生产部管理员绩效考核表(修订稿)
姓 名 类 别 项 产量交期 生产 岗 成本控制 目 生产质量 权 重 考 核 日 期 计 算 方 法 1、计划完成情况 25 分 按交期完成计划，产量每超 5%，加 1 分；每少 5%，减 2 分。延误一次一天减 1 分。 2、工具量具配件 5分 工具量具配件保管责任到人，帐卡物清楚；工具丢失、人为损坏有人承担。一项不符减 1 分。 2分 原材料使用造成浪费者视情减分，疏于管理导致浪费水、电、气一次减 1 分。 4、首检自检 2分 督促员工严格执行首检自检规定，疏于管理者一次减 1 分。 5、次废品情况 25 分 3、原材料水电气控 制 情况 位 所负责班组单项次废品经济损失 5000 元以上不参评；1000 元以上减 4 分；500 元以上减 2 分； 所负责班组品质月品质合格率每低于目标值一个百分点减 1 分。高于目标值一个百分点加 5 分。 抵触主管工作安排一次减 5 分，工作无交接影响接班作业一次减 2 分。主动协助团队解决问题一次加 2 6、服从与协作 5分 生产管理 车间 设备管理 分。 不服从加班或班次安排一次减 2 分。 7、勤勉主动 5分 8、设备维保 5分 管理 无正当理由调慢加工速度一次减 2 分，主动改进工艺，发现问题制止损失，合理化建议被采纳者视情加 分。 督导员工做好日常设备维保工作，保证设备正常工作；一次一项不符，扣 2 分。 负责的设备附件及防护装置完好、齐全、可靠；设备账、物、卡一致； 一次一项不符，扣 1 分。 疏于管理导致发生安全生产或工伤事故（重伤）或经济损失 5000 元以上不参评。 安全管理 9、安全生产 5分 疏于管理导致发生安全生产或工伤事故（轻伤）或经济损失 5000 元以下一次减 5 分。 放任员工违反安全生产规定和安全生产操作规程一次减 2 分。 所负责的工作现场的卫生清洁及定置管理责任不明，脏乱差，一次减 1 分。 综合管理 10、5S 执行 5分 标识牌、工服、劳保用品穿戴情况，一次不按规定减 1 分。 放任员工溜岗、串岗一次减 1 分。打瞌睡、嘻闹、闲聊、玩手机等一次减 1 分。 行政 管理 出勤管理 11、出勤情况 5分 月满勤加 2 分；旷工 2 天不参评；旷工 1（0.5）天减 5（2）分。 请事假月累计达 1.5 天减 1 分、每增加 1 天减 1 分。 请病假（提供病历证明）月累计达 2 天减 1 分，每增加 2 天减 1 分。 主 自 管 评 复评 核准 每迟到或早退一次减 0.5 分。 非因公不安排或不参加早会的一次减 1 分，迟到一次减 0.5 分。 早会与培训 12、早会与培训 2分 非因公不参加教育培训、生产协调会及其它会议的一次减 2 分，请假的一次减 1 分，迟到的一次减 0.5 分。 一般违规违纪一次减 2 分。通报表扬者一次加 2 分。 遵规守纪 13、遵规守纪 5分 行政警告一次减 3 分，行政记过一次减 5 分。嘉奖一次加 3 分，记功一次加 5 分。 行政记过以上处分的不参评。 其它任务 备注 说明 14、其它任务情况 4分 完成主管交代的其它事项：无正当理由不接受一次减 2 分，敷衍了事一次减 1 分。 1、 复评人为直接主管，核准人为上二级主管。“疏于管理”指没做宣导督促的工作，“放任”指明知部属违规视而不见。 2、 考核须以事实和数据为依据。复评人和核准人平时须做好记录统计工作并结合生管科、品质部的数据和行政部的出勤数据。 得 分 3、 公司各级主管日常巡视提供的问题点和褒扬事项列为考核的依据。次废品估价按成本价，可修复的计算修复成本。 年 月生产部管理员绩效考核表 泉州新日成热熔胶设备有限公司 制
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生产部绩效考核指标
四、生产部绩效考核指标 生产部经理绩效考核指标 1、生产部经理 KPI 指标表 指 标 编 号 1 2 KPI 季度工作评价 内部满意度 KPI 说明 权重 (100%) 季度工作完成情况，包 括数量、质量、效率、效 果等方面的综合评价 70 季度绩效 工作总结 考核表 30 相关部门 评价，人 人力资源部 力资源部 汇总 见部门满意度调查表和 子公司满意度调查表 计算方法 信息来源 2、生产部经理能力/态度要求列表 项目 能力类型 专业技能 团队合作能力 核心能力 评估能力 效率 激励 合计 项目 态度类型 是否注重协作，发挥团队精神 处理问题是否全面周到 所需态度 是否关心员工成长及员工工作效率 计划的立案、实施是否有充分的准备 是否勇于承担责任 合计 生产部工程师（土建）绩效考核指标 1、生产部工程师（土建）KPI 指标表 指 标 编 号 KPI KPI 说明 权重 (100%) 计算方法 信息来源 1 工程质量监督 及时发现工程质量问题， 保证所监督工程的质量 40 季度绩效考 分公司 核表 2 土建工程管理 工程的预算、工程完成时 间、质量和工程成本，发现 的问题和解决的问题 40 季度绩效考 工作报告 核表 内部满意度 见部门满意度调查表和子 公司满意度调查表 20 相关部门评 价，人力资 源部汇总 3 人力资源部 2、生产部工程师能力/态度要求列表 项目 核心能力 能力类型 专业技能 30 沟通能力 30 判断和决策能力 20 计划和执行能力 20 合计 100 项目 所需态度 合计 权重(100%) 态度类型 能认真完成任务 20 做事效率高 30 有责任感、愿意承担更多的责任 30 及时向上级汇报工作 20 100 生产部工程师（生产管理）绩效考核指标 1、生产部工程师（生产管理）KPI 指标表 指 标 编 号 KPI 说明 权重 (100%) 1 文档处理 文档及时处理，归类合 理，保存完整，差错率 低，便于查找 20 季度绩效 文档资料 考核表 2 备件采购管理 采购及时、所购备件质量 合格、成本合理 20 季度绩效 工作纪录 考核表 3 报表汇总审核 20 季度绩效 统计报表 考核表 4 子公司考核 20 季度绩效 考核报告 考核表 20 相关部门 评价，人 力资源部 汇总 5 KPI 内部满意度 审核的及时性、鉴别报表 数据的正误及其它问题 考核及时、公平，考核效 果良好 见部门满意度调查表和子 公司满意度调查表 计算方法 信息来源 人力资源部 2、生产部工程师（生产管理）能力/态度要求列表 项目 能力类型 核心能力 权重(100%) 专业技能 30 计划和组织 20 团队合作 20 创新能力 15 效率 15 合计 100 项目 态度类型 所需态度 主动性 30 积极进取 25 发展导向 25 灵活性 10 谈判能力 10 合计 100 生产部工程师（设备工艺）绩效考核指标 1、生产部工程师（设备工艺）KPI 指标表 指 标 编 号 KPI KPI 说明 权重 (100%) 计算方法 信息来源 1 生产工艺实验 实验的次数、成功率和实 验成本 40 季度绩效 试验报告 考核表 2 生产设备管理 故障率、安全事故 30 季度绩效 工作报告 考核表 3 工程管理 工程完成时间、工程的质 量，发现问题和解决问 题，工程成本 20 季度绩效 部门经理 考核表 4 内部满意度 见部门满意度调查表和子 公司满意度调查表 10 相关部门 评价，人 力资源部 汇总 人力资源部 3、生产部工程师（设备工艺）能力/态度要求列表 项目 能力类型 核心能力 权重(100%) 专业技能 30 团队合作 10 解决问题的能力 20 推断评估能力 20 谈判能力 20 合计 100 项目 态度类型 所需态度 做事效率是否高 20 是否及时准确向上级汇报工作 20 是否有责任感 20 处理问题是否全面周到 20 是否要求自己以身作则 20 合计 100 生产部工程师（结构）绩效考核指标 1、生产部工程师（结构）KPI 指标表 指 标 编 号 KPI KPI 说明 权重 (100%) 计算方法 信息来源 1 土建合同管理 合同管理的完整性、和出 错率，方便查找 30 季度绩效 合同档案 考核表 2 土建设计 设计效率、质量 30 季度绩效 图纸 考核表 3 土建招标 及时、低成本、有利于土 建工程的进展和质量 20 季度绩效 招标书 考核表 4 内部满意度 见部门满意度调查表和子 公司满意度调查表 20 相关部门 评价，人 人力资源部 力资源部 汇总 2、生产部工程师（结构）能力/态度要求列表 项目 核心能力 能力类型 解决问题能力 30 团结协作能力 20 创新能力 20 谈判能力 20 分析判断问题能力 10 合计 100 项目 合计 权重(100%) 态度类型 责任感 30 及时汇报 30 工作效率 20 及时处理问题 20 100
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业务开发部经理全年KPI考核目标
视角 财务 内部 流程 业务开发部经理全年 KPI 考核目标 KPI 关键业绩指标 衡量标准 权重 20% 部门预算费用执行情况 购买土地的现金支出预算执行 情况 主管副总评估 投资监控的调整的准确及时性 % 相关部门的满意度调查 % 主管的评估意见 90 万平米 % 公司各项制度的执行情况 创新 学习 现金支出在公司的现金预算 % 55% 最新法规、政策的跟踪采用 15% 是否满足公司现 金支出计划 实际费用与部门预算比较 可行性研究的有效性 土地项目储备 客户 不超过预算 计算方法 实际的可供开发面积统计 相关部门的检查评估 项目出让和寻求合作者的按计 划执行情况 计划 主管副总评估 内部客户满意度 80% 客户调查问卷 部门人员的培训时间 10% 4 次/年 业务研究成果交流 超出标准(5 分) 80% (2 分) 达标(4 分) 主管副总考评卡 10.1 40 小时/年 实施专业培训的时间 交流记录统计 合计得分 标准的 80%(3 分) 低于标准的 购买土地的半年现金支出预算执行情况 可行性研究的有效性 最新法规、政策的跟踪采用 项目出让和寻求合作者的按计划执行情况 土地项目储备 被评估人： 评估人： 评估时间： A 非常满意 B 基本满意 C 尚 可 （ 3 D 不太满意 E 不 满 意 （5 分） （4 分） 分） （2 分） （1 分） 1 购买土地 的半年现金 支出预算执 行情况 2 可行性研 究的有效性 3 最 新 法 规、政策的 跟踪采用 4 项目出让 和寻求合作 者的按计划 执行情况 5 土地项目 储备 投资监控准确性、及时性的满意度调查问卷 10.2 相关部门对本部门投资监控准确性、及时性的满意度 部、营销部、工程部、预算部、财务部） 被评估人： 相关部门对 本部门投资 监控准确 性、及时性 的满意度 工作建议 （规划 评估人： 评估时间： A 非常满意 B 基本满意 C 尚 可 （ 3 D 不太满意 E 不 满 意 （5 分） （4 分） 分） （2 分） （1 分） 内部客户调查问卷 （公司卡 1） 意度 内部客户对本部门服务态度的满 (公司各部门) 一、内部客 A 非常满意 B 基本满意 C 尚 可 （ 3 D 不太满意 E 不 满 意 户对本部门 （5 分） （4 分） 分） （2 分） （1 分） 的服务态度 满意度 1 工作范围 内与合作者 相处程度 2 解决问题 的积极性、 主动性、工 作灵活性 3 工作的纪 律性 平均得分 工作改进建 议 二、对本部 门各项制度 的执行情况 工作改进建 议 业务培训、交流记录卡 （公司卡 3） 部门： 事件（培训、交 流、外访） 1 2 3 4 部门人员的培训时间 业务研究成果交流次数 记录者： 时间 地点 参与人员 基本内容 主管副总对业务开发部经理考核记录卡 一、可研报告的有效性及时性 报告总量 报告 1 报告名称 1、布置报告时间 2、提交报告时间 3、报告调研次数 4、报告调整次数 5、与相关部门交流次数 6、报告深入程度 报告深入程度评价标准 A 良好 B 一般 C 有待 1月 2月 1月 2月 二、项目出让和寻求合作者情况 记录项 1、寻求转让或合作者的次数 2、成功次数 三、最新政策法规的跟踪采用情况 1、跟踪采用的及时性 评价 A 及时 标准 B 滞后 1月 2月 2、研究采用情况 评价 A 合理利用 标准 B 按章采用 C 被动更改方案
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某铁路发展公司绩效考核咨询策划方案
朔黄铁路发展有限责任公司 绩效考核方案 * 在 Intel 公司，我们估计一位主管可能将 8 小时中 的 5 小时用于作每个雇员的评价……，如果这种昂贵的工作 能改进一个雇员的工作绩效，哪怕是一年中的一小段时间 的绩效，这难道不是很值得主管者花费时间吗？ ——Intel 前总裁 安迪 · 格罗 夫 * 目 录 第一部分 绩效考核综述 第二部分 绩效考核的权限划分 第三部分 绩效考核内容 第四部分 对组织的考核 第五部分 对个人的考核 第六部分 考核结果的使用 * 1. 绩效考核目的 从企业和员工的角度，综合考虑确定考核的目的，其中促进 组织目标的实现是最重要的目的。 对企业来说 对员工来说 1 静态 2 激励员工 促进组织目标实现 衡量员工贡献 发放奖金 3 动态 促进员工和企业绩效的不断提高 作为员工晋升、培训等工作的依据 * 2. 绩效考核的作用 实施目标管理，保证员工的行动与核心价值取向和整体战略目标 相一致，提高公司整体运作能力。 通过业绩评估发现优劣、长短，以进行有针对性的培训，帮助每 个员工提升工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍 。 依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优 秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。 * 3. 绩效考核原则 贯彻良好的绩效考核原则是进行成功绩效考核的重要基石。 公开原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使 考核有透明度。 客观原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避 免主观臆断和个人情感因素的影响。 沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题 与不足。 差别原则：针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。 常规原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。 发展原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩 罚。 * 4. 绩效考核设计思想 • 简单易行 –太过复杂的方案只能使具体实施人员视为负担，失去积极性 –绩效考核的初期，过于复杂的方案不易推广实施 • 重点突出 –对于关系到公司关键绩效目标实现的核心业务，力求精确， 以保证公司战略目标实现 –对于非核心业务（如服务性质工作），力求简练，以降低考 核成本 * 5. 绩效考核体系 谁？ 绩效考核 主体 做什么？ 如何做？ 绩效考核 内容 绩效考核 流程 沟通与反馈 对谁？ 绩效考核 客体 影响什么？ 考核结果的使用 * 6. 绩效考核类别划分 组织考核是指上级组织对内部部门的考核，是对部 组织考核是指上级组织对内部部门的考核，是对部 门的关键业务指标达成情况，包括该部门的财务指 门的关键业务指标达成情况，包括该部门的财务指 标、业务关键点、对其它部门的支持合作等方面进 标、业务关键点、对其它部门的支持合作等方面进 行的综合评价。 行的综合评价。 公司 目标 分解 绩效 部门绩效 个人绩效 绩效管理 业绩 通过组织绩效考核，提高部门内部成员的团队合作 通过组织绩效考核，提高部门内部成员的团队合作 意识、客户服务意识和工作效率、管理效率。 意识、客户服务意识和工作效率、管理效率。 达成 个人考核是对个人在工作业绩和工作表现方面的管 个人考核是对个人在工作业绩和工作表现方面的管 理和综合评价。 理和综合评价。 通过个人考核衡量个人贡献，兑现个人奖惩，促进 通过个人考核衡量个人贡献，兑现个人奖惩，促进 个人的绩效改进。 个人的绩效改进。 * 7. 绩效考核的覆盖范围 公司对分公司 分公司对下属部门 下属部门对班 / 组 绩效考核应当覆盖公 司所有下属组织和个人，并根据 层级管理的原则由上级组织考核 下级组织，直接上级考核下属员 工，形成全员性绩效管理网络。 班 / 组对个人 考核层次 层级式 绩效考核 * 目 录 第一部分 绩效考核综述 第二部分 绩效考核的权限划分 第三部分 绩效考核内容 第四部分 对组织的考核 第五部分 对个人的考核 第六部分 考核结果的使用 * 1. 绩效考核委员会 / 小组是绩效考核工作的领导机构。 使命 绩 绩 效 效 考 考 核 核 委 委 员 员 会 会 •使绩效考核和公司发展目标紧密联系 •增强绩效评价的公平性和全局观 • 公司绩效考核委员会由总经理、书记、副总经理、总经理 组成 职责 助理等公司领导以及企业管理部、人力资源部、财务部等 各职能部门负责人组成； • 分公司绩效考核小组由分公司领导和各职能科室负责人组 成； • 监督本级及下级组织绩效考核体系运行 • 负责确定本级单位下属组织考核的考核内容、标准 • 负责组织考核目标调整的仲裁 • 评价、确认本级组织考核结果 * 2. 人力资源分管领导是绩效考核委员会 / 小组的日常工作负责人。 使命 人 人 力 力 资 资 源 源 分 分 管 管 领 领 导 导 受绩效考核委员会 / 小组委托负责本级及下级单位 绩效考核的日常监督和工作指导 监督本级及下级组织绩效考核体系运行 职责 组织确定本级单位下属组织考核的考核内容、标准 负责绩效考核日常工作的决策 审核本级组织考核结果 * 3. 人力资源部 / 劳人核算室负责绩效考核的归口管理工作。 使命 人 人 力 力 资 资 源 源 部 部 职责 绩效考核的组织协调和日常管理 负责考核体系的建设和维护 负责人员考核的组织和监控 负责考核结果使用 负责考核结果的兑现 * 4. 企业管理部 / 劳人核算室负责部门绩效考核的归口管理工作。 使命 企 企 业 业 管 管 理 理 部 部 职责 部门绩效考核的组织协调和日常管理 拟订各部门绩效考核目标 拟订部门考核内容、标准和考核方法 负责绩效计划调整的审核 负责考核信息的收集和整理以及初步判定 组织部门绩效评估，计算考核结果 * 5. 直接上级负责分管组织 / 个人绩效考核的实施监督。 使命 直 直 接 接 上 上 级 级 职责 代表公司行使日常绩效考核权限 与分管组织 / 个人共同拟订绩效计划 辅导分管组织 / 个人的绩效实施 全面监督分管组织 / 个人的绩效实施 提供分管组织 / 个人绩效评估建议 代表公司对分管组织 / 个人进行绩效反馈 * 6. 各职能处室负责专业职能范围内的部门绩效监督。 职能处室包括： 公司：财务部、企业管理部、人力资源部、办公室、运输 部、安全监察室、工程技术部、保障部、物资部、 党群工作部等 分公司：生产调度室、技术室、办公室、劳人核算室等科 室 职能处室监督检查内容：根据公司各部门业务权限界定 * 目 录 第一部分 绩效考核综述 第二部分 绩效考核的权限划分 第三部分 绩效考核内容 第四部分 对组织的考核 第五部分 对个人的考核 第六部分 考核结果的使用 * 绩效考核体系内容 在绩效考核体系中，绩效考核内容设计是绩效考核 的关键之一，根据层级管理的原则，被考核者的考核内 容由上一级组织或直接上级确定。 为使公司能够较好的理解和使用考核指标，我们将 设计方法单独成为报告，并进行了设计举例，见《绩效 考核指标体系设计指导》。 * 目 录 第一部分 绩效考核综述 第二部分 绩效考核的权限划分 第三部分 绩效考核内容 第四部分 对组织的考核 第五部分 对个人的考核 第六部分 考核结果的使用 * 组织绩效考核实施流程图 绩效计划： 绩效计划： 与部门负责人一起确定 与部门负责人一起确定 绩效目标、发展目标和 绩效目标、发展目标和 工作计划 工作计划 绩效反馈： 绩效反馈： 分管领导就考核结果与 分管领导就考核结果与 与部门负责人讨论，确 与部门负责人讨论，确 定新的考核目标或标准， 定新的考核目标或标准， 促使绩效改进 促使绩效改进 部门绩效考核循环 绩效实施： 绩效实施： 绩效沟通、信息收集， 绩效沟通、信息收集， 观察、记录和总结部门 观察、记录和总结部门 绩效，反馈给部门负责 绩效，反馈给部门负责 人，并提供指导和建议 人，并提供指导和建议 绩效考核： 绩效考核： 检查是否达到绩效标准， 检查是否达到绩效标准， 评估部门的绩效 评估部门的绩效 * 计划 一、绩效计划 反馈 实施 考核 绩效计划是关于绩效目标和标准的契约。 1. 制定绩效计划的原则 2. 绩效计划工作职责划分 3. 制定年度绩效计划的流程 4. 制定季度绩效计划的流程 * 1. 制定绩效计划的原则 考核者与被考核者充分沟通，是制定绩效计划的根 本原则和方法。 在拟订绩效计划的过程中，被考核者的参与和正式 承诺（签字确认）至关重要。只有考核者与被考核者一 起做决定，而非考核者代替被考核者做决定，绩效考核 才会更容易成功。 * 2. 绩效计划工作职责划分 参与者 职 责 被考核者 被考核部门拟订本部门的绩效目标和标准（年度 / 季度） 考核者 被考核部门的分管领导，负责与该部门负责人共同拟订绩效目标和标 准（年度 / 季度） 企业管理部处 / 劳人核算室 部门绩效计划的归口管理部门，负责被考核部门绩效计划的初审及汇 总 绩效考核委员会 / 小组 审核并下达年度和季度绩效计划，是公司各部门绩效计划的最高审核 机构 * 3. 制定年度绩效计划的流程 公司战略目标、年度工作计划 每年两会后确定的战略目标和年度工作计划，是整 个绩效计划制定的基础。 部门负责人提交部门年度计划 部门负责人拟订本部门下年度工作计划，并依据财 务预算框架编制专门预算，提交给分管领导审核。 财务部进行年度财务预算 拟订绩效目标及标准 企业管理部初审、汇总 绩效考核委员会审核、下达 年度绩效计划 （企业管理部、被考核部门各存一份） 财务部根据公司审定的部门年度财务预算，编制正 式的年度财务预算。 依据财务部编制的年度财务预算及上年度工作情况， 分管领导与部门负责人共同协商，拟订该部门的年 度绩效目标及标准。 企业管理部进行初审，并根据公司战略目标和年度 工作计划进行协调，将汇总结果报绩效考核委员 会 / 小组讨论。 绩效考核委员会 / 小组经讨论确认各部门年度绩效 目标及标准，并下达由总经理签字确认的年度绩效 计划。 * 4. 制定季度绩效计划的流程 年度绩效计划 年度绩效计划是指导各部门年度绩效考核工作的总 纲领。 部门负责人拟订工作计划 依据本部门年度绩效计划，部门负责人在每季某日 前拟订下季度工作计划，并上报分管领导审批。 分管领导审核工作计划 依据年度绩效计划，分管领导审核该部门季度工作 计划。 拟订绩效目标和标准 依据年度绩效计划，就部门季度工作计划，分管领 导与部门负责人共同拟订绩效目标和标准，并填报 《绩效计划表》于每季某日前，报企业管理部 。 企划处初审、汇总 绩效考核委员会审核、下达考核标准 季度绩效计划 （企划处、被考核部门各存一份） 企业管理部依据年度绩效计划，初步审核各部门上 报的考核标准，并进行汇总。于每月的最后一日， 上报绩效考核委员会 / 小组。 下季度某日前，绩效考核委员会 / 小组审核、下达 由总经理签字确认的各部门考核标准。 * 计划 二、绩效实施 反馈 实施 考核 绩效实施是重要的中间环节，关系到绩效计划是 否落实和完成，同时也是绩效考核的依据。包括： 1. 绩效沟通 2. 绩效信息收集 3. 绩效监督 4. 绩效实施中工作职责划分 5. 绩效实施工作流程 * 1. 绩效沟通 绩效实施过程中，分管领导与被考核部门负 责人需要进行持续的绩效沟通。 目的： 对绩效计划提出调整建议 被考核部门负责人需要在绩效实施过程中了解有关信 息（如：如何解决工作的困难、领导反馈的工作效 果） 分管领导随时掌握被考核部门工作进展情况 方式： 工作计划沟通 会议沟通 非正式沟通 * 2. 绩效信息收集 绩效实施过程中，分管领导要对被考核部门 的绩效表现做一些观察和记录，收集必要的信息。 目的： 提供绩效考核的事实依据 提供改进绩效的事实依据 发现绩效问题和优秀绩效的原因 在争议仲裁中的利益维护 方法： 日常工作观察 工作记录等文字资料 他人反馈 * 3. 绩效监督 分管领导和各职能部门进行监督和职能检查，发 现问题，及时纠正。 分管领导进行全方位的绩效监督，就分管部门 的所有绩效控制负有领导责任。 职能部门根据公司赋予的职能管理权限进行职 能检查，对职能管理范围内的问题负有职能管理 责任。 * 4. 绩效实施中的职责划分 参与者 被考核者 考核者 职 责 被考核部门组织实现本部门的绩效目标 ① 被考核部门的分管领导，负责与该部门负责人进行绩效沟通和绩效 计划调整 ② 各职能处室，负责被考核部门的相关工作检查 企业管理部 / 劳人核 负责考核信息的收集和整理，被考核部门绩效计划调整的审核 算室 绩效考核 委员会 / 小组 负责对被考核部门绩效计划调整的审核，是公司各部门绩效计划调整 的最高审核机构 * 5. 绩效实施工作流程 季度绩效计划是指导各部门年度绩 效考核工作的总纲领。 部门负责人每季度结束前制定下季 度工作计划、同时进行工作总结， 并就此与分管领导沟通。 季度绩效计划 部门内部 部门外部 绩效沟通 职能处室进行工作检查 绩效监督、信息收集 绩效监督 绩效计划调整 检查记录汇总报 绩效考核依据 在绩效实施过程中，若分管领导及 部门负责人均认为需要调整个别绩 效目标 / 标准，则由部门负责人提 交《绩效目标变更表》给企业管理 部 / 劳人核算室审核，最终由绩效 考核委员会 / 小组核准。如最终未 被批准，仍按照原绩效计划执行。 各职能处室每月最后一日将检查记 录汇总，报企业管理部 / 劳人核算 室，作为被考核部门的评分依据之 一。 * 计划 三、绩效考核 反馈 实施 考核 绩效考核是考核者对被考核部门在考核期内所 做业绩的评估。 1. 绩效考核工作职责划分 2. 季度绩效考核工作流程 3. 年度绩效考核汇总 * 1. 绩效考核工作职责划分 参与者 被考核者 考核者 职 责 被考核部门组织实现本部门的绩效目标 被考核部门的分管领导，负责对被考核部门的绩效进行评价 企业管理部 / 劳 人核算室 部门绩效考核的归口组织部门，负责全公司绩效考核工作的组织实施及 绩效指标的修正和改进，汇总整理绩效考核结果 人力资源部 / 劳 人核算室 部门绩效考核结果的使用 绩效考核委员 会 / 小组 审核并修正考核结果，是公司考核工作的最高审核机构 * 2. 季度绩效考核工作流程 分管领导考核 相关部门提供考核信息 客户满意度调查 各职能处室填写《工作检查记录单》，每季度末 送企业管理部 / 劳人核算室。 企业管理部 / 劳人核算室 汇总考核结果 《考核结果汇总表》 分管领导依据绩效计划，对被考核部门的工作完 成情况进行评估，每季度末送企业管理部 / 劳人 核算室 。 被考核部门负责人工作汇报 按照业务协作关系，由企业管理部 / 劳人核算室 每半年组织进行内部客户满意度调查。 企业管理部 / 劳人核算室下季度开始某日内汇总 各部门考核结果 绩效考核委员会 / 小组审核、 确认考核结果 统计考核结果 绩效考核委员会 / 小组签发考核结果 考核结果 被考核部门负责人于下季度某日前召开的绩效考 核工作会议上作工作总结汇报。 被考核部门负责人工作总结后撤会，由绩效考核 委员会 / 小组人员审核、确认考核结果。 企业管理部 / 劳人核算室汇总确认后的考核分数， 在某日前统计出被考核部门的最终得分。 企业管理部 / 劳人核算室将最终统计结果报绩效 考核委员会 / 小组，由绩效考核委员会 / 小组在 每季度某日前统一签发考核结果。 * 计划 四、绩效反馈 反馈 实施 考核 分管领导就考核结果对部门负责人进行反馈，以 期达到绩效改进的目的。 1. 绩效反馈的目的 2. 绩效反馈中的职责划分 3. 绩效反馈工作流程 * 1. 绩效反馈的目的 对被考核部门的业绩表现达成一致看法 提出被考核部门的成就和优点 指出被考核部门有待改进的方面 制定绩效改进计划 协商下一个绩效考核周期的目标与绩效标准 * 2. 绩效反馈中的职责划分 参与者 被考核者 考核者 职 责 考核结果确认并留存，制定绩效改进计划 分管领导与被考核部门负责人进行绩效反馈 企业管理部 / 劳人核算室 考核结果确认稿的留存 绩效考核委员会 / 小组 考核申诉的处理 * 3. 绩效反馈工作流程 由绩效考核委员会 / 小组统一签发 的考核结果是分管领导与被考核部 门负责人进行绩效反馈的依据。 考核结果 考核结果下发一周内，分管领导针 对考核结果与被考核部门负责人进 行绩效反馈面谈。 分管领导安排反馈面谈 部门负责人确认考核结果 Y 考核结果归档 （考核部门、被考核部门各存一份） N 考核申诉管理 制定绩效改进计划，报分管领导审批 绩效反馈面谈结束后，部门负责人 签字确认考核结果。如果对考核结 果有异议，提请进入考核申诉管理 程序。 针对考核结果，部门负责人在面谈 结束后一周内制定出绩效改进计划， 报分管领导审批，并作为制定下季 度绩效计划的基础。 * 五、年度考核汇总 每工作年度结束后，企业管理部 / 劳人核算室组织 进行年度考核汇总 目的： 全面衡量各业务单元的工作业绩 避免季度考核个别指标的片面化 使考核的准确性和激励的有效性相统一 方法： 年度汇总类评价指标 = 年度总评得分 х70%+ 该指标的季度平均得分 х30% 年度考核得分 = 年度汇总评价类指标得分 + 非年度汇总评价类的季度平均得分 具体评价方法详细见《考核指标体系设计》 * 五、年度考核汇总 相关部门提供年度考核信息 工作年度结束后，分管领导、相关部门对年度汇 总评价类考核指标进行年度评价，送企业管理 部 / 劳人核算室。 企业管理部 / 劳人核算室 汇总考核结果 《年度考核结果汇总表》 企业管理部 / 劳人核算室汇总计算年度考核结果， 填写《年度考核汇总表》 被考核部门负责人工作汇报 绩效考核委员会 / 小组审核、 确认考核结果 统计考核结果 绩效考核委员会 / 小组签发考核结果 考核结果 汇总评价工作流程 被考核部门负责人在绩效考核工作会议上作工作 总结汇报。 被考核部门负责人工作总结后撤会，由绩效考核 委员会 / 小组人员审核、确认考核结果。 企业管理部 / 劳人核算室汇总确认后的考核分数， 在某日前统计出被考核部门的最终得分。 企业管理部 / 劳人核算室将最终统计结果报绩效 考核委员会 / 小组，由绩效考核委员会 / 小组在 某日前统一签发考核结果。 备注：为提高工作效率可将年度汇总评价与最后一季度合并进行 * 目 录 第一部分 绩效考核综述 第二部分 绩效考核的权限划分 第三部分 绩效考核内容 第四部分 组织绩效考核流程 第五部分 个人绩效考核流程 一、个人绩效考核内容和频次 二、个人绩效考核流程 三、个人绩效的汇总评价 五、小结 第六部分 考核结果的使用 * 一、个人绩效考核内容 个人绩效考核 考虑因素 衡量工作业绩 衡量个人表现 考核指标 任务绩效 周边绩效 指标权重 80% 20% * 1. 任务绩效的内容 任务绩效 任务绩效 •• 任务绩效考核的是工作计划或任务目标的 任务绩效考核的是工作计划或任务目标的 达成水平。 达成水平。 -- 部门主管任务绩效考核的是该组织的关 部门主管任务绩效考核的是该组织的关 键绩效指标的完成情况 键绩效指标的完成情况 --个人任务绩效考核的是个人工作计划的 个人任务绩效考核的是个人工作计划的 完成情况 完成情况 •• 详细见绩效计划部分 详细见绩效计划部分 * 2. 周边绩效的内容 周边绩效 周边绩效 •• 周边绩效考核的是员工的日常综合表现 周边绩效考核的是员工的日常综合表现 •• 考核内容根据人员类别分为： 考核内容根据人员类别分为： -- 针对基层员工的组织责任、沟通与协调、服务意 针对基层员工的组织责任、沟通与协调、服务意 识、纪律性等表现的员工周边绩效 识、纪律性等表现的员工周边绩效 --针对管理人员的计划、组织、指挥控制、团队建设 针对管理人员的计划、组织、指挥控制、团队建设 等表现的管理人员周边绩效 等表现的管理人员周边绩效 •• 周边绩效由员工的直接上级进行评价 周边绩效由员工的直接上级进行评价 * 2. 周边绩效的内容 评价因素 责任心 员 工 周 边 绩 效 考 核 表 客户服务 （含内部客 户） 工作品质 工作效率 工作技能 团队合作 个人发展 典型工作行为描述 1．尊重并维护组织的利益和形象 2．乐意接纳额外的任务和必要的加班 3．积极主动承担相应的工作任务和责任 4．保持良好的出勤记录，没有不合理缺席 1．认真倾听、理解并发现客户的需求 2．根据组织规则，及时合理满足客户需求 3．服务态度愉悦、友善 1．了解并遵守规章制度和业务规程 2．服从上级的工作指示或任务安排 3．在无上级监督的情况下，能稳定的开展工作，保持工作质量 4．工作任务或活动安排清晰有序 5．从大局出发，以组织利益为重 1．按时完成工作任务 2．根据需要主动调整和加快工作进度 3．能在规则允许范围内改进方法以提高工作效率 1．对工作任务和需求能进行良好的理解、分析和判断 2．问题解决能力良好，能根据任务/环境要求采取有效措施解决问题 3．能根据任务现状和特点，灵活运用现有方法，并发展出新的方法 4．具备必要的业务工作知识、技能和方法 5．能独立完成本岗位的工作 1．愿意与他人分享工作经验或方法，促进共同成长 2．支持同事及协作部门的工作，保持良好合作关系 3．参与和支持团队工作，推进团队目标的达成 4．为后续工作或人员提供最大程度的便利 1．对自己的能力和判断有信心，愿意尝试有挑战性的工作任务 2．经常对自己提出新的要求和目标，愿意承担更大的责任 3．有清晰的个人的发展计划和培训需求 4．以积极态度接受与工作有关的培训 * 2. 周边绩效的内容 评价因素 管 理 人 员 周 边 绩 效 考 核 表 典型工作行为描述 1．鼓励下属及相关人员参与部门工作决策过程 决策与授 2．责权范围内，独立作出决策，不推卸问题和责任，对决策的结果负责 权 3．将决策权和工作职责适当下放，鼓励下属独立做出决定，并建立适当的控制措施 1．按目标和指示，将部门工作目标或计划进行任务分解和时间安排，制定实施方案 计划与组 2．与下属沟通，明确下属的工作目标和任务 织 3．分析组织和客户需要，自主提出可行的项目和计划 4．当环境条件发生变化时，能对计划做出适应性的调整 1．任务下达清晰明确，工作目标和要求解释详细 指挥与监 2．工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量 控 3．按照规则和流程要求，严格监控下属工作进程 4．工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题的具体建议 1．积极促使下属对组织目标和工作任务的认同，并及时向下属传递有关信息 2．公平对待每一位下属 3．通过正常的工作途径和手段积极与员工沟通，了解其工作现状和需要，并对其工作结果进行反馈 团队建设 4．接纳他人的建议，并鼓励他人提出建议 5. 努力发现员工对团队的工作贡献和进步，及时给予激励 6. 注意培养和提高下属的工作能力 * 二、个人绩效考核的频次 被考核者 组织正职 组织副职 考核内容 权重 考核频次 个人任务绩效—本部门绩效 80% 季度考核、年度汇总 个人周边绩效 20% 季度考核、年度汇总 本部门绩效 40% 季度考核、年度汇总 个人任务绩效 40% — 个人工作任务完成情况 一般员工 个人周边绩效 20% 季度考核、年度汇总 个人任务绩效 80% 季度考核、年度汇总 20% 季度考核、年度汇总 — 个人工作任务完成情况 个人周边绩效 * 三、一般员工的绩效考核流程 绩效计划 绩效计划 绩效实施 绩效实施 任务绩效评估 任务绩效评估 周边绩效评估 周边绩效评估 绩效反馈 绩效反馈 * 绩效计划 绩效实施 1. 绩效计划阶段： 任务绩效评估 周边绩效评估 绩效反馈 目的：直接上级与被考核者充分沟通，共同明确当期考核任务 及评价标准。 重点工作： 确定个人工作任务 确定个人绩效目标 * 绩效计划 1. 绩效计划阶段： 绩效实施 任务绩效评估 1.1 确定工作任务： 周边绩效评估 绩效反馈 根据部门绩效计划，在直接上级与员工充分沟通的基础上，确定员工的工作任务 计划。 工作任务分为常规性工作任务和季度计划工作任务。 “ 常规性工作任务” 的确定应首先根据部门职能说明书，明确部门周期性的、 基本照固定程序完成的日常工作；然后由部门领导依据各岗位职务说明书的内容， 将这些日常工作分解到员工的工作任务中去，形成员工的“常规性工作任务” 。 在部门职能和个人岗位职责不发生变动的前提下，常规性工作任务一般比较稳定， 每个计划期初只需做简单调整。 季度计划工作任务”的确定应首先根据部门季度绩效计划（主要关注非周期性的、 需要灵活制定工作程序来完成的任务）明确需要向下分解的部门季度重点工作任 务，然后通过部门领导与各岗位人员的沟通，依据员工的能力、责任、现有工作 量等各方面情况，使员工合理分担部门季度重点工作任务，从而制定各员工的 “季度计划工作任务” 。 季度计划任务会根据考核期不同有所区别。 * 绩效计划 1. 绩效计划阶段： 绩效实施 任务绩效评估 绩效反馈 1.2 确定绩效目标： 周边绩效评估 绩效目标是绩效计划制定的基础，是考评的标准，是控制的导向。它 不仅说明工作任务的内容，还说明衡量工作任务完成的标准。这需要 直接上级与被考核者在填写《员工任务沟通与绩效评价表》时共同确 定。 确定绩效目标的方法（详细见考核指标设置） 单位绩效目标 单位绩效目标 部门绩效目标 部门绩效目标 内 / 外 部 要 求 个人绩效目标 个人绩效目标 • • 工作任务 工作任务 • • 目标描述 目标描述 • • 衡量标准 衡量标准 • • …… …… 岗 位 职 责 * 1. 绩效计划阶段： 1.3 确定绩效目标的原则： S S M M A A Attainable Measurable R R Realistic TT Time-bound Specific 具体的： 可度量的： 可实现的： 现实的： 有时限的： • 切中目标 • 数量化的 • 可证明的 • 使用时间单位 • 适度细化 • 行为化的 • 在付出努力的 情况下可实现 • 可观察的 • 关注效率 • 随情境变化 • 数据或信息具 有可得性 • 在适度的时限 内可实现 * 绩效计划 1. 绩效计划阶段： 绩效实施 任务绩效评估 周边绩效评估 绩效反馈 1.4 绩效计划流程： 部门绩效计划 任务沟通 填写表单 任务确认 表单留存 本部门本考核期绩效计划是制定个人工 作计划的基础和指导。 考核期开始前，直接上级与被考核者就 本考核期内的工作任务进行沟通，包括 对任务完成数量、质量的衡量标准进行 沟通。 直接上级填写《员工任务沟通与绩效评 价表》中的“常规性工作任务”和“季 度计划工作任务”栏。 直接上级与被考核者在“季度计划确 认”栏中共同签字确认。 直接上级留存未填完整的《员工任务沟 通与绩效评价表》 。 * 绩效计划 2. 绩效实施阶段： 绩效实施 任务绩效评估 周边绩效评估 绩效反馈 目的：被考核者完成当期考核任务，直接上级 进行监督、指导。 重点工作： 被考核者进行周工作总结，送直接上级备案； 直接上级进行工作监督和检查； 每极度结束前，直接上级和被考核者在共同沟通确认 后填写《员工任务沟通与绩效评价表》 “季度实际 工作任务”栏。 * 绩效计划 绩效实施 2. 绩效实施阶段： 任务绩效评估 周边绩效评估 绩效反馈 《员工任务沟通与绩效评价表》中 季度任务计划 “常规性工作任务” 、“季度计 划工作任务”指导被考核者当月工 作。 被考核者执行任务 直接上级监督、指导 考核期末，直接 上级和被考核者 填写表单 在共同沟通确认 后，直接上级填 • 被考核者依据计划开展工作， 定期总结，与直接上级定期 沟通； • 直接上级对被考核者在考核 期间的重要工作表现进行记 录，作为考核评价的客观依 据 。 