竞聘方案
2016 年营运经理竞聘方案 一 1. 竞聘岗位 岗位及说明 本次竞聘岗位为：营运部经理 1 人。此岗位为营运 1 部的管理者，汇报对象为项目总经 理，下属员工为营运 1 部营运主管。 2. 岗位职责 1) 业务板块 负责商户管理，关注商户销售、经营、宣传推广等，及时发现和解决商户的问题，协助 商户进行专业化管理，实现营业额增长。 负责制定月度、季度、年度商户管理计划，并安排落实执行计划。 负责维护整个项目的正常经营，及时处理现场的突发情况，保证现场正常经营秩序。 负责按时收取各类别租金。 2) 管理板块 建立营运各岗位制度，落实商品管理、人员管理、售后服务、收银管理等各项运营活动； 制订目标计划、工作进度、业绩考评方案，落实贯彻公司各项管理体系，确保各项任务 的达标； 指导营运人员加强对各店柜人员日常行为规范的管理，定期对所属员工及各店柜人员开 展职业素质与专业技能的培训，并通过客观、公正的考核激发员工工作积极性； 3) 执行板块 及时完成上级交代的各项工作，并即时向上级汇报沟通工作，实现上传下达，确保部门 工作如期推进。 4) 协同板块 督促其他部门在现场的行为规范，并及时反馈和予以纠正； 协助企划完成全年宣传及促销活动推广，维护场内店容店貌，优化商品陈列，配合物业 合理管控设备的使用与维护及整体卖场的安全维护工作； 协调本部门与相关部门（人事、行政、企划、招商、财务及物业等）的沟通协作关系， 以配合公司业务发展需要，并完成各项现场工作计划； 3. 竞聘资格 本次竞聘岗位面向益州国际广场所有员工，试用期和转正员工均可参与。 二 1. 竞聘方式 个人资料 竞聘员工在规定的时间内向人事行政部提交竞聘报名表，由竞聘领导小组筛选竞聘候选 人。详见附件 1。 2. 竞聘演讲 竞聘员工须在规定的时间内提交竞聘演讲材料至人事行政部，竞聘演讲时间为每人 20 分钟，竞聘演讲后直接进入面试考核环节。竞聘演讲材料格式内容不限，但必须包含以下三 项内容。 1） 对营运工作总结/认知 营运部竞聘员工：总结 2016 年的工作情况和存在的不足，以及担任部门长期间的工作 总结。 非营运部竞聘员工：详细描述对营运工作的认识、看法、建议。 2） 益州国际广场营运现状分析 从本职工作上分析，益州项目营运管理工作的现状和建议。 3） 竞聘成就 详细描述竞聘成功后，自己将从哪些方面入手去做好这个岗位。 3. 面试考核 面试考核即竞聘演讲后，竞聘领导小组对竞聘人员的现场面试考核。面试考核完成后， 竞聘小组将根据竞聘演讲情况和面试情况填写《竞聘评分表》，竞聘小组由上级领导、各部 门负责人、员工三部分组成，具体考核分值占比如下： 三 竞聘领导小组 各部门负责人 员工 50% 20% 30% 竞聘考核内容和结果 本次竞聘考核共计 100 分，由“月度绩效”、“竞聘演讲面试考核”两项内容组成，具 体情况如下： 1） 月度绩效 月度绩效占整体考核的 30%，月度绩效考核时间自 2016 年 1 月至 2016 年 9 月。 2） 竞聘演讲面试考核 面试考核占整体考核的 70%。竞聘演讲结果以面试考核结果体现，竞聘小组填写《竞聘 评分表》（详见附件 2），面试考核分数计算时，各小组均计算考核均分。 3） 竞聘结果 竞聘得分 80 分为合格，低于 80 分的则不考虑竞聘上岗。人事行政部汇总合格竞聘者的 最后得分，根据实际得分情况确定上岗人员名单，经公司批准后公布。 4. 任期考核 1） 考核时间 竞聘上岗员工于 2016 年 11 月 1 日正式进入为期 3 个月的考核期，即 2016 年 11 月 1 日 至 2017 年 2 月 1 日。 2） 考核方式 考核期开始时，将签订考核期目标任务书，考核期满后，由竞聘领导小组根据目标任务 书完成情况确认是否通过考核期。 3） 考核期其他说明 考核期享受营运经理的职位权限和考核期职位津贴 500 元。考核期满，若通过考核期的， 职位与薪资同时按营运经理岗位调整；若未通过考核期的，则取消营运经理的职位权限和考 核期职位津贴。 四 时间安排 序号 五 1. 时间 事项 备注 1 14 日-17 日 提交报名表 截止 17 日中午 12:00 2 17 日下午 候选人筛选和公示 3 18 日-21 日 提交竞聘演讲材料 截至 21 日下午 17:00 4 24 日下午 竞聘演讲、面试考核 13:00 开始 5 25 日-26 日 竞演资料展示 6 27 日 竞聘结果公布 竞聘说明 分工说明 1） 人事行政部负责收集竞聘报名表，打印竞聘材料，安排竞聘会议等所有后勤工作，人事 行政部对接邮箱 1233333qq.com。 2） 竞聘小组由董事长助理、项目总经理、各部门负责人、营运部员工组成，竞聘小组须全 员参与竞聘演讲和面试考核，并根据竞聘演讲和面试考核情况进行评分。 3） 竞聘领导小组由董事长助理、项目总经理、人事行政部组成，主要负责面试考核环节。 2. 其他说明 竞聘工作必须保证在公平、公正、公开的原则下进行，任何部门和个人不得弄虚作假， 严禁有违反竞聘工作规定的行为，一经发现将严格按照企业规定给予处分。 附件 1：报名表 竞聘报名表 竞聘岗位 报名日期 姓名 部门 年龄 学历 岗位 入职 时间 专业 其他 技能 证书 在岗 时间 原来的工作经历描 述 本公司自我工作评 价 对本次竞聘岗位的 分析 竞聘理由或优势 竞聘小组意见： □合格 □不合格 附件 2：竞聘评分表 竞聘评分表 竞聘人员 评分项目 分值 计划与计划落实 10 岗位认知 10 业务能力 30 管理能力 20 协同能力 15 工作态度 10 执行力 5 其他 5 评分人签字 考核得分
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股份有限公司考核制度策划
目录 第一章 中国某环保股份有限公司简介.........................................................................................3 第二章 中国某环保股份有限公司考核制度现状.....................................................................5 第三章 考核制度改革的思路和对策...........................................................................................13 环保股份有限公司高层经理人员考核流程图.............................................................................15 环保股份有限公司人员考核流程图.............................................................................................16 环保股份有限公司部门考核流程图.............................................................................................17 附表目录：....................................................................................................................................18 附 1：环保股份有限公司高层经理人员考核制度（试行）......................................................19 附 2： 环保股份有限公司人员考核制度（试行）..................................................................21 附 3：环保股份有限公司部门和项目组考核制度......................................................................25 附 4-1：高层经理人员考核量表（董事会用表）......................................................................27 附 4-2：高层经理人员考核量表（自我考核用表）..................................................................29 附 4-3：高层经理人员考核量表（直接下属用表）..................................................................31 附 5-1：事业部经理人员考核量表（直接上级用表）..............................................................32 附 5-2：事业部经理人员考核量表（自我考核用表）..............................................................35 附 6-1：职能部门管理干部考核量表（直接上级用表）..........................................................38 附 6-2：职能部门管理干部考核量表（自我考核用表）..........................................................40 附 7-1：中层干部考核量表（直接下属用表）..........................................................................42 附 7-2：中层干部考核量表（相关同级用表）..........................................................................43 附 8-1：职能部门一般管理干部考核量表（直接上级用表）..................................................44 附 8-2：职能部门一般管理干部考核量表（自我考核用表）..................................................46 附 8-3：职能部门一般管理干部考核量表（相关同级用表）..................................................48 附 9-1：技术人员考核量表（直接上级用表）..........................................................................49 附 9-2：技术人员考核量表（自我考核用表）..........................................................................51 附 9-3：技术人员考核量表（相关同级用表）..........................................................................53 附 10-1：事业部部门考核量表（直接上级用表）....................................................................54 附 10-2：事业部部门的考核量表（其他同级部门用表）........................................................56 附 11-1：职能部门的考核量表（直接上级用表）....................................................................57 附 11-2：职能部门的考核量表（其他同级部门用表）............................................................59 附 12：高层经理人员考核汇总登记表........................................................................................60 附 13：技术人员考核汇总登记表................................................................................................61 附 14：技术人员考核结果汇总表................................................................................................62 附 15：一般管理干部考核汇总登记表........................................................................................63 附 16：一般管理干部考核结果汇总表........................................................................................64 附 17： 中层管理干部考核汇总登记表......................................................................................65 附 18：中层管理干部考核结果汇总表........................................................................................66 附 19：员工个人工作总结表........................................................................................................67 附 20：双向沟通记录表................................................................................................................68 附 21：环保股份有限公司员工满意度调查问卷........................................................................69 附 22 项目部考核量表（直接上级用表）..............................................................................71 附 23 项目部成员考核量表（直接上级用表）......................................................................72 附 24 附 25 附 26 市场经营部部门考核量表（直接上级用表）..............................................................75 市场经营部经理人员考核量表（直接上级用表）......................................................76 市场经营部人员考核量表（直接上级用表）................................................................78 第一章 中国某环保股份有限公司简介 中国某环保股份有限公司是经某市经济体制改革委员会批准，以定向募集 方式于一九九三年二月成立的股份制企业，经一九九六年二月增资扩股和一九 九九年七月上网定价发行 A 股股票，现注册资本为 10300 万元，公司的法人股 东有：（略 200 字）。 公司主要经营电力、新能源、化工、环保、水处理、仪器仪表、热工、机电一体 化、计算机应用的新技术、新工艺、新产品的开发，制造、成套、技术服务及工程 承包；相关设备和技术的进出口业务。 公司坚持“人才为本，科技领先”的方针，已拥有多项专利技术和近百像 专有新技术、新产品。许多重点项目以被列入国家可谓“火炬计划”、国家经贸 委“工业性试验项目”、“产学研工程项目”；中国某市科委“先导计划”，中 国某市经委“技术改造项目”等计划，实现了高新技术产品产业化。此外，公司 还同世界各国十余家相关企业建立了友好合作往来关系，为开拓国际市场打下 了坚实的基础。 自一九九五年起，公司连续被评为 AAA 级信用企业。一九九七年被国家科 委认定为 66 户国家级重点高新技术企业（集团）之一，一九九七年起连续被确 定为中国某市重点工业企业之一。 中国某环保股份有限公司在国内较造致力于延期脱硫工艺技术的开发研究 以及实现该项重大科研成果的产业化，公司在同国外公司技术合作的基础上， 积极消化吸收了国外同行业的先进技术和先进工艺，掌握了湿法、半干法、干法 海水以及简易湿法工艺，其中旋转喷雾干法脱硫技术，这一国家科技攻关成果 已通过有偿转让方式成为中国某环保股份有限公司的专有技术。该项目成果获得 国家科技进步二等讲，能源部科技进步一等奖，被列为 96 年国家环保最佳实用 技术推广计划。 中国某环保股份有限公司凭借雄厚的技术力量、制造加工能力、大力推广环 保产业——大型电站烟气脱硫成套装置的产业化过程，提供全方位的服务，包 括概念设计、融资、总体规划和安装，提供工艺设计，基本设计和详细设计、发 货、土建、调试、培训和售后服务等。 中国某环保股份有限公司致力于环境保护事业，排水及污水处理产业使该公司 的主要业务和发展方向之一，依托该公司雄厚的经济实力，技术实力，工程项 目实施和管理能力，积极参与和开拓排水及污水处理工程市场，为用户提供包 括排水及污水处理工程区域规划、投资、融资、设计、工程建设、经营管理等全方 位的服务，以达到污水综合处理与再利用，提高水资源利用效率，更本改善和 保护水资源之目标，为国民经济的可持续发展提供基本保障。 第二章 中国某环保股份有限公司考核制度现状 现代社会，沟通、反馈、自我管理……这些正日益成为人力资源管理的新内 容。与之相适应，考核也就不再成为一种单纯的“检查”手段，而是人力资源管 理的一个过程，一个指导、教育培养员工的过程，在这个过程中合理衡量公司员 工的才能。对员工进行考核就是“量才”。量才是求才的工具，得才的手段，知 才的尺码，育才的根据，用才的条件，励才的基础，是爱才、容才、遇才的前提 可见建立健全一套科学的、合理的考核体系对于公司的管理和发展是至关重要的 凯迪公司经过 8 年来的发展，尤其是 1999 年成功上市后，企业管理的水平不断 提高。然而经济全球化、环保技术迅猛发展和中国即将加入 WTO 的新形势，对企 业的管理层提出了新的挑战。为了深入了解凯迪公司的管理水平，尤其是公司的 考核现状，以推动公司人力资源管理科学化、现代化建设的进程，我们课题组以 公司的员工代表为调查对象，进行了本项问卷调查。 本次调查共发放问卷 90 份，回收问卷 90 份，其中有效问卷 88 份，有效回 收率为 97.78％。 2.1 公司员工的基本情况 本次调查涉及的员工的主要数据详见表 1、表 2。 表 1 调查对象基本统计数据（％） 性 男 70.9 高层管理人员 5.8 别 女 29.1 中层管理人员 14.0 25 岁及以下 16.1 职 基层管理人员 14.0 26～30 岁 32.2 务 市场人员 14.0 年 31～35 岁 20.7 技术人员 24.4 龄 36～40 岁 20.7 管理部门职员 27.9 41～45 岁 4.6 合计样本数（n） 88 46 岁及以上 5.7 表 1 中三项调查内容的图示如下 表 2 调查对象的文化程度和工作时间（％） 进入 1 年以下 28.2 文化 硕士（含）以上 15.1 公司 2～4 年 50.6 程度 本科 58.1 时间 4～6 年 10.6 大专 25.6 10.6 大专（不含）以下 1.2 6 年以上 合计样本数（n） 88 表中两项调查内容的图示如下： 由以上数据分析，各个职务层级的员工基本上按比例参加了问卷填写，年 龄在 40 岁以下的员工占 53%，参加问卷调查的员工有 80%左右进入公司在 4 年 以下，其中本科及以上学历的员工占 73%，整体上讲公司是由文化水平较高、 工作时间不太长的年轻员工组成。 2.2 公司考核体系的现状 2.2.1 考核制度 问卷表明，只有 5.8%的员工认为公司对自己的工作有严格的考核，43.0%的 员工认为虽然有考核但是基本上是走过场，甚至有 20.9%的人认为根本没有考 核，30.2%的员工选择了“说不清”。这一点说明公司的考核制度亟待完善。如 图所示： 此外，关于公司中制约工作效率的因素是什么这个问题，有 35%的员工认为 公司缺乏有效的考核制度。 2.2.2 考核内容 在问到员工是否清楚自己的工作职责的时候，有 89.7%的员工认为“完全清 楚”或者“基本清楚”，只有 10.2%的人选择“不太清楚”，这一点反映出公 司的“三定”工作较为彻底。从另一个侧面反映出公司如果从工作内容的角度考 核员工，其考核的内容较为明确。 2.2.3 考核角度 当回答“那些人真正了解您的工作”的多选问题时，答“部门内同事”的达 到 64 人 72.7％，“上级主管”的只有 33 人占 37.5％，选择“人力资源部门” 的人更少，只有 4 人，占 4.5%。如图所示： 2.2.4 考核结果 有 40 名员工（45.5%）不知道上级对自己考核的结果，说明公司的考核没有 良好的反馈机制，大大削弱了考核的激励作用。在知道自己考核结果的 48 位员 工之中，认为考核结果与自己真实水平存在差距的，占 70.9%，如图。 2.2.5 考核周期 关于考核的周期，员工的反映如下。 图示表明，目前公司现行的考核周期是月度考核与年度考核相结合，很少通 过季度来考核员工，而问卷的调查表明，相对于原来的考核周期来讲，员工认 为季度考核（32%）能较为合理的、科学的反映出员工的工作绩效。 2.2.6 考核中的主要问题 员工认为目前的考核状况存在的主要问题如下图。从中可以看出，考核制度、 程序的科学性、和考核与报酬挂钩，是员工最为关心的问题。 从本题看，考核时人治色彩仍然较为严重，目前公司从考核指标的科学制 定，考核程序的合理运行，考核结果的及时反馈与有效监督，到考核结果的实 际运用，都存在很大的缺陷。 理想的制度性人事考核，是根据员工不同的职位标准进行差别考核，既保 证考核标准的统一性，又考虑到考核对象的差异性。由于考核的相对公平，员工 对自己所处位置和享受的待遇产生的抱怨最小化，自然能有效地消除内部摩擦， 增强员工的凝聚力。 以上分析，是从调查问卷的数据统计结果得出，由于数据反映信息的间接 性，结论难免有所偏颇，因而需要进一步与公司管理层掌握的实际情况相结合。 2.3 访谈纪要： 2.3.1 对考核工作的看法：（引用原话） 对员工的考核，是领导的“心中有数”，没有客观、统一的评价标准 考核的透明度不够，出现两个极端，由部门根据自己考核的结果决定员工的 浮动工资或者完全不重视部门负责人的意见 考核的实施要从高层管理者作起，严格执行 考核指标定量与定性相结合，完全没有定量的定性指标并不合理 考核结果与工作绩效脱钩，没有相应的奖惩制度 2.3.2 关于考核指标 子公司考核指标 经济指标：投资回报、经营负债、现金流量 企业管理指标：技术开发、企业文化、质量 总经理考核 队伍建设、经营目标完成情况、管理规范化、决策正确与否、市场开发、技术 开发 事业部考核 项目预算实现程度、成本控制与预算相符合程度、项目质量、项目计划实现情 况、效益 业务部考核 工作量、合同量、利润、费用（成本） 计划财务部考核 业务水平、工作态度、工作完成情况 物资部考核 过程控制、报价、及时性、质量、采购量、合同单数、失误考核 技术工程部 对结果考核，在安全、质量、技术监督方面造成的直接经济损失 3、现行的公司部门考核方式 由部长以上人员组成办公会，对各部门实施考核，主要以听取各部门部长 的计划及汇报情况评定。 4、考核结果与工资的关系 职能部门：认为由考核决定的浮动工资应该占工资总额的百分比为 20-30%。 事业部门：认为由考核决定的浮动工资应该占工资总额的百分比要大于 30%。 第三章 考核制度改革的思路和对策 3.1 考核制度改革的指导思想 3.1.1 公开、公平、公正、客观原则： 统一考核标准和程序，科学制定考核量表及指标，多渠道收集考核资料，及 时处理考核投诉。 3.1.2 绝对性考核原则： 以事实为依据，按照职务职能标准对员工的工作行为进行考核，而非人与人 之间的相对考核。 3.1.3 分析性考核原则： 按事先研定的考核要素及重点逐条进行考核，而不是对人进行模糊的整体评 价。 3.1.4 多元主体原则 除了直接上级外，也给予相关同事、直接下级、本人一定的考核权重，让每个 人的表现可以得到全方位的评价。 3.1.5 考核结果与薪酬挂钩的原则 为了使考核能够真正起到评价员工、激励员工的作用，我们的考核结果必然与 薪酬相联系。 通过这次考核制度的改革，进一步完善公司内部考核制度，对各岗位确立 明确科学的考核指标，规范各种考核的程序，实现考核结果与收入的挂钩，同 时及时向员工反馈考核结果，并且接受监督。 3.2 考核内容与考核项目：（具体见考核表） 1．考核内容包括德（个人品德）、能（工作能力）、勤（工作态度）、绩（工 作业绩），这里为了简化操作，我们把“德”和“勤”合并，统一叫做“工作 态度”。 2．工作业绩包括：办事效率、工作水平、工作结果、创造效益等。 3．工作能力包括：业务知识技能、分析决策能力、创新能力、自我学习能力、协 调能力、指导能力等。 4．工作态度包括：责任心、忠诚度、协作性、进取性、纪律性、积极性等。 3.3 考核对象： 1．人员考核分五类：高层经理人员、事业部经理人员、职能部门管理干部，一 般管理人员、一般技术人员。 2．部门考核分二类：事业部部门考核、职能部门考核、项目组考核 3.4 考核工具：针对五类人员和二类部门和项目组设计不同的考核表（见附 表） 3.5 考核方法： 1．高层经理人员：进行年度考核，由董事会、中层管理干部、本人按照 70%、20%、10%的比例进行 270 度考核。 2． 中层管理干部：包括事业部经理人员和职能部门管理干部，参加月度、 季度、年终考核。由上级、同事、本人、下级按照 50%、20%、10%、20%的比例进行 360 度打分。 3． 一般管理人员和一般技术人员：参加月度、季度、年终考核，考核中由 上级、同事、自己按照 60%、30%、10%的比例进行 270 度打分。 3.6 考核流程： 有关高层经理人员、员工的考核流程图和部门（项目组）的考核流程图如以 下所示： （具体相关的考核制度和考核表格见附件） 环保股份有限公司高层经理人员考核流程图 由董事会和高层经理人员之间确立年度的考核指标、权重 方式、时间和标准等。 董事会完成对经理 的考核，并与经理 进行至少一次交流 自我考核完成后交 给董事会，由董事 会进行审阅。 不同意 环保股份有限公司人员考核流程图 对员工进行有关考核 由员工与直接上级共 制度、考核方法、考核 同确认考核指标、权重 董事会秘书处在考核开始前一周下发考核通知和 流程、考核结果反馈等 和标准等。 考核表，要求各考核参与人员按时间完成。 内容的培训。 中层干部完成对经理的 考核，结果保密直接交 给董事会秘书处 上级完成对下级的 考核，并与下级进 行至少一次交流 相关同事之间完成 自我考核完成后交 考董事会秘书处在收齐所有的考核表后，在一 核，结果保密直 给直接上级，由上 周之内完成统计，并且结合人力资源部的员 接上交人力资源部 级进行审阅。 工满意度调查，并把结果尽快通知董事会。 下级完成对上级的 考核，结果保密直 接交给人力资源部 经理人员 对考核结 果 同 意 根据考核结果进行奖惩，同时 本次考核结束，所有资料由董 事会秘书处存档备案。 由经理人员和董事会 代表进行沟通，解决 问题。 环保股份有限公司部门考核流程图 由各部门主管领导和高层经理人员之间确立考核指标、权 重、方式、时间和标准等。 人力资源部在考核开始前一周下发考核通知 和考核表，要求各考核参与人员按时间完成。 主管经理完成对该部门 的考核，并与该部门经 理进行至少一次交流 人力资源部在考核开始前一周下发考核通知和考 核表，要求各考核参与人员按时间完成。 人力资源部在收齐所有的考核表后，在一周 之内完成统计，并把结果尽快通知本人。 被考核人 对考核结 果 同 意 直接上级在知道 考核结果后，与 员工进行沟通， 填写双向沟通表 其他部门的经理完成对 不同意 该部门的考核，结果保 密直接交给人力资源部 不同意由人力资源部根据具 体的意见进行解释或 者安排进一步的沟通 人力资源部在收齐所有的考核表后，在一周 之内完成统计，并把结果尽快通知该部门的 领导和高层经理人员。 根据考核结果进行奖惩，同时 本次考核结束，所有资料由人 力资源部门存档备案。 部门经理 对考核结 果 根据考核结果进行奖惩，同时 同 本次考核结束，所有资料由人 意 力资源部存档备案。 由部门经理和相关人 员进行沟通，解决问 题。 附表目录： 1. 《环保股份有限公司高层经理人员考核制度》 2． 《环保股份有限公司人员考核制度》 3． 《环保股份有限公司部门考核制度》 4． 《高层经理人员考核量表》（董事会、直接下级、自己） 5． 《事业部经理人员考核量表》（直接主管、自己） 6． 《职能部门管理干部考核量表》（直接主管、自己） 7． 《中层干部考核量表》（相关同级、直接下属） 8． 《一般管理人员考核量表》（直接主管、相关同事、自己） 9． 《一般技术人员考核量表》（直接主管、相关同事、自己） 10． 《事业部部门考核量表》（直接上级） 11． 《职能部门部门考核量表》（直接上级、相关部门） 12． 《高层经理人员考核汇总登记表》 13． 《技术人员个人考核汇总登记表》 14． 《技术人员考核汇总排序表》 15． 《一般管理干部个人考核汇总登记表》 16． 《一般管理干部全体考核汇总排序表》 17． 《中层管理干部个人考核汇总登记表》 18． 《中层管理干部全体考核汇总排序表》 19． 《员工个人工作总结表》 20． 《双向沟通记录表》 21． 《员工满意度调查表》 22． 《项目部考核量表》（直接上级） 23． 《项目部成员考核量表》 24． 《市场经营部部门考核量表》（直接上级） 25． 《市场经营部经理人员考核量表》（直接上级） 26． 《市场经营部人员考核量表》（直接上级） 附 1：环保股份有限公司高层经理人员考核制度（试行） 第一章．总则 第一条． 考核的目的是为了进一步明确委托代理关系，使公司的运作更 有效率。 第二条． 本制度适用于环保股份有限公司总部内的高层经理人员，包括 总经理、副总经理、总会计师、总工程师和总经济师。 第二章．考核原则 第三条． 公开、公平、公正、客观原则：统一考核标准和程序，科学制定 考核量表及指标，多渠道收集考核资料，及时处理考核投诉。 第四条． 绝对性考核原则：以事实为依据，按照职务职能标准对人员的 工作行为进行考核，而非人与人之间的相对考核。 第五条． 分析性考核原则：按事先研定的考核要素及重点逐条进行考核， 而不是对人进行模糊的整体评价。 第六条． 多元主体原则：除了直接上级外，也给予相关同事、直接下级、 本人一定的考核权重，让每个人的表现可以得到全方位的评价。 第三章．考核内容 第七条． 公司人事考核制度主要对高层经理的业绩水平、工作能力、素质 和态度三个方面进行考核。 第八条． 业绩水平包括：目标任务完成情况（质量、数量、时限）、创造 价值水平（效益）、队伍状况（结构化、素质提高、企业文化建设） 等。 第九条． 工作能力包括：分析决策能力、指挥协调能力、创新能力、学习 能力等。 第十条． 素质和态度包括：责任心、忠诚度、廉洁性、实干性、协作性、民 主性等。 第四章．考核程序 第十一条． 本制度实行前，由公司董事会和高层经理人对考核的指标和分 值进行讨论，以确立合理的考核量表。 第十二条． 高层经理的考核每年进行一次。年终的考核工作在十二月的最 后一个星期与次年一月的第一个星期之内完成。由人力资源部统一 发放并且安排对员工的满意度调查。被考核者、董事会、公司中层干 部在此考核期间内，由董事会秘书处协调安排时间集中完成考核。 第十三条． 考核的各类表格和数据交由董事会秘书处，由董事会秘书处完 成对数据的统计，并将结果首先汇报给董事长。 第十四条． 每次考核后，应将结果通知被考核者，公司董事会与被考核者 的经理人至少进行一次沟通。由董事会与高层经理人一起针对考核 中发现的问题找出解决方案，并在董事会秘书处备案。 第五章. 考核表 第十五条． 考核工作使用公司人力资源部统一印制的考核表。 第十六条． 考核表的计分细则。董事会用表、直接下属用表、自我考核用表 在考核指标的权重分配上各不相同（见考核表）。由董事会秘书处 确定与被考核人相关的人员参与考核。 第十七条． 董事会的每个董事都参与对高层经理的考核，每名董事填写一 份考核表，有董事会秘书处算一个平均值，再按不同权重计算得到 一个分数。同样可以得到中层干部的一个平均值，于是将得分先按 董事会、中层干部、自我考核分类填入《高层经理人员考核汇总登记 表》，算出平均分。 第十八条． 年终考核时，高层经理人员由董事会、直接下属、本人按照 70%、20%、10%的比例进行 270 度打分。 第十九条． 职工的满意度调查得分只是一项参考，作为对公司一年来运行 状况在员工心中的一个评价，并不列为对高层经理的考评成绩。 第九章. 附则 第二十条． 本制度自发布之日起实施，之前相关制度同日废止。 第二十一条． 附 2： 本制度由人力资源部负责解释。 环保股份有限公司人员考核制度（试行） 第一章．总则 第二十二条． 考核的直接目的是公开、公平、公正、客观地分析和评价公司 员工的素质、能力及工作实绩等，适时向领导提供真实可靠的人力 资源管理和开发的相关数据。并且根据考核，正确实施奖惩，合理 配置人力资源，全面提升员工绩效，保障公司的可持续高速发展。 为了这个目的，我们特制定本制度。 第二十三条． 本制度适用于环保股份有限公司总部内的全体工作人员。 第二章．考核原则 第二十四条． 公开、公平、公正、客观原则：统一考核标准和程序，科学制 定考核量表及指标，多渠道收集考核资料，及时处理考核投诉。 第二十五条． 绝对性考核原则：以事实为依据，按照职务职能标准对员 工的工作行为进行考核，而非人与人之间的相对考核。 第二十六条． 分析性考核原则：按事先研定的考核要素及重点逐条进行 考核，而不是对人进行模糊的整体评价。 第二十七条． 多元主体原则：除了直接上级外，也给予相关同事、直接下 级、本人一定的考核权重，让每个人的表现可以得到全方位的评价。 第三章．考核内容 第二十八条． 公司人事考核制度主要对员工的工作业绩、工作能力、工作 态度三个方面进行考核。 第二十九条． 工作业绩包括：办事效率、工作质量、工作数量、工作结果、 创造价值等。 第三十条． 工作能力包括：业务知识技能、分析决策能力、创新能力、自我 学习能力、协调能力等。 第三十一条． 工作态度包括：责任心、忠诚度、协作性、进取性、纪律性、 积极性、出勤等。 第四章．考核程序 第三十二条． 本制度实行前，由人力资源部负责组织有关考核制度的学 习工作，务必使每名员工在考核进行前了解掌握该制度。今后，凡 是我公司新员工，均应在上岗前接受人力资源部组织的学习。 第三十三条． 月度与季度的考核工作，在下一考核期间开始的第一个星 期之内完成。由人力资源部统一发放季度考核表，只由被考核者与 其直接上级共同完成。 第三十四条． 年终的考核工作在十二月的最后一个星期与次年一月的第 一个星期之内完成。由人力资源部统一发放半年及年终考核表，被 考核者及其直接上级、同事、下级共同完成。事业部、项目执行单位可 以与人力资源部协商确定本单位具体考核期间与时间。 第三十五条． 考核的各类表格和数据交由人力资源部，由人力资源部完 成对数据的统计，并将结果通知被考核者及其直接上级。 第三十六条． 每次考核前，应由人力资源部组织一次说明。被考核者的直 接上级应与被考核者至少进行一次沟通。 第三十七条． 考核结束后，应及时将结果通知被考核者，由上级与其一 起针对考核中发现的问题找出解决方案，并上报人力资源部备案。 下次考核结束后，将当次考核结果与解决方案比较，判断被考核者 是否已解决上次考核中的问题。 第五章. 考核表 第三十八条． 考核工作使用公司人力资源部统一印制的考核表。 第三十九条． 考核表原则上由人力资源部指定场所，统一时间，统一填 写。无法统一填写的，应在规定的日期内上交。 第四十条． 考核表的计分细则。事业部经理人员、职能部门管理干部、一般 管理人员、一般技术人员，在考核指标的权重分配上各不相同（见 考核表）。由人力资源部确定与被考核人相关的人员参与考核。每名 参与者填写一份考核表，按不同权重计算得到一个分数，将得分先 按上级、同事、下级、自我考核分类算出平均分，然后按上面提到的 不同层次人员比例计算出最后得分。按照最终得分确定考核等级。 第四十一条． 为了是考核制度更具可操作性，因此，月度考核只是由直 接上级和自我考核按照 80%和 20%的比例来进行。 第四十二条． 年终考核时，中层管理干部（包括事业部经理人员和职能 部门管理人员）由上级、同事、本人、下级按照 50%、20%、10%、20% 的 比 例 进 行 360 度 打 分 ； 其 他 人 员 由 上 级 、 同 事 、 自 己 按 照 60% 、30%、10%的比例进行 270 度打分。 第六章. 考核结果 第四十三条． 考核结果应于考核结束后一周内通知被考核者，并由人力 资源部负责保存考核记录。 第四十四条． 每次考核完成后，直接上级都需要和被考核者进行一次双 向沟通，并填写《双向沟通纪录表》。 第四十五条． 考核结果与浮动工资、奖金、激励制度挂钩。执行细则见薪酬 制度。 第四十六条． 被考核者如果对考核结果不满，可以在接到结果之日起一 周内向人力资源部提出投诉，逾期不提出异议视为同意。对于投诉 由人力资源部及投诉者上级针对其投诉内容进行调查，并将结果于 一周内向局考核工作领导小组汇报，由局考核领导小组做出最终裁 决。 第七章. 考核责任 第四十七条． 考核表不能在规定日期内上交者，取消考核及奖励的资格。 第四十八条． 上级在给下级打分时，必须按不低于 5%的比例打出“不及 格”，所有打分人员对于“优秀”的比例应控制在 15%以内，对于 “良好”的比例约为 60%左右，“合格”的比例约为 20%，不负责 任胡乱打分者本人当期考核成绩降级。 第四十九条． 在每次年终考核中，对得分最低及被评为不及格的员工， 实行“末位淘汰制度”，给予转岗、待岗、下岗的处分。 第八章. 考核者的培训 第五十条． 考核工作是人力资源部各项工作的基础，考核的结果对于员工 的薪资调整、奖惩、晋升、培训等工作具有极为重要的指导意义，因 此必须对考核者进行培训，从而使他们能够正确掌握考核的理论、 方法、工具，并真正客观、公正、合理的进行考核工作。 第五十一条． 考核者培训的主要内容应包括：公司人事制度的讲解，考 核基本知识的介绍，考核中应注意避免的问题等等。 第九章. 附则 第五十二条． 各相关单位自行制订的考核制度不得违反本制度。 第五十三条． 本制度自发布之日起实施，之前相关制度同日废止。 第五十四条． 本制度由人力资源部负责解释。 附 3：环保股份有限公司部门和项目组考核制度 第一条 本方案的制定用于规范和明确公司各部门和项目组的考核内容以及考核 工作的操作流程。 第二条 本方案的适用范围为公司的以下职能部门：总经理工作部、计划财务部、 人力资源部、投融资部、企业发展部、技术工程部、国际合作部、审计法规 部、董事会秘书处、物质供应部和市场经营部。事业部是污水事业部和脱 硫事业部。 第三条 部门和项目组的考核每月进行一次，由公司统一组织。对各部门和项目 组的“考核指标”将以公司对该部门年度的工作目标为依据，同时参考 本部门和项目组年初的计划及预算为依据以及上一年度该部门和项目组 的工作状况来确立考核指标。 第四条 考核采取 180 度打分方式。各职能部门最终的考核成绩由以下二部分组成 公司主管各职能部门的领导评价 70%； 相关部门的评价 30%。 事业部和项目组的考核由公司主管领导进行评价。 第五条 部门和项目组的考核过程如下： 1. 公司成立考核工作领导小组，制订考核细则，安排考核日程。 2. 根据人力资源部的统一安排，各部门在接到人力资源部关于考核工作安排 的通知以后，分派相关人员参加对本部门以及其它职能部门的考核工作。 3. 各位公司领导对自己所管部门进行打分。 4. 统计数据，计算结果。 人力资源部收集所有的考核量表，对量表数据进行统计计算。确定各部门该次 考核的最后成绩，并面向公司公布所有参与考核部门的成绩。 5. 接受考核申诉。 各部门对考核方面的不同意见和建议均由公司考核工作监督委员会受理。公司 考核工作监督委员会在公司考核工作进行期间成立，面向公司各部门公开办公， 在调查证据明确的基础上有权对考核结果做出修正。 6. 各类考核结果由人力资源部汇总，保存并且上报公司领导批准。 第六条 考核奖励原则如下： 公司将根据当年实际效益结合各部门目标值的完成情况，以考核分数来确 定业绩工资。具体考核与业绩工资之间的对应关系，见薪酬改革制度。 第七条 本方案附有《职能部门考核量表》、 《事业部部门考核量表》、 《项目组考核 量表》。 附 4-1：高层经理人员考核量表（董事会用表） 被考核者姓名 职位 A 月度考核 考核性质 考核项目 目 标 任 务 完 成 情 况 (40) 数量 （10） 质量 (10) 时限 (10) 分 值 部门 B 季度考核 C 年终考核 程度描述 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 10 工作质量无懈可击,可以高度信任，令客户感到非常满意。 8 工作质量在标准以上，令客户感到比较满意 6 工作质量与标准持平，令客户感到基本满意 4 在保证工作质量方面时有误差，令客户感到不太满意 2 工作质量难以保证，令客户感到非常不满意 10 速度超群,能处理好紧急的事情 8 速度在标准以上,对没有限期的工作,也能抓紧完成 创造的 效益 （10） 结构优 化 (5) 队 伍 建 设 (20) 素质提 高 (10) 文化建 设状况 (5) 工 作 能 力 (25) 指挥协 调能力 (5) 分析决 策能力 (10) 创新能 力 (5) 自我学 习能力 (5) 6 速度符合标准,对于一般事情能以通常的速度完成 4 速度离标准还差一步,时有误差 2 离时间要求相差甚远,要达标还需相当的努力 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 5 公司员工人力资源结构有明显提高。 4 公司员工人力资源结构有一定提高 3 公司员工人力资源结构没有明显改善 2 公司员工人力资源结构有失合理. 1 公司员工人力资源结构很不合理 10 公司员工的综合素质有明显提高。 8 公司员工的综合素质有一定提高 6 公司员工的综合素质没有明显改善 4 公司员工的综合素质有所降低 2 公司员工的综合素质大幅降低 5 积极倡导先进的企业文化，为公司文化的建设作出决定性贡献 4 积极倡导先进的企业文化，为公司文化的建设作出了一定贡献 3 倡导先进的企业文化，但是实际的效果一般 2 对企业文化的改善没有明显的贡献 1 对公司企业文化的建设起了负面的影响 5 指挥协调能力强，指挥自如，调度得当，善于协同工作 4 指挥协调能力较强，安排调度合理，同各方面协调配合默契 3 有一定指挥协调能力，安排调度较合理，协作配合较好 2 指挥协调能力较差，安排调度有时不够合理，使协作配合受到影响 1 指挥协调能力差，不善于安排调度，协作配合很不得力 10 有高度的分析决策能力,并能正确判断处理 8 具有分析决策能力,亦能正确判断处理 6 稍具分析能力,能应用经验判断 4 在较窄范围内,能自行判断 2 只依上级指示执行 5 创新能力强,锐意求新,开拓前进,在改革方面有重大突破 4 有较强创新能力,能探索新路子,在改革上已取得一定成绩 3 有一定创新能力,能提出改革设想,但步子不大 2 创新能力差,有创新愿望但缺少办法 1 无创新能力,因循守旧,墨守成规 5 自学能力强，能迅速获取新知识 4 有较强的学习能力 3 有一定的自学能力 2 自学能力较弱 1 缺乏自学能力 5 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下,能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解 3 对公司高度忠诚，保守公司机密，完全可以信赖 2 对公司有一定的忠诚度，基本可以信赖 0 对公司忠诚度不高，不可信赖 廉洁性 （2） 2 廉洁性好，严于律己，秉公办事，不贪小便宜 0 廉洁性差，好贪小便宜，损公肥私 实干性 （2） 2 具有兢兢业业、踏踏实实的实干精神，不说空话 0 爱说空话，实干精神差 协作性 （2） 2 能与同事很好的协作，从不计较自己的方便和利益 0 与他人难以协调，屡次造成工作场合的不良气氛 民主性 （1） 1 民主性强，能集思广益，从善如流 0 民主性差，心胸狭窄，难以容人，听不得不同意见 责任心 (5) 素 质 与 态 度 (15) 忠诚度 （3） 备注 考核者： 总分： 考核日期； 注： 1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√” 2、请自己加总各项得分 3、如有其他需要说明的事项，请在备注中进行陈述 附 4-2：高层经理人员考核量表（自我考核用表） 姓名 职位 A 月度考核 考核性质 考核项目 目 标 任 务 完 数量 （10） 分 值 部门 B 季度考核 程度描述 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 C 年终考核 质量 (10) 成 情 况 (40) 时限 (10) 创造的 效益 （10） 结构优 化 (5) 队 伍 建 设 (20) 素质提 高 (10) 文化建 设状况 (5) 工 作 能 力 (25) 指挥协 调能力 (5) 分析决 策能力 (10) 创新能 力 10 工作质量无懈可击,可以高度信任，令客户感到非常满意。 8 工作质量在标准以上，令客户感到比较满意 6 工作质量与标准持平，令客户感到基本满意 4 在保证工作质量方面时有误差，令客户感到不太满意 2 工作质量难以保证，令客户感到非常不满意 10 速度超群,能处理好紧急的事情 8 速度在标准以上,对没有限期的工作,也能抓紧完成 6 速度符合标准,对于一般事情能以通常的速度完成 4 速度离标准还差一步,时有误差 2 离时间要求相差甚远,要达标还需相当的努力 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 5 公司员工人力资源结构有明显提高。 4 公司员工人力资源结构有一定提高 3 公司员工人力资源结构没有明显改善 2 公司员工人力资源结构有失合理 1 公司员工人力资源结构很不合理 10 公司员工的综合素质有明显提高。 