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鼎视通核心人员薪酬股权激励方案

鼎视通核心人员薪酬股权激励方案

北京鼎视通软件技术有限公司 核心人员薪酬和股权激励方案 核心人员薪酬和股权激励方案 项目按计划顺利进行 （ 11 月 22 （ 11 月 30 日） 0周 项目启动 （ 12 月 6 （ 12 月 13 日） 日） 日） 1周 2周 3周 管理调查和诊断 法人治理结构方案 中高级管理人员绩效考核方案 核心人员股权激励方案 中高级管理人员薪酬方案 项目启动会 2023年6月16日 星期五 汇报 汇报 保密文件、版权所有 汇报 第 2页 核心人员薪酬和股权激励方案 目录 一． 核心人员激励机制 二． 薪酬方案 三． 股权方案 （一）实股 （二）期股 （三）业绩股票 2023年6月16日 星期五 保密文件、版权所有 第 3页 核心人员薪酬和股权激励方案 建立激励机制的核心目的 解决委托 代理关系问 题 通过激励约束机制使核心人员的利益与所有者的 利益挂钩，激励核心人员为企业创造长期价值和 业绩的持续发展。 吸引和保留 关键人才 激励机制是人才战略的制胜关键。通过激励制度 可以体现个人的经济与事业的双重成就感，提高 人才忠诚度，是吸引和保留人才的最有效手段之 一。 2023年6月16日 星期五 保密文件、版权所有 第 4页 核心人员薪酬和股权激励方案 建立长期激励机制的目标 人 力 资 本 成 本 合 理 回 报 最 大 个人收入与个 人业绩挂钩 对被激励者工作 业绩进行奖励 2023年6月16日 星期五 个人收入与公 司利益挂钩 使被激励者成为 所有者的一份子 保密文件、版权所有 第 5页 核心人员薪酬和股权激励方案 企业经营风险与长期激励机制 长期激励 长期激励 长期激励 短期激励 短期激励 短期激励 基本工资 基本工资 基本工资 中等风险 2023年6月16日 星期五 高风险 保密文件、版权所有 低风险 第 6页 核心人员薪酬和股权激励方案 企业生命周期与长期激励机制 基 本 工 资 短 期 激 励 长 期 激 励 长 期 激 励 创业期 成长期 2023年6月16日 星期五 短 期 激 励 基 本 工 资 福 利 　成熟期 衰退期 保密文件、版权所有 第 7页 核心人员薪酬和股权激励方案 核心人员的类别与激励机制 在企业承担的责任不同：头脑 - 躯干 为企业创造的业绩不同：创造 - 执行 对企业组织的依赖不同：事业 - 就业 对企业实现经济目标的影响力不同 可替代性的强弱不同 2023年6月16日 星期五 保密文件、版权所有 不同的激励 机制方案 第 8页 核心人员薪酬和股权激励方案 鼎视通薪酬和股权激励方案 激励对象 薪酬激励 股权激励 基本薪酬 绩效薪酬 股东核心管理人员 ■ ■ 非股东核心管理人员 ■ ■ 非股东核心管理人员 ■ ■ 一般管理人员 ■ ■ 核心技术研发人员 ■ ■ 一般技术人员 ■ ■ 核心销售人员 ■ ■ ■ 一般销售人员 ■ ■ ■ 其他员工 ■ ■ 2023年6月16日 星期五 销售提成 实股 期股 业绩股票 ■ ■ ■ ■ ■ ■ 保密文件、版权所有 ■ 第 9页 核心人员薪酬和股权激励方案 目录 一． 核心人员激励机制 二． 薪酬方案 三． 股权方案 （一）实股 （二）期股 （三）业绩股票 2023年6月16日 星期五 保密文件、版权所有 第 10页 核心人员薪酬和股权激励方案 鼎视通中高级管理人员薪酬设计的原则 一个出发点 以实现公司战略目标为出发点 两个公平 内部公平，薪酬要体现职位价值 外部公平，薪酬要体现市场价值 三项匹配 薪酬水平与公司财务支付能力相匹配 薪酬结构与职位特征相匹配 风险收入与考核结果相匹配 2023年6月16日 星期五 保密文件、版权所有 第 11页 核心人员薪酬和股权激励方案 鼎视通中高级管理人员的薪酬体系要从公司战略目 标出发，薪酬策略与公司战略相匹配 战略目标 薪酬策略 领先者 薪酬水平领先策略 跟随者 薪酬水平跟随策略 保持者 人工成本优先策略 2023年6月16日 星期五 保密文件、版权所有 第 12页 核心人员薪酬和股权激励方案 根据鼎视通的实际情况，对于中高级管理人员实施 年薪制 基准年薪 职员付出正常努力并正好实现公司设定的业绩目标时所获得的年度薪酬 总额 基准年薪分为基本年薪和基准绩效年薪 • 基本年薪：固定收入 • 基准绩效年薪：风险收入，正好实现绩效考核目标时获得的薪酬 实际年薪 实际年薪＝基本年薪＋实际绩效年薪 • 实际绩效年薪＝基准绩效年薪 × 绩效考核系数 月度基本工资＝基本年薪 /12 半年绩效年薪＝基准绩效年薪 /2× 半年绩效考核系数 绩效考核系数 绩效考核系数＝绩效考核得分 / 同一层级考核对象平均考核得分 2023年6月16日 星期五 保密文件、版权所有 第 13页 核心人员薪酬和股权激励方案 薪酬结构是指固定薪酬（基本年薪）和风险薪酬 （基准绩效年薪）在基准年薪中所占的比例 基本年薪 / 基准年薪 基准绩效年薪 / 基准年 薪 总经理 40 ％ 60 ％ 销售部经理 50 ％ 50 ％ 研发生产部经理 60 ％ 40 ％ 产品研发经理 60 ％ 40% 技术支持部经理 60 ％ 40% 行政综合部经理 60 ％ 40% 职位 2023年6月16日 星期五 保密文件、版权所有 第 14页 核心人员薪酬和股权激励方案 以二次曲线为理论依据确定薪酬等级级差，级别 越高，增幅越大。 示意图 薪酬增幅 8000 7000 6000 5000 工资级差二次曲线 y=ax 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 700 400 300 200 100 基准工资级别 30 级 2023年6月16日 星期五 1级 保密文件、版权所有 第 15页 核心人员薪酬和股权激励方案 职位价值调查结果 1000 947 900 763 800 700 708 708 615 600 511 500 400 300 200 100 0 总经理 2023年6月16日 星期五 研发生产部经理 综合行政部经理 销售部经理 保密文件、版权所有 研发项目经理 技术支持部经理 第 16页 核心人员薪酬和股权激励方案 根据职位价值确定职位所处的基准年薪区间，根 据任职者具体情况确定基准年薪级别 薪点数 等级 405 385 365 345 325 305 285 265 245 225 210 195 180 165 150 135 123 111 99 87 75 66 57 48 39 33 27 21 18 15 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 总经理 ZJL1 ZJL2 ZJL3 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 研发生产部经理 综合行政部经理 　 　 BMJL1 BMJL2 BMJL3 BMJL4 BMJL5 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 销售部经理 项目研发经理 技术支持部经理 　 　 　 　 BMJL2 BMJL3 BMJL4 BMJL5 BMJL6 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 BMJL2 BMJL3 BMJL4 BMJL5 BMJL6 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 BMJL4 BMJL5 BMJL6 BMJL7 BMJL8 　 　 　 　 　 　 　 　 BMJL6 BMJL7 BMJL8 BMJL9 BMJL10 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 2023年6月16日 星期五 保密文件、版权所有 第 17页 核心人员薪酬和股权激励方案 目录 一． 核心人员激励机制 二． 薪酬方案 三． 股权方案 （一）实股 （二）期股 （三）业绩股票 2023年6月16日 星期五 保密文件、版权所有 第 18页 核心人员薪酬和股权激励方案 股权激励方案设计的基本原则 原则一 核心人员对公司未来发展成败影响重大，所以股权激励以核心人员为 主 原则二 个人的长远利益和公司的长远利益相联系 原则三 个人的收益必须和公司价值的增长相联系，并和个人的岗位业绩相结 合 原则四 体现激励与约束相对称的原则，在享受收益的同时承担相应的风险 2023年6月16日 星期五 保密文件、版权所有 第 19页 核心人员薪酬和股权激励方案 股权激励方式 股权激励方式 实股 期股 业绩股票 2023年6月16日 星期五 定义 主要特征 •为吸引激励对象成为 股东而有偿授予被激 励对象的股权 •基于激励对象未来工 作表现和业绩而有偿 授予被激励对象的股 权 •基于激励对象在考核 期内公司价值增长和 个人对公司价值增长 的贡献无偿授予激励 对象的股权 适用对象 •来自老股东出让 •卓越的个人才能 •有偿转让但是价格非常优惠 •认同公司价值观 •基于激励对象潜在价值确定数量 •行权后成为普通股 •个人价值已经得 到公司认可 •来自老股东出让 •卓越的个人才能 •有偿转让但是价格非常优惠 •基于未来工作表现业绩确定数量 •行权之后成为普通股 •来自公司价值增长 •无偿转让 •基于公司价值增长和个人贡献 •行权之后需要审批后成为普通股 保密文件、版权所有 •认同公司价值观 •个人价值通过履 行期股方式得到 公司认可 •认同公司价值观 •对公司价值提升 作出卓越贡献者 第 20页 核心人员薪酬和股权激励方案 目录 一． 核心人员激励机制 二． 薪酬方案 三． 股权方案 （一）实股 （二）期股 （三）业绩股票 2023年6月16日 星期五 保密文件、版权所有 第 21页 核心人员薪酬和股权激励方案 实股的股票来源 股票来源 现有股东等比出让 出让数量 出让数量等于激励对象认购的数量 2023年6月16日 星期五 保密文件、版权所有 第 22页 核心人员薪酬和股权激励方案 实股的授予对象和数量 激励对象条件 核心管理人员 良好的团队意识 认同公司价值观 数量 限额 • 工作时间一年以上可以认购总股本 10 ％ 以内 • 工作时间半年以上可以认购总股本 8 ％以内 • 工作时间半年以内可以认购总股本 3 ％ 以内 限额内数量由被激励对象自主选择，但是只能一次性认购 程序 总经理提议（激励对象名单和实股认购上限） 董事会审议 股东会批准 2023年6月16日 星期五 保密文件、版权所有 第 23页 核心人员薪酬和股权激励方案 实股的授予价格 定价原则 遵循通行做法，按当期每股净资产计算 针对具体的激励对象，可以采用折价或者平价的转让方式 转让价格计算方式 折价 1 • 实股价格＝净现金 / 股本 折价 2 • 实股价格＝ 有形净资产 / 股本 平价 • 实股价格＝净资产 / 股本 2023年6月16日 星期五 保密文件、版权所有 第 24页 核心人员薪酬和股权激励方案 实股价格 2023年6月16日 星期五 计算方式 1 ％股权价 折价方式一 5万 折价方式二 8万 平价 15 万 保密文件、版权所有 第 25页 核心人员薪酬和股权激励方案 实股购买价格 购买份额 1 ％股权价（元人民币） 总价（万元） 1％ 50000 5 2％ 50000 10 3％ 50000 15 4％ 50000 20 5％ 50000 25 6％ 55000 33 7% 58571 41 8% 61250 49 9% 63333 57 10% 65000 65 2023年6月16日 星期五 保密文件、版权所有 第 26页 核心人员薪酬和股权激励方案 实股认购和履约 认购 认购协议内容 • 数量（激励对象在限额内可以自主选择） • 价格 • 支付方式 认购方式 • 激励对象提出认购申请 • 由新股东和现有股东签订股权认购协议 履约 支付方式 • 一次支付：认购日期（签订认购协议的日期） 10 天内支付 100 ％ • 两次支付：第一次，当年认购日期 10 天内支付 50 ％；第二次，次年认购日 期 10 天内支付 50% 履约方式 • 按照认购协议履约部分由新股东和现有股东签订内部股权转让协议 2023年6月16日 星期五 保密文件、版权所有 第 27页 核心人员薪酬和股权激励方案 实股的权利、转化和退出 实股权利 有分红权（在认购协议完全履约后补发持有期间的分红所得） 有表决权 有资产增值收益权 没有出让权和出售权 实股转化 实股认购日期 1 年后，已经交付股金部分转化成为普通股 没有履约交付股金部分视同自动放弃 办理股权变更法律手续 实股退出 转化之后的实股 • 退出机制同普通股 转化之前的实股 • 已经支付股金的实股以认购价格出让给原有股东 • 未支付股金的实股自动失效 2023年6月16日 星期五 保密文件、版权所有 第 28页 核心人员薪酬和股权激励方案 目录 一． 核心人员激励机制 二． 薪酬方案 三． 股权方案 （一）实股 （二）期股 （三）业绩股票 2023年6月16日 星期五 保密文件、版权所有 第 29页 核心人员薪酬和股权激励方案 期股的股票来源和授予对象 股票来源 现有股东等比出让 激励对象条件 核心管理人员 良好的团队意识 认同公司价值观 2023年6月16日 星期五 保密文件、版权所有 第 30页 核心人员薪酬和股权激励方案 期股的授予价格 定价原则 遵循通行做法，按当期每股净资产计算 针对具体的激励对象，可以采用折价或者平价的转让方式 转让价格计算方式 折价 1 • 期股价格＝净现金 / 股本 折价 2 • 期股价格＝ 有形净资产 / 股本 平价 • 期股价格＝净资产 / 股本 2023年6月16日 星期五 保密文件、版权所有 第 31页 核心人员薪酬和股权激励方案 期股履约协议 履约协议内容 激励对象 期股数量 期股价格 期股履约时间 履约条件 程序 总经理提案 董事会审议 股东会批准 激励对象和现有股东签订期股履约协议 2023年6月16日 星期五 保密文件、版权所有 第 32页 核心人员薪酬和股权激励方案 期股认购和履约 认购 认购协议内容 • 数量（根据激励对象在期股履约期的业绩表现确定认购限额，激励对象在限额 内可以自主选择） • 价格（按照期股履约协议中约定的价格） • 支付方式 认购方式 • 激励对象提出认购申请 • 由新股东和现有股东签订股权认购协议 • 认购部分的期股转化成为实股 履约 • 按照认购协议履约部分由新股东和现有股东签订内部股权转让协议 2023年6月16日 星期五 保密文件、版权所有 第 33页 核心人员薪酬和股权激励方案 期股的转化和退出 期股转化 在认购协议规定的时间内，交付股金部分的期股转化为普通股 没有交付股金部分视同自动放弃 办理股权变更法律手续 期股退出 转化之后的期股 • 退出机制同普通股 转化之前的期股 • 已经支付股金的期股以认购价格出让给原有股东 • 未支付股金的期股自动失效 2023年6月16日 星期五 保密文件、版权所有 第 34页 核心人员薪酬和股权激励方案 目录 一． 核心人员激励机制 二． 薪酬方案 三． 股权方案 （一）实股 （二）期股 （三）业绩股票 2023年6月16日 星期五 保密文件、版权所有 第 35页 核心人员薪酬和股权激励方案 业绩股票的股票来源和受益对象 来源 公司价值的提升 受益对象 范围 • 高层管理人员 • 中层管理人员 • 核心业务骨干（技术人员、营销人员） 条件 • 认同公司价值观 • 拥有专长技能（管理、技术或营销） 资格认定 • 总经理提名，董事会审议，股东会审批 2023年6月16日 星期五 保密文件、版权所有 第 36页 核心人员薪酬和股权激励方案 业绩股票数量 业绩股票数量 业绩股票数量＝股本 × （新增有形净资产 / 期末有形净资产） × 业绩股票 分配系数 • 新增有形净资产＝期末有形净资产－期初有形净资产 • 有形净资产＝净资产－无形资产净值 业绩股票分配系数 确定原则 • 价值匹配原则：业绩股票分配系数与人力资本价值贡献相匹配 • 动态平衡原则：随着公司在不同发展阶段和经营环境不同而进行动态调整 确定程序 • 业绩股票分配系数由董事会提出 • 由股东会审批 建议初始值为 0.5 2023年6月16日 星期五 保密文件、版权所有 第 37页 核心人员薪酬和股权激励方案 业绩股票分配办法 分配依据 个人对公司价值提升的贡献 计算方法 某一经营骨干分享的业绩股票数量＝业绩股票总量 × 个人分配系数 × 个 人绩效考核系数 • 个人分配系数＝个人职位价值系数 /∑ （所有经营骨干职位价值系数） • 个人绩效考核系数＝个人绩效考核得分 / 所有经营骨干绩效考核平均得分 2023年6月16日 星期五 保密文件、版权所有 第 38页 核心人员薪酬和股权激励方案 业绩股票的行权安排 行权方式 业绩股票实施一次性行权 不需要支付现金 股东和经营骨干之间根据行权之后股权结构签订内部股权转让协议 2023年6月16日 星期五 保密文件、版权所有 第 39页 核心人员薪酬和股权激励方案 业绩股票的权利和转换 业绩股票权利 分红权 表决权 资产增值收益权 没有出让权和出售权 转化机制 转化条件和方式 • 业绩股票持有者在公司任职两年（含两年）以上，可以转化为普通股票 • 转化方式为内部转让 转化程序 • 经营骨干业绩股票持有者提出申请，董事会审核，股东会审批 • 办理股权变更手续 2023年6月16日 星期五 保密文件、版权所有 第 40页 核心人员薪酬和股权激励方案 业绩股票退出机制 已经转化成为普通股的业绩股票 等同于普通股 没有转化成为普通股的业绩股票 持有者离职时不得将业绩股票带走 退出方式 • 董事会提出退出方案 • 股东会审批 2023年6月16日 星期五 保密文件、版权所有 第 41页 核心人员薪酬和股权激励方案 完 2023年6月16日 星期五 保密文件、版权所有 第 42页

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KPI 指标库 （按职能排列） 目 录 生 产...............................................................................................................................................4 生产经理................................................................................................................................5 生产线和工艺维修总监........................................................................................................6 维修总监................................................................................................................................7 工程经理................................................................................................................................8 产品经理——生产..............................................................................................................10 质量服务经理......................................................................................................................11 生产经理助理......................................................................................................................12 仓储经理助理......................................................................................................................13 业务经理..............................................................................................................................14 生产主管..............................................................................................................................15 生产主管－非技术..............................................................................................................16 罐包装主管..........................................................................................................................18 容器生产主管......................................................................................................................19 项目工程师..........................................................................................................................20 设计工程师..........................................................................................................................21 质量控制工程师..................................................................................................................22 工程专家..............................................................................................................................23 业务企划专家......................................................................................................................24 制造工程师-制作、计划、程序安排.................................................................................25 生产技师..............................................................................................................................26 研 发............................................................................................................................................27 研发总监..............................................................................................................................28 研发经理..............................................................................................................................29 研发支持经理......................................................................................................................31 设备主管..............................................................................................................................33 设备工程师..........................................................................................................................35 研发工程师..........................................................................................................................36 研发技师负责人..................................................................................................................38 安全技师负责人..................................................................................................................40 技师组长..............................................................................................................................41 机械专家..............................................................................................................................42 实验室服务技师..................................................................................................................43 信息技师..............................................................................................................................44 信息助理..............................................................................................................................45 资料技术员..........................................................................................................................46 研究员..................................................................................................................................47 化学研究员..........................................................................................................................49 营养研究员..........................................................................................................................52 销 售............................................................................................................................................54 销售总经理——系统销售..................................................................................................55 销售支持总监......................................................................................................................56 政府销售总监......................................................................................................................57 商务策划专家......................................................................................................................58 销售副总经理......................................................................................................................60 金融服务经理......................................................................................................................61 市场调研经理......................................................................................................................62 销售工程师..........................................................................................................................63 大客户代表..........................................................................................................................64 分类经理助理......................................................................................................................65 客户关系专家......................................................................................................................66 消费市场分析师..................................................................................................................67 销售代表..............................................................................................................................68 客户执行员..........................................................................................................................69 财 务............................................................................................................................................70 首席财政官..........................................................................................................................71 财务部总经理......................................................................................................................72 企业税务总监......................................................................................................................73 财务副经理..........................................................................................................................74 收入帐目主管......................................................................................................................75 总会计师..............................................................................................................................76 经济师..................................................................................................................................81 数字分析师..........................................................................................................................86 预算分析师－财政..............................................................................................................87 预算分析师..........................................................................................................................88 部门控制员..........................................................................................................................89 会计......................................................................................................................................91 行 政 管 理.....................................................................................................................................92 高级副总裁..........................................................................................................................93 经理-行政管理.....................................................................................................................94 经理-行政和财务.................................................................................................................95 行政助理——法务..............................................................................................................96 律师......................................................................................................................................97 区域经理..............................................................................................................................98 行政服务主管......................................................................................................................99 业务企划专家....................................................................................................................100 表格分析员........................................................................................................................101 广告人员............................................................................................................................102 艺术总监............................................................................................................................103 设计人员............................................................................................................................105 行政助理............................................................................................................................106 人 力 资 源...................................................................................................................................107 薪资与人事总监................................................................................................................108 人力资源经理....................................................................................................................109 事业发展经理....................................................................................................................110 业务发展经理....................................................................................................................111 招聘主管............................................................................................................................113 薪资分析师........................................................................................................................114 效益企划............................................................................................................................115 经理-员工关系/安全/福利专员.........................................................................................116 采 购..........................................................................................................................................117 采购经理............................................................................................................................118 厂内配送经理....................................................................................................................119 配送经理............................................................................................................................120 采购....................................................................................................................................122 客 户 服 务...................................................................................................................................123 客户服务管理....................................................................................................................124 质量服务经理....................................................................................................................125 部门索赔经理....................................................................................................................126 伤亡索赔经理....................................................................................................................127 现场服务经理....................................................................................................................128 区域索赔经理....................................................................................................................129 财产索赔经理....................................................................................................................130 现场服务专家....................................................................................................................131 索赔处理员........................................................................................................................132 客户咨询............................................................................................................................133 客户服务协调员................................................................................................................134 客户服务代表....................................................................................................................135 配送协调员........................................................................................................................137 企 业 服 务...................................................................................................................................138 经理-行政和财务...............................................................................................................139 工艺提高经理....................................................................................................................140 项目经理............................................................................................................................141 产品原型经理....................................................................................................................142 环境服务主管....................................................................................................................143 企业沟通专家....................................................................................................................144 表格分析员........................................................................................................................145 工艺提高分析师................................................................................................................146 IT 部..........................................................................................................................................147 软件工程师........................................................................................................................148 信息管理工程师................................................................................................................149 软件开发组长....................................................................................................................150 数据库分析组....................................................................................................................152 网页设计人员....................................................................................................................153 生 产 生产经理 考核指标 令客户满意：  会议  规格信息  价格信息  程序/产品信息  对业务的影响 操作方面：  判断客户的要求  满足客户的要求  分配货物  购买原料  产品和客户策略  培训客户  资金与开销策略  判断原料  提高工序 完成特殊项目 考核标准 1. 每年召开 4－6 次客户会议 2. 每年召开 4－6 次效益会议 3. 主管认为客户满意生产经理的服务：  客户要求获得产品信息  客户要求召开更多的会议  客户使用公司的规格信息  客户要求查看定价信息  客户认为公司产品符合要求 1. 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不超过 10 －14 次 2. 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助进行决 策 3. 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可 以在他们不在职的情况下做出决定 4. 在缺少联系的情况下造成的客户问题不超过 16－22 次。 1. 为销售人员提供培训机会 2. 建立新的定价策略 3. 提供规格参数 1． 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不超过 销售方面 10－14 次  产品/客户策略 2． 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助进行  会议/培训 决策  规格信息 3． 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信息，  提供定价信息 可以在他们不在职的情况下做出决定  提供应用和产品信 息  与业务部门交流 研发/电子小组 1. 研发/电子小组认为生产经理提供的信息可以帮助进 行决策  规格信息 2. 研发/电子小组认为由于产品经理提供了足够的信 息，可以在他们不在职的情况下就做出决定 1．研发部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可以 研发方面 在他们不在职的情况下做出决定  交流项目信息  交流开发方向信息 1．主管确定的公司标准和工序被列为行业标准 市场与销售  公司每年出版一本 关于产品规格的出 版物 生产线和工艺维修总监 考核指标 制定并完成业务目 标（35％）  减少事故  提高产品质量 考核标准 1． 降低 TCIR 2． 降低 LCIR 3． 对 80％－90％的事故作出了 TOR 分析 4． 制定并实施提高安全意识的计划 5． 降低 WSB  适用设备、资金 1. 完成了 60％－80％PM OH 2. 为 60％－70％的装填员、标记员和包装员建立了 MTBF 和 MTTR 3. 65％－75％的运输可由生产人员完成 4. 65％－75％的设计小组会议有主管和工艺员参加 5. IC 成本降低了 5％ 1. 操作和技术服务副总裁认为 5 年的设备替换计划与  开发策略 资本化和多产品策略相符合 2. 操作与技术服务副总裁认为 5 年的人员计划是适用 的 提 高 主 管 绩 效 1. 主管负责指导电工解决 PLC 问题 （35％） 2. 主管负责解决人力资源问题 3. 主管为员工及自身设计并实施职业开发计划  培训主管 4. 每年评价主管的表现  实施奖励  主管制定和实现 5. 薪资与绩效挂钩 6. 奖励有优秀表现的人每年至少一次 目标 7. 主管制定团队的目标并负责领导实现此目标 工艺（20％） 1. 10％－20％的设备电子维修均使用合同工  定义业务目标 生产人员能够完成 40％－50％的标记工作  制定效率提高目 1． 2． 维修人员完成 60％－70％的主要润滑工作 标 生产和维修部门人员共同解决问题  提高生产、维修 1． 2． 生产和维修部门人员共同完成 70％的装填工作 关系 维修人员认为生产线总监了解维修事务，且能够  生 产 线 总 监 1． （5％） 担当维修总监的职责 总监能够担当 PM 总监的职责  交 叉 培 训 总 监 1． （5％） 维修总监 考核指标 高熟练合作 20% 生产小组 20% 控制预算 10% 项目完成 10% 工作几率提升 30% 安全工作环境 10% 考核标准 经理 助理 或经 理对 部门 的能力满意： 解决问题和修理机器 提供培训 示范 和教 导如 何解 决问 题， 根源 问题 的解 决， 或特殊问题的解决 达到部门的目标： 机器停工期 完成 P/M 交 来 的 数 据 超 过 =1-2% 目标 在规 定 日 期完 成机 械 手 册 超过=完成时间/既定时间 怎样跟踪 从问 题 产 生部 门得 来的 反馈 100%被核准预算 超过=95%-99%的预算 执行成本每 6 个月一次 超过=2-3 次/6 个月 助理 经理 和经 理对 以下 满意： 项目成功、按时完成 正确的数据交换 从其 他部 门得 来的 反馈 是满意的 85%的机械工作时间 超过=85%-90% 零事故 月度预算总结 成本降低报表和文件 月度报告 机械手册 时间表 经理意见 月度报告 安全审记报告 超过=任何附加完成的对 机械或程序的安全提升 C.A.R.E 形式和 O.S.H.A. 可记 录数 据符 合部 门目 标 超过=防止事故发生和月 度工作报告 工程经理 考核指标 管理下属（25％）  目标  人力计划  优先性  预算  薪酬  奖励  反馈  计划  培训  纪律 考核标准 总监对下列事项满意：  所有职员了解公司的目标及个人的角色  所有职员都有书面的绩效目标  所有职员都有个人发展计划  所有职员知道如何完成工作目标  职员有足够的技能  职员每年进行一次绩效考核  存在一个正式或非正式认可机制  薪酬变化与绩效挂钩  所有职员都严格遵守纪律 参加调查的职员认为  他们了解公司、部门的目标及个人的角色  他们了解经理对他们的要求  工作分配合理  他们了解自己的绩效  他们绩效考核结果与实际工作相符  他们能够获得必须的工具和资源以完成工作  经理向他们提供足够的帮助  他们掌握了必要的技能  他们的个人需求得到了满足  经理在各种情况下都能领导职员  他们的表现得到认可 其他工程经理认为经理：  与他们共享资源  在需要时及时提供资源  自动解决部门发生的问题 培训操作和维修人 1. 所有操作员在工作之前了解工作情况 员（5％）  技术转让  工艺培训  操作工序 完成项目（20％）  项目设备  协调  标准  预测  ROI 信息 创新（20％）  完成业务的其他 方案  提高效率的方法  改革工程工艺 策略（20％）  广泛的计划  基础数据  项目成本、计划 信息  解释 技术建议、指导和 问 题 解 决 方 案 （10％）  可行性研究  员工积极性分析  工艺知识  绩效  质检 2. 工人可以使用相关文件来帮助完成工作 1. 2. 3. 4. 80％－90％的项目与预算的偏差在 10％之内 由于规模变化降低了 5％－10％的成本 90％－95％的项目符合规模标准 90％－95％的项目获得了项目经理的下列评价：  其运作符合预定目标  有运作价值  没有对其的投诉  易于维修 5. 没有对维修的投诉 6. 90％－95％的项目能够按时完成 每个下属提供 1－3 个建议：  降低操作成本  增加生产的灵活性  增加产品的可鉴别性 总监对下列事项满意：  增加工程师的工作量  提高部门分配效率  工程师能够创新  缩短工序时间  工程师不断提高技能 工程总监、企业发展、物流、操作和研发部认为工程师的 策略：  与其他部门目标相符  有助于完成公司目标  达到或超过行业基准  预测了未来三年的项目 客户认为：  建议是有用的  解决方案有效  建议及时  咨询领域广 产品经理——生产 考核指标 单一运作计划 40% 考核标准 平均TPD 3.84TPLH 60TPD SR 生产 97.5%OSE 95%CBV 1. 3Sp.Gr 250 吨 TiC14 10 英尺泥浆 不会缺少化工原料 维修清单 如何跟踪 日报 信息报告 20% 在晚九点之前日报 在周五下午周报 在 XX/01 做月报 报告中无错误 没有超出成本 无事故、伤损、急救 无喷发 7%的加班 95% OSA. 97.5% OSE 在最后期限内完成 生产反馈 紧急救助 公司目标完成 10% 每日图表 生产经理反馈 质量服务经理 考核指标 考核标准 制定服务的计划 1．经理和主管对下列事项满意： 与程序  服务的程序经过记录和解释，所有团 队成员都能够遵循程序进行工作  记录的内容经过检查和测试，保证完 整无误  小组成员可以根据记录的内容工作， 并且按要求完成工作 2．操作人员对服务的程序满意：  服务程序适当  能够遵循服务程序  操作人员很好的记录服务程序 1．在各个生产部门制定详细的工程和工 制定操作手册 艺手册 2．经理和主管以及外部客户对手册的内 容满意  手册能达到一定的标准  手册能够准确的描述工艺和操作程序  手册的内容丰富，条理清楚，易于阅 读  手册能够保持其新颖性 监视工艺的发展 1．副总裁对工艺的监视情况满意：  符合既定的标准 如何跟踪 内部审计和生产 报告 审计报告 审计报告 计划 新项目的开发      在内部审计材料中有详细的记载 根据每项要求进行了一定的规划 记录的内容包括了所有的信息 培训记录 所有员工都得到了培训 每个厂房内至少有两名审计员得到培 训  经理对职员的工作和出勤情况满意 经理对下列事项满意： 管理人员的反馈 信息  能够完成新项目且有效益  新项目的成本控制在预算之内  新项目引起的工艺改进能够顺利完成 生产经理助理 考核指标 考核标准 不 合 格 产 品 数 量  解决问题列表中列出的所 较低（20％） 有问题  在规定时间内解决问题  建立员工义务系统 员 工 的 安 全  建立安全工作环境，保证 （20％） 员工的安全 提 高 工 效  组织建立一个能够提高工 （15％） 效的系统 保 证 按 时 生 产  保证产品的生产 （15％）  保证产品及时运输 管 理 员 工 1．员工认为： （10％）  他们了解公司的运作情况 和他们的贡献  他们有书面的绩效目标  他们知道如何完成绩效目 标  他们能够达到绩效目标或 者经理能够帮助他们去完 成目标 减 少 成 本  平衡预算 如何跟踪 问题报告数据库 经理的观察 组长的工作表 运输列表 经理的观察 每月预算报告 （10％） 完成报告（5％） 安全监督（5％0    在每月月末完成报告 每月进行安全监督 主管进行每月监督 经理的文件 安全监督跟踪表 仓储经理助理 考核指标 考核标准 部门经理对下列事项满意： 管 理 仓 储 职 员 1． （20％）  所有仓储职员都有书面的绩效标准  所有仓储职员都了解他们实际表现与标准的差距  所有仓储职员得到年度绩效评估报告  存在一个奖励和认可的系统 2． 被调查的职员认为：  他们了解公司的目标和个人的作用  他们了解主管对他们的期望  他们了解如何改进自己的绩效  他们的绩效评估准确的反映了他们的绩效情况  他们掌握了足够的技能和知识来完成工作  他们的表现得到了认可和表扬 令 客 户 满 意 1．客户的满意程度有所提高 （15％） 更 了 解 仓 储 职 员 1．仓储经理对职员的发展计划有所了解 （15％） 仓储方案（15％） 1． DM 对仓储的表现满意：  使用暖色调  有助于产品的销售  最大化的使用销售空间  产品在市场上是最佳的  新的和唯一的条目 仓储结果（10％） 1．达到仓储目标 实 施 公 司 项 目 1．在 50％－75％项目上的仓储表现达到公司的需要 （10％） 部门对仓储信息做出分析 向职员提供有用的 1． 财政信息（5％） 2． 职员认为他们有足够的数据来衡量项目的进程 仓储经理和 DM 对下列事项满意： 清 洁 的 仓 储 环 境 1． （5％）  地板清洁并打了腊  设备清洁、运转正常  陈列的物品没有灰尘  房间清洁且设备摆放在适当的位置  停车场和入口处不能有废弃物，保护好周围环境 2． 所有维修的实际费用占总预算的 100％－125％  每年仓储成本的实际超标不超过 5－10 次 安全的工作环境和 1． 仓储经理认为所有事故得到了调查，不安全的环境 职工的安全意识 得到改善 (5％) 2． 在新职员进入公司以后，他们应该掌握安全操作的 细节 3． 部门经理掌握了事故所造成的损失 业务经理 考核指标 考核标准 如何跟踪 技 术 上 的 协 助  每年实施 2－3 个新创意 工作报告 （50％）  每年提供的有效技术协助 在 90％－97％之间  每年成功完成的工作项目 为 76－99 个  每年提供的维修不超过 3－ 9次  每年用于维修的费用不超 过 3％－5％  在规定时间之内完成协助 工作 协 调 工 作 计 划  在规定日期的一星期左右 与预算相比较 （20％） 完成工作  为后两个月的工作安排日 程   每 天 的 报 告  （15％）  职 员 的 能 力  （15％）   安排一年内的工作 100%的完成生产任务 在 7 点之前进行工作的汇 资金报告 报 成本控制不超过预计的 5％ 每年发生的不符合预算的 安全记录 情况不超过一次 没有发生安全事故 完成业务 生产主管 考核指标 质量监管（35％） 管理职员（25％）  满足仓库需要  生产计划  生产目标  解决问题  资材  培训计划  顾问  奖励和认可 考核标准 1． 每 1000 个案件 19.42－19.71 工时 2． 在 75％－80％的工作日中所有食品检验合格 3． 生产计划变动不超过 10％－20％ 1. 业务部门经理对下列事项满意：  所有职员了解公司的运作方式和个人的角色  所有职员了解业务部门的目标  所有职员了解公司的安全质量策略  所有职员了解如何实现业务部门的目标  职员有足够的技能和知识完成工作  职员调动解决了业务部门的问题  存在一个非正式的认可系统 2. 职员认为：  纪律 提高工艺（25％）  解决问题 产品信息（15％）  生产变动  日志信息  测试数据  人工生产数据  薪资数据  包装和仓库部之 间有较好的交流  工作的分配合理  策略的实施合理  设备齐备  职员能够了解所有的计划变动  职员参加了培训  个人的需求得到满足 1. 部门制定项目计划，作出分析并实施 2. 所有项目成功实施 每月由于信息的延误和错误受到的投诉不超过 1－2 次 生产主管－非技术 考核指标 产品质量 每月总结 提高生产力 考核标准 每月减少废料 8％－10％  每月提供的书籍、总结和报 告不超过 4 次  由于不准确的原因造成的 返还次数不超过 3－4 次 1. 每月完成生产目标 2. 助理经理对下列事项满意  提高 了对 工艺 的控 制， 减少成本  策略和程序得到了执行 如何跟踪 组长记录 主管的跟踪日志 组长的月报告 助理经理的报告  文件制作提高 1. 会计部门认为预算： 平衡预算  能够实现部门的目标  能够 帮助 实现 公司 的目 标 2. 制定了一定的系统来跟踪 和控制预算  实现成本控制 1．提出节省成本的方案 对成本的节省 1．职员认为： 管理员工  他们在参与项目  他们有书面的绩效目标  他们有机会接受挑战  他们 能够 达到 主管 的目 标  他们 的 优 秀 表 现能 够 有 所回报  他们 能够 了 解 公司 和区 域的发展方向  经理 认为 他能 够 及 时 的 了解部门的状态  经理认为 70％－79％的 职员 在 上 岗 前 已经 接受 了较好的培训  经理 认为 如果 出现 了 某 个岗 位 的 空缺 ， 其 他的 职员 能够 很好 的胜 任该 岗位  提高团队的工作效率  通过 标准 化方 案提 高了 通讯系统的效率 1． 每月发生的客户投诉 客户的满意 不超过 5－6 次 2． 每月发生的 督察 失误 的情况不超过 20％－29％ 3． 每月在运输 方面发生 的失误不超过 6－7 次 经理认为工程在规定 项 目 管 理 和 工 艺 1． 提高 时间内完成 2． 经理认为工程合理的 应用了资源 3． 工艺发生了提高 严 格 遵 守 工 艺 和  经理认为员工严格的遵守 会计部门的月度报告 月度预算和解释 主管的日志 培训记录 组织记录 月度报告 每月的报告 与经理的谈话 月度报告 与经理的谈话 策略 组织安全的工作 环境   了工艺和策略方面的要求 部门需要为安全的工作环 经理的安全记录 境做准备 与经理的谈话 经理认为提高工效的项目 能够按时的完成 罐包装主管 考核指标 装载产品 团队组员有效率  目标  回馈 考核标准 1. 完成 97％－100％的目标（每小时 2025 个） 2. 计划与实际的出入在 25 个之内 3. 每年丢失产品不超过 1 个 4. 每年的客户投诉不超过 6－13 次 5. 每年毁坏产品不超过 22－30 个 1. 团队成员：  了解他们的目标  了解他们如何实现目标       计划 培训 纪律 奖励 安全性 参与     了解公司如何运作 有工作能力 守纪律 得到奖励 2. 团队成员：  了解他们的工作，了解产品  相互合作 3. 团队成员：  工作分配合理  策略公平  能够执行工作  了解计划的改变  为完成工作接受了足够的培训  实现了个人需求  团队队长能够控制局面  0 TCIR  0 LWCIR  缺席率不超过 1.5%-1.6%之间 容器生产主管 考核指标 产品质量 安全工作环境 考核标准 1. 90%—95%的货盘没有瑕疵 2. 每周停工时间不超过 1.5—2 小时 3. 包装和运输时间符合要求 1. 0 TCIR 2. 每周执行一次安全检查 3. 发现问题准确并及时更正 4. 无耽误工时 有效的管理和领 导：  完成了生产计划  降低成本  进行决策 管理下属 1. 2. 3. 完成预定生产计划 经理认为组长成功的降低了成本 经理对决策满意 经理对下列事项满意：  进行经常的培训  严格的遵守纪律  职员了解部门的目标及个人的角色  职员了解其职责  职员自动的完成检验确保产品质量  职员因为绩效好而受到奖励  旷工不超过 1%—1.5%  安全记录良好 项目工程师 考核指标 考核标准 如何跟踪 指导项目和工作  在机械方面发生的错误不会超过总运行 主管记录 的程序（60％） 时间的 10％  每年至少完成 4－6 个项目  在预定设备到达之前先让操作人员了解 成 本 估 （20％） 测    项目成果的检查  （5％）  完成项目的建议  （5％） 每 天 的 报 告  （5％）  发票（5％）   设备的操作程序 至少进行 10－15 次成本估测 实际成本在估测范围的上下 5％以内 在规定时间之内完成成本的估测工作 在项目完成后 10 天之内完成对成本的比 较和对项目成果的检查 主管对检查的结果满意 管理人员同意工程师提出的至少 1－2 个 新建议 报告在每天早上 7 点更新 管理人员认为报告中包含了最新的记录 发票记录显示没有超支的项目 发票在 20－30 天内报效 主管记录 主管记录 主管记录 报告 发票记录 设计工程师 考核指标 考核标准 准确和及时的工  完成工程的记录 程记录（30％）  提供安装支持 如何跟踪 PIMS （个 人信 息管理） 准确和及时的厂 1．操作和维修人员认为工程师： 房 支 持 服 务  为解决车间中出现的问题提供了准确而 （20％） 及时的支持服务  为车间提供设计支持服务 个 人 安 全  没有发生意外的事故 （10％）  没有不良安全记录 报 告 和 评 估  及时的做出报告和评估 （10％）  及时准确的向工程师提供有关信息 车 间 计 划 支 持 1．设计和操作人员对工程师的工作满意： （10％）  完成了必要的准备工作使有关人员能够 进行及时的设计和安装  完成了必要的记录工作使有关人员能够 进行及时和准确的维修 准确的成本和收 1．经理对下列事项满意： 益分析（10％）  所提供的分析资料保证了相关工作的完 成  工程师的日志中记录了所有车间机械的 运行和改进情况 给予技术上的指 1．维修人员认为工程师： 导  为技术性问题提供了解决方案  为维护车间机械系统的运行提供了足够 的厂商和机械信息 操作人员 安全日志 PIMS 设计和操作人 员 经理反馈 维修人员反馈 质量控制工程师 考核指标 考核标准 如何跟踪 错误重复发生的 1．错误重复发生的次数（从供货商到公司 次数（20％） 的客户）：  在一年内不超过一次  最好是不发生重复的错误 鉴别并排除导致 1．鉴别并排除导致错误的根本原因： 错误的根本原因  成功率在 75％－89％之间 （15％）  控制原料端，以排除错误的发生 令供货人员知情 1．供货人员知道他们的工艺和操作方面的 （20％） 错误可能导致的产品问题：  使用 SQI 程序进行跟踪 客户投诉报告 SQI 活 动 数 据 库 与供货员交谈 SQI 活 动 数 据 库 每日总结 所有工作人员知 1．在出现问题时，所有工作人员应能够知 与供货员交谈 情（15％） SQI 活 动 数 据 情： 库  应用 SQI 程序进行跟踪 每日总结 SQI 活 动 数 据 提高工艺的水平 1．提高 1－2 种工艺的水平 （15％） 库 每日总结 工程专家 考核指标 培训项目 完成项目 考核标准 生产部门应用 Kanban 系统 1． 每天与各个部门召开会议讨论项目的看法 2． 将信息提供给适当的人 3． 及时完成工作，团队了解项目的情况 4． 及时的实施项目 业务企划专家 考核指标 考核标准 业务计划管理人员认为： 生产成本和参考信 1． 息（5％）  所有关于成本预算的详细信息都是可用的，完整的  根据客户和公司销售的需要，记录了所有工具和模具 的详细信息  保存了公司产品销售情况的历史记录，该记录是完整 而准确的 4． 在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延 有关设计的变化和 5． 业务计划管理人员认为： 成 品 的 信 息 （20％）  提供了所有必须的信息  所有的成本预算的数据是准确而完整的  总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息 为提高现有产品的 1． 项目小组认为： 效益，指导和支持  相关建议得到了实施 负责降低成本的项  具体任务的优先性 目小组（25％）  引进了新建议  得到了一定的帮助  在规定日期之前就对降低成本的意见进行了考量  成本降低的额度 在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延 向销售部门提供新 1． 成品、系统的成本 2． 业务计划管理人员认为： 预算信息  提供了所有必须的信息  所有的成本预算的数据是准确而完整的  总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息 制造工程师-制作、计划、程序安排 考核指标 创造微型改造 35% 考核标准 由于改造减少了工作时间： 损失生产时间 3-5% 超过=5% 降低工人加班 3-5%加班 超过=5% 表现明显的成本降低 3-5%降低成本 超过=5% 维护项目时间表 70%的预定时间 超过 85%-100% 如何跟踪 生产率 月总结 经理回顾 减少停工期 30% 减少主要设备停工期 3-5%停工期 超过=5% 减少失去的生产时间 3-5%损失时间 超过=5% 表现设备成本下降 3-5%维修成本 超过=5% 维修项目时间表 70%的既定时间 超过=85%-100% 每月创造 6-10 工作定单 超过=创造10 个定单 每月创造 6-10 个 RBM 活动报 告 超过=创造10RBM 个报告 70%的项目在预定时间内完成 超过=85%-100%的项目在预定 时间内完成 支持 4-6 个机械建造 超过=支持6 个机械建造 生产力 月总结 经理回顾 支持 RBM 促进活动 20% 辅助机械修整 15% 生产力 月总结 经理回顾 生产力 月总结 支持 4-6 机械建造修正 经理回顾 超过=支持6 机械建造修正 70%的项目在既定时间内完成 超过=85%-100%项目在既定时 间完成 生产技师 考核指标 考核标准 制 定 精 确 的 标 准  70％－90％的工作有具体的标 （40％） 准  由于标准原因而发生的生产错 误不超过 2％ 修理设备（30％）  由于技工的失误发生的对设备 的二次维修不超过 2％  技工在 20 分钟之内准备好合 适的材料、工具、信息和任务报 告  主管和其他技术人员认为技工 维修后的设备能够继续工作 安 全 的 工 作 环 境  无安全事故记录 （20％）  无浪费时间的记录  没有违反设计和标记的规定  遵循 STAR 原则  在进行工作之前充分讨论工作 的各个细节 工艺提高（10％）  每年至少提供一个关于提高工 厂工艺、维修或标准方面的建 议 如何跟踪 操作人员日志 职员日志 安全报告 职员记录 研 发 研发总监 考核指标 开发新产品或新项 目  雇佣合同研究员 （必要时）  审核协议  审核试验  项目试验  对产品的判断  产品定义 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问 卷调查获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 8－10 件产品 4. 产品在规定日期之前交货 5. 产品是唯一的（由业务部门判断） 6. 保证竞争者无法复制出同样的产品（同上） 7. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场 及研究副总裁判断） 8. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 9. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 10. 符合法定要求 1. 在规定日期之前制定计划 研究计划 2. 业务部门认为产品在下列方面符合要求：  年度研究计划  季度研究计划  唯一性  竞争者效仿的可能性  对公司形象的影响  对旧产品的改进程度 3. 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 4. 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 技术信息 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收  向销售和其他部 到了由研究人员提供的信息。总结的调查结果将反馈到研 门提供技术信息 究总监手中。  向质检部提供产 品成分信息  向配方部门提供 产品信息 1. 一年中由于设备原因引起的延误执行计划不超过 1－ 资源的优化配置 2次  维修和改进设备 2. 研究表格正确反映了问题（由研究总裁判断）  开支  人员素质较高 通知管理部门 3. 实际开销在计划的 90％－100％之间 4. 对所有职员提供职业培训 5. 保证 95％－98％的职员接受了职业培训 研究部门向管理部门提供的信息应迅速、及时与准确。 研发经理 考核指标 试验结果  研究协议 考核标准 1. 在试验开始前三周拟定并达成协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1 －2 次 3. 经理判断协议的可行性：  有效的利用了资源以解决研究中的问题  协议内容清楚  协议解决了研究中的问题  协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关 1． 研究人员能够随时回答经理提出的下列问题：  完成试验  协议的执行情况  产品的物理特性  产品的消费情况  初步结果  试验是否能够解决研究中的问题 1. 总监对报告表示认可：  报告  清楚而简洁的汇报了结果  总监对行动表示同意  报告的长度适中  对产品做出判断 1. 在规定日期之前完成 70％－80％的报告 2. 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与 以前的经验验证（得到总监和其他研究人员的认 同） 1. 在规定日期之前制定计划 研究计划 2. 业务部门认为产品在下列方面符合要求：  年度研究计划  唯一性  竞争者效仿的可能性  对公司形象的影响  对旧产品的改进程度 3. 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 4. 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 1. 2.       向管理部门汇报 1. 2. 产品状态 1. 新产品、新项目  产品信息 2. 3. 4. 5.  季度研究计划 6.  7. 8. 9. 完成新产品试验 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 技术信息  向业务部门和其 2. 他相关部门提供 技术信息  向质检部提供产 品成分信息  向配方部提供产 品信息 在规定日期之前制定计划 由总监判断计划的可行性： 季度计划与年度计划相协调 有效的调研报告可以实现生产目标 资源得到合理分配，优先生产重要产品 最大化配置可用资源 制定试验开始日期 有求必应的提供报告 信息准确无误 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问 卷调查获知） 产品满足客户需要（同上） 每年生产 3 件产品 产品在规定日期之前交货 业务部门认为产品在下列方面符合要求：  唯一性  竞争者效仿的可能性  对公司形象的影响  对旧产品的改进程度 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场 及研究副总裁判断） 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 符合法定要求 在规定日期之前完成 法务和客户部门认为完成了协议或合同 业务部门表示试验结果向产品介绍提供了有用的信 息 研究人员能够解释试验结果的差异 销售代表认为试验没有影响公司的形象 试验地点符合产品用途 在规定日期之前提供了相关信息 信息的完整性和形式符合既定要求 研发支持经理 考核指标 满足研发客户的需 求  实验室解决方案 和设备需求  设计  采购计划  安装设备  修理设备  维修设备 考核标准 1． 研发总经理和总监对下列服务满意  研发方案成功  成本符合预先的计划  时间不超过预计的计划  解决方案符合客户的计划  研发支持部门提供了创新或解决方案  研发支持部门完成了所有方案的细节 2．85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 3． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户要求 下进行的 4．85％－90％的项目能够准时完成 客户认为： 满足操作客户的要 1． 求  服务是有价值的  新技术  成本符合预先的计划  在场的取样  时间不超过预计的计划  厂房的维修  解决方案符合客户的计划  调试器具  研发支持部门提供了创新或解决方案 2． 客户向研发支持部门倾诉其需求，且研发总监对  仪器使用方法 信任问题而造成的投诉数量满意  设计 3． 85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 4． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户 要求下进行的 5． 85％－90％的项目能够准时完成 满足制造客户的需 1. 研发总监认为产品原型有助于业务策略的实施 2. 制造部门认为所提供的数据有助于成本预算 求 3. 产品通过了安全检查，可以投放市场  产品原型 4. 客户、销售和市场部门认为产品符合客户的需要  新产品建议 5. 及时进行专利申请  技术指导 6. 7. 8.   1. 管理  安排研发部门的 2. 3. 任务 4.   协调研发服务部 门 专业技能足以解 决技术问题 财务方面决策  调整组织的结构   为关键职位准备 职员 满足职员  安全的工作环境  职员的安全培训     优先性和信息 绩效反馈 职员权能 工具，资源和设 备 培训职员 职业培训   业务、客户和销售部门认为产品有创意 各种产品受到严格的专利保护 客户认为 产品价格符合预定目标 研发认为了解他们的要求 研发总经理和总监对研发部门完成的任务满意 生产研发支持经理积极参与了研发项目的实施 研发支持部职员积极参加了研发项目 研发计划主要针对了项目实施中的问题－人力资源、 设备、交货方式、引进新技术、收集研究资料等 5. 上层管理人员认为采购方面的决策既充分的利用了 资源又满足了客户的需要 1. 研发总监认为各研发服务部门都参与到项目的实施 中 2. 其他研发服务部门认为他们的参与是有效的 3. 研发支持资源得到有效的利用 1. 管理人员认为研发支持经理做出了正确的决策 2. 管理人员赞同研发支持经理的决策 1. 总经理和研发总监认为组织结构有助于项目的实施 2. 总经理和研发总监认为组织结构的变动能够解决项 目中的问题 1．研发总监认可关键职位列表。预备职员又足够的能力 胜任该职位 1. 每月执行 5－7 次安全检查 2. 研发总监认为检查记录中没有不合格情况 3. 没有重复的安全记录 4. 研发总监认为安全问题得到了解决 1. 所有职员都能够识别操作程序中的安全隐患，能够 按照程序进行操作 2. 所有职员安全都得到及时的安全培训 1. 接受调查的职员认为：  他们理解公司的目标，研发支持的目标和个人的角色  他们理解主管对他们的期望  他们理解其绩效  他们的绩效评估准确的反映了绩效表现  他们的个人需求得到了满足  他们的意见受到倾听和采纳  他们又足够的权能做出决策并参与部门项目的实施  他们掌握了工具和设备的使用方法  他们掌握了足够的技能和知识以完成工作  他们的工作绩效得到了认可  他们的主管理解他们的职业发展目标  他们理解职位的要求 2.  认可和奖励 每个职员每年休假 2－3 次，绩效计划和考核结果得 到了记录 3. 研发总监认为研发支持职员的权能与研发服务的要 求相符合 4. 研发总监对职员的职业发展计划满意 1．研发总监对薪资的增长满意 设备主管 考核指标 存货记录 考核标准 90%—96%的顾客对下列事项满意：  准备了正确的项目  所提供的服务快速  员工可以有效的解决问题  每月平均 0.80% — 0.89%的存货出仓  平均 8.75% — 9.25%的罚款  23.5% — 26%存货周转 1． 90%— 96%的顾客认为：  设备主管能够及时的让他们知情  问题能够及时的得到解决 2． 总体服务满意，信息准确，格式无误 维修及厂房服务：  维修  创新  电信设备改造  及时提供解决厂 房问题的服务  搬运设备 1． 99.5%— 100%在下午 3 点之前收到的前一天的运输 运输 项目能够在当天运出 2． 60%— 70%在下午 3－4：45 之间的项目能够在当天 运出 3． 90%— 96%的客户对下列事项满意：  及时的运输  及时通知运输物品的情况 4． 每年由于标记或包装原因导致的退货不超过 3－5 次 5． 没有在标记或包装方面的投诉 垃圾处理区 研发和安全小组对下列事项满意：  垃圾被分隔在安全储藏区  该区域干净而清洁  垃圾被分类  处理的记录文件清楚，且最新 1． 超出要求＝未发生伤亡 安全 2． 要求以上＋＝提供基本的急救措施 3． 实现要求＝实际受伤数小于预计数量 4． 未达到＝实际受伤数大于预计数量  安全的工作环境 1． 每年收到的投诉不超过 4－8 次 2． 没有重复的安全检验投诉 3． 主管认为安全问题已经得到解决 1． 所有职员能够掌握工序中的安全环节，并按照步骤  培训职员 操作 2． 安全培训代表对培训的质量和时间满意 1． 工作要求不违反安全策略  工作的要求 1． 职员们认为： 管理员工  目标和方向  他们了解部门的目标以及个人的角色  绩效的反馈  他们了解设备主管对他们对期待  他们了解自己的绩效  他们的个人问题能够得到解决  他们在提高工作效率方面的建议能够被接纳 1． 职员认为：  职业发展信息  设备主管知道他们的职业目标  他们了解所期望职位的具体要求 2． 经理对发展计划的制定和执行感到满意 3． 经理认为及时的培训了备用的员工 1． 设备主管预测到了用于采购资源的资金和预算  资源 2． 实际成本低于预计  更多优秀的职员 1． 每位职员都完成了自己的培训目标 建立新的仓储系统 1． 研发主管和研发控制员对新系统的技术细节满意 2． 经理认为系统有价值 设备工程师 考核指标 技术销售支持  客户支持  产品信息 考核标准 1. 客户认为产品没有问题且对产品感到满意；并在有 可能时写信感谢工程师 2. 产品没有什么规格和质量上的变化 3. 主管认为产品信息是完备的 1. 主管修改之处不超过 1－2 处 项目设计 2. 流程图的项目清楚  流程图 1. 主管修改之处不超过 1－2 处  预算 1． 主管注意到流程图与材料单之间的差别不超过 1  材料单 －2 个 2． 主管修改之处不超过 1－2 处 1．完成了所有项目  设备的规格  交易的产品范围 1．主管修改之处不超过 1－2 处 1．报告完备（包含所有的四个部分） 产品状况报告 1． 培训计划包含了所有方面 培训工程师 2． 所有参与培训的工程师都达到了培训的目的  收集培训资料  收集操作手册  将文件发送给操 作工程师  培训操作工程师 1．设备需要按照说明书安装 发送和安装设备 1． 预算中没有坏帐 协调项目 2． 预算差异不超过 5％  完成预算 3． 完成了最终的报告  最终绩效报告 研发工程师 考核指标 新产品、新项目  产品  协议 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问卷调查 获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 3 件产品 4. 产品在规定日期之前交货 5. 业务部门认为产品在下列方面符合要求：  唯一性  竞争者效仿的可能性  对公司形象的影响  对旧产品的改进程度 6. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场及研究 副总裁判断） 7. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 8. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 9. 符合法定要求 1. 在试验开始前三周制定并达成协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1－2 次 3. 经理判断协议的可行性：  有效的利用了资源以解决研究中的问题  协议内容清楚  协议解决了研究中的问题  协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关 1．研究人员能够随时回答经理提出的下列问题：  试验结果  协议的执行情况  产品的物理特性  产品的消费情况  初步结果  试验是否能够解决研究中的问题  对产品做出判断 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与以前的经 验验证（得到总监和其他研究人员的认同）  新产品试验数据 1．向其他部门提供产品规格信息 2．在规定日期之前提供 3．信息完备 1．在规定日期之前完成研究  完成合同研究 2．研究人员和法务人员认为协议、合同已经完成 3．研究人员能够回答经理的下列问题：  协议的执行情况  产品的物理特性  产品的消费情况  初步结果  试验是否能够解决研究中的问题 4．总监认为协议符合公司的需求 提供技术信息 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收到  向业务和销售部 了由研究人员提供的信息。 门提供技术信息  向质检部门提供 产品成分信息  向配方部门提供 产品信息 1. 将总监认同的项目进行排序 完成项目 2. 在头 12 个月内完成 4－5 个项目 3. 50－100 个关于产品创新的计划 4. 将计划的范围缩小，并获得总监的同意 5. 在 12 个月之内设计完一个项目，并获得业务和管理部 门的认同 6. 由总监判断团队的表现：  团队的成员  团队的目标  个人的角色  行动计划  个人职责  自由讨论  设计评判标准  个人项目研究 研究计划  年度研究计划 1. 2. 3. 4.  季度研究计划 1. 2.      1. 生产研究设备  设备的最优利 2. 用  预算资源的最 3. 4. 优利用  反馈 在规定日期前制定计划 业务部门认为产品在下列方面符合要求：  唯一性  竞争者效仿的可能性  对公司形象的影响  对旧产品的改进程度 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是可行 的 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能够根 据其中的时间表顺利完成工作。 在规定日期之前制定计划 由总监判断计划的可行性： 季度计划与年度计划相协调 有效的调研报告可以实现生产目标 资源得到合理分配，优先生产重要产品 最大化配置可用资源 制定试验开始日期 一年中由于设备问题发生的耽误计划实行的情况不得超 过 1－2 次 总监认为对于设备的描述正确无误 用于设备的实际开销在预算开销的 90％－100％之内 对经理安排了专业发展的机会 研发技师负责人 考核指标 搜集质谱数据 考核标准 1． 每年由于技师的原因造成的数据不符合要求情况 不超过 6－10 次 2． 在规定时间之内完成 3． 专家和用户对下列事项满意：  使用适当的技术完成分析  数据的格式符合客户需求和专家解释时的要求  数据准确  必要时复制或重复数据  日志页包含所有与分析条件相关的信息 4． 主动分析数据做出总结或提出意见，在原来的方 法无效时尝试其他方法 5． 只有 3－5 个数据包不符合要求 在研究/开发项目中 1. 技术组长对下列事项满意： 协助技术组长  按照此标准操作得到了合适的结果  标准  所有的信息都做了记录  正确的记录和标记了标准  研究当前使用的 1．技术组长认为研究令人满意 技术  研究新技术 1. 主管对下列事项满意： 解释质谱数据  客户能够理解解释内容  做出的解释同数据要求一致 1．主管认为客户投诉数量在可以接受的范围内 报告 在规格内完成设备 1． 主管对下列事项满意： 的操作  定期进行维修  定期进行设备的校准  对设备及时做出修理  独立完成修理工作 1． 如果该职员是质检员，质检组长对下列事项满意： 质量检测  主动提出问题的解决方案  解决问题 2． 如果该职员是质检记录员，质检组长对下列事项满 意:  质检记录准确  及时完成记录工作 3． 如果该职员是质检协调员，质检组长对下列事项满 意：  完成协调工作  确保安排会议日程和整理会议结果  协助质检组完成会议中提出的目标 1． 主管对下列事项满意： 安全  负有安全操作的  必要时使用有保护措施的设备 义务  向主管汇报安全状况  没有可记录的意外事故  及时安排安全培训  参加所有安全会议  执行安全检查 1． 主管认为检查结果正确  安全检查 1． 主管认为与会者对会议内容感兴趣：  安全会议  进一步询问信息  发问  听众认为会议主持对会议内容感兴趣 1． 主管对实验室工作满意，任何耽误不是由于下列 实验室的条件 事件造成的：  没有预约产品  没有记录样品  没有更新存货信息  实验室不清洁 安全技师负责人 考核指标 安全培训  灭火  CPR    考核标准 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工在培训之后能够完成灭火工作 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工能够通过测试 1. （如果需要）每月提供一次培训 操作安全 化学试剂的清洁 1．培训者能够通过测试 1． 在规定日期之前完成项目 实验室安全 2． 主管对下列事项满意：  课程目标符合职员的要求  能力测试反映了职员的水平   向企业安全部门 提供培训资料 安全建议 安全策略和安全工 作操作 负伤/事故记录 安全监督  修改监督标准  完成监督工作 调查事故 质检工作 100％的培训者可以通过测试 1． 研发安全经理和研发部门认为培训资料中包括了 实验室的相关事项 1． 研发安全经理认为研发职员和经理对下列事项满 意：  回答或建议正确的反映了情况  信息的流动及时  他们了解自己的职责 2． 有足够的数据来支持培训的建议 1． 安全策略委员为和科技管理委员会认为每个策 略：  能够为职员理解  不互相矛盾  提高了职员的工作安全 2． 在规定时间内完成策略 1． 企业安全总监认为事故解释正确 2． 向企业和团体安全部门汇报了所有可记录的事故 1．安全策略委员会和科技管理委员会对监督标准满意 1. 被监督部门认为监督信息准确有用 2. 每年完成约 6－7 次监督工作 1． 管理小组认为调查报告能够反映问题所在，并提供 防治问题出现的方法 2． 调查在规定时间内及时完成 3． 其他有类似问题的场所能够及时排除问题再次出现 的可能 1． 如果职员是质检组长，经理对下列事项满意：  质检组了解客户的要求和满意程度  所有质检员都积极参加工作  质检工作不断提高 2． 如果职员是质检员，质检组长对下列事项满意：  质检员自愿解决问题  质检员在规定时间内解决 3． 如果职员是质检记录员，质检组对下列事项满意：  记录正确 

