选才-育才-用才-留才
选才 育才 用才 留才 第一章 企业中的个人行为：促动因素 促动因素的信条 工作动力概述 1．3 历史趋势与主要论点 1．4 期望理论与工作动力 选才——招聘和配备 2．1 招聘与配备的理论模型 招聘、培训前的准备工作 2．3 外聘的征召、筛选、雇佣决策 第三章 育才——培训与开发 3．1 有效培训的决定因素 3．2 培训需求、目标与评价 3．3 培训项目、方法技术 用才——知人善任 发掘员工的潜能 工作配合考量 正确对待问题及员工关系 岗位重组：合理安排工作任务 重视员工的提拔 留才——用人不疑 合用人才的诊断——人员功能正常发挥的标志 企业必须关心人事危险——识别“九种”危险人物 第一章 企业中的个人行为促动因素 1．1 促动因素理论研究 促动因素，或者行为动力，指的是导致个人行为方向、强度、耐力的一种心理 作用机制。需要指出的是，这里讲的个人行为的方向、强度和耐力并不仅仅是由于 个人能力的差异造成的，或者是由于不可抗拒的环境需求造成的。我们知道，有 时，不可抗拒的环境力量胁迫、强制人们采取行动，比如说，洪水滔天而来，人们 不得不争相逃命。这种被迫行为不是产业组织心理学家研究的重点： 促动因素理论寻求理解、阐释、预测：(1)一个人面临许多可能的目标时选择哪 个去为之奋斗(即行动方向)；(2)一个人为实现自己选定的目标打算付出多大的努力 (即行动强度)；(3)一个人为实现自己的目标而努力时，特别是在遇到因难时，可以 坚持多长时间(行动耐力)。 在基础心理学和应用心理学领域，研究促动因素课题的历史相当长。而工作行 为动力可以算作是人类促动因素广大课题中的一个特殊子课题。研究工作行为动力 的产业组织心理学家直接把研究重点放在工作场所的个人行为上。一切有关工作场 所个人行为的理论、实践，都是他们研究的对象。产业组织心理学家在工作动力研 究方面所取得的成果可以应用到各种人力资源管理活动当中，比如说，筛选、培 训、管理者行为等。 就组织行为范畴而言，促动因素这一术语注注是指一种至关重要的管理活动。 说得更具体一点．促动因素是管理者用来激发、引导雇员行为以便实现组织目标的 技巧或方法。不过，在绝大多数西方企业里，为强化雇员的劳动表现和工作成绩而 专门设计的管理实践，很少是直接运用某一种工作动力理论的。常见的做法都是把 促动因素的概念结合到广泛的组织活动当中去，比如说，建设企业文化，营造企业 活力，改进企业行为等等。因为工作动力理论是经过改头换面以后，才运用到特定 的组织活动当中，所以，要评估促动因素管理技巧对一个组织的劳动生产率有无促 进作用并不容易。 值得高兴的是，西方的行为科学家当中仍然有人致力于促动因素管理技巧的评 估工作。卡泽尔和古佐两人于 1983 年在《美国心理学家》英文杂志上撰文指出， 80％的工作行为动力研究结果表明，运用促动因素的管理技巧可以改善企业的劳 动生产率：他们的这一结论，是基于对 207 篇公开发表论文的统计分析做出的。 这些论文就各种不同的以心理学理论假设为依据的管理技巧实验进行了总结、分析 和报告。举例来说，有的企业实行以组织目标指导管理活动的方法，有的企业则引 导雇员、中下层管理者自己确立与组织目标相一致的个人目标。这些做法都是促动 因素理论的具体实践。正如卡泽尔和古佐两人总结的那样，绝大多数此类实验表 明，企业管理者采用的促动因素管理技巧对企业的经营结果有着直接的影响。 1．1-1 促动因素的信条 指导当前思考和研究人类促动因素科学活动的有三条假设：第一，促动因素是 不能直接观察的。平时我们能看到的只是一系列个人行为和这些行为所产生的结 果。个人特征、工作任务特征和工作环境特征会影响到一个人的行为和工作表现， 通过对其影响方式的系统分析，我们可以推断出促动因素。 第二，促动因素并不是某一个人的固定属性。西方的心理学家既讲个人行为的 动机，又讲个人行为的促动因素。个人行为动机经常是以性情倾向中稳定的个人差 异来定义的。而个人行为的促动因素不同于动机，促动因素指的是一种动态的、内 在的状态，这种状态是由个人因素和个人所处的环境因素单独或共同作用造成的。 因此，构成这种状态的任何一个环节发生变化，比如说，某种个人因素发生了变 化，或者是个人所处的环境因素发生了变化，那么，这个人从事某种活动或完成某 种生产任务的促动因素也就发生了变化。换句话说，现代产业组织心理学方法并不 把促动因素看成是一种个人属性，而把它看成是一种个人状态，一种受个人因素、 社会因素和组织因素持续不断的互相影响的个人状态。 第三，促动因素对个人行为(不论是隐藏的还是公开的)具有重大影响。说得更具 体一些，一个人选择什么样的目标，打算干什么，打算投入多少时间和精力，是由 这个人的促动因素决定的。促动因素对个人行为的影响和对工作成绩的影响是有差 别的，明白这一点对理解工作场所的促动因素效应极为重要。在工作场所，促动因 素的变化能否影响工作成绩，要看工作成绩是怎么界定的，怎么评价的。如果一个 人的工作努力不能马上或者极大地影响他或她的工作成绩，那么，一些凭借增进雇 员动力而强化工作成绩的管理方案很可能没有什么效果。(有关这方面的内容，有 兴趣的读者可以查看产业组织心理学教科书中关于“促动因素和工作成绩”的论 述。 我们最好把促动因素影响个人行为和工作成绩的过程看成是两个互相关联的心理机 制：目标选择和目标追求[目标追求有时也叫自我约束]的有机融合。促动因素的 “认知理论”把目标选择描述成一种决策和承担义务的过程，在这个过程当中，个 人目标的选择是由个人因素和个人对所处环境的判断共同决定的。这个过程的结 果，即一个人的意图或者目标，使这个人的脑海里展现出一幅未来前景，刻画出理 想的结局。相对于意图来说，目标对未来结局定义得更清楚。为一个目标做出许诺 或承担义务具有如下作用：指引一个人的注意力，把这个人的精力用在目标实现 上，并鼓励这个人坚持不懈(这里也请读者查看有关产业组织心理学教科书中的内 容)。意图和目标可以涉及一个人的行为，比如说，“我今天的目标是多工作 3 小 时”；意图和目标也可以涉及一个人希望获得的结果，比如说。“我的目标是争取 提升”。个人和环境特征影响着目标的选择，也同样影响着目标被明确表达出来的 特征。 西方的产业组织心理学家提出了各种理论模型来描述目标选择的决策过程，并 经常用这些理论来预测个人行为。当目标容易实现时(比如说，一个人同时收到好 几份聘用合同，要从中选出一个中意的)，用这些理论做出的预测往往是成功的。 但 是，当目标的追求涉及到诸多困难，或者在遇到困难时需要付出加倍努力并且要延 长奋斗时间时，对工作成绩的预测还要额外考虑一个人对其目标做出的承诺，他或 她的敬业精神，以及其他的促动因素过程。 目标追求指的是一个人选择了艰难目标之后见之于行动的动力机制，为了实现 这个人所选定的艰难目标，他或她必须对自己的认知、情感和行动主动加以自我约 束。有些目标，例如学习一项极其复杂的新技术，或者攻读一个学士学位，就要求 有一个自我约束的过程。在这个过程当中，一个人要能够扩展、规划他或她的次级 目标，监视他或她的工作成绩，总结评价与推进目标实现有关的活动。如果目标追 求机制有缺陷，那么就可能阻挠由目标选择向行动的成功转换，同时也会削弱促动 因素对工作成绩的效用。 1．1-2 工作动力概览 在过去的 60 多年里．西方的产业组织心理学家提出了许多工作动力理论和假 设：坎贝尔和普里查德两人于 1976 年对以前的理论研究做了全面的回顾和总结。 美国明尼苏达大学心理学系的肯菲教授，则分别对 70 年代中期和队 70 年代中期 到 1990 年两段时期内工作动力研究方面的重要进展做了系统阐述。斯蒂尔斯和波 特两人对组织行为领域内运用促动因素的主要管理手法做了描述。 得益于理论上的进步，西方国家的企业家们在组织实践当中创造、发展了数不 胜数的工作动力管理方式和技巧。在工作动力研究领域，尽管免不了个别理论或技 巧的盛盛衰衰，但从总体上看，在过去的 20 多年里，人们对工作动力理论和实践 的兴趣有增无减。工作动力理论的研究和应用一直是产业组织心理学的核心课题， 更是组织行为、行政开拓、管理培训项目、工作培训项目等的重要内容。 1．1-3 历史趋势 通过改变一个人的促动因素，把心理学原理运用到强化、促进工作成绩方面的 历史，是与人类行为和工作场研研究中听取得的理论和实践成就紧密相关的。早期 的管理学理论，例如泰勒的“科学管理理论”，就曾长期运用货币报酬刺激个人促 动因素和工作成绩。20 世纪初叶，心理学界创新的“个人品格理论”和“学习理 论”，导致了工作动力管理方式的发展。这些新的管理方式旨在改善和强化工作成 绩，所采用的手法是，创造一种组织环境或者组织条件，以便促进满足雇员要求与 增加工作努力程度两者之间的和谐。从 20 世纪 40 年代开始，直到 60 年代，关于 选择决定因素方面的理论和研究可谓百花齐放、百家争鸣：这使得产业组织心理学 家提出了旨在改进对工作场所雇员行为进行预测的各种模型，例如，预测雇员自动 离职的理论模型等。也就是在这同一时期，著名的豪索恩研究项目获得明显证据： 社会传统和非货币刺激也对工作动力和工作成绩有影响。 20 世纪中叶“行为主义”的兴起，使得刺激、帮助式的学习(亦称工具主义式学 习，和加强巩固受到重视，并被作为改变工作场所雇员行为的一条途径。这里谈到 的两个概念不太容易理解，我们不妨举一个例子：马戏团里的驯兽师在所驯动物完 成一个规定动作之后，总是要给动物一点儿东西吃，以资奖赏。久而久之，动物意 识到每完成一个动作后，总有点儿东西吃，因此也就乐意接受驯兽师的口令。这里 面就有 oPnvltleaming 和 reinforcement 的道理。由动物推而及人，也是一样。 如果雇员在圆满完成工作任务之后，总能得到雇主的表扬和奖励，屡试不爽之后， 雇员的工作行为就可以推测了：努力不会白费，多干就会多得。这样，经过一系列 的刺激一反应一确认一加强过程之后，个人就仿佛“学”得某种行为。有兴趣的读 者可查阅产业组织心理学教科书中关于“行为修正”方面的章节。 沿着这一趋势，运用行为修正技巧的组织干预发展很快，旨在从各个不同方面 改善工作成绩，比如说，安全操作，相互协作、配合等等。与此同时，工作任务特 征研究领域里的进展，促使人们更加关心工作当中的促动因素潜力，加之内在动力 理论方面的研究成果，终于导致西方企业组织干预的形成：通过工作的重新设计， 来强化雇员的工作动力和改善工作成绩。在工作的重新设计方面付出努力，目的是 要强化雇员的工作动力。通过创新工作环境，促使雇员生成一种成效感，而且觉得 自己有能力，有水平，有自主性。〔请有兴趣的 i 卖者查阅产业组织心理学教科书 中关于 “工作丰富化”方面的内容。]工作的重新设计和赫茨伯格早期研究工作中 的某些方面有些类似。赫茨伯格当时关注的是。队心理学上看，对工作感到满意的 决定因素是什么。另外，请有兴趣的读者查阅产业组织心理学教科书中关于“双因 素理论”的内容。〕 在过去的 20 多年里，西方发达国家的企业大量采用目标确立法和目标管理方 式。基于“确立目标就会立马采取行动”这样一种人类行为的认识，这些新的管理 方式极为关注挑战性目标确立的过程；关注对这样的挑战性目标做出承诺的过程； 并且关 注为这些目标而不懈奋斗的过程。 当前，论述目标管理法的文献比比皆是，不论是侧重理论探讨，还是侧重实践 应用，都已成为产业组织心理学发表论文的主旋律。不过，绝大多数组织行为的理 论工作者和实践者都承认，目前尚不存在一个“最佳的”理论或方法：于是，产业 组织心理学界又出现了一个日益明显的发展趋势：提出更加广泛的理论框架来归 纳、补充目标选择的主要信条，并在阐释人类行动的“行为理论”、“目标追求理 论”方面争取突破。从实践的角度来看，理论的宽泛化却给组织实践者加重了负 担，使他们难以进行促动因素问题的仔细分析，从而也就无法在可行的组织干预实 践当中做出抉择。 1．1-4 主要论点 当前，有关促动因素理论研究和实践应用的主要论点可以归结为三大组：(1)个 人品格方法论；(2)认知选择／决策方法论；(3)目标／自我约束方法论。下面依次 对每一种主要论点的假设条件、理论框架和研究发现做一介绍。 1．个人品格方法论。 个人品格方法论强调的是个人身上比较长久的品性特征对目标选择和目标追求 产生的影响。依照个人品格方法论研究工作动力的观点又可区分成三类。第一类观 点是在广义个人品格理论基础上建立起来的理论模型，比如说，“马斯洛需求阶梯 理 论”。依照这种观点，个人在工作场所的行为和满意程度，被认为是受这个人 当前需求状态的强度支配，而当前的需求状态是放在一个通用的需求等级阶梯中加 以考察的。通过了解一个人最突出的需求[例如，归属需求，自我实现需求]，企业 可以造就一种容易使雇员需求得到满足的组织环境，从而使企业能够增进雇员的工 作成绩和满足感。尽管这一立论众所周知，但科学研究一直未能对这一模型的基本 信条提供支持，也未能展示这一模型在预测工作场所的雇员行为方面是有用的。 个人品格方法论的第二类观点认为，个人身上有一种或很小的一组普遍存在的 心理上的动机，这种动机可能影响到个人行为和工作成绩。持这类观点的行为科学 家，将其大部分研究工作放在成就动机强度的个人差异方面。[例如，对成功的渴 望，干一番事业的需求等。有兴趣的读者可以查阅产业组织心理学教科书中关于 “成长需求强度”和“成就”的论述。]在这一方面所做的大量研究表明，成就动 力测试分数高的人与分数低的人相比，前者选择颇具挑战性目标的可能性更大一 些，坚持奋斗的时间也似乎更长一些。 本世纪中叶，产业组织心理学界对一段动机的角色也极为关注，例如，对能力 的渴望，对自主权的渴望，对公正的渴望，等等。与“成就动力理论”不同，“动 机理论”并不强调动机程度上的个人差别，而是强调引发动机的条件以及动机对个 人行为的影响。德希的“认知评价理论”和亚当的“公平理论”就是该类动机理论 的典型代表。(请有兴趣的读者查阅产业组织心理学教科书中关于“公平理论”的 论述。)举例来说，亚当的“公平理论”认为，当一个人觉得他或她的投入和所得 比率与旁人相比不平衡或不对称时，就会唤起公正动机。 从刚才的介绍中，我们也可以看出，以动机为基石的理论和广义的个人品格方 法论是有区别的，前者更加全力强调这样的组织条件：能够煽动一般动机引发的个 人行为，同时又能唆使动机影响行为的认知过程。80 年代以后，以动机为基石的 理论方法在传统信条基础上，开始重视内在促动因素的作用和公正／公平动机。从 这一时期研究工作动力的大量文献中，不难发现这种趋势。 个人品格方法论的第三类观点是在 80 年代初期形成的，这类观点可以说是个人 品格基础研究新进展的直接结果。在过去的 20 年里，研究个人品格的行为科学家 们在识别和测量品格范围方面取得了巨大进展。（亦请有兴趣的读者查阅产业组织 心理学教科书中关于“内倾性格”和“外倾性格”的论述。） 个人品格研究方面取得巨大进展的一个重要结果，就是西方的行为科学家们， 特别是心理学家们，在基本的个人品性方面获得广泛共识。这就是个人品格的“大 五项”：“外倾性格”、“情感性格”、“佰意性格”、“谨慎性格”和“坦率性 格”。在这“大五项”当中，“谨慎性格”有时也被称作“愿意干并且靠得住”， 是和促动因素联系最紧密的个人品格属性。最近关于个人品性与工作成绩相互关系 的研究表明，“谨慎性格”同工作成绩的若干方面有着牢靠的相关关系。这一结论 使得产业组织心理学家们重新鼓起研究下述问题的兴趣：在与促动因素有关的品性 方面，个人之间的差异何以能影响到劳动行为和工作成绩?为什么从事服务行业工 作的人尤其如此? 2．认知选择／决策方法论。 认知选择／决策方法论强调选择和行动的两个决定因素： (1)个人的预期(比如 说，一个人对工作努力程度和工作成绩水平关系的看法，对工作成绩水平与个人所 得关系的看法，等等)。(2)个人对预期结果的主观评价。这里讲的预期结果是和各 种可供选择的行动相联系的(比如说，估计各种获得结果的正负效应或者得失)。行 为学家们把这种思维定式称作“期望理论”。“期望理论”意图预测的是一个人的 选择和决策，不一定是后续的工作成绩。在绝大多数理论模型当中，个人是被当作 理性的决策者来看待的，他或她做出的决策符合正向结果的最大化原理。 (但请注 意，“期望理论”模型是在个人看法的基础上预测选择行为。对周围环境的错误判 断，或者对努力程度、工作成绩、所得结果相互关系的错误看法将会产生“糟糕 的”决策。)从促动因素理论来看，选择可能与特定行动的方向(目标选择)、强度 (目标追求)和耐力有关。 认知选择／决策方法论的知名度在 80 年代初期达到顶峰。整个 70 年代和 80 年 代，组织行为学家把大多数研究工作的重点放在两个方面：一是检测这种方法论及 相关模型的核心信条；二是考察各类模型的预测效度。这一时期的研究结果表明， “期望理论”模型的基本假设包含了若干局限和困难，对工作任务完成情况和工作 成绩的预测效度也比预期的水平要低（尽管对工作选择的预测效度一直不错 )。 “期望理论”模型由于在预测工作场所雇员当前行为时存在缺陷，使得 80 年代利 用此类经典模型研究组织实践的势头衰退了，继之，出现在人们眼前的是现代的、 综合的选择理论框架的新发展：诸如内勒、普里查德和伊尔根提出的“组织行为理 论”，以及比奇和米切尔提出的“意象理论”。这两种理论都继承了“期望理论” 的若干经典假设，但却采用了一个更为广泛的决策理论框架，其中既包括个人品格 上的个人差别，又包括了促动因素的心理处理过程，比如说自我约束等。 3．目标／自我约束方法论。 目标／自我约束方法论强调的是影响目标追求的因素，或者说影响一个人的目 标转化成行动的因素。[有兴趣的读者查阅产业组织心理学教科书中关于“认知过 程”的论述。]在组织心理学领域，最著名的“目标确立模型”是由洛克和他的同 事们创立的。这一“目标确立模型”的着眼点是目标和劳动行为之间的关系。其他 的理论模型的研究对象较为广泛一些，但都没有离开目标追求所涉及的心理过程。 这些有代表性的理论模型包括：“控制论”，“资源配置论”和“交往一认知理 论”。 关于组织目标确立的早期研究，都详细考察了明确指定难度不同的目标的效 应。大多数此类研究表明，被指定较难目标和具体目标(例如，“这星期要卖出 6 辆汽车”)的人，工作成绩水平高；而被指定简单目标和模糊目标(例如，“发挥你 的最佳水平”)的人，工作成绩要差。后来的研究则一直寻求更为全面地考察这一 常见结果的临界条件。这些研究最后得出结论：正向目标一成绩关系的出现需要两 个关键的前提条件：一是个人接受指定的目标；二是要向个人提供工作成绩反馈。 有几项研究进一步指出，当工作任务相对简单时，指定较为困难的目标，其效果有 可能更好；反之，当工作任务比较复杂时(比如监督管理，项目筹划等)，指定挑战 性目标的效果比较差。 近来，为了更加贴切地考察目标的特定属性、个人属性和工作条件属性如何影 响目标追求和工作成绩，产业组织心理学家们运用“控制论”、“资源配置论”、 “交往一认知理论”做着不懈的努力。这些努力又向我们展示，将目标效应中介到 工作成绩还需要进一步的条件。从事这些研究工作的专家们认为，工作任务需求、 对自身功效的知觉、目标承诺、完成任务的倾向等，也同样是目标确认方法之行为 效果的重要决定因素。 1．1-5 小结 在工作动力和促动因素方面出现如此众多的理论和管理应用技巧无非点明两 点：第一，理解和预测个人行为是极其复杂的。第二，这一领域里的科学研究和实 践应用业已取得重大进展。传统的工作动力理论，诸如由奥尔德弗改编的“马斯洛 需求阶梯理论’，亚当的“公平理论”，鲁穆的“期望理论”，已经让位给新的理 论方法。这些新的理论方法是建立在认知心理学、信息处理、个人品格和自我约束 等领域的新进展之上的。这些新的理论方法经常收编一些旧理论的要素，但收编的 方式是科学的：他们汲取旧理论要素中的合理成分，使之成为新理论方法相互间对 话的语言和切磋研究的工具，而不似旧理论那样同名不同义。我们从如下的新理论 模型中不难看出这一点：例如洛克和莱瑟姆的“目标确立模型”，肯菲和阿克曼的 “学习与成绩综合资源模型”，以及洛德和克南的“控制论”。此外需要指出的 是，新理论方法与旧理论方法在概念抽象上也有差别。举例来说，所有现代的理论 模型都特别重视目标的作用，认为目标是连接个人与组织的最基本概念。还有，这 些新的理论方法特别注重对个别劳动行为的预测，而不是对总的工作成绩或者总体 满意程度进行估计。 从 90 年代的情况看，虽然说产业组织心理学家们在工作动力的理论领域取得了大 量进展，但西方发达国家工作场所的不工断演进持续地对这一领域提出新的重大课 题和挑战。我们把 90 年代所面临的两大课题概述如下。 1．工作的社会／文化内涵。 越来越多的行为科学家认为，社会内涵的影响业已成为工作动力和工作成绩的 一个重要决定因素。这促使产业组织心理学家们把广泛的“社会因素”引入他们的 促动因素理论模型当中。然而，直到最近，人们还不大愿意去理解，在雇员工作小 组或雇员团队劳动形式中发挥作用的独特的以及动态的促动机制。我们在第 2 章中 曾经谈到雇员团队这种劳动组织形式。日本是运用这种劳动组织形式最出色的发达 国家，美国、西欧的许多企业自 80 年代末起也群而效仿。这种劳动组织形式对组 织经营业绩显著的正面效应，激起了产业组织心理学家重新审视和研究促动因素理 论的极大兴趣。在这种背景之下，几个旨在探讨雇员团队促动机制的研究项目于 8 0 年代末 90 年代初启动。这些研究项目以及后来的类似研究，开始考察雇员团队 属性和工作任 务属性如何影响目标、动力和团队中个别成员的行为。 与此相关联的另一条线索是文化交叉或者文化融合因素。文化交叉的有关研究 表明，促动因素管理技巧的运用及其效果，部分地取决于所采用的激励方法是否与 那个社会中的文化价值观相一致。埃历兹指出，当一个社会中盛行集体主义文化 时，与集体主义、倾向结伙的价值观相一致的激励方法就会有比较好的效果。举例 来说，“质量圈”、“自治工作组”、参与目标确立活动等促动因素管理技巧适合 在日本、中国和以色列这样的国家。与此相对照，和个人主义价值观和谐一致的激 励方法，比如说，单独的工作丰富化，单独的目标确立，单独的奖励计划等，在美 国这样个人主义文化盛行的国家往往有较好的效果。埃历兹还进一步强调，伴随着 劳动队伍日益加剧的国际化，管理手法上能获得最终成功，关键要看一个组织的文 化价值观是否与它所处的社会环境合拍。 2．促动因素的管理 工作动力的传统观念意味着雇员是激励方法的被动承受者。组织和组织的管理 者费尽心机地改变工作条件，提供适当的工作刺激内容，以求使雇员的工作动力最 大化。不过，这种传统观念是有问题的，理由有两个：第一。过去 30 多年的理论 和研究清楚地表明。在促动机制(心理)过程中，雇员个人是积极主动的个体。雇员 是按照个人目标、个人纲要、个人信念来解释管理者的实践活动并做出反应的。 “雇员社会化”、“程序公正原则”和“领导艺术”方面的研究也说明，影响促动 因素的不仅在于组织及其管理者能给雇员个人提供什么，而且在于组织及其管理者 实施各类组织实践的方式方法。举例来说，“程序公正原则”方面的研究表明，工 作激励(如奖金、提职等)的配置或分发程序对雇员的情绪和行为能产生重大影响， 并且是独立于刺激结果的。 第二，据估计，直到本世纪末，在西方发达国家的工作场所，劳动力人口构成 和特征、生产技术、经济状况等，将持续不断地发生变化，而这些变化也似乎要持 续不断地侵蚀管理者对雇员促动因素的控制：举例来说。雇员构成的多样化必将导 致雇员目标和雇员态度的多样化，雇员对传统激励方法，比如工资的看法和反应也 势必千差万别。同样地，伴随着新技术，尤其是信息处理技术的大量采用．使得雇 员分散、独立工作成为可能。这样一来，管理者就不能按照传统监督方法监督职 工，与此相联系的传统激励方法也就派不上用场，同时又提出了新的促动因素问 题。举例来说，在非传统的工作场所，例如家里，如何鼓励雇员承诺自己定立的目 标呢?如何加大工作努力程度呢? 正是由于上述原因，西方企业迫切需要工作动力理论和实践的新突破。这向产 业组织心理学家发出了急迫的召唤：以前所未有的综合方法来仔细考虑雇员如何控 制他或她的促动因素，以便对管理者的实践做出反应。依照这种目标追求的观点， 促动因素有可能表现为一种与工作相联系的高收入和雇员资源，换句话说，是一组 织能够开发、管理者和雇员可以共享的资源。西方企业近来开展的职工培训项目， 多以自我约束原理为依据，目的也在于培养雇员掌握与工作有关的目标和行动的技 艺。此类新型职工培训，实际上代表着培训企业有可能大量削减组织成本的一条可 行途径：减少监督，减少旷工，减少浪费和亏损。 1．2 期望理论与工作动力 1．2-1 期望理论模型 期望理论假定，企业内部的现有雇员或者企业外部的求职者在任何情况下都试 图使其“预期的”满足程度最大化。但是，由于他或她所处的外部环境中存在许多 不确定因素，因此。个人仅仅能“寻求”最大化地满足欲望。比如说，一名雇员可 能相信，出色地完成本职工作有可能使自己获得晋升机会，而晋升机会是让自己感 到满意的东西。可是，当这名雇员完满地完成工作任务时，他或她并没有被提升， 因为他或她的雇主决定用延长劳动合同的方式以资鼓励。此外，也可能出现这种情 况，雇员原来预期可令他或她满意的事情到头来不过尔尔。假如这名雇员真的被提 升了，他或她发现新的工作岗位虽然权力大了，地位高了，但同时负的责任也多 了，干得更累了。因此，提升以后的满意程度远非原来想象的那么高。如此看来， 期望模型并没有说人们真的可以使其满足程度最大化，而只是说他们试图使其满足 程度最大化。 1．预期：努力一行为知觉过程 根据期望理论，一个人采取某种行动的促动因素取决于这个人的三种幻觉(或曰 信念)。其中之一就是“预期”。“预期”说的是一个人对其涉足某种特别行为之 能力的知觉、判断或者信念。预期知觉的例子有很多，比如说，一名求职者看到一 家企业 正在征召计算伊程序设计员，他很想谋得这个职位。那么，假如他去申请，他对自 己获得这个职位的可能性有一种知觉。再比如说，一名雇员想露先进生产工作者， 那么，要是他或她努力去做，他或她认为成功的希望有多大?简而言之，给定某种 努力程度，预期代表着一个人对其实现某种行为或然性(一种主观可能性)的估计。 期望理论预言，给定其他条件不变，一个人的预期知觉越强(因而越能肯定这个人 即将成功地涉足一种行为)，那么，采取这种行为的动力也就越大。 2、媒介：行为一报酬知觉过程 这里讲的“媒介”，指的是一个人对一种行为后续过程(或者结果)的知觉，举例 来说，雇员也许会问：“如果我工作卖力，那么老板会给我加薪吗？”如果我这个 星期天天准时上下班，那么车间主任会表扬我吗？”再比如说，一名想离开当前雇 主的工人也许会问：“如果我辞掉当前的这份工作，那么我将不得不到另一个城市 去找工作吗？”由此看来，“媒介”代表的也是对某种或然性的主观判断，只是这 种或然性的应用情景不同：如果采取某种行为(例如努力工作)．那么一种报酬(例如 涨工资)跟进的可能性有多大?这里请注意，对每一种潜在的报酬来说，媒介知觉可 能是唯一的。举例来说，如果一名雇员相信努力工作将会导致薪水的增加 (我们称 为接受提薪的高媒介)，那么，他或她也可能相信自己的老板不会在任何场合提供 表扬(我们称为口头称赞的低媒介)。 3．价位知觉 我们也许要问，一个人对其可能获得的报酬感觉如何呢?这潜在的报酬对他或她 来说是值得的，不值得的，还是平平常常、马马虎虎?其实，期望理论对一种报酬 的称心合意性并不能做出先验的推断，而只能笼而统之地说一句“对每个人来说， 每一种特定的报酬或许只有一种价位”。举例来说，同一名雇员，可能觉得提薪对 他的价值很高，也可能觉得获得同行的赞誉与提薪的价值不相上下，或者觉得提职 不如提薪来得实惠(假定提职后的薪水不如单纯提薪多)。这样看来，在检验或者运 用期望 理论时，重要的是对每种报酬能有价位尺度。 4．整体期望模型。 一般说来，预期知觉、媒介知觉和价值知觉共同影响个人行为的促动因素。我们用 图 4-1 来展示这一过程。如图 4-l 所示，一名雇员预期涉足一种行为(比如发奋工 作)的动力来自三个方面：(1)如果他或她觉得能成功地实现这一行为(高预期)；(2) 如果他或她相信行为将会导致报酬(高媒介)；(3)如果他或她发现潜在报酬有吸引力 (高价位)。 预期 努力 媒介 行为 价位 报酬 1 报酬 2 报酬 3 图 1-1 雇员的行为动力过程 如果我们把期望理论原理应用到组织实践当中，企业中的个人行为及其工作动力正 是遵循了如图 4-2 所示的期望理论模型。 技艺、能力 预期报酬 的价位 努力 努力→报偿 出现概率 外在报酬 满意程度 成绩 角色知觉 内在报酬 图 1-2 个人行为动力期望模型 我们从上面的理论模型中看到，一个人对其当前的工作岗位是否满意，取决于他或 她从中获取的劳动报酬。这劳动报酬既有外在的，又有内在的。但无论是外在的劳 动报酬，还是内在的劳动报酬，都是同他或她的工作成绩联系在一起的，不劳而获 的例子我们不想谈论。从逻辑上看，一个人的工作成绩如何，取决于他或她工作过 程中付出的努力程度。在由劳动行为(努力)向工作成绩的转化过程中，劳动者本身 拥有的知识、技艺和能力，他或她对自身角色的感知，会释放出重大影响。那么， 劳动者的行为(工作努力程度)又是由什么决定的呢?有两个方面：一是他或她对预 期获得的劳动报酬做出的价位判断或知觉；二是对由努力获取奖赏的概率判断或知 觉。值得指出的是，这两方面的知觉本身不是凭空形成的，而是重复实践的结晶， 是不断接受工作成绩反馈和满足程度反馈后形成的概念。因此，雇员劳动行为的促 动因素(M)来自三种知觉源泉：对付出努力到完成生产任务过程(E—P)的知觉；对 做出成绩到获得报酬结果过程(P—0)的知觉；对源泉报酬结果价位(V)的知觉。它 们之 间的联系可以用下面的公式表示： M＝(E→P)·(P→0)·V 4．2-2 对工作动力的影响 前面期望理论模型中涉及的一些概念，对企业的管理者(不论是生产经营部门， 还是入力资源管理部门，抑或是整个企业)确立强化雇员工作动力的政策和实践是 有帮助的。在上面提到的三种动力源泉中，显而易见，管理者可以对(E-P)知觉过 程和(P-0)知觉过程施加影响，但对第三种知觉过程，即雇员对报酬价位知觉的影 响力就很难说了。这是因为，雇员对劳动报酬的价位知觉，完全取决于获得报酬者 本人的主观价值判断。雇员的价值观、偏好，很可能在其加入本组织之前就已经建 立起来了。因此，我们最好是把注意力放在前两个知觉过程上。 1．对“预期”知觉过程(E-P)的影响。 既然“预期”指的是关于努力何以同行为相联系的信念，那么，我们不想把注 意力放在雇员完成工作任务的实际能力上。我们知道，人力资源管理实践可以从不 同途径影响雇员的工作能力。首先，给定要完成的工作任务，“预期”知觉可以通 过筛选和培训步骤获得改善。在雇佣新工人时，筛选步骤可以实现个人／岗位匹配 (我们将在第 2 章详细谈论个人／岗位匹配模型)。而职工培训和开发步骤，可以增 进现有雇员的技艺和能力，从而增进“预期”知觉(我们将在第 3 章中详细谈论职 工培训和开 发)。其次，西方企业对生产流水线的管理实践中也有改善“预期”知觉的策略。 比如说，给定雇员的工作能力在短期内相对稳定，借助重新设计工作岗位、工作任 务，使雇员觉得自己有能力胜任指定的工作。这些新型的组织开发项目，自 80 年 代以后在西方发达国家迅速推广。此外，配备职员过程中采取的内部劳动力市场操 作(例如调职、升降等)，也可以促进和改善个人／岗位匹配，从而影响雇员的“预 期”知觉。 以上提到的这些管理实践，旨在改进工作岗位要求和个人能力之间的对应，从 而坚定雇员的“预期”信念。这样的管理策略隐含着一个假定条件：雇员知道他们 干什么工作，并且知道在何种水平上完成它。令人感到诧异的是，如此的前提条件 并不是经常有保证的。如果生产流水线管理者能让手下人明白干什么、怎样干，那 么，他或她的管理效果一定错不了。我们在 1．1 节提到的确立目标理论模型正好 能说明这一点。确立的目标明确，有适当的挑战性，依照确立目标理论模型，将会 导致工作成绩的改善。因此，从预期模型的内容来看，目标确立很可能会加强“预 期”知觉。 2．对“媒介”知觉过程(P-O)的影响。 如果说“预期”知觉过程在很大程度上取决于个人能力的话，那么，“媒介” 知觉过程则是取决于下面问题的答案：作为特定行为的一种后果，什么东西有可能 发生?因此，改进“媒介”知觉过程中最为关键的问题，是管理者如何在合乎要求 的行为与 报酬后果之间建立起一种联系。管理者需要向被管理者明确：劳动报酬是有条件 的，要依据合乎要求的劳动行为而定。这不仅意味着，成功实现理想行为的个人将 会得到回报；而且也意味着，没有按要求做事的人将不会得到报酬，甚至有可能为 此付出代价。 建立一套有条件报酬的政策和实践，对任何组织来说都是极其重要的。举例来 说，假定有一家企业打算用一套成就工资制度来奖赏和刺激优良的工作成就，那 么，至少下面的配套政策和措施必须建立起来： (1)工资增长如何同工作成就挂 钩；(2)工作成就如何衡量。车间主任也要对下属工人的工作成就有所评价，并据 此向人力资源管理部门提出增进工资的建议。由此也可以看出，要想成功地实施一 项旨在改进雇员“媒介”知觉过程的计划，生产经营部门和职能部门之间的配合是 很重要的。 作为一名组织管理者，对雇员工作行为的确认和强化方式有两种选择：或者是 对合乎要求的行为予以奖赏，或者是对不希望看到、不合乎要求的行为施以惩罚。 不过，行为科学家们对惩罚进行研究后发现，惩罚手段对个人行为的影响不太容易 捉摸和预测，至少不像使用正面奖励那样有章可循。使用惩罚手段仅仅向雇员表明 什么行为不被接受，并不能告诉应当怎样做、做什么。不仅如此，除非用惩罚开展 的批评具有积极意义，否则，惩罚总是在雇员的脑海里留下阴影，对惩罚过自己的 领导留下不愉快的记忆。 另一方面，我们也应当看到，管理者在影响雇员的“媒介”知觉过程时，也还 受到诸多因素的限制。比如说，在有工会组织的企业里，劳动合同是通过劳资之间 的集体谈判达成的。通常，劳动合同当中有这样一个条款：雇员的提职提薪要依照 其工龄长短。这样，管理者并不能随心所欲地建立起成就工资制度。再比如，西方 国家都有《最低工资标准法》，只要是你的雇员，工作行为、工作成绩再不理想， 你也不能把他或她的工资降到法定标准之下。 现在，西方企业中职工团队的领导组织形式越来越普遍。职工团队组织形式的 一个重要特征，就是完成工作任务有赖于整个团队的共同努力，工作成绩的好坏不 是能由一个人决定的。在这种情况下，企业是以团队为单位进行奖赏。 这样，一个人的劳动报酬数量不仅取决于自己的劳动，而且还取决于同组其他同 事的劳动。在这种情况下，雇员的“媒介”知觉过程确实难以把握。这时，团队成 员之间的默契、配合和共同语言对适当行为的预期有重大影响。不用说，团队目标 和最终目标的兼容和互补也至关重要。 1．2-3 对一些重要行为的影响 1．吸引外部求职者，招收新雇员。 具体到职工招聘和工作申请，“预期”知觉指的是，一个外部求职者对他或她 申请工作、获得录用的可能性的看法。“媒介”知觉指的是，如果接受了这份工 作，对这工作和与其有关后果之间可能联系的看法。这两种知觉极大地受招聘企业 的招聘过程左右。 预期模型在若干情况下可以用来推测求职者的专业和职位选择。西方的产业组 织心理学家们在这方面做了大量的实地观察和实验研究。比如说，他们发现，会计 专业的硕士毕业生对每一家会计师事务所的录用可能性都有一个“预期”，对某一 家事务所的“预期”越高，被这家事务所面试的概率越大。再比如说，求职者倾向 于接受“媒介”知觉高的企业的聘用。这两个例子，或多或少地说明预期模型的预 测功能。 这里有必要指出，求职者的工作选择行为和成为新雇员后的工作行为是不一样 的。一般说来，求职者在加入一个组织之前，对这个组织的了解毕竟不如到这个组 织工作一段时间之后。这也就是说，求职者对这个企业的“媒介”知觉大致不存在 (他或她无法想象到这家企业工作后，某种特定的工作行为会导致什么样的结果)， 或者是他或她的“媒介”知觉在很大程度上不准确。在招聘组织工作中，这两种知 觉极易被招聘企业操纵和利用。招聘企业可以借此招揽外部求职申请者。但这样做 是要付 出代价的：如果求职者成为企业的新雇员之后，发现实际情况与招聘过程中的宣传 有出入，新雇员的“预期”知觉和“媒介”知觉就会大打折扣，对工作不满意、高 辞职率也就在所难免。 2．促动成绩。 “期望理论”研究和应用最多的领域是对雇员工作成绩的促动。依据这一理论 模型，获得促动因素最多的雇员，往往也是工作成绩突出的雇员。一项对美国汽车 保险推销员的调查研究发现，销售量高的推销员，其“预期”知觉也高(相信他们 只要努力工作，便能卖出更多的保险)，“媒介”知觉相应也高。 这样的研究结果对管理实践具有重大意义。管理者只要能够强化雇员的“预 期”知觉和“媒介”知觉，便能促动雇员的劳动行为朝着希望的方向转化和发展， 从而改善雇员的工作成就。我们在前面提到的筛选、培训、劳动报酬设计以及其他 的组织开发项目，都可应用“期望理论”中的基本原理。 3．促动长期雇佣关系 多数组织都不希望自己的雇员像走马灯似的来来去去。长期雇佣关系对实现组 织的战略目标无疑是有帮助的，至少，雇员和雇主之间的相互信任不是短期可以建 立起来的。雇员是否决定离开现在的雇主，也取决于他或她的两种知觉：他或她要 考虑到别处找到工作(比较满意的)的可能性有多大——“预期”知觉；离职后会有 一些什么样的后果，这些后果发生的概率有多大——“媒介”知觉。管理者对这 两种知觉的了解和操纵，无疑会影响打算出走的雇员的离职决策。 和吸引新雇员一样，“期望理论”在建立长期雇佣关系领域里的应用远不及在 工作成就方面的应用，对雇员离职出走行为的预测也很不稳定。但它的基本原理仍 不失为建立长期雇佣关系的一种指导。 第二章 选才——职工招聘和配备 2．1 职工招聘与配备的理论模型 对任何企业、任何组织而言，配备职员都是人力资源管理的一项关键内容。所 谓配备职员，实际上是一种双向选择和匹配的过程，在这个过程中，个人找到了想 去的单位，单位找到了想要的雇员，两者建立起雇佣关系。 这里之所以强调配备职员是一种双向选择和匹配的过程，是因为组织和个人在 这一过程中都扮演着积极的角色，对组织的考虑和个人的考虑都要认真对待，准确 理解和把握，两者之间不可偏颇。这一点是现代企业制度中配备职员区别于传统企 业制度中配备职员的重要标志。在传统的配备职员过程中，突出强调的是组织选择 个人，组织永远是主动的，个人永远是被动的。 从组织的角度看，强调配备职员的活动有助于实现组织的目标，例如，组织的 生存发展目标，劳动生产率目标，增长目标等。从个人的角度看，强调在配备职员 的过程中求职者个人受到了组织的公正对待，最终找到一份收入不菲、较为满意的 工作。 