绩效考核推进实施
绩效考核推进实施 与结果运用 一、考核者训练必要性 项目设计 目标设定 考核结果 客观公正 主管能力 主管态度 二、考核者训练目的 训练 目的 三、如何制定绩效改善计划 四、如何进行绩效反馈面谈 五、哪些因素会影响考核公正性 六、如何避免考核中不公正性 七、如何发挥绩效考核的最大功效 绩效考核的根本目的，是建立一种反 馈机制。只有把考核的结果与人力资源管理决 策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织 获取竞争优势。 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 导引员工的行为 趋向组织的目标 管理大师杜拉克 ------- 有效的管理者，并非为工作而工作， 而是为成果而工作； ------- 期望于我的是什么？ ------- 我能贡献的是什么？ 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 导引员工的行为趋向 组织的目标 1 、组织成员，无论职位高低，都有一种共同的责 任——为致力于实现组织目标而奋斗 九、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 导引员工的行为趋向组 织的目标 2 、组织成员必须了解： · 组织目标是什么？ · 为了实现这个目标我必须做什么？ 3 、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组 织目标所做的贡献。 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之二： 帮助主管与员工建立绩效 伙伴关系 1 、传统考核，是单向的： 主管如同法官，只是在找员工的错误。 2 、现代考核，是双向的： 强调主管与员工是绩效伙伴关系。 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之三： 提供员工绩效改 1善建议 、绩效不佳的原因分析 绩效不 佳原因 能力问题 （不能 型） 态度问题 （不愿 型） 九、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之四： 招募与甄选有效性的依 据 谁是最合适的销售员？ 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之五： 培训与开发有效 性的依据 1 、培训是把“双刃剑”，培训并非越多越好 2 、培训的风险： 教会徒弟打师傅 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之六： 晋升、辞退的依 据 1 、考核结果的一种运用方法 A （优秀）—— B （良好）—— C （称职）—— D （不足）—— E （不胜任）—— 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之七： 淘汰绩效不佳者 的工具 人事淘汰的环节： 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之八： 奖酬分配的依据 基本奖励模型与灵活运用 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之九： 试用期管理 的有效工具 对新员工的主要考核内容： 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之十： 员工潜能评价和职 业发展指导 四种职业发展曲线与对策 小 结
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某某知名地产公司绩效考核VS绩效管理培训教材
绩效考核 VS 绩效管理 绩效管理认识和实践的几个误区 思考：目前的绩效考核为何总是出现这样那样的问题 绩效管理就是绩效考核 绩效管理就是“设指标－打分－发奖金” 绩效考核是扣工资、奖金的工具和理由 搞绩效管理又给各级经理增加了工作负担 打分没标准，没依据，凭印象，排序很随意 发现 4+2 法则－－来自哈佛商业评论 50 多位知名学者和咨询顾问， 1996 年始，历时 5 年 研究了 160 家公司 10 年来所运用的 200 多种管理实践 按行业分组，分析成功者、攀升者、滑坡者、失败者 结果发现：大多数管理实践与业绩无关， 企业只要在 4 个首要管理实践上表现卓越，并做 好 4 个次要管理实践中的 2 个，便能成功在握， 基业常青。 4+2 企业成功法则 精于 4 个首要管理实践： 战略 执行 文化 组织结构 制定和坚守一个表述清晰，重点明确的战略 力求尽善尽美的运营执行 建立和维持绩效导向型文化 建立和维持灵活机动，快速反应的扁平结构 抓住 2 个次要管理实践： 人才 创新 领导力 兼并合作 留住人才，同时寻觅更多人才 进行能够推动行业变革的突破性创新 寻找对企业、员工都全心全意的领导者 通过兼并和合作寻求增长 4+2 成功法则－行为和实践 ( 举例 ) 文 化 激励员工和管理人员各尽所能 对员工和管理人员进行充分授权，放手让他们寻找 改进企业经营的途径 将绩效和薪酬联系起来，对取得突出成绩的员工进 行奖励，但同时不断提高绩效标准 除物质奖励外，重视精神鼓励 创造一个既富有挑战又令人心情舒畅的工作环境 建立并遵循明确的公司价值观 4+2 成功法则－行为和实践（举例 ) 人 才 只要可能，组织中中高层应由内部优秀的人才担任 培训与发展计划 设计能不断激发高绩效员工潜能的工作 高层参与人才甄选和培养计划 业绩统计 learning capability 工作复杂程度 低（ Labor ） 中 高（ Brain ） 最佳 1 ％ 152 ％ 185 ％ 227% Learning capability Thinking capability 中等 100 ％ 最差 1 ％ 51 ％ 100 ％ 15 ％ 100% 做不了 绩效管理是一个“管理流程” 考核（业绩评估）只是一个环节 前提： 战略 价值观 平衡记分卡 行为准则 绩效管理流程（七步法） 战略 平衡计分卡 价值观 行为准则 创造优绩的环境 全面薪酬促绩效 设定目标作计划 获得对目标承诺 评估员工的绩效 支持员工的发展 辅导达最佳绩效 第一步：创造优绩环境 这是由一种信念衍生出来的政策和行动， 这种信念是，相信任何人都在工作中追求完美 和创造性。 只要赋予他们适宜的环境，他们一定会成功。 第一步：创造优绩环境 绩效管理与企业文化 欣赏什么样的人，提倡什么样的行为，推 行什么的管理方式、政策……例如： 态度－资历－业绩 过程－结果 个人英雄主义－团队精神 以人为本，双赢－工具 创造优绩的环境，我们可以做什么？ 表示尊重 倾听员工声音 与员工沟通，知道该知道的事 提供员工独立思考与解决问题的机会 目标管理，充分授权 让员工看到工作成果 认可员工的努力和贡献 给员工以挑战性的工作 提供发展机会 绩效管理流程（七步法） 战略 平衡计分卡 价值观 行为准则 创造优绩的环境 全面薪酬促绩效 设定目标作计划 获得对目标承诺 评估员工的绩效 支持员工的发展 辅导达最佳绩效 第二步：制定目标作计划 制定目标作计划 方 法 德能勤绩法 MBO 法（目标管理） KPI 法（岗位关键绩 效指标） BSC 法 制定个人业绩目标 业绩目标 确定一组可衡量的员工业绩目标，它必须与组织 的平衡记分卡 / 业务目标及你直接经理的业绩目标相 一致。 个人业绩目标的衡量标准 衡量标准 确定一组衡量指标，以表明这些业绩目标被 成功地达到，强调所期望的结果（什么）和关键的行 为（如何）。 目标管理的理念 一个组织架构如何，会影响个人的情绪和 业绩。有一种军队式的组织方式，最高层发出 命令，然后一直穿到最低层的人，直到叫他们 作什么就作什么，不许提问不说明原因。 我们过去和未来都不希望这样作。我们认 为，要实现我们的目标，必须得到人们的支持 和理解，允许他们在致力于实现共同目标中有 灵活性，帮助公司确定最适于其运作和组织的 方式行事。 －－－－ DAVID PACKARD 设定目标的准则（ SMART ） Specific 明确 Measurable 可衡量性 Achievable 虽然极具挑战性，但是通过努力能够完成 Result Driven Time 具时间性 面向成果 Realistic 现实的 平衡记分卡的视角 客户如何看待我们公司？ （客户观点：客户满意） 我们必须在哪些领域中有杰出专长？ （内部观点：核心流程） 我们未来能够维持优势吗？ （长期观点：成长学习与创新） 我们的财务营运表现如何？ （投资者观点：财务数字） 平衡记分卡 权重 财务指标 20% 流程指标 40% 客户指标 19% 员工指标 25% 项目 单方设计成本 研发费用 设计无效成本 设计工作完成率 设计失误率 设计周期 客户满意度 投诉处理率 配合部门满意度 员工满意度 优才流失率 数据 60元/m2 10% 1‰ 90% 6% 5个月 80% 80% 75% 前三名 〈20％ 标杆 绩效管理流程（七步法） 战略 平衡计分卡 价值观 行为准则 创造优绩的环境 全面薪酬促绩效 设定目标作计划 获得对目标承诺 评估员工的绩效 支持员工的发展 辅导达最佳绩效 第三步：获得目标承诺 沟通的四个关键原则 你可以不取消别人的行动责任而提供支援 工作时要注意维护或者加强自尊 设身处地的倾听意见并作出反应 请求帮助并鼓励参与 分享他人的想法、感受及合理建议，具有共同的 思想、感情与理念 相互依赖、信守承诺、坦诚沟通、鼓励发展 沟通的技巧 提示别人思考参与； 一对一 表达自己观点，“问”比“说”好 倾听，认真听和深入听 表达意见。批评时人越少越好，表扬时越多越好 激励 获取对目标的承诺（四部走） 开场 指出讨论绩效目标的重 要性 开门见山 包括员工可得到的好处 详述 概括此次讨论中使用的 方法 鼓励参与 检查理解程度 讨论与达成共识 讨论并理解每一个绩效目标 澄清信息 要求投入 确定所需资源和帮助 检查承诺 确定衡量方法与时间框架 结束 总结讨论内容，如果需要， 确定跟踪日期 向员工表达对他们取得成功 的信心，确定成功的期望值 绩效管理流程（七步法） 战略 平衡计分卡 价值观 行为准则 创造优绩的环境 全面薪酬促绩效 设定目标作计划 获得对目标承诺 评估员工的绩效 支持员工的发展 辅导达最佳绩效 第四步辅导达最佳绩效 领导行动的主要行为： • • • • • • 辅导计划的执行 审查进度 给予并寻求回馈意见 支援与栽培员工 以身作则 肯定和奖励 如何使员工业绩优化 授权 影响其行为 开发其知识与技能 给予正面的、建设性的反馈意见 给予教导 认可其成绩 若需要，纠正其错误 面对面教导 COACHING 的七个步骤 清楚地指出问 题所在 一起讨论可 能的解决办 法 举出事例以说 明问题 双方同意解 决问题所采 取的行动 得到对方的同 意，认可问题 存在 有进步时及 时表扬 检查进展以 衡量结果 如何教导员工－ GROW 模型实际操作 G 向员工陈述谈话目的 R 描述发现的问题 要求员工分析原因 （避免过早下结论） 设身处地倾听 O 询问员工对问题的看 法及解决方案 通过提问鼓励创造性 思考“还有没有更好的 做法？” W 员工一起商讨行动计 划 制订下一次评审的时 间 感谢并表达你对他的 信心 辅导达最佳绩效：应注意的问题 鼓励员工参与和投入 对抵制、反抗的处理 要与设定的目标一致 与企业文化相一致 技巧掌握 越新越好，有问题及时解决 有时要选择适当的时间做辅导 要指出问题，但应是正面的、积极的 认可及纠正 认可不难只要真诚、明确、及时、亲自做 纠正，就是一种逐步加大力度的采取手段 不纠正，是对业绩好的员工的不公平，也将影响团队创绩 环境 补充：辅导员工时的 ABCD 要分析清楚员工的问题： A—Area 是什么方面的问题？ B—Behavior 是什么行为？ C—Consequnce 会导致什么结果？ D—Date 什么时候发生的事？ 绩效管理流程（七步法） 战略 平衡计分卡 价值观 行为准则 创造优绩的环境 全面薪酬促绩效 设定目标作计划 获得对目标承诺 评估员工的绩效 支持员工的发展 辅导达最佳绩效 第五步：评估员工绩效 做好了以上的步骤，评估考核时还难么？ 流程要注重 准备要充分 流程 • 广泛征求反馈 • 总结工作成果 • 与员工讨论 • 制定培养计划、业绩目标 评估是什么 • 业绩评估是自己和自己比 • 态度？工作量？。。。不是！ • RESULT 工作成果 --------WHAT? • KEY BEHAVIORS 行为表现 --------HOW? 结果为导向，不只是工作成果为导向 结果 对于每项工作业绩目标，既关注衡量指标（ WHAT ） 也关注行为表现（ HOW ） 工作业绩以工作目标为导向 行为表现以事实为依据 过程 沟通的 4 个原则 回顾一下 P22 － P23 沟通 沟通 沟通 1 ，日常数据信息的收集 2 ，业绩评估只对个人透明，相互保密！ 绩效管理流程（七步法） 战略 平衡计分卡 价值观 行为准则 创造优绩的环境 全面薪酬促绩效 设定目标作计划 获得对目标承诺 评估员工的绩效 支持员工的发展 辅导达最佳绩效 第六步：支持员工发展 工作满意的因素 保健因素（工作环境、人际关系、薪酬福利、管理方式） 激励因素 ( 受肯定、成就感、不断成长、责任感、工作性 质、工作提升 ) 绩效计划：关键目标的列出，以提升工作业绩 发展计划：技能、知识以满足发展 绩效管理流程（七步法） 战略 平衡计分卡 价值观 行为准则 创造优绩的环境 全面薪酬促绩效 设定目标作计划 获得对目标承诺 评估员工的绩效 支持员工的发展 辅导达最佳绩效 第七步：全面薪酬促绩效 绩效管理中要关注的问题 怎样设定目标和衡量标准 日常对员工的辅导、反馈和支持 员工的发展计划和实施 绩效管理各环节的合理性、可操作性 一线经理的培训、共识 创建高绩效的环境，企业文化建设 没有绝对好坏，只有分享及学习中进步 结语：个人能力与企业价值观 “ 完成任务并认同企业价值观的人得到提升。 失败但认同企业价值观的得到第二次机会。 既失败又不认同企业价值观的人，很容易对付。 难的， 是如何对待那些完成任务却不认同价值观的人： 我们努力去说服他们；与他们搏斗；为他们而痛苦” －－ GE 总裁 JACK WELCH 我的个人分享 排序的理解：每一位经理人员的人力资源觉悟 公开透明与保密 不比较别人 问题一定不在于 PE 本身 经理在目前应致力于维护“绩优环境”、建设人力资源环境 评估绩效是一个节点，更多有赖于整个流程的全面合作 欢迎您的分享
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制造业成绩与效率增长率考核表
制造业成绩与效率增长率考核表典范 员工成绩与效率考核表 姓名 __________部门________________ 职称_____________ 入公司日期 ___________年资 __________任现职日期____________ 1. 人事记录 （1）考勤 假别 记录 旷职（-3 分/日） 事假（-1 分/日） 病假（-0.5 分/日） 迟到、早退（-0.5 分/次） 特休公假婚假丧假公伤假产 扣分 假合计扣分本年度未休完特休天数 （2）奖惩 类别 结果 事实 奖 惩 （3）教育训练 受训课程 时数 出勤率 成绩 其他记录 （4）其他记录 日期 事由 2．考核记录 类别 项目 评分 初核 复审 敏捷 勤勉 责任感 实行力 判断力 交办任务，提前完成 30 交办任务，按时完成 24 交办任务，偶有延误 18 交办任务，逾期完成 12 交办任务，无法完成 6～0 积极进取，认真勤奋 25 自动自发，任劳任怨 20 照章行事，尚尽未份 15 工作懒散，草率从事 10 迟到早退，怠惰成性 5～0 处事积极，主动负责 15 处事稳健，无须督促 12 尚尽职守，时须督促 9 处事松散，遇事被动 6 推诿塞责，敷衍了事 3～0 自动自发，贯彻始终 15 坚守岗位，力求不懈 12 忠于职守，尚能务实 9 因循拖延，行而不力 6 态度冷漠，徒尚空言 3～0 学识专精，判断正确 10 当机立断，思虑周祥 8 分析精实，见解正确 6 犹豫不决，见解平庸 4 企划力 领导力 依循成规，毫无见解 2～0 学识丰富，甚多创新 5 稍具学识，常有创新 3 经验平庸，偶有创新 3 见解正确，尚能创新 2 学识欠缺，未能创新 1～0 领导有方，甚服众望 5 亲切诚恳，颇受好评 3 平易近人，乐与共事 3 言多不实，迭受埋怨 0 刚愎自用，为众反对 0 3．主管评核 （1）优点 （2）成绩与效率进展 （3）待加强训练课程 考绩总分 考绩评等：特优胜 优 甲 乙 丙 主管签章 部门负责人 总经理 www.fdcew.com
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某某电器销售公司绩效考核手册
华凌集团绩效考核手册 广州华凌电器销售公司分册 新华信管理顾问公司制作 目 录 1．1 绩效考核意义....................................................................................................3 1．2 绩效考核原则....................................................................................................3 1．3 绩效考核周期....................................................................................................4 1．4 考核与薪酬委员会............................................................................................4 1．5 绩效考核人和被考核人....................................................................................5 1．6 被考核人............................................................................................................5 1．7 适用范围............................................................................................................6 第二章 绩效考核内容..............................................................................6 2．1 绩效考核体系综述............................................................................................6 2．2 业绩考核............................................................................................................7 2．1．1 总述..........................................................................................................7 2．1．2 KPI 考核...................................................................................................7 2．1．3 非 KPI 工作完成情况考核....................................................................9 2．3 能力态度考核..................................................................................................11 2．3．1 总述........................................................................................................11 2．3．2 能力态度指标体系................................................................................12 2．3．3 能力态度考核方式................................................................................12 2．4 考核内容权重分配..........................................................................................13 第三章 绩效考核实施............................................................................14 3．1 绩效考核人培训..............................................................................................14 3．2 绩效考核实施过程.........................................................................................14 3．2．1 月度绩效考核工作实施........................................................................14 3．2．2 季度绩效考核工作实施.......................................................................15 3．2．3 年度绩效考核工作实施.......................................................................16 3．3 绩效考核偏差的避免.....................................................................................17 第四章 绩效考核结果运用....................................................................18 4．1 绩效考核结果.................................................................................................18 第五章 绩效考核制度修订....................................................................18 5．1 绩效考核修订内容..........................................................................................18 5．2 绩效考核修订程序..........................................................................................19 第六章 绩效考核申诉............................................................................20 6．1 申诉条件..........................................................................................................20 6．2 申诉形式..........................................................................................................20 6．3 申诉处理..........................................................................................................20 第八章 附则.............................................................................................21 附表 1: 绩效考核方案意见表........................................................................22 附表 2：绩效考核申诉表..............................................................................23 第一章 总则 1．1 绩效考核意义 第一条 绩效考核目的 绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考 核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一 步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质； 绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核 期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩 效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、人事变动等激励手段。 第二条 绩效考核用途 了解员工对组织的业绩贡献； 为员工的薪酬决策提供依据； 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 了解员工和部门对培训工作的需要； 为人力资源部规划提供基础信息。 1．2 绩效考核原则 第三条 绩效考核原则 公开的原则：考核过程公开化、制度化； 客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想； 反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听 取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释 或及时修正； 时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本 考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业 绩。 1．3 绩效考核周期 第四条 绩效考核时间安排 公司绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核； 季度考核一年开展四次，第一季度考核时间是 4 月 1 日—4 月 10 日 第二季度考核时间是 7 月 1 日—7 月 10 日 第三季度考核时间是 10 月 8 日—10 月 17 日 第四季度考核时间是第二年 1 月 6 日—1 月 16 日 年度考核一年开展一次，考核时间是第二年 1 月 6 日—第二年 1 月 30 日； 上述考核时间为示意日期，不包含节假日，描述的皆为工作日行为； 月度考核为从当月实际工作日的第一天起计算，连续 5 个工作日； 季度考核为从当月实际工作日的第一天起计算，连续 10 个工作日； 年度考核从当月实际工作日起计算，连续 1 个月。 1．4 考核与薪酬委员会 第五条 考核与薪酬委员会组成 主任：公司总经理； 副主任（负责日常业务的执行）：人力资源部部长； 成员：公司其它高级管理人员、各部门经理； 主任负责提出年度绩效考核总体要求，监督考核过程，处理考核中出 现的突发事件； 副主任负责组织安排对各部门负责人和各部门负责人对其部门各岗位 作绩效考核； 组员负责按时完成对其它部门负责人及直接下属的绩效考核，指导并 监督本部门绩效考核工作的开展； 人力资源部作为办事机构，负责收集整理考核与薪酬委员会和各部门 考核结果并统一备案。 第六条 考核与薪酬委员会职能 成立考核与薪酬委员会是为了组织、实施、监督年度绩效考核工作； 委员会成员负责按时完成成员之间和对直接下属的绩效考核，指导并 监督本部门绩效考核工作的开展； 负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使 绩效考核制度最终简明有效并易于操作，最终提高员工工作业绩； 负责处理绩效考核过程中员工申诉工作，以确保绩效考核工作公正公 开地开展。 1．5 绩效考核人和被考核人 第七条 绩效考核人 部门经理的主要绩效考核人是考核与薪酬委员会和公司分管高级管理 人员； 人力资源部组织并监督绩效考核实施过程，并将评估结果汇总报公司 总经理； 人力资源部经理的考核结果由公司分管领导直接汇总； 对绩效考核人要求：需要考核人熟练掌握绩效考核相关表格、流程、 考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正有效地完成考核 工作。 1．6 被考核人 第八条 被考核人为公司部门经理，但若部门经理有以下情况者，不参与考核： 月度考核期内累计不到岗超过 10 天（包括请假与其它各种原因缺 岗）的员工不参与本月度考核； 季度考核期内累计不到岗超过 1 个月（包括请假与其它各种原因缺 岗）的员工不参与本季度考核； 年度考核期内累计不到岗超过 3 个月（包括请假与其它各种原因缺 岗）的员工不参与本年度考核。 表一：考核关系表 月 被考 核人 考核人 部门 经理 公司分管领 导 考核与薪酬 委员会 部门内主管 季 月计 划 部门业 绩 100% 100% 度 部门满 意度 年 部门 业绩 100% 100% Σ 月 计 划 KPI 度 Σ部 门满 意度 100% 能 力 态 度 50% 100% 30% 20% 注：表中的百分比为考核人打分的权重； 1．7 适用范围 第九条 本考核体系适用于常规性的绩效考核工作，不适用于临时性考核或其他 非常规考核。 第二章 绩效考核内容 2．1 绩效考核体系综述 第十条 绩效考核体系定义 绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求 的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工 工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合 理的重要因素； 考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据 是绩效考核体系的基本单位。 第十一条 绩效考核体系的结构 华凌空调绩效考核体系包括以下六个方面： 月计划完成情况，动态衡量各岗位员工的努力程度和工作效果； 关键业绩指标（KPI），定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况； 能力态度考核指标，衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力, 对待工作的态度、思想意识和工作作风； 部门业绩，衡量部门每季度及年度计划完成情况。 在不同的考核期，针对不同的考核对象，选取不同的组合： 表二：华凌空调考核体系构成 月 被考 核人 部门 经理 季度 年度 月计 划 部门业 绩 部门满 意度 部门 业绩 ● ● ● ● 注： “●”代表构成指标； Σ 月计 划 KPI Σ 部 门 满 意 度 能 力 态 度 ● ● ● 2．2 业绩考核 2．1．1 总述 第十二条 业绩考核内容 业绩考核是对员工当期履行职务职责状况及工作结果的考核，它是对 组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工对企业的价值 是绩效考核的核心内容； 业绩考核包括 KPI 考核与非 KPI 考核两项内容。 2．1．2 KPI 考核 KPI（Key Process Indication）即关键业绩考核指标，代表岗位的 核心责任。 第十三条 KPI 确定方法 确定 KPI 应以岗位说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主 要工作； 在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的 3-6 个最能反 映出被考核人业绩的评价指标作为 KPI 指标； 制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合； 选择 KPI 的原则：一是该指标能对工作业绩产生重大影响，二是能覆 盖大部分工作内容； KPI 指标的制定过程是管理人员与员工的双向沟通过程，从项目的选 择、权重的设定、考核标准的设定，要与员工有充分的沟通，使员工 全面参与指标的设置过程，承诺指标的完成； 每两年根据公司发展和管理的方向和重点，由人力资源部牵头组织， 通过与被考核人双向沟通讨论，并结合部门及岗位职责、管理及经营 目标（包括：财务指标、内部经营管理、市场及发展与创新等方面） 重新确定被考核人的 KPI 指标，将结果提交考核与薪酬委员会审批通 过后即作为下一年度的考核依据。 第十四条 硬指标与软指标 在制定岗位 KPI 指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被 考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效； 硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬 指标信息的直接提取或硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考 评指标； 软指标是由考评者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进 行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全是利用考评 者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响； 根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体 系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标，企业直线部门员工的 考核指标以硬指标为主，企业职能部门员工的考核指标以软指标为主。 第十五条 硬指标特点 优点：可靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人进行考评结 果都一样； 缺点：基础性工作要求高，硬指标评价质量依靠于统计数据，因此数 据的正确性很重要，在数据不可靠或者难以量化的考评指标中，硬指 标考评结果就难以客观准确； 缺点：硬指标考评过程不灵活，难以在考评中发挥考评人的有效判断。 第十六条 软指标特点 优点：由于它不完全依靠统计数据，可以发挥考评人的有效判断，考 虑所有相关因素，从更多的角度认识评价对象，当评价所需的数据很 不充分、不可靠或评价指标难以量化的时候，软评价在绩效考评中有 更重要的作用； 缺点：评价结果容易受到评价者主观意识的影响和经验的局限，其客 观性和准确性在很大程度上取决于评价者的素质；评价结果的稳定性 不够，专断的主观判断经常造成不公平。 第十七条 选择 KPI 的原则 少而精原则：KPI 指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可 以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益； 结果导向原则：KPI 指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑 岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，在依据其 重要性进行筛选，最终确定 KPI 指标； 可衡量性原则：KPI 指标应具备可衡量性、可验证性。 第十八条 华凌电器公司 KPI 考核体系介绍 考核标准：对 KPI 的考核标准作以说明； KPI 权重：根据组成某岗位的 3-6 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小 确定它们各自的权重，KPI 权重随着不同阶段的工作重点而进行调整， 例如，公司为了引导岗位员工投入更多的资源开展某项工作，可以加 大该项工作的权重。KPI 权重通常在年度考核后由考核与薪酬委员会 根据本年度考核状况讨论修订； 信息来源：打分所依据的信息从哪里得到，以各种有形资料为主，辅 以人员记忆； 部门经理 KPI 一年考核一次，为年度考核； 2．1．3 非 KPI 工作完成情况考核 第十九条 非 KPI 工作完成情况考核目的 为了突出绩效管理的过程性，提高考核准确性和及时性的同时，降低 考核难度和考核成本，除了使用 KPI 指标，公司还需要对员工考核期 内非 KPI 工作完成情况做出评估。具体包括针对部门经理月工作计划 完成情况考核、季度和年度部门工作业绩考核。 第二十条 月工作计划完成情况考核 月工作计划完成情况考核，主要考核其工作计划的完成情况、计划外 工作完成情况，以及计划内未完成工作的原因和解决办法； 部门经理月工作计划完成情况考核成绩作为部门季度业绩考核的部分 基础分数； 部门经理在考核月的月初填写《管理人员工作计划书及考核表》，填 写完成后，部门经理与公司主管领导协商确定本人本月工作计划内容 和要求。经双方对计划内容确认无误后，双方签字认可，计划书一式 三份，原件交人力资源部存档，一份交本部门存档，一份反馈回被考 核人本人。在规定的考核时间由人力资源部统一组织对部门经理工作 计划的完成情况进行考核，得出管理人员月计划考核分； 考核结果一式三份，原件交人力资源部存档，一份交部门存档；一份 交被考核人本人。 第二十一条 季度部门业绩考核 季度部门业绩考核，主要考核该部门季度工作计划的完成情况、计划 外工作完成情况，以及计划内未完成工作的原因和解决办法； 部门经理在 1、4、7、10 月月初填写《管理人员工作计划书及考核表》， 填写完成后，部门经理与公司分管领导协商确定本部门本季度工作计 划内容和要求。经双方对计划本身确认无误后，双方签字认可，计划 书一式两份，原件交人力资源部存档，一份反馈回部门经理本人。在 规定的考核时间由人力资源部统一组织对部门季度工作计划的完成情 况进行考核，得出部门经理季计划考核分； 部门经理在一个季度内前两个月的月计划考核分与本季度季计划考核 分加权平均得出部门经理季度业绩考核分数。 计算公式为： 季度业绩考核分数 = 0.3 * 第一个月月计划考核分 + 0.3 * 第二个月月计划考核分 + 0.4 * 本季度季计划考核分 第二十二条 季度部门满意度考核 季度部门满意度主要考核公司各部门在季度工作中的配合情况，人力 资源部收集各部门满意度评分结果，并进行汇总处理；其中，各部门 对人力资源部的部门满意度评分结果直接送交考核与薪酬委员会主任 由其进行结果处理。 第二十三条 年度部门业绩考核 年度部门业绩考核，主要考核该部门年度工作计划的完成情况、计划 外工作完成情况，以及计划内未完成工作的原因和解决办法； 部门经理在本年 1 月初填写《管理人员工作计划书及考核表》，填写完 成后，部门经理与公司分管领导协商确定本部门本年度工作计划内容 和要求。经双方对计划本身确认无误后，双方签字认可，计划书一式 两份，原件交人力资源部存档，一份反馈回部门经理本人。在规定的 考核时间由人力资源部统一组织对部门年度工作计划的完成情况进行 考核，得出部门经理年计划考核分； 部门经理在一年中四个季度季度业绩考核分数与本年度年计划考核分 加权平均得出部门经理年度业绩考核分数。 计算公式为： 年度业绩考核分数 = 0.15 * 第一季度季度业绩考核分数 + 0.15 * 第二季度季度业绩考核分数 + 0.15 * 第三季度季度业绩考核分数 + 0.15 * 第四季度季度业绩考核分数 + 0.4 * 本年度年计划考核分 2．3 能力态度考核 2．3．1 总述 第二十四条 能力态度考核 能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表 现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能 力匹配程度做出评定； 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度 是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩 的转化效果； 工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协 作精神、工作主动性和责任心等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等 与工作无关的内容不应列入； 2．3．2 能力态度指标体系 第二十五条 部门经理能力态度指标体系 部门经理的能力态度将由公司分管领导、考核与薪酬委员会成员、部 门内主管从三个不同方面综合评价； 公司分管领导对部门经理的能力态度考核指标分别为计划和执行能力 推断/决策能力、准确性、效率、责任心、创新能力、沟通能力、主动性、 灵活性、专业知识和技能，根据重要性的不同权重依次为 15% 、10%、10%、10%、10%、10%、10%、10%、5%、10%； 考核与薪酬委员会对部门经理的能力态度考核指标分别为敏感性、解 决问题/矛盾、沟通能力、创新能力、主动性、责任心、协作性、灵活性， 根据重要性的不同权重依次为 10%、15%、10%、10%、10%、20%、10%、5%； 详情参看《广州华凌电器销售公司经理层能力/态度考核表》。 2．3．3 能力态度考核方式 第二十六条 能力态度考核方式 考核人对被考核人进行能力态度考核，综合考虑本年度该员工在工作 中反映出的各项能力态度，参考评价等级说明，并通过相同岗位其它 员工的能力态度表现最终确定该员工的得分； 能力态度评价等级分为 5 级，每项指标均按百分制打分，通过将各项 能力态度指标得分加权求和，最终确定该员工本年度能力态度考核分 数； 指标和评价标准的更改须经公司考核与薪酬委员会集体决定； 2．4 考核内容权重分配 第二十七条 绩效考核中权重的确定方法： 权重分配根据企业发展战略所倡导的员工行为导向确定； 根据公司经营状况以及公司目前对不同工作岗位人员的要求，2003 年华凌空调公司工作业绩、工作能力态度建议权重分配如下： 表三：考核内容权重表 月 被考 核人 部门 经理 季 度 月计 划 部门业 绩 部门满 意度 部门 业绩 100% 60% 40% 30% 年 Σ 月计 划 度 Σ部 KPI 门满 意度 40% 15% 能力 态度 15% 说明： 管理人员月度绩效考核：管理人员月度绩效考核分数只由管理人员月 计划考核分工构成； 部门经理季度绩效考核： 部门经理季度绩效考核分中，季度业绩考 核分数占 60%，部门满意度考核分数占 40％； 部门经理年度绩效考核：部门经理年度绩效考核分中，年度业绩考核 分数占 30%，KPI 占 40%，部门满意度占 15%，能力态度占 15%； 第三章 绩效考核实施 3．1 绩效考核人培训 第二十八条 考核人培训目的 通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节， 准确把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中 常见的问题。 第二十九条 绩效考核体系对考核人的要求 要求绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解； 要求绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务； 要求绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。 第三十条 绩效考核人培训内容 人力资源部根据公司中高级管理人员及一般管理人员对绩效考核制 度的掌握情况，在每年季度和年度绩效考核实施前一周组织统一培训， 培训内容包括： 绩效考核标准内容； 绩效考核流程； 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。 3．2 绩效考核实施过程 3．2．1 月度绩效考核工作实施 第三十一条 月度绩效考核 月度绩效考核对象为公司管理人员，主要考核内容为月度计划的完成 状况； 第三十二条 公司管理人员月度绩效考核流程 由被考核人在本考核期（全年初始期）期初填写《管理人员工作计划 书及考核表（月度）》，填写内容为本月计划内容部分，考核人和被 考核人对此确认后同时签名，签名生效后计划书一式三份，原件交人 力资源部存档，一份交本部门存档，一份反馈回被考核人本人； 在下一考核期期初，部门经理填写《部门经理工作计划及考核表（月 度）》；填写内容为上期的计划总结和本期计划安排； 考核人对被考核人的上月度计划完成情况和下月计划安排进行考评， 填写评估意见并签名； 人力资源部将部门经理考核表收齐后交公司总经理进行复核，签名后 由人力资源部存档； 人力资源部统一将考核表复印件反馈回考核人本人。 3．2．2 季度绩效考核工作实施 第三十三条 季度绩效考核 季度绩效考核的对象为公司部门经理； 部门经理的季度绩效考核由部门季度业绩考核（季度计划的完成状 况）和部门满意度考核两部分组成； 季度绩效考核结果是公司部门经理季度业绩工资发放的依据； 第三十四条 公司部门经理季度绩效考核流程 被考核人在本考核期（全年初始期）期初填写《管理人员工作计划书 及考核表（季度）》； 考核与薪酬委员会召开工作会议，集体讨论各部门经理的季度工作计 划； 人力资源部经理代表考核人与被考核人同时签名，签名生效后计划书 和考核表一式两份，原件交人力资源部存档，一份反馈回被考核人本 人，此项工作在考核期开始之前结束； 在下一考核期期初，部门经理填写《部门经理工作计划及考核表（季 度）》； 考核与薪酬委员会召开工作会议，会上各部门负责人陈述本部门上一 季度工作计划的完成情况以及本季度季度工作计划； 考核与薪酬委员会成员评议，分别打出各部门经理季计划考核分和部 门满意度考核分； 将考核表交人力资源部汇总，并将汇总结果交考核与薪酬委员会组长 审核后归档同时反馈给各部门经理。 3．2．3 年度绩效考核工作实施 第三十五条 年度绩效考核 年度绩效考核的对象为公司部门经理； 部门经理的年度绩效考核由部门年度业绩考核（年度计划的完成状 况）、部门经理关键业绩指标考核、能力态度三部分组成； 年度绩效考核结果是公司部门经理年度业绩工资、主管和线长年度效 益奖金发放的依据； 年度绩效考核结果是公司管理人员升迁、流动、培训等的依据； 第三十六条 公司部门经理年度绩效考核流程 被考核人在本考核期之前填写《管理人员工作计划书及考核表（年 度）》、《岗位 KPI 考核表（年度）》； 考核与薪酬委员会召开工作会议，集体讨论各部门经理的年度工作计 划和年度 KPI 指标； 人力资源部经理代表考核人与被考核人同时签名，签名生效后计划书 和考核表一式两份，原件交人力资源部存档，一份反馈回被考核人本 人，此项工作在考核期开始之前结束； 在考核期期末，部门经理填写《部门经理工作计划及考核表（年 度）》、《岗位 KPI 考核表（年度）》； 考核与薪酬委员会召开工作会议，会上各部门负责人陈述本部门年度 工作计划和 KPI 指标的完成情况； 考核与薪酬委员会成员评议，分别打出各部门经理年计划考核分、KPI 指标考核分和能力态度考核分； 部门经理年度部门满意度结果为全年四个季度部门满意度考核分直接 加总平均得出，年度不再作部门满意度考核； 考核表交人力资源部汇总，将汇总结果交考核与薪酬委员会主任审核 后归档，同时反馈给各部门经理。 3．3 绩效考核偏差的避免 第三十七条 如何避免考核偏差 提高考核标准清晰度，考核标准尽可能准确明了，以减少考核者个人 感情等主观因素的干扰； 绩效考核标准需得到员工的认可并在公司一定范围内公开； 考核人应该经过正规的绩效考核方法培训，了解在考核过程中应该注 意的问题并掌握考核所需技巧； 通过建立绩效考核申诉机制，考核与薪酬委员会可以通过了解员工的 反馈，对绩效考核进行全过程监督； 考核汇总表在相关领导签字之前，如确认有必要进行全公司内部平衡 时，可对考核结果进行适当调整，但原始的考核记录、被考核人的计 分，不得修正和更改。 第四章 绩效考核结果运用 4．1 绩效考核结果 第三十八条 部门经理季度绩效考核结果以绩效考核分值表示，在公司内不 分级。考核结果由考核人反馈回被考核人。在考核与薪酬委员会中 只公示最高分、最低分和平均分。绩效考核分值作为部门经理季度 业绩工资发放的依据,具体发放办法参见《华凌空调设备有限公司 薪酬管理制度》。 第三十九条 部门经理年度绩效考核结果在公司内分为五级：S、A、B、C、D；具 体分布为： 等级 比例（名） S级 A级 B级 C级 D级 1 2 5 1 1 注：1）A 级 和 B 级的个数可由考核与薪酬委员会根据当年考核的整 体优良程度和企业经营状况进行调整； 2）考核结果作为部门经理年度业绩工资发放的依据，具体发 放办法详见《华凌空调设备有限公司薪酬管理制度》； 3）以上考核结果分布比例以 10 人计。若参加部门经理年度绩 效考核的人数发生变动时，考核结果的分布比例由考核与 薪酬委员会进行调整； 4）考核结果由考核人反馈回被考核人。在考核与薪酬委员会 内公示所有考核结果。 第五章 绩效考核制度修订 5．1 绩效考核修订内容 第四十条 绩效考核内容调整 在年度绩效考核过程中，考核与薪酬委员会通过把握考核人与被考核人 对考核体系的意见，在限定时间内，对现有考核体系内容进行修改，以 更好适应下一年的绩效考核工作。修改的内容包括： 本年度该员工绩效考核中 KPI 指标内容、考核标准、考核流程； 工作业绩考核中 KPI 考核与非 KPI 工作完成情况考核之间权重分配； 本年度该员工工作业绩、KPI、能力态度的权重分配； 5．2 绩效考核修订程序 第四十一条 绩效考核修订形式 绩效考核修订形式为定期修订，日期为每年年度考核结束后 2 周内，若 出现以下任一情况可以进行不定期修订，修订日期由考核与薪酬委员会 决定： 目前绩效考核体系不能适应公司的发展，严重阻碍公司经营； 公司发生重大变更，必须改变绩效考核体系； 考核与薪酬委员会中有 1/3 以上人员提议。 第四十二条 修订议案的提出 任何对公司考核制度有疑问的员工都有权向考核与薪酬委员会提出考 核制度修订提案，提案发起人可以在修订期内提交修订建议的书面报 告（格式见附表 1），给人力资源部并由其统一转交考核与薪酬委员 会讨论。 第四十三条 修订议案的受理 绩效考核修订议案的受理：在修订期间员工提出的修订书面议案将由 人力资源部集中转交考核与薪酬委员会，人力资源部针对修订提议收 集基础资料；考核与薪酬委员会组长将在随后的一周时间内组织小组 成员讨论考核制度修订提案，然后提交年度制度修订会。 第四十四条 制度修订过程 在年度考核制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定， 得到超过三分之二成员赞成票的提案视为通过，会后人力资源部负责 整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效考核制度，由考核与 薪酬委员会组长签发后生效； 不论提案通过与否，人力资源部都要将最后结果反馈给提案发起人。 第六章 绩效考核申诉 6．1 申诉条件 第四十五条 申诉条件 在季度或年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结 果感到不满意，有权在考核期间或得知考核结果 3 天内直接向人力资 源部申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。 6．2 申诉形式 第四十六条 申诉形式 员工向人力资源部申诉时需要以书面形式（见附表 2）提交申诉报告， 人力资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉 记录提交人力资源部部长。 6．3 申诉处理 第四十七条申诉处理 人力资源部在接到申诉后 10 日内必须对申诉人确认并对其申诉报告 进行审核，最终将处理意见提交考核与薪酬委员会组长。如逾期没有 受理，申诉人可直接向考核与薪酬委员会组长再次提起申诉，考核与 薪酬委员会组长责成人力资源部处理，并对人力资源部的逾期行为进 行处罚； 考核与薪酬委员会组长根据人力资源部提交的资料，决定是否需要召 开由申诉人、申诉人绩效考核人、申诉人跨级领导、人力资源部部长组 成的申诉评审会；如不需召开申诉评审会，则由人力资源部将结果反 馈给申诉人； 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按季度或年度绩效考核流程 对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工季度或年度考核 成绩，考核结果存档并反馈申诉人本人。 申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平 现象。如果发现绩效考核人在考核过程确有不公平行为，公司将采取 相应的处罚措施； 如果申诉人对评审会考核结果仍不满意，必须在得知评审结果后 10 日内向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，否则视为默认。总 经理将根据具体情况，决定是否进行二次评审，程序同一次评审，总 经理或其全权代表出席； 对于二次评审结果以总经理或其全权代表的最终评审意见为准。 第八章 附则 第四十八条 本考核体系解释权在公司考核与薪酬委员会。 第四十九条 本考核体系自颁布之日起正式执行，不溯及颁布前考核。 附表 1: 绩效考核方案意见表 绩效考核方案意见表 姓名 岗位 部门 考核期间 问题描述： 工号 改进建议： 原因分析： 人力资源部意见： 负责人签字： 考核与薪酬委员会意见： 负责人签字： 请人力资源部反馈本案提出人 返回 附表 2：绩效考核申诉表 绩效考核申诉表 姓名 职位 部门 考核期间 有争议的考核部分： 修正建议： 认为有争议的原因： 人力资源部意见： 负责人签字： 请人力资源部反馈本案提出人 申诉评审会意见： 负责人签字： 请人力资源部反馈本案提出人 返回