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【实例】某制造业公司年绩效考核全套考核指标

【实例】某制造业公司年绩效考核全套考核指标

绩效考核体系目录 一、 某某公司考核规则……………………………………………………………………3 二、 某某公司各类人员的考核表 1. 定性指标考核表——考核表 1 1.1. 甲类人员定性指标评分表——考核表 1-1……………………………………7 1.2. 乙类人员定性指标评分表——考核表 1-2……………………………………8 1.3. 丙类人员定性指标评分表——考核表 1-3……………………………………9 2. 定量（效果）指标考核表——考核表 2 2.1. 总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-1…………… 10 2.2. 常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-2………… 12 2.3. 微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-3…………… 13 2.4. 工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-4… 14 2.5. 办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-5……… 15 2.6. 营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-6………… 16 2.7. 内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-7……… 17 2.8. 外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-8……… 18 2.9. 技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-9………… 19 2.10. 技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-10………20 2.11. 质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-11………21 2.12. 生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-12…………22 2.13. 物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-13…………24 2.14. 外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-14………25 2.15. 外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-15………26 2.16. 仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-16………27 2.17. 金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-17……28 2.18. 装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-18……29 2.19. 调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-19……30 2.20. 设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-20…32 2.21. 财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-21…………33 2.22. 财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-22………34 三、 考核评分计算表——考核表 3 1. 甲类人员考核分计算表——考核表 3-1……………………………………………35 2. 乙类人员考核分计算表——考核表 3-2……………………………………………36 3. 丙类人员考核分计算表——考核表 3-3……………………………………………37 四、 考核分汇总表——考核表 4 1. 月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表——考核表 4-1……………………38 2. 年终各岗位考核分汇总——表考核表 4-2…………………………………………39 五、 各岗位考核主体对照表——考核表 5………………………………………………40 六、 考核指标、考核权重对照表 1. 定性指标权重对照表——考核表 6 1.1. 甲类人员定性指标权重对照表——考核表 6-1…………………………… 44 1.2. 乙类人员定性指标权重对照表——考核表 6-2…………………………… 45 1.3. 丙类人员定性指标权重对照表——考核表 6-3…………………………… 46 2. 定量指标与计算标准对照表——考核表 7 2.1. 营销人员定量指标与计算标准对照表——考核表 7-1…………………… 47 2.2. 物流部门定量指标与计算标准对照表——考核表 7-2…………………… 49 2.3. 生产人员定量指标与计算标准对照表——考核表 7-3…………………… 51 2.4. 技术人员定量指标与计算标准对照表——考核表 7-4…………………… 56 2.5. 质量管理部门定量指标与计算标准对照表——考核表 7-5……………… 58 3. 效果指标对照表——考核表 8…………………………………………………… 59 某某公司考核规则 第一章 总则 第一条 公司员工考核目的 1. 对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作 实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才 开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向； 2. 保障组织有效运行； 3. 给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公 正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。 第二条 考核用途。人员考核的评定结果主要有以下几方面用途： 1. 合理调整和配置人员； 2. 职务升降； 3. 提薪与奖罚； 4. 员工的教育培训、自我开发与职业生涯设计。 第三条 考核原则 1. 定性考核与定量考核相结合原则； 2. 上级考核与下级（同级）考核相结合原则； 3. 工作结果与岗位目标相结合原则； 4. 不同岗位与不同权重相结合原则。 第二章 考核对象和考核周期 第四条 公司全体员工均参加考核。 第五条 考核分为月度考核、季度考核和年度考核。 1. 月度考核：月度考核是对被考核者每月内的工作绩效、工作态度和工作 能力进行考核。月度考核结果与月度奖金直接挂钩。 2. 季度考核：季度考核是对被考核者每季度内的工作绩效、工作态度和工 作能力进行考核。季度考核结果与季度奖金直接挂钩。 3. 半年度考核：半年度考核是对被考核者在半年度内的工作绩效给予评价 ， 并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者半年度绩 效考核的最终得分。 4. 年度考核：年度考核是对被考核者在年度内的工作绩效与奖罚情况给予 评价，并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者本 年度绩效考核的最终得分。 第六条 各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源助理负责通知和组织。 第三章 考核方法、考核主体、考核指标与考核权重设计 第七条 考核方法是指针对被考核对象所采取的考核方式、考核主体、考核指标和 考核权重。考核主体是指对被考核对象进行考核的人，各岗位的考核主体 对照表（见考核表 5）。 1. 由于日常工作中被考核对象的工作性质不同，其工作业绩的表现形式也不 同，因此对于不同的被考核对象，考核方法也应不同。 2. 考核采用两级考核办法，即就某一岗位而言，分别由直接上级和直接下 级（无下属改为同事）对其考核评分。 3. 根据员工的工作性质，对部分员工实行月度考核，对部分员工实行季度 、 半年度或年度考核。 第八条 人员分类及其考核指标的设计：全体人员的考核指标根据考核指标的性 质被分为，定性指标，定量指标，效果指标。公司对不同级别的员工考核 的侧重点不同，因此考核的评分标准也不同。考核必须依据被考核者的级 别确定相应的评分标准，评分标准分甲类人员，乙类人员和丙类人员三 种评分标准。 1. 人员级别 甲类人员：管理者代表、督察室、常务副总、营销副总、技术副总、生产副总 物流副总、财务总监、办公室主任、微机室主任、工程服务部 （副）经理、内贸部经理、外贸部经理、地区经理、人力资源助理 后勤管理助理、公关助理、技术部经理、设计中心主管、试制中心 主管、质管部经理、采购检验主管、过程检验主管、成品检验主管 外协部经理、外购部经理、仓务部经理、仓库主管、金工车间主任 装配车间主任、调试车间主任、调度、主任助理、电器主管、油漆 主管、设备动力科科长、机电维修主管、财务部经理。 乙类人员：计量员、材料会计、主办会计、出纳、成本会计、统计、文员、 图纸资料员。 丙类人员：外协员、采购员、外销员、营销员、工艺员、设计员、市场调研员、 外修员、网络管理员、内勤。 2. 各类人员考核指标设计 ① 定性指标设计 A．甲类人员的定性指标有，工作态度、计划能力、组织能力、培养下属能 力、沟通协调能力、改善创新能力（见考核表 1-1）。 B．乙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、组织纪律、服从 与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识和技能 （见考核表 1-2）。 C．丙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、改善创新能力、 服从与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识和 技能（见考核表 1-3）。 ② 定量（效果）指标设计 由于岗位性质不同，定量（效果）的考核指标也各不相同。效果指 标和定量指标根据具体工作岗位来确定。岗位的工作绩效能够量化的用 量化指标（见定量指标与计算标准对照表即考核表 7-1 到考核表 7-5）， 不能量化的就采用效果指标（见效果指标对照表即考核表 8）。定量（效 果）指标由被考核对象的直接上级进行考核，并由直接上级根据有关部 门提供的数据填写定量（效果）指标考核表（见考核表 2-1 到考核表 222）。 第九条 考核权重设计：月度、季度、半年度或年度定性考核中，被考核人的直接 上级与下级（或同事）所占的评分比例为 5：5。各类人员或各岗位的定 性指标权重和定量（效果）指标的权重应有所不同，具体权重的设置由 公司决策层讨论决定。（定性指标权重对照表见考核表 6、定量指标权重 见考核表 7、效果指标权重见考核表 8） 第四章 考核表设计 第十条 考核表的设计分三级： 第一级是定性指标考核评分表。定性指标考核评分表由考核指标、指标 内容、评分标准等级、评分值组成，按人员类别分别甲、乙、丙类人员设计 定性指标考核表（见考核表 1-1、考核表 1-2、考核表 1-3）。 第二级是考核分计算表。考核分计算表由定性考核分（由上级考核分 和下级（或同事）考核平均分组成，并设置不同比重计算出各指标考核 分）、定量（效果）考核分和奖罚分组成。定性考核和定量（效果）考核的 指标均设置权重，根据定性指标综合得分和定量（效果）指标综合得分， 得出每一岗位最终考核分，即岗位最终考核分 =定性指标综合得分+定量 （效果）指标综合分+奖罚得分。此考核分计算表由人力资源助理进行计算 填写。（见考核评分计算表，考核表 3-1、考核表 3-2、考核表 3-3）。 第三级是岗位考核分汇总表。各岗位考核分汇总表是根据每一岗位的 月度、季度、半年度、年终考核分，列出每个被考核对象的月度（季度、半 年度）、年终考核汇总表（见考核表 4-1、考核表 4-2）。 第五章 考核程序 第十一条 被考核者分别由直接上级和直接下级（同事）对其定性指标进行考核评 分，并分别填写甲、乙、丙类人员定性指标评分表（见考核表 1-1、考核表 1-2、考核表 1-3）。上级还要根据有关部门提供的数据对直接下属的定量 （效果）指标进行考核，即填写定量（效果）指标考核表（见考核表 2-1 到考核表 2-22）。 第十二条 人力资源助理在规定时间内收集定性指标考核表（考核表 1-1、考核表 12、考核表 1-3）、定量（效果）指标考核表（考核表 2-1 到考核表 2-22） 和员工奖罚记录，填写考核评分计算表（考核表 3-1、考核表 3-2、考核表 3-3）中各项考核指标的得分，并统计考核期内各员工的最终得分。 第十三条 人力资源助理分别统计填写月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表 （考核表 4-1）和年终各岗位考核分汇总表（考核表 4-2），再根据员工 的最终考核分和考核期内绩效奖金总额，计算每个员工的月度、季度或 半年度、年度应得奖金，并把计算结果交财务部，以便年终一次性发放 奖金。 第六章 申诉及其处理 第十四条 被考核人如对考核工作或结果有重大疑义，可以向主管经理或人力资源 助理提出申诉。 第十五条 人力资源助理会同部门主管对被考核人的申诉意见进行调查核实，重新 核算，重新核实的考核分即为最终考核分。 岗位： 被考核人： 评分标准： 定性指标 考核表 1-1 甲类人员定性指标评分表 考核日期： 年 月至 月 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 指标内容 满分 评分值 有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热情。 20  在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 25  警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要）离开公司。 15  乐于接受任务，积极提合理化建议，主动改进工作，向困难挑战。 10  能够客观、公正地评价下级，奖罚分明。 20 能结合公司的工作计划和发展目标，制定明确的工作目标，制定切 50 工作态度  计划能力  实可行的工作计划、预算、行动方案、日程安排表等。 合理安排自己和下属工作，人员没有闲置，工作能有序地开展。 50 善于给下属订立明确合理的工作目标和标准。 30  能合理安排工作，合理使用人才，使全体员工都愿意协同工作。 40  善于引导下级积极主动地工作，并引导其完成工作任务。 30 能够仔细、耐心地聆听部属的意见，并能及时发现有潜质的下属。 20 能悉心指导员工工作，帮助提高工作能力，而且下属进步较快。 30  组织能力  培养下属  能力  小计  能够调动员工不断提高工作能力的积极性。 30  能给员工各种学习锻炼的机会，提供各种培训和技能开发的机会。 20 沟通协调  能力  具有出色的谈话技巧和书面表达能力，容易说服别人接受其看法。 20 能很好的倾听别人的倾述，并能关心体谅他人、感知别人的想法。 20  能正确领会上级指示，及时了解下情，并能相互沟通解决矛盾。 30  能够与各部门很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关系。 30 善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改进。 20 善于解决困难，并能提出切实可行的解决方案，开创工作新局面。 30  能把握工作方向，积极制定改进措施和提出合理化建议。 30  工作中能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐意求新。 20 改善创新  能力  发现问题  解决问题 能力   40 明问题的内在关系，并能防微杜渐，及时有效地解决问题。 对于突发业务事件能快速拿出解决方案，并从容安排。 30 能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法。 30 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 20 具有胜任本职工作经验。 30  熟悉本岗位工作流程。 30  熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 20  善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好 40 专业知识  和技能  团队协作 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问题，辨 的团队工作氛围。  积极促进下属团结协作，并能引导团队达到组织目标。 30  下属很团结，下属在团队作用和影响力下，积极性和主动性很高。 30 岗位： 被考核人： 评分标准： 乙类人员定性指标评分表 考核日期： 年 月至 月 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 定性指标 责任心 考核表 1-2 指标内容 满分 评分值  上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速地完成工作。 30  在工作时，不扯皮，不推拖，不敷衍了事。 30  工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司。 20  对安排的工作不讲条件，勇挑重任，尽量多做事。 20 乐于接受任务，向困难挑战。 40  有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热情。 30  积极主动地学习相关专业知识，积极主动地向同事、上司学习。 30 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 30  在公司里，能够尽心尽职的做好自己的本职工作。 30  警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要）离开公 40 积极进取  忠诚敬业  司。 能严格遵守公司的规章制度和工作流程、标准，按时汇报工作。 40  在工作时，不做私事，迟到、早退、旷工和电话闲聊等现象。 30  不以虚假的理由请假，唆使他人破坏公司规章制度。 30  能坚决服从对上级指示，不打折扣，尊重上级，主动做好工作。 50  能及时、准确地执行上级下达的计划和布置的工作，并及时复命。 50 组织纪律  服从与 执行 服务态度   团队协作  言行举止得体，热情、周到地为相关部门或客户提供服务。 50 主动协助上级、同事做好工作。 50 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良 50 好的团队工作氛围。  能够与别人很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关系，协调 50 处理工作中问题。 50 发现问题  解决问题 能力  善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问 在工作中，善于预测可能会出现的问题，并积极采取预防措施。 50 专业知识  与技能  具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 30 具有胜任本职工作经验。 20  熟悉本岗位工作流程。 30  熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 20 题，并及时报告上级，提出合理建议。 小计 岗位： 被考核人： 评分标准： 丙类人员定性指标评分表 考核日期： 年 月至 月 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 定性指标 责任心 积极进取 忠诚敬业 考核表 1-3 满分 评分值  上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速地完成工作。 30  在工作时，不扯皮，不推拖，不敷衍了事。 30  工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司。 20  对安排的工作不讲条件，勇挑重任，尽量多做事。 20  乐于接受任务，勇于向困难挑战。 40  有追求完美不断改善现状的工作态度和高昂的工作热情。 30  积极主动地学习相关专业知识，积极主动地向同事、上司学习。 30  在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 30  在公司里，能够尽心尽职的做好自己的本职工作。 30  警惕泄露公司秘密，不携带技术秘密（非工作需要）离开公 40 司。 服从与 执行  坚决服从对上级指示，不打折扣，尊重上级，主动做好工作。 50  能及时、准确地执行上级下达的计划和任务，并及时复命。 50 服务态度  言行举止得体，热情、周到地为相关部门或客户提供服务。 50  主动协助上级、同事做好工作。 50  善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持 50 团队协作 良好的团队工作氛围。  能够与别人很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关系，协 50 调处理工作中问题。 改善创新 能力  善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改进。 30  善于解决困难，能提出切实可行的解决方案，开创工作新局 30 面。 发现问题 解决问题 能力  善于把握工作方向，积极改进工作中的问题。 20  能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐意求新。 20  善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问 50 题，并及时报告上级，提出合理建议。  在工作中，善于预测可能会出现的问题，并积极采取预防措 50 施。 专业知识 与技能  具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 20  具有胜任本职工作经验。 30  熟悉本岗位工作流程。 30  熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 20 小计 考核表 2-1 总经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对象 管理者 代表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 效果指标 权重  健全并监督执行质量管理体系。 25  协调各部门因质量问题而引起的矛盾，效果好。 25  落实质量管理措施，确保通过质量认证年审。 25  详尽而真实地反映公司内部管理的各类信息，当好上级 25 评分值 小计 参考依据 参谋。 督察室  公平、公正处理考核实施过程中的各种问题，不隐瞒、不 25 偏袒，不掺杂个人感情。  对职工反映的各种问题及时受理，查明事实和责任，并 25 及时把处理结果反映给当事人。  员工对督察室的工作态度和工作处理结果有较好的评价  能及时分析并改进绩效考核中的各项不适用条款，提高 25 25 绩效考核体系的实用性。 财务总监 考核对象 营销副总  及时筹措和合理调配资金，提高资金营运效果。 20  及时、准确地提供财务数据，为管理决策提供依据。 20  执行财务制度和财务预算，有效控制各部门的费用。 20  编写的财务分析报告对于控制成本和费用富有参考价值。 20  合理筹划税务计划，充分利用国家税收优惠政策。 20 定量指标 销售收入 货款回收额 销售费用 坏帐准备金率 新增客户数 常务副总 生产计划完成 情况（台） 费用控制情况 生产副总 指标计算公式 目标值 完成值 完成率 实际销售额 *100% 得分 计算标准 每 1%为 1 分 计划销售额 每 1%为 1 分 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 每 1%为 1 分 计划销售额 坏帐金额 *100% 每 1%为 1 分 实际销售额 增加新客户数 *100% 每 1%为 1 分 计划新增客户数 每 1%为 1 分 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际费用开支 *100% 每 1%为 1 分 计划费用开支 年研发新产品 完成率 实际研发新产品数 *100% 新产品销售额占 总销售额比重 新产品销售额 *100% 生产计划完成情 相关财务数 据、财务报 表。 财务部的工 作计划与预 算。 每 1%为 1 分 计划研发新产品数 每 1%为 1 分 销售总额 实际完成产量 *100% 计 每 1%为 1 分 况（台/件） 划完成产量 产品返工返修率 用户投诉率 （生产原因造 成） 实际生产量 每 1%为 1 分 产品销售数 原材料实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 原材料消耗定额 辅助用品消耗率 事故损失额 （万元） 采购合格率 辅助用品实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损失 额 每 200 元扣 1分 采购不合格次数 *100% 每 1%为 1 分 总采购次数 发货出错次数 *100% 发货出错率 每 1%为 1 分 总发货次数 考核期内出库物资总值 *100% 库存周转率 技术副总 每 1%为 1 分 产品投诉数 *100% 原材料消耗率 物流副总 返工返修产品数量 *100% 每 1%为 1 分 期初库存占用资金+期末库存占用资金 采购延误生产 情况 采购不及导致生产延误次数*100% 技术问题投诉解 决率 产品技术投诉解决次数 *100% 新产品研制按时 完成率 实际研制新产品完成数 *100% 每 1%为 1 分 总采购次数 每 1%为 1 分 总投诉次数 每 1%为 1 分 计划研制新产品数 考核表 2-2 常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对象 办公室 主任 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 效果指标 权重  健全和完善公司的行政管理制度。 20  有效监督、执行公司的行政管理制度。 20  公司办公环境和生活环境清洁、安全、有序。 20  不断宣传和提高公司形象。 20 评分 值 小计 参考依据 工作计划与 预算。 了解相关人 员看法。 微机室 主任  有效控制行政费用。 20 行政部的计 划与预算。  公司局域网运行稳定，没有出现重大的网络故障。 25  公司网站内容的准确、合理，网站形式新颖。 15  公司网站客户的访问量不断提高，通过网络，公司与 15 浏览公司网 站，查看网 站数据。 了解公司局 域网使用人 员的看法。 微机室的计 划与预算。 客户、公司员工之间的联系不断加强。  及时维修网络出现的问题，不影响公司各部门的工 25 作。  能及时汇总局域网上相关部门数据，正确编制相关报 20 表，及时上报总经理。 工程服务部 经理 工程服务部 副经理  客户及其购买产品信息齐全。 25  售后服务态度好，服务时间短，服务水平高。 25  用户满意度提高，客户服务投诉减少。 25  有效控制售后服务费用。 25  客户及其购买产品信息齐全。 25  售后服务态度好，服务时间短，服务水平高。 25  用户满意度提高，客户服务投诉减少。 25  有效控制售后服务费用。 25 访问相关客 户和经销点。 工程服务部 的计划与费 用预算。 售后服务反 馈单。 访问相关客 户和经销点。 工程服务部 的计划与费 用预算。 售后服务反 馈单。 考核表 2-3 微机室主任对直接下属定量（效果）考核表 评分标准： 考核对象 网络管理员 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 权重 评分值 小计  及时、准确地输入数据。 40  公司网络出现问题，能及时地进行维修。 40  能及时更新公司网站内容。 20 参考依据 考核表 2-4 工程服务部经理对直接下属定量（效果）考核表 评分标准： 考核对象 内勤 外修员 市场调研 员 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 权重 评分值 小计  做好在外维修服务人员的后勤工作。 30  及时满足在外维修人员的合理要求。 40  客户信息齐全且查找容易。 30  服务形象、服务态度状况。 25  用户对其维修质量、速度、态度满意状况。 30  外修服务发生的费用真实、合理。 25  及时安排销售商品出库，满足营销部门的要求。 20  按市场调研计划执行调研任务。 25  能准确、及时地收集到公司所需要数据。 30  及时处理相关数据，提供有参考价值的调研分析报 25 告。  有效控制调研费用。 20 参考依据 访问用户。 满意度调查 表。 费用预算表。 调研计划。 调研报告。 调研费用预 算。 考核表 2-5 办公室主任对直接下属定量（效果）考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对象 考核内容 人力资源 管理助理  公司各部门的人员数量、知识结构、种类和层次符合 公关助理 后勤管理 助理 文员 权重 评分值 小计 25 公司需要。  及时招聘到用人单位满意的新员工。 25  执行培训计划，培训内容实在，培训效果良好。 20  及时安排各部门进行考核，并准确计算考核结果。 30  公司对外形象宣传效果。 25  与新闻媒体、政府部门的沟通效果。 25  重要任务完成情况。 25  公关策划效果与费用控制。 25  有效执行后勤管理制度。 25  食堂管理整洁、卫生。 25  确保公司财产、人身安全。 25  严格按计划定额采购、消耗物资，节约使用资金。 25  按规章制度、程序办事，圆满完成工作计划。 15  20 及时、准确地向上级传递信息。  能快速处理文字、电脑录入、数据收集、记录等工作。 20  部门办公环境整洁、有序，办公文件、资料、表单摆放 25 整齐、有序，查找迅速、准确。  及时为相关部门或人员提供各类行政服务。 20 参考依据 了解相关部 门负责人的 看法。 考核表 2-6 营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对象 内贸部 经理 定量指标 销售收入 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 指标计算公式 实际销售额 *100% 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 每 1%为 1 分 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 每 1%为 1 分 计划货款回收额 销售费用 实际销售费用 *100% 每 1%为 1 分 计划销售费用 新增客户数 增加新客户数 *100% 每 1%为 1 分 计划新增客户数 外贸部 经理 销售收入 实际销售额 *100% 每 1%为 1 分 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 每 1%为 1 分 计划货款回收额 销售费用 实际销售费用 *100% 每 1%为 1 分 计划销售费用 新增客户数 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 每 1%为 1 分 考核表 2-7 内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对象 地区经理 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 定量指标 指标计算公式 销售收入 实际销售额 *100% 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 每 1%为 1 分 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 每 1%为 1 分 计划货款回收额 销售费用 实际销售费用 *100% 每 1%为 1 分 计划销售费用 新增客户数 增加新客户数 *100% 每 1%为 1 分 计划新增客户数 营销员 销售收入 实际销售额 *100% 每 1%为 1 分 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 每 1%为 1 分 考核表 2-8 外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对象 定量指标 指标计算公式 外销员 销售收入 实际销售额 *100% 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 每 1%为 1 分 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 每 1%为 1 分 考核表 2-9 技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对象 技术部 经理 质管部 经理 定量指标 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 指标计算公式 技术问题投 诉处理率 技术投诉处理次数 *100% 投诉问题及 时解决率 投诉问题及时解决数 *100% 产品合格率 内部投诉 次数 造成损失 额度 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 每 0.1%为 1 分 技术投诉总数 每 1%为 1 分 投诉问题总数 产品技术投诉解决次数 *100% 总投诉次数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 　 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元为 1分 考核表 2-10 技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对象 图纸资料 员 考核内容 权重  确保所负责管理的文件、图纸、资料的完整。 40  30 文件、图纸、资料摆放整齐、有序，能够迅速、准确查 评分 值 小计 参考依据 找。  能严格执行公司的资料保密制度，确保公司文件、图 30 纸、资料的安全。 考核对象 定量指标 设计中心 主管 设计目标 认定通过率 新产品设计认定通过数 *100% 新产品研制 任务完成率 实际研制新产品完成数 *100% 试制任务 按时完成率 按时完成试制任务数 *100% 一次试制 成功率 一次试制成功数量 *100% 投诉问题 及时解决率 新产品设计认定通过数 *100% 设计任务 完成率 完成设计任务数 *100% 新产品研制 按时完成率 实际研制新产品完成数 *100% 投诉问题 及时处理率 完成设计任务数 *100% 设计任务 完成率 实际研制新产品完成数 *100% 试制中心 主管 设计员 工艺员 指标计算公式 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 每 1%为 1 分 计划研制新产品数 每 1%为 1 分 计划研制新产品数 每 1%为 1 分 试制任务总数 每 1%为 1 分 试制产品总量 每 1%为 1 分 计划研制新产品数 每 1%为 1 分 设计任务总数 每 1%为 1 分 计划研制新产品数 每 1%为 1 分 设计任务总数 计划研制新产品数 每 1%为 1 分 考核表 2-11 质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对象 采购 检验员 考核内容 权重 评分值 小计  及时检验采购到位的物资，以便及时入库。 30  30 根据物资检验标准，杜绝不符合质量标准的物资入 参考依据 生产、销售 反馈信息。 库。  在生产过程、成品检验、销售中被确认为是由外购物 40 资质量不合标准而引起的产品质量问题的次数。 过程 检验员  与生产车间操作人员指导和协调情况。 20  根据过程检验标准，严格检查生产过程中各道工序 30 生产、销售 反馈信息 的质量。 成品 检验员 计量员  不断减少成品检验时发现质量问题次数。 25  不断减少产品的返工率。 25  用户对产品质量投诉情况。 40  根据成品检验标准，严格检查成品质量。 30  不断减少产品的返修率。 30  50 计量设备的是否得到有效管理，计量器具是否准 确。  能及时对需要计量的物品进行检测，不影响相关人 员的工作。 50 销售反馈信 息。 计量使用人 员 考核表 2-12 生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对象 设备动力科 科长 考核内容 50  及时修复机器、设备，确保生产正常运行。 30  经常下车间指导操作人员保养。 20 定量指标 金工车间 主任 生产计划完成 情况（台/ 件） 指标计算公式 实际完成产量 *100% 计划 产品返工返修 率 返工返修产品数量 *100% 辅助用品消耗 率 事故损失额 （万元） 生产计划完成 情况（台/ 件） 报废产品数量 *100% 每 1%为 1 分 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 件） 每 1%为 1 分 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损失额 实际完成产量 *100% 计划 完成产量 返工返修产品数量 *100% 生产计划完成 情况（台/ 每 1%为 1 分 实际生产量 产品返工返修 率 事故损失额 （万元） 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 实际生产计划准时完成次数*100% 辅助用品消耗 率 设备运行记 录 生产计划次数 装配计划准时 完成率 原材料消耗率 参考依据 完成产量 实际生产计划准时完成次数*100% 原材料消耗率 小 计 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 生产计划准时 完成率 外购件合格率 调试车间 主任 满分 评分值  设备完好率=设备完好数/设备总数。 考核对象 装配车间主 任 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 生产计划次数 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损失额 计划 完成产量 调试计划准时 完成率 实际生产计划准时完成次数*100% 产品返工返修 率 返工返修产品数量 *100% 生产计划次数 实际生产量 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 实际生产量 实际完成产量 *100% 每 200 元扣 1分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元扣 1分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 原材料消耗率 辅助用品消耗 率 事故损失额 （万元） 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损失额 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元扣 1分 考核表 2-13 物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考 核 对 象 外购部 经理 定量指标 外购件不合格率 (逆指标) 准时到货率 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 指标计算公式 外购件不合格数 *100% 外购件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 不准确到货次数 每 1% 为 1 （数量、品种、规 分 格、型号) (逆指标) 采购费用率 (逆指标) 外协部 经理 外协件批次 质量合格率 外协件 不合格率 (逆指标) 准时到货率 实际采购费用 *100% 采购总额 每 1% 为 1 分 检验合格批次 *100% 每 1% 为 1 总采购批次 分 外协件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 不准确到货次数 每 1% 为 1 （数量、品种、规 分 格、型号) (逆指标) 采购费用率 采购销售费用 *100% 实际采购总额 仓务部 经理 发货不满意率 (逆指标) 收发准确率 帐物卡相符率 ABC 物资数量 发货不满意次数 *100% 总发货次数 库存物资收发准确次数 *100% 库存物资收发总次数 帐物卡准确次数 *100% 抽查总次数 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 考核表 2-14 外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对象 外协员 定量指标 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 指标计算公式 外协件批次质量 合格率 检验合格批次 *100% 外协件不合格率 外协件不合格数 *100% (逆指标) 准时到货率 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 每 1%为 1 分 总采购批次 每 1%为 1 分 外协件总数 准时到货批次 *100% 每 1%为 1 分 总采购批次 每 1%为 1 分 不准确到货次数 （数量、品种、规 格、型号) (逆指标) 采购费用率 (逆指标) 实际采购费用 *100% 采购总额 每 1%为 1 分 考核表 2-15 外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 采购员 外购件不合 格率 (逆指标) 准时到货率 采购费用率 (逆指标) 外购件不合格数 *100% 每 1%为 1 分 外购件总数 准时到货批次 *100% 每 1%为 1 分 总采购批次 实际采购费用 *100% 采购总额 每 1%为 1 分 考核表 2-16 仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对象 仓库主管 定量指标 收发准确率 帐物卡相符率 ABC 物资数量 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 指标计算公式 库存物资收发准确次数 *100% 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 每 1%为 1 分 库存物资收发总次数 帐物卡准确次数 *100% 抽查总次数 不包括成品 每 1%为 1 分 考核表 2-17 金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对象 生产调度 员 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 满分 评分值 小计  根据生产计划均衡安排生产任务，无生产中断现象。 50  根据销售计划、物资供应情况、劳动力情况和设备运 50 行情况，合理调整生产计划，确保生产、销售两不 误。 统计员  统计数据的准确性。 50  是否及时进行统计工作。 25  是否及时进行汇总，并上报上级。 25 参考依据 生产计划。 产量统计。 考核表 2-18 装配车间主任对直接下属指定量（效果）标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对象 统计员 考核对象 考核内容 权重  统计数据的准确性。 50  是否及时进行统计工作。 25  是否及时进行汇总，并上报上级。 25 定量指标 装配主任 装配计划完 助理 成情况 （台/件） 装配计划准 时完成率 产品返工返 修率 (逆指标) 原材料消 耗率 (逆指标) 辅助用品消 耗率 (逆指标) 事故损失额 （万元） (逆指标) 装配主管 装配计划完 成情况 （台/件） 装配计划准 时完成率 产品返工返 修率 (逆指标) 原材料消耗 率 (逆指标) 辅助用品消 耗率 (逆指标) 事故损失额 （万元） (逆指标) 指标计算公式 实际完成产量 *100% 评分 小计 值 参考依据 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 每 1%为 1 分 计划完成产量 实际装配计划准时完成次数 100% 每 1%为 1 分 生产计划次数 返工或返修产品数量 *100% 每 1%为 1 分 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损失额 实际完成产量 *100% 每 200 元扣 1分 每 1%为 1 分 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 100% 每 1%为 1 分 生产计划次数 返工或返修产品数量 *100% 每 1%为 1 分 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 辅助用品消耗定额 每 1%为 1 分 生产过程中造成的人身、财产损失额 考核表 2-19 调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对象 统计员 考核对象 考核内容 满分 评分值 小计  统计数据的准确性。 50  是否及时进行统计工作。 25  是否及时进行汇总，并上报上级。 25 定量指标 调试主任 生产计划完成 情况（台/ 助理 件） 指标计算公式 实际完成产量 *100% 目标值 完成值 完成率 计划 完成产量 调试计划准时 完成率 实际生产计划准时完成次数*100% 产品返工返修 率 返工返修产品数量 *100% 原材料消耗率 生产计划次数 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品消耗 率 辅助用品实际消耗额 *100% 事故损失额 生产过程中造成的人身、财产损失 额 （万元） 电器主管 生产计划完成 情况 （台/件） 生产计划准时 完成率 产品返工返修 率 (逆指标) 原材料消耗率 (逆指标) 辅助用品消耗 率 (逆指标) 事故损失额 （万元） (逆指标) 油漆主管 生产计划完成 情况 （台/件） 生产计划准时 完成率 辅助用品消耗定额 实际完成产量 *100% 参考依据 得分 计算标准 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元扣 1分 每 1%为 1 分 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 100% 每 1%为 1 分 生产计划次数 返工或返修产品数量 *100% 每 1%为 1 分 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损失 额 实际完成产量 *100% 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 100% 生产计划次数 每 1%为 1 分 产品返工返修 率 (逆指标) 原材料消耗定 额 (逆指标) 辅助用品消耗 率 (逆指标) 事故损失额 （万元） (逆指标) 返工或返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 每 0.1%为 1 分 每 1%为 1 分 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 辅助用品消耗定额 每 1%为 1 分 生产过程中造成人身、财产损失额 考核表 2-20 设备动力科科长对直接下属考定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对象 考核内容 工装员  能及时完成工装夹具的设计、制作，确保不影响生 满分 评分值 小计 参考依据 40 产。  能够进行工装夹具的相对标准化设计，尽量使工装 30 夹具能多次重复使用，减少成本。  机电维修 主管 不断提高工装夹具的质量，确保生产顺利进行。 30  设备完好率=设备完好数/设备总数。 40  及时修复机器、设备，确保生产正常运行。 30  30 经常下车间指导操作人员保养、 设备运行记 录 考核表 2-21 财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对象 考核内容 财务部经 理  及时、准确地完成每月、每年的各类财务报表和财务 权重 评分值 小计 25 分析报告。  及时进行银行结算，不影响资金周转。 25  及时、准确操作公司的凭证审核、账务处理、资金收 25 付。  严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 25 参考依据 相关财务数 据、财务报 表。 考核表 2-22 财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对象 主办会计 考核内容 权重 评分值 小计  严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50  50 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及时、准 参考依据 审核公司账 簿。 确地进行。 成本会计  严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50  50 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及时、准 审核公司账 簿。 确地进行。 材料会计  严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50  50 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及时、准 审核公司账 簿。 确地进行。 出纳  严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50  50 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及时、准 确地进行。 审核公司账 簿。 考核表 3-1 被考核人： 定性指标 A1 % 岗位名称： 甲 类人员考核评分计算表 考核日期： 上级 B % 同级 C % 年 月至 月 下级 D % 考核 评分值 加权分 同级平均 加权分 下级平 加权分 得分 Y X1 Y1 分 X2 Y2 均分 X3 Y3 指标 指标综合 权重 得分 H% E 备注 工作态度 计划能力 组织能力 培养下属能力 沟通协调能力 改善创新能力 发现问题解决问 题能力 专业知识和技能 团队协作 ①=∑E ① 小计 定量指标 A2 % 得分标准 目标值 完成值 完成率 考核 得分 ②=∑F ② 小计 效果指标 A3 % 其他项目 100% 满分 得分标准 ④ 奖励得分 ⑤ 惩罚扣分 ⑥ 最终考核分 备注 100% 考核内容 依据 指标 指标综 权重 合得分 F ⑥=①*A1%+②*A2%+③*A3%+④-⑤ 备注：Y1=X1*B%；Y2=X2*C%；Y2*D%；Y=Y1+Y2+Y3；E=Y*H%； 考核分 小计③ 得分 备注 备注 考核表 3-2 被考核人： 定性指标 A1 % 乙 类人员考核评分计算表 岗位名称： 考核日期： 上级 B % 同级 C % 年 月至 月 下级 D % 考核 评分值 加权分 同级平均 加权分 下级平 加权分 得分 Y X1 Y1 分 X2 Y2 均分 X3 Y3 指标 指标综合 权重 得分 H% E 备注 责任心 积极进取 忠诚敬业 组织纪律 服从与执行 服务态度 团队协作 发现问题解决问 题能力 专业知识与技能 ①=∑E ① 小计 定量指标 A2 % 得分标准 目标值 完成值 完成率 考核 得分 ②=∑F ② 小计 效果指标 A3 % 其他项目 100% 满分 得分标准 ④ 奖励得分 ⑤ 惩罚扣分 ⑥ 最终考核分 备注 100% 考核内容 依据 指标 指标综 权重 合得分 F ⑥=①*A1%+②*A2%+③*A3%+④-⑤ 备注：Y1=X1*B%；Y2=X2*C%；Y2*D%；Y=Y1+Y2+Y3；E=Y*H%； 考核分 小计③ 得分 备注 备注 考核表 3-3 被考核人： 定性指标 A1 % 岗位名称： 丙 类人员考核评分计算表 考核日期： 上级 B % 同级 C % 年 月至 月 下级 D % 考核 评分值 加权分 同级平均 加权分 下级平 加权分 得分 Y X1 Y1 分 X2 Y2 均分 X3 Y3 指标 指标综合 权重 得分 H% E 备注 责任心 积极进取 忠诚敬业 服从与执行 服务态度 团队协作 改善创新能力 发现问题解决问 题能力 专业知识与技能 ①=∑E ① 小计 定量指标 A2 % 得分标准 目标值 完成值 完成率 考核 得分 ②=∑F ② 小计 效果指标 A3 % 其他项目 100% 满分 得分标准 ④ 奖励得分 ⑤ 惩罚扣分 ⑥ 最终考核分 备注 100% 考核内容 依据 指标 指标综 权重 合得分 F ⑥=①*A1%+②*A2%+③*A3%+④-⑤ 备注：Y1=X1*B%；Y2=X2*C%；Y2*D%；Y=Y1+Y2+Y3；E=Y*H%； 考核分 小计③ 得分 备注 备注 姓名 ○月度 ○季度 ○半年度 各岗位考核分汇总表 岗位名称 定性指 标得分 定量指 标得分 效果指 奖励分 标得分 惩罚分 综合得分 考核表 4-1 备注 姓名 岗位名称 1 月 2 月 年终各岗位考核分汇总表 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 考核表4-2 9 月 10月 11月 12月 合 计 备注 各岗位考评主体对照表 岗位名称 上级考评 同级考评 考核表 5 下级考评 总经理 营销副总 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 常务副总 总经理 营销副总 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 常务副总 管理者代表 总经理 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 营销副总 督察室 管理者代表 办公室主任 工程服务部主任 微机室主任 总经理 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 督察室 管理者代表 常务副总 内贸部经理 外贸部经理 金工车间主任 装配车间主任 调试车间主任 设备动力科科长 总经理 营销副总 技术副总 物流副总 财务总监 督察室 管理者代表 常务副总 外购部经理 外协部经理 仓务部经理 物流副总 总经理 营销副总 生产副总 技术副总 财务总监 督察室 管理者代表 常务副总 办公室主任 常务副总 营销副总 人力资源助理 管理者代表 督察室 常务副总 营销副总 生产副总 岗位名称 上级考评 同级考评 下级考评 管理者代表 生产副总 技术副总 财务总监 常务副总 物流副总 督察室 后勤管理助理 公关助理 文员 总经理 营销副总 生产副总 物流副总 财务总监 督察室 管理者代表 技术部经理 质管部经理 财务总监 总经理 营销副总 生产副总 物流副总 技术副总 常务副总 办公室主任 督察室 管理者代表 财务部经理 微机室主任 常务副总 电脑操作员 微机室主任 技术副总 电脑操作员 常务副总 内贸部经理 外贸部经理 工程服务部副经理 工程服务部经理 内贸部经理 外贸部经理 市场调研员 工程服务部经理 工程服务部副经理 内勤 工程服务部经理 工程服务部副经理 外修员 工程服务部经理 工程服务部副经理 内贸部经理 营销副总 外贸部经理 营销副总 地区经理 内贸部经理 营销员 地区经理 外销员 外贸部经理 后勤管理助理 办公室主任 人力资源助理 办公室主任 公关助理 办公室主任 文员 公关助理 人力资源助理 工程服务部经理 外修员 工程服务部经理 岗位名称 上级考评 同级考评 下级考评 后勤管理助理 技术副总 设计中心主管 试制中心主管 设计中心主管 技术部经理 试制中心主管 设计员 工艺员 试制中心主管 技术部经理 设计中心主管 工艺员 设计中心主管 设计员 设计中心主管 图纸资料员 设计中心主管 技术部经理 质管部经理 技术副总 采购检验主管 质管部经理 过程检验主管 质管部经理 成品检验主管 质管部经理 计量员 质管部经理 外协部经理 物流副总 外协员 外协部经理 外购部经理 物流副总 采购员 外购部经理 仓务部经理 物流副总 仓库主管 仓务部经理 金工车间主任 生产副总 调度 金工车间主任 统计员 金工车间主任 装配车间主任 生产副总 装配车间主任助理 装配车间主任 装配主管 统计员 装配车间主任 调试车间主任 生产副总 调试车间主任助理 调试车间主任 电器主管 油漆主管 统计员 调试车间主任 设备动力科科长 生产副总 采购检验主管 过程检验主管 成品检验主管 外购部经理 仓务部经理 外协员 外购部经理 仓务部经理 外购员 外协部经理 外购部经理 仓库主管 材料会计 装配车间主任 调试车间主任 金工车间主任 调试车间主任 装配车间主任 装配车间主任 金工车间主任 调试车间主任 调试车间主任 装配车间主任 岗位名称 上级考评 同级考评 下级考评 调试车间主 金工车间主任 机电维修主管 设备动力科科长 工装员 设备动力科科长 材料会计 仓库主管 主办会计 财务部经理 财务总监 主办会计 财务部经理 成本会计 成本会计 财务部经理 主办会计 出纳 主办会计 出纳 考核表 6-1 甲类人员定性指标权重设定表 定性指标 岗位名称 工 作 态 计 划 能 组 织 能 培 养 下 沟 通 协 改 善 创发现问题 专 业 知 团 队 协 度 力 力 属能力 调能力 新能力 解决问题 识 和 技 作 能力 能 管理者代表 10 10 15 5 15 10 15 5 15 督察室 20 5 5 5 20 15 20 5 5 常务副总 10 20 20 5 20 5 5 10 5 营销副总 10 20 5 10 10 10 20 10 5 技术副总 5 10 10 15 10 15 15 15 5 生产副总 10 15 15 8 12 5 15 10 10 物流副总 10 20 15 5 15 5 5 10 15 财务总监 10 20 10 10 10 5 15 15 5 办公室主任 15 10 15 10 15 5 10 5 15 微机室主任 20 10 10 10 10 5 10 20 5 15 5 10 10 15 5 15 15 10 内贸部经理 10 20 5 10 10 10 20 10 5 外贸部经理 10 20 5 10 10 10 20 10 5 地区经理 10 20 5 10 10 10 20 10 5 人力资源助理 15 15 15 10 15 5 10 5 10 后勤管理助理 15 10 15 10 15 5 10 5 15 公关助理 15 10 15 5 15 15 10 5 10 技术部经理 5 10 10 15 10 15 15 15 5 设计中心主管 10 15 10 5 10 15 15 15 5 试制中心主管 15 5 15 10 15 5 15 10 10 质管部经理 15 5 10 10 15 5 15 15 10 采购检验主管 15 5 10 10 15 5 15 15 10 过程检验主管 15 5 10 10 15 5 15 15 10 成品检验主管 15 5 10 10 15 5 15 15 10 外协部经理 10 15 10 10 15 10 10 10 10 外购部经理 10 15 10 10 15 10 10 10 10 仓务部经理 15 15 10 10 15 5 15 15 10 仓库主管 15 15 10 10 15 5 15 15 10 金工车间主任 10 15 15 8 12 5 15 10 10 装配车间主任 10 15 15 8 12 5 15 10 10 调试车间主任 10 15 15 8 12 5 15 10 10 主任助理 10 15 15 8 12 5 15 10 10 电器主管 10 15 15 8 12 5 15 10 10 油漆主管 10 15 15 8 12 5 15 10 10 设备动力科科长 15 15 10 5 10 10 15 15 5 机电维修主管 15 15 10 5 10 10 15 15 5 财务部经理 10 20 10 10 10 5 15 15 5 调度 10 15 15 5 15 5 15 10 10 工程服务部经理 考核表 6-2 乙类人员定性指标权重设定表 定性指标 岗位名称 责任心 积 极 进 忠 诚 敬 组 织 纪 服 从 与 服 务 态 团 队 协 发 现 问 专 业 知 取 业 律 执行 度 作 题 解 决 识和技 问 题 能 能 力 计量员 15 8 8 10 8 8 8 15 20 材料会计 15 10 10 10 10 10 10 10 15 主办会计 15 10 10 10 10 10 10 10 15 出纳 15 10 10 10 10 10 10 10 15 成本会计 15 10 10 10 10 10 10 10 15 统计 15 10 10 10 10 10 10 10 15 文员 15 10 10 15 10 10 10 10 10 图纸资料员 15 10 15 10 10 10 10 10 10 考核表 6-3 丙类人员定性指标权重设定表 定性指标 责任心 岗位名称 积 极 进 忠 诚 敬 改 善 创 服 从 与 服 务 态 团 队 协 发现问题 专 业 知 取 业 新能力 执行 度 作 解决问题 识 和 技 能力 能 外协员 15 10 15 10 15 5 10 10 10 采购员 15 10 15 10 15 5 10 10 10 外销员 15 5 15 5 10 15 10 15 10 营销员 15 5 15 5 10 15 10 15 10 工艺员 10 10 10 10 10 10 10 10 20 设计员 10 10 10 10 10 10 10 10 20 工装员 10 10 10 10 10 10 10 10 20 市场调研员 15 10 10 10 10 10 10 15 10 外修员 8 8 8 8 15 15 8 15 15 网络管理员 15 10 10 10 10 10 10 10 15 内勤 15 10 10 10 10 15 10 10 10 某某公司各岗位定量考核指标 指标达标率计算公式： ① 正指标=实际值/目标值 ② 逆指标=（1－实际值/目标值）＋1（当达标率≥200%时，得分为 0） 考核表 7-1 营销各岗位定量指标与标准 岗位名称 考核方向 主要指标 指标计算公式 营销副总 营销业绩 销售收入 实际销售额 *100% 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 管理业绩 销售费用 实际销售费用 *100% 计划销售额 坏帐准备金率 坏帐金额 * 100% 实际销售额 新增客户数 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 内贸部 经理 营销业绩 销售收入 实际销售额 *100% 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 管理业绩 销售费用 实际销售费用 *100% 新增客户数 增加新客户数 *100% 计划销售费用 计划新增客户数 计算标准 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 目标值 M 完成 值 完成 率 F% 得分 权重 加权 分 最终考 核分 岗位名称 考核方向 外贸部 经理 营销业绩 主要指标 指标计算公式 计算标准 销售收入 实际销售额 *100% 每 1%为 1分 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 销售费用 实际销售费用 *100% 计划货款回收额 管理业绩 计划销售费用 新增客户数 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 地区经理 经营业绩 销售收入 实际销售额 *100% 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 管理业绩 销售费用 实际销售费用 *100% 计划销售费用 新增客户数 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 营销员 销售业绩 销售收入 实际销售额 *100% 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 外销员 销售业绩 销售收入 实际销售额 *100% 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 目标值 M 完成 值 完成 率 F% 得分 权重 加权 分 最终考 核分 考核表 7-2 物流部门各岗位定量考核指标 岗位名称 考核方向 采购质量 主要指标 指标计算公式 外协件批次质量 合格率 检验合格批次 *100% 外购件不合格率 外购件不合格数 *100% (逆指标) 外协件不合格率 外协部经 理 (逆指标) 准时到货率 采购效率 总采购批次 外购件总数 外协件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 数据提供 计算标准 目标值 N 质管部 每 1%为 1分 95% 仓库 每 1%为 1分 采购质量 外协员 采购费用率 (逆指标) 采购总额 外协件批次质量 合格率 检验合格批次 *100% 外购件不合格率 外购件不合格数 *100% (逆指标) 外协件不合格率 (逆指标) 采购效率 实际采购费用 *100% 准时到货率 不准确到货次数 总采购批次 外购件总数 外购件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 得分 权重 25 A 类 1％ B 类 1％ 15 C 类 2％ 每 1%为 1分 2％ 15 仓库 每 1%为 1分 90％ 10 仓库 每 1%为 1分 1 次/月 25 财务部 每 1%为 1分 质管部 每 1%为 1分 仓库 每 1%为 1分 型号) (逆指标) 采购成本 达标率 F% 质管部 不准确到货次数 （数量、品种、规格、 实际值 M 10 95% 25 A 类 1％ B 类 1％ 15 C 类 2％ 质管部 每 1%为 1分 2％ 15 仓库 每 1%为 1分 90％ 10 仓库 每 1%为 1 次/月 25 加权分 最终考 核分 岗位名称 考核方向 主要指标 指标计算公式 数据提供 （数量、品种、规格、 采购质量 采购费用率 (逆指标) 外购件不合格率 外购件不合格数 *100% (逆指标) 准时到货率 采购效率 采购总额 检验合格批次 *100% 外协件不合格率 采购员 实际采购费用 *100% 外协件批次质量 合格率 (逆指标) 目标值 N 实际值 M 达标率 F% 得分 权重 1分 型号) (逆指标) 采购成本 计算标准 总采购批次 外购件总数 外购件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 财务部 每 1%为 1分 质管部 每 1%为 1分 仓库 每 1%为 1分 10 95% 25 A 类 1％ B 类 1％ 15 C 类 2％ 质管部 每 1%为 1分 2％ 15 仓库 每 1%为 1分 90％ 10 1 次/月 25 不准确到货次数 仓库 （数量、品种、规格、 型号) (逆指标) 采购成本 采购费用率 (逆指标) 实际采购费用 *100% 采购总额 每 1% 财务部 为 1分 10 加权分 最终考 核分 考核表 7-3 生产部门定量指标 岗位名称 考核方向 生产效率 主要指标 生产计划完成情况 （台/件） 产品返工返修率 (逆指标) 生产质量 用户投诉率 （生产原因造成）(逆指 标) 生产副总 生产成本 实际完成产量 *100% 计划完成产量 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 产品投诉数 *100% 产品销售数 原材料消耗率 原材料实际消耗额 *100% (逆指标) 原材料消耗定额 辅助用品消耗率 (逆指标) 生产安全 指标计算公式 事故损失额（万 元） 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的 人身、财产损失额 数据提供 计算标 准 目标值 N 月报表 每 1%为 1分 90％ 30 质

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××有限公司考核指标

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ZZ 考核指标 北大纵横管理咨询公司 二零零一年九月 目 第一部分 录 高层考核指标........................................................1 常务副总经理考核指标...........................................................................................................1 行政副总经理考核指标...........................................................................................................2 副总经理(租赁、拆迁)考核指标............................................................................................3 销售副总经理考核指标...........................................................................................................4 总经济师考核指标..................................................................................................................5 总会计师考核指标..................................................................................................................6 总建筑师考核指标..................................................................................................................7 总工程师考核指标..................................................................................................................8 分公司经理考核指标..............................................................................................................9 第二部分 业务部门考核指标...................................................10 一、市场部考核指标................................................................................................................10 市场部部长考核指标............................................................................................................10 项目研究考核指标.................................................................................................................11 计划统计考核指标................................................................................................................12 二、规划部考核指标................................................................................................................13 规划部部长考核指标............................................................................................................13 技术审核考核指标................................................................................................................14 规划管理考核指标................................................................................................................15 市政管理考核指标................................................................................................................16 三、预算合同部考核指标.........................................................................................................17 预算合同部部长考核指标.....................................................................................................17 材料设备管理考核指标.........................................................................................................18 工程合同预结算考核指标.....................................................................................................19 四、总工办考核指标................................................................................................................20 总工办主任考核指标............................................................................................................20 技术管理考核指标................................................................................................................21 五、分公司考核指标................................................................................................................22 分公司管理副经理考核指标.................................................................................................22 分公司生产副经理考核指标.................................................................................................23 分公司工程技术专责考核指标.............................................................................................24 分公司项目工程管理考核指标.............................................................................................25 分公司市政管理考核指标.....................................................................................................26 分公司财务会计考核指标.....................................................................................................27 分公司出纳考核指标............................................................................................................28 分公司生产计划统计考核指标.............................................................................................29 分公司预算合同考核指标.....................................................................................................30 销售主管考核指标................................................................................................................31 分公司办公室管理考核指标.................................................................................................32 分公司办公室行政事务考核指标.........................................................................................33 六、销售中心考核指标............................................................................................................34 销售中心主任考核指标.........................................................................................................34 销售中心副主任考核指标.....................................................................................................35 销售中心销售策划考核指标.................................................................................................36 销售中心销售管理考核指标.................................................................................................37 销售中心代办专员考核指标.................................................................................................38 销售中心前期管理考核指标.................................................................................................39 销售中心财务会计考核指标.................................................................................................40 销售中心出纳考核指标.........................................................................................................41 第三部分 职能部门考核指标...................................................42 一、党委办公室考核指标.........................................................................................................42 党委办公室主任考核指标.....................................................................................................42 党委办公室干事考核指标.....................................................................................................43 工会主席考核指标................................................................................................................44 二、总经理办公室考核指标.....................................................................................................45 总经理办公室主任考核指标.................................................................................................45 文秘考核指标........................................................................................................................46 档案管理考核指标................................................................................................................47 公共关系管理考核指标.........................................................................................................48 三、人力资源部考核指标.........................................................................................................49 人力资源部部长考核指标.....................................................................................................49 薪酬管理考核指标................................................................................................................50 人事管理考核指标................................................................................................................51 培训发展管理考核指标.........................................................................................................52 四、战略发展部考核指标.........................................................................................................53 战略发展部部长考核指标.....................................................................................................53 战略发展部副部长考核指标.................................................................................................54 战略计划考核指标................................................................................................................55 法律事务考核指标................................................................................................................56 资产管理考核指标................................................................................................................57 五、信息中心考核指标............................................................................................................58 信息中心主任考核指标.........................................................................................................58 计算机应用开发考核指标.....................................................................................................59 房库管理考核指标................................................................................................................60 六、行政后勤部考核指标.........................................................................................................61 行政后勤部部长考核指标.....................................................................................................61 后勤管理考核指标................................................................................................................62 食堂/资产管理考核指标.......................................................................................................63 医务管理考核指标................................................................................................................64 司机班班长考核指标............................................................................................................65 司机考核指标........................................................................................................................66 保卫管理考核指标................................................................................................................67 维修工考核指标....................................................................................................................68 炊事员考核指标....................................................................................................................69 七、审计室考核指标................................................................................................................70 审计室主任考核指标............................................................................................................70 审计人员考核指标................................................................................................................71 八、财务部考核指标................................................................................................................72 财务部部长考核指标............................................................................................................72 财务部副部长考核指标.........................................................................................................73 记账会计考核指标................................................................................................................74 银行出纳考核指标................................................................................................................75 现金出纳考核指标................................................................................................................76 税务管理考核指标................................................................................................................77 融资管理考核指标................................................................................................................78 资金管理考核指标................................................................................................................79 成本管理考核指标................................................................................................................80 第一部分 高层考核指标 常务副总经理考核指标 任 务 绩 效 50% 备注： 指标项 考评目的 考评内容 公司经营运作 效果 保证公司日常 工作有序开展 在公司日常经营运作中是否充分 发挥组织力、协调力、调度力 直属部门的计 划完成情况 保证所负责部 门的计划目标 与开发公司的 计划目标相一 致 计划是否按时完成；计划执行效 果 公司发展战略是否与企业内部资 公 司 发 展 战 略 确保公司持续、 源相匹配，是否适应外部环境的 的合理性 健康发展 发展和变化 合资合作项目 执行情况 保证公司资金 按期收回 法律服务 保证公司良好 的法律运行环 境，使企业经 济利益损失最 小化 网络化发展 提高公司办公 室自动化和信 息化服务水平 公司资金是否按期收回 解决年度经济纠纷、法律事务的 效果 公司实现办公室自动化程度；内 部局域网信息化服务水平 考评人 总 经 理 行政副总经理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证所负责部门 的计划目标与开 发公司的计划目 标相一致 计划是否按时完成；计划执行 效果 人力资源规划效 果 保证人力资源满 足公司发展要求 公司的人力资源能否满足公司 的发展要求，其中关键岗位人 员的空缺率不高于目标值，关 键人员流失率不高于目标值 人力资源管理体 系的系统化水平 保证人力资源体 系的良性循环 人力资源体系标准化、规范化程 度；人力资源管理的实施效果 行政后勤保障体 系的运行效率 确保行政后勤保 障体系的完备性 和高效性 公司的安全、生活物资、业务运 行后勤保障体系的完备性、高效 性；部门或员工对后勤服务的 满意度 固定资产管理状 况 公司资产的使用 情况 年度固定资产的盘亏盘盈，非 正常损坏对公司资产所造成的 影响 员工对行政服务 满意度 保证行政后勤系 统高效运作，提 供优质的服务 是否有部门投诉发生，是否发 生过重大的事故，员工满意度 调查与上年对比情况 保证行政后勤费 用合理有效 行政后勤费用支出，实际行政 后勤费用与计划预算费用的偏 差，费用的增长速度与业务发 展速度比较是否合理 计划完成情况 任 务 绩 效 50% 行政后勤费用 备注： 考核人 总 经 理 副总经理(租赁、拆迁)考核指标 指标项 任 务 绩 效 50% 备注： 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证所负责部门 的计划目标与开 发公司的计划目 标相一致 计划是否按时完成；计划执行 效果 拆迁计划目标完 成情况 保证拆迁计划目 标的完成率和满 意度 拆迁计划目标完成率；拆迁实 际费用支出与预算费用的偏差 量；拆迁任务完成质量 租赁业务发展情 况 保证租赁业务发 展的经济效益最 大化 营业收入、费用是否完成目标 下属公司预算执 行偏差率 保证合理的支 出，加强财务控 制 拆迁租赁公司的预算执行情况 对公司重大投资 决策的支持程度 保证公司相关多 元化业务发展的 快速成长和规范 化管理 提出相关多元化（拆迁、租赁、 物业管理）业务发展规划；业 务发展规划方案是否具有科学 性、前瞻性、客观性、可行性 考核人 总 经 理 销售副总经理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证营销战略和总体 战略一致 对市场需求结构分析的客观 性、合理性；市场容量预测与 实际销售情况的绝对偏差 量；营销策略的可行性 年度销售目标完 成情况 保证公司的销售目标 能够按计划完成 销售收入完成百分比、销售计 划执行情况 营销策划方案的 质量 保证营销策划方案的 市场投放效果与开发 公司的销售经营目标 的连贯性和一致性 编制营销策划方案的合理性、 可行性；营销策划方案实施 的效果；营销策划方案创造 的经济价值分析 企业品牌知名度 保证提升公司品牌形 象，增强公司竞争力 品牌宣传的力度、品牌被市场 的认可程度 销售费用预算执 行偏差率 整体上加强销售费用 规模和效果控制，提 高利润率 销售费用是否合理有效，销 售费用预算执行偏差率 销售费用收入比 率 保证销售费用的高效 使用 投入的销售费用和销售收入 的比值与目标值的偏差程度 销售管理体系的 规范化程度 保证建立健全规范化 的销售管理体系，同 时使销售管理体系发 挥最大的效能 销售管理制度建设的标准化 程度；销售管理体系运营的 规范化程度；销售管理体系 运行的经济价值分析 客户满意度 保证对客户的服务质 量，提高公司的核心 竞争力 年客户投诉总量，客户投诉 是否及时、有效得到解决，是 否积极服务客户 营销战略方案的 质量 任 务 绩 效 50% 备注 考核人 总 经 理 销售费用预算执行偏差率=1 — |销售费用年度预算-实际年度销售费用| / 销售 费用年度预算 总经济师考核指标 任 务 绩 效 50% 备注： 指标项 考核目的 考核内容 主管部门业务计 划及执行情况 保证业务计划制 定的严肃性，执 行的高效、有序性 计划是否按时完成，计划执行 的效果 预算体系管理的 规范度 保证充分发挥预 算体系的职能， 控制公司费用、成 本 是否制定并落实了预算的规范 及操作办法等，制度体系是否 完整 招投标制度体系 的有效性 确保招投标事件 的高效、合理、有 序的进行 招投标规章制度的系统性、全面 性、合理性、操作性、有效性；招 投标规章制度完善程度 项目成本控制的 有效性 控制项目成本 项目成本控制流程是否合理； 项目成本监控是否合理、到位； 项目计划成本和实际成本的偏 差度 综合计划的有效 性 充分发挥综合计 划的综合管理作 用 公司综合计划对各部门业务运 作的指导效果如何，部门之间 的协同度如何，是否发挥了监 控作用；综合计划的权威性、可 行性 立项比率 提高可行性分析 的质量和效率 通过了高层决策立项的项目相 对于可行性分析项目的比率 土地储备的经济 效益 保证土地储备的 经济价值的最大 化 土地储备的科学性、价值性；土 地谈判的计划性、有效性；土地 储备经济价值分析报告的科学 性、客观性 项目前期研究的 质量 确 保 项 目 研 究 的 项目研究经济分析是否全面、技 经济价值可行性、 术方案阐述是否明确；项目实 技 术 水 平 的 先 进 施的可行性 性 费用控制情况 保证下属部门费 用按预算进行控 制 下属部门实际费用与预算差异 比较 考核人 总 经 理 总会计师考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考评目的 考评内容 财务计划完成情 况 保证所负责部门 的计划目标与开 发公司的计划目 标相一致 财务计划是否按时完成；实际财 务收益与预期财务收益的偏差值 财务法律法规的 贯彻效果 提高财务人员的 业务素质，规避 财务风险 财务法律、法规的贯彻执行效果 财务规章制度的 规范性 确保财务系统规 范化管理 财务管理效果 加强公司财务管 理和财务审计能 力，规避财务风 险 扩展财务融资渠 道，提高资金筹 融资效果 措能力，满足企 业业务发展的资 金需求 财务信息有效性 为管理决策提供 依据 税务处理效果 公司重大投资决 策的支持程度 备注 财务管理制度是否系统、规范、有 没有操作性 财务资金的预算计划是否科学、 有效；财务资金的周转率、利用 率；应收账款周转率；资产占有 资金周转率；财务审计制度是否 健全；审计工作是否有效 财务融资渠道、筹措资金的额度 等是否满足企业业务发展的需 要；财务管理费用是否科学、合 理、经济；资金调度和协调能力 是否满足资金预算要求 定期及时、真实地向总经理提供 支持决策的财务分析报告 合理税务筹划 充分利用国家政策享受的税收优 惠数（未发生税务纠纷） 保证公司重大投 资财务风险 提出重大投资的财务分析和方案 实施的财务可行性论证 考评 人 总 经 理 总建筑师考核指标 指标项 计划完成情况 任 务 绩 效 50% 备注 考核目的 考核内容 保证所负责部门的计划 目标与开发公司的计划 目标相一致 计划是否按时完成；计划执 行效果 项目设计技术 标准、相关法 令、法规的贯彻 效果 提高规划部技术人员的 业务素质 技术管理规章 制度的完备性 保证项目设计技术标准 的科学性、合理性 技术管理制度是否系统、合 理、规范 项目设计质量 保证项目设计满足项目 开发组织总设计的设计 思想，在设计质量上满 足项目开发组织总设计 的技术要求 对项目设计的技术支持程度、 技术审核力度；项目设计过 程出现的重大技术的预见 性；项目设计质量水平带来 的经济效益分析 重大技术审核 保证技术审批的正确性 和完整性 项目总规划方案、单体/市政 重大技术决策、重大的技术变 更等技术处理是否及时、有 效；技术方案是否科学、合 理、全面、经济 对公司重大项 目投资决策的 技术支持程度 保证公司重大项目投资 的科学化，规避技术风 险 提出技术方案的科学性、前瞻 性、客观性、经济性；技术方 案创造的经济价值分析 考核人 项目设计技术标准、相关法 令、法规的贯彻效果 总 经 理 总工程师考核指标 指标项 任 务 绩 效 50% 备注： 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证所负责部门的计 划目标与开发公司的 计划目标相一致 计划是否按时完成；计划执 行效果 施工技术标准、 相关法令、法规 的实施效果 提高施工技术人员的 业务素质 技术管理规章制 度的完备性 保证工程建设技术标 准的科学性、合理性 技术管理规章制度是否系 统、合理、规范 重大技术的审批 质量 保证技术审批的正确 性和完整性 施工组织总设计、监理大纲、 重大项目的招投标等技术文 件或技术处理的审批是否及 时、有效；技术方案是否科 学、合理、全面、经济 对工程建设质量 的监督力度 保证分公司满足质量 要求，避免重大质量 事故 发生重大适量事故的次数和 影响范围，事故原因 对公司重大项目 投资决策的技术 支持程度 保证公司重大项目投 资的科学化，规避技 术风险 提出技术方案的科学性、前 瞻性、客观性、经济性；技术 方案创造的经济价值分析 考核人 施工技术标准、相关法令、法 规的贯彻和实施效果 总 经 理 分公司经理考核指标 指标项 任 务 绩 效 100% 备注 考核目的 考核内容 年度销售收入 保证分公司按时或超额 完成开发公司下达的年 度销售收入计划 年度总销售额；年度销售任 务完成率 工程质量 确保工程建设质量符合 项目设计技术要求 工程建设过程质量验收合格 率；工程最终交接质量验收 合格率 工程交用时间 保证分公司按时完成开 发公司下达的年度工程 建设任务 工程交用时间；年度工程建 设任务完成率 工程安全 保证工程建设安全生 产，降低事故发生率 工程事故发生率低于目标值 费用控制 在保证工程建设质量和 经济效能最大化的前提 下，使项目工程建设费 用、综合管理费用最小 化或合理化 工程建设费用总额，综合管 理费用总额；工程建设成本 控制率，综合管理费用控制 率 考核人 总 经 理 第二部分 业务部门考核指标 一、市场部考核指标 市场部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 备注 指标项 考核目的 考核内容 部门计划完成情 况 保证部门计划制定 的严肃性，执行的 高效、有序 计划是否按时完成，计划执行 的效果 综合计划的质量 确保公司综合计划 公司综合计划制定的及时性、 的严肃性、客观性、 可操作性；计划的实际效果与 具备可操作性 预期效果的对比 研究报告的数 量、质量 充分发挥市场部的 项目研究职能，定 期或不定期对公司 房地产业务进行专 题研究 每年项目研究或专题研究报告 的数量、质量 综合统计资料的 收集和利用情况 确保公司综合统计 资料收集的及时性 和利用的合理性 公司综合统计的全面性、及时 性、准确性；统计报告分析的 数量、质量 分公司经理业绩 合同管理情况 确保上级能够及时 了解分公司经理业 绩合同完成情况 分公司经理业绩指标完成情况 统计的及时性和准确性 部门费用控制情 况 控制部门费用合理 支出 部门实际费用与预算费用的偏 差 考核人 总 经 济 师 项目研究考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与部 门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 信息数据库的 更新 保证项目研究所需要的 信息更加全面、准确 数据库信息收集的全面性、及 时性、准确性、动态变化性； 房地产行业发 展研究报告的 质量 要求每年度对房地产行 业作一定数量的高质量 专题研究 土地市场研究报告、项目可行 性研究报告、房地产市场需求 研究报告的数量；相关研究 报告的被高层领导采纳的数 量或对高层领导决策的支持 程度 编制项目成本 计划的质量 保证项目成本计划的制 定的合理性和实施效果 项目成本计划制定的准确性、 操作性、及时性；计划的实际 效果与预期效果的对比性 考核人 市 场 部 部 长 计划统计考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 综合计划的质量 保证公司综合计 划的严肃性、客 观性、操作性 公司综合计划制定的及时性、可 操作性；计划的实际效果与预期 效果的对比性；计划实施效果分 析 综合统计的质量 保证综合统计的 权威性 统计数据的全面性、及时性、准确 性 综合统计资料的 利用 确保公司综合统 计资料收集的及 时性和利用的合 理性 统计资料分析的及时性、合理性、 全面性；统计分析报告的数量、 质量 分公司经理业绩 合同管理情况 保证分公司经理 经营承包完成 分公司经理是否按业绩合同完成 任务 考核人 市 场 部 部 长 二、规划部考核指标 规划部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 部门计划完成情 况 保证部门计划制定 的严肃性，执行的 高效、有序性 计划是否按时完成，计划执行 的效果 项目设计思想的 完美性 保证项目规划设计 完全体现公司对项 目的总体定位以及 项目设计方案的创 新性、前瞻性 项目设计思想的实现程度；项 目规划设计方案的创新水平 项目设计方案的 可行性 项目设计方案的经 项目的客户定位与市场需求定 济价值、技术水平、 位是否一致 并能满足市场需求 项目设计质量 保证项目设计一次 性完成设计任务 项目设计是否出现重大技术问 题；项目设计更改、变更的次 数；施工图交接相关资料和手 续的完整性 项目设计完成的 及时性 保证项目设计在确 定的时间内，实现 设计思想，完成总 体项目设计方案 项目委托设计实际完成时间与 计划完成时间的绝对量对比 相关证件或手续 完成情况 部门费用控制情 况 备注 为了保证项目设计 的顺利进行，在规 定的时间内办理好 相关证件或手续 保证部门费用按计 划预算进行控制 是否在规定的时间内办理好相 关手续（申报规划设计要点、 申报规划设计条件等）；是否 及时办理工程建设规划许可 证；办理证件/手续的实际完成 时间与与计划完成时间绝对量 对比 部门实际费用与计划预算费用 的偏差 考核人 总 建 筑 师 技术审核考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与部 门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 技术审核质量 保证规划设计图纸的严 谨性、准确性 与设计院进行技术沟通的次 数、技术修改的情况；施工图 技术交底的成功率 技术审核的及 时性 为保证项目委托设计的 质量和技术交接的计划 性，技术审核应在规定 的时间内完成技术审核 任务 技术审核实际完成时间与计 划完成时间的偏差 技术审核工作 量 为保证技术审核的质 量，应投入的总体工作 量 完成技术审核所花费的作业 时间 技术标准的贯 彻效果 为了提高部门的技术水 平和作业质量，定期或 不定期对相关人员进行 技术培训 技术标准的发放次数；相关 人员的培训次数；标准的贯 标效果 为保证公司施工组织总 设计方案的良好运行， 对相关部门提供的技术 支持程度 技术服务信息的反馈速度； 提出技术处理方案的合理 性；技术处理效果 技术服务/支持 程度 备注 考核人 规 划 部 部 长 规划管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 项目委托设计完 成情况 确保项目委托设 计在预计的时间 内完成 项目委托设计实际完成时间与计 划完成时间的绝对量对比 项目设计质量 保证项目设计一 次性完成设计任 务 项目设计是否出现重大技术问 题；项目设计更改、变更的次 数；施工图交接相关资料和手续 的完整性 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 技术服务/支持程 度 备注 为保证公司施工 组织总设计方案 的良好运行，对 相关部门提供的 技术支持程度 是否在规定的时间内办理好相关 手续（申报规划设计要点、申报 规划设计条件等）；是否及时办 理工程建设规划许可证；办理证 件/手续的实际完成时间与与计划 完成时间绝对量对比 技术服务信息的反馈速度；提出 技术处理方案的合理性；技术处 理效果 考核人 规 划 部 部 长 市政管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 项目委托设计完 成情况 确保项目委托设 计在预计的时间 内完成 项目委托设计实际完成时间与计 划完成时间绝对量对比 项目设计质量 保证项目设计一 次性完成设计任 务 项目设计是否出现重大技术问 题；项目设计更改、变更的次 数；施工图交接相关资料和手续 的完整性 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 技术服务/支持程 度 备注 为保证公司施工 组织总设计方案 的良好运行，对 相关部门提供的 技术支持程度 办理证件/手续的实际完成时间与 与计划完成时间绝对量对比 技术服务信息的反馈速度；提出 技术处理方案的合理性；技术处 理效果 考核人 规 划 部 部 长 三、预算合同部考核指标 预算合同部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 备注 指标项 考核目的 考核内容 部门计划完成情 况 保证部门计划制定 的严肃性，执行的 高效、有序性 计划是否按时完成，计划执行 的效果 招投标规章制度 的质量 确保招投标事件的 高效、合理、有序的 进行 招投标规章制度的系统性、全 面性、合理性、操作性、有效 性；招投标规章制度完善的程 度、更新的及时性 项目预结算审核 质量 保证招投标或非招 投标项目成本的公 证、合理、有效性 项目预结算审核程序的合理 性；预结算审核的频次、参与 的程度 项目成本控制的 有效性 确保项目成本控制 与项目成本计划的 协同性，以及项目 成本控制的合理 性、有效性 项目成本控制流程是否合理； 项目成本监控是否合理、到 位；项目成本数据/资料统计以 及分析报告是否及时 材料设备数据库 的质量 保证材料设备招投 标的合理性 材料设备数据库信息的全面 性、及时性、准确性；数据库信 息的更新速度 项目经济合同库 的完善程度 保证项目经济合同 的同一管理 项目经济合同数据统计的全面 性、及时性；相关数据上网的 时间、授权范围等 对分公司的技术 支持程度 保证分公司招投 标、预结算工作顺 利、有序的进行 国标、行标、企标的宣传程度； 数据库的信息支持；业务指导 或培训的频次 部门费用控制情 况 保证部门费用按预 算进行控制 部门实际费用与预算费用偏差 考核人 总 经 济 师 材料设备管理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证岗位计划目标与部 门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 招投标规章制 度的质量 确保招投标事件的合 理、有序的进行 招投标规章制度的系统性、全 面性、合理性、操作性、有效 性；招投标规章制度的更新 和完善程度 材料设备数据 库的质量 保证材料设备招投标的 合理性 材料设备数据库信息的全面 性、及时性、准确性；数据库 信息的更新速度、频次 材料设备合同 审核质量 保证材料设备合同的合 法性、公证、有效性 材料设备合同审核程序的合 理性、审核频次、参与的程度 项目成本控制 的有效性 确保项目成本控制的合 理、有效性与项目成本 计划的同一性 项目成本控制流程是否合 理；项目成本监控是否合理、 到位；项目成本数据资料的 统计、分析报告是否及时 计划完成情况 任 务 绩 效 70% 备注 考核人 预 算 合 同 部 部 长 工程合同预结算考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 项目合同库的完 善程度 保证项目经济合 同的同一管理 项目经济合同数据统计的全面 性、及时性；相关数据上网的时 间、授权范围等 项目预结算审核 质量 保证招投标或非 招投标项目成本 的公证、合理、有 效性 项目预结算审核程序的合理性， 审核频次、参与的程度；经济分 析审核的合理性、及时性 项目预结算资料 统计 确保对项目预结 算资料的系统管 理和成本分析 统计资料分析的及时性、合理性、 全面性；统计分析报告的数量、 质量 对分公司的技术 支持程度 保证分公司预结 算工作顺利、有 序进行 国标、行标、企标的宣传程度；数 据库的信息支持；业务指导或培 训的次数 考核人 预 算 合 同 部 部 长 四、总工办考核指标 总工办主任考核指标 任 务 绩 效 50% 备注 指标项 考核目的 考核内容 部门计划及执行 情况 保证部门内部工作有 序开展 部门计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 工程建设法令、 法规、规范等落 实情况 确保监督落实国家的 制度文件 是否有效监督分公司、总工办 等部门落实国家的政策制度 文件 工程技术管理规 范制定、落实情 况 确保技术规范体系完 整、真正落实 是否制定了完整的技术规范 体系，是否监督技术规范落 实，对于不合规范的情况是 否提出纠正和向上级汇报 对分公司技术支 持的程度 为分公司提供科学、 合理的解决方案，确 保工程建设质量 对分公司技术支持的及时 性；提出解决方案的可行性 技术审核的质量 保证技术审核的质 量，避免技术上风险 技术审核的及时性；技术要 求实现的可行性审查；工程 建设中出现技术差错、遗漏率 部门费用控制 保证部门费用的有效 控制 部门实际费用与预算费用偏 差值 考核人 总 工 程 师 技术管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划及执行情况 保证工作有序开展 个人计划的制定是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 技术审核的质量 保证技术审核的质 量，避免技术上风险 技术审核的及时性；技术要 求实现的可行性审查；工程 建设中出现技术差错、遗漏率 技术审核的及时 性 保证在规定的时间内 完成技术审核任务 技术审核计划时间与实际完 成时间的偏差 对分公司技术支 持情况 确保完成对分公司的 具体技术支持 对分公司技术支持是否及时、 有效；重大技术的解决方案 是否科学、合理 考核人 总 工 办 主 任 五、分公司考核指标 分公司管理副经理考核指标 指标项 综合计划完成情 况 任 务 绩 效 50% 备注 考核目的 保证分公司成本 计划/资金使用计 划/销售收入计划 目标与开发公司 的综合计划目标 相一致 考核内容 考核人 综合计划是否按时完成；综合计 划执行效果 销售收入 保证按时或超额 完成分公司下达 的年度销售收入 计划 季度销售额；季度销售任务完成 率；年度总销售额；年度销售任 务完成率 资金利用的合理 性 保证分公司资金 的合理使用和调 度，使资金使用 率达到最大化 资金的调度/使用合理性 综合统计完成情 况 确保分公司综合 统计资料上报的 分公司季度/年度综合统计数据上 及时性、全面性、 报的的及时性、全面性、真实性 真实性 招投标工作质量 保证招投标工作 的公平、合法、合 理性 费用控制 在保证工程建设 质量和经济效能 最大化的前提 下，使项目工程 建设费用、综合 管理费用最小化 或合理化 招标文件/标底编制的合格率；招 投标事件组织的有序性 工程建设费用总额；综合管理费 用总额；工程建设成本控制率； 综合管理费用控制率 分 公 司 经 理 分公司生产副经理考核指标 任 务 绩 效 50% 备注 指标项 考核目的 考核内容 生产计划完成情 况 保证分公司生产 计划目标与开发 公司计划目标相 一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 编制施工组织总 设计方案的质量 确保施工组织总 设计方案满足项 目组织总设计方 案的技术要求， 同时达到工程建 设施工要求 编制施工组织总设计方案的及时 性、结构的合理性、内容的全面性 办理市政工程建 设的及时性 在保证市政工程 建设质量的前提 下，让专业公司 提供一条龙服务 办理市政委托服务条件（代办工 程前期的全部报装、报批、审核手 续及后期工程的报竣、验收、开建 手续）的及时性 工程建设监控质 量 确保工程建设过 程控制质量 现场技术解决方案的次数；巡视 监理单位、施工单位的频次；预 防工程建设出现不良事故的次数 工程质量 确保工程建设质 量符合项目设计 技术要求 工程建设过程质量验收合格率； 工程最终交接质量验收合格率 工程交用时间 保证分公司按时 完成开发公司下 达的年度工程建 设任务 工程交用时间；年度工程建设任 务完成率 考核人 办理证件/手续的数量、时间与相 应计划的偏差值 分 公 司 经 理 分公司工程技术专责考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与分 公司计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 编制施工组织 总设计方案的 质量 保证施工组织总设计真 正成为工程建设的指导 纲要 施工组织总设计方案的可行 性、指导性、经济性、技术性 技术审核质量 严格确保工程建设与图 纸设计的高度一致性， 并对现场技术问题提出 合理解决方案 对设计图纸的理解程度，对 设计图纸技术的掌握程度； 现场技术问题解决的及时 性，解决方案的合理性 技术标准的贯 彻情况 为了提高部门的技术水 平和作业质量，定期或 不定期对相关人员进行 技术标准化培训 技术标准的发放次数；相关 人员的培训次数；贯标的实 施效果 为保证分公司良好的生 产运行，对工程建设提 供的技术服务程度 “四新技术”的贯彻实施效 果；现场技术服务信息的反 馈速度；提出技术处理方案 的合理性、技术处理效果、技 术服务的次数 技术服务/支持 程度 备注 考核人 生 产 副 经 理 分公司项目工程管理考核指标 备注 指标项 考核目的 考核内容 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 工程建设质量 保证工程建设质 量达到设计要求 对施工单位工程建设质量监督的 及时性；对监理单位工作监控的 频次；工程验收的合格率 现场技术服务 保证工程建设顺 利、有序的进行 现场技术服务的及时性，重大技 术问题上报、处理的时间；现场 技术方案处理的合理性，技术处 理效果，技术服务的次数 办理证件/手续的数量、时间与相 应计划的偏差值 考核人 分公司市政管理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 办理市政工程建 设的及时性 在保证市政工程 建设质量的前提 下，让专业公司 提供一条龙服务 办理市政委托服务条件（代办工 程前期的全部报装、报批、审核手 续及后期工程的报竣、验收、开建 手续）的及时性 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 办理证件和相关手续实际完成时 间与计划完成时间的偏差值 市政建设质量 保证市政建设质 量达到设计要求 对施工单位市政建设质量监督的 及时性；对监理单位工作监控的 频次；工程验收的合格率 保证市政建设顺 利、有序的进行 现场技术服务的及时性，重大技 术问题上报、处理的时间；现场 技术方案处理的合理性，技术处 理效果，技术服务的次数 现场技术服务 备注 考核人 分公司财务会计考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考核目的 考核内容 财务报告完成及 时性 保证财务报告按 时完成 分公司月季、年度报表是否及时 完成 拨款台账工作完 成情况 保证拨款台账记 账工作正常开展 工程、市政、材料设备等拨款台账 是否准确、及时 核实原始票据情 况 保证原始票据的 真实、完整 各类凭证核实的真实性与完整性 记账凭证完整性 和及时性 保证记账赁证工 作正常开展 编制与录入记账凭证是否及时、 完整 项目工程建设成 本归集完成情况 保证项目工程建 设成本归集工作 分公司项目工程建设成本归集是 否及时、是否准确 资金使用计划编 制/执行情况 保证资金使用计 划工作正常开展 分公司资金使用计划编制是否合 理；资金使用计划执行是否有效 考核 人 管 理 副 经 理 分公司出纳考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考核目的 考核内容 出纳工作准确度 提高出纳工作准 确度 差错次数不超过 XX 次 现金报销工作满 意度 提高现金报销工 作服务质量 报销人是否满意度 记账工作及时性 保证记账工作按 时完成 各种日记账日清日结，各种凭 证及时记录 支票管理工作完 成情况 保证公司支票管 理工作正常开展 是否按有关制度进行支票管理 客户付款凭证完 整性 保证客户付款赁 证完整 分公司客户付款凭证是否完整 编制银行存款余 额调节表及时性 保证此工作及时 开展 是否及时编制银行存款余额调 节表 考核人 管 理 副 经 理 分公司生产计划统计考核指标 备注 指标项 考核目的 考核内容 分公司综合计划 的质量 保证分公司综合 计划制定的严肃 性、客观性、操作 性 分公司综合计划制定的全面性、 及时性、可操作性；计划实施的 实际效果与预期效果的对比 分公司综合统计 的质量 保证分公司综合 统计的权威性 统计数据的全面性、及时性、准确 性 综合统计资料的 利用 确保分公司综合 统计资料收集的 及时性和利用的 合理、有效性 统计资料分析的及时性、合理性、 全面性；统计分析报告的数量、 质量 考核人 分公司预算合同考核指标 指标项 计划完成情况 任 务 绩 效 70% 备注 编制招标文件质 量 考核目的 考核内容 保证岗位计划目 标与分公司计划 目标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 保证招标文件/标 底的公证性、合 理性、经济性 招标文件采用的标准是否先进、 合理、公证、客观；招标文件包括 的内容是否全面，分类方法是否 合理；标底是否客观、真实 招投标工作效率 体现招投标工作 的时间效益和经 济效益 招投标工作的经济效益；招投标 工作完成时间与计划完成时间的 偏差值 招投标相关手续 完成情况 为保证招投标的 顺利进行，在规 定的时间内办理 好相关证件或手 续 办理招投标手续的实际完成时间 与计划完成时间的偏差值 考核人 管 理 副 经 理 销售主管考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划完成情况 确保项目销售目 标的完成 计划是否按时完成，计划执行的 效果 销售任务完成情 况 确保项目销售综 合指标的完成 考核人 房屋销售总量（预售数/现售 数），销售资金回笼情况，售房 相关手续/证件的齐全性 销售活动的有效 性 保证目标消费群 体的诉求率达到 一定的目标值 产品促销活动数量与产品销售量 的增长比例；销售费用增长量与 产品销售增长量的比率；销售活 动数量与客户咨询电话数量的比 率 销售管理 保证销售活动的 有序进行 销售人员管理、培训，促销活动 的频次、效果 销售费用支出情 况 保证完成项目销 售任务所花费的 合理支出 销售费用的合理性；实际销售费 用与计划销售费用的偏差值；总 销售费用与总销售收入的比率 管 理 副 经 理 分公司办公室管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考评目的 考评内容 文件批转、传递 及时性 保证文件传递 文件批转、传递是否及时 分公司资料管 理情况 确保分公司资料 管理质量 经济合同、招投标相关资料、工程 成套图纸归档是否完整、归档是 否及时、是否保密等 分公司公务用车 调度和管理 提高车辆服务质 量 车辆干净度；出车及时性；调度 是否满足需要；员工投诉服务质 量 会议准备、行政 后勤支持情况 做好行政后勤支 持工作 会议准备落实情况、后勤支持是 否让业务部门满意 考评人 分 公 司 经 理 分公司办公室行政事务考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考评目的 文件处理、传递 及时性 保证来文及时传 递 外部文件处理是否及时 分公司图纸管 理情况 确保工程图纸管 理完整 工程成套图纸归档是否完整、归 档是否及时、是否保密等 分公司计算机管 理 保证分公司正常 工作 购买软、硬件是否及时，其性能 价格比 分公司办公用 保证分公司工作 品采购的及时 正常 性 固定资产及低值 易 耗 品 管 理 情 保证分公司资产 定期盘查 况 环境绿化、清洁 保证分公司有良 及安全保卫情 好的办公环境 况 考评内容 所需办公用品能否进行及时的供 应 是否定期盘查分公司账内外固定 资产和低值易耗品；台账完整性 分公司员工对环境绿化、清洁及 安全保卫是否满意 考评人 分 公 司 办 公 室 主 管 六、销售中心考核指标 销售中心主任考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 部门计划及执行 情况 保证部门内部工作有 序开展 部门计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 销售策划的市场 效果 保证产品被市场认 知，促进产品销售 销售策划被市场认知程度； 促进目标客户群购买决策的 程度 销售定价合理性 保证价格定位合理， 既能促进销售也能保 证目标利润 价格被市场接受程度，和竞 争对手比较的合理性，是否 能够保证目标利润 对分公司的销售 体系建设支持度 促进分公司的销售体 系建设和销售计划执 行 是否组织对分公司销售培训、 培训效果；对分公司的支持 请求是否积极响应 对于前期研究支 持度 保证对公司的项目研 究进行充分的信息支 持 是否收集客户需求的第一手 材料反馈给项目研究部门， 信息的质量如何 办理相关证件/手续（立项/可 相关证件或手续 完成时效 保证在规定的时间内 办理好相关证件和手 续 研批复手续、土地出让手续、 土地使用证、土地规划许可 证、销售许可证、产权证、银 行、律师相关手续、客户住房 贷款手续、小区配套手续等） 是否及时；办理证件/手续的 实际完成时间与计划完成时 间绝对量对比 备注 整体销售状况了 解程度 把握销售整体状况， 对高层决策提供信息 支持 及时上报项目销售收入统计 资料；销售计划执行情况、销 售收入情况的统计分析 部门费用控制情 况 保证部门费用按预算 进行控制 部门实际费用与预算费用偏 差值 考核人 销 售 副 总 经 理 销售中心副主任考核指标 任 务 绩 效 50% 备注 指标项 考核目的 考核内容 销售策划工作计 划及执行情况 保证销售策划工作有 序开展 计划制定的是否合理，计划 是否按时执行，计划执行效 果 产品宣传策划及 形象宣传效果 树立产品品牌优势， 提高产品知名度 策划方案质量、宣传活动的效 果 提供市场信息及 调研报告的及时 性与有效性 促进公司的信息通 畅，为领导和各相关 部门决策提供依据 提供的市场调研报告数量和 被采用的数量 分公司对于销售 策划的满意度 促进对分公司的策划 服务改善，强化策划 职能 销售策划方案是否满足分公 司的时间要求，实施是否顺 利，策划的效果是否满意 产品促销活动组 织有序性 促使认真组织每一次 促销活动，达到满意 的宣传效果 样板间、展台等促销活动的组 织是否有序，是否能够达到 预期的效果 宣传及销售费用 控制 控制费用，降低成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 考核人 销 售 中 心 主 任 销售中心销售策划考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划及执行情况 保证工作有序开展 个人计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 产品宣传策划及 形象宣传效果评 价 树立产品品牌优势， 提高产品知名度 策划方案报告质量和宣传效 果 提供市场信息及 调研报告的及时 性与有效性 促进公司的信息通 畅，为领导和各相关 部门决策提供依据 提供的市场调研报告数量和 被采用的数量 策划方案的及时 性 保证积极响应分公司 的宣传需求 是否及时组织提出策划方 案，并且按照计划按时实施 项目宣传策划费 用控制情况 保证用最少的费用达 到最好的宣传效果 在和广告公司谈判中是否努 力维护公司利益，控制合理 的费用支出 产品促销活动组 织有序性 促使认真组织每一次 促销活动，达到满意 的宣传效果 样板间、展台等促销活动的组 织是否有序，是否能够达到 预期的效果 考核人 销 售 中 心 副 主 任 销售中心销售管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与 部门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 销售合同审核准 确性、全面性和 及时性 控制合同风险，提高 客户满意度 是否能够按计划审核合同， 合同审核的准确性、全面性 市场价格信息了 解程度 充分了解市场价格信 息和变动趋势 市场价格信息调研报告提交 情况 项目成本信息完 备性、准确性 保证充分了解成本信 息作为定价基础 是否系统的收集成本信息 销售定价报告质 量 保证合理的销售定价 销售定价是否满足市场竞争、 项目成本要求 销售统计完备 性、及时性、准确 性 保证能够及时提供销 售的总体信息为领导 决策服务 销售收入情况、销售计划完成 情况、销售费用情况等统计是 否完备、准确、及时 数据管理情况 保证销售数据、合同 档案妥善管理 是否建立了销售数据档案， 信息是否完备准确；合同管 理是否有序、完整 考核人 销 售 中 心 主 任 销售中心代办专员考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证岗位计划目标与 部门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 产权证办理准确 性、及时性 保证客户满地度 产权办理材料是否齐备，与 银行、律师的手续是否及时， 产权证是否能够按照承诺要 求满足客户 客户住房贷款、 公积金贷款办理 准确性、及时性 提高的客户满意度 客户住房贷款、公积金贷款、 客户契税手续是否及时、正确 计划完成情况 任 务 绩 效 70% 备注 考核人 销 售 中 心 主 任 销售中心前期管理考核指标 指标项 保证及时手续办理 土地委托评估、 测绘情况 保证及时、低成本的 委托土地评估、测绘 委托评估的及时性，费用支 出情况 土地出让手续办 理情况 及时办理土地出让， 保证项目计划的时间 要求 是否及时获得房管局批准， 土地出让合同条款签订是否 合理 土地使用证、销 售许可证等办理 情况 及时获得相关合法证 件 是否能够根据承诺计划完成 证件办理 小区配套手续办 理情况 保证及时办理小区配 套手续 是否及时和相关单位签订配 套协议，办理配套移交手续 续办理及时性 备注 考核内容 是否能够协调相关方面及时 从市建委、计委手中拿到立 项、可研批复文件 立项/可研批复手 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核人 销 售 中 心 主 任 销售中心财务会计考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与 部门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 财务报告完成及 时性 保证财务报告按时完 成 每月、每年的报表及时完成 日常财务工作准 确性、完整性 提高财务工作准确度 差错次数不超过预定目标值 项目销售收入统 计及时、全面、准 确 保证及时、全面了解 收入情况 是否全面、及时统计销售收入 情况并分类管理 加强大额费用的管理 记录是否准确，对于大额费 用的支付是否为上级提供建 议，是否能够合理安排费用 的支付程序以增加利息收入 等 销售中心大额费 用管理 备注 考核人 销 售 中 心 主 任 销售中心出纳考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行 效果 出纳工作准确度 提高出纳工作准 确度 差错次数不超过预定目标值 出纳工作有序性 保证出纳工作有 序进行 各种现金、银行存款日清日结， 登记日记账和总账，各种凭证 分类保管，及时登记 文书管理有序性、 保 证 文 书 系 统 化 系统性 管理 部门文件发放、传送是否及时， 是否有遗漏，文件登记管理是 否完整准确 考核人 销 售 中 心 主 任 第三部分 职能部门考核指标 一、党委办公室考核指标 党委办公室主任考核指标 指标项 任 务 绩 效 50% 备注 考评目的 考评内容 计划完成情况 保证所负责部门的 计划目标与开发公 司的计划目标相一 致 计划是否按时完成；计划执 行效果 上级党委指派工 作完成情况 保证完成党委指派 工作 工作完成情况与工作任务差 异比较 党委系统的来信 来访处理情况 保证党委系统来信 来访正确处理 来信来访处理及时性、满意 性 党委组织工作情 况 保证党委组织工作 正常开展 公司党员发展情况 党委宣传工作情 况 保证党委宣传工作 正常开展 党的政策、方针的宣传时间 和宣传范围 业务党校培训情 况 保证党员培训学习 是否按 ZZ 集团党校要求完 成党员培训计划 部门费用控制情 况 保证部门费用按预 算进行控制 部门实际费用与预算差异比 较 考评人 党 委 书 记 党委办公室干事考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考评目的 考评内容 党委组织工作情 况 保证党委组织工 作正常开展 公司党员发展情况 党委宣传工作情 况 保证党委宣传工 作正常开展 党的政策、方针的宣传时间和 宣传范围 业务党校培训情 况 保证党员培训学 习 是否按 ZZ 集团党校要求完成党 员培训计划 考评人 党 委 办 公 室 主 任 工会主席考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考评目的 考评内容 工作计划完成 情况 保证工会工作按计划 执行 工作计划与工作总结差异比 较 工会费用控制 情况 保证工会费用按预算 进行控制 工会实际费用与预算差异比 较 工会组织情况 保证工会组织工作开 展 公司工会会员发展、会籍管 理情况、各项活动的组织情 况如何 工会宣传情况 培养员工爱岗敬业精 神 是否经常到员工中去，向员 工宣传爱岗敬业 员工诉讼解决 情况 维护公司员工权益 员工对诉讼解决的满意度 考评人 党 委 书 记 二、总经理办公室考核指标 总经理办公室主任考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 工作计划完成情 况 保证 部门 工作 按计 划 执行 工作计划与工作总结差异 比较 文书记录起草情 况 保证 公司 文书 处理 质 量 文书记录和起草的质量 公司印鉴、介绍 信使用和保管情 况 保证印鉴、介绍信正常 使用、保管 印鉴、介绍信使用是否按 制度执行 文件传递及时性 保证文件传递 文件传递是否及时 公司档案管理情 况 确保 公司 档案 管理 质 量 公司档案内容是否完整、 归档是否及时、是否保密 等 公司对外宣传情 考 核 公 司 对 外 形 象 宣 网站内容更新的周期符合 况网站内容的更 传的执行情况 预定要求，媒体报道数量 新频率 备注 客户投诉处理情 意 提高客户服务意识 客户投诉处理是否及时、 是否满意 部门费用控制情 况 保证 部门 费用 按预 算 进行控制 部门实际费用与预算差异 比较 考核人 总 经 理 文秘考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考核目的 考核内容 文书记录起草情 况 保证公司文书处 理质量 文书记录和起草的质量 公司印鉴、介绍 信使用和保管情 况 保证印鉴、介绍 信正常使用、保 管 印鉴、介绍信使用是否按制度执 行 文件传递及时性 保证文件传递 文件传递是否及时 文件打印质量 保证公司文件质 量 文件错字率 考核人 总 经 理 办 公 室 主 任 档案管理考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考核目的 考核内容 公司档案完整性 确保公司档案的完整 公司档案内容是否完整 档案查阅方便性 热情为查阅方服务 查阅者是否满意 公司档案归案及 时性 确保公司档案及时归 档 公司档案归案时间长短 公司档案保密性 保证档案保密 公司档案是否外泄 考核人 总 经 理 办 公 室 主 任 公共关系管理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 公 司 网 站 内 容 保证公司对外形 的更新频率 象宣传执行情况 内容更新的周期符合预定要求 任 务 绩 效 70% 备注 公 司 在 媒 体 上 公司对外形象宣 以大众媒体或专业媒体报道的次 报道次数 传的成果 数衡量 公司简报、宣传 档质量 提高公司简报、 宣传档质量 公司简报、宣传档是否达到宣传 目的 客户投诉处理 情意 提高客户服务意 识 客户投诉处理是否及时、是否满 意 考核人 总 经 理 办 公 室 主 任 三、人力资源部考核指标 人力资源部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 备注 指标项 考核目的 考核内容 部门计划及执行 情况 保证部门内部工作有 序开展 部门计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 人力资源调研报 告质量 及时了解地区竞争对 手的人力资源状况 是否能及时了解外部人力资 源状况，并编写高质量的分 析报告 人员供应 保证充分的人员

