销售考核管理方法
营销类考核—销售管理考核—考核方法 名 称 营销类考核—销售管 理考核—考核方法 编码 页次 版本 1—6 修改状 态 1．销售部考核分值表 考核对象：销售部 考核时间： 指标 类别 指 标 分 值 （1）物流管理情况 5 （2）销售合同管理情况 5 （3）销售资金预算、费用控制、货款回收管理与考核 定性 指标 情况 定量 指标 实际 得分 备 注 10 （4）营销通路日常管理情况 2 （5）销售业绩管理、分析与考核情况 5 （6）应收账款账龄长短情况及坏账控制情况 3 （1）当月应收账款周转率 10 （2）当月存货周转率 10 （3）当月销售净利率 10 （4）当月销售目标完成率 10 （5）当月销售增长率 10 （6）当月销售回款增长率 10 （7）当月销售费用增长率 10 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“物流管理情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 2）“销售合同管理情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 3）“销售资金预算、费用控制、货款回收管理与考核情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 4）“营销通路日常管理情况”：优秀 2 分，良好 1 分，一般 0.5 分，差 0 分。 5）“销售业绩管理、分析与考核情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 6）“应收账款账龄长短情况及坏账控制情况”：优秀 3 分，良好 2 分，一般 1 分，差 0 分。 （2）定量指标。 1)“当月应收账款周转率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 6 分；每超过历史最 佳水平 1%则在 6 分的基础上加 1 分，10 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 2) “当月存货周转率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 6 分；每超过历史最佳水 平 1%则在 6 分的基础上加 1 分，10 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 3)“当月销售净利率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 6 分；每超过历史最佳 水平 1%则在 6 分的基础上加 1 分，10 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 4) “当月销售目标完成率”：以目标为基数，达到目标水平给 6 分；每超过目标 1%则在 6 分的基 础上加 1 分，10 分为上限；每低于目标 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说 明 编制人 审核人员 批准人员 员 编制日 期 审核日期 批准日期 (续) 名 称 营销类考核—销售管 理考核—考核方法 编码 页次 版本 2—6 修改状 态 5)“当月销售增长率”：以期初水平为基数，达到期初水平给 6 分；每超过期初水平 1%则在 6 分的基础上加 1 分，10 分为上限；每低于期初水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 6)“当月销售回款增长率”：以期初水平为基数，达到期初水平给 6 分；每超过期初水平 1%则在 6 分的基础上加 1 分，10 分为上限；每低于期初水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 7)“当月销售费用增长率”：以期初水平为基数，达到期初水平给 6 分；每低于期初水平 1%则在 6 分的基础上加 1 分，10 分为上限；每高于期初水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说 明 编制人 员 审核人员 批准人员 编制日 审核日期 批准日期 期 (续) 名 称 营销类考核—销售管 理考核—考核方法 编码 页次 版本 修改状 态 3—6 2．市场部考核分值表 考核对象：市场部 指标 类别 定性 指标 考核时间： 指标 分值 （1）营销企划及企划实施检查情况 60 （2）营销通路设计与改进情况 40 实际 得分 定量 指标 100 合计 参考评分方法 定性指标 1）“营销企划及企划实施检查情况”：优秀 60 分，良好 50 分，一般 30 分，差 0 分。 2）“营销通路设计与改进情况”：优秀 40 分，良好 30 分，一般 15 分，差 0 分。 备注 相关说 明 编制人 员 审核人员 批准人员 编制日 期 审核日期 批准日期 (续) 名 称 营销类考核—销售管 理考核—考核方法 编码 页次 版本 4—6 修改状 态 3．客户部考核分值表 考核对象：客户部 考核时间： 指标 类别 指标 定性 指标 分值 （1）客户信用管理情况 60 （2）坏账控制情况 40 定量 指标 100 合计 参考评分方法 定性指标 1）“客户信用管理情况”：优秀 60 分，良好 50 分，一般 30 分，差 0 分。 2）“坏账控制情况”：优秀 40 分，良好 30 分，一般 15 分，差 0 分。 相关说 明 编制人 员 审核人员 批准人员 编制日 审核日期 批准日期 实际 得分 备注 期 (续) 名 称 编码 营销类考核—销售管 理考核—考核方法 页次 版本 5—6 修改状 态 4．各办事处考核分值表 考核对象：各办事处 指标 类别 定性 指标 定量 指标 考核时间： 指标 分值 （1）营销政策实施情况 5 （2）营销企划实施情况 5 （3）报表和业绩分析情况 10 （4）业务员管理情况 10 （1）当月办事处应收账款周转率 10 （2）当月办事处存货周转率 10 （3）当月办事处销售净利率 10 （4）当月办事处销售目标完成率 10 （5）当月办事处销售增长率 10 （6）当月办事处销售回款增长率 10 （7）当月办事处销售费用增长率 10 实际 得分 备注 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“营销政策实施情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 2）“营销企划案实施情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 3）“报表和业绩分析情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 4）“业务员管理情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 （2）定量指标。 1）“当月办事处应收账款周转率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 6 分；每超过 历史最佳水平 1%则在 6 分基础上加 1 分，10 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 2）“当月办事处存货周转率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 6 分，每超过历史 最佳水平 1%则在 6 分基础上加 1 分，10 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 3）“当月办事处销售净利率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 6 分，每超过历史 最佳水平 1%则在 6 分基础上加 1 分，10 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 4）“当月办事处销售目标完成率”：以目标为基数，达到目标给 6 分，每超过目标 1%则在 6 分基础上加 1 分，10 分为上限；每低于目标 1%则扣 1 分，扣完为止。 5）“当月办事处销售增长率”：以期初水平为基数，达到期初水平给 6 分，每超过期初水平 1%则在 6 分基础上加 1 分，10 分为上限；每低于期初水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说 明 编制人 员 审核人员 批准人员 编制日 期 审核日期 批准日期 (续) 名 称 营销类考核—销售管 理考核—考核方法 编码 页次 版本 6—6 修改状 态 6）“当月办事处销售回款增长率”：以期初水平为基数，达到期初水平给 6 分，每超过期初水 平 1%则在 6 分基础上加 1 分，10 分为上限；每低于期初水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 7）“当月办事处销售费用增长率”：以期初水平为基数，达到期初水平给 6 分，每低于期初水 平 1%则在 6 分基础上加 1 分，10 分为上限；每高于期初水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说 明 编制人 员 审核人员 批准人员 编制日 审核日期 批准日期 期
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月度工作任务书暨考核表
月度工作任务书暨考核表 姓名： 职位： 考核 项目计划 项目 考核时间 本月任务 实际业绩 加权系数 实际得 分 定量 考核 （80% ） 定性 加权系数 考核 （20% ） 减分 实际得分 20 工作失误 20 分-严重失误 分-一般失误 10 分-中等失误 综合考核得分 考核系数 员工签名 直属主管签名 5 备注 填表说明： 1、本表每月 25 日由直属主管下达下月工作任务，员工、直属主管签字后，于 26 日交人事行政部，即日人事行 政部复印一份交员工。 2、本表计划月结束后于 28 日前，人事行政部汇同直属主管考核完毕后，将考核结果反馈给员工。 3、实际得分=实际业绩*加权分数；总分以百分计。 4、以上任意一项如是零分，考评将按考评分对应的考评分数降一档等级。
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离职证明
离职证明 同志（身份证号： 月 日进入本单位，从事 年 月 ）于 年 岗位工作，于 日与本单位终止（解除）劳动关系，原因如 下： 。 现与我公司已终止（解除）一切劳动关系，所有工资、 加班费及其它费用等已结算完毕。 特此证明。 人力资源部 年 月 日 本人签名： 年 月 日
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新泰煤矿绩效考核实施办法
延川县新泰煤矿 绩效考核实施办法 为了适应集团公司的发展方向，促进我矿矿建工作走向标准化、 制度化，真正体现按劳分配的原则，经矿委会研究商议，从 2011 年 1 月 1 日起，我矿将对全体职工实行绩效考核制，具体细则如下: 一、 工资构成： 经矿委会商议决定，我矿工资构成为基本工资、绩效工资、 入井补助、全勤奖和工龄工资五部分构成。 1、 基本工资： 根据我矿组织机构，我矿各岗位基本工资如下： 副 科 长：1800 元 组 长：1400 元 技 术 员：1200 元 特殊工种：1300 元 库 管 员：1000 元 文 员：1200 元 管 理 员：1000 元 检 身 员：1000 元 发电机员（兼职）：300 元 2、 绩效工资： 根据我矿各部门职责的不同，各部门绩效工资内容分别 如下： 技术组：根据我矿编制，生产技术组人员是指调度室、地 测科、技术科、安全科、机电科、运输科、包队员等，该组人员 绩效工资金额为 500 元，内容由生产任务、安全质量、考勤三 部分组成。其中生产任务、质量安全占、出勤。 特殊工种：目前，我矿特殊工种主要是指安全员、瓦检员 两类，隶属安全组，该组的绩效工资金额为 500 元，内容组 成为生产任务、安全质量、出勤。 库管员：我矿库管员主要是材料库管员、火工品库管员两 大类，该组的绩效工资金额为 500 元，内容为物资安全、账务 出勤。 管理员：我矿管理员主要是指职工食堂管理员其绩效工 资金额为 500 元，考核内容为灶务管理、食材供应保管、出勤 文员：我矿文员主要是指秘书，其绩效工资金额为 300 元，考核内容为出勤、文书、档案管理。 3、 入井补助： 为了响应我矿的《领导带班下井制度》，根据我矿具体实 情，现针对我矿入井人员，增设入井补贴。我矿享受入井补助 的人员主要是技术员，每人每次补助金额为 20 元，月底按总 入井次数结算。 4、 全勤奖： 全勤奖是指当月无任何缺勤，可享受每月 200 元全勤奖 励。 根据集团公司规定，我矿享受全勤奖的人员有技术组、行 政办公组、特殊工种、库管员、管理员。（工勤岗除外） 5、 工龄工资： 凡在我矿工作满一年者，即可享受每月 100 元的工龄工 资，每增加一年，每月工资待遇中增加 100 元工龄工资。 我矿享受工龄工资的人员有技术组、行政办公组、特殊工 种、库管员、管理员。（工勤岗、特聘人员除外） 二、 绩效工资考核细则 第一项 横向考核 1、 出勤（绩效工资的 30%） 凡出勤满月者，即可领取全月基本工资。 全月无旷工、请假、迟到、早退现象，即可领取全勤奖。 凡出勤不满 20 天者，不予核算绩效工资，按实际出勤 数计算基本工资。 我矿每月带薪假为 3 天，国家法定节假日除外。凡休假 者，不予计算全勤奖。（工勤岗除外） 凡无故不到岗者，即为矿工，旷工者每旷工 1 天，扣除 其当月 3 天的基本工资，不予核算绩效工资。旷工 3 天 者，扣除其半月基本工资，不予计算绩效工资，并予以 开除工职。 除国家法定与公司规定带薪休假日外，每请假 1 天，扣 除其当月 1 天的基本工资并扣除其当月绩效工资出勤部 分 5 元。 请假必须由本人填写请假条，交由主管领导审批后，递 交综合办公室备案，如请假三天以上经主管领导审批， 转呈矿长批准后，方可离岗，否则，视为矿工。 一般情况不允许电话请假和捎假，如有特殊情况不能归 矿请假的，必须电话请示主管领导，并报综合办公室备 案，回来后可补请假手续，无手续则视为矿工。 除公司或矿部委派外出办公人员，其余职工必须按时到 岗，无故迟到 10 分钟，扣除其绩效工资出勤部分 10 元； 无故迟到 30 分钟，扣除半天基本工资，不予核算全勤 奖；迟到 1 小时者，视为矿工一天，按旷工处理，不予 核算全勤奖。 经矿委会商议决定，凡未到下班时间而无故离岗者，视 为早退。早退 1 次，扣除其半天的基本工资并扣除其绩 效工资出勤部分 10 元，不予计算全勤奖。凡早退达到 3 次者，按旷工 1 天计算。 2、 生产任务 我矿的生产任务是指根据矿部要求，各组所负责的井巷 建设进度及采煤任务，具体考核细则如下（以二百元为底 数）： 如到月底未能达到月初生产计划安排的进程，根据其所 超（欠）米数的百分比进行奖罚。 各施工小组，必须严格按照矿委会月初所下达的生产任 务安排本月的生产进度，每月月底，根据所负责工作面 完成的的任务超欠百分比进行奖罚。 3、 质量安全 架棚是否贴帮接底，刹紧背牢，如有一处督促不到位扣 除该段负责人绩效工资 5 元； 棚梁是否两头贴帮，一处督促不到位扣除负责人绩效工 资 5 元； 棚距是否布置合理，一处不合理扣除负责人绩效工资 5 元； 穿杆是否贴顶背实，一处督促不到位扣除负责人绩效工 资 5 元； 支护材料不合格，包队负责人和相关技术员应及时纠正 整改，如督促不到位或不及时，扣除负责人和相关技术 员绩效工资 5 元； 架棚高宽如因监督不到位造成未按设计施工或不达标， 扣除负责人绩效工资 5 元； 穿巷石渣全部充填压实，发现石渣出井影响煤炭质量， 扣除负责人绩效工资 5 元； 如因监督不到位，穿巷端头维护不及时，扣除该段负责 人和安全员绩效工资 5 元； 如发现压巷充填不实达到 6 米，扣除该面负责人和安全 员绩效工资 10 元； 如因监督不到位，而导致支护质量一处不到位扣除 10 元； 如因监督不到位，巷道点柱间排距超过作业规程的，扣 除该段负责人和安全员绩效工资 10 元； 工作面岀煤质量根据工作面岀煤质量含矸石多少对包队 负责人进行 10 元扣罚。 锚网支护数量不够，据锚网喷质量要求标准进行考核扣 除该巷道负责人绩效工资 10 元； 巷道喷将厚度，如因督促不到位，为抽查取样或取样不 合格，扣除巷道负责人绩效工资 10 元； 巷道发现超欠挖现象严重，扣除巷道负责人和相关技 术员绩效工资 10 元； 巷道出现赤脚穿裙现象，扣除巷道负责人绩效工资 5 元； 因督促不到位，导致施工队未按设计断面、坡度等技术 要求施工，扣除巷道负责人绩效工资 10 元； 如因未设计或技术错误而导致施工队施工不达标或错 误的，扣除相关技术员绩效工资 10 元； 支护材料，如沙子、石子、水泥的配比要求，锚杆锚网 不达标等，扣除巷道负责人绩效工资 10 元。 隐患不及时发现、整改的，扣除巷道负责人及相关专业 隐患技术员绩效工资 10 元； 顶板管理不到位，如不能及时发现隐患、支护等，扣除 巷道负责人绩效工资 10 元； 临时支护根据临时支护要求间排距支护质量一处不符 合规定，扣除巷道负责人绩效工资 10 元； 因监督不力，造成空顶未支护或空顶作业不制止的， 扣除巷道负责人绩效工资 10 元； 锚网支护布置不合理或不达标的，扣除巷道负责人绩 效工资 25 元； 所管辖范围内，因机电监管不到位，发生机电失爆、电 缆未悬挂、漏电、等机电事故，扣除巷道负责人和机电 技术员绩效工资 20 元； 火工品管理不到位，扣除巷道负责人和安全员绩效工 资各 50 元； 风筒未悬挂、漏风，扣除巷道负责人、风机员、瓦斯员 绩效工资各 10 元； 随意停开风机，扣除风机员绩效工资 10 元； 三轮车、绞车没有刹车、照明等设备，发生撞棚、跑车 等事故，扣除巷道负责人、安全员、机电技术员绩效工 资各 20 元； 安全员、瓦斯员跟班不到位，空班漏检，每次扣除绩效 工资 50 元； 机电设备检查、检修、维护不到位的，发生触电或机械 事故，扣除机电技术员绩效工资 20 元； 因监督不到位或未执行《入井十不准》，发现有三违现 象的，扣除检身员及 50 元； 4、 物资安全（40%） 我矿的库管员主要有两类，一是生产材料库管，一是火 工品库管。物资安全主要是指库房所购回的所有生产、办公、 生活的物资，一经入库后，均由库管员负责保管，保证其实 在。具体考核细则如下： 一旦发生失盗情况，扣除库管员绩效工资 100 元，其中， 火工品库管不仅不予计算该月工资待遇，还要开除工职， 并根据情节，追究其相应法律责任。 如物资在保管过程中发现损坏、失效等，扣除保管员绩 效工资 100 元并照价赔偿。 5、 账务（30%） 库管员必须将我矿的物资出入库记录造册登记，做到材 料账目分类、分科、实在，如不能做到，扣除其绩效工资 150 元。 6、 灶务管理（40%） 灶务管理是指我矿厨房的管理，主要包括：饭菜供应、膳 食卫生、餐厅环境三个大项。具体细则如下： 保证每天按时、足量、供应饭菜，特殊情况提前汇报， 如发生无故拖延开饭时间、饭菜数量缺少等情况，扣除 厨房管理员绩效工资 50 元。 厨房要保证饭菜的质量，尽量做到色、香、味俱全，如 发生变质、变味，扣除管理员绩效工资 50 元。 食材在购买、制作过程中的新鲜、优质，餐具的干净、卫 生。如职工在就餐过程中发现食材变质变味、餐具厨具 不卫生，扣除管理员绩效工资 50 元。 餐厅必须保证的干净、整洁，不能在餐厅、厨房发现苍 蝇、蛆虫，桌椅干净整洁，厨具摆放有序等，如发现违 规，则扣除管理员绩效工资 50 元。 7、 食材供应保管（30%） 本项主要是指矿部厨房所需食物材料的供给、保管。 食材供给要求采购员及时、保质、保量供应食材，如因 食材供给不到位，扣除管理员绩效工资 50 元； 要保证食材的新鲜性、丰富性、即时性。如经膳食委员会 评议不达标，则扣除管理员当月绩效工资 50 元。 食材保存，要做到摆放整齐，不过期、不变质、不发霉、 不腐烂，库房要干净整洁，不能发现老鼠等。一旦出现 上述问题，则扣除管理员绩效工资 50 元. 8、 文秘（35%） 文案工作主要由文秘来完成，其主要是指我矿的文件、文 书的起草、来文的传达、会议记录等工作。具体考核细则如下 文秘负责我矿的文件的起草，如在规定的时间内不能将 文书起草好，则扣除文秘绩效工资 10 元 每次会议未能如实整理记录，扣除文秘绩效工资 10 元。 来客、来文、来电均需造册登记，遗漏一项，扣除文秘 绩效工资 20 元。 9、 档案管理（35%） 我矿的档案管理包括文件、图纸、图书等，主要由文秘来 完成。所有需归档文件，均需即时有效地分科目、分类别归纳 清楚，做到不丢失、不乱放，一目了然。具体细则如下： 将所有文件，全部分科目、分类整理归档，如因未按要 求整理，造成文书混乱，发现一次，扣除文秘绩效工资 30 元； 将所有办公用品整理归档，做到物资、账目明确，发放 有序，如不能按要求操作，扣除其绩效工资 30 元； 所有归档文书资料，都应造册登记，借阅归还有记可查， 应做到记录清楚，文档齐全。如发现无记录甚至丢失文 档，则扣除文秘绩效工资 50 元。 第二项 纵向考核 1、安通组： 安通组对安全矿长和矿总工程师负责。 编制我矿“一通三防”等安全技术措施，并检查督促完成 与落实情况。如不能及时编制、督促检查，扣除该组绩效工 资每人 50 元。 组织通风专业队伍搞好“一通三防”现场调整，掌握安全 生产动态，及时消除“一通三防”各类隐患。如不能及时掌 握、发现安全隐患并督促处理，针对责任人扣除绩效工资每 人 100 元。 2、机电组： 认真编写《煤矿机电安全规程》，并贯彻落实规程。如因未督 促贯彻落实规程，扣罚该组基本工资 50 元。 配合各部门搞好机电系统维护、检修等，如不能及时处理各 项机电事故，扣罚该组基本工资每人 50 元。 抓好机电设备的维修、保养和安全运行的基础工作，使管理 范围规范化、标准化，确保设备的安全运转，搞好安全生产。 如因机电设备管理不善，造成损失，扣除该组基本工资每 人 100 元。 定期对科属各地点进行安全检查，对检查中发现的安全隐 患，要责成专人排除，确保安全生产。如因督促不力，扣除 该组基本工资每人 50 元。 3、地测组： 及时有效地做好我矿各巷道、各工作进行测量、定线工作， 协接生产，如因测量不力，造成生产停滞等，扣除该组基 本工资每人 50 元。 及时掌握、检查各巷道中腰线偏差情况，发现问题及时报告 或督促整改，如督管不力或中腰线测设不及时，扣除该组 基本工资 50 元。 监督指导安排回采工作面初放、末回、安装拆除和巷道开口、 贯通工作，并现场跟班指导。如因监管不善，造成施工错误 扣除该组基本工资每人 50 元。 制定作业规程前，做好地质预测预报，随时掌握好地质、水 患情况，不能完成扣除改组基本工资 50 元。 4、技术调度组 各实施小组，必须在采面（井巷）开工前制定作业规程 及安全技术措施并上报矿委会审核审批，未制定作业规 程和安全技术措施而擅自开工或制定后未经矿委会审批 的，扣除技术员绩效工资 30 元。 在制定规程后，未能及时贯彻作业规程的，扣除相关技 术员绩效工资 30 元。 在制定规程后，各施工组必须严格督促施工队按照作业 规程和安全技术措施监督实施，如未能按照规程施工， 扣除相关技术员绩效工资 50 元。 在施工过程中，各施工组必须如实填写施工日记，如未 填写施工日志，扣除相关技术人员绩效工资 5 元。 各施工组必须及时将工程进度绘制到工程图上（包括断 面图、挂面图等），未完成者扣除其绩效工资 5 元。 各施工组必须及时掌握其工程进度，如不能及时掌握， 扣除相关技术员绩效工资 10 元。 如因发现不及时或技术错误而造成的施工错误，扣除相 关技术员绩效工资 50 元。 三、 考核办法： 1、 出勤 我矿的出勤由专人记录，根据每人每天出勤记录进行考 核。请假、矿工、迟到等，由办公室造册登记，本人签字。早退 考核采取不定时抽检，月底汇总，根据考核细则进行考核。 2、 生产任务 我矿的生产任务采取日汇报、月汇总，依据考核细则对完 成情况进行考核。 3、 质量安全 我矿的质量安全采取每月逢八大检查，根据所检查情况 对各巷道、各工作面等进行考核记录，月底汇总，根据考核细 则进行考核。 4、 物资安全 我矿物资安全采取临时抽检，针对账务、物资实在、储存 方式临时抽检，同时根据矿部领取使用情况进行考核记录， 月底汇总，根据考核细则考评。 5、 厨房灶务 我矿的厨房灶务采取临时抽检，针对饭菜质量、膳食卫生 餐厅环境、食材供应保管进行抽检记录，同时根据职工平时就 餐情况，月底经膳食委员会评议，根据考核细则考核。 6、 文秘 我矿文秘的考核针对其文字工作、档案管理等采取临时抽 检，并根据主管领导评议，月底汇总，依据细则进行考核。 四、 考核组 组长：惠强生 组员：李忠、徐建武、何印仓、苗睿智、张燕青、职工代表 五、 本办法最终解释权归矿委会所有。 六、 本办法自 2011 年 1 月 1 日起实施。 延川县新泰煤矿 2011 年 1 月 1 日 延川县新泰煤矿 绩效考核实施办法 新泰煤矿 2011 年 1 月 1 日
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新产品开发部考核表
新产品开发部部长岗位考核表 姓名 考核项目 主 指 新产 标 品开 发率 职务 分值比例 （%） 考核时间 评价标准及计算公式 1、主管总经理下达的新产品开发率。 30 2、新产品开发率= 新开发产品品种数 现有全部产品品种数 ×100% 3、新产品指通过验过验收并开始批量生产的弥补公司空 白品种的产品。 新产 品项 目开 发成 本控 制率 辅 指 销售 标 收入 完成 率 1、 主管总经理下定的项目成丰控制率。 未超出预算成本的项目数 全部新产品项目数 2、 项目开发成本控制率= 30 ×100% 1、 公司实现的产品销售收入。 20 2、 销售收入完成率(A)= 本月实际销售收入 ×100% 本月计划销售收入 3、销售收入额指开出发票商品并入帐的收入（含税） 1、 公司实现的产品销售收入。 新产 品市 场比 率 2、 新产品市场比率(C)= 新产品销售收入 ×100% 销售总收入 20 3、 新产品是指新研制，开发的全新产品。 新产品销售收入的统计时段为：从完成新产品第二笔定 单起，之后二年内所形成的年度销售收入。 自评 （0.3） 人力资源部 （0.3） 直接上级评 （0.4） 合计 工作 计划 性管 理 工作 记录 部门 雷 协作 区 力 激 励 考核 执行 卫生 监督 资料 保密 性 合计 签名： -10 1、 缺乏年度销售计划扣 10 分。 2、 缺乏季度销售计划扣 5 分/次。 3、 缺乏月度销售计划扣 2 分/次。 -10 1、 每个项目无过程工作记录-20 分。 2、 每个项目有零散过程工作记录-10 分。 3、 个别项目记录不全扣 5 分/个项目数。 -10 1、 因部门协作程度不够造成部门投诉的扣 1 分/次。 2、 因部门冲突造成严重后果，影响正常生产经营的扣 5 分/次，直至追究其它责任。 1、 不按考核指标进行考核或有考核舞弊行为，扣 10 分/ -10 -10 次。 2、不严格按考核表考核扣 2 分/次。 3、不接要求及时进行考核扣 5 分/次。 每发生一次卫生不合格扣 2 分 1、出现重大资料泄漏，扣 30 分，直至追究其它相关责 -20 任。 2、出现个别产品资料泄漏扣 10 分/次。 人力资源部 直接上级 产品规划师考核表 姓名 职务 考核项目 分值比例 （%） 工艺配方流 程设计 30 销售收入完 成率 20 利润完成率 20 计划与职责 完成 20 技术指导 -10 部门协调 -10 工作效率 -10 工作记录 -10 新产品市场 比率 -10 制订计划 -10 考核时间 自评 （0.3） 考核分值 优良 合理 不合理 30 20-10 10 分以下 100% 完成率×20 分 10 （）×20 分 100% 完成率×20 分 10 （）×20 分 100% 完成率×20 分 10 （）×20 分 细致到位 不细致到位 不细致不到位 0 扣 1-4 分 扣 5 分以上 内外协调好 偶有不到位 常有不到位 0 扣 1-4 分 扣 5 分以上 主动及时完成 基本能完成 不能按时完成 0 扣 1-4 分 扣 5 分以上 记录详尽、准确 记录基本准确 0 扣 1-4 分 记录不准确 扣 5 分以上 100% 市场比率×10 分 10 （）×10 分 严谨、准确 不太严谨、准确 很不严谨、准确 直接上级评 （0.7） 合计 0 卫生监督 -10 扣 1-4 分 扣 5 分以上 每发生一次卫生不合格扣 2 分 合计 直接上级 人力资源部 工艺设计师考核表 姓名 职务 考核项目 分值比例 （%） 工艺配方流 程设计 30 销售收入完 成率 20 利润完成率 20 计划与职责 完成 20 技术指导 -10 部门协调 -10 工作效率 -10 工作记录 -10 考核时间 自评 （0.3） 考核分值 优良 合理 不合理 30 20-10 10 分以下 100% 完成率×20 分 10 （）×20 分 100% 完成率×20 分 10 （）×20 分 100% 完成率×20 分 10 （）×20 分 细致到位 不细致到位 不细致不到位 0 扣 1-4 分 扣 5 分以上 内外协调好 偶有不到位 常有不到位 0 扣 1-4 分 扣 5 分以上 主动及时完成 基本能完成 不能按时完成 0 扣 1-4 分 扣 5 分以上 记录详尽、准确 记录基本准确 0 扣 1-4 分 记录不准确 扣 5 分以上 直接上级评 （0.7） 合计 新产品市场 比率 -10 制订计划 -10 卫生监督 -10 100% 市场比率×10 分 10 （）×10 分 严谨、准确 不太严谨、准确 很不严谨、准确 0 扣 1-4 分 扣 5 分以上 每发生一次卫生不合格扣 2 分 合计 直接上级 人力资源部 技术资料员考核表 姓名 职务 考核项目 分值比例 （%） 日常工作任 务 30 工作质量 30 销售收入完 成率 20 利润完成率 20 理解与执行 办事效率 -5 -5 自评 （0.3） 考核分值 全部按时完成 基本完成 未能按时完成 30 12-29 12 分以下 周全、无差错 偶有不到位 差错较多 30 12-29 12 分以下 100% 完成率×20 分 20 （）×20 分 100% 完成率×20 分 20 （）×20 分 能理解上级意图 基本理解上级意图 理解有偏差、任务完 并执行 并执行 成不完全 0 扣 1-2 分 扣 3 分以上 高 中等 低 0 扣 1-2 分 扣 3 分以上 考核时间 直接上级评 （0.7） 合计 文件处理 保密性 -10 -10 责任心 -10 卫生监督 -10 积极性 -5 及时、准确、完整 基本能归整 经常找不到 0 扣 1-4 分 扣 5 分以上 能严守机密与信 息安全 轻度泄密 严重泄密 0 扣 1-4 分 扣 5 分以上 工作认真放心 0 较认真、需督促 无责任感、做事被动 扣 1-4 分 扣 5 分以上 每发生一次卫生不合格扣 2 分 工作积极、主动、工作较主动、不推 加班加点 辞 0 扣 1-2 分 被动接受安排 扣 3 分以上 承担临时性任务（5-20 分） 附加分 因缺乏责任心，造成失误或损失（扣 10-30 分） 附扣分 不服从安排，视情况扣分 严重泄密造成公司重大损失的扣 15-30 分，直至追究个人责任 合计 直接上级 人力资源部
