北京大地燃气公司薪酬体系设计报告
北京大地燃气公司 薪酬体系设计报告 南开大学人力资源管理咨询项目组 20xx 年 12 月 15 日 北京大地燃气公司薪酬体系设计报告 一、本报告的研究范围： 如下图所示，本报告在薪酬体系正式诊断——初步设计报告的基础上，对公司 的公司薪酬战略、薪酬结构、岗位等级提出我们的建议。 战略 组织设计 明确要求 公司管理体制 指标体系 薪酬体系 组织制度 薪酬控制与激励 岗位说明、任职条件 薪酬总额战略 战略 二、本报告的主要内容及结构： 薪酬结构 岗位等级 第一部分 公司的薪酬战略 主要内容： （一）公司薪酬战略同公司整体战略的关系 （二）公司薪酬的总额战略 （三）公司的内部薪酬均衡 1、公司员工月平均收入的建议 2、公司主管人员月平均收入的建议 3、公司部门员工收入差距的建议 第二部分 公司的薪酬结构调整建议 主要内容： （一） 公司薪酬调整的目的 （二） 公司主管的薪酬结构调整建议 （三） 公司员工的薪酬结构调整建议 第三部分 对公司的岗位等级划分的建议 主要内容 （一）公司现行岗位等级划分 1. 公司现行岗位工资标准 2. 公司各部门所属岗位 3. 公司员工岗位等级现状 （二）对公司现有的岗位等级划分的建议 （三）调整后的公司薪酬岗位等级 1. 关于等级调整的说明 2. 调整后的方案表 第四部分 公司的岗位说明书 主要内容： 公司所有岗位的岗位说明以及任职条件（具体见附件 1 ：公司各岗位说明书） （一） 公司部门主管的岗位说明 （二） 公司员工的岗位说明 第一部分 公司的薪酬战略 1. 公司的薪酬战略 （一） 公司薪酬战略同公司整体战略的关系 公司的薪酬成本是公司成本的一项重要组成部分，而且公司的薪酬成本在一般 情况下具有单向性，即具有上升和下降的不同比性。在公司的薪酬战略中有： 1． 薪酬战略——适用于非技术性的、低竞争性的行业。 2． 薪酬战略——把薪酬视为一种投资而不简单看作是一种成本。 3． 动薪酬战略——即公司的薪酬成本与公司的收益同步实现浮动。 不同的公司或公司的不同发展阶段，应根据实际情况实行不同的薪酬战略。 （二） 公司的薪酬总额战略 大地公司三年以来人工成本和公司的利润的关系如下图所示： 公司的人工成本和公司的利润都呈现上升趋势，但公司的利润增长速度高于 人工成本的增加速度，并且由于员工人数的增加是薪酬总额增长的一个重要原因， 所以两者并不具有强相关性，公司的收益没有直接和员工的收益挂钩。 课题组建议提高工资总额的比重，鉴于公司业务性质，在管理人员、技术人员 和关键岗位上形成一定的倾斜。随着公司的发展，公司在增加一般操作岗位员工的 薪酬总额时，不建议采用普遍一次性提高员工的岗位工资的方式，而是采用年底奖 金或发放 13 或者 14 月薪的方式，这样可以在激励的力度上有相对好的效果，而且 可以根据公司的收益状况做灵活的处理。采用 13 月薪的发放方法一般是以全年的 工资收入的平均的方式进行。 （三）公司的内外部薪酬均衡 根据诊断报告课题组对于公司的内外部薪酬均衡有以下的建议： 1、 公司员工月平均收入的建议 公司员工的平均工资是 1023 元，怀柔地区的最低工资为 787 元，总体上说公 司的工资处怀柔地区中上水平。但一些外资企业和外地的民营企业平均工资在 1500-2000 元之间，相比还有一定的差距，但就公司员工的工作性质，这样的薪酬 水平可以保持相对的满意。 2、 公司主管人员月平均收入的建议 公司的主管平均年薪在 3 万元左右，在怀柔地区也处在中上水平，但相对于高 薪单位的 10-15 万元的年薪额，公司的薪酬水平对于中高级人才的吸引力还不够。 公司主管的薪酬水平应该有所提高，一般情况下，主管级薪酬总额是一般员工的 4~6 倍。公司主管的收入水平应该达到 5 万左右，才能形成一定的竞争优势。 3、 公司部门员工收入差距的建议 通常情况下，公司的职能部门是支撑企业长期发展的真正能力核心，鉴于公司 的现实情况，根据公司的战略侧重和部门的重要性对比，公司在薪酬总量上应该适 当提高市场部员工的收入水平，降低施工处员工的收入水平，目前工程科员工的收 入在公司各部门员工收入中处于上游水平，鉴于公司发展的核心能力是在市场部和 工程科（工程预算、工程设计、工程监理、工程成本控制），工程科的员工收入也 可以适当向上调整。如果公司把财务预算控制的任务落实到财务科，财务人员的薪 酬总额应该作相应的调整。 公司的部门员工收入如下面的图表所示： 2001 年 6-10 月各部室平均工资比较（不含部门主管） 部室 6 月份 7 月份 8 月份 9 月份 10 月份 近五月平均 办公室 人力资源部 财务科 服务部 安全科 储配厂 灌装站 工程科 市场部 施工处 817.96 561.64 944.71 827.81 978.64 944.62 852.92 1017.28 1049.73 801.02 1240.03 991.93 762.9 1224.33 979.26 812.522 1004.384 982.05 1549.26 1062.37 993.73 939.94 1223.48 1035.65 917.33 1063 1028.13 840.95 974.39 923.72 952.38 712.08 1359.35 998.35 1009.98 1040.04 1231.53 886.34 1311.95 1262.41 923.79 1007.14 1049.85 1375.23 970.11 1501.63 1998.46 1024.11 1088.59 952.05 1304.58 951.72 1197.24 1446.496 1007.35 988.078 991.254 1211.708 959.24 1128.046 第二部分 公司的薪酬结构调整 一、公司薪酬调整的目的 本报告对薪酬结构调整的目的是：体现不同薪酬结构项目的针对性原则，使 薪酬结构清晰、明确、合理、有效。 二、公司员工的薪酬结构调整建议 （一）现行员工薪酬结构如下表所示： 薪酬结构 岗位工资 档 案 工 资 月 度 薪 酬 福利 工资 加班 及特殊 奖金 各 项 津 贴 福利 工资 加班 及特殊 奖金 岗位工资 本企业工龄补 外企业工龄补 附加工资 学历工资 证件补助 职称补助 工种补助 组长补助 医药补 子女补 托幼补 伙食补 安全奖 周日上班工资 值班费 浮动 工资 说明 依岗位等级不同 每年 5 元 每年 1 元 男 137 元，女 142 元 50~400 元 本岗证书不补助，旁岗证书 20 元 100~300（旁岗助工和工程 师减半） 10 或 20 元 各部门班长每月 50 元 前勤员工 100 元，班长 110 元；后勤员工 60 元，班长 70 元 岗位日资×周日上班天数 ×2 每天 15 元，锅炉工 10 元 员工有超出绩效考核的业绩 或延长工作时间和每月超出 26 天工作日时发放，不得超 过 200 元 员工月度薪酬=工资福利总额×绩效考核分数+浮动工资 =(档案工资+福利工资+加班及特殊奖金)×绩效考核分数+浮动工资 =（岗位工资+各项津贴+福利工资+加班及特殊奖金）×绩效考核分 数 +浮动工资 员工年度薪酬=每月薪酬×12 员工取消年底奖金，实行岗位工资与绩效考核相结合的计资办法。 （二）对现行员工薪酬结构的建议 1. 员工的津贴和福利受当月绩效考核分数的影响，这不符合津贴和福利的本质和 目的，课题组建议将其与员工当月的绩效考核分数脱钩，依据有关政策每月足 额发放；但建议将浮动工资与员工当月的绩效考核分数挂钩（考核相应工作的 质量）。 2. 员工的津贴中有“学历工资”和“职称补助”两项，由于两者具有很强的相关 性，容易造成不均衡（比如，按公司现行规定，一个具有对口专业硕士学历的 高级工程师每月两项津贴总额为 700 元）。课题组建议，“学历工资”和“职 称补助”本着“二择一，就高不就低”的原则，不重复计算。 3. 员工只有月度薪酬，没有年终奖金，并且月度薪酬中固定成分比例很大，因此 不能体现员工收入与企业收益挂钩的原则。鉴于企业实际情况（大部分工作岗 位的工作内容结构化程度很高，且企业处于积累发展期），课题组建议每年根 据企业实际收益情况，将适当比例的企业收益用于发放员工年底奖金。 4. 为了体现岗位工资“对岗不对人”的原则，并且简化岗位等级和结构的复杂性 ， 课题组建议将原有的“岗位工资”分为“岗位工资”和“技能工资”（具体论 述见报告的公司薪酬等级调整部分）。 （三）员工薪酬结构调整方案 新的员工月度薪酬结构中，由岗位工资、技能工资、津贴福利和加班及特殊奖 金四项组成，其中岗位工资、技能工资和加班及特殊奖金两项与员工月度考核结果 联系，而津贴福利不受月度考核结果的影响，依据有关政策每月足额发放（每项具 体内容见下表）。 对于员工，每月的薪酬总额为： 每月薪酬=（岗位工资+技能工资+加班及特殊奖金）×月度考核分数+津贴福 利 年度薪酬=每月薪酬×12+年底奖金 薪酬结构 说明 岗位工资 岗位工资 岗位工资 依岗位等级不同 技能工资 技能工资 技能工资 依员工技能不同 本企业工龄 补 外企业工龄 津 贴 月 度 每年 5 元 每年 1 元 各 补 项 附加工资 男 137 元，女 142 元 津 学历工资 50~400 元 贴 福 证件补助 利 职称补助 薪 酬 本岗证书不补助，旁岗证书 20 元 100~300（旁岗助工和工程师减 半） 医药补 福利 子女补 工资 托幼补 伙食补 加班 及特殊 奖金 加班 安全奖 及特殊 周日上班工 奖金 资 年底奖金 三、公司主管薪酬结构调整的建议 前勤员工 100 元，班长 110 元； 后勤员工 60 元，班长 70 元 岗位日资×周日上班天数×2 值班费 每天 15 元，锅炉工 10 元 浮动工资 按现有办法实行 （一）公司的现行主管的薪酬结构如下表所示： 薪酬结构 岗位工资 档案工资 各项津贴 说明 岗位工资 均为 1100 元 本企业工龄补 每年 5 元 外企业工龄补 每年 1 元 医药补 月 度 福利工资 福利工资 薪 子女补 托幼补 伙食补 酬 安全奖 加班及特 加班及特 殊奖金 殊奖金 周日上班工资 前勤 130 元，后勤 90 元 岗位日资(50)×周日 上班天数 每天 20 元 值班费 年底 最长半年一次计发 奖金 月度薪酬=档案工资+福利工资+加班及特殊奖金 =（岗位工资+各项津贴）+福利工资+加班及特殊奖金 年度薪酬=每月薪酬×12+年底奖金 （二）对主管薪酬结构调整的建议 1. 对部门主管的月度考核结果没有在其月度薪酬中得到体现，课题组建议将部门 主管的月度薪酬与其当月月度考核结果挂钩，以强化考核结果的激励作用，体 现过程控制的原则。 2. 与员工相比，主管月度薪酬中没有“附加工资”、“学历工资”、“证件补 助”、“职称补助”等补助，这不利于吸引优秀的人才（从企业内外引入直接 进入主管岗位）和激励主管不断地学习成长。课题组建议在主管的月度薪酬中 加入这些项，具体办法可参照员工实行。 3. 有些主管延长工作时间和每月超出 26 天工作日，但不能享受相应的加班工资， 这不利于激励主管的工作积极性，课题组建议可以参照与员工相同的办法，为 主管增设“浮动工资”，但其发放额须受绩效考核分数的影响。 （三） 主管薪酬结构调整方案 薪酬结构 岗位工资 岗位工资 均为 1100 元 本企业工龄补 每年 5 元 外企业工龄补 每年 1 元 各 附加工资 男 137 元，女 142 元 项 学历工资 50~400 元 岗位工资 津 津 贴 贴 月 福 度 利 说明 证件补助 职称补助 薪 本岗证书不补助，旁岗证 书 20 元 100~300（旁岗助工和工程 师减半） 医药补 酬 福利 子女补 工资 托幼补 伙食补 安全奖 加班及特 殊奖金 年底 奖金 加班 及特殊 奖金 周日上班工资 前勤 130 元，后勤 90 元 岗位日资(50)×周日上班 天数 值班费 每天 20 元 浮动工资 参照员工办法实施 最长半年一次计发 新的主管月度薪酬结构中，由岗位工资、津贴福利和加班及特殊奖金三项 组成，其中岗位工资和加班及特殊奖金两项与主管月度考核结果联系，而津贴 福利不受月度考核结果的影响，依据有关政策每月足额发放（每项具体内容见 上表）。 对于主管，每月的薪酬总额为： 月度薪酬=（岗位工资+加班及特殊奖金）×月度考核分数+津贴福利 年度薪酬=每月薪酬×12+年底奖金 第三部分 岗位及薪酬等级调整的建议 一、 公司原有的岗位等级划分 （一） （二） 1. 公司现行岗位工资标准 岗 位 级 别 一 岗 二 岗 三 岗 四 岗 五 岗 六 岗 七 岗 八 岗 九 岗 十 岗 岗 位 工 资 160 210 260 310 360 410 460 510 560 610 公司各部门所属岗位 报修服务员、总务员、灌装站收款员、服务部收款员、食堂管理员、炊事员、 加压工、验放员、收费员、库房保管员、行政检察员、：四岗、五岗。 2. 罐装工、司炉工、施工处普工：五岗、六岗。 3. 材料会计、劳资员：五岗、六岗。 4. 出纳、报装员、司机、采购员、北厂业务员：五岗、六岗、七岗。 5. 统计、会计：六岗、七岗、八岗。 6. 维修工、巡线工、服务部安装工、技工：六岗、七岗、八岗。 7. 培训师、监理员、预算员、液化气分站站长、施工处组长：七岗、八岗、九岗。 8. 技术员：八岗、九岗、十岗。 （三） 公司员工岗位等级现状 职工姓名 岗位级别 王蒙君 岗位名称 部门 培训师 人力资源部 备注 张洪宾 八岗 技术员 工程科 乔东升 八岗 技术员 工程科 刘晖 八岗 技术员 工程科 李玉春 七岗 主管会计 财务科 王小安 七岗 分站站长 储配厂 李仕金 七岗 分站站长 储配厂 冯玉强 七岗 监理员 工程科 孙显聪 七岗 安全维修工 灌装站 赵永雷 七岗 业务员 市场部 于友洋 七岗 业务员 市场部 谢艾峰 七岗 业务员 市场部 黎洪义 七岗 业务员 市场部 陶明智 七岗 技术员 用户科 李红云 六岗 报装员 办公室 兼档案员 褚玉清 六岗 出纳员 财务科 助师 吴永晏 六岗 统计审核员 财务科 赵青山 六岗 采购员 财务科 唐兰波 六岗 焊工、维修工 储配厂 赵学峰 六岗 电工、维修工 储配厂 刘广顺 六岗 焊工、维修工 储配厂 蒋海军 六岗 维修工 储配厂 田在利 六岗 安装技工 服务部 李桂国 六岗 安装技工 服务部 晏长顺 六岗 灌装工 灌装站 温连增 六岗 业务员 灌装站 肖德库 六岗 维修工 用户科 王成全 六岗 巡线工 用户科 统计员 本企业三年以 上 本企业三年以 上 本企业三年以 上 职工姓名 岗位级别 岗位名称 部门 张振海 六岗 巡线工 用户科 刘国成 六岗 维修工 用户科 姜言增 六岗 维修工 用户科 袁振清 六岗 巡线工 用户科 王晓明 六岗 维修工 用户科 张国辉 五岗 司机 办公室 遇 新 五岗 材料会计 财务科 孙怀新 五岗 司炉工 储配厂 徐丽红 五岗 销售收款员 服务部 王大春 五岗 安装班长 服务部 卢国菊 五岗 收款员 灌装站 王秀梅 五岗 灌装工 灌装站 唐晓军 五岗 验放员 灌装站 焦立伟 五岗 劳资员 人力资源部 崔连霞 五岗 收费员 用户科 王建玲 五岗 收费班长 用户科 孙志萍 五岗 收费员 用户科 张凤琴 五岗 收费员 用户科 刘雪燕 五岗 收费员 用户科 堵朝东 四岗 总务员 办公室 陈慧静 四岗 食堂管理员 办公室 林立军 四岗 炊事员 办公室 张金富 四岗 保管员 储配厂 邢翠英 四岗 加压工 储配厂 徐立英 四岗 加压工 储配厂 付志鹏 四岗 加压工 储配厂 王树 四岗 加压工 储配厂 祝小明 四岗 灌装工 灌装站 贾德军 四岗 验放员 灌装站 备注 本企业三年以 上 企业三年、本 岗一年 调入收费员岗 位 5 岗加 1 岗 调入保管员岗 位 班长 三年以上、班 长 三年、兼三个 职工姓名 岗位级别 岗位名称 部门 姚晓玉 四岗 保修服务员 用户科 孙宇昆 四岗 保修服务员 用户科 王迎春 二岗 行政检查员 办公室 张国勇 一岗 办公室 张金萍 一岗 李艳伶 一岗 司机 分站收费、电 话员 分站收费、电 话员 沈艳军 一岗 司机 灌装站 李思录 一岗 验放员 灌装站 王兴明 一岗 灌装工 灌装站 储配厂 备注 岗位 试用期 储配厂 本企业一年、 降一级 二、 对公司现有的岗位等级划分的建议 公司原有的岗位等级不是真正体现“同岗同酬”的原则，相同岗位的员工具有 不同的岗位等级，造成这种现象的主要原因是对岗位工资的理解存在偏差。 1. 岗位工资体现的是对应岗位的责任、复杂性、劳动量，同岗同酬，与员工的工 作表现和实际技能及工作年限无关，无论是少还是多年工作的员工在岗位上是 做同样的工作，应该得到相同的岗位工资。 2. 技能工资是对应某员工在工作过程中所体现出来的态度和能力，同一岗位不同 的态度和能力对应不同的薪资，根据员工的绩效考核和相关评价在半年或者一 年进行调整。 3. 工作表现可以在绩效考核分数和专项嘉奖中体现，按月度考核。 4. 工作年限、特殊工种应该在相关的规章制度中说明。 5. 津贴、福利属于社会保险福利或者用人单位集体福利，基本不参与考核，课题 组建议：尽量少设立用人单位集体福利，如果把这部分资金变成变动的奖金会 起到更大的激励作用。 本课题组建议： 1. 在员工的薪酬中加入技能工资部分，以避免存在把员工的技能表现合并到岗位 工资中而引起的加半岗加一岗的混乱现象。 2. 本着以一岗为主的原则，在同一工作中体现不同岗位性质的应该以一岗为主， 加薪部分在相应的规定中说明，这样可以事出有名，避免在岗位的升级时引起 不满。 3. 按照领导、技术（专业）、一般管理、业务、事务、操作重新排定公司的岗位。 为公司以后的人员扩展提供稳定的岗位设置框架。 4. 遵照以下的原则： 领导岗位、员工岗位的岗位工资采用不同的间距，领导岗位的差距较大，员工 岗位的差距仍然沿用公司的岗位差距。 低级岗位人员岗位工资的比重要大； 使企业员工薪酬等级和结构明晰化，增大薪酬机制的作用弹性。 在企业不增加成本或适度增加成本的前提下，提高员工对薪酬的满意度，增强 薪酬的激励作用，对岗位做以下的调整方案： 三、 调整后的公司薪酬岗位等级 （一） 调整后的方案表 职类 领导类 技术类 一般 管理类 职称 3 总经理级 2 副总经理级 1 部门经理级 3 高级 2 中级 1 初级 3 高级 岗位 总经理 副总经理 部门经理 监理员、预算 员、服务部技 术员、技术员 （工程科） 验放员 培训师、分站 站长、组长 建议等级 十五岗 十三岗 十一岗 十岗或以上 原有等级 四十岗 二十四岗 二十岗 七岗、八岗 七岗、八岗 五岗 九岗或以上 五岗 七岗 2 中级 1 初级 3 高级 业务类 2 中级 1 初级 3 高级 事务类 2 中级 1 初级 3 高级 操作类 2 中级 1 初级 （二） 班长、行政检 察员 食堂管理员 市场部业务 员、采购员 北厂业务员、 服务部业务员 主管会计、劳 资员 材料会计、收 款员 炊事员、库 管、总务员 维修工、巡线 工、服务部安 装工、技工、 司机 司炉工、施工 处普工、罐装 工 加压工 五岗 五岗 四岗 十岗或以上 四岗 八岗 七岗 六岗 五岗 八岗或以上 七岗 五岗 五岗 四岗 四岗 六岗 六岗 四岗 五岗 三岗 四岗 对于等级调整的说明 1. 公司员工的薪酬等级划分为领导级与员工级两类，从领导级的十一岗（1100 元）起每 300 员为一个岗位等级，公司现有的管理者为十一、十三、和十五岗。 为了体现公司职能部门和生产性部门的不同（职能部门重心在过程，生产性部 门重心在结果），公司应该在适当的时间在使职能性部门和生产性部门主管薪 酬总额基本相等的情况下，提高职能部门的月度薪酬，提高生产性部门的年度 奖金，这样可以实现在同等的考核分数下，加大对职能部门的月度考核力度。 2. 同样，类似于生产性和职能性部门的关系，本次调整建议提高技术人员的岗位 等级降低销售业务人员的岗位等级。 3. 公司的技术人员在入厂之后为七级而最高岗位为八级，这一方面不利于调动技 术人员的积极性，另一方面会引起其他工种的不满，这可以通过技能工资的形 式进行调整，技能工资是针对于员工的技能而不是岗位（领导类没有技能工 资），技能工资的设置可以以半岗为单位，可以上下浮动且不封顶。 4. 在调整的表格框架中，部门高级岗位没有设定，其主要原因在于，随着企业规 模的扩大，比如工程科可能要设立技术组组长或总工程师岗位，这种设置可以 为以后企业的发展留下制度上的空间。 5. 本次调整中降低了操作岗位的等级，主要原因在于公司目前在一般劳动力方面 比较充裕，而在技术等知识性岗位缺乏人才。 6. 本次调整中把事务类中的主管会计和劳资员提高到高级水平主要原因是：随着 企业规模的扩大，公司的财务运营、成本核算与控制以及相关的数据分析将是 至关重要的 。 这种调整方法可能与公司原有的岗位等级发生冲突，公司可以通过技能工资的 形式在技术上进行变更调整。 第四部分 公司的岗位说明书 公司所有岗位的岗位说明以及任职条件（具体见附件 1 书） （一） 公司部门主管的岗位说明 （二） 公司各部门员工的岗位说明 公司各岗位说明
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员工绩效考核方案_1
员工绩效考核方案及晋升方案 一、目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实 现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动超市总体战 略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为超市 的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合超市所有已转正的正式员工。新进 实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合 此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表 1 和附表 2 员工绩效评估表） 根据考评岗位不同，分三类：普通员工、店长、管理人员，分别进行绩效考 评，三者的考核范围和侧重点不同。 四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记 录； 2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制； 3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并 按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。交人力部 负责收集资料信息。 4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每 年七月初组织半年度的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一 小部分比例。 5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成 绩换算成可比较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。 6、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈 到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为 下半年考评的依据）， 注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。 7、每年八月初，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调 动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。 8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人 员日常考评记录的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。 9、每年底员工考评如半年度考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工 绩效考评成绩。 10、下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出 奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后 执行。 五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分 （一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学 性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资 源部具体担负如下职责： l 提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划； 2 宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策； 3 为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导； 4 收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进 建议。 5 组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和年度的民主评议； 6 监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行； 7 针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示 进行执行； 8 收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平 ； 9 整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。 （二）绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员 工的绩效管理和考评，是由部门主管或经理直接执行的。 在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责： l 设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要 求； 2 对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督； 3 按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交 人力资源部； 4 为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。 5 协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考 评等各方面的意见和建议。 （三）企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结 上交情况、各部工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等 资料信息。 六、绩效管理和绩效考评应该达到的效果 l 辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区 分，使优秀人才脱颖而出； 2 了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的 评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？ 3 帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通， 提高管理绩效； 4 了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。 5 公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据； 6 加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变， 有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。 八、绩效考评结果处理 1.考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正态分布和排序：前 5%优秀， 20%良好，30%尚可，20%差，最后 5%较差。 2.前 5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前 10%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖 励。最后的 5%作为降级的对象。 3.前 10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划 和指导，同时作为公司重要岗位提拔首要考虑对象。 4.后 25%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供 教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。 5.对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按 照百分考核制度的相关规定奖惩。 6.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。 九、附则（待定） 十、各种附表（待定） 附： 1 考评结构图 总经理 财务主管 人事主管 后勤主管 店长 理货员 清洁 工 领班 收银员 营业 员 理货员 采购员 3 绩效考核手册 考评种类 考评要素 事 物 作 业 定义 工作 质量 正确性 工作过程的正确性 质量与出色程度 工作结果的有效性 工作数量 总量 完成的工作总量 进度 处理工作的速度 工作的改进与改善 立足于现实，采用独到合理 的方式，改进工作 统筹安排 有效地配置人员，带领组织 成员完成任务 营 业 新合同 签订新合同数量，以及新合 同带来的效益 组织 引进人才与开发人才 业务开拓与维护 开拓新业务所带来的效益;维 持和强化老业务的成绩 教育指导 专题讲授推销技巧，保险知 识，现场指导，提高部下经 营能力，提供必要呢的情况 和情报 特殊任务 执行紧急任务或例外工作情 况 工作的改进和改善 立足于现实。采用独到合理 的方式，改进工作 基本 能力 基本技能 字迹清楚，正确，美观，计 算能力 职务技能 本职工作必需的技能与技术 职务知识 能 力 考 评 经 思 考 能 力 验 能 力 对 人 能 力 掌握本职工作业务知识程 度；专业知识以及相关知识 的掌握程度，社会常识的掌 握程度 理解力 正确迅速的理解上司的指示 和本职工作业务的能力 判断力 在理解的基础上正确把握现 状，问题作出判断的能力 想象力 运用新观点，观察和思考事 物的能力 计划力 建立计划，方案，有效完成 任务的能力 表达 能力 文章表达力 准确的用文字表达自己的意 图，意见和意志的能力 语言表达力 准确的口头表达自己的主 张，观点的能力 折中力 坚持自己的主张 指导力 指导和培养他人的能力