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【实例】深圳香格里拉酒店-绩效考核设计方案-48页

【实例】深圳香格里拉酒店-绩效考核设计方案-48页

E rr or : R efe ren c e so ur ce n o t fou nd 二○○七年八月 目 录 第一章 总 则.........................................................................................................2 第二章 考核组织管理...........................................................................................3 第三章 考核方法...................................................................................................5 第四章 月度业绩考核...........................................................................................9 第五章 年度业绩考核.........................................................................................12 第六章 年度能力考核.........................................................................................15 第七章 申诉及其处理.........................................................................................16 第八章 附 则.......................................................................................................19 附录一：考核指标定义表.....................................................................................20 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明.........................................................28 附录三：能力考核评分表设计及填表说明.........................................................43 第一章 总 则 第一条 适用范围 本办法适用于深圳香格里拉大酒店（以下简称“酒店”）的所有正式员工， 其中酒店总经理及副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办 法》执行。 第二条 考核目的 （一） 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 （二） 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平， 从而有效提升酒店整体绩效。 第三条 考核原则 （一） 以提高员工绩效为导向。 （二） 定性与定量考核相结合。 （三） 多角度考核。 （四） 公平、公正、公开。 第四条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一） 薪酬分配 （二） 职务晋升 （三） 岗位调动 （四） 员工培训 第二章 考核组织管理 第五条 酒店董事会薪酬考核委员会职责 由酒店办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下： （一） 负责制订酒店总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核 管理办法； （二） 审阅酒店总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、酒店及事 业部各部门中层以上人员的年度考核结果； （三） 对员工考核申诉的最终处理权。 第六条 酒店人力资源部职责 作为酒店考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一） 制订员工考核管理办法； （二） 对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询； （三） 对考核过程进行监督与检查； （四） 对酒店总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、 酒店总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报； （五） 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （六） 协调、处理考核申诉的具体工作； （七） 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； （八） 建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、 奖励惩戒等的依据。 第七条 各事业部人事管理职责 作为各单位考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一） 对各项考核工作进行培训与指导； （二） 对考核过程进行监督与检查； （三） 对月度、年度考核工作情况进行通报； （四） 对考核中不规范行为进行纠正与处罚； （五） 协调、处理本事业部考核申诉的具体工作； （六） 统计汇总本事业部中层及以下员工考核评分结果； （七） 为本事业部人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位 调动、培训、奖励惩戒等的依据。 第八条 各事业部部长的职责 （一） 负责本单位考核工作的整体组织及监督管理； （二） 负责处理本单位关于考核工作的申诉； （三） 负责帮助本事业部副部长、分管的部门部长制定考核指标； （四） 负责本事业部副部长、分管的部门部长的考核评分； （五） 负责对本事业部副部长、分管的部门部长的考核结果进行反馈， 并帮助其制定改进计划。 第三章 考核方法 第九条 考核周期 考核分为月度考核和年度考核。其中月度考核于月度结束后五日内完成；年 度考核于次年一月三十日前完成。 第十条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对 应不同的考核关系，见表 1。 表 1 考核关系表 考核对象 考核关系 总经理 董事会、直接下级考核 酒店副总经理、事业部部长 及副部长 直接上级、同级、下级考核 部门部长 直接上级、同级、下级考核 部门一般职员 直接上级、同级考核 操作工人 直接上级 第十一条 考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、态度维 度、能力维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间 采用不同的考核维度、不同的测评指标。 （一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个 方面考核： 1. 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务 绩效指标。具体参见《任务绩效指标》。 2. 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录一表 1-1。 3. 周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定义详见 附录一表 1-2。 （二） 态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、 协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录一表 1-3。 （三） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗 位所需要的素质能力。 第十二条 任务绩效指标设立的原则 （一） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核 人所能影响； （二） 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致； （三） 重要性：指标项不宜过多，注重于对酒店业绩有直接影响的关 键指标，一般为 5—8 个； （四） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上 一级目标为基准； （五） 挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞 争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到； （六） 民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定， 而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。 第十三条 任务绩效指标的设立 （一） 考核期初直接上级根据酒店或事业部的计划要求、被考核人岗位 职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划 和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。 （二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定， 并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。 第十四条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的 考核人评价时的相对重要程度。 第十五条 考核记录 考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认 可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台 帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始 凭证，以便考核申诉的处理。 第十六条 指标评分 考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关系见表 2。 表 2 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 远超出目标 达到目标 接近目标 实际表现显著 实际表现达 实际表现基 超出预期计划 到预期计划/ 本达到预期 /目标或岗位 目标或岗位职 计划/目标 职责/分工要 责/分工要 或岗位职责 求，取得特别 求，取得比较 出色的成绩 出色的成绩 /分工要 求，有明显 不足或失误 第十七条 例见表 3。 远低于目标 实际表现未 达到预期计 划/目标或岗 位职责/分工 要求，有重 大失误 绩效考核结果分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，具体比 图 1 绩效考核结果分布图 优 10% 良 中 15% 基本合格 不合格 10% 5% 60% 表 3 个人业绩考核结果与评定等级对应表 综合评定等级 优 良 中 基本合格 不合格 比例 10% 15% 60% 10% 5% 第四章 月度业绩考核 第十八条 月度考核对象为各级部门部长（正副职）、部门一般职员、操作工人 调动新岗位的员工，试岗期间考核结果视为中，试岗期满参加考核。 第十九条 月度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 （一） 部门部长 表 4 部门部长考核维度、权重表 考核维度 任务绩 效 管理绩 效 （二） 关键业绩指标 70% 月度工作计划(重要任务) 部门人员管理情况 考核人 直接上 级 30% 部门管理费用预算和成本控制 部门一般职员 表 5 一般职员考核维度、权重表 考核维度 任务绩 效 月度考核权重 关键业绩指标完成情况 月度工作计划(重要任务) 态度 月度考核权重 80% 考核人 直接上 级 20% （三） 操作工人 操作工人的考核仍按照现有的考核办法执行。 第二十条 月度考核流程 月度考核流程包括以下几个步骤： （一） 启动考核：人力资源管理部在月初启动考核工作。上月的考核评 定和下月工作计划确定一起启动。 （二） 确定任务绩效目标 1. 在月初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据酒店经营计划和实 际工作要求，就本月主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈， 共同讨论填写《绩效考核——直接上级评分表》中任务绩效部分。对于易量化考核的 岗位从岗位可选考核指标（参见《任务绩效指标》）中选择 3~5 个指标，对于不易 量化考核的职能岗位采用考核指标与重要工作计划（任务）相结合，确定要求达 到的目标值和各个指标/任务的权重。确定后双方各持一份，作为本月度的工作指导 和考核依据。 2. 计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行 情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整，须重新填写 相应的《绩效考核——直接上级评分表》。 （三） 收集资料，考核任务绩效 月考核期结束后，各有关部门提供考核期间酒店财务、经营等方面的详细数 据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计 算各项指标得分，填写《绩效考核——直接上级评分表》中评分部分。 （四） 考核管理绩效或态度 直接上级对被考核人的管理绩效或态度提出评价意见，填写《绩效考核—直 接上级评分表》。 （五） 统计汇总考核结果 事业部内部人事管理员收集被考核人的评分资料，人力资源部收集酒店总部 被考核人的评分资料以及事业部内部各部门部长的考核评分资料，填写《考核统 计表》，汇总考核结果。 （六） 审批考核结果 酒店部门部长的考核结果由总经理质询、审批；酒店部门一般职员的考核结 果由酒店主管领导质询、审批。 事业部部门部长由事业部分管领导质询、审批； （七） 考核结果反馈 直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级 明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记 录。 部门部长的考核评分表设计及填表说明见附录二第（二）部分。 部门一般职员的考核评分表设计及填表说明见附录二第（三）部分。 第二十一条 月度考核结果的用途 月度考核结果直接影响月度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果 对于薪酬的具体影响见《薪酬设计方案》。 第五章 年度业绩考核 第二十二条 年度业绩考核范围 年度业绩考核对象为除以下员工以外的酒店所有员工：新入职员工、在酒店 全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经酒店批准可以不参加年度 业绩考核，考核结果视为中。 第二十三条 个人年度业绩考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 （一） 部门部长 表 6A 部门部长考核维度、权重表 考核维度 考核人 年度考核权重 酒店或事业部效益指标 10% 月度考核平均值 60% （二） 年度任务绩效 直接上级 20% 周边绩效 同级 10% 酒店部门一般职员 表 6B 酒店部门一般职员考核维度、权重表 考核维度 考核人 月度考核平均值 周边绩效 年度考核权重 90% 同级 10% 第二十四条 个人年度业绩考核流程 （一） 每年元月 1—10 日，直接上级对被考核人年度任务绩效、同级对 被考核人周边绩效评分。 （二） 各级人力资源管理人员在每年元月 1—15 日汇总被考核人的评 分。 （三） 每年元月 30 日前各部门部长的考核结果报酒店人力资源部，通 过年度业绩考核会质询，确定最终考核结果并做出奖惩建议，由总经理批准 执行。 （四） 部门一般职员的考核结果报主管领导质询、批准，确定最终考核 结果，并做出奖惩决定。 （五） 直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈， 确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。 （六） 各级人力资源管理人员于下一考核年度跟踪被考核人改进计划 的落实情况。 部门部长的考核评分表设计及填表说明见附录二第（二）部分。 部门一般职员的考核评分表设计及填表说明见附录二第（三）部分。 第二十五条 个人年度业绩考核结果的用途 个人年度业绩考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、岗 位职务聘任、培训等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《薪酬设计方案》。 依据考核结果的不同，酒店做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： （一） 职务升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“优”的员工，列为人才 梯队的后备人选及职务晋升对象。 年度绩效考核为“不合格”的中层以上领导干部给予行政降级处理；年度绩 效考核为“不合格”的员工、连续三年考核为“基本合格”的员工给予岗位调整 直至待岗处理；连续两年考核为“不合格”的员工将被解除劳动合同。 （二） 工资等级升降 年度绩效考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档。年度绩效考核为 “不合格”的员工岗位工资下降一档。 （三） 年度奖金分配 在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。 （四） 岗位职务聘任 年度绩效考核为“优”的员工，优先列为破格聘任对象。 （五） 培训 针对考核成绩，酒店提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优先 列为深造培训的对象。考核为“基本合格”和“不合格”的员工，由人力资源部 结合部门部长对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。 第二十六条 部门考核 （一） 部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。部门正职年度的 考核得分作为部门的年度绩效考核得分。根据部门的考核结果确定评定等级， 见表 7。 表 7 部门考核结果与比例对应表 评定等级 优 良 中 基本合格 不合格 比例 10% 15% 60% 10% 5% （二） 部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定部门内部人员年 度奖金分配方案。具体参见《薪酬设计方案》。 第六章 年度能力考核 第二十七条 考核周期 能力考核按年度进行。 第二十八条 考核范围 同年度绩效考核。 第二十九条 能力定义 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。 不同考核对象的考核主体、能力指标不同。能力考核分为：团队合作、团队发展、战 略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能 力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应 变能力、知识能力。指标定义详见附录一表 1-4。 第三十条 考核目的 年度能力考核是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，考核结果不 与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。 第三十一条 考核关系 表 8 考核关系表 考核对象 考核关系 酒店总经理及副总经理、事 业部部长及副部长 直接上级、同级、下级考核 部门部长 直接上级、同级、下级考核 部门一般职员 直接上级、部门同级考核 第三十二条 考核流程与办法可参见年度业绩考核 第七章 申诉及其处理 第三十三条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向所在单位 人力资源管理人员申诉。酒店薪酬考核委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人 力资源部是薪酬考核委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协 调，提出建议。 第三十四条 提交申诉 员工以书面形式向所在单位人力资源管理人员提交申诉书。申诉书内容包括： 申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。 第三十五条 申诉受理 （一） 人力资源管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否 受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由所在单位人力资源管理人员对员工申 诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在单位负责人进行协调、 沟通。不能协调的，上报酒店人力资源部进行协调。仍不能协调的，上报薪酬 考核委员会处理。 （三） 申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十个工作日 内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核委员会处 理，并将进展情况告知申诉人。薪酬考核委员会在接到申诉处理记录后，一周 内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 详细流程见图 1，申诉表格见表 9 及表 10。 图2 考核申诉流程图 员工不满考核结果 提交申述书 所在单位人力资源管理人员调 查情况 是否受理 否 解释原因 是 能否进行协调 否 是 协调解决 人力资源部调查情况 是否受理 否 解释原因 是 能否进行协调 否 上报薪酬考核委员会 处理 是 协调解决 员 工 员 工 不 满 考 核 结 果 员 工 不 满 考 核 结 果 表9 部门 申诉人姓名 申诉事项 员工申诉表 岗位 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 接待人 申诉日期 表 10 申诉人姓名 申诉事项 员工申诉处理记录表 部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处 理 记 录 建议解决方案： 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 （ ）其它 第八章 附 则 第三十六条 考核过程文件（考核评分表、统计表）由人力资源部严格保密，考 核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。 第三十七条 本办法由人力资源部提出制订、修改建议，酒店董事会审批。酒店人 力资源部负责解释。 第三十八条 本办法自颁布之日起实施。 附录一：考核指标定义表 附表 1-1 部门员工管理情况 管理绩效指标定义表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 工作安排非常合 工作安排合理，工 工作安排不够合 工作安排非常不合 理，工作完成非常 作按时、按质完成， 理，工作没有完全 理，工作完成很 出色，无违纪违规 无违纪违规行为 完成，有违纪违规 差，有重大违纪行 行为，但情节较轻 为 行为 部门管理费用预算 A B C D 和成本控制 在不影响工作的前 在不影响工作的前 在不影响工作的前 在不影响工作的前 提下，当月实际费 提下，当月实际费 提下，当月实际费 提下，当月实际费 用与预算相比节省 用与预算相比相差 用与预算相比高出 用与预算相比高出 10%以上 10% 10%以下 10%以上 附表 1-2 协助及时性 周边绩效指标定义表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 其它部门/人员提 其它部门/人员提 其它部门/人员提 其它部门/人员提 出合理工作协助要 出合理工作协助要 出合理工作协助要 出合理工作协助要 求时，每次及时响 求时，多数及时响 求时，少数及时响 求时，从不及时响 应,解决问题远低于 应,解决问题在预期 应,解决问题超出预 应,对于需协助解决 服务质量 预期时间,协助工作 时间内, 协助工作 期时间,协助工作完 的问题根本不处理, 完成后，每次都及 完成后，多数能及 成后，偶尔能及时 协助工作完成后， 时将完成情况反馈 时将完成情况反馈 将完成情况反馈到 从来没有及时将完 到要求协助部门/人 到要求协助部门/人 要求协助部门/人员 成情况反馈到要求 员 员 协助部门/人员 A B C D 其他部门对协助工 其他部门对协助工 其他部门对协助工 其他部门对协助工 作结果非常满意 作结果比较满意 作结果不太满意 作结果很不满意 附表 1-3 积极性 一般员工态度指标定义表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务 主动学习业务知 偶尔主动学习业务 基本上不主动学习 知识；对于额外任 识；主动承担一般 知识；有时主动完 业务知识；很少主 务能主动请求并且 的额外任务；工作 成一般额外任务； 动请求承担额外任 能高质量完成；工 中有时能够提出新 能提出个别的新思 务；不能提出新思 作中善于发现问 的思路和建议 路和建议 路和建议 A B C D 主动协助同事出色 能够与同事保持良 根据同事的请求能 不能积极响应同事 的完成工作 好的合作关系，协 够提供一般协助 的请求或者协作任 题，并经常提出新 思路和建议。 协作性 助完成工作 责任心 纪律性 务的完成质量较差 A B C D 工作有强烈的责任 工作有较强的责任 工作有一定的责任 工作责任心不强 心 心 心 A B C D 能够长期严格遵守 能够遵守工作的规 基本能够遵守工作 不能遵守工作规定 工作规定与标准， 定和标准，有较强 规定和标准，基本 和标准，经常发生 有非常强的自觉性 的自觉性和纪律性 能够遵守纪律，但 违规情况，自觉性 有时出现自我要求 和纪律性差 和纪律性 不严的情况 附表 1-4 员工能力指标定义表 此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 人际交往能力 关系建立： A B C D 易与他人建立可信 能够与他人建立可 较为自我，不易与 刚愎自用,不易与 赖的积极发展的长 信赖的长期关系 他人建立长期关系 他人相处，自我封 期关系 团队合作： 闭 A B C D 善于与他人合作共 能够与他人合作共 团队合作精神不 不能与他人很好合 事，相互支持，充 事，相互支持，保 强，对工作有影响 作，独断专行 分发挥各自的优 证团队任务的完成 势，保持良好的团 队工作氛围 解决矛盾： 敏感性： A B C D 巧妙地和建设性地 能够解决已发生的 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如何 解决不同矛盾 矛盾，不致对工作 硬，影响工作顺利 解决 产生大的负面影响 进行 A B C D 对他人较关心，容 能关心他人，体谅 有时能关心他人， 不太关心他人，对 体会人的苦衷 他人的需求毫无感 易感知别人的想 他人，领会他人的 法，体谅他人，善 请求，有时帮助想 于领会他人的请 办法解决 觉 求，并付之于适当 的言行 影响力 团队发展： A B C D 易于与他人沟通， 能够根据酒店要求 尚能与人合作，但 无法与人协调 积极促进团队协 努力促进团队的协 协调不善，影响工 作，在团队中是自 作和沟通，使工作 作 然的核心人物，并 顺利开展 能引导团队达到组 织目标 说服力： A 能够表述自己的主 B C D 能说服下级、同事、 说服别人比较困难 无法说服别人，或 张、论点及理由，比 上级接受某一看法 咄咄逼人，或逃避 较容易的说服别人 与意见 退让 接受某一看法与意 见 应变能力： 高 目标 低 A B C D 待人处世很灵活， 待人处世较灵活， 对酒店的变化或角 待人处世刻板，适 善于审时度势，很 能够根据酒店要 色的转变不太适 应性差 容易适应岗位、职位 求，认可酒店变化 应，工作开展有困 或管理的变化所带 所带来的冲击，并 难 来的冲击，并能顺 能顺利的完成转变 应其变化很快适应 环境，取得主动 影响能力： A B C D 能积极影响他人的 能以自己积极的言 有时能影响他人 对他人几乎无影响 思维方式和发展方 行带领大家努力工 力或完全操纵利用 向 作 他人 领导能力 评估： A B C D 能合理评价他人的 能较为合理的评价 能够按酒店要求对 无法正确评估他人 技能和绩效，使下 他人的技能和绩 他人作评估 属心服口服，并能 效，指出其不足 使下属明确努力方 向 反馈和培训： 授权： 激励： A B C D 善于了解下属需 能够根据实际情 不能很好的利用反 对下属的工作无反 要，通过一对一的 况，通过培训和反 馈和培训的手段 馈和培训 反馈和培训以帮助 馈帮助他人成长和 他人成长和发展 发展 A B C D 善于分配工作与权 能够顺利分配工作 欠缺分配工作、权 不善分配工作与权 力，并能积极传授 与权力，有效传授 力及指导部属之方 力，缺乏指导员工 工作知识，引导部 工作知识，完成任 法，任务进行偶有 的方法，内部时有 属完成任务 务 困难 不服怨言 A B C D 了解他人的需求， 有制度，能够利用 有一定的制度，但 工作主要靠命令与 善于引导下级积极 奖励和表彰等方式 不能充分发挥作 指示 主动地工作，用奖 提高员工积极性 用，无改进措施， 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作 员工积极性不高 高 建立期望： A 目标 低 B C D 善于与员工沟通， 能够与员工沟通， 能够给下属订立工 无法给员工建立期 给下属订立明确合 给下属订立明确的 作标准和分配任务 望 理的工作目标和标 期望目标和标准 准并建立合理的期 望 责任管理： A B C D 能够充分与下属沟 能够与下属沟通， 虽能与员工沟通但 放任自流 通，督导员工的工 注重过程管理，指 缺乏对员工的指导 作进展及时反馈和 导和协助员工完成 和协助 培训，让下属对自 任务 己的工作担负责任 沟通能力 口头沟通： 倾听： A B C D 简明扼要，具有出 抓住要点，表达意 语言欠清晰，但尚 含糊其词，意图不 色的谈话技巧，易 图，陈述意见，不 能表达意图，有时 明 于理解 太需要重复说明 需反复解释 A B C D 能够很好的倾听别 能够注意倾听，力 能够倾听，有时一 不注意倾听，常常 人的倾述，很快明 求明白 知半解 不知对方所云 A B C D 表达清晰、简洁， 几乎不需修改补 文章不够通顺，但 文理不通，意图不 易于理解，无可挑 充，比较准确的表 尚能表达清楚主要 清，需作大修改 剔 达意见 意图 白倾述人的想法和 要求 书面沟通： 判断和决策能力 战略思考： A B C D 能透过现象看本 能够根据现状，了 主要忙于事务性工 对酒店的将来不太 质，把握组织面临 解组织面临的挑战 作，有时也会注意 关心，也不注意工 的挑战和机会，兼 和机会 酒店的前景和对策 作上可能出现的机 等问题 会和挑战 顾短期和长远目标 创新能力： A B C D 工作中能不断提出 工作中能够努力学 安步就班，很少提 因循守旧，墨守成 新想法、新措施，善 习，提出新想法、新 出新想法、新措施与 于学习，注意规避 措施与新的工作方 风险，锐意求新， 法并有风险意识 在工作中有较大创 新 新的工作方法 规 高 解决问题的能力： 推断评估能力： A 目标 低 B C D 能迅速理解并把握 问题发生后，能够 发生问题，能够去 遇到问题，束手无 复杂的事物，发现 分辨关键问题，找 想解决办法，但有 策 明确关键问题、、找 到解决办法，并设 时抓不注关键 到解决办法 法解决 A B C D 对所做决策有良好 大致能作出正确的 对事物有大概的判 对日常工作经常判 的权衡和判断评估 判断和评估 断和评估，缺乏方 断失误，耽误工作 法和手段，结果不 进程 能十分可信 决策能力： A B C D 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断，缺 机，提出可行方 机，提出可行方 机，但很少提出可 乏主见 案，合理权衡，优 案，但在权衡、选择 行方案，常求助于 化选择，对困难的 时偶有适当，大多 幕僚 事处理果断得当 数日常事务处理果 断得当 计划和执行能力 准确性： A B C D 能够按照计划严格 能按照计划执行， 能大致按计划执 工作无计划，随 执行，并确保在每 比较注意细节，偶 行，不太注意细 意，常出差错 个细节上减少差错 有差错发生并能迅 节，偶有差错发生 速改正 效率： A B C D 时间和资源的利用 工作效率尚可，能 工作效率较低，需 工作不分主次、效 达到最佳，工作效 分清主次，能够按 要别人帮助才能完 率低，经常完不成 率高，完成任务速 时完成工作，基本 成任务 任务 度快，质量高，效 保证质量 益好 计划和组织： A B C D 具有极强的制定计 能根据酒店的要 制定计划和组织实 做事无计划，缺乏 划的能力，能自如 求，制定相应程序 施有难度，需要别 组织能力 的指挥调度下属， 和计划，在权限范 人帮助方能进行 通过有效的计划提 围内配置资源，明 高工作效率，以最 确目标和方针，以 佳的结果为目的 及确保供应的保障 高 目标 低 客户服务 了解客户需求： A B C D 善于与解客户沟 能够与客户沟通， 能够与客户沟通， 与客户沟通有困 通，准确 、敏锐的 了解客户需求，为 为推销产品而努 难，不能很好的了 把握客户的真实需 推销产品而维持良 力，但不能准确 、 解客户需求 求，有广泛的人际 好的关系 敏锐的把握客户的 关系，商品不卖人 真实需求， 情在 客户管理： A B C D 通过完善的客户管 有较好的客户管 有简单的客户管 无客户管理，不了 理控制客户信用风 理，能够引导客户 理，能够与客户建 解客户信用状况， 险，引导双方关 期望，注意客户信 立关系，未能分析 与客户建立良好关 系，提高销售成功 用 客户资信状况 系 A B C D 较高的谈判技巧， 掌握一定的谈判技 谈判中表现努力， 无谈判技巧，致使 善于把握对方风 巧，积极促成谈判 但不够灵活耐心， 谈判失败 格，控制情绪，引 成功 有时因谈判技巧不 率 谈判能力： 市场开拓能力： 导谈判进程，成功 足无法促成谈判成 率高 功 A B C D 系统的分析市场状 有市场开拓能力， 有市场开拓意识， 无市场开拓精神， 况，研究潜在客 能够收集市场信 能够开发新客户， 不掌握市场开拓方 户，善于发现新业 息，竞争对手情 但不注意总结经 法，不能够保持老 务机会，不断总结 况，维持老客户开 验，市场开拓方法 客户开发新客户 市场开拓经验，积 发新客户 的研究和掌握不足 极联络老客户发展 新客户 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明 （一） 酒店总经理及副总经理、事业部部长及副部长只进行年度考核 1. 考核维度 包括任务绩效、管理绩效（见《业绩合同管理办法》）。 2. 考核时间： （1） 元月 1－10 日完成绩效考核评分。 （2） 元月 1－15 日完成数据的收集整理工作。 （3） 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 3. 考核主体： 直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核，详见《业绩合同管理办法》。 4. 考核组织： 人力资源部负责考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。 考核表格 附表 2-1-1 姓名 部门 序 号 效 益 类 绩 效 营 运 类 组 织 类 指标 岗位 权重 1 % 2 % 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 6 % 7 % 目标 实际 得分 % 1 1 质量事故 % 2 安全事故 % 100% 得分合计 考核人 高层管理人员任务绩效、管理绩效考核-上级评分表(年度) 考核期间： 年 月至 年 月 签字： —— 年 月 日 （二） 部门部长 分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。 1. 月度考核 （1） 考核维度： a. 包括任务绩效、管理绩效。 b. 不考核态度维度。 （2） 考核时间： 月度考核在月度结束后 5 日内完成。 （3） 考核主体： 直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核。 （4） 考核组织： 人力资源部、各事业部人事管理负责月度考核的组织、过程监督、统计汇总等 工作。 考核表格 附表 2-2-1 姓名 部门 序 号 绩 效 部门部长任务绩效、管理绩效考核-直接上级评分表（月度） 考核期间： 年 月至 年 月 任 务 绩 效 70% 岗位 指标 权重 A A=20 部门员工管 15% 理情况 部门管理费 15% 用预算和成 本控制 100% 得分合计 考核人 实际 B C D 得分 % % % % % % % % 1 2 3 4 5 6 7 8 管 理 1 绩 效 30% 2 目标 签字： 年 月 日 —— —— —— B=15 C=10 D=5 得分 月度考核统计表 附表 2-2-2 部门部长考核统计表（月度） 考核期间： 年 月至 年 月 上级评 考核项 下级评分 同级评分 本项得分 分 1（ % ） 2（ % ） 3（ % ） 4（ % ） 任务绩效 5（ % 70% ） 6（ % ） 7（ % ） 8（ % ） 合计 A1= F1=A1 1 （ 15% ） 管理绩效 2 （ 15% 30% ） 合计 A2= F2=A2 月度总分=F1+F2 备注： 2. 年度考核 （1） 考核维度： a. 年终考核酒店或事业部效益指标，以 10%的权重进入年度考核中。 b. 个人月度考核作为年终考核的一部分，以 60%的权重进入年度考核中。 c. 年终考核任务绩效，以 20%的权重进入年度考核中。 d. 考核周边绩效维度，以 10%的权重进入年度考核中。 （2） 考核周期： a. 元月 1－10 日完成任务绩效、周边绩效考核。 b. 元月 1－15 日完成数据的收集整理工作。 c. 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 （3） 考核主体： a. 直接上级对任务绩效进行考核。 b. 同级对周边绩效进行考核。 （4） 考核组织 人力资源部负责年度绩效考核的组织、过程监督和考核结果汇总统计等工作。 附表 2-2-3 姓名 部门 序 号 1 2 绩 效 部门部长年度绩效考核——直接上级评分表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月 任 务 绩 1 效 2 30% 3 岗位 指标 权重 酒店或事业 部利润 酒店或事业 部投资资本 回报率 5% 5% % % % 4 % 5 % % 6 30% 得分合计 考核人 签字： 年 月 目标 日 —— 实际 A B C D 得分 附表 2-2-4 部门部长周边绩效-同级考核评分表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月 考 核 人 部 门 部门一： 考核人 姓名 序 指标 号 周 边 1 绩 效 10% 2 考核人 A= 6 B= 5 岗位 部门二： C= 3 D= 1 A B C 部门三： D A B C 部门四： D 协 助 及时性 5% 服务 质量 5% 签字： 年 月 日 备注: 1. 周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门； 2. 部门一、部门二等要标示出各岗位名称。 A B C D 平 均 分 年终考核统计表 附表 2-2-5 考核项 部门部长绩效考核统计表（年度） 上级评分 下级评分 A1 (取月度 平均分) A2 (取月度 平均分) 任务绩效 42% 管理绩效 18% 同级评分 本项得分 F1=A1 F2=A2 1（ 5%） 2（ 5%） 任务绩效 30% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 协助及时性 5% 周 边 服务质量 5% 绩效 10% 合计 年度总分=F1+F2+F3+F4 备注： A3= F3=A3 C1= F4=C1 （三） 部门一般职员 分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。 1. 月度考核 （1） 考核维度： a. 包括任务绩效，月度考核的数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入 年度考核中。 b. 考核态度维度，态度维度在部门部长以下（不含部门部长）都进行考核。 （2） 考核周期： 月度考核在月度结束后 5 日内完成。 （3） 考核主体： 直接上级对任务绩效、态度进行考核。 考核表格 附表 2-3-1 姓名 部门一般职员任务绩效、态度考核－直接上级评分表（月度） 考核期间： 年 月至 年 月 部门 岗位 序 号 指标 权重 绩 效 80% 实际 A B C D A=6 B=5 C=3 D=1 得分 % 1 任 务 绩 效 80 % 目标 % 2 % 3 % 4 % 5 6 7 8 态度 20% 1 积极性 5% —— 2 协作性 5% —— 3 责任心 5% —— 4 纪律性 5% —— 100% —— 得分合计 考核人 签字： 年 月 日 得分 月度考核评分统计表 附表 2-3-2 部门一般职员考核统计表（月度） 考核期间： 年 月至 年 月 考核项 上级评 下级评分 分 1（ % ） 2（ % ） 3（ % ） 4（ % ） 任务绩效 5（ % 80% ） 6（ % ） 7（ % ） 8（ % ） 合计 A1= 积极 性 （5%） 协作 性 （5%） 态度 责 任 心 20% （5%） 纪律 性 （5%） 合计 A2= 月度总分=F1+F2 备注： 同级评分 本项得分 F1=A1 F2=A2 2. 年度考核 （1） 考核维度： a. 年终不重复考核任务绩效和态度，用月度考核的平均值表示，以 80%的权重进 入年度考核中。 b. 年终对周边绩效进行考核，以 20%的权重进入年度考核中。相关部门员工参与 相互间的周边绩效考核 （2） 考核周期： a. 元月 1-10 日完成周边绩效考核评分。 b. 元月 1－15 日完成月度数据的收集整理工作。 c. 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 考核表格 附表 2-3-3 部门一般职员周边绩效-同级考核评分表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月 考 核 人 部 门 部门一： 考核人 姓名 序 指标 号 周 边 1 绩 效 10% A= 14 B= 10 岗位 部门二： C= 6 D= 2 A B C 部门三： D A B C 部门四： D A B C D 平 均 分 协 助 及时性 5% 2 服 务 质 量 5% 考核人 签字： 年 月 日 备注: 1. 周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的岗位员工（含相关部门及 本部门）； 2. 部门一、部门二等要标示出各岗位名称。 年度考核评分统计表 考核项 任务绩效 72% 态度 18% 附表 2-3-4 部门一般职员绩效考核统计表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月 上 级 评 下级评分 同级评分 本项得分 分 A1= （取月 F1=A1 度 平 均 分） A2= （取月 F2=A2 度 平 均 分） 协助及时性 5% 周边 绩效 服务质量 5% 10% 合计 年终总分=F1+F2＋F3 备注： C3= F3=C3 附录三：能力考核评分表设计及填表说明 各类人员能力考核指标表 人际交往能力 中高管理层 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 影响力 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 领导能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 判断和决策能 力 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 计划和执行能 力 准确性 效率 计划和组织 客户服务能力 了解客户需求 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 一般职员 营销人员 建立关系 团队合作 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 说服力 影响能力 说服力 影响能力 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和组织 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和组织 了解客户需求 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 考核表格 中高层管理人员能力考核-上级/下级/同级评分表(年度) 考核期间： 年 月至 年 月 附表 3-1 姓名 部门 指标 岗位 权重 要素 A B C D 建立关系 人际交往能 力 % 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力 % 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 领导能力 能力 能 力 素 质 % 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 % 倾听 书面沟通 战略思考 判断和决策 能力 创新能力 % 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 计划和执行 能力 准确性 % 效率 计划和组织 *了解客户需求 客户服务能 力 % *客户管理 Δ 谈判能力 *市场开拓能力 专业知识及技能 考核 人 % 签字： 年 月 注： *只对市场部主管评价；Δ 只对市场部主管、生产采购部主管评价。 日 附表 3-2 姓名 一般管理、技术人员能力考核表-上级/同级评分表(年度) 考核期间： 年 月至 年 月 部门 岗位 指标 能力 考核人 权重 人际交往能 力 % 影响力 % 沟通能力 % 判断和决策 能力 % 计划和执行 能力 % 专业知识及技能 % 能 力 素 质 要素 A B C D 建立关系 团队合作 敏感性 说服力 影响能力 口头沟通 倾听 书面沟通 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和组织 签字： 年 月 日 附表 3-3 营销人员能力考核表-上级/同级评分表(年度) 考核期间： 年 月至 年 月 部门 岗位 姓名 指标 要素 人际交往能力 影响力 沟通能力 能力 能 力 素 质 判断和决策能力 计划和执行能力 A B C D 建立关系 团队合作 敏感性 说服力 影响能力 口头沟通 倾听 书面沟通 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和组织 了解客户需求 客户管理 客户服务能力 谈判能力 市场开拓能力 专业知识及技能 考核人 签字： 年 月 日 年度能力考核评分统计表 附表 3-4 能力考核统计表 考核期间： 年 月至 年 指标 权重 要素 月 上级 评分 下级 评分 同级 评分 本项得分 A1= B1= C1= F1=A1+B1+C1 建立关系 人际交往能力 % 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力 % 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 领导能力 % 授权 激励 建立期望 能 力 能力 素 100% 质 责任管理 口头沟通 沟通能力 % 倾听 书面沟通 战略思考 判断和决策能 力 创新能力 % 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 计划和执行能 力 准确性 % 效率 计划和组织 了解客户需求 客户服务能力 % 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 专业知识及技能 % 合计 年度总分=F1 备注：

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【实例】360度考核体系文件实例-21页

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简介 360度考核体系文件实例 为了对员工的绩效进行客观、公平的平价和考核，不断提高员工绩效水平，增强公司 在市场中的竞争力，促进在公司内形成积极向上的氛围，特制定此考核制度。本考核制度 遵循量化、公平的原则，以员工的工作结果为主要考核对象，昼以客观、公开的量化指标为 徇标准和考核依据，量大限度的减少主观随意性，使该考核制度具有现实的可操作性。对 于难以量化衡量的工作岗位，以目标管理的原则进行考核。为促进公司的不断改进，引导 员工为公司的发展献计献策，本考核制度中考虑了员工合理化建议因素。员工的绩效在簋 大程度上决定了其直接上级的绩效，而员工的直接上级又是最了解该员工的管理者，因此 直接上级应该对下属员工的绩效拥有考核的权力，并承担考核的责任。在本考核制度中赋 予直接上级对下属员工的考核有核准权，直接上级的上级对些只有知情权和指导权，没有 权力修改，也不承担责任。些原则是为了防止回避责任、转移矛盾现象的发生。为了体现公 平性，除了公布量化指标和考核结果外，还设立了考核仲裁制度，仲裁委员会有权改变考 核结果，其审理结果具有最终效力。 体系文件部分： 本文件包括以下主要内容：（1）总则；（2）对非生产部门中层管理者的考核办法； （3）对生产部门中层管理者的考核办法；（4）对非生产部门职员和生产部门职员的考核 办法；（4）对非生产部门职员和生产部门职员的考核办法；（5）对生产部门班组长的考 核办法；（6）对生产部门操作工人的考核办法；(7)考核结果的评级标准；（8）考核奖惩 规定；（9）考核时间；（10）考核面谈；（11）考核仲裁；（12）年终考核；（13）其他； （14）附件。 1、 总则 1、 本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核，2、以此为基础进行 员工的奖励、提薪、晋升、能力开发等人力资源管理工作，3、以提高员工的能力，4、 并 公正合理地处理员工的待遇。 5、 本制度适用于公司内除总经理外的所有员工，6、 包括试用期的员工和临时工。 7、 总经理的考核由董事会进行。 8、 对员工的考核分为基础部分、合理化建议两部分，9、 其中基础部分包括①工作 结果、②岗位规范要求、③行政纪律、④上级评议、⑤同10、事互评（适用于部分岗位）、 ⑥业务相关部门对本部门工作情况的评价（适用于部分部门）。合理化建议包括本人的合 理化建议、下属员工的合理化建议（适用于管理岗位）。 11、 由各部门根据标12、 准操作手册制定每个岗位具体的量化考核指13、 标 14 、 ，15、 由人力资源部存档。 16、 由各部门制定各自的岗位规范要求及其考核细则，17、作 为 本 考 核 制 度 的 附 件 18、 是对岗位规范考核的依据。 19、 由人力资源部制定行政要求规范及其考核细则，20、 作为本制度的附件，21、 是对行政考核的依据。 2、 对非生产部门中层管理者的考核办法 1、 非生产部门中层管理者包括副总经理、非生产部门的部门经理、科长。 2、 对非生产部门中层管理者每半年考核一次。 3、 对非生产部门中层管理者的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括 ①工作计划完成情况；②本人和下属员工岗位规范违纪情况；③本人和下属员工行政纪律 违纪情况；④业务相关单位的考核；⑤直接上级评议。合理化建议只包括①被考核人的合 理化建议；②下属的合理化建议。 4、 对非生产部门中层管理者的考核流程，5、 见附件2。 6、 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，7、 并通知其直 接上级。有严重违纪情况的不8、能参加考核。通知单见附件3。 9、 由被考核人和其直接上级共同10、 核查被考核人的工作计划完成情况。该项满 分为300分，11、 格式见附件4，12、 具体内容根据被考核人的工作计划确定。 13、 由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核，14、结 果 交 给被考核人的直接上级。该项满分为200分，15、 格式见附件5，16、 具体内容根据部 门间的工作流程确定。该项考核由人力资源部和被考核人的直接上级共同17、 确 定 考 核 人 的数量和人选，18、 挑选原则是有代表性、公平性。 19、 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范坭情况，20、 提 交 被 考核人直接上级，21、以进行考核。该项满分为200分，22、格式见附件6。 23、 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，24、提 交 被 考核人直接上级，25、以进行考核。该项满分为100分，26、格式见附件7。 27、 由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，28、该项满分为200分，29、 格 式见附件8。 30、 被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，31、 提交其直接上级，32、由 直 接 上级对些项进行考核。被考核人自己的建议：是提出问题的，33、 每条记50分；是提出 解决方案的，34、每条记100分；建议被采纳实施的，35、 每条记300分。被考核人下属的 建议：是提出问题的，36、每条记25分；是提出解决方案的，37、 每条记50分；建议被 采纳实施的，38、每条记150分。管理者合理化建议汇总表见附件9。 3、 对生产部门中层管理者的考核办法 1、 生产部门中层管理者包括生产部经理、车间主任。 2、 对生产部门中层管理者每半年考核一次。 3、 对生产部门中层管理者的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括： ①生产数量、质量、成本指4、 标5、 ；②本人和下属员工岗位规范违纪情况；③本人 和下属员工行政纪律违纪情况；④直接上级评议。合理化建议包括：①被考核人的合理化 建议；②下属的合理化建议。 6、 对生产部门中层管理者的考核流程，7、 见附件10。 8、 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，9、 并通知其直 接上级。有严重违纪情况的不10、 能参加考核。通知单见附件3。 11、 由被考核人的直接上级从品质部、财务部汇总考核期内被考核人管理的单位的产 品质量、产量和成本数据，12、 根据期初确定的标13、准 进 行 考 核 。 该 项 满 分 为 500 分 ， 14、 格式见附件11，15、 具体量化指16、 标17、 由生产副总经理和生产部结合 公司战略目标18、以及设备19、、工艺状况确定。 20、 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范违纪情况，21、提 交 被 考核人直接上级，22、以进行考核。该项满分为200分，23、格式见附件6。 24、 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，25、提 交 被 考核人直接上级，26、以进行考核。该项满分为200分，27、格式见附件7。 28、 由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，29、该项满分为200分，30、 格 式见附件8。 31、 被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，32、 提交其直接上级，33、由 直 接 上级对些项进行考核。被考核人自己的建议：是提出问题的，34、 每条记50分；是提出 解决方案的，35、每条记100分；建议被采纳实施的，36、 每条记300分。被考核人下属的 建议：是提出问题的，37、每条记25分；是提出解决方案的，38、 每条记50分；建议被 采纳实施的，39、每条记150分。管理者合理化建议汇总表见附件9。 4、 对非生产部门和生产部门职员的考核办法 1、 非生产部门职员包括资材部、品质部、市场部、人力资源部、企划部、综合管理部、财 务部除部门经理、科长外的所有员工。生产部门职员是指2、除生产部经理、车间旅途、班长 组长、倒班长外的员工。 3、 对非生产部门和生产部门职员每季度考核一次。 4、 对非生产部门和生产部门职员的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分 包括：①工作计划完成情况；②本人岗位规范违纪情况；③本人行政纪律违纪情况；④业 务相关单位的考核；⑤直接上级评议。合理化建议只包括：本人的合理化建议。 5、 对非生产部门和生产部门职员的考核流程，6、 见附件12。 7、 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，8、 并通知其直 接上级。有严重违纪情况的不9、能参加考核。通知单见附件3。 10、 由被考核人和其直接上级共同11、 核查被考核人的工作计划完成情况。该项满 分为300分，12、 格式见附件4，13、 具体内容根据被考核人的工作计划确定。 14、 由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核，15、结 果 交 给被考核人的直接上级。该项满分为200分，16、 格式见附件5，17、 具体内容根据部 门间的工作流程确定。该项考核由人力资源部和被考核人的直接上级共同18、 确 定 考 核 人 的数量和人选，19、 挑选原则是有代表性、公平性。 20、 由人力资源部汇总被考核人的个人岗位规范违纪情况，21、提交被考核人直接上 级，22、以进行考核。该项满分为200分，23、格式见附件13。 24、 由人力资源部汇总被考核人的个人行政纪律违纪情况，25、提交被考核人直接上 级，26、以进行考核。该项满分为100分，27、格式见附件14。 28、 由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，29、该项满分为200分，30、 格 式见附件15。 31、 被考核人汇总本人的合理化建议，32、 提交其直接上级，33、由直接上级对此 项进行考核。被考核人自己的建议：是提出问题的，34、 每条记50分；是提出解决方案 的，35、每条记100分；建议被采纳实施的，36、 每条记300分。合理化建议汇总表见附件 16。 5、 对生产部门班组长的考核办法 1、 生产部门班组长包括各的生产班组长、维修班组长。 2、 对生产部门班组长每季度考核一次。 3、 对生产部门班组长的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①生 产数量、质量、成本指4、 标5、 ；②本人和下属员工岗位规范违纪情况；③本人和下 属员工行政纪律违纪情况；④直接上级评议。合理化建议包括：①被考核人的合理化建议； ②下属的合理化建议。 6、 对生产部门班组长的考核流程，7、 见附件17。 8、 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，9、 并通知其直 接上级。有严重违纪情况的不10、 能参加考核。通知单见附件3。 11、 由被考核人的直接上级从品质部、财务部汇总考核期内被考核人管理的单位的产 品质量、产量和成本数据，12、 根据期初确定的标13、准 进 行 考 核 。 该 项 满 分 为 500 分 ， 14、 格式见附件11，15、 具体量化指16、 标17、 由生产副总经理和生产部结合 公司战略目标18、以及设备19、、工艺状况确定。 20、 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范违纪情况，21、提 交 被 考核人直接上级，22、以进行考核。该项满分为200分，23、格式见附件6。 24、 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，25、提 交 被 考核人直接上级，26、以进行考核。该项满分为200分，27、格式见附件7。 28、 由被考核人的直接上级对考核人进行评议，29、 该项满分为200分。格式见附件 8。 30、 被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，31、 提交其直接上级，32、由 直 接 上级对些项进行考核。被考核人自己的建议：是提出问题的，33、 每条记50分；是提出 解决方案的，34、每条记100分；建议被采纳实施的，35、 每条记300分。被考核人下属的 建议：是提出问题的，36、每条记25分；是提出解决方案的，37、 每条记50分；建议被 采纳实施的，38、每条记150分。管理者合理化建议汇总表见附件9。 6、 对生产部门操作工人的考核办法 1、 生产部门操作工人包括各的生产工人、维修班工人。 2、 对生产部门操作工人每月考核一次。 3、 对生产部门操作工作的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：① 生产数量、质量、成本指4、标5、 ； ②本人岗位规范违纪情况；③本人行政纪律违纪情 况；④同6、 事互评；⑤直接上级评议。合理化建议是指7、本人的合理化建议。 8、 对生产部门操作工作的考核流程，9、 见附件18。 10、 由人力资源部查阅被老板人在考核期内是否有严重违纪情况，11、 并 通 知 其 直 接上级。有严重违纪情况的不12、 能参加考核。通知单见附件3。 13、 由被考核人的直接上级汇总考核期内被考核人产品质量、产量和成本数据， 14、 根据期初确定的标15、准进行考核。该项满分为500分，16、格式见附件19，17、 具体量化指18、 标19、 由生产副总经理和生产部结合公司战略目标20、 以 及设备21、 、工艺状况确定。 22、 由人力资源部汇总被考核人的个人岗位规范违纪情况，23、提交被考核人直接上 级，24、以进行考核。该项满分为200分，25、格式见附件13。 26、 由人力资源部汇总被考核人的个人行政纪律违纪情况，27、提交被考核人直接上 级，28、以进行考核。该项满分为100分，29、格式见附件14。 30、 由同31、一大班的操作工人进行同32、 事互评，33、该项满分100分，34、 格 式见附件20。被同35、 事评为“比自己工作绩效好的同36、事”者，37、每票计2分；被同 38、 事评为“和自己工作绩效一样的同39、 事”者，40、每票计1分；被同41、 事 评为“比自己工作绩效差的同42、 事”者，43、每票计0分；每名44、 员工同45、 事 互评满分是：2*(n-1)，46、 n 是参加同47、 一组互评的员工总数；每名48、员 工 同 49、 事互评项的得分为：（计票总分）/(满分)*100 50、 由被考核人的直接上级对考核人进行评议，51、 该项满分为100分，52、 格 式见附件15。 53、 被考核人汇叫本人的合理化建议，54、 提交其直接上级，55、由直接上级对此 项进行考核。被考核人自己的建议：是提出问题的，56、 每条计50分；是提出解决方案 的，57、每条记100分；建议被采纳实施的，58、 每条记300分。合理化建议汇叫表见附件 16。 7、 考核结果的评级标8、准 1、 员工考核结果按成绩评为A、B、C、D四个等级，2、 没有比例限制，3、 考核结 果汇总表见附件21。 4、 有严重违纪的员工当期考核等级为D，5、其他的处罚规定见《纪律及日常管理制 度》。 6、 《纪律及日常管理制度》中罚1点在《考核制度》中计为基础部分的“行政纪律”单 项扣1分。 7、 考核结果评级如下： 1) 同2) 时满足下列所有条件者为A等: * 基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的95%，基础部分的其他单项得 分不低于该项满分的80%。 * 基础部分的总分不低于900分。 * 合理化建议部分的总分不* 低于100分。 * 基础部分与合理化建议部分之和的总分不* 低于1050分。 2）同时满足下列所有条件者为B等： * 基础部分的“行政纪律”单项得分不* 低于该项满分的80%，* 基础部分的 其他单项的得分不* 低于该项满分的60%。 * 基础部分的总分不* 低于700分。 * 基础部分与合理化建议部分之和的总分不* 低于800分。 3）同时满足下列所有条件者为C等： * 基础部分的“行政纪律”单项得分不* 低于该项满分的60%，* 基础部分的 其他单项得分不* 低于该项满分的50%。 * 基础部分的总分低于800分，* 但不* 低于500分。 4）满足下列任一条件者为D等： * 基础部分的“行政纪律”单项得分低于该项满分60% * 基础部分的其他单项得分低于该项满分的50%。 * 基础部分与合理化建议部分之和的总分低于500分者。 9、 考核奖惩规定 对考核结果实行按等级一次性奖惩的原则。 8、 对非生产部门、生产部门中层管理者考核的奖惩规定（半年奖）： A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的150% B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的50% C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的30%。累计4次C等，撤销被考核人的领 导职务。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的100%。累计2次D等，撤销被考核人的 领导职务。 9、 对生产部门班组长考核的奖惩规定（季度奖）： A 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的60%。 B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的20%。 C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的15%。累计4次C等，撤销被考核人的领 导职务。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的45%。累计2次D等，撤销被考核人的领 导职务。 10、 对非生产部门职员、生产部门职员考核的奖惩规定（季度奖）： A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的60% B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的20% C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的15%。累计4次C等，解除被考核人的劳 动合同。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的45%。累计2次D等，解除被考核人的劳 动合同。 11、 对生产部门操作工人考核的奖惩规定（月奖）： A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的20% B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的7% C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的7%。累计4次C等，解除被考核人的劳动 合同。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的20%。累计2次D等，解除被考核人的劳 动合同。 10、 考核时间 1、 中层管理者在每年的1月、7月的第三个星期考核，2、 五个工作日内结束。 3、 职员、生产部门班组长在每季度的第二个星期考核，4、五个工作日内结束。 5、 生产部门的操作工作在每月的每一个星期考核，6、 五个工作日内结束。 11、 考核面谈 1、 考核面谈不2、 仅是对被考核人公布考核结果，3、 更重要的是给予被考核人 正式的考核信息，4、 促进员工绩效的提高。 5、 考核面谈在考核结束后一星期内进行，6、 由被考核人的直接上级安排一对一 的面谈，7、 被考核人的个人考核资料对其本人公开。考核面谈表格见附件22。 十一、考核仲裁 1、 被考核人对考核结果持有异议时，2、 可在考核面谈结束之后的两星期内向人 力资源部提出仲裁申请，3、 逾期不4、 予受理。 5、 人力资源部接到被考核人的仲裁申请后，6、 在考核面谈结束后的第三个星期内 组织考核仲裁 7、 考核仲裁委员会是临时机构，8、 在被考核人提出考核仲裁申请后，9、 由 人力资源部组织建立。 10、考核仲裁委员会由5名11、 委员组成，12、 构成如下： 一名人力资源部经理 一名被考核人的越级上级 一名其它部门与被考核人同级别的员工 一名其它部门与被考核人直接上级同级别的员工 一名其它部门与被考核人直接下级同级别的员工 考核仲裁委员会的资格由人力资源部审核，原则是要求考核仲裁委员品行端正、富有 经验。若实际情况无法满足上述部门、级别的构成要求，则由人力资源部考虑回避、公正、权 威的原则确定考核仲裁委员。 13、考核仲裁委员会在听取双方当事人的陈述、查阅有关记录资料后做出裁决。裁决应 在全体委员和双方当事人同14、时在声的情况下宣布。些裁决具有最终效力。 15、考核仲裁不16、 公开审理。 十二、年终考核 1、 年终考核是调整员工下一年度工资（基本工资和岗位工资）水平、颁发年终 奖金的依据。 2、 每年一月份在进行常规考核后由人力资源部组织年终考核，3、 时 间 是 一 月 份的第四个星期。各单位主管（部长）须于五个工作日内完成初核，4、 递交表册至 人力 资源部，5、 呈报总经理办公会议复6、 核及批示。全部审核完毕后，7、按考核结果颁发 年终奖金、调整工资水平。 8、 年终考核以员工全年的绩效考核为基础将员工评为优、良、可、差、劣五个等级。 9、 进入公司工作不10、 满六个月不11、 参加年终考核。 12、 非生产部门、生产部门中层管理者年终考核的考核标13、 准如下： 优：全年考核成绩为两个A者 良：全年考核成绩为AB者。 可：全年考核成绩为AC或BB或BC者。 差：全年考核成绩中有1个D或是CC者 劣：全年考核成绩为DD者。 14、 非生产部门职员、生产部门班组长和职员年终考核的考核标15、准如下： 优：全年考核成绩不低于B且有3个A者。 良：全年考核成绩不低于B且有1-2个A者。 可：全年考核成绩不低于C且只有一个C，未达到优、良标准者。 差：全年考核成绩中有不少于2个C且没有D者，或者是有不超过1个D者。 劣：全年考核成绩中有超过3个C或超过1个D者。 16、 生产部门操作工人年终考核的考核标17、准如下： 优：全年考核成绩不低于B且有不少于8个A者。 良：全年考核成绩不低于B且有1-7个A者。 可：全年考核成绩不低于C且不超过3个C，未达到优、良标准者。 差：全年考核成绩中有不超过1个D且不超过3个C者，未达到优、良、可标准者 劣：全年考核成绩中有超过3个C或超过1个D者。 18、 年终奖金为考核员工的全年工作成绩，19、 于每年春节前视公司运营状史 及员工个人考勤、绩效考核情况核发的奖金。 20、 年终奖金的颁发标21、准： 优：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的200%。 良：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之各的150%。 可：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的100%。 差：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的50% 劣：年终奖金点数为0。 22、 下一年工资变动标23、准 优：员工的基本工资与岗位工资的点数上浮一级 良：员工的基本工资与岗位工资的点数上浮半级 可：员工的基本工资与岗位工资的点数不变 差：员工的基本工资与岗位工资的点数下浮半级 劣：员工降级作用或解除劳动合同，工资等级随岗位级别而变动。 24、 员工年终考核连续两年被评为“差”者，25、降级任用或解除劳动合同26、 。 27、 员工年终考核被评为“劣”者，28、降级任用或解除劳动合同29、 。 十三、其他 1、 本制度所规定事项，若有修订之必要时，由公司人力资源部将修订方案呈报公司 总经理办公会议批准。 2、 本制度解释权属公司人力资源部 3、 本制度从二零零七年六月一日起开始实施。 附件1：绩效考核流程图 相关单位、 活动 个人 被考核人 直接上级 人力资源 部 业务相关 部门 表单部分 附件2：对非生产部门中层管理者的考核流程图 附件3：严重违纪通知单 部门： 你部门员工 序号 时间 在考核期的严重违纪记录如下： 违纪情况 处理情况 根据考核制度规定： 员工没有资格参加此次考核，特此通知。 人力资源部 经理： 年 月 附件4：工作计划完成情况考核表 被考核人： 考核期： 序号 部门： 年 月 职务： 日至 期初工作计划内容 年 月 日 考核部门： 完成情况 每项得分 工作计划完成情况考核得分：（总分300分） 被考核人签名： 考核人签名： 考核日期： 附件5：业务相关部门考核表 被考核人： 考核期： 序号 部门： 年 相关业务活动 月 岗位： 日至 完成情况 年 月 日 考核部门： 每项得分 日 业务相关部门、个人考核得分：（总分200分） 注：1、必须填写具体的相关业务内容及其完成情况，以作为评分依据。 2、只填写分数的考核视为无效。 附件6：部门岗位规范违纪记录单 被考核部门： 序号 姓名 考核期： 时间 记录单位： 年 月 违纪情况 时间： 日至 年 月 日 处理结果 考核得分 记录人： 附件7：部门行政纪律违纪记录单 被考核部门： 序号 姓名 考核期： 时间 记录单位： 年 月 违纪情况 时间： 日至 年 月 日 处理结果 考核得分 记录人： 附件8：管理人员能力考核表 部门 职位 姓名 考核日期 年 月 日 因素 考核指标 指标编码 具体内容 得分 能力 因素 决策能力 01 及时决策 5 4 3 2 1 02 合理决策 5 4 3 2 1 11 部门计划 5 4 3 2 1 12 变化管理 5 4 3 2 1 21 创新提议 5 4 3 2 1 22 创新管理 5 4 3 2 1 31 管理能力 5 4 3 2 1 32 激励能力 5 4 3 2 1 41 廉洁自律 5 4 3 2 1 计划能力 创新能力 组织能力 责任 自律意识 因素 敬业精神 学习能力 调整 因素 沟通能力 公共关系 信息能力 42 自我修养 5 4 3 2 1 51 责任心、事业心 5 4 3 2 1 52 遵守制度 5 4 3 2 1 61 基础知识 5 4 3 2 1 62 知识扩展 5 4 3 2 1 71 部门间沟通 5 4 3 2 1 72 部门内沟通 5 4 3 2 1 81 外部公关 5 4 3 2 1 82 内部公关 5 4 3 2 1 91 搜集能力 5 4 3 2 1 92 分析能力 5 4 3 2 1 总得分： 上级主管意见： 月 日 总经理意见： 签字： 签字： 年 月 日 说明： 1、 上级主管对直接下级经理人员如实评判。 2、 分数加总后为该管理人员上级考核得分。 3、 考核项目详细说明如下： 01：（5）―――能前瞻性地呼分析情景，作出预先控制性的决策； （4）―――对出现的情况，快速反应，迅速控制损失或把握市场机会； （3）―――能作出反应； （2）―――决策迟缓，给公司造成一定损失或丧失机会； （1）―――决策滞延，给公司造成重大损失或丧失机会； 02：（5）―――对本职工作全面综合分析，能运用现代化的手段进行科学、全局的决策； （4）―――在对工作全面了解的基础上，凭多年丰富的经验进行决策； （3）―――有一定的决策程序，能对外界情况进行反应； （2）―――部门内没有建立科学决策的程序； （1）―――决策过于偏激，不能采纳同事的建议； 11：（5）―――积极搜集和分析公司内外的信息，订阅明确的部门长短期工作目标； （4）―――能搜集公司内外信息，订阅部门的工作计划，确定下属工作任务； （3）―――有部门工作计划，但同公司整体计划的配合不强； （2）―――部门工作计划模糊，制定不及时； （1）―――部门没有工作计划，下属工作时有很大的随意性； 12：（5）―――能前瞻性地了解内外界环境的变化，迅速调整部门计划，最大限度地配合 公司发展； （4）―――能分析外界环境变化，并调整部门计划； （3）―――能公司要求，对部门计划进行一定的调整； （2）―――对内外环境缺乏认识，反应较为迟缓； （1）―――漠视内外环境的变化，不做部门计划的调整； 21：（5）―――能分析公司未来的发展，提出创新的公司发展思路； 年 （4）―――从本部门出发，提出创新的具体方法； （3）―――有一定的创新思路； （2）―――能够模仿其它部门的做法，进行有限的创新； （1）―――工作因循守旧，缺乏创新； 22：（5）―――能以部门的创新带动公司其它部门创新； （4）―――在部门内能营造创新的气氛，鼓励员工积极创新； （3）―――虽然能够吸取和采纳员工的创新建议，但缺乏激励； （2）―――没有鼓励员工创新，部门内没有创新氛围； （1）―――对员工的创新漠然处之，甚至反对创新； 31：（5）―――能有效组织下属，配合公司整体战略，实现部门目标； （4）―――以部门为重，出色地完成工作任务； （3）―――能较好地实现部门目标； （2）―――仅仅完成了预期绩效的一部分； （1）―――由于管理不当，而造成实际绩效远远落后于预期绩效； 32：（5）―――部门成员士气高涨，工作富有进取心和积极性，并产生良好的外部效果； （4）―――能利用一些基本的激励手段，去联合部门成员； （3）―――部门成员有一定的工件积极性； （2）―――部门成员积极性不高，工作任务的完成也不够理想； （1）―――部门成员士气低落，涣散； 41：（5）―――廉洁自律，不以权谋私，做其他员工的表率； （4）―――有自律意识，在工作中以身作则； （3）―――部门成员基本认可； （2）―――偶有违规行为； （1）―――缺乏自律意识，肯违规行为； 42：（5）―――作风严谨，以公司利益为重，有强烈的奉献精神； （4）―――能为公司利益，牺牲本部门甚至个人的利益； （3）―――能把公司利益放在思考问题的首位； （2）―――有一定的奉献精神； （1）―――不能为公司利益主动去做自我牺牲的事； 51：（5）―――具有强烈的责任心、事业心、与企业荣辱与共； （4）―――热爱本职工作，克尽职守，勇于承担责任； （3）―――能够兢兢业业地完成本职工作； （2）―――有一定的责任心、事业心； （1）―――缺乏责任心、事业心； 52：（5）―――能带头严格遵守公司各项制度，做公司其他员工的表率； （4）―――能严格遵守公司各项制度，并约束部门其他员工； （3）―――能较好地遵守公司制度； （2）―――自己能遵守公司制度，便部门员工有违反公司制度的情况； （1）―――经常有违反公司制度的情况； 61：（5）―――拥有公司经营方面浓厚的专业知识基础； （4）―――在公司经营方面，有一定的专业知识基础； （3）―――在部门经营方面，有一定的专业智高基础； （2）―――对本部门、本专业有一定的了解； （1）―――基础知识薄弱； 62：（5）―――能根据公司的未来发展，主动地进行知识准备； （4）―――能根据目前存在的工作差距，主动学习； （3）―――能根据部门的发展，进行知识准备； （2）―――能够按照公司的要求，进行学习； （1）―――忽视学习和自我提高； 71：（5）―――能够运用多种沟通手段，融洽与其他部门成员的关系，达成最佳绩效； （4）―――运用多种沟通手段，得到其他部门成员的帮助，完成工作； （3）―――与其他部门成员能够沟通，对工作的负面影响不大； （2）―――与其他部门成员沟通不良，对工作有一定影响； （1）―――很难与其他部门成员沟通，对工作有很大影响； 72：（5）―――运用多种沟通手段，保证部门成员理解部门目标，以达成最佳绩效； （4）―――部门成员间关系融洽，能够顺利完成工作任务； （3）―――部门成员间有定沟通； （2）―――部门成员间沟通不畅，工作受到一定影响； （1）―――部门成员缺乏沟通，工作成绩受到很大的影响； 81：（5）―――能代表公司，积极保持并发展与外界人士的良好关系； （4）―――能代表公司，积极保持与外界人士的良好关系； （3）―――工作中，比较注意处理与外界人士的关系； （2）―――工作中，忽视与外界人士的关系； （1）―――个人行为在外界人士中造成不好的影响； 82：（5）―――积极处理好与其它部门的关系，并带动其他部门形成凝聚力； （4）―――能够保持与其它部门紧密团结协作； （3）―――与其它部门的关系较好； （2）―――与其它部门的关系一般； （1）―――与其它部门的关系不好； 91：（5）―――主动发现搜集市场信息，对各种与公司相关的情报十分敏锐； （4）―――能根据部门的情况，积极搜集相关的信息； （3）―――能根据工作要求，搜集信息； （ 2 ） ― ― ― 不 知 道 应 该 搜 集 什 么 样 的 信 息 ， 对 信 息 反 应 迟 钝 ； （1）―――对与工作相关的信息不感兴趣； 92：（5）―――能运用现代化的手段，分析信息，并提出有价值的报告； （4）―――能提出有关信息的判断性和方向性的书面意见； （3）―――能粗略地发现信息与工作的相关性； （2）―――对信息进行简单的判断； （1）―――不知道应该怎样分析，缺乏分析技术； 附件9：管理人员合理化建议汇总表 被考核人姓名： 考核期： 序号 年 部门： 月 日至 合理化建议内容 年 岗位： 月 日 日期 发现问题 （50分/ 条） 解决问题 （100分/ 条） 被采纳 （300分/ 条） 考核得 分 日期 发现问题 （25分/ 条） 解决问题 （50分/ 条） 被采纳 （150分/ 条） 考核得 分 个 人 建 议 个人小计得分： 序号 下 属 建 合理化建议内容 议 下属小计得分： 个人合计得分： 记录： 日期： 注：合理化建议的原件及处理复存档于人力资源部，备查。 附件10：对生产部门中层管理者的考核流程图 相关单 位、个人 活动 被考核人 直接上级 人力资源 部 财务部 附件11：部门量化指标考核表 被考核单位： 年 月 日 序 号 考核内容 考核期： 考核标准 数据来源 ________________ 核准人： 附件12：对非生平和生产部门职员的考核流程图 相关单位、个人活动 年 月 考核时间－记录 记 录 日至 考核 得分 人 ： 被考核人 直接上级 人力资源 部 财务部 附件13：个人岗位规范违纪记录单 被考核人姓名： 考核期： 年 序号 时间 部门： 日至 月 年 违纪情况 记录单位： 记录人： 岗位： 月 日 处理结果 考核得分 记录时间： 附件14：个人行政纪律违纪记录单 被考核人姓名： 考核期： 年 序号 时间 部门： 日至 月 年 违纪情况 记录单位： 记录人： 岗位： 月 日 处理结果 考核得分 记录时间： 附件15：非管理人员上级考核表 考核期： 年 部门 月 日至 年 职位 月 日 姓名 考核日期 年 月 日 评定要素 定义 得分 1、工作速度 是否处理事务 没有等待窝工，完成标准和工作量 5 4 劣 3 2 1 优 2、工作效率 工作是否麻利， 没有浪费 5 4 劣 3 2 1 优 3、工作正确 度 工作是否正确无误， 无事故无损害，值得信赖 5 4 劣 3 2 1 优 4、工作出色 度 工作内在质量是否出色， 5 4 劣 3 2 1 优 5、服从性 是否遵守公司纪律 是否服从上级工作安排 5 4 劣 3 2 1 优 6、协作性 是否能帮助上级、同事和他人完成工作， 是否与同事、尊 长和睦共事 5 4 劣 3 2 1 优 7、积极性 是否有增加工作量、提高工作质量的愿望， 是否有改进和 改善工作的热情 5 4 劣 3 2 1 优 8、责任心 是否能善始善终的完成本职工作， 遇到工作失误时，是 否推卸责任 5 4 劣 3 2 1 优 9、知识水平 是否具备完成本职工作的知识和技能 5 4 劣 3 2 1 优 10、体力 是否具备完成本职工作的身体条件 5 4 劣 3 2 1 优 总得分： 上级主管评语： 签字： 日期： 说明： 1、分值越大表示员工能力、绩效越好 2、上级主管对直接下属人员如实评判 3、分数加总后乘2，为该非管理人员上级考核得分 附件16：个人合理化建议汇总表 被考核人姓名： 考核期： 年 序号 合理化建议内容 月 部门： 日至 日期 年 岗位： 月 日 发现问题 （50分/条） 解决问题 （100分/ 条） 记录人： 日期： 注：合理化建议的原件及处理批复存档于人力资源部，备查。 附件17：对生产部门班组长的考核流程图 被采纳 （300分/ 条） 考核得 分 相关单 位、个人 活动 被考核人 直接上级 人力资源 部 财务部 附件18：对生产部门操作工作的考核流程图 相关单 位、个人 活动 被考核人 直接上级 人力资源 部 同班工人 品质部 财务部 附件19：个人量化指标考核表 被考核人姓名： 考核期： 年 序 号 考核内容 月 考核标准 部门： 日至 年 数据来源 岗位： 月 日 考核时间－记录 _________________记录人： 考核 得分 核准人： 附件20：同事互评表 部门： 比自己工作绩效好的同事： 考核期： 年 月 日至 年 月 日 年 月 日 和自己工作绩效 一样的同事： 比自己工作绩效 差的同事： 附件21：考绩结果汇总表 部门： 非生产部门中层管理者考绩结果汇总表 考核期： 年 月 日至 姓名 工作计划 完成情况 （300） 姓名 考核期： 部门量化 考 核指标 （500） 部门： 工作计划 完成情况 （300） 班组量化 考 核指标 （500） 上级评议 （200） 部门岗位 规 范 （200） 年 月 部门行政 纪 律 （100） 日至 上级评议 （200） 考核期： 相关部门 评议 （200） 年 个人岗位 规范 （200） 月 日至 个人行政 纪律 （100） 上级评议 （200） 生产部门班组长考绩结果汇总表 考核期： 班组岗位 规 范 （200） 年 月 班组行政 纪 律 （100） 日至 上级评议 （200） 生产部门操作工人考绩结果汇总表 部门： 姓名 部门行政 纪律 （100） 合理化 建 议 总 分 年 日 考核期： 个人量化 考核指标 （500） 个人岗位 规范 （200） 个人行政 纪律 （100） 年 月 同事互评 （100） 日至 上级评议 （100） 月 合理化建议 非生产部门、生产部门职员考核结果汇总表 部门： 姓名 部门岗位 规范 （200） 生产部门中层管理者考核结果汇总表 部门： 姓名 相关部门 评议 （200） 年 月 总分 总 分 年 日 合理化建议 年 月 合理化 建 议 等级 日 合理化 建 议 月 等级 总分 等级 等级 日 总 分 等级 附件22：绩效考核面谈表 部门 职位 姓名 考核日期 年 月 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么 状况 本人认为本部门工作最好、最差是谁？全公司呢？ 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名： 日期： 备注： 说明： 1、 绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的考核信息，2、 并最终提高员工 的业绩； 3、 绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，4、 并报人力资源部备5、 案。 日