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新绩效考核制度
新绩效考核制度 一、绩效考核的定义、目的和用途 1. 绩效管理的核心是保证企业目标和使命的实现，发展组织，发展员工。 2. 绩效考核是绩效管理的重要内容。绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法 原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 3.考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意 程度和未来的成就感。 4.考核的结果主要用于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和 员工发展。 5、本制度适用于公司全体员工。 二、考核的原则 1.一致性：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能有大的变化，至少应保持 1 年 之内考核的方法具有一致性； 2.客观性：考核要客观的反映员工的实际情况，尽量减少光环效应、个人关系亲疏不同、 偏见等带来的误差； 3.公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准； 4.公开性：员工要知道自己的详细考核结果。 三、考核的内容和分值 A 月度考核 1.一般员工（部长以下，不含部长，以下同）的月度考核 1.1.一般员工部门月度考核的内容分以下二部分： 1.1.1.重要任务 本月度内完成的重要任务是指：影响年度总目标实现的工作、部门月度工作重点中 该员工承担了部分或全部任务的工作或其岗位职责中最重要的内容部分。考核的项目不 超过 3 个。（见员工考核 A 表） 重要任务的考核评分原则为: a、先核定供部门主管分配的考评总分，下属考评分之和不得超过该分值。供部门主管 分配总分的计算方法如下： 供部门主管分配的总分＝86×N（N 为该部门一般员工总数） b、考评分的分配原则： 员工所得月度考评分相互之间的差距不得少于 1 分。 1.1.2.工作计划完成情况 每周工作结束后，部门主管应对下属员工本周的计划完成情况进行考核，综合评分 并记录。每月工作结束后，部门主管应上报员工本月四周的考核评分情况。 每月结束后，各部门应及时将下属的重要任务考核情况、以及本月四周的周计划完 成情况的考核记录送至人力资源部存档。（见员工考核 B 表） 1.1.3.对财务部和配送部员工采用重大事件法：考核其差错率、服务效率（见员工 考核表 C）。 1.1.4.以上考核事项评分的原则为: a、先核定供部门主管分配的考评总分，下属考评分之和不得超过该分值。供部门主管 分配总分的计算方法如下： 供部门主管分配的总分＝86×N（N 为该部门一般员工总数） b、考评分的分配原则： 员工所得月度考评分相互之间的差距不得少于 1 分。 1.2.分值计算 原则上，总分满分为 100 分，重要任务占 40％，月度工作完成情况占 60％。员工 在部门内的考核成绩等于： 重要任务项考核分×40％＋月度工作完成情况考核分×60％ (见员工考核 A、B 表) ，考核评分标准见附件 1 1.3.一般员工的考核最终成绩与部门绩效分挂钩，由人力资源部根据部门所得绩效分 计算，计算方法如下： 一般员工本月绩效考核分＝个人考核分×70％＋部门绩效分（即部门主管的月度绩 效考核综合分）×30％ 2.管理人员（部长以上，含部长，以下同）的月度考核 2.1.管理人员月度考核的内容 2.1.1 当月应完成的季度相关工作重点 当月应完成的季度相关工作重点是指本部门季度计划中本月应该完成的重点任务、 或其岗位职责中最重要的内容部分。考核或者考核项目不超过 5 个。（评分标准见附件 2） 《工作任务立项管理制度》中规定的工作任务归入季度工作重点考核，突发性立项工 作任务根据实际执行情况归入当月季度工作重点考核。 2.1.2 月度工作计划完成情况 月度工作计划完成情况是指管理人员的部门月度工作计划所列项目的完成情况；该 项得分，由其直接上司根据该管理人员本月工作计划的实际完成情况进行综合评分。 2.1.3 以上考核事项评分的原则为: a、先核定供考核者分配的考评总分，被考评者考评分之和不得超过该分值。供考核者 分配总分的计算方法如下： 供考核者分配的总分＝86×N（N 为被考核管理人员总数） b、考评分的分配原则： 被考核者所得考评分相互之间的差距不得少于 1 分。 2.2.分值计算 原则上，总分满分为 100 分，月度计划完成情况占满分的 60％，季度相关工作重 点占满分的 40％（见管理人员考核 A 表、B 表）；管理人员月度绩效考核综合分等于： 月度计划完成情况考核分×60％＋当月应完成的季度相关工作重点×40％ B、季度考核 1.一般员工季度考核 1.1.每季度进行一次综合考核，由人力资源部根据每位员工本季度三个月的月度考核 结果，计算该季度的平均分，并将成绩送至该员工所在部门的主管。 1.2.部门主管应根据考核记录和当季度的整体表现，作出该员工的季度绩效综合考评 ， 并与该员工进行绩效沟通。（见员工考核 D 表）季度绩效综合考评的方法： a、先核定供部门主管分配的季度绩效综合考评总分，下属季度绩效综合考评分之和不 得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下： 供部门主管分配的总分＝86×N（N 为该部门一般员工总数） b、季度绩效综合考评分的分配原则： 员工所得季度绩效综合考评分相互之间的差距不得少于 1 分。 1.3.部门主管完成部门员工的季度绩效沟通之后，应及时将所有表格传递至人力资源 部。 1.4.人力资源部根据季度日常考核平均分和季度绩效综合考评分，计算员工的季度绩 效考核最终成绩，计算方法如下：季度绩效考核最终成绩＝季度日常考核成绩平均分 ×80％＋季度综合考评分×20％。 财务部和配送部员工季度绩效考核最终成绩的计算方法如下：季度绩效考核最终成 绩＝季度日常考核成绩平均分×50％＋季度综合考评分×50％。 1.5. 人力资源部根据员工的季度绩效考核最终成绩确定其绩效工资，计算方法如下： 考评分 85 分以上的，绩效工资全额发放 考评分 85 分以下的，季度末应发放绩效工资＝月绩效工资×3×季度考核最终成绩 ÷100－月绩效工资×80％×2 人力资源部的计算处理结果，经行政总监审核，报总经理签字认可后，送至财务部 ， 作为员工季度绩效工资发放依据。 1.6. 由行政中心提名当季的季度之星，经总经理办公会审议确定后，列名公布，作为 公司的季度之星，并对季度之星进行奖励。 2.管理人员季度考评 2.1.每季度进行一次综合考核，由人力资源部根据每位管理人员本季度三个月的月度 考核结果，计算每季度日常考核的平均分，并将该成绩连同该管理人员本季度三个月的 考核成绩原件（作为附件），送至该管理人员的直接上司。 2.2.直接上司应根据考核记录及当季度整体表现，作出该管理人员的季度绩效综合考 评，并与该管理人员进行绩效沟通（见管理人员考核 C 表）。 2.3.直接上司完成该管理人员的季度绩效沟通之后，应及时将所有表格送至人力资源 部。 2.4.人力资源部根据季度日常考核平均分和季度综合考评分，计算管理人员的季度绩 效考核最终成绩，计算方法如下： 季度绩效考核最终成绩＝季度日常考核成绩平均分×70％＋季度综合考评分×30％ 2.5.人力资源部根据管理人员的季度绩效考核最终成绩确定其绩效工资，经总经理签 字认可后，送至财务部，作为季度绩效工资发放依据，计算方法如下： 考评分 85 分以上的，绩效工资全额发放 考评分 85 分以下的，季度末应发放绩效工资＝月绩效工资×3×季度考核最终成绩 ÷100－月绩效工资×80％×2 C、年度考核 1.一般员工的年度考核 1.1.年度综合考核，由人力资源部根据每位员工本年四个季度的最终考核结果，计算 年度考核的平均分，并将该成绩连同该员工本年四个季度的考核成绩原件（作为附件）， 送至该员工所在部门主管。 1.2.部门主管应根据考核记录及当年的整体表现，作出该员工的年度综合考评分，提 出有针对性的发展建议，并与该员工进行绩效沟通（见员工发展建议表 E）。一般员工 年度综合考评的方法： a、先核定供部门主管分配的年度考评总分，下属年度考评分之和不得超过该分值。供 部门主管分配总分的计算方法如下： 供部门主管分配的总分＝86×N（N 为该部门一般员工总数） b、年度考评分的分配原则： 员工所得年度考评分相互之间的差距不得少于 1 分 1.3.部门主管完成部门员工的年度绩效沟通之后，应及时将所有表格传递至人力资源 部。 1.4.人力资源部根据年度日常考核平均分和年度综合考评分，计算员工的年度绩效考 核最终成绩，计算方法如下：年度绩效考核最终成绩＝年度日常考核成绩平均分×80％ ＋年度综合考评分×20％ 1.5.人力资源部根据员工年度考核最终成绩进行排序，分优秀、良好、合格、一般四等 四等所占比例分别为：20％，30％，45％，5％。计算结果及排序情况报送行政总监审 核后，应传递至总经理，经总经理确认后，作为工资晋升、降薪、职务变迁、淘汰、制订 员工培训和发展计划的依据。 2.管理人员年度考核 2.1.年度综合考核，由人力资源部根据每位管理人员本年度四个季度的考核结果，计 算年度的平均分，并将该成绩连同该管理人员本年四个季度的考核成绩原件（作为附 件），传递至该管理人员的直接上司和各市场部经理。 2.2.直接上司和各市场部经理应根据考核记录及本年度的整体表现，作出该管理人员 的年度综合考评，直接上司和各市场部经理评分各占年度综合考评的 50%，直接上司 还应根据该管理人员的年度综合考评情况，提出有针对性的发展建议，并与该管理人员 进行绩效沟通。（见管理人员发展建议表 D） 2.3.直接上司完成下属的年度绩效沟通之后，应及时将所有表格送至人力资源部。 2.4.人力资源部根据年度日常考核平均分和年度综合考评分，计算管理人员的年度绩 效考核最终成绩，计算方法如下：年度绩效考核最终成绩＝年度日常考核成绩平均分 ×70％＋年度综合考评分×30％ 2.5.人力资源部根据管理人员年度绩效考核最终成绩进行排序，分优秀、良好、合格三 等，三等所占比例分别为：20％，60％，20％。考核及排序结果报送行政总监审核后， 应传递至总经理，经总经理确认后，作为工资调整、职务晋升、淘汰、制订管理人员培训 与发展计划的依据。 四、考核的一般程序 1.每月（季、年）底由人力资源部组织和协同各部门（中心）主管进行各部门（中心） 的考核工作； 2.员工的直接上级为该员工的考核主管，依考核表具体执行考核程序； 3.季度（年度）考核结束时，考核主管必须与该员工单独进行考核沟通； 4.具体考核步骤：被考核人自评（年度）→考核人考评→绩效考核沟通（季度、年度） →人力资源部归档处理，并计算被考核人月度（季度、年度）绩效考核最终成绩。 人力资源部组织考核 被考核人自评（年 度） 计算年度绩效考核最终成绩 分 考核人考核 绩效考核沟通 计算季度绩效考核最终成绩 人力资源部处理、归档 5、绩效考评的结果的输出 考核结果 薪资 成长管理 整改措施 培训体系 淘汰机制 目标管理优 化 六、保密 1.考核结果只对考核主管、被考核人、人事主管、总经理助理、总经理公开； 2.考核结果及考核文件交由人力资源部存档； 3.任何人不得将考核结果告诉无关人员。 七、其他事项 1.公司的绩效考核工作由人力资源部统一负责； 2.综合考核每季度进行一次，原则上在 3 月、6 月、9 月、12 月下旬进行； 3.在每年的 1 月中旬进行上年度的综合绩效考核工作 4.考核主管在第一次开展考核工作前要参加考核培训（由人力资源部组织）； 5.各岗位的考核实施细则在本制度基础上由人力资源部、考核主管及被考核人共同制定。 八、本制度自颁布之日起实行。 九、本制度由人力资源部负责解释、修订。 管理人员×月“季度工作重点”完成情况考核表（A） 姓名 所辖部门 序 工作 目标 号 重点 任务完成情况 达成率 直接上司评分 完成质量 1 2 3 4 5 月季度工作重点考评分 目标设定人 目标设定日期 考评人 确认人 目标确认日期 本表使用说明： 直接上司根据下属管理人员当季的季度工作重点在每月的完成情况，进行评分，评 分的原则如下： 1、可供直接上司分配总考核分的分配原则: a、先核定供直接上司分配的当月“季度工作重点”考评总分，下属管理人员当月 “季度工作重点”考评分之和不得超过该分值。供直接上司分配总分的计算方法如下： 供直接上司分配的总分＝86×N（N 为其所辖管理人员总数） b、“季度工作重点”考评分的分配原则： 下属管理人员所得“季度工作重点”考评分相互之间的差距不得少于 1 分 2、在考评具体的下属管理人员时，评分原则如下： a、从达成的质量（包括效果、成本）和达成程度两方面对“季度工作重点”在当月 的完成情况进行评价。 b、评价结果分为优秀、良好、中等、一般四个档次，每个档次的分值范围是：优秀 （90—100），良（80—90），中等（70—80），一般（60—70）。具体分值由直 接上司确定。 c、 《检查与反馈管理制度》中规定需要立项工作任务的完成情况作为本考核内容的减 项。对未按要求按时、保质保量完成的项目，由行政管理部根据跟催的情况，依据给公司 带来损失的程度、对公司整体目标实现的影响程度等，分别扣分。对影响公司整体目标实 现的扣罚 4－5 分；其余类别的，扣罚 1－3 分。 d、“季度工作重点”考核部分的平均分减去“立项工作任务完成情况”部分应扣分 即为该管理人员当月“季度工作重点完成情况”部分的考核结果。 管理人员×月度工作计划完成情况考核表（B） ××部门×月工作计划 序 项目 目标 号 任务完成情况（直接上司填 直接上 写） 司评分 达成率 完成质量 1 2 3 4 5 月工作计划考评 考评人 分 计划制订日期 计划编制人 计划确认日期 确认人 本表使用说明： 直接上司根据下属管理人员月度工作计划完成情况，进行评分，评分的原则如下： 1、可供直接上司分配总考核分的分配原则: a、先核定供直接上司分配的月度工作计划完成情况考评总分，下属管理人员月度工 作计划考评分之和不得超过该分值。供直接上司分配总分的计算方法如下： 供直接上司分配的总分＝86×N（N 为其所辖管理人员总数） b、月度工作计划考评总分的分配原则： 下属管理人员所得月度工作计划完成情况考评分相互之间的差距不得少于 1 分 2、在考评具体的下属管理人员时，评分原则如下： a、从达成的质量（包括效果、成本）和达成程度两方面对月度工作计划的完成情况 进行评价。 b、评价结果分为优秀、良好、中等、一般四个档次，每个档次的分值范围是：优秀 （90—100），良（80—90），中等（70—80），一般（60—70）。具体分值由直 接上司确定。 c、根据各项目的得分计算平均分，即为该管理人员月度工作计划完成情况的考核结 果。 管理人员季度绩效综合考评表（C） 姓名 部门 职务 工作表现评分 项 目 考 核 内 容 配分 评 语 评分 市 场 服 务 团 队 精 神 工 作 绩 效 责 任 感 沟 通 协 市场服务意识强烈，有很强的工作指导性 15 具备市场服务意识，及时完成市场配合工作 12 尚具市场服务意识，基本能完成市场配合工作 9 缺乏市场服务意识，市场配合工作拖沓 5 无市场服务意识和工作指导性，不能按时保质完成市场配合 工作 0 团队精神意识强烈，有很好的工作配合及默契度 10 有着团队意识，共同配合完成市场服务工作 11 有一定的部门责任感和集体荣誉感，维护部门工作形象 7 团体服务意识不强，工作配合中存在不足 3 各自为营，事不关已，高高挂起 0 工作效率高，具有卓越创意 10 能胜任工作，效率标准高 8 工作不误期，表现符合标准 5 勉强胜任工作，无甚表现 1 工作效率低，时有差错 0 有积极责任心，能彻底达成任务，积极督促、辅导下属完成工 作任务 15 具有责任心，能达成任务，时常督促、辅导下属完成工作任务 12 尚有责任心，能达成任务，对下属的督促、辅导较缺乏 9 责任心不强，对下属无督促、辅导，亦不能如期完成任务 5 无责任心，即使上司督促，亦不能完成任务 0 项 目 考 核 内 容 善于上下沟通、协调，能自动自发与人合作 配 分 15 评分 评 语 调 品 德 言 行 成 本 意 识 创 新 改 进 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 12 尚能与人合作，达成工作要求 9 协调不善，致使工作无法进行 5 经常制造协调障碍，致使工作无法进行 0 品德廉洁、言行诚信、刚正不阿、足为楷模 10 品行诚实、言行规矩、平易近人 7 言行一般，无越轨行为 4 固执已见，不易与人相处 1 损公肥私，言语、行为粗鄙 0 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 具备成本意识，并能节省 7 尚具成本意识，尚能节省 4 缺乏成本意识，稍有浪费 1 无成本意识，经常浪费 0 有系统进行创新改革，能力求精进 15 尚有创新能力，工作能力求改善 11 只能做交办事项，不知创新改进 6 缺乏创新改革能力，须依赖他人 2 固守成规，阻碍他人创新 0 合 计 100 考评人 本表使用说明： 直接上司根据下属管理人员季度工作表现进行评分，评分的原则如下： 1、可供直接上司分配总考核分的分配原则: a、先给定供直接上司分配的季度绩效综合考评总分，下属管理人员季度绩效综合考 评分之和不得超过该分值。供直接上司分配总分的计算方法如下： 供直接上司分配的总分＝86×N（N 为其所辖管理人员总数） b、季度绩效综合考评分的分配原则： 下属管理人员所得季度绩效综合考评分相互之间的差距不得少于 1 分 年度管理人员发展建议（D 表） 一、个人简历 姓名________________ 加入公司日期 职位_______________ 评估时限 部门_______________ 审核日期 二、工作重点完成情况评估 根据上年度（上半年度）确立的工作重点，评估所完成的程度。 上年度（上半年度） 重点任务是否完成及完成的质量 直接上司评分 工作重点 1. 2. 3. 4 5 工作重点考评分 上表使用说明： 直接上司根据下属管理人员年度（上半年度）工作重点完成情况进行评分，评 分的原则如下： a、先核定供直接上司分配的年度（上半年度）工作重点完成情况考评总分，下 属管理人员年度（上半年度）工作重点完成情况考评分之和不得超过该分值。供直接 上司分配总分的计算方法如下： 供直接上司分配的总分＝86×N（N 为其所辖管理人员总数） b、年度（上半年度）工作重点考评分的分配原则： 下属管理人员所得年度（上半年度）工作重点考评分相互之间的差距不得少于 1 分 三、工作表现评分 项 目 考 核 内 容 配分 评 语 评分 市 场 服 务 团 队 精 神 工 作 绩 效 责 任 感 沟 通 协 调 市场服务意识强烈，有很强的工作指导性 15 具备市场服务意识，及时完成市场配合工作 12 尚具市场服务意识，基本能完成市场配合工作 9 缺乏市场服务意识，市场配合工作拖沓 5 无市场服务意识和工作指导性，不能按时保质完成市场配合 工作 0 团队精神意识强烈，有很好的工作配合及默契度 10 有着团队意识，共同配合完成市场服务工作 11 有一定的部门责任感和集体荣誉感，维护部门工作形象 7 团体服务意识不强，工作配合中存在不足 3 各自为营，事不关已，高高挂起 0 工作效率高，具有卓越创意 10 能胜任工作，效率标准高 8 工作不误期，表现符合标准 5 勉强胜任工作，无甚表现 1 工作效率低，时有差错 0 有积极责任心，能彻底达成任务，积极督促、辅导下属完成工 作任务 15 具有责任心，能达成任务，时常督促、辅导下属完成工作任务 12 尚有责任心，能达成任务，对下属的督促、辅导较缺乏 9 责任心不强，对下属无督促、辅导，亦不能如期完成任务 5 无责任心，即使上司督促，亦不能完成任务 0 项 目 考 核 内 容 配 分 善于上下沟通、协调，能自动自发与人合作 15 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 12 尚能与人合作，达成工作要求 9 协调不善，致使工作无法进行 5 经常制造协调障碍，致使工作无法进行 0 评分 评 语 品 德 言 行 成 本 意 识 创 新 改 进 品德廉洁、言行诚信、刚正不阿、足为楷模 10 品行诚实、言行规矩、平易近人 7 言行一般，无越轨行为 4 固执已见，不易与人相处 1 损公肥私，言语、行为粗鄙 0 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 具备成本意识，并能节省 7 尚具成本意识，尚能节省 4 缺乏成本意识，稍有浪费 1 无成本意识，经常浪费 0 有系统进行创新改革，能力求精进 15 尚有创新能力，工作能力求改善 11 只能做交办事项，不知创新改进 6 缺乏创新改革能力，须依赖他人 2 固守成规，阻碍他人创新 0 合 计 100 四、整体评分 请于下列空格填写有关人员的整体评估 五、强项与弱点 1. 列出受评人的三大主要强项，并以其程度顺序陈述如下 a. b. c. 2.列出受评人的缺点与需要改进的领域 a. b. c. 六、发展及训练需要 鉴于上述评分，列出发展及训练需要及达到目标的建议 发展需要 建议 训练需要 建议 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 受评人姓名及签署 评分人姓名及签署 日期 日期 员工×月“重点任务”完成情况考核表（A） 姓名 所属部门 序 工作 目标 号 重点 任务完成情况 达成率 部门主管评分 完成质量 1 2 3 月重点任务考评分 目标设定人 目标设定日期 考评人 确认人 目标确认日期 本表使用说明： 部门主管根据下属员工当月重点任务的完成情况，进行评分，评分的原则如下： 1、可供部门主管分配月度重点任务总考核分的分配原则: a、先给定供部门主管分配的月度重点任务考评总分，下属管理人员月度考评分之和 不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下： 供部门主管分配的总分＝86×N（N 为其所辖员工总数） b、月度重点任务考评分的分配原则： 员工所得月度重点任务考评分相互之间的差距不得少于 1 分 2、在考评具体的下属员工时，评分原则如下： a、从达成的质量（包括效果、成本）和达成程度两方面对当月重点任务的完成情况 进行评价。 b、评价结果分为优秀、良好、中等、一般四个档次，每个档次的分值范围是：优秀 （90—100），良（80—90），中等（70—80），一般（60—70）。具体分值由直 接上司确定。 c、根据各项目的得分计算平均分，即为该员工当月“重点任务”的考核结果。 员工周工作计划绩效考核表格（B） ××部门×××2003 年×月第×周工作计划 序号 项目 目标 编号 任务完成情况（部门主管填写） 部门主管评 达成率 分 完成质量 1 2 3 4 5 周工作计划完成情况考核 （以上各项得分之和） 分 折合部门内月度工作计划考核分 （以上各项得分之和除以 4，精确到小数点后一 位） 计划制订日期 计划编制人 计划确认日期 确认人 本表使用说明： 1、部门主管根据下属员工每周工作计划完成情况，进行评分，评分原则如下： a、从达成的质量（包括效果、成本）和达成程度两方面对每周工作计划的完成情况 进行评价。 b、评价结果分为优秀、良好、中等、一般四个档次，每个档次的分值范围是：优秀 （90—100），良（80—90），中等（70—80），一般（60—70）。具体分值由部 门主管确定。 c、根据各项目的得分计算平均分，即为该员工每周工作计划完成情况的考核分。 2、为方便月度部门内工作计划考核分的计算，将该分数除以 4，折合成月度部门内 工作计划考核分，每月四周该折合分之和即为该员工部门内月度工作计划绩效考核分。 员工姓名 考核 序号 财务部、配送部员工周工作绩效考核表（C 表） 所属部门 部门主管 考评日期 事项描述 影响程度 扣分 内容 工作 （对出现差错的事项具体描述） 差错 服务 （对被投诉事项具体描述） 效率 总计扣分 本周工作绩效考评分 a 相当于部门月度考核分 (a÷4) 本表使用说明： 1、部门主管根据下属员工周工作绩效进行评分，评分原则如下： 1.1 可供部门主管分配员工周工作绩效总考核分的分配原则: a、先给定供部门主管分配的员工周工作绩效考评总分，下属员工周工作绩效表现考 评分之和不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下： 供部门主管分配的总分＝86×N（N 为其所辖员工总数） b、员工周工作绩效考评分的分配原则： 员工所得周工作绩效考评分相互之间的差距不得少于 1 分 2、计分规则 2.1.每个员工的标准分为 100 分，本表考核内容为减项。部长根据员工在当周工作 中出现的差错和被投诉的事项，依其对公司运作影响程度的不同，相应扣分。扣分规则： 影响很严重：8－10 分；严重：5－7 分；较严重：3－4 分；一般：1－2 分 2.2.标准分 100 减去总计扣分，即为该员工本周工作绩效考评分 3、为方便月度部门内绩效考核分的计算，将该分数除以 4，折合成月度部门绩效考 核分（精确到小数点后一位），每月四周该折合分之和即为该员工部门内月度绩效考核 分。 员工姓名 员工第×季度综合考评表（D 表） 所属部门 部门主管 考评日期 工作表现评分 工作表现评价要素 评定分数、评价事实依据或主管评语 1、工作质量：所完成工作的精确 分数： 度、彻底性和可接受程度 评语： 2、工作效率：当月所完成的工作 分数： 数量或完成单项工作所花时间 评语： 3、工作知识：实践经验和技术能 分数： 力以及在工作中所运用知识 评语： 4、可信度：该新员工在完成任务 分数： 和听从指挥方面的可信任程度 评语： 5、勤勉性：上下班的准时程度、 分数： 遵守制度的情况及总体的出勤率 评语： 6、独立完成工作需要监督的程度 分数： 评语： 综合考评分：(以上各子项目之和除以 6) 本表使用说明： 1、部门主管根据下属员工季度工作表现进行评分，评分原则如下： 1.1 可供部门主管分配员工季度绩效工作表现总考核分的分配原则: a、先给定供部门主管分配的员工季度绩效工作表现考评总分，下属员工季度绩效工 作表现考评分之和不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下： 供部门主管分配的总分＝86×N（N 为其所辖员工总数） b、员工季度绩效工作表现考评分的分配原则： 员工所得员工季度绩效工作表现考评分相互之间的差距不得少于 1 分 2、对每个工作表现评价要素子项目的评价分为五等：优秀、良好、中等、一般、不合 格。分别对应的分数是：优秀：90－100；良好：80－90；中等：70－80；一般：60 －70；不合格：低于 60。具体分数由部门主管确定。 年度员工发展建议（E 表） 一、个人简历 姓名_______________ 加入公司日期 职位______________ 评估时限 部门______________ 审核日期 二、工作表现类别评分 姓名 部门 项 目 考 核 内 容 市 市场服务意识强烈，积极配合市场工作 职务 配分 15 评分 评 语 场 服 务 团 队 精 神 工 作 绩 效 责 任 感 沟 通 协 调 品 德 言 具备市场服务意识，及时完成市场配合工作 12 尚具市场服务意识，基本能完成市场配合工作 9 缺乏市场服务意识，市场配合工作拖沓 5 无市场服务意识，不能按时保质完成市场配合工作 0 团队精神意识强烈，有很好的工作配合及默契度 10 有着团队意识，共同配合完成市场服务工作 8 有一定的部门责任感和集体荣誉感，维护部门工作形象 6 缺乏团体服务意识，只管自己份内工作 3 各自为营，事不关已，高高挂起 0 工作效率高，具有卓越创意 15 能胜任工作，效率标准高 12 工作不误期，表现符合标准 9 勉强胜任工作，无甚表现 5 工作效率低，时有差错 1 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交待工作 15 具有责任心，能达成任务，可以交付工作 12 尚有责任心，需有人督促，但偶尔不能如期完成任务 9 责任心不强，需有人督促，亦不能如期完成任务 5 无责任心，时时督促，亦不能完成任务 0 项 目 考 核 内 容 配 分 善于上下沟通、协调，能自动自发与人合作 10 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 8 尚能与人合作，达成工作要求 6 协调不善，致使工作无法进行 1 经常制造协调障碍，致使工作无法进行 0 品德廉洁、言行诚信、刚正不阿、足为楷模 10 品行诚实、言行规矩、平易近人 8 评分 评 语 行 成 本 意 识 创 新 改 进 言行一般，无越轨行为 6 固执已见，不易与人相处 1 损公肥私，言语、行为粗鄙 0 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 15 具备成本意识，并能节省 12 尚具成本意识，尚能节省 9 缺乏成本意识，稍有浪费 5 无成本意识，经常浪费 0 有系统进行创新改革，能力求精进 10 尚有创新能力，工作能力求改善 8 只能做交办事项，不知创新改进 6 缺乏创新改革能力，须依赖他人 1 固守成规，阻碍他人创新 0 合 计 三、整体评估 请于下列空格填写有关人员的整体评估 四、强项与弱点 1. 列出受评人的三大主要强项，并以其程度顺序陈述如下 a. b. c. 2.列出受评人的缺点与需要改进的领域 a. b. c. 总 分 等 级 五、发展及训练需要 鉴于上述评分，列出发展及训练需要及达到目标的建议 发展需要 建议 训练需要 建议 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 受评人姓名及签署 日期 评分人姓名及签署 日期
