15_离职手续办理流程
员工离职办理流程 一、 员工辞退程序 1、 辞退员工时，由部门主管填写《公司内部离职审批单》，经部门总监或主管经 理审批后交人力资源部。 2、 人力资源部对部门辞退的员工进行调查，核实员工的工作情况和被辞退的原因， 如情况属实，做出签报上报总经理审批。 时限：两个工作日 3、 总经理批准后，由人力资源部将《公司内部离职审批单》送达本人，并通知本人 在规定期限内办理相关工作移交手续，由本人签字确认。（辞退员工时应提前 30 日通知员工本人，符合《员工手册》第一章第九条辞退管理制度规定辞退员 工的，无需提前 30 天向其发放通知。） 时限：2 个工作日 4、 部门内部工作交接。 时限：交接期内 人力资源部在被辞退员工离职交接执行日，向被辞退员工发放《员工离职交接登记 表》，依据表单内容协助被辞退员工办理离职手续。 时限：一个工作日 5、 员工离职手续办理完毕后，人力资源部回收《公司内部离职审批单》与《离职交 接表》，存档记录。 6、 员工有开具《离职证明》需求时，需填写《离职证明开具申请表》并逐级签批， 以及需提供入职单位的相关信息，包括公司名称、人力资源部门联系人及联系 方式，由对方公司电话回访或我公司人力资源部门回访，确认遵守保密协议中 从业选择后，方可开具离职证明。 二、 员工辞职程序 1、 员工辞职，一般员工需提前 30 日主管级以上员工需提前 3 个月向人力资源部 提出申请，填写《员工离职申请表》，由部门主管审批后交人力资源部。 时限：一个工作日 2、 人力资源部对申请辞职的员工进行调查询问，依实际情况做出签报上报总经理 审批。 时限：二个工作日 3、 总经理批准。 时限：二个工作日 4、 部门内部工作交接。 时限：交接期内 5、 在离职交接日，由人力资源部为其出具《离职交接表》，依据表单内容协助离 职员工办理离职手续。 时限：一个工作日 6、 员工离职手续办理完毕后，人力资源部回收《辞职申请书》与《离职交接表》， 存档记录。 7、 员工有开具《离职证明》需求时，需填写《离职证明开具申请表》并逐级签批， 以及需提供入职单位的相关信息，包括公司名称、人力资源部门联系人及联系 方式，由对方公司电话回访或我公司人力资源部门回访，确认遵守保密协议中 从业选择后，方可开具离职证明。 三、 合同终止程序 1、 合同终止前 60 日，人力资源部向员工主管领导发送《续签合同意向征集表》。 时限：二个工作日 2、 人力资源部对各部门领导反馈回来的信息进行整理并上报总经理。 时限：三个工作日 3、 总经理审批。 时限：两个工作日 4、 合同终止前 30 日，向不予续签合同的员工发送《续签（终止）劳动合同意向 书》，由员工签字确认。人力资源部收取回执。 时限：两个工作日 5、 部门内部工作交接。 时限：交接期内 6、 人力资源部在员工离职交接执行日，向离职员工发放《离职交接表》，依据表 单内容协助被辞退员工办理离职手续。 时限：一个工作日 7、 员工离职手续办理完毕后，人力资源部回收《离职交接表》，存档记录。 8、 员工有开具《离职证明》需求时，需填写《离职证明开具申请表》并逐级签批， 以及需提供入职单位的相关信息，包括公司名称、人力资源部门联系人及联系 方式，由对方公司电话回访或我公司人力资源部门回访，确认遵守保密协议中 从业选择后，方可开具离职证明。 四、 退休 员工正常退休，由公司人力资源部协助办理退休手续。 退休条件：按《劳动法》有关退休的相关规定，现执行标准为：男性员工年满 60 周岁， 女性员工原身份为干部的年满 55 周岁、身份为工人的年满 50 周岁（根据市劳动部门划分 标准）。 本流程自 201X 年 月 日起开始试行。 总经理签批： 日期：201X 年 月 日
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业务人员考核表-模板
业务人员考核表 姓名： 部门：岗位：考评日期： 评价因素 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 优 良 中 可 差 14 12 10 8 6 A.总产值（万） 14 12 10 8 6 业 务 B.利润（万） 14 12 10 8 6 成 绩 C.费用（万） 14 12 10 8 6 D.新增客户数 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 成 果 计划 实际完成 完成计划% A.正确理解工作指示和方针，制订适当的实施计划 业 务 B.按照部下的能力和个性合理分配工作 活 动 C.及时与有关部门进行必要的工作联系 D.在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作 A． 在人事关系方面部下没有不满或怨言 管 理 B． 善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作的精神 14 12 10 8 6 监 督 C． 十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 D． 妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务 1.通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 2.你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） [ ]A [ ]B [ ]C [ ]D A：130 分以上 B：130~100 分 C：100~72 分 D：72 分以下 3 考核者意见：_____________________________________________ 考核者签字：__________________日期：______年______月______日 以下部分为行政人事部及总经理填写 人力资源部评定 评语 考 核 决定该员工： 结 果 [ ]转正：在_____任______职 [ ]升职至_______任________ [ ]续签劳动合同 自_____年_____月____日至_____年____月____日 [ ]降职为___________ [ ]提薪/降薪为____________ [ ]辞退 [ ]其它___________________________________________________________________ 经理签字：_______________ 日期： 年 月 日 年 月 日 总经理核准 总经理签字：_____________ 日期：
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5_离职管理流程
离职管理流程 1.0 目的 规范公司员工离职管理工作，切实维护双方合法利益，减少因人员离 职造成的损失，并使之作业有所依循。 2.0 范围 适用于公司全体员工离职时的处理程序。 3.0 离职类型 3.1 辞职：是指在劳动合同期限内或劳动合同期满，员工个人提出解 除劳动关系并按公司规定办理相关手续的行为。 3.2 辞退（解雇） 辞退（解雇）种类如下： 3.2.1 患病或非因公负伤，医疗期满后仍不能胜任本职工作的。 3.2.2 工作能力明显不适应本岗位工作，在公司内部调整没有合适岗 位的。 3.2.3 试用期内被证明不符合条件的。 3.2.4 违反国家法律法规或严重违反公司规章制度者。 3.2.5 严重渎职失职或有其他严重不良行为，对公司利益或声誉造成损 害的； 3.2.6 因个人行为致使公司蒙受损失的。 3.3 自动离职：是指在劳动合同期内，员工未经单位批准，擅自离开 工作岗位的行为。 3.4 离退休：员工合乎退休条件时得自动申请或命令退休。 4.0 离职管理的流程 4.1 辞职流程 4.1.1 辞职人员填写《辞职申请书》（附件一）通知所在部门。 4.1.2 所在部门接受员工辞职申请后，直接领导、部门经理、分管副总 应在三日之内予以审核签字，并签署明确的意见，报总经理审批。 4.1. 3 总经理批准后，将申请转人力资源部，停止考勤。发放《部门工 作移交清单》（附件二）办理工作移交手续，由监交人，接交人、移交人分 别签字确认后转人力资源部。 4.1.4 签订网上就业协议的，办理网上协议解除手续。 4.1.5 发放《员工流动工作交接转移证》（附件三）到日常工作业务相 关部门办理手续，各相关部门确认本部门与辞职人员相关事宜是否移交清 晰、有无遗漏，并签字确认。 4.1.6 出具户口、档案关系迁移证明办理迁出手续，并将户口、档案迁 出相关纸质证明复印件交人力资源部存档。 4.1.7 办理社保、公积金停缴事宜，发放养老保险手册及社保、公积金 停缴、转移单。 4.1.8 人力资源部汇总离职人员材料报总经理审批。 4.1.9 总经理批准后，办理劳动合同解除事宜，出具解除劳动合同/关 系证明，如签订培训协议，未满服务期限，辞职人员须按照相应条款支付 相应费用。 4.1.10 离职人员最迟应于办理完离职手续当日 16：00 前搬离宿舍，宿 舍搬离前人力资源部同宿舍长共同检查宿舍基本配置，发现损坏照价赔偿。 4.1.11 辞职人员工资按照公司工资支付相关规定发放。 4.2 辞退（解雇）流程 4.2.1 用人部门直属领导填写《辞退（解雇）审批表》（附件四），经 部门经理审核、分管副总签字确认后转人力资源部。 4.2.2 人力资源部汇总相关资料报总经理审批。 4.2.3 总经理批准后按照辞职流程办理相关手续。 4.2.4 因公司原因辞退（解雇）员工，按国家《劳动合同法》给予适当 经济补偿；因个人原因给公司造成重大损失承担相应赔偿责不予资遣。 4.3 自动离职流程 4.3.1 自动离职人员，在个人连续旷工超过三天的情况下，上报总经 理，并根据公司有关工资支付等规定，及时对其工资性收入、劳动保险关系 等工资福利待遇进行核查、停发、封存、冻结等处理，做好原始记录的保留工 作。 4.3.2 在个人连续旷工超过三天的情况下，依法及时启动解除劳动合 同的程序： 4.3.2.1 以书面的形式直接送达本人，本人不在的，可交其同住直系 成年亲属签收。 4.3.2.2 在无法直接送达的情况下，可通过特快专递邮寄并在邮寄单 上注明信函的主要内容，送达本人或转达同住直系成年亲属。 4.3.2.3 在其下落不明或用上述方式无法送达的情况下，通过新闻媒 介通知的方式予以公告，自发出公告之日起，经过 30 日，即视为送达。 4.3.2.4 在规定期限内自动离职人员没有回公司办理相关手续的， 其双方劳动关系自动终止。 4.3.2.5 对未按照公司有关规定办理各种手续自动离职者，公司保留 追究其法律责任的权利。 4.4 离退休流程 员工合乎退休条件时自动申请或命令退休，由人力资源部协助办理退 休事宜，退休办法按照国家相关规定执行。其劳动合同自离职之日起自动终 止。 辞职申请书 姓 名 部门 岗 位 入职日期 个人离职 原因 直属领导 意见 部门经理 意见 分管副总 意见 总经理意 见 附件二：工作移交清单 工作移交清单 移交日期： 年 月 日 姓名 部门 岗位 移交项目 监交人 内 容 日 移交人 期 接交人 附件三：员工流动工作交接转移证 员工流动工作交接转移证 时间： （ ）人字第 号 姓名 性别 学历 流动方式 调出部门 入厂时间 工作岗位 玉麟公司相关部门 所在部门 工程服务 结构设计部 技术中心 生产加工中心 （半）成品库库房 客服 成品库库房 物资部 物资库房 生产二部 生产二部库房 营销部 财务部 质管部 设备 图纸资料 人力资源部 内部网络 党员关系 总经理 经办人： 时间： 备注：户口迁离完毕日期： 社保公积金停缴时间： 年 月 日 档案调出日期： 本人签字确认： 注：离职人员只需到工作业务相关部门办理手续。 附件四：员工离职审批表 辞退（解雇）员工审批表 年 月 日 姓 名 性别 入职日期 部 门 岗位 离职日期 辞退 （解 雇）原 因 部门经 理意见 分管副 总意见 总经理 意见 备注 注：随表附员工所在部门报告及有关的证明资料
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塑造卓越领导力与高效能执行力
塑造卓越领导力与高效能执行力 塑造卓越领导力与高效能执行力 * “ 理论是灰色的” 实战者与理论者的差距 这说明了 管理不在于知 而在于行 差 距 是 明 显 的 张瑞敏 江广 营 差 距 某些执行理论家 * “ 实践出真知” 差 距 的 本 质 是 这 样 的 差 距 张瑞敏 江广营 将理论赋予实践 的 执行功力和思维 某些执行理论型博士 * 激烈竞争的环境中，是执行力的差 为 什 么 学 习 本 课 程 异化淘汰着一个又一个企业，同时， 更因 执 为行力的差别，淘汰着一个 又一个经理人。不幸的是，管理理 论的泛滥和执行的悖论又使一个又 一个困惑的经理人走进了一个又一 个迷茫…… 于是，我们应该从管理深处的哲 学 来揭密——“人的 性 本决定一切 ”； 从人的 性 本中揭密 ——“人性的 本 质与管理的价值取向和方法论”。 从而，使经理人豁然开朗，并倍数 提升执行力及其潜能。 * 谁 应 该 学 习 本 课 企业中高层管理者 渴望成 优秀管理者的后备人才 为 管理顾问、管理培训师 * 最高效执行的流 程 通 过 本 课 程 将 掌 握 到 ——四大流 程 最有力的激励机制——三大法则 最简单的执行策略——十字策略 颠覆现行管理悖论——九大变革 最有力的战略武器——强势文化 最清晰的工作管理——执行四意识 最简洁的执行方针——执行四步骤 企业文化建设——六大机制 * 案例分析 培 训 方 式 情景互动 角色扮演 专题演讲 练 辅导 习 问答参与 * 核心内容 第 一 问题比答案更重要——执行 不 么力？ 什为 · 部 （成败案例测评与分析） 分 人们在追求高绩效的 中 程对抗着高绩效？ 过 ： 完 不可信？ 么美流 什的 程 为 现 不 么 想干， 去干？ 什为 象 干 么 会干， 不好？ 什为 …… 与 认知比事实更重要 本 成败案例自我测评 质 * 案 例 分 析 · 练 习 辅 导 经理与客户谈判没有成功，回来后， 写了一封信。其语言有些 激 过。然后，交给 秘书去邮寄了。可是， 了 过 20 多天仍没有回 音。经理又写了一封信。重新说明要求，并 有道歉之意 。这时，秘书看了看经理笑笑说： “这封信不用寄了，上封信我就没寄。”经 理发怒说：你……你 到 财务上多领一个月的 工资，给我走人。 互动内容： 1 、你给这个经理打多少分？ ？ 么 什为 2 、你给这个秘书打多少分？ ？ 么 什为 3 、假如你是这个经理你怎样处理？ 4 、假如你是这个秘书你怎样处理？ * 问题比答案更重要。 先 确 给问题定位 定 问 题 给问题定性 量化问题 问题的 质因 本 素是 ？什 么 * 要效果，不要借口 有效的处罚 * 执 行 想干，不一定去真干； 会干，不一定能干好； 认真，不一定能做对； 说对，不一定能做对； 不 力 …… * “ 基本功的差距” 差 距 的 本 质 是 这 样 的 差 距 跨国公司 三基问题 中国企业 * 问题比答案更重要。 答案对不对，要看你的 解 决 问 题 的 思 路 问题对不对，如果答案是 按规定做的，但规定是错 的，这样只会使真正急待 解 决的问题得不 到解 决， 最终转化 为 危机。 * 工 么作 什为 简 单 的 ， 为 什 么 做 不 好 ？ ——目的是 ？ 么什 一问三不知——应知？应会？应做？ 的 本 基 职位意识——责任心在那里？ 的 本 基 团队意识——协作精神如何体现？ 与 通 沟 表达的基 能 本力 表现？ 岗位职责呢？ 经理人如何管理自我？ 如何指挥 部 属？ 如何带领队伍？ 如何跟踪控制？ …… * 一旦犯了错 误 ，检讨的意义就比处 罚大的多。 如果 雇 解 善 者 了犯了错 误 的人，也就否 定了这个教训的价值。 善 从 错 误 —— 微软执行副总裁 行有不顺，反求诸己 中 获 得 智 慧 迈克尔 · 迈普斯 —— 孟子 贤人以他人 师 为， 圣人以己 师 为 —— 老子 * 领导 * 兵随 将 转，无不可用之才 是 部 干决定的因 部 干 素 就是承担责任的 只有落后的干 ， 部没有 落后的群众 * 善 改 模 智 心 式 在别人否定自己之前，自己 否 先 定自己 不断自我否定，勇于承担责任 敢于创新，不断创新 行有不顺，反求诸己 * 官 之 初 ， 性 本 “ 从 ” * 敌 优 秀 是 卓 越 的 大 * 1. 嘴高手低 · 只知其理、不 善 2. 不 终 始 善 其行 、虎头蛇尾 3. 敷衍、拖沓、松散、马虎 问 题 4. 无事生非、做负效劳动 5. 做不 到 位、做事总是欠缺一点 6. “ 三胡”现 象 - 胡弄、胡干、 胡说 * 在管理推进中：错比对更重要 经理人愈能承认错 误 ，他成功的 可能性愈大。 承认错 误 是一个人力量的源泉。 —— 美国田纳西银行前总经理 L· 特利 * 优秀是卓越的大 敌 也是执行力的大 敌 只因 优秀， 为 所以糟糕 行有不顺，反求诸己 贤人以他人 师， 为 圣人以己 师 为 * * 成绩归队员，失 归 误 自己 * 完美的流 么什为程 也会失败？ 严格的按标准做 么什为 也会失败？ 会 努力 么 不 什 为 出绩效？ 做 再问工作的目的是 ？什 么 ， 说什 经理人是 为 员工的助手？ 为 么 什 如何布置任务？ 么 如何控制 ？过 程 做 如何辅导员工？…… 不 只有及时发现问题与及时 解 决问题， 好 才可能产生高绩效的执行经理 ？ * 内在上想好 = 求发展 想 法 与 做 法 为 什 么 而行 为 上总是相反 对 抗 ？ * 么是 什 原因？ 让我们看不 问题的 到 质 本 * 完美的流 么什为程 也会失败？ 严格的按标准做 么什为 也会失败？ 会 努力 么 不 什 为 出绩效？ 做 再问工作的目的是 ？什 么 ， 说什 经理人是 为 员工的助手？ 为 么 什 如何布置任务？ 么 如何控制 ？过 程 做 如何辅导员工？…… 不 只有及时发现问题与及时 解 决问题， 好 才可能产生高绩效的执行经理 ？ * 核心内容： 心态决定一切—— 决 么定心 什 第 二 部 分 ： 执 行 之 术 态呢？ 成败案例分析 企业是如何走向灾难的？（发现之道） 如何 解 决问题— 3 种措施 解 （ 决之道） 执行经理的 6 大问题意识 （卓越之道） 执行经理的每天 5 个必须 （修炼之道） 执行 4 意识、执行 4 步骤 （成功之道） 惯——人力的 习 一 第 资源（塑造之道） * 人的精神支柱是面子 —— 鲁迅 * * 企 业 如 何 走 向 灾 难 的 问题隐藏起来 问题不了了之 问题越来越多 问题越来越大 直 企业没有问题 到 ——企业 死了！ ？ * * * 敢于面对问题的 质 本 有事就找人 没有不对的事 只有不对的人 问题——数——人——观念——树立正 确 的观念 复审 * 发现问题三不放 过 1.找不到具体责任人不放过 2.找不到问题的真正原因不放过 3.问题得不到解决决不放过 * 解 决问题三种措施 紧急措施： 渡措施： 过 根治措施： * 解 决问题的三步曲 现场 路线 试点 现场：亲自到现场发现问题，按一级 上溯的原则排查，查出问题发 生的环节及责任人。 路线：用互动的方式来找出解决问题 的路线。 试点：回到发生问题的现场研究方案 是否可行，若可行，要形成规 范的操作平台和工作流程，变 成例行的活动。 * 第 三 核心内容： 经典的一定是简单的——简单 的背后是 ？ 么什 成败管理案例分析 部 分 ： 高效提升执行力的 8+1 程 流 为 行 变人的劣根性 为 执 行 之 力 积极性的魔 术 彻底的全息的沟 通 术 魔 激发人们创造力的魔 术 78% 的执行经理是如何 自 将 理化的 己的愚蠢合 * 作 为 领导，要有一 到 如 何 抓 小 底的韧劲。 一件事从头 到 再把这个模 式 每天只 抓 事，因 为 事 抓 种对一件事一 抓 尾 出 抓 一个模 来， 式 推而广之。 好一件事等于 抓 好了一批 每一件事都不是孤立的。 好了一件事会连带着把周围一批 事都带动起来。 * “ 小 细 节 是 认 真 的 态 度 事 成 就 大 事节， 细 成就完 美。” —— 戴伟 · 帕卡德 “ 成功是 节细 之子。” —— 哈维 · 费尔斯 通 “ 在 艺 术 的境界里 节， 细 就是上 帝。” —— 米开朗基罗 * 向案例 习学 比向理论 更 习重要 学 向经验请教意识 我们必须在各种各样 的情况环境下向经 验请教，指导我们能 从许多事例中引伸 到 隐含的规律。 —— 达芬奇 向经验借鉴意识 * 全息而彻底地沟 通 沟 通 案例 解 决了 的人性 通 沟 障碍 术 魔 * 挖掘潜力 理 解 参与 投入 快乐 激情 主动 * 企业的成功不取决于严格的管理制 度 什 么 决 定 员 工 的 自 觉 ？ ， 而在于员工的自 觉 的参与意识和自主 管理水平。 不能自我控制、不能自我管理的员工 不是好员工。 缺乏自我控制、缺乏自我管理的员工 不是好企业。 领导者最重要的一个任务，创造一种 机制，把员工培养成自 觉 、自动自发 能力。 * 变人的劣根性 为 积极性的魔方 “ ” “ ” 做 “ 做”——受制于 “ 管”——操之在我 人 我已无能 力 为 试试看有没有其他可能性 我就是这样一个人 我可以选择不同的作风 他使我愤怒 我可以控制自己的情绪 他们不会接受的 我可想出更有效的表达方 式 我被迫、不得已 我能选择恰当的回应 我不能 我选择 的 哲 我必须 我情愿 如果 我打算 我很难做 到 我一定努力去完成 与 管 * 不 在 于 做 ， 而 在 变于 闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 PDCA 循环原则，而且要螺旋上升。 比较分析的原则：纵向与自己的过去比， 横向与同行业比，没有比较就没有发展。 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄 弱项，并及时整改，提高全系统水平。 惟 有 效 能 至 上 主 义 者 持 续 强 胜 效能 果效 A C B 效率 * 人人都是管理 = 没有被管理者 人人 都管事 标准 不走样 事事 有人管 管事 凭效果 目标 可实现 管人 凭考核 工作 有激情 * 执行 4 的意识 执行意识 16 字 1. 全力以赴 2. 专家意识 节3. 细 功夫 4. 到 位理念 * 执行四步骤 执行 16 字口诀 如 何 干 好 ？ （ 办 一一计划 环环讲 细 步步落实 法 ） 事事 到 位 * 日清工作方法模型 why P what 横 边 到 到 底 竖 激励 到 位 目标就是凝聚力 计划就是管理 D where who when 质 量 工 艺 设 备 物耗 本 成 生产 计划 文明 生产 劳动 纪律 how Hou much A Hou much cost safety C 职能管理 九要素 区域日清 七项内容 * 日事日毕 当日工作必须当日完成 找出存在的问题并按三不放过处理 （原因、责任人、解决措施） 明确第二天工作重点 日清日高 每天的工作必须有提高，今天要比昨 天有提高，明天的目标要比今天高。 * 日 清 的 操 作 形 式 按日清管理程序和日清表进行清理。分为 两种形式： 自评（自我日清） 两书一表（岗位职责书、业务指导书、 日清表） 3E 卡 复审 职能部门：领导复审 生产现场：日清栏（ 量 质、工艺、设备、 物耗、生产计划、文明生产、劳动纪 律） * 岗位职责书 岗位名称 岗位代码 一、岗位概述： 二、主要岗位工作职责： 工作项目 工作内容 达到标准 频次 依据 备注 三、任职资格： 四、转任或升迁 编制： 审核： 批准： * 业务指导书 序 工作 工作 工作 达到 依据 见证性 频次 号 项目 流程 内容 标准 文件 资料 编制： 审核： 批准： * 清 表日 姓名： 部门： 年 月 日 计划工作项目 月度 当日 当日 目标 计划 实际 差异分析 解决措施 责任人 期 限 临时工作项目 目标 当日 当日 计划 实际 差异分析 解决措施 责任人 期 限 A B 呈报问题 明日重点 自评 C 复审意见： A B C 签字： * 解 决 系 统 老大难问题的确定 中 老 大 难 对老大难问题的具体分析 对老大难问题中人的问题分析 问 题 * 老 大 难 主要目标差异较大的 问 题 的 确 定 多次发生，重复出现，且以 前用多种方法一直未能解决 * 对 老 大 难 用分析工具找出所有的具体问题 问题要分解到不可再分解的程度 问 题 的 具 体 分 析 找出最突出的问题 这一问题具体到人、数、地点 对数据来源的真实性进行核实 * 对 老 大 难 1 ）目标方面的问题 目标 是 问 题 中 析 人 的 问 题 什么 制定目标的依据 目标 是 否可考核 目标考核的计算办法 目标 是 否与直接责任人沟通过 分 * 对 老 大 难 2 ）日清方面的问题 是 问 题 中 析 人 的 问 题 否进行了日清 日清目标 是 否清楚 日清 是 否与目标挂钩 日清 是 否能清出问题来 日清 是 否能体现出每日提高 1% 分 * 3 ）激励方面的问题 对 老 大 难 是 问 题 中 析 人 的 问 题 否有激励标准 激励标准 是 责任人 是 否具有正确导向 否清楚激励的标准 4 ）兑现方面的问题 激励 是 兑现的 是 否兑现了 否合理 分 * 对 老 大 难 问 题 中 析 人 的 问 题 5 ）资源配置方面的问题 配置的资源 是 否明确 实际配置资源 是 否存在差距 资源配置 是 否合理 需配置的资源 是 否与责任人沟通 过 分 * 6 ）人员素 质 与工作标准方面的问题 对 老 大 难 岗位 是 问 题 中 析 人 的 问 题 否有岗位职责书和业务指导书 操作平台 是 否清楚 操作规程 是 否可行或能避免有意出错 责任人 是 否清楚这些规程 责任人 是 否受到过相应的培训 责任人 是 否有资格上岗 分 * 核心内容 第 四 部 分 ： 执 行 经 理 主管的角色认知 经理的自我管理 经理人的五维管理 责任管理 授权与控制 * 每位员工都 可能 将 晋 不能 到 升 胜 任的 阶层。 晋 升 的 后 危 机 专家变弱者 不合理的 晋 决定提拔 谁 ，要 升导致机构臃肿 考察的是——是否适 应未来的职位，而不是当前的表现。 晋 将 升列 为 企业 主要的激励手段对组 织不利。 * 基层经理（主管）的 三个 思 考 如何完成上级交给的任务？ 同级的工作不干你怎 么办 ？ 你如何对待下级？ * 不同层次 人 员的工 作 重点 类别 例行工作 问题工作 创新工作 基层 中层 高层 70% 20% 10% 遵守规定 对例行工作的验收 检查终端的符合性 20% 60% 20% 发现，并报告 分析、查找根源，提出解 决方案及需要的资源 批准方案 提供资源 10% 20% 70% 在新的例行工 作中创新方法 新的思路、方向、路 不走 样 的复制 创新工作， 线，否定自己过去， 并转化为可操作的程序 并试验 对主管素质的要求有 对下、对左右、对上三点 对下，目的明 确 ，身 先 士卒； 对左右，矜而不争，群而不党，不要 一 为 小 事、 点 利 小 斤斤计较； 对上，同心同德，大局 重； 为 对事、对人。 * 责任→修炼无限心力 压力 动力 责任 无限 心力 创新能力 精神毅力 人格能力 情力 压力 动力 情力 逆境商 智 商 情商 可以使弱者变强，也可以使强者更强。 挑战精神 没有动力， 智 商的价值难以正常实现。 超越自我 决定人潜力，决定能动性力量的发挥。 追求卓越 责任→产生压力→创造动力→提升情力→是决定认真经历自己的根 动力。 本 责任需要与能力匹配 * 责 任 的 力 量 * 德 是 自 我 管 理 能 力 的 要 将 责任根植于内心，让 它成 我们 为 脑海中一种强 烈的意识； 在日常行 和工作中， 为 这 种责任意识会让我们表现 得更加卓越。 概 念 * 工作就意味着责任 责任感是不容易 得 获 它是由许多 小 的，原因就在于 事构成的。 责任感是简单而无价的。美国前总统 杜鲁门的桌子上摆着一个牌子，上面 写着： Book of stop here ( 问题 到 此 为 止) 世界上最愚蠢的事情就是推卸眼前的 责任 。 * 负 责 任 、 的 尽 标义 务 是 成 熟 几乎每个人做错了事都会寻找借 口。 负责任的人是成 熟 的人，他们对 自己的言行负责，他们把 握 自 己 的行 ， 为 做自我的主宰。 每一个成 熟 的企业，都应该教育 自己的员工增强责任感，就像培 养他们其他优良品质一样。 * 西点军校——领袖的土壤 * 进入西点军校必须进行 脱胎换骨的“重塑手 术 ” 无论是天之娇子，还是豪门权 贵，都要被制造成枪膛里的 “一颗子弹”。 经受炼狱般的折磨才有望叩开 胜 利之门 * 西典军校的荣誉 准则 每个 学 员绝不说谎、 欺骗、或者偷窃，也决不 容忍其他人这样做。 * 教师这一领导职能，起始于使人们对重 领 导 不 仅 仅 大问题的启蒙开 智 。 在大多组织、大多数人中，“现实”是 意味着必然出现的压力，必然反映的危 机或必须接受的限制。 为 作 是 教 师 教师的领导——是帮助人们重建对 现实的观察；让他们看 情 到 况或事情运 动的 质 本 ——然后，再让他们发现冲刺 未来的可能。 领导不 仅仅 是教师，还是 ？ 么什 * 爱 心 与 低 能 * 超心 人理 的认 心 理知 素 课 质 程 * 志 意 是成败的关键 * 魔鬼训练工厂 * 压 力 的 限 度 * 自 我 塑 造 法 则 优秀者，自己雕塑自己 卓越者，不 仅仅 自己能雕塑自己，他影响着人们的自我塑造 * 习 惯的力量 * 执行经理的七大问题意识 1. 发现不了问题，就是最大的问题。 2. 终端的问题就是领导的问题。 3. “ 事”是人的“镜子”，“员工”是“干 部 4. 5. 6. 7. ” 的镜子。 掩盖问题，就是制造危机 重复发生的问题就是作风的问题 没有问题，就没有机遇 你不去处理问题，问题一定处理你！ * 如果坏事有可能发生， 墨 非 定 律 不管这种可能性多 么小 ， 它总会发生。 误 错 在有可能出现时， 就一定会出现。 问题总是在出现最坏的 时候。 * 每天 5 个必须与３个机制 1. 每天必须要有成就欲，每天必须要有成就感． 2. 每天必须去发现、研究、 问题，做不到就是失职。 决 解 3. 每天必须给每位员工创造良好的创新空间。 4. 每天必须要有创新的行 ， 为要 亲自做因果图。 5. 每天管理日 志 必须做，并且要做 到 位。 “ 非典”机制 “ 道场”机制 “ 狼羊”机制 * 激 本 人励法 -10/10 法则 优秀员工 合 格 员 工 试用员工 * * 只有认真经历每一天．．．．．． 经历 不等于 财富 实现高绩效与其说 是一个目标，倒不如说是 一个历 。 程 * 如何 自 将 78% 执行经理 己的愚蠢合理化的？ 1. 复杂化可让我们的工作看上去很重要 2. 复杂化被用来证明资金、时间和其他资源投入更合理 3. 复杂化允许我们对未来的工作晚点插手去做 4. 当我们不能立即回答问题时，复杂化能给我们提供借口 5. 复杂化是我们在做实际事时，拖拖拉拉的有效措辞 6. 复杂化能帮助我们避开最让人害怕的事情：对结果负责 7. 复杂化可以提高我们的权威性 8. 复杂化可以培育我们的 官 僚气质…… * 执行经理的 10 大戒律 不要崇尚权力 不要只做不想 不要自我迷恋 不要鼠目寸光 不要只说不做 不要追求完美 不要拖拖沓沓 不要回避问题 不要好好 生 先 不要拒绝责任 * 第 五 用人哲 不同，执行力 学 分 员工职业生涯设计与管理平台 部 ： 经 营 就不同 人，一定可以分类 马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系 人员执行力素质 解 决方案 人 力 * 工 作 思 路 1. 目标是 ？ 么什 干 么？ 什2. 为 3. 如何干？ 四 步 曲 4. 如何干好？ * 目标是 ？ 么（方向） 什 目标就是创造价值 市场就是彻底的价值主义 脱离创造价值目的，工作就是失去 了方向 * 要 么干？（ 什为 目的） 只有知道 么 干什为 的道理和原因，你才能找 到 干的动力； * 请回答两句话 你 么工作？ 要 什 为 你 将 如何去工作？ * 树立正 确 的工作观 工作不是我们 了 为 谋生才做的事，而是我 们要用生命去做的事。 没有卑微的工作，只有卑微的工作态 度 而工作态 度 ， 完全取决于我们自己。 工作才是我们生命的终极魅力 ——毕加索 * 如何干？（途径） 只有宏观的战略，缺乏具体的 战 术 ，也只能是空中楼阁； 找 到 好的 途径，就会找 通 向到 成功的 ！ 路 * 人的能动性与效率 能动性, 发挥 45 执 行 的 潜 能 在 那 里 ？ 40 35 30 25 20 15 能动性, 不发挥 10 5 0 发挥 不发挥 * 在美国，潜能开发正在风靡 潜 能 开 发 于各大企业。潜意识可以产生三万倍 的力量！美国著名心理 学 家博恩•崔西 如此说。这意味着只有把潜意识的力 量开发出来，我们才能 得 获 巨大成功。 * 潜能开发的 质 本是 也称“ 第 五层次开发”。 潜 能 开 发 人的 一 第层 脑力开发。它 次开发是“知识更新”； 第二 层次开发是“技能开拓”； 三 第层 次开发是“ 思 维创新”； 四 第层 次开发是“观念转变”。 * 潜 能 开 发 潜能开发就如 解 决你各种问题 的一把钥匙，它的开发方法是心理修炼。潜 能开发有几种技巧： 1 、设立目标，并且使目标视 觉 化，我们把 目标放在板子上叫梦想板！ 2 、自我正面暗示，排除负面暗示，正面暗 示能使你充满自信。 3 、光明 思 维，即 思 考问题要看 事 到 物光明 面，积极的心态很重要。 4 、综合情绪，情绪与 智 力正如鸟之两翼， 车之两轮，可以帮你走向成功的彼岸。 * 放松自己，使心灵松弛下来。 潜 能 开 发 潜能开发的 误 区，一是没有认识 到 自 己有潜能； 二 是只把着眼点放在某些 具体技能上，没有注意 一个人 到 需要 均衡发展；三是潜能开发跟做事是另 一回事，不要每天只是潜能开发不做 事。最好方法是，做事情的时候不要 忘记潜能开发。 * 用人哲 不 学同 执行力就不同 经营人 管人 人材 人财 人才 * 高效激励 各 尽 其 潜 各 尽 其 能 各 尽 其 才 各 尽 其 长 * 人，一定可以分类 5 种： 1. “ 人财” 2. “ 人才” 3. “ 人材” 4. “ 人在” 5. “ 人灾” * 5 种“人才” ： 只 因 为 优 秀 ， 所 以 难 得 卓 越 1. “ 人财” 敌 2. “ 人才” 3. “ 人材” 4. “ 人在” 5. “ 人灾” 优 秀 是 卓 越 的 大 十年树木，百年树人 * 建立起高效的提高人员素质的培训系统及 习学 依据平日业绩考核结果 确 定其培训需求 建立动态培训激励机制 B a1 b1 b2 a2: 进行相关的企业文化及德的培训 b1: 重点进行技能培训， 提高其“才” c1: 进行“德”的培训， 同时给予激 励 c2: 以合同方 ， 式 进行单一 项目激励 d1: 先 首 进行“德”的培训， 辅以技 能培训 d2: 或 续 连 汰 累计多次处于此 象 限， 淘 度 德 _ 企业文化及制 及技能 A 德 a1: 对其进行技能培训 b2: 进行技能培训，同时辅以德的培训 型组织 d1 d2 D a2 才 c1 c2 C 管理人员评价四 象 限图 才 _ 业绩 * 善 改 人 员 执 行 力 素 质 解 决 方 案 的需求 企业战略目标 岗位市场目标预算 对组织的需求进行分析 母 本 分析 其他需求 其他需求 ISO10015 培训 需求 确 定流 程 能力需求 岗位阶段市场目标预算 培训需求 现有业绩考核 A/B/C 找出差距 培训 根据战略决定预算，有效推进。 