8 公司员工的综合素质有一定提高 6 公司员工的综合素质没有明显改善 4 公司员工的综合素质有所降低 2 公司员工的综合素质大幅降低 5 积极倡导先进的企业文化，为公司文化的建设作出决定性贡献 4 积极倡导先进的企业文化，为公司文化的建设作出了一定贡献 3 倡导先进的企业文化，但是实际的效果一般 2 对企业文化的改善没有明显的贡献 1 对公司企业文化的建设起了负面的影响 5 指挥协调能力强，指挥自如，调度得当，善于协同工作 4 指挥协调能力较强，安排调度合理，同各方面协调配合默契 3 有一定指挥协调能力，安排调度较合理，协作配合较好 2 指挥协调能力较差，安排调度有时不够合理，使协作配合受到影响 1 指挥协调能力差，不善于安排调度，协作配合很不得力 10 有高度的分析决策能力,并能正确判断处理 8 具有分析决策能力,亦能正确判断处理 6 稍具分析能力,能应用经验判断 4 在较窄范围内,能自行判断 2 只依上级指示执行 5 创新能力强,锐意求新,开拓前进,在改革方面有重大突破 4 有较强创新能力,能探索新路子,在改革上已取得一定成绩 3 有一定创新能力,能提出改革设想,但步子不大 2 创新能力差,有创新愿望但缺少办法 1 无创新能力,因循守旧,墨守成规 5 自学能力强，能迅速获取新知识 4 有较强的学习能力 3 有一定的自学能力 2 自学能力较弱 1 缺乏自学能力 5 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下,能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解 3 对公司高度忠诚，保守公司机密，完全可以信赖 2 对公司有一定的忠诚度，基本可以信赖 0 对公司忠诚度不高，不可信赖 廉洁性 （2） 2 廉洁性好，严于律己，秉公办事，不贪小便宜 0 廉洁性差，好贪小便宜，损公肥私 实干性 （2） 2 具有兢兢业业、踏踏实实的实干精神，不说空话 0 爱说空话，实干精神差 协作性 （2） 2 能与同事很好的协作，从不计较自己的方便和利益 0 与他人难以协调，屡次造成工作场合的不良气氛 民主性 （1） 1 民主性强，能集思广益，从善如流 0 民主性差，心胸狭窄，难以容人，听不得不同意见 (5) 自我学 习能力 (5) 责任心 (5) 素 质 与 态 度 (15) 忠诚度 （3） 考核期间个人 工作总结 自我考核得分： 考核人（签字盖 章） 考核日期 年 月 日 审核人（签字盖 章） 审核日期 年 月 日 注： 1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√”，并且填写个人总结。 2、请自己加总各项得分 附 4-3：高层经理人员考核量表（直接下属用表） 被考核者 姓名 考核 性质 职位 A 月度考核 部门 B 季度考核 C 年终考核 考核项目 模范表率 作用 (25) 分析决策 能力 (25) 激励培养 下级的能 力 (25) 领导能力 (25) 分 值 程度描述 25 为人廉洁正直、公正无私，能力超群。具有人格魅力，深受部属尊重并乐于服从。 20 能力、品德较好，基本使他人信服、尊重，做出的安排和决定能够得到很好的执行。 15 能力、品德一般，能够基本得到大家的认可 10 能力、品德各有偏颇，缺乏威信，做出的决策和安排得不到很好的执行。 5 能力、品德均差，部属、同志意见极大，说话根本不起作用。 25 能够及时的发现问题，把我关键所在，及早提出措施 20 能及时发现问题，并能提出行之有效的解决方案 15 能意识到问题的存在，可以提出一定的解决方案 10 对存在的问题不敏感，也没有合适的解决方案 5 不能发现已经存在的问题 25 能对部下进行正确地指导，使其领导的部门成为紧密协作的团体 20 能对下级进行指导，其领导的部门具有良好的协作关系 15 对部下的指导马马虎虎，对于一个协作团体还有许多工作要做 10 不能对部下进行有效地指导，难以形成一个协作团体 5 根本不能对部下进行指导，下级对其感到失望 25 能很好的按照部属的能力和特长来分配工作，做到事得其人，人适其事 20 能较好的分配工作，做到轻重缓急，人、事安排合理 15 能进行一些安排划分，完成工作但效率还有待提高 10 能进行大致的安排划分，但考虑很不周全，人、事脱节，导致事倍功半 5 缺乏统一的部属，工作安排一团糟 备注 考核者： 总分： 考核日期； 注： 1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√” 2、请自己加总各项得分 3、如有其他需要说明的事项，请在备注中进行陈述 附 5-1：事业部经理人员考核量表（直接上级用表） 被考核者姓名 职位 A 月度考核 考核性质 考核项目 配合完 成销售 合同额 (10) 项目获 利情况 （5） 工 作 业 绩 (60) 承担和 完成项 目情况 （20） 项目执 行的质 量情况 (5) 技术管 理设计 管理及 新技术 消化吸 收与开 发应用 （20） 工作 态度 (20) 责任性 (5) 协作性 分 值 部门 B 季度考核 C 年终考核 程度描述 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 5 毛利在 40%以上 4 毛利 30-40% 3 毛利 20-30% 2 毛利 5-20% 1 毛利在 5%以下 20 完成年度目标的 130%以上 16 完成年度目标的 110%~130% 12 完成年度目标的 100%~110% 8 完成年度目标的 85%~100% 4 完成年度目标的 85%以下 5 工序或设备一次交验合格率达到 100% 4 工序或设备一次交验合格率达到 95% 3 工序或设备一次交验合格率达到 90% 2 工序或设备一次交验合格率达到 85% 1 工序或设备一次交验合格率达到 80% 2 及时提供利用技术标准、规范、规程等 2 组织健全并及时完善部门管理的基础工作 2 按照项目要求合理选派专业人员并能及时调度 2 及时组织评审和决定主要工艺方案 2 坚持不懈的抓好优化设计工作 2 对外接口条件和设计文件及时组织设计评审和验证 2 对设计文件及时组织专业会签 2 及时组织消化吸收新技术并应用于市场技术支持和工程设计 1 确保设备选型合理、系统安全可靠和措施 1 确保各项工作严格执行体系规定的措施 1 合理部署各项任务，确保按时完成 1 制定费用计划并合理控制各项费用 5 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下,能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解 5 能与同事很好的协作,从不计较自己的方便和利益 (5) 进取性 (5) 纪律性 (5) 业务知 识能力 (4) 工作 能力 (20) 分析决 策能力 (4) 创新能 力 (4) 4 如上级没有指示,则无论与谁都积极的协作 3 没有突出的表现,但能与他人配合默契 2 在某些时候和场合,协调性差 1 与他人难以协调,屡次对工作场合的气氛造成不良影响 5 总是怀有争先的愿望,能专心致志的办事,处处表现出具有向上的意志 4 面对挑战具有旺盛的热情 3 对所办的事情,基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全看不出想认真办事的意思 5 不仅能遵守各项规章制度,而且能带头为形成良好的工作秩序而努力 4 能很好的遵守各项规章制度,维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度和秩序 2 不遵守规章制度,不服从命令的事时有发生, 1 一再发生不守纪律,不服从命令的事,必须再三提醒其注意 4 具有高度的业务知识及与职务有关联的其他知识 3． 2 具有高度的业务知识，但对有关联的其他知识还不十分具备 2． 4 业务知识水平合格，对有关联的其他知识了解的不够 1． 6 业务知识水平尚须进一步提高，缺乏有关联的其他知识 0． 8 缺乏业务知识及有关联的其他知识 4 有高度的分析决策能力,并能正确判断处理 3． 2 具有分析决策能力,亦能正确判断处理 2． 4 稍具分析能力,能应用经验判断 1． 6 在较窄范围内,能自行判断 0． 8 只依上级指示执行 4 创新能力强,锐意求新,开拓前进,在改革方面有重大突破 3． 2 有较强创新能力,能探索新路子,在改革上已取得一定成绩 2． 4 有一定创新能力,能提出改革设想,但步子不大 1． 6 创新能力差,有创新愿望但缺少办法 0． 8 无创新能力,因循守旧,墨守成规 4 自学能力强，能迅速获取新知识 自我学 习能力 (4) 指导能 力 (4) 3． 2 有较强的学习能力 2． 4 有一定的自学能力 1． 6 自学能力较弱 0． 8 缺乏自学能力 4 能对部下进行正确的指导,使其领导的部门成为紧密协作的团体 3． 2 能对下级进行指导,其领导的部门具有良好的协作关系 2． 4 对部下的指导马马虎虎,对于一个协作团体还有许多工作要作 1． 6 不能对部下进行有效的指导,难以形成一个协作团体 0． 8 根本不能对部下进行指导,下级对其感到失望 备注 考 勤 事假 天 病假 天 迟到、早退 天 旷工 天 考核者： （签字签章） 考核得分 考核日期： 年 月 日 注： 1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√” 2、请自己加总各项得分 3、如有其他需要说明的事项，请在备注中进行陈述 被考核者： （ 签 字 盖 章） 考核者与被 考核者沟通 日期： 年月 日 附 5-2：事业部经理人员考核量表（自我考核用表） 姓名 职位 A 月度考核 考核性质 考核项目 工 作 业 绩 (60) 配合完 成销售 合同额 (10) 项目获 利情况 （5） 承担和 完成项 目情况 分值 部门 B 季度考核 程度描述 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 5 毛利在 40%以上 4 毛利 30-40% 3 毛利 20-30% 2 毛利 5-20% 1 毛利在 5%以下 20 完成年度目标的 130%以上 16 完成年度目标的 110%~130% 12 完成年度目标的 100%~110% C 年终考核 （20） 项目执 行的质 量情况 (5) 技术管 理设计 管理及 新技术 消化吸 收与开 发应用 （20） 责任性 (5) 协作性 (5) 工作 态度 (20) 进取性 (5) 纪律性 (5) 工作 业务知 识能力 (4) 8 完成年度目标的 85%~100% 4 完成年度目标的 85%以下 5 工序或设备一次交验合格率达到 100% 4 工序或设备一次交验合格率达到 95% 3 工序或设备一次交验合格率达到 90% 2 工序或设备一次交验合格率达到 85% 1 工序或设备一次交验合格率达到 80% 2 及时提供利用技术标准、规范、规程等 2 组织健全并及时完善部门管理的基础工作 2 按照项目要求合理选派专业人员并能及时调度 2 及时组织评审和决定主要工艺方案 2 坚持不懈的抓好优化设计工作 2 对外接口条件和设计文件及时组织设计评审和验证 2 对设计文件及时组织专业会签 2 及时组织消化吸收新技术并应用于市场技术支持和工程设计 1 确保设备选型合理、系统安全可靠和措施 1 确保各项工作严格执行体系规定的措施 1 合理部署各项任务，确保按时完成 1 制定费用计划并合理控制各项费用 5 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下,能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解 5 能与同事很好的协作,从不计较自己的方便和利益 4 如上级没有指示,则无论与谁都积极的协作 3 没有突出的表现,但能与他人配合默契 2 在某些时候和场合,协调性差 1 与他人难以协调,屡次对工作场合的气氛造成不良影响 5 总是怀有争先的愿望,能专心致志的办事,处处表现出具有向上的意志 4 面对挑战具有旺盛的热情 3 对所办的事情,基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全看不出想认真办事的意思 5 不仅能遵守各项规章制度,而且能带头为形成良好的工作秩序而努力 4 能很好的遵守各项规章制度,维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度和秩序 2 不遵守规章制度,不服从命令的事时有发生, 1 一再发生不守纪律,不服从命令的事,必须再三提醒其注意 4 具有高度的业务知识及与职务有关联的其他知识 3． 2 具有高度的业务知识，但对有关联的其他知识还不十分具备 分析决 策能力 (4) 创新能 力 (4) 能力 (20) 自我学 习能力 (4) 指导能 力 (4) 2． 4 业务知识水平合格，对有关联的其他知识了解的不够 1． 6 业务知识水平尚须进一步提高，缺乏有关联的其他知识 0． 8 缺乏业务知识及有关联的其他知识 4 有高度的分析决策能力,并能正确判断处理 3． 2 具有分析决策能力,亦能正确判断处理 2． 4 稍具分析能力,能应用经验判断 1． 6 在较窄范围内,能自行判断 0． 8 只依上级指示执行 4 创新能力强,锐意求新,开拓前进,在改革方面有重大突破 3． 2 有较强创新能力,能探索新路子,在改革上已取得一定成绩 2． 4 有一定创新能力,能提出改革设想,但步子不大 1． 6 创新能力差,有创新愿望但缺少办法 0． 8 无创新能力,因循守旧,墨守成规 4 自学能力强，能迅速获取新知识 3． 2 有较强的学习能力 2． 4 有一定的自学能力 1． 6 自学能力较弱 0． 8 缺乏自学能力 4 能对部下进行正确的指导,使其领导的部门成为紧密协作的团体 3． 2 能对下级进行指导,其领导的部门具有良好的协作关系 2． 4 对部下的指导马马虎虎,对于一个协作团体还有许多工作要作 1． 6 不能对部下进行有效的指导,难以形成一个协作团体 0． 8 根本不能对部下进行指导,下级对其感到失望 考核期间个 人工作总结 自我考核得分： 考核人（签字盖 章） 考核日期 年 月 日 审核人（签字盖 章） 审核日期 年 月 日 注：1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√”，并且填写个人总结。 2、请自己加总各项得分 附 6-1：职能部门管理干部考核量表（直接上级用表） 被考核者 姓名 职位 A 月度考核 考核性质 考核项目 工 作 数 量 (10) 工 作 业 绩 (60) 工 作 质 量 (30) 成 本 控 制 (20) 工 作 态 度 (20) 责 任 性 (5) 协 作 性 (5) 分值 部门 B 季度考核 C 年终考核 程度描述 10 超额完成工作任务目标，完成任务工作量 130%以上 8 超额完成工作任务目标，完成工作量 110%-130% 6 完成预定工作量的 100% 4 完成工作量的 85%-100% 2 完成工作量的 85%以下 4 建立分供方档案，按照分供方管理制度办理业务，为项目选择和合格合理的分 供方 4 按照招标比价管理制度办理业务，并具情采取商谈、计算、调查比较等多种形式 有效维护公司利益。 4 按照合同管理和评审制度办理业务，合同条款合理合法，能有效维护公司利益。 4 市场价格调研，建立分类物质价格库，实施动态管理是采购价格可控，杜绝损 害公司利益行为。 4 按合同条款组织履行催交、监造、结算及售后服务。 4 采购物质和分包项目，质量合乎要求 4 采购周期符合物质采购期量标准 2 工期短的特殊项目，配合项目实施，设法缩短采购周期，满足工期要求 20 价格得到控制，付款方式优惠，平均价位明显低于市场水平（目标成本）5%以 上，且质期合乎要求 16 采购价格得到控制，付款方式符合规定，同比质量价位明显低于市场水平（目 标成本）3%以上，且质期合乎要求 12 采购价格得到控制，价位合理，付款方式符合规定，质期基本合乎要求 4 采购价格未能得到有效控制，价位不合理，偏离市场价 0 价格失控，质次价高 5 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下,能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解 5 能与同事很好的协作,从不计较自己的方便和利益 4 如上级没有指示,则无论与谁都积极的协作 3 没有突出的表现,但能与他人配合默契 2 在某些时候和场合,协调性差 1 与他人难以协调,屡次对工作场合的气氛造成不良影响 5 总是怀有争先的愿望,能专心致志的办事,处处表现出具有向上的意志 4 面对挑战具有旺盛的热情 进 取 纪 律 性 (5) 业务 知识 能力 (4) 分析 决策 能力 (4) 工 作 能 力 (20) 创新 能力 (4) 自我 学习 能力 (4) 指导 能力 (4) 3 对所办的事情,基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全看不出想认真办事的意思 5 不仅能遵守各项规章制度,而且能带头为形成良好的工作秩序而努力 4 能很好的遵守各项规章制度,维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度和秩序 2 不遵守规章制度,不服从命令的事时有发生, 1 一再发生不守纪律,不服从命令的事,必须再三提醒其注意 4 具有高度的业务知识及与职务有关联的其他知识 3 具有高度的业务知识，但对有关联的其他知识还不十分具备 2 业务知识水平合格，对有关联的其他知识了解的不够 1 业务知识水平尚须进一步提高，缺乏有关联的其他知识 0 缺乏业务知识及有关联的其他知识 4 有高度的分析决策能力,并能正确判断处理 3 具有分析决策能力,亦能正确判断处理 2 稍具分析能力,能应用经验判断 1 在较窄范围内,能自行判断 0 只依上级指示执行 4 创新能力强,锐意求新,开拓前进,在改革方面有重大突破 3 有较强创新能力,能探索新路子,在改革上已取得一定成绩 2 有一定创新能力,能提出改革设想,但步子不大 1 创新能力差,有创新愿望但缺少办法 0 无创新能力,因循守旧,墨守成规 4 自学能力强，能迅速获取新知识 3 有较强的学习能力 2 有一定的自学能力 1 自学能力较弱 0 缺乏自学能力 4 能对部下进行正确的指导,使其领导的部门成为紧密协作的团体 3 能对下级进行指导,其领导的部门具有良好的协作关系 2 对部下的指导马马虎虎,对于一个协作团体还有许多工作要作 1 不能对部下进行有效的指导,难以形成一个协作团体 0 根本不能对部下进行指导,下级对其感到失望 备注 考 勤 事假 天 病假 天 迟到、早退 天 旷工 天 考核者： （签字签章） 考核得分 考核日期： 被考核者： （ 签 字 盖 章） 年 月 日 考核者与被 考核者沟通 日期： 年月 日 注： 1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√” 2、请自己加总各项得分 3、如有其他需要说明的事项，请在备注中进行陈述 附 6-2：职能部门管理干部考核量表（自我考核用表） 姓名 职位 A 月度考核 考核性质 部门 B 季度考核 C 年终考核 考核项目 分值 程度描述 工 作 业 绩 (60) 工 作 数 量 (10) 10 超额完成工作任务目标，完成任务工作量 130%以上 8 超额完成工作任务目标，完成工作量 110%-130% 6 完成预定工作量的 100% 4 完成工作量的 85%-100% 2 完成工作量的 85%以下 工 作 质 量 (30) 4 建立分供方档案，按照分供方管理制度办理业务，为项目选择和合格合理的分 供方 4 按照招标比价管理制度办理业务，并具情采取商谈、计算、调查比较等多种形式 有效维护公司利益。 4 按照合同管理和评审制度办理业务，合同条款合理合法，能有效维护公司利益。 4 市场价格调研，建立分类物质价格库，实施动态管理是采购价格可控，杜绝损 害公司利益行为。 4 按合同条款组织履行催交、监造、结算及售后服务。 4 采购物质和分包项目，质量合乎要求 4 采购周期符合物质采购期量标准 2 工期短的特殊项目，配合项目实施，设法缩短采购周期，满足工期要求 20 成 本 控 制 (20) 责 任 性 (5) 工 作 态 度 (20) 协 作 性 (5) 进 取 性 (5) 纪 律 性 (5) 工 作 能 力 (20) 业务 知识 能力 (4) 分析 决策 能力 (4) 创新 能力 (4) 价格得到控制，付款方式优惠，平均价位明显低于市场水平（目标成本）5%以 上，且质期合乎要求 16 采购价格得到控制，付款方式符合规定，同比质量价位明显低于市场
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绩效工资考核方案
绩效工资考核方案 为了充分体现按劳分配原则，激发员工的工作积极性，更好的 稳定员工队伍，鼓舞员工工作士气，结合公司目前实际生产任务情 况及绩效工资分配方式，决定重新制定各采选厂、部门绩效工资分配 方案。 具体方案如下： 一、绩效工资分配原则 根据各采选厂每月实际完成生产任务指标，以及员工个人工作 业绩、工作表现等因素综合评定绩效工资，并规范各岗位绩效工资分 配比例，努力实现公平、公正、公开的薪酬管理体系。 二、绩效工资的产生与一次分配标准 (一)、生产任务指标与一次分配绩效工资计算： A 厂当月铁精矿产量初步考核在 42500 吨（含）以内，绩效工 资为 13.77 元/吨；超过 42500 吨产量时，超产部分绩效工资按每 吨 28 元计算。 B 厂当月铁精矿产量初步考核在 23333.33 吨（含）以内，绩 效工资为 13.89 元/吨；超过 23333.33 吨产量时，超产部分绩效 工资按每吨 30 元计算。 E 厂当月铁精矿产量初步考核在 35833.33 吨（含）以内，绩 效工资为 11.41 元/吨；超过 35833.33 吨产量时，超产部分绩效 工资按每吨 26 元计算。 F 厂当月铁精矿产量初步考核在 20833.33 吨（含）以内，绩 效工资为 11.86 元/吨；超过 20833.33 吨产量时，超产部分绩效 工资按每吨 26 元计算。 K 厂当月铁精矿产量初步考核在 17500 吨（含）以内，绩效工 资为 13.35 元/吨；超过 17500 吨产量时，超产部分绩效工资按每 吨 26 元计算。 C 矿山科月原矿产量在 166666.67 吨（含）以内，绩效工资 按 1.30 元/吨计算；超过 166666.67 吨时，超产部分绩效工资按 2 元/吨计算。 D 矿山科月原矿产量在 200000 吨（含）以内，绩效工资按 1.36 元/吨计算；超过 200000 吨时，超产部分绩效工资按 2.62 元 /吨计算。 (二)、质量指标： ① 按照各选厂的原矿实际综合品位，2013 年度铁精矿质量标 准定为 E 厂、F 厂、K 厂 60%（月综合品位），A 厂、B 厂 65%（月 综合品位），品位四舍五入到百分比整数 ,月度考核品位每增减 1%，增减绩效工资总额 5%。 ②A 厂、 B 厂铁 精矿 硫含 量标 准为 1.5% ，月 度考 核每 增减 0.1%含量，增减绩效工资总额 1%。 ③C 矿山科原矿产量月综合品位 43%以上，月平均品位高于或 低于 43%，品位以加权平均法计算，每增减 1 个品位，绩效工资总 额增减 5%。 ④D 矿山科原矿产量月综合品位 25%以上，月平均品位高于或 低于 25%，品位以加权平均法计算，每增减 1 个品位，绩效工资总 额增减 5%。 注：原矿品位 15%以下由各选厂负责，实施当日自行判废制度； C 矿山科原矿供应要以日供量均衡供矿，以便保证滇滩矿区原矿的 顺利产出。 (三)、水份指标： 各选厂水份考核指标均为 9%，四舍五入到百分比整数,月度考 核水份每增减 1%，增减绩效工资总额 1%。 (四)、绩效工资计算及发放办法： 绩效工资=实际完成产量×吨单价±质量考核金额。 每月由相关部门提交考核指标完成情况，由人事行政部计算应 发一次分配绩效工资总额至各采选厂，各采选厂在人员编制系数范 围内原则上可实行二次分配，并将二次分配情况报批后实行。 各采选厂人员编制绩效系数与单倍绩效值分别为： 采选厂/部门名称 A厂 A厂B厂 E厂 F厂 K厂 C 矿山科 D 矿山科 人员编制绩效 系数（倍） 260.1 144 215.1 149.7 126.3 73.3 99.1 单倍绩效值工资 标准（元） 2250 2250 1900 1650 1850 2950 2750 备注 各采选厂按完成当月任务指标产量及相应考核标准计发绩效工 资，公司除各采选厂外的其他部门以各采选厂当月所完成指标产量 的平均绩效工资值为基数计发绩效工资，在各选厂恰好完成生产任 务指标情况下，单倍绩效工资按平均值￥2228.57 元（经各矿山、 选厂绩效工资平均值核算）进行绩效工资一次分配。 (五)、绩效工资系数标准： 序号 职务 系数标准（倍） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 总经理 副总经理 经理 副经理 主管 领班 享受领班级 员工 A 员工 B 员工 C 7 4.5 4 3 2 1.5 1.3 1 固定工资 固定工资 备注 (含重机工、重机修理) 三、绩效工资二次分配原则 (一)、各采选厂、部门可根据各岗位员工当月个人工作业绩、工作 表现等综合因素，在同一档级绩效工资中实施二次分配，分配档级 为±二个档次、四个级别（分别为：A、B、C、D 档）。 (二)、绩效工资二次分配的奖惩人数及金额参考比例分别为： （A、C 档：可调整人数比例为±1%至 10%；可调整金额比例为 ±11%至 20%）、（B、D 档：可调整人数比例为±1%至 20%；可 调整金额比例为±1%至 10%）。 (三)、绩效工资二次分配人数、金额比例参考表： 项 员工 级 至 主管 级 同一档级 目 以试例人数 100 人为例 奖/惩级别 B 级(+) A 级(+) 可调整人数比例 1%-20% 1%-10% 可调整人数 1-20 人 1-10 人 可调整金额比例 1%-10% 11%-20% 可调整金额 正常工资级别 以实际绩效工资标准计算 40% C 级(-) D 级(-) 1%-10% 1%-20% 1-10 人 1-20 人 11%-20% 1%-10% 以实际绩效工资标准计算 (四)、以上绩效工资二次分配比例为调整上限，各采选厂、部门 需在公司统一制定的调整范围内灵活调整，如遇特殊情况需要在车 间、班组、个人间进行整体或大幅调整，需报公司核准后方可调整。 (五)、各采选厂、部门涉及绩效工资二次分配人员，需提交充分 的考核、奖惩依据至公司人事行政部存档以备审核。 四、其他待遇调整情况 1、结合 XX 厂区域工作生活环境艰苦，且交通不便等客观因素 影响，A 厂、A 厂 B 厂每人每月基本工资增加￥300 元（不含炊事员 及试用期员工）。 五、本方案在试行期间，公司将根据生产经营需要和实际情况， 在人员编制配备上可作适当调整。 六、本方案自 XXXX 年 X 月 X 日起颁布实施，自颁布之日起以 往相关规定废止。 XXX 公司 XXX 年 X 月
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晋江市xx机械有限公司部门岗位职责7页
部门：人事行政部 职能项目 制度 建设 与 管理 改进 行政 管理 人事行 政部 公共 关系 与 企业 文化 公司 事务 管理 人力 资源 管理 岗位 规划 人员 管理 薪酬 管理 晋江市德盛机械有限公司 部门岗位职责 岗位职责 1、 2、 3、 4、 组织实施公司管理制度的建设，推行与修订管理制度； 分析与研究公司发展规划和总经理办公会议决议的执行情况，并定 期向公司高层报告； 监督检查公司各项管理制度的执行情况； 监督检查公司年度计划的实施情况。 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 公司行政公文和公函的拟订和管理工作； 公司办公设备、通讯设施和交通工具的日常管理； 公司重大会议和活动的组织安排； 公司行政、人事、技术、合同、证照等各类档案和图书的集中管理； 公司非生产性成本（通讯、车辆、差旅、招待、办公用品等）管理； 公司印鉴（授权）管理； 完成总经理交办的其他任务事项。 1、 2、 3、 4、 社会、行业等各方面的公共关系管理和协调； 制定公司信息化建设规划及其分步实施； 拟订公司年度企业文化建设工作规划，并组织协调相关部门实施； 组织公司宣传栏的宣传资料改版、设计和发布管理； 5、 6、 公司网站、办公通讯网络建设与维护； 组织实施“企业文化”教育工作； 7、 完成公司“员工手册”的编制、修订工作。 1、 2、 组织实施公司决定的事项； 公司日常事务处理。 1、 根据公司发展战略，组织实施公司组织架构设计、部门职能设计工 2、 作；组织实施公司工作分析与流程改进； 根据公司发展战略，制订人力资源规划，组织制订公司岗位设置和 3、 人员编制方案； 组织编写公司职位说明书和权限设计方案。 1、 公司员工招聘、试用、劳动合同签订、离职、档案等日常人力资源管理 2、 3、 4、 5、 事务工作； 公司的员工的调配、任免和奖惩的实施 制订公司年度员工培训计划，并组织实施； 组织实施人才梯队建设和人才储备工作； 建立和完善高级管理人员与员工的沟通系统； 1、 2、 建立和完善公司薪酬福利制度体系； 组织开展岗位价值评估、人力成本分析、社会薪资调查等工作，为公 3、 司薪酬和福利政策的制订和调整提供依据； 公司各部门员工薪酬等级拟定、薪酬核算、薪酬变动等日常管理工 报表 体系 4、 作； 负责公司员工考勤的监督工作。 1、 建立和完善人力资源报表系统，定期统计和分析公司人力资源相关 2、 数据，反映人力资源状况，预测人力资源需求； 建立和完善员工电子和文书人事档案，完整和规范记录员工基本情 况、职位异动、培训和绩效记录等信息台帐。 安全 保卫 安全 管理 1、 2、 组织落实公司防火防盗措施，进行安全巡查，排除安全隐患； 对公司工作区内发生的人员纠纷，及时进行干预和妥善处理。 后勤 服务 1、 负责公司水电煤表的抄表，线路维修与灯具更换等； 2、 负责公司办公用品采购，办公设施及公共设施的维修及管理等。 部门：财务部 职能项目 岗位职责 1、 2、 建立和完善公司财务管理和会计核算制度； 根据公司发展战略，制定并实施财务政策、资金筹措规划； 1、 2、 根据公司经营目标，组织编制公司资金预算、成本计划和利润计划； 执行资金预算及控制预算内的经费支出，管理往来账、应收款、应付款、固定资 3、 产、无形资产，每月计提核算税金、费用、折旧等费用项目； 定期组织制作决算报告。 财务 报告 1、 2、 组织编制公司财务报表，定期提供财务分析报告； 合理安排公司资金运作与支付，满足公司经营活动资金需求。 会计 核算 1、 2、 3、 4、 5、 组织公司固定资产的清查盘点工作； 制订固定资产目录，并做好资产折旧核算； 组织材料核算工作； 会同人事行政部门搞好工资核算，并检查、监督其执行情况； 定期对账，如发现差异，查明差异原因，处理结账时有关的账务的调整事宜。 1、 2、 组织实施成本核算的预测、计划、控制、分析以及考核运作； 组织产品成本核算、研发成本核算、营销服务成本核算、人工成本等各项成本核 3、 4、 算工作，督促公司各部门降低消耗，节约费用、提高经济效益； 研究成本控制措施，制定成本控制的目标和指标； 组织实施公司税务筹划，实施合法避税。 1、 2、 核签、编制会计凭证，整理制作会计档案； 登记保管各种明细账、总分类账。 1、 2、 3、 负责现金支票的收入保管、签发支付工作； 严格按照公司的财务制度报销结算公司各项费用，并编制相关凭证； 及时准确编制记账凭证并逐笔登记总账及明细账，定期上缴各种完整的原始 凭证； 及时与银行定期对账； 管理银行账户、转账支票与发票。 制度 建设 资金 预决算 成本 核算 会计 凭证 现金 管理 4、 5、 部门：经营部 职能项目 市场 与 销售 管理 客户 管理 岗位职责 市场 营销 1、 2、 3、 制订公司年度市场营销计划，并检查监督实施情况； 制订年度、月度销售和回款计划； 制订公司产品价格，制订月度合同履行计划。 风险 管理 1、 2、 建立健全营销风险防范机制与制度； 对合同履行质量实施监控与评价，提出风险防范对策。 业务 管理 1、 2、 3、 收集、整理市场销售信息，建立销售信息台帐； 对销售业务、销售人员、销售活动进行指导和支持； 对各销售渠道和销售人员进行业绩考核。 合同 管理 1、 2、 3、 4、 5、 组织或参与合同洽谈与签订，组织合同的事前、事中、事后全程评审； 组织合同分解，制定合同履行方案，进行成本策划与控制； 对合同履行实施动态跟踪管理，建立合同管理台帐； 负责销售货款的跟踪管理，确保销售货款及时回收； 定期对合同的签订和履行进行分析，改善合同管理。 1、 2、 3、 4、 建立健全客户信息档案和台帐； 建立客户沟通渠道，创新客户沟通方式，维护良好的客户关系； 负责客户投诉的处理，协调相关部门分析与研究处理意见； 组织实施对客户的产品和操作基本知识的培训，确保用户熟练使用公 客户 管理 司产品； 售后 管理 1、 2、 实施走访客户和主动服务工作； 组织售后产品的“三包”维护和保养工作。 售后服务 部门：品管技术部 职能项目 质量 控制 体系 建设 质量 检验 质量 控制 质量 改进 岗位职责 1、 2、 3、 负责公司质量管理体系； 制订年度质量管理工作计划，并组织实施； 组织公司与产品制造、质量有关资质证件的认证和换证工作。 1、 2、 组织制订公司加工、产品的质量检验计划； 组织实施入库检验和试验、工序检验和试验、最终检验和试验工作，执 3、 行产品检验控制程序； 实施对不合格品的监督、隔离和处置。 1、 2、 3、 4、 组织对供方的评价工作，参与重大合同评审； 建立健全质量控制点，组织制定关键工序的质量控制方案； 督促、检查质量控制方案的执行； 组织贯彻执行工艺规程，检查监督工艺文件，工艺纪律的贯彻情况。 1、 2、 3、 收集质量信息和数据，制订质量改进计划，并组织实施； 对质量改进活动进行跟踪、评价和考核，报告并推广改进成果； 协调、监督推广应用新技术、新工艺、新材料、新方法、新装备； 产品 研发 与 工艺 管理 4、 组织实施对体系、产品、过程的持续改进。 质量 信息 管理 1、 负责公司产品质量、工作质量、服务质量信息的采集、贮存、分析、处理 2、 和报告； 组织实施质量档案的制作和归档工作。 质量 教育 1、 2、 编制质量教育年度计划，与人事行政部共同组织实施质量教育计划； 对质量教育培训效果进行评价和考核。 产品 研发 1、 2、 3、 制订公司年度新产品研发和产品改进计划； 组织实施产品的设计改进与优化； 组织新产品的试制、测试、鉴定。 工艺 基础 1、 2、 3、 4、 负责公司工艺技术的标准化工作； 拟订公司年度工艺技术改造、改进计划； 对工艺文件进行管理，建立本部门的图样技术文件档案； 组织实施工艺文件的宣传贯彻及工艺纪律检查。 工艺 定额 1、 2、 3、 组织设计并审定工艺流程、工艺路线； 编制并完善工艺规程、材料工艺定额； 承接部分产品的结构设计、优化设计和转化设计任务。 1、 2、 分析诊断生产过程中的技术和工艺质量问题； 组织工艺试验和研究课题的实施，并对课题成果进行分析鉴定； 3、 4、 组织制订设备更新改造计划，组织实施设备选型工作； 推广工艺攻关成果，形成技术文件，实现持续改进； 1、 2、 3、 在合同洽谈及合同履行中，提供工艺技术服务和指导； 组织或参与销售合同、产品设计和不合格品的评审以及供方能力评 价； 对产品生产过程进行工艺指导，解决生产现场中的工艺技术问题； 4、 参与产品销售合同洽谈，并负责签订或审查技术协议； 工艺 技术 改造 与改进 工艺 技术 服务 部门：采购部 职能项目 物资 采购 管理 物资 采购 岗位职责 1、 依据合同履行计划和生产物资需求，分析确定采购时机和物资品类， 2、 编制采购计划并组织实施； 维护与经营部、生产部和财务部通渠道紧密衔接，确保生产物资的准 3、 确库存量； 采取相应的措施，防范采购质量风险，对采购物资质量进行把关和控 制，组织实施不合格物资的退换货处理。 供方 管理 1、 负责对供方关系的管理，对供方的价格、质量、服务、实力、发展前景等 2、 进行综合评价，提高对供方管理能力； 监控供方对采购合同的履行情况，对供方的选取、推荐，并参与评 审，建立供方和产品价格信息库。 采购 成本 管理 1、 通过规范采购流程、比价比质比服务比实力等方法，降低综合采购成 2、 本； 改进采购的工作流程和标准，减少的流通环节，提高反应效率； 3、 减少库存的单位保存时间和额外 支出的发生，以达到存货周转的目 4、 标； 对采购规范、采购配置提出改进性建议。 部门：生产部 职能项目 生产计划组织 生产过程 管理 基础管理 岗位职责 1、 2、 建立健全生产管理机构，形成公司、车间、班组三级生产管理体系； 根据合同履行计划，编制生产作业计划，不断优化和完善生产管理制 3、 度； 根据公司实际，合理选择和调整生产过程的组织形式。 1、 2、 组织实施生产作业计划，并根据客户需求作出适当和及时调整。 组织物资、技术质量、工艺研发等生产准备工作，协调有关部门对生产的 3、 1、 2、 3、 4、 5、 6、 支持； 调配生产系统内的资源，检查考核生产计划的执行情况； 组织安排生产加工工序，有效调节车间生产任务安排； 组织实施工艺编写，完成生产工艺单的编制、核检、存档； 组织实施加工材料的选取，完成重要材料性能的复检； 组织实施在制品的工序自检、报检和交付； 组织实施在制品的贮放、保证生产、加工制品的完好； 组织实施制成品的运输、存贮。 1、 2、 3、 4、 5、 7、 组织实施标准化的现场管理，确保作业环境和秩序达标； 运用先进生产作业管理方法、工具，改进生产效率和效益； 建立并完善车间质量、成本管理制度，对质量、成本实施控制； 建立并完善车间现场作业的安全生产措施，确保人身安全和设备安全； 负责生产设备及工、夹、模具使用期间的维护、保养； 组织完善班组建设与管理，组织实施车间各项管理工作改进； 1、 负责设备的选型、采购、安装、调试和验收工作。 2、 3、 4、 5、 6、 编制设备修理计划，并组织实施； 负责生产设备、动力设施的定期检查、保养和维修，保障其安全运行； 负责指导、检查和考核各车间生产设备和动力设施的使用； 制订设备更新改造计划，并组织实施； 负责生产设备的档案资料管理。 设备 采购 设备 管理 1、 组织实施闲置和报废设备的处置工作。 设备 处理 部门：生产车间 职能项目 生产制造 基础管理 其他 岗位职责 1、 2、 3、 4、 5、 组织安排生产加工工序，有效调节车间生产任务安排。 组织实施在制品的工序自检、报检和交付； 组织实施在制品的贮放、保证生产、加工制品的完好； 组织实施制成品的运输、存贮； 安期、保质完成生产部下达的生产加工任务单。 1、 2、 3、 4、 5、 6、 组织实施标准化的现场管理，确保作业环境和秩序达标； 运用先进生产作业管理方法、工具，改进生产效率和效益； 建立并完善车间质量、成本管理制度，对质量、成本实施控制； 建立并完善车间现场作业的安全生产措施，确保人身安全和设备安全； 负责生产设备及工、夹、模具使用期间的维护、保养； 组织完善班组建设与管理，组织实施车间各项管理工作改进； 1、 2、 3、 协助经营部完成售后服务加工、制造任务； 配合公司相关部门工作需求时的人员调配； 负责车间员工思想道德教育和综合技能的培训。 部门：物控中心 物料 管理 1、 对物资入库的数量（重量）进行验收，办理入库手续。 1、 2、 3、 4、 对库存物资（含产成品）实施分类有序的堆放和保管； 定期盘点原材料、辅料、半成品、成品等库存物资数量，并确保库存物 资的安全； 建立和完善物资管理（电子）台帐，确保帐目与实物符合； 对生产环节的材料利用率和物资消耗情况进行考核。 出库 管理 1、 2、 按规定办理物资包括原材料、辅料、半成品、成品等出库手续； 对室内仓库和露天货场的产品和物资的出库装卸实施作业管理。 物资 处理 1、 2、 定期提出积压仓储物资的报告； 按照相关制度规定，负责处理积压物资和废料、余料等。 采购 监督 1、 组织实施采购入库物资的价格调研、分析、监督核实工作。 入库 管理 存货 管理 7、 2、 3、 晋江市德盛机械有限公司 2010.3.20
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【案例】国美电器-人才梯队建设-40页
国美电器 人才梯队建设简介 国美电器人力资源中心 目录 一 认识国美 二 国美人才梯队建设的整体思路 三 国美人才梯队建设的具体操作办法 一 认识国美 数字中的国美 国美的使命 国美的愿景 国美的象征 国美的人才理念 数字中的国美 从 1987 年成立，至今已有 22 年历史 数字中的国美 全国有 49 家分公司 （包括香港和澳门在内）， 只有西藏、宁夏和台湾还没 有覆盖。 数字中的国美 网络覆盖城市和地区 数字中的国美 全国门店数量 1300 家 1000 900 800 700 1300 600 821 500 400 428 300 200 100 0 156 2004 2005 2006 2008 数字中的国美 员工数量达 20 万 人 数字中的国美 睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器 品牌价值为 490 亿元，成为中国家电连锁零 售第一品牌。 国美使命 国美愿景 国美象征 – – – – 坚忍不拔，不畏险阻； 目光敏锐，行动迅猛； 高瞻远瞩，志向远大； 渴望创新，勇于变革。 国美的人才理念 品德为先、文化认同 选贤用能、公平竞争 业绩导向、奖惩分明 团结协作、共同成长 二 国美人才梯队建设的整体思路 人才梯队的培养目标 梯队建设的整体框架 梯队人员的职业发展路径 梯队人才库的管理与更新 梯队人员的职业发展五级双通道 管理通道 专业通道 5级 领导者 资深专家 4级 管理者 专 家 3级 监督者 骨 干 2级 有经验者 1级 初做者 人才梯队建设的整体框架 人才盘点 : 晋升发展： 每年一次 • 素质、业绩评级 人才盘点 • 优势及不足 随时 • 内外部可替代性 • 发展潜力与方向 晋升发展 人才选拔 • 培养与培训措施 根 据 人 才 盘 点 人才选拔： 根据人才盘点结果，选拔 “德才兼备德为先”的骨干 人员，并从中挑选有潜力人 员，搭建后备人才梯队。 沟通反馈 培养计划 持续不断 月、季度、半年度 精益培养： 培训 项目参 轮岗 职责扩与 在职指 大 自我学导 习 根据岗位匹配状况及 员工前期任职经历 / 工 作业绩，提报后备人才 梯队中合适的晋升人员。 沟通反馈： • 业绩回顾 • 素质评价 • 优势及不足 • 培养与培训措施 • 薪酬调整 • 工作目标 梯队人才库的管理与更新 输入 每年一次 年度人才盘点，选拔潜力人 员进行梯队人才库 输出 梯队人才库 输出 每年一次 年度人才盘点，评估人才库 中员工的培养效果及成长情 况，不符合要求者淘汰 随时 梯队人才经过培养达到担任 更高级别职位的要求，经考 核后晋升 各级人力资源部门 为梯队人才建立培养档案， 记录在人才库中的成长轨迹， 并根据盘点结果和晋升情况 对梯队人才库进行实时的更 新与维护。 三 国美人才梯队建设的具体操作办法 针对高端岗位 -- 人才盘点与选拔 -- 培训与培养 -- 跟进与评估 针对中端岗位 -- 蓄水池员工的选育用留 针对高端岗位梯队人才的操作流程 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 营造关注和培养人才的氛围 全 程 管 理 搭建人才发展晋升通道 贯彻人才遴选、培养机制 配套的人才管理措施 人才盘点的工具—综合素质评价表 全程管理 初步形 成评价 指标 评价指标 提炼的科 学化 ×ÛºÏËØÖÊÆÀ¼Û± 评价过程 的标准化 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 引入胜任力模 型的概念，提 炼不同岗位的 胜任能力，形 成综合素质评 价表初稿。 经过调研和访谈 对初稿中的胜任 能力范围进行修 订，形成修订稿。 经过上级领导筛 选及试测后确定， 形成定稿。 形成标准化的评 价量表及操作手 册，用于指导不 同级别的 HR 及 管理者进行标准 的评价过程操作， 保证结果的真实 有效。 人才盘点与选拔的标准 每年进行一次“素质评价”和“业绩考评”为依据的 人员盘点，选拔出“德才兼备德为先”的骨干人员，从中选 全程管理 拔有发展潜力的人员纳入后备人才梯队。 人员盘点 • 风格 • 优势方面 人才选拔 • 待改进方面 • 个人发展意愿 人才盘点 评价角度： • 价值观 • 才干 效果评估 跟踪培养 综合素质评价 • 潜力层级 • 内外部可替代性 • 需辅助培训及培养 方式 知识 经验 能力 业绩考评 评估角度 战略规划 业绩指标 专项工作 日常工作 计划执行 人才选拔的工具—国美九格图 全程管理 效果评估 工作业绩 超越目标 a 达到预期 b Cb 可用 12% Aa 重用 5% •1 Bb 可用 12% Ab 可重用 15% •4 •2 Bc 可用 12% Ac 可用 12% •9 •7 •5 差C 中B 好A •8 人才盘点 低于预期 c Ba 可重用 15% •3 •6 跟踪培养 人才选拔 Ca 可用 12% Cc 不用 5% 质 综合素 人才选拔的工具—评价中心 评价中心 全程管理 以模拟实际工作情境为主要特征，以评价测评对象管理能 力素质为核心的标准化、程序化的评价活动。 效果评估 跟踪培养 人才选拔 由人资中心开发 评价工具： 无领导小组讨论 案例分析等 邀请公司总裁及 副总裁担任评价 中心主考官 进行培训 人才盘点 确定最终梯队人员名单 候选梯队人员进 入评价流程 评价中心实施 梯队人才的跟踪培养 全程管理 确为 定梯 辅队 导人 员员 1 按照不同的梯队人员分类由不同级 别的人资部门指定责任人担任梯队 人员的辅导员。保证每名梯队人员 都有固定的辅导员与之对应。 效果评估 人才选拔 2 建 立 培 养 档 案 跟踪培养 人才盘点 进 行 个 性 测 评 3 通过评估确定梯队名单后，由总 部人资中心统一组织进行个性测评， 将测评结果反馈给培养对象，帮助其 更好的认识自己。同时，将测评结果 存入培养档案，作为晋升或调岗时组 建团队的决策依据。 梯队人才的跟踪培养 确为 定梯 导队 师人 员 4 全程管理 本着隔级关注的原则， 确定梯队人员的隔级上级作 为其导师。 效果评估 跟踪培养 接 受 ，各 行种 动形 学式 习的 法培 等训 人才选拔 5 EDP 人才盘点 内 部 培兼 养职 形、 式轮 的岗 实等 施多 种 6 由培养对象的辅导员根据 其所在部门的情况协调安排。 需遵循以下原则： 必须保证培养人员具备了 拟轮岗位的任职资格和能力， 能够胜任。 轮岗后的两个月内，辅导员 需对培养人员在新岗位的胜任 情况加以关注。 梯队人才的跟踪培养 辅导员工作职责 全程管理 效果评估 跟踪培养 • • 人才选拔 • 人才盘点 • • 作为梯队人员整个培养期的引导者，辅导员需从 HR 的角度给予培养对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过 程，主要工作任务包括： 综合测评和个性测评的结果反馈 每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况 的跟踪和监督 每个季度对培养对象的上下级进行访谈，与培养对象总 结季度的培养计划完成情况，将其上下级的意见进行技 巧性的反馈 聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协 调安排培养人员的轮岗和兼职 对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案 梯队人才的跟踪培养 导师的职责 全程管理 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 主要从业务层面对培养对象进行指导和点拨，具体 工作包括： • 日常工作中加强沟通与关注 • 每两个月进行一次定期沟通，对培养对象两个月来的 进步进行总结，指出其工作中的不足之处 • 与辅导员保持沟通，提供培养建议，并将双月沟通结 果进行反馈 梯队人才的跟踪培养 以一年为一个培养周期，从第 1 个月到第 12 个月的培养安排如下： 责任人 高管管理部 大区、分部人资 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 建立培养档案 进行个性测评 导师 被培养人员本人 （对所辅导的对象） 辅导员 （由 HR 人员担任） 培训中心 被培养人员本人 辅导员 （由 HR 人员担任） 12 培养效果 评估 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 季度 沟通 季度 沟通 季度 沟通 各类培训课程的实施 一门专业课程 的开发 一到两次培训课程的讲授 日常沟通、培养档案的记录和更新 / 轮岗或兼职的协调安排 季度 沟通 梯队人才的培养效果评估 全程管理 时间节点 以一年为一个培养周期，一个培养周期结束后，对所有 培养对象进行盘点和综合评估 效果评估 跟踪培养 责任部门 由高管管理部和绩效管理部主导，各级人资体系配合实 施 评估方式 结合次年的人才盘点工作，以培养档案为基础，以访谈 等形式为辅进行综合评估 人才选拔 人才盘点 梯队人才的培养效果评估 通过评估将所有培养对象分为以下几类 全程管理 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 已经晋升的 拟晋升的 已具备晋升潜力，但尚无合适岗位的 尚需继续培养的 培养期内表现较差，配合度低，不符合梯队人才要求的 第一类和第二类人员培养周期结束，可将培养档案 封存备查；第三类人员由辅导员进行持续关注；第四类人 员进入下一个培养周期继续培养；第五类人员淘汰出梯队 名单。 三 国美人才梯队建设的具体操作办法 针对高端岗位 -- 人才盘点与选拔 -- 培训与培养 -- 跟进与评估 针对中端岗位 -- 蓄水池员工的选育用留 蓄水池人才培养工程简介 自 2002 年起，国美电器在全国范围 内启动了具有国美特色的“蓄水池人才 培养工程”，即在国内各高等院校中遴 选优秀的本科以上学历应届毕业生加入 公司，成为蓄水池工程的一员。公司为 蓄水池员工设计一条有针对性的职业发 展通道，从基层岗位做起，经过 4-5 年 的培养，逐步成为具有丰富专业知识、 熟悉公司业务模式和具有管理技能的部 门骨干和中层管理人员。蓄水池员工为 公司的人才梯队提供了源源不断的补充。 蓄水池人才培养工程的整体思路 选 精益培养 树立典范与榜样 精准定位 找到最合适的人 育 留 分步培训 加速成长 严格考核 好钢用在刀刃上 用 选—精准定位 •1 – 积极的、乐观的、谦虚的心态 •2 – 良好的沟通能力及团队协作精神 •3 – 较强的逻辑思维能力、较快的反应能力 •4 – 较强的进取心及成就动机 •5 – 肯吃苦、不计较个人得失 •6 – 3 热爱零售行业 德 才 兼 备 以 德 为 先 育—分步培养 加速成长 培养方式 心智训练 “ 小步快跑” 多种激励 调整心态 全程跟踪 规范培训 因材施教 超才使用 树立榜样 “ 拔苗助 长” 以老带新 言传身教 育—分步培养 加速成长 培养机制 “ 导师制”辅导机制 B A 职涯规划机制 “ 蓄水池” 培养 学习分享机制 D C 定期考核机制 用—严格考核，好钢用在刀刃上 培养阶段示意 考核侧重点： 企业发展潜力 考核侧重点： 专业技能，创新能力 考核侧重点： 抗压能力，适应能力 考核侧重点： 企业认同度，业务熟悉度 用—严格考核，好钢用在刀刃上 正式定岗 (2 年预 期) 职业发展路径 定向轮岗 考核 入 职 主任助理 时 间 3 个月 实习 3个 月 旗舰店长 / 职能经理 店长 / 职能副经理 考核 考核 管理通道 副店长 / 职能主管 / 工程师等 总部经理 / 分部总监 / 资深工程师等 / 高级工程师等 / 中级工程师等 ≤ 3 个岗位 专业通道 适岗≤ 3 个岗 位 门店副主任 职能干事 6 个月 满1年 ( 含实 习) 12 个月 满2年 ( 含实 习) 1-2 年 1年 满 3-4 年，进 入领带计划 根据个人能力、发展潜力和实际绩效，进入公司人才梯队… 满4或5 年 晋升经 留—精益培养，树立典范与榜样 领带计划 •1 对象：入职达到 3 年的优秀蓄水池员工 •2 特点：公司高管“一带一”，为领带对象“开 小灶” •3 作用：以高管言传身教，帮助蓄水池员工实现职业成长 留—精益培养，树立典范与榜样 绿色成长通道 •1 对象：完成领带计划，符合晋升条件的蓄水池员工 •2 特点：固定岗位资源配置比率 20% ，满足蓄水池员 工职务晋升需求 •3 作用：树立榜样，促进蓄水池工程的良性发展