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博思智联-天城置业-薪酬调查表
数据表说明： 1.该表格用于获取企业内部薪酬信息； 2.根据企业的不同，需要调整表格中的内容(该表格是根据一个典型的制造企业设计的)； 3.蓝色部分是需要请客户填写的薪酬基础数据，咨询公司在此基础上进行相关工作； 4.本表格为内容主要为货币性收入，未涉及股票期权、非物质奖励等方面的内容。 造企业设计的)； 行相关工作； 人工费用统计表 薪酬数据表1-1：人工成本构成 第X-2年 第X-1年 第X年 定义 员工人数 公司员工数总和 人工成本合计 为以下七项的合计 工资总额 福利费 社会保险费用 教育费用 劳保费用 工资+津贴（不含福利） 公司以现金形式发放的福利合计 社会保险+商业保险 公司全年教育培训费用 公司发放的劳动保护费用合计 公司为员工支付的公积金及其他住 房补贴合计 住房补贴 其他人工成本 1.以上表格公司整体、各个业务单元分别填写 2.人工成本包含：企业使用劳动力而支付于劳动者的全部费用总和,该表格所列各项均指现金收入、未包含股票 期权及非物质奖励部分。一般情况，人工成本包括劳动报酬总和、社会保险费用、福利费用、教育费用、劳动 保护费用、住房费用和其他人工成本等七项内容。 3.请在备注中给出以上七项费用对于不同类型人员的政策区别，在不同年份之间政策的变动情况 社会保险的构成（第X年） 单位：元 说明：按照人均情况进行统计 平均社会保险 平均养老保 平均失业保平均医疗保险平均其他保险 公司福利的构成（第X年） 单位：元 说明：按照人均情况进行统计 平均XX 平均XX 平均XX 平均XX 平均XX 薪酬数据表1-2：企业人工成本产出效益指标 第X-2年 第X-1年 第X年 定义 人工成本 销售收入 总资产 企业在生产经营活动中销售商品或 者提供老物所取得的收入 净资产 利润 工业增加值 总资产—负债 税后利润 产值—本期购进原材料 人工成本/工业 增加值% 人工成本/销售 收入% 薪酬数据表1-3：生产单位人工成本产出效益指标 第X-2年 第X-1年 第X年 定义 产量 产值 在生产经营活动中所实际消耗的直 接材料、直接工资、其他直接支出 和制造费用 生产成本 生产部门总人数（含直接生产人员 和生产支持人员） 员工人数 人均人工成本 人均月工资收入 不含福利 人均福利收入 人均社会保险费用 人均教育费用 人均劳保费用 人均住房补贴 人均其他人工成本 薪酬数据表1-4：销售单位人工成本产出效益指标 第X-2年 第X-1年 第X年 定义 销量 销售收入 销售费用 员工人数 人均人工成本 人均月工资收入 人均福利收入 指销售部门人员总数（含直接销售 人员和销售支持人员） 不含福利 人均社会保险费用 人均教育费用 人均劳保费用 人均住房补贴 人均其他人工成本 单位：万元 备注 列各项均指现金收入、未包含股票 费用、福利费用、教育费用、劳动 之间政策的变动情况 单位：万元 备注 单位：万元 备注 单位：万元 备注 公司整体工资政策 工资数据表2-1：公司整体工资政策 问 题 企业现行做法 可能存在问题 一、公司年度工资总额确定 1.总额确定原则（依据及方法） 2.确定程序 二、公司工资总额的构成部分 1.工资总额构成要素 三、各业务单元工资确定原则 1.高层人员工资确定原则 2.销售人员工资确定原则 3.技术人员工资确定原则 4.工人工资确定原则 5.职能人员工资提取原则 四、个人工资构成 1.个人工资构成 2.全年工资发放比例 说明： 1.工资总额确定办法：指确定工资总额主要考虑哪几方面的影响因素 2.工资总额构成要素：工资总额一般由总经理基金、工资发放、福利等各要素，请具体列出； 3.各业务单元工资确定原则：指各个业务单元工资根据什么确定（如根据产量提取、销量提取，或者与部 门业绩、个人业绩直接挂钩等等方式） 4.个人工资构成：个人工资由基本工资、绩效工资、福利、保险等哪几部分构成； 5.全年工资发放比例：月度工资发放和年度工资、年度奖金等不同阶段工资发放的比例；如果不同类别的 人员其比例不同，请具体列出。 工资总额构成统计表 单位：万元 第X年 占工资总额比例 工资总额 总经理基金 福利总额 其他支出 各部门工资合计 说明： 1.工资总额为其余四项的合计 2.总经理基金：由总经理支配的，用于奖励员工等工资性支出 3.其他支出：请在备注栏中列出其他支出的大致内容 3.各部门工资合计：不包含福利部分 备注 员工全年收入统计表 薪酬数据表3-1：员工全年收入统计表 说明： 1.按照职位评估中的职位和部门进行填写 2.月度工资、季度、年度部分都不包含福利部分，福利作为一项单独列出 3.月度工资：如果各月之间不相同，应该列出最高、平均、最低工资 4.其他奖励：除月度、季度、年度基本工资之外的货币性奖励 5.全年总收入：公司支付给个人的全年货币性收入 姓名 部门 职位 月度工资 员工性 年龄 性别 职称 学历 司龄 质 低值 中值 高值 季度 奖金 年终 奖金 其他特 殊奖励 全年 全年 全年 福利 保险 津贴 年度总 收入
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员工绩效考核方案 (1)
员工绩效考核方案 一、总则 为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。 二、考核目的 1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍. 并形成以考核 为核心导向的人才管理机制. 2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效 改进做好准备。 3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相 关的教育培训提供人事信息与决策依据。 4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。 三、考核原则 1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据； 2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则； 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。 四、适用对象 本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副 总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内： 1、 试用期内,尚未转正员工 2、 连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上 3、 兼职、特约人员 五、各类考核时间排定表 考核类别 考核时间 复核时间 考核终定时间 年中考核 6 月 1 日到 5 日 6 月 5 日到 8 日 6 月 15 日 年度考核 1 月 15 日到 20 日 1 月 21 日到 23 日 1 月 25 日 转正考核 按公司招聘调配制度执行 晋升考核 按公司内部晋升制度执行 注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标 共同进行讨论的时间 2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁 3、 考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。 4、 年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提 高”及“急需提高”二类人员的考核。 六、考核体制 考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调 查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组 成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表： 考核对象 初评（员工自评后） 汇总部门 复核 分公司副总级 总经理、相关职能总经理 人力资源部 主管副总裁 分公司总工 分公司总经理 人力资源部 主管副总裁 分公司总经理 人力资源部、企管部、财务部 人力资源部 主管副总裁、相关副总裁、公司总裁 职能副总级 职能总经理 人力资源部 主管副总裁 考核对象 初评（员工自评后） 汇总部门 复核 职能总经理 员工自评 人力资源部 主管副总裁 分公司副总经理以下人员的考核 部门经理级 主管副总经理 分公司人事 总经理、相关职能总经理 部门职员 直接主管评 分公司人事 间接主管核定 技术人员 技术主管评 分公司人事 间接主管核定 注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工 两级）最后核定认可。 七、考核标准 人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核 标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工 分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技 公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。 公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重 也不一样，具体如下： 各类员工考核权重比例图： 考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类 业绩考核 约占 70％ 50％ 40％ 能力考核 约占 15％ 30％ 30％ 态度考核 约占 15％ 20％ 30％ 员工考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分 八、考核表 1、 考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管 和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有一定通用 性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通 过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。 2、 年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一 概不得查阅。 九、考核评价 1、 考核结果的等级评定： 全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提 高”五等级，并作如下界定： 等级 特优秀 优秀 中等 有待提高 急需提高 考核总分 95 分以上 85―95 分 70－84 分 50－69 分 50 分以下 2、 考核等级比例控制： 为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门 （分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例： 特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数 5％ 优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数 15％ 中等人数：占本部门（分公司）员工总数 65％ 有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数 10％ 急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数 5％ 注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据 十、考核程序 考核的一般操作程序： 1、 员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估 2、 直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。 3、 间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。 补充建议： 当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时： 1、 直接主管应让员工本着客观的原则再次自评 2、 如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况 3、 当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效 面谈表” 当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时 1、 建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表” 2、 如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。 十一、考核申诉 1、 考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。 2、 部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调； 如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。 3、 考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。 十二、考核与奖惩 1、 公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如 下： ① 特优员工：原则上岗位津贴上调一级 ② 优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理 ③ 中等员工：岗位津贴不作调整. ④ 有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。 ⑤ 急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。 2、年度考核为“有待提高类”员工的处理 ① 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理 ② 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不 调整，也可按正常程序作晋升处理。 ③ 若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳 动用工关系。 3、年度考核为“急需提高类”员工的处理 ① 该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。 ② 同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在 这期间，该员工岗位津贴相应下调一级 ③ 如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高” 或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗 位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。 十三、附则 1、本制度的解释权归人力资源部。 2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。 3、本制度生效时间为 2000 年 1 月 10 日。 同方分公司总经理综合考核量表 姓名： 部门： 日期： 表格编号：f002－a 考核项目 考核要素及各等级分 自评分 复评分 1 复评分 2 业绩考核（70 分） 1 营业净利润额（9、7、5、3、2） 2 销售收入同期增长（9、7、5、3、2） 3 销售回款（9、7、5、3、2） 4 净资本收益（6、5、4、3、2） 5 人员培训（7、5、4、3、2） 6 内部综和管理（7、5、4、3、2） 7 资金周转（5、4、3、2） 8 产品品质（6、5、3、2） 9（销售）费用利润比（6、5、3、2） 10 人工成本（6、5、3、2） 综和调整（18 分） 1 关键经营指标达成 2 完成难度 3 行业环境是否有利 态度考核（15 分） 1 品德言行（4、3、2） 2 团队协作（4、3、2） 3 工作责任心（7、5、3） 能力考核（15 分） 1 全面领导能力（4、3、1） 2 创新学习（4、3、2） 3 授权指导（3、2、1） 4 工作效率（2、1、0） 5 协调沟通（2、1、0） 总合计分数 主管领导可对总经理明确下一年度工作目标及标准： 下年度目标 绩效标准 复评人综和评语 主管副总及公司总裁综和评语 员工签字： 相关复评人： 总裁： 注：综和调整分由“总经理评分标准及调整表”中的小计栏中取得 同方分公司总经理考核评分标准及调整表 姓名： 部门： 职务： 表格编号：f002－b 项目 考核指标 目标达成难度 行业环境形势 努力性 各项指标小计 偏难 适中 偏易 恶劣 适中 有利 敬业 一般 偏低 自调分 复评调整 1 复评调整 2 关键业绩指标调整（18 分） 1 经营利润额（减亏额） +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 2 销售收入同期增长 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 3 销售回款、周转天数 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 4 净资本收益率 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 5 人员培养与稳定性 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 6 内部综和建设管理 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 7 资金周转、运作效率 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 8 产品质量好坏、客诉 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 9（销售）费用利润比 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 10 人工成本控制 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 综和调整分数小计 考核要素 考核指标 （中间）标准描述 适中 有利 敬业 一般 偏低 态度考核（15 分） 1 品德言行（4） 品行诚实 言行规律 平易近人（3 分） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 2 团队协作（4） 服从公司大局 能主动支援其它部门（3 分） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 3 工作责任心（7） 较敬业 能按进度完成工作任务（6 分） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 考核要素 考核指标 （中间）标准描述 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 能力考核（15 分） 1 领导能力（4） 经营与规划、内部管理、人员统筹、公关交往能力均可（3） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 2 创新学习（4） 工作中有创新表现，能创造并支持员工的培训与学习（3） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 3 授权指导（3） 能适当分权，指导下属，培训下属（2） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 4 工作效率（2） 工作按计划，不误期，表现符合要求（1） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 5 协调沟通（2） 尚能与公司内、外各部门合作，达成工作目标（1.5） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 注： 1、 业绩考核的业绩指标调整分是考虑到同方的分公司跨行业比较大，为了能在不同行业的经理之间有一 种可比性，同时也时为了体现各个指标考核的公平性与客观性，特别对于每项指标从“业绩达成难度” “个人努力”“行业环境状况”三方面进行微调。例如，对于“经营利润额”这个考核指标，销售中心总 经理可能在业绩考核中得分为 5 分，在进行微调时，从“行业环境形势”考虑，同方在计算机行业的竞争 优势不强，故可以对本指标加 1 分，“目标难度”方面，由于本行业的特点，完成利润有一定的客观困难， 故可以对本指标加 1 分，再从总经理“个人努力性”而言，总经理自认为个人努力去完成本指标（这时指 自评），则本指标也可以加 1 分。因此，在“经营利润”指标上，总经理得分为“5 分”+微调分“3 分” =8 分 2、 另外，总经理所有的“业绩指标”都可以从“目标难度”、“行业环境”、“个人努力”三方面得出一 个微调分。 3、 态度考核与能力考核均是较主观的考核指标，所以本参考表给出了一般意义上的指标内容解释，具体 考核时，如有必要，各部门及分公司可在知会公司人事部的前提下对本表进行修正。 4、 总经理最后得分=业绩指标分+业绩指标微调小计分+态度指标分+能力指标分 5、总经理“绩效考核”程序=总经理自评后，上报总部人力资源部，再交总经理主管副总裁、财务副总裁 复评，最后由公司总裁审定。 同方分公司副总经理综和考核量表 姓名： 部门： 日期： 表格编号：f003－a 考核项目 考核要素及各等级分 自评分 总经理分 职能主管分 业绩考核（60 分） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 态度考核（10 分） 1 品德言行（3、2、1） 2 团队协作（3、2、1） 3 工作责任心（4、3、1） 能力考核 （30 分） 1 全面领导能力（7、5、3） 2 创新学习（4、3、2） 3 授权指导（5、3、2） 4 工作效率（6、4、2） 5 协调沟通（8、6、4、2） 合计分数 下年度目标 绩效标准 总经理及职能总经理综和评语 复核人综和评语 员工签字： 直接考核人： 最后考核人认定： 同方分公司副总经理考核评分标准表 姓名： 部门： 职务： 表格编号：f003－b 评分说明： 1、 关于“业绩考核”： 因同方分公司跨行业较多，分公司副总经理一般是分管“销售市场”、“人事行政”、“财务”、“生产、 品质”“研发技术”四类，故本考核量表为能取得有较强的针对性，所以在业绩考核部分只提供“考核权 重”及“可选择考核指标”。