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【实例】天鹏房地产开发有限公司-考核指标

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天鹏房地产开发有限公司 考核指标 二○○七年八月 目 第一部分 录 高层考核指标........................................................1 常务副总经理考核指标...........................................................................................................1 行政副总经理考核指标...........................................................................................................2 副总经理(租赁、拆迁)考核指标............................................................................................3 销售副总经理考核指标...........................................................................................................4 总经济师考核指标..................................................................................................................5 总会计师考核指标..................................................................................................................6 总建筑师考核指标..................................................................................................................7 总工程师考核指标..................................................................................................................8 分公司经理考核指标..............................................................................................................9 第二部分 业务部门考核指标...................................................10 一、市场部考核指标................................................................................................................10 市场部部长考核指标............................................................................................................10 项目研究考核指标.................................................................................................................11 计划统计考核指标................................................................................................................12 二、规划部考核指标................................................................................................................13 规划部部长考核指标............................................................................................................13 技术审核考核指标................................................................................................................14 规划管理考核指标................................................................................................................15 市政管理考核指标................................................................................................................16 三、预算合同部考核指标.........................................................................................................17 预算合同部部长考核指标.....................................................................................................17 材料设备管理考核指标.........................................................................................................18 工程合同预结算考核指标.....................................................................................................19 四、总工办考核指标................................................................................................................20 总工办主任考核指标............................................................................................................20 技术管理考核指标................................................................................................................21 五、分公司考核指标................................................................................................................22 分公司管理副经理考核指标.................................................................................................22 分公司生产副经理考核指标.................................................................................................23 分公司工程技术专责考核指标.............................................................................................24 分公司项目工程管理考核指标.............................................................................................25 分公司市政管理考核指标.....................................................................................................26 分公司财务会计考核指标.....................................................................................................27 分公司出纳考核指标............................................................................................................28 分公司生产计划统计考核指标.............................................................................................29 分公司预算合同考核指标.....................................................................................................30 销售主管考核指标................................................................................................................31 分公司办公室管理考核指标.................................................................................................32 分公司办公室行政事务考核指标.........................................................................................33 六、销售中心考核指标............................................................................................................34 销售中心主任考核指标.........................................................................................................34 销售中心副主任考核指标.....................................................................................................35 销售中心销售策划考核指标.................................................................................................36 销售中心销售管理考核指标.................................................................................................37 销售中心代办专员考核指标.................................................................................................38 销售中心前期管理考核指标.................................................................................................39 销售中心财务会计考核指标.................................................................................................40 销售中心出纳考核指标.........................................................................................................41 第三部分 职能部门考核指标...................................................42 一、党委办公室考核指标.........................................................................................................42 党委办公室主任考核指标.....................................................................................................42 党委办公室干事考核指标.....................................................................................................43 工会主席考核指标................................................................................................................44 二、总经理办公室考核指标.....................................................................................................45 总经理办公室主任考核指标.................................................................................................45 文秘考核指标........................................................................................................................46 档案管理考核指标................................................................................................................47 公共关系管理考核指标.........................................................................................................48 三、人力资源部考核指标.........................................................................................................49 人力资源部部长考核指标.....................................................................................................49 薪酬管理考核指标................................................................................................................50 人事管理考核指标................................................................................................................51 培训发展管理考核指标.........................................................................................................52 四、战略发展部考核指标.........................................................................................................53 战略发展部部长考核指标.....................................................................................................53 战略发展部副部长考核指标.................................................................................................54 战略计划考核指标................................................................................................................55 法律事务考核指标................................................................................................................56 资产管理考核指标................................................................................................................57 五、信息中心考核指标............................................................................................................58 信息中心主任考核指标.........................................................................................................58 计算机应用开发考核指标.....................................................................................................59 房库管理考核指标................................................................................................................60 六、行政后勤部考核指标.........................................................................................................61 行政后勤部部长考核指标.....................................................................................................61 后勤管理考核指标................................................................................................................62 食堂/资产管理考核指标.......................................................................................................63 医务管理考核指标................................................................................................................64 司机班班长考核指标............................................................................................................65 司机考核指标........................................................................................................................66 保卫管理考核指标................................................................................................................67 维修工考核指标....................................................................................................................68 炊事员考核指标....................................................................................................................69 七、审计室考核指标................................................................................................................70 审计室主任考核指标............................................................................................................70 审计人员考核指标................................................................................................................71 八、财务部考核指标................................................................................................................72 财务部部长考核指标............................................................................................................72 财务部副部长考核指标.........................................................................................................73 记账会计考核指标................................................................................................................74 银行出纳考核指标................................................................................................................75 现金出纳考核指标................................................................................................................76 税务管理考核指标................................................................................................................77 融资管理考核指标................................................................................................................78 资金管理考核指标................................................................................................................79 成本管理考核指标................................................................................................................80 第一部分 高层考核指标 常务副总经理考核指标 任 务 绩 效 50% 备注： 指标项 考评目的 考评内容 公司经营运作 效果 保证公司日常 工作有序开展 在公司日常经营运作中是否充分 发挥组织力、协调力、调度力 直属部门的计 划完成情况 保证所负责部 门的计划目标 与开发公司的 计划目标相一 致 计划是否按时完成；计划执行效 果 公司发展战略是否与企业内部资 公 司 发 展 战 略 确保公司持续、 源相匹配，是否适应外部环境的 的合理性 健康发展 发展和变化 合资合作项目 执行情况 保证公司资金 按期收回 法律服务 保证公司良好 的法律运行环 境，使企业经 济利益损失最 小化 网络化发展 提高公司办公 室自动化和信 息化服务水平 公司资金是否按期收回 解决年度经济纠纷、法律事务的 效果 公司实现办公室自动化程度；内 部局域网信息化服务水平 考评人 总 经 理 行政副总经理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证所负责部门 的计划目标与开 发公司的计划目 标相一致 计划是否按时完成；计划执行 效果 人力资源规划效 果 保证人力资源满 足公司发展要求 公司的人力资源能否满足公司 的发展要求，其中关键岗位人 员的空缺率不高于目标值，关 键人员流失率不高于目标值 人力资源管理体 系的系统化水平 保证人力资源体 系的良性循环 人力资源体系标准化、规范化程 度；人力资源管理的实施效果 行政后勤保障体 系的运行效率 确保行政后勤保 障体系的完备性 和高效性 公司的安全、生活物资、业务运 行后勤保障体系的完备性、高效 性；部门或员工对后勤服务的 满意度 固定资产管理状 况 公司资产的使用 情况 年度固定资产的盘亏盘盈，非 正常损坏对公司资产所造成的 影响 员工对行政服务 满意度 保证行政后勤系 统高效运作，提 供优质的服务 是否有部门投诉发生，是否发 生过重大的事故，员工满意度 调查与上年对比情况 保证行政后勤费 用合理有效 行政后勤费用支出，实际行政 后勤费用与计划预算费用的偏 差，费用的增长速度与业务发 展速度比较是否合理 计划完成情况 任 务 绩 效 50% 行政后勤费用 备注： 考核人 总 经 理 副总经理(租赁、拆迁)考核指标 指标项 任 务 绩 效 50% 备注： 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证所负责部门 的计划目标与开 发公司的计划目 标相一致 计划是否按时完成；计划执行 效果 拆迁计划目标完 成情况 保证拆迁计划目 标的完成率和满 意度 拆迁计划目标完成率；拆迁实 际费用支出与预算费用的偏差 量；拆迁任务完成质量 租赁业务发展情 况 保证租赁业务发 展的经济效益最 大化 营业收入、费用是否完成目标 下属公司预算执 行偏差率 保证合理的支 出，加强财务控 制 拆迁租赁公司的预算执行情况 对公司重大投资 决策的支持程度 保证公司相关多 元化业务发展的 快速成长和规范 化管理 提出相关多元化（拆迁、租赁、 物业管理）业务发展规划；业 务发展规划方案是否具有科学 性、前瞻性、客观性、可行性 考核人 总 经 理 销售副总经理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证营销战略和总体 战略一致 对市场需求结构分析的客观 性、合理性；市场容量预测与 实际销售情况的绝对偏差 量；营销策略的可行性 年度销售目标完 成情况 保证公司的销售目标 能够按计划完成 销售收入完成百分比、销售计 划执行情况 营销策划方案的 质量 保证营销策划方案的 市场投放效果与开发 公司的销售经营目标 的连贯性和一致性 编制营销策划方案的合理性、 可行性；营销策划方案实施 的效果；营销策划方案创造 的经济价值分析 企业品牌知名度 保证提升公司品牌形 象，增强公司竞争力 品牌宣传的力度、品牌被市场 的认可程度 销售费用预算执 行偏差率 整体上加强销售费用 规模和效果控制，提 高利润率 销售费用是否合理有效，销 售费用预算执行偏差率 销售费用收入比 率 保证销售费用的高效 使用 投入的销售费用和销售收入 的比值与目标值的偏差程度 销售管理体系的 规范化程度 保证建立健全规范化 的销售管理体系，同 时使销售管理体系发 挥最大的效能 销售管理制度建设的标准化 程度；销售管理体系运营的 规范化程度；销售管理体系 运行的经济价值分析 客户满意度 保证对客户的服务质 量，提高公司的核心 竞争力 年客户投诉总量，客户投诉 是否及时、有效得到解决，是 否积极服务客户 营销战略方案的 质量 任 务 绩 效 50% 备注 考核人 总 经 理 销售费用预算执行偏差率=1 — |销售费用年度预算-实际年度销售费用| / 销售 费用年度预算 总经济师考核指标 任 务 绩 效 50% 备注： 指标项 考核目的 考核内容 主管部门业务计 划及执行情况 保证业务计划制 定的严肃性，执 行的高效、有序性 计划是否按时完成，计划执行 的效果 预算体系管理的 规范度 保证充分发挥预 算体系的职能， 控制公司费用、成 本 是否制定并落实了预算的规范 及操作办法等，制度体系是否 完整 招投标制度体系 的有效性 确保招投标事件 的高效、合理、有 序的进行 招投标规章制度的系统性、全面 性、合理性、操作性、有效性；招 投标规章制度完善程度 项目成本控制的 有效性 控制项目成本 项目成本控制流程是否合理； 项目成本监控是否合理、到位； 项目计划成本和实际成本的偏 差度 综合计划的有效 性 充分发挥综合计 划的综合管理作 用 公司综合计划对各部门业务运 作的指导效果如何，部门之间 的协同度如何，是否发挥了监 控作用；综合计划的权威性、可 行性 立项比率 提高可行性分析 的质量和效率 通过了高层决策立项的项目相 对于可行性分析项目的比率 土地储备的经济 效益 保证土地储备的 经济价值的最大 化 土地储备的科学性、价值性；土 地谈判的计划性、有效性；土地 储备经济价值分析报告的科学 性、客观性 项目前期研究的 质量 确 保 项 目 研 究 的 项目研究经济分析是否全面、技 经济价值可行性、 术方案阐述是否明确；项目实 技 术 水 平 的 先 进 施的可行性 性 费用控制情况 保证下属部门费 用按预算进行控 制 下属部门实际费用与预算差异 比较 考核人 总 经 理 总会计师考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考评目的 考评内容 财务计划完成情 况 保证所负责部门 的计划目标与开 发公司的计划目 标相一致 财务计划是否按时完成；实际财 务收益与预期财务收益的偏差值 财务法律法规的 贯彻效果 提高财务人员的 业务素质，规避 财务风险 财务法律、法规的贯彻执行效果 财务规章制度的 规范性 确保财务系统规 范化管理 财务管理效果 加强公司财务管 理和财务审计能 力，规避财务风 险 扩展财务融资渠 道，提高资金筹 融资效果 措能力，满足企 业业务发展的资 金需求 财务信息有效性 为管理决策提供 依据 税务处理效果 公司重大投资决 策的支持程度 备注 财务管理制度是否系统、规范、有 没有操作性 财务资金的预算计划是否科学、 有效；财务资金的周转率、利用 率；应收账款周转率；资产占有 资金周转率；财务审计制度是否 健全；审计工作是否有效 财务融资渠道、筹措资金的额度 等是否满足企业业务发展的需 要；财务管理费用是否科学、合 理、经济；资金调度和协调能力 是否满足资金预算要求 定期及时、真实地向总经理提供 支持决策的财务分析报告 合理税务筹划 充分利用国家政策享受的税收优 惠数（未发生税务纠纷） 保证公司重大投 资财务风险 提出重大投资的财务分析和方案 实施的财务可行性论证 考评 人 总 经 理 总建筑师考核指标 指标项 计划完成情况 任 务 绩 效 50% 备注 考核目的 考核内容 保证所负责部门的计划 目标与开发公司的计划 目标相一致 计划是否按时完成；计划执 行效果 项目设计技术 标准、相关法 令、法规的贯彻 效果 提高规划部技术人员的 业务素质 技术管理规章 制度的完备性 保证项目设计技术标准 的科学性、合理性 技术管理制度是否系统、合 理、规范 项目设计质量 保证项目设计满足项目 开发组织总设计的设计 思想，在设计质量上满 足项目开发组织总设计 的技术要求 对项目设计的技术支持程度、 技术审核力度；项目设计过 程出现的重大技术的预见 性；项目设计质量水平带来 的经济效益分析 重大技术审核 保证技术审批的正确性 和完整性 项目总规划方案、单体/市政 重大技术决策、重大的技术变 更等技术处理是否及时、有 效；技术方案是否科学、合 理、全面、经济 对公司重大项 目投资决策的 技术支持程度 保证公司重大项目投资 的科学化，规避技术风 险 提出技术方案的科学性、前瞻 性、客观性、经济性；技术方 案创造的经济价值分析 考核人 项目设计技术标准、相关法 令、法规的贯彻效果 总 经 理 总工程师考核指标 指标项 任 务 绩 效 50% 备注： 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证所负责部门的计 划目标与开发公司的 计划目标相一致 计划是否按时完成；计划执 行效果 施工技术标准、 相关法令、法规 的实施效果 提高施工技术人员的 业务素质 技术管理规章制 度的完备性 保证工程建设技术标 准的科学性、合理性 技术管理规章制度是否系 统、合理、规范 重大技术的审批 质量 保证技术审批的正确 性和完整性 施工组织总设计、监理大纲、 重大项目的招投标等技术文 件或技术处理的审批是否及 时、有效；技术方案是否科 学、合理、全面、经济 对工程建设质量 的监督力度 保证分公司满足质量 要求，避免重大质量 事故 发生重大适量事故的次数和 影响范围，事故原因 对公司重大项目 投资决策的技术 支持程度 保证公司重大项目投 资的科学化，规避技 术风险 提出技术方案的科学性、前 瞻性、客观性、经济性；技术 方案创造的经济价值分析 考核人 施工技术标准、相关法令、法 规的贯彻和实施效果 总 经 理 分公司经理考核指标 指标项 任 务 绩 效 100% 备注 考核目的 考核内容 年度销售收入 保证分公司按时或超额 完成开发公司下达的年 度销售收入计划 年度总销售额；年度销售任 务完成率 工程质量 确保工程建设质量符合 项目设计技术要求 工程建设过程质量验收合格 率；工程最终交接质量验收 合格率 工程交用时间 保证分公司按时完成开 发公司下达的年度工程 建设任务 工程交用时间；年度工程建 设任务完成率 工程安全 保证工程建设安全生 产，降低事故发生率 工程事故发生率低于目标值 费用控制 在保证工程建设质量和 经济效能最大化的前提 下，使项目工程建设费 用、综合管理费用最小 化或合理化 工程建设费用总额，综合管 理费用总额；工程建设成本 控制率，综合管理费用控制 率 考核人 总 经 理 第二部分 业务部门考核指标 一、市场部考核指标 市场部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 备注 指标项 考核目的 考核内容 部门计划完成情 况 保证部门计划制定 的严肃性，执行的 高效、有序 计划是否按时完成，计划执行 的效果 综合计划的质量 确保公司综合计划 公司综合计划制定的及时性、 的严肃性、客观性、 可操作性；计划的实际效果与 具备可操作性 预期效果的对比 研究报告的数 量、质量 充分发挥市场部的 项目研究职能，定 期或不定期对公司 房地产业务进行专 题研究 每年项目研究或专题研究报告 的数量、质量 综合统计资料的 收集和利用情况 确保公司综合统计 资料收集的及时性 和利用的合理性 公司综合统计的全面性、及时 性、准确性；统计报告分析的 数量、质量 分公司经理业绩 合同管理情况 确保上级能够及时 了解分公司经理业 绩合同完成情况 分公司经理业绩指标完成情况 统计的及时性和准确性 部门费用控制情 况 控制部门费用合理 支出 部门实际费用与预算费用的偏 差 考核人 总 经 济 师 项目研究考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与部 门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 信息数据库的 更新 保证项目研究所需要的 信息更加全面、准确 数据库信息收集的全面性、及 时性、准确性、动态变化性； 房地产行业发 展研究报告的 质量 要求每年度对房地产行 业作一定数量的高质量 专题研究 土地市场研究报告、项目可行 性研究报告、房地产市场需求 研究报告的数量；相关研究 报告的被高层领导采纳的数 量或对高层领导决策的支持 程度 编制项目成本 计划的质量 保证项目成本计划的制 定的合理性和实施效果 项目成本计划制定的准确性、 操作性、及时性；计划的实际 效果与预期效果的对比性 考核人 市 场 部 部 长 计划统计考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 综合计划的质量 保证公司综合计 划的严肃性、客 观性、操作性 公司综合计划制定的及时性、可 操作性；计划的实际效果与预期 效果的对比性；计划实施效果分 析 综合统计的质量 保证综合统计的 权威性 统计数据的全面性、及时性、准确 性 综合统计资料的 利用 确保公司综合统 计资料收集的及 时性和利用的合 理性 统计资料分析的及时性、合理性、 全面性；统计分析报告的数量、 质量 分公司经理业绩 合同管理情况 保证分公司经理 经营承包完成 分公司经理是否按业绩合同完成 任务 考核人 市 场 部 部 长 二、规划部考核指标 规划部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 部门计划完成情 况 保证部门计划制定 的严肃性，执行的 高效、有序性 计划是否按时完成，计划执行 的效果 项目设计思想的 完美性 保证项目规划设计 完全体现公司对项 目的总体定位以及 项目设计方案的创 新性、前瞻性 项目设计思想的实现程度；项 目规划设计方案的创新水平 项目设计方案的 可行性 项目设计方案的经 项目的客户定位与市场需求定 济价值、技术水平、 位是否一致 并能满足市场需求 项目设计质量 保证项目设计一次 性完成设计任务 项目设计是否出现重大技术问 题；项目设计更改、变更的次 数；施工图交接相关资料和手 续的完整性 项目设计完成的 及时性 保证项目设计在确 定的时间内，实现 设计思想，完成总 体项目设计方案 项目委托设计实际完成时间与 计划完成时间的绝对量对比 相关证件或手续 完成情况 部门费用控制情 况 备注 为了保证项目设计 的顺利进行，在规 定的时间内办理好 相关证件或手续 保证部门费用按计 划预算进行控制 是否在规定的时间内办理好相 关手续（申报规划设计要点、 申报规划设计条件等）；是否 及时办理工程建设规划许可 证；办理证件/手续的实际完成 时间与与计划完成时间绝对量 对比 部门实际费用与计划预算费用 的偏差 考核人 总 建 筑 师 技术审核考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与部 门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 技术审核质量 保证规划设计图纸的严 谨性、准确性 与设计院进行技术沟通的次 数、技术修改的情况；施工图 技术交底的成功率 技术审核的及 时性 为保证项目委托设计的 质量和技术交接的计划 性，技术审核应在规定 的时间内完成技术审核 任务 技术审核实际完成时间与计 划完成时间的偏差 技术审核工作 量 为保证技术审核的质 量，应投入的总体工作 量 完成技术审核所花费的作业 时间 技术标准的贯 彻效果 为了提高部门的技术水 平和作业质量，定期或 不定期对相关人员进行 技术培训 技术标准的发放次数；相关 人员的培训次数；标准的贯 标效果 为保证公司施工组织总 设计方案的良好运行， 对相关部门提供的技术 支持程度 技术服务信息的反馈速度； 提出技术处理方案的合理 性；技术处理效果 技术服务/支持 程度 备注 考核人 规 划 部 部 长 规划管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 项目委托设计完 成情况 确保项目委托设 计在预计的时间 内完成 项目委托设计实际完成时间与计 划完成时间的绝对量对比 项目设计质量 保证项目设计一 次性完成设计任 务 项目设计是否出现重大技术问 题；项目设计更改、变更的次 数；施工图交接相关资料和手续 的完整性 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 技术服务/支持程 度 备注 为保证公司施工 组织总设计方案 的良好运行，对 相关部门提供的 技术支持程度 是否在规定的时间内办理好相关 手续（申报规划设计要点、申报 规划设计条件等）；是否及时办 理工程建设规划许可证；办理证 件/手续的实际完成时间与与计划 完成时间绝对量对比 技术服务信息的反馈速度；提出 技术处理方案的合理性；技术处 理效果 考核人 规 划 部 部 长 市政管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 项目委托设计完 成情况 确保项目委托设 计在预计的时间 内完成 项目委托设计实际完成时间与计 划完成时间绝对量对比 项目设计质量 保证项目设计一 次性完成设计任 务 项目设计是否出现重大技术问 题；项目设计更改、变更的次 数；施工图交接相关资料和手续 的完整性 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 技术服务/支持程 度 备注 为保证公司施工 组织总设计方案 的良好运行，对 相关部门提供的 技术支持程度 办理证件/手续的实际完成时间与 与计划完成时间绝对量对比 技术服务信息的反馈速度；提出 技术处理方案的合理性；技术处 理效果 考核人 规 划 部 部 长 三、预算合同部考核指标 预算合同部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 备注 指标项 考核目的 考核内容 部门计划完成情 况 保证部门计划制定 的严肃性，执行的 高效、有序性 计划是否按时完成，计划执行 的效果 招投标规章制度 的质量 确保招投标事件的 高效、合理、有序的 进行 招投标规章制度的系统性、全 面性、合理性、操作性、有效 性；招投标规章制度完善的程 度、更新的及时性 项目预结算审核 质量 保证招投标或非招 投标项目成本的公 证、合理、有效性 项目预结算审核程序的合理 性；预结算审核的频次、参与 的程度 项目成本控制的 有效性 确保项目成本控制 与项目成本计划的 协同性，以及项目 成本控制的合理 性、有效性 项目成本控制流程是否合理； 项目成本监控是否合理、到 位；项目成本数据/资料统计以 及分析报告是否及时 材料设备数据库 的质量 保证材料设备招投 标的合理性 材料设备数据库信息的全面 性、及时性、准确性；数据库信 息的更新速度 项目经济合同库 的完善程度 保证项目经济合同 的同一管理 项目经济合同数据统计的全面 性、及时性；相关数据上网的 时间、授权范围等 对分公司的技术 支持程度 保证分公司招投 标、预结算工作顺 利、有序的进行 国标、行标、企标的宣传程度； 数据库的信息支持；业务指导 或培训的频次 部门费用控制情 况 保证部门费用按预 算进行控制 部门实际费用与预算费用偏差 考核人 总 经 济 师 材料设备管理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证岗位计划目标与部 门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 招投标规章制 度的质量 确保招投标事件的合 理、有序的进行 招投标规章制度的系统性、全 面性、合理性、操作性、有效 性；招投标规章制度的更新 和完善程度 材料设备数据 库的质量 保证材料设备招投标的 合理性 材料设备数据库信息的全面 性、及时性、准确性；数据库 信息的更新速度、频次 材料设备合同 审核质量 保证材料设备合同的合 法性、公证、有效性 材料设备合同审核程序的合 理性、审核频次、参与的程度 项目成本控制 的有效性 确保项目成本控制的合 理、有效性与项目成本 计划的同一性 项目成本控制流程是否合 理；项目成本监控是否合理、 到位；项目成本数据资料的 统计、分析报告是否及时 计划完成情况 任 务 绩 效 70% 备注 考核人 预 算 合 同 部 部 长 工程合同预结算考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 项目合同库的完 善程度 保证项目经济合 同的同一管理 项目经济合同数据统计的全面 性、及时性；相关数据上网的时 间、授权范围等 项目预结算审核 质量 保证招投标或非 招投标项目成本 的公证、合理、有 效性 项目预结算审核程序的合理性， 审核频次、参与的程度；经济分 析审核的合理性、及时性 项目预结算资料 统计 确保对项目预结 算资料的系统管 理和成本分析 统计资料分析的及时性、合理性、 全面性；统计分析报告的数量、 质量 对分公司的技术 支持程度 保证分公司预结 算工作顺利、有 序进行 国标、行标、企标的宣传程度；数 据库的信息支持；业务指导或培 训的次数 考核人 预 算 合 同 部 部 长 四、总工办考核指标 总工办主任考核指标 任 务 绩 效 50% 备注 指标项 考核目的 考核内容 部门计划及执行 情况 保证部门内部工作有 序开展 部门计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 工程建设法令、 法规、规范等落 实情况 确保监督落实国家的 制度文件 是否有效监督分公司、总工办 等部门落实国家的政策制度 文件 工程技术管理规 范制定、落实情 况 确保技术规范体系完 整、真正落实 是否制定了完整的技术规范 体系，是否监督技术规范落 实，对于不合规范的情况是 否提出纠正和向上级汇报 对分公司技术支 持的程度 为分公司提供科学、 合理的解决方案，确 保工程建设质量 对分公司技术支持的及时 性；提出解决方案的可行性 技术审核的质量 保证技术审核的质 量，避免技术上风险 技术审核的及时性；技术要 求实现的可行性审查；工程 建设中出现技术差错、遗漏率 部门费用控制 保证部门费用的有效 控制 部门实际费用与预算费用偏 差值 考核人 总 工 程 师 技术管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划及执行情况 保证工作有序开展 个人计划的制定是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 技术审核的质量 保证技术审核的质 量，避免技术上风险 技术审核的及时性；技术要 求实现的可行性审查；工程 建设中出现技术差错、遗漏率 技术审核的及时 性 保证在规定的时间内 完成技术审核任务 技术审核计划时间与实际完 成时间的偏差 对分公司技术支 持情况 确保完成对分公司的 具体技术支持 对分公司技术支持是否及时、 有效；重大技术的解决方案 是否科学、合理 考核人 总 工 办 主 任 五、分公司考核指标 分公司管理副经理考核指标 指标项 综合计划完成情 况 任 务 绩 效 50% 备注 考核目的 保证分公司成本 计划/资金使用计 划/销售收入计划 目标与开发公司 的综合计划目标 相一致 考核内容 考核人 综合计划是否按时完成；综合计 划执行效果 销售收入 保证按时或超额 完成分公司下达 的年度销售收入 计划 季度销售额；季度销售任务完成 率；年度总销售额；年度销售任 务完成率 资金利用的合理 性 保证分公司资金 的合理使用和调 度，使资金使用 率达到最大化 资金的调度/使用合理性 综合统计完成情 况 确保分公司综合 统计资料上报的 分公司季度/年度综合统计数据上 及时性、全面性、 报的的及时性、全面性、真实性 真实性 招投标工作质量 保证招投标工作 的公平、合法、合 理性 费用控制 在保证工程建设 质量和经济效能 最大化的前提 下，使项目工程 建设费用、综合 管理费用最小化 或合理化 招标文件/标底编制的合格率；招 投标事件组织的有序性 工程建设费用总额；综合管理费 用总额；工程建设成本控制率； 综合管理费用控制率 分 公 司 经 理 分公司生产副经理考核指标 任 务 绩 效 50% 备注 指标项 考核目的 考核内容 生产计划完成情 况 保证分公司生产 计划目标与开发 公司计划目标相 一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 编制施工组织总 设计方案的质量 确保施工组织总 设计方案满足项 目组织总设计方 案的技术要求， 同时达到工程建 设施工要求 编制施工组织总设计方案的及时 性、结构的合理性、内容的全面性 办理市政工程建 设的及时性 在保证市政工程 建设质量的前提 下，让专业公司 提供一条龙服务 办理市政委托服务条件（代办工 程前期的全部报装、报批、审核手 续及后期工程的报竣、验收、开建 手续）的及时性 工程建设监控质 量 确保工程建设过 程控制质量 现场技术解决方案的次数；巡视 监理单位、施工单位的频次；预 防工程建设出现不良事故的次数 工程质量 确保工程建设质 量符合项目设计 技术要求 工程建设过程质量验收合格率； 工程最终交接质量验收合格率 工程交用时间 保证分公司按时 完成开发公司下 达的年度工程建 设任务 工程交用时间；年度工程建设任 务完成率 考核人 办理证件/手续的数量、时间与相 应计划的偏差值 分 公 司 经 理 分公司工程技术专责考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与分 公司计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 编制施工组织 总设计方案的 质量 保证施工组织总设计真 正成为工程建设的指导 纲要 施工组织总设计方案的可行 性、指导性、经济性、技术性 技术审核质量 严格确保工程建设与图 纸设计的高度一致性， 并对现场技术问题提出 合理解决方案 对设计图纸的理解程度，对 设计图纸技术的掌握程度； 现场技术问题解决的及时 性，解决方案的合理性 技术标准的贯 彻情况 为了提高部门的技术水 平和作业质量，定期或 不定期对相关人员进行 技术标准化培训 技术标准的发放次数；相关 人员的培训次数；贯标的实 施效果 为保证分公司良好的生 产运行，对工程建设提 供的技术服务程度 “四新技术”的贯彻实施效 果；现场技术服务信息的反 馈速度；提出技术处理方案 的合理性、技术处理效果、技 术服务的次数 技术服务/支持 程度 备注 考核人 生 产 副 经 理 分公司项目工程管理考核指标 备注 指标项 考核目的 考核内容 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 工程建设质量 保证工程建设质 量达到设计要求 对施工单位工程建设质量监督的 及时性；对监理单位工作监控的 频次；工程验收的合格率 现场技术服务 保证工程建设顺 利、有序的进行 现场技术服务的及时性，重大技 术问题上报、处理的时间；现场 技术方案处理的合理性，技术处 理效果，技术服务的次数 办理证件/手续的数量、时间与相 应计划的偏差值 考核人 分公司市政管理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 办理市政工程建 设的及时性 在保证市政工程 建设质量的前提 下，让专业公司 提供一条龙服务 办理市政委托服务条件（代办工 程前期的全部报装、报批、审核手 续及后期工程的报竣、验收、开建 手续）的及时性 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 办理证件和相关手续实际完成时 间与计划完成时间的偏差值 市政建设质量 保证市政建设质 量达到设计要求 对施工单位市政建设质量监督的 及时性；对监理单位工作监控的 频次；工程验收的合格率 保证市政建设顺 利、有序的进行 现场技术服务的及时性，重大技 术问题上报、处理的时间；现场 技术方案处理的合理性，技术处 理效果，技术服务的次数 现场技术服务 备注 考核人 分公司财务会计考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考核目的 考核内容 财务报告完成及 时性 保证财务报告按 时完成 分公司月季、年度报表是否及时 完成 拨款台账工作完 成情况 保证拨款台账记 账工作正常开展 工程、市政、材料设备等拨款台账 是否准确、及时 核实原始票据情 况 保证原始票据的 真实、完整 各类凭证核实的真实性与完整性 记账凭证完整性 和及时性 保证记账赁证工 作正常开展 编制与录入记账凭证是否及时、 完整 项目工程建设成 本归集完成情况 保证项目工程建 设成本归集工作 分公司项目工程建设成本归集是 否及时、是否准确 资金使用计划编 制/执行情况 保证资金使用计 划工作正常开展 分公司资金使用计划编制是否合 理；资金使用计划执行是否有效 考核 人 管 理 副 经 理 分公司出纳考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考核目的 考核内容 出纳工作准确度 提高出纳工作准 确度 差错次数不超过 XX 次 现金报销工作满 意度 提高现金报销工 作服务质量 报销人是否满意度 记账工作及时性 保证记账工作按 时完成 各种日记账日清日结，各种凭 证及时记录 支票管理工作完 成情况 保证公司支票管 理工作正常开展 是否按有关制度进行支票管理 客户付款凭证完 整性 保证客户付款赁 证完整 分公司客户付款凭证是否完整 编制银行存款余 额调节表及时性 保证此工作及时 开展 是否及时编制银行存款余额调 节表 考核人 管 理 副 经 理 分公司生产计划统计考核指标 备注 指标项 考核目的 考核内容 分公司综合计划 的质量 保证分公司综合 计划制定的严肃 性、客观性、操作 性 分公司综合计划制定的全面性、 及时性、可操作性；计划实施的 实际效果与预期效果的对比 分公司综合统计 的质量 保证分公司综合 统计的权威性 统计数据的全面性、及时性、准确 性 综合统计资料的 利用 确保分公司综合 统计资料收集的 及时性和利用的 合理、有效性 统计资料分析的及时性、合理性、 全面性；统计分析报告的数量、 质量 考核人 分公司预算合同考核指标 指标项 计划完成情况 任 务 绩 效 70% 备注 编制招标文件质 量 考核目的 考核内容 保证岗位计划目 标与分公司计划 目标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 保证招标文件/标 底的公证性、合 理性、经济性 招标文件采用的标准是否先进、 合理、公证、客观；招标文件包括 的内容是否全面，分类方法是否 合理；标底是否客观、真实 招投标工作效率 体现招投标工作 的时间效益和经 济效益 招投标工作的经济效益；招投标 工作完成时间与计划完成时间的 偏差值 招投标相关手续 完成情况 为保证招投标的 顺利进行，在规 定的时间内办理 好相关证件或手 续 办理招投标手续的实际完成时间 与计划完成时间的偏差值 考核人 管 理 副 经 理 销售主管考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划完成情况 确保项目销售目 标的完成 计划是否按时完成，计划执行的 效果 销售任务完成情 况 确保项目销售综 合指标的完成 考核人 房屋销售总量（预售数/现售 数），销售资金回笼情况，售房 相关手续/证件的齐全性 销售活动的有效 性 保证目标消费群 体的诉求率达到 一定的目标值 产品促销活动数量与产品销售量 的增长比例；销售费用增长量与 产品销售增长量的比率；销售活 动数量与客户咨询电话数量的比 率 销售管理 保证销售活动的 有序进行 销售人员管理、培训，促销活动 的频次、效果 销售费用支出情 况 保证完成项目销 售任务所花费的 合理支出 销售费用的合理性；实际销售费 用与计划销售费用的偏差值；总 销售费用与总销售收入的比率 管 理 副 经 理 分公司办公室管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考评目的 考评内容 文件批转、传递 及时性 保证文件传递 文件批转、传递是否及时 分公司资料管 理情况 确保分公司资料 管理质量 经济合同、招投标相关资料、工程 成套图纸归档是否完整、归档是 否及时、是否保密等 分公司公务用车 调度和管理 提高车辆服务质 量 车辆干净度；出车及时性；调度 是否满足需要；员工投诉服务质 量 会议准备、行政 后勤支持情况 做好行政后勤支 持工作 会议准备落实情况、后勤支持是 否让业务部门满意 考评人 分 公 司 经 理 分公司办公室行政事务考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考评目的 文件处理、传递 及时性 保证来文及时传 递 外部文件处理是否及时 分公司图纸管 理情况 确保工程图纸管 理完整 工程成套图纸归档是否完整、归 档是否及时、是否保密等 分公司计算机管 理 保证分公司正常 工作 购买软、硬件是否及时，其性能 价格比 分公司办公用 保证分公司工作 品采购的及时 正常 性 固定资产及低值 易 耗 品 管 理 情 保证分公司资产 定期盘查 况 环境绿化、清洁 保证分公司有良 及安全保卫情 好的办公环境 况 考评内容 所需办公用品能否进行及时的供 应 是否定期盘查分公司账内外固定 资产和低值易耗品；台账完整性 分公司员工对环境绿化、清洁及 安全保卫是否满意 考评人 分 公 司 办 公 室 主 管 六、销售中心考核指标 销售中心主任考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 部门计划及执行 情况 保证部门内部工作有 序开展 部门计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 销售策划的市场 效果 保证产品被市场认 知，促进产品销售 销售策划被市场认知程度； 促进目标客户群购买决策的 程度 销售定价合理性 保证价格定位合理， 既能促进销售也能保 证目标利润 价格被市场接受程度，和竞 争对手比较的合理性，是否 能够保证目标利润 对分公司的销售 体系建设支持度 促进分公司的销售体 系建设和销售计划执 行 是否组织对分公司销售培训、 培训效果；对分公司的支持 请求是否积极响应 对于前期研究支 持度 保证对公司的项目研 究进行充分的信息支 持 是否收集客户需求的第一手 材料反馈给项目研究部门， 信息的质量如何 办理相关证件/手续（立项/可 相关证件或手续 完成时效 保证在规定的时间内 办理好相关证件和手 续 研批复手续、土地出让手续、 土地使用证、土地规划许可 证、销售许可证、产权证、银 行、律师相关手续、客户住房 贷款手续、小区配套手续等） 是否及时；办理证件/手续的 实际完成时间与计划完成时 间绝对量对比 备注 整体销售状况了 解程度 把握销售整体状况， 对高层决策提供信息 支持 及时上报项目销售收入统计 资料；销售计划执行情况、销 售收入情况的统计分析 部门费用控制情 况 保证部门费用按预算 进行控制 部门实际费用与预算费用偏 差值 考核人 销 售 副 总 经 理 销售中心副主任考核指标 任 务 绩 效 50% 备注 指标项 考核目的 考核内容 销售策划工作计 划及执行情况 保证销售策划工作有 序开展 计划制定的是否合理，计划 是否按时执行，计划执行效 果 产品宣传策划及 形象宣传效果 树立产品品牌优势， 提高产品知名度 策划方案质量、宣传活动的效 果 提供市场信息及 调研报告的及时 性与有效性 促进公司的信息通 畅，为领导和各相关 部门决策提供依据 提供的市场调研报告数量和 被采用的数量 分公司对于销售 策划的满意度 促进对分公司的策划 服务改善，强化策划 职能 销售策划方案是否满足分公 司的时间要求，实施是否顺 利，策划的效果是否满意 产品促销活动组 织有序性 促使认真组织每一次 促销活动，达到满意 的宣传效果 样板间、展台等促销活动的组 织是否有序，是否能够达到 预期的效果 宣传及销售费用 控制 控制费用，降低成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 考核人 销 售 中 心 主 任 销售中心销售策划考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划及执行情况 保证工作有序开展 个人计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 产品宣传策划及 形象宣传效果评 价 树立产品品牌优势， 提高产品知名度 策划方案报告质量和宣传效 果 提供市场信息及 调研报告的及时 性与有效性 促进公司的信息通 畅，为领导和各相关 部门决策提供依据 提供的市场调研报告数量和 被采用的数量 策划方案的及时 性 保证积极响应分公司 的宣传需求 是否及时组织提出策划方 案，并且按照计划按时实施 项目宣传策划费 用控制情况 保证用最少的费用达 到最好的宣传效果 在和广告公司谈判中是否努 力维护公司利益，控制合理 的费用支出 产品促销活动组 织有序性 促使认真组织每一次 促销活动，达到满意 的宣传效果 样板间、展台等促销活动的组 织是否有序，是否能够达到 预期的效果 考核人 销 售 中 心 副 主 任 销售中心销售管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与 部门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 销售合同审核准 确性、全面性和 及时性 控制合同风险，提高 客户满意度 是否能够按计划审核合同， 合同审核的准确性、全面性 市场价格信息了 解程度 充分了解市场价格信 息和变动趋势 市场价格信息调研报告提交 情况 项目成本信息完 备性、准确性 保证充分了解成本信 息作为定价基础 是否系统的收集成本信息 销售定价报告质 量 保证合理的销售定价 销售定价是否满足市场竞争、 项目成本要求 销售统计完备 性、及时性、准确 性 保证能够及时提供销 售的总体信息为领导 决策服务 销售收入情况、销售计划完成 情况、销售费用情况等统计是 否完备、准确、及时 数据管理情况 保证销售数据、合同 档案妥善管理 是否建立了销售数据档案， 信息是否完备准确；合同管 理是否有序、完整 考核人 销 售 中 心 主 任 销售中心代办专员考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证岗位计划目标与 部门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 产权证办理准确 性、及时性 保证客户满地度 产权办理材料是否齐备，与 银行、律师的手续是否及时， 产权证是否能够按照承诺要 求满足客户 客户住房贷款、 公积金贷款办理 准确性、及时性 提高的客户满意度 客户住房贷款、公积金贷款、 客户契税手续是否及时、正确 计划完成情况 任 务 绩 效 70% 备注 考核人 销 售 中 心 主 任 销售中心前期管理考核指标 指标项 保证及时手续办理 土地委托评估、 测绘情况 保证及时、低成本的 委托土地评估、测绘 委托评估的及时性，费用支 出情况 土地出让手续办 理情况 及时办理土地出让， 保证项目计划的时间 要求 是否及时获得房管局批准， 土地出让合同条款签订是否 合理 土地使用证、销 售许可证等办理 情况 及时获得相关合法证 件 是否能够根据承诺计划完成 证件办理 小区配套手续办 理情况 保证及时办理小区配 套手续 是否及时和相关单位签订配 套协议，办理配套移交手续 续办理及时性 备注 考核内容 是否能够协调相关方面及时 从市建委、计委手中拿到立 项、可研批复文件 立项/可研批复手 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核人 销 售 中 心 主 任 销售中心财务会计考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与 部门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 财务报告完成及 时性 保证财务报告按时完 成 每月、每年的报表及时完成 日常财务工作准 确性、完整性 提高财务工作准确度 差错次数不超过预定目标值 项目销售收入统 计及时、全面、准 确 保证及时、全面了解 收入情况 是否全面、及时统计销售收入 情况并分类管理 加强大额费用的管理 记录是否准确，对于大额费 用的支付是否为上级提供建 议，是否能够合理安排费用 的支付程序以增加利息收入 等 销售中心大额费 用管理 备注 考核人 销 售 中 心 主 任 销售中心出纳考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行 效果 出纳工作准确度 提高出纳工作准 确度 差错次数不超过预定目标值 出纳工作有序性 保证出纳工作有 序进行 各种现金、银行存款日清日结， 登记日记账和总账，各种凭证 分类保管，及时登记 文书管理有序性、 保 证 文 书 系 统 化 系统性 管理 部门文件发放、传送是否及时， 是否有遗漏，文件登记管理是 否完整准确 考核人 销 售 中 心 主 任 第三部分 职能部门考核指标 一、党委办公室考核指标 党委办公室主任考核指标 指标项 任 务 绩 效 50% 备注 考评目的 考评内容 计划完成情况 保证所负责部门的 计划目标与开发公 司的计划目标相一 致 计划是否按时完成；计划执 行效果 上级党委指派工 作完成情况 保证完成党委指派 工作 工作完成情况与工作任务差 异比较 党委系统的来信 来访处理情况 保证党委系统来信 来访正确处理 来信来访处理及时性、满意 性 党委组织工作情 况 保证党委组织工作 正常开展 公司党员发展情况 党委宣传工作情 况 保证党委宣传工作 正常开展 党的政策、方针的宣传时间 和宣传范围 业务党校培训情 况 保证党员培训学习 是否按 ZZ 集团党校要求完 成党员培训计划 部门费用控制情 况 保证部门费用按预 算进行控制 部门实际费用与预算差异比 较 考评人 党 委 书 记 党委办公室干事考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考评目的 考评内容 党委组织工作情 况 保证党委组织工 作正常开展 公司党员发展情况 党委宣传工作情 况 保证党委宣传工 作正常开展 党的政策、方针的宣传时间和 宣传范围 业务党校培训情 况 保证党员培训学 习 是否按 ZZ 集团党校要求完成党 员培训计划 考评人 党 委 办 公 室 主 任 工会主席考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考评目的 考评内容 工作计划完成 情况 保证工会工作按计划 执行 工作计划与工作总结差异比 较 工会费用控制 情况 保证工会费用按预算 进行控制 工会实际费用与预算差异比 较 工会组织情况 保证工会组织工作开 展 公司工会会员发展、会籍管 理情况、各项活动的组织情 况如何 工会宣传情况 培养员工爱岗敬业精 神 是否经常到员工中去，向员 工宣传爱岗敬业 员工诉讼解决 情况 维护公司员工权益 员工对诉讼解决的满意度 考评人 党 委 书 记 二、总经理办公室考核指标 总经理办公室主任考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 工作计划完成情 况 保证 部门 工作 按计 划 执行 工作计划与工作总结差异 比较 文书记录起草情 况 保证 公司 文书 处理 质 量 文书记录和起草的质量 公司印鉴、介绍 信使用和保管情 况 保证印鉴、介绍信正常 使用、保管 印鉴、介绍信使用是否按 制度执行 文件传递及时性 保证文件传递 文件传递是否及时 公司档案管理情 况 确保 公司 档案 管理 质 量 公司档案内容是否完整、 归档是否及时、是否保密 等 公司对外宣传情 考 核 公 司 对 外 形 象 宣 网站内容更新的周期符合 况网站内容的更 传的执行情况 预定要求，媒体报道数量 新频率 备注 客户投诉处理情 意 提高客户服务意识 客户投诉处理是否及时、 是否满意 部门费用控制情 况 保证 部门 费用 按预 算 进行控制 部门实际费用与预算差异 比较 考核人 总 经 理 文秘考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考核目的 考核内容 文书记录起草情 况 保证公司文书处 理质量 文书记录和起草的质量 公司印鉴、介绍 信使用和保管情 况 保证印鉴、介绍 信正常使用、保 管 印鉴、介绍信使用是否按制度执 行 文件传递及时性 保证文件传递 文件传递是否及时 文件打印质量 保证公司文件质 量 文件错字率 考核人 总 经 理 办 公 室 主 任 档案管理考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考核目的 考核内容 公司档案完整性 确保公司档案的完整 公司档案内容是否完整 档案查阅方便性 热情为查阅方服务 查阅者是否满意 公司档案归案及 时性 确保公司档案及时归 档 公司档案归案时间长短 公司档案保密性 保证档案保密 公司档案是否外泄 考核人 总 经 理 办 公 室 主 任 公共关系管理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 公 司 网 站 内 容 保证公司对外形 的更新频率 象宣传执行情况 内容更新的周期符合预定要求 任 务 绩 效 70% 备注 公 司 在 媒 体 上 公司对外形象宣 以大众媒体或专业媒体报道的次 报道次数 传的成果 数衡量 公司简报、宣传 档质量 提高公司简报、 宣传档质量 公司简报、宣传档是否达到宣传 目的 客户投诉处理 情意 提高客户服务意 识 客户投诉处理是否及时、是否满 意 考核人 总 经 理 办 公 室 主 任 三、人力资源部考核指标 人力资源部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 备注 指标项 考核目的 考核内容 部门计划及执行 情况 保证部门内部工作有 序开展 部门计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 人力资源调研报 告质量 及时了解地区竞争对 手的人力资源状况 是否能及时了解外部人力资 源状况，并编写高质量的分 析报告 人员供应 保证充分的人员

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【实例】某公司主管绩效考核手册范例 17页

【实例】某公司主管绩效考核手册范例 17页

主管绩效考核手册范例 本手册将分下列章节介绍：        绩效考核制度之目的介绍 工作内容的确认 目标设定 绩效表现的督导 考核面谈 总结 绩效考核制度的目的介绍 绩效考核制度(Performance Appraisal System , PAS)是一种让主管与部属共同来讨 论，决定考核的项目、目标及绩效评量的标准，藉以提升绩效的过程，它可提供主管与部 属下列的功能： 3. 部属可以藉由讨论的机会，澄清本身工作的内容、职责范围及承诺绩效标准的合理性。 4. 让主管更能清楚了解每位部属，其能力、个性、期望及工作内涵。 5. 提供高阶主管一项重要的信息，将来在用人如升迁调动的决定上，可以有较客观、公平 的标准。 绩效考核的成绩应反应在员工的薪资调整或职位升迁调动或培训计划上，同时员工可 从此成绩中了解本身工作在公司组织架构中，是水准以上或水准以下的表现。今后应如何 改善，以求公司组织中能有杰出的工作表现。对于每位主管而言，正确的评估部属的工作 绩效，是身为主管一项非常重要、责无旁贷的责任。要顺利完成这项责任，主管仔细、持续 的观察、适切的辅导及精确的分析才能正确的判断部属工作表现的好坏，是否达到应有的 标准及工作要求。因此每位主管，在执行绩效考核制度之初应做好事前的准备及规划。在准 备步骤中，熟读本手册可了解执行时如何运用正确的方式及技巧，成功地完成这项工作。 PAS最主要的两大部份是：(1)最初，主管与部属首先要确认工作的内容及表现标准， 并双方同意以此来做为绩效考核的内涵。(2)在检讨工作表现时，主管就以(1)项中的内涵， 逐项检讨、评量，再就结果与部属商讨及确认。 本手册在解释绩效考核制度时，将分为五个部份来说明： 1. 2. 3. 4. 5. 工作内容的确认 目标设定 绩效表现的督导 考核面谈 总结 介绍上述各部份时，系采用“问与答”的方式来说明在执行绩效考核制度时，最常遇到的 问题。 一、工作内容的确认： (1) 工作内容应该在何时及如何确认？ 新进员工至少在三个月试用期满时，主管与部属应共同将工作内容确认。可用“工作 内容表”(如附表)(Job Content Form)来完一这项步骤。这张表格应该在每次绩效考核制 度执行前要先行审查，并能将过时的资料更新。尤其在调动、升迁或工作重新安排或新来一 位主管时，应重新检讨工作内容。在“工作内容表”中明确地列举工作的项目及工作职责， 对于非主管人员其工作内容大致分两大类，工作表现及工作习惯等。至于主管人员，其工 作内容则包含较广泛的范围－行政管理、专业技术、沟通、客户关系及个人特质等。 【范例：】 工作内容表(Job Content Form) (非主管人员适用) A.工作表现 部属 主管 共同 确认 101.每日结帐，金额正确，准时印出当日报表。 ○ ○ ○ 102.计算机资料输入迅速正确。 ○ ○ ○ 103.处理客户申请案件，有礼貌、有耐性。 201.保持档案资料正确，随时存入。 ○ ○ ○ ○ 202.积极推销公司产品，给潜在的客户。 ○ 203.有效规划工作进度，并按时完成。经常让主管了解其进度。 ○ 301.主动学习及吸收专业知识／技能、乐意参加公司举办的内 ○ 部训练。 ○ ○ ○ ○ 302.提供有创意性的建议案以改善工作。 303.负责流动现金查核工作，定期呈报查核报表。 401.充分了解工作相关之规定并有效运用设备及工具。协助公 ○ 司推行办公室自动化计划。 402.主动了解客户的信用状况，注意报章杂志对客户的传言， 经常做剪报的工作。 403.随时注意对主管，对同事及对客户的服务品质，服务态度 ○ 及热诚在这项工作中尤显重要。 B.工作态度 501.思想敏锐，组织力强、主动协助主管做企划案。 ○ 502.工作独立性高，不需要太多上级督导，就可将工作做好。 ○ ○ ○ ○ ○ 503.乐于与同事合作，重视团队精神。 ○ 504.工作效率高，从不延误工作。 ○ 在填写工作内容表中，由主管与部属分别就他们个人认为那几项对这项工作（部属的 工作）最重要，便打“○” ，然后主管与部属一起坐下来，比对一下双方打“○”的地方是 否一致，若有不同意见，彼此应尽量沟通，以达到“共同确认”(Determination)为主。原 则上，在工作表现部份的50项中应共同确认的项目，主管人员不超过12项，非主管人员不 超过8项，在工作态度部份的6项中应共同确认4项。（主管与非主管相同）。 (7) 如因选出了重要的工作考核项目后，那些属于工作内容，但不是很重要的部份，是否 不要做了呢？ 不对，工作内容中不很重要的部份可以包含在工作态度中来考核，员工应了解，有些 工作不一定要讲才做，应有自动自发的精神，同时在考核项目中不可能包含员工所有的工 作内容，考核项目包含员工工作中百分之八十的主要工作即可。 (三)当“共同确认”的工作内容选出后，这些工作是否有轻重缓急的不同？ 主管应评量整个部门或小组中工作分配、任务及目标因素，用不同的比重 (Weight)来 表示工作之轻重缓急，主管可填写“工作内容总结表”(Job Content Summary)。 【范例：】 工作内容总结表 工作项目 名 工作内容 编　 目标／考核标准 称 号 时间分配 百 比　　重 分比 (总数为1) 招　　募 203 401 10/15以前雇用 电子工程师2 人，技术员5人，装配员12人 30% 0.5 训　　练 301 403 10/30品管圈训练两班 11/15管 理及沟通技巧训练SI-3.4 12/5 自动装插机训练 20% 0.2 每月人力 报 102 表 每月30日提出当月报表 10% 0.05 (四)什么是工作内容讨论会(Job Content Meeting)? 当主管完成工作内容总结表后，应与部属坐下来就工作项目、目标与考核标准、时间分 配百分比及比重等内容，进行再一次的沟通，让部属充分了解考核内容并能确认。在讨论 会之前，主管应深入了解该部属工作细节内容，同时讨论会也不一定要一次完成，让部属 有充分表达意见的空间。 (五)什么时候，主管应召开工作内容讨论会？ 1.新进员工报到或刚调到本单位的员工在三个月之内举行。 2.升迁人员。 3.换了新的主管、干部。 4.公司组织改组或工作重新分配。 5．新设备、新技术或新观念之引进。 这项讨论会，可让员工参与以达到工作满足感，因此安排讨论会时，应注意下列事项： 1.会议时间要事先安排，不要匆忙，每次时间大约在30至45分钟。 2.准备充分的资料，详细说明工作内容总结表中之各项内容设定之原因及影响。 3.会议中避免中途打扰。 4.会议前，应先找出与部属不同意见的地方，准备资料说明、期望在会中可 消除双方对工作内容的不同歧见。如果双方仍然有不同看法，最后由主管做 最后决定。 二、目标的设定 (一)何时设定目标？ 工作内容表完成后，由主管在工作内容讨论会前先将部门的目标列出，做为主管与部属 共同设定目标的重要参考资料。原则上，在工作内容讨论会时，应完成目标的设定，达成 主管与部属双方的确认。 (二)是否有些工作项目，无法设定目标？ 在销售方面，可用销售量或销售金额来做目标，生产方面可用生产数量或品质标准来做 目标。确实有些工作较难量化，因此从如何是好的表现？或如何是专业表现？来看这项工 作。一个好的主管，对这类工作应该心中有其标准，不妨告诉部属，主管／公司的期望是 什么？只要有行为，就可规划其表现，因此主管可要求部属叙述工作流程，从流程中找出 工作的目标。 (三)怎么样来设定一个好的工作目标？ 如果工作目标太含糊、太广泛，就不容易评量，因此工作目标应设定尽量明确，可以度 量的，如数量、金额、日期、期限、百分比等等。 (四)在设定工作目标中，部属扮演什么角色？ 设定工作目标时，部属应积极地参与，对目标是否明确，语焉不详的地方，要求说明， 从问题中充分沟通，了解考核的内容、程序及评量标准，往往部属承诺的工作目标超过主 管的要求，这是对部属一项很好的挑战，可以带来激励作用。 (五)在设定目标中，主管扮演什么角色？  主管主管应了解其部门的工作目标及责任，这项部门工作目标应是公司总目标的一部份。  主管要确认各个部属所订定的工作目标，综合起来应能达成或超过部门工作目标。  主管要注意部属在订工作目标时，是否有劳逸不均的现象，有些部属工作量过多，有些 部属却订 定低于标准的工作目标。  对于目标的难易及部属所需要的支持，或工具设备或工作环境的适当，都需要主管仔细 评估。 三、绩效表现的督导： (一) 主管如何追踪考核部属每一项工作，是否符合工作要求及达成工作目标？ 每位部属应准备工作进度表，主管可就工作流程及工作进度表，定时或不定时的追踪 考核部属的工作，同时在工作上出错，被部门其它同仁或其它部门发现时，应立即检 讨并记录下来。 (二) 如何记录这些资料呢？ 当事情发生对工作造成影响时，或行为有差错时，足以影响工作进展时，或是工作目 标似乎不切实际或外在环境改变，造成工作目标不易达成时。 重要事情记录表 日期 事情描述(5W) 影响情况 采取行动 这项记录表，可防止个人的偏见，完全根据事实来评量部属的工作表现，一方面可从 部属处理过程中，了解其组织能力，另一方面从此记录表了解问题在那里，可以想办法彻 底解决。 (三)如果事事要记录，主管不是忙坏了吗？ 记录可由部属先写，再由主管过目、保存。只有较重要的特殊事情才需记录，而且此项 记录是主管在做考核面谈时的重要资料，能够顺利完成绩效考核的工作是主管工作中 一项重要的部份。 (四)对于日常的工作表现，主管如何督导呢？ 可以定期报表或完成工作表现如何？可从每个月的报表中来做月与月之间的比较，做 为主管问部属的主要话题，从部属回答中去了解事情背后问题所在。 四、考核面谈： (一)为什么工作表现结果检讨，不用评估(Evaluation)，而用面谈(Interview)方式处理？ 评估，给人有一种高高在上的感觉，好象由主管扮演上帝，对部属评头论足，在这种 气氛下，双方都不自在，因此彼此沟通很难。面谈，则给人一个互相了解，彼此沟通的机 会，这种气氛下，讨论工作表现、绩效成果时，比较容易被主管与部属接受。 (3) 主管在考核面谈中，如何确认部属的工作目标是达成了？ 如果在设定工作内容及工作目标时，主管与部属均能参与，同时设定绩效标准时，能 尽量的做到“量化” ，而且部属对此标准承诺并无误解的话，则工作目标是否达成应很 容易认定，主管与部属也不会有任何争议才对。 对于一些特殊事件，将平时已有详细记载则面谈时针对事件来做讨论，而不涉及人身 攻击，则面谈气氛应有建设性的。 (三)如何使主管在批评部属工作表现时不会让部属感到，主管是在扮演“上帝”的角色？ 在面谈中，批评是难免的，但如何做到“就事论事，不伤和气”的地步时，可用下列七种 步骤： 10. 叙述可观察到的行为，如人物、部门、时间、行为等，千万不涉及意图，或猜想等主观的 认定。尤其不要用一些修饰的字眼来批评部属，如“不积极”或“不用心”等句。 11. 叙述此项行为所造成的影响，此行为与个人职责／目标、部门职责／目标之 间的关连。一方面让部属了解问题所在及重要性，另一方面让部属感到主管 对其问题的了解及关切，并愿意与他共同来解决。 17. 听听部属的意见或解释，听听部属说明为什么会发生这些问题，他用什么方 式去处理，他对如何避免这些问题以后再度发生的建议是什么？ 19. 主管应当场记下部属在叙述工作表现中发生问题的重点，一方面表示主管对 这项问题的重视亦即对部属的尊重，另一方面表示部属的意见在解决问题上 具有重要的参考价值存在。使考核面谈中有具体事实可以讨论。 22. 在问题的认知上，主管与部属双方均应充份沟通，深入探讨发生问题与工作 表现上之间的关系，以达共识。 23. 寻找变更办法或取代方案。尽量让部属本身来建议改善方案。因为工作的完 成，应该是找出问题并提出改善方案，如果改善方案经使用证实可行时，这 会带给部属很大的成就感。如果部属无法提出改善方案，主管应提出几个方 案，让部属选择，并要求他提出方案间之比较及优劣点。主管应注意部属在 改善工作，解决问题的过程。 26. 一旦问题获得解决，一定要将整个过程及解决步骤写下来存盘，由主管与部 属双方签署，以后其它部属或部门遇到同样或类似的问题时，可以参考办理， 以缩短摸索的时间。同时工作改善后应达到的目标，将成为下年度考核的项 目之一。 (四)在考核面谈中，常选择那些方式来改善工作表现上的问题？ 教育训练是最常用来改善工作偏差的做法，主管应了解公司训练中心可提供那些教育 训练的课程，在考核中发现部属在某方面的缺点，若是可用训练方式纠正的话，主管应安 排部属去参加此类的训练。主管若希望部属在事业生涯发展上需要增加那些专业知识，亦 可要求安排训练计划。 除了上述在考核面谈时，主管应注意的事项外，也应注意、安排双方方便的时间，事先将 面谈要点列出，让部属在会前了解面谈的进行方式及讨论重点。尤其重要的是使这次面谈 是一次双向沟通的机会，彼此都有充份表达意见的时间，不要让题外话占用太多的时间， 使考核中各项工作目标在面谈中都能详细讨论，有好的表现要赞扬，做的不对的地方不要 避讳，但就事论事。 在考核面谈前，主管应先将考核成绩填好，在面谈中，主管对部属依工作目标逐项说 明打分数的原因及考虑点，双方可以沟通，如果主管认为部属说的比较有道理，分数 是可以改的。最后必须在考核表下，双方共同签署，以表示面谈及当期考核的结束。 五、总结： 绩效考核整个过程从工作内容确认、目标设定、绩效表现监督、目标设定、绩效表现监督、考 核面谈到最后考核成绩出来，每一步骤都是不可或缺的。 主管人员不仅要重视这项工作，而且要谨慎、确实执行上述各项步骤，其目的在求： 公平　　　　达成工作目标 沟通　　　　 改善现行工作 共识　　　　未来发展 “绩效考核表” 一、办事员及基层主管考核表（本表分成工作表现及工作习性两方面） ＊工作表现 部 属 主 管 (v) (v) 101.各项定期帐目如债券、现金（每日每周或每月），均能按 照规定期限入帐，并且金额正确、帐目平衡。 共 识 (v) 102能有效率且正确地处理大金额的帐目（如现金、债券、彩券 等）。 103.知道正确地将各帐目归入借方、贷方，随时保持最近的帐 目资料。 104.能够迅速从帐目中或给客户的合约中找出错误，并积极追 踪问题到解决为止。 105.认真地遵循银行的政策及规定，支票收据、股票、债券的作 业程序，防止可能造成的损失，亦即支票兑现或止付等问题。 106.保存重要文件、公文及档案记录，在本人的协助下，可以 很快提供本单位或其它同仁所需要的资计。 107.确保存货（表格、现金、供应品、记录等）有效地管理，并 且在每天营业例行工作中，需要用到时，可以陏时取得。 108.接受及处理进出的信件（信、公文、可以撕下的利息单等） 及迅速有效地交送适当的部门或个人。 109.能够分析检讨各项工作不同的工作流程，做适当的分类及 建议。 110.在收集及检讨有关财务及统计研究工作的信息方面，力求 资料的正确及完整。 111.不论是开发计算机系统或一些项目的规划及设计，都应让 相关部门人员参与规划，可以预先防止潜在可能发生的问题及 制订实际可行的进度时间表。 112.为支持计算机系统的开发及安装能提供清楚，正确及完整 的资料。 ＊工作表现 113.协助其它同仁所开发的计算机系统或研究项目，进行检讨 及实施验证，以确保工作流程中的品质，正确性及适当性以符 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 合工作实际需要，并能解决找出的问题。 114.在准备及书写工作报告或公文时，很重视内容的正确、详 尽及遵守公司规定的格式。 115.确实检查信用贷款的建议报告，其内容的完整性、适当性 及考虑是否周详，能符合公司现行的信贷政策及相关财务条 件。 116.检视信用贷款的合约内容，以确定内容条件均能符合现行 公司的信贷政策，若有疑问，应追踪到底，了解问题的所在。 117.在书写信用贷款的建议报告中，可运用好的判断力，列举 这项贷款案中可能的风险及公司可获得的好处（报偿）。 118.准备完整、正确的客户及客户所属各行业的各种与金融财 务相关的资料，以帮助信用贷款案的决策。 119.针对客户或产品服务使用者（其它部门、外面的经纪人 等）的抱怨、问题或询问等展开研究及追踪，以实时专业的态 度解决问题。 120.经常用电话与外界（客户或外面的经纪人）联络时，能充 分代表公司良好风度，并能表现有效率、机灵的态度。 121.在客户面对面沟通或洽谈公事时，随时注意代表公司良好 的风度，并能表现有效率、机灵的态度。 122.有关银行的现行柜台服务或信用贷款服务，征询客户或潜 在客户的意见，随时注意改善。 123.积极、有效的向潜在客户推销柜台服务及信用贷款服务等 业务。 124.与其它部门同仁打交道时，注意服务品质、工作效率及机 灵的态度。 ＊工作表现 125.在推行新的项目建议或在工作流程、业务程序中有所改变 时，会有效地向上司推销这些构想，并向那些受改变而影响到 的使用者详细说明，一直追踪整个案子到完全实施为止。 126.运用有效的面谈技巧，达到正确选才用人的决策。 127.使用或不用视听辅助器材，能清楚、正确、有效的做好演示 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 文稿。 128.了解本人工作范围内相关的其它工作内容，单位的功能职 责，能够有效运用、整合这些信息来解决工作上的问题或更有 效率地去完成项目计划。经常性并正确的将工作进度及状况报 告上司，并保证各项工作的精确性。 129.当有新的工作任务分配到本单位时，立即做有效、公平的 工作分配及安排，并末对相关的部属进行工作辅导或提供必要 的训练（如交叉训练），以保持本单位的工作能力及应变弹 性。 130.有效的管理本人工作范围内的工作流程。能够适当地授权。 若有新的工作分派到本单位时，能够正确地排出优先级。让部 属能充份表现出他们的能力及长处优点。随时让部属对工作保 持兴趣及挑战性。 131.有效地进行部属工作绩效的评鉴，除考核期间终了做正式 的工作检讨外，全年中应以非正式之方式，随时进行工作指导 及检讨，并提供正确适时的回馈，鼓励部属在个人工作及生涯 上的发展努力，给予适时的赞赏。将绩效成果与薪资奖赏连在 一起。部属若有犯错，应私下做建议性的批评。 132.与部属间的互动关系，采取稳重及敏慧的态度，关心部属 的福利；从建立向上、向下的沟通管道，达成上下双方彼此的 尊重。 133.接待客户，回答相关的问题或引导客户去见适当的业务代 表或部门。 134.提供部属工作中的安全观念及保障，遇有潜在的问题，应 即早冷静地处理。 ＊工作表现 135.通知及安排会议、电话留言、安排出差手续或会餐等类似的 行政工作。 136.打字正确、迅速、没有错字或别字、资料保持整洁。 137.能依据口头指示，直接打字，在完稿前尽量消除可能混淆 的字语，在打字前检查清楚，避免重打而浪费时间及精力。 138.能够从其它人提供的资料中，制作正确的表格、图形或图 表。 139.外文的商业信件，能正确迅速的翻译。 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 140.操作各种有键盘的机器（如打字机、文书处理器、打孔机或 计算机终端机），达到工作要求的速度，并且很少有错误。 141.有效处理来往客户或客户征信资料变动等资料，以保持最 新的档案记录。 142.准备正确的资料有效率的输入计算机，具有改正程序设计 的知识或其它类似的例行工作。 143.在各项数据处理中，能够迅速地找出错误、缺点或失误， 并加以更正。 144.除操作键盘工作外，可以操作其它办公室的机器设备，按 照工作需求的速度进行，并很少发生错误。 145.有能力提供维修、清洁、修理、搬动办公家俱及设备的服务 功能。 146.知道行车路线，在何处为接人地点或有效地接送信件、用 品或人员。 147.对征信工作有充分的了解，将本地国及国外市场信息、各 项经济、财务指针或信息，有效地运用在信用贷款的评估报告 中。 148.在工作中，知道运用一些先进的技术及专业知识（如计算 机信息、行为科学、经济、法律或会计的专业知识）并积极在新 的领域中求发展及突破，这些领域是　　　　　 ＊工作表现 149.在准备或检查文件、报告时，能运用秘书在文书处理上的 技巧，注意拼字及文法修辞。 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) ＊工作习性 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 201.在文件或报告截止日期前，有效地安排时间及工作，并掌 握工作流程中优先级，小心规划长期性的方案。 202.充满活力、热诚并自动自发的工作，树立高的工作目标并 努力去追求目标的达成。主动学习更多的工作相关知识。以坚毅 不屈的精神，不受迷惑的态度，积极地去解决发生的问题。 203.与其它同仁共事态度良好，愿意主动帮助同仁、关心共同 工作任务及目标的达成，只要本部门有需要本人付出多一些努 力时，一定全力协助完成。 204.支持公司的政策及决定；安排工作的优先级，主动调整新 工作伙伴的关系。在工作流程及操作系统中有改变时，愿意接 受批评及指导。 205.在很少的主管监督下，遵照书面指示建立工作程序，使工 作有效地进行。在不正常或有困难的状况下表现出专业负责的 态度。在主管协助下可以迅速找出工作中重大的缺失或障碍。 206.遵守公司人事规章如出勤、准时上下班及打私人电话有关 的规定。 二、中高阶主管人员考核表 (一)行政／管理责任 101.根据工作需求分析，工作量分配以及部属的工作能力，来 做有效的用人决策。 102.保证刚到任的新部属能接受适当的训练及遵守正确的工作 操作程序。持续因应工作的改变，为部属设计一纟列的训练课 程，除确定部属能积极参与训练活动外，也要从工作实际操作 中观察训练的效果。 二、中高阶主管人员考核表 103.有效管理部门内各职掌的工作流程，适当的授权。对于新 派任的工作订定优先级，让部属有表现能力的机会，并让部属 感到兴趣及工作挑战。 104.能有效整合及利用部门内各工作的功能来解决问题或完成 专业计划。将工作的进度及状况定期报告上司，并保证工作的 顺利进行。 105.有效地执行绩效管理 －在考核期间之初，与部属共同建立明确、合理的工作目标； 目标中应包含市场行销的规划。 －在考核期间，有效执行绩效 面谈，并保存必要的资料。 －依公司政策，区分考核评分，绩 效成果与薪资奖赏有关。 106.与部属相处，让部属感受到主管的稳重及关切。在上下沟 通中，主管与部属彼此尊重，了解他对部属的影响，并适时提 供部属必要的咨询。 107.依据公司财务政策、规划预算、各项开支应尽量保持在核准 的限制范围内，在费用开支上发挥良好的判断力及随时准备因 应预算可能的变动。 108.针对每天的例行工作或项目计划，不断改善各项系统来增 加工作效率及准确度，这些系统可从档案系统、追踪系统至自 动画图表系统等，以加速各项财务报表的完成及缩短相关工作 的时间。 109.应用下列的知识来协助工作完成： －公司长期目标中不 同的层面。 －同行竞争者的市场策略及地位。 －市场行销相关 信息。 －公司现有或未来各项系统。 这些知识包含对公司政 策、作业流程、人力规划及相关的经济、法律信息的了解。 运用 这些信息所规划的长期目标应有协调及平衡的感觉。 110.了解本部门工作职责与公司其它部门工作之间的关系，可 以运用这些关系来促进工作流程及工作效率的提升。若遇有工 作重复或互相矛盾的地方，与其它部门共同协商改善。 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 二、中高阶主管人员考核表 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 部 属 主 管 共 识 111.支持并努力执行公司的人事政策及规定。做任何人事的决 策，均含以公司的利益为最大的考量点。 112.负责解释部门的工作计划及策略规划。保证每位部属的目 标和责任是与部门整体的目标及工作职责连成一气的，部门工 作的绩效能够达成或超越公司的目标。 (二)专业／技术责任 201.应用专业知识在实际工作领域中，建议实用、有效且具创 新的行动方案。这些项目知识不仅可用于每日例行业务外，也 可针对银行一些特殊客户的征信或资料分析判断方面运用。 204.建立并维持外界有效的接触，以收集有价值的信息或交换 信息。 209.检讨现行银行信用贷款政策的适当性，明确地做到风险与 业务发展两方面平衡的考量。将这方面的专业知识运用在现况 及未来状况的分析及报告准备上。 210.在政府相关法律的范围内，透过对法令不同的解释及了解 使公司业务及政策做弹性的调整。 211.了解本国及国际经济状况货币市场及一些经济发展势，对 银行各项产品及服务的影响，运用这些知识去发展有利公司的 特别市场行销计划。 213.遵照公司各项信用贷款的规定，适当正确的付款。在决策 过程中让相关人员参与客户的沟通及谈判，以防止不必要的损 失。 214.有能力管理现有及潜在的客户。如果工作需要，可以协调 各部门人员参与提升对客户服务的关系。 216.发展与公司业务或银行业务有关的专业知识，有助于银行 产品及服务的推展或整合一些有用的信息及资源，用在特别的 市场行销计划中，以针对特定的客户进行产品推销（尤其是信 用贷款）。 220.找出帐目或签署合约文件中的错误，追究问题发生的原 因，直至问题完全解决为止。 (三)沟通／客户接洽责任 (v) (v) (v) 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 301.有效地书写建议案，价位表或合约文件。文章的内容有良 好的组织架构，容易了解，并且设想遇到及符合读者客户的胃 口。 302.在演示文稿及面谈方面表现良好的技巧。若需要透露消息 时，有良好的判断力，这些表达能力，让客户感觉本银行及部 门是有制度的组织。 303.在达成并维护共同合作的计划以提升公司业绩之际，与相 关部门人员相处和谐，重视礼貌及合作意愿的表达。承诺资源 合理分配，并随时让对方知道本部门工作的进展。 305.在寻求管理阶层或其它部门同事的同意或接受时，有良好 的说服能力。善用资料及辩论来引导对方做决定，培养信任以 减少不必要的摩擦。 309.从现有及潜在的客户中找出可推广业务的机会。 311.透过有前瞻性的项目规划，介绍给公司其它部门，并听取 其它部门的意见，以找寻增加公司利润的机会。 (四)个人的责任 401.在工作压力下表现良好，预知可能发生的问题，准备各项 选择方案以因应一旦发生的问题。在不确定、紧急状况或工作量 特别大的状况下，表现冷静的专业态度。 402.支持管理阶层的决策，在工作的作业程序改变上，随时做 好调整的准备，以确保工作成功顺利的进行。 403.在很少的主管监督下，工作有效率，主动去寻找发生问题 的原因，并让管理阶层知道。了解自己思考事情的逻辑方式。 404.针对问题真正原因，提出有效解决方案，克服困难及障 碍，不气馁或回避工作的困难面，维持充分的活力，追求工作 目标的达成。 405.持续努力充实，以超越自我，主动去找工作来做，不断地 做工作改善及业务的开发推展，并努力扩充自己的视野。 406. 自愿奉献自己的时间及知识在促进银行与客户之间的业 务关系。以善意的态度响应客户的要求或期望。 407.重视计划或工作流程的时间性，避免在决策或产品的品质 上，因时间迫切而遭到伤害，当时间要改变时，应给于相关人 员或客户适当的预告通知，如果做得到的话，计划进行中，应 定期更新资料。 408.遵照工作指示，迅速学习新的事务，开放心胸，接受与自 己不同的意见、看法。 409.技巧且有效地与同仁发展互动关系，建立正确的工作关 系，使单位或部门能共同达成工作目标。 410.愿意接受特别任务的派遣，积极地参与任务中各层面的工 作，以逻辑方式进行工作的规划。 根据上述的绩效表现项目，由部属选出最能代表其工作的八项打勾V，再由主管选出最 适合该部属的工作表现或主管期望该部属应表现的八项打勾V，经过主管与部属就双方 选出的项目讨论，以达到最后一栏的共识八个项目，在共识达成过程中，使双方彼此 沟通对工作的期望、能力及可能的资源分配，部属有困难也可同时提出，主管也可趁 此解释公司或部门的立场。当共识达成后，部属应就工作说明书上的工作要项或主管 指定项目项目，书写下面的工作计划表。 工作计划表 工作要项名称 绩效项目号码 工作目标及实施步骤 工作百分比 加权比重 绩效考核总检讨表 姓名 职称 部门 薪号 考核期间 期中绩效面谈日期 面谈纪要 主管签名 建议及行动方案(含训练计划) 工作改善记录 生涯规划及期望 工作表现检讨 工作要项名称 绩效项目 号 码 加权比重 (C) 评分 (D) 加权得分 (C 譊) 说　明 总　分 　　　　　　　　　　 　　 　　　　　　　　　　　 部属签名及日期　　　　　　　　　　　　　　　　 主管签名及日期

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-2008集团经营考核办法-7

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2008 年度物美集团经营考核办法 1.　考核目的 1.1 通过经营考核，帮助员工改善工作绩效，提升销售业绩，建立以结果为导 向的绩效管理制度。 1.2 在人事费用总额得到有效控制的前提下，减人增效，提高人均收入。 2.考核原则 2.1 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 2.2 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。 2.3 经营指标及管理指标月度考核，月度兑现。 2.4 集团各公司人事费用的管控应遵守以下原则：人事费用可比增长率 销 售收入可比增长率 税前净收益（利润）可比增长率。如果销售的可比增长率 不能达到预期，则人事费用的支出在按照本考核办法计算后以一定比例计发， 具体方案由集团人力行政部提出，集团计财部审核，主管高级副总裁审批。 2.5 原则上，在一个财年内任何单位和个人不得自行对本考核办法做任何修改， 包括增发补充规定、增减指标等。所有修改必须通过人力行政部报请执行委员会 审批后执行。（不包括策略性指标调整） 2.6 为促进外埠、小店销售达成和可比持续增长，可以在本办法的基础上，由直 营中心临时增加相关单项考核条件。 2.7 所有策略性指标由营运部门提出经直营中心批准后执行，也可由直营中心 直接提出。 2.8 经营指标累计达成率计算公式为：累计达成率=当月达成率×70%+累计达 成率×30%。 2.9 07 年执行生鲜调改的店铺，另行制定考核方案。 3.　考核范围 直营中心北京大卖场店铺所有人员，其中以下人员不参加月度考核； 3.1 当月因病（含工伤假）或因事请假出勤不满 15 个工作日的员工； 3.2 试用期内，转正天数不足 10 个工作日的员工； 3.3 实习生。 4.　考核周期 月度(每月 1 日----月末) 5．考核指标及奖惩规则 5.1 店总经理（正\副） 类别 考核指标 奖惩起点 奖惩规则 未税销售额月度达 100%/98% 每±1%，±150 元 成率 经营指标 营业贡献月度累计 90%/85% 每±1%，±150 元 达成率 25%≥盘损超标率≥10%，－200 元； 管理指标 盘损超标率 预算标准值 超过 25%,-300；超过标准值 2 倍， 扣赔，同时责任人解除劳动合同 库存周转天数 预算标准值 策略性指标 离职率/人事费用率/来客数可比增 按照补足“短 长率/客诉数量等指标任选其中一 板”原则确定 个，达成+150 元，达不成-150 元 5.2　生/杂/百理级（正\副） 类别 考核指标 未税销售额月度达 成率 经营指标 毛利额月度累计达 成率 管理指标 奖惩起点 奖惩规则 100%/98% 每±1%，±100 元 98%/93% 每±1%，±100 元 盘损超标率 预算标准值 25%≥盘损超标率≥10%，－120 元； 超过 25%，-150 元；超过标准值 2 倍，扣赔，同时责任人解除劳动合 同 库存周转天数 预算标准值 每±1 天，－/+30 元 策略性指标 离职率/人事费用率/来客数可比增 按照补足“短 长率/客诉数量等指标任选其中一 板”原则确定 个,达成+100 元，达不成-100 元 5.3　生/杂/百课级（正\副） 类别 考核指标 经营指标 每±1 天，－/+50 元 奖惩起点 奖惩规则 未税销售额月度达 成率 100%/98% 每±1%，±50 元 毛利额月度累计达 成率 98%/93% 每±1%，±50 元 盘损超标率 预算标准值 25%≥盘损超标率≥10%，－60 元； 超过 25%，-100 元；超过标准值 2 倍，扣赔，同时责任人解除劳动合 同 库存周转天数 预算标准值 每±1 天，－/+20 元 管理指标 5.4　客服、人力行政、防损理级（正\副） 类别 考核指标 奖惩起点 经营指标 未税销售额月度达成率 100%/98% 奖惩规则 每±1%，±100 元 客服理级 管理指标 人力理级 盘损超标率 预算值 25%≥盘损超标率≥10%，－120 元 ； 超 过 25% ， -150 元 ， 并 按 《员工日常奖惩实施办法》的有关 规定另行处理。 来客数 预算值 每±1%，±20 元 离职率/客诉数量等指标任选其 中一个,达成+100 元，达不成按照补足 100 元。如果出现责任在客服的 策略性指标 “短板”原 重大客诉事件或媒体暴光事件， 则确定 则取消当月绩效奖金资格，并 按公司规定进行相应处罚 25%≥盘损超标率≥10%，－80 元；超过 25%，-100 元，并按 盘损超标率 预算值 《员工日常奖惩实施办法》的有关 规定另行处理。 按照补足 离职率/人事费用率等指标任选 策略性指标 “短板”原 其中一个,达成+100 元，达不成则确定 100 元。 管理指标 防损理级 25%≥盘损超标率≥10%，－200 元；超过 25%，-300 元；超过标 盘损超标率 预算值 准值 2 倍，扣赔，同时责任人解 除劳动合同 离职率/安全事件数量等指标任 按照补足 选其中一个,达成+100 元，达不 策略性指标 “短板”原 成-100 元。出现重大事件，取消 则确定 当月绩效奖金资格，并按公司规 定进行相应处罚 5.5　客服（含 EDP、金融室）、人力行政、防损课级（正\副） 类别 考核指标 奖惩起点 奖惩规则 经营指标 未税销售额月度达成率 100%/98% 每±1%，±30 元 预算值 25%≥ 盘 损 超 标 率 ≥ 10% ， － 60 元；超过 25%，-80 元，并按《员 工日常奖惩实施办法》的有关规 定另行处理。 预算值 每±1%，±10 元 预算值 25%≥ 盘 损 超 标 率 ≥ 10% ， － 60 元；超过 25%，-80 元，并按《员 工日常奖惩实施办法》的有关规 定另行处理。 管理指标 帐 管 、 接 盘损超标率 待 课级 来客数 人 力 、 仓 盘损超标率 管、维修 课级 防损课级 盘损超标率 5.6 预算值 25%≥盘损超标率≥10%，－120 元；超过 25%，-150 元；超过标 准值 2 倍，扣赔，同时责任人解 除劳动合同 所有助理按相应的课级干部奖惩金额的 80%计发。 5.7 租赁 类别 经营指标 管理指标 考核指标 奖罚规则 租赁收入 租赁收入%95%，招商负责人扣 250 元，助理扣 150 元；95%≤租赁收入%100%，与 100%比，每少 1%，招商负责人扣 35 元，助理扣 20 元；租赁收 入%≥100%，与 100%比，每多 1%，招商负责人奖 80 元，助理奖 50 元 25%≥盘损超标率≥10%，－25 元；超过 25%，-50 元；并按《员工日常奖惩实施办法》的有关规定另 行处理。 客服或质量问 题 如果因客服或质量问题而引起重大客户投诉乃至 媒体暴光，取消当月绩效奖金资格，并按公司规 定进行相应处罚 5.7.1 兼职租赁人员，按兼职的两个岗位的平均值奖惩计发。 5.8 业代 类别 经营指标 考核指标 团购任务达 成率 团购毛利率 管理指标 盘损超标率 奖罚规则 达成率95%，-100 元； 95%≤达成率100%，与 100%比，每-1%，-15 元； 达成率≥100%，每多+1%，+20 元 与公司规定值比，每±0.1%，±10 元 25%≥盘损超标率≥10%，－25 元；超过 25%，-50 元；并按《员工日常奖惩实施办法》的有关规定另行 处理。 5.9 营运部门员工经营指标考核只奖不罚，行为表现按 PDCA 日清日高及员工日 常奖惩管理办法执行。 类别 考核指标 经营指标 未税销售额月度达成率 奖惩规则 达成 100%以上，每+1%，+20 元 25%≥盘损超标率≥10%，－25 元（防损 员工－60 元）；超过 25%，-40 元（防损 管理指标 盘损超标率 员工－100 元），并按《员工日常奖惩实 施办法》的有关规定另行处理。 说明：1、其它部门员工经营指标按全店指标计算，奖励金额按营运部门员工的 80%计发。 2、全店盘点时，非营运部门按全店盘损超标率计算扣罚金额，标准为营运部门 的 80%。 5.10 部门不主持全面工作的管理干部、储备人员、见习人员均按本店同部门 （课 别）、同职级人员的奖惩金额的 80%计算。 5.11 库存周转天数指标每年度 4 月份、9 月份、春节前一个月（春节在当月 20 日以后当月），因考虑节日备货因素，当月不进行考核。 5.12 月度经营考核奖金上限为本人工资标准的 30%，扣罚下限为本人工资标准 10%；其中租赁人员考核奖金上限为本人工资标准的 50%，扣罚下限为本人工 资标准 15%； 6．新开店铺及店总异动的考核 6.1 新开店或店总异动后的前 3 个月，新开店的全体员工或异动的店总参加考 核，但只奖不罚，从第 4 个月开始，按上述办法执行。 7．岗位津贴 7.1 收银岗位津贴=员工月收银交易笔数×0.02 元，所有上机收银人员均享受收 银津贴（包括：未转正及职能部门员工）。 7.2 生鲜岗位津贴按集团下发的生鲜岗位津贴办法计发 7.3 岗位津贴视为工资一部分，参与绩效考核。 8.日常奖惩 8.1 按 PDCA 和日常奖惩管理办法执行，兑现红、黄旗奖罚及一次性奖罚。 9．优秀员工奖励 9.1 每月每店员工总人数的 3%可被评为月度优秀员工，以四舍五入为原则取整 数，每店至少可以评选 1 名月度优秀员工。月度优秀员工公司给予每人每次 100 元的现金奖励，以红包形式发放； 9.2 优秀员工由门店自行评选，经店总经理签字审核，报区域总经理审批、集团 人力行政部备案后实施。 10．考核要求 10.1 在考核期内离职人员不计发绩效奖金，绩效扣罚按实际工作天数所占比例 计发（按日历天数计算）； 10.2 考核期内工作岗位发生异动人员，异动当月按工作岗位天数多的岗位业绩 达成情况作为考核依据。 11．实施细则 11.1 以上考核指标，以经公司批准的预算（或预估）数据为标准。 11.2 以上考核指标，由各考核单位负责落实到各岗位和人头。 11.3 当月考核指标完成情况，由计财部、资讯部、营运部等部门于次月 3 日前 提供给有管理权限的人资部门。 11.3.1 计财部：（每月 3 日前） 大卖场经营情况表。要求：具体到部、店的未 税销售、净毛利、盘损率、库存周转天数、具体到店铺的租赁收入； 11.3.2 大店营运部、便超公司每月 24 日提报直营中心主管审批策略性指标，并 于每月 25 日下发。 11.3.3 大店营运部提供以下指标 11.3.3.1 来客数可比增长率（部门）（每月 3 日前） 11.3.3.2 本月盘点店的盘损率（每月 3 日前） 11.3.3.3 客服部重大客诉事件（每月 3 日前） 11.3.3.4 防损部重大事件（每月 3 日前） 11.3.3.5 租赁的重大客诉或重大质量问题（每月 3 日前） 11.4 所有达成率均以百分数表示，以四舍五入为原则取整保留一位小数。经营 指标计算奖惩时，精确到小数点后一位。 11.5 为了体现公平、公正和多劳多得，出现下列情况之一者，取消获得当月奖 金资格，若扣罚照样执行： 11.5.1 言行造成较重的不良后果，受到重大过失处分的； 11.5.2 旷工三天以上者； 11.5.3 有薪假期（全薪）参与奖金核算。 12．原月度考核评价表继续使用，月度考核评价表结果在半、全年度考评中应用 13．实施及解释权限 本办法经公司批准后于 2008 年 1 月 1 日试行，由集团人力资源部负责解释，并 受理员工申诉事宜。 物美集团 二○○七年十二月 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：514457731（加 qq 无需验证） ———————————————————————————————————————