任务绩效考核内容 写《员工任务沟 《员工任务沟通与绩效评价表》中 通与绩效评价 “季度实际工作任务” 和“常规 表》 “月度实际 工作任务”栏。 绩效实施流程 性工作任务”中的记录将作为最终 的考核内容 。 * 绩效计划 3. 绩效评估阶段： 绩效实施 任务绩效评估 周边绩效评估 绩效反馈 目的：直接上级对被考核者任务完成情况和个人 工作表现进行综合评价。 重点工作： 每季度，直接上级通过《员工任务沟通与绩效评价 表》进行任务绩效评价。 每季度，直接上级在《员工周边绩效考核表》中 为被考核者打分。 * 绩效计划 3. 绩效评估阶段： 绩效实施 任务绩效评估 周边绩效评估 绩效反馈 《员工任务沟通与绩效评价表》中 “季度实际工作 任务” 和“常规性工作任务”中的记录即为最终的 任务绩效考核依据 。 任务绩效考核内容 任务绩效评估 周边绩效评估 提交表单 考核期结束后的规定工作日内，直接上级按照《员工 任务沟通与绩效评价表》中双方共同确认的工作任务 及衡量标准，对被考核者的任务绩效进行打分。 每季度结束前某日内，直接上级根据被考核者在本考 核期的实际工作状态和工作表现，针对《员工周边绩 效考核表》中所列内容进行打分。 审核、统计 直接上级将填好《员工任务沟通与绩效评价表》 和 《员工周边绩效考核表》送交本部门正职。 结果下发 部门成员的考核结果由部门正职进行综合平衡，确定 考核结果，并进行分数统计，送行政管理部门审核。 人力资源部门在规定时间内将审核后的考核结果下发。 绩效评估流程 * 绩效计划 4. 绩效反馈阶段： 绩效实施 任务绩效评估 周边绩效评估 绩效反馈 目的：直接上级对被考核者进行反馈，以期达到 绩效改进的目的。 重点工作：直接上级与被考核者就考核结果进行 面谈沟通，填写《绩效反馈表》，制订绩效改进 计划。 * 绩效计划 4. 绩效反馈阶段： 绩效实施 任务绩效评估 周边绩效评估 绩效反馈 考核结果是直接上级与被考核者进行绩效反馈的 依据。 考核结果 考核结果下发后规定时间内，直接上级针对考核 结果进行绩效反馈面谈，填写《绩效反馈表》， 制订绩效改进计划。 直接上级安排反馈面谈 直接上级和被考核者就考核结果达成共识后，共 同在《员工任务沟通与绩效评价表》和《员工周 边绩效考核表》中的考核结果确认栏中签字。 被考核者确认考核结果 Y N 考核申诉 考核结果归档 （行政管理部门、被考核部门各存一份） 绩效反馈流程 如被考核者对考核结果存在异议，填写《考核申 诉表》提交人力资源部门，向绩效考核委员会 / 小 组提出申诉，由绩效考核委员会 / 小组进行仲裁。 对绩效考核小组确定的结果仍有异议，可向公司 人力资源部进行申诉。 经签字确认的《员工任务沟通与绩效评价表》和 《员工周边绩效考核表》，人力资源部门与被考 核者所在部门、被考核者本人各留存一份备案 。* 三、部门副职绩效考核流程 部门副职绩效考核同员工考核 绩效计划 绩效计划 流程。 任务绩效： 绩效实施 绩效实施 • 部门绩效：部门考核结果 ； • 个人任务绩效 任务绩效评估 任务绩效评估 周边绩效评估 周边绩效评估 周边绩效 • 周边绩效考核项点见《管 绩效反馈 绩效反馈 理人员周边绩效考核表》 。 * 四、部门正职绩效考核 部门正职绩效考核同员工考核 绩效计划 绩效计划 流程。 绩效实施 绩效实施 绩效计划：同部门绩效计划。 任务绩效：部门考核结果 。 任务绩效评估 任务绩效评估 周边绩效评估 周边绩效评估 周边绩效 • 周边绩效考核项点见《管 绩效反馈 绩效反馈 理人员周边绩效考核表》 。 * 四、员工绩效的年终评价 部门主管年终评价 = 该部门年终评价得分╳ 80% +∑ 员 工 季 度 周 边 绩 效 考 核 得 分 /4 ╳20% 一般员工绩效年终评价考核得分 =∑ 员工季度绩效考核得分 /4 * 五、小结 一般员工 个人任务绩效 80% 个人周边绩效 20% 考核内容及权重 过程控制 周总结、周上报 考核过程所用表单 《员工任务沟通与绩效评价表》 考核结果所用表单 《员工任务沟通与绩效评价表》 、《员工周边绩效考核表》 * 五、小结（续） 部门副职 考核内容及权重 部门绩效 40% 个人任务绩效 40% 个人周边绩效 20% 过程控制 周计划、周上报 考核过程所用表单 《员工任务沟通与绩效评价表》 考核结果所用表单 《部门绩效考核表》、 《员工任务沟通与绩效评价表》、《中层管理人员 周边绩效考核表》 * 五、小结（续） 部门正职 个人任务绩效—即部门绩效 80% 个人周边绩效 20% 考核内容及权重 过程控制 月计划、月总结 考核过程所用表单 《部门绩效计划表》、《部门工作计划表》、 《部门工作总结表》、《工 作规范性检查记录单》 《部门绩效改进计划表》 考核结果所用表单 《部门绩效考核表》、《部门管理人员周边绩效考核表》 * 目 录 第一部分 绩效考核综述 第二部分 绩效考核的权限划分 第三部分 绩效考核内容 第四部分 部门绩效考核 第五部分 个人绩效考核 第六部分 考核结果的使用 * 考核结果呈现 等级 绩效得分 行为特征 A 110—125 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之 （出色） 前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的 高度评价。 B 100—110 （优良） 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的 时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准， 获得客户的满意。 C 85—100 （常态） D 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本 上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。 60—80 （需改进） 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶 有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户 的投诉。 E （不良） 60 以下 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作 中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击 完成任务，经常有投诉发生。 * 对个人考核结果的原则性要求 1 、对基层人员（公司、分公司机关以外的人员）的考核结果需要实现强 制性正态分布 考核结果 为 E 的员工 考核结果 为 C 的员工 考核结果 为 A 的员工 • 具体实施正态分布的方式： – 正态分布的控制首先由各组织经理进行，要求在考核时实施正态分布 – 原则上，如果组织的考核结果未达到良好及以上，则该组织内员工的考核结 果不能为优秀 * 对个人考核结果的原则性要求 公司及分公司机关人员考核不实行正态分布，但必须实行比例控制 , 同时 部门考核结果与个人薪酬挂钩 强制分布对应表（示意） 员工考核结果 部门考核结果 A B C D E A 15% 35% 50% 5% 0% B 15% 25% 45% 10% 5% C 10% 15% 45% 25% 5% D 5% 5% 30% 50% 10% E 0% 5% 15% 65% 15% 注：根据单位人数，人力资源部与部门主管共同确定比例，并通过软件设 计根据部门内部名次实行强制性控制 * 一、对薪酬的影响 季度考核结果 季度考核结果直接影响员工的当期收入 年度汇总考核结果 年度汇总考核结果直接影响员工的年终奖 年度汇总考核结果影响员工的岗位级别晋升，从而影响员工薪酬 * 公司机关职能部门奖金考核发放核算 职能部门所有人员月度奖金数值 = 基准绩效奖金 ╳ X% （季度奖金预提） 职能部门正经理季度奖金数值 = （基准绩效奖金 ╳绩效调整系数 - 季度奖金预提） ╳3 职能部门其他人员季度奖金数值 =[ 基准绩效奖金 ╳（绩效调整系数╳ 80%+ 季度部 门绩效调整系数╳ 20% ） - 季度奖金预提 ]╳3 职能部门所有人员的年度奖金数值 = 年终奖基数╳年度考核绩效调整系数 考核内容回顾及说明： 1 、绩效考核的频率为季度； 2 、绩效考核工具为各职能部门部门绩效考核记分卡、任务绩效沟通与考核表以及 周边绩效评价表，不仅对其任务完成情况进行考核，同时还考核其周边绩效的情况 ； 3 、由考核委员会对部门正职进行考核，部门其他员工由正职进行考核。 * 公司直属单位的奖金考核发放核算 直属单位所有人员月度奖金数值 = 基准绩效奖金 ╳ X% （季度奖金预提） 直属单位所有人员季度奖金数值 = （基准绩效奖金 ╳ 季度考核得分 - 季度奖 金预提）╳ 3 职能部门所有人员的年终奖金数值 = 年终奖基数╳年度考核汇总得分 考核内容回顾及说明： 1 、绩效考核的频率为季度； 2 、绩效考核工具为各直属单位部门绩效考核记分卡、任务绩效沟通与考核表 以及周边绩效评价表，不仅对其任务完成情况进行考核，同时还考核其周边绩 效的情况； 3 、由运输部会同运输分管领导对调度所主任进行考核；物资部会同物资分管 领导对物资中心主任进行考核；财务部会同财务分管领导对会计中心主任进行 考核 4 、直属单位其他员工由本单位正职进行考核。 * 分公司的奖金考核发放核算 分公司领导集体的奖金发放比照公司各部门经理进行 分公司机关人员的奖金发放比照公司机关人员进行 分公司基层人员的奖金发放比照公司直属单位一般人员进行 考核内容回顾及说明： 1 、绩效考核的频率为季度； 2 、绩效考核工具为部门绩效考核记分卡、任务绩效沟通与考核表 以及周边绩效评价表，不仅对其任务完成情况进行考核，同时 还考核其周边绩效的情况； 3 、由考核委员会对分公司进行考核；分公司经理对各副经理进行 考核；分公司考核小组对下属部门和工队进行考核，各部门主 管对下属员工考核 * 对薪酬调整的影响 年度个人考核得分作为下年度个人薪酬水平调整依据 : 员工类型 年度考核结果 110 分或以上 年度考核结果 100 分到 110 分 年度考核结果 85 分到 100 分 工资上浮一级 不变 不变 长期合同工 和人事代理 制 公司及分公 司机关管理 类其他用工 形式人员 短期合同、 返聘类生产 操作人员 服务类合同 年度考核结果 60 分－ 85 分 60 分或以下 基本工资下浮一 基本工资下浮 级； 一级且取消绩 效奖金； 考虑岗位异动 工资上浮两级 工资上浮一级 不变 基本工资下浮一 基本工资下浮 级； 一级且取消绩 效奖金； 辞退 工资上浮一级， 同时参加升两级 考试 可以参加操作技 能升级考试 不变 不变 基本工资下浮一 级； 辞退 辞退 * 二、对员工职业发展的影响 员工职业发展 结果应用： 对年度绩效成绩优秀与良好的人员 (A 等、 B 等）给予记录，并对其中工作表现突出、能力超 出现任职位要求的任职者（年度考核为 A 等）考 虑作为升职的后备力量 对于年度绩效考核成绩为 E 等的人员，重点关注， 给予调岗、培训或者开除的处理 岗位竞聘 结果应用： 参加高出目前岗位职级选拔竞聘的员工，上一年 考核成绩必须在 B 以上。 参加同级选拔竞聘的员工，上一年度考核成绩必 须在 C 以上。 上一年度岗位胜任力评价可以作为员工选拔竞聘 的重要评价因素 * 三、对员工培训的影响 培训 结果应用： 绩效考核期末，针对考核结果进行绩效面谈，与 被考核者共同制定工作改善计划，明确员工的培 训方向，和员工共同制定培训课程 * 需要注意的问题—— 本绩效体系可以解决 形成较为科学、规范的绩效管理体系 考核指标设置比较符合公司发展以及现状的要求 发挥了考核提高员工积极性、开发人员潜能以及提高 管理者管理水平的作用 同时亦带来更 高的要求 加大新绩效体系的宣导力度 内部挖掘或招聘专业人才从 事企业人力资源管理 需要考虑 新的体系对各级管理人员 以及考核的组织协调部门 要求更高；因此在初期运 行遇到阻力时，领导者坚 持不懈的决心是非常重要 的。 * 最终文件目录 绩效考核方案 绩效考核指标设计方法介绍 绩效考核管理办法 公司对各部门、分公司考核指标示例 员工考核示例 考核用表格建议 * 谢谢您的时间 诚朴取信 勤智可托 朴智管理咨询公司 *
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公司薪酬管理制度(范本) (2)
薪酬管理制度 编制 审核 2010—11—1发布 审批 2010—11—1实施 成都大可农业开发有限责任公司 发 布 薪酬管理制度管理 1、目的 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建 立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据公司现状，特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、 工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的 工资差异； 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调 动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与 企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3、管理机构 3.1 薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、行政部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查行政部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专项奖 等）。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由行政部负责。 4、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值 （对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业 发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分 5.1 公司所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：公司总经理；二层级（B）：公司 常务总经理；三层级（C）：副总经理；四层级（D）：部长级；五层级（E）：作业主管 级；六层级（F）：专管员级。 6、薪酬组成 基本工资+岗位津贴+绩效奖金+加班工资+各类补贴+个人相关扣款+业务提成+奖金 6.1 基本工资：是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职位予以核定。正常出勤即可享 受，无出勤不享受。 6.2 岗位津贴：是指对主管以上行使管理职能的岗位或基层岗位专业技能突出的员工予以的 津贴。 6.3 绩效奖金：绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作，公司对该岗位所达成的业绩而予以 支付的薪酬部分。绩效奖金的结算及支付方式详见《公司绩效考核管理规定》。 6.4 加班工资：加班工资是指员工在双休日、国假、及 8 小时以外为了完成额外的工作任务 而支付的工资部分。公司 D 职级（包含 D 级）以上岗位及实行提成制的相关岗位实行不定 时工作制，工作时间以完成固定的工作职责与任务为主，所以不享受加班工资。 6.5 各类补贴： 6.5.1 特殊津贴：是指公司对高级管理岗位人员基于他的特长或特殊贡献而协议确定的薪酬 部分。 6.5.2 其他补贴：其他补贴包括生活补贴、手机补贴、出差补贴等。 6.6 个人相关扣款： 扣款包括各种福利的个人必须承担的部分、个人所得税及因员工违反公司相关规章制度而 被处的罚款。 6.7 业务提成：公司相关业务人员享受业务提成，按公司业务提成管理规定执行。 6.8 奖金：奖金是公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的等员工的一种奖励，包括专项 奖、突出贡献奖等。 7、试用期薪酬 7.1 试用期间的工资为（基本工资+岗位津贴）的 80%。 7.2 试用期间被证明不符合岗位要求而终止劳动关系的或试用期间员工自己离职的，不享受 受试用期间的绩效奖金。 7.3 试用期合格并转正的员工，正常享受试用期间的绩效奖金。 8、见习期薪酬 见习员工的薪酬详见公司关于见习期的相关规定。 9、薪酬调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 9.1 整体调整：指公司公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状 况、公司公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪 酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。 9.2 个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整。 薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。 9.3 各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案 由人力资源部执行。 10、薪酬的支付 10.1 薪酬支付时间计算 A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平均上班天数计算。 B、薪酬支付时间：当月工资为下月 15 日。遇到双休日及假期，提前至休息日的前一个工作 日发放 10.2 下列各款项须直接从薪酬中扣除： A、员工工资个人所得税； B、应由员工个人缴纳的社会保险费用； C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）； E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 10.3 工资计算期间中途聘用或离职人员，当月工资的计算公式如下： 工资计算期间未全勤的在职人员工资计算如下： 应发工资 = （基本工资+岗位津贴）— （基本工资+岗位津贴）×缺勤天数/20.83 10.4 各类假别薪酬支付标准 A、产假：按国家相关规定执行。 B、婚假：按正常出勤结算工资。 C、护理假：（配偶分娩）不享受岗位技能津贴。 D、丧假：按正常出勤结算工资 E、公假：按正常出勤结算工资。 F、事假：员工事假期间不发放工资。 H、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。 11、社会保障及住房公积金 11.1 依照劳动合同约定的工资为基数缴纳养老保险金、 医疗保险金。 11.2 员工一律缴纳成都综合保险。 12、薪酬保密 行政部、财务及财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密。非因工作 需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪酬信息的传递 必须通过正式渠道。有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管理。工作人 员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面 的电子文档必须加密存储，密码不得转交给他人。员工需查核本人工资情况时，必须由人 力资源部会同财务部门出纳进行核查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严重违反公司劳 动纪律的情形予以开除。 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调 整而相应调整。 13、附件 《**职级薪级表》
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小学教师考核表
××大学附属小学 教 师 年 终 考 核 表 组别： 姓名： 2010 年 月 日 姓名 性别 政治 面貌 岗位 职务 一、个人总结 二、教师工作自评表 出生 年月 文化 程度 职务 （一）、政治思想及教师职业道德表现 权重分：25 分值 项目 2分 1、热爱祖国，坚持四项基 备课、上课中有德育渗透内容 本原则，学科教学中积极 为满分。意识强或较强为 1.5\1 进行德育渗透。 分。 2、积极参加政治学习，不 学习笔记量达到学校要求，满 无故迟到、早退，不做与学 分为 1 分，不足减 0.5 分。无请 习无关的事情，认真做好 假不参加学习一次减 0.5 分， 学习笔记。 迟到早退等一次减 0.2 分。 3、按时参加全校集会（包 无请假说明，未参加集会，每 括升旗仪式），自觉遵守 次减 0.5 分。不遵守集会纪律， 集会纪律。 每次减 0.1 分。 4、服从学校工作安排及插 无特殊情况，拒绝学校安排， 班生安排，主动为学校分 无此项得分。 2分 2分 2分 自评分 校核分 评分说明 担困难。 3分 5、热爱学生，无体罚或变 一经核实，无此项得分。 相体罚学生现象。 4分 6、全面关心学生，督促学 带领或指导学生做眼操，满分 生做好眼保健操和课间操。 为 2 分，未进行管理，一次减 0.2 分。课间操下班，并与学生 一块做操，满分为 2，无特殊 情况未下操，一次减 0.2 分。 3分 2分 7、厚爱待进生，问题学生 问题学生无犯罪现象，语数科 在校表现及学业成绩有所 英成绩与年级均分比较较上学 提高。 期有提高每生加 0.5 分。 8、尊重家长，积极与家长 出现以上情况一次，减 0.5 分。 进行有效沟通，无训斥、指 责家长等现象发生。 2分 9、不进行有偿家教、推介购 一经查实，无得分。 书购物等盈利活动，廉洁 从教。 3分 10、为人师表，同事间团结 情节严重，无得分。 互助，无说伤害他人的话 情节轻微，一次减 1 分。 语、与同事吵架等有损教师 形象与尊严的事发生。 得 分： （二） 、工作态度及遵守劳动纪律方面 分值 项目 2分 1、 上班不迟到、早退， 外出及时登记，记录 自评分 权重分：22 校核分 评分说明 上班迟到或早退，外出不登记 或未准确登记，一次减 0.5 分。 准确。 2分 2、 有事有病及时请假， 不随便自行换课，无 因个人私自换课出现课堂无教 师上课现象，无此得分。 缺教师上课等教学事 故发生。 2分 3、 铃声意识强，上课不 出现事故一次减 0.1 分。 迟到，下课不拖堂。 2分 4、 教学过程中不离开课 堂，不打电话、接电 话或发短信。 出现事故一次减 1 分。 3分 5、 课堂教育教学活动中 课堂上出现过错性的安全事 无过错性的安全责任 故，无得分。 事故发生。 1分 6、 教育教学活动中，无 根据反映情况酌情减此项得 社会、家长、学生、同 分。 事的不良反映。 10 分 7、 全 年 考 勤 基 本 分 10 事假一天扣 0.4 分，病假一天 分。 扣 0.2 分。 得分 （三）、专业技术水平及能力的运用发挥方面 自评分 权重分：53 分值 项目 校核分 评分说明 6分 1、按学校要求按时高质认 按照要求提前备课，满分为 2 真备课。 分。备课优秀满分为 4 分，良好 为 3 分，合格为 2 分。 6分 2、按照课表认真落实课程 无备课上课，一次减 1 分。未按 内容和教学计划。 照课程计划上课，一次减 0.5 分。 5分 3、采用多种方法和形式有 常规课堂教学效果好为 4 分， 效落实课堂教学，每学期 较好为 3 分，合格为 2 分。按要 上好一节组内教研课或家 求上研讨、开放课得 1 分。 长开放课。 5分 4、作业设计精练、有效， 作业未能及时批改或全批，一 作业量符合学校要求，按 次减 0.5 分。作业量按照教育局 照学校要求及时、正确地 要求结合学校学情制定。 全批全改学生作业。 4分 3分 4分 4分 5、有计划地对学生进行课 活动有计划、过程和总结。无过 外辅导或开展第二课堂活 程记录减 2 分,记录不全减 1 动，并有记载。 分。 6、按照考试（考查）方案 按照考查方案评价学生学业成 评价学生学业成效，认真 效为 1.5 分。认真履行监考职责 履行监考职责，按要求做 得 0.5 分。质量分析无差错得 1 好质量分析、登分等工作。 分。 7、认真参加教研活动，在 参加教研活动并有主题发言满 教研活动中有主题发言。 分为 2 分，未请假不参加教研 听课节次达到学校要求。 活动一次减 0.5 分。听课达标为 积极参与校本课程的开发 1 分。参与校本课程的开发与实 与实施。 施为 1 分。 8、按学校要求完成各种教 上 交 材 料 未 按 时 一 次 减 0.5 育教学计划、方案、反思、 分，缺交一次减 1 分，满分 3 总结，并及时上交，并按 分。按质按量上传资料加 1 分。 学校要求向校园网上传教 育教学资料。 11 分 9、认真履行教师职责，教 语数科英等统一考试、流水阅 学效果好。 卷的学科合格率为 96%，其他 学科合格率为 99%,则为满分 10 分。高于标准 1%，加 0.5 分； 低于标准 1%，减 0.5 分。 4分 班级教育教学管理优秀， 班主任所带班级获先进班集体 能有效进行课堂教学。 称号加 4 分，班级课堂纪律良 好为 3 分，基本达标为 1 分。科 任教师课堂管理优秀为 4 分， 良好为 3 分，合格为 1 分。 1分 青年教师积极申报参加各 青年教师（中老年教师所带徒 级各类教育教学竞赛，中 弟）参与竞赛加 1 分。 老年教师承担传、帮、带的 任务，并取得实效。 附 加 负责或参与正式立项的课 完成课题阶段性任务加 2 分， 分 题研究，并完成本年度的 进行校级及省市区交流加 1 分。 研究任务。 得分 (四)、考核取得的成绩水平及社会效益 自评分 100 分 最高分 项目 校核分 评分说明 10 分 1、获得校级及以上先进 区名师\学带\优青及以上荣誉 班集体、优秀中队或优秀 加 6 分,区优秀班主任等荣誉加 班主任、辅导员、教师、名 4 分,校级荣誉加 2 分. 师、学科带头人等荣誉称 号。 10 分 2、在校级及以上优质课 省\市\区\校优质课竞赛分别加 竞赛中获奖。 6\5\4\2 分.( 未获一等奖分别 减 1 分，省教研室组织竞赛三 等奖等同市一等奖得分。) 10 分 3、承担校级及以上研讨 省\市\区\校观摩课分别加 4\3 课、观摩课。 \2\1 分. （不含组内教研课和家 长开放课） 10 分 4、教研成果（报告、论 同上 文、课（案）例、课件 等）在校级及以上获奖。 10 分 5、教研成果（报告、论 每篇加 2 分 文、课（案）例、课件 等）在正式刊物公开发 表。 6分 6、教研成果（报告、论 省市级、区级、校级范围交流分 文、课（案）例、课件 别加 4、3、2 分。 等）在校级及以上范围 内交流。 10 分 7、在区调考中成绩优秀。 调考成绩取得前三名分别加 10、7、5 分。 4分 8、获得校“优秀教研 加2分 组”、“文明办公室”称 号。 10 分 10、辅导学生参加市区教 市、区、校一等奖每生分别加 育局或学校认可的学生 1.5、1、0.6 分。市、区集体项目 竞赛获奖。 一等奖分别加 10、8 分,依次后 （分集体竞赛项目和个 推。 人竞赛项目评分） 10 分 积极协助学校解决突发 参与一项工作 1-5 分 事件，避免或减少有损 学校声望的事发生。 4分 为学校出谋划策，增加 为学校发展献计献策 1-4 分 学校社会效益。 6分 积极参与学校志愿者团 参与学校志愿者团队活动酌情 队，为学校发展作出贡 加 1-6 分。 献。 得分 三、学科评议组、学校评议组评价表 评价标准 学科评议组 学校评议组 1、 工作责任心与工作态度表现情况。1-3 分 2、教学水平及实际效果发挥情况。 1-3 分 3、组织教学与班级管理情况。 1-3 分 4、参与学校管理工作（安全执勤、日托班管理等）履 行职责情况 1-3 分 5、参与学校（学科、部门）各项活动情况及工作中团 结协作情况。1-3 分 四、综合成绩 评价得分 权重得分 教师自评前三部分总分 考核总成绩的 60%； 教师自评第四部分总分 考核总成绩的 10% 学科评议组评价总分 考核总成绩的 15% 学校评议组评价总分 考核总成绩的 15% 总分 五、确定考核等级为不合格或基本合格、一票否决情况说明。 六、基层部门考核意见 学科组长 年 （签名） 月 日 七、单位考核意见 学校负责人 公 章 年 八、备注 （签名） 月 日
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企业内部竞聘申请表
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 企业内部竞聘申请表 基本信息： 姓名 部门 现岗位 到公司时间 学历 毕业院校 专业 联系方式 竞聘岗位 工作经历（含来到公司前后，注明时间、部门、岗位及职务 ） 参加培训情况：（含来到公司前后，培训课程名称、培训期限） 在公司期间主要工作业绩描述（可另附页）： 对应聘岗位的工作设想（请附另页）：
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企业内部竞聘流程设计
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 企业内部竞聘流程设计 XX 有限公司内部竞聘流程设计 摘要：人才招聘及选拔是人力资源管理的核心内容之一，它不是简单的通过各种招聘渠道从公司外部获得 可用人员，它更需要从公司内部获得优秀的人力资源，使公司现有员工在本职工作的基础上不断进步，从员工 走向管理的阶段。为不断发展的公司选择更多有潜力，有忠诚度的员工是内部招聘的目标。通过内部招聘，可 以加深公司员工的工作参与性，提升主人翁意识；在招聘过程中，员工能够展现本身的能力，从而可以了解个 人状况中的优势和不足，进而改进和提高，使得公司的生产力和价值也随之提高；公司也可以通过这种方式， 满足公司的发展需要，确保公司战略的执行和经营目标的实现。 【关键词】：内部招聘 程序 竞聘方案 竞聘考评 一、公司背景介绍 二、现 状分析及存在的问题 1、公司业务急速发展，中高管人员为公司成立初期的人员，大多是技术出身，总体比较善于专研、有上 进心、与人为善，但战略思维和计划组织能力较弱，习惯于单向沟通，缺乏人际交往的勇气，还没有根本的从 技术人员转变为合格的乃至优秀的管理人员。出现的这些问题，主要有以下三点原因： 首先，他们习惯以提供领先的技术为目标，认为只有在专业领域中保持自己的权威，才能确立自己在公司 的地位； 其次，他们的工作习惯更倾向于亲力亲为，希望看到具体数据、产品等实实在在的产出； 第三，他们习惯 于专注专业领域内的新动向以及专业技术的发展，对管理技能和工具相对忽视。 2、近几年来公司发展速 度较快，主要精力投放在市场和技术上，多以经验管理，规章制度处于完善中， 1 人力资源规划不完善，公司应对业务急速发展，未能及时在人员培养、储备、晋升发展上形成一套完善的机 制， 中高层管理人才匮乏。 3、很多工作几年的员工，不满足于单纯将工作作为一种生存手段，希望能够更多涉及管理及专业一体的 工作，在公司有所提升，满足自身对于职业发展的需求。 在每年的员工满意度调查表中职业发展、薪资、培训高居关注榜首。 4、每年从社会上招聘员工，由于业 务的特点，人员难招，招到后入职几个月，未通过适应期的员工开始 流失，最后所剩无几，招聘代价却很高昂。 三、应对策略 鉴于以上的问题，管理层主要采用了几种方式来 进行补充人员： 1）内部推荐：效果不理想，几乎没人进行推荐。 2）猎头：与几家猎头公司合作过，但是由于公司规模并不是很大，猎头推荐的薪资通常要求较高，公司 目前满足不了；或者薪资能达到，但是公司对候选人不满意。 3）社会招聘：陆续有人面试，也有具备丰富管理经验人选，但管理层希望是有相关行业经验的，所以一 直犹豫不决，最后不了了之。 最后公司决定采用内部招聘满足业务、管理者以及普通员工的三重需要。 四、内部招聘流程设计 内部竞聘，重点在“竞”字上，参与竞聘者在相同的竞争规则面前，在相对较短的时间内，充分展现自己 的综合素质；组织者在所有参与竞聘者中发现适合公司的人才，选取其中的佼佼者。因此，程序公正、过程公 2 开、结果公平是内部竞聘最根本的关注点及原则。 1、流程示意图 2、内部竞聘流程说明 1、确定竞聘岗位 必须根据公司的发展目标，结合公司未来的组织结构和公司文化氛围，选择合适的时机， 合适的岗位进行 内部竞聘。在选择内部竞聘的岗位时，可从三个方面来考虑： 首先，竞聘岗位是否符合公司发展、 未来的组织结构变化及人力资源发展规划的要求； 其次，空缺或需调整岗位是否适合做公开竞 聘，就公司情况来说，选择中高层岗位做公开竞聘； 最后，内部竞聘的岗位包括发展前景、竞 争力，是否能够吸引到员工。 2、竞聘岗位的准备 在确定了竞聘岗位后，开始对岗位进行分析，明确各岗 位职能及任职条件。 3 可以通过 工作日志分析、 问卷调研、 关键人员访谈等方法进行岗位分析。同时，为进一步明确竞聘时 应考察候选人的哪些素质，应在做好工作分析的同时，构建相应的 能力素质模型。 目的如下： 1）避免了员工在看到竞聘公告后，由于不了解工作具体信息，凭经验和职位名称就形成了对 工作的认 识，这种认识往往带有片面性，会影响员工对岗位的判断，错误报名的情况。 2）通过人力资源的专业方式对 竞聘岗位进行分析—以 岗位说明书的形式向员工公开这些岗位信息，使报 名者在报名前就充分了解竞聘岗位的综合情况，并针对具体的岗位任职要求，选报与自己的素质能力、兴趣特 长相吻合的职位，降低了被筛选出局的可能性。 3）通过详尽的岗位说明书和能力素质模型，一方面不合适人员不再会盲目报名，可以降低竞聘的成本， 提高竞聘效率；另一方面，也体现了竞聘的公开化、透明化、客观性，并为竞聘的考评提供了依据和指标。 3、制定并公布竞聘方案 公司需要根据实际情况制定竞聘方案，将竞聘的相关情况公布在方案里，主要需 要包括：公司内部竞聘制 度、竞聘岗位、岗位要求、竞聘原则、竞聘委员会组成、竞聘程序与实施时间、考评方案、竞聘结果公布等方 面，确保准确、具体、公开，为下一步的竞聘建立良好的开端。 公布竞聘方案的办法很多：张贴布告、电子邮件、网上公布、下发通知等等。在选择方法之前先对各种公 布办法优缺点进行了解，并参考以下原则选用最适合我们公司的方法，： 1）在公司性质上，XX 为高科技软件研发公司，内部员工素质较高，电脑、网络使用普及，日常工作也多 采用无纸化联系； 2）XX 除南京公司外，在外地有 2 家子公司、一家分公司，人员较为分散，现场动员及说明难度较大； 3）竞聘是面向整个公司，除了希望在内部能选择到真正的人才外，也希望借此打造一个“识才、选才、 用才、惜才”的良好氛围，为今后公司的发展打下基础。因此最大限度的扩大宣传是选择方法最根本的要求。 综上所述，选择电子邮件、网上公布（包括公司网站公布）的方法。 4、建立 竞聘组织 竞聘的组织机构是内部竞聘重要环节，包括竞聘的评审委员和竞聘 工作小组。 竞聘评审委员即为竞聘的考官，主要承担在竞聘面试中提问、打分的工作。根据公司情况，成员由 3-5 人 组成，建议评审会由公司高层、竞聘岗位相关领导、专业技术专家构成，这样可确保面试中对于竞聘人员的考 核客观、全面。 竞聘工作组的职能包括：协助设计竞聘方案；发布竞聘通知；向员工或其他关心竞聘的人员解释竞聘方案 和其他疑问；协调公司各个部门，保障公开竞聘顺利进行；初步审核参聘人员的参与资格；组织竞聘考核；统 计竞聘分数排序；公布竞聘结果等。 对于竞聘工作组成员有以下几点要求： 首先对公司各方面比较了解，便于在符合公司的情况下设计竞聘方 案，并能向各位员工解释方案及其他问 4 题； 其次熟悉员工情况，能够保证初步审核参与资格时不错漏。 最后具有良好的沟通、协调能力。 5、考评参与竞聘人员 考评参与竞聘人员的过程分为接受参与竞聘人员报名及资格审查、考评三个步骤。 公司需要将参聘资格审 核、评审办法和竞聘结果公开发布，接受员工的监督。是否能够得到员工的信任是竞聘整个过程中特别需要注 意的，对于竞聘成功的人员日后开展工作也会产生不利的影响。因此需要过程公平公开，结果公正。 在评审办法的选择上，针对公司竞聘岗位和要求，作出以下安排： 笔试：针对于公司和岗位的认知，结合 自身的特点，对竞聘岗位的工作思路的阐述。其目的在于考察人员 的基本管理素质和对即将面临的工作的思路，一来使考核更全面，二来检验竞聘人员的基本素质。 心理测评： 在竞聘中选用测评可以就竞聘者本身人格素质做一个综合考量，作为参考。 可选择测评：PDP 性格测试、 九型人格、MBTI 测评等。 竞聘面试：这是内部竞聘中使用最多、最合适的考核方式，可以充分体现竞聘者 的沟通、表达、对职位认 识等方面综合情况。 流程如下： 其中演讲稿包括以下内容：个人基本情况、应聘此岗位优势所在、应聘上此岗位后的工作思路、工作目标 等。 在打分环节由竞聘评估小组人员根据《竞聘面试评估表》予以评估。 6、公布竞聘结果 竞聘成功后，除了由竞聘工作组公布结果，发布任命通知，还需要进行两项工作：入选人员的指导、观 察；落选人员的安抚、安置。这两项工作是整个竞聘工作的收尾工作，也是重要的环节，处理得当既是体现本 次竞聘的圆满成功，也是为以后的竞聘工作做好打下基础。 入选人员的指导、观察：竞聘上岗后的 “试用期”。 1）岗前指导：工作环境、工作性质和工作内容改变了，内聘员工也需要有一个“见习期”、“适应 5 期”，，如果忽视岗前指导，缺乏有计划、有针对性的培养规划，将使新人无法快速地融入新工作，甚至可能 出现我们常说的 “彼得原理”，最终导致能力不足、业绩欠佳，无法完成岗位绩效目标，背离了公司采用内 部竞聘，获得更多人才，完成公司目标的初衷。 2）加强绩效管理：给“新”人制定明确的岗位绩效目标，包括工作目标和行为目标，建立根据绩效表现 能上能下的观念和制度，如果在一定时间内没有实现绩效目标，竞聘成功的人员就会被重新评估，如确认无法 胜任，将被替换。这就为竞聘上岗者明确了努力目标，并给予了一定的压力，使竞聘上岗工作的效用发挥到最 大水平。 落选人员的安置：落选者的安置需要与其原部门共同完成。一般落选员工都会回到原部门继续工作，在此 之前，我们会与部门主管充分沟通，帮助他们充分理解公司的聘任制度，避免对竞聘人员的误解，能够继续带 领部门和谐共进；另一方面，竞聘者也完全可以与自己的领导做一次交流，消除误会。 五、 内部招聘优势及注意事项 内部招聘是一种比较行之有效的招聘管理人员的方法，既能拓宽管理人才的选拔任用渠道、体现选拔工作 的公正性与科学性、有利于选准具备良好岗位胜任力的优秀人才，并能有效平衡或化解各种人际矛盾。 1）克服社会招聘人员的不确定性，如对人员背景、专业技能、品质的不了解，参加内部招聘人员都为公 司员工，能够比较快速的选择出适合人员，再进行比较，节省了时间和成本； 2）克服招聘人员的不稳定性，参加内部招聘的人员对于公司非常了解，也已经度过了浮动的新人期，同 时不再需要很长的适应环境的时间，上岗之后相对于空降兵会更快进入状况，也比较容易获得已经熟识的同事 的支持和认可； 3）通过内部招聘，给与了普通员工一次提升和发挥的机会。 内部招聘注意事项： 1）客观公正为前提，尽可能减少主观 判断的偏见； 2）程序公开，取得员工的认可，才能真正获得员工的支持与参与； 3）充分与候选人沟通，通过交流与测评选准真正适合候选人的位置，最大限度发挥其长处。 六、结语 当然，内部招聘的方式、方法及流程也不是一成不变的，而应该根据公司战略的调整而不断调整。在这个 过程中，明确的透明度、员工的充分参与，都是必不可少的。 以上即为本人设计的 XX 公司内部招聘的整个流程，由于知识和经验所限，存在一些不足和疏漏，敬请各 位 老师指正！ 6 附录： 竞聘申请表 面试考核表 竞聘申请表 姓名 学历 毕业时间及学校 现所在单位或部门 现职务 有何专长（指工作方面） 拟竞聘岗位 主要的学习和工作经历 自我评价 申请人联系电话 竞聘资格审查意见 （非本人填写） 性别 学位 专业 出生年月 进入公司时间 政治面貌 专业技术职称 竞聘理由 申请人签名 负责人签名 面试考核表 姓名 评分项目 评分标准（请打√） 优秀 优良 仪容仪表礼节礼貌 5 4 流利且生动 流利 语言表达能力 5 4 特强 优秀 领悟反应能力 5 4 丰富 较好 专业知识掌握情况 5 4 非常丰富 丰富 工作经验 5 4 进取心强烈 进取心和工作态度 态度非常好 5 3 极度坚定 坚定 服务意识 5 4 非常优秀 优秀 平时工作表现 5 4 非常好 较好 沟通协调能力和亲和力 5 4 总得分： 评委小组讨论结果 拟予试用□ 竞聘职位 较好 3 一般 3 平平 3 一般 3 一般 3 进取心一般 态度平平 1 普通 3 一般 3 平平 3 待考虑□ 一般 2 较差 1 稍慢 2 较差 2 不足 1 较差 1 极慢 1 极差 1 较差 较差 1 较差 1 较差 1 不考虑□ 7 注释： 工作日志法，是由任职者按时间顺序，详细记录自己在一段时间内的工作内容与工作过程，经过归 纳、分 析，达到工作分析的目的的一种工作分析方法。 调查问卷法是人力资源管理调研最常用的方法之一，即通过设 计问卷来了解公司员工的意愿。依据不同的 人力资源管理调研目的，可以设计出调查对象不同、结构不同调查内容不同的问卷。通过调研小组对调查结果 进行加工、分析、核对后所做的分析并提出的相应的改善方案和措施。 面谈是人力资源管理调研的一种有效方法。一名优秀的调研人员只需与少数人进行面谈，便可以对公司人 力资源管理仍至整个公司状况有较准确的概念，并对组织运转有较准确的认识。 能力素质模型方法（Competency Model）是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为 目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。能力素质模型是对员工核心素质能力进行 不同层次的定义，以及相应层次的行为描述，确定其关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。 岗位说明书，是表明公司期望员工做些什么、员工应该做些什么、应该怎么做和在什么样的情况下履行职 责的总汇。 心理测评是对贯穿于人的全部行为活动中的个人心理特质作出推论和数量化分析的一种科学手段。 管理学 家劳伦斯•丁•彼得（Laurence．J．Peter），1917 年牛于加拿大的范库弗，1957 年获美国华盛顿州 立大学学士学位，6 年后又获得该校教育哲学博士学位。 彼得原理（The Peter PrinciPle）正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出 来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一 个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进 一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任 其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都 将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一。是上 面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是 被普遍采用的。 8