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某信息产业有限公司薪酬设计方案
云南优耐达信息产业有限公司 薪酬设计方案 某管理咨询公司 二零零二年十一月 目 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第八章 第六章 第九章 附件一 附件二 录 总 则........................................1 薪酬体系......................................2 等级工资制....................................2 等级工资......................................3 浮动工资......................................5 工资调整......................................5 其他..........................................6 协议工资制....................................7 附 则........................................8 岗位等级分布图................................9 工资试算表...................................10 第一章 总 则 第一条 适用范围 本方案适用于优耐达公司全体员工。 第一条 目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的 绩效给予合理补偿和激励。即： （一）使薪酬与岗位价值紧密结合； （二）使薪酬与员工业绩紧密结合； （三）使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第二条 原则 （一）公平原则 公平不是绝对、单一的平等，即结果公平；而是与绩效挂钩的公平，即过程的公平。 首先，公平是企业之间的薪酬公平，又称外部公平。其次，公平是企业内员工之间 的薪酬公平，又称为内部公平。最后，公平是同种工作岗位上的薪酬公平，即个人公平。 由于不同员工的绩效、能力与态度上存在着差异，在此原则下，同种工作岗位上的不同 员工，所获得的公平报酬在数量上是有差异的。 （二）竞争原则 是指企业的薪酬标准在人才市场，甚至全社会中，要有吸引力，以战胜竞争对手， 招聘到宝贵的人才，并长久地留任他们。在此原则下，尤其是对于本企业较关键人才的 薪酬标准，至少要等于甚至高于市场行情。 （三）经济原则 企业的薪酬制度的主要目的是吸引和留住人才。如果不惜代价的提高企业的薪酬标 准，虽然达到了留住人才的目的，但发挥不了作用，创造不出等同的绩效，对企业反而 是一种损失。因此薪酬设计要遵循经济原则，进行人力成本核算，把人力成本控制在一 个合理的范围内。 （四）激励原则 指企业内部各类、各级职务之间的薪酬标准要适当拉开距离，防止“大锅饭”之类 的绝对平均化。充分利用薪酬的激励效果，提高员工的工作热情。 （五）战略原则 战略原则要求我们在进行薪酬设计过程中，要时刻关注企业的战略需求，在薪酬设 计中反映企业的战略，反映企业提倡什么，鼓励什么，肯定什么，支持什么；另一方面 要把战略转化为对员工的期望与要求，然后把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬 激励，体现在企业的薪酬设计中。 第三条 依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。并参考昆明市社会平均工资水平和行业平 均水平。 第四条 总额 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定待分配薪酬总额。 第二章 薪酬体系 第五条 优耐达公司员工分成 4 个职系，分别为管理职系、技术职系、销售职系和 行政/财务职系。 第六条 公司的薪酬体系主要分为三类： （一）年薪制 （二）等级工资制 （三）协议工资制 第三章 年薪制 第七条 适用范围：年薪制适用于公司高层管理者，包括总经理、各位总监及公关 外联部经理。 第八条 年薪总额根据公司经营情况与高管年底考核结果，按照不同的比例发放。 第九条 年薪制收入的支付 年薪制总收入中，月收入部分，根据岗位评价结果确定，按月计算。扣除月收入的 剩余部分，年底根据效益和考核结果计算，下年初发放。 第十条 年薪制收入构成 年薪制收入 = 月收入 + 年底年薪补足 其中，月收入 = 基本工资 + 等级工资 + 附加工资 年底年薪补足 = 年薪总额 * 年底考核系数 － 已支付月收入总额 第四章 等级工资制 第十一条 等级工资制的适用范围 等级工资制包括两种形式：一种针对管理职系中的高层管理者，这种形式的薪酬 不含绩效工资；另一种针对管理职系中的中层管理者和技术、行政、销售职系的一般员 工，这种形式的薪酬含绩效工资。 第十二条 等级工资制的工资结构 等级工资制收入 = 固定工资 + 浮动工资 + 附加工资 第十三条 固定工资 固定工资是基本工资与等级工资之和。基本工资参照昆明市社会平均工资水平制定 等级工资即按照岗位评价的结果确定各岗位的工资额，体现了岗位的内在价值和员工 技能因素。 第十四条 浮动工资 （一） 浮动工资包括绩效工资、年底奖金两种形式。 （二） 绩效工资与每季度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平 上通过自身努力为公司实现的价值。绩效工资按季度计算，下一季度分摊到 3 个月支付 （三） 年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效 益的基础上对员工的一种激励。年底奖金下年初支付。 第十五条 附加工资 附加工资是优耐达公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇，包括一般福利、保 险等。 第五章 等级工资 第十六条 等级工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值和技能因素方面 体现了员工的贡献。员工的等级工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评 价的基础上，以评估的结果作为分配依据，根据工作分析与职位评价确定薪点，同时 采取一岗多薪，按技能分档的方式确定工资等级。 第十七条 等级工资的用途 等级工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的计算基数： （一） 绩效工资的计算基数； （二） 年底奖金的计算基数； （三） 事病假工资计算基数； （四） 外派受训人员工资计算基数； （五） 其他基数。 第十八条 确定等级工资的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （三） 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长； （四） 参考企业实际的收入状况厘定薪酬水平，实现平稳过渡。 第十九条 工资等级的确定 （一） 工资分级列等。根据岗位评价的结果形成《岗位等级分布图》，把各岗位分级 列等。按照岗位评价的结果，在 100 分和 1000 分之间共划分出 30 级。每隔 30 分为一级。 （二） 确定初始等级。按照岗位评价的分数将各个岗位对应到相应职系、相应等级。 （三） 按职称调整。根据聘任职称将员工对应到相应职称系列的相应等级。 具体参见附件 1：《岗位等级分布图》 第二十条 等级工资的计算方法 （一） 等级工资 = 点值 * 工资薪点 （二） 工资薪点：取各级别的中值分数作为该级别的工资薪点。 （三） 点值：点值需要根据工资的整体工资水平来确定，而且可以根据公司的经 营效益随时进行调整。目前暂定为 5 元/点。 第六章 浮动工资 第二十一条 绩效工资 绩效工资与员工每季度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的岗位 与技能水平上的绩效产出。绩效工资按季度计算，下一季度分 3 个月发放。具体计算办 法如下： 季度绩效工资 = 等级工资 * 季度考核系数 分摊后：月绩效工资 = 季度绩效工资 * 0.33 其中，季度考核系数定义如下： 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 季度考核系数 1.3 1.1 1 0.8 0.4 第二十二条 年底奖金的确定 （一） 年底奖金是公司根据当年效益情况在年底对员工的集中奖励，奖励依据 是个人年底考核系数与公司效益情况。 年底奖金的计算方法 年底奖金 = 年底奖金基数 * 年度考核系数 年底奖金基数由总经理根据公司效益确定。 （二） 年度考核系数 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 年度考核系数 1．3 1．1 1 0．8 0．4 第七章 工资调整 第二十三条 公司工资调整原则是整体调整与个别调整相结合。 第二十四条 公司工资整体调整形式是改变薪点点值，调整周期与调整幅度根据 公司效益与公司发展情况决定。 第二十五条 个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。 （一） 根据考核结果调整。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者， 以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考 核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级， 对于连续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员 工可以考虑辞退。 （二） 职称变动调整。若员工聘任职称发生变动，则员工工资等级变动到当前岗位 相应职称系列的工资等级。 （三） 岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资等级变动为相应岗位当前 职称系列的工资等级。 第二十六条 工资等级调整过程中，由于岗位或职称引起的工资等级的改变，采 用就高不就低原则。 第二十七条 工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位、职称系列的最 高档次，则工资等级不再变动。 第八章 等级工资制的其他注意事项 第二十八条 聘任职称 确定等级工资采用的是聘任职称。聘任职称的确定以人力行政部制定的《员工职称 聘任标准》为主要依据，参考员工个人绩效和学历。对于绩效优异者可以破格聘任，对 于表现不佳者降级使用。 第二十九条 工作年限 实行本方案对原有工资体系进行调整时，考虑员工工作年限相应调整级别。 （一） 职称体系确定以后按照相应调整办法对员工的工资等级进行调整。 （二） 在同类岗位上任职 3 年以上（含 3 年）者晋升一级，5 年以上（含 5 年）者 晋升两级。 （三） 若其工资等级已经达到该类岗位最高档次，则不考虑晋升。 （四） 本方案正式实施后，不再考虑工作年限对薪酬的影响。 第三十条 副职代正职的情况，其等级工资按正职岗位的等级下调一级处理。 第三十一条 对于同时兼任两个或两个以上岗位的人员，工资按照其主要岗位的 90%加上其它岗位的 30%计算。 第三十二条 试用期工资标准 试用期员工的基本工资与正式员工相同，其等级工资按照所在岗位等级工资的 50% 发放，绩效工资与年底奖金以该等级工资为基数进行计算。 第三十三条 未满一年的员工年底奖金发放标准 在公司任职未满一年的员工，其间年底奖金计算方法为： 年底奖金 = 试用期时间*（16 * 试用期等级工资 * 年度考核系数）/12 +转正后时间*（16 *等级工资 * 年度考核系数）/12 试用期时间与转正后的时间均以“月”为计算单位。 第三十四条 病事假期间工资发放标准 经公司批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 22.5 个 标准工作日计算，计算基数为等级工资与绩效工资。 病事假工资扣除=请假天数*{（等级工资+绩效工资）/22.5} 第三十五条 对于公司外派培训的员工，每月发放其固定工资和绩效工资。绩效 工资考核系数根据外派时间长短决定。 （一） 一个月以内，考核系数按照 1 计算； （二） 三个月以内，考核系数按照 0.9 计算； （三） 三个月到六个月，考核系数按照 0.8 计算； （四） 六个月到一年，考核系数按照 0.7 计算； （五） 一年以上的，考核系数按照 0.5 计算。 第三十六条 公司设立总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具体数额 由董事会确定。 第九章 协议工资制 第三十七条 设立协议工资制的目的 设立协议工资，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜 目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的 吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 第三十八条 设立协议工资制的原则 （一） 谈判原则：协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； （二） 保密原则：为保障协议工资员工的顺利工作，对协议工资的人员及其工资 严格保密，员工之间禁止相互打探； （三） 限额原则：协议工资人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发 展情况限制总数，宁缺毋滥。 第三十九条 协议工资人才的选拔 协议工资人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规 划中急需或者必需的人才、IT 行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第四十条 协议工资人才的淘汰 针对协议工资内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： （一） 考核总分低于预定标准； （二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 第四十一条 协议工资工资总额不超过公司工资总额的 5% 。 第十章 附 则 第四十二条 本方案由人力行政部负责解释。 第四十三条 对于本方案所未规定的事项，则按人力资源管理规定和其他有关规 定予以实施。 附件一 岗位等级分布图 等级 管理 分值范围 技术 销售 30 970 1000 29 940 970 28 910 940 27 880 910 26 850 880 25 820 850 24 790 820 23 760 790 22 730 760 销售总监 21 700 730 工程总监 20 670 700 19 640 670 18 610 640 17 580 610 16 550 580 15 520 550 14 490 520 13 460 490 12 430 460 11 400 430 10 370 400 集成项目经理 、外联副经理 、采供部经理 9 340 370 客户服务 部经理 8 310 340 SQA品管 员 7 280 310 软件工程师、 QA品管员 6 250 280 系统工程师、 MIS管理员 5 220 250 4 190 220 3 160 190 2 130 160 1 100 130 行政 总经理 行政总监 公关外联 软件工程 部经理 部经理 系统集成 各业务总 部经理 监 人力行政 部经理 各销售部 经理 总助、软件项 目经理、财务 部经理 各销售代 表 销售总监 助理 采购员 会计主管 客户服务 代表 宣传、行政、 培训、人力助 理 出纳 工程总监 助理 储运管理 员 附件二 工资试算表 固定工 等级 资 工资 季度考 核系数 绩效 工资 年底 奖金 总收入 4925 1 1625 7050 1 78800 163403 500 4775 1 1576 6851 1 76400 158609 5 500 4625 1 1526 6651 1 74000 153815 895 5 500 4475 1 1477 6452 1 71600 149021 880 865 5 500 4325 1 1427 6252 1 69200 144227 820 850 835 5 500 4175 1 1378 6053 1 66800 139433 24 790 820 805 5 500 4025 1 1328 5853 1 64400 134639 23 760 790 775 5 500 3875 1 1279 5654 1 62000 129845 22 730 760 745 5 500 3725 1 1229 5454 1 59600 125051 21 700 730 715 5 500 3575 1 1180 5255 1 57200 120257 20 670 700 685 5 500 3425 1 1130 5055 1 54800 115463 19 640 670 655 5 500 3275 1 1081 4856 1 52400 110669 18 610 640 625 5 500 3125 1 1031 4656 1 50000 105875 17 580 610 595 5 500 2975 1 982 4457 1 47600 101081 16 550 580 565 5 500 2825 1 932 4257 1 45200 96287 15 520 550 535 5 500 2675 1 883 4058 1 42800 91493 14 490 520 505 5 500 2525 1 833 3858 1 40400 86699 13 460 490 475 5 500 2375 1 784 3659 1 38000 81905 12 430 460 445 5 500 2225 1 734 3459 1 35600 77111 11 400 430 415 5 500 2075 1 685 3260 1 33200 72317 10 370 400 385 5 500 1925 1 635 3060 1 30800 67523 9 340 370 355 5 500 1775 1 586 2861 1 28400 62729 8 310 340 325 5 500 1625 1 536 2661 1 26000 57935 7 280 310 295 5 500 1475 1 487 2462 1 23600 53141 6 250 280 265 5 500 1325 1 437 2262 1 21200 48347 5 220 250 235 5 500 1175 1 388 2063 1 18800 43553 4 190 220 205 5 500 1025 1 338 1863 1 16400 38759 3 160 190 175 5 500 875 1 289 1664 1 14000 33965 2 130 160 145 5 500 725 1 239 1464 1 11600 29171 1 100 130 115 5 500 575 1 190 1265 1 9200 24377 等级 分值范围 薪点 点值 30 970 1000 985 5 500 29 940 970 955 5 28 910 940 925 27 880 910 26 850 25 月收入 年底考 合计 核系数 注： 1 上表中所 1 有考 1 核结果都按照“中”处理，即所有考核系数都为“1”。
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某传媒集团广告部薪酬管理办法
XXX 广告部薪酬管理办法 XXX 广告部高层管理委员会 XXX 年 XXX 月 XXX 日 第一章 总则 第一条. 管理目的 为了规范管理 XXX 广告部薪酬，科学体现对员工业绩的认可和回报，激励 员工工作积极性，促进组织绩效的实现，同时对整体薪酬进行有效控制，科学 发放，规避可能产生的薪酬风险，保证年度广告部目标的最终实现，特制定本 办法。 第二条. 管理原则 XXX 薪酬管理办法遵循以下管理原则： 1、 本办法是对广告部战略思路的贯彻和体现，是对价值贡献认定与偿 付结构的合理重构。 2、 体现以岗定薪的理念和思路，在岗位评价的基础上，构架以岗位工 资为收入基础、绩效工资为个人能力体现、年终奖为整体业绩反映的 复合工资结构。 3、 确保对内公平，对外具有竞争力，并逐渐实现与市场接轨。 4、 充分考虑市场经济环境的现行规律和本企业运行的客观要求，对骨 干管理人员、高级专业技术人员进行政策性倾斜。 第三条. 管理组织 （一）XXX 编委会 XXX 广告部薪酬总量及兑现标准、编委会成员薪酬由 XXX 编委会统一确定 并进行管理。 （二）广告部高层管理委员会 广告部薪酬管理权归广告部高层管理委员会，其职责主要包括： 1. 制定薪酬结构和薪酬管理制度。 2. 确定岗位等级和薪酬标准。 3. 对广告部部门负责人的胜任能力进行评估。 4. 指导部门负责人进行部门薪酬管理，并处理员工薪酬申诉。 （三）部门负责人 部门负责人在广告部经营管理委员会的指导下对本部门薪酬进行管理，其 职责主要包括： 1. 拟定本部门薪酬管理办法。 2. 对部门内岗位重要性提出建议和信息。 3. 对部门员工的岗位胜任能力进行评估。 4. 在广告部允许的条件下和范围内对部门员工薪酬进行调整。 （四）相关职能部门 相关职能部门指策划部，以及需要为薪酬管理提供信息的其他部门。其职 责主要包括： 1. 提供相关信息。 2. 执行制定的管理办法。 3. 将管理过程信息反馈广告部经营管理委员会。 第四条. 适用范围 本办法适用于广告部所有下属部门及不包括广告部高层管理者在内的所有 工作人员。 第五条. 管理周期 本办法采用月度管理和年度管理相结合，以年度为周期进行统筹管理，按 照月度进行薪酬发放，年终进行调整。 第二章 薪酬结构 第六条. 年度薪酬结构 广告部年度薪酬总额实行分块管理，按照薪酬基准划分为工资总额（包括 基本工资和绩效工资）、年度备用金两部分，年度基本工资、年度绩效工资、 年度备用金初步划分比例为 XXX。 年度基本工资用于人员的月度基本工资的发放。年度绩效工资按照绩效考 核结果用于月度绩效工资的发放。年度备用金作为风险金，年度备用金在年底 作为年终奖一次性发放。 第七条. 员工薪酬结构 1. XXX 员工薪酬结构设计的基本思想为“简化内容，强化激励”。与年 度薪酬结构相对应，划分为月基本工资、月绩效工资、年终奖三部分。 2. 基本工资是根据员工所在岗位的重要性和岗位责任，结合本人专业技 术能力而确定的工资部分，是员工基本收入的主体，月度兑现。 3. 绩效工资是通过对员工工作成果及其工作质量的考核，得出对其价值 认定结果而兑现的工资部分，是员工收入的重要组成部分，月度核定 兑现。评定依据为员工月绩效考核成绩。 4. 年终奖实行“放大绩效”的二次分配方式：根据年度考核情况，确定 年终奖的发放总额，员工以其本年度已获得的绩效工资为权重（包括 特别奖励等），参与本年度年终奖的分配。实行年薪制人员不参与年 终奖的分配。 第三章 基本工资管理 第八条. 基本工资确定标准 部门负责人的基本工资由编委会在岗位价值区间范围内，按照该部门负责 人对岗位的胜任度进行确定。 广告业务人员的基本工资按照 XXX 广告部的统一标准执行。 广告服务人员和职能人员基本工资的确定由员工的直接领导上级在岗位价 值区间范围内，按照员工对岗位的胜任度进行确定。 岗位价值区间参见《XXX 岗位管理办法》。 第九条. 基本工资的发放标准 基本工资的发放按照出勤率进行发放，并按照《XXX 广告部员工日常行为 规范》的要求进行相应的奖惩。 第四章 绩效工资管理 第十条. 部门绩效工资总额 广告部实行部门绩效工资总额管理，即根据部门月度完成任务情况，给与 部门相应的绩效工资总额，由部门负责人按照规定在部门内部进行再次分配。 第十一条. 部门负责人 1. 部门负责人的绩效工资按照月度考核结果进行发放，具体计算方法为： 地产部负责人月度绩效工资=地产广告总收入×XXX%×工作考评得分 其他部门负责人月度绩效工资=部门当月绩效工资总量×XXX%×工作评价得分 第十二条. 部门员工 1. 地产部客户经理月考核主要指标为个人完成广告收入，工作评价为修 正系数，具体细则参见《XXX 广告部员工考核管理办法》。在完成月 20 万元广告任务的情况下，绩效工资计算方法为： 月绩效工资=个人完成广告收入×XXX%×工作评价得分 未完成广告任务的情况下，绩效工资计算方法为： 月绩效工资=个人完成广告收入×XXX%×工作评价得分 2. 其他部门负责人根据本人工作完成情况、业绩表现等进行考核，具体 细则参见《XXX 广告部员工考核管理办法》。考核结果作为月度绩效 工资发放的依据。员工的绩效工资总额计算方法为： 员工绩效工资分配权重=个人月度考核得分÷部门所有员工考核总分 员工绩效工资=部门当月绩效工资总量×XXX%×分配权重 第五章 年终奖管理 第十三条. 年终奖总额 广告部的年终奖总量来源由两部分组成：备用薪酬剩余和整体业绩超额奖 金。计算方法如下： 年终奖总额=（备用薪酬基准-备用薪酬支出）+（实际年度薪酬总额-年度薪酬 基准） 第十四条. 年终奖分配 年终奖的分配实行绩效工资二次放大法，即参加年终奖分配的所有人员以 本年度绩效工资总额作为基础参与年终奖分配，部门年度考核作为年度考核得 分作为修正系数，具体计算方法为： 员工年终奖分配标准=员工年度绩效工资总额×部门年度考核得分 员工年终奖=年终奖分配总额×年终奖分配标准÷所有员工分配标准总额 第六章 附则 第十五条. 本办法自 XXX 年 XXX 月 XXX 日起执行。 第十六条. 本办法修订权及解释权归 XXX 广告部高层管理委员会。
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绩效考核管理关键事件
绩效管理内容的脉络 管理师 绩效 管理 流程 助师 绩效管理系统 绩效 管理 制度 绩效管理制度的制定：基本原则、 基本内容以及 HRM 部门的管理职 责 绩效管理制度的贯彻和实施：介绍 了绩效考评的内容、类型和方法 绩效管理的 5 个阶段；保证其有效 运行考评者应掌握的技术和技巧 详细介绍绩效考评的方法：行为导 向和结果导向 1 绩效的概念 • 这里的绩效是指员工的工作绩效 • 员工的工作绩效，是指员工经过考评的工作 行为、表现及其结果 2 员工绩效的形成要素 师级 P141 外部环境 能力 素质 态度 行为 员工 绩效 内部条件 员工绩效与工作行为、劳动态度、能力素质和心理 品质密切相关，工作业绩是员工行为的最终劳动成 果，能力和态度是员工工作业绩变化的内因和依据 3 助师 P228 绩效的性质和特点 • 多因性 技能 机会 外因 环境 内因 绩效 • 多维性 激励 影响因素很多，如需求层 次、个性、价值观等，其 中需求层次影响最大 培训不仅能提高技能，还 能对预定计划目标的实现 树立信心，加大激励强度 内部环境是直接影响，外 部环境是间接影响 具有偶然性，是完全不可 不同维度的权重可不相等 控的 • 动态性 4 绩效考评的概念 参考 师级 P349 • 绩效考评是对员工绩效进行考核和评价的过 程，是以特定的结构化的管理制度和工作程 序，来衡量、评价并影响员工工作有关的特 征、行为和结果 – 考评包括考核和评价两部分 – 考核为评价提供事实依据，如考勤—工作态度 – 考核结果只有通过评价才得以进一步运用 5 考评是绩效管理循环之一 岗位职责 组织目标 计划 结果应用 实施 反馈面谈 考评 通过沟通改进工作 , 薪酬和奖金的分配 , 职务调整 , 培训与再 教育 6 绩效管理与绩效考评的关系 绩效管理 联系 参考 助师 P229 绩效考评 绩效考评是绩效管理的基础、关键环节、 重要支撑点，它为绩效的反馈和应用提 供了前提和依据 过程完 一个完整的管理过程 , 涉及所有的人员和活动 整性 管理过程中的局 部环节和手段 区 侧重信息沟通与绩效 侧重判断和评估 , 别 侧重点 提高 , 强调事先沟通与 强调事后的评价 点 承诺 出现的 伴随着管理活动的全 阶段 过程 只出现在特定的 时期 7 绩效管理制度的概念 助师 P226 师级 P347 • 绩效管理制度是组织或实施绩效管理活动的 准则和行为规范，它以规章制度的形式，对 绩效管理的目的、意义、性质，以及程序、 原则、方法和要求做出统一规定 8 制定绩效管理制度的基本原则 助师 P223 • 公开与开放 – 开放式的绩效管理制度首先应体现在评价上的公 开、公正、公平性 – 自我评价是公开的工作绩效评价的补充 • 反馈与修改 • 定期化与制度化 – 绩效管理是一种持续性的管理过程，需相对稳定 • 可靠性与正确性（信度、效度） – 可靠性和正确性是保证绩效管理有效性的充要条 件；绩效管理的效度强调的是管理内容的效度 • 可行性与实用性 9 绩效管理制度的基本内容 助师 P225 • 绩效管理制度一般由总则、正文和附则等章 节组成，包括以下内容 – 加强绩效管理的重要性、必要性 – 对绩效管理的组织机构设置及参与绩效管理活 动的人员责、权、利的规定 – 绩效管理的目标、程序、步骤，以及实施过程 中应当遵守的基本原则和具体要求 – 考评体系的说明 – 考评结果的应用原则和要求 – 员工申诉的权利及其程序 – 其他问题的说明 10 起草绩效管理制度的基本要求 助师 P226 • 全面性与完整性 – 这是绩效管理多维性带来的要求 • 相关性与有效性 – 这是对绩效管理制度在内容上的要求，即内容 相关有效 • 明确性与具体性 • 可操作性与精确性 • 原则一致性与可靠性 – 这是对绩效管理标准在适用程度上的要求 • 公正性与客观性 • 民主性与透明性 11 人力资源管理部门的管理责任 助师 P227 • 绩效管理的实施主要是领导与各级直线 管理人员的责任 • 人力资源管理部门对绩效管理负有贯彻 实施与改进完善的重要责任 12 绩效考评的内容 助师 P230 业绩 能力 态度 绩效考评包括业绩、能力和态度考评等内容 13 业绩考评 助师 P230 • 业绩考评是对行为结果进行考核和评价 , 其流程为 工作分析 业绩考评标准 员工工作业绩 业绩与目标的差距 培训 调配或解雇 业绩考评 奖惩依据 • 员工对组织的贡献大小，不完全取决于所承担任 务的完成状况。员工绩效考评，不仅要考评业绩 , 还应对员工素质及其对企业的贡献等进行评价 14 能力考评 助师 P230 • 能力与业绩有显著的差异，业绩是外在的， 是可以把握的；能力是内在的，难以衡量和 比较。这是能力考评的难点 • 能力分显现能力和潜在能力。员工能力考评 是考评其在岗位工作过程中显示和发挥出来 的能力 • 能力考评是根据工作说明书规定的岗位要求， 对应于员工所担任的工作，对其能力所作出 的评定过程 15 态度考评 助师 P231 • 工作态度考评要剔除本人以外的因素和条件， 如“运气” • 态度考评的重点是工作的认真度、责任度、 努力程度等，与职位高低、能力大小无关 16 绩效考评的效标 师级 P141 • 特征性效标：侧重点是员工的个人特征，如沟通能 力 • 行为性效标：侧重点是考量员工的工作方式和工作 行为，此类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位 尤为重要，如服务员 • 结果性效标：其侧重点是考虑员工完成了哪些工作 任务或生产了哪些产品。此类效标应先为员工设立 一个工作结果的标准，然后将员工的工作结果与标 准对照 • 考评方法从效标上可分为品质特征导向、行为导向、 结果导向三类考评方法 17 助师 P236 依据考评内容可将绩效管理分三类 类型 考评主要内容 特点 适应类型 品质 员工在工作中表 难把握 , 操作性 工作潜力、工作精 主导 现出来的品质 与效度较差 神、人际沟通能力 行为 员工工作行为， 标准较容易确 管理性、事务性工 主导 重点在工作过程 定 , 操作性较强 作 员工的工作效果，标准容易制定 , 效果 重点在产出和贡 考评易操作。 主导 献 , 不关心行为 具有短期性和 和过程 表现性等缺点 具体生产操作的员 工较适合，对事务 性工作人员的考评 不太适合 18 员工绩效考评的程序 高层管理人员 自 下 而 上 助师 P235 由上级机构（如董事会）进行 考评。考评主要内容：经营效 果方面硬指标的完成情况，如 利润率、市场占有率 中层人员 由高层管理人员进行考评。考 评内容：中层负责人的个人工 作行为与绩效；部门总体的工 作绩效，如任务完成率 基层员工 由基层部门的领导进行考评。 考评内容：员工个人的行为； 员工个人的工作效果；个人特 征及品质 19 考评 阶段 总结 阶段 ▲ 考评者能力开发 ▲ 被评者技能开发 ▲ 绩效管理系统开 发 ▲ 组织的绩效开发 实施 阶段 ▲ 全面诊断绩效管 理系统 ▲ 主管应履行的重 要职责 准备 阶段 ▲ 提高准确性 ▲ 保证公正性 ▲ 结果反馈 ▲ 表格再检验 ▲ 方法再审核 ▲ 明确参与者 ▲ 选择考评方法 ▲ 设计考评指标及 标准体系（高级重 点） ▲ 明确程序要求 ▲ 收集信息 ▲ 绩效沟通 绩效管理流程 助师 P235 师级 P138 应用 开发 20 师级 P138 师级 P140 在绩效管理中 , 一般 绩效考评的实施者 ( 绩效信息来源 ) ( 绩效考评的类 型) 顾客 （外人考评） 实际考 评中 , 采用外 人考评 时,需 慎重考 虑 直接上级 ( 上级考评 ) 员工绩效 信息 直接下属 ( 下级考评 ) 以上级主管的考评为 主 , 约占 60%-70% 同级同事 ( 同级考评 ) 本人 ( 自我考评 ) 自我考评 可调动被 考评者的 积极性 21 准备阶段 : 绩效管理的参与 者 师级 P138 • 绩效管理的对象是组织的全体成员 , 无论是管理者 还是被管理者 , 无论何工种何级别。 • 绩效管理参与者涉及五类人员。在管理实践中，具 体参与者由其中哪些人组成，取决于：考评类型、 考评目的、考评指标和标准 • 对操作工人考评，应以员工直接主管为主要信息源 • 为了培训和开发人才，宜采用上级考评、自我考评 和同事考评 • 对专业技术人员的考评，可采用由主管主持，技术 人员自己、下级、同事以及其他相关人员参与的会 议讨论形式 22 考评参与者的培训和动员 师级 P151 • 对企业来说，符合条件和要求，并熟悉被评者的考 评人员数量有限，故需培训 • 在组织培训时，一般以短期的业余培训为主 • 对考评者培训的内容，一般包括：考评者的职责和 任务，绩效管理的基本原理和基本方法，绩效管理 的各种误差的杜绝和防止等 • 在准备阶段，应做好宣传解释工作，力争更多人员 的支持和理解。具体策略为：“抓住两头，吃透中 间”，即获得高层领导的全面支持，赢得一般员工 的理解和认同，寻求中间各层管理人员的全心投入 23 准备阶段 : 绩效考评方法的选择 师级 P139 • 选择考评方法应考虑的重要因素：管理成本；工作实用 性；工作适用性 • 设计考评方法的基本原则 – 成果产出可有效测量的工作 , 用结果导向的考评方法 – 考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时 , 采用行为导向的考评方法 – 两者均存在，选两类或其中一类；两者均不存在，选 特征导向考评方法 • 在生产企业中 , 一线人员宜采用结果导向考评方法，管 理人员宜采用行为或品质导向的考评方法 • 在一些大公司，总经理、管理人员采用结果导向考评方 法，一般员工采用行为或特征导向的考评方法 24 准备 : 对绩效管理运行程序的要求 师级 P140 • 考评时间的确定 , 主要包括考评时间和考评期 限的设计两方面 • 考评时间的确定 , 除取决于绩效考评的目的外 , 还应服从于企业人力资源与其他相关的管理制 度 • 上级主管与下属之间所形成的考评与被考评的 关系，是企业绩效管理活动的基本单元 • 从企业单位的全局来看，绩效管理需要按一定 的时间顺序按部就班地一步一步推进 25 准备 : 确定考评要素和标准体 系 助师 P235 • 在科学确定考评的基础阶段，需处理的工作有： 确定工作要项 ( 可以要项作为考评要素 ); 确 定绩效标准 • 一个岗位的工作要项 , 一般是 4-8 个 26 实施阶段应注意的两个问题 师级 P142 • 收集信息和资料积累 • 绩效沟通与管理 – 有效的绩效管理系统在绩效管理的实施阶段 , 是 通过“目标第一，计划第二，监督第三，指导 第四”等环节，不断提高员工工作绩效，保持 和增强企业竞争优势 27 考评阶段应处理的几个问题 师级 P144 • 提高绩效考评的准确性 – 通常人们将考评失误的责任归因于考评者 – 考评偏差的主要原因 : 考评标准不客观、不准确 ; 考评者不能坚持原则；观察不全面；程序不合理、 不完善；政治性考虑；信息不对称 • 保证绩效考评的公正性 – 为保证考评公平、公正，人力资源部门应建立两 个保障系统：公司员工绩效评审系统和申诉系统 • 考评结果的反馈 – 开展与员工的面谈，是考评结果反馈的有效方法 • 考评表格的再审查 • 考评方法的再审查 28 保证考评公正的两个保障系统 师级 P146 • 公司员工绩效评审系统的功能 – 监督领导者有效组织考评 – 针对考评中存在的问题进行专题研究并提出对策 – 对结果复审复查，确保结果公平、公正 – 对有争议的问题进行调查，防止诱发不必要冲突 • 公司员工申诉系统的功能 – 员工可就关心的事件发表意见和看法 – 使考评者慎重从事 – 减少矛盾冲突 29 面谈：绩效反馈 师级 P153 • 按具体内容区分，绩效面谈的种类 – 计划面谈、指导面谈、考评面谈、总结面谈 • 绩效面谈前应做的两项准备工作 – 拟定面谈计划；收集各种与绩效相关的信息资料 • 为提高绩效面谈的有效性，除做好面谈前的 各种准备工作外，更重要的是采取有效的信 息反馈方式 • 有效绩效反馈的基本要求 – 针对性、真实性、及时性、主动性、能动性 30 绩效管理的总结阶段 师级 P146 • 此阶段，人力资源管理部门应对企业绩效管理体系 进行一次全面的诊断分析。发现问题，及时回馈 • 绩效诊断的主要内容 – 企业绩效管理制度的诊断 – 企业绩效管理体系的诊断 – 绩效考评指标和标准体系的诊断 – 考评者全面全过程的诊断 – 被考评者全面全过程的诊断 – 企业组织的诊断 • 此阶段，单位主管应履行的两项重要的管理职责： 召开月度或季度绩效管理总结会；召开年度绩效管 理总结会 31 绩效管理的应用开发阶段 师级 P149 • 应用开发阶段是绩效管理的终点，又是下一个新的绩效 管理工作循环的起点 • 此阶段应开展的几方面工作 – 考评者绩效管理能力开发。开发形式：人力资源部定 期地组织专题培训或研讨会议 – 被考评者职业技能的开发 – 绩效管理的系统开发。准备－为系统运行提供前期保 障 ; 实施和考评－检验和验证系统的可行性和有效性 ; 总结－发现问题 , 查明原因 , 提出对策 ; 应用开发－ 将系统改进计划变为现实 – 企业组织的绩效开发 • 分析绩效差距的方法 : 目标比较 , 水平比较 , 横向比较 32 绩效考评的方法 特征 助师 量表评定法 , 混合标准尺度法 , 书面 法 师级 行为 绩效考评方法 关键事件法 , 行为观察量表法 , 行 为定点量表法 , 硬性分配法 , 排对 法 师级 排列法 , 选择排列法 , 成对比较法 , 主观 强制分布法 师级 关键事件法 , 行为锚定等级评价法 , 客观 行为观察法 , 加权选择量表法 助师 成果 助师 生产能力衡量法 , 目标管理法 目标管理法 , 绩效标准法 , 直接指 师级 标法 , 成绩记录法 33 以员工特征进行的考评方法 助师 P237 • 量表评定法 – 考评者就量表中列出的各项指标对被评者进行 评定，评定一般分 5 等（如优、良、一般、合 格、差，也可为连续尺度，如 0 － 9 的分数） – 描述性评定量表，事先要定义指标和等级 • 混合标准尺度法 – 衡量特征的尺度有多种 • 书面法 – 以报告的形式，报告中要求记录优缺点并提出 改进建议 34 工作行为考评方法：主观评价 助师 P239 师级 P157 • 排列法（也称排序法，简单排列法） – 可单一指标，也可多元指标 – 优点：简单易行，花费时间少，可减少结果过宽 或趋中的误差 – 缺点：部门间难比较，难于优缺点的反馈 • 选择排列法（交替排列法） – 上级考评、自评、同事考评、下级考评均可用 • 成对比较法（配对比较法、两两比较法） – 如员工数目大，费时费力，考评结果受制约 • 强迫分布法（强迫分配法、硬性分布法） – 原理：正态分布 – 可克服平均主义。若行为属偏态则不适合 35 工作行为考评方法：客观评价 • 关键事件法（重要事件法） 助师 P238 师级 P159 – 关键事件：有效或无效的工作行为 – 此法对事不对人，评价行为时还要考虑行为情景 – 此法具有较大的时间跨度，可贯穿考评期始终 – 缺点：事件的记录费时费力，不能作定量分析， 不能区分工作行为的重要程度，难比较员工 36 工作行为考评方法：客观评价 助师 P239 师级 P160 • 行为锚定等级评价法（行为定位法、行为决 定性等级量表法、行为定位等级法） – 以关键事件法为基础，将关键事件法和等级评 价有效结合在一起 – 设计步骤：收集关键事件；设计绩效维度；重 新分配关键事件；评价关键事件；形成评价表 – 优点：计量精确；标准明确；容易反馈；指导 监控；相互独立；信度较高 – 缺点：设计和实施的费用高 37 工作行为考评方法：客观评价 助师 P238 师级 P161 • 行为观察法（行为观察评价法、行为观察量 表法、行为观察量表评价法） – 在关键事件法的基础上发展起来 – 本法不是确定行为处于何种水平，而是依据行 为发生的频率或次数的多少来给被评者打分 – 发生频率过高或过低的行为不能作为评定项目 • 加权选择量表法 – 是行为量表法的另一种表现形式 38 以行为结果进行的考评方法 • 目标管理法 – 难于部门间的工作绩效比较，不能为以后的晋 升决策提供依据 • 绩效标准法 – 与目标管理法基本接近，通常适用于非管理岗 位的员工 • 直接指标法 • 成绩记录法 – 适合从事科研教学工作的人员 39 示例 : 评级量表法 考评 内容 考评 项目 基本 能力 是否充分具备现任职务所要求 A B C D E 知识 的基础理论和实际业务知识 10 8 6 4 2 …… …… …… …… …… …… 评定标准 A- 非常优秀 B- 优秀 C- 基本合格 D- 略有不足 E- 不满足要 求 说明 分数换算 A ： 64 分以上 B ： 48—63 分 C ： 47 分以下 评定 合计分 评语 考评人 签字 40 示例：混合标准尺度法 被评价的三个特征 绩效等级说明 主动性 高 智力 中 与他人的关系 低 仅以主 动性为 例说明 说明： 主动性 得分为 7 ，故定 等为高 主动性 高 一贯主动积极，做事从不需要上级督促 ＋ 主动性 中 积极主动，但有时需要上级督促 ＋ 主动性 低 有点坐等指挥的倾向 ＋ 陈述 得分 高 中 低 ＋ ＋ ＋ 7 － ＋ ＋ 5 …… …… 赋值 标准 及确 主动性 定分 数举 智力 与他人的关系 例 陈述 得分 高 中 低 ＋ ＋ ＋ 7 － ＋ ＋ 5 － － － 1 41 THANKS FOR YOUR TIME 42
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提升员工能力的有效手段：绩效面谈与改进