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上海本原企业咨询研究所-目标管理与绩效考核培训
上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核培训 主讲人：沈先生 上海本原企业咨询研究所 2004 年 2 月 28 日 1 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 人力资源开发与管理系统四大支柱 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心 是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业 务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流 程的关系 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人 力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率 2 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 要点 2 ：人力资源管理的四大机制 约束机制 控制力 激励机制 推动力 拉力 牵引机制 压力 竞争淘汰机制 3 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 人力资源管理的四大机制 一、牵引机制 : 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工 能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的 努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心 能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的 表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵 引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业 的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、 KPI 指标体系 、培训开发体系 。 4 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 人力资源管理的四大机制 二、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做 某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。 因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需 求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上 的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授 权系统。 5 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 人力资源管理的四大机制 三、约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使 其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行 为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以 KP I 指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职 业化行为评价体系 。 （ 1 ）以 KPI 指标体系为核心的绩效管理体系 （ 2 ）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （ 3 ）员工基本行为规范与员工守则 6 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 人力资源管理的四大机制 四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员 工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机 制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外， 同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人 力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争 与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （ 1 ）竞聘上岗制度 （ 2 ）末位淘汰制度 （ 3 ）人才退出制度 ( 轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度 ) 7 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 七、企业绩效评价与绩效管理 问题的提出： 1. 企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩 效管理没有方向和效果。 2. 绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术， 各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任 3. 绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管 理的核心目的不明确 4. 组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队 绩效、个人绩效的联动。 5. 绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注 和对员工行为的引导。 8 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 问题的提出 6. 一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引。 7. 不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突 出业绩而忽视了对企业的经营安全。 8. 绩效管理成为奖金分配的手段。 9. 绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成 为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的 作用的发挥。 9 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 从传统意义上讲，绩效管理属于企业人力资 源管理的一个部分。但是，从 90 年代开始，绩 效管理已上升成为企业管理的核心。 10 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 现代企业管理必须建立以目标管理为基础、 以绩效管理为核心的企业管理制度，离开绩效管 理，其他的管理制度将缺少落实的基础与衡量的 标准。 11 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效管理恰恰是贯穿企业所有管理层面的轴 心。离开绩效对企业、组织、个人的其他的管理 将要么成为一种形式，要么只能是传统的行政指 令式管理。其结果一是高层忙于协调控制；二是 使基层企业缺乏积极性。 12 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 经理的困惑 为什么？ 深入到具体工作，以保证 事务处理正确 员工工作无头绪，对工作 缺乏了解，不能明白给出 结果 员工总是犯重复性错误， 工作质量低下 员工给经理提供的信息 太少，以致问题发现太 晚而无法弥补 累 烦 恼 怒 13 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 员工的困惑 为什么不提升我？ 不公平 茫然无措 不知道为什么做 / 作 到什么程度 / 怎样做 作的好坏无所谓 消极怠工 心有余 怒不可遏 我做的蛮好，老责 备我干什么 权力 / 决策 / 资源是什 么 14 上海本原企业咨询研究所 缺乏适时的 信息 / 资源 支持 缺乏完成的 边界界定 为什么 目标管理与绩效考核 缺乏明确的 目标 / 责任 任务界定 缺乏奖励与动力 缺乏适时的 反馈 员工知识 / 技能 实践力不够！ 16 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效管理的定义 绩效管理的建立 有助于核心价值观 共识与认同 作为灌输企业文化 企业方针 / 目标 / 任务的载体 绩效管理是一种对组织 / 公司的资源进行规划、组织、 使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。 17 上海本原企业咨询研究所 绩效管理是什么 目标管理与绩效考核 是一个持续交流的过程 是组织的价值评价体系 基本的员工管理与发展的工具 正式 / 非正式的计划、指导、评估、回报员工的机会 分解公司经营目标的工具（帮助员工理解组织预期 / 确定职责 / 提供有关绩效标准） 绩效管理非绩效评估 绩效管理本身不是目的而只是为了获得一个更高业绩 水平的手段 有效的绩效管理有力将 ------ 员工行为引向组织目标 18 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效管理不是什么 迫使员工更好或更努力工作的棍棒 只在绩效低下时使用 一年一次的填表格 19 上海本原企业咨询研究所 组织发展 的依据 目标管理与绩效考核 人事训练 薪资管理 拟定员工 发展计划 绩效结果管理 任用管理 专案验证 升迁管理 20 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 没有考核评价就没有管理 除非企业不必就发展、提升、增加工资、解雇、转 岗、培训计划等 , 否则企业不进行绩效管理都不行 绩效管理主要应用 21 上海本原企业咨询研究所 绩效管理一般流程 绩效计划 业绩重点 目标管理与绩效考核 绩效考察 重整组织 以支持业绩 绩效改善行 动 绩效标准 稳定 时 临 绩效评价 程序 1 、提出标准 2 、作出设计 3 、培训 企业要求 绩效参考 自我评审 愿景 顾客 战略 竞争对手分析 关键过程考 察 4 、考核 / 研 究 5 、适时监控 6 、数据处理 7 、结果管理 8 、沟通 / 反 馈 9 、记录 22 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效管理系统的构成 绩效计划 就员工做什么 / 做到什么程度 / 为什么做 / 什么 时间做 / 何时完成 / 资源支持等进行识别、理解、 共识的经理员工合作的过程 绩效沟通 双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障 碍的过程 绩效表现的评价确认的过程 绩效评估 数据收集与记录 绩效处理反馈 结果 / 要求 / 如 何改进等信息 的传递过程 23 上海本原企业咨询研究所 品性导向指标 专业知识 / 相关知识 / 知识的运用有效性 描述的语言： 是否具备 / 是否达到 / 能否做到 / 是否把握等 目标管理与绩效考核 专业技能：程序 / 规程 / 方式 / 方法 非专业技能：领导 / 沟通 / 决策 / 适应 把握 / 变革等 知识 技能 贡献 态度 / 品 德 工作效率 / 工作 质量 / 工作成果 / 目标达成等 优 良 中 劣 差 积极性 / 责任感 / 主动性 廉洁自律性 / 服务意识 勤奋努力等 24 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效评价的常用工具 岗 位 职 责 目 标 管 理 KPI 考 核 表 考 核 反 馈 表 25 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标与岗位职责的区别 举 例 某物资供应管理部门职责： 为了保证生产计划完成，建立并逐步完善物料供应体系， 同时控制物料资金占用 目标： 为了作好物控，今年将提升采购批次合格率至 98% 、 及时性 100 ％、齐套率 97 ％，采购资金净应付款帐期 45 天，库存物资资金占用占生产量计划成本 ××× 26 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标与岗位职责的区别 举 例 职 能 财务人员 采购主管 职责 目 标 融资 准备报告 预算 财务费用减少 10% 每月 5 日提交月财务报告 对超过 ±5% 的所有费用变化， 进行调查研究并提出报告 整理采购定单和申购单 在接到申购单后 1 天内整理完 毕并开成订单 订货 5 天以内订货 保证准时发货 98% 按发货日期发货 27 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 理论与实践的探索： 1 、组织、团队、个人绩效的素质模型 ２、 KPI 设计的三种思路 ３、 KPI 设计技术的综合运用 ４、 KPI 与绩效管理体系 ５、高层经营检讨与中期述职报告发现管理短板， 创造学习性组织 28 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 个人——团队——组织的绩效 投 入 个人素质 转换（过程） （知识，技能 & 才干） （方式 / 方法） 结果：数量、 质量、成本与时间 团队素质 人际间行为 团队绩效 （团队知识，技 能 & 才干） 个人行为 （团队合作） 产 出 个人绩效 生产率；收 益率 组织核心素质 组织文化 组织绩效 （人力资源 / 技术 / 组织结构资源） （共享价值观、信 念、态度和行为） 利润率；客户满 意程度；市场份 额 潜在绩 行为绩效 结果绩效29 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 KPI 设计的三种思路 1 、外部导向法——标杆基准法 差 异 指 标 X A 公司 B 公司 C 公司 基准公司 本公司 标杆基准法示例 30 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 标杆基准法（ Benchmarking) • Benchmark 是标杆、基准的意思； Benchmarking 基准化 就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。 • 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企 业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行 为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形 成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准 及绩效改进的最优策略的程序与方法。 31 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序 1 、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些 流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定 企业基准化的内容与领域。 2 、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领 先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准 化“标杆”有两个标准： 第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方 面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。 32 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序 ( 续 1) 第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的 特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公 司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。 标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。 标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似 部门进行瞄准。 3 、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系 统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标 杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关 键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企业的资 料和数据。 33 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序 ( 续 2) 主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即 标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料 数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自 己目前的绩效及管理现状。 作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部 门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业 即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数 据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内 外同行中所处的相对位置，明确努力方向。 34 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序 ( 续 3) 4 、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩 效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确 定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最 佳实践。 在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素： （ 1 ）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。 （ 2 ）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。 （ 3 ）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资源共享 程度以及内控程度的特点。 （ 4 ）产品特性及生产过程的差异。 （ 5 ） 经营环境与市场环境的差异。 35 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序 ( 续 4) 5 、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步， 并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持， 根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。 6 、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实 施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。 7 、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要 进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。 8 、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项 固定的绩效管理活动持续推进。 36 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 2 、内部导向法——成功关键法 企业战略确定 业 务 价 值 树 分 析 关键驱动因素分析 关键业绩指标 KPI 的确定 37 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 关键业绩指标（ KPI ）是推动公司 价值创造的驱动因素 关键业绩指标是…… 关键业绩指标能…… 1 、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正 2 、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数 3 、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务 / 经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。 4 、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 5 、由高层领导确定并被考核者认 同的 1 、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营 操作 的情况 2 、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动 3 、有力推动公司战略的执行 4 、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观 基础 5 、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大贡献的 经 营活动中 38 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 华为案例： KPIs 在管理循环中的作用 KPIs 将有助于 建立基于： 计 划 行 动 •愿景 •战略 的绩效目标 •流程 •职务描述 •组织架构 •业务发展计划 •财务预算 KPIs 提供了行 动的基础： 测量 KPIs 将有助于： •尽早识别潜在问题 •监控绩效目标的进展 •确认绩效改进领域并为组织、部门和个人 提供反馈 39 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 KPIs 指标体系构成 • 为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既 定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大 KPIs （全公司范围内）： – 人与文化 – 技术创新 – 制造优秀 – 顾客服务 – 市场领先 – 利润和增长 40 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 KPI 指标的分解 人与文化 技术创新 工作氛围 文化 能力 HR 系统 顾客服务 服务质 量 培训客 户 产品多 样化 响应市 场的速 度 制造优秀 研发的 有效性 资产管 理 收入管 理 物料 管理 质量 改善 市场领先 利润与增长 主要项 目管理 供应 商管理 成本管 理 市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争力 41 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 3 、综合平衡记分卡 财务的策略目标 收入的增长与收入结构 的改善。 客户的策略目标 取得客户对公司和产 品的认可。 战 略 获取更多的发展 机会和人才 内部运营策略目标 完善产品质量，促进产 品的更新换代。 学习与发展目标 人才队伍的形成与稳定及 人才素质的提高 42 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 各个层次平衡记分卡战略的指标体系 客 户 创 新 内 公司总 客户满意度 产品、服务、 流程 体 管理 职能部 准确说出客 产品安全性 门 户的最主要 （出错率） 的需求 部 财 务 投资收益 率 成本下降？ 成本管理 ％ 效率 业务单 客户流失率 在……时间内 是否满足需 业务经济 元 开发？产品 要 增加值 员工个 客户开发率 对产品开发的 做一笔业务 个人收益 人 建议 的时间 率 43 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 KPI 技术的综合运用 企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素（ CSF ） 战略性财务 KPI 和非财务 KPI 落实 KPI 指标体系 KPI 指标体系结构 经营检讨机制 KPI 指标库 对接 KPI 指标与行为模块的对接 44 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 什么是目标 某行为主体（公司、部门或个人） 一定时期内（今年）做的工作 “ 在什么约束条件下， 为了什么， 一定时期内（今年）做什么， 做到什么程度？” 45 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 什么目标管理 目标管理就是研究如何确立组织的正确目标及如何 达 成目标的管理方法 先确定什么是目标，是以目标为导向的一种过程管理。 46 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 A 公司目标管理现状分析 现 状 现有目标管理体系形式上比较完整，已经基本建立以 覆盖纵向各组织层级及横向各部门分工为组织基础的 目标体系 现有的岗位目标体系能根据业务体系的要求做相应的 调整（年度、季度） 有的部门或科室甚至建立了以目标为导向的业绩评价 与能力评价办法、初步建立了员工能力改善目标体系 47 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 A 公司目标管理现状分析 存在的问题 各部门横向比较，目标管理意识及能力差距较大，公 司未建立有效的知识管理体系以分享公司现有目标管 理方面的有益经验 部门或岗位间目标冲突得不到有效地协调，部门为了 达到本部门的目标而 忽视其他部门的利益 影响其他部门利益 “ 治外法 权”、会 签 甚至损害其他部门利益 48 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 A 公司目标管理现状分析 存在的问题 设定的目标未能体现公司设置本部门或岗位的目的 目标的达成与否与本部门或本岗位在整个公司价值 链关系不密切或根本没有关系 目标不可控 未能体现轻重缓急 未分出基本要求和较高要求 49 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 A 公司目标管理现状分析 存在的问题 关注过程有时忽视的结果导向 过多地关注态度 ( 如对待加班的态度） 没有及时的反馈与辅导 下级埋头拉车，不抬头看路 上司事必躬亲，不能适时授权 ( 忽视上级目标与下 级目标的关系） 50 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 A 公司目标管理现状分析 存在的问题 没将目标与有效的行动计划相联系 好目标难落实 没有进行目标评价或评价不科学 评价前后不一致 已有的评价结果与员工利益相关程度不大，导致目 标的严肃性受到影响 51 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理的好处 抓住工作重点 便于上下级沟通、控制与协调有效 考核依据明确 各司其职 充分发挥员工的工作主动性 有利于员工能力提升 目标管理只是 管理手段的的 一种，不要以 为目标管理能 解决所有问题 有利于形成以工作导向的工作氛围 52 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标的来源 公司的战略目标（整体发展的要求） 考虑客户 供应商 现有的竞争对手及潜在 替代品 政府管制 自身实力 53 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标的来源 • 岗位职责或 部门职责 强调约束条件 服从整个组织目标 降低内部交易成本（管理 成本）－－“高内聚、低 耦合” 岗位间相互监督或制约 （比如财务管理要求账物 分离） 工作量饱满程度（工作量 太大，需要分工） 专业化（可提高专业技能， 从而提高效率） 甚至是 既得利益保护 组织发展惯性（公司历来 如此） 平衡人际关系 54 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 强调约束条件 “ 在什么约束条件下， 为了什么， 一定时期内（今年）做什么， 做到什么程度？” 55 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标的来源 结果 过程 目标并不仅限于最终成果 能量化的尽量量化，不能量化可 定性的尽量细化以确定序数关系 过程尽量流程化、规范化 目标管理与过程管理并不冲突， 可以将“过程管理”“目标化”， 即将“过程”设定为目标 就此推延，可将几乎所有的管理 对象设定为管理目标 56 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标分解步骤 战略 董事会 公司 部门 岗位 公司目标 总经理 公司目标 N Y 检验 部门目标 部 部 门 门 1 2 部 门 3 N 部门目标 Y 检验 岗位目标 岗 岗 岗 位 位 位 1 2 3 N 岗位目标 检验 Y 结束 57 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标分解步骤 董事会 战略 公司 部门 岗位 公司目标 总经理 公司目标 N 检验项目包括： Y 检验 SMART 检验：目标是否符合 SMART 原则 部门目标 协调性检验：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制 N 部 部 部 衡的两部门或岗位间目标冲突以何种方式调节等 门 门 门 部门目标 Y 1 2 3 检验 资源齐备性检验：所需资源是否具备 全面性检验：下级目标之和是否大于上级目标 岗位目标 重要性及紧迫性检验：利用重要性及紧迫性检验矩阵确 N 岗 岗 岗 定目标的优先顺序 位 位 位 检验 1 2 3 岗位目标 Y 结束 58 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 重要性及紧迫性检验 • 确定顺序、紧盯目标、成功 高 紧 迫 性 程 度 紧迫性高 重要性低 紧迫性高 重要性高 确定顺序 首要任务 紧盯目标 紧迫性低 重要性低 量力而行 紧迫性低 重要性高 悠着点 成功 低 低 重要性程度 高 59 上海本原企业咨询研究所 目标类别 内容 责 任 范 围 主 要 目 标 财 务 目标示例 客 户 目标管理与绩效考核 内部管理流程 学习与成长 年度业绩最大化 降低营销成本 降低库存成本 控制固定资产成 本 最经济的产品价 格 高品质的产品 高效率 / 品味的 服务 比客户预期还短 的交货期 维持高定单交货 率 维持良好供应商 关系 有效运用整合性 供应 关键科技信息 低廉的生产运输 成本 增加产能 低维修成本 流程为导向的組 织 提供职工严谨的 核心流程训练 充分授权的职工 参与绩效改进计 划 聘用且保有优秀 的职工 营业额 业绩成长率 每人营业额 利润率 资产报酬率 资本报酬率 库存持有成本 库存周转率 长期客户量 平均交货周期 准时交货比率 客户抱怨比例 产品退货率 出货错误率 积压过期定单量 积压过期定单量 新产品开发时效 产品单位成本 产品平均使用寿 命 设备紧急维修比 例 供应商绩效水准 职工提案数量及 品质 流程改进成果 职工士气指数 每位职工训练小 时数 职工流动率60 上海本原企业咨询研究所 目标示例 部门 市场 销售 研发 目标管理与绩效考核 财务 管理 营收达成率 营收净额 营收成本率 毛利率 营收纯益率 每位职工销货额 坏帐率 管销费用 / 营销收入比率 毛利 / 营销收入比率 用人费用 / 营销收入 平均存货成本 不良率、退货率 新旧客户比、销售额比率 销售活动执行率 销售计划的完成率 参展率 拜访客户数 库存降低率 交货延迟数 新产品 / 营销收入比例 客户资料的累计数 ( 标准格式 ) 产品技术文件的累计数 ( 标准格式 ) 市场预测的准确度 ( 历史资料比对 ) 交货延迟日 付款延迟日 坏帐率 ( 迟收率 ) 客户资料的文件数 ( 标准格式 ) 部门预算控制程度 研发成本成长率 单项研发项目的预算控制 ( 含人时及投入的其 它资源 ) 研发成本 / 营销收入比例 加班小时 / 总工时的比例 研发重点选择及完成的贡献金额 产品上市周期 产品改善、品质提升程度 产品改良 ( 贡献金额 ) 新产品开发 ( 贡献金额 ) 新材料开发 ( 贡献金额 ) 制程改良 ( 贡献金额 ) 成本降低 ( 贡献金额 ) 如期完成研发数 ( 一定比率 ) 技术档的制作件数 ( 标准格式 ) 完成产品测试件数 完成产品开发件数 提供技术服务的人时数 完成年度预期研发件数 研发重点选择及完成的比例 产品改良 ( 件 ) 新产品开发 ( 件 ) 新材料开发 ( 件 ) 制程改良 ( 件 ) 成本降低 ( 件 ) 61 上海本原企业咨询研究所 目标示例 部门 财务 目标管理与绩效考核 管理 生产 产品不良率 完工率 单位职工生产力 成本降低幅度 存货水准 产能配合程度 行政 预算达成率 重大采购成本控制 公司全面管销费用成长率 部门预算的达成率 部门预算的成长率 财务管理的节省金额 ( 与历史比 ) 预算执行 ( 全公司 ) 教育训练执行时间 制度设计完成率 ( 与预算比 ) 办公器材的损坏率 各项文件书报杂志的管理 ( 由使用单位评 定) 各项服务的满意度 ( 由使用单位评定 ) 加班费控制 用人费用控制 人事费用增减幅度 职工流动率 职工满意度 教育训练课程的开办次数 单位职工教育训练时数 职工问题解决的程度 组织气氛指标 ( 士气调查 ) 出缺勤率 人员流动率 预算达成率 ( 部门内 ) 信息预算成长率 外包 / 内部讯成本比率 每小时数据处理成本 计算机软硬件及耗材成本比 信息设备采购执行成本 预定的系统发展达成率 提供计算机系统咨询服务人时 设备的使用或闲置率 系统故障率 HR IT 62 上海本原企业咨询研究所 目标示例 部门 目标管理与绩效考核 财务 管理 财务 应收帐款数及收现期限 库存现金 存货水准的控制 ( 平均存货成本 ) 坏帐率 (90 天以上帐款率 ) 利息支出变动率 节税金额或比率 外汇操作收益率 ( 会计处理成本的降低 ) 税前净利及营业额 销售金额成长率 投资报酬率 总资产报酬率 会计报表的延迟日数 ( 现金、营运资金的流动 性预测 ) 预算个别科目的掌握正确性 各种财会报表分析文件的累计数 ( 以科目或分 析比率别鉴定 ) 采购 预算控制制度 闲置材料的处理收入 采购成本 / 采购金额 拒收采购金额 ( 次数 )/ 采购金额 ( 次数 ) 超额采购只金额 ( 定一比率 ) 采购数量折扣金额 采购准时进货率 ( 或延迟率 ) 采购来源的多样性 ( 与历史比 ) 采购品不合格率 每次采购平均处理时间 供货商数据的建立完备程度 ( 标准格式 ) 采购制度的建立 ( 书面格式 ) 采购前置时间的缩短 工程 预算达成率 品质成本 / 营销金额 每批量品质成本 / 每批量总额 工程测具的维修成本成长率 产品不良率 各单项产品测试的人时 工程测具的损坏率 提供技术支持的人时 品管制度的书面档 规格的技术文件 ( 齐备率 ) 品管的标准作业流程 ( 标准格式 ) 客服 顾客满意度 顾客抱怨次数 问题解决程度 63 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 共同目标与自设目标 • 共同目标 – 公司要求各个部门（岗位）需达到的目标 • 自设目标 – 部门根据具体工作需要设定的目标 – 突出岗位及专业特性 64 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 共同目标示例 内（外）部客户满意度 规章制度建立及执行 企业文化建设 部门费用控制 部门员工培训 创新性 …… 65 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 巩固性目标和突破性目标 维护性目标或巩固性目标，来源于日常的基础 性的工作，达成后“没有不满意”、没达成会 产生“不满意” 突破性目标要求或创新性要求，达成后能让人 满意，没达成就“没有满意” 66 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 A公司目标体系分解图 公司战略 年度目标 部门 共同目标 人事 总 务部 1、 2、 3、 4、 5、 6、 生 产 本部 财务部 STC部 销售 本部 1、客 户 满意 度 1、客户满 意度 1、客 户满意度 1、客 户 满意 度 1、客户满 意度 2、规 章 制度 建立 及 执 行 2、规 章 制度 建立 及行 2、规 章 制 度建 立 及执行 2、规 章 制度 建立 及执行 2、规 章 制度 建立 及执行 3、企 业 文化 建 设 3、企业文 化建设 3、企 业文化建 设 3、企 业 文化 建设 3、企业文 化建设 4、部 门 费用 控制 4、部 门 费 用 控制 4、部 门 费 用控 制 4、部 门 费用 控制 4、部 门 费 用控 制 5、部 门 员工 培训 5、部 门 员工 培训 5、部 门 员 工培 训 5、部 门 员工 培训 5、部 门 员工 培训 总经理办公 室 1、客户 满意 度 2、规 章 制度 建立及 行 3、企业 文化 建设 4、部 门 费 用 控制 5、部 门 员工 培训 自设目标 67 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 设定目标时公司不同角色正确的立场 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 68 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 高层管理人员的立场 明确公司战略目标并予以传达 以及时的信息传递手段克服信息不对称现象 关注整体运行并及时有效协调部门目标相互关系 营造良好的工作氛围 提供资源支持 制定相应的考核激励政策 69 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 中层管理人员的立场 加强对公司目标的理解 克服与其他职位的人攀比 克服做熟不做生，惧怕挑战的心理 克服讨价还价 克服部门本位主义、强调本部门目标、不关心其他部门 为下属及上级提供支持 70 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 下属立场 克服 • 尽量压低 • 相互攀比 • 接受命令和指示的习惯 • 个人目标与组织目标冲突 努力建设与上级建 设性健康的沟通渠 道及沟通方式 71 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 解决阻力的方法 解释目标带来的好处 鼓励自己设立目标 循序渐进 目标与绩效一致 及时提供支持 72 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理卡 ××年××部门目标管理卡 目标 权重 1 2 3 工作 进展 （ 按 月 份 ） 4 5 6 7 计划 实绩 差异分析 改进措施 计划 力求简单、实用，将 计划、过程控制 及改进融为一体 实绩 差异分析 改进措施 计划 实绩 差异分析 改进措施 计划 实绩 差异分析 改进措施 注：1.评价周期待与A商定，工作进展视具体时间而调整,根据需要可制订周目标管理卡 2.优先顺序按权重降序排列 3.视实际情况，计划与实绩差异分析及改进措施可填写专项分析及改进报告，A公司ISO9000体系 有 中 相关文档编写要求，可参照执行。本表为绩效管理收集数据。 4.目标的变更时需对变更目标事项予以说明 5.具体评价见绩效考核办法 6.填表人一般为部门负责人 批准人： 日期： 审核人： 日期： 填表人： 日期： 73 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效管理的主要目的 评估过去的绩效 制定绩效改进方案 设定未来绩效目标 建议培训发展需要 系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等 的依据 评估结果是上司对下属提供指导和建议的基础 同时也能让员工了解上司对他的看法 74 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 A 公司绩效管理现状分析 A 公司目前有关岗位的考评情况例示 对管理人员的正式考核特点 周期：一年一次 方法：面谈 考核文档资料：无较完整的日常记录和 数据反馈 考核标准：没有非常明确的考核标准 机能移管人员及其他 人中的考核与管理人 员的考核存在的问题 类似，故不重复 75 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 A 公司绩效管理现状分析 • 考核结果的应用：每半年发一次奖金，与奖金的发放 不完全挂钩；也没有明确地与 – 培训 – 轮岗 – 降职或晋升 – 调薪 – 辞退 等挂钩 76 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 A 公司绩效管理现状分析 诸多人力资源管理手段的依据不够明确客观，往往需要 过多地依赖领导的意志没有客观有效的信息支持，有些 工作勤勉的领导的工作量加大，不堪重负！ 人事决策的正确性较难保证，存在注重与领导建立个人 关系、“谁会讲话谁得好处”的现象 员工感觉干好干坏一个样，员工满意度降低，不跳槽的 成效也不够显著 77 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 A 公司绩效管理现状分析 考核在相当的程度上缺乏有效性，流于形式 缺点 优点 公司的工作氛围好，有大家 庭的温暖感，人情味较重 缺乏工作压力，缺乏竞争意识， 干好干坏差不多，打击了优秀 员工的积极性 如何有效激励和留 企业间的竞争，归根到底是人才的竞争住优秀员工？ ! 78 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效管理系统概述 绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容， 它提供了一种将公司战略统一、连续地得到贯彻执行 的有效方法 绩效管理将部门职责和公司战略有机的结合在一起， 从而督促和确保部门和岗位利益与公司整体战略保持 高度一致 绩效评估或绩效考核是绩效管理必不可分的组成部分， 单独的绩效评估（考核）不能构成完整的绩效管理体 系 绩效管理体系将公司的战略、资源、业务、和行动有 机地结合起来，构成一个完整的管理体系 79 上海本原企业咨询研究所 绩效管理循环 公司发展战略 客户 / 市场 财务 运营 学习能力 目标管理与绩效考核 确定经营方向 设定绩效目标 短期目标 长期目标 奖励与指导 绩效评估 评估结果 将企业经营方向通过目标管理转换为绩效目标 运用绩效管理影响员工行为 根据绩效标准监控 监控与评估 平衡分数卡 意外报告 行动计划 什么是我们的障碍？ 确认绩效障碍 客户 / 市场 财务 运营 学习能力 启动实现绩效标准的行动 克服绩效障碍 客户 / 市场 财务 运营 学习能力 绩效 促进 80 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 1. 设定绩效目标 设定绩效评估的目标和关键评估指标 (KPIs) 是整个绩效管理循 环的起点和核心。绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标 而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能 够与公司整体的发展目标相一致。绩效管理目标包括短期目标 和长期目标。同时，公司管理层需要定期对绩效管理的目标和 指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修订和企业发展 中存在的问题作出相应调整 : – 关键评估指标 (KPIs) 是量化的绩效衡量标准，用来监控向企 业战略目标迈进的进程 – 关键评估指标 (KPIs) 是沟通业务结果的主要方法 – 关键评估指标 (KPIs) 的长期目标或短期目标，都是保证注重 于企业的持续和突破性的改进 81 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 2. 确认绩效障碍 – “ 确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。 一般可能在以下方面存在不利于顺利推行实施部门绩效管理的 障碍： – 公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成，部分业 务流程尚未理顺，某些部门和分支机构的职责不够明确 – 在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺 少参照标准 – 各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少 了解，尚未接受认同绩效管理 – 公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系” 82 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 3. 克服绩效障碍 “ 克服绩效障碍”是针对发现的绩效管理的障碍而采取相应的行动。 为保障绩效管理的顺利推行实施，可在以下方面采取措施，配合 绩效管理的实施： – 重组公司和部门的组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门 的职责 – 在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标 准 – 加强对各部门和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式 / 非 正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管 理的内容和具体措施，接受认同绩效管理 – 调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度 83 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 4. 监控与评估 “ 监控与评估”是根据绩效管理的目标，对实 际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在 的问题和差距。 84 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 5. 奖励与指导 “ 奖励与指导”是绩效管理循环的最后一环，需要 对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬，对 表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。为了配合 绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策 进行一定的调整，建立与绩效挂钩的激励制度。 激励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门 进行表扬，给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期， 让员工拥有股权等。 