ISO10015 的预算有效性。 过 去 往往是领导决定或员工自己 随意报。 平时业绩是实施战略在每日的体 现，依据平日的业绩考核结果， 确 定其培训需求。并建立动态培 训 BOM 。 会干不干或不想干 预算 BOM 确 定培训 课 题 不会干 分配 / 激励 解 决想干 能力培训 课 题 培训 解 决会干 解 决创新干 * 能都满足每个员工最深层次、也最根 的 本 需求， 不是金钱、物质，而是自身价值的发现和实现 阿 尔 正德 弗 * 自我实现 修 社会认同 生存条件 * 马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系 赫兹伯格 马氏理论 工作的挑战性 成就 成 长 自我实现 自尊 激励 因素 责任 晋 升 社交 褒奖 地位 安全 生理 人际关系 公司政策 管理 公司素质 上司素质 工作环境 工作安全 保 健 因 素 控 制 因 素 * 管理 本 能 将 引导员工建立高尚的需求驱动机制 升迁需求 求发展 精神需求 求人品 物质需求 是基础 价值实现是根 本 知识需求 求价值 * 激 励 机 制 原则： 公开、公平、公正 合理的计算依据 及时 方法： 每日激励 月度考评 红黄券激励 “ 三工并存、动态转 换” “6S” 大脚印 绿色工位认证 班组升级制度 合理化建议 * 综合工作奖励 合理化奖励 海 尔 的 精 神 激 励 发明奖励 分类奖励 进步奖励 * 人 力 资 源 开 发 要 随 时 适 应 计点 到 位、计效联酬 三工并存、动态转换 在位要受控、升迁靠竞争 全员 SBU 届满要轮流、末尾要淘汰 负债经 营 多种形 的 式 SST 市场链 考核激励分配机制 * 三公 三心 公平、公正、公开 热心、诚心、知心 换员工的铁心 创造透明的人际关系 解 公平 决疾苦要热心 批评错 误 在机制下人人平等，按制 度 严格实施 做 思 要诚心 想工作要知心 用三心换来员工以企业的铁心 公正 搭建一个机制平台，按制 度 严格实施 公开 将解 决问题的结果公开公示，置于群 众监督之下 * 三工并存、动态转换 优秀员工 合格员工 试用员工 日清考核激励机制 业绩排序机制 表彰警示导向激励机制 扣满３分降职或撤职 动态考核计分机制 届满要轮换 升迁靠竞争 全员竞聘上岗机制 升迁竞争机制 人才库机制 海豚 式 升 在位要受控 迁机制 轮岗要轮出业绩业 培养多技能人才 末尾要淘汰 能者上、劣者下 * 多技能发展 领导者 管理者 高级专家 资格标准 专家 职业标准 行 为 标准 高级工 程 师 监督者 标准牵引 中级工 程 师 初 级工 程 师 板 培训推动 选择更高 一级的职业标准， 提升自己。 模 作 工 工作模块 员工职业水平提高的途径，就是企业执行力提升的历 程 * 员工职业生涯设计与管理平台 企业目标 企业业绩 职业发展平台 赢 双 理念 赢 双 企业凝聚力 修炼职业能力 个人目标 个人绩效 * 高 效 执 第 行六 力 部 塑分 造 工 程 核心内容 人的 性 本决定一切 决 么 —— 定人性 什 呢？ “ 文化发展”比“利润增 长 ”更重要 卓越领导力的基础—强势企业文化 师法自然，重塑人性的魔方 颠覆现行管理悖论的 9 大变革 提升执行力的 10 字方针 执行不需要高手，而产生高手 * 文 化 是 一 种 伟 大 的 力 量 文 化 力 没有文化力 绝对没有卓越的领导力 * 一 第个 现 代 管 理 的 五 个 阶 梯 梯 阶 ：是科 管 学理的管理 决企业管理的效率 中 为心。 梯 阶 ，以 解 第二 个阶 梯 ：是行 为 的 学 科管理 决人的激励 中 为心。 梯 阶 ，以 解 三 第个 梯 阶 ：以系统科 的 学管理 中 为 维方 心。 式 ：以 解 思 决 四 第个 梯 阶 ：是企业文化管理的阶 梯 ，以 解 决企业经 灵 营魂 和集体个性塑造 中 为心。 第 五个阶 梯 ：是电子商务时 代 的阶 梯 ，以 解 决高科技手段的应用对企业管理形态的重 新构建 中 为心。 * 社会浮躁因素 人们渴望一举成名、一夜暴富。 各类讲究“技巧”、“秘诀”、“绝 招”、“迅速成功”、“快速致富” 之类的书籍触目皆是。 当一个国家或地区的 GDP 的增 长 率介 于 5-15% 之间时，浮躁就会成 为 一 种 普遍的现 象 。 * 《周礼》：观乎人文以化成天 文 化 的 定 义 下。 “人文”、 “化成”的 文化意义。 西汉刘向：圣人之治天下， 先 文德后武力。 所谓文化就是人的 本 质及 本 质 程 和对 象 化 过 产物的总和。 * 市场经济有两只手 一只是供求关系和价值规律 另一只手就是文化 企业文化建设不是锦上添花 而是必须，并且是强势文化 * 经济竞争 文化致 胜 精神撬动地球 文化规范世界 * 认识人了 解 人，你 将 性 本 重 塑 人 的 无所不能 ——安东尼 · 罗宾 人的 性决定一切 本 决定人的 性的是哲 本 学 形成人的 性的是文化 本 统治人性的是文化 * “麻 将 ”是一个变态哲 学 家“玩人”的工具 * 管 理 自 己 与 组 织 的 支 受控 竞争 轮岗 授权 管理上有一个 著名的定律——— 墨 菲 定律，即任何事情只要 有向坏方向发展的可能， 就一定会向那个方向发 展。没有监督的放权是 很危险的。 监督 援 * 的 为 行内在力 最 大 力 量 本 身 无 力 原 始 力 量 量机制 超 我 外在力量的内化 习 俗 激励 道德 伦理 法律 社会理想等，不跟社会冲撞 自 我 现实原则；采取行动 满足需求 本 我 本 能 需要 制造需要 快乐原则 愿望满足 * 教化机制——内化——内化于心 文 如 何 化 ？ 驯化机制——强势突破心 模 智 机制 化 习 式 ——外化——外化于行 俗化机制——形 习 与 式意识化 道场机制——修行机制 - 化 式 形机制 传统化机制——是 习 惯的传承力量 传——可传播；可传承 统——统一的；同一的，可统治的 统治首 先 是统一 * “ 善 胜 孙 者 子 ， 民 ” ---- 也 领导者的任务就是创造一 个合适的环境，在此环境下， 每个人都可创建自己的才 智 、 提升自己的素质，发挥自己 的才干， 赢 得更高的生命价 值。 * 中国人的心理结构 与行 机制的 为 特点 超 我 自 本 我 我 * 习惯是人力的第一资源 习惯是人力的第一资源 训练有素的 人 第 5 级经理人 先人后事 道外 思 想 无法 刺猬理念 训练有素的 直面残酷的人 积蓄力量 训练有素的 行 为 训练有素的文化 技术加速器 实现跨越 飞轮 革命意味着转动车轮 —— 伊戈尔 · 斯特拉文斯基 二 十 年 只 干 了 一 件 事 * 转圆石于千仞之山，势也 强 势 企 业 文 化 —— 孙 子 战时，武器和战 只 术 占三分，七分是士气 —— 拿破仑 我宁可没有市场，但不能没有士气 —— 张瑞敏 强势文化的 一 第 表现是： 创新已经成 成 为 员的 习 惯和传统 * 强 势 型 企 业 文 化 行动力 导向功能 规范力 育人功能 创新力 凝聚功能 振兴功能 传播功能 * 文化管理是不可阻挡的潮流 文化管理是企业运作的灵魂 文 化 管 理 的 特 点 1.是对企业生命有机体的管理 2.是对企业运作的根 本 战略的管理 3.是科 性和 学 艺 术 性相结合的管理 4.文化管理是对企业风格的管理 5.是一种塑造人、培育人的 长 效管理 6.是一种根 本思 维方 式 的管理 * 企业哲 提 学 企 业 哲 学 供的是企业整个经 系 营 统的根 认识论、方法论 本 指导，而 不是某一方面的指导。企业哲 学 涉 及以下方面： 1. 如何认识企业涉及的许多问题的根 本 观点，这是主体认识和处理这些 问题的出发点。 2. 认识和处理这些问题的主题状态， 这涉及主体以 么什 主观精神状态去 认识这些问题。 3. 三是 思 维方 ， 式 这是主体能否正 确 认识和处理这些问题的 思 维前提。 * 哲 学 在人生的方 中，人 式 程 生和工作的结果，取决于 “能 力”、“热情”、“ 思 维方 式 ”三要素的乘积。 = 本 四 根 做正 确 的事 确 的做事 正 制导 没有 思 维方 式 误 错 而成功的企业 * 谁是 最可怕的人？ * 没 有 愚 蠢 ， 只 有 保 守 * 美国的企业越来越象学校 1992 年，美国企业用来培训员工的时间 相当於 13 所哈佛大 学 时 课 授 间 1993 年，美国的企业培训大 学 只有 30 家 1996 年，美国企业培训大 学 至 增 1000 家 2000 年，美国企业培训大 学 至 增 2700 家 美国企业每年培训经费达 500 亿美元 * --- 培 全 员训 、应 全 程当 、 全系 方统 位 化 的 培 训 训 ，培 指 全 公员 司各 全 职级的 员 工都 应 接受适合本岗的 训 。培 训 ，培 指 员 工 应 接程 受伴随 全 职业生涯终身的连续性 训 。培 从 员 工 入职启蒙（熟悉产品，认识企业组织、 企业文 化 、企业制度等）入手到在职 训 （培 业务知识、业务技能、素质教 育）到转岗 训 （培 提升之前的资格 培 ） 训 。等 列 系 培课 程 * 企业必须认识到： 是一 训 培 项与时俱进的长期任务，不能毕 其功于一役。偶尔的 对企业 训 培 的改变是微乎其微的。 培位方全 从观念、思路入手， 应 则指 训 培 逐步细 为工作流 化 、行为标准， 程 并编制重点、难点问题解决 案 方 示例，层层递进。 * 组 织 的 新 哲 工作型组织 ( 行政管理、指令导向 ) 习学 (习 、 个人 学 型组织 习 组织 学 ) 学 与 执 行 力 提 升 教导型组织 工作的教练，理念的导师，价值观的牧师 培养制造具有卓越领导力的人才的组织 * 教师这一领导职能，起始于使人们 对重大问题的启蒙开 智 领 导 不 仅 仅 。 在大多组织、大多数人中，“现 实”意味着必然出现的压力，必然 反映的危机或必须接受的限制。 作 为 是 教 师 教师的领导，是帮助人们重建 对现实的观察，让他们看 到 情 况或 事情运动的 质，然后， 本 再让他们 发现冲刺未来的可能。 领导不 仅仅 是教师，还是 ？什 么 * 放映结束，如果觉得本文对你有帮助，请点 击下面，支持一下我们，谢谢！ 1 、乐美雅 *
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业务人员考核表
业务人员考核表 姓名： 部门：岗位：考评日期： 评价因素 成 业 成 良 中 可 差 14 12 10 8 6 A.总产值（万） 14 12 10 8 6 B.利润（万） 14 12 10 8 6 C.费用（万） 14 12 10 8 6 D.新增客户数 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 计划 实际完成 完成计划% A.正确理解工作指示和方针，制订适当的实施计划 务 B.按照部下的能力和个性合理分配工作 动 C.及时与有关部门进行必要的工作联系 D.在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作 业 活 管 监 优 果 务 绩 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 理 督 A． 在人事关系方面部下没有不满或怨言 B． 善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作的精神 C． 十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 D． 妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务 1.通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 2.你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） [ ]A [ ]B [ ]C [ ]D A：130 分以上 B：130~100 分 C：100~72 分 D：72 分以下 3 考核者意见: _____________________________________________ 考核者签字：__________________日期：______年______月______日 以下部分为行政人事部及总经理填写 人力资源部评定 评语 考 核 决定该员工: 结 果 [ [ [ [ [ [ [ ]转正：在_____任______职 ]升职至_______任________ ]续签劳动合同 自_____年_____月____日至_____年____月____日 ]降职为___________ ]提薪/降薪为____________ ]辞退 ]其它___________________________________________________________________ 经理签字：_______________ 日期： 年 月 日 年 月 日 总经理核准 总经理签字：_____________ 日期：
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绩效考核疾病预防控制机构绩效考核工作
简 介 * 如何到达各指标要求 各指标分值如何评定 *1 第十条。 疾病预防控制机构必须健全机制，规范管理， 认真履行自身的职责，在各自的职责范围内开 展疾病预防控制工作。 *1 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 疾病预防与控制 突发公共卫生事件应急处置 疫情报告及健康相关因素信息管理 健康危害因素监测与干预 实验室检测分析与评价 健康教育与健康促进 技术管理与应用研究指导 *1 ㈠ 实施全国重大疾病预防控制工作规划，开展质量检查和效果评估；组织实施全国 性重大疾病监测、预测、调查、处理，研究全国重大疾病与公共卫生问题发生发 展规律和预防控制策略； ㈡ 建立突发公共卫生事件监测与预警机制，指导和参与地方传染病疫情和重大突发 公共卫生事件调查处理，参加特大突发公共卫生事件的处理工作 ; ㈢ 开展免疫规划策略研究和实施效果评价，对预防性生物制品应用提供技术指导； ㈣ 建立质量控制体系，促进全国公共卫生检验工作规范化；负责国家疾病预防控制 实验室网络技术管理和菌毒种保存管理； ㈤ 建立国家级疾病预防控制信息网络平台，管理全国疫情、突发公共卫生事件和健 康危害因素等相关公共卫生信息网络； ㈥ 建立食品卫生安全、职业卫生、放射卫生和环境卫生等公共卫生危险性评价、监 测和预警体系，研究和推广安全性评价新技术、新方法； ㈦ 组织实施国家健康教育与健康促进项目； ㈧ 承担卫生行政部门委托的与卫生监督执法相关的检验检测及技术仲裁工作，负责 指导全国职业病诊断鉴定工作； ㈨ 负责疾病预防控制高级专业技术人员技术培训和省级疾病预防控制机构业务考核 ；为各级疾病预防控制机构指导医疗机构开展传染病防治工作提供规范性指导； ㈩ 开展疾病预防控制应用性科学研究，开发和推广先进技术；拟订国家公共卫生相 关标准。 *1 （一）完成国家下达的重大疾病预防控制的指令性任务，实施本省疾病预防控制 规划、方案，对重大疾病流行趋势进行监测与预测预警；实施辖区免疫规划 方案与计划，负责预防性生物制品使用管理；开展疫苗使用效果评价，参与 重大免疫接种异常反应及事故处置； （二）组建应急处理队伍，指导和开展重大突发公共卫生事件调查与处置； （三）开展病原微生物检验检测及毒物与污染物的检验鉴定和毒理学检验，负责 辖区内疾病预防控制实验室质量控制； （四）建设省级网络信息平台，管理全省疫情及相关公共卫生信息网络； （五）组织开展公共卫生健康危害因素监测，开展卫生学评价和干预；按照国家 统一部署，组织开展食品卫生、职业卫生、放射卫生和环境卫生等领域危险 性评价、监测和预警工作； （六）承担卫生行政部门委托的与卫生监督执法相关的检验检测及技术仲裁工作 ，承担辖区内职业病诊断鉴定工作； （七）指导全省健康教育与健康促进和社区卫生服务工作； （八）开展对设区的市级、县级疾病预防控制机构的业务指导和人员培训；组织 实施设区的市级、县级疾病预防控制机构业务考核；规范指导辖区内医疗卫 生机构传染病防治工作； （九）参与开展疾病预防控制应用性科学研究，推广先进技术；参与拟订国家公 共卫生相关标准。 *1 （一）完成国家、省下达的重大疾病预防控制的指令性任务 ，实施疾病预防控制规划、方案，组织开展本地疾病暴发 调查处理和报告；负责辖区内预防性生物制品管理，组织 、实施预防接种工作； （二）调查突发公共卫生事件的危险因素，实施控制措施； （三）开展常见病原微生物检验检测和常见毒物、污染物的 检验鉴定； （四）开展疾病监测和食品卫生、职业卫生、放射卫生和环 境卫生等领域健康危害因素监测，管理辖区疫情及相关公 共卫生信息； （五）承担卫生行政部门委托的与卫生监督执法相关的检验 检测任务； （六）组织开展健康教育与健康促进； （七）负责对下级疾病预防控制机构的业务指导、人员培训 和业务考核；指导辖区内医疗卫生机构传染病防治工作。 *1 （一）完成上级下达的疾病预防控制任务，负责辖区内疾病 预防控制具体工作的管理和落实；负责辖区内疫苗使用管 理，组织实施免疫、消毒、控制病媒生物的危害； （二）负责辖区内突发公共卫生事件的监测调查与信息收集 、报告，落实具体控制措施； （三）开展病原微生物常规检验和常见污染物的检验； （四）承担卫生行政部门委托的与卫生监督执法相关的检验 检测任务； （五）指导辖区内医疗卫生机构、城市社区卫生组织和农村 乡 ( 镇 ) 卫生院开展卫生防病工作，负责考核和评价，对 从事疾病预防控制相关工作的人员进行培训； （六）负责疫情和公共卫生健康危害因素监测、报告，指导 乡、村和有关部门收集、报告疫情； （七）开展卫生宣传教育与健康促进活动，普及卫生防病知 识。 *1 《关于疾病预防控制体系建设的若干规定》 中华人民共和国卫生部令第 40 号 《疾病预防控制机构基本职责和主要工作任 务》 卫疾控 [2008]68 号 *1 基本职责 主要任务 任 务 项 内容 目 1 疾病预防与控制 调查、分析和研究传染病、地方病、寄生虫病、慢性非传染性疾病等疾病的发生、分 布、流行和发展规律，开展疾病监测，制订预防控制策略与措施，组织实施疾病预防 控制工作规划、计划和方案，预防控制相关疾病的发生与流行。 3 1 70 6 2. 突发公共卫生 事件应急处置 开展突发公共卫生事件、救灾防病的应急准备、监测报告、调查确认、现场处置、效 果评估、预测并提供预警信息。 4 7 25 3. 疫情报告及健 康相关因素信息管 理 建设和管理疾病预防控制信息网络系统，收集、报告、分析和评价疾病与健康危害因 素等公共卫生信息，建立健全预测预报机制，为疾病预防控制决策提供依据，为社会 和公众提供信息服务。 3 6 24 4. 健康危害因素 监测与控制 开展食品、职业、环境、放射、学校等领域中影响人群健康的危害因素的监测与评价， 提出干预策略与措施，预防控制相关因素对人体健康的危害及相关疾病的发生。 6 1 59 9 5. 实验室检测检 验与评价 开展疾病和健康相关危害因素的生物、物理、化学因子的检测、鉴定和评价。进行致 病病原的检测检验与中毒事件的毒物分析，为突发公共卫生事件的应急处置、疾病和 健康相关危害因素的预防控制及卫生监督执法等提供技术支撑，为社会提供技术服务。 4 1 39 1 6. 健康教育与健 康促进 开展健康教育、健康咨询，普及卫生防病知识，进行心理健康指导和行为干预，协同 社会有关部门，促进公众掌握自我保健与防护技能。 3 1 22 0 7. 技术指导与应 用研究 对疾病预防控制工作进行技术培训、考核和评价；开展应用性研究；引进开发和推广 应用新技术、新方法；提供技术指导、支持和咨询服务。 3 9 27 7 26 *1 基本职 责 工作任务 国家级 1. 疾病 预防与 控制 1.1 传染 病预防与 控制 实施国家传染病预 防控制规划和工作 方案，制定相关技 术方案，研制技术 标准和方法；组织 并开展传染病监测 和流行病学调查， 分析、预测传染病 疫情趋势，提出预 防控制对策；指导、 参与重大疫情处置； 开展影响社会、经 济发展和公众健康 的重大传染病预防 控制策略与措施的 研究和评价。 省 级 实施国家、辖区传 染病预防控制规划 及工作方案，制定 相关技术方案；组 织并开展传染病监 测和流行病学调查， 分析、预测传染病 疫情趋势，提出预 防控制对策；指导、 参与暴发疫情处置； 对传染病预防控制 效果进行考核评价。 市 级 落实传染病预防 控制规划和方案， 开展传染病及其 流行因素监测和 报告；组织辖区 内传染病疫情流 行病学调查和处 置；对传染病预 防控制效果进行 考核评价。 县 级 执行传染病预防 控制规划和方案； 完成传染病预防 控制工作任务， 开展传染病及其 流行因素监测报 告、流行病学调 查、处置及效果 评估。 *1 基本职责 工作任务 1. 疾病预 防与 控制 1.1 传染病 预防 与控 制 项 目 1.1.1 传染病 疫情报 告和管 理 1.1.2 传染病 传播因 素监测 国家 省 市 县 1.1.1.1 传染病基本信息收集与整理 √ 1.1.1.2 传染病信息审核与报告 √ √ √ √ 1.1.1.3 传染病信息分析与利用 √ √ √ √ 1.1.1.4 传染病报告质量评价 √ √ √ √ 1.1.1.5 传染病漏报调查与评价 √ √ √ √ 1.1.2.1 媒介生物传播因素的监测 √ √ √ 1.1.2.2 水传播疾病因素的监测 √ √ √ 内 容 1.1.2.3 食物传播疾病因素的监测 1.1.2.4 空气传播疾病因素的监测 1.1.2.5 血源（体液）性传播疾病因素的监测 1.1.2.6 接触传播疾病因素的监测 1.1.2.7 医院感染因素的监测 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ *1 级别 规划管理 组织实施 协助配合 国家 40.1 59.9 0 省级 16.9 66.8 16.3 地市 5.5 81.3 13.1 县级 0 76.6 23.4 *1 战略规划能力 组织协调能力 项目执行能力 表达沟通能力 信息管理能力 国家级 检验诊断能力 省级 预测预警能力 调查处置能力 应用研究能力 技术指导能力 战略 市级 县级 基层 执行 *1 《关于疾病预防控制体系建设的若干规定》 《疾病预防控制机构基本职责和主要工作任 务》 《疾病预防控制机构绩效评估指标》 *1 十七届二中全会《关于深化行政管理体制改革的意 见》明确指出： 要全面正确履行政府职能 更加注重公共服务，着力促进教育、卫生、文化等 社会事业健康发展，建立健全公平公正、惠及全民 、水平适度、可持续发展的公共服务体系，推进基 本公共服务均等化 推行政府绩效管理和行政问责制度，建立科学合理 的政府绩效评估指标体系和评估机制 *1 疾病预防控制是政府公共服务的重要组成部分，其职能 是否落实到位，政府、社会是否满意，主要的手段就是 要对其工作效率与水平、管理能力与成本以及公众满意 程度等进行分析、判断与评价。 加强对疾病预防控制工作及其相关工作机构的绩效评估 ，是科学评价疾病预防控制工作落实程度，不断改进和 提高服务质量与服务水平，推动和促进各级疾病预防控 制机构强化履行基本公共职责的重要手段。 *1 第十六条疾病预防控制机构实行以 岗位责任制为中心的综合目标管理 责任制和自查、抽查与考核相结合 的定期考核制度。 *1 序 号 评 价 指 标 类 别 省级 含区市级 县级 1 疾病预防与控制 26 54 52 2 突发公共卫生事件处置 6 5 6 3 信息管理 6 6 6 4 健康危害因素监测与控制 13 13 11 5 实验室检测检验 5 5 5 6 健康教育与促进 3 3 3 7 技术指导与应用研究 8 7 7 8 综合指标 11 11 11 75/77 101/104 98/101 *1 项目 省级 市级 县级 小计 传染病 4 6 8 8 免疫规划 4 10 10 11 艾滋病 2 9 6 9 结核病 3 9 8 9 乙肝 2 2 2 2 0/2 1/4 1/4 4 虫媒 2 3 3 4 地方病 2 4 4 4 寄生虫 2 2 2 2 慢病 3 3 3 3 3 3 3 55 53 59 血吸虫 疟疾 合计 26 *1 类别 1、 疾病 预防 与控 制 项目 指标 1.1 传染病 1.1.1 疫情报告综合评价指数 市县 :1.2.5 适龄儿童建证率 预防控制 ≥ 95% 指标要求 * 达到全国平均水平并与上 年持平或有下降； 1.2.6 入托、入学儿童接种证查验率 1.1.2 医疗机构传染病漏报率 （ 1 ）横向与纵向比较； ≥ 95% （ 2 ）无漏报 1.2.7 儿童预防接种信息系统覆盖率 100%1.1.3 传染病监测完成率 100% 1.2.8 疫苗接种疑似异常反应监测覆盖率 1.1.4 暴发疫情规范处置指数 ≥0.8 100% 1.2 免疫规 1.2.9 1.2.1 冷链运转管理使用完好率 接种监测报告覆盖率 100% 市县 100% :1.1.5 暴发疫情调查率 划 1.2.2 疫苗接种率 达到国家免疫规划的要求 100%人群抗体水平监测完成率 市 : 1.2.10 疫情报告督导覆盖率 1.2.3 规范接种单位覆盖率 100%1.1.6 ≥90% 60% 流动儿童接种率 县 : ≥1.2.11 1.2.4 疫苗接种疑似异常反应规范处置 县 : 1.1.7 散发疫情规范处置指数 ≥90% 率≥ 90% ≥ 0.8 1.1.8 网络直报覆盖率 100% *1 类别 项目 1、 疾病 预防 与控 制 1.3 艾滋 病预防控 制 指标 指标要求 * 1.3.1 艾滋病自愿咨询检测点覆盖率 100% 1.3.2 通过实验室质控考核合格率 100% 1.4 结核 1.4.1 新涂阳病人发现率 市县 :1.3.3 艾滋病高危人群预防服务措施覆盖率 病预防控 1.4.2 DOTS 覆盖率 制 90% 1.4.3 病人系统管理率 ≥70% 100% ≥95% 1.3.4 为感染者、病人及家庭提供关爱比例 市县 :1.6.3 农村无害化厕所普及率 1.5 乙肝 1.5.1 新生儿首剂乙肝疫苗及时接种率 东部≥ 90% ；中部≥ 80% ； 100% 市县 :1.4.4 新涂阳病人治愈率 急性血吸虫病病例规范治疗率 预防控制 1.6.4 西部≥ 75% 1.3.5 为感染者和病人提供抗病毒或中医治疗 ≥ 85% 1.5.2 五岁以下儿童表面抗原携带率 ＜ 1% 80% 1.4.5 医疗机构病人报告率 1.3.7 特定人群艾滋病病毒感染率 纵向 1.6 血吸 ≥ 1.6.1 血吸虫病人群感染率 达全国防控血吸虫病中长期 95% 比较有控制 虫病预防 规划纲要 (2004-2015 年 ) 1.4.6 病人转诊率 控制 地 : 1.3.6 特定人群安全套使用率 目标 ≥ 95% 90% 1.6.2 钉螺感染率 达全国防控血吸虫病中长期 1.4.7 结核病防治机构追踪到位率 1.3.8 特定人群注射针具并使用安全套的比例 规划纲要 (2004-2015 年 ) ≥ 85% 目标 80% 1.4.8 病人家属筛查率 1.3.9 高危人群检测知晓率 ≥ 85% ≥ 60% *1 类别 1 、疾 病预 防与 控制 市县 项目 指标 1.7 虫媒 及自然疫 源性疾病 控制 指标要求 * 1.7.1 病媒生物监测完成率 100% 1.7.2 虫媒及自然疫源性相关疾病 规范处置指数 ≥0.80 年发热病人血检率 2010 年： 80% 乡开展，每乡血检率 1.11 疟 1.11.1 1.8 寄生 1.8.1 寄生虫人群感染率 达到辖区控制规划标准 市 : 1.7.4 病媒生物抗药性监测完成率 ≥ 60% ； 2015 年： 95% 乡开展， 疾预防控 虫病预防 1.8.2 人群规范药物驱虫覆盖率 达《 2006-2015 每乡血检率≥ 70%年全国重点寄生虫 100% 制 控制 病防治规划》要求 县 : 1.11.2 1.7.3疟疾病例规范治疗率 虫媒及自然疫源性疾病个案调查率 2010 年≥ 80% ； 2015 年≥ 90% 1.9 地方 1.9.1 碘盐监测覆盖率 100% 达国家监测方案要求 病预防控 1.11.3 间日疟病人传播休止期规 1.9.4 氟、砷中毒病区改水、改灶 ≥ 85% 2010 年≥ 85% ； 2015 年≥ 90% ≥95% 制 范根治率 监测覆盖率 1.10 慢性 1.10.1 死因报告率 （ 1 ）报告规范达标率≥ 10% 市县 :1.9.3 燃煤污染型地方性氟、砷中毒病区 ≥ 95% 非传染性 （ 2 ）机构报告覆盖率达 100% 改炉改灶监测覆盖率 疾病预防 1.10.2 慢性病病人健康档案建档 100% 1.9.4 消除碘缺乏病达标率 控制 覆盖率 100% 1.10.3 慢性病病人规范管理覆盖 率 ≥60% *1 类别 项目 2. 公 共卫 生突 发事 件应 急处 置 2.1 应急预案 2.1.1 预案体系完整率 100% 2.2 应急准备 2.2.1 模拟演练指数 ≥0.9 2.2.2 应急物品储备齐全率 100% 3. 信 息管 理 指标 2.3 应急处置 2.3.1 规范处置指数 2.3.2 事件原因查明率 3.1 硬件基础 3.1.1 网络建设评价指数 市： 2.3.2 事件原因查明率 建设 3.2 信息收集 指标要求 * ≥0.85 ≥80% ≥0.9 ≥ 70% 3.2.1 数据报告及时性和完整性评 县：价指数 2.3.3 事件报告及时率 ≥0.95 100% 3.2.2 国际、国内疾病相关信息检 索评价指数 2.3.4 相关信息网络直报率 ≥0.9 3.3 信息分析 3.3.1 数据分析 100% ≥0.9 3.4 信息利用 3.4.1 发病趋势预测评价指数 ≥0.9 3.4.2 信息利用率 ≥90% *1 类别 项目 4 健康 4.1 职业病危害 危害 因素监测与控制 因素 监测 与控 4.2 放射危害因 制 素控制 指标 指标要求 * 4.1.1 职业健康监护项目开展率 ≥90% 4.1.2 职业危害因素监测覆盖率 100% 4.1.3 职业病危害卫生学评价指数 ≥0.9 4.2.1 放射性本底监测项目开展率 ≥80% 4.2.2 放射性职业危害卫生学评价指数 ≥0.9 4.2.3 放射工作人员个人剂量检测率 100% 4.3 食源性疾病 预防控制 4.3.1 食品污染监测率 ≥95% 4.3.2 人群合理膳食指导覆盖率 100% 4.4 环境危害因 素控制 4.4.1 生活饮用水监测率 100% 4.4.2 农村改水改厕技术支持覆盖率 100% 4.4.3 公共场所监测率 * 100% 4.5 学生常见病和相关危 害因素 4.5.1 学生常见病防治督导覆盖率 ≥90% 4.6 消毒 4.6.1 消毒质量监测覆盖率 100% *1 类别 项目 5. 实验室 5.1 实验室检验 检验 能力 指标 5.1.1 实验室检验项目开展率 5.1.2 检验设备达标率 5.1.3 检验设备正常运行率 5.2 实验室安全 5.2.1 实验室安全管理 5.3 实验室管理 5.3.1 实验室质控覆盖率 6. 健康教 6.1 社会公众健 育与健康 康教育 促进 6.2 目标人群健 康教育 6.1.1 主要卫生宣传活动次数 6.2.1 目标人群重点卫生防病知识知 晓率 6.2.2 目标人群行为干预指数 指标要求 * ≥85% ≥90% ≥95% 无实验室安全事故 ≥85% ≥10 次 ≥75% ≥0.7 *1 类别 项目 指标 指标要求 * 7. 7.1 技能培 技术 训 指导 7.1.1 岗位技能培训率 100% 7.1.2 对下级单位专业培训率 100% 与 应 用 研 究 7.2 继续医 学教育 7.2.1 继续医学教育合格率 7.3 科研能 力 7.3.1 科研项目综合评分 7.3.2 科研成果获奖综合评分 7.3.3 专业人员年人均论文发表 数 ≥90% ≥20 ≥20 ≥0.5 7.4 技术指 7.4.1 专业人员下基层指导人均 省级≥ 20 、市级≥ 市县： 7.3.4 科研项目及成果获奖综合评分 市级≥ 10 30 、县级 导 天数 60 县级≥ 5 7.4.2 专业人员指导社区覆盖率 ≥85% *1 类别 8. 综 合指 标 项目 指标 指标要求 * 8.1 满意 度调 查 8.1.1 单位职工满意度 ≥90% 8.1.2 社会公众满意度 ≥90% 8.1.3 相关部门满意度 ≥85% 8.2 机构 综合 保障 能力 8.2.1 人力综合素质指数 8.2.2 现场流行病学调查人员比例 省级≥ 6.83 、市级≥ 6.05 、县级 ≥ 4.99 省级≥ 20% 、市级≥ 30% 、县级≥ 40% 8.2.3 能力资质综合评分 省级≥ 10 、市级≥ 4 、县级≥ 2 8.2.4 指令性工作完成率 100% 8.2.5 财政拨款占年度支出的比例 8.2.6 职工年人均拨款数 100 ％ 较上年增加 8.2.7 项目预算完成率 100% 8.2.8 基本建设达标率 达国家建设标准 *1 疾病预防控制机构绩效考核指标 基本职责 任务 项 目 内容 序 号 1 疾病预防与控 制 3 16 70 1 25 2 2. 突发公共卫 生事件应急处置 4 7 3 3. 疫情报告及 健康相关因素信 息管理 3 6 24 4. 健康危害因 素监测与控制 6 19 59 5 39 6 5. 实验室检测 检验与评价 4 11 6. 健康教育与 健康促进 3 7. 技术指导与 应用研究 3 9 27 26 78 266 合 计 10 22 4 7 8 省级 类 别 含区市级 县级 项 指 项 指 项 指标 疾病预防与控制 10 26 11 54 11 52 突发公共卫生事 件处置 3 6 3 5 3 6 信息管理 4 6 4 6 4 6 健康危害因素监 测与控制 6 13 6 13 6 11 实验室检测检验 3 5 3 5 3 5 健康教育与促进 2 3 2 3 2 3 技术指导与应用 研究 4 8 4 7 4 7 综合指标 2 11 2 11 2 11 77 35 104 35 101 合计 34 *1 基本职责 任务 项目 3.1. 建设 疾控信息 3.1.1 基础建设 平台 3.2.1 信息收集、交 换统筹管理 3.2 信息 3.2.2 数据库的建立 系统管理 和利用 绩效考核 项目 指 标 3.1 硬件 3.1.1 网络建设评价指数 基础建设 3.2 信息 收集 3.2.1 数据报告及时性和完整性评价指数 3.2.2 国际、国内疾病相关信息检索评价 指数 3.3 信息 分析 3.3.1 数据分析 3.4.1 发病趋势预测评价指数 3.4 信息 利用 3.4.2 信息利用率 3.2.3 信息质量管理 和控制 3.3.1 为决策提供科 学依据 3.3 信息 利用服务 3.3.2 为社会提供信 息服务 *1 *1 类别 项目 指标 指标要求 适用对象 省 市 县 1. 疾病预 1.1 传染 1.1.1 疫情 达到全国平均 √ √ √ 防与控制 病预防控 报告综合 水平并与上年 制 评价指数 持平或有下降 *1 （ 1 ）指标的界定与解释： 按照中国疾病预防控制信息系统中疾病监测信息报告管理系 统中报告质量的评价标准，根据零缺报率（ % ）、未及时报 告率（ % ）、未及时审核率（ % ）、重卡率（ % ）等指标计 算疫情报告综合评价指数。 （ 2 ）指标的依据： 依据国家疾病预防控制中心报告质量评价结果。 （ 3 ）指标的计算方法： 以系统自动生成方式和结果为准。 （ 4 ）资料收集方法： 查阅中国疾病预防控制信息系统数据。 （ 5 ）资料来源： 辖区医疗机构网络直报和各级疾病预防控制机构审核资料。 *1 （ 6 ）基本数据收集： 指标 1.1. 1疫 情报 告综 合评 价指 数 量化数据 年 度 零缺 报率 未及 时报 告率 未及 时审 核率 重卡 率 综合 评价 指数 国家 或本 地位 次 网络 直报 单位 数量 县级 以上 医院 数量 乡镇 卫生 院 其他 医疗 机构 有报 告病 例单 位数 一年 少于 12 例 单位 数 备注： *1 A 利用上级报表和记录的方法 B C D E 现场观测的方法 公众意见调查方法 利用评估对象日常工作记录和数据 其他收集方法 *1 方法类别 指标序号 区域 A （利用上级报表和记 录的方法） 1.1,3.1,4.3,4.4,6 .1,6.2,6.3,6.4, B （现场观测的方法） 省级机构 1.1.1,1.5.1,1.6.1,1.6.2,2.1.1, 8.2.1 3.1.1, D （利用日常工作记录 和数据） 3.2,4.1, 4.2, 1.1.2,1.1.4,1.2.4,1.7.1,1.7.2,1.10.3,2.2.1,2.3.1,3.2.1,3 .2.2,3.3.1,3.4.1,3.4.2,4.1.1,4.1.2,4.1.3,4.3.1,4.2.2,4.2. 3,4.3.1,4.3.2,4.4.2,4.5.1,4.6.1,7.1.1,7.1.2,7.3.1,7.3.2, 7.3.3,7.4.1,7.4.2,8.2.3, A+D 1.2,2.1,2.2,5.1,5 .2,6.5, 1.1.3,1.2.2,1.3.1,1.3.2,1.4.1,1.4.2,1.4.3,1.5.2,1.8.1,1. 8.2,1.9.1,1.9.2,1.10.1,1.10.2,2.3.2,4.4.1,4.4.3,5.1.1,5. 1.2,5.3.1,6.2.1,6.2.2,8.2.1,8.2.4,8.2.5,8.2.6,8.2.7, B+D 1.2.3,2.2.2,5.1.3,5.2.1, C （公众意见调查方 法） +D 8.1.1, A+C 8.1.2,8.1.3, A+B+D 8.2.2, *1 类别 项目 指标 指标要求 1. 疾病预 1.1 传染 1.1.1 疫情 达到全国平均 防与控制 病预防控 报告综合 水平并与上年 制 评价指数 持平或有下降 分值 省 市 县 5 5 5 *1 *1 定量指标 如：传染病年总发病率（ 1/10 万） = 校正 报告传染病病例数 / 当年统计人口数 ×100000 明确分子和分母即可，易于研制 指 标 的 计 算 定性指标 无分子、分母 无严格的公式 无法直接量化 易掺杂主观因素 研制定性评估量表 明确关键环节和关键点 研制关键环节评分标准 *1 （ 1 ）指标的界定与解释： 评价疾病预防控制机构传染病监测开展情况。 （ 2 ）指标的依据： 依据国家、省相关病种监测方案。 （ 3 ）指标的计算方法： 传染病监测完成率 = 开展监测病种数 / 国家、省监测方案要求监测 的传染病种数 ×100% （ 4 ）资料收集方法： 查看相关监测方案、总结、报告及记录等材料，判定监测质量、频 率。随机抽查国家规定的 5 种监测病种，对照方案要求的各项 监测和质控指标，评估工作开展情况和落实程度，核实监测率 。 （ 5 ）资料来源： 疾病预防控制机构传染病防治各相关业务科室或有关监测哨点的记 *1 录、报表、信息管理系统。 （ 1 ）指标的界定与解释： 评价突发公共卫生事件报告管理信息系统内定级的突发公共卫生事件处置 情况。 如本年度无突发公共卫生事件，可评价报告的相关信息。 （ 2 ）指标的依据： 依据国家突发公共卫生事件报告有关规定。 （ 3 ）指标的计算方法： 按照评估量表计算每起事件的分值。 规范处置指数 = 抽取事件规范处置指数之和 / 抽取事件起数 （ 4 ）资料收集方法： 依据突发公共卫生事件报告管理信息系统的资料为准。随机抽取 5 起事件 ，不足 5 起全查；根据评估量表，从事件报告、流调、监测、控制、 结案、评估等关键环节，查阅相关处置资料进行评价。 （ 5 ）资料来源： 卫生行政应急管理，疾病预防控制机构卫生应急、综合业务管理或相关传 *1 染病防治等相关部门和机构。 评价内容 权重 评价依据 1. 事件报告 10 初次报告 1. 在确认事件 2 小时内完成网络直报报告，及时审核； 2. 有报告单位、报告人及通讯方式等记录材料（传真记录、电 话记录） 进程报告 1. 事件的发展与变化、处置进程、事件的诊断和原因或可能因 素；事件的发展势态和危害性评估； 2. 落实控制措施情况； 3. 资源使用情况 评分原则 结果 / 数量 得分 共 10 分 ， 全 部符合得满分。 初次报告不及 时，本项不得 分 。 10 个 项 目一项不符合 或不完善减 1 分 …… 结案报告 1. 在确认事件终止后 2 周内对事件的发生和处理情况进行总结、 分析其原因、影响因素； 2. 事件的危害与损失及其补偿建议； 3. 评价措施效果； 4. 事件处置成本效益分析； 5. 提出今后对类似事件的防范措施和处置建议 2. 事件确认 10 …… …… 3. 处置准备 20 …… …… 4. 现场处置 30 …… …… 5. 控 制 措 施 落实 20 …… …… 6. 总结评估 10 …… …… 规范处置指数＝各项得分之和 /100 ；规范处置指数 = 抽取事件规范处置评分之和 / 抽取事件起数 *1 绩效综合评估 *1 模糊综合评价法：应用模糊变换原理和最大隶属度 原则，考虑与被评估事 物相关的 各个因素，对其进行综 合评判。 解决指标间信息重叠问题 科学处理指标间的相关性 *1 类别 8. 综 合指 标 项目 指标 指标要求 * 8.1 满意 度调 查 8.1.1 单位职工满意度 ≥90% 8.1.2 社会公众满意度 ≥90% 8.1.3 相关部门满意度 ≥85% 8.2 机构 综合 保障 能力 8.2.1 人力综合素质指数 8.2.2 现场流行病学调查人员比例 省级≥ 6.83 、市级≥ 6.05 、县级 ≥ 4.99 省级≥ 20% 、市级≥ 30% 、县级≥ 40% 8.2.3 能力资质综合评分 省级≥ 10 、市级≥ 4 、县级≥ 2 8.2.4 指令性工作完成率 100% 8.2.5 财政拨款占年度支出的比例 8.2.6 职工年人均拨款数 100 ％ 较上年增加 8.2.7 项目预算完成率 100% 8.2.8 基本建设达标率 达国家建设标准 *1 8.2.1 人力综合素质 8.2.2 流调人员比例 投 入 8.2.5 财政拨款占 机构支出 % 人力 8.2.6 疾控机构职工 人均拨款 8.2.8 基本建设达标 8.2.3 能 力资质 8.2.4 指 令性工作 完成率 8.2.7 项 目预算完 成率 直接 8.1.1 单位 职工对机构 工作的满意 度 8.1.2 社会 公众对疾病 预防控制工 作的评价 8.1.3 相关 部门对疾病 预防控制工 作的评价 间接 *1 指标 8.2.8 基本建设 量化数据 年 度 单位在编 职工总数 单位建筑 单位实验 实验室面积 总面积 室面积 占总面积 （%） 人均 建筑面积 资料 质量 达标率 备注： *1 6 、获得综合评分 5 、建立评判矩阵 4 、建立隶属函数 1 、选择评价因子 2 、确定因子权重 3 、确定评分标准 *1 1 、选择评价因子 疫情报告质量 ----------1.1.1 疫情报告综合评价指 数 传染病漏报情况 -------1.1.2 传染病漏报率 暴发疫情规范处置 ----1.1.4 暴发疫情规范处置指数 *1 市级 2 、确定因子权重 类别 1 、疾病预 防与控制 合计 项目 指标 指标要求 * 资料 收集 途径 * 权重 分 值 1.1 传染病 1.1.1 疫情报告综合评 预防控制 价指数 达到全国平均水 平并与上年持平 或有下降； A 0.005 5 1.1.2 医疗机构传染病 漏报率 （ 1 ）横向与纵 向比较有下降； （ 2 ）无漏报 D 0.0037 4 34 1.1.3 传染病监测完成 率 100% A+D 0.0037 4 1.1.4 暴发疫情规范处 置指数 ≥0.8 D 0.0037 4 — 1.0000 101 — 1000 *1 3 、确定评分标准 评分判断标准 指标 传染病监测率 指标值 分值 100% 4 好 较好 中 较差 差 4分 3分 2分 1分 1 分 8595% 7585% 6565% 75% =95 % *1 4 、建立隶属函数 若某市级机构的 2008 年传染病监测率为 94.5% 判断指标值属于 5 评分量级中概率，形成指标值在 5 个量级上的隶属度 A （好） = 0 x 94% 0， ( x 94%) / 1%, 94% x 95% 1, 95% x 100% C （中） = 0 x 74% 0 ， ( x 74%) / 1%, 74% x 75% 75% x 84% 1, (85% - x)/1%, 84% x 85% 0, 85% x 100% B （较 好） = D （较 差） = 0 x 84% 0 ， ( x 84%) / 1%, 84% x 85% 85% x 94% 1, (95% - x)/1%, 94% x 95% 0, 95% x 100% 0 x 64% 0 ， ( x 64%) / 1%, 64% x 65% 65% x 74% 1, (75% - x)/1%, 74% x 75% 0, 75% x 100% 0 x 64% 1， E （差） = (65%－ x) / 1%, 64% x 65%则隶属函数为（ 0.5 0.5 0 0 0 ） 0, 65% x 100% *1 以“传染病监测率”指标为例 5 、建立指标评判矩阵 指标 标准 2007 年 2008 年 1.1.1 疫情报告综合评 价指数 横向与纵向比 较 0.0919 4 0.0284 8 1.1.2 传染病漏报率 横向与纵向比 较 0.1062 0.015 1.1.3 传染病监测率 ≥95% 0.945 0.945 1.1.4 暴发疫情规范处 置指数 ≥0.8 0.94 0.98 根据各指标隶属函数 R11= 0 0 1 0 0 0 0 1 0 .5 0 .5 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 *1 以“传染病监测率”指标为例 5 、建立指标评判矩阵 指标评判矩阵 R1i 结合指标判别权重 A1i ，归一化处理得到 B1i 求得 B11 ， B12 ，…，组合成“疾病预防与控制”类别的项目评判矩阵 R1 例： B11=A11×R11 0 0 0 1 0 = 0.2778 = 0.2407 0.2407 0.2407 × 0.3611 0.1204 0 0 0.5185 R1 = 0 0.5 1 0 0.5 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0.361 0.120 0.000 0.000 0.519 0.000 0.000 1.000 0.000 0.000 1.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.363 0.000 0.000 0.000 0.637 0.503 0.000 0.250 0.000 0.248 0.528 0.000 0.000 0.000 0.472 0.667 0.000 0.000 0.000 0.333 1.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 1.000 0.000 0.000 1.000 0.000 0.000 0.000 0.000 *1 以“传染病监测率”指标为例 5 、建立指标评判矩阵 项目评判矩阵 Ri 结合项目判别权重 Ai ，归一化处理得到 Bi 求得 B1 ， B2 ，…，组合成“疾病预防控制”的类别评判矩阵 R 例： B1=A1×R1 = 0.1088 = 0.0837 0.0837 0.0898 0.1070 0.1426 0.1062 0.1053 0.0842 0.0850 0.5494 0.0131 0.1947 0.000 0.2429 R= × 0.361 0.000 1.000 0.363 0.503 0.528 0.667 1.000 0.000 1.000 0.120 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.5494 0.0131 0.1947 0.0000 0.2429 1.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.6250 0.0000 0.0000 0.2500 0.1250 0.6021 0.0701 0.0000 0.0588 0.3037 1.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 1.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.7747 0.0000 0.0000 0.0904 0.1349 0.5342 0.1093 0.0563 0.0000 0.3002 0.000 1.000 0.000 0.000 0.250 0.000 0.000 0.000 1.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.519 0.000 0.000 0.637 0.248 0.472 0.333 0.000 0.000 0.000 *1 6 、获得综合评分 类别评判矩阵 R 结合类别判别权重 A ，得到综合评判矩阵 D D 与评分标准评判矩阵 V 加权运算得到最终的综合绩效得分 D=A×R = 0.1564 0.1172 0.1143 0.1118 0.1244 0.1073 0.1201 0.1484 = 0.7460 0.0261 0.0388 0.0460 0.1470 0.5494 0.0131 0.1947 0.0000 0.2429 1.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.6250 0.0000 0.0000 0.2500 0.1250 0.6021 0.0701 0.0000 0.0588 0.3037 1.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 1.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.7747 0.0000 0.0000 0.0904 0.1349 0.5342 0.1093 0.0563 0.0000 0.3002 综合得分 =D×V = × 0.7460 0.0261 0.0388 0.0460 0.1470 × 5 4 3 2 1 转化为百分制 = 3.581 = 71.62 *1 以“传染病监测率”指标为例 5 、建立指标评判矩阵 指标 标准 2007 年 2008 年 1.1.1 疫情报告综合评 价指数 横向与纵向比 较 0.0919 4 0.0284 8 1.1.2 传染病漏报率 横向与纵向比 较 0.1062 0.015 1.1.3 传染病监测率 ≥95% 0.945 0.945 1.1.4 暴发疫情规范处 置指数 ≥0.8 0.94 0.98 *1 相关指标 1.7.1 病媒生物监测完成率 3.2.1 数据报告及时性和完整性评价指数 4.3.1 食品污染监测率 4.4.1 生活饮用水监测率 4.4.3 公共场所监测率 4.6.1 消毒质量监测覆盖率 5.1.1 实验室检验项目开展率 5.1.2 检验设备达标率 5.1.3 检验设备正常运行率 5.2.1 实验室安全管理 5.3.1 实验室质控覆盖率 7.1.1 岗位技能培训率 7.4.1 专业人员下基层指导人均天数 8.2.3 能力资质综合评分 *1 评分判断标准 指标 传染病监测率 指标值 分值 100% 4 好 较好 中 较差 差 4分 3分 2分 1分 1 分 8595% 7585% 6565% 75% =95 % *1 类别 1、 疾病 预防 与控 制 项目 指标 1.1 传染 1.1.1 疫情报告综 病预防控 合评价指数 制 1.1.2 医疗机构传 染病漏报率 指标完成 分 值 0.0248 1.5% 1.1.3 传染病监测 完成率 94.5% 1.1.4 暴发疫情规 范处置指数 98% 2 *1 《关于疾病预防控制体系建设的若干规定》 《疾病预防控制机构基本职责和主要工作任 务》 《工作标准》 《疾病预防控制机构绩效评估指标》 *1 《疾病预防控 制机构绩效评 估指标》 《疾病预防控制 机构基本职责和 主要工作任务》 《辽宁省疾病预防控制机构考核标准》 工作依据 内容说明与评价方法 5.3.1 实验室质 控覆盖率 5.1.1.1 完善疾病 预防控制实验室 网络和质量控制 体系 1 、建立文件化的管理体系。 2 、各类体系文件处于受控状态。 3 、合同评审规范；样品管理规范。 4 、检测（包括采样）原始记录规范 并可溯源。 5 、检验报告规范，认证 / 认可标识 第四部分： 规范使用。 履行职能 6 、仪器配备符合《指导意见》附表 五、实验 —仪器装备标准 A 类。 对仪器设备的购置、使用进行控制 室管理 和规范化管理；设备档案齐全；制 133 实验 定仪器设备检定 / 校准计划并实施。 室质量管 7 、有合格供应商评价程序并有相关 记录。 理体系 8 、实验室布局合理，功能间齐全； 有必要的环境监控记录。 9 、定期对实验室工作进行内部审核 和管理评审并有记录。 10 、开展实验室内 / 间质量控制， 有齐全的质量活动记录。 方法：以上各项查相关实施记录及 存档资料。 《计量法》、 《 实验室和检 查机构资质 认定管理办 法 》、《实验 室资质认定 评审准则》、 《检测和校 准实验室能 力认可准 则》及各相 关检测、评 价工作的有 关法律、法 规及规定。 *1 《关于疾病预防控制体系建设的若干规定》 《疾病预防控制机构基本职责和主要工作任 务》 《辽宁省疾病预防控制机构考核标准》（试行） 《工作标准》 《疾病预防控制机构绩效评估指标》 *1 *1
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如何有效的控制降价差额毛利率和毛利额是考核管理者经营水平的重要指标
如何有效的控制降价差额？ －－毛利率和毛利额是考核管理者经营水平的重要指标 －－ 深圳市人人乐连锁商业有限公司 南油购物广场物价质检部 * * 一、考核降价差额的目的？ 管理好单品 降低利润损失 提升综合毛利率 提升管理水平 提高公司竞争力 * * 二、降价差额概念 ? 首先让我我先了解一下计划毛利和实际毛利： 1 、计划毛利 －－是公司根据不同的商品种类，确定获取毛利的指 标。如可乐类 8 ％毛利。举例：百事可乐进价 1.85 元， 计划毛利 8 ％，设计划售价为 X 的话，则 1.85 ＝ X － X*8 ％，取整得出 X=2.00 元，计划毛利为 2.00-1.85 ＝ 0.15 元。 2 、实际毛利 －－是购物广场商品实际售价与进价之间的差值。如： 百事可乐，进价 1.85 元 / 支，销售是 1.90 元 / 支，即 实际毛利是 0.05 元（ 1.90-1.85 ＝ 0.05 元）。 * * 通过计划毛利和实际毛利得出： 3 、降价差额 －－是商品的实际售价所产生的毛利额 与计划售价产生的毛利额之间的差值。如： 百事可乐计划毛利是 0.15 元 / 支（计划售 价 2.00 元），而实际毛利是 0.05 元 / 支 （实际售价 1.90 元），即降价差额为 0.05-0.15 ＝－ 0.10 元。 * * 三、如何有效控制降价差额（即利润损 失） （一）、管理者观点的转变 重销售轻毛利－－过于追求销售额。 重视敏感性商品轻辅助商品－－过于追求 主力商品的低价。 （重销售轻质量等） * * （二）、需要了解的其他指标 1 、了解每个大类至小类商品的计划毛利率 是多少。 2 、了解每天有多少个单品没有达到计划毛 利率的单品。 3 、了解每天有多少个单品参与降价促销或 竞争调价的单品。 4 、了解每天有多少个单品负毛利销售及其 原因。 * * （三）、需要明确的概念 1 、获取利润的商品－－新上市商品、高档 商品等。 2 、获取形象的商品－－知名商品、日常易 耗商品。 3 、获取费用的商品－－新品或销售量较低， 毛利率不高的商品，但费用高。 * * （四）、竞争调价原则： 市调调价必须准确、及时，特殊情况（如 负毛利）必须核实无误后方可执行： 1 、价格在 30 元以下的商品，我方只能低于竞争对的 0 .1 元。 2 、价格在 30 元－ 100 元的商品，我方只能低于竞争对 手 0.1 － 0.5 元。 3 、价格在 100 元－ 300 元的商品，我方只能低于竞争 对手 0.50 元－ 1.00 元。 4 、 300 元以上的商品，我方只能低于竞争对手 1.00 元 － 5.00 元。 * * （五）、重视调价、关注商品售价 1 、真正实现价格的弹性调整，注意促销商品价格 的及时回调工作。 2 、对每天达不到计划毛利率的单品进行市场调查 ，进行有效调整。 3 、实现全面的商品价格调查工作，改变只关注主 力商品价格的调查，不关注非主力商品，从而导 致大量非主力商品的毛利率极低，而无人理睬。 4 、加强负毛利商品的价格调查，注意及时跟进市 场回调。 5 、加强新上市商品的引进工作，实行模糊定价， 提高毛利率。 6 、加强主题促销，杜绝全面降价促销。 7 、严格按公司的竞争性调价规范操作。 * * －－观念可能改变历史的轨迹！ 四、成果： 毛利的提高，成本的下降， 直接体现了管理者的经营水平。 * * 再见！ 谢谢您的分享 * *
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行政中心后勤运输管理员考核表
行政中心后勤运输管理员考核表 姓名 本部门业务考核 职务 考核时间 0.65 遵守货运流程发货 其他部门考核 0.35 0——0.1 加班率 0——0.05 客户处收支票、现金后及时交回财务 0——0.1 出勤率 0——0.05 协助业务部门做好出入库的抄号 0——0.05 行为规范的执行 0-0.05 管理好托运站、提货人证件齐全、 0——0.1 财务中心 有高度责任心、任劳任怨 票据的操作规范 0—0.05 服务精神、合作精神 0——0.05 0——0.05 保证货物安全、及时到达目的地 发货单齐全、统计清楚 0——0.05 其它部门满意度： 0——0.05 工作效率高（4 小时复命制） 合理化建议 费用支出 0—0.05 渠道中心 0—0.05 0——0.05 商务中心 0—0.05 0——0.05 小计： 合计： 部门主管 财务中心 渠道中心 商务中心
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制造业成绩与效率增长率考核表
制造业成绩与效率增长率考核表典范 员工成绩与效率考核表 姓名 __________部门________________ 职称_____________ 入公司日期 ___________年资 __________任现职日期____________ 1. 人事记录 （1）考勤 假别 记录 旷职（-3 分/日） 事假（-1 分/日） 病假（-0.5 分/日） 迟到、早退（-0.5 分/次） 特休公假婚假丧假公伤假产 扣分 假合计扣分本年度未休完特休天数 （2）奖惩 类别 结果 事实 奖 惩 （3）教育训练 受训课程 时数 出勤率 成绩 其他记录 （4）其他记录 日期 事由 2．考核记录 类别 项目 评分 初核 复审 敏捷 勤勉 责任感 实行力 判断力 交办任务，提前完成 30 交办任务，按时完成 24 交办任务，偶有延误 18 交办任务，逾期完成 12 交办任务，无法完成 6～0 积极进取，认真勤奋 25 自动自发，任劳任怨 20 照章行事，尚尽未份 15 工作懒散，草率从事 10 迟到早退，怠惰成性 5～0 处事积极，主动负责 15 处事稳健，无须督促 12 尚尽职守，时须督促 9 处事松散，遇事被动 6 推诿塞责，敷衍了事 3～0 自动自发，贯彻始终 15 坚守岗位，力求不懈 12 忠于职守，尚能务实 9 因循拖延，行而不力 6 态度冷漠，徒尚空言 3～0 学识专精，判断正确 10 当机立断，思虑周祥 8 分析精实，见解正确 6 犹豫不决，见解平庸 4 企划力 领导力 依循成规，毫无见解 2～0 学识丰富，甚多创新 5 稍具学识，常有创新 3 经验平庸，偶有创新 3 见解正确，尚能创新 2 学识欠缺，未能创新 1～0 领导有方，甚服众望 5 亲切诚恳，颇受好评 3 平易近人，乐与共事 3 言多不实，迭受埋怨 0 刚愎自用，为众反对 0 3．主管评核 （1）优点 （2）成绩与效率进展 （3）待加强训练课程 考绩总分 考绩评等：特优胜 优 甲 乙 丙 主管签章 部门负责人 总经理 www.fdcew.com
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绩效考核实务培训
福建三木集团股份有限公司 管理模式和人力资源咨询项目 -- 绩效考核实务培训 -- 2002 年 12 月 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 考核小组的组成 组长：总裁 负责提出年度绩效考核总体要求 副组长：分管副总裁 负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件 执行组长：人力资源部部长 负责组织安排各部门负责人为部门各岗位作绩效考核 （日常业务的执行） 组员：其它高级管理人员、 部分业务和职能部门负责人 负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核 工作的开展 人力资源部：办事机构 负责收集整理各部门考核结果并统一备案 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核周期 季度考核 第一季度 4 月 1 日— 4 月 10 日 第二季度 7 月 1 日— 7 月 10 日 第三季度 10 月 8 日— 10 月 17 日 半年考核 7 月 1 日— 7 月 10 日 年度考核 第二年 1 月 6 日—第二年 1 月 30 日 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核关系表 季 被考核人 考核人 部门负责 人 普 通 员 工 派 出 人 员 考核小组 分管领导 本部门负责人 职能 本部门员工和其 系列 它部门若干员工 本部门负责人 项目经理 业务 系列 本部门员工和其 它部门若干员工 本部门负责人 度 Σ 部门 KPI 分数 半月 计划 40% 60% 100% 年 度 Σ 贯彻 贯彻 部门 集团 态度 KPI 能力 集团 态度 分数 半月 意图 意图 计划 60% 60% 100% 100% 40% 40% 100% 100% 50% 50% 100% 100% 100% 50% 50% 30% 30% 30% 30% 40% 40% 50% 20% 50% 20% 行政主管 勤务 系列 各相关部门一个 员工 50% 20% 50% 20% 财务 人员 40% 60% 40% 60% 班子 成员 普通 员工 考核小组 分管领导 考核小组 分管领导 所在公司或项目 部负责人 60% 40% 60% 40% 60% 60% 60% 40% 60% 40% 考核内容可参照总部执行 100% 100% 60% 100% 40% 60% 100% 40% 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 工作日志 意义 对于企业： 将战略落实到每一个人、每一天； 科学管理 对于人力资源管理： 利于工作饱满度分析； 为明年岗位评价提供客观依据； 为工资级别调整提供客观依据； 为奖罚提供客观依据； 对于部门负责人：减少打分的主观性，从而减少难度； 对于个人：督促其主动“找活干”； 对于新华信咨询公司：售后服务的基础。 成本 每天下班前花费 阻力 惯性 怕麻烦 害怕暴露 选择的标准 5 分钟 行业特征：传统型／创新型 企业所处阶段： 创业期／成长期／成熟期 要求员工的标杆：一般的标准／高于平均水平的标准 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 普通员工职能系列绩效考核 普通员工 职能系列 半月 季度 年度 半月计划 Σ 半月 计划 100% Σ 半月计划 4 个季度得分 平均 40% KPI 30% 能力 10% 态度 20% 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 普通员工业务系列绩效考核 普通员工 业务系列 半月 季度 年度 只作为提薪、晋 升培训等依据 半月计划 Σ 半月 不作为发 奖金依据 计划 100% ΣΣ 半月计划 半月 4 个季度得分 计划 季度得分 平均 40% 40% KPI 30% 能力 10% 态度 20% 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 普通员工勤务系列绩效考核 普通员工 勤务系列 季度 年度 KPI 60% 态度 40% KPI 60% 态度 40% 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 部门负责人绩效考核 部门 负责人 季度 部门业绩 100% 年度 1/3Σ 部门季度业绩 + 部门年度业绩， 求平均数 30% KPI 30% 其中： 业务部门负责人 的考核结果，不 作为发奖金依据 能力 20% 态度 20% 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 派出人员绩效考核 派出人员 总部不参 与考核 半年 年度 普通 员工 财务 负责 人 KPI 65% 贯彻公司 意图 35% KPI 50% 贯彻公司 意图 25% 派出 高级 经理 能力 15% 控股 企业 经营 班子 态度 10% 受其董事 会委托， 参与考核 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司绩效考核总体流程 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 部门负责人 全体其他员工 绩效考核 人培训 实施考核 组织 实施考核 汇总 考核结果 审批 反馈 仲裁 新一轮 考核 实施考核 制度修订 接受申诉 接受修订 建议 / 提出 方案 反馈 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司半月计划完成情况考核流程（职能和业务部门普通员 工） 公司人力资源部 公司部门负责人 公司部门员工 填写《半月业绩 考核表》 审核、打分 反馈给员工本人 ，并与其协商制 定下期工作计划 备案 备案 签字承诺 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司季度绩效考核流程（职能、业务部门普通员工及负责 人） 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 部门负责人 部门员工 汇总得分，计算 平均，季度小结 审批 汇总 布置 下季度工作 总评 反馈 普通员工 考核流程 评议，打分 陈述 召开 季度工作例会 填写部门业绩考 核表 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司季度、年度绩效考核流程（勤务系列） 总裁 审批 人力资源部 相关部门员工 部门负责人 勤务主管 在各部门 中随机指 定一人 对态度 打分 对态度 打分 对态度 打分 对 KPI 打 分 对 KPI 打 分 部门员工 汇总 反馈 反馈 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司半年绩效考核流程（派出人员） 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 召开半年绩效 评审会 填写半年业绩考 核表，个人小结 评议，打分 审批 派出人员 陈述 汇总 反馈 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司年度绩效考核流程（职能和业务部门普通员工） 总裁 人力资源部 相关部门员工 在相关部 门中选择 若干人 部门负责人 对 KPI 打 分，总评 对能、态 度打分 汇总季度得分， 计算平均，年度 小结，填写 KPI 反馈 对能、态 度打分 审批 部门员工 对能、态 度打分 汇总 反馈 / 存档 反馈 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司年度绩效考核流程（部门负责人） 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 填写年度部门考 核表和个人 KPI 表，个人小结 召开年度绩效 评审会 评议，打分 审批 部门负责人 陈述 汇总 反馈 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司年度绩效考核流程（派出人员） 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 召开年度绩效 评审会 填写 KPI 考核表 ，个人总结 评议，打分 审批 派出人员 陈述 汇总 反馈 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核结果 优良 称职 年 度 绩 效 考 核 结 果 优秀 ≤10% 季度考核和半年考核结果不做分类，只以分数表示。 对于总部业务系列人员和总部派出人员，季度、半年和年度绩效考核结果 ，只作为岗位工资调整和岗位调整的依据，不作为奖金发放的依 基本 不 称职 称职 ≥5% ≥5% 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核结果应用 半月考核 季度考核 半年考核 年度考核 部门负责人 年度 奖金 季度奖金 职能系列员工 调整 / 记录 业务系列员工 调整 / 记录 勤务系列员工 季度奖金 派出管理人员 控股企业 经营班子 派出财务人员 半年监控 岗 位 工 资 调 整 岗 位 调 整 培 训 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 影响个人奖金确定的主要因素是个人的绩效、岗位自身的价 值以及所在部门的整体绩效 个人的绩效 较 大 部门的 整体绩效 较 小 小 岗位自身 的价值 员工个人对影响因素的控制程度 奖金 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 季度奖金的确定之一（职能部门及其员工） 部门奖金额 职能部门季度 奖金总额 职能部门季度考核得分 半个月岗位工资总额 标准分数 本部门 “标准分数”为对应奖金 100% 发放的分数，分数为 80 分； 部门平均分原则不超过标准分数。 