绩效面谈与改进 部门：企业管理与发展总部 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 1 绩效管理体系模型 1 战略目标 / 规划 2 经营预算 / 规划 目标 8 绩效应用 管理 3-6 前提 目标 管理 绩效管理实施循环 3KPI 确定 / 绩效方案设计 7 绩效面谈 核心 4 绩效目标确定 6 绩效评估 5 绩效控制 绩效面谈的质量将直接影响到整个考评工作的成效 ！ 2 什么是绩效面谈 绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估 结果确定后，部门主管与员工针对绩效评 估结果，结合员工自身进行面对面的交流 与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进 的一项管理活动。绩效面谈是绩效反馈的 黄金法则。 3 绩效面谈的目的 1 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性 2 有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力 3 有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效 4 有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化 5 有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效 6 有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现 4 面谈中常见的问题 绩效 面谈 绩效面谈 5 考核中的冲突介绍 组织目标之间 个人目标之间 组织与个人目标 冲突的结果 防御性 规避性 矛盾性 抵制性 冲突 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 找方法 0 面谈前的准备 管理者应做的准备 1. 确定一个共同适宜的谈话时间； 2. 选择一个不受干扰的谈话地点，并 通知对方； 3. 收集员工资料，准备面谈提纲； 4. 通知被面谈者准备问题，包括工作 所遇到的困难和所需要的支持。 员工应做的准备 1. 回顾自己的绩效行为，对应绩效 标准，描述绩效表现，自我评估； 2. 准备问题，提出疑惑和障碍。 (0.1) 管理者应做的准备 公式化、权威 化、生硬 亲切、和谐 友好、亲密、 愉快 (0.2) 管理者其它准备 事先准备好发问内 容及方式 计划好采用的方式 告知——说服型 告知——倾听型 问题解决型 混合型 直接提问或限定提问 VS 是非问题 引导性的问题 无限制问题 重复的问题 深入调查的问题 假设的问题 2 面谈的步骤 1 ：开场 2 ：员工自评 3 ：上级评价 实施 步骤 4 ：讨论绩效表现 5 ：制定改进计划 6 ：讨论所需支持及员工发展计划 7 ：重申下阶段考评内容和目标 8 ：确认评估结果 (1) 开场 节点要求 开场 注意事项 需要创造和寻求舒适的、 预先安排，因人而异， 开放的气氛，使被面谈 在整个面谈过程中需要 者心情放松，保障自由 不断分析面谈的氛围。 轻松的交流。 技分享：切入主题的技巧 (2) 员工自评 节点要求 员工自评 注意事项 简要汇报评估周期的工作 上级要注意倾听，对不 完成情况和能力素质提高 清楚之处及时发问，但 情况，并对自己评估的分 不做任何评价。 数和依据进行说明。 分享：聆听的技巧 (3) 上级评价 节点要求 上级评价 注意事项 业绩评价：指出成绩 根据事先设定的目标 和不足； 衡量标准进行评价； 能力评价：指出优势 成绩和不足方面要呈 和劣势。 现事实依据； 先说成绩再说不足。 分享：评价的技巧 & 肢体表达的技巧 链接：绩效面谈表范例 (4) 讨论绩效表现 节点要求 讨论绩效 探讨问题产生的原因； 表现 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：着中探讨解决问题的方式方法 (5) 制定改进计划 节点要求 制定改进 计划 探讨问题产生的原因； 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：实操、 SMART 、目标管理、过程控制 链接：绩效面谈表范例 (6) 讨论所需支持及员工发展计划 节点要求 讨论所需支 援及员工发 展计划 注意事项 讨论所需要资源和支持； 不要给予不切实际的 员工谈自己的职业规划或 承诺； 培训需求，及管理的建议； 承诺的事情事后一定 上级给予发展的建议。 要兑现。 培训支持 人员支持 其它支持 (7) 重申下阶段考评内容和目标 节点要求 重申下阶段 考评内容和 目标 注意事项 确认下阶段的工作目标，阶 注意目标的可衡量性和 段成果，目标达成时限。 可行性。 分享：目标管理、 SWOT (8) 确认评估结果 节点要求 确认评估 重申下阶段 结果 考评内容和 目标 整理面谈记录并备案； 注意事项 给员工鼓励并表达谢意。 双方签字确认。 分享：结束的技巧 & 面谈效果评估的技 巧 3 面谈的策略 1 Hamburger Approach 表扬特定的成就，给予真 心的鼓励 提出需要改进的特定的行 为表现 最后以肯定和支持结束 掌握 2 个方法 BEST 描述行为 表达后果 征求意见 着眼未来 3 面谈的策略 2 了解你的员工 表现特别好的人 中庸的人 表现特别 差的人 特别有个 性的人 关心所有人，关注几类人 3 面谈的策略 3 采用不同方式 贡献型 好的工作业绩 + 好的工作态度 策略：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目 标和要求。 好的工作业绩 + 差的工作态度 冲锋型 安分型 堕落型 一种：性格使然，喜欢用批评的眼光看待周围的事物，带着情绪工作 二种：沟通不畅所致 策略：沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解 原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度。 差的工作业绩 + 好的工作态度 策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按 照绩效考核办法予以考核，不能用工作态度好掩盖工作业绩。 差的工作业绩 + 差的工作态度 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。 策略：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 3 面谈的策略 4 坚定 5 大信念 坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望 每个员工身上都有惰性和依赖性，也有上进心和责任感 每个员工都能培养创造力，都愿意改进 每个员工都有能力达成他想要的目标 激励员工是不拘泥于方法的 怒放 一天一根胡萝卜 ,“ 奖”的心花 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 实操问题答疑 １ 1 联系的 C ，气氛紧张 ? ２ 2 有个性…… ? ３ 3 不认可得 C?? ４ 4 员工没有反映 ? 5 推卸责任，甚至归咎于管理原因 ? 6 员工最反感的行为是什么 ? 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效改进介绍 1 改进程序 1 分析员工绩效 考核结果，找 出所在问题 2 4 3 绩效诊断和 分析 组建绩效改进 部门 5 选择绩效改 进工具 6 选择和实施绩 效改进方案 7 进行变革 管理 绩效改进结 果评估 2 改进内容 员工绩效 改进内容 辅导、授权、培训、工作丰富化 部门绩效 部门人员配置、管理方式 流程再造 工作流程、管理流程 3 改进工具 绩效改进工具 卓越绩效 标准—波 多里奇 六西格玛 管理 ISO 管理 体系 标杆超越 实操问题答疑 多授权，少布置；多引导，少命令； 多赏识，少评判，引发领导力革命， 做九州通的卓越教练！ 分享：员工管理 紧抓需求、知人善用 全方位实施激励 积极关注员工成长 营造良好的沟通氛围 和谐 专业 激情 高效
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某公司制造部2009年薪酬实施方案
制造部薪资考核方案 一、目的 为充分调动制造部员工工作积极性，提高劳动生产效率，建立 起以岗位为基础，以工作绩效考核为核心的正向激励机制， 把员工 的薪酬与岗位责任、工作绩效密切结合起来，实现薪酬管理与分配的 制度化、规范化。 二、适用范围 适用于各制造部副经理以下所有从事非计件制及计件制工作岗 位的员工。 三、薪酬总额发放及控制原则 1.本方案薪资总额是指公司以月度为薪酬支付周期，直接支付 给员工的劳动报酬总额； 2.非计件制岗位人员编制应根据因事设人原则设置，经公司审 批后，按照部门考核实施细则，由公司统一计发薪资； 3.计件制岗位人员编制应根据核定产能设置，在员工完成劳动 定额基础上，由制造部根据各工序定额、计件单价和员工个人当天产 量核算其当天及月度计件工资额，并经生管部汇总、核对后由公司统 一发放； 4.制造部于每月底汇总当月计件工资总额，公司则依据制造部 当月实际交库计件总产量来核算计件工资成本，对计件工资实施总 额控制(原则上计件工资总额控制的浮动值范围为±3%，具体浮动 值表由生管部会同制造部制定)； 5.因各工序计件产量与制造部实际交库产量不一致，造成的当 月计件工资总额与应发计件工资总额不一致之情形，则根据实际情 况放在次月调剂。 四.员工薪酬构成及考核原则 依据公司《员工薪资定级标准与考核原则》相关规定，本部门员 工薪资构成结构图如下所示： 基本工资 职级工资 基准内工资 考核工资 岗位任务考核工资 病假工资 非计件制岗位薪资构成 特殊情形下支付的工资 公假工资 工龄工资 基准外工资 交通补贴 津贴、补贴 学历（学位）与职称津贴 全勤奖 基本工资 职级工资 基准内工资 计件考核工资 计时工资(点工) 计件制岗位薪资构成 病假工资 特殊情形下支付的工资 公假工资 加班加点工资 工龄工资 交通补贴 基准外工资 津贴、补贴 夜班补贴 学历（学位）与职称津贴 全勤奖 注：试用期员工薪资待遇规定另见本方案相关规定。 1.职级工资 职级工资由“基本工资”和“考核工资”两部分组成，两者各 占 50%。其作为本部门所有员工薪资主要构成部分，由部门结合岗 位标准、个人工作能力(或操作技能)等考量因素制定内部员工薪资定 级评价指标体系，参照公司《员工薪资定级标准与考核原则》之 2.10《各制造部岗位、职级及薪资范围表》中对应岗位职级确定。 1.1 基本工资 作为保障员工基本生活之效用，其计发数额仅与员工当月个人 出勤状况挂钩。 1.2 考核工资 以是否从事计件制岗位为依据，分为非计件制、计件制两种考核 方式。 1.2.1 非计件制岗位考核原则 原则上结合部门月度考评分，由部门依据岗位标准设立定性业 绩指标予以实施。如表所示： 考核指标 定 性 业绩指标 指标来源 考核办法 备 注 由制造部结合 岗位标准自行确定 此部分与部门月度考评分挂 钩，采用部门经理评分制， 其部门员工“考评分”均值 不得超过“部门考评分” 具体细则由制造部自行 制定，并经人事副总审 批后作为本方案附件实 施 1.2.2 计件制岗位考核原则 为体现多劳多得原则，对计件制岗位员工以产量为依据径直实 施计件工资考核，该部分上不封顶，不以职级工资总额的 50%为限。 具体考核原则如下： (1)在员工完成 8 小时劳动定额前提下， 其 8 小时内超定额部 分按照计件单价的 1.5 倍核算； (2)因生产任务紧迫需加班加点完成的，在员工完成 8 小时劳动 定额基础上，依据国家相关法律，其加班加点工资发放标准参照本 方案有关规定执行； (3)员工未能及时完成 8 小时劳动定额的，其加班加点期间完成 剩余劳动定额部分不享受加班加点工资待遇，直至该员工完成劳动 定额后方可遵照有关标准执行。 2.岗位任务考核工资 仅适用于非计件制岗位。其依据各岗位标准，考量产量、质量、 客诉率、设备可动率、原辅材料消耗率等定量业绩指标对部门工作的 贡献度而单独设立。具体考核原则参见下表： 岗 位 考核指标 指标来源 技术主管/工艺员 产量达标率/质量达标率 生管/品管 品保主管/检验员 质量达标率/客诉率 品管 设备主管/维修员 设备可动率 生管/设备 领班/带班 产量达标率/质量达标率/ 原辅材料消耗率 生管/品管 辅助管理人员 产量达标率 /原辅材料消耗率 生管 考核方法 备 注 以月度相关定 量指标值为核 算基准，在考 核基数范围内 建立±N%或 ±N 值浮动制 考核模型予以 实施 具体细则 由制造部 参照本原 则自行制 定，并经 人事副总 审批后作 为本方案 附件实施 注：本表中，月度产量、品质、设备类考核定量指标由生管部负 责汇总后下发制造部执行。 3.计时工资(点工) 仅适用于计件制岗位。当制造部接受公司暂无明文规定的计件单 价工作及其他临时突击性工作任务时，在合理安排工时定额前提下， 以工时报酬形式计发工资。该部分在计件工资外单独报批，涉及加班 加点部分参照本方案有关规定执行。 4.加班加点工资 仅适用于计件制岗位。依据国家相关法律、法规，确因生产任务紧 迫而延时加班加点工作而又无法安排补休、调休的，则在完成劳动定 额基础上，由公司统一予以发放加班加点工资。 加班加点工资计发标准为： 岗 位 日常计发标准 法定休息日计发标准 法定假日计发标准 无计件单价或突 击性工作任务 工时工资×150% 工时工资×200% 工时工资×300% 自动线/手动线 计件工资×150% 计件工资×200% 计件工资×300% 5.工龄工资 与员工在本企业工作年限挂钩，其以员工出勤率为考核发放依 据，凡符合工龄工资发放条件者均可享受，其工龄最早起算时间一 律从本公司注册成立法定时间-2002 年起算（工龄工资计发实行封 顶制，以司龄 5 年为上限标准），具体实施办法详见公司《员工薪资 定级标准与考核原则》之第二部分---2.2《工龄工资调整实施方案》 （2007 年 3 月颁布）。 6.特殊情形下支付的工资 根据国家法律、法规及公司规定，因病假、公假等原因履行请假 手续的，可依公司相关规定享受带薪休假待遇。 7.各项补贴、津贴 7.1 交通补贴 公司对制造部从事计件制工作员工及从事跟班工作的非计件制 工作员工，给予发放每月 30 元的乘车补贴，缺勤者除按章考核全 勤奖外，按 1 元/天扣发本项补贴。 7.2 学历（学位）与职称津贴 与员工出勤率挂钩，参照公司《员工薪资定级标准与考核原则》 相关规定执行，但碍于制造部计件制岗位原则上不录用本科及本科 以上学历人员，故非因公司人才培养需要招聘进用的本科及本科学 历以上人员，均不享受此项津贴待遇。 7.3 生活补贴 仅适用于计件制岗位试用期员工。在试用培训期间，依员工熟练 程度，参照试用培训阶段各月度渐进考核制劳动定额予以制定月度 津贴标准。 7.4 夜班补贴 由制造部发放，适用于从事计件制工作夜班员工，具体补贴标 准为：凌晨 1 点后 3 元/班，凌晨 4 点后 5 元/班。 8.全勤奖 为加强员工考勤管理，鼓励出满勤，根据公司相关规定，对制 造部员工实行全勤奖考核制度。该项津贴额度为 30 元/月，按公司规 定每月分解为上、下两半月考核，凡因事假、病假请假半天以上者， 取消当月全勤奖。 五、试用期员工薪资构成及考核原则 本部门试用期员工不享受工龄工资和全勤奖，但从公司内其它 部门调入本部门试用培训、此前已通过进厂试用的情形除外。 1.非计件制岗位试用期薪资构成及考核原则 通过考察期后，员工试用期薪资级别原则上依据其个人工作能 力及拟聘用岗位参照公司《员工薪资定级标准与考核原则》之 2.10 《各制造部岗位、职级及薪资范围表》在末 3 级范围内确定。此外，除 工龄工资和全勤奖，若其符合公司其它有关补(津)贴发放规定，则 按规定执行。 2.计件制岗位试用期薪资构成及考核原则 2.1 薪资构成 通过考察期后，在保障员工当地最低工资标准线基础上，员工 试用期薪资依公司有关规定主要由基本工资、计件工资、各项补(津) 贴这三项构成。此外，除工龄工资和全勤奖，凡符合公司其它相关补 (津)贴发放规定的，依规定执行。 2.2 考核原则 该岗位员工计件工资考核部分依据制造部试用期员工渐进考核 制劳动定额执行，具体考核方法如下例所示。 例：若某自动线(或手动线)岗位新员工的试用期为 N(1≤N≤6) 个月，制造部依据新员工培训成熟周期，合理设立某自动线(手动 线)岗位 8 小时劳动定额，第 1 月定额为 A 值，第 2 月定额为 B 值， 第 3 月定额为 C 值，第 N 月定额为 N 值，其中 A〈B〈C 。 解析：试用期员工计件工资考核建模示例表 岗 位 自 动 线 或 手 动 线 月度 渐进考核制 劳动定额 考核说明 第1月 A 定额 A 及超定额部分分别以计件单价及其 1.5 倍核 算，其加班加点工资则依本方案规定执行 第2月 B 第3月 C … … … N(1≤N≤6) 定额 A 及超定额部分分别以计件单价及其 1.5 倍核 算，其加班加点工资则依本方案规定执行 第 月 备 注 N 定额 A 及超定额部分分别以计件单价及其 1.5 倍核 算，其加班加点工资则依本方案规定执行 定额 A 及超定额部分分别以计件单价及其 1.5 倍核 算，其加班加点工资则依本方案规定执行 第 1 月至第 N 月，试用期员工若不符合某月度岗位劳动定额要求， 则可予以判定试用期不符合岗位录用标准，做退工处理。 本方案（含附件）自发布之日起正式实施。 附件：×××××
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中国国有企业员工工作满意度调查分析报告
中国国有企业员工工作满意度调查分析报告 【摘要】众所周知，国有企业在新中国的建设发展史上，发挥了和一直发挥着极重要的作用 。 但是，随着经济全球化的影响和冲击，国有企业在改革开放、建立社会主义市场经济和产业 结构战略调整的过程中，产生了许多的不适应。特别是对国有企业的生存和发展起着决定作 用的国有企业员工在思想观念、心理行为上产生了诸多的不适应。产生了许多导致企业员工 满意度下降的因素。 本文根据企业管理的有关理论，分析了企业员工满意度下降对企业带来的影响，以及在国有 企业当中进行满意度调查研究的意义，探讨了国有企业中影响员工满意度的工资报酬、劳动 用工、管理机制、社会福利、工作条件、行业发展等主要影响因素。根据这些影响因素及调 查研究的有关原理，确立了研究的对象、内容、角度，设计了有 60 个选题的调查问卷，在 国有企业员工当中进行了现场调查。 调查所选择的国有企业，既考虑了企业所处的行业、规模和地理位置，也考虑了作为国有企 业的典型性。经过对 800 多份调查问卷统计整理，分别就不同的地理位置、年龄、岗位、收 入、学历等方面，分析了员工的总体的满意度。又从所处行业、国家政策、与其他企业横向 对比、文化认同、国有企业在绩效评价、工资分配、社会福利、劳动用工等满意度维度上进 行了分析。 通过分析，了解和掌握了一些在国有企业为适应社会主义市场经济、逐步建立和完善现代企 业制度的转型过程中，企业员工在满意度方面存在的问题，并且了解了存在的这些问题的程 度，形成了相应的结论。根据员工所表现出来的对企业的满意度情况，分析了其产生的社会 的、经济的、组织的、个性的、观念的和现实的根源，并立足于企业的生存和发展，从企业 管理的角度，区别不同的人员、层次和问题的方面，有针对性地提出了规避和解决的对策建 议。 关键词：国企员工满意度调查分析 第一部分 导 言 众所周知，国有企业在整个国民经济中的地位是举足轻重的，在中国经济的发展史上发挥了 极其重要的作用。但是，随着经济社会的不断发展，国际国内形势的变化，特别是有中国特 色社会主义市场经济的不断建立、完善和发展，国有企业从独霸天下变化到在数量上的绝对 多数，再变到具有作用上的主导地位，至今仍然面临着国内外政治的、经济的、社会的、技 术的等等方面的挑战，出现了许多新情况、新问题。 企业的内外环境的变化，使得国有企业的员工，也在经历着一场前所未有的冲击和挑战，使 得国企员工在心理、观念、行为上产生了一系列的变化。 一位有着 30 年工龄的工人技师作了这样的比较：自己每月工资不足 500 元，可师范毕业才 一年的女儿当了公务员后，月工资 600 多元，这使他心理很不平衡。许多老工人有此类感受。 觉得自己这辈子是白干了，无须跟别人比，就跟自己的在其他行业的亲朋好友比，就有抬不 起头的自卑感。 跟国外同类产品比，国内产品不降税率只降价格，影响工人收入，致使工人心情郁闷。听到 不少班组工人这么说：我国加入世贸组织后，国外许多产品都在逐步大幅度下调关税，而国 内同类产品税率却没有做相应的调整，面对长驱直入又降低关税的进口货，不得不作出降价 销售的抉择，这样做的直接后果，首先会影响生产工人的工资收入，不能不令众多的一线工 人担心。 有些国有企业拖欠员工养老金，退休员工生活无保障，心情烦躁。有的员工几年前就应该退 休，但由于企业一直拖欠养老金，退休以后生活无保障，不得不继续在企业上班。这种状况 直接影响到在岗员工，特别是即将退休员工的心理健康。 所有这些现象均反映了在国有企业在适应市场经济体制、逐步向建立现代企业制度转型时期 ， 员工对工作的满意度问题。 一、本研究的背景及意义 工作满意度是人们因为感觉到工作本身可以满足或者有助于满足自己的工作价值观需要而产 生的一种愉悦的感觉。它有三个构成要素：价值观、感知和重要性。 就价值观来说，工作满意度是价值观的一个函数。而价值观可以被定义为“一个人有意识或 下意识地想要得到的东西”。重要性是指不同的员工对于哪一种东西的价值更为重要存在不 同认识，这一点对于判断员工工作满意度的性质及程度是至关重要的。一个人可能认为高工 资比所有其他的东西都更为有价值；而另外一个人则可能认为工作的稳定性是最有价值的。 工作满意度的第三个重要方面是感知。它是指人们相对于个人认为重要的东西而与其当前处 境所得出的一种感受。一个人的感知可能并不能全面而准确地反映现实情况，而且，不同的 人即使面对相同的处境也会产生不同的看法。不仅如此，人们的感知还常常会受到他们的参 照系的强烈影响。参照系是指用来与其它点进行比较从而能够提供某种含义的一个标准点。 例如，一位国有企业的管理者为了留住一名科技人员，给他增加了一级工资，他以为这样做 可能会使这名科技人员满心欢喜。然而这名科技人员的同班同学在另一家企业当中却是享受 比一级工资高得多的特殊津贴，通过对比使这名科技人员感觉涨的这一级工资实在是差强人 意。工作满意度的下降，将会导致工作撤出行为的发生。工作撤出的行为主要表现在行为改 变、身体上的工作撤出和心理上的工作撤出。 员工对待不满的第一反应可能是试图改变让其产生不满的条件，这就是行为改变。当员工的 不满意达到一定程度，行为改变将会演变为激烈的冲突，以致无论是个人还是组织，都将因 此而付出代价。如果工作条件无法改变，那么感到不满意的员工可能会以离开的方式来解决 问题。如果不满意仅仅是针对某一个特定工作而产生的，那么他可以采取内部流动的方式来 解决问题。另一方面，如果不满的根源是整个组 织的政策，那么员工就很可能会以流动出组织的方式来解决问题。但是当暂时没有其他就业 机会而不得不呆在原来的岗位上时，其表现方式就往往是消极怠工。 当满意度较低的员工无法改变自己所面临的处境，或者不能使自己从身体上转移到其他组织 或岗位上的时候，他们很可能会在心理上将自己与其所做的工作分割开来。虽然他们的身体 在工作岗位上，但是他们的心思可能早就跑到别处去了。当产生心理上的工作撤出后，员工 对自己所从事的工作会表现出很低水平的工作认可程度；或者对组织很低水平的认可程度， 产生离开组织的强烈愿望，等待辞职时机的出现。 虽然工作满意度对员工和组织有着重大的影响，但在国有企业内部全面系统地调查研究员工 满意度的工作，特别是随着形势的变化及时地跟踪调查对比员工的工作满意度，开展的还很 不够。 当前，国有企业正处在适应社会主义市场经济、逐步向建立现代企业制度转型的阶段，也正 是影响企业员工满意度各种因素发生巨大变化的阶段。在这一时期，要尤其注意这些变化对 员工满意度的影响，以使组织能够得以在正常的受控状态下有效运行。国有企业受到内外部 的冲击是各种因素综合作用的结果，企业发生的巨大的变化也是系列性的。纵向地看，国有 企业的经营理念、管理体制发生了巨大的变化，在这个变化过程中，国有企业的员工在思想 、 心理、行为方面也随之出现相应的变化。横向地看，经济全球化发展步伐的加快，外资企业 (包括中外合资企业)及民营企业不断地涌入、崛起，在对国有企业产生影响的同时，对国有 企业员工的从业观念、生活方式、价值取向产生着各种各样的冲击。国企员工在这种纵向、 横向的变化冲击过程中不断地进行感知、分析、取舍，使得国企员工在心理特征、思想观念 、 价值取向、行为规律上产生了一系列的变化或变化趋势，员工的满意度也在随之发生着改变。 所以企业管理者必须清醒地认识到，全面、深刻、准确地把握国有企业员工心理行为特点， 把握员工的满意度情况，及时制定出相应的引导调节办法，已经是势在必行、迫在眉睫。 二、本研究的目的及指导思想 本课题进行调查研究的目的是为了在市场经济的条件下，通过摸清国企员工的满意度及心理 行为特点，并加以正确引导，最终搞好国有企业的建设。 在明晰了环境条件变化对国企员工满意度产生的影响及这些变化对国有企业生存与发展的影 响后，我们就可以有针对性地选择那些对企业影响作用大的变化、对变化起主导作用的诱因 加以引导、调节控制。由于诱因属于不同的层次。有以国家政策为代表的宏观层面上的，也 有以企业管理机制为代表的中观层面上的，还有以员工个体、小群体差异为代表的微观上的 ， 所以不同层次上产生的诱因需要由相应层次上的控制主体来作为，才能产生实际的作用和效 果。所以在制定具体的引导调控措施过程中，要区分对象内容、区别层次主体，系统综合地 解决问题，才有可能使变化得以控制，并朝着好的方向发展，与此同时，还要搞清楚在市场 经济条件下，国有企业要适应环境变化、真正以“企业的面目”在市场经济大潮中生存发展 ， 需要员工具有什么样的理念、行为，从这一点出发，摸清国企员工现状与需要之间的吻合程 度、差距，影响和导致差距存在的历史的、现实的原因，从而寻找恰当的措施加以引导、调 整，最终能够搞好我们的国有企业。 本课题研究的指导思想是：从中国的国情实际出发，力求综合运用心理学、生理学、哲学、 社会科学、统计学、管理学等学科的有关知识，古为今用、洋为中用，从客观事实的角度， 分析研究国有企业员工在当前的形势下的满意度水平，发现症结，寻求解决问题的办法，为 国有企业的管理者提供可资借鉴题材，已更好地促进经济社会的发展。 三、本研究的基本方法选择、思路及内容体系 (一)组织行为学的基本研究方法及其特点 目前，关于国有企业员工以满意度为代表的心态现状的描述，散见于国内的各种媒体上，甚 至国外媒体也有涉猎。但绝大多数作者(学者)是借助一定的资料，然后结合自己的“观察” 进行分析、认识的；在提出的解决问题的方案中，也几乎是原版套用国外较为成功、较有影 响力的理论、模式，直接应用到国有企业上面，难免有牵强的感觉。所以需要立足于实际和 可操作性，运用组织行为学的研究方法，对问题加以研究分析，从而进一步寻找解决问题的 方法。 从当前的研究方法来看，主要有以下几种方式：案例研究法、现场调查法、实验室实验法、 现场实验法和元分析研究法等几种方法。 案例研究是从实际生活中汲取出来的，它可以提供对一种情景的深层次分析，它以纯粹的描 述作为表达方式，能为研究提供翔实的资料。其不足是它不可避免地带有观察者的认知偏见 和主观解释，同时也会受到案例内容选择的限制，适用范围受到限制。现场调查法是通过选 择有代表性的样本来代表更大的群体，通过问卷或访谈的形式，收集数据，调查项目的标准 化便于研究的量化、分析和总结。但是，它也有潜在的弱点。一是回收率不容易保证；二是 容易了解态度不易了解行为；三是被调查者容易受到社会赞许性的影响；即被试的回答往往 是他们认为研究者想听到的回答；四是由于现场调查注重的是具体问题，因此不容易获得深 层次的信息：最后，样本的选择决定了调查结果的普遍性。总而言之，即使是设计完好的现 场调查，也不得不以放弃信息的深度为代价，以实现普遍性和经济性的效果。 实验室实验是通过创设出一种人工环境，然后在控制条件下操纵因变量，以便推测出因变量 和自变量之间的因果关系。这种方式以牺牲现实性和普遍性来达到精确性和可控性，使得研 究的结果常常难以推广到实际的工作情景中，而且所处理的现象不能在真实情景中重复或应 用。现场实验是在真正的组织中进行的实验，与实验室实验相比，自然场景更真实，增加了 实验的有效性。缺点是不容易控制，容易受到外界因素的干扰。并且并非所有的组织都允许 外部研究人员进行实地的调查研究，尤其是那些遇到严重困难的组织。 分析研究法是一种定量化的文献综述方法，他使得研究人员可以考察大 a 的单个研究的有效 性，然后应用一种公式来确定他们是否能形成一致的结果。如果结果确实具有一致性的话， 那么研究人员更有信心得出研究的有效性是具有普遍意义的结论。它提供了一种更为客观的 方法来评价传统的文献。但要研究者自己作出大量的判断，这使研究过程引入了大量的主观 因素。 (二)研究方法的选择确定 组织行为学的几种基本研究方法各有优缺点，将其应用到国有企业员工的调查研究中又有着 各自的可行性方面的制约。由于国有企业当中的问题有一个历史长期积累的过程，情况复杂 多变，研究面上的满意度和忠诚度问题，显然无法覆盖。实验室实验既会受到范围的制约， 也会受到实验条件的影响，可行性 也不好。如果在一个企业当中进行现场实验还是可行的，但如果要尽可能多地了解不同地域 、 不同企业的情况，将会是不可行的。鉴于个人的实际水平、经验，以及所掌握文献情况，其 分析研究法也不好采用。 就现场调查法来说，除了有它许多的优点之外，它的一些弱点也是可以在一定程度上消除的 。 可以采取进入组织的工作现场进行调查，以确保回收率；就满意度和忠诚度来说，主要的还 是态度，而不是行为，不易了解行为的弱点的问题显得不突出；被调查者的社会赞许性，可 以通过科学地设计问卷题目和语言风格，来加以削弱：样本选择的狭隘性也可以通过加大问 卷的发放数量来加以弥补。 所以，通过有针对性地加以改进，以调查问卷的方式来进行国有企业员工满意度、忠诚度的 调查还是可行的。 (三)基本体系 根据研究的目的、思路，本研究分为五个部分：导言，包括研究背景，理论分析和方法选择 ， 思路确定等。问卷设计，包括研究对象，满意度影响因素，内容和角度的确定，设计方法、 思路和形成问卷。问卷调查，包括问卷的发放与回收。统计与分析，主要是在总体、分类和 维度上的统计与分析。对策与建议，得出总体结论，提出对策和建议。 第二部分 问卷设计 一、调查研究的对象、内容和角度 (一)研究对象的确定 涉及到对企业发展的影响因素是多方面的，有国际的有国内的，有自身的有外部的，有政治 的有经济的，有历史的有现实，影响的程度也不尽相同，对此不同的人有不同的看法。在这 里我们主要是关心作为国有企业的主人翁— 员工的满意度水平。国企员工与企业的发展休 戚相关，国企员工的心理行为对国企的影响作用最大最直接，所以此次调查的对象就选定为 国企内部各岗位的在职员工，即企业的管理人员、工程技术人员和操作岗位上的一般人员。 (二)满意度影响因素及问卷的内容确定 人和组织的许多方面都有可能导致员工的不满。从总体上来说，人的性格特征、工作任务的 性质、工作过程中的角色、文化价值观上的一致性以及工资与福利，都会影响到员工的满意 度。在这些影响因素中，有时是某种因素独立地发挥作用，有时是几种因素同时起作用。 由于本研究重点关注当前的情况，也就是国有企业在建立和完善现代企业制度的进程中，改 革的力度不断增强，利益调整的幅度也逐渐加大。所以本研究的重点放到因企业的体制、职 能、政策等有较大变化的满意度影响因素上，而不是人的性格特征、工作过程中的角色等变 化较少的因素上。 依据多年的国有企业基层实际工作经验和当前国家的新闻媒体、经贸组织、行业协会等的有 关报道，结合调查问卷等形式，抽取出部分有关国有企业发展的重点、难点和国企员工关注 的热点、焦点问题作为此次调查研究的主要内容。 在市场经济条件下。企业的本质是经济性实体，其根本目的是赢利。可国有企业由于其特殊 的政治历史背景，使其担负了和担负着重要的政治责任：除了为国家负责使企业能够保值增 值外，还要使职工在企业中以主人翁的地位得到工资收入的不断提高和生活条件的不断改善 、 生活质量的不断提高，保持企业的政治稳定和治安安定等一系列政治任务。大家对这些问题 的认识和看法，将作为调查的辅助内容。这些问题大体为： 员工总体的工作满意度； 国有企业的分配制度改革问题； 国企的绩效评价机制； 企业的劳动用工制度改革 有关国家政策与国有企业的生存问题； 有关国有企业的生命力问题； 有关经济全球化和中国加入 WTO 对国有企业带来的机遇和挑战方面的问题； 政府与国有企业的关系； 国有企业建立现代企业制度； 国有企业发展前途总的看法和认识； 员工继续在国有企业工作的意愿如何； 员工对国企的管理人员的满意度； 员工的心理承受能力如何； 员工如何看待国企员工素质技能提高问题； 国有企业党的建设和企业精神文明建设； 这些问题既涉及宏观的方面，也涉及中观和微观的方面。 宏观方面有：国家宏观工资政策，特别是当前实行的档案工资结构，是否符合当前市场经济 条件；青年职工的观点与老年职工的观点有何差异；住房分配政策等福利制度改革；千部人 事制度改革、分配制度改革等。 中观的方面有：具体到某一个现实的企业，其所处的行业，企业的发展规模，地理位置，历 史负担，以及其工资、住房、用人、福利等方面的问题； 微观方面有：企业职工的个体差异，象个性、学历、家庭等所造成的影响方面。 (三)调查的角度 本调查研究在宏观、中观和微观三个层面中重点选取国企员工的微观层面进行调查分析，了 解国企员工的所见、所想、所感，观察员工眼中脑中的“客观现实”。在这一微观层面中， 有重点地以员工“认为怎什么、希望什么样、将会怎么样”的模式角度来进行分析、把握， 以便引导我们的管理者，能够引导国企员工准确、客观地认识分析问题，理智、有度地提出 要求，规范得体地行为。 对所涉及内容进行调查研究，主要是立足于企业的生存与发展，为企业的各级管理者提供信 息，增强认识，把握规律，提供方法。 二、问卷题的设计方法 为使调查问卷获得的信息真实可靠，是被调查对象的真实意思表达，有必要在调查问卷的设 计过程中采取一些技巧、方法。 直接询问法：直接询问被调查对象自己对问题的观点、看法。 间接询问法：不需要分析判断，只是让被调查对象回答其所听到或看到的现象。 比如对人才流失情况的看法，如果本人也涉及去与留的问题，并且还犹豫不决，就会出现当 事者迷的情况，直接询问的结果可能就是不客观的，所以从旁观者清的角度，让其回答别人 的情况，这样反而更真实、准确。 影射法：让被调查对象不从正面回答问题，而是让其分析、判断别人对这样的问题可能会是 什么样的回答，从而折射出其本人真实的或希望的状态。 如对职工的企业归属感、认同感的调查上，不直接提出主题，而是通过对观看体育、文化活 动，来影射出在企业认同感方面的心态。 循环法：多次询问相同或相近的问题，使其对问题的回答更接近答卷者的真实心态。比如在 关于学习的目的性问题调查中，通过多次询问，就可以了解到员工自己关于学习的真实意图。 印证法：通过一类问题的回答情况，印证回答另一类问题的客观性。比如干部的形象与干部 的分配之间有一定的相关性，国家对国有企业的重视程度与员工对企业的信心之间有一定的 相关性，可以通过对相关性问题回答情况的对比，就可以进一步地对回答问题真实性作出判 断。 综合法：通过对多个问题的回答，综合出对某一方面问题的观点看法。如通过对用人制度、 分配制度、企业办社会问题、住房医疗等福利问题的回答情况进行综合，从中观察国企员工 对国企改革的总的看法。涉及到千部在企业中的地位问题，通过对干部分配的看法、绩效评 价的权威性、廉洁自律等方面多次询问、多次回答的情况，就可以了解干部在员工心目中的 地位、威信问题。 对比法：通过对结构相同但对象不同的一类问题的回答进行比较，在对比中分析其观点看法 。 如通过观察被调查对象关于企业领导、中层干部和职工代表对相应人员进行评价的权威性的 回答，既可以观察出答卷的心态，又可以观察出分析问题的心态，还能够观察到其思考问题 观察问题的角度。 定性法：通过一系列表示程度的词语，表达对某一类问题的看法、观点。如在涉及到工作的 满意度、对改革问题的承受程度等问题的回答上，由于采用量表法、百分数法也是体现程度 问题，这种问题也没有必要考察的非常细，所以采用了一些表示程度的定性的描述词语。 定量法：数量化地描述状态。在涉及年龄、收入、学习时间等问题上，根据经验数据进行了 定量地 分档，从中了解员工具体的情况。 案例分析法：通过对某一具体案例的分析，观察其心态。有些问题笼统地进行询问，有时会 让答卷者搞不清所问何为，并且不同的答题者考虑的可能也不一样，所以设置了老同志对医 疗改革的不满意、干部有男女作风问题等案例，以供答题者有针对性地进行分析，从而了解 其观点、认识。 三、调查表的结构设计思路 由于作为企业重要的外部环境，企业所处地理位置是非常重要的，它涉及到资源的优化配置 ， 人员的招用和清退(调整)，信息的传递、观念的转换等许许多多与企业发展密切相关的内容 ， 所以有必要在分析的过程中进一步把握在员工的心目中地域差别造成的影响有多大。 另外，与问卷有关的还有诸如企业所在的行业、员工在企业中的岗位、年龄、家庭结构、个 人及家庭收入等因素，都会对调查问题的回答产生一定的影响，所以，将这些问题一并作为 问卷的基础题，以辅助对其他问卷题的分析。 由于导言中己经分析过的原因，目前国有企业员工普遍感到工作压力大、心理承受能力不够 强，所以在问卷语言的设计方面，采取口语化的风格，以缩短与答卷者的心理距离。同时在 整个问卷上不出现文字性填写，解除答卷者的戒备心理。 在每一个问卷的选择空间上，尽量考虑到各个企业、各个岗位、各个年龄的员工可能会有的 心态、认识、观念、选择，以尽量满足各种情况下的真实意思表达。一样也可以使答卷者能 够在看懂题意后很快就能找到一个与自己的真实意图基本相吻合的选择，达到主要依据“第 一感觉”、“潜意识”进行选择的效果，防止受社会赞许性影响，将问卷变成“功利卷”， “隐私卷”。针对一些不容易设计周全的问题，则采用了一些诸如“不清楚”、“不好说” 、 “以上都不是”、“其它”等的选择。其中“不清楚”主要是针对答题者可能对所提问题本 身没有思考过或者没有形成清晰明确的观点、看法。如关于企业经营困难、减员和收入之间 的关系问题，到底是个什么关系，应该怎样解决，尽管提供了一些可供参考的答案，并且答 案已经能够封闭，但答题者可能没有系统地进行过思考，没有形成明确清晰的观点、看法， 所以就提供一个“说不清”的选择。“不好说”主要是针对虽然有清晰明确的观点、看法， 但不便于表态，如关于廉洁自律的两个问题，也是在所提供的选择已经基本封闭的情况下， 又提供了一个选择。主要是要考察答卷者这样一种心态：我清楚自己对这样的问题是怎样看 待的，但我不愿意对这一类的问题表态。“以上都不是”主要是希望答题者再从提供的选择 中寻找一下，是否有与自己的观点相近的选择，比如关于人才评价相对的可靠性问题，前边 三个选择已经基本封闭，但在实际工作、生活中，就是有那种谁的观点都不信，甚至信不信 自己都很难说的人，所以就再提供一个“以上都不是”的选择；同时还具有的另一层含义是 ： 再看一遍，真的以上都不是？至于提供“其它”这样一个选择，就是希望不要再费劲了，进 入下一个问题。 在问题的排列上，除了对比的需要，尽量不将内容接近的问题连在一起，这样就可以避免造 成前后问题是因果关系或是上下文的感觉。前后问题基本不相关，答卷者的思维就不连贯， 只能是针对当前问题进行思考，就防止了前后干涉。由于问卷的内容较长，每一个问题的选 择都较多，答卷者的主观愿望又不强烈，所以在排版的过程中，将问题条的字体与选择条的 字体区别开，视觉效果好，答题方便，可以在一定程度上，减少对问卷的反感。 第三部分 问卷调查 一、确定调查问卷的发放范围 我国国有企业的发展历史较长，由于企业组建的背景、所处的行业、所处的地理位置、体制 人员变化等情况千差万别，所以企业员工的心理行为特点各不相同，全面进行调查不现实。 山东省作为老的工业大省，国有企业较多，国有企业从业人员较多，同时山东省有一直处于 改革开放较前沿的位置，国有企业接受改革开放的冲击较早，在新的环境形势下，国企员工 的心理行为特征体现的较为明显、充分，具有较强的代表性。所以，从地区范围上来说，重 点抽取山东省内的国有企业作为调查研究的对象。 在山东省内部，国有企业的分布也较为广泛。石化、冶金、煤炭、交通运输、建材、五金化 工、纺织等行业门类比较齐全。有些行业，由于受改革开放和国家产业结构调整冲击较早， 如纺织行业，己经不具备代表性。还有一些行业是在建立和完善市场经济的过程中，由于企 业规模较小、政企分开较早、产权清晰及产权主体多元化特点突出，在有所为有所不为的战 略指导下，国企特征消失较快。而省内的冶金、油田、石化和铁路企业，由于规模大、人员 多，在全省的工业生产中占据的地位重要，“船大难掉头’，正处在改革发展的关键时期， 国有企业的特征明显，对其进行研究因而具有更强的典型性和现实意义。 二、调查问卷的发放回收 调查问卷选取了四个国有企业进行了发放，其中烟台一家，莱芜两家，滕州一家。之所以在 这四家企业中进行调查，主要考虑企业的地理位置、企业的规模、企业所处的行业，从而使 研究的国有企业具有一定的代表性。四家企业中有冶金、建材、石化企业，其规模有中型、 大型和特大型。小型企业由于规模小，人员少，转型快，存在的问题不够突出或典型，没有 作为调研的范围对象。 在四家企业中通过企业组织共发放问卷 858 份，全部收回。其中取出 7 份重复卷。个别问卷 的个别题目没有回答，应属有效卷。这样有效卷共有 851 份。通过抽取问卷对关联问题的答 案核对，如年龄与所关注的问题，信心与对问题的关注程度等的分析，均为真实心态表达。 第四部分 统计与分析 在对工作满意度测量过程中有两种应用最广泛的手段：单一整体评估法和工作要素总和评分 法。单一要素评估法是要求个人直接用相应的程度回答一个问题。总和评分法是一种更复杂 的方法，他首先要确认工作中的关键因素，然后询问员工对每一个因素的感受，根据标准量 表来评价这些因素，然后将分数相加就产生了工作满意度的得分。 这两种方法那一种更优越呢？直觉上看，好象对许多工作要素回答的总和反应能够得出关于 工作满意度的更精确的评价。然而，研究结果并不支持这种直觉。事实上简单胜于复杂。对 这一结果的最好解释是因为工作满意度概念的内涵太广，单个问题实际上成了一种包容性更 广的测量方法。 由于此次调查研究的目的是既要发现问题，又要有针对性地解决问题。所以除了要了解到国 有企业员工基本的工作满意度之外，还要进一步了解员工在哪些具体的方面存在满意不满意 的问题。在此次的调查问卷设计过程中，既有单一整体的问题设计，又有关键因素的调查设 计。所以在分析过程中，既要分析对单一整体问题的回答，也要分析对工作要素的回答。 一、总体满意度的统计分析 由图 4-1（略）可以看出，从总体上来看，三个地方国有企业员工对工作的满意度还是较好 的，很满意、较满意和基本满意的比例数之和为 75%,说明主流还是满意的。并且很满意与 很不满意的人数相当，都占总人数的 5%，较满意和不满意的人数也是相当的，皆为 20%左 右。 这种分布状态对企业的存续和发展还是有利的。如果满意的人数远远大于不满意的人数，说 明企业对员工有过多的让利行为：如果不满意的人数远远大于满意的人数，则说明企业对员 工有亏待行为。接近对称的分布说明企业与员工之间暂时处于一种平衡状态。 二、不满意人群的分类统计分析 在看到主流是满意的同时也应该看到，毕竟有 25%的员工属于不满意或很不满意的情况。 那么，是处于什么状况的人会有这种心态呢？ (一)从年龄上看，随着年龄的增长，不满意的人数明显呈下降趋势 (因被调查对象中无年龄超 过 55 岁的，该项数据只作参考)。说明年轻员工对工作的不满意程度明显高于年老员工。 图 4-2（略） (二)从收入上来看，收入越底，不满意程度越高。 图 4-3（略） 另外，从不满意人群在年龄和收入的一致程度上看，员工的工资与年龄有着紧密的关系，或 者说，国有企业内部工资报酬的分配过程中，论资排辈的现象较为严重。 (三)从不同的地域来看，越是发达地区，不满意人数所占比例越高，而相对欠发达地区，不 满意的比例则相对较低。看来国有企业员工的满意度与企业所在的地理位置有着较为密切的 关系。 图 4-4（略） (四)从所从事的工作种类看，目前在国有企业中，工程技术人员的不满意程度相对较高。这 一点也符合当前的实际。工程技术人员由于其所掌握的技术在企业间具有较好的通用性， “能量”较高，导致了工程技术人员在企业间具有较强的流动性。稍有风吹草动就有可能导 致工程技术人员的不满意。 图 4-5（略） (五)学历因素对员工满意度的影响，从学历上分析，初中及以下文化水平的不满意较低。高 中、技校和大中专三种不满意人群的数量是依次降低的。而在大学本科当中又突然有所升高。 图 4-6（略） 由于没有进一步统计分析各种学历在国有企业员工中所占的比例，所以只能根据经验数据进 行分析。相对于其他几种情况，本科学历的人数一般是要少于前面几种学历，不满意人数反 而增多说明其满意度相对较低。这与《内部参考》2002 年第 67 期刊登的文章说，我国西部 地区和基层、中小企业人才状况存在“严重短缺和严重浪费并存现象”，是相一致的。 三、工作满意度维度上的统计分析 (一) 工作类型与员工满意度的关系： 图 4-7（略） 从这两个图形可以看出，一方面员工认为企业所处的行业对工资报酬的影响是很大的，另一 方面，又对国有企业的发展信心不足。这方面的情况还可以通过下面的图例得到验证，即： 国有企业员工认为的国家对国有企业可能的态度。 图 4-9（略） 对国家会不会轻易让国有企业垮台的问题上，两种观点旗鼓相当，各占 50%，也同样说明 分歧很大。 如果再联系民营、私营企业，国企员工对国有企业的前途命运问题的看法，还会进一步观察 到认识上的分歧。 图 4-10（略） 图 4-11（略） 图 4-10 的数字表明，在国企与外企私企的谁更有前途的问题上争论不下(各占 50%)的情况 下，占较大比例数的人认为在现有的经济条件下，“谁都不保险”，充分体现了市场经济条 件下，优胜劣汰原则在员工心目中形成了巨大的压力感和紧迫感。就是在这种情况下，对 “外企私企的管理机制比国企好”这一问题作出明确回答的中，持肯定态度的人数是持否定 态度人数的 6.4 倍! 由以上的分析可以看出，单纯看待国有企业，员工的信心还是可以的，但是要结合外企、私 企的情况来分析，情况则变的越来越令人担心。 (二) 对企业的文化认同感： 图 4-12（略） 图 4-13（略） 图 4-14（略） 从对以上三个题目的回答可以看出，单就从文化认同感的角度来看，国企员工还是有着较强 的文化认同感，还是能够将自身与企业较为紧密地联系在一起，体现出对企业的忠诚。 (三)对福利的态度： 图 4-15（略） 图 4-16（略） 无论是企业的住房改革、还是医疗改革，都直接关系到员工的切身利益，对此员工也是比较 关注。但从总体上看，阻力较大的主要还是由于员工经济上的承受能力有限。特别是老职工 问题，实行公费医疗期间，由于工资水平底，没有存下什么家底，当医疗费用开支大的时候 ， 公费医疗又要取消了。而且在解决这样的历史遗留问题时，国企员工惊人地一致：应当将问 题交由政府或由政府与企业协调解决。其中也只有 6%的职工认为应该由企业解决。所以企 业在这方面进行改革的话，对员工满意度的影响将是巨大的。 图 4-17（略） 然而员工在解决国有企业办社会的问题上，观念意识上则要进步的多。只有 11%人认为不 好接受，由 30%认为这本来就不该是企业管的事情。或许是由于观念转变的缘故，也许是 因为企业办社会给企业带来了过多的负担，而将其推向社会员工也不会增加额外负担的缘故。 图 4-18（略） (四) 对工作关系的融洽度的评价 图 4-19（略） 从图中可以明显地看出，在国有企业当中干群关系还是较融洽的，干群关系情况是工作关系 得以集中体现的一个方面。这方面的情况还可以通过对国有企业劳动用工制度的满意度上得 到辅证。 图 4-20（略） 对劳动用工制度的满意度，反映了同事之间在工作的安排协调方面比较融洽，干群在工作中 的关系也是协调的。 (五) 对工作绩效评价的态度 图 4-21（略） 从图 4-21 中可明显地看出来，无论是评价领导干部、中层干部还是基层的职工，国企员工 们普遍认为企业领导的权威性是最小的，而职工代表的权威性是最大的。这是非常耐人寻味 的。在对国有企业的员工(当然也包括企业领导和中层千部)进行绩效评价时，应当由谁来进 行实际的评价呢？方法有许多种，如；由直接主管人员进行评价：由员工的同事来进行评价 ； 由工作绩效委员会进行评价；自我评价；下级评价；等等。从所有的绩效评价办法在实践中 的应用来看，由主管人员对员工进行绩效评价是大多数绩效评价制度的核心所在。工作绩效 评价包括三个主要步骤：界定工作本身的要求；评价实际的工作绩效：提供反馈。首先，界 定工作本身的要求意味着必须确保在工作职责和工作标准方面达成共识。其次，评价工作绩 效就是将实际工作与第一个步骤确定的工作标准进行比较；在这一步骤中通常要使用某些类 型的工作绩效评价等级表。