不同类型的副总经理，由考核人在考核指标中选择 8－12 个指标进行考核， 并评分。如有必要，考核人提供被考核人的具体工作事实作为考核分数的补充解释。 各项可选指标如下： （1） 市场经营类指标 ① 年度营业纯利润额（减少亏损额）： ② 销售费用类（同期增、减率）： ③ 销售收入同期增长率： ④ 销售回款率： （2） 财务类指标 ① 总资本收益率 ② 销售费用利润比率 ③ 资金、资产周转（或其它资本运作效率方面指标） ④ 人工费用、管理费用同期增长率 ⑤ 销售费用同期增长情况 注：④⑤作为费用指标，应当与利润增长指标参照来看，两者是否成同比例变化 （3） 行政人事类指标 ① 中坚员工队伍的培训与人员稳定性 ② 组织规划、职位分析与设计等基础性工作 ③ 公司的各项经营管理制度设计与推进 ④ 员工满意度 ⑤ 人工成本率 ⑥ 公司行政管理（基础设施建设、总务后勤处理、保卫与车队管理等） （4） 生产管理类指标 ① 生产计划的按质按量完成 ② 职业安全与职业卫生的建设 ③ 产品的品质管理（ISO9000 质量体系的建设与维护） ④ 客诉事件少（内部）客户满意度 ⑤ 生产基地的建设 ⑥ 工程项目的建设与运作 ⑦ 产品原物料的采购、储运计划与运作 ⑧ 产销协调性（库存天数） （5） 综和管理指标 ① 部门内人员管理、团队精神建设 ② 部门内人员培训与管理 ③ 部门内上下沟通（制度方面、是否有例会、周会、周计划与汇报等形式） ④ 部门内的制度建设 ⑤ 部门内的费用预算与控制 ⑥ 对外，与本行业主管部门关系是否融洽 ⑦ 对外，关于本行业竞争对手的情报收集、分析、整理。 1、 以上几类指标可以选择后综和使用，其中第五类指标是参考指标。 2、 在进行“业绩指标”考核的同时，还可参考总经理考核评分中的“综和调整”，从“难度”“环境” “个人努力”几方面进行调整。 3、 关于“态度考核”与“能力考核” 考核指标同总经理考核指标，评分标准也可教材参考总经理评分标准。 同方公司研发技术人员综和考核量表（通用） 姓名： 部门： 日期： 表格编号：y004－a 考核项目 考核要素及各等级分 自评分 直接主管分 间接主管分 业绩考核 40 分 1 工作执行情况（10、8、6、4） 2 判断准确度（6、4、3、2） 3 工作计划与统筹（6、4、3、2） 4 指导与培训（6、4、3、2） 5 项目的管理能力（6、4、3、2） 6 组织协调方面（6、4、3、2） 态度考核 30 分 7 遵守公司规章（6、4、3、2） 8 工作责任心（6、4、3、2） 9 团队协作性（6、4、3、2） 10 工作积极性（6、4、3、2） 11 技术保密意识（6、4、3、2） 能力考核 30 分 12 专业职务技能（12、10、9、7、5） 13 创新能力（10、8、6、5） 15 表达沟通与执行（8、6、4、2） 14 业务规划与指导（8、6、4、2） 合计分数 下年度目标 绩效标准 直接主管综和评语 员工签字： 考核人： 最后考核认定人： 附表：研发技术人员考核参考表(y004-b) 指标 指标定义 等级分 因素等级定义 1、工作执行能力 本指标专门考察员工对各项工作任务执行的质量与数量 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等 本指标满分为 10 分，考核人对以下要点综和考察后按 5 等打分：（5 等为 10 分，1 等为 2 分）① 能 按进程完成承担工作课题、工程项目② 工作完成无需督促、工作完成效率高③ 课题、项目的质量获得好评 （公司内部评价、相关机构、有关客户）④ 完成的课题与项目能为公司带来可观的利润 2、判断准确度 本指标是考察员工对各类信息、事务的判断准确性，从而为有序工作、准备材料、选择工作 方法并最终完成工作任务提供帮助 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人 对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 对承担任务准确理解、抓住重点，并 拟订相应工作计划、执行方案② 为完成任务，对方法、作业流程迅速准确选择③ 为完成任务，对相关法规、 公司规章的准确理解与恰当运用、并制作成文书性资料 3、 工作计划与统筹 本指标是考察员工在承担具体的项目、课题时，在计划的统筹、调查研究、资料分析与 运用等方面的表现；同时，员工对项目执行中的风险意识、对意外情况的随机应变能力也在考察之列 第 1 等 第 2 等 第 3 等 第 4 等 第 5 等 第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分： （6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 对任务课题、工程项目的推进是否有完整的计划与执行方案② 是否按任务、 项目的需要进行调查研究③ 并科学地整理分析资料、并准确地运用④ 在项目推行中有很好地风险意识， 并从流程上、书面计划上有好地预防措施⑤ 项目、任务进行中，能对意外情况很好地处理 4、指导与培训员工（同事） 本指标是考察员工在任务进行中，对下属员工地业务指导性、对下属地培养 等 第 1 等 第 2 等 第 3 等 第 4 等 第 5 等 第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 能科学合理地将工作任务分配到下属员工② 能对下属工作进行 及时地督导以确保任务③ 能对下属工作提供及时地帮助与指导④ 能为下属创造良好地条件以帮助他们完 成工作⑤ 有计划地在工作中培养下属能力，并在各个行业有较稳定地工作团队 5、项目的执行能力 本指标是考察员工在进行项目时的表现 第 1 等 第 2 等 第 3 等 第 4 等 第 5 等 第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 在考察 年度内，多次完成招标任务，并顺利完成，为公司创造利润② 能总结出执行项目的一整套工作流程并在 本部门内推行③ 能在项目执行中，与公司外部建立良好地客群关系，树立良好地公司形象④ 能在项目执 行中，与公司其它部门建立良好地伙伴关系。 续表 1：研发技术人员考核参考表 指标 指标定义 等级分 因素等级定义 6、组织协调方面 本指标主要是对员工对本部门开展工作、协调关系、解决冲突方面进行考察 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 对部门的年度课题任务能够统筹计划② 能够很好地指挥、督导员工工作、并能够跨 部门地创造良好条件以帮助工作。③ 营造部门良好地人际关系，能够很好协调下属员工冲突④ 与外部门、 公司外机构发生的冲突能够很好地协调，并不影响到继续合作地基础 7、遵守公司规章与纪律性 本指标主要是考察员工在遵守公司规章、服从大局以保证公司整体利益的纪律 性。注：本指标所指纪律性要与个人品性、品格区分开来。 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指 标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 工作中始终 按有关法规、公司有关规章办事② 工作中能够以公司整体利益为重，不因部门利益而作出有损公司利益的 事。③ 不因个人行为而作出有损公司客群关系、与相关机构关系的事④ 不因个人而造成本部门的工作效率 的低下不因个人而破坏与公司其它部门的合作伙伴关系与再次合作基础。 8、工作责任心 本指标主要是考察员工为完成承担的任务、课题而尽心尽力、排除困难等方面的表现 第 1 等 第 2 等 第 3 等 第 4 等 第 5 等 第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分： （6 等为 6 分，1 等为 2 分）① 考核期内工作的态度② 员工对待工作困难的态度与表现③ 员工面对的行 业环境对工作开展的难易 9、团队协作 本指标是考察员工在工作中的协作精神、团队配合的概念。 第 1 等 第 2 等 第 3 等 第 4 等 第 5 等 第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 承担任务时，能否与其它部门很好地合作② 承接项目时，能否以公司整体利益为重③ 是否在本部 门推行团队作业流程并为全体员工所接受④ 考核期内，在项目招标、推行，课题开发等方面有无团队合作 的具体事实 10、技术保密 根据技术职务的特殊性，技术保密性是考察员工在执行研发任务中的保密意识与保密行为 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分： （6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 对本部门的技术保密有相关的规章制度与纪律② 部门员工的保密意识较 好③ 员工在执行工作时，无有意与无意的泄密行为④ 考核期内，员工没有发生泄密行为及给公司造成利 益、信用、社会形象的损害。 续表 2：研发技术人员考核参考表 指标 指标定义 等级分 因素等级定义 11 工作积极性 本项指标主要考核员工在考核期内总体的工作态度 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 工 作考勤、加班时的态度② 主动、自觉的工作意识③ 主动协作、援助他人的表现（不影响本职前提） 12 专业职务技术 本项主要考察员工承担职务所需具备的专业才能与发展潜力 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 12 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 12 分，1 等 为 1-2 分）① 是否具有承担本职所必备学历，并能不断进修② 是否具有某项突出技术（或技术成果）③ 技术方面，是否有相关的知识且能有助工作 3④ 社会交际、沟通协调能力 13 创新意识与能力 本指标主要考察员工的技术创新能力 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等 本指标满分 为 10 分，考核人对以下要点综和考察后按 5 等打分：（5 等为 10 分，1 等为 1-2 分）① 研发与项目推 进中，是否有所创新以提高工作效率（工序上、材料上、成本上、利润上等）② 是否能有突破常规的技术表 现③ 其它能得到业内认同的技术创新意识与表现 14 业务规划与指导统筹（主管用） 本指标综和考察指标。主要从总体上考察员工对业务的规划能力与对 下属的指导统筹、内部管理能力及其它未提及能力 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分 为 8 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 8 分，5 等为 6 分，4 等为 4 分，4 等以下 均以 1 分递减）① 对本职的价值与意义有充分理解，并能在对有关情况分析和外部调查研究基础上，提 出预见性方案与设想的能力② 日常中，对承担的业务是否能统筹计划的能力③ 部门内部，能很好地安排 下属工作，并能给予适当激励、指导、授权、管控的能力④ 沟通协调上，能与公司其它部门、公司外部的客 户、部门内部员工沟通协调、调和冲突的能力。 15 理解判断与创新执行（非主管用） 本指标为综和考察指标。主要从总体上考察员工对业务的准确理解、 判断分析、调查研究、工作报告、工作创新及其它未提及能力 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本 指标满分为 8 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 8 分，5 等为 6 分，4 等为 4 分， 4 等以下均以 1 分递减）① 表达沟通上，能与主管、团队成员很好沟通交流，报告中能正确地表达自己的 观点，并能就不同意见与其它成员很好地协调② 理解判断上，对主管安排的任务能很好地理解与执行， 并能正确地运用各种资料、编排计划③ 创新意识：能在工作中寻求创新，并有实际表现与效果。 同方销售人员综和考核量表（主管） 姓名： 部门： 日期： 表格编号：x005--a 考核项目 考核要素及各等级分 自评分 直接主管分 间接主管分 业绩考核（50 分） 1 总体业绩达成（8、6、4） 2 总体回款达成（8、6、4） 3 业务处理流畅（5、4、2、1） 4 市场管控（6、4、2、1） 5 客户管控（5、4、2、1） 4 统筹与计划（5、4、2、1） 5 授权与指导（7、6、4、2） 3 员工的管理（6、4、2、1） 9 10 11 12 态度考核（20 分） 1 团队协作与支援（7、5、3、1） 2 工作主动性(6、4、2） 3 指导与服务精神（7、5、4、2） 能力考核（30 分） 1 执行与销售技能（7、5、4、2）） 2 市场管理与开拓（8、6、4） 3 统筹与计划能力（5、3、2） 4 客群关系维护（6、4、3） 5 应变创新能力（4、3、2） 合计分数 下年度目标 绩效标准 直接主管综和评语 间接主管综和评语 员工签字： 直接考核人： 最后考核人认定： 同方销售人员综和考核量表（非主管） 姓名： 部门： 日期： 表格编号：x005--b 考核项目 考核要素及各等级分 自评分 直接主管分 间接主管分 业绩考核（50 分） 1 销售业绩完成（12、10、8、5） 2 销售回款达成（12、10、8、6、3） 3 客户管理能力（10、8、5、3） 4 客户满意程度（10、8、6、4） 5 市场管理状况（6、4、3、1） 6 7 8 9 10 11 12 态度考核（20 分） 1 团队协作与支援（7、5、4、2） 2 工作主动性(6、5、4、3） 3 服从与服务精神（7、5、3、2、1） 能力考核（30 分） 1 执行与销售技能（9、7、5、3、2） 2 市场管理与开拓（6、4、2） 3 统筹与报告能力（5、3、2） 4 客群关系维护（6、4、2） 5 应变创新能力（4、3、2） 合计分数 下年度目标 绩效标准 直接主管综和评语 间接主管综和评语 员工签字： 直接考核人： 最后考核人认定： 员工绩效考核面谈表 一、基本资料 姓名 部门 职务 年龄 任现职时间 政治面貌 ① 面谈时期： 年 月 日 用时： 分钟②面谈场所：③面谈人姓名： （签字）④面谈人现任 部门 （职务） 注：以上由员工本人填写（签名除外） 二、员工填写项目 1、 请按项列出本年度你的主要工作任务 2、请列出本年度你的主要工作业绩（数量化、事实化） 3、本年度未能达成工作任务或未能发挥个人才能的主要原因 续上表 4、请按项列出本年度有哪些事实有利于个人发挥及工作任务完成 5、请按项列出下一年度的工作任务（含改进计划、绩效标准） 三、面谈人填写项目 1、 按项列出 A：员工本年度所表现出来的突出技能及其它特点 B：员工急需要补充、改进的知识、技能 2、对员工的发展建议（是否晋升？是否重点培养？是否加薪等） 注：本表与绩效考核量表配合使用。 关于考核方案的补充说明 一、 考核时间与对象： 1、 1 月 17－19 日各个分公司考核，20－21 日上报及对副总以下考核 2、 对象明确：三类员工不参加（试用＋兼职＋长期缺勤） 二、 考核主要形式 1、 （分类分等级）量表＋个人总结 2、 要点 ： ① 如果量表有评分标准，应按评分标准操作 ② 员工先自评，员工直接主管考核，员工间接主管审定（总原则） ③ 自评与直接主管复评出现差距的处理：再次自评＋汇报上级＋面谈表 ④ 特优与特差人员具体事实陈述 三、 考核评价 1、 必须对员工划分五个等级 2、 对特优人员提薪，优秀人员可升职 3、 对急需提高人员：降薪＋再考核＋（解聘） 四、 其它 1、 注重保密：尤其是部门内平级员工与部门间员工 2、 操作前要选择合适量表，并向员工作好解释工作。 3、 分公司上报材料：见附件
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员工绩效考核方案_2_1
员工绩效考核方案 一、总则 为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。 二、考核目的 1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队 伍. 并形成以考核为核心导向的人才管理机制. 2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一 阶段工作的绩效改进做好准备。 3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权 重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。 4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增 进管理效率。 三、考核原则 1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基 本依据； 2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则； 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。 四、适用对象 本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员 设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核 范围内： 1、 试用期内,尚未转正员工 2、 连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上 3、 兼职、特约人员 五、各类考核时间排定表 考核类别 考核时间 复核时间 考核终定时间 年中考核 6 月 1 日到 5 日 6 月 5 日到 8 日 6 月 15 日 年度考核 1 月 15 日到 20 日 1 月 21 日到 23 日 1 月 25 日 转正考核 按公司招聘调配制度执行 晋升考核 按公司内部晋升制度执行 注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划， 新的绩效目标共同进行讨论的时间 2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查 了解和仲裁 3、 考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。 4、 年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核 评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。 六、考核体制 考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制 (续致信 网上一页内容)度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总 裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终 仲裁机构。具体权限见下表： 考核对象 初评（员工自评后） 汇总部门 复核 分公司副总级 总经理、相关职能总经理 人力资源部 主管副总裁 分公司总工 分公司总经理 人力资源部 主管副总裁 分公司总经理 人力资源部、企管部、财务部 人力资源部 主管副总裁、相关副总裁、公司总 裁 职能副总级 职能总经理 人力资源部 主管副总裁 考核对象 初评（员工自评后） 汇总部门 复核 职能总经理 员工自评 人力资源部 主管副总裁 分公司副总经理以下人员的考核 部门经理级 主管副总经理 分公司人事 总经理、相关职能总经理 部门职员 直接主管评 分公司人事 间接主管核定 技术人员 技术主管评 分公司人事 间接主管核定 注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接 主管（高于员工两级）最后核定认可。 七、考核标准 人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业 。 同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依 据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设 计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务 类，并专门设计考核标准与量表。 公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其 考核标准的权重也不一样，具体如下： 各类员工考核权重比例图： 考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类 业绩考核 约占 70％ 50％ 40％ 能力考核 约占 15％ 30％ 30％ 态度考核 约占 15％ 20％ 30％ 员工考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分 八、考核表 1、 考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下 面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部 对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和 要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。 2、 年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理 外，其他人员一概不得查阅。 九、考核评价 1、 考核结果的等级评定： 全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提 高”、“急需提高”五等级，并作如下界定： 等级 特优秀 优秀 中等 有待提高 急需提高 考核总分 95 分以上 85―95 分 70－84 分 50－69 分 50 分以下 2、 考核等级比例控制： 为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核结果经过除权 处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一 律按下面比例： 特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数 5％ 优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数 15％ 中等人数：占本部门（分公司）员工总数 65％ 有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数 10％ 急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数 5％ 注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据 十、考核程序 考核的一般操作程序： 1、 员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估 2、 直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。 3、 间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。 补充建议： 当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时： 1、 直接主管应让员工本着客观的原则再次自评 2、 如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说 明情况 3、 当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈， 并完成“绩效面谈表” 当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时 1、 建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表” 2、 如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。 十一、考核申诉 1、 考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的 特殊程序。 2、 部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部 门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源 部门专员进行调查协调。 3、 考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。 十二、考核与奖惩 1、 公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调 整，调整原则如下： ① 特优员工：原则上岗位津贴上调一级 ② 优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理 ③ 中等员工：岗位津贴不作调整. ④ 有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。 ⑤ 急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。 2、年度考核为“有待提高类”员工的处理 ① 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理 ② 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上 ， 则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。 ③ 若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司 与此员工解除劳动用工关系。 3、年度考核为“急需提高类”员工的处理 ① 该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。 ② 同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后， 公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级 ③ 如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评 为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以 上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。 十三、附则 1、本制度的解释权归人力资源部。 2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。 3、本制度生效时间为 2000 年 1 月 10 日。 同方分公司总经理综合考核量表 姓名： 部门： 日期： 表格编号：f002－a 考核项目 考核要素及各等级分 自评分 复评分 1 复评分 2 业绩考核（70 分） 1 营业净利润额（9、7、5、3、2） 2 销售收入同期增长（9、7、5、3、2） 3 销售回款（9、7、5、3、2） 4 净资本收益（6、5、4、3、2） 5 人员培训（7、5、4、3、2） 6 内部综和管理（7、5、4、3、2） 7 资金周转（5、4、3、2） 8 产品品质（6、5、3、2） 9（销售）费用利润比（6、5、3、2） 10 人工成本（6、5、3、2） 综和调整（18 分） 1 关键经营指标达成 2 完成难度 3 行业环境是否有利 态度考核（15 分） 1 品德言行（4、3、2） 2 团队协作（4、3、2） 3 工作责任心（7、5、3） 能力考核（15 分） 1 全面领导能力（4、3、1） 2 创新学习（4、3、2） 3 授权指导（3、2、1） 4 工作效率（2、1、0） 5 协调沟通（2、1、0） 总合计分数 主管领导可对总经理明确下一年度工作目标及标准： 下年度目标 绩效标准 复评人综和评语 主管副总及公司总裁综和评语 员工签字： 相关复评人： 总裁： 注：综和调整分由“总经理评分标准及调整表”中的小计栏中取得 同方分公司总经理考核评分标准及调整表 姓名： 部门： 职务： 表格编号：f002－b 项目 考核指标 目标达成难度 行业环境形势 努力性 各项指标小计 偏难 适中 偏易 恶劣 适中 有利 敬业 一般 偏低 自调分 复评调整 1 复评调整 2 关键业绩指标调整（18 分） 1 经营利润额（减亏额） +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 0.5 2 销售收入同期增长 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 3 销售回款、周转天数 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 4 净资本收益率 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 5 人员培养与稳定性 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 6 内部综和建设管理 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 7 资金周转、运作效率 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 8 产品质量好坏、客诉 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 9（销售）费用利润比 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 10 人工成本控制 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 综和调整分数小计 考核要素 考核指标 （中间）标准描述 适中 有利 敬业 一般 偏低 态度考核（15 分） 1 品德言行（4） 品行诚实 言行规律 平易近人（3 分） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 2 团队协作（4） 服从公司大局 能主动支援其它部门（3 分） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 3 工作责任心（7） 较敬业 能按进度完成工作任务（6 分） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 考核要素 考核指标 （中间）标准描述 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 能力考核（15 分） 1 领导能力（4） 经营与规划、内部管理、人员统筹、公关交往能力均 可（3） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 2 创新学习（4） 工作中有创新表现，能创造并支持员工的培训与学习（3） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 3 授权指导（3） 能适当分权，指导下属，培训下属（2） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 4 工作效率（2） 工作按计划，不误期，表现符合要求（1） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 5 协调沟通（2） 尚能与公司内、外各部门合作，达成工作目标（1.5） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 注： 1、 业绩考核的业绩指标调整分是考虑到同方的分公司跨行业比较大，为了能在不同行业 的经理之间有一种可比性，同时也时为了体现各个指标考核的公平性与客观性，特别对于每 项指标从“业绩达成难度”“个人努力”“行业环境状况”三方面进行微调。例如，对于 “经营利润额”这个考核指标，销售中心总经理可能在业绩考核中得分为 5 分，在进行微调 时，从“行业环境形势”考虑，同方在计算机行业的竞争优势不强，故可以对本指标加 1 分， “目标难度”方面，由于本行业的特点，完成利润有一定的客观困难，故可以对本指标加 1 分，再从总经理“个人努力性”而言，总经理自认为个人努力去完成本指标（这时指自评） 则本指标也可以加 1 分。因此，在“经营利润”指标上，总经理得分为“5 分”+微调分“3 分”=8 分 2、 另外，总经理所有的“业绩指标”都可以从“目标难度”、“行业环境”、“个人努 力”三方面得出一个微调分。 3、 态度考核与能力考核均是较主观的考核指标，所以本参考表给出了一般意义上的指标 内容解释，具体考核时，如有必要，各部门及分公司可在知会公司人事部的前提下对本表进 行修正。 4、 总经理最后得分=业绩指标分+业绩指标微调小计分+态度指标分+能力指标分 5、 总经理“绩效考核”程序=总经理自评后，上报总部人力资源部，再交总经理主管副 总裁、财务副总裁复评，最后由公司总裁审定。 同方分公司副总经理综和考核量表 姓名： 部门： 日期： 表格编号：f003－a 考核项目 考核要素及各等级分 自评分 总经理分 职能主管分 业绩考核（60 分） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 态度考核（10 分） 1 品德言行（3、2、1） 2 团队协作（3、2、1） 3 工作责任心（4、3、1） 能力考核 （30 分） 1 全面领导能力（7、5、3） 2 创新学习（4、3、2） 3 授权指导（5、3、2） 4 工作效率（6、4、2） 5 协调沟通（8、6、4、2） 合计分数 下年度目标 绩效标准 总经理及职能总经理综和评语 复核人综和评语 员工签字： 直接考核人： 最后考核人认定： 同方分公司副总经理考核评分标准表 姓名： 部门： 职务： 表格编号：f003－b 评分说明： 1、 关于“业绩考核”： 因同方分公司跨行业较多，分公司副总经理一般是分管“销售市场”、“人事行政”、 “财务”、“生产、品质”“研发技术”四类，故本考核量表为能取得有较强的针对性，所 以在业绩考核部分只提供“考核权重”及“可选择考核指标”。不同类型的副总经理，由考 核人在考核指标中选择 8－12 个指标进行考核，并评分。如有必要，考核人提供被考核人的 具体工作事实作为考核分数的补充解释。 各项可选指标如下： （1） 市场经营类指标 ① 年度营业纯利润额（减少亏损额）： ② 销售费用类（同期增、减率）： ③ 销售收入同期增长率： ④ 销售回款率： （2） 财务类指标 ① 总资本收益率 ② 销售费用利润比率 ③ 资金、资产周转（或其它资本运作效率方面指标） ④ 人工费用、管理费用同期增长率 ⑤ 销售费用同期增长情况 注：④⑤作为费用指标，应当与利润增长指标参照来看，两者是否成同比例变化 （3） 行政人事类指标 ① 中坚员工队伍的培训与人员稳定性 ② 组织规划、职位分析与设计等基础性工作 ③ 公司的各项经营管理制度设计与推进 ④ 员工满意度 ⑤ 人工成本率 ⑥ 公司行政管理（基础设施建设、总务后勤处理、保卫与车队管理等） （4） 生产管理类指标 ① 生产计划的按质按量完成 ② 职业安全与职业卫生的建设 ③ 产品的品质管理（ISO9000 质量体系的建设与维护） ④ 客诉事件少（内部）客户满意度 ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ 生产基地的建设 工程项目的建设与运作 产品原物料的采购、储运计划与运作 产销协调性（库存天数） （5） 综和管理指标 ① 部门内人员管理、团队精神建设 ② 部门内人员培训与管理 ③ 部门内上下沟通（制度方面、是否有例会、周会、周计划与汇报等形式） ④ 部门内的制度建设 ⑤ 部门内的费用预算与控制 ⑥ 对外，与本行业主管部门关系是否融洽 ⑦ 对外，关于本行业竞争对手的情报收集、分析、整理。 1、 以上几类指标可以选择后综和使用，其中第五类指标是参考指标。 2、 在进行“业绩指标”考核的同时，还可参考总经理考核评分中的“综和调整”，从 “难度”“环境”“个人努力”几方面进行调整。 3、 关于“态度考核”与“能力考核” 考核指标同总经理考核指标，评分标准也可教材参考总经理评分标准。 同方公司研发技术人员综和考核量表（通用） 姓名： 部门： 日期： 表格编号：y004－a 考核项目 考核要素及各等级分 自评分 直接主管分 间接主管分 业绩考核 40 分 1 工作执行情况（10、8、6、4） 2 判断准确度（6、4、3、2） 3 工作计划与统筹（6、4、3、2） 4 指导与培训（6、4、3、2） 5 项目的管理能力（6、4、3、2） 6 组织协调方面（6、4、3、2） 态度考核 30 分 7 遵守公司规章（6、4、3、2） 8 工作责任心（6、4、3、2） 9 团队协作性（6、4、3、2） 10 工作积极性（6、4、3、2） 11 技术保密意识（6、4、3、2） 能力考核 30 分 12 专业职务技能（12、10、9、7、5） 13 创新能力（10、8、6、5） 15 表达沟通与执行（8、6、4、2） 14 业务规划与指导（8、6、4、2） 合计分数 下年度目标 绩效标准 直接主管综和评语 员工签字： 考核人： 最后考核认定人： 附表：研发技术人员考核参考表(y004-b) 指标 指标定义 等级分 因素等级定义 1、工作执行能力 本指标专门考察员工对各项工作任务执行的质量与数量 第 1 等第 2 等 第 3 等第 4 等第 5 等 本指标满分为 10 分，考核人对以下要点综和考察后按 5 等打分：（5 等为 10 分，1 等为 2 分）① 能按进程完成承担工作课题、工程项目② 工作完成无需督促、 工作完成效率高③ 课题、项目的质量获得好评（公司内部评价、相关机构、有关客户）④ 完 成的课题与项目能为公司带来可观的利润 2、判断准确度 本指标是考察员工对各类信息、事务的判断准确性，从而为有序工作、准备 材料、选择工作方法并最终完成工作任务提供帮助 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分） ① 对承担任务准确理解、抓住重点，并拟订相应工作计划、执行方案② 为完成任务，对方 法、作业流程迅速准确选择③ 为完成任务，对相关法规、公司规章的准确理解与恰当运用、 并制作成文书性资料 3、 工作计划与统筹 本指标是考察员工在承担具体的项目、课题时，在计划的统筹、调查 研究、资料分析与运用等方面的表现；同时，员工对项目执行中的风险意识、对意外情况的 随机应变能力也在考察之列 第 1 等 第 2 等 第 3 等 第 4 等 第 5 等 第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 对任务课题、 工程项目的推进是否有完整的计划与执行方案② 是否按任务、项目的需要进行调查研究③ 并科学地整理分析资料、并准确地运用④ 在项目推行中有很好地风险意识，并从流程上、书 面计划上有好地预防措施⑤ 项目、任务进行中，能对意外情况很好地处理 4、指导与培训员工（同事） 本指标是考察员工在任务进行中，对下属员工地业务指导 性、对下属地培养等 第 1 等 第 2 等 第 3 等 第 4 等 第 5 等 第 6 等 本指标满分为 6 分，考 核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 能科学合理地将工 作任务分配到下属员工② 能对下属工作进行及时地督导以确保任务③ 能对下属工作提供及 时地帮助与指导④ 能为下属创造良好地条件以帮助他们完成工作⑤ 有计划地在工作中培养 下属能力，并在各个行业有较稳定地工作团队 5、项目的执行能力 本指标是考察员工在进行项目时的表现 第 1 等 第 2 等 第 3 等 第 4 等 第 5 等 第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 在考察年度内，多次完成招标任务，并顺利完成，为公司创造利润② 能总结出执行项目的一整套工作流程并在本部门内推行③ 能在项目执行中，与公司外部建 立良好地客群关系，树立良好地公司形象④ 能在项目执行中，与公司其它部门建立良好地 伙伴关系。 续表 1：研发技术人员考核参考表 指标 指标定义 等级分 因素等级定义 6、组织协调方面 本指标主要是对员工对本部门开展工作、协调关系、解决冲突方面进行考 察 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考 察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 对部门的年度课题任务能够统筹计划② 能够很好地指挥、督导员工工作、并能够跨部门地创造良好条件以帮助工作。③ 营造部门良 好地人际关系，能够很好协调下属员工冲突④ 与外部门、公司外机构发生的冲突能够很好 地协调，并不影响到继续合作地基础 7、遵守公司规章与纪律性 本指标主要是考察员工在遵守公司规章、服从大局以保证公司 整体利益的纪律性。注：本指标所指纪律性要与个人品性、品格区分开来。 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 工作中始终按有关法规、公司有关规章办事② 工作中能够以公 司整体利益为重，不因部门利益而作出有损公司利益的事。③ 不因个人行为而作出有损公 司客群关系、与相关机构关系的事④ 不因个人而造成本部门的工作效率的低下不因个人而 破坏与公司其它部门的合作伙伴关系与再次合作基础。 8、工作责任心 本指标主要是考察员工为完成承担的任务、课题而尽心尽力、排除困难等方 面的表现 第 1 等 第 2 等 第 3 等 第 4 等 第 5 等 第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下 要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 2 分）① 考核期内工作的态度② 员工 对待工作困难的态度与表现③ 员工面对的行业环境对工作开展的难易 9、团队协作 本指标是考察员工在工作中的协作精神、团队配合的概念。 第 1 等 第 2 等 第 3 等 第 4 等 第 5 等 第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打 分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 承担任务时，能否与其它部门很好地合作② 承接项目 时，能否以公司整体利益为重③ 是否在本部门推行团队作业流程并为全体员工所接受④ 考 核期内，在项目招标、推行，课题开发等方面有无团队合作的具体事实 10、技术保密 根据技术职务的特殊性，技术保密性是考察员工在执行研发任务中的保密 意识与保密行为 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以 下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 对本部门的技术保密有相关 的规章制度与纪律② 部门员工的保密意识较好③ 员工在执行工作时，无有意与无意的泄密 行为④ 考核期内，员工没有发生泄密行为及给公司造成利益、信用、社会形象的损害。 续表 2：研发技术人员考核参考表 指标 指标定义 等级分 因素等级定义 11 工作积极性 本项指标主要考核员工在考核期内总体的工作态度 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 工作考勤、加班时的态度② 主动、自觉的工作意识③ 主动协作、援助 他人的表现（不影响本职前提） 12 专业职务技术 本项主要考察员工承担职务所需具备的专业才能与发展潜力 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 12 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打 分：（6 等为 12 分，1 等为 1-2 分）① 是否具有承担本职所必备学历，并能不断进修② 是 否具有某项突出技术（或技术成果）③ 技术方面，是否有相关的知识且能有助工作 3④ 社 会交际、沟通协调能力 13 创新意识与能力 本指标主要考察员工的技术创新能力 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等 本指标满分为 10 分，考核人对以下要点综和考察后按 5 等打分：（5 等为 10 分，1 等为 1-2 分）① 研发与项目推进中，是否有所创新以提高工作效率（工序上、材料上、成本上、利 润上等）② 是否能有突破常规的技术表现③ 其它能得到业内认同的技术创新意识与表现 14 业务规划与指导统筹（主管用） 本指标综和考察指标。主要从总体上考察员工对业务 的规划能力与对下属的指导统筹、内部管理能力及其它未提及能力 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 8 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 8 分，5 等为 6 分，4 等为 4 分，4 等以下均以 1 分递减）① 对本职的价值与意义有充分理解， 并能在对有关情况分析和外部调查研究基础上，提出预见性方案与设想的能力② 日常中， 对承担的业务是否能统筹计划的能力③ 部门内部，能很好地安排下属工作，并能给予适当 激励、指导、授权、管控的能力④ 沟通协调上，能与公司其它部门、公司外部的客户、部门内 部员工沟通协调、调和冲突的能力。 15 理解判断与创新执行（非主管用） 本指标为综和考察指标。主要从总体上考察员工对 业务的准确理解、判断分析、调查研究、工作报告、工作创新及其它未提及能力 第 1 等第 2 等 第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 8 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分： （6 等为 8 分，5 等为 6 分，4 等为 4 分，4 等以下均以 1 分递减）① 表达沟通上，能与主管、 团队成员很好沟通交流，报告中能正确地表达自己的观点，并能就不同意见与其它成员很好 地协调② 理解判断上，对主管安排的任务能很好地理解与执行，并能正确地运用各种资料 编排计划③ 创新意识：能在工作中寻求创新，并有实际表现与效果。 同方销售人员综和考核量表（主管） 姓名： 部门： 日期： 表格编号：x005--a 考核项目 考核要素及各等级分 自评分 直接主管分 间接主管分 业绩考核（50 分） 1 总体业绩达成（8、6、4） 2 总体回款达成（8、6、4） 3 业务处理流畅（5、4、2、1） 4 市场管控（6、4、2、1） 5 客户管控（5、4、2、1） 4 统筹与计划（5、4、2、1） 5 授权与指导（7、6、4、2） 3 员工的管理（6、4、2、1） 9 10 11 12 态度考核（20 分） 1 团队协作与支援（7、5、3、1） 2 工作主动性(6、4、2） 3 指导与服务精神（7、5、4、2） 能力考核（30 分） 1 执行与销售技能（7、5、4、2）） 2 市场管理与开拓（8、6、4） 3 统筹与计划能力（5、3、2） 4 客群关系维护（6、4、3） 5 应变创新能力（4、3、2） 合计分数 下年度目标 绩效标准 直接主管综和评语 间接主管综和评语 员工签字： 直接考核人： 最后考核人认定： 同方销售人员综和考核量表（非主管） 姓名： 部门： 日期： 表格编号：x005--b 考核项目 考核要素及各等级分 自评分 直接主管分 间接主管分 业绩考核（50 分） 1 销售业绩完成（12、10、8、5） 2 销售回款达成（12、10、8、6、3） 3 客户管理能力（10、8、5、3） 4 客户满意程度（10、8、6、4） 5 市场管理状况（6、4、3、1） 6 7 8 9 10 11 12 态度考核（20 分） 1 团队协作与支援（7、5、4、2） 2 工作主动性(6、5、4、3） 3 服从与服务精神（7、5、3、2、1） 能力考核（30 分） 1 执行与销售技能（9、7、5、3、2） 2 市场管理与开拓（6、4、2） 3 统筹与报告能力（5、3、2） 4 客群关系维护（6、4、2） 5 应变创新能力（4、3、2） 合计分数 下年度目标 绩效标准 直接主管综和评语 间接主管综和评语 员工签字： 直接考核人： 最后考核人认定： 员工绩效考核面谈表 一、基本资料 姓名 部门 职务 年龄 任现职时间 政治面貌 ① 面谈时期： 年 月 日 用时： 分钟②面谈场所：③面 谈人姓名： （签字）④面谈人现任 部门 （职务） 注：以上由员工本人填写（签名除外） 二、员工填写项目 1、 请按项列出本年度你的主要工作任务 2、请列出本年度你的主要工作业绩（数量化、事实化） 3、本年度未能达成工作任务或未能发挥个人才能的主要原因 续上表 4、请按项列出本年度有哪些事实有利于个人发挥及工作任务完成 5、请按项列出下一年度的工作任务（含改进计划、绩效标准） 三、面谈人填写项目 1、 按项列出 A：员工本年度所表现出来的突出技能及其它特点 B：员工急需要补充、改进 的知识、技能 2、对员工的发展建议（是否晋升？是否重点培养？是否加薪等） 注：本表与绩效考核量表配合使用。 关于考核方案的补充说明 一、 考核时间与对象： 1、 1 月 17－19 日各个分公司考核，20－21 日上报及对副总以下考核 2、 对象明确：三类员工不参加（试用＋兼职＋长期缺勤） 二、 考核主要形式 1、 （分类分等级）量表＋个人总结 2、 要点 ： ① 如果量表有评分标准，应按评分标准操作 ② 员工先自评，员工直接主管考核，员工间接主管审定（总原则） ③ 自评与直接主管复评出现差距的处理：再次自评＋汇报上级＋面谈表 ④ 特优与特差人员具体事实陈述 三、 考核评价 1、 必须对员工划分五个等级 2、 对特优人员提薪，优秀人员可升职 3、 对急需提高人员：降薪＋再考核＋（解聘） 四、 其它 1、 注重保密：尤其是部门内平级员工与部门间员工 2、 操作前要选择合适量表，并向员工作好解释工作。 3、 分公司上报材料：见附件
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员工绩效考核方案_2
客服绩效考核方案 一、 客服中心座席绩效构成（已转正） 总工资=底薪（1800 元）+提成+绩效（600 元*X%）+夜班补贴+住房补贴 提成： CALL 量：0.5 元/个 线下出票：5 元/张 线下退票及改票：1 元/张 保险：1 元/张 绩效（500 元）： 考核项目 专业知识考核 绩效考核 （600 元） 现场操作 20% 试题考核 10% 现场管理考核 10% 业务、业绩考核 20% 投诉 10% 质控考核 占比率 电话抽测 10% 录音监听 20% 满分为 100 分，计算方式：绩效考核=600*比重总分 夜班补贴：// 小夜：20 元，大夜：30 元 住房补贴 400 元/人（必须符合住房补贴规定） 奖励：200-100 元，占全客服比例的 10%（如：10 个客服内只奖 1 名，20 个 客服内奖两名 每月质控、绩效、业务、业绩考核综合总分前二名客服 如三月份提成为例： 3 月总出票数 3 月总退票数 140 3 月总投保数 3 月份的总呼入 量 合计 如改票：100 如三月份最高工资的一位客服计算： 1800+266+600+220+400=3286 总数 158 240 781 1681 总提成金额 790 240 781 840.5 平均每人提成 79 24 79 84 266 二、客服组长工资购成 总工资=底薪（2500 元）+考核（1000 元）+ 客服关怀 一、 记录每位员工的生日，在生日当天赠送礼品并为她庆生 二、每一至两个月组积一次活动（如吃饭、唱 K，一日游等） 绩效考核部分分类占比率 专业知识考核(30%) 现实操作项(20%): 操作流畅、语言组织能力、 操作流畅(10%) 现场操 作 占比率 三字代 码 黑屏指 令 合计 正确率 5% 3% 0% 95% 94%-85% 84% 95% 94%-85% 84% 测试内容 备注： 测试 人： 被测试人： 以上测试占比率计算方式: 操作正确个数/操作总个数=占比率 语言组织能力项(10%) 此项考核员工在电话沟通中的沟通技巧、沟通流畅度、回答问题完整度、敬语使用、风险提 示信息共 5 项每项占比 2% 试题考核（10%）： A、 B 卷考试、分批次进行、考试前一周可下发考试资料给员工 占比率 员工姓 名 XX XX 试题考核标准 10% 5% 优秀（96 合格（85-95 分） 分） 0% 不合格（84 分） 合计 现场管理：（10%） 迟到、早退 2% A． 一线员工请在上班前 15 分钟到岗。 B． 接班人员未到岗不得私自离岗。 按时签入系统 2% A． 进入工作座席请在上班前 3 分钟签入系统并为等待接听状态。 B． 监控发现电话溢出或即将溢出时不得随意将系统点成暂停服务。 卫生（个人卫生、公共卫生）3% 公共卫生： A． 工作区域除液体饮料外，禁止出现其他食物，禁止吸烟，就餐请到休息区。 B． 雨具不要随意摆放，禁止将伞撑开放在公共区域。 C． 保持工作区域环境整洁。 个人卫生： A． 按公司要求着装。 B． 保持头发、指甲整齐清洁，严禁出现不洗澡不洗头不换衣服鞋袜的现象，保持个人清 洁，没有异味。 现场秩序 3% A． 进入办公区域必须佩戴工作牌。禁止带入与工作无关物品，非工作原因禁止带入外来 人员。 B． 进入办公区域手机调为振动或静音。 C． 在办公区域放低音量，禁止大声喧哗、出现不文明用语。工作区域禁止发生争吵现象。 D． 工作时间禁止阅读与工作无关的电子书籍或杂志，禁止利用工作电脑听歌、上外网、玩 在线游戏，手机游戏等与工作无关的事宜。 E． 下班前整理座席，填写好交接本，关闭电脑主机及显示器，椅子推至座席下摆放整齐。 业务业绩考核：（25%） 业务类：业务熟练、客户满意度、内部奖励（8%） 业务熟练度评测：熟练：2%、欠缺：1%、不合格：0% 熟练：全部操作率正确 95%以上； 欠缺：全部操作正确率 85-94%； 不合格：全部操作正确率 84%一下 客户满意度：整月的客户评价录音满意占比在 80%以上: 2% 整月的客户评价录音满意占比在 70%-79% 占比：1% 整月的客户评价录音满意占比在 69%以下：0% 满意度计算方式：客户满意评价/客户评价总数=客户满意度 内部奖励：是部门领班、主管、经理给予员工的评价；评价标准是：员工平时的工作态度、 工作完成度以及处理合理性；占比 4% 业绩类：电话接听量、订单操作处理规范、交接班、报表完成度、订票改期量、线下出票量 (15%) 监测项 业绩类考核 占比率 3% 2% 1% 0% 电话接听量 大于平均 等于平均 小于平均 低于平均 10% 订单操作处理规范 交接班、报表完成 度 全部处理 处理程度 90% 85%处理程度 84%一下 订票改期量 大于平均 等于平均 小于平均 低于平均 10% 线下出票量 大于平均 小于平均 低于平均 10% 等于平均 以上占比项测试方式为：工作总量/人数=平均值、个人工作量/平均值=个人处理占比（个人 处理占比上下浮动 3%） 投诉占比（10%） 每人每月达到或超出 2 个有效投诉，当月投诉绩效按零计算；两个以内，按照占比的 50%计算 质控考核（25%） 电话抽测：部门内部抽测（多通）占比 5% （若当月有领导进行抽测，直接按照领导 抽测执行，领导抽测占比 5%） 质控平时监听：占比 18%；监听内容包含：通话流畅度、沟通技巧、业务熟练度、客户 问题一次性解决率、重点监听项合格率、话术执行率;所监测内容按照当月质控合格率进行评 测! 当月出现 2 通零分录音；当月绩效质控项按照 0 计算 计算方法： 合格录音/每人月监听总量=录音合格占比率 占比率 员工姓 名 XX XX 合计 质控考核标准 18% 17%-1% 优秀（96 合格（85-95 分） 分） 0% 不合格（84 分） 领导评测：根据绩效各项指标考核：在月底给予员工综合评价评价幅度在：5-10%此项 属于加分项