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东捷子公司绩效考核方案核心思路
* 机密 东捷集团子公司 绩效管理系统设计方案 二 00 六年四月 说明：此方案经决策委员会讨论通过后， 项目组将进一步细化，并最终形成具体绩 效管理制度及考核表格，使方案更具有实 际可操作性。 * 建立完善的绩效管理体系 公司战略 确认计划 形成标准 业务指导 及时纠偏 评价报酬 改进方向 管理者 管理者 管理者 沟通 反馈 沟通 员工 管理者 • 通过沟通帮助下属提升能力 • 有助于了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息， 并有针对性地提供相应的辅导及资源 • 有助于主管客观公正评价下属的工作绩效 • 有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核及与 绩效考核密切相关的激励机制的满意度 反馈 员工 沟通 反馈 员工 员工 • 有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段的 绩效改进点 • 以有效的沟通为基础进行绩效考核是双方共同解决问题的 一个机会，是员工参与工作管理的一种形式 • 让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反 馈，是下一步绩效改进的工作起点 * 东捷集团绩效管理流程的四个主要步骤 建立绩效指标 关 键 活 动 设定绩效目标 • 明确使命、愿景、战 略和关键业绩领域 • 制定岗位职责说明 • 建立设计原则 • 起草颁布并逐级落实 衡量标准 •岗位职责说明 • 明确战略目标 • 评估差距和可行性 • 设定目标并签署绩 效合约 • 对工作计划取得共 识 •挑战性目标 •关键业绩指标 •能力指标 进行绩效审核 确定绩效评估并与 薪酬等挂钩 • 准备绩效报告 • 每季度审核绩效， 讨论差距解决办法 • 制定修改工作计划 •绩效报告 • 进行透明的评估与 评级 • 将激励与绩效相挂 钩 • 确定激励 / 薪酬水 平 薪酬结构 • 召开反馈会议 •可行性分析 •工作计划 • 薪酬水平 •绩效合约 •最终评估报告 • 长期激励 •工作计划 • 培训 * 通过将绩效考核结果与员工的薪酬、职业发展、培训、晋升 等有机结合起来，使绩效管理成为发现人才、培养人才、激 励人才的有效手段 交流 投入 定义职位 STILLINGSINDEHAVER 目标设定 STILLING STILLINGSINDEHAVER AFDELING DATO STILLINGSBETEGNELSE STILLINGSINDEHAVER ACCEPT FORESATTE HOVEDFORMÅL (Hvorfor stillingen eksisterer, MÅLSÆTNING DATO STILLINGSBESKRIVELSE ORGANISATION RAPPORT TIL ANSVARSOMRÅDER Overskrift Rangorden Ansvar, for at nå hvilke resultater NIVEAU Totalt Delansvar Bidragende MÅLEKRITERIER Kvantitative Kvalitative 监控业绩表现 STILLINGSINDEHAVER STILLING STILLING DATO 审核、评估结果 STILLINGSINDEHAVER STILLING PRÆSTATIONSVURDERING DATO DATO STILLINGSINDEHAVER INDIVIDUELLE MÅL VÆGT Ifølge ansvarsområdet Kvantitative Kvalitative FORRETNINGSVILKÅR EKSTERNE AKTIVITETSPLANER RESULTATER Økonomiske rammer Ressourcer Tidsfrister KOMMENTAR Ifølge ansvarsområdet 4 3 2 år år 5 4 3 2 1 Præstations niveau år 5 4 3 2 1 5 4 5 4 5 4 5 4 3 2 1 Præstations points INTERNE POSITIVE 5 4 3 2 år 5 4 3 2 år 5 4 3 2 Præstations niveau 3 2 1 5 4 3 2 1 5 = Yderst tilfredsstillende 4 = Overgår forventninger 3 = Opfylder forventninger 2 = Forbedring nødvendig 1 = Uacceptabelt 1 1 KOMMENTARER 1 Præstations points Ansatte i enheden, i alt Ledelse, i alt Direkte ledelse, antal INDEVÆRENDE ÅRS PRÆSTATION HISTORISK PRÆSTATIONSNIVEAU 1 Præstations points med hvilke formål Ikke finansielle Enhedens omsætning DATO RESULTATER Præstations niveau 5 NEGATIVE DIMENSIONER OG RAMMER Finansielle STILLING PRÆSTATIONS VURDERING Points = Vægt * Præstations niveau POSITIVE ACCEPT inden for hvilke rammer og 激励 MEDARBEJDERS KOMMENTAR LEDERENS KOMMENTAR NEGATIVE Præstations niveau Kategori Ledere Specialister Andre ORGANISATIONENS MÅL NETVÆRK AF RELATIONER EKSTERNE INTERNE 2 1 Præstations points LANG SIGT EKSTERNE 3 INDEVÆRENDE ÅR Præstations niveau 3 2 1 Præstations points Præstations niveau 5 4 5 4 5 4 3 2 1 AFTALTE PRÆSTATIONSFORBEDRINGSAKTIVITETER Præstations points Præstations niveau MINIMUM VIDENKRAV 3 2 1 Præstations points UDDANNELSE JOBRELEVANT ERFARING Præstations niveau SPECIELLE KRAV 3 2 1 Præstations points Medarbejders anerkendelse Lederens godkendelse FORRETNINGSFORSTÅELSE C ORPORATE R ESOURCES G ROUP © C ORPORATE R ESOURCES G ROUP © Printdato: 12/8/95 C ORPORATE R ESOURCES G ROUP © C ORPORATE R ESOURCES G ROUP © 100 % C ORPORATE R ESOURCES G ROUP Printdato: 12/8/95 © Totale Præstations points Præstations niveau C ORPORATE R ESOURCES G ROUP © 薪酬 薪酬 固定薪酬 组织结构 组织结构 发展战略 发展战略 长短期激励 组织效率 适应 适应 双赢 个人发展 个人发展 Chefens godkendelse * 东捷集团绩效管理的四大核心理念 以绩效管理会议为中心，开展对整个公司的绩效考核工作，基于 以下核心思想： 1 、至上而下考核，从公司总经理考核各部门经理，部门经理再考核各部 门内部员工。 2 、分层考核。考核工作层层分解，所有人员的考核原则上由直接上级与 第一间接上级共同召开绩效管理会议进行考核。 3 、注重考核沟通，通过绩效管理会议和绩效面谈，一方面提高考核结果 的准确性，提高被考核者对考核结果的认同，另一方面可以高效地探讨改 进工作的方法和步骤，不断改进工作 4 、部门成绩和个人成绩的结合。个人最终考核成绩是其个人考核分数和 部门考核分数的加权后所得的综合成绩，即强调个人绩效为团队绩效的提 高作出贡献。 * 东捷集团子公司绩效管理体系的结构框架 : 1 、子公司整体业绩考核体系 2 、子公司高层考核（副总以上）体系 3 、子公司其他人员考核体系 华彩咨询考虑到东捷集团下属的子公司较多，本次考核咨询项 目体系作为试点单位，一是要突出考核方案的简明实用性、可 操作性，二是要强调方案的一致性与可复制性，从而使考核体 系的实施真正推 动 东捷集团的管理 变革。 * * 1 、子公司的整体业绩考核：年度经营责任合同 每年底 12 月 20 日前，各子公司总经理作为经营责任人代表， 与集团公司签定《 *** 公司 ** 年度经营责任合同》，约定子公 司考核期间的核心业绩目标，以及其它重大的考核管理要项。 经营责任书约定的业绩目标以财务性、结果性、量化为主，其 它指标可做适当补充。 子公司整体业绩考核是以会计年度为单位，一年考核一次。 每年考核由集团人力资源部组织，集团各相关职能部门组成考 核委员会，根据《 *** 公司 ** 年度经营责任合同》进行打分考 核，考核结果可应用于子公司的年终奖金，并与经营班子的年 薪挂钩。 * * 2 、子公司副总以上高层的考核体系 季度个人工作述职报告 10% 季度 BSC 经营指标考核 60% 季度评议指标考核 10% 季度重大管理要项考核 季度集团相关职能领导综合考核 季度考核 10% 10% 年度所在子公司经营责任合同目标考核 年度考核 个人最终年度考核成绩（子公司总经理） = 四个季度个人考核平均分 *40%+ 年度子公司经营责任合同目标考核 *60% 个人最终年度考核成绩（子公司副总经理及其他高层） = 四个季度个人考核平均分 *60%+ 年度子公司经营责任合同目标考核 *40% * 2 、子公司副总以上高层的考核体系（续） 季度个人工作述职报告 10% 每季度以书面报告，约定模板的形式，对本人季度的工作完成情况进行总结，并对目标达 成情况作为偏差分析，以及下阶段主要工作思路、计划等，以主观性为主。（对于正职由 集团分管领导考核，对于副职由集团分管领导与子公司正职共同考核评分 3 ： 7 ） 季度 BSC 经营指标考核 60% 根据年度子公司的经营责任合同，每个季度初被考核者与集团人力资源部对本季度目标进 行研讨分解并确认，季度末根据预先设定的目标进行考核，考核指标根据 BSC 的设计框 架，主要分为财务、客户、内部流程、学习 / 成长四个方面指标，以量化考核为主。 ( 人 力资源部组织 ) 季度评议指标 10% 评议指标属于能力态度指标，是指无法通过数据收集来计算、只能进行人为判断的定性指 标。能力态度指标包括：创新能力、服务意识、团队精神、领导能力、学习能力，以主观 性为主。 （对于正职由人力资源部、集团分管领导考核 5 ： 5 ，对于副职由人力资源部、 集团分管领导与子公司正职共同考核评分 2 ： 2 ： 6 ） * 2 、子公司副总以上高层的考核体系（续） 季度重大管理要项考核 10% 每季度对本人要完成的重大任务、项目及其他阶段性工作任务进行考核，也包 括加分项、扣分项与否决项工作约定等，以主观性为主（对于正职由集团分管 领导考核，对于副职由集团分管领导与子公司正职共同考核评分 3 ： 7 ） 季度集团相关职能部门综合考核 10% 根据集团职能部门的分工，每季度根据被考核者的工作情况、与集团职能部门 的配合情况及其他相关业绩情况，由集团各相关职能部门负责人对其进行综合 评价，以主观性为主。（内部满意度） 年度所在子公司经营责任合同目标考核 根据被考核者所在子公司的年度经营责任合同的目标完成情况，并按照本 人职位级别，以不同的权重与本人季度平均考核分汇总，得出本人年度最终考核分 数。 * * 3 、子公司其他员工考核体系 考核形式： （ 1 ）月度工作任务表考核 ( 所有员工通用表格，以工作任务目标分解为主 ) （ 2 ）季度部门目标管理计分卡 KPI 考核 ( 以部门量化指标为主、非量化指标为辅相结合 ) 说明：个人考核最终成绩根据不同职位级别，以不同权重汇总本人月度 考核与季度部门考核成绩，从而得出本人季度最终考核结果，与本人季 度绩效工资挂钩。 * 3 、子公司其他员工考核体系（续） （ 1 ）季度绩效考核分数： 部门经理：季度绩效考核分数 = 季度部门考核结果 ×70 ％＋本人工作任务考核结果 ×30 ％ 员工：季度绩效考核分数 = 季度部门考核结果 ×30 ％＋本人工作任务考核结果 ×70 ％ 其中“季度部门考核结果”来源于本部门的《部门目标管理计分卡》分数结果； “本人季度考核结果”来源于本人的《工作任务考核表》分数结果。 （ 2 ）年度绩效考核分数： 部门经理：年度绩效考核分数 =∑ 四个季度考核结果 /4 员工：年度绩效考核分数 =∑ 四个季度考核结果 /4 （ 3 ）绩效结果运用： 绩效考核分数是绩效考核工作的最终结果，绩效考核分数可以用于强制分布、与绩 效工资挂钩、职位工资晋级、员工职位调整等方面。 * 特别说明：关于东捷子公司考核与薪酬的链接 1 、华彩项目组经调研，了解东捷集团各子公司目前绩效工资是以季度为单位，按照子 公司当期的业绩完成情况，进行绩效工资总额下拨，然后由子公司内部根据各人考核 成绩，并结合员工不同职位系数进行分配。 2 、考虑到与本次考核体系的链接，华彩公司对东捷子公司考核与薪酬的挂勾作为如下 建议： 由于以财务指标为主导的子公司经营责任合同是以年度为单位，故原来每季度的子公 司业绩评价并不完全科学、合理，特别考虑到有些子公司的业绩分布有明显的旺季、 淡季等周期性特点； 故建议采用月度预发、季度考核、年度统一结算制。即集团将对子公司核定的年度绩 效工资总额的 80% 平均到各四个季度作为应发总额，并根据子公司主要领导班子（正 职与副副的分数按 7 ： 3 进行权重汇总）的当期季度平均考核分，来调整最终形成季 度实发绩效工资总额，并下拨到子公司，各子公司内部根据员工季度考核成绩分配。 每年底财务核算出最终子公司的利润情况，并根据经营责任合同计算出子公司的实际 考核分数，将余下的 20% 总额进行调节，下拨各子公司，各子公司内部根据员工年度 考核成绩分配。 * 华彩公司下阶段提交的成果 1 、《物资公司、通信公司、监理公司年度经营责任合同模板》 2 、《物资公司、通信公司、监理公司高管层人员考核办法》 （包括季度个人工作述职报告、季度 BSC 经营指标考核表、季 度评议指标考核表、季度重大管理要项考核表、季度集团相关职能领导综 合考核表 ） 3 、《物资公司、通信公司、监理公司员工考核管理制度》 （包括月度工作任务量表、各部门季度考核表格）
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新济运管中心岗位绩效考核管理办法(试行)
附件 1： 新济运管中心岗位绩效考核管理办法(试行) 第一章 总则 第一条 为加强高速公路管理工作，建立以目标管理为基 础的岗位绩效考核分配制度，有效激励各单位按期保质保 量完成各项工作任务，提升运营管理水平，特制定本办法。 第二条 本办法适用于新济运管中心各科室、各收费站、 路政大队、服务区、运维监控站。 第二章 考核目的 第三条 全面落实领导决策，落实各项制度，统一工作 行为，不断提升管理和服务水平。 第四条 认真履行职责，有计划、有目标地做好各项管 理工作，全面实现各项工作目标。 第五条 凝聚团队力量，不断增强全体人员工作责任 感。 第三章 考核原则 第六条 岗位绩效考核应遵循的原则: (一)以客观事实为依据，坚持公平、公正、公开原则。 (二)日常考核及集中考核相结合，以日常考核为主。 (三)明查与暗访相结合，以暗访为主。 第四章 考核体系及职责 第七条 考核体系 管理处机关各部门(含少新分公司)共同组成考核体系的 一级考核主体。管理处直属各单位即各运管中心成立考核组， 组成考核体系的二级考核主体。各属收费站、路政大队、服务 区、运维监控站分别成立考核小组，组成考核体系的三级考 核主体。 新济中心成立岗位绩效考核领导小组，全面负责绩效 考核工作的组织领导、监督和检查，对考核中发现重大事项 的单位和部门进行问责。 考核领导小组： 组 长：王战迎 刘广武 副组长：孟 迪 成 员：李长文 何晓艳 江雅美 王丽君 常 胜 徐林冲 薛有利 史桂芝 领导小组下设办公室，具体负责绩效考核日常工作， 办公室主任由江雅美同志兼职，成员由中心各科室负责人 组成。 第八条 工作职责 一级考核主体: (一)制定、修改考核办法，完善各项考核制度，健全 考核体系，建立绩效考核档案。 (二)负责组织开展管理处机关各部门和人员的考核工 作。 (三)负责组织开展各直属单位的考核工作。 (四)负责对河南省收费还贷高速公路管理中心考核结 果的运用。 (五)负责监督检查二、三级考核主体的考核及考核结 果的运用。 (六)负责考核过程中限期整改问题的督查落实。 (七)负责对二、三级考核主体的考核人员的培训。 (八)接受、处理绩效考核结果申诉、复议和仲裁。 二级考核主体: (一)制定、修改二级考核细则，完善考核制度，建立 维护绩效考核档案，关注绩效考核工作态势，及时上报修 正 考核办法的缺陷及执行偏差。 (二)负责组织本级机关各部门及人员的考核工作。 (三)负责组织开展所属各收费站、路政大队、服务区、 运维监控站的考核。 (四)负责对上级考核结果的运用。 (五)负责监督检查三级考核主体的考核工作。 (六)负责对各级绩效考核中有关问题的整改落实。 (七)负责对三级考核主体的考核人员的培训。 (八)接受、处理三级绩效考核结果申诉、复议和仲裁。 三级考核主体: (一)完善考核制度，建立维护绩效考核档案，关注绩效 考核工作态势。 (二)及时上报修正考核办法的缺陷及执行偏差。 (三)负责开展本单位人员考核工作。 (四)负责对本级考核结果进行汇总和上报。 (五)负责对各级绩效考核中有关问题的整改落实。 (六) 接受、处理本级绩效考核结果的申诉。 (七)配合上级开展绩效考核结果申诉、复议和仲裁。 第五章 考核依据及时间 第九条 考核依据 (一)各项规章制度。 (二)各项业务工作要求。 (三)年度工作任务目标。 (四)月工作计划。 (五)交办的重点工作和临时性工作。 （六）新济中心岗位绩效考核细则。 第十条 考核时间 月底组织考核一次，结合日常管理情况，按月汇总并出 具考核结果。 第六章 上级单位绩效考核结果使用 第十一条 依据河南省收费还贷高速公路管理中心绩效考 核结果，对被扣分值的责任单位和责任人进行责任追究， 被扣分值由各责任科室进行再分配，分配结果报监察考核 办。 第十二条 依据少新管理处绩效考核结果，对被扣分值 的责任单位和责任人进行责任追究，被扣分值由各责任科 室进行再分配，分配结果报监察考核办。 第七章 考核方法 第十三条 新济中心岗位绩效考核统一实行百分制考核 (一)对新济中心机关科室和人员考核 1、机关各科室由绩效考核领导小组进行考核，将采取不 定期、不提前通知的考核方式；机关各科室负责人对其科室 人员进行考核。 2、每月 5 日前，机关各科室应将上月考核结果向监察 考核办报备，绩效考核领导小组对机关各科室将考核结果 进行汇总，如有处罚事项，需附处罚依据或相关说明，每 月 7 日前编制考核报告，并向各科室通报，三日内无异议 的，考核结果即为各科室人员的个人绩效考核成绩。 3、科室考核结果即为负责人个人的绩效考核成绩，由 新济中心绩效考核领导小组办公室负责整理汇总考核结果。 (二)对基层各单位考核 1、按照《河南省收费还贷高速公路管理中心绩效考核 办法(试行))}、管理处绩效考核办法以及新济中心考核办法， 各基层单位由各主管业务科室每月进行考核。 2、每月 5 日前，各业务科室将本科室对所属基层考核情 况与分管领导平时检查情况汇总（即考核结果）后，提交 考核领导小组办公室，如有处罚事项，则需附处罚依据或 相关说明。 3、新济中心考核领导小组办公室负责整理汇总各业务 科室对所属单位的考核结果，每月 7 日前编制考核报告， 并向各基层单位通报，三日内无异议的，考核结果即为各 基层负责人的绩效考核成绩。 4、基层考核成绩的组成:基层考核成绩=业务考核成绩 80%+绩效考核领导小组暗访成绩 20%。 （三）基层各单位的考核 1、各基层单位负责人依据新济中心制定的考核办法和 统一的绩效考核细则对其单位所属的人员进行考核。 2、各基层单位于每月 5 日前将上月本单位人员考核结果 报送中心监察考核办，如有处罚事项，则需附处罚依据或 相关说明。 3、各基层属单位对考核结果进行核查后，考核结果作 为人员当期绩效工资发放依据。 （4）补充说明 1、凡借调人员由借调单位向我中心提供考核结果。 2、相同问题以河南省收费还贷高速公路管理中心绩效 考核结果和少新管理处结果为准，新济中心不重复扣罚。 3、监察考核办每月 7 号前将汇总结果向政工科报备， 政工科依据考核结果制定绩效考核工资。 第十四条 发生下列情况之一的予以扣分并直接计入总分: (一)新济中心机关各科室、各基层单位由于管理不善发生 重大违规违法违纪事件、重特大安全责任事故的，扣减当期 该单位或部门总分 10 分，扣减该单位或部门主要负责人和 分管负责人当期绩效考核分数的 50%，直接责任人取消全 年绩效工资。 (二) 新济中心机关各科室、各基层单位被市级以上媒体曝 光，造成不良影响，经查存在管理责任或过错的，扣减该 单位或部门当期考核总分 10 分，并扣减该单位或部门主要 负责人当期考核分数的 50%、分管负责人当期考核分数的 30%。 (三) 新济中心机关各科室、各基层单位被省级及以上领 导批评的，扣减该单位或部门当期考核总分 10 分;被上级 机关和业务主管部门通报批评的，扣减该单位或部门当期 考核总分 8 分;被管理处通报批评的，扣减该单位或部门当 期考核总分 5 分。 第八章 附则 第十五条 由新济中心监察考核部门负责监督核查各科室、 各基层单位绩效考核评价的客观性和真实性。 第十六条 各科室、各基层单位根据本办法，针对不同业 务、不同岗位，制定科学有效的人员考核细则，报监察考核 办备案后执行。 第十七条 本办法自下发之日起执行，由新济运管中心 监察考核办负责解释。
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新绩效考核表
