【绩效考核流程】公司绩效考核全套流程表格
绩效考核体系目录 一、 某某公司考核规则……………………………………………………………………3 二、 某某公司各类人员的考核表 1. 定性指标考核表——考核表 1 1.1. 甲类人员定性指标评分表——考核表 1-1……………………………………7 1.2. 乙类人员定性指标评分表——考核表 1-2……………………………………8 1.3. 丙类人员定性指标评分表——考核表 1-3……………………………………9 2. 定量（效果）指标考核表——考核表 2 2.1. 总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-1…………… 10 2.2. 常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-2………… 12 2.3. 微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-3…………… 13 2.4. 工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-4… 14 2.5. 办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-5……… 15 2.6. 营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-6………… 16 2.7. 内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-7……… 17 2.8. 外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-8……… 18 2.9. 技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-9………… 19 2.10. 技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-10………20 2.11. 质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-11………21 2.12. 生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-12…………22 2.13. 物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-13…………24 2.14. 外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-14………25 2.15. 外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-15………26 2.16. 仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-16………27 2.17. 金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-17……28 2.18. 装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-18……29 2.19. 调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-19……30 2.20. 设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-20…32 2.21. 财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-21…………33 2.22. 财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-22………34 三、 考核评分计算表——考核表 3 1. 甲类人员考核分计算表——考核表 3-1……………………………………………35 2. 乙类人员考核分计算表——考核表 3-2……………………………………………36 3. 丙类人员考核分计算表——考核表 3-3……………………………………………37 四、 考核分汇总表——考核表 4 1. 月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表——考核表 4-1……………………38 2. 年终各岗位考核分汇总——表考核表 4-2…………………………………………39 五、 各岗位考核主体对照表——考核表 5………………………………………………40 六、 考核指标、考核权重对照表 1. 定性指标权重对照表——考核表 6 1.1. 甲类人员定性指标权重对照表——考核表 6-1…………………………… 44 1.2. 乙类人员定性指标权重对照表——考核表 6-2…………………………… 45 1.3. 丙类人员定性指标权重对照表——考核表 6-3…………………………… 46 2. 定量指标与计算标准对照表——考核表 7 2.1. 营销人员定量指标与计算标准对照表——考核表 7-1…………………… 47 2.2. 物流部门定量指标与计算标准对照表——考核表 7-2…………………… 49 2.3. 生产人员定量指标与计算标准对照表——考核表 7-3…………………… 51 2.4. 技术人员定量指标与计算标准对照表——考核表 7-4…………………… 56 2.5. 质量管理部门定量指标与计算标准对照表——考核表 7-5……………… 58 3. 效果指标对照表——考核表 8…………………………………………………… 59 某某公司考核规则 第一章 总则 第一条 公司员工考核目的 1. 对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作 实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才 开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向； 2. 保障组织有效运行； 3. 给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公 正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。 第二条 考核用途。人员考核的评定结果主要有以下几方面用途： 1. 合理调整和配置人员； 2. 职务升降； 3. 提薪与奖罚； 4. 员工的教育培训、自我开发与职业生涯设计。 第三条 考核原则 1. 定性考核与定量考核相结合原则； 2. 上级考核与下级（同级）考核相结合原则； 3. 工作结果与岗位目标相结合原则； 4. 不同岗位与不同权重相结合原则。 第二章 考核对象和考核周期 第四条 公司全体员工均参加考核。 第五条 考核分为月度考核、季度考核和年度考核。 1. 月度考核：月度考核是对被考核者每月内的工作绩效、工作态度和工作 能力进行考核。月度考核结果与月度奖金直接挂钩。 2. 季度考核：季度考核是对被考核者每季度内的工作绩效、工作态度和工 作能力进行考核。季度考核结果与季度奖金直接挂钩。 3. 半年度考核：半年度考核是对被考核者在半年度内的工作绩效给予评价 ， 并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者半年度绩 效考核的最终得分。 4. 年度考核：年度考核是对被考核者在年度内的工作绩效与奖罚情况给予 评价，并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者本 年度绩效考核的最终得分。 第六条 各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源助理负责通知和组织。 第三章 考核方法、考核主体、考核指标与考核权重设计 第七条 考核方法是指针对被考核对象所采取的考核方式、考核主体、考核指标 和考核权重。考核主体是指对被考核对象进行考核的人，各岗位的考核 主体对照表（见考核表 5）。 1. 由于日常工作中被考核对象的工作性质不同，其工作业绩的表现形式也不 同，因此对于不同的被考核对象，考核方法也应不同。 2. 考核采用两级考核办法，即就某一岗位而言，分别由直接上级和直接下 级（无下属改为同事）对其考核评分。 3. 根据员工的工作性质，对部分员工实行月度考核，对部分员工实行季度 、 半年度或年度考核。 第八条 人员分类及其考核指标的设计：全体人员的考核指标根据考核指标的性 质被分为，定性指标，定量指标，效果指标。公司对不同级别的员工考 核的侧重点不同，因此考核的评分标准也不同。考核必须依据被考核者 的级别确定相应的评分标准，评分标准分甲类人员，乙类人员和丙类人 员三种评分标准。 1. 人员级别 甲类人员：管理者代表、督察室、常务副总、营销副总、技术副总、生产 副总、物流副总、财务总监、办公室主任、微机室主任、工程 服务部（副）经理、内贸部经理、外贸部经理、地区经理、人 力资源助理、后勤管理助理、公关助理、技术部经理、设计中 心主管、试制中心主管、质管部经理、采购检验主管、过程检 验主管、成品检验主管、外协部经理、外购部经理、仓务部经 理、仓库主管、金工车间主任、装配车间主任、调试车间主任 、 调度、主任助理、电器主管、油漆主管、设备动力科科长、机 电维修主管、财务部经理。 乙类人员：计量员、材料会计、主办会计、出纳、成本会计、统计、文员、 图纸资料员。 丙类人员：外协员、采购员、外销员、营销员、工艺员、设计员、市场 调研员、外修员、网络管理员、内勤。 2. 各类人员考核指标设计 ① 定性指标设计 A．甲类人员的定性指标有，工作态度、计划能力、组织能力、培养下属 能力、沟通协调能力、改善创新能力（见考核表 1-1）。 B．乙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、组织纪律、 服从与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知 识和技能（见考核表 1-2）。 C．丙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、改善创新能 力、服从与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专 业知识和技能（见考核表 1-3）。 ② 定量（效果）指标设计 由于岗位性质不同，定量（效果）的考核指标也各不相同。效果指 标和定量指标根据具体工作岗位来确定。岗位的工作绩效能够量化的用 量化指标（见定量指标与计算标准对照表即考核表 7-1 到考核表 7-5）， 不能量化的就采用效果指标（见效果指标对照表即考核表 8）。定量 （效果）指标由被考核对象的直接上级进行考核，并由直接上级根据有 关部门提供的数据填写定量（效果）指标考核表（见考核表 2-1 到考核 表 2-22）。 第九条 考核权重设计：月度、季度、半年度或年度定性考核中，被考核人的直 接上级与下级（或同事）所占的评分比例为 5：5。各类人员或各岗位的 定性指标权重和定量（效果）指标的权重应有所不同，具体权重的设 置由公司决策层讨论决定。（定性指标权重对照表见考核表 6、定量指 标权重见考核表 7、效果指标权重见考核表 8） 第四章 考核表设计 第十条 考核表的设计分三级： 第一级是定性指标考核评分表。定性指标考核评分表由考核指标、指 标内容、评分标准等级、评分值组成，按人员类别分别甲、乙、丙类人员 设计定性指标考核表（见考核表 1-1、考核表 1-2、考核表 1-3）。 第二级是考核分计算表。考核分计算表由定性考核分（由上级考核分 和下级（或同事）考核平均分组成，并设置不同比重计算出各指标考核 分）、定量（效果）考核分和奖罚分组成。定性考核和定量（效果）考核 的指标均设置权重，根据定性指标综合得分和定量（效果）指标综合得分 得出每一岗位最终考核分，即岗位最终考核分 =定性指标综合得分+定量 （效果）指标综合分+奖罚得分。此考核分计算表由人力资源助理进行计 算填写。（见考核评分计算表，考核表 3-1、考核表 3-2、考核表 3-3）。 第三级是岗位考核分汇总表。各岗位考核分汇总表是根据每一岗位的 月度、季度、半年度、年终考核分，列出每个被考核对象的月度（季度、 半年度）、年终考核汇总表（见考核表 4-1、考核表 4-2）。 第五章 考核程序 第十一条 被考核者分别由直接上级和直接下级（同事）对其定性指标进行考核评 分，并分别填写甲、乙、丙类人员定性指标评分表（见考核表 1-1、考 核表 1-2、考核表 1-3）。上级还要根据有关部门提供的数据对直接下属 的定量（效果）指标进行考核，即填写定量（效果）指标考核表（见考 核表 2-1 到考核表 2-22）。 第十二条 人力资源助理在规定时间内收集定性指标考核表（考核表 1-1、考核表 12、考核表 1-3）、定量（效果）指标考核表（考核表 2-1 到考核表 222）和员工奖罚记录，填写考核评分计算表（考核表 3-1、考核表 3-2、 考核表 3-3）中各项考核指标的得分，并统计考核期内各员工的最终得分。 第十三条 人力资源助理分别统计填写月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表 （考核表 4-1）和年终各岗位考核分汇总表（考核表 4-2），再根据员工 的最终考核分和考核期内绩效奖金总额，计算每个员工的月度、季度 或半年度、年度应得奖金，并把计算结果交财务部，以便年终一次性 发放奖金。 第六章 申诉及其处理 第十四条 被考核人如对考核工作或结果有重大疑义，可以向主管经理或人力资源 助理提出申诉。 第十五条 人力资源助理会同部门主管对被考核人的申诉意见进行调查核实，重新 核算，重新核实的考核分即为最终考核分。 考核表 1-1 甲类人员定性指标评分表 岗位： 被考核人： 考核日期： 年 月至 月 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 定性指标 工作态度 计划能力 指标内容 有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热 情。 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要）离开 公司。 乐于接受任务，积极提合理化建议，主动改进工作，向困难 挑战。 能够客观、公正地评价下级，奖罚分明。 能结合公司的工作计划和发展目标，制定明确的工作目标， 制定切实可行的工作计划、预算、行动方案、日程安排表 等。 合理安排自己和下属工作，人员没有闲置，工作能有序地开 展。 满分 评分值 小计 20 25 15 10 20 50 50 组织能力 培养下属 能力 沟通协调 能力 改善创新 能力 发现问题 解决问题 能力 专业知识 和技能 团队协作 善于给下属订立明确合理的工作目标和标准。 能合理安排工作，合理使用人才，使全体员工都愿意协同工 作。 善于引导下级积极主动地工作，并引导其完成工作任务。 能够仔细、耐心地聆听部属的意见，并能及时发现有潜质的 下属。 能悉心指导员工工作，帮助提高工作能力，而且下属进步较 快。 能够调动员工不断提高工作能力的积极性。 能给员工各种学习锻炼的机会，提供各种培训和技能开发的 机会。 具有出色的谈话技巧和书面表达能力，容易说服别人接受其 看法。 能很好的倾听别人的倾述，并能关心体谅他人、感知别人的 想法。 能正确领会上级指示，及时了解下情，并能相互沟通解决矛 盾。 能够与各部门很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关 系。 善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改进。 善于解决困难，并能提出切实可行的解决方案，开创工作新 局面。 能把握工作方向，积极制定改进措施和提出合理化建议。 工作中能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐 意求新。 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性 问题，辨明问题的内在关系，并能防微杜渐，及时有效地解 决问题。 对于突发业务事件能快速拿出解决方案，并从容安排。 能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解 决办法。 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 具有胜任本职工作经验。 熟悉本岗位工作流程。 30 40 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 20 30 20 30 30 20 20 20 30 30 20 30 30 20 40 30 30 20 30 30 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保 40 持良好的团队工作氛围。 30 积极促进下属团结协作，并能引导团队达到组织目标。 下属很团结，下属在团队作用和影响力下，积极性和主动性 30 很高。 考核表 1-2 岗位： 月 评分标准： 定性指 标 责任心 积极进 取 忠诚敬 业 组织纪 律 服从与 执行 服务态 度 团队协 作 发现问 题解决 问题能 力 专业知 识与技 能 乙类人员定性指标评分表 被考核人： 考核日期： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 年 69—60 合格； 指标内容 上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速地完 成工作。 在工作时，不扯皮，不推拖，不敷衍了事。 工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司。 对安排的工作不讲条件，勇挑重任，尽量多做事。 乐于接受任务，向困难挑战。 有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿 与热情。 积极主动地学习相关专业知识，积极主动地向同事、上 司学习。 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 在公司里，能够尽心尽职的做好自己的本职工作。 警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要） 离开公司。 能严格遵守公司的规章制度和工作流程、标准，按时汇 报工作。 在工作时，不做私事，迟到、早退、旷工和电话闲聊等 现象。 不以虚假的理由请假，唆使他人破坏公司规章制度。 能坚决服从对上级指示，不打折扣，尊重上级，主动做 好工作。 能及时、准确地执行上级下达的计划和布置的工作，并 及时复命。 言行举止得体，热情、周到地为相关部门或客户提供服 务。 主动协助上级、同事做好工作。 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优 势，保持良好的团队工作氛围。 能够与别人很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关 系，协调处理工作中问题。 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次 隐性问题，并及时报告上级，提出合理建议。 在工作中，善于预测可能会出现的问题，并积极采取预 防措施。 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 具有胜任本职工作经验。 熟悉本岗位工作流程。 月至 60—0 差 满分 评分值 小计 30 30 20 20 40 30 30 30 30 40 40 30 30 50 50 50 50 50 50 50 50 30 20 30 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要 20 求。 考核表 1-3 岗位： 月 评分标准： 差 定性指标 责任心 积极进取 忠诚敬业 服从与 执行 服务态度 团队协作 改善创 新能力 发现问 题解决 问题能 力 专业知 丙类人员定性指标评分表 被考核人： 考核日期： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 年 月至 60—0 满分 评分值 小计 上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速地完 30 成工作。 30 在工作时，不扯皮，不推拖，不敷衍了事。 20 工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司。 20 对安排的工作不讲条件，勇挑重任，尽量多做事。 40 乐于接受任务，勇于向困难挑战。 有追求完美不断改善现状的工作态度和高昂的工作热 30 情。 积极主动地学习相关专业知识，积极主动地向同事、上 30 司学习。 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 30 30 在公司里，能够尽心尽职的做好自己的本职工作。 警惕泄露公司秘密，不携带技术秘密（非工作需要）离 40 开公司。 坚决服从对上级指示，不打折扣，尊重上级，主动做好 50 工作。 能及时、准确地执行上级下达的计划和任务，并及时复 50 命。 言行举止得体，热情、周到地为相关部门或客户提供服 50 务。 50 主动协助上级、同事做好工作。 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优 50 势，保持良好的团队工作氛围。 能够与别人很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关 50 系，协调处理工作中问题。 善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改 30 进。 善于解决困难，能提出切实可行的解决方案，开创工作 30 新局面。 20 善于把握工作方向，积极改进工作中的问题。 能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐意 20 求新。 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次 50 隐性问题，并及时报告上级，提出合理建议。 在工作中，善于预测可能会出现的问题，并积极采取预 50 防措施。 20 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 识与技 能 30 具有胜任本职工作经验。 30 熟悉本岗位工作流程。 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要 20 求。 考核表 2-1 评分标准： 考核对 象 管理者 代表 效果指标 健全并监督执行质量管理体系。 25 协调各部门因质量问题而引起的矛盾，效果好。 25 落实质量管理措施，确保通过质量认证年审。 25 财务总 监 详尽而真实地反映公司内部管理的各类信息，当 好上级参谋。 公平、公正处理考核实施过程中的各种问题，不 隐瞒、不偏袒，不掺杂个人感情。 对职工反映的各种问题及时受理，查明事实和责 任，并及时把处理结果反映给当事人。 员工对督察室的工作态度和工作处理结果有较好 的评价 能及时分析并 改进绩效考核中的各项不适用条 款，提高绩效考核体系的实用性。 及时筹措和合理调配资金，提高资金营运效果。 及时、准确地提供财务数据，为管理决策提供依 据。 执行财务制度和财务预算，有效控制各部门的费 用。 编写的财务分析报告对于控制成本和费用富有参考 价值。 合理筹划税务计划，充分利用国家税收优惠政策。 考 核 对 定量指标 象 营销副 销售收入 总 货款回收额 销售费用 坏帐准备金率 新增客户数 常务副 总 权重 督察室 总经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 生产计划完成 情况（台） 费用控制情况 指标计算公式 实际销售额 *100% 计划销售额 60—0 差 评分 小计 参考依据 值 25 25 25 25 25 20 20 20 20 相关财务 数据、财 务报表。 财务部的 工作计划 与预算。 20 目标 完成值完成率 得分 计算标准 值 每 1%为 1 分 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 每 1% 为 1 分 实际销售费用 *100% 计划销售额 坏帐金额 *100% 实际销售额 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际费用开支 *100% 计划费用开支 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 年研发新产品 完成率 生产副 总 新产品销售额 占总销售额比 重 生产计划完成 情况（台/件） 产品返工返修 率 用户投诉率 （生产原因造 成） 原材料消耗率 辅助用品消耗 率 事故损失额 （万元） 物流副 总 采购合格率 发货出错率 库存周转率 采购延误生产 情况 技术副 总 技术问题投诉 解决率 新产品研制按 时完成率 实际研发新产品数 *100% 计划研发新产品数 新产品销售额 销售总额 *100% 实际完成产量 *100% 计划完成产量 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 产品投诉数 *100% 产品销售数 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产 损失额 采购不合格次数 *100% 总采购次数 发货出错次数 *100% 总发货次数 考核期内出库物资总值 *100% 期初库存占用资金+期末库存 占用资金 采购不及导致生产延误次数 *100% 总采购次数 产品技术投诉解决次数 *100% 总投诉次数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元扣 1分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 评分标准： 考核对象 考核表 2-2 常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 效果指标 办公室 主任 健全和完善公司的行政管理制度。 微机室 主任 公司局域网运行稳定，没有出现重大的网络故 障。 公司网站内容的准确、合理，网站形式新颖。 有效监督、执行公司的行政管理制度。 公司办公环境和生活环境清洁、安全、有序。 不断宣传和提高公司形象。 有效控制行政费用。 公司网站客户的访问量不断提高，通过网络， 公司与客户、公司员工之间的联系不断加强。 及时维修网络出现的问题，不影响公司各部门 的工作。 能及时汇总局域网上相关部门数据，正确编制 相关报表，及时上报总经理。 工程服务部 客户及其购买产品信息齐全。 经理 售后服务态度好，服务时间短，服务水平高。 用户满意度提高，客户服务投诉减少。 有效控制售后服务费用。 工程服务部 客户及其购买产品信息齐全。 副经理 售后服务态度好，服务时间短，服务水平高。 用户满意度提高，客户服务投诉减少。 有效控制售后服务费用。 60—0 差 权重 评分 小计 参考依据 值 20 工作计划 与预算。 20 了解相关 20 人 员 看 20 法。 20 行政部的 计划与预 算。 25 浏览公司 网站，查 看网站数 15 据。 15 了解公司 局域网使 25 用人员的 看法。 20 微机室的 计划与预 算。 25 访问相关 客户和经 25 销点。 25 工程服务 25 部的计划 与费用预 算。 售后服务 反馈单。 25 访问相关 客户和经 25 销点。 25 工程服务 25 部的计划 与费用预 算。 售后服务 反馈单。 考核表 2-3 评分标准： 考核对象 网络管理 员 微机室主任对直接下属定量（效果）考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考核内容 及时、准确地输入数据。 公司网络出现问题，能及时地进行维修。 能及时更新公司网站内容。 60—0 差 权重 评分 小计 值 40 40 20 参考依据 考核表 2-4 评分标准： 考核对 象 内勤 外修员 市场调 研员 工程服务部经理对直接下属定量（效果）考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考核内容 60—0 差 权重 评分 小计 参考依据 值 30 做好在外维修服务人员的后勤工作。 40 及时满足在外维修人员的合理要求。 30 客户信息齐全且查找容易。 25 服务形象、服务态度状况。 访问用户。 30 满意度调查 用户对其维修质量、速度、态度满意状况。 表。 25 外修服务发生的费用真实、合理。 费用预算 及时安排销售商品出库，满足营销部门的要 20 表。 求。 25 按市场调研计划执行调研任务。 调研计划。 30 调研报告。 能准确、及时地收集到公司所需要数据。 调研费用预 及时处理相关数据，提供有参考价值的调研 25 算。 分析报告。 20 有效控制调研费用。 考核表 2-5 评分标准： 考核对 象 人力资 源管理 助理 办公室主任对直接下属定量（效果）考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考核内容 权重 评分 小计 参考依据 值 公司各部门的人员数量、知识结构、种类和层 25 了解相关部 次符合公司需要。 门负责人的 25 看法。 及时招聘到用人单位满意的新员工。 执行培训计划，培训内容实在，培训效果良 20 好。 