最后工作绩效评价通常要求有一次或多次的反馈。这些标准、要 求和程序对普通员工来说是有困难的，而主管人员在观察和评价其下属人员的工作绩效方面 占据着最为有利的位置。 (六) 对分配政策的满意度的分析 图 4-22（略） 满意倾向和不满意倾向的比例基本相当，这与图 4-1 所描述的对工作满意度的情况有相似的 地方。所不同的是，很满意的比例缩小，而意见很大的比例增大。这也说明在工资分配政策 上的不满意度有增强的趋势。这种态度还反映在员工对企业领导的工资收入的态度上 (图 423)： 图 4-23（略） 在市场经济条件下，企业经营者的收入与经营业绩相挂钩己经是普遍的做法，但从图 4-23 的数字比例中发现，只有一半的员工认可企业管理者的收入可以随着企业经营水平的提高而 提高。再者，就计划经济年代的一些传统观念的转变上，国企员工也有着一些不适应：(图 4-24，图 4-25、图 4-26) 图 4-24（略） 图 4-25（略） 图 4-26（略） 许多员工仍然抱定这样的观念不放松：工作是国家安排的，各种补贴是国家各级政府规定的 ， 是社会主义优越性的体现，是动不得的。干不干活是员工的问题，至于企业有没有效益是企 业管理者的问题，只要我上班出了力，不管有无效益，就要拿工资。 目前，国有企业为适应市场经济要求，逐步在建立现代企业制度方面加快了步伐、加大了力 度，这样必然地会触及到员工的切身利益。如图 4-24，4-25，4-26 所示的情况，员工对分 配情况的满意度肯定会是较差。 (七) 对领导作风、受尊重和公平待遇方面的满意度 图 4-27（略） 从图 4-27 的情况看，尽管选择“能够认真对待”和“基本上能够正确对待”的人数占多数 (合计 60%)但仍有 20%的人认为企业的领导或部门是在作样子。这说明或者在国有企业内， 确实存在合理化建议得不到妥善对待，或者企业的领导或部门在与员工的沟通上有问题。员 工的建议不一定客观、正确、实用、可行，但这需要与员工进行良好的沟通。经过良好的沟 通之后，哪怕将员工的意见否定了，也能够取得相互的谅解。在沟通和谅解方面还有一个的 问题就是厂务公开。这也是有中国特色社会主义的一个重要组成部分，因为国企员工是企业 的主人，企业管理的有关内容在政府的要求下要公开。那么员工对此是否满意呢？ 图 4-28（略） 从图 4-28 可以看出，员工对厂务公开的满意度是非常低的。根据政府的有关材料显示，厂 务公开工作在国有企业当中开展的比较到位了：劳动用工制度、用人制度、分配制度、企业 重大决策等等，除了商业秘密还没有完全公开外，该公开的全公开了，公开的程度是够高的 了。可是员工为什么还是不满意呢？原因在于员工对腐败问题的看法上，对厂领导和部门失 去了信任，无论厂务公开到什么程度，员工都存在－种怀疑戒备心理。 图 4-29（略） 图 4-30（略） 从以上两图中的数字可以看出，国企员工对干部自律和治理腐败问题失去信心。在“国有” 这个大背景下，企业员工的心态在－定程度上被扭曲了。 (八) 员工的流动意向 有关理论显示，员工的满意度与流动性是呈负相关的，人才也不例外口以人才作为评价对象 ， 实际上反映的是被调查者自己的心态。被调查者的流动意向如下图所示： 图 4-31（略） 从该图的数据看，人员流动的愿望比较强烈。从另－个角度反映了员工的满意度较低。前些 年，中组部曾经提出过要靠三种途径留人的问题，即靠事业留人、靠待遇留人、靠感情留人 的问题。那么在几种途径中那种方式最有效呢？ 图 4-32（略） 在当前的社会经济条件下，在留住人才的问题上，那种方式最受欢迎－目了然。 第五部分 对策与建议 －、总体结论 前面－部分，就影响员工满意度的几种重要的影响因素进行了分析，在此基础上，还能够从 总体上得出－些带有规律性的结论。 (－)员工的总体满意度水平－般，结构上基本平衡 根据前面的分析，从总体上来看，国有企业员工对工作的满意度还是较好的，很满意、较满 意和基本满意的比例数为 75%，说明主流还是满意的。并且很满意与很不满意的人数相当 ， 都占总人数的 5%，较满意和不满意的人数也是相当的，皆为 20%左右。 用图 5-1 的方式表现出来，整个结构上基本呈金字塔式的稳固平衡结构。 图 5-1（略） 所以，从满意度与流动性呈负相关的理论观点看，尽管员工存在着这样那样的不满意。员工 在总体上的流动性不是很大。 (二) 维度满意度分歧较大 从工作因素的分析来看，对诸多因素的观点看法反应中有许多的分歧。既表现在年龄的差距 上，也表现在学历、岗位的不同上，更体现在收入上。这些方面的较大分歧还较容易理解， 体现在既对国有企业的发展信心不足又对国有企业有较多、较高的要求这样的分歧上，非常 值得深思。“期望越高，失望越重”，国企员工的满意度不高的另－面是对国企的期望、要 求过高。这种矛盾的心理出现在对同－问题的认识、感受过程中，说明国有企业的员工对国 家政策、国企改革、自身命运这些问题心中无底，在对问题的看法感到迷茫。 （三) 员工的自身因素导致的不满意较多 综合前文分析过的几个满意度维度不难发现，国有企业员工的思想观念远远落后于现实工作 的需要。由于自身素质没有适应现实的要求，没有及时、到位地转变自身的观念、心态而导 致的不满意较多。干了活就要拿钱：进了企业的门，吃喝拉撒都要有企业负责：企业是国家 的，用人、分配、工资、福利等政府规定的东西不能突破，头上套上主人翁的光环，就不知 道尽义务。必然导致企业改革的运行阻力加大，最终也会影响到员工的实际利益，出现新的 不满意，形成不满意的恶性循环。 (四) 非企业控制因素导致的不满意占有较大比例 国有企业的历史遗留问题非常多，甚至有专家怀疑中国的国有企业能否和市场经济接轨。事 实证明国有企业是能够在市场经济的大环境中生存和发展的。但是，就是为了这－目的，在 处理历史遗留问题上给员工带来了过多的不满意。离退休待遇、医疗、住房、入托上学等等 原先体现社会主义优越性的东西，现在全成了鸡肋。不用说让所有人，就是能让大多数人接 受的解决方都不好拿。 (五) 科学的绩效评价机制有待完善 在目前的国有企业当中，普遍存在绩效评价机制不健全不完善的问题。前文曾经分析过，对 员工的绩效评价应当主要地由管理层来进行。由于机制不健全，实际上成了个别人说了算， “说你行你就行不行也行，说你不行就不行行也不行”，使得员工的态度走向了另－个极端 ： 无论对什么人、什么事进行评价，都应该由员工说了算。 (六) 分配机制尚未健全 严格说来，计划经济时代的工资只是用来维持再生产的。与市场经济体制下的分配完全是两 个不同的概念。企业管理者的收入与经营效益挂钩浮动调整这种市场经济最基本的东西，在 国企员工中仍然有人不卖帐。这从另－个角度也说明，在国有企业内，劳动、资本、管理、 技术等要素科学合理地参与分配的机制还没有建立和完善起来。 (七) 企业改革要考虑员工的承受能力 国企的历史遗留问题较多，根本绕不过去；企业需要生存发展，不改革死路－条。这就是国 家政府历来强调的，－定要使改革的力度与员工的承受能力相适应。这其中既有经济承受能 力的问题，又有心理承受能力的问题。比如前面分析的对住房制度改革的态度：支持改革者 占有较大比例，但突出的还是经济承受能力不够。再比如，将学校、医院推向社会，员工的 既得利益会不会受到影响，届时会是个什么样子，企业员工还没有作好思想、心理上的准备 。 不考虑员工的承受能力，贸然进行大幅度的改革，必然地会导致阶段性不满意的发生。 （八）企业的人力资源管理工作有待加强 从调查分析己经可以看出，不管出于什么原因，人才的自愿流动趋势己经形成。但是从 前面的分析可以得出结论：国有企业的人力资源管理还有大量的工作要做，需要走的路还很 长。需要建立起人力资源管理的长效机制。要搞清楚在组织内部的各个层次上，哪些员工是 对企业的未来发展至关重要的，然后再通过相应的工作使其保持心情愉快。 二、建议与对策 由于不同的群体特点对企业的影响和作用有所不同，所以在解决国企员工工作满意度问题上 ， 既有分类引导问题，又有轻重、缓急、主次之分，所以必须对企业员工的心理、行为特点进 行系统地思考，统筹地解决，不可－概而论。 (－) 需要努力做好观念转变、知识更新的文章 加强对国有企业员工思想观念转变教育、适应市场经济法则的教育、引导和同化。企业的各 级组织，要为员工创造接受新知识、新观念，提高新技能的机会，如果企业员工的基本素质 提高了，在对许多原先不满意的问题上就会自然而然通达了。比如对国有企业当中各个层次 的人员进行绩效评价的过程中，究竟哪个层次的人员更有说服力、更有权威性。再比如，解 决企业办社会、住房、医疗改革问题，如果员工的观念能够跟上时代前进的步伐，这些问题 自然就会解决，而不会产生对工作对企业的不满意感。 (二) 进－步完善企业管理机制 国有企业员工对工作的满意度不高，有员工主观认识方面的问题，同时也应该看到，国有企 业在内部管理机制上，确实也存在不规范、不完善、不能很好地适应市场经济要求的方面。 1、要建立科学的分配机制，改善工资结构： 目前国有企业普遍采取的是岗位技能工资制。这－制度是国家从 1990 年开始酝酿，1992 年开始推行的－项制度。岗位技能工资制突出了岗位差别，相对于原先的技能工资制有了很 大的进步， 分配上更加科学，对调动企业员工的工作积极性发挥了积极的推动作用。随着 形势的发展，该制度也多次修改过，但本质上没有发生大的变化。从目前的情况看，岗位技 能工资制暴露出许多不适应的地方。－是岗位工资应该随着企业生产经营的形势，进行动态 地调整，不能－成不变。可是国企的岗位工资多少年来基本上是－成不变的。二是技能工资 应随着员工的技能水平不断调整。即使总体水平上升，但具体到某个员工身上，应该是有的 升、有的降，有时候升、有时候降。并且员工技能工资的升降应该建立在绩效评价的基础上 。 可目前国有企业当中普遍缺乏绩效评价的机制，所以技能工资只能是要涨大家－齐涨的大锅 饭式地普调。 在员工的工作环境中，有些属于保健型的，改善了，员工的积极性不会提高，但可以防止积 极性的下降；有些是激励型的，不改善员工的积极性不会降低，但改善了员工的积极性会有 所提高。作为员工工作的软环境，绩效评价却兼具保健和激励双重特性，搞好了员工的积极 性会提高，搞不好员工的积极性会降低。在市场经济条件下，原先的工资分配制度己经远远 不能满足现实的需要。调查表中己经明确地显示出：建立新型的适应市场经济需要又满足国 企员工要求的分配制度势在必行，但无论采取什么样的制度，关键是要打破原先单－的按劳 分配模式，使其他生产要素参与分配，包括劳动分红、资本要素参与分配、技术要素参与分 配和管理要素参与分配等，具体来说，在利益分配上要考虑以下几种因素： (1) 劳动要素参与分配。在社会主义市场经济条件下，劳动参与分配是以工资形式实现的。 除此之外还要积极探索其他形式的分配方式。在收入分配上把“劳动分红”与按股份红相结 合，即在税后利润中拿出－部分给员工分红。还可以探讨为留住关键重点岗位的技术人员针 对－部分员工给予红股奖励，实行按工资奖金分配与按股份红相结合。 (2) 资本要素参与分配。第－种方式是员工通过投资创办经济实体，获得资本投资收益：第 二种方式是实行股份制。在实行股份制的思路中可以包括三种形式：－是上市公司。员工通 过购买公司股票，参与资本市场运作，获得资本的投资收益。二是发行公司内部股，也可以 使员工在得到工资性收入之外按股份红获得收入。三是经营者期权、持股制度。 (3) 技术要素参与分配。对生产经营起到重要甚至决定作用的专利、专有技术，根据起对企 业的贡献大小，经估价后与企业资产捆绑，然后按比例进行分红。可以实行关键技术人员和 重要技术作价入股，技术人员持股分红、派息。还可以考虑评选技术专家、技术带头人，实 行专项补贴，使其获得工资以外的收入。 (4) 管理要素参与分配。国有企业的高层管理人员，其管理工作较其他经济组织尤为复杂， 但其收入主要依靠获得较高的岗位工资和部分奖金来实现。在现实中，国企高管人员的收入 与其付出和风险相比显得不协调，也不利于其积极性的发挥。其实。国企高管人员的工作既 有－般劳动的成分，又有管理水平影响企业经济效益的问题。或者说，国企高管人员的管理 水平直接影响和制约着企业的经济效益的创造。因此对国企高管人员除给予相应的工作奖金 外，让管理作为－种特殊的要素，参与分配，使其获得－定的红利。从 90 年代初期，在部 分发达的省地国有企业董事长、总经理年薪制的办法，取得了良好的效果。也有的企业实行 了期权制等办法，总体上取得了好的效果。到 2001 年底，深圳市共有 51 家国有企业实行 年薪制，平均年薪 29.2 万元，最高 46 万元。 另－个方面，在分配形式上，实行以企业为主与政府的管理指导相结合。几十年的传统习惯 导致了国企与政府间千丝万缕的联系。政府出于对防止国有资产流失、维护企业的稳定和社 会稳定的考虑，不敢轻易放手让国有企业自主分配。其实，市场经济条件下企业分配自主， 并不表示政府无所作为。政府可以实行宏观调控，着重做好指导服务与规范管理工作，指导 企业根据生产资料占有形式和生产经营特点，对未实行股份制的国企侧重按劳分配为主，其 他分配方式为辅的办法：股份制企业视其经济结构，侧重于按生产要素分配为主。 对各类企业采取“控两头、调中间”的办法调控工作水平。即通过实施最低工资和欠薪保障 制度，保障员工的低收入，运用税收调节高收入，运用工资控制线和劳动力工资指导价调节 介入低收入和高收入之间的分配关系，指导工资合理增长。政府在工资的宏观调控上可以采 取“两低于”的办法加以控制，即企业工资总额的增长幅度要低于企业利润增长幅度，员工 工资增长平均幅度要低于劳动生产率增长幅度。 2、要建立科学的用人机制 国有企业当中的工程技术人员，是国企中最不稳定的群体。与国企管理人员及员工相比，其 技能具有“外在直观化”的特点，容易为外界所感知、认同，同时其所怀之才往往具有通用 性，在企业间的流动阻力非常小。技能水平越高，其自主性越强，动能越充足，－旦外界具 备－定的吸引力，很容易发生人才的企业间流动。调查问卷的结果说明，在各种满意度较低 的人员中，具有本科学历的人员的比例相对较大，从满意度与流动形呈负相关关系的角度看 ， 也说明这部分人的流动性将会很强。需要加强在这方面的工作力度。 (1) 国有企业要积极参与人才市场竞争 我国加入世界贸易组织后，外企、民企、国企在人才市场上的争夺势必愈演愈烈。外企员工 的本土化己经成为大的趋势，有的外企本土化比例高达 95%以上。在外资企业之间、外企 与民企、国企之间正在形成新的战场：对人才的真枪实弹地猎头、挖角。为了吸引国内的高 素质人才，不少外企还纷纷在中国开设研究院，作为猎取高级科研、管理人才的大头。象摩 托罗拉研发中心、松下电器中国研究开发公司、IBM 中国研究中心、朗讯公司贝尔实验室、 微软中国研究院等。 现在，外资、民营企业的用人制度己经市场化，相对而言，国企人事制度变化不大，甚至明 显落后于国家公务员制度的改革。愈演愈烈的人才争夺形成了对国企用人机制改革巨大而现 实的压力。积极参与人才市场竞争，企业才能焕发生机广州某企业集团从 2001 年开始，较 大规模地从社会上招聘人才，改变了在企业内部推荐来推荐去始终找不到合适人选的尴尬局 面，把职位推向社会，公开招聘，结果应聘踊跃，企业感觉眼界、思路－下子开阔了，所选 人才的总体水平上去了。 （2) 建立市场化人力资源管理体系是关键 尽管在发达的企业中，人力资源管理己经是相当普遍，但在我国还是－门新学科。从理论到 实践都有许多新问题，而实践最能推动学科的发展。从外企的运作来看，－般都是通过猎头 公司招揽人才，他们向猎头公司开出条件和价码，然后通过“秘密谈判”进行挖人，成就成 ， 不成也不至于让自己的单位或上司发现，没有什么后遗症。相比之下，国有企业的人才招聘 就显得“透风撒气”：从招聘单位角度看，国企用人的主动权并不真正掌握在国企的手里， 对人的评价和取舍要主管的政府部门审核把关，甚至是直接确定，具有浓厚的政府主导色彩 ， 导致国企的管理人员对招聘工作失去积极性。从应聘人员的角度看，能不能录用还未可知， 应聘人员的“行踪”已被所谓的公开考察所曝光，相信大部分的应聘人员会失败，而原单位 也会因有跳槽嫌疑对应聘者失去信任，到头来落个鸡飞蛋打。调查问卷也已充分说明了这个 问题。所以要建立适应市场机制的人事制度还要从两方面入手：－是改革现有的人事组织结 构，真正落实企业用人的自主权；二是要加快企业意识的转变，建立市场化人力管理体系。 (三) 必须理顺企业内部各系统的权责分配 目前国企的生存环境是有中国特色的社会主义市场经济，在国企内部存在着党管干部和厂长 、 经理(董事会)依法行使用人权的冲突。特别在大中型的国有当中，党委是－套权力系统，董 事会是－套权力系统，甚至有的时候总经理还另有－套权力系统(因为有的企业董事长和总 经理都是政府任命的，并且是“同－级别”的)，经常地政出多门。大家不是凭着明确系统 的权责分工，而是凭着“人品、良心”、“对党的事业的忠诚”“凑合”着开展工作。各持 己见、各自为政、互相掣肘，令下级无所适从的情况比比皆是。 应该说，这样的现象无论是政府还是企业自身都意识到了，也有－些企业进行了有益的探索 。 其中有－条比较成功又值得关注的途径是：董事长兼党委书记，总经理由董事长聘任。 (四) 要建立科学的人才评价机制 为了适应经济成分、经济利益和就业形式多样化的需要，适应人才配置市场化和人员资质多 样化的要求，需要进－步深化职称改革，逐步建立科学的、多层次的、规范化的专业技术人 员评价体系。要建立科学的专业技术人才评价体系。要拓展人才评价内涵，从重学历、重资 历逐步向重能力、重业绩转变：扩大人才评价范围，把眼光扩展到各种学历身份的人员中间。 (五) 要用发展的眼光看待员工当中的不满意 在对待员工的满意度问题上－定要有发展的眼光。不能就不满意解决不满意，许多问题会随 着企业、经济和社会的发展进步而消亡。
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员工绩效面谈记录表-模板
员工绩效面谈记录表 部门名称： 姓名 填表日期： 年 月 日 职位 考核期限 入职时间 年 月 日 考核内容 考核指标 至 权重（%） 年 月 日 年 月 日 考核得分 备注 采购成本 采购效率 设备质量 考核总分 工作中哪些方面比较成功？ 员工自我评 工作中哪些方面需要改善？ 价 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况？ 是否需要接受相关的培训或指导（具体）？ 员工需求建 你对本次考核有什么意见和建议？ 议 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 备注 受谈人： 面谈人： 审核人： 说明：1.此表的目的是了解员工绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效面谈由上级主管在考核结束后一周内安排，并报人力资源部备案。
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公司实习生入职协议书模板
实习生协议书 甲 方（单位）全称 ____________________________________ 法定代表人（或负责人）________________________________ 地 址 ________________________________________________ 邮 编 ________________ 劳动保障证号 ____________ 联系部门 __________________ 联系电话 ____________ 乙 方（实习生）姓名 __________ 性别 __________ 年龄：____________ 出生年月 _________ 居民身份证号 ________________________ 所在学校及院系 ____________________________________ 所在专业年级 ____________________________________ 学生证号码：________________________________ 联系电话：____________ 为明确管理实习生(乙方)与接受实习单位（甲方）的责任与义 务，根据中华人民共和国有关法律之规定，甲乙双方经平等协商同 意，自愿签订本协议，共同遵守本协议所列条款。 一、实习期限 双方约定实习期为____ 年____ 月____ 日至____ 年____ 月 ____ 日止。 二、实习内容 1、 乙方实习期间，甲方为乙方指派一到两名实习指导老师，负责指 导乙方进行实习。 甲方指派________ 为乙方指导老师，指导乙方在实习期间的工作。 2、 乙方在实习期间，应该听从指导老师的安排，认真完成指定的任 务。乙方同意根据双方协商，在________ 岗位进行实习。 三、实习期间的实习津贴 1、 依照按劳取酬的原则，按甲方现行制度确定实习生的实习津贴， 月津贴人民币_________元。 2、 每月视实习生个人实习表现发放绩效奖金。 四、实习期间的劳动保护和劳动条件 1、 在实习期间甲方应根据国家及本市有关规定为乙方提供劳动安全 卫生的实习条件，为乙 方配备必须的劳动防护用品。 2、 甲方应对乙方进行安全教育和岗位技能培训。 3、 乙方在实习工作过程中应严格遵守劳动安全卫生规程和操作规程。 五、实习期间的劳动纪律 1、甲方有权按照国家及本市的有关规定及企业的规章制度对乙方实 行管理。 2、乙方应遵守甲方依法制定的各项规章制度和劳动纪律，保守甲方 的商业秘密，未经甲方事先书面同意不得把任何技术资料、数据信息 直接或间接地向第三者透露。 3、乙方如违反国家及本市的有关规定和企业的规章制度，甲方可以 根据情节轻重给予必要的处分、处罚或终止实习。 4、乙方在实习期间造成甲方企业财物重大损失的，应当照价赔偿。 六、购买学生人身意外伤害保险 乙方办理在实习期间的购买保险手续事宜，即购买《学生人身意 外伤害保险》 金额 元/学期。购买保险所需的费用由甲方承担。 七、实习生鉴定 根据乙方在实习期间表现，甲方如实填写《学生实习情况鉴定 表》。 八、协议解除 1、 乙方在本协议履行期间在说明原因的情况下向甲方提出终止实习 协议，但必须提前 30 天通知甲方，并做好工作交接，否则应承担 相关责任。 2、 实习期间，甲方如发现乙方不符合实习要求或不适宜甲方安排工 作等情况，甲方可以向乙方提出终止实习，解除本协议。 九、其他 本协议未尽事宜，法律法规有规定的，按法律法规规定执行； 法律法规没有规定的，由双方协商解决。 本协议一式二份，经甲方盖章、乙方签字之日起生效，本合同双 方各执一份。 甲方（盖章）： 字）： 乙方（签 法定代表人 或委托代理人： （签字或盖章） 月 年 日 月 日 年
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绩效面谈的方法与技巧
绩效面谈的方法与技巧 绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈实现职业经理和下属之 间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面谈共同制定相应的绩效改进计划，以弥补绩效 的缺口，提高员工绩效水平。通过绩效面谈，将企业的期望、目标和价值观一起传递，形成 价值创造的传导和放大机制，促进企业的持久发展。 一、绩效面谈应用心来沟通 1、面谈要直接而不绕弯、具体而不抽象、明确而不含糊。对于主管来说无论是赞扬还是批 评，都应具体、客观，以事实为依据，不要回避问题，使员工明白哪些地方做得好，差距 与缺点在哪里。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需 要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，评估与反 馈才是公平的、有效的。 2、面谈是坐着而不是站着、说服而不是压制、双向而不是单向。面谈是一种双向的沟通， 而不是命令式、一言谈、粗暴的压制人家讲话，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员 工多说话，充分表达自己的观点。主管应尽量撇开自己的偏见，控制情绪。一是设身处地为 下属着想，让下属把话讲完；二是不要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所在；三是 在其倾听中保持积极回应，千万不要急于反驳；四是先不急于下定论，务必听清楚并准确 理解员工反馈过来的所有信息；五是但光倾听是不够的，要注意适时发问，对员工好的建 议应充分肯定。平等的、讲道理的和双向沟通的面谈，才能赢得员工的信任。 3、面谈是对事而非对人、考岗位而非考个人、谈业绩而非谈人品。员工绩效反馈面谈中涉 及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施， 效果如何，尽量描述事实而不是妄加评价，绩效面谈首先应坚持“就事论事”、“对事不对 人”的原则。以岗位胜任能力为核心的人力资源管理，绩效考核是考核员工做事、考核员工 业绩、考核员工岗位，因此，绩效面谈要对事而不对人、谈业绩而不谈人品。部属工作中存 在问题，不能用“没能力”、“真差劲”等语言进行人身攻击；不能无限上纲，把员工工作 问题上升到人品问题，攻击员工的人格特征。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出 来的，性格特点不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征必须从真正 关心员工发展出发，但不应将它作为指责的焦点。 4、面谈要鼓励而非批评、解决问题而非加深矛盾、面对未来而非现在。反馈面谈需要指出 员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处。出于人的自卫心理， 在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。考核者在同下属 进行面谈的时候，一方面存在对下属的缺点放不下面子，不敢谈或不好谈，谈出来的主要 是优点，不敢谈缺点。另一方面则是借机教训不听话的员工，只谈员工的问题，甚至无限 夸大，以此惩罚来树立领导者的权威。这两种倾向都是错误的，对下属在工作中表现出来 的问题，不能回避，上司要抓住问题的要害，谈清楚产生问题的原因，指出改进的方法。 当员工犯了错误，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫” 。要尽量从绩效不好的员工 身上找到闪光点，如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。在对员工绩效进行评价和 回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。要通过绩效面谈化消极因素为积 极因素，团结一心朝前看，让绩效落后的员工也能看到未来的发展方向。 5、面谈是信任而非敌意、尊重而非冷漠、理解而非猜疑。反馈面谈是主管与员工双方的沟 通过程，是发送者与接收者之间的信息传递、反馈和互相理解的过程，沟通要想顺利地进 行，并最后达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。没有信任、没有尊重、没有理解， 就没有交流，缺乏信任、尊重、理解的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，充满冷漠、敌意。 许多员工往往对面谈采取排斥态度和抵触情绪，而且许多员工在面谈时害怕因吐露实情而 遭到上级的报复和惩罚，不敢讲真话，就是彼此之间没有信任。“沟通”顾名思义，就是去 “疏通”、 “打通”、 “接通”，倾听是一种双向式沟通，而沟通就是一项倾听的艺术。最高层 次的倾听是“同理心的倾听”，是通过交流去了解别人的观点、感受。主管人员应多倾听员 工的想法与观点，尊重对方；多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工 承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。绩效沟通也应遵循 80／20 法则： 80％的时间留给员工，20％的时间留给自己，而自己在这 20 的时间内，又 80 的时间在 发问，20％的时间才用来“指导” 、“建议” 、“帮助” 。德鲁克还认为：人无法只靠一句话来 沟通，总是得靠整个人来沟通，包括语言沟通（口头、书面等）和非语言沟通（身体语言、 物体操控等）。一个微笑、一个握手、一个拍肩，也是一个很好的沟通。 二、面谈准备 绩效面谈目的是给员工以正确的导向，指出其长处与不足，最终起到激励的效果。北 京华夏新达软件公司人力资源部经理陈云青总结自己工作经验谈了自己的见解。 如何作准备 自己不准备，也不让下属做准备，就匆匆忙忙将下属招来面谈，是导致面谈失败，甚至绩 效评估失败的原因之一。作为中层经理应做好以下准备： ① 回顾绩效标准和期望，此处需要留心《职位说明书》、 《绩效评估表》、 《工作计划书》有无 脱节之处。 ② 收集相关资料。最主要的信息来源应是平日的绩效观察、绩效跟踪记录。如果收集的信息 中还有其他人的评价，应注意两点：一方面，只有工作中的评价才可以作为有价值的“其 他人评价” ，闲聊中的评价切勿采用；另一方面，其他人的评价中可以利用的是他们评价所 依据的事实，而不是他们的评价本身。 ③ 在面谈前，对下属的绩效做出自己的评估，并就绩效成绩的等级做出评判。 ④ 准备面谈提纲。中层管理人员往往忽视管理的细节，无论这些细节对下属有多么重要。此 处考核人常犯的错误是，认为没有必要、太麻烦，或者面谈之前脑子里有个思路就可以了。 如果中层经理的准备工作不充分，很容易出现以下几种结果：不满、争吵；无所谓；气氛 和谐，问题潜伏。还有一种情况是，只考虑“刺头”怎么谈，而对于其他人员，不准备面 谈提纲，认为“好谈”，没有什么准备的必要。 三、面谈策略的选择 总的来说，下属可以根据工作贡献和工作表现分为 4 种类型： 贡献型（好的工作业绩＋好的工作态度）；冲锋型（好的工作业绩＋差的工作态度）；安 份型（差的工作业绩＋好的工作态度）；堕落型（差的工作业绩＋差的工作态度）。 贡献型下属是中层经理创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。面谈策略应 是：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目标和要求。 冲锋型下属不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。对此可分析其原因，多缘于两方 面。一种是性格使然，喜欢用批判的眼光看待周围事物，人虽然很聪明，但老是带着情绪 工作。第二种是沟通不畅所致。对此下属，切忌两种倾向：一是放纵（工作离不开冲锋型的 人，工作态度不好就不好，只要干出成绩就行）；二是管死（光业绩好有什么用，这种人 给自己添的麻烦比做的工作多多了，非要“治治”不可）。对于冲锋型的下属，采取的面 谈策略应当是：沟通，既然冲锋型下属的工作态度不好，只能通过良好的沟通建立信任， 了解原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都 留到下一次绩效面谈。 安份型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高的认同度，可是 工作业绩就是上不去。对他们面谈的策略应当是：以制订明确的、严格的绩效改进计划作为 绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不好， 更不能用工作态度掩盖工作业绩。 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解，或找外部因素，或自觉承认工作没做好。对此 下属的面谈策略应当是，重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 四、绩效面谈的步骤 1．陈述面谈目的 注意事项：① 严肃；② 陈述公司政策；③ 准确说明面谈目的。 2．告知下属评估结果 注意事项：① 简明、扼要、准确、直接、清晰，不模棱两可；② 定性和定量并重；③ 不要过 多地解释和说明，要给下属开口说话的机会；④ 利用事先设定的目标和绩效标准评价。 3．商讨下属不同意的方面 ① 评价时既要指出进步又要指出不足，应避免使用极端化的字眼，如总是、从来、完全、太 差、绝不等；② 通过问题解决方式建立未来绩效目标，采用上司与下属共同讨论的模式， 让下属高度参与，要使用建议性的语句，“你说说看”等，主动倾听下属的意见； ③注意 非语言的沟通。面谈空间不宜过大，上司与下属距离不宜过远；上司身体姿势的选择是下 属平时所见到的自然状态；上司不应长时间凝视下属的眼睛，也不应目光游移不定，这些 都会给下属造成心理上的负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范 围。
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【薪酬制度】薪酬制度全面解析课件
薪酬制度 讨论主题 什么是新酬 ? 工资与福利的主要要素有哪些 ? 跨国公司在制定薪酬政策时考虑的主要目 标应该是什么？ 为什么跨国公司了解其他国家的薪酬实践 是件非常重要的事情？ 薪酬问题 GE 前 CEO 韦尔奇曾指出：“企业管理的全部秘诀就在于人 。” 企业的薪酬不应该有一个强制的标准或规定，而是企业自己考虑的事，应 该由市场和企业的效益水平来决定。 薪酬设计以岗位为基础：职业化不是道德问题、也不是技术问题，而是缺 乏标准的问题。现在大家都认识到，许多职业竟然没有设立工作标准，职 位设置随意性很大，采取的也是运动式的管理。 有行业工资、单位工资 ，而没有职位工资。职位评价与工作分析是现代薪酬制度的基础。 薪酬不再仅仅是金钱：过去我们往往提供报酬多一些，而非物质报酬则构 成薪酬战略的重要组成部分。现代薪酬设计除了基本薪资、津贴、加班补 贴、奖金以及利润分享、股票认购等直接薪酬，还包括保健计划、非工作 时间的付给，以及较为宽裕的午餐时间、特定的停车位。甚至动听的头衔 。内在薪酬则包括参与决策、承担较大的责任、个人成长的机会以及较大 的工作自由、活动的多元化丰富化等等。 能力导向与核心员工：现代薪酬制度的设计目标是从公司战略出发，以能 力和工作业绩为导向，为公司赢得竞争优势提供支持，吸纳、维系和激励 优秀员工是现代人力资源战略性的任务。 从战略的角度定义薪酬 薪酬不只是对员工贡献的承认或回报。它还 是一套把公司的战略目标和价值观转化成具 体行动方案 , 以及支持员工实施这些行动的 管理流程。它能够在公司内形成上下统一的 局面。 薪酬体系关注的是行动及其结果。 它包括工资计划、激励或奖金办法以及多种 形式的对个人贡献的承认方案。 在组织内 , 它以管理体系和实践的方式存在。它为个人 明确界定了“在组织内 , 我的利益是什么 ?” I 、 薪酬体系 薪酬指的是为员工的服务所提供的回报 总和。员工所获得的薪酬可以是有形的 也可以是无形的。 有形的 : 直接的与间接的 无形的 : 个体从工作自身或工作的生理与心理 环境中所获得的满意。 1. 有形的薪酬 直接薪酬：工资与物质刺激 工资：员工所获得的最基本的薪酬， 常见的形式是周薪与月薪。 物质刺激：对员工超出正常绩效期望 之外付出的努力所给予的奖励。 有形的薪酬 间接：福利 员工获得的非现金形式的物质奖励。 福利是对作为组织成员员工的一种直接 奖励，如社会保险，健康保险，假期工 资或退休养老金。 2. 无形的薪酬 无形的薪酬包括员工从有意义的工作任 务中所获得的满意度。人们工作的原因有 很多，只有对这些原因进行大量的了解才 能够制定出恰当的薪酬制度。当员工因为 家庭的吃、穿、住等压力而努力工作时， 金钱对他们而言就是最重要的奖励形式。 而有些人每天工作很长时间，却得到很少的工 资，但他们依然热爱自己的工作，这主要是因 为工作本身很有意思或为其提供了满足其他需 要的环境。 无形的薪酬 无形的薪酬涉及到个体工作的心理或生 理环境，如合适的地位象征，舒适的工 作条件，弹性工作时间，工作分担，志 趣相投的同事，因为竞争某一项目得到 赞扬等。 II 、 薪酬的三个基本问题 薪酬管理基础 企业薪酬制度 企业薪酬设计 一、薪酬管理基础 （一）基本概念 （二）基本理论 （一）基本概念 什么是薪酬 薪酬是组织支付给员工的财务性的、有形 的、具体的报酬，主要包括基本工资、激 励工资、福利和津贴等。 薪酬管理 薪酬管理是企业对其薪酬战略、薪酬政策 、薪酬制度及薪酬功效的确定、控制和调 整过程； 薪酬管理是企业人力资源管理的一种重要 职能活动； 薪酬管理是一项影响企业经营目标实现程 度的战略管理活动； 战略性薪酬管理 是企业战略管理和战略性人力资源管 理的组成部分； 指将薪酬管理与企业经营战略及人力 资源管理的其他活动结合起来，充分发 挥薪酬管理功能的管理过程。 主要包括决策者对薪酬结构、薪酬水 平、薪酬基础、薪酬管理形态等方面的 决策。 （二）薪酬理论 薪酬管理的重要性 公司视角：成本、人才吸引与保留、工 作积极性 ； 经理人员视角：管理策略； 员工视角：工作满意度； 薪酬管理的基本目标 公平性 竞争性 激励性 薪酬理论之一：最低工资理论 代表人物：经济学家威廉配第，魁奈； 基本观点： 工资和其他商品一样，有一个自然的价值水平，即维持员工最低生活水 平的生活资料价值； 工人的最低工资不取决于企业或者雇主的主观愿望，而在于市场竞争的 结果； 政策意义： 最低工资理论是政府进行工资调节的主要理论依据。世界上很多国家都 制定有统一的最低工资标准。 薪酬理论之二：工资基金理论 代表人物：英国古典经济学家； 基本观点： 穆勒认为，在企业资本总额一定的条件下，工资取决于劳动力人数和用 于购买劳动力的资本与其他资本之间的关系；用于支付工资的资本就是 短期内难以改变的工资基金； 英国经济学家西尼尔在 19 世纪中期对此理论进行了修改。他将货币工资 和实际工资划分开来，并且否认了工资取决于总资本中用于支付工人的 部分。他认为，工资应该是所生产的产品和服务中，分给工人的那一部 分。工资基金的数量取决于两个因素：一个是工人直接或间接生产产品 和服务的生产效率；另一个是生产这些商品过程中直接或间接雇佣的劳 动力数量。 政策意义： 他的这一发现从理论上阐释了工人工资增长与劳动生产效率之间的关系 。 薪酬理论之三：工资差别理论 代表人物：亚当斯密 基本观点： 企业内部和外部都客观上存在着工资差异； 造成工资差异的原因主要有两种因素：一个是职业性 质差异；另一个是工资政策差异； 政策意义： 工资差异理论阐释了岗位工资制度的理论依据，即劳 动者素质和劳动量不同，劳动报酬也不相同； 这一理论还暗示一定的政策意义，即政府不适当的工 资政策可能扭曲劳动力市场的供求关系； 薪酬理论之四：边际生产力论 代表人物：英国经济学家马歇尔、美国经济学家克拉克； 基本观点： 假设雇主追求利润最大化，在完全竞争的市场上，企业 工资水平取决于劳动的边际生产力。 该理论虽然与劳动力市场的实际情况并不吻合，但是， 从长期看，它与工资变化趋势有相似之处； 政策意义： 该理论进一步证实了工资水平与劳动生产率之间的关系 。 薪酬理论之五：集体交涉工资论 代表人物： 美国经济学家克拉克、英国经济学家庇 古、多布； 基本观点： 工资是劳动力市场上雇主与雇员之间集 体交涉的产物； 薪酬理论之六：人力资本理论 代表任务：美国经济学家贝克尔 基本观点： 人力资本是由人力资本投资所决定的，是存在于人体中的知识、 技能等的含量总和； 从个人角度看，人力资本含量越高，劳动生产率越高，其边际产 品的价值越大，所得到的报酬也应该更高。反之则反。 政策意义 利用人力资本理论，可以合理解释企业内部员工之间的收入差异 。 这一理论也反映了员工之间工资收入变化趋势。例如，在发达市 场经济国家，蓝领工人的收入变化小，而白领、金领员工收入增 长快，双方的收入差距加大。 工资理论之七：效率工资理论 基本观点： 工人在生产过程中所付出的劳动是实际 工资的函数。在资本要素不变的情况下 ，企业的产出取决于生产过程中投入的 劳动要素和工人付出的努力。 较高的工资水平可以解决激励问题，消 除他们的偷懒行为。 薪酬理论之八：公平理论 代表人物：斯达西亚当斯； 基本观点： 决定员工对工资收入认可的因素并不是员工所得到的绝对收入水 平，而是相对收入水平和个人对工资 公平性的认识； 根据员工比较工资水平的参照物不同，公平工资可以划分为三种 类型即内在公平、内部公平和外在公平。其中，工资的内在公平 是指员工所得到的工资与其自己所付出的劳动的比较是公平的； 内部公平是指员工将自己的工资和劳动付出与相似工作岗位员工 的工资和劳动付出的比较是公平的；外在公平是指员工将自己的 工资和劳动付出与外单位相似工作的人所得到的工资和劳动付出 的比较是公平的。 薪酬理论之九：分享经济理论 代表人物：马丁、魏茨曼 基本观点： 员工工资应该与企业利润挂钩。在利润增加时，员工 工资基金增加；利润减少时，员工工资基金减少。企 业与员工之间劳动合同的关键就不在于固定工资的多 少，而在于劳资双方分享比例的划分。 政策意义： 这一理论虽然有助于解决经济萧条时期的企业裁员问 题，但是，也带来企业如何在工资下降时留住人才的 问题。 二、企业薪酬制度 （一）基本工资制度 （二）激励工资制度 （三）员工津贴制度 （四）员工福利制度 企业薪酬制度 企业薪酬制度，又称为企业工资制度， 是一种微观形式的工资制度，主要指企 业根据国家法律、政策，结合企业薪酬 管理目标和战略而制定的一系列规定、 准则、标准和方法的总和。 一般而言，一项完整的工资制度通常包 括总则、指导原则、适用范围、工资结 构、调整机制等主要内容。 （一）基本工资制度的主要类 型 计时工资制度 计件工资制度 岗位工资制度 技能工资制度 业绩工资制度 契约工资制度 工资制度之一：计时工资制 计时工资制度是一种按照单位时间的工资标准 和劳动时间来计算和支付的工资制度； 计算方式：计时工资 = 特定岗位在单位时间的 工资标准 X 实际有效的劳动时间； 适用范围：适用于有明确的工作等级并能够制 定出恰当的工资标准的企业或岗位，如餐馆中 的一些服务人员、汽车公司的司机等； 工资制度之二：计件工资制 指根据员工完成的工作量或合格产品的数量和 计件单价来计发工资的制度； 计算方式：计件工资 = 完成产品的数量 X 单件 工资标准； 适用范围：适用于员工能够独立完成一件相对 完整的产品，例如，制衣行业中，一些企业将 设计好的样式交给员工，员工按照要求进行加 工。企业根据每位员工完成的合格产品数量来 计算工资。 工资制度之三：岗位工资制 度 含义：按照员工在组织中的工作岗位性 质来决定员工的工资等级和工资水平的 薪酬制度； 基础：岗位不同，劳动付出不同，对组 织的贡献不同，报酬水平不同； 适用范围：适宜于专业化程度高、分工 细、岗位设置固定、岗位职责明确的企 业，如制造企业； 岗位工资制度举例 岗位档次 岗位名称 职位数量 工资标准 2 第8档 经理助理 3000 元 4 营销主管 第5档 服务生 收银员 5 2 1000 元 工资制度之四：技能工资制度 含义：依据员工技能等级确定员工的工 资标准和工资水平的薪酬制度； 基础：技能水平不同，在相同时间段内 的劳动付出不同，对组织的贡献不同， 工资水平不同； 适用范围：适宜于规模小、技术人才集 中的企业，如高科技企业； 技能工资制度举例 技能等级 设计师级 技师级 技能标准 工资标准 熟悉产品设计、技术标准、产品管 3000 元/月 理工作，能够独立完成某一领域的 设计；有负责某一项目的工作经验 和能力；具有工程师以上的专业技 术职称。 熟悉产品设计，对图纸能够全面理 1500 元/月 解；参与过产品设计或产品管理； 具有助理工程师以上的专业技术 职称。 薪酬制度之五：业绩工资制度 含义：又称绩效工资制度，是一种根据 员工工作业绩来确定员工工资水平的薪 酬制度； 基础：员工的业绩越大，企业支付给员 工的工资就应该更高； 适用范围：适用于工作流动性大、难以 监控的企业或者部门； 薪酬制度之六：契约工资制度 又可以称为谈判工资制度，指员工的工 资由企业和员工之间根据市场工资水平 和员工的能力、贡献特征进行磋商决定 的工资制度； 基础：工资由劳动力市场或人才市场的 价格决定； 适用范围：适用于一些小型企业或者大 中型企业中的部分特殊人才； 契约工资举例 北京“北人”从 1997 年开始从原来的岗位技能工资制度该为谈 判工资制度。 具体操作方法：将技术人员的岗位技能工资全部冻结，由技术科 在审定的工资总规模内，根据每个技术人员的不同情况，参照劳 动市场相应的工资水平，逐个单独确定一个新的工资数额。经过 劳动人事科审核、厂务会批准，并征求工会意见后，由技术科和 技术人员分别协商。 员工的工资数额保密。员工可以接受，也可以不接受。员工不再 有奖金、津贴。 谈判工资每年审定一次。员工表现不同，工资水平有升有降。 “ 北人”企业在实行了这种工资制度以后，不仅使员工工资水平 提高，而且，达到了吸引和留住人才的目的。 （二）激励工资制度 奖金制度 是企业对员工所创造的超额劳动成果的 货币补偿形式； 奖金是一种补充性薪酬形式； 奖金制度的主要特征 较强的针对性和灵活性； 可以弥补基本工资的不足； 具有明显的激励功能； 便于实现员工贡献、收入和企业效益三 者之间的有机结合； 奖金制度的构成 一个完整的奖金制度通常包括奖励目标 、奖金类别、奖励条件、奖励范围、奖 励周期、奖励基金等内容。 利润分享制度 又称为劳动分红制度，指企业在年终时 ，按照预定比例从利润总额中提取部分 作为员工分红基金，然后按照员工业绩 状况进行分配的激励工资制度； 理论基础：按照生产要素进行分配； 与奖金制度具有本质差异； 长期激励工资制度 长期激励工资制度也是薪酬制度的一个 组成部分； 通常适用于企业经营者和关键人才； 指企业为了激励经营者和部分关键人才 为了企业长期持续发展而设置的一种激 励工资制度； 企业经营者年薪制度 根据 1994 年国家劳动部、经贸委、财政 部制定的方案，经营者年薪制是指以企 业一个生产经营周期，即年度为单位确 定企业经营者的基本报酬，并根据其经 营成果浮动发放风险收入的工资制度。 年薪制的收入构成为基本工资和风险工 资构成； 年薪制举例 深圳市国有企业经营者实行年薪制 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 总则； 年薪的构成及核定办法； 年薪的支付； 年薪的管理； 附则 深圳市国有企业经营者年薪制实施办法 2003 年起深圳市国有企业经营者年薪的收入由基 本年薪、绩效年薪和奖励年薪构成。 企业经营者年薪的收入为税前收入。其基本年薪是 指企业经营者基本收入，共三档：一类企业经营者 基本年薪为 12 万，二类企业为 10.8 万，三类企业 为 9.6 万。 企业经营者基本年薪列入企业成本，由企业按月以 现金支付。 如果企业当年经营优良，将可拿到 48 万奖励年薪 ，由此深圳市国有企业经营者年薪的收入可达到 6 0 万以上。 深圳重奖退休国企负责人 深圳最近对成绩突出的深圳市农产品股 份有限公司原董事长林家宏进行公开奖 励 , 奖现金 100 万元和小汽车一辆 . 广州外企薪酬调查结果 （ 2002-2003 年度） 职位 最小值 最大值 平均值 总经理 副总经理 销售经理 人力资源总监 财务总监 制造总监 技术开发总监 178,629 187,951 71,080 113,202 81,069 36,327 42,192 1,156,498 476,463 1,046,420 413,462 683,566 312,609 620,983 212,582 362,271 238,737 325,095 146,271 288,019 179,458 65.4% 的外企有定期调薪制度，比上一年度多出 9.1 个百分点，其中 93.6% 的外企每年调整一次。广州外企 2002-2003 年的平均调薪幅度为 6.1% 。在福利方面，员工除了政府规定的休假外，有薪探亲假可休 1831 天，大多数外企都为员工提供了工作餐、住房津贴等。 78.8% 的企业 建立了住房公积金解决员工住房。外企采取的措施依此为：加薪、重 用、重点发展、提出晋升的机会等等。 广州外企薪酬调查结果 （ 2002-2003 年度） 培训费每人每年近 9000 元。 