个人奖金额 个人季度奖金 个人分数 岗位系数 职能部门季度奖金总 额 个人分数 岗位系数 本部门 普通员工的“个人分数”为半月计划考核平均分； 部门负责人的“个人分数”为部门分数； “ 岗位系数”的确定详见《三木集团有限公司薪酬管理手 册》 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 岗位系数的确定 工资等级 岗位系数 岗位工资 1 10.00 8000 2 9.41 7550 3 8.84 7070 4 8.29 6650 5 7.76 6200 6 7.25 5800 7 6.76 5400 8 6.29 5050 9 5.84 4700 10 5.40 4350 11 4.99 4000 12 4.60 3700 13 4.23 3400 14 3.88 3100 15 3.55 2780 16 3.24 2550 17 2.95 2280 18 2.68 2150 19 2.43 1930 20 2.20 1730 21 1.99 1630 22 1.80 1450 23 1.63 1300 24 1.48 1180 25 1.35 1100 26 1.24 1000 27 1.15 950 28 1.08 900 29 1.03 850 30 1.00 800 管理序列 技术序列 总 裁 助 理 任务序列 勤务 高 级 专 员 部 门 主 管 主 任 师 部 门 助 理 专 员 副 主 任 师 专 责 主 办 师 主 办 办 事 员 y ax 2 b 9 a 2 30 1 9 b 1 2 30 1 专 务 勤 务 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 季度奖金的确定之二（勤务系列员工） 个人奖金额 个人季度 奖金 个人季度考核得分 个人半个月岗位工资 标准分数 “标准分数”为对应奖金 100% 发放的分数，分数为 80 分； 个人平均分原则不超过标准分数 个人分数 个人季度考核得分 KPI考核得分 权重 态度考核得分 权重 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 年度奖金的确定之一（职能部门） 部门奖金额 本部门分数 部门年度奖金总额 岗位系数 本部门 勤务个人分数 岗位系数 部门分数 岗位系数 各部门 本部门 勤务 公司年终奖金总额 部门分数 部门分数 1 1 季度部门考核分数 年度部门考核得分 2 3 3 “ 部门分数”为该部门前三季度考核的平均分加年度部门考核得分，再进行平均 ； 个人分数 勤务个人分数 KPI年度考核得分 权重 态度年度考核得分 权重 “ 勤务个人分数”为勤务系列员工的年度考核得分 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 年度奖金的确定之二（职能系列员工） 个人奖金额 个人年度奖金 个人分数 岗位系数 部门年度奖金总额 个人分数 岗位系数 本部门 个人分数 个人分数 部门分数 权重 KPI 得分 权重 能力得分 权重 态度得分 权重 个人分数 1 个人分数 季度个人计划得分 权重 KPI得分 权重 能力得分 权重 态度得分 权重 4 4 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 年度奖金的确定之三（勤务系列员工） 勤务系列奖金额 勤务年度奖金总额 勤务个人分数 岗位系数 勤务 部门分数 岗位系数 勤务个人分数 岗位系数 各部门 本部门 勤务 公司年终奖金总额 个人奖金额 个人年度奖金 勤务个人分数 岗位系数 勤务年度奖金总额 勤务 个人分数 岗位系数 勤务 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 岗位工资级别调整 自动 升一档 优秀 ≤10% 两年 升一档 优良 三年 升一档 称职 基本 不 称职 称职 ≥5% ≥5% 自动 降一档 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 岗位调整 晋升 调动 全体员工 辞退 人力资源 部提出 调动 员工本人 提出 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 员工培训 考核结果 人力资源部 制定年度培训计划 报总裁审批 人力资源部 制定培训方案 人力资源部 季度总结调整 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核体系的修订 正常年度修订 绩效考核体系 运行中问题 指标内容 考核体系阻碍 公司经营活动 考核流程 公司经营状况 发生重大变更 权重分配 考核小组 1/3 以 上人员建议修改 考核人员 员工异议 重大修订 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 申诉程序 二 次 申 诉 一 次 申 诉 总裁 员工 人力资源部 三日内 对考核结果 严重不满 十日内 对申诉材料 进行审核 若逾期没处理 考核小组 对申诉材料 审查处理 最终 结果 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 —— 谢谢——
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中国中小企业绩效考核负面效果调研报告展示
绩效课程作业 中国中小企业绩效考核负面效果 调研报告展示 案例 • 公司的传统做法是，由部门自主确定销售目标，月底 按销量的一定比例提取奖金到部门，由部门主管进行 分配。按照流行的绩效考核观点，这种基于部门主管 主观判断的奖金分配方式，对员工的激励性不足。为 了促进销售人员的积极性，人力资源部将销售人员销 售目标达成率与奖金系数挂钩，设置了阶梯式的奖励 机制。 新政策实施前后： • 前：没有奖励机制的牵引，各部门除销量目标外， 还会在重点产品销售等方面主动确定一些“不可能 完成的任务”，自己确定挑战目标，公司积极向上 的氛围非常浓厚 后：由于销售目标比较有挑战性，很多人开始把精 力放在就销售目标与公司讨价还价上，反而失去了 之前的进取精神 案例 • 人力资源部门的负责人也反映，考核的过程繁琐，耽 误正常的工作时间；推行过程中往往又因为得不到高 层的足够支持而阻力重重；而且，考核过程和结果的 公正性难以保证，大多数员工对于考核的结果都心怀 不满，怨声四起，同事的关系也往往因考核而变得紧 张，不利于公司的日常工作开展。 案例分析 缺乏战略指引与文化支撑或与企业现有文化相冲突 • 企业不能只重视短期目标的实现，而且要考虑到企业 的长期发展前景，这样才能从企业长期发展战略中定 出长期和短期的绩效目标； • 绩效目标的设定要符合企业文化，以免员工抵触情绪 的产生。 盲目追求指标量化，缺乏激励元素 • 首先绩效考核标准要根据员工的工作职能设定，建立 在工作分析的基础之上 • 其次要把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合 起来，建立客观而明确的管理标准、考核指标 • 再次要完整考核内容，全面评价工作业绩。通过采用 客观并合理的 KPI 评价员工的真实工作绩效 长期目标与短期目标的冲突 • 制定相对来说长期的战略规划 • 找到一个客观的可以平衡长短期目标的工具 • 通过正确的领导来激励员工，让员工具有责任 感以及奉献精神。 难以获得企业高层支持 业绩考核和日常管理两者不能融会贯通 • 端正企业高层对绩效考核的观念和态度，让高层们支 持企业的绩效考核工作 • 绩效考核规范化、标准化，使绩效管理贯穿于企业日 常管理之中。 绩效管理过程不完整，难保绩效考核结果公正性 • 绩效考核的标准是基于岗位工作而不是工作者。 • 业绩标准应该依据工作本身来建立，而并不针对由谁 来做这项工作。 • 而每项工作的标准应该设立统一的标准，而不能够针 对每个工作的人各定一套。 结论 • 按照自己的实际情况制定恰当的绩效管理体系 • 合理安排组织的资源，对员工行为进行正确引 导 • 合适的才是最好 THANK YOU! • 2010.3.11
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薪酬管理培训（分析透切深刻PPT）
薪酬管理培训 学习内容 - 交流目的 了解薪酬基本概念 薪酬方案设计步骤 公司薪酬方案制定原则 通过学习实现二个重要目的 1 、 通过交流，基本掌握制订薪资方案的核心内容和程序 ； 2 、能梳理并解决本公司薪资工作中存在的关键问题。 3 交流内容 - 交流目的 了解薪酬基本概念 薪酬方案设计步骤 公司薪酬方案制定原则 薪酬定义 薪酬从本质上即是员工向雇主或企业让渡其 劳动或劳务使用权后获得的报酬，也是雇主或 企业为获取员工提供的劳动或劳务所提供的回 报或报酬，体现了劳动力的价格水平。 5 薪酬的构成 全面薪酬 外在薪 酬 货币薪酬 • 岗位工资 • 技能工资 • 年功工资 • 绩效工资 内在薪酬 非货币薪 酬 工作回报 组织特征 工作环境 各种法定福利 和公司福利 • 工作的乐趣 • 友好的同事 关系 • 保险 • 工作的责任 • 组织在业界 的声望和品 牌 • 补助 • 工作的成就 • 优惠 • 工作挑战性 • 奖金 • 服务 • 股权 • 培训 • 个人才干发 挥机会与舞 台 • 红利 • 宿舍 • 获得的褒奖 • 工作餐 • 个人成长与 发展的机会 • 各种津贴 • 休息日 • 病事假 • 带薪休假 • 弹性工作制 • 缩短的工作 时间 • 组织在业界 的领先地位 • 组织成长带 来的机会与 前景 • 组织的管理 水平 • 组织文化氛 围 • 领导的个人 品质和风格 • 舒适的工作 条件 • 组织中知识 与信息的共 享 • 团队氛围 薪酬构成 外在薪酬 薪 酬 福 利 固定薪酬 浮动薪酬 长期激励 根据岗位评 估结果确定， 根据任职者 技能评估结 果确定，受 任职者能力 水平影响 受工资档次 内所处位置 的影响 根据业绩目标 完成情况确定 奖金空间一般 在年初业绩合 同中标明，受 任职者业绩水 平影响 赠予或者购买 企业股票；以 某一固定价格 购买公司的股 票期权 作为长期激励 的股票有强制 持有期要求， （ 3-5 年）； 期权企业在一 定时间内行权 （ 7-10 年 ) 法定福利 医疗保险 养老保险 住房公基金 失业保险 工伤保险 生育保险 补充福利 人身意外保险 分配住房 / 或住 房补助配车 / 或 交通补助通讯补 助餐补，过节 费/ 其他补贴培训 长期服务奖俱乐 部会员出差政策 薪酬的功能 薪酬管理的目标： 1 、建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才； 2 、激发员工的工作热情，创造高绩效； 3 、努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。 对员工个体 对组织企业 维持和保障功能 保值功能 激励的功能 增值功能 对社会和宏观 劳动力资源再 配置 与合理的流动 薪酬管理范围 六大范围：薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、薪酬形式、薪酬管理政策、 薪酬系统的运行管理。 重点关注 薪酬体系：主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。在目前情况 下，大多数公司通行的薪酬体系有三种即职位或岗位薪酬体系、技能薪 酬体系以及能力薪酬体系，其中职位薪酬体系的运用最为广泛。 薪酬结构：是指同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的对比关系， 与不同薪酬形式占薪酬总额的比例关系。它通过薪酬水平等级的数目、 薪酬系统的运行管理 不同薪酬水平之间级差的大小、决定薪酬等级和级差的标准、薪酬构成 不同部分的比例等基本要素，反映组织内部不同职位或不同薪酬水平之 说明：广汇目前主要以职位薪酬体系为主。 间的相互关系。 交流内容 - 交流目的 了解薪酬基本概念 薪酬方案设计步骤 公司薪酬方案制定原则 薪酬方案设计的步骤 第一步 第二步 第三步 公司内部现状 分析 岗位梳理序列 划分 公司外部薪酬 调研 第六步 第五步 第四步 薪资导入数据 套算 制定薪资方案 确定薪酬策略 （水平、结 构） 薪酬方案设计的步骤 公第 司一 内步 部： 现 状 分 析 掌握并分析以下公司内部情况 1 、分析公司薪酬管理中存在的关键、核心 问题； 2 、了解公司的发展战略目标、发展阶段； 3 、分析公司现行的薪酬体系结构、水平； 4 、充分掌握公司人力成本控制原则、政策。 公司内部现状分析 重点：分析公司薪酬管理中存在的关键、核心问题 目的：提炼关键问题，针对的设计薪酬方案，逐步解决薪 酬管 理中存在的问题。 方法：访谈法、问卷调查法。 举例：明确公司现行薪酬体系存在的问题以及造成问题的 原因；公司领导、员工对薪酬方案设计的期望；内部 重点激励的核心岗位；哪些岗位更注重内部公平性， 哪些更注重外部竞争力等等内容。 公司内部现状分析 了解公司的发展战略目标、发展阶段 目的：制定适合公司发展阶段的薪酬方案、并为战略目标服务。 方法：关注企业运营情况、目标责任书，并加强与运管部的沟通。 充分掌握公司人力成本控制原则、政策 目的：制定适合公司成本控制原则的薪酬方案，适应本公司成本承受能 力。 方法：测算近三年人工成本总额情况、人效指标情况，作为薪酬总额参 分析公司现行的薪酬体系结构、水平 考依据。 目的：分析不同职能岗位的工资构成，设计合理的薪资方案 方法：了解不同职能岗位是否有不同的构成、所占的比重等。 方案设计的步骤 岗第 位二 梳步 理： 序 列 划 分 重点内容： 1 、了解价值评估的定义及方法 2 、掌握岗位序列分类方法 3 、识别并确定公司的核心岗位 岗位梳理序列划分 价值评估的定义和方法 定义：是指岗位评价、能力素质评估。 作用：确保薪酬的内部公平性。 岗位评价的方法：排序法、归类法、要素计点法、 要素计分法、国际标准职 位评价系统、海氏评估 法等。 能力素质评估：建立能力素质模型 岗位评价的基本方法比较 方法 排序法 简单分类 法 要素比较 法 要素计分 法 是否量化 非量化 非量化 量化 量化 评估的对象 比较的方法 优点 缺点 简单、容易 操作、省时 省力 主观性大、无法 准确确定相对价 值、适用于小型 公司 是将职位与特 定的级别标准 进行比较 灵活性高、 可以用于大 型组织 对职位等级的划 分和界定存在一 定的难度、无法 确定相对价值 对职位要素 进行评估 是在职位与职 位之间进行比 较 可以较准确 确定相对价 值 因素的选择较困 难、市场工资随 时在变化 对职位要素 进行评估 是将职位与特 定的级别标准 进行比较 可以较准确 确定相对价 值、适用于 多类型岗位 工作量大，费时 费力 对职位整体 进行评估 对职位整体 进行评估 是在职位与职 位之间进行比 较 根据点数大小对职位进行排序 序列 职位名称 点数 1 出纳 140 2 离退休事务主办 210 3 行政事务主办 260 4 工会财务主管 335 5 总经理秘书 345 6 行政事务主管 355 7 成本会计 355 8 培训主管 405 9 会计主管 425 10 项目经理 470 11 人力资源经理 545 12 财务经理 550 13 市场经理 565 按照职位点数对职位进行初步分组 职位等级 职位名称 点数 1 出纳 140 2 离退休事务主办 行政事务主办 210 260 3 工会财务主管 总经理秘书 行政事务主管 成本会计 335 345 355 355 培训主管 会计主管 项目经理 405 425 470 人力资源经理 财务经理 市场经理 545 550 565 4 5 正式职位（薪资）等级划分及点数变动区间 职位点数等级 点数跨度 11 527 以上 10 488~526 9 449~487 8 410~448 7 371~409 6 332~370 5 293~331 4 254~292 3 215~253 2 176~214 1 137~175 岗位梳理序列划分 掌握岗位序列分类方法 目的：可以解决薪酬的对内公平性问题 步骤： 1 、梳理岗位并规范岗位名称 2 、梳理部门职责，岗位职责 3 、划分岗位序列，识别核心岗位 岗位梳理序列划分 关键点：规范岗位名称 工作内容标识 + 职位等级标识 职位等级标识：如总监、部长 / 主任、主管、专员等； 举例：财务总监、采购部长、招聘专员等。 岗位梳理序列划分 岗位序列划分以岗位工作性质和任职资格要求为主要依据，将同 Sub title 类岗位分类归并而成，这些岗位要求任职者具备的素质要求相同或相 关，承担的责任和功能相似或相同。 1 、管理序列：指承担一定管理 责任并拥有一定管理职务的管 理岗位，如股份公司领导、所 属企业领导班子等岗位。 2 、职能序列：指股份公司职能 部室、所属各产业公司行政、 人力资源、运营、财务、法务、 翻译等业务类岗位。 3 、技术序列：指从事煤化工工 艺、设备管理等技术方面工作， 以及为工程项目建设提供技术 支持的岗位。如工程技术类、 工艺技术类、设备技术类岗位 等。 4 、销售序列：指在各单 位从事产品销售的岗位。 5 、生产操作序列：指在 各生产车间等生产一线从 事与生产操作直接相关的 岗位。 6 、后勤辅助序列：指以 保洁、绿化、餐饮、保安、 普通车辆驾驶为主要职责 的岗位。 岗位梳理序列划分 岗位梳理序列划分 识别核心岗位 1 、管理序列：核心岗位名称 A 、核心岗位名称 B 、核心岗位名称 C 等 2 、职能序列：核心岗位名称 A 、核心岗位名称 B 、核心岗位名称 C 等 3 、技术序列：核心岗位名称 A 、核心岗位名称 B 、核心岗位名称 C 等 4 、销售序列：核心岗位名称 A 、核心岗位名称 B 、核心岗位名称 C 等 5 、生产操作序列：核心岗位名称 A 、核心岗位名称 B 、核心岗 薪酬方案设计步骤 外第 部三 薪步 酬： 调 研 重点内容： 1 、调研流程 2 、调研目的、对象、内容 3 、调研渠道 4 、调研数据对比、分析 外部薪酬调研 薪酬调查流程 1 、明确调查目的： 企业整体薪酬水平的调整； 企业整体薪酬政策的调整； 具体岗位薪酬水平的调整。 2 、确定调查范围： 需要对哪些企业进行调查？ 需要对哪些岗位进行调查？ 需要调查该岗位哪些内容？ 薪酬市场调查的起止时间。 3 、选择调查方式： 应聘者询问调查； 企业间的相互调查； 通过行业协会进行调查； 委托专业机构进行调查。 4 、分析调查数据： 将不同内容的信息分类； 识别是否有错误的信息； 形成最终的调查结果表。 . 外部薪酬调研 调研 目的 调研 对象 调研 内容 1 、了解行业整体薪酬水平，摸清本企业薪资水平在行业内 的位置。 2 、有针对性的了解目标岗位的薪资水平，为薪资调整提供 参考。 3 、掌握薪酬水平新变化和新趋势。 1 、同地区、同行业或同规模的企业。 2 、其他行业有本企业同类岗位，构成人力资源竞争企业（员 工流 失去向、成熟人才招聘来源等）。 1 、货币性薪资： 基本工资 、岗位津贴、 绩效工资、 固定 奖金 、 浮动奖金 、其他补贴 等项目构成和水平。 2 、非货币性薪资： 培训、晋升 、住房、旅游 / 休假等。 外部薪酬调研 调研渠道及技巧 渠道 调研方式、技巧 招聘网站、 可通过在相关招聘网站、收集刊登招聘广告报纸来了解目标企业或目标 报纸 岗位的薪酬水平。 在人才招聘会的现场，通过去各个展位了解目标企业或岗位的招聘宣传 现场招聘会 情况，有关薪酬福利方面是如何设置的，将这些薪酬“情报”以 收集 宣传单、拍照等方式进行收集。 电话调研 充当应聘者，旁敲侧击地打听，但是要问周全，及时记录。 通过与应聘者电话初试，了解原企业 / 目前薪资、福利的水平和构成； 面试调研 在面试中采用问卷调查及面谈期望薪酬等方式，了解薪资、福利等信息， 做好记录，积累数据。 HRQQ 群 很多区域的 HR 自发建立起 HRQQ 群， HR 可以通过主动结识或与关 系同行业 HR 或相关人士，建立良好的联系，获取自己需要的薪酬信息。 外部薪酬调研 薪酬调研数据整理、分析注意事项： 1 、完整对比：除薪酬水平外，注意对薪酬结构和总收入的对比； 2 、信息整理：收集后，需将不同岗位和不同调查内容的信息进行分 类； 3 、信息筛选：根据企业实际，结合自身判断，识别错误或虚假的信 息，要善于筛选一些虚假水份，。 4 、数据对比分析：根据调查的目的，形成薪酬数据对比表，并列出 与本企业相应岗位的薪资对比情况，有针对性进行数据分析，形成调 研报告。 5 、长期效应：注意薪酬数据的长期积累，重在日常积累，处处留心。 薪酬市场调查：对比模板 薪酬方案设计步骤 确第 定四 薪步 酬： 策 略 重点内容： 1 、确定薪酬水平策略 2 、确定薪酬结构策略 确定薪酬水平策略 成本控制型薪酬策 市场领先型薪酬策 （高于市场水平） 略 先 领 略 后 滞 （低于市场水平） 薪酬水平策略 随 跟 混 合 市场跟随型薪酬策 混合型薪酬策 略 略 （与市场水平持 33 四种薪酬水平策略的主要特点 种类 市场领先型 薪酬策略 市场跟随型 薪酬策略 混合型薪酬 策略 薪酬市 场定位 75P 50P 25P 50P 75P 策略特点 优点 适合的公司类型 缺点 能吸引和留住优秀员工 ， 人工成本很高 提高员工素质 薪酬水平、人工成本、 稳定人才与标杆均相似 不能在市场竞 争中处于优势 市场处于扩张期 迫切需要高素质 人才，薪酬支付 能力强， 使用范围广泛 （ 1 ）根据不同的员工类别制定不同的薪酬策略。如：中高 级技术人员、管理人员等核心岗位高于市场平均水平，职能、 生产岗位跟随市场水平，后勤辅助岗位低于市场水平等。 （ 2 ）根据不同的薪酬形式制定不同的薪酬策略。如：岗位 总薪酬水平高于市场竞争对手，但基本工资低于市场水平， 绩效、激励工资高于市场水平等。促使员工关心企业财务状 况（产量、销量等），与企业共同承担风险。 三种典型的薪酬结构及其特点 结构类型 高弹性 高稳定性 调和性 混合性 薪酬模型 薪酬模型 薪酬模型 薪酬模型 基本薪酬 低 高 中间水平 根据不同岗位序列， 浮动薪酬 高 低 中间水平 合理使用以上三种 员工感受 收入波动大，压 收入波动小，安 力大，安全感低 全感强，压力小 稳定、适中 方式（如销售、职 能、生产） 说明：（ 1 ）根据企业类型、产业的不同，合理选在薪酬结构类型； （ 2 ）需考虑是否设计的薪酬结构与企业的薪酬文化有冲突， 如： 学历工资、工龄工资的问题。 华为的薪酬政策 采取高于同行业、本地区平均工资 水平的工资政策，使公司主要岗位的薪 酬水平保持在人才市场上有足够的竟争 力。员工实际薪酬增长率一般不超过劳 动生产率的增长。 案例： 市场领 先 型策略 留住核心 人才 高弹性 模 式 ，侧 重激励 薪酬水平要充分拉开差距，要有 利于形成稳定的核心层，中坚层 和骨干层队伍，薪酬要向核心人 才倾斜。 薪酬制度要保持高度的弹性， 从而为公司的成长和员工的发 展提高提供长久的激励机制。 薪酬方案设计步骤 制第 定五 薪步 资： 方 案 重点内容： 1 、根据薪酬策略，设计薪酬结构 2 、根据薪酬策略，确定薪酬的类别 3 、根据薪酬策略，设计薪酬等级 制定薪资方案 薪酬结构设计：任何薪酬结构都是由以下三部分组成： 一级 结构 二级 结构 个人工资 （一般称资历薪资） 工龄 补贴 学历 补贴 职称 津贴 岗位薪资 岗位 工资 绩效薪资 职务 补贴 绩效 薪资 各种 奖金 关键点：确定三者之间的比例。一般来讲：按产业分，营销类绩效、 奖金等部分占比较高；按职务分，级别越高，绩效、奖金等占比越 高。 举例：股份公司职能部室薪酬结构 一级结构 二级结构 岗位薪资 基本工 资 岗位工资 绩效薪资 考核工资 额 兑现系 数 应发放绩 效额 制定薪资方案 确定薪酬类别：根据企业的实际情况，可对不同岗位类型 / 序列人员采 取不同薪酬类别。例如：管理序列人员职务等级工资制，技术序列人员 可以采用岗位技能工资制，销售序列人员可以采用提成工资制，企业特 需人员可以采用协议 / 谈判工资制等等。 基本薪酬制度种类 计时工资制 职务等级工资制 计件工资制 提成工资制 岗位技能工资制 结构工资制 岗位等级工资制 协议工资制 岗位薪点工资制 股权制 技术等级工资制 承包工资制、年功工资制 制定薪资方案 设计薪酬等级：确定薪酬等级数目 因时确 素需定 要薪 考酬 虑等 的级 影数 响目 企业的规模、性质及组织结构。 工作的复杂程度 薪酬级差 企业文化 薪酬管理上的便利 说明：一般而言，企业的薪酬结构由多少等级构成主要取决于企 业的规模、性质、组织结构及工作的复杂程度，其数量多少没有 绝对的标准。 制定薪资方案 设计薪酬等级：确定薪酬等级数目 少数目薪酬等级设计要点 （ 1 ）一般企业的薪酬等级多在 7 ～ 10 级之间，同一岗位等级 中多使用多薪酬率，即由多薪阶 构成。 (2) 不同薪酬等级的薪酬浮动范 围有部分交叉，即下一等级的高 位薪酬可以超过上一等级的低位 薪酬。 (3) 目前的趋势主要是薪酬等级 数目减少，每个等级之间的薪酬 幅度拉宽，同一薪酬等级内的薪 酬差距拉大，即出现薪酬等级结 构的宽带化趋势。 多数目薪酬等级设计要点 （ 1 ）组织中是否只有一个薪 酬结构，它是否包含了从高到 低的所有职位？ （ 2 ）在薪酬等级中值之间设 定一个很小的差异是否可取？ 如果是这样的话，并且组织用 的是一个薪酬结构，那么该薪 酬结构包含 50~75 工资等级是 正常现象。 （ 3 ）薪酬等级的范围越大， 就越容易对在相同职位上或类 似职位上工作而表现不同的员 工支付不同的工资率。 . 制定薪资方案 设计薪酬等级：确定薪酬等级差 薪酬等级级差越小，某个职位被赋予特定薪 酬率的可能性就越大。因为薪酬等级范围将工 作评价结果相近的工作划分为一个等级，通常 3% 的级差率会划分出 50 个等级数目，而 20% 的级差率只有 5 ～ 6 个等级数目。 薪酬等 级差的 影响因 素 薪酬等级级差越大，则需要企业拥有更多数目 的薪酬结构，以适应不同职位群体或技能群体 的要求。 薪酬等级级差越大，越有利于衡量员工在不 同工作之间的薪酬差距，从而有利于其自身 的职业路径选择。 制定薪资方案 设计薪酬等级：确定薪酬等级差 等比 级差 方式 不规 则级 差方 式 薪酬等级 一 二 三 四 五 六 七 八 薪酬等级系 数 1 1.2 1.44 1.72 8 2.07 4 2.489 2.89 7 3.58 4 级差百 分比 20 20 20 20 20 20 20 20 薪酬等级 一 二 三 四 五 六 七 八 薪酬等级系 数 1 1.0 1.70 1.989 2.30 7 2.63 级差百 分比 8 10 20 17 16 14 1.232 1.41 7 12 15 说明：某等级薪资标准 = 最低等级标准 * 该等级的等级系 数 制定薪资方案 注意要点： 延伸知识：薪酬等级系数是指某等级薪酬标准和最低 等级薪酬标准之比。薪酬等级系数是确定和表示薪酬 等级级差的重要方法，它说明某等级薪酬标准是最低 等级薪酬标准的倍数。薪酬等级系数可以是等比例的， 也可以是不等比例的。 重点说明：设计薪酬方案时，必须考虑与薪资方案 配套的绩效考核、奖金分配办法、提成办法、薪资导 入、调整的管理制度。 薪酬方案设计步骤 薪第 资六 导步 入： ， 数 据 套 算 重点内容： 1 、根据员工的绩效历史记录、能力、任职资格 情况等，确定套改方案初稿，与领导沟通确认套 改方案。 2 、确定人员工资时，综合考虑三方面因素： ① 职位等级 ②个人的技能和资历 ③个人绩效 3 、根据套改方案，进行薪资导入，计算出调整 前后员工收入、工资总额的变化情况；与公司经 营业务相匹配，测算本年度人工成本总额、人工 效能指标数据的变化情况。 交流内容 - 交流目的 了解薪酬基本概念 薪酬方案设计步骤 公司薪酬方案制定原则 公司薪酬政策、原则 1 、适合产业经营特点、发展阶段原则。一个薪酬方案 不可能通统一解决不同产业、不同发展阶段的问题。比 如销售公司，产品销量、市场环境、客户群体不成熟的 情况下，可暂不执行提成工资制。 2 、控制薪酬总额，倾向核心岗位原则。在薪酬总额必 须控制的前提下，目前薪酬方案不可能解决全部薪资问 题，需解决关键问题。如核心岗位的薪资问题。 3 、提升人效管理原则。 结合本公司年度目标责任书中的人效指标，严格人工 成本总额增涨，对调整前后薪酬总额、人效指标进行测 算、对比、分析。 互动交流 共同成长 48
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中华商务年度绩效考核量表生产序列
2006 年度绩效考核表（生产序列） 部门 姓名 工号 岗位 考评打分标准及对应级别： 考核 得分 M≥100 100M≥90 90M≥75 75M≥60 M60 级别 S 卓越 A 优秀 B 良好 C 合格 D 需改进 显著超越岗位要 达到或超过岗位要 达到岗位要求，在 基本达到岗位要 不能达到预期要 求，在某些方面取 某些方面取得稍好 求，既没有突出的 求，在某些方面存 得比较突出的成绩。 于工作要求的成绩。 成绩，也没有明显 在明显的失误或不 求，在各个方面均 描述 取得非常突出的业 的失误。 绩。 足。 一、 工作业绩考评 本年度工作总结：（若本年度从事多个岗位，可描述各个岗位的工作职责和完成情况） 岗位关键绩效指标考评（以下由直接主管填写） 岗位指标/考核项目 序 权重 号 目标值/评 实际完成值/ 计算 价标准 完成情况 得分 例证 计算公 式 1 实际达成 2 值/目标值 3 *100% 4 5 100% 计分： 加 项目 扣 行政奖惩 分 质量奖惩 情 工伤事故 况 考勤加扣分 加分 备注：以上各项指标得分达到指标权重分的 90%或低于 60%，需例证说明。 扣分 列明加扣分原因/事件 备注 HK 员工适用 工作业绩总得分： 二、能力素质考评 此部分列出此职级岗位 4 项核心素质，请根据被评人本年工作表现做出评价，并将每个指标打分填 入格中。（此项由直接主管填写） 序号 项目 1 责任心 2 岗位专业能力 3 纪律性 4 团队精神 本项平均得分： 优秀 100M≥90 良好 90M≥75 合格 75M≥60 需改进 M60 （评分达到 90 分或低于 60 分应做举例说明） 能力素质最终得分： 三、总体绩效考评 1、绩效考评汇总表（由上级填写） 考评事项 权重 考评得分乘加权系数 工作业绩得分 50% × 0.5 能力素质得分 30% ×0.3 所在车间绩效得分 20% ×0.2 汇总 100% 最终得分： 对应绩效等级： 2、绩效沟通记录(记录被评估人需要改善的方面，以及提升行动方案，由上级填写） 3、签名表（由被考评人、直属领导、人力资源部等填写） 考核等级 被考评人签名 部门经理签名 部门总经理签名 人力资源经理签名 考核完成时间 加权得分
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广东惠州天然气发电公司绩效考核指标量化表
