中铁轨道集团道岔公司某年绩效管理考核设计方案
中铁轨道集团道岔公司绩效管理体系 设计方案 2010 年 总 目 录 第一部分 绩效管理的整体设计思路 第二部分 组织（部门）绩效管理 第三部分 人员绩效管理 第四部分 集团对高管层的绩效考核 建议 * 第一部分 绩效管理的整体设计思 路 * 什么是企业绩效？ 企业绩效—— 指企业内的组织和组织内的员工在其工作范畴或 工作岗位上的工作行为表现和工作结果，是对企 业的目标达成具有效益、具有效能、具有贡献的 部分。 * 什么是绩效管理？ 战略目标指导下的、针对责任单位的： 目标管理 + 绩效考核 通过明确一个组织单元和个人在组织与业务流程中所承担的功能与 价值贡献，将局部目标与组织目标、局部利益与组织利益、局部发展与组 织发展联系起来，进而提升组织与个人绩效，促进目标达成的一套管理方 法与管理工具。 * 什么是目标管理 整体目标明确 目标逐级分解 各单位运营管理 配属相应资源 实现细分目标 * 绩效考核与目标管理的紧密、协同应用，才能构成完 整的企业绩效管理体系 下属组织标准 分 解 员工目标 员工标准 考进 核 行 下属组织目标 标考 制 准核 定 分 解 公司 下属组织考核 考进 核 行 公司 标考 制 准核 定 公司目标 员工考核 * 绩效管理的目的 绩效的改进 价值的评定 * 绩效管理是帮助领导者进行运营管理的一种有效模式 绩效管理 总目标 公司整体目标 分 解 支 持 绩效计划 绩效实施与管理 实施 绩效管理 再计划 绩效反馈 绩效评估 使 用 考核动力 薪酬、奖惩 员工能力 针对性培训 岗位胜任力 晋升、解聘 绩效考核 结果的使用 * 绩效管理涉及的关键因素 考核谁？ 考核对象 考核什么？ 如何考核？ 考核的内容 考核的程序 相互作用 谁来考核？ 考核主体 影响什么？ 考核结果的使用 * 企业绩效考核对象的主要分类 绩效管理对象与范围的界定 组织绩效 • 部门 • 人员绩效 下属 单位 • 高级管理者 • 中层管理者 • 普通员工 * 中铁轨道系统公司考核组织关系 核心领导层 人力资源部 综合办公室 考核 沟通 考核组织 考核组织 部门 信 相关部门 息 提 供 考核评价 信 考核 沟通 员工个人 息 提 供 考核评价 相关部门 * 1 、核心领导层（总经理办公会）——绩效考核工作的领导机构。 核 核 心 心 领 领 导 导 层 层 （ （ 总 总 经 经 理 理 办 办 公 公 会 会 ） ） 使命 •使绩效考核和公司发展目标紧密联系 •增强绩效评价的公平性和全局观 组成 • 由总经理、副总经理、党委副书记、总工程师等公司核心 领导组成。 职责 • 监督绩效管理体系运行 • 负责确定下属组织考核的考核内容、标准 • 负责确定组织考核目标调整 • 评价、确认考核结果 • 争议与投诉仲裁 * 2 、综合办公室——负责部门绩效考核的归口管理工作。 使命 综 综 合 合 办 办 公 公 室 室 职责 •部门绩效考核的组织协调和日常管理 •拟订各部门绩效考核目标 •拟订部门考核内容、标准和考核方法 •负责绩效计划调整的审核 •负责考核信息的收集和整理以及初步判定 •组织部门绩效评估，计算考核结果 * 3 、人力资源部——负责人员绩效考核的归口管理工作。 使命 人 人 力 力 资 资 源 源 部 部 职责 •绩效考核的组织协调和日常管理 •负责考核体系的设计和运行 •负责人员考核的组织和监控 •负责考核结果使用 •负责考核结果的兑现 * 绩效管理体系设计的基本原则 目标导向原则 考核体系的设计应考虑整体目标的实现 重要性原则 不做全面考核，突出重点 客观原则 尽可能用客观指标考核 需要主观调整的需要说明理由 沟通原则 考核者与被考核者沟通，解决被考核者 工作中存在的问题与不足 * 第二部分 组织（部门）绩效管理 * 第一章 部门绩效管理整体思路 第二章 部门绩效指标体系 第三章 部门绩效管理程 序 第四章 部门考核结果应 用 * 组织（部门）绩效管理的基本原则——促进发展的战略平衡 提升收入 当期盈利 销售收入 应收账款控制 战略收益 生产任务控制 生产成本控制 促 进 发 展 的 战 略 平 衡 控制成本费用 费用控制 客户满意度 持续盈利能力 客户市场认可 质量控制 自身能力提升 工作任务 较高风险 基准性指标 一般风险 规范性指标 战略风险控制 * 部门绩效管理的指标类型设定 根据战略发展平衡原则，应该从关键业绩指标（ KPI ）、重点工作计划和风险控制三 个关键的维度来考察部门工作。 关键业绩 指标（ KPI ） 核心因素 —— 对公司的主要业绩贡献 必要因素 重点工作计划 风险控制 —— 能力提升与成长 基础因素 —— 业务规范与风险防范 注：关键业绩指标（ KPI- Key Process Indication ） * 指标类型解读 1. 本部门的核心工作职责或重点改进方向，符合公司战略需要， 对公司业绩的影响程度很高； 2. 公司通过指标和权重的调整来引导各部门关注和完成企业的战 略目标； 3. 要突出重点，一般不超过 5 项。 1. 为持续改善部门的工作质量和提升工作能力，对没有纳入 KPI 的重点工作进行评价，一般包括月度经理办公会所安排的重点 工作，各部门自己安排的当月重点工作等； 2. 重点工作计划的内容逐期不同，考核的关注点也会有所差异。 1. 设置不是衡量各单位的绩效贡献，目的是将各部门的风险控制 在可接受的范围内，保障各部门业务运行规范。 2. 根据风险影响程度分为基准性指标（否决指标）、规范性指标 * （扣减分数）。 KPI 重点工作计划 风险控制 第一章 部门绩效管理整体思路 第二章 部门绩效指标体系 第三章 部门绩效管理程 序 第四章 部门考核结果应 用 * 1 、生产部 指标 性质 KPI 【示例】 指标 名称 指标 含义 指标 标准 计分 方法 指标 权重 信息 来源 考核 周期 生产任务 完成率 指生产部实际完成任务量与 计划数量的比例 100 ％ 超额一个百分点， 加 2 分，减少一个 百分点，扣 2 分 20 ％ 综合办 公室 月度 生产成本 控制率 指生产部实际消耗生产成本 与目标生产成本的比例 100% 超额 1 个百分点， 扣 2 分，降低 1 个 百分点，加 2 分 20 ％ 财务部 月度 采购合格 率 质量管理部对原材料、委外 零配件质量的检验合格率 97 ％ 降低 1 个百分点， 扣 2 分，超额一个 百分点，加 2 分 150 ％ 质量管 理部 月度 生产质量 合格率 用质量管理部的产品检验一 次合格率表示 98 ％ 超额 0.5 个百分点， 加 2 分，降低 0.5 15% 个百分点，扣 2 分 质量管 理部 月度 阶段性任 务 由公司根据实际情况设置， 如重点技改 采用五等量表衡量 15 ％ 综合办 公室 月度 指当月其他重点工作的完成 情况 采用五等量表衡量 15 ％ 综合办 公室 月度 重点工作计划 规范性指标 依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分 基准性指标 出现重大生产安全事故，生产任务完成率低于 95 ％，产品合格率低于 95 ％ * 生产任务完成率指标 指标界定 标准确定 计分方法 1. 指本部门完成公司下达的当期生产任务的情况； 2. 采取当期完成百分比方式进行考核计算； 3. 生产任务完成率，由综合办公室提供。 1. 每个考核期开始，由综合办公室根据订单安排，并制定各产品考核 权重，与生产、销售部门沟通，确定当期生产计划安排； 2. 生产计划经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发； 3. 考核期结束，根据完成各产品的产量，按照期初设定权重，计算综 合完成百分比。 1. 采取线形评价方法：完成目标值 100 分；每超额 1 ％加 2 分；没有 完成目标值，每不足 1 ％，扣 2 分（见下图）（当月有未能按照生 产计划及时交货的订单，扣减 5 分）。 2. 本项指标最高不超过 110 分。 * 【示例】 生产任务完成率的计分方法——线形评定方法 产品 名称 计划 数量 权重 实际完 成数量 产品 A 实际完 成百分 比 得分 110 100 产品 B 90 产品 C 产品 D 绩 效 得 分 合计 完成 90 生产计划考核汇总表 95 100 105 生产任务完成率 * 生产成本控制率指标 指标界定 标准确定 计分方法 1. 指本部门完成公司下达的当期生产任务所耗费的实际生产成本与目 标成本的比例； 2. 由财务部提供实际生产成本和目标生产成本等数据。 1. 每个考核期开始，由综合办公室、财务部、生产部门进行沟通，由 财务部按照标准价格，制订生产部的目标成本计划； 2. 目标成本计划经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发； 3. 生产成本控制率＝∑产品生产数量 × 产品实际成本 / ∑ 产品生产 数量 × 产品目标成本 1. 采用线性评价方法：完成目标值 100 分；每超额 1 ％扣 2 分；每减 少 1 ％，加 2 分。 2. 本项指标最高不超过 120 分。 * 生产质量合格率指标 指标界定 标准确定 计分方法 1. 指本部门完成公司下达的当期生产任务中的产品质量合格比例； 2. 采取一次检验合格率进行考核； 3. 生产质量一次合格率由质量管理部进行统计。 1. 每个考核期开始，由综合办公室、质量管理部、生产部门进行沟通 ，确定当期生产质量一次检验合格率目标标准； 2. 生产质量一次合格率标准经总经理办公会讨论通过后，由总经理统 一签发； 3. 由质量管理部负责质量一次合格率的考核、控制。 采用线性评价方法：完成目标合格率 100 分；每超额 0.5 个百分点加 2 分 ；没有完成目标值，每不足 0.5 个百分点，扣 2 分。 * 采购合格率指标 指标界定 1. 指在考核期内，生产部进行原材料及委外零配件采购产品的入场检 验合格率。 2. 由质量管理部进行质量检验。 1. 本项基准标准为合格率 100 ％。 标准确定 计分方法 采用线性评价方法：完成目标值 100 分；每超额 1 个百分点加 2 分；没 有完成目标值，每不足 1 个百分点，扣 2 分。 * 阶段性任务指标 指标界定 指标使用方法 计分方法 1. 指本部门根据公司战略安排，在一段时间内需要完成的阶段性核心 工作的考核，如生产部的重点技改项目、 6s 管理实施等等； 2. 阶段性任务可能在一个月内完成，也可能持续几个月完成。 1. 考核期前，公司通过综合办公室安排生产部 / 各部门的任务型 KPI 项点与标准，或者生产部 / 各部门向综合办公室上报任务型 KPI 项 点与标准，并与综合办公室的沟通； 2. 综合办公室组织汇总、沟通，经总经理办公会讨论通过后，由总经 理统一签发 ； 3. 考核期结束，综合办公室统计、汇总、审核生产部 / 各部门任务型 KPI 完成情况，并就有关变化做出说明，由公司领导进行考评。 1. 采取五等量评价方法。（参见后表） 2. 具体权重分配为：总经理 40 ％，主管领导 30 ％，其他非主管领导 30 ％，（总经理为主管领导时权重为 60 ％，其他领导 40 ％）。 * 阶段性任务的评价标准（五等量表） 等级 绩效得分 行为特征 A （出色） 100 － 110 工作任务超出常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之 前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准。 B （优良） 95 － 100 工作任务超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的 时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出 规定的标准。 C （常态） 85 － 90 工作任务维持或偶尔超出常规标准要求，通常具有下列表现：基本 上达到规定的时间、数量、质量等工作标准。 D （需改进） 70 － 75 工作任务基本维持或偶尔未达到常规标准要求，通常具有下列表现： 偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。 E （不良） 50 工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作 中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准， 经常突击完成任务。 * 重点工作计划指标 指标界定 指标使用方法 计分方法 1. 设置的目的是为持续改善部门的工作质量，对不能纳入 KPI 的重点 工作进行评价； 2. 通常包括月度经理办公会所安排的重点工作，各部门自己安排的当 月重点工作等。 1. 每月前，综合办公室组织汇总、沟通生产部 / 各部门的当月重点工 作计划； 2. 重点工作计划经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发 ； 3. 每月末，综合办公室统计、汇总、审核生产部 / 各部门当月重点工 作计划 完成情况，并由公司领导进行考评。 1. 采取五等量评价方法。 2. 具体权重分配为：总经理 40 ％，主管领导 30 ％，其他非主管领导 30 ％，（总经理为主管领导时权重为 60 ％，其他领导 40 ％）。 * 重点工作计划考核流程 计划沟通拟定 计划汇总 由总经理办公会审 定各部门当期工作 计划 计划确定 由综合办公室进行 计划督办，主管领 导进行工作指导 计划执行 主管领导与各部门 共同商定工作计划 由综合办公室进行 汇总、沟通 计划考核 绩效反馈 各部门进行工作汇 报，综合办审核汇 总，领导成员进行 考核打分 主管领导代表经营班 子进行绩效反馈，并 共同进行再计划 * 重点工作计划考核表 考核部门： 填报日期： 本月 计划工作描述 本月计划工作 完成情况及未完成原因 年 月 绩效评估 1、 2、 3、 4、 计划外新增工作项目： 日 1、 2、 本月度整体绩效评价结果： 签字： 备注： * 风险控制指标——基准性性指标 设置目的是将各部门的风险控制在可接受的范围内 基准性指标是指各部门必须达到的考核最低要求，体现公司能够容忍的风险临界点 考核目的 内容 为防止生产部 / 各部门严重偏离战略目标或产生危险而设立的指标体系 ，是公司对生产部 / 各部门的最低要求，也是考核的最底线。 出现重大生产安全责任事故，出现重大质量责任事故，生产任务完成率 不足 ××% ，出现停工等料现象等带来的严重后果的各类重大工作失误。 使用方法 不占权重，出现设定的以上情况之一，取消该部门本月度考核资格。 * 风险控制指标——规范性指标 设置目的是提升各部门的工作规范、提高工作效率。 规范性指标体现公司对运营管理过程中产生的各类风险和不良导向的防微杜渐。 考核目的 内容 使用方法 控制运营风险，提高工作效率，保障公司规章制度顺利执行。 以生产部 / 各部门适用的公司各类规章制度为基础，各相关归口部门进 行监督检查，对出现的各类违规情况及时通告，对于不及时纠正或产生 比较严重后果（损失）的，视后果严重程度进行处理。 1. 不占权重，直接从总分中扣除。 2. 在规定标准次数以内，仅处罚相关责任人；超出标准，视为本部门 管理不够规范，则对部门进行扣分。 3. 由各归口部门根据规章提出扣分建议，综合办汇总审核后，上报总 经理办公会审定；各部门如有异议，可进行申诉。 4. 业务不规范次数超过一定次数，视为部门工作严重不规范，可否决 * 部门当期考核资格。 风险控制指标的考核流程 准备考核 实施检查 主管领导 随机检查 填写《工作规范性检 查记录单》 考核期初 归口部门 制定《工作规范性 检查计划》 归口部门 按计划或随机检查 填写《工作规范性检 查记录单》 检查结果汇总 计算考核得分 考核时 综合办公室 每月末 检查人将 《工作规范性检 查记录单》 送综合办公室 计算各部门 工作规范性 考核得分 上报 总经理办公会 * 【示例】 2 、技术设备部 指标 性质 指标 名称 指标 含义 指标 标准 重点项目综 合评价 指技术设备部承担的重点 新产品开发项目、重点技 术改进项目的综合评价 100 ％ 指标 权重 信息 来源 考核 周期 25 ％ 综合办 公室 月度 指由技术原因带来的停工、 0次 返工、一般事故等 出现一次（程度）， 15 扣2分 ％ 综合办 公室 月度 生产保障满 意度评价 指生产部对技术设备部所 提供支持、协作的综合评 价 80 ％ 采取等级评定法 15 ％ 综合办 公室 月度 设备保障率 指出现的因设备维修、备 件更换不及时而引起的生 产影响次数 0次 出现 1 次，扣 2 分 15 ％ 生产部 月度 阶段性任务 由公司根据实际情况设置， 如人才培养 采用五等量表衡量 15 ％ 综合办 公室 月度 指当月其他重点工作的完 成情况 采用五等量表衡量 15 ％ 综合办 公室 月度 技术质量 评价 KPI 重点工作计划 计分 方法 综合评价 规范性指标 依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分* 基准性指标 出现重大技术质量问题和技术质量责任事故 重点项目综合评价指标 指标界定 标准确定 计分方法 1. 指本部门完成公司重点项目的质量、进度、成本预算等方面的综合 评价； 2. 由公司组织相关领导和专家进行评价。 1. 每个考核期开始，由综合办公室与技术设备部共同沟通，确定每期 的具体评价内容和标准； 2. 重点项目评价标准经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发 。 1. 采用线性评价方法：完成目标值 100 分；每超额 1 ％加 2 分；每不 足 1 ％，扣 2 分。 2. 本项指标最高不超过 120 分。 * 重点项目考核方式 指标 性质 KPI 指标 名称 指标 含义 指标 标准 计分 方法 指标 权重 信息 来源 进度 项目进度考核指项目实际完成 周期符合计划完成周期的程度 按计划 完成 采用“项目延期 率”方式进行考 核 20% 综合办 公室 质量 质量考核是对产品性能、质量 情况进行考核 ％ 40 ％ 综合办 公室 费用控制率＝实 际支出费用 / 项 目费用预算 ×100 ％ 20% 财务部 由公司领导采用 五等量表衡量， 权重分布同工作 计划考核 20 ％ 综合办 公室 成本 预算 公司领导综合评价 指本期项目工作开展符合本期 项目预算程度。 公司领导对本考核期该项目管 理工作开展的主观评价。 100 ％ 说明：当多个项目共存时，可以采取项目分别考核计算单个项目成绩，最终采取加权平均方式 计算总成绩 * 重点项目公司领导的评价标准（五等量表） 等级 绩效得分 行为特征 A （出色） 100 － 110 通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，任务质量明显超 出规定的标准，项目开发费用符合公司要求。 B （优良） 95 － 100 通常具有下列表现：按照规定的时间要求完成任务，项目质量超出 规定的标准，项目开发费用符合公司要求。 C （常态） 85 － 90 通常具有下列表现：按照规定的时间要求完成任务，项目质量达到 规定的标准，项目开发费用基本符合公司要求。 D （需改进） 70 － 75 通常具有下列表现：基本上在规定的时间要求完成任务，项目质量 达到规定的标准，项目开发费用超出公司要求。 E （不良） 50 具有下列表现之一：没有在规定的时间要求完成任务，项目质量没 有达到规定的标准。 * 技术质量评价指标 指标界定 标准确定 计分方法 1. 对技术设备部因技术责任和管理失误而产生的各项损失的严重程度 进行评价。 1. 由综合办根据实际情况，组织制定每个考核期内的技术质量评价指 标体系； 2. 技术质量评价指标体系经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一 签发。 1. 根据标准要求，采取直接扣分方法。 2. 本项指标没有加分。 * 生产保障满意度评价指标 指标界定 指标使用方法 1. 技术设备部对生产部门的技术支持的态度、及时性以及效果的综合 评定。 2. 在生产部门的采取抽样调查方式进行考核。 1. 综合办公室按期组织进行生产保障满意度考核调查； 2. 满意度调查操作采取抽样方式进行，即由综合办公室在生产部门及 班组中随机选择人员进行满意度调查，每次调查人数不得少于 30 人； 3. 满意度调查结果经总经理办公会审核后，计入技术设备部考核成绩 。 计分方法 采取等级评价方法（参见后表）。 * 生产保障满意度调查项点 序号 评价项目 1 该部门能否从公司整体利益出发处理部门间事务 非常满意 5 满意 4 一般 3 不满意 2 非常不满意 1 2 对该部门主动服务意识 非常满意 5 满意 4 一般 3 不满意 2 非常不满意 1 3 对该部门解决问题的及时性和服务质量 非常满意 5 满意 4 一般 3 不满意 2 非常不满意 1 4 对该部门人员的专业技能 非常满意 5 满意 4 一般 3 不满意 2 非常不满意 1 5 对该部门人员的团队合作意识 非常满意 5 满意 4 一般 3 不满意 2 非常不满意 1 6 对该部门在本考核期内的整体工作状态 非常满意 5 满意 4 一般 3 不满意 2 非常不满意 1 说明：对于非常不满意的项目，需要在备注中进行原因说明 得分 备注 * 生产保障满意度指标计分方法——等级评定法 【示例】 满意度调查结果 绩效得分 95% ±2.5% 110 90% ±2.5% 105 85 ％ ±2.5% 100 110 105 100 绩 效 得 分 90 80 ％ ±2.5% 80 70 75 ％ ±2.5% 75 80 85 90 90 80 95 满意度调查结果 * 设备保障率指标 指标界定 1. 2. 标准确定 计分方法 1. 指在考核期内，由于技术设备部的维护、备件更换不及时而产生的 设备故障，并导致短期生产停滞。 由综合办公室接受生产部门的投诉，并进行调查认定。 出现停工后，由生产部门提请，综合办公室进行核查，查证属实后 ，根据事故大小和责任程度提出扣分建议，由总经理办公会核准。 采取扣分制，本项指标没有加分。 * 【示例】 3 、质量管理部 指标 性质 指标 名称 指标 含义 指标 标准 计分 方法 指标 权重 信息 来源 考核 周期 质量合格率 用最终客户检验合格率表 示 100 ％ 根据规定进行扣分。 30 ％ 综合办 公室 月度 质量成本控 制率 指因生产质量问题产生的 废品损失、维修返修费用 超额 1 个百分点， 扣 2 分，降低 1 个 百分点，加 2 分 20 ％ 财务部 月度 质量改进 指生产部的一次合格率改 进程度 超额 1 个百分点， 加 2 分，降低 1 个 百分点，扣 2 分 20 ％ 综合办 公室 月度 由公司根据实际情况设置， 如开展质量体系认证 采用五等量表衡量 15% 综合办 公室 月度 指当月其他重点工作的完 成情况 采用五等量表衡量 15 ％ 综合办 公室 月度 100 ％ KPI 阶段性任务 重点工作计划 ％ 规范性指标 依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分 基准性指标 出现重大质量责任事故，产品合格率低于 95 ％ * 质量合格率指标 指标界定 标准确定 计分方法 1. 指本部门完成公司的质量控制目标； 2. 采取最终产品客户检验合格率表示。 1. 为确保公司产品质量，要求公司出厂产品 100 ％检验合格。 2. 在确立标准时，考虑设定质量问题的等级。 1. 出现一次出厂产品质量不合格事件，扣 2 分；出现质量部的质量责 任问题，扣 1 分； 2. 本项指标没有加分。 * 质量成本控制率指标 指标界定 标准确定 计分方法 1. 质量成本是指因生产质量问题产生的废品损失、维修、返修、返工 费用以及公司承担质量索赔等成本； 2. 由财务部提供实际质量成本和目标质量成本等数据。 1. 每个考核期开始，由综合办公室、财务部、质量管理部进行沟通， 由财务部按照标准价格，制订质量管理部的目标成本计划； 2. 目标质量成本计划经总经理办公会讨论通过后，由总经理签发； 3. 质量成本控制率＝实际质量成本 / 目标质量成本 1. 采用线性评价方法：完成目标值 100 分；每超额 1 ％扣 2 分；每降 低 1 ％，加 2 分。 2. 本项指标最高不超过 110 分。 * 质量改进评价指标 指标界定 标准确定 计分方法 1. 指由于质量管理部协助生产部门共同努力，实现的生产质量的共同 改进； 2. 本期一次合格率与上期一次合格率的对比进行考核计算。 1. 要求本期产品合格率不低于上期一次质量合格率； 2. 考核期初，由综合办公室与质量管理部共同确定考核标准，经总经 理办公会讨论通过后，由总经理统一签发。 本期产品一次合格率比上期提高一个标准量，加 2 分；本期产品一次合 格率比上期降低一个标准量，扣 2 分。 * 4 、销售部——年度指标 指标 性质 【示例】 指标 名称 指标 含义 指标 标准 计分 方法 指标 权重 信息 来源 考核 周期 销售合同完 成率 指销售部当年实际签订的 生产合同金额与目标合同 金额的比例 100 ％ 超额 1 个百分点， 加 2 分，降低 1 个 百分点，扣 2 分 40 ％ 综合办 公室 年度 销售回款率 指销售部当年实际收款与 到期应收账款的比例 95% 超额 1 个百分点， 加 2 分，降低 1 个 百分点，扣 2 分 30 ％ 财务部 年度 销售收入费 用率 指销售部当年销售费用占 销售收入的比例 ×％ 超额 0.1 个百分点， 扣 2 分，降低 0.1 个百分点，加 2 分 15 ％ 财务部 年度 客户满意度 指客户及潜在客户对销售 部人员的综合满意度 90 ％ 采取等级评定法 15% 综合办 公室 年度 KPI 规范性指标 依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分 基准性指标 销售任务完成率低于 95 ％，销售回款低于 90 ％ * 指标解释 销售合同完成率 销售回款率 销售收入费用率 1. 指在考核期内，销售部实际签订的销售合同金额与目标销售合同金 额的比例； 2. 销售合同金额以经客户签字盖章后的销售合同金额为准，统计后报 综合办公室审核。 1. 指在考核期内，销售部实际收到的应收销售回款与当期销售收入金 额的比例； 2. 销售回款率由财务部统计。 1. 指在考核期内，销售部实际耗费的销售费用与当期销售收入金额的 比例； 2. 销售收入费用率由财务部统计。 * 客户满意度指标 指标界定 1. 指客户对销售部进行的各项市场销售活动的满意程度； 2. 由综合办公室每年度度末进行客户满意度调查。 标准确定 计分方法 1. 基期可由公司确定客户满意度标准，如 80 ％ ±2.5% ； 2. 根据满意度调查结果，可以逐渐调整客户满意度的标准，以达到激 励目的。 1. 客户满意度每高出 5 ％，加 5 分，每低 5 ％，减 10 分； 2. 如果客户投诉，经综合办公室查证属实，每次扣减本项指标 5 分。 * 客户满意度调查项点 序号 评价项目 1 关于业务人员对您的拜访频率 每月 1 次以上 5 每月 1 次 4 俩月以上 1 次 以上 1 次 得分 备注 半年一次 2 半年 2 关于业务人员的工作态度和主动服务意识 非常满意 5 满意 4 一般 3 不满意 2 非常不满意 1 3 您是否清晰、及时了解到公司的销售政策 非常清晰 5 清晰 4 一般 3 不清晰 2 非常不清晰 1 4 您是否清晰、及时了解到公司的产品 非常了解 5 了解 4 一般 3 不太了解 2 非常不了解 1 5 关于业务人员能否为您提供有帮助的行业信息 非常及时有效 5 基本及时 4 一般 3 不及时 2 不及时且无效 1 6 关于业务人员能否协助您处理与公司其他部门的关系 非常满意 5 满意 4 一般 3 不满意 2 非常不满意 1 7 总体上，您对该业务人员在本考核期内的工作状态是否满意 非常满意 5 满意 4 一般 3 不满意 2 非常不满意 1 8 同上期相比，该业务人员在本期内的工作改进与提升 非常大 5 比较大 4 一般 3 没有改进 2 有所落后 1 说明：对于非常不满意的项目，希望您在备注中进行原因说明 * 客户满意度指标计分方法——等级评定法 【示例】 客户满意度调查结果 绩效得分 95% ±2.5% 110 90% ±2.5% 105 85 ％ ±2.5% 100 110 105 100 绩 效 得 分 90 80 ％ ±2.5% 80 70 75 ％ ±2.5% 75 80 85 90 90 80 95 客户满意度调查结果 * 【示例】 4 、销售部——月度指标 指标 性质 指标 名称 指标 含义 市场分析报 告质量 指销售部当期提供的市场 分析报告的及时性、完整 性 客户关系维 护 指销售部按照客户计划， 进行客户拜访的记录 计分 方法 指标 权重 信息 来源 考核 周期 采取五等量表进行 评价 30% 主管领 导 月度 100 ％完 成 出现一次未完成扣 5分 20 ％ 主管领 导 月度 售后服务及 时性 指销售部进行客户售后服 务协调工作的开展程度， 以客户投诉代替 100 ％完 成 出现一次投诉，扣 5分 20 ％ 综合办 公室 月度 阶段性工作 任务 如重点市场推广、营销活 动的完成情况 根据任务情况进行 评价 15 ％ 综合办 公室 月度 指当月其他重点工作的完 成情况 采用五等量表计算 15 ％ 综合办 公室 月度 KPI 重点工作计划 指标 标准 规范性指标 依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分 基准性指标 出现重大客户投诉 * 市场分析报告指标 指标界定 指标使用方法 计分方法 1. 销售部每月撰写市场分析报告，报送公司领导； 2. 针对本期提交的市场分析报告，以主动、及时、合理、有效、工作 差错发生为依据由领导进行评价。 1. 由综合办公室负责市场分析报告的督办落实； 2. 在考核期结束时，由公司领导成员分别评价，并通过得分加权计 算而成。 由公司领导采取五等量评价方法进行评价，具体权重分配为：总经理 40 ％，主管领导 30 ％，非主管领导 30 ％，（总经理为主管领导时权重为 60 ％，其它领导 40 ％） * 市场分析报告的评价标准（五等量表） 等级 绩效得分 行为特征 A （出色） 100 － 110 分析报告能够提前完成，报告数据翔实，分析准确到位，能够为公 司领导决策提供很大帮助。 B （优良） 90 － 100 分析报告能够按时完成，报告数据翔实，分析比较到位，能够为公 司领导决策提供一定帮助。 C （常态） 80 － 90 分析报告基本按时完成，报告数据翔实，分析基本到位，能够为公 司领导决策提供一定帮助。 D （需改进） 70 － 80 分析报告基本按时完成，报告数据不够翔实，分析不够到位，不能 为公司领导决策提供帮助。 E （不良） 50 分析报告不能按时完成，报告数据不够翔实，分析不够到位，不能 为公司领导提供帮助。 * 客户关系维护指标 指标界定 指标使用方法 计分方法 1. 指根据销售部的客户关系开拓及维护计划，销售部的开展的各类客 户拜访情况； 2. 由销售部每月进行客户关系维护统计，综合办公室进行核查统计。 1. 由综合办公室负责客户关系开拓及维护计划的督办落实； 2. 在考核期结束时，由综合办公室提供扣分建议，由总经理办公会 核准。 出现一次客户拜访未完成现象，扣 5 分。 * 【示例】 5 、人力资源部、财务部 指标 性质 KPI 指标 名称 指标 含义 任务一 由公司根据实际情况设置 一般采用五等量表， 40 由领导班子评价。 ％ 月度 任务二 由公司根据实际情况设置 30 ％ 月度 内部客户满 意度 根据业务协作链，由综合 办公室在相关业务部门中 进行抽样调查 重点工作计划 指当月其他重点工作的完 成情况 指标 标准 80 ％ 计分 方法 采用等级评定法 采用五等量表计算 指标 权重 信息 来源 考核 周期 15% 综合办 公室 月度 15 ％ 综合办 公室 月度 规范性指标 依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分 基准性指标 出现重大违章违规事件 * 【示例】 人力资源部任务 KPI 考核示例 KPI 项名称 人才招聘和 毕业生录用 07.8.1— 07.8.31 考核起止时间 考核权重 30% KPI 立项目的 为了有计划地、有控制地招聘公司需要的人才，提高公司的人才素质并改善人员 的结构，特将对此项工作的考核列为考核的 KPI 项。 考核内容 根据各部门需求，进行评估，拟订《年度招聘人才和毕业生录用计划》，并计划 完成工作。 等级 综合 考核 标准 考 核 标 准 分值 1 按时完成工作，人员到岗率为 95% （包括 95% ）以上，对各部门的工作 有显著的促进作用 95—110 2 按时完成工作，人员到岗率为 85% （包括 85% ）— 95% ，对各部门的 工作有较强的促进作用 80—95 3 按时完成工作，人员到岗率为 75% （包括 75% ）— 85% ，对各部门的 工作有一定的促进作用 65—80 4 延时完成工作，人员到岗率为 70% 50--65 5 延时完成工作，人员到岗率为 60% 以下 0 * 【示例】 8 、综合办公室 指标 性质 指标 名称 指标 含义 任务一 由公司根据实际情况设置 一般采用五等量表， 25 由领导班子评价。 ％ 月度 任务二 由公司根据实际情况设置 25 ％ 月度 部门费用控 制率 指本部门实际发生的各项 成本费用（含归口费用） 与计划费用的比例 领导综合评 价 由公司主要领导进行该部 门综合管理水平评价 指当月其他重点工作的完 成情况 KPI 重点工作计划 指标 标准 100 ％ 计分 方法 指标 权重 信息 来源 考核 周期 每超支 1 个百分点， 20 扣两分，每节约 2 ％ 个百分点，加一分 财务部 月度 采取五等量表进行 评价 15 ％ 综合办 公室 月度 采用五等量表计算 15 ％ 综合办 公室 月度 规范性指标 依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分 基准性指标 出现重大违章违规事件 * 综合办部门费用控制的内容 责任单位 综合办公室 费用内容 专项费用 本部门管理费用 办公用固定资产、低值易耗品支出、 本部门管理费用是指由本部门发生 办公用品支出、会务费用、公司领 或者提请支付的各项付现费用，如： 导各项支出预算、物业食堂管理各 通讯费、办公费、差旅费、交通费、 项支出、办公用车辆支出 业务招待费等等 * 部门费用控制的考核流程 制定预算 财务记账 计算考核指标 计算考核得分 财务部 财务部 综合办公室 财务部 汇总财务信息 计算 拟订部门预算 根据会计制度 计算 综合办费用控制 上报 和公司管理要求 综合办费用控制 考核指标得分 总经理办公会 记录相关的 考核指标数值 上报 核准 费用信息 总经理办公会 * 【示例】 部门费用控制情况的考核计分——阶梯评价法 指标 评价标准 费用控 制率 每超支 1 个百分点，扣两分， 每节约 2 个百分点，加一分， 本项加分最多不超过 10 分 110 105 100 考 核 得 分 90 80 110 105 100 90 费用控制率 80 * 第一章 部门绩效管理整体思路 第二章 部门绩效指标体系 第三章 部门绩效管理程 序 第四章 部门考核结果应 用 * 组织绩效考核实施流程图 绩效计划： 绩效计划： 与部门负责人一起确定 与部门负责人一起确定 绩效目标、发展目标和 绩效目标、发展目标和 工作计划 工作计划 绩效反馈： 绩效反馈： 分管领导就考核结果与 分管领导就考核结果与 与部门负责人讨论，确 与部门负责人讨论，确 定新的考核目标或标准， 定新的考核目标或标准， 促使绩效改进 促使绩效改进 部门绩效考核循环 绩效实施： 绩效实施： 绩效沟通、信息收集， 绩效沟通、信息收集， 观察、记录和总结部门 观察、记录和总结部门 绩效，反馈给部门负责 绩效，反馈给部门负责 人，并提供指导和建议 人，并提供指导和建议 绩效考核： 绩效考核： 检查是否达到绩效标准， 检查是否达到绩效标准， 评估部门的绩效 评估部门的绩效 * 计划 一、绩效计划 反馈 实施 考核 绩效计划是关于绩效目标和标准的契约。 1. 制定绩效计划的原则 2. 绩效计划工作职责划分 3. 制定年度绩效计划的流程 4. 制定月度绩效计划的流程 * 1. 制定绩效计划的原则 考核者与被考核者充分沟通，是制定绩效计划的根本原则和 方法。 在拟订绩效计划的过程中，被考核者的参与和正式承诺（签 字确认）至关重要。只有考核者与被考核者一起做决定，而非考 核者代替被考核者做决定，绩效考核才会更容易成功。 * 2. 绩效计划工作职责划分 参与者 职 责 被考核者 被考核部门拟订本部门的绩效目标和标准（年度 / 月度） 考核者 被考核部门的分管领导，负责与该部门负责人共同拟订绩效目 标和标准（年度 / 月度） 综合办公室 部门绩效计划的归口管理部门，负责被考核部门绩效计划的初 审及汇总 总经理办公会 审核并下达年度和月度绩效计划，是公司各部门绩效计划的最 高审核机构 * 3. 制定年度绩效计划的流程 公司战略目标、年度工作计划 每年董事会后确定的战略目标和年度工作计划，是 整个绩效计划制定的基础。 部门负责人提交部门年度计划 部门负责人拟订本部门下年度工作计划，并依据财 务预算框架编制专门预算，提交给分管领导审核。 财务部进行年度财务预算 财务部根据公司审定的部门年度财务预算，编制正 式的年度财务预算。 拟订绩效目标及标准 分管领导与部门负责人共同协商，拟订该部门的年 度绩效目标及标准。 综合办公室初审、汇总 总经理办公会审核、下达 年度绩效计划 （综合办公室、被考核部门各存一份） 综合办公室进行初审，并根据公司战略目标和年度 工作计划进行协调，将汇总结果报总经理办公会讨 论。 总经理办公会经讨论确认各部门年度绩效目标及标 准，并下达由总经理签字确认的年度绩效计划。 * 4. 制定月度绩效计划的流程 年度绩效计划 年度绩效计划是指导各部门年度绩效考核工作的总 纲领。 部门负责人拟订工作计划 依据本部门年度绩效计划，部门负责人在每月某日 前拟订下月度工作计划，并上报分管领导审批。 分管领导审核工作计划 依据年度绩效计划，分管领导审核该部门月度工作 计划。 拟订绩效目标和标准 依据年度绩效计划，就部门月度工作计划，分管领 导与部门负责人共同拟订绩效目标和标准，并填报 《绩效计划表》于每月某日前，报综合办公室 。 综合办公室初审、汇总 总经理办公会审核、下达考核标准 月度绩效计划 （企划处、被考核部门各存一份） 综合办公室依据年度绩效计划，初步审核各部门上 报的考核标准，并进行汇总。于每月的最后一日， 上报总经理办公会。 下月度某日前，总经理办公会审核、下达由总经理 签字确认的各部门考核标准。 * 计划 二、绩效实施 反馈 实施 考核 绩效实施是重要的中间环节，关系到绩效计划是否落实和完 成，同时也是绩效考核的依据。包括： 1. 绩效沟通 2. 绩效信息收集 3. 绩效监督 4. 绩效实施中工作职责划分 5. 绩效实施工作流程 * 1. 绩效沟通 绩效实施过程中，分管领导与被考核部门负责人需要进行持 续的绩效沟通。 目的： 对绩效计划提出调整建议 被考核部门负责人需要在绩效实施过程中了解有关信 息（如：如何解决工作的困难、领导反馈的工作效 果） 分管领导随时掌握被考核部门工作进展情况 方式： 工作计划沟通 会议沟通 非正式沟通 * 2. 绩效信息收集 绩效实施过程中，分管领导要对被考核部门的绩效表现做一些 观察和记录，收集必要的信息。 目的： 提供绩效考核的事实依据 提供改进绩效的事实依据 发现绩效问题和优秀绩效的原因 在争议仲裁中的利益维护 日常工作观察 工作记录等文字资料 他人反馈 方法： * 3. 绩效监督 分管领导和各职能部门进行监督和职能检查，发现问题，及时纠 正。 分管领导进行全方位的绩效监督，就分管部门的所有绩效控制 负有领导责任。 职能部门根据公司赋予的职能管理权限进行职能检查，对职能 管理范围内的问题负有职能管理责任。 * 4. 绩效实施中的职责划分 参与者 被考核者 考核者 职 责 被考核部门组织实现本部门的绩效目标 ① 被考核部门的分管领导，负责与该部门负责人进行绩效沟 通和绩效计划调整 ② 各职能部门，负责被考核部门的相关工作检查 综合办公室 负责考核信息的收集和整理，被考核部门绩效计划调整的审核 绩效考核 委员会 负责对被考核部门绩效计划调整的审核，是公司各部门绩效计 划调整的最高审核机构 * 5. 绩效实施工作流程 月度绩效计划是指导各部门年度绩 效考核工作的总纲领。 部门负责人每月度结束前制定下月 度工作计划、同时进行工作总结， 并就此与分管领导沟通。 月度绩效计划 部门内部 部门外部 绩效沟通 职能部门进行工作检查 绩效监督、信息收集 绩效监督 绩效计划调整 检查记录汇总报 绩效考核依据 在绩效实施过程中，若分管领导及 部门负责人均认为需要调整个别绩 效目标 / 标准，则由部门负责人提 交《绩效目标变更表》给综合办公 室审核，最终由总经理办公会核准 。如最终未被批准，仍按照原绩效 计划执行。 各职能部门每月最后一日将检查记 录汇总，报综合办公室，作为被考 核部门的评分依据之一。 * 计划 三、绩效考核 反馈 实施 考核 绩效考核是考核者对被考核部门在考核期内所做业绩的 评估。 1. 绩效考核工作职责划分 2. 月度绩效考核工作流程 3. 年度绩效考核汇总 * 1. 绩效考核工作职责划分 参与者 被考核者 考核者 职 责 被考核部门组织实现本部门的绩效目标 被考核部门的分管领导，负责对被考核部门的绩效进行评价 综合办公室 部门绩效考核的归口组织部门，负责全公司绩效考核工作的组 织实施及绩效指标的修正和改进，汇总整理绩效考核结果 人力资源部 部门绩效考核结果的使用 总经理办公会 审核并修正考核结果，是公司考核工作的最高审核机构 * 2. 月度绩效考核工作流程 分管领导考核 相关部门提供考核信息 客户满意度调查 分管领导依据绩效计划，对被考核部门的工作 完成情况进行评估，每月度末送综合办公室。 各职能部门填写《工作检查记录单》，每月度 末送综合办公室。 综合办公室汇总考核结果 《考核结果汇总表》 按照业务协作关系，由综合办公室每月组织进 行内部客户满意度调查。 被考核部门负责人工作汇报 总经理办公会审核、 确认考核结果 统计考核结果 综合办公室下月度开始某日内汇总各部门考核 结果 被考核部门负责人于下月度某日前召开的绩效 考核工作会议上作工作总结汇报。 被考核部门负责人工作总结后撤会，由总经理 办公会人员审核、确认考核结果。 综合办公室汇总确认后的考核分数，在某日前 统计出被考核部门的最终得分。 总经理办公会签发考核结果 综合办公室将最终统计结果报总经理办公会， 由总经理办公会在每月度某日前统一签发考核 结果。 考核结果 * 计划 四、绩效反馈 反馈 实施 考核 分管领导就考核结果对部门负责人进行反馈，以期达到绩效 改进的目的。 1. 绩效反馈的目的 2. 绩效反馈中的职责划分 3. 绩效反馈工作流程 * 1. 绩效反馈的目的 对被考核部门的业绩表现达成一致看法 提出被考核部门的成就和优点 指出被考核部门有待改进的方面 制定绩效改进计划 协商下一个绩效考核周期的目标与绩效标准 * 2. 绩效反馈中的职责划分 参与者 被考核者 考核者 综合办公室 总经理办公会 职 责 考核结果确认并留存，制定绩效改进计划 分管领导与被考核部门负责人进行绩效反馈 考核结果确认稿的留存 考核申诉的处理 * 3. 绩效反馈工作流程 由总经理办公会统一签发的考核结 果是分管领导与被考核部门负责人 进行绩效反馈的依据。 考核结果 考核结果下发一周内，分管领导针 对考核结果与被考核部门负责人进 行绩效反馈面谈。 分管领导安排反馈面谈 部门负责人确认考核结果 Y 考核结果归档 （考核部门、被考核部门各存一份） N 考核申诉管理 制定绩效改进计划，报分管领导审批 绩效反馈面谈结束后，部门负责人 签字确认考核结果。如果对考核结 果有异议，提请进入考核申诉管理 程序。 针对考核结果，部门负责人在面谈 结束后一周内制定出绩效改进计划 ，报分管领导审批，并作为制定下 月度绩效计划的基础。 * 五、年度考核汇总 每工作年度结束后，综合办公室组织进行年度考核汇总 目的： 全面衡量各业务单元的工作业绩 避免月度考核个别指标的片面化 使考核的准确性和激励的有效性相统一 方法： 年度汇总类评价指标 = 年度总评得分 х70%+ 该指标的月度平均得分 х30% 年度考核得分 = 年度汇总评价类指标得分 + 非年度汇总评价类的月度平均得分 * 五、年度考核汇总 相关部门提供年度考核信息 工作年度结束后，分管领导、相关部门对年度汇 总评价类考核指标进行年度评价，送综合办公室 。 综合办公室汇总考核结果 《年度考核结果汇总表》 综合办公室汇总计算年度考核结果，填写《年度 考核汇总表》 被考核部门负责人工作汇报 被考核部门负责人在绩效考核工作会议上作工作 总结汇报。 总经理办公会审核、 确认考核结果 被考核部门负责人工作总结后撤会，由总经理办 公会人员审核、确认考核结果。 统计考核结果 综合办公室汇总确认后的考核分数，在某日前统 计出被考核部门的最终得分。 总经理办公会签发考核结果 综合办公室将最终统计结果报总经理办公会，由 总经理办公会在某日前统一签发考核结果。 考核结果 汇总评价工作流程 备注：为提高工作效率可将年度汇总评价与最后一月度合并进行 * 第一章 部门绩效管理整体思路 第二章 部门绩效指标体系 第三章 部门绩效管理程 序 第四章 部门考核结果应 用 * 部门考核结果的使用 部 门 考 核 得 分 部门整体 • 部门整体工作评价 • 部门绩效改进计划 部门激励 • 部门员工绩效工资 • 部门员工晋级比例 部门负责人 • 绩效工资 • 岗位、职级变动 • 针对性培训 * 对部门负责人绩效工资的影响 用部门考核得分，作为部门负责人的业绩考核得分（个人考核得分 = 所负 责部门考核得分），计算部门负责人的月度绩效工资。 部门负责人 实际月度绩效 工资 = × ( 部门负责人月度 基准绩效工资 当期部门 考核得分 ÷ 100 ) 部门副职实际月度绩效奖金 = 月度基准绩效工资 [ （上月度个人考核得分 40% + 上月 度部门考核得分 60% ） /100] * 对部门一般管理人员绩效工资的影响 为能够更好的将个人收入与部门整体业绩联系起来，建议轨道公司职能部门采 取个人收入与部门考核成绩一定比例挂钩方式。 例如： 一般岗位员工本月度绩效工资 = 月度基准绩效工资 [ （上月度个人考核得分 70% + 上月 度部门考核得分 30% ） /100] 注： • 月度基准绩效工资是轨道公司为各岗位核定的刚好完成绩效任务的绩效 工资标准。 * 对销售部一般人员绩效工资的影响 销售部员工本月度绩效工资 = 月度基准绩效工资 ×70 ％ [ （上月度个人考核得分 70% + 上月度部门考核得分 30% ） /100] 销售部员工年度绩效奖金 = [ 月度基准绩效工资 ×30 ％ ×12 ＋年度基准绩效工资 ] [ （本年 度个人考核平均得分 70% + 本年度部门考核得分 30% ） /100] * 第三部分 人员绩效管理 * 第一章 员工绩效管理内容 第二章 员工绩效管理程序 第三章 员工考核结果应用 * 1 、员工考核的对象与主体 • 员工考核对象 轨道公司在部门考核的基础上进行员工考核，即轨道公司对各部门进行考核，各部门 根据岗位分工，在轨道公司总体考核体系内进行员工考核 员工考核对象包括各部门内的所有正式员工。 • 员工考核的主体 由各部门的负责人负责对本部门的员工进行考核。 员工考核关系示意图 考核主体 部门负责人 考核 考核对象 部门员工 * 2 、员工考核的内容 个人绩效考核 考虑因素 考核指标 衡量工作业绩 任务绩效 指标使用 月度考核、年终考核 衡量个人表现 周边绩效 年终考核 任务绩效考核的是工 作计划或任务目标的 达成水平。 周边绩效考核的是员 工的日常综合表现。 为简化考核程序，使 考核更加容易操作和 推动，建议对于操作 职系人员仅进 任 行务 绩效考核，其他人员 在月度考核中仅仅进 任 行务绩效考核。 * 员工考核包括月度考核和年终考核 月度考核 月度考核以任务绩效为主，通过工作计划与任务 的 KPI 考核方式进行 对每月度的任务绩效考核成绩进行平均计算，形 年终考核 成年终考核中的任务绩效，占总体得分的 80 ％ 周边绩效以直接上级评定为主，占总体得分 的 20 ％ * 1 、管理人员的月度考核 月度考核以 KPI 工作任务进行考核，通过分项设权重进行考核计分，以五等量 表方式进行评价。 被考核者 所在部门 直接上级 考核期 所在岗位 目标描述 / 衡量标准 月度计划工作任务 权重 1 2 3 4 目标描述 / 衡量标准 月度实际工作任务 权重 考核得分 1 2 3 4 本季工作绩效评分（∑权重 × 考核得分） * 任务完成的评价标准 等级 绩效得分 行为特征 A （出色） 110 － 115 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规 定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的 标准，得到来自客户（或协作方）的高度评价。 B （优良） 95 － 100 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格 按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、 质量上超出规定的标准，获得客户（或协作方）的满意。 C （常态） 85 － 90 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列 表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户 （或协作方）的不满意。 D （需改进） 70 － 75 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下 列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的 工作标准，偶尔有客户（或协作方）的投诉。 E （不良） 45 － 50 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列 表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定 的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。 * 2 、操作职系的月度考核 按照工作产出的量化程度，操作职系人员可分为计件制工人和岗位制工人，工 作产出能够明确量化的，为计件制工人，其他为岗位制工人能 对于计件制工人，以实际生产数量和定额工时计算合格的劳动量，即： 合格劳动量＝实际生产数量 × 定额工时 / 该岗位定额工时任务量 对于岗位制工人，以实际完成的工作日为标准，计算合格劳动量，即： 合格劳动量＝实际劳动日 / 本月应计劳动日 说明 合格的劳动量是指能够为企业带来正向效益的劳动量，如出现残次品、废品以及违反劳动纪律时， 不仅不能认定合格劳动量，而需要相应扣减正常劳动量。 由人力资源部和生产部、技术设备部共同制定主要工艺的定额工时； 由生产部根据当月的工作任务安排，制定计件制工人的岗位定额工时任务量，同岗位不同技术技 能的计件人员，岗位定额工时任务量应当有所区别 技术设备部在出工艺图纸时，原则上需要明确各工序的定额工时； 在初期定额工时不够准确时可以以实际工时代替 * 3、 技术职系月度考核 技术人员的任务绩效以任务单考核为主 任务名称 项目名称 及编号 填写日期 任务 设立人 任务单号 任务 执行人 任务分解描述 目标任务内容 任务类 别评分 检验方式、标准与完成标志 计划 工作 天数 计划起止 日期 实际起止 日期 实际工 作天数 任务评 分 任务设立人签字 签字 日期 任务执行人签字 签字 日期 技术人员的绩效任务单 * 3、 技术职系月度考核 任务绩效考核表 姓名： 任务 单序 号 职位： 任务单主要内容 填表日期： 年 任务 类别 月 权 重 (% ) 评分 评分 ×权 重 权重 = 任务类别 / ∑ （任务类别） （评分 × 权重） 业绩考核结果 = ∑ 说明：任务单考核由部门负责人或者项目负责人进行评定，项目期间，任务单由项目负责人进行 * 评定，非项目期间，任务单由部门负责人进行评定 员工的年终考核 员工的年终评价由全年任务考核得分和周边绩效评价得分两部分组成，其中， 任务绩效占 80 ％，周边绩效评价占 20 ％（操作职系人员的年终考核为月度 考核平均得分） 年终考核 成绩 月度考核 年终周边 平均得分× 权重＋ 绩效得分 × 权重 其中周边绩效评价由员工的直接上级进行打分，评价内容如下：（具体见下页） 一般员工的周边绩效评价因素包括：工作积极性、工作技能、工作责任心、团队协作、 学习能力和创新能力六个因素 管理人员（各部门负责人）的周边绩效评价因素包括领导能力、工作责任心、创新能力、 团队协作和创新能力六个因素 * 管理人员周边绩效考核表 被考核者 考核年度 因 素 领 导 能 力 工 作 责 任 心 权 重 等 级 考核年度内任务绩效考核平均分 所在岗位 周边绩效考核 典型行为标准 考核 等级 得分 ×权 重 修正 意见 A 领导能力突出，善于调动下属积极性，安排工作非常合理，超额完成工作目标。 B 领导能力很强，灵活调动下属积极性，安排工作很合理，高效完成工作目标。 C 领导能力较强，能够调动下属积极性，安排工作比较合理，顺利完成工作目标。 D 领导能力一般，不太能够调动下属积极性，安排工作基本合理，勉强完成工作目 标。 E 领导能力较差，不能够调动下属积极性，安排工作非常不合理，难以完成工作目 标。 A 严格认真地履行岗位职责，能够发现隐患，并预先采取措施避免问题发生。从不 无故缺勤、迟到早退。 B 认真、务实履行岗位职责，工作上没有出现疏漏。基本不无故缺勤、迟到早退。 C 基本上能够按照本岗位要求做，踏踏实实，未出现大的疏漏。很少无故缺勤、迟 到早退。 D 工作出现一些问题，本着务实态度但能够积极补救，不推卸责任。有时无故缺勤、 迟到早退。 E 由于不严格、不认真，导致工作出现疏漏，并且没有及时补救。经常无故缺勤、 * 迟到早退。 ( 由于篇幅限 ， 制此表未完整显示 所在部门 ) 一般员工周边绩效考核表 被考核者 考核年度 因 素 工 作 积 极 性 工 作 技 能 …… 权 重 等 级 所在部门 所在岗位 周边绩效考核 考核年度内任务绩效考核平均分 考 核 等 级 典型行为标准 A 工作非常积极主动，工作量很饱满，经常超额、提前、圆满完成任务。 B 工作积极主动，工作量饱满，有时超额、提前完成任务。 C 工作比较积极主动，工作量比较饱满，基本按要求完成任。 D 工作积极性一般，工作量基本正常，大部分时间能够完成任务。 E 工作积极性一般，工作量不太饱满，需要经常督促，完成任务情况较差。 A 对工作任务和需求能进行良好的理解、分析和判断；问题解决能力良好，能根 据任务 / 环求采取有效措施解决问题。 B 对工作任务和需求能进行良好的理解，能根据任务现状和特点，灵活运用现有 方法，并发展出新的方法解决问题。 C 具备必要的业务工作知识、技能和方法，完全能够独立完成本岗位的工作。 D 基本具备必要的业务工作知识、技能和方法，基本能独立完成本岗位的工作。 E 不具备必要的业务工作知识、技能和方法，不能独立完成本岗位的工作。 得 分 × 权 重 修 正 意 见 ( 由于篇幅限 ， 制此表未完整显示 ) * 4 、考核成绩计算 被考核者 分值计算公式 月度个人考核得分 = 所负责部门考核得分 部门主管 年度个人考核得分 = 部门年终评价结果 80% + 年度周 边绩效得分 20% 员工 考核 月度个人考核得分 = 月度个人任务绩效得分 一般岗位员工 年度个人考核得分 = （∑月度个人考核得分 / 12 ） 80% + 年度周边绩效得分 20% * 第一章 员工绩效管理内容 第二章 员工绩效管理程序 第三章 员工考核结果应 用 * 员工月度任务绩效考核程序 被考核者 部门负责人 人力资源部 绩效管理委员会 部门月度绩效计划 定 个人工作绩效 制 计划 实施月度工作绩效 考核 月度个人考核表及 相关考核信息 考核结果沟通与 确认 Y 下发考核结果 N 组织考核申诉受 理 考核申诉核查 月度考核结果备 案 交相关部门核算 绩效工资 * 员工年度绩效考核（任务绩效 + 周边绩效）程序 被考核者 部门负责人 人力资源部 绩效管理委员会 实施年度周边绩效 考核 个人考核成绩汇总 及年度平均 下发考核结果 考核结果确认 N Y 绩效反馈 组织考核申诉受 理 考核申诉核查 年度考核结果备 案，核算员工年 终奖金 * 第一章 员工绩效管理内容 第二章 员工绩效管理程序 第三章 员工考核结果应用 * 1 、考核成绩与员工薪酬的关系 年终奖金 个 人 年 度 总 收 入 基 岗位基准 绩效奖金 年度绩效考核（任务 绩效 + 周边绩效）结 果直接影响年终奖金 本 收 入 岗位 基本工资 固定收入 月度任务绩效考核结 果直接影响绩效奖金 福利 * 2 、月度绩效计算 管理职系和技术职系人员的月度绩效计算： 部门主管本月度绩效奖金 = 月度基准绩效奖金 （上月度部门绩效考核得分 /100 ％） 一般岗位员工本月度绩效奖金 = 月度基准绩效奖金 [ （上月度个人考核得分 60% + 上月度部门考 核得分 40% ） /100 ％ ] 技术人员的月度绩效考核得分 ＝【员工的部门内个人考核结果 × 在部门时间＋员工的项目内个人考核结果 × 在项目 时间】 / 【员工的在部门时间＋员工在项目时间】 备注：月度基准绩效奖金是指每个岗位上员工绩效考核分值为 100 分时的固定奖金数值。 * 2 、月度绩效计算 操作职系人员的月度绩效计算： 操作工人的月度绩效工资＝合格劳动量 × 绩效工资标准 操作工人的年度绩效结果＝操作工人的月度绩效结果 /12 * 3 、年终奖金计算 部门主管年度绩效奖金 = 年终奖标准 （年度个人绩效考核得分 /100 ％） 一般岗位员工年终奖金 = 年终奖标准 [ （年度个人绩效考核得分 60% + 年度部门考核得分 40% ） /100 ％ ] 说明 操作职系人员原则上没有年终奖金，公司可以视经营情况，对考核合格的员工，发放 1 － 2 个月 月度工资标准的年终福利奖 * 4 、年度考核结果应用 薪 酬 绩效