及时安排各部门进行考核，并准确计算考核 30 结果。 25 公司对外形象宣传效果。 25 与新闻媒体、政府部门的沟通效果。 25 重要任务完成情况。 25 公关策划效果与费用控制。 公关助 理 后勤管 理助理 有效执行后勤管理制度。 食堂管理整洁、卫生。 确保公司财产、人身安全。 严格按计划定额采购、消耗物资，节约使用 资金。 按规章制度、程序办事，圆满完成工作计划。 及时、准确地向上级传递信息。 能快速处理文字、电脑录入、数据收集、记录 等工作。 部门办公环境整洁、有序，办公文件、资料、 表单摆放整齐、有序，查找迅速、准确。 及时为相关部门或人员提供各类行政服务。 文员 60—0 差 25 25 25 25 15 20 20 25 20 考核表 2-6 评分标准： 营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考 核 对 定量指标 象 内贸部 销售收入 经理 货款回收额 销售费用 新增客户数 外贸部 经理 销售收入 货款回收额 销售费用 新增客户数 指标计算公式 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售费用 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售费用 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 60—0 差 目标值完成值完成率 得分 计算标准 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1% 为 1 分 考核表 2-7 评分标准： 内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考 核 对 定量指标 象 地 区 经 销售收入 理 货款回收额 销售费用 新增客户数 营销员 销售收入 货款回收额 指标计算公式 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售费用 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 60—0 差 目标值完成值完成率 得分 计算标准 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 考核表 2-8 评分标准： 外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考 核 对 定量指标 象 外销员 销售收入 货款回收额 指标计算公式 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 60—0 差 目标值完成值完成率 得分 计算标准 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 考核表 2-9 评分标准： 技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考 核 对 定量指标 象 技术部 技术问题 经理 投诉处理 率 技 术 投 诉 处 理 次 数 *100% 技术投诉总数 每 0.1% 为 1 分 投诉问题 及时解决 率 投诉问题及时解决数 *100% 投诉问题总数 每 1%为 1 分 质管部 经理 产品合格 率 内部投诉 次数 造成损失 额度 指标计算公式 产品技术投诉解决次数 *100% 总投诉次数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 目标 完成值 完成 值 率 60—0 差 得分 计算标准 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元为 1分 考核表 2-10 评分标准： 考核对 象 图纸资 料员 技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考核内容 权重 40 确保所负责管理的文件、图纸、资料的完整。 文件、图纸、资料摆放整齐、有序，能够迅 30 速、准确查找。 能严格执行公司的资料保密制度，确保公司文 30 件、图纸、资料的安全。 考 核 对 定量指标 象 设计中 设计目标 心主管 认定通过 率 新产品研 制任务完 成率 试制中 试制任务 心主管 按时完成 率 一次试制 成功率 设计员 投诉问题 及时解决 率 设计任务 完成率 新产品研 制按时完 成率 工艺员 投诉问题 及时处理 率 设计任务 完成率 指标计算公式 新产品设计认定通过数 *100% 计划研制新产品数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 按时完成试制任务数 *100% 试制任务总数 一次试制成功数量 *100% 试制产品总量 新产品设计认定通过数 *100% 计划研制新产品数 完成设计任务数 *100% 设计任务总数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 完成设计任务数 *100% 设计任务总数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 60—0 差 评分 小计 参考依据 值 目标 完成值 完成 值 率 得分 计算标准 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 考核表 2-11 评分标准： 考核对 象 采购 检验员 考核内容 过程 检验员 成品 检验员 计量员 质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 权重 评分 小计 参考依据 值 30 及时检验采购到位的物资，以便及时入库。 生产、销 售反馈信 根据物资检验标准，杜绝不符合质量标准的 30 息。 物资入库。 在生产过程、成品检验、销售中被确认为是 40 由外购物资质量不合标准而引起的产品质量 问题的次数。 20 与生产车间操作人员指导和协调情况。 生产、销 售反馈信 根据过程检验标准，严格检查生产过程中各 30 息 道工序的质量。 25 不断减少成品检验时发现质量问题次数。 25 不断减少产品的返工率。 40 用户对产品质量投诉情况。 销售反馈 30 信息。 根据成品检验标准，严格检查成品质量。 30 不断减少产品的返修率。 计量设备的是否得到有效管理，计量器具是 50 计量使用 否准确。 人员 能及时对需要计量的物品进行检测，不影响相 50 关人员的工作。 考核表 2-12 评分标准： 生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考核对象 考核内容 设备动力 科科长 设备完好率=设备完好数/设备总数。 及时修复机器、设备，确保生产正常运行。 经常下车间指导操作人员保养。 考核对象 定量指标 金工车间 主任 生产计划完 成情况（台/ 件） 生产计划准 时完成率 装配车间 主任 产品返工返 修率 外购件合格 率 原材料消耗 率 辅助用品消 耗率 事故损失额 （万元） 生产计划完 成情况（台/ 件） 实际完成产量 *100% 计划完成产量 小 计 参考依据 设备运行 记录 目标 完成值 完成 得分计算标准 值 率 每 1%为 1 分 实际生产计划准时完成次数 *100% 生产计划次数 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 报废产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损 失额 每 1%为 1 分 实际完成产量 *100% 计划完成产量 每 1% 为 1 分 产品返工返 修率 原材料消耗 率 辅助用品消 耗率 实际生产计划准时完成次数 *100% 生产计划次数 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 事故损失额 （万元） 生产过程中造成的人身、财产损 失额 生产计划完 成情况（台/ 件） 实际完成产量 *100% 计划完成产量 装配计划准 时完成率 调试车间 主任 指标计算公式 满分 评分 值 50 30 20 60—0 差 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元扣 1分 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元 扣 1分 每 1%为 1 分 调试计划准 时完成率 产品返工返 修率 原材料消耗 率 辅助用品消 耗率 事故损失额 （万元） 实际生产计划准时完成次数 *100% 生产计划次数 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损 失额 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元 扣1分 评分标准： 考核表 2-13 物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考 核 对 定量指标 象 外购部 外购件不合格 经理 率 (逆指标) 准时到货率 外协部 经理 不准确到货次 数 （数量、品 种、规格、型 号) (逆指标) 采购费用率 (逆指标) 外协件批次 质量合格率 外协件 不合格率 (逆指标) 准时到货率 不准确到货次 数 （数量、品 种、规格、型 号) (逆指标) 采购费用率 仓务部 经理 发货不满意率 (逆指标) 收发准确率 帐物卡相符率 指标计算公式 外购件不合格数 *100% 外购件总数 目标 完成值 完成 值 率 60—0 差 得分 计算标 准 每 1%为 1 分 准时到货批次 *100% 总采购批次 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 实际采购费用 *100% 采购总额 检验合格批次 *100% 总采购批次 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 外协件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 采购销售费用 *100% 实际采购总额 发货不满意次数 *100% 总发货次数 库存物资收发准确次数 *100% 库存物资收发总次数 帐物卡准确次数 *100% 抽查总次数 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 ABC 物资数量 考核表 2-14 评分标准： 外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考 核 对 定量指标 象 外协员 外协件批次质 量合格率 外协件不合格 率 (逆指标) 准时到货率 不准确到货次 数（数量、品 种、规格、型 号) (逆指标) 采购费用率 (逆指标) 指标计算公式 检验合格批次 *100% 总采购批次 外协件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 实际采购费用 采购总额 *100% 60—0 差 目标值完成值完成率 得分 计算标准 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 考核表 2-15 外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 采购员 外购件不 合格率 (逆指标) 准时到货 率 采购费用 率 (逆指标) 外购件不合格数 *100% 外购件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 实际采购费用 采购总额 *100% 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 评分标准： 考核表 2-16 仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考 核 对 定量指标 象 仓库主 管 收发准确率 帐物卡相符 率 ABC 物资数 量 指标计算公式 库存物资收发准确次数 *100% 库存物资收发总次数 帐物卡准确次数 *100% 抽查总次数 不包括成品 60—0 差 目标值完成值完成率 得分 计算标准 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 考核表 2-17 评分标准： 考核对 象 生产调 度员 考核内容 统计员 金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 满分 评分 小计 参考依据 值 根据生产计划均衡安排生产任务，无生产中断 50 生产计划。 现象。 产量统计。 根据销售计划、物资供应情况、劳动力情况 50 和设备运行情况，合理调整生产计划，确保 生产、销售两不误。 50 统计数据的准确性。 25 是否及时进行统计工作。 25 是否及时进行汇总，并上报上级。 考核表 2-18 评分标准： 考核对 象 统计员 装配车间主任对直接下属指定量（效果）标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考核内容 权重 评分 值 50 25 25 统计数据的准确性。 是否及时进行统计工作。 是否及时进行汇总，并上报上级。 考 核 对 定量指标 象 装配主 装配计划 任助理 完成情况 （台/件） 装配计划 准时完成 率 产品返工 返修率 (逆指标) 原材料消 耗率 (逆指标) 辅助用品 消耗率 (逆指标) 事故损失 额（万 元） (逆指标) 装配主 装配计划 管 完成情况 （台/件） 装配计划 准时完成 率 产品返工 返修率 (逆指标) 原材料消 耗率 (逆指标) 辅助用品 消耗率 (逆指标) 指标计算公式 实际完成产量 计划完成产量 *100% 实际装配计划准时完成次数 100% 生产计划次数 返工或返修产品数量 实际生产量 *100% 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产 损失额 实际完成产量 计划完成产量 *100% 实际生产计划准时完成次数 100% 生产计划次数 小 计 60—0 差 参考依据 目标 完成值 完成 得分 计算标准 值 率 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元 扣1分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 返工或返修产品数量 实际生产量 *100% 每 1%为 1 分 原材料实际消耗额 原材料消耗定额 *100% 每 1%为 1 分 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 每 1%为 1 分 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 考核对 象 考核内容 事故损失 额（万 元） (逆指标) 生产过程中造成的人身、财产 损失额 69—60 合格； 权重 评分 值 小 计 60—0 差 参考依据 每 1%为 1 分 考核表 2-19 评分标准： 考核对 象 统计员 调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考核内容 调试计划准 时完成率 电器主 管 产品返工返 修率 原材料消耗 率 辅助用品消 耗率 事故损失额 （万元） 生产计划完 成情况 （台/件） 生产计划准 时完成率 油漆主 管 满分 评分 小计 参考依据 值 50 25 25 统计数据的准确性。 是否及时进行统计工作。 是否及时进行汇总，并上报上级。 考 核 对 定量指标 象 调试主 生产计划完 任助理 成情况（台/ 件） 产品返工返 修率 (逆指标) 原材料消耗 率 (逆指标) 辅助用品消 耗率 (逆指标) 事故损失额 （万元） (逆指标) 生产计划完 成情况 （台/件） 指标计算公式 目标值完成值 完成 率 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 *100% 生产计划次数 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产 损失额 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 100% 生产计划次数 返工或返修产品数量 实际生产量 *100% 原 材 料 实 际 消 耗 额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产 损失额 实际完成产量 计划完成产量 60—0 差 *100% 得分 计算标准 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元 扣1分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 生产计划准 时完成率 产品返工返 修率 (逆指标) 原材料消耗 定额 (逆指标) 辅助用品消 耗率 (逆指标) 事故损失额 （万元） (逆指标) 实际生产计划准时完成次数 100% 生产计划次数 返工或返修产品数量 实际生产量 *100% 原 材 料 实 际 消 耗 额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成人身、财产损 失额 每 1%为 1 分 每 0.1%为 1分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 考核表 2-20 评分标准： 考核对 象 工装员 考核内容 机电维 修主管 设备动力科科长对直接下属考定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 满分 评分 小计 参考依据 值 40 能及时完成工装夹具的设计、制作，确保不影 响生产。 能够进行工装夹具的相对标准化设计，尽量 30 使工装夹具能多次重复使用，减少成本。 不断提高工装夹具的质量，确保生产顺利进 30 行。 40 设备完好率=设备完好数/设备总数。 设备运行记 30 录 及时修复机器、设备，确保生产正常运行。 30 经常下车间指导操作人员保养、 考核表 2-21 评分标准： 考核对 象 财务部 经理 财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考核内容 60—0 差 权重 评分 小计 参考依据 值 及时、准确地完成每月、每年的各类财务报表 25 相关财务数 和财务分析报告。 据、财务报 25 表。 及时进行银行结算，不影响资金周转。 及时、准确 操作公司的 凭证审 核、 账务处 25 理、资金收付。 严格 控制 各部门 预算费用， 未 发生 审核失 25 误。 考核表 2-22 评分标准： 考核对 象 主办会 计 成本会 计 材料会 计 出纳 财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考核内容 60—0 差 权重 评分 小计 参考依据 值 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 审核公司账 簿。 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能 50 及时、准确地进行。 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 审核公司账 簿。 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能 50 及时、准确地进行。 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 审核公司账 簿。 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能 50 及时、准确地进行。 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 审核公司账 簿。 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能 50 及时、准确地进行。 考核表 3-1 被考核人： 月 定性指标 A1 % 甲 类人员考核评分计算表 岗位名称： 考核日期： 上级 B % 同级 C % 下级 D % 评分值 加权分 同 级 平 加权分 下级平 加权 X1 Y1 均分 X2 Y2 均分 X3 分 Y3 工作态度 计划能力 组织能力 培养下属能力 沟通协调能力 改善创新能力 发现问题解决 问题能力 专业知识和技 能 团队协作 ① 小计 定量指标 A2 % ①=∑E 得分标准 效 果 指 标 A3 % ⑤ 惩罚扣分 目标值完成值 完成率 考核 得分 ②=∑F ② 小计 其他项目 ④ 奖励得分 考核 得分 Y 指标 指标综 权重 合得分 H% E 100 % 指标 指标综 权重 合得分 F 月至 备注 备注 100 % 满分 考 核 小计③ 备注 分 考核内容 依据 年 得分标准 得分 备注 ⑥ 最终考核分 ⑥=①*A1%+②*A2%+③*A3%+④-⑤ 备注：Y1=X1*B%；Y2=X2*C%；Y2*D%；Y=Y1+Y2+Y3；E=Y*H%； 考核表 3-2 被考核人： 月 定性指标 A1 % 乙 类人员考核评分计算表 岗位名称： 考核日期： 上级 B % 同级 C % 下级 D % 评分值 加权分 同 级 平 加权分 下级平 加权 X1 Y1 均分 X2 Y2 均分 X3 分 Y3 责任心 积极进取 忠诚敬业 组织纪律 服从与执行 服务态度 团队协作 发现问题解决 问题能力 专业知识与技 能 ① 小计 定量指标 A2 % ①=∑E 得分标准 效 果 指 标 A3 % ⑤ 惩罚扣分 目标值完成值 完成率 考核 得分 ②=∑F ② 小计 其他项目 ④ 奖励得分 考核 得分 Y 指标 指标综 权重 合得分 H% E 100 % 指标 指标综 权重 合得分 F 月至 备注 备注 100 % 满分 考 核 小计③ 备注 分 考核内容 依据 年 得分标准 得分 备注 ⑥ 最终考核分 ⑥=①*A1%+②*A2%+③*A3%+④-⑤ 备注：Y1=X1*B%；Y2=X2*C%；Y2*D%；Y=Y1+Y2+Y3；E=Y*H%； 考核表 3-3 被考核人： 月 定性指标 A1 % 丙 类人员考核评分计算表 岗位名称： 考核日期： 上级 B % 同级 C % 下级 D % 评分值 加权分 同 级 平 加权分 下级平 加权 X1 Y1 均分 X2 Y2 均分 X3 分 Y3 责任心 积极进取 忠诚敬业 服从与执行 服务态度 团队协作 改善创新能力 发现问题解决 问题能力 专业知识与技 能 ① 小计 定量指标 A2 % ①=∑E 得分标准 效 果 指 标 A3 % ⑤ 惩罚扣分 目标值完成值 完成率 考核 得分 ②=∑F ② 小计 其他项目 ④ 奖励得分 考核 得分 Y 指标 指标综 权重 合得分 H% E 100 % 指标 指标综 权重 合得分 F 月至 备注 备注 100 % 满分 考 核 小计③ 备注 分 考核内容 依据 年 得分标准 得分 备注 ⑥ 最终考核分 ⑥=①*A1%+②*A2%+③*A3%+④-⑤ 备注：Y1=X1*B%；Y2=X2*C%；Y2*D%；Y=Y1+Y2+Y3；E=Y*H%； 考核表 4-1 姓名 ○月度 岗位名称 ○季度 ○半年度 各岗位考核分汇总表 定性指 定量 效果指 奖励 惩罚分 综合得分 标得分 指标 标得分 分 得分 备注 考核表 4-2 姓名 岗位名称 1月 2月 3月 年终各岗位考核分汇总表 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 合计 备注 考核表 5 岗位名称 管理者代表 督察室 常务副总 营销副总 生产副总 物流副总 办公室主任 各岗位考评主体对照表 上级考评 同级考评 营销副总 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 总经理 常务副总 营销副总 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 常务副总 总经理 管理者代表 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 营销副总 督察室 总经理 管理者代表 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 督察室 管理者代表 总经理 常务副总 营销副总 技术副总 物流副总 财务总监 督察室 管理者代表 总经理 常务副总 营销副总 生产副总 技术副总 财务总监 督察室 管理者代表 总经理 常务副总 常务副总 营销副总 下级考评 办公室主任 工程服务部主任 微机室主任 内贸部经理 外贸部经理 金工车间主任 装配车间主任 调试车间主任 设备动力科科长 外购部经理 外协部经理 仓务部经理 人力资源助理 岗位名称 上级考评 技术副总 总经理 财务总监 微机室主任 电脑操作员 总经理 常务副总 微机室主任 工程服务部经理 常务副总 工程服务部副经理 工程服务部经理 市场调研员 工程服务部经理 工程服务部副经理 内勤 工程服务部经理 工程服务部副经理 外修员 工程服务部经理 工程服务部副经理 内贸部经理 营销副总 外贸部经理 营销副总 地区经理 内贸部经理 营销员 地区经理 外销员 外贸部经理 后勤管理助理 办公室主任 人力资源助理 办公室主任 公关助理 办公室主任 文员 公关助理 人力资源助理 同级考评 管理者代表 生产副总 技术副总 财务总监 常务副总 物流副总 督察室 营销副总 生产副总 物流副总 财务总监 督察室 管理者代表 营销副总 生产副总 物流副总 技术副总 常务副总 办公室主任 督察室 管理者代表 内贸部经理 外贸部经理 内贸部经理 外贸部经理 外修员 下级考评 后勤管理助理 公关助理 文员 技术部经理 质管部经理 财务部经理 电脑操作员 工程服务部经理 岗位名称 上级考评 后勤管理助理 技术部经理 技术副总 设计中心主管 试制中心主管 工艺员 设计员 图纸资料员 技术部经理 技术部经理 设计中心主管 设计中心主管 设计中心主管 质管部经理 采购检验主管 过程检验主管 成品检验主管 计量员 外协部经理 技术副总 质管部经理 质管部经理 质管部经理 质管部经理 物流副总 外协员 外购部经理 外协部经理 物流副总 采购员 外购部经理 仓务部经理 物流副总 仓库主管 仓务部经理 金工车间主任 生产副总 调度 统计员 装配车间主任 金工车间主任 金工车间主任 生产副总 装配车间主任助理 装配主管 统计员 调试车间主任 装配车间主任 装配车间主任 装配车间主任 生产副总 调试车间主任助理 电器主管 油漆主管 统计员 设备动力科科长 调试车间主任 调试车间主任 调试车间主任 调试车间主任 生产副总 同级考评 试制中心主管 设计中心主管 下级考评 设计中心主管 试制中心主管 设计员 工艺员 采购检验主管 过程检验主管 成品检验主管 外购部经理 仓务部经理 外协员 外购部经理 仓务部经理 外购员 外协部经理 外购部经理 仓库主管 材料会计 装配车间主任 调试车间主任 金工车间主任 调试车间主任 装配车间主任 金工车间主任 装配车间主任 岗位名称 上级考评 机电维修主管 工装员 材料会计 设备动力科科长 设备动力科科长 仓库主管 主办会计 财务总监 财务部经理 财务部经理 主办会计 财务部经理 主办会计 成本会计 出纳 同级考评 调试车间主 金工车间主任 成本会计 主办会计 下级考评 出纳 考核表 6-1 甲类人员定性指标权重设定表 定性指标 工作态 计划能 组织能 培养下 沟通协 改善创发 现 问 专 业 知 团队协 度 力 力 属能力 调能力 新能力题 解 决 识 和 技 作 岗位名称 问题能能 力 10 10 15 5 15 10 15 5 15 管理者代表 20 5 5 5 20 15 20 5 5 督察室 10 20 20 5 20 5 5 10 5 常务副总 10 20 5 10 10 10 20 10 5 营销副总 5 10 10 15 10 15 15 15 5 技术副总 10 15 15 8 12 5 15 10 10 生产副总 10 20 15 5 15 5 5 10 15 物流副总 10 20 10 10 10 5 15 15 5 财务总监 15 10 15 10 15 5 10 5 15 办公室主任 20 10 10 10 10 5 10 20 5 微机室主任 5 10 10 15 5 15 15 10 工程服务部经 15 理 10 20 5 10 10 10 20 10 5 内贸部经理 10 20 5 10 10 10 20 10 5 外贸部经理 10 20 5 10 10 10 20 10 5 地区经理 15 15 15 10 15 5 10 5 10 人力资源助 理 15 10 15 10 15 5 10 5 15 后勤 管理助 理 15 10 15 5 15 15 10 5 10 公关助理 5 10 10 15 10 15 15 15 5 技术部经理 10 15 10 5 10 15 15 15 5 设计中心 主 管 15 5 15 10 15 5 15 10 10 试制 中心 主 管 15 5 10 10 15 5 15 15 10 质管部经理 15 5 10 10 15 5 15 15 10 采购 检验 主 管 15 5 10 10 15 5 15 15 10 过程 检验 主 管 15 5 10 10 15 5 15 15 10 成品检验 主 管 10 15 10 10 15 10 10 10 10 外协部经理 10 15 10 10 15 10 10 10 10 外购部经理 15 15 10 10 15 5 15 15 10 仓务部经理 15 15 10 10 15 5 15 15 10 仓库主管 10 15 15 8 12 5 15 10 10 