在培训费的投入上， 93.5% 的外企每年的培训费 占销售收入的比例在 5% 以内。其中内训预算每人 每年平均为 7896 元，外训预算为 1026 元 / 年。 在奖金方面， 80.6% 的公司都实行年底双薪， 87 .5% 的公司发放销售奖， 37.5% 的公司销售奖每年 发放一次， 31.3% 的企业每一季度发放一次， 62. 5% 的公司每月发放一次。 上市公司高层管理人员薪酬状况 （最高年薪前 20 位） 排名 （万元） 1 2 3 4 5 6 0 7 8 9 10 11 12 0 0 0 0 13 14 3 15 16 17 18 19 20 5 公司名称 地区 科龙电器 福跃玻璃 用友软件 青岛双星 鲁泰 A 大连创业 广东 福建 北京 山东 中国国贸 小天鹅 A 浙江广厦 山东 行业 制造 制造 信息技术 制造 制造 750.00 127.11 123.33 100.00 100 .00 辽宁 制造 北京 社会服务 江苏 年薪 制造 100 .0 93 .00 86.00 浙江 建筑 75.0 新兴铸管 河北 制造 70.0 青旅控股 北京 综合 61.0 中集集团 广东 制造 60.0 创智科技 大江股份 广东 上海 信息技术 制造 60.00 58.3 中兴通讯 粤美的 A 北方股份 南天信息 深万科 A 华工科技 广东 信息技术 56.16 广东 制造 内蒙古 云南 广东 55.00 制造 信息技术 房地产 湖北 55.00 55.00 52.50 制造 51.7 上市公司高层管理人员薪酬状况 （最高年薪排行最后 10 名） 排名 万元） 1 2 2 3 4 5 6 7 4 09 公司名称 地区 年薪（ 济南百货 山大华特 山东 山东 0 .8 0 .9 灯塔油漆 春都 A 宁城老窖 丹东化纤 天津 1.00 白唇鹿 湖北车桥 长江控股 潜江制药 8 9 10 ） 河南 1.00 内蒙古 辽宁 1.00 1 .0 青海 1. 湖北 四川 湖北 1.10 1.23 1.25 （ 2002 年， 样本 1116 家 独立董事薪酬排行前 20 名 排名 元） 公司名称 创业环保 宝钢股份 深高速 海王生物 广州药业 中集集团 清华同方 海南航空 华纺股份 兖州煤业 广船国际 深圳方大 盐田港 正虹饲料 凯迪电力 莲花味精 荣华实业 太太药业 新安股份 华联超市 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 ： 137 家） 地区 年薪（万 天津 上海 26.50 20.00 广东 12.27 广东 广东 10.00 9.52 广东 北京 海南 山东 山东 广东 广东 广东 湖南 湖北 河南 甘肃 广东 浙江 上海 8.00 8.00 8.00 8.00 7.00 6.54 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 （样本 期权、股权激励工资制度 指企业给予经理人未来以一定价格购买 公司股票的选择权。 理论基础：代理成本理论和人力资本产 权论。 在美国企业中，期权制度已经成为企业 经理人员的常用方式。中国不少企业也 在试行这种长期激励制度。 上市公司董事长持股排名前 20 位 排名 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 公司名称 地点 董事长 持股数（股） 年末股价（元） 董事长持股市值（ 元） 东方集团 黑龙江 张宏伟 2,813,899 7.77 21,863,995.23 宁波韵升 浙江 竺韵徳 891,000 24.27 21,624,570.00 浙江广厦 浙江 楼忠福 1,437,345 9.72 13,970,993.40 万向钱潮 浙江 鲁冠球 679,031 10.58 7,184,147.98 粤美的 A 广东 何亨键 559,859 10.12 5,665,773.08 东方电子 山东 隋元柏 739,200 6.04 4,464,768.00 浙江东方 浙江 刘宁生 200,448 21.12 4,233,461.76 雅戈尔 浙江 李如成 373,152 11.14 4,156,913.28 鲁北化工 山东 冯久田 309,777 13.15 4,073,567.55 农产品 广东 林家宏 308,283 13.16 4,057,004.28 梅雁股份 广东 杨钦欢 717,183 4.81 3,449,650.23 东软股份 辽宁 刘积仁 156,130 21.34 3,331,814.20 辽宁成大 辽宁 尚书志 222,300 14.58 3,241,134.00 永鼎光缆 江苏 顾云奎 200,000 12.62 2,524,000.00 深科技 A 广东 王 之 214,207 11.74 2,514,790.18 飞亚达 A 广东 李志正 124,416 17.83 2,218,337.28 中大股份 浙江 陈继达 190,125 10.00 1,901,250.00 深万科 A 广东 王 石 139,559 13.35 1,863,112.65 广州控股 广东 杨丹地 112,320 15.31 1,719,619.20 亚泰集团 吉林 宋尚龙 232,402 7.16 1,663,998.32 上市公司总经理持股排名前 20 位 排名 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 公司名称 （元） 东方集团 深科技 A 浙江东方 辽宁成大 宁波富达 清华同方 中集集团 三木集团 海欣股份 中兴通讯 深国商 新疆屯河 春晖股份 广州控股 东方电子 江苏吴江 上海金陵 山东黑豹 九发股份 ST 康达尔 地点 总经理 黑龙江 安 英 广东 谭志文 浙江 吴建华 辽宁 张德仲 浙江 徐来根 北京 陆致成 广东 麦伯良 福建 陈维辉 上海 袁永林 广东 侯为贵 广东 宋胜军 新疆 张国 广东 吴 军 广东 刘海涛 山东 丁振华 江苏 姚建林 上海 徐伟梧 山东 孙显友 山东 王洪清 广东 欧锡钊 持股数（股） 年末股价（元） 总经理持股市值 1,707,797 7.77 714,025 11 .74 190,426 21.12 177,840 14.58 211,954 11.64 103,623 20.17 78,078 26.66 164,454 12.60 113,514 16.85 72,000 23.46 172,800 9.12 639,600 21.71 144,000 9.07 78,200 15.31 184,019 6.04 68,400 16.02 130,127 7.24 117,000 7.89 49,920 17.45 141,588 6.09 13,269,582.69 8,382,653.50 4,021,797.12 2,592,907.20 2,467,144.56 2,090,075.91 2,081,559.48 2,072,120.40 1,912,710.90 1,689,120.00 1,575,936.00 1,388,571.60 1,306,080.00 1,197,242.00 1,111,474.76 1,095,768.00 942,119.48 923,130.00 871,104.00 862,270.92 信雅达公司给予 13 名员工股权奖励 2002 年 11 月在上海挂牌的浙江省首家上市民营软件企 业创始人郭华强（占该公司 95% 的股权）将自己持有 的股权几乎赠送般地转让给公司 13 名核心层员工的高 层管理人员和科技骨干人员。在上市的当天，以每股 一元转让的股权，其市价为 25.40 元。以此计算， 13 名核心层员工的股权价值最高的为 1.6 亿元，最低的也 达到 1024 万元。 这是人力资本与价值资本的互动。企业确立优秀核心 层人力资本团队，人力资本能力的释放促使企业实物 资本与价值资本的增值，同时核心层人力资本团队全 体成员集体增值，企业获取更优的经营绩效，实物资 本与价值资本更大幅度的增值，这是一个企业良性循 环的流程图。 （三）员工津贴制度 员工津贴制度 指企业对在特殊劳动条件下工作的员工 所付出的额外劳动、费用支付及所受到 的健康损害而给予的特殊补助。 津贴项目可以大致划分为劳动津贴和生 活津贴两种类型。 （四）员工福利制度 员工福利制度 指企业为了满足劳动者的正常生活需要 ，在工资收入外，向员工本人或家属提 供的货币、实物及服务的制度、规定总 和。 福利制度是企业薪酬制度的重要组成部 分。 福利制度具有补偿性、均等性等特征。 福利项目 福利项目大致可以划分为集体福利和个人福利 两种类型。 集体福利项目大致有：住房公积金、员工食堂 、免费工作餐、班车、年度体检、文化娱乐卫 生设施、带薪休假、旅游等。 个人福利项目大致有：探亲假期、交通补贴、 困难补助、婚丧假期等。 不同企业具有不同的福利项目。 员工福利基金 指企业依法筹集的、专门员工福利支出 的资金，是企业实施员工福利制度的基 础。 主要来源：按法律规定从企业资产和收 入中提取、企业自筹、向员工征收。 国家有专门法律法规保护员工福利基金 。 社会保障制度 按照国际劳工局的定义，社会保障是社 会通过一系列公共措施向其成员提供的 用以抵御疾病、生育、工伤、失业、年 老、死亡而丧失收入或收入锐减引起的 经济和社会灾难的保护措施、保险以及 补贴。 社会保障制度从广义看是福利制度的组 成部分。 中国社会保障体系构成 社 会 保 障 体 系 社会救济 灾民、残疾人、贫困户 社会贫困者 社会保险 养老保险、失业保险、工伤 保险、医疗保险、死亡保险、 工资劳动者 生育保险 公共设施、居民住房、财政补 贴、生活补贴、集体福利 社会福利 、 社会优抚 全体居民 退伍军人安置、军人家属优待 烈属抚 军人及家属 社会保险 养老金 — 6% 医疗保险 — 2% 失业保险 — 1% 企业 20% 个人 企业 6.5% 个人 企业 20% 个人 江苏企业最低工资标准 江苏省劳动和社会保障厅发文，从 2002 年 7 月 1 日起企业最低工资标准为： 一类： 460 元 / 月（南京市： 1995:210 元 , 1 996:240 ， 1997:280 ， 1998:280, 1999:320, 2 000:390, 2001:430 ） 二类： 370 元 / 月（原 360 元 / 月） 三类： 320 元 / 月（原 300 元 / 月） 四类： 270 元 / 月（原 250 元 / 月） 个人所得税税率表 每月工资 ） 速算扣除数 不超过 800 元 5 0 超过 800 元至 2000 元 25 超过 2000 元至 5000 元 125 超过 5000 元至 20000 元 5 超过 20000 元至 40000 元 超过 40000 元至 60000 元 超过 60000 元至 80000 元 超过 80000 元至 100000 元 超过 100000 元 5 15375 不含税级距 税率（ % 不超过 745 元 超过 745 元至 1825 元 10 超过 1825 元至 4375 元 15 超过 4375 元至 16375 元 超过 16375 元至 31375 元 超过 31375 元至 45375 元 超过 45375 元至 58375 元 超过 58375 元至 70375 元 超过 70375 元 20 25 30 35 40 37 1375 3375 6375 10375 4 个人所得税 （免税部分） 深圳 厦门 广州 上海 四川 重庆 辽宁 山东 吉林 其他地区 1600 元 1300 元 1260 元 1000 元 1000 元 929 元 900 元 880 元 860 元 800 元 三、企业薪酬设计与改革 薪酬设计的指导原则 薪酬设计的标准选择 岗位工资制度的设计 企业薪酬改革 （一）薪酬设计的指导原则 薪酬设计的指导原则 帮助实现公司战略目标； 营造出一种独特的组织环境和氛围； （二）薪酬设计的标准选择 标准选择之一 内部平等与外部平等的选择； 标准选择之二 固定工资与浮动工资的选择 标准选择之三 岗位工资与个人工资的选择 标准选择之四 精英主义与平均主义的选择 标准选择之五 低于市场水平与高于市场水平的选择 标准选择之六 货币性回报与非货币性回报的选择 标准选择之七 工资公开与工资守密的选择 标准选择之八 集权式薪酬决策与分权式薪酬决策 （三）岗位工资制度设计 岗位工资设计的基本程序 检讨薪 酬政策 编制薪 酬管理 手册 编制岗 位说明 书 行工 预算 进 资 确定薪 酬管理 政策 岗位等 级评价 建立工 资等级 结构 工资市 场调查 第一步：检讨薪酬政策 在企业成立之初，企业通常没有完整的 薪酬规划。员工的工资一般由创业者亲 自决定； 在企业规模扩大并开始进入成长期后， 企业创业者就会让专业人员进行薪酬管 理。设计系统的薪酬制度就势在必行。 要设计薪酬方案，就必须首先收集正在 实施的薪酬政策、措施并进行分析。 薪酬政策调查问卷 说明：为了了解公司薪酬结构及实施的总体情况，特请公司负责人事行政管理工作 的总经理或总经理助理或人力资源部经理填写此调查问卷。 请简要说明公司的使命或宗旨： 请绘制公司组织结构图（如果已经有成文资料，可以忽略） 请根据组织结构图列举公司岗位名称： 请简要说明公司的基本薪酬政策： 请简要描述公司薪酬制度的决策过程； 请描述公司现行激励措施： 请说明公司薪酬增加的主要依据： 公司是否定期进行薪酬制度评价？如果是，评价期限是什么？ 公司是否有规范的绩效评价制度？ 公司哪个部门和岗位负责进行绩效评价？ 公司何时进行绩效评价？ 请描述公司绩效评价的基本程序： 公司是否将绩效评价结果与薪酬增减结合起来？并请简要描述结合的过程： 公司是否有临时工？对临时工是否有单独的薪酬制度？ 公司是否有工资预算？如果有，请说明工资预算的编制过程和审批程序： 公司是否向员工传达过薪酬政策？如果是，请简要说明传达的方式： 公司是否有了解员工关于薪酬制度的意见的正式渠道？如果有，请简要描述： 公司是否遭遇过有关薪酬方面的劳动纠纷？ 第二步：编制岗位说明书 所谓岗位说明书，是界定和说明岗位工作职责、任职 资格、任职条件的规范性文献； 岗位说明书不仅可以用于岗位工资评价，而且还有助 于改进组织人力资源管理的其他方面。 岗位说明书的编制过程实际是组织汇集、分析组织工 作任务的过程。 要使岗位工资有效并具有一定的稳定性，就必须根据 企业的未来发展目标和规划来合理设置组织的岗位， 划分其职责范围。 岗位说明书举例 一般而言，一份规范的岗位说明书包括如下 项目： 基本情况（如岗位名称、上级岗位、下级岗位 、岗位编码等）； 职责目标； 主要职责； 岗位任职资格； 岗位技能要求； 岗位劳动条件； 编制岗位说明书的访谈提纲 ．请简要描述组织对您所在职位的期望； ．您向谁直接报告您的工作情况？是否还有其他职位的人员向您的上司直接报告工作情况？ ．是否有谁向您直接汇报工作情况？他们的具体职位和功能是什么？ ．您的职能头衔是什么？请简要描述组织结构图（与您所在职位相关的部分）； ．在组织内部和组织之外，与您所在职位经常发生工作联系的单位、部门和个人有哪些？ ．有哪些指标与您所在职位直接相关如部门预算、销售收入、人员数量等？ ．您所在职位是否承担着产量目标？目标是什么？ ．您所在职位是否有成本限制？数量是多少？ ．在确立质量标准过程中，您所在职位是否发生了作用？如果是，请具体描述作用所在？ ．您通常撰写什么报告？是否经常如此？ ．您所撰写的报告一般针对什么问题？主要目的是什么？ ．您通常从何处得到与工作相关的资料和信息？ ．如果在工作中遇到困难，您一般向谁求助？ ．您如何向您的上司汇报工作？主要涉及哪些问题？ ．在您履行职责过程中，所必须遵守的主要规则、规定、先例有哪些？ ．在您工作过程中，您是否接受直接的指导和监督？ ．您工作中遇到的最大挑战在何处？您享有多大的自主权？ ．在您的工作中，哪些问题必须向上级汇报或者与其他人协商？ ．简要描述您在该职位上的主要活动或职责并说明各个方面所占的时间比例？ ．选择一个能够反映您主要职责的工作日并做具体描述； ．履行您的工作职责是否需要某种专长？这些专长应该如何形成？ ．如何测度您的工作业绩？ ．您能够独立完成工作任务吗？ ．您是否完成过任何特别的项目？请简要描述？ ．在这一职位上，您遇到的基本挑战是什么？ ．您所在职位的最大问题是什么？ ．您是否需要特殊的培训？ 第三步：确定薪酬管理政策 薪酬管理政策是企业经营哲学的组成部 分，是企业对回报员工的时间、方式和 内容的一种总体看法。 薪酬管理政策一定要具体、明确，是企 业薪酬设计的基本指南，也是整个薪酬 管理行为的基础。 确定薪酬政策时应该考虑的问题 企业的工资标准是高于市场水平或者低于市场水平或者部分高、 部分低？ 企业准备定位在哪个市场？不同的市场定位对工资政策会产生那 些变化？ 企业准备在何地招聘员工？何处提升员工？ 理想的员工行为是怎样的？ 对基本工资有何看法？ 工资是否与业绩挂钩？福利、激励、津贴有何作用？ 是否有必要让工资保持透明？ 工资水平如何提升？ 如何进行调资？ 第四步：岗位等级评价 所谓岗位等级评价，就是评价不同岗位对组织 的相对价值和贡献； 岗位等级评价的目标是实现工资的内部平等性 ； 岗位等级评价应该由专门委员会来进行。专门 委员会可以由内部成员组成，也可以由外部成 员组成，也可以混合形成； 岗位等级评价的关键是评价指标及理解。 评价方法之一：排列法 这是定性评价方法，是一种最简单、最 快速、最容易但也最粗造的方法。 基本程序：决定参与评价的岗位；进行 岗位分析并准备岗位说明书；选择评价 者；阐释岗位贡献或价值的含义；进行 排列比较；统计排列结果。 排列法举例 岗位 序号 1 2 名称 经理助理 文员 顺序 价值程度 4 2 评价方法之二：市场定价法 决定参与评价的岗位； 进行岗位分析并编制岗位说明书； 选择标准岗位并进行比较； 进行工资市场调查； 分析调查结果； 根据调查结果决定各个岗位的工资水平； 评价方法之三：点因素评价法 决定参与评价的岗位； 进行岗位分析并编制岗位说明书； 选择补偿因素（如知识、技能、劳动条 件）； 决定各个因素的权重； 识别并确定标准岗位； 根据标准岗位评价结果，决定其他岗位 的工资等级； 评价方法之四：因素比较法 决定参与评价的岗位； 进行工作分析并编制岗位说明书； 选择可以进行比较的标准岗位； 按照评价因素对每个标准岗位进行排列 ； 分析评价结果，然后运用于其他岗位； 海氏工资系统 由海氏协会发明，是一种综合评价方法，在国 内外运用广泛； 这种方法的起点虽然仍然是以岗位分析为起点 ，但要求按照评价因素进行规范。 海氏工资系统通常使用三个因素： KNOW-HO W 、解决问题的能力、可计算性； 标准岗位的选择至关重要。所选择的岗位必须 对其他岗位具有参考价值。 海氏系统法 海氏法 评分法 支付报酬三种因素： 一、智能水平 1 、有关科学知识、新技术与实际方法 2 、管理诀窍 3 、人际关系技巧 二、解决问题能力 1 、思维环境 2 、思维难度 三、承担的职务责任 1 、行动的自由度 2 、职务对结果形成所起的作用 3 、职务责任 职位评估制度 职位相对价值是基于： VALUE OF JOBS BASED ON ： 知识 KNOW-HOW 专门技术 TECHNICAL 管理技巧 ＋ MANAGEMENT 人际关系技巧 HUMAN RELATIONS SKILLS 解决问题能力 思维环境 THINKING ENVIRON MENT PROBLEM SOLVING 职责 思维挑战 THINKING CHALLENGE ＋ 自由度 EEDOM TO ACT ACCOUNTABILITY ＝ 工作的宽度 IMPACE 曦氏点数（ HAY POINTS ） FR MAGNITUDE 影响 益处（ BENEFITS ） To attract scarce talents 吸引精英 To retain key contributors 留住杰出的专业人才 To reward talented employees 奖励富有才华的员工 To make employees partners in business 使员工成为业务伙伴 To improve morale 提高士气 目标 To establish an individual contributor career path with progressive levels of responsibility as an alternative to assuming management r esponsibilities. 建立一个职责逐步升级的专业人才职业发展途径，不失为除管 理职责方面的另一选择。 To communicate information needed to plan careers with the comp any. 有助于向员工传达他们在公司设计自己职业发展所需的资讯。 To recruit, motivate & retain an outstanding cadre of employees. 有助于聘用，激励，留住杰出的干部员工 To reduce levels; prevent communication disconnects. 有助于减少等级，防止沟通障碍。 To push responsibility to lower levels, speed-up decision, make job s more challenging. 把责任下放基层，有利于加快决策，使工作更具挑战性。 智能与解决 问题的能力 职务责任 上山型 平路型 下山型 职务的形状构成 海氏职务分析指导图表（之一） 智能水平 管理诀 窍 广博的 人际关系 关键 基本 技巧 的 50 基本的 66 初等 业务的 有 关 科 学 知 识 中等 业务的 、 专 门 技 术 与 实 际 方 法 高等 业务的 基本专门 技术的 熟练专门 技术的 精通专门 技术的 350 权威专门 技术的 460 起码的 全面的 关键 基本 有关的 多样的 基本 重要 重要 关键 基本 重要 关键 基本 重要 重要 关键 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 600 152 175 200 200 230 264 265 304 350 350 400 460 460 528 608 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 200 230 264 264 304 350 350 400 450 460 528 608 608 700 800 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 1400 1600 1840 海氏职务分析指导图表（之二） 解决问题的能力 思维难度 高度常 规性的 常规性 的 半常规 性的 思 维 维 度 标准 化的 明确规 定的 广泛规 定的 一般规 定的 抽象规 定的 重复性的 无先例的 10% 12% 模式化的 14% 12% 19% 16% 16% 14% 16% 19% 22% 25% 29% 25% 22% 22% 14% 19% 16% 22% 19% 25% 22% 中间型的 33% 29% 29% 19% 25% 22% 29% 25% 33% 29% 适应性的 38% 38% 25% 33% 29% 38% 33% 43% 38% 33% 43% 38% 50% 43% 57% 50% 43% 50% 57% 66% 29% 25% 385 33% 50% 43% 66% 57% 76% 33% 29% 43% 38% 57% 50% 76% 66% 87% 38% 33% 50% 43% 66% 57% 87% 76% 100% 海氏职务分析指导图表（之三） 承担的职务责任 职务 责任 大小 等级 金额 范围 职务对后果 间接 直接 间接 直接 形成的作用 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要 10 14 19 25 14 19 25 33 19 25 33 有规 12 16 22 29 16 22 29 38 22 定 的 14 19 25 33 19 25 33 43 25 16 22 受控 制的 29 38 19 22 22 25 29 标准 化的 33 43 一般性 规范的 50 66 33 38 57 43 38 50 43 57 87 115 66 有指 导的 76 100 57 66 132 175 方向性 指导的 115 152 25 29 76 76 87 100 29 33 38 30 43 50 50 29 38 25 33 43 29 38 50 50 132 152 175 间接 后勤 辅助 分摊 43 25 33 43 29 48 50 29 33 43 57 33 50 后勤 50 57 66 76 76 87 100 115 100 115 132 152 57 76 100 66 87 115 132 76 100 87 115 152 100 132 175 200 115 152 57 66 132 87 100 200 76 87 175 115 132 264 76 100 132 175 100 132 175 230 132 87 115 152 200 115 12 200 264 152 230 132 175 230 304 175 230 304 175 200 400 57 66 152 175 230 264 200 230 304 350 200 264 152 230 304 175 200 264 350 200 230 460 264 304 264 350 400 350 200 230 460 264 304 608 350 400 460 528 广泛性 指引的 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 230 152 200 264 350 200 264 350 460 264 304 400 230 304 400 528 304 400 528 304 350 700 400 460 400 528 608 528 304 350 700 400 460 920 528 608 700 800 战略性 指引的 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 350 230 304 400 528 304 400 528 700 400 460 608 350 460 608 800 460 608 800 460 528 1056 608 700 608 800 920 800 460 528 1056 608 800 700 920 1400 一般性 无指引 的 304 350 间接 分摊 38 43 87 57 66 87 115 152 200 115 152 100 132 175 230 132 175 200 264 152 200 264 350 38 主要 57 66 43 50 33 38 66 43 50 直接 76 87 57 66 43 57 33 43 57 76 43 50 66 38 50 66 87 50 57 76 100 57 76 100 66 87 50 66 87 115 66 76 100 57 76 100 132 76 87 115 152 87 115 152 100 115 132 直接 1056 1216 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600 450 608 800 460 608 800 1055 508 800 1056 1400 800 1056 1400 1840 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1215 1600 920 1216 1600 2112 辅助 主要 上海外资企业部分岗位薪资概况 岗位 生产经理 财务经理 人事经理 信息经理 销售经理 总裁秘书 月薪 ( 元 ) 资历情况 本科 , 五年相关经验 , 英语流利 , 能负责大型企业 12,000 生产 , 采购 , 仓储等管理 . 管理学学士 , 10 年相关经验 , 英语流利 , 了解中西 10,000 方财会 , 审计制度及各种体制 . 本科 , 五年以上外企相同职务经验 , 精通人事及 12,000 用工政策 , 具有良好的人际沟通能力 , 英语流利 . 本科 , 五年相关经验 , 能独立进行网络及应用程序 10,000 的设计开发 , 维护等管理事务 , 英语流利 . 本科 , 五年以上相关经验 , 英语流利 , 熟悉市场行 12,000 情 , 具有良好的媒介和沟通能力 . 本科 , 英语流利 , 熟悉电脑 , 五年外企工作经验 , 10,000 能独立处理日常行政管理工作 . 如何制定薪酬计划 3P Position Performance Person 岗位工资 业绩工资 福利待遇 双轨制 A parallel career structure that allows both man agers & individual contributors to have the oppo rtunity to progress to senior positions in respons ibility compensation & influence within the org anization. 在我们的组织内，实施一项平行的 双轨制，能让我们的经理管理人员以及专业 人才有机会在职责报酬以及影响力方面发展 至高级职位。 举例 - 工程层 Management path 专业人才发展方向 Grade 1 1级 Grade 2 2级 Individual path 管理发展方向 Engineering 工程主任 Director Grade 4 4级 师 Grade 5 5级 Engineer Engineering 工程经理 Staff Engineer 一般 Manager Grade 3 3级 Principle 主任工程师 Senior 高级 工程师 Engineer 工程师 Engineering 工程主管 Forman Engineering 工程监管 Supervisor Engineer 工程 CAREER PATH Top Management “Turnaround” experience 返遣经验 高层管理 2 years 派外工作 Foreign assignment 2-4 years 第一个岗位 First responsibilities 3-6 years 在职培训 Training 离职培训 “ on the job” Training “off the job” 6-7 years 2-4 years EUROPE: 18 years IBM: 22 years ASIA: 10 years 第五步：工资市场调查 目的是为了了解工资市场状况及变化趋 势，决定工资标准，实现工资的外部平 等性； 可以根据情况设计工资市场调查问卷； 可以委托其他机构进行调查，也可以向 专门机构购买相关数据； 珠海市劳动局制定 85 个职位 的市场工资指导价 •管理人员中，总经理高位年薪为 110,800 元，月薪为 9233 。 650 元。 最低的统计人员低位年薪为 7800 元，月薪为 •技术人员中，高级工程师高级年薪为 100,500 元，月薪为 8375 元。 薪 为 1047 元。 最低的助理经济师低位年薪为 12,560 元，月 •生产人员中，中餐烹饪人员高位年薪为 39450 元，月薪为 3288 元。 元，月薪为 473 元。 最低的裁剪缝纫皮毛革制作工年薪为 5670 •新毕业人员中，博士高位年薪为 80,000 元，月薪为 6667 元。 资料来源：深圳商报， 2000 年 9 月 21 日 最低的高中及以下人员其低位年薪 5400 第六步：建立工资等级结构 含义：根据评价结果，对参评岗位进行等级排列； 主要任务：设计工资幅度；按照岗位等级进行排列。 工资幅度设计的目的是确定同一岗位中不同技能水平 和业绩的人员的工资波动范围。例如，经理助理岗位 ，假设其中点工资水平是 500 元，如果按照 20% 浮动 ，则该岗位中，低者为 400 元，高者为 600 元。 岗位等级排列的主要工作实际是一个归类、汇总工作 。例如，高级职员、客户代理等在评价中，所得分值 相似，就可以归为同一个等级。 工资等级对应表举例 岗位 点数 等级 周工资 客户代理、 行政助理、 高级秘书 300 298 290 5 500-650 美元 秘书、 高级职员 230 225 4 450-550 美元 会计 普通职员 高级打字员 175 165 160 3 425-475 美元 第七步：工资预算 目的是预测工资成本和下个财政年度的 人员费用； 进行薪酬预算有利于对薪酬方案进行评 价，检查薪酬政策的效果。 第八步：编制薪酬手册 编制薪酬手册的主要目的是让经理人员 理解薪酬制度的内在机制，以便其有效 实施薪酬制度； 薪酬手册一般包括如下内容：薪酬政策 与组织目标的关系；实施薪酬制度的主 要步骤；岗位分类体系和薪酬结构；薪 酬管理单位的使命和作用；合法性认可 。 （四）企业薪酬改革 薪酬改革的动因 薪酬管理缺陷之一 岗位职责描述不准确 ； 岗位评价不准确； 工资市场调查有偏差 ； 经理的薪酬管理决策 失误 薪酬管理缺陷之二 岗位职责描述不完全； 工作评价方案存在缺陷 ； 工资市场调查只在个别 地方进行； 薪酬管理的指导方针与 企业发展目标不符； 薪酬改革的主要功效 宣传公司价值观； 检查公司劳动成本状况； 公正合理地回报员工； 回报员工的特殊业绩； 薪酬改革的起点：分析组织 决定企业的需求特征及变化趋势； 确定薪酬改革的基本目标； 薪酬改革的关键：规划薪酬改革 规划薪酬改革的指导原则是系统性、整 体性。 规划薪酬改革的重点是确定改革的时间 表和改革成本。 薪酬改革的保证：员工支持 改革前，让员工接受改革，如员工大会 宣传、内部讨论； 改革过程中，让员工积极配合，如配合 相关人员进行访谈、调研； 改革后，让员工理解新的薪酬制度，如 解释新的薪酬制度的宗旨、相互沟通等 ； 低薪使企业人才大量流失 北京市经委 2001 年对工业部系统 150 户大中型企业人 力资源结构现状调查表明， 国有企业 1982 年以后引 进的大学以上人员流失率达 64% ，而高科技民营企业 的流失率仅为 18.5% ， 流失的主要原因是工资太低 。“中国过去享有的真正优势并不是大量的廉价的劳 动力， 而是对高质量的人才支付低工资，但这种‘优 势’随着人力资源体系的开放很快就会消失。 联合国日前发布的《 2002 贸易和发展报告》说， 美 国 1998 年的平均工资是中国的 47.8 倍，但考虑到生 产率因素， 创造同样多增加值，美国的劳动成本只是 中国的 1.3 倍。 如此比较， 日本、韩国的劳动力成 本反而比中国低 20% 。 积极改变策略，改革薪酬制度，留住人才。 III.国际薪酬与福利 薪酬与福利的成功管理需要了解很多外 国的员工、税收法律、风俗习惯、环境与 雇佣实践的知识，还要知道货币涨跌与膨 胀的情况，及在什么时间、为什么要提供 某种津贴，在什么国家中哪种津贴是必要 的。 国际薪酬与福利 因为国际员工的费用很高，所以人力资源主管要 用大量的时间来开发有效的薪酬与福利方案。 论坛委员会的调查结果 : 29% 的公司报告说外派人员的费用是本国人 员工资的 2-2.9 倍 50% 报告说是 3-3.9 倍 18% 报告说是 4-4.9 倍 论坛委员会， 1996 ，外派人员管理的回报：一项调查报告， #1148-96-RR , 纽约。 国际薪酬与福利 《财富》中一篇关于在中国进行商务活动的文 章报告说雇佣一名具有 15 年经验的中国当地 的管理者所需的费用不到 $70,000 。 使用一名美国的外派财务总监需要花费 $300,0 00 ，由以下的内容构成他们的薪酬。 Richard Tomlinson, 1997. 付出什么获得什么，在中国进行人员招募中的 发现，财富 ， 4 月 28, pp218-219. 国际薪酬与福利 工资 小汽车和驾驶员 福利 : 医疗 养老金 住房 回家探亲 休假 孩子上私立学校 总共 : $130,000 $12,000 $3,000 $13,000 $97,000 $10,000 $10,000 $25,000 $300,000 国际薪酬与福利 国际薪酬方案的关键成分 基本工资：对外派人员而言，工资是决定一 系列与工资直接相关的津贴（如国外服务津 贴，住房津贴，生活成本津贴等）的主要成 分，它还是决定服务期内的福利与养老分担 的基础。 国外服务的额外补贴 : 是基本工资的 5-40%, 由任务、实际的困难，税收的结果和就职时 间的长短决定。另外，东道国的周工作时间 可能比本国的周工作时间更长。 国际薪酬与福利 津贴 : 国外居住的生活费用津贴（如考虑到 物价的差异） , 住房补贴，离家津贴 ( 每 年回家的旅行） , 教育津贴 ( 学费，语言 课的学费，注册费，书本文具，交通，食宿 ，制服），搬家津贴 ( 搬运、运输、和储存 的花费，临时的居住费用，家具、家用电器 或汽车的买卖损失、住房的预期付款等。） 津贴还要考虑到一些特殊待遇（汽车，俱乐 部成员，保姆等，）但常常是为更高级的职 位提供的，根据派遣的地方而不同）。配偶 补贴 . ( 引自生活费指数， p. 115 和 p. 117) 国际薪酬与福利 福利 : 养老金计划 , 医疗保险，与社会保障 。 大多数美国的外派人员一般都继续保留本国国 内的福利计划。 欧洲的外派人员与第三国人员喜欢使用欧盟内 部的社会保障福利 。 跨国公司还会提供假期、由于家庭的特殊事 件离开、休息与恢复假期等福利。 IV. 国际报酬的制定方法 所去地价格决定法（ Going Rate Approach ） ( 又称市场决定法 ): 将国际公司转职的 基本工资与东道国的工资结构相联系。 平衡法（ Balance Sheet Approach ） ( 组 合法 ): 将母国外派人员和第三国外派人 员的基本工资与其母国的工资相联系的方法 。例如， 将国际公司中的一名美国公司首 席执行官的报酬福利建立在美国的基本工资 水平上。 国际报酬的制定方法 所去地价格决定法（ Going Rate Approach ） 基于当地的市场价格 依赖于对调查结果的比较 ---- 当地的国家的人员情况 ( 东道国人员 ) ---- 同一国家外派人员的情况 ---- 所有国家外派人员的情况 基于所选择的调查比较制定的薪酬 对低收入的国家，基本的报酬与福利可以通过额外 的支付部分来增补。 国际报酬的制定方法 （所去地价格决定法） 优点 与当地收入同等 简单 与东道国身份同等 公平对待不同的民族 缺点 同样职位的员工工资 待遇不同 同一国家派出到同一 国家的外派人员的待 遇不同 潜在的重新进入问题 国际报酬的制定方法 CEO 的报酬 国家 美国 香港 新加坡 法国 英国 奥地利 瑞士 加拿大 德国 马来西亚 ( 美圆 ) $901,181 $672,877 $572,414 $523,511 $489,710 $476,700 $465,180 $440,886 $423,898 $342,151 国际报酬的制定方法 平衡法（ The Balance Sheet Approach ） 基本的目标是在维持员工与在母国的生活水平的基 础上，再加上一些经济诱因。 员工母国的工资与福利是这种方法的基础 对母国的工资待遇进行调整从而平衡在东道国中的 额外费用。 加入经济刺激（外派 / 艰苦生活补贴）从而使报酬 更具吸引力。 由跨国公司所使用的一些常用的薪酬制度。 国际报酬的制定方法（平衡法） 优点 --- 外派人员分配工作 之间的公平 --- 同一国籍的外派人 员之间的公平 促进外派人员的重新 进入 容易与员工之间进行 沟通 缺点 --- 不同国籍的外派人 员之间可能会导致不 均 --- 外派人员与当地国 籍的员工之间可能会 导致不均 对管理者而言非常复 杂 国际报酬的制定方法 外派人员报酬项目表 ( 一名澳大利亚的外派人员 1998 年被派往叫 New Euphoria 的国家， 生活费指数 = 150 ，汇率 =1.5) 项目 总额 用 A$ 支付 用 NE$ 支付 基本工资 135,000 67,500 101,250 生活津贴 33,750 50,625 海外服务补贴 (20%) 27,000 27,000 艰苦生活补贴 (20%) 27,000 27,000 住房扣除额 (7%) -9,450 -9,450 税收扣除额 -51,079 -51,079 总数： 162,221 60,971 151,975 国际报酬的制定方法 ( 税收 ) 跨国公司一般选择以下的一种方法来处理国际 性的税收问题： 同等税收（ Tax Equalization ） -- 公司 对母国外派人员预扣赋税的数量与母国的税收 要求相同，还要支付东道国中的所有税收。 税收保护（ Tax Protection ） -- 员工所 支付的赋税不超过他们在本国同样的报酬所交 纳的税金。这样，如果当地的税收低于本国的 税收，这名员工就不必再支付其他的税收。 ( 税率 , 见 p. 121) 国际化报酬的制定方法 ( 税收 ) 1999 年各国公司 收入的税收比率 香港 30.0% 荷兰 35.0% 德国 2001 38.6% 法国 40.0% 美国 40.8% 意大利 41.3% 日本 42.9% 加拿大 44.6% 德国 999 51.8% 德国 1998 56.4% 最高收入税金 1999 香港 德国 2005 美国 意大利 西班牙 日本 德国 1999 瑞典 荷兰 法国 40.0% 44.3% 45.8% 46.2% 48.0% 50.0% 55.5% 56.0% 60.0% 61.6% 国际报酬的制定方法 1997 年经营成本最昂贵的 10 个国家 : ( 据《经济学家 》 杂志报道， 1998 年 1 月 ) 1. 德国 6. 荷兰 2. 美国 7. 瑞典 3. 比利时 8. 奥地利 4. 英国 9. 意大利 5. 法国 10. 新加坡 德国是全球经营成本最贵的国家，因为他们的基本工资很 高；第二贵的国家是美国，主要因为他们的管理人员工资很 高。 V. 跨国公司中的报酬 不同国家中同一层次管理人员的报酬存在本质性 的差异。 2000 年 Towers Perrin 进行了一项调查 ，调查结果显示于下面的幻灯片中。这项调查对 26 个国家和地区中的四个职位进行了考察。 CEO 和人力资源主管的数字包括基本工资和与绩效相 联的奖金，但不包括股票期权收益。会计与生产 工人的数字仅仅指的是基本工资。 从幻灯片中可以看到广泛的国家差异。美国 CEO 的平均报酬是 140 万美圆，日本为 545,260 美圆 ，上海为 93,393 美圆 。这些数字低估了真实的 差异，因为很多美国的管理人员从股票期权与基 金中还可以获得大量的收益。 CEO 的薪酬（ 2000 ） ( 美圆 ) 阿根廷 澳大利亚 比利时 巴西 加拿大 中国（上海） 法国 德国 香港 SAR 意大利 日本 马来西亚 墨西哥 860,704 646,316 655,390 597,454 742,228 93,393 540,260 421,622 635,186 567,685 545,233 350,558 648,695 荷兰 新西兰 新加坡 南非 韩国 西班牙 瑞典 瑞士 台湾 泰国 英国 美国 委内瑞拉 621,153 258,114 621,871 406,263 194,421 399,423 440,265 448,442 179,486 145,173 719,665 1,403,899 609,097 人力资源主管的薪酬（ 2000 ） ( 美圆 ) 阿根廷 澳大利亚 比利时 巴西 加拿大 中国（上海） 法国 德国 香港 SAR 意大利 日本 马来西亚 墨西哥 326,874 235,316 286,222 287,683 188,070 58,278 224,112 189,785 211,321 254,138 235,536 130,771 239,028 荷兰 新西兰 新加坡 南非 韩国 西班牙 瑞典 瑞士 台湾 泰国 英国 美国 委内瑞拉 2 217,142 111,803 239,376 179,268 109,637 196,305 166,312 102,491 179,486 98,120 268,302 306,181 272,,21 会计人员的薪酬（ 2000 ） ( 美圆 ) 阿根廷 澳大利亚 比利时 巴西 加拿大 中国 ( 上海 ) 法国 德国 香港 SAR 意大利 日本 马来西亚 墨西哥 63,948 57,129 63,883 44,605 44,866 14,552 69,554 61,375 56,711 59,388 59,107 24,522 41,582 荷兰 新西兰 新加坡 南非 韩国 西班牙 瑞典 瑞士 台湾 泰国 英国 美国 委内瑞拉 48,838 38,382 51,733 43,234 41,365 56,332 43,438 66,121 30,652 19,175 107,839 66,377 41,192 生产工人的薪酬（ 2000 ） ( 美圆 ) 阿根廷 澳大利亚 比利时 巴西 加拿大 中国 ( 上海 ) 1 法国 德国 香港 SAR 意大利 日本 马来西亚 墨西哥 17,884 29,703 36,336 10,480 36,289 3,02 34,741 36,934 16,691 29,469 51,997 7,453 14,302 荷兰 新西兰 新加坡 南非 韩国 西班牙 瑞典 瑞士 台湾 泰国 英国 美国 委内瑞拉 27,892 15,931 16,912 7,974 17,904 22,746 32,564 41,104 11,924 6,293 28,874 44,680 11,221 国际税收 1999 年员工收入的公司税收 比率 ( 包括国税 ) --------------------------香港 30.0% 荷兰 35.0% 德国 2001 38.6% 法国 40.0% 美国 40.8% 意大利 41.3% 日本 42.9% 加拿大 44.6% 德国 1999 51.8% 德国 1998 56.4% 1999 年最高收入税收比 率 ( 包括附加税 ) ----------------------香港 40.0% 德国 2005 44.3% 美国 45.8% 意大利 46.2% 西班牙 48.0% 日本 50.0% 德国 1999 55.5% 瑞典 56.0% 荷兰 60.0% 法国 61.6% 1997 年经营成本最高的十个国家： ( 据《经济学家 》杂志报道道地地 , 1998 年 1 月 ) 1. 2. 3. 德国 美国 比利时 6. 7. 8. 荷兰 瑞典 澳大利亚 4. 英国 9. 意大利 5. 法国 10. 新加坡 德国是全球经营成本最昂贵的国家，因为它的基本工资 很高；第二贵的是美国，因为它的管理人员工资很高 。 生产工人的每小时工资 (1990 ） 美国 澳大利亚 奥地利 比利时 巴西 加拿大 丹麦 芬兰 法国 德国 希腊 香港 伊朗 爱尔兰 意大利 $ 15.45 13.35 17.47 19.41 2.55 17.31 18.05 20.57 15.26 22.17 6.72 3.58 8.55 11.90 17.18 日本 韩国 卢森堡 墨西哥 荷兰 新西兰 挪威 葡萄牙 新加坡 西班牙 斯地兰卡 瑞典 瑞士 台湾 英国 $14.41 4.32 16.64 2.17 18.55 8.35 22.26 4.21 4.38 12.65 0.31 22.07 21.79 4.42 13.42 假期 国家 天数 ------------------------澳大利亚 20 奥地利 30 比利时 20 加拿大 10 芬兰 20 法国 25 德国 18 日本 10 国家 天数 ------------------------墨西哥 6 荷兰 24 挪威 21 西班牙 22 瑞典 30 香港 22 美国 10 一家典型的美国公司休假政策 6 个月至 1 年休假 1 周 1 年至 5 年休假 2 周 5 年至 10 年休假 3 周 15 年至 25 年休假 4 周 25 年以上休假 5 周 病假： 一般情况服务一个月有一天的病假 （一年 12 天） 谢谢 !!!