GAREA MICROSYS CO.,LTD 盖睿微系统公司 Garea Microsys Co., Ltd 绩效考核 顾文华 2012-05-04 该表格为 Garea 内部绩效考核表 (1) 目标： 保证公司目标的实现，发展组织，发展员工： (1) 设置，测量和评价目标和主题 (2) 根据公司制定的商战略目标，确定团队以及个人的方向 (3) 协调的期望和未来的目标 (4) 提供绩效反馈路径 (5) 确定需要和个人发展 (2) 绩效考核基本原则： 绩效考核使用于公司全体员工，需要遵循以下的基本原则： (1) 客观性：考核需要根据确定的绩效目标为标准 (2) 公平性：所有员工均需要遵循此绩效考核表 (3) 公开性：考核过程为公开透明，员工清楚了解自己的考核结果 (3) 如何制定绩效目标： 列出 3-5 项绩效目标，每一个绩效目标需要满足下列的条件： 清楚，明确 需要制定非常清晰/明确的目标，员工与主管对于该目标有共识 量化 需要为量化目标(例如质量，数量，时间等等) 可达成 需要是可达成目标 目标性 需要与公司目标一致 时间性 需要有明确的时间性确定该目标的预期/实际完成时间 (4) 绩效评定标准： 1 2 3 4 5 6 表现杰出 – Super (95+分) 优秀 – A+ (90 分~ 95 分) 良+ – A (80 分~ 90 分) 良- – A(70 分~ 80 分) 及格 – B (60 分~ 70 分) 不及格 – C (60 分) 表现远远超过制定的目标 在部分领域做出重大的贡献 在创新或者改善部分做出重大的贡献，帮助团队/公司显著提高效率 表现达成制定的目标 在部分目标领域做出突出的贡献 表现达成制定的目标 在某些领域有超过制定目标 表现基本达成制定的目标 公司每位员工应该达成的基本目标 表现达成大部分预制定目标 需要在一些领域提高个人技能. 个人表现.未达到公司要求 Section-A 员工信息： 姓名 入职日期 直属主管姓名： 考核岗位 考核日期 Section-B 岗位职责及工作业绩考核： 考核名称 考核具体内容 工作目标 序号 1 2 3 4 5 百分比 KPI 员工自评 主管评价 管理职人员管理能力考核 7 5% 给出清楚的工作目标及方向 8 5% 持续激励员工和反馈员工表现 9 5% 确定员工后续发展和提高方向 10 5% 指导员工如何解决问题的能力（方 法、工具） 此项满分 85 分 Section-C 工作核心职能考核： 员工自评（分） 初评（分） 复评（分） 考核名称 考核内容 员工自评 主管评价 - 建立内部知识库 知识分享 （满分 5 分) - 内部资源共享 标准： * 完成专业领域知识库文件并在内部进行共享，包含设计文档，PPT，代 码，工具，测试，流程等 (5 次及以上为满分，5 次则每次一分) 创新/改善 （满分 5 分) - 提出新观念、新构想、新方法 - 对现行工作提出改善方案 标准： * 包含“设计，代码，测试，工作流程，团队建设，管理等等” 提出改善方案并采用以提高工作效率 提出有效改善方案单但因客观原因未采用为 遵守公司作息时间及加班安排 满分 3分 (满分) 考勤 （满分 5 分) 此项满分 15 分 未按规定办理请假手续，扣 1 分； 旷工一日扣 2 分； 员工自评（分）： 初评（分）： 复评（分）： Section-D 额外加分项： - 申请知识产权 知识产权 - 申请软件著作权 与软著作 标准： 此项满分 8 分 每成功申请 1 份知识产权或者软著 按照完整标准提交 1 份知识产权或者软著但未申请成功 员工自评（分）： +4 +2 初评（分）： 复评（分）： Section-E 总结： 重大成绩 需提高部分 自我提高计划 考核总得分 员工自评（分） 初评（分） 复评（分） 初评人签字： 复评人签字： Section F-考核总结反馈： 本人申明，已同下属就本次绩效考核进行面谈沟通，并就持续改进与被考核人达成共识。 上级签名： 日期：
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绩效考核推进实施与结果运用(北大方正)
绩效考核推进实施 与结果运用 北大方正电子有限公司 行政 / 人力资源总监 陈 伟 一、考核者训练必要性 www.fdcew.com 项目设计 目标设定 考核结果 客观公正 主管能力 主管态度 二、考核者训练目的 训练 目的 三、如何制定绩效改善计划 四、如何进行绩效反馈面谈 五、哪些因素会影响考核公正性 www.fdcew.com 房地产E网 六、如何避免考核中不公正性 七、如何发挥绩效考核的最大功效 绩效考核的根本目的，是建立一种反 馈机制。只有把考核的结果与人力资源管理决 策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织 获取竞争优势。 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 导引员工的行为 趋向组织的目标 www.fdcew.com 房地产E网 管理大师杜拉克 ------- 有效的管理者，并非为工作而工作， 而是为成果而工作； ------- 期望于我的是什么？ ------- 我能贡献的是什么？ 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 导引员工的行为趋向 组织的目标 1 、组织成员，无论职位高低，都有一种共同的责 任——为致力于实现组织目标而奋斗 www.fdcew.com 九、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 导引员工的行为趋向组 织的目标 2 、组织成员必须了解： · 组织目标是什么？ · 为了实现这个目标我必须做什么？ 3 、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组 织目标所做的贡献。 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之二： 帮助主管与员工建立绩效 伙伴关系 1 、传统考核，是单向的： 主管如同法官，只是在找员工的错误。 2 、现代考核，是双向的： 强调主管与员工是绩效伙伴关系。 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之三： 提供员工绩效改 1善建议 、绩效不佳的原因分析 绩效不 佳原因 能力问题 （不能 型） 态度问题 （不愿 型） www.fdcew.com 房地产E网 九、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之四： 招募与甄选有效性的依 据 谁是最合适的销售员？ 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之五： 培训与开发有效 性的依据 1 、培训是把“双刃剑”，培训并非越多越好 2 、培训的风险： 教会徒弟打师傅 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之六： 晋升、辞退的依 据 1 、考核结果的一种运用方法 A （优秀）—— B （良好）—— C （称职）—— D （不足）—— E （不胜任）—— 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之七： 淘汰绩效不佳者 的工具 人事淘汰的环节： 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之八： 奖酬分配的依据 基本奖励模型与灵活运用 八、绩效考核结果的十种应用技巧 www.fdcew.com 运用之九： 试用期管理 的有效工具 对新员工的主要考核内容： www.fdcew.com 房地产E网 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之十： 员工潜能评价和职 业发展指导 四种职业发展曲线与对策 小 结 www.fdcew.com 房地产E网
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人力资源管 理考核与激励(ppt)
人力资源管理 考核与激励 认识人力资源 人事管理与人力资源比较 项 目 传统人事管理 时间与计划观点 短期 项目 被动 管理导向 低成本 人力资源管理 高绩效 长期 持续 预先 心理契约 遵守规则 承诺 参与 控制制度 外部控制 自我管理 管理视角 狭隘 本部门 宽广 全公司 认识人力资源 人事管理与人力资源比较 传统人事管理 项 目 招聘 任用 活动性质 薪资福利 部门性质 管理层次 人力资源管理 战略规划 人力资源发展 生涯规划 绩效顾问 * 被动的 * 保守的 •主动的 * 战略顾问 * 功能的 * 幕僚的 • * 开放的 * 整合 * 高 * * 中 * 低 * 考勤 *中内外部市场 * 战略 管理焦点 * 内部员工 * 制度 * 业绩 * 竞争力 认识人力资源 人事管理与人力资源比较 项目 传统人事管理 人力资源管理 * 考勤 * 生涯发展 * 企业大学 * 业绩* 评鉴中心 管理对象 * 内部员工 * 制度 管理深度 较浅 管理方案 * 招聘 * 任用 * 薪资福利 * 内外部市场 * 战略 * 竞争力 劳资关系 * 不一致 * 低信 任 * 集体 * 一致 * 个别 * 高信任 较深 人力资源管理的层次 层 次 工作内容 人力资源战略 * 参与战略规划 * 制定人力资源 人力资源管理 人力资源作业 * 积累人力核心资源 * 提高企业竞争力 * 制定人力资源政策 * 建立各项作业流程 * 调查、统计 * 分析、汇正 * 联系、协调 人力资源管理功能 功能 选 训 考 工作内容 * 人力资源盘点 * 建立有效招聘 管道 * 招聘需求计划 * 实施招聘作业 * 建立挑选人才标准与方法 * 根据战略建立培训系统 * 内部队伍的建立 * 调查培训需求 * 培训实施与 * 制定培训计划 * 培训成果评 * 依据战略制定 KPI * 建立考核体系 * 实施考核作业 * 依据结果做建议 * 提高经营绩 人力资源管理功能 功能 工作内容 * 建立职位体系 * 升、降、调、轮、离休 * 建立各项任用标准 * 建立人力资源银行 用 * 试用与转正作业 * 建立生涯规划体系 * 建立留才战略 * 员工薪资、福利研究改善 留 * 调查培训需求 * 制定各项留才办法 * 制定培训计划 * 实施、检讨、改善 人力资源规划流程 外部分析 内部分析 外部分析 人资战略 人资方针 选 训 考 用 留 为何需要绩效考核？ * 战略因素 * 管理因素 * 法律因素 * 心理因素 实施绩效考核的好处 针对被评估者 * 了解组织要求 * 建设性的回馈 * 认知自己优缺点 * 建设强化优势的 发 展计划 * 表达感受与观点 * 更清楚认识本身 职 务的网络关系 针对组织 1. 改善组织内部沟通的方式 2. 普遍地加强员工的动机 3. 增进组织目标的一致性 4. 最主要的，是改善组织的整体绩效 认识绩效管理 名词 意义 人力资源考核 人力资源功能 考核有关活动 考核主体母体 制定职务标准 制定工作说明书 制定工作目标 以上各项目标 如何 何人 何时 依据、制度 制定制度 考核制度 （办法） 任务 绩效评估的演进 1. 工业上使用绩效评估可能始于 19 世纪 初期 , 由欧文用于苏格兰的棉花厂 2. 正式的绩效评估可能是卡斯将军于一八 一三年用于陆军 绩效评估的演进 3. 二十世纪初时绩效评估系统主要用在军 中和政府机构 4. 第一次世界大战后，工业界才普遍的用 来评估员工 5. 第二次世界大战后，才广泛的应用于管 理人员评估 绩效评估的层次性 1. 战略层次 2. 管理层次 3. 作业层次 绩效评估的时间性 1. 过去 2. 现在 3. 未来 绩效管理与战略的关系 经营战略 实施达成 KPI 个人指标 绩效管理与人力资源关系 绩 招聘 决定标准 提高效果 效 甄选 确认绩效 提高效果 管 培训 培训需求 提高绩效 理 薪酬 薪酬因素 绩效考核 劳资 保障利益 协商依据 绩效管理的第一步 建立绩效指标（简称效标） 效标的考虑方向 1. 2. 3. 4. 短期或长期 效果与效率 个人或团体 内部或外部 平衡考绩法 短期 长期 效 果 目标达成率 行动 创新学习 效 率 规范 人际 团队合作 常用绩效评估方式—典范参考法 * 直接评比法 * 排列法 * 配对比较法 * 强制分配法 常用绩效评估方式—结果评估法 * 目标管理法 * 成就表现记录 常用绩效评估方式比较 功能 范围划分 所需时间 发展所需 费用 错误的 可能性 评比 排列 行为 重要 目标 评估 法 法 座标 事件 管理 中心 常用绩效评估方式比较 功能 部署接受 程度 主管接受 程度 分配报酬 用途 评比 排列 行为 重要 目标 评估 法 法 座标 事件 管理 中心 常用绩效评估方式比较 功 能 员工咨商 用途 发觉晋升 潜力 评比 排列 行为 重要 目标 评估 法 法 座标 事件 管理 中心 绩效评估时机 * 过程（当中） * 结束（时候、以后） 绩效评估资料来源： (360 度法 ) 1. 上司 2. 部署 3. 同事 4. 客户 绩效评估面谈前的准备 1. 主管方面： 1 ）安排适当的时间与地点 2 ）收集并填好部署的绩效表格 3 ）规划面谈进行方式 2. 部署方面： 1 ）收集与绩效有关的资料； 2 ）填好自我评估表 绩效面谈的类型 1. 告诉及销售法 2. 告诉及聆听法 3. 问题解决法 4. 混合面谈法 影响选择面谈方式因素 1. 部署的特性 2. 主管的特性 3. 主管与部署的关系 4. 组织的特性 有效绩效面谈的特征 1. 2. 3. 4. 具体的而非原则性的 注重员工所表现的行为，而非其人格特质 替被评估者考虑与设想 强调被评估者可以经由努力而改善的事项 有效绩效面谈的特征 5. 尽量寻求共识 6. 分享经验与信息 7. 清晰明确的沟通 8. 讨论实际表现出来的行为，不要去臆测或指 责被评估者行为背后的动机 绩效评估认知过程 1. 注意与观察 2. 储存与记忆 3. 回忆与评鉴 个人对面谈的知觉因素 1. 传送者的特性 2. 接受者的特性 3. 讯息的正确性 评估者的认知过程 1. 认知和注意相关的资讯 2. 组织并储存信息，以利日后取出 3. 评估时有系统地回忆讯息 4. 统整信息并综合判断 被评者对绩效面谈的认知过程 1. 知觉阶段 2. 接受阶段 3. 想要反应 4. 作出反应 绩效评估的困难与问题 1. 缺乏最高主管支持 2. 评鉴重于发展 3. 评估的效标不明确 4. 事前沟通不足 5. 部署不知评估的内容 绩效评估的困难与问题 6. 主管心理障碍 7. 主管缺乏评估技巧 8. 评估结果未能有效的运用 9. “ 价值中立不易” 10. 好人与坏人角色冲突
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6925三木集团股份有限公司咨询项目--薪酬制度
福建三木集团股份有限公司 薪酬制度 新华信管理顾问公司制作 2002 年 12 月 目 录 第一章 总则....................................................................................................................1 第二章 薪酬结构...........................................................................................................2 第三章 固定工资...........................................................................................................2 第一节 基本工资...............................................................................................................................2 第二节 司龄工资...............................................................................................................................2 第三节 岗位工资...............................................................................................................................3 第四节 资历工资...............................................................................................................................3 第四章 绩效薪酬...........................................................................................................4 第一节 季度奖金...............................................................................................................................4 第二节 年度奖金...............................................................................................................................4 第三节 项目奖金...............................................................................................................................4 第四节 总裁特别奖...........................................................................................................................4 第五节 其它奖金...............................................................................................................................4 第五章 附加薪酬...........................................................................................................5 第一节 加班工资...............................................................................................................................5 第二节 行车津贴...............................................................................................................................6 第三节 午餐补贴...............................................................................................................................6 第四节 驻外津贴...............................................................................................................................6 第六章 保健薪酬...........................................................................................................6 第七章 试用期薪酬.......................................................................................................7 第八章 兼职特约人员薪酬...........................................................................................7 第九章 工资级别确定...................................................................................................7 第十章 薪酬调整...........................................................................................................7 第十一章 工资的支付...................................................................................................8 第十二章 薪酬组织与发放...........................................................................................9 第十三章 附则...............................................................................................................9 附表一：各类人员薪酬组成表...................................................................................11 附表二：职务序列工资等级表...................................................................................12 第一章 总则 第一条 本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定 是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证， 体现了企业效益与员工利益相结合的原则； 第二条 本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴 趣和热情，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制； 第三条 本制度以集团战略为导向，强调薪酬的竞争性，通用人才薪酬在福州市有竞争 力，骨干人才薪酬在全国有竞争力； 第四条 本制度适用于三木公司所有正式员工，但不适用于以下人员： 公司总裁、副总裁、总会计师等高级管理人员 本制度适用人员分类如下： 职能部门负责人类：指集团公司总部除房地产综合事务部、房地产营销策划部、 房地产项目部以外的各部门主要负责人； 职能部门普通员工类：指各职能部门中除勤务系列员工外的所有普通员工； 业务部门负责人类：指总部房地产综合事务部、房地产营销策划部的部门负责人 和房地产项目部的主要负责人； 业务部门普通员工类：指房地产综合事务部、房地产营销策划部；各房地产项目 部中的普通员工由各房地产项目部组织考核； 勤务系列员工类：指总裁办公室中驾驶员、前台、文印岗位员工； 派出管理人员类：指由三木集团总部向各控股公司、房地产合作公司中派出的主 要管理人员； 控股企业财务人员类：指各控股公司、房地产公司中的财务负责人； 派出普通人员类：指由三木集团总部向各控股公司、房地产合作公司中派出的所 有普通人员。 第二章 第五条 员工薪酬由四大部分构成： 薪酬结构 固定薪酬部分：包括基本工资、司龄工资、岗位工资和资历工资； 绩效薪酬部分：包括季度奖、年度奖、项目奖、总裁特别奖、以及其它单项奖金； 附加薪酬部分：包括加班工资、驻外津贴、行车津贴、午餐补贴等； 保健薪酬部分：包括住房公积金、基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤 保险、职工生育保险、补充养老保险、人身意外伤害险等； 第六条 不同类型人员根据实际情况进行不同组合，详见附件一《各类人员薪酬组成表》 第三章 固定工资 第一节 基本工资 第七条 基本工资标准以当地政府发布的企业最低工资标准计算，并随着当地政府发布 的调整标准而调整。 第八条 根据公司有关管理制度，病假事假超过规定时间或其它原因，每月发放当地最 低生活费。 第二节 司龄工资 第九条 司龄从员工正式进入福建三木集团股份有限公司之日起计算，司龄每满一年可 得司龄工资 30 元/月。 第十条 司龄工资实行累进计算，累计 10 年后不再增加。 第三节 岗位工资 第十一条 岗位工资级别共分 30 级，划分为四个序列：管理序列、技术序列、任务序列和勤 务序列。 第十二条 管理序列分为五类，由低到高依次为办事员（30 级—26 级）、主办（25 级—18 级）、部门助理（17 级—12 级）、部门主管（11 级—5 级）、总裁助理（5 级— —1 级）。 第十三条 技术序列分为三类，由低到高依次为主办师（21 级—17 级）、副主任师（17 级 —13 级）、主任师（13 级—8 级）。 第十四条 任务序列分为四类，由低到高依次为专务（21 级—17 级）、专责（17 级—13 级）、专员（12 级—8 级）、高级专员（7 级—4 级）。 第十五条 勤务序列由低到高共分 8 级（30 级—23 级）。 第十六条 岗位系数与岗位工资相对应，共分 30 级，最低为 1，最高为 10。 第四节 资历工资 第十七条 资历工资根据员工的学历和职称确定，具体标准如下： 大学本科毕业，300 元/月； 硕士研究生毕业，双学士毕业 3 年并取得中级职称，大学本科毕业 5 年以上并 取得中级职称，大专毕业 7 年以上并取得中级职称，中专毕业 15 以上取得中级 职称，500 元/月； 国家注册师类视同中级职称（本岗位相关专业，由人力资源部确认）； 高级技术职称，800 元/月； 博士研究生毕业，正教授级职称，2000 元/月； 国家院士，5000 元/月 第十八条 学历以国家承认的毕业证书为准，职称以国家承认且公司聘用的职称为准。 第四章 绩效薪酬 第一节 季度奖金 第十九条 职能系列和勤务系列员工季度奖金的发放基数是个人的岗位工资，公式参见《三 木集团股份有限公司绩效考核手册》。 第一节 年度奖金 第二十条 职能系列和勤务系列员工年度奖金的发放基数由公司总裁办公会根据公司当年 效益情况确定，公式参见《三木集团股份有限公司绩效考核手册》。 第二节 项目奖金 第二十一条 业务系列员工的季度奖和年度奖与项目直接挂钩，采取预发形式，具体办法详 见《集团业务人员效益奖金管理办法》。 第三节 总裁特别奖 第二十二条 具体办法详见公司关于总裁特别奖的有关规定。 第四节 其它奖金 第二十三条 其它包括年度优秀奖和单项奖，详情参见公司有关规章制度。 第五章 附加薪酬 第一节 加班工资 第二十四条 员工加班工资按以下规定执行： 延长工作日时间加班工资按下列公式计算： 法定公休时间加班工资按下列公式计算： 法定节日时间加班工资按下列公式计算： 第二十五条 为保障职工正当权益，员工加班时数应严格控制在国家有关规定的范围内。月加 班工资不得超过员工月岗位工资的 50%。确因工作需要，且经员工本人同意，超 过上述限额的加班时间以安排调休方式补偿。 第二十六条 公司中层管理人员以及相应级别的技术序列和任务序列的员工，除在法定节日 加班可计算加班工资外，其余时间加班不计加班工资。 第二十七条 公司驾驶员岗位员工在延长工作日时间加班，不计加班工资，其余时间按相应 公式计算加班工资。加班时间精确到小时，一天不超过 8 小时，全月加班工资不 超过岗位工资的 50%。 第二节 行车津贴 第二十八条 公司高级管理人员专车及其它专车驾驶员实行定额行车津贴，每月定额行车津 贴为 300 元。 第二十九条 公司公用车辆的驾驶员实行里程行车津贴，每月行车里程超过 2000 公里的部分， 津贴标准 0.12 元/公里（辆）。 第三十条 行车里程由行政主管每月核查一次，按月结算行车津贴。 第三节 午餐补贴 第三十一条 员工午餐补贴为 100 元/月，请假、旷工及其它未上班的职员，应按下面的公式 扣减补贴金额： 第四节 驻外津贴 第三十二条 详细规定见公司有关规章制度。 第六章 第三十三条 保健薪酬 派出人员的大项福利按公司总部有关规定统一执行，具体包括住房公积金、基本 养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险等；其它小项福利按所在项目公 司（或项目部或对外投资企业）的规定执行。 第三十四条 住房公积金按基本工资与岗位工资之和的 16%提取，职工缴存比例与公司缴存 比例，按福州市有关规定执行，详见公司有关规章制度 。 第三十五条 其它详细规定见公司有关规章制度。 第七章 试用期薪酬 第三十六条 公司新招员工试用期一般为三个月，特殊情况下最多可以延伸到六个月。 第三十七条 试用期工资一般为试用岗位固定工资部分的 70%，包括基本工资、岗位工资和资 历工资。 第三十八条 试用期间新招员工按试用岗位级别享受相应的福利，包括午餐补贴等。 