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公司薪酬福利管理制度
公司薪酬福利管理制度 （草案） 一．总则 为实现“吸引人才、留住人才、激励人才”的目的，公司实行公平合理的薪酬福利管 理体系，端正员工工作态度，激发员工工作热情，提升优秀员工保留度和提升员工 对公司的忠诚度，根据公司情况特制定本制度。 二．薪酬结构 1.员工薪酬由固定工资和浮动工资两部分组成。 2.固定工资包括：基本工资。固定薪酬是根据员工的职务、岗位、技能、学历等因 素确定的相对固定的工作报酬。 3.浮动工资包括：绩效工资。浮动薪酬根据员工的工作绩效表现确定的不固定的 工作报酬。 4.员工薪酬扣除项目包括：个人所得税、代扣社保费、缺勤扣款、违规罚款等。 5.员工薪酬发放时，均应当认真核算；对公司计发的劳动报酬有异议的，须在 收到劳动报酬之日起两周内提出异议；收到报酬两周内未提出异议的，视为员工认 可公司已经足额支付当月劳动报酬。 三．薪酬系列 1.公司根据不同的职务性质，分别制定管理、技术、销售三类薪酬系列。 2.管理薪酬系列适用于行政、人事、财务、生产管理等工作的各级管理人员。 3.技术薪酬系列适用于从事产品研发、生产技术支持、售后服务技术支持以及系 统成套项目工作等相关人员。 4.销售薪酬系列适用于从事市场销售工作的人员。 5.员工薪酬系列适用范围详见下表。 （1）管理系列分为五个薪酬等级： 薪酬等级 说明 职位名称 5等 决策人员 公司总经理 4等 高层管理人员 公司副总经理、总经理助理 3等 中层管理人员 部门经理、副经理、 2等 基层管理人员 部门主管、区域经理、班组长、副总经理助理 1等 一般管理人员 市场信息员、市场助理、出纳、成本会计、人事助理、行政专员 （2）技术系列分为五个薪酬等级： 薪酬等级 说明 5等 高级技师 4等 技师 3等 高级工 职位名称 主管工程师 研发工程师、机械工程师、电气工程师、安装调试工程师 高级操作员、研发助理、售后工程师、售前技术支持、生产技术支 持、采购员、外协采购员、来料检验员、成品检验员、工艺员 2等 中级工 中级操作员、仓管员 1等 初级工 初级操作员、部门文员、实习生 （3）销售系列分为三个等级： 薪酬等级 说明 3等 高级销售员 2等 中级销售员 1等 销售员 职位名称 高级销售工程师 销售工程师、外贸销售工程师 销售员 四．薪酬计算方法 1．薪酬计算方式： 实发工资=应发工资—扣除项目 应发工资=固定工资+浮动工资=基本工资+绩效工资 2．薪酬标准的确定： ⑴ 固定工资根据员工的职务及所属薪酬系列，确定员工薪酬等级，再根据员工 的薪级，确定对应员薪酬标准。参见《员工职务等级表》、《员工基本薪酬等级表》 ⑵ 绩效工资根据《员工绩效工资标准表》确定绩效标准，每月根据其工作表现， 每一层级的绩效工资按考核结果确定个人绩效系数，计算绩效工资。 绩效工资=绩效工资标准 x 绩效系数，具体内容详见《绩效考核办法》。 五、员工福利 员工除了按照国家相关劳动法规，享受社会保险福利、法定带薪假等基本福利外 经考核合格，还享受以下福利： 1、工龄补贴 从员工进入本企业之日起计算，连续工龄每满一年，可得工龄补贴 30 元/月。工 龄补贴实行累进计算，累计 10 年后不再增加。 ⑴ 员工被解除（终止）劳动合同（劳动关系）后，重新进入公司工作，工龄补 贴从最后一次进入公司工作之日算起。 ⑵ 公司公派学习、培训的员工，培训考核合格者，可享受工龄补贴，不合格者 取消年度工龄补贴。 ⑶ 事假当月或跨月达 10 个工作日以上；病假当月或跨月达 30 个工作日以上的 从达到之月起取消当年度的工龄补贴。 ⑷ 每个工龄年度中违规违纪累计 3 例以上（含 3 例）的员工，及发生质量责任 事故的主要责任人、安全生产重伤事故的主要责任人，取消当年度工龄补贴。 ⑸ 严重违反公司规章制度或给公司造成经济损失达 1000 元以上者、或受到国家 行政处分及刑事处理的，取消其当年度工龄补贴。 2、考勤补贴 根据《员工考勤补贴等级表》确定各职务的补贴标准，每月根据其实际考勤表现 计算实际补贴额度。具体为： 考勤补贴=补贴标准 x（1-∑考勤系数），考勤系数确定方法： 考勤结果 旷工 1 天以上 考勤系数 1 旷工 1 天以内 0.5 月累计迟到/早退满 3 次，以后每次 0.2，不足 50 元按 50 元计算 月累计每迟到/早退 1 次 0.05，不足 10 元按 10 元计算 每次事前未办请假手续 0.05，不足 10 元按 10 元计算 3、年终效益奖 根据企业效益决定，具体发放办法以每年年底人力资源部与财务部的文件为准。 在公司亏损情况下，无年终效益奖。年终效益奖在次年 1-2 月核算，2-3 月核发。对 于年终效益奖核发时已经离职或提交离职申请的员工、年度累计请假 30 日的员工、 以及本年度最后一日未转正的员工不享受本年度年终效益奖。 4、特殊人才津贴 为吸引特殊人才加盟公司，公司特设立特殊人才津贴。特殊人才津贴分为三档， 一档为 300-500 元/月，二档为 500-800 元/月，三档为 800-1000 元/月。员工享受特 殊人才津贴必须要经总经理办公会审批通过。 六、试用期薪酬 1、公司新招聘员工试用期一般为三个月，特殊情况下最长可以延伸至六个月。 2、试用期员工基本薪酬根据岗位确定薪等，为标准薪酬的百分之八十；绩效工 资标准按照大学以下标准确定：专科（本科无学位）1 级；本科学历（高级职称、研 究生无学位）2 级；双学士（正高级职称）3 级。 3、试用期员工试用期间参加绩效工资考核，不享受公司提供的其它福利。 七、薪酬调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 1、整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞 争状况、公司发展战略变化以及整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和 薪酬结构调整，调整幅度由总经理办公会根据经营状况决定。 2、个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位薪酬进行 的调整，详细情况参见公司绩效考核办法。 薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬的调整。 3、各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪 酬发放方案由办公室执行。调整后的薪酬生效日以办公室部的人事调令为准。 八、薪酬的支付 1、薪酬支付时间计算 A、执行月薪制的员工，月薪结合每月出勤天数核算，计算周期为每个自然月， 按照国家最新规定，日薪资标准为月薪资总额/21.75 天。 B、薪酬支付时间：当月薪酬为次月 10 日，如遇节假日等发放时间顺延。 2、下列各款项须直接从薪酬中扣除： A、员工薪酬个人所得税； B、应由员工个人缴纳的社会保险费用； C、与公司订有协议应从个人薪酬中扣除的款项； D、法律、法规规定的以及因劳动者本人原因给公司造成经济损失的赔偿；劳动者 本人因违反公司制度，根据公司制度规定给予的经济处罚金。 E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 3、薪酬计算期间中途聘用人员，当月薪酬的计算公式如下： 4、各类假别薪酬支付标准 A、产假：薪酬按正常出勤支付，但不包括绩效工资、考勤补贴。 B、婚假：薪酬按正常出勤支付,不包含考勤补贴。 C、丧假：薪酬按正常出勤支付，不包含考勤补贴。 D、哺乳假：薪酬按正常的出勤支付。 E、护理假：（配偶分娩）薪酬按正常出勤支付，不包含考勤补贴。 F、工伤假：根据国家工伤保险条例执行。 G、事假：按日减发岗位基本薪酬。针对公司中层以上管理人员实行不定时工作制， 如因特殊情况确需请假者，经总经理批准，可按正常出勤对待。 H、企业职工因患病或非因工负伤停止工作治病,在医疗期内按照基本工资的 60% 支付其病伤假期工资，但不低于本市最低工资标准的 80%。 九、薪酬保密 1、人力资源部、财务部所有经手薪酬信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密。 非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。 薪酬信息的传递必须通过正式渠道。 2、有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管理。工作人员在离 开办公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面 的电子文档必须加密存储，密码不得转交给他人。 3、员工需查核本人薪酬情况时，必须由人力资源部会同财务部门出纳进行核查。 十、本制度未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。本制度由人力资源部 每年进行修订，并负责解释。本制度自发下之日起执行 附件： 管理系列 管理系列职务等级表 薪酬等级 说明 职位名称 5等 决策人员 公司总经理 4等 高层管理人员 公司副总经理、总经理助理 3等 中层管理人员 部门经理、副经理 2等 基层管理人员 部门主管、区域经理、班组长、副总经理助理 1等 一般管理人员 市场信息员、市场助理、出纳、成本会计、人事助理、行政专 员 管理系列基本工资、考勤补贴标准表 薪等 职务 基本薪酬 考勤补贴 5等 决策管理人员 1100 600 4等 高层管理人员 1000 500 3等 中层管理人员 900 400 2等 基层管理人员 800 300 1等 一般管理人员 750 200 管理系列绩效工资标准表 薪等 职务 5等 A区 B区 C区 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10 级 11 级 12 级 决策管理人员 1500 1600 1700 1800 1950 2100 2250 2400 2600 2800 3000 3200 4等 高层管理人员 1300 1400 1500 1600 1750 1900 2050 2200 2400 2600 2800 3000 3等 中层管理人员 1100 1200 1300 1400 1550 1700 1850 2000 2200 2400 2600 2800 2等 基层管理人员 500 600 700 800 950 1100 1250 1400 1600 1800 2000 2200 1等 一般管理人员 300 400 500 600 750 900 1050 1200 1400 1600 1800 2000 注：A 区以 100 元递增；B 区以 150 元递增；C 区以 200 元递增
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公司薪酬制度
杭州金果进出口有限公司 杭州金果进出口有限公司 薪酬管理制度 一、薪酬管理的目的 薪酬是员工的劳动报酬，是公司对员工劳动成果的评价，公平合理的薪酬 有利于激励员工的积极性、敬业精神，增强公司凝聚力和团队荣誉感。薪酬管理 的主要目的如下： 1、 保障员工基本生活水平。 2、 鼓励员工高效率地工作。 3、 鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力。 4、 吸引和留住组织需要的优秀员工。 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，根据公司现状，特制定 本规定。 二、适用范围 本制度适用于金果公司所有员工（董事长和总经理除外）。 三、术语说明 1、工资与薪酬 《劳动法》中的工资是指用人单位依据国家有关规定或劳动合同的约定，以 货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬，一般包括月度报酬、奖金、延长 劳动时间的报酬以及特殊情况下支付的报酬等。 薪酬指员工因被雇佣而获得的直接和间接的报酬，其范围较工资更广，包 括福利（如养老金、医疗保险）以及服务（带薪休假等）。为简便起见，本薪酬 管理制度中薪酬与工资同义，统一称为工资，具体包括：基本工资、绩效工资、 奖金、计件工资、奖励、罚款、扣款、加班工资与特别工资。 2、基本工资 基本工资，即劳动者所得工资额的基本组成部分，用于保障员工基本生活 ， 按月发放，是员工工作稳定性的基础，也是员工安全感的保证。较之工资的其他 1 杭州金果进出口有限公司 组成部分具有相对稳定性。具体来说，在企业中，基本工资是根据员工所在职位 的价值、员工所受教育的程度、技能水平以及工作年限来核定的。 3、岗位工资 岗位工资是指以岗位劳动责任、所需知识技能、劳动强度、劳动条件等为依 据确定的工资。岗位工资多少以岗位本身为转移。 4、学历工资 学历工资是根据员工的学历水平确定的报酬。 5、工龄工资 工龄工资，又称年功工资，是企业按照员工的工作年数，即员工的工作经 验和劳动贡献的积累给予的经济补偿。工龄工资有助于鼓励员工长期、稳定地为 企业工作，对培养员工对公司的忠诚感有一定的作用，又可用于适当调节新老 员工的工资关系。 6、技能工资 技能工资是根据员工本身的技术等级确定的报酬。 7、绩效工资 绩效工资又可称为考核工资、绩效考核工资，是对过去工作行为和已取得成 就的认可。绩效工资以员工的绩效考核为基础。 8、奖金 奖金是员工工资的重要补充，是企业对员工超额劳动部分或劳动绩效突出 的部分所支付的劳动报酬。 9、奖励 奖励是对员工的出色的行为给予肯定和表扬，使人保持这种行为。奖励可用 物质形式进行，也可用非物质形式进行。在本薪酬管理制度中，奖励采用金钱的 形式。 10、罚款 罚款是指公司处罚不遵守公司规章制度的人和其上级一定金额的钱，在本 薪酬制度中采用负数形式出现，就是从其工资中扣除一定金额作为罚款，主要 针对四种情况： （1）当企业员工违反了本企业内部规章制度，按该企业的内部规章制度应 当受到经济处罚，同时其上级也接受一定的罚款。需要说明的是，上级因其下属 2 杭州金果进出口有限公司 接受罚款主要限定在下面几类：打架、吵架、上班时间处理个人事情、在公司内 玩游戏、打牌、打麻将等。 （2）迟到、早退、旷工。 11、扣款 主要针对两种情况：请事假或者病假的。公司可扣减其工资，扣减后工资不 能低于本市最低工资标准；扣款数额巨大的可采取多次的方式进行，每月扣减 比例必须小于该职工月工资的 20%。 12、加班工资 加班工资是指员工按照用人单位生产和工作的需要在规定工作时间之外继 续生产劳动或者工作所获得的劳动报酬。 13、津贴 津贴是指补偿员工在特殊条件下的劳动消耗及生活费额外支出的工资补充 形式。为方便起见，本制度不对津贴和补贴做严格意义上的区分，补贴等同津贴 14、特别工资 特别工资是对公司内身兼多个岗位的员工、有特殊才能、特殊身份的员工、 部分销售人员、工作环境恶劣的员工而发放的工资。特别工资根据公司的需要设 立，是可变的。 四、薪酬结构 （一）岗位评价 依据岗位评分表（见附件一），CD 公司中层管理者与外部专家一同对公司 所有岗位进行评价,取所有评分的均值作为各个岗位的终值得分。根据得分，决 定岗位工资。 （二）工资构成 对于工资的构成，主要是从月薪的角度设计。公司的人员月薪结构如下： 月薪=基本工资+绩效工资+奖金+奖励＋罚款＋扣款+加班工资+津贴+特别工资 这个结构是所有人员的结构，具体到某一岗位、某一人员，可能会变成不同 的结构，详细情况见各部门人员薪酬。下面逐一解释其中的各个部分。 1、基本工资 3 杭州金果进出口有限公司 基本工资结构如下： 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资+技能工资 说明如下： （1）岗位工资 是指以岗位劳动责任、所需知识技能、劳动强度、劳动条件等为依据确定的 工资。岗位是发放岗位工资的主要标准，岗位工资多少以岗位本身为转移。 依据 CD 公司的岗位现状，将公司所有岗位分为十个等级（见表 1，此表是 由公司 4 人和咨询公司 4 人共 8 人按同一标准对各个岗位进行打分，最后取平 均值的得分）。 岗位工资的核算标准：实行一岗一薪制。将每个岗位的评价得分按 1:2 的比 例换算为该岗位的岗位工资。 表 1：岗位工资等级一览表 等 级 岗位评价 分数 1 730-799 销售经理 770 2 660-729 生产经理 679 3 590-659 人事行政 部经理598 4 520-589 质检经理 552 5 450-519 传统主管 489 合版主管 481 人事行政部 副经理472 制作主管 451 财务副经 理450 6 380-449 销售监理 449 行政主管 419 客 服 主 管 414 销售助理 410 绩效薪酬 主管406 招聘培训 主管404 物流主管 383 7 310-379 生产助理 377 采购主管 343 版 房 主 管 323 质检助理 315 8 240-309 装订主管 308 印刷机长 305 传统业务员 294 美工292 仓库主管 287 数码业务 员282 合版业务 员278 对应岗位及岗位薪酬（评价分数） 财务经理 590 4 杭州金果进出口有限公司 等 级 岗位评价 分数 对应岗位及岗位薪酬（评价分数） 出纳267 会计266 客服256 制程检验 249 9 170-239 成品检验 226 物流人员 199 文员187 版房工人 186 裁刀工人 184 10 100-169 折页工人 168 装订工人 158 门卫134 厨师123 保洁117 印刷副手 177 仓库人员 176 （2）工龄工资 工龄工资计发标准：员工连续工龄每满一年，补助 50 元/月的工龄工资。 发放说明： 员工工作满 1 年后，才能享受到相应的工龄工资，不足 1 年不计工龄工资。 年功工资的增加均以满周年后的次月起计算。 工龄工资以 10 年封顶，之后不再增加。 （3）学历工资 根据员工所获得的不同学历按月计发。（计发标准见表 2） 表 2：学历工资一览表 学历 数额 高中、中专 20 元 大专 50 元 本科 80 元 发放说明： 员工需出具相关学历证书，经人事行政部审核后，方可获得学历工资。学历 证件复印件需交人事行政部存档。 初中及初中以下无学历工资；硕士及硕士以上员工的学历工资由公司另行 决定。 成人自考、函授等取得的学历同等有效。 （4）技能工资 目前公司技术人员主要分布于生产部的印刷、版房、装订（后加工）等岗位 中。 为了加强对公司生产技术人员的管理，调动员工学习技能的积极性，特设 5 杭州金果进出口有限公司 置针对生产技术人员的技能工资。计发标准见表 3。 表 3. 技能工资等级一览表 岗位名称 技能等级 技能工资（元） 印刷机长 5 600 印刷副手 9 240 版房主管 9 240 版房工人 10 130 折页 10 130 裁刀 10 130 胶装 10 130 骑马钉 10 130 锁线 10 130 腹膜 10 130 手工 10 130 备注 发放说明： 为了确保目前的在职人员工作的稳定性，同时也兼顾公司未来的发展的需 要，现有在职人员由生产部经理根据所在岗位直接确定技能等级、领取相应的技 能工资。将来在合适的时间，公司将会重新考核员工技能、核定技能等级，并对 技能工资进行相应的调整。 在本管理制度实施后，所有新进人员在正式工作前，均由生产部经理对其 进行技能考核，确定技能等级和技能工资。 2、绩效工资 绩效工资将薪酬收入与个人业绩表现挂钩，体现了员工在考核期内的工作 绩效。员工考核结果是确立员工绩效工资的依据（绩效考核详见《CD 绩效考核管 理办法与实施细则》）。 （1）绩效工资的基准额 表 4：绩效工资基准额 部门 岗位 绩效工资基准额（元） 销售部 经理 1500 6 杭州金果进出口有限公司 生产部 财务部 销售助理 1200 制作主管 1500 物流 1000 客服、数码 800 经理 1500 生产助理 1200 机长 1200 副手 400 版房主管 900 版房工人 700 经理 1500 其他人员 1000 经理 1500 主管 1200 行政主管、仓管、库管员、 人事行政部 文员 质检部 1000 厨师 800 保洁 600 经理 1500 经理助理 1000 其他人员 800 总经理助理 1200 注：其他岗位如无特殊说明按照此表计算。 （2）绩效工资计算公式 将员工月度综合考核得分换算为绩效系数，并获得相应的绩效工资。具体计 算公式如下： 7 杭州金果进出口有限公司 例 如 ， 某 财 务 部 员 工 绩 效 考 核 得 分 为 80 ， 当 月 她 的 绩 效 工 资 =800×80/100=640 元。 3、奖金 奖金包括月度奖和年度奖两部分。 （1）月度奖金 适用范围：月度奖主要针对销售部和生产部员工，根据他们每月考核的情 况确定。 月考核成绩低于 60 分者，或有严重违反公司规章制度行为的员工，免月度 奖金。 发放标准：销售人员的奖金取决于销售目标的超额完成情况；生产人员的 奖金取决于生产目标的超额完成情况。（详见销售人员薪酬、生产人员薪酬中的 具体说明） （2）年度奖金 适用范围：年度奖适用于公司内所有员工。但下列人员不包括在内： 在本公司工作未满一年者； 中途离职者； 工作中有重大过失者。 发放标准：各部门根据年度考核结果，对部门所有员工进行升序排列，对 排名在部门前 3 名的优秀员工，给予每人奖励 500 元、300 元、100 元的奖金，对 部门人数少于 5 人的，则给予前 2 名 300 元、100 元的奖金。 4、奖励 奖励标准：见表 5 表 5：公司奖励一览表 奖励指标 考核周期 奖励条件 奖励 在全勤奖金计算期间内（一季）无迟到、早退、旷工、私自 全勤奖 月度 外出、请假以及经公司认定的其他情况，并且绩效考核分 10 元 平均在 80 分以上 合理化建议奖 月度 积极主动为公司经营提出合理化建议，获得采纳并取得 50 元 8 杭州金果进出口有限公司 明显效果者，按次计算 一贯忠于职守、认真负责、任劳任怨，保证完成、甚至超额 优秀员工 年度 见义勇为奖 年度 200 元 完成本职工作的敬业楷模者，每年不超过 5 名 保护公司财物，使公司利益免受重大损失，或被政府授 300 元 予见义勇为称号，按次计算 5、罚款 罚款标准：见表 6。 表 6：公司罚款一览表 项目 迟到、早退、私自外出 出勤 罚款标准 ≤10 分钟 5 元/每次 ≤30 分钟 10 元/每次 ＞30 分钟 罚半天工资/每次 第一天 罚 1.5 倍日工资 第二天 罚 2 倍日工资 第三天 罚 5 倍日工资 三天以上 视为自动离职 旷工 违反 公司 浪费公司财物 按造成经济损失的 50%进行罚款 工作时间处理私人事务 5 元/次 委托或受托他人出勤或签到 50 元/次 无故缺席各部门及以上级别的 会议与各种培训 50 元/次 规章 制度 在公司内打架、吵架、打牌、打 麻将、打游戏等不良活动 员工本人和上级都受到 100 元/次的罚款 因疏忽或督导不力而发生损失 按造成经济损失的 5%～50%进行罚款，最低 10 元 遇非常事故，故意逃避责任 视情节严重程度处一次性罚金 100 元～500 元 9 杭州金果进出口有限公司 其他 员工无故以欺骗或不正当事由来逃避工作的或勒 令停止工作时，不予以支付工资 6、扣款 主要是事假和病假 2 类。 扣款标准：按天计算，事假、病假多少天就扣多少天工资。按 26 天计算，然 后减去应扣天数的工资。 7、加班工资 加班工资是指员工在周日、法定节假日及正常工作时间以外，为了完成额外 的工作任务而支付的工资部分。 （1）适用范围 只是针对生产一线工人和主管。管理岗位及实行提成制的相关岗位实行不定 时工作制，工作时间以完成固定的工作职责与任务为主，所以不享受加班工资。 （2）发放标准 1、在正常工作日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 1.5 倍； 2、在周日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 2 倍； 3、在法定节假日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 3 倍。 8、特别工资 凡从事特殊职务的员工，可依下列规定支付特别工资： （1）特别工资的资格 1、特别技能、特别身份的员工； 2、身兼多职的员工； 3、保洁等岗位上的员工； 4、部分销售人员。 （2）发放标准 总经理批准的特别工资，标准由公司决定，并计入员工每月的工资中。特别 工资根据公司和员工的具体情况是可以变动的。 五、销售人员薪酬 销售人员工资分几类进行计算： 10 杭州金果进出口有限公司 （一）传统业务 1、薪酬结构 月薪=基本工资+奖金（绩效工资）+奖励＋罚款＋扣款+津贴+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 销售人员的岗位工资详见前述（表 1），工龄工资和学历工资参照公司同 一标准。 2、奖金（含扣款） 奖金每月进行， 对传统业务员来说，奖金相当于提成。 奖金标准：奖金＝奖金基数×奖金系数。其中，每月的业务回款情况确定奖 金基数，绩效考核得分确定奖金系数。具体说明如下： （1）奖金基数： 奖金基数由有效回款确定。有效回款，即经过销售经理成本核算过，并以公 司实际到账金额为准（见表 8）。业务员每月的有效回款包括按时回款和延期回 款。按时回款是指：自 2010 年 7 月 1 日起发生的、已送货，并于 60 天内 100%回 款的订单，其回款额计为按时回款额。延期回款是指：自 2010 年 7 月 1 日起发 生的、已送货，超过 60 天才 100%回款的订单，其回款额计为延期回款额。 表 8：奖金基数一览表 奖金基数=按时回款奖金+延期回款奖金 项 奖励条件 目 按时回款奖 金 回 有效回款 款 外 额＜5 万 奖 勤 5 万≤有 金 业 效回款额 务 ＜10 万 员 10 万 ≤ 有 效回款额 内 有效回款 勤 额＜8 万 0 按时回款额 延期回款奖金 延 期 ≤ 15 15 天 ＜ 延 30 天 ＜ 延 期 45 天 ＜ 延 期 天 期≤30 天 ≤45 天 ≤60 天 延期回款额 延期回款 延期回款额 按每 15 天－ ×（－ 额×（－ ×（－ 0.5%依次类推 0.5％） 1％） 1.5％） ×1％ 按时回款额 ×2％ 0 11 杭州金果进出口有限公司 业 8 万≤有 务 效回款额 员 ＜15 万 按时回款额 ×0.5％ 15 万 ≤ 有 按时回款额 效回款额 ×1％ 备注：延期回款对象特指单笔订单从送货日起超过 60 天（特批订单回款周期为 90 天）正常回款周期的应收款订单（未收部分）；以上订单超过正常回款周期 仍未到账回款的，继续按照上表比例扣减下去，直至该订单 100%回款。 （2）奖金系数： 奖金系数由绩效考核结果确定。（见表 9） 表 9：奖金系数确定标准 绩效考核得分 奖金系数 ≥90 分 ≥80 分 ≥70 分 ＜70 分 100％ 90％ 80％ 60％ 其它说明： ① 内勤助理当月的奖金=内勤业务员当月回款奖金×20％。同时，销售内 勤助理的基本工资、奖金系数与传统业务员的一样。 ② 2010 年 7 月 1 日前发生的订单，10 月 1 日前回款的计为有效回款，奖 金=回款额×5‰；延迟收回款项的不计入有效回款额，即不参与奖金的计算。 ③ 特殊订单的回款周期超过 90 天，由销售经理另行决定。 ④ 回款延期超过 60 天的，继续扣款。 3、奖励 销售部传统业务员奖励标准见表 10。 表 10：传统业务员奖励一览表 奖励指标 对开发新客 户的一次性 奖励 奖励标准 新开发的客户在第一个月内订单额大 于 5000 元（含） 新开发的客户在第一个月内订单额小 于 5000 元 奖 50 元/家 奖 10 元/家 4、津贴 津贴见下表： 12 杭州金果进出口有限公司 岗位类型 津贴数额（元） 外勤业务员 300 内勤业务员 200 内勤助理 100 5、特别工资 销售部传统业务人员的特别工资定为 250 元/月。 6、举例说明传统销售人员的薪酬计算 假设该业务员已在公司工作一年三个月，学历为中专。他每月可拿到 588 元 的岗位工资，50 元的工龄工资，20 元的学历工资，基本工资共计 658 元。 他本月的有效回款额为 8 万元，按时回款 5 万元，延期 10 天回款 3 万元， 那么他的奖金基数为 5 万×1％+3 万×0.5％=0.065 万元。 本月他的绩效考核得 85 分，那么他的奖金系数为 90％，那么他本月的奖金 =0.065 万×90％=585 元。 他本月的岗位津贴为 300 元。 本月特别工资为 250 元。 那么，他本月工资总额=658+585+300+250=1793 元。 （二）合版业务 1、薪酬结构 月薪=基本工资+奖金*绩效考核系数+奖励＋罚款＋扣款+津贴+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 销售人员的岗位工资详见前述（表 1） 2、奖金 销售部合版业务员奖金标准为： 奖金＝奖金基数×奖金系数 1、奖金基数 奖金基数=名片销售额×1.5％＋海报销售额×1％ 2、奖金系数 奖金系数由销售目标的完成情况确定（见下表） 奖金指标 奖金标准 奖金系数 销售目标的完成情况 A＞100％ 1.1 90％≤A＜100％ 1.0 13 杭州金果进出口有限公司 80％≤A＜90％ 0.9 70％≤A＜80％ 0.8 60％≤A＜70％ 0.7 A＜60％ 0.5 说明：目标销售额由销售经理根据个人设定，不同的人每月销售目标可能 不同。 3、奖励 表 12. 合版销售人员奖励一览表 奖励指标 奖励标准 开发新客户的 一次性奖励 绩效突出员工 新开发的客户在第一个月内订单额≥200 元 奖 10 元/家 新开发的客户在第一个月内订单额≥300 元 奖 15 元/家 新开发的客户在第一个月内订单额≥400 元 奖 20 元/家 每月依据绩效考核得分排名，评出最佳优秀主管 1 人，业务员 3 人。主管 奖励 300 元；业务员第一名奖励 300 元；第二名奖励 150 元；第三名奖 励 50 元。 说明：部门每月奖金扣 10%作为绩效突出员工的奖励基金。 4、扣款 表 13. 销售人员扣款一览表 项目 完成销售目 标 考核 周期 扣款标准 名片销售量＜目标销售量 0.05 元/盒 海报销售量＜目标销售量 1 元/个 每周 实际开发客户数＜目标开发客户数 客户开发 每周 虚报客户开发，经客服部核实 送货 每周 实际送货家数＜目标送货家数 未完成的客户开发数×2 元/家 虚报的客户开发数×10 元 /家 未完成的送货家数×1 元/ 14 杭州金果进出口有限公司 家 主管监察未发现，而经客服部核实 10 元 说明： （1）销售目标：每天开发海报业务 5 个或 1500 元；每天开发名片业务 300 盒或 1200 元，按周累计计算。 （2）客户开发目标：每天开发客户少于 5 家的，按周累计计算。 （3）送货目标：每天送货不少于 25 家，按周累计计算。 （4）以上扣款按周累计，累计周一至周六的统计数据。 5、津贴 岗位类型 津贴数额（元） 外勤业务员 300 内勤业务员 200 内勤助理 100 6、特别工资 销售部合版人员特别工资 400 元/月。未转正人员特别工资是 200 元/月。 7、现以某合版外勤业务员为例，计算如下： 假设该合版业务员已在公司工作两年半，学历为中专。他每月可拿到 556 元 的岗位工资，100 元的工龄工资，20 元学历工资，基本工资共计 676 元。 本月他的绩效考核得 80 分，那么他的绩效考核系数=80/100=0.8。 假设他目标是 10 万，本月他实际海报 5.5 万，名片 5.5 万，则奖金为： （5.5 万*1.5%+5.5 万*1%）*0.9*100%+1 万*0.1%＝1247.5 元。0.9 是因为每 月奖金扣除 10%作为业务基金。 津贴 300 元。 特别工资 400 元。 则他本月工资总额＝676+1247.5*0.8+300+400＝2374 元。 （三）制作人员（传统业务部分） 1、薪酬结构 美工：月薪=基本工资+计件工资*绩效考核系数+奖励＋罚款＋扣款+特别工 资 制作主管：月薪=基本工资+绩效考核工资+奖励＋罚款＋扣款+特别工资 15 杭州金果进出口有限公司 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 基本工资详见前面所述。 2、绩效考核系数 传统业务制作人员的计件工资由销售部确定，其中含数量和相应的计件系 数。考核系数见下表。 考核指标 A 为绩效考核得分 考核分数区间 考核系数 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 3、绩效考核工资 在这里，只有制作主管有绩效考核工资，其计算公式如下： 绩效考核工资＝绩效工资基准额*（绩效考核得分/100） 制作主管的绩效工资基准额为 1500 元。 4、其他 奖励、罚款、扣款、特别工资见前述相关部分。 5、举例说明 美工计算如下： 假设该美工在公司工作 1 年，学历为大专，岗位工资 584 元，基本工资合 计 684 元。 绩效考核得分假设为 75 分，计件工资为 1000 元，则计件工资*考核系数＝ 1000*1.0＝1000 元。 则本月工资总额＝684+1000＝1684 元。 制作主管计算如下： 假设该制作主管在公司工作 1 年，学历为大专，岗位工资 902 元，基本工 资合计 1002 元。 16 杭州金果进出口有限公司 绩效考核得分假设为 75 分，则绩效工资＝1500*（75/100）＝1125 元。 则本月工资总额＝1002+1125＝2127 元。 （四）制作人员（合版业务部分） 1、薪酬结构 美工：月薪=基本工资+绩效工资基准额*绩效考核系数+奖励＋罚款＋扣款+ 特别工资 制作主管：月薪=基本工资+绩效考核工资+奖励＋罚款＋扣款+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 基本工资详见前面所述。 2、绩效考核系数 合版业务制作人员的考核系数见下表。 考核指标 A 为绩效考核得分 考核分数区间 考核系数 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 3、绩效工资基准额 合版美工绩效工资基准额是变动的，其大小取决于其每月制作的数量，具 体见下表： 绩效工资基准额（元） 制作数量（PDF） 名片 单片 600 5000 以下 650 以下 700 5000-5999 650-899 800 6000-6999 900-1099 900 7000-8000 1100-1300 17 杭州金果进出口有限公司 1000 8000 以上 1300 以上 4、绩效考核工资 在这里，只有制作主管有绩效考核工资，其计算公式如下： 绩效考核工资＝绩效工资基准额*（绩效考核得分/100） 制作主管的绩效工资基准额为 1500 元。 5、其他 奖励、罚款、扣款、特别工资见前述相关部分。 6、举例说明 美工计算如下： 假设该美工在公司工作 1 年，学历为大专，岗位工资 584 元，基本工资合 计 684 元。 绩效考核得分假设为 75 分，制作数量为 6500 个 PDF，则绩效工资基准额* 考核系数＝800*1.0＝800 元。 则本月工资总额＝684+800＝1484 元。 制作主管计算如下： 假设该制作主管在公司工作 1 年，学历为大专，岗位工资 902 元，基本工 资合计 1002 元。 绩效考核得分假设为 75 分，则绩效工资＝1500*（75/100）＝1125 元。 则本月工资总额＝1002+1125＝2127 元。 （五）物流人员（含搬运） 1、司机的薪酬结构 月薪=基本工资+奖金*考核系数+奖励＋罚款＋扣款+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 基本工资、奖励、罚款、扣款等详见前述，物流主管同。 