限于篇幅，我们这一节着重介绍职工招聘与配备的理论模型、企业在配备职员 过程中的做法，并考察招聘活动如何影响组织的效益。这种安排当然不是有意忽视 个人因素。事实上，个人在招聘过程中的经历将直接或间接地影响到招聘制度的效 果。举例来说，如果一个人自认为在企业的招聘过程中受到不公正对待，很难想象 他或她上班后能心情舒畅、尽职尽责。更何况他或她来不来上班还未最终确定呢。 考虑到我们在第 1 章中曾涉及到个人因素，这里就不再展开了。 配备职员远非“今天我们雇了两个秘书”这么简单。配备职员不是单纯的一个 事件，而是一个过程，或者说是一套制度。配备职员的过程是由一系列相互关联的 活动组成的，其中包括征召、筛选、决策和提供工作。平时我们看到的“某某公司 招收了两名秘书”实际上是该公司配备职员过程的最高、最后的表现，在此之前已 经铺垫了不少工作了。 我们把配备职员说成是一套制度，是因为在求职者流入组织(即所谓外向配备职 员)或者组织内部人员调配(即所谓内向配备职员)的过程中，有一整套规范的做法。 单就外向配备职员而言，从求职者进入这个过程到求职者成为一个新雇员走出这个 过程，中间有许多步骤。 第一步是当事企业决定填补一个空缺，例如招一个成本核算会计员，而这一决 策本身则是该企业人事管理长远规划和配备职员计划的一部分。通常的做法是，通 过征召活动，例如刊登人事招聘广告等，吸引和识别对这一职位有兴趣的求职申请 者。第二步就是在求职者当中进行筛选。人事管理部门会采用各种筛选手段，例如 面试、笔试和实地测试等，依照工作岗位的要求来评估求职者。第三步是依据评估 结果做出决策，决定拒绝和接受的名单。在决定接受的名单时，还要列出先后次 序。第四步，也是最后一步，就是在发出拒绝通知的同时，先向接受名单上的第一 人发出聘用通知。如果接受，配备职员的过程即告完成，余者发出拒绝通知。如果 第一人不接受，通知发向第二人。依此类推，直到接受名单上有人接受为止。如果 都不接受，此次配备职员的努力宣告失败。该企业的人力资源管理部门将视情况做 出重新招聘或暂停的决策建议。 简而言之，求职者要走过配备职员的全过程。配备职员的一整套制度是要促成 和保证个人和工作岗位的有效匹配。 当一个求职者经过上述步骤接受聘请成为新雇员时，他或她与其新雇主之间就 建立起一种雇佣关系。一旦形成或进入雇佣关系，配备职员的过程还会沿着两个方 向延续。一个是积极的方向，新雇员有可能获得升迁或者内部调动，从而创造新的 个人／岗位匹配。另一个是消极的方向，雇员有可能自动离职、也可能被遣散、被 开除，从而中止雇佣关系。由此可见，在形成、维持或者中止雇佣关系的过程中， 既有组织做出的选择，也有个人的自我选择。双方选择的动机，都是要创造出个人 ／岗位匹配。下面我们就以雇佣关系和个人／岗位匹配为支点，介绍配备职员的相 关模型。 2．1-1 个人／岗位匹配模型 配备职员组织工作的核心是个人／岗位匹配。这种匹配要求把个人特征同工作 岗位的特征有机地结合起来，从而获得理想的人力资源管理后果。我们在日常生活 中经常听到这样的议论：“张三不适合在公共关系部工作，他对同事和客户总是爱 理 不理，拉着长脸”；“李四做质量检验科长真是人尽其才，本人不仅技术过 硬，而且对待工作一丝不苟”；“王五讲他应聘推销员的主要原因是报酬方式具有 吸引力，劳动报酬与努力程度直接挂钩，卖得多挣得多”；“赵六觉得上海证券营 业部总经理的位置极具挑战性，而且有较大的自由度，很适合自己于一番事业的雄 心壮志”…… 所有这些议论至少说明个人／岗位匹配有四个重要方面。第一，每个工作岗位 都有其特殊要求，例如，做公共关系工作要善于待人接物，做质检工作要技术过 硬，一丝不苟，等等。不仅如此，每个工作岗位还隐含着报酬。第二，个人要想胜 任某一工作岗位，必须具备一定的知识、技能和才干，而且还要有动力。第三，上 面的四个例子当中，如果把工作岗位的特征同个人的特征对接起来，都有一个匹配 度的问题。第四，对每一个个人／岗位匹配来说，都意味着某一种结果。比如说， 张三的雇佣关系极可能是短暂的，而李四的却恰恰相反。 上面提到的这四个方面可以用一个个人／岗位匹配模型来表达。 在模型中我们看到，工作岗位有其特定的要求和与之相联系的报酬；个人有其 特定的素质和动机，个人素质表现为一个人的知识、技术、能力、才干以及其他个 人特征。个人和工作岗位之间需要匹配。匹配的好坏要视其如何影响人力资源管理 的后果而定。如果两者匹配得好，就能把合格的求职者吸引过来，新雇员积极肯 干，工作出色，自己也感到满意，雇佣关系得以长期维持。 实际上，个人和工作岗位需要匹配包含着两层意思。一是岗位要求与个人素质要 匹配，二是工作的报酬与个人的动力要匹配。可以这样讲，招聘和配备职员的所有 活动，都是要实现这两个层面的匹配，而且不能偏颇。其中的道理并不复杂。举例 来说，有一家企业想招一名研究开发部副经理，强调应聘者一定要具备什么样的知 识、技能、才干和经验。应聘者当中也的确有具备这种素质的人。这是不是意味着 可以实现个人／岗位匹配呢?不一定。如果招聘企业给这个职位定的报酬标准与应 聘者的期望有落差，个人／岗位匹配照样无法实现。“既要马儿跑，又要马儿不吃 草”当然不行，让马儿吃少了，或者吃过量了也不行。 工作岗位 要求 报酬 匹 人力资源后果 影响 吸引力 工作业绩 出勤率 工龄 满意程度 其他目标 配 个人 知识、技 能等工作 动力 图 2-1 个人／岗位匹配模型 有必要指出，好的个人／岗位匹配将会促成人力资源管理的积极后果，例如较 长的雇佣关系，对本职工作满意等。但是，影响人力资源管理后果的不都是配备职 员的活动，不受企业自身力量控制的外力也会发生作用。举例来说，如果有外来的 企业想挖人才，出得起难以匹配的高薪，就挡不住有人“跳槽”。再比如说，除了 个人／岗位匹配的质量以外，影响职工劳动成果的还有技术手段、组织结构、雇佣 关系等等。同样是美国的汽车工人，在美国人开的汽车厂里和日本人开的汽车厂里 的劳动成果就是不一样。 2．1-2 招聘工作模型 前面提到，配备职员的过程，无论是外向型的还是内向型的，都有循序渐进的 几个阶段，在每一个阶段都要采取适当的行动。这些阶段和连带的相应行动也可以 说是招聘工作的组成部分。图 5-2 所示的模型归纳了这些招聘工作的组成部分以 及各步骤的一般后果。 求职者 （个人) 组织 江作岗位) 征召帜别、吸引) 筛选测试、评估) 雇佣快策、匹配) 图 5—2 招聘工作模型 有如招聘工作模型表明的那样，配备职员的工作起自求职者和某一组织之间的互 动。我们还以外向型的招聘工作为例，求职者寻找可以为之工作的组织以及该组织 中的就业机会；组织则为填补眼前或者即将出现的空位寻找求职者。因此，从招 聘工作一开始，求职者和组织就如同博弈的双方参与进来，并且一直参与到过程结 束。 有的时候，组织的优势很明显，在配备职员的过程中掌握着主动权。我们在此不妨 举一个假想的例子。比如说，劳动力市场上有大量的失业工人。招工的企业就会非 常挑剔，甚至非常霸道，非要招到某一类的求职者不可。有的时候，求职者具有一 定的优势，在招聘过程中可以向组织要价。有的时候，求职者和组织都有许多可供 选择的对象，双方在招聘工作中的地位比较对等。 招聘工作的起始阶段是征召活动。在这一阶段、组织和求职者都想借助征召活 动识别对方，吸引对方。组织的征召手段包括征召广告，派出招聘人员到大专院 校，召开工作信息发布会，分发招聘手册，向本组织雇员吹风等。以图识别求职者 中间的合格者，并把他们吸引过来。与此同时，求职者也想识别有合适工作机会的 组织。他们采取的手段是。阅读大量的招聘广告，与雇佣机构或者雇佣代理人联 系，大量发送个人简历和求职信，等等。通过这些手段，求职者向潜在雇主发出信 号。特别是在精心策划和准备的个人简历与求职信中，求职者历数自己的知识、能 力和专长，以便吸引招聘组织的注意。 逐渐地，征召阶段被筛选阶段代替，招聘活动的重心转移到评估方面来了。组 织采用的筛选手段有面试、笔试、模拟测试等，借以评判求职者的知识、技能、才 干以及求职者的激励因素，换句话说，求职者想从工作中获取什么、获取多少。结 合这些评判，对照工作岗位的要求和报酬水准，再来衡量求职者同工作岗位的匹配 程度。求职申请者也会依据自己从各种渠道收集到的信息，对有关组织进行评估。 然后，求职者依据这些评估，结合个人素质和激励因素方面的自我鉴定，再来衡量 有兴趣的工作岗位同自己的匹配程度。由此可见，组织和求职者两方面都在筛选， 都在评估。 做完评估之后，招聘工作便进入了雇佣阶段。在这个阶段，组织和求职者都要 做出自己的决策，以便达成个人与工作岗位的最后匹配。从组织这方面说，不可能 把所有的求职者都留下来，必须排出其中的一大部分。经过一次一次的筛选、过 关，一小部分人最终剩了下来。对这部分人，组织还必须排出先后次序，最终决定 向谁发出聘用通知，聘用的内容是什么。一旦有求职者接受了组织的聘用条件，成 为一名新雇员，雇佣关系就算正式建立起来了。 对求职者而言，雇佣阶段意味着一个“自我选择”的过程。求职者对是否继续 留在配备职员的过程中要做出决定。有的求职者在接二连三地收到拒绝信后，经不 起挫折和打击，干脆不找了；有的则坚持不懈，不找到工作决不罢休。对后一种人 来说，总会获得就业机会。他或她将会依据情况的变化做出总体判断，最终选择一 个和自身条件相当的工作。 这里有必要指出，前面的分析大都是依照外向型的招聘工作展开的。内向型的 配备职员工作不太一样。组织内部的配备职员活动不涉及外部劳动力市场，申请者 是本组织现有的雇员，面对的是当前的雇主。雇主依据组织的需要和雇员的表现， 对一部分雇员的工作予以调整，或升迁、或转换、或降职使用。另一方面，部分雇 员也因求变、求发展向雇主提出变更工作岗位的请求。这样，便有了组织内部的劳 动力市场，一般称为内部劳动力市场。在内部劳动力市场上从事配备职员的工作也 要经历征召、筛选和雇佣三个阶段。雇主和雇员是这些活动的共同参与者。从人力 资源管理的角度讲，内部劳动力市场也具有促进和改善个人／岗位匹配的重要功 能，它是外部劳动力市场的继续和补充。 2．1-3 人力资源管理模型 我们在本章一开始就指出，配备职员的活动是人力资源管理活动的重要组成部 分。有鉴于此，我们有必要把对招聘活动本质的考察纳入人力资源管理学的整体框 架中，分析招聘活动的外部环境，检讨它与其他人力资源管理活动的相互关系。 关于人力资源管理模型，美国的产业关系学界和人力资源管理学界有着许多不 同的版本。我们这里仅就其中的人力资源管理学派做些简要的分析。请看图 2-3。 图 2-3 人力资源管理模型 1．个人／岗位匹配。 依照图 2-3 所示的人力资源管理模型，个人／岗位匹配在所有的人力资源管理 活动中扮演着中心角色。的确，从人力资源管理学派的观点来看，所有的人力资源 管理活动都是围绕着如何创造和维持个人/岗位匹配而展开的。当然，创造和维持 个 人／岗位匹配本身并不是目的，谋求个人／岗位匹配的目的是要实现人力资源 管理的结果。 2．人力资源管理活动。 西方企业所从事的人力资源管理活动实际上可以归结为两类，一类是辅助性 的，另一类则是功能性的。辅助性的人力资源管理活动包括工作测量、工作分析和 人力资源计划。这三种活动并不能直接影响个人／岗位匹配，而是为功能性的人力 资源管理活动创造条件、提供支持。从逻辑上讲，是要先有工作测量、工作分析和 人力资源计划，尔后才能进行配备职员的活动。因此，辅助性的活动理应增进配备 职员活动的效果。 功能性的人力资源管理活动对个人／岗位匹配有着直接的影响，因而，也会影响到 人力资源管理的后果。功能性的人力资源管理活动包括外向型招聘、内向型招聘、 职工培训和开发、设计劳动报酬、确立劳动关系以及营造工作环境等。其中任何一 种活动都有可能对个人／岗位匹配过程产生重大而又独特的影响。也正因为如此， 西方企业的人力资源管理部门通常会单独设立功能科室，分别掌管这些活动。 3．各种活动之间的相互关系。 虽说上述各种活动是由人力资源管理部门的各功能科室分别撑管的，但各种功能性 的人力资源管理活动之间相互影响、相互依赖。因此，无论实施任何一种活动，都 要加以通盘考虑。举例来说，假定有一家企业的人力资源管理部门，依照企业的人 力资源发展计划，决定在未来 12 个月内新雇 20 名中层管理受训人。为了实现这 一目标，各种功能性的活动之间必须密切配合。人力资源管理部门必须回答下面一 系列问题：这 20 名中层管理受圳人是从企业外部招呢，还是从企业内部选拔 ?或 者内外都要考虑?对企业外部应聘者的资格如何规定?对企业内部应聘者有什么要 求?起点工资和其他待遇定在何种水平上方能吸引足够的应聘者?让这别名受训人接 受哪种类型的培训和开发?什么时候进行?晚间和周末要不要利用?如何利用? 对这些问题的回答要从总体上把握一条原则，那就是采取的各种功能性活动要 相互协调，共同促成新雇 20 名中层管理受训人这一目标。在实践中要做到这一点 并不容易。这是因为在其一领域做出的决策势必影响到另外的领域。比如说，掌管 劳动报酬的人出于控制劳动力成本的考虑，提议(1)受训人的起点工资沿用往年标 准，(2)取消一直依惯例发放的雇佣奖金。如果这两条提议被雇主采纳，那么，吸 引新受训人的工作将变得很困难。要想招徕足够的应聘者，征召工作就必须变出新 的花样，而且要付出比往年更多的努力。不仅如此，征召来的人可能素质不高，因 此，培训和开发大纲需要做相应的改动。还有，周末的培训安排也可能被取消，用 以弥补冻结起点工资和取消雇佣奖金。 4．外部环境： 在图 2-3 的上部，罗列着影响人力资源管理活动、个人／岗位匹配以及人力资 源管理后果的四种外部因素。它们分别是经济状况、劳动力市场、劳工工会和法令 法规。下面依次介绍 e (1)经济状况。 这里讲的经济状况是一个广义的概念，它包括地区的经济状况，行业的经济状 况，国家的经济状况，甚至跨国的经济状况。这广义的经济状况对一个组织内部的 总体财务状况当然会有影响。以美国的汽车制造业为例，通用汽车公司所能提供的 就业机会和工作类型，它所需要的汽车工人数量和职业类型，它对这些工人所能提 供的报酬数量和类型，无不受它所处的经济状况的制约。 (2)劳动力市场 这里讲的劳动力市场是指外部劳动力市场。劳动力市场代表着这样一个外部活 动场所，组织从这个场所寻求新的雇员(劳动力需求)，个人在这个场所出卖劳动力 (劳动力供给)。招聘活动可以说对劳动力市场上的一举一动都非常敏感。从量的方 面来说，“吃紧的”劳动力市场(劳动力供不应求)会使招聘活动变得既困难又昂 贵，因为不易征召适当数量的求职者。与此相反，“宽松的”劳动力市场(劳动力 供过于求)将给雇主创造一个比较有利的环境，因为可以识别并吸引足够数量的求 职者。 从质的方面说，劳动力需求一方对求职者的素质(知识、技术、能力、才干及其 他的特征)会提出具体要求，对求职者的物质和精神需求也会框定一个范围。而劳 动力供给一方的素质结构、激励因素在一定时期内是相对稳定的。能否满足特定组 织配备职员的需求，取决于劳动力市场上的资源数量和构成。 (3)工会组织 在有工会组织的行业和企业里，工会
116 页
654 浏览
PBC考核表2
PBC考核表（部门员工） 部门 姓名 考核人 考核周期 评分标准：每项指标评分为10分制（优秀：9-10分；良好：7-8分；中：4-6分；较差2-3分；差：0-1分） 1、业绩目标承诺(占总考核权重的70%) 目标项 目标值 权重 考核标准 完成情况（自评） 2、执行承诺(占总考核权重的20%) 目标项 流程遵从度 规范符合性 文档质量 目标值 权重 考核标准 完成情况（自评） 3、个人发展承诺(占总考核权重的10%) 目标项 期望达到的程度或结果 权重 考核标准 完成情况（自评） 合计得分 —— 100% —— —— 优点 考核人点评 不足 改进建议 被考核人承诺：我已知晓并确认承认此考核结果，并已就疑问完成沟通。 考核人签字： 时间： 备注：各考核项最高得分不超过权重分 一、考核评分 自评得分占考核得分权重为0，仅供上级参考；考核得分以直接上级评分为准 ，考核结果报主管副总裁审核批准； 二、指标评分原则 （一)、量化指标 可量化指标按计算公式或数字区间生成考核分数，具体标准由上下级沟通确定； (二）、非量化指标 1、非量化指标主要依据工作的完成时间和完成质量去评估 2、优：9-10分 良：7-8分 中：5-6分 较差：3-4分 差：0-2分 3、优：高质、高效,超过预期；良：质量和效率基本达到预期；中：质量和效率一般；较差：质量和效率较差；差：质量和效率很差 三、重大过失项 1、严重错误： 触犯国家法律、违反公司纪律、跨越公司雷线等行为，均属严重错误，为公司绝对无法接受的事件，根据情节严重程度给予开除或辞退等处分。 2、重大过失： 因个人疏忽或其他主观原因，对公司或部门运作造成严重干扰或对公司造成恶劣的形象影响等过失事件；公司当责令其限期改正，并根据影响程度对 3、工作失误： 因个人疏忽或其他主观原因，造成工作遗漏或错误，但影响范围不大，根据考核要素评分标准扣分。 ；差：0-1分） 自评分 项目负责 人评分 主管评分 自评分 项目负责 人评分 主管评分 自评分 项目负责 人评分 主管评分 考核结果审定人签字： 时间： 度给予开除或辞退等处分。 其限期改正，并根据影响程度对考核结果进行加权扣减，加权度最大值为50%。
2 页
469 浏览
产品经理岗位职责岗位说明书模版
岗位说明书 一.岗位信息 岗位名称: 岗位编码:(HR填写) 工资等级:(HR填写) 可轮换岗位: 产品经理 隶属部门: 直接上级: 直接下级: 日期: 内衣企划部 品牌经理 产品经理助理 二.岗位工作概述 负责完成公司的销售指标，与设计师配合，按时完成计划，保证新品上市，且保证质量。并跟踪产品及竟品的销售。 三.工作职责 1． 根据流行趋势以及设计部门的要求，开发新原料、辅料。 2． 根据设计部门的指示令，选择合理工艺和供应商，安排打样，保证准时看陈列样。 3． 根据预算制作COLLETION PLAN，下订单。完成辅料和面料的确认和跟踪。 4． 审核供应商的报价，合理控制成本，报呈生产管理部或面料开发部审核。 5． 在产品经理助理协助下，制作面料合同，加工合同，领料单等文件，做好产品进仓的准备工作。 6． 在质检部协助下，大货封样，确保产品职责。 7． 在产品经理助理里协助下，根据进仓情况审核供应商的结帐单，申请货款。 8. 根据产品进店计划,按时完成产品知识,发店计划,做好产品的进店跟踪. 9. 跟踪产品销售,及时调整货品,高效完成工作. 10. 根据实际情况和要求,开发新的面、辅料及加工厂商。 四.工作绩效标准 1． 2． 3． 4． 销售业绩达成率。 库存指标达成率。 毛利达成率。 折扣指标达成率。 五.岗位工作关系 A． 内部关系 设计师、生产管理部（包括质检部）、财务部、面辅料开发部、物流部、销售部 B.外部关系 各供应商（面料、辅料、加工厂） 六.工作岗位权限 1． 对产品经理助理的工作有监督检查权。 2． 对样品有部分确认权，对封样有确认权。 七.岗位工作时间 按规定的工作时间，根据需要有时加班。 八.岗位工作环境 多数在办公室工作，有时需外出巡店，出差. 九.知识及教育水平要求 1． 关于公司政策、产品和服务方面的知识。 2． 服装面料工艺方面的专业知识。 3． 相关专业大专或以上学历。 十.岗位技能要求 1． 电脑要求：熟练操作Windows,MS office。 2． 出色的沟通协调能力，分析思考能力，谈判能力，解决突发事件的能力。 3． 敏锐捕捉时尚趋势的能力。 4． 良好的服装面料的专业知识。 5． 良好的文学及口头表达能力。 6. 可以在压力下工作 十一.工作经验要求 三年相关工作经历 十二.其他素质要求 健康身体、充沛体力，强烈责任心，性别无要求。
4 页
346 浏览
中层管理干部考核结果汇总表
中层管理干部考核结果汇总表 事业部、职能部门 填表时间 年 日 考核总人数 考核等级 优秀 良好 一般 及格 不及格 人数 比例 排名 填表人 姓名 自我考核 直接上级打 分 相关部门打 分 公司主管领导签名： 直接下属打 分 总分 月
1 页
454 浏览
中小学教育考核细则
附件 1： 序 号 一 二 三 四 项目 办学 行为 德育 工作 2010 年全县中小学教育目标考评细目表 权重 评价标准 评分操作方法及备查材料 5分 认真贯彻执行《江苏省中小学管理规 范》、省“五严”规定要求，建立健全 各项规章制度，全面提高办学水平（5 分） 查看集体学习文件笔记，四表：课程表、学生作息时间表、课外活动 表、假日安排表，各学科作业、测试卷，招生方案，录取花名册等材 料，走访了解学生。对于省“五严”规定执行不力的，制度不健全的 各扣 2 分，直至扣完为止。 1.认真贯彻德育工作，机构、队伍健 全，形成学校、社会、家庭教育体系（4 分） 2. 积极开展教育活动，活动富有实效 （12 分） 查看德育过程性资料 1.学生思想品德考核合格率 99%，违法者每人扣 1 分 2.有较为完整的学生成长记录袋，记录不全的扣 8 分，直至扣完为 止。 1.校园绿化、美化、净化、香化等工作做 得很好（3 分） 2.校园文化建设，营造良好的育人环 境，促进校风建设（3 分） 3.安全工作。组织健全，制度完善，台 帐齐全（3 分） 4.教学器材、图书资料等设施、设备管 理。开放实验室、图书馆、微机室，为师 生研究、学习提供服务，提高其使用效 率（3 分） 1.根据督查，校园出现“脏、乱、差”的一处一次扣 1 分，直至扣完 为止。 2.查看校园文化，校园无文化氛围扣分，氛围不浓扣 1 分，直至扣 完为止。 3.看资料。无法制校长、无安全法制教育、无责任人、无制度、无台帐 各扣分，不全的各扣 0.5 分，直至扣完为止。 4.查看格式制度、台帐，走访学生了解使用情况。不能正常使用的， 各扣 1 分，直至扣完为止。 1．开齐开足各门课程，严格执行教学 计划，教学六认真落实到位（4 分） 2．学校中层以上（含中层）领导听评 课（4 分） 3．有较为可行的学生综合素质评价、 教师评价等体系（2 分） 1.查看教学计划、总结，教学“六认真”过程性材料。计划资料不 全，管理不到位的扣 2 分，直至扣完为止。 2．每学期，校长、副校长、中层正副职听课节数分别不少于 40 节， 听课少 1 节扣 0.5 分，直至扣完为止。 3．实施学生评价、教师评价的过程性资料，记录不完整的扣 1 分， 直至扣完为止。 16 分 校园 管理 12 教学 评价 40 分 分 自评 得分 考评 得分 失分原因 五 六 七 八 教育 科研 10 分 4．教学效益（30 分） 4．依据相关数据考核教学效益，部分同以前。 1．学校建立了以校本教研为主的教育 教学研究制度（3 分） 2．主持或参与国家省市县级课题研究 （5 分） 3.积极做好科普工作（1 分） 4.做好语言文字工作（1 分） 1．校本教研实施方案、教科研工作制度、工作领导机构及开展情况。 2．课题立项、年审和通过鉴定情况。 3.参加各项科技活动情况。 4.参加语言文字工作活动及成绩。 1.查看健康知识教育材料，特别是甲流感 H1N1 防控，健康知识教 育资料不全、心理咨询室不能正常开展工作，扣 2 分，直至扣完为 止。 2．查看大课间活动方案、活动记录、走访师生了解活动情况。大课间 活动开展不正常的，扣 2 分。 体育 健康 6分 1.心理健康教育。普及健康知识，开展 心理咨询，加强心理疏导（3 分） 2．开展阳光体育运动。做好“三 操”，保证学生 1 小时/天体育运动时 间（3 分） 校务 公开 5分 按时召开教代会，坚持校务公开，加强 教工之家阵地建设（5 分） 查看教代会资料，检查校务公开栏有无内容，不全的扣 3 分，无则 扣 5 分。 1．教师竞赛获奖（才艺展示）、论文 发表和获奖、出版专著（4 分） 2．名特优教师培养（2 分） 1.基本功竞赛：国家级、省级基本功竞赛一等奖 5 分，省二等奖、市 一等奖 3 分，省三等奖、市二等奖、县一等奖 1 分，市三等奖、县二 奖 0.5 分，单项比赛为基本功竞赛分值得一半，如命题比赛、说课比 赛、示范课等。（同一人在各类竞赛获奖只计最高，不同类别可以累 计，社会团体组织的不在内。） 2.论文发表与获奖：①论文发表在既有国内统一刊号（CN）又有国 际标准刊号（ISSN）报刊杂志或教育类报纸如《中国教育报》、 《中国 教师报》、 《江苏教育报》（不含党报、日报、晚报）等发表正文 1000 字以上，练习类除外，每篇 4 分，其它不计。②论文获省一等奖 2 分，省二等奖 1 分，市一等奖 1 分，县一等奖 0.5 分。上述累计加分 （按学期上交论文原件和复印件，以备教育局审核、统计）。以上是 以本年度由教育主管部门主办的各类综合和单项竞赛获奖为准。 上述 1、2 项累计得分，封顶 4 分。 3. 名特优教师培养有制度、有规划，考核有实效，计划、制度不全、 教师 培养 6分 措施不力各扣 1 分，直至扣完为止。 九 目标 责任 状完 成情 况 20 分 教育工作会议上所签订的责任状（20 分） 依据责任状上的条款，不能圆满完成目标的项目，每项扣 1 分，直 至扣完为止。
3 页
1028 浏览
中层干部考核量表（直接下属用表）
中层干部考核量表（直接下属用表） 被考核者 姓名 职位 考核 A 月度考核 部门 B 季度考核 C 年终考核 性质 考核项目 分 值 程度描述 20 为人廉洁正直、公正无私，能力超群。具有人格魅力，深受部属尊重并乐于服从。 模范表率 作用 16 能力、品德较好，基本使他人信服、尊重，做出的安排和决定能够得到很好的执行。 12 能力、品德一般，能够基本得到大家的认可 (20) 8 能力、品德各有偏颇，缺乏威信，做出的决策和安排得不到很好的执行。 4 能力、品德均差，部属、同志意见极大，说话根本不起作用。 20 能够及时的发现问题，把我关键所在，及早提出措施 分析决策 能力 16 能及时发现问题，并能提出行之有效的解决方案 12 能意识到问题的存在，可以提出一定的解决方案 (20) 8 对存在的问题不敏感，也没有合适的解决方案 4 不能发现已经存在的问题 20 能对部下进行正确地指导，使其领导的部门成为紧密协作的团体 激励培养 下级的能 力 16 能对下级进行指导，其领导的部门具有良好的协作关系 12 对部下的指导马马虎虎，对于一个协作团体还有许多工作要做 (20) 8 不能对部下进行有效地指导，难以形成一个协作团体 4 根本不能对部下进行指导，下级对其感到失望 20 能很好的按照部属的能力和特长来分配工作，做到事得其人，人适其事 16 能较好的分配工作，做到轻重缓急，人、事安排合理 12 能进行一些安排划分，完成工作但效率还有待提高 8 能进行大致的安排划分，但考虑很不周全，人、事脱节，导致事倍功半 4 缺乏统一的部属，工作安排一团糟 职位知识 20 具有高度的业务知识及与职务有关联的其他知识 (20) 16 具有高度的业务知识，但对有关联的其他知识还不十分具备 12 业务知识水平合格，对有关联的其他知识了解的不够 领导能力 (20) 8 业务知识水平尚须进一步提高，缺乏有关联的其他知识 4 缺乏业务知识及有关联的其他知识 备注 考核者： 考核得分： 考核日期： （签字签章） 年 注： 1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√” 2、请自己加总各项得分 3、如有其他需要说明的事项，请在备注中进行陈述 月 日
2 页
1197 浏览
【薪酬制度】薪酬制度全面解析课件
薪酬制度 讨论主题 什么是新酬 ? 工资与福利的主要要素有哪些 ? 跨国公司在制定薪酬政策时考虑的主要目 标应该是什么？ 为什么跨国公司了解其他国家的薪酬实践 是件非常重要的事情？ 薪酬问题 GE 前 CEO 韦尔奇曾指出：“企业管理的全部秘诀就在于人 。” 企业的薪酬不应该有一个强制的标准或规定，而是企业自己考虑的事，应 该由市场和企业的效益水平来决定。 薪酬设计以岗位为基础：职业化不是道德问题、也不是技术问题，而是缺 乏标准的问题。现在大家都认识到，许多职业竟然没有设立工作标准，职 位设置随意性很大，采取的也是运动式的管理。 有行业工资、单位工资 ，而没有职位工资。职位评价与工作分析是现代薪酬制度的基础。 薪酬不再仅仅是金钱：过去我们往往提供报酬多一些，而非物质报酬则构 成薪酬战略的重要组成部分。现代薪酬设计除了基本薪资、津贴、加班补 贴、奖金以及利润分享、股票认购等直接薪酬，还包括保健计划、非工作 时间的付给，以及较为宽裕的午餐时间、特定的停车位。甚至动听的头衔 。内在薪酬则包括参与决策、承担较大的责任、个人成长的机会以及较大 的工作自由、活动的多元化丰富化等等。 能力导向与核心员工：现代薪酬制度的设计目标是从公司战略出发，以能 力和工作业绩为导向，为公司赢得竞争优势提供支持，吸纳、维系和激励 优秀员工是现代人力资源战略性的任务。 从战略的角度定义薪酬 薪酬不只是对员工贡献的承认或回报。它还 是一套把公司的战略目标和价值观转化成具 体行动方案 , 以及支持员工实施这些行动的 管理流程。它能够在公司内形成上下统一的 局面。 薪酬体系关注的是行动及其结果。 它包括工资计划、激励或奖金办法以及多种 形式的对个人贡献的承认方案。 在组织内 , 它以管理体系和实践的方式存在。它为个人 明确界定了“在组织内 , 我的利益是什么 ?” I 、 薪酬体系 薪酬指的是为员工的服务所提供的回报 总和。员工所获得的薪酬可以是有形的 也可以是无形的。 有形的 : 直接的与间接的 无形的 : 个体从工作自身或工作的生理与心理 环境中所获得的满意。 1. 有形的薪酬 直接薪酬：工资与物质刺激 工资：员工所获得的最基本的薪酬， 常见的形式是周薪与月薪。 物质刺激：对员工超出正常绩效期望 之外付出的努力所给予的奖励。 有形的薪酬 间接：福利 员工获得的非现金形式的物质奖励。 福利是对作为组织成员员工的一种直接 奖励，如社会保险，健康保险，假期工 资或退休养老金。 2. 无形的薪酬 无形的薪酬包括员工从有意义的工作任 务中所获得的满意度。人们工作的原因有 很多，只有对这些原因进行大量的了解才 能够制定出恰当的薪酬制度。当员工因为 家庭的吃、穿、住等压力而努力工作时， 金钱对他们而言就是最重要的奖励形式。 而有些人每天工作很长时间，却得到很少的工 资，但他们依然热爱自己的工作，这主要是因 为工作本身很有意思或为其提供了满足其他需 要的环境。 无形的薪酬 无形的薪酬涉及到个体工作的心理或生 理环境，如合适的地位象征，舒适的工 作条件，弹性工作时间，工作分担，志 趣相投的同事，因为竞争某一项目得到 赞扬等。 II 、 薪酬的三个基本问题 薪酬管理基础 企业薪酬制度 企业薪酬设计 一、薪酬管理基础 （一）基本概念 （二）基本理论 （一）基本概念 什么是薪酬 薪酬是组织支付给员工的财务性的、有形 的、具体的报酬，主要包括基本工资、激 励工资、福利和津贴等。 薪酬管理 薪酬管理是企业对其薪酬战略、薪酬政策 、薪酬制度及薪酬功效的确定、控制和调 整过程； 薪酬管理是企业人力资源管理的一种重要 职能活动； 薪酬管理是一项影响企业经营目标实现程 度的战略管理活动； 战略性薪酬管理 是企业战略管理和战略性人力资源管 理的组成部分； 指将薪酬管理与企业经营战略及人力 资源管理的其他活动结合起来，充分发 挥薪酬管理功能的管理过程。 主要包括决策者对薪酬结构、薪酬水 平、薪酬基础、薪酬管理形态等方面的 决策。 （二）薪酬理论 薪酬管理的重要性 公司视角：成本、人才吸引与保留、工 作积极性 ； 经理人员视角：管理策略； 员工视角：工作满意度； 薪酬管理的基本目标 公平性 竞争性 激励性 薪酬理论之一：最低工资理论 代表人物：经济学家威廉配第，魁奈； 基本观点： 工资和其他商品一样，有一个自然的价值水平，即维持员工最低生活水 平的生活资料价值； 工人的最低工资不取决于企业或者雇主的主观愿望，而在于市场竞争的 结果； 政策意义： 最低工资理论是政府进行工资调节的主要理论依据。世界上很多国家都 制定有统一的最低工资标准。 薪酬理论之二：工资基金理论 代表人物：英国古典经济学家； 基本观点： 穆勒认为，在企业资本总额一定的条件下，工资取决于劳动力人数和用 于购买劳动力的资本与其他资本之间的关系；用于支付工资的资本就是 短期内难以改变的工资基金； 英国经济学家西尼尔在 19 世纪中期对此理论进行了修改。他将货币工资 和实际工资划分开来，并且否认了工资取决于总资本中用于支付工人的 部分。他认为，工资应该是所生产的产品和服务中，分给工人的那一部 分。工资基金的数量取决于两个因素：一个是工人直接或间接生产产品 和服务的生产效率；另一个是生产这些商品过程中直接或间接雇佣的劳 动力数量。 政策意义： 他的这一发现从理论上阐释了工人工资增长与劳动生产效率之间的关系 。 薪酬理论之三：工资差别理论 代表人物：亚当斯密 基本观点： 企业内部和外部都客观上存在着工资差异； 造成工资差异的原因主要有两种因素：一个是职业性 质差异；另一个是工资政策差异； 政策意义： 工资差异理论阐释了岗位工资制度的理论依据，即劳 动者素质和劳动量不同，劳动报酬也不相同； 这一理论还暗示一定的政策意义，即政府不适当的工 资政策可能扭曲劳动力市场的供求关系； 薪酬理论之四：边际生产力论 代表人物：英国经济学家马歇尔、美国经济学家克拉克； 基本观点： 假设雇主追求利润最大化，在完全竞争的市场上，企业 工资水平取决于劳动的边际生产力。 该理论虽然与劳动力市场的实际情况并不吻合，但是， 从长期看，它与工资变化趋势有相似之处； 政策意义： 该理论进一步证实了工资水平与劳动生产率之间的关系 。 薪酬理论之五：集体交涉工资论 代表人物： 美国经济学家克拉克、英国经济学家庇 古、多布； 基本观点： 工资是劳动力市场上雇主与雇员之间集 体交涉的产物； 薪酬理论之六：人力资本理论 代表任务：美国经济学家贝克尔 基本观点： 人力资本是由人力资本投资所决定的，是存在于人体中的知识、 技能等的含量总和； 从个人角度看，人力资本含量越高，劳动生产率越高，其边际产 品的价值越大，所得到的报酬也应该更高。反之则反。 政策意义 利用人力资本理论，可以合理解释企业内部员工之间的收入差异 。 这一理论也反映了员工之间工资收入变化趋势。例如，在发达市 场经济国家，蓝领工人的收入变化小，而白领、金领员工收入增 长快，双方的收入差距加大。 工资理论之七：效率工资理论 基本观点： 工人在生产过程中所付出的劳动是实际 工资的函数。在资本要素不变的情况下 ，企业的产出取决于生产过程中投入的 劳动要素和工人付出的努力。 较高的工资水平可以解决激励问题，消 除他们的偷懒行为。 薪酬理论之八：公平理论 代表人物：斯达西亚当斯； 基本观点： 决定员工对工资收入认可的因素并不是员工所得到的绝对收入水 平，而是相对收入水平和个人对工资 公平性的认识； 根据员工比较工资水平的参照物不同，公平工资可以划分为三种 类型即内在公平、内部公平和外在公平。其中，工资的内在公平 是指员工所得到的工资与其自己所付出的劳动的比较是公平的； 内部公平是指员工将自己的工资和劳动付出与相似工作岗位员工 的工资和劳动付出的比较是公平的；外在公平是指员工将自己的 工资和劳动付出与外单位相似工作的人所得到的工资和劳动付出 的比较是公平的。 薪酬理论之九：分享经济理论 代表人物：马丁、魏茨曼 基本观点： 员工工资应该与企业利润挂钩。在利润增加时，员工 工资基金增加；利润减少时，员工工资基金减少。企 业与员工之间劳动合同的关键就不在于固定工资的多 少，而在于劳资双方分享比例的划分。 政策意义： 这一理论虽然有助于解决经济萧条时期的企业裁员问 题，但是，也带来企业如何在工资下降时留住人才的 问题。 二、企业薪酬制度 （一）基本工资制度 （二）激励工资制度 （三）员工津贴制度 （四）员工福利制度 企业薪酬制度 企业薪酬制度，又称为企业工资制度， 是一种微观形式的工资制度，主要指企 业根据国家法律、政策，结合企业薪酬 管理目标和战略而制定的一系列规定、 准则、标准和方法的总和。 一般而言，一项完整的工资制度通常包 括总则、指导原则、适用范围、工资结 构、调整机制等主要内容。 （一）基本工资制度的主要类 型 计时工资制度 计件工资制度 岗位工资制度 技能工资制度 业绩工资制度 契约工资制度 工资制度之一：计时工资制 计时工资制度是一种按照单位时间的工资标准 和劳动时间来计算和支付的工资制度； 计算方式：计时工资 = 特定岗位在单位时间的 工资标准 X 实际有效的劳动时间； 适用范围：适用于有明确的工作等级并能够制 定出恰当的工资标准的企业或岗位，如餐馆中 的一些服务人员、汽车公司的司机等； 工资制度之二：计件工资制 指根据员工完成的工作量或合格产品的数量和 计件单价来计发工资的制度； 计算方式：计件工资 = 完成产品的数量 X 单件 工资标准； 适用范围：适用于员工能够独立完成一件相对 完整的产品，例如，制衣行业中，一些企业将 设计好的样式交给员工，员工按照要求进行加 工。企业根据每位员工完成的合格产品数量来 计算工资。 工资制度之三：岗位工资制 度 含义：按照员工在组织中的工作岗位性 质来决定员工的工资等级和工资水平的 薪酬制度； 基础：岗位不同，劳动付出不同，对组 织的贡献不同，报酬水平不同； 适用范围：适宜于专业化程度高、分工 细、岗位设置固定、岗位职责明确的企 业，如制造企业； 岗位工资制度举例 岗位档次 岗位名称 职位数量 工资标准 2 第8档 经理助理 3000 元 4 营销主管 第5档 服务生 收银员 5 2 1000 元 工资制度之四：技能工资制度 含义：依据员工技能等级确定员工的工 资标准和工资水平的薪酬制度； 基础：技能水平不同，在相同时间段内 的劳动付出不同，对组织的贡献不同， 工资水平不同； 适用范围：适宜于规模小、技术人才集 中的企业，如高科技企业； 技能工资制度举例 技能等级 设计师级 技师级 技能标准 工资标准 熟悉产品设计、技术标准、产品管 3000 元/月 理工作，能够独立完成某一领域的 设计；有负责某一项目的工作经验 和能力；具有工程师以上的专业技 术职称。 熟悉产品设计，对图纸能够全面理 1500 元/月 解；参与过产品设计或产品管理； 具有助理工程师以上的专业技术 职称。 薪酬制度之五：业绩工资制度 含义：又称绩效工资制度，是一种根据 员工工作业绩来确定员工工资水平的薪 酬制度； 基础：员工的业绩越大，企业支付给员 工的工资就应该更高； 适用范围：适用于工作流动性大、难以 监控的企业或者部门； 薪酬制度之六：契约工资制度 又可以称为谈判工资制度，指员工的工 资由企业和员工之间根据市场工资水平 和员工的能力、贡献特征进行磋商决定 的工资制度； 基础：工资由劳动力市场或人才市场的 价格决定； 适用范围：适用于一些小型企业或者大 中型企业中的部分特殊人才； 契约工资举例 北京“北人”从 1997 年开始从原来的岗位技能工资制度该为谈 判工资制度。 