第三十九条 其它情况参见公司有关规定。 第八章 第四十条 兼职特约人员薪酬 兼职特约人员，指与公司拥有较长时间合作关系的特殊人才，薪酬的确定以市 场价格为基础。 第四十一条 薪酬的形式视不同情况可以采取月固定工资制、特定项目提成制、特定项目技术 入股制等多种分配方式，或几种方式的不同组合。 第九章 工资级别确定 第四十二条 各类人员工资级别确定方法如下： 总部职能部门人员：以聘用套用为主，以个人协议为辅； 总部业务部门人员：以个人协议为主，以聘用套用为辅； 派出人员：参照总部相应级别。 第四十三条 大学本科毕业生转正定岗后，岗位工资从第 25 级（1190 元／月）起定薪，进入 管理序列。 第十章 薪酬调整 第四十四条 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 第四十五条 整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化，以及行业及地 区竞争状况和企业发展战略的变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括 薪酬水平调整和薪酬结构调整。 第四十六条 个别调整主要指工资级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 第四十七条 工资级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资级别 进行的调整，详细情况参见《三木集团股份有限公司绩效考核手册》。 第四十八条 工资级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工工资级别进行 的调整，包括基本工资、司龄工资、岗位工资和资历工资等内容的调整。 第四十九条 员工在其相应职务的薪幅内调整岗位工资级别，达到本职务薪幅内最高档后， 若职务不发生变动，则不再调整。 第五十条 若发生职务调整，则套入变动后职务所在薪幅中与原级别最相近的岗位工资级 别。 第五十一条 各岗位员工工资级别调整由公司总裁或总裁办公会审批，审批通过的调整方案 和各项薪酬发放方案由人力资源部执行。 第五十二条 调整后工资级别，一般从执行日期所在月初计算。 第十一章 第五十三条 工资的支付 员工工资实行月薪制。工资支付时间为每月 10 日，以法定货币（人民币）支付， 若遇支薪日为休假日时，则提前至最近工作日支付。 第五十四条 下列各款项须直接从工资中扣除： 职员个人工资所得税； 应由员工个人承担的住房公积金； 应由员工个人缴纳的社会统筹保险及失业保险费用； 与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项； 司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 第五十五条 工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下： 第五十六条 员工有下列情形有由员工本人向公司人力资源部提出书面申请，经批准后 15 天 内一次性结清工资。 依法解除或终止劳动合同时； 公司认可的其他事由。 第十二章 第五十七条 薪酬组织与发放 公司总裁负责提出整体薪酬政策方向，人力资源部部长负责提供具体方案并在 每年年度绩效考核结束后组织薪酬调整工作会议。 第五十八条 薪酬调整工作会议主要讨论岗位工资级别调整、年终效益奖金方案、特殊奖金发 放等有关薪酬激励的问题。 第五十九条 各岗位员工工资级别调整和各项薪酬发放由人力资源部根据薪酬工作会议和绩 效考核结果执行。 第六十条 人力资源部负责编制每月薪酬发放方案，报总裁审批通过后送达财务部执行。 第十三章 附则 第六十一条 根据《劳动法》第四十七条的规定：公司在不违反国家劳动主管部门核定的工资 总额的前提下，有权自主决定公司内部一般员工的工资关系和工资标准；有权 决定一般员工调岗调薪及其奖惩方案。 第六十二条 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政 策性调整而相应调整。 第六十三条 本规定是公司人力资源管理制度的组成部分，由人力资源部门负责解释。 第六十四条 本规定从 2003 年 1 月 1 日起开始实行，自本制度实行之日起原有有关工资管理 的制度或规定停止使用。 第六十五条 如有其他制度与本制度相抵触，以总裁办公会裁定结果为准。 附表一：各类人员薪酬组成表 基 本 工 资 司 龄 工 资 岗 位 工 资 学 历 / 职 称 工 资 职能 系列 ● ● ● ● 业务 系列 ● ● ● ● 职能 系列 ● ● ● ● 业务 系列 ● ● ● ● 勤务 系列 ● ● ● ● 财务 人员 ● ● ● ● ● 班子 成员 ● ● ● ● ● 普通 员工 ● ● ● ● ● ● ● ● 人员分类 正 式 员 工 总 部 人 员 部 门 负 责 人 普 通 员 工 派出人员 非 正 式 员 工 试用期员工 ● 兼职特约人员 奖金 季 奖 年 奖 ● ● 其 它 单 项 奖 ● 加 班 工 资 其 它 主 要 福 利 其 它 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 总 裁 特 别 奖 ● 驻 外 津 贴 行 车 津 贴 ● ● 注： “● ”表示全额发放； “ 福利 午 餐 补 贴 项 目 奖 ● ● 津贴/补贴 ”表示部分发放，或者是部分金额，或者是部分人员，或者是部分时间。 附表二：职务序列工资等级表 往链点点通共享资源 ----------------------------- 资料说明 ----------------------------该资源由往链点点通搜索于网络公开资源，仅供网友浏览阅读，请勿用于商业用途； 往链点点通，是免费的新一代电脑管理、网络应用桌面软件。 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星级酒店销售业绩考核方案
星级酒店销售业绩考核方案 销售人员薪酬待遇方案 一、原则 1、对销售人员薪酬进行考核，前三个月不考核，自 2004 年 1 月 1 日起执行考核。 2、考核参数分为业绩、费用、综合考评三项。 3、销售业绩考核以客房、会议、餐饮为主，康体次之。 4、考核奖励必须以完成部门整体考核指标为前提。 二、销售人员基本待遇 享受酒店主管级待遇，基本工资为 2200 元/月-----2500 元/月，对外（名片）头衔为销售 经理。 三、考核人员 销售经理、部门副经理 四、考核内容 1、业绩考核 每人月销售指标按 240 万元/10 人计为 24 万元（附销售指标分解），超出部分按 1.5%奖励。 个人业绩组成： （1）销售员工号下的协议消费总额，包括各自发出的贵宾卡、售出的 PACKAGE、个人下单的 零散接待等。 （2）销售员发出的团队、会议单消费（100 房夜以上较大型会议消费额按个人 90%与部门 10%划分）。 （3）部门经理接洽的会议按销售员划分范围归属给相应销售人员，按个人 80%与部门 20% 划分。 （4）销售员接恰的宴会、散客餐饮消费。 （5）应收帐未到帐前不计入个人销售额。 （6）部门业绩产生的考核结余后留存为部门基金。 2、费用考核（包括交通补贴、招待费、赠券费用等） （1）交通补贴：销售经理按 200 元/月、驻外销售人员按 500 元/月补贴。 （2）通讯补贴：销售经理按 200 元/月、驻外销售人员按 350 元/月补贴。 （3）赠券控制：销售人员为 600 元/月（按消费额 5 折计） （4）招待控制：有重要客户宴请需事先报部门批准，原则上销售经理及部门经理按每周一 次轮流宴请客户，每次费用控制 600 元（按消费额 5 折计）。 （5）鼓励合理运用招待费用联系客户，将实惠带给客户，多进行情感交流，每人每月宴请 费用不得低于 400 元/月（按消费额 5 折计），不足部分按 50%从考核奖励中扣除。 3、综合考评 部门完成酒店指标前提下，个人销售指标超出部分按 1.5%奖励，综合考评： （1）业绩奖励 85% （2）团队精神 10% （3）工作纪律 5% 业绩由销售内勤负责统计，团队精神与工作纪律由部门经理考评。 五、其它 1、销售内勤：享受酒店领班级待遇，基本工资为 1500 元/月，奖励按销售人员平均奖的 30%发放。 2、美工：享受酒店主管级待遇，基本工资为 2500 元/月，工作范围包括平面设计与制作、 活动策划与布置、宴会/会议场地布置策划等。
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离职员工回访结果分析报告（模板）
离职员工回访结果分析报告 一、回访总述： 2018 年 4 月 9 日完成了电话回访，有效回访 79 人，占总回访人数的 84%，未成功回访 15 人，占 总回访人数的 16%，其中拒绝回访 2 人，占总回访人数的 2%，空号 2 人，占总回访人数的 2%，电话 停机 9 人，占回访总人数的 10%，电话关机 1 人，占回访总人数的 1%，无人接听 1 人，占回访总人数 的 1%。（详见表一） 二、回访人员情况分析： 1、从人员所属部门来分析： 回访的 94 名离职人员中，物流部主动离职 2 人，主动离职率为 14.8%；公共职能部主动离职 14 人（财务部 1 人，行政部 8 人，人力资源部 2 人，项目五组 3 人）主动离职率为 25.67%；业务部主动 离职 75 人（客服部 50 人，视觉部 11 人，推广部 2 人，运营部 12 人）主动离职率为 33.37%；供应链 仅分析采购部主动离职 3 人，主动离职率为 31.56%。（详见表二） （员工主动离职率＝期间内主动离职人数/(期初人数＋期末人数)/2×100％） 综上可以看出，四个部门的整体人员主动离职率均偏高，人员留存率偏低，这会导致很多刚熟 悉相关业务的人员离职，工作不能延续。另一方面，业务部门的高离职率会使公司业务受到较大影 响。 2、从人员在职时间分析： 1 个月内离职 18 人，2-3 个月离职 21 人，4-6 月离职 21 人，6-12 月离职 21 人，1-2 年离职 10 人，2 年以上 3 人。2017 年本部全年主动离职总人数 94 人。其中 1 个月以内离职人员占总离职人数 的 19.15%，2-3 个月离职人员占总离职人数的 22.34%，半年内离职人员占总离职人数的 44.68%，工 龄一年以内离职人数已经达到 86.17%，说明新进员工刚刚开始产生或创造价值的时候，就已流失了。 从入职时间长短来看：1 个月内离职，与 HR 的入职沟通有关；3 个月内离职，与不能适应工作和 工作内容本身有关；1 年以内离职，与直接上级有关；2 年左右离职，与企业文化有关；3 年以上离 职，与晋升空间受限或与厌倦和进步速度不平衡有关； 三、回访内容分析：（分析有效回访的 XX 名离职员工信息） 四、员工离职原因的分析 造成企业员工离职的原因不仅在于企业内部的管理问题，同时还是有员工自身的原因。 第一、 企业在招聘过程中对应聘者的挑选。 挑选合适的应聘者，是减少入职短期内的员工离职的重要因素之一。在招聘过程中，应聘者本 身就企业文化、薪资待遇、职业规划等方面未与公司达成统一，那么在后期工作中就会形成较大的 心理落差，这是导致员工离职的重要原因之一。 第二、 企业内部员工的工作氛围。 好的工作氛围是员工高效率工作的一个重要影响因素，对于提高员工工作积极性起着不可忽视 的作用，公司快节奏的工作氛围更需要一个良好的人际环境和工作氛围。员工在某一岗位长时间重 复相同的工作，会逐渐在内容单调的工作中失去参与意识与成就感，进而导致工作效率下降，甚至 有更多的挫败感。 第三、 众多年轻求职者的心态不够稳定。 1/3 公司员工的年龄整体偏低，他们面临的可能首先不是工作内容，而是如何处理工作中发生问题 时的心态。很多时候，他们甚至没有能够正确的做好职业规划，把职场想得过于理想化，巨大的落 差感及迷茫感会导致他们频繁的换工作，从而难以稳定发展。 第四、 待遇的改善与晋升制度不再与员工的期望值相一致。 对于企业而言，薪酬只是激励的一部分，但对于员工尤其是新入职的基层员工来说，离职成本 小，生存需要是主要的，所以对于薪酬的刺激非常敏感。另一方面，当企业所给予的薪酬或者晋升 平台与员工的期望值不符时，员工会想办法寻找新的出路。因此。企业需要不断调整员工薪酬，改 善晋升制度。 第五、 企业内部各阶层员工之间的沟通不足。 沟通大致可以分为三类：直接上司和下级员工之间、高层管理者和基层员工之间、平级员工之 间。新员工将直接上级视为获得关于职位及公司信息的一个重要来源，二者不能建立相互信任，员 工就很难对企业产生依附感。高层管理者往往站在战略的角度去看待公司发展问题，提出的方针、 政策、计划具有前瞻性，但是基层员工多数看到的是现在是怎样的。如果缺乏沟通，将导致基层员 工不理解高层的看法，对企业发展前景迷茫。同样平级员工之间沟通不畅体现在同部门之间员工的 沟通与跨部门员工之间的沟通，如果缺乏相互理解，就无法产生足够的信任感和归属感。 五、离职率过高对企业的影响 第一、 较高的离职率会影响到企业的声誉。 对于离职率相对过高的企业，往往会被外界认为自身管理有问题。当企业的员工大量流失时， 不管出于何种原因，都会影响企业形象，产生一系列的负面效应，甚至是信任危机。这对于我们打 造雇主品牌及企业知名度都有着重大的影响。 第二、 较高的离职率不利于企业的发展。 人员离职在一定程度上会使公司的业务受到影响，公司应该建立真正有效的激励机制和绩效管 理机制，建立和完善一套适合不同层次、不同素质的人才开发使用机制。高度重视人才培训工作， 积极开发利用现有的人力资源，制定具有公司特点的管理制度。 第三、 较高的离职率使企业的内部形成一种消极的氛围。 身边的员工流动过于频繁，容易对其他员工造成一个消极的印象，使员工难以安心工作，甚至 会影响到新入职员工，不利于员工能力的发挥，最终影响到企业对于员工的凝聚力。同时，员工离 职造成企业内部士气低落，易形成人才流失的连锁反应，对企业造成无法估量的危害和损失。 六、降低离职率的重要性 第一、降低离职率有利于企业降低对人员培养的成本。 人员流失率的降低，能使企业从根本上节省招聘成本及时间成本，企业可减少时间和成本去不 断培养新入职的员工，可以把注意力放在与公司一同成长的员工身上。 第二、降低离职率有利于企业文化的成长。 企业文化的价值观、经营理念、行为准则决定了企业对待员工的观念和态度，也决定了企业人 事管理的招聘、录用、薪酬、奖惩等规章制度。员工离职率的降低充分说明企业文化与员工的价值 体现结合在一起，员工之间的共识，有利于把企业推向价值观点相一致的方向。 第三、降低离职率是企业长久发展的根本。 企业想要长期稳定发展，必须有一批核心的人才稳定的在相应的岗位上。这些相对稳定的因素 对企业的发展而言，是最有利的后盾，也是它向前发展的知识技术支撑点。适当的离职率对于企业 来说是有利的，不仅在于优胜劣汰方面，而且还能定期为企业注入新的活力，推动企业发展。 七、如何正确处理员工离职、培养员工忠诚度、保持合理的员工流失 第一、首先应当从选拔人才阶段着手。 2/3 人才的选拔包含招聘、培训等环节，在应聘过程中挑选与企业各方面契合度高的员工，能有效 避免新入职员工的离职比率。同时，对于认同企业文化、管理等方面的员工，在其后续的培养上更 容易达成共识，这些都能有效改善员工的稳定性。 第二、提升企业中层领导的领导艺术和能力，加强对中层管理者的优胜劣汰管理。 一年内离职的人员占比为 86.17%，而通常一年内离职的员工与自己的直接上级的管理分不开， 因此，有效提高企业管理者尤其是中低层领导的管理能力，对于避免员工离职，起着重要作用。而 在岗一年的员工通常工作流程及工作内容熟悉，流失后对于公司的损失更大于新入职员工。 第三、完善的沟通机制，构架良好的沟通平台，处理好工作中的人际关系。 有效的沟通及良好的人际关系环境，是员工安心开展工作，发挥自己才能的重要因素之一。正 向的环境有利于促进员工工作的良性发展，减少不必要的沟通成本。不正确的沟通会使员工有更多 的心理落差及挫败感，这无疑会导致更多的员工离职。 第四、 加强企业文化的建设。 人力资源的效能最大化不可能只依靠薪酬激励，人是具有丰富情感和需求的高级动物，不是机 械的经济工具。因此企业需要思想、意识和价值观念等文化形态及由此形成企业环境来影响和感召 企业的员工，并最终使企业的文化转化为员工的思想和行为习惯。好的企业文化有着凝聚、激励、 导向和约束的作用，宣扬优秀的企业文化和传统，用优秀的文化感染员工。 第五、 建立多层次的激励方式，完善激励机制的导向性。 增加必要的激励因素，真正调动员工的工作热情，包括成就感，别人的认可、工作本身，责任 和晋升等。增加福利体系，解除员工后顾之忧，提高员工的忠诚度，同时提高公司的社会声望。真 正意义的实行绩效激励体质，调动员工的创造性和积极性，充分考虑员工福利及员工关怀，做好员 工激励工作，培养员工主人翁精神和奉献精神，增强企业凝聚力。 第六、 加强员工培训，完善培训机制。 培训是人力资源管理工作中的一个重要模块，也是优化人力资源结构的重要途径之一。加强内 部培训体系建设，实现多种培训方式共同发展，不仅有利于帮助员工实现自我需要，更有利于加速 学习型组织的建设。 第七、 完善岗位设置、明确岗位职责，制定有效的员工职业生涯发展规划。 尤其是刚毕业的员工对于自我的职业规划过于迷茫，这种不稳定因素多体现在客服岗位，造成 人员大量流失。如果企业可以帮助其制定更有效的职业生涯发展规划，员工在相同岗位的工作也将 有更多动力及方向去完成。 第八、 提升人力资源部门在企业管理中的角色作用，强化人力资源管理的职能性及原性。 合理配置人力资源，因事设岗，人岗匹配，完善和规范各项人力资源管理制度。只有建立制度 化的管理才能有效避免过多的人为干涉造成的人力资源的浪费。 八、回访总结 本次回访对于员工真正的离职原因及目前的状态做了调查与分析，对比员工选择新的公司的原 因，分析出目前公司存在的问题，进而提出改进方式及方向。这对于后期人力资源部工作的开展及 如何更加有效的降低离职率，提高人员效能有着重要意义。 同时本次离职回访，对于离职员工来说，感受到了公司的关怀与问候，在员工心理上也有不同 程度的感触，这对于公司期望做的离职文化及雇主品牌都有着重要影响。 3/3
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最经典的某大型企业薪酬体系设计方案
某集团薪酬体系设计方案 2 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 原则 薪酬确定 薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担；主要考虑员工承担某一职位所需具备的 条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职 种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。 薪酬调整 将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调 整。 薪酬结构 通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激 励机制。 薪酬差距 薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要 向关键职位、核心人才倾斜。 3 4 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 薪酬结构图 薪酬决定要素 薪酬总额构成 薪酬结构图 5 薪酬体系 福利 工资 工资 奖金 股票期权 奖金 固定工资 年终奖 浮动工资 特别奖励 福利 股票期权 社会保险 住房公积金 补充保险 自助福利 全员持股，向核心人才倾斜，具体 方案见股票期权方案。 薪酬决定要素 6 工资 奖金 •知识 • 技能 • 能力 • 职责 • 企业短期绩效 • 个人短期绩效 •员工对企业的价值 • 企业中期绩效 • 对企业的特殊贡献 福利 •年龄 • 工龄 • 对企业价值（薪 点） （例如：出色完成项目、 被评为标兵等等） 股票期权 •核心人才战略性能力 • 个人长期绩效 • 企业长期绩效 薪酬总额构成 7 工资总额 工资总额 •与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等） 年终奖总额 奖金总额 •年终奖额度与企业利润挂钩 特殊奖励总额 薪 酬 总 额 •特殊奖励额度由企业根据情况确定 国家规定福利总额 •由员工薪点数和固定薪点值决定。 福利总额 企业补充保险总额 •由员工的工龄、年龄和薪点数决定 自助福利总额 •由员工的薪点数和绩效决定 股票期权总额 股票期权总额、 •与企业整体经营状况挂钩 8 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 任职资格等级制度 职类职种划分 职层划分定义 职种薪等区间（示例） 职种薪等区间确定方法 职类职种划分 职类 1 9 划分要素 管理类 对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的 正确性承担直接责任。 技术类 对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。 作业类 对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。 市场类 对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。 2 核心 业务 3 4 支持 业务 5 管理服务类 对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务 的质量承担直接责任。 职类职种划分 1 10 某集团职种划分依据 : 每一职种均承担某一职类中的某一业务 ( 功能 ) 系统的运营责任 . 职类 职种 管理类 经营 管理监督 执行 5 管理服务类 计划统计 财经 人力资源开发 人文管理 风险防范 专项研究 专项管理 事务 职种划分要素（责任 点） 对企业经营利润和可持续发展承担直接责任 对管理标准、计划与组织实施承担直接责任 对执行标准与计划的有效性承担直接责任 对集团计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任 对资金运营的安全与效益承担直接责任 对人力资源结构优化、能力提升承担直接责任 对企业文化建设与传播承担直接责任 对构筑风险防范体系及预警系统的有效运行承担直接责任 对企业等专项研究的专业性与准确性承担直接责任 对新设及待发育的宏观管理的专业性承担直接责任 对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任 职类职种划分 11 职类 职种 技术类 研 发 对产品与技术在行业的领先性承担直接责任 质检质保 对质量检验方法的改进与质量管理系统的运行承担直接责任 2 工艺技术 工程技术 3 作业类 对保证生产设备的先进性、安全性及正常运转承担直接责任 对信息系统的优化与生产设备的正常运转承担直接责任 维修技工 对保证生产设备的高效运转承担直接责任 辅助工 市场类 对生产工艺的改进与实施承担直接责任 IT 技术 操作技工 4 职种划分要素（责任 点） 营 销 对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接责任 对生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任 对产品的销售额和市场占有率承担直接责任 营销支持 对产品的销售额和市场占有率承担直接责任 采 购 对原辅料的质量、成本与供应及时性承担直接责任 职层划分定义 12 划分标准 职层 核心层 中坚层 骨干层 任职资格 薪等 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1- 依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展 目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创 新、产品创新、市场创新等）。 2- 培养后备继任者以及中坚人才。 1- 参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求，站在战略和 业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和 指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与 方法；开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。 2- 指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。 1- 在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独 立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。 职种薪等区间（示例） 13 确定每一职种所跨职层和薪等区间，为每一职种确定跑道。 职类 职种 职 层 高 层 薪 等 12 11 10 9 中 层 8 7 6 5 4 基 层 3 2 1 管理类 经 营 管 理 监 督 管理服务类 执 计 行 划 统 计 财 经 人 力 资 源 人 文 管 理 风 险 防 范 市场类 专 项 研 究 专 项 管 理 事 务 营 销 营 销 支 持 技术类 采 购 研 发 质 检 质 保 工 艺 技 术 作业类 工 程 技 术 IT 技 术 维 修 技 工 操 作 技 工 辅 助 工 职种薪等区间确定方法 14 通过对各职种任职资格最高和最低等级标准的价值评估，确定各职种的薪等区间。 价值评估指引表 知识广度 xxx 职种 任职资格 知 识 深 度 等级标准 各职种详细的任职 资格等级标准 基于小组的评估 管理类 经 营 管 理 监 督 专业类 执 行 计 划 统 计 财 经 人 力 资 源 安 全 防 范 市场类 专 项 研 究 专 项 管 理 物 资 采 购 营 销 营 销 支 持 12 核 心 层 11 10 9 中 坚 层 8 7 6 骨 干 层 5 4 3 基 础 层 2 1 职种薪等区间 技术类 销 售 研 发 设 计 质 量 管 理 作业类 工 艺 技 术 工 程 技 术 IT 技 术 技 工 操 作 工 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 价值评估指引表 职种薪等区间确定方法 15 所谓价值评估，就是对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一 标准进行评估，用科学的方法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素 5 个纬 度： 知能 知识 管理知识 在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。 在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、 融汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。 人际关系技能 思考的环境 解决 问题 思考的挑战 在直接说服激励别人方面所需知能。 需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。 对思考所要求的新颖性和复杂程度。 16 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 薪点表 薪点表进入 薪点表 17 员工工资水平以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低；薪点本身没有单位，随赋予每个薪 点货币价值的大小而代表不同金额。 