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员工绩效考核方案_3_1
员工绩效考核方案 一、考评目的 1、改善员工工作表现，提高工作质量，加强和提升员工绩效和公司绩效，合理配置岗位和 人员，促进经营目标的完成。 2、为确定员工工资、奖惩、岗位变动、升降、教育培训、解聘等重要的人力资源管理工作提供 公正、客观的依据。 二、考评的客体 1、截止 2003 年 12 月 31 日所有转正员工（不含公司总经理、副总经理，其考核由集团公司 负责）； 三、考评主体 1、“绩效考评领导小组”全面组织本次绩效考评工作，小组成员由***、**、***、**等四位 同志组成，其中：***同志担任组长，**同志担任副组长。 2、参与考核的主体：主要是与被考核人具有工作关系的人员，具体如下： （1）考核部门领导（含副职，不含兼职公司副总，下同）时，除本部门员工外，公司领导 班子、其他部门领导（含副职）、其他部门员工代表各 1 名，员工代表由考核领导小组指定； （2）考核高级项目经理（含）以下人员，除部门其他员工外，主管相应业务副总、部门领 导（含副职）、其他部门员工代表各 1 名，员工代表由考核领导小组指定； （3）被考评者与考评者关系图详见表四； 四、考评内容与方式 1、对于部门领导，考核内容侧重团队协作性、工作作风、工作能力、创新能力和工作业绩等 方面情况，具体内容见表二《员工绩效考评表》（一）；对于高级经理（含）以下人员，考 评内容侧重团队协作性、工作作风、知识技能、理解能力和工作业绩等方面情况，具体内容 见表二《员工绩效考评表》（二）； 2、员工考评实行被考核人述职与 360 度考评相结合。具体采取以下方式： （1）先由被考核人按要求填写《员工述职报告表》（表一），即围绕确定的关键工作任务 与岗位职责，用最精练的语言描述其完成情况、存在问题与原因； （2）对于部门领导，在全体员工大会上述职，述职时间不超过 20 分钟，并由参与考评者 无记名填写《员工绩效考评表》（一）；对于高级经理（含）以下人员，采取书面述职，并 由参与考评者无记名填写《员工绩效考评表》（二）；在填写打分表时，既要对被考核人的 年度工作打分，也要对述职报告本身的真实性打分，并提出对被考核人员留任、提升、降职、 免职、交流等职务调整建议和对被考核人员提薪与奖励、不变、扣薪与降薪等薪资调整建议； 3、打分办法与考评等级评定。以被考核员工的岗位职责和所承担的关键工作任务为基础， 按照考核项目的重要程度及参与考核群体对被考核人的了解程度，对测评表和测评结果分 别赋予不同的分值和权重，并对考核结果进行统计及评定等级。具体如下： （1）考评项目与赋分原则。根据职务等级不同，设计两种不同侧重的绩效考评表，表中共 设 5 种考评内容，并根据其重要性确定不同的权重与分值，各项内容之和的最高分值为 100 分（详见表二）； （2）计分办法。对填写完整的打分表，由考核小组按照参与考核的不同群体分别进行综合 统计，计算出每一群体的平均分数。再将每一群体的平均分数按照不同的权重计入总分表。 不同群体的权重划分如下：考核各部门领导时，公司领导班子平均测评分数占总分数的 50%，其他部门领导占 30%，本部门员工和其他部门员工代表占 20%；考核高级经理 （含）以下人员时，部门领导和主管业务公司副总平均测评分数占总分数的 80%，本部门 员工和其他部门员工代表占 20%。 （3）等级评定。由考评领导小组按照考核赋分原则和权重划分原则对绩效考评表进行综合 统计打分，分优秀、良好、中等、合格、不合格五个等级。各等级的基本分数是： A、优秀：100－90 分； B、良好：89－80 分； C、中等：79－70 分； D、合格：69-60 分 E、不合格：59 分以下。 对打分结果与本人实际表现有较大出入的等其他特殊情况，由考核小组全体人员在结合被 考核人述职情况对被考核人进行无记名投票，根据得票情况确定考核等级。 五、结果运用 1、对于评分等级为优秀者，颁发“优秀员工”证书，全额发放 2003 年度 15%薪资，给予一 定现金奖励，并根据具体情况于下一年度酌情加薪或晋升； 2、对于评分等级为良好者，全额发放 2003 年度 15%薪资，给予一定现金奖励； 3、对于评分等级为中等者，全额发放 2003 年度 15%薪资； 4、对于评分等级为合格者，扣发 2003 年度 15%薪资部分的 50%，并酌情考评虑下一年度降 薪和职务调整； 5、对于评分等级为不合格者，全额扣除 2003 年度 15%薪资，并终止与该员工劳动合同关系； 六、考评程序与时间安排 1、为确保考评工作顺利而有序的开展，本次员工绩效考评工作按以下七个阶段进行： （1）动员准备阶段：由公司绩效考评领导小组负责召开公司全体员工绩效考评动员会，并 由专人负责介绍本方案，大家相互交流，在清楚做法和统一思想的基础上实施考评； （2）述职阶段：按本方案要求，员工填写《述职报告表》，并将其在公司局域网上公布。对 于部门领导，在全体员工大会上进行述职，其它员工用书面形式进行述职； （3）对员工评分阶段：按本方案要求，相关考评者无记名填写绩效考评表，并由绩效考评 领导小组在规定的时间内收取； （4）统计汇总与结果调整阶段：由绩效考评领导小组负责对员工绩效考评结果汇总计算， 对于统计结果与被考核人实际情况有较大出入情况，考评领导小组负责作必要调整； （5）考评结果反馈阶段：由绩效考评领导小组负责将最终考评结果反馈给被考评员工； （6）考评资料整理归档阶段：由绩效考评领导小组负责整理员工绩效考评资料，并作保密 措施分类归档； （7）全面总结阶段：由绩效考评领导小组负责对本次考评向公司提出总结报告。 考评时间：2003 年 12 月 15～31 日。
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贵州西洋肥业—部长级员工薪酬套算
西洋肥业薪酬测算 部门 岗位 姓名 层级 员工能 薪酬宽 力级别 带中位 值 销售部 销售部部长 吴入吉 B 6 B1 B3 80000 1750 51000 29000 姚华龙 6 5 5 6 5 6 7 6 6 6 6 6 5 6 7 7 7 7 7 6 7 7 B6 B9 B10 B10 B11 B11 B12 B13 B13 B14 B14 B15 B04 B04 B05 B05 B07 B07 B07 B08 B08 B07 B8 B10 B11 B12 B12 B13 B15 B15 B15 B04 B04 B05 B05 B06 B08 B08 B10 B10 B010 B011 B011 B010 65230 60116 57711 55403 55403 53187 49017 49017 49017 47056 47056 45174 45174 43367 39967 39967 36834 36834 36834 35360 35360 25784 3600 3400 1700 2000 1700 1800 1700 1700 3000 3300 2000 1700 4100 2880 1660 2880 2720 2720 1660 1360 1360 1360 55200 40400 40400 30000 40400 38600 32400 20400 36000 39600 24000 20400 49200 34560 19920 34560 16320 16320 19920 28320 16320 16320 10030 19716 17311 25403 15003 14587 16617 28617 13017 7456 23056 24774 -4026 8807 20047 5407 20514 20514 16914 7040 19040 9463.8 7 B08 B011 24752 1400 16800 7952 技术发展部 技术发展部部长 财务管理部 财务管理部部长 生产管理部 生产管理部部长 供应部 供应部部长 人力资源部 人力资源部部长 化产销售部 化产销售部部长 农化服务部 农化服务部部长 审计监察部 审计监察部部长 铁运部 铁运部部长 运输物流部 运输物流部部长 质量控制部 质量控制部部长 公司办 公司办主任 设备动力部 机加副部长 设备动力部 设备动力部副部长 供应部 供应二部部长 技术发展部 技术发展部副部长 财务管理部 财务管理副部长 财务管理部 销售财务副部长 供应部 供应一部副部长 农化服务部 农化服务部副部长 生产管理部 计量副部长 法务部 法务部部长 陈化丹 战国胜 贾启彪 孙宏斌 周宾 李茂吉 王昌忠 周游 屈峰 曲波 高志强 何志刚 徐清鹤 魏巍 王彦忱 程建慧 赵兵 孙得会 杜树海 王伟 于鹏 B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B 质量控制部 王俊香 C 化验副部长 薪酬层 级定位 基本年薪 现月薪 现年薪 差异
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员工绩效考核流程
员工绩效考核流程 人力资源 被考核人 考核人 发出考核 通知 部门负责人 提交 做出下月工作 计划、目标 同被考核人沟 通、确定目标、 标准 填写工作完成 情况自评 备案 提交 考评 意见不同 绩效面谈 （第一时 间） 意见一致 消除分歧 投诉处理程序 部门内汇总 提交 汇总、整理 归档 考核结果 通报 如何进行绩效反馈面谈 1、建立并维持彼此信赖 2、清楚地说明面谈的目的 3、在平等立场上进行商讨 4、倾听并鼓励部属讲话 5、不要与他人做比较 6、重点在绩效而非性格 7、重点在未来而非过去 8、优点与缺点是并重 9、勿将考核与工资混为一谈 10、以积极的方式结束面 谈 如何避免考核中不公正性 1、运用多种标准 2、使用多个评估者 3、培训评估者 4、设计《工作说明书》 5、设定《目标任务书》 6、个人绩效总结报告 7、主管提出表现事实 8、双向沟通 9、重视客观数据 10、二级考核 11、个人签署意见 12、允许投拆 考评反馈 • • • • • 对事不对人，重点在事实； 尽量具体，不要空泛； 分析原因比指出问题更重要； 实现双向沟通，允许辩护； 落实改进措施，坚持向前看
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售楼部业务员关键业绩考核指标（KPI）
售楼业务员考核指标 指标类别 任务绩效 100％ 指标项 权重 考评主体 考核方法 销售额 40％ 售楼部经理 平均每月【】万元 销售进度控制 30％ 售楼部经理 平均每月销售率【】％ 客户关系管理 15％ 售楼部经理 客户满意度不低于【】％ 客户投诉解决速度 10％ 售楼部经理 平均解决时间不超过【】小时 日常事务性工作 5％ 售楼部经理
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某公司如何建立薪酬体系
目录 本工具共由十一部分组成，依次为： 第一部分：薪酬的构成 第二部分：薪酬设计的原则 第三部分：薪酬设计的流程 第四部分：建立工资体系 第五部分：建立奖金制度 第六部分：建立津贴制度 第七部分：福利设计及计算 第八部分：个人薪酬计算表 第九部分：部门薪酬明细表 第十部分：人工成本分析 第十一部分：薪酬调整的规则 说明：本工具中所列出的各种数据，仅为举例示范用，具体请根据您企业的自身情况进行调整。 情况进行调整。 薪酬的构成 薪酬是指企业对员工付出劳动的回报。薪酬分为经济类薪酬和非经济类薪酬两种。经济类薪酬是指员工的工资、津贴、奖金、福 良好的工作气氛等。本工具仅定义了经济类薪酬。其构成如图所示： 薪酬的构成 工资 津贴 奖金 绩效奖 项目奖 福利 午餐津贴 加班津贴 全勤奖 出差津贴 年终奖 通讯津贴 其他 其他 指员工的工资、津贴、奖金、福利等，非经济类薪酬是指员工获得的成就感、满足感或 福利 社保 养老保险 医疗保险 失业保险 生育保险 工伤保险 住房公积金 培训 带薪休假 其他 薪酬设计的原则 薪酬设计原则 原则一：薪酬体系应当起到激励的作用 原则二：避免大锅饭，避免平均主义，避免和业绩无关 原则三：薪酬体系应该给员工想象的空间 原则四：薪酬体系的结果应该是企业能够负担的 原则五：薪酬体系应该让员工自己能够算清楚账 原则六：薪酬体系应该做到程序公平，而不是结果公平 原则七：薪酬体系不一定要透明，但要清晰 原则八：薪酬高低应该考虑行业平均水平，但不一定要高于行业 原则九：文件化，书面化，不一定公开化 用 ，避免和业绩无关 空间 能够负担的 够算清楚账 ，而不是结果公平 要清晰 水平，但不一定要高于行业平均 开化 薪酬设计的流程 第一步： 建立工资体系 第二步： 建立奖金制度 第三步： 建立津贴制度 第四步： 福利设计及计算 ： 计及计算 第五步： 设计薪酬计算表 第六步： 计算个人薪酬 建立工资体系 几种典型的工资模式 基于职位的工资模式 基于绩效的工资模式 基于技能的工资模式 基于市场的工资模式 目前中国企业大多数都采用基于职位的工资模式。但实践中，很少有企业纯粹地只采用以上任一种模式，而 本工具应用的是基于职位的工资模式。 基于职位的工资模式设计（以下以生产型企业为例，请您根据自身情况自行调整） 第一步： 对职位分级 （图 1 ） 第三步： 第二步： 划分薪级 （图 2 ） 确定薪级差 （图 3 ） 第四步： 确定起薪点 （图 4 ） 第五步： 计算各职位等级 各薪级所对应的 工资（图 5 ） 第一步: 对职位分级。将公司所有职位按价值由低到高进行排序并分级，一般分5-10级（下图以8级为例）,得到职位 职位名称 职位等级 保安、保洁员、勤杂员等 1 司机、前台、打字员、库管等 2 助理、秘书、客服、生产工人等 3 质检、技术员、领班、业务员、办事员、会计等 4 调度员、总质检、工程师、业务主管等 5 车间主管、部门经理等 6 副总经理、助理副总、总监、部长 7 总经理 8 图1 第二步：划分薪级。对处于同一职位等级的不同员工，按照其绩效、学历及其他因素由低到高分级，一般分成A、B、 职位等级 薪级 A B C D E D E 1 2 3 4 5 6 7 8 图2 第三步：确定起薪点。给每一职位等级设定起薪点，如下图A列数值： 职位等级 薪级 A 1 1,000 2 1,500 3 2,000 4 3,000 5 4,000 6 6,000 7 8,000 8 10,000 B C 图3 第四步：确定薪级差。确定同一岗位不同薪级之间的薪级差，即 A、B、C、D、E五级之间的薪资差，如下图所示： 职位等级 薪级 薪级差 职位等级 A B C D E 薪级差 1 1,000 12.0% 2 1,500 10.8% 3 2,000 9.7% 4 3,000 8.7% 5 4,000 7.9% 6 6,000 7.1% 7 8,000 6.4% 8 10,000 5.7% 图4 第五步：计算各职位等级、各薪级工资。根据起薪点和薪级差，计算各职位等级、各薪级所对应的工资，如下图所示 职位等级 薪级 薪级差 A B C D E 1 1,000 1,120 1,254 1,405 1,574 12.0% 2 1,500 1,662 1,841 2,040 2,261 10.8% 3 2,000 2,194 2,408 2,642 2,898 9.7% 4 3,000 3,262 3,548 3,858 4,196 8.7% 5 4,000 4,315 4,655 5,021 5,416 7.9% 6 6,000 6,425 6,880 7,368 7,890 7.1% 7 8,000 8,510 9,053 9,630 10,244 6.4% 8 10,000 10,574 11,181 11,823 12,501 5.7% 图5 第六步：形成职位等级 — 薪级表。各职位对号入座，形成职位等级 — 薪级表。如下图所示： 职位等级 — 薪级表 职位名称 保安、保洁员、勤杂员等 职位等级 1 薪级 A B 1,000 1,120 司机、前台、打字员、库管等 2 1,500 1,662 助理、秘书、客服、生产工人等 3 2,000 2,194 质检、技术员、领班、业务员、办事员、会计等 4 3,000 3,262 调度员、总质检、工程师、业务主管等 5 4,000 4,315 车间主管、部门经理等 6 6,000 6,425 副总经理、助理副总、总监、部长 7 8,000 8,510 总经理 8 10,000 10,574 图6 第七步：根据每位员工在职位等级-薪级表上的位置，确定每个员工的基本工资。下图以员工“王军”示例说明： 假设员工王军是市场部业务主管(职位等级为5），本科学历，对应薪级为C级，那么他的工资应该是4655元，如下图红色字体 职位等级 — 薪级表 职位名称 薪级 职位等级 A B 保安、保洁员、勤杂员等 1 1,000 1,120 司机、前台、打字员、库管等 2 1,500 1,662 助理、秘书、客服、生产工人等 3 2,000 2,194 质检、技术员、领班、业务员、办事员、会计等 4 3,000 3,262 调度员、总质检、工程师、业务主管等 5 4,000 4,315 车间主管、部门经理等 6 6,000 6,425 副总经理、助理副总、总监、部长 7 8,000 8,510 总经理 8 10,000 10,574 图7 基于市场的工资模式 基于年功的工资模式 只采用以上任一种模式，而是以以上某一模式为主，同时融入其他模式的元素。 第五步： 第六步： 计算各职位等级 各薪级所对应的 工资（图 5 ） 形成职位等级 —薪级表 （图 6 ） 下图以8级为例）,得到职位等级。例如： 第七步： 确定每位员工 的工资 （图 7 ） 到高分级，一般分成A、B、C、D、E五级,对应的薪级也分别为A、B、C、D、E五级，如下图所示： 的薪资差，如下图所示： 注：一般地，职位等级 越高，各薪级之间的差 值率越小。本表中，各 职位等级之间按 0.9 的 系数依次递减。 所对应的工资，如下图所示： 薪级表 薪级 C D E 1,254 1,405 1,574 薪级差 12.0% 1,841 2,040 2,261 10.8% 2,408 2,642 2,898 9.7% 3,548 3,858 4,196 8.7% 4,655 5,021 5,416 7.9% 6,880 7,368 7,890 7.1% 9,053 9,630 10,244 6.4% 11,181 11,823 12,501 5.7% 员工“王军”示例说明： 该是4655元，如下图红色字体所示： 薪级表 薪级 薪级差 C D E 1,254 1,405 1,574 12.0% 1,841 2,040 2,261 10.8% 2,408 2,642 2,898 9.7% 3,548 3,858 4,196 8.7% 4,655 5,021 5,416 7.9% 6,880 7,368 7,890 7.1% 9,053 9,630 10,244 6.4% 11,181 11,823 12,501 5.7% 建立奖金制度 奖金类型 绩效奖 项目奖 全勤奖 创新奖 优秀员工奖 本工具仅示例说明绩效奖的设计流程： 第一步： 确定绩效考核指标 第二步： 确定奖励规则 第三步： 根据考核结果和 规则，计算奖金 以下分别以销售人员和车间主管的绩效奖设计为例说明。 1.销售人员的绩效奖设计 第一步：确定绩效考核指标。 量化指标通常有：销售签约额、销售回款（率）、销售增长率、销售费用、新客户开发数量等。 建议您根据企业自身情况，选择其中某一项或某几项指标进行考核并奖励。此处选择销售回款这一 第二步：设计提成规则。 1）确定销售回款目标任务。例如，全年完成200万元销售回款，视为100%完成任务。 2）确定提成比例。示例如下表： N = 实际完成的销售回款(万元） 销售回款完成率 提成(万元) 80%及以下 0 80%-100%（含100%） N×2% 100%-120%（含120%） 200×2% +（N-200)×4% 120%-130%（含130%） 200×2% +（N-200)×6% 130-150%（含150%） 200×2% +（N-200)×8% 150%以上 200×2% +（N-200)×10% 第三步：根据考核结果，计算奖金额。以下举例说明： 假设销售业务员李明只完成150万元的销售回款，销售回款率为75%，则根据上表的提成规则， 假设销售业务员李明完成188万元的销售回款，销售回款率为94%，则根据上表的提成规则，李 假设销售业务员李明完成250万元的销售回款，销售回款率为125%，则根据上表的提成规则，李 2.车间主管的绩效奖设计 第一步：确定绩效考核标准。例如下图： 考核指标 考核内容 考核标准 原料供应 保证生产车间原料供应充足，杜绝发生因原料不 足而影响正常生产 每出现1次，扣4分 产品质量 产品合格率 产品合格率低于企业规定标准情况，每 次，扣5分 物料回收 物料回收率 物料回收率较企业规定标准每增加（减 少）1%，加（减）3分 生产成本 对生产成本进行有效控制 实际生产成本额度较计划每增加（减少 加（减）3分 工艺流程 工艺流程改进意见的提出 意见采纳后提高生产效率的，加5分 生产计划 生产计划完成情况 实际完成情况较生产计划每增加（减少 加（减）3分 生产事故 根据生产事故的严重程度进行考核 每发生1人次轻伤事故，扣5分；重伤事 10分 培训情况 技能培训完成率和培训抽检合格率 技能培训完成率应达到100%，培训抽检 应在90%以上，每降低2%扣5分 图1 车间主管的考核标准 第二步：划分绩效等级及对应的奖金：（图2） 考核评级 奖金 A B C D 优 良 中 合格 工资×20% 工资×10% 工资×5% 0 图2 第三步：根据考核结果，确定奖金额度。如下图所示，假设车间主管的工资为6000元/月，则绩效奖=工资×10%=6000 考核评级 奖金 A B C D 优 良 中 合格 工资×20% 工资×10% 工资×5% 0 图3 根据公司的效益状况，调整绩效奖。假设当月公司效益状况为良，则对应效益系数为1.1，该车间主管所得的 公司效益 优 良 好 一般 效益系数 1.2 1.1 1.05 0.9 图4 优秀部门奖 其他奖 第三步： 根据考核结果和 规则，计算奖金 售费用、新客户开发数量等。 并奖励。此处选择销售回款这一项指标作为考核依据。 00%完成任务。 %，则根据上表的提成规则，李明的提成为：0元; ，则根据上表的提成规则，李明的提成为：188万×2%=3.76万元； %，则根据上表的提成规则，李明的提成为：200万×2% +（250-200）×6%=7万元。 考核标准 每出现1次，扣4分 品合格率低于企业规定标准情况，每出现1 ，扣5分 料回收率较企业规定标准每增加（减 ）1%，加（减）3分 际生产成本额度较计划每增加（减少）1%， （减）3分 见采纳后提高生产效率的，加5分 际完成情况较生产计划每增加（减少）1%， （减）3分 发生1人次轻伤事故，扣5分；重伤事故 扣 分 能培训完成率应达到100%，培训抽检合格率 在90%以上，每降低2%扣5分 准 E 不合格 -工资×20% 元/月，则绩效奖=工资×10%=6000×10%=600元 E 不合格 -工资×20% 益系数为1.1，该车间主管所得的最终绩效奖为：1.1×1200=1320元。 不好 0.8 建立津贴制度 本工具罗列了常见的津贴类型，请根据您企业的自身情况选择应用。 津贴类型 交通津贴 午餐津贴 通讯津贴 高温津贴 节假日津贴 加班津贴 1.交通津贴 适用于不在企业提供的宿舍住宿，需要乘坐交通工具上下班的员工。例如： 职位等级 津贴标准（元） 1-3级 50 4-5级 100 6-7级 200 8级 400 2.午餐津贴 适用于企业没有自己的食堂，或有食堂而因工作原因不能到企业食堂就餐的员工。例如：每天午餐补贴10元，每月结算一次， 3.通讯津贴 主要适用于业务人员。例如，对销售人员，每月补贴电话费300元。 4.高温津贴 根据工作时间长短的不同，分别设立不同的津贴给付标准，如下图所示： 工作环境 津贴标准 高温环境下工作5-6小时/天 每人每月150元 高温环境下工作3-5小时/天（包括5小时） 每人每月120元 高温环境下工作3小时及以下/天 每人每月80元 5.节假日津贴 每逢过节，企业为员工发放一定的过节费。 节假日 津贴标准（元） 五一 100 十一 100 中秋 100 春节 500-1000不等 6.加班津贴 主要指休息日、法定节假日加班以及8小时工作日的延长作业时间。加班津贴计算标准如下图所示： 加班时间 加班津贴支付标准 工作日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×150%支付 休息日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×200%支付 法定节假日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×300%支付 7.