 知识能力 总经理 20 ％ 领导能力 总经理 20 ％ 执行能力 总经理 10 ％ 工作作风 总经理 5％ 100 80 60 40 20 0 得分 * 财务部考核主管物业副总经理打分表 总分 业绩 指标 权重 基准值 （a） 经营 收入 40 ％ 总部经 营计划 成本 控制 30 ％ 公司经 营计划 退出 项目 个数 20 ％ 退出 项目 回收 资金 10 ％ 110 以 10 ％为 计分区间， 加分不封 顶 100 95 85 70 50 25 a 以 10 ％为计分区间， 5 分的分差累计减分，减至 0 分为止 a×80 ％ a a×110 ％ a×120 ％ a×130 ％ a×140 ％ a×140 ％ 公司经 营计划 a×120 ％ a a×90% a×80% a×70% a×60% a×60% 公司经 营计划 以 10 ％为 计分区间， 加分不封 顶 a 以 10 ％为计分区间， 5 分的分差累计减分，减至 0 分为止 * 物业公司员工考评主管物业副总经理打分表 总分 考评指标 考评人 权重 管理能力 所辖员工 15 ％ 业务能力 所辖员工 15 ％ 培养能力 所辖员工 10 ％ 工作作风 所辖员工 10 ％ 100 75 50 25 0 得分 * 总经理考核主管职能副总经理打分表 总分 考评指标 岗 位 技 能 工 作 表 现 考评人 权重 行业经验 总经理 10 ％ 财务能力 总经理 20 ％ 知识能力 总经理 15 ％ 领导能力 总经理 20 ％ 人员发展 总经理 15% 执行能力 总经理 10 ％ 工作作风 总经理 10 ％ 100 80 60 40 20 0 得分 * 考核体系－部门经理层 被考核人 业务部门经理 职能部门经理 考核人 权重 物业公司计财部 60 ％ 主管副总经理 40 ％ 物业公司计财部 30 ％ 主管副总经理 70% * 物业管理部门绩效考核打分表 总分 业绩 指标 权重 服务 满意 度 50 ％ 基准值 （a） 100 95 85 70 50 25 服务满意度优秀为 100 分，良好为 90 分，一般为 70 分，较差为 40 分，差为 0 分 租金 收入 30 ％ 总部经 营计划 成本 控制 20 ％ 公司经 营计划 安全 生产 110 以 10 ％为 计分区间， a 加分不峰 顶 a×80 ％ a 以 10 ％为计分区间， 5 分的分差累计减分，减至 0 分为止 a×110 ％ a×120 ％ a×130 ％ a×140 ％ a×140 ％ 安全生产指标作为扣减指标，安全生产无事故不加分，损失额或赔偿 额 5 万元每次扣 5 分；损失额或赔偿额 10 万元每次扣 10 分 ; 损失 额或赔偿额 10 万元每次扣 20 分，扣分上限为 40 分 * 经营部门绩效考核打分表 总分 业绩 指标 权重 基准值 （a） 经营 收入 40 ％ 总部经 营计划 成本 控制 30 ％ 公司经 营计划 退出 项目 个数 20 ％ 退出 项目 回收 资金 10 ％ 110 以 10 ％为 计分区间， 加分不封 顶 100 95 85 70 50 25 a 以 10 ％为计分区间， 5 分的分差累计减分，减至 0 分为止 a×80 ％ a a×110 ％ a×120 ％ a×130 ％ a×140 ％ a×140 ％ 公司经 营计划 a×120 ％ a a×90% a×80% a×70% a×60% a×60% 公司经 营计划 以 10 ％为 计分区间， 加分不封 顶 a 以 10 ％为计分区间， 5 分的分差累计减分，减至 0 分为止 * 主管副总经理考核部门经理打分表 总分 考评指标 考评人 权重 主管副总 X ％ 主管副总 X ％ 人际交往能力 主管副总 10 ％ 领导能力 主管副总 5％ 影响力 主管副总 20% 沟通能力 主管副总 15 ％ 沟通能力 主管副总 15 ％ 判断和决策能力 主管副总 5％ 得分 业务能力 管理能力 * 物业公司业绩评估及奖惩的流程 收集数据 收集数据 工 作 内 容 绩 业 绩 业评分 评分 发放与收集各类 考核表 核实与统计各项考 核分数 收集财务数据 汇总各个考核指标 分数 , 得出最终分 数 收集营运数据 绩 业 绩 业成就分类 成就分类 根据业绩类指标 达成率将受约人 排名分类 利用业绩类与 能力类（个人能 力）指标得分排 名制作业绩矩阵 完成综合（业 绩类与能力类指 标）业绩排名 负 责 单 位 计财部 人力资源部（非 财务报表数据） 人力资源部（处 理） 直接上级 财务部（收集、提 供数据） 人力资源部（处 理） 决定奖惩 决定奖惩 后续工作 后续工作 根据浮动薪酬的 计算方法，参考 业绩合同综合分 值计算各人年度 奖金 按照综合业绩 排名结果落实非 物质奖惩 人力资源部（牵 头、提建议） 薪酬考核小组 （决议） * 业绩考核的结果是人员变动的根本依据 绩不佳者 业 给予警告，提 高 供有针对性的 发展支持 潜 能 力 中 经常使用硬性等分， 以使每个分类都达到一 定的百分比 中坚 量 力 超级明星 计划下一步的 提拔，并提出 特殊的发展指 导 规划多重快速 发展步骤 确保有足够的 薪酬 表现尚可者 中坚 量 力 表现尚可者 25-40 ％ 考虑发展 进入下一个发 展机会 业绩不佳者 15-25 ％ 超级明星 10-15 ％ 中坚力量 25-30 ％ 失败者 5-10 ％ 力 低 失败者 表现尚可者 淘汰出局 保留原位 低 中 高 业绩 * 业绩后续管理及奖惩措施存在多种形式 加薪 物质 现金奖励 奖励和业绩 后续管理 对业绩卓越者说“干得好” 认同 张榜公布业绩结果 公开奖励 使人员重视 合适的事情 激励人员发 挥最大 潜 力 提升 事业机会 解雇 放假 非物质奖励 渡假、旅行 聚餐等等 不管是物质性还是非物质性，通常任何奖励的 重要的因素都是它所代表的认同和欣赏 * 一般人员考核 考核流程图 考核步骤 考核评分方法 考核的误区 一般人员季度考核流程 被考核 人 被考核 人 直接上级 直接上级 同级 部员 人 源资力人 同级 部员 人 源资力人 审批 人 审批 人 评分 得分汇总 评定等级 评定等级 汇总 审批 评价结果 反馈下属 审批结果 汇总 * 考核步骤 1. 考核期初：被考核者与直接上级商定绩效目标 2. 考核期末：各考核人给被考核者评分 3. 人力资源部将考核评分进行汇总，反馈给部门主管 4. 部门主管综合评定下属的等级 5. 人力资源部汇总综合评定结果报各审批人质询、审批，反馈 到部门 6. 部门主管将考核结果反馈给被考核者，并就其绩效和进步状 况进行讨论和指导 7. 员工对考核结果如有申诉，人力资源部协调和处理 * 第一步：上级与下级协商目标，填写考核评分表 业绩目标 态度 主管根据部门目标进行任务分解 参照上阶段目标情况，确定每项任务的完成标准 确定每项任务或指标的权重值 根据上阶段表现情况提出要求 要点： 要点： 单 深入沟通，协商一致，互相理解，不只 深入沟通，协商一致，互相理解，不只 单 向下达任务 向下达任务 认同是关键 认同是关键 * 第二步：考核期中上级与下级回顾目标 找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在，指出 业绩目标 改进办法 根据部门任务变化情况增加任务事项或修改绩效标 准（特殊情况） 要点 要点： ： 及时沟通，及时调整 及时沟通，及时调整 计划性 计划性 * 考核期中绩效辅导：找出可能妨碍下属实现绩效 目标的问题所在 有做这方面工作的知识和经验吗？ 