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绩效改进考核制度
目录： 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 第九章 第十章 绩效改进考核制度 总则 绩效计划 绩效辅导 绩效评价 绩效诊断 绩效沟通 绩效改进 绩效报酬 特殊情况处理 附则 第一章 总则 第一条 目的： 本规定是为了贯彻“绩效改进"的思想，规范绩效改进考核的行为，从而开发人力资源时， 谋求人事管理的晋升、晋级、调动、调配、提薪和奖励工作的公正合理，最终达到提高工作效率, 改进工作；奖勤罚懒、激励员工的目的 第二条 考核试用范围 本制度适用于富山王氏有限公司建立了“KRA/KPI 考核指标"的职位的绩效考核工作。 第三条 考核周期 1) 各部门部长级实行半年度考核。 2) 各部门课长级（部分主任）实行季度考核。 3) 各部主任级、组长级、员工级实行月度考核 第四条 考核执行时间 1) 半年度考核要求分别在下半会计年度的 4 月 1 日启动，4 月 20 日结束；10 月 1 日 启动，10 月 20 日结束。 2) 季度考核要求在下一季度的第一个月 1 日启动，第一个月 10 日结束。 3) 月度考核要求在下一个月 1 日启动，5 日结束。 NO 。 工作内容 绩效周期示意 参照 月度考核适用 季度考核适用 半年度考核试用 1 绩效计划 实施期前 P 2 绩效辅导 实施期中 D 本月（任何时间) 本季度(任何时间) 本半年度中 3 绩效评价 实施期后 C 下月 1—5 日 本季度下月 1—5 日 4 月上旬 /10 月上旬 4 绩效诊断 实施期后 C 下月 1—5 日 本季度下月 1—5 日 4 月上旬 /10 月上旬 5 绩效沟通 实施期后 C 下月 1—5 日 本季度下月 1—5 日 4 月上旬 /10 月上旬 6 绩效改进 实施期后 A 下月 1-5 日 本季度下月 1—5 日 4 月上旬 /10 月上旬 7 绩效报酬 实施期后 A 下月 15 日 本季度下月 15 日 4 月 15 日 /10 月 15 日 上月 25-30 日 第五条 考核的基本原则 公开、公平、公正、注重结果、关注过程 第六条 考核层次划分 本季度前月 25—30 日 3 月下旬 / 9 月下旬 1) 一级考核：部长级人员 2) 二级考核：课长级（部分主任级） 3) 三级考核:主任级 4) 四级考核：组长级(部分文员级） 5) 五级考核：员工级 第七条 考核执行关系 1) 一级考核:被考核对象自评;绩效考核委员会会审. 2) 二级考核：被考核对象自评；直接上级审核；绩效考核委员会复核。 3) 三级考核:被考核对象自评;直接上级审核;间接上级复核。 4) 四级考核：被考核对象自评；直接上级审核；间接上级复核. 5) 五级考核：四级部门负责人评审；三级部门负责人复评；二级部门负责人审核. 第八条 考核机构设立 1) 绩效考核委员会 主任：总经理 副主任：副总经理 成员：各部门部长 人力资源课课长 绩效专员 2) 人力资源课绩效专员负责培训支持、纠偏指导等日常性工作. 3) 各部门管理人员负责绩效考核的具体操作等日常工作。 第二章 绩效计划 第九条 确定绩效目标 如图依次依据公司的目标-—--部门（部、课、组）的目标--——个人的目标从上而下的 分解 第十条 绩效计划流程 下表中“■”表示责任人要负责的工作 工作 上级 本人 1。 下达绩效 目标 2. 制定绩效 计划 ■ 3. 审核绩效 计划 4. 修改绩效 计划 5. 确认绩效 计划 ■ ■ 6 。 实施绩效 计划 ■ ■ 第十一条 绩效计划原则 制定绩效计划的时候，要充分考虑并遵守以下 3 大原则： SMART 原则 1) 应有具体内容，拒绝空泛、大口号、大方向 2) 应是可测量的,并具有衡量标准 3) 应是员工能力范围内的或经过主管指导可达成的 4) 要与大目标方向一致,为实现大目标服务的 5) 要有时间控制 挑战性原则 6) 计划应有一定的高度 共同商讨原则 7) 要由主管及员工共同来制定 第十二条 绩效计划内容 1) 绩效计划主要分两大部分：工作计划及绩效改进计划 ■ ■ 2) 工作计划主要有工作项目、计划达成标准、采取措施、所需资源、完成时间等 内容,并有机地与 KPI 结合起来 3) 绩效改进计划为改进上一期绩效不足而需要弥补的方面，也包括绩效改进点、 改进后要达到的标准、采取措施、所需资源及完成时间等 4) 绩效计划须经双方确认再实施 第十三条 绩效计划预诊 在审核绩效计划时，上级要引导下级充分考虑以下问题，以保证绩效计划的可行性 1) 预计可能妨碍实现绩效计划的问题所在，并加以预防 2) 知识方面：具有实现计划的知识和经验吗？ 3) 技能方面:具有应用知识和经验的相关技能吗？ 4) 外部障碍方面：存在外部障碍吗？ 5) 态度方面：有正确的态度和自信心吗？ 第十四条 绩效计划调整 在绩效计划的执行过程中，可能会遇到因客观环境发生变化，要对绩效计划进行调整的情 况，但要注意： 1) 计划可以调整！ 2) 计划不可以随便调整！ 第十五条 修改绩效计划的步骤 修改绩效计划必须履行一定的手续，主要有： 1) 填写《绩效计划修改报告单》。 2) 绩效责任者填写报告单时，要详细说明修改绩效计划的原因,写清修改后的目标 3) 4) 5) 内容。 绩效计划修改要经直接上级和间接上级同时批准。 上级在审批时，仍然要注意同绩效目标责任者协商，取得一致的意见。批准后， 经过修改后的目标即可执行. 绩效计划修改后，直接上级要及时将报告单分送给有关部门及协作单位,或将修 改后的目标内容、工作计划及进度等情况，通报有关部门与协作单位，以便取 得一致。 有时由于客观情况变化或原预期不准，使绩效计划实施发生了困难，为了保证原目标的实现, 需要采取一定的补救措施，而这些措施又涉及到上级“提供的保障条件和有关部门的协作支援”， 此时,应由目标责任者提出《目标执行困难报告单》，详细说明目标实施的情况、遇到的困难、 拟采取的补救措施，经直接上级批准后执行。 第三章 绩效辅导 第十六条 绩效辅导概念描述 1) 主管和员工共同完成绩效目标的过程. 2) 主管了解和监控目标实现的过程，阶段性地进行检查，强调重点，推动员工达 成目标. 3) 员工获得指导、表达欲求、提高绩效的过程. 4) 帮助、支持员工实现个人计划，指正纠正员工工作行为与目标的偏差。 5) 是绩效改进考核的真正核心。 第十七条 绩效辅导的意义 1) 优秀的绩效是员工在主管有效的辅导下做出来的！ 2) 主管的绩效绝大部分体现在下属的绩效上. 3) 是帮助员工职业发展的最好体现 第十八条 如何辅导 1) 主管主动找出员工工作计划中的若干关键节点,及时进行监控 2) 主管对员工提出的支援请求给予热情的、及时的、充分的支持 3) 及时掌握员工的工作情绪，为员工打气 第十九条 怎样才是有效的辅导 有效的绩效辅导可能是以下行为： 1) 讨论、会议、决策、培训 2) 疑难解答、资源提供、纠正错误 3) 提醒、鼓励、认可、牵引 有效的绩效辅导需要体现以下原则： 4) 明确并加强期望值 5) 针对结果目标和行为目标 6) 从员工那里获得反馈并要直接参与 7) 正向激励,推动员工实现绩效目标 8) 辅导是连续的，并不限于会议形式 第四章 绩效评价 第二十条 工作总结（自评) 职位担当人要在考核期结束时及时参照《工作计划总结考核表》进行自我工作的总结, 1) 工作总结是对工作计划的完成情况进行检讨。 2) 工作总结须如实反映计划中工作目标或任务的完成情况、完成时间，如没有达 成，或达成不理想，还须总结出存在的问题。 3) 工作总结时不能再调整计划的内容、KRA/KPI 指标及其权重、衡量标准及起止 时间. 第二十一条 KRA/KPI 数据收集 在制订《工作计划总结表》时,会涉及到 KRA/KPI 的数据收集，对此要注意： 1) KRA/KPI 数据的收集是绩效评价的关键环节，也是有效考核的有力保障。 2) KRA/KPI 数据收集需进行归口管理,即由指定的部门指定的人员来组织收集，由 相关人员提供，在对这些数据使用之前要进行审核. 3) –确定 KRA/KPI 的定义和收集方式。 4) –确定收集责任人。 5) –确定衡量指标. 第二十二条 周边考核（同事评) 1) 周边考核主要考核员工的合作性和服务态度，在实施的第一阶段(2003。11— 2004 年 3 月)以调查的方式收集评价结果，作为总考核的成绩参考,占总考核成 绩的 0%，在实施的第二阶段可酌情提升其占总考核成绩的比重，但要视不同岗 位的工作性质在做细致分类。 2) 由直接上级确定周边考核人,一般 2—3 位，必须是在该绩效周期内与该员工工 作联系非常紧密的; 3) 周边考核人不是固定的; 4) 被指定的周边考核人不得借故推托； 5) 周边考核人填写好《周边考核表》并签名后直接交还给直接上级。 第二十三条 直接上级考核（上级评） 1) 直接上级考核主要考核员工的绩效，基本上占总考核成绩的 80％，但要视不同 岗位的工作性质在做细致分类。 2) 依据 KPI 进行考核，KPI 是考核要素、考核标准及考核权重的主要参考。 3) 在目标管理的基础上来考核，把员工的实际完成情况与工作计划进行对比，评 价员工的绩效. 4) 直接上级考核时填写《工作计划总结考核表》。 第二十四条 绩效评价信息来源 1) 员工工作计划、总结表. 2) 考核人的日常观察、记录。 3) KPI 统计数据。 4) 工作产品(如简报、纪要等)、定期工作总结及汇报材料. 5) 第三方证词（团队成员的、相关部门意见或证明材料。） 第二十五条 绩效评价的原则 1) 以结果为导向。 2) 客观性原则，在了解情况的基础上评价. 3) 公平性原则,不能忽严忽松。 4) 不能脱离标准，即不能脱离 KPI。 第二十六条 绩效评价误区 考核者进行绩效评价时，要最大限度地减少个人心理因素或情感因素引起的考核误差,避 免落入心理误区 1) 光环化倾向。考核中，将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好 或一无是处。凭个人印象考核下属。 2) 宽容化倾向。考核中不敢认真负责，有意放宽考核标准。 3) 集中化倾向。不敢拉开差距,考核结果集中于中间及偏上等级,其原因是对考核 工作缺乏自信,缺乏有关的事实依据. 4) 好恶倾向。依个人的好恶进行考核，自己擅长的方面，考核尺度严；不擅长的 方面，考核宽一些，不能做到实事求是. 5) 逻辑推断倾向。由一个考核指标推断另一个考核指标. 6) 倒推化倾向。即先为某人确定一个考核等级或考核分数，然后将考核分数倒推 分布于各考核要素。 7) 轮流倾向.为应付制度的有关规定,将差或好的考核等级,在下属间轮流分配. 8) 人际关系化倾向。把被考核者与自己的关系好坏，作为考核的依据，或作为拉 开考核档次的重要因素，或把考核作为打击报复的工具。 9) 临时化倾向。平时不关心下属，不关注考核工作，临近考核才仓促上阵，忙于 应付，考核后也不与下属沟通。 10) 随意化倾向。不按考核制度的规范要求，而依个人意愿和个人的理解，随意地 进行考核。 第五章 绩效诊断 第二十七条 绩效诊断箱 发现绩效不理想时，应从以下几个方面考虑，找出绩效不佳的根本原因。 1) 知识方面 缺乏管理知识和经验 缺乏时间管理知识 2) 技能方面 缺乏管理技能 缺乏商业谈判技能 分不出工作优先顺序 3) 态度方面 对相关工作没有兴趣 个人发展方向不明 自信心不够 做好做坏不会对其产生什么影响 4) 外部障碍方面 工作负担过重 属下员工培训不够 外部配合不够 外部环境不支持 第二十八条 解决办法 针对绩效不佳的原因,提出解决的办法 1) 针对知识、技能方面的不足，从个人发展方面解决 安排适当的脱产培训 激发其自我学习 在职训练 增加其实践的机会 2） 对态度、外部障碍方面的不足，从管理方面解决 培养兴趣 帮助认识个人潜力,分析职业发展方向 明确责、权、利 明确工作重点 检查、精简、重新组合 帮助下属提高 调配外部资源 管理者为其充当缓冲器 第六章 绩效沟通 第二十九条 绩效沟通要做什么 1) 反馈绩效评价的结果 2) 指出成绩 3) 找出存在的问题 4) 倾听员工的感受 5) 分析和探讨问题的改进 第三十条 绩效沟通——员工心理探析 压抑与紧张 1) 将决定我的奖金和以后的工资升降 2) 将影响我的晋升 3) 将为我设定一个让我的生活变得痛苦的目标 4) 将告诉我的工作是否被认可 第三十一条 绩效沟通——主管心理探析 畏难与不安 1) 害怕员工自尊心和积极性受到伤害 2) 上、下级关系正式显露的尴尬 3) 指出绩效改进方向可能被反驳 第三十二条 绩效沟通的技巧 1) 员工自我评价 2) 从“好"谈起，鼓励保持优势 3) 逐步聚焦到“差”，突出重点 4) 倾听员工感受，观察其态度 5) 使员工接受反馈意见，并帮助制定绩效改进计划 6) 讨论下一期绩效计划 7) 建设性地以鼓励的话结束谈话 第三十三条 绩效沟通误区 在绩效沟通的过程中，要避免陷于以下误区: 1) 主管关注评价而不是关注改进计划 2) 主管关注自身意见的表达而不是倾听 3) 主管把重点放在责备上，而不是解决问题上 第七章 绩效改进 第三十四条 绩效改进五要点 1) 有必要 2) 员工意愿，想改变 3) 员工知道要做什么，如何做 4) 协助与支持 5) 物质或精神奖励 第三十五条 确定绩效改进点的方法 1) 找出问题所在(现状与目标之间的差距） 2) 分析问题产生的原因，三个方面(主管、员工自身、环境条件） 3) 确定绩效改进点 4) 考虑可能解决的方法和方向,并加以分类（员工能做的、主管能做的、应改善 的环境） 5) 确定绩效改进计划(5W2H） 6) 计划要双方认同 第三十六条 制订绩效改进计划的程序 明确了绩效改进目标后，后续程序按照第十条进行。 第八章 绩效报酬 第三十七条 绩效报酬的意义 1) 是对考核结果的运用，是下一轮考核的动力 2) 是体现考核的激励作用的重要手段 3) 为薪酬、培训、任职资格、调配等提供依据 第三十八条 绩效报酬的具体方法 绩效报酬原则上要以下挂钩，详细办理办法另行规定 1) 直接挂钩 绩效工资：绩效考核结果直接决定绩效工资；绩效工资原则上在考核周期 2) 结束后的下个月工资中领取。 年终奖金：年终评定结果直接与年终奖金挂钩 间接挂钩 能力工资：为任职能力考核等提供依据 培训：给予提升培训的机会 调配：为员工提供更合适的职位 晋升：为晋级提供依据 第九章 特殊情况处理 第三十九条 考核执行人失职处理 考核执行人不按公司考核规定，在考核中引起直接被考核对象的三分之一对其投诉，经查 属实，则考核执行人本次考核成绩为不合格。 第四十条 被考核人不配合处理 被考核对象拒绝接受考核无故拖延的,其考核成绩为不合格. 第四十一条 考核期限内被考核者人员异动处理 1) 在一级考核中，当某责任人中途离任的情况发生时，该责任人原则上不能获得 年度业绩奖金。总经理与继任者应确定继任者的个人年度绩效目标。 2) 当被考核的课长级(部分主任级）中途离任的情况发生时，该课长（部份主任 级）原则上不能获得本季度的业绩奖金，部门的绩效目标由继任者承担,并享 受季度奖金。在二级考核课长级（部份主任级）评估周期内被晋升或换岗，由 人力资源课和直接上级主管决定其评估人的人选.一般原则是由该人力资源课 或换岗前的直属上级主管来进行最后一次评估。 3) 在三级考核中，当被考核人中途离职的情况发生时，被考核人原则上不能获得 本季度的业绩奖金。加入公司不满三个月的试用期内主任级不宜进行季度目标 考核,也不享受本季度奖金. 4) 在四级、五级考核中,评估周期内被晋升或换岗的员工，由人力资源课和直属 部门主管决定其评估的人选。一般原则是由该员工晋升或换岗前的直属部门主 管来进行最后一次评估。 5) 当公司、部门或者员工由于不可抗拒的外力影响导致无法启动考核程序或不能 执行考核结果时，暂停考核。 第九章 附则 第四十二条 本制度的试行、修改、废止等均由人力资源课提请绩效考核委员会审批。 第四十三条 本制度的解释权属人力资源课。
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IBM新奥燃气控股集团任职资格评定流程说明书
1、流程说明 通过本流程明确员工任职资格评定的操作程序。 2、流程适用范围 集团总部、各产业集团及所属成员企业。 3、流程范围 [1]起点：制定任职资格评定方案 [2]终点：最终裁决员工任职资格调整方案 4、接口关系 [1]上游流程：成长路径制定流程 [2]下游流程：薪酬调整流程 [3]其它接口：无 5、关键 KPI [信息的准确、时限的把握] 6、关键流程描述和流程图 HR-05.03.01 制定任职资格评定方案 － 人力资源部门制定任职资格评定方案，包括评定标准、评定规则、组织保障等。 HR-05.03.02 员工申报任职资格 － 员工根据任职资格评定方案，结合自身的实际情况申报相应的任职资格等级。 HR-05.03.03 汇总分析员工申报信息 － 企业（部门）将员工申请信息进行汇总，审核申报信息的真实和准确，并初步审核是否 符合条件。 HR-05.03.04 上报信息并向员工反馈审核结果 － 企业（部门）向不符合申报条件的员工反馈意见，按时将初步审核意见上报（符合条件 的）。 HR-05.03.05 综合评价 － 各级任职资格评价小组对企业（部门）上报的员工任职资格评定信息进行综合评价。 HR-05.03.06 反馈信息 － 集团人力资源部门根据任职资格评价小组评价情况分别向企业（部门）和薪酬专员反馈 评价结果，通过评审的，薪酬专员进行薪酬调整，未通过评审的，反馈给企业（部门）。 HR-05.03.07 反馈信息 企业（部门）根据人力资源部门信息反馈情况，将评定结果向员工本人反馈（通过或未通 过）。 HR-05.03.08 申诉 员工收到企业（部门）反馈信息后，若对评定结果有异议，则向上级申诉。 HR-05.03.09 裁决与最终裁决 － 评价小组根据员工个人申诉情况进行裁决，裁决通过的直接反馈给企业（部门）人力资 源部门进行薪酬调整，未通过的，反馈给人力资源部门，由人力资源部门逐级反馈给员工， 员工仍有异议，向薪酬委员会进行申诉，薪酬委员会进行最终裁决，最终裁决通过的，反 馈给企业（部门）人力资源部门进行薪酬调整，未通过的，反馈给人力资源部门，由人力 资源部门逐级反馈至员工，员工下次再进行申报。 7、业务规则 能力评价、资历审查与绩效考核相结合。 8、相关制度 [1] 任职资格管理制度 [2] 任职资格评价办法 [3] 评估师管理办法
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信息管理员考核手册
山西金晖煤焦化工有限公司 员工考核手册 部 门：办公室 岗 位：信息管理员 考核者：办公室主任 员工姓名： 信息管理员职务说明书 一、职位基础资料 1. 岗位名称：宣传员 2. 职位级别： 3. 岗位定员：1 4．直接上级：办公室主任 5. 直接下级：无 6. 职位摘要：负责公司的信息化建设和对外宣传工作 7. 工作环境：正常工作环境； 8. 工作时间：以正常工作时间为主； 9. 工作协作关系： 内部：公司所有部门与车间；机房 外部：政府有关部门，电视台、报纸等公共媒体 10. 岗位职责： （1） 负责制定公司机房的简单维护和设备保养； （2） 负责组织和协调有关电脑知识和办公自动化的相关培训； （3） 负责公司网络的维护和管理； （4） 负责企业视觉识别系统的建立、贯彻并监督公司范围内的实施； （5） 负责保持与政府相关部门的公共联系，宣传公司企业形象，宣传公司投资 合作政策、发展企业间联系； （6） 负责保持与电视台、报纸等公共媒体的联系，制定企业公关计划、预算，并 负责执行； （7） 负责公司行政管理政策的贯彻、实施； （8） 负责公司刊物的编辑、制作和宣传栏的编辑、管理； （9） 负责公司各部门电脑的维修、保养及所需配件的购置工作； （10） 二、岗位职权 1. 人权：无 2. 财权：无 领导交办的其它事项。 3. 事权 （1） 对违反公司企业文化政策的行为有权制止； （2） 对不符合公司视觉识别系统的建筑物、印刷品、服装等有权提出整改意见； （3） 有权要求公司各部门配合编辑、制作公司刊物和宣传栏； （4） 有权对违反机房管理制度的无关人等进行处罚； （5） 对电脑的正确使用和爱护公物有监督的权力。 三、岗位责任： 1. 对公司企业文化贯彻、实施的效果负责； 2. 对公司视觉识别系统执行情况负责； 3. 对公司刊物和宣传栏的编辑、制作负责； 4. 对公司的办公自动化实施负责。 四、任职资格： 1. 中专以上学历； 2. 熟练使用电脑、复印机； 3. 年龄：18 岁以上，性别不限 五、办公设备： 电脑、打印机、复印机 2004 年 1 月考核表 关键考核指标 扣分 企业文化 执行公司企业文化宣贯计划 如公司企业文化推行计划未 能按时执行，按应付责任扣 1-5 分 公司刊物 按时编撰、印刷、出版公司刊物 如公司刊物未能按时出版， 按应付责任扣 1－3 分 电脑管理 及时进行电脑维修、配件购买 如公司电脑未能及时修理， 每次扣 3 分 机房管理 保持机房整洁，无事故 发生一次事故扣两分 信息化建设 进行相关培训 未完成规定信息化培训计划 扣2分 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5)＋90
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任职资格素质能力标准库
任职资格素质能力标准库 素质指标 定义 级别标准 1级 2级 3级 4级 管理能力 曾任某一部门的责任人，根据公司 曾承担部门某一专业领域的 的宏观决策制订部门重大决策；精 曾对公司某一个或几个重要领域的 曾对公司当前及长远发展负全部责任； 管理能力就是通过一系列方式和 部分责任，参与部门重大决 负完全责任，参与公司级的重大决 思考、决策公司长期战略和近期规划； 方法使别人和自己一道完成工作 策，带领专业人员开展工作 通该领域的行业政策或惯例，推动 本业务领域工作的开展，管理和培 策；发展和使用有效的战略和人际 建设领导团队和高级管理队伍；规划、 任务的能力。 ，是公司较具体业务领域的 养本业务领域的员工完成工作任务 关系技巧去影响、激励和指导他人 建设企业文化；规划企业管理体系；代 责任人。 完成特定的工作目标。 表公司对外活动。 。 沟通能力 是将信息从发送者有效传递到接 能清楚准确的表达出个人的 能通过多种表达发式和对沟通环境 能通过多种表达发式和对沟通环境 能通过多种表达发式和对沟通环境的布 置，与别人在愉快的氛围中达成共识， 受者，并使其理解、接受。即： 思想，能完整理解别人的言 的布置，与别人在愉快的氛围中达 的布置，与别人在愉快的氛围中达 成共识，并且能积极引导别人的思 并且能积极引导别人的思路，消除别人 是信息的传递与理解。 语。 成基本的共识。 路。 潜在的顾虑。 团队协作 能够迅速地发现共同点，为大家的 为保证团队目标的高效实现，提 只注重做好本职工作，只有 利益解决问题，能够在表达自己观 曾在自己负责的业务范围内，建立相互 高团队的运作效率，团队成员间 直接上司安排后才协助别人 在完成自己本职的时候比较乐于协 助他人，但需要他人提出请求。 点的同时公平地对待别人，同其他 协作的工作氛围，并积极主动了解同事 在作业活动中的互相作用。 。 人一起解决问题，获取同事地信任 的需要，并组织给与配合。 和支持，鼓励合作。 责任心 个人对自己、他人、集体、国家 所负责任的认识、情感和信念， 工作的完成情况以上班时间 对待工作认真负责，尽量在规定时 合理安排并规划自己的工作，对于 合理安排并规划自己的工作，对于计划 以及与之相应的遵守规范、承担 为界，对未完成的工作拖拉 未完成的任务勇于承担责任，并主 间内保质保量的完成。 或要求内的工作想尽一切办法完成。 责任和履行义务的自觉态度而产 ，找借口。 动解决，落实。 生的情绪体验。 执行力 计划能力 解决问题 能力 组织协调 能力 监督能力 对上级的指导、要求、所布置的 所在职位的工作主要是通过 工作主要是通过带领团队，进行各 工作主要是通过带领团队，进行各 在公司既定方针下在自己的工作范围内 执行、实施各种作业活动， 种作业活动，能自愿执行上级的决 种作业活动，能自愿积极执行上级 做出决策，并督导、组织实施，积极说 任务遵照完成。 对上级的决策基本执行。 策。 的决策，并做好说服工作。 服，并与公司决策的精神完全一致。 设定目标，将工作分解成不 同地流程步骤，制定工作计 分析任务，确定目标和实施方案 划和安排工作，根据工作出 的能力。 现的问题进行调整，但计划 与实际出入较大。 观察任务或项目的深度和难度，设 定目标，将工作分解成不同地流程 步骤，制定工作计划和安排工作， 根据工作出现的问题进行调整。 准确地观察任务或项目地深度和难 度，设定目标，将工作分解成不同 地流程步骤，制定工作计划和安排 工作，根据工作出现的问题进行调 整，将结果和目标进行对比分析。 准确地观察、度量任务或项目地深度和 难度，设定合理的目标，将工作科学的 分解成不同地流程步骤，制定工作计划 和大致的异常处理措施和安排工作，根 据工作出现的问题进行调整，结果和目 标基本吻合。 运用有效的方案去解决困难 的问题，为解决问题探询有 价值的资源， 看到隐藏的 处理工作中出现问题的能力。 问题，超越明显的答案- 不 停留在问题的第一个答案上 。 使用严格的逻辑和方法，运用有效 的方案去解决困难的问题，为解决 问题探询有价值的资源， 看到隐 藏的问题，超越明显的答案- 不停 留在问题的第一个答案上。 使用严格的逻辑和方法 ，运用有 效的方案解决困难的问题，为解决 问题探询有价值的资源， 看到隐 藏的问题，超越明显的答案- 不停 留在问题的第一个答案上。 使用严格的逻辑和方法，运用有效的方 案去解决困难的问题，为解决问题探询 有价值的资源， 看到隐藏的问题，超 越明显的答案- 不停留在问题的第一个 答案上。 明确的计划和任务说明书指 能够组织资源（人员、资金、材料 能够组织资源（人员、资金、材料和支 组织资源,协调人员去完成工作的 导下能够组织资源（人员、 能够在指导和提示下组织资源（人 和支持）去完成工作，能够同时组 持）去完成工作，能够同时组织不同业 资金、材料和支持）去完成 员、资金、材料和支持）去完成工 织实施不同的行为去完成目标，对 务单元的人员实施不同的行为去完成目 能力。 作。 工作。 资源的使用有效且有效率。 标，且行动迅速高效。 发现问题的意识较强，能够胜任其监督 指依据既定的行为规范实施监察 对于公司既定的制度、规定 时常提醒个人及他人遵守公司相关 能够正常履行监督职能，对于出现 职能，观察力较强，能够及时指出问题 个人努力遵守，但对他人的 规定，对于出现的情况能够事后指 的违规行为严格按照要求秉公处理 督促的能力。 ，并贯彻执行相应的法规，倾向于警戒 违规行为漠视，任其发展。 出，不做严格处理。 。 强化作用。 影响力 用一种为别人所乐于接受的方式 按个人意图行事，对他人不 通过交流与沟通，最终促使他人按 通过交流与沟通，能够有技巧的说 在一定范围内成为大家学习的榜样，其 ,改变他人的思想和行动的能力 服他人按照自己选择的更好的方法 观念与建议受到严肃重视，在无形中使 构成任何影响。 照自己的方法或程序处理问题。 。 或程序处理问题。 他人乐于接受其思想。 亲和力 寡言少语，不善言谈，行为 态度和蔼，表情平和，使他人易于 与人交往轻松自在，对人对事富于情感 指人与人相处时所表现的亲近行 拘谨，习惯于与人保持距离 与他人保持正常的交际，不亲近也 亲近，并能够激发他人倾诉的欲望 ，善于化干戈为玉帛，并能赢得多数人 为的动力水平和能力。 不疏远，立于人际是非之外。 。 ，与之保持密切的友好关系。 信任与好感。 决策力 具有战略眼光和客观思维能力， 能识别机会，评估困难程度，利用 具有一定的观察和判断能力，能够 在决策前尽量从组织内外获取相关信息 不能在既定的要求下做出决 掌握各种方法及时做出决定，并 一定的方法在一定的时限内做出决 识别机会，在较短时间内借助各方 ，并清楚地了解决策程序，能评估各类 策。 解决方案对组织的风险和收益并确定备 勇于承担责任。 策。 资源做出决策。 选方案。 时间管理 指个人在一定时间内，以正确处 时间观念较强，能够合理的分配时间， 事观念，以正确处世方法，善于 做事随性，不注重时间管理 具有时间管理意识，时常安排个人 时常关注个人的时间分配，不断学 习时间管理方法，培养个人良好的 并根据事件的重要程度、紧迫性安排进 利用和开发自己时间资源，全力 。 的时间，并遵照执行。 时间管理技术，并指导实践，严格 程，能够有效的控制时间、精力的浪费 于自己的目标奋斗，使自己的成 遵照执行。 现象。 就达到最大。 能够在工作环境中约束自己的言 对于制定的计划，通常因为 在工作场合中，能够遵守公司的规 具有情绪控制意识，并努力达到公 对自己要求较高，在职场中时刻注意个 自我控制力 行，无需他人监督也能高标准， 章秩序，但偶尔会出现情绪化表现 司及个人设定的标准，尽力避免将 人的言行举止，追求超越公司及个人设 主观原因不能完成。 严格完成工作。 。 情绪带入工作中。 定的标准。 演讲能力 面对团队，能够运用适当的口头 性格内向、腼腆，在众人面 当众发言较紧张，语速不同于日常 面对团队表情镇定，语速正常，能 不紧张，能营造出轻松、自在的演讲氛 语言、身体姿态及辅助视听器材 前讲话紧张，不能清楚地说 ，但仍能保持思路的清晰，并将预 够克服自己的紧张情绪，努力营造 围，并能运用部份演讲技巧，提高演讲 ，有效的传达信息。 明观点。 备的信息有效的传达出去。 出轻松、自在的演讲氛围。 效果。 倾听能力 指听者理解言者口语表达的信息 在与他人沟通时经常不能集 在与他人沟通时经常不能集中精力 个人言语较少，习惯于接受他人传 亲和力较强，他人愿意与之沟通，通常 和能在头脑中将语言转换成意义 中精力，经常打断他人，无 ，不能按照言者的思路考虑问题。 达的信息，并能够正确的理解。 能够换位思考，设身处地的为他人着想 的一种能力。 意听取别人的意见。 。 创新能力 采用原来没有的方式方法解决问 提出新的观点和独特的想法，在相 题，或创造新的机会和方法，提 只是加深本职工作的深度， 对本职工作的纵深开发和横向联系 关性不强的概念之间发现其中的关 敏锐洞察商机，发掘利用资源，提供公 高工作效率和产品、服务的性能 只对本职工作有影响。 的优化。 联，在头脑风暴中让人看到原创的 司业务的增长的新选择。 。 和增值的观点和想法。 项目管理 能力 建立基本的行动方法确保项目的实 建立一套系统的行动方法确保项目 建立一套系统的行动方法确保项目的实 根据具体项目采取项目过程的控 管理粗放，基本依据经验进 施，决定项目实施步骤的有限顺序 的实施，决定项目实施步骤的有限 施，决定项目实施步骤的有限顺序，决 制手段和方法以确保预期效果的 行项目的控制，项目实行的 定资源有效的分布，项目成果超过预期 ，决定资源的分布确，完善空间还 顺序，决定资源的分布确保资源有 技能。 实际情况与预期差距较大。 ，并有关键的项目文档便于继承和追溯 很大。 效的分布。 。 有效授权 合理的将工作分配给下属，并进 凡事亲历亲为，或对分配的 将工作按照各岗位职能与职责分配 倾向于将繁杂的工作分配给下属完 有计划的将工作分配给相关人员，并给 与适当的指示，在工作进展过程中定期 行适当的指导和跟进工作。 事宜甚少过问。 给下属，注重工作执行结果。 成，对于执行中出现的问题协助解 决并给与指导。 询问，督察。 结果导向 以结果导向为主，在一般性大原则 主要关注工作结果，有很强烈的结果倾 以工作结果为工作的主要目标和 习惯在详细的规范下开展工 作，主要精力在工作过程控 关注工作结果和过程并重，既要结 下开展工作 ，对自己和别人都以 向，对自己和别人都以结果作为唯一衡 工作的主要衡量手段。 果也要过程。 制上，结果导向不足。 结果作为主要衡量依据。 量依据。 过程导向 擅长于发现工作必须的流程，了解 工作中严格的结果导向，一 如何组织人员和行为，理解如何分 以工作过程的规范性为工作的主 切从目的出发，一切围绕目 关注工作结果和过程并重，既要结 解任务和组合工作确保有效的工作 主要关注工作过程，有很强烈的过程倾 向，对自己和别人都以过程作为唯一衡 要目标和工作的主要衡量手段。 的进行，对工作过程的关注 果也要过程。 流程，了解如何衡量流程，能够看 量依据。 不足。 到流程整合的机会，能够简化复杂 的流程。 谈判技巧 说服别人接受自己观点，寻找达 不能确定自己的谈判位置， 基本能够确认自己的谈判位置，并 确认自己的谈判位置，寻找利用相 迅速确定自己在谈判中的位置，通过变 缺少寻找利用相关资源以达 能寻找到一些利用相关资源以达到 通的方式寻找利用相关资源以达到双赢 成一致共识的技能。 关资源以达到双赢的效果。 到双赢的效果的技能。 双赢的效果的方式，有时助效。 的效果。 关注细节 在处理问题时,对细小环节的关注 在日常的工作中对细节的关 在日常的工作中对细节的关注、耐 在日常的工作中表现出对细节的关 在日常的工作中表现出对细节的足够关 注、耐心和细致都不够，在 心和细致基本符合要求，在处理细 注、耐心和细致，在处理细微的工作环 情况,以及所表现出来的耐心和细 处理细微的工作总有一些小 微的工作环节和步骤时，偶尔有一 注、耐心和细致，在处理细微的工 节和步骤时，按照严格的操作规程，一 作环节和步骤时，尽量准确合理。 致程度。 的失误。 些小的失误。 丝不苟，准确合理。 质量意识 在工作中很重视维持现有的质量状 对质量关注的程度和对此的态度 在工作中对质量的关注不够 况，很少主动使用资源和方法寻求 在工作中表现出对质量的关注，不 工作中很关注质量，不断有效地使用资 ，对质量的重视程度没有达 改善产品和服务质量的方法和途径 断有效地使用资源和方法改善产品 源和方法改善产品和服务质量，质量状 。 到要求。 和服务质量。 况持续改进。 。 学习能力 对学习有一定的热情，愿意自我学 表现出对学习的热情，愿意自我学 学习的热情很高，愿意自我学习和提高 /心 学习和接受新事物和新观念的能 对学习的热情不够，缺少自 习和提高，但缺少持之以恒的精神 习和提高，针对不同工作环境和任 ，适时了解新知识，及时提高自己，工 力和态度。 我学习和提高的意识。 态 。 务采用不同的工作方法。 作方法相比以前高效。 灵活性 成本意识 在坚持基本原则下变换工作方式 基于不同工作环境和目标而 基于不同的工作环境和目标而力求 表现出基于不同的工作环境和目标 基于不同的工作环境和目标而调整自己 、风格、观点、要求等以求别人 调整自己工作方法和风格不 调整自己工作方法和风格，但方式 而调整自己工作方法和风格，表现 工作方法和风格，积极寻求、尝试解决 够，表现出比较固执和呆板 和技巧不够，效果还不理想。 出对灵活的支持和关注，别人比较 问题的新思路和新方法，别人很容易接 认同的能力。 。 容易接受其观点和方式。 受。 对成本关注的程度。 在日常工作中，对成本的不 在日常工作中，表现出对成本的关 在日常工作中，表现出对成本的关 在日常工作中，对成本非常关注，定期 够关注，对成本缺少控制， 注，但缺少有效的方法进行成本的 注，使用合理的方法分析成本的构 使用合理的方法分析成本的构成，采取 成，在不牺牲效率的前提下对不合 有效措施预防额外成本的增加，通过改 开支缺少节制。 分析和控制。 理的成本进行有效的控制。 进工作方式减少成本开支。 服务意识 对内外部客户提供服务的意识和 表现出在指示下或要求下利 表现出利用现有资源在一定的时间 表现出有效利用各种资源在一定的 表现出有效利用各种资源并在工作范围 用自己掌握的资源满足公司 范围内满足公司内外部客户需求的 时间范围内满足公司内外部客户需 内满足公司内外部客户需求的关注，比 态度。 内外部客户需求的关注。 关注。 求的关注。 较关注客户的满意度状况。 变革心态 很少思考变革,比较安于常 有改变工作现状想法,并有改善现状 用开放积极的态度面对变革，愿意 用开放积极的态度面对变革，愿意接受 积极改变现状,适应环境变化的意 规和习惯,对变革有一定的 的具体打算,对变革没有抵触,但很 接受新的和好的完成工作计划的态 新的和好的完成工作计划,能够提出变 识和态度。 度和意识。 革的具体建议并努力行动去尝试。 抵触。 少有变革的激情。 开放心态 对倾听他人的意见和看法缺 大部分时间愿意倾听他人的意见和 愿意倾听他人的意见和看法，了解 乐意倾听他人的意見和看法,主动了解 少兴趣，除工作需要外很少 对任何事情具有成见的程度。 向他人开放自己的内心世界 看法，很少怀疑他人的动机和意图 别人背后的逻辑，试图与别人共同 他人的意见和看法，积极完善自己，对 。 合作。 他人的意见积极寻找合理的一面。 。 观察能力 通过观察、感觉和知觉,使自己 对事物、问题发现力不足， 同外部世界联系起来而认识客观 需要他人提示才能认知。 世界的能力。 判断能力 根据有限的信息，做出合理的推 分辨能力不强，不能依据情 在信息充足的情况下能够得出常规 判断的准确与合理完全依赖于信息 在信息有限的情况下，能够依据自身的 断的能力。 况做出合理的推断。 性的推断。 的掌握情况。 知识与经验，做出合理的推断。 分析能力 在信息不完全以及不确定的情况 不能准确地考虑事物发生的 将复杂的问题分解为不同的部分， 发现事件的多种可能的原因和行为 面对复杂的问题，依据周密的逻辑推理 下发现问题、分析问题和解决问 原因，或不能依据经验做出 使之容易把握，根据经验与常识发 的不同的后果，或找出复杂事物间 ，将不相关因素剥离，发现其本质及相 题的能力。 正确的判断。 现问题的本质。 的联系。 关联系。 应变能力 能够在有限时间内，做出适当而合 根据不同情况作非原则性变动的 在突发事件面前束手无策。 在突发事件面前应变处理问题稍显 迟钝，倘若时间紧急，经常做出不 理的决定，阻止问题的扩大化发展 在突发情况下，能够在适当的时间内采 能力。 取有效措施 ，将问题化解。 适当的决定。 。 对于明显的问题较易感知。 观察入微，对问题认识的较全面。 目光敏锐，对于细小问题也能引起注意 。 培养人才 行业知识 给与下属较多的工作机会，但分配 经常为下属提供有建设性的反馈 对于下属的工作不做建设性 能够结合员工未来发展意向，有针 意见，激励其改进工作方法以使 的指示，不提供让其成长的 的任务更多的是事务性的处理，没 对性的进行工作分配，并执行过程 注重下属的能力提升，并给与其施展、 有结合其未来发展方向进行有效的 改善的机会，及时给与意见与建议。 其迅速实现职业发展。 工作机会。 中给与及时的指导。 引导。 对公司从事行业的了解程度。 完全不了解本行业。 对本行业有一些了解，但不深入。 对本行业有一定了解，熟悉竞争对 对本行业有基本了解，熟悉竞争对手一 手大致状况。 些基本状况。 5级 曾在上市公司从事全面的管理工作，曾制定公 司长期战略和近期规划，建设领导团队和高级 管理队伍，规划、建设企业文化，规划企业管 理体系等，使企业拥有良好的市场声誉。 与利益完全不一致者沟通，能有效的求同存异 ，确定共识，消除分歧，使沟通对象自愿符合 自己的观点。 积极推动在全公司范围的协作观念，并建立一 系列的规程予以保证。 以公司为家，事业心较重，对于自己、部门的 工作，甚至公司未来的发展方向等问题主动思 考，并以此为己任，感到自己身负责任重大。 执行公司的决策有大家一致认为实际的困难， 但创造性的执行决策，并与公司决策的精神完 全一致。 全面、准确地观察任务或项目地深度和难度， 设定目标，将工作分解成不同地流程步骤，合 理的配置资源，制定工作计划以及有效的异常 处理措施、安排工作，根据工作出现的问题进 行少量的调整，将最终结果和计划一致。 使用严格的逻辑和方法，运用有效的方案去解 决困难的问题，为解决问题探询有价值的资源 ， 看到隐藏的问题，超越明显的答案- 不停留 在问题的第一个答案上。 能够组织本公司外资源（人员、资金、材料和 支持）去完成工作，能够同时组织不同机构实 施不同的行为去完成目标，使公司在一致行动 中获益。 随时寻找可能出现的问题，并及时反馈，通过 客观合理的分析协助解决问题，并经常向其他 员工宣传、提倡发现问题、解决问题的意识。 在任何环境中，其言行举止对他人具有强烈的 影响，并成为拥护、追随的对象，能够轻易的 改变他人的思想和行动。 与人交往轻松自在，对人对事富于情感，懂得 用爱来经营周围的人际关系，赢得绝大多数人 信任与好感。 在复杂的环境中，在对机会和潜在风险做出战 略评估的基础上做出决策，能回顾过去的经验 并衡量各种备选方案的正负影响，明确组织发 展方向，做出对组织利益最大风险最低的决策 ，始终将决策与组织的长远发展结合起来。 对于需处理的问题进行合理分析，将不重要的 工作安排给合适的人员完成，使自己多从事能 发挥最大效益的事情。 控制自己情绪的能力较强，在职场中通常能够 冷静、理性的处理问题，无需他人监督也能高 质量完成工作。 语言具有号召力，鼓动性，能够自如的运用演 讲技巧调动听众的情绪，演讲效果非常好。 掌握一定的倾听技巧，对于言者的倾诉能够做 出合理的反应，并给出合理的意见与建议 使用全新的方法整合市场资源，创造出全新的 市场机会，引导市场的发展。 建立一套系统的行动方法确保项目的实施，合 理的项目规划和实施方案，资源分配高效、合 理，项目效果优异，项目文档完整。 对于下属的工作能力非常了解，并以此为依据 合理的分配工作，并定期检查、督促，给与有 效指示。 工作中严格的结果导向，一切从目的出发，一 切围绕目的进行。 工作中严格的过程导向，一切从规范性出发， 一切工作围绕规范性进行。 总能确定自己的谈判中有利位置，创造性的利 用相关资源以达到双赢的效果。 在日常的工作中表现出对细节的非常关注、耐 心和细致，在处理细微的工作环节和步骤时， 按照严格的操作规程，一丝不苟，准确合理， 没有任何差错。 确立质量第一的工作原则，努力营造关注质量 的氛围，人人都关注质量，质量状况连续保持 优异状态。 学习的热情高涨，愿意自我学习和提高，适时 了解新知识，并根据自己实际情况制定详细的 学习计划并持续执行，能力提升很快。 基于不同的工作环境和目标而调整自己工作方 法和风格，经常根据具体情况变换思路和方法 ，总能根据情况寻找到合适的解决方式。 在日常工作中，对成本极为关注，使用合理的 方法分析成本的构成，建立严格的规章制度， 对所有的费用支出进行全面的审核、分析，在 不牺牲效率的前提下寻找新方法节约开支 。 表现出创造性利用各种资源全天候满足公司内 外部客户需求的需求，尽可能的提高内外部客 户的满意度。 用开放积极的态度面对变革，愿意接受新的和 好的完成工作计划,或提出具体的变革建议,自身 经常采取行动尝试,并积极营造氛围,宣传变革思 想。 经常主动的倾听他人的意见和看法，并努力营 造氛围去获取和分享别人的见解，不带任何成 见的与别人合作。 能发现别人从未注意过的问题。 具有判断事物的思维框架，即使信息有限，仍 能做出合理而精准的推论。 掌握并能恰当的运用自己的概念、方法、技术 等多种手段找出最根本的原因。 在任何情况下均能从实际出发迅速的做出适当 的决定，有效合理的解决、处理问题。 将培养下属作为自己的一项重要任务，经常与 下属当面探讨其发展方向，以及目标达成的手 段。 对本行业非常了解，熟悉各竞争对手的基本状 况，市场分布，产品服务特征等。
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股份有限公司考核制度策划
目录 第一章 中国某环保股份有限公司简介.........................................................................................3 第二章 中国某环保股份有限公司考核制度现状.....................................................................5 第三章 考核制度改革的思路和对策...........................................................................................13 环保股份有限公司高层经理人员考核流程图.............................................................................15 环保股份有限公司人员考核流程图.............................................................................................16 环保股份有限公司部门考核流程图.............................................................................................17 附表目录：....................................................................................................................................18 附 1：环保股份有限公司高层经理人员考核制度（试行）......................................................19 附 2： 环保股份有限公司人员考核制度（试行）..................................................................21 附 3：环保股份有限公司部门和项目组考核制度......................................................................25 附 4-1：高层经理人员考核量表（董事会用表）......................................................................27 附 4-2：高层经理人员考核量表（自我考核用表）..................................................................29 附 4-3：高层经理人员考核量表（直接下属用表）..................................................................31 附 5-1：事业部经理人员考核量表（直接上级用表）..............................................................32 附 5-2：事业部经理人员考核量表（自我考核用表）..............................................................35 附 6-1：职能部门管理干部考核量表（直接上级用表）..........................................................38 附 6-2：职能部门管理干部考核量表（自我考核用表）..........................................................40 附 7-1：中层干部考核量表（直接下属用表）..........................................................................42 附 7-2：中层干部考核量表（相关同级用表）..........................................................................43 附 8-1：职能部门一般管理干部考核量表（直接上级用表）..................................................44 附 8-2：职能部门一般管理干部考核量表（自我考核用表）..................................................46 附 8-3：职能部门一般管理干部考核量表（相关同级用表）..................................................48 附 9-1：技术人员考核量表（直接上级用表）..........................................................................49 附 9-2：技术人员考核量表（自我考核用表）..........................................................................51 附 9-3：技术人员考核量表（相关同级用表）..........................................................................53 附 10-1：事业部部门考核量表（直接上级用表）....................................................................54 附 10-2：事业部部门的考核量表（其他同级部门用表）........................................................56 附 11-1：职能部门的考核量表（直接上级用表）....................................................................57 附 11-2：职能部门的考核量表（其他同级部门用表）............................................................59 附 12：高层经理人员考核汇总登记表........................................................................................60 附 13：技术人员考核汇总登记表................................................................................................61 附 14：技术人员考核结果汇总表................................................................................................62 附 15：一般管理干部考核汇总登记表........................................................................................63 附 16：一般管理干部考核结果汇总表........................................................................................64 附 17： 中层管理干部考核汇总登记表......................................................................................65 附 18：中层管理干部考核结果汇总表........................................................................................66 附 19：员工个人工作总结表........................................................................................................67 附 20：双向沟通记录表................................................................................................................68 附 21：环保股份有限公司员工满意度调查问卷........................................................................69 附 22 项目部考核量表（直接上级用表）..............................................................................71 附 23 项目部成员考核量表（直接上级用表）......................................................................72 附 24 附 25 附 26 市场经营部部门考核量表（直接上级用表）..............................................................75 市场经营部经理人员考核量表（直接上级用表）......................................................76 市场经营部人员考核量表（直接上级用表）................................................................78 第一章 中国某环保股份有限公司简介 中国某环保股份有限公司是经某市经济体制改革委员会批准，以定向募集 方式于一九九三年二月成立的股份制企业，经一九九六年二月增资扩股和一九 九九年七月上网定价发行 A 股股票，现注册资本为 10300 万元，公司的法人股 东有：（略 200 字）。 