学历津贴与职务津贴 支付标准如下图所示： 津贴类型 学历津贴 职务津贴 支付标准 本科 XX元 硕士 XX元 博士及以上 XX元 初级 XX元 中级 XX元 高级 XX元 加班津贴 学历、职务 津贴 其他 午餐补贴10元，每月结算一次，按实际出勤天数乘以每天的伙食补贴标准支付。 津贴标准 每人每月150元 每人每月120元 每人每月80元 津贴标准（元） 100 100 100 500-1000不等 标准 每小时工资×150%支付 每小时工资×200%支付 每小时工资×300%支付 支付标准 XX元 XX元 XX元 XX元 XX元 XX元 福利设计及计算 福利类型 社保 带薪休假 生日礼物 培训 结婚贺礼 其他 本工具以社保为例，按照相关规定为员工缴纳社会保障金。 社保总额 = 养老保险+医疗保险+失业保险+生育保险+工伤保险+住房公积金 基本信息 姓 名 王军 养老保险 失业保险 部 门 人员类型 基 数 统筹20％ 个人8％ 合计28％ 基 数 后勤部 后勤部 研发部 研发部 研发部 研发部 本市城镇 本市城镇 0 本市城镇 本市城镇 外地城镇 本市城镇 客服部 客服部 客服部 客服部 客服部 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 财务部 财务部 财务部 本市城镇 本市城镇 本市城镇 市场部 市场部 市场部 市场部 市场部 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 人事行政部 本市城镇 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 931 0 0 0 0 931 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 372.4 0 0 0 0 372.4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1303.4 0 0 0 0 1303.4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 单位缴费1.5％ 个人缴费0.5％ 0.00 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 69.83 0.00 0.00 0.00 0.00 69.83 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23.28 0 0 0 0 23.28 0 0 0 0 0 0 0 工伤保险 生育保险 医疗 合计2% 基 数 单位缴费0.5% 基 数 单位缴费0.8％ 基 数 单位交纳 个人互助 0.00 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 93.11 0.00 0.00 0.00 0.00 93.11 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 23.28 0.00 0.00 0.00 0.00 23.28 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 418.95 0 0 0 0 418.95 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 46.55 0 0 0 0 46.55 0 0 0 0 0 0 0 人事行政部 本市城镇 基数合计 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0 4655 931 372.4 1303.4 4655 0 0 0 0.00 69.83 23.28 王军是市场部业务主管，其工资（基数）为4655，代入上表则可计算得出其社保额为1798.39元。 0 0 0 0.00 0 0 0 0.00 93.11 4655 0 0 0 0 0 0 0 23.28 0 0 4655 418.95 46.55 医疗保险 住房 社保合计 单位合计 个人交纳 个人互助 个人合计 医疗合计 公积金 单位合计 个人合计 总计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 465.5 0 0 0 0 465.5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 558.6 0 0 0 0 558.6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 200 0 0 0 0 200 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 1489.61 0.00 0.00 0.00 0.00 1489.61 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 488.78 0 0 0 0 488.78 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 1978.39 0.00 0.00 0.00 0.00 1978.39 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 465.5 93.1 0 93.1 558.6 200 0 0 0 0.00 1489.61 488.78 1978.39 0 设计薪酬计算表 薪酬总额 = 收入部分（工资+奖金+福利+津贴+其他）- 扣款部分（事假+病假+其他扣款）- 社保个人扣缴部分（养老保险+失业保险+医疗保险+住房公积金）- 个人所得税 第一步： 第二步： 计算收入部分 第三步： 计算扣款部分 第四步： 计算社保个人扣 缴部分 第五步： 计算个人所得税 计算个人实发薪 酬总额 说明： 税前收入=应发薪酬总额-社会保险总额 应税金额=应发薪酬-个税收缴基数（2000） 个人所得税=应税金额*适应税率-速算扣除系数 基本信息 序号 1 2 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 1 2 3 4 5 12 13 14 15 16 17 1 2 部 门 姓 名 后勤部 后勤部 后勤部合计 研发部 研发部 研发部 研发部 研发部合计 客服部 客服部 客服部 客服部 客服部 客服部合计 财务部 财务部 财务部 财务部合计 市场部 王军 市场部 市场部 市场部 市场部 市场部合计 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部合计 人事行政部 人事行政部 人事行政部合计 总 计 收入部分 身份证 扣款部分 工资 奖 金 福利 津贴 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1000 0 0 0 0 1000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 300 0 0 0 0 300 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 1000 300 还是以王军为例，如上表所示，他的实发薪酬总额为5071.29元。 结算 其他 事假扣款 病假扣款 其他扣款 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 200 0 0 0 0 0 0 0 0 200 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 200 0 0 0 个人所得税 社保(个人扣缴) 结算 个人实发薪酬总额 应发薪酬 养老 失业 医疗 住房 社保总计 税前收入 应税金额 代扣个税 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6155.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6155.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 372.4 0 0 0 0 372.40 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23.28 0 0 0 0 23.28 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 93.10 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 200 0 0 0 0 200.00 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 688.78 0 0 0 0 688.78 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5466.22 0.00 0.00 0.00 0.00 5466.22 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3466.22 0.00 0.00 0.00 0.00 3466.22 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 394.93 0.00 0.00 0.00 0.00 394.93 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 5071.29 0.00 0.00 0.00 0.00 5071.29 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 6155.00 372.4 23.28 93.1 200 688.78 5466.22 3466.22 394.93 5071.29 部门薪酬明细表 X月部门薪酬明细表 基本信息 收入部分 社会保险 津贴 其他 事假 扣款 病假 扣款 其他 扣款 应发 薪酬 养老 失业 医疗 住房 代扣 个税 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 市场部 10 4655 1000 300 0 0 0 0 0 5955.00 372.40 23.28 93.10 200.00 394.93 生产部 50 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 人事行政部 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 78 4655.00 5955.00 372.40 23.28 93.10 部门 人数 工资 奖金 后勤部 2 0 0 研发部 6 0 客服部 5 财务部 审批： 1000.00 福利 扣款部分 300.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 制表： 200.00 394.93 实发薪酬 0.00 0.00 0.00 0.00 4871.29 0.00 0.00 4871.29 人工成本分析 人工成本构成 薪酬总额 招聘费用（广告、差旅、体检 费用等） 以下提到的人工成本仅指薪酬总额。企业可根据自身情况分别分析人工成本中的其他分项的情况。 薪酬控制主要指标 指标名称 计算公式 人均薪酬成本 年度薪酬总额/年度平均人数 人工费比率 年度薪酬总额/年度销售收入×100% 人工成本比率 年度薪酬总额/年度营运成本×100% 说明：如果薪酬成本支出合理，这三个指标应该呈现“一高二低”，即人均薪酬成本高、人工费比率和 源高投入、高产出、高效益。 以下举例说明： 第一步：汇总每月的个人薪酬计算表中的应发薪酬总额，计算出公司的年度薪酬总额。假设计算结果为1200万元， 第二步：计算出公司年度销售收入总额。假设计算结果为8000万，则人工费比率=1200万/8000万=15%。 第三步：计算出公司年度营运成本总额。假设计算结果为3500万，则人工成本比率=1200万/3500万=34% 指标名称 2006年/2007年 人均薪酬成本 2.8万/3万 人工费比率 10%/15% 人工成本比率 30%/34% 第四步：根据以上计算结果，与同行业均值或其他企业比较，决定是否调整薪酬。 注：各行业人工费比率不尽相同，下表给出企业总人工成本与销售额比例的关系（人工费比率），仅供参考： 企业规模 5000人以上 1000~4999人 300~999人 100~299人 30~99人 平均值 人工成本构成 费用（广告、差旅、体检 等） 培训费用（导师费、设施费、差 旅费等） 其他 分别分析人工成本中的其他分项的情况。 薪酬控制主要指标 意义 用法 人均薪酬成本反映了企业职工薪酬水平，可以进行外 部横向比较，是反映企业薪酬外部竞争力的重要指标 。 与同行业其他企业比较 一个较为成熟的行业甚至每一个企业在经营条件变化 不大的前提下，人力成本率应该是个“常数”的。 与本企业往年比较 该指标反映了当需要加强费用控制时，是否应主要从 控制员工薪酬入手。 与本企业往年比较 标应该呈现“一高二低”，即人均薪酬成本高、人工费比率和人工成本比率低，表示人力资 计算出公司的年度薪酬总额。假设计算结果为1200万元，公司有400个员工，则人均薪酬成本=1200万/400人=3万元/人。 8000万，则人工费比率=1200万/8000万=15%。 3500万，则人工成本比率=1200万/3500万=34% 解释 假设同行业平均值为2万元，经比较可知，您公司的薪酬水平处于中上位置。且 2007年人均薪酬水平较2006年有所上升，说明在同行业中更具竞争力 考虑企业的实际支付能力，薪酬增长幅度应不超过企业经济效益的增长幅 度。2007年企业人工费比率与2006年相比有较大增长（4%），薪酬总额偏高， 应调整各职位起薪点和薪级差 2007年企业人工成本率与2006年相比有较大增长，薪酬成本在总成本中偏高， 应注意控制薪酬总额 较，决定是否调整薪酬。 本与销售额比例的关系（人工费比率），仅供参考： 人工费比率 11% 12% 13% 14% 15% 13% 工，则人均薪酬成本=1200万/400人=3万元/人。 薪酬调整规则 薪酬调整原因 绩效考核 货币贬 / 升值 利润大幅变化 岗位变化 资历变化 这里主要介绍基于绩效考核的薪级调整，至于职位等级的调整将在“晋升通道工具”中介绍。 第一步： 第三步： 第二步： 确定薪级调整规则 调整薪级 年底汇总每月考核结果并评 级 以下举例说明： 第一步：确定薪级调整规则。如下图示例： XX公司年度绩效考核与薪级调整对照表 全年绩效考 核等级 A B C D 薪级调整 ＋2级 ＋1级 0 －1级 第二步：年底汇总每月考核结果并评级。假设销售业务员李明的考核结果为B级，如下图所示： 销售业务员李明的考核结果 全年绩效考 核等级 A B C D 薪级调整 ＋2级 ＋1级 0 －1级 第三步：按照薪级调整规则和考核结果，调整每位员工的薪级。 根据薪级调整规则，李明的薪级应由原来的4C级调整至4D级，则工资由原来的3548上调为3858。 其他 其他 第三步： 调整薪级 上调为3858。
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心理测量技术在员工招聘中的应用
我们先养成习惯，然后习惯造就我们！ 心理测量技术在员工 招聘中的应用 主讲：赵春清 人力天空工作室 http://www.hrsky.cn 手机 : 13253601850 电话 : 0371-67921680 qzhao@sohu.com 版权所有 : 赵春清 电子信箱： 主讲人简介 通讯地址： 郑州市大学 中路 2 号 190# 信箱 邮编： 450015 赵春清，男，副教授，人才测评师，郑 州航空工业管理学院人力资源教研室主任， 21 世纪人力资源管理网创办人，人力天空工 作室首席顾问、中国人力资源开发研究会会 员。兼任郑州市用人单位协会常务理事，美 国 ACI 人力资源管理认证讲师。 长期从事人力资源管理的研究与教学工 作，主持开发的“通用人才测评系统”、 “专业心理素质测评系统”受到了广大用户 的好评。 一、员工招聘的重要性 企业管理，最终就是人事管理。对人的管理，就是 企业管理的代名词。 ——德鲁克 宁可艰于择人，不可轻任而不信。—欧阳修 为官择人者治，为人择官者乱。 ——李世民 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。这些 一流的人物在 GE 如鱼得水。——杰克• 韦尔奇 一、员工招聘的重要性 为什么高学历的员工却不能取得好的业绩？ 为什么很多企业老总并不是学管理出身？ 企业是选对人重要还是培养人重要 ? 个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？ 员工要取得优秀业绩需要什么样的素质？ 哪些是决定与影响个人绩效的因素？ 如何拥有一双慧眼来识别人才素质？ 二、决定与影响员工绩效的因素 在过去的两百年中，如何预测工作绩效的问题一直 是科学研究的课题。 研究者提出了一系列决定人们行为和绩效的因素。 20 世纪初期，泰勒进行了著名的“时间一动作”研 究。 后来，智力测验的结果、人格测量和人格类型的划 分都相继成了测量工作绩效的指标。其他用于解释 绩效的因素还有资质证书和个人品质等等。 三、员工胜任素质 1973 年，麦克利兰发表了题为“测验胜任力而不是 测验智力” 。 传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未 来工作中的表现 人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定 . 这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效 水平的个人特征”，就是“素质”。 三、员工胜任素质 素质的特点 : 素质是和绩效、特别是高绩效水平密切相连的。 素质表现是和一定的情境因素相联系的。 不同的岗位对素质有不同的要求，同样的素质在不 同的岗位上所发挥的作用也不一样。 素质的本质和基础是个体特性的综合表现。 高素质并不一定能带来高绩效。 1993 年 , 斯潘塞提出了素质模型的冰山模型： 三、员工胜任素质 行 为 表 象 的 知识、技能 价值观、态度 潜 在 的 例，客户满意 自我形象 例，自信 个性、品质 例，灵活性 内驱力、社会动机 潜能 例，成就导向 素质 素 质 模 型 的 冰 山 模 型 三、员工胜任素质 分级定义 A.-1-5 … B.-1-5 … • 成就导向（ ACH ） • 主动性（ INT ） …… • 人际理解力（ IU ） • 客户服务（ CSO ） …… 管理族 • 培养人才（ DEV ） • 团队合作（ TW ） …… 行为 • 影响力（ IMP ） • 关系建立（ RB ） …… 目标与行动 族 帮助与服务 族 典型 影响力族 认知族 自我概念族 • 自信（ SCF ） • 适应性（ FLX ） • 归纳思维（ CT ） …… • 专业知识技能（ EXP ） …… • 演绎思维（ AT ） 胜 任 素 质 词 典 三、员工胜任素质 依据素质的几个个基本维度 : 可以将 21 项素质要项划分为 6 个基本的素 质族 . 在这 6 个素质族中又依据每个素质族中对 行为与绩效差异产生影响的显著程度划分为 2~5 项具体的素质 . 而相对于每一项具体的素质都有一个具体的 释义与至少 1~5 级的级别说明，用以区分 与解释因素质的级别差异而导致的相似行为 及其不同结果。 三、员工胜任素质 A.-1 没有绩优标准，工作马虎，不关注 细节。 A.0 工作努力，但是绩效不佳。 A.1 试图把工作做好、做正确。 A.2 努力工作以图达到组织 / 他人制定 的绩优标准。 A.3 设定个人关于“绩优”的标准，但 还缺乏一定的挑战性。 A.4 通过改变工作流程与方法以改进绩 效，并达到绩优标准。 A.5 设定具有挑战性的目标与绩优标准。 三、员工胜任素质 人际理解力（ IU ）评量 A 对他人了解之深度 A.-1 缺乏了解，误解或对他人的知觉及行动觉得意外。 A.0 不适切，未显现对他人明确的洞察力，但又无证据显示 产生严重的误解 . A.1 了解情绪或内容。 A.2 情绪和内容两者都了解 , 了解当下的情绪或陈述清楚的 内容。 A.3 了解含意，了解现有尚未说明的想法、担心或感觉；或 敦促他人自动自发的采取行动。 A.4 了解根本议题，了解根本的问题所在。 A.5 了解复杂的根本问题，了解他人的基本态度、行为模式 或问题的复杂原因。 三、员工胜任素质 关系建立（ RB ）评量 A.0 A.1 A.2 A.3 A.4 A.5 A.6 A.7 A.8 避免联络。 接受邀请。 与工作相关的接触。 偶尔非正式的接触。 建立融洽关系。 偶尔的社交接触。 经常的社交接触。 家庭与家人的接触。 亲密的私人友谊。 三、员工胜任素质 1 战略 素质研究 与开发 2 3 素质模型评 估与确认 素质模型的 应用 选定职位 对素质模型进 战略性人才规划 选择绩优人员 行评估与验证 人员甄选调配 行为事件访谈 选择标杆企业进 绩效管理 收集数据、信息 行比较 薪酬管理 归类与编码 确认素质模型 培训开发 提炼素质项目 职业生涯规划 描述素质特征 继任者计划 建立素质模型 素 质 模 型 的 构 建 四、胜任素质与绩效的关系 人的业绩 = 知识、能力 + 个性 + 环境 合适的素质（适合做什么） + 有效的行为方式（应 该怎样去做） = 高绩效（做了什么） 合适的素质（适合做什么） = 强动机 + 合适的个 性与价值观 + …… + 高能力 四、胜任素质与绩效的关系 行动 意愿 个性、价值 观、内驱力 技能和知识 结果 产品数量与质量 客户满意度 新技能的掌握速度 素质 素质和绩效的关系：安达信模型 四、胜任素质与绩效的关系 绩效 能力 1- 知识技能 投 入 产出 1- 产品质量 2- 自我形象 2- 满意度 3- 个性 3- 新技能掌 过程 4- 动机 1- 特 定 的 行 行 为 动 方 式 素 质 的 投 入 产 出 模 型 握程度等 四、胜任素质与绩效的关系 素质 成就动机 行为 设定目标， 做到尽善尽美。 绩效 绩效持续改进， 创新不断。 如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的 改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。 素质与绩效：个人能力个人行为个人绩效组织绩效 素质与绩效的驱动关系 四、胜任素质与绩效的关系 很难 提高 较难 提高 容易 提高 成就动机 主动性 创新能力 正直诚信 应对压力 灵活性 概念思维能力 以业绩为导向 决策素质 影响力 解决冲突的能力 战略思维能力 分析问题能力 对组织的认识 培养下属的能力 生产效率 团队精神 专业知识和技术 以服务为导向 绩效管理 招聘中应该注重的素质要素 五、人员招聘甄选的方法技术 古代的相术 “刚柔、容貌、情态、许美、声音、气色” 跟人交谈，忽然把目光和思路转向其他地方去，这种人无诚意； 众人言笑正欢，他却在一旁漠然冷笑，这种人人冷寡情，不能 跟他们建立友情； 别人发表的意见未必完全妥当，他却连声附和，足见此人胸无 定见； 没有跟人打交道，在背后对人家进行恶意诽谤和诬蔑，此人信 口开河，不负责任。不能跟他们合作共事； 遇到一件根本不值得大动感情的事情，他却伤心落泪，大动感 情，足见此人缺乏理智，不能跟他们推诚交心。 我国古代的人才甄选思想 五、人员招聘甄选的方法技术 （ 1 ）实践鉴别法 舜接替尧的职位 ; 墨子要“听其言，观其行，察其所能” . （ 2 ）自然观察法 古代的相术 “刚柔、容貌、情态、许美、声音、气 色” . 民有五气：喜、怒、欲、惧、忧，五气藏于中，发 形于外，民情不可隐也” . “五短多贵，两大不扬，负重高官，鼠行好利，此为 定格”。 五、人员招聘甄选的方法技术 《吕氏春秋》提出了对内用“六戚四隐”，对外用 “八观六验”的方法识别人才。“六戚”即父、母、 兄、弟、妻、子，“四隐”即交友、故旧、邑里、 门生，也就是说要看被考察者对“六戚四隐”的态 度是否符合孝悌礼义。 五、人员招聘甄选的方法技术 “八观”： (1) 通则观其所礼； ( 命运通达时观其宾礼什么人 ) (2) 贵则观其所进； ( 对地位显贵者观察其推荐什么人 ) (3) 富则观其所养； ( 对富者观察其是否养贤 ) (4) 听则观其所行； ( 对发表主张的要观察其行为是否实 践仁道 ) (5) 止则观其所好； ( 视观察者的喜好是否仁义 ) (6) 习则观其所言； ( 其学习时是否言道 ) (7) 穷则观其所不受； ( 穷困时是否接受不义之财 ) (8) 贱则观其所不为。 ( 其贫贱时是否不做非义之事 ) 五、人员招聘甄选的方法技术 “六验”： (1) 喜之以验其守； ( 使其兴奋以考验其能否冷静 ) (2) 乐之以验其僻； ( 使其娱乐以考验其是否回避不正之风 ) (3) 怒之以验其节； ( 使其发怒以考验其是否能控制自 己 ) (4) 惧之以验其恃； ( 使其恐惧以考验其是否有胆量 ) (5) 哀之以验其人； ( 使其悲哀以考验其是否有真情 ) (6) 苦之以验其志。 ( 使其劳苦以考验其是否不变其志 向 ) 五、人员招聘甄选的方法技术 战国初期，魏文候择相时，李克提出观人“五 视”的视人之道。“五视”分别是： “ 居而视其所亲”； “ 富而视其所与”； “ 达而视其所举” ； “ 穷而视其所不为”； “ 贫而视其所不取”； 五、人员招聘甄选的方法技术 孔子拟定了七种测试方法，涉及七项内容：忠诚、 礼仪、能力、智慧、气节、品性和操守。这七种方 法分别是： ① 远使之而观其忠； ②近使之而观其敬。 ③ 烦使之而观其能； ④卒然问焉而观其知。 ⑤ 告之以然而观其节。⑥醉之以酒而观其性。 ⑦ 委之以利而观其守。 五、人员招聘甄选的方法技术 （ 3 ）反馈试探法 尧对舜的考察：嫁女、相处待人、管理阴阳数术天 官员、管理察举百官、铲除四大恶人、入山川林泽。 诸葛亮作了较为典型总结。 他认为人才甄选绝非一件易事“有温良而伪诈者， 有外恭而内欺者，有外勇而内怯者，有尽力而不忠 者。” ，诸葛亮认为，尽管知人甚难，但知人仍是 可以做到的。为此，他提出“七观”法，内容测试 方法分别为： 五、人员招聘甄选的方法技术 问之以是非而观其志； 穷之以辞辩而观其变； 咨之以计谋而观其识； 告之以祸难而观其勇； 醉之以酒而观其性； 临之以利观其廉； 期之以事而观其信。 五、人员招聘甄选的方法技术 1 、心理测验 2 、面试技术 3 、评价中心 4 、背景调查 5 、履历分析 6 、工作实践法 现代人才甄选技术 六、心理测验在招聘中的应用 1 、心理测验的涵义 心理测验是考察和测量人的心理活动与特征的手段， 是人事心理学最常应用的预测工具。 它可以很好地了解被测者的一般智力、兴趣与爱好、 个性与情感、反应与推理能力、能力倾向、品质与 人格等多方面的心理因素。 目前，有关心理测验的成果已经有很多，我们可以 根据需要进行选择。 六、心理测验在招聘中的应用 • 有 4 个人一同等电梯， 稍后电梯门一打开，却有 一个人没有进去。你认为 这个人可能是因为什么原 因没有进去？ • 选择： • A ，他在等人； • B ，电梯客满； • C ，有讨厌的人在电梯中， 故意错开。 解释： A ：理智型，往往能 选择有利自己的朋友， 但也能顾虑到别人的 立场。 B ：能抑制自己的情 感，不会任意耍性子， 即使对方无理，也会 按捺性子不发脾气。 C ：喜怒易形于色， 对喜欢的人往往能和 颜悦色，情绪不对劲 就会翻脸。 六、心理测验在招聘中的应用 2 、心理测验的类型 测验的种类和形式 依据不同的标准，可以划分出不同的类别： 1 、具体对象：认知测验和人格测验。 2 、测验的材料特点：文字性和非文字性等。 六、心理测验在招聘中的应用 六、心理测验在招聘中的应用 3 、智力测验的应用 1 、智力测验的成果首先应用在第一次世界大战期间。 2 、 1917 年，美国设计了军队甲种量表和军队乙种 量表。 3 、 二战时，陆军智力测验（ AGT ）；海军智力测 验（ NGT ）。 （一）应用依据 1 、同一职业中，聪明人比愚笨的人学得快，不同的 职业对于人的智力要求也不尽相同。 2 、中国空军“选飞”已应用智力测验。 六、心理测验在招聘中的应用 常见的测验形式是 分别从常识、算术、 理解、词汇解释、 译码、图画补缺， 图片排列、字句重 组、增补数字序列、 对比、类推、完成 句子，立体图形分 析等内容的测量进 行测评。 六、心理测验在招聘中的应用 4 、个性测验：指个人具有的各种比较重要的和稳定 的心理特征总和，它包括个性倾向与个性心理特征 部分。 个性倾向如需要、动机、兴趣、理想、信念和世界 观等。其作用是对心理活动的组织和引导，使心理 活动有目的、有选择地对客观现实进行反映。 个性特征，即个性心理特征，是指个人身上表现出 来的本质的、经常性的稳定的心理特征，包括能力、 气质和性格等。 工具： 16PF 、 EPQ 、青年人格； 六、心理测验在招聘中的应用 四个朋友去剧院看戏都迟到了，于是有意思的事情 发生了。 一人同检票员争执起来，他说，并没有迟到而是因 为剧院的钟走得太快了，而且他进去不会影响其他 人看戏，他甚至打算推开看门的人径直跑进去。 一人立刻明白，人家是不会让他进去的，于是他找 了另一个办法，跑到楼上进去了。 另一人想，反正第一场也不精彩，先去外面转一转， 场间休息时再进去吧。 最后的一个人只是说，“我老是不走运，偶尔看一 次戏，谁知这样倒霉”，接着就回家去了。 六、心理测验在招聘中的应用 5 、投射测评 投射技术有广义与狭义两种区分。广义的投射技术 是指那些把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测 评技术。 投射技术起源于临床心理学和精神病治疗学，作为 诱出被试者内心思想情感的一个手段。 投射测评技术根据其刺激的内容及形式可分为图形 投射、语言投射、动作投射三种。 六、心理测验在招聘中的应用 图形投射，包括罗夏赫墨迹测评 , 主题统觉测评。 （ 1 ）罗夏赫墨迹测评 这是一种典型的投射测评 , 该测评用一套墨迹图依次 在被测评者面前展示并提出相关问题 , 被测评者迅速 做出反应给出答案 , 测评人员记录测试过程 , 最后再 向被测评者澄清或增补其原始反应。 （ 2 ）主题统觉测评 是向被测评者提供一个意义含混的投射物引导他的 心理活动 , 通过这些心理活动分析来发现和确定被测 评者的个性。 六、心理测验在招聘中的应用 六、心理测验在招聘中的应用 5 、生理学测评 是通过检查被测评者在特定刺激下的血压、脉搏和 拨电的反应来测评个体的品德。更复杂音一些的生 理学测评，则是通过血液化学成分变化、脑电波、 肌肉紧张度和音调等进行测评，例如测谎器等。 2 、萧孝荣修订哈梅诚实测验 哈梅诚实测验共有三种，操作顺序依次为：（ 1 ） 曲线迷；（ 2 ）周迷；（ 3 ）方迷。 六、心理测验在招聘中的应用 六、心理测验在招聘中的应用 六、心理测验在招聘中的应用 六、心理测验在招聘中的应用 六、心理测验在招聘中的应用 工作岗位分析 确定素质指标体系 选择心理测评量表 组织实施 测评结果分析 心 理 测 验 使 用 的 程 序 心理测验使用的要求与程序 统一指导语 统一时限 统一评分 确立常模 不可乱用 专业人员解释 适当保密 心 理 测 验 使 用 的 要 求 谢谢各位！