2、物流主管的薪酬结构 月薪=基本工资+绩效考核工资+奖励＋罚款＋扣款+特别工资 物流绩效工资为 绩效工资＝绩效工资基准额*考核系数 绩效工资基准额为 1000 元。 18 杭州金果进出口有限公司 3、奖金 司机月度奖金标准为： 单片 货物数量 画册 奖金额（元） （张） 货物数量 特种产品 奖金额（元） （册） 2000 以下 0 5000 以下 10 2000-4999 2 5000-9999 20 5000-9999 5 10000 以上 35 10000 以上 8 4、考核系数 物流主管和司机的考核系数见下表 考核指标 A 为绩效考核得分 考核分数区间 考核系数 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 5、举例说明薪酬计算 司机计算： 假设该司机已在公司工作 2 年，学历为初中。他每月可拿到 398 元的岗位工 资，100 元的工龄工资，基本工资共计 498 元。 本月他的绩效考核得 75 分，那么他的考核系数为 1.0。 假设当月司机奖金合计为 1000 元（由销售部提供数据）。 则本月工资总额=498+1000*1.0=1498 元。 物流主管： 假设该物流主管在公司工作 1 年，学历为初中。他每月可拿到 398 元的岗位 19 杭州金果进出口有限公司 工资，50 元的工龄工资，基本工资共计 448 元。 本月他的绩效考核得 75 分，那么他的考核系数为 1.0。 那么绩效考核工资为 1000*1.0＝1000 元。 则物流主管当月工资总额=448+1000=1448 元。 6、搬运人员工资 考虑到公司实际情况，搬运人员工资采用如下结构： 月薪＝900+考核工资 考核工资详见下表： 考核得分区间 考核工资（元） 【90，100】 150 【80，90） 100 【75，80） 50 【60，75） 10 【0，60） 0 （六）客服人员、数码人员 1、薪酬结构 月薪=基本工资+绩效考核工资+奖励＋罚款＋扣款+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 基本工资、奖励、罚款、扣款等详见前述。 绩效工资为 绩效工资＝绩效工资基准额*考核系数 绩效工资基准额为 800 元。 2、考核系数 客服和数码人员的考核系数见下表 考核指标 A 为绩效考核得分 考核分数区间 考核系数 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 20 杭州金果进出口有限公司 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 3、举例说明薪酬计算 客服计算： 假设该客服已在公司工作 1 年，学历为高中，则该客服每月可拿到 512 元 的岗位工资，50 元的工龄工资，20 元学历工资，基本工资共计 582 元。 本月他的绩效考核得 75 分，那么他的考核系数为 1.0。 则该客服当月工资总额=582+800*1.0=1382 元。 数码人员： 假设该数码人员在公司工作 1 年，学历为高中，岗位工资 563 元，基本工 资合计 633 元。 绩效考核得分假设为 75 分，则绩效工资＝800*1.0＝800 元。 则本月工资总额＝633+800＝1433 元。 （七）销售经理 1、薪酬结构 月薪=基本工资+绩效工资+奖金+奖励＋罚款＋扣款+津贴+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 销售经理的岗位工资详见前述（表 1） 2、绩效工资 绩效考核工资＝绩效工资基准额*考核系数 销售经理绩效工资基准额为 1500 元，考核系数见下表 考核指标 A 为绩效考核得分 考核分数区间 考核系数 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 75≤A＜80 1.0 21 杭州金果进出口有限公司 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 3、奖金 奖金=传统回款奖金+合版回款奖金 传统回款奖金＝（实际回款额-计划回款额）*奖金比例 合版回款奖金＝（实际回款额-计划回款额）*奖金比例 奖金比例见下表 销售部经理奖金比例表 传统回款额（万 元） 奖金比例 合版回款额（万 元） 奖金比例 小于 70 0 小于 100 0 【70，80） 1% 【100，110） 0.8% 【80，95） 1.25% 【110，125） 1% 【95，115） 1.5% 【125，145） 1.2% 【115，140） 1.75% 【145，165） 1.4% 【140，170） 2% 【165，190） 1.6% 【170,205) 2.25% 【190,220) 1.8% 大于 205 2.5% 大于 220 2% 4、奖励、扣款、罚款 详见前述（表 5；表 6） 销售经理的薪酬计算如下： 假设销售经理学历为大专，在公司工作 1 年，则其基本工资为 770*2+50+50 ＝1640 元。 假设其考核得分为 75 分，则绩效工资为 1500*1.0＝1500 元。 假设传统计划回款为 70 万元，合版计划回款为 100 万元，实际回款分别为 22 杭州金果进出口有限公司 80 万元、120 万元，则其奖金为（80-70）万元*1.25%+（120-100）万元*1%＝ 3250 元。 则本月所得薪酬为 1640+1500+3250＝6390 元。 （八）销售助理 1、薪酬结构 月薪=基本工资+绩效工资+奖金+奖励＋罚款＋扣款+津贴+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 销售经理助理的岗位工资详见前述（表 1） 2、绩效工资 绩效考核工资＝绩效工资基准额*考核系数 销售经理助理绩效工资基准额为 1200 元，考核系数见下表 考核指标 A 为绩效考核得分 考核分数区间 考核系数 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 ３、奖金 奖金=销售经理奖金*20% 4、奖励、扣款、罚款 详见前述（表 5；表 6） 销售经理助理的薪酬计算如下： 假设销售经理助理学历为大专，在公司工作 1 年，则其基本工资为 410*2+50+50＝830 元。 假设其考核得分为 75 分，则绩效工资为 1200*1.0＝1200 元。 假设销售经理当月奖金为 3250 元，则销售经理助理奖金为 3250*0.2＝650 元。 23 杭州金果进出口有限公司 则本月所得薪酬为 830+1200+650＝2680 元。 六、生产人员薪酬 （一）印刷机长、副手的薪酬结构 1、薪酬结构 月薪=基本工资+绩效工资+奖金+奖励＋罚款＋扣款+加班工资+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资+技能工资 印刷机长、副手的岗位工资、工龄工资、学历工资、技能工资、奖金、奖励、罚 款、扣款等见前述。 2、绩效工资 3、奖金 （1）机长月度奖金计发标准： 每月完成印数（万）对应区间 超出部分提成 （元） 210 以下 0 【210，220） 100 2）副 【220，230） 200 【230，240） 300 手 月 【240，250） 400 【250，260） 500 （ 260 万以上，每增加 10 万印，增加幅度为 150 元 度 奖 金 为 机 长 奖金的 30%。 4、奖励 奖励范围：生产部员工 奖励周期：月度 奖励标准：见表 10 表 10：生产人员奖励一览表 奖励指标 奖励标准 24 杭州金果进出口有限公司 产品质量 合格率达到 99%以上，奖励 50 元 成本节约 每节约一个百分比，奖励 50 元 技术创新 将创新的成果运用到企业中，并为企业带来一定的效益，奖 励 100 元 5、罚款 罚款范围：生产部员工 罚款周期：月度 罚款标准：见表 11 表 11：生产部人员罚款一览表 罚款指标 罚款标准 质量问题 出现岗位职责范围内的质量问题一次，罚款 20 元 原材料浪费 发现一次，罚款 10 元 存在安全隐患 被发现存在印刷安全隐患一次，罚款 50 元 6、扣款 详见薪酬结构中的“扣款部分”。 7、加班工资 （1）公司安排加班时付给加班费，加班费的计算公式为： 月计薪天数＝（365 天-104 天）÷12 月＝21.75 天 加班工资基数按本市最低工资标准 900 元计算，如果在计算加班工资中同 时计算了其他因素，比如计件，则加班工资的计算需另外考虑。 （2）经总经理批准的加班工作，可予以发放加班工资。加班工资按如下标 准执行： 1.于正常工作日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 1.5 倍； 2.于公休日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 2 倍； 3.于法定假日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 3 倍。 （4）举例说明加班工资的计算方法（按月度计算） 某员工于正常日超时工作 78 个小时（按每天 3 小时，每月 26 天计算）， 加班费=900÷21.75÷8×1.5×78=605 元（取整）。 25 杭州金果进出口有限公司 8、举例说明印刷机长、副手人员的薪酬计算方法 以某印刷机长为例： 假设该机长已在公司工作三年五个月，学历为中专。他每月可拿到 610 元的 岗位工资，150 元的工龄工资，20 元学历工资，技能工资 600 元，基本工资共 计 1380 元。 本月他的绩效考核得 75 分，那么他的绩效工资=1200×(75/100)=900 元。 假设他本月完成 260 万张的生产任务，可获得奖金 650 元。 加班工资为 605 元（按 26 天，每天 3 小时加班计算）。 那么，他本月工资总额=1380+900+650+605=3535 元。 以某印刷副手为例： 假设该副手已在公司工作 1 年，学历为中专。他每月可拿到 354 元的岗位工 资，50 元的工龄工资，20 元学历工资，技能工资 240 元，基本工资共计 664 元。 本月他的绩效考核得 75 分，那么他的绩效工资=400×(75/100)=300 元。 假设他本月完成 260 万张的生产任务，可获得奖金 650*0.3＝195 元。 加班工资为 605 元（按 26 天，每天 3 小时加班计算） 那么，他本月工资总额=664+300+605+195=1764 元。 （二）折页、裁刀、装订岗位薪酬结构 1、薪酬结构 月薪=基本工资+计件工资+奖金+奖励＋罚款＋扣款+津贴+加班工资+特别工 资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资+技能工资 折页、裁刀、装订员工的岗位工资、学历工资、工龄工资、技能工资、奖励、罚 款、扣款等详见前述。 2、计件工资 计件工资＝∑（产品件数*产品系数）*考核系数 其中：1、计件系数由生产部统一设置。 2、考核系数＝考核得分/100 装订人员考核系数 考核指标 考核分数区间 考核系数 A 为绩效考核得分 90≤A≤100 1.2 26 杭州金果进出口有限公司 80≤A＜90 1.1 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 3、加班工资 （1）公司不鼓励员工超时工作。 （2）如果确属工作需要，导致员工加班，部门主管根据公司流程填写《加 班申请表》，报请总经理审批后执行，同时送人事行政部备案。 （3）公司装订人员加班工资统一设定为 3 元/小时。 （4）员工如属工作效率及个人原因没有按时完成上司交付的工作而导致超 时工作的，公司不予考虑加班工资。 4、举例说明折页、裁刀、装订人员的薪酬计算方法 现以某折页人员为例： 假设该折页人员已在公司工作 3 年，学历为初中。他每月可拿到 336 元的岗 位工资，150 元的工龄工资，没有学历工资，技能工资 130 元，本月他的绩效考 核得 75 分，那么，他的基本工资为 336+150+130＝616 元。 计件工资 400 元×1.0＝400 元（其中计件部分根据生产部数据计算）。 他本月正常工作日加班 78 个小时（全负荷工作），那么他的加班工资为 900÷21.75÷8×1.5×78=605 元。 他本月工资总额=616+320+605=1541 元。 以某裁刀人员为例： 假设该裁刀人员已在公司工作 2 年，学历为初中。他每月可拿到 368 元的岗 位工资，100 元的工龄工资，没有学历工资，技能工资 130 元，本月他的绩效考 核得 75 分，那么，他的基本工资为 368+100+130＝498 元。 计件工资 1000 元×1.0＝1000 元（其中计件部分根据生产部数据计算）。 他本月正常工作日加班 78 个小时（全负荷工作），那么他的加班工资为 605 元。 27 杭州金果进出口有限公司 他本月工资总额=498+1000+605=2103 元。 再以装订人员为例： 假设该装订人员已在公司工作 1 年，学历为初中。他每月可拿到 316 元的岗 位工资，50 元的工龄工资，没有学历工资，技能工资 130 元，那么他的基本工 资为 316+50+130＝496 元。 本月他的绩效考核得 75 分，计件工资 600 元×1.0＝600 元（其中计件部分 根据生产部数据计算）。 他本月正常工作日加班 78 个小时（全负荷工作），那么他的加班工资为 3×78=234 元。 他本月工资总额=466+600+234=1300 元。 （三）版房人员的薪酬结构 1、薪酬结构 月薪=基本工资+绩效工资+奖金+奖励+罚款+扣款+特别工资 基本工资=岗位工资+学历工资+工龄工资+技能工资 版房人员的岗位工资、学历工资、工龄工资、技能工资、奖励、罚款、扣款等详 见前述。 2、绩效考核工资 绩效考核工资＝绩效工资基准额*考核系数 版房主管绩效工资基准额为 900 元，版房工人绩效工资基准额为 700 元， 考核系数见下表 考核指标 A 为绩效考核得分 考核分数区间 考核系数 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 28 杭州金果进出口有限公司 3、举例说明生产部版房人员的薪酬 现以某版房工人为例： 假设该版房工人已在公司工作 1 年，学历为高中。他每月可拿到 372 元的岗 位工资，50 元的工龄工资，20 元学历工资，130 元的技能工资，基本工资共计 572 元。 本月他的绩效考核得 75 分，那么他的绩效工资=700×1.0=700 元。 那么，他本月工资总额=572+700=1272 元。 版房主管计算如下： 假设版房主管和版房工人的前提部分都相同（主要是工龄、学历相同），则 部分主管基本工资为 645+50+20+240＝955 元。 绩效考核得分为 75 分，则其绩效工资为 900*1.0＝1200 元。 则当月工资总额为 955+900＝1855 元。 （四）生产经理 1、薪酬结构 月薪=基本工资+绩效工资+奖金+奖励＋罚款＋扣款+津贴+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 生产经理的基本工资、奖励、扣款、罚款等详见前述。 2、绩效工资 绩效考核工资＝绩效工资基准额*考核系数 绩效工资基准额为 1500 元，考核系数见下表 考核指标 A 为绩效考核得分 考核分数区间 考核系数 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 29 杭州金果进出口有限公司 3、奖金 生产经理的奖金主要取决于印刷机台的印数和生产出的产品的销售收入。两 者比例是 7：3。销售收入的奖金比例为 0.0003，在 3 台机器情况下，机台印数 的奖金比例见下表。 每月完成印数（万）对应区间 超出部分提成 （元） 1260 以下 0 【1260，1320） 150 【1320，1380） 300 【1380，1440） 450 【1440，1500） 600 【1500，1560） 750 1560 万（含）以上，每增加 60 万印，增加幅度为 200 元 在4台 机器情况下，机台印数的奖金比例见下表。 每月完成印数（万）对应区间 超出部分提成 （元） 1680 以下 0 【1680，1760） 150 【1760，1840） 300 【1840，1920） 450 【1920，2000） 600 【2000，2080） 750 2080 万（含）以上，每增加 80 万印，增加幅度为 200 元 4、举例说明生产经理的薪酬 假设生产经理已在公司工作 1 年，学历为大专。他每月可拿到 1538 元的岗 位工资，50 元的工龄工资，50 元学历工资，基本工资共计 1638 元。 本月他的绩效考核得 75 分，那么他的绩效工资=1500×1.0=1500 元。 假设其本月印数 1500 万（3 机台），生产出的产品的销售收入为 300 万元， 本月奖金为 750*70%+300 万*0.0005*30%＝975 元。 那么，他本月工资总额=1638+1500+975=4113 元。 30 杭州金果进出口有限公司 （五）生产经理助理 1、薪酬结构 月薪=基本工资+绩效工资+奖金+奖励＋罚款＋扣款+津贴+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 生产经理助理的基本工资、奖励、扣款、罚款等详见前述。 2、绩效工资 绩效考核工资＝绩效工资基准额*考核系数 绩效工资基准额为 1200 元，考核系数见下表 考核指标 A 为绩效考核得分 考核分数区间 考核系数 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 3、奖金 生产经理助理的奖金主要取决于生产经理的奖金，暂定为生产经理奖金的 30%。 4、举例说明生产经理助理的薪酬 假设生产经理助理已在公司工作 1 年，学历为大专。他每月可拿到 755 元的 岗位工资，50 元的工龄工资，50 元学历工资，基本工资共计 855 元。 本月他的绩效考核得 75 分，那么他的绩效工资=1200×1.0=1200 元。 假设生产经理奖金为 975 元，则其奖金为 975*0.3＝292.5 元。 那么，他本月工资总额=855+1200+292.5=2347.5 元。 说明： 如果某人目前不具备生产经理助理的资格，只是做生产经理助理岗位职责 中的部分职责（比如排单、统计等），则可按以下计算其工资： 岗位工资设定为 500 元，绩效工资基准额定为 500 元，奖金按生产经理奖 31 杭州金果进出口有限公司 金的 20%计算。 假设 1 年工龄，大专，则基本工资为 600 元。考核 75 分，则绩效工资 500 元 。 奖 金 为 195 元 （ 按 生 产 经 理 奖 金 为 975 元 计 算 ） ， 则 工 资 总 计 为 600+500+195＝1295 元。 （六）生产部其他人员薪酬 1、胶包人员 胶包人员在胶包工作的工资可根据相关人员的兼职设特别工资。 2、理货人员 理货人员工资不变，目前暂定为 900 元。 3、打包人员 打包人员工资结构为 月薪＝900+绩效考核工资 其中绩效考核工资＝300*考核系数 绩效考核系数取决于下表： 考核指标 A 为绩效考核得分 考核分数区间 考核系数 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 七、财务部门薪酬 1、薪酬结构 财务人员的月薪=基本工资+绩效工资+奖金+奖励＋罚款＋扣款+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 财务人员的基本工资、奖金、奖励、扣款和罚款详见前述。 2、绩效工资 32 杭州金果进出口有限公司 3、扣款 扣款标准：见表 12 表 12：财务部人员扣款标准 序 扣款 号 指标 未按公 司规定 1 上报各 种报表 及信息 指标说明 扣款标准 报表出现未 1、一次未上报报表者，扣一个月考核工资的 10% 报、迟报或内 容不符合公司 规定要求，信 2、二次迟报报表者或三次报表不符合公司规定 者，扣一个月考核工资的 20% 息不完整、残 3、上报信息失真，扣一个月考核工资的 100% 缺或失真 出现未经批准 4、出现未经批准的各种费用，扣一个月的考核 2 违反财 的各种费用等 工资 50% 务制度 违反财务制度 5、费用支出超计划，扣一个月考核工资 10%-30% 现象 6、私自借款，扣一个月考核工资 30% 4、举例说明财务人员的薪酬计算方法 现以公司某会计为例： 假设该会计已在公司工作两年三个月，学历为大专。她每月可拿到 532 元的 岗位工资，100 元的工龄工资，50 元的学历工资，基本工资共计 682 元。 本月她的绩效考核得 80 分，那么她的绩效工资=1000×(80/100)=800 元。 那么，她本月工资总额=682+800=1482 元。 八、人事行政部门薪酬 1、薪酬结构 人事行政人员的月薪=基本工资+绩效工资+奖励＋罚款＋扣款+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 人事行政人员的基本工资、奖金、奖励、扣款、罚款详见前述。 2、绩效工资 33 杭州金果进出口有限公司 绩效工资＝绩效工资基准额*绩效考核得分/100 3、举例说明人事行政部人员的薪酬 （1）以某文员为例： 假设该文员已在公司工作一年五个月，学历为大专。她每月可拿到 374 元的 岗位工资，50 元的工龄工资，50 元的学历工资，基本工资共计 474 元。 本月她的绩效考核得 80 分，那么她的绩效工资=1000×(80/100)=640 元。 她本月工资总额=474+800=1274 元。 （2）以行政主管为例： 假设他在公司工作 3 年，学历为大专。他每月可拿到 838 元的岗位工资， 50×3=150 元的工龄工资，50 元学历工资，基本工资共计 1038 元。 本月他的绩效考核得 75 分，那么他的绩效工资=1000×(75/100)=750 元。 那么，他本月工资总额=1038+750=1788 元。 （3）以人事行政经理为例： 假设该经理在公司工作 3 个月，学历为本科。他每月可拿到 1196 元的岗位 工资，无工龄工资，80 元学历工资，基本工资共计 1276 元。 本月他的绩效考核得 75 分，那么他的绩效工资=1500×(75/100)=1125 元。 那么，人事行政经理本月工资总额=1276+1125=2401 元。 4、总经理助理 由于总经理助理在性质上属于人事行政类职务，故将其列入这一章。 1、薪酬结构 月薪=基本工资+绩效工资+奖励＋罚款＋扣款+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 总经理助理的基本工资、奖励、扣款、罚款等详见前述。 2、绩效工资 3、举例说明总经理助理的薪酬 34 杭州金果进出口有限公司 假设该总经理助理已在公司工作 1 年，学历为大专。她每月可拿到 1200 元 的岗位工资，50 元的工龄工资，50 元的学历工资，基本工资共计 1300 元。 本月她的绩效考核得 75 分，那么她的绩效工资=1200×(75/100)=900 元。 那么，她本月的工资总额=1300+900=2200 元。 九、质检部门薪酬 1、薪酬结构 质检人员的月薪=基本工资+绩效工资+奖励＋罚款＋扣款+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 质检人员的基本工资、奖励、扣款、罚款等详见前述。 2、绩效工资 绩效工资＝绩效工资基准额*绩效考核得分/100 3、举例说明质检部人员的薪酬 现以某制程检验员为例： 假设该制程检验员已在公司工作 3 年，学历为高中。她每月可拿到 490 元的 岗位工资，150 元的工龄工资，20 元学历工资，基本工资共计 660 元。 本月她的绩效考核得 75 分，那么她的绩效工资=800×(75/100)=600 元。 那么，她本月工资总额=660+600=1260 元。 再以经理为例： 假设该经理已在公司工作 5 年，学历为高中。她每月可拿到 1104 元的岗位 工资，250 元的工龄工资，20 元学历工资，基本工资共计 1374 元。 本月她的绩效考核得 75 分，那么她的绩效工资=1500×(75/100)=1125 元。 那么，她本月工资总额=1374+1125=2499 元。 十、试用期薪酬 试用期是指包括在劳动合同期限内，劳动关系还处于非正式状态，用人单 位对劳动者是否合格进行考核，劳动者对用人单位是否符合自己要求进行了解 的期限。 （一）适用范围 1、通过招聘进入本公司并登记在册的试用期员工； 2、通过公司招聘并与公司达成就业意向，在毕业前进入公司实习的大中专 35 杭州金果进出口有限公司 生、技校生。 （二）试用期工资 1、试用期工资=协议工资+奖励+罚款+扣款 2、作为试用期工资的主要构成部分，协议工资是由员工与人事行政部、部 门主管协商约定的固定工资。此外，新员工有资格参与公司相应奖励的评比，并 接受公司相应的罚款与扣款。 （三）其他说明 1、试用期一般为 1-3 个月。 2、新员工试用期满，试用考核合格，符合转正条件的，办理转正手续，重 新依据本薪酬管理制度确定工资。 十一、代扣款项 依据国家法规和公司相关制度，公司可从员工工资中扣除下列款项： 1、员工工资个人所得税； 2、应由员工个人缴纳的社会保险费用； 3、员工私人借款偿还金； 4、公司制度性规定的超支费用； 5、应由个人负担但公司已预支的费用； 6、公司公寓的水、电、煤气、电话费等； 7、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项； 8、与公司订有协议、应从个人工资中扣除的款项； 9、 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的，应从工资中扣除的款项 （如上月多支付的工资、离员工工的违约金、赔偿金等）。 代扣款项从员工的每月工资中直接扣除。 十二、薪酬调整 薪酬调整指公司薪酬体系运行一段时间后，随着企业的发展，现行的薪酬 体系可能不适应企业发展的需要，这时需要对企业的薪酬体系做出调整。薪酬调 整是保持薪酬动态平衡、实现组织薪酬目标的重要手段，也是薪酬管理的日常工 作。 薪酬调整包括薪酬整体调整和薪酬个别调整。 36 杭州金果进出口有限公司 （一）薪酬整体调整 公司根据 1、国家政策、物价水平等宏观因素的变化；2、行业及地区竞争状 况；3、公司发展战略变化以及公司整体效益情况，对公司薪酬进行的调整。 整体调整包括对薪酬水平和薪酬结构的调整，具体包括基本工资调整、绩效 基准额调整等，调整幅度由董事会根据经营状况决定。 （二）薪酬个别调整 公司结合公司的效益，根据员工工作能力及年度绩效考核结果，定期（例 如每年年终考核后）对员工工作岗位及薪酬进行的调整。 个别调整主要是对工龄工资、学历工资、特别工资进行调整。工龄是自动满 1 年进行相加，学历工资可根据其学历的变化进行调整，特别工资根据员工的具 体情况进行。 十三、薪酬支付 （一）员工月度工资（年终奖金）计算的相关说明 日工资计算：执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平 均上班天数计算，即 21.75 天。 特殊人员的工资计算说明： 1、非全勤的在职人员、工资计算期间中途聘用或离职人员 月工资标准 ＝ 基本工资＋岗位津贴 2、新录用员工 自报到之日起开始考勤，工作未满一个月者按实际天数计发薪资。 对身兼多职的，基本工资只取其一，就高不就低，其他的根据考核等可以 相加。 （二）工资支付流程 1、人事行政部负责组织各部门对员工进行月度（年度）考核，确定每位员 工的月度（年度）绩效考核结果；销售部需提供员工月度奖金相关数据。 2、相关管理部门提交对员工的其他考核资料（扣罚理由与金额）； 3、人事行政部根据员工个人绩效考评结果、其他考核资料与员工岗位绩效 工资（年终奖金）标准，计算出员工个人月度工资（年终奖金）总额并按部门、 37 杭州金果进出口有限公司 制成工资表（一式三份）。一份由人事行政部存档备查，一份交由部门经理长期 保存，一份交由财务部用于发放工资。 4、工资表经各部门经理确认、总经理审核签字后，人事行政部将工资表提 交给财务部执行。 5、财务部于每月 15 日按时支付员工上月工资。工资支付日如遇公休日或法 定节假日，则提前至休息日的前一个工作日发放。 十四、薪酬保密 人事行政部、财务部及所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘 密。非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何 人员。薪酬信息的传递必须通过正式渠道。有关薪酬的书面材料（包括各种有关 财务凭证）必须加锁管理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆 放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档必须加密存储，密码不得 转交给他人。员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源部会同财务部门出纳 进行核查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严重违反公司劳动纪律的情形予以 开除。 部门经理以下员工的薪酬特殊情况下，对外可以保持透明度。部门经理以上 的薪酬采取保密措施。员工之间也禁止互相打探薪酬，一经发现按照公司规定给 予相应的处分。 十五、附则 （一）本制度由公司董事会授权公司人事行政部负责解释。 （二）本制度自公布之日起执行。 38
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内部竞聘制度
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 内部竞聘制 度 第一章 总则 一、目的 为有效实现企业发展战略目标，更好地选拔、任用人才，促进各项业务良性发展，鼓励员工自我增值，特 制定本竞聘管理办法。 二、方式 对于空缺岗位，公司优先考虑内部招募，实行公开竞聘上岗。其中管理类采用竞聘提案、能力考察、综合 绩效考评、公开演讲与答辩相结合的方式，普通员工类采用笔试、能力考察和综合绩效考评相结合的方式。 三、原则 （1）公开、公平、公正的原则 （2）竞争与择优相结合 （3）员工申请和岗位需要相结合 （4）人、事、岗相匹配 （5）双向选择原则 第二章 竞聘岗位与范围 一、竞聘岗位公告： 因应企业的不同发展阶段，竞聘岗位公告可以三种形式： 1、当企业处于快速扩张阶段，结合企业 新的组织架构、战区划分和岗位设置方案，开展集中竞聘； 1 2、当企业设立新分、子公司或项目部时，结合其岗位设置方案开展集中竞聘； 3、当出现个别岗位空缺时，结合岗位要求开展个别竞聘。 本竞聘方法主要针对第 1、2 种情况。 二、竞聘岗位要求： 竞聘岗位公告应结合其《工作说明书》提出岗位任职条件、技术、能力要求，并向员工公示该岗位职责。 三、竞聘范围： 竞聘以公开方式公告，全体正式员工均有竞聘资格，可选择任一符合条件的职位进行竞聘申请，最多申请 不超过 3 个岗位。 实习人员、试用期员工暂不参加竞聘。 第三章 竞聘组织与评审 一、集中竞聘： 开展集中竞聘时，应成立专门竞聘领导小组，由公司相关领导组成，负责该次内部竞聘的组织和领导工 作。竞聘领导小组组长由总经理或主管副总经理担任，下设竞聘办公室、竞聘考评小组和竞聘监督工作组，其 具体组成如下： 1、竞聘办公室 竞聘办公室设在人力资源部。竞聘办公室负责组织竞聘日常工作， 具体职责是： （1） 贯彻落实相关文件和政策，拟定竞聘方案，报竞聘领导小组批准； （2） 公布竞聘方案； （3） 公布竞聘岗位和任职条件； （4） 准备和下发相关资料和表格； （5） 收集整理业绩考评资料； （6） 受理竞聘报名并整理报名材料； （7） 公布参加竞聘人员名单及绩效考评结果； （8） 公布竞聘演讲得分和综合得分； （9） 公布聘用人选； （10）负责竞聘资料归档工作。 2、竞聘考评小组 2 竞聘考评小组负责竞聘工作中对竞聘人员的审查、评定和确定聘任人选。竞聘考评小组又分为中层管理人 员竞聘考评小组、一般管理人员竞聘考评小组和普通员工人员竞聘考评小组。 （1）中层管理人员（多指部门经理、部长级别人员）竞聘考评小组 组长： 总经理或主管副总经理 成员：公司相关领导和外部专家 部门中层竞聘考评小组负责审查、评定和最终聘任中层管理人选。各部门 经理被聘任之后，可参加一般管 理人员竞聘考评小组对一般管理人员的竞聘考评。 （2）一般管理人员竞聘考评小组 一般管理人员竞聘考评小组由主管副总、总监、各部门负责人及外部专 家（或由部门中层竞聘考评小组成 员、各部门经理）组成。一般管理人员竞聘考评小组负责审查、评定和聘任一般管理人员。 （3）普通员工竞聘考评小组 普通员工竞聘考评小组由总监、部长、人力资源部部长及其它相关人员组成， 负责审查、评定和聘任普通 员工。 对员工申请多个岗位均竞聘合格者由竞聘领导小组、部门领导征求本人意见后协商决定。 3、竞聘监督工 作组 竞聘监督工作组由竞聘考评小组外的其它中高层管理人员组成，根据公平、公正、公开的原则，负责 对竞 聘全过程进行监督，受理员工反映意见，重大问题上报竞聘领导小组。 二、个别竞聘： 个别竞聘由用人部门与人力资源部组成竞聘小组，进行选拔、测评工作，测评按该竞聘岗位要求进行。 第四章 工作流程 职位竞聘的顺序是先高层级，后中层级，再低层级；先管理人员，后普通员工。 一、管理岗位竞聘程序 管理岗位竞聘采用竞聘提案、能力考察、综合绩效考评及演讲和答辩相结合的方式，按下列步骤进行： （1）信息发布 竞聘办公室采用 OA、内部网及宣传栏等多种方式同时发布内部竞聘信息，包括部门、岗位 类别、岗位名 称、人数、岗位主要职责、学历及专业要求、能力及技能要求、工作年限要求等。 3 （2）个人申请 竞聘办公室将《内部竞聘申请表》下发到相关单位，相关员工必须在规定时间内领取，如 不领取则视为自 动弃权，无权参加此次竞聘。员工须在规定时间内将填写完毕的《内部竞聘申请表》上交竞聘办公室，如不按 时交纳则视为自动弃权。 （3）竞聘提案 申请人在递交《内部竞聘申请表》的同时，向竞聘办公室提交竞聘提案一份，内容为针对 所竞聘岗位管理 工作的规划、设想和展望，竞聘中层管理的人员提案要求字数在 3000 字左右，竞聘一般管理人员要求提案字 数 在 2000 字左右。 （4）竞聘申请表及业绩考评资料整理 竞聘申请表（附个人资料）由员工本人提交到竞聘办公室，同时各 相关单位将《员工综合绩效考评统计 表》提交至竞聘办公室，由竞聘办公室对相关资料进行整理。 （5）申请人资格审查 竞聘办公室对各职位竞聘人员的竞聘资格进行审查，将审查合格的参加竞聘中层管 理人员竞聘资料及综合 绩效考评资料提交至竞聘领导小组审批；将审查合格一般管理人员的竞聘资料及综合绩效考评资料提交至竞聘 考评小组审批。审批后，由竞聘办公室公布参加竞聘人员名单及综合绩效考评得分。竞聘监督工作组对该过程 进行监督。 对不具备竞聘资格者进行剔除后，应将申请表返还本人，并在申请表上注明返还原因，个人对此有向竞聘 监督小组申诉的权利。 （6）面试人员确认 由竞聘考评小组组织对管理人员提案进行评判，并综合绩效考评核对得分，根据论文 及综合绩效考评成 绩由高到低确定参加面试人员（参加一般管理人员按 1:4 的比例初选面试人员）。竞聘监督工作组进行过程监 督。由竞聘办公室公布参加面试人员名单及论文、考核得分。 （7）竞聘演讲和答辩 竞聘者由竞聘考评小组安排在公开的环境下进行演讲和答辩，竞聘考评小组负责提 问，并根据演讲和答辩 的情况进行评分，并于当天核算总分。竞聘监督工作组监督。 如果竞聘者同时申请两个及以上申请职位时，要 分别对所申请的职位进行演讲和答辩，竞聘委员会依据其 演讲和答辩情况，对所申请职位分别打分。 （8）人员聘用 竞聘办公室于竞聘当天公布演讲得分及总分，由竞聘考评小组初步确定聘任人员，报竞聘 领导小组批准 后，由竞聘办公室公布聘任人员。 （9）就任 在竞聘办公室公布聘任结果后，如员工有重大意见反馈上交竞聘考评小组，根据实际情况可推 迟上岗；无 4 特殊情况则被聘任人员与用人单位签订聘任合同后正式上岗就职。 竞聘人员自参加竞聘演讲开始，原有职位自 行解除，但依然对原有职位工作负全部责任，直至新聘用人员 就任。并须认真履行工作交接责任 ，原有办公设备、办公家具、办公资料及办公室必须同时移交。 二、普通员工竞聘程序 普通员工的竞聘采用笔试、能力考察与综合绩效考评相结合，按下列步骤进行： （1）信息发布 竞聘办公室发布内部竞聘信息，包括部门、岗位类别、岗位名称、人数、岗位主要职责、 学历及专业要 求、能力及技能要求、工作年限要求等。 （2）个人申请 竞聘办公室将《内部竞聘申请表》下发到相关单，相关员工必须在规定时间内领取，如不 领取则视为自动 弃权，无权参加此次竞聘。员工须在规定时间内将填写完毕的《内部竞聘申请表》上交竞聘办公室。 （3）竞聘申请表及业绩考评资料整理 由员工提交竞聘申请（附个人资料），同时各相关单位将《员工综 合绩效考评统计表》提交至竞聘办公 室，由竞聘办公室对相关资料进行整理。 （4）申请人资格审查 竞聘办公室对各职位竞聘人员的竞聘资格进行审查。选定参加竞聘人员后，由竞聘 办公室公布参加竞聘人 员名单及综合绩效考评得分。竞聘监督工作组对该过程进行监督。 对不具备竞聘资格者进行剔除后，应将申请 表返还本人，并在申请表上注明返还原因，个人对此有申诉的 权利。 （5）考试 由考评小组组织考试、计算考试成绩及总分，竞聘监督工作组进行过程监督。竞聘办公室公布 考试得分及 总分。 （6）人员聘用 在竞聘办公室公布考试得分及总分后，由竞聘考评小组初步确定聘任人员，报主管副总批 准后，由竞聘办 公室公布聘任人员名单。 （7）就任 在竞聘办公室公布聘任结果后，如员工有重大意见反馈上交竞聘考评小组，根据实际情况可推 迟上岗；无 特殊情况则被聘任人员与用人单位签订聘任合同后正式上岗就职。 5 第五章 附则 一、本办法的拟定和修改由人力资源部负责， 由主管副总经理审核，总经理审批。 二、本方案制定具体实施办法在人力资源部备案。 三、 本办法由人力资源部负责解释。 四、 本办法自公布之日起实施。 6
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生产部售后部员工考核制度