具体操作方法：将技术人员的岗位技能工资全部冻结，由技术科 在审定的工资总规模内，根据每个技术人员的不同情况，参照劳 动市场相应的工资水平，逐个单独确定一个新的工资数额。经过 劳动人事科审核、厂务会批准，并征求工会意见后，由技术科和 技术人员分别协商。 员工的工资数额保密。员工可以接受，也可以不接受。员工不再 有奖金、津贴。 谈判工资每年审定一次。员工表现不同，工资水平有升有降。 “ 北人”企业在实行了这种工资制度以后，不仅使员工工资水平 提高，而且，达到了吸引和留住人才的目的。 （二）激励工资制度 奖金制度 是企业对员工所创造的超额劳动成果的 货币补偿形式； 奖金是一种补充性薪酬形式； 奖金制度的主要特征 较强的针对性和灵活性； 可以弥补基本工资的不足； 具有明显的激励功能； 便于实现员工贡献、收入和企业效益三 者之间的有机结合； 奖金制度的构成 一个完整的奖金制度通常包括奖励目标 、奖金类别、奖励条件、奖励范围、奖 励周期、奖励基金等内容。 利润分享制度 又称为劳动分红制度，指企业在年终时 ，按照预定比例从利润总额中提取部分 作为员工分红基金，然后按照员工业绩 状况进行分配的激励工资制度； 理论基础：按照生产要素进行分配； 与奖金制度具有本质差异； 长期激励工资制度 长期激励工资制度也是薪酬制度的一个 组成部分； 通常适用于企业经营者和关键人才； 指企业为了激励经营者和部分关键人才 为了企业长期持续发展而设置的一种激 励工资制度； 企业经营者年薪制度 根据 1994 年国家劳动部、经贸委、财政 部制定的方案，经营者年薪制是指以企 业一个生产经营周期，即年度为单位确 定企业经营者的基本报酬，并根据其经 营成果浮动发放风险收入的工资制度。 年薪制的收入构成为基本工资和风险工 资构成； 年薪制举例 深圳市国有企业经营者实行年薪制 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 总则； 年薪的构成及核定办法； 年薪的支付； 年薪的管理； 附则 深圳市国有企业经营者年薪制实施办法 2003 年起深圳市国有企业经营者年薪的收入由基 本年薪、绩效年薪和奖励年薪构成。 企业经营者年薪的收入为税前收入。其基本年薪是 指企业经营者基本收入，共三档：一类企业经营者 基本年薪为 12 万，二类企业为 10.8 万，三类企业 为 9.6 万。 企业经营者基本年薪列入企业成本，由企业按月以 现金支付。 如果企业当年经营优良，将可拿到 48 万奖励年薪 ，由此深圳市国有企业经营者年薪的收入可达到 6 0 万以上。 深圳重奖退休国企负责人 深圳最近对成绩突出的深圳市农产品股 份有限公司原董事长林家宏进行公开奖 励 , 奖现金 100 万元和小汽车一辆 . 广州外企薪酬调查结果 （ 2002-2003 年度） 职位 最小值 最大值 平均值 总经理 副总经理 销售经理 人力资源总监 财务总监 制造总监 技术开发总监 178,629 187,951 71,080 113,202 81,069 36,327 42,192 1,156,498 476,463 1,046,420 413,462 683,566 312,609 620,983 212,582 362,271 238,737 325,095 146,271 288,019 179,458 65.4% 的外企有定期调薪制度，比上一年度多出 9.1 个百分点，其中 93.6% 的外企每年调整一次。广州外企 2002-2003 年的平均调薪幅度为 6.1% 。在福利方面，员工除了政府规定的休假外，有薪探亲假可休 1831 天，大多数外企都为员工提供了工作餐、住房津贴等。 78.8% 的企业 建立了住房公积金解决员工住房。外企采取的措施依此为：加薪、重 用、重点发展、提出晋升的机会等等。 广州外企薪酬调查结果 （ 2002-2003 年度） 培训费每人每年近 9000 元。 在培训费的投入上， 93.5% 的外企每年的培训费 占销售收入的比例在 5% 以内。其中内训预算每人 每年平均为 7896 元，外训预算为 1026 元 / 年。 在奖金方面， 80.6% 的公司都实行年底双薪， 87 .5% 的公司发放销售奖， 37.5% 的公司销售奖每年 发放一次， 31.3% 的企业每一季度发放一次， 62. 5% 的公司每月发放一次。 上市公司高层管理人员薪酬状况 （最高年薪前 20 位） 排名 （万元） 1 2 3 4 5 6 0 7 8 9 10 11 12 0 0 0 0 13 14 3 15 16 17 18 19 20 5 公司名称 地区 科龙电器 福跃玻璃 用友软件 青岛双星 鲁泰 A 大连创业 广东 福建 北京 山东 中国国贸 小天鹅 A 浙江广厦 山东 行业 制造 制造 信息技术 制造 制造 750.00 127.11 123.33 100.00 100 .00 辽宁 制造 北京 社会服务 江苏 年薪 制造 100 .0 93 .00 86.00 浙江 建筑 75.0 新兴铸管 河北 制造 70.0 青旅控股 北京 综合 61.0 中集集团 广东 制造 60.0 创智科技 大江股份 广东 上海 信息技术 制造 60.00 58.3 中兴通讯 粤美的 A 北方股份 南天信息 深万科 A 华工科技 广东 信息技术 56.16 广东 制造 内蒙古 云南 广东 55.00 制造 信息技术 房地产 湖北 55.00 55.00 52.50 制造 51.7 上市公司高层管理人员薪酬状况 （最高年薪排行最后 10 名） 排名 万元） 1 2 2 3 4 5 6 7 4 09 公司名称 地区 年薪（ 济南百货 山大华特 山东 山东 0 .8 0 .9 灯塔油漆 春都 A 宁城老窖 丹东化纤 天津 1.00 白唇鹿 湖北车桥 长江控股 潜江制药 8 9 10 ） 河南 1.00 内蒙古 辽宁 1.00 1 .0 青海 1. 湖北 四川 湖北 1.10 1.23 1.25 （ 2002 年， 样本 1116 家 独立董事薪酬排行前 20 名 排名 元） 公司名称 创业环保 宝钢股份 深高速 海王生物 广州药业 中集集团 清华同方 海南航空 华纺股份 兖州煤业 广船国际 深圳方大 盐田港 正虹饲料 凯迪电力 莲花味精 荣华实业 太太药业 新安股份 华联超市 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 ： 137 家） 地区 年薪（万 天津 上海 26.50 20.00 广东 12.27 广东 广东 10.00 9.52 广东 北京 海南 山东 山东 广东 广东 广东 湖南 湖北 河南 甘肃 广东 浙江 上海 8.00 8.00 8.00 8.00 7.00 6.54 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 （样本 期权、股权激励工资制度 指企业给予经理人未来以一定价格购买 公司股票的选择权。 理论基础：代理成本理论和人力资本产 权论。 在美国企业中，期权制度已经成为企业 经理人员的常用方式。中国不少企业也 在试行这种长期激励制度。 上市公司董事长持股排名前 20 位 排名 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 公司名称 地点 董事长 持股数（股） 年末股价（元） 董事长持股市值（ 元） 东方集团 黑龙江 张宏伟 2,813,899 7.77 21,863,995.23 宁波韵升 浙江 竺韵徳 891,000 24.27 21,624,570.00 浙江广厦 浙江 楼忠福 1,437,345 9.72 13,970,993.40 万向钱潮 浙江 鲁冠球 679,031 10.58 7,184,147.98 粤美的 A 广东 何亨键 559,859 10.12 5,665,773.08 东方电子 山东 隋元柏 739,200 6.04 4,464,768.00 浙江东方 浙江 刘宁生 200,448 21.12 4,233,461.76 雅戈尔 浙江 李如成 373,152 11.14 4,156,913.28 鲁北化工 山东 冯久田 309,777 13.15 4,073,567.55 农产品 广东 林家宏 308,283 13.16 4,057,004.28 梅雁股份 广东 杨钦欢 717,183 4.81 3,449,650.23 东软股份 辽宁 刘积仁 156,130 21.34 3,331,814.20 辽宁成大 辽宁 尚书志 222,300 14.58 3,241,134.00 永鼎光缆 江苏 顾云奎 200,000 12.62 2,524,000.00 深科技 A 广东 王 之 214,207 11.74 2,514,790.18 飞亚达 A 广东 李志正 124,416 17.83 2,218,337.28 中大股份 浙江 陈继达 190,125 10.00 1,901,250.00 深万科 A 广东 王 石 139,559 13.35 1,863,112.65 广州控股 广东 杨丹地 112,320 15.31 1,719,619.20 亚泰集团 吉林 宋尚龙 232,402 7.16 1,663,998.32 上市公司总经理持股排名前 20 位 排名 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 公司名称 （元） 东方集团 深科技 A 浙江东方 辽宁成大 宁波富达 清华同方 中集集团 三木集团 海欣股份 中兴通讯 深国商 新疆屯河 春晖股份 广州控股 东方电子 江苏吴江 上海金陵 山东黑豹 九发股份 ST 康达尔 地点 总经理 黑龙江 安 英 广东 谭志文 浙江 吴建华 辽宁 张德仲 浙江 徐来根 北京 陆致成 广东 麦伯良 福建 陈维辉 上海 袁永林 广东 侯为贵 广东 宋胜军 新疆 张国 广东 吴 军 广东 刘海涛 山东 丁振华 江苏 姚建林 上海 徐伟梧 山东 孙显友 山东 王洪清 广东 欧锡钊 持股数（股） 年末股价（元） 总经理持股市值 1,707,797 7.77 714,025 11 .74 190,426 21.12 177,840 14.58 211,954 11.64 103,623 20.17 78,078 26.66 164,454 12.60 113,514 16.85 72,000 23.46 172,800 9.12 639,600 21.71 144,000 9.07 78,200 15.31 184,019 6.04 68,400 16.02 130,127 7.24 117,000 7.89 49,920 17.45 141,588 6.09 13,269,582.69 8,382,653.50 4,021,797.12 2,592,907.20 2,467,144.56 2,090,075.91 2,081,559.48 2,072,120.40 1,912,710.90 1,689,120.00 1,575,936.00 1,388,571.60 1,306,080.00 1,197,242.00 1,111,474.76 1,095,768.00 942,119.48 923,130.00 871,104.00 862,270.92 信雅达公司给予 13 名员工股权奖励 2002 年 11 月在上海挂牌的浙江省首家上市民营软件企 业创始人郭华强（占该公司 95% 的股权）将自己持有 的股权几乎赠送般地转让给公司 13 名核心层员工的高 层管理人员和科技骨干人员。在上市的当天，以每股 一元转让的股权，其市价为 25.40 元。以此计算， 13 名核心层员工的股权价值最高的为 1.6 亿元，最低的也 达到 1024 万元。 这是人力资本与价值资本的互动。企业确立优秀核心 层人力资本团队，人力资本能力的释放促使企业实物 资本与价值资本的增值，同时核心层人力资本团队全 体成员集体增值，企业获取更优的经营绩效，实物资 本与价值资本更大幅度的增值，这是一个企业良性循 环的流程图。 （三）员工津贴制度 员工津贴制度 指企业对在特殊劳动条件下工作的员工 所付出的额外劳动、费用支付及所受到 的健康损害而给予的特殊补助。 津贴项目可以大致划分为劳动津贴和生 活津贴两种类型。 （四）员工福利制度 员工福利制度 指企业为了满足劳动者的正常生活需要 ，在工资收入外，向员工本人或家属提 供的货币、实物及服务的制度、规定总 和。 福利制度是企业薪酬制度的重要组成部 分。 福利制度具有补偿性、均等性等特征。 福利项目 福利项目大致可以划分为集体福利和个人福利 两种类型。 集体福利项目大致有：住房公积金、员工食堂 、免费工作餐、班车、年度体检、文化娱乐卫 生设施、带薪休假、旅游等。 个人福利项目大致有：探亲假期、交通补贴、 困难补助、婚丧假期等。 不同企业具有不同的福利项目。 员工福利基金 指企业依法筹集的、专门员工福利支出 的资金，是企业实施员工福利制度的基 础。 主要来源：按法律规定从企业资产和收 入中提取、企业自筹、向员工征收。 国家有专门法律法规保护员工福利基金 。 社会保障制度 按照国际劳工局的定义，社会保障是社 会通过一系列公共措施向其成员提供的 用以抵御疾病、生育、工伤、失业、年 老、死亡而丧失收入或收入锐减引起的 经济和社会灾难的保护措施、保险以及 补贴。 社会保障制度从广义看是福利制度的组 成部分。 中国社会保障体系构成 社 会 保 障 体 系 社会救济 灾民、残疾人、贫困户 社会贫困者 社会保险 养老保险、失业保险、工伤 保险、医疗保险、死亡保险、 工资劳动者 生育保险 公共设施、居民住房、财政补 贴、生活补贴、集体福利 社会福利 、 社会优抚 全体居民 退伍军人安置、军人家属优待 烈属抚 军人及家属 社会保险 养老金 — 6% 医疗保险 — 2% 失业保险 — 1% 企业 20% 个人 企业 6.5% 个人 企业 20% 个人 江苏企业最低工资标准 江苏省劳动和社会保障厅发文，从 2002 年 7 月 1 日起企业最低工资标准为： 一类： 460 元 / 月（南京市： 1995:210 元 , 1 996:240 ， 1997:280 ， 1998:280, 1999:320, 2 000:390, 2001:430 ） 二类： 370 元 / 月（原 360 元 / 月） 三类： 320 元 / 月（原 300 元 / 月） 四类： 270 元 / 月（原 250 元 / 月） 个人所得税税率表 每月工资 ） 速算扣除数 不超过 800 元 5 0 超过 800 元至 2000 元 25 超过 2000 元至 5000 元 125 超过 5000 元至 20000 元 5 超过 20000 元至 40000 元 超过 40000 元至 60000 元 超过 60000 元至 80000 元 超过 80000 元至 100000 元 超过 100000 元 5 15375 不含税级距 税率（ % 不超过 745 元 超过 745 元至 1825 元 10 超过 1825 元至 4375 元 15 超过 4375 元至 16375 元 超过 16375 元至 31375 元 超过 31375 元至 45375 元 超过 45375 元至 58375 元 超过 58375 元至 70375 元 超过 70375 元 20 25 30 35 40 37 1375 3375 6375 10375 4 个人所得税 （免税部分） 深圳 厦门 广州 上海 四川 重庆 辽宁 山东 吉林 其他地区 1600 元 1300 元 1260 元 1000 元 1000 元 929 元 900 元 880 元 860 元 800 元 三、企业薪酬设计与改革 薪酬设计的指导原则 薪酬设计的标准选择 岗位工资制度的设计 企业薪酬改革 （一）薪酬设计的指导原则 薪酬设计的指导原则 帮助实现公司战略目标； 营造出一种独特的组织环境和氛围； （二）薪酬设计的标准选择 标准选择之一 内部平等与外部平等的选择； 标准选择之二 固定工资与浮动工资的选择 标准选择之三 岗位工资与个人工资的选择 标准选择之四 精英主义与平均主义的选择 标准选择之五 低于市场水平与高于市场水平的选择 标准选择之六 货币性回报与非货币性回报的选择 标准选择之七 工资公开与工资守密的选择 标准选择之八 集权式薪酬决策与分权式薪酬决策 （三）岗位工资制度设计 岗位工资设计的基本程序 检讨薪 酬政策 编制薪 酬管理 手册 编制岗 位说明 书 行工 预算 进 资 确定薪 酬管理 政策 岗位等 级评价 建立工 资等级 结构 工资市 场调查 第一步：检讨薪酬政策 在企业成立之初，企业通常没有完整的 薪酬规划。员工的工资一般由创业者亲 自决定； 在企业规模扩大并开始进入成长期后， 企业创业者就会让专业人员进行薪酬管 理。设计系统的薪酬制度就势在必行。 要设计薪酬方案，就必须首先收集正在 实施的薪酬政策、措施并进行分析。 薪酬政策调查问卷 说明：为了了解公司薪酬结构及实施的总体情况，特请公司负责人事行政管理工作 的总经理或总经理助理或人力资源部经理填写此调查问卷。 请简要说明公司的使命或宗旨： 请绘制公司组织结构图（如果已经有成文资料，可以忽略） 请根据组织结构图列举公司岗位名称： 请简要说明公司的基本薪酬政策： 请简要描述公司薪酬制度的决策过程； 请描述公司现行激励措施： 请说明公司薪酬增加的主要依据： 公司是否定期进行薪酬制度评价？如果是，评价期限是什么？ 公司是否有规范的绩效评价制度？ 公司哪个部门和岗位负责进行绩效评价？ 公司何时进行绩效评价？ 请描述公司绩效评价的基本程序： 公司是否将绩效评价结果与薪酬增减结合起来？并请简要描述结合的过程： 公司是否有临时工？对临时工是否有单独的薪酬制度？ 公司是否有工资预算？如果有，请说明工资预算的编制过程和审批程序： 公司是否向员工传达过薪酬政策？如果是，请简要说明传达的方式： 公司是否有了解员工关于薪酬制度的意见的正式渠道？如果有，请简要描述： 公司是否遭遇过有关薪酬方面的劳动纠纷？ 第二步：编制岗位说明书 所谓岗位说明书，是界定和说明岗位工作职责、任职 资格、任职条件的规范性文献； 岗位说明书不仅可以用于岗位工资评价，而且还有助 于改进组织人力资源管理的其他方面。 岗位说明书的编制过程实际是组织汇集、分析组织工 作任务的过程。 要使岗位工资有效并具有一定的稳定性，就必须根据 企业的未来发展目标和规划来合理设置组织的岗位， 划分其职责范围。 岗位说明书举例 一般而言，一份规范的岗位说明书包括如下 项目： 基本情况（如岗位名称、上级岗位、下级岗位 、岗位编码等）； 职责目标； 主要职责； 岗位任职资格； 岗位技能要求； 岗位劳动条件； 编制岗位说明书的访谈提纲 ．请简要描述组织对您所在职位的期望； ．您向谁直接报告您的工作情况？是否还有其他职位的人员向您的上司直接报告工作情况？ ．是否有谁向您直接汇报工作情况？他们的具体职位和功能是什么？ ．您的职能头衔是什么？请简要描述组织结构图（与您所在职位相关的部分）； ．在组织内部和组织之外，与您所在职位经常发生工作联系的单位、部门和个人有哪些？ ．有哪些指标与您所在职位直接相关如部门预算、销售收入、人员数量等？ ．您所在职位是否承担着产量目标？目标是什么？ ．您所在职位是否有成本限制？数量是多少？ ．在确立质量标准过程中，您所在职位是否发生了作用？如果是，请具体描述作用所在？ ．您通常撰写什么报告？是否经常如此？ ．您所撰写的报告一般针对什么问题？主要目的是什么？ ．您通常从何处得到与工作相关的资料和信息？ ．如果在工作中遇到困难，您一般向谁求助？ ．您如何向您的上司汇报工作？主要涉及哪些问题？ ．在您履行职责过程中，所必须遵守的主要规则、规定、先例有哪些？ ．在您工作过程中，您是否接受直接的指导和监督？ ．您工作中遇到的最大挑战在何处？您享有多大的自主权？ ．在您的工作中，哪些问题必须向上级汇报或者与其他人协商？ ．简要描述您在该职位上的主要活动或职责并说明各个方面所占的时间比例？ ．选择一个能够反映您主要职责的工作日并做具体描述； ．履行您的工作职责是否需要某种专长？这些专长应该如何形成？ ．如何测度您的工作业绩？ ．您能够独立完成工作任务吗？ ．您是否完成过任何特别的项目？请简要描述？ ．在这一职位上，您遇到的基本挑战是什么？ ．您所在职位的最大问题是什么？ ．您是否需要特殊的培训？ 第三步：确定薪酬管理政策 薪酬管理政策是企业经营哲学的组成部 分，是企业对回报员工的时间、方式和 内容的一种总体看法。 薪酬管理政策一定要具体、明确，是企 业薪酬设计的基本指南，也是整个薪酬 管理行为的基础。 确定薪酬政策时应该考虑的问题 企业的工资标准是高于市场水平或者低于市场水平或者部分高、 部分低？ 企业准备定位在哪个市场？不同的市场定位对工资政策会产生那 些变化？ 企业准备在何地招聘员工？何处提升员工？ 理想的员工行为是怎样的？ 对基本工资有何看法？ 工资是否与业绩挂钩？福利、激励、津贴有何作用？ 是否有必要让工资保持透明？ 工资水平如何提升？ 如何进行调资？ 第四步：岗位等级评价 所谓岗位等级评价，就是评价不同岗位对组织 的相对价值和贡献； 岗位等级评价的目标是实现工资的内部平等性 ； 岗位等级评价应该由专门委员会来进行。专门 委员会可以由内部成员组成，也可以由外部成 员组成，也可以混合形成； 岗位等级评价的关键是评价指标及理解。 评价方法之一：排列法 这是定性评价方法，是一种最简单、最 快速、最容易但也最粗造的方法。 基本程序：决定参与评价的岗位；进行 岗位分析并准备岗位说明书；选择评价 者；阐释岗位贡献或价值的含义；进行 排列比较；统计排列结果。 排列法举例 岗位 序号 1 2 名称 经理助理 文员 顺序 价值程度 4 2 评价方法之二：市场定价法 决定参与评价的岗位； 进行岗位分析并编制岗位说明书； 选择标准岗位并进行比较； 进行工资市场调查； 分析调查结果； 根据调查结果决定各个岗位的工资水平； 评价方法之三：点因素评价法 决定参与评价的岗位； 进行岗位分析并编制岗位说明书； 选择补偿因素（如知识、技能、劳动条 件）； 决定各个因素的权重； 识别并确定标准岗位； 根据标准岗位评价结果，决定其他岗位 的工资等级； 评价方法之四：因素比较法 决定参与评价的岗位； 进行工作分析并编制岗位说明书； 选择可以进行比较的标准岗位； 按照评价因素对每个标准岗位进行排列 ； 分析评价结果，然后运用于其他岗位； 海氏工资系统 由海氏协会发明，是一种综合评价方法，在国 内外运用广泛； 这种方法的起点虽然仍然是以岗位分析为起点 ，但要求按照评价因素进行规范。 海氏工资系统通常使用三个因素： KNOW-HO W 、解决问题的能力、可计算性； 标准岗位的选择至关重要。所选择的岗位必须 对其他岗位具有参考价值。 海氏系统法 海氏法 评分法 支付报酬三种因素： 一、智能水平 1 、有关科学知识、新技术与实际方法 2 、管理诀窍 3 、人际关系技巧 二、解决问题能力 1 、思维环境 2 、思维难度 三、承担的职务责任 1 、行动的自由度 2 、职务对结果形成所起的作用 3 、职务责任 职位评估制度 职位相对价值是基于： VALUE OF JOBS BASED ON ： 知识 KNOW-HOW 专门技术 TECHNICAL 管理技巧 ＋ MANAGEMENT 人际关系技巧 HUMAN RELATIONS SKILLS 解决问题能力 思维环境 THINKING ENVIRON MENT PROBLEM SOLVING 职责 思维挑战 THINKING CHALLENGE ＋ 自由度 EEDOM TO ACT ACCOUNTABILITY ＝ 工作的宽度 IMPACE 曦氏点数（ HAY POINTS ） FR MAGNITUDE 影响 益处（ BENEFITS ） To attract scarce talents 吸引精英 To retain key contributors 留住杰出的专业人才 To reward talented employees 奖励富有才华的员工 To make employees partners in business 使员工成为业务伙伴 To improve morale 提高士气 目标 To establish an individual contributor career path with progressive levels of responsibility as an alternative to assuming management r esponsibilities. 建立一个职责逐步升级的专业人才职业发展途径，不失为除管 理职责方面的另一选择。 To communicate information needed to plan careers with the comp any. 有助于向员工传达他们在公司设计自己职业发展所需的资讯。 To recruit, motivate & retain an outstanding cadre of employees. 有助于聘用，激励，留住杰出的干部员工 To reduce levels; prevent communication disconnects. 有助于减少等级，防止沟通障碍。 To push responsibility to lower levels, speed-up decision, make job s more challenging. 把责任下放基层，有利于加快决策，使工作更具挑战性。 智能与解决 问题的能力 职务责任 上山型 平路型 下山型 职务的形状构成 海氏职务分析指导图表（之一） 智能水平 管理诀 窍 广博的 人际关系 关键 基本 技巧 的 50 基本的 66 初等 业务的 有 关 科 学 知 识 中等 业务的 、 专 门 技 术 与 实 际 方 法 高等 业务的 基本专门 技术的 熟练专门 技术的 精通专门 技术的 350 权威专门 技术的 460 起码的 全面的 关键 基本 有关的 多样的 基本 重要 重要 关键 基本 重要 关键 基本 重要 重要 关键 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 600 152 175 200 200 230 264 265 304 350 350 400 460 460 528 608 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 200 230 264 264 304 350 350 400 450 460 528 608 608 700 800 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 1400 1600 1840 海氏职务分析指导图表（之二） 解决问题的能力 思维难度 高度常 规性的 常规性 的 半常规 性的 思 维 维 度 标准 化的 明确规 定的 广泛规 定的 一般规 定的 抽象规 定的 重复性的 无先例的 10% 12% 模式化的 14% 12% 19% 16% 16% 14% 16% 19% 22% 25% 29% 25% 22% 22% 14% 19% 16% 22% 19% 25% 22% 中间型的 33% 29% 29% 19% 25% 22% 29% 25% 33% 29% 适应性的 38% 38% 25% 33% 29% 38% 33% 43% 38% 33% 43% 38% 50% 43% 57% 50% 43% 50% 57% 66% 29% 25% 385 33% 50% 43% 66% 57% 76% 33% 29% 43% 38% 57% 50% 76% 66% 87% 38% 33% 50% 43% 66% 57% 87% 76% 100% 海氏职务分析指导图表（之三） 承担的职务责任 职务 责任 大小 等级 金额 范围 职务对后果 间接 直接 间接 直接 形成的作用 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要 10 14 19 25 14 19 25 33 19 25 33 有规 12 16 22 29 16 22 29 38 22 定 的 14 19 25 33 19 25 33 43 25 16 22 受控 制的 29 38 19 22 22 25 29 标准 化的 33 43 一般性 规范的 50 66 33 38 57 43 38 50 43 57 87 115 66 有指 导的 76 100 57 66 132 175 方向性 指导的 115 152 25 29 76 76 87 100 29 33 38 30 43 50 50 29 38 25 33 43 29 38 50 50 132 152 175 间接 后勤 辅助 分摊 43 25 33 43 29 48 50 29 33 43 57 33 50 后勤 50 57 66 76 76 87 100 115 100 115 132 152 57 76 100 66 87 115 132 76 100 87 115 152 100 132 175 200 115 152 57 66 132 87 100 200 76 87 175 115 132 264 76 100 132 175 100 132 175 230 132 87 115 152 200 115 12 200 264 152 230 132 175 230 304 175 230 304 175 200 400 57 66 152 175 230 264 200 230 304 350 200 264 152 230 304 175 200 264 350 200 230 460 264 304 264 350 400 350 200 230 460 264 304 608 350 400 460 528 广泛性 指引的 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 230 152 200 264 350 200 264 350 460 264 304 400 230 304 400 528 304 400 528 304 350 700 400 460 400 528 608 528 304 350 700 400 460 920 528 608 700 800 战略性 指引的 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 350 230 304 400 528 304 400 528 700 400 460 608 350 460 608 800 460 608 800 460 528 1056 608 700 608 800 920 800 460 528 1056 608 800 700 920 1400 一般性 无指引 的 304 350 间接 分摊 38 43 87 57 66 87 115 152 200 115 152 100 132 175 230 132 175 200 264 152 200 264 350 38 主要 57 66 43 50 33 38 66 43 50 直接 76 87 57 66 43 57 33 43 57 76 43 50 66 38 50 66 87 50 57 76 100 57 76 100 66 87 50 66 87 115 66 76 100 57 76 100 132 76 87 115 152 87 115 152 100 115 132 直接 1056 1216 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600 450 608 800 460 608 800 1055 508 800 1056 1400 800 1056 1400 1840 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1215 1600 920 1216 1600 2112 辅助 主要 上海外资企业部分岗位薪资概况 岗位 生产经理 财务经理 人事经理 信息经理 销售经理 总裁秘书 月薪 ( 元 ) 资历情况 本科 , 五年相关经验 , 英语流利 , 能负责大型企业 12,000 生产 , 采购 , 仓储等管理 . 管理学学士 , 10 年相关经验 , 英语流利 , 了解中西 10,000 方财会 , 审计制度及各种体制 . 本科 , 五年以上外企相同职务经验 , 精通人事及 12,000 用工政策 , 具有良好的人际沟通能力 , 英语流利 . 本科 , 五年相关经验 , 能独立进行网络及应用程序 10,000 的设计开发 , 维护等管理事务 , 英语流利 . 本科 , 五年以上相关经验 , 英语流利 , 熟悉市场行 12,000 情 , 具有良好的媒介和沟通能力 . 本科 , 英语流利 , 熟悉电脑 , 五年外企工作经验 , 10,000 能独立处理日常行政管理工作 . 如何制定薪酬计划 3P Position Performance Person 岗位工资 业绩工资 福利待遇 双轨制 A parallel career structure that allows both man agers & individual contributors to have the oppo rtunity to progress to senior positions in respons ibility compensation & influence within the org anization. 在我们的组织内，实施一项平行的 双轨制，能让我们的经理管理人员以及专业 人才有机会在职责报酬以及影响力方面发展 至高级职位。 举例 - 工程层 Management path 专业人才发展方向 Grade 1 1级 Grade 2 2级 Individual path 管理发展方向 Engineering 工程主任 Director Grade 4 4级 师 Grade 5 5级 Engineer Engineering 工程经理 Staff Engineer 一般 Manager Grade 3 3级 Principle 主任工程师 Senior 高级 工程师 Engineer 工程师 Engineering 工程主管 Forman Engineering 工程监管 Supervisor Engineer 工程 CAREER PATH Top Management “Turnaround” experience 返遣经验 高层管理 2 years 派外工作 Foreign assignment 2-4 years 第一个岗位 First responsibilities 3-6 years 在职培训 Training 离职培训 “ on the job” Training “off the job” 6-7 years 2-4 years EUROPE: 18 years IBM: 22 years ASIA: 10 years 第五步：工资市场调查 目的是为了了解工资市场状况及变化趋 势，决定工资标准，实现工资的外部平 等性； 可以根据情况设计工资市场调查问卷； 可以委托其他机构进行调查，也可以向 专门机构购买相关数据； 珠海市劳动局制定 85 个职位 的市场工资指导价 •管理人员中，总经理高位年薪为 110,800 元，月薪为 9233 。 650 元。 最低的统计人员低位年薪为 7800 元，月薪为 •技术人员中，高级工程师高级年薪为 100,500 元，月薪为 8375 元。 薪 为 1047 元。 最低的助理经济师低位年薪为 12,560 元，月 •生产人员中，中餐烹饪人员高位年薪为 39450 元，月薪为 3288 元。 元，月薪为 473 元。 最低的裁剪缝纫皮毛革制作工年薪为 5670 •新毕业人员中，博士高位年薪为 80,000 元，月薪为 6667 元。 资料来源：深圳商报， 2000 年 9 月 21 日 最低的高中及以下人员其低位年薪 5400 第六步：建立工资等级结构 含义：根据评价结果，对参评岗位进行等级排列； 主要任务：设计工资幅度；按照岗位等级进行排列。 工资幅度设计的目的是确定同一岗位中不同技能水平 和业绩的人员的工资波动范围。例如，经理助理岗位 ，假设其中点工资水平是 500 元，如果按照 20% 浮动 ，则该岗位中，低者为 400 元，高者为 600 元。 岗位等级排列的主要工作实际是一个归类、汇总工作 。例如，高级职员、客户代理等在评价中，所得分值 相似，就可以归为同一个等级。 工资等级对应表举例 岗位 点数 等级 周工资 客户代理、 行政助理、 高级秘书 300 298 290 5 500-650 美元 秘书、 高级职员 230 225 4 450-550 美元 会计 普通职员 高级打字员 175 165 160 3 425-475 美元 第七步：工资预算 目的是预测工资成本和下个财政年度的 人员费用； 进行薪酬预算有利于对薪酬方案进行评 价，检查薪酬政策的效果。 第八步：编制薪酬手册 编制薪酬手册的主要目的是让经理人员 理解薪酬制度的内在机制，以便其有效 实施薪酬制度； 薪酬手册一般包括如下内容：薪酬政策 与组织目标的关系；实施薪酬制度的主 要步骤；岗位分类体系和薪酬结构；薪 酬管理单位的使命和作用；合法性认可 。 （四）企业薪酬改革 薪酬改革的动因 薪酬管理缺陷之一 岗位职责描述不准确 ； 岗位评价不准确； 工资市场调查有偏差 ； 经理的薪酬管理决策 失误 薪酬管理缺陷之二 岗位职责描述不完全； 工作评价方案存在缺陷 ； 工资市场调查只在个别 地方进行； 薪酬管理的指导方针与 企业发展目标不符； 薪酬改革的主要功效 宣传公司价值观； 检查公司劳动成本状况； 公正合理地回报员工； 回报员工的特殊业绩； 薪酬改革的起点：分析组织 决定企业的需求特征及变化趋势； 确定薪酬改革的基本目标； 薪酬改革的关键：规划薪酬改革 规划薪酬改革的指导原则是系统性、整 体性。 规划薪酬改革的重点是确定改革的时间 表和改革成本。 