公司主要经营电力、新能源、化工、环保、水处理、仪器仪表、热工、机电一体 化、计算机应用的新技术、新工艺、新产品的开发，制造、成套、技术服务及工程 承包；相关设备和技术的进出口业务。 公司坚持“人才为本，科技领先”的方针，已拥有多项专利技术和近百像 专有新技术、新产品。许多重点项目以被列入国家可谓“火炬计划”、国家经贸 委“工业性试验项目”、“产学研工程项目”；中国某市科委“先导计划”，中 国某市经委“技术改造项目”等计划，实现了高新技术产品产业化。此外，公司 还同世界各国十余家相关企业建立了友好合作往来关系，为开拓国际市场打下 了坚实的基础。 自一九九五年起，公司连续被评为 AAA 级信用企业。一九九七年被国家科 委认定为 66 户国家级重点高新技术企业（集团）之一，一九九七年起连续被确 定为中国某市重点工业企业之一。 中国某环保股份有限公司在国内较造致力于延期脱硫工艺技术的开发研究 以及实现该项重大科研成果的产业化，公司在同国外公司技术合作的基础上， 积极消化吸收了国外同行业的先进技术和先进工艺，掌握了湿法、半干法、干法 海水以及简易湿法工艺，其中旋转喷雾干法脱硫技术，这一国家科技攻关成果 已通过有偿转让方式成为中国某环保股份有限公司的专有技术。该项目成果获得 国家科技进步二等讲，能源部科技进步一等奖，被列为 96 年国家环保最佳实用 技术推广计划。 中国某环保股份有限公司凭借雄厚的技术力量、制造加工能力、大力推广环 保产业——大型电站烟气脱硫成套装置的产业化过程，提供全方位的服务，包 括概念设计、融资、总体规划和安装，提供工艺设计，基本设计和详细设计、发 货、土建、调试、培训和售后服务等。 中国某环保股份有限公司致力于环境保护事业，排水及污水处理产业使该公司 的主要业务和发展方向之一，依托该公司雄厚的经济实力，技术实力，工程项 目实施和管理能力，积极参与和开拓排水及污水处理工程市场，为用户提供包 括排水及污水处理工程区域规划、投资、融资、设计、工程建设、经营管理等全方 位的服务，以达到污水综合处理与再利用，提高水资源利用效率，更本改善和 保护水资源之目标，为国民经济的可持续发展提供基本保障。 第二章 中国某环保股份有限公司考核制度现状 现代社会，沟通、反馈、自我管理……这些正日益成为人力资源管理的新内 容。与之相适应，考核也就不再成为一种单纯的“检查”手段，而是人力资源管 理的一个过程，一个指导、教育培养员工的过程，在这个过程中合理衡量公司员 工的才能。对员工进行考核就是“量才”。量才是求才的工具，得才的手段，知 才的尺码，育才的根据，用才的条件，励才的基础，是爱才、容才、遇才的前提 可见建立健全一套科学的、合理的考核体系对于公司的管理和发展是至关重要的 凯迪公司经过 8 年来的发展，尤其是 1999 年成功上市后，企业管理的水平不断 提高。然而经济全球化、环保技术迅猛发展和中国即将加入 WTO 的新形势，对企 业的管理层提出了新的挑战。为了深入了解凯迪公司的管理水平，尤其是公司的 考核现状，以推动公司人力资源管理科学化、现代化建设的进程，我们课题组以 公司的员工代表为调查对象，进行了本项问卷调查。 本次调查共发放问卷 90 份，回收问卷 90 份，其中有效问卷 88 份，有效回 收率为 97.78％。 2.1 公司员工的基本情况 本次调查涉及的员工的主要数据详见表 1、表 2。 表 1 调查对象基本统计数据（％） 性 男 70.9 高层管理人员 5.8 别 女 29.1 中层管理人员 14.0 25 岁及以下 16.1 职 基层管理人员 14.0 26～30 岁 32.2 务 市场人员 14.0 年 31～35 岁 20.7 技术人员 24.4 龄 36～40 岁 20.7 管理部门职员 27.9 41～45 岁 4.6 合计样本数（n） 88 46 岁及以上 5.7 表 1 中三项调查内容的图示如下 表 2 调查对象的文化程度和工作时间（％） 进入 1 年以下 28.2 文化 硕士（含）以上 15.1 公司 2～4 年 50.6 程度 本科 58.1 时间 4～6 年 10.6 大专 25.6 10.6 大专（不含）以下 1.2 6 年以上 合计样本数（n） 88 表中两项调查内容的图示如下： 由以上数据分析，各个职务层级的员工基本上按比例参加了问卷填写，年 龄在 40 岁以下的员工占 53%，参加问卷调查的员工有 80%左右进入公司在 4 年 以下，其中本科及以上学历的员工占 73%，整体上讲公司是由文化水平较高、 工作时间不太长的年轻员工组成。 2.2 公司考核体系的现状 2.2.1 考核制度 问卷表明，只有 5.8%的员工认为公司对自己的工作有严格的考核，43.0%的 员工认为虽然有考核但是基本上是走过场，甚至有 20.9%的人认为根本没有考 核，30.2%的员工选择了“说不清”。这一点说明公司的考核制度亟待完善。如 图所示： 此外，关于公司中制约工作效率的因素是什么这个问题，有 35%的员工认为 公司缺乏有效的考核制度。 2.2.2 考核内容 在问到员工是否清楚自己的工作职责的时候，有 89.7%的员工认为“完全清 楚”或者“基本清楚”，只有 10.2%的人选择“不太清楚”，这一点反映出公 司的“三定”工作较为彻底。从另一个侧面反映出公司如果从工作内容的角度考 核员工，其考核的内容较为明确。 2.2.3 考核角度 当回答“那些人真正了解您的工作”的多选问题时，答“部门内同事”的达 到 64 人 72.7％，“上级主管”的只有 33 人占 37.5％，选择“人力资源部门” 的人更少，只有 4 人，占 4.5%。如图所示： 2.2.4 考核结果 有 40 名员工（45.5%）不知道上级对自己考核的结果，说明公司的考核没有 良好的反馈机制，大大削弱了考核的激励作用。在知道自己考核结果的 48 位员 工之中，认为考核结果与自己真实水平存在差距的，占 70.9%，如图。 2.2.5 考核周期 关于考核的周期，员工的反映如下。 图示表明，目前公司现行的考核周期是月度考核与年度考核相结合，很少通 过季度来考核员工，而问卷的调查表明，相对于原来的考核周期来讲，员工认 为季度考核（32%）能较为合理的、科学的反映出员工的工作绩效。 2.2.6 考核中的主要问题 员工认为目前的考核状况存在的主要问题如下图。从中可以看出，考核制度、 程序的科学性、和考核与报酬挂钩，是员工最为关心的问题。 从本题看，考核时人治色彩仍然较为严重，目前公司从考核指标的科学制 定，考核程序的合理运行，考核结果的及时反馈与有效监督，到考核结果的实 际运用，都存在很大的缺陷。 理想的制度性人事考核，是根据员工不同的职位标准进行差别考核，既保 证考核标准的统一性，又考虑到考核对象的差异性。由于考核的相对公平，员工 对自己所处位置和享受的待遇产生的抱怨最小化，自然能有效地消除内部摩擦， 增强员工的凝聚力。 以上分析，是从调查问卷的数据统计结果得出，由于数据反映信息的间接 性，结论难免有所偏颇，因而需要进一步与公司管理层掌握的实际情况相结合。 2.3 访谈纪要： 2.3.1 对考核工作的看法：（引用原话） 对员工的考核，是领导的“心中有数”，没有客观、统一的评价标准 考核的透明度不够，出现两个极端，由部门根据自己考核的结果决定员工的 浮动工资或者完全不重视部门负责人的意见 考核的实施要从高层管理者作起，严格执行 考核指标定量与定性相结合，完全没有定量的定性指标并不合理 考核结果与工作绩效脱钩，没有相应的奖惩制度 2.3.2 关于考核指标 子公司考核指标 经济指标：投资回报、经营负债、现金流量 企业管理指标：技术开发、企业文化、质量 总经理考核 队伍建设、经营目标完成情况、管理规范化、决策正确与否、市场开发、技术 开发 事业部考核 项目预算实现程度、成本控制与预算相符合程度、项目质量、项目计划实现情 况、效益 业务部考核 工作量、合同量、利润、费用（成本） 计划财务部考核 业务水平、工作态度、工作完成情况 物资部考核 过程控制、报价、及时性、质量、采购量、合同单数、失误考核 技术工程部 对结果考核，在安全、质量、技术监督方面造成的直接经济损失 3、现行的公司部门考核方式 由部长以上人员组成办公会，对各部门实施考核，主要以听取各部门部长 的计划及汇报情况评定。 4、考核结果与工资的关系 职能部门：认为由考核决定的浮动工资应该占工资总额的百分比为 20-30%。 事业部门：认为由考核决定的浮动工资应该占工资总额的百分比要大于 30%。 第三章 考核制度改革的思路和对策 3.1 考核制度改革的指导思想 3.1.1 公开、公平、公正、客观原则： 统一考核标准和程序，科学制定考核量表及指标，多渠道收集考核资料，及 时处理考核投诉。 3.1.2 绝对性考核原则： 以事实为依据，按照职务职能标准对员工的工作行为进行考核，而非人与人 之间的相对考核。 3.1.3 分析性考核原则： 按事先研定的考核要素及重点逐条进行考核，而不是对人进行模糊的整体评 价。 3.1.4 多元主体原则 除了直接上级外，也给予相关同事、直接下级、本人一定的考核权重，让每个 人的表现可以得到全方位的评价。 3.1.5 考核结果与薪酬挂钩的原则 为了使考核能够真正起到评价员工、激励员工的作用，我们的考核结果必然与 薪酬相联系。 通过这次考核制度的改革，进一步完善公司内部考核制度，对各岗位确立 明确科学的考核指标，规范各种考核的程序，实现考核结果与收入的挂钩，同 时及时向员工反馈考核结果，并且接受监督。 3.2 考核内容与考核项目：（具体见考核表） 1．考核内容包括德（个人品德）、能（工作能力）、勤（工作态度）、绩（工 作业绩），这里为了简化操作，我们把“德”和“勤”合并，统一叫做“工作 态度”。 2．工作业绩包括：办事效率、工作水平、工作结果、创造效益等。 3．工作能力包括：业务知识技能、分析决策能力、创新能力、自我学习能力、协 调能力、指导能力等。 4．工作态度包括：责任心、忠诚度、协作性、进取性、纪律性、积极性等。 3.3 考核对象： 1．人员考核分五类：高层经理人员、事业部经理人员、职能部门管理干部，一 般管理人员、一般技术人员。 2．部门考核分二类：事业部部门考核、职能部门考核、项目组考核 3.4 考核工具：针对五类人员和二类部门和项目组设计不同的考核表（见附 表） 3.5 考核方法： 1．高层经理人员：进行年度考核，由董事会、中层管理干部、本人按照 70%、20%、10%的比例进行 270 度考核。 2． 中层管理干部：包括事业部经理人员和职能部门管理干部，参加月度、 季度、年终考核。由上级、同事、本人、下级按照 50%、20%、10%、20%的比例进行 360 度打分。 3． 一般管理人员和一般技术人员：参加月度、季度、年终考核，考核中由 上级、同事、自己按照 60%、30%、10%的比例进行 270 度打分。 3.6 考核流程： 有关高层经理人员、员工的考核流程图和部门（项目组）的考核流程图如以 下所示： （具体相关的考核制度和考核表格见附件） 环保股份有限公司高层经理人员考核流程图 由董事会和高层经理人员之间确立年度的考核指标、权重 方式、时间和标准等。 董事会完成对经理 的考核，并与经理 进行至少一次交流 自我考核完成后交 给董事会，由董事 会进行审阅。 不同意 环保股份有限公司人员考核流程图 对员工进行有关考核 由员工与直接上级共 制度、考核方法、考核 同确认考核指标、权重 董事会秘书处在考核开始前一周下发考核通知和 流程、考核结果反馈等 和标准等。 考核表，要求各考核参与人员按时间完成。 内容的培训。 中层干部完成对经理的 考核，结果保密直接交 给董事会秘书处 上级完成对下级的 考核，并与下级进 行至少一次交流 相关同事之间完成 自我考核完成后交 考董事会秘书处在收齐所有的考核表后，在一 核，结果保密直 给直接上级，由上 周之内完成统计，并且结合人力资源部的员 接上交人力资源部 级进行审阅。 工满意度调查，并把结果尽快通知董事会。 下级完成对上级的 考核，结果保密直 接交给人力资源部 经理人员 对考核结 果 同 意 根据考核结果进行奖惩，同时 本次考核结束，所有资料由董 事会秘书处存档备案。 由经理人员和董事会 代表进行沟通，解决 问题。 环保股份有限公司部门考核流程图 由各部门主管领导和高层经理人员之间确立考核指标、权 重、方式、时间和标准等。 人力资源部在考核开始前一周下发考核通知 和考核表，要求各考核参与人员按时间完成。 主管经理完成对该部门 的考核，并与该部门经 理进行至少一次交流 人力资源部在考核开始前一周下发考核通知和考 核表，要求各考核参与人员按时间完成。 人力资源部在收齐所有的考核表后，在一周 之内完成统计，并把结果尽快通知本人。 被考核人 对考核结 果 同 意 直接上级在知道 考核结果后，与 员工进行沟通， 填写双向沟通表 其他部门的经理完成对 不同意 该部门的考核，结果保 密直接交给人力资源部 不同意由人力资源部根据具 体的意见进行解释或 者安排进一步的沟通 人力资源部在收齐所有的考核表后，在一周 之内完成统计，并把结果尽快通知该部门的 领导和高层经理人员。 根据考核结果进行奖惩，同时 本次考核结束，所有资料由人 力资源部门存档备案。 部门经理 对考核结 果 根据考核结果进行奖惩，同时 同 本次考核结束，所有资料由人 意 力资源部存档备案。 由部门经理和相关人 员进行沟通，解决问 题。 附表目录： 1. 《环保股份有限公司高层经理人员考核制度》 2． 《环保股份有限公司人员考核制度》 3． 《环保股份有限公司部门考核制度》 4． 《高层经理人员考核量表》（董事会、直接下级、自己） 5． 《事业部经理人员考核量表》（直接主管、自己） 6． 《职能部门管理干部考核量表》（直接主管、自己） 7． 《中层干部考核量表》（相关同级、直接下属） 8． 《一般管理人员考核量表》（直接主管、相关同事、自己） 9． 《一般技术人员考核量表》（直接主管、相关同事、自己） 10． 《事业部部门考核量表》（直接上级） 11． 《职能部门部门考核量表》（直接上级、相关部门） 12． 《高层经理人员考核汇总登记表》 13． 《技术人员个人考核汇总登记表》 14． 《技术人员考核汇总排序表》 15． 《一般管理干部个人考核汇总登记表》 16． 《一般管理干部全体考核汇总排序表》 17． 《中层管理干部个人考核汇总登记表》 18． 《中层管理干部全体考核汇总排序表》 19． 《员工个人工作总结表》 20． 《双向沟通记录表》 21． 《员工满意度调查表》 22． 《项目部考核量表》（直接上级） 23． 《项目部成员考核量表》 24． 《市场经营部部门考核量表》（直接上级） 25． 《市场经营部经理人员考核量表》（直接上级） 26． 《市场经营部人员考核量表》（直接上级） 附 1：环保股份有限公司高层经理人员考核制度（试行） 第一章．总则 第一条． 考核的目的是为了进一步明确委托代理关系，使公司的运作更 有效率。 第二条． 本制度适用于环保股份有限公司总部内的高层经理人员，包括 总经理、副总经理、总会计师、总工程师和总经济师。 第二章．考核原则 第三条． 公开、公平、公正、客观原则：统一考核标准和程序，科学制定 考核量表及指标，多渠道收集考核资料，及时处理考核投诉。 第四条． 绝对性考核原则：以事实为依据，按照职务职能标准对人员的 工作行为进行考核，而非人与人之间的相对考核。 第五条． 分析性考核原则：按事先研定的考核要素及重点逐条进行考核， 而不是对人进行模糊的整体评价。 第六条． 多元主体原则：除了直接上级外，也给予相关同事、直接下级、 本人一定的考核权重，让每个人的表现可以得到全方位的评价。 第三章．考核内容 第七条． 公司人事考核制度主要对高层经理的业绩水平、工作能力、素质 和态度三个方面进行考核。 第八条． 业绩水平包括：目标任务完成情况（质量、数量、时限）、创造 价值水平（效益）、队伍状况（结构化、素质提高、企业文化建设） 等。 第九条． 工作能力包括：分析决策能力、指挥协调能力、创新能力、学习 能力等。 第十条． 素质和态度包括：责任心、忠诚度、廉洁性、实干性、协作性、民 主性等。 第四章．考核程序 第十一条． 本制度实行前，由公司董事会和高层经理人对考核的指标和分 值进行讨论，以确立合理的考核量表。 第十二条． 高层经理的考核每年进行一次。年终的考核工作在十二月的最 后一个星期与次年一月的第一个星期之内完成。由人力资源部统一 发放并且安排对员工的满意度调查。被考核者、董事会、公司中层干 部在此考核期间内，由董事会秘书处协调安排时间集中完成考核。 第十三条． 考核的各类表格和数据交由董事会秘书处，由董事会秘书处完 成对数据的统计，并将结果首先汇报给董事长。 第十四条． 每次考核后，应将结果通知被考核者，公司董事会与被考核者 的经理人至少进行一次沟通。由董事会与高层经理人一起针对考核 中发现的问题找出解决方案，并在董事会秘书处备案。 第五章. 考核表 第十五条． 考核工作使用公司人力资源部统一印制的考核表。 第十六条． 考核表的计分细则。董事会用表、直接下属用表、自我考核用表 在考核指标的权重分配上各不相同（见考核表）。由董事会秘书处 确定与被考核人相关的人员参与考核。 第十七条． 董事会的每个董事都参与对高层经理的考核，每名董事填写一 份考核表，有董事会秘书处算一个平均值，再按不同权重计算得到 一个分数。同样可以得到中层干部的一个平均值，于是将得分先按 董事会、中层干部、自我考核分类填入《高层经理人员考核汇总登记 表》，算出平均分。 第十八条． 年终考核时，高层经理人员由董事会、直接下属、本人按照 70%、20%、10%的比例进行 270 度打分。 第十九条． 职工的满意度调查得分只是一项参考，作为对公司一年来运行 状况在员工心中的一个评价，并不列为对高层经理的考评成绩。 第九章. 附则 第二十条． 本制度自发布之日起实施，之前相关制度同日废止。 第二十一条． 附 2： 本制度由人力资源部负责解释。 环保股份有限公司人员考核制度（试行） 第一章．总则 第二十二条． 考核的直接目的是公开、公平、公正、客观地分析和评价公司 员工的素质、能力及工作实绩等，适时向领导提供真实可靠的人力 资源管理和开发的相关数据。并且根据考核，正确实施奖惩，合理 配置人力资源，全面提升员工绩效，保障公司的可持续高速发展。 为了这个目的，我们特制定本制度。 第二十三条． 本制度适用于环保股份有限公司总部内的全体工作人员。 第二章．考核原则 第二十四条． 公开、公平、公正、客观原则：统一考核标准和程序，科学制 定考核量表及指标，多渠道收集考核资料，及时处理考核投诉。 第二十五条． 绝对性考核原则：以事实为依据，按照职务职能标准对员 工的工作行为进行考核，而非人与人之间的相对考核。 第二十六条． 分析性考核原则：按事先研定的考核要素及重点逐条进行 考核，而不是对人进行模糊的整体评价。 第二十七条． 多元主体原则：除了直接上级外，也给予相关同事、直接下 级、本人一定的考核权重，让每个人的表现可以得到全方位的评价。 第三章．考核内容 第二十八条． 公司人事考核制度主要对员工的工作业绩、工作能力、工作 态度三个方面进行考核。 第二十九条． 工作业绩包括：办事效率、工作质量、工作数量、工作结果、 创造价值等。 第三十条． 工作能力包括：业务知识技能、分析决策能力、创新能力、自我 学习能力、协调能力等。 第三十一条． 工作态度包括：责任心、忠诚度、协作性、进取性、纪律性、 积极性、出勤等。 第四章．考核程序 第三十二条． 本制度实行前，由人力资源部负责组织有关考核制度的学 习工作，务必使每名员工在考核进行前了解掌握该制度。今后，凡 是我公司新员工，均应在上岗前接受人力资源部组织的学习。 第三十三条． 月度与季度的考核工作，在下一考核期间开始的第一个星 期之内完成。由人力资源部统一发放季度考核表，只由被考核者与 其直接上级共同完成。 第三十四条． 年终的考核工作在十二月的最后一个星期与次年一月的第 一个星期之内完成。由人力资源部统一发放半年及年终考核表，被 考核者及其直接上级、同事、下级共同完成。事业部、项目执行单位可 以与人力资源部协商确定本单位具体考核期间与时间。 第三十五条． 考核的各类表格和数据交由人力资源部，由人力资源部完 成对数据的统计，并将结果通知被考核者及其直接上级。 第三十六条． 每次考核前，应由人力资源部组织一次说明。被考核者的直 接上级应与被考核者至少进行一次沟通。 第三十七条． 考核结束后，应及时将结果通知被考核者，由上级与其一 起针对考核中发现的问题找出解决方案，并上报人力资源部备案。 下次考核结束后，将当次考核结果与解决方案比较，判断被考核者 是否已解决上次考核中的问题。 第五章. 考核表 第三十八条． 考核工作使用公司人力资源部统一印制的考核表。 第三十九条． 考核表原则上由人力资源部指定场所，统一时间，统一填 写。无法统一填写的，应在规定的日期内上交。 第四十条． 考核表的计分细则。事业部经理人员、职能部门管理干部、一般 管理人员、一般技术人员，在考核指标的权重分配上各不相同（见 考核表）。由人力资源部确定与被考核人相关的人员参与考核。每名 参与者填写一份考核表，按不同权重计算得到一个分数，将得分先 按上级、同事、下级、自我考核分类算出平均分，然后按上面提到的 不同层次人员比例计算出最后得分。按照最终得分确定考核等级。 第四十一条． 为了是考核制度更具可操作性，因此，月度考核只是由直 接上级和自我考核按照 80%和 20%的比例来进行。 第四十二条． 年终考核时，中层管理干部（包括事业部经理人员和职能 部门管理人员）由上级、同事、本人、下级按照 50%、20%、10%、20% 的 比 例 进 行 360 度 打 分 ； 其 他 人 员 由 上 级 、 同 事 、 自 己 按 照 60% 、30%、10%的比例进行 270 度打分。 第六章. 考核结果 第四十三条． 考核结果应于考核结束后一周内通知被考核者，并由人力 资源部负责保存考核记录。 第四十四条． 每次考核完成后，直接上级都需要和被考核者进行一次双 向沟通，并填写《双向沟通纪录表》。 第四十五条． 考核结果与浮动工资、奖金、激励制度挂钩。执行细则见薪酬 制度。 第四十六条． 被考核者如果对考核结果不满，可以在接到结果之日起一 周内向人力资源部提出投诉，逾期不提出异议视为同意。对于投诉 由人力资源部及投诉者上级针对其投诉内容进行调查，并将结果于 一周内向局考核工作领导小组汇报，由局考核领导小组做出最终裁 决。 第七章. 考核责任 第四十七条． 考核表不能在规定日期内上交者，取消考核及奖励的资格。 第四十八条． 上级在给下级打分时，必须按不低于 5%的比例打出“不及 格”，所有打分人员对于“优秀”的比例应控制在 15%以内，对于 “良好”的比例约为 60%左右，“合格”的比例约为 20%，不负责 任胡乱打分者本人当期考核成绩降级。 第四十九条． 在每次年终考核中，对得分最低及被评为不及格的员工， 实行“末位淘汰制度”，给予转岗、待岗、下岗的处分。 第八章. 考核者的培训 第五十条． 考核工作是人力资源部各项工作的基础，考核的结果对于员工 的薪资调整、奖惩、晋升、培训等工作具有极为重要的指导意义，因 此必须对考核者进行培训，从而使他们能够正确掌握考核的理论、 方法、工具，并真正客观、公正、合理的进行考核工作。 第五十一条． 考核者培训的主要内容应包括：公司人事制度的讲解，考 核基本知识的介绍，考核中应注意避免的问题等等。 第九章. 附则 第五十二条． 各相关单位自行制订的考核制度不得违反本制度。 第五十三条． 本制度自发布之日起实施，之前相关制度同日废止。 第五十四条． 本制度由人力资源部负责解释。 附 3：环保股份有限公司部门和项目组考核制度 第一条 本方案的制定用于规范和明确公司各部门和项目组的考核内容以及考核 工作的操作流程。 第二条 本方案的适用范围为公司的以下职能部门：总经理工作部、计划财务部、 人力资源部、投融资部、企业发展部、技术工程部、国际合作部、审计法规 部、董事会秘书处、物质供应部和市场经营部。事业部是污水事业部和脱 硫事业部。 第三条 部门和项目组的考核每月进行一次，由公司统一组织。对各部门和项目 组的“考核指标”将以公司对该部门年度的工作目标为依据，同时参考 本部门和项目组年初的计划及预算为依据以及上一年度该部门和项目组 的工作状况来确立考核指标。 第四条 考核采取 180 度打分方式。各职能部门最终的考核成绩由以下二部分组成 公司主管各职能部门的领导评价 70%； 相关部门的评价 30%。 事业部和项目组的考核由公司主管领导进行评价。 第五条 部门和项目组的考核过程如下： 1. 公司成立考核工作领导小组，制订考核细则，安排考核日程。 2. 根据人力资源部的统一安排，各部门在接到人力资源部关于考核工作安排 的通知以后，分派相关人员参加对本部门以及其它职能部门的考核工作。 3. 各位公司领导对自己所管部门进行打分。 4. 统计数据，计算结果。 人力资源部收集所有的考核量表，对量表数据进行统计计算。确定各部门该次 考核的最后成绩，并面向公司公布所有参与考核部门的成绩。 5. 接受考核申诉。 各部门对考核方面的不同意见和建议均由公司考核工作监督委员会受理。公司 考核工作监督委员会在公司考核工作进行期间成立，面向公司各部门公开办公， 在调查证据明确的基础上有权对考核结果做出修正。 6. 各类考核结果由人力资源部汇总，保存并且上报公司领导批准。 第六条 考核奖励原则如下： 公司将根据当年实际效益结合各部门目标值的完成情况，以考核分数来确 定业绩工资。具体考核与业绩工资之间的对应关系，见薪酬改革制度。 第七条 本方案附有《职能部门考核量表》、 《事业部部门考核量表》、 《项目组考核 量表》。 附 4-1：高层经理人员考核量表（董事会用表） 被考核者姓名 职位 A 月度考核 考核性质 考核项目 目 标 任 务 完 成 情 况 (40) 数量 （10） 质量 (10) 时限 (10) 分 值 部门 B 季度考核 C 年终考核 程度描述 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 10 工作质量无懈可击,可以高度信任，令客户感到非常满意。 8 工作质量在标准以上，令客户感到比较满意 6 工作质量与标准持平，令客户感到基本满意 4 在保证工作质量方面时有误差，令客户感到不太满意 2 工作质量难以保证，令客户感到非常不满意 10 速度超群,能处理好紧急的事情 8 速度在标准以上,对没有限期的工作,也能抓紧完成 创造的 效益 （10） 结构优 化 (5) 队 伍 建 设 (20) 素质提 高 (10) 文化建 设状况 (5) 工 作 能 力 (25) 指挥协 调能力 (5) 分析决 策能力 (10) 创新能 力 (5) 自我学 习能力 (5) 6 速度符合标准,对于一般事情能以通常的速度完成 4 速度离标准还差一步,时有误差 2 离时间要求相差甚远,要达标还需相当的努力 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 5 公司员工人力资源结构有明显提高。 4 公司员工人力资源结构有一定提高 3 公司员工人力资源结构没有明显改善 2 公司员工人力资源结构有失合理. 1 公司员工人力资源结构很不合理 10 公司员工的综合素质有明显提高。 8 公司员工的综合素质有一定提高 6 公司员工的综合素质没有明显改善 4 公司员工的综合素质有所降低 2 公司员工的综合素质大幅降低 5 积极倡导先进的企业文化，为公司文化的建设作出决定性贡献 4 积极倡导先进的企业文化，为公司文化的建设作出了一定贡献 3 倡导先进的企业文化，但是实际的效果一般 2 对企业文化的改善没有明显的贡献 1 对公司企业文化的建设起了负面的影响 5 指挥协调能力强，指挥自如，调度得当，善于协同工作 4 指挥协调能力较强，安排调度合理，同各方面协调配合默契 3 有一定指挥协调能力，安排调度较合理，协作配合较好 2 指挥协调能力较差，安排调度有时不够合理，使协作配合受到影响 1 指挥协调能力差，不善于安排调度，协作配合很不得力 10 有高度的分析决策能力,并能正确判断处理 8 具有分析决策能力,亦能正确判断处理 6 稍具分析能力,能应用经验判断 4 在较窄范围内,能自行判断 2 只依上级指示执行 5 创新能力强,锐意求新,开拓前进,在改革方面有重大突破 4 有较强创新能力,能探索新路子,在改革上已取得一定成绩 3 有一定创新能力,能提出改革设想,但步子不大 2 创新能力差,有创新愿望但缺少办法 1 无创新能力,因循守旧,墨守成规 5 自学能力强，能迅速获取新知识 4 有较强的学习能力 3 有一定的自学能力 2 自学能力较弱 1 缺乏自学能力 5 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下,能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解 3 对公司高度忠诚，保守公司机密，完全可以信赖 2 对公司有一定的忠诚度，基本可以信赖 0 对公司忠诚度不高，不可信赖 廉洁性 （2） 2 廉洁性好，严于律己，秉公办事，不贪小便宜 0 廉洁性差，好贪小便宜，损公肥私 实干性 （2） 2 具有兢兢业业、踏踏实实的实干精神，不说空话 0 爱说空话，实干精神差 协作性 （2） 2 能与同事很好的协作，从不计较自己的方便和利益 0 与他人难以协调，屡次造成工作场合的不良气氛 民主性 （1） 1 民主性强，能集思广益，从善如流 0 民主性差，心胸狭窄，难以容人，听不得不同意见 责任心 (5) 素 质 与 态 度 (15) 忠诚度 （3） 备注 考核者： 总分： 考核日期； 注： 1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√” 2、请自己加总各项得分 3、如有其他需要说明的事项，请在备注中进行陈述 附 4-2：高层经理人员考核量表（自我考核用表） 姓名 职位 A 月度考核 考核性质 考核项目 目 标 任 务 完 数量 （10） 分 值 部门 B 季度考核 程度描述 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 C 年终考核 质量 (10) 成 情 况 (40) 时限 (10) 创造的 效益 （10） 结构优 化 (5) 队 伍 建 设 (20) 素质提 高 (10) 文化建 设状况 (5) 工 作 能 力 (25) 指挥协 调能力 (5) 分析决 策能力 (10) 创新能 力 10 工作质量无懈可击,可以高度信任，令客户感到非常满意。 8 工作质量在标准以上，令客户感到比较满意 6 工作质量与标准持平，令客户感到基本满意 4 在保证工作质量方面时有误差，令客户感到不太满意 2 工作质量难以保证，令客户感到非常不满意 10 速度超群,能处理好紧急的事情 8 速度在标准以上,对没有限期的工作,也能抓紧完成 6 速度符合标准,对于一般事情能以通常的速度完成 4 速度离标准还差一步,时有误差 2 离时间要求相差甚远,要达标还需相当的努力 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 5 公司员工人力资源结构有明显提高。 4 公司员工人力资源结构有一定提高 3 公司员工人力资源结构没有明显改善 2 公司员工人力资源结构有失合理 1 公司员工人力资源结构很不合理 10 公司员工的综合素质有明显提高。 8 公司员工的综合素质有一定提高 6 公司员工的综合素质没有明显改善 4 公司员工的综合素质有所降低 2 公司员工的综合素质大幅降低 5 积极倡导先进的企业文化，为公司文化的建设作出决定性贡献 4 积极倡导先进的企业文化，为公司文化的建设作出了一定贡献 3 倡导先进的企业文化，但是实际的效果一般 2 对企业文化的改善没有明显的贡献 1 对公司企业文化的建设起了负面的影响 5 指挥协调能力强，指挥自如，调度得当，善于协同工作 4 指挥协调能力较强，安排调度合理，同各方面协调配合默契 3 有一定指挥协调能力，安排调度较合理，协作配合较好 2 指挥协调能力较差，安排调度有时不够合理，使协作配合受到影响 1 指挥协调能力差，不善于安排调度，协作配合很不得力 10 有高度的分析决策能力,并能正确判断处理 8 具有分析决策能力,亦能正确判断处理 6 稍具分析能力,能应用经验判断 4 在较窄范围内,能自行判断 2 只依上级指示执行 5 创新能力强,锐意求新,开拓前进,在改革方面有重大突破 4 有较强创新能力,能探索新路子,在改革上已取得一定成绩 3 有一定创新能力,能提出改革设想,但步子不大 2 创新能力差,有创新愿望但缺少办法 1 无创新能力,因循守旧,墨守成规 5 自学能力强，能迅速获取新知识 4 有较强的学习能力 3 有一定的自学能力 2 自学能力较弱 1 缺乏自学能力 5 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下,能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解 3 对公司高度忠诚，保守公司机密，完全可以信赖 2 对公司有一定的忠诚度，基本可以信赖 0 对公司忠诚度不高，不可信赖 廉洁性 （2） 2 廉洁性好，严于律己，秉公办事，不贪小便宜 0 廉洁性差，好贪小便宜，损公肥私 实干性 （2） 2 具有兢兢业业、踏踏实实的实干精神，不说空话 0 爱说空话，实干精神差 协作性 （2） 2 能与同事很好的协作，从不计较自己的方便和利益 0 与他人难以协调，屡次造成工作场合的不良气氛 民主性 （1） 1 民主性强，能集思广益，从善如流 0 民主性差，心胸狭窄，难以容人，听不得不同意见 (5) 自我学 习能力 (5) 责任心 (5) 素 质 与 态 度 (15) 忠诚度 （3） 考核期间个人 工作总结 自我考核得分： 考核人（签字盖 章） 考核日期 年 月 日 审核人（签字盖 章） 审核日期 年 月 日 注： 1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√”，并且填写个人总结。 2、请自己加总各项得分 附 4-3：高层经理人员考核量表（直接下属用表） 被考核者 姓名 考核 性质 职位 A 月度考核 部门 B 季度考核 C 年终考核 考核项目 模范表率 作用 (25) 分析决策 能力 (25) 激励培养 下级的能 力 (25) 领导能力 (25) 分 值 程度描述 25 为人廉洁正直、公正无私，能力超群。具有人格魅力，深受部属尊重并乐于服从。 20 能力、品德较好，基本使他人信服、尊重，做出的安排和决定能够得到很好的执行。 15 能力、品德一般，能够基本得到大家的认可 10 能力、品德各有偏颇，缺乏威信，做出的决策和安排得不到很好的执行。 5 能力、品德均差，部属、同志意见极大，说话根本不起作用。 25 能够及时的发现问题，把我关键所在，及早提出措施 20 能及时发现问题，并能提出行之有效的解决方案 15 能意识到问题的存在，可以提出一定的解决方案 10 对存在的问题不敏感，也没有合适的解决方案 5 不能发现已经存在的问题 25 能对部下进行正确地指导，使其领导的部门成为紧密协作的团体 20 能对下级进行指导，其领导的部门具有良好的协作关系 15 对部下的指导马马虎虎，对于一个协作团体还有许多工作要做 10 不能对部下进行有效地指导，难以形成一个协作团体 5 根本不能对部下进行指导，下级对其感到失望 25 能很好的按照部属的能力和特长来分配工作，做到事得其人，人适其事 20 能较好的分配工作，做到轻重缓急，人、事安排合理 15 能进行一些安排划分，完成工作但效率还有待提高 10 能进行大致的安排划分，但考虑很不周全，人、事脱节，导致事倍功半 5 缺乏统一的部属，工作安排一团糟 备注 考核者： 总分： 考核日期； 注： 1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√” 2、请自己加总各项得分 3、如有其他需要说明的事项，请在备注中进行陈述 附 5-1：事业部经理人员考核量表（直接上级用表） 被考核者姓名 职位 A 月度考核 考核性质 考核项目 配合完 成销售 合同额 (10) 项目获 利情况 （5） 工 作 业 绩 (60) 承担和 完成项 目情况 （20） 项目执 行的质 量情况 (5) 技术管 理设计 管理及 新技术 消化吸 收与开 发应用 （20） 工作 态度 (20) 责任性 (5) 协作性 分 值 部门 B 季度考核 C 年终考核 程度描述 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 5 毛利在 40%以上 4 毛利 30-40% 3 毛利 20-30% 2 毛利 5-20% 1 毛利在 5%以下 20 完成年度目标的 130%以上 16 完成年度目标的 110%~130% 12 完成年度目标的 100%~110% 8 完成年度目标的 85%~100% 4 完成年度目标的 85%以下 5 工序或设备一次交验合格率达到 100% 4 工序或设备一次交验合格率达到 95% 3 工序或设备一次交验合格率达到 90% 2 工序或设备一次交验合格率达到 85% 1 工序或设备一次交验合格率达到 80% 2 及时提供利用技术标准、规范、规程等 2 组织健全并及时完善部门管理的基础工作 2 按照项目要求合理选派专业人员并能及时调度 2 及时组织评审和决定主要工艺方案 2 坚持不懈的抓好优化设计工作 2 对外接口条件和设计文件及时组织设计评审和验证 2 对设计文件及时组织专业会签 2 及时组织消化吸收新技术并应用于市场技术支持和工程设计 1 确保设备选型合理、系统安全可靠和措施 1 确保各项工作严格执行体系规定的措施 1 合理部署各项任务，确保按时完成 1 制定费用计划并合理控制各项费用 5 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下,能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解 5 能与同事很好的协作,从不计较自己的方便和利益 (5) 进取性 (5) 纪律性 (5) 业务知 识能力 (4) 工作 能力 (20) 分析决 策能力 (4) 创新能 力 (4) 4 如上级没有指示,则无论与谁都积极的协作 3 没有突出的表现,但能与他人配合默契 2 在某些时候和场合,协调性差 1 与他人难以协调,屡次对工作场合的气氛造成不良影响 5 总是怀有争先的愿望,能专心致志的办事,处处表现出具有向上的意志 4 面对挑战具有旺盛的热情 3 对所办的事情,基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全看不出想认真办事的意思 5 不仅能遵守各项规章制度,而且能带头为形成良好的工作秩序而努力 4 能很好的遵守各项规章制度,维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度和秩序 2 不遵守规章制度,不服从命令的事时有发生, 1 一再发生不守纪律,不服从命令的事,必须再三提醒其注意 4 具有高度的业务知识及与职务有关联的其他知识 3． 2 具有高度的业务知识，但对有关联的其他知识还不十分具备 2． 4 业务知识水平合格，对有关联的其他知识了解的不够 1． 6 业务知识水平尚须进一步提高，缺乏有关联的其他知识 0． 8 缺乏业务知识及有关联的其他知识 4 有高度的分析决策能力,并能正确判断处理 3． 2 具有分析决策能力,亦能正确判断处理 2． 4 稍具分析能力,能应用经验判断 1． 6 在较窄范围内,能自行判断 0． 8 只依上级指示执行 4 创新能力强,锐意求新,开拓前进,在改革方面有重大突破 3． 2 有较强创新能力,能探索新路子,在改革上已取得一定成绩 2． 4 有一定创新能力,能提出改革设想,但步子不大 1． 6 创新能力差,有创新愿望但缺少办法 0． 8 无创新能力,因循守旧,墨守成规 4 自学能力强，能迅速获取新知识 自我学 习能力 (4) 指导能 力 (4) 3． 2 有较强的学习能力 2． 4 有一定的自学能力 1． 6 自学能力较弱 0． 8 缺乏自学能力 4 能对部下进行正确的指导,使其领导的部门成为紧密协作的团体 3． 2 能对下级进行指导,其领导的部门具有良好的协作关系 2． 4 对部下的指导马马虎虎,对于一个协作团体还有许多工作要作 1． 6 不能对部下进行有效的指导,难以形成一个协作团体 0． 8 根本不能对部下进行指导,下级对其感到失望 备注 考 勤 事假 天 病假 天 迟到、早退 天 旷工 天 考核者： （签字签章） 考核得分 考核日期： 年 月 日 注： 1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√” 2、请自己加总各项得分 3、如有其他需要说明的事项，请在备注中进行陈述 被考核者： （ 签 字 盖 章） 考核者与被 考核者沟通 日期： 年月 日 附 5-2：事业部经理人员考核量表（自我考核用表） 姓名 职位 A 月度考核 考核性质 考核项目 工 作 业 绩 (60) 配合完 成销售 合同额 (10) 项目获 利情况 （5） 承担和 完成项 目情况 分值 部门 B 季度考核 程度描述 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 5 毛利在 40%以上 4 毛利 30-40% 3 毛利 20-30% 2 毛利 5-20% 1 毛利在 5%以下 20 完成年度目标的 130%以上 16 完成年度目标的 110%~130% 12 完成年度目标的 100%~110% C 年终考核 （20） 项目执 行的质 量情况 (5) 技术管 理设计 管理及 新技术 消化吸 收与开 发应用 （20） 责任性 (5) 协作性 (5) 工作 态度 (20) 进取性 (5) 纪律性 (5) 工作 业务知 识能力 (4) 8 完成年度目标的 85%~100% 4 完成年度目标的 85%以下 5 工序或设备一次交验合格率达到 100% 4 工序或设备一次交验合格率达到 95% 3 工序或设备一次交验合格率达到 90% 2 工序或设备一次交验合格率达到 85% 1 工序或设备一次交验合格率达到 80% 2 及时提供利用技术标准、规范、规程等 2 组织健全并及时完善部门管理的基础工作 2 按照项目要求合理选派专业人员并能及时调度 2 及时组织评审和决定主要工艺方案 2 坚持不懈的抓好优化设计工作 2 对外接口条件和设计文件及时组织设计评审和验证 2 对设计文件及时组织专业会签 2 及时组织消化吸收新技术并应用于市场技术支持和工程设计 1 确保设备选型合理、系统安全可靠和措施 1 确保各项工作严格执行体系规定的措施 1 合理部署各项任务，确保按时完成 1 制定费用计划并合理控制各项费用 5 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下,能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解 5 能与同事很好的协作,从不计较自己的方便和利益 4 如上级没有指示,则无论与谁都积极的协作 3 没有突出的表现,但能与他人配合默契 2 在某些时候和场合,协调性差 1 与他人难以协调,屡次对工作场合的气氛造成不良影响 5 总是怀有争先的愿望,能专心致志的办事,处处表现出具有向上的意志 4 面对挑战具有旺盛的热情 3 对所办的事情,基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全看不出想认真办事的意思 5 不仅能遵守各项规章制度,而且能带头为形成良好的工作秩序而努力 4 能很好的遵守各项规章制度,维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度和秩序 2 不遵守规章制度,不服从命令的事时有发生, 1 一再发生不守纪律,不服从命令的事,必须再三提醒其注意 4 具有高度的业务知识及与职务有关联的其他知识 3． 2 具有高度的业务知识，但对有关联的其他知识还不十分具备 分析决 策能力 (4) 创新能 力 (4) 能力 (20) 自我学 习能力 (4) 指导能 力 (4) 2． 4 业务知识水平合格，对有关联的其他知识了解的不够 1． 6 业务知识水平尚须进一步提高，缺乏有关联的其他知识 0． 8 缺乏业务知识及有关联的其他知识 4 有高度的分析决策能力,并能正确判断处理 3． 2 具有分析决策能力,亦能正确判断处理 2． 4 稍具分析能力,能应用经验判断 1． 6 在较窄范围内,能自行判断 0． 8 只依上级指示执行 4 创新能力强,锐意求新,开拓前进,在改革方面有重大突破 3． 2 有较强创新能力,能探索新路子,在改革上已取得一定成绩 2． 4 有一定创新能力,能提出改革设想,但步子不大 1． 6 创新能力差,有创新愿望但缺少办法 0． 8 无创新能力,因循守旧,墨守成规 4 自学能力强，能迅速获取新知识 3． 2 有较强的学习能力 2． 4 有一定的自学能力 1． 6 自学能力较弱 0． 8 缺乏自学能力 4 能对部下进行正确的指导,使其领导的部门成为紧密协作的团体 3． 2 能对下级进行指导,其领导的部门具有良好的协作关系 2． 4 对部下的指导马马虎虎,对于一个协作团体还有许多工作要作 1． 6 不能对部下进行有效的指导,难以形成一个协作团体 0． 8 根本不能对部下进行指导,下级对其感到失望 考核期间个 人工作总结 自我考核得分： 考核人（签字盖 章） 考核日期 年 月 日 审核人（签字盖 章） 审核日期 年 月 日 注：1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√”，并且填写个人总结。 2、请自己加总各项得分 附 6-1：职能部门管理干部考核量表（直接上级用表） 被考核者 姓名 职位 A 月度考核 考核性质 考核项目 工 作 数 量 (10) 工 作 业 绩 (60) 工 作 质 量 (30) 成 本 控 制 (20) 工 作 态 度 (20) 责 任 性 (5) 协 作 性 (5) 分值 部门 B 季度考核 C 年终考核 程度描述 10 超额完成工作任务目标，完成任务工作量 130%以上 8 超额完成工作任务目标，完成工作量 110%-130% 6 完成预定工作量的 100% 4 完成工作量的 85%-100% 2 完成工作量的 85%以下 4 建立分供方档案，按照分供方管理制度办理业务，为项目选择和合格合理的分 供方 4 按照招标比价管理制度办理业务，并具情采取商谈、计算、调查比较等多种形式 有效维护公司利益。 4 按照合同管理和评审制度办理业务，合同条款合理合法，能有效维护公司利益。 4 市场价格调研，建立分类物质价格库，实施动态管理是采购价格可控，杜绝损 害公司利益行为。 4 按合同条款组织履行催交、监造、结算及售后服务。 4 采购物质和分包项目，质量合乎要求 4 采购周期符合物质采购期量标准 2 工期短的特殊项目，配合项目实施，设法缩短采购周期，满足工期要求 20 价格得到控制，付款方式优惠，平均价位明显低于市场水平（目标成本）5%以 上，且质期合乎要求 16 采购价格得到控制，付款方式符合规定，同比质量价位明显低于市场水平（目 标成本）3%以上，且质期合乎要求 12 采购价格得到控制，价位合理，付款方式符合规定，质期基本合乎要求 4 采购价格未能得到有效控制，价位不合理，偏离市场价 0 价格失控，质次价高 5 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下,能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解 5 能与同事很好的协作,从不计较自己的方便和利益 4 如上级没有指示,则无论与谁都积极的协作 3 没有突出的表现,但能与他人配合默契 2 在某些时候和场合,协调性差 1 与他人难以协调,屡次对工作场合的气氛造成不良影响 5 总是怀有争先的愿望,能专心致志的办事,处处表现出具有向上的意志 4 面对挑战具有旺盛的热情 进 取 纪 律 性 (5) 业务 知识 能力 (4) 分析 决策 能力 (4) 工 作 能 力 (20) 创新 能力 (4) 自我 学习 能力 (4) 指导 能力 (4) 3 对所办的事情,基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全看不出想认真办事的意思 5 不仅能遵守各项规章制度,而且能带头为形成良好的工作秩序而努力 4 能很好的遵守各项规章制度,维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度和秩序 2 不遵守规章制度,不服从命令的事时有发生, 1 一再发生不守纪律,不服从命令的事,必须再三提醒其注意 4 具有高度的业务知识及与职务有关联的其他知识 3 具有高度的业务知识，但对有关联的其他知识还不十分具备 2 业务知识水平合格，对有关联的其他知识了解的不够 1 业务知识水平尚须进一步提高，缺乏有关联的其他知识 0 缺乏业务知识及有关联的其他知识 4 有高度的分析决策能力,并能正确判断处理 3 具有分析决策能力,亦能正确判断处理 2 稍具分析能力,能应用经验判断 1 在较窄范围内,能自行判断 0 只依上级指示执行 4 创新能力强,锐意求新,开拓前进,在改革方面有重大突破 3 有较强创新能力,能探索新路子,在改革上已取得一定成绩 2 有一定创新能力,能提出改革设想,但步子不大 1 创新能力差,有创新愿望但缺少办法 0 无创新能力,因循守旧,墨守成规 4 自学能力强，能迅速获取新知识 3 有较强的学习能力 2 有一定的自学能力 1 自学能力较弱 0 缺乏自学能力 4 能对部下进行正确的指导,使其领导的部门成为紧密协作的团体 3 能对下级进行指导,其领导的部门具有良好的协作关系 2 对部下的指导马马虎虎,对于一个协作团体还有许多工作要作 1 不能对部下进行有效的指导,难以形成一个协作团体 0 根本不能对部下进行指导,下级对其感到失望 备注 考 勤 事假 天 病假 天 迟到、早退 天 旷工 天 考核者： （签字签章） 考核得分 考核日期： 被考核者： （ 签 字 盖 章） 年 月 日 考核者与被 考核者沟通 日期： 年月 日 注： 1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√” 2、请自己加总各项得分 3、如有其他需要说明的事项，请在备注中进行陈述 附 6-2：职能部门管理干部考核量表（自我考核用表） 姓名 职位 A 月度考核 考核性质 部门 B 季度考核 C 年终考核 考核项目 分值 程度描述 工 作 业 绩 (60) 工 作 数 量 (10) 10 超额完成工作任务目标，完成任务工作量 130%以上 8 超额完成工作任务目标，完成工作量 110%-130% 6 完成预定工作量的 100% 4 完成工作量的 85%-100% 2 完成工作量的 85%以下 工 作 质 量 (30) 4 建立分供方档案，按照分供方管理制度办理业务，为项目选择和合格合理的分 供方 4 按照招标比价管理制度办理业务，并具情采取商谈、计算、调查比较等多种形式 有效维护公司利益。 4 按照合同管理和评审制度办理业务，合同条款合理合法，能有效维护公司利益。 4 市场价格调研，建立分类物质价格库，实施动态管理是采购价格可控，杜绝损 害公司利益行为。 4 按合同条款组织履行催交、监造、结算及售后服务。 4 采购物质和分包项目，质量合乎要求 4 采购周期符合物质采购期量标准 2 工期短的特殊项目，配合项目实施，设法缩短采购周期，满足工期要求 20 成 本 控 制 (20) 责 任 性 (5) 工 作 态 度 (20) 协 作 性 (5) 进 取 性 (5) 纪 律 性 (5) 工 作 能 力 (20) 业务 知识 能力 (4) 分析 决策 能力 (4) 创新 能力 (4) 价格得到控制，付款方式优惠，平均价位明显低于市场水平（目标成本）5%以 上，且质期合乎要求 16 采购价格得到控制，付款方式符合规定，同比质量价位明显低于市场
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绩效管理与绩效考核制度--最新2014