金工车间主 任 定性指标 工作态 计划能 组织能 培养下 沟通协 改善创发 现 问 专 业 知 团队协 度 力 力 属能力 调能力 新能力题 解 决 识 和 技 作 岗位名称 问题能能 力 10 15 15 8 12 5 15 10 10 装配车间主 任 10 15 15 8 12 5 15 10 10 调试车间主 任 10 15 15 8 12 5 15 10 10 主任助理 10 15 15 8 12 5 15 10 10 电器主管 10 15 15 8 12 5 15 10 10 油漆主管 15 10 5 10 10 15 15 5 设备动力科科 15 长 15 15 10 5 10 10 15 15 5 机电维修 主 管 10 20 10 10 10 5 15 15 5 财务部经理 10 15 15 5 15 5 15 10 10 调度 考核表 6-2 乙类人员定性指标权重设定表 定性指标 责 任 积极进 忠诚敬 组织纪 服从与 服务态 团队协 发 现 问 专业知 心 取 业 律 执行 度 作 题 解 决 识和技 岗位名称 问题能 能 力 15 8 8 10 8 8 8 15 20 计量员 15 10 10 10 10 10 10 10 15 材料会计 15 10 10 10 10 10 10 10 15 主办会计 15 10 10 10 10 10 10 10 15 出纳 15 10 10 10 10 10 10 10 15 成本会计 15 10 10 10 10 10 10 10 15 统计 15 10 10 15 10 10 10 10 10 文员 15 10 15 10 10 10 10 10 10 图纸资料员 考核表 6-3 丙类人员定性指标权重设定表 定性指标 责任心 积 极 进 忠 诚 敬 改 善 创 服从与 服 务 态 团 队 协 发 现 问 专 业 知 取 业 新能力 执行 度 作 题 解 决 识和技 岗位名称 问题能 能 力 15 10 15 10 15 5 10 10 10 外协员 15 10 15 10 15 5 10 10 10 采购员 15 5 15 5 10 15 10 15 10 外销员 15 5 15 5 10 15 10 15 10 营销员 10 10 10 10 10 10 10 10 20 工艺员 10 10 10 10 10 10 10 10 20 设计员 10 10 10 10 10 10 10 10 20 工装员 15 10 10 10 10 10 10 15 10 市场调研员 8 8 8 8 15 15 8 15 15 外修员 15 10 10 10 10 10 10 10 15 网络管理员 15 10 10 10 10 15 10 10 10 内勤 某某公司各岗位定量考核指标 指标达标率计算公式： ① 正指标=实际值/目标值 ② 逆指标=（1－实际值/目标值）＋1（当达标率≥200%时，得分为 0） 考核表 7-1 岗位名 称 考核方 向 主要指标 营销副 总 营销业 绩 销售收入 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售额 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 坏帐准备金率 坏帐金额 * 100% 实际销售额 每 1%为 1分 新增客户数 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售费用 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 货款回收额 管理业 绩 内贸部 经理 营销业 绩 销售费用 销售收入 货款回收额 管理业 绩 营销各岗位定量指标与标准 指标计算公式 计 算 标 目标值 完成 完成 得分 M 准 值 率 F% 销售费用 新增客户数 权重 加权 最终考 分 核分 岗位名 称 考核方 向 主要指标 指标计算公式 外贸部 经理 营销业 绩 销售收入 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售费用 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售费用 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 货款回收额 管理业 绩 销售费用 新增客户数 地区经 理 经营业 绩 销售收入 货款回收额 管理业 绩 销售费用 新增客户数 营销员 销售业 绩 销售收入 货款回收额 外销员 销售业 绩 销售收入 货款回收额 计 算 标 目标值 完成 完成 得分 M 准 值 率 F% 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 权重 加权 最终考 分 核分 考核表 7-2 岗位名 称 考核方 向 主要指标 外协件批次质 量合格率 采购质 量 外协部 经理 外购件不合格 率 (逆指标) 外购件不合格数 *100% 外购件总数 外协件不合格 率 (逆指标) 外协件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 准时到货率 采购效 率 外协员 物流部门各岗位定量考核指标 数据提 计算标 指标计算公式 供 准 检验合格批次 *100% 每 1%为 质管部 1分 总采购批次 不准确到货次 数 （数量、品 种、规格、型 号) (逆指标) 采购成 本 采购费用率 (逆指标) 采购质 量 外协件批次质 量合格率 实 际 采 购 费 用 *100% 采购总额 检验合格批次 *100% 总采购批次 目标值 实际值 达标率 N M F% 得分 权重 加权分 95% 25 15 仓库 每 1%为 1分 A类 1％ B类 1％ C类 2％ 质管部 每 1%为 1分 2％ 15 仓库 每 1%为 1分 90％ 10 仓库 每 1%为 1分 1 次/月 25 财务部 每 1%为 1分 质管部 每 1%为 1分 10 95% 25 最终考 核分 外购件不合格 率 (逆指标) 外购件不合格数 *100% 外购件总数 外协件不合格 率 (逆指标) 外购件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 准时到货率 采购效 率 采购员 不准确到货次 数 （数量、品 种、规格、型 号) (逆指标) 采购成 本 采购费用率 (逆指标) 采购质 量 外协件批次质 量合格率 外购件不合格 率 (逆指标) 实 际 采 购 费 用 *100% 采购总额 检验合格批次 *100% 总采购批次 外购件不合格数 *100% 外购件总数 仓库 每 1%为 1分 A类 1％ B类 1％ C类 2％ 质管部 每 1%为 1分 2％ 15 仓库 每 1%为 1分 90％ 10 仓库 每 1%为 1分 1 次/月 25 财务部 每 1%为 1分 质管部 仓库 每 1%为 1分 每 1%为 1分 15 10 95% 25 A类 1％ B类 1％ C类 2％ 15 外协件不合格 率 (逆指标) 准时到货率 采购效 率 采购成 本 外购件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 不准确到货次 数 （数量、品 种、规格、型 号) (逆指标) 采购费用率 (逆指标) 实 际 采 购 费 用 *100% 采购总额 每 1%为 1分 2％ 15 90％ 10 仓库 1 次/月 25 财务部 每 1% 为 1分 10 质管部 仓库 每 1%为 1分 考核表 7-3 生产部门定量指标 岗位名 称 考核方 向 主要指标 生产效 率 生产计划完成情 况（台/件） 生产质 量 生产副 总 生产成 本 生产安 全 金工车 间主任 生产效 率 产品返工返修率 (逆指标) 指标计算公式 实际完成产量 *100% 计划完成产量 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 数据提 供 月报表 质管部 用户投诉率 （生产原因造 成）(逆指标) 产品投诉数 *100% 产品销售数 售后服 务部 原材料消耗率 (逆指标) 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 材料会 计 辅助用品消耗率 (逆指标) 事故损失额（万 元） (逆指标) 生产计划完成情 况 （台/件） 生产计划准时完 成率 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的 人身、财产损失额 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 100% 材料会 计 财务部 仓库 仓库 计算标 准 每 1% 为 1分 每 1% 为 1分 每 1% 为 1分 每 1% 为 1分 每 1% 为 1分 每 200 元扣 1 分 每 1% 为 1分 每 1% 为 目标值 实际值 达标率 N M %F 得分 权重 90％ 30 3％ 15 3％ 15 20 10 10 90％ 15 92% 15 加权 分 最终 考核 分 产品返工返修率 (逆指标) 生产质 量 生产成 本 生产安 全 装配车 间主任 生产效 率 产品报废率 (逆指标) 原材料消耗率 (逆指标) 辅助用品消耗率 (逆指标) 事故损失额（万 元） (逆指标) 生产计划完成情 况（台/件） 装配计划准时完 成率 生产质 量 产品返工返修率 (逆指标) 生产成 本 原材料消耗率 (逆指标) 生产计划次数 返
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【相对评价法考核工具】绝对考核与相对考核的运用
绝对考核与相对考核的运用 之前，我们对绝对分数制和等级制、绝对考核和相对考核进行了描述，那么我们具体 该如何选择操作呢？此问题我们可以从三个角度来考虑，一是当前团队的特点，二是组织 的特点，三是岗位的特点。 1. 团队特点 如果当前组织内部一团和气，团队缺乏拼搏意志，大锅饭倾向严重，我们需要鼓励竞 争，激活团队活力，建议采用相对考核的方法，甚至引入末位淘汰机制，对于排在末位的 按规定比例强制淘汰。如果希望团队内部有更多的合作，通过把蛋糕做大来分得更多的收 益，采用绝对考核方法会更好。根据团队特点确定的绩效考核方法如下表所示。 团队问题 绩效考核参考方式 目的 相对考核 鼓励竞争，激活团队活力 组织内部一团和气，团队缺乏拼搏意 志，大锅饭倾向严重 团队内耗严重，合作性差 希望团队内部有更多的合作，通过把蛋 绝对考核 糕做大，来分得更多的收益 2. 组织特点 对于规模比较小的公司(100 人以下)，从CEO 到基层的组织层级不超过三层，每个员工的表现作为 激励成本的最后承担者CEO 都能有准确的感知，建议主要采取绝对考核的方法，好就是好，不好就是不 好，不需要进行排序来确定等级，管理成本也比较低。对于规模比较大的公司(超过500 人)，组织层级纵 深超过三层，必须依靠中层管理者进行人员管理和价值分配，最高领导者很难观察到每个员工的工作表现， 建议采取相对考核为主的考核方式，以使激励成本可控，并创造内部的竞争。对于流程型组织，岗位责任 明确，主要依靠流程保障结果，鼓励员工干好自己的本职工作，以可靠性为重要目标，建议采取绝对考核 的办法。对于网络型组织，鼓励员工干得更多，手伸得更长，建议采取相对考核的办法，多劳多得。根据 组织特点确定的绩效考核方法如下表所示。 组织特点 绩效考核参考办法 目的 绝对考核 考核效率高，准确、公平性较好 相对考核 激励成本可控，创造内部的竞争 规模比较小的公司(100 人以下)，从 CEO 到基层的组织层级不超过三层 对于规模比较大的公司(超过500 人)，组织层级纵深超过三层 鼓励员工干好自己的本职工作，绩效结果的 流程型组织 绝对考核 网络型组织 相对考核 可靠性依靠流程管控 鼓励员工干得更多，手伸得更长，多劳多得 3. 岗位特点 对于基层岗位，建议采取绝对考核的方式，倡导合作，对人员以激励为主，这种操作 必须要注意，要有薪酬包的总体管控，各家“分灶”“吃饭”；对于中层岗位，建议采取 相对考核，鼓励竞争，传递危机感，使团队持续进步、不懈怠。对于高层岗位，对经营目标 完成结果负责，建议采取目标管理的绝对考核。根据岗位特点确定的绩效考核方法，如下 表所示。 岗位层级 绩效考核参考方式 目的 高层 绝对考核 对经营目标完成结果负责，眼睛朝外，关注外部竞争 中层 相对考核/绝对考核 鼓励竞争，传递危机感，如人少，可以采取绝对考核 基层 绝对考核 倡导合作，对人员激励为主(薪酬包管控) 操作类 绝对考核 考核标准清晰，鼓励多劳多得 需要注意的是，以上只是对绩效考核等级确定方式的参考，实际中，可以根据各公司、 团队、岗位的情况进行组合使用。
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【激活销售管理制度】销售人员薪酬与绩效考核管理办法
深圳分销中心销售提成及考核管理办法（暂订） 第一章 第一条 第二条 第三条 总 则 为明确销售人员的考核标准与内容，提高营销部门的运作效率，促进 各项经营目标的达成，培养人才，激励员工与公司共同发展 ，为价 值分配提供依据，特制定本办法。 薪资管理宗旨是：以销售人员为考核单元，通过规范、透明、公平公 正的销售考评管理，真实体现团队组织和员工个人的工作绩效，本 办法对营销中心销售人员适用。 第二章 销售人员任务及提成 所有销售人员（不含兼职人员）实行的是有责任底薪；试用期员工 不考核基本任务，如当月实际销售额超过基本销售任务，则试用期 基本任务和正式期基本任务同样。 第四条 销售人员完成的实际销售额以当月实际回款金额计算。 第五条 兼职销售人员的提成为实际销售额的 10%。 第六条 拜访客户数 业务人员每月拜访客户基本数为 200 个次。 第七条 销售任务及提成 提成＝基本销售任务提成基数×基本销售任务的提成比例 ＋超额提成基数×超额提成比例 基本销售任务：公司业务人员的每月基本销售任务根据业务人员的 岗位级别不同而不同。 销售人员的基本销售任务计算公式： 基本销售任务＝10000 元＋(岗位级别-1)×2000 元 业务人员月薪酬＝底薪＋基本销售任务提成＋超额提成 基本销售任务提成：基本销售任务的提成比例根据当月基本销售任 务的完成情况不同而不同。 基本销售任务提成金额计算公式为： 基本销售任务提成＝提成基数×基本销售任务的提成比例 提成基数： 如当月实际销售额≥当月基本销售任务，则提成基数为当月基本销 售任务； 如当月基本销售任务×30%≤当月实际销售额≤当月基本销售任务， 则提成基数为当月实际销售额； 如当月实际销售额当月基本销售任务×30%，则提成基数为 0； 基本销售任务的提成比例: 业务员当月基本任务全额或超额完成，基本销售任务的提成比例为 3%。 业务人员当月基本任务未完成，则基本销售任务的提成比例计算公 式为： 基本销售任务的提成比例＝0.03-(取整（(当月基本销售任务-当月 实际销售)/(当月基本销售任务/10)）＋1)×0.003 如：当月的销售任务是 10000，业务员当月的实际销售额为 8000， 则基本任务的提成比例为： 0.03-(int((10000-8000) ÷(10000÷10))+1)×0.003＝0.21 超额提成： 超额提成＝超额提成基数×超额提成比例 超额提成基数＝实际销售额－基本销售任务 超额提成比例＝基本销售任务提成比例＋（实际销售额－ 基本销售任务）/5000×0.002 注：超额提成比例最高为 4%。 如：员工甲为公司的中级业务员，岗位等级为 6, 基本销售任务为：20000 元 如果当月完成了 25000 元，则该月薪酬计算公式为： 基本任务提成：20000*0.03=600 元 超额提成比例为：（25000-20000）/5000 *0.002+0.03=0.032 超额提成为：（25000-20000）×0.032＝160 元 当月提成合计为:600+160=760 元 如果当月完成了 15000 元，则该月薪酬计算公式为： 基本任务提成比例： 0.03－(int((20000-15000) ÷(20000÷10))+1)×0.003＝0.21 基本任务提成：15000×0.21=315 元 超额提成为： 0 元 当月提成合计为:315+0=760 元 第三章 第八条 第九条 第十条 提成发放 销售人员的当月的提成总额分三次发放，分别为月度发放提成（当 月提成总额的 80%）、季度发放提成(当月提成总额的 10%)、年度发放 提成(当月提成总额的 10%)。 月度发放 次月与固定工资一起发放。 季度发放 下一季度的末月发放上一季度的季度发放提成，如六月份发放 1 月- 3 月的季度发放提成。 第十一条 年度发放 下一年度的第三个月发放上一年度的年度发放提成，也就是每年的 三月份发放上一年的年度发放提成。 第四章 提成时效期 第十二条 每个客户的提成时效期为三年（从产生销售回款的第一个月至第 36 个月内），该客户产生的所有销售额业务员都有提成,业务人员离开 公司后，不再享有。 第五章 销售激励及奖励 第十三条 新签客户激励政策 为促使销售人员新开客源，业务人员每月须开发 1 个以上新客户，如 连续三个月均开发新客户 3 个以上而且平均每月每客户产生实际销售 回款达到 1000 元以上，给予业务人员岗位级别调高一级奖励。 第十四条 为激励业务人员提高销售业绩，公司设立如下奖项： 超额奖： 业务人员连续两个月超额完成当月基本销售任务，给予岗位级别调 高一级奖励。 优秀奖： 业务人员第一个月实际销售额每超过当月基本任务 10000 元除提成 外公司另外奖励现金 50 元，连续第二月实际销售额每超过当月基本 任务 10000 元除提成外公司另外奖励现金 80 元, 连续第三月以上实 际销售额每超过当月基本任务 10000 元除提成外公司另外奖励现金 100 元。 勤奋奖： 以业务员当月拜访新客户数或老客户,取得有效的新客户信息或回访 信息，并做好信息登记数为准。每拜访一个新客户，计 1 分；拜访一 个老客户，计 0.5 分；公司给予当月合计得分第一名的业务人员现 金 100 元奖励；如业务人员连续三个月合计得分第一名，公司另外 奖励现金 100 元;如业务人员连续六个月合计得分第一名，公司另外 奖励现金 200 元。 第十五条 降级鞭策 降级： 业务人员连续两个月未能完成当月基本销售任务，岗位级别降低一 级；如岗位级别已降为一级后，连续两个月未能完成当月基本销售 任务，业务人员须自动申请离职。 第六章 其它规定 第十六条 提成工资和奖励个人所得税员工自理，公司代扣。 第十七条 因销售人员违规或违法而被公司开除的，公司将取消其所有未核算 的奖励薪资。 第十八条 如果销售人员提前一个月提出辞职并完成交接工作，或者如果公司 辞退的，或者因违反公司相关制度规定进行销售人员更换的，公司 将在发放日按规定继续发放未核算或已经核算但未发放的奖励薪资。 第十九条 销售人员应严格按公司的销售政策及管理规定执行，否则公司有权 取消其奖励薪资。 第七则 附 则 第二十五条 本制度由深圳分销中心负责制订，营销总监审核，报董事长办公 室备案，自二零一二年十一月一日起开始执行，此前下发的所有相关制度同时 废止。
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XX艺术大学年度教职员工社团绩效考核表格
國立臺北藝術大學 94 年度教職員工社團績效 考核表 運動類社團 靜態類 身心健康社 網球社 瑜珈社 園藝社 陶藝社 書道 、四各 1 次 每週五中午 每週二、五下班後 每週 1 次 每月 2 次，隔週上課 每週 1 至 2 次 每週 次以上 30 次以上 (含講座) 50 次以上 36 次 11 次 46 0 2次 0 0 8 10-15 人次 12 10 人 7~12 人 8 泳社 次 10 人 一、靜坐 靜坐 基本捷泳、 二、瑜珈體位動作 發、抽、截、殺球，反 呼吸法 、仰泳 三、瑜珈體位個別指 覆輪流練習 拜日式 練習 導 體位法 四、講座座談 政典老師示 每週五中午假共同學 解。 科 401 教 室 及 行 政 練習熟悉各 老師指導糾正運動姿 大樓四樓會議室，由 能。 勢 ， 並 逐 一 雙 向 練 專業老師上課 人事室簡主任擔任指 社員參加戶 球。 導老師。 泳救生訓 不定期舉辦講座。 25 次 0 1 一、以實際參與方式 一、實際演 學習製作土坏，運用 二、山水畫 火候等技巧，將自己 入門 作品呈現。 三、舉辦春 配合排定之課程表由 二、參訪陶藝工作室 動 三、戶外教學，結合 專業老師授課 休閒活動寓教於樂。 室內動手做、 校園環境介紹、 實地操作 1. 認 識 陶 土 專 業 知 一、老師示 識。 二、學員依 2.學習專業技法。 揮或回家習 3.學習火候。 三、老師修 4.參訪陶藝家或舉辦 講座 學員身心健 1.促進身心健康 不定期舉辦校內外社 1.保持身體健康 增進植物認識及校園 1.陶藝家指導，研習 1.使同仁具 2.透過瑜珈作體能的 員友誼賽或參加大專 2.促進同仁間交流 了解，讓同仁享受創 專業知識。 的專業知識 游泳練習提 自我修練 盃等比賽。 造樂趣並愛護校園。 2.由不同階段作品， 2. 提 升 同 仁泳技。 3.靜坐冥想找到身心 使同仁成長 心。 水中樂趣。 平衡 3.體驗燒陶樂趣，並 3.藉由習畫 4.提升同仁自我成長 擴大視野。 4.傳統習俗 5.自我觀照修練進而 4.北藝大陶藝社部落 承 關愛社會 格啟用。 3 檢附課程綱要講義、 活動照片、教學 DVD、出席統計、收 支報告表 檢附活動照片、出席 簽到、收支報告表 1 2 檢附活動課程、活動 簽到表、課程剪影 1 檢附課程安排、活動 記錄、技法講義等。 3
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XX集团有限公司员工绩效考核手册
宁波贝发集团有限公司 员工绩效考核手册 新华信管理咨询 2004 年 1 月 1 日 目 第一章 录 总则...............................................................................................................1 1．1 绩效考核意义.....................................................................................................................................1 1．2 绩效考核原则.....................................................................................................................................1 1．3 考核组织.............................................................................................................................................2 1．4 考核对象.............................................................................................................................................2 1．5 绩效考核周期.....................................................................................................................................2 1．6 考核关系.............................................................................................................................................3 第二章 绩效考核内容.................................................................................................4 2．1 绩效考核体系综述.............................................................................................................................4 2．2 绩效考核指标.....................................................................................................................................4 第三章 绩效考核体系细分.........................................................................................6 第一节 个人绩效考核...................................................................................................................6 3．1 业绩考核.............................................................................................................................................6 3．1．1 总述.......................................................................................................................................6 3．1．2 个人业绩考核方式...............................................................................................................6 3．1．3 责任中心业绩考核方式.......................................................................................................7 3．2 能力考核.............................................................................................................................................7 3．2．1 总述.......................................................................................................................................7 3．2．2 能力考核方式.......................................................................................................................7 3．3 态度考核.............................................................................................................................................8 3．3．1 总述.......................................................................................................................................8 3．3．2 态度考核方式.......................................................................................................................8 第二节 各级员工的绩效考核........................................................................................................8 3．4 高层管理人员绩效考核.....................................................................................................................8 3．4．1 高管范围界定.......................................................................................................................8 3．4．2 高管绩效考核方法...............................................................................................................8 3．4．3 高管绩效考核等级的确定...................................................................................................9 3．