中海石油管道输气有限公司绩效考核指标量化表 利润总额（10） 净资产收益率(5) 净资产收现率(10) 成本费用占收入比率(10) 0 0-0.6 0.6-1.0 1 利润总额≤ ≤利润总额≤ ≤利润总额≤ ≤利润总额 0 0-0.6 0.6-1.0 1- 收益率≤ ≤收益率≤ ≤收益率≤ ≤收益率 0 0-0.6 0.6-1.0 1 收现率≤ ≤收现率≤ ≤收现率≤ ≤收现率 0 0-0.6 0.6-1.0 1 ≤比率 ≤比率≤ ≤比率≤ 比率≤ 0 0-0.6 0.6-1 1 输气量完成率（10） 完成率≤50% 50%≤完成率≤ 80% 80%≤完成率≤ 120% 120%≤完成率 说明： （1）在80%≤完成率≤ 120%时，每增加一个百 分点，等级系数得分加 0.01； （2）在完成率=100%时 ，等级系数为0.8； （3）在完成率≥120%时 ，等级系数为1； （4）在50%≤完成率≤ 80%时，每增加一个百分 点，等级系数得分加 0.02； （5）在完成率≤50%时 ，等级系数为0。 0 0-0.6 0.6-1 1 自主市场开拓指标完成率 （5） 完成率≤50% [0-1) 50%≤完成率≤ 80% 80%≤完成率≤ 120% 1 单位生产成本预算准确率 （4） 准确率10%或准确 率-10% [0-1) 财务费用预算准确率(4) 说明： （1）在80%≤完成率≤ 120%时，每增加一个百 分点，等级系数得分加 0.01； （2）在完成率=100%时 ，等级系数为0.8； （3）在完成率≥120%时 ，等级系数为1； （4）在50%≤完成率≤ 80%时，每增加一个百分 点，等级系数得分加 0.02； （5）在完成率≤50%时 ，等级系数为0。 120%≤完成率 说明： （1）在准确率10%时， 每增加一个百分点，等级 系数得分减0.02，直到扣 完为止； （2）在-10%≤准确率 ≤10%时，等级系数得分 为1分； （3）在准确率-10%时， 每降低一个百分点，等级 系数得分减0.01，直到扣 完为止。 -10%≤准确率≤10% 1 说明： （1）在准确率10%时， 每增加一个百分点，等级 系数得分减0.02，直到扣 完为止； （2）在-10%≤准确率 ≤10%时，等级系数得分 为1分； （3）在准确率-10%时， （1）在准确率10%时， 每增加一个百分点，等级 系数得分减0.02，直到扣 完为止； （2）在-10%≤准确率 ≤10%时，等级系数得分 为1分； （3）在准确率-10%时， 每降低一个百分点，等级 系数得分减0.01，直到扣 完为止。 财务费用预算准确率(4) 准确率10%或准确 率-10% -10%≤准确率≤10% [0-1) 说明： （1）在准确率10%时， 每增加一个百分点，等级 系数得分减0.02，直到扣 完为止； （2）在-10%≤准确率 ≤10%时，等级系数得分 为1分； （3）在准确率-10%时， 每降低一个百分点，等级 系数得分减0.01，直到扣 完为止。 1 管理费用预算准确率（4） 准确率10%或准确 率-10% -10%≤准确率≤10% [0-1) 说明： （1）在准确率10%时， 每增加一个百分点，等级 系数得分减0.02，直到扣 完为止； （2）在-10%≤准确率 ≤10%时，等级系数得分 为1分； （3）在准确率-10%时， 每降低一个百分点，等级 系数得分减0.01，直到扣 完为止。 1 资本性支出预算准确率 （3） 准确率10%或准确 率-10% E（0-0.2] -10%≤准确率≤10% D(0.2-0.4] C(0.4-0.6] B(0.6-0.8] A(0.8-1.0] 安全环保状况（10） 完全没有按照国家法律、法 规及国家标准、企业标准进 行生产工作；健康安全环保 管理体系不健全，或者虽有 却形同虚设；无应急计划； 每年没有对特殊作业在岗员 工培训、对在岗员工没有进 行健康安全环保知识培训且 没有开展任何健康安全环保 宣传活动；新建、改扩建项 目和购置、出售资产时没有 按照安全和环境“三同时” 要求办理；没有实现HSE年 度目标；考评年度发生或多 次发生重大安全责任事故并 且将来有严重的生产事故或 重大事故隐患; E（0-0.2] 预算管理情况（5） 经营、财务、资本预算编制 不规范、不成体系；；预算 编制不能按时上报、数据逻 辑性差、调整不充分；没有 进行预算预警，不能按制度 进行预算调整和追加；不具 备基础技术条件；管理层不 重视预算管理，责任不明确 ；缺乏内控制度，业务工作 规范、工作程序不规范；没 有预算控制系统未完成预算 管理计划。 没有完全按照国家法律、法 规及国家标准、企业标准进 行生产工作；健康安全环保 管理体系不完备，且比较落 后，就“P、D、C、A”的要 求执行不够严格；应急计划 不可靠；每年没有对主要特 殊作业在岗员工培训，基本 没有对员工进行健康安全环 保相关知识培训且没有开展 健康安全环保宣传活动；新 建、改扩建项目和购置、出 售资产时没有按照安全和环 境“三同时”要求办理；没 有实现HSE年度目标；考评 年度无环保与生产重大责任 事故但将来有重大生产事故 隐患； 按照国家法律、法规及国家 标准、企业标准进行生产工 作；基本建立适宜的健康安 全环保管理体系、 就“P、D、C、A”的要求执 行情况一般、有相宜的应急 计划及可靠的资源库，每年 按照总公司的要求对主要特 殊作业在岗员工培训，对 50%以上（含50%）员工进行 健康安全环保相关知识培训 ，开展健康安全环保宣传活 动；新建、改扩建项目和购 置、出售资产时基本按照安 全和环境“三同时”要求办 理；基本实现HSE年度目标 ；考评年度无环保与生产重 大安全责任事故。 按照国家法律、法规及 国家标准、企业标准进 行生产工作；已建立适 宜的健康安全环保管理 体系、按照“P、D、C、 A”的要求运行并持续改 进，有相宜的应急计划 及可靠的资源库；每年 按照总公司的要求对所 有特殊作业在岗员工培 训，对80%以上（含 80%）的员工进行健康安 全环保相关知识培训， 开展健康安全环保宣传 活动；新建、改扩建项 目和购置、出售资产时 按照安全和环境“三同 时”要求办理；实现HSE 年度目标；3年内无环保 与生产重大安全责任事 故。 按照国家法律、法规及国家 标准、企业标准进行生产工 作；已建立适宜的健康安全 环保管理体系、按 照“P、D、C、A”的要求运 行并持续改进，有相宜的应 急计划及可靠的资源库；每 年按照总公司的要求对所有 特殊作业在岗员工培训，对 全体员工进行健康安全环保 相关知识培训，开展健康安 全环保宣传活动；有较强的 环保意识，环保技术设施完 善；新建、改扩建项目和购 置、出售资产时按照安全和 环境“三同时”要求办理； 实现HSE年度目标；5年内无 环保与生产重大安全责任事 故。 D(0.2-0.4] C(0.4-0.6] B(0.6-0.8] A(0.8-1.0] 经营、财务、资本预算编制 不规范；预算编制不能按时 上报、数据逻辑性差、调整 不充分；未及时进行预算预 警，不能按制度进行预算调 整和追加；不具备基础技术 条件；管理层不重视预算管 理，责任不明确；内控制度 不完善，业务工作规范、工 作程序不规范；对预算执行 进度和结果不能做到有效控 制；未完成预算管理计划。 经营、财务、资本预算编制 科学、可行；预算编制按时 上报、数据逻辑正确、比较 完整；基本做到及时进行预 算预警，按制度进行预算调 整和追加；具备基础技术条 件；管理层支持预算管理， 责任明确；内控制度比较完 善，业务工作规范、工作程 序比较规范；对预算执行进 度和结果基本做到控制；基 本完成预算管理计划。 经营、财务、资本预算 编制科学、可行；预算 编制按时上报、数据逻 辑正确、充分完整；及 时进行预算预警，按制 度进行预算调整和追加 ；具备基础技术条件； 管理层支持预算管理， 责任明确；内控制度完 善，业务工作规范、工 作程序规范；对预算执 行进度和结果做到有效 控制；较好完成预算管 理计划，预算管理工作 改进有成效。 经营、财务、资本预算编制 科学、可行；对预算执行进 度和结果做到有效控制；预 算编制按时上报、数据逻辑 正确、完整；及时进行预算 预警，按制度进行预算调整 和追加；技术条件很好的支 持预算管理工作；管理层支 持预算管理，责任明确；内 控制度完善，业务工作规范 、工作程序规范；出色完成 预算管理计划，预算管理工 作有创新，具备推广意义。 E（0-0.2] 经营管理水平（10） 1、生产管理方面：技术 管理、采办管理没有规 范；设备完好率差，管 输损耗缺乏控制，输气 能力差；累计安全运行 时间短；外部关系协调 差；生产计划、管理混 乱，无法适应公司发展 的要求、无法保证生产 计划的有效实施。2、基 础管理方面：基础管理 比较薄弱，机构臃肿， 效率不高；内部各项制 度规章不完备，且比较 落后，执行不够严格； 公司的会计核算、财务 管理未完全遵守国家及 总公司的财务制度，在 财务检查时发现账务不 实且影响到当期损益， 投融资管理未完全遵守 符合国家及总公司有关 法律、法规、制度；资 料档案管理不规范；信 息管理缺失； E（0-0.2] D(0.2-0.4] C(0.4-0.6] B(0.6-0.8] A(0.8-1.0] 1、生产管理方面：技术 管理、采办管理不规范； 管输损耗控制不利，输气 能力较差；设备完好率比 较差，累计安全运行时间 短；外部关系协调差；生 产计划、管理规范性差， 不能有效支持生产计划的 正常实施。2、基础管理 方面：拥有维系公司正常 运转的一般规章制度，但 制度先进性和规范性不强 ，执行情况一般，经济效 果不明显；公司的会计核 算、财务管理未完全遵守 国家及总公司的财务制度 ，在财务检查时发现账务 不实且影响到资产负债项 目或以前年度损益，投融 资管理等不符合国家有关 法律、法规及总公司有关 制度；资料档案管理不规 范；信息系统运作质量不 高。 1、生产管理方面：技术 管理、采办管理基本规范 ；管输损耗控制在规定范 围，基本保障正常输气需 要；设备达到完好要求、 累计安全运行达到要求； 外部关系基本协调顺畅； 生产计划、管理规范，基 本保障生产计划的正常实 施。2、基础管理方面： 组织结构比较健全、合理 ，内部各项规章制度比较 完备、但贯彻执行情况一 般；会计核算、财务管理 严格遵守国家及总公司的 财务制度，投融资管理等 都符合国家有关法律、法 规及总公司有关制度；资 料档案管理基本规范；岗 位责任较明确，有相适的 激励和约束机制；信息管 理系统比较健全。 1、生产管理方面：技 术管理、采办管理规 范；设备状况良好； 管输损耗率低于规定 要求；保障正常输气 需要；安全运行时间 比较长；外部关系融 洽；生产计划、管理 与企业生产计划要求 、发展需要相适 应。2、基础管理方面 ：组织结构比较健全 、合理，内部各项规 章制度比较完备、可 行，并得到很好的贯 彻执行；公司的会计 核算、财务管理严格 遵守国家及总公司的 财务制度，投融资管 理等都符合国家有关 法律、法规及总公司 有关制度；资料档案 管理及时规范；岗位 责任比较明确，有较 好的激励和约束机制 ；信息系统运作良好 。 1、生产管理方面：技术 管理、采办管理规范；设 备良好；管输损耗率远低 于规定要求；完全保障正 常输气需要；累计安全运 行时间长；外部关系融洽 ；生产计划、管理水平与 企业发展相适应，管理改 进具有推广意义。2、基 础管理方面：组织结构健 全、合理、精简，内部各 项规章制度先进、完备、 可行，并得到很好的贯彻 执行；公司的会计核算、 财务管理严格遵守国家及 总公司的财务会计制度， 投融资管理等都符合国家 有关法律、法规及总公司 有关制度；资料档案管理 及时规范；有明确的权责 和激励约束机制；信息系 统运作、改进良好。 D(0.2-0.4] C(0.4-0.6] B(0.6-0.8] A(0.8-1.0] 长期发展能力（10） 缺乏明确的发展计划和 目标，在具体生产经营 活动中存在违背气电公 司整体发展战略的行为 ，科技开发、技术设备 更新、技术改造、实施 新项目等没有开展，没 有有效配合气电公司战 略工作；团队建设、人 才培养工作质量差，缺 乏人力资源整体规划； 领导班子不和睦、人才 培养未达到要求。 有发展计划和目标，但执 行效果差，达不到气电公 司要求；科技开发、技术 设备更新、技术改造、实 施新项目工作存在较多问 题，没有有效配合气电公 司战略工作；团队建设、 人才培养工作开展效果差 ；人力资源规划执行差； 未能达到管理要求。 制定比较明确和符合实际 的发展计划和目标且其计 划与目标兼顾气电公司整 体发展战略；科技开发、 技术设备更新、技术改造 、实施新项目等工作得到 开展，能够基本解决出现 的问题；基本顺利配合气 电公司战略工作。团队建 设、人才培养基本达到管 理要求，人力资源规划符 合战略要求，基本达到执 行要求。 在符合气电公司整体 发展战略的基础上， 制定比较理性、实际 的中期和长期发展计 划；科技开发、技术 设备改进、技术改造 、实施新项目等工作 开展有序、有效；较 好配合气电公司战略 工作；团队建设、人 才培养工作进展顺利 ，符合管理要求并为 气电公司人才储备做 出突出贡献；人力资 源规划有效执行；中 长期工作开展促进公 司效益的提高和持续 发展。 在符合气电公司整体发展 战略的基础上，制定比较 理性、实际的中期和长期 发展计划；科技开发、技 术设备改进、技术改造、 实施新项目等工作开展有 序、有效；很好配合气电 公司战略工作；团队建设 、人才培养工作进展顺利 ，符合管理要求并为气电 公司人才储备做出突出贡 献；人力资源规划有效执 行；中长期工作在气电公 司范围内有重要的推广意 义。 安全环保状况考核说明：对未能实现全年安全生产的单位进行扣分，连续安全生产201天以上但未实现全年安全生产的，扣一分；连续 安全生产101天--200天的，扣2分；连续安全生产100天（含）以下的扣3分。 中山嘉明电力有限公司绩效考核指标量化表 利润总额（10） 净资产收益率(5) 净资产收现率(10) 成本费用占收入比率 (10) 0 0-0.6 0.6-1.0 1 利润总额≤ ≤利润总额≤ ≤利润总额≤ ≤利润总额 0 0-0.6 0.6-1.0 1 收益率≤ ≤收益率≤ ≤收益率≤ ≤收益率 0 0-0.6 0.6-1.0 1 收现率≤ 0 ≤收现率≤ 0-0.6 ≤收现率≤ 0.6-1.0 ≤收现率 1 ≤比率 ≤比率≤ ≤比率≤ 比率≤ 0 0-0.6 0.6-1 1 完成率≤50% 0 50%≤完成率≤ 80% 0-0.6 80%≤完成率≤ 120% 0.6-1 120%≤完成率 1 上网电量完成率（5） 人均发电量完成率 （10） 人均发电量完成率≤ ≤人均发电量完成率≤ ≤人均发电量完成率≤ ≤人均发电量完成率 说明： （1）在80%≤完成率≤ 120%时，每增加一个百分点 ，等级系数得分加0.01； （2）在完成率=100%时，等 级系数为0.8； （3）在120%≤完成率时， 等级系数为1； （4）在50%≤完成率≤ 80% 时，每增加一个百分点，等 级系数得分加0.02； （5）在完成率≤50%时，等 级系数为0。 [0-1) 1 单位生产成本预算准确 率（4） 说明： （1）在准确率10%时， 每增加一个百分点，等级 系数得分减0.02，直到扣 完为止； （2）在-10%≤准确率 ≤10%时，等级系数得分 为1分； （3）在准确率-10%时， 每降低一个百分点，等级 系数得分减0.01，直到扣 完为止。 准确率10%或准确率10% -10%≤准确率≤10% [0-1) 1 财务费用预算准确率(4) 说明： （1）在准确率10%时， 每增加一个百分点，等级 系数得分减0.02，直到扣 完为止； （2）在-10%≤准确率 ≤10%时，等级系数得分 为1分； （3）在准确率-10%时， 每降低一个百分点，等级 系数得分减0.01，直到扣 完为止。 准确率10%或准确率10% -10%≤准确率≤10% [0-1) 1 管理费用预算准确率（ 4） 说明： （1）在准确率10%时， 每增加一个百分点，等级 系数得分减0.02，直到扣 完为止； （2）在-10%≤准确率 ≤10%时，等级系数得分 为1分； （3）在准确率-10%时， 每降低一个百分点，等级 系数得分减0.01，直到扣 完为止。 准确率10%或准确率10% -10%≤准确率≤10% [0-1) 1 说明： （1）在准确率10%时， 每增加一个百分点，等级 系数得分减0.02，直到扣 完为止； （2）在-10%≤准确率 （1）在准确率10%时， 每增加一个百分点，等级 系数得分减0.02，直到扣 完为止； （2）在-10%≤准确率 ≤10%时，等级系数得分 为1分； （3）在准确率-10%时， 每降低一个百分点，等级 系数得分减0.01，直到扣 完为止。 资本性支出预算准确率 （3） 准确率10%或准确率10% -10%≤准确率≤10% E（0-0.2] 安全环保状况（10） 完全没有按照国家法律、法 规及国家标准、企业标准进 行生产工作；健康安全环保 管理体系不健全，或者虽有 却形同虚设；无应急计划； 每年没有对特殊作业在岗员 工培训、对在岗员工没有进 行健康安全环保知识培训且 没有开展任何健康安全环保 宣传活动；新建、改扩建项 目和购置、出售资产时没有 按照安全和环境“三同时” 要求办理；没有实现HSE年度 目标；考评年度发生或多次 发生重大安全责任事故并且 将来有严重的生产事故或重 大事故隐患; E（0-0.2] D(0.2-0.4] C(0.4-0.6] B(0.6-0.8] A(0.8-1.0] 没有完全按照国家法律、 法规及国家标准、企业标 准进行生产工作；健康安 全环保管理体系不完备， 且比较落后， 就“P、D、C、A”的要求 执行不够严格；应急计划 不可靠；每年没有对主要 特殊作业在岗员工培训， 基本没有对员工进行健康 安全环保相关知识培训且 没有开展健康安全环保宣 传活动；新建、改扩建项 目和购置、出售资产时没 有按照安全和环境“三同 时”要求办理；没有实现 HSE年度目标；考评年度无 环保与生产重大责任事故 但将来有重大生产事故隐 患； 按照国家法律、法规及国家 标准、企业标准进行生产工 作；基本建立适宜的健康安 全环保管理体系、 就“P、D、C、A”的要求执 行情况一般、有相宜的应急 计划及可靠的资源库，每年 按照总公司的要求对主要特 殊作业在岗员工培训，对 50%以上（含50%）员工进行 健康安全环保相关知识培训 ，开展健康安全环保宣传活 动；新建、改扩建项目和购 置、出售资产时基本按照安 全和环境“三同时”要求办 理；基本实现HSE年度目标 ；考评年度无环保与生产重 大安全责任事故。 按照国家法律、法规及国 家标准、企业标准进行生 产工作；已建立适宜的健 康安全环保管理体系、按 照“P、D、C、A”的要求 运行并持续改进，有相宜 的应急计划及可靠的资源 库；每年按照总公司的要 求对所有特殊作业在岗员 工培训，对80%以上（含 80%）的员工进行健康安全 环保相关知识培训，开展 健康安全环保宣传活动； 新建、改扩建项目和购置 、出售资产时按照安全和 环境“三同时”要求办理 ；实现HSE年度目标；3年 内无环保与生产重大安全 责任事故。 按照国家法律、法规及国 家标准、企业标准进行生 产工作；已建立适宜的健 康安全环保管理体系、按 照“P、D、C、A”的要求 运行并持续改进，有相宜 的应急计划及可靠的资源 库；每年按照总公司的要 求对所有特殊作业在岗员 工培训，对全体员工进行 健康安全环保相关知识培 训，开展健康安全环保宣 传活动；有较强的环保意 识，环保技术设施完善； 新建、改扩建项目和购置 、出售资产时按照安全和 环境“三同时”要求办理 ；实现HSE年度目标；5年 内无环保与生产重大安全 责任事故。 D(0.2-0.4] C(0.4-0.6] B(0.6-0.8] A(0.8-1.0] 预算管理情况（5） 经营、财务、资本预算编制 不规范、不成体系；；预算 编制不能按时上报、数据逻 辑性差、调整不充分；没有 进行预算预警，不能按制度 进行预算调整和追加；不具 备基础技术条件；管理层不 重视预算管理，责任不明确 ；缺乏内控制度，业务工作 规范、工作程序不规范；没 有预算控制系统未完成预算 管理计划。 E（0-0.2] 经营管理水平（10） 经营、财务、资本预算编 制不规范；预算编制不能 按时上报、数据逻辑性差 、调整不充分；未及时进 行预算预警，不能按制度 进行预算调整和追加；不 具备基础技术条件；管理 层不重视预算管理，责任 不明确；内控制度不完善 ，业务工作规范、工作程 序不规范；对预算执行进 度和结果不能做到有效控 制；未完成预算管理计划 。 D(0.2-0.4] 经营、财务、资本预算编制 科学、可行；预算编制按时 上报、数据逻辑正确、比较 完整；基本做到及时进行预 算预警，按制度进行预算调 整和追加；具备基础技术条 件；管理层支持预算管理， 责任明确；内控制度比较完 善，业务工作规范、工作程 序比较规范；对预算执行进 度和结果基本做到控制；基 本完成预算管理计划。 经营、财务、资本预算编 制科学、可行；预算编制 按时上报、数据逻辑正确 、充分完整；及时进行预 算预警，按制度进行预算 调整和追加；具备基础技 术条件；管理层支持预算 管理，责任明确；内控制 度完善，业务工作规范、 工作程序规范；对预算执 行进度和结果做到有效控 制；较好完成预算管理计 划，预算管理工作改进有 成效。 经营、财务、资本预算编 制科学、可行；对预算执 行进度和结果做到有效控 制；预算编制按时上报、 数据逻辑正确、完整；及 时进行预算预警，按制度 进行预算调整和追加；技 术条件很好的支持预算管 理工作；管理层支持预算 管理，责任明确；内控制 度完善，业务工作规范、 工作程序规范；出色完成 预算管理计划，预算管理 工作有创新，具备推广意 义。 C(0.4-0.6] B(0.6-0.8] A(0.8-1.0] 经营管理水平（10） 1、生产管理方面：技术管理、 采办管理没有规范；单位能耗 高；人均发电量低，厂用电率 超规定，非正常停机次数多， 设备完好率差，累计安全运行 时间短；外部关系协调差；生 产计划、管理混乱，无法适应 公司发展的要求、无法保证生 产计划的有效实施。2、基础管 理方面：基础管理比较薄弱， 机构臃肿，效率不高；内部各 项制度规章不完备，且比较落 后，执行不够严格；公司的会 计核算、财务管理未完全遵守 国家及总公司的财务制度，在 财务检查时发现账务不实且影 响到当期损益，投融资管理未 完全遵守符合国家及总公司有 关法律、法规、制度；资料档 案管理不规范；信息管理缺失 ； E（0-0.2] 长期发展能力（10） 缺乏明确的发展计划和目标， 在具体生产经营活动中存在违 背气电公司整体发展战略的行 为，科技开发、技术设备更新 、技术改造、实施新项目等没 有开展，没有有效配合气电公 司战略工作；团队建设、人才 培养工作质量差，缺乏人力资 源整体规划；领导班子不和睦 、人才培养未达到要求。 1、生产管理方面：技术管理 、采办管理不规范；单位能耗 比较高；人均发电量较低，厂 用电率超规定，非正常停机次 数较多，设备完好率比较差， 累计安全运行时间较短；外部 关系协调差；生产计划、管理 规范性差，不能有效支持生产 计划的正常实施。2、基础管 理方面：拥有维系公司正常运 转的一般规章制度，但制度先 进性和规范性不强，执行情况 一般，经济效果不明显；公司 的会计核算、财务管理未完全 遵守国家及总公司的财务制度 ，在财务检查时发现账务不实 且影响到资产负债项目或以前 年度损益，投融资管理等不符 合国家有关法律、法规及总公 司有关制度；资料档案管理不 规范；信息系统运作质量不高 。 1、生产管理方面：技术管理、 采办管理基本规范；单位能耗 达到要求；人均发电量达到要 求，厂用电率控制在合理范围 ，非正常停机次数控制在合理 范围；设备达到完好要求、累 计安全运行达到要求；外部关 系基本协调顺畅；生产计划、 管理规范，基本保障生产计划 的正常实施。2、基础管理方面 ：组织结构比较健全、合理， 内部各项规章制度比较完备、 但贯彻执行情况一般；会计核 算、财务管理严格遵守国家及 总公司的财务制度，投融资管 理等都符合国家有关法律、法 规及总公司有关制度；资料档 案管理基本规范；岗位责任较 明确，有相适的激励和约束机 制；信息管理系统比较健全。 1、生产管理方面：技术管理 、采办管理规范；单位能耗 低于要求；人均发电量高于 要求，厂用电率低于要求， 非正常停机次数少于规定范 围数量；设备状况良好；安 全运行时间比较长；外部关 系融洽；生产计划、管理与 企业生产计划要求、发展需 要相适应。2、基础管理方面 ：组织结构比较健全、合理 ，内部各项规章制度比较完 备、可行，并得到很好的贯 彻执行；公司的会计核算、 财务管理严格遵守国家及总 公司的财务制度，投融资管 理等都符合国家有关法律、 法规及总公司有关制度；资 料档案管理及时规范；岗位 责任比较明确，有较好的激 励和约束机制；信息系统运 作良好。 1、生产管理方面：技术管理 、采办管理规范；单位能耗 低于要求；人均发电量高于 要求；厂用电率低于要求； 非正常停机次数很少；设备 良好；累计安全运行时间长 ；外部关系融洽；生产计划 、管理水平与企业发展相适 应，管理改进具有推广意义 。2、基础管理方面：组织结 构健全、合理、精简，内部 各项规章制度先进、完备、 可行，并得到很好的贯彻执 行；公司的会计核算、财务 管理严格遵守国家及总公司 的财务会计制度，投融资管 理等都符合国家有关法律、 法规及总公司有关制度；资 料档案管理及时规范；有明 确的权责和激励约束机制； 信息系统运作、改进良好。 D(0.2-0.4] C(0.4-0.6] B(0.6-0.8] A(0.8-1.0] 有发展计划和目标，但执行效 果差，达不到气电公司要求； 科技开发、技术设备更新、技 术改造、实施新项目工作存在 较多问题，没有有效配合气电 公司战略工作；团队建设、人 才培养工作开展效果差；人力 资源规划执行差；未能达到管 理要求。 制定比较明确和符合实际的发 展计划和目标且其计划与目标 兼顾气电公司整体发展战略； 科技开发、技术设备更新、技 术改造、实施新项目等工作得 到开展，能够基本解决出现的 问题；基本顺利配合气电公司 战略工作。团队建设、人才培 养基本达到管理要求，人力资 源规划符合战略要求，基本达 到执行要求。 在符合气电公司整体发展战 略的基础上，制定比较理性 、实际的中期和长期发展计 划；科技开发、技术设备改 进、技术改造、实施新项目 等工作开展有序、有效；较 好配合气电公司战略工作； 团队建设、人才培养工作进 展顺利，符合管理要求并为 气电公司人才储备做出突出 贡献；人力资源规划有效执 行；中长期工作开展促进公 司效益的提高和持续发展。 在符合气电公司整体发展战 略的基础上，制定比较理性 、实际的中期和长期发展计 划；科技开发、技术设备改 进、技术改造、实施新项目 等工作开展有序、有效；很 好配合气电公司战略工作； 团队建设、人才培养工作进 展顺利，符合管理要求并为 气电公司人才储备做出突出 贡献；人力资源规划有效执 行；中长期工作在气电公司 范围内有重要的推广意义。 安全环保状况考核说明：对未能实现全年安全生产的单位进行扣分，连续安全生产201天以上但未实现全年安全生产的，扣一分；连续安全生 产101天--200天的，扣2分；连续安全生产100天（含）以下的扣3分。 海南洋浦发电有限公司绩效考核指标量化表 利润总额（10） 净资产收益率(5) 净资产收现率(10) 成本费用占收入比率(10) 0 0-0.6 0.6-1.0 1- 利润总额≤ ≤利润总额≤ ≤利润总额≤ ≤利润总额 0 0-0.6 0.6-1.0 1 收益率≤ ≤收益率≤ ≤收益率≤ ≤收益率 0 0-0.6 0.6-1.0 1 收现率≤ ≤收现率≤ ≤收现率≤ ≤收现率 0 0-0.6 0.6-1.0 1 ≤比率 ≤比率≤ ≤比率≤ 比率≤ 0 0-0.6 0.6-1 1- 上网电量完成率（5） 完成率≤50% 0 50%≤完成率≤ 80% 80%≤完成率≤ 120% 0-0.6 0.6-1 说明： （1）在80%≤完成率≤ 120%时，每增加一个百分点 ，等级系数得分加0.01； （2）在完成率=100%时，等 级系数为0.8； （3）在120%≤完成率时，等 级系数为1； （4）在50%≤完成率≤ 80% 时，每增加一个百分点，等 级系数得分加0.02； （5）在完成率≤50%时，等 级系数为0。 120%≤完成率 1 人均发电量完成率（10） 人均发电量完成率≤ ≤人均发电量完成率≤≤人均发电量完成率≤ ≤人均发电量完成率 [0-1) 1 说明： （1）在准确率10%时， 每增加一个百分点，等级 系数得分减0.02，直到扣 完为止； 单位生产成本预算准确率 （4） 准确率10%或准确率 -10% -10%≤准确率≤10% [0-1) 1 财务费用预算准确率(4) 准确率10%或准确率 -10% -10%≤准确率≤10% [0-1) 1 管理费用预算准确率（4） 说明： （1）在准确率10%时， 每增加一个百分点，等级 系数得分减0.02，直到扣 完为止； （2）在-10%≤准确率 ≤10%时，等级系数得分 为1分； （3）在准确率-10%时， 每降低一个百分点，等级 系数得分减0.01，直到扣 完为止。 说明： （1）在准确率10%时， 每增加一个百分点，等级 系数得分减0.02，直到扣 完为止； （2）在-10%≤准确率 ≤10%时，等级系数得分 为1分； （3）在准确率-10%时， 每降低一个百分点，等级 系数得分减0.01，直到扣 完为止。 说明： （1）在准确率10%时， 每增加一个百分点，等级 系数得分减0.02，直到扣 完为止； （2）在-10%≤准确率 ≤10%时，等级系数得分 为1分； （3）在准确率-10%时， 每降低一个百分点，等级 系数得分减0.01，直到扣 完为止。 准确率10%或准确率 -10% -10%≤准确率≤10% [0-1) 资本性支出预算准确率 （3） 1 说明： （1）在准确率10%时， 每增加一个百分点，等级 系数得分减0.02，直到扣 完为止； （2）在-10%≤准确率 ≤10%时，等级系数得分 为1分； （3）在准确率-10%时， 每降低一个百分点，等级 （1）在准确率10%时， 每增加一个百分点，等级 系数得分减0.02，直到扣 完为止； （2）在-10%≤准确率 ≤10%时，等级系数得分 为1分； （3）在准确率-10%时， 每降低一个百分点，等级 系数得分减0.01，直到扣 完为止。 资本性支出预算准确率 （3） 准确率10%或准确率 -10% -10%≤准确率≤10% E（0-0.2] 安全环保状况（10） 完全没有按照国家法律、 法规及国家标准、企业标 准进行生产工作；健康安 全环保管理体系不健全， 或者虽有却形同虚设；无 应急计划；每年没有对特 殊作业在岗员工培训、对 在岗员工没有进行健康安 全环保知识培训且没有开 展任何健康安全环保宣传 活动；新建、改扩建项目 和购置、出售资产时没有 按照安全和环境“三同时 ”要求办理；没有实现HSE 年度目标；考评年度发生 或多次发生重大安全责任 事故并且将来有严重的生 产事故或重大事故隐患; D(0.2-0.4] C(0.4-0.6] B(0.6-0.8] A(0.8-1.0] 没有完全按照国家法律、 法规及国家标准、企业标 准进行生产工作；健康安 全环保管理体系不完备， 且比较落后， 就“P、D、C、A”的要求 执行不够严格；应急计划 不可靠；每年没有对主要 特殊作业在岗员工培训， 基本没有对员工进行健康 安全环保相关知识培训且 没有开展健康安全环保宣 传活动；新建、改扩建项 目和购置、出售资产时没 有按照安全和环境“三同 时”要求办理；没有实现 HSE年度目标；考评年度无 环保与生产重大责任事故 但将来有重大生产事故隐 患； 按照国家法律、法规及国 家标准、企业标准进行生 产工作；基本建立适宜的 健康安全环保管理体系、 就“P、D、C、A”的要求 执行情况一般、有相宜的 应急计划及可靠的资源库 ，每年按照总公司的要求 对主要特殊作业在岗员工 培训，对50%以上（含 50%）员工进行健康安全环 保相关知识培训，开展健 康安全环保宣传活动；新 建、改扩建项目和购置、 出售资产时基本按照安全 和环境“三同时”要求办 理；基本实现HSE年度目标 ；考评年度无环保与生产 重大安全责任事故。 按照国家法律、法规及国 家标准、企业标准进行生 产工作；已建立适宜的健 康安全环保管理体系、按 照“P、D、C、A”的要求 运行并持续改进，有相宜 的应急计划及可靠的资源 库；每年按照总公司的要 求对所有特殊作业在岗员 工培训，对80%以上（含 80%）的员工进行健康安全 环保相关知识培训，开展 健康安全环保宣传活动； 新建、改扩建项目和购置 、出售资产时按照安全和 环境“三同时”要求办理 ；实现HSE年度目标；3年 内无环保与生产重大安全 责任事故。 按照国家法律、法规及国 家标准、企业标准进行生 产工作；已建立适宜的健 康安全环保管理体系、按 照“P、D、C、A”的要求 运行并持续改进，有相宜 的应急计划及可靠的资源 库；每年按照总公司的要 求对所有特殊作业在岗员 工培训，对全体员工进行 健康安全环保相关知识培 训，开展健康安全环保宣 传活动；有较强的环保意 识，环保技术设施完善； 新建、改扩建项目和购置 、出售资产时按照安全和 环境“三同时”要求办理 ；实现HSE年度目标；5年 内无环保与生产重大安全 责任事故。 E（0-0.2] 预算管理情况（5） 经营、财务、资本预算编 制不规范、不成体系；； 预算编制不能按时上报、 数据逻辑性差、调整不充 分；没有进行预算预警， 不能按制度进行预算调整 和追加；不具备基础技术 条件；管理层不重视预算 管理，责任不明确；缺乏 内控制度，业务工作规范 、工作程序不规范；没有 预算控制系统未完成预算 管理计划。 E（0-0.2] D(0.2-0.4] C(0.4-0.6] B(0.6-0.8] A(0.8-1.0] 经营、财务、资本预算编 制不规范；预算编制不能 按时上报、数据逻辑性差 、调整不充分；未及时进 行预算预警，不能按制度 进行预算调整和追加；不 具备基础技术条件；管理 层不重视预算管理，责任 不明确；内控制度不完善 ，业务工作规范、工作程 序不规范；对预算执行进 度和结果不能做到有效控 制；未完成预算管理计划 。 经营、财务、资本预算编 制科学、可行；预算编制 按时上报、数据逻辑正确 、比较完整；基本做到及 时进行预算预警，按制度 进行预算调整和追加；具 备基础技术条件；管理层 支持预算管理，责任明确 ；内控制度比较完善，业 务工作规范、工作程序比 较规范；对预算执行进度 和结果基本做到控制；基 本完成预算管理计划。 经营、财务、资本预算编 制科学、可行；预算编制 按时上报、数据逻辑正确 、充分完整；及时进行预 算预警，按制度进行预算 调整和追加；具备基础技 术条件；管理层支持预算 管理，责任明确；内控制 度完善，业务工作规范、 工作程序规范；对预算执 行进度和结果做到有效控 制；较好完成预算管理计 划，预算管理工作改进有 成效。 经营、财务、资本预算编 制科学、可行；对预算执 行进度和结果做到有效控 制；预算编制按时上报、 数据逻辑正确、完整；及 时进行预算预警，按制度 进行预算调整和追加；技 术条件很好的支持预算管 理工作；管理层支持预算 管理，责任明确；内控制 度完善，业务工作规范、 工作程序规范；出色完成 预算管理计划，预算管理 工作有创新，具备推广意 义。 D(0.2-0.4] C(0.4-0.6] B(0.6-0.8] A(0.8-1.0] 经营管理水平（10） 1、生产管理方面：技术管理 、采办管理没有规范；单位 能耗高；人均发电量低，厂 用电率超规定，非正常停机 次数多，设备完好率差，累 计安全运行时间短；外部关 系协调差；生产计划、管理 混乱，无法适应公司发展的 要求、无法保证生产计划的 有效实施。2、基础管理方面 ：基础管理比较薄弱，机构 臃肿，效率不高；内部各项 制度规章不完备，且比较落 后，执行不够严格；公司的 会计核算、财务管理未完全 遵守国家及总公司的财务制 度，在财务检查时发现账务 不实且影响到当期损益，投 融资管理未完全遵守符合国 家及总公司有关法律、法规 、制度；资料档案管理不规 范；信息管理缺失； E（0-0.2] 长期发展能力（10） 缺乏明确的发展计划和目标 ，在具体生产经营活动中存 在违背气电公司整体发展战 略的行为，科技开发、技术 设备更新、技术改造、实施 新项目等没有开展，没有有 效配合气电公司战略工作； 团队建设、人才培养工作质 量差，缺乏人力资源整体规 划；领导班子不和睦、人才 培养未达到要求。 1、生产管理方面：技术管理 、采办管理不规范；单位能 耗比较高；人均发电量较低 ，厂用电率超规定，非正常 停机次数较多，设备完好率 比较差，累计安全运行时间 较短；外部关系协调差；生 产计划、管理规范性差，不 能有效支持生产计划的正常 实施。2、基础管理方面：拥 有维系公司正常运转的一般 规章制度，但制度先进性和 规范性不强，执行情况一般 ，经济效果不明显；公司的 会计核算、财务管理未完全 遵守国家及总公司的财务制 度，在财务检查时发现账务 不实且影响到资产负债项目 或以前年度损益，投融资管 理等不符合国家有关法律、 法规及总公司有关制度；资 料档案管理不规范；信息系 统运作质量不高。 1、生产管理方面：技术管理 、采办管理基本规范；单位 能耗达到要求；人均发电量 达到要求，厂用电率控制在 合理范围，非正常停机次数 控制在合理范围；设备达到 完好要求、累计安全运行达 到要求；外部关系基本协调 顺畅；生产计划、管理规范 ，基本保障生产计划的正常 实施。2、基础管理方面：组 织结构比较健全、合理，内 部各项规章制度比较完备、 但贯彻执行情况一般；会计 核算、财务管理严格遵守国 家及总公司的财务制度，投 融资管理等都符合国家有关 法律、法规及总公司有关制 度；资料档案管理基本规范 ；岗位责任较明确，有相适 的激励和约束机制；信息管 理系统比较健全。 1、生产管理方面：技术管理 、采办管理规范；单位能耗 低于要求；人均发电量高于 要求，厂用电率低于要求， 非正常停机次数少于规定范 围数量；设备状况良好；安 全运行时间比较长；外部关 系融洽；生产计划、管理与 企业生产计划要求、发展需 要相适应。2、基础管理方面 ：组织结构比较健全、合理 ，内部各项规章制度比较完 备、可行，并得到很好的贯 彻执行；公司的会计核算、 财务管理严格遵守国家及总 公司的财务制度，投融资管 理等都符合国家有关法律、 法规及总公司有关制度；资 料档案管理及时规范；岗位 责任比较明确，有较好的激 励和约束机制；信息系统运 作良好。 1、生产管理方面：技术管理 、采办管理规范；单位能耗 低于要求；人均发电量高于 要求；厂用电率低于要求； 非正常停机次数很少；设备 良好；累计安全运行时间长 ；外部关系融洽；生产计划 、管理水平与企业发展相适 应，管理改进具有推广意义 。2、基础管理方面：组织结 构健全、合理、精简，内部 各项规章制度先进、完备、 可行，并得到很好的贯彻执 行；公司的会计核算、财务 管理严格遵守国家及总公司 的财务会计制度，投融资管 理等都符合国家有关法律、 法规及总公司有关制度；资 料档案管理及时规范；有明 确的权责和激励约束机制； 信息系统运作、改进良好。 D(0.2-0.4] C(0.4-0.6] B(0.6-0.8] A(0.8-1.0] 有发展计划和目标，但执行 效果差，达不到气电公司要 求；科技开发、技术设备更 新、技术改造、实施新项目 工作存在较多问题，没有有 效配合气电公司战略工作； 团队建设、人才培养工作开 展效果差；人力资源规划执 行差；未能达到管理要求。 