薪酬改革的保证：员工支持 改革前，让员工接受改革，如员工大会 宣传、内部讨论； 改革过程中，让员工积极配合，如配合 相关人员进行访谈、调研； 改革后，让员工理解新的薪酬制度，如 解释新的薪酬制度的宗旨、相互沟通等 ； 低薪使企业人才大量流失 北京市经委 2001 年对工业部系统 150 户大中型企业人 力资源结构现状调查表明， 国有企业 1982 年以后引 进的大学以上人员流失率达 64% ，而高科技民营企业 的流失率仅为 18.5% ， 流失的主要原因是工资太低 。“中国过去享有的真正优势并不是大量的廉价的劳 动力， 而是对高质量的人才支付低工资，但这种‘优 势’随着人力资源体系的开放很快就会消失。 联合国日前发布的《 2002 贸易和发展报告》说， 美 国 1998 年的平均工资是中国的 47.8 倍，但考虑到生 产率因素， 创造同样多增加值，美国的劳动成本只是 中国的 1.3 倍。 如此比较， 日本、韩国的劳动力成 本反而比中国低 20% 。 积极改变策略，改革薪酬制度，留住人才。 III.国际薪酬与福利 薪酬与福利的成功管理需要了解很多外 国的员工、税收法律、风俗习惯、环境与 雇佣实践的知识，还要知道货币涨跌与膨 胀的情况，及在什么时间、为什么要提供 某种津贴，在什么国家中哪种津贴是必要 的。 国际薪酬与福利 因为国际员工的费用很高，所以人力资源主管要 用大量的时间来开发有效的薪酬与福利方案。 论坛委员会的调查结果 : 29% 的公司报告说外派人员的费用是本国人 员工资的 2-2.9 倍 50% 报告说是 3-3.9 倍 18% 报告说是 4-4.9 倍 论坛委员会， 1996 ，外派人员管理的回报：一项调查报告， #1148-96-RR , 纽约。 国际薪酬与福利 《财富》中一篇关于在中国进行商务活动的文 章报告说雇佣一名具有 15 年经验的中国当地 的管理者所需的费用不到 $70,000 。 使用一名美国的外派财务总监需要花费 $300,0 00 ，由以下的内容构成他们的薪酬。 Richard Tomlinson, 1997. 付出什么获得什么，在中国进行人员招募中的 发现，财富 ， 4 月 28, pp218-219. 国际薪酬与福利 工资 小汽车和驾驶员 福利 : 医疗 养老金 住房 回家探亲 休假 孩子上私立学校 总共 : $130,000 $12,000 $3,000 $13,000 $97,000 $10,000 $10,000 $25,000 $300,000 国际薪酬与福利 国际薪酬方案的关键成分 基本工资：对外派人员而言，工资是决定一 系列与工资直接相关的津贴（如国外服务津 贴，住房津贴，生活成本津贴等）的主要成 分，它还是决定服务期内的福利与养老分担 的基础。 国外服务的额外补贴 : 是基本工资的 5-40%, 由任务、实际的困难，税收的结果和就职时 间的长短决定。另外，东道国的周工作时间 可能比本国的周工作时间更长。 国际薪酬与福利 津贴 : 国外居住的生活费用津贴（如考虑到 物价的差异） , 住房补贴，离家津贴 ( 每 年回家的旅行） , 教育津贴 ( 学费，语言 课的学费，注册费，书本文具，交通，食宿 ，制服），搬家津贴 ( 搬运、运输、和储存 的花费，临时的居住费用，家具、家用电器 或汽车的买卖损失、住房的预期付款等。） 津贴还要考虑到一些特殊待遇（汽车，俱乐 部成员，保姆等，）但常常是为更高级的职 位提供的，根据派遣的地方而不同）。配偶 补贴 . ( 引自生活费指数， p. 115 和 p. 117) 国际薪酬与福利 福利 : 养老金计划 , 医疗保险，与社会保障 。 大多数美国的外派人员一般都继续保留本国国 内的福利计划。 欧洲的外派人员与第三国人员喜欢使用欧盟内 部的社会保障福利 。 跨国公司还会提供假期、由于家庭的特殊事 件离开、休息与恢复假期等福利。 IV. 国际报酬的制定方法 所去地价格决定法（ Going Rate Approach ） ( 又称市场决定法 ): 将国际公司转职的 基本工资与东道国的工资结构相联系。 平衡法（ Balance Sheet Approach ） ( 组 合法 ): 将母国外派人员和第三国外派人 员的基本工资与其母国的工资相联系的方法 。例如， 将国际公司中的一名美国公司首 席执行官的报酬福利建立在美国的基本工资 水平上。 国际报酬的制定方法 所去地价格决定法（ Going Rate Approach ） 基于当地的市场价格 依赖于对调查结果的比较 ---- 当地的国家的人员情况 ( 东道国人员 ) ---- 同一国家外派人员的情况 ---- 所有国家外派人员的情况 基于所选择的调查比较制定的薪酬 对低收入的国家，基本的报酬与福利可以通过额外 的支付部分来增补。 国际报酬的制定方法 （所去地价格决定法） 优点 与当地收入同等 简单 与东道国身份同等 公平对待不同的民族 缺点 同样职位的员工工资 待遇不同 同一国家派出到同一 国家的外派人员的待 遇不同 潜在的重新进入问题 国际报酬的制定方法 CEO 的报酬 国家 美国 香港 新加坡 法国 英国 奥地利 瑞士 加拿大 德国 马来西亚 ( 美圆 ) $901,181 $672,877 $572,414 $523,511 $489,710 $476,700 $465,180 $440,886 $423,898 $342,151 国际报酬的制定方法 平衡法（ The Balance Sheet Approach ） 基本的目标是在维持员工与在母国的生活水平的基 础上，再加上一些经济诱因。 员工母国的工资与福利是这种方法的基础 对母国的工资待遇进行调整从而平衡在东道国中的 额外费用。 加入经济刺激（外派 / 艰苦生活补贴）从而使报酬 更具吸引力。 由跨国公司所使用的一些常用的薪酬制度。 国际报酬的制定方法（平衡法） 优点 --- 外派人员分配工作 之间的公平 --- 同一国籍的外派人 员之间的公平 促进外派人员的重新 进入 容易与员工之间进行 沟通 缺点 --- 不同国籍的外派人 员之间可能会导致不 均 --- 外派人员与当地国 籍的员工之间可能会 导致不均 对管理者而言非常复 杂 国际报酬的制定方法 外派人员报酬项目表 ( 一名澳大利亚的外派人员 1998 年被派往叫 New Euphoria 的国家， 生活费指数 = 150 ，汇率 =1.5) 项目 总额 用 A$ 支付 用 NE$ 支付 基本工资 135,000 67,500 101,250 生活津贴 33,750 50,625 海外服务补贴 (20%) 27,000 27,000 艰苦生活补贴 (20%) 27,000 27,000 住房扣除额 (7%) -9,450 -9,450 税收扣除额 -51,079 -51,079 总数： 162,221 60,971 151,975 国际报酬的制定方法 ( 税收 ) 跨国公司一般选择以下的一种方法来处理国际 性的税收问题： 同等税收（ Tax Equalization ） -- 公司 对母国外派人员预扣赋税的数量与母国的税收 要求相同，还要支付东道国中的所有税收。 税收保护（ Tax Protection ） -- 员工所 支付的赋税不超过他们在本国同样的报酬所交 纳的税金。这样，如果当地的税收低于本国的 税收，这名员工就不必再支付其他的税收。 ( 税率 , 见 p. 121) 国际化报酬的制定方法 ( 税收 ) 1999 年各国公司 收入的税收比率 香港 30.0% 荷兰 35.0% 德国 2001 38.6% 法国 40.0% 美国 40.8% 意大利 41.3% 日本 42.9% 加拿大 44.6% 德国 999 51.8% 德国 1998 56.4% 最高收入税金 1999 香港 德国 2005 美国 意大利 西班牙 日本 德国 1999 瑞典 荷兰 法国 40.0% 44.3% 45.8% 46.2% 48.0% 50.0% 55.5% 56.0% 60.0% 61.6% 国际报酬的制定方法 1997 年经营成本最昂贵的 10 个国家 : ( 据《经济学家 》 杂志报道， 1998 年 1 月 ) 1. 德国 6. 荷兰 2. 美国 7. 瑞典 3. 比利时 8. 奥地利 4. 英国 9. 意大利 5. 法国 10. 新加坡 德国是全球经营成本最贵的国家，因为他们的基本工资很 高；第二贵的国家是美国，主要因为他们的管理人员工资很 高。 V. 跨国公司中的报酬 不同国家中同一层次管理人员的报酬存在本质性 的差异。 2000 年 Towers Perrin 进行了一项调查 ，调查结果显示于下面的幻灯片中。这项调查对 26 个国家和地区中的四个职位进行了考察。 CEO 和人力资源主管的数字包括基本工资和与绩效相 联的奖金，但不包括股票期权收益。会计与生产 工人的数字仅仅指的是基本工资。 从幻灯片中可以看到广泛的国家差异。美国 CEO 的平均报酬是 140 万美圆，日本为 545,260 美圆 ，上海为 93,393 美圆 。这些数字低估了真实的 差异，因为很多美国的管理人员从股票期权与基 金中还可以获得大量的收益。 CEO 的薪酬（ 2000 ） ( 美圆 ) 阿根廷 澳大利亚 比利时 巴西 加拿大 中国（上海） 法国 德国 香港 SAR 意大利 日本 马来西亚 墨西哥 860,704 646,316 655,390 597,454 742,228 93,393 540,260 421,622 635,186 567,685 545,233 350,558 648,695 荷兰 新西兰 新加坡 南非 韩国 西班牙 瑞典 瑞士 台湾 泰国 英国 美国 委内瑞拉 621,153 258,114 621,871 406,263 194,421 399,423 440,265 448,442 179,486 145,173 719,665 1,403,899 609,097 人力资源主管的薪酬（ 2000 ） ( 美圆 ) 阿根廷 澳大利亚 比利时 巴西 加拿大 中国（上海） 法国 德国 香港 SAR 意大利 日本 马来西亚 墨西哥 326,874 235,316 286,222 287,683 188,070 58,278 224,112 189,785 211,321 254,138 235,536 130,771 239,028 荷兰 新西兰 新加坡 南非 韩国 西班牙 瑞典 瑞士 台湾 泰国 英国 美国 委内瑞拉 2 217,142 111,803 239,376 179,268 109,637 196,305 166,312 102,491 179,486 98,120 268,302 306,181 272,,21 会计人员的薪酬（ 2000 ） ( 美圆 ) 阿根廷 澳大利亚 比利时 巴西 加拿大 中国 ( 上海 ) 法国 德国 香港 SAR 意大利 日本 马来西亚 墨西哥 63,948 57,129 63,883 44,605 44,866 14,552 69,554 61,375 56,711 59,388 59,107 24,522 41,582 荷兰 新西兰 新加坡 南非 韩国 西班牙 瑞典 瑞士 台湾 泰国 英国 美国 委内瑞拉 48,838 38,382 51,733 43,234 41,365 56,332 43,438 66,121 30,652 19,175 107,839 66,377 41,192 生产工人的薪酬（ 2000 ） ( 美圆 ) 阿根廷 澳大利亚 比利时 巴西 加拿大 中国 ( 上海 ) 1 法国 德国 香港 SAR 意大利 日本 马来西亚 墨西哥 17,884 29,703 36,336 10,480 36,289 3,02 34,741 36,934 16,691 29,469 51,997 7,453 14,302 荷兰 新西兰 新加坡 南非 韩国 西班牙 瑞典 瑞士 台湾 泰国 英国 美国 委内瑞拉 27,892 15,931 16,912 7,974 17,904 22,746 32,564 41,104 11,924 6,293 28,874 44,680 11,221 国际税收 1999 年员工收入的公司税收 比率 ( 包括国税 ) --------------------------香港 30.0% 荷兰 35.0% 德国 2001 38.6% 法国 40.0% 美国 40.8% 意大利 41.3% 日本 42.9% 加拿大 44.6% 德国 1999 51.8% 德国 1998 56.4% 1999 年最高收入税收比 率 ( 包括附加税 ) ----------------------香港 40.0% 德国 2005 44.3% 美国 45.8% 意大利 46.2% 西班牙 48.0% 日本 50.0% 德国 1999 55.5% 瑞典 56.0% 荷兰 60.0% 法国 61.6% 1997 年经营成本最高的十个国家： ( 据《经济学家 》杂志报道道地地 , 1998 年 1 月 ) 1. 2. 3. 德国 美国 比利时 6. 7. 8. 荷兰 瑞典 澳大利亚 4. 英国 9. 意大利 5. 法国 10. 新加坡 德国是全球经营成本最昂贵的国家，因为它的基本工资 很高；第二贵的是美国，因为它的管理人员工资很高 。 生产工人的每小时工资 (1990 ） 美国 澳大利亚 奥地利 比利时 巴西 加拿大 丹麦 芬兰 法国 德国 希腊 香港 伊朗 爱尔兰 意大利 $ 15.45 13.35 17.47 19.41 2.55 17.31 18.05 20.57 15.26 22.17 6.72 3.58 8.55 11.90 17.18 日本 韩国 卢森堡 墨西哥 荷兰 新西兰 挪威 葡萄牙 新加坡 西班牙 斯地兰卡 瑞典 瑞士 台湾 英国 $14.41 4.32 16.64 2.17 18.55 8.35 22.26 4.21 4.38 12.65 0.31 22.07 21.79 4.42 13.42 假期 国家 天数 ------------------------澳大利亚 20 奥地利 30 比利时 20 加拿大 10 芬兰 20 法国 25 德国 18 日本 10 国家 天数 ------------------------墨西哥 6 荷兰 24 挪威 21 西班牙 22 瑞典 30 香港 22 美国 10 一家典型的美国公司休假政策 6 个月至 1 年休假 1 周 1 年至 5 年休假 2 周 5 年至 10 年休假 3 周 15 年至 25 年休假 4 周 25 年以上休假 5 周 病假： 一般情况服务一个月有一天的病假 （一年 12 天） 谢谢 !!!
151 页
371 浏览
生物科技绩效考核法
配布：各部门*1 生物科技有限公司 绩效管理制度 （V0） 2013 年 6 月 13 日 编制： 审核： 批准： 目 录 目 录..............................................................................................................................2 一、 总论.......................................................................................................................2 1.1 目的...................................................................................................................2 1.2 适用范围...........................................................................................................3 1.3 特点...................................................................................................................3 1.4 原则...................................................................................................................3 二、 组织管理...............................................................................................................4 2.1 组织构成...........................................................................................................4 2.2 职责...................................................................................................................4 三、 惩戒措施...............................................................................................................5 3.1 目标设定...........................................................................................................5 3.2 绩效辅导...........................................................................................................5 3.3 特定岗位说明...................................................................................................6 四、 绩效评估方法.......................................................................................................6 4.1 考核范围...........................................................................................................6 4.2 考核指标...........................................................................................................7 4.2 指标得分计算...................................................................................................7 4.3 指标设置 SMART 原则....................................................................................8 4.5 员工岗位变更...................................................................................................8 4.6 员工培养发展..................................................................................................8 五、申述及其处理........................................................................................................9 5.1 提交申述...........................................................................................................9 5.2 申述受理机构..................................................................................................9 5.3 申述受理..........................................................................................................9 指导说明........................................................................................................................9 一、总论 1.1 目的 为推动生物科技绩效管理的规范化、科学化，建立高效的绩效管理体系，充分发挥员工的 积极性和创造性，公平客观地评估员工的工作贡献，促进部门和员工绩效，实现公司的战 略目标，特制定《生物科技有限公司绩效管理制度》（以下简称“本制度”）。 1.2 适用范围 本制度适用于生物科技有限公司除工人、厨师、司机、门卫以外的所有正式员工。遵守《生物 科技有限公司绩效管理制度》是生物科技有限公司每位员工的责任和义务，对不遵守制度 的员工，生物科技有限公司将依据制度进行相应惩戒。 1.3 特点 生物科技有限公司绩效管理体系具有以下特点： 战略导向的绩效管理体系：以卓越运营战略为指针，计划、设计和建设支持战略的绩 效管理体系； 持续改进的绩效管理体系：通过计划、总结、反馈辅导、评估、制定改进方案，形成持续 改进、 不断循环的绩效管理体系； 全员参与的绩效管理体系：通过工作目标和绩效指标自上而下的层层分解，落实到每 一 位员工身上，实现绩效管理的全员参与； 均衡发展的绩效管理体系：平衡考虑财务、客户、内部运营和学习与成长之间的关系， 并将组织绩效和个人绩效紧密联结在一起，构建企业的可持续性发展能力。 1.4 原则 与公司发展方向相一致 将公司的战略目标通过绩效指标体系层层分解，落实到个人，推动公司和员工的共同发展。 以提高员工绩效为导向 通过绩效管理帮助员工发现优缺点，找到进一步提升绩效的路径。 公开、公平、公正原则 充分发挥考核的效果，“三公”原则由始至终贯穿在整个绩效管理体系。 二、组织管理 2.1 组织构成 绩效管理体系的组织管理包括：总经理、人力资源部、各级直线经理。 2.2 职责 总经理 人员组成：公司高层领导、各级直线经理。主要职责为： – 审批绩效管理制度、绩效管理实施细则及相关制度； – 审批考绩评估与薪资/年终奖/绩效奖金的关系政策，并决定考绩评估与薪资/年终奖/绩效 奖金的关系； – 审批公司各级直线经理绩效指标，并最终审定各级直线经理的绩效结果； – 最终仲裁生物科技有限公司员工的评估申述； – 审批绩效评估结果运用方案。 人力资源部 为生物科技有限公司绩效管理的政策拟定、指导监督机构。为生物科技有限公司绩效管理执 行的支持机构。主要职责为： – 拟定公司绩效管理制度、绩效管理实施细则及相关制度； – 为各部门推行绩效管理提供培训、指导、政策解释等支持； – 汇总、整理有关问题，对公司绩效管理体系进行分析、研究，制定改进措施，不断优化公 司绩效管理体系； – 协助组织各级直线经理的绩效评估工作的实施； – 负责对各级直线经理绩效评估过程进行监督与检查、汇总统计绩效评估评分结果； – 以月为单位建立绩效管理档案； – 负责将绩效评估结果应用于薪酬调整、奖金发放、职务升降、岗位调动、培训等； – 负责对各级人员进行绩效管理与应用相关的培训； – 跟踪绩效管理制度执行情况； – 组织开展绩效反馈与辅导，汇总绩效改进建议； – 协助对绩效管理制度的推动和执行； – 协助领导绩效评估结果，维护绩效管理档案，形成绩效评估分析报告，提供改善建议； – 协调、处理层面绩效评估的申述工作。 公司人力资源部的角色： –公司人力资源部对考核的过程及结果实施全面的监控。 –公司人力资源部对考核文本的监控。检查各部门考核文本是否齐全、规范。 –公司人力资源部对进度的监控。各部门必须提供各自的绩效考核进度表。并按计划推进。 –公司人力资源部实时监督待改进员工，部门领导的辅导效果。针对考核结果进行统计汇 总并备案 各级直线经理 为生物科技有限公司绩效管理实施的主体。主要职责为： – 执行公司制定的各项绩效管理制度、实施细则及相关制度，掌握各项制度并应用； – 负责本部门绩效管理实施的执行； – 指导、帮助员工确定本月绩效指标和目标值，审核员工制定的工作总结和考核权重； – 与员工共同进行定期的工作回顾、绩效反馈，并辅导员工制定培育或改进计划； – 负责所属员工的绩效结果的评估，上报相关的绩效管理文本、表格； – 解答员工关于绩效评估结果的疑问； – 按照流程协助处理员工申述； – 提出绩效评估结果运用的建议。 三、惩戒措施 遵守本制度进行绩效管理是各级直线经理和员工应尽的义务和责任。 3.1 目标设定 各级直线经理必须在每月月初制定本月的重点工作计划并提交上月的重点工作总结。因个 人原因在规定时间内未完成下属员工目标设定的，各级直线经理当月的考核扣去 50-400 元。 下属员工以本月绩效考核兑现当月绩效薪资； 下属员工目标或工作设定不合理（不符合 SMART 原则，具体化的、可衡量的、可实现的、战略承接的、时效性的），各级直线经理必 须在员工提报时指出并让其改正，如各级直线经理没有指出，由相关其他部门经理指出后 则相应的在各级直线经理的当月考核减去 50-400 元。 3.2 绩效辅导 直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就本月度主要工作任务、考核标准等内容 与被考核人面谈，并就业绩指标、权重、考核标准等内容共同讨论，设计出本部门管理人 员的上月重点工作总结和本月重点工作计划，作为本月度的工作指导和考核依据。 计划执行过程中，若出现重大计划调整，须变更相应的重点工作，被考核人直接上级须 及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。各级直线经理需每月 对绩效考评中提出改进或者未完成工作的下属员工进行绩效辅导，帮助其改善绩效，因 个人原因未与员工沟通的直线经理，则在当月考核减去 50-400 元。 （1）目标设定员工必须在每月 1 号前完成和直线经理的绩效目标研讨，确定上月岗位重点 工作和本月的重点工作计划，因个人原因在规定时间内未完成个人绩效指标设定的，当月 绩效考核工资为 0； （2）绩效自评员工于每 2 号前对上月重点工作完成情况进行自评，并提交到部门，因个人 原因未完成自评的，扣除当月绩效 1/2 的考核工资。 （3）申述处理：每月 7 号人事部对本月考核结果公布后，如果员工对考核结果有异议，需 在 2 日内向人力资源部提出申请重新审批，每月 11 号通知员工申诉的处理结果。 3.3 特定岗位说明 特殊岗位的管理，公司经理向上级领导申请后，可以对公司做出巨大贡献或者造成不良影 响、损失、事故人员进行管理，管理的直接体现方式为考核工作表中的奖励和惩处，在月重 大贡献和月重大损失中直接点评相应的金额，所有的奖惩都是针对个人而论。 （1）公司研发人员，考评依据为新产品的开发情况，产品的质量，产品给公司带来的利润 情况，奖惩 100-10000 元不等； （2）公司销售人员，考评依据是月销售目标和年度销售计划的实施情况，针对销售业绩突 出，公司骨干人员，每月业绩不良人员，奖惩 100-1000 元不等； （3）公司的设备管理和维护人员，针对公司设备的返修率，奖惩 50-400 元不等； 四、绩效评估方法 4.1 考核范围 考核层级及范围划分： 第一层级：月工资基数 5000 元以上（含 5000 元），考核范围为工资基数的 15%（公司补贴 150 元）； 第二层级：月工资基数 2500-5000 元（含 2500 元），考核范围为工资基数的 10%（公司补 贴 100 元）； 第三层级：月工资基数 2500 元以下，考核范围为工资基数的 8%（公司补贴 50 元）； 4.2 考核指标 的绩效指标中包括定量和定性指标： 定量指标：将绩效结果同事先设定的目标值进行比较，通常是达成结果的比率 ,定量评价要 体现数据； 定性指标：定性评价主要体现评价人对相关工作的评价。 绩效评价以自我评价及横向评价相结合：月度工作绩效评价表格与月度重点工作总结表格 合并使用，员工个人总结提报时个人根据自我评价填写，每月 3 日提报完成交人力(遇节假 日则在上班第一天下午 3 点之前提交)，各部门以部门为单位，由各部门经理提报到人力资 源部。在提交时要经过除总经理外的评价并签字确认完成。如遇各部门延迟提交，人力资源 部有权扣除相关人员的考核比例，扣除原则每 3 天扣除 10%，直至绩效考核工资扣完为止。 由人力收集完成后统一交总经理进行评价。评价前由人力严格审核总结的对比，核对考核 项及权重是否一一对应。重点工作提报严格按照上月提交的重点重点工作计划提报要求提 报，额外增加减少项需要在后面备注说明。各员工提报的重点工作，经理级以下员工由经 理批准，经理级以上由总经理批准，各部门经理的提报的重点工作若涉及到具体执行人的 要有承接人，没有承接人的视为本人单独完成，且具体工作内容不能相同（比如：经理要 完成一项大的工作，可能分给多人进行；再如：经理负责一项工作的进度控制或监督工作 承接人负责具体执行）。提报的重点工作内容要求能够体现给公司创造价值。原则上不得少 于 3 项。（重点工作表格格式相应追加考核项目栏。） 横向评价成员组成： 普通员工的横向评价成员包括主管、部门经理（或以上）、工作涉及到的部门主管、经 理（或以上）等。 部门经理的横向评价成员包括主管、部门经理（或以上）、工作涉及到的部门主管、经 理（或以上）、总经理等。 经理（及以上）的横向评价成员包括工作涉及到的部门经理（或以上）、总经理等。 所有评价成员须在评价结果后签字确认。 4.2 指标得分计算 定量指标得分计算：以实现目标值的完成率为基础按照百分制计算每项指标的绩效得分： 1）、除总经理外的所有员工的考核结果取自我评价及横向评价的平均值。 2）、总经理的考核分值取各经理及以上干部的平均值。 人力部门将评价结果公布后，被评价员工对评价结果应在 2 日内反馈到位（否则视为认同 评价结果），评价人员 2 日内重新进行评价。 人力资源部针对考核的结果进行汇总，根据年度的员工的考评结果，在与员工日常行为规 范，工作态度相结合，评比出相应结果的得分，再进行工资的调整和年终奖的发放。 等级 A B C D E F 分 数 段 ≧0.95 ≧0.90 ≧0.85 ≧0.7 ≧0.6 60 分以下 员工的考核基准分数为 1，各部门员工的各项工作的考核权重和为 100%。各部门在进行工 作分析时，考核权重比例一定要分配合理。以免出现考核权重和超过 100%现象，因个人原 因导致人力资源部不能进行计算绩效成绩时，按照超期缴纳的事件，进行扣除相应比例的 考核成绩。 4.3 指标设置 SMART 原则 S - Specific 具体化的：目标具体化是指目标必须明确，并清楚地用可执行的用语描述 员工需要实现的目标； M - Measurable 可衡量的：目标可衡量是指目标的确定应达到一定的准确程度；衡量 方法应是可信赖和数量化的，至少应该能够确定目标是否完成； A –Attainable 可实现的：目标可实现是指目标值具有挑战性并且在员工付诸努力之后 可以达到； R –Relevant 战略承接的：目标战略承接是指个人目标应当承接公司、和本部门的目标， 而不是凭个人兴趣而定； T - Time-related 时效性的：目标的时效性是指在制定目标时应包含截止期和各阶段任 务完成时间表。 4.3 绩效考核的相关时间规定 为了严格规范公司绩效考核体系的执行，公司为各个环节制定的提交日期如下： 1、每月 1 号与员工制定工作目标，详细的本月相关工作； （ 针对刚入职或者试行期间） 2、每月 3 日，总结表、计划表提交到人事部，人事部进行信息汇总； 3、每月 7 号把结果发到各部门负责人处，负责人进行员工绩效成绩的通知； 4、每月 9 日之前进行员工申诉，员工应该填写申诉表格，报人事部； 5、每月 11 号之前处理完申诉，并针对申诉员工下达申诉处理结果； 以上提交日期，如遇节假日，则在休完假后第一天上班的下午 3 点之前提交到人事部。员工 的绩效考核基准分数为 1（如各部门或者个人对公司带来重大利益，则可在总结表中“月 重大贡献”中直接申报相应的金额作为奖励；相应的如果因个人原因导致公司利益受损， 则公司部门领导也可在“月重大损失”表格中扣除相应的金额作为负激励），各部门员工 的各项工作的考核权重和为 100%。 每月 11 号之后不再进行考核结果变动。各部门在进行工作分析时，考核权重比例一定要分 配合理。以免出现考核权重和超过 100%现象，因个人原因导致人力资源部不能进行计算绩 效成绩时，按照超期缴纳的事件，进行扣除相应比例的考核成绩。 天数 1-3 4-6 7-9 10-12 13-15 16-18 19-21 22-25 26-28 28 以上 扣除 扣除 扣除 扣除 扣除 扣除 扣除 扣除 扣除 扣除 扣除 比例 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 4.4 绩效考核结果的运用 1、岗位的调整：根据员工绩效评估结果和公司发展的要求，结合岗位对能力素质的要求 （岗位认证）， 对优秀员工进行岗位升迁或轮岗。根据员工年度综合绩效评估结果, 个人能 力优缺点和公司发展的要求，对优秀员工，集 团人力资源部将制定相关员工培养发展计划。 2、员工工资的调整：公司将针对个人一年中绩效考核结果，年终加上个人的工作能力，工 作态度等进行工资的调整（销售人员和特殊人员除外）。具体调整比例如下： A 等级 分 数 段 工资调整比例 B C D ≧0.95 ≧0.90 ≧0.85 ≧0.7 15% 13% 10% 8% E ≧0.6 6% F 60 分以下 暂不调整 3、员工年终奖的发放：公司将针对绩效考核结果和员工工作能力、工作态度进行年终奖的 发放（销售人员和特殊人员除外）。具体调整比例如下： A 等级 分 数 段 年终奖比例 ≧0.95 1.5 B ≧0.90 1.3 C ≧0.85 1 D ≧0.7 0.8 E ≧0.6 0.6 F 60 分以下 不发放 4、员工岗位的晋升和培训：公司将针对绩效考核成绩优良的员工，进行员工岗位的培训和 职能的升级或者调岗。 五、申述及其处理 5.1 提交申述 员工对绩效评估结果执不同意见的，先与直线经理沟通，由直线经理直接和人事沟通。若 依然无法统一意见，员工可在得到绩效评估结果后 2 日内内进行申述，填写绩效评估申述 表。 5.2 申述受理机构 员工申述受理机构的顺序为上层经理、人力资源部，由人力资源部和总经理汇报。所有员工 申述都按此流程进行，不能越级申述，各级申述机构不受理匿名和越级申请。 5.3 申述受理 上层经理在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，与员工直线经理进行协调、沟通 并在 2 个工作日内做出答复。不能协调的或无任何答复的，上报人力资源部。人力资源部和 总经理汇报，总经理在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，并在 2 个工作日内做 出答复，对于申述事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申述不予受理。在接受申述后首 先对员工申述内容进行调查，然后进行最终裁决，明确答复申述人最终裁决结果，同时对 评估存在明显问题的员工经理，将进行评估指导及相应处罚。处罚金额范围为 50-400 元， 重大过失的直线经理则扣除本月绩效考核成绩。 指导说明 绩效改进计划（PIP）是一种工具。当员工表现不令人满意时，经理可以运用绩效改进计划 工具考核员工的绩效表现。这个工具同时也为员工提供一个机会，旨在帮助员工提高不佳 绩效表现。当员工个人绩效评成绩低于 0.6 时或者经理感到员工表现不令人满意时，经理与 员工将通过建立绩效改进工作来提高员工绩效表现。 员工表现不令人满意有如下情况： 不能体现或达到生物科技有限公司及该岗位所需知识和技能要求; 不能履行岗位职责; 经提醒没有显着改善，连续表现出令人不满意的绩效水平。 绩效改进计划时间间期最少为 30 天，最长为 90 天。如果员工不能提高到令人满意的水平， 绩效改进计划的结果将直接导致员工与雇佣关系的终止。各部门直线经理与员工沟通对员 工进行整体工作评价，指出不满意领域并表明希望看到的预期成果，并每次沟通做相应的 记录。其中， 技能提升计划要根据不满意点描述中所体现的技能弱点来制定。相关培训计划 需要在评估间期以内，制定绩效改进计划期间的定期审查，并以报告的形式汇报。 与上层经理和员工评审绩效改进计划最终的评估结果（如果需要， HR PARTNER 也需要参 与其中）。以文档形式记录下阶段性结果与最终评定，此表格需要员工、直线经理以及上层 经理的签字确认。 员工:审查绩效改进执行过程中，由各部门经理指出的当前阶段需要改进的工作目标、重点 工作评估以及绩效改进的目标。定期与直线经理进行沟通，签署并确认第三部分的阶段性 描述记录（以报告形式记录）。在绩效改进计划结束时，签署并确认表格最终评估结果， 表明已经知晓绩效改进计划的结果以及其所导致的一切行动。
12 页
843 浏览
企业文化与人力资源管理