生产部、售后部员工考核制度 第一章总则 第一条 适用范围 本制度适用于生产部、售后部的全体员工，部长和部长助理除外。 第二条 考核目的 通过考核激励员工围绕月度和年度经营业绩积极努力开展工作，为员工 月度计件工资和年度奖金的发放提供依据，同时为员工工作改进和工作重点 指明方向。 第三条 考核原则 （一） 务实、适用原则。 （二） 效益导向与职责导向结合原则。 （三） 科学合理原则。 （四） 多角考核原则。 第四条 考核周期 对员工实行月度考核和年度考核，月度考核的时间为下月度的 5 号，7 号结束。年度考核周期与会计核算周期一致，考核时间为下一年度第一月份的 15 号。 第五条 考核的组织 生产部员工考核由生产部全面组织实施，由高层管理委员会负责考核结 果的评议和审核。考核工作的组织整理由公司人力资源部完成。审核后的考核 资料由人力资源部用于发放奖金。 第六条 （一） 考核程序 考核前 3 天，人力资源部通知考核人员准备考核资料，并发放 相关空白考核表及考核要求和说明。 （二） 各考核人于考核日对被考核人进行考核，填写考核表并将考核 表送交人力资源部。 （三） 人力资源部将考核资料汇总整理出考核结果，报高层委员会审 核。 （四） 人力资源部将考核结果反馈给被考核人，被考核人如有异议， 可向高层委员提出申诉。 （五） 人力资源部汇总最终考核结果并据此计算月度奖金或年终奖金。 第七条 申诉 被考评者对考评结果持有异议或不清楚，可以直接到综合管理部询问， 若仍有异议，可提出书面申诉，申诉内容包括申诉事项和理由。由综合管理部 转呈考核小组，由考核小组进行仲裁处理。考核小组应在五个工作日内作出裁 决。 第八条 考核的基本依据 主要考核依据为生产部、售后部的月度计划和员工的岗位职责。 第九条 考核要素 第二章 月度考核 月度考核要素为生产部、售后部月度计划完成、岗位职责。不同的工作职 位对应不同的考核权重，员工具体的权重参见生产部、售后部员工月度考核要 素权重表（附表一）。 第十条 （一） 考核指标、权重和标准 计划完成要素： 1、 考核指标：每月 28 号前由生产部长、售后部部长根据每月 生产、安装计划确定下月度的关键考核指标，考核指标是可量 化的，如成本、收入、费用、废品率、质量指标等，由此组成生 产部、售后部月度计划完成考核表（详见附表二）。 2、 指标权重：月度由各部部长根据各项指标的重要程度和月 度工作重点，确定各项指标的权重。 （二） 岗位职责要素： 1、 考核指标：根据每一岗位的职务说明书中的职责转化为考 核指标，考核指标可分为定量指标和定性指标。 2、 （三） 指标权重：由直接上级根据每一岗位职责的重要程度确定。 工作态度要素： 1、 考核指标：由积极性、协作性、责任心、纪律性四项组成。 2、 指标权重：不同的职位根据各项指标的重要程度由各部长 分配不同的权重。 第十一条 考核标准 计划完成以月度计划目标为标准，岗位职责以职位说明书中的工作标准 为依据，工作态度标准见附表。定性指标标准又分为 A、B、C、D 四个级别（详见 附表三）。 第十二条 考核主体和权重 对岗位职责由直接上级考核，工作态度由直接上级和同级根据员工考核 表（详见附表四、五）进行考核。 第十三条 考核分值和综合考核系数的计算方法 (一） 岗位职责、工作配合的计算： 岗位职责考核分值为直接上级评分 工作态度考核分值为直接上级和同级评分的加权平均值。直接上 级的分值和同级评分的平均值各占 50%. (二） 个人考核系数计算公式： 个人考核分值=（月度工作分*权重+岗位职责分值*权重+工作态 度分值*权重）/100 将月度考核分值从高到底进行排序，生产部和售后部根据分值的 大小将员工考核结果分成三个等级，前 10%为优秀，后 10%为不合 格，中间 80%为合格，人数取整。对应的个人考核系数为：优秀： 1.2，合格：1，不合格：0.8。 第十四条 考核结果的使用 考核结果用于月度奖金的计发，计算公式为： 生产部计件工资=（本期部门应发计件工资-上期结转额）/人数 *岗位系数*部门考核系数*个人考核系数 售后部计件工资=应发计件工资/人数*岗位系数*部门考核系数* 个人考核系数 作为员工晋级的依据： 将月度考核系数从高到底进行排序，连续两次被评为不合格的 提出警告，连续 3 次不合格的员工给予辞退。 年度考核 第十五条 考核要素和权重 年度考核要素为工作能力和工作态度，不同的工作职位对应不同的考核 权重，员工具体的权重参见生产部、售后部员工年度考核要素权重表（附表 六）。 第十六条 （一） 考核指标、权重和标准 工作能力要素： 1、 考核指标：车间主任的工作能力指标为人际交往能力、组织 协调能力、沟通能力、计划能力和专业技能。一般管理人员和普 通员工的工作能力指标为人际交往能力、沟通能力和专业技能 以上指标生产部部长、售后部部长可根据实际情况调整。 2、 指标权重：每年初可由部长根据生产部和售后部需要确定指 标的权重。 （二） 工作态度要素： 1、 考核指标：主要考核指标为积极性、协作性、责任心和纪 律性。 1、 第十七条 指标权重：由部长确定各岗位的四项指标的权重。 考核标准 将工作能力和工作态度的考核标准参照附表七和附表八，每项指标标准 分为 A、B、C、D 四个级别（详见附表三 ）。 第十八条 考核主体、权重 对不同职位的工作能力和工作态度由不同的考核主体（直接上级、同级、 个人）根据员工年终考核表（详见附表九、十）进行考核，考核的权重也因关 联度的大小进行分配，生产部、售后部员工的考核主体和权重详见附表十一。 第十九条 指标计算方法 （二） 工作能力、工作态度的计算公式： 考核分值=直接上级评分*权重+同级平均评分*权重+个人评分* 权重 年终综合考核系数计算公式： 年终综合考核系数=（工作能力*权重+工作态度*权重）/100 第二十条 员工个人年度综合考核系数的计算 员工个人年度综合考核系数=年终综合考核系数*0.3+月度平均综合考核 系数*0.7 第二十一条 考核结果的使用 （一） 年度工作情况的检查和总结，作为员工年度评奖，职位调 整的依据。 （二） 作为年终奖金的发放依据。 年度奖金=基本奖金*公司年度效益系数*个人年度综合考核系数 年度效益系数=公司年度实现利润/年度计划利润 基本奖金由高层委员会根据本年的效益情况确定。 部门月度考核 第二十二条 考核要素 部门考核要素为部门业绩 第二十三条 考核指标和标准 1. 考核指标：每月 28 号前由生产部长、售后部长根据每月 的工作计划确定下月度的关键考核指标，考核指标是可 量化的，如成本、收入、费用、废品率、质量指标等，由此 组成生产部、售后部月度计划完成考核表（详见附表十 二）。 2. 指标权重：月度由各部部长根据各项指标的重要程度和 月度工作重点，确定各项指标的权重。 3. 考核标准：以月度计划目标为标准。 第二十四条 考核主体和权重 1. 生产部各个部门的考核由运作副总、副总助理、生产部部 长、部长助理、仓储部部长组成考核小组。对生产各个车 间进行考核。 2. 售后部的考核由总经理、营销副总、副总助理、销售部部 长、营销规划部部长、售后部部长、售后部部长助理组成 考核小组。 3. 分值的权重有高层委员会决定。 第二十五条 考核分值由考核小组内的分值加权平均确定。 第二十六条 考核结果的使用 考核结果用于月度奖金的计发，计算公式为： 生产部计件工资=（本期部门应发计件工资-上期结转额）/人数 *岗位系数*部门考核系数*个人考核系数 售后部计件工资=应发计件工资/人数*岗位系数*部门考核系数* 个人考核系数 附表一：生产部、售后部员工月度考核要素权重表 职别 计划完成 岗位职责 工作态度 车间主任 0.5 0.3 0.2 班组长 0.4 0.3 0.3 售后部组长 0.4 0.3 0.3 0.5 0.5 普通员工 附表二：月度计划完成考核表 指标 权 标准 实际完成 考核得分 重 考核分 值 成本 W1 K1 W1*K1 费用 W2 K2 W2*K2 废品率 W3 K3 W3*K3 …… 合计 1 说明：考核得分（K）=（实际完成/标准）*100 附表三：指标标准等级表 等级 A B C D 标准 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 101-120 81-100 51-80 0-49 附表四：生产部、售后部员工月度考核表 考 核 考核指标和权重 指标评判 要素 计划完成（权重） 指标 定 量 指 标 （ % 岗 位 职 责 （ 权 重 ） 权重 标准 实际完成 考 核 评 考核分值 分 指标 1 W1 K1 W1*K1 指标 2 W2 K2 W2*K2 指标 3 W3 K3 W3*K3 合计 1 考核指标 权重 指标 1 W1 W1*K1 指标 2 W2 W2*K2 指标 3 W3 W3*K3 合计 1 ） 定 性 指 标 （ A B C D 考核分值 % ） 工 作 态 度 （ 权 重 ） 考核指标 权重 A B C D 考核分值 积极性 0.3 0.3*K1 协作性 0.2 0.2*K2 责任心 0.3 0.3*K3 纪律性 0.2 0.2*K4 合计 1 说明：生产部、售后部计划完成根据月度计划完成考核表结果直接填入 定量指标考核平分=（实际完成/标准）*100 工作配合为同级评分的平均数。 附表五：工作态度考核表 指 标 被 评 考 分 A 积极性 协作性： 责任心 纪律性 0.3 0.2 0.3 0.2 B C D A B C D A B C D A B C 考核分值 D 被考核者 1 被考核者 2 被考核者 3 被考核者 4 …… 附表六：生产部、售后部员工年度考核要素权重表 职别 工作能力 工作态度 车间主任 0.8 0.2 生产部班组长 0.5 0.5 售后部组长 0.6 0.4 普通员工 0.3 0.7 附表七：工作能力考核标准表 指标 人际交际能力 超出目标 A 达到目标 B 接近目标 C 远低于目标 D 人际关系良好，善 人际关系好，能够 人际关系一般，大 人际关系较差，经 于团结合作和化解 团结合作和化解矛 多数情况下能团结 常不能团结合作和 矛盾 盾 合作和化解矛盾 化解矛盾 统筹兼顾，工作安 各项工作能够有条 大多数工作能够有 经常出现工作不能 排恰到好处，其他 不紊地开展，其他 条不紊地开展，其 顺利开展的情况， 部门工作配合积极 部门工作配合比较 他部门能够配合工 经常不能调动其他 高效 顺畅 作 部门配合工作 思路清晰，语言和 思路基本清晰，语 思路不太明晰，语 思路不明晰，语言 书面表达能力都很 言和书面表达能力 言和书面基本能够 和书面经常不能表 强，倾听时能迅速 比较强，倾听时能 表达自己的意思， 达自己的意思，倾 理解对方的意思 够理解对方的意 倾听时基本能理解 听时经常不能理解 思。 对方的意思 对方的意思 计划能力 计划能力很强， 工作都能按计划 顺利开展 计划能力较强， 大部分工作能按 计划顺利开展 工作有计划，但 经常不能按计划 顺利实施 工作计划性较 差，工作随意性 较大 专业技能 对专业十分精 通，解决实际专 业问题能力很强 对专业精通，能 够解决实际专业 问题 对专业熟悉，能 够解决大部分实 际专业问题 对专业不熟悉， 经常不能解决实 际专业问题 超出目标 A 达到目标 B 接近目标 C 远低于目标 D 长期坚持学习业务 主动学习业务知 偶尔主动学习业务 基本上不主动学习 知识；对于额外任 识；主动承担一般 知识；有时主动完 业务知识；很少主 务能主动请求并且 的额外任务；工作 成一般额外任务； 动请求承担额外任 能高质量完成；工 中有时能够提出新 能提出个别的新思 务；不能提出新思 作中善于发现问 的思路和建议 路和建议 路和建议 主动协助同事出色 能够与同事保持良 根据同事的请求能 不能积极响应同事 的完成工作 好的合作关系，协 够提供一般协助 的请求或者协作任 组织协调能力 沟通能力 附表八：工作态度考核标准表 指标 积极性 题，并经常提出新 思路和建议。 协作性 助完成工作 责任心 纪律性 务的完成质量较差 工作有强烈的责任 工作有较强的责任 工作有一定的责任 心 心 心 能够长期严格遵守 能够遵守工作的规 基本能够遵守工作 不能遵守工作规定 工作规定与标准， 定和标准，有较强 规定和标准，基本 和标准，经常发生 有非常强的自觉性 的自觉性和纪律性 能够遵守纪律，但 违规情况，自觉性 有时出现自我要求 和纪律性差 和纪律性 不严的情况 工作责任心不强 附表九：车间主任年终考核表 考 核 考核指标和权重 指标评判 要素 工 作 能 力 （ 权 重 ） 20% 工 作 态 度 （ ） 考核指标 权重 A 人际交往能力 0.1 0.1*k1 组织协调能力 0.3 0.3*k2 沟通能力 0.1 0.1*k3 计划能力 0.2 0.2*k4 专业技能 0.3 0.3*k5 合计 1 考核指标 权重 积极性 0.2 0.2*k1 协作性 0.3 0.3*k2 责任心 0.3 0.3*k3 纪律性 0.2 0.2*k4 合计 1 A B B C C D D 考核分值 考核分值 附表十：班组长和普通员工年终考核表 考 核 考核指标和权重 指标评判 要素 工 作 能 力 （ 权 重 ） 工 作 态 度 考核指标 权重 A 人际交往能力 0．3 0.3*k1 沟通能力 0．1 0.1*k3 专业技能 0．6 0.6*k5 合计 1 考核指标 权重 积极性 0.1 0.1*k1 协作性 0.2 0.2*k2 责任心 0.4 0.4*k3 A B B C C D D 考核分值 考核分值 纪律性 0.3 合计 1 0.3*k4 附表十一：生产部、售后部员工年终考核主体和权重表 车间主任 生产部班组长 售后部组长 普通员工 能力 态度 能力 态度 能力 态度 能力 态度 上级 0．7 0．5 0．6 0．6 0．6 0．6 0.6 0.6 同级 0．2 0．4 0．3 0．3 0．3 0．3 0.3 0.3 个人 0．1 0．1 0.1 0.1 0．1 0.1 0.1 0.1 附表十二：部门月度考核表 指标 权 标准 实际完成 考核得分 重 考核分 值 成本 W1 K1 W1*K1 费用 W2 K2 W2*K2 废品率 W3 K3 W3*K3 …… 合计 1 说明：考核得分（K）=（实际完成/标准）*100
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万科集团薪酬福利制度
公司薪酬福利制度 第一章 总 则 第二章 薪酬结构 第三章 任职薪金 第四章 绩效奖金 第五章 津贴、补助 第六章 福 利 第七章 计算和支付 第八章 薪酬调整 第九章 薪酬发放流程 第十章 利润分享计划 第十一章 财富俱乐部 第十二章 附则 附件 1——《公司任职薪金等级表》 附件 2——《公司职位评估结果》 附件 3——《————————————》 附件 4——《公司月度绩效奖金发放细则》 附件 5——《公司半年绩效奖金发放细则》 附件 6——《职员绩效考核成绩汇总表》 附件 7——《公司利润分享计划实施细则》 附件 8——《公司财富俱乐部管理实施细则》 附件 9——《职员薪酬等级确认表 1》 附件 10——《职员薪酬等级确认表 2》 第一章 总 则 第一条 本制度所谓的薪酬，是指每月定期按照人力资源管理规定，制定职员的薪酬、福利和津 贴。 第二条 本制度适用于集团及其子公司（以下简称集团）与公司签定劳动合同的试用期职员、正 式职员。集团及其子公司享受其它待遇的职员以及签定劳动合同的其他人员可参照本制度执行。 第三条 集团以“对外具有竞争性、对内具有公平性、保持职员发展空间”为原则，以职责、能力、 绩效贡献等因素为标准，以考核结果作为依据确定职员的薪酬。 第四条 集团主要采用月薪制，结合绩效考核，实行下发薪式的薪酬支付方法。 第五条 公司职员薪酬为税前薪酬，个人收入所得税由职工本人承担，并由公司代扣代缴。 第六条 职员对薪酬产生疑义时，可以提出书面申请，行使薪酬请求权，但自发生日起三个月内 未行使时，则视为弃权。 第七条 出于竞争保护性原则，未经集团批准，任何职员不得对外披露本制度中的具体内容。 第二章 薪酬结构 第八条 集团采用结构薪酬制，执行统一的薪酬结构，薪酬结构分：任职薪金、绩效奖金、津贴、 补助、福利、利润分享、财富俱乐部七项。 第九条 集团职员薪酬结构明细表具体如下： 任职薪金 绩效奖金 详见附件 1 月度奖金 半年奖金 通讯津贴 制装费 津贴 教育培训费 旅游费 节日津贴 人 力 总 午餐补助 补助 交通补助 出差补助 资 养老保险 本 工伤保险 失业保险 福利 医疗保险 住房公积金 汽车补贴 年假、婚假、丧假、产假、哺乳假、公假带薪休假 利润分享计划 详见细则 财富俱乐部 详见细则 第三章 任职薪金 第十条 任职薪金的确定依据职位评估结果，集团职位分 22 级，结合公司职级实际情况，任职 薪金共分 9 级，每级分不同薪点（详见附件 1）。具体如下： 薪酬等级 一 职位评估等级 1 薪酬等级档数 6 档 二 2 三 3 6档 4 四 5 6档 6 7 8 五 9 5档 10 11 12 六 13 5档 14 15 5档 七 16 17 八 18 5档 19 20 5档 九 21 22 4档 第十一条 人力资源部门根据各职位职员的职位评估结果（详见附件 2），评定相应职级，确定相 应的薪酬等级，并依据任职者能力，由直接上级提出申请，经人力资源部门审核，认定相应的薪酬等 级。 第十二条 职员薪酬等级的初定与调整程序 1．职员薪酬等级的初定与调整，需填写《职员薪酬等级确认表》（见附件 8），报经相关部门和 领导会签，并报人力资源中心备案。 2．集团职员和子公司薪酬等级在 7 级（含 7 级）以上职员，薪酬等级的初定与调整需经部门经 理、人力资源经理、总经理/总监、人力资源中心总监和总裁审批。 3．子公司薪酬等级在 7 级以下职员，薪酬等级的初定与调整需经部门经理、人力资源经理、总经 理审批，报人力资源中心备案。 第四章 绩效奖金 第十三条 集团绩效奖金按照时间分类为月度绩效奖金、半年度绩效奖金两种。 第十四条 月度绩效奖金同任职薪金一起按月发放，总额纳入集团计划预算管理系统。 月度绩效奖金的发放额度依据职员月度绩效考核结果确定。（详见附件 4《公司月度绩效奖金发放 细则》） 第十五条 半年度绩效奖金：集团根据半年经营情况和职员前 6 个月的绩效考核成绩，决定职员 半年度绩效奖金的发放额度。 （详见附件 5《公司半年度绩效奖金发放细则》） 第五章 津贴、补助 第十六条 集团津贴：包括通讯津贴、制装费、教育培训费、旅游费、以及节日津贴等。 第十七条 集团补助：包括午餐补助、交通补助、出差补助等。 1．午餐补助：详见细则。 2．交通补助： ⑴ 不享受公司配车和私车公用补助的职员，公司补助 180 元/人·月，以现金形式按月支付。 ⑵ 乘坐公司班车上下班的职员，交通补助标准为 180 元/人·月。 ⑶ 享受公司配车和私车公用补助的职员，由集团为每辆车统一缴纳保险费和养路费，并按每月补 助燃油费 900 元，依据集团车辆管理实施细则规定，以燃油票据报销。 3．集团为因公赴国内外出差的职员提供出差补助，详见细则。 第十八条 通讯津贴 根据职员行政级别，集团原则上为已转正职员，提供不同数额的通讯津贴。其中：集团总监、子公 司总经理及以上职员 500 元/人·月；集团副总监、子公司副总经理 300 元/人·月；其他职员 180 元/ 人·月。 1．通讯津贴以现金形式按月发放，计入职员个人帐户。 2．由集团统一代交手机话费的职员，较标准之差额部分由计划财务中心提供明细，由人力资源 部门在月度薪酬内调整。 第十九条 制装费 集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元制装费，全年共计 600 元。已由集团及子公司统 一制装的职员不再享受此津贴。 第二十条 教育培训费 集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元教育培训费，全年共计 600 元。 第二十一条 旅游费 集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元旅游费，全年共计 600 元。 第二十二条 节日津贴 集团将根据经营情况，在节假日对在职人员以现金形式发放节日津贴：元旦 300 元、五一节 300 元、国庆节 300 元、中秋节 300 元，全年共计 1200 元。 第六章 福 利 第二十三条 公司按照国家规定为职员办理养老、医疗、失业、工伤等社会保险和住房公积金，并在 每月薪酬发放时为每位职员在税前代为扣缴，扣缴基数为上年度北京市社会平均工资，缴费比例详见 相关实施细则。 第二十四条 汽车补助：对于符合享受集团配车的职员，集团领导个人承担购车费的 10%，其他职 员个人承担购车费的 20～30%，其余由公司负担的部分，按 5 年（60 个月）进行折旧。详见集团车辆 管理实施细则。 第二十五条 集团按照《国家节假日放假办法》和《劳动法》中的有关规定为职员提供相关假期。目 前法定节假日共 10 天，具体为： 元旦（1 月 1 日） 1天 春节（正月初一） 3天 劳动节（5 月 1 日） 3天 国庆节（10 月 1 日） 3天 第二十六条 带薪年假：职员在公司工作满 1 年可享受 6 个工作日的带薪休假，以后在本公司工 作满一年增加 1 个工作日的带薪年假，最多不超过 20 个工作日，详见集团年休假实施细则。 第二十七条 其它有薪休假：公司视职员个人情况，根据管理权限批准职员申请婚假、丧假、产假、 哺乳假、公假等有薪假。 第七章 计算和支付 第二十八条 集团以现金的方式按月支付职员薪酬。 第二十九条 薪酬的计算周期为每个月的 1 日至该月的最后一日，并于次月的 10 日支付，如遇休 假日则提前。 薪酬的计算天数为每月 21 天，每天 8 小时，折合为每月 168 小时。 第三十条 试用期职员的任职薪金和绩效奖金以 80%计发。 第三十一条 下列各项从薪酬中直接扣除： 1．个人收入所得税； 2．个人应承担的各项保险费用； 3．缺勤扣除款； 4．其它按照法律和公司规定的扣除款。 第三十二条 因计算错误或业务过失造成职员薪酬超领时，职员应立即归还超出额，否则，集团 有权在下月发放薪酬时直接扣除该超出部分；因计算错误或业务过失造成职员薪酬不足时，公司应立 即补足该不足部分，或经职员同意，在下月发放薪酬时予以补发。 第三十三条 集团因不可抗力因素不得不延缓薪酬支付时，应提前 1 天通知职员，并确定延缓支 付的日期。 第三十四条 集团职员薪酬的计算公式为： 薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+补助-个人缴费-其它应扣款-个人所得税 第三十五条 休假时的薪酬 1．带薪年假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利。经公司领导批准，对于职员的未休年假，公 司给予现金补贴； 2．婚假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利 3．丧假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利 4．产假：薪酬=任职薪金+津贴+福利 5．哺乳假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利 第三十六条 职员请假时的薪酬规定如下： 1．工伤：应按国家有关规定执行； 2．事假：请假人可以申请使用未休的年假进行抵扣，否则，按照下列公式进行扣减： （任职薪金+月绩效奖金+津贴+补助）/168 小时×事假小时 3．病假：因病向公司请假时，薪酬按下列方式扣减： （月绩效奖金+津贴+补助）/168 小时×病假时间 第三十七条 职员或依靠职员收入维持生计的抚养家属，遇到下列非常情况时，可以向公司申请 预支薪酬，但应以该职员已经出勤时间的应得薪酬为限。 1．生育、受伤、疾病或意外灾害； 2．结婚。 第八章 薪酬调整 第三十八条 集团根据经营情况，每半年根据绩效考核情况对部分职员在薪酬等级内实施升档加 薪。 第三十九条 集团根据经营情况，每年年终根据绩效考核情况对部分职员晋级加薪。 第四十条 职员在试用期满并转正后，工作满 3 个月方有调薪酬资格。 第四十一条 公司原则上依据职员个人对公司的贡献和绩效考核结果来决定加薪的职员名单和加 薪标准。 第九章 薪酬发放流程 第四十二条 集团职员薪酬发放流程 1．每月 3 日前，各中心总监汇总职员上月考核成绩，填制《职员绩效考核成绩汇总表》（附件 5） 并签字确认，会同职员考勤表，一并报人力资源中心； 2．人力资源中心薪酬绩效部根据各中心《职员绩效考核成绩汇总表》及职员考勤，核算职员应发 薪酬，于每月 5 日前填制《薪酬发放表》、《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》； 3．《薪酬发放表》、 《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》经人力资源中心总监、计划财 务中心总监、总裁审批； 4．人力资源中心依据确认后得《薪酬发放表》向计划财务中心申领支票，并附《分部门薪酬汇总 表》及《职员个人所得税汇总表》； 5．人力资源中心于每月 10 日前将支票及职员薪酬入帐明细报银行，计入职员个人帐户，同时发 放职员薪酬清单。 第四十三条 字公司职员薪酬发放流程 1．每月 2 日前，子公司各部门经理汇总部门资源上月考核成绩并统计职员考勤，报人力资源经 理； 2．人力资源经理汇总各部门职员考核成绩，于每月 3 日前填制《职员绩效考核成绩汇总表》，报 总经理签字确认； 3．《职员绩效考核成绩汇总表》经总经理签字确认后，由人力资源经理于每月 5 日前核算职员应 发薪酬，填制《薪酬发放表》、《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》报总经理审批； 4．经总经理审批的《薪酬发放表》、 《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》报集团人力 资源中心总监、计划财务中心总监审批； 5．人力资源经理依据确认后的《薪酬发放表》向计划财务部申领支票，并附《分部门薪酬汇总表》 及《职员个人所得税汇总表》； 6．人力资源经理每月 10 日前将支票及职员薪酬入帐明细报银行，计入职员个人帐户，同时发放 职员薪酬清单； 7．子公司《职员绩效考核成绩汇总表》于每月 8 日前报集团人力资源中心备案。 第十章 利润分享计划 第四十四条 集团根据年度经营情况以及职员年度绩效考核结果，将按比例执行利润分享计划。 （详见附件 7《公司利润分享计划实施细则》） 第十一章 财富俱乐部 第四十五条 集团为留住人才，激励职员，将推行财富俱乐部积分计划。（详见附件 8《公司财富 俱乐部管理实施细则》） 第十二章 附则 第四十六条 对于本制度未尽事宜，公司将另文规定，待下次修订时进行补充。 第四十七条 本制度各条款对公司所有职员进行公开，解释权归集团人力资源委员会。 第四十八条 本制度自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件： 1．公司任职薪金等级表 2．公司职位评估等级表 3．公司职员薪酬等级情况表 4．公司月度绩效奖金发放细则 5．、公司半年度绩效奖金发放细则 6．职员绩效考核成绩汇总表 7．公司利润分享计划实施细则 8．、公司财富俱乐部管理实施细则 9．职员薪酬等级确认表 1 10．职员薪酬等级确认表 2 附件 1 公司任职薪金等级表 职位等级 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 八级 E 300 400 550 D 320 430 C 340 B 九级 590 720 880 1100 1380 1750 460 630 770 950 1190 1500 1950 2360 360 490 670 820 1020 1280 1620 2150 2660 A 380 520 710 870 1090 1370 1740 2350 2960 S 400 550 750 920 1160 1460 1860 2550 3260 档差额 20 30 40 50 70 90 120 200 300 职位评估等级 1 2-3 4-5 6-10 11-13 14-16 17-18 19-21 22 薪酬档次 附件 2 公司职位评估结果 薪金 任职 等级 职级 9 22 集团职位 鸿运职位 城市职位 物业职位 航青职位 物业总经理 航青总经理 总裁 21 鸿运总经理 总工程师 20 房产职位 房产经理 计划财务总监 城市经理 人力资源总监 战略规划部总监 8 公司创新总经理 信息管理总监 19 副总经理 经营开发总监 副总经理 1 市场开发总监 经济法律总监 金融资本部经理 18 副总经理（营销） 副总经理 总工程师 总会计师 7 17 计划财务副总监 营销执行总监 人力资源副总监 规划设计部经理 信息管理副总监 工程部经理 销售总监 副总经理 2 项目监理总监 1 经营开发副总监 市场开发副总监 经济法律副总监 金融信贷部经理 薪酬绩效部经理 16 企业文化部经理 营销执行副总监 副总经理 信息资源部经理 战略规划部经理 15 项目监理总监 2 计划财务部经理 计划财务部经理 工程部经理 项目经理 1 信息管理部经理 工程部经理 销售部经理 计划财务部经理 经营部经理 销售部经理 客户服务部经理 预算合约部经理 客户服务部经理 计划财务部经理 销售部经理 预算合约部经理 策划总监 客户服务部总监 市政配套部经理 预算合约部经理 市场推广部经理 信息管理部经理 信息管理部经理 计划财务部经理 策划部经理 6 经营部经理 招聘培训部经理 工程部经理助理 工程部经理助理 拓展部经理 信息管理经理助理 销售经理助理 客户服务部经理助理 软件部经理 法律事务部经理 人力资源经理 客户服务经理助理 人力资源经理 市场研究部经理 规划设计部经理助理 人力资源经理 客户服务部经理 经营部经理助理 经营部经理助理 行政管理部经理 预算合约部经理助理 经营管理部经理 14 工程部经理助理 技术管理部经理 销售部经理助理 总裁秘书处经理 客户服务部经副总监 市场推广部经理助理 计划经营部经理 （续表） 薪金 任职 等级 职级 集团职位 鸿运职位 主管会计 土建工程师 房产职位 城市职位 航青职位 信息管理部经理 暖通工程师 13 物业职位 销售部经理 项目物业部经理 人力资源经理 5 各部门经理助理 室内工程师 12 土建工程师 项目经理 2 暖通工程师 项目工程部经理 信息管理部经理 电气工程师 11 总裁秘书 土建工程师 出纳 电气工程师 暖通工程师 人力资源主管 10 4 9 8 市政配套前期主管 总经理办公室主任 电气工程师 销售主管 项目客服主任 销售主管 客户服务主管 结构工程师 材料设备主管 客户服务主管 策划主管 规划开工主管 规划设计主管 市政配套主管 土地开发主管 公关活动主管 市政主管 编辑 车务主管 5 总监代表 信息管理部经理助理 计划经营部经理助理 内业工程师 预算工程师 美术编辑 网络维护主管 人力资源经理 工程监理部经理 招标主管 7 6 预决算工程师 客户服务主管 行政主管 策划员 项目保安主任 媒体关系主管 项目保洁主任 销售部行政主管 项目工程部主任 总务后勤协调 合同律师 安全文明施工主管 市政职员 平面设计主管 土建预算员 总经理办公室秘书 专业监理工程师 1 土建技术员 电气预算员 客户服务员 3 4 文档主管 档案资料主管 人力资源主管 行政主管 行政主管 文档主管 行政主管 销售员 信息主管 销售员 销售员 前台接待 内业主管 汽车司机 销售员 行政助理 3 2 2 1 1 内业资料员 信息录入员 档案主管 专业监理工程师 2 销售内勤 监理员 后勤司机 行政主管 前台接待 信息资料管理 附件 4 公司月度绩效奖金发放细则 一、宗旨 为了建立公司公平、公正、公开的月度绩效奖金发放方式，特制定本细则。 二、原则 1．月度绩效奖金的发放是在各级职员完成本职工作的基础上，对表现出色的职员进行激励的一 种手段。 2．职员月度绩效奖金取决于月度绩效考核成绩，职员月度绩效考核成绩依据本人《月度绩效规划 与评估表》和《相关行为评价表》。每月结束后 2 个工作日内，由其直接上级依据以上两表开展对职员的 月度绩效考核，人力资源部门根据考核成绩确定职员月度绩效奖金发放数额。 三、公司集团月度绩效奖金核算与发放程序 1．公司各级职员（职员、部门经理、副总经理、副总监）月度绩效考核每月一次，（详细内容请参 阅绩效考核手册）。 2．在每月前两个工作日，各级职员由直接上级经理完成对其上月绩效考核工作，将考核结果交 由人力资源部门，人力资源部门依据复核流程进行汇总复核，确认每位职员上月绩效考核最终成绩。 3．人力资源部门依据考核成绩，计算出每位职员上月度绩效奖金数额后，呈报集团总裁或集团 各子公司总经理复核及批示。 4．每月 5 日之前，集团总裁或集团各子公司总经理全部复核完毕，由人力资源部门制作出每位 职员上月绩效奖金，将核实后职员上月度绩效奖金数额填入薪酬发放表，交由计划财务部门发至职员 个人帐户。 四、职员月度绩效考核成绩与月度绩效奖金的关系 职员月度绩效奖金取决于职员在本职岗位上的月度绩效表现，职员月度绩效分为两大部分，分别 是《月度绩效规划与评估表》和《相关行为考核表》。通过相关公式计算后，得出每位职员个人月度绩效 考核总得分。不同的绩效考核得分对应不同的月度绩效奖金额度。 五、职员月度绩效考核的内容与时间 职员月度绩效考核的内容和时间详见《公司绩效考核管理手册》。 六、职员月度绩效总评得分与月度绩效奖金比例的关系： 1．职员月度绩效考核得分：职员绩效由直接上级通过月度绩效考核评价而定，见如下范例： 以某职员为例 第一部分 工作要项（占总权重 50%） 绩效计划阶段 序号 工作要项 （依据岗位职责） 衡量方法 考核阶段 指标 权重% 评分 加权分数 1 A 30% 4 1.2 2 B 20% 4 0.8 3 C 20% 5 1.0 4 D 20% 4 0.8 5 E 10% 2 0.2 100% 4.0 第二部分 关键相关工作行为（占总权重 50%） A 重要度 关键相关行为 1——客户服务意识 自我评价 B 经理评价 C 分数 （A×B） 3 分析与界定内外部客户的需求、坚守对客户的承诺 3 3 9 3 通过负起个人责任和优质客户服务给内外部客户留下印象 3 3 9 2 积极寻求客户反馈意见并改进、对内外部客户要求和需要反应迅速 5 4 8 3 与内外部客户建立一种真正的长期伙伴关系 3 3 9 小计 11 小计 35 A 重要度 关键相关行为 2——协作意识 自我评价 B 经理评价 C 分数 （A×B） 3 与团队成员齐心协力，分享信息 4 4 12 2 尊重他人，能与来自不同背景的成员良好合作 5 4 8 2 主动地鼓励与支持团队成员达到目标 4 4 8 3 善于利用团队成员的不同风格及特长以达到最大组织效能 3 4 12 小计 10 小计 40 A 重要度 关键相关行为 3——敬业意识 自我评价 B 经理评价 C 分数 （A×B） 3 建立和追求具挑战性的目标、优先考虑绩效因素 4 3 9 3 不受工作范围限制地倡导积极主动的工作态度 2 3 9 1 为保证任务的完成、愿意付出额外的时间和努力 3 4 4 2 坚守个人对工作的承诺，遇到困难坚持到底 4 5 10 小计 9 小计 32 A 重要度 关键相关行为 4——学习与创新精神 自我评价 B 经理评价 C 分数 （A×B） 2 依据集团与部门发展，设定自己提高与研修的目标，使自己的职业生涯配合集团与部 4 4 8 门人才发展战略 3 积极提出合理化建议，关注企业发展各个方面 4 3 9 3 按照计划与工作流程处理日常工作，用已证明有效的方式处理新的或不同的问题 4 4 12 3 消化学习优秀工作范例，转化为竞创优势 4 4 12 小计 11 小计 41 A 重要度 关键相关行为 5——注重成效 自我评价 B 经理评价 C 分数 （A×B） 3 在完成工作及解决问题上，表现出强烈的紧迫感，尽力如期完成任务，如遇到困难， 3 4 12 及时做出决定，以实现承诺 3 制定有挑战性目标，监督进度，始终瞄准目标，以达成目标成果 4 4 12 2 事前预想可能的困难，别人放弃时，仍寻找新方法解决 4 4 8 1 决定一种最适用的工作方法，尽可能利用手边的技术及资源 5 5 5 小计 9 小计 37 A 重要度 关键相关行为 6——诚信精神 自我评价 B 经理评价 C 分数 3 信守对社会、公司、客户、同事的承诺 4 4 （A×B） 12 3 言行一致 4 4 12 3 客观的介绍、评价、宣传公司产品与工作成果，行事公正与道德 4 4 12 3 客观公正地自我评价，勇于承担责任 4 4 12 小计 12 小计 48 重要度合 行为评价合计 计 62 233 相关行为评价加权分数=行为评价合计分数÷重要度合计分数=233÷62=3.75 综合评价分数=工作绩效评估加权分数×50%+相关行为评价加权分数×50%=4.0×50%+3.75×50%=3.87 2．职员月度整体绩效等级与奖金比例对应关系 职员月度绩效考核成绩（X） 奖金比例（A 为任职薪金的 3.38 倍） 优异（4.4＜X≤5.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 良好（4.0＜X≤4.4） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 合格（3.0＜X≤4.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 改进（2.6＜X≤3.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 处理（X≤2.6） 无月度绩效奖金 公式 1：绩效奖金系数=（职员绩效总得分+1）÷5 X=5 时绩效奖金为最高值 120%·A 3．部门绩效奖金总额服从部门计划预算，月度绩效奖金原则不能超过部门月度计划预算，如果部 门整体绩效考核成绩均在 4.4 分以上，集团经总裁批准，子公司经总经理批准，可在集团各中心内或 子公司整体内调配。 七、申诉 凡个人对直接上级所评定的绩效考核结果有异议，可呈请上一级经理，由上一级经理进行审核。申 诉期限为考核结果公布后一周，逾期不予受理。 八、附则 （一）各职员的考核成绩，经总经理复核后，若有异议，由人力资源经理返回考核主管，重新审核 绩效成绩，再呈批示。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件 5 公司半年度绩效奖金发放细则 一、宗旨 为了建立公司公平、公正、公开的半年度绩效奖金发放方式，特制定本细则。 二、原则 1．半年度绩效奖金的发放是在各级职员完成本职工作的基础上，对绩效表现出色的职员进行激 励的一种手段。 2．职员半年度绩效奖金取决于半年度绩效考核成绩，人力资源部门根据考核成绩确定职员半年 度绩效奖金发放数额。 三、集团半年度奖金核算与发放程序 1．集团各级职员（职员、部门经理、副总经理、副总监）半年度绩效考核每半年一次，详细内容请 参阅《公司绩效考核管理手册》。 2．在每年 7 月 10 日和次年 1 月 10 日之前，各级职员由直接上级经理完成对其半年度绩效考核工 作，将考核结果交由人力资源部门，人力资源部门依据复核流程进行汇总复核，确认每位职员半年度 绩效考核成绩。 3．人力资源部门依据考核成绩，计算出每位职员半年度绩效奖金数额后，呈报集团总裁或集团 各子公司总经理复核及批示。 4．每年 7 月 15 日和次年 1 月 15 日之前，集团总裁或集团各子公司总经理复核完毕，由人力资源 部门制作出每位职员半年度绩效奖金，核实后将职员半年度奖金数额填入薪酬发放表，交由计划财务 部门发至职员个人帐户。 四、职员半年度绩效考核成绩与半年度绩效奖金的关系 职员半年度绩效奖金取决于职员在本职岗位上的半年度绩效表现。通过相关公式计算后，得出每 位职员的半年度绩效考核总得分。不同的绩效考核得分对应不同的奖金额度。 五、职员半年度绩效考核的内容与时间 各级职员半年度绩效考核内容与时间详见《公司绩效考核管理手册》。 六、职员半年度绩效总评得分与半年度绩效奖金比例的关系 1、职员半年度绩效考核得分：职员个人绩效由直接上级通过半年度绩效考核评价而定，见如下范 例： 月度 1月 2月 3月 4月 5月 6月 考核内容 月度考核得分 工作要项 4.3 相关行为 4.2 工作要项 4.4 相关行为 4.3 工作要项 3.8 相关行为 4.5 工作要项 4.25 相关行为 4.10 工作要项 4.5 相关行为 4.1 工作要项 4.3 相关行为 4.3 半年度考核综合得分 2．职员半年度总体绩效考核得分与半年度绩效奖金比例对应关系 月度综合考核得分 4.25 4.35 4.15 4.17 4.3 4.3 4.25 职员半年度绩效考核成绩（X） 奖金比例（A 为任职薪金的 1.07 倍） 优异（4.4＜X≤5.0） 绩效奖金系数·A（按公式 2 计算） 良好（4.0＜X≤4.4） 绩效奖金系数·A（按公式 2 计算） 合格（3.0＜X≤4.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 改进（2.6＜X≤3.