85 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 指标值的确定最佳实践 草拟 KPI • 确认公司的战略目标 • 确认公司的关键流程 • 设定合适的 KPI 检验 KPI • 特性测试：确保单个指 标的有效性 • 平衡测试：确保指标构 成的平衡 • 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 • 回顾企业战略目标 方案细化 • 根据企业规划 • 计算 KPI 并建立基准绩 效值 - 确保 KPI 与战略目标 一致 • 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 • 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 • 衡量目标值的可行性 • 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 86 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效指标分解流程 战略 董事会 公司 部门 岗位 人事总务部 公司目标 总经理 公司目标 N Y 检验 全过程 提供方法 和 工具支持 部门目标 部 门 1 部 门 2 部 门 3 N 部门目标 Y 检验 岗位目标 岗 岗 岗 位 位 位 1 2 3 N 岗位目标 检验 Y 结束 87 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效指标流程 董事会 战略 公司 部门 岗位 人事总务部 公司目标 总经理 公司目标 位 位 位 1 2 3 岗位目标 N 检验项目包括： Y 检验 SMART 检验：目标是否符合 SMART 原则 全过程 提供方法 协调性检验：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制衡的两部 部门目标 和 N 部 部 门或岗位间目标冲突以何种方式调节等 部 工具支持 门 门 门 资源齐备性检验：所需资源是否具备 部门目标 Y 1 2 3 检验 全面性检验：下级目标之和是否大于上级目标 重要性及紧迫性检验：利用重要性及紧迫性检验矩阵确定目标的 岗位目标 优先顺序 N 岗 岗 岗 分清两类目标：根据目前管理水平分清巩固性目标与突破性目标 检验 Y 结束 88 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效指标的确定 并不是所有的工作目标均要设定为绩效管理指标，可 将重要的工作目标做为绩效指标 绩效管理目标需要上下级协商达成一致，形成绩效协 议，如很难达成一致，可用管理手段寻找能达成一致 绩效指标的员工，即“用人权”的使用 89 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效管理的关系 • • 可将重要的工作目标做为绩效指标 巩固性（维护性）目标与突破性目标的关系 – 在部门众多工作目标之间区分 • • 巩固性目标： 5S 管理 突破性目标：新产品开发 已进行培训， A 公司各部 门绩效指标 体系确定工 作正在进行 – 对某一目标的目标值进行区分 • 成本降低：降低值为 3 ％ – – 低于此值要罚（巩固性目标值，基本要求）， 高于此值要奖（突破性目标值、较高要求） – 在此划分，以巩固性和突破性目标的划分为绩效考 核奖与罚的“分水岭”，将目标管理与绩效管理联 系起来 90 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效管理的关系 以此划分，以巩固性和突破性目标的划分为绩效考核奖与 罚的“分水岭”，将目标管理与绩效管理联系起来 目标管理 奖罚“分水岭” 绩效管理 91 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 管理者绩效指标的特性 部门绩效的绩效指标范围为预先设定的部门 KPI 指标， 对于具 有督导职能（有直接下属）的管理者而言 , 绩效包 括三方面的含义 全体员工基准目标的 •管理者本人的绩效 •管理者所辖员工的绩效 •管理者所辖部门的绩效 达成率，强调管理者 的自我管理能力、团 队管理能力、绩效管 理能力 其核心是部门的绩效，管理者应通过绩效管理以实现 部门绩效改进，否则只能充当专家的角色而不能担任管理 者。 “ 管理者”之所 以成为“管理 者” 92 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 一般员工绩效指标特性 • 个人绩效的绩效指标范围由两部分组成： – 一是在常规工作范围内预先设定的关键绩效指标和 目标； – 二是评估周期内员工参与的特别工作小组或跨部门 项目的相关绩效指标和目标。综合两部分的评估结 果后将得出员工的个人总体绩效。（这一点也应当 适用于管理者 93 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效指标设定表（示例） 2003年A公司员工KPI目标设定表 目标项 1 个人 KPIs目标设定及考核分计算办法 关键业绩指标 临界值 1.1 考核分计算办 权重 实际业绩 得分 总分 1.2 1.3 2 2.1 2.2 2.3 3 3.1 3.2 3.3 4 4.1 4.2 4.3 5 5.1 5.2 5.3 员工姓名: ____________ 工号: __________ 部门: __________ 岗位: ______________ 直接上级: _________ 工号: __________ 部门: _________ 岗位: ______________ 绩效面谈记录 面谈时间:________________ 面谈地点:________________ 员工签字:__________ 直接领导签字:_____________ 94 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 成功绩效考核的要求 管理者都完全参与、重视 对方案进行定期审核监控 对评估人与被评估人进行评估目的与评估方法的培训 尽量使评估方案简单易懂 确保双向沟通 合理的目标设定 95 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 A 公司各类人员绩效管理评价方法（建议） 组织层级 评价工具 评价方法 本部部长 能力态度 评价 业绩 评价 述职 报告 部门间 互评 部长 能力态度 评价 业绩 评价 述职 报告 部门间 互评 述职 报告 部门 科室间 互评 部门长 / 科长 能力态度 评价 业绩 评价 普通员工 能力态度 评价 业绩 评价 直 属 自 上 评 级 审核 第 一 层 级 的 间 接 上 级 批准 总经理 总经理 人事总 务部长 人事 科长 96 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效管理评估周期（建议） 年度绩效管理评估周期 持续反馈和指导 一季度 设定未来 12 个月的关键 绩效指标和 有关目标 一季度 季度评估 奖金发放 一季度 季度评估 奖金发放 一季度 季度评估 奖金发放 年度评估 培训需求分析 基 本 工资调整 奖金发放 除装配线上工人及其他原来 按月度评价的员工外，建议 A 公司其他员工按季度评价 97 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 应尽量避免评估中可能存在的问题 光环与晕轮效应：对员工的某些工作表现看得过重， 以偏概全 近因效应 犯“中庸化”的错误，集中趋向，考核结果趋于中间 而不能区别开来 轮流法 过于严厉与过于宽松 98 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效考核面谈 面谈目的 营造一个和谐的气氛 说明讨论的目的，步骤和时间 根据每项工作目标考核完成的情况 分析成功和失败的原因 考查企业价值观的行为表现 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 讨论员工的发展计划 为下一阶段的工作设定目标 讨论需要的支持和资源 签字 99 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效考核面谈 面谈的技能与技巧 事先要有准备； 选择合适的时间和环境； 鼓励下属充分参与； 认真聆听； 关注下属长处； 谈话要具体、客观，态度要平和； 始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演 …… 100 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效考核流程 公司 本部 / 部 科室 自评 / 同级互评 自评 / 同级互评 面谈 / 评定等级 面谈 / 评定等级 面谈 / 评定等级 结果通知人事部 形成部门 考评等级 岗位 人事总务部 岗位自评 提供年度考核 政策 , 指导文件 及培训 提供数据 及答疑 备案 / 绩效的应用 / 分析报告 绩效改进 绩效改进 绩效改进 结束 101 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 例：部门绩效考评的程序 • 填制考核报告 各部门在每个考核点填制该点的考核报告 各部门 月度报告 季度报告 年度报告 交人力资源部 102 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 例：部门绩效考评的程序 频率为一个月的指标 月度报告 频率为一个季度的指标 季度报告 频率为一年的指标 年度报告 103 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 计算关键指标的结果（示例） 2003年A公司员工KPI目标设定表 目标项 1 个人 KPIs目标设定及考核分计算办法 关键业绩指标 临界值 1.1 考核分计算办 权重 实际业绩 得分 总分 1.2 1.3 2 2.1 2.2 2.3 3 3.1 3.2 3.3 4 4.1 4.2 4.3 5 5.1 5.2 5.3 员工姓名: ____________ 工号: __________ 部门: __________ 岗位: ______________ 直接上级: _________ 工号: __________ 部门: _________ 岗位: ______________ 绩效面谈记录 面谈时间:________________ 面谈地点:________________ 员工签字:__________ 直接领导签字:_____________ 104 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 能力态度评估（示例） 研发人员能力和行为评价表 姓 名 工 号 部 门 考评日期 考评项目 标 准 直接领导签 名： 自 评 直接经理评分 工作责任心 进取精神 基本评估项目 团队协作 专业知识及专业技能 学习能力及创新能力 专项评估项目 进度及文档意识 得 能力态度评估结果： 5 高 分 4 3 2 1 低 直接领导签名： 日 期： 105 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 考核结果的应用 考核结果的应用主要基于品性指标与业绩指标的划分 • 品性是指员工的能力、知识技能、态度、动机等 • 业绩是指完成某项工作的成绩 • 业绩是几个因素的函数： – 业绩＝ F( 能力 , 态度 / 动机 , 素质 , 环境 , 机遇） 内因 外因 106 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 考核结果的应用 分清品性目标与业绩目标的意义： • 品性产生或预示着行为与绩效 • 绩效管理时要“业绩考核”与“能力态度评价”相分离，因为这 两种管理成果的应用不同 绩效考评结果的应用表 考评结果应用 业绩考核结果 能力和行为评价结果 业绩奖金 √ 晋升 √ √ 培训项目 √ √ 荣誉激励 √ √ 职务轮换 √ √ 业绩改进计划 √ 能力发展计划 留用与辞退 √ √ √ 备注：打“√”者为该项考核结果可应用于该项人力资源管理业务 107 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 业绩改进流程 公司 本部 / 部 科室 人事总务部 岗位 开始 通知各部门 低绩效员工名单及 绩效改进工具表格 确认各部门 低绩效员工名单 主管人员同直属下级进行绩效改进沟通，并填制绩效改进表格，双方保存，并交人事总务部备案 绩效改进观察期，培训、工作轮换等 评估绩效改进结果， 审核、批准绩效改进结果，交人事总务部备案 Y 劳动合同 解除流程 审核评估结果 , 仍为低绩效？ N 结束 108 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 非常感谢大家！ 112
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薪酬管理培训（分析透切深刻PPT）
薪酬管理培训 学习内容 - 交流目的 了解薪酬基本概念 薪酬方案设计步骤 公司薪酬方案制定原则 通过学习实现二个重要目的 1 、 通过交流，基本掌握制订薪资方案的核心内容和程序 ； 2 、能梳理并解决本公司薪资工作中存在的关键问题。 3 交流内容 - 交流目的 了解薪酬基本概念 薪酬方案设计步骤 公司薪酬方案制定原则 薪酬定义 薪酬从本质上即是员工向雇主或企业让渡其 劳动或劳务使用权后获得的报酬，也是雇主或 企业为获取员工提供的劳动或劳务所提供的回 报或报酬，体现了劳动力的价格水平。 5 薪酬的构成 全面薪酬 外在薪 酬 货币薪酬 • 岗位工资 • 技能工资 • 年功工资 • 绩效工资 内在薪酬 非货币薪 酬 工作回报 组织特征 工作环境 各种法定福利 和公司福利 • 工作的乐趣 • 友好的同事 关系 • 保险 • 工作的责任 • 组织在业界 的声望和品 牌 • 补助 • 工作的成就 • 优惠 • 工作挑战性 • 奖金 • 服务 • 股权 • 培训 • 个人才干发 挥机会与舞 台 • 红利 • 宿舍 • 获得的褒奖 • 工作餐 • 个人成长与 发展的机会 • 各种津贴 • 休息日 • 病事假 • 带薪休假 • 弹性工作制 • 缩短的工作 时间 • 组织在业界 的领先地位 • 组织成长带 来的机会与 前景 • 组织的管理 水平 • 组织文化氛 围 • 领导的个人 品质和风格 • 舒适的工作 条件 • 组织中知识 与信息的共 享 • 团队氛围 薪酬构成 外在薪酬 薪 酬 福 利 固定薪酬 浮动薪酬 长期激励 根据岗位评 估结果确定， 根据任职者 技能评估结 果确定，受 任职者能力 水平影响 受工资档次 内所处位置 的影响 根据业绩目标 完成情况确定 奖金空间一般 在年初业绩合 同中标明，受 任职者业绩水 平影响 赠予或者购买 企业股票；以 某一固定价格 购买公司的股 票期权 作为长期激励 的股票有强制 持有期要求， （ 3-5 年）； 期权企业在一 定时间内行权 （ 7-10 年 ) 法定福利 医疗保险 养老保险 住房公基金 失业保险 工伤保险 生育保险 补充福利 人身意外保险 分配住房 / 或住 房补助配车 / 或 交通补助通讯补 助餐补，过节 费/ 其他补贴培训 长期服务奖俱乐 部会员出差政策 薪酬的功能 薪酬管理的目标： 1 、建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才； 2 、激发员工的工作热情，创造高绩效； 3 、努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。 对员工个体 对组织企业 维持和保障功能 保值功能 激励的功能 增值功能 对社会和宏观 劳动力资源再 配置 与合理的流动 薪酬管理范围 六大范围：薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、薪酬形式、薪酬管理政策、 薪酬系统的运行管理。 重点关注 薪酬体系：主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。在目前情况 下，大多数公司通行的薪酬体系有三种即职位或岗位薪酬体系、技能薪 酬体系以及能力薪酬体系，其中职位薪酬体系的运用最为广泛。 薪酬结构：是指同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的对比关系， 与不同薪酬形式占薪酬总额的比例关系。它通过薪酬水平等级的数目、 薪酬系统的运行管理 不同薪酬水平之间级差的大小、决定薪酬等级和级差的标准、薪酬构成 不同部分的比例等基本要素，反映组织内部不同职位或不同薪酬水平之 说明：广汇目前主要以职位薪酬体系为主。 间的相互关系。 交流内容 - 交流目的 了解薪酬基本概念 薪酬方案设计步骤 公司薪酬方案制定原则 薪酬方案设计的步骤 第一步 第二步 第三步 公司内部现状 分析 岗位梳理序列 划分 公司外部薪酬 调研 第六步 第五步 第四步 薪资导入数据 套算 制定薪资方案 确定薪酬策略 （水平、结 构） 薪酬方案设计的步骤 公第 司一 内步 部： 现 状 分 析 掌握并分析以下公司内部情况 1 、分析公司薪酬管理中存在的关键、核心 问题； 2 、了解公司的发展战略目标、发展阶段； 3 、分析公司现行的薪酬体系结构、水平； 4 、充分掌握公司人力成本控制原则、政策。 公司内部现状分析 重点：分析公司薪酬管理中存在的关键、核心问题 目的：提炼关键问题，针对的设计薪酬方案，逐步解决薪 酬管 理中存在的问题。 方法：访谈法、问卷调查法。 举例：明确公司现行薪酬体系存在的问题以及造成问题的 原因；公司领导、员工对薪酬方案设计的期望；内部 重点激励的核心岗位；哪些岗位更注重内部公平性， 哪些更注重外部竞争力等等内容。 公司内部现状分析 了解公司的发展战略目标、发展阶段 目的：制定适合公司发展阶段的薪酬方案、并为战略目标服务。 方法：关注企业运营情况、目标责任书，并加强与运管部的沟通。 充分掌握公司人力成本控制原则、政策 目的：制定适合公司成本控制原则的薪酬方案，适应本公司成本承受能 力。 方法：测算近三年人工成本总额情况、人效指标情况，作为薪酬总额参 分析公司现行的薪酬体系结构、水平 考依据。 目的：分析不同职能岗位的工资构成，设计合理的薪资方案 方法：了解不同职能岗位是否有不同的构成、所占的比重等。 方案设计的步骤 岗第 位二 梳步 理： 序 列 划 分 重点内容： 1 、了解价值评估的定义及方法 2 、掌握岗位序列分类方法 3 、识别并确定公司的核心岗位 岗位梳理序列划分 价值评估的定义和方法 定义：是指岗位评价、能力素质评估。 作用：确保薪酬的内部公平性。 岗位评价的方法：排序法、归类法、要素计点法、 要素计分法、国际标准职 位评价系统、海氏评估 法等。 能力素质评估：建立能力素质模型 岗位评价的基本方法比较 方法 排序法 简单分类 法 要素比较 法 要素计分 法 是否量化 非量化 非量化 量化 量化 评估的对象 比较的方法 优点 缺点 简单、容易 操作、省时 省力 主观性大、无法 准确确定相对价 值、适用于小型 公司 是将职位与特 定的级别标准 进行比较 灵活性高、 可以用于大 型组织 对职位等级的划 分和界定存在一 定的难度、无法 确定相对价值 对职位要素 进行评估 是在职位与职 位之间进行比 较 可以较准确 确定相对价 值 因素的选择较困 难、市场工资随 时在变化 对职位要素 进行评估 是将职位与特 定的级别标准 进行比较 可以较准确 确定相对价 值、适用于 多类型岗位 工作量大，费时 费力 对职位整体 进行评估 对职位整体 进行评估 是在职位与职 位之间进行比 较 根据点数大小对职位进行排序 序列 职位名称 点数 1 出纳 140 2 离退休事务主办 210 3 行政事务主办 260 4 工会财务主管 335 5 总经理秘书 345 6 行政事务主管 355 7 成本会计 355 8 培训主管 405 9 会计主管 425 10 项目经理 470 11 人力资源经理 545 12 财务经理 550 13 市场经理 565 按照职位点数对职位进行初步分组 职位等级 职位名称 点数 1 出纳 140 2 离退休事务主办 行政事务主办 210 260 3 工会财务主管 总经理秘书 行政事务主管 成本会计 335 345 355 355 培训主管 会计主管 项目经理 405 425 470 人力资源经理 财务经理 市场经理 545 550 565 4 5 正式职位（薪资）等级划分及点数变动区间 职位点数等级 点数跨度 11 527 以上 10 488~526 9 449~487 8 410~448 7 371~409 6 332~370 5 293~331 4 254~292 3 215~253 2 176~214 1 137~175 岗位梳理序列划分 掌握岗位序列分类方法 目的：可以解决薪酬的对内公平性问题 步骤： 1 、梳理岗位并规范岗位名称 2 、梳理部门职责，岗位职责 3 、划分岗位序列，识别核心岗位 岗位梳理序列划分 关键点：规范岗位名称 工作内容标识 + 职位等级标识 职位等级标识：如总监、部长 / 主任、主管、专员等； 举例：财务总监、采购部长、招聘专员等。 岗位梳理序列划分 岗位序列划分以岗位工作性质和任职资格要求为主要依据，将同 Sub title 类岗位分类归并而成，这些岗位要求任职者具备的素质要求相同或相 关，承担的责任和功能相似或相同。 1 、管理序列：指承担一定管理 责任并拥有一定管理职务的管 理岗位，如股份公司领导、所 属企业领导班子等岗位。 2 、职能序列：指股份公司职能 部室、所属各产业公司行政、 人力资源、运营、财务、法务、 翻译等业务类岗位。 3 、技术序列：指从事煤化工工 艺、设备管理等技术方面工作， 以及为工程项目建设提供技术 支持的岗位。如工程技术类、 工艺技术类、设备技术类岗位 等。 4 、销售序列：指在各单 位从事产品销售的岗位。 5 、生产操作序列：指在 各生产车间等生产一线从 事与生产操作直接相关的 岗位。 6 、后勤辅助序列：指以 保洁、绿化、餐饮、保安、 普通车辆驾驶为主要职责 的岗位。 岗位梳理序列划分 岗位梳理序列划分 识别核心岗位 1 、管理序列：核心岗位名称 A 、核心岗位名称 B 、核心岗位名称 C 等 2 、职能序列：核心岗位名称 A 、核心岗位名称 B 、核心岗位名称 C 等 3 、技术序列：核心岗位名称 A 、核心岗位名称 B 、核心岗位名称 C 等 4 、销售序列：核心岗位名称 A 、核心岗位名称 B 、核心岗位名称 C 等 5 、生产操作序列：核心岗位名称 A 、核心岗位名称 B 、核心岗 薪酬方案设计步骤 外第 部三 薪步 酬： 调 研 重点内容： 1 、调研流程 2 、调研目的、对象、内容 3 、调研渠道 4 、调研数据对比、分析 外部薪酬调研 薪酬调查流程 1 、明确调查目的： 企业整体薪酬水平的调整； 企业整体薪酬政策的调整； 具体岗位薪酬水平的调整。 2 、确定调查范围： 需要对哪些企业进行调查？ 需要对哪些岗位进行调查？ 需要调查该岗位哪些内容？ 薪酬市场调查的起止时间。 3 、选择调查方式： 应聘者询问调查； 企业间的相互调查； 通过行业协会进行调查； 委托专业机构进行调查。 4 、分析调查数据： 将不同内容的信息分类； 识别是否有错误的信息； 形成最终的调查结果表。 . 外部薪酬调研 调研 目的 调研 对象 调研 内容 1 、了解行业整体薪酬水平，摸清本企业薪资水平在行业内 的位置。 2 、有针对性的了解目标岗位的薪资水平，为薪资调整提供 参考。 3 、掌握薪酬水平新变化和新趋势。 1 、同地区、同行业或同规模的企业。 2 、其他行业有本企业同类岗位，构成人力资源竞争企业（员 工流 失去向、成熟人才招聘来源等）。 1 、货币性薪资： 基本工资 、岗位津贴、 绩效工资、 固定 奖金 、 浮动奖金 、其他补贴 等项目构成和水平。 2 、非货币性薪资： 培训、晋升 、住房、旅游 / 休假等。 外部薪酬调研 调研渠道及技巧 渠道 调研方式、技巧 招聘网站、 可通过在相关招聘网站、收集刊登招聘广告报纸来了解目标企业或目标 报纸 岗位的薪酬水平。 在人才招聘会的现场，通过去各个展位了解目标企业或岗位的招聘宣传 现场招聘会 情况，有关薪酬福利方面是如何设置的，将这些薪酬“情报”以 收集 宣传单、拍照等方式进行收集。 电话调研 充当应聘者，旁敲侧击地打听，但是要问周全，及时记录。 通过与应聘者电话初试，了解原企业 / 目前薪资、福利的水平和构成； 面试调研 在面试中采用问卷调查及面谈期望薪酬等方式，了解薪资、福利等信息， 做好记录，积累数据。 HRQQ 群 很多区域的 HR 自发建立起 HRQQ 群， HR 可以通过主动结识或与关 系同行业 HR 或相关人士，建立良好的联系，获取自己需要的薪酬信息。 外部薪酬调研 薪酬调研数据整理、分析注意事项： 1 、完整对比：除薪酬水平外，注意对薪酬结构和总收入的对比； 2 、信息整理：收集后，需将不同岗位和不同调查内容的信息进行分 类； 3 、信息筛选：根据企业实际，结合自身判断，识别错误或虚假的信 息，要善于筛选一些虚假水份，。 4 、数据对比分析：根据调查的目的，形成薪酬数据对比表，并列出 与本企业相应岗位的薪资对比情况，有针对性进行数据分析，形成调 研报告。 5 、长期效应：注意薪酬数据的长期积累，重在日常积累，处处留心。 薪酬市场调查：对比模板 薪酬方案设计步骤 确第 定四 薪步 酬： 策 略 重点内容： 1 、确定薪酬水平策略 2 、确定薪酬结构策略 确定薪酬水平策略 成本控制型薪酬策 市场领先型薪酬策 （高于市场水平） 略 先 领 略 后 滞 （低于市场水平） 薪酬水平策略 随 跟 混 合 市场跟随型薪酬策 混合型薪酬策 略 略 （与市场水平持 33 四种薪酬水平策略的主要特点 种类 市场领先型 薪酬策略 市场跟随型 薪酬策略 混合型薪酬 策略 薪酬市 场定位 75P 50P 25P 50P 75P 策略特点 优点 适合的公司类型 缺点 能吸引和留住优秀员工 ， 人工成本很高 提高员工素质 薪酬水平、人工成本、 稳定人才与标杆均相似 不能在市场竞 争中处于优势 市场处于扩张期 迫切需要高素质 人才，薪酬支付 能力强， 使用范围广泛 （ 1 ）根据不同的员工类别制定不同的薪酬策略。如：中高 级技术人员、管理人员等核心岗位高于市场平均水平，职能、 生产岗位跟随市场水平，后勤辅助岗位低于市场水平等。 （ 2 ）根据不同的薪酬形式制定不同的薪酬策略。如：岗位 总薪酬水平高于市场竞争对手，但基本工资低于市场水平， 绩效、激励工资高于市场水平等。促使员工关心企业财务状 况（产量、销量等），与企业共同承担风险。 三种典型的薪酬结构及其特点 结构类型 高弹性 高稳定性 调和性 混合性 薪酬模型 薪酬模型 薪酬模型 薪酬模型 基本薪酬 低 高 中间水平 根据不同岗位序列， 浮动薪酬 高 低 中间水平 合理使用以上三种 员工感受 收入波动大，压 收入波动小，安 力大，安全感低 全感强，压力小 稳定、适中 方式（如销售、职 能、生产） 说明：（ 1 ）根据企业类型、产业的不同，合理选在薪酬结构类型； （ 2 ）需考虑是否设计的薪酬结构与企业的薪酬文化有冲突， 如： 学历工资、工龄工资的问题。 华为的薪酬政策 采取高于同行业、本地区平均工资 水平的工资政策，使公司主要岗位的薪 酬水平保持在人才市场上有足够的竟争 力。员工实际薪酬增长率一般不超过劳 动生产率的增长。 案例： 市场领 先 型策略 留住核心 人才 高弹性 模 式 ，侧 重激励 薪酬水平要充分拉开差距，要有 利于形成稳定的核心层，中坚层 和骨干层队伍，薪酬要向核心人 才倾斜。 薪酬制度要保持高度的弹性， 从而为公司的成长和员工的发 展提高提供长久的激励机制。 薪酬方案设计步骤 制第 定五 薪步 资： 方 案 重点内容： 1 、根据薪酬策略，设计薪酬结构 2 、根据薪酬策略，确定薪酬的类别 3 、根据薪酬策略，设计薪酬等级 制定薪资方案 薪酬结构设计：任何薪酬结构都是由以下三部分组成： 一级 结构 二级 结构 个人工资 （一般称资历薪资） 工龄 补贴 学历 补贴 职称 津贴 岗位薪资 岗位 工资 绩效薪资 职务 补贴 绩效 薪资 各种 奖金 关键点：确定三者之间的比例。一般来讲：按产业分，营销类绩效、 奖金等部分占比较高；按职务分，级别越高，绩效、奖金等占比越 高。 举例：股份公司职能部室薪酬结构 一级结构 二级结构 岗位薪资 基本工 资 岗位工资 绩效薪资 考核工资 额 兑现系 数 应发放绩 效额 制定薪资方案 确定薪酬类别：根据企业的实际情况，可对不同岗位类型 / 序列人员采 取不同薪酬类别。例如：管理序列人员职务等级工资制，技术序列人员 可以采用岗位技能工资制，销售序列人员可以采用提成工资制，企业特 需人员可以采用协议 / 谈判工资制等等。 基本薪酬制度种类 计时工资制 职务等级工资制 计件工资制 提成工资制 岗位技能工资制 结构工资制 岗位等级工资制 协议工资制 岗位薪点工资制 股权制 技术等级工资制 承包工资制、年功工资制 制定薪资方案 设计薪酬等级：确定薪酬等级数目 因时确 素需定 要薪 考酬 虑等 的级 影数 响目 企业的规模、性质及组织结构。 工作的复杂程度 薪酬级差 企业文化 薪酬管理上的便利 说明：一般而言，企业的薪酬结构由多少等级构成主要取决于企 业的规模、性质、组织结构及工作的复杂程度，其数量多少没有 绝对的标准。 制定薪资方案 设计薪酬等级：确定薪酬等级数目 少数目薪酬等级设计要点 （ 1 ）一般企业的薪酬等级多在 7 ～ 10 级之间，同一岗位等级 中多使用多薪酬率，即由多薪阶 构成。 (2) 不同薪酬等级的薪酬浮动范 围有部分交叉，即下一等级的高 位薪酬可以超过上一等级的低位 薪酬。 (3) 目前的趋势主要是薪酬等级 数目减少，每个等级之间的薪酬 幅度拉宽，同一薪酬等级内的薪 酬差距拉大，即出现薪酬等级结 构的宽带化趋势。 多数目薪酬等级设计要点 （ 1 ）组织中是否只有一个薪 酬结构，它是否包含了从高到 低的所有职位？ （ 2 ）在薪酬等级中值之间设 定一个很小的差异是否可取？ 如果是这样的话，并且组织用 的是一个薪酬结构，那么该薪 酬结构包含 50~75 工资等级是 正常现象。 （ 3 ）薪酬等级的范围越大， 就越容易对在相同职位上或类 似职位上工作而表现不同的员 工支付不同的工资率。 . 制定薪资方案 设计薪酬等级：确定薪酬等级差 薪酬等级级差越小，某个职位被赋予特定薪 酬率的可能性就越大。因为薪酬等级范围将工 作评价结果相近的工作划分为一个等级，通常 3% 的级差率会划分出 50 个等级数目，而 20% 的级差率只有 5 ～ 6 个等级数目。 薪酬等 级差的 影响因 素 薪酬等级级差越大，则需要企业拥有更多数目 的薪酬结构，以适应不同职位群体或技能群体 的要求。 薪酬等级级差越大，越有利于衡量员工在不 同工作之间的薪酬差距，从而有利于其自身 的职业路径选择。 制定薪资方案 设计薪酬等级：确定薪酬等级差 等比 级差 方式 不规 则级 差方 式 薪酬等级 一 二 三 四 五 六 七 八 薪酬等级系 数 1 1.2 1.44 1.72 8 2.07 4 2.489 2.89 7 3.58 4 级差百 分比 20 20 20 20 20 20 20 20 薪酬等级 一 二 三 四 五 六 七 八 薪酬等级系 数 1 1.0 1.70 1.989 2.30 7 2.63 级差百 分比 8 10 20 17 16 14 1.232 1.41 7 12 15 说明：某等级薪资标准 = 最低等级标准 * 该等级的等级系 数 制定薪资方案 注意要点： 延伸知识：薪酬等级系数是指某等级薪酬标准和最低 等级薪酬标准之比。薪酬等级系数是确定和表示薪酬 等级级差的重要方法，它说明某等级薪酬标准是最低 等级薪酬标准的倍数。薪酬等级系数可以是等比例的， 也可以是不等比例的。 重点说明：设计薪酬方案时，必须考虑与薪资方案 配套的绩效考核、奖金分配办法、提成办法、薪资导 入、调整的管理制度。 薪酬方案设计步骤 薪第 资六 导步 入： ， 数 据 套 算 重点内容： 1 、根据员工的绩效历史记录、能力、任职资格 情况等，确定套改方案初稿，与领导沟通确认套 改方案。 2 、确定人员工资时，综合考虑三方面因素： ① 职位等级 ②个人的技能和资历 ③个人绩效 3 、根据套改方案，进行薪资导入，计算出调整 前后员工收入、工资总额的变化情况；与公司经 营业务相匹配，测算本年度人工成本总额、人工 效能指标数据的变化情况。 交流内容 - 交流目的 了解薪酬基本概念 薪酬方案设计步骤 公司薪酬方案制定原则 公司薪酬政策、原则 1 、适合产业经营特点、发展阶段原则。一个薪酬方案 不可能通统一解决不同产业、不同发展阶段的问题。比 如销售公司，产品销量、市场环境、客户群体不成熟的 情况下，可暂不执行提成工资制。 2 、控制薪酬总额，倾向核心岗位原则。在薪酬总额必 须控制的前提下，目前薪酬方案不可能解决全部薪资问 题，需解决关键问题。如核心岗位的薪资问题。 3 、提升人效管理原则。 结合本公司年度目标责任书中的人效指标，严格人工 成本总额增涨，对调整前后薪酬总额、人效指标进行测 算、对比、分析。 互动交流 共同成长 48
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中华商务年度绩效考核量表生产序列
2006 年度绩效考核表（生产序列） 部门 姓名 工号 岗位 考评打分标准及对应级别： 考核 得分 M≥100 100M≥90 90M≥75 75M≥60 M60 级别 S 卓越 A 优秀 B 良好 C 合格 D 需改进 显著超越岗位要 达到或超过岗位要 达到岗位要求，在 基本达到岗位要 不能达到预期要 求，在某些方面取 某些方面取得稍好 求，既没有突出的 求，在某些方面存 得比较突出的成绩。 于工作要求的成绩。 成绩，也没有明显 在明显的失误或不 求，在各个方面均 描述 取得非常突出的业 的失误。 绩。 足。 一、 工作业绩考评 本年度工作总结：（若本年度从事多个岗位，可描述各个岗位的工作职责和完成情况） 岗位关键绩效指标考评（以下由直接主管填写） 岗位指标/考核项目 序 权重 号 目标值/评 实际完成值/ 计算 价标准 完成情况 得分 例证 计算公 式 1 实际达成 2 值/目标值 3 *100% 4 5 100% 计分： 加 项目 扣 行政奖惩 分 质量奖惩 情 工伤事故 况 考勤加扣分 加分 备注：以上各项指标得分达到指标权重分的 90%或低于 60%，需例证说明。 扣分 列明加扣分原因/事件 备注 HK 员工适用 工作业绩总得分： 二、能力素质考评 此部分列出此职级岗位 4 项核心素质，请根据被评人本年工作表现做出评价，并将每个指标打分填 入格中。（此项由直接主管填写） 序号 项目 1 责任心 2 岗位专业能力 3 纪律性 4 团队精神 本项平均得分： 优秀 100M≥90 良好 90M≥75 合格 75M≥60 需改进 M60 （评分达到 90 分或低于 60 分应做举例说明） 能力素质最终得分： 三、总体绩效考评 1、绩效考评汇总表（由上级填写） 考评事项 权重 考评得分乘加权系数 工作业绩得分 50% × 0.5 能力素质得分 30% ×0.3 所在车间绩效得分 20% ×0.2 汇总 100% 最终得分： 对应绩效等级： 2、绩效沟通记录(记录被评估人需要改善的方面，以及提升行动方案，由上级填写） 3、签名表（由被考评人、直属领导、人力资源部等填写） 考核等级 被考评人签名 部门经理签名 部门总经理签名 人力资源经理签名 考核完成时间 加权得分
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中华商务年度绩效考核量表技术序列
2006 年度绩效考核表（技术序列） 部门 姓名 工号 职务 考评打分标准及对应级别： 考核 得分 M≥100 100M≥90 90M≥75 75M≥60 M60 级别 S 卓越 A 优秀 B 良好 C 合格 D 需改进 显著超越岗位要 达到或超过岗位要 达到岗位要求，在 基本达到岗位要 不能达到预期要 求，在某些方面取 某些方面取得稍好 求，既没有突出的 求，在某些方面存 得比较突出的成绩。 于工作要求的成绩。 成绩，也没有明显 在明显的失误或不 求，在各个方面均 描述 取得非常突出的业 的失误。 绩。 足。 一、 工作业绩考评 岗位关键职责/重点工作：（被考核员工填写） 本人年度工作总结：（被考核员工填写） 岗位关键绩效指标考评（以下由直接主管填写） 序 关键绩效指标/考核项目 权重 号 目标值/评 实际完成值/ 计算 价标准 完成情况 得分 例证 计算公 式 1 实际达成 2 值/目标值 3 *100% 4 5 100% 计分： 加 项目 扣 行政奖惩 分 质量奖惩 情 工伤事故 况 考勤加扣分 加分 备注：以上各项指标得分达到指标权重分的 90%或低于 60%，需例证说明。 扣分 列明加扣分原因/事件 备注 HK 员工适用 工作业绩总得分： 二、能力素质考评 此部分列出此职级岗位 4 项核心素质，请根据被评人本年工作表现做出评价，并将每个指标打分填 入格中。（此项由直接主管填写） 序号 项目 1 岗位专业能力 2 执行能力 3 责任心 4 服务意识 本项平均得分： 优秀 100M≥90 良好 90M≥75 合格 75M≥60 需改进 M60 （评分达到 90 分或低于 60 分应做举例说明） 能力素质最终得分： 三、总体绩效考评 1、绩效考评汇总表（由上级填写） 考评事项 权重 考评得分乘加权系数 工作业绩得分 50% × 0.5 能力素质得分 30% ×0.3 部门绩效得分 20% ×0.2 汇总 100% 最终得分： 对应绩效等级： 2、绩效沟通记录(记录被评估人需要改善的方面，以及提升行动方案，由上级填写） 3、签名表（由被考评人、直属领导、人力资源部等填写） 考核等级 被考评人签名 部门经理签名 部门总经理签名 人力资源经理签名 考核完成时间 加权得分
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全国石油石化企业绩效考核与薪酬设计
23/6/2 1 内容大纲 第一篇：企业体制改革与人力资源管理 企业体制改革 现代企业人力资源管理 第二篇：岗位管理 岗位管理的意义 岗位分析与岗位描述技巧 科学实施岗位评价 第三篇：绩效管理 绩效管理发展的四个阶段 如何设计绩效管理体系 绩效管理循环 第四篇：薪酬体系设计 薪酬设计体系的基本命题－价值管理 薪酬体系设计－四叶价值评价模型 绩效导向的薪酬设计 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 2 内容大纲 第一篇：企业体制改革与人力资源管理 企业体制改革 现代企业人力资源管理 第二篇：岗位管理 岗位管理的意义 岗位分析与岗位描述技巧 科学实施岗位评价 第三篇：绩效管理 绩效管理发展的四个阶段 如何设计绩效管理体系 绩效管理循环 第四篇：薪酬体系设计 薪酬设计体系的基本命题－价值管理 薪酬体系设计－四叶价值评价模型 绩效导向的薪酬设计 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 3 外行谈石化企业体制改革 23/6/2 计划、市场与企业 国有、私有；国营、私营 体制改革中人力资源管理的重要性 总裁头疼的三件事 现代人才观念 •曾庆学人力资源管理 4 办企业的三大要素 项目 资金 团队 中子弹杰克 · 韦尔奇 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 5 真知灼见 优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 —— （美）汤姆 · 彼得斯 小罗伯特 · 沃特曼 你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重 建 IBM 公司。 ——（美） IBM 公司创建人 沃森 将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员， 四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 ——（美）钢铁大王卡内基 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官 都要优秀。这些一流的人物在 GE 如鱼得水。 —— （美）通用电气公司 CEO 杰克 · 韦尔奇 所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 —— （美）德鲁克 为政之要，惟在得人。 凡事皆须务本，国以人为本。 ——李世民 间于天地之间，莫贵于人。 ——孙膑 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 6 追随管理的实践 60 年代 70 年代 80 年代 关注生 产环节 的管理 23/6/2 重视市 场销售 的管理 偏向资 产运营 的管理 90 年代以及未 来很长一段时间 强调以发挥人 的潜力为主的 人力资源管理 •曾庆学人力资源管理 7 企业经营价值链 经营客户 企业的可持 续性发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创 造价值带 来利益 优异的产 品与服务 企业经营价值链 企业人力 资源开发 与管理系统 企业人力 资源产品 服务的提供 员工需求得到 满足与个人价 值实现 员 工 满意 员工生产 率与素质 经营人才 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 8 基于战略价值的企业人力资源运行系统 成长机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 机制、制度、流程、技术 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 文化管理 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 9 人力资源管理的四大机制 约束机制 成长机制 激励机制 竞争淘汰机制 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 10 人力资源管理发展的演进 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 11 现代人力资源管理与企业可持续发展的关系 企业生存和发展的核心命题 —— 可持续发展—— 理念依据 使命追求 核心价值观 客观依据 市场与消费者 战略与竞争优势 消费者忠诚 组织的核心能力 客户创造独特价值 员工的核心专长与能力 基于战略与能力的人力资源开发与管理系统 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 12 价值管理 曾庆学：基于战略的人力资源价值链管理模型 战略绩效管理 ( 价值导向 ) （ Strategic Performance Management/Value Oriented ） 价值定义 (Value Definition) 价值创造 (Value Creation) 战略薪酬管理 ( 价值导向 ) (Payments Management / Value Oriented) 价值评价 (Value Evaluation) 价值分配 （ Value Distribution) 价值驱动 （ Value Driving ） 价值实现 （ Value Realization ） 人力资源规划与开发 （ Human Resources Planning and Development ） 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 13 人才管理 曾 庆 学 ： 人 力 资 源 管 理 角 色 模 型 23/6/2 战略 合作伙伴 价值 管理者 变革 推动者 人力资源 / 资本 开发者 •曾庆学人力资源管理 14 曾庆学：基于战略价值的人力资源管理 5P-S 体 系 企业发展战略 / 愿景 / 使命 / 价值观 人力资源规划 P1 组织结构与关键业务流程优化 目标管理 岗位设计、岗位分析 P2 人员招聘 岗位评估 P2 能力素质模型、词典 薪酬与激励 P4 绩效管理 P3 培训与职业发展 P5 企业文化体系 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 15 总结与提问 1. 石油石化企业体制改革成败的关键是什么？ 2. 企业成功有哪三大基本要素，其中最重要的是哪个？ 3. 您是怎样理解现代石油石化企业人力资源管理的？ 4. 现代企业人力资源管理有哪四大核心机制，各自发挥什 么作用？ 5. 如何理解企业管理的本质就是经营人才？ 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 16 内容大纲 第一篇：企业体制改革与人力资源管理 企业体制改革 现代企业人力资源管理 第二篇：岗位管理 岗位管理的意义 岗位分析与岗位描述技巧 科学实施岗位评价 第三篇：绩效管理 绩效管理发展的四个阶段 如何设计绩效管理体系 绩效管理循环 第四篇：薪酬体系设计 薪酬设计体系的基本命题－价值管理 薪酬体系设计－四叶价值评价模型 绩效导向的薪酬设计 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 17 岗位管理体系 公司战略及目标 公司组织结构图 岗位评价 岗位设计 部门职能与职责 岗位说明书 人的能力与 资格调查 业务流程设计与重组 目标—人—工作结合 定岗、定编、定员等 任职资格 职务价值评定 岗位分析 岗位职权职责 岗位管理 岗位分析 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 18 岗位管理内容 项目名称 部门构架设计与调整 岗位设计 岗位分析一 明确职责职权 岗位分析二 明确工作流程 岗位分析三 明确工作条件 岗位分析四 咨询内容与方法 见证资料与成果 明确组织/企业发展的战略目标，根据企业发展的战略目标进行 ◆组织结构图 部门构架的设计或调整。 ◆部门职能说明书 根据企业发展战略、部门职能、现有人力资源背景、未来人力资 ◆部门岗位架构图与岗位名称表 源的开发等因素进行岗位设计，以承担部门职能下的具体业务和 ◆培训：岗位设计的科学方法 根据每个岗位工作的特性而设计应有的权限，包括人事权、业务 ◆职责职权明细表 权和财务权，让下属知道自己有什么权限？什么事应该向上级报 ◆培训：授权的方法 通过对不同部门和同一部门岗位职务的分解、组合、协调，制定 岗位的工作流程，调整和简化工作流程，并根据工作流程、岗位 ◆岗位工作流程图与绩效标准 分析和明确岗位完成相应工作所需要的工作条件和工作环境，以 ◆岗位工作条件、环境的说明 及必须具备的办公设备和需要查阅的相应资料和文件等。 分析和明确完成岗位职责、胜任岗位工作所必须具备的知识、学 ◆岗位的规范 历、工作经验、素质技能等。 明确岗位规范 通过岗位分析，确定每个岗位的主要职责、工作难点、绩效标准 ◆各岗位的岗位说明书 岗位说明书 、工作环境和任职资格等，并依此制定各岗位的《岗位说明书》 ◆岗位说明书的运用、管理与修订 根据企业的特点设计一套符合企业需要的岗位评价标准，确定采 ◆岗位评价的标准与说明 确定岗位评价标准和方法 用的岗位评价方法，如排序法、因素分析法、分类法、因素计点 ◆岗位评价的方法与说明 实施岗位评价 23/6/2 按照岗位评价的标准和评价的方法对岗位进行科学地评价。 •曾庆学人力资源管理 ◆岗位价值系数表 ◆职等与岗位对照表 ◆薪等与岗位对照表 19 岗位分析为什么重要？ 招聘 •新设岗位 •与外部竞争者竞争的基础 业务目标 组织开发 •制定与业务目标一致的角色 •便利了程序，结构，加强了 组织变化。 岗位分析 岗位评估及级别 •是认识各岗位的价值的结构 岗位继承的计划，培训和发展 •了解机构要求的技巧和能力 绩效管理 •是发展绩效管理的基础 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 20 岗位分析之总体目的 使根本不了解该岗位的人通过阅读岗位描述， 便可很快了解该岗位的特征、范围、职责及胜任 条件 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 21 岗位分析中的术语 工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 岗位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋 予个体的权力的总和。 职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明 确的工作行为，由一组主要职责相似的岗位所组成。 工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。 职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的岗位。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、 工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 22 岗位分析中的术语 职业 职业运动员 职业足球 职业篮球 职业棒球 职业曲棍球 工作族 棒球手 工作 第 一 垒 23/6/2 内野手 外野手 接投球手 岗位 岗位 岗位 第 二 垒 第 三 垒 游 击 手 左 野 手 中 野 手 右 野 手 接球手 投球手 职责 一些防守任务 •曾庆学人力资源管理 23 岗位分析－信息收集方法 直接观察 个别面谈 团体面谈 调查问卷 员工日记 / 记录 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 24 各种工作分析方法的优缺点 能较多、较深刻地了解工作 要求 不适用于高层领导、研究工作、 耗时长或技术复杂的工作、不确 定性工作 效率较高 面谈对象可能持怀疑、保留态度； 对提问要求高；易失真 问卷调 查法 费用低；速度快，调查面广； 可在业余进行；易于量化； 可对调查结果进行多方式、 多用途的分析 对问卷设计要求高；可能产生理 解上的不一致 实践法 短期内可掌握的工作 不适用于需进行大量训练或危险 的工作 典型事 例法 可揭示工作的动态性，生动 具体 费时；难以形成对一般性工作行 为的总的概念 观察法 面谈法 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 25 撰写岗位描述之指导原则 0 通常而言 描述现有岗位，而非未来将设的岗位 描述该岗位的日常工作状况，而非个别特例 因为有时岗位内容并不按预期发生变化 避免使用专有名词 ( 例如：“施乐”及“财务 软件” ) ；因为这类名词易发生变化；取而代 之，可使用“复印机”及“财务信息系统” 避免简称及缩写 23/6/2 使用全称来撰写岗位描述，以便使不熟悉本公司、本行业 或专业术语的人都能读懂 •曾庆学人力资源管理 26 撰写岗位描述之指导原则 1 基本信息 : 记录可辨明该岗位的总体情况 23/6/2 岗位全称 所在部门 所在科室 所在城市 岗位级别 直接上司和 / 或下属 ( 注明岗位名称，而非在职 者姓名 ) •曾庆学人力资源管理 27 撰写岗位描述之指导原则 2 职责概述 : 说明设立该岗位的总体目标 用二至三句话 说明该岗位存在的意义 简述该岗位的核心职责，并写明所受的客观限制 要领 : 完成该岗位的关键职责详述后再填写职责概述，可能更容易 句型：根据。。。 ( 限制条件 ) 做。。。，以达到。。。目 的 23/6/2 限制条件：法律，法规，原理，政策，战略，指导，指示，模型，方 法，技术，体系，做法，程序，条件，标准。。。 目的：市场，盈利，有效性，质量，产量，服务，期限，安全。。。 •曾庆学人力资源管理 28 撰写岗位描述之指导原则 3 主要职责 : 详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围 依据重要性，列举六至八项关键职责 关键职责意指 : 设立该岗位需履行的职责 可在其他员工之间进行分派 要求高绩效；若未能完成该任务，可能对未来经营成果产生严 重影响 该职责耗时显著 要领 : 23/6/2 仅包括一般职责，而非具体工作任务 指明该岗位需进行判断的数量及其复杂程度 注明行使职责时所依据的参考源或指导材料 ( 例如：员工手册、 政策说明、他人所委派的工作任务 ) 仅包括该岗位的日常职责；例如：应避免“经理不在时，代行管理 员工”之类的职责 可附加 2-3 个实例，以进一步澄清 •曾庆学人力资源管理 29 撰写岗位描述之指导原则 3 续 要领 ( 续 ): 依据重要性，列举六至八项关键职责 句式结构应为： 内容提要：谓语 + 宾语 + 解释性短语 + 目的 / 效 果 23/6/2 谓语始终应以行动为导向 宾语是谓语所指动作的实施对象 解释性短语进一步对谓语和宾语加以说明，例如：说 明方式、地点、目的及周期 如果目的一致，可合并同类项 示例 : 信息集成：按月从销售经理处收集并将销售信 息以备忘录形式分发至各高层经理 ( 解释性短 语 ) ，保证信息的按时完整性。 •曾庆学人力资源管理 30 撰写岗位描述之指导原则 3 续 要领 ( 续 ): 用词必须明确 参与程度 23/6/2 目标动词：认可，批准，定义，决定，开发，指挥，确立，计 划，编制等 管理动词：履行，评价，达成，确保，明确，提高，加强，扩 大，设置，判断，控制，维持，监督，分工，指示等 业务动词：提议，帮助，分析，评价，预测，解释，推荐，协 调，支援，确认，核对，分发，收集，发行，获得，操作，提 示，推进，制作，处理，供给，提出，支付等 ” 为。。努力“应改为”达到。。。效果“ 全面负责 直接负责 与。。。