企业文化与人力资源管理 企业文化是以企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的、带有本企业特征 的企业经营哲学，即价值观念和思维方式为核心所生成外化 的企业行为规范、 道德准则、风俗习 惯和传统的有机统一。它可以分为企业精神文化、企业制度 行为文化和企业形象物质文化三大层次。企业文化的核心是企业精神文化即它 的价值观念、思维方式。 企业文化对人力资源管理的导向作用，主要是指这种企业价值观念和思维 方式的导向作用。 企业文化与人力资源管理相结合的可能性还在于企业文化的 二元性特征(E·海能，1990)。企业文化、企业特有的价值观念和行为准则，一 方面是由一些特定的、与企业有关的价值观念和思维方式所构成 (如顾客至上， 质量第一，没有最好只有更好等)，另一方面也是由个人在社会化过程中带到企 业里去的社会文化、价值观念和思维方式的结果。 企业文化是亚社会文化。企业的员工走进企业时，他不是一个抽象的自然 人，而是一个社会人，是有一定意褒、信仰、价值观念的人，这正是人力资源 区别于物力、财力及自然资源的显著特征。 也就说，企业人力资源管理面对的 是社会化了的人。 以企业文化为导向的人力资源管理就是要把企业文化的这两个方面，双向 生成过程有机地融合起来，形成一个更好的企业文化，从而有利于人力资源有 效管理。 企业文化为导向的人力资源管理的具体形式与过程。 第一，从招聘阶段就开始企业文化，尤其是企业价值观念的导向。企业人 力资源管理者要通过有目的公关活动和广告宣传，让潜在的员工了解企业的企 业文化，特别是企业的基本价值观念，基本的原则和宗旨。接下来要用合理的 测试手段分析判定应聘者的价值倾向与企业的价值观体系是否一致。 第二，对招聘来的新的企业员工进行企业文化培训，即定向 (入厂、入社) 教育。通常的做法有，一是进行规章制度奖惩纪律方面的教育；二是进行企业 发展史的教育，接受本企业的好的传统。三是进 ?quot;师傅带徒弟"式 的实际 试用实践考察。这种上岗前的培训、定向教育对于新企业员工的价值观念的导 向是十分重要的。在这一阶段不同的价值观念和思维方式会发生激烈的碰撞， 对企业存在的问题会有鲜明强烈的感受和印象，它虽有直观感性认识的片面， 但它却克服了老企业员工的熟视无睹乃至麻木不仁，认真听取新职工的意见， 加以归纳分析，找出合理的因素加以吸收，不仅会使新的员工加快对企业已有 文化价值观念的认同，而且更主要的是它会给企业文化注入新的活力因素，保 持企业组织具有不断变革的动力。这是企业文化与社会文化通过人力资源的互 动过程。 第三，在人力资源使用过程中培养企业员工的企业精神。 企业精神是企业 文化的核心，即企业价值观念和 思想信念的体现。它要求有奉献、团结协作， 以人为本、创新、追求卓越等精神。比如它要求尊重企业员工权利，公平对待 每一个员工，包括犯错误乃至被解雇的员工，鼓励员工参与企业的管理与决策， 保障职工的劳动安全和合法权益，加强管理者与被管理者之间的沟通，形成和 谐的人际关系，包括劳资关系等，以及保证员工的工资福利，等等。 总之，在企业人力资源调配、考核等方面，培养企业员工的企业精神，形 成一个和谐向上充满活力与朝气的组织目标与员工价值自我实现相一致的利益、 文化、精神共同体。 第四，人力资源管理中企业文化作用的媒介形式。 任何文化发挥作用都必须通过感官媒介，企业文化也是这样。企业文化在 人力资源管理中的媒介形式主要有： 一是良好的企业环境和优质的产品与服务对企业员工潜移默化的作用，这 要求企业管理者外树良好的企业形象，内创优美的生产工作环境等； 二是企业开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念等活动； 三是宣传企业特有的语言、口号、标语、传闻轶事、"神话"故事。特有的 标语口号简明洗炼，好懂易记，易于传播。 四是企业人力资源管理者要树立本企业的英雄人物、传奇人物。因为榜样 的力量是直观的感性的，他／她 明确地告诉人们企业在提倡什么、鼓 励什么， 企业员工也就知道自己应该 怎么做。这也就是"树典型"的方法， 实事求是的人 物典型就会发挥鲜明生动的感召力。如果企业家身体力行，成为企业文化中的 典型人物，那么就会更好地发挥企业文化的导向作用了。总之，企业文化导向 下的人力资源管理会使人力资源管理更加有效率，二者是一个互相促进的管理 活动。 企业文化与人力资源管理 企业文化形成的基础来源于企业奠基人的哲学思想 (无论它起初是多么朦胧),我 们称之为经营理念。这种理念在企业的经营活动中对雇员的价值标准产生强烈 的影响;通过高层管理活动创造、维持一种氛围——什么样的行为可接受和不可 接受。怎样使员工认同企业文化,取决于两方面的工作:选择具有企业相同价值标 准的员工,通过培训使新员工适应企业的价值标准要求。 人力资源管理在企业文化的营造、维持、传播上起着非常重要的作用:建立价值 评价体系,制订价值观取向的政策,选择员工,通过培训传播企业文化等等。 企业文化在企业经营管理中的意义到底是什么?起什么样的作用?让我们先来看 下面的一个案例: Wal—Mart 是美国现代商业最成功的商业企业。它成立于 1962 年。在 1980 年以前,年销售额 24 亿美元,不到 Sears 销售额的 12％。但在 80 年代,Wal— Mart 年营业额以每年 25％的速度增长。目前,它的年销售额达 400 亿美元,超过 Sears ard Kmatt,成为美国最大的零售商。 Wal—Mart 销售的是和其他同行同样的商品,为什么能成功?其中一个因素是企 业创立者 Walton's 最初选择了正确的成长战略:在少有竞争对手的小城镇,建立 毗邻的销售网点,方便分配商供货。但 Wal—Mart's 成功的真正秘决是它的企业 文化。Sam Walton 创立的企业文化,成为 350,000 企业员工共同承认的价值标 准。这种文化强调质量、低消耗、服务顾客。在企业中,Wal—Mart's 鼓励在各 层面上工作的员工冒险、创新,对待员工真正象自己的伙伴一样。有一则小故事 可以说明这种企业文化。 1985 年,在阿拉巴拿的一位商店经理助理 John 犯了非常愚蠢的错误,他订了商 店所需量的 4～5 倍的甜点。发生这种情况在别的企业责任人必然被辞退。但在 Wal—Mart 则不然,商店的经理告诉他:“John,发挥你的想象力,想出各种方法 将它卖掉。”John 的答案:在他的商店附近停车场举办第一次吃月饼世界冠军 比赛。促销活动非常成功,以致这项赛事已成为该店每年一度的传统活动。 一、规范化——企业文化的先驱 从文化角度观察企业,是近二十年的新事物。在 60 年代,组织被视为用来协调、 控制一群人的工具,它借助权威关系的线条将各部门串在一起。但真实的却是组 织有更多的含意,它象一个人一样也有个性。组织的个性或固执、或灵活、或敌 对、或友善,或开放、或保守。将两个具有相同的组织结构,处在相同的地域,又 从事完全同样的经营活动的企业加以比较,它们一定有不同的“情感”和个性特 征。到 70 年代,组织理论开始承认文化在组织成员中起的重要作用。有趣的是 , 企业文化作为影响员工态度和行为的独立因素,起源于 20～30 年代的规范化概 念。 规范化使组织成员产生共识:什么是恰当的、基本的、有意义的行为。当一个组 织使制度程式化,它的作用是把为组织成员普遍接受的行为模式变成成员的自我 行为。而这恰恰也是企业文化所要做的。 二、企业(组织)文化的定义 我们研究企业文化,必须了解企业文化的深刻内涵,它不是几句苍白无力的口号所 能揭示的。通常,大家都会同意,企业文化是组织中为成员普遍承认的价值体系。 最新的研究抓住了企业文化内核的特点,揭示了文化的本质意义,它所反映的是企 业在经营过程中的价值取向,这样的价值系统使得一个组织具有区别于其它组织 的个性。 先看下面的示意图: 图上每项特点的两端反映此项特点强调和关注的强烈程度。 1、成员认同:员工是认同整个企业,还是认同他(她)的工作或职业。 2、组织强调:工作活动的开展围绕团队,还是强调个人。 3、人的关注:管理决定在多大程度上考虑产生的结果对人的影响。 4、单位合作:在企业中各单位被鼓励协作还是独立动作。 5、控制:各种规章制度、直线上司对成员行为的监督程度。 6、冒险容忍:鼓励员工积极、创新和寻求冒险的程度有多大。 7、奖励标准:奖励(如加工资、晋升)，是根据员工的业绩,还是根据资历、偏好 和其它非业绩因素。 8、争论容忍:鼓励员工争论、公开批评的程度。 9、过程——结果取向:管理者是重视结果还是达到目标的技巧和过程。 10、开放系统关注：企业的管理人员对外部环境反映的程度。 据此,我们即可较准确地描绘出企业文化的构成体系。 三、企业文化的类型 1、学院型 这种文化类型适合那些希望通过掌握所从事的新工作而获得稳步晋升的组织成 员,通常,这种类型的公司喜欢招募年轻的大学生,对他们进行特殊的训练,然后谨 慎地引导他们达到专门领域的塔尖。IBM、Coca—Cola、通用汽车均属典型的 学院型。 2、俱乐部型 注重成员的融合、忠诚、承诺。资历是关键因素,也考虑年龄和经验。与学院型 相反,俱乐部视管理者为多面手。这方面的例子有政府机构、军队、美国贝尔公 司。 3、垒球队型 具有垒球队型文化的组织被认为是冒险者和创新者之家,这类组织寻找各种年龄 和经历的有才能的人,并奖励他们的工作。组织提供丰厚的报酬、给予很大的自 由度。这类组织在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告公司、软件发展商 等行业较普遍。 4、堡垒型 这类企业几乎没有工作安全度,但对那些喜欢挑战的人是个令人激动的地方。比 较典型的企业如大零售商、宾馆、石油天然气勘探公司等。 5、学习型 这种类型的文化是较理想的,它集中了上述类型的优点,也是现代最新管理理论所 追求的。例子有英国壳牌石油公司等。 许多企业组织不能完全归为上述五类中的一种。有的具有混合文化,有的处在转 型期,如通用电器,不同的部门就有明显不同的文化,Apple 起初为垒球队型,后来 变为学院型。每一种文化都趋于吸收其它文化的一些特点。 在这里,值得管理者特别是人力资源管理者关注的是:组织(企业)文化的特点与员 工升迁到管理层的难易程度相适应。比如:冒险者在垒球队型的组织中易成功,但 在学院型的组织中则会变得平庸。 四、企业文化与工作满意度的区别 必须明确,企业文化关注的是员工怎样认识变化的特点,而不管员工们是否喜欢。 这是很重要的,也是它区别于工作满意度概念的地方。 企业文化研究员工怎样看待他们的组织(企业):鼓励团队工作?奖励创新?平息冲 突争论? 工作满意度寻求评价员工对工作环境的有效反映。它关心员工怎样感受组织的 期望,奖偿的实施,处理矛盾的方法和可能性等。 虽然在术语的描述上有重复,但区别是明显的:企业文化是可表述的,工作满意度 则是可评估的。 五、企业组织是否有统一的文化 企业文化表达的是企业成员的一种共同认识。因此,可以期望组织中具有不同经 历、背景、学历的每位成员会用类似的语言来描述企业文化。 在任何确定的文化中有子(亚)文化。大多数的大型组织必定有主体文化和数种 亚文化。 主体文化是核心,她为组织中大多数成员所接受。当我们讨论企业文化,考虑的是 主体文化。正是这种突出的文化观给了一个企业组织鲜明的个性。在大型组织 中逐渐孕育的亚文化反映了成员面对的共同问题、情况或感受。这些亚文化可 能是由部门或地区分隔造成的。例如,销售部门存在着明显不同于技术部门、办 公行政部门的文化氛围。 必须强调,若组织没有主体文化,仅有各种亚文化,则作为整体组织的主文化观就 会消退,原因是没有确定的概念:什么是合适的行为,什么是不合适的行为。 六、文化与规范化 强烈的企业文化增加行为的一致性。在这种意义上,强烈的文化起替代规范化的 作用。组织中高度的规范化创造可预见性、秩序和连贯性。规范化和文化是到 达同一目的的不同途径。企业组织的文化越强烈,则需要越少的管理来考虑形成 规章制度指导员工的行为。当员工接受企业文化,那些规章制度将被内在化在员 工的行为中。 七、文化的作用 文化在企业组织有广泛的作用。 首先,它对企业组织起广义的界定作用,即它确定一个企业组织与其它企业组织的 区别。第二,它在组织成员中传播相同的认识。第三,它促进产生比个人利益更高 的对某事的承诺。第四,它提高社会团体的稳定性。文化是一种社会粘合剂,依靠 提供给员工应该说什么、做什么的合适标准帮助维持组织的紧密结合。最后,文 化为产生认识系统、控制机制服务,指导和形成员工的态度和行为。最后的这项 作用有特殊的意义,那就是文化定义“游戏规则”: 按照定义,文化是难以捉摸的、无形的、含蓄的和为获得某种许可而采用的。但 每个组织都孕育着一系列核心设定。可理解的含蓄的规则在工作场所管理着日 常行为,直到新来者熟悉这些规则,而不是作为组织的边缘成员。高级管理层和一 线员工的违规将导致广泛的反对和严重的惩罚。遵守规则成为奖励和升迁的主 要条件。 企业文化与人力资源管理 人才队伍成为衡量企业价值的重要方面 随着竞争的激烈，对人才的重视成为企业管理者的共识，人力资源 管理越来越成为现代企业管理者工作内容的重要组成部分。一个企业的 价值，一方面是其拥有的固定资产和技术成果等有形及无形资产，但一 支优秀的人才队伍也成为衡量一个企业价值的重要方面。某著名高科技 IT 业公司在兼并一小公司时，首先看中的就是其技术队伍和销售队伍， 而在谈判过程中更许下了种种承诺以保证这批人才不流失，由此可以看 出企业对人才的重视。另一方面，人力资源管理的技术、方法日益成 熟，在企业中的应用日趋广泛。大的公司都单独成立了人力资源部，许 多公司还聘请了人力资源总监，从公司全局角度进行人力资源管理。可 以说 中国企业的人力资源管理水平已大大超越了过去单调的人事管理 的范畴。 良好企业文化的形成是一个难解的斯芬克斯之迷 在对员工的影响因素中企业文化日益受到企业管理者们的关注。大 部分企业设立了专门负责企业文化的部门，许多企业还创办了内部刊 物，如海尔的《海尔人》，华为的《华为报》等。一方面，这些内部刊 物起到了对内宣传企业文化，促进内部员工对公司政策、宗旨、公司使 命的认同，另一方面通过向外传播，也起到了向外宣传企业文化、推广 公司形象的作用。但是，如何真正建立企业文化，尤其是形成一个良好 的企业文化，在企业的经营管理过程中起到导向作用，对许多企业管理 者们来说，还是一个难解的斯芬克斯之迷。许多企业的文化，表面上 看，想亮的口号确实很动听，但是真正在企业员工中并不能得到认同， 有时企业文化的负面效应远远大于正面效应。如有的公司宣扬和为贵的 企业文化，其结果在公司的团队合作、民主决策上并未起到多大作用， 反而是形成你好我好大家好的风气，有令不行，不禁不止，企业管理松 散，绩效低下。 在对众多企业咨询案例的基础上，结合数年的人力资源管理工作经 验，笔者认为，企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理 相结合，如此才能将抽象的企业文化的核心内容-价值观通过与具体的 管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界， 形成企业内外部获得广泛认同的企业文化，真实树立企业外部形象，由 此起到现代营销中所称的推销文化的效果。 以下我们看看丰田公司的企业文化与人力资源管理结合的案例。 丰田汽车公司企业文化 日本丰田汽车公司成立于二十世纪三十年代未，公司现有八个工 厂，职工人数达 45000 人，生产的产品主要是汽车部件，包括钢铁、 有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现 在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司， 居世界第三大汽车制造公司，美国《财富杂志》1999 年全球 500 强排 行榜丰田汽车名列第 10，营业收入额九百九十多亿美元，利润二十七 点八六亿美元，总资产达一千二百多亿美元。 它的成功经验是：积集人才，善用能人，重视职工素质的的培养， 树立良好的公司内部形象。 较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济 飞速发展和跃进的基础 丰田公司的人力资源管理中非常重视企业教 育。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教 育，取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立， 是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。这一点，在丰田的企业文 化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员， 有计划地实施企业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种 企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的 教育，从而培养出高水平的技能集团。 在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人 生活领域。教育的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍 接受。员工对这样的教育毫无厌烦之意，这种普遍性的教育，其内容揭 开盖子一看，或许有人认为是极其平凡的。但是，这种教育是用哲学的 思想贯穿起来并付之实践的。有人问"丰田人事管理和文化教育的要害 和目标是什么？"，丰田的总裁曾作了这样的回答："人事管理和文化教 育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。"丰田教育的基本思 想是以"调动干劲"为核心。 非正式教育，在丰田叫作"人与人之间关系的各种活动"，是丰田独有 的教育模式，这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。非正式教 育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。 光靠提高工资福利保健等的劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲 的主要因素。丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非 正式的形式和不固定形式的做法进行的。其方法多种多样，把一般单纯 由"福利保健"部门处理的事情，作为"培养人才"的基础而纳入到职工日 常生活之中。 非正式的各种活动有以下几方面：①公司内的团体活动。②个人接 触（PT）运动。 其中的"公司内的团体活动"是根据员工的特点，将员工分成了更小的 团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触，这对于培养员工的团 队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚 会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈心的机会。 为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设 施，供自由使用。公司对聚会活动不插手，也不限制。职工用个人的会 费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。所以每一个人都 有当一次领导人来"发挥能力"的机会。这些聚会都有一个共同的条件， 就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业 余时向不同职务的会员相互交流的场所。 个人接触和"前辈"制度。丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环 境，曾提出了"热情欢迎新职工"的课题，在这方面，采取了"个人接 触"的形工。这种形式的做法是，选出一位前辈，把他确定为新参加工 作的职工的"专职前辈"。这位前辈担负着对所有事情的指导工作，这种 做法产生了很好的效果，专职前辈的任职期间一般为 6 个月。在工作 上、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、生活 上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系，上下级关系给 以协调。公司方面把这个"前辈"的做法加以制度化，此外，还有"领导 个人接触"的制度。这是对工长、组长、班长施行"协助者"的教育，是 一种进行"商谈"的训练。一丰田的管理阶层和骨干很能干，也是因为他 们经过这样多方面锻炼的缘故。他们掌握了系统的技术知识，又在车间 有了人事管理的经验。 另外，还采用"故乡通信"的做法。班组长每月轮流给新职工的家寄 信。进公司的第一个月，由组织写信和寄小组照片，寄丰田画报和丰田 报。如何使这股团队亲情不断、不倦地持续下去？这是丰田领导者一直 在思考的问题。这个问题不是单纯的福利保健活动，而且要作为企业长 远的精神建设方面的问题对待，他们正为开展更加多种多样的活动而苦 思冥想。1970 年以后，20 岁以下的职工占到 50%。他们的思想意 识、价值观念和欲望的变化层出不穷。为这些人创造出一个使他们满足 而"有吸引力的工作环境"，是很不容易的事情。然而，公司不断地进行 积极的努力，继续创造能培养"生存的意义和干劲"的土壤。 从表面上看，丰田的生产体系、企业管理和企业文化很简单。它可 以用公司印在 3X5 英寸见方的卡片上的那种口号式的语句来解释，最 大限度地流动、消灭浪费、尊重人才。从概念上讲，丰田的企业管理和 企业文化并不复杂，但是执行和协调会使人流血、流汗、流泪。 "丰田 的真正力量在于它的学习能力。它的雇员注意思考问题，为用户着想， 这正是丰田生机勃勃的企业文化的源泉。" 丰田公司的企业文化与人力 资源管理的结合，创造了丰田文化，也同时创造了丰田公司的工业奇 迹。 人力资源管理活动与企业文化相结合是企业文化形成的关键 企业文化与人力资源管理的结合从丰田公司的作法中，中国企业有 许多可以借鉴之处。在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势 人才就看作成功的人力资源管理。要做到"招得来，留得住，用得好"， 除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化 相结合，把企业文化的核心内容贯输到员工的思想之中，表现在其行为 上，这是企业文化形成的关键。具体的人力资源管理与企业文化结合的 做法可以从以下几方面出发： 首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘 过程中对招聘者进行严格的培训，而在制定招聘要求时要有专家的参 与，在招聘尚开始前就已描绘好所要招聘的人员的整体形象，即事前的 招聘。在招聘面试过程中，根据分析人的性格特点及价值观念，与面试 要求与标准的对照，将不合格的人卡在企业的大门之外，而选择对本企 业文化认同较高的人员。在员工招聘过程中，通过事前的招聘，保证了 企业招收适合本企业文化的人。 其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即包括企 业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要改变以往的生 搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团 体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意 地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。 再次，企业文化的要求要溶入员工的考核与评价中。大部分企业在 评价员工时，以业绩指标为主。即使有些企业也提出德的考核，但对德 的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价时各 人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系 内，要将企业价值观念的内容注入，做为多元考核指标的一部分。其中 对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某 种行为，达到诠释企业价值观的目的。 最后，企业文化的形成，要与企业的沟通机制相结合，只有达到上 下理解一致的情况，才能在员工心目中真正形成认同感。这要求人力资 源管理不但要处理技术型工作，也不单单是人力资源部门独有的工作， 而是要求所有的管理人员参与其中，如此才能形成公司人力资源管理的 整体能力，从而形成核心能力，建立起在市场竞争中的特有竞争优势。 二、企业文化与人力资源管理 任何管理都是有其特定的文化背景的，人力资源管理的文化背景尤为重要。 中国是个具有悠久历史的东方大国，五干年历史文化的沉淀形成了独特的管理 文化背景。改革开放以来，我们从西方引进了大量的管理思想和管理方法，但 由于没有对中国的文化背景进行深刻的研究，产生了一些不正确的观点和看法。 例如有人把管理中的一些不正当的行为冠以“中国特色”加以保留，反认为西 方的管理一无可取，不切合中国的国情；也有人盲目地照搬某一管理方法，不 去研究适应该方法的条件和环境，结果都没有达到预期的效果。 就拿“竞争”来说，欧美国家的文化背景是开展个人间竞争的绝好场所，因 为“人人为自己，上帝为大家”的观念已经根深蒂固，而东方文化传统对这种 观念却难以接受。如果把东西方劳动者的观念做一番比较的话，管理上的差异 就更明显了。例如，西方人最不能接受的是“丧失了自我”，而东方人最不能 接受的是“我无所属”；西方人尊重人与人之间的平等，而东方人注重群体的 和谐等。即使同是东方国家，文化之间的差异同样也是明显的。中国和日本可 以说是两个有悠久历史渊源的国家，然而文化差异导致了管理理论和管理观念 的差异。中国人受儒家思想的影响，“仁、义、理、智、信”中以“仁”为先， 因而在管理中表现出施“仁政”，避免伤人感情，同情弱者等。日本虽然也受 儒家文化的影响，但在做人的理念上表现为“忠、孝、勇”，以忠为先，因而 在管理上极力排斥不忠行为，强调对上级的绝对服从，具有强烈的等级观念色 彩等。 管理上的差异还表现在不同的企业文化之中。企业文化是个较为复杂的价值观 念体系，行业特征、发展历史、领导风格、人员素质和观念都是影响这一价值 体系的变量。一种管理理念或管理方法，在这一企业可以获得极大的管理成效， 而在另一企业，可能是完全行不通的。但是，这并不是说一个企业的管理理念 是不可改变的。为了企业的生存和发展，企业必须不断地吸收先进的管理思想， 改进管理方法；但需要做好充分的准备，有计划、分阶段地加以实施，其中最 关键的是观念上的改变。 通过或利用企业文化进行管理，是人力资源管理发展到今天的必然要求，也是 企业管理当局所追求的最高管理境界，因此，人们把企业文化称为“管理的精 髓”是不无道理的。任何企业都有自己的文化，然而这些文化却并不一定都有 利于企业经营业绩的不断提高。许多企业把自己的企业文化精练为类似“团结， 进取，拼搏，开拓”的标语或口号，但是企业员工的价值观念和行为方式却与 该文化大相径庭，其原因就在于，这些文化仅仅停留在少数管理当局的理念之 中，而员工并没有予以充分的认同。 企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值理念，它规定了人们的 基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能 够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西，而且这些思维模式 和行为模式，还应该在新老员工的交替过程中具有延续性和保持性。一个优秀 的企业，就是要创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命 感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不 断提高、一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化。 戴高乐将军有一句名言，他说：“主义是暂时的，而民族是永存的。”这就 是在历史发展的过程中，社会的形态会发生若干变化，但民族却由于代表其自 己民族特点的文化的世代延续性而得以不断地生存和延续。代表其民族特点的 文化，是经过长期的历史沉淀而形成的，其中包含了数不清的创新和扬弃，作 为一个民族的文化和作为一个企业的文化，都需要一个漫长的“养成”过程， 而决不是少数人精心地策划一下就可以解决的。但同样可以肯定的是，现代的 民族文化和企业文化，不再是一个纯粹的自然选择过程，而是一个更多需要 “人”参与的积极的养成过程。 ” 企业文化的“养成”过程，不是一个(也不是能依靠)自觉的过程，它需要管 理当局采用各种形式向全体员工不断地灌输企业的核心价值理念，并通过运用 管理权威强化员工对这些价值理念认同。因为“理念”是一回事，而“认同” 是另一回事。我们没有办法让员工自觉地放弃“我是打工的”，而接受“我是 主人翁”的价值理念；我们也不可能仅通过思想教育工作就使人们接受“上班 不干活就等于偷老板的钱”的价值观。管理者的权威性和制度的权威性是企业 文化养成过程中所不可缺少的手段。 随着我国的改革开放和世界经济一体化，企业面临着日益激烈的竞争。在 21 世纪即将到来之际，企业应以一种什么样的人力资源管理来迎接新世纪的曙光 呢?应该认识到：追求卓越的企业就是追求卓越的文化，而成功的企业也必然得 力于成功的文化。先进的企业之所以能够战胜落后的企业，就是因为先进企业 的文化比落后企业的文化更能适应竞争的要求、更具有生命力的缘故。在人类 历史发展过程中，我们一再看到先进文化取代落后文化的事例。就中国来说， 历史上就发生过两次大的、由少数民族统治中国的事情。应该说，在当时蒙文 化与满文化相对于汉文化来说是较落后的文化，因此蒙满统治者在许多方面都 延续“汉制”，甚至连自己的生活方式也发生了潜移默化的变化。这就是“同 化”的作用(同化实际上包括了先进文化逐渐取代或部分取代落后文化的过程， 同时当然也与部分人长期脱离本民族群体有关)。 文化的发展是一个不断继承和扬弃的过程，当我们需要接受某些异于我们却 优于我们的文化时，不能简单斥责为“异化”，而应视为自身文化的发展。因 为，继承包含了继续保持和发扬自我和非我文化中的优点，同时扬弃也包括放 弃并改变自我和非我文化中的落后及不适应的东西。这也是企业文化发展的准 则。 我们应当赋予企业文化什么内涵和风格呢?这当然与企业所处地区、行业、 发展阶段、员工素质、管理当局的管理意识、管理者等一系列因素有关。但是 不管怎样，它必须回答这样几个核心问题：1)如何看待顾客；2)如何看待员工； 3)如何思考和定义竞争；4)如何考虑对社会和环境的责任；5)如何考虑合作与 竞争；6)如何认识成本和利润等。从目前成功企业的企业文化的分析中看，他 们都非常重视对企业各种“权力人”权力的尊重。惠普的企业文化明确提出： “以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想。这与 IBM 公司的： “让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重；为公司在世界各地的消费者 提供最上乘的服务”有异曲同工之处。我们的企业文化，必须使每一位权力人 满意，他们包括顾客、员工、股东、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手， 在这里我们仅讨论员工问题。企业究竟有没有把员工视为企业的权力人 ?我们时 常听到管理当局如何让员工努力工作，但很少听到管理当局认真研究他们如何 实现对员工所承担的义务（有多少企业认真考虑过对员工应承担什么义务和责 任）的承诺。如果我要营造一个使每一位员工都努力工作而不问报酬，那是什 么的环境，那么你应该首先想一想，为此你对员工承担了什么?如果你要员工忠 于企业，那么企业对员工的承诺又是什么?最近一个文艺单位咨询于我，如何建 立一个内部劳动市场的问题。在演出团体内，有一些人员的艺术寿命比较低， 到了 35 岁以后就不能胜任工作，企业也无法安排他们，因此要成立内部劳动市 场。我对这个企业的情况表示理解，但是我也不禁要问：既然这些人的艺术寿 命只有 35 岁，那么你为什么不在他们艺术寿命终止的时候已经造就了他们的再 就业能力呢? 说得更实际一点，企业文化就是通过方针、政策、原则、制度所表达出来的 企业核价值理念。然而，许多企业所推崇的价值理念于他们所执行的规章制度 是相互抵触的，有的甚至是背道而驰的。XX 企业集团提出了“泥饭碗”文化， 本意是想建立一个能够使员工不断竞争向上心理环境，然而又有哪个能人会珍 惜这个“泥饭碗”呢! 一句话：要想使员工关心企业，能够与企业同心同德、尽职尽责，最关键的 在于员工能否分享企业成长所带来的好处。只有在这种企业文化下，员工才能 树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会出人格的被尊 重，也才能表现出敬业敬职的精神，公司才真正被员工所热爱。 企业文化的建立和重塑，是目前管理当局最重要的事，是人力资源管理的核 心任务，它关系到整个组织系统的运行和发展系统工程。管理的问题是人的问 题，主要是管理者的问题，关键在于那些管理管理者的人。正因为如此，在企 业文化的建立与重塑过程中，管理者，特别是高层管理者的观念和行为起着至 关重要的作用。在企业文化中，管理者是企业利益的代表者，是群体最终的责 任者，是下属发展的培养者，是新观念的开拓者，是规则执行的督导者。因此， 在企业文化建设中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、 自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到一个优秀的企业文化建设的成败。
20 页
414 浏览
【辞退成本管理】员工招聘、离职成本核算表
员工招聘成本测算表 填表说明： 1.以下是关于员工招聘面试的相关问题，请选择符合实际情况的选项 2.本表统计结果为面试成本，不含招聘其他环节相关成本 一、面试流程 招聘 岗位员工1名，经过几轮面试 □1轮面试 □2轮面试 第一轮面试由谁执行（可多选） □招聘专员 □部门经理 □总监 □总经理 第二轮面试由谁执行（可多选） □招聘专员 □部门经理 □总监 □总经理 第三轮面试由谁执行（可多选） □招聘专员 □部门经理 □总监 □总经理 二、参与招聘人员的工资成本（单位：元） 参与招聘的人员 招聘专员 部门经理 总监 总经理 其他人员 人员月工资成本 人员总成本 0 人员小时成本 0 人员分钟成本 0 三、面试时间（单位：分钟，请根据实际情况填写） 用时 招聘专员 部门经理 总监 总经理 其他人员 面试环节总用时 电话预约或面试 0 第一轮面试 0 第二轮面试 0 第三轮面试 0 其他程序 0 人员总用时 测算结果： 0 0 0 面试一名员工所需成本（单位：元） 0 0 0 0 □3轮面试 员工离职成本核算 测算说明： 姓名： 项目 1.本表可根据公司情况测算出一名员工的用工成本 2.劳动生产率=产出/劳动力投入 岗位： 离职总成本：0 成本明细 数量 单位 说明 培训人员月工资 元/小时 月工资范围含薪资福利等全部支出 培训花费工时 小时 在培训该员工时所花费的时间 培训 开发成本 其他培训费用 元 由培训组统计的其他费用，如材料、交通、活动等培训相关费用 由培训人员的时间成本+培训其他费用 每月培训成本小计 0 元 直属主管分管的人员数 人 下属总数 直属主管分管人员时间 小时 直属主管基本用于人员管理的时间占总体时间的三分之一 直属主管的月工资 元/小时 月工资范围含薪资福利等全部支出 管理成本 人力资源离职、入职手续办理人员薪资 元/小时 人力资源离职、入职手续办理人员薪资福利全部支出 平均每个手续办理时间 小时 具体流程办理所用时间 每月管理成本小计 0 元 直属主管的管理成本+人力资源相关手续的办理成本 面试一名人员所需成本 元/人 引用“面试时间成本”所得数据 招聘一名员工需面试多少人 人 一般面试 个人才会确定1个 再招聘 成本 招聘甄选、录用的准备成本 元/人 主要包括确定招聘策略、招聘渠道、修订岗位描述、准备招聘广告、选择、测试等 每月其他成本小计 0 元 面试一名人员的时间投入成本+其他材料及渠道成本 再招聘人员底薪（试用工资） 元/月 填补空缺岗位在招人员薪资底薪 再招聘人员社保及福利 元/月 薪资以为的其他人力成本支付 再招聘 再招聘人员各项运营费用成本 元/月 除培训和薪资福利外的其他费用支出 人员试用 再招聘人员适应岗位周期 月 新招聘员工录用至正式上岗所需周期 每月运营成本小计 0 元 再招人员的各项费用支出*正式上岗所需的周期（如销售经理必须经过1个月培训才能上岗） 离职人员原薪资福利合计 元/月 原薪资福利与再招聘员工薪资福利之差，可正可负 再招人员薪资福利合计 元/月 差异成本 再招聘人员绩效优于原离职员工 元/月 上岗后六个月以内的绩效 元/月 岗位空缺后节省的薪资及福利 没有招聘或无需再招聘（原岗位由于离职而省却） 离职人员与再招人员的各项费用之差+再招人员的由于原岗位业绩之差+岗位省却费用 差异成本小计 0 元 离职时对其挽留、协商等商谈时间（平均/人） 离职人员访谈时间 小时 元/小时 部门访谈人员的人力支付成本 离职人员访谈 部门访谈人员薪资 人力成本 人力资源访谈人员薪资 元/小时 人力资源访谈人员薪资支付成本 每月其他成本小计 0 元 针对人员离职主管及人力资源所作的挽留或产生纠纷所作的沟通处理等工作费时成本 离职补偿金 元 员工每工作一年支付一个月工资（辞退、协商解除） 代通金 元 提前一个月通知，一个月工资 相关补偿 其他实际支付费用 元 其他在离职时实际支付的费用 因离职产生的纠纷仲裁等费用 元 如仲裁材料准备费用或相关手续支付费用，按实际支付计算 每月其他成本小计 0 元 各项实际支付费用的总计 该岗位空缺周期 月 该岗位从离职到新员工到位的中间阶段 该岗位空缺造成的损失 元/月 平均劳动生产率*该岗位投入成本-投入成本 岗位空缺 要额外加班的成本 元/月 因岗位空缺，需要其他人员完成的工作，额外支付的劳动时间成本 损失 主管级人员协调完成空缺岗位工作的成本 元 因岗位空缺，主管需要协调其他人员负责该岗位工作所造成的管理时间成本 损失生产率费用小计 0 元 空缺损失*空缺周期+加班成本+主管协调成本 离职前后生产率降低周期 元 因员工有意离职和新人到岗适应阶段生产率降低成本（一般为一个月） 离职前后 生产率降低程度% % 员工生产率降低后可达到的产出水平，一般为70% 生产率降低 （劳动投入-降低程度*劳动投入*劳动生产率）*周期 损失生产率降低成本小计 元 销售方面的损失 元 潜在市场销售额的下降，离职人员至竞争对手方造成的损失 知识产权的流逝成本 元 重要的资料文件、知识和技能等的流失 造成市场 维护和恢复供应商和客户成本 元 有关客户、供应商因员工离职而中断产生的损失或维持和恢复关系成本 的损失 公司历史、文化的流失成本 元 公司在员工心中建立和形成的历史和企业文化因员工流失而受到影响 损失成本小计 0 元 各项损失费用的合计