制定比较明确和符合实际的 发展计划和目标且其计划与 目标兼顾气电公司整体发展 战略；科技开发、技术设备 更新、技术改造、实施新项 目等工作得到开展，能够基 本解决出现的问题；基本顺 利配合气电公司战略工作。 团队建设、人才培养基本达 到管理要求，人力资源规划 符合战略要求，基本达到执 行要求。 在符合气电公司整体发展战 略的基础上，制定比较理性 、实际的中期和长期发展计 划；科技开发、技术设备改 进、技术改造、实施新项目 等工作开展有序、有效；较 好配合气电公司战略工作； 团队建设、人才培养工作进 展顺利，符合管理要求并为 气电公司人才储备做出突出 贡献；人力资源规划有效执 行；中长期工作开展促进公 司效益的提高和持续发展。 在符合气电公司整体发展战 略的基础上，制定比较理性 、实际的中期和长期发展计 划；科技开发、技术设备改 进、技术改造、实施新项目 等工作开展有序、有效；很 好配合气电公司战略工作； 团队建设、人才培养工作进 展顺利，符合管理要求并为 气电公司人才储备做出突出 贡献；人力资源规划有效执 行；中长期工作在气电公司 范围内有重要的推广意义。 安全环保状况考核说明：对未能实现全年安全生产的单位进行扣分，连续安全生产201天以上但未实现全年安全生产的，扣一分；连续安全生 产101天--200天的，扣2分；连续安全生产100天（含）以下的扣3分。 广东惠州天然气发电公司绩效考核指标量化表 0 0-0.6 0.6-1 1 指标≤0.8 0.8≤指标≤0.9 0.9≤指标≤1.1 1.1≤指标 0 0-0.6 0.6-1 1 ≤完成率 ≤完成率≤ ≤完成率≤ 完成率≤ [0-1) 1 成本绩效指标（15） 里程碑进度完成率（15） 说明： （1）在准确率10%时， 每增加一个百分点，等 级系数得分减0.02，直到 扣完为止； （2）在-10%≤准确率≤ 10%时，等级系数得分为 1分； （3）在准确率-10%时 ，每降低一个百分点， 等级系数得分减0.01，直 到扣完为止。 投资预算准确率（10） 准确率10%或准确 率-10% 0 质量考核指标(10) -10%≤准确率≤10% (0-0.25) 当年验收的分部工程合格率 当年验收的分部工程合 达到100%；采购使用的设 格率未达到100%;采购使 备、材料的质量合格率达到 用的设备、材料的质量 100%；当年验收的分部工 合格率未达到100% 程优良率小于85%的 [0.25-0.75) 当年验收的分部工程合 格率达到100%；采购使 用的设备、材料的质量 合格率达到100%；当年 验收的分部工程优良率 大于或等于85%小于95% 的 [0.75-1] 当年验收的分部工程合 格率达到100%；采购使 用的设备、材料的质量 合格率达到100%；当年 验收的分部工程优良率 大于或等于95%的 E（0-0.2] 成本管理情况（10） 项目总投资控制没有控 制在审定批准的初步设 计投资额内；资金计划 不合理，数据不完整、 准确性差；招投标管理 不规范、管理程序运行 差；没有合同管理规范 ，合同变更随意。 E（0-0.2] 进度管理情况（10） 实际工期超过批准的工 程网络进度节点目标总 工期；人力、物力、资 源的调配不合理；工程 进度计划网络编制不合 理；对工程进度没有做 到有效动态跟踪，调整 效果很差；不能解决工 程施工中的问题；没有 完成进度计划。 E（0-0.2] 质量管理情况（10） 未建立质量管理体系和 制度，没有质量计划和 质量目标, 施工现场不 关注人员培训和过程监 控，对招标采办未进行 质量控制，没有按照国 家及行业标准进行质量 验收。 D(0.2-0.4] C(0.4-0.6] B(0.6-0.8] A(0.8-1.0] 项目总投资控制没有控制在 审定批准的初步设计投资额 内；资金计划不准确，数据 不完整、准确性差；招投标 管理不规范、管理程序运行 差；合同管理不规范，合同 变更处理没有得到控制、责 任不明确；缺乏降低成本的 建议和方法。 项目总投资控制在已审 定批准的初步设计投资 额内；资金计划准确， 数据完整、准确；招投 标管理基本规范、管理 程序基本顺利运行；合 同管理基本规范，合同 变更处理可控、责任明 确；有降低成本的建议 和方法。 项目总投资控制在已审 定批准的初步设计投资 额内；资金计划准确， 数据及时、完整、准确 ；招投标管理规范、管 理程序运行有效；合同 管理规范，合同变更处 理及时、可控、责任明 确；有降低成本的建议 和方法；较好降低成本 支出。 项目总投资控制在已审 定批准的初步设计投资 额内；资金计划准确， 数据及时、完整、准确 ；招投标管理规范、管 理程序运行有效；合同 管理规范，合同变更处 理及时、可控、责任明 确；有降低成本的建议 和方法；很好降低成本 支出。 D(0.2-0.4] C(0.4-0.6] B(0.6-0.8] A(0.8-1.0] 实际工期超过批准的工程网 络进度节点目标总工期；人 力、物力、资源的调配不尽 合理；工程进度计划网络编 制不合理；对工程进度没有 做到有效动态跟踪，调整效 果差；不能及时解决工程施 工中的问题；没有完成进度 计划。 实际工期不超过批准的 工程网络进度节点目标 总工期；基本合理进行 人力、物力、资源的调 配，编制工程进度计划 网络；对工程进度基本 做到动态跟踪，能做到 优化、调整；能够解决 工程施工中的问题；基 本完成进度计划。 实际工期少于批准的工 程网络进度节点目标总 工期；合理进行人力、 物力、资源的调配，编 制工程进度计划网络； 对工程进度有效动态跟 踪，及时优化、调整； 及时解决工程施工中的 问题；较好地完成进度 计划。 实际工期少于批准的工 程网络进度节点目标总 工期；人力、物力、资 源的调配经济、合理， 工程进度计划网络编制 规范、科学；对工程进 度有效动态跟踪，及时 优化、调整；及时解决 工程施工中的问题；很 好地完成进度计划。 D(0.2-0.4] C(0.4-0.6] B(0.6-0.8] A(0.8-1.0] 质量管理体系和制度部分建 立，质量计划和质量目标不 够明确, 人员培训和过程监 控不能满足要求，招标采办 质量控制不规范，未完全按 照国家及行业标准进行质量 验收。 质量管理体系和制度基 本建立，有一定的质量 计划和质量目标, 有一 定的人员培训和过程监 控，采办质量进行了一 定的控制，基本上按照 国家及行业标准进行质 量验收。 质量管理体系和制度比 较完善，质量计划和质 量目标比较明确, 重视 人员培训和过程监控， 采办质量进行了相当的 控制，比较严格地按照 国家及行业标准进行质 量验收。 质量管理体系和制度完 善，质量计划和质量目 标明确周详, 人员培训 和过程监控有效，招标 采办质量控制严格，完 全按照国家及行业标准 进行质量验收。 E（0-0.2] 安全环保状况（10） 完全没有按照国家法律 、法规及国家标准、企 业标准进行生产工作； 未按照项目安全管理手 册进行安全管理；无应 急计划；无施工HSE技术 措施，施工用特种设备 无HSE准用证；未做到文 明施工；每年没有对特 殊作业在岗员工培训、 对在岗员工没有进行健 康安全环保知识培训且 没有开展任何健康安全 环保宣传活动；新建、 改扩建项目和购置、出 售资产时没有按照安全 和环境“三同时”要求 办理；没有实现HSE年度 目标；考评年度发生或 多次发生重大安全责任 事故并且将来有严重的 生产事故或重大事故隐 患; E（0-0.2] D(0.2-0.4] C(0.4-0.6] B(0.6-0.8] A(0.8-1.0] 没有完全按照国家法律、法 规及国家标准、企业标准进 行生产工作；未按照项目安 全管理手册进行安全管理； 就“P、D、C、A”的要求执 行不够严格；应急计划不可 靠；无施工HSE技术措施， 施工用特种设备无HSE准用 证；未做到文明施工；每年 没有对主要特殊作业在岗员 工培训，基本没有对员工进 行健康安全环保相关知识培 训且没有开展健康安全环保 宣传活动；新建、改扩建项 目和购置、出售资产时没有 按照安全和环境“三同时” 要求办理；没有实现HSE年 度目标；考评年度无环保与 生产重大责任事故但将来有 重大生产事故隐患； 按照国家法律、法规及 国家标准、企业标准进 行生产工作；基本按照 项目安全管理手册进行 安全管理； 就“P、D、C、A”的要 求执行情况一般、有相 宜的应急计划及可靠的 资源库，每年按照总公 司的要求对主要特殊作 业在岗员工培训，对50% 以上（含50%）员工进行 健康安全环保相关知识 培训，开展健康安全环 保宣传活动；施工HSE技 术措施实施基本有效， 文明施工达到要求；新 建、改扩建项目和购置 、出售资产时基本按照 安全和环境“三同时” 要求办理；基本实现HSE 年度目标；考评年度无 环保与生产重大安全责 任事故。 按照国家法律、法规及 国家标准、企业标准进 行生产工作；按照项目 安全管理手册开展安全 管理工作；按 照“P、D、C、A”的要 求运行并持续改进，有 相宜的应急计划及可靠 的资源库；每年按照总 公司的要求对所有特殊 作业在岗员工培训，对 80%以上（含80%）的员 工进行健康安全环保相 关知识培训，开展健康 安全环保宣传活动；施 工HSE技术措施有效，文 明施工较好；新建、改 扩建项目和购置、出售 资产时按照安全和环境 “三同时”要求办理； 实现HSE年度目标；3年 内无环保与生产重大安 全责任事故。 按照国家法律、法规及 国家标准、企业标准进 行生产工作；严格按照 安全管理手册开展安全 管理工作；按 照“P、D、C、A”的要 求运行并持续改进，有 相宜的应急计划及可靠 的资源库；每年按照总 公司的要求对所有特殊 作业在岗员工培训，对 全体员工进行健康安全 环保相关知识培训，开 展健康安全环保宣传活 动；施工HSE技术措施有 效，文明施工较好；有 较强的环保意识，环保 技术设施完善；新建、 改扩建项目和购置、出 售资产时按照安全和环 境“三同时”要求办理 ；实现HSE年度目标；5 年内无环保与生产重大 安全责任事故。 D(0.2-0.4] C(0.4-0.6] B(0.6-0.8] A(0.8-1.0] 基础管理水平（10） 基础管理比较薄弱，机 构臃肿，效率不高；内 部各项制度规章不完备 ，且比较落后，执行不 够严格；完全不符合审 计管理要求；会计核算 、财务管理未完全遵守 国家及董事会通过的财 务制度，投融资管理未 完全遵守符合国家及董 事会通过的有关法律、 法规、制度；技术管理 、采办管理不规范，生 产准备方案差、实施差 ；安装调试不及时；资 料档案管理不规范；信 息管理缺失；工程管理 混乱，无法适应公司发 展的要求、无法保证施 工计划的有效实施；外 部关系协调、团队建设 、人才培养未达到要求 。 拥有维系公司正常运转的一 般规章制度，但制度先进性 和规范性不强，执行情况一 般，经济效果不明显；不符 合审计管理要求；公司的会 计核算、财务管理未完全遵 守国家及董事会通过的财务 制度，投融资管理等不符合 国家有关法律、法规及董事 会通过的有关制度；技术管 理、采办管理不规范，生产 准备方案不完善、实施不顺 利；安装调试不及时；资料 档案管理不规范；信息系统 运作质量不高；工程管理规 范性差，不能有效支持施工 计划的正常实施；外部关系 协调、团队建设、人才培养 未达到要求。 组织结构比较健全、合 理，内部各项规章制度 比较完备、但贯彻执行 情况一般；基本符合审 计管理要求；会计核算 、财务管理严格遵守国 家及董事会通过的的财 务制度，投融资管理等 都符合国家有关法律、 法规及董事会通过的有 关制度；技术管理、采 办管理工作到位；生产 准备方案基本完善、实 施基本顺利；安装调试 工作顺利；资料档案管 理及时规范；岗位责任 较明确，有相适应的激 励和约束机制；信息管 理系统比较健全；工程 管理规范，基本保障施 工计划的正常实施；外 部关系协调、团队建设 、人才培养基本达到要 求。 组织结构比较健全、合 理，内部各项规章制度 比较完备、可行，并得 到很好的贯彻执行；符 合审计管理要求；会计 核算、财务管理严格遵 守国家及董事会通过的 财务制度，投融资管理 等都符合国家有关法律 、法规及董事会通过的 有关制度；岗位责任比 较明确，有较好的激励 和约束机制；技术管理 、采办管理工作到位； 生产准备方案完善、实 施顺利；安装调试工作 顺利；资料档案管理及 时规范；信息系统运作 良好；工程管理与企业 生产计划要求、发展需 要相适应；外部关系协 调、团队建设、人才培 养达到要求。 组织结构健全、合理、 精简，内部各项规章制 度先进、完备、可行， 并得到很好的贯彻执行 ；符合审计管理要求； 会计核算、财务管理严 格遵守国家及董事会通 过的财务会计制度，投 融资管理等都符合国家 有关法律、法规及董事 会通过的有关制度；有 明确的权责和激励约束 机制；技术管理、采办 管理工作到位；生产准 备顺利；生产准备方案 完善、实施顺利；安装 调试成功；资料档案管 理及时规范；信息系统 运作、改进良好；工程 管理水平与企业要求、 发展相适应，管理改进 具有推广意义；外部关 系协调、团队建设、人 才培养很好的达到要求 。 安全环保状况考核说明：对未能实现全年安全生产的单位进行扣分，连续安全生产201天以上但未实现全年安全生产的，扣一分；连续安 全生产101天--200天的，扣2分；连续安全生产100天（含）以下的扣3分。 福建天然气有限责任公司绩效考核指标量化表 成本绩效指标(10) 里程碑进度完成率(10) 0 0-0.6 0.6-1 1 指标≤0.8 0.8≤指标≤0.9 0.9≤指标≤1.1 1.1≤指标 0 0-0.6 0.6-1 1 ≤完成率 ≤完成率≤ ≤完成率≤ 完成率≤ [0-1) 1 说明： （1）在准确率10%时， 每增加一个百分点，等 级系数得分减0.02，直到 扣完为止； （2）在-10%≤准确率≤ 10%时，等级系数得分为 1分； （3）在准确率-10%时 ，每降低一个百分点， 等级系数得分减0.01，直 到扣完为止。 投资预算准确率（10） 准确率10%或准确 率-10% 0 质量考核指标(10) 输气合同总量目标达成率 (10) 当年验收的分部工程合 格率未达到100%;采购使 用的设备、材料的质量 合格率未达到100% 0 完成率≤50% -10%≤准确率≤10% (0-0.25) 当年验收的分部工程合 格率达到100%；采购使 用的设备、材料的质量 合格率达到100%；当年 验收的分部工程优良率 小于85%的 0-0.6 [0.25-0.75) 当年验收的分部工程合 格率达到100%；采购使 用的设备、材料的质量 合格率达到100%；当年 验收的分部工程优良率 大于或等于85%小于95% 的 0.6-1 50%≤完成率≤ 80%80%≤完成率≤ 120% [0.75-1] 当年验收的分部工程合 格率达到100%；采购使 用的设备、材料的质量 合格率达到100%；当年 验收的分部工程优良率 大于或等于95%的 1 120%≤完成率 E（0-0.2] 成本管理情况(10) 项目总投资控制没有控 制在审定批准的初步设 计投资额内；资金计划 不合理，数据不完整、 准确性差；招投标管理 不规范、管理程序运行 差；没有合同管理规范 ，合同变更随意。 E（0-0.2] 进度管理情况(10) 实际工期超过批准的工 程网络进度节点目标总 工期；人力、物力、资 源的调配不合理；工程 进度计划网络编制不合 理；对工程进度没有做 到有效动态跟踪，调整 效果很差；不能解决工 程施工中的问题；没有 完成进度计划。 E（0-0.2] 质量管理情况(10) D(0.2-0.4] C(0.4-0.6] B(0.6-0.8] A(0.8-1] 项目总投资控制没有控 制在审定批准的初步设 计投资额内；资金计划 不准确，数据不完整、 准确性差；招投标管理 不规范、管理程序运行 差；合同管理不规范， 合同变更处理没有得到 控制、责任不明确；缺 乏降低成本的建议和方 法。 项目总投资控制在已审 定批准的初步设计投资 额内；资金计划准确， 数据完整、准确；招投 标管理基本规范、管理 程序基本顺利运行；合 同管理基本规范，合同 变更处理可控、责任明 确；有降低成本的建议 和方法。 项目总投资控制在已审 定批准的初步设计投资 额内；资金计划准确， 数据及时、完整、准确 ；招投标管理规范、管 理程序运行有效；合同 管理规范，合同变更处 理及时、可控、责任明 确；有降低成本的建议 和方法；较好降低成本 支出。 项目总投资控制在已审 定批准的初步设计投资 额内；资金计划准确， 数据及时、完整、准确 ；招投标管理规范、管 理程序运行有效；合同 管理规范，合同变更处 理及时、可控、责任明 确；有降低成本的建议 和方法；很好降低成本 支出。 D(0.2-0.4] C(0.4-0.6] B(0.6-0.8] A(0.8-1.0] 实际工期超过批准的工 程网络进度节点目标总 工期；人力、物力、资 源的调配不尽合理；工 程进度计划网络编制不 合理；对工程进度没有 做到有效动态跟踪，调 整效果差；不能及时解 决工程施工中的问题； 没有完成进度计划。 实际工期不超过批准的 工程网络进度节点目标 总工期；基本合理进行 人力、物力、资源的调 配，编制工程进度计划 网络；对工程进度基本 做到动态跟踪，能做到 优化、调整；能够解决 工程施工中的问题；基 本完成进度计划。 实际工期少于批准的工 程网络进度节点目标总 工期；合理进行人力、 物力、资源的调配，编 制工程进度计划网络； 对工程进度有效动态跟 踪，及时优化、调整； 及时解决工程施工中的 问题；较好地完成进度 计划。 实际工期少于批准的工 程网络进度节点目标总 工期；人力、物力、资 源的调配经济、合理， 工程进度计划网络编制 规范、科学；对工程进 度有效动态跟踪，及时 优化、调整；及时解决 工程施工中的问题；很 好地完成进度计划。 D(0.2-0.4] C(0.4-0.6] B(0.6-0.8] A(0.8-1.0] 质量管理情况(10) 未建立质量管理体系和 制度，没有质量计划和 质量目标, 不关注人员 培训和过程监控，对招 标采办未进行质量控制 ，没有按照国家及行业 标准进行质量验收。 E（0-0.2] 安全环保状况（10） 完全没有按照国家法律 、法规及国家标准、企 业标准进行生产工作； 未按照项目安全管理手 册进行安全管理；无应 急计划；无施工HSE技术 措施，施工用特种设备 无HSE准用证；未做到文 明施工；每年没有对特 殊作业在岗员工培训、 对在岗员工没有进行健 康安全环保知识培训且 没有开展任何健康安全 环保宣传活动；新建、 改扩建项目和购置、出 售资产时没有按照安全 和环境“三同时”要求 办理；没有实现HSE年度 目标；考评年度发生或 多次发生重大安全责任 事故并且将来有严重的 生产事故或重大事故隐 患; E（0-0.2] 质量管理体系和制度部 分建立，质量计划和质 量目标不够明确, 人员 培训和过程监控不能满 足要求，招标采办质量 控制不规范，未完全按 照国家及行业标准进行 质量验收。 质量管理体系和制度基 本建立，有一定的质量 计划和质量目标, 有一 定的人员培训和过程监 控，采办质量进行了一 定的控制，基本上按照 国家及行业标准进行质 量验收。 质量管理体系和制度比 较完善，质量计划和质 量目标比较明确, 重视 人员培训和过程监控， 采办质量进行了相当的 控制，比较严格地按照 国家及行业标准进行质 量验收。 质量管理体系和制度完 善，质量计划和质量目 标明确周详, 人员培训 和过程监控有效，招标 采办质量控制
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中华商务年度绩效考核量表专业序列
2006 年度绩效考核表（专业序列） 部门 姓名 工号 职务 考评打分标准及对应级别： 考核 M≥100 100M≥90 90M≥75 75M≥60 M60 S 卓越 A 优秀 B 良好 C 合格 D 需改进 显著超越岗位要 达到或超过岗位要 达到岗位要求，在 基本达到岗位要 不能达到预期要 求，在某些方面取 某些方面取得稍好 求，既没有突出的 求，在某些方面存 得比较突出的成绩。 于工作要求的成绩。 成绩，也没有明显 在明显的失误或不 得分 级别 描述 求，在各个方面均 取得非常突出的业 的失误。 绩。 足。 一、 工作业绩考评 岗位关键职责/重点工作：（被考核员工填写） 本人年度工作总结：（被考核员工填写） 岗位关键绩效指标考评（以下由直接主管填写） 序号 关键绩效指标/考核项目 权重 目标值/评 实际完成值/ 计算 价标准 完成情况 得分 例证 计算公 式 1 实际达成 2 值/目标值 3 *100% 4 5 100% 计分： 加扣 项目 分情 行政奖惩 况 质量奖惩 加分 备注：以上各项指标得分达到指标权重分的 90%或低于 60%，需例证说明。 扣分 列明加扣分原因/事件 备注 工伤事故 HK 员工适用 考勤加扣分 工作业绩总得分： 二、能力素质考评 此部分列出此职级岗位 6 项核心素质，请根据被评人本年工作表现做出评价，并将每个指标打分填 入格中。（此项由直接主管填写） 序号 项目 1 沟通能力 2 计划能力 3 解决问题能力 4 团队精神 本项平均得分： 优秀 100M≥90 良好 90M≥75 合格 75M≥60 需改进 M60 （评分达到 90 分或低于 60 分应做举例说明） 能力素质最终得分： 三、总体绩效考评 1、绩效考评汇总表（由上级填写） 考评事项 权重 考评得分乘加权系数 工作业绩得分 50% × 0.5 能力素质得分 30% ×0.3 部门绩效得分 20% ×0.2 汇总 100% 最终得分： 对应绩效等级： 2、绩效沟通记录(记录被评估人需要改善的方面，以及提升行动方案，由上级填写） 3、签名表（由被考评人、直属领导、人力资源部等填写） 考核等级 被考评人签名 部门经理签名 部门总经理签名 人力资源经理签名 考核完成时间 加权得分
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某公司铁运队任务绩效考核指标
铁运队任务绩效考核指标 序号 分类 1 柴油消耗 2 费用指标 3 服务指标 4 安全指标 指标 目标值 3.6kg/百吨 财务部 可控费用控制效率 实际费用/预算费用 财务部 延时费 目标值为零 财务部 运输及时性 不及时次数 制造部 服务质量 投诉次数 制造部 重大安全事故次数 否决性指标，目标值为零 安环部 重大安全未遂事故次数 否决性指标，目标值为零 安环部 一般安全事故次数 发生次数 安环部 死亡率 否决性指标，目标值为零 安环部 设备完好率 设备指标 考核主体 柴油单耗 千人负伤率 5 指标解释 负伤人数×1000/铁运队总 人数 完好设备项数 /全部设备 项数 安环部 制造部 故障停机率 故障台时/日历台时 制造部 设备特大事故 否决性指标，目标值为零 制造部 设备重大事故 否决性指标，目标值为零 制造部 一般设备事故 发生次数 制造部
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财务岗位职责考评表样表
财务人员岗位职责考评表 测评时间： 年 月 日 表3－2 评价标准 工作 工作 岗位 内容 现金 出纳 工作标准 考核内容 经济及行政考核 实际 指标 标准分值 得分 性质 (100分) 1、严格按照《资金管理制度》及《集团公司基础管理制度》的 未按照规定用途使用现 规定办理现金收付业务，按规定范围使用现金,不得超范围使用 金 现金，收入的现金当日送存银行。 一般 指标 2、严格执行内部银行核定的库存现金限额（1000元）。 库存现金超过规定限额 否决 指标 ①白条抵库、坐支现金 政策 3、保管好库存现金、有价证券，不私借库存现金，不用不符合 ；②私自拆借现金、私 法规 制度规定的凭证抵顶库存现金；不准坐支现金。 设小金库、套取现金、 挪用贪污现金 否决 指标 4、确保印鉴的安全，支票、结算凭证、收据使用保管符合规定 ，防止支票、结算凭证的丢失，对现金收讫章、现金付讫章， 按规定用途使用。 5、确保保险柜的安全。保险柜钥匙不准放在办公桌抽屉内，保 险柜密码要严守秘密，保险柜内不准存放自己或他人的现金、 有价证券和其他一切物品。 一般 指标 库存现金、有价证券保 管不力、印鉴保管不妥 1、认真执行公司的各项审批程序，办理日常现金收付款业务， 要做到收有凭、付有据，帐实相符，未经审批的票据一律不得 实务 付款；对于不明原委的付款，要坚决不予受理或报领导批准后 涉及现金支付业务未按 操作 方可办理支付；涉及现金支付、旅费报销等业务，必须经往来 规定审批程序直接付款 会计签字后方可支付，要坚持“前帐不清，后帐不借（付）” 的原则。 第 1 页，共 4 页 否决 指标 一般 指标 2、负责单位现金的提取、送存、收付、结算业务及现金日记帐 的登记工作。随时控制现金户的存款余额，使其余额保证正常 的现金开支。 3、现金日记帐要求日记日结，并与库存现金相符，及时编制有 关现金收付款业务的凭证，数据准确、内容清楚；准确运用有 关会计科目，不随意使用科目。 一般 指标 现金帐未日清月结，未 按规定结帐 一般 指标 4、凡启用的收据、支票，使用完以后交部门稽核员审核盖章， 并按时间顺序装订成册，每半年一次交本部门档案管理员保管 现金 实务 。 未按规定保管装订的 出纳 操作 5、作废的支票和其他结算凭证放到 一起，注明“作废”字样 ，装订成册交由档案管理员保管。 6、按日编报现金日报表,按月编制零支款项执行情况月报表, 按要求及时、准确的编制其他相关报表。要求及时、准确、真 实。 一般 指标 一般 指标 有缺、漏、错项或延误 的 一般 指标 7、在部门负责人组织下，定期或不定期盘点库存现金，并向资 不进行盘点、盘点后不 金运营处报告盘点结果。每月月末负责核对总帐与明细帐及其 报告；不进行核对或填 写对帐单的 他有关帐务，涉及银行对帐业务需写出对帐单。 一般 指标 第 2 页，共 4 页 政策 法规 1、严格按照《资金管理制度》及《集团公司基础管理制度》的 规定办理业务，严格遵守银行结算制度，不签发空头支票。超 未按照规定结算 过1000元现金限额须用支票转帐结算。 一般 指标 2、不准将单位资金以个人储蓄方式存入银行，严禁擅自挪用公 私设小金库、套取现金 、挪用贪污资金 款。严格遵守国家财经制度，不得出租、出借帐户。 否决 指标 3、确保印鉴的安全,防止支票、结算凭证的丢失；确保保险柜 的安全。妥善保管保险柜的钥匙,保险柜的密码要严格保密，保 有价证券、印鉴保管不 险柜内不准存放自己或他人的现金、有价证券和其他一切物品 妥 。 一般 指标 4、严格保守公司的资金秘密，未经允许不得向外界透露任何有 给公司造成损失的 关信息。 一般 指标 1、按照有关规章制度及合法程序办理收付款业务，确保内容合 银行 实务 法、手续完备、结算及时。凭证的传递必须做到准确及时、手 出纳 操作 续严密、先急后缓，既有利于资金收付，又要遵守记帐规定， 涉及汇款、支付业务未 便于记帐工作的进行。 执行规定审批程序直接 付款 2、认真执行公司资金审批程序，未经审批的票据一律不得付款 ；涉及汇款等业务，必须经往来会计签字后方可支付，要坚持 “前帐不清，后帐不付”的原则。 3、签发银行票据要填写清楚、金额大小写准确，印章齐全。作 有缺、漏、错项的 废支票要加盖“作废”戳记，与支票存根一起保存。 第 3 页，共 4 页 一般 指标 一般 指标 4、每天去银行一次，办理开户银行的转帐、银行汇票、银行乘 兑汇票以及回款进帐的收付业务。收取银行收款或付款通知。 银行 实务 凡托收凭证，应书面通知有关部门在承付期内办理承付或拒付 不及时取回单或办理手 出纳 操作 手续。认真核对收付款票据，妥善保存银行收付款回单，严禁 续的，每丢失一份 发生丢失回单的现象。签发银行票据要内容完整、书写准确、 印章齐全。 一般 指标 5、银行日记帐要求日清月结，及时编制有关资金收付款业务的 银行帐未日清月结，未 凭证，数据准确、内容清楚；准确运用有关会计科目，不随意 按规定结帐 使用科目。 一般 指标 6、经部门领导批准，负责办理开户银行贷款、倒还贷款、归还 及时 贷款业务。 一般 指标 7、登记应收、应付票据、银行借款明细帐簿，妥善整理和保管 银行贷款合同。对于转帐支付的款项，需要合同的，必须将合 同存档保存，作为付款依据。 不进行登记或登记不 及时、登记错误的；合 同保管不力、签发票据 项目不全 一般 指标 8、收取银行结算凭证，应检查以下内容：日期、凭证是否有效 、有无涂改、单位与帐号是否相符、大小写金额是否一致、经 未审核或审核不力的 济内容是否符合国家政策、法令和有关规定、所附的凭证是否 齐全、完整、汇款人或背书人的证明和证件是否相符。 一般 指标 9、核对银行存、贷款利息，以及纠正银行存、贷款利息计算错 不进行核对或核对后仍 有错误的 误 一般 指标 未按照规定及时对帐或 10、月末编制“银行对帐余额调节表”对未达帐项逐笔列示， 对帐后不对未达帐项及 并及时查询并处理未达帐项，如不能处理，要报经领导解决。 时处理，造成长时间未 达 一般 指标 编制不及时、准确、完 整的 一般 指标 11、月末按照要求编制相关财务报表。 第 4 页，共 4 页
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机架装配工绩效考核表
序 号 KPI 1 领料准确性 月 指员工领料过程中准确领料，未 不合格换料程序仓库 出现差错或反复 留存 加强零料管理，提高领料 准确性，减少时间浪费 每错误一次扣10分 100 分 2 加工符合图纸、 工艺要求 月 指物料的加工工艺和程序、标准 《工艺检查记录单》 和《质量问题统计表 符合图纸、工艺要求 》 加强物料加工管理，推行 标准化 每错误一次扣10分 100 分 3 是否漏冲孔 月 指加工物料过程中漏冲压线孔 加强物料加工管理，保证 线缆都可以使用 每错误一次扣5分 100 分 4 物料是否存在质 量问题，有无记 录 月 指对存在问题的电缆线、铜管等 质检记录、车间主任 物料及时报告，并作记录 反馈 加强原材料审查，保障物 料符合要求 每漏报一次扣20分，每发现一 次并记录加10分 100 分 5 合理化建议 月 指在工作过程中发现问题及时反 软性指标评分表四 馈，并提供相应的解决措施 发掘存在的问题，不断完 善各项工作、管理措施 见软性指标评分表四 100 分 6 是否按规定保养 机器设备 月 按照保养要求按时按规定保养机 设备例行检查记录表 械设备 ，设备维修记录表 加强设备管理，保证机械 设备状态良好 每出现一次保养不合格扣10分 ，出现一次机械故障（因保养 不周造成的）扣100分 100 分 7 是否能够按时完 成工作任务 月 按照生产进度要求完成生产任务 生产进度汇总单 加强生产进度管理，保障 生产任务按时完成 每出现一次不能按时完成生产 任务扣10分 100 分 8 卫生保持 月 按照5s管理要求保持卫生区卫生 软性指标评分表一 加强卫生管理，保持良好 工作环境 见软性指标评分表一 100 分 9 安全保持 月 按照《安全文明生产管理制度》 软性指标评分表二 保证安全措施到位 加强安全管理，保持良好 工作环境 见软性指标评分表二 100 分 见软性指标评分表三 100 分 10 工作态度 考核 周期 KPI说明 信息来源 质检记录 指员工在工作过程中表现出的态 月 度和责任心、配合程度等方面的 软性指标评分表三 综合表现 考核目的 计算方式 考核 权重 得分 标准 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：机架装配 软性指标评分项目 1 卫生保持 指标类型：软性指标 考核周期：月度 具体项目 说明 0 指个人卫生、仪 2、袖子糊乱拉起未叠，领子内叠，下摆未扣 表、着装、标识 佩戴等保持情况 3、虽然干净整齐，但是袋内个人杂物过多 （主任填写 4、无一漏缺，佩戴标识亦干净整齐 ） 5、唤起众人的集体意识，同时能保证质量 40 1、工作效率低，不能按时完成岗位工作任务 工作效率 指完成工作过程 2、勉强胜任工作，无甚表现 中表现出来的时 效性、及时性及 3、工作不误期，能够按时完成岗位工作任务 工作效果的综合 4、能胜任工作，效率较高 对比情况 5、能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 1、无成本意识，经常浪费 3 成本意识 指 工作过程中对 2、缺乏成本意识，稍有浪费 物料的节约和合 理 利用，对工具 3、尚有成本意识，尚能节约 设备的爱惜使用 4、具备成本意识，并能节约 和保养 5、成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 1、对产品，材料及相关技术的掌握不能应付工作 4 产品认知 得分 自评 终评 权重 加权得分 1、有明显赃污，破烂痕迹，扣子敞开（无） 现场检查扣分 每出现一次“差”得分项，扣20分；每出现一次“优”得分项， （综合部填写） 加10分；扣完为止 2 考核日期： 2、对产品，材料及相关技术的掌握不全面、能应付工作 指对产品，材料 及相关技术方面 3、对产品，材料及相关技术的掌握比较全面、能应付工作 的掌握情况 4、对产品，材料及相关技术的掌握很全面、顺利完成工作 80 100 15% 110 100 0 40 80 20% 100 110 0 40 80 10% 100 110 0 40 80 100 15% 4 产品认知 15% 及相关技术方面 的掌握情况 5、对产品，材料及相关技术的掌握全面而深刻、顺利完成工作 5 现场卫生 现场卫生保持 （主任填写） 1、杂乱摆放，有粉尘脏污或积水 0 2、只清扫表面，有不相关的物品堆放 40 3、数量和摆放位置满足需要，但有少许污痕 80 4、只摆放必须物品，随时清扫 100 5、整理状态良好，一尘不染 110 现场检查扣分 每出现一次“差”得分项，扣20分；每出现一次“优”得分项， （综合部填写） 加10分；扣完为止 1、从来没有提出过 2、几个月会出现一次合理化建议 合理化建议的频 3、一个月内会出现一次合理化建议 度 4、几乎每周都会有合理化建议 5、一周内会出现一次以上的合理化建议 6 合理化建议 110 100 0 40 80 110 0 2、没有提供改进措施，只是提出问题 40 5、改进措施优越，给公司带来效益、节省开支或改进工作方式 80 110 0 2、不得以应付一下，但时间上总拖上一星期 40 5、件件有落实，同样投诉不犯两次 7% 100 1、能推就推，高高挂起，几乎毫无反应或不服从工作安排 合理化建议创新 3、虽然件件处理，但效果不堪理想 性 4、闻过即改，能做就做，不推卸责任 3% 100 1、为了应付差事，没有实际意义 合理化建议有效 3、提供改进措施无法施行或不符合公司现实 性 4、改进措施稍加修改即可施行 25% 80 100 110 5% 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 内容 卫生保持/现场、个人 安全保持/用电 工作态度/敬业、投诉 合理化建议/频度、有效性、创新 招待所管理/卫生、管理 工作改善 工作效率 工作责任感 沟通协作 成本意识 产品认知 消防设施 服从安排 防护措施
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水力发电发电厂企业标准检修部经济责任制考核办法