共同负责 协助 •曾庆学人力资源管理 31 例子 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä 人力资源总监 н³ 꼨 Ч 薪酬绩效经理 Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ 培训经理 招聘和调配经理 人力资源策略 拟定和更新，实施人力资源策略 部门管理 V 制定部门业务流程 /岗位职责 人员招聘和配备 人才需求分析 V 拟定各部门岗位设置及定员编制 审核岗位设置和定员编制 建立和开拓招聘渠道 初步筛选、面试、办理录用 薪酬绩效 V V V V V V 拟定、更新和实施薪酬绩效方案 审核薪酬绩效方案 V 组织制定和调整绩效考核指标 V V 收集绩效考核结果，计算奖金 培训和发展 收集、分析和拟定培训计划 评估并推荐培训机构 审核并决定培训机构 组织安排培训 收集反馈信息，评估培训效果 员工关系 倾听、收集员工意见 解决员工问题 23/6/2 V V V V V V V V •曾庆学人力资源管理 V V 32 用词 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä н³ 꼨 Ч Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ • • • • 人力资源策略：拟定和调整人力资源策略，经批准后实施 部门管理：制定人力资源部的业务流程和岗位职责 人员调配：审核各部门岗位设定及定员编制的调整方案 薪酬绩效：组织各部门制定和调整绩效考核指标，审核薪酬调整 方案 • 培训与发展：审核并决定培训机构，保证培训的质量 • 员工关系：倾听员工提出的各种意见和建议，组织研究解决方案 或予以妥善处理 • 下属管理：指导和培训下属的工作，管理他们的绩效 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 33 撰写岗位描述之指导原则 4 汇报关系 : 显示该岗位的周边关系 要领 : 23/6/2 上级 下级 较为简便的做法为先勾画总体组织构架，再分解 至各岗位 •曾庆学人力资源管理 34 撰写岗位描述之指导原则 5 胜任条件 : 具体阐明胜任该岗位所必备的资 格要求，包括 专业知识 相关工作经验与年限 学历 专业资格 其他技能 / 特殊要求 要领 : 23/6/2 工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水 平相同 注意用词的准确：精通，掌握，熟悉，了解 注意用词的程度：对外语的要求听，读，说，写 •曾庆学人力资源管理 35 撰写岗位描述之指导原则 6 批准审核 : 跟踪岗位描述的最终确定， 以便将来的维护与更新；牵涉到 23/6/2 制作方： 审核方：直接上司、部门负责人 确认方：在职者本人 •曾庆学人力资源管理 36 岗位说明书 基本资料 （ 1 ）岗位名称；（ 2 ）直接上级岗位； （ 3 ）所属部门； （ 4 ）工资等级；（ 5 ）工资水平； （ 6 ）所辖人员； （ 7 ）定员人数；（ 8 ）工作性质。 工作描述 工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的岗位及可升迁至 此的岗位；与哪些岗位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 37 岗位说明书－续 任职资格说明 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特 殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。 工作条件与环境 工作条件与工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 38 岗位描述书维护与管理 岗位描述必须及时更新 岗位会经常变化以适应概述业务需求的变化 岗位描述应 每年或至少每两年更新一次 需决定 由何人负责协调各经理 ? 岗位描述于何处归档 ? 是否将此内容置于网上 ? 百威啤酒JD管理文件演示 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 39 以岗位评价为基础的薪资制度 岗位评价 23/6/2 岗位工资 薪点 技能工资 对工作岗位的评价是以工作者的工作技能、工作责任、工作强 度和工作条件等基本要素进行的评价 ( 评分或排序 ) 为基础。 岗位评价得出的是该岗位的薪点，不是薪资。薪资的最后确定 以薪点为基础，结合公司状况及薪资调查资料制定。 岗位薪资、技能薪资为以岗位评价为基础的主要薪资形式。其 中： 岗位薪资是以员工所在岗位、或所任职务，以及职务的责 任轻重、努力程度（包括劳动强度）及工作环境来确定的； 技能薪资则是根据不同岗位、职务、岗位对知识和技能的 不同要求，及员工在所处的岗位上已具备的知识与技能水 平来确定的。 •曾庆学人力资源管理 40 岗位评价方法 岗 位 评 价 计 划 可 以 划 分 为 定 量 和 非 定 量 两 大 类 1 、 定量 2 、非定量 国际岗位 要素比较 评 价 排序 方法： 评分 岗位分类 分析方法： 评分法 选择并确定影响岗位的 因素→因素定义→决定因 素等级→确定因素权重与 等级配分→岗位调查和岗 位评价 因素比较法 选择标准岗位→按选定 的因素排列标准岗位→按 选定因素确定标准岗位工 资额→排列其他岗位 23/6/2 分析方法： 排列法 岗位分析→选择标 准岗位→工作岗位排列 →岗位定级 海 氏 评 估 方法 美 世 评 估 方法 分类法 岗位分析→岗位分 类→建立等级结构和等 级标准→岗位测评和列 等 •曾庆学人力资源管理 41 岗位评价：要素比较 要素比较或叫因素比较 每个要素分解称为若干指标， 每个指标有 1~5 的评分等级及 对应分值，以进行评分。 与需要解决问题能力更强的 高级岗位相比，要素比较体 系更适用于职员或一般管理 人员岗位的评价。 23/6/2 常用要素： 岗位知识 岗位能力 复杂性 所循依据 创造性 职权与影响 所受领导与指导 所予指导 信息责任 负荷强度 精神疲劳 工作环境 •曾庆学人力资源管理 42 岗位评价：因素评分 美国许多企业通常采用总分为 500 分， 及下列因素权数的分配结构： 因素 分数 百分比 技能 250 50% 责任 100 20% 努力 75 15% 工作条件 75 15% 现代社会生产自动化的迅速发展，技 能因素的权数有减少的趋势，责任因 素有增加的趋势。 23/6/2 美国企业的常用评价因素： 技能 –学识、工作经验 –智力：记忆、分析、综 合、判断、创新 –体能 责任 –履行的职权 –对工作结果的影响程度 –领导和培养下属的责任 –信息责任 努力 –工作态度 –团队合作 工作条件 –工作环境 –劳动强度 •曾庆学人力资源管理 43 岗位评价：排序与岗位分类 岗 位 要 还 其 注 就 排 序 先 确 定 最 重 要 和 最 次 要 的 岗 位 要 确 立 “ 基 准 性 ” 岗 位 作 为 基 点 余 岗 位 相 对 他 们 而 定 位 意 避 免 把 关 注 点 从 岗 位 本 身 转 移 到 岗 位 业 者 的 业 绩 上 。 （评价的是岗位而不是个人，防止对人的感情因素影响评 价的客观与公正） 岗 位 分 类 根 据 技 能 和 职 责 不 同 ， 归 类 （岗位分类也有助于实现分类管理，有利于各项人事决 策，提高人力资源管理的效率） 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 44 岗位评价的工作阶段和操作过程 工作阶段 操作过程 专家组的组建 准备阶段 评价表因素的设计及对各 项指标的理解 培训阶段 “ 游戏规则”的确定 标杆的选择 评价阶段 在对每个岗位打分之前的 岗位介绍 总结阶段 一些需要注意的细节 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 45 岗位评价的工作阶段 和组 操建 作专 组家 组 清 岗 ， 列 出 岗 位 名 称 目 录 进对 行操 培作 训人 员 完 成 职 位 说 明 书 准备阶段 23/6/2 评 价 前 的 各 项 准 备 工 作 与 专 家 成 员 讨 论 评 价 表 的 因 素 设 计 和 权 重 分 配 与 专 家 组 成 员 讨 论 标 杆 的 选 择 一 个 岗 位 进 行 试 打 分 和 分 析 其 结 果 对 操 作 组 成 员 进 行 培 训 并 对 标 杆 中 的 与 专 家 组 成 员 共 同 确 定 对 结 果 评 判 标 准 转 下 页 培训阶段 •曾庆学人力资源管理 46 岗位评价的工作阶段（续） 处进评操 理行价作 数结组 据果对 接 上 页 以 部 门 为 单 位 依 次 对 各 部 门 内 的 岗 位 进 行 评 价 评 价 前 ， 该 部 门 介 绍 部 门 内 各 岗 位 基 本 情 况 对 该 部 门 内 的 岗 位 进 行 评 价 对 已 经 评 价 的 岗 位 的 数 据 处 理 结 果 进 行 讨 论 评价阶段 23/6/2 完 成 一 个 部 门 后 ， 对 该 部 门 内 的 各 岗 位 结 果 进 行 排 序 进 行 下 一 部 门 的 评 价 •曾庆学人力资源管理 完 成 所 有 的 岗 位 评 价 后 ， 对 全 部 岗 位 进 行 排 序 ， 专 家 组 讨 论 结 果 对 其 中 普 遍 认 为 不 合 理 的 部 分 岗 位 重 新 进 行 评 价 完 成 所 有 的 岗 位 评 价 工 作 总结阶段 47 有效岗位评价的关键 有 效 岗 位 评 价 的 关 键 也 就 是 如 何 避 “ 弊 ” 扬 “ 利 ” 再 就 是 与 组 织 的 战 略 目 标 相 一 致 ！ 保证客观的工作程序，发展最恰当的方法。一定要避免感情因素 掺杂入岗位评价中，对“岗”不对“人”。 为了增强人力资源管理的灵活性，应依据组织机构不同的“企业 文化”模式进行不同的评估方法。 例如，在评估以功能驱动性机构为基础的传统岗位时所侧重 的方法，就与评估以灵活技能为基础的群体中的岗位时有所 不同。 科层制等级明显的组织与开放性的网络组织在方法上就有明 显不同。 有效的全面完整的评价指标体系。 •曾庆学人力资源管理 23/6/2 48 岗位评价指标体系：专业技术岗位 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 49 岗位评价指标体系：管理岗位 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 50 企业专业技术岗位因素评价评分标准 因素 水平层次 1 。岗位所需知识和学历 指从事本岗位工作必须了解和掌 握的各种知识，包括接受学校教 育和进修所获得的知识及实践积 累经验的丰富程度，所需知识在 性质上可分为基础知识（概念、 原理、理论）、专业知识（程序 工艺、法则、诀窍）、情况信息 （现状动态、资料、数据）和实 践操作（步骤规章、注意事项 等），学历应是国家承认的中专、 大专、本科、研究生等学历 （ 1 ）要求具有中等专业学校毕业或相当程度，了解基本的法规、规 范、程序操作知识 （ 2 ）要求具有大学专科毕业或相当程度，了解一大批法则规范、程 序操作知识 （ 3 ）要求具有大学本科毕业或相当程度，掌握本岗位专业的基础知 识及必要的实践操作知识 （ 4 ）要求具有研究生毕业（包括获取硕士学位）或相当程度，系统 地掌握本岗位专业的基础知识和操作知识，了解国内外同行业的现状 （ 5 ）要求具有博士研究生或相当程度，坚实地掌握本岗位专业的基 础知识和实践操作知识及掌握国内外同行业的现状和发展方向 （ 6 ）要求精通本岗位专业知识，具有在本行业领域中创新、开拓新 理论的知识，把握国内外同行业的现状和发展方向 2 。岗位所需能力 指从事本岗位工作必须掌握的操 作能力、智力能力和程度，即运 算、设计、撰写、测量、管理等 操作能力和灵活运用掌握知识的 智力能力 （ 1 ）要求具有简单操作和按日常规章制度从事辅助性业务工作能力， 一般无须预先的经验 （ 2 ）要求具有常规操作和按基本法则程序从事辅助性业务工作能力， 一般需要一些预先的经验 （ 3 ）要求具有比较复杂的操作和按照一大批法则、规范、程序从事 具体业务工作的能力，一般需要根据不同的场合条件和特征进行工作 的广泛经验 （ 4 ）要求具有从事专业工作所需的操作能力和智力能力，能够运用 基本概念、原理、理论等知识解决实际问题，具有一定的工作经验 （ 5 ）要求具有独立从事本岗位专业业务工作的实践工作能力，谋求 在技巧上的完善，能够运用系统专业知识解决比较复杂的实际问题， 具有较丰富的工作经验 （ 6 ）要求具有审核、指导、负责、管理重要研究课题或业务项目的 实际能力，能够运用坚实的知识体系解决重要的实际问题及具有丰富 的工作实践经验 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 评分 40 60 80 100 120 150 25 40 60 80 100 120 51 因素 （续） 水平层次 评分 2 。岗位所需能力 （ 7 ）要求具有审核、指导、负责、管理重大研究课题或业务项目，在同行业前沿进行开 创性的工作能力能够凭借深厚的造诣解决重大的实际问题，具有特别丰富的工作经验。 150 3 。岗位工作复杂性 指本岗位所要解决 专业业务问题本身 的性质，专业宽度 而决定的工作内容 复杂程度 （ 1 ）工作任务明确，很少有自己的选择，基本属于某一、二种具体环节的操作工作 （ 2 ）工作任务比较明确，但又涉及到若干步骤、过程和方法的选择，基本上属于相对独 立的工作 （ 3 ）工作任务包括独立拟定专业业务工作计划方案，撰写业务报告，遇到复杂专业业务 问题，通常要确认相互关连性、整体性加以解决，工作内容具有一定的不确定性 （ 4 ）工作内容包括承担有一定水平的研究课题或业务项目，负责有一定难度的专业项目 的推广、交流服务、工艺、管理等方面工作或负责引进国内外新技术及其消化吸收等，工 作内容及工作目标也具有一定的不确定性 （ 5 ）工作任务包括承担重要研究课题或业务项目，解决企业、行业系统遇到的主要疑难 业务问题，审核高水平的专业业务方案与规划，撰写有重要价值的专业业务报告与论文， 或负责引进国内外新技术及其创新等，工作目标和工作内容具有较大的不确定性 （ 6 ）工作任务包括承担国家重大研究课题项目，解决国内外重大专业难题，撰写国内外 公认有重大意义的专业业务报告与论著等，其工作内容和工作目标都呈现极大的不确定性 20 40 4 。岗位所需创造性 指本岗位完成工作 任务必须融合各种 信息而作出的判断 和创新程度 5 。岗位工作所循依 据 23/6/2 （ 1 ）无须或较少需要判断，发生意外务必请示 （ 2 ）要根据有关环境条件的要求和限制进行简单的判断，确定工作步骤和过程 （ 3 ）要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念工作分析中，作出有效的判断和必要的创 新 （ 4 ）要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中， 作出正确的判断和较大的创新 （ 5 ）需要通过艰巨研究和探索，在解决重大实际问题中作出有价值的判断和重大的创新 （ 1 ）需要增加操作知识和经验，必须在主管领导指示或是操作法则规定下开展工作，其 工作步骤与过程是例行的 （ 2 ）需要增加实际知识和经验，必须在主管领导帮助下通过寻求各种资料和文献开展工 作，其工作过程与方法一般是例行的 •曾庆学人力资源管理 60 90 120 150 10 20 40 70 100 20 30 52 （续） 因素 水平层次 评分 5 。岗位工作所循依 据 指由本岗位解决专业 问题的所遇困难，所 需要参考借鉴资料文 献及他人经验的程度 来反映工作过程与方 法的复杂程度 （ 3 ）需把握复杂的概念及某些过程与方法之间的联系，要在主管领导的启发下参考可 以借鉴的资料和文献开展工作，分析和拟定工作步骤、过程和方法，存在一定的非例行 性 （ 4 ）需要准确把握大量复杂的概念及许多相互独立过程与方法之间的联系，能针对专 业项目方向和任务参考国内外先进技术和经验，研究提出解决问题的新观点和新方法。 其工作过程具有较大的非例行性 （ 5 ）需要确立新的概念与原理并融入原先的各种过程与方法之中，根据国内外的发展 趋势，发展创造解决问题的新途径和新方法。其工作过程与方法具有很大的非例行性 6 。岗位的职权与影 响 指赋予本岗位履行职 责的权力大小及其工 作结果所具有的影响 程度 （ 1 ）承担一项或几项简单的专业辅助工作，对完成具体任务起到推动作用 （ 2 ）承担一项或几项简单的专业工作，对完成具体任务起到基础作用 （ 3 ）分管一项或几项专业工作，对完成分管任务起主要作用，同时对完成整体任务具 有较大影响 （ 4 ）主管一、两项研究课题或工程项目，或负责一、两个方面业务工作，对完成任务 起到关键作用，同时对本专业业务领域的发展具有较大影响 （ 5 ）负责国家重大研究项目或业务项目，或领导某专业管理的前沿工作，对完成整体 任务起到关键作用同时对某些专业管理领域的发展作出重大贡献 7 。岗位所予指导 指本岗位所必须指导 培养下级人员从事专 业工作与学习的责任 （ 1 ）没有指导、培养下级人员进行工作与学习的责任 （ 2 ）需要协助指导初级专业人员进行工作与学习或协助培养高等院校实习生、在职职 工进修生等 （ 3 ）需要指导初级专业人员进行工作与学习或培养高等院校实习生、在职职工进修生 等 （ 4 ）需要指导中初级专业人员进行工作与学习或培养研究生（包括硕士学位）等 （ 5 ）需要指导高、中、初级专业人员进行工作与学习或培养博士研究生等 10 20 8 。岗位所受指导及 考核 （ 1 ）每项工作的内容及操作步骤、过程和方法等均得到具体指导，对工作过程与结果 都要进行经常性检查和定期考核 （ 2 ）每项工作内容要求有关方法得到指示，常规操作步骤、过程和方法将自行决定， 对工作过程只进行必要的抽查，把对工作结果定期考核作为重点。 5 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 50 70 100 20 40 60 90 120 30 40 50 10 53 （续） 因素 水平层次 评分 8 。岗位所受指导及 考核 指岗位从事专业工作 所受直接上级的领导 程度及对工作结果的 考核方式 （ 3 ）工作要求、目标、任务等受到指示或指导，完成任务的方法将自行提出，把对工 作结果所解决的复杂专业业务问题作为考核重点 （ 4 ）工作的方向、要求及能获得的条件等受到原则指导和说明，工作任务的内容将自 行提出或加以调整，把工作结果鉴定作为工作结果的考核重点 （ 5 ）根据国家需要和专业发展趋势，开创性地提出有重要价值的新途径和新任务，把 工作成果对国家的贡献作为考核重点 20 9 。岗位的信息责任 指本岗位履行职责必 须进行各种信息沟通 和工作联系的范围与 目的以及收集、处理 和反馈信息的质量程 度和责任 （ 1 ）与本部门或跨部门的专业人员进行必要的工作联系，寻求学习机会与具体帮助 （ 2 ）与本单位的专业人员进行工作联系和调查，寻求咨询和支持 （ 3 ）与外单位的专业人员骨干或管理人员对复杂专业问题进行调查，并能在相互交流 与磋商中寻求启示和咨询 （ 4 ）与外单位的专业业务负责人或管理部门负责人对重要专业业务及管理问题进行交 流、磋商和辩议，以获得新思想和新方法 （ 5 ）与国内外著名学者、专家或国家机关高级管理部门负责人，对国家重大专业技术 及管理问题进行交流、磋商和辩议，获得新创见 10 20 40 10 。岗位工作环境 指岗位工作所处环境 中对人员有害影响和 潜在危险程度以及工 作地接触有害环境的 机率 （ 1 ）工作环境只要求一般的安全预防措施，不需要特别的健康安全预防措施，例如办 公室、会议室、图书室和教室等 （ 2 ）工作环境潜在着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防措施，例如围绕移动 部件、车辆或机器工作等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） （ 3 ）工作环境存在着一定危险性和不舒适，需要特别安全措施，例如承受有害有毒气 体、高温、尘土、油垢、噪声、振动或接触传染病菌及刺激性化学物品和放射性物质等 （指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） （ 4 ）工作环境有着较大危险性，必须采取严格安全保护措施，例如从事高空作业等 （指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） 10 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 35 50 60 80 20 35 50 54 企业管理岗位因素评价评分标准 因素 1 。岗位所需知识和学历 指从事本岗位工作必须具备的专 业知识和相关知识，包括接受学 校教育、进修以及在专业工作实 践中积累上升所获得的知识 学历应是国家承认的高中、中技、 中专、大专、本科、研究生等学 历 2 。岗位所需能力 指从事本岗位工作必须掌握的操 作能力、智力能力和程度。如运 算、撰写、分析、判断决策、协 调、谈判、公关、设计、组织、 指挥等能力 23/6/2 水平层次 评分 （ 1 ）要求具有高中、中技毕业经过岗位培训或中专毕业，了解基本 的专业理论知识和操作知识 （ 2 ）要求具有大学专科毕业或相当程度（指中专毕业有 6 年以上专 业工作经历，并获得相应的知识，有员级专业职务任职资格），掌握 专业基本理论知识和必要的操作知识 （ 3 ）要求具有大学本科毕业或相当程度（指大专毕业有 5 年以上专 业工作经历，并获得相应的知识或有助理级专业职务资格），掌握专 业理论知识和全面的操作知识 （ 4 ）要求具有大学本科并有 8 年以上专业工作经历，获得相应知识 （或大专毕业 10 年以上专业工作经历并进修获得相应的知识或有中级 专业职务资格），较系统地掌握专业理论和全面的操作知识 （ 5 ）要求具有研究生（含 MBA ）毕业或相当程度（指具有相当高级 专业职务任职资格），系统了解掌握专业理论知识和全面的操作知识， 了解国内外专业管理理论和实践的现状和发展方向 （ 6 ）要求精通本岗位专业知识，在专业理论和实践操作知识方面有 深厚的造诣，并有创新和开拓，掌握国内外同行业的现状和发展方向 40 （ 1 ）要求具有简单操作和按企业规章制度从事辅助性业务工作能力 （ 2 ）要求具有常规操作和按法规、制度、标准、程序从事辅助性工 作能力，一般需要从事员级专业职务工作一年以上 （ 3 ）要求进行比较复杂的操作和按照大批的法规、制度、标准，从 事具体业务工作。有一般的分析、判断和撰写业务报告的能力，一般 需从事相当员级专业职务工作四年以上 （ 4 ）要求进行复杂的操作，能够运用基本概念、原理、理论、原则 等知识解决实际问题，独立完成专业业务工作，有在各类专业人员之 间协调和对外进行业务交涉，撰写业务报告的能力。一般需从事相当 助理级专业职务工作两年以上 •曾庆学人力资源管理 60 80 100 120 150 25 40 60 80 55 （续） 因素 水平层次 评分 2 。岗位所需能力 指从事本岗位工作 必须掌握的操作能 力、智力能力和程 度。如运算、撰写、 分析、判断决策、 协调、谈判、公关、 设计、组织、指挥 等能力 （ 5 ）要求独立从事专业业务工作，谋求技巧上的完善，能够运用系统的专业知识解决比 较复杂的实际问题，制订和实施工作程序、工作方案、工作计划，有较强的协调应变能力， 对外有交涉、谈判及撰写工作报告总结能力。 （ 6 ）要求具有审核工作方案、工作计划，设计并组织实施管理系统或重大业务项目的能 力。能够运用坚实的知识体系和现代管理方法解决企业重大的（对企业经营活动提出重大 建议）以及撰写同行业中有推广价值的专业论文 （ 7 ）要求具有能组织制订、审核企业全局性的体制改进、发展规则、管理方针，作出重 大的经营决策的能力，能够凭借深厚的造诣推进现代管理方法的运用，解决企业或同行业 中重大的实际问题，指挥若干个部门共同完成重大的工作任务，撰写有创见、有重要意义 的专业论著。 100 3 。岗位工作复杂性 指本岗位所要解决 的专业业务问题本 身的性质，管理幅 度和难度而决定的 工作内容、工作过 程和方法的复杂程 度 （ 1 ）工作内容确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和 过程是例行的 （ 2 ）工作内容比较确定，但涉及若干方面的操作，可以有对工作步骤、过程、方法的选 择，基本上相对独立地工作 （ 3 ）工作内容有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从与其他问题的 相关性中加以解决。拟定工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借 鉴他人经验，独立地完成 （ 4 ）工作内容有不确定性，较多涉及复杂的专业问题，需要将多个相互独立的问题联系 起来或与若干个部门协调加以解决。拟定工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考多种 资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法 （ 5 ）工作内容和目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业务项目、管理课 题，拟定工作计划、工作标准，需解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要跨越部门 之间，专业之间和统筹考虑相关的管理目标从整体上加以解决。掌握企业经营管理的现状 和动态。系统地吸收、运用国内外先进的管理技术和方法 （ 6 ）工作内容和目标有很大的不确定性，工作任务包括承担企业规划性的重大课题，需 跨越多个部门、专业领域并统筹考虑诸多中、长期管理目标，从全局考虑解决。要解决企 业、行业、国家重大专业难题，拟定工作规划要把握企业经营管理行业的现状发展趋势， 以及创造性地借鉴国内外先进技术和方法 20 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 120 150 40 60 90 120 150 56 （续） 因素 水平层次 评分 4 。岗位所需创造性 指本岗位完成工作任 务必须融合各种信息 而作出的判断和创新 程度 （ 1 ）无须或较少需要判断，发生意外务必请示 （ 2 ）要根据有关环境条件的要求和限制进行简单的判断，确定工作步骤和过程 （ 3 ）要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念工作分析中，作出有效的判断和必要的创新 （ 4 ）要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中， 作出正确的判断和较大的创新 （ 5 ）需要通过艰巨研究和探索，在解决重大实际问题中，作出有价值的判断和重大的创新 10 20 40 5 。岗位工作负荷强 度 指本岗位在高效率前 提下日常确定性工作 和非确定性工作时间 与制度工作时间的比 率 （ 1 ）工作负荷率 （ 2 ）工作负荷率 （ 3 ）工作负荷率 （ 4 ）工作负荷率 （ 5 ）工作负荷率 6 。岗位的职权与影 响 指赋予本岗位履行职 权的大小及其工作结 果的影响程度 （ 1 ）承担一项简单的专业辅助工作，对完成具体任务起到推动作用 （ 2 ）承担一项或几项专业工作，对完成具体任务起到基础作用 （ 3 ）分管一项或几项专业工作，对完成整体任务有较大影响 （ 4 ）主管一、两项研究课题或工程项目，或负责一、两个方面业务工作，对完成任务起到 关键作用，同时对本专业业务领域的发展具有较大影响 （ 5 ）负责国家重大研究项目或业务项目，领导某专业管理的前沿工作，对完成整体任务起 到关键作用，同时对某些专业管理领域的发展作出贡献 7 。岗位所予指导 指本岗位所必须指导 培养下级人员从事专 业工作与学习的责任 （ 1 ）没有指导、培养下级人员进行工作与学习的责任 （ 2 ）需要协助指导初级专业人员进行工作与学习 （ 3 ）需要指导初级专业人员进行工作与学习或培养在职职工进修生等，对一般职能人员进 行考核 （ 4 ）需要指导中、初级专业人员进行工作与学习或培养高等院校实习生等，对科级职能人 员进行考核 （ 5 ）需要指导高、中、初级专业人员进行工作和学习或培养研究生等，对处级职能人员进 行考核 23/6/2 50% 61% 71% 81% ~ ~ ~ ~ 60% 70% 80% 90% 90% •曾庆学人力资源管理 70 100 20 30 50 70 100 20 40 60 90 120 10 20 30 40 50 57 （续） 因素 8 。岗位精神疲劳 指工作人员完成本岗 位工作心理压力所产 生的精神疲劳程度 9 。岗位的信息责任 指本岗位履行职责进 行信息沟通和工作联 系的范围和目的以及 收集、处理和反馈信 息的质量程度和责任 10 。岗位工作环境 指岗位工作所处环境 中对人员有害影响和 潜在危险程度以及工 作地接触有害环境的 机率 23/6/2 水平层次 评分 （ 1 ）日常工作无严格的时间制约，很少有心理压力 （ 2 ）根据原始记录和凭证进行简单信息处理，间断性工作，但有时间要求，有较小心 理压力 （ 3 ）信息处理，进行一些思维性劳动，间断性工作，有周期性要求和一定的心理负担 （ 4 ）要承担一定的风险，需综合分析提出对策的脑力劳动，有周期性，有时间限制， 听力或视力紧张、频率高，易产生较大心理压力 （ 5 ）要求承担较大风险，开拓创造性劳动，工作频率高，有周期性的突击性工作，精 神要求高度集中，易产生很大的心理压力 5 10 （ 1 ）与本部门的专业人员进行必要的工作联系，从正常传递的原始凭证、基础台帐上 收集常规的数据，经简单运算进行记录、登记待查或制作简单报表 （ 2 ）与本单位的专业人员进行工作联系和调查，除正确传递外，需督促其他专业人员 及时上报记录、报表，经一般处理多次运算，进行分类登记，制作较复杂的台帐，并定 时编报有分析的报表 （ 3 ）与外单位的专业人员、骨干或管理人员，对复杂专业业务问题进行调查，相互交 流、磋商，需主动地从各种途径搜集大量信息，利用各种报表和历史记录进行比较、分 析，定时或即时制作高水平的报告，信息共享程度较高 （ 4 ）与外单位的专业业务负责人或管理部门负责人，对重要专业业务及管理问题进行 交流、磋商和辩议开拓信息渠道，大部分信息是变动的，对大量信息进行综合分析、选 择判断和处理，发布的信息在企业内部共享程度很高，有很大的指导作用 （ 5 ）与国内外著名学者、专家或国家机关高级管理部门负责人，对国家重大专业技术 管理问题进行交流、磋商和辩议，通过复杂的途径从国内外获取高质量的信息设计复杂 的管理信息系统，发布的信息在行业范围内共享并有重大指导意义 10 （ 1 ）工作环境只要求一般的安全预防措施，不需要特别的健康安全预防措施，例如办 公室、会议室、图书室和教室等 （ 2 ）工作环境潜在着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防措施，例如围绕移动 部件、车辆或机器工作等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） （ 3 ）工作环境存在着一定危险性和不舒适，需要特别安全措施，例如承受有害有毒气 体、高温、尘土、油垢、噪声、振动或接触传染病菌及刺激性化学物品和放射性物质等 （指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） （ 4 ）工作环境有着较大危险性，必须采取严格安全保护措施，例如从事高空作业等 （指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） 10 •曾庆学人力资源管理 20 35 50 20 40 60 80 20 35 50 58 总结与提问 1. 你是怎样理解岗位管理就是员工成长的舞台管理？ 2. 如何进行岗位分析和编写岗位描述书？ 3. 规范的岗位描述书有哪些基本内容？ 4. 岗位评价的基本原则是什么？有哪些基本的评价因素？ 5. 你掌握了哪些基本的岗位评价方法？岗位评价的流程怎 么安排？ 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 59 内容大纲 第一篇：企业体制改革与人力资源管理 企业体制改革 现代企业人力资源管理 第二篇：岗位管理 岗位管理的意义 岗位分析与岗位描述技巧 科学实施岗位评价 第三篇：绩效管理 绩效管理发展的四个阶段 如何设计绩效管理体系 绩效管理循环 第四篇：薪酬体系设计 薪酬设计体系的基本命题－价值管理 薪酬体系设计－四叶价值评价模型 绩效导向的薪酬设计 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 60 A 简介 1 ：绩效管理功能 监控功能 • 个人绩效监控 • 组织绩效监控 绩效管理 激励功能 人员规划功能 • 以业绩为依据的薪酬分配 • 人力资源规划 • 反馈认可 • 注重实绩的人才甄选 • 针对性指导改进与培训 • 优胜劣汰的内部流动 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 61 A 简介 2 ：绩效管理公式 ）x （ 结果目标 (What) 增加市场占有率 行为目标支撑 结果目标 行为目标 (How) 绩效 客户服务 超前创新 积极主动 灵活机动 团队合作 目标管理 x 有效激励 绩效管理 A 简介 3 ：绩效理管发展的四个阶段 传统人事管理绩效考核 目标管理 基于流程的 KPI 基于战略与可持续发展的 BSC 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 63 B 平衡计分卡 1 ：概念及发展历史 平衡计分卡是战略性绩效管理系统和方法，将传统 的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效。 1992 年，由 Dr. Rober Kaplan 与 Dr. David Norton 在对美国 12 家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究 之后总结其经验提出的。 据 Gartner 研究集团研究表明，到 2003 年为止，财富 前 1000 家公司中 60% 的公司在管理体系中运用了平衡计 分卡的方法。 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 64 B 平衡计分卡 2 ：组成部分 平衡计分卡从公司战略目标出发： 财务类指标 例如： •投资回报率 •现金流量 •盈利率 •利润 内部营运类指标 客户类指标 例如： •客户满意度 •市场份额 •用户数量 •平均用户收益 公司战略 公司愿景 公司使命 例如： •安全事故率 •工程项目完成周期率 •工程项目质量 •返工率 学习发展类指标 例如： •新业务服务收入 •内部员工满意度 •部门协作满意度 •每员工收入 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 65 B 平衡计分卡 3 ：平衡的特点 平衡计分卡具备“平衡”的特点： 外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部－客户和股东 内部－流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果－利润、市场占有率 动因－新产品开发投资、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量－利润、员工流失率 定性－客户满意度、时效性 短期目标和长期目标之间的平衡 短期－利润 长期－客户满意度、员工培训成本和次数 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 66 B 平衡计分卡 4 ：驱动 平 衡 计 分 卡 经 营 绩 效 模 型 通 过 一 步 一 步 地 、 逻 辑 的 “ 因 果 ” 推 导 ， 将 经 营 战 略 转 化 为 可 操 作 的 行 动 目 标 。 价 值 创 造 战 略 滞后、结果 战 略 1 财务指标 2 指 标 3 指 标 4 内部流程指标 学习与发展指标 超前、驱动 23/6/2 3 指 标 2 指 标 1 客户指标 战 略 指 标 5 指 标 6 指 标 7 滞后、结果 超前、驱动 •曾庆学人力资源管理 67 B 平衡计分卡 5 ：举例 收 入 增 长 战 略 “从 现 有 客 户 处 通 过 扩 大 收 入 来 源 来 提 高 稳 定 性” 扩 大 收 入 来 源 内部流 程角度 增 加 客 户 对 我 们 产 品 的 信 心 了 解 细 分 市 场 的 客 户 需 求 开 发 新 产 品 提 高 利 润 率 通 过 提 高 售 后 服 务 增 加 客 户 满 意 度 交 叉 销 售 产 品 转 向 适 当 问 题 最 的 渠 道 小 化 提 供 快 速 回 复 提 高 员 工 的 生 产 效 率 学习与发 展角度 开 发 战 略 技 能 23/6/2 “通 过 将 客 户 转 到 低 成 本 高 利 润 的 分 销 渠 道 以 提 高 运 营 效 率 ” 创 造 价 值 财务角度 客户角度 生 产 率 战 略 沟 通 战 略 信 息 与 个 人 发 展 挂 钩 •曾庆学人力资源管理 68 C: 绩效管理体系 绩效管理组织与责任体系 企业战略目标 企业策略目标与 KPIs 绩效 管理 部 门 业务 重 点 与 KPIs 岗 位 业务 重 点 与 KPIs 绩 效 考 核 制 度 设 计 教练 / 辅 导 目标 / 计 划 考核 / 检 查 回报 / 报 酬 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 69 C ：绩效管理体系 ( 续 ) 绩效目标体系 绩效指标体系 使命、愿景 战略 目标体系 企业 KPI 部门 KPI 岗位 KPI 企业高层 绩效计划 反 馈 辅导执行 评估 23/6/2 绩效过 程体系 绩效责 任体系 •曾庆学人力资源管理 部门 岗位 HR 部 70 D. 绩效管理循环 1: 确定愿景、使命与目标 战略分析方法： SWOT 分析 S ：优势； W ：劣势： O ：机会； T ：威胁 战略分析方法：波特行业五种竞争力量模型 现有竞争者；新加入者；替代品生产者；供应者；顾客 学习型组织的五项修炼 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 71 D. 绩效管理循环 1: 确定愿景、使命与目标 ( 续 ) 目 标 管 理 与 责 任 人 23/6/2 公司目标 总裁 部门目标 业务经理 职能经理 团队目标 部门主管 员工目标 员工 •曾庆学人力资源管理 72 目标管理的流程与职责 总裁目标 目标管理是一个 持续有效的双向沟 通过程 制定目标时需要 征求员工的参与 成功关键在于能 否以成人管理的方 式对待员工 管理的是成果， 而不是过程 23/6/2 企业的愿景，目标，战略 业务 / 职能目标 企业的策略，战术 经理目标 战略，策略的贯彻 主管目标 战略，策略的执行 员工目标 具体工作中的实施 •曾庆学人力资源管理 73 绩效管理与公司战略目标 管理结构的重要性 平 衡 积 组织的绩效考核 关键绩效指 标法 部门一 部门绩效考核 部门二 个人绩效评估 23/6/2 模 服务 二 •曾庆学人力资源管理 型 法 部门三 产品 流程 一 流程绩效考核 资 质 市场 分 法 公司战略目标 74 绩效管理与公司战略目标 愿景 使命 价值观 驱动 战略定位 战略目标 管理结构 与流程 客户 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 75 战略管理是绩效管理流程的起点！！！ 战略规划程序 确定与 战略规划一 致的关键业 绩指标 战略计划 / 预算程序 业务单位经理与总裁之间签订的 对业绩负责的合同 设立年度业绩目标； 签定业绩合同 进行严 格客观的 业绩评估 输出 输入 监控业绩 信息系统 及其他相关责 的达成 任部门对业绩 的监控的支持 23/6/2 绩效管理程序 个人业 绩目标 与激励 机制挂 钩 •曾庆学人力资源管理 对管理层 有重大影响 并且可行的 激励机制 76 绩效管理的目标设计原则 设计原则 以价值为驱动 描述 建立价值创造为核心的企业理念 通过业绩管理程序，联结公司经营业绩 目标： 业绩指标透明性 建立有效的以业 绩为驱动的经营 和管理 系统化 / 机构化 坦率的、公平的业绩审核及反馈 以激励为导向 系统的计划，与其它管理程序紧密相连 清晰的业绩指标与挑战性目标 如战略规划、预算计划及人力资源管理等 将业绩表现与激励机制薪酬相结合 保证个人业绩表现对个人有明确的后果 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 77 D. 绩效管理循环 2: 基于目标分解 KPI 指标 形式 内容 范围 总裁 KPI 过程 分管副总 KPI 非正式 部门 KPI 小范围 - 目标 - 基于 BSC 的 KRA - 每个领域 CSF 主管 KPI -KPI 员工 KPI 总裁 KPI 正式 部门经理 23/6/2 分管副总 KPI 大范围 部门主管 •曾庆学人力资源管理 78 目标设计的思路 1 、外部导向法——标杆基准法 差 异 指 标 X A 公司 B 公司 C 公司 基准公司 本公司 标杆基准法示例 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 79 目标设计的思路 2. 内部导向法——成功关键法 企业战略确定 业 务 价 值 树 分 析 关键成功领域分析 （ KRA/CSF) 关键业绩指标 KPI 的确定 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 80 价值树 -- 关键绩效指标自上而下地分解 第一层关键 绩效指标 营销部门 第二层关键 绩效指标 第三层关键 绩效指标 商业客户部 集团客户部贡献 集团客户收入增长 其他部门１ 其他部门２ … … 员工 员工 23/6/2 运营部门 公司贡献（准利润） 公司收入增长 集团客户部 第四层关键 业绩指标 公司的贡献（准利润） 公司的投资资本回报率 公司 行业客户贡献 行业客户收入增长 •曾庆学人力资源管理 81 关键绩效指标 总目标 部门任务 部门目标 关键成功领域 KRA 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 82 KRA 与 KPI 正确的事 正确衡量 关键指标 关键区域 Key Result Area 加强客户 管理力度 23/6/2 Key Performance Indicators 按时交付率 •曾庆学人力资源管理 目标 Target 95% 83 KPI 在管理循环中的作用 企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素（ CSF ） 战略性财务 KPI 和非财务 KPI 落实 KPI 指标体系 KPI 指标体系结构 经营检讨机制 KPI 指标库 对接 KPI 指标与行为模块的对接 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 84 KPI 绩效指标设计原则 KPI 指标含义 KPI 法符合管理原理 --“ 二八法则”。在一个 企业的价值创造过程中，存在着“ 20/80” 的规律，即 80% 的工作 任务是由 20% 的关键行为完成的。 因此，必须抓住 20% 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就 能抓住业绩评价的重心。 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 85 绩效 KPI 的“聪明”－ SMART 原则 Specific 具体 Achievable 可实现 Measurable 可衡量 Relevant 关联 Timed 期限 数字化管理是目标管理的基石！ 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 86 练习： 今年我们的销售额要提过 25 ％，如何去分解各 个部门的 KPI( 市场部、销售部、财务部、研发部、 生产部、采购部、人力资源部 ) 。 如何来分解我们的 KPI?(15 分钟 ) 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 87 人力资源管理绩效目标 1. 降低招聘成本 10 万元或 20% 。 2. 在年底前完成培训中层经理人共 30 名。 3. 至年底完成降低加班费用 10% 。 4. 在年底完成公司中高层管理人员的绩效考评体系建设。 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 88 D. 绩效管理循环 3: 基于流程分解 KPI 指标 组 织 维 度 财务 内部流程 岗 位 岗 位 岗 位 人 力 部 岗 位 岗 位 组织维度 的分解 岗 位 …… 岗 位 研 发 部 市 场 部 …… 岗 位 制 造 部 学习成长 …… 岗 位 企业战略 …… 岗 位 …… …… 岗 位 客户 …… 商 务 部 部财 务 案例：客户、 销售与行政 岗 位 流程维度 的分解 供应链 1 1 1 1 1 1 产品链 …… 链 流程维度 制定公司的战略和经营目标时，可根据经典平衡记分卡或变通平衡记分卡制定 KPI 指标；在制定组织、流程 的绩效目标时，平衡记分卡就不太适用，建议根据公司目标进行分解，同时参照对本部门、本流程重要的项 目；在设定岗位 KPI 目标时，建议以目标管理为基础，同时从相关部门和流程两个维度，对指标进行分解。 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 89 KPI 指标考核 员工 KPI 指标考核表 员工姓名： 考核时段： 完全按计划完成 : 业务目标 行动措施 衡量方法 部门： 主管姓名： 出现偏差： 未按计划完成： 完成状况 完成日期 权重 目标 1 20% 目标 2 40% 目标 3 10% 目标 4 30% 完成比例 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 90 制定您的 KPI JOB Problems JD KRA Goals KPI Plans 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 Objective Minimum Weight 91 岗位说明在绩效管理中的应用 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 92 岗位说明在绩效管理中的应用 直接落实 ---- 该指标由工作岗位全责贡献 部门目标 降低产成品 运输费用 5% 仓库管理员描述 职责： 期望： 发料及时满足领用需求 及时满足领用需求 需求 3 小时发货。 送产成品确保产成品及时 准确到达客户手中 , 降低 费用 确保产成品及时准 确到达客户手中 , 降低费用 客户投诉次数； 产成品盘点抽查准确率 为 99 。 9% 。 准确无误，及时递交报告 盘点准确无误，降 低库存量 作出可行的库存降低分 析报告和行动措施 仓库清洁确保卫生清洁 确保卫生清洁 降低库存量 1 月度盘点和库存控制盘点 0% 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 绩效衡量： 检查时达到‘特优水平 93 分解举例 培训经理 实施 培训 制定年度培训 计划 收集培 分析、协调、 训需求 制定计划 组织安排 培训 通知 落实授课场所 （沟通协调） 23/6/2 选择培训 机构 评估并反馈 培训效果 准备教具 制作幻灯片 •曾庆学人力资源管理 开发课程 编写培训 教材 亲自讲授 课程 讲授 94 绩效参考指标—人力资源管理 1. 人事费用（成本） /
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业绩考核表模板 (1)
内容 Content： 为了能更好地提高 2011 年酒店客房和餐饮收入，给予销售队伍一定的业绩激励，特制定 了 2011 年市场销售部员工绩效奖金，计划如下： 一、销售部绩效考核实施细则： 1、月度考核： （各市场单月奖惩） 项目 条 件 奖惩比率 各市场 未完成当月收入预算 扣除与预算差额部分的 X% 各市场 完成当月收入预算 奖励部门￥X.00 各市场 超额完成部门当月预算收入 奖励与预算差额部分的 X% 2、年度考核：（各销售人员业绩奖惩） 项目 条 件 酒店总任务 超额完成总任务 酒店总任务 完成总任务 奖惩比率 超出部分奖励销售部×X% 奖励销售部￥X.00 附：工资及绩效奖惩发放办法： 1、各市场单月奖惩：每月初财务部根据上月各市场完成情况计算奖励或扣除金额，由销售部经理根 据各市场销售员的业绩完成情况进行造表分配；奖金报财务部直接发放，处罚由人力资源部从当 月底薪中扣除。 2、年度奖励及超额奖金：每年度结束后由财务部根据酒店总预算完成情况造表，由销售部经理、总 经理签字后发放。 3、各销售市场业务统计办法： 外地市场：归属所有外地旅行社及省、市各企事业单位的房费和餐饮的收入。 本地市场：归属本地各企事业单位餐饮（含会议、婚宴）、客房收入。 注： 为更准确的统计各市场销售任务，保证各销售代表的利益，在会议消费与暂无协议公司的消费 等类似的业务，以销售部下发 EO 单为准，由财务部对照 EO 单核对实际的消费收入。 4、 销售人员应收账款考核： 1）账款考核：销售人员在财务应收的配合下，需在下一年的第一个月期间内全部清理所负责客 户的欠款 98%以上，照此发放全年绩效工资。除特殊情况需另行报告。 2）特殊报告：销售人员因其它客观原因达不到以上回款要求的，需书面报告并经财务部审核并 由总经理签批后方能发放以上扣款。 5、日常绩效管理： 1、销售人员连续两个月完成销售任务低于 80%的，给予警告批评。 2、销售人员连续三个月完成销售任务低于 80%的，调离销售部。 二、11 年酒店销售收入预算： 预算项目 2月 3月 4月 单位：万元 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 合 计 餐饮收入 客房收入 主营收入 注：此上收入中含有早餐收入及会议收入，不包括自由散客与瑞景会员。 三、销售部绩效考核管理办法： 1、 各市场业务收入考核预算 项 目 单位：万元 餐饮收入 客房收入 销售任务 考核任务 注： 餐饮收入含会议收入，销售完成总任务的 80%。 2、 各市场销售费用考核预算及管理 市场区划 预算收入 邮电费用 单位：元 差旅费用 款待费用 销售费用 外地市场（1 人） 本地市场（2 人） 合计 考核说明： 1）邮电费：超出部分从工资中直接扣除。 2）款待费：累积超支 10%以内的不扣，超过 10%的按超支金额从工资中扣除。 3）差旅费：累积差旅费用超支的，按报销金额的比例从工资中扣除。 四、销售组织机构和市场区划： 1、 销售团队岗位设置：（1-12 月份） 岗位 编制 实际工资 高级销售经理 销售代表 销售协调员 注：销售协调员的业务绩效工资与酒店总收入挂钩，配合餐饮部销售。 年薪合计 2、销售市场划分及描述 各市场 外地市场 本地市场 销售协调员 市场描述 负责省、市各企事业单位的开发及维护 负责本地单位与散客餐饮销售、本地旅行社、网络中介开发与维护， 各企事业单位的开发与维护 负责整体接待协调、预订、核房及本地单位拜访与配合财务应收 负责人 ---
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水力发电发电厂企业标准检修部经济责任制考核办法