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【实例】西创新港湾工程公司绩效考核制度（50页）

【实例】西创新港湾工程公司绩效考核制度（50页）

广西创新港湾工程公司 绩效考核制度 第一章 总则 第一条 公司员工绩效考核目的。 1. 通过对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、 努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工 作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向 ， 合理配置人员，明确员工工作的导向； 2. 保障组织有效运行； 3. 给与员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促 进公司管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。 第二条 绩效考核用途。人员绩效考核的评定结果主要有以下几方面用途 1. 合理调整和配置人员； 2. 职务升降； 3. 提薪、奖励； 4. 教育培训、自我开发。 第三条 绩效考核原则 1. 以绩效为导向原则； 2. 定性与定量绩效考核相结合原则； 3. 公平、公正、公开原则； 4. 多角度绩效考核原则。 第二章 绩效考核对象与绩效考核周期 第一条 公司全体员工均参加绩效考核。 第二条 绩效考核分为月度绩效考核、季度绩效考核、年度绩效考核和项目绩 效考核。 1. 月度绩效考核： 月度绩效考核的主要内容是本月的工作业绩。月度绩效考核结果与工资 直接挂钩。（注：只有项目部进行月度绩效考核。） 2. 季度绩效考核： 季度绩效考核的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。 季度绩效考核结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进 行年度绩效考核。公司本部职能人员、营销人员、技术人员、管理人员 （高层管理者除外）进行季度绩效考核。 3. 年度绩效考核： 年度绩效考核的主要内容是本年度的工作业绩、工作能力和工作态度， 进行全面综合绩效考核，年度绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算 年终奖励、培训的依据。除项目部外，公司所有员工均进行年度绩效考 核。 4. 项目绩效考核： 项目绩效考核的主要内容是项目周期的工作业绩、工作能力和工作态度 进行全面综合绩效考核。项目绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算项目 结束奖、培训的依据。项目部所有人员均进行项目绩效考核。（注：如果项 目周期未超过一年半，则只进行月度绩效考核和项目绩效考核；如果项目 超过一年半以上且项目启动时间为当年上半年内，则项目需要进行月度绩 效考核、年度绩效考核和项目绩效考核。） 第三章 绩效考核机构、绩效考核时间与绩效考核程序 第一条 绩效考核机构：公司成立绩效考核委员会(非正式常设机构)作 为绩效考核工作领导机构，绩效考核委员会构成：执行董事、总经理、总经 济师、总会计师、总工、总经理助理、经营部经理、生产总监、人力资源部经理。 人力资源部作为绩效考核工作机构负责绩效考核的组织、培训、资料准备、政 策解释、协调、员工申述和总结等工作。 第二条 绩效考核时间：月度绩效考核于次月初五日内完成；季度绩效 考核于次月初十日内完成；年绩效考核于次年一月二十日前完成。 第三条 绩效考核程序：相关绩效考核者对被绩效考核者提出绩效考核 意见，人力资源部将绩效考核结果进行汇总，并报绩效考核委员会审批，由 被绩效考核者的直接上级将审批后的绩效考核结果反馈给被绩效考核者，并 就其绩效和进步状况进行讨论和指导。最后人力资源部将根据绩效考核结果 归档，同时用于计算绩效工资。 第四条 月度绩效考核程序：被考核人员在规定时间内填写《月度绩效考 核表》，其直接上级根据完成的工作量和违规扣减计算所得工资，结果经上 一级领导审查签字后报项目经理。 第五条 季度绩效考核程序： 1. 季度初制定季度目标计划。 1) 被绩效考核人于季度首月 5 日前，对照本岗位岗位说明书填写本岗位其 相应的《直接上级绩效考核评分表》中的固定指标部分。 2) 直接上级就季度主要工作任务、绩效考核标准、指标权重等项内容，与 被绩效考核人进行面谈，共同讨论填写《直接上级绩效考核评分表》中 重要任务部分，确定后，双方各持一份，作为本季度的工作指导和绩效 考核依据。 3) 绩效考核双方每个月末就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过 程中， 若出现重大计划调整，须重新填写其相应的《直接上级绩效考核 评分表》。直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题， 提出改进建议。 2. 员工自评及述职： 季度结束后，次季度首月三日前，被绩效考核人对照《岗位说明书》和其相 应的《直接上级绩效考核评分表》，从工作业绩、工作能力、工作态度方面进行自 我评价，填写《直接上级绩效考核评分表》中完成情况部分，并与下一季度的 《直接上级绩效考核评分表》一同交直接上级。 3. 评价： 1) 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定任务目标完成情况，同 时确定下一季度目标。 2) 直接上级对被考核人的工作业绩、工作能力、工作态度独立提出评价意 见，在《直接上级绩效考核评分表》中填写考核评分部分内容。 3) 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织其同级和下级的绩效考核主 体提出评价意见。 4) 直接上级对被考核人绩效考核得分进行汇总，拟定被考核者的综合评定 等级，报被考核人隔级上级。 5) 被考核人隔级上级结合所管部门人员情况综合考虑等次分布，确定被考 核人考核等次，报人力资源部。 4. 审核： 绩效考核委员会对全部绩效考核结果进行审核。 第六条 年度绩效考核程序： 1. 年度绩效考核程序同季度绩效考核程序。 2. 公司全体员工（项目部员工除外）均参加年度绩效考核，参加员工每 年度首月十日前，制定本岗位《绩效考核评分表》中有关项目。 3. 年度绩效考核评定要求于下一年度首月十五日前完成，并汇总到人力 资源部。 第七条 考核打分：考核打分表均分为 A、B、C、D 四级打分，对应关系如 下： 等级 A B C D 定义 远超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100 75 50 0 第八条 结果分级：各类人员日常绩效考核及年终绩效考核打分结果换 算为得分。直接上级根据结果提出考核等次。考核等次分为五级，分别是优、 良、中、基本合格、不合格。隔级上级根据所管部门人员数综合考虑，确定考 核等次。 等级 定义 优 良 超越岗位常 完全符合岗 规要求；并 位常规要 中 符合岗位 常规要 基本合格 不合格 基本符合岗 不符合岗位 位常规要 常规要求， 完全超过预 求；全面达 求；保质、 求，但有所 不能达成工 期地达成了 成工作目 保量、按时 不足；基本 工作目标 标，并有所 地达成工 达成工作目 超越 作目标 标，但有所 作目标 欠缺 得分 90 分以上 80 至 90 分 70 至 79 分 60 至 69 分 60 分以下 第四章 绩效考核方法及主体、绩效考核维度、绩效考核权重 设计 第一条 绩效考核方法及主体设计：绩效考核方法是指针对绩效考核 对象所采取的绩效考核方式、绩效考核主体、绩效考核维度、绩效考核权重，绩 效考核主体是指参加对绩效考核对象进行考核的人。 由于在日常的工作中绩效考核对象接触的人不同，了解绩效考核对象工作 业绩、能力、态度的人不同，因此对于不同的绩效考核对象，绩效考核方法、主 体也应不同。 绩效考核对象 绩效考核方法 总经理 绩效考核主体 执行董事、直接下级绩效考 执行董事、直接下级 核 中、高层管理人员 多角度绩效考核 直接上级、同级人员、下级 技术人员 直接上级、同级人员绩效考 直接上级、同级人员 核 职能人员 直接上级绩效考核 直接上级 项目部操作人员 直接上级绩效考核 直接上级 注：因公司施工的特点，项目部操作人员的月度考核采用单独方法，详见附表 1－6 及附表 1－7。 第二条 绩效考核维度的设计：绩效考核的维度主要有绩效维度：指 被绩效考核人员通过努力所取得的工作成果；能力维度：指被绩效考核人员完 成各项专业性活动所具备的特殊能力；态度维度：指被绩效考核人员对待事业 的态度和工作作风。每一个主要绩效考核维度又是由相应的测评子指标组成，对 不同的绩效考核主体采用不同的绩效考核维度。 1. 绩效维度包括： 1) 任务绩效：体现的是本职工作任务完成的结果。 2) 周边绩效：体现的是对相关部门服务的结果。 3) 管理绩效：体现的是管理人员对本部门工作管理能力的结果。 2. 态度维度包括： 1) 考勤：是否符合公司规章制度 2) 工作纪律性：工作过程是否服从分配、符合公司规章制度。 3) 服务态度：对相关人员服务过程的态度。 4) 合作精神：工作过程中与相关人员的合作情况 3. 为加强公司对员工考勤的管理，对态度绩效考核指标中的考勤一项单独 考核，其考核办法如下： 缺勤扣除＝（考核期内缺勤天数/考核期天数）×基数 （元） 考核期内凡迟到、早退累计 2 次计为缺勤一天。 4. 能力维度包括： 1） 交际交往能力 2） 影响力 3） 领导能力 4） 沟通能力 5) 判断和决策能力 6) 计划和执行能力 7) 客户服务能力 为了保证对被绩效考核者公平、公正的评价，绩效考核主体只对被绩效考核 者熟悉并有密切关系的部分进行绩效考核。绩效考核维度设计见《绩效考核维度 权重分布表》。 在能力指标中，对不同的被考核者，其能力指标的内涵也应不同，具体内 容见下表： 对不同的绩效考核对象能力素质绩效考核指标的内涵 项目部操作/ 能力指标 中高管理层 项目部一般管 理人员 人际交往能 力 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 影响力 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 说服力 影响能力 说服力 影响能力 说服力 影响能力 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 计划和组织 领导能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 判断和决策 能力 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 计划和执行 能力 准确性 效率 计划和组织 客户服务能 力 （总经理、 营销人员指 标） 了解客户需求 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 技术人员 营销人员 职能及公司总 部职能人员 建立关系 团队合作 口头沟通 倾听 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 创新能力 解决问题能力 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 了解客户需求 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 第三条 绩效考核维度的权重。 权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中 的相对重要程度，以及该指标由不同的绩效考核主体评价时的相对重要程度。权 重的作用在于： 1. 突出重点目标：在多目标决策或多指标（多准则）评价中，突出重点目 标和指标的作用，使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满意。 2. 确定单项指标的评分值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。 每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。权重可以作为资 源分配的导向依据。 不同的绩效考核主体对不同的绩效考核对象评分的权重不同。态度、能力指 标须在一个较长的时间段中才能准确评价，因此在年度绩效考核中，态度、能力 指标的权重要高于季度绩效考核。 总经理绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 绩 效 能 力 绩效考核主体 权重 任务绩效 董事会 80% 管理绩效 董事会 10% 董事会 5% 直接下级 5% 能力素质 中层管理人员绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 绩效考核主体 季度绩效考核权重 年度绩效考核权重 直接上级 60% 50% 直接上级 10% 10% 相关部门 10% 15% 直接上级 10% 10% 直接上级 5% 5% 直接下级 5% 10% 任务绩效 绩 效 周边绩效 管理绩效 能 力 能力素质 高层管理人员（总经理除外）绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 绩 效 绩效考核主体 年度绩效考核权重 任务绩效 直接上级 70% 周边绩效 直接上级 5% 管理绩效 能 力 能力素质 相关部门 5% 直接上级 10% 直接上级 5% 直接下级 5% 公司总部职能人员绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 绩效考核主体 季度绩效考核权重 年度绩效考核权重 任务绩效 直接上级 80% 70% 态度 直接上级 10% 15% 能力 直接上级 10% 15% 技术人员绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 绩效考核主体 季度绩效考核权重 任务绩效 直接上级 80% 70% 态度 直接上级 10% 10% 直接上级 5% 10% 同级人员 5% 10% 能力 年度绩效考核权重 项目部经理绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 任务绩效 绩效考核主体 月度绩效考核权重 年度绩效考核权重 直接上级 100% 50% 绩 效 周边绩效 管理绩效 能 力 能力素质 直接上级 10% 相关部门 15% 直接上级 10% 直接上级 5% 直接下级 10% 项目部一般管理/职能人员绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 绩效考核主体 月度绩效考核权重 年度绩效考核权重 任务绩效 直接上级 90% 80% 态度 直接上级 10％ 10% 能力 直接上级 10% 项目部操作人员绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 绩效考核主体 月度绩效考核权重 任务绩效 直接上级 100% 能力 直接上级 年度绩效考核权重 90% 10% 营销人员绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 绩效考核主体 季度绩效考核权重 年度绩效考核权重 任务绩效 直接上级 90% 80% 能力 直接上级 5% 15% 态度 直接上级 5% 5% 第五章 绩效考核结果的使用 第一条 人员日常绩效考核结果做为年度绩效考核的重要参照因素。季度绩 效考核中一次不合格的，年终绩效考核结果不得为优。 第二条 绩效考核结果对应不同的绩效考核系数。人力资源部根据绩效考核 系数计算绩效工资。 绩效考核结果与相应的绩效考核系数对照如下表： 人员绩效考核结果与绩效考核系数对应表 绩效考核结 果 优 良 中 基本合格 不合格 季度绩效考 核系数 1．5 1．2 1 0．8 0．6 年度绩效考 核系数 2 1．5 1 0．5 0 第三条 依据绩效考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理， 一般有以下几类： 1、职务晋升：年度绩效考核为优或者连续两年年度绩效考核为良的员工 优先列为职务晋升对象。 2、职务降级：年度绩效考核一次不合格或连续两年基本合格的员工给予 行政降级处理。 3、工资晋升：连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以 及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职类通道本岗位上晋档。 4、降档：年终绩效考核结果不合格或连续两年年度考核基本合格的进行 工资降档。 注：因项目部考核周期不同于其他部门，故在此定义项目周期与工资晋 升周期的对应关系： 项目期小于等于 6 个月视为 0.5 年； 项目期大于 6 个月小于等于 18 个月，视为 1 年； 项目期大于 18 个月，视为 2 年。 第四条 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足 6 个月或有其它特殊原因的，经绩效考核委员会批准可以不参加年度绩效考核， 绩效考核结果视为中。 第六章 申诉及其处理 第一条 被绩效考核者对绩效考核结果持有异议，可以直接向绩效考核委员 会申诉。绩效考核委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并 将处理结果通知申诉者。 附表 1 考核表及填表说明 表 1-1 总经理年度董事会考核评分表 考核期间： 姓名 年 月至 年 月 岗位 序 号 指标 完成情况 A B C D 年 月 日 1 重要 任务 完成 情况 任务 绩效 1 绩效 定性 指标 定量 指标 管理 绩效 考核人 1 预算控制 2 关键人员流失率 3 全员劳动生产率 签字： 表 1-2 中高层管理人员绩效考核直接上级评分表 考核期间： 部 门 姓名 序 号 1 年 月至 年 月 岗位 □季度 □年度 指标 完成情况 A B C D 年 月 日 重 要 任 务 完 成 情 况 1 定 任务 绩效 性 指 标 绩 效 定 量 指 标 周边 绩效 管理 绩效 考核人 1 主动性 2 响应时间 3 解决问题时间 4 信息及时反馈 5 服务质量 1 费用控制 2 下属行为管理 3 员工流失率 签字： 表 1-3 中高层管理人员周边绩效同级考核评分表 考核期间： 姓名 周 边 绩 效 部门 指标 1 主动性 2 响应时 间 3 解决问 题时间 4 信息及 时反馈 5 服务质 量 考核人 A B 年 月 岗位 部门一： 序 号 年 月至 部门二： C D A B □季度 部门三： C D A B □年度 部门四： C D A B 部门五： C D A B C D 月 日 签字： 年 表 1-4 中高层管理人员能力考核评分表 考核期间： 姓名 部门 年 月至 年 月 □季度考核 □年度考核 岗位 指标 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往能力 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 领导能力 能力 能 力 素 质 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 判断和决策能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 计划和决策能力 效率 计划和组织 *了解客户需求 客户服务能力 *客户管理 Δ 谈判能力 *市场开拓能力 专业知识及技能 考核 人 签字： 注：1、*只对经营部经理评价；Δ 只对经营部经理、生产总监、项目部经理和供应部经理评 价。 2、此表由被考核的中高层管理者的直接上级和直接下级填写. 表 1-5 公司总部职能人员直接上级绩效考核评分表 考核期间： 姓名 部门 序 号 1 年 月至 年 月 岗位 指标 □季度□年度 完成情况 A B C D 年 月 日 重 要 任 务 完 成 情 况 1 绩 效 任 务 绩 效 定 性 指 标 定 量 指 标 态 度 考核人 1 服从安排 2 遵守制度 签字： 表 1-6 项目部钻机组操作人员直接上级月度考核评分表 考核期间： 姓名 工资基数 （元） 年 月 部门 岗位 操作时间得分 成本得分 重大事故扣减 组长审核签字 时间： 年 时间： 时间： 月 实得工资 (元) 日 施工主管审批签字 年 月 日 年 项目经理审批签字 月 日 人力资源部审核签字（盖章）： 时间： 年 月 日 填表说明： 1．组长于绩效考核月次月 1 日填写数据并提供给施工主管，施工主管 2 日前提供给项 目经理。 2．人力资源部计算工资并通知财务部发放工资同时将本表存各员工档案。 附：钻机组操作人员月度考核评分方法： 1、操作时间计算方法：操作时间的确定采取小组内竞赛方法。每组两台钻机，以最后完 成的那一台钻机所需本排施工时间为考核时间。平均每孔占用时间=总考核时间／第一 遍总钻孔排数。平均每排占用时间最少者为第一名，其它依此类推。第一名 100 分;第二 名 75 分;第三名 50 分;第四名 0 分; 2、成本得分由直接上级钻机组长依据对被考核对象的考察打分； 3、重大事故为否决性指标，若发生重大事故则责任人当月考核结果为 0； 4、最终考核结果的计算：操作时间得分×权重＋成本得分×权重＝当月考核总分（若当 月发生重大事故则为 0），得分对照以下标准计算考核系数： 得分 90 分以上 80 至 90 分 70 至 79 分 60 至 69 分 60 分以下 考核系数 1．5 1．2 1 0．8 0．6 5、最终实得工资＝当月考核系数×工资基数 表 1-7 项目部其他操作人员直接上级月度考核评分表 考核期间： 姓名 年 月 部门 工资基数 （元） 岗位 施工进度 得分 事故扣减 组长审核签字 时间： 时间： 时间： 年 月 实得工资(元) 日 施工主管审批签字 年 月 日 年 项目经理审批签字 月 日 人力资源部审核签字（盖章）： 时间： 年 月 日 填表说明： 1．组长于绩效考核月次月 1 日填写数据并提供给施工主管，施工主管 2 日前提供给项 目经理。 2．人力资源部计算工资并通知财务部发放工资同时将本表存各员工档案 注：其他操作人员月度考核评分方法除指标不同于钻机组操作人员外，计算方法相同。 表 1-7 项目部一般管理人员/职能人员直接上级月度考核评分表 考核期间： 姓名 年 月 部门 序 号 1 岗位 指标 完成情况 A B C D 年 月 日 重 要 任 务 绩 效 完 任 务 绩 效 成 情 况 1 2 态 度 考核人 1 服从安排 2 遵守制度 签字： 表 1-7 项目部操作人员直接上级项目（年）考核评分表 考核期间： 姓名 年 月至 年 月 部门 序 号 1 指标 岗位 完成情况 A B C D 年 月 日 重 要 任 务 绩 效 完 任 务 绩 效 成 情 况 1 2 考核人 签字： 表 1-8 项目部一般管理人员/职能人员直接上级年/项目度考核评分表 考核期间： 姓名 年 月至 年 月 部门 序 号 1 岗位 指标 完成情况 A B C D 年 月 日 重 要 任 务 绩 效 完 任 务 绩 效 成 情 况 1 2 态 度 考核人 1 服从安排 2 遵守制度 签字： 表 1-9 项目部一般管理人员能力考核评分表 考核期间： 姓名 部门 年 月至 年 月 □季度考核 □年度考核 岗位 指标 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往能力 团队合作 敏感性 说服力 影响力 能力 能 力 素 质 影响能力 口头沟通 沟通能力 倾听 书面沟通 创新能力 判断和决策能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力 效率 计划和组织 专业知识及技能 考核人 签字： 表 1-10 技术人员能力考核评分表 考核期间： 姓名 部门 年 月至 年 月 □季度考核 □年度考核 岗位 指标 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往能力 团队合作 敏感性 说服力 影响力 能力 能 力 素 质 影响能力 口头沟通 沟通能力 倾听 书面沟通 创新能力 判断和决策能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力 效率 计划和组织 专业知识及技能 考核人 签字： 注：此表由被考核的技术人员的直接上级和同级填写。 表 1-11 营销人员能力考核评分表 考核期间： 姓名 部门 年 月至 年 月 □季度考核 □年度考核 岗位 指标 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往能力 团队合作 敏感性 说服力 影响力 影响能力 口头沟通 沟通能力 能力 能 力 素 质 倾听 书面沟通 创新能力 判断和决策能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和执行能力 计划和组织 了解客户需求 客户管理 客户服务能力 谈判能力 市场开拓能力 专业知识及技能 考核人 签字： 表 1-12 项目部操作人员/职能人员/公司总部职能人员能力考核评分表 考核期间： 姓名 部门 年 月至 □季度考核 □年度考核 岗位 指标 要素 能力 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往能力 能 力 素 质 年 月 团队合作 口头沟通 沟通能力 倾听 创新能力 判断和决策能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力 效率 专业知识及技能 考核人 签字： 考核评分表填表说明 第一条 《XX 直接上级绩效考核评分表》中重要任务完成情况的指标和 权重，在考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认，人力资源 部备案，在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权 重，人力资源部重新备案。其他指标及权重参照被绩效考核人岗位说明书填写 完成情况由被考核人在季（年）末同其直接上级共同讨论完成情况后由其直 接上级评分。 第二条 考核人在对被考核人评分时必须参照对应的岗位说明书中考核 指标描述部分进行评分。 第三条 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下： 1. 定性指标中，打分项说明如下： A. 超过目标完成任务，达到非常满意的工作效果 B. 完成任务，达到预定的工作效果 C. 未完成任务，但接近预定的工作效果 D. 远未完成任务，未达到预定的工作效果 2. 定量指标分为两类 1) 质量类指标（例如采购合格率、全年有无重大安全事故等），打分 项说明如下： A. 达到预定的指标量 D 未达到预定的指标量 2) 其它类指标(例如市场占有率等)，打分项说明如下： A. 超出预定的指标量 B. 达到预定的指标量 C. 完成预定指标量的 90%以上 D. 完成预定指标量的 90%以下 第四条 有否决性指标的，如果否决性指标未达标则此项考核指标得分 为 0，其整体绩效绩效考核为不合格。 第五条 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的 权重和评分情况折算出评分表的得分。 第六条 部门考核指标为部门经理的任务绩效，周边绩效两项指标，人 力资源部按其评分情况及权重计算出部门绩效得分。 附表 2 考核指标定义 表 2-1 各类人员素质能力指标 项目部一般管 理人员 技术人员 人际交往能力 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 影响力 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 说服力 影响能力 说服力 影响能力 说服力 影响能力 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 计划和组织 中高管理层 领导能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 判断和决策能 力 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 计划和执行能 力 准确性 效率 计划和组织 客户服务能力 了解客户需求 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 营销人员 项目部操作/ 职能/公司总 部职能人员 建立关系 团队合作 口头沟通 倾听 创新能力 解决问题能 力 推断评估能 力 创新能力 解决问题能 力 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 了解客户需 求 客户管理 谈判能力 市场开拓能 力 表 2-2 员工素质能力表 此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。 高 目标 低 A B C D 易与他人建立可信 能够与他人建立可 较为自我，不易与 刚愎自用不易与他 赖的积极发展的长 信赖的长期关系 他人建立长期关系 人相处，自我封闭 人际交往能力 关系建立： 期关系 团队合作： A B C D 善于与他人合作共 能够与他人合作共 团队合作精神不 不能与他人很好合 事，相互支持，充 事，相互支持，保 强，对工作有影响 作，独断专行 分发挥各自的优 证团队任务的完成 势，保持良好的团 队工作氛围 解决矛盾： A B C D 巧妙地和建设性地 能够解决已发生的 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如何 解决不同矛盾 矛盾，不致对工作 硬，影响工作顺利 解决 产生大的负面影响 进行 敏感性： A B C D 对他人较关心，容 能关心他人，体谅 有时能关心他人， 不太关心他人，对 易感知别人的想 他人，领会他人的 体会人的苦衷 他人的需求毫无感 法，体谅他人，善 请求，有时帮助想 于领会他人的请 办法解决 觉 求，并付之于适当 的言行 影响力 团队发展： A B C 易于与他人沟通， 能够根据公司要求 尚能与人合作，但 积极促进团队协 努力促进团队的协 协调不善，影响工 作，在团队中是自 作和沟通，使工作 作 然的核心人物，并 顺利开展 D 无法与人协调 能引导团队达到组 织目标 说服力： A B C D 能够表述自己的主 能说服下级、同事、 说服别人比较困难 无法说服别人，或 张、论点及理由， 上级接受某一看法 咄咄逼人，或逃避 比较容易的说服别 与意见 退让 人接受某一看法与 意见 高 目标 低 A B C D 待人处世很灵活， 待人处世较灵活， 对公司的变化或角 待人处世刻板，适 善于审时度势，很 能够根据公司要 色的转变不太适 应性差 容易适应岗位、职 求，认可公司变化 应，工作开展有困 位或管理的变化所 所带来的冲击，并 难 带来的冲击，并能 能顺利的完成转变 应变能力： 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 影响能力： A B C 能积极影响他人的 能以自己积极的言 思维方式和发展方 行带领大家努力工 力或完全操纵利用 向 作 他人 有时能影响他人 D 对他人几乎无影响 领导能力 评估： A B C D 能合理评价他人的 能较为合理的评价 能够按公司要求对 无法正确评估他人 技能和绩效，使下 他人的技能和绩 他人作评估 属心服口服，并能 效，指出其不足 使下属明确努力方 向 反馈和培训： 授权： 激励： A B C D 善于了解下属需 能够根据实际情 不能很好的利用反 对下属的工作无反 要，通过一对一的 况，通过培训和反 馈和培训的手段 馈和培训 反馈和培训以帮助 馈帮助他人成长和 他人成长和发展 发展 A B C D 善于分配工作与权 能够顺利分配工作 欠缺分配工作、权 不善分配工作与权 力，并能积极传授 与权力，有效传授 力及指导部属之方 力，缺乏指导员工 工作知识，引导部 工作知识，完成任 法，任务进行偶有 的方法，内部时有 属完成任务 务 困难 不服怨言 A B C D 了解他人的需求， 有制度，能够利用 有一定的制度，但 工作主要靠命令与 善于引导下级积极 奖励和表彰等方式 不能充分发挥作 指示 主动地工作，用奖 提高员工积极性 用，无改进措施， 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作 员工积极性不高 高 A 目标 低 B C D 善于与员工沟通， 能够与员工沟通， 能够给下属订立工 无法给员工建立期 给下属订立明确合 给下属订立明确的 作标准和分配任务 望 理的工作目标和标 期望目标和标准 建立期望： 准并建立合理的期 望 责任管理： A B C 能够充分与下属沟 能够与下属沟通， 虽能与员工沟通但 通，督导员工的工 注重过程管理，指 缺乏对员工的指导 作进展及时反馈和 导和协助员工完成 和协助 培训，让下属对自 任务 D 放任自流 己的工作担负责任 沟通能力 口头沟通： A B C D 简明扼要，具有出 抓住要点，表达意 语言欠清晰，但尚 含糊其词，意图不 色的谈话技巧，易 图，陈述意见，不 能表达意图，有时 明 于理解 太需要重复说明 需反复解释 倾听： A B C D 能够很好的倾听别 能够注意倾听，力 能够倾听，有时一 不注意倾听，常常 人的倾述，很快明 求明白 知半解 不知对方所云 白倾述人的想法和 要求 书面沟通： A B C D 表达清晰、简洁， 几乎不需修改补 文章不够通顺，但 文理不通，意图不 易于理解，无可挑 充，比较准确的表 尚能表达清楚主要 清，需作大修改 剔 达意见 意图 判断和决策能力 战略思考： A B C D 能透过现象看本 能够根据现状，了 主要忙于事务性工 对公司的将来不太 质，把握组织面临 解组织面临的挑战 作，有时也会注意 关心，也不注意工 的挑战和机会，兼 和机会 公司的前景和对策 作上可能出现的机 等问题 会和挑战 顾短期和长远目标 创新能力： A B C D 工作中能不断提出 工作中能够努力学 安步就班，很少提 因循守旧，墨守成 新想法、新措施， 习，提出新想法、 出新想法、新措施 规 善于学习，注意规 新措施与新的工作 与新的工作方法 避风险，锐意求 方法并有风险意识 新，在工作中有较 大创新 高 A 目标 低 B C D 能迅速理解并把握 问题发生后，能够 发生问题，能够去 遇到问题，束手无 复杂的事物，发现 分辨关键问题，找 想解决办法，但有 策 明确关键问题、、找 到解决办法，并设 时抓不注关键 到解决办法 法解决 解决问题的能力： 推断评估能力： A B C D 对所做决策有良好 大致能作出正确的 对事物有大概的判 对日常工作经常判 的权衡和判断评估 判断和评估 断和评估，缺乏方 断失误，耽误工作 法和手段，结果不 进程 能十分可信 决策能力： A B C D 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断，缺 机，提出可行方 机，提出可行方 机，但很少提出可 乏主见 案，合理权衡，优 案，但在权衡、选 行方案，常求助于 化选择，对困难的 择时偶有适当，大 幕僚 事处理果断得当 多数日常事务处理 果断得当 计划和执行能力 准确性： A B C D 能够按照计划严格 能按照计划执行， 能大致按计划执 工作无计划，随 执行，并确保在每 比较注意细节，偶 行，不太注意细 意，常出差错 个细节上减少差错 有差错发生并能迅 节，偶有差错发生 速改正 效率： A B C D 时间和资源的利用 工作效率尚可，能 工作效率较低，需 工作不分主次、效 达到最佳，工作效 分清主次，能够按 要别人帮助才能完 率低，经常完不成 率高，完成任务速 时完成工作，基本 成任务 任务 度快，质量高，效 保证质量 益好 计划和组织： A B C D 具有极强的制定计 能根据公司的要 制定计划和组织实 做事无计划，缺乏 划的能力，能自如 求，制定相应程序 施有难度，需要别 组织能力 的指挥调度下属， 和计划，在权限范 人帮助方能进行 通过有效的计划提 围内配置资源，明 高工作效率，以最 确目标和方针，以 佳的结果为目的 及确保供应的保障 高 目标 低 A B C D 善于与解客户沟 能够与客户沟通， 能够与客户沟通， 与客户沟通有困 通，准确 、敏锐的 了解客户需求，为 为推销产品而努 难，不能很好的了 把握客户的真实需 推销产品而维持良 力，但不能准确 、 解客户需求 求，有广泛的人际 好的关系 敏锐的把握客户的 客户服务 了解客户需求： 关系，商品不卖人 真实需求， 情在 客户管理： A B C D 通过完善的客户管 有较好的客户管 有简单的客户管 无客户管理，不了 理控制客户信用风 理，能够引导客户 理，能够与客户建 解客户信用状况， 险，引导双方关 期望，注意客户信 立关系，未能分析 与客户建立良好关 系，提高销售成功 用 客户资信状况 系 率 谈判能力： A B C D 较高的谈判技巧， 掌握一定的谈判技 谈判中表现努力， 无谈判技巧，致使 善于把握对方风 巧，积极促成谈判 但不够灵活耐心， 谈判失败 格，控制情绪，引 成功 有时因谈判技巧不 导谈判进程，成功 足无法促成谈判成 率高 功 市场开拓能力： A B C D 系统的分析市场状 有市场开拓能力， 有市场开拓意识， 无市场开拓精神， 况，研究潜在客 能够收集市场信 能够开发新客户， 不掌握市场开拓方 户，善于发现新业 息，竞争对手情 但不注意总结经 法，不能够保持老 务机会，不断总结 况，维持老客户开 验，市场开拓方法 客户开发新客户 市场开拓经验，积 发新客户 的研究和掌握不足 极联络老客户发展 新客户 表 2-3 中高管理层周边绩效指标定义表 指标 定义 主动性 是否主动与相关部门沟通，配合相关部门工作 响应时间 其它部门提出合理工作协助要求时，是否安排本部门人员积极配 合 解决问题时间 是否调动本部门资源，尽快协助解决问题 信息及时反馈 协助工作完成后，是否能及时将完成情况反馈到要求协助部门 服务质量 其他部门对协助工作结果的满意度 表 2-4 中高管理层周边绩效 此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分，填写在相应栏内。 高 A 目标 低 B C D 总是主动承担本 部门义务,经常 主动承担本部门 义务,主动协调 较少主动承担义 务,经常等待催 主动与相关部门 协调关系,从不 与相关部门关 系,很少需催办 办 从来不主动承担 义务,从不主动 协调其他部门, 主动性： 总是等待催办 需催办 响应时间： A 每次及时 解决问题时间： A 远低于预期时间 信息及时反馈： A 每次及时 服务质量： A 被服务方非常满 意 B 多数及时 B 在预期时间内 B 多数及时 B 被服务方满意 C 少数及时 C 超出预期时间 C 偶尔及时 D 从不及时 D 根本未解决 D 从不及时 C D 被服务方不太满 意 被服务方很不满 意 表 2-5 一般人员态度绩效考核指标定义表 指标 定义 考勤 遵守公司考勤制度情况 服从安排 服从上级工作安排，行动听指挥 遵守制度 遵守公司各项规章、制度，履行制度规定义务，无制度明令禁止行 为 表 2-6 一般人员态度考核指标评描述表 此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分，填写在相应栏内。 考勤： 服从安排： 遵守制度： 目标 低 高 考核方法详见“绩效考核制度”第四章第二条 3 款的具体规定 A B C D 完全服从上级工 作安排，对于上 级交办的任务每 次都认真执行， 从不需要督促 能够服从上级工 作安排，对于上 级交办的任务多 数都认真执行， 有时需要督促 基本能服从上级 工作安排，对上 级交办的任务经 常需要督促才能 够执行 经常不服从上级 工作安排，对上 级交办的任务总 是需要督促才肯 执行 A B C D 严格遵守公司各 项规章制度，严 格履行制度规定 义务，没有任何 违规行为 遵守公司规章制 度，基本能履行 制度规定义务， 没有违规行为 基本能遵守公司 规章制度，有时 不能履行制度规 定义务，偶尔有 违规行为 不能遵守公司规 章制度，经常不 履行制度规定义 务，经常有违规 行为 附表 3 考核统计表 表 3-1 中层考核统计表（季度） 考核项 任 务 绩 效 60% 重要 任务 完成 情况 15% 上级打分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 其它 任务 绩效 45% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 管理绩效 10% 2（ %） 3（ %） 合计 1（ %） 2（ %） 周边绩效 20% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 能 力 10% 总分= 能力 素质 合计 专业 知识 及技 能 合计 下级打分 同级打分 本项得分 表 3-2 中层考核统计表（年度） 考核项 任 务 绩 效 50% 重要 任务 完成 情况 10% 上级打分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 其他 任务 绩效 40% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 管理绩效 10% 2（ %） 3（ %） 合计 1（ %） 2（ %） 周边绩效 20% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 能 力 20% 总分= 能力 素质 合计 专业 知识 及技 能 合计 下级打分 同级打分 本项得分 表 3-3 高层（总经理除外）考核统计表（年度） 考核项 任 务 绩 效 70% 重要 任务 完成 情况 20% 上级打分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 任务 绩效 50% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 管理绩效 10% 2（ %） 3（ %） 合计 1（ %） 2（ %） 周边绩效 10% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 能 力 10% 总分= 能力 素质 合计 专业 知识 及技 能 合计 下级打分 同级打分 本项得分 表 3-4 总经理考核统计表（年度） 考核项 任务 绩效 80% 重要 任务 完成 情况 20% 上级打分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 其它 任务 绩效 60% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 管理绩效 10% 2（ %） 3（ %） 合计 能力 10% 总分= 能力 素质 合计 专业 知识 及技 能 合计 下级打分 本项得分 表 3-5 项目部一般管理人员考核统计表（月度） 考核项 上级打分 1（ %） 重要任务完成 情况 20% 任务 绩效 90% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 2（ %） 其它任务绩效 60% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 态度 10% 总分= 服从安排 5% 遵守制度 5% 合计 本项得分 表 3-6 项目部一般管理人员考核统计表（年度） 考核项 上级打分 1（ %） 重要任务完 成情况 20% 任务 绩效 70% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 其它任务绩 效 50% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 态度 15% 能力 15% 总分= 服从安排 7.5% 遵守制度 7.5% 合计 能力素质 专业知识技 能 合计 本项得分 表 3-7 技术人员考核统计表（季度） 考核项 上级打分 1（ %） 任 务 绩 效 80% 重要任务 完成情况 20% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 2（ %） 任务绩效 60% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 态 度 10% 能 力 10% 总分= 服从安排 5% 遵守制度 5% 合计 能力素质 专业知识 及技能 合计 同级打分 本项得分 表 3-8 技术人员考核统计表（年度） 考核项 上级打分 1（ %） 任 务 绩 效 70% 重要任务 完成情况 20% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 2（ %） 任务绩效 50% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 态 度 20% 能 力 10% 总分= 服从安排 10% 遵守制度 10% 合计 能力素质 专业知识 及技能 合计 同级打分 本项得分 表 3-9 营销人员考核统计表（季度） 考核项 上级打分 1（ %） 重要任务完 成情况 20% 任务 绩效 90% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 其它任务绩 效 70% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 态度 5% 能力 5% 总分= 服从安排 2.5% 遵守制度 2.5% 合计 能力素质 专业知识技 能 合计 本项得分 表 3-10 营销人员考核统计表（年度） 考核项 上级打分 1（ %） 重要任务完 成情况 20% 任务 绩效 80% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 其它任务绩 效 60% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 态度 5% 能力 15% 总分= 服从安排 2.5% 遵守制度 2.5% 合计 能力素质 专业知识技 能 合计 本项得分 表 3-11 项目部操作/职能人员考核统计表（年度） 考核项 上级打分 1（ %） 重要任务完 成情况 20% 任务 绩效 80% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 其它任务绩 效 60% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 态度 20% 总分= 服从安排 10% 遵守制度 10% 合计 本项得分

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【绩效考核】表单工具：绩效考核范本

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绩效考核范本 目 录 Com bin 5 Com bin 员工绩效评价表（一）.............................................................................6 员工绩效评价表（二）.............................................................................7 员工绩效评价表（三）.............................................................................8 员工绩效评价表（四）.............................................................................9 员工绩效评价表（五）...........................................................................11 员工绩效评价表（六）...........................................................................12 普通员工年度绩效评价表.......................................................................13 销售部门员工绩效评价表.......................................................................14 办公室员工绩效评价表...........................................................................15 生产部员工年度绩效评价表....................................................................16 组长、领班绩效评价表...........................................................................17 工程技术人员绩效评价表.......................................................................18 管理人员绩效评价表...............................................................................19 业务管理人员绩效评价表.......................................................................20 销售经理季（月）度绩效评价表............................................................21 分支机构经理季（月）度绩效评价表....................................................22 中层管理人员绩效评价表（一）............................................................23 中层管理人员年度绩效评价表（二）....................................................25 中高层经理绩效评价表（行为能力）....................................................26 高层经理年度绩效评价表.......................................................................27 28 普通员工业绩评价样表...........................................................................29 销售员工业绩评价样表...........................................................................30 项目类员工业绩评价样表.......................................................................31 操作工业绩评价样表...............................................................................32 经理级员工业绩评价样表.......................................................................33 中高层经理业绩评价样表.......................................................................34 营销员工业绩评价样表...........................................................................35 试用期员工绩效评价样表.......................................................................36 技术人员绩效评价样表（综合素质）....................................................37 专业人员绩效评价样表（综合素质）....................................................38 主管人员绩效评价样表（综合素质）....................................................39 中层经理绩效评价样表（综合素质）....................................................40 高层经理绩效评价样表（综合素质）....................................................41 普通员工绩效评价样表（管理能力）....................................................42 经理绩效评价样表（管理能力）............................................................43 人事部门绩效评价样表...........................................................................44 市场部门绩效评价样表...........................................................................45 生产与运营部门绩效评价样表................................................................46 Com bin 员工绩效评价表（一） 姓名： 评价项目 部门： 岗位： 对评价期间工作成绩的评价要点 A． 严格遵守工作制度，有效利用工作时间； 1．勤奋态度 B． 对工作持积极态度； C． 忠于职守，坚守岗位； 评价日期： 评价尺度 优 良 中 可 差 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 D． 以团队精神工作，协助上级，配合同事。 A．正确理解工作内容，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．不需要上级详细的指示和指导； C．及时与同事及合作者沟通，使工作顺利进行； D．迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。 A．以主人公精神与同事同心协力努力工作； 3．管理监督 B．正确认识工作目的，正确处理业务； C．积极努力改善工作方法； D．不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。 A．工作速度快，不误工期； 4．指导协调 B．业务处理得当，经常保持良好成绩； C．工作方法合理，时间和经费的使用十分有效； D．工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象。 A．工作成果达到预期目的或计划要求； 5．工作效果 B．及时整理工作成果，为以后的工作创造条件； C．工作总结和汇报准确真实； D．工作熟练程度和技能提高能力。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 分 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 4．评价者签字： 日期： 年 月 日 人力资源部评定： 1．评语： 2．依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 [ ]续签劳动合同 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 职[ 自 年 ]升职至 月 任 日至 年 月 日 员工绩效评价表（二） 姓名： 部门： □年度评价 评价项目 聘雇日期： □半年评价 □特别评价 不满意 1 2 3 勉 4 5 6 7 强 8 职等： □评价期间 好 很 好 优 秀 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 1． 工作品质 大体满意， 偶尔有小错 误。 工作几乎保持 正确、清楚； 有 错 自 行 改 正。 工作一直保 持 超 高 水 准。 大致上与人 相处愉快， 偶尔会有磨 擦。 一 向 合 作 良 好，愿意接受 新方法。 附注： 时常不能合 作，表现不同 意的态度；难 以相处。 与同事或主 管 合 作 有 效；随时准 备尝试新观 念；与人相 处非常好。 是否了解其工作的要 求、方法、系统、设 备。 与工作有关之 事大部分都了 解不够。 工作某些方面 如能增进相应 知识最好。 对工作有相 当程度的了 解。 对工作了解全 面充分。 工作各方面 均能掌握， 极为优秀。 □无从观察 附注： 处理新事物容 易出错，经常 需要监督。 经常性工作 无需指示； 新事物需要 监督。 极少需监督； 主动工作及改 进。 一直是自主 工作；自动 增加额外工 作；能力极 强。 时常忽视其工 作。 通常能坚守 其工作；偶 大部分时间都 能诚恳做事， 一向可信， 能将工作做 本项不考虑工作量，仅 看工作是否正确、清 楚、完全。 工作懒散，可避 免的错误频繁。 经常犯错，工 作不细心。 附注： □无从观察 2． 合作 考虑其对工作、同事、 公司之态度；是否愿意 为人服务及与人沟通； 是否愿尝试新观念、新 方法。 似乎无法与人 合作，不愿接 受新事物。 □无从观察 3． 工作知识 4． 主动性 考虑其在没有详尽指示 下的工作能力；其应变 才能；在无人监督下的 工作情况。 只 能 照 章 行 事；遵从指示 做事，需不断 监督。 □无从观察 附注： 5． 勤勉 考虑其贡献于工作的程 度。 有 机 会 就 偷 懒，时常喜欢 □无从观察 闲聊。 尔会闲逛。 偶尔需要人提 醒。 好。 低于平均量。 符合要求， 偶尔超过。 超出平均量。 速度超乎常 人，产量比 要求的多。 学习缓慢但通 常能记住；看 似吸收而实际 上并没有真正 消化。 学习速度尚 可，也能记 牢，但偶尔 还需要向主 管请教。 学习快速，记 忆良好。 超乎寻常的 学习速度且 完全消化。 经常请假或迟 到早退。 偶尔请假或 迟到早退。 绝少请假或迟 到早退，如无 正常理由。 从不请假或 迟到早退。 附注： 6． 工作量 本项不考虑质的方面， 只考虑工作量。 工作慢，从未 按时工。 □无从观察 附注： 7． 学习能力 接受新知识的能力、速 度；是否能记忆，能遵 循，并予以应用。 若 非 一 再 教 导 ， 无 法 消 化。 □无从观察 附注： 8． 出勤 考虑工作的规律性和准 时性。 请假或迟到早 退过多。 □无从观察 出勤记录 迟到早退次数 请假天数 旷工天数 员工绩效评价表（三） 姓 名 部 门 到职日期 评价 评分标准 甲 项目 处 理 能 力 积 极 性 责 任 感 理 解 力 极 强 ， 判 断 力 极 强 ， 处 理 能 力 极 强。 奉 公 守 法 ， 足 为 他 人 楷 模。 任 任 怨 竭 所 完 工 乙 20 10 劳 ， 尽 能 成 20 理 解 力 强 ， 判 断 力 强 ， 处 理 能 力 强。 热 心 工 作 ， 支 持 公 司 的 政 策。 工 努 力 分 工 非 完 丙 16 8 作 ， 内 作 常 16 理 解 判 断 力 普 通 ， 处 理 事 务 常 有 错 误。 对 本 职 工 作 感 兴 趣 ， 不 在 工 作 时 间 开 玩 笑。 有 责 任 心 ， 能 自 觉 完 成 工 作。 丁 12 6 12 理 解 较 迟 钝 ， 对 复 杂 事 务 判 断 力 不 够。 工 作 无 恒 心 ， 精 神 不 振 ， 不 满 现 状。 交 付 工 作 常 需 督 促 方 能 完 成。 戊 8 4 8 理解迟 钝，判 断力不 良，经 常无法 处理事 务。 态度傲 慢，常 唆使别 人向公 司提不 合理要 求。 敷衍， 无责任 心，粗 心 大 意。 4 2 4 团 队 精 神 勤 惰 作。 与 人 协 调 无 间 ， 为 工 作 顺 利 完 成 尽 最 大 努 力。 不 浪 费 时 间 ， 不 畏 劳 苦 ， 抢 先 完 成 工 作。 20 40 善。 爱 护 团 体 ， 常 协 助 别 人。 守 时 守 规 ， 不 偷 懒 ， 勤 奋 工 作。 16 24 肯 应 别 人 要 求 帮 助 他。 虽 少 迟 到 早 退 ， 但 上 班 后 常 不 主 动 到 达 工 作 岗 位。 仅 在 必 要 与 人 协 调 时 才 与 人 合 作。 12 借 故 逃 避 繁 重 工 作 ， 不 坚 守 工 作 岗 位。 18 8 12 精神散 漫，不 肯与人 合作。 时常迟 到 早 退，工 作 不 力，时 常远离 工作岗 位。 4 6 评价得分 奖 惩 奖惩增减分 记 考 录 评语： 绩 评价者： 员工绩效评价表（四） 主管的意见 不满意（1-20） 勉强（21-40） 主要缺点： 好（41-60） 很好（61-80） 主要优点： 何种培训对员工有益？ 该员工是否适合本工作？□是□否 该员工工作之余是否在校进修充实自己？如否，什么工作较适合？ 优秀（81-100） 该员工曾参加何项公司资助的培训？ 其他意见： 员工的意见 主管能够怎样帮助你，使你未来工作更好？ 试就你的工作、主管或工作环境提出建议性的批评。 续表 有无其他工作或培训你较感兴趣，并觉得对你前途有益？ 其他意见： 员工综合工作表现 该员工的综合工作表现如何？（请勾出最适合的一项） 综合工作表现 1． 表现最好的员工之一 □ 2． 表现优良 □ 3． 4． 表现满意 □ 尚需若干改进才能达到满意的地步 5． □ 需大幅改进才能达到满意的地步 □ 附注： 评价人 日期 与被评价人讨论日期 审核人 日期 重要附注：此为您对部属在受评价期间工作绩效的看法。在此期间你 一定要确实曾经与其经常沟通并时常注意他（她），才有可能借此对其绩 效有更进一步的认识。 请 记 住：尽量增进您与部属之间相互的了解，彼此明了对工作目标的看法，本评价是以工作而非以个性为导 向，倾听对方的意见，你认为满意的部分要明确指出来，要了解如何改进绩效并决定如何具体进行。 员工绩效评价表（五） 姓名： 部门： 职务： 评价时间： 需要提高 可以接受 一般水平 比较优秀 非常优秀 1分 2分 3分 4分 5分 评价标准 评 价 项 目 在解决问题、作出决定和满足客户需求时具有时间观念 清晰表达他或她的需求/期望 与其他员工共享信息或帮助他人 倾听其他员工的建议 为满足未来需求而制定计划 按计划执行任务 …… 得 分 备 注 其他评价 建议和意见 *注：本表为 360 度绩效评价表。 员工绩效评价表（六） 单位名称： 被评价者姓名： 部门： 职务： 评价者姓名： 部门： 职务： 评价区间： 填表时间： 年 月∽ 年 年 月 日 月 评价尺度及分数 杰出（6 分） 优秀（5 分） 良好（4 分） 一般（3 分） 较差（2 分） 极差（1 分） 评价得分 评价项目 上级 同事 下级 自我 权 重 评价 评价 评价 评价 个 人 素 质 工 作 态 度 专 业 知 识 工 作 品德修养 % 个人仪表仪容 % 坚持真理，实事求是 % 意志坚定，不骄不躁 % 谦虚谨慎，虚心好学 % 热情度 % 信用度 % 责任感 % 纪律性 % 团队协作精神 % 专业业务知识 % 相关专业知识 % 外语知识 % 计算机应用知识 % 获取新知识 % 文字表达能力 % 逻辑思维能力 % 指导辅导能力 % 备 注 能 力 力 工 作 成 果 人际交往能力 % 组织、管理与协调能 % 工作目标的达成 % 工作效率 % 工作质量 % 工作创新效能 % 工作成本控制 % 100% 分数合计 工作表现综合评价 优 势 及劣势项 目分析 优势分析 项 目 的建议与 训练 有待提升技 能 工 作 预 劣势分析 参加培训项 目 明年目标 预期表现 期 *注：本表为 360 度绩效评价表。 普通员工年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 评价尺度及分数 1.工作素质 2.工作量 评价区间 优秀（10 分） 一般（6 分） 年 良好（8 分） 较差（4 分） 极差（2 分） 月∽ 评分 年 月 本栏平均 权重系数 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作 及自主性工作完成的总量。 业 绩 评 价 人 果的符合程度（准确性、反复率等）。 工 作 务 3.工作速度 4 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性， 有无浪费时间或拖拉现象。 4.工作达成度 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标 准之差距，同时应考虑工作客观难度。 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、 程序）安排分配的合理性、有效性。 工 6.应变力 性及工作中对上级的依赖程度。 作 能 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效 7.改善创新 问题意识强否，为有效工作，在改进工作方面的主 动性及效果。 ３ 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程 8.职务技能 度。 力 是否具有学识、涵养，可塑程度。 9.发展潜力 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗 10.周全缜密 漏率。 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情 11.合作性 况。 工 作 态 严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 12.责任感 ３ 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精 13.工作态度 神、勤奋程度、责任心等。 度 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下 14.执行力 级检查跟进程度。 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 15.品德言行 评价得分 分 天 出勤及奖 惩 总 Ⅰ （ 1∽4 项 平 均 分 ） ×4 + （ 5∽10 平 均 分 ） ×3 + （ 11∽15 项 平 均 分 ） ×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 ×0.2= 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ □C．40∽69 分 □D．40 分以下 评价者意 见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 销售部门员工绩效评价表 姓 名 职务 评价区间 （称） 分 评 价 内 容 类 工 作 态 度 满 分 1 细心地完成任务 5 2 做事敏捷、效率高 5 3 具备商品知识，能应付顾客的需求 5 4 不倦怠，且正确地向上级报告 5 5 精通职务内容，具备处理事务的能力 5 1次 2次 调整 决定 基 础 能 力 业 务 熟 练 程 度 责 6 掌握职务上的要点 5 7 严守报告、联络、协商的规则 5 8 在既定的时间内完成工作 5 9 能掌握工作的前提，并有效的进行 5 10 能随机应变 10 11 有价值概念，且能创造新的价值 5 12 善于与顾客沟通，且说服力强 5 13 树立目标，并朝目标前进 5 14 有信念，并能坚持 10 15 有开拓新业务的信心 10 16 预测过失的可能性，并想出预防的对策 5 17 做事冷静，绝不感情用事 5 18 与他人协调的同时，也朝自己的目标前进 5 19 在工作上乐于帮助同事 10 20 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 10 21 有卓越的沟通与说服能力，且不树敌 10 22 有进取心、决断力 10 23 积极地革新、改革 5 24 即使是自己分外的事，也能企划或提出提案 10 25 热衷于吸收新信息或知识 10 26 根据长期规划制定目标或计划，并付诸实行 10 任 感 协 调 性 自 我 启 发 170 评价分数合计 办公室员工绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 评价内容 目 配 初 复 评 分 核 核 语 理解力极强,对事务判断极正确,处理力极强 20 初 处 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 评 理 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 12 能 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 力 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护团体，常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 复 仅在必须与协调的工作上与人合作 8 评 精神散漫，不肯与别人合作 4 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需要督促方能完成 8 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 分 奉公守法，足为他人楷模 20 数 热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 等 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 级 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 工 守时守规，不偷懒勤奋工作 16 作 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 12 勤 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 惰 时常迟到早退，工作不力时常远离工作岗位 4 协 调 性 责 任 感 积 极 性 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 生产部员工年度绩效评价表 工 工 年 姓 号 别 名 月 性 日至 出 年 月 籍 别 生 贯 日 学 历 到 迟 工 到 月 早 日 退 工作 品质 1 工 作 2 量或速度 请 实际 假 工作 旷 工 天 3 评 价 项 目 及 评 分 标 准 心 特 别 标 准，整洁美 观 罕 有 错 误，整洁美 观 （10-9） 超 过 定 量，提前完 成 4 负 责 可 靠，如期完 成 达 到 定 量，如期完 成 工 作 稳 健，需监督 （7-8） 主 动 合 作，协调密 切 5 能 智 能 6 或 技 能 7 守 法 接 受 能 力强，无需 教 导 9 0 1 初 评 总 评 复 评 意 自 体 安 全 识 过 核 核 失 评 评 分 分 不 足 定 量，催促完 成 （6） 工 作 正 常，需加监 督 错 误 颇 多，且欠整 洁 （5） 工 作 量 少，过期完 成 （5） 工 作 懒 散，严密监 督 错 误 过 多，且不整 洁 （4 分以 下） 几 乎 无 成就，不能 完 成 （4 分以 下） 工 作 不 力，推卸责 任 （6） （5） （4 分以 下） 自动助 人 少有合 作 拒绝接 受 破坏合 作 （7-8） （6） （5） （4 分以 下） 愚 笨 庸 劣，记忆力 差 （7-8） （6） 接受能 力迟缓，需 反复教导 （5） （4 分以 下） 绰有余 裕 胜任愉 快 能够胜 任 勉强胜 任 不能胜 任 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以 下） 守 法 守 纪，且诱导 别 人 自动遵 守法令 注意遵 守 （7-8） （6） （10-9） （10-9） 8 （6） （7-8） （10-9） 学 习 力 偶 有 错 误，尚属整 洁 （7-8） （10-9） 合 作 复 数 （10-9） 责 任 天数 初 警 觉 高，处处防 范 （10-9） 自 发 制 自 动 自 发，律己克 己 仪 态 能 仪 容 整 洁，体能强 健 （10-9） （10-9） 前 进 度 超 遵 守 健 全规定，提 供改善建议 （7-8） 修 养 有 素，自动改 进 工 作 （7-8） 仪 态 大 方，体力正 常 （7-8） 分 数 总 教 需 勤 加 导 注意安 全 （6） 能完成 分内工作 （6） 能 保 持 清洁，很少 疾 病 （6） 严 密 监 督，始能遵 守 （5） 常 依 赖 别人，偶有 行 动 （5） 不 修 边 幅，体力较 弱 （5） 无 警 觉，粗心大 意 （5） 漠不关 心 （4 分以 下） 违 反 安 全规定并危 及 他 人 （4 分以 下） 完 全 被 动，缺乏涵 养 （4 分以 下） 使 人 厌 恶，体弱多 病 （4 分以 下） 绩 核 等 定 组长、领班绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 评价内容 目 配 初 复 评 分 核 核 语 经验丰富，能举一反三，且常提供改进意见 20 初 技 学识、经验较一般人良好，工作熟练 16 评 能 肯上进，接受指导尚能应付工作 12 经 不求上进，尚需继续加以训练 8 验 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 理解力极强，对事务判断极正确，处理能力极 20 处 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 理 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 12 复 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 评 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护部属，常予督导与训练 16 肯应部属要求，协调处理事件 12 仅在必要协调的工作上和人合作和不常督导 8 精神散漫，不肯与人合作与督导部属 4 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 工作常需督促方能完成 8 等 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 级 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 工 守时守规，不偷懒，勤奋工作 16 作 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 12 勤 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 惰 时常迟到早退工作不力，时常远离工作岗位 4 强 能 力 协 调 督 导 责 任 心 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 分 数 工程技术人员绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 评价内容 目 配 初 复 评 分 核 核 语 学识经验能触类旁通，且常能提供改进意见 20 初 经 学识、经验较一般人良好 16 评 验 肯上进，接受指导尚能应付工作 12 学 不甚至求上进，尚需继续加以训练 8 识 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 极丰富的专业技能，能充分完成本职工作 20 有相当的专业技能，足以应付本职工作 16 专业技能一般，但对完成工作尚无阻碍 12 复 技能程度稍感不足，执行任务常需请教他人 8 评 对工作必须技能不熟悉，日常工作难以完成 4 任劳任怨，竭尽所能完成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需督促方能完成 8 敷衍了事，无责任感，做事粗心大意 4 分 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 数 爱护团体，常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 仅在必要与人协调的工作上与人合作 8 等 精神散漫，不肯与别人合作 4 级 奉公守法，足为他人楷模 20 积 热心工作，支持公司方面的政策 16 极 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 性 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 专 业 技 能 责 任 感 工 作 协 调 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 管理人员绩效评价表 姓名： 部门： 岗位： 评价日期： 评价因素 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 A．把工作放在第一位，努力工作； 1．工作态度 B．对新工作表现出积极态度； C．忠于职守，坚守岗位； 优 良 中 可 差 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 可 差 D．对下属的过失勇于承担责任。 A．正确理解工作指示和方针，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 A．在人事关系方面，部下没有不满或怨言； 3．管理监督 B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 A．经常注意保持提高下属的工作积极性； 4．指导协调 B．主动改善工作和提高效率； C．积极培训、辅导部下，提高他们的技能和素质； D．注意实施目标管理，使工作协调进行。 A．正确认识工作意义，努力取得最好成绩； 5．工作效果 B．工作方法正确，时间和费用安排合理有效； C．工作业绩达到预期目标或计划要求； D．工作总结和汇报准确真实。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 评价者签字： 日期： 年 月 日 业务管理人员绩效评价表 姓名： 评价因素 部门： 岗位： 对评价期间工作成绩的评价要点 计 划 实际完成 评价日期： 评价尺度 优 完成计划% 良 中 A．总产值 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 B．利润（万） 14 12 10 8 6 C．费用（万） 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 （万） 1．工作业绩 D．新增客户数 A．正确理解工作指标和方针，制订适当的实施计划； 2。业务活动 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 A．在人事关系方面下属没有不满或怨言； 3．工作态度 B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 分 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 评价者签字： [ ]续签劳动合同 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 [ ]其他 经理签字： 日期： 自 年 年 月 月 日至 日期： 年 日 年 月 月 日 日 总经理最终核准： 总经理签字： 日期： 年 月 日 销售经理季（月）度绩效评价表 [ 部门： 姓名： 年 季度（月）] 工号： 评价要素及权重 1．销售目标完成率 完成情况 主管评价 30% 2．空白市场进入目标完成率 3．合同错误率 工作目标计划 15% 5% 4．关键行为 项目管理（立项、策划、分析、监控、档案、 总结） 10% 5．以技术引导为目的的客户拜访的数量和质量 6．技术方案的质量 5% 7．例行工作报告的质量 5% 8．控制合同成交质量（价格、付款方式） 9．客户满意度改进 10．有效沟通与协作 5% 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上 述关键行为权重的部分 10% 工作评价： 工作目标计划沟通确认： 总分： 评价结果： 主 管： 责任人： 评价沟通记录： 主 员 月 □B □C □D 二级评价： 管： 年 □A 日 工： 调整人： 年 月 日 年 月 分支机构经理季（月）度绩效评价表 [ 部门： 姓名： 年 季度（月）] 工号： 日 得 分 评价要素及权重 1．多产品覆盖率目标完成率 完成情况 主管评价 20% 2．新产品销售增长目标完成率 3．销售目标完成率 工作目标计划 15% 15% 4．关键行为 组织制定个性化的网络引导和技术方案并组织 实施 10% 5．贯彻落实执行公司网络营销和组合销售政策 5% 6．组织制定区域市场技术推广计划并监控实施 5% 7．控制组织销售合同的质量 5% 8．培训、辅导与下属沟通的数量和质量 9．组织技术培训的数量和质量 10．有效沟通与合作 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上 述关键行为权重的部分 10% 工作评价： 工作目标计划沟通确认： 总分： 评价结果： 主 管： 责任人： 评价沟通记录： 主 员 月 □B □C □D 二级评价： 管： 年 □A 日 工： 调整人： 年 月 日 年 月 日 得 分 中层管理人员绩效评价表（一） 被评价者姓名： 职位： 评 价 指 标 分 值 民 主 个 人 性 （5） 部门： 程 度 描 述 5 民主性强 4 民主性较强 3 有民主性 2 民主性较差 1 民主性差 素 品 5 谦虚谨慎，能坚持真理，修正错误 质 德 4 坚持实事求是原则 （10） 修 3 尚能实事求是 2 作风浮夸，人云亦云 1 表里不一，阳奉阴违 办 10 速度超群 事 8 速度在标准以上 效 6 速度符合标准 4 速度离标准还差一步 2 离时间要求相差甚远 10 工作质量无懈可击 养 （5） 工 作 业 率 （10） 工 绩 作 8 工作质量在标准以上 （20） 质 6 工作质量符合标准 量 4 在保持质量方面时有误差 2 工作质量难以保证，需要经常检查其工作 5 明确自己的岗位职责，自觉主动对自己的行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下，对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下，能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误，有时进行逃避，或推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任，爱发牢骚或者作各种辩解 5 能与同事很好地协作 4 如没有上级的指标，则无论对谁都能积极协作 3 没有突出的表现，但能与他人配合默契 2 在某种时间和场合，协调性差 1 与他人难以协调 5 总是怀有争先的欲望 4 面对挑战充满激情 3 对所办的事情，基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全不领会上级指示，缺乏积极性 5 不仅能遵守规章制度，而且能以身作则为形成良好的工作秩序而努力 4 能很好地遵守各项规章制度，维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度，不服从命令的事少有发生 2 不遵守规章制度，不服从命令的事时有发生 1 经常发生不守纪律，不服从命令的事，必须再三提醒其注意 10 具有熟练的业务知识及相关的其他知识 8 具有熟练的业务知识，但对相关的其他知识还不完全具备 6 业务知识水平合格，对相关的其他知识了解得不够 4 业务知识水平尚需进一步提高，缺乏相关的其他知识 2 缺乏业务知识及相关的其他知识 10 分析决策能力强，并能正确判断处理 8 具有分析决策能力，亦能正确判断处理 6 稍具有分析决策能力，能应用经验判断 4 在较窄范围内，能自行判断 2 只能按照上级指示进行 10 创新能力强，锐意求新 （10） 责 任 心 （5） 协 作 工 性 作 （5） 态 度 （20） 进 取 性 （5） 纪 律 性 （5） 业 务 知 识 能 力 （10） 分 析 决 策 能 力 （10） 工 创 续表 作 新 8 创新能力较强 能 能 6 有一定创新能力 力 力 4 创新能力差 （50） （10） 2 无创新能力 10 自学能力强，能迅速获取新知识 8 有较强的学习能力 6 有一定的学习能力 4 自学能力弱 2 缺乏自学能力 指 10 能对下级进行正确的指导 导 8 能对下级进行指导，其管理的部门具有良好的协作关系 力 6 对下级的指导马马虎虎 （10） 4 不能对下级进行有效的指导 2 根本不能对下级进行指导，下级对其感到失望 自 我 学 习 能 力 （10） 能 事假一天 评价者： 评价得分： 被评价者： 评价者与被评价 者沟通日期： 考 病假一天 勤 迟到、早退一天 （签字盖章） （签字盖章） 年 事假一天 月 日 注：本表为 360 度绩效评价表。 中层管理人员年度绩效评价表（二） 姓 名 职 务 评 价 人 事 业 部 部 门 评价区间 评价尺度及分数 1.工作达成度 2.工作品质 较差（4 分） 极差（2 分） 评分 本栏平均 权重系数 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结 果的符合程度（准确性、反复率等）。 绩 效 一般（6 分） 良好（8 分） 准之差距，同时应考虑工作客观难度。 工 作 优秀（10 分） 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性， 有无浪费时间或拖拉现象。 4.工作量 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作 及自主性工作完成的总量。 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、 程序）安排分配的合理性、有效性。 4 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人 6．协调沟通 际交往的能力。 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工 7.应变力 作中对上级的依赖程度。 工 作 8.指导控制力 能 力 对本部门或下属的激励、指导、培训情况，对本部 ３ 门的管理控制情况。 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗 9.周全缜密 漏率。 10.人才培养 以对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 11.职务技能 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作熟练程 度。 12.协作性 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情 况。 工 作 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律 13.以身作则 情况。 态 度 ３ 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精 14.工作态度 神、勤奋程度、责任心等。 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下 15.执行力 级检查跟进程度。 16.品德言行 评价得分 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 分 天 出勤及奖 惩 总 分 评价等级 Ⅰ （ 1∽4 项 平 均 分 ） ×4 + （ 5∽11 平 均 分 ） ×3 + （ 12∽16 项 平 均 分 ） ×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 ×0.2= 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 = 分 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ □C．40∽69 分 □D．40 分以下 评价者意 见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 中高层经理绩效评价表（行为能力） 评价等级 分数 评 价 项 目 权重 （行为能力） A. 遵守公司规章制度(人事行政制度、财务制度)； B. 保守公司秘密； C. 准时性（重承诺，时间观念强，及时回应）； D. 言谈举止自觉维护总公司形象。 A. 与团队成员分享信息和经验； B. 促进团队成员间的合作； C. 主动配合主管、同事及相关部门工作； D. 接受和支持团队决定； E. 团队利益高于个人利益； F. 善于社交并能建立内部信任。 3. A. 工作细致、严谨、信守职责； 责任心 B. 勇于承担责任。 A. 尊重客户（内外部客户）； B. 善待客户，为客户着想； C. 预测、跟进客户需求； D. 追求产品品质，服务质量一流，一次到位； E. 信守对他人的承诺。 A. 建立规范的工作制度和程序； B. 给予下属及时和适当的认可、激励； C. 指导和培养下属，提高职业技能和忠诚度； D. 明确下属职责，保证组织效率； E. 获得下属尊敬和肯定； F. 将团队合作及参与作为解决业务问题的基本方法。 A. 见微知著,立即采取行动,防患于未然； B. 决策及时、果断，抓住要害； C. 注重逻辑推理和相关事实，注重数据，考虑全面； D. 在自由度有限的情况下做出决定； E. 用非常手段解决非常问题。 A. 利用现有资源，规划美好远景； B. 按轻重缓急排定工作次序； C. 工作目标和期限明确、可行； D. 能够将总公司的战略化为本部门的具体目标； E. 为下属拟定行动计划； F. 善于建立广泛的业务网络，他为我用。 A. 善于用人所长,有效分配工作,并给予相应的权利和责 1. 自律性 2. 团队/协 作精神 4. 客户服 务意识 5. 领导力 6. 分析/决 策能力 7. 组织/规 划能力 8. % 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 5 4 3 2 1 优 良 可 需 不 (权重 秀 好 接 改 可 ×评 受 进 接 价等 受 级) 授权/控 制能力 任； B. 对下属的工作进行跟进、回顾，确保目标达成； C. 善于给下属及时反馈和评价。 A. 利用口头或书面形式主动沟通； B. 乐于倾听，有效反馈； C. 能有效化解矛盾和抱怨； D. 善于用人际沟通技巧说服他人； E. 演讲能力。 10. A. 对现有系统提出质疑并不断改进； 创新能 B. 创造新的管理方法并采取新的行动以完成工作目标。 9. 沟通能 力 10% 10% 10% 力 100% 总 比 重 总 分 数 *注：行为能力评价是员工培训发展的依据。 高层经理年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 评价尺度及分数 1.目标达成度 2.工作品质 评价区间 优秀（10 分） 一般（6 分） 年 月∽ 良好（8 分） 较差（4 分） 极差（2 分） 年 月 评 本栏 权重 分 平均 系数 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的 符合程度（准确性、反复率等）。 业 绩 评 价 人 差距，同时应考虑工作客观难度。 工 作 务 3.工作速度 4 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无 浪费时间或拖拉现象。 4.费用控制 与目标或与期望值比较，实际费用控制程度及费用开支 的合理性、必要性。 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程 序）安排分配的合理性、有效性。 6.管理能力 把握下属的个性、才干，指导、辅导与激励下属，统一 组织行动的能力及用人能力。 工 作 7.协调沟通 往的能力。 能 力 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交 8.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作中 对上级的依赖程度。 9.改善创新 问题意识强否，为了更有效工作，改进工作的主动性及 效果。 ３ 预见性及决策准确性，对事物发展的关键因素、发展趋 10.判断力 势与机遇的把握程度。 11.人才培养 对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 12.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏 率。 13.全局观念 团队合作精神，立足全局，从整体出发考虑处理问题能 工 作 力。 14.以身作则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律情 态 度 况。 ３ 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、 15.工作态度 勤奋程度、责任心、事业心等。 对公司的战略、决策、计划的执行程度，及执行中对下 16.执行力 级检查跟进程度。 17.品德言行 评价得分 是否做到廉洁、诚信与正直，是否具有职业道德。 分 天 出勤及奖 惩 总 分 评价等级 Ⅰ （ 1∽4 项 平 均 分 ） ×4 + （ 5∽12 平 均 分 ） ×3 + （ 13∽17 项 平 均 分 ） ×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 ×0.2= 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 = 分 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ □C．40∽69 分 □D．40 分以下 评价者意 见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: Com bin 普通员工业绩评价样表 职 责 1 2 3 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 4 5 6 80% 季工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 得 分 合 计 1 2 3 20% *注： ① 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过六项，并且每项必须有绩效 标 准或改进标准。 ② 季度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 销售员工业绩评价样表 月度关键业绩指标 权 重 得 分 合 计 60% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 1 2 3 40% *注： ① 销售人员月度关键业绩指标是对全年指标的分解。 ② 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ③ 月度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 项目类员工业绩评价样表 季度关键业绩指标 季度绩效标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 50% 职 责 1 2 绩效标准/改进标准 权 重 3 30% 季度工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 得 分 合 计 1 2 3 20% *注： ① 项目人员季度关键业绩指标是对全年指标的分解。 ② 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ③ 季度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 操作工业绩评价样表 职 责 1 2 3 4 5 6 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 100% *注：根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过六项，并且每项必须有绩效 标准或改进标准。 经理级员工业绩评价样表 季度关键业绩指标 季度绩效标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 得 合 计 60% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 20% 季度工作目标 1 2 3 绩效标准/完成时间 权 重 分 20% 中高层经理业绩评价样表 部门： 部门： 姓名： 任职人签字： 任职时间： 职位名称： 汇报上级： 上级签字： 评价周期： 评价项目 权重% 衡量标准 完成情况 需要的资源和帮助 （权重*评价分数） 1． 2． 3． 4． 5． 6． 总权重 100% 第一部分总完成情况： *注：业绩评价结果是薪酬调整、薪金发放、职位调整的依据。 营销员工业绩评价样表 姓 名 部 门 职 位 评价项目 评价要素 权 重 绩效目标 完成情况 绩效指标 关键行为 考核结果： 评价人签字： 被评价人签字： 总分： 日期： 评价结果： □优秀 □良好 □满意 □需改进 试用期员工绩效评价样表 姓 名 部 门 入公司的时间 学 历 专 业 直接上级 评价要素 合作能力 主动性 态度 评价结果 A B C D A B C D 分 数 责任心 纪律性 专业知识 学习能力 能力 创新能力 解决问题能力 沟通能力 工作完成量 业绩 工作质量 是否按时完成 改进与提高 A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A：优秀 评价等级 B：良好 C：合格 主管 评价 员工 签字 时间 签字 D：不合格 技术人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 务 工作职责 评价阶段 1． 的主要工 2． 作成果(评 3． 价者本人 填写) 评价阶段 签字： 1． 需要改进 2． 的地方(评 3． 价者本人 填写) 评价主管 签字： 2． 价者的自 3． 进行客观 时间： 1． 根据被评 评分析来 时间： 签字： 时间： 的 评 价 评 价 主管进行 具体的评 价 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 专业知识 A B C D 选择: 判断能力 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 遵守纪律 A B C D 选择: 工作的主动性 A B C D 选择: 沟通能力 A B C D 选择: 创新能力 A B C D 选择: 评 定 级别 □优秀 □良好 □合格 选择: □不合格 初评主管签字: 复评主管签字: 专业人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 务 工作职责 评价阶段 的主要工 作职责与 目标(评价 1. 2. 自评者签 3. 字: 者本人填 写) 评价阶段 的主要工 作成果(评 价者本人 1. 签字时间: 2. 3. 填写) 评价阶段 需要改进 的地方(评 价者本人 补充说明: 1. 1. 2. 2. 3. 填写) 评价主管 根据被评 价者的自 3. 1. 2. 评分析来 3. 进行客观 签字: 时间: 的 评 价 评 价 主管进行 具体的评 价 评 定 级别 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 计划与组织 A B C D 选择: 判断/决策 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 遵守纪律 A B C D 选择: 工作的主动性 A B C D 选择: 沟通/协调 A B C D 选择: 创新与改善 A B C D 选择: □优秀 □良好 初评主管签字: 复评主管签字: 责任副部签字: □合格 选择: □不合格 主管人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 评价阶段 的主要工 作职责与 目标(评价 者本人填 任职时间 职 直属上级 务 工作职责 1. 2. 自评者签 3. 字: 目标与职责的完成程度与简要分析: 写) 评价阶段 的主要工 作成果(评 价者本人 填写) 评价阶段 需要改进 的地方(评 价者本人 填写) 评价主管 根据被评 价者的自 评分析来 进行客观 1. 签字时间: 2. 3. 对所取得成果的经验进行总结与分析: 补充说明: 1. 1. 2. 2. 3. 对可能遇到的困难进行简要描述: 3. 1. 2. 3. 签字: 时间: 的 评 价 评 价 主管进行 具体的评 价 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 计划与组织 A B C D 选择: 判断/决策 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 领导 A B C D 选择: 培训部署 A B C D 选择: 沟通/协调 A B C D 选择: 创新与改善 A B C D 选择: 选择: 级 评 定 别 □优秀 □良好 □合格 □不合格 初评主管签字: 复评主管签字: 责任副总签字: 中层经理绩效评价样表（综合素质） 姓 名 职 务 上岗时间 1. 工作内容 2. 3. 评价项目 领导能力 决策能力 沟通能力 创新意识 业务知识 成本意识 工作业绩 自 评 结果(分数) 复 A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D 评 结果(分数) 综合评价 1. 2. 3. 判断能力 A A B B C C D D 自评总分数 复评总分数 评价等级 A：优秀 自评人签字 B：良好 C：合格 D：不合格 评价人签字 评价时间 高层经理绩效评价样表（综合素质） 姓 名 任职时间 职 务 工作职责 领导能力 计划能力 预见能力 果断能力 执行能力 沟通能力 对数字的敏感性 商业或市场感觉 国际意识 □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □C □C 综合评价 1. □C □C □C 2. □C □C □C 3. □C 创新意识 情报能力 创造能力 人际关系 个人魅力 □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □C □C □C □C □C 注: □ A:能力超强 □ B:能力较强 □ C:能力一般 □ D:能力较弱 □ E:能力很弱 考察时间: 年 月 日 考察人签字: 普通员工绩效评价样表（管理能力） 姓 名 年 龄 任职时间 职 务 职 务 直属上级 A 优秀 评价因素 本项评语 B 良好 C 合格 D 不合格 A 领导能力 本项评语 B C D A 本项评语 B 协调能力 C D A 责任心 本项评语 B C D A 管 处事能力 本项评语 B C 理 D 能 1. 总评 力 2. 3. 综 1. 合 2. 评 3. 上级主管签字: 签字时间: 价 培 1. 养 2. 建 3. 直接主管签字: 签字时间: 议 派 1. 职 2. 建 3. 议 经理绩效评价样表（管理能力） 姓 名 任职时间 评价分析 部 门 职 务 A 优秀 工作质量 1. B 良好 C 合格 D 不合格 2. A 工作效率 3. B C D A 纪律 C D 一般能力 评价因素 B A 团队合作 B C D A 出勤率 B C D A 领导能力 B C D 领导能力 评价因素 评价结论:  优秀 A 沟通能力 B C  良好  合格 D A 积极性 B C D 补充说明： 1. 2. 3. 初评主管: 时间: 评定主管: 时间:  不合格 人事部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 用人是否做到了人尽其才 员工录用是否有计划性 企业的人才储备情况如何 文件与信息管理是否科学 各种制度是否健全 评价是否科学有效 薪酬是否合理 员工的培训情况 各类活动的实施情况 对员工的评价是否公正 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ 建议与补充: 1. 2. 3. □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: 市场部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 市场计划是否有效 市场分析是否有效 是否重视针对顾客的信息反馈 售后服务是否有效果 宣传是否有力度 是否热心于促销活动 激励机制是否有效 是否有营销培训 市场目标的完成情况 对员工的评价是否公正 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: 生产与运营部门绩效评价样表 评价因素 计划的完成情况 品质管理是否完善 事故报告是否迅速 安全的控制程度 材料管理是否科学有序 是否遵守生产方针 用人是否合理 安全培训是否有效 运用创新的力度如何 人数分配是否合理 评价标准 □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字:

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【绩效工具】183个岗位的职务说明书与绩效考核模板

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目 录 第 1 部分 职位说明书 1 第 1 章 高层管理职位 2 1.总经理（总裁） 3 2.副总经理 5 3.人力资源总监 6 4.财务总监(CFO) 7 5.营销总监 8 6.市场总监(CMO) 9 7.销售总监 10 8.生产总监 11 9.运营总监 12 10.技术总监(CTO) 13 11.总经理助理 14 第 2 章 人力资源管理职位 15 1.人力资源经理 16 2.人力资源助理 18 3.人力资源专员 19 4.招聘主管 20 5.员工培训与发展主管 21 6.培训师 22 7.培训专员 23 8.绩效考核主管 24 9.薪资福利主管 25 10.薪酬分析师 26 11.人力资源信息系统经理 27 12.员工记录经理 28 第 3 章 财务与会计职位 29 1.财务经理 30 2.财务助理 31 3.预算主管 32 4.财务成本控制主管 33 5.应收账款主管 34 6.会计主管 35 7.资金主管 36 8.投资主管 37 9.融资主管 38 10.财务分析师 39 11.预算专员 40 12.投资分析专员 41 13.资本市场分析专员 42 14.核算专员 43 15.税务专员 44 16.出纳员 45 17.簿记员 46 18.收银员 47 第 4 章 行政管理职位 48 1.行政经理 49 2.行政助理 50 3.行政主管 51 4.总经理秘书 52 5.秘书 53 6.翻译 54 7.档案员 55 8.前台 56 9.行政事务管理专员 57 10.物业主管 58 11.法律事务主管 59 12.法律事务助理 60 13.法律顾问 61 14.公司律师 62 15.战略部主管 63 第 5 章 市场营销职位 64 1.市场部经理 65 2.市场助理 66 3.客户开发主管 67 4.客户维护主管 68 5.客户关系主管 69 6.市场调研主管 70 7.市场研究专员 71 8.市场策划主管 72 9.市场拓展经理 73 10.促销主管 74 11.广告企划主管 75 12.媒介推广专员 76 13.公关主管 77 14.公关助理 78 15.客户代表 79 16.美工 80 17.产品主管 81 18.产品助理 82 第 6 章 销售职位 83 1.销售部经理 84 2.销售助理 85 3.大区经理 86 4.办事处经理 87 5.店面经理 88 6.渠道经理 89 7.销售代表 90 8.销售统计员 91 9.电话销售代表 92 第 7 章 生产职位 93 1.厂长 94 2.副厂长 95 3.生产主管 96 4.制造部经理 97 5.工程技术部经理 98 6.生产工程师 99 7.工业工程师 100 8.供应商管理工程师 100 9.产品设备工程师 100 10.车间主任 100 11.生产调度员 100 12.质量控制主管 100 13.质检员 100 14.质量安全技工 100 第 8 章 物流职位 100 1.采购经理 100 2.采购工程师 100 3.采购专员 100 4.物流经理 100 5.物流规划专员 100 6.材料管理专员 100 7.仓储主管 100 8.仓库管理员 100 9.商品保管员 100 10.货运主管 100 11.商品储运员 100 12.商品护运员 100 13.理货员 100 第 9 章 技术职位 100 1.技术主管 100 2.技术支持经理 100 3.研发主管 100 4.产品规划主管 100 5.产品开发工程师 100 6.产品开发技术员 100 7.产品质量工程师 100 8.质量工程师 100 9.安全工程师 100 10.安全员 100 11.包装设计师 100 12.材料工程师 100 13.模具工程师 100 14.机械工程师 100 15.工艺工程师 100 16.电气工程师 100 17.电子工程师 100 18.食品工程师 100 19.环境检测工程师 100 20.环境治理工程师 100 21.通讯测试工程师 100 22.通讯工程师 100 23.硬件工程师 100 24.部件工程师 100 25.布线工程师 100 26.系统开发工程师 100 27.计算机管理员 100 28.软件工程师 100 29.测试主管 100 30.系统测试工程师 100 31.软件测试工程师 100 32.数据库工程师 100 33.高级程序员 100 34.系统应用工程师 100 35.系统分析员 100 36.系统操作员 100 37.网络工程师 100 38.网络管理工程师 100 39.网络管理员 100 40.网络安全工程师 100 41.工程技术项目经理 100 42.质量监督工程师 100 43.质量监督员 100 44.安全监督员 100 45.检测员 100 46.造价工程师 100 47.建筑设计师 100 48.土木建筑工程师 100 49.结构设计工程师 100 50.道路桥梁工程师 100 51.园林工程师 100 52.城镇规划设计工程师 100 53.水利水电工程师 100 54.给排水工程师 100 55.暧通工程师 100 56.网站主编 100 第 10 章 其他职位 100 1.项目经理 100 2.项目助理 100 3.审计主管 100 4.审计员 100 5.统计分析专员 100 6．管理顾问 100 7．人力资源顾问 100 8．行业顾问 100 9．软件咨询顾问 100 10．电子商务高级顾问 100 11.体系认证咨询师 100 12.房地产营销专家 100 13.房地产经纪人 100 14.健身教练 100 15.大堂经理 100 16.餐厅经理 100 17.食品质量控制主管 100 第 2 部分 绩效考核范本 100 第 1 章 员工绩效评价表格范本 100 员工绩效评价表（一） 100 员工绩效评价表（二） 100 员工绩效评价表（三） 100 员工绩效评价表（四） 100 员工绩效评价表（五） 100 员工绩效评价表（六） 100 普通员工年度绩效评价表 100 销售部门员工绩效评价表 100 办公室员工绩效评价表 100 生产部员工年度绩效评价表 100 组长、领班绩效评价表 100 工程技术人员绩效评价表 100 管理人员绩效评价表 100 业务管理人员绩效评价表 100 销售经理季（月）度绩效评价表 100 分支机构经理季（月）度绩效评价表 100 中层管理人员绩效评价表（一） 100 中层管理人员年度绩效评价表（二） 100 中高层经理绩效评价表（行为能力） 100 高层经理年度绩效评价表 100 第 2 章 绩效评价样表 100 普通员工业绩评价样表 100 销售员工业绩评价样表 100 项目类员工业绩评价样表 100 操作工业绩评价样表 100 经理级员工业绩评价样表 100 中高层经理业绩评价样表 100 营销员工业绩评价样表 100 试用期员工绩效评价样表 100 技术人员绩效评价样表（综合素质） 100 专业人员绩效评价样表（综合素质） 100 主管人员绩效评价样表（综合素质） 100 中层经理绩效评价样表（综合素质） 100 高层经理绩效评价样表（综合素质） 100 普通员工绩效评价样表（管理能力） 100 经理绩效评价样表（管理能力） 100 人事部门绩效评价样表 100 市场部门绩效评价样表 100 生产与运营部门绩效评价样表 100 第 3 章 绩效评价实施中的其他表格 100 绩效评价时 1 间表 100 绩效评价指标与权重表 100 不同层级、不同职别员工的评价方法表 100 绩效评价的项目构成表 100 绩效评价参与各方的责任表 100 绩效评价分数的比例分配表 100 各项绩效评价分数所占的权重表 100 绩效评价等级表 100 中高层管理者述职报告 100 企业员工绩效反馈面谈记录表 100 员工发展规划表 100 第 4 章 员工绩效评价标准示例 100 一般管理人员年度绩效评价标准 100 管理人员年度绩效评价标准 100 专业技术管理人员年度绩效评价标准 100 第 5 章 关键绩效评价指标设定示例 100 秘书的绩效标准 100 员工培训与发展主管的绩效标准 100 客户服务主管的绩效标准 100 行政事务管理专员的绩效标准 100 采购经理的绩效标准 100 财务经理的绩效标准 100 附 1：个人绩效奖金管理办法（示例） 100 附 2：绩效奖金施行办法(示例) 100 附 3：销售人员绩效奖金管理办法(示例) 100 附 4：销售人员绩效奖金发放办法(示例) 100 Com bin Com bin 1.总经理（总裁） 职位名称 职 总经理(总裁) 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 董事会 职位概要: 制定和实施公司总体战略与年度经营计划；建立和健全公司的管理体系与组织结构；主持公司的日常经营 管理工作，实现公司经营管理目标和发展目标。 工作内容: %根据董事会或集团公司提出的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式， 经集团公司或董事会确定后组织实施。 %主持公司的基本团队建设、规范内部管理； %拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度； %审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施； %审核签发以公司名义发出的文件； %召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议， 总结工作、听取汇报； %主持公司的全面经营管理工作，组织实施董事会决议； %向董事会或集团公司提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划； %处理公司重大突发事件； %推进公司企业文化的建设工作。 任职资格: 教育背景: ◆企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。 培训经历: ◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、战略人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆10 年以上企业管理工作经验，至少 5 年以上企业全面管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉企业业务和运营流程； ◆在团队管理方面有极强的领导技巧和才能； ◆掌握先进企业管理模式及精要，具有先进的管理理念； ◆善于制定企业发展的战略及具备把握企业发展全局的能力； ◆熟悉企业全面运作，企业经营管理、各部门工作流程； ◆具有敏锐的商业触觉、优异的工作业绩； ◆良好的中英文写作、口语、阅读能力； ◆具备基本的网络知识； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆具有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力； ◆善于协调、沟通，责任心、事业心强； ◆亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强； ◆为人干练、踏实； ◆良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适，无明显的节假日。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 *注:“ %”指每一项工作职责在职位承担者的总工作时间中所占的百分比。企业根据自己的情况，自行 填写。 2.副总经理 职位名称 职 副总经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 协助总经理制定并实施企业战略、经营计划等政策方略，实现公司的经营管理目标及发展目标。 工作内容: %协助总经理制定公司发展战略规划、经营计划、业务发展计划； %将公司内部管理制度化、规范化； %制定公司组织结构和管理体系、相关的管理、业务规范和制度； %组织、监督公司各项规划和计划的实施； %开展企业形象宣传活动； %按时提交公司发展现状报告、发展计划报告； %指导公司人才队伍的建设工作； %协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理，协助监督各项管理制度的制定及推行； %协助总经理推进公司企业文化的建设工作； %完成总经理临时下达的任务。 任职资格: 教育背景: ◆企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。 培训经历: ◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上工作经验，5 年以上企业全面管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉企业业务和流程，在团队管理方面有极强的领导技巧和才能； ◆熟悉企业全面运作，具有先进的管理理念以及很强的战略制定与实施能力,有广泛的客户资源和社会资 源； ◆良好的中英文写作、口语、阅读能力； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆敏锐的市场洞察力、优秀的项目组织能力和市场开拓能力； ◆严谨的策划组织能力及人事管理和沟通能力、商务谈判能力； ◆良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力，责任心、事业心强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.人力资源总监 职位名称 职 系 薪金标准 人力资源总监 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 规划、指导、协调公司的人力资源管理与组织建设，最大限度地开发人力资源，促进公司经营目标的实现和 长远发展。 工作内容: %全面统筹规划公司的人力资源战略； %建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式（包含招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展 等体系的全面建设），制定和完善人力资源管理制度； %向公司高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，并致力于提高公司的综合管理水平; %塑造、维护、发展和传播企业文化； %组织制定公司人力资源发展的各种规划，并监督各项计划的实施； %为公司主管以上的管理者进行职业生涯规划设计； %及时处理公司管理过程中的重大人力资源问题； %完成总经理临时交办的各项工作任务。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略人力资源管理、组织变革管理、管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上相关工作经验，3 年以上人力资源总监或人力资源部经理工作经验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源管理各个职能模块均有较深入 的认识，能够指导各个职能模块的工作； ◆具备现代人力资源管理理念和扎实的理论基础； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇、培训等方面的法律法规及政 策； ◆熟悉办公软件及相关的人事管理软件； ◆较好的英文听、说、读、写能力。 态 度: ◆具有战略、策略化思维，有能力建立、整合不同的工作团队； ◆具有解决复杂问题的能力； ◆很强的计划性和实施执行的能力； ◆很强的激励、沟通、协调、团队领导能力，责任心、事业心强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.财务总监(CFO) 职位名称 职 财务总监(CFO) 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 董事会 职位概要: 主持公司财务战略的制定、财务管理及内部控制工作，筹集公司运营所需资金，完成企业财务计划。 工作内容: %利用财务核算与会计管理原理为公司经营决策提供依据，协助总经理制定公司战略，并主持公司财务 战略规划的制定； %建立和完善财务部门，建立科学、系统符合企业实际情况的财务核算体系和财务监控体系，进行有效的 内部控制； %制定公司资金运营计划，监督资金管理报告和预、决算； %对公司投资活动所需要的资金筹措方式进行成本计算，并提供最为经济的酬资方式； %筹集公司运营所需资金，保证公司战略发展的资金需求，审批公司重大资金流向； %主持对重大投资项目和经营活动的风险评估、指导、跟踪和财务风险控制； %协调公司同银行、工商、税务等政府部门的关系，维护公司利益； %参与公司重要事项的分析和决策，为企业的生产经营、业务发展及对外投资等事项提供财务方面的分析 和决策依据； %审核财务报表，提交财务管理工作报告； %完成总经理临时交办的其他任务。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆接受过管理学、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、公司产品的基本知识等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验。 技能技巧: ◆具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识，熟悉财经法律法规和制度； ◆熟悉财务相关法律法规、投资、进出口贸易、企业财务制度和流程； ◆参与过较大投资项目的分析、论证和决策； ◆熟悉税法政策、营运分析、成本控制及成本核算； ◆具有丰富的财务管理、资金筹划、融资及资本运作经验； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维； ◆具有较强的判断和决策能力、人际沟通和协调能力、计划与执行能力； ◆具有较强的工作热情和责任感。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 5.营销总监 职位名称 职 营销总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 规划并推进市场营销战略与策略，实现公司各项年度经营指标。 工作内容: %依据公司整体战略，组织制定营销战略规划，组织全国市场销售推广工作； %规划公司销售系统的整体运营、业务方向，领导团队建设； %建立、健全各项规章制度，推动公司销售系统管理的规范化、科学化和不断进步； %依据公司整体销售目标，提交销售计划方案，监督实施销售全过程，完成销售任务； %制定市场的经营前景规划和市场设计工作； %塑造企业形象； %制定和贯彻企业的产品策略及政策； %培训市场营销人员，建设和管理高素质的营销团队，指导其完成公司计划、市场营销任务。 任职资格: 教育背景: ◆管理、市场营销、公共关系、新闻等专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略市场营销、变革管理、管理能力开发、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业营销、市场管理工作经验，3 年以上营销主管工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有深刻认知； ◆具有敏锐的市场感知、把握市场动态和市场方向的能力； ◆有密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力； ◆熟练操作办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆正直、坦诚、成熟、豁达、自信； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神，优秀的沟通、协调、组织与开拓能力； ◆较强的观察力和应变能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 6.市场总监(CMO) 职位名称 职 市场总监(CFO) 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 规划制定公司的市场战略与策略，并推进实施，实现市场发展目标。 工作内容: %协助总经理制定总体市场发展战略以及市场发展目标； %拓展公司的市场策略，把握公司在行业中的发展方向，完成公司在行业中的市场定位，及时提供市场 反馈； %制定和实施年度市场推广计划和产品计划，协助营销中心制定业务计划，配合市场推广业务计划； %制定与实施各产品线价格体系及营销战略、营销策略、地区覆盖策略及推广计划，并组织相关人员培 训； %制定公司品牌管理策略，维护公司品牌； %指导、参与市场的开拓、渠道管理等日常工作； %管理监督公司市场费用使用、控制工作以及本部门管理工作。 任职资格: 教育背景: ◆市场营销或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆接受过战略管理、组织变革管理、管理能力开发、市场营销、合同法、财务管理、谈判技巧等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业市场管理工作经验，3 年以上市场部经理工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有深刻认知； ◆有较强的市场感知能力、敏锐地把握市场动态、市场方向的能力； ◆密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力； ◆熟练操作办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆工作努力，积极进取，责任心强； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神； ◆较强的观察力和应变能力； ◆出色的人际沟通能力、团队建设能力、组织开拓能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 7.销售总监 职位名称 职 销售总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 职位概要: 制定并推进实施全面的销售战略、销售方案，有效地管理客户。 工作内容: %协助总经理建立全面的销售战略； %制定并组织实施完整的销售方案； %与客户、同行业间建立良好的合作关系； %引导和控制市场销售工作的方向和进度； %组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务； %管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍； %掌握市场动态，熟悉市场状况并有独特见解； %有效地管理全国的经销商； %主持公司重大营销合同的谈判与签订工作； %协助处理大客户投诉，跟踪处理投诉结果，并进行客户满意度调查； %进行客户分析，建立客户关系，挖掘用户需求； %深入了解本行业，把握最新销售信息，为企业提供业务发展战略依据； %完成总经理临时交办的其他任务。 总经理 任职资格: 教育背景: ◆管理、市场营销等专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略市场营销、管理技能开发、组织变革管理、合同法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上销售、市场营销管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉现代管理模式，熟练运用各种激励措施； ◆有丰富的市场营销策划经验，能够识别、确定潜在的商业合作伙伴，熟悉行业市场发展现状； ◆具有优秀的营销技巧，较强的市场策划能力和运作能力； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维； ◆具有较强的管理能力、判断和决策能力、人际沟通协调能力、计划与执行能力； ◆优秀的市场拓展、项目协调、谈判能力； ◆具有高度的工作热情和责任感。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 8.生产总监 职位名称 职 生产总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 组织制定并执行公司生产战略计划，组织、管理、控制和监督生产系统，以实现公司生产目标。 工作内容: %参与制定公司发展战略与年度经营计划； %组织制定并实施生产战略规划； %主持制定、调整年度生产计划及总预算； %按工作程序做好与技术、营销、财务部门的横向联系； %领导建立和完善质量管理制度，组织实施并监督、检查生产质量体系的运行； %随时掌握生产过程中的质量状态，协调各部门之间的沟通与合作，及时解决生产中出现的问题； %组织新技术、新工艺、新设备的应用推广； %组织落实、监督调控生产过程各项工艺、质量、设备、成本、产量指标等； %领导、管理工厂维护部门对工厂基础设备维护，保证生产现场能够正常生产，设备处于良好状态； %指导、监督、检查所属下级的各项工作，掌握工作情况和有关数据； %综合平衡年度生产任务，制定下达月度生产计划，做到均衡生产； %代表公司与政府对口部门、有关社会团体及机构联络。 任职资格: 教育背景: ◆理工类或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、管理能力开发、生产管理、市场营销、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上相关行业生产管理协调经验，在部门经理岗位上工作 2 年以上。 技能技巧: ◆熟悉所在行业的生产过程，熟悉原材料的供应渠道； ◆熟悉生产规程以及质量标准； ◆具备良好的生产经营管理理念，有一定财务与法律知识； ◆熟练使用办公软件； ◆良好的英文基础。 态 度: ◆优秀的领导能力、判断与决策能力、计划与执行能力、沟通能力、谈判能力； ◆能承受较大的工作压力； ◆能够带领团队，较好的团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 9.运营总监 职位名称 职 运营总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 策划推进公司的业务运营战略、流程与计划，组织协调公司各部门执行、实现公司的运营目标。 工作内容: %修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程； %策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整； %建立规范、高效的运营管理体系并优化完善； %制定公司运营标准并监督实施； %制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成； %制定运营中心各部门的战略发展和业务计划，协调各部门的工作，建设和发展优秀的运营队伍； %完成总经理临时交办的其他任务。 任职资格: 教育背景: ◆管理类专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、组织变革管理、人力资源管理、项目管理、市场营销、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业工作经验，5 年以上高级管理工作经验。 技能技巧: ◆在企业战略规划领域有深厚的理论功底和丰富的运作经验； ◆精通项目管理，并有独立实施项目管理操作的成功经验； ◆熟悉行业动态及运营发展趋势； ◆熟练操作使用办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆正直、坦诚、成熟、豁达、自信； ◆优秀的领导沟通、协调、调度、指挥组织、开拓能力； ◆优秀的统筹、分析、综合、归纳能力； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 10.技术总监(CTO) 职位名称 职 技术总监(CTO) 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 全面主持公司研发与技术管理工作，规划公司的技术发展路线与新产品开发，实现公司的技术创新目标。 工作内容: %参与制定公司发展战略、年度经营计划和预算方案； %组织研究行业最新产品的技术发展方向，主持制定技术发展战略规划； %管理公司的整体核心技术，组织制定和实施重大技术决策和技术方案； %及时了解和监督技术发展战略规划的执行情况； %领导分管部门制度并组织实施年度工作计划，完成年度任务目标； %主持新产品项目所需的设备选型、试制、改进以及生产线布局等工作； %研究决策公司技术发展路线，规划公司产品； %指导、审核项目总体技术方案，对各项目进行最后的质量评估； %与用户进行技术交流，了解用户在技术与业务上的发展要求，并解答用户提出的与产品技术相关问 题； %对潜在或具体的项目、用户进行跟踪，管理所在区域内的用户拜访、技术交流、方案制作及合同谈判； %制定技术人员的培训计划，并组织安排公司其他相关人员的技术培训。 任职资格: 教育背景: ◆与所在行业相关的专业硕士以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、管理能力开发、项目管理、创新管理、合同法等方面的培训。 经 验: ◆在行业领域有 5 年以上研究开发及项目管理的工作经验。 技能技巧: ◆精通行业内的最新技术方法； ◆能够把握行业技术发展趋势和业务发展动向，对关键技术有自己独到见解； ◆有很强的创造能力、拓展能力、抽象思维能力与项目管理能力； ◆熟悉企业产品结构、性能、机理、使用方法，有扎实的理论基础和技术工作经验。 态 度: ◆有很强的判断、决策、计划与执行能力； ◆有良好的沟通、协调、组织和团队建设能力； ◆高度的工作热情，良好的职业道德。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 11.总经理助理 职位名称 职 总经理助理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 协助总经理制定、贯彻、落实各项经营发展战略、计划，实现企业经营管理目标。 工作内容: %协助总经理制定战略计划、年度经营计划及各阶段工作目标分解； %起草公司各阶段工作总结和其他正式文件； %协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理、协调内部各部门关系，尤其是业务部门间的日常工作关 系以及事务处理，必要时可单独召集业务沟通会议或工作会议； %配合总经理处理外部公共关系（政府、重要客户等）； %跟踪公司经营目标达成情况，提供分析意见及改进建议； %在公司经营计划、销售策略、资本运作等方面向总经理提供相关解决方案； %撰写和跟进落实公司总经理会议、专题研讨会议等公司会议纪要； %协助总经理进行公司企业文化、企业战略发展的规划，配合管理办开展企业文化工作； %完成其他临时交办的任务。 任职资格: 教育背景: ◆公关、行政管理、企业管理等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、组织变革管理、项目管理、管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上相关行业企业行政管理工作经验，2 年以上相关职位工作经验。 技能技巧: ◆知识面宽，知识结构较全面，具有丰富的行业经验及管理经验； ◆具有较高的综合素质，能够迅速掌握与公司业务有关的各种知识； ◆良好的中英文口语、阅读和写作能力； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆有较强的组织、协调、沟通、领导能力及出色的人际交往和社会活动能力以及敏锐的洞察力； ◆具有很强的判断与决策能力，计划和执行能力； ◆良好的团队协作精神，为人诚实可靠、品行端正、具有亲和力，较强的独立工作能力和公关能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 Com bin 1.人力资源经理 职位名称 职 人力资源经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源总监 填写日期 核准人 职位概要: 协助制定、组织实施公司人力资源战略，建设发展人力资源各项构成体系，最大限度地开发人力资源，为 实现公司经营发展战略目标提供人力保障。 工作内容: %参与制定人力资源战略规划，为重大人事决策提供建议和信息支持； %组织制定、执行、监督公司人事管理制度； %协助人力资源总监做好相应的职位说明书，并根据公司职位调整需要进行相应的变更，保证职位说明 书与实际相符； %根据部门人员需求情况，提出内部人员调配方案（包括人员内部调入和调出）， 经上级领导审批后实 施，促进人员的优化配置； %与员工进行积极沟通； %制定招聘计划、招聘程序，进行初步的面试与筛选，做好各部门间的协调工作等； %根据公司对绩效管理的要求，制定评价政策，组织实施绩效管理，并对各部门绩效评价过程进行监督 控制，及时解决其中出现的问题，使绩效评价体系能够落到实处，并不断完善绩效管理体系； %制定薪酬政策和晋升政策，组织提薪评审和晋升评审，制定公司福利政策，办理社会保障福利； %组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续； %配合人力资源总监做好各种职系人员发展体系的建立，做好人员发展的日常管理工作； %完成人力资源总监交办的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法规、财务会计知识和管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上人力资源管理相关工作经验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源战略规划、人才的发现与引进、 薪酬设计、绩效考核、岗位培训、福利待遇、公司制度建设、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践 经验； ◆对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇和培训方针； ◆熟练使用办公软件及相关的人事管理软件； ◆较好的英文听、说、读、写能力。 态 度: ◆对人及组织变化敏感，具有很强的沟通、协调和推进能力； ◆高度的敬业精神及高涨的工作激情，能接受高强度的工作，工作态度积极乐观； ◆善于与各类性格的人交往，待人公平。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 2.人力资源助理 职位名称 职 人力资源助理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 执行人力资源日常性事务工作，辅助人力资源经理完成人力资源目标规划。 工作内容: %协助上级执行公司的培训和绩效评价的组织、后勤保障工作，例如收集审核各类表格、表单； %协助做好招聘与任用的具体事务性工作，包括发放招聘启事、收集和汇总应聘资料、安排面试人员、跟踪 落实面试人员的情况等； %协助计算员工薪资、福利，参与薪酬与福利调查； %管理员工信息资料及各类人事资料； %办理人事招聘、人才引进、内部调动、解聘、退休、接纳和转移保险、公积金缴纳的相关手续； %办理各类职称评定； %办理劳动年检； %执行各项公司规章制度，处理员工奖惩事宜。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家相关法律法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆办事沉稳、细致，思维活跃，有创新精神，良好的团队合作意识； ◆较强的学习能力和责任心，能自我激励，具备较强的独立处理事务的能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.人力资源专员 职位名称 职 人力资源专员 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 协助上级制定实施人力资源目标及计划，以实现人力资源最优配置。 工作内容: %协助上级掌握人力资源状况； %管理劳动合同，办理用工、退工手续以及员工的工资和考勤结算； %填制和分析各类人事统计报表； %拟订公司规章制度、招聘制度草案； %帮助建立积极的员工关系，协调员工与管理层的关系，组织策划员工的各类活动； %协助上级推行公司各类规章制度的实施； %协助上级完成对员工的年度考核； %管理争端解决程序。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、合同法、管理技能开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆有人力资源项目规划和实施经验； ◆熟悉国家相关法律法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆办事沉稳、细致，思维活跃，有创新精神，良好的团队合作意识； ◆优秀的品行和职业素质，强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.招聘主管 职位名称 职 招聘主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 制定并实施公司各项招聘计划，完成招聘目标。 工作内容: %根据现有编制及业务发展需求，协调、统计各部门的招聘需求，编制年度人员招聘计划； %建立和完善公司的招聘流程和招聘体系； %利用各种招聘渠道发布招聘广告，寻求招聘机构； %执行招聘、甄选、面试、选择、安置工作； %进行聘前测试和简历甄别工作； %充分利用各种招聘渠道满足公司的人才需求； %建立后备人才选拔方案和人才储备机制。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上企业招聘工作经验。 技能技巧: ◆对人才的发现与引进、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践经验； ◆对人力资源管理事务性工作有娴熟的处理技巧； ◆熟悉企业的招聘流程及各种招聘渠道； ◆熟悉计算机操作办公软件及相关的人事管理软件； ◆具有较好的英文能力。 态 度: ◆人际关系良好，具备很强的责任感和事业心； ◆较高的敏感度及一定的判断能力； ◆性格外向，有良好的职业道德和职业操守，擅于沟通与协调，良好的团队合作意识。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 5.员工培训与发展主管 职位名称 职 员工培训与发展主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 制定实施员工培训与发展计划，实现公司人力资源培训目标。 工作内容: %制定公司及各个部门的培训计划和培训大纲，经批准后实施； %编制、修订、完善员工培训手册，建立岗位职业发展方向，完善培训体系； %建立和实施群组培训体系，并指导各部门的落实； %按照 ISO 质量管理体系的要求，做好培训记录、培训考核的管理工作； %拓展培训渠道和培训资源，积累培训经验和资料，并指导在各部门的落实； %掌握需接受培训的人数和培训种类； %与外部培训机构保持良好关系，并从中选择高质量的培训机构为公司提供培训； %为内部培训师提供咨询和指导，提高培训质量及效果； %统一安排和办理培训实习人员的工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、雇员培训与开发、教育学、劳动法律法规等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上人力资源管理相关工作经验。 技能技巧: ◆熟悉培训市场，能与培训供应商保持联系及合作关系； ◆熟悉内部培训及外部培训组织作业流程，对年度培训规划有一定经验； ◆对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程，尤其岗位培训流程； ◆熟练使用办公软件，熟悉人事管理软件。 态 度: ◆具有敬业精神和拼搏精神，能够带领团队开展日常培训工作； ◆优秀的表达能力、沟通能力、规划能力，思维敏捷。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 6.培训师 职位名称 职 培训师 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 培训主管 填写日期 核准人 职位概要: 协助制定培训计划，开发培训课程，按计划实施培训，达到所拟订的培训目标。 工作内容: %协助公司培训主管编制培训规划； %制定与实施专项培训计划； %开发培训课题，编制培训教材，编写培训教案； %跟踪外部培训市场变化，发掘并利用外部培训资源； %设计培训课程，开发新课程，讲授培训课程； %设计培训形式和方法； %设计培训评估体系并组织或协助评估培训效果。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、雇员培训与开发、职业教育与课程开发等方面的培训。 经 验: ◆有 5 年以上从事企业培训工作经验。 技能技巧: ◆熟练制定企业培训课程规划及培训教案； ◆能够熟练使用现代培训工具； ◆较强的企业分析能力和课程研发能力； ◆熟练使用办公软件和人事管理软件。 态 度: ◆具有敬业精神、拼搏精神和团队合作精神； ◆优秀的口头和书面表达能力，良好的沟通能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 7.培训专员 职位名称 职 培训专员 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 培训主管 填写日期 核准人 职位概要: 协助培训主管做好培训部门日常事务工作。 工作内容: %协助培训主管拟订培训计划； %了解公司内部培训需求，会同直属上级共同确认需求； %协助培训主管实施公司培训计划，并跟进培训后效果反馈； %联系各类培训机构，办理员工外部培训事宜； %组织培训材料，开发利用培训辅助设施； %指导各相关部门贯彻落实各项培训项目； %控制培训支出； %管理培训师，监督、评价其工作方法及工作效果。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、职业教育等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上培训部门实际工作经验。 技能技巧: ◆熟悉内部培训及外部培训组织作业流程； ◆熟悉岗位培训流程； ◆熟练使用办公软件和人事管理软件。 态 度: ◆工作积极、勤奋、主动； ◆进取并具敬业精神，富有团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 8.绩效考核主管 职位名称 职 绩效考核主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源部经理 填写日期 核准人 职位概要: 组织实施公司全员绩效评价制度及年度评价工作，保证评价工作的及时性和质量。 工作内容: %协调组织完成公司绩效评价标准的调整，使其更符合不同阶段的要求； %调查评价制度实施问题和效果，提供建议解决方案； %建立公司职位流动和晋升体系； %协助修订政策指南和员工手册，提供政策支持； %改进、完善并监督执行公司考核体系和规范； %指导各部门主管开展评价工作，向员工解释各种相关制度性问题； %根据绩效评价结果实施对员工的奖惩工作； %组织实施绩效评价面谈； %协助上级完成其他相关绩效管理工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规和基本财会知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上绩效管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律法规； ◆熟悉各种绩效评价方法； ◆熟悉绩效管理流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆良好的职业操守，细致、耐心、谨慎、踏实、稳重； ◆强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强； ◆人际沟通、协调能力强，良好的团队合作意识。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 9.薪资福利主管 职位名称 职 薪资福利主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 协助上级完成薪酬、福利的各项日常工作。 工作内容: %起草公司年度薪酬规划及福利计划； %参与制定、调整薪酬福利政策； %定期收集市场薪酬信息和数据； %根据公司业务发展情况和市场水平，制定合理薪酬调整实施办法； %按时完成人工成本、人工费用的分析报告并及时更新维护员工资料库； %制作公司每月的工资报表，按时发放工资； %办理养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、住房公积金等社会保险和基金； %考勤、管理休假； %其他与薪酬相关的工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规和财务会计知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上薪资管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律和法规； ◆熟悉与薪酬相关的法律、法规； ◆熟悉薪酬福利管理流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆良好的职业操守，细致、耐心、谨慎、踏实、稳重； ◆强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强，人际沟通、协调能力强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 10.薪酬分析师 职位名称 职 薪酬分析师 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 薪资福利主管 填写日期 核准人 职位概要: 研究薪资市场行情，协助制定最佳薪酬标准计划。 工作内容: %协助制定和指导公司的薪酬计划； %准备并进行薪资研究，进而确定员工薪酬标准； %研究薪酬市场上薪资的变动情况，参与薪资市场调研工作； %对薪酬市场趋势做出评价，并对公司薪酬计划提出修改建议； %评价职位描述，作出最佳薪酬标准评定。 任职资格: 教育背景: ◆管理学、人力资源管理专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、市场调查、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律和法规； ◆熟悉与薪酬相关的法律法规； ◆熟悉薪酬福利管理和人力资源管理基础知识； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆高度的团队协作精神； ◆能够解决一般人事管理实际问题，具有一定的计划、组织、协调能力和人际交往能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 11.人力资源信息系统经理 职位名称 职 人力资源信息系统经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 规划、组织、建立、管理和控制人力资源信息系统。 工作内容: %规划、组织人力资源管理系统； %进行人力资源管理系统的外购或自建决策分析； %对人力资源管理系统市场进行分析、确定采购方向； %整合公司资源，建造公司人力资源管理信息系统； %管理、控制公司的人力资源信息系统； %通过应用大型机、微机或网络管理薪资及处理其他人力资源数据。 任职资格: 教育背景: ◆劳动经济、人力资源、计算机或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识、数据库原理等方面的培训。 经 验: ◆4 年以上相关工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家相关法律、法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆熟练使用数据库系统管理经验； ◆熟练使用 HRIS 或 HRMS 等管理软件； ◆具有较高的英文水平。 态 度: ◆人际关系良好，具备很强的责任感和高度的团队协作精神； ◆性格外向，擅于与人沟通。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 12.员工记录经理 职位名称 职 员工记录经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 创建、维护公司员工记录，协调员工绩效评价与人员信息工作。 工作内容: %创建并维护公司员工记录； %对所属员工进行任务分配，并指导其进行员工绩效评价和档案维护； %与人力资源经理及其他部门经理就有关员工绩效问题进行协商，并制定相关政策，规章； %协助新项目的人力资源开发与管理工作； %向各部门管理人员提供有关人员信息准备及处理的建议和帮助。 任职资格: 教育背景: ◆管理学、人力资源管理专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉绩效管理流程和各种绩效评价方法； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆具备很强的责任感和高度的团队协作精神； ◆能够解决比较复杂的人事管理实际问题，具有较强的计划、组织、协调能力和人际交往能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 Com bin 1.财务经理 职位名称 职 财务经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务总监 填写日期 核准人 职位概要: 主持公司财务预决算、财务核算、会计监督和财务管理工作；组织协调、指导监督财务部日常管理工作，监 督执行财务计划，完成公司财务目标。 工作内容: %根据集团公司中、长期经营计划，组织编制集团年度综合财务计划和控制标准； %建立、健全财务管理体系，对财务部门的日常管理、年度预算、资金运作等进行总体控制； %主持财务报表及财务预决算的编制工作，为公司决策提供及时有效的财务分析，保证财务信息对外披 露的正常进行，有效地监督检查财务制度、预算的执行情况以及适当及时的调整； %对公司税收进行整体筹划与管理，按时完成税务申报以及年度审计工作； %比较精确地监控和预测现金流量，确定和监控公司负债和资本的合理结构，统筹管理和运作公司资金 并对其进行有效的风险控制； %对公司重大的投资、融资、并购等经营活动提供建议和决策支持，参与风险评估、指导、跟踪和控制； %参与确定公司的股利政策，促进与投资者的沟通顺畅，保证股东利益的最大化； %与财政、税务、银行、证券等相关政府部门及会计师事务所等相关中介机构建立并保持良好的关系； %向上级主管汇报公司经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况，为集团高级管理人员提供财务 分析，提出有益的建议。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、战略管理、管理能力开发、企业运营流程、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验，有跨行业财务工作经历者优先考虑。 技能技巧: ◆具有全面的财务专业知识、账务处理及财务管理经验； ◆精通国家财税法律规范，具备优秀的职业判断能力和丰富的财会项目分析处理经验； ◆擅长资本运作，有证券融资以及兼并收购的实际经验和综合投融资方案设计能力，并有多次投融资成功 经验； ◆谙熟国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策； ◆熟悉境内外上市公司财务规则，从事过兼并、重组、上市等相关项目的具体实施； ◆良好的中英文口头及书面表达能力。 态 度: ◆为人正直、责任心强、作风严谨、工作仔细认真； ◆有较强的沟通协调能力； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 2.财务助理 职位名称 职 财务助理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 协助财务经理完成财务部日常事务工作。 工作内容: %审核财务单据，整理档案，管理发票； %协助上级审核记账凭证、核对调整账目、预算分析、控制日常费用、管理固定资产； %起草处理财务相关资料和文件； %统计、打印、呈交、登记、保管各类报表和报告； %协助上级开展与财务部内部的沟通与协调工作； %保管和发放本部门的办公用品及设备； %完成上级指派的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业大专以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、公司产品知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上财务管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆具有一定的账务处理及财务管理经验； ◆熟悉国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策； ◆熟练应用财务软件和办公软件； ◆良好的中英文口头及书面表达能力。 态 度: ◆责任心强，作风严谨，工作认真，有较强的人际沟通与协调能力； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.预算主管 职位名称 职 预算主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 建立完善全面的预算计划并协助控制计划的执行，完成预算指标。 工作内容: %建立、改进、完善预算管理体系，建立相应的执行、控制机制，起草修改配套的制度、规章； %对公司整体发展战略实施方案的可行性进行分析，与相关业务部门进行沟通，确保发展战略得以有效 实施； %对公司整体发展战略提供财务方面的可行性分析； %按照公司中长期发展战略，制定中长期财务规划； %根据公司短期发展目标，制定公司年度全面预算，组织编制全系统预算，建立和维护公司的预算管理 系统； %将各部门编制的预算草案进行加工汇编成企业的销售预算、采购预算、费用预算； %负责编制公司财务预算及财务部门费用预算； %通过预算系统监督和控制预算单位的预算执行情况，形成预算执行报告； %定期汇总、综合分析各部门编制的简要预算执行差异分析报告； %根据实际经营情况，定期更新已编制的预算，使企业的预算更趋准确。 任职资格: 教育背景: ◆会计或经济类专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、预算管理、经济法、企业运营流程、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上财务管理工作经验，2 年以上的预算管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆较好的英文听说读写能力； ◆熟练操作财务软件和办公软件。 态 度: ◆为人正直、责任心强、积极主动、工作仔细认真； ◆思路清晰、较强的沟通协调能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.财务成本控制主管 职位名称 职 财务成本控制主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 制定全面的成本控制计划，向管理层提供成本信息和改进意见。 工作内容: %在各种预算基础上提出成本控制计划； %进行项目清算； %根据月度、季度、年度财务状况主持各项财务分析，并对所得分析结果做出解释； %向上级提出有关改进财务系统和财务运转的建议； %向上级提交财务报告。 任职资格: 教育背景: ◆会计、金融、财务或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、企业运营流程、产品知识方面的培训。 经 验: ◆3 年以上财务管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务分析、财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆具有一定的资本运营能力； ◆流利的中英文表达能力； ◆熟练操作财务软件和办公软件。 态 度: ◆责任感强、工作自主； ◆有较强的学习能力、思路清晰； ◆有影响力和说服力，较强的沟通协调能力，具备团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 5.应收账款主管 职位名称 职 应收账款主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 管理公司应收账款，向相关部门提供应收账款信息。 工作内容: %监控指定账户的应收账款子系统； %分析并调整应收账户交易和数据； %审核应收账目清单，调整应收账目差异； %每月给销售经理提供详细账目清单； %通过账目分析对超期应收款提出具体处理建议与应收账目； %依据会计准则和有关的规定记录会计系统中与应收账目有关的财务活动； %协助外部机构对应收账目的审核，应答其质疑，并向其提供有关信息； %准备月度应收账目报表； %向审计人员提供资料支持。 任职资格: 教育背景: ◆财务、会计、金融或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上财务管理相关工作经验，有中级会计师以上的职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务分析、财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆熟练操作财务软件和办公软件； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆责任感强、积极主动、有效率； ◆具有较强的分析、人际交往和谈判能力； ◆具备良好的沟通、协调、学习能力，富有团队精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 6.会计主管 职位名称 职 会计主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 分析、研究会计数据，准备财务报告，向管理层提供财务信息。 工作内容: %协助财务总监制定业务计划、财务预算、监督计划； %核签、编制会计凭证，整理保管财务会计档案； %登记保管各种明细账、总分类账； %定期对账，如发现差异，查明差异原因，处理结账时有关的账务的调整事宜； %设计、修订会计制度、会计表单，分析财务结构，编制会计报告、报表； %具体执行资金预算及控制预算内的经费支出，管理往来账、应收、应付款、固定资产、无形资产，每月计 提核算税金、费用、折旧等费用项目； %完成财务经理交办的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务、审计或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上企业财务工作经验，有丰富财务处理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆精通国家财税法律规范、财务核算、财务管理、财务分析、财务预测等财务制度和业务； ◆熟悉国家会计法规，了解税务法规和相关税收政策； ◆熟悉银行业务和报税流程； ◆良好的口头及书面表达能力； ◆熟练应用财务软件和办公软件； ◆熟练的英文读写能力。 态 度: ◆敬业、责任心强、严谨踏实、工作仔细认真； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 7.资金主管 职位名称 职 资金主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财

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【员工离职应对措施】离职率计算与分析方法

【员工离职应对措施】离职率计算与分析方法

离职率计算与分析方法 人力资源离职率的定义 所谓离职率是指在一定时期内，员工离职的数量占“员工”的比率，这 个也可以理解为在一定时期内，每 100 个员工中有几个员工离职。 离职率的计算方法 常见的几种错误的离职率计算方法 在众多的资料中，离职率的算法大多是以某一单位时间的离职人数与正 式职工平均人数之比来表示，而正式职工平均人数又为单位时间期初人数与 期末人数的平均值。但是,根据上面的离职率定义,不管如何，离职率不应超 过 100%，如果按上述这种算法来算，很有可能就超过 100%。 请看下面的例子（注：本词条中所有相关数据都基于下面所假设的某公 司的数据）： 现假设某公司一年的前六个月中每个月的期初人数、期末人数、录用人数、 离职人数如下表所示： 人数/月 一月 二月 三月 度 四 五月 六月 合计 月 期初人数 50 18 33 47 55 52 - 录用人数 3 35 20 13 0 3 74 离职人数 35 20 6 5 3 1 70 期末人数 18 33 47 55 52 54 - 1、将分母定义为期初数量和期末数量的平均，那么一月份的离职率为： 离职率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103% 用这种方法计算出来的离职率有可能大于或等于 100%，所以这种算法 是错误的； 2、将分母定义为期初数量，那么二月份的离职率为： 离职率＝20/18×100%=111% 这个结果可以解释为离职的人数为月初总人数的 1.11 倍，但如果用每 100 人中有 111 个人离职来解释该公司二月份的离职率显得有些牵强，所以 这种算法也是错误的； 3、同样的道理，若将分母定义为期末数量，也会出现离职率超过 100% 的现象。如一月份的离职率： 离职率＝35/18×100%=194% 4、在计算半年或一年的离职率时，很多人力资源经理喜欢以各个月的 离职率来平均计算： 上半年离职率＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22% 很多人力资源经理之所以喜欢这种方法，因为它所显示的结果更为“漂 亮”，然而这种方法科学吗？我们从两方面来分析： 一、从离职率的含义来看，离职率所代表的是每百名员工中有多少人离 职，如果以各月的离职率平均来表示则无法显示离职率所代表的意义。以该 公司为例，用各月平均计算出的 22%离职率代表该公司上半年的离职率，也 即是在半年中每 100 个员工中只有 22 个员工离职，而我们知道在该公司上 半年其员工的离职人数达 70 人，是上半年起初 50 人的 1.4 倍，因此可以明 显感到 22%的离职率有失偏颇。 二、若以各月平均值计算离职率将使得离职率的大小受员工离职时间的 影响。如以上所示的这家公司，若将该公司一月份的离职人数和二月份的离 职人数互换，即一月份为 20 人，二月份为 35 人，每月入职的人数不变，按 以上方法计算可以得到一月份的离职率为 38%，二月份为 51%，上半年离职 率平均为 19%，比 22%还低 3 个百分点。我们知道离职率反映的某一时间企 业的人员流动情况，它应该是人员流动的静态的反映，它应和员工是否离职 有关，而与离职的时间无关。 综上所述以上四种方法计算离职率并不科学。 正确的离职率计算方法 1、离职率计算方法： 将分母定义为本月累计在册人数，所谓的累计在册人数是指本月曾经在 册的员工的总数，它等于月初员工数量加上本月新进员工数量，也等于月末 员工数量与本月离职人员数量之和。我们以一、二月份的情况计算离职率： a)一月份离职率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66% b)二月份离职率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37% 因为离职率的分母为期末在职员工数量加上本期离职人数之和，它一定 大于或等于本期的离职人数，故所计算的离职率总是小于或等于 100%，不 可能出现离职率大于 100%的现象。 2、半年或一年的离职率计算方法： 以离职率等于某一时期的离职人数比上该时期的累积在册人数计算，则 该公司上半年的离职率为： 上半年离职率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56% 通过上面的讨论，我们可以发现，在计算离职率时如果能将分子定义为 在某一时期内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内 的在职员工最多时的数量（离职率＝离职人数／累计在册人数×100%），这 样求出的离职率将更为科学。一方面应用这样的方法可以使得人们更加容易 理解离职率的含义，另一方面，不论员工什么时候辞职，都可以在离职率上 反映出来。三维离职率计算与分析法 离职率计算与分析的目的 通常来说，离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重 要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离 职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾， 企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、 组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持 一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活 力和创新意识。大部分人力资源经理算离职率，仅仅是看一个数字，的确， 我们算出了离职率，又能如何呢？一个数字而已，最多认为这个数字过高， 要改进某些东西，这个数字适中，认为做的还不错！那么，要改进某些东西， 具体要改进哪些呢？我们如何能通过离职率看出那些方面要进行改进呢？ 人力资源工作者应该是发现问题并解决问题，而不是仅仅做个统计报表 给领导看了好看，我们计算离职率，不应该仅仅满足于一个表面数字，更需 要从数字中发现问题！基于这个要求，我们就需要对离职进行分析！ 三维离职率计算与分析法定义 三维离职率计算与分析法是由戚文轩（网名火火寒心）在多年的人力资 源管理实践中总结出来的一套基于企业员工分类，进行多维度的离职率计算 与分析法。所谓三维离职率就是指企业的综合离职率、新员工离职率、老员 工离职率。该方法通过针对企业员工性质分类，对离职情况进行多维度分析， 找出企业在人力资源管理中的不足，从而可以针对性的进行改进。 综合离职率 综合离职率是指指在一定时期内，员工离职的数量占“员工”的比率， 也就是我们传统所说的离职率。 综合离职率计算公式： 综合离职率=[当期离职总人数/（期初人数+当期新进总人数）]×100% 新员工离职率 所谓新员工，通常是指在企业工作一年以下，甚至半年以下的员工（有 的企业把工作不满两年的员工定为新员工，这个可由各个企业实际情况来界 定）。 新员工离职率=（当期新员工离职人数/当期新进总人数）×100% 老员工离职率 所谓老员工，通常是指在企业工作一年以上的员工（有的企业认为工作 满两年及以上的员工才算为老员工，这个可根据各个企业实际情况来界定）。 老员工离职率=（当期离职老员工人数/期初人数）×100% 注：老员工的定义可由各企业根据实际情况自我定义，可以定义为工作 满一年的为老员工，也可以定义为工作满二年或以上的为老员工，但是老员 工的定义必须和新员工的定义想对应，比如老员工定义在本公司工作为满一 年的，那么新员工就必须定义为在本公司工作未满一年的。 三维离职率分析 通过计算综合离职率、新员工离职率、老员工离职率并将三组数据进行 对比，根据新老员工离职原因的差异化，进行分析，找出企业目前导致员工 离职的主要原因，并进行改进完善。 新员工大多对企业状况不是很了解，有一定的新鲜感和激情，但也存在 着适应过程，我们通常说，有希望才有失望，对于新员工的离职来说，主要 有这么几种因素：薪资达不到预期、与新领导相处不和、自我实现与预期不 符合，企业文化无法适应等等，新员工离职的原因，除了企业本身的环境因 素外，大多是招聘的原因，因为招聘的时候，企业并没有看准人，所以使得 新员工的预期与企业实际情况相差很大，导致新员工离职。 老员工，已经对企业有了一定的了解和认识，通过一年的工作，上级也 对这些员工有了一定的了解，员工本身已经失去了当初进企业的新鲜感，更 多表现出来的是老员工的成熟与稳重，因为他们对企业的特点，制度，发展 状况等各个方面已经有了一定的认识，这些员工的离职原因，就企业方面而 言，通常有如下几种因素：没有晋升机会、对企业发展前景失望、自我实现 得不到满足、学习不到新的知识、与领导不和难以忍受或领导变动、薪资待 遇增长不能满足个人需求增长、企业单方面主动提出解除合同。 一个公司员工离职，如果是老员工多，说明公司的体制存在严重的问题， 需要改善，我们再结合以往各个员工离职面谈的结果，以及离职原因的调查， 各种员工动态的关注，可以准确的查找到企业在制度、文化、人力资源体系、 管理模式等各种能影响到老员工离职方面因素，从而加以针对性的改革改善； 如果是新员工离职的多，说明公司的招聘存在严重的问题，并没有找到适合 企业发展的员工，企业可以通过分析各种招聘流程与环节以及招聘人员本身 的工作方式，还有企业对新员工的各种文化、工作氛围等因素，针对性的去 改善招聘方式方法，改善新进员工对企业的认同与融合度！ 三维离职率计算与分析的适用情况 因为离职率是一个相对宏观的指标，根据“改进工作”原则，计算离职 率是为了考察并反映人力资源部在工作上的缺失以及公司存在的问题，而某 一个月的离职率并不能良好的反映企业存在的问题及人力资源部工作的缺失， 某一个月的离职率往往是用来进行多月对比的，比如把本公司 1 到 12 月的每 个月的离职率列出来，从而找出本企业人才流动在市场中的规律，以方便企 业更好的规划招聘工作来应对人才流动高峰周期。 所以三维离职率计算与分析法应当用在本企业人力资源规划分析中，发 现问题，从而指导本企业的人力资源工作规划，也就是说，三维离职率计算 法运用的周期一般在一年或以上，这样更有利于企业查找自身问题！而企业 在做每个月的离职率的时候，只需要运用综合离职率的公式即可。

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离职声明

离职声明

离职声明 本人 现因 ，身份证号码： 。 原因提出辞职，即日起主动与******公司解除所有合 作关系，公司已按法律规定及时足额支付本人除 月份兼职工资之 外的所有费用（包括基本工资、全部加班费及其它应付费用等）。 月份兼职工资将根据工资发放规则于 月 日发放。 辞职后本人不再以任何方式向公司提出任何请求，同时一并放 弃所有关于劳动关系方面的诉讼权力。本人承诺离职后 继续保守公 司的商业机密，不侵犯公司的商业利益与知识产权。如有违反，自 愿承担相应的经济与法律责任，离职之后本人一切行为与后果均与 公司无关。 特此声明！ 本人签名： 年　月　日

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【员工认可激励的技巧】考核与奖励挂钩一定好吗

【员工认可激励的技巧】考核与奖励挂钩一定好吗

考核与奖励挂钩一定好吗？ 在英国统治印度的时期，印度德里地区毒蛇众多，英国政府为此非常担心 ， 所以发布悬赏，杀死毒蛇可获得奖励。起初，这是一个很有效的策略，大量毒 蛇被居民猎杀。 随着时间的推移，很多人开始豢养毒蛇，杀死后换取奖励。政府知道后， 就把猎杀毒蛇的奖赏取消了。结果原来豢养的毒蛇被大量放生，当地毒蛇的数 量反而比发布悬赏前更多了。 这是一个“好心办坏事”的典型 它给了我们什么启示呢？ 如何有效地激励人一直是一个很复杂的问题，不是靠一套考核奖励模式就 能一劳永逸的。因为人是有思想、有情感并随时变化着的，不可能像机器和程 序那样，一切都按照设计者的预想去运行，他一定会自己动脑子钻营——怎样 才能多快好省地让个人利益*大化。 前阿里巴巴总裁卫哲分享过下面这样一个故事： 比如对“机制”的认知：机制究竟是被设计出来的，还是自然形成的？两 种说法可能都不够确切。 机制既需要人为的设计和借鉴，又要靠它自身不断地演化和发展，因为机 制本身不能孤立存在，它一定是人和环境相互作用的结果。 换句话说，机制有确定性的部分，也有不确定性的部分；确定的部分可以 设计，不确定的部分就要笼统一些，保证大方向即可。因为不确定的部分变量 很多，不可能事无巨细什么都规定到，那样就会成为一种僵化和教条。 结合上面的几个案例，我们要思考一个问题：为什么奖励和处罚都不能达 到我们想要的结果？我们不妨从以下几方面做起。 一、让“算法”升级 印度毒蛇的故事告诉我们，“奖励能解决一切问题”的算法过时了。在易 变性和不确定性的时代，不能再用静态思考分析动态系统，不能再用确定性的 答案解读不确定的系统，不能再用离散的方法对付连续的世界。 那怎么办呢？ （1）找出相关关系 比如通过数据统计，找出绩效与奖励之间呈什么样的关系，验证组织人才 是正态分布还是幂律分布或者其他分布，员工能力提升与绩效改善的关系等。 （2）找出相关关系背后的原因 为什么员工在公司待了两年后，会集中爆发离职潮？为什么在印度毒蛇的 故事中英国政府初衷很好，但结果却南辕北辙？是机制设计问题还是环境问题？ 如果有第三方独立监督委托机构，会不会更加有效地解决？ 二、重视不可计算的部分 有“人工智能之父”之称的图灵，把世界分为可计算的部分和不可计算的 部分。可计算的部分交给计算机，公式和定理交给“机器学习”；不可计算的 部分交给人类的情感和体验。 发明平衡记分卡的卡普兰曾说过：“如果你不能描述它，就不能衡量它； 如果你不能衡量它，就不能管理它；如果你不能管理它，就不能实现它 。” 管理讲究的是一板一眼以及可量化，与之相对应的，则是强有力的领导， 领导力是难以计算的，领导的人格魅力、号召力、沟通技巧是机器取代不了的。 三、创造技术实现条件 技术一直在推动着管理的进步。我们要思考：一项新的管理方法的应用， 有没有实现这样的技术条件？比如数字化管理，哪怕一个考勤打卡，今天看上 去是如此简单，但在交通、通信极不发达的过去，这是不可想象的。 我们不能以今天的科技水平和信息技术来判断过去的正确与否，而是要从 历史的角度看问题，在传承传统人力资源管理精华的同时，以发展的眼光迎接 AI 时代的到来。

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【绩效】××公司绩效考核文件最终版(108个岗位)

【绩效】××公司绩效考核文件最终版(108个岗位)