5 责任中心负责人绩效考核.................................................................................................................9 3．5．1 责任中心负责人范围界定...................................................................................................9 3．5．2 责任中心负责人考核方法...................................................................................................9 3．5．3 责任中心负责人考核等级的确定.....................................................................................10 3．6 普通员工绩效考核...........................................................................................................................11 3．6．1 普通员工考核方法.............................................................................................................11 3．6．2 普通员工考核等级的确定.................................................................................................11 第四章 绩效考核实施...............................................................................................13 4．1 绩效考核人培训...............................................................................................................................13 4．2 绩效考核实施过程...........................................................................................................................14 4．2．1 季度绩效考核工作实施.....................................................................................................14 4．2．2 年度绩效考核工作实施.....................................................................................................15 4.3 绩效考核偏差的避免.........................................................................................................................17 第五章 绩效考核结果运用.......................................................................................18 第一节 季度绩效考核结果运用...............................................................................................18 5．1 员工业绩工资的发放.......................................................................................................................18 第二节 年度绩效考核结果运用...............................................................................................19 5．2 员工年度效益奖金的发放...............................................................................................................19 5．3 员工薪酬级别的调整.......................................................................................................................20 5．4 员工职位变动...................................................................................................................................20 5．5 员工培训...........................................................................................................................................21 第六章 绩效考核制度修订.......................................................................................22 6．1 绩效考核修订内容...........................................................................................................................22 6．2 绩效考核修订程序...........................................................................................................................22 第七章 绩效考核文件使用与保存...........................................................................24 7．1 绩效考核文件保存格式...................................................................................................................24 7．2 绩效考核文件分类编号...................................................................................................................24 7．3 绩效考核文件保存方法...................................................................................................................24 7．4 绩效考核文件查阅权限...................................................................................................................25 第八章 绩效考核申诉...............................................................................................26 8．1 申诉条件...........................................................................................................................................26 8．2 申诉形式...........................................................................................................................................26 8．3 申诉处理...........................................................................................................................................26 第九章 附则.................................................................................................................27 附表 1：绩效考核指标修订提案................................................................................29 附表 2：绩效考核申诉表............................................................................................30 第一章 总则 1．1 绩效考核意义 第一条 绩效考核目的 绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过 制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造 性，提高员工工作效率和基本素质 绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期内的工作 业绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相 应的薪酬调整、职业发展等激励手段 第二条 绩效考核用途 了解员工的工作态度、能力以及对组织的业绩贡献 优奖劣汰，为员工的薪酬变动，晋升、降职、调职和解职，制定培训计划提供依据 通过公开的考核方式，通过公平、完整地考核员工工作进行奖惩，激励员工努力工 作 1．2 绩效考核原则 第三条 绩效考核原则 公开的原则：考核过程公开化、制度化 客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想 反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人 对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正 时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前 的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩 1．3 考核组织 第四条 考核委员会 成立目的：组织、实施、监督季度和年度绩效考核工作 主任：总裁 其它委员会成员：各副总裁、总监及企业管理部经理和人力资源部经理 总裁负责提出绩效考核总体要求，对季度、年度考核成绩的最终审核与审批、考核 过程中出现的争议的最终仲裁 第五条 企业管理部 负责组织对责任中心的考核，搜集数据、统计汇总，提出对责任中心考核方案的改 进建议，在考核委员会审批后实施 配合人力资源部完成对员工个人的考核 第六条 人力资源部 负责组织对员工个人的考核，搜集数据、统计汇总，提出对员工考核方案的改进建 议，在考核委员会审批后实施 配合企业管理部完成对责任中心的考核 1．4 考核对象 第七条 员工 高管人员（包括副总裁、总监）；责任中心负责人；其他贝发员工 考核对象不包括以下员工：计件工、非正式员工、试用期的员工以及考核期内休假 超过考核期 1/5 的员工 1．5 绩效考核周期 第八条 员工绩效考核周期 公司员工的绩效考核包括季度考核和年度考核 季度考核的周期为每个自然季度 年度考核的周期为每年 1 月 1 日至 12 月 31 日 第九条 员工绩效考核时间安排 季度考核时间为：下个季度第一个月（具体时间根据财务报表完成时间确定）；员 工考核时间不超过 10 个工作日；季度考核需在季度第一个月第四周前完成 年度考核时间为：下个年度第一个月（具体时间根据财务报表完成时间确定）；员 工考核时间为 15 个工作日；年度考核需在第二年 1 月份完成 1．6 考核关系 第十条 各考核对象在季度、年度考核中的考核者分布情况如下 考核对象 高管 责任中心 负责人 普通员工 考核内容 考核者 考核组织者 季度业绩考核 考核委员会、总裁 人力资源部 年度业绩考核 考核委员会、总裁 人力资源部 季度业绩考核 考核委员会 人力资源部 年度业绩考核 考核委员会、直接上下级 人力资源部 季度业绩考核 直接上级 人力资源部 年度业绩考核 直接上级 人力资源部 第二章 绩效考核内容 2．1 绩效考核体系综述 第十一条 绩效考核体系定义 绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标 组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工 考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素 考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核 体系的基本单位 第十二条 绩效考核体系的结构 针对员工个人工作状况进行考核，由以下三个部分组成： 业绩考核指标，指衡量各岗位员工通过努力所取得的工作成绩的数据 能力考核指标，指衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力的数据 态度考核指标，指衡量各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风的数据 其中员工的季度考核主要以业绩考核为主，能力与态度考核则在年度考核时进行 2．2 绩效考核指标 第十三条 绩效考核指标定义 绩效考核指标是考核人通过测量或与被考核人协商所得到的衡量各项考核内容得 分的基准 第十四条 绩效考核指标制定流程 由考核委员会提出绩效考核指标编制工作计划 对通过工作分析、集体讨论和专家咨询设计出的考核指标体系进行统计分析和分类 研究，获得绩效考核指标 由人力资源部初审，交由考核委员会进行讨论，最终决定是否通过 绩效考核指标不是一成不变的，需要根据公司发展阶段以及岗位工作内容变化等 实际情况进行变化，一般在每年年度考核后的由考核委员会根据公司下一年度的 工作重点进行修订 第十五条 绩效考核指标制定原则： 客观性原则：编制绩效考核指标时要以岗位的特征为依据 明确性原则：编制的绩效考核指标要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任 的轻重、业绩的高低等作出明确的界定和具体的要求 可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考核必须在横向上 寻求一致 可操作性原则：考核指标不宜定得过高过细，应最大限度地符合实际要求 相对稳定性原则：绩效考核指标制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改 适应性原则：绩效考核指标应适应公司不同发展阶段，随公司发展阶段产生新的 变化。 第三章 绩效考核体系细分 第一节 个人绩效考核 3．1 业绩考核 3．1．1 总述 第十六条 业绩考核定义 业绩考核是对员工履行职务职责状况及工作结果的考核，它是对组织成员工作贡 献程度的衡量和评价，直接体现出员工对企业的价值，是绩效考核的核心内容 第十七条 业绩考核内容 公司业绩考核有个人业绩与责任中心业绩两部分，不同类型的员工对应不同的业 绩考核内容 员工级别 业绩考核内容 高管人员 个人业绩、责任中心业绩 责任中心负责人 责任中心业绩 普通员工 个人业绩 3．1．2 个人业绩考核方式 高管人员季度个人业绩考核：在季度初制定本季度工作计划，到季度末高管人员 就工作计划完成情况向总裁汇报，由总裁确定高管季度的个人业绩考核得分 高管人员年度个人业绩考核：年末时高管人员向考核委员会作年度工作述职，汇 报本年度完成的重点工作，工作成果及其他工作业绩，并总结本年度工作中的经 验教训，提出提升的计划；确定下一年度的工作重点和工作计划。 考核委员会其 他成员对年度述职打分（总裁打分占 20％，其他共占 80％） 普通员工季度个人业绩考核：在每年年初责任中心责任状确定之后，各责任中心 负责人根据公司对责任中心的要求，确定本责任中心员工各季度的重点工作、工作 标准和工作成果；季度末，普通员工的直接上级对员工季度工作完成情况打分， 确定季度个人业绩考核得分 普通员工年度个人业绩考核：年度个人业绩考核得分为各季度业绩考核得分的平 均值 3．1．3 责任中心业绩考核方式 第十八条 责任中心业绩考核方式参见《宁波贝发集团有限公司责任中心考核手册》 3．2 能力考核 3．2．1 总述 第十九条 能力考核定义 能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能 力，参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度作出评定 公司对员工的考核主要针对该岗位所需 5 个核心能力指标进行考核，核心能力指 标的内容与权重随岗位工作内容变化而变化 3．2．2 能力考核方式 第二十条 能力考核方式 考核人直接领导对被考核人进行能力考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映 出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表 现最终确定该员工的核心能力得分，同时考核人需要注明该员工获得此考核得分 的原因并举出代表性的例子 通过 5 项核心能力的考核，最终确定该员工本年度能力考核结果 贝发公司各种能力打分依据详见《宁波贝发集团有限公司年度能力考核指标说明》 3．3 态度考核 3．3．1 总述 第二十一条 态度考核定义 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力 向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果 工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、工作 热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入 3．3．2 态度考核方式 第二十二条 态度考核方式 考核人直接领导对被考核人进行态度考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映 出的各项态度，参考态度考核打分标准，确定态度考核得分 通过 5 项重点态度指标的考核，最终确定该员工本年度态度考核结果 贝发公司各种态度打分依据详见《宁波贝发集团有限公司年度态度考核指标说明》 第二节 各级员工的绩效考核 3．4 高层管理人员绩效考核 3．4．1 高管范围界定 第二十三条 高层管理人员指：各副总裁、总监 3．4．2 高管绩效考核方法 第二十四条 高管人员绩效考核中业绩考核与高管分管的责任中心业绩考核挂钩 第二十五条 高管绩效考核的周期与考核内容 高管绩效考核分为季度考核与年度考核 高管人员的季度考核由两部分组成：向总裁汇报个人季度工作计划完成情况以及 高管分管的责任中心季度考核结果 高管人员年度考核由四部分组成：年度工作述职，高管分管责任中心年度考核， 以及高管人员能力考核，态度考核 第二十六条 高管绩效考核各考核内容所占权重 季度考核中，季度工作计划完成情况占 40％，分管责任中心业绩占 60％；即高管 季度考核得分＝季度工作计划完成情况得分×40％＋分管责任中心季度考核得分 平均值×60％ 年度考核中，年度工作述职 40％，分管责任中心业绩占 40％，能力考核占 15％， 态度考核占 5％；即高管年度考核得分＝年度工作述职得分×40％＋分管责任中心 季度考核得分平均值×40％＋能力考核得分×15％＋态度考核得分×5％ 3．4．3 高管绩效考核等级的确定 第二十七条 根据高管人员季度和年度考核得分，总裁确定各高管人员的考核等级：考核得分 列第一名的高管考核等级为 S；考核得分列第二名的高管考核得分为 A；考核得分列 最后一名的高管，总裁视情况给予 C 或 D；其他高管考核等级为 B 3．5 责任中心负责人绩效考核 3．5．1 责任中心负责人范围界定 第二十八条 责任中心负责人指贝发集团各职能部门的经理副经理，生产分厂的厂长副厂长， 以及分子公司的总经理和副总经理 3．5．2 责任中心负责人考核方法 第二十九条 责任中心负责人绩效考核中的业绩考核就是其负责的责任中心考核 第三十条 责任中心负责人绩效考核的周期与考核内容 责任中心负责人绩效考核分为季度考核与年度考核 责任中心负责人的季度考核即该负责人所负责的责任中心的业绩考核 责任中心负责人年度考核由三部分组成：负责责任中心年度考核，以及能力考核 ， 态度考核 第三十一条 责任中心负责人绩效考核各考核内容所占权重 季度考核中，负责的责任中心季度业绩考核得分即负责人季度考核得分；即责任 中心负责人季度考核得分＝负责的责任中心季度考核得分 年度考核中，责任中心正职负责人的责任中心业绩，能力考核，态度考核所占权 重为 75：15：10；责任中心副职负责人的责任中心业绩，能力考核，态度考核所 占权重为 70：20：10 3．5．3 责任中心负责人考核等级的确定 第三十二条 责任中心负责人季度考核等级就是该负责人负责的责任中心季度业绩考核等级 第三十三条 责任中心负责人年度考核等级与该负责人负责的责任中心年度考核等级对应关系 如下： 注：如上图若某责任中心考核等级为 A，则该责任中心负责人的考核等级为 S 或 A S S 责任 中心 考核 等级 A B C D 责任中心负责人考核等级 A B C D 3．6 普通员工绩效考核 3．6．1 普通员工考核方法 第三十四条 普通员工绩效考核的周期与考核内容 普通员工绩效考核分为季度考核与年度考核 普通员工季度考核主要进行个人业绩考核 普通员工年度考核由三部分组成：个人业绩考核，能力考核与态度考核 第三十五条 普通员工年度绩效考核中业绩考核，能力考核与态度考核权重 员工类别 员工分类定义 业绩权重 能力权重 态度权重 生产管理类 生产分厂的员工，生产支持部门（采购 部、物流部、设备部、品管部）的员工 70％ 20％ 10％ 研发技术类 研发部门的设计人员、技术人员 60％ 30％ 10％ 纯支持类 研发部门的其他管理人员和员工，其他 部门的管理人员和员工 50％ 25％ 25％ 注：上表中暂时未列市场销售部门的员工 3．6．2 普通员工考核等级的确定 第三十六条 普通员工季度和年度绩效考核等级与其所在责任中心考核等级挂钩 若责任中心参与绩效考核的普通员工人数超过 15 个（包括 15 个），则该责任中心 员工考核等级分布比例如下 部门员工超过15人 部 门 业 绩 评 级 部门内评级比例分布（ % ） S级 A级 B级 C级 D级 S级 15 25 60 0 0 A级 10 20 65 5 0 B级 5 15 70 5 5 C级 0 15 70 10 5 D级 0 10 70 15 5 注：如上表中，某部门考核等级为 A，则该部门最多可以有 10％的员工评为 S，可有 20％的员 工评为 A；至少 5％的员工评为 C，可以没有员工评为 D （具体人数计算按照四舍五入的方法 确定） 若责任中心参与绩效考核的普通员工人数少于 15 个但不少于 10 人（不包括 15 人， 包括 10 人），则该责任中心员工考核等级人数分布如下 部门员工少于15人 但不少于10人 部 门 S级 A级 B级 C级 D级 S级 1 3 剩余人员 0 0 A级 1 剩余人员 2 1 部门内评级分布（人） 剩余人员 1 1 A级 B级 C级 0 业 部门员工少于10人 B级 绩 SC级级 评 部 级 级 门 AD级 1 S级 1 D级 01 01 11 剩余人员 剩余人员 剩余人员 剩余人员 12 01 0 2 剩余人员 1 0 C级 0 1 剩余人员 1 1 D级 0 1 剩余人员 2 1 10 22 10 B级 评 级 业 绩 部门内评级分布（人） 若责任中心参与绩效考核的普通员工人数少于 10 人（不包括 10 人），则该责任中 心员工考核等级人数分布如下 第三十七条 普通员工在各自所在责任中心内部考核等级的确定由该责任中心负责人根据员工 的考核得分确定 第四章 绩效考核实施 4．1 绩效考核人培训 第三十八条 考核人培训目的 通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考 核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题 第三十九条 绩效考核体系对考核人的要求 要求绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解 要求绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务 要求绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流 第四十条 绩效考核人培训内容 人力资源部根据绩效考核委员会成员对绩效考核制度的掌握情况，在每年年度绩效考 核实施前二周组织统一培训，培训内容包括： 绩效考核标准内容 考核指标的计算及评分方式 绩效考核流程 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题 4．2 绩效考核实施过程 4．2．1 季度绩效考核工作实施 第四十一条 高管人员季度绩效考核流程： 分管责任中心 季度考核 计算考核得分 确定考核等级 主要 •每季度初向总裁汇 报本季度工作计划 活动 •参见责任中心季度 考核流程 •企业管理部将责任 中心考核得分通报 人力资源部 •人力资源部根据高 管分管责任中心的 考核以及季度工作 计划考核，计算高 管的季度考核得分 •总裁根据考核得分 ，以及与高管沟通 结果，确定高管季 度考核等级 •各高管确认考核结 果 •总裁签字确认 •人力资源部备案 时间 •每季末 •季度第一个月前 5个工作日 •季度第一个月第6个 工作日 •季度第一个月第6个 工作日 •总裁、企业管理部 、考核委会 、考核委员会 •人力资源部、总裁 •总裁、人力资源部 •责任中心季度考核 得分 •高管季度考核等级 草案 •高管季度考核最终 结果 季度工作计划 考核 •季度末向总裁汇报 工作计划完成情况 •总裁根据工作完成 情况打分 负责人 •总裁 成果 •高管每季度工作计 划考核得分 考核结果 第四十二条 责任中心负责人季度绩效考核流程（参见《责任中心考核手册》中“责任中心季度 考核流程”） 第四十三条 普通员工季度绩效考核流程： 确定季度 考核目标 业绩考核 确定考核等级 业绩沟通 考核结果 主要 •年初责任中心负责 人根据部门责任，将 活动 考核指标分解到各员 •各被考核者向考核 者汇报季度重点工 作进展情况及成果 •考核者根据员工本 季度的表现及重点 工作实际完成情况 打分，确定业绩考 核得分 •人力资源部备案员 工考核得分 •各责任中心负责人 按照要求确定员工 考核等级 •各考核者就考核结 果与被考核者沟通 ，并提出业绩改进 建议 •各责任中心将员工 考核结果及考核文 件交给人力资源部 •总裁签字确认员工 考核结果 •人力资源部备案考 核文件 时间 •每年初 •季度第一个月第1～ 5个工作日 •季度第一个月第6～ 8个工作日 •季度第一个月第9～ 10个工作日 •人力资源部、考核 者 •考核者、责任中心 负责人 •总裁、人力资源部 •考核得分 •员工季度考核等级 •员工季度考核最终 结果 工，并按时间分解到 季度 •确定工各季度重 •确定员工各季度重 点工作及成果 •人力资源部备案责 任中心员工考核标准 负责人 •责任中心负责人、人 力资源部 成果 •普通员工季度考核 指标及考核标准 第四十四条 季度考核注意事项 人力资源部对高管人员和责任中心负责人的季度考核应与企业管理部对责任中心 的考核相协调进行 对普通员工的考核由各责任中心自行完成，人力资源部对整个考核进行监控，并 收集整理各员工的考核指标，考核标准和考核过程文件备查 考核委员会监督考核工作按计划完成；对于未能按时完成绩效考核工作的考核者 ， 考核委员会视情况给予处罚 4．2．