有做这方面工作的知识和经验吗？ 箱 绩 效 诊 断 知识 技能 态度 外部障碍 有应用知识和经验的相关技能吗？ 有应用知识和经验的相关技能吗？ 有不可控制的外部障碍吗？ 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 有正确的态度和自信心吗？ * 考核期中绩效辅导：就可能妨碍下属实现绩效目 标的问题指出改进办法 知识 发展策略 态度 管理策略 技能 外部障碍 发展策略应该以在职培训和自我启发为主，脱产培训为辅 发展策略应该以在职培训和自我启发为主，脱产培训为辅 * 第三步：被考核人与上级共同认定绩效完成情况 被考核人上级根据期初任务目标，逐条与被考核人认定完成程度 要点： 要点： 我们需要的是回顾和发现问题，不是滔滔不绝的解释 我们需要的是回顾和发现问题，不是滔滔不绝的解释 * 第四步：评分与汇总 上级就任务绩效和态度指标独立评分 要点 要点： ： 对各项考核要素严格评分 对各项考核要素严格评分 深刻理解指标及标准含义，避免偏差 深刻理解指标及标准含义，避免偏差 * 评分方法 根据绩效指标的实际完成值与目标值，确定得分。 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 * 第五步：部门主管根据比例限制和综合得分评定 员工等级 部门主管根据人力资源部反馈的统计分数，综合评定员工考核等级 要点： 要点： 严格按照比例限制和综合得分情况评定等级。 严格按照比例限制和综合得分情况评定等级。 * 综合评定等级定义 等级 定义 优 良 中 基本合格 不合格 实际表现 显著 实际表现 达到或 实际表现 基本达 实际表现 基 实际表现 超出 预期计划 / 部分超过 预期计 到预期计划 /目 本达到 预期 未达到 预 目标或岗位职 划/目标或岗位职 标或岗位职责 / 计划 /目标或 期计划 /目 责 分工要求，在 责/分工要求，在 分工要求， 无明 岗位职责 /分 标或岗位 显失误。 工要求 ，在 职责/分工 计划/目标或岗 计划/目标或岗位 位职责 /分工要 职责/分工要求所 主要方面有 要求，在很 求所涉及的 各 涉及的 主要方面 明显不足或 多方面失 个方面 都取得 都取得 比较出色 失误。 误或主要 特别出色 的成 的成绩 绩 方面有 重 大失误。 * 考核结果的硬性比例限制 为什么要做比比例限制 1. 没有比例限制容易造成考核流于形式。只有拉开距离，才能找到最优秀 的员工，才能真正起到激励先进，鞭策后进的作用 2. 客观上，员工的表现也的确存在差异 3. 站在理性角度，比例控制的理论基础是统计学的“正态分布” 4. 如果没有比例限制，会造成所有的人的评价都在良好以上的现象，成了 “大锅饭”，在许许多多公司实际操作中都有这样的教训 随着管理科学化推进及管理职业化水准的提高，会由硬性的“比例分 随着管理科学化推进及管理职业化水准的提高，会由硬性的“比例分 配”过渡到适当灵活的“比例控制”。 配”过渡到适当灵活的“比例控制”。 * 考核结果总体分布模型 正态分布模型 优 考核结果中 优的比例不 超过 5% 良 优与良之 和不超过 15% 。 中 基本合格 不合格 不合格不 超过 5% 。 * 第六步：审批 各审批人质询、审批所负责的考核结果 要点： 要点： 是否超过各类指标比例限制 是否超过各类指标比例限制 业绩评价是否明显偏离标准 业绩评价是否明显偏离标准 * 第七步：反馈 直接上级向下级反馈考核结果，共同协商，提出改进措施 要点： 要点： 深入沟通，直面问题 深入沟通，直面问题 坦诚的沟通比委婉的解释更易得到认同 坦诚的沟通比委婉的解释更易得到认同 * 考核结果反馈的重要性 加薪 核考 奖励 绩效 绩效 反馈 升职 降薪 能力 能力 惩罚 降职 考核最主要的目的是帮助员工个人和组织改进绩效，而能否及时而妥善的对考核结 考核最主要的目的是帮助员工个人和组织改进绩效，而能否及时而妥善的对考核结 果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效 果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效 箱 没有反馈的考核相当于半途而废。如果考核永远是考核者的暗 没有反馈的考核相当于半途而废。如果考核永远是考核者的暗 箱 操作，考核将因为 操作，考核将因为 失去员工的参与和信任而失去评价和激励的作用 失去员工的参与和信任而失去评价和激励的作用 * 考核反馈对员工的影响 反馈的知觉 员工对反馈信息进行理解和解释并提炼出重要的信 息 接受反馈 接受信息的员工认为反馈信息正确的描述了自己的 工作情况和成绩或公正、客观地指出了自己的不足 行为意向 员工根据反馈信息，决定是否保持或增强被考核为 有效的行为，改变或消除无效的、不良的行为 意向反思 根据绩效反馈的结果，重新审视和订立自己的目 标 * 考核反馈的技巧 强调具体行为 强调具体行为 指向可控行为 指向可控行为 对事不对人 对事不对人 指向具体目标 指向具体目标 明确指出好在哪里，差距在何处 在反馈的时候应当指出哪些是员工可以控制的行为， 尤其是反馈不好的考核结果时 反馈针对工作本身，而不要因为员工不恰当的行为指 责他本人 反馈要树立榜样，批评后进，避免平均主义 * 考核等级的应用 考核结果对应不同的考核系数，人力资源部根据考核系数计算 考核结果对应不同的考核系数，人力资源部根据考核系数计算 绩效工资、年终奖金 绩效工资、年终奖金 依据考核结果的不同，物业公司对每个员工给予职务晋升、行 依据考核结果的不同，物业公司对每个员工给予职务晋升、行 政降级、破格聘任、工资晋升、工资降级等不同的处理 政降级、破格聘任、工资晋升、工资降级等不同的处理 人力资源开发、技能与素质能力培养 人力资源开发、技能与素质能力培养 *
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新员工入职培训办公室礼仪篇