绩效管理与绩效考核制度（V1.2） 第一章 总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、 考察员工的工作绩效； 2、 作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、 了解、评估员工工作态度与能力； 4、 作为员工培训与发展的参考； 5、 有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系 列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重 要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、 监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须 妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期 （见习期）人员的考核不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全 方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考 核的责任意识，包括： 1、 员工的业绩就是管理者的业绩； 2、 各级管理者是员工责任的最终承担者； 3、 不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任； 4、 在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理 者必须随时与下属进行沟通。 第二章 绩效管理与绩效考核的程序 第九条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为： 制定绩效目标 建立工作期望 建立目标任务指 导书 制定绩效改进计 绩效形成过程指 绩效面谈 绩效考核 导 划 第十条：制定绩效目标： 1、 各级主管根据本月度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商 的基础上确定月度（或考核周期）工作目标； 2、 部门负责人的考核内容包括： 1） 部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标； 2） 部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要 的指标； 3） 追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核； （以上部分权重为 50%，参考值，具体分配由考核责任人确定） 4） 工作行为与态度考核； （此项权重为 20%，参考值）； 5） 管理行为考核。 （此项权重为 30%，参考值） 6） 不良事故考核。 3、 其他具有管理职能职位的考核内容包括： 1） 工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标； 2） 追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核； （以上部分权重为 50%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定） 3） 工作行为与态度考核； （此项权重为 20%，参考值）； 4） 管理行为考核； （此项权重为 30%，参考值） 5）不良事故考核。 4、 非管理职能职位的考核内容包括： 1） 工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标； 2） 追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核； （以上部分权重为 50%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定） 3） 工作行为与态度考核。 （此项权重为 20%，参考值） 4）工作能力：（此项权重为 30%，参考值） 5)不良事故考核。 5、 各级主管将设定的各项目标填写到相应的月度（或考核周期）考核表中，并 确定每项目标的权重的百分比；呈报上级主管人员认定后，统一交至人力资 源部备案。 第十一条：建立工作期望： 1、 为了确保员工在工作过程中实现有效的自我控制，各级主管在填具考核表后 ， 必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通； 2、 沟通的基本内容包括： 1） 期望员工达到的工作标准； 2） 衡量工作的方法和手段； 3） 实现工作的主要控制点； 4） 管理者在下属达成工作过程中应提供的指导和帮助； 5） 出现意外情况的处理方式； 6） 员工个人发展与改进要点与指导等。 第十二条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程 中存在的比较突出的问题、良好的表现以及主管的指导，如实随时记录，以便为 实施绩效管理积累客观依据。 第十三条：各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评 价记录，以便进行考核面谈。 第十四条：在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在 于： 1、 肯定工作，指出不足，为员工职业能力和工作能力的不断提高指明方向； 2、 讨论员工服务工作不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成 双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下月度（或考核周期）的绩效改进 目标； 3、 在员工与主管互动的过程中，确定下月度（或考核周期）的各项工作目标和 目标任务； 4、 如有必要，可修订月度（或考核周期）的“目标任务”，但必须经过上一级 主管同意后方可。 第十五条：考核的结果，经上级主管核准后报人力资源部，以便进行必要的调整。 第十六条：人力资源部在对各部门考核结果进行调整后（如需要），呈报总经理核准，并 按核准后的考核结果执行。 第十七条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源部须将原始表格归入员工档 案，员工个人和主管只能保留复印件。 第十八条：任何员工对自己的考核结果不满，均可以在一周内向上一级主管投诉，也可以 直接向人力资源部投诉。接到投诉的主管或人力资源部，在接到投诉后一周内， 组织有关人员对投诉者进行再次评估。 第三章 考核结果的应用 第十九条：公司本着公正、客观的原则，应用考核结果。 第二十条：部门负责人月度考核总分 100 分，（2014 年 9 月 1 日之后新入职的员工按照劳动 合同签署的绩效工资进行考核，2014 年 8 月 31 日之前的员工按照 1000 元标准绩 效工资进行考核，续签劳动合同员工按照续签后的标准进行考核） 考核划分为五 个等级，考核结果实行强迫分配，考核等级对应的分配比例如表一： 表一： 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） E（不称职） （59 分以下- 考核标准 90 分以上 80-89 分 70-79 分 60-69 分 差）违反严重不 合格标准 奖惩标准 （%） 比率 100%绩效工资 80%绩效工资 60%绩效工资 20%绩效工资 0%绩效工资 10 20 40 20 10 第二十一条：其他具有管理职能职位人员月度考核总分 100 分，（2014 年 9 月 1 日之后新入 职的员工按照劳动合同签署的绩效工资进行考核，2014 年 8 月 31 日之前的员工 按照 800 元标准绩效工资进行考核，续签劳动合同员工按照续签后的标准进行考 核）考核划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考核等级对应的分配比例如表 二： 表二： 等级 A（优秀） B（良好） D（基本称 C（称职） 职） E（不称职） （59 分以下- 考核标准 90 分以上 80-89 分 70-79 分 60-69 分 差）违反严重 不合格标准 奖惩标准 （%） 100%绩效工资 80%绩效工资 60%绩效工资 20%绩效工资 0%绩效工资 10 20 40 20 10 比率 第二十二条：非管理职能职位人员月度考核总分 100 分，（2014 年 9 月 1 日之后新入职的员 工按照劳动合同签署的绩效工资进行考核，2014 年 8 月 31 日之前的员工按照 500 元绩效工 资进行考核，续签劳动合同员工按照续签后的标准进行考核）考核划分为五个等级，考核 结果实行强迫分配，考核等级对应的分配比例如表三： 表三： 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称 职） E（不称职） （59 分以下- 考核标准 90 分以上 80-89 分 70-79 分 60-69 分 差）违反严重不 合格标准 奖惩标准 （%） 100%绩效薪酬 80%绩效薪酬 60%绩效薪酬 20%绩效工资 0%绩效工资 10 20 40 20 10 比率 第二十一条：不良事故考核根据相关不良事故造成不良后果的程度，划分为 A（重大）、 B（一般）、C（轻微）三个等级标准，由高层管理人员评定等级。 第二十二条：不良事故惩罚办法见表四： 表四： 等级 A（重大） B（一般） C（轻微） 惩罚标准 不享受年度奖金 扣除 50%年度奖金 扣除 20%年度奖金 年薪制 和奖励年薪 和奖励年薪 和奖励年薪 系列 第二十三条：具体不良事故条款及等级由各部门管理层根据具体工作情况汇报董事会确定。 第二十四条：考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面： 1、 月度奖金的分配:绩效考核的最终结果，将直接体现在当月工资收入的绩效 考核薪金组成部分。 2、 年度奖金的分配：每月绩效考核的最终结果，将累积成为年度绩效考核的相 关占比指数，在年度奖金的发放上体现。 3、 年薪上限的确认：每月绩效考核的最终结果，将作为工资调整依据，将累积 成为年度绩效考核的相关占比指数，在年度奖金的发放上体现。 4、 晋级资格的确认：每月绩效考核的最终结果，将作为岗位级别晋升及下降的 参考依据，在晋级资格中占有一定比例，成为晋级资格的部分权重。 5、 晋职资格的确认：每月绩效考核的最终结果，在晋职资格中具备全部权重， 确认该员工是否能继续在本岗位工作。 6、 培训资格的确认：每月绩效考核的最终结果，将直接关系该员工的培训资格 及培训师等级，作为晋升、降级、除名的依据。 7、 其他资格的确认：每月绩效考核的最终结果，将做为公司其它常规福利及非 常规福利的参考指标，同时纳入假期批复的参考范畴。 第二十五条：员工月度考核成绩与月度奖金的关系为： 1、 月度考核不称职的员工，免月度奖金； 2、 月度考核基本称职以下按照奖惩标准扣罚； 3、 月度考核称职以上按照奖惩标准奖励； 4、 其他考核的享受标准，参见《公司薪酬管理制度》； 第二十六条：月度考核成绩与年度奖金的关系为： 1、 全年累计月度考核不称职三个月者，免年度奖金； 2、 全年累计月度考核不称职五个月者，辞退； 3、 其他考核的享受标准，参见《公司薪酬管理制度》。 第二十七条：员工月度考核与晋级的关系为： 1、 月度考核基本称职者，免晋级； 2、 连续两次考核不称职者，警告并降一级； 3、 连续三次考核不称职者，辞退； 4、 月度考核等级连续四个月为良好以上者，可在本职等级内晋升一级； 5、 月度考核成绩连续三个月为优秀者，可在本职等级内晋升一级； 6、 晋级标准及评定细则参见公司《晋升、晋级制度》。 第二十八条：考核成绩与职务晋升的关系，参见公司《晋升、晋级制度》。 第二十九条：培训资格的确认： 1、凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核结果提 出，经部门汇总后报人力资源部统一安排； 2、凡涉及员工职业发展能力培养，由部门经理根据员工连续两年考核优秀的结 果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制单独的职业培训计划。 3、部门经理及部门经理以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。 第三十条：凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单项否决，予以辞退。 第四章 附则 第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定的解释权在人力资源部。 第三条：本规定由总经理核准并报董事会。 第四条：本规定自颁布之日起生效。 员 工 绩 效 考 核 成 绩 面 谈 表 （ 试 用 于 员 工 奖 惩 ） 姓名： 部门： 岗位： 考核周期： 考核面谈时间： 面谈记录： 面谈结果： 分歧点： 面谈地点： 完全或基本达成一致 存在分歧 重新评估结果： 被 考 核 者 ： 公司领导： 被考核者签字： 部门负责人签字： 考 核 者 ： 考核者签字： 被评价部门 评价人 第一部分：量化指标（权重 %，共 评价日期 年 月 日 分） 评 价 分 数 类别 细分指标 度量标准 权重 （%） 0 0 0 0 0 0 0 0 0 分值 完成情 况 信息来 源 A（100%） B（75%） C（60%） D（35%） E（0%） 指标 得分 第一部分分数合计 考 核 1、等级划分：绩效评估等级按五级划分，A 级为最高级，E 级为最低级； 2、等级说明： 说 明 （ ）分 第二部分：非量化指标（权重 %，共 正向评估 达标 类别 细分指标 度量标准 权重(%) 分值 A 优秀 （100％） B 良好 （75％） 分） C 合格 （60％） 负向评估 D 基本合格 （35％） E 不合格 （0％） 指标得分 0 0 0 0 0 0 0 0 0 第二部分分数合计 本次考核总成绩：（ ） 分 被考核部门主管签字： （ ）分 考 核 说 明 1、等级划分：绩效评估等级按五级划分，A 级为最高，E 级为最低。 2、等级说明： 对每个指标进行正向评估（优秀或良好）和负向评估（基本合格或不合格），处于中等水平的为达标（合格） 。
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岗位竞聘管理制度2015
岗位竞聘管理制度 1. 总 则 1.1 为推进公司岗位竞聘的规范化、制度化管理，建立起管理者能上能下、员工能进能出的 岗位竞聘机制。本着“量才适用，拒绝平庸”的用人理念。结合公司实际，特制定本管理制 度。 2 组织岗位竞聘的范围 2.1 在以下情形出现时，均可组织岗位竞聘： 2.1.1 业务职能部门岗位出现空缺，需要补充人员时； 2.1.2 制造直接部门技术含量较高的岗位空缺或人员调整，需要补充人员时； 2.1.3 现有部门岗位暂无合适人选可以胜任的情况下，需在公司范围内选拔人才的； 2.1.4 因公司经营拓展或新增部门需增设相应岗位的； 2.1.5 因公司管理工作需要需选拔相应管理人员，公司提出需进行岗位竞聘的。 3.岗位竞聘的原则 3.1 岗位竞聘应遵循以下原则： 3.1.1 坚持和体现公平、公正、公开的原则，符合竞聘条件的人员均有资格报名参加竞聘， 不允许人为设置不平等的限制和障碍，为竞聘人创造一个公平竞争的环境和机会。涉及特 殊岗位、特殊工种的岗位竞聘，采用组织推荐和个人自荐相结合的方式进行。 3.1.2 坚持公开竞聘、双向选择、全面考核、择优录用的原则，对竞聘人的选拔和评价，应从 其技术、知识、能力、经验和工作业绩等全面地进行考核和考察，依据考核结果择优录用。 4 岗位竞聘工作的组织实施 4.1 公司对岗位竞聘工作实行统一管理，人力资源部按照竞聘岗位的不同设定相应的考核 规则及内容，实施岗位竞聘； 4.2 对于用人部门有人员变动或调整，但没有提出岗位竞聘的，需经人力资源管理部门确 认之后方可实施； 4.3 用人需求部门在确认相应岗位后，需向公司人力资源管理部门提出岗位竞聘申请，经 批准后需提交以下内容： 4.3.1 竞聘的岗位名称和岗位职责； 4.3.2 竞聘人的报名资格或条件； 4.3.3 岗位竞聘实施的时间要求； 4.3.4 岗位竞聘的实施办法或要求。 4.4 人力资源部和用人部门作为竞聘工作的考评人，需履行以下工作职责： 4.4.1 公布竞聘的岗位、职责和报名条件； 4.4.2 组织报名，对竞聘人进行考核； 4.4.3 确定竞聘上岗人员； 4.4.4 上报人力资源部审批并公布竞聘结果。 5 岗位竞聘的流程 5.1 公司的岗位竞聘原则上立足于公司的内部人力资源，通过公开竞聘的方式对相关岗位 的员工进行选拔聘用。 5.2 在公司内部人力资源不能满足竞聘岗位素质要求或数量要求，或需引进公司急需的专 业、技术人才时，采取对外公开招聘的办法。 5.3 公司管理人员的竞聘由公司人力资源管理部门直接向人资薪酬委员会提出竞聘意见， 经批准后组织实施。 5.4 公司人力资源部与用人部门共同组织面试，对竞聘人进行考察、考评，确定竞聘上岗 人员。具体流程如下： 5.4.1 由用人部门提出岗位竞聘申请，并经人力资源管理部门审核通过； 5.4.2 组织报名，竞聘人填写“岗位竞聘申请表” （附表 1）； 5.4.3 实施理论、实际考核； 5.4.4 与用人部门共同组织面试； 5.4.5 确定上岗人员； 5.4.6 上报人力资源管理部门审核备案； 5.4.7 通告竞聘结果。 6 岗位的聘任和解聘 6.1 竞聘上岗员工按下列权限进行聘任或者解聘： 6.1.1 管理人员由公司上级直线经理或主做出聘任或解聘建议，报人资薪酬委员会批准， 并由人力资源部通知； 6.1.2 非管理人员由所在管理部门提出聘任或者解聘意见，报人力资源部审核备案。 6.2 竞聘上岗的员工考察期为 1～3 个月，由用人部门对其进行培训（实习）、考察。考察 期满合格者，经人力资源管理部门确认后定岗；否则，不予定岗。 6.3 解聘按以下程序执行： 6.3.1 管理人员符合解聘条件的，由公司人力资源部办理解聘。 6.3.2 非管理人员由其部门负责人进行解聘，并将解聘情况上报人力资源管理部门。 6.4 有下列情形之一的，应解除其原聘岗位： 6.4.1 根据工作需要拟调整工作岗位的； 6.4.2 不能履行本岗位工作职责的； 6.4.3 定期考核或年度考核不合格的； 6.4.4 因患病长期不能坚持正常工作的； 6.4.5 其它原因需要解除原聘岗位的。 6.5 有下列情形之一的，不履行解聘手续，原所聘岗位自动解除： 6.5.1 受到刑事处罚或劳动教养的； 6.5.2 自动辞职的； 6.5.3 被公司辞退的； 6.5.4 严重违纪受到开除处分或除名处理的； 6.5.5 经公司批准，办理提前离岗的； 6.5.6 退休或者办理病退手续的； 6.5.7 死亡的. 7 附则 7.1 本实施办法从 年 月 日起执行。 7.2 本实施办法的解释权属于公司人力资源部。 二Ｏ一五年八月二十五日 岗位竞聘申请表 姓 名 性别 出生年月 学 历 学位 入职时间 所学专业 毕业学校 现在岗位 竞聘岗位 有何专长 起止时间 主要 工作 经历 主要职责及工作心得 获得荣誉及奖励 申请人联系电话： 填表日期： 年 月 日
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业绩考核表模板 (2)
员工绩效考核 绩效考核评估表 员工姓名 所在岗位 所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月 评价尺度及分数 优秀（10 分） 良好（8 分） 一般（6 分） 较差（4 分） 极差 （2 分） 评估项目 标准与要求 评分 权重 自我 评分 直属评分 经理评分 总经理 评分 本栏 平均分 工作业绩 1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4 2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态） 3．相关技术/品质的控制或改良 4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性 5．6S 管理、ISO 执行情况、制度落实状况 工作技能 1．业务知识技能、管理决策的能力 2 2．组织与领导的能力 3．沟通与协调的能力 4．开拓与创新的能力 5．执行与贯彻的能力 工作素质 1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2 2．工作努力，份内工作非常完善 3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用 4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象 5．工作的责任感与对公司的奉献精神 工作态度 1．服从工作安排，勤勉、诚恳， 2．团结协作，团队意识 3．守时守规，务实、主动、积极 4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言 5．工作精神面貌：是否乐观、进取 考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理： 评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分 出勤及奖惩 （由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 + 病假 天×0.2= 分 Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分 级别划分 A 级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100 分； B 级（基本达到标准要求/一般）：80~89 分； C 级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79 分； D 级（远低于要求标准/差、需改进）：69 分以下
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绩效考核与薪资制度培训教材
講師簡介 : 陈金万 現任： • • • 台灣華盛頓集團 廣東逸華企業顧問有限公司 台灣鄭記企業管理顧問股份有限公司 • 总经理 學歷： • 明新工学院机械系 • 中原大学研究所 • 先锋企管 ADR 工程师 經歷： • 亨通机械股份有限公司技术主管 , 副总经理 • 胜扬股份有限公司总经理 • 重庆扬子江机械有限公司总经理 * • 亚太 ( 青岛 ) 汽车工业有限公司总 经理 郑记企管 Page* 講師簡介 : 陈金万 經歷：曾輔導及授課嘉孚電子、弘本工業股份、廈門成 宇交通器材、慶榮、中日金屬化工股份、華亨電 器、漢克涂料、群晟五金、恆光電子、金寶電子、 中勤機械、達晨 ( 金橋科技 ) 、正凌電子、連 盈螺絲、滬士電子、燦坤電器、六豐機械、捷泰 精密、華泰鞋業、四海電子、上海三宏機械、白 云電器、珠海太陽神電子、國瑞汽車 ( 豐田 ) 等 近百家企業 , 成效卓越 , 備受肯定 . 授课经验： * ◆ISO 9000 ◆ISO 14001 ◆ QS 9000 ◆VDA 6.1 ◆TS 16949 ◆QCC ◆TPM 、 MTP ◆ SPC 郑记企管 Page* 激 励 综观古今中外，当我们以人类的角度来就事论事时，不难发 现绝大多数的个人或组织，其兴衰与成败的关键完全在于“ 人”。具有高度智慧的前人们道破这个哲理只用了四个字 --- 人 定胜天！一个人的力量当然有限，但是有智能的人却能促使无 数人齐心协力为一个共同的目标而努力，从而发挥出无穷的团队 潜能与智慧，同时为个人以及团队创造出可喜的成就，正因为如 此，潜能大师安东尼‧ 罗宾形容〝人才是最伟大的资源〞。 人之所以有别于其它物种而自许为万物之灵，最大的差别在于 思想，思想往往可以决定一个人的努力以及能力的发展方向与 发展程度。在力学理论中〝力量的大小与施力的方向共同形成 一个〝向量〞，至于〝功〞的大小 ( 也就是出力的绩效 ) 则依 赖位移改变的程度来衡量。用管理的观点来说，先管好〝施力 的方向〞似乎比〝力量的大小〞对目标的达成更具有意义。 古人习武，必先修武德而后习武朮，想必也是这个道理。 * 郑记企管 Page* 激 励 企业组织机能能否发挥，与经营管理者的领导模式以及相应的激励措施 有着密切的相关。如果员工不能自觉或自发的学习与贡献自己的才能专长， 再严密的计划与控制都是枉然；经营管理者如果能营造一个有助于员工学 习与发展自己的才能专长的环境，如此只要给予方向的引导再配合适当的 激励机制便可以使组织的功能活化起来。素有“绩效科技之父”美称的美 国心理学家吉伯特 (Thomas F. Gilbert) 就曾指出：企业的环境条件 （主要包括信息、支持与激励三者）对员工的行为表现（主要包括知识、 能力与动机三者）有着关键的激发与促进作用。从经营管理的现实而言， 为了企业与员工共同的美好将来，与其等待员工自觉与自发地〝一起〞改 变这个环境，不如为员工创造一个有利于改变的环境条件来得主动！ 再 者从投资报酬的现实面来看，付出一些〝可控制成本〞来预防〝不可控制 成本〞的泛滥，诸如：低产出造成的高折旧成本、效率损失成本、物料浪 费成本、品质不良成本、故障成本、市场机会损失成本、‥‥‥等等，应 有一定的实际价值才是。相对于每一个员工每时每刻的潜在成本风险，企 业在创造环境条件上的任何投资都是有价值的。 ( 有关吉伯特的〝行为工 程模式〞理论简列如下表，请参考 ) * 郑记企管 Page* 内容 模 企 式 业 条件 环 境 条 件 管理应 用例 内 容 条 件 员 工 模 行 式 为 表 现 管理应 用例 核定 : * 信息 支技 激励 暗室 开关 灯亮 行为者身处暗室 屋里有电灯开关 ◎ 企为策略 ◎ 目标 ◎ 期望的绩效 ◎ 目前的绩效 ◎ 团队绩效的改 进能力 ◎ 工具 ◎ 技术 ◎ 科技 ◎ 手法 ◎ 过程 ◎ 制度与程序 ◎ 组织 灯会亮 ◎ 物质 ◎ 精神 知识 能力 动机 感受黑暗 打开开关 喜欢明亮 行为者能 分辨明暗 行为者会 打开开关 行为者希 望明亮 ◎ 喜好 ◎ 偏爱 ◎ 需要 ◎ 价值观 ◎ 教育 ◎ 体力 ◎ 技巧 ◎ 智力 审核 : 制表 : 郑记企管 Page* 一 信息： 员工对企业的认识、对自身定位的认知、明白企业的目 标与期待以及现时的真正情况等可以统称为“信息”。这包 * 括了公司成立宗旨、经营理念、发展愿景、年度目标以及公司对 该员工所属团队目前的绩效表现与期望等讯息。如果企业的经营 管理者把持着员工提高绩效所需的讯息、或隐藏员工绩效表现的 讯息以及对员工绩效表现的期望，或者未给予指导与协助，则员 工就会在不清楚自己定位、不清楚努力方向、不明白实际状况的 混沌情境中变得不知所措，甚至于因为担心存在着犯错的陷阱而 采取更保守的因应措施。长此以往，员工对企业就会逐渐产生疏 离感，企业的经营管理者最后将很难从员工那里得到真实的讯息。 更糟的是，这种信息浑浊不清的环境将成为玩弄权术的小人天堂， “诚信”反而成为失败与挫折的致命伤。其解决的方法举例如 下﹕ 郑记企管 Page* 1﹒ 对员工宣示与沟通公司的经营理念与愿景，将经营 管理者的值取向清楚告知所有员工，并且应在 经 营 管理者自身的言行与决策中 充份展现。 2﹒ 明确展示公司的经营目标与方向、绩效的期望以及 相应的激励或奖罚措施。 3﹒ 经营管理者的决策过程以及与员工的沟通要力求透明 化、公開化与公众化。 4﹒ 公司的绩效期望与实际的绩效表现尽可能资料化、及 时化与目视化。 5﹒ 对员工的绩效表现要适时给予指导，帮助员工提升工 作绩效。 * 郑记企管 Page* 二 支持： 支持是指有助于员工提升工作绩效所需的工具、材料、技 术、作业标准、环境、规章制度、沟通与协调管道、组织 结构与授权模式等。支持项目的不足够或不适用经常是工 作绩效的大敌，也最常被拿来作为绩效不彰的借口与工作 无力感的理由。“工欲善其事，必先利其器”，所指的除 了工具之外，更应理解为工作进行中所涉及的一切配套的 材料、知识、方法、程序、应变措施等众多因素所构成的 “支持系统”，此系统用来协助员工在需要的时候可以获 得及时的支持。举例如下﹕ * 郑记企管 Page* 1﹒ 方便公司内部连络的通讯系统（如有需要，可包含内部网络、 广播等等）减少来回走动传递讯息，或是因为使用通讯工具 不方便而影响时效。 2﹒ 计算机操作与使用的普及，减少数据处理的难度并节约时间。 3﹒ 集中的办公场所的设置应是很好的方式。 4﹒ 机器设备操作、生产流程、生产操作等应全面建立作业标准 与操作规程，推动操作规范化。 5﹒ 整体的制度化，尤其是生产品质管理制度的建立与劳动人事 管理制度的理顺。 6﹒ 明确各部门的分工之后，要坚定不移地授权，然后建立适当 的绩效目标，根据数字来管理过程与结果，再以稽核的手段来配合， 即可逐步落实各职能部门的功能，经营管理者应极力避免直接指 * 郑记企管 Page* 三 激励： 使员工愿意全力以赴地为工作绩效 ( 更重要的是为自己 ) 而努 力，让员工的潜能得到充份的发挥。众多的实践经验都证实了 适时的激励是报酬最高、回收最快的投资。只要程度合理而且 时机适切，不论是精神上或物质上的激励都有神奇的效果。一 群浪费的员工和一群节约的员工甚至是赚钱的员工对企业的贡 献有着难以估计的差别。此外，在无关大局的小事上过度的与 员工计较也绝对得不偿失，士气并不完全是可以靠物质来维系 或提高的，低下的士气却必然会给企业带来相当程度的物质 （包含效率）损失。惩罚不当的行为固然是管理所需，但往往 不如激励来得划算，这也就是人们常说的“多鼓励、少责骂”。 关于激励机制的建立，可以考虑的方向如下﹕ * 郑记企管 Page* 1﹒ 重新检核现行的奖罚规定，依现实情况的可行程度予以合理化与及 时化，切莫与现实脱节，并且要力求〝密而不严〞，至少要做到 “ 疏 而不漏”。 2﹒ 规划关于精神奖励的措施与办法，不怕多，只要具有激励与教化的效 果。 3﹒ 让表现良好的员工担任更多或更难的工作任务时，要安排相应的奖励 与协助，以免造成“形同惩罚”的反效果。 4﹒ 适当地安排一些文化、体育、技能提升或绩效的竞赛活动。 5﹒ 经营管理者应多安排与员工接近与倾听员工心声的机会，使员工感受 到领导的重视与关怀。 6﹒ 通过与员工的沟通以及安排各种教育培训的机会，使员工在精神以及 技能方面得到提升，此外，对绩优员工以及资深员工应提供适当的晋 * 升机会。 郑记企管 Page* 企业存在的手段在于创造利润 ；存 在 的价值则根据其利益相关者满意的 程度来决定，所谓的“利益相关者” 一 般约有四大方面： * 顾客－－－包括买家、最终使用者以 及下一道工序 投资者 员工 社区 郑记企管 Page* 管理五大任务－－－ QCDSM －－－ 企 业必须有创造利润的能力，才会有令 利益相关者满意的能力。此一能力的 差异表现在以下 五大范畴： Quality －－－－－品质 * Cost －－－－－－成本 Delivery －－－－交期 Safety －－－－－安全 Morale －－－－ 士气 郑记企管 Page* 管理的主要项目－－－ 5M1E －－－为了赢得 利益相关者的满意，企业必须在 QCDSM 各方 面取得更好的绩效；为了在 QCDSM 各方面取 得更好的绩效，就必须妥善管理好各项硬件与软 件的资源，使其发挥最佳的效能，具体的管理项 目应是下列的六大要素： * Man －－－－－－－ －－ －－人 Machine －－－－－ －－ －－ 机 Material －－－－－ －－ －－ 料 Method －－－－－－ －－ － 法 Measurement －－－ － －－ －量 Environment －－－ － －－ －环 郑记企管 Page* “ 管理”可以说是处理问题的活动过 程 －－－ ( 问题 ＝ 目标 － 绩效 ) 发现的问题 应急措施＋再发防止 * 发掘的问题 预防措施 创造的问题 提高目标值 郑记企管 Page* 一般而言，任何企业的管理机能（即职 能）约可没有遗漏地划分为相互独立且没 有重叠的若干个部分，例如： A. 综合管理 B. 品质管理 C. 资材管 理 D. 财务管理 E. 人事管理 F. 总务管 理 * 郑记企管 Page* 很多企业根据这些独立的职能来设 置管理机构（也就是管理组织），并 且直接以职能的名称来作为部门的名 称，时间长了就把职能与部门混为一 谈了，其实职能是“事”的组合，而 部门是“人”的组合。 * 郑记企管 Page* 每一个独立的职能都是企业运作与管理所必须的， 诚所谓“麻雀虽小，五脏俱全” 。虽不一定针 对每一独立职能来设置单独的部门，但是，每一项职 能 总会有一群人用某一种方式去采取行动。值得注意的 是，其中每一项职能在运作时，都是代表着整个组织 的意志与行动，（正如人的眼睛去观察事物不是为了 自己，耳朵也是一样）而且没有大小或高低之分。各 职能之间是相互协作并且是互相制约，任何一个职能 过度膨胀都将造成整个系统的运作失调，例如人体某 一个器官太大时，对身体而言，可能是“癌症”。企 业的各独立职能之间如果不能平衡与协调，就会造成 职权混乱、资源的使用机会不均，最终形成许多内耗 与浪费，一旦发现苗头就已经很难矫正治疗了。 因为 * 郑记企管 Page* 基于以上的考虑，在设置组织机构及安 排管理人员时，通常要注意以下几点： 1 明确地按管理机能设置部门，不论部门名称如何﹔而 且把各职能之管理范围（也就是职掌）明文加以规定 ﹔另外，不论是一个职能几个人管或是一个人管几个 因为所有的职能彼此间是相互独立、没有重叠的， 2 职能，一定不要把职掌的分割打乱，以免日后混淆。 因此，最好按平行部门来设置，不论主管该部门的人 职 位高低，高到经理兼任或是低到办事员一个；也不论 部门内人员多寡，都是平行、对等的，否则制约功能 * 郑记企管 Page* 与协作功能就会荡然无存。 基于以上的考虑，在设置组织机构及安 排管理人员时，通常要注意以下几点： 3 各部门的“主管”不必一定是“官” ，重点在于谁负 责，而不一定是官大的人说了算。因为承办人员最清 楚、最内行。 4 避免让生产部门的负责人员兼管品管、资材及采购， 总经理除外。 5 避免让资材部门的负责人员兼管采购、品管，总经理 除外。 * 郑记企管 Page* 基于以上的考虑，在设置组织机构及安 排管理人员时，通常要注意以下几点： 避免让财务部门的负责人员兼管资材、采购， 6 总经理除外。 7 以上的“总经理除外”理由是总经理对企业经 营的成败负完全的责任。 8 要协助弱势的部门，一定强化其机能运作，否 则后果不堪设想。 * 郑记企管 Page* 此外，另一项值得注意的是，每一个部门都同 时扮演着两种角色，一是信息的提供部门，另 一种是行动的担当部门，就如同在军队中有指 挥官以及参谋（幕僚），下级部门对上级部门 扮演幕僚的角色，提供信息、分析判断、提出 备选方案。上级部门对下级部门扮演着指挥官 的角色，客观、冷静地作英明的决定。然后再 交由下级部门去执行。平行部门之间则是互通 信息、相互协调与支持、紧密合作。特别要注 意的是，以上提到的都是“部门”，而公司最 最上级的“部门”则是“总经理”。 * 郑记企管 Page* 任何企业都希望员工全心全意为企业的效益 作贡献，绝大部分的员工刚踏入企业时也是希望通 过努力的工作以求取更多更好的自我提升与发展。 在众多的企业中，这个美好的期望却多半难以实现 （假如真的实现，其力量必定惊人！），未能实现 的原因很多，但是大部分的责任应在于企业的经营 管理者，而其原因也绝大部分属于上述的几个范畴， 毕竟员工是被领导者与被管理者。“兵随将转”， 古有明训；三字经中所说的〝苟不教，性乃迁〞也 是这个道理，企业经营管理者如若无法反求诸己， 主动调整心态、改变做法，最后将难有所成。 * 郑记企管 Page* 职 能 职掌范围 1. 公司层级资料规划、汇 总与分析 2. 项目规划与推动 3. 顾问资源之规划与管理 4. 各项管理职能之协调支 综 合 管 理 * 持 5. 总经理莅临活动的准备 与襄助 6. 总经理所需后勤条件之 配合与安排 7. 总经理交办事项的落实 与管理 8. 公司证照管理 9. 公司印信管理 相关管理标准例 绩效管理 指标例 AS 管理组织系统及权责规定 各种成长 ASAS 管理組織系統及權責規定 率 =( 本 期 AS 公司標準体系及分類編號規 实绩 - 前期 定 AS 標準文件編寫格式規定 实 绩 )÷ 前 ISO 文件资料管制程序 期实绩 ISO 管理责任程序 ISO 管理审查程序 ISO 内外部沟通作业程序 提案改善 ISO 内部品质稽核程序 金额、件 ISO 资料分析与持续改善管理 数、报酬 程序 ISO 统计技朮应用管理作业程 率、利润 序 比率等 AS 公司章程 AS 核决报告规定 AS 证照及印信管理规定 郑记企管 Page* 职 能 财 务 管 理 * 职掌范围 相关管理标准例 1. 资产管理之统筹 AS 税务作业管理程序 2. 财务证照保管 AS 报关作业管理程序 3. 财务印信保管 4. 现金及银行存款之保 AS 会计作业管理程序 AS 成本会计管理程序 管与维持 AS 应收帐款管理程序 5. 资金之控管与调度 6. 帐务及帐本之处理与 AS 应付帐款管理程序 维持 AS 预算管理程序 7. 簿记与财物之核对查 AS 固定资产管理程序 察 8. 税务有关事项之办理 AS 出纳作业管理程序 9. 成本效益有关信息之 AS 盘点作业规定 统计分析 AS 薪资发放作业规定 10. 薪资奖金核算 绩效管理指标例 总资产周转率 ( 次／年 )= 年销货凈 额 ÷ 资产总额 总资本利益率 (﹪)= 税前年利润 ÷ 总 资本 固定资产周转率 ( 次 )= 年净营业额 ÷ 固定资产 流动比率 (﹪)= 流动资产 ÷ 流动负债 速动比率 (﹪)= ( 现金 + 有价证券 + 应 收 款 项 )÷ 流动负债 负债比率 (﹪)= 负债总额 ÷ 业主权益 利息负担比率 (﹪)= 利息负担 ÷ 销货 凈额 郑记企管 Page* 职 能 职掌范围 相关管理标准例 绩效管理指标例 1. 人员招聘、叙免、 ISO 人力资源管制程序 出勤率 (﹪)=( 应出勤人天数 - 缺 ISO 教育训练管理程序 人 事 管 理 * 勤 人天数 )÷ 应出 考勤、考绩、奖 AS 人才招聘作业程序 勤人天数 惩 、 ( 每人天以 8 小时计 ) AS 新进人员试用评核 直接间接比 = 直接人数：间接人 升迁等人事事务 办法 之 数 AS 员工到职、离职程 办理 员工流动率 (﹪)= 离职人数 ÷ 总 序 2. 人事资料之建立与 AS 员工调职、升职程 人数 维 持 员工平均营收 = 本期营业额 ÷ 从 3. 保险、医疗、抚恤 序 AS 考勤管理作业规定 之 办理 业人数 4. 职工教育培训之统 AS 考绩管理规定 用人费与销货比率 (﹪)= 薪资总 AS 员工服务守则 筹 办理 额 ÷ 销货凈额 5. 人力资源规划与开 AS 工资分配管理规定 劳动生产力 ( 元 )= 附加价值 ÷ 发 从 郑记企管 Page* 职能 总 务 管 理 * 职掌范围 相关管理标准例 绩效管理指标例 1. 营缮事项之办理 2. 环境管理及改善 3. 公共设施及车辆管理 4. 交通服务 5. 办公与生活后勤条件 之创造 6. 安全卫生有关事项管 理与改善 7. 治安维护 8. 伤病急难救助 9. 灾害及紧急情况处理 10. 内外公共关系之协 调处理 11. 职工福利事项之办 理 12. 其它权责未明之临 时事务 ISO 工作环境管理程序 AS 5S 管理办法 AS 人员车辆进出厂管 理规定 AS 物料进出厂管理规 定 AS 消防管理规定 AS 宿舍管理办法 AS 食堂管理办法 AS 出差管理办法 AS 车辆使用管理规定 AS 事务机器管理规定 AS 文件服务管理规定 AS 交通服务管理规定 AS 办公用品管理规定 AS 职工福利管理办法 AS 紧急事故应变处理 程序 事务费用比率 (﹪)= 事务费用 ÷ 固定费用 5S 达 标 率 (﹪)= 5S 得 分 ÷5S 标 准 环境目标达标率 (﹪)= 环境绩效 ÷ 环境目标 安全卫生目标达标率 (﹪)= 安全 卫生绩效 ÷ 安全卫生目标 人均事故成本 ( 元 )= 安全卫生 事故总成本 ÷ 从业人数 员工满意度 ------ 依实际调查统 计 车辆利用率 (﹪)= 总理论里程 ÷ 实际里程 车公里成本 ( 元 )= 车辆总成本 ÷ 实际里程 事务机器故障率 (﹪)= 故障总次 数÷ 事务机器总数 人均事故比率 (﹪)= 事故总件数 郑记企管 Page* 职能 资 材 管 理 * 职掌范围 1. 产 品 有 关 材 料 零 件及工具之保 管 2. 各 项 资 材 之 数 量 核对及帐务处 理 3. 各 项 资 材 之 状 态 识别管制 4. 各 项 资 材 之 分 区 储放管理 5. 各 项 资 材 搬 运 相关管理标准例 绩效管理指标例 ISO 客户财产管制 存货周转率 ( 次 )= 销货成 本 程序 ISO 产品防护作业 程序 ÷ 平均存货 收 AS 资材收发作业 发 料 准 确 率 (﹪)= 收 发 料 程序 ( 总批数 - 错误批数 )÷ 收发 AS 呆滞物料处理 料总批数 程序 呆料率 (﹪)= 呆滞物料金额 AS 先进先出作业 程序 ÷ 存货总金额 AS 存货管制程序 盘盈 ( 亏 ) 率 (﹪)= ( 盘存金 额 - 帐载金额 )÷ 帐载金额 5S 达 标 率 (﹪)= 5S 得 分 ÷5S 郑记企管 Page* 职能 营 销 管 理 * 职掌范围 相关管理标准例 绩效管理指标例 1. 市 场 趋 势 分 析 与 因 应 2. 客 户 需 求 之 厘 清 与 因应 3. 订 单 合 约 之 核 对 与 处理 4. 交 货 有 关 事 项 之 协 调处理 5. 发 货 程 序 之 跟 催 及 办理 6. 客 户 抱 怨 之 跟 踪 处 理 7. 顾 客 满 意 度 监 测 与 ISO 客 户 需 求 鉴 别 与审查作业程序 ISO 客 户 服 务 管 理 程序 AS 客户满意度管理 程序 AS 报价管理办法 AS 应收帐款作业程 序 AS 进口作业程序 AS 出口作业程序 AS 顾客关系管理规 定 AS 业绩管理办法 AS 营业所财务作业 规定 新开发客户家数、营业额 等 ------ 依实际统计 顾客延续率 = 重购顾客家数 ÷ 交易完成顾客家 数 交 期 达 标 率 (﹪)= ( 交 货 总 批 数 - 延时批数 )÷ 交货总批数 退货率 (﹪)= 退货件数 ÷ 已交 货 件数 客户满意度 ------ 依实际调查统 计 营业收入凈益率 (﹪)= 本期凈 利 ÷ 销货额 营业成长率 (﹪)= 本期营业收 入÷基 准营业收入 应收帐款周转率 ( 次 )= 销货凈 郑记企管 Page* 职能 职掌范围 研 究 开 发 1. 产品之设计 2. 产品之改良 3. 产 品 与 技 术 信 息 之研究分析 4. 新 产 品 与 新 技 术 之开发 5. 产 品 品 质 与 成 本 资料之分析及 研 究 6. 其 它 关 于 产 品 之设计决策 * 相关管理标准例 绩效管理指标例 ISO 设计开发作业 新 产 品 ／ 新 技 朮 开 发 件 数 ------ 依实际统计 程序 AS 产品品质规划 新产品革新比率 (﹪)= 新产 品营业额 ÷ 总营业额 程序 AS 设计 FMEA 办 开发进度达标率 (﹪)= 如期 完成件数 ÷ 开发总件数 法 新产品满意度 (﹪)= ( 开发 AS 设计变更作业 总 件 数 - 修改次数 )÷ 开发 总件数 程序 AS 设计审查作业 产品开发周期 ( 日 )= 开发 件总日数 ÷ 开发总件数 程序 AS 送样管制程序 新开发产品制程能力提升或 不良改善率 郑记企管 Page* 职能 生 产 技 术 * 职掌范围 1. 产 品 实 现 所 需 资 源 之规划 2. 产 品 实 现 过 程 之 规 划 3. 产 品 实 现 过 程 之 品 质改善规划 4. 产 品 实 现 过 程 之 效 率改善规划 5. 产 品 实 现 过 程 之 成 本改善规划 6. 设 备 维 护 与 设 备 相关管理标准例 绩效管理指标例 ISO 设备保养程 设备故障率 (﹪)= 关键设备故障次 数 序 ÷ 关键设备台数 ISO 工程变更作 设备故障损失 = 关键设备故障总 损 业程序 失 AS 设 备 管 理 程 ÷ 关键设备台数 故障强度率 (﹪)= 总故障停机时间 序 AS 工 具 管 理 程 ÷ 总负荷时间 平均故障间隔 = 总负荷时间 ÷ 总 序 故 AS 制 程 FMEA 停机次数 办法 障 平均修复时间 = 总修复时间 ÷ 总 AS 制 程 异 常 处 故 理程序 障 修复次数 AS 工 作 分 析 作 预 防 保 养 率 (﹪)= (PM 费 +CM 业程序 费 )÷(PM 费 +CM 费 +BM 费 ) 郑记企管 Page* 郑记企管 Page* 职能 生 产 管 理 * 职掌范围 1. 生产有关资料之 建立与维持 2. 生产计划之订定 与稽催 3. 生产信息之统计 分析与因应 4. 生产所需资源之 协调与调度 5. 出货达标率之确 保 6. 生产绩效之管理 与改善稽催 7. 各项生产中帐、 物作业之处理 相关管理标准例 绩效管理指标例 ISO 生产管制程 总合效率 (﹪)= 时间稼动率 序 (﹪)× 性能稼动率 (﹪) × 良品 ISO 委外加工管 率 (﹪)=( 产量 ×CT)÷ 负荷时 间 制程序 AS 生 产 绩 效 管 时间稼动率 (﹪)=( 负荷时间 停止时间 )÷ 负荷时间 理办法 AS 生 产 异 常 处 性 能 稼 动 率 (﹪)= ( 产 量 ×CT)÷( 负 荷 时 间 - 停 止 时 理程序 AS 生 产 信 息 管 间 ) 理程序 人均产能提升率 AS 紧 急 应 变 处 生产计划达标率 = 如期完成 批数 ÷ 生产计划批数 理程序 总 合 生 产 效 率 (﹪)= ( 产 量 ×CT)÷ 总直接工时 郑记企管 Page* 职能 采 购 管 理 职掌范围 相关管理标准例 绩效管理指标例 1. 材 料 、 零 件 、 机 ISO 供应商评鉴 进料成本降低率 (﹪)= ( 总加权 历史价格 - 总进货价格 )÷ 总加权 具 管制程序 历史价格 等物品及服务之 ISO 采购管理程 供货商交期延误率 (﹪)= 交货延 洽 时批数 ÷ 交货批数 序 商购买 供货商超额运费比率 (﹪)= 供货 AS 请 购 作 业 程 商超额运费总额 ÷ 外购件总金额 2. 供 应 者 询 查 与 评 序 供货商退货率 ( 含特采 )= 退货 选 ( 及特采 ) 批数 ÷ 交货批数 3. 采 购 信 息 之 沟 通 AS 供 应 商 管 理 供货商交货不良率 (﹪)= 不良件 程序 与 数 ÷ 交货件数 处理 AS 委 外 加 工 管 进料满意度 (﹪)= ( 进料批数 - 异 常反映次数 )÷ 进料批数 4. 供 应 者 之 产 品 及 理程序 服 AS 采 购 价 格 管 进料平均周期 ( 日 )= 进料批交 货总日数 ÷ 进料批数 务绩效分析与管 理程序 理 * 郑记企管 Page* 职能 职掌范围 相关管理标准例 绩效管理指标例 1. 依指令要求完成产品及服 AS 现场 5S 管理 务 办法 2. 妥善管理“人机料法环” AS 安 全 卫 生 管 等 理规定 各项资源 制 造 管 理 AS 作 业 纪 律 管 3. 确保品质之要求得以实现 理规定 ( 参考各职能部 4. 确保成本之要求得以实现 AS 现 场 目 视 管 门之目标 ) 5. 确保效率之要求得以实现 6. 确保安全之要求得以实现 理规定 7. 确保纪律之要求得以实现 8. 根据反馈讯息持续改善 绩 * 郑记企管 Page* 职能 品 质 管 理 * 职掌范围 相关管理标准例 绩效管理指标例 1. 检测标准之建立 与维持 2. 检测计划之订定 与执行 3. 产品实现过程之 品质监控 4. 品质信息之统计 分析 5. 品质改善事项之 稽催落实 6. 计测仪具之管理 7. 全面品质管理系 统之构建与维 持 8. 品质改善机会之 寻觅与创造 9. 文件数据管理 ISO 品 质 规 划 作 业 程 序 ISO 品 质 纪 录 管 制 程 序 ISO 过 程 规 划 作 业 程 序 ISO 制程管制程序 ISO 产 品 鉴 别 与 追 朔 程序 ISO 检 验 与 试 验 设 备 管制程序 ISO 进料检验程序 ISO 制程检验程序 ISO 成 品 稽 核 及 发 货 管制程序 ISO 最 终 检 验 与 测 试 管制程序 ISO 不 合 格 品 管 制 程 序 ISO 特采管制程序 ISO 客 户 抱 怨 处 理 程 序 ISO 矫 正 与 预 防 措 施 良品率 (﹪)=( 投入数 - 不良数 )÷ 投入数 直通率 (﹪)= 一次合格产品数 ÷ 产品总数 客户抱怨件数 ------ 实际件数 品质成本 = 预防成本 + 鉴定成 本 +( 内部 + 外部 ) 失败成本 重工率 (﹪)= 重工总次数 ÷ 产品 总数 漏检率 (﹪)= 检验后出现异常总 批数 ÷ 检验总批数 退货率 (﹪)= 退货批数 ÷ 交货批 数 SPC 普及率 (﹪)= 已实现统计管 制特性数 ÷ 品质特性总数 6 标准差相当水平 (σ)= Zmin+1.5 郑记企管 Page* 目标管理暂行办法 确保顾客满意与企业优势，创造持续 改善与永续经营之企业经营体质。 本办法适用于本公司各层级经营管理 目标之设定、审核追踪以及与之相关 的绩效考核等作业。 * 郑记企管 Page* 目标管理暂行办法 ( 暂无 ) 目标管理推行小组负责系统 ( 组织、 人员、程序等 ) 之维护与改善，各有 关职能部门负责数据之汇整与改善措 施之落实。 * 郑记企管 Page* 目标管理暂行办法 1. 目标管理推行小组： 1.1 小组由总经理担任小组长，负责领导目标管理 推行小组。 1.2 小组长得指定一名干部担任推行小组总干事。 总干事负责协助小组长就小组工作协调、联络、 召集小组成员进行相关活动，并向小组长报告 活动进展状况以及改善之建议等。 1.3 小组成员由主要职能部门负责人担任，负责就 各自职能推动目标管理有关之事务。 * 郑记企管 Page* 目标管理暂行办法 2. 活动程序： 2.1 每年 12 月初，由推行小组总干事召集小组成员 备妥有关数据资料，进行策略分析与规划 ，订定来年 备妥有关数据资料，进行 公司成长目标与策略，供各职能部门作为制定年度目 标与计划之依据。会议由小组长主持，总干事负责整 理记录。 2.2 公司目标及策略由总干事负责整理成“ 公司目标说明书” ，作为各部门目标策略拟定之指导 原则， 并据以展开追踪及考核。 * 郑记企管 Page* 目标管理暂行办法 2. 活动程序： 2.3 各小组成员根据公司的目标策略、部门日常管理权责 及绩效管理之特性拟定部门目标（其有关之要项可参照“ 公司日常管理权责及绩效管理指标”），目标可能代表该 部门的绩效，也可能代表该部门所掌握的管理特性数据。 2.4 各职能部门的目标由小组成员分别整理成“ 目标说明 书”，并将相应的策略以及具体的展开计划作成 “年度计划展开与追踪表”，于 12 月 25 日前向小组会议 提报，经审议通过后，该目标即告确定。 * 郑记企管 Page* 目标管理暂行办法 2. 活动程序： 2.5 根据小组研议结果，将所有列入考核之关 键目标值按各职能之贡献程度分配，订出各 目标对每一职能部门之权重，由总干事整理作 成“目标权重分配表”，作为衡量达成实绩之 计算依据。各部门亦得根据管理与考核之需要 自行分配所属各单位与成员之权重。 * 郑记企管 Page* 目标管理暂行办法 2. 活动程序： 2.6 每月 10 日以前，由总干事召集小组成员备 妥 “目标管理月报”及相关数据资料，召开 上一个月之目标管理月报会，会议由小组长主持， 总干事负责整理记录，并就进一步之计划与措施 展开追踪及确认。 2.7 总干事应就每一目标之达标率结合权重分配 表计算各部门之积分，作成“目标达成率汇总表 ”，以为绩效考核之参据。 * 郑记企管 Page* 目标管理暂行办法 3. 目标基准值浮动原则： 为推动持续改善，目标值之设定采用浮动基准 原则。取前三期之实绩数值中最好的数值、中间 的数值与最差的数值按下式计算： 本期目标值 ＝前三期最佳实绩值 ×0.6 ＋前三期中间实绩值 ×0.3 * ＋前三期最差实绩值 ×0.1 Page* 郑记企管 目标管理暂行办法 4. 激励措施： 基于“多劳多得”及“以贡献定分配”之原 则，科长以上干部之年薪将依该部门对整体效益 的贡献来决定，并且以量化的绩效数据来衡量贡 献。为了真正做到客观与公正，根据“ 目标达成率汇总表”所核算之各部门累计达成率 的实绩数据，由总干事汇总，经小组长核定后， 按“科长以上干部薪酬管理制度”核给薪资与奖 * 郑记企管 Page* 励。 目标管理暂行办法 A. 公司目标说明书 B. 目标说明书 C. 目标权重分配表 D. 目标达成状况月报表 E. 目标达标率汇总表 相关文件与资料： 1. 科长以上干部薪酬管理制度 * 郑记企管 Page* 组 别: 项 目 现 在 未 来 顾 客 产 品 存在目的 经营范畴 公司使命 * 郑记企管 Page* 组 别: 內 部 外 部 * 優 點 缺 點 機 會 威 脅 郑记企管 Page* 组 别: 策 略 主要 產 競爭者 品线 * 成本 交期 品質 彈性 總分 郑记企管 排名 Page* 组 别: 項 目 客觀意見 產品品質 服務支援 彈性作業 價 格 行銷活動 其 他 * 郑记企管 Page* 组 别: * 單位 : 萬元 ( 人民幣 ) 郑记企管 Page* 單位 : 萬元 ( 人民幣 ) 组 别: 今年 項目 FY 2005 年 1 2006 未來 3 年 2 2007 3 2008 平均年 成長率 營業額 成長率 利 潤 生產力 * 郑记企管 Page* 组 别: 策略大項 * □ 研發 □製造 □行銷 □財務 □管理 策略細節 郑记企管 Page* 组 别: 專案 名稱 * 專案負 責單位 負責人 專案目標 改善 期限 郑记企管 說 明 Page* 组 别: 產品線名稱 營業額 : 三年後目標 占有率 : 產品狀況簡介 本公司產品特色 基本策略說明 競爭策略說明 * 郑记企管 Page* 项次 一 二 三 四 五 六 目标 项目 总资产 周转率 （次 / 年） 品质成 本比率 (%) 存货周转率 转 ( 次 / (次/年) 年) (① 预防成本 + ② 鉴定成本 + ③ 内部失败成 本 +4 外部失败 成本 )÷5 销货 成本 ① 相当年销 计算 方式 ① 相当 年 营业收入 ÷ ② 资产 总额 数据来 源纪录 ① 损益 标竿 绩效 3.6 2.5 8.0 6.5 48.6 12500 竞争 绩效 1.5 14.6 5.3 3.5 65.1 4580 核定 : * 应收帐款周 ①&②&③&④. 表 ② 资 品质成本分 产负债 析表⑤损益表 表 货成本 ÷ 平均存货 (② 期初存 货＋ ③期末 存货 ) 损益分歧 点比率 (%) 劳动生产力 ( 元／人 ) ① 相当年营 业收入 ÷ 平均应收帐 款 (② 期初 应收帐款＋ ③期末应收 帐款 ) ① 固定费用 ÷(② 营业 收入－③变 动费用 ) 附加价值 (① 营业收 入－ ②变 动费用 )÷ ③ 从业人数 ① 损益表② ① 损益表② ① ＆②＆③ . ① ＆ ② ＆损 ＆ ③ 资 产 负 ＆ ③ 资 产 负 损益表 益表③人事 债表 审核 : 债表 月报表 制表 : 郑记企管 Page* 项次 目标 项目 第1期 绩效 第2期 绩效 第3期 绩效 目标值 一 总资产周 转率（次 / 年） 二 三 品质成本比 存货周转率 率 (%) (次/年) 四 五 六 应收帐款周 转(次/ 损益分歧点 劳动生产力 比率 (%) ( 元／人 ) 年) 1.2 11.2 4.5 3.8 76.8 5200 1.6 15.3 3.9 3.1 66.5 4500 1.0 13.8 3.2 4.0 73.2 4100 1.8 以上 10 以下 6 以上 1.5 以上 60 以下 6000 以上 策略 重点 核定 : * 审核 : 制表 : 郑记企管 Page* 项 次 相关 目标 核定 : * 相关 策略 工作 事项 负责 部门 预计完成 实际完成 期限 期限 审核 : 效果 备 审查 核定 确认 注 制表 : 郑记企管 Page* 管 理 部 门 相关部门 分配权重 (%) 备 注 目标项目 目标别权重小计 (%) 附 记 核定 : * 审核 : 制表 : 郑记企管 Page* 部门 : 营销课 目标编号 :OF305 目标名称 应收帐款周转率 年度目标 每年 10 次以上 计算 方法 数据名称 相当年营业收入 期初应收款 数据来源 数据背景 来源部门 利润表 扣除退货及折让 , 换算 成相当每年纯营业收入 财务课 相当年营业收入 ÷( 月初应收款＋期未 应收帐款 )×1/2 期未应收帐款 利润表 利润表 即前月月未 应收帐款 即本月月未应 收帐款 财务课 财务课 目 标 值 (次 ) 实 绩 值 (次) 达 成 率 (%) 上月累计 23506989 2174577 2667350 10 9.71 97.1 本月 28697986 2667350 2916506 10 10.28 102.8 本月累计 52204975 4841927 5583856 10 10.01 100.1 1. 春节前后各企业多半忙于内部事务 , 难以及时办理付款业务 , 影响本公司 差异分析及 收款进度 . 下一步行动 2. 将年度关怀回馈计划与收款活动作有机结合 , 拟由每一个营业小组召集所 属营业人员研商行动方案 , 于 3 月 25 日前汇整作为行动准据 . 核定 : * 审核 : 制表 : 郑记企管 Page* 部门 : 营销课 目标编号 :OF305 目标名称 营业利润成长率 计算 方法 年度目标 2005 年内成长 20% 以 上 数据名称 月营业利润 月计划利润 数据来源 利润表 年度营业计划 数据背景 营业收入扣除退货及折 让在减去营业成本 来源部门 财务课 月营业利润 ÷ 月计划利润 ×100% 年度计划之月利 润指针已含 20% 成长率 目 标 值 (元) 实 绩 值 (次) 达 成 率 (%) 上月累计 182517 200000 200000 182517 91.26 本月 216950 190000 190000 216950 114.2 本月累计 399467 390000 390000 399467 102.4 1. 元月份 A 客户的外销订单临时改造为内销规格并改为本月出货 , 追加超额 加工费利润增加主因 , 详见“成本利润分析表” . 差异分析及 核定 : 2. 利用成本法则来指导销售 审核 :, 主动为客户提供高附加价值的优质产品及服务 制表 : 下一步行动 可以有效提升利润 , 营销课将于下周内另拟计划呈报 . * 郑记企管 Page* 目标达成率汇总表 项 次 相关部门 加权得分（ % ） 备 注 累计达成率（ % ） 目标项目 目标别权重小计 (%) 附 记 核定 : * 审核 : 制表 : 郑记企管 Page*