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一套精美的绩效考核讲座ppt
绩效考核 主讲人 : 颜爱民 授 博士 / 教 2012 年 12 月 19 日 绩效评估的定义 绩效评估也称业绩评估或业绩评价等 , 是指 被评估者完成岗位 ( 或某项 ) 工作的结果进行考 量与评价。这种结果包含完成工作的数量、质量、 成本费用、经济效益和社会效益、对企业发展的 影响和贡献等。绩效评估不仅对被评估者的行为 本身和行为结果感兴趣，而且对被评估者的态度、 表现和影响给予关注。 绩效评估的定义 绩效评估包含三个方面： 对评估内容和影响量的识别 对绩效作出判断和评估 对评估活动的管理 合理的识别要求评估系统必须建立在工作 分析的基础上，评估体系应该集中于那些影响 组织成功的绩效，而不是与绩效无关的特征， 如种族、年龄、性别等。绩效评估体系必须在 组织中保持一致性、可比性和连续性。 绩效评估、素质测评与考核 素质测评与绩效评估的运用： 素质测评 •招聘甄选 •录用定岗 •职业方向 •职业发展 •人才流动 •转岗 •轮岗 •培训内容 •培训方法 •职业高度 •晋升 绩效评估 •薪酬 •奖惩 •纪律 •辞退 •降职 绩效评估、素质测评与考核 考核是对素质、态度、绩效的综合评估 素质测评 绩效评估 考核 工作态度 绩效评估、素质测评与考核 素 质 测 评 、 绩 效 评 估 、 考 核 的 相 同 终 极 目 标 绩效评估 素质测评 能级 适岗程度 潜力大小 适应力 职业发展方向 职业发展高度 考核 素质测评与绩效评估和考核的不同点 比较项目 考评的某些目的 素质测评 绩效评估 考核 用于招牌、甄选、岗位录用、优化配置、培训 与培训方式选择 用于晋升、奖惩、薪酬、激励等 综合了测评与评估的目的，特别适用于企业 的中层管理人员 考评的内容 个体的心理、特征、个性、兴趣、知识、能力、 经验、品质等，较难量化 客观的行为结果，完成工作任务的数 量、质量、社会效益和经济效益 重态度、重协调能力、重行为过程，较难量 化 考评结果的 效度和信度 信度和效度与个体当时的心情环境有关；与测 量的工具和技术有关；与测量的主动者的能力 和水平有关；与时间和环境有关 信度和效度通常与行为的结果能否客 观度量有关；与考评者的客观性有关 有较强的主观性，考评结果与个体的ＥＱ值 关系密切 特征 存在于个体内部，具有一定的隐藏性；度量易 出偏差；不能反映投入产出的关系 有实际效果；通常可度量；有投入产 出的比例关系 较难度量，与投入产出无直接关系 方法 方法很多，有公文筐方法，性向测验，情景模 拟法，调查法，面试法，墨迹法，想象法等 方法比较简单，有直接业绩衡量和态 度效果的民主考评 多采用３６００评估方法 当年可以见效益 较难立即见效益 结果显现时间 与现时的相关性 积累时间很长 与测量当年的努力程度相关性小 与当年努力程度相关性大 态度积累和现实努力并重 优异结果 需要的条件 智质、意志力、长期积累、坚韧度 勤勉、方法正确、市场机遇、善于协 作 需要各方面的配合，本人的耐心和谦虚 对考评者的要求 能掌握多种测量工具及工具的组合 需要掌握更多客观数据，信息收集渠 道要顺畅，评估要公正 对直接领导、部门平级领导和下属的评估有 平衡和判断能力 时效性 较长 较短 介于二者之间 一、绩效考核系统 企业发展目标 员工实际情况 职业分析 绩效考核标准 员工工作业绩 绩效考核 培训／考核 业绩与目标的差距 奖惩依据 调配或解聘 绩效考核概要 二、绩效考核的意义 它是人力资源管理的一个重要环节 考核又是提高企业经济效益的重要手段 考核又是人力资源管理的基础工作 绩效考核概要 三、绩效考核的功能 绩效考核概要 1. 控制功能 绩效考核是人力资源管理中主要的控制手 段。通过考核，使工作过程保持合理的数量、质 量、进度和协作关系，使各项管理工作能够按计 划进行。对员工本人来说，也是一种控制乎段， 使员工时时记准自己的工作职责，起到促进员工 按照规章制度工作的自觉性。 绩效考核的功能 2. 激励功能 考核对员工的工作成绩给以肯定，本身就能 使员工能够体验到成功的满足、对成就的自豪感， 由此调动员工的积极性。 绩效考核的功能 3. 标准功能 考核为各项人事管理提供了一个客观而公 平的标准，并依据这个考核的结果决定晋升、奖 惩、调配等。不断的考核，并按照标准进行奖惩 与晋升，会使企业形成事事按标准办事的风气， 使企业的人力资源管理标准化 。 绩效考核的功能 4. 发展功能 考核的发展功能，主要表现在两方而，一方 面是组织可以根据考核的结果，制定正确的培训 计划，达到提高全体员工素质的目标，以推动企 业发展 ; 另一方面，它可以发现员工的长处和特 点，根据其特点决定培养方向和使用办法，充分 发挥个人的长处，促进个人的发展。 绩效考核的功能 5. 沟通功能 考核的结果出来以后，管理者要和员工谈话， 并向他说明考核的结果，听取员工的申诉与看法， 这样就为领导与员工沟通提供了机会，增进相互 的了解。 绩效考核的功能 绩效考核的标准 一、绩效考核标准的类型 绝对标准 相对标准 客观标准 绩效考核的标准 二、绩效考核标准的特征 标准是基于工作而非基于工作者的 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准是经过协商而制订的 标准要尽可能具体而且可以衡量 标准有时间的限制 标准必须有意义 标准是可以改变的 绩效考核的标准 三、绩效考核标准的总原则 是否使工作成果最大化 是否有助于提高企业绩效 绩效考核的标准 绩效考核的一般程序 制订考核计划 建立绩效考核指标体系 确定评估方法 技术准备 收集信息资料 进行绩效的分析评估 绩效考核结果的反馈 绩效考核结果的运用 绩效考核的标准 绩效考核的主要方法 工作行为考核方法 工作成果考核方法 绩效考核的主要方法 一、分级法 工作行为考核方法 1. 排序法 排序法，包括简单排序和交错排序。前 者指由最好到最差依次对被评估者排序 ; 后者则是 先挑出最好的，再挑出最差的，然后挑出次最好 的，再挑出次最差的，直至排完。这种方法较容 易操作，一般由员工的顶头上司实行。适用于技 术要求较简单的工作。 工作行为考核方法：分级法 2. 代表人物比较法 这种方法的具体步骤是： (1) 要确定评估的要素和每一要素在整个评估中所占的比重； (2) 从被评估人员中选出几名代表人物，分别代表各个要素 的一定等级； (3) 按评估要素的顺序，把每一名被评估者与这些代表人物 比较，看此人与哪个代表人物最接近，就评定为与之相 同的等级； (4) 将各个要素的评分加权合计，得出每个被评估者的总分， 并据此评定其优劣。 代表人物比较法以具体人物为标准，因而比较直观，容易 评定，但确定合适的代表人物难度较大。 工作行为考核方法：分级法 3. 两相比较法 ( 配对比较法 ) 两相比较法是由评估者对每一个被评估员工与其他被评估员工一 一对比，优胜为“ +’ ，稍逊为“一’，从而比较每个员工的得分， 排出次序如下表所示 : 这种方法适用于工作绩效能够以数量来衡量的工作，这样才能开 展两相比较。 工作行为考核方法：分级法 4. 强制正态分布法 ( 强制分配法 ) 此法是按事物“两头小，中间大”的正态分布规律，先确定好各等 级在总数中所占的比例，然后按照每人绩效的相对优劣程度，强制列 入其中的一定等级。如下表所示 : 这种方法适用于工作绩效难以通过数量来衡量的工作。特别要注意 各个职位的区别，不能将比例统一划定。 工作行为考核方法：分级法 二、清单考核法 工作行为考核方法：清单考核法 1. 简单清单法 此法通常只考核员工总体状况，不再分维度考核。先 将与某一特定职务占有者工作绩效优劣相关的多种典型工 作表现与行为找出，供考核者逐条对照被考核者实际状况 校核，将两者一致的各条钩出，即成为现成的评语。 工作行为考核方法：清单考核法 2. 加权总计评分清单法 事实上，各工作维度对绩效的作用并不相等。此法是要分解为 若干维度来分别评估清点评分后，取总计分的。此时需按各维度重要 性，分别给子不同权重。一般每一维度按四级至九级中的某一尺度给 分，并乘以权重。考核时各维度条目棍排打乱，使考核者不致根据对 被考核者某一方面印象较深而影响对其他方面评分的公正性与客观性。 但最后要分别按各维度求得小计分，再加出总分，便可既知某特定方 面情况，又知道总体状况。 工作行为考核方法：清单考核法 三、量表考核法 此法用得最为普遍，它通常作维度分解，并沿各维 度划分等级。设置量表可实现量化考核，而且操作也可称 简捷。 量表法在本质上与上述加权总计评分清单法相接近， 但清单法必须使用行为性描述句，量表法则不一定，有时 只用纯数字而不附文字说明，最简单的甚至只列一有均等 刻度与分段的标尺，令考核者适当钩选就行了。 量表法也需较多准备与设计工作，虽然不及清单法 工作量大。它的准备工作，首先是维度的选定。维度应当 力求纯净，即只涉及同一性质的同类工作活动；必须可以 明确定义；可以取行为作基础，也可取品质，但必须是能 有效操作化的。 工作行为考核方法：量表考核法 四、针对不同考核者的考核方法 1. 主管考核法 这是凭领导者个人的判断来评定下属人员的 一种考核方法。这种方法的优点是简便易行。缺 点是缺乏客观标准考核，结果很难达到公平合理。 工作行为考核方法：针对不同考核者 2. 民意测验法 该法把考核的内容分为若干项，制成考核表，每项后面空 出 5 格：优、良、中、及格、差，然后将考核表发至相当范 围。考核前，也可先请被考核者汇报工作，作出自我评价， 尔后，由参加评议的人填好评估表，最后算出每个被考核者 得分平均值，藉以确定被考核者工作的档次。民意测验的参 加范围，一般是被考核者的同事和直属下级，以及与其发生 工作联系的其他人员。 此法的优点是群众性和民主性较好，缺点是主要从下而 上地考察干部，缺乏由上而下地考察，由于群众素质的局限， 会在掌握考核标准上带来偏差或非科学因素。 一般将此法用作辅助参考的手段。 工作行为考核方法：针对不同考核者 3.3600 考核法 3600 考核法又称全方位绩效考核，即考核人选择上司、 同事、下属、自己和顾客，每个考核者站在自己的角度对 被考核者进行考核多方位考核，可以避免一方考核的主观 武断，可增强绩效考核的信度和效度。但这种方法比较复 杂，费时费力。 工作行为考核方法：针对不同考核者 五、其他考核方法 1. 强制选择法 此法原是美国部队为评估军官的绩效设计的，现已 被引进了企业界。它主要着眼于尽量避免考核者心理因 素掺入所造成的偏差。此法把描述各种绩效状况的大量 陈述句分成由 4 至 6 句组成的单元，每一单元中的那些 句子描述的都是绩效中同一方面的情景。有的单元中的 各句看上去全具褒意，但其中其实只有约半数才真正与 所考核的维度有关；考核者参照被考核者状况，与这些 句子逐条对比钩选；但句子既然虚实参半，个人偏见便 难施其技了。 工作行为考核方法：其他考核法 2. 关键事件法 此法需对每一待考核员工每人保持一本“绩效记录”， 由作考察并知情的人 ( 通常为被评估者直属上级 ) 随时记 载。需要说明的是，所记载的事件既是好事，也有不好的 事，所记载的必须是较突出的、与工作绩效直接相关的事， 而不是一般的、琐细的、生活细节方而的事；所记载的应 是具体的事件与行为，不是对某种品质的评判。最后还应 指出，事件的记录本身不是评语，只是素材的积累；但有 了这些具体事实作根据，经归纳、整理，便可得出可信的 考核结论；从这些素材中不难得出有关被考核者的长处与 不足，在对此人进行反馈时，不但因有具体事实作支持而 易于被接受，而且可充实那些抽象的评语，并加深被考核 者对它们的理解，有利于以后的改进。 工作行为考核方法：其他考核法 3. 行为锚定评分法 (BARS) 此法实质上是把量表评分法与关键事件法结合起来，使 兼具两者之长。它为每一职务的各考核维度都设计出一个评分 量表，并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度 ( 评分标准 ) 相对应和联系 ( 即所谓锚定 ) ，供操作中为被考 核者实际表现评分时作参考依据。由于这些典型说明词数量毕 竟有限 ( 一般不大会多于 1o 条 ) ，不可能涵盖千变万化的员 工实际情况，很少可能被考核的实际表现恰好与说明词所描述 的完合吻合；但有了量表上的这些典型行为锚定点，考核者给 分时就有了分寸感。这些代表了从最劣到最佳典型绩效的有具 体行为描述的锚定说明词，不但使被考核者能较深刻而信服地 了解自身的现状，还可找到具体的改进目标。 此种 BARS 表通常是由公司领导、考核者及被考核者的代 表，人力资源管理工作者，有时还有外聘专家共同民主制定的。 4. 欧德伟法 该法是美国学者欧德伟等人首先提出的。它规定每半 年进行一次考核，分甲乙两档进行。甲种考核有特殊贡献 的职工并给子嘉奖；乙种考核一般职工，由职工本人填写 考核表。考核方法是：每人以 70 分为基本分，然后宣布一 系列给予加分和减分注项目，让本人如实填写，输入电脑 进行统计。凡总分等于或高于 85 分者予以晋升职务，低于 70 分的要辞退。 工作行为考核方法：其他考核法 5. 情景模拟法 6. 评语法 工作成果考核方法 一、目标管理 工作成果考核方法 . 目标管理法 绩效评估的目标确定方法，或者通常称为目标管理法 （ Management by Objectives, MBO ），更普遍的运用于对专业人员和管 理人员的评价上。 目标管理还可叫做成果管理、绩效管理、效果管理、工作规划与检查方案。 目标管理法通常包括以下步骤： 1 ）确定清晰并准确称述员工要完成的工作目标。 2 ）确定指明如何实现这些目标的行动计划。 3 ）让员工实施行动计划。 4 ）测量目标的实现程度。 5 ）必要时采取修正措施。 6 ）为未来确立新的目标。 成功的目标管理系统必须满足几个要求。首先，目标应该是可以量 化和测量的，并应尽可能避免无法测量或至少不能核对的目标。此外，目 标还应具有挑战性，但又是可以达到的，而且应把这些目标以清晰、简洁、 无歧义的文字描述出来。 目标管理法同样要求员工参与目标确定的过程。员工的积极参与对 制订行动计划也是必不可少的。管理者在没有员工参与的情况下设立了工 作目标，然后问员工”你同意这些目标，是吗？“这样的管理者是不可能 得到员工高度支持的。 成功使用目标管理法的最后一项要求是，目标和行动计划必须作为 管理人员与员工之间定期商讨员工绩效的基础。这些定期商讨为管理人员 和员工提供了讨论员工绩效进步以及在必要时修正目标的机会。 二、岗位绩效指数化法 所谓的岗位绩效指数化是指对 考核对象的业绩与所确定的岗位指数 之间进行比较的评估方式。 工作成果考核方法 . 岗位绩效指数化法 绩效考核中潜在的问题 1. 单一标准 员工的工作大都是由多种任务构成的。如果用单 一标准来衡量他们的工作绩效，那么考核结果就有很大的 局限性。更重要的是，如果对员工的绩效考核实行单一标 准，会使员工只重视这一标准，而忽视工作中其它方面的 任务。 绩效考核中潜在的问题 2. 宽厚错误 每个考核者都有自己的价值系统，在考核过程中 发挥着“标准”的作用。相对于员工所表现出来的实际绩 效，有些考核评分过高，有些则过低。前者被称为积极的 宽厚错误，后者则为消极的宽厚错误。如果组织中全体员 工都由同一个人进行考核，问题就可以得到解决。 绩效考核中潜在的问题 3. 晕轮错误 对员工某一点的考核影响到对这个人其他方面的考 核。例如，如果一个员工比较可靠，那么，我们可能偏 颇地认为他在别的方面也很出色。 绩效考核中潜在的问题 4. 相似性错误 如果考核者对其他人考核时，特别注意被考核者是否 具有考核者本人所具有的某些特点，那么他就犯了相似性 错误。例如，假如一个考核者认为自己进取心很强，在考 核他人时，他就可能寻找进取心的特点。那些表现出这些 特点的人就会受益，而其他人则会吃亏。 绩效考核中潜在的问题 5. 最近行为 按照行为科学的解释，人的行为往往是目标导向的。 以加薪为例，员工在加薪前对加薪的需求较强烈，工作会 比较努力；一旦加薪后，工作努力的程度自然就会下降， 这是相当正常的行为。主管人员如果不能体察这种变化， 可能就会认为员工以前表现不好，但最近这两个月表现不 错，所以绩效给他高一点，这样就产生了最近行为偏差的 评价。 绩效考核中潜在的问题 6. 暗箱操作 7. 对人不对事 绩效考核中潜在的问题 解决的办法： 运用多种标准 重视行为而非特质 工作日记法 使用多个考核者 有选择地考核 培训考核者 案例：考核主体决定行为导向 有一段时间 Y 教授每周末都给开发区一家著名企业讲授管理 学，下课后已到晚上十点半，该地和 Y 教授居所横跨整个城市， 企业每次下课后安排专车送 Y 教授回家。可是专车不“专”，由 于企业处在市郊，想搭便车返城的员工很多，每次 Y 教授都不得 不在城市里兜圈子，直到把每个“搭便车”的人－－送到家后，才 把 Y 教授“专门”送回居地，回家常常已是深夜 1 点多了。几个月 下来，课程总算快结束了，这一天，企业老总和 Y 教授共进晚餐 时，谈到公司的司机的“老爷”作风严重，服务态度极差，大家反 映强烈，想请 Y 教授帮着想想办法，设计一个方案什么的，并询 问需要多少钱。 Y 教授几乎是满口答应：“行行行，立即就办， 不要钱！”随即唤来车队的主管领导－－办公室主任查询对司机的 有关管理制度和方法。制度可谓全面、精细、先进，光司机对客人 的服务要求就有 20 几项，包括客人上车要帮着开门、开车前要告 之目的地大约多远、需多少时间等等。 Y 教授感叹为什么自己没 有享受到这么好的服务，问题出在哪里呢？ 案例：考核主体决定行为导向 原来司机是一种以服务职能为主要特征的工作岗位，按照 Y 教授的研究，以执行职能为主要特征的岗位其考核主题应以纵向领 导为主，以保证令行禁止；而以服务为主要特征的岗位其考核主题 应尽可能把服务对象纳入其中，作为主要考核者，至少是参与者， 才能保证服务质量。否则，行为就会被扭曲，工作职责不能得到有 效保证。根据这一思路， Y 教授调整了考核主体和考核程序、方 法，只简单的从过去对司机的管理要求中选出 10 条制成表格和出 车单一道派发，要求客人在行车途中或下车前花很短的时间（设计 为 1 分钟）对司机的工作填表考核，签署姓名，该表作为司机有效 出车的凭据之一直接和他的工资奖金挂钩。为了保证考核过程的有 效性， Y 教授还设计了配套的电话寻访抽查机制等。该方案实施 后，司机还是那些司机，但他们的“老爷”心态已荡然无存，对客 人的恭敬心出现了，服务意识大大提高，获得了各方面的好评。 谁作为考核者这是一种权力配置，它由职位特征决定，也受 制组织的管理理念和管理目标。一些政府服务部门“门难进、脸难 看、事难办”也是由于服务对象未能有效纳入考核机制所致，考核 主体错位是目前我国企业和其他组织的常见管理病症。 颜爱民教授学术简历 颜爱民，男， 1963 年生，湖南邵阳人，中南大学人力资源管理首席 教授、管理学博士，“企业管理”学科学术带头人，主要研究领域有：组 织理论和组织设计、人力资源管理、生态经济与管理、企业文化。 长期从事管理理论与实务研究，培养研究生、留学生 60 余人，发表 论文 50 余篇，出版著作 8 部、音像作品 1 部。主持和参与国家自然科学 基金及省部级纵向研究项目 8 项， 5 次获得省部级以上科技成果奖。主持 隆平高科、亚华种业、燕京啤酒、力元新材料、天信（新疆）集团、中金 岭南（广东）等企业管理研究与开发项目 50 余项，担任力元新材料、隆 平高科、科力集团等近 10 家企业的高级管理顾问或独立董事。创办湖南 中大思特管理咨询公司和上海思特管理咨询公司，先后担任董事长、总裁 职务。担任中国人力资源管理研究会常务理事，倡导成立湖南省儒商学会， 并任首任执行会长、法人代表。担任国家经贸委 512 户大型企业厂长经理 工商管理培训特聘教授，荣获 2002 年度中国优秀人力资源专家称号。 联系方法 :e-trust@263.net 办公电话 :0731-8879551 谢 谢！
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江钻股份HR诊断及评估报告-人力资源评估及诊断报告
人力资源评估及诊断报告 03/15/2001--PAGE 1 人力资源评估 人力资源总体状况分析 人员分类分析 ☆ 管理人员状况分析 ☆ 技术研发人员状况分析 ☆ 销售人员状况分析 ☆ 生产队伍情况分析 评估结论 03/15/2001--PAGE 2 人员结构不合理：综合事务和职能人员比例过大 销售人员3% 科研技术9% 工人49% 管理人员7% 职能人员15% 综合事务17% 03/15/2001--PAGE 3 老员工较多 45% 64% 35% 年龄结构图 厂龄结构图 11% 9% 25岁以下 26-35岁 36-45岁 46-60岁 18% 18% 0-5年 6-10年 10年以上 39% 29% 工龄结构图 16% 15% • 整体来看，江钻拥有一支正处 中壮年和较长工作经历的员工队 伍，江钻的老员工是员工队伍鲜 明的特色； • 储备后备队伍是当前之需； 0-5年 6-10年 11-20年 2 0 年以上 03/15/2001--PAGE 4 知识素质偏低 职称结构图 学历分布图 高中以 下19% 硕士 大学 1% 16% 无职称 34% 初级 32% 高中 19% 专科 27% 中专 18% 高级 11% 中级 23% 从业经验 10年以 上 8% 1年以 下2% 1-2年 39% 江钻员工教育背景偏低，将 是江钻未来发展的最大问题 6-10年 38% 3-5年 14% 03/15/2001--PAGE 5 高层管理人员年富力强 60% 年龄结构图 平均年龄 45.4 33% 53% 47% 7% 26-35岁 工龄结构图 36-45岁 46-60岁 80% 11-20年 20年以上 厂龄结构图 年龄较长，工作年限较长，大 都从江钻内部成长起来的领导 7% 0-5年 者；思维模式易于趋同； 13% 6-10年 10年以上 03/15/2001--PAGE 6 高层管理人员知识层次较高 专科 20% 学历分布图 职称结构图 中级 13% 高级 87% 大学 80% 从业经验 6-10 年13% 1-2年 33% 教育背景较强，在各自的专业 领域积累了丰富的经验，现任 岗位上领导队伍上任时间不长； 3-5年 53% 03/15/2001--PAGE 7 中层管理人员工作年限较长 年龄结构图 53% 工龄结构图 24% 40% 22% 2% 26-35岁 47% 36-45岁 45岁以上 平均年龄 40 岁 5年以下 11% 6-10年 11-20年 20年以上 76% 厂龄结构 二级主管大多处于中壮年，工作年 限很长，是从江钻基层提拔起来的 干部，倾向于按过去模式办事； 20% 4% 0-5年 6-10年 10年以上 03/15/2001--PAGE 8 中层管理人员半数上岗时间较短 学历分布图 大学 45% 硕士研究 生 11% 职称结构图 中级 42% 专科 33% 专科以下 11% 初级 13% 从业经验 6-10年 2% 3-5年 38% 10年以 上9% 高级 45% 1-2年 51% 二级主管教育背景不强，工作经验 丰富，现职在岗时间不长。吸引外 来的年轻高素质人才是当前的突出 问题； 03/15/2001--PAGE 9 基层、中层和高层管理人员在年龄 \ 工龄 \ 厂龄 结构上趋同 年龄结构图 50% 工龄结构图 48% 34% 34% 16% 14% 4% 26-35岁 36-45岁 平均年龄 38.7 厂龄结构图 45岁以上 11-20年 20年以上 三级主管的资历情况类似于 二级主管的情况：多为中壮 年、工作年龄长、江钻的老 员工 5% 6-10年 6-10年 71% 23% 0-5年 5年以下 10年以上 03/15/2001--PAGE 10 基层管理人员上岗时间相对较长 学历分布图 大学 44 % 硕士研究生 2% 职称结构图 专科 38 % 专科以下 16% 中级 47% 高级 16% 无职称 7% 初级 30% 从业经验 6年以上 5% 3-5年 52% 1-2年 43% 三级主管学历及职称结构欠不足， 专业素质不强，从业经验也欠缺。 03/15/2001--PAGE 11 职能部门人员老化 年龄结构图 41% 39% 工龄结构图 35% 33% 18% 14% 10% 10% 25岁以下 26-35岁 36-45岁 45岁以上 5年以下 6-10年 11-20年 20年以上 平均年龄 35.8 64% 厂龄结构图 16% 0-5年 一般管理人员的资历结构与其他管理 层非常类似，然而以职能部门的一般 人员来衡量，年龄结构显然老化 20% 6-10年 10年以上 03/15/2001--PAGE 12 一般管理人员学历、职称偏低 学历分布图 职称结构图 专科 48% 大学 33% 高中以下 2% 从业经验 高中 8% 高级 3% 无职称 47% 教育背景较弱，职称结构与岗位 结构不对称；从业经验也不足 10年以上 2% 3-5年19% 中级 18% 一年以 下3% 27% 6-10年3% 中专 9% 初级 32% 1-2年 47% 03/15/2001--PAGE 13 技术研发人员出现断层 51% 工龄结构图 年龄结构图 34% 42% 29% 12% 10% 17% 5% 25岁以下 26-35岁 36-45岁 45岁以上 平均年龄 33.7 6-10年 11-20年 20年以上 57% 厂龄结构图 技术研发人员队伍平均年龄相对较轻， 呈两头趋势——一头是新技术人员， 一头是本厂的老技术员。从未来发展 角度，需引入新的技术人才 31% 12% 0-5年 5年以下 6-10年 10年以上 03/15/2001--PAGE 14 技术研发人员学历偏低、从业经验太短 大学 52% 学历分布图 职称结构图 专科 35% 硕士 3% 专科以下 10% 18% 7% 4% 1-2年 高级 10% 无职称 23% 从业经验 61% 1年以下 中级 24% 初级 43% 3-5年 6-10年 10% 技术研发人员教育层次太低， 职称太低，从事研发时间短， 研发能力不强。对江钻未来 的发展将是一个严重的瓶颈 11年以上 03/15/2001--PAGE 15 销售人员厂龄与工龄较长 54% 年龄结构图 工龄结构图 22% 20% 11% 33% 28% 17% 15% 25岁以下 26-35岁 36-45岁 45岁以上 5年以下 6-10年 11-20年20年以上 平均年龄 35.2 57% 厂龄结构图 销售人员年龄处于青壮年，工作 时间都较长，厂龄与工龄同步， 也都是江钻的老员工 26% 17% 0-5年 6-10年 10年以上 03/15/2001--PAGE 16 销售人员学历背景太低 学历分布图 中专 17% 专科 20% 大学 28% 39% 初级 26% 高中 26% 高中以下 9% 无职称 59% 中级 15% 从业经验 20% 1-2年 职称结构图 3-5年 20% 6-10年 22% 销售人员的教育背景层次较低， 技术技能较低，难以适应未来 江钻的发展需求 10年以上 03/15/2001--PAGE 17 生产工人相对年轻 50% 年龄结构图 工龄结构图 49% 33% 21% 11% 6% 25以下 25-35 厂龄结构图 35-45 45-60 26% 4% 5年以下 5-10年 10-20年 20年以上 48% 29% 18% 生产工人年龄相对较轻，厂龄 接近于工龄 5% 5年以下 5-10年 10-20年 20年以上 03/15/2001--PAGE 18 工人从业经验较丰富 职称结构图 学历分布图 中专 2% 专科 21% 高中 27% 小学 4% 无职称 93% 初中 22% 中技 24% 技师 6% 高级技 师 1% 从业经验 3-5年 6% 1-3年 31% 5-10年 55% 10年以 0-1年 上 2% 6% 生产工人学历背景不高，岗位对工人 的知识、技能要求不高。但工人的从 业经验较丰富 03/15/2001--PAGE 19 人力资源评估结论 年龄结构偏老化 员工知识素质偏低 •从员工平均年龄来看，江钻员工 正值年富力强、经验丰富的时期； • 员工的教育水平整体偏低， 将是江钻未来发展面临的最大问 题 • 江钻的员工年龄结构不合理， 基层、一般管理人员、科技人员、 销售人员年龄结构偏老化； 专业素质不强 • 职能部门的人员专业管理能力 不强； • 管理人员绝大部分是从内部 选拔任用，将带有过去的思维模 式与工作方式的较深痕迹； • 技术人员的学历偏低，研发 能力极其薄弱是一个突出的问题 未来需求和问题 • 68% 员工在江钻有十年以上的 厂龄，有相当一部分员工是几 代同厂。人际关系盘根错节，改 变过去的体制、利益分配、奖惩 制度难度较大； • 急需引进年轻有专长、拥有 现代技术与管理理念的后续人 才; 03/15/2001--PAGE 20 人力资源管理诊断 03/15/2001--PAGE 21 没有形成真正意义上的进出机制，是一切人力资 源问题的根源 国有企业的管 理体制导致江 钻人员只进不 出 江钻仍承担着 江汉管理局人 员上岗的义务 和责任 江钻自身条件 限制（地理、 待遇等）不能 真正招到企业 急需的人才 江钻股份 1999 年 2000 年 人员流失率 1% 1.3% 人力资源管理中的“优胜劣汰”原则在江钻中并不存在 03/15/2001--PAGE 22 培训内容单一，且效果不好 培 训 内 容 业务培训 业务培训 业务培训 业务培训 管理培训 管理培训 管理培训 管理培训 态度培训 态度培训 态度培训 态度培训 综合素质培训 综合素质培训 综合素质培训 综合素质培训 科研单位 市场部 车间 没什么作用 4% 有些作用 37% 职能部门 大多数员工认 为培训中学到 比较大 36% 一般 23% 资料来源：北大纵横问卷分析 的知识对实际 工作作用不大 03/15/2001--PAGE 23 培训已成为一种福利，丧失本来意义 公司意图 江钻员工感知 信息错失 培训内涵 知识技 能传授 培训外延 通过培训让江钻人员感到公 司有自身发展规划； 公司重视员工的培养 由于培训内 容和方式不 能够清晰的 传达公司培 训的战略意 图及对各员 工的期望 接受 知识 技能 江钻员工多认为培训 是公司的福利，要多 多争取参加 访谈中员工表达公司培训必须多申请，否则无份！ 03/15/2001--PAGE 24 考核各环节均存在问题造成考核最终失效 考核目标 考核设计 单一化 考核指标 过于繁琐 考核指标 不易量化 考核体系无法形成闭 环，无法带来正确的 工作评价和绩效改进， 失去考核意义！ 考核 失效 考核缺 乏反馈 考核流 于形式 03/15/2001--PAGE 25 考核指标设计单一 绩效考核指标设计 • 量化性：绩效考核是针对岗位 工作和流程明确量化的指标； • 针对性：对于不同部门不同岗 位，依据工作内容和流程不同绩 效考核指标是不同的 现状 •现行绩效评价标准中，绩效指 标只是定性表述，无量化指标； •不同部门不同岗位绩效考核指 标差别不大； 绩效考核指标一定是可量化的和定制的， 一套标准去衡量多个部门是不对的 03/15/2001--PAGE 26 考核指标过于繁琐且难以量化 《江汉石油钻头股份有限公司 员工考评管理办法》摘抄 330 个 280 个 •正确制定… •采取积极有效的控制方法 和手段… •积极培养指导… •始终保持良好的协作态 度… 江钻考 核指标 制造部 门考核 指标 •积极采取科学有效的管理 办法… — 指标难以量化 03/15/2001--PAGE 27 考核过程流于形式 “ 人均 80 分”的实际现 象 部门考核平均 80 分的规定 平均主义的结果使考核完 全失去意义 03/15/2001--PAGE 28 激励中，奖金与业绩考核没有真正的挂钩，无法 激发员工的工作热情、积极性 人力资源的综合激励理论模型 感觉到的 公平奖赏 奖赏的 效值 内在奖赏 努力和品质 员工努力 工作绩效 对任务的 认识 满意感 外在奖赏 感觉到的努力与 奖赏的关系 — 评奖过程中存在轮流获奖、平均主义现象，激励失效 — 奖金不能与公司业绩真正联系，长期如此将无法激发和保持员工的工作热情 和努力 03/15/2001--PAGE 29 岗位工资制设计不合理 •存在同岗同酬不同 工作量的现象：例如 71% 的调查员工不愿意到 一个薪点更低但更能发 挥自己才干的岗位上去 71% 成本中心与会计处的 报销员岗位 26% 3% 说不清 不愿意 愿意 — 岗位工资制产生向薪点高岗位单 向流动现象，经验人员流失 资料来源：北大纵横问卷分析 03/15/2001--PAGE 30 薪酬体制单一，不同部门采取同样的薪酬体系 不同的部门和岗位应该 采用不同的薪酬体制。 例如： •市场部门薪酬销售提成 占较大比重 •薪点工资制是江钻现行 唯一的工资制度 •各不同部门均实行薪点 工资 •基础研究部门固定工资 较高 •针对不同部门和岗位薪 •新产品设计部门薪酬应 和产品销售情况挂钩 体现部门的不同特色 — 薪酬体制设计应该考虑 部门特点 点设计上的差别不足以 — 江钻现状 03/15/2001--PAGE 31 薪酬内部不公 , 造成职工收入满意度低 与公司其他部门 很不满意 17% 很满意 0% 满意 7% 一般 32% 人员相比，大多 数员工对本部门 收入水平不满意 资料来源：北大纵横问卷分析 不满意 44% 03/15/2001--PAGE 32 薪酬外部不公 , 难以引进外部人才 与在外单位的同学、朋友相比，几乎所有 的员工对自己目前的收入水平不满意 300 人 49% 250 200 25% 20% 150 100 50 0 1% 很满意 资料来源：北大纵横问卷分析 5% 满意 一般 不满意 很不满意 03/15/2001--PAGE 33 薪酬自我不公，导致员工能动性不高 很不满意 17% 很满意 0% 满意 5% 一般 27% 不满意 51% 与工作付出相比，几乎所有的员工对目前的收入不满意 资料来源：北大纵横问卷分析 03/15/2001--PAGE 34 没有职业生涯发展规划 , 导致无法引导江钻员工 将个人目标与组织目标协调一致 A 有强烈的个人发展目标 , 不看重在 员工的几种心态 员工所感 知的江钻 发展 江钻的发展，将江钻作为培训中 心 , 提高自身素质 , 等待机会。但 机会未必是江钻的机会 C B C C C 有个人的发展目标 , 希望并相信随 B 江钻业务的发展自己也会有所发展， B B 先提高自身能力，但能力未必与江 钻的需要相符 A B A 一般江 钻的员 工积极 性不高 A A C 无个人的发展想法 , 江钻很稳定安 逸 , 在江钻混下去 个人发展设想 03/15/2001--PAGE 35 没有职业生涯发展规划 , 导致无法引导江钻员工 将个人目标与组织目标协调一致 人 350 300 半数以上的被调查员工认为自己的 才能在目前岗位没有得到充分发挥！ 半数以上的员工认为晋升基本 没有希望，信心不足 59% 55% 250 200 38% 34% 150 100 50 0 3% 8% 完全没有发挥 有些方面没有发挥 发挥尚好 已充分发挥 3% 很大 一般 基本无 03/15/2001--PAGE 36 江钻现在所倡导的企业文化并未真正形成 国有企业特色的 企业文化 改制后积极倡导 的企业文化 现实中存在的企 业文化 •脱胎于国营工厂的江钻，企业文化中天生继 承了国有企业的特色 •改制后所倡导的新文化，与江钻现实又有一 定的差距 •现实中的江钻企业文化是国企特色为主并向 现代企业转变的的混合体 03/15/2001--PAGE 37 长期国有企业历史 , 导致职能部门产生官僚作 风 , 没有服务意识 很不好 7% 非常好 5% 职能部门的 不好 23% 服务质量在 绝大多数员 工眼中评价 一般 65% 资料来源：北大纵横问卷分析 不好或一般 03/15/2001--PAGE 38 江钻倡导的企业文化与江钻实际尚有一段距离 江汉企业文化手册》摘抄 现在组织协调沟通中存 在的问题，与协力的理 念不一致 •协力、创新、奉献… •5R 模式：将正确的信息， 在正确的时间，以正确的方 式，传递给正确的人… 现在组织间信息的严重 封闭与 5R 模式背道而 驰 03/15/2001--PAGE 39 这种弱势的企业文化在多元化扩张中无法起到同 化作用 江钻企业文化 上海江钻 子文化 承德江钻 子文化 上海江钻子文化：重视工作， 更重视个人在企业中的利益， 企业归属感不强，忠诚度不 是很高，对企业的长期发展 关心不够 承德江钻子文化：企业归属 感和忠诚度很高，但国企特 色非常明显 多元化扩张中，企业文化的同化应该起到强烈的 战略协同作用，但江钻的企业文化明显达不到这种效果。 03/15/2001--PAGE 40
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高科技行业清华紫光人力资源管理方法研讨培训