岗位绩效评量表 岗位：总经理（年度考核）....................................................................................................3 岗位：总经理助理 李志明（季度考核）........................................................................4 岗位：技术副总 任国海（季度考核）..........................................................................6 岗位：营销副总 王文荣(年度考核)................................................................................8 岗位：财务总监(季度考核)...................................................................................................10 岗位：总经理助理 俞敏良(季度考核)...........................................................................11 部门：研究发展部 岗位： 经理..........................................................................................12 部门：技术部 岗位：副经理..............................................................................................13 部门：公共事业部 岗位：经理........................................................................................14 部门：生产部 岗位：副经理............................................................................................15 部门：市场部 岗位：经理.................................................................................................16 部门：项目工程部 岗位：经理........................................................................................17 部门：医疗器械部 岗位：经理........................................................................................18 部门：生产部 岗位：经理.................................................................................................18 部门：计划财务部 岗位：成本管理组主管.................................................................20 部门：生产部 岗位：经理助理........................................................................................21 部门：企管部 岗位：副经理............................................................................................23 部门：计划财务部 岗位：计财组主管..........................................................................24 部门：技术服务部 岗位：副主任...................................................................................25 部门：生产部 岗位：检验车间主任...............................................................................26 部门：生产部 岗位：总装、调试车间主任.................................................................27 部门：企管办 岗位：主任.................................................................................................28 部门：采供办 岗位：主任.................................................................................................29 部门：营销部 岗位：副经理............................................................................................30 部门：信息分公司 岗位：副经理...................................................................................31 部门：计财部 岗位：一般财务人员...............................................................................32 部门：公共事业部 岗位：水电安全员..........................................................................33 部门：公共事业部 岗位：保洁收发员..........................................................................34 部门：公共事业部 、公司总部 岗位：门卫.................................................................35 部门：公共事业部 岗位：商务中心主管......................................................................36 部门：公共事业部 岗位：商务中心出纳兼复印员...................................................37 部门：公共事业部 岗位：培训中心副主任.................................................................38 部门：公共事业部 岗位：培训中心教务员兼出纳...................................................39 部门：公共事业部 岗位：印务中心印务员.................................................................40 部门：公共事业部 岗位：印务中心主管......................................................................41 部门：技术服务部 岗位：内勤........................................................................................42 部门：技术服务部 岗位：调试、维修工......................................................................43 部门：技术服务部 岗位：安装工...................................................................................45 部门：研究发展部 岗位：内勤........................................................................................47 部门：企管部 岗位：人事秘书........................................................................................48 部门：企管部 岗位：总经理秘书...................................................................................49 部门：企管部 岗位：企管员............................................................................................50 部门：企管部 岗位：采购员............................................................................................51 部门：企管部 岗位：质管员............................................................................................52 部门：技术部 机械、电气、语音、电力传动工程师（方案 1）............................53 部门：生产部 岗位：仓管人员........................................................................................55 部门：生产部 岗位：装配工................................................................................................56 部门：生产部 岗位：钳工....................................................................................................57 部门：生产部 岗位：生产工艺管理员.............................................................................58 部门：生产部 岗位：发货员................................................................................................59 部门：生产部 岗位：调试工................................................................................................60 部门：生产部 岗位：检验员................................................................................................61 部门：研究发展部 岗位：研究开发工程师（方案 1）............................................62 部门：研究发展部 岗位：多媒体、网络产品开发工程师（方案 2）...................64 部门：研究发展部 岗位：语音设备硬件开发工程师（方案 2）............................66 部门：研究发展部 岗位：电工、电子类产品硬件开发工程师（方案 2）............68 部门：研究发展部 岗位：电力电子及电气传动产品硬件开发工程师（方案 2）.................................................................................................................................................70 部门：研究发展部 岗位：软件开发工程师（方案 2）..............................................72 部门：生产技术部 岗位：电工、电子产品主管工艺工程师（方案 2）..............74 部门：生产技术部 岗位：电力电子、电气传动产品主管工艺工程师 （方案 2）.................................................................................................................................................76 部门：生产技术部 岗位：模拟语音系统产品主管工艺工程师（方案 2）..........78 部门：生产技术部 岗位：数字语音系统产品主管工艺工程师（方案 2）..........80 部门：生产技术部 岗位：多媒体、网络产品主管工艺工程师（方案 2）..........82 部门：生产技术部 岗位：软件主管工艺工程师（方案 2）.....................................84 部门：生产技术部 岗位：机械、造型主管工艺工程师（方案 2）.......................86 部门：生产技术部 岗位：工艺兼设备管理员（方案 2）.........................................88 部门：生产技术部 岗位：工艺兼设备管理员（方案 2）.........................................90 部门：生产技术部 岗位：工艺兼计量管理员（方案 2）.........................................92 部门：生产技术部 岗位：工艺兼标准化管理员（方案 2）.....................................94 部门： 岗位：驾驶员.............................................................................................................96 部门：市场部 岗位：产品主管...........................................................................................97 部门：市场部 岗位：渠道主管...........................................................................................98 部门：市场部 岗位：促销主管...........................................................................................99 部门：市场部 岗位：信息主管.........................................................................................100 公共指标说明：.......................................................................................................................101 满意度评分表...........................................................................................................................102 部门互评表................................................................................................................................103 岗位：总经理（年度考核） 考评内容 董事会满 意 度 （10%） 指标类型 具体指标 董事会决议的执 行效果 综合能力 战略规划能力 公司经营利润 财务指标 （与本年度计划 比较） （60%） 公司销售额 分值 10 45 考核者 依据来源 全体董事 财务总监 15 公司发展规划及 年度经营计划的 5 全 制定和执行的合 实际业绩 体 理性、及时性 董 （80%） 事 对各职能部门的 管理指标 5 督导（计划的执行， （20%） 全 人员的配备） 体 各级部门间的协 董 5 作 事 制度建设和落实 5 情况 发现、培养下属能 5 力 其 他 （10%） 各高管的重大成 5 绩/失误 说明： 1、公司经营利润的评分标准：公司销售净利增长率达到计划增长率评分为 45 分 每增(减)0.1%,评分增 (减)1 分; 2、公司销售额的评分标准：此项评分为 15 分，每增(减)1%，评分增(减)1 分； 3、其他定性的指标由全体董事根据客观情况评定（最终评分为各董事评分的算 术平均分）。 岗 位 ： 总 经 理 助 理 考 评 容 总 经 满 意 （ 20% 内 指 标 类 型 理 度 ） 度 计 成 目 划 情 质 量 管 理 指 标 采 购 管 理 指 标 人 事 内 理 部 管 具 体 指 标 分 值 20 见 满 意 度 评 分 表 季 标 完 况 实 际 业 绩 （ 55% ） 李 志 明 （ 季 度 考 核 ） 管 理 费 用 控 制 季 度 目 标 计 划 达 成 率 ， 按 实 际 达 成 率 换 算 ： （ 实 际 完 成 项 数 / 计 划 工 作 项 数 ） 开 箱 合 格 率 用 户 反 馈 情 况 采 购 成 本 降 低 率 采 购 品 检 验 合 格 率 人 员 流 失 率 （ 助 工 、 师 级 以 上 人 员 ） 实 际 可 控 费 用 / 计 划 预 计 费 用 考 核 者 依 据 来 源 总 经 理 满 意 度 评 分 表 总 经 理 总 经 理 10 15 5 15 5 5 5 考 核 心 考 核 心 考 核 心 考 核 心 考 核 心 考 核 心 中 中 中 中 中 中 质 管 办 质 管 办 计 财 部 质 管 办 人 事 主 管 计 财 部 （ 14% ） 下 属 管 理 情 况 下 （ 下 分 根 （ 实 属 评 属 标 据 见 出 工 作 重 大 成 绩 或 错 误 分 标 准 见 附 表 ） 培 训 、 能 力 发 展 （ 评 准 见 附 表 ） 每 月 部 门 互 评 结 果 部 门 考 核 互 评 表 ） 勤 天 数 / 应 出 勤 天 数 4 5 考 核 中 心 企 管 办 总 经 理 总 经 理 10 互 评 评 议 得 考 核 中 考 核 中 心 （ 10% ） 分 心 1 其 他 个 人 出 考 核 中 人 事 主 管 （ 1% ） 勤 率 心 说 明 ： 1 互 评 部 门 ： 技 术 副 总 、 营 销 副 总 、 财 务 总 监 、 总 经 理 助 理 （ 三 产 ） ； 2 、 开 箱 合 格 率 ： 基 本 合 格 率 为 99% ， 每 提 高 0.1% 加 该 项 分 值 的 10%, 每 降 低 0.1% 扣 该 项 分 值 的 10% ， 扣 完 为 止 ； 3、 用 户 反 馈 情 况 ： 根 据 用 户 的 投 诉 次 数 扣 分 ， 投 诉 一 次 扣 1分 ， 扣 完 为 止 。 4 、 人 员 流 失 率 （ 助 工 、 师 级 以 上 人 员 ）： 流 失 一 个 扣 1 分 ， 依 次 类 推 ， 扣 完 为 止 。 5 、 采 购 成 本 降 低 率 ： 按 计 划 值 计 算 ， 降 低 率 7% 为 满 分 ， 7% 以 上 提 高 0.1% 加 1 分 , 上 不 封 顶 ； 反 之 降 低 0.1% 扣 1 分 , 可 以 倒 扣 ； 6 、 采 购 品 检 验 合 格 率 ： 合 格 率 95% 为 满 分 ， 合 格 率 每 提 高 0.5% 加 该 项 分 值 的 10%, 每 降 低 0.1% 扣 该 项 分 值 的 10% ， 可 以 倒 扣 ； 7 、 年 度 考 核 评 分 = （ 四 个 季 度 考 核 评 分 之 和 /4） *80%+ 公 司 绩 效 评 分 （ 公 司 绩 效 评 分 标 准 ： 公 司 销 售 净 利 率 达 到 计 划 增 长 率 评 分 为 10 分 , 每 增 ( 减 )0.1%, 评 分 增 ( 减 )1分 ; 销 售 额 达 到 计 划 销 售 额 评 分 为 10 分 , 每 增 ( 减 )1%, 评 分 增 ( 减 )1分 ） 岗 位 ： 技 术 副 总 考 评 容 总 经 满 意 （ 内 理 度 20% 指 标 类 型 任 国 海 （ 季 度 考 核 ） 具 体 指 标 见 满 意 度 评 分 表 分 值 考 核 者 依 据 来 源 20 总 经 理 满 意 度 评 分 表 ） 研 发 管 理 指 标 生 产 工 艺 管 理 指 标 实 际 业 绩 （ 55% ） 内 部 管 理 （ 14% ） 研 发 项 目 完 成 率 15 生 产 工 艺 完 成 质 量 状 况 12 非 常 规 合 同 执 行 情 况 季 度 计 划 情 况 目 完 标 成 成 本 指 标 管 理 控 制 控 制 费 用 下 属 情 况 管 理 季 度 目 标 计 划 达 成 率 ， 按 实 际 达 成 率 换 算 ： （ 实 际 完 成 项 数 / 计 划 工 作 项 数 ） 实 支 实 预 下 错 表 下 （ 际 出 际 计 属 误 ） 属 评 研 发 、 / 预 算 经 可 控 费 费 用 工 作 重 （ 评 分 技 改 经 费 费 支 出 用 / 计 划 大 成 绩 或 标 准 见 附 培 训 、 能 力 发 展 分 标 准 见 附 表 ） 主 管 的 部 门 人 员 流 失 互 评 （ 10% ） 评 议 得 分 根 据 每 月 部 门 互 评 结 果 8 12 8 4 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 总 经 理 考 核 中 心 考 核 中 心 研 发 部 质 管 办 研 发 部 总 经 理 计 财 部 计 财 部 3 考 核 中 心 企 管 办 5 总 经 理 总 经 理 2 10 考 核 中 心 考 核 中 心 人 事 主 管 互 评 表 实 出 勤 天 数 / 应 出 勤 其 他 个 人 出 勤 考 核 中 1 人 事 主 管 （ 1% ） 率 天 数 心 说 明 ： 1、 研 发 项 目 完 成 率 ： 实 际 研 发 完 成 项 目 / 计 划 应 完 成 研 发 项 目 ， 按 际 达 成 率 换 算 ( 每 超 额 完 成 1%, 加 1 分 ) ； 2 、 生 产 工 艺 完 成 质 量 状 况 ： 可 根 据 生 产 部 门 对 技 术 部 的 投 诉 次 数 来 核 ， 质 管 办 负 责 记 录 投 诉 次 数 ， 投 诉 一 次 扣 0.5 分 ， 扣 完 为 止 , 对 于 具 体 何 投 诉 应 该 记 录 在 案 ， 由 技 术 部 、 生 产 部 、 质 管 办 共 同 在 考 核 前 三 方 协 商 确 并 由 考 核 中 心 存 档 ； 3 、 互 评 部 门 ： 生 产 部 、 营 销 副 总 、 财 务 总 监 、 总 经 理 助 理 、 总 经 理 理 （ 三 产 ） ； 4 、 主 管 的 部 门 人 员 流 失 ： 应 该 分 具 体 的 情 况 来 考 虑 这 个 指 标 ， 如 果 部 门 主 管 管 理 上 的 原 因 造 成 下 属 员 工 流 失 的 ， 流 失 一 个 扣 1 分 ， 依 次 类 推 且 可 倒 扣 。 5 、 实 际 研 发 、 技 改 经 费 支 出 / 预 算 经 费 支 出 ： 达 到 100% ， 评 分 为 13 分 每 减 （ 增 ） 0.5% ， 加 （ 减 ） 1 分 。 6 、 年 度 考 核 评 分 = （ 四 个 季 度 考 核 评 分 之 和 /4 ） *80%+ 公 司 绩 效 评 分 （ 公 司 绩 效 评 分 标 准 ： 公 司 销 售 净 利 率 达 到 计 划 增 长 率 评 分 为 10 分 , 增 ( 减 )0.1%, 评 分 增 ( 减 )1 分 ; 销 售 额 达 到 计 划 销 售 额 评 分 为 10 分 , 每 ( 减 )1%, 评 分 增 ( 减 )1分 ） 实 考 种 定 ， 助 是 ， ， 每 增 岗 位 ： 营 销 副 总 考 评 容 总 经 满 意 （ 20% 实 际 绩 （ 60% 内 理 度 ） 业 ） 王 文 荣 ( 年 度 考 核 ) 指 标 类 型 具 体 指 标 分 值 20 考 核 者 总 经 理 25 考 核 中 心 见 满 意 度 评 分 表 销 售 指 完 成 （ 25% ） 年 度 目 计 划 完 情 （ 15% ） 标 率 标 成 况 实 际 完 成 销 售 额 与 本 年 度 计 划 完 成 相 比 年 按 （ 工 信 度 实 实 作 息 目 标 计 划 达 成 率 ， 际 达 成 率 换 算 ： 际 完 成 项 数 / 计 划 项 数 ） 分 公 司 年 度 目 标 计 10 5 总 理 经 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 计 财 部 总 经 理 成 本 控 指 （ 20% ） 内 部 管 理 （ 8% ） 互 评 （ 10% ） 其 他 （ 2% ） 管 理 控 制 下 属 情 况 费 管 制 标 用 理 评 议 得 分 划 应 （ 营 （ 技 额 比 实 计 下 误 下 （ 根 完 收 与 销 与 术 （ ） 际 费 属 （ 属 评 据 成 率 帐 款 实 际 回 本 年 度 计 划 相 费 用 / 总 销 本 年 度 计 划 相 服 务 费 用 / 总 与 本 年 度 计 可 控 费 用 / 用 工 作 重 大 成 评 分 标 准 见 培 训 、 能 分 标 准 见 附 每 月 部 门 互 率 ） 额 ） 售 相 5 计 划 预 3 绩 附 力 表 评 笼 比 售 比 销 划 或 错 表 ） 发 展 ） 结 果 10 5 3 2 10 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 考 中 考 中 总 理 考 中 考 中 总 理 核 心 核 心 经 心 核 计 财 部 计 财 部 计 财 部 计 财 部 企 管 办 总 经 理 考 核 中 心 实 出 勤 天 数 / 应 出 勤 天 1 核 人 事 主 管 数 心 1 客 户 投 诉 次 数 （ 由 销 售 经 质 管 办 部 或 技 术 服 务 部 引 起 的 ） 说 明 ： 1 、 互 评 部 门 ： 生 产 部 、 技 术 副 总 、 财 务 总 监 、 总 经 理 助 理 、 总 经 理 助 理 （ 三 产 ） ； 2 、 销 售 指 标 完 成 率 ： 与 目 标 计 划 相 比 , 完 成 率 100% 为 25 分 , 每 增 ( 减 )0.1%, 评 分 增 ( 减 )1分 ； 个 人 出 勤 率 服 务 管 理 3、 信 息 分 公 司 目 标 计 划 完 成 率 ： 按 实 际 达 成 率 换 算 ； 4 、 应 收 帐 款 实 际 回 笼 率 ： 与 目 标 计 划 相 比 , 完 成 率 100% 为 5 分 , ( 减 )0.5%, 评 分 减 ( 增 )1分 ； 5 、 营 销 费 用 / 总 销 售 额 ： 与 目 标 计 划 相 比 , 完 成 率 100% 为 10 分 , ( 减 )0.2%, 评 分 减 ( 增 )1分 ； 6 、 技 术 服 务 费 用 / 总 销 售 额 ： 与 目 标 计 划 相 比 , 完 成 率 100% 为 5 分 , ( 减 )0.2%, 评 分 减 ( 增 )1分 ； 7、 客 户 投 诉 次 数 （ 由 销 售 部 或 技 术 服 务 部 引 起 的 ） ： 根 据 用 户 的 次 数 扣 分 ， 投 诉 一 次 扣 0.5 分 ， 扣 完 为 止 。 8 、 最 终 年 度 考 核 评 分 = 年 度 考 核 评 分 *80%+ 公 司 绩 效 评 分 （公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为10分, 每增( 减)0.1%, 评分增 每增( 减)1%,评分增 ( 减)1 分） 每 增 每 增 每 增 投 诉 ( 减)1 分; 销售额达到计划销售额评分为10分, 岗 位 ： 财 务 总 监 ( 季 度 考 核 ) 考 评 内 容 总 经 理 满 意 度 （ 20% ） 实 际 业 绩 （ 55% ） 指 标 类 型 见 满 意 度 评 分 表 季 度 计 划 情 况 目 完 标 成 成 本 效 果 管 理 税 务 效 果 筹 划 管 理 费 用 内 部 管 理 （ 14% ） 互 评 具 体 指 标 部 率 门 下 属 情 况 出 管 评 议 得 分 勤 理 分 值 20 总 经 理 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 总 经 理 总 经 理 考 核 者 25 季 度 目 标 计 划 达 成 率 各 （ 度 税 效 实 费 实 数 下 误 下 果 根 责 与 计 赋 果 际 用 出 任 上 划 率 属 （ 属 （ 据 工 评 培 评 每 中 年 相 降 心 成 本 降 低 率 度 同 期 及 本 年 比 ） 低 程 度 和 节 税 15 总 经 理 15 可 控 费 用 / 计 划 预 计 5 勤 天 数 / 应 出 勤 天 1 重 大 成 绩 或 错 标 准 见 附 表 ） 、 能 力 发 展 效 标 准 见 附 表 ） 部 门 互 评 结 果 5 作 分 训 分 月 计 财 部 总 经 理 计 财 部 3 考 核 心 考 核 心 考 核 心 总 经 中 计 财 部 中 中 人 事 主 管 企 管 办 理 总 经 理 10 考 核 中 考 核 中 （ 10% ） 心 实 出 勤 天 数 / 应 出 勤 天 1 其 他 个 人 出 勤 考 核 中 人 （ 1% ） 率 数 心 说 明 ： 1、 互 评 部 门 ： 企 管 部 、 营 销 部 、 生 产 部 、 技 术 部 、 研 发 部 ； 2 、 成 本 管 理 和 税 务 筹 划 效 果 的 评 分 标 准 ： 在 考 虑 与 上 年 度 同 期 及 划 相 比 的 基 础 上 ， 结 合 客 观 因 素 评 分 ; 3 、 年 度 考 核 评 分 = （ 四 个 季 度 考 核 评 分 之 和 /4） *80%+ 公 司 绩 效 评 分 （ 公 司 绩 效 评 分 标 准 ： 销 售 净 利 率 达 到 计 划 增 长 率 为 10 分 , 每 增 ( ( 减 )1分 ; 销 售 额 达 到 计 划 销 售 额 为 10 分 , 每 增 ( 减 )1%, 增 ( 减 )1分 ） 岗 位 ： 总 经 理 助 理 考 评 内 容 总 经 理 满 意 度 （ 20% ） 实 际 业 绩 （ 55% ） 指 标 类 型 本 年 度 计 减 )0.1%, 增 俞 敏 良 ( 季 度 考 核 ) 分 值 具 体 指 标 见 满 意 度 评 分 表 经 济 指 标 心 事 主 管 公 共 事 业 部 利 润 完 成 率 公 共 事 业 部 成 本 控 制 率 （ 管 商 心 中 包 括 中 心 务 、 培 心 ） 物 、 中 训 考 核 者 20 总 经 理 25 考 心 10 核 中 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 计 财 部 内 部 管 理 （ 14% ） 季 度 计 划 情 况 管 理 控 制 部 门 率 下 属 情 况 目 完 标 成 费 用 出 勤 管 理 项 目 工 程 部 利 润 完 成 率 5 总 经 理 季 度 目 标 计 划 达 成 率 15 总 经 理 实 际 可 控 费 用 / 计 划 预 计 费 用 5 实 出 勤 天 数 / 应 出 勤 天 数 1 下 误 下 果 根 属 （ 属 （ 据 工 评 培 评 每 作 分 训 分 月 重 大 成 绩 或 错 标 准 见 附 表 ） 、 能 力 发 展 效 标 准 见 附 表 ） 部 门 互 评 结 果 5 3 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 总 经 理 总 经 理 总 经 理 计 财 部 人 事 主 管 企 管 办 总 经 理 互 评 评 议 得 分 考 核 中 考 核 15 （ 10% ） 心 实 出 勤 天 数 / 应 出 勤 天 其 他 个 人 出 勤 考 核 中 人 事 1 （ 1% ） 率 数 心 说 明 ： 1、 互 评 部 门 为 计 财 部 、 企 管 部 ； 2 、 利 润 完 成 率 评 分 标 准 ： 达 到 100% ， 评 分 为 25 分 ， 每 增 （ 减 ） （ 减 ） 1分 ； 3 、 成 本 控 制 率 评 分 标 准 ： 达 到 100% ， 评 分 为 15 分 ， 每 减 （ 增 ） （ 减 ） 1分 4 、 年 度 考 核 评 分 = （ 四 个 季 度 考 核 评 分 之 和 /4） *80%+ 公 司 绩 效 评 分 （ 公 司 绩 效 评 分 标 准 ： 公 司 销 售 净 利 率 达 到 计 划 增 长 率 评 分 为 10 ( 减 )0.1%, 评 分 增 ( 减 )1分 ; 销 售 额 达 到 计 划 销 售 额 评 分 为 10 分 , 每 增 ( 减 中 心 主 管 0.5% ， 加 0.5% ， 加 分 , 每 增 )1%, 评 分 增 ( 减)1 分） 部门：研究发展部 岗位： 经理 考评内容 指标类型 技术 副总 满意 度 （10%） 具体指标 见满意度评分表 研发项目完成情况 非常规合同执行情况 实 际 业 （60%） 绩 业务完成指标 成本管理指标 管理费用控制 内 部 管 （18%） 互评（10%） 其他（2%） 新产品工艺问题状况 分值 10 20 15 5 《同行技术分析报告》、 《行业相关技术发展报 10 告》每半年提交一次 10 实际研发、技术改造费用/预算费用 实际可控费用/计划预计费用 5 考核者 依据来源 技术副总 满意度评分表 技术副总 技术副总 研发部内勤 技术副总 考核中心 质管办 技术副总 技术副总 考核中心 计财部 考核中心 计财部 技术副总 技术副总 考核中心 企管办 考核中心 考核中心 人事主管 考核中心 评议得分 下属培训、能力发展效果（评分标准见附 6 表） 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 6 表） 部门出勤率（实出勤天数 / 应出勤天数） 1 15 根据每月部门互评结果 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管 公共财产完好情况 好（1 分），一般（0.5 分），差（0 分） 1 考核中心 企管办 理 下属管理情况 说明： 1、 研发项目完成情况：；好（10 分），较好（8 分），中（6 分），较差（5 分），差（3 分） 2、 新产品工艺问题状况：可根据生产部门对研发部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，对于具体何种投诉应该记录在案 由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档，投诉一次扣 1 分，扣完为止； 3、非常规合同执行情况：好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 4、《同行技术分析报告》、《行业相关技术发展报告》每半年提交一次，考核中心存档，好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 5、成本管理指标评分方法与管理费用控制相同； 6、互评部门：技术部、生产部、营销部、技术服务部、计财部。 部门：技术部 岗位：副经理 考评内容 指标类型 技术 副总 满意 度 （10%） 实 际 业 （60%） 内 部 管 （18%） 绩 具体指标 见满意度评分表 业务完成指标 下达的计划任务完成情况 非常规合同执行情况 产品工艺问题状况 分值 10 20 15 5 成本管理指标 实际技术改造费用/预算费用 10 10 管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 5 下属培训、能力发展效果（评分标 准见附表） 下属工作重大成绩或错误（评分标 准见附表） 部门出勤率（实出勤天数 / 应出勤 天数） 根据每月部门互评结果 实出勤天数 / 应出勤天数 6 季度技术分析报告 理 下属管理情况 互评（10%） 评议得分 个人出勤率 其他（2%） 公共财产完好情况 6 1 10 1 好（1 分），一般（0.5 分），差 1 （0 分） 考核者 依据来源 技术副总 满意度评分表 考核中心 技术副总 技术部 技术副总 考核中心 质管办 技术副总 技术副总 考核中心 计财部 考核中心 计财部 技术副总 技术副总 考核中心 企管办 考核中心 人事主管 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 考核中心 企管办 说明： 1、 下达的计划任务完成情况：实际完成产品项目/计划应完成项目，按实际达成率换算； 2、产品工艺问题状况：可根据生产部门对技术部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，对于具体何种投诉应该记录在案， 由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档，投诉一次扣 1 分，扣完为止； 3、非常规合同执行情况：好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 4、《同行技术分析报告》、《行业相关技术发展报告》每半年提交一次，考核中心存档，好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 5、成本管理指标评分方法与管理费用控制相同； 6、互评部门：研发部、生产部、营销部、技术服务部、计财部。 部 门 ： 公 共 事 业 部 考 评 内 容 指 标 类 型 总 经 理 助 理 满 意 度 （ 20% ） 岗 位 ： 经 理 具 体 指 标 见 满 意 度 评 分 表 部 门 利 润 完 成 率 （ 与 本 年 度 计 划 相 比 ） 实 际 业 绩 （ 55% ） 季 度 目 标 计 划 完 成 情 况 管 理 费 用 控 制 内 部 管 理 （ 14% ） 互 评 下 属 管 理 情 况 评 议 得 分 包 物 中 心 商 部 门 成 本 控 制 率 （ 与 中 本 年 度 计 划 相 比 ） 心 印 中 实 际 可 控 费 用 / 计 划 预 计 用 下 属 工 作 重 大 成 绩 或 错 （ 评 分 标 准 见 附 表 ） 下 属 培 训 、 能 力 发 展 效 （ 评 分 标 准 见 附 表 ） 部 门 出 勤 率 （ 实 际 出 勤 天 / 应 出 勤 天 数 ） 根 据 每 月 部 门 互 评 结 果 括 管 、 务 分 值 考 核 者 依 据 来 源 20 总 经 理 助 理 满 意 度 评 分 表 考 核 中 心 计 财 部 考 核 中 心 计 财 部 30 25 、 务 心 费 9 误 2 果 2 数 1 5 考 核 中 心 考 核 中 心 总 经 理 助 理 考 核 中 心 考 核 中 计 财 部 企 管 办 总 经 理 助 理 人 事 主 管 考 核 中 （ 5% ） 个 人 出 勤 率 公 共 财 产 完 好 情 况 其 他 （ 6% ） 说 明 1、 利 分 2、 成 减 3、 互 润 ， 本 （ 评 完 每 控 增 部 成 增 制 ） 门 率 （ 率 1% ： 评 减 评 ， 企 分 ） 分 加 管 实 际 出 勤 天 数 / 应 出 勤 天 数 1 好 （ 5分 ） ， 中 （ 3分 ） ， 差 （ 1分 ） 5 心 考 核 中 心 考 核 中 心 心 人 事 主 管 企 管 办 标 准 ： 与 本 年 度 计 划 （ 季 ） 相 比 ， 达 到 100% ， 评 分 为 30 0.5% ， 加 （ 减 ） 1 分 ； 标 准 ： 与 本 年 度 计 划 相 比 ， 达 到 100% ， 评 分 为 25 分 ， 每 （ 减 ） 1分 办 、 计 财 部 部门：生产部 考评内容 岗位：副经理 指标类型 生产部经理满意 度（20%） 实 际 业 （53%） 绩 业务管理指标 成本控制 管理费用控制 内 部 管 （10%） 互评（15%） 其他（2%） 理 下属管理情况 评议得分 个人出勤率 公共财产完好率 具体指标 分值 考核者 依据来源 见满意度评分表 20 生产部经理 满意度评分表 发货记录、台帐、盘存及其他报表的准确、及时性 10 10 生产部经理 生产部经理 计财部 营销部 10 生产部经理 计财部 5 3 9 4 考核中心 考核中心 生产部经理 考核中心 企管办 企管办 计财部 1 3 2 15 1 1 生产部经理 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 储运 发货的及时、准确性 管理 库存控制的时效性 现场管理情况 安全规范情况 汽车托运、保险费、临时工工资的费用控制 实际可控费用/计划预计费用 下属培训、能力发展效果（评分标准见附表） 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天数） 根据每月部门互评结果 实际出勤天数 / 应出勤天数 好（1 分），中（0.5 分），差（0 分） 计财部 生产部经理 企管办 人事主管 考核中心 人事主管 企管办 说明： 1、发货记录、台帐、盘存及其他报表的准确性、及时性：好（10 分）、较好（8 分）、中（5 分）、较差（3 分）、差（1 分）； 2、 发货的及时、准确性：好（10 分）、较好（8 分）、中（5 分）、较差（3 分）、差（1 分）； 3、库存控制的时效性：好（10 分）、较好（8 分）、中（5 分）、较差（3 分）、差（1 分）； 4、现场管理情况：好（5 分）、较好（4 分）、中（3 分）、较差（2 分）、差（1 分）； 5、安全规范情况：好（3 分）、中（2 分）、差（1 分）； 6、汽车托运、保险费、临时工工资的费用控制：由生产部经理根据实际情况评分，好（6 分）、较好（5 分）、中（3 分）、较差（2 分）、 差（1 分）； 7、互评部门：营销部、生产部、技术服务部、计财部。 部 门 ： 市 场 部 考 评 内 容 营 销 副 总 经 理 满 意 度 （ 25% ） 岗 位 ： 经 理 指 标 类 型 具 体 指 标 见 满 意 度 评 分 表 销 售 额 完 成 率 （ 与 本 年 度 计 划 相 比 ） 业 务 完 成 指 标 （ 50% ） 季 度 目 标 计 划 完 成 情 况 市 场 策 划 实 施 的 实 效 性 月 度 信 息 汇 总 的 及 时 性 与 实 效 性 计 划 工 作 达 成 率 内 部 管 理 （ 14% ） 互 评 （ 10% ） 分 值 25 下 属 管 理 情 况 管 理 费 用 控 制 评 议 得 分 下 果 下 误 部 天 实 费 根 属 （ 属 （ 门 数 际 用 据 培 评 工 评 出 / 可 训 分 作 分 勤 应 控 、 能 力 发 展 效 标 准 见 附 表 ） 重 大 成 绩 或 错 标 准 见 附 表 ） 率 （ 实 际 出 勤 出 勤 天 数 ） 费 用 / 计 划 预 计 每 月 部 门 互 评 结 果 8 10 15 17 2 4 1 7 10 考 核 者 依 据 来 源 营 销 副 总 经 理 满 意 度 评 分 表 考 核 中 心 计 财 部 营 销 经 营 销 经 营 销 经 营 销 经 副 理 副 理 副 理 副 理 总 总 总 总 市 场 部 市 场 部 营 销 副 总 营 销 副 总 考 核 中 心 企 管 办 考 核 中 心 人 事 主 管 考 核 中 心 计 财 部 考 核 中 心 考 核 中 心 实 际 出 勤 天 数 / 应 出 勤 1 其 他 个 人 出 考 核 中 心 人 事 主 （ 1% ） 勤 率 天 数 管 说 明 ： 1、 销 售 额 完 成 率 （ 与 本 年 度 计 划 相 比 ） ： 按 实 际 达 成 率 换 算 ； 2 、 市 场 策 划 实 施 的 实 效 性 ： 由 营 销 副 总 经 理 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 好 （ 10 分 ） 、 较 好 （ 8分 ） 、 中 （ 6分 ） 、 较 差 （ 4分 ） 、 差 （ 2分 ） ； 3 、 月 度 信 息 汇 总 的 及 时 性 与 实 效 性 ： 由 营 销 副 总 经 理 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 好 （ 15 分 ） 、 较 好 （ 12 分 ） 、 中 （ 9 分 ） 、 较 差 （ 6 分 ） 、 差 （ 3 分 ） ； 4、 计 划 工 作 达 成 率 ： 实 际 工 作 项 目 数 / 计 划 工 作 项 目 数 ， 按 实 际 达 成 率 换 算 。 5、 互 评 部 门 ： 营 销 部 、 计 财 部 、 技 术 部 、 研 发 部 。 部 门 ： 项 目 工 程 部 考 评 内 容 指 标 类 型 总 助 满 意 度 （ 10% ） 实 际 业 绩 （ 60% ） 内 部 管 理 （ 18% ） 岗 位 ： 经 理 分 值 具 体 指 标 10 见 满 意 度 评 分 表 售 额 完 成 计 划 相 比 润 完 成 率 划 相 比 ） 控 费 用 / 计 划 预 10 下 下 属 工 作 重 大 成 绩 或 错 管 销 度 利 计 可 用 20 部 本 部 年 实 计 属 门 年 门 度 际 费 率 （ 与 ） （ 与 本 季 度 目 标 计 划 完 成 情 况 管 理 费 用 控 制 40 4 考 核 者 总 助 （ 三 产 ） 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 计 财 部 计 财 部 计 财 部 企 管 办 误 （ 评 分 标 准 见 附 表 ） 理 情 况 2 下 属 培 训 、 能 力 发 展 效 果 （ 评 分 标 准 见 附 表 ） 2 部 门 出 勤 率 （ 实 际 出 勤 天 数 / 应 出 勤 天 数 ） 互 评 评 议 得 根 （ 10% ） 分 实 其 他 个 人 出 （ 2% ） 勤 率 天 说 明 ： 1、 部 门 销 售 额 完 成 率 （ 2、 部 门 利 润 完 成 率 （ 与 3、 互 评 部 门 ： 计 财 部 、 部 门 ： 医 疗 器 械 部 考 评 内 容 总 经 理 意 度 （ 20% ） 满 业 务 完 指 标 （ 60% ） 成 据 每 月 部 门 互 评 结 果 10 际 出 勤 天 数 数 2 / 应 出 勤 心 总 助 （ 三 产 ） 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 总 助 （ 三 产 ） 人 事 主 管 考 核 中 心 人 事 主 管 与 本 年 度 计 划 相 比 ） ： 按 实 际 达 成 率 换 算 ； 本 年 度 计 划 相 比 ） ： 按 实 际 达 成 率 换 算 ； 企 管 办 。 岗 位 ： 经 理 具 体 指 标 见 满 意 度 评 分 表 利 润 完 成 率 （ 与 年 度 计 划 相 比 ） 项 目 成 本 控 制 率 （ 与 年 度 计 分 值 20 35 25 考 核 者 总 经 理 考 核 中 心 考 核 中 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 计 财 部 计 财 部 划 相 比 ） 管 理 费 用 控 制 （ 实 际 可 控 费 用 / 计 划 预 计 费 用 ） 内 部 管 （ 8% ） 互 （ 10% ） 理 评 其 （ 2% ） 2 1 部 门 出 勤 率 下 属 工 作 重 大 成 绩 或 错 误 （ 评 分 标 准 见 附 表 ） 下 属 培 训 、 能 力 发 展 （ 评 分 标 准 见 附 表 ） 根 据 每 月 部 门 互 评 结 果 实 出 勤 天 数 心 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 / 应 出 勤 天 数 他 公 共 财 产 完 好 率 2 3 总 经 理 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 10 1 1 计 财 部 人 事 主 管 企 管 办 总 经 理 考 核 中 心 人 事 主 管 企 管 部 说 明 ： 1、 互 评 部 门 为 计 财 部 ; 2 、 利 润 完 成 率 评 分 标 准 ： 达 到 100% ， 评 分 为 30 分 ， 每 增 （ 减 ） 1% ， 加 （ 减 ） 2分 ； 3 、 成 本 控 制 率 评 分 标 准 ： 达 到 100% ， 评 分 为 20 分 ， 每 减 （ 增 ） 1% ， 加 （ 减 ） 1分 ； 部 门 ： 生 产 部 考 评 内 容 指 标 类 型 岗 位 ： 经 理 具 体 指 标 分 值 考 核 者 依 据 来 源 10 总 经 理 满 意 度 (10%) 见 满 意 度 评 分 表 生 产 、 储 运 管 理 指 标 实 际 业 绩 (70%) 质 量 管 理 指 标 设 备 管 理 指 标 成 制 内 部 管 理 (8%) 互 评 (10%) 其 他 (2%) 本 控 下 属 管 理 情 况 评 议 分 个 人 勤 率 得 出 实 效 跟 同 任 产 开 执 际 总 工 效 / 计 划 总 工 15 据 按 务 品 箱 行 10 生 产 大 纲 和 销 售 合 时 完 成 生 产 和 发 货 一 次 交 验 合 格 率 和 合 格 率 工 艺 规 程 状 况 设 备 管 理 综 合 评 价 实 产 实 造 下 误 下 （ 根 际 成 际 费 属 （ 属 评 据 生 产 成 本 / 计 划 生 本 制 造 费 用 / 计 划 制 用 工 作 重 大 成 绩 或 错 评 分 标 准 见 附 表 ） 培 训 、 能 力 发 展 分 标 准 见 附 表 ） 每 月 部 门 互 评 结 果 实 出 勤 天 数 数 / 应 出 勤 天 10 5 5 10 15 4 4 15 2 总 经 理 考 中 考 中 核 心 核 心 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 总 经 理 考 核 中 心 考 核 中 心 满 意 度 评 分 表 计 财 部 营 销 部 质 管 办 技 术 部 设 备 管 理 员 计 财 部 企 管 办 总 经 理 考 核 中 心 人 事 主 管 说 明 ： 1． 互 评 部 门 ： 技 术 部 、 研 发 部 、 营 销 部 、 计 财 部 、 采 供 办 、 质 管 办 ； 2． 总 工 效 的 评 分 标 准 ： 以 100% 为 15 分 , 每 减 ( 增 )1%, 评 分 增 ( 减 )1.5 分 ; 3． 根 据 生 产 大 纲 和 销 售 合 同 的 时 限 要 求 完 成 生 产 和 发 货 任 务 ， 每 每 笔 合 同 延 误 1 天 扣 减 5% ， 依 此 类 推 ， 扣 完 为 止 ； 4． 产 品 一 次 交 验 合 格 率 和 开 箱 合 格 率 以 99% 为 满 分 ， 每 降 低 0.5% ， 10% ； 5． 执 行 工 艺 规 程 状 况 视 效 果 分 为 “ 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 ” 五 依 次 评 分 为 5、 4、 3、 2、 1； 6． 设 备 管 理 的 评 分 标 准 ： 按 设 备 的 维 护 管 理 情 况 评 为 好 、 中 、 差 次 为 1 ， 0.5 ， 0 ； 7 ． 实 际 生 产 成 本 / 计 划 生 产 成 本 的 比 值 以 100% 为 满 分 ， 每 增 （ 减 ） 减 （ 增 ） 1分 ； 8 ． 实 际 制 造 费 用 / 计 划 制 造 费 用 的 比 值 以 100% 为 满 分 ， 每 增 （ 减 ） 减 （ 增 ） 1分 项 任 务 或 分 数 降 低 个 等 级 ， ， 分 数 依 1% ， 分 数 1% ， 分 数 部门：计划财务部 考评内容 岗位：成本管理组主管 指标类型 内部管理(15%) 互评(10%) 其他(5%) 分值 考核者 20 财务总监满意度 (20%) 实际业绩 (50%) 具体指标 见满意度评分表 财务管理指标 下属管理情况 管理费用控制 评议得分 个人出勤率 成本管理达到的成本降低程度 各种报表的及时性和准确性 产品计划成本计算的准确性和数据的规 范性 定期分析、揭示成本变动的原因 下属工作重大成绩或错误（评分标准见 附表） 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 部门出勤率 实际费用/费用预算 根据每月部门互评结果 实际出勤天数 / 应出勤天数 制度和工作指令执行情况 依据来源 满意度评分表 财务总监 20 5 15 10 5 3 5 2 10 2 3 计财部 财务总监 考核中心 财务总监 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 财务总监 企管办 计财部 人事主管 计财部 考核中心 人事主管 财务总监 说明: 1． 互评部门：企管部、营销部、生产部、技术部、研发部； 2． 成本管理效果（成本降低程度）的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度计划相比的基础上，结合客观因素分成五个等级“好、 较好、中、较差、差”，依次评分为 20、16、12、8、4； 3． 各种报表的及时性和准确性的评分标准：按报表应出的最后期限，每延误 1 天，扣减 0.1 分；按错用或误用且重要的数据每出现 1 次,扣减 0.1 分; 4． 产品计划成本计算的准确性和数据的规范性的评分标准:按错用或误用或不规范的且重要的数据每出现 1 次,扣减 0.5 分; 5． 定期分析、揭示成本变动的原因的评分标准：结合客观因素分成五个等级“好、较好、中、较差、差”，依次评分为 10、 8、6、4、2； 6、制度和工作指令执行情况的评分标准：按实际效果分为好、中、差,评分依次为 3、2、1； 部 门 ： 生 产 部 考 评 内 容 岗 位 ： 经 理 助 理 指 标 类 型 生 产 部 经 理 满 意 度 （ 20% ） 具 体 指 标 分 值 20 见 满 意 度 评 分 表 经 标 济 指 质 量 管 理 指 标 设 备 管 理 指 标 实 际 业 绩 （ 60% ） 生 产 管 理 指 标 据 按 实 效 开 用 生 产 大 纲 和 销 售 合 同 时 完 成 生 产 任 务 际 总 工 效 / 计 划 总 工 15 箱 合 格 率 户 反 馈 情 况 6 4 1 设 备 的 完 好 情 况 成 本 控 制 实 产 实 造 安 全 管 理 工 伤 事 故 次 数 现 场 管 理 际 成 际 费 生 产 成 本 / 计 划 生 本 制 造 费 用 / 计 划 制 用 突 发 事 件 处 理 情 况 现 场 管 理 情 况 10 10 考 核 者 生 产 部 经 理 生 产 部 经 理 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 5 1 3 5 考 核 心 生 产 经 理 生 产 经 理 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 营 销 部 计 财 部 质 管 办 设 备 管 理 员 计 财 部 中 部 部 生 产 部 下 属 管 理 情 况 内 部 管 理 （ 8% ） 互 （ 其 （ 说 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 部 门 勤 率 管 理 用 评 议 分 个 人 勤 率 出 费 下 误 下 （ 实 数 属 （ 属 评 出 工 作 重 大 成 评 分 标 准 见 培 训 、 能 分 标 准 见 附 勤 天 数 / 应 绩 或 错 附 表 ） 力 发 展 表 ） 出 勤 天 实 际 费 用 / 费 用 预 算 2 3 2 1 考 心 生 经 考 核 中 企 管 办 产 理 核 心 考 核 心 考 核 心 考 核 心 部 中 生 产 部 经 理 人 事 主 管 中 计 财 部 10 评 得 根 据 每 月 部 门 互 评 结 果 中 考 核 中 心 10% ） 实 际 出 勤 天 数 / 应 出 勤 2 他 出 中 人 事 主 管 2% ） 天 数 明 ： 互 评 部 门 为 技 术 部 、 研 发 部 、 营 销 部 、 计 财 部 、 采 供 办 、 质 管 办 ； 总 工 效 / 计 划 总 工 效 ： 以 100% 为 20 分 , 每 减 ( 增 )1%, 评 分 增 ( 减 )2分 ; 根 据 生 产 大 纲 和 销 售 合 同 的 时 限 要 求 ， 每 项 任 务 或 每 笔 合 同 延 误 1天 扣 该 项 分 值 的 5% ， 依 此 类 推 ， 扣 完 为 止 ； 开 箱 合 格 率 以 99% 为 满 分 ， 每 降 低 0.5% ， 分 数 降 低 10% ； 用 户 反 馈 情 况 评 分 标 准 ： 用 户 每 投 诉 1 次 ， 分 数 降 低 5% ； 设 备 管 理 的 评 分 标 准 ： 按 设 备 的 维 护 管 理 情 况 评 为 好 、 中 、 差 ， 分 数 依 为 1 ， 0.5,0 ； 实 际 生 产 成 本 / 计 划 生 产 成 本 的 比 值 以 100% 为 满 分 ， 每 增 （ 减 ） 0.5% ， 分 减 （ 增 ） 1分 ； 实 际 制 造 费 用 / 计 划 制 造 费 用 的 比 值 以 100% 为 满 分 ， 每 增 （ 减 ） 0.5% ， 分 减 （ 增 ） 1分 ； 工 伤 事 故 次 数 以 0次 为 满 分 ， 如 发 生 则 为 0分 ； 突 发 事 件 处 理 情 况 视 处 理 效 果 分 为 “ 好 、 较 好 、 中 、 差 ” 四 个 等 级 ， 依 减 次 数 数 次 评 分 为 3分 、 2分 、 1分 、 0分 ； 11. 现 场 管 理 情 况 视 管 理 效 果 分 为 “ 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 ” 五 个 等 级 ， 依 次 评 分 为 5分 、 4分 、 3分 、 2分 、 1分 ； 部 门 ： 企 管 部 考 评 内 容 企 管 部 经 满 意 （ 25% ） 实 际 业 绩 （ 58% ） 岗 位 ： 副 经 理 指 标 类 型 理 度 具 体 指 标 分 值 25 见 满 意 度 评 分 表 质 量 管 理 指 标 ISO9000 体 系 管 理 情 况 10 考 核 企 管 部 经 企 管 部 经 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 企 管 部 经 理 开 箱 合 格 率 用 户 反 馈 情 况 10 3 15 责 任 追 溯 与 更 正 行 动 内 部 （ 4% ） 管 互 评 （ 5% ） 其 他 （ 8% ） 理 考 核 职 能 履 行 情 况 工 作 量 、 完 成 质 量 、 按 规 定 时 间 完 成 人 员 管 理 下 属 工 作 重 大 成 绩 或 错 误 （ 评 分 标 准 见 附 表 ） 部 率 管 控 评 门 出 勤 理 费 用 制 议 得 分 个 人 出 勤 率 实 际 出 勤 率 实 际 费 用 / 费 用 预 算 20 2 1 1 根 据 每 月 部 门 互 评 结 果 5 实 际 出 勤 情 况 1 制 度 建 设 和 工 作 指 令 执 行 情 况 7 理 考 核 中 心 考 核 中 心 企 管 部 经 理 企 管 部 经 理 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 企 管 部 经 理 说 明 ： 1 、 用 户 反 馈 情 况 评 分 标 准 ： 用 户 每 投 诉 1 次 ， 分 数 降 低 5% ； 2 、 开 箱 合 格 率 以 99% 为 满 分 ， 每 降 低 0.5% ， 分 数 降 低 10% ； 质 管 办 质 管 办 企 管 部 经 理 企 管 部 经 理 企 管 办 人 事 主 管 计 财 部 考 核 中 心 人 事 主 管 企 管 部 经 理 3 、 为 4 、 为 5 、 好 6 、 分 ISO9000 体 系 管 理 情 况 ： 由 企 管 部 经 理 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 , 评 分 依 次 为 5、 4、 3、 2、 1； 责 任 追 溯 与 更 正 行 动 ： 由 企 管 部 经 理 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 , 评 分 依 次 为 15 、 12 、 8 、 6 、 3 ； 考 核 职 能 履 行 情 况 ： 由 企 管 部 经 理 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 按 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 , 评 分 依 次 为 20 、 16 、 12 、 8 、 4 ； 制 度 和 工 作 指 令 执 行 情 况 ： 由 企 管 部 经 理 据 实 际 情 况 评 分 为 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 , 评 分 依 次 为 7、 5、 3、 2、 1； 按 实 际 效 果 分 按 实 际 效 果 分 实 际 效 果 分 为 ， 按 实 际 效 果 部 门 ： 计 划 财 务 部 考 评 内 容 指 标 类 型 财 务 总 监 满 意 度 （ 20% ） 实 际 （ 50% ） 内 部 （ 15% ） 业 管 互 评 （ 10% ） 其 他 （ 5% ） 岗 位 ： 计 财 组 主 管 绩 理 分 值 20 具 体 指 标 见 满 意 度 评 分 表 财 务 管 理 指 标 下 属 管 理 情 况 税 降 报 和 报 析 税 工 下 （ 下 误 务 低 表 数 表 的 务 作 属 评 属 （ 筹 划 达 到 的 税 负 程 度 和 节 税 效 果 的 及 时 性 、 准 确 据 的 规 范 性 注 释 和 各 项 费 用 工 作 质 量 申 报 和 发 票 管 理 质 量 培 训 、 能 力 发 分 标 准 见 附 表 ） 工 作 重 大 成 绩 或 评 分 标 准 见 附 表 ） 率 20 性 10 分 10 的 10 展 3 错 5 5 实 际 出 勤 率 管 理 费 用 控 制 评 议 得 分 实 际 管 理 费 用 与 费 用 预 算 相 比 根 据 每 月 部 门 互 评 结 果 2 个 人 出 勤 率 实 际 出 勤 天 数 天 数 2 / 应 出 勤 10 考 核 者 财 务 总 监 财 务 总 监 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 计 财 部 计 财 部 考 中 财 总 考 中 考 中 考 中 核 心 务 监 核 心 核 心 核 心 企 管 办 考 核 中 心 计 财 部 考 核 中 心 人 事 主 管 制 度 和 工 作 指 令 执 行 情 况 说 明 1． 2． 础 分 3． 0.1 4． 重 5． 个 8 6． 级 7． 分 3 财 务 总 监 财 务 总 监 ： 互 评 部 门 ： 企 管 部 、 营 销 部 、 生 产 部 、 技 术 部 、 研 发 部 ； 税 务 筹 划 效 果 的 评 分 标 准 ： 在 考 虑 与 上 年 度 同 期 及 本 年 度 计 划 相 比 的 上 ， 结 合 客 观 因 素 分 成 五 个 等 级 “ 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 ” ， 依 次 为 20 、 16 、 12 、 8 、 4 ； 报 表 的 及 时 性 的 评 分 标 准 ： 按 报 表 应 出 的 最 后 期 限 ， 每 延 误 1份 ， 扣 分 ; 报 表 的 准 确 性 和 数 据 的 规 范 性 的 评 分 标 准 : 按 错 用 或 误 用 或 不 规 范 的 要 的 数 据 每 出 现 1 次 , 扣 减 0.1 分 ; 报 表 注 释 和 各 项 费 用 分 析 的 工 作 质 量 的 评 分 标 准 ： 结 合 客 观 因 素 分 成 等 级 “ 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 ” ， 依 次 评 分 为 10 、 、 6、 4、 2； 税 务 申 报 和 发 票 管 理 的 工 作 质 量 的 评 分 标 准 ： 结 合 客 观 因 素 分 成 五 个 “ 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 ” ， 依 次 评 分 为 10 、 8 、 6 、 4 、 2 ； 制 度 和 工 作 指 令 执 行 情 况 的 评 分 标 准 ： 按 实 际 效 果 分 为 好 、 中 、 差 , 依 次 为 3、 2、 1； 部 门 ： 技 术 服 务 部 考 评 内 容 营 销 副 总 满 意 度 指 标 类 型 岗 位 ： 副 主 任 具 体 指 标 分 值 20 见 满 意 度 评 分 表 考 核 者 营 销 副 总 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 基 评 减 且 五 等 评 （ 20% ） 实 际 业 绩 （ 56% ） 内 部 管 理 （ 13% ） 业 务 完 成 指 标 际 预 场 效 业 务 费 用 / 业 务 费 算 信 息 报 告 ， 质 量 、 性 质 理 管 用 部 勤 量 管 指 标 理 费 控 制 门 出 率 评 议 分 个 人 勤 率 部 场 户 业 增 门 信 反 务 ） 得 出 际 相 际 数 属 （ 属 评 据 4 12 用 户 反 馈 意 见 实 算 实 天 下 误 下 （ 根 20 20 主 要 工 作 完 成 率 下 属 管 理 情 况 互 评 （ 10% ） 其 他 （ 1% ） 说 明 ： 1、 互 评 2、 “ 市 3、 “ 用 4、 实 际 数 减 （ 实 用 市 时 管 理 费 用 与 费 用 预 比 出 勤 天 数 / 应 出 勤 7 工 作 重 大 成 绩 或 错 评 分 标 准 见 附 表 ） 培 训 、 能 力 发 展 分 标 准 见 附 表 ） 每 月 部 门 互 评 结 果 3 实 际 出 勤 天 数 天 数 / 应 出 勤 营 副 营 副 营 副 考 中 销 总 销 总 销 总 核 心 10 1 营 销 副 总 营 销 部 质 管 办 计 财 部 1 2 计 财 部 人 事 主 管 企 管 办 营 副 考 中 销 总 核 心 营 销 副 总 考 核 中 心 人 事 主 管 ： 技 术 部 、 研 发 部 、 生 产 部 、 营 销 部 、 质 管 办 ； 息 报 告 ” ： 每 月 5日 前 递 交 ， 延 后 一 天 扣 1分 ， 依 此 类 推 ； 馈 意 见 ” ： 以 客 户 投 诉 为 主 ， 投 诉 一 次 扣 1。 5分 ， 扣 完 为 止 ； 费 用 / 业 务 费 用 预 算 的 比 值 以 100% 为 满 分 ， 每 增 （ 减 ） 0.5% ， 分 1分 ； 5、 “ 主 要 工 作 完 成 率 ” ： 按 工 作 计 划 实 际 完 成 率 计 算 ； 部门：生产部 考评内容 岗位：检验车间主任 指标类型 生产部经理助理 满意度（20%） 见满意度评分表 质量管理指标 实 际 业 （55%） 内 部 管 （14%） 绩 具体指标 设备管理指标 生产 管理 指标 成本控制 生产控制 安全管理 现场管理 理 下属管理情况 考核者 分值 20 生产部经理助理 8 考核中心 12 2 （ 2/1/0 设备的完好情况，好/中/差 ） 16 考核中心 实际制造费用/预计制造费用 10 生产部经理助理 按时完成生产作业计划 2 考核中心 工伤事故次数 5 生产部经理助理 现场管理情况 检验记录的真实性、完整，好/较好/中/ 5 考核中心 较差/差 下属工作重大成绩或错误（评分标准见 2 考核中心 附表） 下属培训、能力发展（评分标准见附 5 生产部经理助理 表） 2 部门出勤率 考核中心 10 根据每月部门互评结果 实际出勤天数 / 应出勤天数 1 用户的反馈情况 开箱合格率 互评（10%） 评议得分 其他（1%） 个人出勤率 说明： 1、 互评部门：营销部、技术服务部、总装车间、调试车间、技术部、质管办 2、 “用户反馈意见”：以客户投诉为主，投诉一次扣 1.5 分，扣完为止； 3、 “开箱合格率”：以 99%为满分，降低 1%扣 1 分，扣完为止； 4、 “工伤事故次数”：发生为 0 分，无发生满分； 5、 “实际制造费用/预计制造费用”：100%为满分，每增（减）1%分数减（增）一分； 6、 “按时完成生产作业计划”：按照生产作业计划，完成时间延后一次扣 0.5 分；扣完为止； 依据来源 满意度评分表 质管办 设备管理员 计财部 生产部经理助理 企管办 生产部经理助理 质管办 企管办 生产部经理助理 人事主管 考核中心 人事主管 7、 现场管理情况：按实际情况分为好、较好、中、较差、差,评分依次为 5、4、3、2、1； 部门：生产部 考评内容 岗位：总装、调试车间主任 指标类型 生产部经理助理 满意度（20%） 见满意度评分表 质量管理指标 设备管理指标 实 际 业 （60%） 内 部 管 （9%） 成本控制 绩 生产 管理 指标 理 具体指标 安全管理 生产效率 生产控制 现场管理 下属管理情况 分值 20 15 2（2/1/0 设备的完好情况，好/中/差 ） 实际生产成本/计划生产成本 12 实际制造费用/预计制造费用 10 1 工伤事故次数 7 实际总工时/计划总工时 8 按时完成生产作业计划 5 现场管理情况， 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 5 表） 2 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 2 部门出勤率 10 根据每月部门互评结果 实际出勤天数 / 应出勤天数 1 考核者 依据来源 生产部经理助理 满意度评分表 检验合格率 互评（10%） 评议得分 其他（1%） 个人出勤率 说明： 1、 互评部门：技术服务部、调试车间/总装车间、检验车间、质管办、技术部； 2、 “实际制造费用/预计制造费用”：100%为满分，每增（减）0.5%分数减（增）一分； 3、 “实际生产成本/计划生产成本”：100%为满分，每增（减）0.5%分数减（增）一分； 4、 “实际总工时/计划工时”：100%为 6 分，每增（减）1%分数减（增）一分； 5、 “按时完成生产作业计划”：按照生产作业计划，完成时间延后一次扣 0.5 分；扣完为止； 6、 “工伤事故次数”：发生为 0 分，无发生满分； 质管办 考核中心 设备管理员 计财部 考核中心 企管办 生产部经理助理 生产部经理助理 考核中心 企管办 生产部经理助理 生产部经理助理 人事主管 考核中心 人事主管 考核中心 7、 “检验合格率”：合格率为 90%以上为满分，每减 1%分数减一分；扣完为止； 8、 现场管理情况：按实际情况分为好、较好、中、较差、差,评分依次为 5、4、3、2、1 部 门 ： 企 管 办 考 评 内 容 岗 位 ： 主 任 指 标 类 型 企 管 部 经 理 满 意 度 （ 25% ） 实 际 业 绩 （ 40% ） 内 部 管 理 （ 13% ） 互 评 （ 10% ） 其 他 （ 12% ） 具 体 指 标 分 值 25 考 核 者 15 企 管 部 经 理 见 满 意 度 评 分 表 日 作 季 标 完 况 管 用 人 理 部 勤 评 分 个 勤 常 工 管 理 度 目 计 划 成 情 工 作 量 、 工 作 难 度 、 工 作 质 量 理 费 控 制 员 管 实 相 下 （ 企 管 部 经 理 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 企 管 部 经 理 25 企 管 部 经 理 工 作 计 划 实 际 达 成 率 际 管 理 费 用 与 费 用 预 算 比 属 工 作 重 大 成 绩 或 错 误 评 分 标 准 见 附 表 ） 10 2 1 门 率 议 出 得 根 据 每 月 部 门 互 评 结 果 10 人 率 出 实 际 出 勤 率 2 制 度 建 设 和 工 作 指 令 执 行 情 况 10 实 际 出 勤 率 考 核 中 心 考 核 中 心 企 管 部 经 理 计 财 部 企 管 办 企 管 部 经 理 考 核 中 心 人 事 主 管 企 管 部 经 理 说 明 1、 2、 3、 质 （ 4、 分 ： 互 评 部 门 “ 工 作 计 日 常 工 作 量 ， 分 为 4分 ） ； 制 度 建 设 ） ， 较 好 ： 划 管 好 营 实 理 （ 销 际 ： 15 和 工 作 指 令 执 行 情 况 ： 由 主 管 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 分 为 好 （ 10 （ 8分 ） ， 中 （ 6分 ） ， 较 差 （ 4分 ） ， 差 （ 2分 ） ； 部 门 ： 采 供 办 考 评 内 容 部 、 生 产 部 、 计 财 部 ； 达 成 率 ” ： 按 实 际 达 成 率 换 算 ； 由 主 管 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 依 工 作 量 、 工 作 难 度 、 工 作 分 ） ， 较 好 （ 13 分 ） ， 中 （ 9 分 ） ， 较 差 （ 7 分 ） ， 差 岗 位 ： 主 任 指 标 类 型 企 管 部 经 理 满 意 度 （ 20% ） 具 体 指 标 内 部 管 理 （ 20% ） 考 核 者 20 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 见 满 意 度 评 分 表 采 购 成 本 降 低 率 （ 与 核 算 值 相 比 ） 实 际 业 绩 （ 40% ） 分 值 20 采 购 管 理 目 标 人 理 部 员 管 门 出 采 购 品 检 验 合 格 率 采 性 下 （ 实 购 ） 属 评 际 10 计 划 达 成 率 （ 及 时 10 工 作 重 大 成 绩 或 错 误 分 标 准 见 附 表 ） 出 勤 率 10 2 企 管 部 经 理 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 计 财 部 质 管 办 生 产 部 经 理 企 管 办 人 事 主 管 互 评 （ 10% ） 其 他 （ 10% ） 勤 率 管 理 费 用 控 制 评 议 得 分 出 勤 率 实 际 管 理 费 用 与 费 用 预 算 相 比 根 据 每 月 部 门 互 评 结 果 8 实 际 出 勤 率 采 购 制 度 和 工 作 指 令 执 行 情 况 2 8 说 明 ： 1、 互 评 部 门 ： 计 财 部 、 生 产 部 、 研 2、 “ 采 购 计 划 达 成 率 ” ： 以 主 要 服 求 经 采 供 办 确 认 后 ， 发 生 抱 怨 一 次 3、 “ 采 购 品 检 验 合 格 率 ” ： 合 格 率 分 值 的 10% ， 扣 完 为 止 ； 4、 “ 采 购 成 本 降 低 率 ” ： 降 低 率 8% 1分 ； 5、 采 购 制 度 和 工 作 指 令 执 行 情 况 ： 中 / 较 差 / 差 ） 评 分 ， 好 8分 ， 较 好 6 部 门 ： 营 销 部 考 评 内 容 营 销 副 总 满 意 度 （ 25% ） 指 标 类 型 10 计 财 部 考 核 中 心 企 管 部 经 理 考 核 中 心 人 事 主 管 企 管 部 经 理 发 部 、 技 术 部 ； 务 客 户 — — 生 产 部 的 抱 怨 为 主 ， 采 购 需 扣 1分 ， 扣 完 为 止 ； 90% 以 上 为 满 分 ， 合 格 率 降 低 1% 扣 该 项 为 满 分 ， 8% 以 上 提 高 0.5% 加 1 分 ； 反 之 扣 由 企 管 部 经 理 根 据 实 际 情 况 （ 好 / 较 好 / 分 ， 中 4分 ， 较 差 2分 ， 差 1分 ； 岗 位 ： 副 经 理 具 体 指 标 见 满 意 度 评 分 表 分 值 25 考 核 者 营 销 副 总 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 实 际 业 绩 （ 50% ） 业 务 完 成 指 标 管 理 费 用 控 制 内 部 管 理 （ 8% ） 互 评 （ 10% ） 其 他 （ 6% ） 人 员 管 理 情 况 评 议 分 个 人 勤 率 得 出 营 降 部 划 应 计 实 相 下 （ 下 分 销 低 门 相 收 划 际 比 属 评 属 标 费 率 销 比 帐 相 管 用 （ 售 ） 款 比 理 占 销 售 额 的 比 例 与 计 划 相 比 ） 额 增 长 率 （ 与 计 20 实 际 回 笼 率 （ 与 ） 费 用 与 费 用 预 算 10 工 分 培 准 作 标 训 见 重 大 成 绩 或 错 误 准 见 附 表 ） 、 能 力 发 展 （ 评 附 表 ） 2 根 据 每 月 部 门 互 评 结 果 实 际 出 勤 天 数 数 客 户 投 诉 次 数 说 明 ： 1、 互 评 部 门 ： 生 产 部 2、 “ 营 销 费 用 占 销 售 分 ； 降 低 0.5% 加 2 分 ， 3、 “ 部 门 销 售 额 增 长 加 2分 ， 上 不 封 顶 ； 4、 “ 应 收 帐 款 实 际 回 0.5% 加 1 分 ， 上 不 封 顶 5、 “ 客 户 投 诉 次 数 ” / 应 出 勤 天 考 核 中 心 20 计 财 部 4 2 10 考 中 营 副 考 中 核 心 销 总 核 心 1 5 企 管 办 营 销 副 总 考 核 中 心 人 事 主 管 营 销 副 总 营 销 副 总 、 市 场 部 、 研 发 部 、 技 术 服 务 部 ； 额 的 比 例 降 低 率 （ 与 计 划 相 比 ） ” ： 与 计 划 相 同 为 满 上 不 封 顶 ； 增 加 0.5% 扣 2 分 ， 扣 完 为 止 ； 率 （ 与 计 划 相 比 ） ” ： 与 计 划 相 同 为 满 分 ； 增 加 0.5% 降 低 0.5% 扣 1 分 ， 扣 完 为 止 ； 笼 率 （ 与 计 划 相 比 ） ” ： 与 计 划 相 同 为 满 分 ； 增 加 ； 降 低 0.5% 扣 1 分 ， 扣 完 为 止 ； ： 发 生 客 户 投 诉 一 次 扣 1分 ， 扣 完 为 止 ； 部 门 ： 信 息 分 公 司 考 评 内 容 营 销 副 满 意 （ 25% ） 实 际 业 （ 50% ） 指 标 类 型 总 度 绩 互 （ 10% ） 业 务 完 成 指 标 其 （ 6% ） 说 明 ： 理 人 员 管 理 情 况 评 他 具 体 指 标 分 值 25 考 核 者 营 销 副 总 考 核 中 心 见 满 意 度 评 分 表 管 理 费 用 控 制 内 部 管 （ 8% ） 岗 位 ： 副 经 理 评 议 分 个 人 勤 率 得 出 营 降 部 划 应 计 实 相 下 （ 下 分 销 低 门 相 收 划 际 比 属 评 属 标 费 率 销 比 帐 相 管 用 （ 售 ） 款 比 理 占 销 售 额 的 比 例 与 计 划 相 比 ） 额 增 长 率 （ 与 计 20 实 际 回 笼 率 （ 与 ） 费 用 与 费 用 预 算 10 工 分 培 准 作 标 训 见 重 准 、 附 大 成 绩 或 错 误 见 附 表 ） 能 力 发 展 （ 评 表 ） 根 据 每 月 部 门 互 评 结 果 实 际 出 勤 天 数 数 客 户 投 诉 次 数 / 应 出 勤 天 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 20 计 财 部 4 2 2 10 考 中 营 副 考 中 核 心 销 总 核 心 1 5 营 销 副 总 企 管 办 营 销 总 考 核 心 人 事 管 营 销 总 副 中 主 副 1、 互 评 部 门 ： 生 产 部 2、 “ 营 销 费 用 占 销 售 分 ； 降 低 0.5% 加 2 分 ， 3、 “ 部 门 销 售 额 增 长 加 2分 ， 上 不 封 顶 ； 4、 “ 应 收 帐 款 实 际 回 0.5% 加 1 分 ， 上 不 封 顶 5、 “ 客 户 投 诉 次 数 ” 、 市 场 部 、 研 发 部 、 技 术 服 务 部 、 营 销 部 ； 额 的 比 例 降 低 率 （ 与 计 划 相 比 ） ” ： 与 计 划 相 同 为 满 上 不 封 顶 ； 增 加 0.5% 扣 2 分 ， 扣 完 为 止 ； 率 （ 与 计 划 相 比 ） ” ： 与 计 划 相 同 为 满 分 ； 增 加 0.5% 降 低 0.5% 扣 1 分 ， 扣 完 为 止 ； 笼 率 （ 与 计 划 相 比 ） ” ： 与 计 划 相 同 为 满 分 ； 增 加 ； 降 低 0.5% 扣 1 分 ， 扣 完 为 止 ； ： 发 生 客 户 投 诉 一 次 扣 1分 ， 扣 完 为