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学习人力资源 ---用友用人案例
学习人力资源 ---用友用人案例 成爲中國最有價值的企業。 -用友公司格言 背景 北京用友軟體股份有限公司創立於 1988 年,是目前中國最大的財務及企業管理 軟體發展供應商,也是中國最大的獨立軟體廠商。用友公司開發的應用軟體包括: 財務軟體、企業管理軟體/ERP 軟體、電子商務軟體/CRM 軟體三大類。公司共 有員工 1200 多名,北京本部專職軟體發展人員 300 名。1999 年軟體銷售總額 達 4.65 億元人民幣,成爲中國本土最大的獨立軟體廠商。 公司創始人王文京、蘇啓強是中國電腦領域知名人物。 用友大事記 1988 年率先推出商品化財務軟體; 1989 年研發中國第一表(UFO); 1990 年財務軟體率先通過財政部評審; 1996 年首家推出管理型財務軟體,中國財務軟體從核算型走向管理型; 1997 年最先推出 32 位 Windows95/NT 版財務軟體,帶領中國財務軟體從 DOS 向 Windows 遷移; 1998 年 4 月,發佈用友新一代財務企業管理軟體體系; 同年推出 B/S(瀏覽/伺服器)版財務軟體; 1999 年推出 iERP 企業資源計劃系統; 1999 年 8 月推出"網路財務"解決方案。 從人事到人力資源 用友、微軟和.com 用友的人力資源體系是在企業發展過程中逐漸形成的。同時用友借鑒過一些企 業的某個側面,例如聯想、華爲、海爾,也請麥肯錫管理顧問公司做過短期諮詢, 但是無法全盤學習別人。"也和國外企業交流,但是交流的層面不是很密切,拜訪 過,比如像惠普、微軟、IBM,和這些企業都有來往,他們的人力資源的薪酬體系、 績效考評,我們也都做過訪談,這個交流肯定是必要的。"在某種程度上用友和這 些企業既要合作又要競爭,跟他們有人力資源方面的交流。從目前的業務角度看, 微軟和用友不是競爭關係,但是從整個軟體產業的範圍來說,微軟和用友可能會成 爲長遠對手。用友目前到了戰略轉型階段,真正的對手可能不完全是財務軟體廠 商,而是 ERP 軟體商,ASP 軟體企業,例如 SAP、Oracle 都是競爭對手。 2000 年許多公司人力資源經理遇到的突發事件是網站高薪大批挖人,用友在這 樣的"突發事件"中也不例外,被網站襲擊了一把。像微軟這樣在人力資源方面做 得比較好的公司,面對.com 公司的挖人潮,也同樣感到措手不及。 "今年我們公司總體來講流失率不是很高,大概是 15%弱一點,許多人力經理覺得 很驚訝,覺得軟體企業這樣低的員工流失率是不正常的。"按照矽穀的員工流失 率來看,平均在 20%以上,軟體企業流失人才更加嚴重。人才大量流失曾經給用 友人力資源部帶來很大壓力。可以估算一下,15%的流失率,用友 500 名員工差 不多要流失 70 人,這是比較可怕的數位。但是用友很快適應和穩固了這種流 失,2000 上半年公司招進 80 人。 人力資源部編制 用友北京總部現在有 470 多名員工,人力資源部有 4 人來負責這 470 多人的人 力資源工作。其中一個管培訓,一個管績效,一個管人事招聘薪酬,還有一名員工 具體管人事手續,包括保險辦理等福利。人力資源經理郭延生只算三分之一個人 力資源編制,整個人力資源部的力量是 4.3 人,郭延生是 0.3。郭延生更多的精力 是在做企管工作,企管就是包括企業的計劃、預算、組織、職責、編制等內容 。 1997 年是用友開始從人事管理向現代人力資源管理轉變的起始年。"正式開始 是 1997 年。我做部門經理比較早,1994 年 3 月開始,我原來做部門經理也管人, 也培養人,知道人力資源的一些東西,人力資源這個概念當時並不是很時髦,也不 是很興盛,當時還叫人事。我們公司那時候有一個人事部,沒有人力資源部,1997 年才成立人力資源部,也就是 1997 年人力資源這個概念才被大家認可,被提到一 個高度。" 記:1997 年爲什麽要提出人力資源的概念? 郭:1997 年不是說我們要提出這個概念,自從國外把人力資源這個概念引入國內, 國內當時各種媒體就炒得比較熱,各個企業也都認識到了人事工作的變化,人已經 不再是一種傳統人的概念了,他已經變成一種資源了。後來我們也感覺到人力資 源對於軟體企業來講,是最核心的資源,從那個時候開始用友注重人的挖掘、培養、 留用、提升、職業規劃等,一系列有關這種關於人力資源的做法後續跟進了。 記:請談談你自己的發展過程? 郭:我家在北京郊區延慶縣,高中在延慶讀,畢業於江西財經學院。畢業後在財政 學校當了 6 年老師,在用友幹了 8 年。1992 年來到用友,第一個工作是在開發中 心做産品測試,然後做産品需求、質量管理,接著做同行資訊,然後開始做培訓部 經理,然後是做技術支援部經理,教育合作經理,培訓中心總經理,支援中心總經理, 財務軟體公司副總經理,幾乎是每年都在變化。 記:像你這樣在用友一年一變或一年幾變,是用友所獨有的訓練人、管理人的方式, 還是別的什麽? 郭:這個比較偶然吧,不完全是用友的方式。因爲從大的方面來講,用友公司的人 員相對來講比較穩定於某一個方面,變化比較頻繁的還只是一小部分,主要是根據 業務整合需要進行變化。這也可以說算用友培養人的一個辦法。現在幾乎所有 人都發生過變化。 記:那你做了差不多半年的人力資源工作,覺得人力資源經理應該具備什麽樣的素 質 郭:這個概念我沒有特別去斟酌,只是感覺:一、需要公正,雖然說現在我們考慮人 的職業生涯規劃,人的資源開發等事情,但是人本身的個性仍是需要一種公正與平 等,人力資源經理盡可能做到平等與公正,對於員工或對其他幹部都是非常重要的 ;二、對人的工作特點主要是發展一個人的潛力,所以對人要有相對比較敏感的判 斷 ;三、能夠控制自己,情感的變化不要過於激烈,可能是因爲有員工跟你交談,更 多的是把你定位成公司政策的代言人,希望你能夠爲他來化解一些情緒,而不是把 你的情緒給他,所以有時候常常會壓抑自己。 記:這樣久而久之,這種壓抑會不會也是職業上的一種不愉快的事情? 郭:我倒沒有這麽想,它也是一種修行自己的方法,人總是要理性化的。當然,你容 易把自己的情緒表達出來,活得可能會輕鬆一點,壓抑自己活得可能會累一點,但 是這是一個職業的需要,有時需要把它作爲修行的辦法,形成習慣以後,我覺得就 是兩回事了,就是一種職業的素質。還有一點可能是更需要一種對人的前瞻性看 法和觀察,特別是關於人方面的管理,需要你做公司沒有要求你做的事情,你卻主 動想到了,你應該這樣去做。比如用友這種私企以前從來沒有正規考察幹部的做 法,覺得差不多就可以,如果別人比他稍弱一點,幹部那就是他吧!現在我們逐漸開 始在任命幹部,提拔幹部時,用考察的概念了,這些都是做人力資源以後慢慢的一 種感覺。因爲你沒有考察的話,就會造成你憑感覺提升,造成很大的不平衡,不公 正的因素會多一些。 記:你從業務管理到人力資源的主要負責人這樣一個角色,在這個過程中,你的學 習過程是怎樣的? 郭:以前我認爲最好的學習是幹中學,但是它也需要理論的基礎,我曾經自己上過 一段人民大學的研究生,但是上了一段課以後,我發覺這種學習跟我的期望值差距 比較大,後來我們公司有個機會,跟清華大學合作舉辦一期 MBA 班,裏面有專門的 人力資源課程,這些課程對我的引導啓發是有的,但我仍然認爲是很膚淺的。我個 人感覺很多來源於我願意去瞭解人力資源,因爲我喜歡和人力資源經理溝通,我是 用這種方式去學的。 記:自己做了人力資源經理後有什麽體會? 郭:我個人認爲特別深刻的一點在於,我原來是做業務的,我對人力資源的這種需 求深藏在心裏,我希望人力資源部能幫我解決這些問題,比如說人的考評問題,人 的職業生涯規劃問題等等。我認爲人力資源部需要幫我做這些。等我做了人力 資源經理,就有種特別清晰的感覺,我應該幫別人就這麽做。 記:你在用友當經理的生涯中有沒有關於人力資源失敗的事情? 郭:我印象中在 1994 年,有一個新來的員工,按我們原來的工作習慣,沒有人教他 怎麽做。就包括我進用友也一樣,來以後主要靠自己,師父帶徒弟也好,幹部給你 的那種訓練和導引也好,都比較少,更多的是看你能不能入這一行,所以形成這種 習慣,或者被這種習慣所影響。那個新員工來了以後,我也是採用這種方法,很少 告訴他應該怎樣去做。你自己琢磨,你自己學習,自己去準備自己的課程。後來這 個員工很不適應,他不適應做的事情效果就比較差 ,然後我就認爲他不行,就對他 進行比較嚴厲的批評,他就無法接受,而且離開了,離開的時候,他跟我講得很深刻, 他說:我來是一個新員工,我對這裏一切都不知道,你應該給我一個指導,你沒有告 訴我就讓我去做,然後我做不好,你就來指責我,我認爲這有你的責任。到現在我 還記得這件事情,這可能是一個教訓吧! 記:在人力資源方面你主要是從大的方向做一些事情? 郭:我也參與一些日常的工作,比如績效考評,還有一些員工的關懷,比如生日,我也 參與這種策劃。大的事情,大的方向還是參與多一些,從 1997 年公司成立人力資 源部開始後慢慢形成的一些東西,比如制度修訂,我肯定是要參與的。大事肯定是 參與的,小事有時候也要參與,因爲畢竟是人力資源部經理,這種角色需要你去做 一些具體事情,占我最多精力的是和員工及幹部的溝通,還有對幹部的一些考察, 比如現有幹部,他的優點缺點是什麽,都需要我去參與。 記:那就是說從 1997 年開始用友做人的工作就已經發生了一個指導性的改變? 郭:對,這個變化在 1997 年比較明顯。 記:用友對人力資源部的投入和重視程度如何? 郭:用友公司是一個軟體企業,軟體企業最大的成本是人的成本,人的成本是它最 核心的部分,所以它對人的重視程度是相當高的。但是對人的重視有時很難體現 , 不完全像銷售收入,我們重視一下,銷售收入就實現了,人力資源工作有時候是不 好量化的,你再重視,有時候如果方法不得當,往往適得其反,本來是件好事,也有變 成壞事的可能,所以對人力資源的重視本身來講沒有什麽疑問,絕對重視,但是可 能也還有很多不到位的地方,我個人是這種感覺。 進入網路招聘時代 需要人才測評軟體 用友公司也曾經有過一張非常正式的面試考卷,後來給取消了,原因是大家覺得這 張試卷沒有特別大的意義。 "我們招人的種類比較雜一點,有搞開發的,有做産品需求的,有設計人員,有編碼人 員,有測試人員,還有管理人員,這麽幾類,招人的方法是不一樣的,用統一的問題無 法判斷他到底是不是合我們的要求。"所以用友現在採用的方法是放權給部門經 理,由部門經理去根據他的需要來甄選人才,由他去面試,用經理自己的方法跟員 工去溝通,最後找到一種大家都認可的感覺。人力資源部只參加集體面談。 今年用友想加強招聘這一塊業務,2000 年以來,到現在爲止大概進了七八十人,四 個月的時間, 招人的量比較大。後來感覺進的人從水平看還是有些差異,參差不 齊的現象明顯存在。"我們需要用一種測評的方法,用測評軟體準備對他們進行 測評,但目前來講這件事情,不是最急迫的,因爲其他事情比較多,人才測評還沒有 正式啓動。" 集體面試 用友所謂的集體面試,是指人力資源部在一定階段對有意向進一步瞭解的應聘人 員進行的面試。面試內容主要是看你的經歷和談吐,通過一些問題來看你的職業 素養怎麽樣。"主要是從側面觀察,其實是人力資源部先要守一道關,應聘者資料 來了後,我們先要過一遍篩子。如果是現場招聘的話,要先跟他有一個簡單的溝通, 這樣就可刷下一批,對一些表現好的應聘者有一個印象,然後讓他們和部門經理進 行比較實質的面談。如果面談成功,然後確定試用的時間。等員工來報到,我們還 要跟他有一個簡單的溝通。" 用友每年招聘的人在 100 人左右,而且都是集中在上半年招聘。 用友用人的標準 "重要的應該是在品德,第二個是對事情的態度,你是積極的還是消極的,因爲只有 積極的人,才有把事情做好的可能,也不是說完全能做好,但是這種可能性更大。 因爲如果你連態度都不積極的話,怎麽有可能做好呢?"用友用人的第三個素質是 與人相處、溝通、團隊精神。因爲按照用友的看法,軟體發展到現在,個人英雄主 義時代已經過去了,更多的是需要一個團隊的配合才能開發出良好的商品軟體。 郭延生認爲目前軟體人才個人英雄的烙印還是比較深。 記:而且軟體人才特別在乎和強調自己的個人能力。 郭:對,個人英雄主義思維比較深入。 記:溝通還不是蠻好溝通,個性特別強。 郭:對,個性特別強,我們有些怪人,你根本不知道他天生怎麽會是這樣一種性格,有 時候很困惑,但是這並不代表他們不優秀。 不能全靠文化 用友招聘的時候還看一種文化的東西,但是文化也是個抽象的東西。用友人力資 源經理郭延生覺得,文化一定要考慮,但是絕對不可能考慮很深,不可能作爲決定 性因素,因爲人在招聘的時候往往憑一種感覺,這種感覺有時候可能就是來自于文 化的感覺,感覺你說不清楚。"我無法單純提出用文化的方式看他是否能融入我 們。" 畢業生慢慢熱起來 用友在 1999 年以前,招聘的員工以社會上有工作經驗的人爲主,應屆畢業生用得 極少,有一陣根本不招應屆畢業生,從 1999 年下半年至 2000 年開始,用友招聘慢 慢向應屆生傾斜,特別是在招程式師時,逐漸兼顧應屆畢業生。 這一方面是用友認爲目前的大學軟體人才教育,比前兩年有更好的發展,大學的電 腦設備比以前先進了,學生使用的軟體更加接近公司裏的先進水平。另一個方面, 用友發現,對於現有的程式師來說,對他們進行知識結構和現代軟體工程素質培養 比較困難,很難給老程式師做全面的改變,基礎性的一些東西很難給他突破,而大 學生相對來講要容易,因爲現在大學軟體教學層次提高了,軟體研究生、博士生多 起來,基礎的東西比較紮實。 記者認爲,還有一個更重要的原因是國家對用友這樣的私企開始給用人政策,據說 用友現在接收的畢業生能解決北京市戶口問題,這是大學生首先要解決的一個難 題。如果不是這樣,恐怕大學生也不願意到用友,對大學生來說,戶口問題還是非 常重要的。例如北京許多外企就必須要北京市戶口的雇員,原因據說是北京市需 要他們這樣做,否則不給他們招聘人事權。 招聘廣告網站爲王 除了中高層和專家級人才通過獵頭公司來找,用友大部分人才通過打招聘廣告,參 加招聘會,或在招聘網站上做廣告。出乎意料的是,網站招聘廣告已經成爲用友最 佳的招聘資訊發佈方式。 2000 年 3、4 月份,用友以紙介質廣告和參加人才交流會爲主來尋找人才,但奇怪 的是,效果越來越差,感覺非常明顯,用友打了一期報紙廣告,幾乎沒什麽求職資料 寄過來。參加幾個人才交流會,參加招聘的人大部分好像都不是用友所需要的人 才。後來用友把招聘廣告轉向網路招聘站點。 記:怎麽樣,效果? 郭:效果不錯,至少資料來得非常多,可挑選的餘地也非常大。 用友認爲網上招聘會好一些的原因是因爲 IT 人員更喜歡上網,而網上應聘更多的 也是 IT 人員。"我覺得是雙向的,所以用友轉向網路招聘以後,效果明顯改善了,從 5 月份登招聘廣告到 5 月份一個月收到的應聘資料,就是整個從 1 至 6 月份資料 的一半,而且應聘者的水平從目前的評價來看還不錯。" 郭延生覺得 IT 類人才在網上招聘可能會逐漸替代紙媒體和招聘會。 管理程式師 個性突出的軟體人才 用友人力資源經理郭延生認爲,"軟體人才的特點非常突出,軟體人才可以說是所 有企業中最難管理的人才。管理以前叫做管人理事,現在叫管事理人,管理的觀念 在發生變化。"軟體人才個性化需求比其他人才要突出,尤其是軟體企業,聚集了 大量性格各異的軟體人才,因爲軟體本身的創造過程就是他們個性化發揮的過程, 一個靈感,發揮出幾個很優秀的程式或者代碼,就能把一件事情解決,高新技術産 品往往就是一個靈感,而不是靠壓出來的。 軟體人才需要彈性 對於軟體發展人員,用友從目前的坐班制,逐漸開始推行彈性工作制,主要是針對 軟體人員特殊化工作狀態的一個適應辦法,用友正在研究這種彈性工作制,估計年 內或明年初開始全面推行。用友公司整體辦公環境和辦公設施,企業整個文化氛 圍相對來講和軟體企業比較吻合,開放、寬鬆,沒有像流水線一樣有很多的監督和 特別嚴格的督導,更多的是探討、合作、引導,也沒有特別的著裝要求。 攻堅和大面積進攻的程式師 記者:我感覺現在程式師有兩種,一種就是程式遊擊隊員,他們可能對編程工具很 熟,能力很強,把編碼編得很簡潔,很怪誕,自己很高效,但是他一直沒有一個正規的 專案的概念,零零散散地編一些東西,也沒有做一個大的軟體,像這樣的人社會上 有很多;還有一類,可能他很紮實,有很強的理論知識,編程式不一定很快,但是很規 範。他的系統分析、模組設計就是一個很規範的程式師的方式,那你覺得這樣的 兩類人才,哪一類是軟體企業所需要的? 郭延生:這個問題以我個人的真實想法來說,我更傾向於後一種,即你剛才談到的 比較規範的那種。雖然說他可能靈性比前一種要弱一些,但是現在的軟體工程是 團隊合作,不是個人英雄時代了,更需要按照一個規範去做,我要求做到這種程度, 你就做到這種程度。當然團隊時代並不代表著程式師一定就不需要靈氣,不需要 一種創新,我傾向於後一種,但是並不完全杜絕前一種,目前軟體企業有時候也需 要前一種人。但是從比例來講,我更傾向後面那種程式師占 90%,前面那種占 10%。 記者:前面那些人起到一個攻堅的作用。 郭延生:對,攻堅的作用,有時候確實是需要一些程式技巧。大部分人需要踏踏實 實地把一個工程的東西做好,因爲是工程的東西,他是添磚的,他是加瓦的,他是和 水泥的,如果大家都想用自己的創新方法那麽樓就塌了。 管理軟體人才需要目標 要想管理好軟體人才,用友人力資源部經理郭延生認爲最重要的是要有一個目標, 然後通過這個目標來分解出具體的任務,用任務的方式讓每一個人都能夠有成就 感。任務實現以後,給員工一個認可,包括他們的職業生涯規劃,可能還要有一個 長遠的發展的設想。還有一個很重要的側面,就是怎樣讓他融入到用友這種文化, 真正被用友的文化所接納,讓他覺得他的發展跟用友的發展是一致的。如果沒有 這種一致的感受在裏面,軟體人才很難發揮自己的潛能。 軟體人才的職業生涯 軟體人才最大特點是具有鮮明的個性。但是從現實的角度來說,一個軟體人員終 其一生寫程式是不可能的。軟體人才的發展之路,從技術上來講,可能是程式師、 設計員、應用人員或某一個軟體領域的專家,還有可能向經理或創業層去發展。 一個軟體人才絕對不能把自己長期定位於一個程式師。現在如果在編程式,過一 段時間要試著去研究程式之間的關係,能夠使自己設計程式,然後告訴別人怎麽編 程式。往高層次的方向發展,就是掌握整個應用模型如何設計,技術方案怎麽實現, 成爲軟體技術專家。 寫程式的最佳年齡是 25 歲 現在寫程式的人裏面,30 歲以上的屈指可數,如果有人在 30 歲還能夠寫程式的話, 大家都認爲已經是奇迹了。這種說法可能有些誇張,但是總體趨勢是這樣,大部分 寫程式的人,他的黃金歲月是在 24～26 歲。剛畢業的程式師可能沒有經驗,而到 了 28、29 歲以後,他自己已經感覺編程式沒意思。程式師感覺最好的時期就那 麽幾年,程式師也成了吃青春飯,這是中國軟體產業沒有形成規模和格局,在軟體 人才中的心理投影,也是中國程式師的悲哀。 記者:程式師內心是否有一種時間的恐懼? 郭延生:會有,所以程式師變動性更強,因爲在這個領域他覺得做一段時間,還讓他 做重復的東西,沒有做到設計層的工作,他就感覺好像要被淘汰一樣,自己覺得很 恐懼。記得 1998、1999 年,各種電腦的刊物、媒體、網上內容,從各種渠道給人 的資訊是對程式師的工作評價特別低,所以大家有這種感覺,希望自己有一個提升, 這種提升,我個人感覺向程式設計方向發展更好一些,當然程式師可以做職業經理 人,如果你可以轉型,還可以做軟體應用領域的專家。 記者:在這樣一種恐懼心態下,具體到程式設計的領域,會不會導致中國的軟體人 才始終不能形成一個非常好的結構,從而出現某一塊特別薄弱的情況?這是否也 是中國軟體業不如美國發達的原因? 郭延生:這方面我沒有特別去研究,但是我覺得這種局面的改變還是有可能的。哪 塊最薄弱?對中國目前的情況來看,最薄弱的是軟體設計,我們常說一個産品的質 量,我認爲質量不是做出來的是設計出來的。比如說樓的質量怎麽樣,首先是設計 出來的,設計得不好,施工再好,它一樣會塌掉,設計得非常好,施工不好,他可能也會 出問題,但相對來講,只要是施工基本到位的話,樓一般不會倒。所以軟體産品一 般是設計出來的,而中國目前來講,軟體設計能力是最弱的一個環節,最優秀的地 方就是程式師,就是我們的軟體人才。如果美國的華人程式師全走了,可能美國軟 體業就塌掉了。中國的程式師在美國都占很核心的角色。但是爲什麽中國程式 師在中國就編不出像樣的軟體呢?我們看了印度人編的程式,中國的程式師覺得 那是一堆垃圾,但是人家軟體業做得很好,爲什麽?就是印度軟體設計比較好,我們 這方面往往就是設計不到位。 沒有人能百分之百控制進度 軟體進度的控制一直是一個難題。現在軟體越來越大了,好幾百兆,僅憑工程量就 一兩個人無法實現。微軟一個 Windows 2000 用了 500 多人,如果半年就要升 級一次的話,對速度的要求非常高。用友不能夠說 100%預發佈一個全新的軟體, 從實際的角度來講,微軟也不是 100%能夠做到。對中國軟體企業來講,目前的軟 體進度控制仍然是一個課題,尚未攻克的一個難題。接觸軟體企業,感受更多的是 他們總有遺憾。微軟也有遺憾,補丁也補不了的遺憾。 考評·薪酬·職位 全員年薪制 用友從 2000 年開始,對所有的員工採取年薪制。薪資結構是年薪加上 0～3 個 月的獎曆。公司業績好,會有最多 3 個月薪水的獎勵,最少是 0。福利方面是養老 保險、醫療保險、意外人身傷害保險、失業保險,還有一個住房公積金。 用友給一名員工定年薪考慮的因素比較多,包括員工的學歷、年資、能力、過去 的業績、職位等。 用友薪資總共是 16 級,每級還有三檔,一共是 48 檔。 用友希望通過上市,將自己從私營企業變成一個公共公司(Pubilc Company)。 而且用友是積極申請做中國首批期權的試點單位,國家也正在規範期權制度建立, 用友希望成爲中國期權"吃螃蟹"企業。據說用友的薪資水平在軟體企業中具有 很好的競爭力,就算跟微軟比,"在員工層面,薪資水平不比它有太大差異,幹部可能 比微軟稍弱一點。" 一年論英雄 用友的這種薪酬體系的缺陷是平時沒有什麽物質激勵的東西。"從工資制度來講, 確實是沒有靈活的激勵,但是我們有一個配套的獎懲條例。"用友的獎懲條例裏 列出:如果員工有重大貢獻,會給員工一些特殊的獎勵。當然你有某種特殊的錯誤, 也會給你一個懲罰。用友覺得採取年薪制的好處就是以一個相對長的周期來考 察員工的業績,一年結束以後,用員工一年的業績來衡量你是應該升級還是降級, 獎金的核級工作,不是以一個月來論英雄,而是以相對長的周期論英雄,這是年薪 制的優點。"弱點我覺得也是很突出,就是沒有階段性獎勵的激勵作用,不夠靈活, 各有利弊。"像用友這樣一年論英雄的薪酬體系的企業還是比較多,許多企業只 是結構中多了一個可以浮動的獎金。 考核工資 用友對員工每個季度考評一次,然後全年再綜合計算,最終是以全年的考評結果, 作爲最終考評結果。一般考核時間是在年底的 12 月份進行,因爲前期工作做得 比較充分,周期也比較短,大概半個月左右就能夠結束考評。 考評結束,根據員工的業績第二年要重新核級,用友的經營年度是從 3 月 1 日開始, 一般都是 3 月中旬進行核級,4 月 5 日發核級後的工資。用友通過改制成爲股份 制公司後,核級改到了 1 月份做,2 月 5 號發核級後的工資。使業績在薪酬裏的反 饋速度加快。 調整薪酬的依據 用友每年調薪的依據,大的方向是看企業成長的可能性,成長的速度有多快;另外 就是看 IT 行業薪資的變動水平,可能還有一部分是考慮內部員工的一種期望值。 比如需要留住優秀員工的時候,會考慮他的期望值。用友覺得薪酬調查指導意義 不是特別的明顯。 用友在薪酬方面的競爭對手主要是網路公司和外企,還有個人發展的願望。 圖 1 空降部隊 空降部隊成爲許多企業在快速發展中注入的一針人才強心劑,往往這種人才有業 務制高點,能夠獨擋一面,熟悉市場形勢,迅速開拓新的業務。用友也不例外,同樣 有空降部隊進駐企業。"空降部隊對公司內部的影響還是比較明顯的,特別是對 老幹部的衝擊明顯,但是目前通過兩三年的觀念轉變,大家認識已經能夠扭轉過來 了,現在就是隨便來個空降人才,大家也都能夠接受了。"經過幾年的認識,用友人 對待空降部隊已經平和了。空降部隊來了還是按公司的工資序列定級別,可能級 別定得比較高。 記者:用友怎麽面對期權誘惑力? 郭延生:這方面如果實話實說,用友沒有特別去考慮它。從我個人認爲,期權也好, 幹股也好,在某種程度上,都是一種空中樓閣,因爲他可能一夜使你成爲百萬富翁, 但是另一夜也可能使你由百萬富翁變成窮光蛋。比如微軟,股票從一百多美金,一 下跌到幾十美金,那種貶值率是極快的,對人的心理衝擊也是挺大的,所以我老覺 得那東西,沒兌現之前都是空中樓閣,所以我覺得讓員工感覺最實在的仍然是所見 即所得。 經理考評員工,人力資源部考評經理 用友對員工的考核,主要由部門經理來主持。用友的用人和考評權都放在部門經 理手中。員工面向經理述職,經理對員工的行爲和業績進行考評。考核的標準依 據都是由人力資源部來定。管理層的考評都是由人力資源部來組織,對經理的考 評包括四個方面:計劃執行情況的考評,員工對管理層的考評,管理者的上級主管 對他的考評,上下游部門對管理者的考評,由這樣的四個方面對管理者構成 360 度的考評。 人力資源部對幹部的考評主要方式也是述職。無論是管什麽的幹部,都是通過述 職來考核。述職時,經理到前臺在十分鐘內做個簡單介紹,然後等在場的很多人提 問題,被考評的經理回答。參加評估的是所有部門經理,他們可能會問經理某塊業 務怎麽做的?怎麽這塊沒完成,爲什麽?如果該經理講不出理由,大家給他考評的分 就比較低。然後還有對業績結果的質詢。員工對自己經理也有考評,員工考評很 重要的一點是"你給我的發展提供過什麽幫助",如果員工覺得經理對他發展幫助 很多,打分就高,反之就低。經理的領導對經理也有考評 ,經理接受領導的質詢。 2000 年對用友的管理者來說,是非常難過的一年,因爲公司強化了對經理的考評。 記者:這樣由部門經理考評來決定員工優劣的做法,如何保證公平呢? 郭延生:我們希望盡可能的讓他的業績公開,公正。每個部門跟每個部門完全不一 樣,員工做的事情不一樣,業績之間很難橫向比較,最後只能由主管來核定,但是這 樣肯定會出現個別不公平的現象,但我們盡可能採用一些監督的做法,例如我們要 讓員工對經理進行考評,如果考評的結果說經理不公平,那麽對員工的考評結果可 能會重新進行核實。 記者:有一些企業考評有加權的概念,經理考評員工,他的加權可能有 60%,還有 40%是員工自己對自己的考評、同事對你的評價、你的介面部門對你的評價,這 樣會降低考核失誤。 郭延生:這個方法其實用友也用過一段時間,但是發覺這種方法的可操作性比較難, 規模一大的話,這種考評特別難操縱,非常需要時間。就像現在用友的述職考評, 部門經理都忙不過來,用友最大的一個部門,經理手下有 70 多人,一個人考核 70 多人,還需要上下游考評,還有員工對他的這種評價,光統計就統計不過來,所以,就 目前來講,用友缺一個能自動統計的工具,就是說軟體。 記者:你覺得考評有沒有一個完美的境界? 郭延生:逐步完善它是應該去做的,也是可能做的,永遠到不了完美的地步,這是我 個人的認識。 記者:從更理論的層次上去說,對一個事物或對一個人的評價本身就是存在很多角 度。但是這裏面應該有一個絕對的客觀性在裏面,就是所謂的一個真理性,我們說 光速,它就是一個真理,它就是這麽快。一個人,其實也是一個肯定的東西,除非你 的方法不對,否則一個具體工作的人,在考評裏應該存在他的絕對價值的東西。 郭延生:這個問題我想從兩個角度考慮。首先我認爲人本身沒有完人,所以,想做 到完全客觀是不可能的。就是說被考評者,他是一個人,他有不完美性,他有他的 個性,個性有好的一面,也有不足的一面 ;執行考評的人,一樣是人,他有他的好惡感, 他有他的評價標準,因爲我們對人的評價是無法完全量化的,特別是像我們軟體企 業,更難以完全量化,很多是定性考核,不是定量。比如我判斷你這個人合作態度 怎麽樣,我往往從感覺,可能就是某幾件事例告訴我,你這個人合作精神偏弱,這樣 打分就打 65 分,也就是說被考評者是人,考評者也是人,那麽這種完全的客觀性我 認爲是不具備的。但是他可以用一種大家公認公正的方法,讓他盡可能把不公正 性減到最低程度,這個我覺得還是可以努力的。 記者:考評最後能夠真正達到反映員工本質嗎? 郭延生:這個我覺得還是能做到的,因爲最起碼能夠做到 70%以上,如果一個人能 被人們評價達到 70%左右的正確層面,我覺得還是相當不錯,被考評者也已經接 受了。 用友員工 15%流動率 用友目前員工流動率是 15%,主要有三個方面的原因。第一個是網路公司挖人。 年初網路公司一波挖人潮,給許多公司帶來人力資源的壓力。第二個是外企吸引 力。外企最大的優勢是學習機會比較多。"如果按照現在比較新的流行觀點,管 理是嚴肅的愛,學習是最大的福利。員工去外企,更多的是希望從嚴密的管理中獲 得學習的機會。"第三個是個人發展願望,包括出國、留學,自己去創辦企業等等。 軟體企業人才終身雇傭制不太現實,或者說軟體人才換得太慢就不符合産業發展 速度。員工自己都不會認可終生守在一個位置,可能會主動尋找他更好的發展方 向,每個人都在尋找發展機會。 "因爲企業畢竟需要發展才能達到一定水平。當我們發展到了一定程度,我們的 人想往更高的地方飛,但是還有比我們企業管理水平低的企業人員,想往我們這飛, 這種流動是個正常範圍。" 用友辭人 用友一年辭退的員工大約有 10 來個。這些員工主要是跟不上企業發展的步驟, 從能力、思維、團隊意識等方面,包括工作紀律各個方面都不能適應企業發展。 用友管理者一般不辭人,其中有一個公司政策導向的問題。因爲用友將員工流失 率作爲幹部的考核指標,幹部一般不輕易辭人。今年用友希望把這個導向改成:能 幹活的人一定留下,混事的人一律辭掉。這樣可能流失率會有所增加,但是隊伍更 純潔了,比起留下一個人幹,一幫人混要好。 用友可能是少有的中國企業中員工 辭職走了還讓他回來的私企。在我的感覺中,中國企業很容易辦著辦著辦出了個 人恩怨。 記者:大量辭退員工就有可能形成一種比較緊張的企業氣氛。 郭延生:我覺得緊張對人是好事,太寬鬆了,就把好多人本身的那個惰性發揮得淋 漓盡致,人一緊張起來,人的那種激昂的優勢全都暴發出來,我覺得在未來社會裏 面,誰讓自己更能適應,更有挑戰性,誰才有發展,你現在過得越舒適,那麽今後被淘 汰的機會越大。 記者:用友早上八點半上班,原來的考勤是打卡,後來是刷卡,現在改成指紋了。越 來越高科技,當然也越來越嚴了。 郭延生:嚴肯定是要嚴的,但是跟開發人員的那種彈性工作制的推進是不矛盾的, 因爲一個企業涉及到行政、財務等各方面的員工,有些崗位元需要準時上班。考 勤應該是一個嚴肅的事情,這也是代表一個企業的管理的側面。 如何走出黎明前的黑暗 現在對軟體人才有許多不利的地方。一方面中國軟體人才個體素質越來越高,另 一方面又是軟體人才的個人英雄時代結束,所以軟體人才靠一個人的力量幾乎很 難有所成就。而且現在該覺醒的市場都覺醒了,幾乎很少有創業盲點,三個人出去 搞一個小軟體公司,然後把這個企業做大的難度也增大了。似乎中國的軟體人才 進入了最黑暗的時期。 但是這只是黎明前的黑暗。軟體的需求越大,軟體人才的機會就越多。從軟體的 需求來看,互聯網時代,比單機時代一個作業系統,一個文字處理軟體就夠用的境 況大不相同。互聯網使軟體市場的需求量在品種和數量上增加許多倍,而電子商 務的出現,對大量小型應用軟體需求激增,以致 ASP 成爲一個規模龐大的新興軟 體領域。現在對軟體產業來說,是一個大放異彩的時代,不是作業系統時代、字處 理器時代的獨木橋式競爭。對軟體人才來說,另一個淘金時代來臨了。 但是從美國、印度這些發達的軟體國家來看,中國的軟體企業發展顯得不夠規模, 軟體人才的空間不夠大,這裏面有一個很重要的認識誤區。定位不明確是中國軟 體產業和軟體人才都相對感到空間狹窄的重要原因。美國的企業軟體做得非常 好,日本的遊戲軟體有些市場,印度就只做軟體加工業。中國軟體產業比較浮躁, 往往不知道自己做什麽,特別是互聯網式的概念發達時期,許多軟體人才更加不安 心於做軟體。其實有多少人知道中國企業的軟體需求?多少人去研究過企業的需 求?又花了多大心力去設計適合中國企業的各種管理軟體?中國市場是一個需求 多樣化的市場,各種軟體在中國都有自己的市場消化能力,中國軟體人才的空間應 該比印度軟體人才要大許多。但是我們內部市場消化能力被國外軟體企業的國 際化給劃出去許多,而軟體定制出口這一塊又很少有懂軟體國際業務的人才,使得 軟體出口始終成不了"發家致富"的正道。東大阿爾派是一個很有特點的軟體企 業,它既做國內市場,又做國際加工軟體,這條道路值得大家去研究。 在用友發展 自己 在用友當幹部 用友北京本部有員工 470 人,共有 25 個部門經理,20 多個業務經理、技術專家, 業務經理和技術專家沒有管人的許可權,但是亨受經理待遇。 用友的提升標準 用友決定提升一名員工做經理,業績表現一般占 50%至 70%,還有一些其他方面 的素質考慮。例如發展潛力、職位重要性、崗位重要性,還有團隊合作精神等。 在用友的管理者素質的標準裏,大概要考慮四大方面的素質:一是知識背景;二是 專業的技能,看員工的基本技能和職業技能;第三個是業績;第四個是職業素養。 職業素養主要指員工的個人行爲規範,例如對人的態度,團隊意識,特別是爲人做 事的品德。 幹部能上能下 用友推行管理者能上也能下。1999 年用友開年初管理會時,有 40 多個經理參加 會議,而 2000 年開會時只有 20 多個經理了參加會議。不是用友真正將那些經理 免職了,而是業務調整,有些部門整個被整合到別的部門,許多位置不存在了,但是 用友還是保留這些經理的發展空間。從 1997 年,用友就開始提倡幹部能上能下。 2000 年用友更嚴格幹部管理,對幹部全年進行考評,每個季度考評一次,考評完以 後,公司會把考評結果在網上公佈,而且是排名制,到年底的時候,綜合排名前三名, 可能管理者要提升或給予獎勵,後面的可能會停職,免職。 用友的 6 條發展線路 記:軟體企業人員都比較年輕,比如說編程員吧,可能年齡再大一點,幹久一點,上去 了就是部門經理或業務經理,但是作爲編軟體的人職業周期可能都不會很長,因爲 精力和思維敏捷度有年齡局限,存在大量淘汰的問題,例如用友的管理位置也只有 四五十個,怎麽樣激勵員工長期幹下去?是否要不斷地換血? 郭:這個問題比較難以回答,就我個人感覺來講,公司爲員工提供這種經理的位置 永遠是有限的。但是給大家提供的專家、業務經理、客戶經理,這種角色還是比 較多的。用友就劃分了五大序列的發展線路,比如說産品開發序列、知識服務序 列、市場營銷序列、專業管理序列、輔助業務序列,五大序列最高待遇都能上到 副總經理,他們的空間都比較大,如果加上管人經理的話,是 6 條線。用友 6 條線 的發展都和工資制度完全吻合,從 1 至 16 級,每一級裏分 3 檔,跟工資級別完全配 套。 用友的崗位認證標準 用友有一個任職職責標準,跟薪資、發展許可權都結合在一起。員工在職位和技 能上如何發展,通過這個標準可以找到差距。比如說員工現在的級別是工 2,如果 員工想做到工 1,應該具備什麽樣的技能,有什麽樣的業績才能做到工 1,在這本標 準書裏寫著,如果員工做到這個程度了,你就可以申請。比如申請做到工 1,人力資 源部的考評成績認爲你到工 1,就給你做工 1,這是職業生涯規劃的一個標準。 職業生涯 幾年前用友的員工沒有職業生涯的概念,1997 年開始進行導入現代人力資源的 理念,員工開始知道什麽是職業生涯。職業生涯管理者需要,員工也需要,所以員 工和管理者相互拉動,使職業生涯管理深入下去。 王文京和他的左右 用友有總裁信箱,員工可以給總裁寫信,也可以給王文京發 email。但是王文京是 董事長,基本上不負責用友的具體經營。經營方面的事由總裁郭新平管。用友沒 有把董事會成員列入到 16 級工資裏面來。管理人員裏最高級別郭新平,下面是 高級經理,幾個副總,副總組成核心團隊。 改任命幹部爲考察幹部 用友任命管理幹部,跟員工績效考評不完全吻合,有時選一個人做管理者,不一定 完全看中員工的業績,更看中員工的協調運作,計劃推動和創新能力。用友還講究 一個德,就是道德,品德;智,比較聰明;體,身體比較好。用友在選拔一名管理者時, 可能會在一個工作組裏有幾名備選員工,最後指定其中一名來做管理者。"目前 是這樣,當然這種方法,我認爲欠缺很多,因爲指定成份比考察多,可能以後我們就 是備選方案,提名制,考察,最後通過考察的結果,評議得出管理者來。" 用友的管理者分爲幾個檔,有人力資源管理許可權就屬於部門經理,部門經理有三 檔, 7、6、5 屬於部門經理檔,4、3 是高級經理檔,2、1 是總經理成員檔。 管理者難找 "軟體企業能提升一個部門經理不容易,往往是有了位子,經理難找。"用友人力資 源經理郭延生有這樣的困惑。"隨便找一個去做部門經理是沒問題的,但是真正 適合這個位置的不是特別容易找,因爲軟體人才往往個人的個性比較多,管理別人 的能力和欲望不是特別大,所以他平時不太訓練自己這方面的能力,你真的發現有 一個機會給誰的時候,就有種拿不定主意的感覺。"所以用友只好專門進行幹部 訓練,來讓軟體人才變成管理人才。 培訓 幹部培訓營 1997 年以前,用友還沒有現代人力資源管理的概念,連郭延生(用友人力資源經 理)這樣的部門經理幾乎從來沒有人指導過該怎麽做部門經理。1997 年以後,用 友對幹部陸續有些培訓,開始請外企的經理、老總來講講課。管理者強烈地感到 和外企之間的意識差距和思維上的差距,學習空氣在用友公司變得空前濃厚。 1998 年,用友和清華大學合作搞了一期 MBA 班,讓所有幹部去接受管理系統知 識的學習。2000 年,用友將這種幹部學習,變成幹部訓練,形成了今天的幹部訓練 營。訓練營通過設計互動式操作訓練的方式,告訴經理人,部門業務應該怎麽推動, 計劃應該怎麽制定,跟員工怎麽溝通,跟上級怎麽溝通,怎麽做好部門經理的角色, 甚至詳細到怎麽爲人處事。2000 年訓練營有 17 次課,一個月一次,每次兩天,大 概有 20 天時間。基本上是按照 40(每周工作小時)+4(每周學習時間)設計的。 訓練營課程 用友今年的幹部培訓課程可以分爲四大類,一類是管理技能類,主要包括部門計劃 制定、預算分解、業務推動和業務控制等方面 ;第二類主要是素質或稱管理技巧 類,包括企業文化與自我超越、溝通與演講技巧、團隊建設等;第三類是開拓思路 類,包括市場營銷組織、渠道、價格、促銷、品牌推廣等,給每個人都灌輸這種意 識 ;第四類屬於專項知識類,包括軟體發展管理、測試方案設計等。這些課程的 老師基本上都來自於美國、臺灣、國內著名企業的高級經理和高級工程師。這 些課程的開設,對提升用友經理人的能力發揮了重要作用,很受歡迎。 新員工培訓 新員工來了之後,用友都會給他們做三天時間的培訓,講一些企業的規劃,企業的 發展之路,企業的文化,企業的制度,與人相處再融入企業環境的方法。新員工一 年會有幾次集中培訓。集中培訓不涉及技能,技能培訓由部門經理去組織提供,會 有師傅帶徒弟的方法,也有採用老員工爲新員工集中傳授的方法,具體方式由部門 經理去組織。 其他員工的培訓 用友給在崗很長周期的員工提供的培訓大概是兩個方面,第一個是技術培訓,像人 力資源部每年春天會有一個技術培訓計劃,組織相關部門確認以後,幫他落實場地、 師資,組織這種培訓,培訓完後要考核,這些內容會記在員工檔案裏。用友也會給 員工做一些素質培訓,比如 EQ、顧客滿意、團隊、如何成功等的培訓,這樣的培 訓一個季度組織一期班,利用半天的時間爲大家做這樣的培訓,主要調整員工對待 事物的方法,在某種程度來講就是情商的培訓。 平均來說,每年每個員工會接受一個星期的培訓。公司的培訓費用將占到公司營 收的 1%左右。 確定培訓內容 用友的培訓內容通過人力資源部徵集部門意見來決定,部門主要通過和員工進行 溝通,向人力資源部提交培訓內容。各個部門提交上去的培訓計劃,到人力資源部 集中起來,形成一年的培訓計劃。人力資源部安排的技術培訓都有考核,主要是通 過這樣的方式來看大家學習的效果和心態。"程式師自學成才的比較多,集中培 訓是必要的手段,但真正成才的程式師往往靠自己琢磨,而且在工作中學習效果是 最好的,知識折舊非常快,很多東西要在工作中學。" 員工上網 用友進行的課堂培訓以技術爲主。有關公司的許多知識,例如制度、政策諮詢,新 員工須知,這都屬於企業培訓的內容,很多內容在網上公佈出來,員工可以自己去 學。網上也有些技能的培訓,例如如何制定銷售方案、用戶方案,如何進行任務管 理,網上定期會有這種文章發佈,員工可以自己去學。用友對員工上網的資源管理 方式是 :上班時間,一些固定技術站點將開放,而與技術無關的站點,例如新聞、社 區站點,總經理和員工都上不能訪問。而下班以後,這些站點就開通了,員工可以 任意訪問。 如何調動學習積極性 學習積極性不是調動起來的,這跟公司的大環境關係非常密切。用友曾經處在調 整期,大家對企業的發展方向比較迷茫,所以不知道該如何學習。用友在發展的道 路上曾經扛過民族大旗,"發展民族軟體產業,推動中國管理進步",在當時情況下能 夠贏得一些單子。現在中國用戶也國際化了,他們開始用相同的眼光看待國內國 際企業。現在用友開始建立一種比較規範的、國際化的企業理念,希望成爲管理 規範的企業,用友到了理念轉型期,企業在上升的階段,發展的空間變大,所以大家 都學得比較積極。 培訓力量 用友沒有專職的教員,但是有專職的培訓主管。用友的新員工培訓,是由企業內部 的人講課,新員工培訓課程是《企業文化與自我超越》。用友在全國的合作夥伴、 代理商、分公司進行的培訓,也是公司內部的人去講。每年員工在培訓輸出上要 花費很多精力,例如産品怎麽維護,怎麽使用,怎麽去建立方案,怎麽去競標,還有銷 售技巧和服務技巧,都屬於培訓。用友的企業文化和規章制度的培訓,也是員工自 己去講授。 溝通 用友的 BBS 用友公司的 BBS 和許多公司的 BBS 一樣,剛開始大家在 BBS 上暢所欲言,後來就 有點變樣了,也曾出現過許多消極的資訊。據瞭解,很多企業關閉了 BBS,而用友 公司到目前仍正常開放著,按他們的話講,"這可能是一種考驗,看看企業的管理者 有沒有勇氣面對這份大字報,並認真聽取不同側面的意見,努力去改進"。用友也 曾想用真名制的方式來管理 BBS,但是考慮到大家的心理因素,沒有採用。 看來,BBS 對公司傳遞資訊是一種非常便利的方式,而且喜聞樂見,但是總有些讓 管理者害怕的東西在上面,如何管理好 BBS 這樣一份高科技的大字報,需要所有 企業認真思考,並想出好辦法。 申訴途徑 員工在用友遇到困惑,如果是政策方面的問題,可以去問人力資源部,遇到行政方 面的問題可以問行政部,每個人都有電話表,員工直接可以打電話,職責也都是公 開的。如果員工覺得這事他們都解決不了,需要跟王文京溝通,有總裁信箱,也可 以直接打電話,或到總裁辦公室去。但是這些通道還是不夠充分,至少是單向的, 需要員工主動去說事,員工這時比較有顧忌。最好的溝通方式是人力資源部主動 找員工談話。 用友有一個獎罰條例,員工的議案被公司接受,公司會有獎勵,獎勵一般都在網路 上的光榮榜公佈。今年有一個員工提了一個很好的建議,公司給他獎勵 1000 元, 在網上公佈後,員工直接到人力資源部領錢。另一個員工用業餘時間做了一個很 重要的工作。有員工在網上求助急需將産品資料翻譯成英文,然後這名員工就接 過來翻譯,被幫助的員工希望對這名員工給予獎勵,公司在公告欄公佈這種良好行 爲,給他 2000 元獎勵。 員工意見調查 用友人力資源部自己做員工意見調查,每兩年會進行一次,內容包括很多方面,管 理、薪資、辦公環境、個人發展、員工之間的溝通,甚至包括午餐情況。通過調 查來看員工主要關心的一些問題,然後對其中大家反映最激烈的一些問題,在網上 做公開正式回復。如果有些情況反映的是某個部門的情況,就會將這些內容反映 到某個部門,爲這個部門改進工作做參考計劃。 務實年 用友從今年開始,更強調務實,要把事情落到實處。例如以人爲本,如何以人爲本, 人力資源部要做具體的事情,真正的尊重員工,讓員工有一個比較好的環境和好的 發展。郭延生認爲用友的管理水平在國內企業中還是比較有優勢,從思想意識角 度,用友公司的管理,逐漸向國際化公司靠近,更強調一種公平、開放、創新和均 衡等概念,目前從執行層面來講,跟國際化企業還有差距,從意識來講,基本已經到 位。用友公司個人崇拜程度不是特別多,管理人員跟老總常常可能是激烈"對抗", 爭論問題。 王文京和大家交流的機會變少 王文京的冷靜理智、敏銳和持重成爲用友人的一種風格標準。以前在企業規模 小的時候,用友創始人王文京和員工直接交流的機會非常多,用友一個季度能夠開 一次總結大會,在會上王文京會把他的一些想法,目前存在的一些問題,取得的進 展都跟大家溝通,說給員工聽。隨著公司規模不斷壯大,從 1999 年開始,用友人越 來越多,多得甚至沒有一個大的會議廳裝下這麽多人,交流的機會變少了,改成半 年一次了。王文京現在任股份公司董事長,管理責任弱化,所以跟員工見面的機會 就進一步減少了。但是 :"王總特別珍惜與員工交流的機會,不論什麽場合,什麽事 情,都特別願意與員工交流。" 軟體業成了傳統産業嗎? 記:以前說硬體是傳統産業,軟體是很新的産業,現在和網路新經濟相比,軟體是否 成了傳統産業? 郭:我不這麽認爲。大家可以看,網站的結局是什麽?亞馬遜已經接近於倒閉了,新 浪、網易、搜狐,他們創造的價值有多大?我想現在還沒有到定論的時候,網站就 一定會永遠輝煌下去嗎?如果網站沒有創造價值,我覺得它的存在就很微妙了。 軟體企業在創造價值,真真正正在幫用戶解決問題,當然我並不是說網站什麽問題 都不解決,比如網站新聞的傳播方式,也是一種創新,但是它畢竟是需要經濟利益 作爲基礎的。中國軟體業要想發展好,首先需要把大家這種浮躁的心態先降下來, 尤其是政府,首先要把這個降下來,不要跟風,研究人家的新動態是對的,但是跟風 炒作是錯誤的,當然這也是對媒體的建議。 記:媒體永遠是什麽熱鬧說什麽,媒體的立場是讀者的立場,用友做 ASP,給客戶一 種應用的服務,就目前來講也屬於一種概念吧? 郭:有這種成份,但是我覺得用友具備這種概念的基礎,因爲用友有自己的應用産 品作爲基礎,企業需要什麽樣的軟體來爲自己解決問題,用友還是有一些瞭解。畢 竟有 10 多年的基礎,包括用戶基礎、産品基礎。爲用戶提供服務,我認爲用友是 可以做到的。現在我們有好多網站,送礦泉水、送冰棍、送一瓶醬油一瓶醋,我覺 得這是沒有基礎的,配送基礎沒有,成本太高。我並不認爲用友的問題都解決了, 但是用友有基礎,就可能會真的成功。 記:用友是從財務軟體入手,逐步地進入管理軟體,例如現在做的 iERP 産品,還有下 一步的 ASP,用友成功了嗎? 郭:我覺得從現在用戶的應用來講,用友已經是趨近于成功了,如果從目前用友的 市場佔有份額,社會影響面來說,離成功還有很遠的距離。即便是這樣,我個人還 是對成功有一個問號,現在不到成功與失敗定論的時候。SAP 是全球最大的 ERP 軟體廠商,現在它面臨很大的壓力,你說它成功了嗎?它有那麽多資源,有那麽多用 戶,可是它真成功了嗎?很多用戶要來集體訴訟它,如果這種訴訟成立的話,它就要 面臨很大的風險,所以企業管理軟體的成功與失敗,我個人來講都還沒有到定論的 時候,而且成功永遠只是一個過程而已。我個人認爲,用友從 1988 年到今天爲止 的一段過程是成功的,後一段過程我們相信我們努力會成功。 王文京用人 王文京常常會給人一個舞臺,然後靠員工去想像發揮,他很少告訴你這件事應該怎 麽做。如果這件事情對,王文京同意你朝著這個方向發展,至於怎麽發展,你自己 去想吧。王文京在戰術層幾乎是完全授權的。用友常常有些經理會有這樣一些 疑問:王總這麽定了方向,他又不告訴我怎麽做,我怎麽幹?如果員工不改變這種觀 念,等王文京告訴你怎麽做,等於是等著免職通知書。因爲王文京只告訴你大方向 是這樣,具體怎麽做,你應該去想,要不然要你幹嘛。 王文京用人的方式,從積極的 意義來講,使一個人能夠更有效地得到成長;從消極的方面來講,可能探索的周期 會長一些,所以用友發展一直處於平穩發展的速度-中等速度。激情企業有可能 超過用友,但是超過用友以後,可能很快就倒了。從用友過去的情況來看,競爭對 手這麽多年跟用友拼殺,總的趨勢都是他們即將接近用友的時候就倒掉了,幾乎每 個競爭對手都是這樣的,用友一直處於比較穩的過程。這跟用友鍛煉人的方式有 一定關係。用友有很多事情,不是一定要去找王文京,自己就定了,王文京給員工 一個"勢力範圍"-舞臺,用友人覺得王文京比較理智。 王文京不獨裁,王文京喜歡聽你說一些東西,他聽得特別認真,細緻,你甚至在他面 前發牢騷或者激昂澎湃都沒有關係,他都能承受,但是他最後可能已經有自己的定 論了。用友有員工開玩笑說:王總徵求你意見的時候,也就是告訴你結果的時候。 有時候因爲員工有一些反對意見,王文京確實也會改變主意。王文京的決策權是 絕對的,但是他不絕對控制這種決策權。這是王文京的決策系統。 國外一些資料顯示,一個國際化的公司,在決策知識系統非常健全的情況下,決策 失誤率達到 50%,而中國國內的企業在決策系統很不健全的情況下,決策失誤率 會更高。而用友的決策支援系統並不是很資料化,可能更多依靠的是王文京的靈 感。決策出了錯誤,王文京願意自己承擔責任。在這種情況下,用友能夠殺出財務 軟體重圍,做 ERP 軟體,現在又通過偉庫網實施 ASP 角色轉變,反映出王文京在大 方向上的敏銳和果斷。 中國軟體批判 中國軟體人才是一堆金光閃閃的珠子,但是缺一根軟體工程管理的線;中國軟體人 才多,但是大量的勞動力沒有出口創匯的産品 ;中國軟體產業一直想向規模化和 産業化發展,但是上升了一段時間開始在原地轉圈。這是大家一直在談論的問題 , 在這些問題中,我們的思維還是定位在編程式這個位置,對整個軟體產業的人才結 構沒有認清,沒有真正形成整個軟體產業的鏈條,但是形成了盜版刻錄,正大光明 銷售盜版的"流水線"。中國軟體業當然有點像農民種地,沒有很好的産供銷渠道, 做了大量軟體但是賣得不好,豐產不豐收。 "中國軟體業,這些年的發展速度並不是很快,這跟中國的軟體人才積累不夠有一 定關係,跟國家宏觀政策影響有關係,跟中國的開放性不足也有關係。"郭延生從 宏觀的角度看待中國軟體產業的基本不發達狀態。 中國缺乏國際化的軟體貿易人才。一個很簡單的現實是:中國軟體業一直想將自 己的産品賣到國際市場上去,但是中國有很多買賣布匹的外貿人才,卻少有軟體出 口的人才。這道理很顯然,如果沒有瞭解國外軟體市場,不能準確知道國外軟體市 場的需求,大量的程式師怎麽去編出口産品?大家可以認爲軟體人才就是編軟體 的人才,但是軟體人才不可以認爲在搞軟體的人當中"萬般皆下品,唯有編程高"。 中國的程式還沒有走出國門,國外的程式就進來了,只能說中國是別人國際市場的 一部分,而中國的程式師連國內市場這杯羹都難以自保。大家談了半天國際化 ,是 我們自己沒有國際化,而是被別人國際化了。 在中國做軟體首先要想著國際化。做軟體如果還認爲做中國的軟體,做具有中國 民族特性的軟體,本身就是對國際化的一種無能的抗拒,其結果是離國際化更遠。 不具備遠離本土作戰能力的軍隊未必能夠保衛祖國。如果軟體企業沒有做國際 市場的理想,很難做好中國市場,因爲中國市場首先就是國際軟體產業競爭的焦點。 中國軟體業根本沒有驕傲的可能。爲了記住某些隱痛,應該將"中國人聰明會編 軟體"改爲"中國人聰明只會給外國人編軟體"。現在只能說,中國的軟體產業已經 在逐漸脫離手工作坊式操作,但是手工作坊式的痕迹仍然非常深刻。像用友這樣 在中國軟體界聲名葳蕤的企業,在北京只有 300 人的軟體編程隊伍,已經算是在 大規模開發産品,這離國際軟體企業的規模差距是 2 位元數。北大方正、深圳金 碟,我們只能說他們具有比較純粹的軟體發展隊伍,但是整個軟體發展管理過程都 不能說先進。東大阿爾派董事長劉積仁曾經說要找 1000 人在東大軟體園編程 式,這是一個非常好的理想,但是 1000 人編什麽?1 個中國程式師創造的價值如果 抵不上一個美國程式師的 1/10,中國的軟體生産力不僅僅是規模的問題,差距就 到了另一個範疇-勞動生産率。尋找更大的市場,尋找更好的管理,尋找更高的效 率,尋找中國軟體產業的未來,路還很長。
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某科室岗位职责与工作量调查分析表
××部科室岗位职责与工作量调查分析表 岗位名称： 工作人员： 岗位概要： 工作内容与消耗时间 岗位职责 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 每天必做的工作 1. 2. 3. 4. 5. 耗时（ 分） 每周/月/季/年必做的工作 耗时 一、每周工作 1. 2. 3. 小时/周 二、每月工作 1. 2. 3. 4. 5. 小时/月 三、每季工作 1. 2. 小时/季 四、每年工作 1. 2. 3. 小时/年 月工作量 （小时） 编制： 审核：