2 年度绩效考核工作实施 第四十五条 高管人员年度绩效考核流程： 年度述职 责任中心年度 考核 能力态度考核 计算考核得分 确定考核等级 考核结果 主要 •高管向考核委员会 •参见责任中心年度 •人力资源部向总裁 •人力资源部根据高 •高管确认考核等级 做本年度工作情况 考核流程 、及高管的直接下计算考核得分 管年度述得分， 管年度述职得分， 算考核得分 业绩沟通 •总裁签字确认 责任中心年度 活动 述职 属放能力度考 属发放能力态度考 责任中心考核得分 能力度考核 能力态度考核 考核 •考核委员会根据高 管本年度的工作表 和述情况行 现和述职情况进行 主要 •参见责任中心年度 打分 考核流程 活动 时间 •每年末或下年初 负责人 •考核委员会 •人力资源部备案 确定考核等 确定考核等级 考核完成 核问卷 与能力度考核得 与能力态度考核得 •人力资源部分析问 分计算高管年度考 核得分 •人力资源部向责任 •人力资源部根据责 •人力资源部向当事 卷得出能力态度考 核得分 •总裁根据年度考核人及其直接上级通 中心负责人的直接 任中心考核得分与 得分，确定高管年知考核结果 领导和直接下属发 能力态度考核得分 度考核等级 放能力度考核 放能力态度考核问 计算年度考核得分 卷 •直接上级进行年度 员会根据年 业绩沟通 •每年前10个工作 •每年前10个工作•考核委 •每年第15个工作日 •每年第11、12个工 •人力资源部分析问 度得分，对责任中 日 日 作日 •各责任中心负责人 卷得出能力态度考 心负责人进行强制 向考核委员会反馈 •人力资源部、考核 •总裁、人力资源部 分布，确定年度考 •总裁签字确认 委员会 核等级 •人力资源部备案 •考核委员会、总 裁 •人力资源部 核得分 、企业管理部 •责任中心年度考核 •能力态度考核得分 •高管年度考核等级 •高管年度考核最终 成果 •高管年度述职得分 •每年前10个工作 •每年第11、12个工 •每年第13～15个工 时间 •每年前10个工作 结果 得分 草案 日 日 作日 作日 •人力资源部、考核 •总裁、人力资源部 负责人 •考核委员会、总裁 •人力资源部 、分管副总或总监 、企业管理部 委员会 成果 •责任中心年度考核 最终结果 •能力态度考核得分 •年度考核等级草案 •责任中心负责人年 度考核最终结果职业 发展需求 第四十六条 责任中心负责人年度绩效考核流程 第四十七条 普通员工年度绩效考核流程 业绩考核 计算考核得分 确定考核等级 能力态度考核 业绩沟通 考核结果 主要 •人力资源部根据各 •人力资源部向员工 •人力资源部根据员 •直接上级与员工进行 员工本年度各季度 的直接上级发放能 工业绩考核得分， 业绩沟通了解员工职 活动 的业绩考核得分， 力态度考核表 能力态度考核得分 业发展与培训需求 计算该员工年度业 绩考核得分 时间 •每年第6个工作 日 负责人 •人力资源部 •人力资源部统计考 计算员工年度考核 核数据得出能力态 得分 度考核得分 •责任中心负责人根 据员工年度得分， 对本部员工进行强 制分布，确定员工 年度考核等级 •员工确认年度考核结 果 •各责任中心将考核结 果向人力资源部汇报 •裁字确工考 •总裁签字确认员工考 核结果 •人力资源部备案 •每年前6个工作日 •每年第6至11个工作 •每年第12至15个工 作日 日 •人力资源部 •人力资源部、责任 中心负责人 •总裁、人力资源部 、直接上级 成果 •员工年度业绩考核 •员工能力考核得分 •员工年度考核等级 •员工年度考核等级 得分 及态度考核得分 草案 、员工职业发展与培 训需求 第四十八条 年度考核注意事项 员工年度考核与员工第四季度考核同时进行 员工年度考核应与年度责任中心考核协调进行 人力资源部员工的业绩、能力、态度的相关数据收集、评分由人力资源部经理单独完 成 考核委员会监督考核工作按计划完成；对于未能按时完成绩效考核工作的考核者 ， 考核委员会视情况给予处罚 4.3 绩效考核偏差的避免 第四十九条 如何避免考核偏差： 提高考核标准清晰度，考核标准尽可能准确明了，尽量使用量化的客观标准，以 减少考核人个人感情等主观因素的干扰 绩效考核标准需得到被考核人的认可后方可在公司一定范围内公开 考核人应该经过正规的绩效考核方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并 掌握考核所需技巧 第五章 第一节 绩效考核结果运用 季度绩效考核结果运用 5．1 员工业绩工资的发放 第五十条 员工季度考核等级与员工业绩工资挂钩 高管人员季度考核等级与业绩工资挂钩：本季度考核等级影响下一季度每月的业 绩工资发放额 责任中心负责人与普通员工的季度考核等级与业绩工资挂钩方式：本季度考核等 季度考核等级 S A B C D 季度绩效系数 150% 125% 100% 60% 30% 业绩工资 ＝ 发放额 季度绩 效系数 业绩工资 × 基数 级影响下一季度每月的业绩工资发放额 第五十一条 员工季度考核结果运用的特殊情况 新转正的员工在第一个考核期内业绩工资发放规则：按照季度绩效系数为 100％发 季度考核等级 S A B C D 季度绩效系数 130% 115% 100% 80% 50% 业绩工资 发放额 ＝ 季度绩 效系数 × 放。比如，某员工在 7 月 10 日转正，则 业绩工资 基数 该员工 7 月份业绩工资＝7 月 10 日后实际工作天数/21×该员工业绩工资基数×100% 该员工 8 月与 9 月业绩工资＝该员工业绩工资基数×100% 第二节 年度绩效考核结果运用 5．2 员工年度效益奖金的发放 第五十二条 高管人员年度效益奖金的发放与年度考核结果挂钩 年度考核等级 S A B C D 年度奖金系数 200% 150% 100% 50% 0% 某高管年度效益奖金＝ 该高管年薪×该高管年度奖金系数×高管年度奖金基点值×N/12 高管年度奖金总额 高管年度金基点＝ 高管年度奖金基点值＝ N 12 ∑ （高管年薪× 高管年度奖金系数× 所有高管 ） 注：N 指该高管本年度在该岗位转正后的工作月数 第五十三条 责任中心负责人年度效益奖金的发放与年度考核结果挂钩 年度考核等级 S A B C D 年度奖金系数 140% 120% 100% 60% 20% 某责任中心负责人年度效益奖金＝ 该责任中心负责人岗位工资×该责任中心负责人年度奖金系数×责任中心负责人年度奖金基点值×N/12 注：N 指该责任中心负责人本年度在该岗位转正后的工作月数 责任中心负责人年度奖金基点值＝ 责任中心负责人年度奖金总额 ∑ （责任中心负责人岗位工资× 责任中心负责人年度奖金系数× 所有责任 中心负责人 N 12 ） 第五十四条 普通员工年度效益奖金的发放与年度考核结果挂钩 年度考核等级 S A B C D 年度奖金系数 130% 115% 100% 70% 40% 某员工年度效益奖金＝ 该员工岗位工资×该员工年度奖金系数×员工年度奖金基点值×N/12 员工年度奖金基点值＝ 员工年度奖金总额 ∑ （员工岗位工资× 员工年度奖金系数× 所有员工 注：N指该员工本年度在该岗位转正后的工作月数 上式中“所有员工”指除高管和责任中心负责人外的所有参加考核的员工 5．3 员工薪酬级别的调整 N 12 ） 第五十五条 责任中心负责人和普通员工的年度绩效考核结果与其薪酬级别的调整挂钩 年度考核结果 薪酬级别调整 S 晋升一级 A 本年不变，若第二年考核为A或B，晋升一级 B 本年不变，若第二年考核为A或连续三年为B，晋升一级 C 本年不变，若第二年考核仍为C，下降一级 D 下降一级 注：员工薪酬级别只能在所在岗位的薪酬级别范围内调整 若员工薪酬已经根据本年度考核结果进行调整，则本年度考核结果不能在以后运用 5．4 员工职位变动 第五十六条 员工晋升 年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的重要依据，对考核成绩优秀 （考核等级为 S，或者态度端正且业绩或能力突出）的员工, 人力资源部通过与该 员工绩效考核交流了解员工晋升潜力，最终制定员工晋升提案并上报考核委员会 年度考核后的第一个司务会，公司领导根据公司发展需要和岗位空缺情况，讨论 员工晋升提案，最终决定员工晋升名单，及员工晋升岗位 人力资源部以人事通报形式发布晋升员工名单，并以书面形式通知晋升者 第五十七条 工作调动 如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年 度绩效考核结束后 1 个月内提出工作调动要求 人力资源部通过对该员工的工作业绩、工作能力和工作态度的年度考核情况作综合 评估 如果人力资源部认为该员工符合目标岗位的要求，则将情况通报考核委员会，同 时通知该员工所在部门的经理和目标部门的经理，让其三者协商 经所在部门经理和目标部门经理同意后，考核委员会批准后予以实施 第五十八条 辞退 根据员工年度考核结果，对于考核等级连续两年为 D 的，公司可以终止与员工签 定下年度劳动合同 人力资源部在每年年度考核结束之后，年度考核连续两年为 D 的员工名单提交考 核委员会决定 考核委员会对每个连续两年考核为 D 的员工的是否辞退作最终裁决 5．5 员工培训 第五十九条 制定培训计划 年度考核完成 15 个工作日内，人力资源部将每个员工的业绩沟通文件及员工能力 状况进行统计分析，制定针对贝发员工的年度培训计划，并向总裁汇报 总裁批准全体员工年度培训计划后，人力资源部应在 1 个月内制定各岗位员工年 度能力培训方案 第六十条 针对有潜力的优秀员工制定有针对性的培训计划 对于态度端正，在工作业绩或者工作能力某一方面优秀，但是另一方面有待改善 的员工，人力资源部将与这些员工进一步沟通，了解培训需求，确定有针对性的 培训方案 第六章 绩效考核制度修订 6．1 绩效考核修订内容 第六十一条 绩效考核内容调整 在年度绩效考核过程中，考核委员会通过把握考核者与被考核者对考核体系的意见 ,在 限定时间内,对现有考核体系内容进行修改,以适应下一年的绩效考核工作。修改的内容 包括： 本年度该员工绩效考核中考核指标内容、考核标准、考核流程 本年度该员工工作业绩、工作能力、工作态度的权重分配 6．2 绩效考核修订程序 第六十二条 绩效考核修订形式 绩效考核修订形式为定期修订，日期为每年年度考核结束后 2 周内，若出现以下任一 情况可以进行不定期修订，修订日期由考核委员会决定，程序同定期修订： 目前绩效考核体系不能适应公司的发展，严重阻碍公司经营 公司发生重大变更，必须改变绩效考核体系 考核考核委员会中 1/3 以上人员提议 第六十三条 修订议案的提出 任何对公司考核制度有疑问的员工都有权向考核委员会提出考核制度修订提案，提案 发起人可以按照以下方式提出修订提案： 在修订期内提交修订建议的书面报告给人力资源部并由其统一转交考核委员会讨 论 第六十四条 修订议案的受理 绩效考核修订议案的受理：在修订期间员工提出的修订书面议案将由人力资源部 集中转交委员会，人力资源部针对修订提议收集基础资料；人力资源不经理将在 随后的一周时间内组织委员会成员讨论考核制度修订提议，最终在本年度制度修 订会议上通过投票方式决定是否按照修订议案修订绩效考核体系 第六十五条 制度修订过程 在年度考核制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，得到超过三 分之二参会委员赞成票的提案视为通过，会后人力资源部负责整理通过的修订提 案，并根据修订提案修订绩效考核制度，由总裁签发后生效 第七章 绩效考核文件使用与保存 7．1 绩效考核文件保存格式 第六十六条 考核文件保存格式 员工绩效考核袋内考核文件按年度顺序排列，各年内季度考核文件再时间顺序排 列 各部门员工的绩效考核袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩 效考核袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考核袋顺序按员工编号排列 7．2 绩效考核文件分类编号 第六十七条 绩效考核文件编号方法 绩效考核袋是指用于存放员工季度和年度绩效考核表的档案袋，人力资源部以员 工编号作为绩效考核袋编号，公司各员工绩效考核袋编号唯一 考核文件由二部分组成，第一部分是该员工编号，第二部分是资料编号季度资料 编号由 1 个英文字母和 3 个数字组织，前 2 个数字表示年份，英文 A 代表季度考核， 英文 B 代表年度考核，第 3 个数字代表时间排列顺序，例如某编号为 BF001 的员工 2004 年第一季度考核资料编号为 BF001/04A1，同年第二季度考核资 料编号为 BF001/04A2，2004 年年度考核资料编号为 BF001/04B1，依此类推。 7．3 绩效考核文件保存方法 第六十八条 绩效考核文件保存方法 由人力资源部统一保管绩效考核文件，考核结果以绩效考核袋形式和电子文档形 式存档，保存资料在员工离开公司 1 年后销毁 在季度绩效考核完成后 10 天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料 收集整理并完成统一编号工作 在年度绩效考核完成后 20 天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料 收集整理并完成统一编号工作 人力资源部需要妥善保存员工各年绩效考核文件以便相关部门查阅 7．4 绩效考核文件查阅权限 第六十九条 绩效考核文件查阅权限 为了达到妥善保管绩效考核文件的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于保 密与管理。查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件必须签字 各部门经理在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅 为了解下属员工历年绩效考核情况 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况 副总有权查阅主管部门员工绩效考核文件 总裁有权查阅公司全体员工绩效考核文件 总裁有权打印、复印全体员工绩效考核文件，高层管理人员、人力资源部经理在总 裁授权的条件下有权打印、复印全体员工绩效考核文件，其他人员无权复印员工绩 效考核文件 任何人无权拷贝电子版员工绩效考核文件 第八章 绩效考核申诉 8．1 申诉条件 第七十条 申诉条件 在季度或年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满 意,有权在考核期间或得知考核结果 5 个工作日内直接向人力资源部申诉，逾期视 为默认考核结果，不予受理 8．2 申诉形式 第七十一条 申诉形式 员工向人力资源部申诉时需要以书面或电子文档形式提交《考核申诉表》，人力资 源部负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交人力资源 部经理（人力资源部员工如果有申诉，可以直接向总裁反应，由总裁进行处理） 8．3 申诉处理 第七十二条 申诉处理 人力资源部在接到申诉后 10 日内必须对申诉人确认并对其申诉报告进行审核，分 析考核是否出现差错，分析导致差错的原因，最终将处理意见提交总裁 总裁根据人力资源部提交资料决定是否需要召开由申诉人、申诉人的考核者、人力 资源部经理组成的申诉评审会 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按季度或年度绩效考核流程对申诉人重 新进行绩效考核，此次考核结果即该员工季度或年度考核成绩，考核结果存档并 发送总裁 如果申诉人对评审会考核结果仍不满意,必须在得知评审结果后 10 日内向人力资 源部提交要求二次评审的书面报告，否则视为默认。总裁将根据具体情况，决定是 否进行二次评审，程序同一次评审 对于二次评审结果以总裁或其授权代表的最终评审意见为准 第七十三条 考核申诉成立的案例，其考核者将受到处罚 若考核申诉是因为考核者的原因，每成立一件，考核者至少罚款 100 元；随着成 立申诉案件的增加，每件罚款金额也应该增加；若考核差错是由于人力资源部工 作人员统计数据过程中出错，则对该人力资源部员工的处罚可以相对减轻 若由于某考核者而成立的申诉案例较多，的确存在不公正的现象，除罚款之外， 考核委员会将进行严肃处理，直至撤销考核者职务 第九章 附则 第七十四条 本考核体系适用于一般常规性的工作，不适用于由于个人行为给公司财产、声誉 造成严重损失或带来巨大利益的事件，如违规、诉讼、为公司创造巨额收入等，此类 重大事件由考核委员会单独立案处理，并就处理结果发布公告 第七十五条 本考核体系解释权在总公司考核委员会 第七十六条 本考核体系自颁布之日起正式执行，不溯及颁布前考核，原有其他考核方法自本 考核体系实施之日起停止执行 附表 1：绩效考核指标修订提案 姓名： 部门： 有意见的条款： 职位： 考核期间： 修订建议： 对条款有意见的原因： 人力资源部意见： 负责人签字： 考核委员会意见： 请人力资源部反馈本案提出人 委员会负责人签字： 请人力资源部反馈本案提出人 附表 2：绩效考核申诉表 姓名： 职位： 部门： 考核期间： 有争议的考核部分： 修正建议： 认为有争议的原因： 人力资源部意见： 负责人签字： 申诉评审会意见： 请人力资源部反馈本案提出人 委员会负责人签字： 请人力资源部反馈本案提出人
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KPI及考核流程
KPI 及考核流程 考核 周期 KPI 销售计划报告 月 销售情况分析 报告 月 销 售 情 况 （价、量）预 测报告 用户反馈意见 分析报告 市场长期发展 趋势分析报告 季度 季度 年 考核 标准 100 分 100 分 100 分 100 分 100 分 KPI 说明 权 重 计算方 式 信息来源 考核目的 见附表 1 15% 见表一 本岗位提交 报告 制订月产品 销售计划， 对生产起指 导作用 见附表 2 25% 见表二 本岗位提交 报告 销售业绩分 析 见表三 本岗位提交 报告 对市场情况 （ 价 格 走 势、产品需 求情况）分 析，对制订 宏观政策提 供依据 见表四 本岗位提交 报告 用户对产品 满意度的反 馈 见表四 本岗位提交 报告 为企业发展 制订长期战 略提供依据 见附表 3 见附表 4 见附表 4 25% 25% 10% 软指标评分表 表一：公司销售公司战略规划报告评分表（总经理填写） 请针对销售公司提交的公司销售公司战略规划报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 本阶段销售公司工作实施内容 20% 本阶段销售公司工作实施效果分析 25% 下阶级销售公司工作重点 25% 得分 加权得 分 提高销售公司工作效果建议 20% 总计 100% 附表 1：公司销售公司战略规划报告格式（销售公司填写） 报告项目 内容 员工流动率分析 本阶段工作回顾 本阶段销售公司调整方案的策划与实施情况 各部门职能变动分析 下阶级销售公司工作展望与计划 根据公司战战略制定销售公司规划 表二：管理制度结构设计报告评分表（总经理填写） 请针对销售公司提交的管理制度结构设计报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 管理制度是否能体现公司文化 20% 各项管理制度制定与完善情况 40% 管理制度是否具有有序性 30% 总计 100% 得分 附表 2：管理制度结构设计报告（销售公司填写） 报告项目 本阶段管理制度执行情况 目前管理制度存在问题分析 本阶段管理制度修订情况 如何提高管理制度执行效果的建议 内容 加权得 分 下阶段管理制度结构改进工作计划 表三：培训工作报告评分（总经理填写） 请针对销售公司提交的培训工作报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 培训工作是否与公司战略相符 25% 培训内容是否与本年培训主题相同 20% 培训预算使用情况分析 15% 员工对培训工作满意度调查 30% 总计 100% 得分 附表 3：培训工作报告（销售公司填写） 报告项目 对销售公司培训方向的把握 本阶段培训工作内容 本阶段组织各项培训目的分析 培训制度与文化结合情况分析 培训费用的使用情况分析 内容 加权得 分 KPI 考核 周期 考核 标准 KPI 说明 权 重 计算方 式 信息来源 考核目的
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高阶管理-人力资源作战计划
人力资源作战计划 核心框架方法论 目录 第一部分：制定你的人力资源管理作战计划 第二部分：员工能力 - 组织能力的源头 第三部分：员工激励 - 组织能力提升的关键 第四部分：协同效率 - 组织能力的坚实根基 加餐部分：规划你的职业发展路径 第一部分：制定人力资源管理作战计划 你应该绘制一份有目标指引，重点突出的人力 资源作战计划。 以这份作战计划为蓝图，不断的实践、修正， 最终达到目标。 一、 制定人力资源管理作战计划 在人力资源管理工作中，企业战略对人力资源的要求是什么？人力资源管理的价值是什么？如何衡量人力资 源效能？如何找准撬动指标提升的重要杠杆？可能你要做的不是东一榔头，西一棒槌地做很多事情。你应该 绘制一份有目标指引，重点突出的人力资源作战计划。然后以这份作战计划为蓝图，不断的实践、修正，最 终达到目标。 这份作战计划需要包含以下几个东西： 方向标：价值链 路线图：作战模型 仪表盘：关键指标 看板 规划表：工作项目 规划 参考书：员工生命 周期心理决策地图 二、方向标：人力资源管理价值链 人力资源职能： 人力资源队伍状态是由人力 资源管理职能（人力资源管 理活动）运作来决定的。基 于队伍构建的目的和思路， 人力资源管理各模块灵活协 作，共同输出一套整体的解 决方案。 人力资源队伍： 人力资源效能是由人力资源 队伍状态决定的。在队伍层 面，应该锁定关键队伍（什 么层级、哪类人员等），真 正制约效能输出的，就是局 部的关键队伍。 人力资源效能： 人力资源效能可以通过两类 指标来反映，一类是效益指 标，如人均销售收入、人均 产量、人均利润；一类是人 力成本投入产出比指标，如 销售收入 / 人工总成本。效 能指标的选择要确保符合企 业的战略要求。 三、 人力资源管理战略地图（作战模型） 人力资源效能 （关注达成目标的程度或计 划完成了多少？） 人力资源队伍 （组织 + 人才） 利润 增长 人均效能 / 人均营收 / 人均利 润 提高组织协同效率 可持续发展 人力成本投产比 / 人力成本合理化 提高员工意愿度 提高员工能力水平 更好留住员工 / 员工更敬业 优化人员结构和数量 指标监控 优化人工成本结构 指标监控 人力资源管理 活动 （核心业务） 组织治理 （组织协同效率为核 心） 组织架构设计 意愿 （激励系统为核心） 能力 （人才管理为核心） 实 / 虚线激励 人才规划与配置 责任及角色认知 薪酬激励体系 人才盘点 构建促进协同的行 为 绩效管理体系 人才发展体系 人力资源支出分类 / 人工成本支出结 构分布 / 人工成本 支出人群分布 指标 + 项目目标监控 资源池建设 数字化信息系统、 数据管理 激励资源建设 人才池建设 知识管理 四、 某餐饮连锁企业的人力资源管理战略地图 人均营收 这个企业处于一个抢滩期市场。 人力资源效能 它的生意模式是规模盈利，门店终 端，中央厨房配货，原料产地直采。 这个行业里展店能力是制约企业发 关键队伍 熟练的操作人员 （铁军打造） 品控体系 （精英精进） 人力资源队伍 展的关键，“多店死”是典型现象。 +20% 招聘池扩容 项目 快速“入模子” 的培训项目 品控抓手队伍建 设项目 品控体系的知识 萃取项目（改善 项目） 人力资源管理 活动 图：某企业的人力资源战略地图——案例来源穆胜老师《激发潜能》 五、人力资源效能仪表盘构建流程 作战模型 • 按照人力资源效 能、人力资源队 伍、人力资源管理 活动三个层次结 构，绘制人力资源 战略地图 填充指标 • 人力资源效能指 标：数值及趋势 • 人力资源队伍层面 关键指标： • 人力资源管理活动 细分指标： • 不同员工分类：按 业务板块分、按职 类分等 设置目标 • 为相应的指标设置 合适的目标值 六、 人力资源管理的两大工作抓手 《数据仪表监控指标》 维度 人力资源效能指标 《人力资源部重点工作项目规划》 目标 目标： 计划： 人力资源效能 责任人： 协作者： 人力资源队伍状态 开始时间： 完成时间： 人力资源管理活动 进度状态： 人均 营收 目标线：年度目标 差距 找到关键指标和目 标，进行定向敲打 警戒线：最低目标 1月 6月 12 月 七、 参考书：员工生命周期心理决策地图（定性参考） 员工生命周期决策心理地图 阶段 员工决策 决策速度 使用手段 / 工具 快 渠道匹配、文案 访问 候选人会不会注意到公司所提供的岗位 试用 始：我需要做些什么？ 终：我喜欢这家公司吗？喜欢这个岗位吗？ 较快 培训、 90 天计划 激活 始：我该如何完成工作，达成目标？ 终：我得到了我想要的吗？ 较慢 评价与沟通反馈、培训辅导、激励机 制、 Q12 敬业度调查 推荐 我要把我的工作状况展示出去？我要把公司岗位介 绍给别人，介绍给谁呢？他会喜欢吗？我有什么好 处吗？ 较快 文案设计、推荐方式 留存 对现有工作的满意度：在目前的岗位上我做得满意 不满意？ 未来的发展空间：我未来在公司的发展前景如何， 值不值得留在公司 3-5 年？ 离开公司的代价：如果我离开，需要付出什么代价？ 慢，时间跨度大 事业留人 / 情感留人、发展通道设计、实线 / 虚线 慢，可变 通常员工提出离职时，他们已经做了决定， 留他们的可能性不大，因此关键在于防范。 可转化为合作伙伴 / 离职员工联盟 离职 我已经做好决定了吗 八、互联网时代 HR 的素质模型与进化障碍 懂生意 理解生意逻辑 气 场 太 弱 做咨询 交付解决方案 性 HR 现有素 质 缺 提效能 影响人力效能 固化 灵 禁区 当教练 探询式影响力 悖论僵持 乏 心 魔 不 除 用数据 熟练运用数据 图：互联网时代 HR 的素质模型与进化障碍——资料来源穆胜老师《激发潜 能》 九、 人力资源管理工作小贴士 人力资源工作 覆盖了员工在企业生 命周期的关键行为 （选用育留，升降调离）， HR 通过推动这些关键行为 的完成来打造组织能力的三个支柱。 互联网时代，对 HR 的素质能力要 求越来越高。人力资源 管理趋势就 在那里，转型是 必然。 《工作方法论》： 从事 HR 工作越久，我越意识到，人力资源工作是一 项“套路”、“流程”、“文化” 三 位一体的工作。很多年轻的 HR ，往往都想凭借专业知识，更关注想法和套路，其实，“流程（工作流 程）”和文化（工作方式和思维） ”才是人力资源 团队做好，可持 续的根基。 《激发潜能 - 平台型组织人力资源顶层设计》 本节书籍推荐 《战略人力资源管理》 《组织能力杨三角》 《未来已来》 第二部分：员工能力 - 组织能力的源头 要 打造 企业 所 需的组 织能力， 公司 具 体需要 怎样 的 人才？ 他们必须具备 什么能力和 特 质 ？ 公司 目 前 是 否 有这 样 的人才 储备 ？ 主 要 差距 在哪 里 ？ 如何引 进、 培养 、保 留 、 借用 合 适 的人才和 淘汰 不 合 适 的 人才？ 一、人才管理闭环 - 员工能力孵化器 • 现有哪些人才？ • 需要哪些人才？ • 存在哪些短板？ • 哪些人才需要建模？ • 存在哪些关键情境？ • 提炼哪些素质维度？ 步骤 1: 人才需求盘点 步骤 2 ： 任职资格建模 （胜任能力模 型） 步骤 4 ： 任职资格评估 步骤 3 ： 人才培养项目 • 人才数量是否变化？ • 人才质量是否变化？ • 哪些素质是培养死 角？ • 如何确定培养需求？ • 如何打造培养项目？ • 如何规划培养节奏？ 图：人才管理闭环 二、人才管理闭环 - 看看你的手上有多少张牌？ 基于胜任力模型，建立人才综合评定标准： 识别需求，理想的人才状况 一级 二级 中心 1 部门 1 部门 2 中心 n 部门 n （胜任力） （能力因素、动力因素、适配 因素） 高 缩小差距，人力资源管理活动 / 人才池建设 关键岗位储备计划 缩短差 距人力 关键员工保留激励计划 资源管 理活动 高潜人才 IDP 计划 综合评定 人才综合评定结果： 能力 管理梯队储备池项目 绩效 （工作绩效成果） 中 低 3 关注人才 可能新提拔，也可能因 客观原因没做出业绩； 点燃他，设定观察期， 考虑调岗。典型有个性 的新人和不投入的老人 6 明日之星 需要 3 月 ~1 年的培养， 可以提拔，设置业务挑 战目标，个性化保留策 略。受保护的冲锋者， 有潜力的销售人员 2 关注人才 工作积极、态度认真、 5 骨干人才 可能由于专业能力问题， 保持良好的例行工作状 业绩不达标。考察他， 态，设置挑战目标，培 分析原因，要求改善， 养，提升，重点保留 考虑调岗 1 待优化人才 绩效和能力都不达标。 准备接班人，降级或辞 退。典型：问题员工 低 9 明星人才 绩效表现持续超过绩效 目标，个性化保留策略， 激励倾斜，需要尽快有 提拔动作。干大事的人。 8 核心人才 稳住，在当前岗位发光 发热。给予历练机会， 重点保留，合理激励。 有闪光点也有短板的争 议性“牛人” 4 稳定人才 7 专业人才 绩效不错，但工作行为 典型技术专家或“有资 上存在不足，设置绩效 源人才”，合理激励， 挑战目标，典型混日子、 重点保留，导师角色 安于现状人 中 高 绩效 三、人才盘点 - 胜任能力模型 • 客户导向 素 /知 因素 能力 因 力 观 力 技能 值 识 /价 动 胜任 能力 • 服务质量 • 渠道开拓及管理 机 /能 动 客户亲密 适配因素 • 创新 • 学习迭代 • 交付速度 技术领先 运营卓越 • 产品质量 • 并购 同盟整合 • 联盟 个性 / 行为风格 图：胜任能力三维度 • 成本优势 • 合作 图：组织核心能力分析框架 四、人才盘点中的评估技术 评估内容 基层员工 经理 / 总监 副总 工作结果 绩效评价 绩效评价 绩效评价 团队绩效 / 团队敬业度调查 团队敬业度调查 工作行为 360 度行为反馈 360 度行为反馈 / 访谈 能不能做 专业考试 一般认知能力测评 管理技能测评 一般认知能力测评 线上 / 线下评价中心 适不适合做 一般个性测评 管理个性测评 领导力测评 结果 能力 潜力 图：人才盘点中评价矩阵参考 360 度行为反馈 / 访谈 五、九宫格人才图分类分析 能 力 3 关注人才 0人 0% 6 明日之星 6人 7.7% 9 明星人才 5人 6.4% 2 关注人才 5人 6.4% 5 骨干人才 25 人 32.1% 8 核心人才 15 人 19.2% 1 待优化人才 5人 6.4% 4 稳定人才 16 人 20.5% 7 专业人才 1人 1.3% 总经理 研发 （ 16 人） 0 生产 （ 47 人） 2.1% 可晋升 20.8% 31.3% 21.3% 可培养 15.1% 12.5% 23.4% 28.3% 6.3% 6.4% 可继续 可淘汰 图 2 ：团队健康诊断分析 中层管理团队整体青黄不接：高潜力人才缺失，成熟人才梯队不足，出现 了一 定程度能力断层，继任梯队亮红灯 能力结构失调，骨干力量不充足：有经验的骨干能力被拉伸，早八晚五未达到 组织变革所需的要求，整体支撑力量不足 绩效 图 1 ：管理团队整体情况分析 销售 （ 53 人） 2% 低贡献管理者聚集比例大：能力或绩效单向偏低的管理者在组织中的比重超过 30% ，这部分可能会在组织中形成负向的“鲶鱼效应” 整体人才分布趋于成熟老化：组织若处于变革期，可能需要系统性的人员优化。 