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 11级 12级 13级 14级 15级 16级 17级 18级 19级 20级 21级 22级 23级 24级 25级 一等 300 320 340 360 380 400 420 440 460 480 500 520 540 560 580 600 620 640 660 680 700 720 740 760 780 二等 400 435 470 505 540 575 610 645 680 715 750 785 820 855 890 925 960 995 1030 1065 1100 1135 1170 1205 1240 三等 500 560 620 680 740 800 860 920 980 1040 1100 1160 1220 1280 1340 1400 1460 1520 1580 1640 1700 1760 1820 1880 1940 四等 600 710 820 930 1040 1150 1260 1370 1480 1590 1700 1810 1920 2030 2140 2250 2360 2470 2580 2690 2800 2910 3020 3130 3240 五等 900 1100 1300 1500 1700 1900 2100 2300 2500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 4500 4700 4900 5100 5300 5500 5700 六等 1200 1550 1900 2250 2600 2950 3300 3650 4000 4350 4700 5050 5400 5750 6100 6450 6800 7150 7500 7850 8200 8550 8900 9250 9600 七等 1700 2200 2700 3200 3700 4200 4700 5200 5700 6200 6700 7200 7700 8200 8700 9200 9700 10200 10700 11200 11700 12200 12700 13200 13700 八等 2200 3000 3800 4600 5400 6200 7000 7800 8600 9400 10200 11000 11800 12600 13400 14200 15000 15800 16600 17400 18200 19000 19800 20600 21400 九等 2700 3700 4700 5700 6700 7700 8700 9700 10700 11700 12700 13700 14700 15700 16700 17700 18700 19700 20700 21700 22700 23700 24700 25700 26700 十等 3500 5000 6500 8000 9500 11000 12500 14000 15500 17000 18500 20000 21500 23000 24500 26000 27500 29000 30500 32000 33500 35000 36500 38000 39500 十一等 4300 6300 8300 10300 12300 14300 16300 18300 20300 22300 24300 26300 28300 30300 32300 34300 36300 38300 40300 42300 44300 46300 48300 50300 52300 十二等 5100 7600 10100 12600 15100 17600 20100 22600 25100 27600 30100 32600 35100 37600 40100 42600 45100 47600 50100 52600 55100 57600 60100 62600 65100 薪点表 18 重叠式结构 薪 点 数 4 5 6 7 薪酬等级 薪点表 19 6 等级差 5 等级差 4 等级差 6 等级差 5 等级差 4 等级差 5 、 6 等的等 差 4 、 5 等的等 差 4等 5等 6等 5 、 6 等的等差 4 、 5 等的 等差 薪点表进入 薪点表进入（方法一） 1 、根据任职资格等级标准，对每个员工的任职资格等级进行评定。 2 、根据员工所在职种及其任职资格等级，确定其薪等； 3 、根据员工目前的标准工资（即没有加班、旷工，考核分为 1 的情况下，企业 应向员工支付的工资）数额，在该薪等找到与其对应的薪级。如果标准工资数额 介于薪级之间，就高取值。 薪点表进入（方法二） 将员工划分为核心层、中坚层、骨干层和基础层，在各层所对应的薪等中就低取 等，然后根据员工目前的标准工资，在该薪等中就高取薪级。 20 21 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 工资总额 工资计提比例 工资总额 工资总额确定原则 * 工资总额按照销售收入的一定比例确定；员工与企业同享成功、共担风险； 企业经营效益好，员工收入高，反之则越少。 * 员工收入在与企业经营挂钩的基础上，保持一定的稳定。 标准工资总额的确定 年度标准工资总额 = 年度销售收入计划 * 工资计提比例 月度标准工资总额 = 年度标准工资总额 / 12 月度实际工资总额 月度实际工资总额 = 月度标准工资总额 + （实际销售收入―计划销售收入） * 工资计提比例 22 工资总额（工资额度的确定） 年度计划 销售收入 23 工资计提 比例 月度实际 销售收入 月度计划 销售收入 年度标准 工资总额 固定工资 总额 月度工资 浮动额度 月度实际 工资总额 月度标准 工资总额 浮动工资 总额 工资总额（工资额度的确定） 固定工 资总额 24 浮动工 资总额 固定工资总额 浮动工资总额 每个月固定发放给员 工，不与企业经营状 况挂钩的工资部分， 保证员工的基本生活 水平。由员工的固定 薪点数、固定薪点值 和出勤情况决定。 其额度随每个月企业 经营状况而不同，经 营状况好，额度大； 反之则小。通过浮动 工资，使员工感受市 场压力，与企业共享 成功、同担风险。 工资总额 25 （例）某企业工资套改后的情况 140% 130% 120% 110% 100% 102.33% 100.00% 108.61% 107.28% 110.19% 118.64% 112.46% 112.78% 86.06% 81.38% 90% 80% 85.49% 83.19% 70% 60% 1月 2月 3月 套改后工资 / 套改前月工资 4月 5月 计划完成比例 6月 工资计提比例 26 工资计提比例的确定 方案一 根据目前情况计算计提比例。 2001 年员工月平均工资 *2002 年标准人数 *12/2002 年计划销售收入 （月平均工资包括：岗位工资、专技津贴、年功工资、误餐费、卫生费、夜班费、 卫生费） 方案三 提比例。 由财务部门根据成本、收益分析，从财务的角度确定每个企业的工资计 27 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 月工资结构 固定和浮动薪点数 固定工资 浮动工资 月工资结构 28 员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入的 稳定程度。 按层级设计工资结构示例 高层领导 40% 70% 中层员工 30% 80% 基层员工 0% 60% 20% 40% 固定工资 20% 60% 80% 100% 浮动工资 说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指 企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩 效表现正常。 工资结构 29 按职类设计工资结构 40% 管理类 60% 70% 专业类 30% 40% 市场类 60% 技术类 70% 30% 作业类 70% 30% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 固定工资 60% 70% 80% 90% 100% 浮动工资 说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类员工工资收入中固定和浮动部分的比例。 固定和浮动薪点数 30 员工薪点数由固定薪点数和浮动薪点数构成 固定薪点数 = 薪点数 * 固定薪点数所占比例 浮动薪点数 = 薪点数 * 浮动薪点数所占比例 固定薪点数所占比例 + 浮动薪点数所占比例 =100% 比如：固定薪点数占 70% ，浮动薪点数占 30% ；或者固定薪点数占 60% ，浮动薪点数占 40% 固定薪点数与浮动薪点数比例 固定薪点数所占比例越大，员工收入越稳定；浮动薪点数所占比例越大，员工收入与企业 经营挂钩越紧密，变化也越大。 通过改变固定薪点数与浮动薪点数比例，可以调节员工收入与企业经营情况挂钩的紧密程 度，即调节员工工资水平的风险水平和感受市场压力的程度。 固定和浮动薪点数 31 某企业例子：新工资体系工资总额比原工资体系工资总额多 20% 时 46% 30% 固定薪点数：浮动薪点数 7：3 13% 19% 固定薪点数：浮动薪点数 3：7 当新工资体系工资总额比原工资体系工资总额多 20% 时，新工资体系中每个员工工资比原来水平都 有提高，但提高幅度不一样。固定薪点数和浮动薪点数比例为 7 ： 3 的员工，工资提高幅度在 13% 和 19% 之间；那些固定薪点数和浮动薪点数比例为 3 ： 7 的员工，工资提高幅度在 30% 和 46% 之 间。 固定和浮动薪点数 32 某企业例子：新工资体系工资总额比原工资体系工资总额少 20% 时 -12% 固定薪点数：浮动薪点数 7：3 -17% 固定薪点数：浮动薪点数 3：7 -32% -39% 当新工资体系工资总额比原工资体系工资总额少 20% 时，新工资体系中每个员工工资比原来水平都 有减少，但减少幅度不一样。固定薪点数和浮动薪点数比例为 7 ： 3 的员工，工资减少幅度在 12% 和 17% 之间；那些固定薪点数和浮动薪点数比例为 3 ： 7 的员工，工资下降幅度在 32% 和 39% 之 间。 固定工资 固定工资 指公司每月发给员工的基本工资，这一部分工资不受公司月度经营状况影响，只 与员工的月度考勤挂钩。 固定工资计算 某员工固定工资 = 该员工固定薪点数 * 固定薪点值 * 正常出勤天数 / 标准出勤天 数 正常出勤天数：指在法定标准工作时间，员工实际出勤的天数。正常出勤天数不 包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数。 固定薪点值每年一定，由公司每年底根据上一年度公司经营状况以及下一年度公 司的经营目标与薪酬预算决定。进入新工资体系是，固定薪点值取 1 。 33 浮动工资 34 浮动工资 指将员工薪点数的一定比例与公司月度经营状况和个人考核挂钩的一种工资形式。 浮动工资的多少随企业经营效益的好坏波动。 公司月度浮动工资总额 公司月度浮动工资总额 = 月度实际工资总额―月度固定工资总额 员工浮动工资计算 员工月浮动工资 = 浮动薪点值 * 员工个人浮动薪点数 * 员工月度考核分 浮动薪点值 = 月度浮动工资总额 /∑ （员工个人浮动薪点数 * 员工个人考核分） * 浮动薪点值每个月根据企业经营状况变化而不同。 * 月浮动工资的计算公式可以根据实际情况做相应变化，比如如果部门绩效考 核结果影响员工浮动工资的话，也可以将部门考核份纳入公式之中。 35 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 整体工资水平调整 员工薪点数调整 固定、浮动薪点数比例调整 整体工资水平调整 36 工资总额 调整 整体工资 水平调整 通过调整工资计提比例 企业可以根据物价指数、发展阶段、公司战略的改变和薪酬策略的变化 等因素提高或者降低工资计提比例，以此提高或者降低整体工资水平。 员工工资 水平调整 通过调整固定薪点值 在员工薪点数和浮动、浮动薪点数比例不变的情况下，通过调整固定薪 点值，可以提高或者降低员工的固定收入水平，通过这种方法可以方便 地对物价上涨、消费水平增加等情况作出反馈。 员工薪点数调整 37 考核调整 任职资格等级表示员工在某个职种的工作中具备某种水平的任职能力，但是，任 职能力只有转化为绩效才能对企业有所贡献。所以，除了任职资格等级以外，员 工的工作绩效也将影响其薪点数。通过对绩效考核，根据绩效考核结果，对员工 薪级进行相应的升降。 考核调整示例： 薪级调整与年度人事考核结果直接对应。比如可以按照以下标准执行（连续 2 年 考评得 1 分者降一级，连续 2 年得 0 分者进入待岗中心） ： 考评档次 优秀 良好 合格 需要改进 不合格 考核得分 4 3 2 1 0 晋降级数 3 2 1 0 -1 员工薪点数调整 38 根据任职资格等级晋升（下降） 员工任职资格等级晋升主要包括考核晋升、考试晋升、破格晋升等，员工的任职 资格等级也有可能降低。在职能工资制中，员工薪点数的多少取决于它的任职资 格等级，所以，当员工任职资格等级提高或者降低后，他的薪点数也要做相应调 整。 考核晋升（降低） 任职资格等级晋升（降低） 考试等级晋升 破格等级晋升 员工薪点数调整 39 任职资格考核晋升（降低） 任职资格等级晋升的条件是，原资格等级匹配年限与人事考核结果。原资格等级匹配年限 是指调整之前的原资格等级使用年限；任职资格等级每年调整一次，每次上调或下调一级； 根据年内“人事考核” 结果，确定任职资格等级。 资格等级变动范围 基层内部调整 基层骨→干层 原等级匹 资格等级晋升 1 级 配年限 ≥2年 ≥2年 骨干层内部调整 ≥2年 骨干层→中间层 ≥3年 中坚层内部调整 ≥3 年 连续 2 年∑考核得分≥ 7 分 连续 2 年∑考核得分≥ 7 分 连续 2 年∑考核得分≥ 7 分 连续 3 年∑考核得分≥ 11 分 连续 3 年∑考核得分≥ 11 分 资格等级下降 1 级 资格等 级不变 连续 2 年∑考核得分 4 其余情 分 况的， 连续 2 年∑考核得分 4 分 连续 2 年∑考核得分 4 分 连续 3 年∑考核得分 6 分 连续 3 年∑考核得分 6 分 任职资 格等级 保持不 变。 员工薪点数调整 任职资格考试晋升 考试晋升是指通过集团内部相应的晋升考试获得的任职资格等级晋升。晋升 考试原则上每两年进行一次。由人力资本中心拟定考试晋升计划，报执委会审议 决策，由人力资本中心组织实施。集团鼓励全体员工参加考试。 任职资格破格晋升 破格晋升指不受规定年限、与考核累计分数限制，经过规定程序，由人力资 本中心提出候选名单，集团总裁批准后执行的任职资格等级晋升。破格晋升的条 件是： * 在技术创新、市场拓展、内部管理以及生产操作一线等方面做出特殊贡献或 重大贡献者。 * 非工作范围内合理化建议被采纳后，取得显著经济效益者。 * 其他由集团总裁提名的人选。 40 固定、浮动薪点数比例调整 固定、浮动薪点数比例决定着员工收入的风险，也就是与企业经营效果挂钩的紧 密程度。在确定了某职种员工固定薪点数和浮动薪点数的比例后，这个比例一般 是保持稳定的。 但是在有些情况下，对这个比例可以，也应当做一定的调整。比如，当某个岗位 的工作性质发生了比较大的变化；或者由于企业经营战略的变化，导致某个职位 或者某个职种的工作与企业整体经营结果关系的变化等等。通过对固定薪点数和 浮动薪点数比例的调整，可以更科学、更合理的反映各职位、各职种的工作性质 以及它们与企业经营的关系。 41 42 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 年终奖发放原则 年终奖发放方法 年终奖发放原则 利润原则 企业在年终有利润时，才发放年终奖；如果企业通过一年的经营没有获得利润，则不应该 发放年终奖。 分享原则 企业利润是全体员工共同创造的，所以员工有权分享企业的利润。企业在年终有利润的情 况下，应当从利润中拨出一定额度发放给员工。企业利润越多，员工分享的额度也就越大， 通过这种方法，可以有效增强员工对企业的承诺和忠诚。 公平原则 所有员工都有权分享企业的利润，但是这种分享必须要建立在公平的基础之上。公平并不 是指所有员工应当得到同样多的年终奖，而是指每个员工要依据他对企业的重要程度、工 作绩效等因素获得相应额度的年终奖。 43 年终奖发放方法 年终奖总额的计算 年终奖总额 = 年实际利润 * 年终奖计提比例 年终奖计提比例可以参考企业往年年终奖总额与实际利润的比值确定，也可以根 据企业目前的实际情况确定。 员工年终奖的确定 员工年终奖 = 单位年终奖值 * 员工薪点数 * 部门年度考核分 * 个人年度考核分 * 计奖月数 单位年终奖值 = 年终奖总额 /∑ （员工薪点数 * 部门年度考核分 * 个人年度考核 分 * 计奖月数） * 计奖月数：指按照集团规定，有权享有年终奖的月数。 44 45 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 福利构成 自助福利 福利构成 46 社会养老、医 疗保险 国家规定 的保险、 公积金 •社会养老、医疗保险基数：员工薪点数 * 固定薪点值 * ？ % 住房基金 •住房基金提取基数：同社会保险基数 福 利 企业补充养老、 医疗保险 企业自定 福利 •全体员工享有 •补充养老、医疗保险额度计算： 方法一：沿用目前计算方法 方法二：在目前的计算公式中引入薪点因素 自助福利 •自助福利项目：旅游、带薪假期、商业保险等 •只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受，享受的额度 与员工薪点数和绩效结果挂钩。 自助福利 47 绩效达到一定标准（比如考核结果达到良好）的员工有资格享受自助福利。自助福利按有 资格享受员工的薪点数、考核结果分配到员工，员工自己选择福利项目，在自己可享受的 自助福利额度内报销。 员工享受的自助福利金额 = 福利薪点值 * 该员工薪点数 * 该员工考核结果（良好以上） 福利薪点值 = 自助福利总额 /∑ （考核结果为良好以上员工的薪点数 * 该员工考核结果） 员工 A 可享受 自助福利金额 自助福 利总额 员工 B 可享受 自助福利金额 •考核结果达到良好的 员工的薪点数 •这些员工的考核结果 员工 N 可享受 自助福利金额 旅游 每个员工选 择喜欢的自 助福利项目， 在自己可以 享受的自助 福利额度之 内凭发票报 销。 带薪假期 商业保险 48 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 对某集团提出的几个问题的解释 目前存在的“脑体倒挂”现象，作业类员工工资收入偏高。 在进入新工资体系时，仍然以目前的标准工资水平为基础，这样做的目的是为了 确保新旧工资体系的平稳切换。在进入新工资体系时，不同员工的标准工资可能 相同并对应相近的薪点数，但是如果位于不同的薪等，他们提高薪点数的速度是 不同的。通过新的工资体系，以及相对应的任职资格体系与绩效考核体系，确保 对公司价值高、表现优秀的员工能够得到公平的回报。 除管理类员工以外，其他人员的晋升没有跑道。 新的工资体系不是基于职位，而是基于员工知识、技能和能力，每个职种根据其 对企业的价值，设定了充分的跑道。所以，员工职业生涯发展不必只通过职务晋 升一条独木桥，他们可以根据自己的特长和兴趣，在本职种的跑道中向上发展。 49 对某集团提出的几个问题的解释 薪酬如何向 20% 的核心人员倾斜。 由于核心人员是公司核心竞争力的来源，他们在本职种都是出类拔萃的人才，因此他们也 将位于任职资格的较高等级，或者位于企业核心层和中间层。在这种情况下，他们会处于 较高的薪等。这就能保证这些核心人员在表现优异的情况下，能够以更快的速度提高自己 的薪点数。 另外，对于公司最核心的人才，公司除了基本的工资、奖金以外，还向他们提供股票期权， 通过“金手铐”确保他们为企业发展做出长期贡献。 新旧工资体系是否平稳过渡。 我们建议以平稳方式完成新旧工资体系的切换。因为如果新工资体系一实施就马上改变员 工的收入水平，那么有些员工工资提高，有些员工工资降低，原来的平衡态势被打破，这 样势必会造成员工对新工资体系的抗拒心理，不利于新旧工资体系切换。原有工资体系中 不合理因素的消除和员工收入公平的达成，是依赖任职资格体系、绩效考核体系和薪酬体 系整个人力资源管理体系的有效运行和互动实现的。 50 对某集团提出的几个问题的解释 51 奖金包是否能首先分到部门，然后由部门进行二次分配。 在新工资体系中，与原来月奖金对应的是浮动工资，公司根据企业经营状况、部门考核和 个人考核可以直接计算出每个员工的工资收入（包括固定工资和浮动工资）。也可以首先 计算出月工资总额和月固定工资总额，二者相减计算出企业月度浮动工资总额。然后根据 各部门考核分、员工薪点数、员工个人考核分等情况、部门奖扣等情况计算出部门浮动工 资总额。 部门 A 浮动工资总额 月工资总额 月浮动工资总额 部门 B 浮动工资总额 月固定工资总额 • 企业月度经营状 况 • 员工固定薪点数 • 员工出勤情况 • 各部门员工浮动定薪点 数 • 各部门月度绩效考核 • 员工月度绩效考核结果 部门 N 浮动工资总额 对某集团提出的几个问题的解释 如何与政府谈判工资计提比例，争取政府对工资水平进行比例控制而不是总额控 制。 可以通过以下几点思路与政府谈判： * 政府对工资水平与企业经营状况通过某种比例进行挂钩，而不是进行总额控 制，可以更好地激发企业和员工的积极性。这样也可以使企业和员工更直接地感 受到市场压力。 * 在实行对工资水平比例控制的情况下，如果企业经营形势非常好，整体工资 水平可能会非常高；反之则工资整体水平有可能会非常低。在这种情况下，可以 通过规定工资总额上、下限的方式避免工资水平膨胀或者过低。比如，可以规定 实际工资总额在年度标准工资总额上下 20% 之间浮动，如果超出这个范围，按 标准工资总额的 80% 或者 120% 确定实际工资总额。 52 53 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对某集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 向员工传导企业的经营状况 实现对人工成本的有效控制 提高薪酬管理的弹性和灵活性 提高员工的自我职业生涯管理能力 增加组织整体的灵活性和可适应性 用操作简便的体系达成诸多管理目标 向员工传导企业的经营状况 在竞争时代，员工作为企业的一员应当感受企业的经营状况并为职承担责任。 职能工资制能将企业的实际经营状况传递给员工，员工将从自己的薪酬收入中 切实感受的企业的市场胜利和市场失败，并因此提高对企业经营状况的关注， 增强对组织的责任意识。 员工虽然将对企业的经营状况承担责任，但是员工并不能控制所有的影响因素。 因而，在保障员工适当生活水平的同时，员工将根据其工作的不同特性为企业 的经营结果承担不同程度的责任。 54 实现对人工成本的有效控制 人员的成本对于企业的经营绩效有着至关重要的影响。对员工薪酬成本的控制 将有效地帮助企业提高绩效水平。但是在企业的发展中，随着员工人数的增加， 往往会出现人工成本急剧上升以至于失控。 合适的人工成本水平并非一成不变的，也不是越高越好或者越低越好，它应当 随企业的发展阶段、市场定位、人才策略和整体的薪酬战略而作相应变化。 职能工资制能够确定合理的人工成本水平，并且在既定的薪酬总额基础之上对 所有员工进行合理的价值分配。 55 提高薪酬管理的弹性和灵活性 市场是在不断变化的，企业的经营模式可能发生变化，员工的工作职责和任职 能力也是变化的，科学合理的薪酬体系必须能够适应这些变化。 职能工资制不是仅仅针对企业目前的经营状况或人力资源现状，它提供的是一 个可调的、灵活的框架体系，通过对这个框架体系的调整，在不同的形势下企 业都能够获得适当的薪酬方案。 职能工资体系的结构性天然具有灵活性使企业能够方便地调整不同部门、不同 工作性质或者不同利益团体的价值分配。 56 提高薪酬管理的弹性和灵活性（续） 等差 计提比例 级差 灵活的薪 酬体系 薪酬区间 57 固定、浮动 部分比例 薪点值 提高员工的自我职业生涯管理能力 企业的成功取决于优秀员工的优异表现，优秀员工并不仅仅指企业的中高层管 理人员，而是涵盖企业所有员工。企业有责任将自己的员工塑造成优秀的员工， 这是企业经营的要求，也是每个员工的个人要求。 职能工资制不只规定如何为员工支付报酬、支付多少，它同时也是管理员工职 业生涯的工具，使企业可以更加有效的为员工的个人发展和能力提升提供支持。 企业有必要对员工宣传薪酬制度，做好薪酬沟通。如果员工能够充分理解薪酬 体系的核心精神，他们会主动承担起自我职业生涯发展的责任，主动寻求个人 的职业发展通道和提升个人的可雇佣性。 58 提高员工的自我职业生涯管理能力（续） 领导者 59 资深专家 薪酬制度是员工职业 生涯发展的助推器 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 职业发展阶梯 增加组织整体的灵活性和可适应性 员工积极地参与自我职业生涯的管理，将能够有效提高员工的技能水平和扩展 技能范围。 薪酬体系的激励效果促使员工不仅仅将自己的能力开发局限在目前的本职工作 中，他们将主动关注自身技能向相关领域发展。其结果将是一支更具灵活性和 可适应性的员工团队。 具有更高灵活性和可适应性的团队将对企业经营带来巨大便利，企业可以用同 等规模的人力资源执行更多和更广泛的任务。对于任何企业，这都是一个显著 的竞争优势。 60 用操作简便的体系达成诸多管理目标 薪酬管理作为人力资源管理体系中重要的一环，需要达成多项管理目标，比如传 递企业管理理念、有效激励、职业生涯发展、人工成本的控制等。 为了达成以上的诸多管理目标，许多企业制定的薪酬体系期望面面俱到，陷入繁 琐的误区，但是其复杂的操作往往导致薪酬管理的失败。 职能工资制由一个清晰的、模块化的的框架支撑，这个框架操作简便，具有良好 的适应性，使企业在达成诸多管理目标的同时避免陷入繁琐的误区。 61
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绩效考核与经营策略的关系