新员工入职培训 ---- 办公室礼仪篇 她们给你的感觉有什么不同？ 谁更受欢迎 ? Ladies and Gentlemen 女士： 容貌 + 气质 男士： 风度 + 学识 课程内容 仪容仪态 言谈举止 电话礼仪 办公室礼仪 拜访客户的礼仪 接待访客的礼仪 商务用餐礼仪 前言 公司员工是否懂得和运用现代商务活动 中的基本礼仪，不仅反映出该员工自身 的素质，而且折射出该员工所在公司的 企业文化水平和经营管理境界。 一、仪容仪态 首先思考一个问题，究竟什么是正确的男士仪 容仪态标准呢？即作为一个男士，在工作和商 务活动中需要注意怎样的仪容仪表？ 仪容仪态 仪容大方 举止得体 发型发式 男士的发型发式统一的标准就是干净整洁，并 且要经常地注意修饰、修理。 头发不应该过长，一般认为男士前部的头发不 要遮住自己的眉毛，侧部的头发不要盖住自己 的耳朵。后部的头发，应该不要长过你自己西 装衬衫领子的上部。 面部修饰 每天进行剃须修面以保持面部的清洁。 男士在商务活动中经常会接触到香烟、酒这样 有刺激性气味的物品，所以要注意随时保持口 气的清新。 面部修饰 耳朵：内外干净，无耳屎。不戴耳环。 鼻子：鼻孔干净，不流鼻涕。 鼻毛不外露。 胡子：刮干净或修整齐，不留长胡子，不留八字胡或 其他怪状胡子。 嘴：牙齿整齐洁白，口中无异味，嘴角无泡沫，会客 时不嚼口香糖等食物。 脸：洁净，无明显粉刺。 脖子：不戴项链或其他饰物。 手：洁净。指甲整齐，不留长指甲。不涂指甲油，不 戴结婚戒指以外的戒指。 着装修饰 在正式的商务场合，男士的着装应该是：穿西装， 打领带，衬衫的搭配要适宜，着深色皮鞋。 一般的情况下，杜绝在正式的商务场合穿夹克衫， 或者是穿着西装，却和高领衫、Ｔ恤衫或毛衣进 行搭配，这都不是十分稳妥的做法。 西装的选择 男士西装一般以深色为主，避免穿着有花格子， 或者颜色非常艳丽的西服。 男士西服一般分为单排扣和双排扣两种。在穿单 排扣西服的时候，特别要注意，系扣子的时候， 一般两粒扣子的，只系上面的一粒，如果是三粒 扣子西服，只系上面的两粒，而最下面的一粒不 系。穿着双排扣西服的时候，则应该系好所有的 纽扣。 穿西装的七原则 要拆除衣袖上的商标 要熨烫平整 要扣好纽扣 要不卷不挽 要慎穿毛衫 要巧配内衣 要少装东西 穿西装的几个细节 整洁笔挺，背部无头发和头屑。 上口袋不要插笔。 所有口袋不要因放置钱包、名片、香烟、打火 机等物品而鼓起来。 胸卡、徽章佩带端正，位置应在西装的左胸上 方。不要佩带与工作无关的胸饰。 皮带：高于肚脐，松紧适度，不要选用怪异的 皮带头。 衬衫的选择 衬衫的颜色和西装整体的颜色要协调。 衬衫不宜过薄或过透，特别要注意的一点是， 当我们穿着浅色衬衫的时候，在衬衫的里面不 要套深色的内衣（或者保暖防寒服）。 特别要注意领口，不要将里面的防寒服或者是 内衣露出领口。 打领带的时候，衬衫上所有的钮扣，包括领口、 袖口的钮扣，都应该系好。 着衬衫的几个细节 领口与袖口保持洁净。 不要挽袖子。 质地、款式与颜色与其他服饰相匹配。 符合自己的年龄、身份和公司的个性。 领带的选择 领带的颜色和衬衫、西服颜色相互配合，整体 颜色要协调。 系领带的时候要注意长短的配合，领带的长度 应该是正好抵达腰带的上方，或者超过一两公 分的距离，最为适宜。 领带夹：已婚人士之标志，应在领结下 3/5 处。 不同款式领带的选择 斜纹：果断权威、稳重理性， 适合在谈判、主持会议、演讲 的场合。 圆点、方格：中规中矩、按部 就班、适合初次见面和见长辈 上司时用。 不规则图案：活泼、有个性、 创意和朝气，较随意，适合酒 会、宴会和约会。 皮鞋以及袜子的选择 男士一般在穿西服、打领带这种商务着装的情 况下，一般要配以皮鞋，杜绝出现运动鞋、凉 鞋或者布鞋。 皮鞋要每天保持光亮整洁。 深色皮鞋配深色袜子，避免出现花哨图案。 如有可能需要脱鞋的场合，一定事先注意无破 洞、无异味。 必备物品 钢笔。因为从事商务活动经常要使用，钢笔正确的携 带位置应该是男士西装内侧的口袋里，而不应该在男 士西装的外侧口袋里，一般情况下尽量避免把它携带 在衬衫的口袋里面，这样容易把你的衬衫弄污。 名片夹。应该选择一个比较好的名片夹来放自己的名 片，这样可以保持名片的清洁整齐。同时接受他人名 片的时候，应该有一个妥善的位置能够保存，而避免 直接把对方的名片放在你的口袋中，或者放在手中不 停地摆弄，这都是不好的习惯。 必备物品 纸巾。男士在着装的时候，应该随身携带纸巾，或者 是携带一块手绢，可以随时清洁自己面部的污垢，避 免一些尴尬场面的出现。 公文包。一般男士在选择公文包的时候，它的式样、 大小应该和你整体的着装保持一致。一般男士的一些 物品，像手机、笔记本、笔可以放在你的公文夹当中， 男士在着西装的时候，应该尽量避免口袋中携带很多 的物品，这样会使衣服显得很臃肿，不适合商务场合。 女士的发型发式 女士在发型发式方面需要注意，发型发式应该 美观、大方。 需要特别注意的一点是，在选择发卡、发带的 时候，它的式样应该庄重大方。 女士的面部修饰 女士在从事正式的商务场合的时候，面部修饰 应该是以淡妆为主，不应该浓妆艳抹，也不应 该不化妆。 淡妆包括：粉底、眼影、描眉、睫毛膏、胭脂、 唇膏、香水。 女士的商务着装 女士在着装的时候需要严格地区分职业套装、 晚礼服以及休闲服，它们之间有非常本质的差 别。 在着正式的商务套装的时候，无领、无袖，或 者是领口开得太低，太紧身的衣服应该尽量避 免。 衣服的款式要尽量合身，以利于活动。养成一 个良好的着装习惯。 女士的商务着装 丝袜的长度一定要高于裙子的下摆。在选择皮鞋的时 候应该尽量避免鞋跟过高、过细。 女士在选择佩戴物品的时候，需要注意的是：商务礼 仪的目的是为了体现出对他人的尊重。女士可以从两 方面来体现：一方面是修饰物，另一方面是商务物品。 在这两个方面中，修饰物应该尽量避免过于奢华，比 如说在戒指、项链的选择上，都要注意这一点。胸部 不宜袒露。服装整洁无皱。穿职业化服装，不穿时装、 艳装、晚装、休闲装、透明装、无袖装和超短裙。 养成良好的个人卫生习惯 头发：整洁、无头屑，头发软者可用摩丝定型。 在办公室里，留长发的女士不披头散发。 眼睛：清洁、无分泌物，避免眼睛布满血丝。 鼻子：别让鼻毛探头探脑，勿当众抠鼻子。 嘴巴、牙齿：清洁、无食品残留物。 指甲：清洁，定期修剪。 男士的胡子：每日一理，刮干净。 配件及饰物：检查有否污损或被碰歪了。 仪态 仪态优雅。 仪态万方。 站如松、坐如钟、行如风。 头正肩平，胸挺腹收。 男士要稳健，女士要优美。 男性站立姿势 双脚平行打开，双手 握于小腹前。当下列 人员走来时应起立： 客户或客人；上级和 职位比自己高的人； 与自己平级的女职员。 女性站立姿势 双脚要靠拢， 膝盖 打直，双手握于腹前。 男性坐姿 一般从椅子的左侧入座，紧靠椅背，挺直端正， 不要前倾或后仰，双手舒展或轻握于膝盖上， 双脚平行，间隔一个拳头的距离，大腿与小腿 成 90 度。如坐在深而软的沙发上，应坐在沙 发前端，不要仰靠沙发。 忌讳：二郎腿、脱鞋、把脚放到自己的桌椅上 或架到别人桌椅上。 男性坐姿 女性坐姿 双脚交叉或并拢，双 手轻放于膝盖上，嘴 微闭，面带微笑，两 眼凝视说话对象。 行走姿势 男士：抬头挺胸，步履稳健、自信。避免八字步。 女士：背脊挺直，双脚平行前进，步履轻柔自然， 避免做作。可右肩背皮包，手持文件夹置于臂膀 间。 二、言谈举止 请大家想一想，我们在同别人初次谋面的时候， 需要注意哪些问题呢？ 练习拜访客户。 打招呼 目光交流：要和对方有一个目光交流，而不 应该左顾右盼。 指引：需要用手指引某样物品或接引顾客 和客人时，食指以下靠拢，拇指向内侧轻 轻弯曲，指示方向。 招手：向远距离的人打招呼时，伸出右手， 右胳膊伸直高举，掌心朝着对方，轻轻摆 动。不可向上级和长辈招手。 称谓的选择和使用 一般情况下，在商务活动中，有两套称谓方法。 第一种就是称对方为某某先生、某某女士，这 也是最为稳妥和最为普遍的一种称谓方式。 第二种我们可以称呼对方为某某经理、某某主 管、某某总监，以及某某领导，就是说直接称 谓他的职务。 