团队健康度诊断，基于人才盘点结果，不同团队人员在“可晋升”“可培养”“可继 续”“可淘汰”上分布的情况，以此提示管理者和 HR 团队结构的健康程度。 可晋升：九宫格第一梯队 可培养：九宫格第二梯队 可继续：九宫格第三梯队 可淘汰：九宫格第四梯队或左下角 六、培训是为了解决问题 思考题：员工获得良好的成长的最有效方 法是？ A. 成为一个终 身学习者，不断获取新技能和积累新经验 B. 选择哪些承诺员工会长期发展的公司 C. 尽可能 留在一家公司以便获得更持续 的发展 D. 选择为员工制定了完整 培训计划的公司 七、某教育公司培训框架 八、导入体系化培训资源 - 企业大学 九、知识管理建设 互联网时代，培训功能转型为 知识讨论 知识获取和记录 知识整合 知识寻找和再利 用 角色 实践领域专家 专业支持 实践领域专家 专业支持 流程 在线讨论 事后审查 先例收集 先例库的创建和 更新 事前研究 技术 讨论社区 事后审查数据库 内部网 搜索 治理 实践领域和社区 指南 对先例归档的期 望和质量标准 分类，信息架构 知识管理政策 知识管理功能 打造企业的知识体系来实现员 工赋能 用框架方法快速萃取企业最佳 实践，将其编码成可传播的知 识，方便组织内的员工随需调 用。 图：知识管理框架模板 一、打造招聘体系的完美公式 招聘效果 = 合格简历数量 x 邀约成功率 x 录用成功率 流量（有效流量） 转化（匹配度） 体验（认可度） • 渠道平台集中管理。 • 内容管理：比如品牌信息、日常 视觉场景、员工故事等。 • 社交传播：运营推荐圈子，比如 自开发招聘公众号，让员工能较 容易的传播，并有相应的激励工 具。 • 有计划的推广投放。 • 人才流量池运营：定向推送，微 信人才群运营。 • 候选人应聘为了什么？ • 公司 / 岗位能提供什么功能和价 值。 • 需求匹配。 • 细节品牌化：深度打造招聘细 节。 • 候选人的面试经历，其实就是一 段认识公司的旅程。 • 从与候选人的一次接触开始，都 在做营销。除了线上线下的互动 强化体验外，还可以通过创造内 容来影响候选人，消除或减少他 们在应聘过程可能发生的误解和 偏见。 • 体验能有效提高匹配度。 二、打造招聘体系的完美公式举例 举例： 公司今年发展快速，因业务拓展需要， 6 月份，人力资源部对各部门人员需要进行分析和统计，接下来 3 个月的招聘需求量是往常的 3 倍数量。如果我们是 HR ，我们会怎么 做？ 大部门 HR 伙伴可能会有类似如下的回答： 可以找 RPO 外包招聘 可以找猎头专业推荐 我们看看能不能多开通一些招聘网站渠道 能不能提高推荐奖励，鼓励员工内部推荐 加大负责招聘的 HR 绩效奖励或者责任扣罚 然而，我们或许应该梳理一下，这个招聘任务目标，和哪些分支指标或要素相关？ 录用人数 = 合格简历数量 x 邀约成功率 x 录用成功率 对照上面的公式，理论上：我们要完成 3 倍的招聘目标，假如其它两个因子不变，我们只需要把“简历数”、“简历合格率”或“邀约成功率”中的任何一个提高 3 倍，就可 以达成我们 3 倍招聘任务目标。这样，我们的工作思考方向就清晰了！ 人才流 量池 雇主品 牌认知 考虑 投递 申请 与体 验 入 职 人 才 保 留 提升吸引力 提升转化 率 我们接着再细分一下上面的三个要素指标： 合格简历数量，或许我们可以把简历量来源先细分为内部渠道流量（即通过内部推荐或官网、公众号等）和外部渠道流量（外部网站、社群等渠道）。 具体看看内部渠道，目前我们内推是否能继续深挖？是否可以像谷歌一样为员工梳理人才通讯录网络？ / 公众号推广是否可以做得更好？ 而外部渠道，是否可以先拆解外部渠道构成？如下： 外部渠道简历流量 = （ 51job+ 智联） + 猎聘 + boss + 公众号推广 + 微信社群 + 其它 沿着这个思路，具体在第三方招聘网站渠道（如 51job 或猎聘 ) 着力时，可以根据 51job 渠道的特性做进一步细化： 51job 渠道简历流量 = 岗位在 51job 靠前展示 x 岗位投递率 + 站内人才库主动搜索量 所以要么提升我们岗位在前程无忧站内靠前展示时间，要么通过岗位本身内容吸引力提升投递量，或者主动定向搜索简历。 而如何提升邀约成功率和录用成功率。可以梳理一下，人才从了解我们的招聘需求、到我们进行邀约，一直到面试、录用和转正这个全过程，一共有哪几个关键环节？可 能会影响到人才的意愿度？ 提升保留 率 《人才盘点完全应用手册》 本节书籍推荐 《把招聘做到极致》 《知识管理：为业务绩效赋能》 《运营之光》 第三部分：员工激励 - 组织能力提升的关 键 如何定 义 员工激励？ 人力资 源工作需要设 计这 些满足 员 工需求的路径 和 机 制。 并 通过一系 列 人力资源管理 活动 帮助 员工 获 得。 一、如何定义员工激励？ 员工体验到某种需求被满足。 人力资源工作需要挖掘、设计这些满足员工需求的路线和机 制。并通过一系列人力资源管理活动帮助员工获得。 二、马斯洛需求层次理论 自我实现 尊重需求 爱的需求 安全需求 生理需求 道德、创造性、自觉性、问题解决能力、公正度、接受现实能力 自我尊重、信心、成就、对他人尊重、被他人尊重 非 物 质 激 励 情感、归属、友情、亲情、性亲密 人身安全、健康保障、资源所有性、财产所有性、道德 保障、工作职位保障、工作职位保障、家庭安全 呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡、分泌、性 物 质 激 励 自主性 / 独立性 能力感 / 成就感 归属感 / 关联感 幸福的三个基本需要 三、员工激励线路图 赛场：基础逻辑是“赛”，一 个人在比赛的时候最积极 升级打怪：结合职级和薪级设计 事业合伙人：人一当老板就绽放 路径，对关键人才的培养 。薪酬 了。 激励 创团：创业小团队、自主决策，自 负盈亏 让员工看 得见自己 的成果。 即时认可 与建设性 反馈和评 反 馈/认 可/评 价 竞 赛/排 名/挑 战 意义 / 价值 晋 级/升 职加薪 归属感 / 参与感 价 意义和自我评价 梦想工程：自下而上的员工目标 / 梦想 千人工程：帮助千人美化自己的人生 文化：使命、愿景、价值观 文化就是有关员工如何工作的战略。如果加入 企业的员工相信这种战略，就会帮助企业进行 更深入的思考，并做出各种尝试。 自主 / 成就 四、某教育公司激励设计举例 示例 四、某教育公司激励设计举例 示例 五、资源建设 - 激励池建设 示例 打造 丰 富 的激励资源 ： 纳 入 如 餐券 、 电影票 、 带薪旅 行、 领 导会 面等 激励资源 。提 高 员工 对激励 的感 知 ， 让 员 工感 觉 企业 的关 怀 无 所不 至 。。 五、薪酬激励体系 战略维度 （支撑战略） 战略 策略 方案 决 定 平衡维度 （内部公 平） 竞争维度 （市场吸 引） 激励维度 （绩效激 励） 政策维度 （清晰透明） 图：六维动态薪酬激励模型 成长维度 （动态调 整） 支 撑 维度 核心目标 具体要求 战略维度 支撑战略 通过战略澄清，针对性地选择合理有效的薪酬策略定位， 确保支撑战略 平衡维度 内部公平 基于岗位、能力等因素确定合理的薪酬差异，确保内部公 平。（人才盘点） 竞争维度 外部吸引 通过外部对标分析确定合理的薪酬水平，提升市场吸引效 果 激励维度 绩效激励 设计合理的绩效与奖金关联机制，引导员工行为，提升激 励效果 成长维度 动态调整 设计合理有效的动态薪酬调整机制，引导员工长期发展 政策维度 清晰透明 澄清各种薪酬激励体系，做到清晰透明 六、某电商企业岗位价值矩阵与职位等级体系 职位等级 薪级 总经办 M7 总经理 14 总经理 M6 副总 13 副总 M5 总监 12 总经理助理 11 M4 经理 M3 主管 研发部 高级专家 9 P8 业务专家 8 运营部 客服部 供应链部 财务部 人事行政 部 仓储中心 运营总监 研发经理 10 P9 设计部 运营经理 仓储中心经理 设计部经理 研发主管 运营主管 高级组长 P7 资深专员 7 M1 组长 P6 高级专员 6 P5 中级专员 5 P4 初级专员 4 文案策划、剪辑 师、初设 P3 高级助理 3 设计助理 P2 助理 2 P1 辅助人员 1 资深买手 主设 样衣助理 修图组长、中设 修图师、上新 人事行政部 经理 供应链主管 财务主管 人事主管 运营店长 生产 / 物流主管 资深会计 打版师、外发组长、 采购组长 高设、摄影师 买手 财务部经理 高级客服主管 客服主管 M2 供应链经理 运营专员、推 广专员 工艺师 生产组长、订单组长、 发货组长 会计 人事专员 QC 采购员、样衣工 出纳、财务 行政专员 助理 运营助理 售前客服、售 后客服 订单 质检、发货、缝纫、入 库、数据 保洁 后勤岗位 七、某电商企业宽带薪酬体系（有档 / 无档） 薪级 中点值 级差 级幅度 最小值 最大值 60.0% 36900 59000 1 47969 2 56843 18.5% 60.5% 43600 70000 3 67643 19.0% 61.0% 51800 83400 4 80833 19.5% 61.5% 61800 99800 5 97000 20.0% 62.0% 74000 119900 6 116885 20.5% 62.5% 89100 144800 7 141431 21.0% 63.0% 107600 175400 8 171838 21.5% 63.5% 130400 213200 9 209643 22.0% 64.0% 158800 260400 10 256813 22.5% 64.5% 194200 319500 11 315880 23.0% 65.0% 238400 393400 12 390111 23.5% 65.5% 293900 486400 13 483738 24.0% 66.0% 363700 603700 14 602254 24.5% 66.5% 452000 752600 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 九、绩效管理及评价体系 动机类型 动机匮乏 外在动机 调节类型 调节匮乏 外部调节 内投调节 认同调节 整合调节 内在调节 控制过程 无力掌控、无助 感 服从、外部奖励 和惩罚 自我控制、内部奖励 和惩罚 价值与意义认同 自我追求与外 在融合 兴趣、乐趣、内 在满足 绩效管理 1.0 （体力劳动，人 与标准相比，以 惩罚为主） 绩效管理 2.0 （人和目标相比 + 人 和人相比。胡萝卜 + 大棒式） 绩效管理 3.0 自己与自己相比，内在驱动 KPI KPI+PBC OKR 绩效管理时代 典型实例 官僚机构、生产 线 内在动机 知识型企业 适用企业 工厂 创新型企业 图：动机图谱与绩效管理类型适用性 合伙人 自由时间、自由 职业 十、 OKR 与评价及激励全景图 价值创造 价值评价 • OKR 制定 • OKR 实施 • OKR 改进 • OKR 自评 0~1 分 OKR 评分制 有 效 产 出 价值分配 绩效自评 同行评议 绩效沟通 绩效校准 A/B+/B/C/D 五等绩效评级制 图： OKR 与评价及激励全景图 • 升级 • 调薪 • 年终 奖 • 配股 • 调岗 • …… 十一、 OKR 与绩效评价关系 绩效评价 OKR OKR1 制定 实施 评估 0.5 项目 1 自 评 项目 m 自 评 项目 1 同 行评议 4.5 项目 m 同 行评议 4.2 改进 OKR2 制定 实施 评估 0.3 改进 OKR3 制定 实施 同行评议综合得分 4.3 评估 0.6 管理团队评议 最终绩效等级： A 改进 图： OKR 与绩效评价关系 十二、 IT 系统下 OKR 周报示例 图：某 IT 公司的 OKR 周报示例 姓名 / 工 号 张三 李四 目标 O OKR 和同行评议成为 公司绩效管理的首选 高效运作国内研究所 组织效能提升项目 关键结果 KR 最新进展描述 构建完备的 OKR 及 同行评议指导手册 完成 OKR 教练赋能材料整体框架 打造“微信”级 OKR IT 平台 修改 O ：高效开展差异化绩效管理 探索—— OKR 和同行评议成为公司 绩效管理的首选 至少在 4 个典型场景 成功试点 OKR 2020 年阶段试点暂告一段落 发布组织效能智能整 合平台 组织效能 IT 平台成功 showcase 正常 滞后 10% 分部完成组织效能提升海外推行总结 分享 得分 我的评论 （最近 5 条） 他人评论 （最近 5 条） 2020-4-1 【李三】 不错，目标很有挑战， 期待。 OKR2.0 具备基本的创建、更新、评 论功能，待端到端流程打通 提升研究所地域绩效 管理的效果与价值 组织效能提升工具首 次在海外研究所成功 应用 进展 2020-4-1 要确保 2.0 发布时 的数据能平滑迁移， 测试 OKR 后再发布， 2020-4-1 【李四】硬 件公情报一种典型场 不着急发布。 景，申请开展 OKR 试 点，希望支持，谢谢。 很抱歉，你这周还 没来得及评论 TA 的 这条 OKR 暂时没有其它人评论 十三、 OKR 不是万能钥匙 OKR 适用于： 需要灵活应对市场不确定性的创新和学习型企业。 有尊重员工和团队协作的赋能文化和领导的企业。 组织内和团队的大多数成员需要受到过良好的教育和培训，具备优秀的个人素质，能够做到自省和省人。 不适用于具有大量教育程度一般的员工，或大多数岗位主要是操作性和执行性的企业。 未来趋势：数字化运营： 数字化智能绩效管理系统，可以从过程介入，可以做到持续观察、及时反馈、改善行为、影响结果。这是 未来趋势。 《薪酬激励新实战》 本节书籍推荐 《绩效使能》 《平台化管理》 第四部分：协同效率 - 组织能力的坚实根基 组织管 理的实践活动 中，如何提升 组织效率是最 为 核心的 命 题 ，管理需 要解决的根本 问题 是如何提 升 效率。 一、 为什么是协同效率？ 组织管理的实践活动中，如何提升组织效率是最为核心的命 题，管理需要解决的根本问题是如何提升效率。 —— 彼得 . 德鲁 克 那么效率如何获 取呢？ 二、 管理的演变历史 不同的时代情境下，效率从何而来？ 第四阶段 第三阶段 第二阶段 第一阶段 人力资源管理阶 段 - 福列特 ？ 行政组织管理阶 段 - 韦伯和法约尔 科学管理阶段 - 泰 勒 在共生时代，组织获得系统整体效率成为关键。协同管 理，可以让系统整体效率最大化。 —— 《协同 - 数字化时代组织效率的本质》 三、五个维度打造组织内高效协同 组织架构 设计 关注合作与奖励 价值贡献 创建一个员工个体更多参与、更多的 协同合作、共享共创的架构 资源池建 设 新价值体 系 一系列能促进有效协 个体促进 协同行为 同的行为 图：组织内协同效率五个维度 责任与角 色认知 （透明） 为完成整体责任而 产生的协同 四、组织架构设计 除了个别大厂。大多数企业的组织架构模式都是以职能制、矩阵制或者事业 部制等变化。 特种部队？敏捷小团队？扁平化？去中心化？划小经营单元？无边界组织？ 城市模式？ 海尔的人单合一，倒三角组织。平台 + 创团化（小团队） 互联网时代，企业转型的选择：平台型组织 四、组织架构设计 前台： 企业一切活动都是围绕用户的需要来组织的。在这 样的情况下，一定有一个项目的负责人在交互用 户，获得用户的需求。这个负责会组织销售、生 产、研发、采购等核心职能的接口组成团队，进行 协作。团队的每个角色都是并联起来面对用户的。 注意是最重要职能角色进入。 中台： 由如人力、财务等 BP 组织的小团队，与这些项目 的成员一起共同推动业务。利益绑定。帮助前台， 分析报表，制定市场策略，优化团队管理，抓取数 据…… 后台： 各类经营职能部门（如采购、生产、销售）和后台职能部门（如人力、财务、战略、法务等），它们不是在 前台直接作战的部队。主要做以下三件事： 一、做市场规则设计者。如人的规则 、财务规则，这是看不见的手。 二、做违规行的处罚者，进行宏观调控，看得见的手。 三、做资源池的建设者。共享资源，如采购资源，人才资源、知识、信息平台系统等 六、引入平台型组织基因 - 某教育公司独立项目运营 A 公司原组织架构 后体系平台 + 创团化 示例 七、责任及角色认知 - 某教育公司的举措 《新员工大学》 - 让每个人都理解公司的业务 背后假设：如果员工能很好理解业务，就能够更 好找到自己责任和角色认知。 八、 构建促进协同的行为 - 部分举措 高效反馈沟通系统 部门内部月度“开始、 停止和继续”练习；年度全员发送“开始、停止、继续”活动。 “ 秀”与“赞”行为与关系构建 无论是生活经 历还是工作成果 和感悟，给予员工更多机会展示 和互动的机会。 未来趋势：数字化工作行为 对员工的数据和工作的行为 都有记录和标签。谁做了什么，做得 怎么样？员工能随时了解和认知 自己的工作状态，以及与优秀标杆的差异性，能大大提 高员工的工作 和协同效率。 九、新激励系统 - 某电商公司举例 美工与产品运营的激励 编入产品运营组式的“团队提成制”。将美工与 运营捆绑，直接从团队产生的经营业绩提成。即： 团队提成 = 产品运营团队季度实际利润 x 提 成比例。 个人提成根据角色贡献系数进行分配。如图： 分配比例 店长 / 主管 高级运营 2 3 利润目标达成情况 提成比例（千分） 80% 目标以下 无 80%~100% 目标 0.8 100%~120% 目标 1 120% 目标以上 1.2 初级运营 产品维护 直通车 企划 设计 数据 1.5 0.8 1.5 0.8 1 0.25 九、新激励系统 - 韩都衣舍小组制举例 韩都衣舍小组制 - 小组的责、权、利 责任： 确定销售任务 指标 设计师（选款 师） 销售、毛利率、库存周转 权 利： 确定款式 确定尺码以及库存深度 确定基准销售价格 确定参加哪些活动 页面制作专员 确定打折节奏和深度 利益： 业 绩 提成 （销售额 - 费用） x 毛利率 x 提成系数 x 库存周转率（销售额完成率） 每日销售排名 新小组向原小组贡献培养费（ 10% ） 货品管理专员 十、 组织协同效率： HR 做好共享资源池建设 人才池建设 激励资源池建设 知识管理 系统工具 数据管理 简化流程建设 《协同》 本节书籍推荐 《海尔能否重来》 《贝佐斯的数字帝国》 《零边际成本社会》 加餐：规划你的职业发展路径 一、职场中人才发展规律 通常，在企业里，你的发展、收入、成就，要靠不断地在组织 中成为“更重要的角色”来实现。——也就是升职加薪。 一、职场中人才发展规律 - 你的能力层级在哪一级？ 思考的起点是：能力 职场能力层级四个阶段： 小白、独当一面、准高手、高手 一、职场中人才发展规律 - 你的能力层级在哪一级？ 刚开始的状态：小白 跟着做，同事指导你的工作 关键： 快速取得别人的信任：快速响应、靠谱等特点——重视执行力和自我管理能力提升 两个避免锦囊： 一、害怕出错， 二、轻视基础性工作。 一、职场中人才发展规律 - 你的能力层级在哪一级？ 第二阶段：独当一面 自已做，能承担独立完整的责任 关键：脱颖而出， 一是专长突出，专业；二是综合能力突出，不仅专业，还有组织协调能力，能整合 资源，有带团队潜质。（思考：公司要在团队当中选个当主管，选？） 两个注意： 一、看看更适合从事专业技术还是管理类工作——多学习、多训练管理技能 二、警惕舒适区。 一、职场中人才发展规律 - 你的能力层级在哪一级？ 第三阶段：准高手 拿方案出来，不再仅是执行类，具备项目管理、跨团队协作的能力 职业发展关键阶段： 指导分配任务——还未能学会界定工作，合理分配任务，习惯直接插手下属工作 不会给别人赋能——不知道如何辅导下属、激励团队成员士气 不知道如何跨团队整合资源——缺乏必要的处理人际关系的经验 突出： 一、创造性地解决难题 二、能够形成一套打法和方法论。 一、职场中人才发展规律 - 你的能力层级在哪一级？ 第四阶段：高手 战略布局，金字塔尖上边 前几个阶段，需要把事情做得漂亮，但高手阶段，做对的事情比把事情做对更重要 这个阶段的核心是：做好战略性的决策 关键： 战略上的思考——行业的趋势、资源的投入点、怎么样排兵布阵、发展方向、 商业模式 学会权衡利弊——短期和长期利益、风险应对 如何把战略执行到位——如何培养管理团队，建设组织氛围 一、职场中人才发展规律 - 能力层级小贴士 在职场不要单纯看职位和岗位名称。关注能力和所承担的职责， 而不是岗位。——有的公司总监做的事与别的公司相当于经理。 专业线的坑：专业更新迭代快；专业也需要沟通协调，发展到后 来更强调综合商业管理能力。 二、职场路径中，每个人都会经历的两条成长曲线 你的职业成长路线是一条 S 曲线 个人 成长 第一条曲线：技能曲线 • 还有哪些技能要学？ • 哪些技能更值钱？ • 哪些岗位更有前途？ 第二条曲线：思维 + 商业认知 • 商业系统如何运作？商业模式又是如 何？ • 领导力 / 思维决策如何？ 时间 三、 NLP 逻辑层次模型的个人应用 使命和 你扮演的角色是什么？你的工作或事业的目的是什么？还有谁受到你的影响？ 目标 自我意识 你是干什么工作？你在工作中的自我感觉如何？你可能会启用类似的回答：我是……。你的自我 感觉与你的目标一致吗？ 信念和价值观 你对你的工作有什么看法？你的工作对你来说最重要的是什么？你对你的同事有什么看 法？你会接受什么样的信念？你的信念和价值观是否与你的自我意识以及目标一致？ 能力 你有哪些技能与你的角色相匹配？你的关键技能是什么？你想改进或获得哪些技能？ 你会怎么做？你的技能可以帮你达到自己的目标吗？ 行为 你在工作中表现出什么样的行为？哪一个行为真正有助于你的成功？哪一个行为 在某种程度上阻碍了你的成功？ 环境 你的环境可以代表你是谁吗？你想要达到什么样的目标？你所处的环境中哪 些因素帮助了你，哪些因素阻碍了你？ 图： NLP 逻辑层次模 型 三、 NLP 逻辑层次模型的个人应用 只要你拥有足够强烈的目标感、使命、自我意识、信念和价值观，你就会找到一 个方法来实现你想要的东西。即使你的能力不够，甚至环境也不好，那也没关 系。 ——NLP 逻辑层次模型
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XX综合管理部资产管理专责任务绩效考核指标（KPI）
XX 航空材料研究院 综合管理部资产管理专责任务绩效考核指标 指标类别 指标项 计划完成情况 任务绩效 （100%） 资产（流动资 产除外）的利 用度 台帐登记准确 率 设备状态分析 报告的准确度 清产、报废工作 失误率 特种设备状态 管理失误率 购置、大修、维 修设备预算的 准确度 资产（流动资 产除外）资料 管理规范性 重要任务完成 情况 权重 考核目的 考核内容/方法 保证岗位计划 目标与部门计 划目标相一致 计划是否按时完成，计划执行效果 提高资产价值 固定资产是否得到有效利用，是一 种总体评价 加强对固定资 产的管理 合理处置各类 资产 固定资产台帐登记误差不多于[ ]处 加强对特种设 备的管理 对设备类资产的运行状态的分析有 误的数据不超过[ ]处 清产、报废工作中失误次数；有无 发生不合规定的资产处置行为 对院新进特种设备的报装、入户、登 记、审验等工作过程的失误次数 提高预算的准 确性 购置、大修、维修设备的预算与实际 情况差距不超过[ ] 加强管理基础 工作 资料管理不符合质量管理规范要求 不超过[ ]项 部门下达的重 大活动 期初确定里程碑（包括截止时间、 阶段性成果、质量标准），期末检 查是否按期完成 维护院方利益 考核人 备注 需要更多的 KPI 指标，请到 www.******.com.cn 部长
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400客服绩效考核表
400客服专员绩效考核表（季度） 被考核人 考核人 （评分人） 考核期间 每项均按杰出、良好、正常、需改进4个等级打分，分别对应所占分值：“正常”为60%~79%之间 考核分数等 “良好”为80%~89%之间，“杰出”为90%~100%之间。如不能达到“正常”，则按实际情况评判 级 以下的分数。 评估维度 工作量 （25分 ） 评估指标 所占分值 说明 本职位工作 20 能够每天完成本身职位的工作量，可以得满分，本身工作量指：本人对 应的电话接听+信息记录+短信销单与回复，占分分别为：7、7、6分 岗位工作 5 主管另外安排工作的难度、复杂度、工作量。计分标准分别是：2、2、 1分。例如：另外工作安排的销单处理、备件日报、录音管理、400项目 报表等。 正常：服务水平一般，信息记录速度达40字/分钟以上，熟识售后服务 部所有工作流程与制度，能对每个流程与制度清晰描述。能够顺利解决 各类正常问题，正确无误处理每次的短信销单工作，记录信息与工程师 所报备的一致。能独立完成工作任务。 工作能力 15 良好：服务水平较高，保持自己服务水平状态在“正常”之外，在工作 过程中能发现隐含问题，并及时解决或者反馈到相关负现人。自觉记录 工作中遇过的相关问题。 杰出：服务水平很高，打字速度达60字/分钟，短信销单速度达200 条/天在。保持自己服务水平状态在“良好”之上以外，每季度（即考 核周期内）有支援与协助、协助培训其他同事的服务工作。例如：负责 和美电话协助沃达通线等。 客户满意度 10 能力 （55分 ） 考核起平为分6分，考核期间如受到客户或者工程师书面表扬，每次加3 分，最多累计2次；如受到客户投诉，视情节严重每次扣2-3分。投诉包 括工程师核对费用出现异常。 正常： 1、在每次与工程师对话都能够很好的引导工程师完成该项的报备任务 。 2、在每次与客户对话时，都能很好地把握问题的重点，并能很好地引 导客户完成该项的服务。 沟通能力 20 良好：对400服务理念很清晰，除了能够保持自己服务水平状态在“正 常”之外，还能够很好地将400服务理念输出，让客户与工程师都感受 到该服务质量。 杰出：对400服务理念非常清晰，除了能够保持自己服务水平状态在“ 良好”之外，还能够很灵活地输出400服务理念，可以将该理念感染400 同事。银行对其服务方面提出书面表扬，或依靠高效的沟通解决客户与 工程师遇到的困难问题。 业务创新能力 10 起平分为0分，如有提出超出现有的经验和方法的（部门范围内），并 通过公司的平台发布，或以其他形式公开与同职位同事共享，得到部门 领导认可，在公司备案的，按所提出创新项目为公司带来效益的大小每 次加分1-3分，加满为止。 正常：工作中服从分配，积极协助同事完成工作，按时按量完成自己的 工作任务。参加公司组织的活动。 团队协作 10 良好：服从分配，积极协助同事完成工作并卓有成效，主动与领导和同 事沟通交流，分析和解决工作中存在的问题。积极参加公司组织的活动 。 杰出：在本职工作团队协作方面达到“良好”标准的基础上，能够经常 主动帮助其他同事提升技能、向领导提供合理化建议，积极参加公司组 织的活动，并提出合理的意见或建议，在活动中有优异表现。 态度 （20分 ） 正常：对400服务理念意识一般。能客户和工程师进行沟通，完成工作 任务，主动完成本身的工作，完成工作任务时无具体的目的性。 服务意识与积极 性 10 态度 （20分 ） 服务意识与积极 性 10 良好：对400服务理念明确，积极主动地客户与工程师进行信息互动， 并用心完成每一次服务，每项工作有明确的目的性。 杰出：服务意识与积极性在“良好”的前提下，对400服务理念非常清 晰与了解，做到带动其他同事提升服务意识与工作积极性。在非自己本 身工作量前提下，主动抢接没有在座的电话与短信销单工作。 不及格：在公司申请带新人后新人考核3次不通过，培训活动不参加， 迟到，早退，考核不通过或各类违反公司规定的行为，负分1-5分 附加分 （10 分） 突出表现 每位5分 及格：申请带新人考核第一次未通过，补考后通过或参加公司开展的各 类培训计划，考核合格者。加分2分 优秀：申请带新人考核一次通过，积极参加公司举办的各类培训活动并 在考核中取得优异成绩者或在内训工作中提出宝贵意见并亲身参与其中 帮助公司改善工作者。加分3-5分。 最终得分 考核责任 者综合意 见 复核者复 核意见 被考核者 改进措施 0 签名： 时间： 签名： 时间： 签名： 时间： 应所占分值：“正常”为60%~79%之间， 能达到“正常”，则按实际情况评判60% 得分 得分情况说明 必填 必填 人力资源行政部 填写 名： 时间： 名： 时间： 名： 时间：
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河南铁通公司员工业绩考核体系策划方案