1. 主 题 内 容 与 适 用 范 围 1.1 为 了 加 强 劳 动 管 理 ， 促 进 培 训 学 习 ， 树 立 良 好 的 工 作 、 学 习 作 风 和 精 神风貌，结合当前实际和建立激励机制的要求，本着科学合理、公平、公 开原则，制定检修部经济责任制考核管理办法。 1.2 本 标 准 规 定 了 大 朝 山 水 力 发 电 厂 检 修 部 经 济 责 任 制 的 考 核 组 织 、 考 核 原则、考核程序、考核内容。 1.3 本 制 度 规 定 的 内 容 若 与 电 厂 的 有 关 规 定 冲 突 ， 遵 照 电 厂 的 规 定 执 行 。 1.4 本 标 准 适 用 于 大 朝 山 水 力 发 电 厂 检 修 部 及 各 分 部 2. 引 用 标 准 2.1 《 国 家 电 力 公 司 经 济 责 任 制 考 核 办 法 》 2.2 《 一 流 水 力 发 电 厂 考 核 标 准 》 2.3 《 云 南 大 朝 山 水 力 发 电 厂 经 济 责 任 制 考 核 办 法 》 3. 考 核 机 构 3.1 检 修 部 经 济 责 任 制 考 核 小 组 人 员 组 成 ： 组长：检修部主任 组员：检修部主任助理、各分部主管、副主管 3.2 分 部 经 济 责 任 制 考 核 小 组 人 员 组 成 ： 组长：分部主管 组员：分部副主管、分部民主生活员 4. 考 核 原 则 及 程 序 4.1 检 修 部 经 济 责 任 制 考 核 分 部 门 考 核 与 个 人 考 核 两 种 。 检 修 部 经 济 责 任 制考核小组依据本考核办法对各分部进行考核。员工的考核由分部经济责 任制考核小组根据本考核办法有关内容进行考核。 4.2 各 经 济 责 任 制 考 核 小 组 在 考 核 过 程 中 ， 如 遇 不 清 楚 的 情 况 ， 应 调 查 或 询问清楚，尽量避免工作失误，被考核部门、员工对考核结果有疑义，可 直接向厂部或检修部申诉。如有失误，一经查实，应立即纠正，并公布纠 正结果。 4.3 凡 员 工 违 反 规 定 ， 而 分 部 负 责 人 故 意 隐 瞒 的 ， 一 经 查 实 则 按 有 关 条 款 加倍处罚分部负责人。 4.4 员 工 违 反 规 定 的 ， 按 有 关 条 款 考 核 ， 但 情 形 特 别 或 规 定 中 未 包 含 的 ， 部门可另行作出考核决定。 4.5 受 到 经 济 处 罚 的 员 工 ， 在 接 到 通 知 后 10 个 工 作 日 内 必 须 将 罚 金 交 至 各 分部；分部主管、副主管受到处罚，其罚金交到检修部。对拒不交纳或不 按规定时间交纳的，将加倍处罚，并由检修部从奖金中扣除。 4.6 各 分 部 的 考 核 情 况 ， 应 进 行 认 真 记 录 。 经 济 处 罚 收 取 的 罚 金 ， 50% 留 在 分 部 ， 50% 下 月 3 日 前 一 次 性 交 到 检 修 部 。 各 分 部 受 到 奖 励 者 ， 报 检 修 部审核后，其奖金由检修部支出。 4.7 检 修 部 经 济 责 任 制 考 核 小 组 每 月 3 日 （ 遇 节 假 日 顺 延 ） 召 开 工 作 例 会 ， 分析和决定对各分部的考核，并听取各分部考核情况通报。 4.8 检 修 部 综 合 员 在 接 到 考 核 结 果 后 ， 应 在 两 天 内 计 算 好 各 项 经 济 分 配 指 标。 5. 分 部 考 核 办 法 5.1 月 挂 勾 考 核 基 数 为 ： 月 奖 、 工 程 进 度 奖 、 综 合 奖 。 5.2 检 修 部 各 分 部 每 月 的 标 准 分 为 ： 100 ＋ A 分 ， A 为 各 分 部 风 险 系 数 分 。 自动化分部？分、机械分部？分、电气分部？分、水工分部？分。考核内 容分：安全生产管理、文明生产管理、专业管理、基础管理、设备检修管 理五个内容。 5.3 分 部 月 度 奖 金 计 算 及 分 配 办 法 。 分部奖金= 奖金系数× 月度考核得分数× 奖金基数 5.4 分 部 年 度 奖 金 计 算 及 分 配 办 法 。 分 部 奖 金 = 奖 金 系 数 ×∑ 月 度 考 核 得 分 数 /12× 奖 金 基 数 5.5 检 修 部 主 任 和 主 任 助 理 考 核 分 数 为 平 均 考 核 分 数 。 6. 个 人 考 核 办 法 6.1 个 人 考 核 办 法 采 取 综 合 评 分 方 式 和 直 接 经 济 处 分 两 种 方 式 ， 其 中 个 人 综合得分是个人综合素质评定及奖金计算的主要依据。 6.2 综 合 分 基 本 分 为 100 分 ， 其 中 劳 动 纪 律 及 精 神 文 明 标 准 分 是 20 分 ， 技 术 业 务 素 质 标 准 分 是 40 分 ， 工 作 绩 效 标 准 分 是 40 分 。 6.3 各 分 部 主 管 、 副 主 管 由 检 修 部 进 行 考 核 评 定 ， 分 部 员 工 由 经 济 责 任 制 考核小组考核评定。 6.4 各 分 部 对 员 工 的 考 核 周 期 为 一 个 月 ， 每 月 根 据 考 核 评 分 标 准 ， 分 别 就 上述三个方面进行考评。个人综合得分计算公式为： 综合分= 劳动纪律及精神文明考评得分+ 技术业务素质考评得分+ 工作 绩效考评得分 6.5 若 个 人 受 到 公 司 奖 励 时 ， 同 时 还 可 享 受 部 门 内 部 相 应 规 定 的 奖 励 。 7. 考 核 实 施 细 则 7.1 分 部 考 核 方 法 项目 安 全 管 理 项目 序号 考 核 内 容 1 分 部 无 安 全 管 理 的 年 目 标 、 计 划 ， 安 全 生 产 责 任 制 不 落 实到人，扣分部5 分 2 发 生 人 身 死 亡 、 重 大 及 以 上 事 故 主 要 责 任 部 门 扣 30 分 ， 次 要 部 门 扣 20 分 ， 相 关 部 门 和 厂 领 导 扣 15 分 ， 主 要 责 任 者按《安全奖惩办法》处理。 3 无 “ 任 生 分 理 分 者 每 4 坚 持 每 周 开 展 一 次 安 全 学 习 活 动 ， 做 到 学 习 内 容 、 人 数 、 时 间 、 记 录 四 落 实 。 安 全 活 动 未 开 展 扣 1 分 ， 不 按 时 记 录 扣 0.5 分 。 5 按 照 《 检 修 部 安 全 管 理 网 络 》 的 检 查 项 目 进 行 检 查 、 分 析 ， 制 订 出 相 应 措 施 ， 记 录 完 整 。 工 作 开 展 不 到 位 ， 扣 责任部门2 分 6 严 格 执 行 “ 两 票 ” 、 “ 三 制 ” 。 工 作 票 合 格 率 达 到 100% 。 每 降 低 1% ， 扣 责 任 部 门 2 分 序号 违 四 部 一 ， 。 ， 按 次 章 指 挥 、 违 不 开 工 ” 、 门 扣 20 分 ， 类 障 碍 ， 主 相 产 责 任 部 发 生 二 类 障 次 要 责 任 部 有 关 规 定 处 扣 分 部 0.5 分 章 “ 次 要 门 碍 门 理 考 作 五 要 责 扣 ， 扣 。 业 不 部 任 3 发 3 发 、 结 门 部 分 生 分 生 核 工 束 扣 门 ， 人 ， 不 作 ” 15 扣 主 身 相 安 符 。 分 10 要 轻 关 全 内 合 发 ， 分 责 伤 部 现 《 生 相 ， 任 ， 门 象 安 一 关 次 人 主 扣 ， 容 规 般 部 要 按 要 1 未 》 事 门 责 厂 责 分 造 要 故 扣 任 有 任 ， 成 求 ， 5 部 关 部 主 事 。 主 分 门 规 门 要 故 坚 要 。 扣 定 扣 责 者 持 责 发 5 处 5 任 ， 安 全 管 理 文 明 生 产 管 理 7 结 合 分 部 实 际 ， 参 加 反 事 故 演 习 活 动 ， 演 习 结 果 有 真 实 评 价 。 每 月 开 展 一 次 事 故 预 想 落 实 ； 落 实 “ 两 措 ” 计 划 ， 计 划 完 成 率 100% 。 未 完 成 工 作 ， 扣 5 分 8 分 部 发 生 各 类 事 故 ， 不 按 照 规 定 程 序 及 时 报 告 、 登 记 、 调查、分析，吸取教训。扣5 分 9 分 部 成 员 安 全 规 程 考 试 合 格 率 达 100% 。 不 及 格 一 人 扣 分 部 5 分 。 特 种 作 业 人 员 需 持 证 上 岗 ， 并 定 期 培 训 ， 违 反 者、扣部门5 分。 10 各 到 易 有 1 上 班 着 装 不 符 合 安 全 规 程 、 厂 规 章 制 度 的 要 求 。 生 产 现 场 不 佩 带 岗 位 标 志 。 禁 烟 场 所 吸 烟 者 除 按 个 人 考 核 办 法 进行考核外，扣分1 分。 2 所 辖 设 备 完 好 、 整 洁 、 物 见 本 色 ， 无 积 灰 、 积 垢 、 油 污 ， 标 牌 、 标 志 齐 全 、 规 范 、 照 明 符 合 要 求 。 检 修 工 作 做 到 工 完 料 尽 场 地 清 。 达 不 到 要 求 者 ， 扣 分 部 0.5 分 3 工 器 具 、 仪 器 仪 表 、 备 品 、 材 料 摆 放 整 齐 、 有 序 ， 清 单 完 整 ， 便 于 查 找 。 上 墙 图 表 、 板 、 镜 框 布 置 整 齐 。 达 不 到 要 求 者 ， 扣 分 部 0.5 分 4 建 立 健 全 工 作 间 内 定 期 清 扫 制 度 ， 明 确 清 扫 周 期 和 责 任 者 ， 并 达 到 “ 五 净 ” ( 站 窗 净 、 桌 椅 净 、 箱 柜 净 、 墙 壁 净 ) 。 达 不 到 要 求 者 ， 扣 分 部 0.5 分 5 分 部 根 据 检 修 部 要 求 建 立 各 种 台 帐 ， 台 帐 内 容 必 须 翔 实 、 清 楚 、 工 整 。 达 不 到 要 求 者 ， 扣 分 部 0.5 分 6 分 部 工 作 月 有 计 划 、 周 有 安 排 、 日 有 布 置 、 做 到 合 理 组 织 、 周 密 计 划 、 充 分 准 备 、 有 效 控 制 。 不 报 计 划 者 扣 1 分 ， 未 完 成 计 划 者 扣 1~5 分 。 7 建 立 健 全 设 备 分 工 、 维 护 和 保 养 责 任 制 、 严 格 执 行 交 接 制 、 巡 回 检 查 制 度 、 所 辖 设 备 完 好 率 100% 。 8 建 立 分 部 工 作 质 量 责 任 制 。 严 格 按 图 纸 、 按 工 艺 、 按 标 准 组 织 生 产 。 发 生 事 故 时 ， 按 “ 三 不 放 过 ” 原 则 处 理 。 达不到要求者，扣分部2 分 9 分 部 奖 金 分 配 有 制 度 ， 合 理 、 公 开 。 分 部 之 间 、 个 人 与 个 人 之 间 劳 动 协 作 好 。 无 因 劳 动 管 理 不 善 而 影 响 生 产 工 作的情况发生。达不到要求者，扣分部2 分 10 劳 动 纪 律 好 ， 上 班 做 与 工 作 无 关 的 事 、 串 岗 、 迟 到 、 早 退、打瞌睡、旷工或考勤不真实。扣分部2 分 11 职 责 履 行 不 好 或 未 履 行 、 制 度 及 工 作 标 准 执 行 不 力 或 未 执 行 一 次 扣 1~5 分 ， 无 专 业 制 度 扣 5 分 12 领 导 交 办 的 工 作 ， 未 完 成 一 项 扣 分 部 0.5 13 严格执行考勤制度。出现假考勤的一次扣部门5 分 分 定 燃 火 部 需 按 规 定 配 齐 ( 全 ) 安 全 器 具 ， 不 提 计 划 或 不 做 期 检 查 、 测 试 、 校 验 者 扣 3 分 。 各 分 部 电 气 设 备 、 易 爆 场 所 及 物 品 保 存 保 管 不 符 合 安 全 、 消 防 规 定 ， 险隐患，扣2 分。 分 1 分 部 组 织 健 全 ， 职 责 明 确 ， 各 负 其 责 ， 核 心 作 用 发 挥 好 ， 对 完 成 厂 两 个 文 明 建 设 有 突 出 贡 献 。 达 不 到 要 求 者 ， 扣 分 部 0.5 分 2 分 部 例 会 制 度 健 全 ， 每 月 开 展 活 动 ， 有 记 录 。 达 不 到 要 求 者 ， 扣 分 部 0.5 分 3 分 部 五 大 员 ： 安 全 员 ( 劳 动 保 护 检 查 员 ) 、 培 训 员 、 宣 传 员 、 考 勤 员 ( 核 算 员 ) 、 生 活 员 ( 材 料 员 ) 等 落 实 到 人 ， 作 用 发 挥 好 。 达 不 到 要 求 者 ， 扣 分 部 0.5 分 4 分 主 技 确 存 部 管 术 、 完 应 定 期 和 不 定 期 开 展 安 全 活 动 、 技 术 培 训 活 动 理 活 动 、 政 治 学 习 活 动 、 合 理 化 建 议 、 双 增 双 革 新 、 QC 等 活 动 。 各 种 活 动 记 录 、 技 术 台 帐 记 真 实 、 完 整 、 及 时 。 各 种 远 程 、 制 度 、 文 件 资 好 ， 查 询 方 便 。 达 不 到 要 求 者 ， 每 项 扣 分 部 0.5 检 修 管 理 1 明 等 工 种 能 分 确 级 艺 的 掌 检 修 岗 位 人 员 的 技 术 业 务 要 求 ， 应 达 到 的 实 际 技 术 与 “ 三 熟 ” ( 熟 悉 本 岗 位 的 规 程 和 制 度 ； 熟 悉 检 修 、 质 量 和 运 行 知 识 )“ 三 能 ” ( 能 熟 炼 地 进 行 本 工 修 理 工 作 和 故 障 排 除 ； 能 看 懂 图 纸 和 维 护 加 工 图 ； 握钳工工艺和材料性能。) 达不到要求者，扣分部1 项目 序号 基 础 管 理 检 修 管 理 精 神 文 明 建 设 考 核 内 、 民 节 、 录 准 料 保 分 容 2 严 格 执 行 电 力 设 备 评 级 办 法 ， 分 部 辖 设 备 评 级 每 季 进 行 一 次 ； 设 备 完 好 率 100% ， 一 类 率 90% 。 达 不 到 要 求 者，扣分部2 分 3 设 备 检 修 全 优 率 100% ， 主 设 备 一 次 启 动 成 功 ； 设 备 健 康 水 平 达 到 一 类 ； 六 个 月 不 发 生 临 检 。 达 不 到 要 求 者 ， 扣 责任部门2 分 4 分 备 陷 并 分 部 进 不 做 部 应 有 明 行 定 期 过 班 ， 好 记 录 0.5 分 ( 护 过 备 岗 。 夜 无 位 设 ， 泄 ) 备 一 漏 分 缺 类 。 工 陷 设 达 责 发 备 不 任 现 缺 到 制 处 陷 要 ， 理 处 求 按 及 理 者 分 时 率 ， 工 ， 达 每 对 设 大 缺 100% 项 扣 5 搞 发 因 耗 者 好 放 保 ( ， 分 部 经 济 核 算 、 物 手 续 完 备 ， 保 管 完 管 不 善 造 成 损 坏 、 费 用 ) 与 经 济 责 任 每 项 扣 分 部 0.5 分 料 好 丢 制 管 、 失 挂 理 规 或 钩 。 范 被 ， 按 ， 盗 奖 计 账 。 惩 划 、 检 分 定 卡 修 明 额 、 质 。 领 物 量 达 料 相 、 不 、 符 物 到 物 。 资 要 1 坚 持 政 治 学 习 制 度 ， 做 到 有 计 划 、 有 内 容 、 有 时 间 保 证 。 形 式 多 样 、 生 动 活 泼 地 开 展 思 想 政 治 工 作 ， 充 分 调 动发挥职工的主人翁精神。达不到要求者，扣分部1 分 2 确 检 小 。 的 查 缺 所 设 和 陷 辖 备 维 不 设 料 无 消 求 加 强 民 主 与 法 制 教 育 、 厂 规 、 厂 纪 教 育 ， 分 部 无 人 受 党 记 、 政 记 、 团 纪 处 分 及 社 会 治 安 处 罚 。 达 不 到 要 求 者 ， 扣 分 部 5~10 分 3 分 业 气 性 部 成 员 社 会 公 德 、 职 业 道 德 、 家 庭 美 德 好 。 爱 岗 敬 ， 无 邻 里 纠 纷 、 打 架 斗 殴 、 酗 酒 滋 事 、 赌 博 等 不 良 习 ， 无 损 公 肥 私 、 化 公 为 私 现 象 ， 无 造 成 重 大 影 响 的 恶 事件。达不到要求者，每人次扣分部1 分 4 每 月 召 开 一 次 分 部 民 主 生 活 会 ， 并 听 取 评 议 分 部 长 上 月 工 作 总 结 ， 讨 论 当 月 工 作 计 划 。 不 按 要 求 执 行 者 ， 扣 分 部 0.5 分 5 加 度 关 论 6 积 极 参 加 厂 内 活 动 。 部 门 个 人 无 估 不 参 加 厂 内 组 织 的 各 种 活 动 （ 开 会 、 体 育 、 文 娱 等 ） ， 每 人 次 扣 1 分 ， 不 按 计划参加厂举办的各类培训，每人次扣1 分。 7 分 部 内 部 有 职 工 不 团 结 现 象 扣 0.5 8 党 团 员 不 发 挥 先 锋 模 范 带 头 作 用 ， 不 与 分 部 主 管 配 合 ， 搞 好 工 作 。 扣 分 部 0.5 分 9 分 部 建 设 与 建 设 “ 职 工 小 家 ” 有 机 结 合 ， 把 分 部 建 成 “ 文 明 、 民 主 、 温 暖 、 安 全 ” 的 职 工 小 家 。 达 不 到 要 求 者，扣2 分 10 违返计划生育工作除按有关规定办理外，每人次扣部门5 分。 强 分 部 民 主 管 理 ， 健 全 组 织 形 式 。 凡 属 分 部 规 章 制 、 职 工 的 奖 惩 建 议 、 有 关 人 员 或 代 表 的 推 荐 评 比 、 有 职 工 切 身 利 益 的 问 题 度 必 须 在 分 部 民 主 管 理 会 上 讨 、 通 过 、 决 定 。 不 按 要 求 执 行 者 ， 扣 分 部 0.5 分 分。 7.2 个 人 考 核 办 法 7.2.1 劳 动 纪 律 及 精 神 文 明 劳动纪律及精神文明主要是考核检修部员工劳动纪律遵守情况、职业道德 及修养表现。其计算公式为： 考 评 成 绩 = 基 本 分 20 分 ＋ 奖 励 分 － 考 核 扣 分 7.2.1.1 考 核 标 准 7.2.1.1.1 迟 到 早 退 者 ， 除 按 规 定 进 行 处 理 外 ， 扣 3 分 / 次 ； 7.2.1.1.2 凡 旷 工 者 ， 每 次 扣 10 分 ； 7.2.1.1.3 考 勤 员 未 按 电 厂 规 定 认 真 进 行 考 勤 记 录 扣 1 ～ 2 分 ； 7.2.1.1.4 上 班 期 间 串 岗 、 脱 岗 、 闲 聊 、 影 响 他 人 学 习 和 工 作 ， 首 次 扣 2 分 ， 再犯者加倍； 7.2.1.1.5 严 格 遵 守 作 息 时 间 ， 晚 12 ： 00 以 后 不 得 高 声 喧 哗 ， 影 响 他 人 休 息 ， 违者扣2 分； 7.2.1.1.6 拔 弄 是 非 ， 制 造 谣 言 ， 诽 谤 他 人 ， 严 重 影 响 工 作 和 学 习 者 ， 一 经 查 实 ， 扣 当 事 人 10 分 ； 7.2.1.1.7 有 意 破 坏 公 共 财 物 者 ， 扣 8 分 ； 7.2.1.1.8 不 服 从 合 理 工 作 安 排 者 ， 扣 5 分 / 次 。 工 作 不 认 真 完 成 者 ， 扣 3 分/ 次。 7.2.1.1.9 出 勤 不 出 力 ， 消 极 怠 工 ， 培 训 现 场 到 处 游 荡 ， 扣 3 分 / 次 。 7.2.1.1.10 无 故 不 按 时 参 加 部 门 组 织 的 各 种 会 议 和 活 动 （ 特 殊 原 因 不 能 按 时参加的，事前须向负责人请假），扣2 分/ 次； 7.2.1.1.11 乱 扔 烟 头 或 杂 物 者 。 扣 2 分 / 次 ； 7.2.1.1.12 上 班 时 间 在 工 作 室 计 算 机 上 玩 游 戏 ， 扣 5 分 / 次 ； 7.2.1.1.13 进 入 生 产 现 场 （ 如 厂 房 、 开 关 楼 、 大 坝 等 ） ， 须 佩 带 工 作 证 ， 接受值班人员的检查。凡未佩带工作证的，扣2 分/ 次； 7.2.1.1.14 在 本 部 各 项 制 度 实 施 过 程 中 ， 对 事 实 清 楚 、 处 罚 得 当 的 处 理 拒 不 执 行 或 无 理 取 闹 者 ， 发 生 一 次 ， 扣 考 核 分 10 分 ； 7.2.1.2 奖 励 标 准 ： 7.2.1.2.1 关 心 集 体 ， 团 结 互 助 ， 好 人 好 事 者 ， 奖 励 5 分 / 次 ； 7.2.1.2.1 制 止 违 规 现 象 者 ， 奖 3 分 / 次 。 在 事 件 调 查 过 程 中 ， 实 事 求 是 反 映情况者，奖励2 分； 7.2.1.2.3 在 公 司 及 电 厂 内 部 刊 物 、 宣 传 栏 中 积 极 投 稿 或 踊 跃 参 加 电 厂 精 神 文明建设活动者，奖励２～8 分； 7.2.1.2.4 参 加 厂 际 以 上 体 育 比 赛 或 其 他 比 赛 活 动 ， 对 取 得 突 出 成 绩 的 个 人 或团体项目成员，每人每次奖励２～５分； 7.2.1.2.5 见 义 勇 为 ， 敢 于 同 坏 人 坏 事 作 斗 争 者 ， 视 情 况 奖 励 ５ ～ 10 分 ； 7.2.2 技 术 业 务 素 质 考 核 标 准 7.2.2.1 生 产 准 备 阶 段 技 术 业 务 素 质 主 要 通 过 考 试 成 绩 体 现 ， 根 据 检 修 工 作 特点，考试可采取书面出题、编写设备安装、调试的技术总结、开展技术 讲 课 、 现 场 提 问 、 做 检 修 方 案 等 多 种 形 式 。 该 部 分 考 核 标 准 分 为 40 分 。 （ 考 试 成 绩 若 采 用 百 分 制 ， 应 换 算 成 40 分 制 ） 7.2.2.2 员 工 考 评 成 绩 = 各 考 试 成 绩 相 加 / 考 试 次 数 + 奖 励 分 7.2.2.3 业 务 素 质 评 分 标 准 7.2.2.3.1 明 确 现 场 培 训 项 目 、 主 要 学 习 内 容 。 2 分 7.2.2.3.2 掌 握 设 备 的 性 能 及 结 构 （ 包 括 控 制 逻 辑 流 程 ） 。 5 分 7.2.2.3.3 熟 悉 施 工 组 织 及 工 艺 措 施 。 8 分 7.2.2.3.4 能 运 用 相 关 的 理 论 知 识 。 5 分 7.2.2.3.5 熟 悉 相 关 的 技 术 规 范 。 3 分 7.2.2.3.6 记 录 施 工 过 程 中 的 原 始 数 据 （ 包 括 整 定 值 ） 。 4 分 7.2.2.3.7 清 楚 设 计 修 改 及 遗 留 问 题 。 4 分 7.2.2.3.8 发 现 缺 陷 、 提 出 处 理 意 见 及 跟 踪 处 理 。 6 分 7.2.2.3.10 其 他 。 3 分 7.2.2.4 考 核 标 准 ： 7.2.2.4.1 不 按 时 提 交 总 结 、 报 告 者 ， 本 项 评 分 为 0 分 ； 7.2.2.4.2 考 试 作 弊 者 ， 本 项 评 分 为 0 ； 7.2.2.4.3 在 培 训 学 习 过 程 中 ， 针 对 本 厂 的 技 术 工 作 组 织 提 出 合 理 化 建 议 或 发 现 设 备 缺 陷 并 提 出 处 理 意 见 ， 经 确 认 是 有 效 真 实 的 ， 加 1~5 分 / 项 ； 7.2.2.4.4 在 有 关 专 业 期 刊 发 表 技 术 论 文 者 ， 每 次 奖 励 10 分 。 7.2.3 工 作 绩 效 考 核 标 准 7.2.3.1 工 作 绩 效 主 要 是 对 检 修 部 员 工 所 承 担 的 各 种 工 作 饱 满 度 ， 工 作 质 量 ， 工作能力的评价。 考 评 成 绩 = 基 准 分 30 分 ＋ 奖 励 分 - 考 核 扣 分 7.2.3.2 考 核 标 准 ： 7.2.3.2.1 违 反 工 作 制 度 、 组 织 程 序 办 事 而 造 成 不 良 影 响 者 扣 2-5 分 ； 7.2.3.2.2 无 故 不 接 受 工 作 安 排 ， 或 对 部 门 安 排 的 工 作 挑 肥 捡 瘦 者 ， 扣 5 分 ； 7.2.3.2.3 消 极 怠 工 或 对 安 排 的 工 作 应 付 了 事 ， 完 成 质 量 差 ， 造 成 部 门 工 作 计 划 无 法 完 成 完 成 者 ， 扣 3-5 分 ； 7.2.3.2.4 接 受 工 作 安 排 ， 但 未 按 计 划 完 成 份 内 工 作 者 （ 特 殊 情 况 除 外 ） ， 视 具 体 情 况 扣 1-3 分 ； 7.2.3.2.5 五 大 员 工 作 按 规 定 完 成 ， 质 量 较 好 者 ， 加 1-2 分 。 7.2.3.2.6 工 作 态 度 认 真 ， 积 极 负 责 ， 并 按 质 按 量 完 成 工 作 任 务 者 ， 加 2 分 ； 7.2.3.2.8 除 按 质 按 量 完 成 份 内 工 作 外 ， 超 额 完 成 工 作 者 ， 奖 励 １ ～ 2 分 ； 7.2.3.2.9 在 工 作 中 及 时 发 现 问 题 ， 并 能 提 出 良 好 的 合 理 化 建 议 ， 一 经 采 纳 ， 加2 分； 7.2.3.2.10 对 部 门 管 理 工 作 作 出 突 出 贡 献 者 ， 加 1-3 。 7.2.4 个 人 直 接 经 济 处 分 7.2.4.1 上 、 下 班 时 间 为 上 午 8 ： 00~11 ： 45 ， 下 午 2 ： 30~5 ： 45 ； 严 禁 迟 到 、 早 退 ； 迟 到 或 早 退 5 分 钟 以 上 者 ， 按 年 度 累 计 ， 第 一 次 罚 款 50 元 ， 第 二 次 罚 款 80 元 ， 第 三 次 及 以 上 者 ， 每 次 罚 款 100 元 。 迟 到 、 早 退 时 间 超 过 40 分 钟 者 ， 视 为 矿 工 。 7.2.4.2 检 修 部 员 工 （ 包 括 在 公 司 其 他 部 门 上 班 的 员 工 ） 有 事 、 有 病 或 休 假 应按照电厂《请假管理制度》的规定填写假单，并到分部和部门签署假单， 同意后方能离开工地。特殊情况不能及时签假单者，应电话征得分部和部 门的同意，但回工地后3 个工作日内必须补签假单。违反规定者，视为旷 工，并提交人事处理。 7.2.4.3 不 顾 全 大 局 ， 双 方 （ 个 人 或 分 部 之 间 ） 因 矛 盾 争 吵 不 休 而 导 致 工 作 不 能 按 时 完 成 或 影 响 其 他 工 作 的 ， 视 情 况 对 当 事 人 罚 款 60~100 元 。 7.2.4.4 上 班 时 间 在 工 作 室 的 计 算 机 上 玩 游 戏 ， 一 经 发 现 ， 罚 款 80 元 。 7.2.4.5 进 入 生 产 现 场 （ 如 厂 房 、 开 关 楼 、 大 坝 等 ） ， 须 佩 带 工 作 证 ， 接 受 值 班 人 员 的 检 查 。 凡 未 佩 带 工 作 证 者 ， 每 次 罚 款 50 元 。 7.2.4.6 进 入 生 产 现 场 的 安 全 管 理 参 照 《 施 工 现 场 安 全 管 理 制 度 》 ， 对 违 反 规 定 的 人 员 ， 第 一 次 考 核 100 元 ， 第 二 次 考 核 200 元 ， 第 三 次 考 核 400 元并进行安全规程学习，考试合格后方可进入施工现场。 7.2.4.7 工 作 人 员 由 于 工 作 失 误 、 不 配 合 工 作 等 原 因 导 致 检 修 部 形 象 受 到 一 定 的 损 害 或 在 员 工 中 造 成 较 大 不 良 影 响 的 ， 视 情 形 对 当 事 人 罚 款 80~200 元 。 7.2.4.8 工 作 不 负 责 任 ， 出 勤 不 出 力 ， 消 极 怠 工 ， 不 服 从 工 作 安 排 ， 部 门 负 责 人 交 办 的 工 作 难 以 落 实 ， 处 罚 100 元 / 次 ， 屡 教 不 改 者 ， 分 部 负 责 人 可 向部门反映，将其降岗使用。 7.2.4.9 上 班 时 间 ， 做 与 工 作 无 关 的 事 ， 擅 离 工 作 岗 位 、 串 岗 等 ， 每 发 现 一 次 罚 款 60 元 ， 当 月 多 次 违 反 的 扣 全 月 奖 金 。 7.2.4.10 工 作 场 所 乱 扔 杂 物 或 烟 头 者 ， 每 次 处 罚 60 元 。 7.2.4.11 现 场 培 训 严 禁 从 事 与 本 人 工 作 无 关 的 事 或 到 处 游 荡 。 如 违 反 规 定 ， 每 次 处 罚 100 元 。 7.2.4.12 无 故 不 按 时 参 加 部 门 组 织 的 各 种 会 议 和 活 动 的 （ 特 殊 原 因 不 能 按 时 参 加 的 ， 事 前 必 须 向 负 责 人 请 假 ） ， 每 次 处 罚 60 元 。 7.2.4.13 对 设 备 缺 陷 或 事 故 隐 患 不 及 时 反 映 、 汇 报 ， 以 至 构 成 事 故 者 ， 扣 当月的奖金。 7.2.4.14 检 修 工 作 结 束 后 ， 应 清 理 工 作 场 地 。 如 发 现 工 作 现 场 未 清 理 ， 每 次 处 罚 工 作 负 责 人 100 元 。 7.2.4.15 检 修 部 员 工 离 开 工 地 时 ， 应 交 接 工 作 ； 主 管 与 副 主 管 之 间 书 面 交 接 ， 其 余 人 员 口 头 或 书 面 向 主 管 交 接 。 未 交 接 或 交 接 不 清 者 ， 每 次 处 罚 60 元。 7.2.4.16 检 修 部 人 员 在 进 行 检 修 工 作 时 ， 应 根 据 《 安 规 》 的 规 定 ， 办 理 工 作票手续。不按规定办理工作票，不管是否发生差错或事故，每次处罚工 作 负 责 人 100 元 。 7.2.4.17 检 修 部 员 工 应 按 时 完 成 部 门 或 分 部 要 求 提 交 的 总 结 、 报 告 等 工 作 ， 如 无 特 殊 情 况 ， 不 按 时 提 交 的 ， 每 次 处 罚 60 元 。 7.2.4.18 对 部 门 工 作 提 出 合 理 化 建 议 ， 经 采 纳 ， 确 有 一 定 成 效 的 ， 根 据 情 形，给予一定金额的奖励和通报表扬。 7.2.4.19 对 在 生 产 工 作 中 及 时 发 现 事 故 隐 患 ， 避 免 人 员 伤 亡 或 设 备 损 坏 ， 挽回较大经济损失的员工，给予一定金额的奖励和通报表扬。 7.2.4.20 在 工 作 中 ， 及 时 发 现 设 备 的 重 大 缺 陷 ， 并 写 书 面 报 告 ， 经 确 认 ， 给予一定金额的奖励和通报表扬。 8. 根 据 实 际 工 作 情 况 ， 本 办 法 将 不 断 修 改 补 充 。 9. 本 考 核 管 理 办 法 自 2001 年 9 月 1 日 起 正 式 实 施 。 10. 本 办 法 规 定 之 条 款 ， 由 检 修 部 负 责 解 释 。
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中消研市场研究有限公司人力资源考核表格汇 编 部属行为意识分析表 名称 姓 名 检 查 项 目 指示 1.面对指示、命令吗？ 执行 2.正确地掌握指示、命令吗？ 彻底 3.对指示的内容有质疑吗？ 与否 4.记下指示的内容吗？ 5.询问不明之处吗？ 工 1.是否忽略了实施上应有的准备工作？ 作 2.检讨实施的步骤吗？ 准 3.检查过实施可能发生问题的情况吗？ 备 4.确认目标的日期吗？ 信 1.征求过上司的意见吗？ 息 2.征求过同事的意见吗？ 收 3.征求过其他单位同事的意见吗？ 集 4.已取得实施上必要的资料吗？ 问 1.是否想到实施上的问题点？ 题 2.考虑过可能发生的问题吗？ 处 3.对于问题是否有应付的对策？ 理 4.发生问题时，立刻报告上司吗？ 执 1.企图心旺盛吗？ 行 2.是否缺乏自信、信心？ 企 3.是否内心有不安的感觉？ 上司看法 评价 4.是否有抱怨、不满？ 图 5.对上司是否感到怀疑、不信任？ [ 上司特别留意点 ] 注 意 事 项 例会主题检查表 项目 褒奖 指责 强化 注意 勉励 教材 新人 内 容 1、目标达成 2、努力 3、无差错 4、待客态度 5、整顿 6、其他 1、未达成目标 2、怠慢 4、待客态度 1、达成标 5、整顿 2、努力 3、差错 6、其他 3、无差错 4、服务不够 5、不清洁 6、其他 1、待客态度 2、怠惰 4、服务不够 5、不清洁 6、其他 1、达成目标 2、努力 4、待客态度 5、其他 1、教材优先 2、无视教材 3、教材再认识 1、勉励 2、褒奖 4、前辈的指导 5、其他 3、差错 3、无差错 3、开朗 当日主题 评价效果 协调 礼貌 电话 访客 记帐 清扫 其他 备 注 1、协调重要性 2、协调的观点 3、协调的实际 1、问候 2、外表修饰 4、闲聊 5、其他 3、迟到 1、礼仪细节 2、确认留言 3、应对方法 4、其他 1、礼仪 2、接待方式 3、笑容 4、确认留言 1、正确性 2、速度 4、错误 5、确认留言 1、偷懒 2、确认承办 3、谨慎 3、清洁彻底 业务处理表 月/日 命令、指示、报告 对象 事 项 查核结果及备忘 期限 事 项 （业务处理表使用例范） 月/日 命令、指示、报告 查核结果及备忘 对象 事项 期限 4/7 B 向 M 公司收款 4/10 4/8 C 提出销售日报 4/20 4/9 D 市场分析 4/15 事 项 管理才能考核表 姓 名 年龄 到职日期 所属部门 职 位 担任本职开始年月 项 目 优异 良好 平常 欠佳 本项目之评估 领导能力 管 理 处事能力 才 能 协调能力 责任感 总 评 培 养 建 议 派 职 建 议 上一级主管： 直接主管： 绩效考核面谈表 部 门 考核日期 职 位 姓 名 年月日 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况 本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？ 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名 备 日 期 注 说明： 1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。 经理人员能力考核表 分 类 工 作 态 度 基 本 能 力 业务熟 练程度 责任感 协调性 自 我 启 发 评 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 价 内 容 经营计划的立案、实施是否有充分的准备 是否以长期的展望探索公司的未来 是否有以负责人的眼光注意到全体 是否重视经营理念 是否有敏锐的利益感觉 为了达成目标，是否有站在最前线指挥 是否能节约成本、早日、确实地达成目标 是否重视长期目标的实施 是否能严守期限、达成目标 能随机应变，而修改目标值的同时也能达成目 是否能以全公司的立场发言、提议 标 是否能以长期的观点制定企划 是否能就公司的观点收集情报 是否能与其他部门交流情报 是否积极地与其他部门协调 是否确实把握部属的优、缺点 是否能与其他部门协调 是否适才适所 是否热心培育后继者 仔细地聆听部属的意见 是否注意身体的健康 是否谨慎地使用金钱 是否热心于小组内部意见的沟通 绝不引起异性问题 不与顾客勾结 对社会及时代的变迁是否敏锐 是否热心于吸取新技术与知识 站在国际的视野上是否能自我革新 为了改善，是否可以抛弃前例 满分 5 15 5 5 5 15 5 5 5 5 5 5 10 5 5 5 5 10 5 5 5 10 10 5 5 5 10 5 10 1次 2次 3次 4次 30 是否不怠于未来的预测 5 评价分数合计 评分标准： 180 分以上为“优秀”150 分以上为“良好” 120 分以上为“中等”100 分以上为“及格” 未满 100 分为“不及格” 经理人员综合素质考核表 考核项目 考核内容 考核得分 率先示范，受部属信赖 5 4 3 2 1 计划性 能以长期的展望拟定计划 5 4 3 2 1 先见性 能预测未来，拟定对策 5 4 3 2 1 果断力 能当机立断 5 4 3 2 1 执行力 朝着目标断然地执行 5 4 3 2 1 交涉力 关于公司内外的交涉 5 4 3 2 1 责任感 有强烈的责任感，可信赖 5 4 3 2 1 利益感 对利益有敏锐的感觉 5 4 3 2 1 数字概念 有数字概念 5 4 3 2 1 国际意识 有国际意识、眼光广阔 5 4 3 2 1 自我启发 经常努力地自我启发、革新 5 4 3 2 1 人 缘 受部属、同事尊敬、敬爱 5 4 3 2 1 协调性 与其他部门的协调联系密切 5 4 3 2 1 创造力 能将创造力应用于工作 5 4 3 2 1 情报力 对情报很敏锐，且有卓越的收集力 5 4 3 2 1 领导能力 评 价 评分标准： 65 分以上为能力超强 60~65 分为能力强 55~60 分为能力较强 50~55 分为能力一般 50 分以下为能力差 人事考评表 填表时间 编号 姓名 年龄 岁 考 年 初 评 调 整 （章） （章） 评 职别 评定 因素 成 部门 评定项目 质 量 数 量 绩 评 价 教育指导 创新改进 工 纪律性 作 协调性 态 积极性 度 责任性 评 自我开发 价 热 情 能 知识技能 力 判断决断 评 价 交涉协调 应用开发 者 奖 金 考 评 初 评 初 评 审 批 （章） 者 提 薪 考 评 调 整 月 调 整 特 记 事 项 指导监督 评 考评合计 语 分 考评合计 分 人事部记入栏 S……180 以上 最 A……150～179 终 评 语 评 语 B……90～149 评 C……60～89 语 D……59 以下 申请评语 提 奖 金 薪 申请评语 填写注意点： 优——非常优秀、 ① 评定时，请在应得分数下面“√”，最后将合计分数填入合计栏。 评 ② 根据合计分数确定评语。 语 秀——毫无过失。 ③ 当初评语与调整评语不一致时，由双方协商确定出一致意见后填入 的 良——符合要求， 含 基本满意。 “申请评语”栏。 ④ 评定中需特殊说明的问题，填入特记事项栏内。 义 ⑤ 有*符号的栏目请勿填写。 毫无过失。 可——最好再努把力。 劣——尚需非常努力才行。 试用员工考核表 姓 名 岗位名称 部 门 直属上级 员工自评 （来公司后在遵守公司规 章制度、工作适用程度、 工作态度等方面表现，今 员 工（签字） 日 期： 年 月 日 日 期： 年 月 日 后的打算） 主管领导 评 主 管（签字） 语 试用期 得 分 行为得分 35 分 出勤得分 15 分 业绩得分 50 分 总分 人力资源部 意 见 总经理 意 见 提高能力方法表 1．经常订立长期、短期目标、并向它挑战 目 2．达成目标后，立刻向下一个目标挑战 标 3．预测将来趋势，努力达成目标 4．订定具体的计划以达成目标与方针 志 5．不曾辩称公司的方针不明确，所以无法订立部门的方针 向 6．不论公私方面，皆能实行计划性的生活方式 能 力 7．以行动来配合目标意识 8．所定的目标很高，若不付出努力绝对无法达成 9．设法使部属拥有目标 10．导入目标管理制度 1．分配工作时能考虑部属的能力问题 2．能正确掌握每个部属的优缺点 组 3．积极地承担困难、烦琐工作 4．努力促进团队精神 织 5．实施适切的权限委让制度 能 6．部属的报告及联络非常完善，自己的查核行动也很彻底 力 7．不会为了自己方便，而把能干的部属冻结在固定职位上 8．不因为自己干涉过度，导致部属难以发挥 9．不管结果如何，自己都能负起责任 10．积极与其他部门联络，并配合它们的脚步，来调整业务 管 1．本身业务方面的知识相当丰富 理 2．能正确地掌握现状 3．有取舍情报能力 能 4．下决定时不会犹豫不决，延误时机 力 5．物、钱方面的管理十分完善，没有浪费、不均及过度的倾向 6．执行业务时能做到迅速、正确、经济、简单 7．能向上司或经营者提出建设性的意见或企划 8．与关系者及交易商交涉时，能顾虑到前瞻性 9．与别人谈判时情绪颇为安定，不会感情用事 10．事情一经定案，便会有恒心地持续下去 1．能使部属发挥问题意识及工作意欲 培 2．能正确地评价部属的能力及适应性，并导向正确的方向 3．能正确地掌握每个部属的优缺点，并告知本人 育 4．能利用刺激或更换工作的方法来消除职业倦怠症 部 5．能明确公布应达成的目标，并使每个人皆能达成 属 6．能积极地透过实际工作培育部属 能 力 7．透过权限委让，使部属发挥能力 8．不会冻结优秀的部属，一有机会必将部属外调 9．计划性地与部属接触 10．慎重考虑斥责部属的场所及时机 1．对工作及人和都很认真 2．对各种事物的造诣颇深 人 3．经常保持明朗与幽默的态度 性 4．经常保持安定的情绪及沉静的态度 的 魅 5．相当谦虚，肯热心倾听别人谈话 6．不会出卖别人，值得坦诚交往 7．做事小心谨慎 力 8．具有上进心，肯不断地努力 9．努力使自己成为有魅力的人 10．是个内涵较深的人 自 1．有明确的目标，并努力使它达成 2．有具体的方案可以避免职业倦怠症 我 3．好奇心强，积极地向未知的事物挑战 革 4．擅于调节情绪，脑筋变化很快 新 的 5．肯向体力及能力的界限挑战 6．每天皆能设法诱导自己行动 7．自动地向困难挑战 能 8．每天都能挪出时间自我反省，并设法充实自己 力 9．肯积极地为自己的将来投资金钱 10．计划性、持续性地自我启发 感 想 相互评价表 计分者与分数 项 目 1．生活是否规律？ 2．情绪是否安定？ 3．是否讨厌推销工作？ 4．服装、仪容是否整齐？ 5．耐力够不够？ 6．是否具有积极性？ 7．谈话是否粗俗？ 8．是否有自我启发？ 9．能否遵守时间？ 10．是否遵守约定？ 11．对工作是否热心？ 12．目标意识高不高？ 13．是否努力达成目标？ 14．是否欠缺计划性？ 15．行动日数、行动时间是否恰当？ 16．行为举止是否合宜？ 17．是否有丰富的商品知识？ 18．是否具备与客户洽谈的技巧？ 19．与客户的关系是否良好？ 20．团队默契是否良好？ 平 均 分 数 5 4 3 2 1 选拔干部候选人评分表 姓 名： 部 门： 服务单位 到职日期 出年 年 年 日 全年资 省 籍 年 月日 生月 月 岁 县 贯 市 月 日 年 月 日 性 学 别 历 现职 任务 十年以 五年以上 三年以上 一年以上 10 7 4 2 统 有领导 稍具 御 力 领导力 需加训练 无能力 性 10 6 2 0 五次以上 一次以上 无能力 本职位 上 经验 执行 贯彻 大部分 部份 小部份 10 8 6 2 熟悉 尚熟悉 部份 10 8 6 2 忠贞 热诚 合作 保守 10 8 6 2 公司 政策 熟悉 公司 向 对 十次以 公 上 司 10 7 4 0 发 智慧 知识 判断力 主见 展 10 10 10 10 规章 工作 态度 不太 熟悉 建 潜 计 评 语： 分 力 以上由评审小组评分 学 大学 专科 高中 初中 10 8 6 4 出 准时到班 偶有迟到 常请假 不守规则 勤 10 6 2 0 历 情 十年 五年 三年 一年 本年公 以上 以上 以上 以上 司资 10 7 4 2 参加 部份 偶而 不参加 10 7 4 0 热诚参加 公司集会 奖 大功 小功 嘉奖 表扬 励 9 3 1 0.5 惩罚分 大过 小过 申诚 警告 9 3 1 0 分 以上由人事单位评分 计 分： 人事单位： 批 示 盖 章 业务人员考核表 姓名： 部门：岗位：考评日期： 评价 因素 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 优 良 中 可 差 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 C.费用（万） 14 12 10 8 6 D.新增客户数 14 12 10 8 6 A.正确理解工作指示和方针，制订适当的实施计划 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 成果 计划 实际完成 完成计划% A.总产值（万） 业 务 B.利润（万） 成绩 业务 活动 B.按照部下的能力和个性合理分配工作 C.及时与有关部门进行必要的工作联系 D.在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作 管 理 A.在人事关系方面部下没有不满或怨言 监 督 B.善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作的精神 C.十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 D.妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 1.通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 2.你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） [ A：130 分以上 3.考核者意见: B：130～100 分 ]A [ ]B C：100～72 分 [ ]C [ ]D D：72 分以下 _____________________________________________________________________ 考核者签字：__________________ 日期：______年______月______日 以下部分为行政人事部及总经理填写 人力资源部评定 评 语 决定该员工: [ ]转正：在_____任______职 [ ]升职至_______任________ 考 核 结 果 [ ]续签劳动合同 自_____年_____月____日至_____年____月____日 [ ]降职为___________ [ ]提薪/降薪为____________ [ ]辞退 [ ]其它___________________________________________________________________ 经理签字：______________ 日 期： 年 月 日 年 月 日 总 经 理 核 准 总经理签字：_____________ 日 期： 营销人员能力考核表 决定评定分数 姓名 特别优秀 优秀 普通 需要努力 差 顾客应付能力极 业 务 强，有敏锐的销 能 力 售战略精通业务 有极好的交际能 能随机应变，能 基本能完成自 表现欠佳不 力，善于应酬， 应付顾客要求， 己销售任务， 能按时完成 责任感极强，工 有价值观念 人事协调力好 任务 作协调性卓越 满分 15 分 15 分 14~12 分 11~9 分 8~6 分 5 分以下 满分 10 分 10 分 9~8 分 7~5 分 5~4 3 分以下 满分 5 分 5分 4分 3分 2分 1分 标准上班日数 日 缺席（事假） 日 （丧假） 日 （无故） 日 早退 次 迟到 次 迟到早退缺席换算 日 缺席总计 日 实际上班日数总计 日 工 作 状 况 对判定奖赏的反映 对判定加薪的反映 对判定训练的反映 对判定晋升的反映 记载事项 综合意见 本人对判定的不满 调整 评分标准： 25 分以上为“特优”20~25 分为“优秀” 15~20 分为“普通”10~15 分为“需要努力” 10 分以下为“差” 员工自我鉴定表 姓 名 部 门 职 位 入司日期 学历 出生日期 现任主要工作 项 目 目 前 你认为目前担任的工作对你是否合适？工作量是否恰当？ 工 作 在你执行工作时，你曾感到什么困难？ 你认为你比较适合哪些方面的工作？ 工 作 你不适合哪些方面的工作？ 希 望 其中最适合你的工作是什么？ 你对你现在的工作有什么希望？ 你认为你的工作报酬是否合理？ 薪资及 职位是否合理？ 职 职称是否合理？ 位 理由何在？你的希望？ 这些年你是否参加过公司内部或外部举办的训练？ 教 育 训 练 曾参加什么训练？ 你希望接受什么项目的训练？你对本企业训练的意见如何？ 你认为你的部门当中工作分配是否合理？ 工 作 分 配 什么地方急待改进？ 工 作 你的工作目标是什么？ 目 标 这个目标你已做到了什么程度？ 贡 献 认为本年度对公司有较大贡献的工作是什么？ 你做到了什么程度？ 在你担任的工作中，你有什么更好的构想？请具体说明： 工 作 构 想 职员具体工作能力考核表 姓名 职 务 到职日 部门 主管 工 资 评定品质 品质 要 求 效 率 年资 本薪 加给 评分 评 分 标 准 工作品质 4.0 无需指正 2.0 偶需指正 0.5 常需指正 0.0 作业要领 4.0 准确遵守 2.0 偶有错误 0.0 常犯错误 技术水平 4.0 能从事各种工作 3.0 能从事较难工作 2.0 简易工作 一般评语 8.0 品质特优 6.0 优良 4.0 一般 20 平均效率 110%以上 10 平均效率达 80%以上 17 平均效率 100%以上 5 平均效率达 75%以上 14 平均效率达 90%以上 0 平均效率未达 75%以上 2.0 每旷工一日扣 5 分 每请假一日扣 1 分 出 勤 每迟到一次扣一分 给分 工作 知 识 合作 精 神 适应性 年 月 考核事项茧自缚 给分 2 经常询问生产技术问题 2 会处理新的问题 2 常提新的方法建议 21 能协助主管处理技术问题 2 了解机器材料使用 2 知道如何省用材料、工具 2 对于品质优劣能评定 2 能了解工具机器材料好坏 1 准时上下班 2 愿协助新同事 2 遵守公司各项规定 很少与人发生口角 2 遵守各项安全规定 乐意参加各项团体活动 1 接受工作调动 易接受他人意见 2 愿意担任他人不愿做的工作 2 曾担任若干种工作 2 有能力使用复杂机器 整洁习惯良好 工作适应性强 不满意 需改进 2 均接受训练 2 专业知识良好 备注 等 级 总评分 职员品行分析表 姓名 职位 项目类别 具体考察内容 1.无故主缺席、迟到、早退情形 工 作 态 度 评 2.上班时间是否浸沉娱乐场所 3.工作内容不变，业绩急剧下属否 4.有事外出，碰到紧急事却无法联系 5.热衷于兼职事业 1.私人访客很多 交友生 活态度 2.私人电话很多 3.突然变得奢侈，挥金如土 4.未经报告上司而接受别人招待 5.有花边新闻？ 1.没写出货单就出货 金钱物品 的处理 2.没写退货单就处理货 3.申请费用时，没有收据的情形多 4.伪造收据日期或金额 5.销售折扣的理由不充足 1.顾客对个人的业务活动抱怨多 抱 怨 程 度 2.怀疑给顾客的回扣是否合理 3.应收帐款未收回是不正常状况 4.付款人发牢骚 5.是否挪用收回的款项 价 1.经常扬言说要辞职 个人的谈 话或传言 2.谈话中透露为借钱面苦恼 3.有关私人的情形变多 4.赌博情形变多 5.有敲诈顾客传言 日期 评定人 职员品行评定表 NO 评定级别 项目 负面评价 迟到缺席 5 4 3 2 1 缺欠干劲 评 5 4 3 2 1 语 指 错误太多 5 4 3 2 1 效率太低 5 4 3 2 1 临阵脱逃 5 4 3 2 1 容易发脾气 5 4 3 2 1 容易攻击别人 5 4 3 2 1 变得喜欢喝酒 5 4 3 2 1 顾客的评语不好 5 4 3 2 1 在金钱上有纠葛 5 4 3 2 1 有花边新闻的传言 5 4 3 2 1 受家庭问题而苦恼 5 4 3 2 1 说明： 评定级别： 15 分以下为 A 级 15——20 分为 B 级 20——30 分为 C 级 30——40 分为 D 级 40——50 分为 E 级 50——为 F 级 导 专业人员服务成绩考核表 _________年度______月 部 门： 职 位： 姓 名： 考 核 评 项 分 标 准 目 学 学识经验能触 识 类旁通，且常 经 提供改进意 好。 导，能应 需 继 续 然 专 验 极丰富之专门 见。 理解力强， 理 解力普 付工作。 理 较 加 解 以 训 理 迟 知解 ，工 业 技能，充分能 能 完成本身职 力 务。 比 一 般 人 有错误。 件 判 断 不良， 与人协调间为 强。 爱护团体常 肯应别人 力不够。 仅 在 必 经常无 精神散 工作顺利完成 协助别人。 要求帮助 要 与 人 漫不肯 协 调 尽大努力 学识经验较 20 一般人为良 肯上进， 16 对事判断正 30 确，处理力 20 接 受 指 不 求 上 12 通，处理 24 16 事件不常 他人。 进 ， 尚 对工作 8 迟 ， 对 18 12 性 复 杂 事 协 调 之 工 作 上 要求茫 无 钝，判 12 8 4 6 断能力 与人合 4 作。 与 人 合 作。 责 任 任劳任怨，竭 尽所能成任 务。 工作努力， 10 份内蒙作非 常完善。 有责任心 8 能自动自 发。 交 付 工 6 感 督 导 始 4 能完成。 积 奉公守法足为 极 他人楷模。 性 作 常 需 敷衍无 20 热心工作， 16 对本身工 12 工 作 无 责任感 粗心大 2 意。 8 态度傲 支持公司方 作 感 兴 恒 心 精 慢常唆 面之政策。 趣，不于 神 不 振 使别人 工作时间 不 满 现 向厂方 开玩笑。 实。 作不合 4 理 要 求。 奖 惩 考核评分 奖惩增减分 记 考 绩 录 评语：_______________ 评分标准：90 分优秀 考核者：_________________ 80~90 分良好 70~80 分中等 60~70 分及格 60 分以下不及格 自我鉴定表 申报日期： 姓 名 入 职 日 期 出 生 年 月 日 年 日 月 年月日 职 称 部 门 职 位 学 历 工 资 项 元 月 工 （2）工作的‘量’是否恰当？ 作 工 （□太多 □适中 □很少） （1）为你比较适合那些方面的工作？ 作 （2）你不适合那些方面的工作？ 希 （3）其中最适合你的工作是什么？ 望 （4）你对现在的工作（如异动等）有什么希望？ 职 （2）职位是否合理？（□合理 □不合理） （3）职称是否合理？（□合理 □不合理） 部 作时间 （□适合 □不太适合 □不适合） （□合理 □不合理） 室 要工作 前 及 科 年 目 （1）你认为你的工作报酬是否合理？ 处 日 现行工 （1）你认为目前担任的工作对你是否适合？ 资 月 现任主 目 薪 年 理由建议 经理批示 总经理批示 教 （1）今年你曾否参加公司内部或内部举办的训练？ 育 （□曾参加 □未曾参加） 训 （2）曾参加什么训练？ 练 工 （3）你希望接受什么项目的训练？ （1）你认为你的部门当中工作分配是否合理？ 作 （□合理 □不合理） 分 （2）什么地方极待改进？ 工目 （1）你的工作目标是什么？ 作标 （2）这个目标你已做到什么程度？ 特贡 （1）你认为今年对公司较特殊贡献的工作是什么？ 殊献 （2）你做到什么程度？ 工构 在你担任的工作中，你有什么更好的构想？ 作想 请具体说明： 其 （1）请代为安排和_____________面谈。 他 （2）本人希望或建议。 综合能力考核表 下级对上级 评估步骤: 1. 下属单独填写此项评估，不需要和任何人进行讨论； 2. 如果你不是直接由分公司经理领导，那么你需要评估二位领导：你的直接上级以及当地分公司经理 ； 3. 填写完毕，注明本人姓名和职位，以及被评估人的姓名和职位，独立发送给总部人力资源部； 4. 人力资源部汇总的评估分数和评估意见，暂时作为内部审核参考意见，上交总部的首席执行官，不 向 被评估人进行反馈． 5. 如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见．请在以下的选择中打勾注明你的意 愿： 可以记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 可以不记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 绝对不可以________向被评估人反馈此评估表的内容 人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密 综合能力 5—非常优秀；4—很好； 3—合格／称职；2—需要改进；1—不称职 员工业绩表现评定分数 5 分——非常优秀 4 分——很好 3 分——合格，称职 2 分——需要改进 1 分——不称职 对上述五各级别评审均需做出评语，对 3 分以下的评审要提出改进的建议. 2. 专业知识 评 定 2.1 熟悉工作要求、技能和程序 2.2 熟悉本行业及产品 2.3 熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向 2.4 工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等） 2.5 了解下属工作及职责 评 语 3. 主动性和创造性 评 定 3.1 为达到工作目标而积极地做出 有影响力的偿试 3.2 主动开展工作而非一味被动服从 3.3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果 3.4 主动开展工作力求超越预期目标 3.5 将有创造性的思想加以完善 3.6 勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试 3.7 是否善于发现资源、进行完善及富于创造性 评 语 4. 对客户的关注程度 4.1 对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求 4.2 掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务 评 定 4.3 对客户的需求进行积极响应并提出改进办法 4.4 以客户为中心进行交谈并付诸行动 4.5 赢得客户的信任和尊重 评 语 5. 培养及领导下属的能力 评 定 5.1 能够建立并保持一个高效的工作集体 5.2 能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源 5.3 能够全面、实时并及时地完成工作评估 5.4 能够经常提供建设性的反馈及指导意见 5.5 能够协助下属确定未来具有挑战性的目标 5.6 能够与下属建立双向沟通 评 语 6. 判断力及时效性 6.1 判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果 6.2 能够及时并根据工作时间表做出判断 6.3 尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作 6.4 能够针对严重问题提出解决意见 评 定 6.5 能够判断潜在的问题及形式 评 语 7. 沟通能力 评 定 7.1 能够倾听并表达自己对有关信息的认知 7.2 能够征求意见并做出积极的回应 7.3 能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果 7.4 能够撰写高水平的局面材料并进行演示 7.5 能够确保其书面材料在专业上的可靠性 7.6 能够在有关交谈中引述相关咨讯 评 语 8. 工作责任心 评 定 8.1 出席会议发问及遵守时间情况 8.2 可信度和可依赖度 8.3 接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度 8.4 乐于与其他人共事并提供协助 8.5 能够节约并有效控制开支 8.6 能够对其他人起到榜样的作用 评 语 9. 计划性 评 定 9.1 能够有效制定自我工作计划并确定资源 9.2 能够准确划定工作和项目的期限及难度 9.3 能够预测问题并制定预案 评 语 10. 工作质量 评 定 10.1 对工作中的细节及准确度给予应有的重视 10.2 能够按时高质量地完成工作 10.3 准确完成工作并体现出应有的专业水平 评 语 11. 团队精神 评 定 11.1 能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标 11.2 能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题 11.3 能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏 11.4 能够与他人共享成功的喜悦 评 语 评估人对被评估人的综合能力概述 ________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ 评估人签名：_________________