握手 何时要握手 ? 遇见认识人 与人道别 某人进你的办公室或离开时 被相互介绍时 安慰某人时 握手 如何握手 ? 手要洁净、干燥和温暖。 先问候再握手。 伸出右手，掌心向上，以示谦虚和尊重，切忌掌 心向下。 握手时，手掌呈垂直状态，五指并用，轻轻用力， 时间在 3 秒左右。 握手时注视对方，不要旁顾他人他物。 握手 握手的次序，一般都是女士、领导和长辈先伸手， 男士、下级和晚辈再握手。 握手时应避免很多人互相地交叉握手。 与多人握手时，遵循先尊后卑、先长后幼、先女 后男的原则。 切忌戴着手套握手或用左手握手。 用力要适度，切忌手脏、手湿、手凉和用力过大。 与异性握手时用力轻、时间短，不可长时间握手 和紧握手。 自我介绍 在不妨碍他人工作和 交际的情况下进行。 介绍的内容：公司名 称、职位、姓名。 给对方一个自我介绍 的机会。 您好！我是大汉集团 的接待员 , 我叫李家宝。 请问，我应该怎样称 呼您呢？ 相互介绍 在相互介绍的时候，应该注意顺序的选择，一 般先由职位高的人开始介绍，如果是分为主方 和客方的话，应该是先把主方介绍给客方，然 后再把客方介绍给主方。 互换名片 要双手拿出自己的名片，这时候有一个停顿， 要注意将名片的方向调整到最适合对方观看的 位置，再双手递过去。 双手接过对方的名片，要简单地看一下上面的 内容，既不要把它直接放在兜里或放在其他位 置根本不看，也不要长时间地拿在手里不停地 摆弄，而应该把名片放在专用的名片夹中，尽 量避免把名片放在口袋中，或者放在其他的位 置。 名片放在什么地方？ 衬衣左侧口袋或西装的内侧口袋。 口袋不要因为放置名片而鼓起来。 不要将名片放在裤袋里。 养成一个基本的习惯： 会客前检查和确认名片夹内是否有足够的名片 如何递交名片？ 右手的拇指、食指和中指合拢，夹着名片的 右下部分，使对方好接拿，以弧状的方式递 交于对方的胸前。 如何接拿名片？ 双手接拿，认真过目，然后放入自己名 片夹的上端。 同时交换名片时，可以右手递名片，左 手接名片。 互换名片 如果是坐着，尽可能起身接受对方递来的名片。 辈份较低者，率先以右手递出个人的名片。 到别处拜访时，经上司介绍后，再递出名片。 以双手去接受名片时，并确定其姓名和职务。 经常检查皮夹，不可递出污旧或皱折的名片。 名片夹或皮夹置于西装内袋，避免由裤子后方的 口袋掏出。 不要无意识地玩弄对方的名片。 上司在 时不要先递交名片，要等上司递上名片后 才能递上自己的名片。 点头致意 点头：适合于肃静场合（图书馆、音乐厅、电 影院）和特定场合（酒会、舞会）。经常见面 的人相遇时，可点头相互致意，而不必用有声 语言来问候。在社交场合遇见仅有一面之交者， 也可相互点头致意。 点头的方式：面带微笑，头部微微向下一点即 可。 行礼 15 度 行礼 30 度 行礼 45 度 行礼 行礼 与客户交错而过时，面带微笑，行 15 度鞠躬礼， 头和身体自然前倾，低头比抬头慢。 接送客户时，行 30 度鞠躬礼。 初见或感谢客户时，行 45 度鞠躬礼。 微笑 自然、真诚、不露牙，不出声。切忌做作和皮笑 肉不笑。 练习微笑 乘车 上车 下车 拾东西 【自检】容易出现的问题 礼仪 检 查 点 问候 注视对方，不左顾右盼，使 用合理的称谓 握手 注意握手的顺序，握手力度 的掌握，不交叉握手 相互 对职务、单位、部门介绍完 介绍 整，使双方进一步交谈无困 难，注意介绍的顺序 互换 双手递接名片，注意名片的 名片 方向 · 名片保持洁净 其他 音量的控制，不吸烟 你的做法 如何改进 介绍的礼节 先介绍位卑者给位尊者： 年轻的给年长的 自己公司的同事给别家公司的同事 低级主管给高级主管 公司同事给客户 非官方人事给官方人士 本国同事给外国同事 会议室入座的礼仪 A 为上座，其次 B、C、D。 门 A座 C座 B座 D座 D座 B座 C座 门 A座 图1 图2 计程车的座位次序 司机 C D B A 主人开车时的座位次序 主人 D A C B 乘火车时的座位次序 C A 列车前进方向 B 走廊 D 共乘电梯 先按电梯，让客人先进。若客人不止一人时，可 先进电梯，一手按“开”，一手按住电梯侧门， 对客人礼貌地说：“请进！” 进入电梯后，按下客人要去的楼层数。侧伸面对 客人。如无旁人，可略做寒暄。如有他人，应主 动询问去几楼，并帮忙按下。 到目的地后，一手按“开”，一手做请出的动作， 说：“到了，您先请！”客人走出电梯后，自己 立即步出电梯，在前面引导方向。 目光接触的技巧 视线 下表 权威 和优 感， 向 现 感 越 视 线 上 表 服 从 任 人 布。 向 现 与 摆 视 线 水 平 表 现 客 观 和 理智。 三、电话礼仪 保持最优美的声音 速度 音调 音量 笑容 你会接电话吗？ 不让铃声响得太久，应尽快接电话。若周围吵嚷， 应安静后再接电话。接电话时，与话筒保持适当 距离，说话声大小适度。嘴里不含东西。因急事 或在接另一个电话而耽搁时，应表示歉意。 热情问候并报出公司或部门名称。如：“您好！ 人力资源部！”如果对方打错电话，不要责备对 方，知情时还应告诉对方正确的号码。 确认对方单位与姓名，询问来电事项，按 5W1H 的原则记录。 你会接电话吗？ 听对方讲话时不能沉默，否则对方会以为您不在 听或没有兴趣。 扼要汇总和确认来电事项。谢谢对方，并表示会 尽快处理。 说声“再见”，对方挂后再挂。 上班时在电话里不谈私事，不闲聊。 您会打电话吗？ 准备好电话号码，确保周围安静，嘴里不含东西， 琢磨好说话内容、措词和语气语调。 如无急事，非上班时间不打电话。给客户家里打 电话，上午不早于 8 点，晚上不晚于 10 点。 拨错号码，要向对方表示歉意。 做自我介绍，扼要说明打电话的目的和事项。询 问和确认对方的姓名、所在部门和职位。记录对 方谈话内容并予以确认。 您会打电话吗？ 如果对方不在，而事情不重要或不保密时，可请 代接电话者转告。相反，应向代接电话者询问对 方的去处和联系方式，或把自己的联系方式留下， 让对方回来后回电话。 感谢对方或代接电话者，并有礼貌地说声“再 见”。 你埋怨过代接电话的人吗？ 来电找的人不在时：告诉对方不在的理由，如出 差。如对方问到，应尽量告诉他所找的人什么时 间回来。 礼貌地询问对方的工作单位、姓名和职位，主动 询问对方是否留言，如留言，应详细记录并予以 确定，并表示会尽快转达。 如果对方不留言，则挂断电话。对方挂后再挂。 接到抱怨和投诉电话时，要有涵养，不与对方争 执，并表示尽快处理，或将电话转给责任部门和 人士。 你埋怨过代接电话的人吗？ 来电找的人正在接电话时，告诉对方他所找的人 正在接电话，主动询问对方是留言还是等一会儿。 如果留言，则记录对方的留言、单位、姓名和联 系方式。 如果等一会儿，则将话筒轻轻放下，通知被找的 人接电话。 如果被叫人正在接一个重要电话，一时难以结束， 则请对方过一会儿再来电话。切忌让对方莫名地 久等。 打手机的讲究 在双向收费的情况下，说话更要简洁明了，以节 约话费。 先拨客户的固定电话，找不到时再拨手机。 在嘈杂环境中，听不清楚对方声音时要说明，并 让对方过一会儿再打过来或您打过去。 在公共场合打手机，说话声不要太大，以免影响 他人或泄露公务与机密。 