6 页
534 浏览
如何有效的控制降价差额毛利率和毛利额是考核管理者经营水平的重要指标
如何有效的控制降价差额？ －－毛利率和毛利额是考核管理者经营水平的重要指标 －－ 深圳市人人乐连锁商业有限公司 南油购物广场物价质检部 * * 一、考核降价差额的目的？ 管理好单品 降低利润损失 提升综合毛利率 提升管理水平 提高公司竞争力 * * 二、降价差额概念 ? 首先让我我先了解一下计划毛利和实际毛利： 1 、计划毛利 －－是公司根据不同的商品种类，确定获取毛利的指 标。如可乐类 8 ％毛利。举例：百事可乐进价 1.85 元， 计划毛利 8 ％，设计划售价为 X 的话，则 1.85 ＝ X － X*8 ％，取整得出 X=2.00 元，计划毛利为 2.00-1.85 ＝ 0.15 元。 2 、实际毛利 －－是购物广场商品实际售价与进价之间的差值。如： 百事可乐，进价 1.85 元 / 支，销售是 1.90 元 / 支，即 实际毛利是 0.05 元（ 1.90-1.85 ＝ 0.05 元）。 * * 通过计划毛利和实际毛利得出： 3 、降价差额 －－是商品的实际售价所产生的毛利额 与计划售价产生的毛利额之间的差值。如： 百事可乐计划毛利是 0.15 元 / 支（计划售 价 2.00 元），而实际毛利是 0.05 元 / 支 （实际售价 1.90 元），即降价差额为 0.05-0.15 ＝－ 0.10 元。 * * 三、如何有效控制降价差额（即利润损 失） （一）、管理者观点的转变 重销售轻毛利－－过于追求销售额。 重视敏感性商品轻辅助商品－－过于追求 主力商品的低价。 （重销售轻质量等） * * （二）、需要了解的其他指标 1 、了解每个大类至小类商品的计划毛利率 是多少。 2 、了解每天有多少个单品没有达到计划毛 利率的单品。 3 、了解每天有多少个单品参与降价促销或 竞争调价的单品。 4 、了解每天有多少个单品负毛利销售及其 原因。 * * （三）、需要明确的概念 1 、获取利润的商品－－新上市商品、高档 商品等。 2 、获取形象的商品－－知名商品、日常易 耗商品。 3 、获取费用的商品－－新品或销售量较低， 毛利率不高的商品，但费用高。 * * （四）、竞争调价原则： 市调调价必须准确、及时，特殊情况（如 负毛利）必须核实无误后方可执行： 1 、价格在 30 元以下的商品，我方只能低于竞争对的 0 .1 元。 2 、价格在 30 元－ 100 元的商品，我方只能低于竞争对 手 0.1 － 0.5 元。 3 、价格在 100 元－ 300 元的商品，我方只能低于竞争 对手 0.50 元－ 1.00 元。 4 、 300 元以上的商品，我方只能低于竞争对手 1.00 元 － 5.00 元。 * * （五）、重视调价、关注商品售价 1 、真正实现价格的弹性调整，注意促销商品价格 的及时回调工作。 2 、对每天达不到计划毛利率的单品进行市场调查 ，进行有效调整。 3 、实现全面的商品价格调查工作，改变只关注主 力商品价格的调查，不关注非主力商品，从而导 致大量非主力商品的毛利率极低，而无人理睬。 4 、加强负毛利商品的价格调查，注意及时跟进市 场回调。 5 、加强新上市商品的引进工作，实行模糊定价， 提高毛利率。 6 、加强主题促销，杜绝全面降价促销。 7 、严格按公司的竞争性调价规范操作。 * * －－观念可能改变历史的轨迹！ 四、成果： 毛利的提高，成本的下降， 直接体现了管理者的经营水平。 * * 再见！ 谢谢您的分享 * *
11 页
335 浏览
【平级调动】公司内部及外部招聘流程
公司内部招聘流程 流程 名称 行为实施 环节 公司内部招聘 流程 编 码 执行核心部门 用人部门 人力资源部 受控状态 人力资源部 控制部门 公司员工 人力资源总监 员工原就任 部门 公司 外部招聘 程序 用工申请 流程 决定 外聘 判 断 与员工沟通， 必要时请人 力资源部协 调 决定内 聘 对内发布招聘 启事 管理 行为 报名，填写应 聘登记表 关 键 人 员 不 能 调 离 用人部门面试，人 力资源部提供相关 支持 面试 人员筛选 判 定 通知职员， 并办理调动 手续 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 非 关 键 人 员 编制日期 审核日期 批准日期 ·公司外部招聘流程 流程 名称 行为实施 环节 公司外部招聘 流程 编 码 执行核心部门 用人部门 人力资源部 受控状态 人力资源部 控制部门 应聘人员 人力资源总监 分管总监 人力资源总监 公司内部招聘程 序 用工申请 流程 决定 内聘 判 断 决定外 聘 对外发布招聘 启事 管理 行为 报名，填写应 聘登记表 用人部门面试，人 力资源部提供相关 支持 面试 否 人员筛选 审 核 是 通知报到 入职流程 相关说明 报到 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
3 页
478 浏览
绩效考核推进实施
绩效考核推进实施 与结果运用 一、考核者训练必要性 项目设计 目标设定 考核结果 客观公正 主管能力 主管态度 二、考核者训练目的 训练 目的 三、如何制定绩效改善计划 四、如何进行绩效反馈面谈 五、哪些因素会影响考核公正性 六、如何避免考核中不公正性 七、如何发挥绩效考核的最大功效 绩效考核的根本目的，是建立一种反 馈机制。只有把考核的结果与人力资源管理决 策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织 获取竞争优势。 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 导引员工的行为 趋向组织的目标 管理大师杜拉克 ------- 有效的管理者，并非为工作而工作， 而是为成果而工作； ------- 期望于我的是什么？ ------- 我能贡献的是什么？ 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 导引员工的行为趋向 组织的目标 1 、组织成员，无论职位高低，都有一种共同的责 任——为致力于实现组织目标而奋斗 九、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 导引员工的行为趋向组 织的目标 2 、组织成员必须了解： · 组织目标是什么？ · 为了实现这个目标我必须做什么？ 3 、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组 织目标所做的贡献。 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之二： 帮助主管与员工建立绩效 伙伴关系 1 、传统考核，是单向的： 主管如同法官，只是在找员工的错误。 2 、现代考核，是双向的： 强调主管与员工是绩效伙伴关系。 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之三： 提供员工绩效改 1善建议 、绩效不佳的原因分析 绩效不 佳原因 能力问题 （不能 型） 态度问题 （不愿 型） 九、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之四： 招募与甄选有效性的依 据 谁是最合适的销售员？ 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之五： 培训与开发有效 性的依据 1 、培训是把“双刃剑”，培训并非越多越好 2 、培训的风险： 教会徒弟打师傅 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之六： 晋升、辞退的依 据 1 、考核结果的一种运用方法 A （优秀）—— B （良好）—— C （称职）—— D （不足）—— E （不胜任）—— 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之七： 淘汰绩效不佳者 的工具 人事淘汰的环节： 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之八： 奖酬分配的依据 基本奖励模型与灵活运用 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之九： 试用期管理 的有效工具 对新员工的主要考核内容： 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之十： 员工潜能评价和职 业发展指导 四种职业发展曲线与对策 小 结
23 页
368 浏览
某某知名地产公司绩效考核VS绩效管理培训教材
绩效考核 VS 绩效管理 绩效管理认识和实践的几个误区 思考：目前的绩效考核为何总是出现这样那样的问题 绩效管理就是绩效考核 绩效管理就是“设指标－打分－发奖金” 绩效考核是扣工资、奖金的工具和理由 搞绩效管理又给各级经理增加了工作负担 打分没标准，没依据，凭印象，排序很随意 发现 4+2 法则－－来自哈佛商业评论 50 多位知名学者和咨询顾问， 1996 年始，历时 5 年 研究了 160 家公司 10 年来所运用的 200 多种管理实践 按行业分组，分析成功者、攀升者、滑坡者、失败者 结果发现：大多数管理实践与业绩无关， 企业只要在 4 个首要管理实践上表现卓越，并做 好 4 个次要管理实践中的 2 个，便能成功在握， 基业常青。 4+2 企业成功法则 精于 4 个首要管理实践： 战略 执行 文化 组织结构 制定和坚守一个表述清晰，重点明确的战略 力求尽善尽美的运营执行 建立和维持绩效导向型文化 建立和维持灵活机动，快速反应的扁平结构 抓住 2 个次要管理实践： 人才 创新 领导力 兼并合作 留住人才，同时寻觅更多人才 进行能够推动行业变革的突破性创新 寻找对企业、员工都全心全意的领导者 通过兼并和合作寻求增长 4+2 成功法则－行为和实践 ( 举例 ) 文 化 激励员工和管理人员各尽所能 对员工和管理人员进行充分授权，放手让他们寻找 改进企业经营的途径 将绩效和薪酬联系起来，对取得突出成绩的员工进 行奖励，但同时不断提高绩效标准 除物质奖励外，重视精神鼓励 创造一个既富有挑战又令人心情舒畅的工作环境 建立并遵循明确的公司价值观 4+2 成功法则－行为和实践（举例 ) 人 才 只要可能，组织中中高层应由内部优秀的人才担任 培训与发展计划 设计能不断激发高绩效员工潜能的工作 高层参与人才甄选和培养计划 业绩统计 learning capability 工作复杂程度 低（ Labor ） 中 高（ Brain ） 最佳 1 ％ 152 ％ 185 ％ 227% Learning capability Thinking capability 中等 100 ％ 最差 1 ％ 51 ％ 100 ％ 15 ％ 100% 做不了 绩效管理是一个“管理流程” 考核（业绩评估）只是一个环节 前提： 战略 价值观 平衡记分卡 行为准则 绩效管理流程（七步法） 战略 平衡计分卡 价值观 行为准则 创造优绩的环境 全面薪酬促绩效 设定目标作计划 获得对目标承诺 评估员工的绩效 支持员工的发展 辅导达最佳绩效 第一步：创造优绩环境 这是由一种信念衍生出来的政策和行动， 这种信念是，相信任何人都在工作中追求完美 和创造性。 只要赋予他们适宜的环境，他们一定会成功。 第一步：创造优绩环境 绩效管理与企业文化 欣赏什么样的人，提倡什么样的行为，推 行什么的管理方式、政策……例如： 态度－资历－业绩 过程－结果 个人英雄主义－团队精神 以人为本，双赢－工具 创造优绩的环境，我们可以做什么？ 表示尊重 倾听员工声音 与员工沟通，知道该知道的事 提供员工独立思考与解决问题的机会 目标管理，充分授权 让员工看到工作成果 认可员工的努力和贡献 给员工以挑战性的工作 提供发展机会 绩效管理流程（七步法） 战略 平衡计分卡 价值观 行为准则 创造优绩的环境 全面薪酬促绩效 设定目标作计划 获得对目标承诺 评估员工的绩效 支持员工的发展 辅导达最佳绩效 第二步：制定目标作计划 制定目标作计划 方 法 德能勤绩法 MBO 法（目标管理） KPI 法（岗位关键绩 效指标） BSC 法 制定个人业绩目标 业绩目标 确定一组可衡量的员工业绩目标，它必须与组织 的平衡记分卡 / 业务目标及你直接经理的业绩目标相 一致。 个人业绩目标的衡量标准 衡量标准 确定一组衡量指标，以表明这些业绩目标被 成功地达到，强调所期望的结果（什么）和关键的行 为（如何）。 目标管理的理念 一个组织架构如何，会影响个人的情绪和 业绩。有一种军队式的组织方式，最高层发出 命令，然后一直穿到最低层的人，直到叫他们 作什么就作什么，不许提问不说明原因。 我们过去和未来都不希望这样作。我们认 为，要实现我们的目标，必须得到人们的支持 和理解，允许他们在致力于实现共同目标中有 灵活性，帮助公司确定最适于其运作和组织的 方式行事。 －－－－ DAVID PACKARD 设定目标的准则（ SMART ） Specific 明确 Measurable 可衡量性 Achievable 虽然极具挑战性，但是通过努力能够完成 Result Driven Time 具时间性 面向成果 Realistic 现实的 平衡记分卡的视角 客户如何看待我们公司？ （客户观点：客户满意） 我们必须在哪些领域中有杰出专长？ （内部观点：核心流程） 我们未来能够维持优势吗？ （长期观点：成长学习与创新） 我们的财务营运表现如何？ （投资者观点：财务数字） 平衡记分卡 权重 财务指标 20% 流程指标 40% 客户指标 19% 员工指标 25% 项目 单方设计成本 研发费用 设计无效成本 设计工作完成率 设计失误率 设计周期 客户满意度 投诉处理率 配合部门满意度 员工满意度 优才流失率 数据 60元/m2 10% 1‰ 90% 6% 5个月 80% 80% 75% 前三名 〈20％ 标杆 绩效管理流程（七步法） 战略 平衡计分卡 价值观 行为准则 创造优绩的环境 全面薪酬促绩效 设定目标作计划 获得对目标承诺 评估员工的绩效 支持员工的发展 辅导达最佳绩效 第三步：获得目标承诺 沟通的四个关键原则 你可以不取消别人的行动责任而提供支援 工作时要注意维护或者加强自尊 设身处地的倾听意见并作出反应 请求帮助并鼓励参与 分享他人的想法、感受及合理建议，具有共同的 思想、感情与理念 相互依赖、信守承诺、坦诚沟通、鼓励发展 沟通的技巧 提示别人思考参与； 一对一 表达自己观点，“问”比“说”好 倾听，认真听和深入听 表达意见。批评时人越少越好，表扬时越多越好 激励 获取对目标的承诺（四部走） 开场 指出讨论绩效目标的重 要性 开门见山 包括员工可得到的好处 详述 概括此次讨论中使用的 方法 鼓励参与 检查理解程度 讨论与达成共识 讨论并理解每一个绩效目标 澄清信息 要求投入 确定所需资源和帮助 检查承诺 确定衡量方法与时间框架 结束 总结讨论内容，如果需要， 确定跟踪日期 向员工表达对他们取得成功 的信心，确定成功的期望值 绩效管理流程（七步法） 战略 平衡计分卡 价值观 行为准则 创造优绩的环境 全面薪酬促绩效 设定目标作计划 获得对目标承诺 评估员工的绩效 支持员工的发展 辅导达最佳绩效 第四步辅导达最佳绩效 领导行动的主要行为： • • • • • • 辅导计划的执行 审查进度 给予并寻求回馈意见 支援与栽培员工 以身作则 肯定和奖励 如何使员工业绩优化 授权 影响其行为 开发其知识与技能 给予正面的、建设性的反馈意见 给予教导 认可其成绩 若需要，纠正其错误 面对面教导 COACHING 的七个步骤 清楚地指出问 题所在 一起讨论可 能的解决办 法 举出事例以说 明问题 双方同意解 决问题所采 取的行动 得到对方的同 意，认可问题 存在 有进步时及 时表扬 检查进展以 衡量结果 如何教导员工－ GROW 模型实际操作 G 向员工陈述谈话目的 R 描述发现的问题 要求员工分析原因 （避免过早下结论） 设身处地倾听 O 询问员工对问题的看 法及解决方案 通过提问鼓励创造性 思考“还有没有更好的 做法？” W 员工一起商讨行动计 划 制订下一次评审的时 间 感谢并表达你对他的 信心 辅导达最佳绩效：应注意的问题 鼓励员工参与和投入 对抵制、反抗的处理 要与设定的目标一致 与企业文化相一致 技巧掌握 越新越好，有问题及时解决 有时要选择适当的时间做辅导 要指出问题，但应是正面的、积极的 认可及纠正 认可不难只要真诚、明确、及时、亲自做 纠正，就是一种逐步加大力度的采取手段 不纠正，是对业绩好的员工的不公平，也将影响团队创绩 环境 补充：辅导员工时的 ABCD 要分析清楚员工的问题： A—Area 是什么方面的问题？ B—Behavior 是什么行为？ C—Consequnce 会导致什么结果？ D—Date 什么时候发生的事？ 绩效管理流程（七步法） 战略 平衡计分卡 价值观 行为准则 创造优绩的环境 全面薪酬促绩效 设定目标作计划 获得对目标承诺 评估员工的绩效 支持员工的发展 辅导达最佳绩效 第五步：评估员工绩效 做好了以上的步骤，评估考核时还难么？ 流程要注重 准备要充分 流程 • 广泛征求反馈 • 总结工作成果 • 与员工讨论 • 制定培养计划、业绩目标 评估是什么 • 业绩评估是自己和自己比 • 态度？工作量？。。。不是！ • RESULT 工作成果 --------WHAT? • KEY BEHAVIORS 行为表现 --------HOW? 结果为导向，不只是工作成果为导向 结果 对于每项工作业绩目标，既关注衡量指标（ WHAT ） 也关注行为表现（ HOW ） 工作业绩以工作目标为导向 行为表现以事实为依据 过程 沟通的 4 个原则 回顾一下 P22 － P23 沟通 沟通 沟通 1 ，日常数据信息的收集 2 ，业绩评估只对个人透明，相互保密！ 绩效管理流程（七步法） 战略 平衡计分卡 价值观 行为准则 创造优绩的环境 全面薪酬促绩效 设定目标作计划 获得对目标承诺 评估员工的绩效 支持员工的发展 辅导达最佳绩效 第六步：支持员工发展 工作满意的因素 保健因素（工作环境、人际关系、薪酬福利、管理方式） 激励因素 ( 受肯定、成就感、不断成长、责任感、工作性 质、工作提升 ) 绩效计划：关键目标的列出，以提升工作业绩 发展计划：技能、知识以满足发展 绩效管理流程（七步法） 战略 平衡计分卡 价值观 行为准则 创造优绩的环境 全面薪酬促绩效 设定目标作计划 获得对目标承诺 评估员工的绩效 支持员工的发展 辅导达最佳绩效 第七步：全面薪酬促绩效 绩效管理中要关注的问题 怎样设定目标和衡量标准 日常对员工的辅导、反馈和支持 员工的发展计划和实施 绩效管理各环节的合理性、可操作性 一线经理的培训、共识 创建高绩效的环境，企业文化建设 没有绝对好坏，只有分享及学习中进步 结语：个人能力与企业价值观 “ 完成任务并认同企业价值观的人得到提升。 失败但认同企业价值观的得到第二次机会。 既失败又不认同企业价值观的人，很容易对付。 难的， 是如何对待那些完成任务却不认同价值观的人： 我们努力去说服他们；与他们搏斗；为他们而痛苦” －－ GE 总裁 JACK WELCH 我的个人分享 排序的理解：每一位经理人员的人力资源觉悟 公开透明与保密 不比较别人 问题一定不在于 PE 本身 经理在目前应致力于维护“绩优环境”、建设人力资源环境 评估绩效是一个节点，更多有赖于整个流程的全面合作 欢迎您的分享
47 页
466 浏览
公司考核制度
公司考核制度 初稿 考核的定义 它是通过系统的方法与原理来评定员工在 职务上的工作行为和工作效果的一种评估 制度和方法； 考核的作用 1) 为员工的工资调整、奖金发放提供依据； 绩效考核会给所有被考核的员工一个结论。 无论这个结论是描述性的还是量化的，都可以为 工资的调整、奖金的发放提供重要的依据；这个 结论对员工本人是公开的，并且要获得员工的认 同。所以，以此作为依据也是有说服力的 2 ）为员工的职务调整提供依据； 员工的职务调整包括员工的晋升、降 职、调岗甚至辞退。考核的结果能客观地 对员工是否适合这个岗位做出明确的评判。 基于这种评判而进行的职务调整，往往会 让员工本人和其他员工更容易接受或者认 同； 3 ）让员工清楚企业对自己的真实评价； 虽然我们和员工可能经常会面，并且也可能 经常谈论一些工作上的事情，比如计划、任务之 类的；但是员工还是很难明白企业对他的真实评 价。而考核作为一种正规的、定期的评价系统， 由于评价结果对他们是公开的，员工就有机会清 楚企业对自己的评价。这样可以防止员工对自己 在企业中的位置和作用发生偏差，从而减少不必 要的抱怨； 另外，考核还可以让员工清楚企业对自己 的期望，企业也可以准确地获取员工的工 作信息，为改进企业的相关政策提供可靠 的依据等等； 考核就是对员工的惩罚 一些管理人员认为，考核是作为一种对员工 的控制手段而存在的，直接目的就是给员工挑毛 病，借以惩罚员工，同时也多少展示一下上司的 权威。 " 这么不努力工作，不扣发你工资才怪… … " 、 " 你表现得太糟糕了，还是另谋高就 吧。。。 。。。 " 。在这种错误认识下，管理人 员容易在考核工作中违背本应遵循的原则，甚至 会错误地执行考核结果。员工则会惧怕考核，逃 避和拒绝考核，从而给企业带来不应有的管理矛 盾，最终会影响企业的士气和战略发展。 正确的认识应当是，考核是员工追求高需 求层次的体现，做好考核工作就是为员工 满足高层次需求服务，它是一种激励方式。 其他部门考核奖励方案： 人力资源部根据工作计划，于每季度末下旬 25 日向各部门员工发放《员工考核表》。 各部门员工根据自己日常工作表现依据考评表 量化打分并签名，部门总监核定并评语。 各部门员工的考评表与次月 1 日前汇总到人力 资源部，由人力资源部监督，呈送总经理签署 审定意见。 人力资源部根据总经理的意见，反馈给各部门 员工及财务部，对公司相关人员进行考核后的 跟踪和该员工当季的综合评价。 部门： 考核项目 态度（10分） （）季度员工考核表 姓名： 考核内容 工作主动性创以及造性 协作（10分） 积极协作倡导团队精神 业绩（40分） 工作任务的完成率 质量（20分） 完成工作的品质及质量 纪律（20分） 企业文化 遵章守纪 时间： 评 估 标 准 分数 工作积极主动，且有合理化、创新建议 （10分） 工作积极主动，但无合理化、创新建议 工作尚主动无需总监督促 （8分） （6分） 善尽辅佐总监，承担同事的具体工作 有效配合总监，主动协助同事的工作 （10分） （8分） 能够满足正常工作协调 超负荷完成目标任务 （6分） （40分） 基本完成目标任务 离目标任务稍有差距 （30分） （25分） 工作质量良好，超出总监期望 工作质量满足基本工作要求 （20分） （15分） 工作质量满足基本工作要求 认同企业文化，遵守公司规章制度 基本认同企业文化，遵守公司规章制度 （12分） （20分） （15分） 尚能遵守公司规章制度 （12分） 自 评 总 分 上 级 评 分 总分 部门总监评语： 签名： 人力资源部审核： 签名： 总经理审定意见： 签名： 备注说明： 员工签名： 1、员 考核结果 季度考核分数在 80 分（含 80 分）以上，参 与当季度奖金的分配。 季度考核分数在 80 分以下，取消参与当季度 奖金的分配资格。 连续 2 个季度考核分数在 80 分以下的员工， 降低固定绩效工资的 20% 或劝退，部门总监 扣罚一定额度的绩效奖金。 对考核结果有异议 被考核方应在接到工资单通知半个工作日 内提出申辩。复核申请须经主管总监认可， 交人事部门复核。复核后人事部门应向被 考核方出具复核通知单做最后认定。 奖金的分配： 公司部分奖金（除营销部外其他部门）的 发放： （ 1 ）分配比例：部门主管占可分配比例 的 5 ％，其余 95 ％为员工分配部分。 （ 2 ）奖金的发放：参照季度考核结果， 进行员工奖金的发放。 其他考核奖励制度 公司除了按销售目标进行日常考核奖励外， 公司还将设立以下重大贡献奖，对公司全 体员工进行奖勤罚懒。 重大贡献奖： 为了鼓励公司所有员工在本职岗位做出优 异成绩，推动公司的业绩蒸蒸日上，特设 立华维公司重大贡献奖（以下简称重大贡 献奖）。 重大贡献奖由公司人力资源部实施。 奖励的对象是公司的所有员工。 奖励对象必须遵守公司制度、具有良好的 职业道德。同时，在自己所从事的专业工 作中所做出的成绩和贡献必须具备下列条 件之一： 为公司解决重大的问题（生意、发展、开发、 制度建设等）。 为公司做出了特殊的贡献。 其他值得所有员工学习的行为。 奖励对象的成绩和贡献，以近期的为主（首次 评奖以近一个季度的成绩和贡献为主，以后评 奖以两次评奖期间的成绩和贡献为主）。确定 奖励对象，必须对其德才表现、技术水平、工 作实绩、所作贡献等综合比较，通盘衡量，优 中选优。 奖励工作一般每一季度实施一次。对获奖者颁 发一定数额的奖金。 成立华维公司重大贡献奖评小组（以下简称评 审小组）。评审小组会成员由公司领导、各部 门主管担任，具体负责审查、评议推荐人选的 成绩和贡献，对确定奖励的对象提出意见。 重大贡献奖的实施工作由人力资源部负责， 按照下列程序进行： 提名推荐。奖励对象一般各部门主管提名推 荐。 呈报审批。评审小组对上报的初选对象，在 听取推荐人直接主管意见后，采取投票形式， 选定奖励对象。 对获奖的员工，由公司颁发重大贡献奖金 。
18 页
752 浏览
生产车间量化绩效考核
第 第1条 1 章 总 则 考核目的 为加强生产车间的班组建设，强化员工的责任意识，激励员工围绕月度和年度经营业绩积极努力地开展工作，同 时为员工工作改进和工作重点指明方向，特制定本制度。 第2条 考核原则 1．公开、公正、透明原则 2．定量考核与定性考核相结合原则 3．全面考核原则 第3条 适用范围 本制度适用于生产车间的考核。 第2章 第4条 绩效考核组织与实施 考核周期 考核分为定期考核和不定期考核，定期考核包括月度考核和年度考核。月度考核时间为下月的 ____日至____日， 年度考核周期与会计核算周期一致，考核时间为下一年度 1 月份的____日前。不定期考核为不定期抽查，每月至少一次， 得分按照____%的比例计入月度考核。 第5条 考核程序 1．人力资源部负责考核的组织，由考核小组进行考核评价（考核小组由生产部经理、车间主管、车间副主管、质 检员组成）。 2． 生产部经理审核考核结果。 3．人力资源部汇总整理考核结果，将考核结果进行公示，并反馈至各车间。 第6条 考核申诉 被考核车间对考核结果持有异议或不清楚，可以直接到人力资源部进行询问，若仍有异议，可在考核结果公示后 _ ___个工作日内提出书面申诉，申诉内容应包括申诉事项和理由，由人力资源部进行处理。 第3章 第7条 考核内容 考核内容及权重 车间绩效考核的内容包括生产任务考核（20%）、生产质量考核（30%）、生产现场 5S 考核（20%）、安全生产考核 （15%）及组织纪律考核（15%）。 第8条 生产任务考核 1．考核指标 （1）生产产量。完成生产部门下达的生产任务。 （2）生产产值。完成车间生产产值目标责任的要求。 2．考核内容 （1）根据生产部门下达的生产计划，编制车间作业计划。 （2）做好生产进度统计管理，保证生产任务的完成。 第9条 生产质量考核 生产质量考核指标如下。 （1）合格品率。 （2）优质品率。 （3）废品率。 （4）产品返工率。 生产质量考核实施细则详见生产车间绩效考核表。 第 10 条 生产现场 5S 考核 生产现场 5S 考核内容包括整理（Seiri）考核、整顿（Seiton）考核、清扫（Seiso）考核、清洁（Seiketsu）考 核和素养（Shitsuke）考核。 第 11 条 安全生产考核 安全生产量化考核根据“生产安全量化考核管理制度”进行。 第 12 条 组织纪律考核 1．组织纪律考核主要考核个人考勤、团队合作、精神风貌和工作态度。 第4章 第 13 条 考核结果应用 考核结果核算说明 绩效考核各项内容均为百分制，实施加权核算。 第 14 条 绩效考核等级设置. 第 15 条 考核结果应用 生产车间的绩效考核应用范围如下。 1．车间季度奖金和年度奖金的核发。 2．优秀车间的评选。 第5章 附表 1 所需表单 生产现场 5S 考核表 得 5S 活动 考核项目 评分标准 非常好 5 好 4 普通 3 较差 2 很差 1 整理 1．物料、物品放置应有总体规划 □非常好 □好 □一般 □较差 □很差 2．工作场所不留杂物、废物 □非常好 □好 □一般 □较差 □很差 3．通道空出、不杂乱 □非常好 □好 □一般 □较差 □很差 分 备注 4．作业场所明确区分 □非常好 □好 □一般 □较差 □很差 1．各种物品有明确标识，查找方 整顿 □非常好 □好 □一般 □较差 □很差 便 2．原材料、半成品、成品定点定 位排放整齐并标识清楚，且标 □非常好□好□一般□较差□很差 识与实物相符 3．设备、工具按规定摆放 □非常好□好□一般□较差□很差 4．更换的模具标签朝外放置在指 □非常好□好□一般□较差□很差 定处 清扫 清洁 1．工作场所打扫干净 □非常好□好□一般□较差□很差 2．保持工作台面的整洁 □非常好□好□一般□较差□很差 3．生产设备是否脏乱，有无灰尘 □非常好□好□一般□较差□很差 4．物料架清洁，无积尘 □非常好□好□一般□较差□很差 1．工作环境是否清洁卫生 □非常好□好□一般□较差□很差 2．工作服清洁状况，仪表是否整 □非常好□好□一般□较差□很差 洁 3．车间内是否有混浊的空气、粉 □非常好□好□一般□较差□很差 尘、噪音和污染源 4．车间内环境无死角 □非常好□好□一般□较差□很差 1．员工行为是否规范，是否自觉 素养 □非常好□好□一般□较差□很差 遵守车间规章制度 2．是否按照作业要求规范操作 □非常好□好□一般□较差□很差 3．工作主动、热情 □非常好□好□一般□较差□很差 合 附表 2 考核项目 权重 计 生产车间组织纪律考核表 考核标准 得分 1．不迟到、早退，每天早上____之前必须赶到车间办公室参加班前会（迟到或 个人考勤 30% 早退一次减____分） 2．开会无迟到、缺席现象（迟到一次减____分，缺席一次减____分） 1．总与本车间或相关部门人员紧密合作，在对生产进度控制或调整时能积极有 效地告知相关人员，工作认真负责，从不互相推诿，得____分 2．能与本车间或相关部门人员紧密合作，在对生产进度控制或调整时能有效告 协作合作 30% 知相关人员，工作认真负责，从不互相推诿，得____分 3．与本车间或相关部门人员缺乏合作，在对生产进度控制或调整时不能有效告 知相关人员，工作不认真、不负责，有推诿或其他影响合作气氛的现象，得 ____分 1．服从公司和车间领导安排的活动，无推诿现象（不服从或推诿的减 ____分/ 次） 工作纪律 40% 2．不爱惜工具、机电设备等公司财产（发现一次减____分） 3．发现生产质量问题不报告、不制止、不检举（减____分） 4．不准故意涂改管理人员写在黑板上的通知或原料看板上的内容以及其他记录 （发现一次减____分） 附表 3 生产部门管理人员工资考核表 占考核比 - 月度完成情 况 50.00% 季度完成情 况 30.00% 年度完成情 况 目标产值完成情况 例 20.00% 生产厂长 生产主管 生产班组长 目标考核工资：5000 目标考核工资：3500 目标考核工资：270 2．2 生产部绩效考核量化表 2．2．1 生产部经理绩效考核量化表 被考核人姓名 指标 所属部门 考核时间 量化指标 权重 绩效目标值 生产成本下降率 10% 达到____% 库存资金占用率 10% 不高于____% 季度/年度 生产计划完成率 15% 达到____% 月度 15% 达到____% 月度 维度 考核频率 数据来源 月度/季度/年 生产部、财务 度 部 考核 得分 财务 生产部、财务 产品质量合格率 部 生产部 生产部、质检 部 内部 设备利用率 10% 达到____% 月度/季度 生产部 （部门）劳动生产率 10% 达到____% 月度/季度 车间班组 生产安全事故发生次数 10% 不高于____次 季度 生产部 客户 产品质量投诉率 10% 不高于____% 年度 人力资源部 学习 培训计划完成率 10% 达到____% 季度/年度 人力资源部 运营 发展 量 指标说明 权重说明 化 考 核 得 分 合 计 1．生产计划完成率=实际生产量÷计划生产量×100% 2．生产成本下降率=（上期生产成本-当期生产成本）÷上期生产成本×100% 生产部经理一般实行目标责任制考核，其主要目标包括产值和产品质量，所以生产进度 和产品质量方面的指标往往被给予较大比重 生产部经理作为部门负责人，全面管理部门各项工作，其考核也应从量化指标和定性指 考核结果核算说明 标（如“部门协作满意度”等）两个方面进行，，其二者比例控制在 7：3 左右 生产部经理的考核应注意与部门绩效目标相结合，合理的绩效考核指标设置和考核方法 考核关键问题说明 的运用会提高生产经理的工作积极性，使其发挥在团队中的积极作用，提高目标绩效 被考核人签字： 考核人签字： 日期： 日期： 2．2．6 车间班组长绩效考核量表化表 被考核人 部门 考核人 职位 生产部 考评周期 考核日期 考核项目 考核指标 考核内容 （%） 生产计划按时完成率 考核生产计划完成情况 15 工时标准达成率 考核车间的工作效率 10 产品交货及时率 产品交货及时性 10 单位产品生产成本 考察车间的生产成本控制情况 15 产品一次性合格率 产品报废率 15 考核产品质量情况 产品返工率 生产安全 10 10 安全事故发生次数 考察车间生产安全管理状况 考核得分总计 考核者 权重 车间生产 产品质量 月/季/年度 15 自 上 下 同 评 级 级 级 按标准交期完成的订单数量 100% 当期总订单数量 车间班组的主要任务在于生产，从质量、产量等方面可以基本衡量出班组的绩效 水平，因此从产品一次性合格率和生产计划完成率两方面给予相对较高的权重 除上述量化考核指标外，年度考核时还应将定性指标纳入考核范围 考核结果核算说明1．定性指标，如员工指导培养能力、下属员工满意度 2．考核总得分=定量考核×75%+定性考核×25%（参考值） 车间班组长是企业的基层管理人员，考核中往往忽视其管理职能，偏重于产量、 考核关键 交期、质量等指标，无法体现其管理能力，对此可以设立“员工指导培养能力” 、 问题说明 “下属违规次数”等能体现管理绩效水平的相关指标 权重说明 被考核人签字： 考核人签字： 日期： 日期： 2．2．7 姓名 部门 直接上级 考核阶段 序号 1 生产计划专员绩效考核量表化表 量化项目 生产计划专员 ____年____月____日～____年____月____日 权重 生产计划排程准确率 20% 低于____%，该项不得分 评分标准 15% 每低于绩效目标值____%，减____分 15% 每有 1 次延迟，减____分 在制品周转率 10% 低于____次，减____分 劳动生产效率 10% 低于上一考核周期，减____分 紧急订单处理及时率 15% 每有 1 次延迟，减____分 补货订单按时完成率 15% 每有 1 次延迟，减____分 生产计划编制 生产进度报表 提交及时率 3 岗位 考核指标 生产计划按时完成率 2 生产部 生产计划实施 订单管理 量化考核得分 得分 生产排程无误次数 生产计划排程准确率=排程总次数 ×100% 指标说明 生产计划专员主要工作职责就是生产计划排程与调整，以便各生产单位合理地安排生 产任务，所以，生产排成准确率这一指标可以较大程度地反映生产计划专员的工作绩 效，因而在本张量表中赋予其 20%的权重 权重说明 考核结果核算说明 在考核核算中，生产计划变更与传达的及时性和生产计划资料的完整性等定性指标应 纳入考核指标体系中，在比例设置上，可以采取以下权重分配： 考核最终得分=定量考核×70%+定性考核×30% 考核关键问题说明 在具体操作过程中，若正面跟踪或监控考核指标的达成情况，不但会耗费大量时间 和精力，还可能因工作量太大造成数据不准确，这种情况下可以采取逆向行为进行 评价，如“紧急订单处理及时率”可以以“延误处理紧急订单的次数”来进行评价 考核人签字： 审核人签字： 考核日期： 审核日期： 2．3 生产部量化考核方案量化表 2．3．1 生产部量化考核方案量化表 部门负责人 所属部门 评估时间段 考核项目 生产计划 生产部 ____年____月____日～____年____月____日 绩效目标值 量化指标 权 考核 得 重 频率 分 绩优 考核 实际 目标 目标 达成 生产计划完成率 110% 100% 15% 月/季/年 交期达成率 100% 100% 10% 月/季/年 补货订单达成率 100% ≥98% 10% 月度 缺陷率 ≤0.5% ≤1% 10% 月度 产品一次性合格率 ≥98% ≥95% 15% 月度 单位产品质量成本 预算内 预算内 15% 季度 产品品质 生产成本 质量损失率 ≤3% ≤2% 10% 季/年度 安全事故发生次数 0 0 10% 季/年度 安全隐患整改率 100% 100% 5% 年度 生产安全 量 指标 说明 权重 说明 化 考 核 得 分 合 计 实际生产量 生产计划完成率=计划生产量 ×100% 内部损失成本+外部损失成本 质量损失率=总产值 ×100% 在生产部的绩效考核中，产品生产进度的控制、产品品质和成本是主要考核内容，所以通常给 予生产计划按时完成率、单位产品质量成本和产品一次性合格率较大权重 考核结果 核算说明 绩效结果的核算根据部门的绩效目标完成情况进行，依据各指标的权重和实际完成程度进行分 值的确定。对于生产部来说，生产安全实行一票否决制，占总权重的 15%，若出现较严重安全 事故，则生产安全管理项目不得分 部门绩效考核的达成应与员工的绩效考核结合进行。将员工个人绩效与部门绩效有效结合，可 考核关键 问题说明 以促使员工重视部门绩效考核目标的达成，实现部门目标。例如，绩效考核等级为“优秀”的 部门，其部门绩效系数设为 1.1，则个人绩效为实际绩效×1.1，通过与绩效系数挂钩可以实现 部门绩效的整体提高 欧陆公司生产部管理人员书 生产部管理目标责任书 甲方：公司总经理 乙方： 为确保公司下达给生产部门年度经营和管理目标的实现，公司本着公平、公正、客观和责、权、利对等的原 则，在双方协商一致的基础上，签订本年度经营管理目标责任书，作为对生产部管理人员考核的主要依据。 一、考核目的 1．强化管理执行力度和目标实现效率，建立生产部经营管理目标责任考核体系。 2．推动生产部管理工作制度化、流程化、规范化、科学化，建立科学的工作业绩考评体系。 3．增强所属职能部门管理人员的责任意识和经营管理能力，推动生产部经营管理能力的不断创新和改进。 二、考核期间 ____年____月____日至____年____月____日。 三、甲方的权利和义务 1．甲方为乙方工作活动提供必要资金、办公环境、后勤等支持和保障。 2．甲方有权对乙方的经营管理活动过程进行检查和监督，并提出改进意见。 3．甲方有权在乙方经营管理活动出现失控或重大失误而乙方又无有效解决办法时，修订责任书有关条款或决定 终止本责任书的执行。 四、乙方的权利和义务 1．乙方应严格履行本部门工作职能和岗位职责。 2．乙方应在计划年度内完成下列主要经营管理目标（详见下表）。 生产部经理经营管理考核内容 考核项 考核内容 部门工作计划制订情况 有无工作计划；计划中有无重大漏项；是否有切实可行的配套实施方案 部门工作计划完成情况 是否按时保质保量地完成部门工作计划 安全生产 生产过程中安全事故的发生次数 生产设备管理 生产设备出现故障影响生产的次数；是否造成重大经济损失 生产成本控制 单位生产成本是否控制在规定的范围之内 内部管理工作情况 工作分配是否合理；是否提供及时有效的业务指导 领导交办的其他工作 是否能够及时、按质完成领导交办的工作 五、目标考核和奖惩办法 1．乙方年薪为人民币____万元：乙方年薪=固定薪酬×（经理 70%、主管 80%、班组长 90%）+考核薪酬× （30%、20%、10%）。 2．每月固定发放薪水人民币____元；每月浮动部分为人民币____～____元，根据月度考核打分确定发放额度， 并于当月发放。 3．每个季度根据半年考核的考核指标表（包括生产计划完成率、产品质量合格率等）对生产部奖金进行考核， 根据考核结果发放绩效季度奖励，奖励额度为人民币____～____元。 4．年终考核由甲方（公司总经理）连同相关职能部门组成考评小组，对乙方的全年业绩进行整体评估。 六、附则 1．本责任书中未尽事项，由甲乙双方协商解决，必要时可生成文本作为附件，等同本协议的法律效力。 2．本责任书一式两份，甲乙双方各持一份。 甲方： 日期： 年 月 日 乙方： 日期： 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 年 月 日