绩效管理体系方案 （最终稿） 议题 1. 绩效方案技术思路 2. 部门考核 3. 个人考核 4. 具体评价核算 5. 考核结果使用 6. 附件说明： 朴智管理顾问 – 附件 1. 部门指标 – 附件 2. 各种考核用表及 2 个典型职位样例 * 我们绩效管理的目标 1. 实施目标管理，保证员工行动与核心价值取向和整体战略目标 相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能 力； 2. 提高过程管理控制能力，提升管理水平，使公司的管理基础与 业务发展相适应； 3. 通过业绩评估发现优劣、长短，以进行有针对性的培训，帮助 每个员工提升工作绩效与工作胜任力，同时增强企业凝聚力， 建立适应企业发展战略的人力资源队伍 ； 4. 依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进 优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制 。 朴智管理顾问 * 实现的方式——考核方式 组 组 织 织 目 目 标 标 岗 岗 位 位 职 职 责 责 计划—— 计划—— 标 设 定 标 设目 目 定 任务分解 任务分解 沟通确认 沟通确认 实施—— 实施—— 计划执行 计划执行 任务指导 任务指导 任务变更 任务变更 考核—— 考核—— 绩效评估 绩效评估 绩效管理 绩效面谈 绩效面谈 绩效审核 循环 绩效审核 结果使用—— 结果使用—— 薪酬、奖金 薪酬、奖金 职务调整、 职务调整、 培训、教育 培训、教育 … …… … 朴智管理顾问 * 绩效考核设计原则 1. 简单易行 太过复杂的方案只能使具体实施人员视为负担，失去积 极性 绩效管理的初期，过于复杂的方案不易推广实施 2. 抓大放小 不要试图对所有指标进行考核，只考核各部门最核心、 最重要的工作职责 朴智管理顾问 * 绩效考核实施原则 1. 公开原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事 宜，使考核有透明度。 2. 客观原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考 核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。 3. 沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在 的问题与不足。 4. 差别原则：针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所 区别。 5. 常规原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。 6. 发展原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而 不是惩罚。 朴智管理顾问 * 考核权限划分 考核者 被考核者 被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业 绩进行考核评价 被考核部门、被考核个人 绩效考核的归口管理组织，负责全公司绩效考核的组织 人力资源部 实施，绩效考核实施的技术指导，汇总整理绩效考核结 果 总经理办公会 审核并修正考核结果，是公司考核工作的最高审核机构 朴智管理顾问 * 考核关系：总体来说是直接上级对下级的考核 总经理办公会 人力资源部 审核 考核组织 考核者 申诉 （直接管理者） 信 相关部门 朴智管理顾问 息 提 供 信 考核 沟通 被考核者 （部门 / 个人） 息 提 供 相关部门 * 本绩效管理体系的适用对象 公司各部门：包括各部门及下属分公司 省公司所有正式员工 下列人员除外： 严重违反公司规章、制度或违反国家法律的员工 考核期休假、停职愈半数时间以上的员工 兼职、实习、试用期员工 朴智管理顾问 * 议题 1. 绩效方案技术思路 2. 部门考核 3. 个人考核 4. 具体评价核算 5. 考核结果使用 6. 附件说明： 朴智管理顾问 – 附件 1. 部门指标 – 附件 2. 各种考核用表及 2 个典型职位样例 * 部门、分公司考核简要说明 1. 部门绩效考核是对本公司各部门（下属分公司）的关键业务指 标达成情况，包括该部门的财务指标、对其它部门的支持合作、 客户服务情况、业务关键点等方面进行的综合评价； 2. 通过部门（下属分公司）绩效考核，提高部门内部成员的团队 合作意识、客户服务意识和各个部门之间的互相协助； 3. 部门（下属分公司）考核主要包括：公司各部门、下属分公司； 4. 考核频率：省公司各部门采用季度考核 , 下属各地市分公司采 用半年度考核。 朴智管理顾问 * 部门考核采用平衡记分卡进行指标确定 平衡记分卡是 —— 通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四方面指标之间相 互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现绩效考核 - 绩效改 进以及战略实施 - 战略修正的目标。 朴智管理顾问 * 表现为 财务收益 目标 我们怎样满足股东？ 评价指标 顾客怎么看我们？ 客户满意度 目标 评价指标 必须通过创新和学 习，改善运作，获 得最大化的客户满 意，才能够获得理 想的财务收益。 运作改善 目标 评价指标 我们必须擅长什么？ 创新与学习 目标 朴智管理顾问 评价指标 我们能否继续提高 并创造价值？ * 我们的工作方式 1. 对战略目标进行分析 2. 对部门职能以及核心岗位职责进行分析 3. 采用平衡记分卡的方式初步设计各部门指标体系 4. 与各部门负责人就指标体系进行沟通 5. 修改指标体系 6. 指标体系的高层沟通 7. 指标体系的再次修改 8. 高层沟通确认 朴智管理顾问 * 部门指标设计结果文件——部门平衡记分卡 指标 类别 财务 指标 绩效指标 部门管理费用控 制 评价标准 超优 优 A B C 超优 预算管理 内部 管理 指标 A B C 季度 分管 副总 季度 评价 结果 指标界定 评价方法 10 管理费用包括：业务招待费 （含礼品费）、差旅费、办公 费等。 总经理特批项不含在内。 费用实际发生总额 / 费 用预算总额 10 完善预算体系； 预算的合理性； 相关分析的及时性、客观性。 考核者根据实际情况 做定性评价 样 会计信息及时、准确、完整； 差错率控制在指标范围内。 考核者根据实际情况 做定性评价 及时提供财务报表，督促下属 单位及时提交报表；提交财务 分析报告，为公司决策提供有 价值的信息。 考核者根据实际情况 做定性评价 例 分管 副总 B 财务报表分析 朴智管理顾问 A 财务 资产 部 指标 权重 优 会计核算 考核 频率 优 超优 信息 来源 季度 15 C 超优 优 A B C 分管 副总 季度 20 * 部门绩效考核程序 被考核部门 考核期初：评 准 标 价确认 相关部门 人力资源部 提供评价数据 信息汇总 总经理办公会 参照信息 考核期末：部 门工作总结 绩效评估 分数整合 评估结果审核 考核结果 绩效沟通 朴智管理顾问 结果存档 结果存档 * 部门绩效考核程序 被考核部门 考核期初：评 准 标 价确认 考核期末：部 门工作总结 相关部门 人力资源部 提供评价数据 信息汇总 • • • 总经理办公会 参照信息 每年年初，总经理办公室根据公司战略情况，与各部 门沟通提出部门的绩效考核指 标 ，填写 《部门绩效考 核计分卡》，人力资源部进行技术层面把关后，提交 绩效评估 总经理办公会审批。 分数整合 考核期前规定工作日内，被考核部门第一负 责 人与直 接上级沟通《部门绩效考核计分卡》中的评价 标 准； 如果需要调整，填写《考核指 标 调整建议表 》，在总 评估结果审核 经理办公室、人力资源部提出复议，必要时由总经理 办公会决定最后结果。 考核结果 绩效沟通 朴智管理顾问 结果存档 结果存档 * 部门绩效考核程序 被考核部门 考核期初：评 准 标 价确认 相关部门 人力资源部 提供评价数据 信息汇总 总经理办公会 参照信息 考核期末：部 门工作总结 绩效评估 分数整合 分数整合 考核期结束后的规定工作日内， 被考核部门第一负 人根据本部 责 门在考核期间内各项考核指 的 标 完成情况做部门工作总结。 评估结果审核 考核结果 绩效沟通 朴智管理顾问 结果存档 结果存档 * 部门绩效考核程序 被考核部门 考核期初：评 准 标 价确认 相关部门 人力资源部 提供评价数据 信息汇总 总经理办公会 参照信息 考核期末：部 门工作总结 绩效评估 分数整合 总经理办公会根据实际工作情况，参 考被考核部门的工作总结和相关部门 提供的信息，在《部门绩效考核计分 卡》中进行评价，并将结果提交给人 力资源部。 评估结果审核 考核结果 绩效沟通 朴智管理顾问 结果存档 结果存档 * 部门绩效考核程序 被考核部门 考核期初：评 准 标 价确认 相关部门 人力资源部 提供评价数据 信息汇总 总经理办公会 参照信息 考核期末：部 门工作总结 绩效评估 分数整合 评估结果审核 人力资源部门在考核期结束后的规 定工作日内，对考核结果进行分数 整合。 考核结果 绩效沟通 朴智管理顾问 结果存档 结果存档 * 部门绩效考核程序 被考核部门 考核期初：评 准 标 价确认 相关部门 人力资源部 提供评价数据 信息汇总 总经理办公会 参照信息 考核期末：部 门工作总结 绩效评估 分数整合 评估结果审核 考核结果 人力资源部门将整合后的结果 提交总经理办公会审核。 绩效沟通 朴智管理顾问 结果存档 结果存档 * 部门绩效考核程序 被考核部门 考核期初：评 准 标 价确认 相关部门 人力资源部 提供评价数据 信息汇总 总经理办公会 参照信息 考核期末：部 门工作总结 绩效评估 分数整合 总经理办公会就审核后的评价结果 与被考核部门的第一负 人进行面 责 谈沟通并达成工作绩效改进计划。 评估结果审核 考核结果 绩效沟通 朴智管理顾问 结果存档 结果存档 * 议题 1. 绩效方案技术思路 2. 部门考核 3. 个人考核 4. 具体评价核算 5. 考核结果使用 6. 附件说明： 朴智管理顾问 – 附件 1. 部门指标 – 附件 2. 各种考核用表及 2 个典型职位样例 * 个人绩效考核释义 1. 个人考核的总体叙述 1. 个人绩效考核是对个人在工作业绩和工作表现方面的评价； 2. 个人绩效考核分成任务绩效考核和周边绩效考核两大内容 ： 任务绩效考核的是工作计划或任务目标的达成水平； 周边绩效考核的是被考核者个人的日常综合表现。 3. 部门正职，任务绩效等于部门绩效考核计分卡上的得分，周边 绩效采用管理人员周边绩效考核表进行考核； 4. 部门副职，任务绩效采用任务沟通与绩效考核表进行考核，周 边绩效采用管理人员周边绩效考核表进行考核； 5. 其他员工，任务绩效采用任务沟通与绩效考核表进行考核，周 边绩效采用员工周边绩效考核表进行考核。 朴智管理顾问 * 任务沟通与绩效考核表 工作任务 1. 个人考核的总体叙述 工作衡量标准 / 任务目标 权重 评价等级 1 2 3 变更后工作任务 变更后工作任务（考核期末） 样 例 工作衡量标准 / 任务目标 权重 评价等级 1 2 3 4 朴智管理顾问 * 个人绩效考核程序 被考核者 部门经理 考核期初： 工作计划制定 绩效指 确 标认 1. 个人考核的总体叙述 相关部门 人力资源部 总经理办公会 提供评价数据 考核期末：工 作任务确认 任务绩效评估 个人周边绩效 评估 评估结果审核 考核结果 考核申诉 绩效沟通 无 考核总结 申诉内容确认、 汇总 申诉处理 结果最终审核 申 诉 结果存档 朴智管理顾问 结果存档 * 个人绩效考核程序 被考核者 部门经理 考核期初： 工作计划制定 绩效指 确 标认 考核期末：工 作任务确认 1. 个人考核的总体叙述 相关部门 人力资源部 总经理办公会 提供评价数据 考核期初，考核者与被考核者就本考核 任务绩效评估 期内的工作任务进行沟通，并对任务完 评估结果审核 成数量、质量的衡量 准进行沟通确认， 个人周边绩效 标 评估 填写《任务沟通与绩效考核表》中的 “工作任务”栏 考核结果 考核申诉 绩效沟通 无 考核总结 申诉内容确认、 汇总 申诉处理 结果最终审核 申 诉 结果存档 朴智管理顾问 结果存档 * 个人绩效考核程序 被考核者 部门经理 考核期初： 工作计划制定 绩效指 确 标认 1. 个人考核的总体叙述 相关部门 人力资源部 总经理办公会 提供评价数据 考核期末：工 作任务确认 任务绩效评估 个人周边绩效 评估 考核期末，考核者和被考核者在共同 沟通确认后填写《任务沟通与绩效考 核表》 “变更工作任务”栏 考核结果 。 考核申诉 绩效沟通 无 评估结果审核 考核总结 申诉内容确认、 汇总 申诉处理 结果最终审核 申 诉 结果存档 朴智管理顾问 结果存档 * 个人绩效考核程序 被考核者 部门经理 考核期初： 工作计划制定 绩效指 确 标认 1. 个人考核的总体叙述 相关部门 人力资源部 总经理办公会 提供评价数据 考核期末：工 作任务确认 任务绩效评估 个人周边绩效 评估 考核结果 考核申诉 绩效沟通 评估结果审核 考核期结束后的规定工作日内， 考核者根据被考核者在本考核期 的实际工作状态和工作表现进行 考核总结 评价，并将结果提交给人力资源 申诉处理 申诉内容确认、 部。 结果最终审核 汇总 无 申 诉 结果存档 朴智管理顾问 结果存档 * 个人绩效考核程序 被考核者 部门经理 考核期初： 工作计划制定 绩效指 确 标认 1. 个人考核的总体叙述 相关部门 人力资源部 总经理办公会 提供评价数据 考核期末：工 作任务确认 任务绩效评估 个人周边绩效 评估 绩效沟通 无 评估结果审核 考核结果 人力资源部门在考核期结束后的规 定工作日内，对个人的考核结果进 考核申诉 考核总结 行审核。 申诉内容确认、 汇总 申诉处理 结果最终审核 申 诉 结果存档 朴智管理顾问 结果存档 * 个人绩效考核程序 被考核者 部门经理 1. 个人考核的总体叙述 相关部门 考核期初： 工作计划制定 绩效指 确 标认 人力资源部 总经理办公会 提供评价数据 考核期末：工 作任务确认 任务绩效评估 个人周边绩效 评估 评估结果审核 考核结果 考核申诉 绩效沟通 无 考核总结 人力资源部门将审核后的结果 申诉内容确认、 汇总 通知各级考核者。 申诉处理 结果最终审核 申 诉 结果存档 朴智管理顾问 结果存档 * 个人绩效考核程序 被考核者 部门经理 考核期初： 工作计划制定 绩效指 确 标认 1. 个人考核的总体叙述 相关部门 人力资源部 总经理办公会 提供评价数据 考核期末：工 作任务确认 任务绩效评估 考核者就审核后的评价结果与被考 核者进行面谈沟通，并与其达成工 个人周边绩效 作绩效改进计划。评估 评估结果审核 考核结果 考核申诉 绩效沟通 无 考核总结 申诉内容确认、 汇总 申诉处理 结果最终审核 申 诉 结果存档 朴智管理顾问 结果存档 * 个人绩效考核程序 被考核者 部门经理 月初： 工作计划制定 绩效指 确 标认 1. 个人考核的总体叙述 相关部门 人力资源部 总经理办公会 提供评价数据 月末：工作任 务确认 任务绩效评估 • 如被考核者对考核结果有异议，可以在 个人周边绩效 规定时间内向公司人力资源部提交《绩 评估 效管理申诉表》，提出申诉； • 人力资源部对申诉内容进行确认、汇总， 考核结果 并对该次考核作出总结。 考核申诉 绩效沟通 无 评估结果审核 考核总结 申诉内容确认、 汇总 申诉处理 结果最终审核 申 诉 结果存档 朴智管理顾问 结果存档 * 个人绩效考核程序 被考核者 部门经理 月初： 工作计划制定 绩效指 确 标认 1. 个人考核的总体叙述 相关部门 人力资源部 总经理办公会 提供评价数据 月末：工作任 务确认 任务绩效评估 评估结果审核 个人周边绩效 • 人力资源部向总经理办公会汇报考核情 评估 况，通报考核结果，将个人申诉提交总 经理办公会处理； 考核结果 • 总经理办公会对个人申诉作出处理，并 对考核结果做最终审核。 考核申诉 绩效沟通 无 考核总结 申诉内容确认、 汇总 申诉处理 结果最终审核 申 诉 结果存档 朴智管理顾问 结果存档 * 评估会谈类型及影响 类型 自我检测式 绩效改善式 评估人定位 会谈范围 结果 相关文化 做评估的宣传者和促进者。 由被评估人决定，但主要 制定员工需要的发展 充满爱心的人力资源文化 具备做顾问的技巧，可以阐 集中与员工的发展要求 / 计划，可能包括全面 述一些、极少甚至不阐述自 目标和事业的发展，不一 的绩效等级 己的观点，由被评估人决定 定包括对绩效的反应，但 其投入的多少。 与组织的需要相关。 与自我检测相同。在绩效评 范围广泛，对制度的基本 制定量化的绩效改善 一体化的人力资源文化会 估讨论中多花些时间，通过 结构范围内达成一致的议 目标，达成一致的培 致力于精心设计、实施有 各种渠道搜集信息，如量化 程，可能规定单独进行个 训发展计划。在考核 方的绩效改善制度。而漠 的成果，文件、观察报告和 人改善、发展方面的会谈。 过程中评出切实但却 然的人力资源文化只会装 会谈。 富有挑战的绩效。 出感兴趣的样子。 严厉的人力资源文化 与自我检测式和绩效改善式 有可能与上述两种相同。 为被评估人评定绩效 相同。在评定全面的绩效等 但由于绩效评估的影响， 等级，对其发展给予 绩效评估与规 级及其与报酬，提升，重新 评估人的审判人角色常常 建议或决定。进行短 划式 分配或继续雇佣的联系上多 支配着评估会谈的进行。 期培训。为下一个阶 花些时间。 朴智管理顾问 段设立绩效目标。 * 议题 1. 绩效方案技术思路 2. 部门考核 3. 个人考核 4. 具体评价核算 5. 考核结果使用 6. 附件说明： 朴智管理顾问 – 附件 1. 部门指标 – 附件 2. 各种考核用表及 2 个典型职位样例 * 绩效标准评价方法 - 等级评价 ---- 划分五等 等级 绩效得分 行为特征 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的 超优（出色） 125% 时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得 到来自客户的高度评价。 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照 优（优良） 110% 规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超 出规定的标准，获得客户的满意。 A （常态） 100% 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现： 基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表 B （需改进） 80% 现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准， 偶尔有客户的投诉。 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现： C （不良） 50% 工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准， 经常突击完成任务，经常有投诉发生。 朴智管理顾问 * 绩效标准评价方法 _ 等级评价 ---- 划分五等 150 指标 125 110 100 等级 绩效得分 超优（出色） 125% 优（优良） 110% A （常态） 100% B （需改进） 80% C （不良） 50% 80 项目中标率 绩 效 得 分 样 50 25 0 朴智管理顾问 20 40 60 项目中标率 例 80 100 ％ * 考核频率设定优劣势分析 No. 1 频次 月度 优劣势分析 优势：便于及时监控，及时 进行绩效反馈及激励 劣势：考核工作量大、员工 考核压力大 建议使用人群 建议使用：工作内容或绩效随时间波动幅度和 波动频率较大的部门及个人 建议使用： 2 季度 优势：考核工作量适中 •工作内容变动较小的部门及个人绩效随时间 劣势：绩效反馈滞后 变化保持基本平稳状态的部门及个人 •业绩效果滞后反映的个人及部门 3 朴智管理顾问 半年 度/年 度 优势：考核操作便捷 劣势：绩效反馈滞后 建议使用：工作业绩效果滞后反映的个人及部 门 * 个人考核频率建议 被考核者 各部门正副职 其他职能部门员工 朴智管理顾问 考核内容 / 频率 任务绩效 正：所负责部门绩效 副：分管业务绩效 个人任务绩效 频率 季度 季度 周边绩效 见《管理人员周边绩效考 核用表》 见《员工周边绩效考核用 表》 频率 季度 季度 * 考核结果分值计算 _ 部门 考核频率 朴智管理顾问 分值计算公式 季度 -季度部门考核得分 =∑ 季度考核指标得分╳ 该指标权重 年度 - 年度部门考核得分 =∑ 年度考核指标得分╳ 该指标权重 * 考核结果分值计算 _ 个人 被考核部门 朴智管理顾问 分值计算公式 各部门（分公司）正职 - 季度个人考核得分 = 所负责部门考核得分 × 80%+ 季度周边绩效 得分 × 20% - 年度个人考核得分 = 部门年度内各季度指标考核得分之和／ 4 各部门其他员工 - 季度个人考核得分 =( 季度个人任务绩效得分 × 80%+ 季度周边绩 效得分 × 20%) ×80%+ 所在部门考核得分 × 20% - 年度个人考核得分 = 个人年度内各季度指标考核得分之和／ 4 * 考核结果分值计算 _ 结果控制 1. 个人申述 -- 当被考核者对考核结果提出异议的时候，可以向人力资源部提出申诉，最终由总经理 办公会决策。 2. 部门结果的审核 -- 人力资源部以各部门的考核得分为基准，核算部门个人考核结果与部门分值吻合度， 在部门考核成绩大于 100 的情况下，个人考核成绩在 [110 ， +∞) 的比率在 10% 以 内在 (100 ， 110) 的比率在 30% 以内，在部门考核成绩小于等于 100 ，大于等于 80 时，个人考核成绩在 [110 ， +∞) 的比率在 5% 以内， (100 ， 110) 的比率在 20% 以内，在部门考核成绩小于 80 时，个人考核成绩在 [110 ， +∞) 需要向总经理办公 会申请， (100 ， 110) 的比率在 10% 以内。 朴智管理顾问 * 个人收入结构 公司年终 奖金 超额奖金 1. 个 人 基准 年 绩效奖金 职 度 基 表位 总 本 示 评 收 为估 入 收 薪 结 点果 入 岗位工资 固定收入 1. 基本收入——依据职位评估结果确定，是绩效 100% 达成的情况下的收入。分为以下两部分： （ 1 ）固定收入： 固定的工资收入——月度发放（包括福利和岗位 工资两部分） （ 2 ）基准绩效奖金： 基准绩效奖金是个人 100% 完成业绩指标时的绩效工 资；绩效工资的实际发放将依据业绩指标的完成情况， 在基准绩效奖金基础上上下浮动 公司年终奖金 公司年终福利性奖金，总额与公司超额收益直接相关， 福利 具体发放与部门年度平均考核成绩以及个人年度平均 考核成绩相关 朴智管理顾问 * 各部门奖金发放核算 月度奖金发放数值 = 季度基准绩效奖金 × X% （季度奖金预提比例） 季度奖金发放数值 = 季度基准绩效奖金 ×[ 季度考核得分 /100×100%] －季度奖金预提 考核内容回顾及说明： 1 、绩效考核的频率为季度； 2 、绩效考核工具为各职能部门部门绩效考核记分卡、任务绩效沟通与考核表以及管理人 员周边绩效评价表，不仅对其任务完成情况进行考核，同时还考核其周边绩效的情况； 3 、由总经理办公会对部门正职进行考核，部门副职由正职进行考核，由部门正职分别对 下属人员进行考核。 4 、建议各季度考核期内各月奖金预提比例依次为： 30% 、 30% 、 40% ； 5 、涉及年度考核频率的指标，每季度按 100% 预提，年终奖金统一核算。 朴智管理顾问 * 公司超额业绩奖金——职能部门 总 额 总 额 公司超额完成本年度目标达到一定比例时，经过财务部核算， 总经理办公会审批； 就个人而言 就个人而言 每个人的公司超额业绩奖金 = 公司超额业绩奖金总额 / 总 薪 数 × 每个人的 薪 朴智管理顾问 薪 点值 点 点数 × 年度考核得分 /100×100% * 公司日常的工资总额及奖金总额 可以从以下方面考虑总额设置： 1. 岗位工资和福利的费用固定，考虑到人数即可； 2. 一般性奖金（不含年终超额奖金）总额 = 一般性奖金总额基数 ╳ 部门绩效考核得分； 3. 除去年终超额奖金，每年拨付各分公司的工资总额为一般性奖 金费用以及岗位工资和福利之和。 朴智管理顾问 * 议题 1. 绩效方案技术思路 2. 部门考核 3. 个人考核 4. 具体评价核算 5. 考核结果使用 6. 附件说明： 朴智管理顾问 – 附件 1. 部门指标 – 附件 2. 各种考核用表及 2 个典型职位样例 * 考核结果应用 _ 薪酬 薪 酬 结果应用： 绩效考核可以作为职位业绩评估的方法和绩效奖 金确定、 薪 酬调整的依据：不再赘述 年度个人考核得分作为下年度个人 薪 酬水平调整 依据 : 年度考核结果 调整幅度 110 分或以上 50 分－ 80 分 基本工资上浮一级 基本工资下浮一级；基本工资下浮一级 无年终奖金 50 分或以下 且取消绩效奖金； 辞退 朴智管理顾问 * 考核结果应用 _ 员工职业发展 员工职业发展 结果应用： 对年度绩效成绩优秀与良好的人员 ( 超优等、优 等）给予记录，并对其中工作表现突出、能力超 出现任职位要求的任职者（年度考核为超优等） 考虑作为升职的后备力量 对于年度绩效考核成绩为 C 等的人员，重点关注， 给与调岗、培训或者开除的处理 朴智管理顾问 * 考核结果应用 培训 结果应用： 绩效考核期末，针对考核结果进行绩效面谈，与 被考核者共同制定工作改善计划，明确员工的培 训方向，和员工共同制定培训课程 朴智管理顾问 * 需要注意的问题—— 形成较为科学、规范的绩效管理体系 考核指标设置比较符合公司发展以及现状的要求 本绩效体系可以解决 发挥了考核提高员工积极性、开发人员潜能以及 提高管理者管理水平的作用 同时亦带来更 高的要求 加大新绩效体系的宣导力度 内部挖掘或招聘专业人才从 事企业人力资源管理 朴智管理顾问 需要考虑 新的体系对各级管理人员 以及考核的组织协调部门 要求更高；因此在初期运 行遇到阻力时，领导者坚 持不懈的决心是非常重要 的。 * 本方案与原绩效体系的差异主要体现在—— 以往模式 方案模式 绩效指标 重视财务指标，较少考虑过程 不仅考虑财务指标，同时考虑预 设计 监控指标以及企业成长性指标 先性指标，注重防范控制 管理方式 基本是从上而下实行 特别注重上下沟通的重要性，并 通过制度进行约束 开发员工工作积极性 结果应用 开发员工工作的积极性 提高管理者管理技能 开发员工工作潜能 朴智管理顾问 * 议题 朴智管理顾问 *
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员工离职面谈记录表
员工离职面谈记录表 员工编号 岗 姓 位 名 部 离职面谈人 门 面谈时间 主动离职： □1、找到新工作或发展机会 □2、求学、服兵役或者公务员 □3、薪酬待遇低 □4、家庭原因 □5、健康原因 □6、缺少培训和没有学习的机会 □7、感觉有不公正待遇 □8、对直接上司不满 □9、文化及环境不适应（包括团队合作差、工作枯燥） 员工离职 原因 □10、工作绩效表现较差（辞职） □11、其他（辞职）___________________________________ 被动离职： □1、试用期内不符合录用条件（含背景调查不通过） □2、因工作绩效表现差而辞退或不续签合同 □3、违纪解除（违反公司政策、制度） □4、重大责任事故或者贪污受贿 □5、违反国家法律法规 □6、人员结构调整 □7、其他原因合同到期终止不续签 □8、其他(辞退)______________________________________ □本行业 □相关行业 □跨行业 员工新去向 具体单位名称：________________________________________ 1、 员工建议 2、 建议是否重新 聘用及理由 3、 离职面谈人对 员工离职原因 的分析和总结 签字： 日期：
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薪酬主管绩效指标
薪酬主管绩效指标 方面 组织／部门 关键成功因 关键绩效指 指标定义／ 质／量化指 ／小组／个 评估对象 评估频率 素 标 公式 标 人指标 1－查出有 3.6.5及时 误的工资发 内部营运方 、有效地开 员工工资发 放人次／总 人力资源部 面 展人力资源 放正确率 的工资发放 人次＊ 活动 100％ 量化 部门／小组 每月 1－延误发 3.6.5及时 放的工资人 内部营运方 、有效地开 员工工资发 次／总的工 人力资源部 面 展人力资源 放及时率 资发放人次 活动 ＊100％ 量化 部门／小组 每月 目标值 权数 信息来源 60 工资发放数 量差错投诉 记录 40 工资发放时 间延迟投诉 记录
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员工绩效考核方案_2