在特定场合（如会场、飞机上、加油站等）要关 闭手机。 总结：接电话的技巧 铃声响起 拿起听筒 报出名字及问候 确认对方名字 询问来电事项 再汇总确认来电事项 礼貌地结束电话 挂电话 总结：打电话的技巧 做好准备 拨出电话 自我介绍 确定对方及问候 说明来电事项 再汇总确认 礼貌地结束谈话 挂断电话 总结：电话注意事项 接电话时的开头问候语要有精神。 电话交谈时要配合肢体动作，如微笑、点头。 讲电话的声音不要过大，话筒离口不要过近。 若是代听电话，要主动问客户是否需要留言。 接听让人久等的电话，要向来电者致歉。 电话来时正和来客交谈，应告诉对方有客人在， 待会给他回电。 接到投诉电话，千万不能与对方争吵。 四、办公室礼仪 在办公室进行沟通的时候，我们应该注意哪些 礼仪习惯？最重要的一点是，你要对他人，包 括你的同事、上级和下级，表现出你对他们的 尊重，尊重他人的隐私，尊重他人的习惯。 办公室礼仪 分清哪是公共的区域，哪是个人的空间。 工位的整洁。在办公室中要保持你的工位整洁、 美观大方，避免陈列过多的私人物品。 谈话声音和距离的控制。在和他人进行电话沟 通，或者是面对面沟通的时候，你的音量尽量 要适当控制，两个人都能够听到就可以了，避 免打扰他人工作。哪怕当电话的效果不好时也 应该这样。 尽量避免在办公区域用餐。 五、拜访客户的礼仪 步骤 1 步骤 2 步骤 3 步骤 4 步骤 5 步骤 6 步骤 7 步骤 8 事先约定时间 做好准备工作 出发前再与对方确认一次，算好时间出发 至客户办公大楼前 进入室内 见到拜访对象 商谈 告辞 1 、约定时间和地点 事先打电话说明拜访的目的，并约定拜访的时间 和地点。不要在客户刚上班、快下班、异常繁忙、 正在开重要会议时去拜访。也不要在客户休息和 用餐时间去拜访。 2 、需要做哪些准备工作？ 阅读拜访对象的个人和公司资料。准备拜访时 可能用到的资料。 穿着与仪容。 检查各项携带物是否齐备（名片、笔和记录本、 电话本、磁卡或现金、计算器、公司和产品介 绍、合同）。 明确谈话主题、思路和话语。 ３、出发前 最好与客户通电话确认一下，以防临时发生变化。 选好交通路线，算好时间出发。 确保提前 5 至 10 分钟到。 4 、到了客户办公大楼门前 再整装一次。 如提前到达，不要在被访公司溜达。 5 、进入室内 面带微笑，向接待员说明身份、拜访对象和目的。 从容地等待接待员将自己引到会客室或受访者的 办公室。 如果是雨天，不要将雨具带入办公室。 在会客室等候时，不要看无关的资料或在纸上图 画。接待员奉茶时，要表示谢意。 等候超过一刻钟，可向接待员询问有关情况。 如受访者实在脱不开身，则留下自己的名片和相 关资料，请接待员转交。 6 、见到拜访对象 如拜访对象的办公室关着门，应先敲门，听到 “请进”后再进入。 问候、握手、交换名片。 客户请人奉上茶水或咖啡时，应表示谢意。 7 、会谈 注意称呼、遣词用字、语速、语气、语调。会 谈过程中，如无急事，不打电话或接电话。 8 、告辞 根据对方的反应和态度来确定告辞的时间和时机。 说完告辞就应起身离开座位，不要久说久坐不走。 感谢对方的接待。握手告辞。如办公室门原来是 关闭的，出门后应轻轻把门关上。客户如要相送， 应礼貌地请客户留步 六、接待访客的礼仪 接待预约访客 看到客户后，微笑着打招呼。如坐着，则应立即 起身。 握手和交换名片。 将客户引到会议室。奉茶或咖啡。 会谈。会谈结束。送客。 接待访客的礼仪 接待临时访客 确认访客所在单位、姓名、拜访对象、拜访事宜 和目的。 如本人无时间接待，尽量安排他人接待，不要让 访客空手而归。如果暂时脱不开身，则请访客在 指定地点等候，并按约定时间会见访客。 看到访客后，微笑着问候，并握手和交换名片。 如果访客找的是本人，则直接带访客到会议室会 谈。 接待访客的礼仪 接待临时访客 如果访客找的是其他人，则迅速联系受访对象， 告之访客的所在单位、姓名和来意。 依受访者的指示行事： 1 、带到会客室。奉茶或 咖啡。告之受访对象何时到。 2 、将访客带到办 公室，将其引导给受访对象后告退。 3 、告诉访 客，受访者不在或没空接待，请访客留下名片和 资料，代为转交。约定其他时间来访。表示歉意。 礼貌送客。 七、商务用餐礼仪 正确地使用餐巾 使用公筷母匙 挟菜 喝汤 嘴内有食物，不要张口 与人交谈 敬酒 谈话 离座 奉茶和咖啡的礼仪 步骤 1 步骤 2 步骤 3 步骤 4 步骤 5 步骤 6 准备好器具 将茶或咖啡等用品放在托盘上 先将托盘放在桌上再端送给客人 奉茶或咖啡时客人优先 留意奉茶或咖啡的动作 拿起托盘退出会客室 总结 仪容仪态 言谈举止 电话礼仪 办公室礼仪 拜访客户的礼仪 接待访客的礼仪 商务用餐礼仪 商务礼仪测试 ① 路上相逢，寒喧“吃了没？”“上哪去？” ② 主人招呼客人“随便坐！” ③ 政治与新闻是餐桌上的话题 ④ 女士的小皮包可以放在餐桌上 ⑤ 聚会之中遇到同乡，可以用方言交谈 ⑥ 外出时不妨与当地的出租车司机多攀谈 ⑦ 别人称赞你的时候要谦虚地说：“你太过奖了，其 实我哪里有那么好。” 有“礼”走遍天下！ 女士：容貌 + 气质 男士：风度 + 学识
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绩效面谈流程
绩效面谈流程 面谈流程 面谈内容 事 件 准 备 1、 上级准备下级在绩效周期中 从心底满意的下属表现 2、 准备真情流露表扬的事件 3、 能够让下属感受到是帮助其 真诚为基础 从上级角色转化为平级角色的过程 伦理 成长而不是形式上的沟通 1、 充分预计下属的各种可能出 情 绪 准 备 要求及标准 现的情绪波动并做好相应的 方案 a、对优秀员工 1) 多了解做的好的，怎么做的 2) 了解其个人发展和锻炼成长机会 3) 不应承诺加薪 b、对表现较差员工 1) 避免把自己置身事外 2) 分析差的原因，一起努力（如：我想 听听你的想法，能不能谈一下？） c、情绪激动的员工 1) 冷清的听 2) 表明自己的态度，不想吵 3) 重申谈话目的 4) 共同分析问题产生的原因 d、防御心里的员工 否认自己业绩差， 2、 预估面谈中可能出现的重大 面 谈 前 的 准 备 分歧点，做好事前沟通或持 有有力证据 3、分析下属的性格特点和工作 表现 1、《员工行为表现台帐》（1~5 强制分布 2、上月/季《改善计划进度表》、 物 品 的 准 备 《月度激励评分表》 3、《员工工作态度自评表》 4、员工月度/季度《述职报告》 5、下属个人的《职业规划方 案》、6、 《绩效考核财务数据分析 表》 7、财务数据《薪酬方案》→当/往 期《薪酬统计表》 8、员工晋升/晋级的升迁记录及 调动 9、休假记录 10、《岗位说明书》 （下 下级 级物 ）品 的 准 备 1、《员工自评表》 2、往期《绩效考核表》 3、准备好向上级提出的问题 4、往期《述职报告》 5、安排相关工作 客观的与上级达成一致 达成下期绩效 可能改变：a、上级对下级的评价； b、下级绩效的改变 具有不确定性，不能在时间节点上再 次提出要求的问题 准 备 四 绩效目标的分析 绩效目标的合理性 绩效目标的考核办法 绩效目标的呈现 1、上级提前三天主动邀约下级 告知面谈下属准备的材料 