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 处理（X≤2.6） 无月半年度绩效奖金 公式 1：绩效奖金系数=（职员绩效总得分+1）/5 公式 2：绩效奖金系数=（职员绩效总得分-2）/2 X=5 时绩效奖金为最高值 150%·A 3．部门绩效奖金总额服从部门计划预算，半年度绩效奖金原则不能超过半年度计划预算，如果 部门半年度整体绩效考核成绩均在 4.4 分以上，集团经总裁批准，子公司经总经理批准，可在集团各 中心内或子公司整体内调配。 七、对不同绩效等级职员的奖励方案 本着奖励与惩罚相结合，物质激励与精神激励并重的思想，根据集团半年度绩效评定结果，针对 不同绩效等级职员采用不同的激励或惩罚手段。 绩效总评分 激励与惩罚 绩效等级 物质激励与惩罚 1．超额半年度奖金（最高值为 150%） 4.4～4.5 优异 2．通过公开竟聘、择优提职 3．加薪晋档 4．列入财富俱乐部加分要项 1．半年全额奖金的 100%起 4.0～4.4 良好 2．人力资源委员会决策加薪晋档 3．优先考虑列入财富俱乐部加分要项 精神激励与惩罚 1．请家属参加公司荣誉 活动 2．荣誉表彰 1． 集团表彰 2． 精神奖励 3.0～4.0 合格 半年全额奖金按对应关系递减 培训 2.6～3.0 改进 半年全额奖金按对应关系递减 请家属参加集团活动 ＜2.6 处理 1．无奖金 限 期改进 ，如未有 良好 2．降低薪酬档次 转变者辞退 八、申诉 凡个人对直接上级所评定的绩效考核分数有异议，可呈请上一级经理，由上一级经理进行调查， 申诉日期限于考核结果公布后一周内进行申诉，逾期不予受理。 九、附则 （一）各职员的考核成绩，经总经理复核后，若有异议，由人力资源经理返回考核主管，重新审核 绩效成绩，再呈批示。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件 6 职员绩效考核成绩汇总表 序号 合计 制表人： 姓 名 —— 部 门 —— 制表日期： 职 位 工作绩效评估 相关行为评估加 加权分数 权分数 —— 审核人（总经理/总监）： 综合得分 备 注 附件 7 公司利润分享计划实施细则 一、宗旨 为了鼓励公司集团各职能中心与各子公司在一个财政年度内的优异表现，集团各中心和各子公司 全体职员将享受公平、公正的年度利润分享计划。 本细则所谓的利润，是指在一个财政年度结束后，集团和各子公司根据董事会年度经营目标的绩 效考核决议，划拨出一定比例的利润总额，此总额将作为集团和各子公司全体职员年度利润分享的依 据。 所谓利润分享，是指集团和各子公司全体职员将依据本岗位职位评估的价值与本人年度绩效考核 总评成绩两项条件，参与利润的分享。 二、原则 1．集团和各子公司利润分享是公司集团与各子公司全体职员在完成集团下达年度任务的基础上 ， 对有着更为出色表现的超额绩效的激励手段。 2．利润分享体现集团和各子公司全体职员与管理团队整体经营意识，以鼓励全体职员的优异表 现。 3．集团和各子公司每个职员将依据职位评估的结果与本人年度绩效考核总评成绩参与利润分享 ， 以确定本人具体可分享利润总额。 三、集团和各子公司年度利润分享实施方法 1．集团和各子公司年度可分享利润总额的确定 集团和各子公司年度可分享利润总额是根据集团和各子公司年度董事会绩效目标决议确定，在财 政年度结束后，按集团和各子公司年度销售额的一定比例作为集团和各子公司年度利润分享的总额。 完成任务、超额完成任务均有不同的利润分享比例，未完成任务不执行利润分享计划。 2．利润总额如何分配 集团和各子公司年度利润总额确定以后，其中 20%作为总经理（总监）基金，可由总经理（总 监）提前支取，依据集团薪酬发放流程，以“背对背”形式自由调配职员薪酬；其余 80%将依据集团 和各子公司职位评估结果与职员年度绩效考核总评成绩于每年年末进行分配，具体如下。 依据职位评估结果确认每一岗位年度可分配利润总额基数（按照集团新的薪酬制度与职位评估结 果） 例如：集团某子公司按董事会奖励方案，如完成年度目标，利润分享总额为 300 万元。 月度薪酬 岗位数 任职薪金 1级 2 400 3190 38280 30624 2级 4 490 3602 43224 34579.2 3级 4 590 4060 48720 38976 4级 9 720 4656 55872 44697.6 5级 3 880 5388 64656 51724.8 6级 19 1190 6808 81696 65356.8 7级 4 1460 8164 97968 78374.4 8级 1 2200 11573 138876 111100.8 （包括津贴补助） 某子公司年度薪酬总额 年度总薪酬 各岗位利润分享基数 职级 （年度薪酬总额×80%） 378 万 某子公司年度利润分享总额 300 利润分享系数 300/378=80% 依据职位评估结果，每位职员都处于某一职级，将个人岗位年度总报酬乘以 80%，即为本人年度 可分享利润总额基数。 依据年度绩效考核确认每位职员年度可分享利润具体比例。 范例：某部门经理 职级 6 级 任职薪金 6C 1190 元 年度总薪酬 81696 公司年度可分享利润总额为 300 万元 利润分享系数=300/378=80% 本岗位可分配利润总额基数=年度总薪酬×80%=65356.8 元 如该经理年度绩效考核成绩为优秀： 年度利润基数=150%×65356.8=98035.2 元 四、职员年度利润分享总额的分配体系 职员的年度利润分享取决于个人绩效表现、部门绩效表现、与公司整体绩效表现，由于各岗位工作 特性不同，其中三项表现所占权重不同。 具体比例见以下表格： 利润分享总额的权重关系 岗位 个人绩效得分 直接所属部门绩效得分 公司整体绩效得分 总计 副总经理 60% 0 40% 100% 部门经理 70% 0 30% 100% 职员 80% 10% 10% 100% 五、职员年度绩效总得分的确认 1．该职员年度绩效总得分由 3 部分组成：本人绩效、部门绩效和公司绩效。 2．部门绩效得分：部门绩效是职员上级经理年度策略性目标得分。 3．公司整体绩效：在财政年度经营结束后，由计划财务中心提出，由集团人力资源委员会确认 的绩效达成率。 4．个人参与利润分享的总体年度绩效总得分 =职员个体绩效得分×个人权重+部门绩效得分×部 门权重+公司整体绩效得分×公司权重 例如，某职员： 绩效考核成绩 所占权重 加权得分 职员 4.25 80% 3.40 部门 4.05 10% 0.40 公司 3.8 10% 0.38 职员年度绩效考核总得分 4.18 5．职员年度绩效评等约束： 年末考核作业时，依部门职员个人年度绩效考核总点值予以评等。（详见公司考核制度） 6．职员年度总体绩效等级与利润分享比例对应关系 职员年度总绩效等级（X 为职员绩效成绩） 利润分享比例（A 为本职位利润分享基数） 优异（4.4＜X≤5.0） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 良好（4.0＜X≤4.4） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 合格（3.0＜X≤4.0） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 改进（2.6＜X≤3.0） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 处理（X≤2.6） 无 公式 2：利润分享系数=（职员绩效总得分-2）/2 X=5 时利润分享为最高值 150%·A 六、申诉 凡个人对直接上级所评定的绩效考核分数有异议，可呈请上一级经理，由上一级经理进行复核。 申诉日期限于考核成绩结束后一周内，逾期不予受理。 七、附则 （一）各职员的考核成绩，经总监、总经理复核后，若有异议者，由人力资源部门返回考核主管， 重新审核绩效成绩，再呈批示。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件 8 公司财富俱乐部管理实施细则 一、宗旨 1．为了提升公司整体竞争力，激励优秀人才为企业作贡献，建立健全企业文化，完善集团各项 管理制度，提高职员工作效率，集团以鼓励先进，激发职员潜在能力与工作激情为宗旨，达成职员与 企业共同发展、共同进步的目的。 2．本制度所谓的财富，既包括物质财富的回报，同时还包括职员职业生涯成长与在集团经营管 理单位的提升和精神回报，使最优秀的人才能在集团得到最大限度的发展、成长。 3．集团财富俱乐部追求的目标是让公司成为礼聘人才、创造人才、开发人才资源的行业领导型企 业。 二、原则 1．鼓励先进，激励与创造杰出人才。 2．对为集团做出贡献的职员给予公平、公正，竞争性回报。 3．对集团文化认同与绩效实现两方面并重，集团认同的优秀人才一定是即能认同与发扬公司企 业文化，同时又能有杰出的绩效表现的员工。 4．本着将职员的职业生涯发展与人生事业梦想与集团公司高速成长机密结合的指导思想。 三、集团财富俱乐部操作方法 1．财富积分与财富回报 财富俱乐部采用财富积分的方式来鼓励优秀职员获得财富回报，每年集团在经营管理过程中都会 评选出各类表现优异的职员，集团将针对职员的优异表现给予相应的表彰与奖励，这些表彰与奖励将 对应不同的财富积分，当职员的财富积分达到一定额度后，即可向集团申请财富回报，集团将在统一 的时间，对财富积分达到一定额度的职员兑现财富回报。 2．财富积分与财富回报关系 财富俱乐部 职员财富回报 职员财富积分 现金部分 表彰与职业生涯成长部分 50 20 万元 在职教育培训、 60 30 万元 国外旅游、 70 45 万元 特殊表彰（如白金 LOGO 等）、 86 68 万元 入选公司名人录、 100 100 万元 名誉董事 职员在财富积分达到一定程度后，除了大额的现金回报以外，集团将通 过各种形式给予职员表彰与职业生涯成长支持 3．财富积分方法 所有集团正式聘用的职员都是财富俱乐部成员，每年年初集团都会公布下一年度财富积分计划， 在财富积分计划中集团会设立若干奖项，集团所有职员都可以通过优异的表现获得这些奖项。各奖项 对应不同的财富积分，当职员的财富积分达到某一积分等级时，即可向集团申请财富兑现，财富兑现 后分数将继续累计。 以下是集团常设积分奖项，除此之外，集团将在每一财年开始时公布一些新的财富积分奖项。 财富积分分类 奖项等级 积分项目 积分额度 备注 钻石级财富奖项 公司奖 11 评奖细则请参阅集团《公 铂金级财富奖项 黄金级财富奖项 年度优秀工作者 5 见义勇为获得社会嘉奖 6 经营管理杰出贡献奖 6 千里马奖 6 企业文化建设杰出贡献奖 6 先进工作者 4 非销售人员销售业绩达到 450 万元 4 年度全勤奖 4 合理化建议奖一等奖 2 司先进集体与先进个人 年度销售冠军奖 2 奖励细则》及相关奖励细 战略拓展奖 2 则 技术创新奖 2 管理创新奖 2 集团品牌贡献奖 2 最佳企业文化实践奖 1 文化活动优秀奖 1 优秀撰稿人 1 教育奖 爱车模范奖 1 2 4 1 4．财富回报细则 财富回报是正式回报优秀职员的时间，每年集团都将在（公司纪念日）召开财富回报大会，颁布 财富积分情况，并正式兑现财富方案。凡有资格领取财富各种奖项的职员，可以提前一个月申请财富 兑现，财富兑现要符合以下条件： 积分必须达到 50 分方可第一次提出财富领取申请。 财富领取以财富积分下限为标准：比如某职员财富积分达到 57 分，他只能领取 50 分的财富奖项， 财富兑现后，本人积分继续有效，自动累计，当本人积分达到更高一级时，可申请领取差额部分奖励。 5．财富积分评奖细则（略） 四、附则 （一）本制度解释权属公司人力资源委员会，凡有对本制度不明确的职员可以到集团人力资源中心， 由中心负责人阐明解释。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日起执行 附件 9-1 职员薪酬等级确认表 1 单位； 姓名 所在部门 □初次定级 入职时间： 职位： □职位调整 调整时间： ； ；薪酬等级 。 ； 确 原职位： ；薪酬等级 。 现职位： ；薪酬等级 。 认 内 □其它 容 人力资源经理： 日期： 部门经理 意 见 总经理/ 总监 意 见 人力资源 中心总监 意 见 总裁意见 此表适用于集团资源及公司薪酬等级在 7 级（含 7 级）以上职员薪酬确认。 附件 9-2 职员薪酬等级确认表 2 单位； 姓名 所在部门 □初次定级 入职时间： 职位： 确 □职位调整 认 内 容 调整时间： ； ；薪酬等级 。 ； 原职位： ；薪酬等级 。 现职位： ；薪酬等级 。 □其它 人力资源经理： 日期： 部门经理 意 见 总经理 意 见 此表适用于子公司薪酬等级在 7 级（含 7 级）以下职员薪酬确认。 此表确认后报人力资源中心备案。
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业绩考核登记表
个人业绩考核登记表 一、成果 国家三大奖 获 奖 特级 (奖数/位次) 一等 (奖数/位次) 二等 (奖数/位次) 三等 (奖数/位次) 说明： 论 文 、 报 告 折算成论文（报告）小计： SCI、EI SCIE、一级学报 国内核心 工程、产业 化项目报告 第一作者 (篇数) 说明： 论文（报告）小计： 著作 专 著 编著、译著 第一完成人 说明： 专 利 省部级奖 折算成论文（报告）小计： 完成发明专利项数 其他专利（软件登记） 第一完成人 说明： 折算成论文（报告）小计： 二、经费 项目 到位课题经费 经费 说明 课题经费小计： 三、总计：论文 SCI 或 EI（重大报告） 篇；SCIE（EI 会议论文）或一级学报（重要 报告） 篇；核心刊物（一般报告） 篇。经费 万。 填 报 人（签章） 部门负责人（签章） 团队业绩考核登记表 一、成果 填表日期： 年 月 日 国家三大奖 获 奖 特级 (奖数/位次) 一等 (奖数/位次) 二等 (奖数/位次) 三等 (奖数/位次) 说明： 论 文 、 报 告 折算成论文（报告）小计： SCI、EI SCIE、一级学报 国内核心 工程、产业 化项目报告 第一作者 (篇数) 说明： 论文（报告）小计： 著作 专 著 编著、译著 第一完成人 说明： 专 利 省部级奖 折算成论文（报告）小计： 完成发明专利项数 其他专利（软件登记） 第一完成人 说明： 折算成论文（报告）小计： 二、经费 项目 到位课题经费 经费 说明 课题经费小计： 三、总计：论文 SCI 或 EI（重大报告） 篇；SCIE（EI 会议论文）或一级学报（重要 报告） 篇；核心刊物（一般报告） 篇。经费 万。 填 报 人（签章） 团队负责人（签章） 部门负责人（签章）
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绩效管理-绩效考核的案例
绩 效 管 理 绩效考核的案例 * 案例一： 员工 ×× ，在部门 工作近半年来，工作、学习都 较努力，主管及周围的同事们 都反映该员工工作认真，但也 有认为该员工的绩效较差，比 起一起进公司的其它人进步较 慢。 * * * 案例一： 员工 ×× 的绩效差 有一些客观原因，如目前工作 与所学专业不对口，或能力在 本职工作中没有发挥出来等等。 但绩效差是一个 不争的事实。因此员工 ×× 的 主管对他的绩效评价为 D 。 员工觉得很委屈，认为自己认 真工作，努力学习，虽然没有 做出什么工作成绩，但考评成 绩至少可以得 C 吧。 * * * 案例启示： 这是一个在考评中 关注行为和产出的问题，员工 ×× 的主管能够抓住绩效考核 主要是看员工 ×× 的绩效这一 重点，对员工的工作进行评价， 较好地体现了绩效考评的目的。 同时，经过分析绩 效不足的客观原因，再结合员 工本人的特点，选择一个更合 适的岗位，这对员工本身的发 展也非常有利。 * * * 案例启示： 但员工的主管需要 注意的是，指出员工工作上的 不足，不是只在每次的季度考 核中才进行的，主管要在日常 工作中，随时发现员工工作上 的不足之处，随时给予纠正和 指导，才能更好地体现绩效， 改进考评，“主要是提高员工 绩效”这一目的。 * * * 绩效的涵义 所谓绩效，简单 地讲就是指事物运动过程（狭 义上：业务运作过程）中所表 现出的状态或结果，它包含质 和量两方面的规定，可以通过 定性和定量两种方式进行描述 和反映，最终通过客观的考核 和主观的评估等评价方式表现 出来。 * * * 绩效考核的理念 ◆ 一、绩效是行为和产出的综合 （以结果为导向，以改进为目 的）。 ◆ 二、横向的比较和评价，绩效 表现应符合岗位职责的要求。 ◆ 三、融入部门日常工作，强调 双向沟通的制度化和规范化 * * * 绩效考核的目的： A 、考核的目的不仅仅是为了 奖惩，奖惩只不过是强化考核 功能的手段； B 、考核的目的不仅仅是为了 调整员工的待遇，调整待遇是 对员工价值不断开发的再确认； C 、考核的根本目的是为了不 断提高员工的职业能力和改进 工作绩效，提高员工在工作中 的主动性和有效性； * * * 绩效考核的目的： D 、考核不仅仅是真对员工的、 而更重要是针对管理者的，因 为： • 考核是直线管理者不可推卸 的责任，因为员工的绩效就是 他自己的绩效。 • 认真组织考核不仅体现了管 理者对员工自身和组织的负责 精神，而且反映了管理者自己 工作态度。 * * * 绩效考核适用范围 适用范围：绩效考 核适用于除总经理（经理）外 的各职能部门、事业部、分支 机构全体员工。 * * * 考核责任人 * * * 考核类型 一、常设考核： 即时考核、月度考核 季度考核、年度考核 二、专业考核： 转正考核、调岗考核 晋升考核、加减薪酬考 核 * * * 考核阶段 第一阶段：绩效监督阶段 1 、即时考核记录 2 、关健事件记录 第二阶段：绩效考核阶段 1 、即时考核 2 、月度考核 3 、季度考核 4 、年度考核 第三阶段：绩效管理阶段 ★ 即指绩效考核结果运用 * * 绩效评价程序 依据企业经营目标确定绩效考核的目标 建立工作期望 制订绩效考核指标（ KPI 指标 ） 设计绩效考核体系 进行绩效考核前培训 进行绩效考核 进行绩效面谈 绩效结果审核与公布 制定绩效改进计划 绩效改进指导 绩效考核结果运用 * * * 绩效考核结果运用 一、人力资源规划： 通过考核，为各单 位提供整体人力资源质量优势 程度的确切情况，获得所有人 员晋升和发展潜力的数据，以 便为本单位的未来发展制定人 力资源规划。 二、招聘和选择： 根据绩效考核结果 的分析，可以确认采用何种人 才测评工具和人才评价标准作 为招聘和选拔员工时使用，以 便提高绩效的预策效度，提高 招聘的质量并降低招聘成本， 如知识、经验和技能性格及其 它心理品质。 * * * 绩效考核结果运用 三、人力资源开发： 根据绩效评价的 结果，分别制定员工在培训和 发展方面的特定需要，以便最 大限度地发展他们的优点，使 缺点最小化，实现提高培训效 果。降低培训成本，实现适才 适用，在实现各单位经营目标 的同时，帮助员工发展和执行 他们的职业生涯规划。 四、报酬方案的设计与调整 绩效评价的结果为 报酬的合理化提供决策的基础， 使得报酬体系更加公平化、客 观化、并具有良好的激励作用。 * * * 绩效考核结果运用 五、正确处理员工内部关系： 坦率公平的绩效 评价，为员工在提薪、奖惩、 晋升、降级、调动、辞退等重 要人力资源管理方面提供公平、 客观的数据，从而减速少人为 不确定因素对管理的影响，因 而能够保持各单位内部员工的 相互关系于可靠的基础之上。 * * * 绩效考核结果运用 六、对员工潜在能力的认识： 员工潜在能力的状 况是各单位预策员工未来工作 绩效的重要方面。各单位的未 来发展，在很大程度上依赖员 工的潜在能力，现实绩效与员 工现实能力相关，而未来绩效 往往取决于组织中员工的潜在 能力。 * * * 绩效考核注意事项 1 、严格遵守中航集团，公司及各单 位制定的各项规章制度，包括员 工手册、行为规范、考核标准等。 2 、按照岗位要求，努力做好本职工 作。 3 、发扬 CPM 团队协作的优良传统， 协助其它部门和单位开展工作。 4 、服从上级领导，具备顾全大局的 意识。 5 、具备成本节约意识，自觉控制成 本开支。 6 、被考核人对考核结果不服或有重 大异议经过与考核人面谈后仍然 不服，可以在事后尽快以书面形 式向公司经理部申诉。 * *
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XX公司薪酬设计方案（全面）
★机密 摩比天线技术（深圳）有限公司 薪酬设计方案 二零零 年 月 目 录 第一章 总则............................................................................................1 第二章 工资总额....................................................................................2 第三章 薪酬体系....................................................................................3 第四章 薪酬结构....................................................................................4 第五章 年薪制........................................................................................8 第六章 岗位绩效工资制......................................................................10 第七章 提成工资制..............................................................................13 第八章 工资调整..................................................................................16 第九章 工资特区..................................................................................17 第十章 其它奖项..................................................................................18 第十一章 附则......................................................................................19 附件一 摩比天线岗位等级分布图........................................................21 附件二 岗位薪级工资标准表................................................................22 附件三 住房补贴标准............................................................................23 附件四 岗位浮动工资试算表................................................................24 附件五：薪酬发放流程..........................................................................27 I 第一章 总则 第一条 目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做 出的业绩给予合理的回报和激励。即： （一） 使薪酬与岗位价值紧密结合； （二） 使薪酬与员工业绩紧密结合； （三） 使薪酬与公司的发展有效结合起来。 第二条 适用范围 凡摩比天线技术（深圳）有限公司（以下简称摩比公司）的各级从业人员(除 工人岗员工)，除人事行政部另行的专案方式处理者外均依本方案实施。 第三条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发 展的原则： 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。在薪酬结构调 整的同时，根据市场薪资水平的调查，对于市场水平差距较大的岗位薪酬水平有 一定幅度的提高，使摩比公司的薪酬水平具有一定的市场竞争力。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励 性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，开放不同薪酬通道，使不同岗位 的员工有同等的晋级机会。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的 增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工 资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续 发展。 第四条 依据 薪酬分配的主要依据是：岗位价值、个人能力素质和业绩贡献，并参考深圳市 社会平均工资水平和行业平均水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平。 第五条 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 1 第二章 第六条 工资总额 摩比公司在实行工效挂钩的基础上，对薪酬总额进行控制。每年 薪酬总额不能超过营业收入的 15%。 第七条 人事行政部根据本年度的营业收入、薪酬总额以及下一年度的经 营计划，对各职系中各职等和薪档的岗薪基数和奖金基数进行调整和确定；通过 对下一年度各职等和薪档人数的预计，做出下一年度的薪酬预算，包括基本工资 加岗位浮动工资的总额和奖金总额。 第八条 薪酬预算报经摩比公司薪酬与考核委员会审核并经董事长批准 后执行。 为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人事行政部应于每月初将上月摩比公 司实际薪酬发放情况汇总上报。 2 第三章 薪酬体系 第九条 公司员工分成 2 个职系，分别为管理职系和专业技术职系。针对这 2 个职系，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制； 与年度绩效、季度绩效相关的岗位绩效工资制；与销售业绩相关的提成工资制。 第十条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进 行评估并发放相应的薪酬，对象为大区总经理。 第十一条 实行岗位绩效工资制的员工是公司内从事例行工作且非销售业务 的员工，包括管理职系（除大区总经理）和专业技术职系的员工。 第十二条 实行提成工资制的员工是各销售区域的区域经理和中兴销售部的 部长和客户经理。 第十三条 特聘人员的薪酬参见第九章工资特区的有关规定。 3 第四章 第十四条 薪酬结构 摩比公司员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗 位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。 （一） 基本工资，主要考虑深圳市最低基本生活费、行业收入水平和员工所在 的岗位确定，是收入中的固定工资单元。 （二） 岗位浮动工资，从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献， 由岗位性质和工作内容上的差异确定，是与考核结果挂钩的的浮动工资单元。在工 作分析与岗位评估的基础上，根据对岗位的责任、任职人员的能力素质、岗位特性 和环境优劣等方面的评估结果，作为确定岗位浮动工资等级的依据，在职系内岗 位分等、等内分级、一岗多薪的方式确定员工的岗位浮动工资等级，充分体现各岗 位对本企业经营贡献的价值差异。 （三） 奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元， 包括年度奖金、研发年终奖、单项奖及其它形式。 （四） 住房补贴，是摩比公司正式在册员工所能享受到住房福利待遇。 （五） 其它补贴，是摩比公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇，包括 一般福利补贴、保险、劳保、津贴等。 第十五条 基本工资 基本工资是收入中的固定工资单元，与所在岗位的岗位浮动工资数额相等。 第十六条 确定岗位浮动工资的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （三） 针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 第十七条 岗位浮动工资的晋升通道 为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为管理职 系和技术职系，员工可以通过两条不同的通道进行晋升。 1）管理职系：涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位，分为事务岗位、 中层管理岗位和高层管理岗位； 2）技术职系：涵盖主要从事产品研发、生产、工艺、质量等技术性较强的工作 岗位，分为技术员、助理工程师、工程师、高级工程师和主任级高工。 第十八条 员工初始岗位浮动工资等级的确定 4 （一） 岗位分等级分档。依据岗位评价结果，在最低分 201 分和最高分 1000 分 之间共划分出 16 个等级，每一级又划为 5 档。 （二） 按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系将 各个岗位对应到相应类别的等级档次上，形成《附件一：岗位等级分布图》、 《附件 二： 岗位薪级工资标准表》。 （三） 各岗位的岗位浮动工资初始等级确定原则：不考虑职务因素，岗位相 同，岗位浮动工资相同。 （四） 岗位浮动工资的调整：新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。 个体调整根据年度考核结果和员工的聘任职务等级来决定岗位浮动工资的具体等 级，不再考虑外在的职务等级。具体参见第八章。 第十九条 奖金 包括年度奖金、研发年终奖和单项奖等形式。 （一） 年度奖金与摩比公司年度经营情况、年度考核结果挂钩，是在摩比公司 取得一定的整体经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象是公司高管层、职能 部门、制造系统部门和市场管理部门员工。公司高层包括总裁、副总裁、财务总监、 制造事业部总经理/副总经理，职能部门包括企划部、人事行政部、财务部；制造系 统部门包括生产部、采购部、质量部、工艺及可靠性部和仓储部；市场管理部门包括 市场管理部和客户服务部。 （二） 研发年终奖主要针对产品事业部。对象包括天线事业部总经理、无源器 件事业部总经理、天线研发一部部长、天线研发二部部长、无源器件研发部部长以及 研发项目经理和研发项目组成员。对于不同类别的天线、无源器件项目（产品）， 为鼓励部门/团队完成任务、达成目标，公司将在年末对部门/团队承担研发任务的 产品和项目设立研发年终奖金，奖励对象是整体部门/团队，以鼓励部门/团队为营 销部门、客户提供有效支持和服务时集思广益、勇于创新。 （三） 单项奖 单项奖包括销售单项奖、研发单项奖和总裁奖励基金设立的其他单项奖，奖励 对象分别是销售系统、研发系统和全公司范围。 第二十条 住房补贴 住房补贴，是摩比公司正式在册员工所能享受到住房福利待遇。具体的标准因 员工岗位浮动工资的级别各异，详细参见附件三《住房补贴标准》。 5 第二十一条 其它补贴 其它补贴=福利补贴 +医疗保险＋失业保险+ 养老保险＋工伤保险＋商业保险 ＋带薪休假 （一） 为吸引和留住优秀人才，增强摩比公司的凝聚力，摩比公司为员工提 供优厚的福利待遇，包括劳保、降温费、午餐等方面的（津）补贴以及公司或部门 在各个重大节日期间发放的过节费和其他实物形式的收入。 表 1：福利性补贴一览表 福利性补贴项 劳保津贴 （元/季度） 补贴金额（元/月） 降温费（元/月） （1、11、12 月除 90 外） 30 午餐补贴 （元/月） 345 注：具体标准及其变化以摩比公司相关政策规定为准 （二）医疗保险：由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 深圳市相关政策。 （三）失业保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和摩 比公司相关政策。 （四） 养老保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和摩 比公司相关政策。 （五） 工伤保险：由公司承担。具体数额参见国家有关规定。 （六）商业保险：由公司与员工各承担一部分。具体品种和数额参见国家有关 规定和摩比公司相关政策。 （七）带薪休假：在公司工作满一整年的员工，可以享受 7 天的带薪年假。为 使员工能有充分的休息时间，提取年假每次应在 1 天或以上；年假提取时应提前两 天申请方为有效；因部门认为工作需要而年内无休假时，在年终按劳动法规定的 假日加班计算薪金，计算方法为月度（基本工资＋岗位浮动工资）/22.5×（未休 年假天数）；如属员工本人自动放弃者，公司不作任何补偿。 第二十二条 考核对于薪酬的影响 考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位浮动工资；年 度考核影响员工的年度奖金分配和岗位浮动工资等级的晋级或者降级。考核结果表 现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核系数，考核结果与考核 系数的对应关系如下： 6 （一）个人考核系数 表2 个人评定等级与考核系数对应表 等级 A A- B+ B B- C D 个人考核系数 1.2 1.1 1.05 1 0.95 0.7 0.3 （二）部门考核系数 表 3 部门评定等级与考核系数对应表 等级 A A- B+ B B- C D 部门考核系数 1.2 1.1 1.05 1 0.95 0.8 0.6 7 第五章 年薪制 第二十三条 年薪制的目的 为了提高公司的经营管理水平，完善对公司高层管理人员的激励和约束机制， 充分调动这些员工的积极性与主动性，公司对部分员工实行年薪制。 第二十四条 年薪制的适用范围 目前年薪制适用公司各大区总经理。根据公司具体情况再扩大实行年薪制的范 围。 第二十五条 年薪制的收入结构 收入整体构成 =∑月度工资+ 年底年薪补足 其中： 月度工资＝[（年薪总额×30%）/12]×季度考核得分系数+ 其它补贴 第二十六条 年薪总额确定 年薪总额由营销副总裁提出初步方案，由公司总裁办公会议研究后确定，年 底根据业绩完成情况，按考核结果发放。 表 4 大区总经理年薪档级一览表 档级 1档 2档 3档 4档 5档 年薪总额(万元) 26 30 34 38 42 年薪分为 5 档，新任职的大区总经理从岗位对应的最低一档起薪。出色完成考 核目标者，在综合考虑公司发展、外部环境变化等因素基础上，经总裁办公会讨论 批准，可晋升一档。 第二十七条 年底年薪补足 年底年薪补足是根据考核指标完成情况决定的年薪总额扣除月收入后的部分。 年底年薪补足 =（年薪总额基数-全年 12 个月收入）×年薪调整系数 年薪调整系数是根据年度考核得分情况确定： 表 5 大区总经理年薪调整系数表 年度考核得分 60 以下 [60，80﴿ [80，100﴿ 100 (100，150 ] 150 以上 年薪调整系数 0 0.5 0.7 1 1.2 1.3 第二十八条 年薪制收入的支付 总收入中，月收入部分按月计算。扣除月收入的剩余部分，年底根据考核指标 8 完成情况计算，下年初考核发放。 9 第六章 岗位绩效工资制 第二十九条 岗位绩效工资制的适用范围 岗位绩效工资制适用于除实行年薪制和提成工资制以外的其他职能部门员工。 第三十条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 岗位浮动工资 + 年度奖金 + 住房补贴+ 其它补贴 实发岗位浮动工资与员工每季度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工 在当前岗位水平上的绩效产出。绩效工资按上季度考核得分进行计算，每季度各月 岗位浮动工资与上季度考核系数挂钩。具体计算办法如下： 总裁、副总裁： 当月实发工资 =基本工资+ 岗位浮动工资+ 住房补贴+ 其它补贴 事业部总经理、副总经理： 当月实发岗位浮动工资 =岗位浮动工资×（上季度个人季度考核得分/100） 各部门部长 当月实发岗位浮动工资 =岗位浮动工资 ×上季度部门季度考核系数 其他实行岗位绩效工资制员工： 岗位浮动工资 ×（上季度个人季度考核系数×70%＋上季度部门季度考核系 数×30%） 其中，季度考核系数定义详见表 2 和表 3。 第三十一条 年度奖金 年度奖金 =个人年度基本工资和岗位浮动工资总额 ×责任系数× 公司效益 系数×（部门年度考核系数×30%＋个人年度考核系数×70%） 其中： 责任系数：体现员工的责任风险，具体分布见表 6： 表 6 责任系数一览表 职位 责任系数 总裁、副总裁、 制造事业部 正/副总经理 财务总监 2.0 1.5 部长 工艺项目经理 一般员工 1.2 1 0.8 公司效益系数：依据公司年度完成各项经营指标（年初制定）的实际情况进 行核定。 第三十二条 研发年终奖 研发年终奖金以事业部为单位提取，由事业部总经理根据下属部门和项目组 10 年度内承担的项目（产品）研发任务以及具体表现经考核后进行二次分配。 按照各研发事业部承担的产品和项目的不同，根据全年由该产品和项目带来 的有效值，按照一定的奖金提取比例系数提取作为研发年终奖金，由公司分别计 算出天线和无源器件事业部的研发年终奖金总额。在事业部内部，由事业部总经理 研发部部长、项目经理逐层向下分解。事业部和研发部门分配的依据和原则主要是 承担产品和项目任务的完成情况、产品对公司业绩的支撑力度、产品研发的难度系 数，项目组内部分配的依据和原则是员工年度和各季度的考核得分结果。 事业部总经理对于部门之间的奖金分配提出方案，经研发制造副总裁批准后 执行；研发部长与各项目经理协商，对于项目组之间以及项目组内部员工之间的 奖金分配提出方案，经事业部总经理批准后执行。 各研发事业部有效值＝项目（产品）当期销售收入－直接材料计划采购价－ 本事业部研发成本和费用 研发事业部研发年终奖基数＝项目（产品）的有效值×提取比例 项目（产品）奖金提取比例＝a％（待定）（3%） 第三十三条 研发单项奖 （一） 产品研发奖 为鼓励项目（产品）的研发，由天线事业部和无源器件事业部分别在本部门 内部进行产品评比，公司对符合以下任一条件的项目（产品），奖励承担研发任 务的项目组 1 万元： 1、产品的毛利润率在公司同类产品（天线、无源器件）中最高，且该产品当年 销售收入达到 100 万元以上。 2、产品的当年销售有效值在公司同类产品（天线、无源器件）中最高； 在全公司范围内进行产品评比，公司对符合以下任一条件的项目（产品）， 奖励承担研发任务的项目组 2 万元： 1、产品的毛利润率在公司所有产品中最高，且当年销售收入达到 200 万元以 上。 