11 页
1307 浏览
【绩效管理】手册：绩效管理体系及薪酬分配体系-手册-60页
绩效管理体系及薪酬分配体系 操作手册 序言 • 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、 有效的绩效测评体系是龙之杰时装有限公司向一流的管理水平迈进的重 要一步 • 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量龙之杰时装有限公司 从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果 并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩 指标的同时 , 辅以综合素质的考核 , 另外还涉及内部满意度的调查 , 从 而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手 册将包括 2 个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 • 通过本手册的实施，希望能帮助龙之杰时装有限公司实现管理模式的优 化，从而实现我们的经营目标。 一.绩 效 考 核 体 系 绩效考核设计原则与框架 • 绩效考核设计原则 •绩效考核体系主要考核内容 • 绩效考核指标制定原则与方法 • 绩效考核执行机构及人员 • 绩效考核总流程 绩效考核体系设计原则 考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为 , 同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标 , 在企业 内部保持竞争机制 , 通过优胜劣汰 , 保持企业的竞争优势。 考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性 考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略 目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。 绩 效 管 理 绩效管理在 HRM 体系中的位置 薪资制度 晋升制度 人事异动制度 教育训练制度 绩效管理制度 员工奖惩制度 员工关系与职业生涯规划 劳动合同制度 员工申诉制度 薪酬条件 激励条件 招聘条件 征选效果 绩效管理 员工培训 生涯规划 企业文化 绩效考核体系主要考核内容 为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满 意度，而普通员工则用综合评估来考核。 中层管理干部 评估项目 工 作 绩 效 综合素质 满意度 普 通 员 工 性 质 •多 为 客 观 之 数 据 指 标 •主 观 软 指 标 •主 观 软 指 标 资 料 来 源 /评 分 人 •人力资源部 •相关部门 •分管经理 •360 度考核 •领 导 •同 事 •部 属 • 其他部门 用 途 •反映实际工作 表现 •直接与绩效工 资、年终奖、 职等挂钩 •辅助性资讯 •升 / 降职时做 参 考 •辅助性资讯 •升 / 降职时做 参 考 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导 致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和 公正性 每月评估及年度 综合评估，内容涵 盖工作绩效、工作 表现、能力、工作 态度各方面，每年 综合评估一次，由 直接领导、同事打 分 每月评估与绩效 工资挂钩，年度综 合评估与年终奖、 职等、升迁挂钩 绩效考评考核指标的制定原则与方法 部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定 反复修改 分析部门 岗位工作 说明书 •了解岗 位职责 •对各类 工作的 控制程 度 •相关的 工作流 程 分析计划 •对计划 分解归 类 •找到对 工作考 核的关 键 •确定评 分区间 初步确 定指标 沟通访谈 •根据岗 •与被考 位职责 核人就 和工作 考核指 计划初 标沟通 •与被考 步确定 考核指 核人领 标 导就考 •考核指 核指标 标分量 沟通 化指标、 定性指 标和满 意度 模拟测试 •对考核 指标进 行抽样 测试分 析整体 考核的 效果 确定考 核指标 报总经理 审批 •确定考 •把全套 核指标 考核指 •确定各 标报总 指标的 经理审 评分标 批 准 实施考核 •在月份 （季度）、 年中和年 末考核 确立评估工作要项（一） 按任务来源划分： • 公司年度经营目标与重点工作 要项 • 部门 / 主管期望之重点工作要项 • 个人职责工作强化与改善要项 确立评估工作要项（二） —— 依意义属性划分 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 评估重点 意义 评估内容 常用的专核 项目 范例 投入（ Input ） 过程（ Process ） 强调人员本身要求部分，有些工作强调生产过程 认为只要找对人，绩效 的正确性时，员工在工 表现就会好 作过程中的努力多寡即 是最好的绩效评估指标 产出（ Output ） 有些工作不易获得投 入或过程资料时，产 能的多寡即可做为客 观的绩效评估指标 以人格特质（如勤劳、 以员工工作过程中之行 以客观的生产资料为 忠诚、敏捷）与能力 为、努力情况与工作态 主。例如：销售人员 （如管理才能、语文能 度为主。 的销售量；中高阶主 力）为主 管的部门营运绩效。 能力评估。 性格评估。 职务执行态度考核 业绩评估。 产品瑕疵率。 好的销售人员具备的特 质包括：人际亲和度、 合作性强、领导能力、 忠诚度 生产线的员工动作符合 销售人员强调销售量； 规定按部就班；专卖店 管理人员强调管理绩 的收银员动作迅速，对 效。 待顾客之服务态度良好 绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核 ，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑 指 标 的 作 用 绩效考核指标的作用 1 ）对岗位职责的考核 2 ）对预定目标的考核 （结果有可比性的基础） 3 ）对工作的导向作用 4 ）管理的工具 制定指标的要点 1 ）根据岗位职责和计划 的 2 ）被考核人和其主管领 导认可 3 ）于销售年度开始前制 定好，以保证导向作 用 4 ）工作的核心环节 5 ）考虑可控度和重要性 6 ）指标要简洁精练 绩效考核执行机构及人员 考评委员会 为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。 考评委员会 组成： •考评委员会由总经理、各部门经 理及管理骨干组成（ 5 人左右）。 职责： • 审批人力资源部部对员工的考核 和奖惩建议 • 审批人力资源部对绩效测评体系的 调整建议 •被考核员工的投诉处理 •将考核结果反馈被考核人 • 对考评人的约束监督 绩效考核执行机构及人员 人力资源部 人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使 绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。 •审批考核流程、内容、指标及审查 考核结果 •审批薪金、奖金、职位改动 •决定考评委员会成员 考评委员会 •协助考评委员会 进行考核工作。 •建议考核流程 及内容 •统筹考核工作 总 经 理 人力资源部 经理 主管 / 员 工 •分解考核指标到个人 •对下属员工进行考核 •建议员工薪金，奖金 及职位改动 •对被考核人考核 及反馈工作表现 •协助被考核人做好绩 效改善计划 •对员工表现作汇报 评 估 总 流 程 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向 下级提供发展所需要的反馈。 中层干部 日常考核 月考核 年终考核 根据结果计 员工自评 算绩效工资及 业绩考核 改善方案 360 度考核 （综合素质、满意度） 人力资源部汇总考评委员会 总经理面谈及 绩效改善 处理并建议奖惩讨论、审批 反馈 方案 方案 普通员工 日常考核 月考核 年终考核 根据结果计 •员工自评 算绩效工资及 •部门经理组织 本部门 360 度考 改善方案 核（综合素质） 人力资源部汇总 考评委员 处理并建议奖惩 会审批 方案 ※含 业 绩 指 标 及 综 合 素 质 测 评 部门经理 绩效改善 面谈及反馈 方案 绩效体系 公司绩效 部门绩效 员工绩效 部门绩效 员工绩效 部门绩效 员工绩效 管理者的主要职责 辅佐上司 激励士气与培育下属 善尽管理之责，确保任务达成 解决问题，创造竞争优势 强化组织运作，建立合作体制 制定目标管理体系 战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整 2002 年我们应该达到什么目标？ 按时间分解长期目标 2003 年我们应该达到什么目标？ 性承 接 2004 年我们应该达到什么目标？ 我们应该建立什么样的组织结构？ 按要素分解长期目标 我们应该建立什么样的管理体系？ 性完 整 我们应该建立什么样的控制系统？ … 要达到龙之杰 的长期目标 ，我们应该 制定一套目标 体系指引我们 的日常工作 人力资源部的目标是什么？ 按空间分解长期目标 市场部部的目标是什么？ 研发部的目标是什么？ 系统、完整、承接、配合， 在正确的时间用正确的方式 作正确的事。 生产部的目标是什么？ … 战略目标体系的成功原则： 性配 合 系统分析，整合执行 目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程 企业目标体系关系示意图 企业愿景 成 促 长期战略目标 中期战略目标 年度目标 战术目标体系 略 层 逐 渐 向 按 战 时 术 间 层 维 转 度 化 、 开 ， 空 逐 间 级 维 分 度 标 解 、 化 要 展 指 战 小 系 渐 、 由 缩 体 逐 化 渐 度 1 、 目标 晰 逐 维 明 段 渐 2、 时 逐 核 标 考 目 、 3 、 执行 4、 素 目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法 公司 目标 目 标 修 正 信 息 反 馈 各部门目标 经营运作单位目标 （职能部门下各单位） 个人目标 核实 施 考 部门： 表日期： 任务内容 龙之杰时装有限公司 务安排表 完成措施 部门 月工作任 负责人： 完成 时间 负责人 填 配合人 过程及结果检 核 备注 绩效考核操作方案 日常考核操作体系 • 操作说明 • 月工作记录卡 • 月工作绩效考评表 • 专项工作绩效考评表 操作说明 日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实 的记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终 考评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护 整个考评的客观性和公正性。 普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员 工工作表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每 月工作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总 分，进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分 为依据。 管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核 （专项任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月 考评总分的平均分应占其关键业绩得分的 40% ，年终对关键业绩的考评得 分占 60% 的权重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分 （其操作方法见 专项任务考评表备注）。 普通员工每月工作表现记录卡 姓名 月 部门 日 出勤情况 完成岗位工 作情况 旷工 事假 2002 年 迟到 早退 月 NO 日—— ： 病假工假 完成特殊任 务情况 工 流程标准完成 情况 工作态度 作 表 现 工作质量 工作效率 与他人协调 情况 独立处理问 题的能力 在工作中的创 新能力表现 遵守公司规 章制度情况 填表人： 员工签字 说明：主管每周要与下属进行工作反馈，并让下属在记录卡上签字，签字并不代表同意记录内容，只代表已经参加了工作反馈。 绩效评估中可能出现的错误 • • • • • • • • 没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与即时回馈 舍不得给予赞美与激励 绩效评估中常见的人为偏差 • • • • • • 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 个人偏见 近期行为偏见 我同心理 绩效面谈的定义与目的 • 定义：指主管与部属共同针对绩 效评估的结果所做的看法交换与 研讨。 • 目的：透过双向沟通，共同齐心 协力的解决问题，让部属工作绩 效更好，让组织的发展更健全。 绩效面谈（工作反馈）注意事项 • • • • • • • • 以补强教导功能为目的 针对特定事件具体而明确 切不可置身事外 积极的聆听 不要拿他与其他部属相比较 成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 惩罚赢家 抱怨处理技巧 （ 1 ）面对部属抱怨应有的态度 • 不逃避不忌讳 • 正面的肯定 • 重视感受与事实 • 认清角色立场与目的 • 勇于自我检讨 （ 2 ）抱怨处理的要点 • 绝对避免敌对或防御的反应 • 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 • 体谅员工的感受 • 平静地表明你的立场 • 明确地告知你将采取的措施与行动 • 安排追踪日期 纠正部属的沟通策略 策略式沟通 认 同 鼓 励 情 发 感 言 了 解 想 发 问 法 告 知 指 导 批 评 面谈效果评价 • • • • • • 面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才 能更有效？ 如果重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏？ 有哪些无用的讨论应予以删除？ 我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我自己？ 关于我的机构？ 谁说话较多？是否真正注意部属所说的话？ 是否满意这次面谈？是否与部属有了更深的了解？ 是否觉得下次面谈会更有效？ 部门经理月度业绩考评表 部门：商品部 间段： 考核内容 姓名： 考核时 优 良 中 差 91----100 76----90 61----75 60 以下 工作的计划性、目 标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段，工 作目标明确，并且能够让每 位执行者都明确并理解工作 目标。目标达成率在 100% 以上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划，（周 计划）过程有监控，工作目 标明确，部分执行者知晓目 标，目标达成率在 70% 以上 有明确的月工作计划， 工作目标，过程控制不 力， 但被少数人所知晓， 目标达成率在 70% 以下 15 部门建设、改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程 有监控，改进手段有效，有 改进效果或潜在效果 无明确的月度改进计划， 部门进步慢 10 培训 有针对下属员工的培训计划， 有针对下属员工的培训计划， 并很好的得到执行 并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划， 执行情况尚可 培训计划不明确，执行 困难 10 物料数据准确率 100% ，能针对数据管理提 出更好的方法 97.9% ≥X≥95% 95% ≥X 20 物料入仓效率 当天到仓的物料次日 10 ： 00 当天到仓的物料当天做完帐， 前才做完帐，录入电脑系统 录入电脑系统 评分标准 物料先进先出情况 物料储存情况 现场管理 99.9% ≥ X ≥ 98% 100% ≥95% 保养 100% ， 90% 以上的物 料能按方法储存 保养 100% ， 80% 以上的物料 能按方法储存 仓储区域划分合理，货架摆 放合理，通道畅通。货流环 境非常好 仓储区域划分合理，货架摆放 合理，通道畅通，货流环境良 好 当天到仓的物料次日 12 ： 00 前才做完帐，录入电脑系 统 ≥90% 保养≤ 90% ， 70% 以上的 物料能按方法储存 仓储区域划分较合理，货架 摆放较合理，通道畅通，货 流环境尚可 当天到仓的物料次日 18 ： 00 前才做完帐，录入电 脑系统 权重 15 ≤80% 10 保养≤ 80% ，低于 70% 的物料能按方法储存 10 仓储区域划分、货架摆 放存在不合理现象，货 流环境差 10 部门经理月度业绩考评表 部门：制衣厂 间段： 考核内容 姓名： 考核时 优 良 中 差 91-100 76-90 61-75 60 以下 工作计划性、 目标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段。 工作目标明确，并且能够让 每位执行者都明确并理解工 作目标。目标达成率在 100% 以上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在 90% 以上 有明确的月工作计划，过程有 监控，工作目标明确，部分执 行者知晓目标，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划， 过程控制不力，有月 度工作目标，但仅被 少数人所知晓，目标 达成率在 80% 以下 15 部门建设、改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程有 监控，改进手段有效，有改进 效果或潜在效果 无明确的月度改进计 划，部门进步慢 10 培训 有针对下属员工的培训计划， 有针对下属员工的培训计划， 并很好的得到执行 并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划，执 行情况尚可 培训计划不明确，执 行困难 10 评分标准 权重 成品合格率 ≥95% ≥92% ≥ 90% ﹤90% 15 裁片合格率 ≥97% ≥ 94% ≥92% ﹤92% 10 耗材 10 产能控制 10 入仓及时性 10 生产现场管理 工位管理到位，通道畅通， 区域划分明确，现场井然有 序 工位管理到位，通道畅通，区 域划分明确，现场管理良好 工位管理到位，通道畅通，区 域划分较明确，现场无混乱现 象 工位管理到位，通道 畅通，区域划分不明 确，现场时有混乱 10 部门经理月度业绩考评表 部门：人力资源部 核时间段： 考核内容 姓名： 优 良 考 中 差 权重 评分标准 91-100 76-90 61-75 60 以下 工作计划性、目标 性 有明确的月度工作计划。有 很好的计划监控手段，工作 目标明确，并且能够让每位 执行者都明确并理解工作目 标。目标达成率 100% 有明确的月度工作计划，有较 好的计划执行监控。工作目标 明确，目标被执行者普遍知晓， 目标达成率在 90% 以上 有明确的月工作计划，过程有 监控，工作目标明确，部分执 行者知晓目标，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划， 过程控制不力， 有月 度工作目标，但仅被 少数人所知晓，目标 达成率在 80% 以下 部门建设改进状况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程有 监控，改进手段有效，有改进 效果或潜在效果 无明确的月度改进计 划，部门进步慢 招聘工作 及时准确、关键岗位 2 周 较及时准确、关键岗位 3 周 基本及时准确、关键岗位 4 周 不及时准确、关键岗 位 5 周以上 培训工作 及时准确、效果明显 较及时准确，效果良好 基本及时准确，效果一般 不及时准确、效果差 绩效考评 推行、实施、管理完成质量 高 推行、实施、管理完成质量较 好 推行、实施、管理完成质量一 般 推行、实施、管理完 成质量不好 加班控制 完善、落实、实施、检查、 效果显著 完善、落实、实施、检查、效 果较好 完善、落实、实施、检查、效 果一般 完善、落实、实施、 检查、效果不好 市场部经理 月份关键业绩指标考核表 单位 姓名 日期 关键业绩指标 要求目标 绩效 远超目标 超过目标 达到目标（ 70-60 未达目标（ 分） 60-0 分） 权重 （ 100-90 分）（ 90-70 分） 月度 季度 半年 年度 销售额完成率 100% 100% 100% 100% 15% 销量完成率 100% 100% 100% 100% 15% 产品组合完成率 100% 100% 100% 5% 回款率 85% 85% 85% 30% 利润率 1.78% 1.78% 1.78% 1.78% 8% 新客户拓展率 ≥50% ≥50% ≥50% ≥50% 3% 销售预测准确率 ≥70% ≥70% ≥70% ≥70% 5% 费用率 0.35% 0.35% 0.35% 0.35% 8% 0 0 1 2 2% 客户投诉处理满意度 100% 100% 100% 100% 2% 报表上交及时准确率 100% 100% 100% 100% 3% 客户投诉次数 得分 干部专项任务考评表 专项任 务内容 姓 考 评 名 标 部 准 专项任务完成 情况 完成工作质 量及效率 管理能力体现 创新能力 与其他员工的 协作精神 本月考评总分 职 门 务 评分标准 优（ 91-10 良（ 76-90 ） 0） 超过计划 10% 以上 超过计划 5-10% 能够高质量地完成工 作任务，效率很高， 差（ 60 以 权重 得分 下） 介于计划 + 5% 之间 低于计划 5% 以上 30% 中（ 61-75 ） 能较好地保证工作 基本上能保证工作 质量，且效率较高，质量，效率一般 体现了很强的管理能 体现了较强的管 力，为专项任务的完 理能力，为任务的 成发挥了至关重要的 完成发挥了较重要 作用 的作用 具有很强的创造能力，具有一定的创造能 为任务按时或超额完 力，偶尔能提出一 成提出了非常有创建 些有创意的建议且 性的建议 效果较好 有很好的协作精神，能 协作精神较好， 够积极配合其他部门或 能配合其他员工 员工的工作，保证整个 的工作 任务的顺利进行 工作质量低下， 20% 且效率很低 管理能力一般，基 本能配合任务的完 成 管理能力低下， 在一定程度上阻 15% 碍了任务的顺利 完成 创造能力一般，虽 有时能提出一些建 议，但未被采纳。 创造能力低下， 很少能提出有 15% 创意的建议。 协作精神一般， 能做好本职工作， 但与其他员工的 配合不够积极 协作精神差，阻 碍了其他员工的 20% 工作，导致专项 任务拖延 注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干部 年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上 1 分 ( 特别优秀的可加 1.5-2.5 分 ) ；得良的，加 0.5 分； 得中的，不加分也不减分；得差的，扣 0.5 至 1.5 分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。 中层管理干部考核的主要内容 业绩测评 C 中层管理 干部考核 的主要内 容 （权重 70% ） 综合素质 A （权重 20% ） 满意度 B （权重 10% ） • 关键业绩指标 （考核以上级主管打分为主 12 个月考核平均分占 40% ，年终 业绩考核占 60% ） •管理能力 •上级打分权重占 50% •同级打分权重占 10% •个人品德 •直接下级打分权重占 40% 采用 360 度测评 综合素质指标体系 操作说明 : 综合素质测评主要是为了测评领导干部的个 人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用 于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析——绩效 与 能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方 向。 在综合素质测评中，每一个被考核人将由其 直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的 情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、 收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。 干部综合素质测评表 姓名 职位 评分项目 影响力与号 召力 正确适度授 权的能力 协调能力 部门 优（ 100-81 ） 1） 有非常强的影响力与 号召力，能够对周围 的人发挥极强的领袖 力量 评分标准 良（ 80-61 ） 差（ 40 以下） 对授权要求能够全面、 精通地理解与执行，并 通过授权达到非常好的 管理效果（提高积极 性） 在任何时间和条件下都能 充分地与他人协作，有很 强的适应和协调能力，同 时能够组织协调事务 管理力度 在任何时候和条件下都 能充分地与他人协作， 有很强的协调和适应力， 同时能够组织协作事务 有相当的能力，但有 时无法使他人主动服 从，需要借用其他手 段（如行政手段） 能够正确、清晰地划 分权限，并能够进行 适度、有效的授权与 管理 基本能够清晰地划分 权限并进行授权，但 有授权后无法掌握等 管理不力的现象 能够充分地与他人协 作，有较强的协调能 力 在正常情况下能充分 与人协作，但对特殊 情况适应能力不够 能紧抓所有控制项目，任 能够掌握多数的控制 何时间都能掌握全盘状况， 项目，组织运作顺序， 使组织井然有序，完全杜 无过失发生 绝发生任何过失的机会 统筹 能够高瞻远瞩，对所辖 具有相当的能力，制 规划 组织的战略规划作出超 定规划基本无偏差 运 能力 前、正确的远景规划 筹 帷对组织内 能够对所辖组织有全面、 能够及时、准确地了 解整个公司的优缺点 幄部了解的 精确、及时的掌握 能能力 及其他情况 力 应变 具有超常的判断能力 有准确、及时的判断 能力 能力 注：你是被考核人的 任职时间 中（ 60-4 有一定能力，但 大多数情况下不 能使他人服从并 需要借用其他方 法 只能做到部分 权限划分、授 权和管理 在正常情况下基 本能与人协作， 但不具备对特殊 情况的协调能力 能掌握重要的控制项 目，使部属不会出现 有意或无意的过失 不能掌握多数 的控制项目， 有意或无意的 过失经常发生 具有相当的能力，但 有一定能力， 有时在某些方面会有 但存在战略规 偏差 划错误的现象 尚具有准确了解整个 具备局部了解公司 公司的能力，但不够 内部的能力，但不 全面及时 够准确和及时 一般情况下能有准确、 对判断的准确和 及时的判断，执行尚 及时性不够，执 算果断 行时有犹豫现象 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表 权重 15% 5% 5% 10% 5% 5% 5% 打分 干部综合素质测评表（续） 姓名 职位 评分项目 组发掘并培养 织有潜能下属 发的能力 展 能推动组织学 力习与发展的 能力 学习与运用 新知识提高 管理能力 品德行为 部门 优（ 100-81 ） 1） 评分标准 良（ 80-61 ） 差（ 40 以下） 能够全面准确及时发掘 能及时、准确发觉有 有潜能下属，了解起发 潜能的下属，并能帮 展方向并适当培养 其发展 能推动组织学习与发 能妥善推动组织学习 展新技能，但效果一 与发展新技能 般 具有学习新知识的热 具有学习新知识的热情 情与能力，并能够学 与能力，并能加以运用 以致用，辅助管理 任职时间 能够发觉有潜能的下 属，但培养与指导不 够 能推动组织学习与发 展新技能，但效果较 差 具有学习热情，但 学习及运用能力一 般 中（ 60-4 权重 不能发掘有潜 能的下属或培 养与指导不足 5% 不能推动组织学习 5% 与发展新技能 思维僵化、落 后，不能学习， 5% 更不能运用 品行端正，正直诚实， 品行端正，正直诚实， 品行基本端正，正直 能为人楷模 能从己做起 诚实 品行不端，不 正直诚实 原则性 原则性强，立场坚定 原则性比较强，立场 比较坚定 能坚持原则，立场还 算坚定 5% 全局观念 全局观念强，整体利 益高于一切 全局观念比较强，整 体利益优先 有全局观念，能维护 整体利益 原则性不强， 立场不够坚定 全局观念不够 强，较少考虑 整体利益 廉洁自律 廉洁自律，公心为上， 廉洁自律，公心为上 敢于同不良作风作斗争 能廉洁自律，基本出 于公心 不够廉洁，私 心较重 5% 事业心 有强烈的事业心，工 作积极向上 有较强的事业心，工 作积极向上 尚有事业心，有一定 工作积极性 事业心较差， 缺乏进取精神 对企业文化有深刻理 解，能身体力行，积 极宣传与推广 对企业文化有一定理 解，较能身体力行 对企业文化有了解， 并能认同其理念 对企业文化不了 解或不能认同公 司的企业文化 5% 企业文化理 念 总分 注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表 10% 5% 5% 打分 满意度指标体系 操作说明： 本满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、 处理内部事务方面的工作质量。 满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作 实施主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表 发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理， 形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格 计算而成（计算平均数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再 将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表 格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满 意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。 满意度调查流程示范： . . . 商品部 人力资源部 A 经理所填表格 生产部 财务部满 意度调查 表 员工 B 加总平均 员工所填表格 员工 . . . 生产部对财务部的满意度评价得分 商品部对财务部的满意度评价得分 . . . 财务部的满 意度评价得分 加总平均 计算（ A*60%+B*40% ） 人力资源部 部交 人 力 资 源 人力资源部满意度调查表 部门 人力资 源部 项目 NO ： 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 1 、工作效率 15% 2 、工作态度 10% 3 、招聘的及时和效果 15% 4 、培训规划及培训效果 15% 5 、工资核算及发放 10% 6 、人员安置的效果 5% 7 、厂区安全保卫 5% 8 、车辆管理 5% 9 、企业内文体活动的策划 5% 10 、与各部门协调配合情况 15% 总分： ： 由人力资源部 组织完成 总经办满意度调查表 部门 项目 1 、工作效率 2 、工作态度 总经办 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 普通员工考核的主要内容 普通员 工考核 的主要 内容 绩 效 测 评 表 •上级考评 A1 （权重 60% ） •部门内其他员工 B1 （权重 40% ） 包括工作业绩、 综合素质 及工作表现等 普通员工综合评估表 部 门 % 评分项 目 ( 权 重 ) 岗位考核标 工 准完成情况 ） 作 40% 绩 工 作 质量 效 30% 60 综 合 素 质 （ 40% ） 室 名 称 90-100 分 超额 / 提前完成 原计划 远优于同事 创造丰厚利益 评 分 标 准 80-89 分 按 时 完 成 原 定 计 划 略优于同事 带来明显利益 70-79 分 60-69 分 完成原定计划 完成原定计划 80%-99% 以 下 60%-79% 以 下 工作失误次数或程 度 质 量 平 平 在合理范围之内或在 甚 少 失 误 平均水准之上 工作效率普通 工作效率低 近于一般水准 略低于一般水准 工 作 效率工作效率特别高 30% 远超过一般水准 工作效率特别高 略超过一般水准 工 作 创新 积 极 研 究 10% 显著改进工作 主 动 改 进 工作有创 意 工作责任感 忠 诚 服 务 锐 意 进 取 20% 智 能 技能能 胜 任 工 作 有 发 展 潜 力 20% 处 事 稳 健 需 极 少 督 促 尚 称 负 责 需 督 促 能 胜 任 工 作 尚 能 胜 任 勤 勉 程度 工 作勤 奋 15% 积 极 改 进 工作尚算勤 奋 且 能 改 进 分 析 判断 知识经验丰富 10% 判断分析准确 知识经验较丰富 判断较准确 团 结 合作 团 结 合 作 15% 协 调 相 融 主 动 合 作 协 调 较 好 工 作 纪律 10% 模范，严格遵 守纪 律 姓 名 自 觉 地 遵 守 纪 律 部 门 负 责 人 签 字 完成现有工作 尚能进行改进 59 分 以 下 完 成 原 定 计 划 60% 以 下 工作失误次数或程 度在合理范围之外 或平均水准之下 工作效率非常差 远低于一般水准 满足于现在，不改进 墨守成规没有且不 ，但能接受改进创新 能接受改革创新 工 被 勉 有 任 懈 散 、 动 强 胜 任 待 加 强 工 作 缺 乏 工 作 中 有 主动和积 极 性 懒 惰 迹 象 具有一定知识 在较小范围内 判断尚算准确 可自行判断 推 诿 责 任 工 作 不 力 不 能 胜 任 工 作 懒 散 、 态 度 敷 衍 单纯操作 机械性地执行 合 作 尚 好 合 作 一 般 尚能团结他人 拒 绝 合 作 很 难 相 处 能服从纪律 纪 律 性 较 差 需 督 促 有 违 规 行 为 总 计 分 { =分 项 分 数 X 权 重 } 部 门 内 名 次 其 它 要 说 明 的 问 题 ： 其 它 扣 分 ( 此项由人力资源部填写 ) 注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下） 备注：其中岗位考核标准完成情况一栏的具体内容视各部门不同情况确定。 