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M0提名盘点表 基本信息 员工ID 姓名 基本条件 业绩维度 管理维度 3个月内 一级部 二级部 三级部 四级部 入职 自我发展 职级 职务 年龄 价值观 的绩效表 业绩排名 门 门 门 门 日期 意愿 现 是/否 S/A/B+ X/X 新人辅导 公开分享 优先条件 个性化标准 合理化 建议 各事业线 自行拟定 是（人数）/否 是（详情）/否 是（详情）/否 忠诚度 高/中/低 盘点意见 提名M0竞聘 暂不提名M0竞聘 填表说明： 1、价值观评估：价值观是底线，选项：符合标准√、不符合标准×。如绩效考核已上线，以近3个月绩效考核分数为准，≥3分为符合标准； 2、自我发展意愿：有意承担更大的责任，即使是在收入并不一定即时增长的情况下，仍然有向基层管理者发展的意愿； 3、绩效评估：按照月度考核的实际情况填写近3个月绩效结果； 4、忠诚度 高——团队融合度高，一起走下去的意愿强烈，工作投入，有耐心陪伴组织的成长，暂时没有离职风险 中——团队融合度好，有一起走下去的意愿，工作投入，离职风险低 低——离职风险高 5、盘点意见： 综合各项信息，判断是否提名M0竞聘。如提名则通知员工填写M0自荐表。 M0自荐表 申请人姓名 申请日期 员工ID 所在部门 职务 职级 入职时间 年龄 内外部工作经历 简述 突出业绩 未来规划 优劣势分析 以上部分由个人填写后提报HRBP HRBP意见 直接上级意见 城市经理意见 M0提名汇总表 员工ID 姓名 所在部门 职务 职级 入职日期 年龄 提名原因简述 M0竞聘评分表 述职日期：2019年_____月_______日 评委姓名： 竞聘评分规则概述：价值观是底线，业绩、能力、潜力评估是必要条件。能力维度和潜力维度4个评分项目总均分高于3分，单项分数3分以上的大于2项，分值相同情 况下择优录取。 述职人信息 序号 述职人姓名 入职时间 竞聘述职评价 能力维度 潜力维度 价值观 近3个月绩效 新人辅导能 分享、表达 自我发展意 学习能 和业绩排名 力 能力 愿 力 是否符合优先 条件 建议和评价 1 2 3 4 5 评分规则 序号 一 二 三 述职评估维度 具体要求 是否符合价值观 价值观是底线，选项：符合标准√、不符合标准×。如绩效考核已上线，以近3个月绩效考核分数为准，≥3分为符合标准。 新人辅导能力 能独立完成新人辅导，有效促进新人的成长，提升新人留存率。能配合主管带领2-3人小组。 分数标准：全方面超出预期，有明显优于他人的成果——5分；部分超出预期，有过人之处——4分；基本符合预期——3分；不满足预期— —2分或以下（0.5分为一刻度） 能提炼总结自己的经验、成果，并向他人分享。在团队内，配合主管营造气氛，传递正能量。 分享、表达能力 分数标准：全方面超出预期，有明显优于他人的成果——5分；部分超出预期，有过人之处——4分；基本符合预期——3分；不满足预期— —2分或以下（0.5分为一刻度） 四 自我发展意愿 五 学习能力 有意承担更大的责任，即使是在收入并不一定即时增长的情况下，仍然有向基层管理者发展的意愿。 分数标准：意愿非常强烈——5分；意愿强烈——4分；有意愿——3分；无明显意愿或不坚定——2分或以下（0.5分为一刻度） 积极主动学习新知识，并能快速掌握，转化为工作能力。能带动团队学习氛围。 分数标准：全面超出预期——5分；部分超出预期——4分；基本符合预期——3分；不符合——2分或以下（0.5分为一刻度） 六 是否符合优先条 选项：是√、否× 件 优先条件包括，提出合理化建议，参与重大项目，有轮岗经验，有充当业务救火队经验，有跨区交流分享经验等。 M0 IDP发展计划 日期：2019/X/XX 部门名称（填至四级部门） 职务 员工姓名 导师姓名 直接上级&HRBP 个人总结与反思 优势总结 短板反思 直属上级面谈反馈建议 沟通人：直接上级+HRBP 沟通纪要 总体建议 发挥优势 改进不足 类别 项目 行动计划及执行情况 视为项目完成的最低标准 内容 1. 阅读一本书：《时间管理》《这是你的船》《好好说话》 《没有任何借口》等； 阅读计划 2. 在一个月内读完，积极思考与实际工作场景的关联，并尝 读书心得 试落地。提交Word版读书心得，并在述职时进行分享； 3. 读书总结提交给：直接主管、HRBP 通用型 4个计划 1. 将自己的经验、技巧总结成文字版本（Word/PPT）； 分享计划 2. 在城市端做一次团队分享（覆盖人数不少于5人）； 3. 反馈分享照片、覆盖人员名单（交直接主管、HRBP） 分享主题及内容 1. 提交述职PPT，内容包括业绩表现、M0职责体现及个人成 附述职PPT和述职 述职计划 长； 收获 2. 参加城市端组织的述职会议，并进行岗位述职 1. 主动承担带新人的责任； 教练辅导 2. 按照新人培训的要求对新人进行辅导； 计划 3. 帮助新人破蛋 其他针对性计划 我的收获与反思 导师每周对M0进行过程检查与辅导，M0培养情况作为主管、城市经理工作述职必要汇报内容之一。 新人姓名： 岗位： 导师评语 完成日期 M1竞聘评分表 述职日期：2019年_____月_______日 评委姓名： 竞聘评分规则概述：价值观是底线，业绩和好干部标准是必要条件。好干部标准总均分高于3分，单项分数3分以上的大于半数，分值相同情况下择优录取。 述职人信息 好干部标准 自我鼓励 序号 述职人姓名 入职时间 价值观 2 3 4 5 评分规则 一 二 三 述职评估维度 具体要求 价值观是底线，选项：符合标准√、不符合标准×。如绩 是否符合价值观 效考核已上线，以近3个月绩效考核分数为准，≥3分为符 合标准。 好干部标准 小组管理 服从安排 勇于决策 执行标准 认同业务规划，高效执 能够以身作则，按照标 有主人翁意识，在面对 服从上级的工作安排， 敢于决策，勇于担当， 行上级分配的工作任务 目标明确，能带领小组 准流程进行操作，并对 艰苦的创业环境时能自 对自己的工作职责、结 能独立对职责内的常规 近3个月绩效 ，能制定个人和小组工 明确分工，定计划，并 小组成员进行详细的指 我鼓励，保持积极乐观 果负责。愿意投入额外 问题进行决策。遇到例 作计划。具有成本和收 在工作中进行指导、考 示或给予示范，告诉他 的心态、饱满的工作热 时间在工作上，不以困 外事项或突发事件时， 益意识，清楚所负责业 核、监督、组织复盘等 人如何完成某项任务的 情，愿意付出。 难为借口降低工作质量 及时寻求和借助他人力 务中所需的各项支出和 。 具体方法，保证工作效 。 量。 收入。 率和质量。 1 序号 经营意识 分数标准：全方面超出岗位预期，有明显优于他人的成果 ——5分；部分超出岗位预期，有过人之处——4分；基 本符合岗位预期——3分；不满足岗位预期——2分或以 下（0.5分为一刻度） 选项：是√、否× 是否符合优先条件 优先条件包括，提出合理化建议，参与重大项目，有轮岗 经验，有充当业务救火队经验，有跨区交流分享经验等。 是否符合优先条件 建议和评价
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选才-育才-用才-留才
选才 育才 用才 留才 第一章 企业中的个人行为：促动因素 促动因素的信条 工作动力概述 1．3 历史趋势与主要论点 1．4 期望理论与工作动力 选才——招聘和配备 2．1 招聘与配备的理论模型 招聘、培训前的准备工作 2．3 外聘的征召、筛选、雇佣决策 第三章 育才——培训与开发 3．1 有效培训的决定因素 3．2 培训需求、目标与评价 3．3 培训项目、方法技术 用才——知人善任 发掘员工的潜能 工作配合考量 正确对待问题及员工关系 岗位重组：合理安排工作任务 重视员工的提拔 留才——用人不疑 合用人才的诊断——人员功能正常发挥的标志 企业必须关心人事危险——识别“九种”危险人物 第一章 企业中的个人行为促动因素 1．1 促动因素理论研究 促动因素，或者行为动力，指的是导致个人行为方向、强度、耐力的一种心理 作用机制。需要指出的是，这里讲的个人行为的方向、强度和耐力并不仅仅是由于 个人能力的差异造成的，或者是由于不可抗拒的环境需求造成的。我们知道，有 时，不可抗拒的环境力量胁迫、强制人们采取行动，比如说，洪水滔天而来，人们 不得不争相逃命。这种被迫行为不是产业组织心理学家研究的重点： 促动因素理论寻求理解、阐释、预测：(1)一个人面临许多可能的目标时选择哪 个去为之奋斗(即行动方向)；(2)一个人为实现自己选定的目标打算付出多大的努力 (即行动强度)；(3)一个人为实现自己的目标而努力时，特别是在遇到因难时，可以 坚持多长时间(行动耐力)。 在基础心理学和应用心理学领域，研究促动因素课题的历史相当长。而工作行 为动力可以算作是人类促动因素广大课题中的一个特殊子课题。研究工作行为动力 的产业组织心理学家直接把研究重点放在工作场所的个人行为上。一切有关工作场 所个人行为的理论、实践，都是他们研究的对象。产业组织心理学家在工作动力研 究方面所取得的成果可以应用到各种人力资源管理活动当中，比如说，筛选、培 训、管理者行为等。 就组织行为范畴而言，促动因素这一术语注注是指一种至关重要的管理活动。 说得更具体一点．促动因素是管理者用来激发、引导雇员行为以便实现组织目标的 技巧或方法。不过，在绝大多数西方企业里，为强化雇员的劳动表现和工作成绩而 专门设计的管理实践，很少是直接运用某一种工作动力理论的。常见的做法都是把 促动因素的概念结合到广泛的组织活动当中去，比如说，建设企业文化，营造企业 活力，改进企业行为等等。因为工作动力理论是经过改头换面以后，才运用到特定 的组织活动当中，所以，要评估促动因素管理技巧对一个组织的劳动生产率有无促 进作用并不容易。 值得高兴的是，西方的行为科学家当中仍然有人致力于促动因素管理技巧的评 估工作。卡泽尔和古佐两人于 1983 年在《美国心理学家》英文杂志上撰文指出， 80％的工作行为动力研究结果表明，运用促动因素的管理技巧可以改善企业的劳 动生产率：他们的这一结论，是基于对 207 篇公开发表论文的统计分析做出的。 这些论文就各种不同的以心理学理论假设为依据的管理技巧实验进行了总结、分析 和报告。举例来说，有的企业实行以组织目标指导管理活动的方法，有的企业则引 导雇员、中下层管理者自己确立与组织目标相一致的个人目标。这些做法都是促动 因素理论的具体实践。正如卡泽尔和古佐两人总结的那样，绝大多数此类实验表 明，企业管理者采用的促动因素管理技巧对企业的经营结果有着直接的影响。 1．1-1 促动因素的信条 指导当前思考和研究人类促动因素科学活动的有三条假设：第一，促动因素是 不能直接观察的。平时我们能看到的只是一系列个人行为和这些行为所产生的结 果。个人特征、工作任务特征和工作环境特征会影响到一个人的行为和工作表现， 通过对其影响方式的系统分析，我们可以推断出促动因素。 第二，促动因素并不是某一个人的固定属性。西方的心理学家既讲个人行为的 动机，又讲个人行为的促动因素。个人行为动机经常是以性情倾向中稳定的个人差 异来定义的。而个人行为的促动因素不同于动机，促动因素指的是一种动态的、内 在的状态，这种状态是由个人因素和个人所处的环境因素单独或共同作用造成的。 因此，构成这种状态的任何一个环节发生变化，比如说，某种个人因素发生了变 化，或者是个人所处的环境因素发生了变化，那么，这个人从事某种活动或完成某 种生产任务的促动因素也就发生了变化。换句话说，现代产业组织心理学方法并不 把促动因素看成是一种个人属性，而把它看成是一种个人状态，一种受个人因素、 社会因素和组织因素持续不断的互相影响的个人状态。 第三，促动因素对个人行为(不论是隐藏的还是公开的)具有重大影响。说得更具 体一些，一个人选择什么样的目标，打算干什么，打算投入多少时间和精力，是由 这个人的促动因素决定的。促动因素对个人行为的影响和对工作成绩的影响是有差 别的，明白这一点对理解工作场所的促动因素效应极为重要。在工作场所，促动因 素的变化能否影响工作成绩，要看工作成绩是怎么界定的，怎么评价的。如果一个 人的工作努力不能马上或者极大地影响他或她的工作成绩，那么，一些凭借增进雇 员动力而强化工作成绩的管理方案很可能没有什么效果。(有关这方面的内容，有 兴趣的读者可以查看产业组织心理学教科书中关于“促动因素和工作成绩”的论 述。 我们最好把促动因素影响个人行为和工作成绩的过程看成是两个互相关联的心理机 制：目标选择和目标追求[目标追求有时也叫自我约束]的有机融合。促动因素的 “认知理论”把目标选择描述成一种决策和承担义务的过程，在这个过程当中，个 人目标的选择是由个人因素和个人对所处环境的判断共同决定的。这个过程的结 果，即一个人的意图或者目标，使这个人的脑海里展现出一幅未来前景，刻画出理 想的结局。相对于意图来说，目标对未来结局定义得更清楚。为一个目标做出许诺 或承担义务具有如下作用：指引一个人的注意力，把这个人的精力用在目标实现 上，并鼓励这个人坚持不懈(这里也请读者查看有关产业组织心理学教科书中的内 容)。意图和目标可以涉及一个人的行为，比如说，“我今天的目标是多工作 3 小 时”；意图和目标也可以涉及一个人希望获得的结果，比如说。“我的目标是争取 提升”。个人和环境特征影响着目标的选择，也同样影响着目标被明确表达出来的 特征。 西方的产业组织心理学家提出了各种理论模型来描述目标选择的决策过程，并 经常用这些理论来预测个人行为。当目标容易实现时(比如说，一个人同时收到好 几份聘用合同，要从中选出一个中意的)，用这些理论做出的预测往往是成功的。 但 是，当目标的追求涉及到诸多困难，或者在遇到困难时需要付出加倍努力并且要延 长奋斗时间时，对工作成绩的预测还要额外考虑一个人对其目标做出的承诺，他或 她的敬业精神，以及其他的促动因素过程。 目标追求指的是一个人选择了艰难目标之后见之于行动的动力机制，为了实现 这个人所选定的艰难目标，他或她必须对自己的认知、情感和行动主动加以自我约 束。有些目标，例如学习一项极其复杂的新技术，或者攻读一个学士学位，就要求 有一个自我约束的过程。在这个过程当中，一个人要能够扩展、规划他或她的次级 目标，监视他或她的工作成绩，总结评价与推进目标实现有关的活动。如果目标追 求机制有缺陷，那么就可能阻挠由目标选择向行动的成功转换，同时也会削弱促动 因素对工作成绩的效用。 1．1-2 工作动力概览 在过去的 60 多年里．西方的产业组织心理学家提出了许多工作动力理论和假 设：坎贝尔和普里查德两人于 1976 年对以前的理论研究做了全面的回顾和总结。 美国明尼苏达大学心理学系的肯菲教授，则分别对 70 年代中期和队 70 年代中期 到 1990 年两段时期内工作动力研究方面的重要进展做了系统阐述。斯蒂尔斯和波 特两人对组织行为领域内运用促动因素的主要管理手法做了描述。 得益于理论上的进步，西方国家的企业家们在组织实践当中创造、发展了数不 胜数的工作动力管理方式和技巧。在工作动力研究领域，尽管免不了个别理论或技 巧的盛盛衰衰，但从总体上看，在过去的 20 多年里，人们对工作动力理论和实践 的兴趣有增无减。工作动力理论的研究和应用一直是产业组织心理学的核心课题， 更是组织行为、行政开拓、管理培训项目、工作培训项目等的重要内容。 1．1-3 历史趋势 通过改变一个人的促动因素，把心理学原理运用到强化、促进工作成绩方面的 历史，是与人类行为和工作场研研究中听取得的理论和实践成就紧密相关的。早期 的管理学理论，例如泰勒的“科学管理理论”，就曾长期运用货币报酬刺激个人促 动因素和工作成绩。20 世纪初叶，心理学界创新的“个人品格理论”和“学习理 论”，导致了工作动力管理方式的发展。这些新的管理方式旨在改善和强化工作成 绩，所采用的手法是，创造一种组织环境或者组织条件，以便促进满足雇员要求与 增加工作努力程度两者之间的和谐。从 20 世纪 40 年代开始，直到 60 年代，关于 选择决定因素方面的理论和研究可谓百花齐放、百家争鸣：这使得产业组织心理学 家提出了旨在改进对工作场所雇员行为进行预测的各种模型，例如，预测雇员自动 离职的理论模型等。也就是在这同一时期，著名的豪索恩研究项目获得明显证据： 社会传统和非货币刺激也对工作动力和工作成绩有影响。 20 世纪中叶“行为主义”的兴起，使得刺激、帮助式的学习(亦称工具主义式学 习，和加强巩固受到重视，并被作为改变工作场所雇员行为的一条途径。这里谈到 的两个概念不太容易理解，我们不妨举一个例子：马戏团里的驯兽师在所驯动物完 成一个规定动作之后，总是要给动物一点儿东西吃，以资奖赏。久而久之，动物意 识到每完成一个动作后，总有点儿东西吃，因此也就乐意接受驯兽师的口令。这里 面就有 oPnvltleaming 和 reinforcement 的道理。由动物推而及人，也是一样。 如果雇员在圆满完成工作任务之后，总能得到雇主的表扬和奖励，屡试不爽之后， 雇员的工作行为就可以推测了：努力不会白费，多干就会多得。这样，经过一系列 的刺激一反应一确认一加强过程之后，个人就仿佛“学”得某种行为。有兴趣的读 者可查阅产业组织心理学教科书中关于“行为修正”方面的章节。 沿着这一趋势，运用行为修正技巧的组织干预发展很快，旨在从各个不同方面 改善工作成绩，比如说，安全操作，相互协作、配合等等。与此同时，工作任务特 征研究领域里的进展，促使人们更加关心工作当中的促动因素潜力，加之内在动力 理论方面的研究成果，终于导致西方企业组织干预的形成：通过工作的重新设计， 来强化雇员的工作动力和改善工作成绩。在工作的重新设计方面付出努力，目的是 要强化雇员的工作动力。通过创新工作环境，促使雇员生成一种成效感，而且觉得 自己有能力，有水平，有自主性。〔请有兴趣的 i 卖者查阅产业组织心理学教科书 中关于 “工作丰富化”方面的内容。]工作的重新设计和赫茨伯格早期研究工作中 的某些方面有些类似。赫茨伯格当时关注的是。队心理学上看，对工作感到满意的 决定因素是什么。另外，请有兴趣的读者查阅产业组织心理学教科书中关于“双因 素理论”的内容。〕 在过去的 20 多年里，西方发达国家的企业大量采用目标确立法和目标管理方 式。基于“确立目标就会立马采取行动”这样一种人类行为的认识，这些新的管理 方式极为关注挑战性目标确立的过程；关注对这样的挑战性目标做出承诺的过程； 并且关 注为这些目标而不懈奋斗的过程。 当前，论述目标管理法的文献比比皆是，不论是侧重理论探讨，还是侧重实践 应用，都已成为产业组织心理学发表论文的主旋律。不过，绝大多数组织行为的理 论工作者和实践者都承认，目前尚不存在一个“最佳的”理论或方法：于是，产业 组织心理学界又出现了一个日益明显的发展趋势：提出更加广泛的理论框架来归 纳、补充目标选择的主要信条，并在阐释人类行动的“行为理论”、“目标追求理 论”方面争取突破。从实践的角度来看，理论的宽泛化却给组织实践者加重了负 担，使他们难以进行促动因素问题的仔细分析，从而也就无法在可行的组织干预实 践当中做出抉择。 1．1-4 主要论点 当前，有关促动因素理论研究和实践应用的主要论点可以归结为三大组：(1)个 人品格方法论；(2)认知选择／决策方法论；(3)目标／自我约束方法论。下面依次 对每一种主要论点的假设条件、理论框架和研究发现做一介绍。 1．个人品格方法论。 个人品格方法论强调的是个人身上比较长久的品性特征对目标选择和目标追求 产生的影响。依照个人品格方法论研究工作动力的观点又可区分成三类。第一类观 点是在广义个人品格理论基础上建立起来的理论模型，比如说，“马斯洛需求阶梯 理 论”。依照这种观点，个人在工作场所的行为和满意程度，被认为是受这个人 当前需求状态的强度支配，而当前的需求状态是放在一个通用的需求等级阶梯中加 以考察的。通过了解一个人最突出的需求[例如，归属需求，自我实现需求]，企业 可以造就一种容易使雇员需求得到满足的组织环境，从而使企业能够增进雇员的工 作成绩和满足感。尽管这一立论众所周知，但科学研究一直未能对这一模型的基本 信条提供支持，也未能展示这一模型在预测工作场所的雇员行为方面是有用的。 个人品格方法论的第二类观点认为，个人身上有一种或很小的一组普遍存在的 心理上的动机，这种动机可能影响到个人行为和工作成绩。持这类观点的行为科学 家，将其大部分研究工作放在成就动机强度的个人差异方面。[例如，对成功的渴 望，干一番事业的需求等。有兴趣的读者可以查阅产业组织心理学教科书中关于 “成长需求强度”和“成就”的论述。]在这一方面所做的大量研究表明，成就动 力测试分数高的人与分数低的人相比，前者选择颇具挑战性目标的可能性更大一 些，坚持奋斗的时间也似乎更长一些。 本世纪中叶，产业组织心理学界对一段动机的角色也极为关注，例如，对能力 的渴望，对自主权的渴望，对公正的渴望，等等。与“成就动力理论”不同，“动 机理论”并不强调动机程度上的个人差别，而是强调引发动机的条件以及动机对个 人行为的影响。德希的“认知评价理论”和亚当的“公平理论”就是该类动机理论 的典型代表。(请有兴趣的读者查阅产业组织心理学教科书中关于“公平理论”的 论述。)举例来说，亚当的“公平理论”认为，当一个人觉得他或她的投入和所得 比率与旁人相比不平衡或不对称时，就会唤起公正动机。 从刚才的介绍中，我们也可以看出，以动机为基石的理论和广义的个人品格方 法论是有区别的，前者更加全力强调这样的组织条件：能够煽动一般动机引发的个 人行为，同时又能唆使动机影响行为的认知过程。80 年代以后，以动机为基石的 理论方法在传统信条基础上，开始重视内在促动因素的作用和公正／公平动机。从 这一时期研究工作动力的大量文献中，不难发现这种趋势。 个人品格方法论的第三类观点是在 80 年代初期形成的，这类观点可以说是个人 品格基础研究新进展的直接结果。在过去的 20 年里，研究个人品格的行为科学家 们在识别和测量品格范围方面取得了巨大进展。（亦请有兴趣的读者查阅产业组织 心理学教科书中关于“内倾性格”和“外倾性格”的论述。） 个人品格研究方面取得巨大进展的一个重要结果，就是西方的行为科学家们， 特别是心理学家们，在基本的个人品性方面获得广泛共识。这就是个人品格的“大 五项”：“外倾性格”、“情感性格”、“佰意性格”、“谨慎性格”和“坦率性 格”。在这“大五项”当中，“谨慎性格”有时也被称作“愿意干并且靠得住”， 是和促动因素联系最紧密的个人品格属性。最近关于个人品性与工作成绩相互关系 的研究表明，“谨慎性格”同工作成绩的若干方面有着牢靠的相关关系。这一结论 使得产业组织心理学家们重新鼓起研究下述问题的兴趣：在与促动因素有关的品性 方面，个人之间的差异何以能影响到劳动行为和工作成绩?为什么从事服务行业工 作的人尤其如此? 2．认知选择／决策方法论。 认知选择／决策方法论强调选择和行动的两个决定因素： (1)个人的预期(比如 说，一个人对工作努力程度和工作成绩水平关系的看法，对工作成绩水平与个人所 得关系的看法，等等)。(2)个人对预期结果的主观评价。这里讲的预期结果是和各 种可供选择的行动相联系的(比如说，估计各种获得结果的正负效应或者得失)。行 为学家们把这种思维定式称作“期望理论”。“期望理论”意图预测的是一个人的 选择和决策，不一定是后续的工作成绩。在绝大多数理论模型当中，个人是被当作 理性的决策者来看待的，他或她做出的决策符合正向结果的最大化原理。 (但请注 意，“期望理论”模型是在个人看法的基础上预测选择行为。对周围环境的错误判 断，或者对努力程度、工作成绩、所得结果相互关系的错误看法将会产生“糟糕 的”决策。)从促动因素理论来看，选择可能与特定行动的方向(目标选择)、强度 (目标追求)和耐力有关。 认知选择／决策方法论的知名度在 80 年代初期达到顶峰。整个 70 年代和 80 年 代，组织行为学家把大多数研究工作的重点放在两个方面：一是检测这种方法论及 相关模型的核心信条；二是考察各类模型的预测效度。这一时期的研究结果表明， “期望理论”模型的基本假设包含了若干局限和困难，对工作任务完成情况和工作 成绩的预测效度也比预期的水平要低（尽管对工作选择的预测效度一直不错 )。 “期望理论”模型由于在预测工作场所雇员当前行为时存在缺陷，使得 80 年代利 用此类经典模型研究组织实践的势头衰退了，继之，出现在人们眼前的是现代的、 综合的选择理论框架的新发展：诸如内勒、普里查德和伊尔根提出的“组织行为理 论”，以及比奇和米切尔提出的“意象理论”。这两种理论都继承了“期望理论” 的若干经典假设，但却采用了一个更为广泛的决策理论框架，其中既包括个人品格 上的个人差别，又包括了促动因素的心理处理过程，比如说自我约束等。 3．目标／自我约束方法论。 目标／自我约束方法论强调的是影响目标追求的因素，或者说影响一个人的目 标转化成行动的因素。[有兴趣的读者查阅产业组织心理学教科书中关于“认知过 程”的论述。]在组织心理学领域，最著名的“目标确立模型”是由洛克和他的同 事们创立的。这一“目标确立模型”的着眼点是目标和劳动行为之间的关系。其他 的理论模型的研究对象较为广泛一些，但都没有离开目标追求所涉及的心理过程。 这些有代表性的理论模型包括：“控制论”，“资源配置论”和“交往一认知理 论”。 关于组织目标确立的早期研究，都详细考察了明确指定难度不同的目标的效 应。大多数此类研究表明，被指定较难目标和具体目标(例如，“这星期要卖出 6 辆汽车”)的人，工作成绩水平高；而被指定简单目标和模糊目标(例如，“发挥你 的最佳水平”)的人，工作成绩要差。后来的研究则一直寻求更为全面地考察这一 常见结果的临界条件。这些研究最后得出结论：正向目标一成绩关系的出现需要两 个关键的前提条件：一是个人接受指定的目标；二是要向个人提供工作成绩反馈。 有几项研究进一步指出，当工作任务相对简单时，指定较为困难的目标，其效果有 可能更好；反之，当工作任务比较复杂时(比如监督管理，项目筹划等)，指定挑战 性目标的效果比较差。 近来，为了更加贴切地考察目标的特定属性、个人属性和工作条件属性如何影 响目标追求和工作成绩，产业组织心理学家们运用“控制论”、“资源配置论”、 “交往一认知理论”做着不懈的努力。这些努力又向我们展示，将目标效应中介到 工作成绩还需要进一步的条件。从事这些研究工作的专家们认为，工作任务需求、 对自身功效的知觉、目标承诺、完成任务的倾向等，也同样是目标确认方法之行为 效果的重要决定因素。 1．1-5 小结 在工作动力和促动因素方面出现如此众多的理论和管理应用技巧无非点明两 点：第一，理解和预测个人行为是极其复杂的。第二，这一领域里的科学研究和实 践应用业已取得重大进展。传统的工作动力理论，诸如由奥尔德弗改编的“马斯洛 需求阶梯理论’，亚当的“公平理论”，鲁穆的“期望理论”，已经让位给新的理 论方法。这些新的理论方法是建立在认知心理学、信息处理、个人品格和自我约束 等领域的新进展之上的。这些新的理论方法经常收编一些旧理论的要素，但收编的 方式是科学的：他们汲取旧理论要素中的合理成分，使之成为新理论方法相互间对 话的语言和切磋研究的工具，而不似旧理论那样同名不同义。我们从如下的新理论 模型中不难看出这一点：例如洛克和莱瑟姆的“目标确立模型”，肯菲和阿克曼的 “学习与成绩综合资源模型”，以及洛德和克南的“控制论”。此外需要指出的 是，新理论方法与旧理论方法在概念抽象上也有差别。举例来说，所有现代的理论 模型都特别重视目标的作用，认为目标是连接个人与组织的最基本概念。还有，这 些新的理论方法特别注重对个别劳动行为的预测，而不是对总的工作成绩或者总体 满意程度进行估计。 从 90 年代的情况看，虽然说产业组织心理学家们在工作动力的理论领域取得了大 量进展，但西方发达国家工作场所的不工断演进持续地对这一领域提出新的重大课 题和挑战。我们把 90 年代所面临的两大课题概述如下。 1．工作的社会／文化内涵。 越来越多的行为科学家认为，社会内涵的影响业已成为工作动力和工作成绩的 一个重要决定因素。这促使产业组织心理学家们把广泛的“社会因素”引入他们的 促动因素理论模型当中。然而，直到最近，人们还不大愿意去理解，在雇员工作小 组或雇员团队劳动形式中发挥作用的独特的以及动态的促动机制。我们在第 2 章中 曾经谈到雇员团队这种劳动组织形式。日本是运用这种劳动组织形式最出色的发达 国家，美国、西欧的许多企业自 80 年代末起也群而效仿。这种劳动组织形式对组 织经营业绩显著的正面效应，激起了产业组织心理学家重新审视和研究促动因素理 论的极大兴趣。在这种背景之下，几个旨在探讨雇员团队促动机制的研究项目于 8 0 年代末 90 年代初启动。这些研究项目以及后来的类似研究，开始考察雇员团队 属性和工作任 务属性如何影响目标、动力和团队中个别成员的行为。 与此相关联的另一条线索是文化交叉或者文化融合因素。文化交叉的有关研究 表明，促动因素管理技巧的运用及其效果，部分地取决于所采用的激励方法是否与 那个社会中的文化价值观相一致。埃历兹指出，当一个社会中盛行集体主义文化 时，与集体主义、倾向结伙的价值观相一致的激励方法就会有比较好的效果。举例 来说，“质量圈”、“自治工作组”、参与目标确立活动等促动因素管理技巧适合 在日本、中国和以色列这样的国家。与此相对照，和个人主义价值观和谐一致的激 励方法，比如说，单独的工作丰富化，单独的目标确立，单独的奖励计划等，在美 国这样个人主义文化盛行的国家往往有较好的效果。埃历兹还进一步强调，伴随着 劳动队伍日益加剧的国际化，管理手法上能获得最终成功，关键要看一个组织的文 化价值观是否与它所处的社会环境合拍。 2．促动因素的管理 工作动力的传统观念意味着雇员是激励方法的被动承受者。组织和组织的管理 者费尽心机地改变工作条件，提供适当的工作刺激内容，以求使雇员的工作动力最 大化。不过，这种传统观念是有问题的，理由有两个：第一。过去 30 多年的理论 和研究清楚地表明。在促动机制(心理)过程中，雇员个人是积极主动的个体。雇员 是按照个人目标、个人纲要、个人信念来解释管理者的实践活动并做出反应的。 “雇员社会化”、“程序公正原则”和“领导艺术”方面的研究也说明，影响促动 因素的不仅在于组织及其管理者能给雇员个人提供什么，而且在于组织及其管理者 实施各类组织实践的方式方法。举例来说，“程序公正原则”方面的研究表明，工 作激励(如奖金、提职等)的配置或分发程序对雇员的情绪和行为能产生重大影响， 并且是独立于刺激结果的。 第二，据估计，直到本世纪末，在西方发达国家的工作场所，劳动力人口构成 和特征、生产技术、经济状况等，将持续不断地发生变化，而这些变化也似乎要持 续不断地侵蚀管理者对雇员促动因素的控制：举例来说。雇员构成的多样化必将导 致雇员目标和雇员态度的多样化，雇员对传统激励方法，比如工资的看法和反应也 势必千差万别。同样地，伴随着新技术，尤其是信息处理技术的大量采用．使得雇 员分散、独立工作成为可能。这样一来，管理者就不能按照传统监督方法监督职 工，与此相联系的传统激励方法也就派不上用场，同时又提出了新的促动因素问 题。举例来说，在非传统的工作场所，例如家里，如何鼓励雇员承诺自己定立的目 标呢?如何加大工作努力程度呢? 正是由于上述原因，西方企业迫切需要工作动力理论和实践的新突破。这向产 业组织心理学家发出了急迫的召唤：以前所未有的综合方法来仔细考虑雇员如何控 制他或她的促动因素，以便对管理者的实践做出反应。依照这种目标追求的观点， 促动因素有可能表现为一种与工作相联系的高收入和雇员资源，换句话说，是一组 织能够开发、管理者和雇员可以共享的资源。西方企业近来开展的职工培训项目， 多以自我约束原理为依据，目的也在于培养雇员掌握与工作有关的目标和行动的技 艺。此类新型职工培训，实际上代表着培训企业有可能大量削减组织成本的一条可 行途径：减少监督，减少旷工，减少浪费和亏损。 1．2 期望理论与工作动力 1．2-1 期望理论模型 期望理论假定，企业内部的现有雇员或者企业外部的求职者在任何情况下都试 图使其“预期的”满足程度最大化。但是，由于他或她所处的外部环境中存在许多 不确定因素，因此。个人仅仅能“寻求”最大化地满足欲望。比如说，一名雇员可 能相信，出色地完成本职工作有可能使自己获得晋升机会，而晋升机会是让自己感 到满意的东西。可是，当这名雇员完满地完成工作任务时，他或她并没有被提升， 因为他或她的雇主决定用延长劳动合同的方式以资鼓励。此外，也可能出现这种情 况，雇员原来预期可令他或她满意的事情到头来不过尔尔。假如这名雇员真的被提 升了，他或她发现新的工作岗位虽然权力大了，地位高了，但同时负的责任也多 了，干得更累了。因此，提升以后的满意程度远非原来想象的那么高。如此看来， 期望模型并没有说人们真的可以使其满足程度最大化，而只是说他们试图使其满足 程度最大化。 1．预期：努力一行为知觉过程 根据期望理论，一个人采取某种行动的促动因素取决于这个人的三种幻觉(或曰 信念)。其中之一就是“预期”。“预期”说的是一个人对其涉足某种特别行为之 能力的知觉、判断或者信念。预期知觉的例子有很多，比如说，一名求职者看到一 家企业 正在征召计算伊程序设计员，他很想谋得这个职位。那么，假如他去申请，他对自 己获得这个职位的可能性有一种知觉。再比如说，一名雇员想露先进生产工作者， 那么，要是他或她努力去做，他或她认为成功的希望有多大?简而言之，给定某种 努力程度，预期代表着一个人对其实现某种行为或然性(一种主观可能性)的估计。 期望理论预言，给定其他条件不变，一个人的预期知觉越强(因而越能肯定这个人 即将成功地涉足一种行为)，那么，采取这种行为的动力也就越大。 2、媒介：行为一报酬知觉过程 这里讲的“媒介”，指的是一个人对一种行为后续过程(或者结果)的知觉，举例 来说，雇员也许会问：“如果我工作卖力，那么老板会给我加薪吗？”如果我这个 星期天天准时上下班，那么车间主任会表扬我吗？”再比如说，一名想离开当前雇 主的工人也许会问：“如果我辞掉当前的这份工作，那么我将不得不到另一个城市 去找工作吗？”由此看来，“媒介”代表的也是对某种或然性的主观判断，只是这 种或然性的应用情景不同：如果采取某种行为(例如努力工作)．那么一种报酬(例如 涨工资)跟进的可能性有多大?这里请注意，对每一种潜在的报酬来说，媒介知觉可 能是唯一的。举例来说，如果一名雇员相信努力工作将会导致薪水的增加 (我们称 为接受提薪的高媒介)，那么，他或她也可能相信自己的老板不会在任何场合提供 表扬(我们称为口头称赞的低媒介)。 3．价位知觉 我们也许要问，一个人对其可能获得的报酬感觉如何呢?这潜在的报酬对他或她 来说是值得的，不值得的，还是平平常常、马马虎虎?其实，期望理论对一种报酬 的称心合意性并不能做出先验的推断，而只能笼而统之地说一句“对每个人来说， 每一种特定的报酬或许只有一种价位”。举例来说，同一名雇员，可能觉得提薪对 他的价值很高，也可能觉得获得同行的赞誉与提薪的价值不相上下，或者觉得提职 不如提薪来得实惠(假定提职后的薪水不如单纯提薪多)。这样看来，在检验或者运 用期望 理论时，重要的是对每种报酬能有价位尺度。 4．整体期望模型。 一般说来，预期知觉、媒介知觉和价值知觉共同影响个人行为的促动因素。我们用 图 4-1 来展示这一过程。如图 4-l 所示，一名雇员预期涉足一种行为(比如发奋工 作)的动力来自三个方面：(1)如果他或她觉得能成功地实现这一行为(高预期)；(2) 如果他或她相信行为将会导致报酬(高媒介)；(3)如果他或她发现潜在报酬有吸引力 (高价位)。 预期 努力 媒介 行为 价位 报酬 1 报酬 2 报酬 3 图 1-1 雇员的行为动力过程 如果我们把期望理论原理应用到组织实践当中，企业中的个人行为及其工作动力正 是遵循了如图 4-2 所示的期望理论模型。 技艺、能力 预期报酬 的价位 努力 努力→报偿 出现概率 外在报酬 满意程度 成绩 角色知觉 内在报酬 图 1-2 个人行为动力期望模型 我们从上面的理论模型中看到，一个人对其当前的工作岗位是否满意，取决于他或 她从中获取的劳动报酬。这劳动报酬既有外在的，又有内在的。但无论是外在的劳 动报酬，还是内在的劳动报酬，都是同他或她的工作成绩联系在一起的，不劳而获 的例子我们不想谈论。从逻辑上看，一个人的工作成绩如何，取决于他或她工作过 程中付出的努力程度。在由劳动行为(努力)向工作成绩的转化过程中，劳动者本身 拥有的知识、技艺和能力，他或她对自身角色的感知，会释放出重大影响。那么， 劳动者的行为(工作努力程度)又是由什么决定的呢?有两个方面：一是他或她对预 期获得的劳动报酬做出的价位判断或知觉；二是对由努力获取奖赏的概率判断或知 觉。值得指出的是，这两方面的知觉本身不是凭空形成的，而是重复实践的结晶， 是不断接受工作成绩反馈和满足程度反馈后形成的概念。因此，雇员劳动行为的促 动因素(M)来自三种知觉源泉：对付出努力到完成生产任务过程(E—P)的知觉；对 做出成绩到获得报酬结果过程(P—0)的知觉；对源泉报酬结果价位(V)的知觉。它 们之 间的联系可以用下面的公式表示： M＝(E→P)·(P→0)·V 4．2-2 对工作动力的影响 前面期望理论模型中涉及的一些概念，对企业的管理者(不论是生产经营部门， 还是入力资源管理部门，抑或是整个企业)确立强化雇员工作动力的政策和实践是 有帮助的。在上面提到的三种动力源泉中，显而易见，管理者可以对(E-P)知觉过 程和(P-0)知觉过程施加影响，但对第三种知觉过程，即雇员对报酬价位知觉的影 响力就很难说了。这是因为，雇员对劳动报酬的价位知觉，完全取决于获得报酬者 本人的主观价值判断。雇员的价值观、偏好，很可能在其加入本组织之前就已经建 立起来了。因此，我们最好是把注意力放在前两个知觉过程上。 1．对“预期”知觉过程(E-P)的影响。 既然“预期”指的是关于努力何以同行为相联系的信念，那么，我们不想把注 意力放在雇员完成工作任务的实际能力上。我们知道，人力资源管理实践可以从不 同途径影响雇员的工作能力。首先，给定要完成的工作任务，“预期”知觉可以通 过筛选和培训步骤获得改善。在雇佣新工人时，筛选步骤可以实现个人／岗位匹配 (我们将在第 2 章详细谈论个人／岗位匹配模型)。而职工培训和开发步骤，可以增 进现有雇员的技艺和能力，从而增进“预期”知觉(我们将在第 3 章中详细谈论职 工培训和开 发)。其次，西方企业对生产流水线的管理实践中也有改善“预期”知觉的策略。 比如说，给定雇员的工作能力在短期内相对稳定，借助重新设计工作岗位、工作任 务，使雇员觉得自己有能力胜任指定的工作。这些新型的组织开发项目，自 80 年 代以后在西方发达国家迅速推广。此外，配备职员过程中采取的内部劳动力市场操 作(例如调职、升降等)，也可以促进和改善个人／岗位匹配，从而影响雇员的“预 期”知觉。 以上提到的这些管理实践，旨在改进工作岗位要求和个人能力之间的对应，从 而坚定雇员的“预期”信念。这样的管理策略隐含着一个假定条件：雇员知道他们 干什么工作，并且知道在何种水平上完成它。令人感到诧异的是，如此的前提条件 并不是经常有保证的。如果生产流水线管理者能让手下人明白干什么、怎样干，那 么，他或她的管理效果一定错不了。我们在 1．1 节提到的确立目标理论模型正好 能说明这一点。确立的目标明确，有适当的挑战性，依照确立目标理论模型，将会 导致工作成绩的改善。因此，从预期模型的内容来看，目标确立很可能会加强“预 期”知觉。 2．对“媒介”知觉过程(P-O)的影响。 如果说“预期”知觉过程在很大程度上取决于个人能力的话，那么，“媒介” 知觉过程则是取决于下面问题的答案：作为特定行为的一种后果，什么东西有可能 发生?因此，改进“媒介”知觉过程中最为关键的问题，是管理者如何在合乎要求 的行为与 报酬后果之间建立起一种联系。管理者需要向被管理者明确：劳动报酬是有条件 的，要依据合乎要求的劳动行为而定。这不仅意味着，成功实现理想行为的个人将 会得到回报；而且也意味着，没有按要求做事的人将不会得到报酬，甚至有可能为 此付出代价。 建立一套有条件报酬的政策和实践，对任何组织来说都是极其重要的。举例来 说，假定有一家企业打算用一套成就工资制度来奖赏和刺激优良的工作成就，那 么，至少下面的配套政策和措施必须建立起来： (1)工资增长如何同工作成就挂 钩；(2)工作成就如何衡量。车间主任也要对下属工人的工作成就有所评价，并据 此向人力资源管理部门提出增进工资的建议。由此也可以看出，要想成功地实施一 项旨在改进雇员“媒介”知觉过程的计划，生产经营部门和职能部门之间的配合是 很重要的。 作为一名组织管理者，对雇员工作行为的确认和强化方式有两种选择：或者是 对合乎要求的行为予以奖赏，或者是对不希望看到、不合乎要求的行为施以惩罚。 不过，行为科学家们对惩罚进行研究后发现，惩罚手段对个人行为的影响不太容易 捉摸和预测，至少不像使用正面奖励那样有章可循。使用惩罚手段仅仅向雇员表明 什么行为不被接受，并不能告诉应当怎样做、做什么。不仅如此，除非用惩罚开展 的批评具有积极意义，否则，惩罚总是在雇员的脑海里留下阴影，对惩罚过自己的 领导留下不愉快的记忆。 另一方面，我们也应当看到，管理者在影响雇员的“媒介”知觉过程时，也还 受到诸多因素的限制。比如说，在有工会组织的企业里，劳动合同是通过劳资之间 的集体谈判达成的。通常，劳动合同当中有这样一个条款：雇员的提职提薪要依照 其工龄长短。这样，管理者并不能随心所欲地建立起成就工资制度。再比如，西方 国家都有《最低工资标准法》，只要是你的雇员，工作行为、工作成绩再不理想， 你也不能把他或她的工资降到法定标准之下。 现在，西方企业中职工团队的领导组织形式越来越普遍。职工团队组织形式的 一个重要特征，就是完成工作任务有赖于整个团队的共同努力，工作成绩的好坏不 是能由一个人决定的。在这种情况下，企业是以团队为单位进行奖赏。 这样，一个人的劳动报酬数量不仅取决于自己的劳动，而且还取决于同组其他同 事的劳动。在这种情况下，雇员的“媒介”知觉过程确实难以把握。这时，团队成 员之间的默契、配合和共同语言对适当行为的预期有重大影响。不用说，团队目标 和最终目标的兼容和互补也至关重要。 1．2-3 对一些重要行为的影响 1．吸引外部求职者，招收新雇员。 具体到职工招聘和工作申请，“预期”知觉指的是，一个外部求职者对他或她 申请工作、获得录用的可能性的看法。“媒介”知觉指的是，如果接受了这份工 作，对这工作和与其有关后果之间可能联系的看法。这两种知觉极大地受招聘企业 的招聘过程左右。 预期模型在若干情况下可以用来推测求职者的专业和职位选择。西方的产业组 织心理学家们在这方面做了大量的实地观察和实验研究。比如说，他们发现，会计 专业的硕士毕业生对每一家会计师事务所的录用可能性都有一个“预期”，对某一 家事务所的“预期”越高，被这家事务所面试的概率越大。再比如说，求职者倾向 于接受“媒介”知觉高的企业的聘用。这两个例子，或多或少地说明预期模型的预 测功能。 这里有必要指出，求职者的工作选择行为和成为新雇员后的工作行为是不一样 的。一般说来，求职者在加入一个组织之前，对这个组织的了解毕竟不如到这个组 织工作一段时间之后。这也就是说，求职者对这个企业的“媒介”知觉大致不存在 (他或她无法想象到这家企业工作后，某种特定的工作行为会导致什么样的结果)， 或者是他或她的“媒介”知觉在很大程度上不准确。在招聘组织工作中，这两种知 觉极易被招聘企业操纵和利用。招聘企业可以借此招揽外部求职申请者。但这样做 是要付 出代价的：如果求职者成为企业的新雇员之后，发现实际情况与招聘过程中的宣传 有出入，新雇员的“预期”知觉和“媒介”知觉就会大打折扣，对工作不满意、高 辞职率也就在所难免。 2．促动成绩。 “期望理论”研究和应用最多的领域是对雇员工作成绩的促动。依据这一理论 模型，获得促动因素最多的雇员，往往也是工作成绩突出的雇员。一项对美国汽车 保险推销员的调查研究发现，销售量高的推销员，其“预期”知觉也高(相信他们 只要努力工作，便能卖出更多的保险)，“媒介”知觉相应也高。 这样的研究结果对管理实践具有重大意义。管理者只要能够强化雇员的“预 期”知觉和“媒介”知觉，便能促动雇员的劳动行为朝着希望的方向转化和发展， 从而改善雇员的工作成就。我们在前面提到的筛选、培训、劳动报酬设计以及其他 的组织开发项目，都可应用“期望理论”中的基本原理。 3．促动长期雇佣关系 多数组织都不希望自己的雇员像走马灯似的来来去去。长期雇佣关系对实现组 织的战略目标无疑是有帮助的，至少，雇员和雇主之间的相互信任不是短期可以建 立起来的。雇员是否决定离开现在的雇主，也取决于他或她的两种知觉：他或她要 考虑到别处找到工作(比较满意的)的可能性有多大——“预期”知觉；离职后会有 一些什么样的后果，这些后果发生的概率有多大——“媒介”知觉。管理者对这 两种知觉的了解和操纵，无疑会影响打算出走的雇员的离职决策。 和吸引新雇员一样，“期望理论”在建立长期雇佣关系领域里的应用远不及在 工作成就方面的应用，对雇员离职出走行为的预测也很不稳定。但它的基本原理仍 不失为建立长期雇佣关系的一种指导。 第二章 选才——职工招聘和配备 2．1 职工招聘与配备的理论模型 对任何企业、任何组织而言，配备职员都是人力资源管理的一项关键内容。所 谓配备职员，实际上是一种双向选择和匹配的过程，在这个过程中，个人找到了想 去的单位，单位找到了想要的雇员，两者建立起雇佣关系。 这里之所以强调配备职员是一种双向选择和匹配的过程，是因为组织和个人在 这一过程中都扮演着积极的角色，对组织的考虑和个人的考虑都要认真对待，准确 理解和把握，两者之间不可偏颇。这一点是现代企业制度中配备职员区别于传统企 业制度中配备职员的重要标志。在传统的配备职员过程中，突出强调的是组织选择 个人，组织永远是主动的，个人永远是被动的。 从组织的角度看，强调配备职员的活动有助于实现组织的目标，例如，组织的 生存发展目标，劳动生产率目标，增长目标等。从个人的角度看，强调在配备职员 的过程中求职者个人受到了组织的公正对待，最终找到一份收入不菲、较为满意的 工作。 限于篇幅，我们这一节着重介绍职工招聘与配备的理论模型、企业在配备职员 过程中的做法，并考察招聘活动如何影响组织的效益。这种安排当然不是有意忽视 个人因素。事实上，个人在招聘过程中的经历将直接或间接地影响到招聘制度的效 果。举例来说，如果一个人自认为在企业的招聘过程中受到不公正对待，很难想象 他或她上班后能心情舒畅、尽职尽责。更何况他或她来不来上班还未最终确定呢。 考虑到我们在第 1 章中曾涉及到个人因素，这里就不再展开了。 配备职员远非“今天我们雇了两个秘书”这么简单。配备职员不是单纯的一个 事件，而是一个过程，或者说是一套制度。配备职员的过程是由一系列相互关联的 活动组成的，其中包括征召、筛选、决策和提供工作。平时我们看到的“某某公司 招收了两名秘书”实际上是该公司配备职员过程的最高、最后的表现，在此之前已 经铺垫了不少工作了。 我们把配备职员说成是一套制度，是因为在求职者流入组织(即所谓外向配备职 员)或者组织内部人员调配(即所谓内向配备职员)的过程中，有一整套规范的做法。 单就外向配备职员而言，从求职者进入这个过程到求职者成为一个新雇员走出这个 过程，中间有许多步骤。 第一步是当事企业决定填补一个空缺，例如招一个成本核算会计员，而这一决 策本身则是该企业人事管理长远规划和配备职员计划的一部分。通常的做法是，通 过征召活动，例如刊登人事招聘广告等，吸引和识别对这一职位有兴趣的求职申请 者。第二步就是在求职者当中进行筛选。人事管理部门会采用各种筛选手段，例如 面试、笔试和实地测试等，依照工作岗位的要求来评估求职者。第三步是依据评估 结果做出决策，决定拒绝和接受的名单。在决定接受的名单时，还要列出先后次 序。第四步，也是最后一步，就是在发出拒绝通知的同时，先向接受名单上的第一 人发出聘用通知。如果接受，配备职员的过程即告完成，余者发出拒绝通知。如果 第一人不接受，通知发向第二人。依此类推，直到接受名单上有人接受为止。如果 都不接受，此次配备职员的努力宣告失败。该企业的人力资源管理部门将视情况做 出重新招聘或暂停的决策建议。 简而言之，求职者要走过配备职员的全过程。配备职员的一整套制度是要促成 和保证个人和工作岗位的有效匹配。 当一个求职者经过上述步骤接受聘请成为新雇员时，他或她与其新雇主之间就 建立起一种雇佣关系。一旦形成或进入雇佣关系，配备职员的过程还会沿着两个方 向延续。一个是积极的方向，新雇员有可能获得升迁或者内部调动，从而创造新的 个人／岗位匹配。另一个是消极的方向，雇员有可能自动离职、也可能被遣散、被 开除，从而中止雇佣关系。由此可见，在形成、维持或者中止雇佣关系的过程中， 既有组织做出的选择，也有个人的自我选择。双方选择的动机，都是要创造出个人 ／岗位匹配。下面我们就以雇佣关系和个人／岗位匹配为支点，介绍配备职员的相 关模型。 2．1-1 个人／岗位匹配模型 配备职员组织工作的核心是个人／岗位匹配。这种匹配要求把个人特征同工作 岗位的特征有机地结合起来，从而获得理想的人力资源管理后果。我们在日常生活 中经常听到这样的议论：“张三不适合在公共关系部工作，他对同事和客户总是爱 理 不理，拉着长脸”；“李四做质量检验科长真是人尽其才，本人不仅技术过 硬，而且对待工作一丝不苟”；“王五讲他应聘推销员的主要原因是报酬方式具有 吸引力，劳动报酬与努力程度直接挂钩，卖得多挣得多”；“赵六觉得上海证券营 业部总经理的位置极具挑战性，而且有较大的自由度，很适合自己于一番事业的雄 心壮志”…… 所有这些议论至少说明个人／岗位匹配有四个重要方面。第一，每个工作岗位 都有其特殊要求，例如，做公共关系工作要善于待人接物，做质检工作要技术过 硬，一丝不苟，等等。不仅如此，每个工作岗位还隐含着报酬。第二，个人要想胜 任某一工作岗位，必须具备一定的知识、技能和才干，而且还要有动力。第三，上 面的四个例子当中，如果把工作岗位的特征同个人的特征对接起来，都有一个匹配 度的问题。第四，对每一个个人／岗位匹配来说，都意味着某一种结果。比如说， 张三的雇佣关系极可能是短暂的，而李四的却恰恰相反。 上面提到的这四个方面可以用一个个人／岗位匹配模型来表达。 在模型中我们看到，工作岗位有其特定的要求和与之相联系的报酬；个人有其 特定的素质和动机，个人素质表现为一个人的知识、技术、能力、才干以及其他个 人特征。个人和工作岗位之间需要匹配。匹配的好坏要视其如何影响人力资源管理 的后果而定。如果两者匹配得好，就能把合格的求职者吸引过来，新雇员积极肯 干，工作出色，自己也感到满意，雇佣关系得以长期维持。 实际上，个人和工作岗位需要匹配包含着两层意思。一是岗位要求与个人素质要 匹配，二是工作的报酬与个人的动力要匹配。可以这样讲，招聘和配备职员的所有 活动，都是要实现这两个层面的匹配，而且不能偏颇。其中的道理并不复杂。举例 来说，有一家企业想招一名研究开发部副经理，强调应聘者一定要具备什么样的知 识、技能、才干和经验。应聘者当中也的确有具备这种素质的人。这是不是意味着 可以实现个人／岗位匹配呢?不一定。如果招聘企业给这个职位定的报酬标准与应 聘者的期望有落差，个人／岗位匹配照样无法实现。“既要马儿跑，又要马儿不吃 草”当然不行，让马儿吃少了，或者吃过量了也不行。 工作岗位 要求 报酬 匹 人力资源后果 影响 吸引力 工作业绩 出勤率 工龄 满意程度 其他目标 配 个人 知识、技 能等工作 动力 图 2-1 个人／岗位匹配模型 有必要指出，好的个人／岗位匹配将会促成人力资源管理的积极后果，例如较 长的雇佣关系，对本职工作满意等。但是，影响人力资源管理后果的不都是配备职 员的活动，不受企业自身力量控制的外力也会发生作用。举例来说，如果有外来的 企业想挖人才，出得起难以匹配的高薪，就挡不住有人“跳槽”。再比如说，除了 个人／岗位匹配的质量以外，影响职工劳动成果的还有技术手段、组织结构、雇佣 关系等等。同样是美国的汽车工人，在美国人开的汽车厂里和日本人开的汽车厂里 的劳动成果就是不一样。 2．1-2 招聘工作模型 前面提到，配备职员的过程，无论是外向型的还是内向型的，都有循序渐进的 几个阶段，在每一个阶段都要采取适当的行动。这些阶段和连带的相应行动也可以 说是招聘工作的组成部分。图 5-2 所示的模型归纳了这些招聘工作的组成部分以 及各步骤的一般后果。 求职者 （个人) 组织 江作岗位) 征召帜别、吸引) 筛选测试、评估) 雇佣快策、匹配) 图 5—2 招聘工作模型 有如招聘工作模型表明的那样，配备职员的工作起自求职者和某一组织之间的互 动。我们还以外向型的招聘工作为例，求职者寻找可以为之工作的组织以及该组织 中的就业机会；组织则为填补眼前或者即将出现的空位寻找求职者。因此，从招 聘工作一开始，求职者和组织就如同博弈的双方参与进来，并且一直参与到过程结 束。 有的时候，组织的优势很明显，在配备职员的过程中掌握着主动权。我们在此不妨 举一个假想的例子。比如说，劳动力市场上有大量的失业工人。招工的企业就会非 常挑剔，甚至非常霸道，非要招到某一类的求职者不可。有的时候，求职者具有一 定的优势，在招聘过程中可以向组织要价。有的时候，求职者和组织都有许多可供 选择的对象，双方在招聘工作中的地位比较对等。 招聘工作的起始阶段是征召活动。在这一阶段、组织和求职者都想借助征召活 动识别对方，吸引对方。组织的征召手段包括征召广告，派出招聘人员到大专院 校，召开工作信息发布会，分发招聘手册，向本组织雇员吹风等。以图识别求职者 中间的合格者，并把他们吸引过来。与此同时，求职者也想识别有合适工作机会的 组织。他们采取的手段是。阅读大量的招聘广告，与雇佣机构或者雇佣代理人联 系，大量发送个人简历和求职信，等等。通过这些手段，求职者向潜在雇主发出信 号。特别是在精心策划和准备的个人简历与求职信中，求职者历数自己的知识、能 力和专长，以便吸引招聘组织的注意。 逐渐地，征召阶段被筛选阶段代替，招聘活动的重心转移到评估方面来了。组 织采用的筛选手段有面试、笔试、模拟测试等，借以评判求职者的知识、技能、才 干以及求职者的激励因素，换句话说，求职者想从工作中获取什么、获取多少。结 合这些评判，对照工作岗位的要求和报酬水准，再来衡量求职者同工作岗位的匹配 程度。求职申请者也会依据自己从各种渠道收集到的信息，对有关组织进行评估。 然后，求职者依据这些评估，结合个人素质和激励因素方面的自我鉴定，再来衡量 有兴趣的工作岗位同自己的匹配程度。由此可见，组织和求职者两方面都在筛选， 都在评估。 做完评估之后，招聘工作便进入了雇佣阶段。在这个阶段，组织和求职者都要 做出自己的决策，以便达成个人与工作岗位的最后匹配。从组织这方面说，不可能 把所有的求职者都留下来，必须排出其中的一大部分。经过一次一次的筛选、过 关，一小部分人最终剩了下来。对这部分人，组织还必须排出先后次序，最终决定 向谁发出聘用通知，聘用的内容是什么。一旦有求职者接受了组织的聘用条件，成 为一名新雇员，雇佣关系就算正式建立起来了。 对求职者而言，雇佣阶段意味着一个“自我选择”的过程。求职者对是否继续 留在配备职员的过程中要做出决定。有的求职者在接二连三地收到拒绝信后，经不 起挫折和打击，干脆不找了；有的则坚持不懈，不找到工作决不罢休。对后一种人 来说，总会获得就业机会。他或她将会依据情况的变化做出总体判断，最终选择一 个和自身条件相当的工作。 这里有必要指出，前面的分析大都是依照外向型的招聘工作展开的。内向型的 配备职员工作不太一样。组织内部的配备职员活动不涉及外部劳动力市场，申请者 是本组织现有的雇员，面对的是当前的雇主。雇主依据组织的需要和雇员的表现， 对一部分雇员的工作予以调整，或升迁、或转换、或降职使用。另一方面，部分雇 员也因求变、求发展向雇主提出变更工作岗位的请求。这样，便有了组织内部的劳 动力市场，一般称为内部劳动力市场。在内部劳动力市场上从事配备职员的工作也 要经历征召、筛选和雇佣三个阶段。雇主和雇员是这些活动的共同参与者。从人力 资源管理的角度讲，内部劳动力市场也具有促进和改善个人／岗位匹配的重要功 能，它是外部劳动力市场的继续和补充。 2．1-3 人力资源管理模型 我们在本章一开始就指出，配备职员的活动是人力资源管理活动的重要组成部 分。有鉴于此，我们有必要把对招聘活动本质的考察纳入人力资源管理学的整体框 架中，分析招聘活动的外部环境，检讨它与其他人力资源管理活动的相互关系。 关于人力资源管理模型，美国的产业关系学界和人力资源管理学界有着许多不 同的版本。我们这里仅就其中的人力资源管理学派做些简要的分析。请看图 2-3。 图 2-3 人力资源管理模型 1．个人／岗位匹配。 依照图 2-3 所示的人力资源管理模型，个人／岗位匹配在所有的人力资源管理 活动中扮演着中心角色。的确，从人力资源管理学派的观点来看，所有的人力资源 管理活动都是围绕着如何创造和维持个人/岗位匹配而展开的。当然，创造和维持 个 人／岗位匹配本身并不是目的，谋求个人／岗位匹配的目的是要实现人力资源 管理的结果。 2．人力资源管理活动。 西方企业所从事的人力资源管理活动实际上可以归结为两类，一类是辅助性 的，另一类则是功能性的。辅助性的人力资源管理活动包括工作测量、工作分析和 人力资源计划。这三种活动并不能直接影响个人／岗位匹配，而是为功能性的人力 资源管理活动创造条件、提供支持。从逻辑上讲，是要先有工作测量、工作分析和 人力资源计划，尔后才能进行配备职员的活动。因此，辅助性的活动理应增进配备 职员活动的效果。 功能性的人力资源管理活动对个人／岗位匹配有着直接的影响，因而，也会影响到 人力资源管理的后果。功能性的人力资源管理活动包括外向型招聘、内向型招聘、 职工培训和开发、设计劳动报酬、确立劳动关系以及营造工作环境等。其中任何一 种活动都有可能对个人／岗位匹配过程产生重大而又独特的影响。也正因为如此， 西方企业的人力资源管理部门通常会单独设立功能科室，分别掌管这些活动。 3．各种活动之间的相互关系。 虽说上述各种活动是由人力资源管理部门的各功能科室分别撑管的，但各种功能性 的人力资源管理活动之间相互影响、相互依赖。因此，无论实施任何一种活动，都 要加以通盘考虑。举例来说，假定有一家企业的人力资源管理部门，依照企业的人 力资源发展计划，决定在未来 12 个月内新雇 20 名中层管理受训人。为了实现这 一目标，各种功能性的活动之间必须密切配合。人力资源管理部门必须回答下面一 系列问题：这 20 名中层管理受圳人是从企业外部招呢，还是从企业内部选拔 ?或 者内外都要考虑?对企业外部应聘者的资格如何规定?对企业内部应聘者有什么要 求?起点工资和其他待遇定在何种水平上方能吸引足够的应聘者?让这别名受训人接 受哪种类型的培训和开发?什么时候进行?晚间和周末要不要利用?如何利用? 对这些问题的回答要从总体上把握一条原则，那就是采取的各种功能性活动要 相互协调，共同促成新雇 20 名中层管理受训人这一目标。在实践中要做到这一点 并不容易。这是因为在其一领域做出的决策势必影响到另外的领域。比如说，掌管 劳动报酬的人出于控制劳动力成本的考虑，提议(1)受训人的起点工资沿用往年标 准，(2)取消一直依惯例发放的雇佣奖金。如果这两条提议被雇主采纳，那么，吸 引新受训人的工作将变得很困难。要想招徕足够的应聘者，征召工作就必须变出新 的花样，而且要付出比往年更多的努力。不仅如此，征召来的人可能素质不高，因 此，培训和开发大纲需要做相应的改动。还有，周末的培训安排也可能被取消，用 以弥补冻结起点工资和取消雇佣奖金。 4．外部环境： 在图 2-3 的上部，罗列着影响人力资源管理活动、个人／岗位匹配以及人力资 源管理后果的四种外部因素。它们分别是经济状况、劳动力市场、劳工工会和法令 法规。下面依次介绍 e (1)经济状况。 这里讲的经济状况是一个广义的概念，它包括地区的经济状况，行业的经济状 况，国家的经济状况，甚至跨国的经济状况。这广义的经济状况对一个组织内部的 总体财务状况当然会有影响。以美国的汽车制造业为例，通用汽车公司所能提供的 就业机会和工作类型，它所需要的汽车工人数量和职业类型，它对这些工人所能提 供的报酬数量和类型，无不受它所处的经济状况的制约。 (2)劳动力市场 这里讲的劳动力市场是指外部劳动力市场。劳动力市场代表着这样一个外部活 动场所，组织从这个场所寻求新的雇员(劳动力需求)，个人在这个场所出卖劳动力 (劳动力供给)。招聘活动可以说对劳动力市场上的一举一动都非常敏感。从量的方 面来说，“吃紧的”劳动力市场(劳动力供不应求)会使招聘活动变得既困难又昂 贵，因为不易征召适当数量的求职者。与此相反，“宽松的”劳动力市场(劳动力 供过于求)将给雇主创造一个比较有利的环境，因为可以识别并吸引足够数量的求 职者。 从质的方面说，劳动力需求一方对求职者的素质(知识、技术、能力、才干及其 他的特征)会提出具体要求，对求职者的物质和精神需求也会框定一个范围。而劳 动力供给一方的素质结构、激励因素在一定时期内是相对稳定的。能否满足特定组 织配备职员的需求，取决于劳动力市场上的资源数量和构成。 (3)工会组织 在有工会组织的行业和企业里，工会