2、产品当年的销售有效值在公司所有产品中最高。 注：某一项目（产品）的毛利润率＝【项目（产品）当期销售收入－直接材料计划采购价 －制造费用】÷项目（产品）当期销售收入 （二） 技术难度奖 1.5 万 11 对于当年所有的新产品研发项目，由技术委员会根据项目的技术难度、技术的 前瞻性和先进性、项目的市场前景以及项目对公司的重要性综合评定，按照实际得 分评比出一项技术难度奖，奖励承担研发任务的项目组 1.5 万元。 12 第七章 提成工资制 第三十四条 适用范围 提成工资制适用于各销售区域的区域经理、中兴销售部的部长和客户经理。 第三十五条 收入结构 年度收入整体构成=基本工资+销售提成+其它补贴 月度收入构成=基本工资+岗位浮动工资+其它补贴 岗位浮动工资实质上可作为销售提成的提前预支，以避免销售人员月度收入过低， 减少销售人员的流动性。岗位浮动工资将从销售提成中扣除。 第三十六条 岗位浮动工资 月度实得岗位浮动工资=岗位浮动工资×个人季度考核得分/100 每年前三个月所有销售人员的个人季度考核得分按 100 分计算。 第三十七条 销售提成 （一）提成比例 销售提成是根据销售人员年度销售目标完成情况采取超额累进方式计算提成 ， 提成比例见下表： 表 7 年度销售提成比例 销售目标完成率 60%以下 [60% ， 100 %﴿ [100%，150%﴿ [150% ， 200 %﴿ 200%以上 中兴市场提成比例 0 a1% % % % 其它市场提成比例 0 b1% % % % 其中：销售目标完成率=当期实现销售额(以实际发货值计算)/当期销售目标 （二）提成结算 1、结算时间：销售提成结算时间为每年年终。 2、结算方法：根据销售人员年度销售目标完成情况采取超额累进方式计算提 成（分段提成比例见表 7），年末提成结算计算方法如下： 年终提成结算金额＝货款回笼率×（∑年实现销售有效值×分段提成比例）×难 易系数＋市场费用节约提成（－市场费用超支）－年度实发岗位浮动工资总额 其中： 销售有效值＝产品销售收入－直接材料计划采购价－代理销售费用 难易系数：在公司销售政策中根据各区域的实际情况另行规定。 代理销售费用：按所销售公司产品总额的 10%以内扣除。 13 3、销售货款是否在合同规定期限内回笼将影响销售提成的实际提取。对于超出 合同规定期限回笼的款项，将按超期回款金额和超过合同规定时间的长短进行销 售提成的扣减。对超过合同收款期二年的不再兑现其提成业绩。 第三十八条 中兴销售部的提成分配 公司财务部负责将中兴销售部的销售提成结算至部门，其中部长的提成比例 占整个部门的 30%，其余的 70%由部长根据各客户经理的业绩表现进行二次分配， 并报营销副总裁审批后发放。 第三十九条 销售单项奖 为鼓励在年度销售工作中取得突出成绩的团队和个人，特设立以下销售单项 奖： （一）新客户开发奖 为鼓励新客户的开发，对同时达到以下条件的区域，公司将奖励区域经理 1 万 元： 1、完成区域年度销售目标，且货款回笼率在 70%以上（货款回笼期限延长半年 计算）； 2、新客户的销售额达到或超过区域销售额的 30%。 销售大区内出现一个新客户开发奖，奖励大区总经理 1 万元；出现两个或以上 新客户开发奖，奖励大区总经理 1.5 万元。 （二）最佳效益奖 在完成年度销售目标的前提下，公司将对效益突出的区域经理给予奖励，奖 励标准如下： 1、在各大区范围内，根据难度系数调整后的区域销售有效值排名第一的，奖 励区域经理 1 万元； 2、在全公司范围内，根据难度系数调整后的区域销售有效值排名前三位的区 域经理，分别给予 1.2 万元、1 万元、0.8 万元奖励，同时分别给予其所在销售大区 的大区总经理 1 万元奖励。 （三）市场占有率优胜奖 为鼓励各区域提高市场占有率，对同时达到以下条件的区域，公司将奖励区 域经理 1 万元： 1、完成年度销售目标； 2、与竞争对手同类产品相比，本公司产品在所属省份市场占有率第一。 14 销售大区内出现一个市场占有率优胜奖，奖励大区总经理 5000 元；出现两个 市场占有率优胜奖，奖励大区总经理 1 万元；出现三个或以上市场占有率优胜奖， 奖励大区总经理 2 万元。 第四十条 由于销售人员无法抗拒的原因，所导致的销售指标和回款指标不能 按计划完成，经总裁办公会研究后进行调整。 15 第八章 工资调整 第四十一条 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合，调整周期与调 整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。 第四十二条 岗位浮动工资整体调整形式是调整所有岗位的岗位浮动工资， 调整周期与调整幅度根据摩比公司效益与摩比公司发展情况决定。岗位浮动工资等 级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位系列的最高等次，则岗位浮动工资 等级不再变动。岗位浮动工资调整以后，基本工资调整到相应的级别。 第四十三条 个别调整根据员工个人年底考核结果和学历、职称、岗位变动决 定。 （一）考核调整。年度考核为 A 的员工，岗位浮动工资等级在本系列内晋升两 档；年度考核为 A-的员工，岗位浮动工资等级在本系列内晋升一档；年度考核为 C 的员工，岗位浮动工资等级下调一档。年度考核为 D 或连续两年考核为 C 的员工 内部待岗、转岗培训或解除劳动合同。 （二）岗位变动调整。若员工聘任岗位发生变动，则员工工资等级应调整为相 应岗位系列的工资等级。 调整后的岗位等级高于原岗位，则新岗位浮动工资所在档次的工资水平应不 低于原有工资水平。 调整后的岗位等级低于原岗位，则新岗位浮动工资所在档次的工资水平应不 高于原岗位浮动工资水平。 一人兼多岗的员工，其岗位浮动工资按就高不就低的原则执行。 16 第九章 工资特区 第四十四条 工资特区发放范围 针对不适合年薪制、岗位绩效工资制、提成工资制的特殊人才。其中包括：有较 大贡献者、稀缺人才、顾问、特聘人才等。其目的是为激励和吸引优秀人才，使企业 与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的 竞争力。 第四十五条 设立工资特区的原则 （一） 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； （二） 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资 严格保密，员工之间禁止相互打探； （三） 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发 展情况限制总数，宁缺毋滥。 第四十六条 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规 划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第四十七条 工资特区人才的淘汰 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： （一） 考核总分低于预定标准； （二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 第四十八条 工资特区工资总额由总裁决定。 17 第十章 其它奖项 第四十九条 公司设立总裁奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具体数 额由董事会确定。奖励的目的在于对员工的优秀表现予以正强化，以激励员工自觉 地关心公司的发展，维护公司的形象。 第五十条 创新奖 员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善工 作和提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报经公司评审后给予一次性 奖励并计入考核档案。奖励金额在 2000～20000 元。 第五十一条 优秀建议奖 对公司的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳或十分关心公司发展经常 提出建议的员工，经公司评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500 ～5000 元。 第五十二条 伯乐奖 为公司推荐公司急需人才经聘用后证明能够为公司带来预期的价值和贡献的 员工或对下属积极培养并使其迅速成长为公司优秀人才的上级，由部门申报经公 司评审给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500～5000 元。 推荐人才的奖励范围限于各部门一般员工，中高层管理人员不在推荐人才奖 励之列。 第五十三条 全勤奖 对每年度内坚持全勤的员工给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额为 元。 第五十四条 其他特殊奖 除上面几种形式之外，其他方面为公司经营活动做出特殊贡献、付出超额劳动 均给予奖励。例如：工作模范、见义勇为、助人为乐等。奖励金额在 100～3000 元。 18 第十一章 附则 第五十五条 试用期工资标准 （一） 试用期间专科以下（含专科）毕业生按照同岗位最低岗位浮动工资等 级的 70%发放，本科毕业生按照同岗位最低岗位浮动工资等级的 70%发放，研究生 按照同岗位最低岗位浮动工资等级的 70%发放。 （二） 试用期满后到按照所处岗位的岗位浮动工资等级发放。 第五十六条 病事假期间工资发放标准 经主管领导批准请病假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 22.5 个标准工作日计算，计算基数为误餐补贴与岗位浮动工资。 病事假工资扣除（3 天以内） = 请假天数 ×（午餐补助 + 岗位浮动工 资）/22.5 病事假工资扣除（4 天至 1 个月） = （午餐补助 + 岗位浮动工资）×当月实 际工作日天数 经主管领导批准请事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 22.5 个标准工作日计算，计算基数为误餐补贴、基本工资与岗位浮动工资。 病 事假 工资 扣除 = 请假 天数 × （午餐 补助 + 基 本工资 ＋岗位浮动工 资）/22.5 第五十七条 部门副职代理正职工作的情况，其基本工资按正职岗位的等级 下调一级处理。 第五十八条 待岗员工工资发放参见摩比公司相关管理规定。 第五十九条 对于摩比公司外派培训的员工，每月发放其基本工资和岗位浮 动工资。岗位浮动工资考核系数根据外派时间长短决定。 （一） 一个月以内，考核系数按照 1 计算； （二） 三个月以内，考核系数按照 0.9 计算； （三） 三个月到六个月，考核系数按照 0.8 计算； （四） 六个月到一年，考核系数按照 0.7 计算； （五） 一年以上的，考核系数按照 0.5 计算。 第六十条 工资计算期间从每月的 1 日起至次月 1 日止并于下月 15 日发放工 资，工资发放日当天若适逢休息日，则顺延至休息日后第一个工作日发放。 第六十一条 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： （一） 个人收入调节税 （二） 缺勤扣除额 （三） 社保基金个人负担部分 （四） 其它法令规定的事项 第六十二条 本方案由人事行政部负责制定、修改、解释。 第六十三条 本办法自 起执行，原规定和管理办法同时废止。 19 附件一 摩比天线岗位等级分布图 摩比天线岗位分布图 职等 职级 下限 上限 管理职系 A A1 850 990 总裁 B1 750 850 B2 700 800 营销副总裁、研发制造副总裁、财务 总监 B 560 750 无源器件事业部总经理、天线事业 部总经理、大区总经理、制造事业部 总经理、制造事业部副总经理、财务 部部长、企划部部长、 545 605 天线研发部部长、无源器件研发部 部长 545 工艺及可靠性部部长、市场管理部 部长、质量部部长、人事行政部部 长、客户服务部部长、生产部部长、 天线研发项目经理、无源器件研发 项目经理 C1 C C2 C3 D1 D E F D2 486 技术职系 D3 425 485 采购部部长、仓储部部长、区域经 理、天线工艺项目经理、无源器件工 艺项目经理 E1 391 425 规划研究岗、计划管理岗、管理会计 天线研发工程师、无源器件研发 岗 工程师 技术支持岗 E2 356 390 市场策划岗、客户经理、售后服务 岗、市场推广岗、企业管理岗、计划 来料质量保证工程师、产品质量 管理岗、招聘与培训管理岗、知识产 保证工程师、产品鉴定及计量工 权管理岗、薪酬与绩效管理岗、总帐 程师、质量体系工程师、天线工艺 和报表会计岗、成本会计岗、材料会 工程师、无源器件工艺工程师 计岗、销售会计岗 E3 321 355 采购员、车间主任、信息管理岗、商 务管理岗、公关宣传岗 F1 291 320 物控员、仓库稽核 F2 261 290 出纳岗、行政管理岗、稽核员、固定 资产及网络管理岗、后勤管理岗 F3 231 260 F4 200 230 工装工程师 技术员 注：工段长、文员、统计员、综合管理员、工艺员、业务员、仓库管理员、工人以及保安和后勤人 员不纳入工资等级体系，按固定的薪资水平进行发放。 20 21 附件二 岗位薪级工资标准表 单位：元/月 工资等级 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 管理职系 技术职系 16 13300 12550 11800 11050 10300 总裁 15 10800 10300 9800 9300 8800 14 9300 8800 8300 7800 7300 营销副总裁、研发制造 副总裁、财务总监 13 7800 7300 6800 6300 5800 12 6050 5800 5550 5300 11 5300 5050 4800 4550 10 4500 4300 4100 3900 9 4300 4100 3900 3700 3500 天线研发部部长、无源 器件研发部部长 一级工程师 3100 工艺及可靠性部部长、 市场管理部部长、质量 部部长、人事行政部部 2900 长、客户服务部部长、生 产部部长、天线研发项 目经理、无源器件研发 项目经理 二级工程师 三级工程师 8 3700 3500 3300 无源器件事业部总经 5050 理、天线事业部总经理、 4300 大区总经理、制造事业 部总经理、制造事业部 3700 副总经理、财务部部长、 企划部部长 一级主任高工 二级主任高工 三级主任高工 一级高工 二级高工 三级高工 7 3000 2900 2800 2700 采购部部长、仓储部部 长、区域经理、天线工艺 2600 项目经理、无源器件工 艺项目经理 6 2800 2700 2600 2500 2400 2200 市场策划岗、客户经理、 售后服务岗、市场推广 岗、企业管理岗、计划管 理岗、招聘与培训管理 2100 岗、知识产权管理岗、薪 二级助理工程师 酬与绩效管理岗、总帐 和报表会计岗、成本会 计岗、材料会计岗、销售 会计岗 5 2500 2400 2300 规划研究岗、计划管理 岗、管理会计岗 4 2200 2100 2000 1900 采购员、车间主任、信息 1800 管理岗、商务管理岗、公 关宣传岗 3 1900 1800 1700 1600 1500 2 1600 1500 1400 1300 1200 出纳岗、行政管理岗、稽 物控员、仓库稽核 一级助理工程师 三级助理工程师 一级技术员 二级技术员 22 核员、固定资产及网络 管理岗、后勤管理岗 1 1300 1200 1100 1000 900 三级技术员 注：不同岗位的基本工资和岗位浮动工资级别相关，二者在金额上相等。 附件三 住房补贴标准 工资等 住房补 住房补 住房补 住房补 住房补 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 级 贴 贴 贴 贴 贴 16 13300 3990 12550 3765 11800 3540 11050 3315 10300 3090 15 10800 3240 10300 3090 9800 2940 9300 2790 8800 2640 14 9300 2790 8800 2640 8300 2490 7800 2340 7300 2190 13 7800 2340 7300 2190 6800 2040 6300 1890 5800 1740 12 6050 1815 5800 1740 5550 1665 5300 1590 5050 1515 11 5300 1590 5050 1515 4800 1440 4550 1365 4300 1290 10 4500 1350 4300 1290 4100 1230 3900 1170 3700 1110 9 4300 1290 4100 1230 3900 1170 3700 1110 3500 1050 8 3700 1110 3500 1050 3300 990 3100 930 2900 870 7 3000 900 2900 870 2800 840 2700 810 2600 780 6 2800 840 2700 810 2600 780 2500 750 2400 720 5 2500 750 2400 720 2300 690 2200 660 2100 630 4 2200 660 2100 630 2000 600 1900 570 1800 540 3 1900 570 1800 540 1700 510 1600 480 1500 450 2 1600 480 1500 450 1400 420 1300 390 1200 360 1 1300 390 1200 360 1100 330 1000 300 900 270 23 附件四 岗位浮动工资试算表 工资等级 基本工 岗位浮 住房补 全年合计（基 资 动工资 贴 本、岗位） 年奖系 档差 数 奖金 总收入 管理职系 16 级 第七档 14050 14050 第六档 13300 13300 3990 319200 第五档 12550 12550 3765 301200 750 2 638400 957600 第四档 11800 11800 3540 283200 2 602400 903600 第三档 11050 11050 3315 265200 2 566400 849600 第二档 10300 10300 3090 247200 2 530400 795600 第一档 9550 9550 247200 2 494400 741600 15 级 第五档 10800 10800 3240 259200 500 2 518400 777600 第四档 10300 10300 3090 247200 2 494400 741600 第三档 9800 9800 2940 235200 2 470400 705600 第二档 9300 9300 2790 223200 2 446400 669600 第一档 8800 8800 2640 211200 2 422400 633600 14 级 第五档 9300 9300 2790 223200 500 2 446400 669600 第四档 8800 8800 2640 211200 2 422400 633600 第三档 8300 8300 2490 199200 2 398400 597600 第二档 7800 7800 2340 187200 2 374400 561600 第一档 7300 7300 2190 175200 2 350400 525600 13 级 第五档 7800 7800 2340 187200 500 1.5 280800 第四档 7300 7300 2190 175200 1.5 262800 第三档 6800 6800 2040 163200 1.5 244800 468000 无源器件事业部总经理、天线事业部总经理、大 438000 区总经理、制造事业部总经理、制造事业部副总 经理、财务部部长、企划部部长 408000 第二档 6300 6300 1890 151200 1.5 226800 378000 第一档 5800 5800 1740 139200 1.5 208800 348000 12 级 第五档 6050 6050 1815 145200 250 1.5 217800 363000 总裁 技术职系 一级主任高工 营销副总裁、研发制造副总裁、财务总监 二级主任高工 三级主任高工 一级高工 24 第四档 5800 5800 1740 139200 1.5 208800 348000 第三档 5550 5550 1665 133200 1.5 199800 333000 第二档 5300 5300 1590 127200 1.5 190800 318000 第一档 11 级 第五档 5050 5050 1515 121200 1.5 181800 303000 5300 5300 1590 127200 250 1.5 190800 318000 第四档 5050 5050 1515 121200 1.5 181800 303000 第三档 4800 4800 1440 115200 1.5 172800 288000 第二档 4550 4550 1365 109200 1.5 163800 273000 第一档 10 级 第五档 4300 4300 1290 103200 1.5 154800 258000 4500 4500 1350 108000 200 1.2 129600 237600 第四档 4300 4300 1290 103200 1.2 123840 227040 第三档 4100 4100 1230 98400 1.2 118080 216480 第二档 3900 3900 1170 93600 1.2 112320 205920 第一档 9 级 第五档 3700 3700 1110 88800 1.2 106560 195360 4300 4300 1290 103200 200 1.2 123840 227040 第四档 4100 4100 1230 98400 1.2 118080 216480 第三档 3900 3900 1170 93600 1.2 112320 205920 第二档 3700 3700 1110 88800 1.2 106560 195360 第一档 8 级 第五档 3500 3500 1050 84000 1.2 100800 184800 3700 3700 1110 88800 200 1.2 106560 195360 第四档 3500 3500 1050 84000 1.2 100800 184800 第三档 3300 3300 990 79200 1.2 95040 第二档 3100 3100 930 74400 1.2 89280 第一档 7 级 第五档 2900 2900 870 69600 1.2 83520 3000 3000 900 72000 100 1 72000 第四档 2900 2900 870 69600 1 69600 144000 采购部部长、仓储部部长、区域经理、天线工艺项 目经理、无源器件工艺项目经理 139200 第三档 2800 2800 840 67200 1 67200 134400 二级高工 三级高工 天线研发部部长、无源器件研发部部长 工艺及可靠性部部长、市场管理部部长、质量部 部长、人事行政部部长、客户服务部部长、生产部 174240 部长、天线研发项目经理、无源器件研发项目经 163680 理 153120 一级工程师 二级工程师 三级工程师 25 第二档 2700 2700 810 64800 1 64800 129600 第一档 6 级 第五档 2600 2600 780 62400 1 62400 124800 2800 2800 840 67200 100 1 67200 134400 第四档 2700 2700 810 64800 1 64800 129600 第三档 2600 2600 780 62400 1 62400 124800 第二档 2500 2500 750 60000 1 60000 120000 第一档 5 级 第五档 2400 2400 720 57600 1 57600 115200 2500 2500 750 60000 100 1 60000 第四档 2400 2400 720 57600 1 57600 第三档 2300 2300 690 55200 1 55200 第二档 2200 2200 660 52800 1 52800 第一档 4 级 第五档 2100 2100 630 50400 1 50400 120000 市场策划岗、客户经理、售后服务岗、市场推广 115200 岗、企业管理岗、计划管理岗、招聘与培训管理 110400 岗、知识产权管理岗、薪酬与绩效管理岗、总帐和 二级助理工程师 105600 报表会计岗、成本会计岗、材料会计岗、销售会计 岗 100800 2200 2200 660 52800 100 0.8 42240 95040 第四档 2100 2100 630 50400 0.8 40320 90720 第三档 2000 2000 600 48000 0.8 38400 86400 第二档 1900 1900 570 45600 0.8 36480 82080 第一档 3 级 第五档 1800 1800 540 43200 0.8 34560 77760 1900 1900 570 45600 100 0.8 36480 82080 第四档 1800 1800 540 43200 0.8 34560 77760 第三档 1700 1700 510 40800 0.8 32640 73440 第二档 1600 1600 480 38400 0.8 30720 69120 第一档 2 级 第五档 1500 1500 450 36000 0.8 28800 64800 1600 1600 480 38400 100 0.8 30720 69120 第四档 1500 1500 450 36000 0.8 28800 64800 第三档 1400 1400 420 33600 0.8 26880 60480 第二档 1300 1300 390 31200 0.8 24960 56160 第一档 1200 1200 360 28800 0.8 23040 51840 规划研究岗、计划管理岗、管理会计岗 一级助理工程师 采购员、车间主任、信息管理岗、商务管理岗、公 三级助理工程师 关宣传岗 物控员、仓库稽核 一级技术员 出纳岗、行政管理岗、稽核员、固定资产及网络管 理岗、后勤管理岗 二级技术员 26 1 级 第五档 1300 1300 390 31200 100 0.8 24960 56160 第四档 1200 1200 360 28800 0.8 23040 51840 第三档 1100 1100 330 26400 0.8 21120 47520 第二档 1000 1000 300 24000 0.8 19200 43200 第一档 900 900 270 21600 0.8 17280 38880 三级技术员 27 北大纵横管理咨询公司摩比天线项目组 附件五：薪酬发放流程 人事行政部 财务部 人事变动记录 考核记录 考勤汇总表 其他人事记录 确定工资标准 计算扣发金额 工资扣款通知单 工资扣款通知单 职工工资变更通知单 职工工资变更通知单 职工调职通知单 计算工资发放 总额 工资发放汇总表 工资发放汇总表 复核发放总额 是 是否无误 否 计算职工 工资 部门工资发放表 查明原因，进 行处理 职工个人工资条 工资发放汇总表 部门工资发放表 归档 发放工资 1
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业务员绩效考核制度
一、业务员绩效考核制度 （一） 目的 1、 通过绩效管理，将部门和员工个人的工作表现与公司的战略目标紧密地结合起来，确 保公司战略快速平稳的实现。 2、 通过绩效考核管理，可以激励促进业务员的现实工作，有利于其更好的达到工作目标。 3、 通过对业务员的工作绩效、工作能力等进行客观的评价，对其薪资，职位变动，培训与 发展提供有效的依据。 （二） 适用范围 仅适用于本公司的业务员。 （三） 绩效管理流程 绩效管理分为绩效计划，绩效沟通，绩效考核，绩效反馈四大项。 （四） 绩效考核 1、 考核实施主体：人力资源部门相关人员负责组织，营销部主管协助处理。 2、 考核时间：分月度，季度，年度考核 3、 考核内容：工作任务，工作能力，工作态度 3 部分。 4、 考核方法：关键绩效指标考核法 A、纺织印染行业业务员的主要工作职责 负责建立、维护、扩大产品的销售终端，完成企业的销售任务。其具体工作职责如下： （1） 在本辖区建立分销网，提高企业产品覆盖率。 （2） 按照企业制定的销售计划和程序，展开产品的推广和销售活动。 （3） 负责收集、分析市场信息和竞争对手情况。 （4） 建立客户资料卡及客户档案，完成相关销售报表。 （5） 建立良好的客户关系，维护企业形象。 B、业务员关键绩效考核指标（表格中的 XX 请根据公司的现实情况及绩效计划填写，权重 还可以根据公司的实际情况重新权衡） 考核项目 考核内容 权重 考核频率 考核资料来 源 绩效目标值 区域销售 产品的销售 40% 月度/季度/年 营销部 1、 月度销售 度 任务完成 率 在 XX %以上。 2、 季 度 / 年 度的销售 增 长 率 XX%。 3、 销售资金 汇款率为 XX% 分销渠道的 建立 建立分销渠 道，提高公 司产品覆盖 率 30% 市场信息的 收集和反馈 收集市场信 息，提高相 应产品销售 策略和建议 10% 客户关系的 建立 与客户建立 良 好 的 关 系，维护公 司形象 20% 季度/年度 营销部 季度/年度产 品覆盖率达 到 XX% 季度 营销部 市场相关信 息的收集的 及时和准确 性 月度/季度/年 营销部 1、 客户满意 度 度评价在 XX 分 以 上 2、 老客户的 保有率为 XXX% 3、 新客户开 发率达到 XXX% 业务员绩效考核表 （该考核表根据业务员的绩效计划和绩效考核指标建立） 考核项目 任务 绩效 工作 能力 工作 态度 考核要点 销售目标达成率 达到---------% 回款率 达到---------% 新客户开发率 达到---------% 老客户保有率 达到---------% 专业知识 熟练地掌握所销售产品的相 关知识及市场营销知识 计划能力 对工作任务、时间及相关资 源能进行合理的安排 综合分析能力 能找出事物之间的内在联系 并据此作出一定的判断 沟通能力 能较好地表达自己的想法， 获得别人的理解和赞同 创新能力 思路活跃，经常有意识地利 用新知识和技术到工作中 纪律性 自觉遵守公司的各项规章制 度 责任心 能够让领导放心交付工作 主动性 自觉完成工作任务 合作性 能够进行团队合作，在与他 人合作中寻求高效的工作效 率 评分标准（分） 0 1 2 3 4 差 须 改 进 合 格 好 优 秀 总分 考核者综合评价 考核者签名： 日期： 说明：1、该表格可用于业务员的月度，季度，年度的绩效考核。 2、任务绩效一栏中的各项的评分方式。比如：某业务员的月度销售目标达成率为 90%，业 务员的绩效目标值中关于月度销售任务完成率为 80%，则该员工超额完成 10%，应该打分 3 分，如果未完成绩效目标值的 50%，则为“差”；若完成了绩效目标值的 50%—100%， 则为须改进。达到 100%，为合格。超过绩效管理目标的 40%以上即为优秀。其他的回款率， 新客户开发数量，老客户保有率按相同规则进行评估。 3、填表人为业务员的直接上级。 二、薪资结构和提成方案 业务员是一个弹性比较大的职业，为了起到对其的激励促进作用，因而设计高弹性模式的 薪资结构，即绩效薪酬占员工薪酬的比例较大，福利、保险比例较低，基本工资所占比例 也不高。 1、 工资结构 业务员的工资=基本工资+绩效奖金+津贴 2、 基本工资的水平一般应该根据当地的生活水平来定 3、 津贴: 在纺织印染行业的话，业务员需要外出跑业务，则可以每月提供适当的车费补贴 ， 如果只是在网上进行买卖，则可省去此笔费用。住房津贴也可考虑 4、 绩效奖金方案即为提成方案 绩效奖金分为月度，季度，年度。 月度绩效奖金根据业务员的月度任务绩效得分来确定。最高分为 16 分，最低为 0 分。可以将 此分为四个等级。 任务绩效得分 绩效奖金等级 奖金数 4~8 分 A 1000 8~12 B 1500 12~15 C 2000 16 D 3000 季度奖金则根据季度绩效考核总分评定 1 个或 2 个绩效标兵，发绩效奖金 500 元； 年度奖金则根据年绩效考核总分评定 2 个或 3 个绩效标兵，发绩效奖金 2000 元。 三、资金回笼制度和奖惩方案 每个行业都希望资金回笼率高，这样可以迅速投入下一轮的生产。这其中涉及的因素比较 多，如客户的信用，业务员的追款能力，合同期的长短。 销售回款率=（（销售收入+应收帐款期初数-应收帐款期末数）/销售收入）*100% 可以根据客户的合同长短、合同金额多少，建立信用额度，当客户的信用额度处于紧戒边 缘，业务员则应当承担起追款义务。 奖惩制度：当销售回款率低于 80%，扣除奖金数 500 元 当销售回款率达 100%，则另行奖励。
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【员工离职应对措施】离职率计算与分析方法
离职率计算与分析方法 人力资源离职率的定义 所谓离职率是指在一定时期内，员工离职的数量占“员工”的比率，这 个也可以理解为在一定时期内，每 100 个员工中有几个员工离职。 离职率的计算方法 常见的几种错误的离职率计算方法 在众多的资料中，离职率的算法大多是以某一单位时间的离职人数与正 式职工平均人数之比来表示，而正式职工平均人数又为单位时间期初人数与 期末人数的平均值。但是,根据上面的离职率定义,不管如何，离职率不应超过 100%，如果按上述这种算法来算，很有可能就超过 100%。 请看下面的例子（注：本词条中所有相关数据都基于下面所假设的某公 司的数据）： 现假设某公司一年的前六个月中每个月的期初人数、期末人数、录用人数、离 职人数如下表所示： 人数/月度 一月 二月 三月 四月 五月 六月 合计 期初人数 50 18 33 47 55 52 - 录用人数 3 35 20 13 0 3 74 离职人数 35 20 6 5 3 1 70 期末人数 18 33 47 55 52 54 - 1、将分母定义为期初数量和期末数量的平均，那么一月份的离职率为： 离职率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103% 用这种方法计算出来的离职率有可能大于或等于 100%，所以这种算法 是错误的； 2、将分母定义为期初数量，那么二月份的离职率为： 离职率＝20/18×100%=111% 这个结果可以解释为离职的人数为月初总人数的 1.11 倍，但如果用每 100 人中有 111 个人离职来解释该公司二月份的离职率显得有些牵强，所以 这种算法也是错误的； 3、同样的道理，若将分母定义为期末数量，也会出现离职率超过 100% 的现象。如一月份的离职率： 离职率＝35/18×100%=194% 4、在计算半年或一年的离职率时，很多人力资源经理喜欢以各个月的离 职率来平均计算： 上半年离职率＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22% 很多人力资源经理之所以喜欢这种方法，因为它所显示的结果更为“漂 亮”，然而这种方法科学吗？我们从两方面来分析： 一、从离职率的含义来看，离职率所代表的是每百名员工中有多少人离 职，如果以各月的离职率平均来表示则无法显示离职率所代表的意义。以该 公司为例，用各月平均计算出的 22%离职率代表该公司上半年的离职率，也 即是在半年中每 100 个员工中只有 22 个员工离职，而我们知道在该公司上 半年其员工的离职人数达 70 人，是上半年起初 50 人的 1.4 倍，因此可以明 显感到 22%的离职率有失偏颇。 二、若以各月平均值计算离职率将使得离职率的大小受员工离职时间的 影响。如以上所示的这家公司，若将该公司一月份的离职人数和二月份的离 职人数互换，即一月份为 20 人，二月份为 35 人，每月入职的人数不变，按 以上方法计算可以得到一月份的离职率为 38%，二月份为 51%，上半年离职 率平均为 19%，比 22%还低 3 个百分点。我们知道离职率反映的某一时间企 业的人员流动情况，它应该是人员流动的静态的反映，它应和员工是否离职 有关，而与离职的时间无关。 综上所述以上四种方法计算离职率并不科学。 正确的离职率计算方法 1、离职率计算方法： 将分母定义为本月累计在册人数，所谓的累计在册人数是指本月曾经在 册的员工的总数，它等于月初员工数量加上本月新进员工数量，也等于月末 员工数量与本月离职人员数量之和。我们以一、二月份的情况计算离职率： a)一月份离职率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66% b)二月份离职率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37% 因为离职率的分母为期末在职员工数量加上本期离职人数之和，它一定 大于或等于本期的离职人数，故所计算的离职率总是小于或等于 100%，不 可能出现离职率大于 100%的现象。 2、半年或一年的离职率计算方法： 以离职率等于某一时期的离职人数比上该时期的累积在册人数计算，则 该公司上半年的离职率为： 上半年离职率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56% 通过上面的讨论，我们可以发现，在计算离职率时如果能将分子定义为 在某一时期内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内 的在职员工最多时的数量（离职率＝离职人数／累计在册人数×100%），这 样求出的离职率将更为科学。一方面应用这样的方法可以使得人们更加容易 理解离职率的含义，另一方面，不论员工什么时候辞职，都可以在离职率上 反映出来。三维离职率计算与分析法 离职率计算与分析的目的 通常来说，离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重 要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离 职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾， 企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、 组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持 一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活 力和创新意识。大部分人力资源经理算离职率，仅仅是看一个数字，的确， 我们算出了离职率，又能如何呢？一个数字而已，最多认为这个数字过高， 要改进某些东西，这个数字适中，认为做的还不错！那么，要改进某些东西， 具体要改进哪些呢？我们如何能通过离职率看出那些方面要进行改进呢？ 人力资源工作者应该是发现问题并解决问题，而不是仅仅做个统计报表 给领导看了好看，我们计算离职率，不应该仅仅满足于一个表面数字，更需 要从数字中发现问题！基于这个要求，我们就需要对离职进行分析！ 三维离职率计算与分析法定义 三维离职率计算与分析法是由戚文轩（网名火火寒心）在多年的人力资 源管理实践中总结出来的一套基于企业员工分类，进行多维度的离职率计算 与分析法。所谓三维离职率就是指企业的综合离职率、新员工离职率、老员工 离职率。该方法通过针对企业员工性质分类，对离职情况进行多维度分析， 找出企业在人力资源管理中的不足，从而可以针对性的进行改进。 综合离职率 综合离职率是指指在一定时期内，员工离职的数量占“员工”的比率， 也就是我们传统所说的离职率。 综合离职率计算公式： 综合离职率=[当期离职总人数/（期初人数+当期新进总人数）]×100% 新员工离职率 所谓新员工，通常是指在企业工作一年以下，甚至半年以下的员工（有 的企业把工作不满两年的员工定为新员工，这个可由各个企业实际情况来界 定）。 新员工离职率=（当期新员工离职人数/当期新进总人数）×100% 老员工离职率 所谓老员工，通常是指在企业工作一年以上的员工（有的企业认为工作 满两年及以上的员工才算为老员工，这个可根据各个企业实际情况来界定）。 老员工离职率=（当期离职老员工人数/期初人数）×100% 注：老员工的定义可由各企业根据实际情况自我定义，可以定义为工作 满一年的为老员工，也可以定义为工作满二年或以上的为老员工，但是老员 工的定义必须和新员工的定义想对应，比如老员工定义在本公司工作为满一 年的，那么新员工就必须定义为在本公司工作未满一年的。 三维离职率分析 通过计算综合离职率、新员工离职率、老员工离职率并将三组数据进行对 比，根据新老员工离职原因的差异化，进行分析，找出企业目前导致员工离 职的主要原因，并进行改进完善。 新员工大多对企业状况不是很了解，有一定的新鲜感和激情，但也存在 着适应过程，我们通常说，有希望才有失望，对于新员工的离职来说，主要 有这么几种因素：薪资达不到预期、与新领导相处不和、自我实现与预期不符 合，企业文化无法适应等等，新员工离职的原因，除了企业本身的环境因素 外，大多是招聘的原因，因为招聘的时候，企业并没有看准人，所以使得新 员工的预期与企业实际情况相差很大，导致新员工离职。 老员工，已经对企业有了一定的了解和认识，通过一年的工作，上级也 对这些员工有了一定的了解，员工本身已经失去了当初进企业的新鲜感，更 多表现出来的是老员工的成熟与稳重，因为他们对企业的特点，制度，发展 状况等各个方面已经有了一定的认识，这些员工的离职原因，就企业方面而 言，通常有如下几种因素：没有晋升机会、对企业发展前景失望、自我实现得 不到满足、学习不到新的知识、与领导不和难以忍受或领导变动、薪资待遇增 长不能满足个人需求增长、企业单方面主动提出解除合同。 一个公司员工离职，如果是老员工多，说明公司的体制存在严重的问题， 需要改善，我们再结合以往各个员工离职面谈的结果，以及离职原因的调查， 各种员工动态的关注，可以准确的查找到企业在制度、文化、人力资源体系、 管理模式等各种能影响到老员工离职方面因素，从而加以针对性的改革改善； 如果是新员工离职的多，说明公司的招聘存在严重的问题，并没有找到适合 企业发展的员工，企业可以通过分析各种招聘流程与环节以及招聘人员本身 的工作方式，还有企业对新员工的各种文化、工作氛围等因素，针对性的去 改善招聘方式方法，改善新进员工对企业的认同与融合度！ 三维离职率计算与分析的适用情况 因为离职率是一个相对宏观的指标，根据“改进工作”原则，计算离职 率是为了考察并反映人力资源部在工作上的缺失以及公司存在的问题，而某 一个月的离职率并不能良好的反映企业存在的问题及人力资源部工作的缺失， 某一个月的离职率往往是用来进行多月对比的，比如把本公司 1 到 12 月的每 个月的离职率列出来，从而找出本企业人才流动在市场中的规律，以方便企 业更好的规划招聘工作来应对人才流动高峰周期。 所以三维离职率计算与分析法应当用在本企业人力资源规划分析中，发 现问题，从而指导本企业的人力资源工作规划，也就是说，三维离职率计算 法运用的周期一般在一年或以上，这样更有利于企业查找自身问题！而企业 在做每个月的离职率的时候，只需要运用综合离职率的公式即可。