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浙江省测绘单位测绘质量保证体系考核标准
浙江省测绘单位测绘质量保证体系考核标准 资质 等级 考核项目 与内容 评 分 细 则 考核方法 质量管理机构 建立情况 （15 分） 设有质量检验科（室） （9 分），配有质量技术负 责人，3 人以上专职检验人 员（每人 2 分）。 根据机构 设置和人 员配备文 件考核。 质量岗位责任 制建立情况 （15 分） 单位有明确的质量方针 （2 分）、目标（2 分），编 制质量手册（5 分），建立 各级测绘质量责任制（6 分）。 根据文件、 材料考核。 质量意识教育 和技术培训 （15 分） 乙 质量管理制度 建立情况 （15 分） 级 测绘产品质量 管理状况 （25 分） 产品质量证据 （15 分） 为保证测绘产品质量的 需要，近二年从事测绘生产、 质检的人员，经过市级以上 测绘行政主管部门组织的质 量技术培训（每人 3 分）。 有具体的生产质量管理 规定（包括工序管理流程表、 质量评定、奖惩制度、质量检 查规定等），建立了用户质 量信息反馈及质量跟踪服务 制度（每项 3 分）。 对实施的较大测绘项目 有技术设计书（5 分）、质量 检查报告及技术总结（各 5 分）。一般项目应有任务技术 要求书（5 分）、有质量检查 意见记录（5 分）。 有近二年内经法定测绘 产品质量检验机构检验合格 和其他可以反映单位技术质 量水平的测绘成果证明材料 （有关科技成果评审（6 分）、产品验收（3 分）、优 质产品（6 分）等材料）。 自检 自评 分 根据培训 记录或培 训结业证 书考核。 根据已经 制定的规 定、制度的 文件材料 考核。 根据测绘 项目的技 术文档考 核。 根据有关 文件或证 明材料考 核。 浙江省测绘单位测绘质量保证体系考核标准 考核 组考 核分 资质 等级 考核项目 与内容 质量管理机构 建立情况 （15 分） 质量岗位责任 制建立情况 （15 分） 丙 质量意识教育 和技术培训 （15 分） 质量管理制度 建立情况 （15 分） 级 测绘产品质量 管理状况 （25 分） 产品质量证据 （15 分） 评 分 细 则 有质量技术负责人（5 分），配备 2 人以上专职或 兼职检验人员（每人 5 分）。 单位有明确的产品质量 目标（3 分），编制质量手 册（5 分），建立测绘质量 责任制（7 分）。 为保证测绘产品质量的 需要，近二年从事测绘生产、 质检的人员，经过市级以上 测绘行政主管部门组织的质 量技术培训（每人 3 分）。 有具体的测绘生产质量 管理规定（包括工序管理流 程表、质量评定、奖惩制度、 质量检查规定等），建立了 用户质量信息反馈及质量跟 踪服务制度。（每项 3 分）。 对实施的较大测绘项目 有技术设计书（5 分）、质量 检查报告及技术总结（各 5 分）。一般项目应有任务技术 要求书（5 分）、有质量检查 意见记录（5 分）。 有近二年内经法定测绘 产品质量检验机构检验合格 和其他可以反映单位技术质 量水平的测绘成果证明材料 （有关科技成果评审（6 分）、产品验收（3 分）、优 质产品（6 分）等材料）。 考核方法 根据人员 配备文件 考核。 根据文件、 材料考核。 根据培训 记录或培 训结业证 书考核。 根据已经 制定的规 定、制度的 文件、材料 考核。 根据测绘 项目的技 术文档考 核。 根据有关 文件或证 明材料考 核。 自检 自评 分 考核 组考 核分 浙江省测绘单位测绘质量保证体系考核标准 资质 等级 丁 考核项目 与内容 考核方法 质量管理机构 建立情况 （15 分） 有质量技术负责人（7 分），有 1 人以上专职或兼 职检验人员（8 分）。 根据人员 配备文件 考核。 质量岗位责任 制建立情况 （15 分） 单位有明确的产品质量 目标（5 分），建立测绘质 量责任制（10 分）。 根据文件、 材料考核。 质量管理制度 建立情况 （15 分） 质量意识教育 和技术培训 （15 分） 级 评 分 细 则 测绘产品质量 管理状况 （25 分） 产品质量证据 （15 分） 有具体的测绘生产质量 规定。建立了用户质量信息反 馈及质量跟踪服务制度（每 项 5 分）。 为保证测绘产品质量的 需要，近二年从事测绘生产、 质检的人员，经过市级以上 测绘行政主管部门组织的质 量技术培训（每人 5 分）。 对实施的测绘项目有任务技 术要求书（10 分），有质量 检查意见记录（15 分）。 有近三年内经法定测绘 产品质量检验机构检验合格 和其他可以反映单位技术质 量水平的测绘成果证明材料 [有关用户意见（6 分）、产 品验收（3 分）、优质产品或 科技成果评审（6 分）等材 料]。 自检 自评 分 考核 组考 核分 根据已经 制定的规 定、制度的 文件、材料 考核。 根据培训 记录或培 训结业证 书考核。 根据测绘 项目的技 术文档考 核。 根据有关 文件或证 明材料考 核。 备注：⒈已通过质量保证体系认证的，应当提供认证证书及每年通过的审核(监督) 报告，每项“一般不合格项”扣 5 分。 ⒉ 新成立单位只考核质量管理机构建立情况、质量岗位责任制建立情况、质 量管理制度建立情况以及质量意识教育和技术培训情况，分值分别为 25 分。
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注塑部绩效考核管理程序[1]
注塑部绩效考核 1、目的：为激励全体干部、员工提高工作效率，增强工作责任感。牢记品质的重要性，保持 良好的工作环境、铸就严明的工作纪律，发扬优良的团队精神，造就一 支有统一思想、统一 行动、统一方向、有文化素养，卓越的企业团队。 2．范围：注塑部员工、技术员（组长）、挂模员、打料员、加料/配料员、物料员、文员。 3．内容：评比依据 3.1 绩效考核项目：品质、效率、成本控制、工作沟通、6S、机器保养。 3.2 六个项目按 100 分考核，每分按 0.05 元计算。 一：品质（20 分） 1.1 员工： 1.1.1 当天所生产的产品检验合格得 20 分。 1.1.2 如当天生产的产品因加工过程中，人为造成不合格造成批量性不良的扣 20 分。 1.1.3 当天生产的产品出现品质异常（如产品所加工的位置、针孔堵、扣位断等）不能及时发 现的品质分为 0 分,造成重大不良倒扣 20 分。 1.2 技术员： 1.2.1 生产中机台及模具出现的故障，技术员（组长）未发现或不交接给下一班的扣 10 分， 如造成重大损失的，按厂纪厂规条例处罚，并倒扣 20 分。 1.2.2 当班所生产的机台及模具有异常的，能及时处理好得 5 分，如处理不好不上报主管的 得 0 分，并倒扣 10 分。 1.2.3 当班各机台所生产的产品检验合格，各机台生产交接清楚得 5 分。 1.3 挂模员： 1.3.1 当班所上的模具无漏水、模面能清理干净等，经检验合格得 10 分。 1.3.2 当班地面无积油、水得 10 分。 1.3.3 当班所上的模具运水不通、码仔未打好等扣 20 分。 1.3.4 上、下模后机台卫生不搞干净，工具收拾不干净扣 10 分。 1.3.5 模具拉到模具库后，模具不按照规定摆放扣 10 分。 1.4 打料员： 1.4.1 当天所生产的机台，水口满箱后能及时换箱得 5 分，反之扣 5 分。 1.4.2 碎料时无杂料、杂物得 10 分，反之扣 20 分。（造成严重损失的按厂纪厂规处罚条处 罚） 1.4.3 所碎的水口料装包、封包、标示清楚摆放整齐得 5 分，反之则扣 5 分。 1.5 加料、配料员： 1.5.1 当班生产的机台没有停机烤料得 10 分，反之扣 20 分。 1.5.2 能按配方进行配料得 5 分，反之扣 2 分。（造成严重损失的按厂纪厂规处罚条例处罚） 1.5.2 加料时无料粒掉机台上及地上，清理料斗时机台、地面清理干净得 5 分，反之扣 5 分。 1.6 物料员： 1.6.1 当天入库产品每箱进行称重量标示，入库数量准确，入库单填写完整得 10 分，反之 扣 10 分。 1.6.2 领用的物料数量准确，领料单填写清淅完整得 10 分，反之扣 10 分。 1.7 文员： 1.7.1 当天生产机台报表统计准确得 10 分，反之扣 10 分。 1.7.2 各报表能准时完成得 10 分，反之扣 10 分。 二： 效率（20 分） 2.1 员工： 2.1.1 当天生产产量能达到标准产量 96%以上（含 96%）得满分 20 分。 2.1.2 当天生产产量能达到标准产量 90%-95%（含 90%）得 15 分。 2.1.3 当天生产产量低于标准产量 90％以下 0 分。 2.1.4 当天生产产量超出 100％的奖励 20 分。 2.1.5 当天生产工时低于 8 小时，每小时产量能达到每小时标准产量得 10 分。 2.2 技术员： 2.2.1 班换模机台调机送首件在 1 小时内能完成（跟据模具性能定）得 10 分，反之扣 10 分。 2.2.2 处理机台及模具简单故障能在 1 小时内完成（需外修除外）得 5 分，反之扣 5 分。 2.2.3 按装机械手治具能在 30 分钟内完成（跟据模具结构定）得 5 分，反之扣 5 分。 2.3 挂模员： 2.3.1 当班换模能在 40 分钟完成（跟据模具大小性能定）的得 10 分，反之扣 10 分。 2.3.2 洗料管及清理射咀能在 40 分钟完成得 10 分，反之扣 10 分。 2.4 打料员： 2.1 当班生产出的水口能及时粉碎，重量准确、标识清楚得 10 分，反之得 0 分。 2.2 仓库整理好的报废品放到粉碎区后没有及时粉碎处理的扣 10 分 2.5 加料/配料员 2.5.1 当班生产的机台换料的，能及时清理料斗换料，及时清理配料机配料得 10 分，反之 得 0 分。 2.5.2 准时在料斗加料线以上加料的得 10 分，反之扣 10 分。 2.6 物料员： 2.6.1 机台生产出的产品检验合格后能及时摆放到指定区域内得 10 分，反之得 0 分。 2.6.2 车间货物摆放不挡住消防通道得 10 分，反之得 0 分。 2.7 文员： 2.7.1 各报表统计准时完成得 10 分，反之得 0 分。 2.7.2 部门主管临时交代的事项能及明完成的得 10 分，反之得 0 分。 三：成本控制（20 分） 3.1. 员工： 3.1.1 能按作业指导书的要求操作，不浪费上班工时（不能离岗超过 10 分钟）得 10 分。 3.1.2 不准将好的包材故意浪费、产品、水口掉在地上及时捡起得 5 分，反之倒扣 5 分。 3.1.3 节约用电（停产机台、工作台照明灯、流水线、照明灯、空调等及时关电源），得 5 分，反之倒扣 5 分。 3.2 技术员： 3.2.1 调机洗机时不浪费水口料、原料得 10 分，反之倒扣 10 分。 3.2.2 停机时及时关电、关料、关模温机得 10 分，反之倒扣 10 分。 3.3 挂模员： 3.3.1 换模时不浪费水胶布、不浪费水管、水咀得 10 分，反之倒扣 10 分。 3.3.2 换模时及时关掉电源得 10 分，反之倒扣 10 分。 3.4 打料员： 3.4.1 碎料时不浪费水口料、胶头、胶料掉地上及时清理得 10 分，反之倒扣 10 分。 3.4.2 碎料时不打错料各种料区分清楚得 10 分，如打错料倒扣 20 分。（造成重大损失的按 厂纪厂规条律处罚） 3.5 加料/配料员： 3.5.1 清理料斗或配料机时水口料、原料、色粉、扩散油不能掉地上得 10 分，反之得 0 分。 3.5.2 加料时料粒不能掉机台及地上得 10 分，反之得 0 分。 3.6 物料员： 3.6.1 领用物料时按单领料，不得多领少领得 10 分，反之得 0 分。 3.6.2 领错物料扣 10 分。 3.7 文员： 3.7.1 生产快完成的机台，跟踪实际生产数、入库数，及时统计不多生产得 10 分，反之倒扣 10 分。 3.7.2 下班关电脑电源得 10 分，反之得 0 分。 四：工作沟通（10 分） 4.1 技术员/组长、挂模员、打料员、加料/配料员、物料员、文员： 4.1.1 服从领导的工作安排，不顶撞上司，同事之间团结友爱，工作中出现问题能及时沟通 得 10 分，反之得 0 分。 五： 6S 管理（20 分） 5.1 员工： 5.1.1 进入车间穿戴整齐，佩戴厂证、干净、不穿脏鞋子进入车间、得 5 分，反之得 0 分。 5.1.2 工作区域干净整洁、物品摆放整齐、无其它杂物（碎布、珍珠棉、脏手指套、其 它机台产品）得 10 分。反之得 0 分。 5.1.3 机台生产够数或下班时需将工作台、包材柜、流水线及地面卫生清理干净，机器内侧产 品清理干净得 5 分，反之倒扣 10 分。 5.2 技术员： 5.2.1 当班调机后机台无棉花、碎布及各杂物得 5 分，反之倒扣 10 分。 5.2.2 当班车间地面目视无杂物、工作台、流水线、包材柜等摆放整齐得 10 分，反之得 0 分。 5.2.3 进入车间穿戴整齐，佩戴厂证、干净、不穿脏鞋子进入车间、得 5 分，反之得 0 分。 5.3 挂模员： 5.3.1 当班上好模后，机台卫生、地面卫生清理干净得 10 分，反之倒扣 10 分。 5.3.2 模面及工具清理干净得 5 分，反之得 0 分。 5.3.3 进入车间穿戴整齐，佩戴厂证、干净、不穿脏鞋子进入车间、得 5 分，反之得 0 分。 5.4 打料员： 5.4.1 当班碎完料后打料机清理干净、地面清理干净、水口箱清理干净得 10 分， 反之倒扣 10 分。 5.4.2 .进入车间穿戴整齐，佩戴厂证、干净、不穿脏鞋子进入车间、得 10 分，反之得 0 分。 5.5 .加料/配料员： 5.5.1 当班配完料配料机清理干净得 5 分，反之得 0 分。 5.5.2 加料时料不可加得太满、料粒不能掉地上，用过的料袋线、边条、料袋清理干净得 10 分，反之倒扣 10 分。 5.5.3 进入车间穿戴整齐，佩戴厂证、干净、不穿脏鞋子进入车间、得 5 分，反之得 0 分。 5.6 物料员： 5.6.1 产品摆放区域整齐、地面卫生干净得 10 分，反之倒扣 5 分。 5.6.2 进入车间穿戴整齐，佩戴厂证、干净、不穿脏鞋子进入车间、得 10 分，反之得 0 分。 六： 机器保养（10） 6.1 员工、打料员、加料/配料员： 6.1.1 机器设备每天交接班时用碎布擦试干净无明显油污得 10 分，反之得 0 分。 6.2 挂模员： 6.2.1 每天对射台、锁模部位及机械手进行检查并加润滑油得 10 分，反之得 0 分。 6.3 技术员： 6.3.1 每天检查机器安全装置、机械手各部件是否有异常得 10 分，反之倒扣 10 分。 核准： 审核： 制定：陶光廷 2023 年 6 月 6 日
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用平衡计分卡对职能部门进行绩效考核
用平衡计分卡对职能部门进行绩效考核 职能部门的绩效考核是企业内部管理的核心，也是企业绩效考核中的难点，人力资源总部很难给职能部门 制订出一个可以量化，令人信服的考核方案来。一旦考核兑现，矛盾就会集中到人力资源部门。笔者从事人力资 源工作多年，在绩效管理方面探索学习也已有四年多的时间，在这里结合企业内部对职能部门考核的实践，希 望能够与大家共同探讨企业内部绩效考核的有效途径。 （一）、用年度工作计划进行管理 ―――工作计划与年终总结不匹配，计划不能反映工作内容。 2003 年以前，在我们实施绩效考核之前，职能部门的考核基本上是依靠部门的年度工作计划和年终工作总 结，由集团领导根据工作总结对各部门进行初略的评价。 03 年初，我们对十多个职能部门的工作计划和工作总 结进行分析的过程中发现了一个可笑得惊人的问题。一半以上的职能部门工作计划与工作总结基本不相关，年度 的计划完全成了一纸空文。只有极少数部门的总结与计划基本相符，但工作质量无法判别，只能根据负责人对年 度工作的回顾来大致判断。有的部门一年下来，几乎没有什么东西可以总结，三言两语，一页纸解决了问题。大 部分职能部门没有创新也没有在某些领域实现突破；工作缺乏计划性，想到哪做到哪里，想不到就不做，做起 来有难度也可以随时放弃；计划外的工作占年度工作的 60％以上。 通过对年度工作计划和年终工作总结的分析，我们得出如下结论： 工作计划只能反映工作的状况，不能用于考核； 工作计划有目标，但太笼统，无法量化； 缺乏过程管理，一年一度，其余时间不过问，很难进行过程监控。 （二）、用 KPI 进行绩效管理 ―――KPI 与工作实际仍有差距，考核不能保证部门目标与企业目标一致。 2003 年中，经过近半年的调研，加之当时市场用 KPI 进行绩效管理的呼声很高，我们决定成立专门的机构 ， 推行以 KPI 为核心的绩效管理。 在推进绩效管理的过程中，我们首先在财务指标明确的经营部门进行试点，逐步推进。由于以前的考核指标 比较明确，以 KPI 为指导思想的绩效考核在经营部门推进得出乎意料的顺利，半年后就迅速推广所有经营考核 单位。于是我们决定将这一成功经验克隆到职能部门的考核中。由于时间较紧，不到两个月就是与各部门签订绩 效合同的时间，没有太多的时间让我们去研究、论证，加之有了前期经营部门的考核经验，我们也有点过于盲目 乐观，最后在 2004 年考核年度来临之前，勉强与各职能部门签订了年度绩效合同。 当时，我们把职能部门的指标分成两大类，一类为业绩指标，另一类为管理指标，由于职能部门负责是企 业总部的高管，因而没有对行为和能力进行考核。但在签订合同和随后的跟踪考核过程中，很多问题接踵而至： 1、职能部门之间工作差异较大，考核指标、权重的设置很难把握，考核得分的可比性较差。因为每一分的价 值是相同的，可以相互替换，因此部门内部指标设置，部门之间的共用指标的设置过程中，矛盾比较突出。 2、将工作目标转换成 KPI 的过程中，很多具体项目难以用绩效指标来表达，指标不能引导部门的目标实现， 考核引导的结果与部门目标不一致； 3、不能保证部门目标与企业目标一致，部门间的目标不能形成合力。没有考核之前，各部门还能够站在工 作的角度，通过沟通去解决问题，一旦考核认真执行，部门之间的沟通就变得非常功利。而且严格按照流程给定 的时间上限来执行任务，反而降低了工作效率。而且一些部门出现工作调整，涉及到其它部门的工作时，影响其 它部门绩效时，很难沟通。 2004 年底，第一轮考核之后，我们才发现，由于设计的先天缺陷和对考核方式本身的不适应，我们的考核 不仅没有取得预期的效果，反而激化了人力资源部与各职能部门之间的矛盾。归纳原因我认为主要有两点需要吸 取教训： 1、缺乏必要的工作标准。虽然我们在以前的工作中制订了大量的制度和工作标准，但那些标准并不能直接 作为考核标准，没有标准就很难对工作质量进行评价，只能在时效上做要求。（这是工作基础本身的问题，与 KPI 关系不大） 2、没有帮助企业解决部门与企业目标不一致的问题。我只能说也许是我们设计水平的问题，但在 KPI 进行 考核的过程，确实出现了为了实现部门目标，不顾企业目标，或者不明确部门应该为实现企业做出哪些贡献的 现象。 （三）、用平衡计分卡对职能部门进行考核。 ―――目标统一，操作简单。 通过一些反复，综合考虑职能部门的实际情况，我们决定采用平衡计分卡创始人卡普兰和诺顿先生提出的 理论思想，用平衡计分卡对职能部门进行考核。 首先，对企业的年度目标进行分解。 这项工作需要做在各部门绩效合同签订之前，用集中会议的形式来完成。目的是保证企业的目标和部门的一 致性，明确职能部门在目标实现过程中需要直接做出的贡献和对其它部门的支持。让部门明白本部门对企业贡献 在哪里，需要为哪些部门提供支持，为什么要提供，当目标调整时本部门应该做出哪些积极的反应等，统一思 想，降低管理过程中的等待成本。 其次，对职能部门的核心工作进行审核、调整，配备必要的资源。 以前，我们的核心工作是部门理解的核心工作，在这个过程中可能会更多地从部门专业化的角度、部门现在 和长远发展的角度来制订自己工作，确定自己下一年度的核心工作。现在，在企业目标的指导下，制订部门的核 心工作，目标更明确，思路更清晰，首先保证了企业目标的顺利实现。之后，再根据部门的特色，加入为部门专 业化和长远发展的一些必要工作。这样既避免了部门为了体现自己的成绩，一厢情愿地做一些难度大，不适合企 业实际需要的超前工作，又给部门足够的自我发展的空间，实现部门目标与企业目标协调统一。 在确定部门核心工作的同时，明确相关部门的配合要求，通过预算管理，保证部门目标实现的必备资源。 然后，直接对核心工作的目标实现情况进行考核。 围绕企业目标和调整后的部门核心工作，明确部门核心工作的完成时间、完成质量、目标的实现过程中的里 程碑，在直接对职能部门核心工作进行考核的同时，实现对部门目标实现过程的实时监控。通过设置每项核心工 作的权重、考核标准、目标值，根据核心工作的目标实现情况直接对职能部门进行考核。 关于平衡计分卡和战略地图，相关的书籍和网站上介绍得比较多，我们只是对那些理论进行了一些适合企 业实际需要的调整，在这里与大家交流一下操作过程中的感受和困惑。 通过实践和比较，我们觉得平衡计分卡使用后，不仅保障了职能部门工作目标与企业目标的一致，抓住了 职能部门的工作重点，明确配合的要求目标，而且操作简单，可考核，职能部门可接受性明显提高。 但是在操作过程中，我们觉得还有一些问题需要提醒大家： 1、 需要以企业的战略目标为基础。 企业目标不明确，很难实施。目前，没有明确的战略目标的企业不在少数，如果企业没有明确的目标，用平 衡计分卡、战略地图对职能部门进行管理，基本上是一句空话。 2、 以工作标准为考核依据。 职能部门的大部分工作是一项具体的项目或者工作任务，主要对及时性和工作质量进行考核。如果没有明确 的工作标准，考核的客观性很难保证。 3、 在确定核心工作时，需要考虑临时性工作。 没有一个企业能够准确预计到一年的所有工作，特别是一些竞争比较激烈的企业，随时都会面临一些策略 的调整，因此，在确定核心工作时，需要考虑临时性的工作。当临时性工作超过部门 20％以上的工作时，需要 考虑调整部门核心工作。 职能部门的考核是一直是企业一件很头痛事情，上面的做法只是我个人在管理过程中的一些体会，不敢说 科学，但在企业的实际操作中还是起到了些许效果，总结出来，一方面给自己今后的工作一个借鉴，另一方面 希望与大家交流，共同探索企业绩效管理的有效途径。
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员工转正考核表
员工转正考核表 姓名： 考核项 部门： 岗位： 考核内容 入职时间： 主 管 评 价 勤（16） 1、出勤率 优良：4 2、工作效率 较好：3 3、工作执行力 一般：2 4、劳动纪律 德（28） 1、思想品德、职业道德 优良：7 2、人际交往、沟通能力 较好：6 3、团结同事、团队精神 一般：4 4、工作态度 能（24） 1、岗位适应能力 优良：6 2、岗位胜任能力 较好：5 3、自我学习提高能力 一般：3 4、分析问题解决问题能力 绩（32） 1、工作成绩 优良：8 2、工作、服务质量 较好：6 3、工作提高、改善效果 一般：4 4、合理化建议情况 总 分：85分以上符合公司要求，75－85分基本符合公司要求，75分以下延长试用或辞退 部门评定： 签 名： 其他部门意见： 签 名： 行政部意见： 签 名： 总经理审批：□ 同意转正 □ 延长试用期 □ 辞退 签 名： 评分
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09 人力资源管理汇报PPT