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生产部门考核表
焊接小组成员 权重 5月6日 5月7日 5月8日 5月9日 5 月 10 日 5 月 11 日 5 月 12 日 5 月 13 日 5 月 14 日 5 月 15 日 5 月 16 日 5 月 17 日 5 月 18 日 5 月 19 日 5 月 20 日 5 月 21 日 5 月 22 日 5 月 23 日 5 月 24 日 5 月 25 日 5 月 26 日 5 月 27 日 5 月 28 日 5 月 29 日 5 月 30 日 5 月 31 日 总计 百分制 计算权重 总分 30% 35% 生产任务 生产质量 张 王 李 赵 10% 5% 交期 达成 现场 5S 15% 5% 安全生产 组织纪律
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研发事业部绩效考核指标
研发事业部绩效考核指标 指标 类别 绩效指标 评价标准 A 预算执行率达到±5% 财务 预算执行率 指标 B 预算执行率达到±10% 数据来源 监控 频率 考核 频率 指标权 评价 重 结果 财务管理 部 C 预算执行率达到±15% 月度 半年 10 10 10 10 D 预算执行率达到±30% E 预算执行率未达到±30%以内 制造事业部、OTC营销事业部、处方 客户 内部客户满意度 指标 药营销事业部满意度 半年 A B 取得新药证书的 产品数量 C 季度 半年 20 季度 半年 20 D E A B 取得生产批文的 产品数量 内部 运作 指标 C D E A B 投入生产的新产 品数量 新产品销售收入 比例 70 C 季度 半年 20 季度 半年 10 D E A 超过25％ B 15－25％ C 15% D 10－15％ E 低于15％ 按照组织机构和岗位设置完成事 业部组织构建，研究开发人员具 有优秀的专业技术水平，能够对 A 集团产品研发起到非常积极的促 进作用 人类资源 部 B 创新 发展 指标 研发组织构建 半年 10 10 创新 发展 指标 研发组织构建 按照组织机构和岗位设置完成事 业部组织构建，研究开发人员具 C 有良好的专业技术水平，能够胜 任集团产品研发的需求 D 未能够按照按照组织机构和岗位 设置完成事业部组织构建，研究 E 开发人员无法满足集团产品研发 的需求 综合得分 半年 10 10
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绩效考核“8+1”绩效量化模式
“8+1”绩效量化模式 第 1 讲 绩效考核简论.....................................................................................................................2 人力资源管理的最大缺陷..............................................................................................................2 传统考核和量化考核......................................................................................................................2 考核中直线主管与人力资源主管的责任.......................................................................................6 第 2 讲 如何确定考核项目—归纳法.............................................................................................7 绩效考核量化的“8+1”技术........................................................................................................7 从职责描述中归纳..........................................................................................................................7 第 3 讲 如何选择计算公式—数理法...........................................................................................10 从工作计划中归纳........................................................................................................................10 从组织要求中归纳.........................................................................................................................11 列举计算公式................................................................................................................................13 第 4 讲 如何界定项目内涵—逻辑法...........................................................................................16 界定项目内涵................................................................................................................................16 第五讲 如何建立考核指标—标杆法...........................................................................................18 项目目标的分类............................................................................................................................18 确立项目目标的方法....................................................................................................................20 第 6 讲 如何分配项目权重—权重因子法...................................................................................22 权重项目配分的原则....................................................................................................................22 权重项目配分的方法....................................................................................................................23 权重项目配分的注意事项............................................................................................................24 第 7 讲 如何制定考核评分规划—演绎法...................................................................................25 制定评分规则的方法....................................................................................................................26 第 8 讲 如何明确绩效数据来源—聚集法...................................................................................28 考核项目评分规则中的扣分制.....................................................................................................28 制定评分规则的原则....................................................................................................................29 定位数据来源................................................................................................................................30 第 9 讲 如何区分考核周期—统筹法...........................................................................................32 如何确定不同项目的考核周期.....................................................................................................32 第 10 讲 绩效考核系统的执行（一）.........................................................................................34 考核结果的运用............................................................................................................................34 第 11 讲 绩效考核系统的执行（二）.........................................................................................36 考核结果的运用（下）................................................................................................................36 绩效与薪酬的关联........................................................................................................................37 绩效与晋升的关联........................................................................................................................38 绩效等级申诉................................................................................................................................38 考核环境的评估(上)......................................................................................................................38 第 12 讲 绩效考核系统的执行（三）.........................................................................................39 实施绩效考核................................................................................................................................39 绩效改善面谈................................................................................................................................41 绩效计划调整................................................................................................................................42 第 1 讲 绩效考核简论 【本讲重点】 1.传统考核与定量考核的区别 2.考评中各级主管理的职责区别 3.考核评估的主要内容 人力资源管理的最大缺陷 1．人力资源管理整体比较落后 在人、财、物和产、供、销等企业管理的各个环节中，人力资源管理是最不标准的管理。 除了在比较优秀的企业里面，人力资源管理已经成为企业的合作伙伴外，在很多的企业都 比较落后。 2．非标准化是人力资源管理的最大缺陷 在多数企业中，物料的管理、财务的管理、生产的管理以及研发技术的管理都基本上围 绕着一种模式、一种技术、一种公式、一种量化的方式，实现了规范化，可以无穷地复制。但 是人力资源管理却仍然更多地停留在随意的、非标准化的状态，这也是它不被公司领导重 视的一个重要的原因。因此，实现标准化是当前人力资源管理的发展方向。 3．通过管理工具和方式的标准化来实现人力资源管理的标准化 人力资源管理目前在国内几乎没有一个标准化的东西。我们经常说：人的管理是无法 定标准的。但是管理工具是可以标准化的。现在的人力资源管理工具尚没有实现基本的标准 化，比如，一个绩效考核表，20 家公司的都不一样，设计的原理或者方式规则也不一样， 人力资源管理很模糊。因此，应该通过管理工具或者方式的标准化，逐渐实现人力资源管 理的标准化。 传统考核和量化考核 1．绩效考核失效的原因 绩效考核是人力资源管理的重要环节。在实践中，也是企业管理最重视的环节，但是 结果并不理想。绩效考核处于无效或低效状态，原因主要有以下几点： 第一，定性多于定量，打分随意性很大，不能正确地体现公平性和客观性。 第二，绩效考核之后见不到改善的结果，最终导致考核者和被考核者将考核作为游戏 对待。 第三，绩效考核与其他人力资源管理环节脱节或联系不当，导致负面作用过大。比如， 考核不与工资挂钩，考核就失去了动力，但是如果与工资挂钩，由于量化的缺乏，导致的 负面作用会更大。 2．认识传统考核 定性化是传统考核的最大特点 传统的考核包括四个方面的内容：工作的质、工作的量、工作态度、工作能力，与国有 企业中对德、能、行、绩的考核很类似。打分的方式也多定性化。比如，将各个项目的成绩简 单地分为优、良、中、差、劣，然后上级根据自己平时的感觉在各个成绩下面划钩，最后将每 个成绩赋上分，就得出了最后的考核成绩。这种考核多凭上级的感觉，不能实现量化。 定性化的优点及适用情景 定性化考核有其自身的好处，它考核的范围更广、更全面，更能反映被考核者自身存 在的问题和潜质。正是因为这种考核更能全面反映问题和潜质，因此当考核的目的是为了 引导、教育和培训员工时，可以较多地使用定性化考核方式。注意，定性化考核最好不要和 物质利益挂钩。 【案例】 定性化考核的作用 广州一家微波通讯公司采用了定性化的考核方式。考核成绩出来后，有一个研究生找到老总，询问老 总为什么他的考核分那么低。老总要求看他的考核表。在他的考核表中，专业能力和专业技术方面得分非 常高，说明他的能力和技术得到了大家的认可；但是，在工作态度、工作作风和工作责任心方面得分非常 低。最后，老板给出了这样的解释：“你的能力是比较强的，但是你在工作积极性、工作作风方面需要进 一步改善。”可见，定性考核并不是一点作用没有，定性考核能较全面地反映一个人的能力、状态和潜质 ， 能够在引导、教育、培训员工方面发挥很大的作用。 定性化不是我国绩效考核的现实追求 绩效考核是“舶来品”，最早是从国外引进的，而国外现在的考核更多地是定性化的， 而非定量化的。因为在经历了 200 多年的工业化之后，西方管理已经非常标准化，而历史发 展的必然规律就是清晰—混沌、混沌—清晰的过程，所以西方的考核注重定性化。比如，韦 尔奇提倡的无边界组织管理模式就是一种定性化的管理。但是由于我国的工业文明刚刚开 始，管理水平比较低，被管理对象的素质也比较低，尚没有经历清晰的过程，所以定性化 不是中国绩效考核的现实追求，定量化应该成为我们现在努力的方向。 【案例】 中日员工的差别 在日本的松下公司是没有岗位说明书的，因为没有它员工干得也很好，但是在中国必 须要有岗位说明书，其中很大的原因是员工之间的差别。以发生退货为例，在日本，发生 退货情况后总经理会很生气地把研发部、品管部、工程部、生产部的负责人叫过来，要求他 们在三天之内找出自己的原因。在三天之后，四个经理都会向老总汇报情况，每个经理都 会从自身的角度寻找问题并给出改善措施。这样，问题就得到解决了。但是，在中国却不一 样，同样要求四位经理三天内给出答复，但结果却相差甚远。三天的时间内，品管部经理 等着生产部经理召集开会，生产部经理等着品管部经理召集开会，其他两位经理也等着其 他人召集开会，而不是自己寻找自己的问题。这样，在三天后的汇报会上，每个经理都推 卸责任，寻找各种理由否认是自己的问题。最终，问题也没有得到解决。可见，中日员工间 的差别，一定程度上决定了在中国应该注意岗位说明书的制定和执行。 3.传统考核与量化考核的区别 传统考核与量化考核主要的区别在于量化考核针对性更强，哪些方面比较差或者急需 改善，就可以考核哪些方面。相反，传统考核追求面面俱到，具体而言，有以下三个方面 的区别： 传统考核 Æ 简单填写定性的表格 Æ 更多时候是自己与别人比较 Æ 强调形成结果的因素，如：德、能、勤 表 1-1 绩 工作完成的质 记事： 传统考核表 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 效 工作完成的量 记事： □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 作风纪律 记事： □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 积极性 记事： □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 责任感 记事： □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 协调性 记事： □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 周全性 记事： □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 工 作 态 度 能 基 基础知识 记事： □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 力 本 专业知识 记事： □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 考 能 专业技能 记事： □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 核 力 体力 记事： □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 工 理解能力 记事： □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 作 交际能力 记事： □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 能 计划能力 记事： □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 力 统筹能力 记事： □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 量化考核 Æ 目标下数据化的定量考评 Æ 责任者主要是与工作目标比较 Æ 强调结果本身 图 1-1 表 1-2 定 量 部 分 考评项目 销售计划完成率 新客户销售额比例 量化考核示意图 量化考核明细表 核算方式 实际销售额/计划销售额=A％ 本期新客户销售额/上期新客户销 售额=B% 目标% 配分 ≥100 50 ≥120 20 工程款项回收率 实际回收款/应收款=C% ≥99.8 20 市场销售费用率 市场销售费用/销售额=D% ≤8 10 市场研究、规划、实施 定 的有效性 性 经营手段与方法不断 部 改善的有效性 分 客户管理与沟通的有 效性 评审市场调研、市场分析等报告 资料 财 务 部 8 总 评审制度和文件，考核实施效果 4 经 办 评估效果 4 4.考核的内容 考核的内容包括三方面：绩效、能力和态度。很多公司通常以绩效为中心。绩效考核注 重考，而能力和态度注重评估。通常情况下，绩效考核频率较高，每个月都会进行，至少 应该做到一季度考核一次，这种考核是小考核，可以不与工资挂钩，目的是收集数据。通 常还有半年考核和年终考核，这是大考核。而能力和态度评估的频率较低，因为它们变化 较小，通常一年进行一次就行了，最多半年一次。 【案例】 图 1-2 考核评估的主要内容 杜邦公司的考核 杜邦公司的考核包括两层。一层是绩效，就是看结果；第二是价值，就是个人的价值。也就是说杜邦 公司除了考核员工今天给公司带来的成绩之外，还要考核他未来可能给公司带来的价值。这就需要通过评 估个人的能力和态度，也就是评估员工未来的发展空间，以便发现员工是否有潜在的价值。 【自检】 请您回答下面的问题。 您认为诸如出勤率之类的行为指标是否应该作为绩效考核的指标？ 无论是否考核行为，注意都要将绩效和行政区分开来，很多公司的考核没有把绩效部 分和行政部分区分开来。比如一个很优秀的业务员，其销售业绩非常好，在这方面应给予 其奖励，可是因为他经常开会不及时，经常不打领带，公司可以进行行政处罚，但是不应 和绩效挂钩。绩效强调结果，行政强调过程，应该分开。不能使绩效考核把所有的因素都包 括进去。行政处罚仅仅是行政处罚，不能将绩效也牵涉进去。见参考答案 1-1 5.考核的工具 很多情况下，考核会运用到多种考核方法。不管使用什么方法，目的都是能够解决公 司的问题，通过考核能够提高效率、降低成本。 图解： 图 1-3 平衡记分卡考核 平衡记分卡是一种考核工具，它的优点是它考核的内容形成了一个因果链的关系。一个岗位、一个企 业，记录的是财务指标，想要实现财务指标，一定要使顾客满意，包括内部顾客和外部顾客，如果顾客不 满意，财务指标就不能实现。要想让顾客满意，购买企业的服务或者产品，企业必须要有完善的服务流程 、 快速的反应，而要想提高企业的管理水平，企业的员工必须要不断地学习，提升能力。平衡记分卡通过对 这四项内容的考核，实现了企业发展的平衡和持久。 6.考核的收益 绩效考核的收益主要有三项：成本的降低、效率的提高和积极因素的加强。如果考核了 两三个月，对比数据，发现没有进步或者进步不大，甚至带来了负面效应，那么绩效考核 就失去了意义，就需要反省。 考核中直线主管与人力资源主管的责任 考核中存在这样一个误区：如果考核由人力资源部进行，其他部门的信息就不能够充 分地获得，而其他部门也不愿配合。同样，如果由其他部门来进行考核，人力资源部又不 愿配合。这个误区的症结在于直线主管和人力资源主管在考核职责上划分得不清晰。在考核 中，直线主管和人力资源主管担负着不同的责任，具体如下。 1.人力资源主管的责任 Æ 建立考评体系,如考评政策、规范表格、考评方法 Æ 对其他部门主管培训考评的技能 Æ 监督考评体系的运行，更新考评系统 2.直线主管的责任 Æ 提供考评要素、定义、权重配分 Æ 与下属共同制定考评标准 Æ 公正地对下属进行评价 【自检】 请您回答下面的问题。 您认为在绩效考核中或人力资源管理中，总经理应起什么样的作用，担任什么角色？各级管理者如何 分工？ 整个绩效考核梯形体系包括三个层次： 第一层次，总经理层，是最高层次，他决定考核是否进行，该不该进行，这个时候需 不需要进行。 第二层次，人力资源部，总经理已经决定做这项工作，人力资源部决定是自己做还是 请咨询公司做，是否和工资挂钩等。此外还提供统一的表格，具体负责组织工作。 第三层次，直线经理，负责具体的考核以及考核后的工作。 见参考答案 1-2 第 2 讲 如何确定考核项目—归纳法 【本讲重点】 1．绩效量化的八个因素 2．如何从《岗位说明书》中归纳考核项目 3．考核项目的四大导向 绩效考核量化的“8+1”技术 “8+1”指的是量化绩效考核所需要的 8 个要素和 1 张表格。这 8 个要素是紧密相连、不 可分割的，如果少了一个，量化的绩效考核就很难维持下去。此外，量化绩效考核还需要 一张计划表。因为绩效考核是和目标相挂钩的，如果目标不能清晰地表述，那么考核就无 从谈起。 图 1-4 绩效量化的八因素 归纳考核项目是考核的第一步，也是有效考核的基础，如果考核的项目不正确，那么 考核的效果也就无从谈起。作为量化考核的第一步，归纳考核项目有以下三种方法：从职 责描述中归纳、从工作计划中归纳、从组织要求中归纳。 从职责描述中归纳 1.职责应有相应的文档、表格和行为 岗位说明书是对岗位职责的具体描述，因此，岗位说明书是否正确、有效，决定了从 职责描述中归纳考核项目的效果。在实践中，很多岗位说明书中有对职责的虚假描述，所 以为了保证岗位职责的正确描述，便于从中提取考核项目，应该在职责描述后加上所需考 核的相应的文档、表格或行为。因为相关的文档、表格或可见的行为通常可以理解成履行职 责的成果，即职责的结果。 以工业工程师的岗位说明书为例，图 2-1 反映了正确的岗位说明书与考核项目提取的 关系。 【案例】 图 2-1 IE 的岗位说明书与考核项目的提取 有效的文档有利于考核项目的提取 根据企业的近期、中期、远期的战略规划，制定相应的近期、中期、远期的能力和人力资源规划，这是 很多企业人力资源总监岗位说明书描述的一个重要职责。但是在考核中，往往没有相应的结果可以考核。 如果在这一职责描述中加上需要制定相应的人力资源规划书，这样考核项目就有了，考核也好操作、且有 效多了。在考核中，人力资源总监如果没有提供相应的人力资源规划书，那么这一职责就没有履行。 再比如，有的企业给市场部领导定下了很大的职责——引领企业的发展方向，但是在这一职责之后 却没有规定相应的考核内容，考核时就没有了依据。如果在描述之后，注明每年应该提交一篇有关企业发 展方向的报告，或者举办一次会议，这样考核项目就有了。 岗位说明书中类似的问题很多，比如规定某个岗位的职责是提高资源的利用率或提高生产效率，但是 没有相应的考核内容。有效的岗位说明书应该在每个职责描述之后，注上需要提交的文档或者发生的行为 ， 这样有利于考核项目的提出和考核的进行。 2.选择关键项目的三大原则和工具 图解： 图 2-2 选择关键项目的原则和工具 从职责中归纳考核项目需要依据岗位说明书中的职责描述和相应的见证事例，比如文档、表格和行为 事例。但是，一个岗位往往有多项职责，多的将达到 20 多项，有 30 多个事例，每一个职责都进行考核既 没有必要也不可能，这样就需要从中选择关键项目进行考核。在多项职责中，关键项目的选择要遵循三个 原则，常用的选择关键项目的方法有两个，职责描述时运用的动词也要注意。在实践中，往往选择那些做 得不好的项目进行考核，这也是十分有效的。考核内容可以根据执行情况的好坏进行调整，不需要有固定 的内容。关于考核项目的数量，并不是越多越好，俗话说三点一个界面，有时三个就够了。 3.考核项目的四大导向 考核的一个重要作用是导向作用，即通过考核引导员工或者组织关注某个或某些问题， 向某些方面发展。而考核的导向作用往往通过考核项目来完成。通常情况下考核项目具有四 大导向。 【案例】 合理利用成长导向 成长导向很重要，即今天做的要比明天做的好一点。某制造业公司经常遇到出货问题。这是很多国内 制造业企业的通病，原因是供应商的信誉度比较差。公司接受了咨询公司的建议，采取了成长导向的考核 。 他们每个月都进行考核，有个别项目实行每周一次考核制度。只不过这些考核较简单，不与工资挂钩。对 于每周内不能按时交货的批次，要认真寻找原因，对于找出来的原因并不采用批评当事人的方法处理， 而是坐下来好好面谈，分析原因，并制定下周的计划。此外，还采取了奖励制度。对于考核结果，及时进 行奖励和处罚，且奖励的多于惩罚的，因为公司希望改善现状。为此，公司还专门设立了十万元的奖励基 金。结果出货问题明显减少了。 4.描述考核项目的三个维度 图 2-3 图 2-4 图解： 考核项目的四大导向 描述考核项目的三个维度 考核项目做的好坏都有一个衡量的通用标准，具体而言，通常从三个维度进行说明：质量、成本和实 效，即 QCD。表 2-1 具体描述了 IE 考核项目的考核标准。 表 2-1 IE 考核项目的衡量 IE 工程师考核项目名称 考核项目名称 项目名称 1 标准作业指导书 编写及时完成率（时间） 编写内容准确率（质量） 2 产能提高的程度 产能提高率（时间/效率） 人工成本降低率（成本） 3 …… 第 3 讲 如何选择计算公式—数理法 【本讲重点】 1．如何从工作计划中归纳考核项目 2．如何从组织要求中归纳考核项目 3．如何列具考核项目的计算方式 从工作计划中归纳 1.为什么需要从《工作计划》中归纳考核项目 考核项目不能仅仅来自岗位职责，因为岗位职责相对来说是静态的，它不可能天天变 化，而工作计划相对来说变化比较大，有时可能会有很多临时性的工作，而这些往往是十 分重要的，不能不考核。此外，因为职责是一个长期的过程，有些工作不能用职责来考核 这样就需要把职责分开，按工作计划逐段时间地考核。 2.如何从《工作计划》中归纳考核项目 通常情况下，工作计划中会有很多具体的工作，有时临时性工作会很多，应该选择影 响较大、比较重要、必须完成且很难完成的工作作为考核项目。 表 2-2 从《工作计划》中归纳考核项目 表析： 通常情况下，工作有轻重缓急、重要非重要和影响大小之分。有些工作如果不能够及时完成，将会影 响到其他部门的工作，或者将会影响到这个部门的下一步工作，这样的工作应该作为考核项目。但是，如 果工作很重要、影响大但较容易完成的话，这些工作不一定作为考核项目，相反，那些较难完成、较重要 的工作应该作为考核的项目。 从组织要求中归纳 1.为什么要从组织目标中归纳考核项目 有一些任务和职责在岗位说明书和工作计划中都没有，但是从组织发展的现状来看， 需要考核。 以降低成本为例，人力资源部经理的职责和工作计划中通常没有降低成本这一项，但 是，事实上这是一个企业的持续工作。假如某个企业经营到六月份的时候，发现自己的产 品竞争力不足，原因是成本较高，这时公司要求所有部门共同努力降低成本，这时人力资 源部也要降低成本。这一职责就是组织的需要。 总之，职责描述是整体性的，不够细致；工作计划是局部性的，不够宏观；而组织目 标是对以上两者的补充。 2.如何从组织目标中归纳考核项目 行业不同，组织要求的考核项目不同 表 2-3 七大行业经营侧重点与考核的关键项目 战 略 重 点 关键绩效项目 行业 男性 品牌运作，以专卖店的方式销售 专卖店增长率 休闲 风格定位准确，以多样式、时尚取胜 款式开发完成率 七大行业 服装 快速反应，即时上市 生产进度达成率 的经营侧 出口 为客户 OEM 争取世界著名品牌 客户质量 小型 规模化生产，力求降低成本和费用 成本降低率 家电 准时出货，缩短生产周期 出货准时率 环保，让顾客放心使用 环保指数达标率 品类齐全，适应个性化装修 产品开发完成率 运用新型原料，降低配方性成本 配方成本降低率 通信 先有一流的人才，才有一流的技术 招聘合格率 软件 产品的功能领先，性能稳定 新产品销售额 密布销售网点，遵循就近消费原则 销售网点增长率 说明：左 产品多样化，功能新颖 产品开发完成率 表仅以柏 价格合理，走大众化道路 配方成本降低率 明顿咨询 空调 稳定现有客户，增加同一客户购买数量 客户用量占有率 塑料 进一步降低成本，以价格争取新客户 制造费用降低率 配件 准时交货，配合客户“零库存”运作 交货准时率 增加加工网点，降低运输成本 收购加工厂个数 以质量为基础，打赢价格战 材料成本降低率 增加对大用户的直销，减少流通环节 大用户销售增长率 装修 涂料 日用 化工 家养 饲料 重点与 KPP 客户为例 表析： 俗话说隔行如隔山，考核也有相似之处，处在不同行业的企业，组织要求的考核项目是不同的。因为 每一个行业本身有自己的特点。但同一行业的企业，可能考核的关键项目具有很大的相似性。 【自检】 请您回答下面的问题。 请结合本行业的销售特点，谈一谈贵企业在销售考核中的重要的考核项目。 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 发展阶段不同，组织要求的考核项目不同 表 2-4 战略重 点 同一企业四个阶段的经营侧重点和关键考核项目 创建期 力求产品差异化个 性；令顾客接受你 的产品 发展期 扩大生产规模； 提高销售数量 成熟期 衰退期 降低成本和提高效 减少投入和回收 率；强化品牌和产 投资；解决内外 品特色 部矛盾 市 场 营 销 各 职 能 部 门 关 键 绩 效 项 目 产 品 研 发 产 品 制 造 财 务 管 理 人 力 资 源 广告宣传的有效 性；经销商开发完 成率 销售计划完成 率；货款回收率 销售利润达成率； 呆账发生控制 新产品销售额完成 率；销售费用控 率 制率 产品功能/性能优越 产品开发达成 产品改良项目达成 产品替换进度达 性；产品技术指标 率；中试一次性 率；替代部件成本 成率；库存材料 达成率 合格率 降低率 利用率 生产计划完成 制造费用降低率； 率；准时出货率 产品一次性合格率 作业标准化完成 率；产成品最终合 格率 融资计划完成率； 流动资金周转天 财务制度建设完成 数；财务支持满 率 意度 人力资源规划有效 招聘计划完成 性；培训计划完成 率；人均生产增 率 长率 生产周期缩短 率；产品库存降 低率 运营成本降低率； 不良资产控制 应收账款控制率 率；呆账回收率 人力成本降低率； 人员流失率 劳动纠纷次数控 制率；人员淘汰/ 替换达成率 表析： 对于同一个企业而言，因为在不同的发展阶段遇到的问题不同，所以从组织的要求角度来看，考核项 目也有所不同。同样，同一个企业在行业发展的不同阶段，其经营的侧重点也有所不同，所以组织所要求 的考核项目也不同。 对于一个刚刚建立的制造业企业而言，它的工作重点是尽快形成标准化的生产，所以开始的时候它聘 请的不是工人，而是工业工程师，以建成流水线。 对于一个处于高速发展期的企业而言，它的成本预算是很难估算的，部门的费用控制率和人员控制率 也很难计算，所以，考核这些意义不大。 对于处于行业发展旺季的企业而言，产品质量控制就不是第一位的了，而出货及时率成为最重要的事 情。反过来，如果行业发展进入了一个竞争激烈的成熟阶段，那么质量就成了第一位的事情了。到了企业 快关门，或者是不想再生产这个产品时，清仓就成了第一位的事情。这时降低材料库存就成了考核的重点。 所以企业在不同的发展阶段侧重点是不太一样的，抓住它的特点，归纳考核项目进行考核，对于企业 经营意义重大。而要抓重点，就需要从组织规划入手。 【自检】 请您回答下面的问题。 在制定考核项目的时候，因为每个人的职责都包括很多的内容，但是不可能也没有必要对每一项职责 都进行考核，那么具体而言，考核项目有没有一个最优的量化选择呢？ 一般是五到七项。具体还要看工作岗位的职责复杂情况。有的比较简单，就不需要那么 多。一个正常的管理岗位，有五项就差不多了，但是不要低于三项。因为一般来说，一项工 作的衡量会从质量、成本和时间三个维度进行。 在项目概括中，常常遵循“三七原则”，即考核项目应该涵盖岗位说明书里面 30％的 关键项目。就是说一个考核项目可能包含着三条职责，甚至是五条职责，或者是职责的一 个结果。比如说，人力资源部经理的提高人员素质这一项职责可能转化出好几个考核项目 同样一个考核项目可能包括好几条职责，所以这是一个转化的过程。 见参考答案 2-2 列举计算公式 在归纳出考核项目之后，就需要一个量化的结果数据。这个量化的结果数据不是来源 于任意的设定，而是通过一套相应的测量或者计算的方法得出的。归纳起来有三种。 1.倒扣型计算方式及应用 要点描述 倒扣型计算方式是指不统计实际发生的总量，直接将典型事例或数据从得分中按规定 扣除。比如说迟到一次罚款 20 元，在计算时就不管你迟到多少次，发现一次就扣 20 元，直 到本项扣为零分为止。 优点 倒扣型计算方式的优点是操作简便，数据来源直观。运用此种方法不需要考虑太多的 其他因素，按照规定发现一次扣一次就行了。 不足 倒扣型计算方式也有很大缺陷，偶然性大，增分的可能性小，易挫伤责任者的积极性， 有时不能客观地反映绩效的结果。 【案例】 易挫伤责任者的积极性 倒扣型计算方式的缺陷 比如，考核规定某岗位有保证资料制作及时的责任，并规定资料制作及时配分为 5 分，第一次不及时 扣 2 分，第二次不及时扣 3 分。如果出现两次不及时，被考核者的得分就是零分。这时，被考核者就再也 不怕扣分了。这样以来，就会出现在以后的时间里及时与否都是一样的情况，这样被考核者就不会再努力 地做到及时了，这时不及时的情况就会普遍发生，考核就失去了原有的目的。 不能客观地反映绩效的结果 比如考核规定该岗位有保证资料制作及时的职责，如果有两次不及时该项得分为零。假如这个岗位在 正常情况下一个月内只需要做 5 次资料制作，实践证明这一规定是合情合理的。但是假如在生产的旺季， 该岗位需要做 50 个资料制作准备，此时如果还使用同样的规定，那么这项考核就不能反映该岗位取得的 实际绩效了。 再比如，以生产产品为例。假如公司规定该岗位每生产一个次品将扣罚 10 元钱。在正常的情况下，每 人每天生产 100 个产品。到了旺季，每人每天需要生产 1000 个产品，这时如果再采用这种方式进行考核， 就可能会出现工资为零的情况。本来越忙的时候，岗位为公司创造的价值越大，如果采用这样的规定，就 会出现员工不想多干的情况，考核就具有了很大的负面效果。 适用情景 考核是以目标为导向的管理手段，针对倒扣型计算方式的特点，它较适合于以下两种 情况： Æ 较重大禁止发生的事例或数据的项目 Æ 数据发生比例较小或统计数据的成本太高的项目 比如出纳岗位税务报表递交及时性职责的考核。因为迟交税务报表就要被罚款，而递 交税务报表不是频率很高的事情，所以可以采用这种方式。 2.统计型计算方式及应用 要点描述 统计型计算方式的做法是将结果统计形成一个数值。最后，绩效目标与计算结果往往 是一个数值。以迟到为例，有些公司规定迟到 5 分钟不算迟到，早退 10 分钟不算早退，这 样就需要统计一下，员工总共迟到了多少次，然后再界定一个分数。 优点 统计型计算方式只需列出数据收集范围与统计方式即可，易操作。以统计迟到为例， 只需告诉迟到的计算方式，比如正常上班时间 5 分钟之后报到的为迟到，时间计算以打卡 时显示的时间为准就可以了。 不足 统计型计算方式的缺点是不易体现实际达成与目标之间的比例关系。以迟到为例，统 计型的计算方法得到的数据只是总数，不能反映正常工作所需要的时间。 适用情景 统计型计算方式较适合于以下两种情况： Æ 绝对数据比相对值更具有考评价值的项目 Æ 运用比例型计算方式时，数据收集难的项目 3.比例型计算方式及应用 要点描述 比例型计算方式是指实际达成值与预期值之比。最后绩效目标与计算结果往往是一个 百分比值。比如公司规定员工正常出勤为 28 天，那么迟到两天就是正常，这样迟到的比例 就是十四分之一，如果超过十四分之一就要扣钱，如果低于十四分之一就不扣钱。 优点 比例型计算方式的优点是通过公式计算，结果比较精确，强调的是实绩与目标的比例， 更能体现责任者的达成程度。以产品质量的控制为例，规定产品的次品率为 10％，那么生 产 100 个产品，可出 10 个次品，生产 1000 个，允许出 100 个次品，这样就不会出现倒扣 型计算方式所具有的抑制生产的负面效应了，也可以客观地反映员工的绩效了。 不足 比例型计算方式涉及到计算公式的列举，所以如果公式列举错误，计算结果就不能反 映所追求的目标，因此公式列举是该方法的难点。此外，列举公式之后，数据的收集可能 需要很多的时间和精力，难度较大。 适用情景 比例型计算方式较适合于以下四种情况： Æ 数据性较强的项目 Æ 数据来源稳定的项目 Æ 强调达成率的项目 Æ 数值绝对值较大的项目 【案例】 不要盲目使用比例型计算方法 珠海有一家生产空调的公司，因为盲目采用比例型计算方法，闹出了笑话。该公司对前台小姐接电话 的职责采用了比例型计算方法，规定了电话接错率。公式为：电话接错率＝接错的电话÷接电话的总次数， 考核接错的（以部门投诉为准）比例，数据来源于电脑打印结果。事实证明，这种考核方式成本太大，也 没有必要。他们对销售部的市场占有率进行了考核。市场占有率＝本公司的产品销售总台数÷市场总台数。 在统计本公司的产品销售总台数时又将不同批号的产品分类汇总。事实证明，这一数据是没有必要的，只 需要采用增长率就可以了。所以不要陷入事事考核都用比例型计算方式的极端。 要点描述 表 3-1 列举计算公式的三种方法比较 优 点 不 足 常用之处 Ø 实际达成值与 Ø 通过公式计算，结果 Ø 公式不易列准确 Ø 数据性较强的项目 比 预期值之比 比较精确 Ø 分子、分母数据 Ø 数据来源稳定的项目 例 Ø 绩效目标与计 Ø 强调的是实绩与目标 收集难度大 Ø 强调达成率的项目 型 算结果往往是一 的比例，更能体现责任 个百分比值 者的达成程度 Ø 数值绝对值较大的项目 Ø 将结果统计形成 Ø 列出数据收集范 Ø 不易体现实际达成 Ø 绝对数据比相对值 统 一个数值 围与统计方式即 与目标之间的比例关 更具有考评价值的项 计 Ø 绩效目标与计算 可，易操作 系 目 型 结果往往是一个数 Ø 运用比例型时数据 值 收集难的项目 倒 扣 型 Ø 不统计实际发生 Ø 操作简便 Ø 偶然性大 Ø 常用于较重大禁止 的总量，直接将典 Ø 数据来源直观 Ø 增分的可能性小， 发生的事例或数据的 型事例或数据从得 易挫伤责任者的积极 项目 分中按规定扣除 性 Ø 数据发生比例较小 或统计数据的成本太 高的项目 【自检】 请您回答下面的问题。 请给出评价人力资源部提供培训项目的考核指标，并指出应采用的计算方法和公式。 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 3-1 【案例】 正确选择计算方式 某企业在对部门经理的考核中，有一项是资料制作及时准备，及时准备就是在产品上线前两个小时准 备好。考核标准规定，如果一次不及时，扣两分，类推下去，扣完为止，此方法就是倒扣型计算方法。 在对生产部门的考核中，有一项是关键设备故障台时数。公司共有关键设备 50 台，停机一台一小时 就是一台时，一台两小时就是两台时。考核标准允许一个月停机 700 台时。此时考核就需要采用统计型计 算方式。 有些部门需要考核生产效率提升力，这时就需要采用比例型了，比如用（当期单位时间产能－上期单 位时间产能）÷上期单位时间产能就可以得到生产效率的提升率了。 【自检】 请您回答下面的问题。 您认为如何保障所列公式是科学的。 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 3-2 第 4 讲 如何界定项目内涵—逻辑法 【本讲重点】 1．界定项目内涵的必要性 2．界定项目内涵的六个步骤 界定项目内涵 【自检】 请您回答下面的问题。 请问树上十只鸟，一枪打过去，掉下一只，还有几只鸟？ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 3-3 1.界定项目内涵的原因和界定的内容 界定的原因 绩效考核是对照绩效标准检验工作结果的过程。因此，绩效标准对于绩效考核具有重 要意义。但是绩效标准的制定往往是考核者和被考核者进行协商的过程。只有双方达成了共 识，标准才有意义。而达成共识的前提是双方对考核项目的内涵具有统一的认识，此外项 目内涵的界定还会影响考核所需数据的来源。所以界定项目的内涵对于绩效的考核意义重 大。 界定的内容 界定的内容具体包括考核项目、计算公式中的分子、分母等。 【案例】 界定项目是考核的基础 很多公司对采购部的考核都有及时供应比例这一项目，但是不同的部门这一比例的数据却有很大不同 。 采购部认为他们的及时供应率为 100%或 99.9% ，但是如果问生产部采购部的及时供应比例是多少，他 们可能会说 20%或者 80%，他们很少认同采购部的结果。 为什么会相差这么大呢？主要源于他们对及时供应率的认识不同。生产部认为，及时是按照计划规定 的某一个时间，到达指定的检查的地方。而采购部认为，只要不影响生产部生产，就是及时供应。而品管 部则认为，只有等待品管部的质量检验合格，然后按要求供应生产部，才算及时供应。一个项目，三个部 门有三种理解，这样肯定会影响项目的考核。 2.界定项目内涵的方法 项目内涵的界定应该遵循以下六个步骤。 图解： 图 3-1 项目内涵界定的六步骤 提出问题是解决问题的前提。当然有些常识性问题是不需要提出来的，比如员工离职率，或者员工外 部流失率，这些常识性的东西如果要界定是比较困难的。比如录职的人数，录职的标准是什么呢？因此就 不用界定了。再比如，招聘合格率与招聘及时完成率是两个概念，及时完成很简单，不需界定。合格就要 界定了，是通过试用期，还是自然三个月之后。有很多概念，并没有惟一的标准，很多情况下是大家的一 个共识和必须遵守的游戏规则。游戏规则往往不是哪个人所规定的，而是一些人协商的结果。所以，将不 同的理解方式列出来，以便达成共识是重要的一步。经过大家的协商，根据公司的具体情况和岗位职责， 从所列的理解方式中选择一种合适的理解方式或答案作为这个疑问点的内涵。这样的内涵有广泛的基础， 且符合实际情况。有些时候，协商的内涵可能与现行的做法和规定发生了冲突，这时需要将拟订的内涵与 常规和现行的做法或规定进行比较，得出一致性结论，避免冲突。将界定的内涵以书面方式明确下来，并 让考核者和被考核者等相关人员都知道。若考核项目的内涵牵涉到太多的文字、数据、图表甚至实物样品时 应将它们附在其后。 Æ 项目界定中关键的一点，是把一个项目的内涵进行清晰描述，来确保数据的准确。 如果公司刚刚开始导入考核，无法界定那么清楚，那么就可以界定大一点。 Æ 第二，如果界定的不是那么清楚，但并没有形成内部的很多冲突和矛盾，大家的认 识比较一致，这样就可以不必界定那么清楚。 Æ 第三，如果在考核一段时间后发现有很多漏洞，导致考核数据来源有问题，内部争 议和冲突比较大，那么就一定要界定得很清楚。最好的做法是，绩效结果应该在一开始就 界定得尽可能清楚，如果以后大家都比较熟悉认可绩效结果，就可以开始淡化，这就是清 晰—混沌、混沌—清晰的一个过程。 【自检】 请您回答下面的问题。 请界定一下培训满意率。 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 3-4 第五讲 如何建立考核指标—标杆法 【本讲重点】 1．如何确定考核项目的数据指标 2．确定考核项目的三个指标 3．确定考核项目数据指标的方法 项目目标的分类 在通常情况下，项目目标都有三个：最高目标、最低目标和考核指标。确立三个指标绝 不是多此一举，它们各有自己的作用，在一起又发挥了重大作用。比如，让员工了解组织 可以接受的最低限度；让最后得分可以突破 100 分，将优补劣，综合考核；为设立超出最 高指标奖项奠定基础；便于运用数学公式计算绩效得分等。 1.最低目标的设立 图解： 图 4-1 最低目标的设立 设立此项目标的目的是告诉员工，在公司履行的职责最低限度应该做到什么样的程度，以防止员工无 限制地滑下去，如果超过这个限度公司就不允许了。或者说是为了很明确地告诉员工：在这个岗位上他是 不合格的人员，以便员工及时认识到自己的问题。 2.最高目标的设立 图解： 图 4-2 最高目标的设立 设立最高目标是为了让员工有可以挑战的目标。根据需求层次理论，人都有追求成就的需要，通过设 立这样一个目标，使员工能够在达到目标时，有一种成就感，从而产生一种激励，调动员工的积极性。 同时，设立最高目标也是派发奖金的基础。以销售额为例，考核目标规定如果完成销售目标的 90%， 就可以得到 100 分，而完成 110%，可得到 120 分。超过 110%之后，就可以引进奖励了。因为这个目标 已经大大超过公司的期望了，而奖金就是发给那些为公司做出了特殊的非一般贡献的人。 3.考核指标的设立 图 4-3 考核目标的设立 图解： 考核指标是指组织的正常期望，并且 70%的人通过正常努力可以达到的指标。当绩效结 果等于这个数据时，可以得到该项目配分的 100%。 企业设立的考核指标应该让很多人通过一定的努力，可以拿到及格分。如果设立的考 核目标很多人经过努力不能实现，那么这个目标就是有问题的。 确立项目目标的方法 项目目标的确立概括起来有三种方法：内部历史数据法、外部竞争数据法、假设求证法。 在使用这三种方法的同时，还需考虑其他几个因素。 【自检】 请您回答下面的问题。 为下面指标制定目标时应该主要采取哪种方法？ 产品直通率、生产周期、及时检验率、市场占有率、货款回收天数、品牌知名度。 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 4-1 1.内部历史数据法 内部历史数据法就是根据历史的数据来判断今年或者是这一次的标准应该是多少，即 根据以前的数据来判断现在应该具有的数据。 这种方法常用于强调比例值且内部可控程度较高的项目，如：产品直通率、及时检验 率。需要特别注意的是使用这种方法制定项目标准一定要保证数据是公司内可控制的，如 果是公司不可控的数据，那么就不能作为标准。 2.外部竞争数据法 外部竞争数据法常用于强调因市场竞争的需要而本公司相对薄弱的项目，如：生产周 期、货款回收天数。对于受外部竞争影响较大且公司又相对薄弱的项目指标而言，可能历史 数据具有一定的参考作用，但是，实际上往往由于竞争的需要，历史数据所起的作用微乎 其微，有时甚至起到反作用。比如，成本节约率去年是 2%，但是由于竞争的需要，今年可 能要上升为 10%。 【案例】 内部历史数据法和外部竞争数据法 以产品直通率为例，从第一块材料到最后成品是否合格，所有的流程和结果都可以通过工程部、品管 部、制造部这些公司内可控制的部门完成，因此这种数据是具有代表性的，可以用内部历史数据法制定标 准。相反，比如货款回收及时率，这类指标是不能用此方法的。因为这一指标受外界环境的影响很大，很 大程度上不是公司内部可以控制的，因此这个指标往往根据公司财务状况来确定。比如以前规定是 30 天 回收货款，历史上都是这样，但现在由于公司出现资金紧张，可能要求 15 天就要回收货款，至于如何做 到，那就由相应的部门决定了，这时候历史数据作用就不大了。再比如，放账问题，以前公司的放账期限 是 30 天，而现在市场上都是 60 天。很明显，如果公司还采用 30 天，就可能会影响到公司的销售。可见 越是公司内部可控的指标，参考历史数据的价值就越大；越是公司不可控的指标，历史数据的价值就越小 ， 特别是那些受外部竞争影响较大的指标，这时候应该采用外部竞争数据法。 3.假设—求证法 假设求证法，是指历史上没有这类数据，或者以前没有做过考核，组织很难立刻得出 这个数据来，这时就可以采用这种方法。通过试行阶段求证一个结果出来，这是一个比较 常用的方法，尤其是在量化的绩效考核推行之前，很多数据由于以前的算法和现在的算法 的差异已经不能再使用了，这时可以采用此种方法。 此外，此种方法还常用于具有较大战略意义的项目，如：市场占有率、同行品牌知名 度。在具体的做法上，它往往是先设立一个与历史数据相差较大的目标，然后围绕这个目 标探讨所需要的资源，如果资源不匹配，就逐渐将目标放低。为了使考核具有针对性，引 起考核者的关注，使被考核者找到改善点，往往需要将这个大目标拆分为几个小的考核指 标。 【案例】 如何应对给予假设求证条件下的绩效考核目标 在制定绩效考核指标的时候，很多人喜欢说：“这是不可能的。”事实证明，对于下属而言，采用这 种方式是不正确的。因为上级下达的目标往往是不可改变的。这些目标往往是公司出于整个公司发展需要 或者市场竞争的需要制定的，运用了假设求证法。此外，说不可能常常会引起反感。正确的处理方式是针 对假设求证法的特点，采用先接受这个目标，然后再去寻找达成目标所需要的资源的方法。