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10-《员工手册》的制定误区(doc 5)
《员工手册》的制定误区 杰出的企业管理取决于企业自身的独特个性，它能够解决企业在经营过程 中遭遇的各种瓶颈。管理大师彼得.德鲁克说：“在所有组织中，90%左右的 问题是共同的，不同的只有 10%。只有这 10%需要适应组织的特定使命、特 定文化和特定语言。”能否成功经营一家企业，也就取决于这 10%。 《员工手册》作为企业内部的管理规范，涵盖企业的各个方面，适应企业的 独特个性。它既规范企业的人事制度，又传播企业形象，企业文化。假若忽 视，它只是一纸空文；但若重视，它就是有效的管理工具，员工的行动指 南。时下关于《员工手册》的资讯非常多，在网上甚至还可以随意搜索到员工 手册范本。笔者认为目前企业普遍应用的员工手册有三种类型： 以漫画、图文的形式编制《员工手册》，以简洁明了的标题形式提出，起到警 世和调动积极性的作用。 以各项规章和制度为主，强调服从管理和执行。 在特定的时期发布的《员工手册》，传达近期内企业的信息。 这些《员工手册》都是从企业整体管理的角度出发，只有普遍性，缺少针对 性。 《员工手册》内文不是相互抄袭，就是直接套用上级部门的文件，没有企 业的特色，与企业实际需求相去甚远，实用性也较差，针对营销人员的又 是少之又少。 笔者曾为某企业服务，过程中也帮助企业来制定《员工手册》，当时企业就 提出了各种各样的问题，经笔者分析整理，将其化为以下几个误区： 误区一：错误的认为“员工手册就是制度大全” 企业希望通过《员工手册》能够规范员工的日常作业，并报有极大的愿望认 为员工 100%的就会遵守。因此一本手册从头至尾就成了制度汇编。从员工规 范到考勤制度，再到奖惩机制，应有尽有。 误区二：错误的认为“员工手册就是苦口良言” 企业认为员工是需要教育的，受教育才会变的规范。象父母对待孩子一样， 苦口婆心。反映在《员工手册》里，就是大篇幅的说教文字，还经常出现“不 准”“严禁”“杜绝”之类的字眼，与“人性化管理”相去甚远。 误区三：错误的认为“一本员工手册人人适用” “王子犯法，与庶民同罪。”不论岗位，不论职阶，所有的要求和规章都是 一样，没有考虑到各块面员工的实际工作情况。 误区四：错误的认为“员工手册不是合同” 合同是具有法律效力的，合同中每一条款在未来都有可能成为重要的法律 证据。企业认为《员工手册》又不是合同，不具备法律效力，因此忽视手册中 的员工处罚条例和员工权益保护的编写内容。事实上它是有法律依据。 每个企业在制定《员工手册》时，或多或少会在以上这些问题上产生意见和 分歧，在制定前，大家先达到同一平台，沟通起来也就方便很多，也便于 项目的顺利进展。 下面就《员工手册》的制定，向大家介绍在项目操作中的一些成功经验。 猎人总是说：只有瞄准猎物，你才能逮到猎物。同样地，企业首先需要确认 自己的管理对象。对象不同，传播信息不同，规范不同。真正做到因人而异 才能达到好的管理效果。 企业员工按其职能不同，从大范围上可分为生产型员工和市场型员工。笔者 今天以《员工手册》的制定为例，具体的介绍《员工手册》的制定方法。决定 企业管理成败的 10％从《员工手册》的设计开始。 生产型人员，主要负责产品的生产、质量问题。这就需要企业在管理过程中 以规范为主。市场型人员，终日奔波在卖场终端，与渠道经销商、顾客打交 道。他们在工作强度、工作方式上都不同于企业内部的生产型人员。他们面对 的作业范围和对象更加灵活，更具有弹性。企业在管理过程中，以营销激励 措施为主。营销是一个艰苦的过程。在营销人员手册中企业还需要加入有关 市场运作和营销指导的内容，引导员工明确市场，顺利进入角色。在生产人 员手册中，企业需要向员工提供基本的操作程序和安全指导，以保证员工 正常作业。 任何一本《员工手册》都体现了企业对员工的期望。而这种期望就是企业自己 的 10%。那么我们该如何在《员工手册》中体现这 10%呢？ 1、给《员工手册》一个主题，进入员工的精神精髓。如果我们把营销人员比 作“鹰”，那么生产人员就是“雁”。以“鹰”和“雁”作为员工手册的主 题，显然要比“员工手册”有更强的冲激力。“鹰”——代表力量、勇气、睿 智，企业希望营销人员，要具有探索精神，市场的敏锐力。“雁”——代表 团结、合作、毅力，企业希望生产人员，要遵守规范，团结合作。员工手册主 题的确定取决于企业的独特文化和理念，更需要企业用心的提炼。 2、用企业自己的语言。接收到的信息不同，就会产生截然不同的结果。在社 会日益个性化的今天，更加需要企业注重信息传播，尽可能的使用员工易 接受的语言。营销人员手册，需要使用创新的、充满活力的、有力量和激情的 语言来编写。生产人员手册，则需要采用稳重的，内敛的，强调合作的语言 来编写。 3、介绍企业的成功经验与案例。介绍企业的成功经验与案例。我们踩着前人 的肩膀在进步，这是人类进步的基本规律。一个企业之所以成功，必然是有 它做对的地方。把这些成功的经历化解成方法论，向所有的人员介绍，不仅 加深了营销人员对于本企业营销状况的了解，更进一步加快了员工成熟和 成功的步伐，有效地减少了新进员工的进入成本。 4、特别强调“职业化”。市场竞争如此激烈的年代，特别需要强调“职业 化”的概念。众所周知，营销队伍的有很大的不稳定性，不稳定性因素也给 企业带来的巨大的困惑与麻烦。如，新进员工的进入成本太高，大量时间耗 费在工作的安排与交接的过程中。 例：笔者在为企业制定营销人员的《员工手册》时提出：在职就要职业化， 做到“招之即来，来之能战，战之能胜”的职业化标准。根据《员工手册》的 使用人群差异，将《员工手册》拆分成企业生产人员版和营销人员版。经过实 践证明，效果非常好。 结语： 一本《员工手册》的诞生，需要各个方面的人付出很多艰辛的劳动。它是一个 企业制度不断完善，管理水平不断提高的表现。在制定前，先找到本企业的 “10％”，也就是需要体现的核心部分，然后再召开工作。 一本好的员工手册，它必定符合几项标准。第一、强调了管理这者对于企业 的期许，同时也表达了对从业者的职业化要求；第二、员工手册成为了辅助 管理的工具、员工的工作指南，并不是锁在员工抽屉中的一叠废纸；第三、 从业者可以在员工手册中得到从业者所必须领会与掌握的方法与要求，同 时它也是在职员工的一本工具书；第四、符合企业各类专业人员的需求。 最后，希望我们的企业人力资源部门和人力资源顾问们，在制定《员工手 册》时，少走弯路。
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如何进行绩效考核
如何进行绩效考核 主管所面对的管理与挑战 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 工作目标不明确或经常变动 不能有效要求下属贯彻命令 員工不了解主管的想法 工作很忙但效率欠佳 不能有效地发挥团队合作效能 沒有培养下属的責任意识及问题意识 缺乏自我要求（纪律性差） …… 等……等 主管必须具备的管理能力 创造价值 降低成本 解決問題 团队智慧（组织战斗力 ) 风险控制 绩效管理的定义 利用有效的管理工具、系統方法 來衡量、评估与改善員工与部门 在固定期间对于公司的绩效表現 什么是目标管理 意义： 通过目标与标准的规划、执行、考核，以此 来改善员工与部门的绩效成果，并随时关注員工 能力与心态的发展变化。如下图所示： 目标设定 绩效改善 沟通与激励 绩效考核 行动展开 按对象对目标进行分解 组织目标 部门目标 个人 目标 按功能对目标进行分解 生产目标 销售目标 人事目标 财务目标 研究开发目标 按性质分别设定绩效目标 工作目标 能力目标 设定目标的三个途径 1. 由上而下 2. 由下而上 3. 双向沟通 年度目标由上而下按部门展开 年度目标 重点項目 部门別 A B C D E F G H I J 设定目标的 SMART 原則 S 、具体明确的 M 、能夠衡量的 A 、可以达到的 R 、相互关联的 T 、设定期限的 具体明确的原則（ S ） W 、是什么項目（目标要明确） W 、为什么做（目的要明确） W 、何时完成（要有时间限制） W 、谁来負責（责任人要落实） W 、在哪里做（地点要清楚） H 、如何做（方法要得当） H 、做多少（任务要明确） 能夠衡量的原則（ M ） 运用数字加以量化 • 营业额、利润率、費用、成本 • 期限、次数、天数、速度 • 合格率、不合格率、回收率 將不易衡量对象予以量化后才拉入考核 • 客戶满意度、部门配合度、违规率 利用流程展开的步骤，设定各阶段的检核点 可以达到的原則（ A ） 依照本人或部门的能力条件 依据內外部可供利用的資源 依据市场发展的趋势 区分阶段 , 按步实施 相互关联的原則（ R ） 公司、部门、个人目标相连结 由上而下设定目标 由外而內设定目标 由大而小设定目标 目标彼此不冲突 可运用系統图法展开目标 用系統图法展开目标 設定期限的原則（ T ） 设定目标达成的时间期限 在目标执行过程，设定中间检核点 强调行动速度与反应时间 按不同期间设定阶段性目标 ( 年度、月份、周别、每日目标 ) 目标设定的简单公式 定出关键 绩效指标 + （ KPI ） 设定 KPI 数值 订 出 + 时间期限 对目标按 + 重要度配分 定出关键绩效指标（ KPI ） KPI 量化指标 ‧ 开发新业务項目 ‧12 項 ‧ 新项目营业增收 ‧120 万元 ‧ 主营业务收入额 ‧500 万 ‧ 业务流程优化 ‧ 减少富余人员 5 人 ‧ 降低管理成本费用 ‧ 比去年降 1.5 ～ 3% ‧ 提升客户对服务的满意度 ‧ 比去年提升 5% ‧ 减少核心员工流动率 ‧ 控制在 5% 以內 绩效考核的方法 1. 绩效考核三层面：投入、过程、产出 2. 虽然行业不同考核的要素不同 但方法大致是相同的： （ 1 ） . 规定绩效考核流程步骤 （ 2 ） . 设计绩效考核指标体系 （ 3 ） . 准备绩效考核应用工具 （ 4 ） . 组织对个体进行考核 績效考核的步驟 1. 收集信息 2. 资料分析 3. 实际考核 4. 綜合调整 5. 反馈追踪 上面对绩效考核作了介绍后 , 让我们来看看我们瀚 德公司的考核体系制度是如何设定的。 • 考核目的 通过绩效考核促进上下级之间的有效沟通和各部 门之间的相互协作，有效提升企业内部凝聚力。 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自 身工作水平，从而持续提高公司的整体经营绩效。 • 考核原则 • 始终以提高员工绩效为导向。 坚持以定性与定量考核相结合。 采取 PKI 考核（关键绩效指标）方法。 坚持“公平、公正、公开”原则。 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 薪酬合理分配 职务晋升发展 内部岗位调动 员工需求培训 考核管理组织 公司绩效考核委员会职责 由公司总经理、人力资源部经理、行政综 合办主任、绩效薪酬专员与财务部经理组 成。其职责如下： 负责制订公司各部门中层以上管理人员的考核管理 制度； 审阅公司中层以上管理人员的年度考核结果； 对员工考核申诉的最终处理权。 公司人力资源部门职责： 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： 制订员工考核管理办法； 对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询 服务； 对考核过程根据考核管理制度进行监督与检查； 对公司行政机关员工以及各部门中层以上管理人员月度考核 工作情况和年度考核工作情况进行通报； 对考核过程中的所有不规范行为进行纠正与处罚； 受理、协调、处理考核中的申诉具体工作； 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； 建立员工绩效档案，作为执行薪酬调整、职务升降、岗位调 动、培训计划、奖励惩戒等的有效依据。 各部门经理（主管）的职责 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 负责处理本部门隔级员工关于考核工作的申诉； 负责帮助本部门副职和直接下级确定考核指标； 负责对本部门副职和直接下级的考核评分； 负责对本部门副职和直接下级的考核结果进行反馈， 并帮助其制定绩效改进计划。 考核方法 • • 考核周期 分为月度考核和年度考核两种。其中月度考核于月度结束后十日内 完成；年度考核于次年一月三十日前完成。 考核关系 分为直接上级考核、直接下级评价、同级人员评价。不同考核对象 对应不同的考核关系，见表 1 。 表 1 考核关系 表 考核对象 考核关系 总经理 股东会考核、直接下级评价 公司副总经理 直接上级考核、同级、下级评价 各服务支持部门经理 直接上级考核、同级评价、接受服务的其他部 门评价 业务部门主管或经理 直接上级考核、同级、下级评价 各行政部门一般职员 直接上级考核、同级评价、接受服务的其他部 门评价 一般员工 直接上级考核、本人举证 • 考核维度 考核维度是指对考核对象在考核时从不同角度、不同方面进 行的考核评价。包括绩效维度、能力维度、态度维度。其考 核对象不同，所应用的考核维度也会有区别。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、 在不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。 绩效：指被考核人通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核： • • • 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职 责的任务绩效指标。具体参见《任务绩效指标标准库》。 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥程度。指标定义详见 附表。 周边绩效：体现相关部门（或相关人员）对团队协作精神的发挥。指 标定义详见附表。 态度：指被考核人员对待本职工作的心态。态度考核分为：积极性、协作 性、责任心、纪律性四个方面。指标定义详见附表。 能力：指被考核人完成各项专业性管理活动或任务所应具备的特殊能力和 岗位所需素质能力。 任务绩效指标设立的原则 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核周 期相一致； 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须 对被考核人有所影响； 重要性：指标项不宜过多，主要关注对公司经营绩效 有直接影响的关键指标，最多定义出 5—8 个； 一致性：各级目标应保持一致，下级目标要以分解、 完成上级目标为基准，否则所选目标可视为无效； 挑战性：应使被考核人经过努力才可以达到； 民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共 同商定，而不能由上级指定就算。如果双方无法达成 一致时，二者的共同上级（上级的上级）具有最终决 定权。 任务绩效指标的设立原则 考核期初直接上级根据公司或部门的计划要 求、被考核人岗位职责规定的工作任务， 经上下级之间共同协商，制定出被考核人 当期工作计划和考核指标，报上一级主管 领导审批后实施。 工作计划和考核指标的更改需经被考核人以 及直接上级商定，并报上一级主管领导批准 后，更改才能生效。 • 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重 要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的 相对重要程度。 • 考核指标权重的定义 考核记录 考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维 度、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考 核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解， 建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作 为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为 原始凭证，以作为考核申诉的处理依据。 指标评分 考核指标均按照 A 、 B 、 C 、 D 四个等级评分，具体定义 和对应关系见下表 2 。 表 2 考核评分等级定义表 等级 定义 A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 低于目标 实际表现基 本达到预期 计划 / 目标 或 岗位职责 / 分 工要求，有 明显不足或 失误（ 90 % ～ 95 %） （含） 实际表现未 达到预期计 划 / 目标或 岗 位职责 / 分 工 要求，有重 大失误 （ 90% 以 下）（含） 实际表现明显 实际表现达 超出预期 到预期计划 计划 / 目 / 目标或岗 标或岗位 位职责 / 分 职责 / 分 工要求，达 工要求， 到（ 95 达到 100% %～ 以上（不 100% ） 含 100 （含） %） 绩效考核结果分为优、良、中、基本合格、不合格五 等级，具体比例： 表 3 个人业绩考核结果与评定等级对应 表 综合评定等 级 优 良 比例 10% 15% 中 50% 基本合格 不合格 15% 10% 月度考核 月度考核对象为各部门经理（主管）（中基层正副职）、部门一般职员、 操作工人。 被调动新岗位的员工，试岗期间考核结果视为中，试岗期满再参加 考核。 月度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 部门经理（主管） 表 4 部门经理（主管）考核维度、权重表 考核维度 任务绩 效 管理绩 效 关键业绩指标 月度工作计划 ( 重要任务 ) 部门人员管理情况 部门管理费用预算和成本控制 月度考核权 重 考核人 70% 直接上级 30% 部门一般职员与工勤人员 •表 5 一般职员考核维度、权重表 考核维度 任务绩 效 月度考核权重 关键业绩指标完成情况 70% 解决问题能力 ( 重要技 能) 团队协作精神与纪律性 壹工勤人员 考核维度 任务绩 效 考核人 直接上级 30% 月度考核权重 考核人 工作任务完成情况 解决问题能力 ( 重要技 能) 团队协作精神与纪律性 70% 30% 直接上级 月度考核结果的用途 月度考核结果直接影响月度的绩效工资，间 接影响年度考核结果。 年度考核 • 年度业绩考核对象为除以下员工以外的公司所有 员工：新入职员工、在公司全年工作时间不足六 个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以 不参加年度业绩考核，考核结果视为中，计入部 门业绩参加部门年度业绩考核。 • 年度业绩考核范围 个人年度业绩考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重分别设计 如下： 个人年度业绩考核维度与权重 壹部门经理（主管） 表 6A 部门经理（主管）考核维度、权重 表 考核维度 考核人 年度考核权重 公司或部门效益指标 10% 月度考核平均值 60% 年度任务绩效 直接上级 20% 同级 10% 壹公司部门一般职员 表 6B 公司部门一般职员考核维度、权重 表 周边绩效 考核维度 考核人 90% 月度考核平均值 周边绩效 年度考核权重 同级 10% 个人年度业绩考核结果的用途 个人年度业绩考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职 务聘 任、培训提高等工作的依据。 依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： （一）、职务升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“优”的员工，列为人才梯队的后 备人选及职务晋升对象。 年度绩效考核为“不合格”的中层以上领导干部给予行政降级处理；全年累计有三个 月考核为“不合格”的员工、连续两年年度考核为“基本合格”的员工给予岗位调整 直至待岗处理；连续六个月考核为“不合格”的员工或连续三年被考核为“基本合 格”的员工将被解除劳动合同，予以辞退。 （二）、工资等级升降 年度绩效考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档。年度绩效考核为“不合格” 的员工岗位工资下降一档。 （三）、年度奖金分配 在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。 （四）、岗位职务聘任 年度绩效考核为“优”的员工，优先列为破格聘任对象。 （五）、培训提升或提高 针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优先列为深造 培训的对象。考核为“基本合格”和“不合格”的员工，由人力资源培训部门配合各 部门经理（主管）对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。 部门考核 （一）、部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。部门 正职年度的考核得分作为部门的年度绩效考核得分。根 据部门的考核结果确定评定等级，见表 7 。 表 7 部门考核结果与比例对应表 评定等级 优 良 中 比例 10% 15% 50% 基本合格 不合格 15% 10% （二）、部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定部门 内部人员年度奖金分配方案。 年度能力考核 • • • 考核周期：能力考核按年度进行。 考核范围：同年度绩效考核。 能力定义 指被考核人完成各项专业性管理活动或任务所具备的 特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同考核对象的 考核主体、能力指标不同。能力考核分为：团队合作、 团队发展、计划和组织能力、解决问题能力、创新能 力、影响能力、沟通能力、员工辅导和满意度、工作 效率、应变能力等十项能力。指标定义详见附表 1-4 。 • 考核目的 年度能力考核是为了对员工的素质及发展潜力进行评 估和跟踪，考核结果不与工资和奖金直接挂钩，作为 员工自我发展和选拔人才梯队的一项重要依据。 考核关系 表 8 考核关系表 考核对象 考核关系 副总经理、各业务部门经理 （主管） 直接上级考核、同级、接受 服务的各相关部门具体对 象评价 职能部门主管（主任）（正 副职） 直接上级考核、同级、下级 评价 部门一般职员 直接上级考核、部门同级评 价 考核流程与办法可参见年度业绩考核 申诉及处理 • • • 申诉受理机构 公司绩效考核委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是绩 效考核委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调与 取证，提出复评建议。 提交申诉 以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉事项、申诉理由必须真实充 分。 申诉受理： 人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。 对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后 与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行沟通、协调。不 能协调的，上报绩效考核委员会进行协调。 申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十个工作日内明确 答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报绩效考核委 员会处理，并将进展情况告知申诉人。绩效考核委员会在接到申诉 处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，复评时由绩效考 核委员会向申诉人提出质询，申诉人负责举证，最后将处理结果通 知申诉人。申诉流程见附件。 KPI 指标库的建立和使用 序号 指标 指标定义 功能 销售收入 一定周期内完成的销售总额 财务会计类 产品毛利率 产品毛利 / 产品销售收入 检测公司当前经营模式的效率 财务会计类 利润总额 一定周期内完成的利润总额 检测公司的经营效果 财务会计类 利润总额增加率 （本期利润总额—上期利润总额） / 上期 利润总额 检测公司不断优化经营模式，提高管理水平， 财务会计类 追求利润最大化程度 业务总产值 一定周期内完成的产品销售总额 检测一定周期内的业务收入总额 销售管理 销售计划完成率 实际销售完成量 / 计划完成量 检测业务部门销售计划完成情况 销售管理 全员劳动生产率 总产值 / 员工总人数 检测员工平均销售额，以确定全员劳动生产 率 销售管理 办公设备故障率 办公设备故障检修费用 / 销售额 检测设备资产的消耗在销售总额中的比重 销售管理 安全事故发生数 一定周期内发生的安全事故数 检测本部门安全管理的效果 安全管理 安全事故损失率 安全事故损失额 / 销售额 检测安全事故造成的成本损失情况 安全管理 工作现场的整洁、有序性 工作现场是否摆放整齐，存放有秩序 检测工作环境的现场管理情况 现场管理 主营业务成本总额 产品销售成本 检测部门的主营业务成本，为部门降本增效 提供依据 成本控制 总销售费用与主营业成本比 率 总销售费用 / 主营业务成本 检测全部销售费用在主营业务成本中的比例 人工成本与主营业务成本比 率 人工成本 / 主营业务成本 检测人工成本在主营业务成本中的比例 管理费用 在销售产品中所发生的管理费用 检测公司的管理费用 成本控制 成本控制 成本控制 例：部门主管的 KPI 指标 序号 指标 指标定义 功能与作用 评分标准 提出部门 1 销售总额 一定周期内完成的销售总额 检测以部门为单位的一项主 要业绩指标 每降低 10% 扣 1 分 财务指标类 2 产品毛利率 产品毛利 / 产品销售收入 检测公司当前经营模式的效 率 每降低 1% 扣 1.5 分 财务指标类 3 销售计划完成 率 实际销售完成量 / 计划完成 量 检测业务部门销售计划完成 情况 每降低 10% 扣 1 分 销售管理 4 主营业务成本 降低率 实际销售成本 / 计划销售成 本 为检测部门的主营业务降本 增效提供依据 每上升 1% 扣 1.5 分 成本控制 5 销售费用降低 率 实际销售费用 / 计划销售费 用 检测销售费用在计划期内的 降低水平 每上升 1% 扣 1.5 分 成本控制 部门员工出勤 率 部门员工出勤人数 / 部门员 工总数 检测部门员工的出勤情况 每缺勤 10% 扣 1 分 人力资源 7 部门培训计划 完成率 ( 部门培训实际完成情况 / 计 划完成量 ) 部门培训计划记录 低于 95%, 每 1% 扣 1分 人力资源 8 部门违规率 部门员工违犯规章制度次数 检测部门员工的规章制度遵 守情况 根据实际人次 / 扣 0.1 分 行政管理 9 内部员工满意 度 ( 综合管理部经理评估标准 ) 综合管理部组织评估工作 达不到 90%, 每降 低 1%1 分 内部管理 10 工作目标计划 完成率 ( 实际完成工作量 / 计划完成 量 )*100% 工作记录 每降低 10% 扣 1 分 内部运营 11 部门之间配合 度 根据为其他部门提供的支持 性信息服务次数 非自己部门主营业务信息的 提供 每低于规定指标 10% 扣 1 分 总经办 12 部门报表准确 率 每月各种报表的准时 \ 准确 率 检测部门各种日报 \ 月报表 的准时准确率 超一天或出现一处 错误扣 0.5 分 报表管理 6 管理绩效指标定义表 要 素 部门员工管理情 况 部门管理费用预 算和成本控制 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 工作安排很合 理，任务完成 很出色，无违 纪违规行为 《 超 出 ＞ 10% 以 上 （ 含 10% ）》 工作安排合 理，能按时、 按质完成，无 违纪违规行为 《刚好或超出 10% （ 不 含 10% ）》 工作安排不够 合理，工作没 有完全完成， 虽有违纪违规 行为，但情节 较轻。〈相差 10% 以 内 （ 不 含） 工作安排很不 合理，任务 完成很差， 有重大违纪 行为 〈 相 差 10% 以 上（含 10% ） A B C D 在不影响工作 的前提下，当 月实际成本费 用与预算相比 节省 10% 以上 （ 含 10% ） 在不影响工作 的前提下，当 月实际成本费 用与预算相比 刚好或节省 10% （不含 在不影响工作 的前提下，当 月实际成本费 用与预算相比 高出 10% 以下 （不含） 在不影响工作 的前提下，当 月实际费用与 预算相比高出 10% 以上（含 10% ） 周边绩效指标定义表 要 素 协助及时性 服务质量 超出目标 A 达到目标 B 接近目标 低于目标 C D 其它部门 / 人员提出合 其它部门 / 人员 理工作协助要求时， 提出合理工 每次及时响应 , 解 作协助要求 决问题远低于预期 时，多数及 时间 , 协助工作完 时响应 , 解 成后，每次都及时 决问题在预 将完成情况反馈到 期时间内 , 要求协助部门 / 人 协助工作完 员 成后，多数 能及时将完 成情况反馈 到要求协助 部门 / 人员 其它部门 / 人员 提出合理工 作协助要求 时，少数及 时响应 , 解 决问题超出 预期时间 , 协助工作完 成后，偶尔 能将完成情 况反馈到要 求协助部 门 / 人员 其它部门 / 人员提出合理 工作协助要求时，从 不及时响应 , 对于需 协助解决的问题根本 不处理 , 协助工作完 成后，从来没有及时 将完成情况反馈到要 求协助部门 / 人员 A B C D 其他部门对服务工作 结果非常满意 其他部门对服务 工作结果比 较满意 其他部门对服务 工作结果不 太满意 其他部门对服务工作结 果很不满意 一般员工态度指标定义表 积极性 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务知识； 对于额外任务能主动请求 并且能高质量完成；工作 中善于发现问题，并经常 提出新思路和建议。 协作性 A 主 动 协助同 事 出 色 完 成 工 作 责任心 纪律性 主动学习业务知 识；主动承担一 般额外任务；工 作中有时能提出 新建议 B 可以与同事保持 良好的合作关系， 能够协助完成工作 偶尔能学习业务 知识；有时主动 完成一般加班任 务；鲜有提出新 思路和建议 C 根据同事的请求 能够提供一般性 协助 基本上是被动学 习业务知识；很 少或不愿承担额 外任务；根本没 有新思路 D 不能响应同事的 请求，不愿承担 协作任务，完成 质量较差 A B C D 工作有强烈的责任感 工作比较认真负责 有一定责任心 工作责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守工作规 定与标准，有很强的自觉 性和纪律性，还能够帮助 他人或新员工 能够遵守工作的规 定和标准，有较强 的自觉性和纪律 性。但很少帮助他 人 基本能够遵守工 作规定和标准， 也能够遵守纪 律，但有时出现 自我要求不严， 时而有违规情况 出现 不遵守工作规定 和标准，经常 发生违规情况， 自觉性和纪律 性差很差 业绩考核评分表设计及填表说明 公司总经理及副总经理只进行年度考核 • 考核维度 包括任务绩效、管理绩效。 • 考核时间： 元月 1 － 10 日完成绩效考核评分。 元月 1 － 15 日完成数据的收集整理工作。 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 • 考核主体： 直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核。 • 考核组织： 总经办人力资源管理部门负责考核的组织、过程监督、统计汇总等 工作。 部门经理（主管）（正副职） 分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。 月度考核 考核维度： 包括任务绩效、管理绩效。 不考核态度维度。 考核时间： 月度考核在月度结束后 5 日内完成。 考核主体： 直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核。 考核组织： 总经办人力资源管理部门负责月度考核的组织、过程监督、统计 汇总等工作。 年度考核 考核维度： 年终考核公司或部门效益指标，以 10% 的权重进入年度考 核中。 个人月度考核作为年终考核的一部分，以 60% 的权重进入 年度考核中。 年终考核任务绩效，以 20% 的权重进入年度考核中。 考核周边绩效维度，以 10% 的权重进入年度考核中。 考核周期： 元月 1 － 10 日完成任务绩效、周边绩效考核。 元月 1 － 15 日完成数据的收集整理工作。 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 考核主体： 直接上级对任务绩效进行考核。 同级对周边绩效进行评价。 考核组织 人力资源管理部门负责年度绩效考核的组织、过 程监督和考核结果汇总统计等工作。 部门一般职员 分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。 月度考核 考核维度： 包括任务绩效，月度考核的数据作为年度考核的基 础数据，以一定的权重进入年度考核中。 考核态度维度，态度维度在部门经理（主管）以下 （不含部门经理（主管））都进行考核。 考核周期： 月度考核在月度结束后 5 日内完成。 考核主体： 由直接上级对任务绩效、态度进行考核。 • 年度考核 考核维度： 年终不重复考核任务绩效和态度，用月度考核的平 均值表示，以 80% 的权重进入年度考核中。 年终对周边绩效进行考核，以 20% 的权重进入年度 考核中。相关部门员工参与相互间的周边绩效考核 考核周期： 元月 1-10 日完成周边绩效考核评分。 元月 1 － 15 日完成月度数据的收集整理工作。 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 员工十大工作能力指标定义表（见附件） 能 力 考 核 评 分 表 设 计 及 填 表 说 明 须具备能力 中高管理层 一般职员 操作人员 团队合作能力 建立关系、团队合作 解决矛盾、敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 服从指挥 接受帮助 乐于助人 影响力 团队发展、说服力 应变能力、影响能力 说服力 影响能力 —— 领导能力 （团队发展） 评估、反馈和训练 授权、激励 建立期望、责任管理 辅导沟通能力 口头沟通、倾听 书面沟通 判断和决策能力 战略思考、创新能力 推断评估能力 决策能力 计划和执行能力 准确性、效率 计划和组织 准确性、效率 计划性 准确性 工作效率 解决问题能力 了解员工需求 解决问题能力 员工关系管理 协调能力 自主解决 问题能力 自主解决 问题能力 —— 口头沟通、倾听 书面沟通 创新能力 推断评估能力 —— ——
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