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《奔跑的蜈蚣——以考核促进成长》

《奔跑的蜈蚣——以考核促进成长》

奔跑的蜈蚣——以考核促进成长 【高效、协调的“千足虫”】 企业推荐 管理，是中国企业在竞争中面临的最大挑战之一。本书结合大量案例，将种种为全球 500 强企业应用的管理方法，融合在一个系统之中，在这个完善的体系框架下，解决各级经理人必 定会遇到的诸多烦恼问题，促进和评价各个方面的绩效，管理和指导需要达到的结果 ,具有相 当的实用价值。 ——新浪网 管理源自生活。本书独辟蹊径，通过寓言故事和生活实例将管理与生活联系起来，通俗易 懂，生动活泼。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——微软(中国)有限公司 有思想，有理念，有创新，有案例，有图表。为中国企业参与国际竞争提供了一套操作性 很强的行动方案。 ——IBM(中国)有限公司 卓越的管理，是一个企业的长远发展的必要保证，本书结合大量案例，深入浅出地讲述了管理 知识，有一定借鉴作用。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——联想集团 　　本书用可读性极强的寓言故事，丰富翔实的案例来阐述如何以考核促进成长的问题，可谓 深入浅出，厚积薄发。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——中关村证券股份有限公司 　　身在企业，深感中国企业与国际一流企业在管理上的差距。本书将国际上领先的管理思想、 管理知识和管理技能熔于一体，独树一帜，具有相当的实用价值。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——中国远大集团公司 简 介 中国中生代企业正处于创业之后的稳定发展时期，人员的增长、机构的膨胀带来了许多管 理上的问题：规范了管理制度反而造成部分之间的不协作，改革薪酬制度却造成员工对企业的 忠诚度降低、人员流动率大，实行目标管理却无法起到激励员工的作用，机构增多却无法进行 正确的监控……传统的绩效考核在现代经济形势中已经无法满足企业发展的需求，而仅仅照搬 国外的形式，不从观念上彻底改变，是没有办法给企业的发展带来新的突破点的。 本书引进国外先进的经营管理理念——目标管理、平衡计分卡、轮流负责等等，结合作者在 中国十几年在本土企业中的顾问实践，提出了以上理念如何为中国的企业所理解、应用，并且 创新性地提出了主基二元考核以及全面绩效管理的理念，是国内在人力资源管理领域的一大突 破。 本书以 10 个动物寓言故事作为每章的开始，结合众多的案例和解说，理念导出深入浅出， 实践指导如身临其境。80 张图和 30 个表格使本书的实用价值发挥到了极致，并且使本书成为企 业内部培训的最佳教材。 本书的出版，得到众多国际国内领先企业——微软、IBM、联想、新浪、远大、中关村证券等 的鼎力支持和热情推荐。书中的内容不仅涉及企业管理，而且涵盖非盈利组织、政府事业单位， 同时书中的很多内容也十分适合个人阅读，以促进个人发展。 　　将先进的理念在中国本土落地、消化，再自我创新，本书具有极大的实践指导意义！ 前 言 小时候，我经常参加学校运动会。其中有个项目是“2 人 3 腿赛跑”，就是两人一组，将两 个人的各一条腿绑在一起，先跑到终点的小组就是胜利者。这是一个需要协作的项目，两个人 之间如果缺乏默契，不要说跑了，就连走都很难。每年运动会我都报名参加这个项目，从来也 没得过名次。 从学校毕业后，先在企业工作，而后出国留学，再到顾问公司，不知不觉已经过去了好多 年。在这些年里，我遇到了很多人，也遇到了很多事。与朋友交流，与经理人交流，与企业管理 人员交流，发现大家最关心的一个问题就是如何发展、如何评估，或者说如何以评价促进发展 这个问题。每当这个时候，我就会想起儿时的运动会，两个人合作要想取得好成绩都不容易， 更不要说企业的运作了。如何使大家都能够默契配合，最终实现企业的目标，其实是一个复杂 的问题。 工作闲暇之余，经常和几个要好的朋友到茶楼聚会，谈话的内容涉及范围很广，从电子商务到 企业信息化，从竞争情报到人力资源管理，从创业到资本运营。话题虽然广泛，但每次最后都 不约而同地落到一个问题——绩效，因为绩效存在于一切活动中。然而大家都有一个共同的感 觉，目前关于绩效管理的学说派别林立，虽然各有长处和优点，但在实际管理过程中，这些理 论学说都有缺憾之处。 　　作为企业管理顾问，笔者在工作中感触最深的一个问题是没有一套很好的方法对企业的绩 效管理进行评估。目标管理、KPI、绩效循环、BSC 这些方法在具体的运用中，都存在一些局限性。 　　本书的初衷就是为了设计一套比较适合企业，尤其是在中国市场环境中生存的企业所运用 的绩效评价、管理的体系和方法。 　　笔者在本书每个章节前都加了一个小小的寓言故事，并以讨论的形式进行叙述，以期能够 深入浅出地解释这些复杂而又枯燥的理念。另外，绩效的问题不仅是存在于工作和企业的运作 中，在生活中也同样存在。所以，我们尽可能地多列举了一些在生活、学习中的例子，希望能让 更多的读者理解、接受，乃至应用。 　　至于这个怪怪的书名，是因为蜈蚣号称“千足虫”，如果蜈蚣能够奔跑起来，那么，它每 一条腿的行动是需要多么协调，才能达到“奔跑”的效果。试想，一只正在“奔跑”的蜈蚣有 两只脚的“鞋带”松了，它怎么能跑得快呢？这和企业一样，如果我们企业的每一个人、每一 个部门都能默契配合，创造出良好的绩效，企业也就能够实现其目标，飞快地成长。 　　在写作过程中，笔者得到了很多朋友的帮助。在此要特别感谢在深圳荔枝公园一起聚会的 朋友们，因为很多智慧的火花是在交谈的过程中碰撞出来的。同时，还要感谢东方智库的陈董 与郑总，他们提了很多非常有建设意义的意见。最后，感谢那些不知名的、没有见过面的朋友， 他们参与了本书的试读，在文稿的修改过程中起了关键的作用。 引子 使自己进步 　新的世纪，人们渴望有效的交流，特别是在竞争愈来愈激烈的今天。 　　以蔡巍顾问、姜定维老师为主的几十个人渐渐形成了自己的专业论坛。他们利用周六或周日 休息时间，共同研讨企业管理问题。在最近一段时间内，绩效问题成为大家讨论的热点。 　　每个企业和个人都会面对绩效问题。飞速变化的市场，使每个人都想更快一步。未来的赢家 不是大的吃小的，而是快的吃慢的。我们的合作伙伴和竞争对手，同样也在琢磨如何更快地发 展。因此论坛成员希望利用共同的智慧，一起研讨如何以考核促进发展，包括企业和个人的发 展。 　　王经理首先发言：“我觉得可以从三个方面入手：制订计划目标，进行考核，督促辅 导。” 　　“好，”蔡顾问应声道，“让我们看看这三个方面，哪个最能说明问题呢？要进行考核， 就得制订考核内容。知道上司要检查我这些工作内容，当然会努力做好喽，我会为做好这些工 作设定目标、做计划。上司也知道该在那些方面给以指导。这就是考核的作用。” 　　“所以，如何提高绩效，首先要讨论的就是绩效考核，包括考核内容和方式，探讨整个绩 效管理体系。同时，绩效问题不仅仅存在于企业，它还有更多的应用。绩效还可能在哪里出现 呢？”蔡顾问接着说。 　　生活中的绩效问题 　　“我正在复习准备考研。如何提高效率，尽快达到学习目的，这就存在绩效问题。还有，我 的小孩快上学了，如何引导他学知识，也是个绩效问题。”林经理抢先发言，引来了一阵笑声。 　　“对，对，大家不要笑。”蔡顾问说，“每个人都可以说说身边的绩效问题，它的确存 在。” 　　“追女朋友也有绩效问题，要少投入多产出。”小唐非常感性，见有人忍不住笑，又补充 道，“我是指不要投入太多的时间和金钱。可以把给她过生日、去见她家里人等几个重要环节做 好，稳定好关系，省下的时间可以干很多事嘛。” 　　“吃饭也存在绩效问题，要少花钱又吃得好，就要知道哪家饭馆好，要赶时间你还得知道 哪些菜做得快，这样你才能即吃得好，又吃得快。”王经理笑着说。 　　“生活中确实存在许多绩效问题，比方说人际交往，熟人朋友经常通个电话，花不了多少 时间，节假日聚一下，关系就很铁。锻炼身体也存在着绩效，我过去只知道早晨跑跑步，每天 早晨的大好光阴都浪费了，而且一有事情就不能坚持。现在每周去一趟健身房，有教练，还有 各种器械，练哪个部位很清楚。有时约朋友一块去，又能联络感情，真是一举两得呢。”陈总很 有感触。 　　大柱说：“据说国外有位教授做了一项很有意思的社会调查，分析人的第一需求。总共列 了 100 多项，你们猜最后结果怎么着，第一需求是‘要使自己进步’。进步意味着什么，就是 提高绩效，所以人生就是提高绩效的过程！” 绩效存在于人的一生 　　只要有目标，就存在绩效！ 　　“非常好。”蔡顾问总结道，“我们发现，绩效存在于生活的各个角落，只要我们有需求、 有目标、有喜好，就存在绩效！绩效问题始终伴随我们左右：个人发展存在绩效，孩子教育存 在绩效，人际交往存在绩效，国家建设存在绩效……一年又一年，一代又一代，绩效问题始终 存在。 　　“我们选择了一个非常好的主题。绩效贯穿于我们每个人的一生，也存在于与我们相关的 各种组织、团体、家庭和其他方面。我们现在从企业经营、工作上讨论绩效，研究出一些理念、方 法和工具，使大家可以举一反三，从各方面降低成本提高效率，使我们生活得更有意义。” 【第一章 绩效到底是什么，你说得明白吗？】 绩效就是我们想要的东西，也可以说是结果，但如果某些因素相对于其他因素而言，对结 果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。 动物选美 森林里的动物们准备进行选美大赛，很多动物都报名参赛，熙熙攘攘非常热闹。由北极熊、 麻雀、老鹰、蚂蚁、猫头鹰组成的评委会，开始安排赛前的准备工作。这时，森林之王——老虎 召集动物评委们，讨论如何组织这次选美比赛。 　　老虎说：“要选美了，咱们首先要制订出选美的标准——美丽是什么。北极熊，先谈谈你 的看法。” 　　北极熊说：“这个问题我已经想了很久了，选美是一件重要的事情，必须慎重。我们评选 的标准首先应该是身体健壮。身体健壮才是美，就像我们熊的家族，个个都是动物界的大力士， 我们有一种力量美。” 　　麻雀说：“我不同意北极熊的看法。美丽的动物一定要有漂亮的外表，比如我们鸟类家族 中的孔雀，他的羽毛多美丽，气质多优雅呀！” 　　老鹰说：“你们说的都不对，最美丽的动物应该是有一双锐利的眼睛，那才叫迷人。我们 鹰的眼睛是最锐利的。” 　　蚂蚁说：“我不同意你们的看法，内在的美，才是最美。我们昆虫世界里的蜜蜂，天天不 辞辛劳地工作，那才叫美丽呢。” 　　猫头鹰说：“你们的理解都有偏差，最美丽的动物应该是对森林最有贡献的动物。比如说 啄木鸟，天天忙着捉虫子，没有他们的努力森林里就会到处是虫子，我们生活的环境就会很糟 糕。” 　　动物们你一言我一语，各执己见，争执不休。 　　老虎看大家争半天也没有个统一的意见，就说道：“我看大家对美的认识各有看法。咱们 能不能综合一下，把选美的标准定为：要有熊一样的力量、孔雀般漂亮的外表、鹰一样锐利的眼 睛、象蜜蜂那样勤勤恳恳，还要有啄木鸟的奉献精神。按照这样的标准来评选，一定能选出最美 的动物。” 　　老虎说完后，动物们面面相觑，不知道说什么好，能有完全符合这些标准的动物吗？到底 该制定什么样的选美标准呢？ 　　这就涉及到了绩效的考核标准问题了。那么，绩效到底是什么？！ 角度不同，对绩效的看法会不一样 陈总好像有了新的发现：“依我看，绩效的因素可以是指令，就是你先前定好工作方案。你有 什么指令，就会有什么结果。比如说，前次我叫员工办事，没说清楚，就耽误了时间；再比如， 年初的计划一定要做好，否则肯定会影响当年的绩效。” 　　“对，你要达到什么目的，就必须先规划好。把你的意思传达准确，你就会得到你想要的 结果，否则，一切全白搭。”李总说。 　　小赵接茬道：“嘿，这倒有意思，你是说要得到好的结果，就必须注意产生结果的起因。 有了最初的方向、目标、计划，才能有好的绩效。也对，好的开始是成功的一半。” 　　 　　张总道：“我认为绩效就是产出。产出的多少就是多少绩效。比如工厂，我们说它的绩效， 实际上是说它生产了多少东西。” 　　小王说了自己的高见：“你说的绩效还是结果，只不过这是一个随生产厂的生产结果变化 的一个量。但有另一种情形，你没有达到一定的量，你就没有绩效。比如体育比赛，你没有拿到 奖牌，那不管你是第几，那都一样，可以说你没有绩效。” 　　大柱说：“是啊，上次看到电视上有个科学家说，科学发明没有第二名，第二名和以后的 多少名都是一样。我觉得外界用一个标准来看待体育比赛或科学发明，在标准之上就有绩效， 标准之下就无绩效；而对于参加比赛的运动员或科学家自己，他们每次努力的成果就是绩效， 每次都会有绩效。” 　　蔡顾问说，“这就是以不同的角度去要求绩效，进行绩效管理。我们今天就是把各种情况 的绩效含义找出来进行比较，或者说把达成绩效的因素找出来，看看绩效到底是什么，也算我 们有结果喽，这样我们也有绩效啦。” 　　“哇噻，我们也在绩效之中，太有意思了。”大柱一脸兴奋。 　　“那当然，干什么事都会有绩效，绩效存在于所有情况下。只要你对做事有要求、有目标、 有说法，就一定存在绩效。”姜老师说道。 绩效是最终成果 ？ 　　“‘绩效’其实是研究管理的学者所创造的名词。”李总解释道，“我们平常只是说，这 个人怎么样，干得好不好，等等。如果硬要拿出来单独说绩效的话，可以说绩效是最终的成果， 也就是说你是否盈利，盈利多少；你要是亏损的话，就没有绩效可言。” 　　丁总附合道：“对，绩效是最终成果。我要求你做什么，无论你采取什么方法只要把它做 好，达到我的要求，就是有绩效。我听说有一个企业的老总，为了宣传和扬名，不计成 本，上 电视、发新闻，钱花老了，不过只要能成功，就值，就算是有绩效。” 　　大柱接着李总的话问：“如果绩效的含义是说一个企业的最终成果，那么一般企业员工的 绩效是什么含义呢？” 李总说道：“员工没什么，非常简单，他们按照上司的吩咐好好干就是绩效。” 大柱问：“人不是机器，不同的人，叫干啥就能干得那么到位吗？即使是同一个人，在不同的 时间，干同一种活，他可以多出力，也可以少出力呀。但工作结果，也就是工作绩效是不一样 的。” 　　丁总接过话：“你要是这么说就复杂了。我才不管那么多呢，只要大家按要求把事情做好 就行了。” 　　小赵问：“那你认为把事情做好的标准是什么呢？或者说你怎样要求才对，才能达到你所 希望的绩效呢？” 　　李总答：“那是我的问题，底下员工的职责就是把事情做好。嗯，这是两方面的绩效。” 　　蔡顾问说：“好，李总说了两个绩效含义，一个是组织绩效，或者说是集体绩效，等于是 最终成果；另一个是个人绩效，就是按照规则去做事，也就是怎样进行工作的过程。我们就是 要这样讨论，把各位的意见、见识、经验都说出来大家分享。” 是对勤劳的表扬？ 大柱说：“我看绩效就是辛勤劳动。比如蜜蜂，有一份耕耘，就有一份收获。” 　　林经理摇摇头：“那要是方法不对呢？付出了很多劳动，反而收获甚微。要是方向不对， 干得越多，反而浪费越多。我看绩效不能以工作量为标准。” 　　“总要对辛苦的人表示一下吧。在同一环境下那么多人一起工作，对勤劳工作的人就应该 表扬。”大柱说。 　　“我们谈的是绩效，不是表扬。我们不能支持傻干蛮干，现在的社会需要用头脑做事。”林 经理说。 　　“对了，绩效可以是管理。常有这样的情况，一个单位的业绩不好，我们会说他们管理不 行。”丁总说。 “可以这么说，这是在衡量和比较单位之间的效益差异时常说的话。这样说来，绩效也可以说 是环境，工作环境不好，绩效也不会好到哪去。就拿我说吧，和旁边的小张个性不合，老互相 较劲，工作没情绪，最后不得不同别人换了位置。”一个年轻人说。 　　“对，绩效还可以是工具、方法，这些方面不好，绩效就好不了。” 　　“你说的是一些条件下的绩效，不是直接绩效。” 　　“……” 　　讨论进入了白热化状态。 　　“不要反对别人，头脑风暴是让人们说出各种观点。”蔡顾问出来维持谈话秩序： 　　“我看绩效可分为个人绩效和单位绩效两类，两者互相关联又有区别。单位绩效注重团结、 协调、组织、管理，个人绩效注重个人的一些特质和对个人绩效的管理。 　　“单位绩效好，个人绩效不一定都好。个人绩效都好，单位绩效也不一定好。” 是工作者的能力和态度？ 　　“我认为，绩效是按规则或纪律办事。生产线上的工人，流水线速度是一定的，只需按流 程工作就可以了；而办公室的行政人员按制度办事就行。” 　　“你说的是一个方面，规定是死的，事情是活的，环境也在不断地变化。人人都按规则做， 结果也不会完全相同。工作者要有主动性，适当情况下必须创新才能做得好。” 　　“对，你说的这里面存在一个办事者能力和态度的问题。同样按规则办事，能力高的人， 可以显现出好的效果；还有就是是否用心的问题，你真正用心了，就会有好的结果。” 　　“你们的意思是绩效是做事的过程。一是这个过程必须按要求的方式、方法、规则进行；二 是这个过程加入了做事者对做事的促进和保证，就是刚才说的发挥能力、工作积极用心、工作态 度好等。” 　　“我认为绩效是爱动脑筋，头脑灵活。一次我去人才市场招聘，队伍排得老长。一个小伙子 走上前给我递了张纸条，刚开始我还以为是有什么特殊关系呢。打开一看，上面写着：‘尊敬 的先生，我排在队伍的第二十二位，我相信自己会是贵公司出色的员工，请在没有面试我之前 不要做出用人的决定，谢谢！’嘿，我一看还挺特别，就多招一个把他招进来了。结果这小伙 还真行，他的经理说他遇事肯动脑子，比别人强。” 　　“是的，我们单位也有这样的人。凡事在他手上，他就想着法子把事情做好，往往越难做 的事他做起来越出色。” 　　“你这是矛盾的，又要做事者按规定的方式、方法做，又要他自我发挥、进行创新，这不是 矛盾吗？” 　　“他是说首先要按规则来，在规则允许的范围内发挥能力进行创新。” 　　“这不好说，谁能知道哪些允许，哪些不允许，只要按要求尽力做就是了。” 是感觉，是关系？ 　　“我认为还有一个含义，绩效是员工给我的感觉。我手下的人有的做事处处顺，出成果有 绩效；有的总是磕磕绊绊，你就知道他不行，产生不了多少成果。” 　　“你这种感觉是你内心里对下属有个评判标准，比如听话、不倔强、态度好、工作积极等等。 事实上这种人也确实比较容易产生绩效，所以你遇到这种人时，就认为他一定能出成绩。” “不光是说以后出成绩，现在就能看到他工作做得好啊！” 　　“也许是你印象好的人，始终给你好的印象。印象不好的人，你也不相信他好的一面呢。” 　　“对，肯定不可避免。” 　　“有的人善于把你认为好的一面展示给你，而另一些人不注意掩饰自己有问题的一面。实 际上很多时候正是这些出问题的人解决了问题，才让整个事情成功。” 　　“那——这不是怨枉了这些人吗？” 　　“现实中这些爱出问题而实际上做出贡献的人，还有那些性格不那么完美的人，始终被放 在不公正对待的状态。他们做好了事情，成绩却记在别人身上，这是因为目前社会对人还没有 一个公正的评价系统。” 　　“我们单位就有一些老好人，要是看工作成绩，也没什么，但人们对他们的评价却很好， 而且每次都这样。” 　　“有些企业就是这样，处处讲人际关系。对工作有特点能出成绩的人，总去挑他的毛病， 给他们的评价也不高，相反倒是那些不得罪人的老好人混得开。” 　　“不过善于处理关系的人，确实是有绩效的。因为他与同事关系处理得好，工作协调得好， 就容易出成果；和客户关系处理得好，客户愿意同他打交道，自然会为公司带来利益。” 　　“还有，我也常见到那些客户关系处理得好的员工，客户就认他。即使有些方面做得不到 位，但客户认可，事情就能做成，就会有成绩。” 　　“对，绩效是八面玲珑，会来事。我们公司行政部小张，人非常活泼，善于结交，朋友特 别多。遇到一些问题，只要他出面总能很快解决。因此他上班时间就是出去搞关系，领导特别允 许的。” 原来，绩效可以是所有的事情 　　几十个人，七嘴八舌，又是意见，又是争论，吵吵嚷嚷两个多小时。最后，蔡顾问发话了： “好了，来来来，我们可以把各种情况列出来，总结一下。结果……因素……表现……环境条 件……品德……价值观……制度……” 　　“咱们今天的讨论有了重大的发现，这是一个过去从未系统研究的问题，绩效可以是所有 的事情！看这个表和图。”两位顾问举起一页表格和一页图片。 表 1-1 常见绩效表示法 　　姜老师给大家解释道：“这个表说明绩效是能为你带来好结果的所有东西！绩效最终讲的 是结果，但是，根据对产生结果的影响作用，不同的因素有不同的影响力。当其他因素都稳定 时，我们关注于某一特定因素，它的变化会对绩效有促进或阻碍作用，我们自然就把这个因素 与结果密切联系起来了，或者将它与绩效等同起来。在我们看来，这个因素的变化就是绩效变 化。这也就可以解释为什么动物选美时评委的标准都不一样。 　　“再比如说当大家都讲微笑服务的时候，某个营业员反从分析顾客的心理状况入手售卖货 物，提高了自己的销售业绩，这种方法和技术就是绩效的决定因素。咱们刚才谈到的指令、关系 动脑子等，在特定的条件下都可成为绩效的因素。从大的方面说，你用了新方法，你与别人不 一样；如果你的结果比较好，你有绩效，这个绩效可以说就是被你出奇制胜的方法所催生的。 这实际上就是创新。所以伟人说‘创新是人类进步的阶梯’就是这个道理。 　　“我们现在面临的是一大堆对结果有影响的因素，所以我们对于控制和把握绩效，就会产 生不同的意见。事实上，每个对结果有促进或阻碍作用的影响因素都是绩效因素。这给我们绩效 管理提供了思路，我们要管的就是那些影响绩效的因素。哪些因素容易变化，对绩效的影响作 用大，我们就关注和考核那些因素。” 总 结　潜在绩效因素图 　　以下这张图把可能成为绩效的因素分为五个部分： 一是工作者自身的因素，包括工作者工作时的态度、拥有的工作技能、工作相关知识、为工 作促进的人际关系等等； 二是工作本身，包括开始工作的目标、计划、资料准备，工作过程中的程序、规定、需求，结束 工作的标准、时间等等； 　　三是工作方法，包括工作工具、工作流程、工作协调、工作组织等等； 　　四是工作环境，包括信息、条件、场地等等； 　　五是管理机制，包括激励、检查、监督等等。 　　“其中工作本身、工作方法是与工作者本人关系最密切的，工作环境与管理机制还与其他 工作的体系有关。 　　“我们把这个图叫做潜在绩效因素图，因为这些因素在特定的条件下都可能对绩效有较大 的影响。 　　“一般说来，五个部分中的每一个具体因素或细节都可能对绩效产生影响，若固定其他因 素，变动某一特定因素，它就与结果建立了紧密的联系，成为绩效的代名词。如果一部分因素 变动，另一部分因素固定，这就是我们常看到的情形，形成了比较复杂的局面。对于具体工作， 五个部分中有的对绩效的影响明显一些，有的弱一些，这使得我们不能全面地认识这些因素。 　　认真去寻找影响绩效的因素，你会发现任何一个因素中都有更细分的因素，可以说是无穷 尽的，我们常常谈到的只是一小部分而已。这也给我们一个提示，如果你要穷尽影响绩效的因 素，或者说绩效的组成部分，无论如何是找不全的。我们只能抓住主要因素，同时关注那些影 响作用即将增大的因素。 　　“哇，这么晦涩，这么科技呀！”大柱悄声说道。 　　“别吭声，我们跟着听跟着学，慢慢就会懂，也会分析了。”林经理道。 　　“就是，我们前面谈到的东西都在这个图里了。”研究生小王说。 　　“现在听有些部分可能费劲一点，”蔡顾问说，“没关系，大家一起参与进来思考分析， 把自己工作生活中的例子对应上，慢慢就会明白，也会跟上思路的。 　　“在咨询中，客户也是这样，刚开始可能不习惯，因为大家平时这方面思考得少，往往按 照习惯方式做，按上级指示做，或照着别人教给的方法做，而对问题的实质没有深入思考，也 没有将实践上升至逻辑思维。现在我们大家一起讨论，一起思考，我们两个管理顾问从你们的 实践中学到新知，你们从我们的思维中学到方法。大家思想互相碰撞，一定能够搞清楚绩效问 题的。今天的收获就是一个最好的例证。” 　　“我们就是要这样分析问题，这才能有收获呢。回单位我也给他们上上课。”张总兴奋地说 　　“对，工作者个人绩效的影响因素与‘德能勤绩’好像有相通之处，‘德能勤’也是对绩 效有影响的重要因素。”林经理道。 【第二章 干嘛要谈绩效】 “为了确定绩效成绩，好按劳付酬、分配奖金啊。许多企业都是这样的，平时不谈绩效，只 有到年底需要发放奖金时才评绩效高低，根据绩效成绩或绩效等级发放奖金。” 为了报酬 蔡顾问说：“今天开始我们说了，为了提高绩效，我们才讨论绩效问题，包括绩效考核。那么 一般情况下，人们为什么要谈绩效呢？每天按计划、照程序、听安排，或者凭感觉，认真工作就 行了，干嘛非要费劲谈绩效呢？” 　　“为了确定绩效成绩，好按劳付酬、分配奖金啊。许多企业都是这样的，平时不谈绩效，只 有到年底需要发放奖金时才评绩效高低，根据绩效成绩或绩效等级发放奖金。” 　　“难道平时都不谈绩效吗？” 　　“是啊，很多企业平时是不谈绩效的，一方面谈绩效会产生很多问题，另一方面是他们认 为绩效还可以，基本能满足老板的需要。” 　　“并不是能满足老板的需要，是不知道如何考评绩效吧。” 　　“注意注意，我们不管他是否在谈绩效，我们现在是要看如果谈绩效，他为什么要谈？” 　　“就是为了评价你的工作是否认真，为你刚才说的‘认真工作’提供准确的依据呗。” 　　“这还不是为了发工资发奖金。你认真工作，就可以多拿奖金，偷奸耍滑就什么都甭想。” 　　“不只是为奖金，主要是为了让不认真工作的人意识到：你落后了，你要改正，下次工作 必须努力，否则你就不符合单位的要求。” 为了进步 “对，是为了警告你，让你找原因：是什么使你绩效不够好，是方法不对还是自己努力不够。 以后工作时就能有针对性地把工作做好。” 　　“就是为了改正错误，发现工作中的不足，然后记录下来，下一次碰到了就不会犯同样的 错误。” 　　“为了总结经验，使下次工作更熟练。” 　　“为了鞭策你，绩效落后就要被淘汰。” 　　“唉唉唉，来点创新好不好，别一个劲地附和，你说得具体点、仔细点好不好？” 　　“可以让企业员工拧成一股绳，大家都为企业的绩效做贡献，配合企业的重点工作，把自 己负责的部分搞好。” 　　“谈绩效就是要求工作者要不断创新。你总是按老方法工作，绩效就不会提高；改变一下 思路和方法，说不定绩效就能提升，因此要提倡创新。” 　　“绩效可以检验学过的知识、技能是否学到位了，或者这些东西是否管用。” 　　“绩效可以检验决策是否正确。常说‘走着瞧’，意思就是我这样做了，最终是正确的， 这才是有绩效的决策。” 　　“绩效可以检验你的工作方法对不对。有个故事说，老大老二上山砍柴，老大天不亮就出 去，太阳落山才回来；老二睡了懒觉，可是把斧子磨得锋利，早早回来，还比老大砍的柴多。 这说明老大方法不对，要向老二学习。” 　　“绩效可以促使人进步，一个刚参加工作的人，不断进行自我评估或接受他人评估，可以 帮助自己保持好的绩效，掌握好的工作方法，保持良好的心态，这样就能进步。” 　　“照你这么说应该提倡时时处处谈绩效喽。” 　　“那当然，西方基督文明的核心就是比绩效做贡献，每个人每天都在向上帝汇报自己做了 什么，努力了没有。没做好还要忏悔，下决心改正，所以西方社会发达起来了啊。” 潜在的绩效因素 我们在讨论绩效是什么的时候获得了一个重要的成果——潜在绩效因素图。如果我们把所有因 素固定，再一个个变动其中的因素，这些单个的因素就成为绩效。所以我们也可以说在一定的 条件下，图里面所有的内容都可以是绩效。我们知道了绩效潜在的构成部分，但这些只是‘可 能’影响绩效的因素，只有在我们研究透绩效后才能明白每个因素到底起多大的作用。 　　谈绩效的目的之一是吸取经验，找到影响绩效的因素，以便提高以后工作的绩效。我们看 下图，A 是将加入工作序列的员工，B 是所有潜在绩效因素，C 是绩效。从 B 到 C 是明白绩效的 过程，C 就是 B 明白绩效后的反馈。C 分两部分，分别为⑤与工作者自身相关的绩效和⑩与工作 者不直接相关的绩效。 　　我们把图中的序号细列如下： 　　①即将进入工作状态的工作者 　　②正在进行工作的工作者 　　③与工作者相关的绩效因素 　　④与工作者相关的绩效的明白行为 　　⑤与工作者相关的绩效 　　⑥给以工作报酬的行为 　　⑦与工作者相关的绩效的明白行为及明白后可反馈回原绩效体系的行为 　　⑧与工作者不直接相关的绩效影响因素 　　⑨与工作者不直接相关的绩效的明白行为及明白后反馈回原绩效体系的行为 　　⑩与工作者不直接相关的绩效 　　注：其中③包括②，③+⑧=B，⑤+⑩=C。 明白绩效的目的和作用过程 由上图我们可以总结成下表： 表 2-1 绩效明白行为过程 　　我们通过③⑦⑨的绩效，明白行为产 生的绩 效结果 C，从而知道了具体工作体系的绩效影响因素；再返回绩效产生体系 B，从而即有方向 又有内容地提高绩效。 表 2-2 明白绩效目的及其作用过程 　　这样我们对“为什么要谈绩效，绩效的内容和结果是怎样的，它们的行为过程和作用原理 是什么样的”这些问题就清晰了。 　　对这些问题的清晰理解有助于我们进行绩效管理、绩效考核和绩效评价，有助于我们设计 考核体系和考核内容，从而提高绩效。 【第三章 这样考核，行吗？】 我们发现，考核与管理思想密切相关，这些思想不但可用于企业经营，而且可以用于我们 前面谈到关于促进绩效的各方面的事情，包括个人、家庭、生活和发展。 不能让猴子偷懒 山里面住着一群猴子，由猴王管理着整个猴群。猴群中有明确的分工，有些猴子负责哺育小猴， 有些负责保护猴群的领地，有些则外出寻找食物。最近一段时间，猴王发现外出寻找食物的猴 子带回来的食物越来越少。仔细一调查，原来是一些猴子在偷懒。这些猴子每次不把找到的食物 全部带回来，而是只带回一部分，因为反正有食物拿回来就能交差，带多带少一个样。而不偷 懒的猴子发现后，就觉得干多干少差不多，也跟着偷懒了。于是猴王决定改变这种状况，要在 猴群中举行一次评选先进与后进的活动，奖励先进，惩罚后进。但是猴王却为如何评选先进、后 进犯了难。 　　到底采取什么样的方式来评选先进呢？猴王想出了几种评价手段：按照是否勤劳、带回食 物的多少或者是两个猴子一组对比来评价。但仔细一想，又都有问题。 　　如果按照是否勤劳进行评价，会发现这种方式很难操作。猴王不可能天天看着每只猴子， 这就导致善于在猴王面前表现自己的猴子被选中，而这将严重打击真正辛勤劳动的猴子们的积 极性。如果让猴群内互相评价，也存在很多问题，互相评价的结果可能导致猴子们互相照顾， 谁也不公正地评价谁；或者互相提意见，影响团结，起不到评价的目的。 　　如果按照带回食物的数量来评价，可能会出更多的问题：因为猴子有分工，不是所有猴子 都要去寻找食物；那么，不负责寻找食物的猴子就没有机会被选中，但是这些猴子在猴群中的 作用也很重要。另外，如果按照这种评价方式，猴子一定都会争着在猴群附近寻找食物，没有 人愿意去远处的村庄——距离远，又有危险，而实际上村庄地里的苞谷对于猴子的生活很重要。 　　如果两个猴子一组互相比较来进行评价一样会出问题，因为除了猴王对很多猴子不了解之 外，这样评价的工作量非常大，并且不同工种的猴子之间如何比较呢？ 　　不评价可以吗？干得好的猴子和干得差的待遇都一样，这不是鼓励后进吗？不能让干得好 的猴子吃亏。 　　猴王想来想去也想不出一个很好的解决方案。于是猴王将猴群的长者叫过来，让长者给出 个主意。 　　长者问猴王：“大王，您想要我出个什么样的主意呢？” 　　“其实也很简单，我要一种能够公平、公正，而且要简单可以操作的评价方法。”猴王说。 　　长者捋了一把胡子，也犯难了。怎样才能又简单、又公正，而且又要能够操作呢？说起来简 单，真正操作起来可就复杂多了。 有哪些绩效评价方法 研究绩效的目的是促进绩效，怎样促进？——通过管理活动，这管理活动范围可就广了。人们 普遍有个共识，一说要进行绩效考核，被考核者肯定会注意绩效，因为谁都不想自己的绩效被 评得低，这就是绩效考核对绩效的牵引作用。实际上制订考核内容，被考核者就会做好这些内 容的工作；制订考核制度，被考核者就会受考核制度的引导，在制度规定下做好绩效，这就是 考核对绩效提高做出贡献的原理。这也是我们为什么从考核入手来研究绩效管理、促进绩效的原 因。 　　“绩效考核是个复杂的事情，企业都想做，却都很难做好。为了今天的讨论，黄博士和姜 老师研讨了几个回合，总结出这个‘考核方法及应用简表’。为了这个表，黄博士翻阅了几十 本书，还上网查了很多资料才有了这个成果，我们可以认真看一下。来，黄博士，你给大家解 释一下。”蔡顾问开始点名了。 表 3-1 考核方法及应用简表 　　“这么多呀，你们吓死我了。”李总说。 　　“这里列了 50 余种考核法，乍一看挺吓人，但我给大家解释一下就明白了。这里列的都是 相对规范的叫法，或者说是学者们的叫法，实际中我们并没有称我们的考核是什么法，但可能 用的就是其中的一种或是多种的结合。”蔡顾问说。 　　黄博士把各种考核方法都介绍了一遍：“考核用途可能是多方面的，但考核内容基本就是 上面列出的几项：有的从传统的‘德能勤绩’入手，有的从表现过程入手，有的从职位要求入 手，有的从特别的问题、工作改进、工作习惯入手，不过比较多的是从结果入手，毕竟考核就是 要考你取得什么成绩嘛。考核结果的表现形式也有多种，你们看，考核分只是众多形式的一 种。” 　　“这个表格总结得很好，”姜老师说，“它几乎把所有的考核方法、考核内容、考核结果的 形式都列出来了，而且也列出了几种整体性参与深层管理的绩效考核和绩效管理方法。” 　　“常说‘德能勤绩’，这里提到的‘情知廉体’中，知是知识，体是体能，情和廉是什 么？” 　　黄博士说：“情是情意考核，即规律性、协调性、积极性、责任性等，是态度的一种细化方 面。廉就是廉洁。” 　　有人插嘴说：“廉就是：不准白天‘仁义道德’，晚上吃喝嫖赌；不准在单位人模狗样， 下了班却包二奶三奶。” 组织考核模式 “前面我们说的考核基本上是应用于个人考核，当然也有部分可用于对部门组织的考核，如整 体连贯性的考核本来就是可以从公司考到部门再考到个人。但这个表从整体上感觉它们应用于 个人的考核比较多，现在我们请王硕士谈谈部门和公司考核。”蔡顾问说。 　　王硕士上前把他准备好的两张表贴到白板上，说：“对组织的考核没那么多花样，一般企 业也不对没有明确工作成果的管理事务性部门进行考核。我这里列的是对组织考核不同的侧面， 它们与组织的特性及针对的组织问题或组织处理的问题有关。仔细观察这 7 种模式，我们多少 有点似曾相识，都用到过。我们常用这些观点去要求一个企业或一个部门，并且有时也以这样 的指导思想去检查或调查企业或部门的工作，实际上，这就是我们对组织的考核。” 表 3-2 组织考核模式 　　“大家看下一张表，”王硕接着说，“做过国企领导工作的同志都知道这个表的意义。这 是 2002 年国家财政部、经贸委、中企工委、劳动保障部、国家计委联合发文规定的企业绩效评价 指标及权重，这项工作是从 1999 年开始的，然后逐步修正成为今天的指标体系表。我们平时上 级要求下级企业某些经营成果数据要达到多少多少也是这样，只不过这张表是国家对国有企业 每年进行的考核，这就是考核指标，也指明了考核方向。国家财政部还颁布了《2002 年企业效 绩评价标准值》，把各行业各类企业统计的结果数据全部列出来，作为对企业经营成果的比较 参考资料。” 表 3-3 企业效绩评价指标体系 　　“哇，真没想到国家对企业也有考核，而且还明确制订了这么详细的考核指标。”林经理 感叹道。 老板判断，红包越包越多 　　“周总，你是怎么考核员工的？”大柱问。 　　“我的员工我自己都很清楚，”周总说，“我在社会上混了这么多年，哪个员工心里想什 么，干得怎么样，我心里有底。咱不会那些考核方法，所以就用你们说的简单判断法。年底感觉 要发奖金了，我就根据我对他们工作的了解，悄悄给他们发红包。” 　　“有没有碰到什么问题，或者有什么让你头痛的事吗？”小唐问。 　　“有啊，”周总皱起了眉头，“现在的员工，自私得很，能听话好好干的越来越少了。员 工们好像私下也知道彼此红包是多少，经常向我暗示他们有多大多大的贡献，应该再给多点， 搞得我红包包得越来越多。现在我那几个骨干，每年不给十几万都不行，所以一到年底我心里 就发慌。就这，上次发奖金小李子还不愿意，到现在还别扭呢。” 　　黄博士说：“你这是根据绩效给以劳动报酬，员工认为你判断得不公正，奖金无法成为激 励因素反而成为阻碍工作进步的工具。你看，发钱员工还不满意，这样反而影响工作。” 　　“你个人的判断只是你所看到的，你没有看到的方面就不会对工作起任何作用。”林经理 说，“我有个同学，信心十足地换了个公司，可他马上就觉得很不适应。上次我们在一起分析 了原因。我了解他，在学校时他就左右逢迎，做事挑挑拣拣。在以前公司时，他经常在老板面前 表现，很讨老板欢心，待遇也比较好。但是新公司讲真实的工作结果，进行客观的考核，他一 向做事不用心，根本没学到多少技能，当然吃不开了。找到原因后他反而埋怨以前的老板没有 发现和指出他的缺点与不足，让他失去了锻炼的机会。因此我这个同学现在非常希望能在新公 司里得到锻炼。” 　　“仅以老板个人的眼光判断员工绩效好坏是不完全的，”王经理说，“我过去个女同事， 经常在老板那里撒娇讨宠，而老板并不知道她其实常常得罪客户，工作也老出问题。一次我陪 老板和客户在一起吃饭，她不在场，老板当着众人的面夸她很有灵性，有眼力架，知道什么重 要什么该做。可老板并不知道我兜里正揣着客户退回的发票，就是她心不在焉地给开错了。这样 的事不只发生一次。饭后另一个同事就说：一美遮百丑，老板眼中只有漂亮小姐，公司不会有 大发展的。” 　　林经理接着说：“就是，我有一个朋友也这么说。他现在卖力地工作只是为了锻炼自己， 等学会技术，能力提高了就跳槽。我问他为什么，他说他们公司并不以能力和业绩看人，老板 喜欢的是在他面前喳喳呼呼变着法子表现的人。这些人对老板服服帖帖，但对其他员工横行霸 道，什么事都不做，也做不成事，就是为了那几个钱，没有什么本事。在他们公司，工作做得 再好也抵不上关键时刻在老板面前表现一下。你抓住机会表现了，就能得到提升又能涨工资。他 现在的上司就是那样，他很不服气，所以早晚会离开那儿的。” 模糊判断，谁都拿不准 “你说不能但评个人判断，要进行科学的考核，我也想对员工好好进行考核，给他们一个公正 的说法。我用了几种考核方法，但觉得还不是一样需要判断，也没什么标准嘛。”周总说，“前 两月我从其他企业找了一份考核表，今天带过来叫你们评评，是我判断好还是这个考核表考得 好。你们看，它不过是将我的判断稍微细分了一下，也是评判断给分，给什么分有依据吗？” 表 3-4 XXX 考核表(部分，例) 　　“虽然用这张表考核，员工可以大体知道他的不足和缺点，有助于他改善工作，并且增加 了列举事实，但还是凭一个人看到的、感觉到的在给分。在这种情况下哪有什么科学，所以我也 没有采用。”周总继续说。 　　“的确，我们公司以前也类似这样，只不过评比的项目比这多。”林经理说，“我就认为 这是考核者凭当时的感觉在给分，而这种感觉是随当时他的心情和对员工的印象，时间和心情 变了分数可能也就不一样。这一点还真得到了证实。有一次一个员工的考核表不见了，我要求他 的主管给他重填一张，当拿回他新填的表后，我又找到原来的表了。两张表一对比，竟然有四 分之一的部分打分不一样。我当时以为可能是这位领导糊涂，后来的一次试验更说明这个问题。 一次考核前，我想对部门经理进行培训，统一考核标准。我给他们每人发了一个模拟员工的资 料，请他们打分，结果也是各打各的，根本统一不起来。这说明判断的考核方法不科学，经不 起验证。” 绝对考核，扼杀创新 “不要老板判断，那你用什么方法考核员工？” 　　“我们单位有考核，但也做得不好，我拿了一张考核表，按照前面黄博士的说法，这应该 是行为固定考核法的一种考核量表。” 表 3-5 XXX 岗位考核表(简写，部分，例) 　　“这个表做得很好，考核的点位都找到了，对谁都可能考，是公平的，就应该这样考 核。” 　　“看起来它是一个很好的考核量表，将正负评价法、减点评价法、行为固定考核法等方法的 结合起来。但我们用了一段时间后，慢慢发现它也存在一些问题。 　　“首先是每个岗位做这样一个固定的考核量表有一定难度，要求这个岗位的工作相对固定， 要求对该岗位了解得透彻；二是你得找出岗位要求的工作和工作结果的各个方面，但你无法找 全。你要是仔细挖掘，可以找到很多考核点，这样我们做考核表的成本就太高了，而工作一变， 考核表的内容也得变；第三，这些重要的工作要素找到后，要通过权重表示他们的重要程度。 但每个人优缺点技能是不一样的，有的工作对某个人来说很好做，但另一个人却总也做不好， 而且这样的情况很多，显得考核对员工个性的弱点关注得不够；第四，考核表中有些内容也是 需要判断的，像工作主动、达到要求呀，都有弹性的成份，可能最终考核分都趋于一致或都很 高，但实际工作并非很出色；第五，它固定了考核内容，从而也就抹杀了工作中的创新、改善、 进步。” 　　“哇，这种方法本来我觉得已经够好的了，叫你这么一说还真是有问题，那还有什么方法 呀？” 指标数字化，想说爱你不容易 林经理说：“还有一种是设计各种指标，用指标的结果来判断工作，进行考核。我也拿来了几 张考核表，你们看，这是设备部的考核表。” 表 3-6 XX 公司设备部月度考核表 　　小唐一看，感觉挺好，说：“嘿，用指标考核就应该能把问题把握得比较准了吧。” 　　林经理道：“这个表看起来指标很多，但实际应用你会发现它并不全面，一些未包括进去 的工作就可能会出问题；另外，这些指标也不好打分，因为指标不可能完全量化，对于不可量 化的指标，你要判断何时扣 1 分，何时扣 2 分、3 分，不能凭当时的感觉，否则你的评判就不准 不稳定，没有纵横可比性；对可量化的指标，不同分数区段的工作所付出的努力是不一样的， 想认真就会搞得很复杂；评分标准也不是那么容易制订的。还有本身这些指标也不好找，这是 一个找得比较多指标的例子，就这还有很多地方需要再斟酌呢。” 　　大柱说：“哎哟，这种考核指标的方法也不好使用啊。” 　　“是的，原来我们没用的时候，曾听说它多么多么好，可真正用时碰到问题了，人又说我 们指标制订得不对，与被考核部门没有很好地沟通等等。我问了一些采用这方法的人力资源部 经理，他们感觉和我一样，这说明我们还没有找到合适的考核方法。” 　　“指标法的确存在很多问题。过去我们对一个企业或一个老总的绩效评价都是用财务指标， 毕竟这是最直观的，可以对比和感觉得到的，但在实际工作中就会碰到一些致命的问题。”马 小姐说道，“我们公司是专业生产木皮和装饰板的企业，大家看家具、装修用的木板，它们表 面漂亮的木纹都是将各种各样原木切成非常薄的木皮贴上去的。我们公司有三个厂同时生产木 皮和装饰板，木皮可用于贴在购来的三夹板上做成装饰板卖，也可直接卖给家具厂做家具的贴 面。因为是三个厂，就有了可比性。公司在制订年度计划与考核指标时，基本上是从财务方面考 虑的，而且这样也可以让三个厂竞争比较。今年我们有个厂帐面利润很好，但是却快要倒闭了， 最后老板不得不将它与另两个厂合并。”马小姐介绍说。 　　“利润很好，却要倒闭了？”林经理不解的问。 　　“对，你听我解释。这个厂的厂长是个年青人，头脑很活，上半年厂子的生产形势也很好， 热火朝天的，产量很高，但销售跟不上来。厂长眼看经营目标难完成，就加大了销售力度。你们 知道从原木上切下的木皮会有各种花色品种和大小，这决定了木皮的价值。不同规格和花色的 木皮的价值是随市场需求而变化的，一旦市场不需要这种木皮了，它可能就根本卖不出去。 　　“我们这个厂长根据市场把好销的木皮全销了，不好销的就堆在库房里。好销的木皮利润 很好，从帐面上反映有收入和利润，而不好销的木皮只是记着制造成本和待摊费用。在别的厂 还只是略有盈余时，这个厂的利润已经很高了。把好的木皮全卖了，可那些库存木皮可能永远 都卖不出，它们始终挂在帐面上，可以说完全是无效资产，没有任何意义。所以当这个厂运转 不动时，它还有帐面利润 1500 万元。老板这时才知道财务数据的危害，不得不将这个厂合 并。” 　　蔡顾问说：“马小姐这个案例讲得非常好，还有很多考核方法中存在具体问题，我们以后 再慢慢讨论。现在时间不多了，我们来总结一下。” 绩效考评方法大全 前面黄博士将 50 多种绩效方法都找出来了，大部分方法我们平时都在用却叫不上名，这里我 们把它们进行归纳总结： 　　对个人的绩效评估可划分为下列四类： 　　观察印象法。指对某人工作行为过程进行观察，根据观察者所留下的印象，与观察者 大脑中自我认定的工作行为标准进行比较，得出评估结论。如上级领导对下级员工的口头 评价，向周围同事口头征寻被调查者的评价等。这种方法在简单绩效评估时经常使用，特别在 传统的企业中。 　　德能勤绩法。指对一个人的工作过程和结果从思想品德、工作能力、勤奋程度、工作成果等 方面依次与有一定针对性的标准进行比较，得出各个方面的评估结果，然后再进行综合的方法。 这种方法在对管理人员进行评价时经常使用。 　　绩效要素法。指对工作的过程步骤、组成部分、结果表现，工作者针对该工作的行为活动、 绩效支持和保证因素等各个方面进行分解，用分解的要素作为考核内容的绩效考核方法。 　　目标指标法。指对被评估者评估期的工作行为、工作结果预先设立要达到的标准或评估指标 待评估期末，依此评估达到标准的程度或达到的指标值，得出评估结果的方法。典型的目标指 标法是目标管理考核法，事先制订工作任务的目标，中间参入过程管理，最后看结果达到与否。 　　至于述职法、关键事件法等等，均可为这四种方法的组合。 　　我们明确一下概念，指标是某方面考核内容的单位刻度，也同化为考核的某个方向；目标 是工作要达到的点位，是一个指标上的数值；就好比指标是尺子，目标是尺子上的某一点。 　　对组织的绩效评估可划分为下列四类： 　　全面总结法。指一个组织对其在评估期内各方面的工作进行系统的回顾与评述，列出分类 进步、成绩、不足、改进措施和下一期的工作计划，最后得到上级管理者或上级组织对该总结认 可的评估方法。 　　目标任务法。指依据事先设定的目标标准或被上级组织认可的指标，对一个组织在评估期 内主要工作任务的成果进行评估的组织评估方法。 　　财务指标法。指依照事先设定的收入、利润、投资收益率等财务指标，对一个组织的业绩进 行评估，评判各项财务指标达到的程度的评估方法。 　　综合指标法。指对一个组织的业绩评估依据事先设定的多项指标，评判各项指标达到程度 的评估方法。 　　个人绩效评估与组织绩效评估各种方法的应用对比见下表： 表 3-7 评估方法优缺点比较表 　　各种组织的要求不同、其评估技术的成熟度不同，以上方法均有采用。 绩效考评中绩效的含义 绩效评估发展中产生的各种评估方法，均有其产生的条件和应用的环境，它们表达了各自的对 “绩效”的理解和特定的含义。下表展示各种方法中隐含的“绩效”含义。 表 3-8 不同绩效评估方法中“绩效”的含义 　　各种绩效含义作用不同，对工作的影响也有差异。 表 3-9 常见绩效评估中的“绩效“的含义及其影响作用 这才是我们真正需要的绩效考评方法 　1.既全面，又重点 　　考核必须对工作的方方面面都要照顾到，还得重点突出，使需要做好的工作内容突显出来。 　　2.既客观，又主观 　　考核既要根据客观事实，使考之有据，又要把事实后隐藏的问题找出来，需要进行主观判 断。 　　3.既简单，又复杂 　　考核既要简单容易操作，使考核者与被考核者都能运用自如，又要对具体细节问题进行详 细考核，使绩效清晰明白。 　　4.既量化，又质化 　　考核要以数据形象地表示出来，又不可拘泥于量化，把定性的问题准确定性，将定量与定 性相结合。 　　5.既局部，又整体 　　考核要把局部考核与整体考核结合起来，也就是个人考核与团队考核相结合，和企业整体 考核相结合。 　　6.既普遍，又特殊 　　考核方法普遍适用，不但大小企业都适用，而且其既能在一个集团公司的各个产业子公司、 各种业务部门、各类岗位普遍适用，又能针对每一个具体应用者给出其特殊的应用。 　　7.既独特，又关联 　　考核对于个体，其成绩具有纵向可比性；对于整体，其成绩与其他个体的成绩相比，具有 横向可比性。 　　8.既短期，又长期 　　考核系统既要能考短期绩效，同时在这个系统中又能够将长期绩效考评出来。 　　9.既计划，又应变 　　考核能考常规的工作，又能将突变的临时任务纳入进来一起考核。 　　10.既考评，又管理 　　考核不仅仅是一次最终的绩效评价，它是一项管理活动，它具有一定的管理思想和管理主 张在其中，它与管理活动的其他方面有密切的联系。 这就是我们需要的考核方法 　　“哇，这是对考核的要求吗，我们怎么能要求一张纸既白又黑，既方又圆呢？”林经理感 叹地说。 　　蔡顾问说：“问得好！正是我们有了这些要求，才会觉得前面提到的考核方法存在问题， 这也是正我们进步的源泉。我们发现，考核与管理思想密切相关，这些思想不但可用于企业经 营，而且可以用于我们前面谈到关于促进绩效的各方面的事情，包括个人、家庭、生活和发展， 因此我们想借咱们这个论坛把问题分析透，理出一些线索，找到一套工具，解决系列问题。” 【第四章 层层负责到位——目标管理】 KPI 本身是根据组织发展需要而分解下来的，并不完全与工作任务对应，所以它的考核也 是对众多指标进行分配权重考核后计算总分。这样对于某一指标，对它目标管理的成份就很小。 白兔子得马拉松冠军的秘密 兔子王国每年进行马拉松比赛，参加比赛的有白兔子、黑兔子、花兔子、长毛兔等，每只兔子选 手在赛前都经过了精心的准备与训练。 　　今年的比赛开始了，白兔子“一兔当先”冲了出去，一路领先，获得了冠军。兔子记者采 访白兔子，问到：“白兔子先生，您是如何获得冠军的呢？”白兔子深沉地说：“我跑马拉松 是依靠智慧。” 　　兔子记者很困惑，跑马拉松是依靠体力，依靠耐力，怎么是依靠智慧呢？看来白兔子是在 卖关子。 　　第二年，白兔子依然得了冠军，第三年依然是这样，面对兔子记者的提问，白兔子的回答 都是一样的。 　　第四年，还是白兔子得到了冠军，兔子记者又去采访他。 　　“白兔子，您如何每年都能获得冠军呢？外界的传文很多，有的说你有一个祖传的秘方， 吃了以后耐力特别好；有的说你的腿动过手术，和一般兔子的腿都不一样。” 　　白兔子笑了笑，回答说：“今年是我最后一次参加比赛了，所以我想是公布我的秘密的时 候了。哈哈，其实我得冠军的道理非常简单，比赛之前我会仔细观察每个地方的地形，记住什 么地方有一棵树，什么地方有一个小土包，而且在每个地方都做一个标记。在赛跑的时候，我 就想：快跑，快跑，到了下面的小土包就是冠军了；过了小土包后我就想下一棵树。每到一个 做了标记的地方，我都会这样想。快跑不动的时候，我就想，后面有一只大灰狼在追我，快跑， 快跑，到下一个标记处他就追不上了。就这样，我每年都得冠军啦。” 　　“原来是这样呀，好像很简单吗！怪不得你总说你是依靠智慧获得冠军的。”兔子记者恍 然大悟。 　　白兔子为自己每个阶段都设置了目标，并且给自己精神动力，所以他成功了。 为什么拿不出成绩？ 蔡顾问讲完故事，请台资企业的王总给大家讲讲他的烦恼。王总工作很忙，这是第一次参加聚 会，还带来了他公司的课长张小姐。蔡顾问刚把故事讲完，他就迫不及待地发言了。 　　“大家好，我们厂是生产玩具零配件的企业，厂子虽然只有 400 多人，但是是该类产品世 界第二大的企业，第一大是日本公司。我们厂有 22 年的历史，前 20 年都是在台湾生产。全球稍 有些名气的玩具企业没有不知我们公司的，因此我们从来不缺订单。但我们现在问题是满足不 了订单，常常出问题。” 　　王总的话一下吸引了大家的注意，都请他详细谈谈企业的情况。 　　这个企业由刘先生夫妇 22 年前在台湾创建，从家庭作坊开始。由于做工细、质量高、品种全、 服务好，深得客户欢迎。而且公司专注于做高档玩具的零配件，不做玩具、不经销玩具、不开商 店，只向全世界的大玩具企业和经销商供货。企业业务量越做越大，一直做到全球知名的第二 大公司。 　　5 年前刘先生开始在大陆设厂，为降低成本，两年前把台湾的生产部分也全部搬到了深圳， 商务部分还留在台湾。深圳厂子的前三年是原台湾厂的一个年轻人当厂长干起来的，后来他自 己创业去了。刘先生夫妇就选定台湾厂的副厂长作为大陆厂的接班人，并准备把股份逐渐转让 给他，自己到美国定居。“911”以后刘先生打消了这个念头，自己以 76 岁的高龄来到了深圳 准备亲自做。但夫妇俩发现工厂的管理问题很严重，原来大陆厂拖延的订单，台湾厂可替补， 现在台湾厂没有了，担子全压在大陆厂上，拖延订单、样不对货、色度差别、得罪小批量客户等 问题愈来愈严重，他们只好换厂长。但在随后的一年时间内连续换了四任厂长仍然不行，刘先 生只得亲自上阵，结果累得实在招架不住了，不得不把内弟王总从菲律宾招回来当总经理。 　　“你们厂管理状况怎么样？”蔡顾问问。 　　“我们厂的管理可以说是很好的，你想想，在台湾二十年的办厂经验，各种规章制度、各 种流程一应俱全。有些部分可能不适应现在的条件，但应该比其它企业好多了。常有电话问我们 做不做 ISO9000，我想我们企业的标准是行业领头的，同类企业都千方百计向我们学习，你 ISO9000 对我只能算是小儿科。我是硅谷出身，谈管理谈理念我精通得很。我前面有一任厂长， 花了 3 个月训练员工纪律性，吃饭、外出、熄灯、早会等管理制度，非常到位，你到我们饭堂一 看就知道，员工吃饭时桌面一直保持干干净净的，不会浪费一粒粮食。” 　　“你们台湾的经验是怎么植入大陆企业的？”姜老师问。 　　“你知道的，台湾人力成本很高，我们每次派台湾厂的人来三五天，上课、手把手教、研究 技术问题、一起装卸模具等等，我们的模具也是一流的。” 　　“你认为问题在哪里呢？”有人问。 　　“员工素质低，都是农民。素质高的人不愿意到制造业工作，我即使给他们特别津贴他们 也不愿在这干多久

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【实例】当代集团-全面绩效考核管理制度-33页

【实例】当代集团-全面绩效考核管理制度-33页

当代集团全面绩效考核管理制度 1 目的及适用范围 1.1 本 制 度 是 规 范 全 面 绩 效 考 核 管 理 的 原 则 、 组 织 管 理 权 限 、 绩 效 评 估 、 绩 效 结 果 应 用 和 考 核 流 程 的 统 一 规 定 ； 1.2 集 团 各 中 心 、 各 集 团 公 司 需 严 格 遵 守 本 制 度 ， 各 集 团 公 司 可 依 据 本 制 度 ， 根 据 各 集 团 公 司 的 实 际 情 况 制 定 相 应 的 实 施 细 则 ， 报 集 团 人 力 资 源 委 员 会 审 批 通 过 后 执 行 。 2 释义 2.1 绩 效 考 核 是 为 了 实 现 集 团 《 计 划 预 算 书 》 、 《 绩 效 任 务 书 》 、 《 职 责 授 权 书 》 、 《 作 业 标 准 书 》 、 《 职 业 生 涯 开 发 与 管 理 报 告 书 》 ， 即 五 书 管 理 ， 由 集 团 人 力 资 源 中 心 组 织 ， 集 团 各 级 管 理 者 负 责 的 ， 通 过 对 职 员 的 工 作 完 成 情 况 或 贡 献 大 小 进 行 定 量 与 定 性 的 评 价 ， 提 高 职 员 能 力 和 绩 效 水 平 的 过 程 。 3 绩效考核实施原则 3.1 绩效考核要坚持公平、公正、科学、合理的原则； 3.2 集团各中心、各集团公司绩效考核必须坚持年度绩效任务目标、季度 绩效任务目标、月度绩效任务目标相一致的原则，即年度绩效任务目 标分解成季度绩效任务目标，季度绩效任务目标分解成月度绩效任 务目标； 3.3 集团各中心、各集团公司必须保证在考核周期开始 2 个工作日内（含 2 日）制定绩效考核表； 3.4 集团各中心、各集团公司必须坚持绩效考核于考核周期结束的 2 个工 作日内完成； 3.5 集团各中心、各集团公司绩效考核必须坚持 3 次绩效面谈，以提高工 作绩效为核心目的； 3.6 各集团公司的绩效考核成绩必须于考核周期结束后 2 个工作日内交集 团人力资源中心备案。 4 组织管理及权限 4.1 集团人力资源委员会 4.1.1 具有对当代集团全面绩效考核管理制度的审批权； 4.2 集团总裁 4.2.1 具有对集团职员绩效考核成绩的最终复核权； 4.2.2 具有对集团全面绩效考核争议的仲裁权； 4.2.3 负责对集团各中心总监、各集团公司总经理的绩效考核工作； 4.3 人力资源中心 4.3.1 具有对集团绩效考核管理制度的制定、修改和解释权； 4.3.2 具有对集团各中心、各集团公司的绩效考核过程的监约权，对 绩效考核成绩具有复核权； 4.3.3 负责绩效考核管理的技术指导、服务与培训工作； 4.4 各集团公司人力资源管理部门 4.4.1 具有对本集团公司绩效考核管理制度实施细则的制定、修改和 解释权； 4.4.2 具有对本集团公司绩效考核过程的监约权，对本公司绩效考核 成绩具有复核权； 4.4.3 负责本集团公司绩效考核管理的技术指导、服务与培训工作； 4.5 集团各级管理者 4.5.1 必须坚持绩效考核的三次面谈：绩效规划面谈、绩效调整面谈、 绩效评估面谈； 4.5.2 负责集团各中心、各集团公司的绩效考核管理工作； 4.5.3 负责对下级进行绩效考核； 4.5.4 负责为集团人力资源中心提供绩效考核反馈。 5 绩效考核流程 5.1 绩效规划 5.1.1 依据《年度绩效任务书》在每个考核周期的前 2 个工作日内绩效 任务人与绩效考核人确定绩效目标，确定衡量方法与考核指标， 填写《绩效考核表》并签字确认； 5.2 绩效执行与调整 5.2.1 绩效任务人必须按照绩效任务计划完成工作，绩效考核人要通 过激励、沟通、反馈、指导来帮助、监督绩效任务人完成绩效任务 5.2.2 根据集团各中心、各集团公司经营管理工作的实际情况，对月 度绩效任务进行相应的调整，但是必须经过团队沟通、面谈达成 共识后执行； 5.3 绩效评估 5.3.1 绩效评估应于考核周期结束的 2 个工作日内完成； 5.3.2 集团副总监级以上职员采用 360 度考核方法，考核周期为季度； 集团副总监级以下职员（包括副总监）采用直线上级考核的方式 ， 考核周期为月度； 5.3.3 绩效考核人与绩效任务人应进行“绩效考核面谈”，通过双向 沟通，共同确认绩效考核成绩，步骤如下： 5.3.3.1 对绩效任务人考核周期的工作表现进行正态评价； 5.3.3.2 公平、公正地对绩效任务人每个绩效目标达成状况进行 评分，对其整体绩效加以总评，并倾听绩效任务人的意见； 5.3.3.3 引导绩效任务人提出可提升或改善的绩效目标，针对可 提升或改善之处，与其商讨改进方案； 5.3.3.4 双方共同探讨绩效任务人的优势与弱势，探讨如何发挥 优势，克服弱点； 5.3.3.5 通过沟通确定下一个考核周期的绩效目标； 5.3.3.6 绩效考核人与集团人力资源中心、各集团公司人力资源 管理部门沟通，提交团队整体绩效考核成绩，并共同探讨 如何提高团队整体的工作绩效； 5.4 绩效结果应用 5.4.1 绩效考核人、绩效任务人在绩效考核结束后将考核结果反馈到 集团人力资源中心； 5.4.2 集团人力资源中心依据绩效考核结果进行薪酬福利发放； 5.4.3 对绩效考核成绩优异者，提供学习机会及外职业生涯发展平台； 5.4.4 对绩效考核成绩差者，对其进行相应辅导与培训，促进其达成 绩效任务目标。 6 总经理、总监绩效考核管理 6.1 考核内容：战略经营目标达成情况、重点绩效任务、执行力及职业生 涯开发与管理、对成功的关键要素的把握； 6.2 考核周期：季度、年度； 6.3 考核内容、数据来源、考核人及相关权重见下表： 绩 效 绩效考核 内容 数据来源 考核人 考核权重 汇总 任 务 目 标 计划预算目标 年度绩效任务目标 的分解 团队组织目标 年度绩效任务目标 的分解 经营管理目标 年度绩效任务目标 的分解 文化实践目标 年度绩效任务标的 分解 其它目标 年度绩效任务目标 的分解 执行力考核 总裁 总裁/ 同级3 人/ 直接下 级3 人 依据年度绩效任 务书中目标权重 的设立各类指标 的权重 人 力 资 源 中 心 20% 6.4 绩效任务考核 6.4.1 绩效任务考核内容及数据来源 6.4.1.1 在绩效考核周期结束的 2 个工作日内，依据《年度绩效 任务书》、 《计划预算书》,由计划财务中心提供计划预算目标 成绩，由集团总裁依据总经理、总监的“五书”对本绩效考 核周期的团队组织目标、经营管理目标、文化实践目标、其它 目标完成情况进行考核，考核结果汇总至人力资源中心； 6.4.1.2 计划预算目标是集团“五口咸菜缸”中的第一口咸菜缸， 集团把计划预算十步工作法和 EVA 价值管理体系作为第一 口咸菜缸里的盐和水，它腌制就是集团稳健的财政财务方 针，与合作者、与职员、与企业、与社会结成命运共同体、事 业共同体、利益共同体，让社会受惠受益，公司繁荣富强， 职员敬业乐业，股东、客户心满意足的所有计划预算目标和 计划财务目标； 6.4.1.3 团队组织目标是集团“五口咸菜缸”中的第二口咸菜缸， 集团把“团队的力量、管理的力气、文化的力道”，“整合 资源、认识环境、驾驭市场”，“投资控股、战略规划、文化 管理”，“绩效监约、人力资源、计划财务”，作为我们第 二口咸菜缸里 的 盐和水， 它腌 制的 就是集团的“五 才” “五干”和“五书”； 6.4.1.4 经营管理目标是集团“五口咸菜缸”中的第三口咸菜缸， 集团明确做三件事，第一，就是我们要做最好或者最有特 色，如果我们能做，我们就亲自做，如果我们不能做，就 请世界最好的来做。第二，我们要做高附加值，即遵照集团 信条：我们相信本集团最重要的就是要为我们的客户提供 超值商品和超值服务。做超值的产品。第三，做可持续性和 文化发展的企业。同时集团强调八个管理：以战略管理为导 向、以行销管理为龙头、以品质管理为保障、以研发管理为后 盾、以人才管理为重心、以组织管理为基础、以财务管理为终 点、以文化管理为灵魂以上三件事和八个管理是咸菜缸中的 盐和水； 6.4.1.5 文化实践目标是集团“五口咸菜缸”中的第四口咸菜缸， 文化是企业的灵魂，一个企业的成功离不开卓越的企业文 化，卓越的企业文化，是企业内部各种资源、各种能力形成 强劲合力的思想动力。集团要通过在企业内部系统地传播 《智业大纲》、 《客户服务宣言》、 《职业化塑造》等内容，牢记 当代的核心理念，用卓越的企业文化熏陶全体职员，使其 明白企业的使命，形成共同价值观，让集团的企业文化变 成“制度文化、执行文化、激情文化、爱心文化”，让集团的 文化激发所有人的潜力，从而促进整个企业焕发出强大的 生命力。集团把集团企业文化作为第三口咸菜缸里的盐和水 它淹的就是集团的核心价值观：德、合、信、严、智、勇； 6.4.1.6 其它目标是集团“五口咸菜缸”中的第五口咸菜缸，全 面实现一、三、五发展战略。依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦 追求，以“网络思维”、“学习型组织”、“快半拍”的商 法，不断重塑自我、战胜自我、超越自我，用远景、品德、能 力、精神使集团成为业界领军型企业； 6.4.2 绩效任务考核结果 6.4.2.1 总监、总经理季度/年度绩效任务考核总分构成：总分= 计划预算目标考核得分+团队组织目标考核得分+经营管理 目标考核得分+文化实践目标考核得分+其它目标考核得分； 6.5 总经理、总监的执行力考核（360 度考核） 6.5.1 考核时间 6.5.1.1 每季度考核一次； 6.5.2 考核内容及权重 6.5.2.1 考核内容包括工作业绩、工作态度、管理能力、学习能力 四大项 19 小项； 6.5.2.2 工作业绩包括工作数量、工作速度、工作质量 3 项； 6.5.2.3 工作态度包括主动性、责任感、协作性、纪律性 4 项； 6.5.2.4 管理能力包括专业知识、工作方法、工作经验、判断能力 坚韧性、协调沟通、应变能力、系统性、创造性、组织能力 识才育人 11 项； 6.5.2.5 执行力考核占考核总权重的 20%； 6.5.3 考核人和考核依据 6.5.3.1 绩效考核人依据《管理者执行力评价表》（附件 4）对其 能力进行评估，权重为 30%； 6.5.3.2 随机抽取绩效任务人 1-3 位同级，依据《管理者执行力 评价表》对其能力进行评估，权重为 40%； 6.5.3.3 随机抽取绩效任务人 1-3 位直接下级，依据《管理者执 行力评价表》对其能力进行评估，权重为 15%； 6.5.3.4 绩效任务人依据《管理者执行力评价表》对其能力进行 自评，权重为 15%； 6.6 考核结果汇总 6.6.1 由集团人力资源中心汇总各位绩效考核人的评分，纳入《总经 理/总监季度/年度绩效考核表》，总监、总经理季度/年度绩效考 核总分构成=绩效任务考核结果×80%+执行力考核结果×20%。 7 副总监、副总经理、经理、职员绩效考核管理 7.1 考核内容：战略经营目标达成情况、重点绩效任务及职业生涯开发与 管理； 7.2 考核周期：月度、年度； 7.3 考核内容、数据来源、绩效考核人及相关权重见下表： 绩 效 任 务 目 标 （ 依 据 平 衡 记 分 卡 制 定 ） 绩效考核内容 数据来源 财务类 年度绩效任务 目标的分解 客户类 年度绩效任务 目标的分解 内部运营类 年度绩效任务 目标的分解 学习与创新类 年度绩效任务 目标的分解 考核人 总监、总 经理或其 他直接上 级 考核权重 副总监、副总监 李级职员财务指 标20% 权重，经 理级、职员级职 员财务指标10% 权重；客户服务 类指标不高于 20% 的权重；内 部运营类指标不 低 于 50% 的 权 重；学习与创新 类指标不高于 20% 的权重 汇总 人力资源中 心/ 人力资 源部门 7.4 绩效任务目标考核数据来源 7.4.1 财务类指标数据来源：考核周期结束后 2 个工作日内由计划财 务中心，依据集团各中心、各集团公司计划预算执行情况进行 考核，填制《计划预算绩效考核表》，考核成绩纳入《副总监、副 总经理、经理、职员/月度/年度绩效考核表》，考核结果汇总至 人力资源中心； 7.4.2 客户类指标数据来源：考核周期结束后 2 个工作日内由直接上 级依据年度绩效任务书分解的客户类考核指标进行考核，考核 成绩纳入《副总监、副总经理、经理、职员/月度/年度绩效考核 表》，考核结果汇总至人力资源中心； 7.4.3 内部运营类指标数据来源：考核周期结束后 2 个工作日内由绩 效考核人依据年度绩效任务书分解的内部运营类考核指标进行 考核，考核成绩纳入《副总监、副总经理、经理、职员/月度/年度 绩效考核表》，其下属职员职业生涯开发与管理报告书的执行 情况在本项目中考核； 7.4.4 学习与创新指标数据来源：考核周期结束后 2 个工作日内由绩 效考核人依据学习与创新考核指标进行考核，考核成绩纳入 《副总监、副总经理、经理、职员/月度/年度绩效考核表》；考核 结果汇总至集团人力资源中心或各集团公司人力资源管理部门， 个人职业生涯开发与管理内职业生涯目标的执行情况在本项目 中考核； 7.5 副总监、副总经理、经理、职员考核结果 7.5.1 副总监、副总经理、经理、职员月度/年度绩效考核总分构成：总 分=财务类绩效考核得分+客户类绩效考核得分+内部运营类绩效 考核得分+学习与创新类绩效考核得分； 7.5.2 绩效考核结果是发放本人绩效奖金、利润分享、教育培训机会及 晋职的重要依据。 8 集团各中心绩效考核表项目填写与考核的说明 8.1 财务类项目：集团各中心的财务类成绩与相关集团公司预算成绩挂 钩，各中心副总监级职员财务类指标权重为 20%，副总监级以下职员 财务类指标权重为 10%； 8.2 客户类项目：其他中心为主的业务支持工作在这个项目中体现，集 团人力资源中心与主导中心沟通并修正；外部客户的联系与维护在 这个项目中体现，联系的次数和交流的信息作为考核的依据；客户 类指标所占比例不高于 20%； 8.3 内部运营类项目：与职位说明书紧密结合，工作岗位的日常性业务 和常规性业务在这个项目中体现，把职位说明书中的量化指标固化 到绩效考核表中；依据工作的难易程度，明确 4 分对应的指标以及加 分与减分对应的指标；内部运营类指标所占比例不低于 50%；原则上， 内部运营类指标评分时不能超过 4 分，超过 4 分时需要有文字的说明； 8.4 学习与创新类项目：个人职业生涯开发与管理报告书中的月度目标 在本项目中考核；对日常工作的创新、创新的工作、完成的额外建设 性工作、对个人岗位有益的培训以及个人学习的成果（得到人力资源 中心认可）在这个项目中体现；学习与创新类指标所占比例不高于 20%；评分时目标完成为 4 分或 4 分以上，未完成则不能高于 4 分。 9 评分标准 9.1 绩效评分是针对集团各级职员工作绩效达成程度的定量评价方法， 采用 5 分制体系来标明职员的绩效等级； 9.2 绩效任务目标是通过平衡记分卡的形式，从财务、客户、内部运营和 学习与创新四个维度进行分解考核的关键绩效任务，必须全部量化 并可以通过计算目标达成率，转化为绩效评分（1-5 分）； 针对目标绩效的评分标准——采用目标达成率 进行绩效评分转换 目标达成率（A） A≥1.20 评分等级（1-5 分） 5分 4-5 分（不含 5 分） 3-4 分（不含 4 分） 2-3 分（不含 3 分） 0-2 分（不含 2 分） 1.0≤A1.20 0.8≤A1.0 0.5≤A0.8 A0.5 9.3 评分采用自评与上级评价结合的方式，考核周期结束后首先由职员 自评，自评结果只做参考不计算得分，然后由绩效考核人考核。 10 绩效等级评定 10.1 绩效等级：集团在半年及年终分两次对全体职员的绩效评定等级。绩 效等级包括优异、良好、合格、改进、处理等五级，用以定性地评价考 核期内职员工作绩效的整体表现； 10.2 绩效等级评定流程 10.2.1等级评定依据：职员半年、年度绩效考核最终结果； 10.2.2等级评定的时间：职员半年绩效等级的评定工作在半年度绩效 考核结束后两周内完成；年终绩效等级的评定工作在年度绩效 考核结束后两周内完成； 10.2.3评定人：集团职员由总裁会同集团各中心总监评定绩效等级； 各集团公司职员由总经理会同副总经理、经理评定绩效等级； 10.2.4评定方法：分别以集团各中心、各集团公司为单位，通过 1-5 分 的评定，将所有职员进行比较，确定优异、良好、合格、改进、处 理五个评定等级，划分如下： 年度绩效考核总分 绩效评定等级 4.4 分以 上 优异 4.0-4.4 分 良好 3.0-4.0 2.6-3.0 合格 改进 2.6 分以 下 处理 10.3 参加年度绩效考核的评等约束 10.3.1凡有下列情形之一者，年度绩效评等不得列为优异； 10.3.1.1 有无故旷职记录者； 10.3.1.2 受降级处理（含）以上处分者； 10.3.2有下列情形之一者，年度绩效评等，不得列为良好以上（含良 好）； 10.3.2.1 无故旷职时间累计达 2 日（含）以上者； 10.3.2.2 当年度曾有请假达 2 个月（含）以上者； 10.3.3有下列情形之一者，年度绩效评等，不得列为合格等（含）以 上，并不得升级； 10.3.3.1 无故旷职时间累计达 3 日（含）以上。 11 绩效考核的管理 11.1 每个考核周期开始 2 个工作日内，在支持年度战略经营目标的前提下， 各级职员依据绩效考核表，根据工作实际情况从财务、客户、内部运 11.2 11.3 11.4 11.5 11.6 11.7 11.8 营、学习与创新四个维度分解绩效考核指标； 每个考核周期开始 2 个工作日内，集团各中心、各集团公司在提交绩 效考核结果的同时提交下一个考核周期的绩效规划（总经理、总监为 季度提交），人力资源中心对集团各中心、各集团公司提交的绩效规 划进行审核，并对集团各中心、各集团公司部分职员随机抽查审核， 确定下一个考核周期的绩效后，才可发放上月薪酬； 集团在每季度开始的第一次经营例会上，应由总经理、总监汇报上一 季度绩效任务完成情况及下一季度的绩效规划，讨论通过后开始实 施； 集团人力资源中心将于 1 月 31 日前召开集团下一年度绩效考核制度 说明会，全体管理者参加，将对下一年度集团绩效考核制度的调整 与修正作详细说明，启动新年度集团各中心、各集团公司绩效考核工 作； 各级职员绩效考核成绩由其直接上级负责评定，总监对本中心考核 的最终结果负责，各集团公司总经理对公司考核的最终结果负责； 绩效任务人如不认同考核结果，可在一周内向间接领导提出申诉； 由间接领导会同人力资源管理部门复核；如仍不能对考核结果达成 共识，应提交集团人力资源中心处理； 各集团公司月度绩效考核结果由各集团公司各级管理者汇总后报本 集团公司人力资源管理部门，经汇总后报总经理核准，并报集团人 力资源中心备案；半年、年终绩效考核结果经各集团公司总经理核准 后由各集团公司人力资源管理部门报集团人力资源中心备案； 在每次考核周期结束后，集团人力资源中心对月度绩效最佳者给予 精神奖励，在集团当代人报上表彰。另外，如果连续 3 次为月度绩效 最佳者，集团人力资源中心在年末提名其为集团优秀工作者，同时 在晋级和提薪方面优先考虑； 11.9 在每次考核周期结束后，人力资源中心对月度绩效最差者进行工作 辅导。人力资源中心与月度绩效最差者沟通，共同分析绩效差的原因 相应地在工作培训、心理辅导、工作岗位调整方面给予针对性的指导 11.10 在每次绩效考核时，绩效考核人负责绩效考核沟通记录，并填写 《绩效评估反馈表》，在绩效考核结束后一周内提交给人力资源中心 11.11 在每次绩效考核结束一周内后，集团各中心总监、各集团公司总经 理负责依据《绩效任务书》、工作进度填写《绩效考核管理反馈表》，并 提交给人力资源中心。 12 附则 12.1 本制度为第二级制度，即无论是集团的核心层、中坚层和集团相关职 员必须了解、认识并能够在实际工作中遵守和执行； 12.2 本制度自 2009 年 1 月 1 日起正式实行； 12.3 本制度最终解释权归集团人力资源中心。 附件 1： 总经理/总监 绩效任务人: 季度/年度绩效考核表 中心/公司: 职位: 绩效任务确认 绩效任务周期 绩效任务人签名 绩效任务目标（考核周期开始前 本人填写，上级审核） 绩效考核人签名 行动计划 签订日期 衡量方法 指标 完成情况 自评 评分 权重 计划预算 目标 团队组织 目标 经营管理 目标 文化实践 目标 其它目标 总计 100% 加权 得分 绩效考核确认 绩效任务人签名 绩效考核人签名 考核日期 附件 2： 总监、总经理 被考核人: 半年/年度职业生涯开发与管理考核表 中心/公司: 职 位: 考核周期 考核项目 指 标 执行状况 合计： 权 重 评 分 附件 3： 领 导 层 执 行 绩 效 评 价 表 绩效任务人 中心/公司 职 考核周期 类别 工 作 业 绩 工 作 态 度 管 理 能 力 位 考核日期 D（不满意） C（勉强） B（满意） 考评项目 项目描述 工作数量 工作量是否满负荷 大大低于平均工作量 低于平均工作量 工作速度 工作完成的快慢程度 不能按时完成，工作 拖拉 有时不能按时完成 工作质量 工作是否正确、清楚、完全 懒散、粗心，可避免 的错误经常出现 主 动 性 无详尽指示、无人监督下 的工作能力 责 任 感 3 4 5 6 6.5 7 7.5 8 A（很满意） 8.5 9 9.5 10 工作量饱满 超出平均工作量 能按时完成工作 积极主动，经常提前 完成工作任务 工作不细心，偶尔出 错 工作大体满意 工作质量上乘，且知 错即改 只能照章行事，需不 断督促 日常工作无需指示， 但新任务需督促 主动开展工作 一直主动工作且工作 有计划 承担责任，而不是设法逃 避 应付工作且经常推卸 责任 责任心一般，不能主 动承担责任 了解自己的职责且有 责任心 竭尽所能并勇于承担 责任 协 作 性 与他人在工作上的协作程 度 个人主义严重，不肯 与他人合作 应他人要求或必要时 才与其合作 常争取他人合作或协 助别人开展工作 与他人协调无间，顺 利完成工作 纪 律 性 自我约束力及是否违反劳 动纪律 自我约束差、时常出 现违纪现象 提示、要求下能够遵 守纪律和规章 能自觉遵守各项纪律 与规章 遵章守纪，并教育、 影响他人 专业知识 岗位必需专业知识的掌握 程度 岗位必需及相关的专 业知识掌握甚少 对岗位相关专业知识 基本掌握 掌握岗位相关知识， 并能灵活运用 专业知识丰富，能融 会贯通 工作方法 解决问题的形式、途径 单一、呆板，方式不 合时宜 能正确开展工作，但 效果一般 方法得当，富有成效 产生理想效果 基本无经验可谈 具备一些简单经验 善于积累 阅历丰富 各方面判断力都很一 般 只能判断一些简单事 物、现象 具备综合分析、判断 的能力，对工作有所 帮助 判断迅速、准确且富 有远见卓识 工作经验 判断能力 由工作实践积累的知识或 技能 对事物、现象的甄别与断 定的能力 得分 学习 能力 坚 韧 性 工作是否持之以恒 工作经常半途而废 无特殊原因可以完成 工作 想方设法完成本职工 作 很有耐心和毅力，工 作持之以恒 协调沟通 处理公共关系能力、交际 能力如何 工作中始终处于被动 局面 虽不影响工作，但沟 通不够主动 协调、沟通方法得当 善于协调与沟通且卓 有成效 应变能力 对突发事件的处置 手足无措、慌张，遇 事无主见 偶尔出现处理不当的 情况 可以面对突发情况， 且能正确处理 临危不乱，处事果断 系 统 性 是否能从全局着手观察、 解决问题 无全局意识，孤立、 片面看待问题 全局观念不浓，工作 不系统无计划 能从系统、全局出发 看问题、做事情 顾全大局、考虑周 到，变零散为系统 创 造 性 是否有新意 无创造性可言 有追求改革的意识 经常改进工作 创造性很强且效果优 异 组织能力 管理及组织能力 管人、管事均杂乱无 章 工作虽不滞后，但组 织管理方面欠缺 带领职员圆满完成工 作 有组织、有条理，职 员积极性高 识才育人 识人才、重培育 意识淡泊，没有采取 任何行动 观念认同，但不太愿 意多方培育下属 能判断下属能力，并 设法挖掘其潜能 尊重人才，不断引导 职员进取、成长 能学习工作所需的知 识技能 主动学习，能力有提 高 学以致用，改善业绩 接受新知识的速度、方法、 很少主动学习 积极性 评分 考评得分: 　 评 语 注： 评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对绩效任务人的行为方面的综合评价。 管理层执行绩效考评者权重：直接上级参评(30%)、自我考核(15%)、同级互评(40%)、直接下级参评(15%)、 附件 4： 副总监／副总经理/经理/职员 绩效任务人: 月度/年度绩效考核表 中心/公司: 职位: 绩效任务确认 绩效任务周期 绩效任务人签名 绩效任务目标（考核周期开始前 本人填写，上级审核） 财务类 绩效考核人签名 行动计划 签订日期 衡量方法 指标 完成情况 自评 评分 权重 计划预算 客户类 内部运营 类 学习与创 新类 总计 绩效考核确认 100% 加权 得分 绩效任务人签名 绩效考核人签名 考核日期 附件 5： 副总监、副总经理、经理、职员 绩效任务人: 半年/年度职业生涯开发与管理工作考核表 中心/公司: 职位: 考核周期 考核项目 指 标 执行状况 合计： 权 重 评 分 附件 6： 计划预算绩效考核表 单位： 考核期限： 序号 考核指标 计划情况 执行情况 权重 得分 1 2 3 4 5 6 合计 计划财务中心计划预算部经理签字确认： 确认时间： 计划财务中心总监签字确认： 确认时间： 加权得分 附件 7： 全面绩效考核计划预算部分考核指标及考核标准 8-1 房地产企业计划预算考核指标及标准 项目 单位 考核周期和权重 考核指标 （A） 考核指标说明 月度 季度 年度 评分标准  营业回款完 滚动累计实际回款额/滚动累计计划回款 成率 额*100% 60% 60% 25% 回款投资配 滚动累计投资成本实际额/(滚动累计投资 比率 （A’） 成本预算额*营业回款完成率)*100% 1、A100%为5分（不含4分）； 2、 90%≤A100% 为4分； 3、 80%≤A90%为3分； 4、75%≤A80%为2分； 5、75%以下0分。 40% 40% 25% A=A’时，为4分（土地成本除外） 房地产 销售费用率 实际销售费用/实际签约额*100% 公司 管理费用总 薪酬福利、车辆费用、日常经费、专项费 额 用、公共费用等 20% 15% 季度预警、年度考核 投资成本总 土地成本、前期成本、建安成本、市政成 额 本、配套成本、物业成本、销售设施成本 合计 1、A ≤ 90%为5分； （以绩效任务完成为前提） 2、 90%A≤100% 为4分； 3、100%A为0分 15% 100% 100% 100%   8-2 房地产服务业公司计划预算考核指标及标准 项目 单位 房地 产服 务业 公司 考核周期和权重 考核指标 （A） 考核指标说明 营业计划完成 率 实际收入/计划收入*100% 利润计划完成 率 实际利润/计划利润*100% 利润总额 增长率（+） 或减亏率（-） 月度 季度 （总经 理） 年度 60% 5% 20% 5% 10% （2008年利润预算-2008年 利润决算）/2008年利润决 算*100% 20% 20% 营业收入 增长率 （2009年收入预算-2008年 配比收入决算）/2008年配 比收入决算*100% 10% 10% 人均管理费 管理费用/直接人员编制 10% 10% 管理费用总额 薪酬福利、车辆费用、日常 经费、专项费用、公共费用 等 20% 10% 营业费用总额 营业成本费用（不含营业 税金） 30% 20% 100% 100% 合计 40% 月度 预警、 季度/ 年度 考核 100% 评分标准 1、A100%为5分（不含4分）； 2、 90%≤A100% 为4分； 3、 80%≤A90%为3分； 4、70%≤A80%为2分； 5、70%以下0分。 1、A ≤ 90%为5分； （以绩效任务完成为前提） 2、 90%A≤100% 为4分； 3、100%A为0分 8-3 集团各中心计划预算考核指标及标准 项目 单位 集团 各 中心 考核周期和权重 季度 月度 （总 年度 监） 考核指标 （A） 考核指标说明 人均管理费 管理费总额（除专项费用）/ 直接人员编制 管理费总额 薪酬福利、车辆费用、办公费 用、公共费用（除专项费用） 30% 30% 15% 专项费用额 根据各中心职能所发生的专项 费用 30% 30% 15% 总资产报酬率 40% 40% （税前利润+利息支出）/（期 初资产总额+期末资产总 额）/2*100% 半年 预警、年度 考核 5% 20% 15% 1、A50%为5分； 2、40% ≤A ≤ 50% 为4分； 3、20%≤A 40% 为3分； 4、 A20%为0分； (本年度资产总额预算额-上年 度资产总额决算额）/上年度 资产总额决算额*100% 每股净资产增 长率 (本年度每股净资产预算额-上 年度每股净资产决算额）/上 年度每股净资产决算额*100% 15% 净资产收益率 净利润/净资产*100% 15% 100% 100% 1、A ≤ 90%为5分； （以绩效任务完成为前提） 2、 90%A≤100% 为4分； 3、100%A为0分 1、A8%为5分； 2、5% ≤A ≤ 8% 为4分； 3、3%≤A 5% 为3分； 4、 A3%为0分； 资产总额增长 率 合计 评分标准 100% 1、A10%为5分； 2、6%≤A ≤ 10% 为4分； 3、 A6%为0分； 附件 8： 计划预算考核指标释义 9—1 房地产公司 1、 营业回款完成率：滚动实际回款额/滚动计划回款额*100% 营业回款是指实际的货币资金入帐，即根据有效签约收回的货币资金； 滚动计划回款额：指根据公司 2005 度经营计划确定的年度回款总额，并根据计 划合理分布在每个财务核算月度周期的计划回款金额，预计的货币资金在每个财务核 算月度周期（暂定 1 月份为 1-25 日，2-11 月份为上月 26 日至下月 25 日，12 月份为 11 月 1 日—12 月 31 日）为计算周期（以下财务核算周期相同），滚动累计的计划回款 金额，公式为：1 月计划+2 月计划+……+12 月计划； 实际回款额：指根据预算的财务核算月度周期实际取得的货币资金入帐金额，公 式为：1 月实际+2 月实际+……+12 月实际。 2、 回款投资配比率：滚动投资成本预算额*营业回款完成率*100% 投资成本：即房地产行业主要成本投资，包括：土地成本、前期成本、建安成本、 市政成本、配套成本、物业成本、销售设施成本； 滚动投资成本：指根据预算的财务核算月度周期实际支付的货币资金出帐金额， 公式为：1 月支出计划+2 月支出计划+……+12 月支出计划； 配比率：指计划预算根据实际收款金额制定的投资成本付款比率。 3、 销售费用率：实际销售费用/实际签约额*100% 销售费用=市场推广费用+销售佣金+管理酬金+销售管理费用 实际销售费用：指根据预算的财务核算月度周期实际发生的销售费用金额。 4、 管理费用总额：薪酬福利+车辆费用+办公费用+专项费用+公共费用 薪酬福利包括：任职薪金、绩效奖金（月度+半年）、津贴（通讯津贴+制装费+教 育培训费+旅游费+节日津贴）、补贴（午餐补助+交通补助+出差补助）、福利（养老 保险+工伤保险+失业保险+医疗保险+住房公积金+年假、婚假、丧假、产假、哺乳假、公 假带薪休假）、利润分享计划（总监基金+上年度的利润分享）； 车辆费用包括：公务车使用费用（车辆保险费、车辆养路费、汽油费、维修保养费、 存车过路费、验车费、车船税）、车改车费用（车辆保险费、车辆养路费、汽车补贴）、 福利车费用（车辆保险费、车辆养路费、汽车补贴、购车补贴金额）； 办公费用包括：办公用品（办公杂费+书报资料费+邮寄费+座机电话费+名片印刷 费+加班误餐费）、办公交通费、招待礼品费； 专项费用包括：根据地产公司部门工作职能的完全划分，进行专项费用的划分， 如：信息管理部有网站维护费、人力资源部的培训费、财富俱乐部、计划财务部的审计 费等； 公共费用包括：集团统一安排及子公司确认的分摊至本公司承担的费用，如：财 富俱乐部的费用、培训费、会议费等。 5、 投资成本总额：土地成本+前期成本+建安成本+市政成本+配套成本+物业成本+销 售设施成本 土地成本包括：拆迁补偿费用（包括前期拆迁补偿）＋地价款+土地考核费、契税 +其他； 前期成本包括：可研费+方案咨询费+招投标费+设计费+质量监督+预算审查费+ 测量费＋勘探费+执照费+竣工图费+绿化费+其他； 建安成本包括：基础+土建+水暖＋设备安装+地下车库+电气安装+其他； *人防工程计入“土建”项目； *“地下车库”项目包括建设地下车库的基础、土建、水暖、设备安装、消防、电气 等方面的开支； 市政成本包括：上水+雨水+污水+供气+热力+供电+电信+道路+园林景致＋环卫+ 其他； 配套成本包括：会所+网络+商业配套+安防设备+锅炉房+教育配套+其他； *路灯项开支计入“道路”项目； 物业成本包括：物业费+房屋托管费+供暖费+其他； 销售设施成本包括：销售设施工程+售楼处+样板间+开发间接费+其他。 9—2 房地产服务业公司 6、 营业回款完成率：滚动实际回款额/滚动计划回款额*100% 营业回款是指实际的货币资金入帐，即实际收回的货币资金； 滚动计划回款额：指根据公司 2008 年度经营计划确定的年度回款总额，并根据 计划合理分布在每个财务核算月度周期的计划回款金额，预计的货币资金在每个财务 核算月度周期（暂定 1 月份为 1-25 日，2-11 月份为上月 26 日至下月 25 日，12 月份为 11 月 1 日—12 月 31 日）为计算周期（以下财务核算周期相同），滚动累计的计划回 款金额，公式为：1 月计划+2 月计划+……+12 月计划； 实际回款额：指根据预算的财务核算月度周期实际取得的货币资金入帐金额，公 式为：1 月实际+2 月实际+……+12 月实际。 7、 回款投资配比率：滚动营业成本预算额*营业回款完成率*100% 营业成本：即房地产服务行业主要营业投资成本，包括：房地产开发成本、分包 工程款、人工费、材料费、工程间接费、工程其他； 滚动营业成本：指根据预算的财务核算月度周期实际支付的货币资金出帐金额， 公式为：1 月支出计划+2 月支出计划+……+12 月支出计划； 配比率：指计划预算根据实际收款金额制定的营业成本付款比率。 8、 人均管理费：管理费用总额/实际月度人数数量 管理费用总额=薪酬福利+车辆费用+办公费用+专项费用+公共费用； 实际月度人数数量：指根据年度经营计划预算确定的直接人员编制，并纳入集团 人力资源中心进行统一管理体系中的人员编制数量。 9、 利润总额增长率+（减亏率-）：（本年度利润预算额-上年度利润决算额）/上年度 利润决算额*100% 利润总额是指营业收入-成本-营业税金及附加-销售费用-管理费用-财务费用+营业 外收入-营业外支出+其他业务收入-其他业务支出后的余额，即企业所得税前的利润总 额； 预算时用年度利润预算金额进行预算，2008 年底决算时用实际数决算； “+”表示：增长率；“-”表示：减亏率。 10、 营业成本总额：成本费用+经营费用 成本费用包括：房地产开发成本+分包工程款+人工费+材料费+工程间接费+工程 其他； 经营费用包括：本部经营费用+下属子公司经营费用+其他。 9—3 集团各中心 11、 营业回款完成率：滚动合计实际回款额/滚动合计计划回款额*100% 营业回款是指实际的货币资金入帐，即实际收回的货币资金； 滚动合计计划回款额：指根据集团下属列入 2008 年度经营计划确定的年度回款 总额，并根据计划合理分布在每个财务核算月度周期的计划回款金额，预计的货币资 金在每个财务核算月度周期（暂定 1 月份为 1-25 日，2-11 月份为上月 26 日至下月 25 日，12 月份为 11 月 1 日—12 月 31 日）为计算周期（以下财务核算周期相同），滚动 累计的合计计划回款金额，公式为：（1 月地产计划、地产服务业计划、其他计划）+ （2 月地产计划、地产服务业计划、其他计划）+……+（12 月地产计划、地产服务业计 划、其他计划）； 实际回款额：指根据预算的财务核算月度周期实际取得的货币资金入帐金额，公 式为：（1 月地产实际、地产服务业实际、其他实际）+（2 月地产实际、地产服务业实 际、其他实际）+……+（12 月地产实际、地产服务业实际、其他实际）。 12、 管理费用总额：薪酬福利+车辆费用+办公费用+公共费用 薪酬福利包括：任职薪金、绩效奖金（月度+半年）、津贴（通讯津贴+制装费+教 育培训费+旅游费+节日津贴）、补贴（午餐补助+交通补助+出差补助）、福利（养老 保险+工伤保险+失业保险+医疗保险+住房公积金+年假、婚假、丧假、产假、哺乳假、公 假带薪休假）、利润分享计划（总监基金+上年度的利润分享）； 车辆费用包括：公务车使用费用（车辆保险费、车辆养路费、汽油费、维修保养费、 存车过路费、验车费、车船税）、车改车费用（车辆保险费、车辆养路费、汽车补贴）、 福利车费用（车辆保险费、车辆养路费、汽车补贴、购车补贴金额）； 办公费用包括：办公用品（办公杂费+书报资料费+邮寄费+座机电话费+名片印刷 费+加班误餐费）、办公交通费、招待礼品费； 公共费用包括：集团统一安排及子公司确认的分摊至本公司承担的费用，如：财 富俱乐部的费用、培训费、会议费等。 13、 专项费用总额：根据各中心工作职能划分的专项费用 专项费用总额：根据集团 2008 年度整体规划和各中心的工作计划以及中心职能 的划分，列入计划预算中但需要集团总裁批准方可执行的费用。 14、 总资产报酬率：（税前利润+利息支出）/（期初资产总额+期末资产总额）/ 2*100% 税前利润：指企业所得税前的利润； 资产总额：指财务资产负债表中资产类合计。 15、 资产总额增长率：（本年度资产总额预算额-上年度资产总额决算额）/上年度资 产总额决算额*100% 资产总额：指财务资产负债表中资产类合计，包括：流动资产（货币资金、短期 投资、应收帐款、其他应收款、预付帐款、存货、待摊费用、一年内到期的长期债券投资、 待处理流动资产净损失、其他流动资产）+长期投资+固定资产（固定资产净值、在建 工程、固定资产清理、待处理固定资产净损失）+无形资产+递延资产+其他长期投资+ 递延税款借项。 16、 每股净资产增长率：（本年度每股净资产预算额-上年度每股净资产决算额）/上 年度每股净资产决算额*100% 净资产：指资产总额-负债总额； 每股净资产：指净资产/实收资本。 17、 净资产收益率：净利润/净资产*100% 净资产收益率：指年末净利润占净资产的比率。 附件 9: 绩效评估沟通反馈表 中心/部门 职 员 考核周期 工作的业绩及优点 需要改善的方面及不足 对绩效考核管理 的意见与建议 绩效考核人 日期 注：1.绩效评估反馈表目的是了解职员的，并提高职员的工作业绩； 2.绩效评估反馈表应在考核结束后一周内提交给人力资源中心。 需要接受的培训 其他方面（轮岗、晋升、综合评价等） 附件 10： 绩效考核管理反馈表 中心/公司 考核周期 年度绩效任务目标 按计划预算目标、团队组织目标、经营管理目标、文化 的工作进度 实践目标、其他目标五个方面总结 与计划差距 未完成原因 工作中存在的不足 意见与建议 总监/总经理 日 期

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新产品调度员岗位绩效考核表

新产品调度员岗位绩效考核表

附表一： 新产品调度员岗位绩效考核表（月度） 编号： 姓名 部门 考核时间 业绩指标 年 生产调度部 月 岗位 新产品调度员 考核周期 信息来源 考评人 权重 考核标准 得分 说明： A ＝新品实际完成数/新品实际计划数 新品制造 计划执行 情况(A) 标准定义 统计资料 直接上级 30% 得分区间 0.95³A ³1 95～100 0.95 A ³0.9 91～94 0.9 A ³0.8 81～90 0.8 A ³0.7 71～80 0.7 A 0～70 说明： B ＝交货延迟次数 标准定义 新品交货 延时(B) 生产单位反馈 直接上级 30% 得分区间 5B ³0 96～100 10 B ³5 91～95 15 B ³10 86～90 20 B ³15 81～85 20 B 0～80 说明： C＝技术部门满意程度 新工艺新 技术应用 配合 (C) 领导综 合满意度 （通用指 标） 标准定义 技术部门反馈 直接上级 直接上级 直接上级 20% 10% 得分区间 很满意 91～100 满意 81～90 一般 71～80 不满意 0～70 说明：直接上级对其季度其他工作职责执行的综 合评分。 标准定义 大大超过计划要求，给公司带来预 期外的较大收益 得分区间 96～100 超出计划要求，超过公司预期目标 91～96 达到计划的基本要求，完成了基本 86～90 目标 未能达到计划的要求，但尚未给公 81～85 司带来较大损失 远未完成计划，给公司的正常工作 81 分以下 开展带来较大消极影响 态度指标： 态度得分 直接上级 直接上级 10% 最终绩效 得分 人力资源 部评语 签字： 日期： 签字： 日期： 生产副总 评语 附表二： 编号： 姓名 新产品调度员绩效考核表（年度） 部门： 年 部门 考核时间 考核事项 工作业绩 生产调度部 岗位 新产品调度员 考核周期 评分 权重 50% 加权得分 工作态度 20% 工作能力 30% 综合得分 考核指标 信息来源 考评人 权重 考核标准 得分 工作业绩： 说明：E ＝实际产量/计划产量 标准定义 新品制造 完成率(E) 统计资料 直接上级 20% 得分区间 E ³1.0 96～100 1.0 E ³0.95 91～95 0.95 E ³0.9 86～90 0.9 E ³0.8 81～85 0.8 E 0～80 说明： 本部门员工对于部门经理管理工作的综合满 意程度。 本部门员 工满意度 （通用指 考核项目 满意度调查报告 直接上级 对下属工作任务安排合理性 20% 对下属授权合理性 20% 对下属工作目标明确性 10% 与下属沟通充分性 30% 对下属工作指导和培训充分性 20% 10% 标） 各季度业 绩平均指 标 一季度 各季度业绩考核表 直接上级 权重 二季度 70% 工作业绩 综合得分 人力资源 部评部 签字： 日期： 三季度 四季度 评分 算术平均得分 生产副总 评语 签字： 日期：

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某集团的绩效考核激励体系（PPT 46页）

某集团的绩效考核激励体系（PPT 46页）

绩效考核激励体系与 结果运用实践技巧 管理箴言： 一 . 绩效考核的根本目的 建立一种反馈机制， 帮助组织增强竞争优势。 二 . 绩效考核结果的运用效应 1. 绩效考核体系的改革，是推进员工行为改变最有效 的工具之一。 2. 考核系统中看似很小的变化，可能在公司文化中产 生巨大的影响。 3. 绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩， 才能真正发挥作用。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 1. 导引员工的行为趋向组织的目标 2. 帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 3. 提供员工绩效改善建议 4. 招募与甄选有效性的依据 5. 培训与开发有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 6. 晋升、调职、降级的依据 7. 淘汰绩效不佳者的工具 8. 奖酬分配的依据 9. 试用期管理的有效工具 10. 员工潜能评价和职业发展指导 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一： 导引员工的行为 趋向组织的目标 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 1. 团队与群体的三大区别 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 2. 组织成员，无论职位高低，都有一种共同的 责任－－为致力于实现组织目标而奋斗 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 3. 组织成员必须了解： •组织目标是什么？ •为了实现这个目标我必须做什么？ 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 4. 目标管理的中心思想： •组织要有大目标 •个人要有小目标 •小目标要与大目标取得一致 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 5. 职位描述的基本内容： •职位职责 •工作内容 •任职条件 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 6. 通过考核，使员工加深对自己职责和目标的了解， 有助于导引员工的行为趋向组织的目标，从而增强 组织竞争优势。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之二： 帮助主管与员工 建立绩效伙伴关系 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之二：帮助主管与员建立绩效伙伴关系 1. 足球教练的启示 2. 传统考核，是单向的；主管如同法官，只是在找 员工的错误 3. 现代考核，是双向的；强调主管与员工是绩效伙 伴关系 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三： 提供员工绩效改善建议 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 1. 员工绩效受工作能力和努力程度（工作态度〕 的影响 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 2. 绩效不佳的原因分析 绩效不佳 原因 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 3. 改变态度的方法 • • • • • • 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之四： 招募与甄选有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之四：招募与甄选有效性的依据 谁是最合适的销售员？ 结论： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之五： 培训与开发有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之五：培训与工发有效性的依据 1. 培训是把”双刃剑”，培训并非越多越好 2. 培训的风险： 3. 一般在职培训 是一种能够有效地、等量地提高提供培训的企业生产 率以及其他那些没有提供培训的企业的生产率的人力 资本投资。 4. 企业特殊在职培训 它使得员工在本企业内更富有生产率，但是对于他到 别处工作时的生产率则没有影响。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六： 晋升、调职、降级的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六：晋升、调职、降级的依据 1. 考核结果的一种运用方法 A( 优秀 )------B( 良好 )------C( 称职 )------D( 需改善 )---E( 不足 )------- 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六：晋升、调职、降级的依据 2.” 非升既走”规则的分析 好处： 不好： • • • • • • 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七： 淘汰绩效不佳者的工具 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 1. 扑克牌的启示： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 2. 一个销售员取得好的成绩，必须同时具备两个条件： •本人能力出色 •市场需求充足 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 3. 一个销售员业绩分析： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 4. 人事淘汰的环节： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八： 奖酬分配的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 1. 利用绩效考核来实现激励，关键要看： 薪酬对努力的敏感度 2. 当报酬取决于员工的努力程度时，考核就变得 重要了 3. 对资深员工的考核应该是基于工作成绩 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 4. 奖金的基本考核体系 业务人员： 考核体系 研发人员： 职能人员： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 5. 基本奖励模型与灵活运用 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九： 试用期管理的有效工具 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 1. 根据特殊人力资本引导出的考核原则 考核的频率应该与在这一公司或职位的工作经验 成反比 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 推论 1 ：在一个员工职业生涯早期（比如：试用期〕， 应该更多地对他进行考核。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 推论 2 ：考核的内容对于不同资历的员工应该不同， 对他进行考核。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 2. 试用期考核淘汰的好处 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 3. 试用期考察的有关法律依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 3. 试用期考察的有关法律依据 •试用期的期限规定： 合同期 ＜ 6 个月 6 个月～ 1 年 1 年～ 2 年 ＞2年 试用期 ≤ 15 天 ≤ 30 天 ≤ 60 天 ≤ 6 个月 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十： 员工潜能评价和 职业发展指导 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 1. 一个好的考核体系能提供两类信息 揭示员工的一般能力信息 揭示员工特殊技能信息 •了解学习和发展的潜能 •了解具备的特殊素质 •较高公司宝贵的投资对象 •较优者胜任公司中的特定岗位 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 2. 什么样的员工将更有可能在目前的公司比在其它 公司更能实现他们的价值？ 拥有特殊人力资本的员工 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 3. 调动员工的依据 与这个员工将要去工作的职位相比，目前的职 位更适合于他，就把他留下来。

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