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广东移动客服中心员工职业生涯发展和绩效考核
员工职业生涯发展和绩效考核 （ 10086 线条） 广东移动客服（广州）中心人力资源室 目 录 第一章 员工职业生涯发展 第二章 绩效考核 第三章 总结 * 目 录 第一章 员工职业生涯发展 1 、职业生涯发展的定义 2 、职业生涯发展的通道 3 、职业生涯发展获得的支持 * 11 职业生涯发展的定义 职业生涯发展的定义 * 职业生涯发展的定义 职 业 生 涯 发 展 职 业 发 展 通 道 职业生涯是指个体职业发展的历程，一般是指一个人终生 经历的所有职业发展的整个历程。 职业生涯发展是贯穿一 个人一生职业历程的漫长过程。科学地将其划分为不同的 阶段，明确每个阶段的特征和任务，做好规划，对更好地 从事自己的职业，实现确立的人生目标，非常重要。 为员工未来职业生涯发展提供选择的工具，目的 在于帮助员工发展他们选择的职业路径，同时也 为我中心的业务发展培育未来的领导者和管理者。 “增强员工的归属感，建立持续学习、稳定和谐、富有活力的服务团 队” * 22 职业生涯发展的 道 职业生涯发展的 道通 通 * 职业生涯发展的 道 （通 1 ） ——以职级划分为纬度 职级 3级 4级 5级 6级 7级 能力角色 在他人指导下 工作 遵循制度和规 范工作 独立工作，并可 指导他人 骨干人员或小 团队管理人员 所在领域专家或 小团队资深管理 人员 1－2年 2－3年 3–4年 4–5年 3－5年 标准时间 卓越员工 不需要经验 0.5 年 1－2年 2－3年 一般员工 不需要经验 1年 1－2年 2－4年 具潜力员工 不需要经验 1年 2年 待 发 展 员工 不需要经验 2年 典型的职位 初级客服助理 中级客服助理 客服代表 客服班长 高级客服班长 管理目标 培训 技能发展、职 业规划 发展多样化技 能 培养其管理能 力 向管理层晋升 获得晋升的 标准 受教育程度 岗位相关技能 工作业绩 服 务年限 绩效要求 * 划分 职业生涯发展的 （ 道通 呼入 / 呼出业 务 2 ）—— 以职级和职能线条 业务支撑 综合支撑 高级客服班长、 高级 ×× 班长 高级客服代表、 高级 ×× 高级质检班长、 高级 ×× 班长 高级质量管理、高级业 务管理、高级 XX 管理 8级 高级客服班长、 高级 ×× 班长 高级客服代表、 高级 ×× 高级质检班长、 高级 ×× 班长 质量管理、业务管 理、 XX 管理 7级 高级客服班长、 高级 ×× 班长 高级客服代表、 高级 ×× 高级质检班长、 高级 ×× 班长 高级质量管理助理、高 级业务管理助理、 XX 高级行政管理助理、高级 ×× 管 理助理 客服班长、 ×× 班长 中级客服代表、 中级 ×× 质检班长、 ×× 班长 质量管理助理、业务管 理助理、 XX 管理助理 行政管理助理、 ×× 管理助理 9级 6级 5级 4级 3级 初级客服代表 / 电话营销代表 / 综援员 中级客服助理、电话营销助理、综援助理等 高级综合项目管理、高级 ×× 管理 行政管理、 ×× 管理 初级质检监督员、业务管理员 行政管理员 质检员 初级客服助理 专业线垂直晋升 管理线垂直晋升 跨职能发展（向其他科室不同职能线条发展，如话务 1 室神州行话务员转为全球通话务员） 代表三种发展通道 跨序列发展（向同室内其他序列发展，话务 1 室话务员转为话务 1 室话务支撑 ) 跨职能跨序列发展（向其他科室其他序列发展，如话务 1 室话务员转为质量管理室质量管理人员） * 33 职业生涯发展获得的支持 职业生涯发展获得的支持 * 职业生涯发展获得的支持（ 1 ）—— 以职业发展 道 为通 依据 为不同类别的人才设计具有针对性的职业发展、学习与成长激励方案 职业发展 晋升 员工晋升管理 专家人才 培训 社会化员工转聘 岗位竞聘 专业与管理通道转换 跨区域中心调动 技能发展 学习与成长 岗位技能培 训 职业通道转 换 学历教育奖励 班组长激励 参与管理 综合技能培训 横向轮岗 高岗体验 弹性薪酬 短期激励 非薪酬激励 员工积分计划 绩效考核 固定薪酬 现有制度 总经理基金 卓越员工评选 个人绩效奖励 团队绩效奖励 基础保障 骏马计划 员工福利 业务量 服务质量 综合绩效 创新 学习进步 团队协作 弹性工作制 家属体验计划 加班制度 服务年限奖 EAP 计划 无薪休假 新增制度 带薪年假 需优化制度 * 职业生涯发展获得的支持（ 2 ）—— 以不同类别的员工为依据 优秀员工 – 优秀员工的绩效水平和适岗程度都很高，应该加强对其进行认可，并 给予充分施展个人才能的和发展事业的机会，如晋升和转聘 一般员工 – 一般员工的技能和知识处于中等水平，建议设计充分全面的绩效和技 能提升计划，为其在客服中心的长远发展打下坚实基础 具潜力员工 – 具潜力员工具备充分的技能和知识，但因其与现有岗位的匹配度不高， 未能创造优秀的绩效成果，所以应为其进行较为长远的职业规划，设 计合适的职业发展计划，如轮岗等 待发展员工 – 待发展员工无法满足中心对其提出的要求，应针对其所欠缺的技能和 知识，全面对其进行培训和辅导，若培训和辅导无法达到预期的效果， 可考虑将其淘汰，鼓励其在客服中心之外寻求个人职业发展 * 目 录 第二章 绩效考核 1 、职业生涯发展和绩效考核 2 、绩效考核的定义 3 、《客户服务（广州）中心 10086 线条 月度绩效考核管理办法》 * 11 职业生涯发展和绩效考核 职业生涯发展和绩效考核 * 职业生涯发展和绩效考核——职业发展逻辑图 晋升 职业通道转换 培训 通过考核结果 与能力评价， 识别培训与培 训重点 技能发展 通过职业规划， 识别培训与技能 发展的重点 职业规划 进行人才分类 绩效考核 基本薪酬 能力评价 结合绩效与能 力评价进行人 才分类与职业 规划 福利 绩效考核能为员工的职业生涯发展提供最真实有效的考察依据！ * 22 绩效考核的定义 绩效考核的定义 * 绩效考核的定义 绩效考核 的定义 –绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科 学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职 责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员 工的过程。 《客户服务（广州）中心 10086 线条月度绩效考核标准 （ V1.0 ）（修订版）》 管理制度 《客户服务（广州）中心 12580 资讯服务室月度绩效考核 标准（ V1.0 ）（试行）》 《广东移动客户服务中心员工绩效考核面谈管理办法（试 行）》 * 33 《客户服务（广州）中心 《客户服务（广州）中心 10086 10086 线条 线条 月度绩效考核标准（ 月度绩效考核标准（ V1.0 V1.0 ）（修订版） ）（修订版） 》 》 * 《客户服务（广州）中心 《客户服务（广州）中心 10086 10086 线条 线条 月度绩效考核标准（ 月度绩效考核标准（ V1.0 V1.0 ）（修订版） ）（修订版） 》 》 33 （ （ 11 ）绩效考核的目的、范围和依据 ）绩效考核的目的、范围和依据 （ （ 22 ）绩效考核的原则和方法 ）绩效考核的原则和方法 （ （ 33 ）绩效考核标准分类 ）绩效考核标准分类 （ （ 44 ）绩效考核的执行细则 ）绩效考核的执行细则 * （ （ 11 ） ） 绩效考核的目的、范围和依据 绩效考核的目的、范围和依据 * 绩效考核的目的、范围和依据 目 的 １、加强 10086 线条客服代表对自身工作职责和工作目标的理 解，引导客服代表始终围绕客户满意开展工作，从而不断提高 10086 线条的运营水平和服务质量。 ２、公正地评价客服代表的工作表现和工作成绩，鞭策和激励 他们，以充分利用和开发公司的人力资源。 ３、通过绩效考核，促进部门领导和客服代表之间的沟通，增 强公司的凝聚力。 范 围 客户服务（广州）中心 10086 线条客服代表、班长助理、客服 班长、班组团队（室经理、话务支撑管理人员除外）的月度考 核。 依 据 以员工、团队在被考核期间的工作表现与工作成果为考核依据。 * （ （ 22 ） ） 绩效考核的原则和方法 绩效考核的原则和方法 * 绩效考核的原则和方法 公平公开原则 定量定性原则 “ 三位一体”原则 考核原则 权责匹配原则 绩效考核的方法：“ 360○” 反馈法、 KPI 指标分解法、排序 考评法、目标管理法、强制分布法等。 * （ （ 33 ） ） 绩效考核标准分类 绩效考核标准分类 * 绩效考核的标准分类（ 1 ）——标准分类 按考核内容分 主观指标 量化指标 加分项 减分项 一票否决项 按考核对象分 客服代表：指 10086 线条一线话务 人员 （含 普通客服班长助理 ) 团队：指 10086 线条班组 班长：指各话务班组直接管理人员（含独 立带班助理） * 绩效考核的标准分类（ 2 ）—— 考核的细项内容 序号 量化指标 客服代表 团队 客户满意度 50% 整体客户满意度 50% 遵时度 20%( 含纪律 5% ， 工时利用率 15% ） 整体产量 50% 服务提升 15% ( 重点业务提升 10%, 常规 质检 5%) 主观指标 加分项 班长评议 30% ( 含班长质检 5% ，产量 10% ，执行力评价 15% ) 获奖、客户表扬、拨测中 表现优秀等 班长（含独立带班助 理） 客户满意度 50% 团队成绩 70% -- 获奖和表扬等 一票否决 项 如有中心违纪单（警告以 上）的则直接降为 D 对公司业务运作、工作效 果或公司形象造成较大影 响，后果严重的行为 团队排名得分 20 ％ 工时利用率 10% 员工评议 15% 员工评议 10% 主管评议 15% 上级评议 10% -- 获奖、客户表扬、拨 测中表现优秀等 投诉量，升级投诉等； 减分项 班助 投诉量高，升级投诉 等； 投诉量排名高等 -- 如有中心违纪单（警 告以上）的则直接降 为D -- 对公司业务运作、工作 效 果 或 公 司 形象 造 成 较 大影响，后果严重的行 为 对公司业务运作、工 作效果或公司形象造 成较大影响，后果严 重的行为 * （ （ 44 ） ） 绩效考核的执行细则 绩效考核的执行细则 * 绩效考核的执行细则（ 1 ）—— 流程、不参加考核人员界定 •《客户服务（广州）中心 室绩效考核汇总表 1008 ６线条月度绩效考 科室： 人数： 填表人： 核管理办法》于 2008 年 员工编码 员工姓名 考核分数 考核级别 奖金等级 奖金系数 2 月 21 日新的考核期开始 执行。 流程 不参加考核人 员的界定 绩效得分 的计算 •室绩效管理员每月 11 日 前完成本室上月《室绩效 考核汇总表》，并上交人 力资源室，由人力资源室 最后核定。如遇节假日， 时间顺延。 如出现以下情况，不参加本月考核： • 考核月内擅离职守一次，取消月考核资格； • 考核月内迟到早退累计 5 次及 5 次以上的员工，取消月考核资格； • 考核月内请事假超过 10 天的员工，取消考核资格； • 考核月内请病假超过 15 天（含公休日），取消考核资格； • 考核月内请公假超过 10 天的员工，不参加本月考核； • 考核月内休产假、计划生育假超过 10 天的员工，不参加本月考核； • 10086 所有绩效得分计算时，分数都采用 10 分制计分，保留至小 数点后两位。 * 绩效考核的执行细则（ 2 ）—— 客服代表的绩效计算 客服代表的绩效成绩 = 客户满意度 *50%+ 遵时度 *20%+ 班长评议 *30% • 客户满意度得分由客服代表的满意率得分和人员完好服务率得分计算而来 客户满意度 满意率得分 • 客户满意度得分＝满意率得分 *70%+ 人员完好服务率得分 *30% 10分（满意率 挑战值） 2 满意率 基准线 满意率得分 5.4 4.2 （基准值 满意率 挑战值） 挑战值 基准线 0分（满意率 基准值） 人员完好服务率 得分 * 绩效考核的执行细则（ 3 ）—— 客服代表的绩效计算 客服代表的绩效成绩 = 客户满意度 *50%+ 遵时度 *20%+ 班长评议 *30% • 客户满意度得分由客服代表的满意率得分和人员完好服务率得分计算而来 客户满意度 满意率得分 人员完好服务率 得分 • 客户满意度得分＝满意率得分 *70%+ 人员完好服务率得分 *30% 满意率考核数据来源于华为系统的挂机满意度数据统计，如上级有 其他规定，将按新规定进行定义；如有效调查次数不足 30 次者取技能 组内平均值计算。挑战值为上一月客服代表所在技能组前 10% 人员的 满意率最低值；基准值为该技能组涵盖品牌的实时满意度 KPI 考核值 （如为混合技能组则采取就低不就高的原则）。 不满意率数据来源于华为系统的短信满意度数据统计；挑战线为上一月客 服代表所在技能组前 10% 人员的人员完好服务率最低值；基准值根据品牌不 同而设定不同的值，如为混合技能组则遵循就低不就高的原则。人员完好服 务率的基准值根据挂机满意度品牌 KPI 等比例调整来进行设定，具体值如下 表： 满意度指标 VIP 全球通 动感地带 神州行 客户满意度 93% 90% 88% 88% 人员完好服务率 92% 89% 87% 87% 本基准值将随着中心服务水平的提升在日后工作中进行不断调整。 * 绩效考核的执行细则（ 4 ）—— 客服代表的绩效计算 客服代表的绩效成绩 = 客户满意度 *50%+ 遵时度 *20%+ 班长评议 *30% 遵时度 纪律部分得分 遵时度得分包含两部分，其中纪律部分占 5% ，工时利用率占 15% 。 纪律得分计算：纪律即客服代表在考勤、工作现场的纪律表现，包 含考勤、工作现场行为规范遵守等，由班长填写《客服代表班长评议 得分明细表》 工时利用率 = 通话总时长 / 登录总时长，体现客服代的工作效率，计算公式如下 ： 工时利用率得分 10分（工时利用率 上限值） 2 工时利用率 标准值 （标准值 工时利用率 上限值） 5 5 * 工时利用率得分 上限值 标准值 5分（下限值 工时利用率 标准值） 0分（工时利用率 下限值） * 绩效考核的执行细则（５）—— 客服代表的绩效计算 客服代表的绩效成绩 = 客户满意度 *50%+ 遵时度 *20%+ 班长评议 *30% 班长评议为主观得分项，分为三部分，即：班长评议 = 产量完成得 班长评议 分 *10%+ 执行力得分 *15%+ 班组长质检得分 *5% 。班长每月应完成 提交本班组的《客服代表班长评议得分明细表》 产量完成得分考查客服代表在完成班组长分配工作量方面的成 产量完成得分 执行力得分 班组长质检得分 果。班长依据《 10086 线条客服代表执行力、产量评分细则》 对班员产量完成情况评分。 执行力考查客服代表对班组长分配工作的执行体现和完成程度 执行力为主观得分项，班长依据《 10086 线条客服代表执行力、 产量评分细则》对班员执行力情况评分。 班组长每月对组员以录音监听方式开展质检工作，并依照 《 10086 语音服务质量检测标准》实施评分。 * 绩效考核的执行细则（６）—— 团队绩效的计算 团队的绩效成绩 = 团队客户满意度 *50%+ 工作量 *50% 团队客户满意度 工作量得分 团队的客户满意度得分取其所有成员的平均满意度进行计算，分 为满意率得分和人员完好服务率得分两部分，计算方法及标准同 个人满意度 。 10分（工作量 挑战值） 6 工作量 挑战值） 9.（基准值 工作量得分 工作量 保底值 6 工作量 基准值） 基准值－保底值 9.（保底值 0分（工作量 保底值） 挑战值、标准值、保底值之间的关系如下 : 挑战值 = 基准值 *1.05 ；保底 值 = 基准值 *0.8 。其中基准值采用历史平均值及排班估计值相结合的方法 确定班组工作量基准值，月初预测，月末核定，合理分配工作量。各室在 每周将对各班组的工作量进行通报，适当调整基准值，并对其完成工作量 任务给出相应的指导建议，班组长根据班组基准值的调整，对本班人员工 作量标准进行合理调整。基准值 = 单位个人工作量 * 班组人数，相同技能 的班组所取“单位个人工作量”相同。 * 绩效考核的执行细则（７）—— 班组长绩效的计算 班长绩效成绩 = 团队绩效得分 *70%+ 员工满意度得分 *15%+ 主管评议得分 *15% 团队绩效得分 直接取其所在班组团队绩效得分 。 员工满意度得分 各相关室需开展员工对班组长的满意度评价，并完成《班长（班 助）员工满意度得分明细表。 主管评议得分 各室相关主管需对所辖班组长开展主管评议，可从工作表现、管 理能力、组织协调能力、执行能力等多方面考查打分，由主管参 照《班长（班助）上级评议得分明细表》对班长进行打分。 * 绩效考核的执行细则（８）—— 班长助理绩效的计算 班助绩效成绩 = 客户满意度得分 *50%+ 团队排名得分 *20%+ 工时利用率得 分 *10%+ 员工满意度得分 *10 ％＋上级评议得分 *10% 客户满意度得分 班助的客户满意度得分采用与客服代表相同的计算方法，标准也相同， 具体计算方法请见客服代表客户满意度得分计算方法。班助如果因为抽 调时间过长等原因造成抽调满意度次数不足 15 次的，可以采用技能组内 班助满意度平均值计算。 团队排名得分 根据班助所在团队的排名来计算得分，排名最前的班助得满分 10 分，排名最后的得 6 分，二者之间线性计分。 工时利用率得分 公式利用率计分标准与客服代表相同，具体计算方法请见客服代 表工时利用率得分计算方法。 各相关室需开展员工对班助的满意度评价，并完成《班长（班 员工满意度得分 上级评议得分 助）员工满意度得分明细表》 班长根据临时工作安排事项落实情况、工作表现、班前班后会议落实情况、 班组专题培训实施情况、为客服代表提供在线业务支持和监控落实情况等多 方面对其班助进行评价，并以文字形式提交至各室相关主管。各室相关主管 根据班长的评价对所辖班助打分，从工作表现、管理能力、组织协调能力、 执行能力等多方面考查打分，由主管参照《班长（班助）上级评议得分明细 表》（见附件五）对班助进行打分 * 绩效考核的执行细则（９）—— 加减分项（客代、班长、班助） 类别 级别 获奖 加分项 分数 省公司及以上层面 一等奖 省中心层面 二等奖 三等奖 一等奖 中心层面 二等奖 三等奖 室内 客服代 表（班 助） 创新（被通过采纳） 室刊或服务心语投稿（被采纳刊登） 减分 考核提升为A 0.3 0.2 0.1 0.2 0.1 0.05 每个0.05 封顶0.2 每个0.05 封顶0.2 每个0.05 封顶0.2 0.1 表扬（有理判断）（班助参与） 标准线以下（每月最后 0.1 10%，并在85分以下） 业务考试 保底线（60分）以下 0.3 转错线 转错线1条 0.01 投诉 中心内部发现有理投诉 0.1 服务态度一般引起 0.2 升级投诉 服务态度恶劣引起 0.4 中心违纪单（警告以上） 考核直接评D * 绩效考核的执行细则（１０）—— 加减分项（团队） 类别 级别 分数 国家级 团体 加分项 获奖 省级 减分项 表扬排室前10%的团队 投诉排室前10%的团队 一等奖 二等奖 三等奖 一等奖 二等奖 三等奖 0.4 0.3 0.2 0.3 0.2 0.1 0.1 0.1 * 绩效考核的执行细则（１１）—— 一票否决项 触犯一票否决项目，需报送至中心人力资源室，执行辞退（在册 员工）或退回劳务公司（社会化员工）处理，涉及具体项目如下： • • • • • • • • • 1 ）窃取或有意泄漏公司机密； 2 ）伪造、隐瞒个人身份或个人资料； 3 ）连续旷工三天以上或一年内累计旷工五天； 4 ）窃取公司或他人财物； 5 ）以任何手段侵占公司财务； 6 ）违反公司技术和安全操作规程，造成安全或信息事故； 7 ）违反国家计划生育相关规定； 8 ）违反公司廉政相关规定； 9 ）其他依据《广东移动通信有限责任公司违反劳动纪律处罚条例（暂 行）》、《广东移动通信有限责任公司广州分公司员工违反劳动纪律处分 管理办法（暂行）》等公司其他相关规定，需做辞退（在册员工）或退回 劳务公司（社会化员工）的行为。 客服代表若触犯一票否决项目，则当月相应客服班长绩效得分在原来基础 上减 1 分，以示对直接管理者的处罚。 * 绩效考核的执行细则（１ 2 ）—— 绩效考核等级分配 考核等级分配以室为单位遵循团队带动个人的原则，即在室内绩 效考核排名前的团队可获得更多的 A+B 绩效分配个数。 1 、团队绩效得分计算完毕后，在室内统一排名 客服代表绩效等 级分配 2 、各室确定当月可分配的 A+B 绩效的可分配数量 班组在室内排 名区间 前30%（含） 30%－80% （含） 80%－100% 总计 A+B C1占比 C2占比 C3占比 C4+D 占比 30.00% 15.00% 45.00% 5.00% 占比 5.00% 20.00% 12.00% 47.00% 12.00% 8.00% 5.00% 20.00% 8.00% 12.10% 50.00% 47.00% 20.00% 11.50% 13.00% 8.10% 班长考核等级分配 班长考核等级直接按其个人绩效在所有班长中的排名 确定， A+B 总数亦不能超过 30% 班助考核等级分配 班助考核等级直接按其个人绩效在所有班长中的排名 确定， A+B 总数亦不能超过 30% * 绩效考核的执行细则（１ 3 ）—— 绩效复议 员工对绩效考核结果存在异议，且经绩效考核主管重新查证后依然存在异议， 可以依次向所在室绩效复议小组和中心绩效复议小组申请绩效复议。 复议条件 员工对绩效考核结果存在异议，经绩效考核主管重新查证后仍有异议 绩效考核成绩公布后 10 天内向所在室申请室绩效复议有效；或者绩 提出复议时限 复议答复时间 效考核成绩公布 20 天内向人力资源室申请中心绩效复议有效。 复议申请提交后的一周内 • 复议处理流程 • 复议处理机构 • • • 员工首先向所在室绩效复议小组提出复议申请，提交《绩效复议申请 表》，由所在室组织复议。 如果经所在室复议后依然存在异议，可向人力资源室提交经室复议后 的《绩效复议申请表》，申请中心复议。 室绩效复议小组：由室经理、支撑管理人员等组成室绩效复议小组。 中心绩效复议小组：由中心领导、人力资源室、质量管理室和相关科 室人员组成中心绩效复议小组，具体工作执行由人力资源室牵头负责。 中心绩效复议小组复议结果为最终绩效评定结果 * 第三章 总结 * 人间天堂 • 你知道如果我们把全球人口压缩成 100 人的部落，维持人类目前各种比例，会是 怎样吗？我们会得到： 57 个亚洲人， 21 个欧洲人， 14 个美洲人， 8 个非洲人； 52 个男人， 48 个女人； 30 个白人， 70 个非白种人； 30 个基督徒， 70 个非基督徒； 89 个异性恋者， 11 个同 性恋者； 6 个人拥有全部财富的 59% ，且都来自美国， 80 个人的居家生活不甚理想； 70 个文盲， 50 个人营养不良， 1 个人即将死亡， 1 个人即将生产， 1 人拥有大专学历， 1 人拥有计算机。 • 当我们从这样压缩的角度看世界时，我们清楚这个世界需要更多的接纳、谅解 和教育，还有一些值得我们深思： 如果您今天早上醒来还算健康，恭喜您，因为有一百万人将活不过一星期。 如果您不曾经历战争、被监禁、给凌虐或者饥寒交迫，恭喜您，您比 5 亿人还好命。 如果您可以参加宗教活动而不必担心被骚扰、逮捕或死亡，恭喜您，您比 30 亿人还自 由。 如果您的冰箱里有食物、有衣服穿、还有地方住，恭喜您，您比全世界 75% 的人还富有。 如果您在银行有存款、钱包里有钞票、还有一些零钱，恭喜您，您是全世界 8% 的有钱 人。 您可以读懂这篇文章，那是双重幸运：有人给您看这篇文章，并且有 20 亿人根本不识 字。 *
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一份非常全面的绩效考核设计方案(48页)
Error: Reference source not found 目 第一章 录 总 则.........................................................................................................2 第二章 考核组织管理...........................................................................................3 第三章 考核方法...................................................................................................5 第四章 月度业绩考核...........................................................................................9 第五章 年度业绩考核.........................................................................................12 第六章 年度能力考核.........................................................................................15 第七章 申诉及其处理.........................................................................................16 第八章 附 则.......................................................................................................19 附录一：考核指标定义表.....................................................................................20 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明.........................................................28 附录三：能力考核评分表设计及填表说明.........................................................43 总 则 第一条 适用范围 本办法适用于（以下简称“公司”）的所有正式员工，其中公司总经理及副总经 理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。 第二条 考核目的 （一） 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 （二） 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有 效提升公司整体绩效。 第三条 考核原则 （一） 以提高员工绩效为导向。 （二） 定性与定量考核相结合。 （三） 多角度考核。 （四） 公平、公正、公开。 第四条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一） 薪酬分配 （二） 职务晋升 （三） 岗位调动 （四） 员工培训 考核组织管理 第五条 公司董事会薪酬考核委员会职责 由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下： （一） 负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理 办法； （二） 审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部 各部门中层以上人员的年度考核结果； （三） 对员工考核申诉的最终处理权。 第六条 公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一） 制订员工考核管理办法； （二） 对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询； （三） 对考核过程进行监督与检查； （四） 对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司 总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报； （五） 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （六） 协调、处理考核申诉的具体工作； （七） 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； （八） 建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励 惩戒等的依据。 第七条 各事业部人事管理职责 作为各单位考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一） 对各项考核工作进行培训与指导； （二） 对考核过程进行监督与检查； （三） 对月度、年度考核工作情况进行通报； （四） 对考核中不规范行为进行纠正与处罚； （五） 协调、处理本事业部考核申诉的具体工作； （六） 统计汇总本事业部中层及以下员工考核评分结果； （七） 为本事业部人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、 培训、奖励惩戒等的依据。 第八条 各事业部部长的职责 （一） 负责本单位考核工作的整体组织及监督管理； （二） 负责处理本单位关于考核工作的申诉； （三） 负责帮助本事业部副部长、分管的部门部长制定考核指标； （四） 负责本事业部副部长、分管的部门部长的考核评分； （五） 负责对本事业部副部长、分管的部门部长的考核结果进行反馈，并帮 助其制定改进计划。 考核方法 第九条 考核周期 考核分为月度考核和年度考核。其中月度考核于月度结束后五日内完成；年度考核 于次年一月三十日前完成。 第十条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同 的考核关系，见表 1。 表 1 考核关系表 考核对象 考核关系 总经理 董事会、直接下级考核 公司副总经理、事业部部长 及副部长 直接上级、同级、下级考核 部门部长 直接上级、同级、下级考核 部门一般职员 直接上级、同级考核 操作工人 直接上级 第十一条 考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、态度维度、能 力维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不 同的考核维度、不同的测评指标。 （一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考 核： 1. 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指 标。具体参见《任务绩效指标》。 2. 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录一表 1-1。 3. 周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定义详见附录一 表 1-2。 （二） 态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作 性、责任心、纪律性。指标定义详见附录一表 1-3。 （三） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需 要的素质能力。 第十二条 任务绩效指标设立的原则 （一） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能 影响； （二） 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致； （三） 重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标， 一般为 5—8 个； （四） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级 目标为基准； （五） 挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对 手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到； （六） 民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是 由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。 第十三条 任务绩效指标的设立 （一） 考核期初直接上级根据公司或事业部的计划要求、被考核人岗位职责 规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划和考核指标 ， 报上一级主管领导审批后实施。 （二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上 一级主管领导批准后，更改方可生效。 第十四条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核 人评价时的相对重要程度。 第十五条 考核记录 考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。同 时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核 内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核 申诉的处理。 第十六条 指标评分 考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关系见表 2。 表 2 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 远超出目标 达到目标 实际表现显著 实际表现达 超出预期计划 到预期计划/ 本达到预期 到预期计划/ /目标或岗位 目标或岗位职 计划/目标 目标或岗位职 职责/分工要 责/分工要 或岗位职责 责/分工要 /分工要 求，有重大失 求，有明显 误 求，取得特别 求，取得比较 出色的成绩 出色的成绩 接近目标 远低于目标 实际表现基 实际表现未达 不足或失误 第十七条 3。 绩效考核结果分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，具体比例见表 图 1 绩效考核结果分布图 优 良 10% 中 15% 60% 基本合格 不合格 10% 5% 表 3 个人业绩考核结果与评定等级对应表 综合评定等级 优 良 中 基本合格 不合格 比例 10% 15% 60% 10% 5% 月度业绩考核 第十八条 月度考核对象为各级部门部长（正副职）、部门一般职员、操作工人。 调动新岗位的员工，试岗期间考核结果视为中，试岗期满参加考核。 第十九条 月度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 （一） 部门部长 表 4 部门部长考核维度、权重表 考核维度 任务绩 效 管理绩 效 （二） 关键业绩指标 月度工作计划(重要任务) 部门人员管理情况 部门管理费用预算和成本控制 70% 考核人 直接上 级 30% 部门一般职员 表 5 一般职员考核维度、权重表 考核维度 任务绩 效 月度考核权重 关键业绩指标完成情况 月度工作计划(重要任务) 态度 月度考核权重 80% 考核人 直接上 级 20% （三） 操作工人 操作工人的考核仍按照现有的考核办法执行。 第二十条 月度考核流程 月度考核流程包括以下几个步骤： （一） 启动考核：人力资源管理部在月初启动考核工作。上月的考核评定和 下月工作计划确定一起启动。 （二） 确定任务绩效目标 1. 在月初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据公司经营计划和实际工作 要求，就本月主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写 《绩效考核——直接上级评分表》中任务绩效部分。对于易量化考核的岗位从岗位可选考 核指标（参见《任务绩效指标》）中选择 3~5 个指标，对于不易量化考核的职能岗位采用 考核指标与重要工作计划（任务）相结合，确定要求达到的目标值和各个指标/任务的 权重。确定后双方各持一份，作为本月度的工作指导和考核依据。 2. 计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况， 明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效 考核——直接上级评分表》。 （三） 收集资料，考核任务绩效 月考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料 直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得 分，填写《绩效考核——直接上级评分表》中评分部分。 （四） 考核管理绩效或态度 直接上级对被考核人的管理绩效或态度提出评价意见，填写《绩效考核—直接上 级评分表》。 （五） 统计汇总考核结果 事业部内部人事管理员收集被考核人的评分资料，人力资源部收集公司总部被考 核人的评分资料以及事业部内部各部门部长的考核评分资料，填写《考核统计表》，汇 总考核结果。 （六） 审批考核结果 公司部门部长的考核结果由总经理质询、审批；公司部门一般职员的考核结果由公 司主管领导质询、审批。 事业部部门部长由事业部分管领导质询、审批； （七） 考核结果反馈 直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指 出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。 部门部长的考核评分表设计及填表说明见附录二第（二）部分。 部门一般职员的考核评分表设计及填表说明见附录二第（三）部分。 第二十一条 月度考核结果的用途 月度考核结果直接影响月度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪 酬的具体影响见《薪酬设计方案》。 年度业绩考核 第二十二条 年度业绩考核范围 年度业绩考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公司全年工 作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度业绩考核， 考核结果视为中。 第二十三条 个人年度业绩考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 （一） 部门部长 表 6A 部门部长考核维度、权重表 考核维度 考核人 年度考核权重 公司或事业部效益指标 10% 月度考核平均值 60% （二） 年度任务绩效 直接上级 20% 周边绩效 同级 10% 公司部门一般职员 表 6B 公司部门一般职员考核维度、权重表 考核维度 考核人 月度考核平均值 周边绩效 年度考核权重 90% 同级 10% 第二十四条 个人年度业绩考核流程 （一） 每年元月 1—10 日，直接上级对被考核人年度任务绩效、同级对被考 核人周边绩效评分。 （二） 各级人力资源管理人员在每年元月 1—15 日汇总被考核人的评分。 （三） 每年元月 30 日前各部门部长的考核结果报公司人力资源部，通过年 度业绩考核会质询，确定最终考核结果并做出奖惩建议，由总经理批准执行。 （四） 部门一般职员的考核结果报主管领导质询、批准，确定最终考核结果， 并做出奖惩决定。 （五） 直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被 考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。 （六） 各级人力资源管理人员于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实 情况。 部门部长的考核评分表设计及填表说明见附录二第（二）部分。 部门一般职员的考核评分表设计及填表说明见附录二第（三）部分。 第二十五条 个人年度业绩考核结果的用途 个人年度业绩考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务 聘任、培训等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《薪酬设计方案》。 依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： （一） 职务升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“优”的员工，列为人才梯队的 后备人选及职务晋升对象。 年度绩效考核为“不合格”的中层以上领导干部给予行政降级处理；年度绩效考 核为“不合格”的员工、连续三年考核为“基本合格”的员工给予岗位调整直至待岗处 理；连续两年考核为“不合格”的员工将被解除劳动合同。 （二） 工资等级升降 年度绩效考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档。年度绩效考核为“不合 格”的员工岗位工资下降一档。 （三） 年度奖金分配 在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。 （四） 岗位职务聘任 年度绩效考核为“优”的员工，优先列为破格聘任对象。 （五） 培训 针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优先列为深 造培训的对象。考核为“基本合格”和“不合格”的员工，由人力资源部结合部门部长 对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。 第二十六条 部门考核 （一） 部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。部门正职年度的考核 得分作为部门的年度绩效考核得分。根据部门的考核结果确定评定等级，见表 7。 表 7 部门考核结果与比例对应表 评定等级 优 良 中 基本合格 不合格 比例 10% 15% 60% 10% 5% （二） 部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定部门内部人员年度奖金 分配方案。具体参见《薪酬设计方案》。 年度能力考核 第二十七条 考核周期 能力考核按年度进行。 第二十八条 考核范围 同年度绩效考核。 第二十九条 能力定义 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同 考核对象的考核主体、能力指标不同。能力考核分为：团队合作、团队发展、战略思考能 力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能 力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指 标定义详见附录一表 1-4。 第三十条 考核目的 年度能力考核是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，考核结果不与工 资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。 第三十一条 考核关系 表 8 考核关系表 考核对象 考核关系 公司总经理及副总经理、事 业部部长及副部长 直接上级、同级、下级考核 部门部长 直接上级、同级、下级考核 部门一般职员 直接上级、部门同级考核 第三十二条 考核流程与办法可参见年度业绩考核 申诉及其处理 第三十三条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向所在单位人力 资源管理人员申诉。公司薪酬考核委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部 是薪酬考核委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。 第三十四条 提交申诉 员工以书面形式向所在单位人力资源管理人员提交申诉书。申诉书内容包括：申诉 人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。 第三十五条 申诉受理 （一） 人力资源管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的 答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由所在单位人力资源管理人员对员工申诉内容 进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在单位负责人进行协调、沟通。不能 协调的，上报公司人力资源部进行协调。仍不能协调的，上报薪酬考核委员会处理。 （三） 申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十个工作日内明确 答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核委员会处理，并将进展 情况告知申诉人。薪酬考核委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内 容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 详细流程见图 1，申诉表格见表 9 及表 10。 图2 考核申诉流程图 员工不满考核结果 提交申述书 所在单位人力资源管理人员调 查情况 是否受理 否 解释原因 是 能否进行协调 否 是 协调解决 人力资源部调查情况 是否受理 否 解释原因 是 能否进行协调 否 上报薪酬考核委员会 处理 是 协调解决 表9 申诉人姓名 申诉事项 员工申诉表 部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 接待人 申诉日期 表 10 申诉人姓名 申诉事项 员工申诉处理记录表 部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处 理 记 录 建议解决方案： 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 （ ）其它 附 则 第三十六条 考核过程文件（考核评分表、统计表）由人力资源部严格保密，考核结果 只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。 第三十七条 本办法由人力资源部提出制订、修改建议，公司董事会审批。公司人力资 源部负责解释。 第三十八条 本办法自颁布之日起实施。 附录一：考核指标定义表 附表 1-1 部门员工管理情况 管理绩效指标定义表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 工作安排非常合 工作安排合理，工 工作安排不够合 工作安排非常不合 理，工作完成非常 作按时、按质完成， 理，工作没有完全 理，工作完成很 出色，无违纪违规 无违纪违规行为 完成，有违纪违规 差，有重大违纪行 行为，但情节较轻 为 行为 部门管理费用预算 A B C D 和成本控制 在不影响工作的前 在不影响工作的前 在不影响工作的前 在不影响工作的前 提下，当月实际费 提下，当月实际费 提下，当月实际费 提下，当月实际费 用与预算相比节省 用与预算相比相差 用与预算相比高出 用与预算相比高出 10%以上 10% 10%以下 10%以上 附表 1-2 协助及时性 周边绩效指标定义表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 其它部门/人员提 其它部门/人员提 其它部门/人员提 其它部门/人员提 出合理工作协助要 出合理工作协助要 出合理工作协助要 出合理工作协助要 求时，每次及时响 求时，多数及时响 求时，少数及时响 求时，从不及时响 应,解决问题远低于 应,解决问题在预期 应,解决问题超出预 应,对于需协助解决 服务质量 预期时间,协助工作 时间内, 协助工作 期时间,协助工作完 的问题根本不处理, 完成后，每次都及 完成后，多数能及 成后，偶尔能及时 协助工作完成后， 时将完成情况反馈 时将完成情况反馈 将完成情况反馈到 从来没有及时将完 到要求协助部门/人 到要求协助部门/人 要求协助部门/人员 成情况反馈到要求 员 员 协助部门/人员 A B C D 其他部门对协助工 其他部门对协助工 其他部门对协助工 其他部门对协助工 作结果非常满意 作结果比较满意 作结果不太满意 作结果很不满意 附表 1-3 积极性 一般员工态度指标定义表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务 主动学习业务知 偶尔主动学习业务 基本上不主动学习 知识；对于额外任 识；主动承担一般 知识；有时主动完 业务知识；很少主 务能主动请求并且 的额外任务；工作 成一般额外任务； 动请求承担额外任 能高质量完成；工 中有时能够提出新 能提出个别的新思 务；不能提出新思 作中善于发现问 的思路和建议 路和建议 路和建议 B C D 主动协助同事出色 能够与同事保持良 根据同事的请求能 不能积极响应同事 的完成工作 好的合作关系，协 够提供一般协助 的请求或者协作任 题，并经常提出新 思路和建议。 