绩效考核与经营策略的关系 经 竞 营 争 策 优 略 势 重 绩 绩 要 效 效 成 考 责 功 核 任 因 素 经营策略不同，绩效的含义和绩效评估的方法不同。 适度计划 • 是指公司高层主管籍管理计划功能，将 内部未来一年大小工作，以相关政策与 策略为主轴，整理出一套“ 策略化目 标体系”，明确给全体员工指出一个努 力贡献智慧和创造力的准确方向。 高度授权 • 是指各层次的主管籍管理组织、督导功 能，将策略化目标体系所涉及的工作分 配给下属时，也将相关执行活动所需各 种决策、协调、资源运用等职权充分授 予下属，以协助他们发挥主动精神，顺 利达成整体目标。 严密控制 • 是指全体员工通过合理考核与奖惩制度， 管理“ 控制”功能，不仅可以主动跟 踪、及时纠正相关执行活动，以顺利达 成分配目标，而且在得到合理奖酬后， 更能受到高度激励，继续以积极的态度、 高昂的士气，接受未来新的目标挑战。 为什么组织需要合理化的目标体系 • 目标是公司一定时期内所期望达成的未来 “ 理想境界”。 • 组织是达成目标的手段。 • 公司没有目标，组织也就没有存在的意义。 • 同样，组织各个层次也需要有目标。 例如：提高质量，降低废次品率……… 人事部门一般的行动方案内容 • • • • • • • 招聘、任用及工作分派； 全面意见沟通系统之建立或改进； 薪酬之调查、调整及管理； 员工福利； 国内外进修训练； 绩效考核即晋升； 工作环境之改善等。 财务部门一般的行动方案内容 • • • • • • • • • • 普通会计与成本会计之改进； 内部审核与外部审计； 预算之编订； 重大资源投入之计划； 现金管理、信用制度及申、理赔案件之 处理； 金融关系之发展； 股息之发放、保险及离职退金之管理； 薪资支付； 财产管理； 重大融资等。 目标体系之运作 • 公司的“ 策略性目标体系”就是公司 的“ 考核控制体系”； • 当部属逐渐累积一些他们未能及时达成 的工作目标，主管要及时观察分析，并 介入指导； • 经常肯定性地反馈下属，以“ 目标责 任周报表”检讨工作进展情况。 目标体系的管理效益 • 上层主管可以随时了解任何一位下属主 管人员的目标体系，进行考核其工作绩 效； • 若应用电脑系统，在公司内任何工作或 事情出现问题时，此目标体系可以随时 提供一些警戒讯息。 • 使主管摆脱绩效考核时的主观因素影响。 目标体系与绩效考核 • 有下属的主管：继续分解“ 目标”，作为下属的“ 手段性 原始性目 标”。 • 无下属的主管：无需再分解。 德鲁克认为： • 任何企业都必须建立成为一个真正的团队， ……企业中每一位成员的努力都必须集中 焦点朝向同一方向，……若欲获得公司的 经营绩效，必须使各成员间没有差距，没 有摩擦，没有不必要的重复努力存在，每 一项工作都必须朝向公司的共同目标。 • 但是，企业的主管人员并不是主动朝向共 同的目标，因为：工作专门化、组织层级 化、以及个人见识与工作上的差异。 • 因此，德鲁克认为，一个企业的每一位 主管人员，包括上自最高层的董事长、 总经理，下至最基层的领班、领工，都 必须要有明确的目标，而且这些目标都 必须以企业整体目标为基准来订立。为 了达到均衡，各阶层与各种工作范围所 有主管人员的目标，都应同时作短期与 长期的考量，也应包含有形与无形的目 标。 MBO―― 目标管理 MBO 将目标作为一种激励因素，让人 们确切了解对他们的期望，使他们参与 自身目标的设定过程，将他们实现目标 的进展情况不断地反馈给他们，以及根 据实现目标的情况对他们进行奖励，这 些因素增强了 MBO 的激励作用。 举例 1 ：质量管理部经理工作业 绩考核指标 1 ．实现集团年度质量目标 30% 2 ．指导二级单位实施 ISO 建设，并通过认证 30% 3 ．开展群众性的质量活动，并取得实效 20% 4 ．部门员工工作能力、综合素质得到提高 5. 完成年度其他工作目标 10% 10% 质量管理部经理工作态度考核指标 1 ． 接受上级领导 20% 2 ． 敢管敢说 30% 3 ． 敢于承担责任 10% 4 ． 坚持质量第一的原则 30% 5. 遵守集团各项规章制度 10% 质量管理部经理能力考核指标 1 ．制定集团年度质量目标和部门工作计划的 能力 10% ； 2 ．指导二级企业质量管理工作的能力 20% ； 3 ．组织 ISO 认证实施的能力 20% ； 4 ．指导集团 QC 活动开展、 TQM 知识（包括 QC 知识）培训的能力 20% ； 5 ．处理质量投诉和争议的能力 20% ； 6. 激励、指导、培养下属工作的能力 20% 。 举例 2 ：某珠宝加工企业的业绩 绩效指标 产品设计部：设计量、选用率、失败率； 货仓部：及时发货率，发货误差率； 生产部： QC 标准的建立，耳环脱胶率，分 部要货可配物 2 天出齐率； 展示部：道具出品量，入选率，满意率， 柜台满意率； 市场总监：营业额，分部亏转嬴，分部亏 损额，判断水平； 物控部：按期交货率，按量交货率，核价 率； 财务部：按期提交财务报告，误差率，沟 通协作指标。 设计部目标测算： 测算出上一年度的有关数据，目的在于确 定考绩期目标。 量表 目标 权数 • 设计量 150 －－ 400 ， 400 30 • 选用率 20 ％－－ 60 ％， 60% 45 • 失败率 35 ％－－ 15 ％， 15% 25 案例解析及练习 • 通用电气公司的案例 • 家庭股份有限公司案例 考核流程 • 准备主管的有关管理手册 • 将目标管理实施程序描述出来 • 手册的内容应该非常详细 主管手册 • 考绩程序 • 标准和步骤 • 评估的步骤 • 各类附表：包括员工考绩作业表（工 作描述、关键事件、事业展望）；员 工考绩表（量表） • 员工考绩表使用说明 • 绩效改进计划 主管指引 • 如何决定关键目标； • 如何决定工作要项（参考职务说明书、工 作研究、员工最近的工作表现）； • 如何做绩效摘要（即如何对照标准检讨， 如何记录关键事件）； • 如何填写考核表； • 如何观察工作绩效； • 评估时经常出现的错误； • 如何进行面谈； • 如何订出行动计划……… 第一步 制定工作目标 第四步 第二步 有关训练及 指导 发展的跟进 工作 第三步 检讨工作表现 督导及专业人员工作表现考核程序 引言：本指南的目的，是期望 评估时指导 • 目的：一方面确保评估制度是公开、公 平和客观，另一方面为表扬成就，探讨 发展需要和为日后的继任计划提供资料。 • 评估制度可以达到上述目标是由于： 1 、评估开始时，评估人和被评估员工已 经共同制订工作责任和目标； 2 、评估期间评估人员会不时给予意见和 提供指导，并在结束时，勾划出他的发 展需要； 3 、评估人之上司有责任确保评估标准前 后一致，整个评估期由一月起，至十二 月止，为期十二个月。 角色：评估人在评估制度中担 当什么角色？ • • • • • • 协定主要工作 协定所需的专门技能 协定非专门技能的重要性 监察、检讨及加强工作表现及发展 提供指导和给予支持 检讨被评估员工的士气表现，找出需改 善的地方 被评估员工担当的角色？ • 草拟及协定下一个评估期内工作（只适 合高级管理人员及专业员工） • 与评估人协定如何完成主要工作 • 与评估人讨论其职业兴趣和技能发展 评估人上司担当什么角色？ • 公平、客观 • 一视同仁 • 调停 第一步：制订工作目标 • 十月至十一月底：未来主要工作、技能 • 给出： 1 、主要工作内容（只适合高级 管理人员和专业人员），日常例行工作 也包括在内； 2 、专门技能； 3 、非专门技能对工作的重要性； 4 、经评估人和被评估人双方同意。 第二步：指导（核心部分） • 任何意见都应于整个工作表现检讨期不 断提出。如需提供指导，切记找出被评 估员工做得正确之处和需改善之处。 • 包括：日常观察工作表现；给予意见； 给予支持；记录有关工作表现的资料 第三步：检讨工作表现 • 有关的工作表现检讨评估期终，即十月 中至十一月底进行； • 面谈、填写考核量表、评语、同意签署 第四步： • 有关训练及发展的跟进，并报名参加。
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教师资格培训心理学课程
教师资格培训课程 心 理 学 广州大学教育学院 刘百里 第一章 导论 第一节 心理学的研究对象 什么是心理学 心理学是用科学的方法研究人的心理现 象和行为规律的科学。 一、人的心理现象 （一）个体心理 人是作为个体而存在的，发生、表现在 个人身上的心理现象称为个体心理。 个体心理包括： 1 、心理过程 心理过程指在个人身上表现的心理历程， 操作程序。包括： 认识过程：感觉、知觉、记忆、思维、 想象 情绪情感过程：如喜、怒、哀、惧 意志过程：如作出决定、执行决定 2 、心理状态 心理状态是心理活动所具有的独特状况 和相对稳定的性质（在一段时间内出现 的相对稳定的持续状态）。 心理状态基本可分为意识状态和无意识 状态。 意识是一种对自己的心理活动能清楚觉 知的状态。包括觉醒、注意、应激等不 同的水平。 无意识是对自己的心理活动不能清楚觉 知，通常也不能自觉调节和控制的状态。 3 、个性心理 个性心理是个体身上稳固而经常出现的 心理特性，包括： 个性倾向性：需要、动机、兴趣、价值 观等 个性心理特征：能力、气质、性格 个体心理现象 心理过程 心理状态 认识过程：感觉、知觉、记忆、思维、想象 情绪情感过程 意志过程 意识：注意 无意识 个性心理 个性倾向性：需要、动机、兴趣、价值观 个性心理特质：能力、气质、性格 （二）社会心理 人是社会的动物，总会与其他社会成员 形成种种社会关系，接受相互的影响， 从而产生各种社会心理现象。 社会心理现象包括： 个体社会心理：如从众、社会促进等。 群体社会心理：如人际关系、凝聚力、 群体氛围等。 大众社会心理：如时尚、流行、舆论、 风俗等。 二、人的行为 （一）行为的概念 行为是有机体对所处情境的一种反应系 统，它由一系列运动、活动和动作构成。 1 、情境 情境：围绕人的各种刺激的总和。 刺激：引发人产生各种心理活动和行为 反应的各种事物。可分为： 外部刺激：物理刺激、社会刺激 内部刺激：生理刺激、心理刺激 2 、反应的形式 生理变化 躯体运动 言语活动 （二）心理与行为的关系 1 、心理与行为的区别 心理：是内隐的、主观的精神现象 行为：是外显的、客观的物质现象 2 、心理与行为的联系 引起行为的刺激常常通过心理的中介而 起作用，因此心理支配行为。 心理又通过行为表现出来，行为是心理 的外在表现形式。 为什么心理学要研究行为 人的行为与心理之间的联系是一种较普 遍的对应关系，行为在很大程度上是心 理活动的外部表现或客观的物质指标； 心理是支配、调控行为的内在精神活动 或观念形式。 心理学研究的模式 心理学 研究 行为 推论 心理 概 括 、 总结 心理活动 规律 指 导 、 调控 第二节 心理的本质 关于心理本质的哲学探讨 唯心主义心理观：“天下无心外之物” （ [ 明 ] 王守仁） 唯物主义心理观：强调物质第一性 庸俗唯物主义：心理是脑的分泌物 辨证唯物主义：心理是脑的机能，是客观现 实的反映 一、心理是脑的机能 （一）脑是心理的器官 脑是心理器官的科学证据 动物演化 个体发展 医学临床案例 （二）心理的产生方式是脑的反射 1 、什么是反射 反射：有机体通过神经系统对内外刺激 作出的规律性的反应。 反射是神经系统活动的基本方式，也是 心理产生的基本方式。 2 、反射弧 反射弧：实现反射的神经结构。 反射弧的构成： 感受器 传入神经 神经中枢 传出神经 效应器 3 、反射的环节： 开始环节 中间环节 终末环节 效应器的活动会重新成为刺激引起反应， 称为反射的反馈。 反馈的存在说明反射不是单向的一次性 的活动。 感受器 传入 N 反 馈 效应器 N 中枢 传出 N 4 、反射的种类 （ 1 ）无条件反射 动物在种族发展过程中形成并通过 遗传而获得的、不需要经过学习和 训练就可以实现的反射。 其反射弧是固定的神经联系。 （ 2 ）条件反射 个体为适应环境变化，在无条件反 射的基础上，经过学习和训练而建 立起来的反射。 其反射弧是暂时神经联系。 心理视窗－经典性条件反射 巴甫洛夫的 研究 心理视窗－操作性条件反射 斯金纳的研 究 5 、两种信号系统 以具体事物作为信号刺激所建立起来 的条件反射系统叫第一信号系统。 以语言、文字作为信号刺激所形成的 条件反射系统叫第二信号系统。 二、心理是客观现实的反映 （一）什么是反映 反映是物质之间相互作用留下痕迹的过 程。 反映是任何物质形态所固有的属性。 反映的不同形式 无生命物质：物理的、化学的反映 生命物质：生物性反映（感应性） 多细胞动物：心理反映 人类：意识（人的心理） （二）人的心理反映的特点 1 、心理内容的客观依存性 客观现实是心理的源泉，心理的内容是 源于客观现实的。 2 、心理现象的观念性（非物质性） 头脑中的映象与客观事物非常相似，但 本质不同。被反映者是以物质的方式客 观存在的，映象是以观念的状态存在于 头脑中的。 3 、心理活动的主观性 心理活动是主体的人的精神活动，带有 主体个人的特点。 个人对客观现实的反映是以主观世界为 中介折射的。 4 、心理反映的能动性 （ 1 ）人的心理的发生发展是以实践活动为基 础的。 （ 2 ）心理产生后对客观现实又有能动的反作 用。 人反映客观现实是有目的的、有选择性的。 人反映客观事物时要求认识客观事物的本质 规律，不满足于现象，这种对本质、规律的 追求反映了心理的主观能动性。 心理调节着人的目的性实践活动。 5 、心理发展的社会文化制约性 缺乏了人类社会生活，缺乏社会生活对人心理 的影响，人的心理将异常。 不同社会历史时期人的心理发展水平与特征是 不同的。 人们的社会分工也制约着不同职业活动的人的 心理发展水平，甚至形成独特的社会心理。 一定的文化塑造了置身于这种文化中的群体、 个体的心理。每个个体都是这种文化的复制品。 第三节 心理的发展 一、心理发展的基本性质 （一）心理发展的概念 心理发展指人的一生所发生的心理变化 过程。 在教育领域，心理发展主要指人的心理 的积极的有序的发展变化，是个体心理 的连续的、有规律的变化过程。 （二）心理发展的一般特性 1 、心理发展的连续性和阶段性 儿童的心理发展阶段 婴儿期（ 0 ～ 1 岁） 幼儿期（ 1 ～ 6 岁） 童年期（ 6 ～ 12 岁） 少年期（ 12 ～ 15 岁） 青年初期（ 15 ～ 18 岁） 2 、心理发展的稳定性和可变性 （三）心理年龄特征 心理年龄特征是指在一定社会和教育条 件下，儿童在每个不同的年龄阶段中表 现出来的一般的、本质的、典型的心理 特征。 注意： 1 、年龄特征是在一定社会、教育条件下形成 起来的，因此不存在一个古今中外统一的、 一成不变的、永久性的年龄特征。 2 、年龄特征是指在每一个年龄阶段中占主导 地位的本质特征。 3 、年龄特征代表这一年龄阶段大多数儿童心 理发展的典型特征和一般趋势。 4 、儿童心理发展的年龄阶段及其特征是相对 稳定的，但不是绝对不变的。 二、制约心理发展的因素 生物因素：遗传、生理成熟 环境因素：自然环境、社会环境 1 、遗传的作用 （ 1 ）遗传素质是心理发展的必要的物质 前提。 （ 2 ）遗传素质的个别差异提供了儿童心 理发展的个别差异的可能性。 2 、生理成熟的作用 成熟是一种先天决定的，相对独立于环 境的机体成长或身体变化顺序。 生理成熟制约着心理发展的次序和规律。 3 、社会生活条件和教育 社会生活条件和教育，是儿童心理正常 发展的重要条件。 社会生活和教育决定了儿童心理发展的 水平、速度方向和个别差异。 总结 个体的心理发展是遗传和环境相互作用 的产物。遗传提供的心理发展的可能性， 环境则是把这种可能性变为现实性的决 定因素。 遗传和环境、成熟于学习对心理发展的 作用在不同的发展阶段、不同的发展水 平、不同的心理机能方面是不同的。 遗传与环境对心理发展的共同作用 三、心理发展的动力 社会和教育提出的新要求和个体原有心 理水平之间的矛盾，是心理发展的内部 矛盾，是心理发展的基本动力。 第四节 心理学与教育 一、心理与教育的辨证关系 （一）学生的心理是教育依据的背景与前 提 （二）教育促进心理的发展 （三）心理学研究有助于提高教育教学质 量 （四）教育实践丰富和深化着心理学研究 二、心理学的教育作用 （一）测量与描述学生的心理状况与发展 水平 （二）解释与说明教育情境中的心理现象 与问题 （三）预测与控制教育主体的心理活动与 行为反应 三、心理学在教育中的应用分支 教育心理学 儿童发展心理学 学科教学心理学 学校心理学 教育社会心理学 …… 第二章 心理过程 心理过程泛指心理活动发生、发展和变 化的基本历程。 包括： 认识过程 情绪情感过程 意志过程 第一节 认识过程 一、感知 （一）感知的概念 1 、感知的定义 感觉是人脑对直接作用于感觉器官的客 观事物的个别属性的反映。 从信息加工的角度看，感觉就是信息向 人脑的传递或人脑接受信息的过程。 知觉是人脑对直接作用于感觉器官的客 观事物的整体反映。 从信息加工的角度看，知觉是人脑对感 觉信息的组织和解释过程。 这是什么？ 感觉与知觉的区别与联系 区别 感觉是对客观事物个别属性的反映，知觉是 对客观事物的整体反映。 感觉的产生不依赖经验，而经验在知觉产生 的过程中有重要作用。 联系 感觉与知觉都属于对事物的感性认识阶段。 感觉产生后会迅速升华为知觉，知觉在感觉 的基础上产生。 2 、感知的作用 感知是人认知世界的开端，是一切比较 复杂高级的心理活动的基础。 感知是维持正常心理活动的必要条件。 3 、感知的种类 （ 1 ）感觉的种类 外部感觉：视觉、听觉、嗅觉、味觉、 肤觉（温度觉、触压觉、痛觉） 内部感觉：运动觉、平衡觉、内脏觉 （ 2 ）知觉的种类 按在知觉中起主导作用的分析器分 视知觉 听知觉 …… （ 2 ）知觉的种类 按知觉对象分 物体知觉 空间知觉 时间知觉 运动知觉 社会知觉 （ 2 ）知觉的种类 按知觉是否是对事物的正确反映分 正确的知觉 错觉 （ 3 ）观察 观察是有目的、有计划、有思维参加的 比较持久的知觉。 （二）感知的规律 1 、感觉的规律 （ 1 ）感受性和感觉阈限 感受性：感觉器官对适宜刺激产生感觉 的能力。 感觉阈限：能引起感觉的持续了一段时 间的刺激量。 绝对感受性和绝对阈限 刚能引起感觉的最小刺激量，叫绝对感 觉阈限；而人的感官觉察这种微弱刺激 的能力，叫绝对感受性。 人类重要感觉的绝对阈限 视觉：晴朗夜空 30 英里以外的烛光 听觉：安静房间 20 英尺以外手表的滴答 声 味觉：两加仑水加入一茶匙糖后有甜感 嗅觉：一滴香水弥散三居室 触觉：一片蜜蜂翅膀从一公分外落在面 颊 差别感受性和差别感觉阈限 刚刚能引起差别感觉的刺激物的最小差 异量，叫差别阈限；对这一最小差异量 的感觉能力，叫差别感受性。 韦伯定律 I K I K 为韦伯分数； I 为标准刺激的强度或原 刺激量；△ I 为引起差别感觉的刺激增量。 不同感觉系统的韦伯分数 （中等强度范围） 感觉系统 视觉 动觉 痛觉 听觉 压觉 嗅觉 味觉 韦伯分数 （△ I/I ） 1/60 1/50 1/30 1/10 1/7 1/4 1/3 （ 2 ）感觉的适应 由于刺激对感受器的持续作用从而使感 受性发生变化的现象叫适应。 常见的感觉适应现象 视觉适应 暗适应 明适应 嗅觉适应：入芝兰之室久而不闻其香， 入鲍鱼之肆久而不闻其臭。 温度觉与触压觉的适应 （ 3 ）感觉对比 同一感受器接受不同刺激而使感受性发 生变化的现象，叫感觉的对比。 感觉对比可分为： 同时对比 先后对比（继时对比） 同时对比 （ 4 ）感觉的相互作用 对某种刺激物的感受性因其他感觉器官 受到刺激而发生变化的现象叫感觉的相 互作用。 （ 5 ）联觉 一种感觉兼有另一种感觉的心理现象。 2 、知觉的特性 （ 1 ）知觉的选择性 在一定时间内，人总是有选择地以少数 事物作为知觉对象，把它们从知觉背景 中区分出来，对它们作出清晰的反映， 知觉的这种特性称为知觉的选择性。 影响知觉选择性的条件 客观条件 对象与背景的差异 对象与背景的相对活动关系 对象的特征 主观因素 个人的经验、情绪、动机、兴趣、需要等 （ 2 ）知觉的整体性 你看到了什么？ 我们将由不同部分组成的事物知觉为一 个有机的整体，或者在刺激不完整的情 况下产生对事物完整的认识，知觉的这 种特性叫作知觉的整体性。 影响知觉整体性的因素 经验 刺激物的特点 接近律 相似律 连续律 良好轮廓 （ 3 ）知觉的理解性 在知觉事物时，人总是根据已有的知识 经验来理解它，赋予事物一定的意义， 知觉的这种特性叫作知觉的理解性。 撒 旦 的 脸 影响知觉理解性的因素 知识经验的影响 言语指导的影响 实践活动任务的影响 （ 4 ）知觉的恒常性 当知觉条件在一定范围内变化了的时候， 知觉映象保持相对不变，知觉的这种特性 称为知觉的恒常性。 视觉的恒常性 大小恒常性 形状恒常性 明度恒常性 颜色恒常性 接近律 相似律 连续律 良好轮廓 二、记忆 （一）记忆的概念 1 、记忆的定义 记忆是人脑对过去经历过的事物的反映。 从信息加工的角度看，记忆是一个对信 息的编码、储存和提取的过程。 2 、记忆的种类 （ 1 ）根据记忆的内容分 形象记忆 逻辑记忆 情绪记忆 动作记忆 （ 2 ）根据信息加工水平和保持时间长短 分 瞬时记忆（感觉记忆） 短时记忆 长时记忆 三种记忆系统的比较 保持时间 记忆容量 转入下一 信息编码 阶段的条 方式 件 瞬时 0.25 ～ 2 记忆 秒 受感官条 件限制 物理特性 编码 注意 短时 1 分钟左 记忆 右 7±2 组块 听觉、视 觉、语义 复述 长时 1 分钟以 记忆 上 无限大 意义编码 三种记忆系统间的关系 刺 激 复述 注意 SM STM LTM 提取 痕迹 消失 遗忘 提取 失败 3 、记忆表象 记忆表象简称表象，是指过去感知过的 事物不在面前时在头脑中重现出的该事 物的形象。 表象的特点 直观性 概括性 表象的作用：从感知向抽象思维过渡的 中间环节。 （二）记忆过程的分析 记 识记 忆 保持 再现 再认 回忆 1 、识记 识记就是信息输入和编码的过程。 （ 1 ）识记的种类 按识记时的目的和意志努力程度的不同 分 无意识记：没有预定目的，也不需要意志努 力的识记。 有意识记：有预定目的，需要一定的意志努 力的识记 （ 1 ）识记的种类 按识记的材料是否有意义或学习者是否 了解其意义分 机械识记：根据事物的外部联系，依 靠简单重复而进行的识记。 意义识记：在对材料理解的基础上进 行的识记 （ 2 ）影响识记效果的因素 识记的目的和任务 识记材料的性质和数量 识记的方法 2 、保持和遗忘 （ 1 ）保持 保持就是对信息的储存过程。 保持的动态变化。 （ 2 ）遗忘 遗忘指识记过的材料不能再现或错 误的再现。 遗忘的种类 暂时性遗忘 永久性遗忘 遗忘的原因 消退说 干扰说 遗忘的规律 遗忘的进程是 不均衡的，是 先快后慢 （ 3 ）复习 及时复习 分配复习 反复阅读和尝试回忆相结合 多样化复习 多种感官参与 3 、再现 再现就是对信息的提取过程。 再现的形式 再认 回忆 （ 1 ）再认 曾经感知过的事物再度出现时仍能 辨认出来，叫再认。 影响再认速度与准确性的条件： 对旧事物识记的牢固程度。 当前呈现的事物与过去识记过的事物 的相似程度。 （ 2 ）回忆 经历过的事物不在面前时仍能在头 脑中呈现出来叫回忆。 回忆的种类 无意回忆与有意回忆 直接回忆与间接回忆 （三）记忆的品质 记忆的敏捷性 记忆的持久性 记忆的准确性 记忆的准备性 三、思维 （一）思维的概念 1 、思维的定义 思维是人脑对客观事物的间接的、概括 的反映。 思维的特征： 概括性 间接性 从信息加工的观点看，思维就是对信息 的深入改造并使信息重新改组和建构的 过程。 2 、思维的种类 （ 1 ）根据思维凭借的媒介不同 动作思维：依据实际动作来解决问题的 思维过程。 形象思维：凭借直观形象或已有的表象 来解决问题的思维过程。 抽象思维：以概念、判断、推理的形式 来反映客观事物，达到认识事物的本质 特征和内在联系的思维过程。 （ 2 ）按思维活动探索目标方向的不同 集中性思维（求同思维）：综合已有信 息，朝着同一方向，得出一个正确答案 的思维方式。 发散性思维（求异思维）：根据已有信 息，从不同角度不同方向上寻找问题的 各种可能的答案的思维方式。 发散思维的三个主要特征： 思维的流畅性 思维的变通性 思维的独特性 （ 3 ）根据思维中的主动性和创造性的不同 常规性思维：人们运用已获得的知识经验， 按现成的规律和程序直接去解决问题的思 维方式。 创造性思维：重新组织已有的知识经验， 提出新的方案或程序，并创造出新的思维 成果的思维方式。 （二）思维的基本过程（心智操作） 1 、分析和综合 分析是在思想上把整体分解为部分，把 复杂的事物分解为简单的要素，分别加 以考虑的心智操作。 综合是在思想上把对象的各部分和各种 因素联结起来考虑的心智操作。 2 、比较 比较是在思想上确定对象之间差异点和 共同点的心智操作。 3 、抽象、概括 抽象是在思想上把各种对象或现象之间 的共同属性抽取出来，并把这些共同属 性和其他属性分离开来的心智操作。 概括是在思想上把抽象出来的各种对象 或观念之间的共同属性结合起来，形成 概念或理论系统的心智操作。 4 、具体化和系统化 具体化是把抽象概括中获得的概念推广 运用到同类其它事物上的过程。 系统化是指在头脑中把事物或知识形成 层次分明的统一的整体系统的过程。 （三）问题解决的思维过程 1 、什么是问题和问题解决 问题指不能直接用已有的知识解决的情 境。 问题的基本成分 给定：一组的关于问题条件的描述。 目标：即问题要求的答案或目标状态。 障碍 问题解决是一种有目的的复杂的思维活 动，包括一系列的认知操作阶段。 问题解决的 3 个基本特征： 目的指向性 认知操作 操作序列 2 、问题解决的思维过程 （ 1 ）提出问题 （ 2 ）明确问题 （ 3 ）提出假设 （ 4 ）检验假设 3 、影响问题解决的因素 （ 1 ）动机强度 （ 2 ）思维定势 定势是指心理活动的一种准备状态，这 种状态影响我们解决问题时的倾向性。 陆钦斯 (Luchins ）的量水实验 问题 1 2 3 4 5 6 7 8 A 21 14 18 9 20 23 15 28 B 127 163 43 42 59 49 39 76 C 3 25 10 6 4 3 3 3 求D 100 99 5 21 31 20 18 25 组别 人数 灵活地直接 定势习惯 解决 解决 （%） （%） 79 17 81 实验组 （ 1-8 题） 控制组 57 （1，7， 8 题） 100 0 其他 2 （ 3 ）功能固着 （ 4 ）迁移 迁移是一种学习对另一种学习的影响。 迁移一般分为两种类型： 正迁移：一种学习对另一种学习的促进作用。 负迁移：一种学习对另一种学习的阻碍作用。 （ 5 ）个性差异 良好的个性心理品质有助于问题的解决。 （四）创造性思维的过程 1 、什么是创造性思维 创造性思维的主要特点： 思维结果的新颖性和效用性 . 创造性思维是发散思维与聚合思维相 结合的产物 创造性想象的积极参与 灵感状态 灵感，是指人在创造性思维过程中，某 种新形象、新概念和新思想由于偶然因 素的触发而突然出现的顿悟现象。 2 、创造性思维的基本过程 准备阶段 酝酿阶段 豁朗阶段 验证阶段 3 、创造性思维的培养 （ 1 ）保护好奇心，激发求知欲 （ 2 ）加强发散思维的训练 （ 3 ）丰富学生的知识经验和想象力 （ 4 ）培养优良的个性 （五）思维的品质 思维的广阔性与深刻性 思维的独立性与批判性 思维的逻辑性 思维的灵活性和敏捷性 四、想象 （一）想象的概念 想象是在人脑中对已有表象进行加工改 造，重新组合，形成新形象的心理过程。 构成想象形象的主要方式： 粘合 夸张与强调 典型化 （二）想象的种类 1 、根据想象是否有无预定目的分 无意想象：没有预定目的，不自觉 地进行的想象。 有意想象：有预定目的，自觉进行 的想象。 2 、根据想象结果的新颖性分 （ 1 ）再造想象 再造想象是根据语言的描述或图样 的示意，在人脑中形成相应新形象 的过程。 形成正确再造想象的条件 丰富的表象储备。 语言文字描述鲜明、生动、形象。 主体的知识经验。 （ 2 ）创造想象 创造想象是不依据现成的描述而独 立创造出事物新形象的过程。 产生创造想象的条件： 要有创造欲望和动机 原型启发 积极的思维活动 3 、幻想 幻想是与个人愿望相联系并指向未来的 想象。 分为： 理想 空想 第二节 情绪情感过程 一、情绪情感概述 （一）情绪情感的概念 1 、定义 情绪与情感是人对客观事物是否满 足自己的需要而产生的态度体验。 情绪情感是人对客观事物与需要之间的 关系的反映。 2 、情绪与情感的关系 情绪与情感的区别： （ 1 ）情绪与情感的产生基础不同 情绪更多是与生理需要满足与否相联系 的心理活动，而情感则是与社会性需要 满足与否相联系的心理活动。 （ 2 ）情绪与情感的表现形式不同 情绪具有较大的情景性、暂时性、冲动 性和外显性。 情感具有较大的稳定性、深刻性、持久 性和内隐性。 （ 3 ）情绪与情感发生、发展的时间不同 就人类个体而言，情绪发展在先，情感 体验产生于后。 情绪与情感的联系 （ 1 ）情绪是情感的基础，情感离不开情 绪。 （ 2 ）对人类而言，情绪离不开情感，情 绪表现受已形成的情感的影响。 3 、情绪与情感的功能 （ 1 ）信号功能 （ 2 ）感染功能 （ 3 ）调节功能 （二）情绪与情感的机体变化 1 、机体内部的生理变化 2 、机体外部的表情变化 表情指情绪情感的外部表现，包括： 面部表情 身段表情 言语表情 二、情绪与情感体验 （一）情绪的强度 （二）情绪的紧张度 （三）情绪的快感度 （四）情绪的复杂度 三、情绪与情感的种类 （一）情绪的种类 1 、心境 心境是一种带有渲染作用的，比较持久 而微弱的，影响人的整个精神生活的情 绪状态。 心境的特点：弥散性 2 、激情 激情是一种强烈的、短暂的、爆发式的 情绪状态。 激情状态下往往会出现“意识狭窄”现 象。 3 、应激 应激是出乎意料的紧张情况下所引起的 情绪状态。 应激状态下个体的身体机能将得到极大 的激发。 频繁的应激容易破坏身体的免疫机能， 影响身体健康。 心理视窗——应激的影响 霍姆斯和瑞（ Holmes ＆ Rahe ， 1967 ）编制了一个应激评 定量表。这个量表指出大量应激由 43 种不同的经历造成。 霍姆斯和瑞把一年中个人所受应激 事件的总和 150 或更高的值定为生 活转折点。如果这年的生活事件变 化值在 150~199 之间，那么下一年 有 37% 的可能患病；若分值在 200~299 之间，则患病的可能性为 51% ；若分值在 300 以上，则患病 的可能性为 79% 。这就是说，应激 程度越大，患病的可能性也越大。 （二）情感的种类 1 、道德感 道德感是人们运用一定的道德标准评价 自身或他人行为时所产生的情感体验。 2 、理智感 理智感是人对认识活动成就进行评价时 产生的情感体验。 3 、美感 美感是人们根据美的需要，按照个人的 审美标准对自然和社会生活中的各种事 物进行评价时所产生的情感体验。 四、挫折 （一）挫折的概念性 挫折是一个人的目的性行为受到阻碍或 中断时所感受到的情绪体验。 （二）挫折后的表现形式 1 、挫折后的积极表现形式 升华 补偿 改变策略 2 、挫折后消极的表现形式 攻击行为 固执行为 退化行为 白日梦 逆反 3 、挫折后妥协的表现形式 自我安慰 自我整饰 推诿 （三）处理挫折的策略 1 、情境转移 2 、精神宣泄 3 、代偿转移 4 、心理咨询 5 、宽容受挫者 第三节 意志过程 一、意志概述 （一）意志的概念 1 、意志的定义 意志是人自觉地确定目的，并根据 目的调节和支配行动，克服困难， 以实现预定目的的心理过程。 