客服绩效考核方案 一、 客服中心座席绩效构成（已转正） 总工资=底薪（1800 元）+提成+绩效（600 元*X%）+夜班补贴+住房补贴 提成： CALL 量：0.5 元/个 线下出票：5 元/张 线下退票及改票：1 元/张 保险：1 元/张 绩效（500 元）： 考核项目 专业知识考核 绩效考核 （600 元） 现场操作 20% 试题考核 10% 现场管理考核 10% 业务、业绩考核 20% 投诉 10% 质控考核 占比率 电话抽测 10% 录音监听 20% 满分为 100 分，计算方式：绩效考核=600*比重总分 夜班补贴：// 小夜：20 元，大夜：30 元 住房补贴 400 元/人（必须符合住房补贴规定） 奖励：200-100 元，占全客服比例的 10%（如：10 个客服内只奖 1 名，20 个 客服内奖两名 每月质控、绩效、业务、业绩考核综合总分前二名客服 如三月份提成为例： 3 月总出票数 3 月总退票数 140 3 月总投保数 3 月份的总呼入 量 合计 如改票：100 如三月份最高工资的一位客服计算： 1800+266+600+220+400=3286 总数 158 240 781 1681 总提成金额 790 240 781 840.5 平均每人提成 79 24 79 84 266 二、客服组长工资购成 总工资=底薪（2500 元）+考核（1000 元）+ 客服关怀 一、 记录每位员工的生日，在生日当天赠送礼品并为她庆生 二、每一至两个月组积一次活动（如吃饭、唱 K，一日游等） 绩效考核部分分类占比率 专业知识考核(30%) 现实操作项(20%): 操作流畅、语言组织能力、 操作流畅(10%) 现场操 作 占比率 三字代 码 黑屏指 令 合计 正确率 5% 3% 0% 95% 94%-85% 84% 95% 94%-85% 84% 测试内容 备注： 测试 人： 被测试人： 以上测试占比率计算方式: 操作正确个数/操作总个数=占比率 语言组织能力项(10%) 此项考核员工在电话沟通中的沟通技巧、沟通流畅度、回答问题完整度、敬语使用、风险提 示信息共 5 项每项占比 2% 试题考核（10%）： A、 B 卷考试、分批次进行、考试前一周可下发考试资料给员工 占比率 员工姓 名 XX XX 试题考核标准 10% 5% 优秀（96 合格（85-95 分） 分） 0% 不合格（84 分） 合计 现场管理：（10%） 迟到、早退 2% A． 一线员工请在上班前 15 分钟到岗。 B． 接班人员未到岗不得私自离岗。 按时签入系统 2% A． 进入工作座席请在上班前 3 分钟签入系统并为等待接听状态。 B． 监控发现电话溢出或即将溢出时不得随意将系统点成暂停服务。 卫生（个人卫生、公共卫生）3% 公共卫生： A． 工作区域除液体饮料外，禁止出现其他食物，禁止吸烟，就餐请到休息区。 B． 雨具不要随意摆放，禁止将伞撑开放在公共区域。 C． 保持工作区域环境整洁。 个人卫生： A． 按公司要求着装。 B． 保持头发、指甲整齐清洁，严禁出现不洗澡不洗头不换衣服鞋袜的现象，保持个人清 洁，没有异味。 现场秩序 3% A． 进入办公区域必须佩戴工作牌。禁止带入与工作无关物品，非工作原因禁止带入外来 人员。 B． 进入办公区域手机调为振动或静音。 C． 在办公区域放低音量，禁止大声喧哗、出现不文明用语。工作区域禁止发生争吵现象。 D． 工作时间禁止阅读与工作无关的电子书籍或杂志，禁止利用工作电脑听歌、上外网、玩 在线游戏，手机游戏等与工作无关的事宜。 E． 下班前整理座席，填写好交接本，关闭电脑主机及显示器，椅子推至座席下摆放整齐。 业务业绩考核：（25%） 业务类：业务熟练、客户满意度、内部奖励（8%） 业务熟练度评测：熟练：2%、欠缺：1%、不合格：0% 熟练：全部操作率正确 95%以上； 欠缺：全部操作正确率 85-94%； 不合格：全部操作正确率 84%一下 客户满意度：整月的客户评价录音满意占比在 80%以上: 2% 整月的客户评价录音满意占比在 70%-79% 占比：1% 整月的客户评价录音满意占比在 69%以下：0% 满意度计算方式：客户满意评价/客户评价总数=客户满意度 内部奖励：是部门领班、主管、经理给予员工的评价；评价标准是：员工平时的工作态度、 工作完成度以及处理合理性；占比 4% 业绩类：电话接听量、订单操作处理规范、交接班、报表完成度、订票改期量、线下出票量 (15%) 监测项 业绩类考核 占比率 3% 2% 1% 0% 电话接听量 大于平均 等于平均 小于平均 低于平均 10% 订单操作处理规范 交接班、报表完成 度 全部处理 处理程度 90% 85%处理程度 84%一下 订票改期量 大于平均 等于平均 小于平均 低于平均 10% 线下出票量 大于平均 小于平均 低于平均 10% 等于平均 以上占比项测试方式为：工作总量/人数=平均值、个人工作量/平均值=个人处理占比（个人 处理占比上下浮动 3%） 投诉占比（10%） 每人每月达到或超出 2 个有效投诉，当月投诉绩效按零计算；两个以内，按照占比的 50%计算 质控考核（25%） 电话抽测：部门内部抽测（多通）占比 5% （若当月有领导进行抽测，直接按照领导 抽测执行，领导抽测占比 5%） 质控平时监听：占比 18%；监听内容包含：通话流畅度、沟通技巧、业务熟练度、客户 问题一次性解决率、重点监听项合格率、话术执行率;所监测内容按照当月质控合格率进行评 测! 当月出现 2 通零分录音；当月绩效质控项按照 0 计算 计算方法： 合格录音/每人月监听总量=录音合格占比率 占比率 员工姓 名 XX XX 合计 质控考核标准 18% 17%-1% 优秀（96 合格（85-95 分） 分） 0% 不合格（84 分） 领导评测：根据绩效各项指标考核：在月底给予员工综合评价评价幅度在：5-10%此项 属于加分项
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员工绩效考核方案_3_1
员工绩效考核方案 一、考评目的 1、改善员工工作表现，提高工作质量，加强和提升员工绩效和公司绩效，合理配置岗位和 人员，促进经营目标的完成。 2、为确定员工工资、奖惩、岗位变动、升降、教育培训、解聘等重要的人力资源管理工作提供 公正、客观的依据。 二、考评的客体 1、截止 2003 年 12 月 31 日所有转正员工（不含公司总经理、副总经理，其考核由集团公司 负责）； 三、考评主体 1、“绩效考评领导小组”全面组织本次绩效考评工作，小组成员由***、**、***、**等四位 同志组成，其中：***同志担任组长，**同志担任副组长。 2、参与考核的主体：主要是与被考核人具有工作关系的人员，具体如下： （1）考核部门领导（含副职，不含兼职公司副总，下同）时，除本部门员工外，公司领导 班子、其他部门领导（含副职）、其他部门员工代表各 1 名，员工代表由考核领导小组指定； （2）考核高级项目经理（含）以下人员，除部门其他员工外，主管相应业务副总、部门领 导（含副职）、其他部门员工代表各 1 名，员工代表由考核领导小组指定； （3）被考评者与考评者关系图详见表四； 四、考评内容与方式 1、对于部门领导，考核内容侧重团队协作性、工作作风、工作能力、创新能力和工作业绩等 方面情况，具体内容见表二《员工绩效考评表》（一）；对于高级经理（含）以下人员，考 评内容侧重团队协作性、工作作风、知识技能、理解能力和工作业绩等方面情况，具体内容 见表二《员工绩效考评表》（二）； 2、员工考评实行被考核人述职与 360 度考评相结合。具体采取以下方式： （1）先由被考核人按要求填写《员工述职报告表》（表一），即围绕确定的关键工作任务 与岗位职责，用最精练的语言描述其完成情况、存在问题与原因； （2）对于部门领导，在全体员工大会上述职，述职时间不超过 20 分钟，并由参与考评者 无记名填写《员工绩效考评表》（一）；对于高级经理（含）以下人员，采取书面述职，并 由参与考评者无记名填写《员工绩效考评表》（二）；在填写打分表时，既要对被考核人的 年度工作打分，也要对述职报告本身的真实性打分，并提出对被考核人员留任、提升、降职、 免职、交流等职务调整建议和对被考核人员提薪与奖励、不变、扣薪与降薪等薪资调整建议； 3、打分办法与考评等级评定。以被考核员工的岗位职责和所承担的关键工作任务为基础， 按照考核项目的重要程度及参与考核群体对被考核人的了解程度，对测评表和测评结果分 别赋予不同的分值和权重，并对考核结果进行统计及评定等级。具体如下： （1）考评项目与赋分原则。根据职务等级不同，设计两种不同侧重的绩效考评表，表中共 设 5 种考评内容，并根据其重要性确定不同的权重与分值，各项内容之和的最高分值为 100 分（详见表二）； （2）计分办法。对填写完整的打分表，由考核小组按照参与考核的不同群体分别进行综合 统计，计算出每一群体的平均分数。再将每一群体的平均分数按照不同的权重计入总分表。 不同群体的权重划分如下：考核各部门领导时，公司领导班子平均测评分数占总分数的 50%，其他部门领导占 30%，本部门员工和其他部门员工代表占 20%；考核高级经理 （含）以下人员时，部门领导和主管业务公司副总平均测评分数占总分数的 80%，本部门 员工和其他部门员工代表占 20%。 （3）等级评定。由考评领导小组按照考核赋分原则和权重划分原则对绩效考评表进行综合 统计打分，分优秀、良好、中等、合格、不合格五个等级。各等级的基本分数是： A、优秀：100－90 分； B、良好：89－80 分； C、中等：79－70 分； D、合格：69-60 分 E、不合格：59 分以下。 对打分结果与本人实际表现有较大出入的等其他特殊情况，由考核小组全体人员在结合被 考核人述职情况对被考核人进行无记名投票，根据得票情况确定考核等级。 五、结果运用 1、对于评分等级为优秀者，颁发“优秀员工”证书，全额发放 2003 年度 15%薪资，给予一 定现金奖励，并根据具体情况于下一年度酌情加薪或晋升； 2、对于评分等级为良好者，全额发放 2003 年度 15%薪资，给予一定现金奖励； 3、对于评分等级为中等者，全额发放 2003 年度 15%薪资； 4、对于评分等级为合格者，扣发 2003 年度 15%薪资部分的 50%，并酌情考评虑下一年度降 薪和职务调整； 5、对于评分等级为不合格者，全额扣除 2003 年度 15%薪资，并终止与该员工劳动合同关系； 六、考评程序与时间安排 1、为确保考评工作顺利而有序的开展，本次员工绩效考评工作按以下七个阶段进行： （1）动员准备阶段：由公司绩效考评领导小组负责召开公司全体员工绩效考评动员会，并 由专人负责介绍本方案，大家相互交流，在清楚做法和统一思想的基础上实施考评； （2）述职阶段：按本方案要求，员工填写《述职报告表》，并将其在公司局域网上公布。对 于部门领导，在全体员工大会上进行述职，其它员工用书面形式进行述职； （3）对员工评分阶段：按本方案要求，相关考评者无记名填写绩效考评表，并由绩效考评 领导小组在规定的时间内收取； （4）统计汇总与结果调整阶段：由绩效考评领导小组负责对员工绩效考评结果汇总计算， 对于统计结果与被考核人实际情况有较大出入情况，考评领导小组负责作必要调整； （5）考评结果反馈阶段：由绩效考评领导小组负责将最终考评结果反馈给被考评员工； （6）考评资料整理归档阶段：由绩效考评领导小组负责整理员工绩效考评资料，并作保密 措施分类归档； （7）全面总结阶段：由绩效考评领导小组负责对本次考评向公司提出总结报告。 考评时间：2003 年 12 月 15～31 日。
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XX区五百工作绩效考核评估办法
克拉玛依区 “五百”工作 绩效考核评估 办法 （试 行） 为进一步健 全克拉玛依区 “五百”工作机 制，保障社区工 作质量和社会政 治稳定，更好地 履行岗位职责， 推进和谐社区建 设，根据《克拉 玛依区关于推行 “五百”工作机 制的实施方案》， 结合我区实际， 特制定本办法。 一、考核目 的 通过建立科 学、客观公正、注 重实效的考核评 价体系，进一步 提升社区“五 百”工作机制联 系和服务群众的 工作成效，不断 开创克拉玛依区 和谐社区建设新 局面。 二、考核范 围 考核的范围 包括区属各部门、 各街道、各社区。 三、考核原 则 1、分级考核 原则。区“五 百”工作考核小 组考核街道、区 属各部门；街道 党工委考核社区； 社区党组织考核 社区工作者。 2、项目化考 核原则。要把工 作业绩和群众的 满意度作为考核 的重要内容，合 理设定考核项目， 科学确定考核标 准，综合评价社 区、街道、区属各 部门开展“五 百”工作的实效。 3、日常和年 度相结合的原则。 采取月评价、季 考核、年度综合 考评相结合的方 式实施考核。 四、考核内 容 （一）考核 区属各部门内容 1、基础工作 掌握情况。区属 各部门按照“四 知四清四掌握” 要求对工作目标、 资源分布、队伍 建设、服务承诺 “四个知道”； 职能职责、工作 程序、工作标准、 存在问题“四个 清楚”；工作进 展、居民需求、行 业基本情况、工 作方法“四个掌 握”。 2、作用发挥 情况。区属各部 门领导干部走进 基层、服务群众 情况；建立“后 台”支撑服务体 系，畅通电话、 网络、街道窗口 等渠道情况；围 绕和谐社区建设 和管理出谋划策、 整合资源、指导 社区开展工作情 况；主动融入和 谐社区建设与发 展，积极支持、 参与群众性和公 益性事业的情况。 3、总体评价 情况。街道和社 区对于区属各部 门联系基层、服 务群众的工作满 意度情况。 年度工作考 核总分=基础工 作掌握情况分 ×30%＋作用发 挥情况分×40% ＋总体评价情况 分×30% （二）考核 街道内容 1、基础工作 掌握情况。街道 领导干部按照 “四知四清四掌 握”要求对联系 点年度工作思路 措施、全年办实 事承诺、分管工 作目标任务、工 作进展“四个知 道”；辖区就业 情况、重点人员 情况、流动人口 现状、贫困群体 状况“四个清 楚”；辖区基本 情况、宗教管理 情况、居民关注 热点难点问题、 各类组织发挥作 用情况“四个掌 握”。街道各部 门基础工作掌握 情况参照区属各 部门的考核要求 执行。 2、作用发挥 情况。街道年度 工作目标任务落 实情况；街道领 导干部对所联社 区帮扶情况；街 道对社区反映疑 难问题解决情况； 街道指导、督促 社区开展“五 百”工作情况。 3、抽查社区 情况。对各街道 所辖社区就“五 百”工作内容、 工作制度、保障 措施等实施和落 实情况每半年进 行一次随机抽查。 4、总体评价 情况。社区工作 者对街道、社区 居民对街道所辖 社区联系基层、 服务群众的工作 满意度情况。 年度工作考 核总分=基础工 作掌握情况分 ×30%＋作用发 挥情况分×30% ＋抽查社区情况 分×20%＋总体 评 价 情 况 分 ×20% （三）考核 社区内容 1、基础工作 掌握情况。社区 关爱居民联络员 按照“四知四清 四掌握”要求对 居民家庭基本情 况、居民遵纪守 法情况、居民家 庭经济情况、居 民服务需求情况 “四个知道”； 居民就业情况、 重点人员情况、 流动人口情况、 贫困群体情况 “四个清楚”； 片区基本情况及 社情动态、宗教 管理情况、热点 难点问题、各类 积极分子发挥作 用情况“四个掌 握”。 社区党组织 和居委会班子按 照四知四清四掌 握”要求对工作 目标、资源分布、 队伍建设、服务 承诺“四个知 道”；辖区就业 情况、重点人员 情况、流动人口 现状、贫困群体 状况“四个清 楚”；辖区基本 情况及社情动态、 热点难点问题、 宗教管理情况、 各类组织发挥作 用情况“四个掌 握”。 2、“五百” 工作制度落实情 况。社区关爱居 民联络员落实分 片包户、“一岗 双责”、民情日 记、分析研判、民 情回应、AB 岗无 缺位等制度情况。 3、任务完成 情况。结合自身 实际，按照社区 “四自”原则开 展活动情况；社 区年度工作任务 完成情况及协调、 解决社区居民反 映问题情况。 4、总体评价 情况。社区居民 对社区联系服务 群众的工作满意 度情况。 年度工作考 核总分=基础工 作掌握情况分 ×30% ＋ “ 五 百”工作制度落 实情况分×15% ＋任务完成情况 分×30%＋总体 评 价 情 况 分 ×25% 五、考核方 式 由社区党组 织每月对社区工 作者评价一次； 街道党工委每季 度对社区“五 百”工作情况进 行考核；区“五 百”工作考核小 组每年对各街道、 区属各部门进行 考核。 六、考核奖 惩 1、根据考核 结果，按季度兑 现社区工作者岗 位绩效考核奖， 按年度兑现目标 管理奖。 2、考核结果 作为单位、个人 推优以及干部选 拔使用的重要依 据。 3、对区属各 部门、各街道 “五百”工作考 核作为目督考核 的重要内容。 4、对在“五 百”工作考核中 成绩突出的个人 和部门，进行表 彰并通过报刊、 网络等媒体进行 宣传。
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销售人员差旅费报销管理规定
市场销售人员 差旅费报销管理规定 一、 目的： 为保障员工出差期间的工作与生活需要，提高企业资源配置效率和 经济效益，合理控制差旅费用开支，明确费用支出依据，秉承勤俭节约 、 办事高效的原则，结合公司实际，特制定本规定。 二、差旅费列支规定： 1、包括城市间交通费、市内交通费、住宿费、 伙食费、通讯费及 等； 2、市场销售人员出差期间，差旅费中的住宿费、伙食费、市内交通 费等实行包干制，统称生活补助，包括杭州市八城区无须住宿的市内生 活补助及其他城市且须安排住宿的外埠生活补助两类。 三、差旅费报销规定： 1、市内生活补助： （1）20 元/天，含交通费及餐费； （2）10 点以后出差则不予享受。 2、外埠生活补助： （1）业务经理 120 元/天，试用期 100 元/天； （2）大区经理 130 元/天，试用期 100 元/天； （3）若同行出差人员为同性二人，其生活补助均按 75%享受。但如与 较高级别员工同行，未能安排同一房间住宿,或另一同行员工期间未能同 一房间住宿的除外。 3、城市间交通费： （1）交通费凭票按实报销； （2）须乘坐正规营运公司车船，票据须正规机打。 但农村地区或不 发达地区确实难以取得电脑机打票据的，根据出差路线，经审核后可凭 手写发票报销； （3）交通工具以普通火车和汽车为主，如有短途动车，票价与汽车 票相等或低于汽车票的，可选择动车； （4）特殊情况外，不得白天乘坐长途车。晚上 8 点至早上 7 点间出差 的，车上过夜 6 小时以上或连续乘车 8 小时以上而未乘坐卧铺的，报销时 可给予普通硬卧票价差额补助，但不再享受当天的生活补助。如购买硬 卧票，则单独享受 20 元餐补。 4、通讯费： （1）业务代表、业务经理级员工 129 元/月，大区经理及以上员按 200 元/月，限额报销。 （2）如月出勤天数 15 天以下的，不予核销通讯费补贴。。 （3）公司提供营销人员通讯工具，工作期间须保持 24 小时畅通。请 假或休假 7 天以上的，须将通讯工具暂交公司并保持通讯畅通。 四、其他规定： 1、出差期间参加行业会议、学习培训或行业展览交流活动的，公司 或者会务主办方统一安排食宿的，会务费用中包括食宿费用的，不再享 受生活补助。期间的市内交通费用可据实核销。 2、出差人员应按最简便快捷的线路乘坐车船，不得绕行。出差期间 经领导批准顺道回家探亲、办事及非工作需要的参观游览，其绕行多付 的费用均由个人自理，期间按事假考勤。 3、出差与回程当日的出勤计算：出差当天十点之后上车出发，计休 息半天；当天下午三点之后上车出发，如当天未在公司上班的，则计休 息一天。出差回公司当天，无出差补助。 4、公司给予派遣车辆的，车辆所产生的汽柴油费、过路过桥费、停 车费等凭票据实报销，同时取消市内交通补助。 5、本规定由市场销售部门拟定，经人事行政部、财务部门审议后， 报总经理批准后执行。 杭州久美实业有限公司 2014 年 9 月
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承诺书（离职保密承诺）
承 诺 书 本人 因个人原因，向现任职单位 有限公 司提出辞职，现做以下承诺： 本人离职之后将继续履行与 有限公司订立的保密 协议，并在离职之日已将所有自己掌握的，包含有职务开发中有关 商业秘密以及其他知识产权的所有文件、记录、信息、资料、器具、数 据、笔记、报告、计划、目录、来往信函、说明、样品及配方（包括但不 限于上述内容之任何形式之复制品），并办妥有关交接手续，前述 各项均为 有限公司商业秘密及财产，本人保证有关信 息不外泄；不以任何形式留存有关公司的商业秘密信息；不以任何 方式再现、复制或传递给任何人，利用前述信息谋取利益；不得利用 公司的商业秘密及有关知识产权进行新产品的设计与开发和撰写论 文向第三者公布；不得自己使用或交由他人使用上述商业秘密及其 他知识产权。 若本人违反上述声明义务，将自愿赔偿 有限公司因此 造成一切损失；若不能确定损失，本人一次性向公司支付违约金 元。 承诺人： 年 月 日
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客服部考核指标
xxx考核表 （考核对象：XXXXX） 部门 职位名称 姓名 上级主管 初评主管 复评主管 考核项目 KPI指标项 配分 达成率（%） 工作绩效目 标 40% 小计 综合项目及考核内容（60%） 善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标 10 灵活运用部署顺利达成工作计划和目标 7-9 领导能力10% 尚能领导部署勉强达成工作计划和目标 6 不得部署信赖，工作意愿低沉 4-5 领导方式不佳，常使部署不服或反抗 4分以下 策划有系统，能力求精进 4 尚有策划能力，工作能力求改善 3 策划能力4% 称职，工作尚有表现 责任感10% 配分 2 只能做交办事项，不知策划改进 1 缺乏策划能力，须依赖他人 1分以下 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 10 具有责任心，能达成任务，可交付工作 7-9 尚有责任心，能如期完成任务 6 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 4-5 无责任心，时时需督导，也不能完成任务 4分以下 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 9 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 7-8 沟通协调9% 尚能与人合作，达成工作要求 5-6 协调不善，致使工作较难开展 3-4 无法与人协调，致使工作较难开展 3分以下 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务 9 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务 7-8 授权指导9% 自评 授权指导9% 尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务 欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困难 3-4 不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言 3分以下 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 9 品行诚实，言行规矩，平易近人 7-8 工作态度9% 言行尚属正常，无越轨行为 3-4 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 3分以下 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 9 剧本成本意识，并能节约 7-8 6 缺乏成本意识，稍有浪费 4-5 无成本意识，经常浪费 4分以下 备注：工作态度一栏，行政人事部参照考勤在终评栏可给予辅助意见 个人补充说明（非必填项目）： 初评主管补充说明（非必填项目）： 复评人补充说明： 董事长意见 5-6 固执己见，不易与人相处 成本意识9% 尚有成本意识，尚能节约 总经理意见 （权限内审 批） 5-6 总分 0 自评 自评分 上级初评 复评分 0 0 0 上级初评 复评分 0 0 0 客服部主管 （考核对象：客服部主管） 部门 客服部 姓名 岗位名称 客服部主管 上级主管 考核项目 KPI指标项 配分 平均响应时间60-100秒 10 聊天付款转化率8%-10% 15 拍5件礼品包比例50% 10 工作绩效 目标 每天检查待发货订单，已发未打单=0 （80%） 达成率（%） 10 服务态度DSR4.73-4.76 15 中差评比例在0.8%-1.2%(【中评+差评】/好评）(待评 价少于100） 10 XXX零中差 10 小计 综合项目及考核内容 配分 善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标 5 灵活运用部署顺利达成工作计划和目标 领导能力 尚能领导部署勉强达成工作计划和目标 5% 不得部署信赖，工作意愿低沉 3-4 2-3 1 领导方式不佳，常使部署不服或反抗 0 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 5 具有责任心，能达成任务，可交付工作 3-4 责任感5% 尚有责任心，能如期完成任务 2-3 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 1 无责任心，时时需督导，也不能完成任务 0 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 5 剧本成本意识，并能节约 3-4 成本意识 尚有成本意识，尚能节约 5% 缺乏成本意识，稍有浪费 无成本意识，经常浪费 2-3 1 0 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务 5 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务 3-4 授权指导 尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务 2-3 5% 欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困1 不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言 0 备注：纪律性方面，行政人事部参照考勤在终评栏可给予辅助意见 总分 个人补充说明（必填项目，请说明根据KPI的各项工作完成情况）： 自评 个人补充说明（必填项目，请说明根据KPI的各项工作完成情况）： 总经理意 见（权限 内审批） 客服部主管 上级初评 上级初评 复评分
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7_招聘工作考核表
招聘工作考核表 Evaluation Plan No 招聘计划号： Cost Analysis 成本分析 Recruiting Rate 招聘费用： Advertising Rate 广告费____________________ 元 Rent 场租费________________________________ 元 HR Market Rate 人才市场费用 ________________元 Data Rate 资料费 ___________________________元 Others 其它 ________________________________元 Personnel Rate 人员费用： Salary of Recruiting Person 负责招聘人员的工资 ___________元 Being on business Rate 差旅费 _____________________________元 Benefit Analysis 效益分析 □ Amount for Applicants 应聘人员的数量： *Number of Applicants 应聘人数 __________________________人 *Employed Proportion 录用人数占全部应聘者的比例 _________% □ Is Amount of Applicants content with this recruiting plan？please list the reason of details 应聘人员 数量是否足以满足此次招聘计划？请详细说明原因。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ □ Accomplishment for Applicants 应聘人员的总体素质 _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ Opinion of HR Manager 人力资源经理意见
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67_离职管理规定
xxxx 化纤纺织实业有限公司 离职管理规定 1 2 目的 1.1 明确离职种类，办理离职程序及有关事项审批权限。 1.2 加强离职管理，确保人力资源不必要的流失。 离职种类及概念 2.1 离职 2.1.1 广义的离职指在公司一定职位的员工因某种原因而离开现在的工作岗 位。 2.1.2 狭义的离职是指雇员在一定条件下与公司形成长期或永久性终止劳动 雇佣的关系。本管理制度中所指的“离职”即属于此种。 2.2 辞职：员工因故而主动向公司提出终止劳动雇佣关系。 2.3 辞退（有薪解雇）：因公司事业发展，原职位工作人员的能力不再适应其业 务需要或因公司业务精减而出现富余人员并对上述人员主动给予解除雇 佣关系。 2.4 自动离职（无薪）：员工未经申请或申请未获批准而擅自连续三天离开公司 或原工作岗位。 2.5 开除（无薪解雇）：公司因员工在工作或生活中严重违反公司规定或因工作 疏忽而给公司带来重大经济或声誉损失而对其进行的一种行政处罚。 2.6 符合开除的条件： 2.6.1 一年内记大过二次者； 2.6.2 营私舞弊、挪用公款、收贿行贿； 2.6.3 玩忽职守、办事不利，造成一定后果者； 2.6.4 违抗命令，擅自离开工作岗位不听劝止，造成一定后果的； 2.6.5 仿效上级主管签字造成不良后果或盗用组织公章者； 2.6.6 威胁上司、撕毁、涂改公司文书情节严重者； 2.6.7 偷窃公物、文书造成一定后果者； 2.6.8 在外损害企业形象、组织利益者； 2.6.9 违反国家法令或组织规章，情节严重者； 2.6.10 造谣生事、煽动闹事或怠工者； 2.6.11 为个人利益伪造证件者； 2.6.12 其他情节严重、屡诫不改者； 3 离职审核权限规定 3.1 离职审批权限规定（见附表 1） 3.2 辞退代通知金规定 3.2.1 公司辞退员工时可以不提前通知其本人，但给相应工资作为辞退代 通知金。 3.3 3.2.2 试用期满不足一年者以实际工作月数按比例计算。 3.2.3 未满试用期者不予补偿。 车间主管及主管以上级别管理人员辞职、辞退者，均通告各部门及门卫。被 公司开除员工则全公司告示栏公告，并以书面形式通知机关业务单位。 3.4 凡被公司辞退、开除或自动离职的员工将永不再录用。 3.5 凡严重违反公司规定或因工作疏忽而给公司带来重大经济或声誉损失的，公 司有权进行相应的经济处罚。 4.0 离职程序与管理事项 4.1 离职时必须按规定期限由申请人填写《离职申请单》，逐级审核后交部门主 管审核，部门主管审核后转交人力资源部。 4.2 离职申请最后审批结果由人力资源部于 2 个工作日内回馈给各部门主管，并 通知离职者实际办理离职手续的日期。 4.3 离职者按规定日期须以书面形式办理好部门工作交接，交接双方签名并报部 门经理存档一份，交回所领用文具、工具、交通通讯工具等物品。如无以上物 品者于相应栏内注明“无”并有接交人签名及部门主管核准。 4.4 部门交接完毕，离职者即可与行政后勤部门进行宿舍设施检查，检查者应如 实记录检查状况并签名；之后离职者将个人物品取出放至值班保安或指定地 点。如有两人或两人以上同一宿舍者，则必须有其中另一人对离职者私人物 品进行确认。 4.5 宿舍交接后，离职者即可到财务部审核借支情况。如有借支，须由财务部经 理核实。 4.6 上述手续完毕，离职者方可到人力资源部办理手续，交回证件（包括厂证、 暂住证、就业证）及厂服等，并视实际出勤天数进行工资结算，证件丢失者 按有关规定扣罚工资。 4.7 离职手续办理完毕，人力资源部开具《出门条》，离职者凭此单回保安（管 理员）处领出个人行李物件离开厂区/办公区，《出门条》由保安收回并统一 交给办公室。 4.8 所有离开本公司的员工，未经允许，不得再进公司办公区或厂区。
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