2、确定双方的时间以及面谈地 选择非办公的安静的环境 应 急 预 案 预约面谈 点 1、营造轻松的环境 握手→询问工作安排是否妥当→平行或者 90 度让座→沏茶 2、询问是否可以开始进行 可以开始后上级主动把手机关机 碰 面 3、明确面谈的目的 1) 2) 面谈是加强沟通，彼此了解的过程 通过此过程帮助下属总结经验、认识 3) 自我、从而明白自己工作中的得失 通过面谈双方确认上个绩效周期的实 4) 际工作情况和遇到的困难 下属通过双方的分析制定并达成下一 个周期的绩效计划 评估 上期 激励 结果 1、《员工自评表》 帮助其分析诉求达成原因 2、《月度激励评估表》 3、《改善计划进度表》 回顾上期制定目标的背景、资源、时效以 及下级当时的认知度 回顾绩效辅导是的相关 4、形成二次改善计划及目标考 面 谈 主 题 核的条件或者放弃 5、 《员工述职报告》、 《员工自评 表》、《员工定期总结》 制定 下期 绩效 计划 激励：发现亮点，最好员工自己都未发现 的，从而引出双方都认同的下属的行为， 然后再指出其可提升之处 1、《绩效考核的财务分析表现》 使下属明白我和你在一起，我们是一起为 从公司愿景出发谈公司的未来 公司的明天奋斗 2、询问下属的需求和建议 解决问题 3、形成《月度激励评分表》 量化考核 4、询问双方是否高度一致 总结 你上月的绩效考核分是 ，你的成绩是 力，是自己的工作更上一层楼。 双方答案确定 ，希望你能保持下去的同时继续努
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【案例】xx地产人才培养“飞鹰计划”执行方案
xx 地产人才培养“飞鹰计划”执行方案 ——暨中高层后备管理人才梯队建设方案 目 录 一、后备人才梯队建设概要..............................................................................................2 （一）建设类别...............................................................................................................2 （二）建设目的...............................................................................................................2 （三）建设原则...............................................................................................................2 （四）组织形式...............................................................................................................2 二、后备人才梯队建设程序..............................................................................................3 （一）战略地图...............................................................................................................3 （二）甄选程序...............................................................................................................4 （三）梯队对照表...........................................................................................................4 三、后备人才梯队建设培养实施.......................................................................................5 （一）培养原则...............................................................................................................5 （二）实施方式...............................................................................................................5 （三）内容来源...............................................................................................................6 （四）培养内容...............................................................................................................6 （五）过程管控...............................................................................................................6 （六）培养考核...............................................................................................................7 四、后备人才梯队建设激励..............................................................................................7 五、退出及处罚机制.........................................................................................................8 六、费用投入及约束机制..................................................................................................8 七、补充内容.....................................................................................................................9 八、附件............................................................................................................................9 一、后备人才梯队建设概要 （一）建设类别 1、针对现职高层管理者——“火车头计划” 2、针对高层梯队人才（在职中层人员）——“接班人计划” 3、针对中层梯队人才（在职骨干员工）——“精英计划” （二）建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培 养计划，发挥 xx 地产各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。 （三）建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。 1/7 2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生 生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为培养基 地，共同实施培训工作。 4、人才共享，推荐部门优先选用的原则。推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的， 公司可帮助推荐任用。 5、“三个性”。需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系 统性。 （四）组织形式 1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支 持。 2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。 二、后备人才梯队建设程序 （一）战略地图 培养管理 不合格，退回 出、入库路线 个人报名 晋级管理 不合格，退回 资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议 该层级的培养计划、 考核、评估 中层后备人才库 合格，入库 资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议 不合格，出库 出任中层职位 不合格，出库 该层级的培养计划、 考核、评估 合格，上岗 个人报名 不合格，退回 资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议 高层后备人才库 合格，入库 资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议 不合格，出库 出任高层职位 合格，上岗 2/7 该层级的培养计划、 考核、评估 （二）甄选程序 1、梯队人员选拔标准： 专业、敬业、效率 学习、开拓、奉献、品质 智慧、监督力、自信、主动积极、果断 2、甄选程序 1）【报名】由个人自己报名（填写《后备梯队推荐表》、人数不限），提交至人 力资源部。 2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。 其中，甄选程序至少要包含以下环节： 基本资格条件筛选【人力资源部组织】 职业性向测试：MBTI 性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】 能力潜质考核：无领导小组讨论（哈佛商学院 MBA 案例分析与讨论）、“就职 演说”【分中层梯队和高层梯队两个群体，按照安排组别进行，题目进行抽签。 人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】 3） 【复选】高层领导面谈 4）【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司 OA 平台公示，且公示时 间不应少于一周。HR 资源库 https://shop100977998.taobao.com 5）【结果】公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库。 （三）梯队对照表 储备级别 中层后备人才库 高层后备人才库 推选来源 主管、骨干员工 经理/副经理 名额（上限） 8 人（含）以下的部门：1 名 8 人以上的部门： 2 名 资格条件 大专毕业 5 年（含）以上 本科毕业 3 年（含）以上 公司中层岗位工作 1 年（含）以上 1、阶段考核，取消不合格者梯队 资格 2、其他关键岗位考核优异者后补 之 1、阶段考核，取消不合格者梯队 资格 2、公司其他中层人员考核优异者 后补之 考核 3/7 8名 晋升/晋级 公司中层岗位空缺时优先替补权 公司高层岗位空缺时优先替补权 三、后备人才梯队建设培养实施 （一）培养原则 1、人力资源部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要 体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性； 2、培养的实施必须充分利用公司各种资源人力资源部和各部门采取分工协作的方 式来实施培养计划。 （二）实施方式 1、培养模型——TACT TACT 是以教育培训（Training）、个人提高（self- Arise）、导师辅导 （Coaching）、行动学习（Task assignment）为核心环节的后备人才培养体系。 2、具体培养方式 培 中 高 养 培养 学习 考核方 层 层 说明 类 方式 方式 式 梯 梯 别 队 队 公司 《培训 安排 总结 课堂 个人 表》、 运用内外部资源进行管理知识、技能类 ● ● 培训 选择 转训次 相关课程的集中学习与研修。 学校 数及质 组织 量考核 由公司指定或个人申请参加公司外的培 教 学历 提交毕 训学习活动，包括各种学历提升和课程 育 提升 个人 业证/结 ● 研修班如 EMBA、MBA 等，外部专业机构 培 课程 选择 业证 训 研修 组织的公开课、论坛、交流会等。 提交考 根据工作需要，被培养人被委托到异地 察报 参加相关的考察、参观、培训、交流 外部 公司 告、转 等。以此增强对标杆企业的学习、增长 ● ● 考察 安排 训次数 职员见识，促进各项创新实践在公司的 及质量 落地。 考核 发掘内外部资源展开高层对话交流及业 公司 界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习 交流 安排 提交研 创新；通过读书活动、团队建设活动等 ● ● 研讨 个人 讨报告 选择相关管理主题组织研讨进行经验交 个 选择 流与分享。 