得 分 单项 小计 绩效考核结果处理系统 • 操作说明 • 中层干部排名与结果处理 • 普通员工排名与结果处理 • 评估结果报告 操作说明 ： 在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质 得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。 在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将 用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据； 总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名， 为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。 人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉 期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源 部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。 中层管理干部的排名 二维排名 姓 名 A B C D 工 作 绩 效 考 核 名 次 综 合 素 质 排 名 1 2 3 4 1 2 3 4 •年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，进行硬性排名 ，并进行二维分析。 总排名 姓名 次 A 考核总分名 1 B 2 C 3 D 4 • 年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总 分（计算方法参前），并进行排名 备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示， 对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持） 二维分析——绩效与能力综合分析 考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向 优 秀 针对需要提供 培训培养机会 考虑进一步 重任，升级 综 合 素 质 根据具体情况 考虑淘汰降级 或调离现任职 位 找出原因， 提供机会改 进 差 低 中 工 作 绩 效 高 经综合分析，根据考评结果决定…… 综 合 素 质 高 中 有欠缺者 暂停加薪及晋生机会 •要求努力工作提高 绩效 •轮换岗位给予第二 次机会 有问题者 表现尚可者 •停止一切机会与奖励 •对加薪和晋级均需慎重考 •在绩效方面严格要求， 虑 并要求参加培训和学习 •提出绩效要求 •进入观察期，考虑下一 •培训提高能力 / 技能，但 步如何处理 不要让他们阻碍部门中有 •考虑减薪 才华的员工发展 有问题者 •停止一切机会与奖励 •在能力和素质方面严格要 求，并要求增加绩效 •进入观察期，考虑下一步 如何处理 •考虑减薪 失败者（ 5% ） 低 优秀者 奖励：加薪及较多的奖金 •鼓励：争取更大绩效 •机会：具有晋级的条件 •立即淘汰 低 中 非常优秀者 各种机会和奖励： •高额加薪及奖金 •连续获得则可优 先晋级 •其它各种奖励 优秀者 奖励：加薪及较多的 奖金 •鼓励：继续提高素质 •机会：具有晋级的条 件 有欠缺者 暂停加薪及晋升机 会 •给一年的机会要求 其提高能力和素质 •要求其参加培训和 学习 高 工作绩效 普通员工整体排名方法 只进行部门内部排名 两难问题 进行简单公司整体排名 部门领导打分标准宽严不一的主观 员工较少，不利于拉开档次，鞭 策员工；无法体现部门工作成 影响；用权重拉开部门间的考核结果， 绩；无法体现部们工作成绩对员 但合适的权重不好确定；工作量较大 工考评结果的影响 较好的方法 全体员工排名 解决 1. 宽严标准的主观影响 2. 合适的部门权重定位 3. 工作量的扩大 4. 评定周期对员工积极性的影响 达到 1. 公平、客观拉开档次，激励、鞭策员工； 2. 部门业绩直接影响员工排名，促进部门内员工合作 理论视图： 奖金收入与考核指标挂钩 130 分 二次调整 120 分 110 分 100 分 绩 效 分 数 90 分 80 分 一 次 调 整 100 分 90 分 80 分 70 分 部门 60 分 A 部门： 7人 86 分 84 分 80 分 78 分 76 分 72 分 70 分 平均： 78 分 B 部门： 4人 80 分 78 分 70 分 60 分 平均： 72 分 C 部门： 3人 100 分 96 分 92 分 平均： 96 分 D 部门： 5人 100 分 96 分 88 分 76 分 60 分 平均： 84 分 A 部门： 7人 110.25 107.69 102.56 100.00 97.43 92.30 89.74 B 部门： 4人 128.57 125.35 112.50 96.42 C 部门： 3人 126.50 121.44 116.38 D 部门： 5人 129.23 124.06 113.73 98.22 77.54 普通员工全员排名计算方法（案例） 计算过程 1 、按部门列出每一位员工的姓名、 考评分数 S 。 2 、一次调整：计算每一部门考评 分数的平均分 A ，该部门员工分数调 整为（ 100/A ） 3 、二次调整：以得分最低的部门 分数为 1 ，按比例求出部门权分；以 部门权分乘以员工一次调整得分得二 次调整得分 4 、重新排序 注：部门权分不要大于一次调整后 （最高分 + 最低分） / （ 2* 最低分）， 如大于概述，将权分开方后重新求得， 如：最高分为 119 ，最低分为 71 。 4 。 则权分不应大于（ 119+71.4 ） / (2*71.4)=1.33, 此次权分最高为 1.214, 可以直接使用 , 如果权分为 1 、 1.21 、 1.369 、 1.44 。最高达到 1.44 ，则应 将权分全部开方使用，即权分应为 1 、 1.1 、 1.17 、 1.2 “ 部门得分”利用部门经理 的业绩得分。 考评计算表 部 名姓 门 A B C D 比 调 一 一次调 部门 部门 得分 平 部例 整 次 整后得 得分 权分 分 均门 分 A01 86 A02 84 A03 80 A04 78 A05 76 A06 110.252 100/78 78 =1.282 二次 调整 得分 110.25 107.688 107.69 102.56 102.56 99.996 70 1.000 100.00 97.432 97.43 72 92.304 92.30 A07 70 89.74 89.74 B01 80 111.12 128.57 B02 78 B03 70 B04 60 C01 100 C02 96 C03 92 D01 100 D02 96 D03 88 D04 76 D05 60 72 96 100/72 1.389 100/96 =1.042 108.342 . 97.23 81 1.157 112.50 83.34 96.42 104.2 126.50 100.032 85 1.214 121.44 95.864 116.38 119 129.23 100/84 114.24 84 125.35 =1.190 104.72 90.44 71.4 124.06 76 1.086 113.73 98.22 77.54 薪酬分配的基本制度 龙之杰薪酬分配制度 •职等工资制 员工年收入 = 职等工资 *12 月 +12 * 每月绩效工资 + 年终奖金 •按职等确定月度工资水平 •按每月考核结果分配绩效工资 •各等的升降以考核为依据 •年 终 奖 金 员工年终奖金以考核为依据 •职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。 •各岗位职等工资额 = 现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也可以再加大其额度。 绩效与工资挂钩方案之一 权数 1 、对各层级进行排名 —— 根据排名结果确定绩效工资 2 、根据排名结果确定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 级 A 级点总人数的 10% 、 B 级点总人数的 20% C 级点总人数的 40% 、 D 级点总人数的 20% E 级点总人数的 10% 3 、 A 级的绩效工资权数为 1.4 、 B 级的绩效工资权数为 1.2 C 级的绩效工资权数为 1.0 、 D 级的绩效工资权数为 0.8 E 级的绩效工资权数为 0.6 4 、根据权数计算个人绩效工资 个人权数 总绩效工资 * 权数总值 绩效与工资挂钩方案之二 总量 —— 根据销售业绩控制绩效工资 1 、确定年度每月标准销售额。 2 、根据每月实际销额，调整绩效工资总量 绩效工资系数为： 当月实际销额 每月标准销额 3 、每月实发绩效工资总额为： 标准绩效工资总额 * 当月绩效工资系数 工资与绩效挂钩方案之三 员工每月绩效工资计算公式 绩效工资 = 该层级总绩效工资 * 当月绩效工资系数 * 个人权数 该层级权数总值 工资与绩效挂钩方案之四 月绩效工资计算流程 各层级每月考 核结果总排名 确定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 等级 计算各层级 权数总值 计算 各员 工本 月绩 效工 资 统计本月销额 计算绩效工资 系数
61 页
459 浏览
【职位体系】表单工具：职级薪酬明细表
集团职级薪酬明细表 职 等 职级 9 9A 9B 9C 8 7 6 5 4 3 2 1 备注： 市场营 管理系列 专业技 术系列 销系列 总裁 8A 8B 8C 7A 7B 7C 副总/总 监/总助/高 总XX师 级项目经理 6A 6B 6C 部门经 高级XX 理/项目经 师 理 5A 5B 5C 4A 4B 4C 3A 3B 3C 2A 2B 2C 1A 1B 1C 副总裁/总 裁助理 高级 中级 副经理/专 主任XX 业经理 师 中级 高级主管 XX师 初级 主管 助理XX 师 初级 专员/管培 生 文员 初级 工勤 工勤 基本月薪收入 年度月薪收入总额 MIN MAX MIN MAX 43000 38000 35000 50000 43000 38000 516000 456000 420000 30000 26000 23000 19500 16900 14900 35000 30000 26000 23000 19500 16900 12900 11400 10400 年度季度考核奖金总额 MIN MAX 年终考核奖金 年度薪资总额 MIN MAX MIN MAX 600000 516000 456000 221143 195429 180000 257143 221143 195429 737143 651429 600000 857143 737143 651429 360000 312000 276000 234000 202800 178800 420000 360000 312000 276000 234000 202800 33429 28971 25543 39429 33429 28971 154286 133714 118286 66857 57943 51086 180000 154286 133714 78857 66857 57943 514286 445714 394286 334286 289714 255429 600000 514286 445714 394286 334286 289714 14900 12900 11400 154800 136800 124800 178800 154800 136800 22114 19543 17829 25543 22114 19543 44229 39086 35657 51086 44229 39086 221143 195429 178286 255429 221143 195429 9800 9200 8600 8000 7400 6800 10400 9800 9200 8600 8000 7400 117600 110400 103200 96000 88800 81600 124800 117600 110400 103200 96000 88800 16800 15771 14743 13714 12686 11657 17829 16800 15771 14743 13714 12686 33600 31543 29486 27429 25371 23314 35657 33600 31543 29486 27429 25371 168000 157714 147429 137143 126857 116571 178286 168000 157714 147429 137143 126857 6200 5600 5000 4800 4300 3800 6800 6200 5600 5300 4800 4300 74400 67200 60000 57600 51600 45600 81600 74400 67200 63600 57600 51600 10629 9600 8571 7200 6450 5700 11657 10629 9600 7950 7200 6450 21257 19200 17143 7200 6450 5700 23314 21257 19200 7950 7200 6450 106286 96000 85714 72000 64500 57000 116571 106286 96000 79500 72000 64500 3400 3000 2000 3800 3400 3000 40800 36000 24000 45600 40800 36000 5100 4500 3000 5700 5100 4500 5100 4500 3000 5700 5100 4500 51000 45000 30000 57000 51000 45000 一、凡参加业务提成或佣金考核机制的市场营销、运营系列人员均不再发放上述季度考核奖金与年终考核奖金； 二、建筑学、造价等专业（包括但不限于）系列职位或集团确定为特殊之职位可酌情上调一个定薪等级。 月薪总额∶ 季度奖金： 年终奖金 70:0：30 70:0：30 70:10：20 70:10：20 70:10：20 70:10：20 70:10：20 80:10：10 80:10：10
1 页
445 浏览
绩效考核推进实施与结果运用讲座
绩效考核推进实施 与结果运用 一、考核者训练必要性 项目设计 目标设定 考核结果 客观公正 主管能力 主管态度 二、考核者训练目的 训练 目的 三、如何制定绩效改善计划 四、如何进行绩效反馈面谈 五、哪些因素会影响考核公正性 六、如何避免考核中不公正性 七、如何发挥绩效考核的最大功效 绩效考核的根本目的，是建立一种反 馈机制。只有把考核的结果与人力资源管理决 策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织 获取竞争优势。 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 导引员工的行为 趋向组织的目标 管理大师杜拉克 ------- 有效的管理者，并非为工作而工作， 而是为成果而工作； ------- 期望于我的是什么？ ------- 我能贡献的是什么？ 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 导引员工的行为趋向 组织的目标 1 、组织成员，无论职位高低，都有一种共同的责 任——为致力于实现组织目标而奋斗 九、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 导引员工的行为趋向组 织的目标 2 、组织成员必须了解： · 组织目标是什么？ · 为了实现这个目标我必须做什么？ 3 、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组 织目标所做的贡献。 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之二： 帮助主管与员工建立绩效 伙伴关系 1 、传统考核，是单向的： 主管如同法官，只是在找员工的错误。 2 、现代考核，是双向的： 强调主管与员工是绩效伙伴关系。 房地产E网 房地产 E 网 -www.fdcew.com倾力打造房地产物 业管理资料库 , 汇聚海量的免费管理资料。 房地产 E 网 -www.fdcew.com 倾力打造房地 产物业管理资料库 , 汇聚海量的免费管理资 料。 倍讯易 http://www.pxyi.net/ 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之三： 提供员工绩效改 1善建议 、绩效不佳的原因分析 绩效不 佳原因 能力问题 （不能 型） 态度问题 （不愿 型） 九、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之四： 招募与甄选有效性的依 据 谁是最合适的销售员？ 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之五： 培训与开发有效 性的依据 1 、培训是把“双刃剑”，培训并非越多越好 2 、培训的风险： 教会徒弟打师傅 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之六： 晋升、辞退的依 据 1 、考核结果的一种运用方法 A （优秀）—— B （良好）—— C （称职）—— D （不足）—— E （不胜任）—— 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之七： 淘汰绩效不佳者 的工具 人事淘汰的环节： 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之八： 奖酬分配的依据 基本奖励模型与灵活运用 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之九： 试用期管理 的有效工具 对新员工的主要考核内容： 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之十： 员工潜能评价和职 业发展指导 四种职业发展曲线与对策 小 结
24 页
327 浏览
【任职资格】任职资格与薪酬体系设计
任职资格与薪酬激励体系设计 Page 1 人才管理体系包括组织岗位体系、薪酬激励体系、绩效改进体 系、人才选入体系和人才发展体系等 组织绩效梳理 （战略解码） 高管绩效 （经营结果） 个人绩效指标 （经营过程） 核心人才盘点 （短期） 关键行为梳理 经验方法萃取 组织与个人 绩效改进 领导力模 型 干部管理 体系建立 关键岗位 识别评估 人才梯队 （中期） 企业战略、业务策略与 文化 / 价值观 人才规划 组织架构 / 核心能力 人才甄选 （价值观 + 能力） 人力资源战略规划 人才融合 （引导人 / 降落 伞） 部门职责 / 通用能力 岗位职责 / 专业能力 等级工资表 （以级定薪） 工资包 （市场化） 岗位价值评估 （以岗定级） 奖金包 （绩效化） 继任计划 （长期） 岗位职级职等 课程开发 讲师培养 福利津贴 （人性化） 员工职业通道 企业大学 建立运维 任职资格体系 晋升管理 中长期激励 （长效化） 荣誉表彰 （即时化） Page 2 关键步骤一：部门职责及 RASIC 分解 1 、” R” 负责、推进、跟进、落实；“ A” 统筹、规划、审批、审核；“ S” 参与、 支持和配合；“ C” 指导、建议；“ I” 被告知、了解等； 2 、每一行有且只能有一个“ R” ，每一列最少有一个“ R” ； Page 3 关键步骤一：部门职责及 RASIC 分解 匹配岗位 序号 人力资源部部门职责 部门职责 1 根据公司战略目标和业务策略，盘点人力资源政策和机制，掌握用人部门对人力资源的需求、 先进人力资源理念的学习，对目前人力资源体系、流程、机制、办法和工具进行修订和创新， 提升人力资源效能，使公司战略和策略有效落地。 R S S S S S S 部门职责 2 根据公司战略目标和业务策略，分析目前组织效能和工作效率，不断优化公司级和部门级组织 架构，辅导用人部门进行定岗、定编、定员等相关工作，不断提升部门业绩水平和人均效能。 R S S S 部门职责 3 根据人力资源战略规划和相关部门的要求，制定公司级和部门级人力资源年度预算和实施计划， 管控人力资源费用成本，优化成本结构。 R S S S S 部门职责 4 根据用人部门人才需求和目前人才储备，制定公司人才储备及发展计划、不断优化公司各序列 任职资格标准，制定公司晋升管理办法和干部管理办法，打造公司人才供应链，补充公司人才 短板。 A C R S S 部门职责 5 根据公司战略和业务要求，制定组织绩效指标和标准，确定部门经理人年度、季度重点指标和 目标、制定管理序列领导力素质模型，不断完善和优化干部选拔、干部评估、干部、干部调配、 干部激励、干部退出等激励政策，提升公司领导力水平。 A R S 部门职责 6 根据公司人才规划和用人部门人才需求，制定招聘策略，选择和开发高效的招聘渠道，提升招 聘效率和质量，满足用人部门的招聘需求及公司人才短板，不断优化公司人才储备池。 C A C S R 部门职责 7 根据公司人力资源业务流程和功能板块需求，不断梳理和优化人力资源信息化流程和功能模块 的设计，提升公司、人力资源部门和用人部门人力资源日常操作工作的效率和指标 C A S R S S S 部门职责 8 根据招聘和人才补充计划，制定和优化招聘流程、面试策略和人才测评方式，提升招聘的质量 和效率。 C A C S R S 部门职责 9 根据公司目前业务短板和技能短板，选择有效的培训渠道和培训方式，制定培训实施和评估流 程，不断优化公司内部课程体系，培养内部培训师，跟进公司知识管理和核心岗位经验萃取结 果，不断提升公司各专业能力和业绩水平。 C A R S 部门职责 10 根据外部市场薪酬标准和内部薪酬诊断结果，优化公司薪酬体系和薪酬结构、差异化和个性化 制定薪酬激励政策，不断优化公司工资包和奖金包政策、不断优化公司福利项目、激励项目、 荣誉项目和员工关怀类项目，提升员工体验度和敬业度，提升公司人才激励的效果和效率。 C A C R 人力总监 人力部长 OD 主管 人力主管 培训主管 招聘专员 薪酬专员 Page 4 关键职责动词举例 Page 5 不同层级常用动词表 管理序列 主要职责 技术序列 1 总监 / 副总监 部长 / 副部长 总工程师 / 副 总工 高级经理 资深工程师 经理 / 副经理 高级工程师 公司级方针、 推动 / 跟进／落 推动 / 跟进／ 推动 / 跟进／ 推动 / 跟进／ 落实／参与／ 落实／参与／ 机制和制度 实 落实 草拟 草拟 2 中心 / 部门级 内方针、机制 和制度 3 目标、任务和 职责 1 4 目标、任务和 职责 2 5 目标、任务和 职责 3 6 目标、任务和 职责 4 高级主管 主管 / 组长 高级专员 专员 助理 中级工程师 初级工程师 助理工程师 见习工程师 了解 / 寻找 / 执 执行 / 跟踪 / 调研 / 对 推动 / 制定 / 建 参与 / 配合 / 草 审核 / 审批 / 统 组织 / 规划 / 监 制定 / 优化 / 完 推动 / 参与制 草拟 / 建议 / 承 行 / 检查 / 跟踪 接 / 协助 / 反馈 / 整理 议 / 建立 / 优化 拟 / 了解 / 寻找 / 实施 / 开展 / 收 筹 / 组织 / 监控 督 / 受理 / 控制 善 / 建议 / 控制 定 / 建议 / 落实 担 / 健全 / 落实 / 调研 / 落 / 跟进 / 调 / 维护 / 执 / 督促 / 整 / 审议 / 整 / 建立 / 受 / 完善 / 督 / 了解 / 初 实 / 建议 / 协助 集 / 介绍 / 提交 / 办理 研 / 监控 / 完善 行 / 落实 / 调研 // 办理 / 对接／汇报 合 / 审议 合 / 督促 理 / 解决 促 / 跟进 审 / 跟进 / 协助 / 收集 / 解 / 受理 / 解决 / 建议 ／使用／维护／填写 释 / 接受 ／操作／确保／遵守 推动 / 制定 / 建 参与 / 配合 / 草 了解 / 寻找 / 执 审核 / 审批 / 统 组织 / 规划 / 监 制定 / 优化 / 完 草拟 / 建议 / 承 执行 / 跟踪 / 调研 / 对 议 / 建立 / 优化 推动 / 参与制 拟 / 了解 / 寻找 行 / 检查 / 跟踪 筹 / 组织 / 监控 督 / 受理 / 控制 善 / 建议 / 控制 担 / 健全 / 落实 / 调研 / 落 接 / 协助 / 反馈 / 整理 / 跟进 / 调 定 / 建议 / 落实 / 维护 / 执 / 督促 / 整 / 审议 / 整 / 建立 / 受 / 了解 / 初 / 实施 / 开展 / 收 研 / 监控 / 完善 / 完善 / 督促 行 / 落实 / 调研 实 / 建议 / 协助 合 / 审议 合 / 督促 理 / 解决 审 / 跟进 / 协助 集 / 介绍 / 提交 / 办理 / 收集 / 解 / 受理 / 解决 / 建议 释 / 接受 推动 / 制定 / 建 参与 / 配合 / 草 了解 / 寻找 / 执 审核 / 审批 / 统 组织 / 规划 / 监 制定 / 优化 / 完 草拟 / 建议 / 承 执行 / 跟踪 / 调研 / 对 议 / 建立 / 优化 推动 / 参与制 拟 / 了解 / 寻找 行 / 检查 / 跟踪 筹 / 组织 / 监控 督 / 受理 / 控制 善 / 建议 / 控制 担 / 健全 / 落实 / 调研 / 落 接 / 协助 / 反馈 / 整理 / 跟进 / 调 定 / 建议 / 落实 / 维护 / 执 / 督促 / 整 / 审议 / 整 / 建立 / 受 / 了解 / 初 / 实施 / 开展 / 收 研 / 监控 / 完善 / 完善 / 督促 行 / 落实 / 调研 实 / 建议 / 协助 合 / 审议 合 / 督促 理 / 解决 审 / 跟进 / 协助 集 / 介绍 / 提交 / 办理 / 收集 / 解 / 受理 / 解决 / 建议 释 / 接受 推动 / 制定 / 建 参与 / 配合 / 草 了解 / 寻找 / 执 审核 / 审批 / 统 组织 / 规划 / 监 制定 / 优化 / 完 草拟 / 建议 / 承 执行 / 跟踪 / 调研 / 对 议 / 建立 / 优化 推动 / 参与制 拟 / 了解 / 寻找 行 / 检查 / 跟踪 筹 / 组织 / 监控 督 / 受理 / 控制 善 / 建议 / 控制 担 / 健全 / 落实 接 / 协助 / 反馈 / 整理 / 调研 / 落 / 跟进 / 调 定 / 建议 / 落实 / 维护 / 执 / 督促 / 整 / 审议 / 整 / 建立 / 受 / 了解 / 初 / 实施 / 开展 / 收 研 / 监控 / 完善 / 完善 / 督促 行 / 落实 / 调研 实 / 建议 / 协助 合 / 审议 合 / 督促 理 / 解决 审 / 跟进 / 协助 集 / 介绍 / 提交 / 办理 / 收集 / 解 / 受理 / 解决 / 建议 释 / 接受 推动 / 制定 / 建 参与 / 配合 / 草 了解 / 寻找 / 执 审核 / 审批 / 统 组织 / 规划 / 监 制定 / 优化 / 完 草拟 / 建议 / 承 执行 / 跟踪 / 调研 / 对 议 / 建立 / 优化 推动 / 参与制 拟 / 了解 / 寻找 行 / 检查 / 跟踪 筹 / 组织 / 监控 督 / 受理 / 控制 善 / 建议 / 控制 担 / 健全 / 落实 接 / 协助 / 反馈 / 整理 / 调研 / 落 / 跟进 / 调 定 / 建议 / 落实 / 维护 / 执 / 督促 / 整 / 审议 / 整 / 建立 / 受 / 了解 / 初 / 实施 / 开展 / 收 研 / 监控 / 完善 / 完善 / 督促 行 / 落实 / 调研 实 / 建议 / 协助 合 / 审议 合 / 督促 理 / 解决 审 / 跟进 / 协助 集 / 介绍 / 提交 / 办理 / 收集 / 解 / 受理 / 解决 / 建议 Page 6 释 / 接受 关键步骤二：岗位说明书 ( 人才画像及人才供应链） Page 7 关键步骤三：岗位价值评估（解决内部公平性） 海氏三维度八因素 专业知识 知识技能 思维环境 人际关系 美世 IPE 四维度十因素 解决问题能力 影响 沟通框架 贡献程度 思维难度 管理技巧 影响 沟通 沟通深度 组织规模 行动自由度 承担责任 创新 知识面 创新 复杂性 团队角色 创新程度 职务责任 职务对结 果的作用 知识 宽广度 Page 8 关键步骤四：职业生涯发展通道设计，提升组织活力 等级 M 管理序列 D 研发序列 T 技术序列 S 业务序列 F 职能序列 P 生产序列 M 职能管理 D 研发 T 技术 S 销售 F 专业 P 生产 15 M6 总经理 D6-2 14 M5 副总经理 / 总工 D6-1 专家工程 师 13 M4-2 事业部总经理 / 总 监 D5-2 12 M4-1 总监 / 副总监 D5-1 11 M3-2 副总监 / 部门经理 10 M3-1 9 8 部门经理 / 部门副 经理 部门经理 / 部门副 M2-2 经理 部门副经理 / 专业 M2-1 经理 D4-2 D4-1 D3-2 D3-1 资深工程 师 高级工程 师 T4-2 T4-1 T3-2 7 M1-2 6 M1-1 5 D1-2 4 D1-1 初级工程 师 3 T1-1 2 1 主管 D2-2 架构工程 师 D2-1 中级工程 师 T3-1 T2-2 T2-1 T1-2 资深工程 师 高级工程 师 工程师 S4-2 业务专家 S4-1 S3-2 S3-1 F6-2 资深业务 经理 F6-1 F5-2 顾问 S2-2 S2-1 S1-2 S1-1 高级业务 经理 业务经理 F5-1 F4-2 P4-2 资深专员 F4-1 F3-2 F3-1 F2-2 F2-1 F1-2 F1-1 专员 高级顾问 P4-1 高级专员 专员 助理 P3-2 P3-1 P2-2 P2-1 P1-2 P1-1 高级技 师 技师 技工 普工 Page 9 关键步骤五：任职资格体系设计，建立能力体系 • 明确了培训和 发展的目标 业务发展 •招聘与任用 • 提供了招聘 与任用的依据 •培训与发展 双向沟通 薪资福利 绩效管理 培训培养 招聘选拔 人才标准 • 细化了报酬 与晋升的标准 任职资格体系 文化与价值观 •考核与评估 •报酬与晋升 任 职 资 格 愿景与公司发展目标 拉 职业发展 通道 测评 和认证 任职资格 标准 任职结果 应用 任职资格 制度 新员 工 新手 绩 效 考 核 标 杆 权威 推 专家 骨干 有经验 • 丰富了考核 与评估的内容 助 培 训 Page 10 关键步骤五：任职资格体系设计，建立能力体系 Page 11 以任职资格为中心，以业务发展为导向建立培训体系 学习地图 资深专家 课程 轮岗包 晋级课程包 专家 课程 二级经理 课程 轮岗包 晋级课程包 轮岗包 晋级课程包 三级经理 课程 新员工课程 资深专家 课程 轮岗包 晋级课程包 轮岗包 晋级课程包 普通员工课程 亚职位族 Z 亚职位族 Y 亚职位族 X 专家 课程 轮岗包 晋级课程包 轮岗包 晋级课程包 轮岗包 二级经理 课程 三级经理 课程 新员工课程 轮岗包 晋级课程包 轮岗包 晋级课程包 普通员工课程 二级经理 课程 三级经理 课程 晋级课程包 轮岗包 晋级课程包 轮岗包 资深专家 课程 专家 课程 晋级课程包 普通员工课程 新员工课程 Page 12 关键步骤六： 4D 与 4E 薪酬设计模型 职位 市场 绩效 内部公平性分析 岗位说明书 外部竞争性分 析 业绩目标确定 业绩评估 绩效差 异 职位差 异 能力 岗位评估 市场差异 薪酬 薪酬调查 能力评估 薪酬“ 3+1” ： 以岗位定级——定层级 以市场定位——定范围 以能力定薪——定多少 以绩效付薪——拿多少 人力资源开发 能力差异 Page 13 关键步骤六：工资包设计 等级 一档 二档 三档 四档 五档 六档 七档 员工人数 第四档测算 档差 重叠度 级差 宽幅 15 276,942 304,636 335,100 368,610 405,471 446,018 490,619 5 1,843,048 10.0% 77.2% 14 236,207 259,827 285,810 314,391 345,830 380,413 418,455 10 3,143,912 10.0% 66.2% 17.2% 77.2% 13 201,463 221,610 243,771 268,148 294,962 324,459 356,905 15 4,022,216 10.0% 66.2% 17.2% 77.2% 12 171,830 189,013 207,915 228,706 251,577 276,734 304,408 20 4,574,123 10.0% 66.2% 17.2% 77.2% 11 146,556 161,212 177,333 195,066 214,573 236,030 259,633 25 4,876,650 10.0% 66.2% 17.2% 77.2% 10 124,999 137,499 151,249 166,374 183,011 201,312 221,444 30 4,991,219 10.0% 66.2% 17.2% 77.2% 9 112,647 121,658 131,391 141,902 153,254 165,515 178,756 35 4,966,577 8.0% 55.7% 17.2% 58.7% 8 96,077 103,764 112,065 121,030 130,712 141,169 152,463 40 4,841,198 8.0% 60.2% 17.2% 58.7% 7 81,946 88,501 95,581 103,228 111,486 120,405 130,037 45 4,645,250 8.0% 60.2% 17.2% 58.7% 6 69,892 75,484 81,522 88,044 95,088 102,695 110,910 50 4,402,206 8.0% 60.2% 17.2% 58.7% 5 59,612 64,381 69,531 75,094 81,101 87,589 94,597 55 4,130,159 8.0% 60.2% 17.2% 58.7% 4 50,844 54,911 59,304 64,048 69,172 74,706 80,682 60 3,842,900 8.0% 60.2% 17.2% 58.7% 3 47,189 49,549 52,026 54,628 57,359 60,227 63,238 65 3,550,790 5.0% 41.5% 17.2% 34.0% 2 40,248 42,261 44,374 46,592 48,922 51,368 53,937 70 3,261,470 5.0% 42.0% 17.2% 34.0% 1 34,328 36,045 37,847 39,739 41,726 43,812 46,003 75 2,980,440 5.0% 42.0% 17.2% 34.0% Page 14 关键步骤七：奖金包设计 管理序列薪酬结构： 固定年薪 + 绩效年薪 + 效益 / 奖励年薪 专业序列薪酬结构： 基本工资 + 岗位工资 + 绩效工资 + 年终效益奖金 研发序列薪酬结构： 基本工资 + 岗位工资 + 绩效工资 + 项目奖金 / 市场效益奖金 业务序列薪酬结构： 基本工资 + 岗位工资 + 绩效工资 + 佣金提成 / 销售奖金 生产序列薪酬结构： 基本工资 + 岗位工资 + 绩效工资 + 计件工资 / 计时工资 Page 15 企业薪酬激励框架设计 浮动工资 工资包 奖金包 固定工资 全面现金收 入 绩效工资 基本工资 岗位工资 绩效奖金 与绩效评估挂钩奖金，根据考核周期进行兑现 盈利分红 根据公司经营情况，进行利润分红 专项奖金 特殊任务、特殊贡献进行一次性奖励 其他浮动 全面薪酬 其他激励 全面激励 中长期激励 特殊福利 加班费等 股票期权、合伙人、延期支付、增值权 等 专家公寓、国外度假、配车、年金、补充医疗等 晋升与成长 荣誉与表彰 Page 16
16 页
400 浏览
热门推荐
1393 阅读
20 页
19285 阅读
3 页
1818 阅读
31 页
1108 阅读
28 页
996 阅读
19 页