出于发展或者 竞争需要，公司或者上级往往会满足这一需要。 比如有个中国人在美国拿到绿卡后，回到国内做 GE 的医疗设备代理商，负责华南地区的医疗设备专 卖。经过努力，去年实现了销售收入 4000 万的业绩。但是，这一业绩并没有给他带来过多的喜悦，因为 2005 年公司给他定的目标为 1.5 亿，增长了 3 倍多，并规定如果完不成任务，他将被取消代理权。苦恼 之后，通过咨询朋友的意见，他采取了接受任务但同时向公司索要资源的方法。原来取得 4000 万的业绩 他需要的资源是 4 个省的代理权、40 个员工和 1000 万的市场广告投放额。针对这一情况，他提出了 6 个 省的代理权、3000 万的市场广告投放额和派驻一个工资由 GE 发而自己只负责发福利的管理人员做总经理 的条件。由于 1.5 亿的目标是出于阻击 GE 的竞争对手西门子而设置的，所以最后 GE 满足了他的条件。 4.其他注意事项 公司在制定考核目标的时候，除了以上三种方法外，还需要注意以下几个数据。 分解公司目标数据 在制定考核目标的时候，往往不能仅仅考虑历史数据或者外部竞争需要，还要考虑公 司总体目标，甚至可能只考虑公司总体目标。一些目标往往是分解公司目标数据得到的。 比如一家发饰专卖店，其目标是 2005 年全国总店数达到 1050 家，其中加盟的为 927 家，其他的为自营的，总共新增 220 家。这时候，就必须将 220 家分解到全国各地，而考核 目标就是分解的结果。 同行数据 竞争更多的是同行业的竞争，一些在行业内较为落后的企业或者新建的公司，其考核 目标往往参照同行业标准而制定。 此外，行业不同，可能标准要求也不同。比如手机电池，合格率行业数据是 50%，这时 如果能做到大于 50%，就可以在行业内领先了，所以考核目标可以参照这个标准制定。而有 些行业就不一样了，比如用于航空航天飞机上的一些材料，要求合格率必须是 100%，其目 标就应是 100%，绝对不允许是 99.9%。可见制定目标时一定要考虑行业数据。 国家标准或法律法规 有很多行业或者产品因为它的特殊属性，国家会制定一个国家标准，这些标准是公司 合法经营的基础，如果不能满足这个标准，企业的产品是不能够投入市场的，所以制定目 标时，如果有国家标准，就必须先考虑国家的标准。 目前所处的现状 有很多目标是具有机动性的，它的达成与否往往受到公司所处现状的影响，因此，企 业在制定目标时要考虑到自身现状，以使制定出的目标符合实际，通过努力可以实现。如 果通过努力仍不能实现，往往会打击被考核者的积极性。 顾客的要求 顾客是企业获得利润和可持续发展的源泉，因此，在制定与顾客关系紧密的考核项目 目标的时候，一定要考虑顾客的需求，甚至要考虑顾客未来的需求。 公司的资源 公司资源的拥有情况或者可获得程度往往会影响到目标的实现，在制定一些资源依赖 性强的目标时，应该考虑相应资源的拥有情况和易获得度。 第 6 讲 如何分配项目权重—权重因子法 【本讲重点】 1．确定考核项目数据指标注意事项 2. 权重项目配分的原则 3.项目权重的权值因子判断法 4.权重配分注意事项 权重项目配分的原则 1.分数和权重 项目配分包括两个部分，一个是分数，一个是权重。前者是个绝对数，比如 10 分或者 20 分；后者是个百分数，比如 10%或者 20%。在使用的时候，有时候只赋予分数就可以了， 有时候要权重和分数都有。当然，如果只赋予分数，也可以算出百分比，即各项的权重。但 大多情况下，权重和分数都需给出来。比如，综合考核要考业绩、能力、态度三项，每项考 核都是 100 分，但是业绩占考核成绩的 80%，后两者各占 10%。 2.配分原则 给项目配分是要体现各个项目在考核中的重要程度，突出考核的目的。配分原则就是 对考核项目重要程度排列顺序的一些规则。在对项目配分时要坚持以下原则： Æ 根据项目目标达成的难易程度赋予权重，越难的分数越高。 Æ 突出业务重心导向 Æ 做到全面兼顾 Æ 体现战略阶段性，与战略实现越密切的项目分数越高 【案例】 注意项目配分的全面兼顾 在考核过程中，一些项目虽然对于该部门或岗位不是核心业务，但是也应该赋予一定的分数，做到全 面兼顾。以市场部的销售计划达成率和直线经理的人员流失率考核为例。 对于市场部而言，销售计划达成率并不是它的核心职责，因为真正履行产品销售职责的是销售部。但 是因为市场部所做的努力，诸如做宣传、做广告、做推广等，都是为销售部的销售服务的，因此应该对它 的这一项目进行考核，以强调它职责的市场导向。只是相对于销售部而言，市场部的这一项目赋予的权重 或分数较少。 再比如人员流失率项目。对于一个企业而言，人员管理具体由人力资源部负责。如果非正常的人员流 失过于严重，往往是人力资源部的责任，但是对于各个部门的直线经理而言，也应该对这一指标进行考核 ， 以提醒他人力资源管理不仅仅是人力资源部的职责，他也要负起一定的责任。当然，相对于人力资源部经 理而言，直线经理这个项目的配分也应较低。 权重项目配分的方法 1.原则下的经验法 经验法是指决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，或者从引 导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果。经验法通常出 于以下原则考虑： Æ 重要的项目：如，销售额完成率 Æ 急需改善的项目：如，货款回收率 2.前置因子判断法 前置因子判断法是通过对各个项目进行一对一对比进行赋分的过程。具体分为以下几 个步骤。 第一步：将所有考核项目以表 5-1 形式列出 表 5-1 项目二 项目一 前置因子判断法考核项目表 项目三 项目四 项目五 项目六 项目一 项目二 项目三 项目四 项目五 项目六 第二步：确定两项目相比较时的分值的差额 如，A 和 B 相比时，A 显得 非常重要：4 分； 比较重要：3 分； 同样重要：2 分； 不太重要：1 分； 很不重要：0 分。 除了相同的两个外，任何两个都要比较。 第三步：进行对比打分 表 5-2 前置因子判断法考核项目对比打分表 项目二 项目三 项目四 项目五 项目一 项目六 项目一 项目二 项目三 项目四 项目五 项目六 第四步：求出平均分和权重 表 5-3 评 序 价 号 指 前置因子判断法考核项目平均分和权重表 评 分 人 1 2 3 4 5 6 7 8 评分 平均 总计 评分 调整 权值 后权 值 标 1 一 15 14 16 14 16 16 15 16 122 15.25 0.25417 0.25 2 二 16 8 10 12 12 12 11 8 89 11.125 0.18542 0.20 3 三 8 6 5 5 6 7 9 8 54 6.75 0.11250 0.10 4 四 8 10 10 12 12 11 12 8 83 10.375 0.17292 0.20 5 五 5 6 7 7 6 5 5 8 49 6.125 0.10208 0.10 6 六 8 16 12 10 8 9 8 12 83 10.375 0.17292 0.15 60 60 60 60 60 60 60 60 480 60 1.00001 1.00 合 计 表析： 在所有的人对所有项目进行了比较并打分之后，按照表 5-3 所示分别计算出评分总计、平均评分、权 值，并对权值进行调整。权值=该项平均评分/60。 【自检】 请您回答下面的问题。 前置因子判断法仍然是人凭感觉对比打分，这样仍然会出现不同的人因为对每个项目了解情况不一样 在对两个项目比较的时候，给的评判标准也是不一样的。那么如何使他们打出来的总分更合乎实际呢？ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 5-1 权重项目配分的注意事项 1.权重应该根据实际情况的变化而变化 市场的季节性、竞争要素的变化性、资源供给的变化性等都将影响企业的经营状况，员 工和部门的业绩也将不可避免地受到影响。作为业绩的评估系统，绩效考核应该体现外界 环境的变化，而这主要体现在考核项目权重的变化上。此外，绩效考核目标也会不断提高 不同的阶段应该有所不同。所以，考核项目的权重应该体现外界环境变化的要求，而进行 相应的调整。 表 5-4、表 5-5 具体反映了企业在销售的淡、旺季考核项目权重的具体变化。 销 售 淡 季 考评项目 表 5-4 计算方法 销售目标达成率 实际销售额÷计划销售额×100% 55 销售利润达成率 实际利润总额÷计划利润总额×100% 15 销售费用率 实际销售费用÷实际销售额×100% 13 货款回收率 售 旺 季 权重配分 实际回收货款÷(发货金额+应收账款期末余 款)×100% 15 呆账发生率 呆账金额÷发货金额×100% 2 考评项目 表 5-5 计算方法 权重配分 销售目标达成率 实际销售额÷计划销售额×100% 40 销售利润达成率 实际利润总额÷计划利润总额×100% 15 销售费用率 实际销售费用÷实际销售额×100% 13 销 销售淡季权重配分表 货款回收率 呆账发生率 销售旺季权重配分表 实际回收货款÷(发货金额+应收账款期末余 款)×100% 呆账金额÷发货金额×100% 2.权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的 30 2 考核一方面是为了检验计划的完成情况，但更大的目的是为了发现存在的问题，并通 过考核来解决这些问题，使绩效不断地得到提高。作为考核中的一个关键要素，权重应该 起到引导被考核者重视自己短处，起到改进绩效的作用。 【案例】 利用考核提高采购者的综合能力 采购部的考核项目主要有三个：采购及时率、采购质量的合格率、物料成本率。假如及时率的分数为 10，合格率的分数为 8，成本率的分数为 12。而被考核者的得分分别为：12、2、5 分，很明显，被考核者 在及时上做得非常好，但是在采购质量和成本控制上问题很大。因此，在下一步的考核中，被考核者的追 货能力已经不是重点了，因为他做得很好了，同时也反映出他这方面的能力非常强。这时候就需要提高质 量合格率和成本控制上的权重了，以引导被考核者提高自己质量控制和成本控制上的投入和技能。 第 7 讲 如何制定考核评分规划—演绎法 【本讲重点】 1.前言 2.制定考核项目评分规则的方法 制定评分规则的方法 评分标准的制定对于量化绩效考核具有重要意义，如果制定不好可能会导致整个绩效 考核的崩溃。制定评分标准主要有五种方法。 1.经验增减法 图解： 图 6-1 经验增减法示意图 经验增减法是比较容易使用的一种方法。图 6-1 以销售目标达成率为例，该项目的考核目标规定，如 果完成目标的 95%，则得到该项目配分的满分 55 分。如果完成的结果每比目标增加 1%，
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员工资遣管理办法
员工资遣办法 第一条 为配合本公司各部门实际业务需要，以达成企业的有效经营起见，特订 定本法。 第二条 本公司正式任用员工的资遣悉依本办法办理。 第三条 各部门遇有下列情形之一时，可资遣人员： 1.组织编制紧缩或单位并编及撤销。 2.工厂因全部或一部歇业时。 3.工厂因不可抗拒事由须停工一个月以上时。 4.因业务事业范围、生产技术或程序改变，须紧缩职务时。 5.单位人事费用影响单位成本的过度负担或公司利润时。 第四条 员工有下列情形之一的各部门可予资遣： 1.经考核结果而无适当工作或实际业务的。 2.个人专长无法胜任其所承受的职务的。 3.身体衰弱，不能胜任工作的，或考绩列为丙等的。 第五条 员工资遣先后顺序如下： 1.历年平均考绩等级低者较高者为先。 2.曾受惩戒者较未受惩戒的为先。 3.在公司服务年资浅者较年资深者为先。 第六条 资遣员工通知日期如下： 1.在公司服务 3 个月以上未满 1 年的于 10 日前。 2.在公司服务 1 年以上未满 3 年的于 20 日前。 3.在公司服务 3 年以上的于 30 日前。 第七条 本公司资遣的员工给予资遣费，其标准如下： 1.服务未满一年的发给一个月工资的资遣费。 2.服务一年以上每满一年发给一个月基本薪资的资遣费。 3.服务已满 5 年以上者除发给资遣费外，并按本公司员工储蓄及退休福利基金 计划支给退职金。 第八条 本办法董事会通过后公布实施，修改时亦同。
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生产部门和车间的绩效考核指标及统计方法
生产部门和车间的绩效考核指标及统计方法 （生产统计员培训资料） 一、生产部门绩效考核指标 1、主要物料耗用率； 1-1 指每月的主要物料实际耗用量与标准耗用量的比较结果 1-2 主要物料：（价值大、数量多的常用物料，如 SMC 的片材制作、SMC 板材生产、低压组装的板材 消耗、硅胶的各种硅橡胶原材料及半成品、电器的不锈钢钢板、镀锌板、气体等，具体根据公司相关物资的 归类标准和制度） 1-3 主要物料耗用率=各主要物料耗用率之和 1-4 各物料耗用率=该物料当月实际总耗用量/计划总耗用量*该物料权重 1-5 物料权重分配； 1-6 考核部门为计划物控部 1-7 相关记录：《生产制令单》、《退补料单》、《BOM 表》、《部门绩效考核统计表》 1-8 期限为：每月考核一次 2、计划达成率 2-1 指各车间在规定时间内的产出比 2-2 计划达成率=实际产量/计划产量*100% 2-3 实际产量以《成品进仓单》统计数量为准。 2-4 考核部门为计划物控部 2-5 相关记录：《成品进仓单》、《生产计划表》、《生产制令单》 2-6 考核期限：每月考核一次，但每天要提报一次数据。 3、生产计划准交率 3-1 指各车间是否在规定时间内完成生产 3-2 生产计划准交率=准交总批数/总成批数*100% 3-3 准交批数以《成品进仓单》为准 3-4 考核部门为计划物控部 3-5 相关记录：《成品进仓单》、《生产计划表》、《生产制令单》 3-6 考核期限：每月考核一次，但每天要提报一次数据 4、制程检验合格率 4-1 指各车间生产过程的品质控制状况 4-2 制程检验合格率=制程检验合格总数/制程检验总数*100% 4-3 考核部门为品管部 4-4 相关记录：《制程检验报告》、《返工单》 4-5 考核期限：每月考核一次，但每天要提报一次数据 5、成品抽检合格率 5-1 指品管部对装配车间成品进行抽检的合格率 5-2 成品抽检合格率=当月抽检合格总数/抽检总数*100% 5-3 因仓储、运输过程中损坏的不计入。 5-4 考核部门为品管部 5-5 相关记录：《成品检验报告》、《成品抽检统计表》、《部门绩效考核统计表》、品质周报、月报 二、生产部门绩效考核数据的收集 1、 物料耗用率 1-1 记录表单：《生产制令结案单》、《物料耗用统计表》、《部门绩效考核统计表》 1-2 相关流程：《生产管控程序》、 《生产制令单作业流程》、 《成品进仓作业流程》、 《绩效考核管理办 法》 1-3 步骤 1-3-1 由各生产车间根据《生产制令单》完成后将制令单结案后经仓库、品管确认后报计划物控部物控 员。 1-3-2 物控员将相应数据输入《制令结案单》中 1-3-3 物控员根据《制令结案单》统计出此单主要物料耗用情况 1-3-4 物控员根据每单的物料耗用统计每周、每月并进行汇总 1-3-5 物控员计算完成后交厂长、车间主管确认后交计划物控经理审核、报总经理批准 1-3-6 计划物控部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部。 2、 生产计划达成率 2-1 记录表单：《成品入库单》、 《材料/半成品进仓单》、 《生产计划达成率统计表》、 《部门绩效考核统 计表》 2-2 相关流程：《生产管控程序》、 《生产制令单作业流程》、 《成品进仓作业流程》、 《五金自制件交接管 理办法》 2-3 步骤 2-3-1 由各生产车间每天提供入库报表至计划物控部计划员 2-3-2 计划员将相应数据输入生产计划交货达成率统计明细表 2-3-3 计划员根据每天的计划交货批数与实际交货批数对比，并以首次入库数达到总批量的 70%为 基础，且尾数收完不超过 1 天计算达成率。 2-3-4 计划员根据每天的达成率统计明细每周、每月进行汇总 2-3-5 计算完成后交各厂长、车间主管确认，确认后交计划物控经理审核、报总经理批准 2-3-6 计划物控部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门 3、生产计划准交率《成品入库单》、 《材料/半成品进仓单》、 《生产计划达成率统计表》、 《部门绩效考核 统计表 3-1 记录表单；《成品入库单》、 《材料/半成品进仓单》、 《生产计划准交率统计表》、 《部门绩效考核统 计表》 3-2 相关流程：《生产管控程序》、 《生产制令单作业流程》、 《成品进仓作业流程》、 《五金自制件交接管 理办法》 3-3 步骤 3-3-1 各车间统计员每天提供入库报表至各相应计划员 3-3-2 各计划员将相应数据输入生产计划准交率统计表 3-3-3 各计划员根据每天的计划交货批数对比，并以每批的最后一件产品入库时间计算准交率 3-3-4 计划员根据每天的准交率统计明细每周、每月进行汇总 3-3-5 计划物控部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门 4、制程检验合格率 4-1 记录表单：《返工单》 《加工工件数统计表》、 《制程/成品异常通知单》、 《制程检验报告》、车间周、 月质量统计分析、部门绩效考核统计表、品管月报 4-2 相关流程：《制程检验作业流程》、 《成品检验作业流程》、 《制程/成品不合格品处理作业流程》、 《绩效考核管理办法》 4-3 步骤 4-3-1 各车间制程品管员根据每天的《制程/成品异常通知单》、 《返工单》、 《制程检验报告》、 《加工工 件数统计表》等统计出各车间的返工件数和总加工件数（来料异常因素除外） 4-3-2 各车间制程品管组长每周、月分别进行一次汇总、统计 4-3-3 各车间制程品管组长将《周质量统计分析》会签各相关部门负责人 4-3-4 各车间制程品管组长将会签的《周质量统计分析》交品管部经理审核、总经理批准，并在品质例 会上公布 4-3-5 品管部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门 5、成品抽检合格率 5-1 记录表单：《成品检验报告》、 《成品检验统计表》、 《品质异常联络单》、部门绩效考核统计表、品质 月报 5-2 相关程序：《成品检验作业流程》、 《制程/成品不合格品处理作业流程》、 《品质会议管理办法》、 《绩效考核管理办法》 5-3 步骤 5-3-1 成品品管按照抽检比例对成品进行检验，并将检验结果记录在《成品检验报告》 5-3-2QA 在抽检过程中发现的成品质量异常时，要将《品质异常联络单》交成品品管组长确认并会签 相关部门负责人。 5-3-3 成品品管组长将《成品检验统计表》交品管部经理审核、报总经理批准 5-3-4 成品品管组长将批准后的《成品检验统计表》在品质例会上公布 5-3-5 品管部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门 三、仓库绩效考核指标 1、账物卡准确率 1-1 准确率以期末仓库盘点账准确率和计划物控部、稽核小组、财务部每周抽查材料仓、成品仓的准确 率的数据来源计算。 1-2 抽盘（查）准确率=抽盘（查）准确批次/抽盘（查）总批次*100% 1-3 总准确率=（抽盘准确率+材料仓抽查准确率+成品仓抽查准确率）/3*100% 1-4 考核部门：计划、物控部、稽核小组、财务部 1-5 记录：《盘点清单》、《部门绩效考核统计表》 1-6 考核期限：每月考核一次，但计划物控部、稽核小组每周要提报一次抽查数据。 2、先进先出执行率 2-1 指一个单位周期内所有物料、成品按先进先出原则执行的状况。 2-2 先进先出执行率=抽检执行批次/总抽检批次*100% 2-3 考核部门：品管部 2-4 记录：《仓库先进先出抽查记录表》、《部门绩效考核统计表》、品质周报、月报 2-5 考核期限：每月考核一次，但每周要提供一次数据 3、备料及时率 3-1 指一个单位周期内给生产部备料的及时率 3-2 备料及时率=准备备料总批数/应备料总批数*100% 3-3 考核部门：计划、物控部 3-4 记录：《物料跟催表》、《生产制令单》 3-5 考核期限：每月考核一次，但每周要提供一次数据 四、仓库绩效考核的数据收集 1、账物卡准确率 1-1 物控员 1-1-1 记录表单：《仓库绩效考核账物准确率统计表》 1-1-2 相关流程：《盘点制度》、《效考核管理办法》 1-1-3 步骤 1-1-3-1 物控员依据各仓库物料种类的 20%以上进行抽查：物控员每周对各材料仓账物抽查一次 （不定时） 1-1-3-2 物控每周根据抽查结果统计出总抽查项、错误项，经责任仓管员确认后上交仓库主管确认 1-1-3-3 物控员每月进行一次汇总、统计，报计划物控部经理审核，报总经理批准。 1-1-3-4 物控员将经总经理批准后的相关数据交给人事行政部汇总。 1-2 财务经理、会计 1-2-1 记录表单：《材料/半成品进仓单》、 《领料单》、 《退/补料单》 《盘点清单》、 《仓库台账》、抽盘统计 表、收发存报表、《绩效考核统计表》、《部门绩效考核统计表》 1-2-2 相关流程《盘点制度》、《效考核管理办法》 1-2-3 步骤 1-2-3-1 财务部每月 日组织盘点，整理出盘点数据（仓库须于盘点后次日提供“盘点清单”至 财务部；会计对账目、实物、卡进行抽盘，抽盘后统计账、物、卡完全准确一致的批次及抽盘总批次，抽盘 批次应不少于实物总批次的 20%；会计整理出《抽盘统计表》，会签责任仓库员、仓库主管后，交部门经理 审核 1-2-3-2 会计平时对当期库存物资的收发存作出明细准确统计 1-2-3-3 会计月末结出财务账面结存数量，与盘点数相核对，计算出准确率 1-2-3-4 计算完成后交仓库主管确认，确认后交财务部经理批准 1-2-3-5 财务部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门 2、先进先出执行率 2-1 记录表单：《仓库先进先出抽查记录表》、《品管周报表》、《部门绩效考核统计表》 2-2 相关流程：《仓库绩效考核管理办法》、《效考核管理办法》 2-3 步骤 2-3-1 品管部经理安排来料检验组组织来料检验品管、制程品管或巡检、成品品管每周分别对物料仓、 成品仓进行一次抽查，并记录抽查批次及合格批次、不合格批次 2-3-2 成品仓的抽查采取各车间成品品管抽查的方式 2-3-3 各品管员在抽查时，须边抽查边记录。抽查结果记录在《仓库先进先出抽查记录表》上 2-3-4 对于发现有异常的，品管员要详细记录异常现象，并要求责任仓管或其主管当场签字确认 2-3-5 品管部经理负责每周、每月分别进行一次汇总，经仓库主管、计划物孔经理确认后，交总经理 批准 2-3-6 品管部在每周的品管例会上通报抽查结果 2-3-7 品管部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门 3、备料及时率 3-1 记录表单：《绩效考核统计表》、《部门绩效考核统计表》 3-2 相关流程：《仓库绩效考核管理办法》、《效考核管理办法》 3-3 步骤 3-3-1 计划物控部经理安排物控员每周分别对每个物料仓进行一次抽查，并记录抽查备料批次及不 及时批次 3-3-2 物控管在抽查时，须边抽查边记录。抽查结果记录在《绩效考核统计表》上 3-3-3 对于发现有异常的，物控员要详细记录异常现象，并要求责任仓管或其主管当场签字确认 3-3-4 物控员负责每周、每月分别进行一次汇总，经仓库主管、计划物孔经理确认后，交总经理批准 3-3-5 计划物控部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门 五、采购部门绩效考核指标 1、采购交货准时率 1-1 指每月的采购物料、外购成品准时交货达成情况 1-2 达成率=（物料的实际准时交货批次/应交货物料总批次+外购成品的实际准时交货批次/应交货外 购成品总批次）/2*100% 1-3 每批产品必须全部按时送到仓库才能算该批准交，若有 1 件未按时送到，则该批算迟延。 1-4 以不影响生产计划为准 1-5 考核部门：仓库 1-6 记录表格：《每日收货汇总表》、《采购周期表》、《部门绩效考核统计表》 1-7 考核期限：每月考核一次，但仓库每周要提供一次数据 2、采购物料批合格率 2-1 指一个单位周期内所有采购物料按质量完成的状况 2-2 采购物料批合格率=总来料检验合格批次/总来料检验批次*100% 2-3 适用于须经过进料检验的所有来料 2-4 考核部门：品管部 2-5 记录表格：《来料检验报告》、《检验日报表》、《部门绩效考核统计表》、品质周报、月报 2-6 考核期限：每月考核一次，但每周要提供一次数据 3、采购单价下降率 3-1 指主要材料中各类物料单价相比期初的下降率之和 3-2 采购单价下降率=各类物料单价下降率之和 3-3 各类物料单价下降率=（本期单价-期初单价）/期初单价*权重的百分比 3-4 考核部门：财务部 3-5 记录表格：《采购订单》、《采购单价表》、财务月报表 3-6 考核期限：每月考核一次，主要材料为： 六、采购部绩效考核的数据收集 1、采购交货准时率 1-1 记录表单：《生产计划》、 《采购周期表》、 《物料需求计划》、 《采购部绩效考核物料准交率统计表》、 《每日收货汇总表》、《交货计划》、《部门绩效考核统计表》 1-2 相关流程：《生产管控程序》、 《生产制令单作业流程》、 《物料/品管控制程序》、 《采购作业流程》、 《来料检验作业流程》、《进料作业流程》《采购部门绩效考核管理办法》、《绩效考核管理办法》 1-3 步骤 1-3-1 物控员依据主生产计划编制物料、外购产品到位日期。（须交货时间可依采购周期表或采购第 一次的交期为准。 1-3-2 物控根据仓库提供的《每日收货汇总表》统计当天实到批次，并以每批物料或产品的最后一件 产品入库日期计算准交率 1-3-3 物控根据《物料需求计划》统计每天的应交货批次 1-3-4 物控员根据《采购部绩效考核物料准交率统计表》每周每月进行汇总、并计算出采购物料准交率 1-3-5 物控员计算完成后交采购部确认，确认后交计划物控部经理审核、总经理批准 1-3-6 计划物控部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门 2、采购物料批合格率 2-1 记录表单：《来料检验报告》、 《检验日报表》、 《供应商来料周周质量总结报告》、 《部门绩效考核统 计表》 2-2 相关流程：《来料检验作业流程》、 《来料检验不合格品处理作业流程》、 《品质会议管理办法》、 《绩 效考核管理办法》 2-3 步骤 2-3-1 品管部来料品管根据每天的《来料检验报告》统计当天的来料检验批次及合格批次、不合格批次 2-3-2 来料检验组长根据每天的《检验日报表》、 《来料检验报告》每周、月分别汇总一次，整理成《供 应商来料周周质量总结报告》 2-3-3 来料检验组长计算完成后交采购部确认，确认后交品管部经理审核、总经理批准 2-3-4 来料检验组长每周在品质例会上公布《供应商来料周周质量总结报告》 2-3-5 品管部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门 3、采购单价下降率 3-1 记录表单：《物料/半成品进仓单》、《采购订单》《采购单价表》、《财务月报表》 3-2 相关流程：《生产管控程序》、 《采购作业流程》、 《进料作业流程》、 《采购报价作业流程》、 《采购部 门绩效考核管理办法》、《绩效考核管理办法》 3-3 步骤 3-1 财务会计依据《物料/半成品进仓单》、 《采购订单》 《采购单价表》统计期初每种物料的采购单价及 总金额 3-2 财务会计依据《物料/半成品进仓单》、 《采购订单》 《采购单价表》统计期末每种物料的采购单价及 总金额 3-3 财务会计根据期末物料单价之和减去期初物料单价之和比期初物料单价之和得出采购部物料单 价下降率 3-4 财务会计根据《采购部绩效考核采购物料单价下降率统计表》每周、月进行汇总，并计算出采购物 料单价下降率 3-5 财务会计计算完成后交采购部确认，确认后交财务部经理审核、总经理批准 3-6 财务部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门 七、建议 要完成以上数据的有效收集，必须完成《____部门绩效考核管理办法》、 《绩效考核目标达成计划》， 各部门责任人根据相关的流程要求，负责组织收集本部门产生的（《____部门绩效考核管理办法》中规定 用来考核其他部门）考核资料、数据，并做好整理、归档，通过汇总、统计、审查，到月底各部门负责人将 审查过的资料数据按照《____部门绩效考核管理办法》及相关指标数据收集的作业指导书的要求进行指标 分值计算，并将计算出来的各指标结果统计到《部门绩效考核统计表》，交被考核部门确认。 八、生产统计员的绩效管理 生产统计主要是对生产部的数据进行管理和控制，随时掌握并提供生产动态情报信息，接管和核算 与生产相关的其他重要的数据管理工作，对生产进行全程监控与跟进，以确保整个生产活动和系统高效、 有序地顺利开展和不断完善。 1、 生产统计员的工作分析与职位评价 1-1 生产统计的主要工作： 工时统计 生产统计员 生产计划统计 生产进度统计 物耗统计 生产资料统计 工作策划 1-2 说明： 1-2-1 工作策划：包括统计工作方向的确立，工作方案的策划，相关规章制度的建立，以及工作程 序的确定。 1-2-2 生产跟进：包括车间待转及转出跟进，全程跟进，成品入库跟进，以及月年度生产汇总等。 工时统计。包括各部门日操作工时统计，月平均产品工时统计合计与工资核算，实现工时工资分配 到人，以及工时系数修正提议等。 1-2-3 物耗统计：包括材料消耗系数的测定和核算，每月各部门的生产加工记录，每月各部门的材 料消耗记录，每月材料实耗与定额的对比分析，以及物料进度统计分析等。 1-2-4 生产资料统计：包括生产计划单物流台账和材料消耗定额的配套制作，技术参数的配套提供， 领料单的收发存控制，内部人员培训资料的整理统计，以及各种统计图表的绘制等。 1-2-5 生产计划的统计：包括生产计划的达成情况和编制情况、异常处理等。 1-3 关键绩效指标 1-3-1 生产统计的及时率=生产统计延误次数/总统计次数*100% 1-3-2 生产统计的准确率=生产统计差错次数/总统计次数*100% 1-3-3 生产记录资料的完整性 1-3-4 生产统计报告上交的及时率 1-3-5 产量统计准确率=员工实际生产合格产量/总产量*100% 2、 生产效率的计算 2-1 生产效率是指在单位时间内的产出水平 2-1-1 生产效率=标准工时（净得工时）/实际工时*100% 2-1-2 生产效率=实际产量/标准产量*100% 2-1-3 生产效率差异率=实际工时/净得工时-1 2-1-4 实际工时可以理解为实际工作时间，即生产现场每名员工工作时间的总和 2-1-5 净得工时是指产品的总加工时间，可以说是制造产品所花费的时间合计 3、生产异常的分类统计： 3-1 计划异常：因生产计划临时变更或安排失误等导致的异常 3-2 物料异常：因物料供应不及（断料）、物料品质问题等导致的异常 3-3 设备异常： 因设备、工装不足或故障等原因而导致的异常 3-4 品质异常：因制程中出现了品质问题而导致的异常，也称制程异常 3-5 产品异常：因产品设计或其他技术问题而导致的异常或称机种异常 3-6 水电异常：因水、电、气等导致的异常 十、生产中的报表 1、 《个人生产日报表》：姓名、年月日、工种、品种、工序、产量（毛数、入库数、合格数）工时利用（准 备、生产、停工分析）、废品分析、班组长、检验员 2、 《班组生产日报统计表》：班、年月日、产品品种、计划产量、生产数量（毛数、净数）返工合格、回 收数、废品数（主观原因数量、客观原因数量、总量）生产工时、停工工时（异常工时+作业培训+现场整顿+ 其他、无任务）、辅助工时、待加工待制品转移（产品品种、上班结存、本班领料、本班结存）已加工在制品 转移（上班结存、交下工序、本班结存）、实有人数、实做人数、缺勤人数、假别（姓名）病事产丧婚公探亲 工伤迟到）生产情况摘要、班长、统计制表； 3、 《部门生产日报表》：年月日、单位、原料、名称、领入（本日领入、昨日结存、合计）耗用（本日耗 用、损坏、合计）、结存、领入累积（本月领入、上月结存、合计）、人工（男：、正班：人、加班：时、女：、 正班：人、加班：时）、批别（订单号）、产品（名称、规格）、批量（数量）、本日生产（产量、累积）、主 料耗用（名称、数量、累积）、产品缴库（数量、累积）、设备效率使用（项目：故障、停车、保养、开动率、 负荷率、设备使用率；时间、%）、部门主管、车间主任、制表； 4、 《生产情况日报表》：开动机器数（机器数量、实际开机、总开机时间、开机率、停机率、停机数目、 停机原因）、本日工作批数（目标：——次、实际：——次、差异原因：——）、生产数量（工作令号、产品 名称、批号、本日产量、本日工时、本日移出、结存）、生产人数（应到——人，实到——人、应有工时——， 加班工时，停工工时——，有效工时——）、车间主任 5、 《生产管理人员工作日志》：生产主管及以下各级生产管理人员（最基层一级为班组长）每日填写 工作日志，作为工作成效后检查的依据。：姓名：、日期：、星期：、今日工作计划、今日工作记录、重要事 项 6、 《工序作业日志》：工序负责人每日记录：工段（工序）名：、日期：、星期：、工作指令、工作代 号、作业人员、时间（时分至时分）工时、制造数量、说明、重要事项记录、复核、记录员（适用于所有批量的 生产首检考核：如 SMC 板材的而次加工、低压金属件的折弯、批量焊接的首检） 7、 《作业过程记录》由班组长负责，在每项作业结束时记录，对于重复性作业如果没有重要特殊事项， 可以简略记录，注明“同某某日记记录即可”：日期：、作业名称、作业人员、作业过程记录、分析及总结、 复核、统计人员 8、 《班次产量统计及交接表》由班组长统计：年月日、工段或工序、产品名称、产品编号、班别（前班 移交[成品、半成品]、本班产量[成品、半成品]、本班移交[成品、半成品]、交接签章[交、接、质量说明]、早班、中 班、晚班、说明事项、复核、统计人员 9、 《材料消耗记录》（用料记录）班组长、车间统计员分别统计自己所在层次的用料情况，每日统计， 层与层的统计数据要相衔接，并与库房相衔接。：年月日、材料名称或类别、耗用单位（订单号）或工序 （设备名称及编号）、工作成果记录（半成品、成品）合计、昨日结存、今日领料、今日结存、复核、统计人员 （如数控统计设备材料消耗来核定设备的加工能力）（SMC 片材消耗以料箱编号建立物料消耗记录来统 计片材的实际生产和消耗量） 10、 《停工统计表》（《异常工时统计表》）班组停工统计由班组长负责，车间统计员每周汇总班组数 据并报生产计划部。：年月日、停工原因（待料、设备故障、设备保养、停电、作业培训、现场整顿、其他）、 时间、星期（一、二、三、四、五、六、星期天、合计）、复核、统计人员； 11、《机器运作日志》（机器作业记录）班组长做好班组机器作业记录，并分报上级统计员和机电部， 车间统计员分别在班组报表基础上汇总，分别报生产计划部和机电部，班组每日记录，车间每周汇总。： 机器名称、操作人员、作业时间、停机时间、故障时间、待料时间、停电时间、其他、产量、效率、其他事项说明 复核 12、《工时统计表》（工时记录）班组长统计直接发生的工时，车间统计员分别在班组统计报表上汇 总，班组每日统计，车间每日汇总：年月日、作业人员或单位（班组统计在“作业人员或单位“栏填作业 人员姓名、车间统计则填写工序别或工段别）、工时（标准工时、实际工时、累积实际工时、效率分析）、复 核、统计人员 13、生产日报表（二）：制造号码、产品名称、规格型号、预定产量、本日产量（预计产量、实际产 量）、累计产量（预计产量、实际产量）、耗费工时（相对工时、累计工时）、半成品（本日产量、昨日产 量）、合计、人事记录（应到、请假、调入、调出、新进、离职、实到、加班人数、新加工时、应有工时）停工记 录、异常状况报告、新进离职人员 十一、统计要求 1、由专门人员在规定时间内完成 2、将数据输入到规定的表格内，并以书面（或电子）形式报送 3、按规定的时间和要求向上级报告 十二、统计原则 1、确保统计数据的真实性 2、即使生产过程没有数据产生，也要按规定报告 3、以计划为基准确认生产日报，跟进各部门的实施状态； 十三、生产统计中的基本数据 1、生产中统计的数据信息： 生产日期、员工姓名、工时（上午上班时间、上午下班时间、上午工时）、（下午上班时间、下午下班时 间、下午工时）、（晚上上班时间、晚上下班时间、加班工时）、岗位、工作单号、工序、工作内容、产品规格 型号、产品生产定额、产品数量、加工工时（开始时间、结束时间、实际工时）、设备或工具名称、设备或工具 编号、设备工时（开机时间、停机时间、维修时间、实际工时、设备功率）、原料名称、原料规格型号、产品消 耗定额、理论消耗定额、实际消耗数量、识别码、星期、计件单价、计时单价、异常分析[不合格品及原因分析、 异常情况及辅助工时（辅助工时：备料时间、清洁、设备保养时间、设备维修时间）] 说明： 工作单号以订单编号为主； 设备或工具编号为公司或部门管理对设备的编号 工作内容填制产品类别和异常描述 岗位和工序可能相同也可以不同，当借调到别的工序时工序栏填制调入岗位工序名称 产品消耗定额还包括物料清单或设计图纸标注 在考核员工绩效时消耗量（使用量）包含三项数据：领用量、使用量、结转量，其中领用量=上期 （班）+自己领用量 2、员工个人日报表： 日期、姓名、岗位、工序、工作单号（计划工作号、订单编号、图纸编号）、工作内容、产品规格型号、产 品数量（产品生产数量、合格品数量、不合格品数量）、加工工时（开始时间、结束时间、实际工时）、设备 或工具名称、设备或工具编号、原材料名称、原材料规格型号、消耗数量（使用数量） 3、班长或车间主任报表： 签到表或上班考勤表——（上午上班时间、上午下班时间、上午工时）、（下午上班时间、下午下班时 间、下午工时）、（晚上上班时间、晚上下班时间、加班工时）、 设备工时使用表——设备或工具名称、设备或工具编号、开机时间、停机时间、维修时间、实际有效时 间 十四、生产使用的定额 产品生产定额、产品消耗定额、产品工时定额、产品计件单价、工时计时单价、设备额定功率、产品模具 对照表 十五、生产统计员的职责 （一）生产统计员的一般职责 1、负责本部门文件的归档、保管与分发 2、负责 XX 车间的生产日产量及生产进度统计 3、不定期的对报表的核查，账物是否一致 4、负责每周、月出货报告及退货报告的汇总 5、每日、周、月生产统计汇总并制定报告 6、收集各生产单位的产能信息并进行分析、不断完善产品生产周期及工时定额资料，提高生产计划 的准确性。 7、统计物料损耗、所用人数及人工工时，领料清单，统计每个制令单上产品计划材料用料量和实际 材料用量。 8、负责《生产制令单》结案相关表单收集工作 9、负责员工计件工资的核算工作 10、负责本车间各项文件的打印及各种数据的输入工作 11、负责成品进仓的统计 12、负责半成品进度的统计 13、负责 XX 车间员工的考勤核查工作 14、承办上级临时交付的其他工作 （二）各部门生产统计员的岗位职责分析 1、装配车间统计员岗位职责 1-1 负责本部门文件的归档、保管与分发 1-2 负责装配车间的生产日产量及生产进度统计 1-3 负责装配车间员工的考勤核查工作 1-4 负责装配车间所有工具、办公用品的管理与申请 1-5 负责成品进仓的统计 1-6 负责本车间各项文件的打印及各种数据的输入工作 1-7 负责员工计件工资的核算工作 1-8 负责《生产制令单》结案相关表单收集工作 1-9 承办上级临时交付的其他工作 2、五金车间统计员岗位职责 2-1 负责本部门文件的归档、保管与分发 2-2 负责五金车间的生产日产量及生产进度统计 2-3 负责五金车间员工的考勤核查工作 2-4 负责五金车间所有工具、办公用品的管理与申请 2-5 负责半成品进度的统计 2-6 负责成品入仓的统计 2-7 负责本车间各项文件的打印及各种数据的输入工作 2-8 负责员工计件工资的核算工作 2-9 负责《生产制令单》结案相关表单收集工作 2-10 负责外协喷涂加工的收发跟进 2-11 承办上级临时交付的其他工作 3、计划物控统计员岗位职责 3-1 接收《生产制令单》（套料单）领料清单，统计每个制令单上产品计划材料用料量和实际材料用 量。发现异常及时写出分析报告呈 PMC 经理 3-2 发现 BOM 清单及《生产制令单》错误时及时通知物控员更正并进行相关处理。 3-3 接收仓库《成品进、销、存日报表》并进行分类汇总统计报 PMC 经理 3-4 接收五金车间《生产日报表》和《报废单》，进行分类、汇总，统计当日每道工序产量、废品数及废 品率、人数及耗用的人工工时；统计分析半成品入仓数。 3-5 接收装配车间《生产日报表》和《报废单》进行分类、汇总，统计当日产量、废品数及废品率、人数 及耗用的人工工时； 3-6 接收退/料单，分类、汇总，统计物料损耗、所用人数及人工工时 3-7 收集各生产单位的产能信息并进行分析、不断完善产品生产周期及工时定额资料，提高生产计划 的准确性。 3-8 每日、周、月生产统计汇总并制定报告 3-9 负责每周、月出货报告及退货报告的汇总 3-10 不定期的对报表的核查，账物是否一致 3-11 办理上级指定的其他工作 4、生产过程中统计的技巧 4-1Excel 的应用现场模拟，灵活应用 Excel 工具的功能技巧实现流水账转换为需要的报表内容 用生产中统计的数据信息建立流水账： 生产日期、员工姓名、工时（上午上班时间、上午下班时间、上午工时）、（下午上班时间、下午下班时 间、下午工时）、（晚上上班时间、晚上下班时间、加班工时）、岗位、工作单号、工序、工作内容、产品规格 型号、产品生产定额、产品数量、加工工时（开始时间、结束时间、实际工时）、设备或工具名称、设备或工具 编号、设备工时（开机时间、停机时间、维修时间、实际工时、设备功率）、原料名称、原料规格型号、产品消 耗定额、理论消耗定额、实际消耗数量、识别码、星期、计件单价、计时单价、异常分析[不合格品及原因分析、 异常情况及辅助工时（辅助工时：备料时间、清洁、设备保养时间、设备维修时间）] 4-2 例证：略 总之，统计人员关注的只有四个字：人、机、物、事 人：岗位和工序、姓名、上班时间、下班时间、加班时间 机：工具或设备名称、设备编号、开机时间、停机时间、维修时间 物：原材料名称、原材料规格、原材料投入量、产品名称、产品型号、产品数量 事：异常情况分析、生产订单
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员工满意调查在服务企业文化建设中的应用
员工满意调查在服务企业文化建设中的应用 【摘要】:服务企业的文化建设是服务企业内部营销的主要目标，旨在建设一种以人为本的 服务文化。内部营销的实施是以人事管理策略为基础的，员工满意度是衡量内部营销效果的 主要指标，也是了解企业文化建设，寻找制定文化建设策略依据的重要指标。实例研究表明 ， 员工满意度调查结果能用来分析企业精神文化、制度文化、亚文化的现状以及文化建设管理。 关键词：企业文化建设；服务企业；内部营销，员工满意度 一、服务企业文化建设与内部营销 企业文化作为现代企业的管理理论和管理方法，越来越受到国内外企业界、学术界的重视。 近年来，在服务型企业中，企业文化建设更是被广泛推崇。企业文化作为对内产生凝聚力、 对外产生竞争力的管理手段受广大企业，尤其是服务企业的青睐不是没有道理的。在部分日 益激烈的服务市场中，一方面公平竞争的原则使一些原来依靠政策生存的服务企业丧失了一 种强大的竞争优势；另一方面服务企业产品的有形部分往往不具备太高的技术含量，相互之 间很容易摹仿，产生竞争优势的途径集中在服务差异化和人员差异化，而服务差异化又依靠 人员来实施。其结果是企业对雇员的依赖性越来越高，需要用以人为本的企业文化来统一雇 员的价值观念，提高雇员的工作热情和创新能力，向顾客传递满意的服务。 按照美国学者约翰·P·科特和詹姆斯·L·赫斯克特的说法，企业文化是指一个企业的各个部门， 至少是企业高层管理者们所共同拥有的企业价值观和经营实践，是企业中各个职能部门或不 同地理环境的部门所拥有的共通的文化现象。对于服务企业而言，企业文化首先要强调全员 的共通，强调重视人(雇员)的作用和地位，因为服务企业中，产品是通过雇员来创造并传递 的，雇员既是产品价值的创造者，同时也是产品的组成部分。也就是说服务企业更应该采用 以人为本的文化取向。其次，服务企业的文化要围绕向顾客提供优质文明的服务来发展，按 照菲利普·科特勒的说法，就是要建设一种服务文化，使所有的雇员(包括前端服务和后端支 持的员工)树立为顾客服务的共同理念，尤其是管理层应该从政策、程序、奖励机制和行动 等各个方面支持顾客服务。 内部营销，简言之就是以内部员工为目标的营销活动。内部营销的作用是通过服务文化的建 设、人力资源管理中营销手段的运用、组织与雇员的营销信息沟通、以及奖励和表扬机制， 统一员工的价值观，激发员工的工作热情和创新能力，引导企业成为学习型的组织，形成持 久不衰地企业竞争优势。这些目的与服务企业的文化建设目的是一致的。 Berry 认为内部营 销是建设共同价值基础上的企业文化的力量，Cahill 和菲利普·科特勒等人都认为内部营销的 根本目标之一是建设顾客导向的企业文化。 服务企业文化分为三个层次，由里及外依次是精神文化、制度文化和物质文化。精神文化主 要是指相同的组织价值观、服务意识和团队精神，制度文化层面则是指组织统一的行为规范 ， 而物质文化则是指服务企业的对外物质形态。服务企业内部营销的步骤主要是解决服务企业 精神文化的建设和统一，其次是推动、协调制度文化的建设，同时对物质文化建设也有一定 的促进作用。通过服务文化的建设、人事管理中对雇员的筛选、组织目标和营销信息的分享 ， 服务企业能够尽可能为此雇员具有相同的价值观；通过提供具有吸引力的职位和对员工的分 类管理，组织与雇员间的沟通，适当的表彰和激励机制，服务企业能够维持统一的行为规范 ； 通过改善工作环境，服务企业既能够更好的满意雇员，同时也促进了企业物质文化的建设和 发展。 二、员工满意度与内部营销绩效评估 当企业将产品对外进行营销的时候，企业通过营销组合策略来提高产品的市场占有率。当服 务企业进行内部营销时，管理者同样可以用创造有吸引力的工作机会 (对应于产品策略)、减 少劳动强度和劳动时间(对应于价格策略)、提供良好的工作环境(对应于地点策略)以及加强 沟通和适当的激励措施(对应于促销策略)等一系列的内部营销组合策略来提高员工的凝聚力 和向心力，达到企业文化建设的目的。 顾客满意度是顾客对企业和员工提供的产品和服务的直接性综合评价，是顾客对企业、产品 、 服务和员工的认可。如果顾客对企业的产品和服务满意，顾客会将他们的消费感受通过口碑 传播给其他的顾客，从而有利于扩大产品的知名度、提高企业形象。因而顾客满意度既可以 作为研究消费者行为的因素和市场细分的标准，又可以作为了解企业市场营销绩效的重要参 照变量。 服务企业内部营销中，营销的目标是企业的内部员工，员工就是内部营销的“顾客”。员工 的满意度是员工对企业以及企业所提供的工作岗位、工作环境、工作待遇、人际关系等一系 列员工关心和员工利益的认可。员工对这些满意，就会将他们的感受转化为勤奋努力的工作 、 良好的工作热情、礼貌待人和助人为乐的工作态度，就会将他们的感受变成优质文明的服务 产品传递给顾客。由此可见，员工满意度是评价内部营销绩效的一个重要的指标。 从内部营销的组合策略的本质来看，他们基本上是由人力资源策略为主体组成的。有吸引力 的工作机会要靠人力资源部门来提供，并分派给最需要的人；劳动时间的减少、劳动强度的 降低、工作环境的改善要靠人力资源部门去推动；激励制度 (奖励、晋升渠道等)要由人力资 源部门牵头来制定；共同价值观念以及共同行为标准的建立与传播 (人才甄别、人才培训等) 都必须由人力资源部门去实施。毫无疑问，人力资源部门是内部营销实施的主体。正因为这 样，我们可以借助人力资源管理绩效评估的方法来评估内部营销的绩效。如：美国舒斯特教 授设计的人力资源指数问卷，就是通过员工对 15 项人力资源工作的满意度的测量获得企业 人力资源管理绩效和整个组织环境气氛的评价。 三、员工满意度调查与服务企业文化建设 对企业文化现状进行评估是企业文化建设管理的基础工作之一。既然服务企业内部营销的目 标是建立一种服务文化，一种以人为本的企业文化，而内部营销绩效又可以用员工满意度 (人力资源管理绩效评估因素)来评估，那么企业文化建设的现状，用舒斯特的话，就是企业 整个组织环境气氛也就可以用员工满意度来进行评估。问题是从哪些方面来了解员工的满意 度呢?为了使问题简化，我们仍然依据舒斯特提出的人力资源指数间卷来研究服务企业文化 建设现状的评估问题。根据这个问题，员工的满意度包括 15 个方面，分别叙述如下: 报酬制度:工资、津贴、奖金、福利和其他(物质的与非物质方面的)奖励； 信息沟通:组织内信息的纵向沟通和横向沟通； 组织的效率:对组织的整体能力和取得成功的自信程度以及组织实现其目标的成功程度； 关心员工:组织在关心员工方面给人们的印象如何； 组织目标:每一员工对组织目标有所了解，并确认其目标，而且对此感到自豪； 合作:组织的全体成员为共同目标而有效合作奋斗的同时，各自的能力得到了极大的发挥和 提 升； 内在满意度:员工对自己工作得到的报酬的满意度，如对成就的进取意识，工作胜利时的自 豪 感，对自我成长发展的评估以及对自己有能力的感受； 8、组织结构:规章制度、管理政策和程序、管理体系与管理实践、正规的组织结构与 请示报告制度； 9、人际关系:组织内部成员之间的感情沟通； 10、环境:组织内部的气氛使员工感到愉快和得到拥护和支持，并且将组织视作和谐的 工作环境； 11、员工参与管理:员工有为组织献计献策的机会，能与上级磋商沟通，并在组织的决 策中起到一定的作用； 12、工作群体:对自己日常工作中最接近的同事感情； 13、群体间协调能力:各独立群体间相互协商，并能有效地完成共同工作目标的能力(团 队精神)； 14、第一线的管理:组织成员对第一线管理人员的能力与人品的信任； 15、管理的质量:组织成员对中级和高级管理人员的能力与人品的信任。 在以上项目中，通过分析每一项的基本内容和性质，不难发现，员工对组织目标、合 作、人际关系、员工关心、员工参与、内在满意、群体协作的满意程度能够反映服务企业的 精神文化状态，员工对报酬制度、信息沟通、组织效率、基层管理和管理质量的满意程度则 是对服务企业制度文化的综合评价。最后，员工对工作环境的满意程度能从企业内部的侧面 反映企业物质文化建设的状况。 服务企业员工满意度除了能够反映企业文化建设的现状以外，还能为企业文化建设的管理提 供以下信息: 1、同岗位上不同员工的满意度的差异往往是员工的需要不一致、或者是制度的不公平而引 起的。表明服务企业存在对于员工岗位安排不合理或者是制度需要改进等不利于企业文化建 设的因素。 2、不同类型岗位上员工满意程度的差异，往往是因为制度不公平或者沟通不够引起的。说 明服务企业制度文化有弊病或者文化网络不健全。 3、在一个工作点上，员工满意度差异出现成组分布的现象往往是因为亚文化的存在引起的， 有些亚文化对企业主体文化的形成具有很大的危害性，必须尽快抑制它的滋长。 4、企业可以根据不同类型岗位在企业中的重要性，优先提高那些重要岗位上员工、先进员 工的满意度，利用市场细分原理、ABC 分类方法实现对员工的分类管理，保证企业文化建 设的循序递进。 5、定期持续的员工满意度调查可以用来监测服务企业文化建设的效果。 四、员工满意度调查与服务企业文化建设管理实例 基于以上分析，我们可以利用员工满意度调查来了解服务企业文化建设的现状，检测文化建 设的效果，为文化建设提供决策依据。实际情况是不是这样的呢？中消研在接受一家商业银 行的委托，为其制定企业文化发展战略的时候就采用过这样的方法进行该银行的文化现状研 究，而且取得了良好的效果。根据这个银行的具体情况，我们为员工满意度调查设计了 57 个问题，涉及组织目标、管理质量(从管理制度和领导能力两方面)、工作环境、组织效率、 内在满意、报酬、信息沟通、员工参与、人际关系和关心员工共 10 个方面。对于任何一项 因素的满意程度从高到低，我们用 5，4，3，2，1 来代表，一个团体(部门)对这一因素的满 意度用团体内全体员工对该因素的满意度地平均值来代表，总的满意程度用各项因素满意度 得分的总和除以所有因素的最高满意度得分的总和来表示。这次调查中，我们共发放 394 份 调查表，收回 388 份，其中全面合格的答卷 307 份，达不到全面合格标准的答卷是指存在 漏答题的现象的答卷，这样的答卷有 81 份。通过分析，我们发现该银行文化建设中存在下 列问题: 1、漏答题中，出现频率最高的是关于银行组织目标的问题，也就是说，员工对目标不明确 或者不满又不愿意说。结合在调查中发现的其他现象，我们进一步判断出主要的原因是员工 对银行的组织目标不明确。这对于服务企业调动员工的主观能动性、集中精力实现企业目标 是很不利的，说明该银行文化建设中共同价值观的确立还有待加强。 2、通过统计分析我们发现，该银行中唯一获得全国青年文明服务窗口称号的支行营业部的 员工总体满意度偏低，低于另外一个各项制度均与个人效益挂钩的营业部。通过进一步的调 查，我们发现，这家银行的管理制度不规范、不统一，各个支行不一样洞时，银行一贯采取 的是以直接利润为基础、以金钱为主要奖励物的激励政策，造成了拜金主义的盛行。那个支 行在创建全国青年文明服务窗口称号的实践中，很多员工付出了额外的劳动，但是不能产生 可以计算奖金的直接利润，从而产生了得不偿失的感觉，造成了不满意。作为一个金融重地 ， 银行中普遍存在拜金主义，当然是企业文化建设必须克服的主要问题。依照这样的分析，我 们确定，加强对员工需求的了解、扩大银行可以向员工提供的激励措施、清理和规范有关的 制度、引导员工树立正确的人生观作为该银行文化建设中的重大课题。 3、在调查中我们发现，该银行的员工在很多问题的看法上存在较大的差异，为此我们设想 这家银行存在比较严重的亚文化现象，这种亚文化可能会妨碍企业主流文化的形成和发展， 为了证实这一想法，我们以员工满意度为变量，对员工进行了 K—聚类分析。聚类分析的结 果使我们大吃一惊，因为员工被分为非常明显的三大类，用 A，B，C 来表示，分别占总员 工数的 40%，41%和 19%。A 类的平均满意度最高，其次是 B 类，满意度最低的是 C 类。 进一步的研究发现，B 类比 A 类的满意度低的主要原因是关于报酬方面的问题引起的，C 类 与 B 类相比，对报酬满意度低是共同的，但是 C 类同时对领导水平的满意度偏低。同时，我 们还发现，中层以上干部基本上都在 A 类。这就说明以普通员工为主的 B 类和以中层干部为 主的 A 类员工在报酬着法上的差异较大。虽然差异产生的原因可以只是沟通不够所造成的， 或者是对岗位工资制度理解不深刻，该银行应该重视这个问题并且及早解决，否则容易发展 成为领导层和员工层之间的对抗情绪，影响服务产品的创造和传递，影响服务文化的建设和 共同文化基础的形成，C 类员工是落后员工和在银行改革中个人利益受到影响的员工为主体 构成的，银行应该通过加强沟通、扶助后进、适当淘汰的方式提高他们的满意度，减少它们 在企业文化建设中的负面影响。 以上实例进一步论证了员工满意度调查在服务企业文化建设方面的重要作用与意义。文化建 设是一项长期复杂的系统工作。服务企业应该通过连续跟踪调查的方式，及时掌握员工满意 度的变化与发展情况，为企业文化建设策略的制定寻找依据，保证企业文化建设沿着既定的 路线发展。
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