高科技行业 现代人力资源管理方法研讨 2002 年 8 月 培训内容 现代商业竞争对人力资源管理的挑战 人力资源管理的最佳模式的框架 人力资源管理各管理模块实现的手段 具体实施案例的成果举例 2 内部培训，注意保密 新世纪来临，国内外 IT 企业面临着来自企业内外部的挑战 经济和政治因素 1.持续增长的国际贸易 2.不断变化的政府政策法规 3.企业私有化的趋势 4.对环境和安全的忧虑 5.对能力更多的限制 6.来自人员的压力 技术 客户 竞争 1. 新市场和新合作关系的出现 2. 联盟行为的增加 3. 新兴和 / 或重建的市场 4. 新兴的竞争方式 5. 持续的价格压力 6. 新的竞争对手 1.对可靠性的持续压力 2.更多的限时服务，减少模式偏 好 3.注重要求更快、更简单和更灵 活的供应链 4.不断利用数量调节手段 5.重视价值的提供 6.更多复杂的外包和合同签订过 程 替代服务 1.不断变化的模式内部的竞争 2.不断变化的模式竞争 3.互联网的出现 4.虚拟公司的出现 1.电子商务的能力呈几何数 扩张 2.高科技追踪能力 3.信息技术成为业务的必需 品 4.不断变化的设备标准 3 内部培训，注意保密 新环境下的人力资源管理需要进行更多的变革…… 要实现综合评分表上的关键 绩效指标，绩效管理是十分 重要的 人力资源战略对要求提高服 务的差别化 利用基于数据的决策支持技术 人力资源管 理面临着新 的挑战 外包低价值的操作业 务：如工资、招聘 提高人力资源的重要性的 认识 管理及职业发展在 组织中十分重要 人力资源与业务数量的联系： 商业战略与绩效评估的整合 应用变革管理技术来支持 / 促进更全面的组织变革 4 内部培训，注意保密 …… 从它传统上以行政为主的角色演变成更加商业化的为业务驱动的角色 组织能力 • 核心流程 • 结构 • 集体能力的发展 商业战略 组织及人力资 源战略 个人能力 • 绩效管理 • 人员发展 • 奖励管理 • 资源分配 5 员工关系 内部交流 内部培训，注意保密 通过与国内许多企业最高决策层及人力资源部门的的访谈 , 我们了解到人 力资源工作迫切需要改进的地方集中在 : 健全公司组织结构、建立绩效考 核、薪酬体系、完善人力资源管理功能和建立完整的人力资源管理流程 健全调整公司组织结构 – 公司的组织结构和部门职责 – 明确具体人员的职责和汇报关系 设计科学、有效、量化、可操作的绩效考核体系 – 绩效考核的指标与公司的目标密切相连 – 绩效考核的结果与薪酬体系及员工的晋升、降职、淘汰、培训、职业发展挂钩 设计完整合理的薪酬体系 – 建立科学标准的薪酬体系（薪酬构成，比率等） – 薪酬体系与绩效考核体系挂钩 建立人力资源管理流程，完善人力资源管理功能 6 内部培训，注意保密 人力资源管理体系的建立需要通过系统的过程 6 5 4 2 商业驱动 人力资源设计原则 1 同级内不出现重复 用技术降低成本 组织最高水平的专业服 务 坚持提供迅捷的支持 扩大直线管理 / 雇员管 理 雇员关系 人力资源结构 3 奖励 招聘 雇员发展 增长 / 下降 雇员满意度 顾客服务水平 生产能力 战略重点 成本 支持服务 人力资源 在评估前进行基于能力的需求分 析 对所有雇员进行绩效发展计划 创新的非课程式培训和发展 供管理层员工旁听的发展中心 基于战略能力的人员发展 对中层经理基于商业问题的培训 职能 / 国家间的工作调动 中心的角色 / 焦点 / 资源 地区角色 市场内角色 虚拟组织因素 人力资源技巧 客户管理 组织发展 / 协助技巧 项目管理 团队工作 成果 削减成本 25% 简化结构 用户满意指数 新技能 / 工具 人力资源的关键绩效指标 人力成本 雇员满意度 资源 / 招聘 绩效 实现核心技能发展 人力资源职能成本 用户需求 服务重要性 服务效果 文化 组织有效性 7 内部培训，注意保密 培训内容 现代商业竞争对人力资源管理的挑战 人力资源管理的最佳模式的框架 人力资源管理各管理模块实现的手段 具体实施案例的成果举例 8 内部培训，注意保密 设计企业未来人力资源的职能、部门设置、管理体系、管理流程需要着重 解决目前人力资源存在的问题和不足，并且在实施的过程中也应以此为优 先。同时还要借鉴现代先进的人力资源模型 人力资源技术 / 数据平台 人力资源战略 吸引 / 选择 / 分配 岗位 署 部 重新 绩 奖 效考 惩 管 核/ 理 离职 / 训 培 展 发 知识共享 9 内部培训，注意保密 现代人力资源模型的核心是从员工招聘到岗位到岗至离职的整个“员工周期 ” • 如何发挥员工的最大潜能实现企业价值最 大化？ HR Service Delivery (self-service, service center and outsourcing)• 绩 奖 效考 惩 管 核/ 理 吸引 / 选择 / 分配 位 岗 部署 岗位 • 如何雇佣到合适的员工？ 如何规划更有效的方案防止关键员工的流 失而造成的损失？或素质能力不合格的员 工没有被淘汰导致人员过多、效率低等结 果？ 离职 / 训 培 展 发 知识共享 • 如何确保适当的员工分配在适当的工作岗 位上？ • 如何发掘人才，培养下一代领导管理层？ • 如何留住人才？ 10 内部培训，注意保密 人力资源战略是确保企业的人力资源架构与公司整体战略相一致，而人力 资源技术 / 数据平台则为人力资源核心提供支持 • 如何让在职职工 / 经理共享人事相关数据，并直接参与到人事管理流程中？ • 如何通过人力资源管理信息系统提供最优化的数据信息来源？ 人力资源技术 / 数据平台 人力资源战略规划 • “ 如何确保现代人力资源管理框架的实现？ • 为了实现这一远景我们应该采取怎样的行动？“ 11 内部培训，注意保密 现代人力资源模型确保从各个层面管理企业人力资源 人力资源战略必须与整体业务战略目标协同一致并提供有力的支持。人力资源战略的实施将确保： 。人力资源战略的实施将确保： • 吸引人才 . • 适当的员工被分配到适当的工作岗位上；并通过内部协调、再分配以确保员工的技能和知识与工作安排挂钩，实现 员工价值最大化 • 通过培训、工作指导等方式提供相关技能培养 人力资源技术 / 数据平台 • 员工的绩效考核管理是实时的，并且直接同奖惩挂钩 人力资源战略规划 • 鼓励知识共享 人力资源管理部门对发生在每个环节的每个步骤进行实时跟踪，对组 织行为、表现的现状与其发展目标作差异性比较分析，根据结果反馈 织行为、表现的现状与其发展目标作差异性比较分析， 加以调整，有效地提升人力管理流程的质量 吸引 / 选择 / 分配 岗位 署 部 重新 • 对于素质和能力不达标的员工或工作年龄超龄的员工开展解聘或 离退休工作以提高工作积极性 绩 奖 效考 惩 管 核/ 理 离职 / 训 培 展 发 知识共享 在现代人力资源管理，人力资源技术 / 数据平台不但被应用在管理方面，更会用来协助战略的制定、决策的支持 12 内部培训，注意保密 人力资源管理流程的典范 人力资源的远景规划 人力资源管理的使命、目标和策略 人力规划 现有人力管理与发展 人员招聘 评估现 有技能 预估人 力需求 预算评估 录用及试用 期管理 确认培训需 求 管理培训课 程 培训发展 评估培训结 果 薪资管理 人力需求 计划 招聘计划 招聘 职位管理 薪资管理 培训计划 薪资架构 绩效管理 13 奖励与认 可 绩效考核考核 内部培训，注意保密 培训内容 现代商业竞争对人力资源管理的挑战 人力资源管理的最佳模式的框架 人力资源管理各管理模块实现的手段 具体实施案例的成果举例 14 内部培训，注意保密 HR Service Delivery (self-service, service center and outsourcing) HR Strategy 人力资源模型的每个要素都包含着一系列的功能，分别通 过管理流程、管理体系和管理制度来得以实现 人力资源 战略规划 人力资源技术 / 数据平台 * 吸引 / 选择 岗位分配 / 重新部署 知识共享 ** 培训 / 发展 Recruit/ Select 绩效考核 / 奖惩管理 制定职务编制计 划 组织管理系统 劳工市场信息收集 知识获取 内部调动管理 培训课程档案管理 组织绩效考核体系 招聘管理系统 制定人员招聘计划 知识传递 职业生涯规划 培训实施要求 组织绩效考核管理 制定人员配制计 划 人事管理系统 展示公司形象 知识更新 员工技能评估 培训计划执行 人员绩效考核体系 预测人员需求 考勤管理系统 招聘过程管理 知识运用 员工到岗培训 管理培训 人员绩效考核管理 确定人员供给计 划 培训管理系统 录用管理 专业培训 岗位评估 工资系统 试用期管理 员工劳动合同关系管 理 企业文化 薪酬体系 制定培训计划 Transition 离职 离职管理 奖励方案实施细则 人才库维护 晋升管理 制定人力资源管 理政策调整计划 降职管理 编写人力资源部 费用预算 辞退管理 人力资源技术 / 数据平台 * 考虑到现阶段管理状况水平和员工认知程度，人力资源技术 / 数据平台的建设可以继续聘请外部管理咨询机构分步骤地实施管理人力资源管理（ HRMS ）系 统，在将来实现它的所有功能 知识共享 ** 考虑到现阶段管理状况水平和员工认知程度，知识共享的概念可以在培训课程设计、执行、归档中得以组步灌输，在将来实现它的所有功能 15 内部培训，注意保密 针对未来人力资源模型的各个层面，从组织配置角度看，可由人力规划、 招聘、培训、行政、薪资福利及绩效考核六大块协同完成 人力资源部组织架构举例 企业人力资源部按照各管理功能的性质不同，划 分为六个小组 : 总经理 行政副总 人力资源部 人 力 资 源 规 划 行 政 培 训 招 聘 薪 资 福 利 绩 效 考 核 16 人力规划小组根据公司的业务目标和人力资源 策略确认人力供给管道，规划人力配置，活化 人力运用； 招聘小组则根据人力配置规划进行相应的人才 引进； 培训小组负责现有人力的持续性发展，引进新 技能，提高企业核心竞争能力； 薪资管理小组负责员工的薪资体系的建立以及 日常的薪资发放； 绩效考核小组负责人员的绩效考核，使报酬充 分反映对员工表现的认可程度 行政小组负责员工档案管理，员工劳动关系管 理 内部培训，注意保密 实现人力资源规划和管理最大程度上的职能共享的组织架构较适合企业未 来业务发展的需要 组织架构设计说明 共享式服务是我们建议的人力资源组织结构，也是人力资源部远期的发展方向，可通过统一的人力资源 配置、统一设计员工发展、统一进行培训管理等方式，将高技能或量大的管理功能集中，解决企业管理 资源配置的问题，降低管理成本，提高服务效益 现代管理将劳动工资职能转移到人力资源部薪资管理组，主要是出于强调报酬必须与绩效考核的结果充 分挂钩的考虑，通过建立奖励和认可机制来激励员工绩效。同时我们认为薪资管理不是单纯的薪资统计 和发放，而是有例如建立职位评等分级原则和薪资架构、分析薪资材料等举足轻重的管理功能，因此整 合在人力资源部下，可以优化资源配置，提供更高质量的服务 最重要的一点是人力资源管理必须要从现在的“行政”角色提升为“专业”角色，依据企业未来的业务 发展需求，提供优异的人力资源管理专业能力，以达到人力规划的长期策略目标。 因此，在设计的人力 资源部中，新增了规划组织、权责划分、规划职位设计，制定薪资架构和绩效考核等专业管理功能，以 实现策略性专业领导人的角色定位 同时我们强调人力资源部门在执行招聘 , 培训等职能的时候所处的角色是“支持者”而非“主导者” , 具体的确定招聘培训需求 , 执行人员筛选 , 确定录用都是由业务部门负责 , 由人力资源部门进行审核把 关 17 内部培训，注意保密 人力资源规划 岗位 人力资源规划 细部要求 制定职务编制计划 - 实现方法 整体战略目标分析 现有职务分析 组织结构设计 职务设置 职务描述 职务资格要求描述 制定人员配制计划 - 每个职务人员数量 - 人员职务变动 职务人员空缺情况 预测人员需求 - 职务名称 / 工作类别 人员数量 希望到岗时间 技能要求 18 管理流程： - 人力资源规划流程 管理文件 : – 公司组织架构图 – 岗位描述 – 公司人员数量与素质 构成 – 组织目标所需的管理 人员数量和层次分列 表 内部培训，注意保密 人力资源规划（续） 岗位 人力资源规划 细部要求 确定人员供给计划 - - 劳动力过去的人数、组织结构构成及人员流动、 年龄变化等分析 人员供给方式（内部竞聘 / 外部招聘） 人员内部流动政策 人员外部流动政策 人员获取途径 人员获取实施计划 制定培训计划 - 实现方法 培训政策 培训需求 培训内容 培训形式 培训考核 管理文件 : - 招聘预算费用清单 / 期间 - 招聘预算费用清单 / 期间 - 薪资预算费用清单 / 期间 制定人力资源管理政策调整 计划 - 调整原因 调整步骤 19 内部培训，注意保密 人力资源规划（续） 岗位 人力资源规划 细部要求 实现方法 编写人力资源部成本 / 费用 预算 - 公司人力资源成本预算 招聘费用预算 培训费用预算 薪酬福利成本比例构成规划 20 内部培训，注意保密 招聘（续） 岗位 招聘 细部要求 录用管理 – – – 实现方法 劳动合同 报到 到岗培训 试用期管理 - 试用期培训 - 试用期考核 转正或解除合同 人才库维护 - 人员档案审查与筛选 人员档案记录 人员档案分析 内部竞聘 / 调动管理 – – – - 公司缺职分析 发布内部竞聘消息 绩效考核结果分析 人员档案整理 人员离岗到岗交接手续 21 内部培训，注意保密 行政 岗位 行政 细部要求 员工劳动关系管理 - 员工沟通 劳动合同管理 员工档案更新 离职管理 - 实现方法 人员调整分析 员工离职手续办理 员工沟通 员工档案更新 人才档案维护 人员调整分析 员工离职手续办理 - 员工沟通 - 员工档案更新（晋升 / 降职 / 离职 / 内部调动） - 22 管理流程 : – 内部调动管理流程 – 离职管理流程 管理文件： - 员工劳动关系管理 条例 - 员工离职管理条例 - 离职交接清单 - 员工离职情况调查 表 内部培训，注意保密 招聘 岗位 招聘 细部要求 劳工市场信息收集 制定人员招聘计划 - 明确人力资源需求 对时间、成本和人员地估算 内、外部信息分析 挑选和培训招聘人员 确定招聘地范围和渠道 展示公司形象、编写招聘广 告 - 实现方法 统一公司对外形象演示版本 通过招聘广告、组织招聘活动进行公司形象宣传 招聘过程管理 - 发布招聘信息 - 应聘者受理 初步筛选 面视管理人员权限规范 - 初步面视 23 管理流程 : – 年度人员需求计划流 程 – 内部竞聘流程 – 外部招聘流程 管理文件 : – 招聘行为规范 – 员工录用标准 – 劳动合同 – 报到管理制度 内部培训，注意保密 培训 岗位 培训 细部要求 员工技能评估 – – – 岗位技能要求 技能评估实施 ( 实际具备情况 , 要求之间的差距 ) 技能评估结果与培训挂钩 职业生涯规划 - 实现方法 制定职业生涯发展规划指南 员工规划职业生涯规划 员工档案更新 员工到岗培训 员工到岗资质的分析 员工培训课程选择 - 培训执行跟踪 - 培训考核 培训反馈 - 培训课程档案管理 – – – 课程添加 / 调整需求 课程审批 课程档案建立 24 管理流程 : – 年度人员需求计划 – 员工技能评估流程 – 职业生涯规划流程 – 内部竞聘流程 – 外部招聘流程 – 内部调动管理流程 – 培训计划执行流程 - 临时培训执行流程 管理文件： 内部培训，注意保密 培训（续） 岗位 培训 细部要求 年度培训计划制定 – – – 实现方法 收集内部员工培训申请并汇总 负责制定公司年度培训的行动计划、预算及成本 效益分析 培训出差标准制定 企业文化 - 企业文化建设 企业文化传播 管理培训 管理课程选择 联系外部培训机构 - 配合在职管理人员筛选 - 评估培训结果 人才库更新 - 专业培训 专业技能课程选择 联系外部培训机构 - 配合专业岗位人员筛选 - 25 内部培训，注意保密 绩效考核 岗位 绩效考核 细部要求 实现方法 参与绩效考核体系的设计及 管理流程 : 调整 – 绩效考核体系设计及 绩效考核指标 调整流程 提供绩效考核指标计算标准的建议 数据收集方法 ( 时间 , 提供方 , 提供方式 ) – 组织绩效考核考核流 组织绩效考核管理执行 程 数据收集与指标计算 制定相应行动方案 – 人员绩效考核考核流 根据执行结果，对组织绩效考核指标的制定 / 调整 提出建议 程 根据执行结果，对指标计算方法 / 工具的制定 / 调 整提出建议 – 晋升 / 降职 / 辞退管 参与人员绩效考核体系的设 理流程 计及调整 – – – – – – – – – – 人员绩效考核指标 提供人员绩效考核指标计算标准的建议 数据收集方法 ( 时间 , 提供方 , 提供方式 ) 26 管理文件 : – 内部培训，注意保密 绩效考核（续） 岗位 绩效考核 细部要求 员工绩效考核管理执行 – – – – 数据收集与指标计算 人员绩效考核考核结果与薪资体系挂钩 , 与员工的 晋升 , 降职 , 淘汰挂钩，并与培训挂钩 根据执行结果，对人员绩效考核指标的制定 / 调整 提出建议 根据执行结果，对指标计算方法 / 工具的制定 / 调 整提出建议 开展年度员工满意度调查 - 实现方法 员工满意度调查问卷设计 问卷发放、细则说明 问卷回收、数据分析 晋升 / 降职 / 辞退管理 - 人员调整分析 员工任免审批 / 任命 员工沟通 内部调动交接 员工档案更新 27 内部培训，注意保密 薪资福利 岗位 薪资福利 细部要求 市场调查 岗位评估 考勤管理 薪资规划 – – – - 建立 / 评估 / 调整职级职等制度 建立 / 评估 / 调整薪资体系 薪资体系的生效与实施 薪资计算 薪资发放 退休金 / 养老金管理 - 管理流程 : – 薪资规划流程 薪资管理 - 实现方法 退休金 / 养老金计算 退休金 / 养老金发放 税金管理 28 管理文件 – 考勤制度 – 固定工资发放制度 – 员工福利制度 – 奖金发放制度 ( 月度 , 季度 , 年度奖金 ) – 长期激励制度 – 职级职灯表 内部培训，注意保密 培训内容 现代商业竞争对人力资源管理的挑战 人力资源管理的最佳模式的框架 人力资源管理各管理模块实现的手段 具体实施案例的成果举例 29 内部培训，注意保密 组织变革举例示意 示意 研发部组织架构 目前研发的组织架构 目标的研发组织架构 总经理 总经理 运营副总 运营副总 开 发 部 研 发 中 心 采 购 部 产 品 研 发 产 品 研 发 工 艺 30 生 产 部 销售公司 销 售 部 市 场 部 财务副总 财 务 部 研发项目小组 内部培训，注意保密 组织变革举例示意 示意 项目管理委员会 ( 批准项目小组的成立，决定项目小组的成员，监督项目小组的工作 ) 生产部 产品研发 牵头成立项目小组，提 出产品概念和整体方案 设计，项目小组组长由 研发部成员担当 保证设计的可生产性，根据 过去同类产品的生产情况提 出设计建议 机动部 财务部 参与产品成本核算，投 资回报，可行性分析和 风险评估 市场部 为试产和正式投产准备相应 的生产设备 行业分析，竞争对手分 析，市场发展趋势，目 标市场和目标客户 采购部 销售部 产品工艺 保证工艺设计与结构设 计同布进行，使产品从 设计阶段平稳进入生产 阶段 按设计人员对关键原辅材料 的要求，寻找合适的供应商 31 客户反馈，消费者需求， 促销方案 内部培训，注意保密 部门职责示意 战略规划部主要职责 示意 制定、调整企业中长期发展策略规划 – 考虑外部竞争环境，对竞争对手及市场环境进行分析，明确企业在市场中的竞争地位 – 了解市场动态，行业发展趋势 – 跟踪宏观经济形势，人口变化，消费习惯演变，地域特点等 – 根据策略执行的情况和外部竞争环境的改变对策略作出调整和修订 建立、调整公司绩效考核体系 – 根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等调整及目前绩效指标计算分析结果对现有绩效考核体系作分析并 提出调整提议 – 经董事会批准，组建公司绩效考核委员会，启动项目 – 目标细分、分析关键驱动因素、会同各部门确定关键绩效指标和权重设计 / 调整 – 制定绩效考核实施办法细则（计算方法，数据标准，数据提供方，计算频率等） – 形成绩效考核体系草案，经最高管理层审批后由人力资源部执行 – 解散绩效考核项目委员会，对绩效考核体系的执行提供指导意见并及时获取反馈意见 协助财务，营销规划，生产、销售等关键部门，以及其他相关部门进行业务规划，以保证其规划与企业规划的一 致性 协调组织企业战略咨询项目 32 内部培训，注意保密 部门职责示意 内部审计与监察部主要职责 示意 作为独立、公平的部门，在董事会的领导下对公司范围内的各部门、子公司、分公司进行审计、风险评估，以督 促、保证各部门的业务执行与中国的法律 / 法规和股东的权益相一致，与公司的远景使命和目标一致，与管理政 策制度保持一 通过建立有效的事前和事后控制体系，督促人员、资源的使用有效率，完善公司的管理，防止公司资产的浪费和 损失，将欺诈、偷窃和浪费的行为降到最低 对公司经济活动的真实性、合法性、效益性进行审计监督 – 检查经济活动是否真实，会计资料是否符合实际情况 – 检查经济活动是否符合国家的法律法规以及企业内部的规章制度 – 检查经济活动的效果与效率 对企业运营过程中高风险的环节进行检查监督 – 确定企业的运营过程的高风险环节 – 审核经营体系（制度，流程等）是否具备足够的防止风险发生的能力 – 审核经营活动的事实是否遵守体系要求 有计划按步骤开展监察工作 – 制定监察计划和监察程序 – 根据监察计划和监察程序执行监察任务 33 内部培训，注意保密 岗位说明示意 示意 职级说明 部门： 企业 员工姓名： 职位： 总经理（CEO） 到任本职日期： 职等： 等 级至 等 直辖主管： 总经理 直辖上级主管 级 员工编号： / 下级汇报岗位 / 級 直接部属： 运营副总 财务副总 行政副总 研发副总 营销副总 岗位设计目的 职位设置目的： 总经理主要事项是向董事会进行汇报，就可能需要董事会介入的外部事务向董事会提供建议； 负责对外关系，协助并代表企业处理其与政府之间的关系，协助企业管理与国内外主要客户的 关系，在国内和国际市场，作为企业的公众形象代表；同时兼任党委书记，贯彻上级党委指示， 搞好党的基层组织建设 工作职责： 1. 负责带领公司高级管理层组成的执行委员会，讨论、制定企业整体的长期发展目标和经营策 略，在此长、短期策略的指引下，带领全公司人员齐心协力，达到公司目标 2. 根据国、内外市场发展，积极寻找各种企业发展机会，例如：策略联盟、新兴业务的投资机 会、新市场开辟等，确保企业能在激烈的竞争中稳步前进 3. 组织实施董事会作出的各种决议、投资方案和公司年度计划 4. 处理企业与政府之间的关系：根据中国的法律，确保企业的业务策略、操作符合中国政府法 规；并在政府面前树立良好的企业形象，为企业的发展获得政府的支持 5. 管理企业与国际投资机构的关系，获得企业发展所需的各种支持 6. 向董事会汇报、建议直接部属的任免计划、薪金、绩效考核等 岗位职责说明 7. 作为董事会任命的公司首席执行官，全面监管企业的绩效，并向董事会汇报 8. 按照相应的权限，审批合同和支出 9. 提议召开董事会临时会议 10. 完成董事会交给的其他任务负责党委日常工作，贯彻上级党委指示，搞好党的基层组织建设， 将党委重大问题及时提交党委讨论 11. 负责检查落实党委各项工作制度，制定党委工作计划、检查计划、决议的执行情况。负责思 想政治工作及精神文明建设，围绕生产经营开展工作 34 内部培训，注意保密 岗位说明示意 示意 关键绩效指标 汇报关系 汇报关系 以上所有职责，向董事会汇报 关键绩效指标 所需条件： 管理技能 个人素质要求 理解公司使命、理念和价值 行业知识 业务知识 变革推动能力 影响力 创建并推广战略理念 流程管理能力 人力源管理 算管理 划与能力 解决问题能力 化解冲突能力 人际沟通技巧 团队建设能力 管理 目标设置能力 书面/口表达能力 能力 能力 管理技能要求 能力 个人素质 以质量为中心 以客户为导向 善于建立人际关系 人际敏感性 团队合作 适能力 充满自信 35 内部培训，注意保密 岗位说明示意 示意 创新精神 正直诚实 冒险精神 知识分享 创业精神 快速反应 尊重他人 工作相关经验要求 工作经验 10 年以上的相关经验(含 6 年管理经验) 教育程度 受良好工商管理、企管理教育 学历要求 36 内部培训，注意保密 流程示意 - 年度人力资源需求计划 时间 行政副总 财务部 人力资源中长期 规划 ( 供给 , 培 训) 部门职责 开始 12 月 1 日 人力资源部 各部门经理 营销部 岗位描述 1 年度销售目标 , 营 销计划和预算编制 的制定 2 根据部门实际情况 对生产力需求作出 预计 3 年度销售计划 评估现有人员能力 示意 员工技能评估流 程 更新的培训课程 目录及档案 4 提出年度人力需求， 包括招聘及培训需求 5 汇总并调整 人力资源需求 6 制定招聘、培训计 划草案，并做出相 应预算 7 8 否 审核通过 是 预算规划流程 12 月底 A 37 内部培训，注意保密 流程示意 - 年度人力资源需求计划 人力资源部 时间 A 示意 10 根据预算，相应调 整制定详细的培训 计划及日程表 9 根据预算，相应调 整制定详细的招聘 计划及日程表 培训计划和 日程表 招聘计划和 日程表 11 通知部门经理年度 人力需求计划 12 培训计划执行流 程 13 14 临时培训执行流 程 外部招聘流程 15 内部岗位竞聘流 程 结束 38 内部培训，注意保密 流程示意 - 年度人力资源需求计划 流程步骤 1. 2. 3. 4. 工作内容的简要描述 重要输入 营销部门通过年度的销售目标、 计划及销售预算编制流程制定出 年度的销售目标及销售计划 各部门根据明年的销售计划出发， 实际业务以及业务目标出发，做 出生产力需求预计 通过员工技能评估流程对目前员 工的技能水平做出评估 根据生产力需求预计以及现有人 生产力需 员技能状况，提出本部门年度的 求预计 人力资源需求，包括招聘及培训 员工技能 需求 评估 39 重要输出 销售目 标及计 划预算 生产力 需求预 计 员工技 能评估 相关表单 示意 本部门 年度的 人力资源 人力资 需求 源需求 内部培训，注意保密 流程示意 - 年度人力资源需求计划 流程步骤 示意 工作内容的简要描述 重要输入 9. 根据预算调整，相应修订详细 的招聘计划及日程表 10. 根据预算调整，相应修订详细 的招聘计划及日程表 11. 把修订过的人员招聘计划与培 训计划通知各个部门经理，并 在其协助下，开展招聘及培训 活动 12. 根据培训计划，执行培训执行 流程 40 调整后的 人力配置 预算 调整后的 人力配置 预算 招聘计划 和日程表 培训计划 和日程表 重要输出 招聘计 划和日 程表 培训计 划和日 程表 相关表单 招聘计 划和日 程表 培训计 划和日 程表 培训计划 内部培训，注意保密 目标管理－平衡计分卡方法 组织战略 战略实施 平衡业绩表 财务 平衡业绩表 财务 客户 运营 Balanced Scorecard 学习 客户 Balanced Scorecard 运营 Financial 学习 Customer 部门 集团 团队 业绩合同 子公司 业绩目标 业绩回顾 业绩衡量指标 个人发展 个人 … 因为它能够使集团、子公司、部门、团队以及个人的目标统一到同一个战略方向 41 内部培训，注意保密 从策略发展而来的平衡评分卡能为企业提供一套从公司到部门、再到个人 的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致 由上而下的绩效目标建立 示例 企业目标 财务性指标 股东报酬最大值 ( 如：企业盈利、 股市表现等 ) 非财务性指标 总经理 提升对股东的附加值 ( 如 : 生产单位与销售公 司的财务指标、市场占 有率 ) 后向指标完成率 ( 如 :运行、营销、 成本等指标 ) 先行指标完成率 ( 如，依计划完成培训计 划，如期完成财务报表 等） 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 分管副总／子 公司负责人 部门经理 小组 42 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 内部培训，注意保密 绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密 的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略 企业发展目标和策略 1 财务方面 1.1 2.1 提高净资产回 报率 1.2 提高企业盈利 水平 提高市场份额 2.5 提高资产利用 率 1.3 控制合理的财 务结构 提高客户盈利 客户方面 2.2 内部营运方面 3.1 提高技术创新 水平 提高经销商满 意度 3.2 2.3 提高对市场的 洞察力 3.5 提高最终客户 满意度 3.4 2.4 建立良好的企 业和品牌形象 提高客户关系 管理水平 3.3 3.6 提高供应链管 理水平 提高职能管理 水平 建立并持续改善神威流程和制度 学习与成长方面 提高整体劳动生产率 4.1 持续提高员工 技能水平 4.2 4.3 创建企业文化 43 提高员工满意 度 4.4 提高应用系统 的应用水平 内部培训，注意保密 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 示意 关键绩效指标 1.1.1 增加销售收入 当期销售收入 主要负责部门 公司、销售部、 市场部 1.1.2 1.1 提高企业盈利 水平 税后净利润率 降低各项成本费 用，提高净利润 1.1.3 提高利润率 销售毛利率 公司、销售部 1.2 1 提高净资产 回报率 提高资产利用率 总资产周转率 公司 净资产回报率 1.3 控制合理的财务 结构 流动比率 资产负债率 财务部 公司、财务部 1.4 核心指标 一般指标 加强清欠工作的 开展力度 清欠工作完成率 1.5 降低资金闲置成 本 资金闲置成本 44 安保部 财务部 内部培训，注意保密 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 1.1.1.1 增加一批协议户平均销售收入 1.1.1.2 增加来自终端的平均销售收 入 1.1.1.3 增加来自商务渠道的销售收入 1.1.1 增加销售收入 当期销售收入 1.1.1.4 1.1.1.5 1.1.1.6 核心指标 一般指标 1.1.1.7 1.1.1.8 1.1.1.9 关键绩效指标 一批协议户平均销售收入 示意 主要负责部门 销售部 终端 A 平均销售收入 销售部、市场部 终端 B 平均销售收入 销售部、市场部 商务渠道销售收入 销售部、市场部 纯流通市场销售收入 销售部 代理 A 销售收入 销售部 代理 B 销售收入 销售部 增加来自 OTC 渠道的销售收 入 A 销售收入 销售部、市场部 增加来自新药渠道的销售收入 B 销售收入 销售部、市场部 增加来自新产品的销售收入 增加来自核心产品的销售收入 增加来自新渠道的销售收入 增加来自出口产品的销售收入 45 新产品销售收入 核心产品销售收入 当期来自新渠道的销售收入 出口产品销售收入 公司、销售部、市场部、 研发中心 公司、销售部 销售部、市场部 外贸部 内部培训，注意保密 岗位评估计划示意 示意 岗位评估计划 岗位评估计划是用来衡量公司中每个 岗位的一种标准。岗位评估计划由三 个评估因素组成：技能、所需付出的 努力和所需承担的责任。每个因素都 有其相应的权重，以显示其在不同性 质岗位中的重要程度。岗位评估采用 计算点值的方法，对每个被评估的岗 位累加上述三个因素所得的加权点值， 得出该岗位最后点值。 为了准确客观的衡量内部不同性质的 岗位，体现其对于上述三个因素的不 同要求，毕马威制订了两套岗位评估 计划，分别针对管理人员和非管理人 员。对于管理人员来说，其决策的正 确性，对公司的责任都是相对较大的， 而对于非管理人员具体操作技能和体 力、注意力的付出程度上可能要求较 高。 46 内部培训，注意保密 评估结果作为制定薪资体系的重要输入 示意 管理岗位 岗位等级 点值范围 薪酬等级 M1 750－920 管理一级 M2 680－749 管理二级 M3 600－679 管理三级 M4 代表岗位 560－599 岗位评估是确定内外部薪资关系最有效的方法； 通过岗位评估和岗位分类架构的设计，使薪酬福 利政策的制订更具公正性和权威性； 岗位评估的标准同时也影响到公司薪酬福利体系 的标准； 管理四级 基于岗位评估的薪酬福利政策为激励机制的制订 奠定了基础； 岗位评估为公司保持薪酬福利水平的市场竞争力 提供了现实可比的基础。 M5 450－559 管理五级 M6 300－449 管理六级 47 内部培训，注意保密 同市场上相同级别的平均中值进行的对比分析示意 示意 市场薪酬状况与现状 350,000 300,000 TACC （元） 250,000 市场该级别全面现 金的中位值 200,000 考虑地区差异后的 市场该级别全面现 金的中位值 150,000 现状－该级别 岗位年总收入中位 值（参考值） 100,000 50,000 0 普通四级 普通三级 普通二级 普通一级 管理六级 管理五级 管理四级 管理三级 管理二级 管理一级 岗位级别 48 内部培训，注意保密 综合考虑岗级设定制订的岗位级别薪酬计划示意 建议岗位级别薪酬范围 示意 400,000 350,000 300,000 TACC （元） 250,000 建议该级别年收入中 位值 200,000 建议该级别年收入最 低值 150,000 建议该级别年收入最 高值 100,000 50,000 0 普通四级 普通三级 普通二级 普通一级 管理六级 管理五级 管理四级 管理三级 管理二级 管理一级 岗位级别 49 内部培训，注意保密 员工薪资收入建议示意 示意 销售人员和非销售人员的收入基数比例 员工的总工资由固定收入（岗位工资 + 年 功工资）和浮动收入（绩效工资）两部 分构成 可收入 70% 固定收入反映岗位的责任的大小，浮动 收入反映人的绩效的优劣－把员工的绩 效评估和常规责任的完成分别给予回报 / 激励 60% 根据员工工作岗位的不同，我们将所有 员工分成销售人员和非销售人员： 固定收入 30% 销售人员 一线销售人员总收入中固定收入和 可变收入之比设为 30 ％和 70 ％ 40% 非销售人员 对于非销售人员，其相应比例为 40 ％和 60 ％ 注解：销售人员特指同直接参与销售工作的企业员工，包括营销副总，销售总监，大区经 理，各线主管和代表等 50 内部培训，注意保密 员工薪资收入建议示意 企业销售 表现 员工的固定收入是对其工作岗位的和所负 责任的回报，不随其个人工作表现和企业 整体绩效的浮动而变化 公司月度可变 收入调整系数 调整系数＝实际销售／计 划销售 可变收入 员工个人 表现 同时，将员工的可变收入同企业当期的整 体销售表现挂钩，将其个人岗位表现同整 个企业的业务表现紧密联系在一起 对管理层和重要岗位，其个人的工作表现 用绩效计分卡评分来评定；对一般员工， 则通过对其工作量和工作表现等因素的衡 量来考核 当期考评得分 - 管理层和重要岗位：绩 效考核得分 - 一般员工：工作量和工 作表现得分 51 企业的当期销售表现用当期实际销售完成 情况同计划销售情况的比值衡量，并将此 系数作为当期公司月度可变收入的调整系 数 内部培训，注意保密
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中层干部考核量表（相关同级用表）
中层干部考核量表（相关同级用表） 被考核者 职位 姓名 考核性质 考核项目 A 月度考核 部门 B 季度考核 分 值 C 年终考核 程度描述 25 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责 20 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 15 在一般情况下,能够对自己的行为负责 10 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 5 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解 25 能与同事很好的协作,从不计较自己的方便和利益 20 如上级没有指示,则无论与谁都积极的协作 15 没有突出的表现,但能与他人配合默契 10 在某些时候和场合,协调性差 5 与他人难以协调,屡次对工作场合的气氛造成不良影响 25 总是怀有争先的愿望,能专心致志的办事,处处表现出具有向上的意志 20 面对挑战具有旺盛的热情 15 对所办的事情,基本上有办好的愿望 10 对于执行上级指示缺乏积极性 5 完全看不出想认真办事的意思 全局协调 状况 25 能够从全局的角度出发来考虑问题,积极主动的配合其他部门工作,也能恰当的要 求其他部门配合工作 (25) 20 能够协调好部门之间一些常见的问题,协调上出现新的问题能够及时解决 15 基本上能够与其他部门和睦相处，没有出现较大的问题 10 工作中时常会出现相互扯皮的现象，有的问题处理的不好 5 基本不懂与其他部门相互配合工作,实际工作中也经常出现协调上的问题,并且不 能把问题解决 责任性 (25) 协作性 (25) 进取性 (25) 备注 考核者： 考核得分： 考核日期： （签字签章） 年 注： 1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√” 2、请自己加总各项得分 3、如有其他需要说明的事项，请在备注中进行陈述 月 日
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生管员绩效考核表(修订稿)
年 姓 名 类 别 项 订单评审 计划 岗 计划编制 管理 产能与配置 协调与跟踪 目 月生管员绩效考核表 位 权 重 考 核 日 期 计 算 方 法 1、订单评审时效性 10 分 根据生产负荷及生产周期，认真做好订单评估，杜绝订单延误或停工待单。每违反一项减 5 分。 2、及时编制计划 5分 与营销部及技术部及时沟通订单信息，及时编制生产计划，每延误一天减 1 分。 3、计划的准确性 5分 收集详细资信，确保生产、采购、外协、组装等计划的准确率在 96%以上，低一点减 1 分。 4、产能分析 5分 按设备负荷及人员配置正确测算生产能力，为营销部及上级领导接单提供参考依据，每差错一次减 1 分。 5、人员配置 5分 6、协调周全 5分 按订单需要，督促 BOM、图纸、材料、设备、工具、厂商的及时到位，每漏一项减 2 分。 7、进度跟踪 5分 每天按生产计划跟踪进度，及时发现异常情况并督促改进，每一项不到位减 2 分。 根据订单量评估人员及设备需求，及时申请补充不足部分，遗漏一项减 2 分； 根据生产任务分配状况综合评估人员需求，及时调整平衡人员配额，每发生一项不到位减 2 分。 当生产因设计、物料、品质、设备、人员、工艺、气候等异常问题导致不顺畅时，须及时组织协调相关责 生产 异常控制 8、异常状况应对 5分 管理 配套管理 管理 当出现生产异常在自己能力范围内解决不了时，须第一时间报告上级领导协助解决，当仍然得不到及时解 决，影响订单交期时，须以书面形式通知到营销部，违者每次扣 2 分。 外购与外协 行政 任部门解决，并视情调整生产计划减少工损与料损，违者每次减 2 分。 综合管理 9、供应商信息管理 5分 10、外协加工管控 5分 11、配套完整 5分 12、勤勉主动 5分 统计外购物料延误、差错等数据，督促责任单位改善或更换，维护公司利益。违反一次减 2 分。 按生产计划跟进外协加工进度，做好物料收发，及时沟通、协调、反馈问题，确保顺利，每漏一项减 2 分。 订单配套达成率目标值：96%以上，低 1 个百分点扣 2 分，高 1 百分点加 2 分。 无正当理由拖延工作进度一次减 2 分，主动改进工艺，发现问题制止损失，合理化建议被采纳者视情加 分。 月满勤加 2 分；旷工 2 天不参评；旷工 1（0.5）天减 5（2）分。 13、出勤情况 5分 请事假月累计达 1.5 天减 1 分、每增加 1 天减 1 分。 请病假（提供病历证明）月累计达 2 天减 1 分，每增加 2 天减 1 分。 每迟到或早退一次减 0.5 分。 14、5S 与安全 5分 所负责的工作现场的卫生清洁及定置管理责任不明，脏乱差，一次减 1 分。 主 自 管 评 复评 核准 标识牌、工服、劳保用品穿戴情况，执行安全生产规程，文件规范化管理，一次不按规定减 1 分。 会议管理 15、会议与培训 5分 5分 认真准备相关资料，主持生产协调会，做好会议记录与跟进决议事项的工作。遗漏或敷衍了事一次减 1 分。 接受相关培训，同时根据需要采用灵活方式对现场生产管理员进行相关培训，差错一次减 1 分。 一般违规违纪一次减 2 分。通报表扬者一次加 2 分。 遵规守纪 16、遵规守纪 5分 行政警告一次减 3 分，行政记过一次减 5 分。嘉奖一次加 3 分，记功一次加 5 分。 行政记过以上处分的不参评。 统计与分析 备注 说明 17、统计报表 5分 每月提供各车间生产达成率报表作绩效考核依据，差错一次减 2 分。 18、生产报表分析 5分 每天督促各车间生产日报表刷新，及时发现异常状况，分析原因辅导改善。每漏一项减 1 分。 1、 复评人为直接主管，核准人为上二级主管。 2、 考核须以事实和数据为依据。复评人和核准人平时须做好记录统计工作并结合营销部的数据和行政部的出勤数据。 得 分 3、 公司各级主管日常巡视提供的问题点和褒扬事项列为考核的依据。 泉州新日成热熔胶设备有限公司 制
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