1. 主 题 内 容 与 适 用 范 围 1.1 为 了 加 强 劳 动 管 理 ， 促 进 培 训 学 习 ， 树 立 良 好 的 工 作 、 学 习 作 风 和 精 神风貌，结合当前实际和建立激励机制的要求，本着科学合理、公平、公 开原则，制定检修部经济责任制考核管理办法。 1.2 本 标 准 规 定 了 大 朝 山 水 力 发 电 厂 检 修 部 经 济 责 任 制 的 考 核 组 织 、 考 核 原则、考核程序、考核内容。 1.3 本 制 度 规 定 的 内 容 若 与 电 厂 的 有 关 规 定 冲 突 ， 遵 照 电 厂 的 规 定 执 行 。 1.4 本 标 准 适 用 于 大 朝 山 水 力 发 电 厂 检 修 部 及 各 分 部 2. 引 用 标 准 2.1 《 国 家 电 力 公 司 经 济 责 任 制 考 核 办 法 》 2.2 《 一 流 水 力 发 电 厂 考 核 标 准 》 2.3 《 云 南 大 朝 山 水 力 发 电 厂 经 济 责 任 制 考 核 办 法 》 3. 考 核 机 构 3.1 检 修 部 经 济 责 任 制 考 核 小 组 人 员 组 成 ： 组长：检修部主任 组员：检修部主任助理、各分部主管、副主管 3.2 分 部 经 济 责 任 制 考 核 小 组 人 员 组 成 ： 组长：分部主管 组员：分部副主管、分部民主生活员 4. 考 核 原 则 及 程 序 4.1 检 修 部 经 济 责 任 制 考 核 分 部 门 考 核 与 个 人 考 核 两 种 。 检 修 部 经 济 责 任 制考核小组依据本考核办法对各分部进行考核。员工的考核由分部经济责 任制考核小组根据本考核办法有关内容进行考核。 4.2 各 经 济 责 任 制 考 核 小 组 在 考 核 过 程 中 ， 如 遇 不 清 楚 的 情 况 ， 应 调 查 或 询问清楚，尽量避免工作失误，被考核部门、员工对考核结果有疑义，可 直接向厂部或检修部申诉。如有失误，一经查实，应立即纠正，并公布纠 正结果。 4.3 凡 员 工 违 反 规 定 ， 而 分 部 负 责 人 故 意 隐 瞒 的 ， 一 经 查 实 则 按 有 关 条 款 加倍处罚分部负责人。 4.4 员 工 违 反 规 定 的 ， 按 有 关 条 款 考 核 ， 但 情 形 特 别 或 规 定 中 未 包 含 的 ， 部门可另行作出考核决定。 4.5 受 到 经 济 处 罚 的 员 工 ， 在 接 到 通 知 后 10 个 工 作 日 内 必 须 将 罚 金 交 至 各 分部；分部主管、副主管受到处罚，其罚金交到检修部。对拒不交纳或不 按规定时间交纳的，将加倍处罚，并由检修部从奖金中扣除。 4.6 各 分 部 的 考 核 情 况 ， 应 进 行 认 真 记 录 。 经 济 处 罚 收 取 的 罚 金 ， 50% 留 在 分 部 ， 50% 下 月 3 日 前 一 次 性 交 到 检 修 部 。 各 分 部 受 到 奖 励 者 ， 报 检 修 部审核后，其奖金由检修部支出。 4.7 检 修 部 经 济 责 任 制 考 核 小 组 每 月 3 日 （ 遇 节 假 日 顺 延 ） 召 开 工 作 例 会 ， 分析和决定对各分部的考核，并听取各分部考核情况通报。 4.8 检 修 部 综 合 员 在 接 到 考 核 结 果 后 ， 应 在 两 天 内 计 算 好 各 项 经 济 分 配 指 标。 5. 分 部 考 核 办 法 5.1 月 挂 勾 考 核 基 数 为 ： 月 奖 、 工 程 进 度 奖 、 综 合 奖 。 5.2 检 修 部 各 分 部 每 月 的 标 准 分 为 ： 100 ＋ A 分 ， A 为 各 分 部 风 险 系 数 分 。 自动化分部？分、机械分部？分、电气分部？分、水工分部？分。考核内 容分：安全生产管理、文明生产管理、专业管理、基础管理、设备检修管 理五个内容。 5.3 分 部 月 度 奖 金 计 算 及 分 配 办 法 。 分部奖金= 奖金系数× 月度考核得分数× 奖金基数 5.4 分 部 年 度 奖 金 计 算 及 分 配 办 法 。 分 部 奖 金 = 奖 金 系 数 ×∑ 月 度 考 核 得 分 数 /12× 奖 金 基 数 5.5 检 修 部 主 任 和 主 任 助 理 考 核 分 数 为 平 均 考 核 分 数 。 6. 个 人 考 核 办 法 6.1 个 人 考 核 办 法 采 取 综 合 评 分 方 式 和 直 接 经 济 处 分 两 种 方 式 ， 其 中 个 人 综合得分是个人综合素质评定及奖金计算的主要依据。 6.2 综 合 分 基 本 分 为 100 分 ， 其 中 劳 动 纪 律 及 精 神 文 明 标 准 分 是 20 分 ， 技 术 业 务 素 质 标 准 分 是 40 分 ， 工 作 绩 效 标 准 分 是 40 分 。 6.3 各 分 部 主 管 、 副 主 管 由 检 修 部 进 行 考 核 评 定 ， 分 部 员 工 由 经 济 责 任 制 考核小组考核评定。 6.4 各 分 部 对 员 工 的 考 核 周 期 为 一 个 月 ， 每 月 根 据 考 核 评 分 标 准 ， 分 别 就 上述三个方面进行考评。个人综合得分计算公式为： 综合分= 劳动纪律及精神文明考评得分+ 技术业务素质考评得分+ 工作 绩效考评得分 6.5 若 个 人 受 到 公 司 奖 励 时 ， 同 时 还 可 享 受 部 门 内 部 相 应 规 定 的 奖 励 。 7. 考 核 实 施 细 则 7.1 分 部 考 核 方 法 项目 安 全 管 理 项目 序号 考 核 内 容 1 分 部 无 安 全 管 理 的 年 目 标 、 计 划 ， 安 全 生 产 责 任 制 不 落 实到人，扣分部5 分 2 发 生 人 身 死 亡 、 重 大 及 以 上 事 故 主 要 责 任 部 门 扣 30 分 ， 次 要 部 门 扣 20 分 ， 相 关 部 门 和 厂 领 导 扣 15 分 ， 主 要 责 任 者按《安全奖惩办法》处理。 3 无 “ 任 生 分 理 分 者 每 4 坚 持 每 周 开 展 一 次 安 全 学 习 活 动 ， 做 到 学 习 内 容 、 人 数 、 时 间 、 记 录 四 落 实 。 安 全 活 动 未 开 展 扣 1 分 ， 不 按 时 记 录 扣 0.5 分 。 5 按 照 《 检 修 部 安 全 管 理 网 络 》 的 检 查 项 目 进 行 检 查 、 分 析 ， 制 订 出 相 应 措 施 ， 记 录 完 整 。 工 作 开 展 不 到 位 ， 扣 责任部门2 分 6 严 格 执 行 “ 两 票 ” 、 “ 三 制 ” 。 工 作 票 合 格 率 达 到 100% 。 每 降 低 1% ， 扣 责 任 部 门 2 分 序号 违 四 部 一 ， 。 ， 按 次 章 指 挥 、 违 不 开 工 ” 、 门 扣 20 分 ， 类 障 碍 ， 主 相 产 责 任 部 发 生 二 类 障 次 要 责 任 部 有 关 规 定 处 扣 分 部 0.5 分 章 “ 次 要 门 碍 门 理 考 作 五 要 责 扣 ， 扣 。 业 不 部 任 3 发 3 发 、 结 门 部 分 生 分 生 核 工 束 扣 门 ， 人 ， 不 作 ” 15 扣 主 身 相 安 符 。 分 10 要 轻 关 全 内 合 发 ， 分 责 伤 部 现 《 生 相 ， 任 ， 门 象 安 一 关 次 人 主 扣 ， 容 规 般 部 要 按 要 1 未 》 事 门 责 厂 责 分 造 要 故 扣 任 有 任 ， 成 求 ， 5 部 关 部 主 事 。 主 分 门 规 门 要 故 坚 要 。 扣 定 扣 责 者 持 责 发 5 处 5 任 ， 安 全 管 理 文 明 生 产 管 理 7 结 合 分 部 实 际 ， 参 加 反 事 故 演 习 活 动 ， 演 习 结 果 有 真 实 评 价 。 每 月 开 展 一 次 事 故 预 想 落 实 ； 落 实 “ 两 措 ” 计 划 ， 计 划 完 成 率 100% 。 未 完 成 工 作 ， 扣 5 分 8 分 部 发 生 各 类 事 故 ， 不 按 照 规 定 程 序 及 时 报 告 、 登 记 、 调查、分析，吸取教训。扣5 分 9 分 部 成 员 安 全 规 程 考 试 合 格 率 达 100% 。 不 及 格 一 人 扣 分 部 5 分 。 特 种 作 业 人 员 需 持 证 上 岗 ， 并 定 期 培 训 ， 违 反 者、扣部门5 分。 10 各 到 易 有 1 上 班 着 装 不 符 合 安 全 规 程 、 厂 规 章 制 度 的 要 求 。 生 产 现 场 不 佩 带 岗 位 标 志 。 禁 烟 场 所 吸 烟 者 除 按 个 人 考 核 办 法 进行考核外，扣分1 分。 2 所 辖 设 备 完 好 、 整 洁 、 物 见 本 色 ， 无 积 灰 、 积 垢 、 油 污 ， 标 牌 、 标 志 齐 全 、 规 范 、 照 明 符 合 要 求 。 检 修 工 作 做 到 工 完 料 尽 场 地 清 。 达 不 到 要 求 者 ， 扣 分 部 0.5 分 3 工 器 具 、 仪 器 仪 表 、 备 品 、 材 料 摆 放 整 齐 、 有 序 ， 清 单 完 整 ， 便 于 查 找 。 上 墙 图 表 、 板 、 镜 框 布 置 整 齐 。 达 不 到 要 求 者 ， 扣 分 部 0.5 分 4 建 立 健 全 工 作 间 内 定 期 清 扫 制 度 ， 明 确 清 扫 周 期 和 责 任 者 ， 并 达 到 “ 五 净 ” ( 站 窗 净 、 桌 椅 净 、 箱 柜 净 、 墙 壁 净 ) 。 达 不 到 要 求 者 ， 扣 分 部 0.5 分 5 分 部 根 据 检 修 部 要 求 建 立 各 种 台 帐 ， 台 帐 内 容 必 须 翔 实 、 清 楚 、 工 整 。 达 不 到 要 求 者 ， 扣 分 部 0.5 分 6 分 部 工 作 月 有 计 划 、 周 有 安 排 、 日 有 布 置 、 做 到 合 理 组 织 、 周 密 计 划 、 充 分 准 备 、 有 效 控 制 。 不 报 计 划 者 扣 1 分 ， 未 完 成 计 划 者 扣 1~5 分 。 7 建 立 健 全 设 备 分 工 、 维 护 和 保 养 责 任 制 、 严 格 执 行 交 接 制 、 巡 回 检 查 制 度 、 所 辖 设 备 完 好 率 100% 。 8 建 立 分 部 工 作 质 量 责 任 制 。 严 格 按 图 纸 、 按 工 艺 、 按 标 准 组 织 生 产 。 发 生 事 故 时 ， 按 “ 三 不 放 过 ” 原 则 处 理 。 达不到要求者，扣分部2 分 9 分 部 奖 金 分 配 有 制 度 ， 合 理 、 公 开 。 分 部 之 间 、 个 人 与 个 人 之 间 劳 动 协 作 好 。 无 因 劳 动 管 理 不 善 而 影 响 生 产 工 作的情况发生。达不到要求者，扣分部2 分 10 劳 动 纪 律 好 ， 上 班 做 与 工 作 无 关 的 事 、 串 岗 、 迟 到 、 早 退、打瞌睡、旷工或考勤不真实。扣分部2 分 11 职 责 履 行 不 好 或 未 履 行 、 制 度 及 工 作 标 准 执 行 不 力 或 未 执 行 一 次 扣 1~5 分 ， 无 专 业 制 度 扣 5 分 12 领 导 交 办 的 工 作 ， 未 完 成 一 项 扣 分 部 0.5 13 严格执行考勤制度。出现假考勤的一次扣部门5 分 分 定 燃 火 部 需 按 规 定 配 齐 ( 全 ) 安 全 器 具 ， 不 提 计 划 或 不 做 期 检 查 、 测 试 、 校 验 者 扣 3 分 。 各 分 部 电 气 设 备 、 易 爆 场 所 及 物 品 保 存 保 管 不 符 合 安 全 、 消 防 规 定 ， 险隐患，扣2 分。 分 1 分 部 组 织 健 全 ， 职 责 明 确 ， 各 负 其 责 ， 核 心 作 用 发 挥 好 ， 对 完 成 厂 两 个 文 明 建 设 有 突 出 贡 献 。 达 不 到 要 求 者 ， 扣 分 部 0.5 分 2 分 部 例 会 制 度 健 全 ， 每 月 开 展 活 动 ， 有 记 录 。 达 不 到 要 求 者 ， 扣 分 部 0.5 分 3 分 部 五 大 员 ： 安 全 员 ( 劳 动 保 护 检 查 员 ) 、 培 训 员 、 宣 传 员 、 考 勤 员 ( 核 算 员 ) 、 生 活 员 ( 材 料 员 ) 等 落 实 到 人 ， 作 用 发 挥 好 。 达 不 到 要 求 者 ， 扣 分 部 0.5 分 4 分 主 技 确 存 部 管 术 、 完 应 定 期 和 不 定 期 开 展 安 全 活 动 、 技 术 培 训 活 动 理 活 动 、 政 治 学 习 活 动 、 合 理 化 建 议 、 双 增 双 革 新 、 QC 等 活 动 。 各 种 活 动 记 录 、 技 术 台 帐 记 真 实 、 完 整 、 及 时 。 各 种 远 程 、 制 度 、 文 件 资 好 ， 查 询 方 便 。 达 不 到 要 求 者 ， 每 项 扣 分 部 0.5 检 修 管 理 1 明 等 工 种 能 分 确 级 艺 的 掌 检 修 岗 位 人 员 的 技 术 业 务 要 求 ， 应 达 到 的 实 际 技 术 与 “ 三 熟 ” ( 熟 悉 本 岗 位 的 规 程 和 制 度 ； 熟 悉 检 修 、 质 量 和 运 行 知 识 )“ 三 能 ” ( 能 熟 炼 地 进 行 本 工 修 理 工 作 和 故 障 排 除 ； 能 看 懂 图 纸 和 维 护 加 工 图 ； 握钳工工艺和材料性能。) 达不到要求者，扣分部1 项目 序号 基 础 管 理 检 修 管 理 精 神 文 明 建 设 考 核 内 、 民 节 、 录 准 料 保 分 容 2 严 格 执 行 电 力 设 备 评 级 办 法 ， 分 部 辖 设 备 评 级 每 季 进 行 一 次 ； 设 备 完 好 率 100% ， 一 类 率 90% 。 达 不 到 要 求 者，扣分部2 分 3 设 备 检 修 全 优 率 100% ， 主 设 备 一 次 启 动 成 功 ； 设 备 健 康 水 平 达 到 一 类 ； 六 个 月 不 发 生 临 检 。 达 不 到 要 求 者 ， 扣 责任部门2 分 4 分 备 陷 并 分 部 进 不 做 部 应 有 明 行 定 期 过 班 ， 好 记 录 0.5 分 ( 护 过 备 岗 。 夜 无 位 设 ， 泄 ) 备 一 漏 分 缺 类 。 工 陷 设 达 责 发 备 不 任 现 缺 到 制 处 陷 要 ， 理 处 求 按 及 理 者 分 时 率 ， 工 ， 达 每 对 设 大 缺 100% 项 扣 5 搞 发 因 耗 者 好 放 保 ( ， 分 部 经 济 核 算 、 物 手 续 完 备 ， 保 管 完 管 不 善 造 成 损 坏 、 费 用 ) 与 经 济 责 任 每 项 扣 分 部 0.5 分 料 好 丢 制 管 、 失 挂 理 规 或 钩 。 范 被 ， 按 ， 盗 奖 计 账 。 惩 划 、 检 分 定 卡 修 明 额 、 质 。 领 物 量 达 料 相 、 不 、 符 物 到 物 。 资 要 1 坚 持 政 治 学 习 制 度 ， 做 到 有 计 划 、 有 内 容 、 有 时 间 保 证 。 形 式 多 样 、 生 动 活 泼 地 开 展 思 想 政 治 工 作 ， 充 分 调 动发挥职工的主人翁精神。达不到要求者，扣分部1 分 2 确 检 小 。 的 查 缺 所 设 和 陷 辖 备 维 不 设 料 无 消 求 加 强 民 主 与 法 制 教 育 、 厂 规 、 厂 纪 教 育 ， 分 部 无 人 受 党 记 、 政 记 、 团 纪 处 分 及 社 会 治 安 处 罚 。 达 不 到 要 求 者 ， 扣 分 部 5~10 分 3 分 业 气 性 部 成 员 社 会 公 德 、 职 业 道 德 、 家 庭 美 德 好 。 爱 岗 敬 ， 无 邻 里 纠 纷 、 打 架 斗 殴 、 酗 酒 滋 事 、 赌 博 等 不 良 习 ， 无 损 公 肥 私 、 化 公 为 私 现 象 ， 无 造 成 重 大 影 响 的 恶 事件。达不到要求者，每人次扣分部1 分 4 每 月 召 开 一 次 分 部 民 主 生 活 会 ， 并 听 取 评 议 分 部 长 上 月 工 作 总 结 ， 讨 论 当 月 工 作 计 划 。 不 按 要 求 执 行 者 ， 扣 分 部 0.5 分 5 加 度 关 论 6 积 极 参 加 厂 内 活 动 。 部 门 个 人 无 估 不 参 加 厂 内 组 织 的 各 种 活 动 （ 开 会 、 体 育 、 文 娱 等 ） ， 每 人 次 扣 1 分 ， 不 按 计划参加厂举办的各类培训，每人次扣1 分。 7 分 部 内 部 有 职 工 不 团 结 现 象 扣 0.5 8 党 团 员 不 发 挥 先 锋 模 范 带 头 作 用 ， 不 与 分 部 主 管 配 合 ， 搞 好 工 作 。 扣 分 部 0.5 分 9 分 部 建 设 与 建 设 “ 职 工 小 家 ” 有 机 结 合 ， 把 分 部 建 成 “ 文 明 、 民 主 、 温 暖 、 安 全 ” 的 职 工 小 家 。 达 不 到 要 求 者，扣2 分 10 违返计划生育工作除按有关规定办理外，每人次扣部门5 分。 强 分 部 民 主 管 理 ， 健 全 组 织 形 式 。 凡 属 分 部 规 章 制 、 职 工 的 奖 惩 建 议 、 有 关 人 员 或 代 表 的 推 荐 评 比 、 有 职 工 切 身 利 益 的 问 题 度 必 须 在 分 部 民 主 管 理 会 上 讨 、 通 过 、 决 定 。 不 按 要 求 执 行 者 ， 扣 分 部 0.5 分 分。 7.2 个 人 考 核 办 法 7.2.1 劳 动 纪 律 及 精 神 文 明 劳动纪律及精神文明主要是考核检修部员工劳动纪律遵守情况、职业道德 及修养表现。其计算公式为： 考 评 成 绩 = 基 本 分 20 分 ＋ 奖 励 分 － 考 核 扣 分 7.2.1.1 考 核 标 准 7.2.1.1.1 迟 到 早 退 者 ， 除 按 规 定 进 行 处 理 外 ， 扣 3 分 / 次 ； 7.2.1.1.2 凡 旷 工 者 ， 每 次 扣 10 分 ； 7.2.1.1.3 考 勤 员 未 按 电 厂 规 定 认 真 进 行 考 勤 记 录 扣 1 ～ 2 分 ； 7.2.1.1.4 上 班 期 间 串 岗 、 脱 岗 、 闲 聊 、 影 响 他 人 学 习 和 工 作 ， 首 次 扣 2 分 ， 再犯者加倍； 7.2.1.1.5 严 格 遵 守 作 息 时 间 ， 晚 12 ： 00 以 后 不 得 高 声 喧 哗 ， 影 响 他 人 休 息 ， 违者扣2 分； 7.2.1.1.6 拔 弄 是 非 ， 制 造 谣 言 ， 诽 谤 他 人 ， 严 重 影 响 工 作 和 学 习 者 ， 一 经 查 实 ， 扣 当 事 人 10 分 ； 7.2.1.1.7 有 意 破 坏 公 共 财 物 者 ， 扣 8 分 ； 7.2.1.1.8 不 服 从 合 理 工 作 安 排 者 ， 扣 5 分 / 次 。 工 作 不 认 真 完 成 者 ， 扣 3 分/ 次。 7.2.1.1.9 出 勤 不 出 力 ， 消 极 怠 工 ， 培 训 现 场 到 处 游 荡 ， 扣 3 分 / 次 。 7.2.1.1.10 无 故 不 按 时 参 加 部 门 组 织 的 各 种 会 议 和 活 动 （ 特 殊 原 因 不 能 按 时参加的，事前须向负责人请假），扣2 分/ 次； 7.2.1.1.11 乱 扔 烟 头 或 杂 物 者 。 扣 2 分 / 次 ； 7.2.1.1.12 上 班 时 间 在 工 作 室 计 算 机 上 玩 游 戏 ， 扣 5 分 / 次 ； 7.2.1.1.13 进 入 生 产 现 场 （ 如 厂 房 、 开 关 楼 、 大 坝 等 ） ， 须 佩 带 工 作 证 ， 接受值班人员的检查。凡未佩带工作证的，扣2 分/ 次； 7.2.1.1.14 在 本 部 各 项 制 度 实 施 过 程 中 ， 对 事 实 清 楚 、 处 罚 得 当 的 处 理 拒 不 执 行 或 无 理 取 闹 者 ， 发 生 一 次 ， 扣 考 核 分 10 分 ； 7.2.1.2 奖 励 标 准 ： 7.2.1.2.1 关 心 集 体 ， 团 结 互 助 ， 好 人 好 事 者 ， 奖 励 5 分 / 次 ； 7.2.1.2.1 制 止 违 规 现 象 者 ， 奖 3 分 / 次 。 在 事 件 调 查 过 程 中 ， 实 事 求 是 反 映情况者，奖励2 分； 7.2.1.2.3 在 公 司 及 电 厂 内 部 刊 物 、 宣 传 栏 中 积 极 投 稿 或 踊 跃 参 加 电 厂 精 神 文明建设活动者，奖励２～8 分； 7.2.1.2.4 参 加 厂 际 以 上 体 育 比 赛 或 其 他 比 赛 活 动 ， 对 取 得 突 出 成 绩 的 个 人 或团体项目成员，每人每次奖励２～５分； 7.2.1.2.5 见 义 勇 为 ， 敢 于 同 坏 人 坏 事 作 斗 争 者 ， 视 情 况 奖 励 ５ ～ 10 分 ； 7.2.2 技 术 业 务 素 质 考 核 标 准 7.2.2.1 生 产 准 备 阶 段 技 术 业 务 素 质 主 要 通 过 考 试 成 绩 体 现 ， 根 据 检 修 工 作 特点，考试可采取书面出题、编写设备安装、调试的技术总结、开展技术 讲 课 、 现 场 提 问 、 做 检 修 方 案 等 多 种 形 式 。 该 部 分 考 核 标 准 分 为 40 分 。 （ 考 试 成 绩 若 采 用 百 分 制 ， 应 换 算 成 40 分 制 ） 7.2.2.2 员 工 考 评 成 绩 = 各 考 试 成 绩 相 加 / 考 试 次 数 + 奖 励 分 7.2.2.3 业 务 素 质 评 分 标 准 7.2.2.3.1 明 确 现 场 培 训 项 目 、 主 要 学 习 内 容 。 2 分 7.2.2.3.2 掌 握 设 备 的 性 能 及 结 构 （ 包 括 控 制 逻 辑 流 程 ） 。 5 分 7.2.2.3.3 熟 悉 施 工 组 织 及 工 艺 措 施 。 8 分 7.2.2.3.4 能 运 用 相 关 的 理 论 知 识 。 5 分 7.2.2.3.5 熟 悉 相 关 的 技 术 规 范 。 3 分 7.2.2.3.6 记 录 施 工 过 程 中 的 原 始 数 据 （ 包 括 整 定 值 ） 。 4 分 7.2.2.3.7 清 楚 设 计 修 改 及 遗 留 问 题 。 4 分 7.2.2.3.8 发 现 缺 陷 、 提 出 处 理 意 见 及 跟 踪 处 理 。 6 分 7.2.2.3.10 其 他 。 3 分 7.2.2.4 考 核 标 准 ： 7.2.2.4.1 不 按 时 提 交 总 结 、 报 告 者 ， 本 项 评 分 为 0 分 ； 7.2.2.4.2 考 试 作 弊 者 ， 本 项 评 分 为 0 ； 7.2.2.4.3 在 培 训 学 习 过 程 中 ， 针 对 本 厂 的 技 术 工 作 组 织 提 出 合 理 化 建 议 或 发 现 设 备 缺 陷 并 提 出 处 理 意 见 ， 经 确 认 是 有 效 真 实 的 ， 加 1~5 分 / 项 ； 7.2.2.4.4 在 有 关 专 业 期 刊 发 表 技 术 论 文 者 ， 每 次 奖 励 10 分 。 7.2.3 工 作 绩 效 考 核 标 准 7.2.3.1 工 作 绩 效 主 要 是 对 检 修 部 员 工 所 承 担 的 各 种 工 作 饱 满 度 ， 工 作 质 量 ， 工作能力的评价。 考 评 成 绩 = 基 准 分 30 分 ＋ 奖 励 分 - 考 核 扣 分 7.2.3.2 考 核 标 准 ： 7.2.3.2.1 违 反 工 作 制 度 、 组 织 程 序 办 事 而 造 成 不 良 影 响 者 扣 2-5 分 ； 7.2.3.2.2 无 故 不 接 受 工 作 安 排 ， 或 对 部 门 安 排 的 工 作 挑 肥 捡 瘦 者 ， 扣 5 分 ； 7.2.3.2.3 消 极 怠 工 或 对 安 排 的 工 作 应 付 了 事 ， 完 成 质 量 差 ， 造 成 部 门 工 作 计 划 无 法 完 成 完 成 者 ， 扣 3-5 分 ； 7.2.3.2.4 接 受 工 作 安 排 ， 但 未 按 计 划 完 成 份 内 工 作 者 （ 特 殊 情 况 除 外 ） ， 视 具 体 情 况 扣 1-3 分 ； 7.2.3.2.5 五 大 员 工 作 按 规 定 完 成 ， 质 量 较 好 者 ， 加 1-2 分 。 7.2.3.2.6 工 作 态 度 认 真 ， 积 极 负 责 ， 并 按 质 按 量 完 成 工 作 任 务 者 ， 加 2 分 ； 7.2.3.2.8 除 按 质 按 量 完 成 份 内 工 作 外 ， 超 额 完 成 工 作 者 ， 奖 励 １ ～ 2 分 ； 7.2.3.2.9 在 工 作 中 及 时 发 现 问 题 ， 并 能 提 出 良 好 的 合 理 化 建 议 ， 一 经 采 纳 ， 加2 分； 7.2.3.2.10 对 部 门 管 理 工 作 作 出 突 出 贡 献 者 ， 加 1-3 。 7.2.4 个 人 直 接 经 济 处 分 7.2.4.1 上 、 下 班 时 间 为 上 午 8 ： 00~11 ： 45 ， 下 午 2 ： 30~5 ： 45 ； 严 禁 迟 到 、 早 退 ； 迟 到 或 早 退 5 分 钟 以 上 者 ， 按 年 度 累 计 ， 第 一 次 罚 款 50 元 ， 第 二 次 罚 款 80 元 ， 第 三 次 及 以 上 者 ， 每 次 罚 款 100 元 。 迟 到 、 早 退 时 间 超 过 40 分 钟 者 ， 视 为 矿 工 。 7.2.4.2 检 修 部 员 工 （ 包 括 在 公 司 其 他 部 门 上 班 的 员 工 ） 有 事 、 有 病 或 休 假 应按照电厂《请假管理制度》的规定填写假单，并到分部和部门签署假单， 同意后方能离开工地。特殊情况不能及时签假单者，应电话征得分部和部 门的同意，但回工地后3 个工作日内必须补签假单。违反规定者，视为旷 工，并提交人事处理。 7.2.4.3 不 顾 全 大 局 ， 双 方 （ 个 人 或 分 部 之 间 ） 因 矛 盾 争 吵 不 休 而 导 致 工 作 不 能 按 时 完 成 或 影 响 其 他 工 作 的 ， 视 情 况 对 当 事 人 罚 款 60~100 元 。 7.2.4.4 上 班 时 间 在 工 作 室 的 计 算 机 上 玩 游 戏 ， 一 经 发 现 ， 罚 款 80 元 。 7.2.4.5 进 入 生 产 现 场 （ 如 厂 房 、 开 关 楼 、 大 坝 等 ） ， 须 佩 带 工 作 证 ， 接 受 值 班 人 员 的 检 查 。 凡 未 佩 带 工 作 证 者 ， 每 次 罚 款 50 元 。 7.2.4.6 进 入 生 产 现 场 的 安 全 管 理 参 照 《 施 工 现 场 安 全 管 理 制 度 》 ， 对 违 反 规 定 的 人 员 ， 第 一 次 考 核 100 元 ， 第 二 次 考 核 200 元 ， 第 三 次 考 核 400 元并进行安全规程学习，考试合格后方可进入施工现场。 7.2.4.7 工 作 人 员 由 于 工 作 失 误 、 不 配 合 工 作 等 原 因 导 致 检 修 部 形 象 受 到 一 定 的 损 害 或 在 员 工 中 造 成 较 大 不 良 影 响 的 ， 视 情 形 对 当 事 人 罚 款 80~200 元 。 7.2.4.8 工 作 不 负 责 任 ， 出 勤 不 出 力 ， 消 极 怠 工 ， 不 服 从 工 作 安 排 ， 部 门 负 责 人 交 办 的 工 作 难 以 落 实 ， 处 罚 100 元 / 次 ， 屡 教 不 改 者 ， 分 部 负 责 人 可 向部门反映，将其降岗使用。 7.2.4.9 上 班 时 间 ， 做 与 工 作 无 关 的 事 ， 擅 离 工 作 岗 位 、 串 岗 等 ， 每 发 现 一 次 罚 款 60 元 ， 当 月 多 次 违 反 的 扣 全 月 奖 金 。 7.2.4.10 工 作 场 所 乱 扔 杂 物 或 烟 头 者 ， 每 次 处 罚 60 元 。 7.2.4.11 现 场 培 训 严 禁 从 事 与 本 人 工 作 无 关 的 事 或 到 处 游 荡 。 如 违 反 规 定 ， 每 次 处 罚 100 元 。 7.2.4.12 无 故 不 按 时 参 加 部 门 组 织 的 各 种 会 议 和 活 动 的 （ 特 殊 原 因 不 能 按 时 参 加 的 ， 事 前 必 须 向 负 责 人 请 假 ） ， 每 次 处 罚 60 元 。 7.2.4.13 对 设 备 缺 陷 或 事 故 隐 患 不 及 时 反 映 、 汇 报 ， 以 至 构 成 事 故 者 ， 扣 当月的奖金。 7.2.4.14 检 修 工 作 结 束 后 ， 应 清 理 工 作 场 地 。 如 发 现 工 作 现 场 未 清 理 ， 每 次 处 罚 工 作 负 责 人 100 元 。 7.2.4.15 检 修 部 员 工 离 开 工 地 时 ， 应 交 接 工 作 ； 主 管 与 副 主 管 之 间 书 面 交 接 ， 其 余 人 员 口 头 或 书 面 向 主 管 交 接 。 未 交 接 或 交 接 不 清 者 ， 每 次 处 罚 60 元。 7.2.4.16 检 修 部 人 员 在 进 行 检 修 工 作 时 ， 应 根 据 《 安 规 》 的 规 定 ， 办 理 工 作票手续。不按规定办理工作票，不管是否发生差错或事故，每次处罚工 作 负 责 人 100 元 。 7.2.4.17 检 修 部 员 工 应 按 时 完 成 部 门 或 分 部 要 求 提 交 的 总 结 、 报 告 等 工 作 ， 如 无 特 殊 情 况 ， 不 按 时 提 交 的 ， 每 次 处 罚 60 元 。 7.2.4.18 对 部 门 工 作 提 出 合 理 化 建 议 ， 经 采 纳 ， 确 有 一 定 成 效 的 ， 根 据 情 形，给予一定金额的奖励和通报表扬。 7.2.4.19 对 在 生 产 工 作 中 及 时 发 现 事 故 隐 患 ， 避 免 人 员 伤 亡 或 设 备 损 坏 ， 挽回较大经济损失的员工，给予一定金额的奖励和通报表扬。 7.2.4.20 在 工 作 中 ， 及 时 发 现 设 备 的 重 大 缺 陷 ， 并 写 书 面 报 告 ， 经 确 认 ， 给予一定金额的奖励和通报表扬。 8. 根 据 实 际 工 作 情 况 ， 本 办 法 将 不 断 修 改 补 充 。 9. 本 考 核 管 理 办 法 自 2001 年 9 月 1 日 起 正 式 实 施 。 10. 本 办 法 规 定 之 条 款 ， 由 检 修 部 负 责 解 释 。
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某铁路发展公司绩效考核咨询策划方案