2 、意志的特征 （ 1 ）有明确的目的性 （ 2 ）与克服困难相联系 （ 3 ）以随意动作为基础 （二）意志与认知、情感的关系 1 、意志与认知的关系 意志是在认识活动的基础上产生的。 意志对认识活动过程有巨大的影响。 2 、意志与情绪情感的关系 情绪可以成为意志的动力或阻力。 意志对情绪有调节、控制作用。 二、意志的过程 （一）采取决定阶段 1 、动机斗争 动机斗争的类型 双趋斗争 双避斗争 趋避斗争 2 、目的的确定 3 、选择行动的方法 （二）执行决定阶段 1 、意志对行动的调节 2 、克服内外困难 3 、经受成败的考验 三、意志的品质 （一）自觉性 （二）果断性 （三）自制性 （四）坚持性 第三章 心理状态 第一节 心理状态概述 一、心理状态的概念 （一）心理状态的定义 心理状态是个体在面临一定情境时表现 出来的、相对稳定的心理活动状况与特 征。 （二）心理状态的特点 1 、动态性 2 、直接现实性 3 、综合性 二、心理状态与脑的激活 （一）睡眠状态 （二）觉醒状态 （三）注意状态 （四）应激状态 三、心理状态与自我觉知 意识状态 无意识状态 第二节 注意 一、注意概述 （一）注意的概念 注意是人的心理活动或意识对一定对象 的选择性与集中性。 注意的特性 选择（指向）性 集中性 从信息加工的角度看，注意是一种信息 的内部选择机制。 注意与心理过程的关系 注意不是一种独立的心理过程，而是伴 随心理过程的一种心理状态。 注意的功能 选择功能 保持功能 调节和监督功能 （二）注意产生的条件 根据注意产生和保持时有无目的性和意 志努力程度的不同，注意可以分为不随 意注意、随意注意和随意后注意。 1 、不随意注意产生的条件 不随意注意（无意注意）是没有预定目 的，也不需要意志努力的注意。 不随意注意产生的条件 （ 1 ）客观因素 刺激物的强度 刺激物之间的对比 刺激物的变化 刺激物的新异性 （ 2 ）主观因素 主体的个性倾向性 人的情绪和精神状态、知识经验 2 、随意注意保持的条件 随意注意（有意注意）是有预定的目的， 需要付出一定意志努力的注意。 保持随意注意的条件 加深对活动的目的任务的理解。 培养间接兴趣。 间接兴趣：对活动的结果的兴趣 直接兴趣：对活动过程本身的兴趣 合理地组织活动。 用坚强的意志与干扰作斗争。 3 、随意后注意产生的条件 随意后注意（有意后注意）是有预定的 目的，但几乎不需要意志努力的注意。 随意后注意产生的条件：练习与熟练。 二、注意的特征（品质） （一）注意的广度 注意的广度（范围）指在同一时间内意 识所能清楚地把握的对象的数量。 影响注意广度的因素： 知觉对象的特点。 个人的活动任务和知识经验。 （二）注意的稳定性 注意的稳定性（持久性）指注意在一定 时间内相对稳定地保持在一个对象或一 定的活动上而不发生变化的特性。 狭义的注意稳定：保持在一个对象上 广义的注意稳定：保持在一种活动上 影响注意稳定性的因素 对象的特点 主体的状态 与注意稳定性相反的状态是注意的分散。 注意分散（分心）：注意不自觉地离开 当前应完成的活动而被无关刺激所吸引。 （三）注意的分配 注意的分配是指在同时进行两种或几种 活动时将注意指向不同的对象。 注意分配的条件： 在同时进行的多种活动中，只有一种活 动是生疏的，其他活动都相当熟练，达 到自动化程度。 同时进行的几种活动间有一定的联系。 注意分配的个体差异和年龄差异。 （四）注意的转移 注意的转移是指根据新的任务，主动地 把注意从一个对象改变到另一个对象上。 区分注意转移与注意分散 制约注意转移的难易程度和速度的条件： 原来活动吸引注意的强度。 引起注意转移的新的活动的特点。 个体神经活动过程的特点。 三、注意与学习 （一）要善于运用不随意注意的规律 教师要善于利用刺激物的特点来组织学 生的注意。 激发学生的注意要考虑其需要、兴趣、 知识经验和情绪状态。 （二）要着重培养学生的随意注意 加深学生对活动任务的理解 根据教学中的具体情况，采用一些方法 促使学生注意。 让学生采用自我监控的方法调节注意。 把智力活动与实际操作结合起来。 （三）交替利用两种注意以维持课堂 注意 两种注意交替是课堂注意的最佳模式。 第四章 个性心理 第一节 个性心理概述 一、个性的概念 个性是指一个人比较稳定的个性倾向性 和个性心理特征的总和，它反映了一个 人独特的心理面貌。 二、个性的特征 （一）独特性与共同性 （二）稳定性与可变性 （三）整体性 （四）社会性与生物性 三、个性的心理结构 个性倾向性：指决定人对事物的态度和 行为的动力系统。包括需要、动机、兴 趣、理想、信念世界观等。 个性心理特征：指心理活动过程中表现 出来的比较稳定的成分。包括能力（智 力）、人格（气质和性格）。 第二节 个性倾向性 一、需要 （一）需要的概念 需要是个体生理需求和社会需求在人脑 中的反映。 需要的特点： 对象性 紧张性 驱动性 周期性 发展性 （二）需要的种类 按需要的起源分 生理需要 社会需要 按根据需要的对象的性质分 物质需要 精神需要 （三）需要的发展与层次 马斯洛的需要层次理论 1 、马斯洛认为，人是一个一体化的整体，人类 的基本需要是按优势出现的或力量的强弱排列 成等级的，即所谓的需要层次。 2 、人的需要由五个等级构成：生理需要、安全 需要、归属和爱的需要、尊重的需要、自我实 现的需要。这些都是人的基本需要，是与生俱 来的。 需要的层次结构 3 、每一时刻最占优势的需要决定人的意识 与行为。 4 、低级需要与高级需要的关系： 需要层次越低，力量越强。只有满足低级 需要的基础上，才出现高级需要。在进化 过程中，高级需要出现得更晚。 高级需要与低级需要并非是对立的，低级 需要部分满足可产生高级需要。有些人可 以放弃低级需要而追求高级需要。 二、动机 （一）动机的概念 动机是指直接推动人进行活动以达到一 定目的的内部动力。 动机的功能 激发功能 指向功能 维持功能 调节功能 （二）动机产生过程 内驱力——需要 诱因——满足个体需要的刺激物 （三）动机的种类 1 、生物性动机与社会性动机 交往动机：交往动机指个人在社会生活 中与他人亲近、交流、往来以获得他人 的关心、理解、合作的动机。 成就动机：成就动机指个人在从事某种 重要的活动时力求获得成功的内在动力。 2 、内因性动机与外因性动机 内因性（内在）动机：主要由个体内在 心理因素转化而来的动机。 外因性（外在）动机：外在因素诱发的 动机。 3 、近景性动机与远景性动机 4 、主导动机与辅助动机 （四）学习动机 1 、什么是学习动机 学习动机是推动并指引学生进行学习的 内部动因。 2 、学习动机的结构 奥苏伯尔认为，学生的学习动机有三个方 面的内驱力： （ 1 ）认知的内驱力：要求获得知识、技能 以及善于发现问题与解决问题的需要。 （ 2 ）自我提高的内驱力：把学业看作赢得 相应地位的需要。 （ 3 ）附属的内驱力：为了获得长者和同伴 们的赞许和认可而努力搞好学习的需要。 3 、学习动机的激发 （ 1 ）创设问题情境 （ 2 ）充分利用学习结果的反馈作用 学习反馈：使学生获得对学习的过程及结 果的了解。 反馈的作用：激励动机；提供信息。 好的反馈的标准：及时的、充分的 （ 3 ）适当开展竞赛 竞赛的消极之处： 不利于复杂作业的管理； 助长中差生的自卑感； 有可能造成学生的自私不合，集体观念淡薄， 干扰了合作行为。 （ 4 ）正确使用表扬与批评 使用惩罚时应注意： 在实施惩罚之前，必须先让学生充分了解惩 罚的行为标准。 惩罚只限于知过能改的行为。 使用惩罚时应考虑学生心理需求上的个别差 异。 多使用剥夺式惩罚，少使用施予式惩罚。 （ 5 ）指导学生对学习结果正确归因 归因的维度： 外归因和内归因 稳定归因与不稳定归因 可控归因与不可控归因 学生的四种典型的归因模式： 积极的成功归因： 成功→能力强→自尊、自豪→增强对成 功的期望→愿意从事有成就的任务 积极的失败归因： 失败→缺乏努力→内疚→对成功的高期 望→愿意并坚持从事有成就的任务 消极的成功归因： 成功→运气好→不在乎→很少增强对成 功的期望→缺乏从事有成就任务的愿望 消极的失败归因： 失败→缺乏能力→羞愧、沮丧、无能感 →降低对成功的期望→缺乏对有成就任 务的坚持性 第三节 个性心理特征 一、能力和智力 （一）能力的概念 能力是直接影响活动的效率并使活动得 以顺利完成所必备的心理特征。 才能 天才 （二）能力的结构 1 、斯皮尔曼的二因素论 智力是由一个一般因素（ G 因素）和一组 特殊因素（ S 因素）构成。 两种因素在智力活动中的作用不同。 G 因 素是智力结构中的主要成分，是一切智力 活动的主体。 S 因素代表个人某一种特殊 的能力，在某些特殊情况下才表现出来。 任何人都有 G 因素，但数量不同。 2 、塞斯顿的群因素论 认为能力包括一组地位平等的因素。 包括： 词的理解力 语词运用能力 计算能力 空间知觉能力 记忆能力 知觉速度 推理能力 3 、弗农的智力层次结构说 认为智力不是由一些独立的因素构成的， 而是按层次排列的。 是对二因素说的深化。 4 、吉尔福特的智力三维结构 说 认为智力可以从操作、对象、产物三个 维度来考查。 每种能力与某种操作、信息内容和产品 有一种独特的粘合。 5 、斯腾伯格的智力三元论 斯腾伯格认为智力由三部分控制，分别 为成分性智力、经验性智力和情境性智 力。人类的智力乃是由互相连接的三边 关系组合的智力统合体。 成分性智力指个体在问题情境中，运用知识分 析资料，经由思考、判断、推理以达到问题解 决的能力。 经验性智力指个体运用既有经验处理新问题时， 统合不同观念而形成的顿悟或创造力的能力。 情境性智力指个体在日常生活中，运用学得的 知识经验以处理其日常事务的能力。 6 、我国心理学界对能力结构的基本观点 一般能力（智力） 特殊能力 （三）能力的测量 智力测量 特殊能力测量 衡量智力的指标 智龄 比率智商： 离差智商： 100 15 X M 智力年龄 100 实际年龄 S 智商的分布 所谓智商的分布，即人群中处于各种 智力等级的人的比例。智力是呈正态 分布的。 智商的分级 智 商 占人口百分比 分 级 130 以上 2.2 非常优秀 120 ～ 129 6.7 优秀 110 ～ 119 16.1 中上 90 ～ 109 50 中等 80 ～ 89 16.1 中下 70 ～ 79 6.7 近愚 70 以下 2.2 智力缺陷 智商的稳定性与变动性 智商是相对稳定的，稳定程度随年龄增 加而加大，稳定系数与两次测验间隔时 间成反比。 智商也是变动的，年龄小时变动较大。 二、气质 （一）气质的概念 气质是人的心理活动动力方面的特征。 心理活动的动力特征 强度 速度 稳定性与灵活性 指向性 气质的特点 主要受先天生物学因素影响 气质的稳定性与可塑性 （二）气质的类型 古希腊名医希波克拉底根据人体液的多 少将人的气质分为四类 胆汁质 多血质 粘液质 抑郁质 现在人们仍使用这四种气质类型的名称， 但其内涵已发生变化。 四种气质类型的特点 胆汁质：感受性低，有一定耐受性，反应快而 不灵活，情绪兴奋性高，抑制能力差，外倾性 明显，行为有一定的可塑性。 直率、热情、 精力旺盛，情绪易激动，心境变换剧烈，脾气 急躁。 多血质：感受性低，耐受性高，反应快而灵活， 情绪兴奋性高，外部表露明显，外倾性明显， 行为可塑性大。活泼好动、敏感、反应迅速， 喜欢与人交往，注意转移，兴趣变化，缺乏持 久力。 粘液质：感受性低，耐受性高，反应速度缓慢， 具有稳定性，情绪兴奋性，内倾性明显，行为 有可塑性。 安静、稳重、反应缓慢，情绪不 易外露，注意力稳定，难转移，善于忍耐。 抑郁质：感受性高，耐受性低，速度慢，刻板 而不灵活，情绪兴奋性高而体验深，内倾性特 别明显，行为可塑性小。 情绪体验深刻，行 动迟缓，能察觉他人易察觉的事物，富于幻想， 胆小。 （三）气质的学说（生理机制） 1 、体液说 2 、高级神经活动类型说 巴甫洛夫认为，神经系统的基本过程就 是兴奋和抑制，而在兴奋、抑制的过程 中有三种基本的特性：强度、平衡性、 灵活性 神经过程的强度是指神经细胞和整个神 经系统的工作能力极限。 神经过程的均衡性是指兴奋和抑制两种 神经过程间的相对关系。 神经过程的灵活性是指兴奋过程或抑制 过程更迭的速率。 神经活动过程的三种特性的不同组合， 可把动物的高级神经活动划分为四种类 型，这四种高级神经活动类型，被认为 是四种气质类型的生理基础。 高级神经活动类型及特征 神经类 神经活动特 行为特征 型 征 兴奋型 强、不均衡 攻击性强、易兴奋、不 易约束、不可抑制 活泼型 强、均衡、 活泼好动、反应灵敏、 灵活 好交际 安静型 强、均衡、 安静、坚定、迟缓、有 不灵活 节制、不好交际 抑制型 弱 胆小畏缩、消极防御反 应强 气质类 型 胆汁质 多血质 粘液质 抑郁质 （四）气质与教育活动 正确区分和对待学生气质类型的特点。 在了解学生气质类型的基础上因材施教。 帮助学生提高认识和控制自己气质的能 力。 三、性格 （一）性格的概念 性格是个人表现在对待客观现实的稳固 态度和与之相适应的习惯化的行为方式 中的个性心理特征。 性格是个性的核心。 性格是社会化的结果。 （二）性格与能力、气质 1 、性格与能力的关系 性格影响能力的发展方向和能力的发展 水平。 能力影响人对现实的态度和行为的方式。 2 、性格与气质的关系 （ 1 ）区别： 从起源上看： 气质是先天的，主要体现为神经类型的自然 表现。 性格是后天的，是人在活动中与社会环境相 互作用的产物，反映了人的社会性。 从可塑性上看： 气质的变化较慢，可塑性较小；性格 的可塑性较大，环境对性格的塑造作 用是明显的。 从评价标准看： 气质是心理活动的动力特征，与行为内容无 关，因而气质无好坏善恶之分。 性格主要是指行为的内容，它表现为个体与 社会环境的关系，因而性格有好坏善恶之分。 （ 2 ）联系： 气质会影响个人性格的形成的难易程度 和速度。 气质可以按照自己的动力方式，渲染性 格特征，从而使性格特征具有独特的色 彩。 性格也可以在一定程度上掩盖或改变气 质，使它服从于生活实践的要求。 （三）性格的结构 1 、性格特征 （ 1 ）性格的态度特征 对别人、集体、社会的态度特征 对劳动、工作、学习的态度特征 对自己的态度特征 （ 2 ）性格的行为特征 性格的认知特征 性格的情绪特征 性格的意志特征 2 、性格结构的特点 性格结构的整体性 性格结构的复杂性 性格结构的稳定性与可塑性 （四）性格的类型与测量 1 、性格的分类 （ 1 ）机能类型说 理智型 情绪型 意志型 （ 2 ）内外倾向说 内向型 外向型 （ 3 ）独立—顺从说 顺从型 独立型 （ 4 ）特质分析说 2 、性格的测量 （ 1 ）问卷法 （ 2 ）投射法 罗夏测验的材料 心理视窗——影响性格的形成与 发展的因素 家庭因素 学校教育 教养方式、家庭结构、家庭气氛、家庭成员 品行…… 教育的内容、教育教学方法、教师态度…… 社会、文化因素 主观因素
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招聘工作考核表
招聘工作考核表 Evaluation Plan No 招聘计划号： Cost Analysis 成本分析 Recruiting Rate 招聘费用： Advertising Rate 广告费____________________ 元 Rent 场租费________________________________ 元 HR Market Rate 人才市场费用 ________________元 Data Rate 资料费 ___________________________元 Others 其它 ________________________________元 Personnel Rate 人员费用： Salary of Recruiting Person 负责招聘人员的工资 ___________元 Being on business Rate 差旅费 _____________________________元 Benefit Analysis 效益分析 □ Amount for Applicants 应聘人员的数量： *Number of Applicants 应聘人数 __________________________人 *Employed Proportion 录用人数占全部应聘者的比例 _________% □ Is Amount of Applicants content with this recruiting plan ？please list the reason of details 应 聘人员数量是否足以满足此次招聘计划？请详细说明原因。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ □ Accomplishment for Applicants 应聘人员的总体素质 ____________________________________________________________________ _ ___________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ Opinion of HR Manager 人力资源经理意见
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人力资源考核的方法与技术(ppt35)
《人力资源管理研究》 人力资源考核的方法与技术 目 录 人力资源考核的概念 职务分析技术 指标设计的方法与技术 指标量化的方法与技术 一、人力资源考核的概念 《书 · 舜典》记录了对氏族中管理 者进行考核的情况：“三载考绩， 三考黜陟幽明”，“黜退其幽者， 升进其明者”。 一、人力资源考核的概念 人力资源考核是人力资源管理的核心 职能之一。 人力资源考核，也叫绩效考核，就是 收集、分析、评价和传递有关某一个 人在其工作岗位上的工作行为表现和 工作结果方面的信息情况的过程。 一、人力资源考核的概念 绩效考核的作用 1 、人员任用的依据 2 、决定人员调配和职务升降的依据 3 、进行人员培训的依据 4 、确定劳动报酬的依据 5 、对员工进行激励的手段 6 、平等竞争的前提 二、职务分析技术 职务分析：又称工作分析，是指对某 特定工作岗位做出明确规定，并确定 完成这一工作需要有什么样的行为的 过程。 围绕着战略目标的实现进行职务分析 二、职务分析技术 工作分析的目标： 1 、做正确的事情——有效果 2 、正确地做事——有效率 二、职务分析技术 工作分析的结果——职务说明的内容 职务定位 职务概述 职务的基本职能和职责 职务要求细则 解除条款与标准 二、职务分析技术 职务说明的内容 职务定位 职务概述 职务的基本职能和职责 职务要求细则 解除条款与标准 一般包括职务名称、 隶属关系、所在部 门、所在地点及职 务分析日期。 二、职务分析技术 职务说明的内容 职务定位 职务概述 职务的基本职能和职责 职务要求细则 解除条款与标准 简明扼要地归 纳了该项职务 的责任和工作 内容。 二、职务分析技术 职务说明的内容 职务定位 职务概述 职务的基本职能和职责 职务要求细则 解除条款与标准 该部分主要列出基本 工作职能和职责。应 清楚无误和十分精炼 地表述该职务的工作 任务、职责和责任。 撰写这一部分是起草 职务说明中最费时间 的工作。 二、职务分析技术 职务说明的内容 职务定位 职务概述 职务的基本职能和职责 职务要求细则 解除条款与标准 列出合格地从事这份职务 所需具备的各种条件。一 般包括的条件有： （ 1 ）知识、技能和能力； （ 2 ）教育程度和工作经 历； （ 3 ）体质要求及工作条 件方面的规定。 二、职务分析技术 职务说明的内容 职务定位 职务概述 职务的基本职能和职责 职务要求细则 解除条款与标准 解除条款的目的，是 避免人们将职务说明 视为企业与员工之间 的一份“合同”。 二、职务分析技术 职务分析的方法 1 、观察法：比较适合体力劳动者， 如泰勒的科学管理时期。 拍照法（刘翔的教练） 优点：对工作有一个感性的认识； 不足：工作周期长，费时费力 第一管理资源网（ guanli.1kejian.com ），提供海量管理资料免费下载！ 二、职务分析技术 2 、访谈法：一般有三种访谈的方式： （ 1 ）与该工作的主管人员进行访谈； （ 2 ）与从事该工作的每个员工交谈； （ 3 ）与从事相同工作的员工群体进行交谈。 优点：方便和准确；给员工以重视的感觉 不足：费时费力；访谈结果易受访谈当时 气氛所影响 第一管理资源网（ guanli.1kejian.com ），提供海量管理资料免费下载！ 二、职务分析技术 3 、问卷调查 问卷设计 问卷收集 汇总与分析 程职 务 分 析 的 一 般 过 二、职务分析技术 确定职务种类和审查现有文件资料 向经理和员工说明职务分析过程 现场访谈、问卷调查或观察的方法进行职务分析 准备职务说明和职务要求细则 保持和更新职务说明和工作细则要求 二、职务分析技术 职务分析的作用： 1 、人力资源计划 2 、招聘甄选 3 、培训 4 、薪酬 5 、考核 6 、劳动关系 二、职务分析技术 职务评价 1 、以职位分析为基础； 2 、对组织内所有职位进行科学分析之后，来 评定企业内各个职位之间相对价值的大小； 3 、注意：是对工作的排序而不是对人的排序 二、职务分析技术 职务分析的方法 1 、排序法 2 、因素比较法 三、指标设计的方法与技术 绩效考核的用途（示例） 用途 百分比（%） 发工资 业绩信息反馈 培训 晋升 人力资源规划 解聘 人事研究 85.6 65.1 64.3 45.3 43.1 30.3 17.2 三、指标设计的方法与技术 绩效考核令人困惑： 对美国 92 家公司调查，其中有 65% 的公司不满于自己的考评制度。 另有资料表明，美国有 80% 的公司不 满于现行的考评制度，并积极寻找新 制度。 有管理权威说，考评制度是管理七大 疾病之一。 三、指标设计的方法与技术 绩效考核基本工作 1 、指标设计 2 、实施考核 3 、考核结果应用 4 、考核效果及应用反馈 三、指标设计的方法与技术 指标设计的要求： 1 、反映岗位要求的关键指标设计 （想得到什么就考核什么） 2 、客观可考量的 三、指标设计的方法与技术 考核要素 能力、态度与业绩关系图 三、指标设计的方法与技术 业绩考核为主的理由： 组织的命运系于成员的实际贡献，系于 最终的经济成果。 唯有成果是可以直接衡量的，比成果是 公平的，至少是可以接受（容忍）的。 这是绩效评价或业绩管理成为时尚的原 因 三、指标设计的方法与技术 能力考核的理由： 能力是业绩产生的内在根据。 成果上“质”的规定性，重于“量”的 规定性 （奥运金牌的含金量） 成果≠贡献（知识经济时代尤其如此） 企业竞争力源于成员的工作能力，学习 能力与创新能力。 三、指标设计的方法与技术 能力考核的理由： 在企业内部深化了分工协作体系之中，绝 大多数成员的工作业绩是难以直接衡量的 每个成员的实际贡献的价值，也是难以简 单衡量的。 所以对工作能力进行考评，倍受重视。 三、指标设计的方法与技术 示例：飞行员的工作能力结构 能力要素 内容特征 知识 航天航空知识 技能 操纵飞机技能 经验 上千飞时经历 体力 身体健壮 三、指标设计的方法与技术 态度考核的理由： 不良工作姿态对组织极具破坏力 非智力因素决定一个人的贡献强度与水平 （德才兼备）（品格是最基本要求） 绩效不好通常不是能力因素，而是态度因素 袁隆平：先做人后做事 三、指标设计的方法与技术 层次 高层 职务类别 领导 管理 研发 中层 管理 研发 工程与专业 业务 基层 研发 工程与专业 业务 操作 事务 三、指标设计的方法与技术 考评上的误区： 盲目追求精确 , 误认为科学就在于精确 应该把考评当作管理行为中的一种 “ 诱 因” , 引导组织成为积极为目标作贡献 , 以维持“组织的均衡” ( 西蒙的概念 ) 警察还是教练 四、指标量化的方法与技术 针对每个职位的关键业绩指标 按照组织需要赋予指标权重 （想得到什么就考核什么） 加分法 减分法 总 结 人力资源考核的概念 职务分析技术 指标设计的方法与技术 指标量化的方法与技术 再 见
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【薪酬福利】联想公司人力资源部薪酬福利体系
薪 酬 福 利 体 系 联想公司人力资源部薪酬福利休系 薪酬福利体系 薪酬福利体系 月薪 工资 津贴 表彰奖 薪酬福利 奖励 红包 公司级表彰 部门级表彰 认股权 社会福利 福利 公司福利 总则 总则 发展目标： 争取在国际企业中具有的相当竞争力 水平，并努力保持在国内企业中的领 先地位。 发展原则： 长远规划、稳定发展 工资总额增长率〈＝销售收入增长率 总则 总则 个人定薪原则简介 1 ）以岗定薪 : 为岗位付酬 2 ）以业绩定薪 : 为业绩付酬 3 ）以能力定薪 : 为能力付酬 联想集团定薪原则 以岗定薪 岗位定级 岗位定级 1. 进行岗位评估 : 利用 CRG 评估工具从以下七个方面进行评估： 对企业影响，监督管理 责任范围，沟通技巧 工作复杂程度，解决问题难度，环境条件 2. 确定岗位定级： 岗位定级是定薪、股权分配、福利待遇的基础 个人定级 个人定级 岗位定级 员工能力 试用期个人定级 转正后个人定级 员工个 人定级 员工个人 级别工资 月薪 月薪 月薪 = P*Q* 个人级别工资 P—— 部门季度业绩系数 Q—— 季度绩效考评个人表现系数 薪酬调查和调整 薪酬调查和调整 • 进行市场调查，修订个人定级 对应的工资，以保证具有竞争 力的薪酬水平。 • 根据公司组织结构和岗位的调 整，确定新的岗位定级。 • 根据员工的适岗程度，确定员 工的个人定级。 薪酬调查和调整 薪酬调查和调整 工资调整 公司的业绩 外部环境 员工的岗位 员工的绩效 津贴 津贴 外派津贴： 异地工作将享有外派补贴， 补贴数额与岗位工资呈线性关系。 长期外派津贴 短期外派补助 红包 红包 红包＝ T ＊ Q ＊ H ＊个人级别工资 T: 时间系数 , T= 工作月数／ 12 工作月数＝到岗月数－病、事确定月数 Q: 年度绩效考评表现系数 ; H: 年度公司业绩系数 表彰奖 表彰奖 公司级表彰 •公司级事件性表彰 •公司年度表彰 部门级表彰 •部门级事件性表彰 •部门季度评优 认股权 认股权 认股权（ Stock Option ） 即股票期权，是指公司为了激 励员工，使员工的个人利益与公司的 整体利益有机的结合起来，允许满足 一定条件的员工以公司规定的优惠价 格，认购一定数量的公司股票的权利。 认股权 认股权 认股权简介 1. 授予认股权 2. 行使认股权 3. 股票交易 认股权 认股权 股票期权计划原理图示 股票价格 $60 $40 赢利 $40 元 / 股 $20 失效 授予价 $20/ 股 0 1 授予日 2 3 4 5 6 7 8 9 10 行权日 时间 住房公积金 住房公积金 住房公积金是一种义务性住房 储蓄金。它是按照国家政策规定， 通过“个人存储，单位自助”的办 法建立的一笔属于个人的住房消费 资金，专项用于支付住房方面的费 用。 住房公积金 住房公积金 交存比例 个人：岗位工资的 8% 单位：与员工相同的数额 个人交纳的住房公积金税前扣缴 住房公积金 住房公积金 住房公积金的用途 在职工退休前，住房公积金可用于以下几个方面： 购买、建造自有住房； 大中维修自有住房； 偿还用于本人住房方面的贷款； 支付本人分摊房租中超过本人工资收入 5% 的部 分。 职工退休时，可将帐户上的住房公积金一次性全部支取。 住房公积金 住房公积金 住房公积金的转移 • 转入：在原单位有住房公积金，等在公司开 始缴纳住房公积金后，向原单位提供账户信息， 原单位负责转入。 公积金到帐后，以邮件的形式通知员工。 • 转出：提供新单位的住房公积金账户信息， 公司负责转出。 住房公积金 住房公积金 住房公积金贷款 • 贷款对象：在北京市购买自住住 房的公积金交存人。 • 办理手续：公司提供收入证明， 由员工自行办理。 养老保险 养老保险 是根据国家法律、法规的规定， 在劳动者达到国家规定的退休年龄或解 除劳动义务的年龄界限，以及因年老丧 失劳动能力退出劳动岗位后，为保障劳 动者的基本生活而建立的一种社会保险 制度。 我国实行的是“社会统筹与个人帐户相 结合”的基本养老保险制度 失业保险 失业保险 失业保险是指国家通过立法 强制实行的，由社会集中建立基金， 对因失业而暂时中断生活来源的劳 动者提供物质帮助的制度。 医疗 医疗 北京市基本医疗保险制度 公司的医疗报销制度 社会福利 社会福利 福利的具体内容 请查询： 公司主页 / 服务中心 / 人事 / 薪酬福 利 工作午餐 工作午餐 公司为每位员工提供免费工作午餐。
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