人 通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书 提 书籍 个人 提交读 籍，获取各方面知识、技能及素养的提 ● ● 高 阅读 选择 书心得 升 导 资格 认证 个人 选择 提交资 格证书 通过参加各部门或协会举办的职称/职业 资格培训和考试，取得相应资格认证 ● ● 一带 公司 提交导 “一带一”，即每名管理人员至少带一 ● ● 4/7 现 职 高 层 ● ● ● ● 师 辅 导 行 动 学 习 一 导师 辅导 安排 个人 选择 师辅导 记录 名直接的下级人员，同时，另一方面每 一名员工确保有一名上级作为其职业辅 导人。 高层 示范 公司 安排 提交谈 话心得 与公司高层管理者接触，定期进行职业 谈话 工作 历练 公司 安排 离岗 测试 公司 安排 见习 培养 公司 安排 个人 选择 跨专 业 实践 公司 安排 个人 选择 提交报 告、心 得、案 例或考 核表 主要是让后备梯队人员主导相关工作项 目，通过实际工作历练，促进理论与实 践相互结合，同时通过发表工作实践案 例检验其学习成果。主导工作项目次数 原则上一年度不低于 5 次。 通过将被培养者的直接上级抽调进行公 司专业课题的研究或担任其他职务，而 由被培养者全权代理上级职务。通过对 被培养者代理期间的工作的考核，提前 发现在管理过程中亟待提升的方面，以 便提前规避，防止未来晋升后的不胜 任。测试次数一年度不低于 3 次。 针对不同层级的后备人才，可以作为本 系统部门或高职领导助理的形式见习， 可以参与各类会议、决策、项目等。周 期原则上一般分为：中级为六个月或一 年，高级为一年或两年，具体见习时间 由公司根据实际情况确定。 在公司允许的前提下，且本岗位工作熟 练的基础上，可以采取跨部门跨专业工 作实践锻炼。 ● ● ● ● ● ● ● ● ● （三）内容来源 1、公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求； 2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据； 3、梯队人员自身专业提升需求，自我选择外部培训机构举行的各类培训或认证； 4、公司内部举办的各类专业序列培训课程。 （四）培养内容 1、【公司安排】共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/ 管理工作等）； 2、【个人选择】个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品 质管理等）； 3、【社会组织】社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业序列培训、学历 提升培训等。 （五）过程管控 1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除 5/7 其后顾之忧； 2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管； 3、考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和 压力。 （六）培养考核 1、考核指标：专业知识（50 分）、工作能力（30 分）、职业素质（20 分）。详见 《后备梯队培养实施考核表》； 2、考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大 类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练 表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过 程数据将统一记录到《后备梯队培养档案登记表》； 3、考核结果运用：实施阶段考核，考核得分 80 分（含）以上者为合格，合格者继 续培养，不合格者取消梯队培养资格； 4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过 程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培 养效果，以便及时做出方案调整。 四、后备人才梯队建设激励 通过激励管理团队，以达到积极培养梯队人员、为公司规模发展奠定良好人才基 础的目的。根据考核结果，对培养导师实施激励，共分为以下四类： 考核类别 梯队 培养导师激励 备注 考 核 结 果 为 优 秀 （ 95 分 以 A类 奖励 2000 元 上，含），后期得以晋升 B类 考 核 结 果 为 合 格 （ 80 分 以 上，含），后期得以晋升 C类 考 核 结 果 为 合 格 （ 65 分 以 上，含），继续给予培养 D类 考核结果为不合格（65 分以 下），取消梯队培养资格 奖励 1000 元 无 奖励是在梯队 晋升后，处罚 是在考核后 罚款 1000 元 五、退出及处罚机制 1. 梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才； 2. 培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格； 3. 未准时或未向人力资源部呈报名单、相关报表，对相应梯队人员或负责人处以 100 元罚款/次。 六、费用投入及约束机制 6/7 1、培养费用涵盖：出差费用、培训费用、考察费用、学历提升费用等；培训费用 约束方式为每次培训费所对应的服务年限，年限累计计算。 火车头计划：针对公司现职高层人员，每人每年核定培养费用上限 3 万元。每 1.5 万需服务一年，即：1.5 万/每年，以此类推换算。 接班人计划：针对公司中层职员，每人每年核定培养费用上限 2 万元。每 1 万 需服务一年，即：1 万/每年，以此类推换算。 精英计划：针对公司骨干职员，每人每年核定培养费用上限 1 万元。每 0.5 万 需服务一年，即：0.5 万/每年，以此类推换算。 2、考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公 司签订相关培训协议，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否则，按照协议规 定进行一定的赔偿。 3、总费用预估（上限） 精英计划 接班人计划 火车头计划 总费用 20 人 8人 5人 1 万元/人/年 2 万元/人/年 3 万元/人/年 51 万/年 20 万 16 万 15 万 备注：“精英计划”选拔人数预估： 各部门名额上限预估（如部门无合适人选，可无梯队人员）： 人力资源部：1 人、行政部：2 人、财务部：2 人、战略发展部：1 人、运营管理部： 1 人、前期管理部：1 人、成本管理部：1 人、采购管理部：1 人、材料管理部：2 人、设计管理中心：2 人、工程管理部：1 人、项目部：2 人、营销管理部：2 人、 客户服务部：1 人。 七、补充内容 1. 实施全面预算，每年制定相应的人才梯队建设预算方案，根据当年市场规律、 职员层级考虑成本投入； 2. 各级后备人才梯队建设具体培养内容详见附件。 7/7
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