协作性 A 助完成工作 责任心 纪律性 务的完成质量较差 A B C D 工作有强烈的责任 工作有较强的责任 工作有一定的责任 工作责任心不强 心 心 心 A B C D 能够长期严格遵守 能够遵守工作的规 基本能够遵守工作 不能遵守工作规定 工作规定与标准， 定和标准，有较强 规定和标准，基本 和标准，经常发生 有非常强的自觉性 的自觉性和纪律性 能够遵守纪律，但 违规情况，自觉性 有时出现自我要求 和纪律性差 和纪律性 不严的情况 附表 1-4 员工能力指标定义表 此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 人际交往能力 关系建立： A B C D 易与他人建立可信 能够与他人建立可 较为自我，不易与 刚愎自用,不易与 赖的积极发展的长 信赖的长期关系 他人建立长期关系 他人相处，自我封 期关系 团队合作： A 闭 B C D 善于与他人合作共 能够与他人合作共 团队合作精神不 不能与他人很好合 事，相互支持，充 事，相互支持，保 强，对工作有影响 作，独断专行 分发挥各自的优 证团队任务的完成 势，保持良好的团 队工作氛围 解决矛盾： 敏感性： A B C D 巧妙地和建设性地 能够解决已发生的 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如何 解决不同矛盾 矛盾，不致对工作 硬，影响工作顺利 解决 产生大的负面影响 进行 A B C D 对他人较关心，容 能关心他人，体谅 有时能关心他人， 不太关心他人，对 易感知别人的想 他人，领会他人的 体会人的苦衷 他人的需求毫无感 法，体谅他人，善 请求，有时帮助想 于领会他人的请 办法解决 觉 求，并付之于适当 的言行 影响力 团队发展： A B C D 易于与他人沟通， 能够根据公司要求 尚能与人合作，但 无法与人协调 积极促进团队协 努力促进团队的协 协调不善，影响工 作，在团队中是自 作和沟通，使工作 作 然的核心人物，并 顺利开展 能引导团队达到组 织目标 说服力： A 能够表述自己的主 B C D 能说服下级、同事、 说服别人比较困难 无法说服别人，或 张、论点及理由，比 上级接受某一看法 咄咄逼人，或逃避 较容易的说服别人 与意见 退让 接受某一看法与意 见 应变能力： 高 目标 低 A B C D 待人处世很灵活， 待人处世较灵活， 对公司的变化或角 待人处世刻板，适 善于审时度势，很 能够根据公司要 色的转变不太适 应性差 容易适应岗位、职位 求，认可公司变化 应，工作开展有困 或管理的变化所带 所带来的冲击，并 难 来的冲击，并能顺 能顺利的完成转变 应其变化很快适应 环境，取得主动 影响能力： A B C D 能积极影响他人的 能以自己积极的言 有时能影响他人 对他人几乎无影响 思维方式和发展方 行带领大家努力工 力或完全操纵利用 向 作 他人 领导能力 评估： A B C D 能合理评价他人的 能较为合理的评价 能够按公司要求对 无法正确评估他人 技能和绩效，使下 他人的技能和绩 他人作评估 属心服口服，并能 效，指出其不足 使下属明确努力方 向 反馈和培训： 授权： 激励： A B C D 善于了解下属需 能够根据实际情 不能很好的利用反 对下属的工作无反 要，通过一对一的 况，通过培训和反 馈和培训的手段 馈和培训 反馈和培训以帮助 馈帮助他人成长和 他人成长和发展 发展 A B C D 善于分配工作与权 能够顺利分配工作 欠缺分配工作、权 不善分配工作与权 力，并能积极传授 与权力，有效传授 力及指导部属之方 力，缺乏指导员工 工作知识，引导部 工作知识，完成任 法，任务进行偶有 的方法，内部时有 属完成任务 务 困难 不服怨言 A B C D 了解他人的需求， 有制度，能够利用 有一定的制度，但 工作主要靠命令与 善于引导下级积极 奖励和表彰等方式 不能充分发挥作 指示 主动地工作，用奖 提高员工积极性 用，无改进措施， 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作 员工积极性不高 建立期望： 高 A 目标 低 B C D 善于与员工沟通， 能够与员工沟通， 能够给下属订立工 无法给员工建立期 给下属订立明确合 给下属订立明确的 作标准和分配任务 望 理的工作目标和标 期望目标和标准 C D 放任自流 准并建立合理的期 望 责任管理： A B 能够充分与下属沟 能够与下属沟通， 虽能与员工沟通但 通，督导员工的工 注重过程管理，指 缺乏对员工的指导 作进展及时反馈和 导和协助员工完成 和协助 培训，让下属对自 任务 己的工作担负责任 沟通能力 口头沟通： 倾听： A B C D 简明扼要，具有出 抓住要点，表达意 语言欠清晰，但尚 含糊其词，意图不 色的谈话技巧，易 图，陈述意见，不 能表达意图，有时 明 于理解 太需要重复说明 需反复解释 A B C D 能够很好的倾听别 能够注意倾听，力 能够倾听，有时一 不注意倾听，常常 人的倾述，很快明 求明白 知半解 不知对方所云 A B C D 表达清晰、简洁， 几乎不需修改补 文章不够通顺，但 文理不通，意图不 易于理解，无可挑 充，比较准确的表 尚能表达清楚主要 清，需作大修改 剔 达意见 意图 白倾述人的想法和 要求 书面沟通： 判断和决策能力 战略思考： A B C D 能透过现象看本 能够根据现状，了 主要忙于事务性工 对公司的将来不太 质，把握组织面临 解组织面临的挑战 作，有时也会注意 关心，也不注意工 的挑战和机会，兼 和机会 公司的前景和对策 作上可能出现的机 等问题 会和挑战 顾短期和长远目标 创新能力： A B C D 工作中能不断提出 工作中能够努力学 安步就班，很少提 因循守旧，墨守成 新想法、新措施，善 习，提出新想法、新 出新想法、新措施与 于学习，注意规避 措施与新的工作方 风险，锐意求新， 法并有风险意识 在工作中有较大创 新 新的工作方法 规 解决问题的能力： 推断评估能力： 高 A 目标 低 B C D 能迅速理解并把握 问题发生后，能够 发生问题，能够去 遇到问题，束手无 复杂的事物，发现 分辨关键问题，找 想解决办法，但有 策 明确关键问题、、找 到解决办法，并设 时抓不注关键 到解决办法 法解决 A B 对所做决策有良好 大致能作出正确的 对事物有大概的判 对日常工作经常判 的权衡和判断评估 判断和评估 断和评估，缺乏方 断失误，耽误工作 法和手段，结果不 进程 C D 能十分可信 决策能力： A B C D 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断，缺 机，提出可行方 机，提出可行方 机，但很少提出可 乏主见 案，合理权衡，优 案，但在权衡、选择 行方案，常求助于 化选择，对困难的 时偶有适当，大多 幕僚 事处理果断得当 数日常事务处理果 断得当 计划和执行能力 准确性： A B C D 能够按照计划严格 能按照计划执行， 能大致按计划执 工作无计划，随 执行，并确保在每 比较注意细节，偶 行，不太注意细 意，常出差错 个细节上减少差错 有差错发生并能迅 节，偶有差错发生 速改正 效率： A B C D 时间和资源的利用 工作效率尚可，能 工作效率较低，需 工作不分主次、效 达到最佳，工作效 分清主次，能够按 要别人帮助才能完 率低，经常完不成 率高，完成任务速 时完成工作，基本 成任务 任务 度快，质量高，效 保证质量 益好 计划和组织： A B C D 具有极强的制定计 能根据公司的要 制定计划和组织实 做事无计划，缺乏 划的能力，能自如 求，制定相应程序 施有难度，需要别 组织能力 的指挥调度下属， 和计划，在权限范 人帮助方能进行 通过有效的计划提 围内配置资源，明 高工作效率，以最 确目标和方针，以 佳的结果为目的 及确保供应的保障 高 目标 低 客户服务 了解客户需求： A B C D 善于与解客户沟 能够与客户沟通， 能够与客户沟通， 与客户沟通有困 通，准确 、敏锐的 了解客户需求，为 为推销产品而努 难，不能很好的了 把握客户的真实需 推销产品而维持良 力，但不能准确 、 解客户需求 求，有广泛的人际 好的关系 敏锐的把握客户的 关系，商品不卖人 真实需求， 情在 客户管理： A B C D 通过完善的客户管 有较好的客户管 有简单的客户管 无客户管理，不了 理控制客户信用风 理，能够引导客户 理，能够与客户建 解客户信用状况， 险，引导双方关 期望，注意客户信 立关系，未能分析 与客户建立良好关 系，提高销售成功 用 客户资信状况 系 A B C D 较高的谈判技巧， 掌握一定的谈判技 谈判中表现努力， 无谈判技巧，致使 善于把握对方风 巧，积极促成谈判 但不够灵活耐心， 谈判失败 格，控制情绪，引 成功 有时因谈判技巧不 率 谈判能力： 市场开拓能力： 导谈判进程，成功 足无法促成谈判成 率高 功 A B C D 系统的分析市场状 有市场开拓能力， 有市场开拓意识， 无市场开拓精神， 况，研究潜在客 能够收集市场信 能够开发新客户， 不掌握市场开拓方 户，善于发现新业 息，竞争对手情 但不注意总结经 法，不能够保持老 务机会，不断总结 况，维持老客户开 验，市场开拓方法 客户开发新客户 市场开拓经验，积 发新客户 的研究和掌握不足 极联络老客户发展 新客户 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明 （一） 公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长只进行年度考核 1. 考核维度 包括任务绩效、管理绩效（见《业绩合同管理办法》）。 2. 考核时间： （1） 元月 1－10 日完成绩效考核评分。 （2） 元月 1－15 日完成数据的收集整理工作。 （3） 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 3. 考核主体： 直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核，详见《业绩合同管理办法》。 4. 考核组织： 人力资源部负责考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。 考核表格 附表 2-1-1 姓名 部门 序 号 效 益 类 绩 效 营 运 类 组 织 类 指标 岗位 权重 1 % 2 % 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 6 % 7 % 目标 实际 得分 % 1 1 质量事故 % 2 安全事故 % 100% 得分合计 考核人 高层管理人员任务绩效、管理绩效考核-上级评分表(年度) 考核期间： 年 月至 年 月 签字： —— 年 月 日 （二） 部门部长 分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。 月度考核 （1） 考核维度： a. 包括任务绩效、管理绩效。 b. 不考核态度维度。 （2） 考核时间： 月度考核在月度结束后 5 日内完成。 （3） 考核主体： 直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核。 （4） 考核组织： 人力资源部、各事业部人事管理负责月度考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。 考核表格 附表 2-2-1 姓名 部门 序 号 绩 效 部门部长任务绩效、管理绩效考核-直接上级评分表（月度） 考核期间： 年 月至 年 月 任 务 绩 效 70% 岗位 指标 权重 A A=20 部门员工管 15% 理情况 部门管理费 15% 用预算和成 本控制 得分合计 考核人 实际 B C D 得分 % % % % % % % % 1 2 3 4 5 6 7 8 管 理 1 绩 效 30% 2 目标 100% 签字： 年 月 日 —— —— —— B=15 C=10 D=5 得分 月度考核统计表 附表 2-2-2 部门部长考核统计表（月度） 考核期间： 年 月至 年 月 上级评 考核项 下级评分 同级评分 本项得分 分 1（ % ） 2（ % ） 3（ % ） 4（ % ） 任务绩效 5（ % 70% ） 6（ % ） 7（ % ） 8（ % ） 合计 A1= F1=A1 1 （ 15% ） 管理绩效 2 （ 15% 30% ） 合计 A2= F2=A2 月度总分=F1+F2 备注： 2. 年度考核 （1） 考核维度： a. 年终考核公司或事业部效益指标，以 10%的权重进入年度考核中。 b. 个人月度考核作为年终考核的一部分，以 60%的权重进入年度考核中。 c. 年终考核任务绩效，以 20%的权重进入年度考核中。 d. 考核周边绩效维度，以 10%的权重进入年度考核中。 （2） 考核周期： a. 元月 1－10 日完成任务绩效、周边绩效考核。 b. 元月 1－15 日完成数据的收集整理工作。 c. 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 （3） 考核主体： a. 直接上级对任务绩效进行考核。 b. 同级对周边绩效进行考核。 （4） 考核组织 人力资源部负责年度绩效考核的组织、过程监督和考核结果汇总统计等工作。 附表 2-2-3 姓名 部门 序 号 1 绩 效 部门部长年度绩效考核——直接上级评分表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月 任 2 务 绩 1 效 2 30% 3 岗位 指标 权重 公司或事业 部利润 公司或事业 部投资资本 回报率 5% 5% % % % 4 % 5 % % 6 30% 得分合计 考核人 签字： 年 月 目标 日 —— 实际 A B C D 得分 附表 2-2-4 部门部长周边绩效-同级考核评分表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月 考 核 人 部 门 部门一： 考核人 姓名 序 指标 号 周 边 1 绩 效 10% 2 考核人 A= 6 B= 5 岗位 部门二： C= 3 D= 1 A B C 部门三： D A B C 部门四： D 协 助 及时性 5% 服务 质量 5% 签字： 年 月 日 备注: 1. 周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门； 2. 部门一、部门二等要标示出各岗位名称。 A B C D 平 均 分 年终考核统计表 附表 2-2-5 考核项 部门部长绩效考核统计表（年度） 上级评分 下级评分 A1 (取月度 平均分) A2 (取月度 平均分) 任务绩效 42% 管理绩效 18% 同级评分 本项得分 F1=A1 F2=A2 1（ 5%） 2（ 5%） 任务绩效 30% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 协助及时性 5% 周 边 服务质量 5% 绩效 10% 合计 年度总分=F1+F2+F3+F4 备注： A3= F3=A3 C1= F4=C1 （三） 部门一般职员 分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。 月度考核 （1） 考核维度： a. 包括任务绩效，月度考核的数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度 考核中。 b. 考核态度维度，态度维度在部门部长以下（不含部门部长）都进行考核。 （2） 考核周期： 月度考核在月度结束后 5 日内完成。 （3） 考核主体： 直接上级对任务绩效、态度进行考核。 考核表格 附表 2-3-1 姓名 绩 效 部门一般职员任务绩效、态度考核－直接上级评分表（月度） 考核期间： 年 月至 年 月 部门 任 序 务 号 指标 岗位 权重 目标 实际 A B C D 得分 % 1 % 2 % 3 % 4 80% 绩 效 80 % % 5 6 7 8 A=6 态度 20% 1 积极性 5% —— 2 协作性 5% —— 3 责任心 5% —— 4 纪律性 5% —— 100% —— 得分合计 考核人 签字： 年 月 日 B=5 C=3 D=1 得分 月度考核评分统计表 附表 2-3-2 部门一般职员考核统计表（月度） 考核期间： 年 月至 年 月 考核项 上级评 下级评分 分 1（ % ） 2（ % ） 3（ % ） 4（ % ） 任务绩效 5（ % 80% ） 6（ % ） 7（ % ） 8（ % ） 合计 A1= 积极 性 （5%） 协作 性 （5%） 态度 责 任 心 20% （5%） 纪律 性 （5%） 合计 A2= 月度总分=F1+F2 备注： 同级评分 本项得分 F1=A1 F2=A2 2. 年度考核 （1） 考核维度： a. 年终不重复考核任务绩效和态度，用月度考核的平均值表示，以 80%的权重进入年 度考核中。 b. 年终对周边绩效进行考核，以 20%的权重进入年度考核中。相关部门员工参与相互间 的周边绩效考核 （2） 考核周期： a. 元月 1-10 日完成周边绩效考核评分。 b. 元月 1－15 日完成月度数据的收集整理工作。 c. 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 考核表格 附表 2-3-3 部门一般职员周边绩效-同级考核评分表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月 考 核 人 部 门 部门一： 考核人 姓名 序 指标 号 周 边 1 绩 效 10% 2 考核人 A= 14 B= 10 岗位 部门二： C= 6 D= 2 A B C 部门三： D A B C 部门四： D A B C D 平 均 分 协 助 及时性 5% 服 务 质 量 5% 签字： 年 月 日 备注: 1. 周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的岗位员工（含相关部门及 本部门）； 2. 部门一、部门二等要标示出各岗位名称。 年度考核评分统计表 考核项 任务绩效 72% 态度 18% 附表 2-3-4 部门一般职员绩效考核统计表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月 上 级 评 下级评分 同级评分 本项得分 分 A1= （取月 F1=A1 度 平 均 分） A2= （取月 F2=A2 度 平 均 分） 协助及时性 5% 周边 绩效 服务质量 5% 10% 合计 年终总分=F1+F2＋F3 备注： C3= F3=C3 附录三：能力考核评分表设计及填表说明 各类人员能力考核指标表 人际交往能力 中高管理层 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 影响力 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 领导能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 判断和决策能 力 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 计划和执行能 力 准确性 效率 计划和组织 客户服务能力 了解客户需求 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 一般职员 营销人员 建立关系 团队合作 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 说服力 影响能力 说服力 影响能力 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和组织 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和组织 了解客户需求 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 附表 3-1 姓名 考核表格 中高层管理人员能力考核-上级/下级/同级评分表(年度) 考核期间： 年 月至 年 月 部门 指标 岗位 权重 要素 A B C D 建立关系 人际交往能 力 % 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力 % 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 领导能力 能力 能 力 素 质 % 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 % 倾听 书面沟通 战略思考 判断和决策 能力 创新能力 % 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 计划和执行 能力 准确性 % 效率 计划和组织 *了解客户需求 客户服务能 力 % *客户管理 Δ 谈判能力 *市场开拓能力 专业知识及技能 考核 人 % 签字： 年 月 注： *只对市场部主管评价；Δ 只对市场部主管、生产采购部主管评价。 日 附表 3-2 一般管理、技术人员能力考核表-上级/同级评分表(年度) 考核期间： 年 月至 年 月 部门 岗位 姓名 指标 能力 考核人 权重 人际交往能 力 % 影响力 % 沟通能力 % 判断和决策 能力 % 计划和执行 能力 % 专业知识及技能 % 能 力 素 质 要素 A B C D 建立关系 团队合作 敏感性 说服力 影响能力 口头沟通 倾听 书面沟通 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和组织 签字： 年 月 日 附表 3-3 姓名 部门 营销人员能力考核表-上级/同级评分表(年度) 考核期间： 年 月至 年 月 岗位 指标 要素 人际交往能力 影响力 沟通能力 能力 能 力 素 质 判断和决策能力 计划和执行能力 A B C D 建立关系 团队合作 敏感性 说服力 影响能力 口头沟通 倾听 书面沟通 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和组织 了解客户需求 客户管理 客户服务能力 谈判能力 市场开拓能力 专业知识及技能 考核人 签字： 年 月 日 年度能力考核评分统计表 附表 3-4 能力考核统计表 考核期间： 年 月至 年 指标 权重 要素 月 上级 评分 下级 评分 同级 评分 本项得分 A1= B1= C1= F1=A1+B1+C1 建立关系 人际交往能力 % 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力 % 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 领导能力 % 授权 激励 建立期望 能 力 能力 素 100% 质 责任管理 口头沟通 沟通能力 % 倾听 书面沟通 战略思考 判断和决策能 力 创新能力 % 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 计划和执行能 力 准确性 % 效率 计划和组织 了解客户需求 客户服务能力 % 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 专业知识及技能 % 合计 年度总分=F1 备注： 更多免费资料,尽在 www.manaren.com
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【激活销售员工——技巧篇】如何打造激发型销售领导力
如何打造激发型销售领导力？ 销售生产力是长期以来被研究最多的商业话题之一。关于销售主管驱动价 值的可靠方法，已经有很多文章进行过相当全面的论述，包括建立清晰明确的 目标、对可变薪酬和激励性汇报的有效应用、透明的衡量标准、对个人的高度 关注，强大的支持系统等等。 这些经典的、正式的销售管理策略对于简单的、交易型的销售，即当个体 交易规模小、数量大、产品或服务产品相对独立时十分有效。 然而，在当今 B2B 的销售环境中，销售领导力的问题对于驱动价值至关重 要。因为这些问题通常更为复杂，需要对企业自身提供的产品和服务以及客户 的运作模式和创造价值的方式都有深度的了解。 一些复杂的客户需求要充分调动企业的资源才能满足，而这类业务通常又 具有较长的投资期、较高的潜在价值和较高的抗风险能力，但也需要销售人员 将许多内部和外部能力结合起来才能实现。这些大型交易的结果往往很难预测， 却对公司整体业绩影响甚大。 当然，想要获得那些大型复杂交易到底如何进展或是否已经陷入停滞的信 号，需要对整个交易过程有非常深入而细致的了解才行，而相关的信息一般却 很难在现有的客户需求跟踪系统中获得。 因此，销售团队负责人需要通过与销售代表进行更深入的交流，才能帮助 他们识别这些信号，以便于采取恰当的反应，并在销售周期的不同阶段来推动 整个进程。 在一个不同销售方式共存的业务环境中，领导者们如何将他们的销售人员 有效集中在这些更不确定、不可控、但价值更高的机会上呢? 他们又如何在不 牺牲预期季度业绩的前提下，做到这一点呢? 他们到底如何处理既需要稳定的 收入流，又要追求通过复杂的交易来获得高长期增长这两者之间的矛盾呢? 另外，在复杂的销售周期中，业务进展可能会很慢，甚至很难靠业绩和佣 金来进行激励，也基本没有办法很容易地确定销售过程中的“关键进展”，在 这种情况下最优秀的领导者又是如何利用非金钱的动机来让每个销售代表持续 保持兴奋和鼓舞呢? 我们将十分正式的和经典的销售策略元素与“非正式的”和“激发型的” 销售领导力相结合，开发出了一种新型的卓越销售方法。 激发型销售领导力能够帮助我们的客户识别那些可以激励正确结果组合产 生的领导力行为，从而使员工的效用最大化，然后系统地应用这些行为来使他 们的团队达到新的水平。 激发型销售领导者也能够创造一种使命感、自豪感和承诺感，从而使销售 团队的每个部门都有更好的表现。 一、推动改变的灵活方法 对于那些擅长将正式架构和流程落实到位的公司来说，利用“非正式”的 力量可能会是一个非常有力的补充。虽然每个公司的方法都有所不同，但最佳 的变革计划应该是利用对当前销售人员业绩的深刻理解，系统地识别出能够真 正推动结果产生的领导行为，然后为变革提供正确的工具。 A.理解机会 理解个人和团队的行为如何影响公司的收入和利润，是展现激发型销售领 导力的开始。一份关于销售代表绩效的详图会让对公司销售业绩有影响的原则 和行为浮出水面。 我们帮助客户开发了一个为公司定制的绩效方程，将对销售业绩有影响的 行为做了细致的分解，并且估算了改变带来的潜在影响。 对于简单的交易型销售来说，创建一个绩效方程并识别有效的行为比较简 单;但对于大型、复杂、长期的项目，采取同样水平的标准和原则来区分有效的 销售行为，就不太常见了，而且难度也更大，但与“凭直觉推进”相比，这种 做法毫无疑问回报更高。 B.列出提升销售业绩的个人和领导力行为 激发型销售领导力需要对销售人员和销售领导者的“正确”(创造价值的) 行为有深刻的理解。通过识别和研究榜样型管理者和他们的团队，组织可以为 销售人员和销售部门构建实践激发型领导力行为的蓝图。 其实向别人灌输自豪感是一种未被充分利用但完全可以学会的领导能力。 不同公司的企业文化、销售环境甚至领导的个性都决定了他们激励员工的方式。 然而，世界各地最成功的销售领导者往往都会关注一些能提升业绩的行为，如 : 有效地传递高层领导的信息和决策。 最好的销售领导者通常会被描述成一个“缓冲器”，在有效地将公司的目 标转化为团队感兴趣的愿景的同时，也澄清了当时的限制和环境。他们有效地 过滤和翻译来自高层的信息，而不仅仅是单纯的“传递信息”。 他们不仅说明了公司的标准，还可以调整和选择能够提升每个团队成员业 绩的因素，来帮助他们实现特定的目标，从而创造更多的动力，避免“与体系 对着干”。 最后，他们还会客观地将不同的需求和机会按优先顺序排列，以保持他们 的销售队伍能够专注于最可靠地带来短期结果和长期增长的各种活动。简而言 之，他们扮演的是真正自主的领导角色，而不仅仅是“中间”的管理角色。 根据销售代表的风格、需求和偏好来调整领导风格和并进行指导 激发型销售领导者深知，不同的人有不同的动机和需求，领导者也会据此 相应改变自己的风格。一位与我们共事过的特别高效的领导者，会有意识地评 估每个销售代表的“理想能量水平”，并根据每个人表现最佳时的工作张力， 为每个人制定高效的“拉力”。 他主要通过正面的强化来激励一些代表——“你能做到，你是最棒的”— —而另一些则主要是通过建设性的批评，当然每一种批评都会根据个人的情况 和偏好而定。 关注能带来绩效结果的团队行为 在复杂的销售情况下，最好的销售领导会设法建立对个人和组织都有长期 影响的行为的自豪感。例如，虽然激励性的薪酬奖励会建立起销售团队对短期 成就认可的自豪感，但对于一个销售人员来说，成为客户有价值的长期合作伙 伴，才是更持续的和更有价值的动机。 所以优秀的销售领导会对他们的销售代表进行培训，告诉他们什么样的行 为才能赢得客户的信任和赞赏，并客观真实地向他们指出这种信任对公司和个 人的重要性与价值。 另一个例子是:在需要团队合作的情况下，尽管销售人员往往就是在竞争中 成长，但激发销售团队的整体自豪感，仍然会比通过同侪对比激发个人自豪感， 能达到更好的整体效果。因此成功的销售团队领导者都能够识别这些动机的来 源，并找到鼓励、识别和庆祝相关行为的方法。 创造不同的“胜利”方式 尽管胜利对大多数的专业销售人士来说十分重要，但这并不意味着他们总 能获得胜利(尤其是当理想的组合包含更长期、更复杂的交易时)，所以最好的 销售领导者都会创造性地找到能够让团队切实体验到成功的方法。 激发型销售领导者除了考虑简单的收入目标外，还考虑中间的里程碑、协 作奖和客户影响力认可等等方面。而这些里程碑需要建立在对业务结果的可靠 预测上，比如一种能够引发特定类型的客户需求的对话，当然如果要想产生真 正的影响力的话，仅靠“出现”是不够的。 跨职能组构建协作 榜样型的销售领导者在专家、职能部门和其他资源构成的非正式网络中扮 演“枢纽”的作用，他们以合作为荣，并且会将全部力量都集中在满足客户的 需求上。他们非常慎重地考虑自己建立的网络(并且也鼓励他的销售团队去建立 这样的网络)，重视质量而不是数量。 例如，他们从持有不同观点的人和群体中寻找知识。榜样型领导者会跨越 既定的界限，去尽可能多地了解最重要的客户的需求和他们所需要的服务，而 不是停留在一个与自己相似的、更舒适、更熟悉的专家圈子里。 除了“知识网络”之外，他们还有意识地建立了“信任网络”，即那些可 以在组织内外部产生积极影响的人。尤其在有多个客户利益相关者和多个产品 融合的大型复杂交易中，如果只是从个人视角来看销售组织的话，显然会错过 价值到底是如何被创造出来的这个重要的部分。所以最好的销售领导者会促进 并奖励在职能边界内外的有针对性的合作，而不仅仅是个人结果。 表现出不竭的精力和热情 能够建立自豪感的领导者关注属下的积极行为和结果，而且他们会利用自 己的社交能力与每个代表建立联系。根据我们的经验，能够建立自豪感的领导 者会设定非常高的标准，当涉及到绩效表现时，他们的要求会很高。但因为他 们公正、善于理解、关心他人也很平易近人，所以从根本上讲他们的动机是永 远不想让自己失望。 C.提供正确的工具来帮助领导者“改变曲线” 一旦识别出了激发型销售领导力的行为，公司就必须帮助他们的领导者开 始在销售业绩上“做出改变”。在分析完绩效版图和确定完销售代表当前的表 现之后，领导者就可以开始将他们新发现的激发型行为应用到他们的团队之中。 尽管人们很容易以全面改善为目标，但寻求业绩逐步改善的公司应将它们 的目标放在对公司有最大影响的领域。对于领导者来说，这意味着要对低绩效 员工做出艰难的决定，投入时间指导和培养中等绩效员工，并为高绩效员工创 造合适的机会。 在这种新模式中，销售主管不是把业绩最好的销售人员分配给最有挑战性 的客户，而是把他们安排在能够产生最大正面影响、保持最大积极性和创造最 佳回报的领域。同时，销售领导会定期清理表现不佳的销售人员，而不是投入 过多的时间来改善他们的结果。 D.确保公司的流程、系统和激励与预期的行为一致——而不仅 仅是结果 有了新的“非正式”的激励体系，公司必须再次确保这个体系与正式系统 保持一致。至少，激发型销售领导力需要管理层的认可和采纳，在大多数情况 下，为了适应新目标和行为，还必须通过重新调整的公司流程来提供支持。 例如:在一家科技公司，过多的指标长期以来掩盖了对业务结果的关注。更 糟糕的是，销售代表们已经学会了如何“与系统对着干”并制造一些看起来不 错但事实上并不影响公司实际绩效的指标。 通过将销售团队的注意力重新集中在少数几个关键指标上，公司激励代表 们做“正确的事情”，并能够在所有指标上有所进步，同时使每个人因为对公 司业绩做出的贡献产生更深层次的自豪感。 开始实施的步骤 诊断和识别内部的最佳实践，对于专注于创建激发型销售领导文化的销售 组织来说，通常是一个很好的启动步骤，一些可能的起点包括: • 绩效方程设计和“曲线转换”——对促使复杂的、企业级的销售和“面 包和黄油”型的小规模交易成功的真正驱动力，比较差异，对正确的机会组合 的选择和激励销售专业人员的行为进行系统而严格的审查。 • 最佳实践观察——如果对比顶级销售领导和优秀销售领导“现实中的一 天”。可以发现那些我们往往没有被意识到的，但在特定公司环境下达成最佳 表现的做法，正是这些做法将表现最好的领导者与同侪区分开来。例如，我们 在中型软件公司的最新观察显示，表现最好的销售团队从技术团队那里创造了 更大的、更高的增值杠杆，从而产生了更长期、更有利润的客户关系。他们与 技术团队的互动对于其他销售团队而言，复制起来并不是一件十分困难的事， 而这将会使得第一年财政收入的急剧增长。 • 组织网络分析——一场集中的回顾，将会发现高效销售网络的特点和结 构，以及成功的销售领导者发展自己和培养销售团队的关键是什么，典型的陷 阱和问题发生在哪里? 例如,最近对我们大客户之一的董事总经理与市场上同行所创造价值的分析 显示，三分之二创造价值最多的董事总经理(考虑到个人以及他们的合作贡献) 并没有在个人表现排名中获得最佳成绩。 通过网络分析,公司采取了与业绩能力最突出的表现者贡献相匹配的激励措 施，并且在确定如何最好地推出新产品方面,深入挖掘了潜在能力的来源，打破 了影响商业成功的障碍,改变其他董事总经理的心态和行为。 • 客户影响案例回顾——分析赢得一笔特殊价值交易的决定因素和联系， 从而重复潜在的有效行为。例如，我们客户最近展示的一个案例显示，其销售 团队的用户接触量明显低于标准计分卡所鼓励的用户接触量水平，似乎这与公 司原本期望的行为产生了直接冲突;但实际上最终只有那些决定忽略这一部分记 分卡的团队，才成功地获得了大型、复杂的交易。
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北京贝尔绩效考核咨询项目
绩效考核管理咨询 项目建议书 声 明 本项目建议书为新华信和北京贝尔的机密文件 未经对方书面同意，新华信和北京贝尔任何一方不得向第三方透 露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘 录、订单、项目建议书等所包含的一切信息。详见《保密协议》 您对本项目建设书如有任何疑问，请与新华信管理咨询顾问联系。 张江燕： 010-64606868-315; 13501363200; zhangjiangyan@sinotrust.com.cn 吴尔民： 010-64606868-294; 13801127276; wuermin@sinotrust.com.cn 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 目录 一、项目概述 二、项目具体内容、思路和方法 三、项目组织安排和报价 四、新华信企业管理咨询公司介绍 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 北京贝尔通信设备制造有限公司基本背景 • 北京贝尔通信设备制造有限公司（以下简称北京贝尔）于 1996 年 4 月 成立，是由中国铁路通信信号总公司、上海贝尔有限公司和比利时 SBB 公司三方出资组成的一家知名的中外合资高新技术企业。公司的 核心产品为交换、接入、 IP 软件等设备与系统集成。 • 成立六年以来，北京贝尔优化产品结构，强化市场销售，以先进的产 品和优秀的服务赢得了市场， 2001 年全年销售金额达到 10 亿元人民 币。公司已经建立起了系统的研发、销售、售后服务和管理的组织体 系，拥有高知识层次、高效率、年轻的团队，目前人员总数为 230 人。 • 北京贝尔的发展目标是成为国内领先的电信增值网络系统服务商和电 子商务专业化公众公司。 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 北京贝尔在企业的快速发展过程中，企业现有的人力资 源管理制度的不适应性日渐凸现，特别是绩效考核体系 • 目前北京贝尔的绩效考核为年度考核 , 考核采用德能才技评价法 , 是 传统国有企业的方法 , 目标设定的科学性不够 , 考核的主观性较大 , 考核的结果不能准确反映员工绩效 , 造成员工的满意度降低，考核没 有发挥促进绩效提高的作用 . • 北京贝尔缺乏完善的岗位说明体系。岗位说明体系是人力资源管理的 基础 , 是确定岗位工作目标的前提 . 基础不完善 , 责权利不明确，绩 效考核就不可能公平合理 . • 北京贝尔缺乏有效的薪酬激励机制 . 绩效考核体系牵引员工做出符合 公司发展的工作行为 , 需要物资激励与精神激励配合 , 考核结果应该 与合理的薪酬激励挂钩才能发挥作用 . 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 北京贝尔希望通过一次有效的人力资源项目咨询与实施， 提高企业管理水平，促进企业快速发展 希望与目标 希望与目标 • 本次咨询的目标是建立一套完善、有效的绩效考核体系，达到以 下目的： –反映公司战略方向，指引奋斗方向，层层落实推进公司战略 实现，促进公司整体业绩提升 –使绩效考核成为管理者的有效管理手段，改进和提高管理人 员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升 –对员工的业绩客观评价，评价结果合理使用，提高员工满意 度与企业凝聚力 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 新华信公司实施本项目的原则及工作目标 • 新华信实施项目的原则是过程咨询，不但提供完备的方案，而 且协助企业实施；注重提交文件的质量，也注重咨询过程中对各 级员工的培训与沟通，使各级员工转变观念并使管理层掌握绩效 考核的方法与技巧。 •在上述原则的基础上，新华信将为北京贝尔建立以 KPI 为核心、 结合态度和能力的绩效考核体系，即全过程考核。 •同时为了保证绩效考核体系有效实施，新华信还会协作北京贝尔 人力资源部完善职位说明书体系 , 提交考核结果与薪酬激励挂钩 的可操性建议。 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 为了建立北京贝尔的绩效管理体系 , 本项目分为两个工 作阶段 管理诊断，理顺 岗位说明书 阶段 主要工作 交付成果 制定绩效 考核体系 •与高层及关键人员访谈 •开发各岗位的关键绩效指标 •资料调研 •建立考核制度与工作流程 •配合人力资源部完善公 司岗位说明书 , 明确岗位 设置及其职责、职权 •建立绩效考核体系与实施培 训 •分析现有激励方式，提出新 的考核体系下激励建议 •人力资源管理现状分析 •各岗位绩效指标（ KPI ）清单 •人力资源部编写岗位说 明书技术支持 •《员工绩效评估表》 •《绩效管理实施手册》 •培训课程及材料 •考核结果使用建议 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 项目涉及岗位及人数 • 本项目涉及范围为北京贝尔公司全部中层管理人 员及员工，共计 230 人左右， 40-50 个工作岗位。 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 目录 一、项目概述 二、项目具体内容、思路和方法 三、项目组织安排和报价 四、新华信企业管理咨询公司介绍 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 管理诊断的阶段目标及交付成果 阶段目标 阶段目标 提交成果 提交成果 1. 对北京贝尔人力资源管理 1. 人力资源管理现状分析与 现状全面分析并提出建议 建议 2. 协助人力资源部完善岗位 2. 岗位说明书技术支持与相 说明书 关培训材料 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 对人力资源管理现状进行分析 , 不但有助于北京贝尔高层了解人 力资源管理现状 , 也是设计有效绩效考核体系的前提 • 通过访谈、问卷调查、资料调研等方法，新华信对北京贝尔 的人力资源工作从以下六个方面进行考察和分析，全面了解 北京贝尔人力资源管理现状，并提出相关建议 2002-04-05 一 观念与认识问题 四 培训问题 二 工作沟通问题 五 员工发展道路问题 三 现有制度与规范 六 激励政策问题 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 岗位说明书体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提 确定人力资源 战略与计划 内 容 成 果 •根据公司总 体战略对人力 资源的需要及 公司日前情况 确定未来公司 人力资源的中 长期战略及短 期计划 员工招聘 与录用 •根据人力资源 战略与计划确 定年度的招聘 计划 •员工招聘的具 体实施与员工 录用 •公司人力资源 •员工招聘计 战略规划、年度 划 计划… •符合要求的 新员工 前提 •了解公司各 条件 部门职能与发 展规划 2002-04-05 职业教育 与员工培训 绩效考核 与激励 •对新招聘的员 •根据绩效考核 工进行教育与上 流程设计合理 岗前培训 的薪酬体系 •对在职员工进 •对员工进行绩 行经常性的培训 效，决定奖惩 与再培训 •各种培训班、 再培训课程等 •了解公司组织 •了解各岗位工 结构调整与岗 作职责与能力需 位职责变化 要 保密文件、版权所有 •考核制度 •薪酬体系与激 励制度 •了解各岗位重 要工作和该工作 对公司发展的供 现 员工职业 发展 •制订员工职业 发展计划 •员工职业发展 计划的实施 •员工的职业 发展计划 •了解公司岗 位层级与员工 自身对发展的 需求 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 岗位说明书是人力资源部完善人力资源管理制度的基础 激励制度 薪酬体系 由于岗位说明书明确了岗位工 作职责，人力资源部可以在此 基础上制定相应政策促使各岗 位人员选择合理的流向，也可 以促使员工制定自我开发计划， 筹划个人奋斗目标 人力资源部门根据各岗位相对 工作的性质、技术繁简难易程 度、工作负荷、责任大小等来 建立完整的评价指标体系和评 价标准，最终制定合理的薪酬 体系 岗位说明书 培训计划 员工考核 人力资源部门应根据岗位说明 书中各岗位的技能要求集中制 定员工的培训计划，有针对性 地进行职务专业知识和实际技 能的培训，最终提高员工胜任 本岗位工作的能力 岗位说明书是人力资源考核的 前提，人力资源部应根据具体 岗位工作内容与技术能要求制 定关键考核指标体系 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 岗位说明书是相对静态的指导性文件，其内涵是动态发展的 , 体现人力资源管理“动静结合”的特点 职务名称： 直属上级： 工资级别； 岗位目的 职务编号： 所属部门： 直接管理人数： •随着公司的发展壮大，岗位说明书 7 中工作内容、权限与责任是需要做 工作内容： 权限与责任： ．权限： 出相应改变的 ．责任： •在一段时间内，岗位说明书有一定 的参考价值 所受上级的指导： 同级沟通： 所予下级的指导： 关键业绩指标 指标项目 量化目标 指标权重 •岗位说明书的结构可以是不变的 •岗位说明书的标准用语可以是规范 化的，不变的 岗位资格要求： 教育背景： 经验： 岗位技能要求： 专业知识： 能力与技能： 职业发展： 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 新华信公司将协助北京贝尔人力资源部完善岗位说明书， 提供技术支持与必要的培训 人力资源部 新华信公司 发放问卷 人员访谈 问卷整理 核实问题 编写职务说明书 技术支持、相关培训 新的岗位说明书具有以下三个特点： - 体现管理层对未来公司发展的人才需求导向 - 体现全员参与的特点，通过职务分析调查问卷的全员发放及人员抽样 访谈有效促进人力资源管理体系的建设 - 通过使用简明、专业化的“结构型职务说明书”充分体现高成长性公 司“动静结合”的人力资源管理特点 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 建立绩效考核体系的阶段目标及交付成果 阶段目标 阶段目标 1. 开发北京贝尔公司各岗位 的关键绩效指标 2. 建立绩效考核体系 3. 绩效考核体系培训 4. 考核结果使用分析 提交成果 提交成果 1. 各岗位绩效指标（ KPI ）清单 - KPI 的计算公式 - KPI 权重分布方案 - KPI 目标方案 2. 《员工绩效评估表》 3. 《绩效管理实施手册》 4. 相关培训课程及材料 5. 考核结果使用建议 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 绩效管理的目的 公司整体绩效 团队绩效 制定绩效 考核体系 个体绩效 • 对远景规划和价值观进行 沟通 • 设置基本规则 • 雇用合适的员工 • 建立目标和行动计划 • 设置团队的宗旨和目标 • 让员工从正确的起点开始 • 通过测量监控绩效 • 测量结果 • 激励员工 • 提供团队奖励 • 鼓励员工自主管理 • 提供持续的培训和发展机会 • 分析处理个体绩效中的问题 • 提供绩效反馈 • 运用承认、报酬和奖励 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 绩效目标不明确的薪酬与激励体系易使员工缺乏努力 目标而失去工作热情和动力 技术 技术 责任 责任 努力程度 努力程度 工作条件 工作条件 2002-04-05 晋升 晋升 加薪 加薪 员工没 员工没 有明确 有明确 的努力 的努力 目标 目标 奖励 奖励 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 处在不同发展阶段的企业 , 运用绩效评估的侧重点是不同的 期间目的 人事决策 创业期 成长期 成熟期 衰退期 更生期 2002-04-05 培训计划目标 职业发展反馈 检查有效性标准 组织问题诊断 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 处在不同发展阶段的企业 , 对于评估内容侧重也是不同 的 工作业绩 工作态度 工作能力 创业期 58% 20% 22% 成长期 49% 20.5% 30.5% 成熟期 46% 23% 31% 衰退期 68% 16% 16% 更生期 46% 23% 31% • 举例：创业期评估的目的是人事决策和检查有效性，而人事决策中工作业绩的比 重是 60% ，而检查有效性中工作业绩的比重是 40% ，两者算术平均得出创业期工 作业绩的比重是 50% 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面 工作业绩 工作态度 工作能力 人事决策 68% 16% 16% 检查有效性标准 49% 23% 28% 培训计划目标 50% 职业发展反馈 35% 30% 35% 组织问题诊断 34% 33% 33% 50% • 说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的 贡献比例 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 绩效考核体系举例 A 销售人员的业绩 •销售量 •回款 •销售单价 •销售费用 ＋ B 主要工作职责履行情况 •安全 •质量 •领导 * •绩效管理 * •财务管理和盈利性 •团队协作 •培训和发展 * •实施 •业务开拓 •发现并满足客户需求 •项目过程管理 •技术实施能力 ＋ 制定绩效 考核体系 C 销售人员的能力 •人际交往能力 •影响力 •员工发展 * •沟通 •判断和决策 •计划和执行 •工作态度 •客户服务 *: 仅对销售经理 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 建立绩效考核体系阶段的主要工作 • 确定各岗位的关键绩效指标 - 提出各岗位的绩效指标（ KPI ）清单 - 检测绩效指标的有效性、与公司目标的一致性 - 确定各岗位绩效指标（ KPI ） - 确定绩效指标的计算方法 - 根据绩效指标的优先顺序确定权重 - 确定绩效指标的目标值 • 建立绩效考核体系 – 设计员工绩效评估表 – 完善考核体系 – 编制绩效考核实施手册 • 绩效考核结果使用分析 – 原有考核结果使用分析 – 提交考核结果使用建议 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 绩效指标（ KPI ）概述 管理诊断 制定绩效 考核体系 根据公司经营战略及业务流程确定适当的绩效衡量方法。 确定战略目标 2002-04-05 确定关键业务 流程 确定关键绩效指标 及目标值 公司的目标及发展 直接影响公司目标 建立量化的指标 方向，公司应采取 实现的活动 （ KPI ）以引导和 怎样的经营战略以 控制员工行动实现 满足客户需求 公司目标 保密文件、版权所有 第 *页 绩效指标概述 管理诊断 制定绩效 考核体系 XX 公司的战略目标 组织的绩效指标 部门一 部门二 部门三 部门绩效评估 市场 服务 二 产品 流程绩效评估 流程 一 个人绩效评估 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 关键绩效指标（ KPI ）具有八大特点 • 与战略目标的联系： 指标是否能和战略目标相吻合 ? • 可控性： 结果是否能在职责范围内可控 ? • 可实施性： 是否能采取行动以提高绩效 ? • 简明性： 指标是否简单并能被清楚的理解 ? • 可信性： 指标是否难以操纵 ? • 整合性： 指标是否能有机地将整个组织联系起来 ? • 可衡量性： 指标是否能量化 ? • 与整个指标体系一致：相关指标是否有冲突？ 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 KPI 评估体系建立包含有四大标准步骤：确定 KPI 指标、设 计软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程 步骤一 确定 KPI 指标 内 容 关 键 步骤二： 软硬指标评估 步骤三： 建立评估标准 步骤四： 明确评估流程 –首 先 要 弄 明 白 的 –对于硬指标要列明详 –将 确 定 的 KPI 目 –每项指标从数据收集、 是 该 职 位 的 工 作 内 细的计算公式，以便 标 每 个 关 键 点 的 内 数据整理、直到将大 量数据整理为评估标 容 ， 既 要 确 实 掌 握 于评分人操作 容 进 行 细 化 ，最 终 准的一系列过程 –对于软指标应设计相 该职务的工作内容。 应的表格，并明确表 确 定 获 得 每项 获 得 –明确 KPI 指标原始数 –通 过 与 该 职 务 的 格数据来源、数据标 满分的标准结果， 据来源、数据收集人 直 接 上 级 、 主 管 经 准等 –评 估 标 准 是 KPI 理进行沟通，找出 各项指标的明确解 该职务工作的关键 释 ， 以 便 于打 分 人 点在哪里。这些关 掌握打分的尺度 键点就是在绩效评 估是需要重点评估 的内容 –KPI 评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作 –找 到 关 键 点 之 后 ， – KPI 指标能够反映该岗位主要工作结果 将 各 关 键 点 所 占 的 –通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容 比例明确下来 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 确定 KPI 指标是 KPI 评估体系的基础 岗位 生产主管 KKDQ-04063Z 物料控制员 KKDQ-04065Y 计划员 KKDQ-04066Y 2002-04-05 KPI（A） 目标（B） 生产计划的完成率 生产作业计划的准确率 工作失误影响生产 被投诉次数 物料需求准确性 库存水平合理 物料需求不准确导致停拉 物料需求不准确导致积压 计划完成率 计划准确性 工作失误影响生产 内部客户投诉 80% 90% 0 0 95% 90% 0 0 100% 90% 0次 0次 保密文件、版权所有 权重 （C） 50% 30% 10% 10% 60% 20% 10% 10% 50% 30% 10% 10% 管理诊断 制定绩效 考核体系 计算方法 A/B*100*C A/B*100*C 每次扣 2 分 每次扣 2 分 A/B*100*C A/B*100*C 每次扣 2 分 每次扣 2 分 A/B*100*C A/B*100*C 每次扣 2 分 每次扣 2 分 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 软指标数据分析表格合理性是 KPI 准确性保证 指标名称 •潜在客户 分析全面 准确性 内容 •对有招标意向客 户进行全面准确 的分析，为经营 部制作标书提供 基础信息 目标 权重 频率 100% 10% 月度 考评月分： 信息来源 潜在客户 分析评估 表 评价人 市场开发部经理 受评人： 潜在投标客户1全面分析报告 潜在投标客户2全面分析报告 ....... 