2021 人力资源部工作 管理汇报 人力资源：小任性 目录 CONTNET 01 2021 年度工作总结 02 人力资源中期规划 03 2021 年度工作计划 2021 年度工作总结 01 第一部分 2021 年工作总 结 人力资源业务工作盘点 人力资源管理改善探索 人力资源战略层面思考 力资源业务工作盘点 招聘情况 全年招聘录用 42 人，其 中，财务类 2 人，物资类 3 人， 经营类 5 人，工长类 9 人，技 术类 4 人，质检类 2 人，安全 类 6 人，资料类 3 人，行政类 6 人，其他类 2 人。 培训情况 全年岗位取证培训共 64 人次，其中，施工员 33 人、预算员 3 人，安全类 9 人，质检员 10 人、 材料员 3 人、资料员 3 人、农民工管理员 3 人；执 业资格培训共 10 人次； 全年继续教育培训共 28 人次，其中，安全类 继续教育 11 人，造价类继续教育 7 人，二级建造师 继续教育 6 人，一级建造师继续教育 4 人。 专业内训共实施 12 场，主要以 BIM 培训为主， 各职能部门的培训次数明显不足。 应届生座谈共安排 2 场，主要是 2013 届和 2012 届应届入司的毕业生，了解其工作情况和思想 状态，并为其成长和成才指明方向。 力资源业务工作盘点 社会保险管理 截至 2021 年 6 月底，公 司参保人员共计 174 人，按 月进行社保增减员，适时办理 保险单位内转移、保险北京转 外埠、外埠转北京、医疗报销、 生育报销、社保卡申领等业务。 员工关系管理 劳动合同管理：全年 新签劳动合同 42 份，续签 27 份，合同签订率 100% ，确保劳动合同新 签和续签及时无误。 员工离职面谈与年底电 话访谈：与离职员工尤其是 主动辞职的员工进行沟通， 了解员工离职深层次原因并 进行记录和分析统计。 基础人事工作 全年办理新员工入职手续 42 人次，员工转正手续 57 人次，人 员调动手续 98 人次，员工离职手 续 19 人次。 全年办理人事档案调入手续 6 人次，调出手续 3 人次。 不断完善员工信息库、及时 更新员工资质证件台账和资质库， 满足了公司内部投标和施工管理 对员工资质证件的需要。 人力资源管理改善探索 招聘渠道拓展与测评技术完善 部门建设与专业素养提升 对员工关系方面的认识和改善 — 关于招聘渠道 参考猎头招聘 一般岗位和非急缺性岗位 关键岗位和招聘难度大的岗位 网络招聘、现场招聘会 内外部推荐 发动内部员工和面试者推荐相关人员 — 关于测评技术 性格测评工具 评价中心技术 DISC 性格测试 结构化面谈 MBTI 性格测试 无领导小组讨论 —— 部门建设与专业素质提升 责任心和价值观塑造 团结合作 共同提升 探索人力资源管理体系建设 做好模块业务工作 专业技能和职业化水平 招聘、培训、绩效、薪酬、 劳动关系、基础人事工作 探索选、育、用、留 机制的建设与完善 对员工关系方面的认识和改善 国家劳动法律体系的完善， 社会人才竞争的激烈，都 要求企业中要建立和谐双 赢的员工关系氛围，人力 资源部门除了建立健全各 项人力资源管理机制外， 也要摆正自己的服务意识， 加强与员工的沟通和交流， 及时发现员工关系中可能 存在的问题和隐患，并及 时进行处理和协调。 在面对员工因工作地点调动、 劳动合同续签等问题来进行薪 酬谈判时，绝不让步，要扭转 员工这种不正确的认识； 在面对员工思想波动和心 理变化时，要认真给予疏导和 帮助； 在面对员工因定点医疗变 更、社保卡补卡等这些细节小 事时，要耐心做好服务，不能 敷衍了事。 在企业中树立人力 资源部门的原则性 和可信任感，为和 谐员工关系氛围提 供一定的保障。 人力资源战略层面思考 人力资源规划 势在必行 绩效体系和激 励机制 培训体系搭建 和完善 人力资源规划势在必行 人力资源规划缺失产生的现象 人力资源规划要解决的问题 现象一、人才梯队断层， 04-07 届毕业的学生 仅有 8 个，中层骨干力量不足，不能满足当前 公司的人才需求； 问题一、未来我们需要什么样的人员？ 现象二、装饰人才缺乏，尤其是经营人员， 问题二、哪些人是关键人才？ 未及早在市场上进行人才寻访和储备，“现 拿现用”根本做不到； 现象三、有些管理岗位的人员，不能完全胜 任本职工作，而公司内部又无更合适的人选； 现象四、年龄到了，工龄到了，就考虑提拔 的事情了，没有明确要具备什么样的素质能 力和经验才能被赋予更多的权责。 要多少？什么时候要？ 如何建立关键人才管理体系？ 问题三、清除哪些多余的、不产生价值的人？ 问题四、根据企业发展战略，我们还应如何 调整人才战略？ 绩效体系和激励机制 所有的企业都在为如何构建和实施有效的绩效 评价体系和激励机制头疼，不止我们一家。这确实是 个难题，但是不是我们就可以不做了？不做绩效考核， 员工会逐渐陷入一种混日子的状态中，靠人的自觉性 来支持企业运行，该有多危险！ 希望员工兢兢业业、自觉的有团队精神、自觉 的以企业为家是不现实的，绝大多数员工只做考核他 并与他利益相关的事情。只有告诉员工公司的关注点 是什么，公司需要你要做什么，做到什么程度，需要 什么产出，达到目标后能得到多少工资，员工才能按 公司的要求和标准来工作。 培训体系搭建 目前的培训现状不太理想，分析原因如下： 第一，多数管理人员 第二，培训未能 认为培训产出低，耽 与考核挂钩，仅靠 误时间和精力，最好 人力资源部的催促 不培训，尤其是赶工 和督促，培训无压 期的时候，培训更加 力和动力； 可以靠边站； 第三，管理人员不能 正确认识到培养下属 也是作为部门经理和 项目经理的一项责任， 衡量一个管理者是否 成功，不是看他本人 多能干，而是看他是 否有一群业绩卓著的 部属！ 第四，人力资源部 培训体系搭建工作、 督促和落实力度还 有待加强。 人力资源中期规划 02 力资源中期规划 人力资源中期规划 是连接公司战略和 公司业绩的必由之路 人员规划 人力资源管理改进 总体人员数量、结构和 关键人员分析 增强规划意识，加强专业化服 务，减少事务性比重 员工整体队伍规划 关键人员规划 人力资源管理改进 现有数量和结构分析 未来需求与差距分析 项目经理 专业性关键人才 关键人才信息库与跟踪方案 完善人力资源管理体系， 建立健全选、用、育、留机制 员工整体队伍规划—现有数量和结构分析 人员数量 2021 年度期初人数为 182 人， 期末人数为 187 人（截至 2021 年 6 月 08 日），净增加人数为 5 人，人 员分布如图所示。 员工整体队伍规划—现有数量和结构分析 年龄结构 20 岁以下员工人数为 6 人，占总人数 3.2 % ； 21 － 30 岁员工人数为 102 人， 占总人数 54.6% ； 31 － 40 岁员工人数为 43 人，占总人数 23.0% ； 41 － 50 岁员工 人数为 30 人，占总人数 16.0% ； 50 岁以 上员工人数为 6 人，占总人数 3.2% 。 员工整体队伍规划—现有数量和结构分析 高中（含中专职高）及以下 学历员工人数为 30 人，占总人数 16.0% ；大专学历员工人数为 102 人，占总人数 54.5% ；本科学历员 工人数为 51 人，占总人数 27.3% ；硕士学历员工人数为 4 人， 占总人数 2.2% 。 员工整体队伍规划—未来需求与差距分析 （ 1 ）人力资源总量：根据公司业务规模的拓展情况与之前领导所定人 数控制在 200 人以内的目标，在人力资源总量上，未来没有太大的增长， 维持在目前人数的 100%-110% 即可。 人力资源总量 和结构基本处 于平衡状态 管理型人才 高级财务管理人员 （ 2 ）人力资源定编规划：对于公司总部职能部门和业务部门， 未来的人员编制已有较为清晰的人数安排，按照编制进行补充和 调整。 （ 3 ）人力资源结构调整：涉及专业增加和学历结构提升。既然 公司未来还要进入市政、园林领域，那么，相关专业的人才就要 提早进行寻觅和储备，及时引进。另外，扩大本科生及硕士生在 应届生招聘中的比例，逐步调整整体学历结构。 （ 4 ）未来可能会缺乏的两类重要人才： 第一，管理型人才。随着企业的发展，从成长期过渡到成熟期， 我们将需要具备优秀项目管理能力和综合管理能力的人才； 第二， 高级财务管理人员。根据公司 2015 年后进入资本运营这 一战略方向，我们将需要具备财务、金融投资或经济管理专业背 景，具有行业背景、法律知识和较高投资分析和风险管理能力的 人才。 关键人员规划 项目经理 关键人才信息库 除了基本信息外，要对关键人才从性格、 能力和业绩进行评估和记录，加上 360 度评价 信息的记录，每人有一份详细的人才信息表。 主要包括 已制定项目经理管理办法，明确了业绩 考核和能力态度考核标准，目前处于准备实 施阶段。 专业性关键人才 需制定关键人才管理办法，对关键人才 进行定义，对不同专业能力的关键人才进行 分析和预测，分析不同能力层次（核心人才、 接替型人才和储备性人才）人员的配比。 关键人才跟踪方案 给予高管、部门经理、人力资源部对应 的关键人员层次和名单，分层次的开展定期 或不定期沟通与辅导，加快人才成长的速度 和提升人才的积极性与行动力。 人力资源管理改进规划 未来五年，人力资源管理将逐步增 强规划意识，加强专业化服务，减少事务 比重，争取能做到为战略提供支持和服务， 为高层决策提供有效信息和依据；另外， 对各部门来说，人力资源部能作为一个可 以对他们起到服务支持和提供专业帮助的 部门，而不是一个让其他部门觉得“很烦， 又整这些无聊表格”的部门。 具体要做的是：完善人力资源管理体系，建立健全选、用、育、留机制。选对应的是内外部招聘 体系，用对应的是绩效管理体系，育对应的是培训体系和职业生涯规划体系，留对应的是体现岗位价 值和公平性的薪酬体系。 2021 年度工作计划 03 2021 年度工作计划 计划一 组织架构、部门职责与岗位职责编制 计划二 人力资源管理制度修订 计划三 招聘与培训实施、关键人才管理 计划四 绩效考核探索与薪资福利实施 计划五 计划六 和谐员工关系与内部沟通 部门建设及部门间协作 战略上建立具有竞争优势的人力资源管理制度，同时把人力资源各环节的日常具 体工作做细、做好、做到家，从而协助公司形成企业良好的文化和氛围，提高公 司凝聚力。 2021 年度工作计划 1 单击此处添加 您的文字内容 单击此处添加您 的文字内容 添加标题 添加标题 2 3 4 5 添加标题 添加标题 添加标题 单击此处添加 您的文字内容 单击此处添加您 的文字内容 单击此处添加您 的文字内容 2021 年度工作计划 添加您的文字内容，或复 制文本粘贴至此。 添加您的文字内容，或复 制文本粘贴至此。 添加您的文字内容，或复 制文本粘贴至此。 添加您的文字内容，或复 添加您的文字内容，或复 制文本粘贴至此。 制文本粘贴至此。 添加您的文字内容，或复 制文本粘贴至此。 2021 年度人力资源 管理汇报 人力资源：小任性
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某公司质量监督部任务绩效考核指标
大连金牛公司质量监督部任务绩效考核指标 序号 1 分类 指标 重要原料、备品备件验 验收合格后产品出现问题 收合格率 次数 重点生产工艺执行情况 检测量/总量 监督率 钢材生产合格量/钢材生 钢材合格率 产总量 质量监督管 钢材合格量 /使用钢锭总 钢锭成材率 理 量 钢锭生产合格量 /钢锭生 钢锭合格率 产总量 实际入库合同数 /计划入 合同交货率 库合同数 钢锭质量判定 处理及时性 2 质 量 异 议 处 差额 理 损失差额 仲裁评价 3 4 指标解释 质量投诉及 异 议 情 况 报 信息管理评价 表 质量管理制 度 、 指 标 制 制（修）订评价 （修）订 判定失误次数 处理不及时遭客户反映次 数 当月实际异议额－当月异 议额基数 实际损失额－损失标准限 额 公正、合理 数据来源 制造部 生产厂 制造部 制造部 制造部 制造部 制造部 销售管理处 销售管理处 财务部 相关方 报表提交及时，内容准确 翔实 主管副总 切实可行 主管副总 生产厂 5 质量指标考核 考核工作评价 考核全面具体，公正严格 生产厂 6 部门费用控 部门费用控制效果 制 当月实际费用支出 /当月 预算费用总额 财务部
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08 人力资源管理汇报PPT
人力资源半年汇报 企业培训 . 人力资源 . 时间管理 . 商务汇报 . 入职培训 目 录 CONTE NTS Employee Relations Management Human resource planning 01 招聘管理 Recruiting and configuration 01 培训与开发 员工关系管理 人员规划 01 团队建设与管理 Construction and Management of Team 01 The development and training 01 绩效管理 Performance management 01 01 招聘管理 Recruiting and configuration 01 招聘管理 Recruiting and configuration 月面试人数对比图 20 19 18 16 16 16 14 13 12 12 10 8 8 10 9 6 6 6 6 4 2 1 0 16 20 年 1 月 16 20 年 2 月 16 20 年 3 月 16 20 年 4 月 16 20 年 5 月 16 20 年 6 月 16 20 年 7 月 16 20 年 8 月 16 20 年 9 月 16 20 年 10 月 16 20 年 11 月 16 20 年 12 月 01 招聘管理 Recruiting and configuration 各部门入职离职人数对比统计表 各部门入职人数统计表 4% 4 销售部 13% 17% 3 22% 销售部门 采购部门 技术部门 10 采购部 43% 人事部门 财务部门 7 5 技术部 1 各部门入职人数统计表 人事部 4% 3 0 13% 17% 财务部 22% 43% 0 1 0 1 2 3 4 5 入职 销售部门 采购部门 技术部门 人事部门 财务部门 6 离职 7 8 9 10 01 招聘管理 Recruiting and configuration 工龄分布图 学历分布图 3 2 1 12 个月以上 10 人 3 10 7 本科以上 1 人 14 本科 7人 专科 14 人 7 结论： 88% 的人学历在大专（含）以上 6-9 个月 7人 3-6 个月 3人 3 个月以下 2人 结论： 1 、 40% 的人工龄在 1 年以上 2 、 8% 的人在试用期，工龄在 3 个月以内 部门人数 3 1 2 2 3人 3 专科以下 3 人 年龄分布图 9-12 个月 10 7 20-25 岁 10 人 26-30 岁 7人 31-35 岁 2人 36-40 岁 2人 41-50 岁 1人 50 以上岁 3 人 16% 总经办 4% 1人 销售部门 7 人 供应部门 7 人 8% 28% 技术部门 4 人 财务部门 2 人 人事部门 4 人 16% 28% 01 招聘管理 Recruiting and configuration 重点项目 高素质人力确保与稳定 详细实施内容 强化与各重点院校和人才市场关系，拓宽人员录用渠道 有选择的与重点学校进行联谊，建立稳定的合作关系，保证高品质人才稳定的来源。 通过国内大型人才信息网，提高公司知名度同时建立的人才储备。 通过各大人才市场（本地人才市场、温州乐清猎聘机构）进行有经验人才的录用。 设想：建立定向输送人才的培训合作基地 - 在相关学校联姻产品、业务人才的培训基地。 - 订立从学校定向输送合格业务、技术人员人员基准，建立稳定的业务、品质、技术人力储备。 01 离职分析与对策 Recruiting and configuration 团队关怀不够 ; 2; 18% 辞退 ; 2; 22% 个人原因 ; 5; 45% 员 工 压力大 ; 2; 18% 辞职 ; 7; 78% 工资低 ; 2; 18% 分析 入职 1 年内人员离职率偏高。 离职原因主要是被辞退与自离，辞退主要原因是能力不足，自离原因主要是因 为个人原因（辞职报告显示家中有事、回家休息、结婚） . 个别明显表示团队主管欠缺关怀。 管 理 人 员 对策 辞职 ; 1; 50% 辞退 ; 1; 50% 改善招聘的评估方式，提升评估应聘人员与岗位匹配程度的有效性。 招聘时应充分了解个人求职动机，对其生活方面的因素也要考虑进去，作为考察 稳定性的一个方面。 设计激励效果的薪酬与奖励机制，正向拉动员工的能动性。 对用人部门负责人作员工关怀篇章的培训与引导，随时关心员工的心理变化。 02 培训与开发 he development and training 培训与开发（内训） 02 The development and training 序号 任务简述 任务目标 完成率 参加人数 效果 1 各周的周例会 有效沟通、提高办事的效率及效果 95% 坐班人员 80% 2 8.06 律师事务所 X 律师的保密知识培训 维护公司正常经营管理秩序，保障公司合法权益不受侵 犯 90% 坐班人员 80% 3 9.23XX 培训机构 XXX 老师的内训交流会 如果你不培训就要花费比培训费更多的费用 100% 全体员工 70% 4 11 月 1 日下午 XX 培训机构 XXX 的“成长比成功 成长比成功更重要，穿插人员互动 更重要”的内训 100% 坐班人员 95% 5 11.31XX 培训机构 X 老师组织架构、岗位说明书 不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫 工作指导 100% 部门负责人 95% 分析 培训总次数 : 39 场 全部员工（除请假、出差之外）参与。 培训仅仅是公司要求的培训，没有针对中层管理者系统的培训，没有读书分享会，没有专业业务、技术培训会，培训形式单一 培训与开发（外培） 02 The development and training 序号 任务简述 任务目标 完成率 参加人数 效果 1 3.25-27 天成机制落地核能 业绩治百病、销售定命运 100% 4人 50% 2 4.09 东森电子湖北群艺积分制推荐课（免费） 积分制管理颠覆了传统管理模式 100% 1人 40% 3 4.27 温州智联招聘培训（免费） 招聘话术与放鸽子的应对办法 100% 2人 95% 4 5.28-29 温州人民大学刘松博教授的“人力成本股权激励与 合伙人制度”（免费） 定股、定人、定量、定源、定价、定时、定约 100% 2人 90% 5 6.30 北京创成公司“积分制”、“五大营运体系”推荐课 （免费） 积分制管理颠覆了传统管理模式 100% 2人 60% 6 7 月份聚成绍兴“销售团队复制” 打造优秀的“销售团队复制”功能 100% 2人 80% 7 9.01-03 天成温州机制课复训 业绩治百病、销售定命运 100% 6人 60% 8 9 月份聚成“五纬系统之销售链”培训 业绩治百病、销售定命运 100% 2人 90% 9 10.10-11 聚成“五纬系统”培训 企业家定位、营销战略、产品解决方案 100% 2人 98% 10 10.18-20 北京长财“财务通” 税务风险、企业发展、投融资、利润管控、现金流管控、运营 管控 100% 2人 95% 11 11.9 温州聚成启动大会观摩 启动大会的激励作用（喜忧参半） 100% 8人 70% 12 11.02 人大“团队与模式”培训（免费） 打造与商业模式相匹配的优质团队 100% 1人 90% 13 11.22 温大智联招聘培训 薪酬设计与管理实用技巧 100% 2人 95% 14 12.27-28 华一“股权”激励推荐 目标、绩效、约束、退出、回购 95% 4人 85% 分析 培训总次数 : 14 场次，参与人数有 40 人次， 大多为中高层管理人员参与。 培训形式虽然多样化，但大部分针对中高层管理者系统的培训，没有涉及到基层管理培训，没有专业业务、技术培训会。 02 有效培训的系统性思考 The development and training 培训是一种“投资”行 为，只有与组织的战略 / 目标紧密联系才能持 久推进改善绩效与发展 企业竞争力作用（培训 的双面性、过与投入不 培训只有与人力资源 培训只有在员工职业发 兼顾现实与未来， 结构、政策密切统一 展管理中发挥作用，才 保持培训的持续性 会有效调动员工的培训 与继承性（现实绩 热情，从布使员工的培 效提高与未来竞争 训由被动转化为主动 力需要研究竞争者， 少事，一般资源投入 内容进阶） 原则） 才能发挥其效力并保 持正常推进步骤（考 核与任用） 培训推进应充分平衡 企业的资源与外部资 源（有多少资源办多 足） 01 02 03 04 05 02 有效培训的系统性思考 The development and training 使培训真正有效的一体化设计模式 由管理者的意识转化为员工的自觉行为 促进人力资源竞争力的实现并推动战略 使企业成为学习型组织 企业战略 目标 / 文化 学习型组织 组织与环境 变化 高绩效素质模型 任职资格标准 任职资格评价 与管理 培训需求 员工职业生涯 规划 个人管理 培训 管理 业务管理 员工生涯管理 员工绩效表现 人员管理 03 绩效管理 Performance management 03 绩效管理 Performance management 工龄分布图 2 3 10 7 3 12 个月以上 10 人 9-12 个月 3人 6-9 个月 7人 3-6 个月 3人 3 个月以下 2人 分析 A 、 43% 的员工工作未满 1 年，对公司发展方向和规划，业务发展趋势不太了解， 意见分歧大。 B 、销售和售前将近一半以上是新人，对业务的开展造成压力，新员工人均产能较 低。 C 、 60% 的管理人员管理经验尚不足 0.5 年，管理经验欠缺。 03 绩效管理 公司目标 Performance management 结合沟通 个人发展计划 定期反馈 职业计划 沟通与 监控 将奖金与绩效挂钩 设定个人目标 一致的期望 确定行动计划 年终审查 个人业绩评估 培训 04 员工关系管理 Employee Relations Management 04 员工关系管理 Employee Relations Management 分析 销售、技术及管理岗位访谈比例增至 56% ，接近 于相当每三人中即有一人接受正式或者非正式的 访谈。但访谈机制需要主管的更多支持和实施。 04 员工关系管理 Employee Relations Management 01 建立：入职个人承诺、入职 三天规章制度考核、一周后 问卷调查、一个月后问卷调 查、两个月后问卷调查、三 个月后问卷调查、试用期转 正（自我）鉴定表等 02 为达到绩效提升的目的，设计 了：绩效激励方案、绩效自评 表、绩效用人部门评价表、绩 效综合能力人力资源评价表、 绩效综合能力（上级）评价表 等 04 员工关系管理 Employee Relations Management 一）人事档案管理 为了确保员工人事档案的清晰合 理，总经办对人员的入职档案做了保 管工作，将每个员工档案都装订归档， 建立起员工人事电子档案，与纸质档 案联号管理，但是员工档案管理工作 做的仍然不够精细，还需进一步细化， 让公司的档案管理进入规范化。 （二）员工社会保险的办理 2020 年公司严格按照劳动法对员工的社保进行统一缴纳，本 年涉及到的主要有： 1 、给新进员工及时办理社保 2 、离职人员的停保办理 3 、办理省内、省外员工社保的转移 04 员工关系管理 Employee Relations Management 员工的帮辅 • 组织为员工提供的一套系统的、长期的福利项目； • 帮助员工及亲属解决可能影响其绩效或健康的心理或行为问题； • 其本质是通过组织对员工的深层关怀，实现： 企业心理资本的积累 员工幸福感的提升 05 团队建设管理 Construction and Management of Team 05 团队建设管理 Construction and Management of Team 年龄比例图 人员分布图 人事部门 4 人 16% 财务部门 2 人 8% 12 总经办 1 人 4% 10 销售部门 7 人 28% 40% 8 28% 6 4 技术部门 4 人 16% 12% 8% 2 0 供应部门 7 人 28% 8% 4% 20-25 岁 人 10 26-30 岁 7 人 31-35 岁 2 人 36-40 岁 2 人 41-50 岁 分析：人员结构年轻化，且经验不够丰富是公司员工的鲜明特点，团队建设难度大。 1 人 50 以上岁 3 人 05 团队建设产生的作用 Construction and Management of Team 对组织的作用 对员工的作用 • 摆脱心理困扰； • 丰富福利制度； • 塑造积极心态； • 改善组织氛围； • 优化人际关系； • 增强员工幸福感； • 调节情绪，化解矛盾； • 积累企业心理资本； • 提升工作绩效； • 提升组织绩效； • 促进家庭和睦； • 提升企业的向心力； • 促进工作与生活的平衡； • 降低管理成本； • 引导职业生涯发展； • 树立企业的良好形象； • …… • …… 05 人员规划 Human resource planning 分析 +60% 往年人员规划确定时间较晚，耽误了最佳招聘时间。 春节前后为招聘的最佳时机，因此 2018 年的人员规 划必须在 11 月确定并在年底前开展工作。 规划在大型招聘市场、各大高校投入更大的招聘力度 12 人 202 0 2017 任务增长 90% 人力资源管理汇报 企业培训 . 人力资源 . 时间管理 . 商务汇报 . 入职培训
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生产准备部起重机械总装厂非计件工人关键业绩考核指标（KPI）
起重机械总装厂非计件工人岗位业绩考核指标组成表 指标 信息来源 考评人 权重 产任务 直接上级 直接上级 40％ 25％ 车辆,设 养 保养维修 记录 直接上级 作、有过 生产事 违章记 录，事故 记录 直接上级 25％ 诉 根据投诉 记录单 直接上级 10％ 考评标准 优 良 中 按时,按量,准确,高效,主 动积极. 能按时按量的完成生产 任务,但效率一般. 根据安排未按时完成 1 次/月 基本能完成好生产任务, 但效率较低,工作不够积 极主动. 根据安排未按时完成 2 次/月 良 中 优 对交待 工. 根据安 过2次 定 期 制 定 维 修 保 养 计 对 出 现 的 问 题 及 时 反 维 修 保 养 记 录 单 无 遗 考核期 划，严格按照计划保养 映，及时解决，且 漏，无丢失，内容填写 养不及 工具，且 维 修 保 养 记 录 单 无 遗 完整，且 作的事 对 出 现 的 问 题 及 时 反 漏，无丢失，内容填写 考核期内没有发生因维 映，及时解决，且 完整，且 修保养不及时而严重影 维 修 保 养 记 录 单 无 遗 考核期内没有发生因维 响工作的事件 漏，无丢失，内容填写 修保养不及时而严重影 完整，且 响工作的事件 考核期内没有发生因维 修保养不及时而严重影 响工作的事件 无重大责任生产事故、主、次要责任事故（如发生重大责任生产事故一次 15 分、、主要责 分、次要责任事故扣 5 分）计算公式：实际得分*权重 注：实际得分 100－（次数*分数） 无有效投诉；如果发生有效投诉，每一次扣 10 分。计算公式：实际得分*权重 注：实际得分 100－（次数*分数） 起重机械总装厂非计件工人岗位能力与态度考核指标组成表 能力 指标 常不能 指标一：专业知识和技能 权重：40% 指标三：团队合作 权重：15% 指标二：沟通能力 权重：30% 指标四：解决问题能力 权重：15% 指标一：是否认真完成任务 权重：40% 指标三： 是否勇于承担责任 权重：15% 指标二：是否遵守上级指示 权重：20% 指标四： 能否严守期限，达成目标 权重：15% 态度 指标
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