朔黄铁路发展有限责任公司 绩效考核方案 * 在 Intel 公司，我们估计一位主管可能将 8 小时中 的 5 小时用于作每个雇员的评价……，如果这种昂贵的工作 能改进一个雇员的工作绩效，哪怕是一年中的一小段时间 的绩效，这难道不是很值得主管者花费时间吗？ ——Intel 前总裁 安迪 · 格罗 夫 * 目 录 第一部分 绩效考核综述 第二部分 绩效考核的权限划分 第三部分 绩效考核内容 第四部分 对组织的考核 第五部分 对个人的考核 第六部分 考核结果的使用 * 1. 绩效考核目的 从企业和员工的角度，综合考虑确定考核的目的，其中促进 组织目标的实现是最重要的目的。 对企业来说 对员工来说 1 静态 2 激励员工 促进组织目标实现 衡量员工贡献 发放奖金 3 动态 促进员工和企业绩效的不断提高 作为员工晋升、培训等工作的依据 * 2. 绩效考核的作用 实施目标管理，保证员工的行动与核心价值取向和整体战略目标 相一致，提高公司整体运作能力。 通过业绩评估发现优劣、长短，以进行有针对性的培训，帮助每 个员工提升工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍 。 依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优 秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。 * 3. 绩效考核原则 贯彻良好的绩效考核原则是进行成功绩效考核的重要基石。 公开原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使 考核有透明度。 客观原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避 免主观臆断和个人情感因素的影响。 沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题 与不足。 差别原则：针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。 常规原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。 发展原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩 罚。 * 4. 绩效考核设计思想 • 简单易行 –太过复杂的方案只能使具体实施人员视为负担，失去积极性 –绩效考核的初期，过于复杂的方案不易推广实施 • 重点突出 –对于关系到公司关键绩效目标实现的核心业务，力求精确， 以保证公司战略目标实现 –对于非核心业务（如服务性质工作），力求简练，以降低考 核成本 * 5. 绩效考核体系 谁？ 绩效考核 主体 做什么？ 如何做？ 绩效考核 内容 绩效考核 流程 沟通与反馈 对谁？ 绩效考核 客体 影响什么？ 考核结果的使用 * 6. 绩效考核类别划分 组织考核是指上级组织对内部部门的考核，是对部 组织考核是指上级组织对内部部门的考核，是对部 门的关键业务指标达成情况，包括该部门的财务指 门的关键业务指标达成情况，包括该部门的财务指 标、业务关键点、对其它部门的支持合作等方面进 标、业务关键点、对其它部门的支持合作等方面进 行的综合评价。 行的综合评价。 公司 目标 分解 绩效 部门绩效 个人绩效 绩效管理 业绩 通过组织绩效考核，提高部门内部成员的团队合作 通过组织绩效考核，提高部门内部成员的团队合作 意识、客户服务意识和工作效率、管理效率。 意识、客户服务意识和工作效率、管理效率。 达成 个人考核是对个人在工作业绩和工作表现方面的管 个人考核是对个人在工作业绩和工作表现方面的管 理和综合评价。 理和综合评价。 通过个人考核衡量个人贡献，兑现个人奖惩，促进 通过个人考核衡量个人贡献，兑现个人奖惩，促进 个人的绩效改进。 个人的绩效改进。 * 7. 绩效考核的覆盖范围 公司对分公司 分公司对下属部门 下属部门对班 / 组 绩效考核应当覆盖公 司所有下属组织和个人，并根据 层级管理的原则由上级组织考核 下级组织，直接上级考核下属员 工，形成全员性绩效管理网络。 班 / 组对个人 考核层次 层级式 绩效考核 * 目 录 第一部分 绩效考核综述 第二部分 绩效考核的权限划分 第三部分 绩效考核内容 第四部分 对组织的考核 第五部分 对个人的考核 第六部分 考核结果的使用 * 1. 绩效考核委员会 / 小组是绩效考核工作的领导机构。 使命 绩 绩 效 效 考 考 核 核 委 委 员 员 会 会 •使绩效考核和公司发展目标紧密联系 •增强绩效评价的公平性和全局观 • 公司绩效考核委员会由总经理、书记、副总经理、总经理 组成 职责 助理等公司领导以及企业管理部、人力资源部、财务部等 各职能部门负责人组成； • 分公司绩效考核小组由分公司领导和各职能科室负责人组 成； • 监督本级及下级组织绩效考核体系运行 • 负责确定本级单位下属组织考核的考核内容、标准 • 负责组织考核目标调整的仲裁 • 评价、确认本级组织考核结果 * 2. 人力资源分管领导是绩效考核委员会 / 小组的日常工作负责人。 使命 人 人 力 力 资 资 源 源 分 分 管 管 领 领 导 导 受绩效考核委员会 / 小组委托负责本级及下级单位 绩效考核的日常监督和工作指导 监督本级及下级组织绩效考核体系运行 职责 组织确定本级单位下属组织考核的考核内容、标准 负责绩效考核日常工作的决策 审核本级组织考核结果 * 3. 人力资源部 / 劳人核算室负责绩效考核的归口管理工作。 使命 人 人 力 力 资 资 源 源 部 部 职责 绩效考核的组织协调和日常管理 负责考核体系的建设和维护 负责人员考核的组织和监控 负责考核结果使用 负责考核结果的兑现 * 4. 企业管理部 / 劳人核算室负责部门绩效考核的归口管理工作。 使命 企 企 业 业 管 管 理 理 部 部 职责 部门绩效考核的组织协调和日常管理 拟订各部门绩效考核目标 拟订部门考核内容、标准和考核方法 负责绩效计划调整的审核 负责考核信息的收集和整理以及初步判定 组织部门绩效评估，计算考核结果 * 5. 直接上级负责分管组织 / 个人绩效考核的实施监督。 使命 直 直 接 接 上 上 级 级 职责 代表公司行使日常绩效考核权限 与分管组织 / 个人共同拟订绩效计划 辅导分管组织 / 个人的绩效实施 全面监督分管组织 / 个人的绩效实施 提供分管组织 / 个人绩效评估建议 代表公司对分管组织 / 个人进行绩效反馈 * 6. 各职能处室负责专业职能范围内的部门绩效监督。 职能处室包括： 公司：财务部、企业管理部、人力资源部、办公室、运输 部、安全监察室、工程技术部、保障部、物资部、 党群工作部等 分公司：生产调度室、技术室、办公室、劳人核算室等科 室 职能处室监督检查内容：根据公司各部门业务权限界定 * 目 录 第一部分 绩效考核综述 第二部分 绩效考核的权限划分 第三部分 绩效考核内容 第四部分 对组织的考核 第五部分 对个人的考核 第六部分 考核结果的使用 * 绩效考核体系内容 在绩效考核体系中，绩效考核内容设计是绩效考核 的关键之一，根据层级管理的原则，被考核者的考核内 容由上一级组织或直接上级确定。 为使公司能够较好的理解和使用考核指标，我们将 设计方法单独成为报告，并进行了设计举例，见《绩效 考核指标体系设计指导》。 * 目 录 第一部分 绩效考核综述 第二部分 绩效考核的权限划分 第三部分 绩效考核内容 第四部分 对组织的考核 第五部分 对个人的考核 第六部分 考核结果的使用 * 组织绩效考核实施流程图 绩效计划： 绩效计划： 与部门负责人一起确定 与部门负责人一起确定 绩效目标、发展目标和 绩效目标、发展目标和 工作计划 工作计划 绩效反馈： 绩效反馈： 分管领导就考核结果与 分管领导就考核结果与 与部门负责人讨论，确 与部门负责人讨论，确 定新的考核目标或标准， 定新的考核目标或标准， 促使绩效改进 促使绩效改进 部门绩效考核循环 绩效实施： 绩效实施： 绩效沟通、信息收集， 绩效沟通、信息收集， 观察、记录和总结部门 观察、记录和总结部门 绩效，反馈给部门负责 绩效，反馈给部门负责 人，并提供指导和建议 人，并提供指导和建议 绩效考核： 绩效考核： 检查是否达到绩效标准， 检查是否达到绩效标准， 评估部门的绩效 评估部门的绩效 * 计划 一、绩效计划 反馈 实施 考核 绩效计划是关于绩效目标和标准的契约。 1. 制定绩效计划的原则 2. 绩效计划工作职责划分 3. 制定年度绩效计划的流程 4. 制定季度绩效计划的流程 * 1. 制定绩效计划的原则 考核者与被考核者充分沟通，是制定绩效计划的根 本原则和方法。 在拟订绩效计划的过程中，被考核者的参与和正式 承诺（签字确认）至关重要。只有考核者与被考核者一 起做决定，而非考核者代替被考核者做决定，绩效考核 才会更容易成功。 * 2. 绩效计划工作职责划分 参与者 职 责 被考核者 被考核部门拟订本部门的绩效目标和标准（年度 / 季度） 考核者 被考核部门的分管领导，负责与该部门负责人共同拟订绩效目标和标 准（年度 / 季度） 企业管理部处 / 劳人核算室 部门绩效计划的归口管理部门，负责被考核部门绩效计划的初审及汇 总 绩效考核委员会 / 小组 审核并下达年度和季度绩效计划，是公司各部门绩效计划的最高审核 机构 * 3. 制定年度绩效计划的流程 公司战略目标、年度工作计划 每年两会后确定的战略目标和年度工作计划，是整 个绩效计划制定的基础。 部门负责人提交部门年度计划 部门负责人拟订本部门下年度工作计划，并依据财 务预算框架编制专门预算，提交给分管领导审核。 财务部进行年度财务预算 拟订绩效目标及标准 企业管理部初审、汇总 绩效考核委员会审核、下达 年度绩效计划 （企业管理部、被考核部门各存一份） 财务部根据公司审定的部门年度财务预算，编制正 式的年度财务预算。 依据财务部编制的年度财务预算及上年度工作情况， 分管领导与部门负责人共同协商，拟订该部门的年 度绩效目标及标准。 企业管理部进行初审，并根据公司战略目标和年度 工作计划进行协调，将汇总结果报绩效考核委员 会 / 小组讨论。 绩效考核委员会 / 小组经讨论确认各部门年度绩效 目标及标准，并下达由总经理签字确认的年度绩效 计划。 * 4. 制定季度绩效计划的流程 年度绩效计划 年度绩效计划是指导各部门年度绩效考核工作的总 纲领。 部门负责人拟订工作计划 依据本部门年度绩效计划，部门负责人在每季某日 前拟订下季度工作计划，并上报分管领导审批。 分管领导审核工作计划 依据年度绩效计划，分管领导审核该部门季度工作 计划。 拟订绩效目标和标准 依据年度绩效计划，就部门季度工作计划，分管领 导与部门负责人共同拟订绩效目标和标准，并填报 《绩效计划表》于每季某日前，报企业管理部 。 企划处初审、汇总 绩效考核委员会审核、下达考核标准 季度绩效计划 （企划处、被考核部门各存一份） 企业管理部依据年度绩效计划，初步审核各部门上 报的考核标准，并进行汇总。于每月的最后一日， 上报绩效考核委员会 / 小组。 下季度某日前，绩效考核委员会 / 小组审核、下达 由总经理签字确认的各部门考核标准。 * 计划 二、绩效实施 反馈 实施 考核 绩效实施是重要的中间环节，关系到绩效计划是 否落实和完成，同时也是绩效考核的依据。包括： 1. 绩效沟通 2. 绩效信息收集 3. 绩效监督 4. 绩效实施中工作职责划分 5. 绩效实施工作流程 * 1. 绩效沟通 绩效实施过程中，分管领导与被考核部门负 责人需要进行持续的绩效沟通。 目的： 对绩效计划提出调整建议 被考核部门负责人需要在绩效实施过程中了解有关信 息（如：如何解决工作的困难、领导反馈的工作效 果） 分管领导随时掌握被考核部门工作进展情况 方式： 工作计划沟通 会议沟通 非正式沟通 * 2. 绩效信息收集 绩效实施过程中，分管领导要对被考核部门 的绩效表现做一些观察和记录，收集必要的信息。 目的： 提供绩效考核的事实依据 提供改进绩效的事实依据 发现绩效问题和优秀绩效的原因 在争议仲裁中的利益维护 方法： 日常工作观察 工作记录等文字资料 他人反馈 * 3. 绩效监督 分管领导和各职能部门进行监督和职能检查，发 现问题，及时纠正。 分管领导进行全方位的绩效监督，就分管部门 的所有绩效控制负有领导责任。 职能部门根据公司赋予的职能管理权限进行职 能检查，对职能管理范围内的问题负有职能管理 责任。 * 4. 绩效实施中的职责划分 参与者 被考核者 考核者 职 责 被考核部门组织实现本部门的绩效目标 ① 被考核部门的分管领导，负责与该部门负责人进行绩效沟通和绩效 计划调整 ② 各职能处室，负责被考核部门的相关工作检查 企业管理部 / 劳人核 负责考核信息的收集和整理，被考核部门绩效计划调整的审核 算室 绩效考核 委员会 / 小组 负责对被考核部门绩效计划调整的审核，是公司各部门绩效计划调整 的最高审核机构 * 5. 绩效实施工作流程 季度绩效计划是指导各部门年度绩 效考核工作的总纲领。 部门负责人每季度结束前制定下季 度工作计划、同时进行工作总结， 并就此与分管领导沟通。 季度绩效计划 部门内部 部门外部 绩效沟通 职能处室进行工作检查 绩效监督、信息收集 绩效监督 绩效计划调整 检查记录汇总报 绩效考核依据 在绩效实施过程中，若分管领导及 部门负责人均认为需要调整个别绩 效目标 / 标准，则由部门负责人提 交《绩效目标变更表》给企业管理 部 / 劳人核算室审核，最终由绩效 考核委员会 / 小组核准。如最终未 被批准，仍按照原绩效计划执行。 各职能处室每月最后一日将检查记 录汇总，报企业管理部 / 劳人核算 室，作为被考核部门的评分依据之 一。 * 计划 三、绩效考核 反馈 实施 考核 绩效考核是考核者对被考核部门在考核期内所 做业绩的评估。 1. 绩效考核工作职责划分 2. 季度绩效考核工作流程 3. 年度绩效考核汇总 * 1. 绩效考核工作职责划分 参与者 被考核者 考核者 职 责 被考核部门组织实现本部门的绩效目标 被考核部门的分管领导，负责对被考核部门的绩效进行评价 企业管理部 / 劳 人核算室 部门绩效考核的归口组织部门，负责全公司绩效考核工作的组织实施及 绩效指标的修正和改进，汇总整理绩效考核结果 人力资源部 / 劳 人核算室 部门绩效考核结果的使用 绩效考核委员 会 / 小组 审核并修正考核结果，是公司考核工作的最高审核机构 * 2. 季度绩效考核工作流程 分管领导考核 相关部门提供考核信息 客户满意度调查 各职能处室填写《工作检查记录单》，每季度末 送企业管理部 / 劳人核算室。 企业管理部 / 劳人核算室 汇总考核结果 《考核结果汇总表》 分管领导依据绩效计划，对被考核部门的工作完 成情况进行评估，每季度末送企业管理部 / 劳人 核算室 。 被考核部门负责人工作汇报 按照业务协作关系，由企业管理部 / 劳人核算室 每半年组织进行内部客户满意度调查。 企业管理部 / 劳人核算室下季度开始某日内汇总 各部门考核结果 绩效考核委员会 / 小组审核、 确认考核结果 统计考核结果 绩效考核委员会 / 小组签发考核结果 考核结果 被考核部门负责人于下季度某日前召开的绩效考 核工作会议上作工作总结汇报。 被考核部门负责人工作总结后撤会，由绩效考核 委员会 / 小组人员审核、确认考核结果。 企业管理部 / 劳人核算室汇总确认后的考核分数， 在某日前统计出被考核部门的最终得分。 企业管理部 / 劳人核算室将最终统计结果报绩效 考核委员会 / 小组，由绩效考核委员会 / 小组在 每季度某日前统一签发考核结果。 * 计划 四、绩效反馈 反馈 实施 考核 分管领导就考核结果对部门负责人进行反馈，以 期达到绩效改进的目的。 1. 绩效反馈的目的 2. 绩效反馈中的职责划分 3. 绩效反馈工作流程 * 1. 绩效反馈的目的 对被考核部门的业绩表现达成一致看法 提出被考核部门的成就和优点 指出被考核部门有待改进的方面 制定绩效改进计划 协商下一个绩效考核周期的目标与绩效标准 * 2. 绩效反馈中的职责划分 参与者 被考核者 考核者 职 责 考核结果确认并留存，制定绩效改进计划 分管领导与被考核部门负责人进行绩效反馈 企业管理部 / 劳人核算室 考核结果确认稿的留存 绩效考核委员会 / 小组 考核申诉的处理 * 3. 绩效反馈工作流程 由绩效考核委员会 / 小组统一签发 的考核结果是分管领导与被考核部 门负责人进行绩效反馈的依据。 考核结果 考核结果下发一周内，分管领导针 对考核结果与被考核部门负责人进 行绩效反馈面谈。 分管领导安排反馈面谈 部门负责人确认考核结果 Y 考核结果归档 （考核部门、被考核部门各存一份） N 考核申诉管理 制定绩效改进计划，报分管领导审批 绩效反馈面谈结束后，部门负责人 签字确认考核结果。如果对考核结 果有异议，提请进入考核申诉管理 程序。 针对考核结果，部门负责人在面谈 结束后一周内制定出绩效改进计划， 报分管领导审批，并作为制定下季 度绩效计划的基础。 * 五、年度考核汇总 每工作年度结束后，企业管理部 / 劳人核算室组织 进行年度考核汇总 目的： 全面衡量各业务单元的工作业绩 避免季度考核个别指标的片面化 使考核的准确性和激励的有效性相统一 方法： 年度汇总类评价指标 = 年度总评得分 х70%+ 该指标的季度平均得分 х30% 年度考核得分 = 年度汇总评价类指标得分 + 非年度汇总评价类的季度平均得分 具体评价方法详细见《考核指标体系设计》 * 五、年度考核汇总 相关部门提供年度考核信息 工作年度结束后，分管领导、相关部门对年度汇 总评价类考核指标进行年度评价，送企业管理 部 / 劳人核算室。 企业管理部 / 劳人核算室 汇总考核结果 《年度考核结果汇总表》 企业管理部 / 劳人核算室汇总计算年度考核结果， 填写《年度考核汇总表》 被考核部门负责人工作汇报 绩效考核委员会 / 小组审核、 确认考核结果 统计考核结果 绩效考核委员会 / 小组签发考核结果 考核结果 汇总评价工作流程 被考核部门负责人在绩效考核工作会议上作工作 总结汇报。 被考核部门负责人工作总结后撤会，由绩效考核 委员会 / 小组人员审核、确认考核结果。 企业管理部 / 劳人核算室汇总确认后的考核分数， 在某日前统计出被考核部门的最终得分。 企业管理部 / 劳人核算室将最终统计结果报绩效 考核委员会 / 小组，由绩效考核委员会 / 小组在 某日前统一签发考核结果。 备注：为提高工作效率可将年度汇总评价与最后一季度合并进行 * 目 录 第一部分 绩效考核综述 第二部分 绩效考核的权限划分 第三部分 绩效考核内容 第四部分 组织绩效考核流程 第五部分 个人绩效考核流程 一、个人绩效考核内容和频次 二、个人绩效考核流程 三、个人绩效的汇总评价 五、小结 第六部分 考核结果的使用 * 一、个人绩效考核内容 个人绩效考核 考虑因素 衡量工作业绩 衡量个人表现 考核指标 任务绩效 周边绩效 指标权重 80% 20% * 1. 任务绩效的内容 任务绩效 任务绩效 •• 任务绩效考核的是工作计划或任务目标的 任务绩效考核的是工作计划或任务目标的 达成水平。 达成水平。 -- 部门主管任务绩效考核的是该组织的关 部门主管任务绩效考核的是该组织的关 键绩效指标的完成情况 键绩效指标的完成情况 --个人任务绩效考核的是个人工作计划的 个人任务绩效考核的是个人工作计划的 完成情况 完成情况 •• 详细见绩效计划部分 详细见绩效计划部分 * 2. 周边绩效的内容 周边绩效 周边绩效 •• 周边绩效考核的是员工的日常综合表现 周边绩效考核的是员工的日常综合表现 •• 考核内容根据人员类别分为： 考核内容根据人员类别分为： -- 针对基层员工的组织责任、沟通与协调、服务意 针对基层员工的组织责任、沟通与协调、服务意 识、纪律性等表现的员工周边绩效 识、纪律性等表现的员工周边绩效 --针对管理人员的计划、组织、指挥控制、团队建设 针对管理人员的计划、组织、指挥控制、团队建设 等表现的管理人员周边绩效 等表现的管理人员周边绩效 •• 周边绩效由员工的直接上级进行评价 周边绩效由员工的直接上级进行评价 * 2. 周边绩效的内容 评价因素 责任心 员 工 周 边 绩 效 考 核 表 客户服务 （含内部客 户） 工作品质 工作效率 工作技能 团队合作 个人发展 典型工作行为描述 1．尊重并维护组织的利益和形象 2．乐意接纳额外的任务和必要的加班 3．积极主动承担相应的工作任务和责任 4．保持良好的出勤记录，没有不合理缺席 1．认真倾听、理解并发现客户的需求 2．根据组织规则，及时合理满足客户需求 3．服务态度愉悦、友善 1．了解并遵守规章制度和业务规程 2．服从上级的工作指示或任务安排 3．在无上级监督的情况下，能稳定的开展工作，保持工作质量 4．工作任务或活动安排清晰有序 5．从大局出发，以组织利益为重 1．按时完成工作任务 2．根据需要主动调整和加快工作进度 3．能在规则允许范围内改进方法以提高工作效率 1．对工作任务和需求能进行良好的理解、分析和判断 2．问题解决能力良好，能根据任务/环境要求采取有效措施解决问题 3．能根据任务现状和特点，灵活运用现有方法，并发展出新的方法 4．具备必要的业务工作知识、技能和方法 5．能独立完成本岗位的工作 1．愿意与他人分享工作经验或方法，促进共同成长 2．支持同事及协作部门的工作，保持良好合作关系 3．参与和支持团队工作，推进团队目标的达成 4．为后续工作或人员提供最大程度的便利 1．对自己的能力和判断有信心，愿意尝试有挑战性的工作任务 2．经常对自己提出新的要求和目标，愿意承担更大的责任 3．有清晰的个人的发展计划和培训需求 4．以积极态度接受与工作有关的培训 * 2. 周边绩效的内容 评价因素 管 理 人 员 周 边 绩 效 考 核 表 典型工作行为描述 1．鼓励下属及相关人员参与部门工作决策过程 决策与授 2．责权范围内，独立作出决策，不推卸问题和责任，对决策的结果负责 权 3．将决策权和工作职责适当下放，鼓励下属独立做出决定，并建立适当的控制措施 1．按目标和指示，将部门工作目标或计划进行任务分解和时间安排，制定实施方案 计划与组 2．与下属沟通，明确下属的工作目标和任务 织 3．分析组织和客户需要，自主提出可行的项目和计划 4．当环境条件发生变化时，能对计划做出适应性的调整 1．任务下达清晰明确，工作目标和要求解释详细 指挥与监 2．工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量 控 3．按照规则和流程要求，严格监控下属工作进程 4．工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题的具体建议 1．积极促使下属对组织目标和工作任务的认同，并及时向下属传递有关信息 2．公平对待每一位下属 3．通过正常的工作途径和手段积极与员工沟通，了解其工作现状和需要，并对其工作结果进行反馈 团队建设 4．接纳他人的建议，并鼓励他人提出建议 5. 努力发现员工对团队的工作贡献和进步，及时给予激励 6. 注意培养和提高下属的工作能力 * 二、个人绩效考核的频次 被考核者 组织正职 组织副职 考核内容 权重 考核频次 个人任务绩效—本部门绩效 80% 季度考核、年度汇总 个人周边绩效 20% 季度考核、年度汇总 本部门绩效 40% 季度考核、年度汇总 个人任务绩效 40% — 个人工作任务完成情况 一般员工 个人周边绩效 20% 季度考核、年度汇总 个人任务绩效 80% 季度考核、年度汇总 20% 季度考核、年度汇总 — 个人工作任务完成情况 个人周边绩效 * 三、一般员工的绩效考核流程 绩效计划 绩效计划 绩效实施 绩效实施 任务绩效评估 任务绩效评估 周边绩效评估 周边绩效评估 绩效反馈 绩效反馈 * 绩效计划 绩效实施 1. 绩效计划阶段： 任务绩效评估 周边绩效评估 绩效反馈 目的：直接上级与被考核者充分沟通，共同明确当期考核任务 及评价标准。 重点工作： 确定个人工作任务 确定个人绩效目标 * 绩效计划 1. 绩效计划阶段： 绩效实施 任务绩效评估 1.1 确定工作任务： 周边绩效评估 绩效反馈 根据部门绩效计划，在直接上级与员工充分沟通的基础上，确定员工的工作任务 计划。 工作任务分为常规性工作任务和季度计划工作任务。 “ 常规性工作任务” 的确定应首先根据部门职能说明书，明确部门周期性的、 基本照固定程序完成的日常工作；然后由部门领导依据各岗位职务说明书的内容， 将这些日常工作分解到员工的工作任务中去，形成员工的“常规性工作任务” 。 在部门职能和个人岗位职责不发生变动的前提下，常规性工作任务一般比较稳定， 每个计划期初只需做简单调整。 季度计划工作任务”的确定应首先根据部门季度绩效计划（主要关注非周期性的、 需要灵活制定工作程序来完成的任务）明确需要向下分解的部门季度重点工作任 务，然后通过部门领导与各岗位人员的沟通，依据员工的能力、责任、现有工作 量等各方面情况，使员工合理分担部门季度重点工作任务，从而制定各员工的 “季度计划工作任务” 。 季度计划任务会根据考核期不同有所区别。 * 绩效计划 1. 绩效计划阶段： 绩效实施 任务绩效评估 绩效反馈 1.2 确定绩效目标： 周边绩效评估 绩效目标是绩效计划制定的基础，是考评的标准，是控制的导向。它 不仅说明工作任务的内容，还说明衡量工作任务完成的标准。这需要 直接上级与被考核者在填写《员工任务沟通与绩效评价表》时共同确 定。 确定绩效目标的方法（详细见考核指标设置） 单位绩效目标 单位绩效目标 部门绩效目标 部门绩效目标 内 / 外 部 要 求 个人绩效目标 个人绩效目标 • • 工作任务 工作任务 • • 目标描述 目标描述 • • 衡量标准 衡量标准 • • …… …… 岗 位 职 责 * 1. 绩效计划阶段： 1.3 确定绩效目标的原则： S S M M A A Attainable Measurable R R Realistic TT Time-bound Specific 具体的： 可度量的： 可实现的： 现实的： 有时限的： • 切中目标 • 数量化的 • 可证明的 • 使用时间单位 • 适度细化 • 行为化的 • 在付出努力的 情况下可实现 • 可观察的 • 关注效率 • 随情境变化 • 数据或信息具 有可得性 • 在适度的时限 内可实现 * 绩效计划 1. 绩效计划阶段： 绩效实施 任务绩效评估 周边绩效评估 绩效反馈 1.4 绩效计划流程： 部门绩效计划 任务沟通 填写表单 任务确认 表单留存 本部门本考核期绩效计划是制定个人工 作计划的基础和指导。 考核期开始前，直接上级与被考核者就 本考核期内的工作任务进行沟通，包括 对任务完成数量、质量的衡量标准进行 沟通。 直接上级填写《员工任务沟通与绩效评 价表》中的“常规性工作任务”和“季 度计划工作任务”栏。 直接上级与被考核者在“季度计划确 认”栏中共同签字确认。 直接上级留存未填完整的《员工任务沟 通与绩效评价表》 。 * 绩效计划 2. 绩效实施阶段： 绩效实施 任务绩效评估 周边绩效评估 绩效反馈 目的：被考核者完成当期考核任务，直接上级 进行监督、指导。 重点工作： 被考核者进行周工作总结，送直接上级备案； 直接上级进行工作监督和检查； 每极度结束前，直接上级和被考核者在共同沟通确认 后填写《员工任务沟通与绩效评价表》 “季度实际 工作任务”栏。 * 绩效计划 绩效实施 2. 绩效实施阶段： 任务绩效评估 周边绩效评估 绩效反馈 《员工任务沟通与绩效评价表》中 季度任务计划 “常规性工作任务” 、“季度计 划工作任务”指导被考核者当月工 作。 被考核者执行任务 直接上级监督、指导 考核期末，直接 上级和被考核者 填写表单 在共同沟通确认 后，直接上级填 • 被考核者依据计划开展工作， 定期总结，与直接上级定期 沟通； • 直接上级对被考核者在考核 期间的重要工作表现进行记 录，作为考核评价的客观依 据 。 任务绩效考核内容 写《员工任务沟 《员工任务沟通与绩效评价表》中 通与绩效评价 “季度实际工作任务” 和“常规 表》 “月度实际 工作任务”栏。 绩效实施流程 性工作任务”中的记录将作为最终 的考核内容 。 * 绩效计划 3. 绩效评估阶段： 绩效实施 任务绩效评估 周边绩效评估 绩效反馈 目的：直接上级对被考核者任务完成情况和个人 工作表现进行综合评价。 重点工作： 每季度，直接上级通过《员工任务沟通与绩效评价 表》进行任务绩效评价。 每季度，直接上级在《员工周边绩效考核表》中 为被考核者打分。 * 绩效计划 3. 绩效评估阶段： 绩效实施 任务绩效评估 周边绩效评估 绩效反馈 《员工任务沟通与绩效评价表》中 “季度实际工作 任务” 和“常规性工作任务”中的记录即为最终的 任务绩效考核依据 。 任务绩效考核内容 任务绩效评估 周边绩效评估 提交表单 考核期结束后的规定工作日内，直接上级按照《员工 任务沟通与绩效评价表》中双方共同确认的工作任务 及衡量标准，对被考核者的任务绩效进行打分。 每季度结束前某日内，直接上级根据被考核者在本考 核期的实际工作状态和工作表现，针对《员工周边绩 效考核表》中所列内容进行打分。 审核、统计 直接上级将填好《员工任务沟通与绩效评价表》 和 《员工周边绩效考核表》送交本部门正职。 结果下发 部门成员的考核结果由部门正职进行综合平衡，确定 考核结果，并进行分数统计，送行政管理部门审核。 人力资源部门在规定时间内将审核后的考核结果下发。 绩效评估流程 * 绩效计划 4. 绩效反馈阶段： 绩效实施 任务绩效评估 周边绩效评估 绩效反馈 目的：直接上级对被考核者进行反馈，以期达到 绩效改进的目的。 重点工作：直接上级与被考核者就考核结果进行 面谈沟通，填写《绩效反馈表》，制订绩效改进 计划。 * 绩效计划 4. 绩效反馈阶段： 绩效实施 任务绩效评估 周边绩效评估 绩效反馈 考核结果是直接上级与被考核者进行绩效反馈的 依据。 考核结果 考核结果下发后规定时间内，直接上级针对考核 结果进行绩效反馈面谈，填写《绩效反馈表》， 制订绩效改进计划。 直接上级安排反馈面谈 直接上级和被考核者就考核结果达成共识后，共 同在《员工任务沟通与绩效评价表》和《员工周 边绩效考核表》中的考核结果确认栏中签字。 被考核者确认考核结果 Y N 考核申诉 考核结果归档 （行政管理部门、被考核部门各存一份） 绩效反馈流程 如被考核者对考核结果存在异议，填写《考核申 诉表》提交人力资源部门，向绩效考核委员会 / 小 组提出申诉，由绩效考核委员会 / 小组进行仲裁。 对绩效考核小组确定的结果仍有异议，可向公司 人力资源部进行申诉。 经签字确认的《员工任务沟通与绩效评价表》和 《员工周边绩效考核表》，人力资源部门与被考 核者所在部门、被考核者本人各留存一份备案 。* 三、部门副职绩效考核流程 部门副职绩效考核同员工考核 绩效计划 绩效计划 流程。 任务绩效： 绩效实施 绩效实施 • 部门绩效：部门考核结果 ； • 个人任务绩效 任务绩效评估 任务绩效评估 周边绩效评估 周边绩效评估 周边绩效 • 周边绩效考核项点见《管 绩效反馈 绩效反馈 理人员周边绩效考核表》 。 * 四、部门正职绩效考核 部门正职绩效考核同员工考核 绩效计划 绩效计划 流程。 绩效实施 绩效实施 绩效计划：同部门绩效计划。 任务绩效：部门考核结果 。 任务绩效评估 任务绩效评估 周边绩效评估 周边绩效评估 周边绩效 • 周边绩效考核项点见《管 绩效反馈 绩效反馈 理人员周边绩效考核表》 。 * 四、员工绩效的年终评价 部门主管年终评价 = 该部门年终评价得分╳ 80% +∑ 员 工 季 度 周 边 绩 效 考 核 得 分 /4 ╳20% 一般员工绩效年终评价考核得分 =∑ 员工季度绩效考核得分 /4 * 五、小结 一般员工 个人任务绩效 80% 个人周边绩效 20% 考核内容及权重 过程控制 周总结、周上报 考核过程所用表单 《员工任务沟通与绩效评价表》 考核结果所用表单 《员工任务沟通与绩效评价表》 、《员工周边绩效考核表》 * 五、小结（续） 部门副职 考核内容及权重 部门绩效 40% 个人任务绩效 40% 个人周边绩效 20% 过程控制 周计划、周上报 考核过程所用表单 《员工任务沟通与绩效评价表》 考核结果所用表单 《部门绩效考核表》、 《员工任务沟通与绩效评价表》、《中层管理人员 周边绩效考核表》 * 五、小结（续） 部门正职 个人任务绩效—即部门绩效 80% 个人周边绩效 20% 考核内容及权重 过程控制 月计划、月总结 考核过程所用表单 《部门绩效计划表》、《部门工作计划表》、 《部门工作总结表》、《工 作规范性检查记录单》 《部门绩效改进计划表》 考核结果所用表单 《部门绩效考核表》、《部门管理人员周边绩效考核表》 * 目 录 第一部分 绩效考核综述 第二部分 绩效考核的权限划分 第三部分 绩效考核内容 第四部分 部门绩效考核 第五部分 个人绩效考核 第六部分 考核结果的使用 * 考核结果呈现 等级 绩效得分 行为特征 A 110—125 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之 （出色） 前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的 高度评价。 B 100—110 （优良） 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的 时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准， 获得客户的满意。 C 85—100 （常态） D 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本 上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。 60—80 （需改进） 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶 有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户 的投诉。 E （不良） 60 以下 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作 中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击 完成任务，经常有投诉发生。 * 对个人考核结果的原则性要求 1 、对基层人员（公司、分公司机关以外的人员）的考核结果需要实现强 制性正态分布 考核结果 为 E 的员工 考核结果 为 C 的员工 考核结果 为 A 的员工 • 具体实施正态分布的方式： – 正态分布的控制首先由各组织经理进行，要求在考核时实施正态分布 – 原则上，如果组织的考核结果未达到良好及以上，则该组织内员工的考核结 果不能为优秀 * 对个人考核结果的原则性要求 公司及分公司机关人员考核不实行正态分布，但必须实行比例控制 , 同时 部门考核结果与个人薪酬挂钩 强制分布对应表（示意） 员工考核结果 部门考核结果 A B C D E A 15% 35% 50% 5% 0% B 15% 25% 45% 10% 5% C 10% 15% 45% 25% 5% D 5% 5% 30% 50% 10% E 0% 5% 15% 65% 15% 注：根据单位人数，人力资源部与部门主管共同确定比例，并通过软件设 计根据部门内部名次实行强制性控制 * 一、对薪酬的影响 季度考核结果 季度考核结果直接影响员工的当期收入 年度汇总考核结果 年度汇总考核结果直接影响员工的年终奖 年度汇总考核结果影响员工的岗位级别晋升，从而影响员工薪酬 * 公司机关职能部门奖金考核发放核算 职能部门所有人员月度奖金数值 = 基准绩效奖金 ╳ X% （季度奖金预提） 职能部门正经理季度奖金数值 = （基准绩效奖金 ╳绩效调整系数 - 季度奖金预提） ╳3 职能部门其他人员季度奖金数值 =[ 基准绩效奖金 ╳（绩效调整系数╳ 80%+ 季度部 门绩效调整系数╳ 20% ） - 季度奖金预提 ]╳3 职能部门所有人员的年度奖金数值 = 年终奖基数╳年度考核绩效调整系数 考核内容回顾及说明： 1 、绩效考核的频率为季度； 2 、绩效考核工具为各职能部门部门绩效考核记分卡、任务绩效沟通与考核表以及 周边绩效评价表，不仅对其任务完成情况进行考核，同时还考核其周边绩效的情况 ； 3 、由考核委员会对部门正职进行考核，部门其他员工由正职进行考核。 * 公司直属单位的奖金考核发放核算 直属单位所有人员月度奖金数值 = 基准绩效奖金 ╳ X% （季度奖金预提） 直属单位所有人员季度奖金数值 = （基准绩效奖金 ╳ 季度考核得分 - 季度奖 金预提）╳ 3 职能部门所有人员的年终奖金数值 = 年终奖基数╳年度考核汇总得分 考核内容回顾及说明： 1 、绩效考核的频率为季度； 2 、绩效考核工具为各直属单位部门绩效考核记分卡、任务绩效沟通与考核表 以及周边绩效评价表，不仅对其任务完成情况进行考核，同时还考核其周边绩 效的情况； 3 、由运输部会同运输分管领导对调度所主任进行考核；物资部会同物资分管 领导对物资中心主任进行考核；财务部会同财务分管领导对会计中心主任进行 考核 4 、直属单位其他员工由本单位正职进行考核。 * 分公司的奖金考核发放核算 分公司领导集体的奖金发放比照公司各部门经理进行 分公司机关人员的奖金发放比照公司机关人员进行 分公司基层人员的奖金发放比照公司直属单位一般人员进行 考核内容回顾及说明： 1 、绩效考核的频率为季度； 2 、绩效考核工具为部门绩效考核记分卡、任务绩效沟通与考核表 以及周边绩效评价表，不仅对其任务完成情况进行考核，同时 还考核其周边绩效的情况； 3 、由考核委员会对分公司进行考核；分公司经理对各副经理进行 考核；分公司考核小组对下属部门和工队进行考核，各部门主 管对下属员工考核 * 对薪酬调整的影响 年度个人考核得分作为下年度个人薪酬水平调整依据 : 员工类型 年度考核结果 110 分或以上 年度考核结果 100 分到 110 分 年度考核结果 85 分到 100 分 工资上浮一级 不变 不变 长期合同工 和人事代理 制 公司及分公 司机关管理 类其他用工 形式人员 短期合同、 返聘类生产 操作人员 服务类合同 年度考核结果 60 分－ 85 分 60 分或以下 基本工资下浮一 基本工资下浮 级； 一级且取消绩 效奖金； 考虑岗位异动 工资上浮两级 工资上浮一级 不变 基本工资下浮一 基本工资下浮 级； 一级且取消绩 效奖金； 辞退 工资上浮一级， 同时参加升两级 考试 可以参加操作技 能升级考试 不变 不变 基本工资下浮一 级； 辞退 辞退 * 二、对员工职业发展的影响 员工职业发展 结果应用： 对年度绩效成绩优秀与良好的人员 (A 等、 B 等）给予记录，并对其中工作表现突出、能力超 出现任职位要求的任职者（年度考核为 A 等）考 虑作为升职的后备力量 对于年度绩效考核成绩为 E 等的人员，重点关注， 给予调岗、培训或者开除的处理 岗位竞聘 结果应用： 参加高出目前岗位职级选拔竞聘的员工，上一年 考核成绩必须在 B 以上。 参加同级选拔竞聘的员工，上一年度考核成绩必 须在 C 以上。 上一年度岗位胜任力评价可以作为员工选拔竞聘 的重要评价因素 * 三、对员工培训的影响 培训 结果应用： 绩效考核期末，针对考核结果进行绩效面谈，与 被考核者共同制定工作改善计划，明确员工的培 训方向，和员工共同制定培训课程 * 需要注意的问题—— 本绩效体系可以解决 形成较为科学、规范的绩效管理体系 考核指标设置比较符合公司发展以及现状的要求 发挥了考核提高员工积极性、开发人员潜能以及提高 管理者管理水平的作用 同时亦带来更 高的要求 加大新绩效体系的宣导力度 内部挖掘或招聘专业人才从 事企业人力资源管理 需要考虑 新的体系对各级管理人员 以及考核的组织协调部门 要求更高；因此在初期运 行遇到阻力时，领导者坚 持不懈的决心是非常重要 的。 * 最终文件目录 绩效考核方案 绩效考核指标设计方法介绍 绩效考核管理办法 公司对各部门、分公司考核指标示例 员工考核示例 考核用表格建议 * 谢谢您的时间 诚朴取信 勤智可托 朴智管理咨询公司 *
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