与计划相比实际完成情况得分 潜在投标客户 权重 50% 分析报告质量 权重 50% 受评人最终得分 评估时间 评估人签名 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 建立 KPI 评估打分标准是 KPI 评估体系具备可操作性的保证 KPI（A） 岗位 生产主管 KKDQ-04-063Z 目标（B） 80% 90% 0 0 主生产计划的完成率 生产作业计划的准确率 工作失误影响生产 被投诉次数 权重 （C） 50% 30% 10% 10% 计算方法 A/B*100*C A/B*100*C 每次扣 2 分 每次扣 2 分 生产计划完成率 作业计划准确率 工作失误 投诉次数 • 生产计划的定义 • 如何界定生产计 划已完成 • 如何保证数据由 生产部门到评估部 门不发生丢失 • 生产作业计划的 定义 • 计划的准确性如 何定义 • 如何界定计划的 不准确是由该岗位 造成的 • 工作失误具体包 括的内容 • 影响生产的具体 内容是什么 • 如何确定影响生 产是由该岗位的工 作失误造成的 • 如何界定投诉的 大小与范围 • 什么人对该岗位 的投诉属于此范围 内 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 整个 KPI 评估流程要做到统一和控制相结合 统一 控制 • 首先要做到评估标准的统一，同 时考虑部门及岗位的工作特殊性辅以 一定浮动系数，以求客观反映 • 明确评估工作的核心部门，即评 估操作统一，各部门初步评估结果由 人力资源部进行汇总并视实际情况作 必要调整 • 要做到对评估目的认识统一，通 常的目的是促使部门和员工提高工作 效率和工作质量、增强责任心和加强 部门间协作、促进员工职业规划 • 通过综合部门对整体评估结果进 行控制，避免太大偏颇 • 指定另一个部门汇总其他部门对 负责评估综合部门的评估结果，作必 要牵制 • 在评估指标体系设计时，应包括 上级对下级、部门对部门、主要工作 流程相关部门和岗位的评估指标 • 最终决策人对评估结果在经营管 理工作中应用效果的控制。 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 制定绩效 考核体系 管理诊断 平衡计分表 ***专员季度绩效考核计分表 年第 季度 被考核人： 不令人满意 指标 权重 30 概预算及时性 推迟30天以 50% 上 工程量计算准确性 30% 65%以下 定额套用准确性 推迟15 天以 15% 上 销售额完成率 考核人： 低于目标要求 40 50 符合目标要求 60 70 推迟20－30 推迟11－20 天 天 推迟5－10天 推迟4－5天 65% 75% 80% 推迟10－15 天 推迟5 －10 天 推迟3－5天 80 推迟2－3天 85% 推迟1天 90% 推迟2 推迟3 天 90 高于目标要求 100 110 120 得分 100% 提前5天完成 提前5天以上 93% 推迟1天 95% 98% 100% 100% 提前5天完成 提前5天以上 5% 得分总计 奖金计算 得分范围 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 奖金比例 0 10% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 150% 160% 可获得奖金 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 员工绩效评估表样表 管理诊断 制定绩效 考核体系 ****公司 销售管理人员绩效评估表 适用于销售管理人员（含区域经理、销售经理、副经理） 员工姓名:_______________________________ 职位:_______________________________ 部门: 地点:_______________________________ _______________________________ 评估期限: 自________年___月___日至 ________年___月___日 绩效评估建立在三个方面： 绩效指标、主要工作履行情况、员工能力 绩效评估的目的是促进员工的自我完善和全面发展 , 以适应公司 的战略发展目标。 评估的结果将广泛运用在人力资源管理的各个方面。 评估者应以实事求是的态度，客观、公正地进行评估。 评价采取自评与直接上司评估相结合的方式，最终结果应获得被 评估人的认可。 绩效水平 不令人满意(U) 如果员工的绩效表现 处在此阶段 , 该员工 应该在上司的指导下 制定详细的绩效提高 方案 低于目标要求(2-4) 这可能是新员工或新 转岗的员工被允许的 低绩效水平, 存在提 高的空间 符合目标要求(5-7) 一个合格的销售人员 应该清楚 ,始终的达 到此绩效水平 , 并努 力向高水平迈进 高于目标要求(8-10) 处在此水平的管理人 员 , 绩效表现是杰出 的。 附：绩效评分表 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 绩效指标体系使用手册 序 管理诊断 制定绩效 考核体系 言 ............................................................................................................................................ 3 第一部分：绩效指标的建立和测试 ....................................................................................................... 3 1 绩效考核指标体系的建立 .............................................................................................................. 3 1.1 绩效考核指标体系概述 ............................................................................................................. 3 1.2 确认企业发展战略 ..................................................................................................................... 5 1.3 确认部门关键流程 ..................................................................................................................... 6 1.4 设定绩效考核指标 ..................................................................................................................... 7 绩效考核指标的分类 ........................................................................................................ 7 1.4.1 绩效考核指标的平衡性 .................................................................................................... 7 1.4.2 绩效考核指标的初步确定 ................................................................................................ 8 1.4.3 指标归集 .......................................................................................................................... 12 1.4.4 2 指标测试 ....................................................................................................................................... 14 2.1 测试内容................................................................................................................................... 14 2.2 单个指标的特性测试 ............................................................................................................... 14 特性测试程序 .................................................................................................................. 15 2.2.1 特性测试结果 .................................................................................................................. 21 2.2.2 平衡性测试 2.3 ............................................................................................................................... 30 2.3.1 CQT 平衡测试 ................................................................................................................. 30 战略平衡测试 .................................................................................................................. 32 2.3.2 指标相互关系测试 2.4 ................................................................................................................... 33 2.5 部门考核指标明细 ................................................................................................................... 39 2.6 指标清单................................................................................................................................... 43 第二部分：绩效指标使用建议 ............................................................................................................. 64 1 绩效指标目标值的制定与修正 .................................................................................................... 64 1.1 1.2 2 2002-04-05 目标值的定义 ........................................................................................................................... 64 确定目标值所需数据来源 ....................................................................................................... 64 绩效指标考核责任部门 ................................................................................................................ 67 保密文件、版权所有 第 *页 目录 一、项目概述 二、项目具体内容、思路和方法 三、项目组织安排和报价 四、新华信企业管理咨询公司介绍 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 新华信和北京贝尔的充分沟通是项目成功的关键，体现 在六个方面： 2002-04-05 基础数据的真实性要求 基本事实的准确性要求 项目涉及的广泛性要求 项目内容的具体性要求 项目期限的紧迫性要求 项目容量的充实性要求 保密文件、版权所有 第 *页 项目小组构成 • 本项目小组将在新华信管理咨询公司合伙人的直接领导下进行。 • 新华信将派出 3 名经验丰富的专业顾问组成项目小组。项目小 组将充分利用新华信以往的项目经验、新华信资料库。必要时， 新华信将增加专业顾问以确保项目按时并高质量完成。 • 新华信项目组将得到内部支持人员的协助，以提高专业顾问的 工作效率 , 保证项目的高质量 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 项目的组织安排 人员安排 •北京贝尔高层 •新华信合伙人 •北京贝尔项目经理 •新华信项目经理 •北京贝尔相关部门人 员 •新华信咨询顾问 2002-04-05 主要责任 项目指导 委员会 项目经理 1人 项目成员 2人 沟通时间 •总体项目把握 •在各阶段讨论主要建议及方案 •每月一次讨论项目进程组织内 部沟通 •清除项目进程中遇到的障碍 •决策 •每月按项目安排 •具体制定工作计划领导项目进 展 •日常工作的协调 •内部沟通 •至少每周一次 •收集数据资料 •数据分析 •相关人员访谈 •提出建议及方案 •制作相关报告文件 •访谈安排 保密文件、版权所有 •访谈安排 •根据需要安排随机沟 通 •访谈安排 •根据需要随时沟通 •非正式沟通 •根据项目需要随时沟通 第 *页 项目时间进度安排 项目六周，分两个阶段完成 , 在充分沟通的基础上 , 安排三次正式汇报 , 并且根据项目进展情况 , 安排相关培 训。 第一阶段 第一周 第二阶段 第二周 第三周 第四周 第五周 第六周 •内部访谈与资料调研 •进行管理诊断 •协助人力资源部完善岗位 说明书 •通过访谈获取 KPI •沟通确认 KPI 、标准、权重分配等 •编写绩效考核制度 •绩效管理体系培训 •绩效沟通和结果使用培训 关 议键 会 项目启动会 中期汇报 最终汇报 注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 项目报价 • 项目时间为： 3 人 6 周 • 项目咨询费用为人民币伍拾肆万元整 (54 万 ) • 项目组人员为项目赴委托方办公机构所在地（包括总部及分支机 构）和竞争对手处进行深入访谈和实地调查的差旅费（飞机票、火 车票、汽车票、出租车费、餐费和住宿）由客户方负责承担。 • 正式咨询费用、具体付款方式和办法待项目内容双方确认后，以正 式签订的《管理咨询服务协议书》为准。 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 目录 一、项目概述 二、项目具体内容、思路和方法 三、项目组织安排和报价 四、新华信企业管理咨询公司介绍 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 新华信管理咨询简介 • 新华信成立于 1992 年，是中国本土最大和最早的管理咨询公司 之一，总部位于北京，在上海和广州设有分公司。截至目前，新 华信拥有 300 名全职专业咨询顾问和研究人员。 • 新华信管理咨询的特色表现在西方管理知识和经验与中国丰富实 践的珠联璧合。 • 新华信管理咨询拥有一支毕业于国际国内一流商学院 ( 如芝加 哥大学、欧洲工商管理学院、哈佛大学、北京大学和清华大学 ) 的强大专业咨询师队伍。咨询师们除了拥有良好的教育背景以外， 均具备多年国内或国际一流企业的实际工作经验。 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 新华信在中国管理咨询业界创造的“第一” • 中国第一家本土专业商业风险管理咨询公司 • 中国第一家在香港开设子公司的本土专业咨询公司 • 中国第一家向大学商学院捐款的本土管理咨询公司 • 中国咨询业第一起企业兼并案 • 2001 、 2002 年，作为国内管理咨询业的唯一代表应邀在黑龙江亚布力举行“中 国企业家论坛”首届年会上发言 • 作为国内第一家也是目前唯一管理咨询公司获邀世界著名的瑞士达沃斯（ Davo s ）的“世界经济论坛” (World Economic Forum) ，赵民董事长评为“ 2001 年 100 名全球未来先导”（ Global Leaders for Tomorrow ）之一 • 成立了中国第一家有限合伙制风险投资机构 -- 北京天绿创业投资中心 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 新华信管理咨询的使命和宗旨 帮助中国企业争创一流，建立持续发展核心优势 现代管理理论的传播者 东方管理方法的创造者 复杂管理问题的解决者 时代管理创新的推动者 成功管理经验的总结者 优秀管理人才的培育者 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 新华信管理咨询的优势 新华信管理咨询的优势在于其强大的国际和国内背景，以及将西方现代管理理论和经验 与中国市场与环境相结合的核心能力。同国际知名管理咨询企业相比，新华信对中国企 业的理解更深入、更全面，拥有更丰富的本土企业经营管理的实践经验，因而能提供更 实用的和更有效的专业咨询服务；与本土管理咨询企业相比，新华信站在更高的国际角 度，具有丰富的国际管理实践经验和更系统的西方管理理论训练。 新华信管理咨询的五大优势是： 1 、对西方现代管理的精深理解和实践经验与中国市场的丰富管理实践经验 2 、毕业于国内外一流商学院的高素质专业咨询师 3 、在中国市场各行各业的近百个管理咨询成功案例 4 、在管理咨询行业的专业信誉和品牌 5 、以实施性和客户最终价值最大化为目标的过程咨询 这些优势使得我们能为企业提供带来明显实际效果 又适合企业特色的高质量管理解决方案 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 新华信管理咨询的团队 新华信管理咨询拥有一支毕业于国际国内一流商学院 ( 如芝加哥大 学、欧洲工商管理学院、哈佛大学、北京大学和清华大学 ) 的强大专业 咨询师队伍。咨询师们除了拥有良好的的管理和商业教育背景外，均拥 有数年的战略、营销、人力资源、管理、投资或工程技术等方面的一线 国内或国际一流企业实际工作经验。 对外经贸大 学 7% 其他 15% 中国人民大学 7% 清华大学 11% 2002-04-05 复旦大学 4% 海外商学院 34% 北京大学 22% 保密文件、版权所有 第 *页 新华信管理咨询的领域包括公司战略、组织架构、营 销、人力资源、业务流程、信息技术等多个方面 购并战略 4% 其他 8% 发展战略 28% 组织架构 12% 信息技术 8% 营销战略 12% 2002-04-05 人力资源 16% 保密文件、版权所有 业务流程 12% 第 *页 新华信的经验分布于各行各业 通讯 19% 汽车 9% 机械/电子 11% 电器 11% 2002-04-05 医药 17% 日用消费品 9% 保密文件、版权所有 通讯 日用消费品 医药 电器 机械/电子 汽车 房地产 文化娱乐传播 环保 金属/化工 食品 银行金融保险 家具装修/建材 其它 第 *页 新华信管理咨询的部分客户清单 －中国公路施工上市公司之一 －中国移动通信上市公司之一 －美国最大的通讯设备公司之一 －中国省级电力施工公司之一 －中国运动用品生产商之一 －美国主要综合性娱乐公司之一 －中国生物化工上市公司之一 －中国物流集团公司之一 －美国最大的环保科技公司之一 －中国包装印刷上市公司之一 －中国油漆上市公司之一 －美国航空科技上市公司之一 －中国汽车上市公司之一 －中国化肥生产商之一 －美国最大的制药公司之一 －中国摩托车上市公司之一 －中国农业上市公司之一 －美国最大的生物上市公司之一 －中国电视机上市公司之一 －中国通讯设备上市公司之一 －美国最大的娱乐上市公司之一 －中国空调生产商之一 －中国通信运营上市公司之一 －美国最大的矿山机械公司之一 －中国洗衣机生产商之一 －中国国家级开发区之一 －美国化工油漆公司之一 －中国冰箱生产商之一 －中国电器上市公司之一 －美国最大的日用品公司之一 －中国小家电生产商之一 －中国洗涤用品公司之一 －美国主要的化妆品公司之一 －中国服装生产公司之一 －中国中央空调生产商之一 －美国主要的石油公司之一 －中国综合性进出口公司之一 －中国汽车配件公司之一 －英国主要商业协会之一 －中国白酒上市公司之一 －中国生物制品公司之一 －德国重型机械设备制造商之一 －中国葡萄酒上市公司之一 －中国医药公司之一 －韩国最大的通讯公司之一 －中国啤酒上市公司之一 －中国光学技术开发公司之一 －韩国最大的家电公司之一 －中国建筑设备上市公司之一 －中国卡车上市公司之一 －韩国最大的化工公司之一 －中国水泥上市公司之一 －中国房地产开发公司之一 －英国的大学之一 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 新华信高级合伙人赵民简历 美国哈佛大学商学院 EMBA ，美国康涅狄格州立大学 MBA ，南京工学院计算机工学士。现兼任北京大学光华管 理学院客座研究员，清华大学经济管理学院总裁班客座教授。 拥有在中国市场具有近十年的全面经营管理操作经验和管理咨询经验，主持的管理咨询项目几十个。专业领 域涉及：战略、营销、业务流程重组、人力资源规划、投资等。涉及行业包括建筑、通讯、航空、家电、 食品、物流、生化、娱乐、汽车、 IT 、建材、农业、房地产、日用消费品等。 作为新华信集团的主要创办者之一，自 1992 年起，成功地为几十家大型跨国公司、国有大型上市公司和快速 成长民营企业提供管理咨询服务，是中国最早致力于管理咨询的专业从业人员之一，新华信公司也由 3 人 发展到 300 人。由于对中国管理咨询业的突出贡献，被世界著名的瑞士达沃斯（ Davos ）的“世界经济论 坛” (World Economic Forum) 评为“ 2001 年 100 名全球未来先导”（ Global Leaders for Tomorrow ） 之一，是中国目前唯一被授予如此荣誉的中国管理咨询专家。 1999 年，发起向北大光华管理学院捐资 100 万，设立“新华信管理研究奖励基金”，成为中国第一家也是目 前唯一一家向中国的大学商学院捐款设立研究基金的专业管理咨询公司。 主持和组织翻译出版了哈佛商学院《哈佛商业评论精萃丛书》九本：《创业精神》、《非赢利性组织》、 《信息技术的商业价值》、《不确定性管理》、《公司战略》、《品牌战略》、《价值链管理》、《危机 管理》、《谈判与冲突化解》。 创办了中国第一家有限合伙制风险投资机构 -- 北京天绿创业投资中心。 同时还是多家报纸、杂志的特约专栏作家，发表作品包括几十篇。提出了“中国三代企业家”、“中国产业 发展三个阶段”、“中国企业管理发展三步曲”、“中国企业的危机周期”、“中国企业的人才危机周 期”、“中国企业的员工价值生命周期”和“改造董事会”等观点。 同时还担任北京大学光华管理学院 MBA 招生面试客座考官、清华大学经济管理学院 MBA 招生面试客座考官。 创办新华信公司前任职于国家对外经济贸易部。 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 新华信高级合伙人高晓春简历 美国芝加哥大学商学院 MBA 优秀毕业生，美国伊利诺伊大学工学硕士、博士，上海交通大学 工学士。 在中国和美国十五年管理咨询经验，在企业战略、管理运营、资本运作、高科技项目管理、 新产品开发管理等方面具有丰富的国际国内实践经验，主持和参与的管理咨询项目几十个。 专业领域涉及：战略、业务流程重组、人力资源规划、 IT 规划、采购、投资等。涉及行业 包括建筑、通讯、家电、物流、生化、医药、 IT 、农业、日用消费品等。 先后任职于美国上市管理咨询公司、位于硅谷的战略决策集团（ SDG ， Strategic Decisions Group ）公司高级咨询经理，美国卡夫（ Kraft Foods ）公司芝加哥总部 IT 项 目经理，美国 WEB Tool Manufacturing 公司工程部经理，美国 Sellstrom Manufacturing 公司工程部经理，美国 Lakewood Engineering & Manufacturing 公司工程师，美国伊利 诺伊大学机械工程系研究员。 共同组织翻译出版了哈佛商学院《哈佛商业评论精萃丛书》九本：《创业精神》、《非赢利 性组织》、《信息技术的商业价值》、《不确定性管理》、《公司战略》、《品牌战略》、 《价值链管理》、《危机管理》、《谈判与冲突化解》。 在中关村共同创办了中国第一家有限合伙制风险投资机构 -- 北京天绿创业投资中心并出任 总经理。在此之前，参与创办中国最早的知名风险投资咨询公司之一 -- 北京维欣风险投资 有限公司，为将风险投资在中国的推广作出了突出的贡献，在风险投资界具有广泛的影响 和资源。 同时还是多家媒体的特约撰稿人。多次应邀在北京、上海、广州、武汉、南京等地大学做演 讲和讲座。 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 新华信合伙人许朝辉简历 教育背景 工作经历 北京大学 MBA 中山大学国际贸易学士 新华信公司管理咨询顾问、高级咨询顾问、高级经理 中国科学器材进出口总公司展览部经理 北京赛迪网信息技术有限公司 项目经验 2002-04-05 某建筑施工上市公司发展战略、组织结构和人力资源咨询 某家电公司营销战略咨询 玩具市场进入战略咨询 某家电公司销售区域划分咨询 某摩托车公司管理体系和主业竞争力提升项目 某摩托车公司营销战略咨询 某摩托车公司研究开发流程咨询 某摩托车公司营销制度设计体系咨询 等等 保密文件、版权所有 第 *页 新华信合伙人张江燕简历 教育背景 工作经历 项目经验 • 新华信公司管理咨询顾问、高级咨询顾问、高级经理 • 北京外航服务公司客运部经理 • 中国国际航空公司人力资源经理 2002-04-05 新加坡国立大学 MBA 首都经济贸易大学学士 某建筑施工上市公司发展战略、组织结构和人力资源咨询 某电力施工企业人力资源咨询 某国际贸易类上市公司业务发展战略和管理体系咨询 某著名酒类上市公司企业战略和管理提升咨询 某著名运输工具类上市公司企业发展战略和竞争力提升咨询 某著名白色家电公司营销战略咨询 某著名体育用品公司人力资源咨询 某著名汽车公司销售人员管理咨询 某欧洲著名涂料公司人力资源管理咨询 某民营集团组织结构和管理提升咨询 等等 保密文件、版权所有 第 *页 ---- 完 ---- 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页
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护士绩效考核标准
护士绩效管理指标 项目 护理质量 科 室管理 培训、培养 科 内 容 方 法 得分 护理质量达标 每项扣 1 分 100 分 院内感染控制达标 每项扣 1 分 100 分 全年无服务投诉、无工作失误、差错 ( 责任事故 1 例此项 0 分） 每项扣 5 分 100 分 组织科室护士例会每月一次 按比例扣分 100 分 护士长手册书写合格 每项扣 1 分 100 分 参加考核每年理论 2 次、操作考核 1 次 按实际得分 100 分 全年业务学习 12 次（护理 9 次、其他 3 次） 按比例扣分 100 分 组织科室学习每月一次 按比例扣分 100 分 院内护理讲课每年 2 次 每次 50 分 100 分 淡季安排科室护士轮转至少 1 人 未完成不得分 100 分 每月组织护士考核一项操作（心肺复苏、吸氧、 静脉输液、吸痰、无菌操作、导尿） 每缺一项扣 15 分 100 分 论文一篇 未完成不得分 100 分 护理技能比赛 前3名 研 加分项目 护士绩效考核指标 项 目 内 容 方 法 得分 护理质量达标 每项扣 1 分 100 分 院内感染控制达标 每项扣 1 分 100 分 全年无服务投诉、无工作失误、差错（责任事故 1 例此项 0 分） 每项扣 5 分 100 分 参加考核每年理论两次、操作考核 1 次 按实际得分 100 分 全年业务学习 12 次 按比例扣分 100 分 科内护理讲课每年 1 次 没有不得分 100 分 参加科室护士例会每月一次 按比例扣分 100 分 熟练掌握心肺复苏、静脉输液、吸氧、吸痰、无菌 操作、导尿六项操作 按实际得分（不及 格一次扣科室 1 分） 100 分 科研 论文一篇 未完成不得分 100 分 加分项 目 护理技能比赛 前3名 护理质 量 培训培 养
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业绩考核登记表
个人业绩考核登记表 一、成果 国家三大奖 获 奖 特级 (奖数/位次) 一等 (奖数/位次) 二等 (奖数/位次) 三等 (奖数/位次) 说明： 论 文 、 报 告 折算成论文（报告）小计： SCI、EI SCIE、一级学报 国内核心 工程、产业 化项目报告 第一作者 (篇数) 说明： 论文（报告）小计： 著作 专 著 编著、译著 第一完成人 说明： 专 利 省部级奖 折算成论文（报告）小计： 完成发明专利项数 其他专利（软件登记） 第一完成人 说明： 折算成论文（报告）小计： 二、经费 项目 到位课题经费 经费 说明 课题经费小计： 三、总计：论文 SCI 或 EI（重大报告） 篇；SCIE（EI 会议论文）或一级学报（重要 报告） 篇；核心刊物（一般报告） 篇。经费 万。 填 报 人（签章） 部门负责人（签章） 团队业绩考核登记表 一、成果 填表日期： 年 月 日 国家三大奖 获 奖 特级 (奖数/位次) 一等 (奖数/位次) 二等 (奖数/位次) 三等 (奖数/位次) 说明： 论 文 、 报 告 折算成论文（报告）小计： SCI、EI SCIE、一级学报 国内核心 工程、产业 化项目报告 第一作者 (篇数) 说明： 论文（报告）小计： 著作 专 著 编著、译著 第一完成人 说明： 专 利 省部级奖 折算成论文（报告）小计： 完成发明专利项数 其他专利（软件登记） 第一完成人 说明： 折算成论文（报告）小计： 二、经费 项目 到位课题经费 经费 说明 课题经费小计： 三、总计：论文 SCI 或 EI（重大报告） 篇；SCIE（EI 会议论文）或一级学报（重要 报告） 篇；核心刊物（一般报告） 篇。经费 万。 填 报 人（签章） 团队负责人（签章） 部门负责人（签章）
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绩效考核与薪酬体系建设项目
绩效考核与薪酬体系建设项目—绩效考核方案介绍 广州华凌空调设备有限 公司 绩效考核与薪酬体系建设项目 -- 绩效考核方案介绍 -2003 年 4 月 2003 年 4 月 保密文件 第*页 绩效考核与薪酬体系建设项目—绩效考核方案介绍 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、考核结果 五、修订和申诉 2003 年 4 月 保密文件 第*页 绩效考核与薪酬体系建设项目—绩效考核方案介绍 考核小组的组成 组长：公司总经理 组长：公司总经理 负责提出年度绩效考核总体要求 副组长：公司副总经理 副组长：公司副总经理 负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件 执行副组长：人力资源部部长 执行副组长：人力资源部部长 负责组织安排各部门负责人为部门各岗位作绩效考核 （日常业务的执行） 组员：公司其它高级管理人 组员：公司其它高级管理人 员、各部门经理 员、各部门经理 人力资源部：办事机构 人力资源部：办事机构 2003 年 4 月 负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核 工作的开展 负责收集整理各部门考核结果并统一备案 保密文件 第*页 绩效考核与薪酬体系建设项目—绩效考核方案介绍 绩效考核周期 主管和线长一年考核 12 次 月度考核 月度考核 季度考核 季度考核 经理一年考核 8 次 第一季度 第一季度 4 月 1 日— 4 月 10 日 第二季度 第二季度 7 月 1 日— 7 月 10 日 第三季度 第三季度 10 月 8 日— 10 月 17 日 第二年 1 月 6 日—第二年 1 月 30 日 年度考核 年度考核 2003 年 4 月 下月前五日 保密文件 第*页 绩效考核与薪酬体系建设项目—绩效考核方案介绍 绩效考核关系表 月 被考核人 考核人 公司分管 领导 部门经理 考核小组 部门内主 管 部门经理 部门主管 相关主管 部门主管 组长（线 相关组长 长） （线长） 2003 年 4 月 季度 月计划 部门业绩 100% 年度 KPI 部门业绩 Σ月计划 KPI 能力态度 60% 60% 60% 60% 40% 40% 40% 40% 40% 30% 30% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 60% 40% 60% 40% 保密文件 第*页 绩效考核与薪酬体系建设项目—绩效考核方案介绍 考核内容权重表 月 被考核人 年度 月计划 部门业绩 KPI 部门业绩 Σ月计划 KPI 能力态度 部门经理 100% 部门主管 100% 线长（组 100% 长） 2003 年 4 月 季度 60% 40% 40% 保密文件 40% 40% 30% 20% 30% 50% 30% 20% 第*页 绩效考核与薪酬体系建设项目—绩效考核方案介绍 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、考核结果 五、修订和申诉 2003 年 4 月 保密文件 第*页 绩效考核与薪酬体系建设项目—绩效考核方案介绍 部门经理绩效考核 部门经理绩效考核 部门经理绩效考核 月计划考核分 月计划考核分 季度业绩考核分数 季度业绩考核分数 == 0.3 0.3** 第一个月月计划考核分 第一个月月计划考核分 ++ ++ 0.3 0.3** 第二个月月计划考核分 第二个月月计划考核分 0.4 0.4** 本季度季计划考核分 本季度季计划考核分 月度 月计划 月计划 季度 季度计划 季度计划 60% 60% 年度 Σ 半月 年度业绩考核分数 年度业绩考核分数 == 0.15 0.15** 第一季度季度业绩考核分数 第一季度季度业绩考核分数 ++0.15 0.15** 第二季度季度业绩考核分数 第二季度季度业绩考核分数 ++0.15 0.15** 第三季度季度业绩考核分数 第三季度季度业绩考核分数 ++0.15 0.15** 第四季度季度业绩考核分数 第四季度季度业绩考核分数 ++0.4 0.4 ** 本年度年计划考核分 本年度年计划考核分 2003 年 4 月 年度计划 计划 年度计划 40% 季度得分 40% 40% 保密文件 季度 季度KPI KPI全年考核三次 全年考核三次 （前三季度），结果仅 （前三季度），结果仅 用于季度考核 用于季度考核 KPI KPI 40% 40% KPI KPI 40% 40% 年度 年度KPI KPI单独 单独 全年考核。 全年考核。 能力态度 能力态度 20% 20% 第*页 绩效考核与薪酬体系建设项目—绩效考核方案介绍 线长（组长）绩效考核 主管、组长（线长）绩效考核 主管、组长（线长）绩效考核 月计划考核分 月计划考核分 月度 月计划 月计划 季度 年度 2003 年 4 月 ΣΣ月计划 月计划 得分平均 得分平均 50% 50% KPI KPI 30% 30% 保密文件 能力态度 能力态度 20% 20% 第*页 绩效考核与薪酬体系建设项目—绩效考核方案介绍 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 2003 年 4 月 保密文件 第*页 绩效考核与薪酬体系建设项目—绩效考核方案介绍 公司绩效考核总体流程 总经理 总经理 考核小组 考核小组/ / 分管领导 分管领导 人力资源部 人力资源部 部门经理 部门经理 全体其他员工 全体其他员工 绩效考核 人员培训 实施考核 组织 实施考核 汇总 考核结果 审批 反馈 仲裁 新一轮 考核 2003 年 4 月 实施考核 制度修订 反馈 接受申诉 接受修订 建议 / 提出 方案 保密文件 第*页 绩效考核与薪酬体系建设项目—绩效考核方案介绍 部门经理年度绩效考核流程（业绩和 KPI ） 总经理 总经理 考核小组 考核小组/ / 分管领导 分管领导 人力资源部 人力资源部 填写本年度部门考核表和 个人 KPI 表，个人小结 召开年度绩效评审会 评议，打分 陈述 审批 汇总 依 依据 据公 公司 司年 年 度发展规划 度发展规划 布置下一年度工作计划 审批 讨论、确认 反馈 填写下一年度部门工作 计划和个人 KPI 表 汇总 备案 2003 年 4 月 部门经理 部门经理 保密文件 本人保留 第*页 绩效考核与薪酬体系建设项目—绩效考核方案介绍 部门经理年度绩效考核流程（能力态度） 总经理 总经理 审批 人力资源部 人力资源部 分管领导 分管领导 考核小组 考核小组 部门内主管 部门内主管 对态度 打分 对态度 打分 对态度 打分 汇总 反馈 2003 年 4 月 部门经理 部门经理 反馈 保密文件 第*页 绩效考核与薪酬体系建设项目—绩效考核方案介绍 部门经理季度绩效考核流程（业绩和 KPI ） 总经理 总经理 考核小组 考核小组/ /分管领导 分管领导 依 依据 据部 部门 门年 年 度计划 度计划 人力资源部 人力资源部 分 分解 解部 部门 门年 年 度计划 度计划 本期期初 审核 协商、确认、双 方签字 部门经理 部门经理 填写《管理人员工作计划书》 （季度）、本人 KPI 考核表 备案 按计划执行 本期期中 考核季度计划完成状 况、给出评估意见 安排各部门下季 度工作计划和经 理 KPI 指标 下期期初 双方签字、确认 填写《管理人员工作计划书》 （季度）、本人 KPI 考核表 参 参考 考部 部门 门年 年 度 计 划 的 完 度计划的完 成状况 成状况 审核 备案 下期期中 2003 年 4 月 按计划执行 保密文件 第*页 绩效考核与薪酬体系建设项目—绩效考核方案介绍 部门经理月度绩效考核流程（业绩） 总经理 总经理 分管领导 分管领导 依 依据 据部 部门 门季 季 度计划 度计划 人力资源部 人力资源部 分 分解 解部 部门 门季 季 度计划 度计划 本期期初 审核 协商、确认、双 方签字 部门经理 部门经理 填写《管理人员工作计划书》 （月度） 备案 按计划执行 本期期中 考核月度计划完成状 况、给出评估意见 安排各部门下一 月度工作计划 下期期初 双方签字、确认 填写《管理人员工作计划书》 （月度） 参考部门年度、 参考部门年度、 季度计划的完 季度计划的完 成状况 成状况 审核 备案 下期期中 2003 年 4 月 按计划执行 保密文件 第*页 绩效考核与薪酬体系建设项目—绩效考核方案介绍 部门主管月度绩效考核流程（业绩） 部门经理 部门经理 依 依据 据部 部门 门月 月 度计划 度计划 人力资源部 人力资源部 分 分解 解经 经理 理月 月 度计划 度计划 本期期初 协商、确认、双 方签字 部门主管 部门主管 填写《管理人员工作计划书》 （月度） 备案 按计划执行 本期期中 考核月度计划完成状 况、给出评估意见 下期期初 安排各科室下一 月度工作计划 双方签字、确认 填写《管理人员工作计划书》 （月度） 参考部门月度、 参考部门月度、 季度计划的完 季度计划的完 成状况 成状况 备案 下期期中 2003 年 4 月 按计划执行 保密文件 第*页 绩效考核与薪酬体系建设项目—绩效考核方案介绍 部门主管年度绩效考核流程（能力态度） 人力资源部 人力资源部 部门经理 部门经理 相关主管 相关主管 对能力态 度打分 对能力态 度打分 部门主管 部门主管 汇总 反馈 2003 年 4 月 反馈 保密文件 第*页 绩效考核与薪酬体系建设项目—绩效考核方案介绍 部门线长月度绩效考核流程（业绩） 部门经理 部门经理 部门主管 部门主管 依 依据 据部 部门 门月 月 度计划 度计划 人力资源部 人力资源部 分 分解 解主 主管 管月 月 度计划 度计划 本期期初 审核 协商、确认、双 方签字 部门线长 部门线长 填写《管理人员工作计划书》 （月度） 备案 按计划执行 本期期中 考核月度计划完成状 况、给出评估意见 安排各线组下一 月度工作计划 下期期初 双方签字、确认 填写《管理人员工作计划书》 （月度） 参考部门月度、 参考部门月度、 季度计划的完 季度计划的完 成状况 成状况 审核 备案 下期期中 2003 年 4 月 按计划执行 保密文件 第*页 绩效考核与薪酬体系建设项目—绩效考核方案介绍 部门线长年度绩效考核流程（能力态度） 人力资源部 人力资源部 部门经理 部门经理 直接主管 直接主管 相关线长 相关线长 对态度 打分 对态度 打分 对态度 打分 部门线长 部门线长 汇总 反馈 2003 年 4 月 反馈 保密文件 反馈 第*页 绩效考核与薪酬体系建设项目—绩效考核方案介绍 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 2003 年 4 月 保密文件 第*页 绩效考核与薪酬体系建设项目—绩效考核方案介绍 月度和季度绩效考核结果 优良 ≤15% 称职 称职 基本 基本 称职 称职 ≥5% ≥5% 不 不 称职 称职 ≥5% ≥5% 月 度 和 季 度 绩 效 考 核 结 果 优秀 优秀 ≤5% ≤5% 2003 年 4 月 保密文件 第*页 绩效考核与薪酬体系建设项目—绩效考核方案介绍 年度绩效考核结果 优秀 优秀 ≤5% ≤5% 称职 称职 不 不 称职 称职 ≥5% ≥5% 年 度 绩 效 考 核 结 果 优良 基本 基本 称职 称职 ≥5% ≥5% 优良的和称职的比例由考核小组根据当年考核的整体优良程度和企业经 营状况确定 2003 年 4 月 保密文件 第*页 绩效考核与薪酬体系建设项目—绩效考核方案介绍 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 2003 年 4 月 保密文件 第*页 绩效考核与薪酬体系建设项目—绩效考核方案介绍 绩效考核体系的修订 正常年度修订 绩效考核体系 运行中问题 指标内容 考核体系阻碍 公司经营活动 考核流程 公司经营状况 发生重大变更 权重分配 考核小组 1/3 以 上人员建议修改 考核人员 员工异议 重大修订 2003 年 4 月 保密文件 第*页 绩效考核与薪酬体系建设项目—绩效考核方案介绍 申诉程序 二 次 申 诉 一 次 申 诉 总经理 员工 人力资源部 三日内 对考核结果 严重不满 十日内 对申诉材料 进行审核 考核小组 对申诉材料 审查处理 最终 结果 若逾期没处理 2003 年 4 月 保密文件 第*页 绩效考核与薪酬体系建设项目—绩效考核方案介绍 —— 谢谢—— 2003 年 4 月 保密文件 第*页
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六个盒子模型理论与应用
阿里组织诊断 ------ 六个盒子模型理论与应用 课程目录 一：六个盒子的理论基础 • 目的／目标 • 组织／结构 • 关系／流程 • 回报／激励 • 支持／帮助 • 领导／管理 全局思维 - 韦斯伯德六个盒子 输入 Box 1 目的 / 目标 我们为谁创造什么价值 Box 3 关系 / 流程 Box 2 组织 / 结构 Box 6 领导 / 管理 谁应该和谁一起做什么 我们是如何分工的 领导团队能否保持盒子平衡 Box 5 支持 & 帮 助 Box 4 回报 / 激 励 如何激发员工动力 有足够的协调手段吗 环境 输出 四大应用价值 盘点工具 （随时取用） 就组织现状进行盘点 诊断工具 （全面的组织视角） 从解决单个问题到 更全面看组织 沟通工具 （一套简洁的语言） 就组织状态开启 有效的沟通 平台工具 （一张大图） 基于共同的界面 有效开展工作 盒子 1 - 目的 & 目标 • 诊断内容 • 我们为谁创造什么价值？ • 战略、策略、目标 • 诊断依据 • 是什么：是否清晰和明确？ • 怎么样：内部一致性如何？ • 使命感：是否为之兴奋？ 盒子 2 - 组织 & 结构 • 诊断内容 • 怎样组织我们自己以达成目标？ • 分工、权责、边界 • 诊断依据 • 是什么：是否清晰和明确？ • 怎么样：组织运转的效能如何？ 盒子 3 - 关系 & 流程 • 诊断内容 • 谁和谁怎样一起工作？ • 关系、流程、氛围 • 诊断依据 • 是什么：是否清晰和明确？ • 怎么样：合作是否顺畅？ 盒子 4 - 回报 & 激励 • 诊断内容 • 如何激发员工努力？ • 形式、内容、效果 • 诊断依据 • 是什么：是否清晰和明确？ • 怎么样：是否激发了正向行为？ 盒子 5 - 支持 & 帮助 • 诊断内容 • 是否有效帮助业务成功？ • 软性支持、硬性支持 • 诊断依据 • 是什么：有哪些支持和帮助措施？ • 怎么样：执行过程是否有效？ 盒子 6 - 领导 & 管理 • 诊断内容 • 是否维持各个盒子平衡？ • 领导力、管理者、团队水平 • 诊断依据 • 领导力、管理水平如何？ • 调节手段有哪些？效果怎样？ • 如何获得其他盒子状态反馈？ 课程目录 二：六个盒子的三个应用场景 1. 作为业务伙伴赋能业务 leader 2. 作为 HR/OD 诊断团队 3. 作为业务伙伴促进团队共识 1. 应用场景：作为业务伙伴赋能业务 leader • 要点 • 全面分析：针对组织的六个方面做一一探讨 • 促发思考：提问题而不是给答案 • 落到行为：共同探讨改善计划 • 形式： • 日常沟通 • 管理例会 • 专门的沟通 Box 1: 目的 & 目标 • 客户的需求是什么？我们提供什么客户价值？ • 今年的目标是什么？为什么是这么目标？怎么定出来的？ • 目标是否让人兴奋？ • 员工是否清楚今年的目标？是否清楚目标背后的意义？ • 谁清楚？谁不清楚？清楚的是什么？不清楚的是什么？ Box 2: 结构 & 组织 • 我们现有的业务架构是怎样的？是否支撑整体目标的达成？ • 哪些是关键 / 重点的团队？风险点是什么？ • 业务 leader 是否胜任？是否需要培养或招募？ • 有没有重叠或遗漏的业务板块？ • 各块的业务进展如何？ Box 3: 关系 & 流程 • 组织内协作关系怎么样？ • 我们是否寻求双赢的方案？ • 是否具备开诚坦诚的氛围？ 团队关系分析表 Box 4: 回报 & 激励 What • 我们团队需要哪些奖项、表彰、认可？ • 我们在鼓励什么样的行为？ • 谁被奖励？谁来奖励？ Who How • 奖励是否做到了公平公正？ • 我们现有哪些激励的措施？是否起到激励作用？ • 哪些是有意识的？哪些是无意识的？ Box 5: 支持 & 帮助 • 我们有哪些帮助业务的协调手段？ • 哪些是有助于业务开展？哪些影响到业务的进展？ • 人事、行政、财务、法务等的工作是否起到应有的作用？ • 现有的政策、流程执行过程中是否出现了偏离？ • 硬件的设备、办公环境是否让大家工作更舒畅？ Box 6: 领导 & 管理 • 我们需要什么样的管理？ • 我们需要什么样的领导力？ • 管理和领导力发挥作用的时候我们如何知晓？ • 我们通过怎样的机制收集反馈？ • 我们有哪些管理提升方法？ 课程目录 二：六个盒子的三个应用场景 1. 作为业务伙伴赋能业务 leader 2. 作为 HR/OD 诊断团队 3. 作为业务伙伴促进团队共识 2. 应用场景：作为 HR/OD 诊断团队 维度 目的 & 目标 组织 & 结构 关系 & 流程 支持 & 帮助 激励 & 回报 领导 & 管理 子项 问题 使命驱动 你是否清楚公司的产品和服务给客户带来的价值？ 战略清晰 你是否清楚今年团队的业务方向和工作目标？ 目标明确 你们团队今年的目标是否让你兴奋？ 架构 你是否清楚自己的岗位职责和权限？ 职责明确 过去的一个月，有没有出现因为职责边界而导致的冲突？ 团队效能 你如何评价这个月的团队工作进展？ 流程清晰 你们公司的业务流程是否清晰？ 团队协同 你是否清楚自己的工作对相关业务的影响？ 团队氛围 在团队的业务讨论中，是否坦诚沟通？ 资源充足 有没有出现因为资源不足而导致的工作延误？ 组织保障 你的工作是否得到后台部门的支持与帮助？ 制度流程 公司的制度和流程对业务的支持作用？ 文化清晰 你是否清楚公司的做事标准和做人原则？ 激励 过去的一个月，工作上是否有被认可和表扬？ 公平性 公司能否激励你努力工作？ Leadership 公司领导中是否有让你欣赏和佩服的人？ manager 过去一个月，你的工作是否得到主管的有效支持和帮助？ 反馈渠道 在过去的三个月，你是否曾向公司管理者反馈问题 / 提出建议？ 中低 目的 & 目标 5 4 偏低 领导 & 管理 3 2 组织 & 结构 居中 关系 & 流程 居中 1 0 中低 支持 & 帮助 激励 & 回报 偏低 课程目录 二：六个盒子的三个应用场景 1. 作为业务伙伴赋能业务 leader 2. 作为 HR/OD 诊断团队 3. 作为业务伙伴促进团队共识 3. 应用场景：作为业务伙伴促进团队共识 • 适用范围 • 业务有相关性 • 非单一职能 • 内容形式 • 分组讨论： 5-7 人打散分成一个小组， leader & HR 可单独一组 • 六个盒子逐一讨论，问题现场呈现、讨论、解决 • 讨论需要有明确的产出和跟进人 团队工作坊流程 前期调研 1.Leader 访谈：了解团队 leader 对组织的判断 2.管理者访谈：了解管理者 对组织的判断 3.员工调研：员工的实际感 受和反馈 诊断工作坊 1.整体介绍：六个盒子的内 容和逻辑关系、价值 2.逐一分析：分组逐一讨论 六个盒子，分析现状 3.整体行动：讨论落地的改 善计划 效果追踪 1.改善计划的落实情况的 跟进与反馈 2.针对某一盒子的集中分 析、探讨 3.新工作坊的设计与实施 Box 1: 目的 & 目标 - 我们的客户是谁，为什么是他们？ - 客户的需求是什么？我们提供了什么价值？ - 我们如何更好的了解客户需求？ Box 2: 组织 & 结构 - 画出团队当前的组织架构图 ，各块业务的目标是什么？ - 分业务目标的汇总是否能完整支撑总体目标？多了什么？少了什么？ - 是否需要调整？如何调整？ Box 3: 关系 & 流程 - 请画出团队的业务价值链路图，关键点是什么？ - 重要的业务关系（内部外部）有哪些？关系质量如何（ 1-10 分）？ - 我们有什么应对措施？ Box 4: 回报 & 激励 - 为了实现目标，团队需要什么样行为 / 做事方式？ - 我们有哪些奖励方式？频率？ - 需要怎样优化和建设？ Box 5: 支持 & 帮助 - 团队目前有哪些帮助机制？请写出来。硬的？软的？ - 哪些提升了我们的效率（正向）？哪些降低了我们的效率（反向）？ - 迫切需要建立或优化的帮助机制是什么？ Box 6: 管理 & 领导 - 给整个管理团队打个分（ 1 － 10 分），为什么是这个分数？ - 我们有哪些了解组织状态的方式？ - 我们有哪些提升的手段？ 输入 Box 1 目的 / 目标 Box 3 我们为谁创造什么价值？ 组织 / 结构 关系 / 流程 谁应该和谁一起做什么？ Box 2 Box 6 我们是如何分工的？ 领导 / 管理 Box 5 领导团队能否保持盒子平衡？ 支持 & 帮助 Box 4 奖励 / 激励 有足够的协调手段吗？ 如何激发员工动力？ 输出 环境 整体讨论 哪些盒子需要突破？ 最迫切的行动是什么？ 谁来负责？ 如何激励？ 工作坊路径 觉察 接纳 选择 行动 工作坊主持要求 心感知 身陪伴 搭场子 过程辅导 感谢您的聆听
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