生产计划管理考核
名 生产类考核/生产计划管 编码 称 理考核/考核方法 页次 版本 1/6 修改状态 1．生产计划部考核分值表 考核对象：生产计划部 考核时间： 指标 指标 类别 定性 指标 指标 实际 值 得分 （1）参与销售计划制定情况 2.5 （2）年、月、周生产计划制定质量情况 10 （3）生产与销售的协调工作质量情况 2.5 （4）订单登记与安排情况 2.5 （5）产能负荷分析工作组织情况 定量 分 备注 5 （6）产能余缺协调情况 2.5 （7）生产计划的分解、落实与下达情况 10 （8）生产日程安排与协调情况 5 （1）存货周转率 30 (2)全员劳动生产率 20 (3)目标成本实现率 10 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“参与销售计划制定情况”：优秀 2.5 分，良好 1.7 分，一般 0.9 分，差 0 分。 2）“年、月、周生产计划制定质量情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 3）“生产与销售的协调工作质量情况”：优秀 2.5 分，良好 1.7 分，一般 0.9 分，差 0 分。 4）“订单登记与安排情况”：优秀 2.5 分，良好 1.7 分，一般 0.9 分，差 0 分。 5）“产能负荷分析工作组织情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 6）“产能余缺协调情况”：优秀 2.5 分，良好 1.7 分，一般 0.9 分，差 0 分。 7）“生产计划的分解、落实与下达情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 8）“生产日程安排与协调情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 （2）定量指标。 1)“存货周转率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 25 分；每超过历史最佳水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 2)“全员劳动生产率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 15 分；每超过历史最佳水 平 1%则在 15 分基础上加 1 分，20 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 3)“目标成本实现率”：以计划水平为基数，达到计划水平给 6 分；每低于计划水平 1%则在 6 分 基础上加 1 分，10 分为上限；每高于计划水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 (续) 名 生产类考核/生产计划管 编码 称 理考核/考核方法 页次 版本 2/6 修改状态 2．技术开发部考核分值表 考核对象：技术开发部 考核时间： 指标 指标 类别 分 实际 值 得分 （1）参与生产计划制定的情况 10 （2）产品设计计划及日程制定、实施与控制质量情况 20 （3）技术能力负荷分析情况 10 新产品增加值率 60 备注 定性 指标 定量 指标 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“参与生产计划制定的情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 2）“产品设计计划及日程制定、实施与控制质量情况”：优秀 20 分，良好 15 分，一般 8 分，差 0 分。 3）“技术能力负荷分析情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 （2）定量指标。“新产品增加值率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 50 分；每超过 历史最佳水平 1%则在 50 分基础上加 1 分，60 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 (续) 名 生产类考核/生产计划管 编码 称 理考核/考核方法 页次 版本 3/6 修改状态 3．供应部考核分值表 考核对象：供应部 考核时间： 指标 指标 类别 分 实际 值 得分 （1）参与生产计划制定的情况 10 （2）采购计划及日程的制定、实施与控制情况 20 （3）供应能力分析情况 10 采购成本降低额 60 备注 定性 指标 定量 指标 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“参与生产计划制定的情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 2）“采购计划及日程的制定、实施与控制情况”：优秀 20 分，良好 15 分，一般 8 分，差 0 分。 3）“供应能力分析情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 （2）定量指标。 “采购成本降低额”：以期初水平为基数，达到期初水平给 50 分；比期初每低于 1%则在 50 分 基础上加 1 分，60 分为上限；比期初每高于 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 (续) 名 生产类考核/生产计划管 编码 称 理考核/考核方法 页次 版本 4/6 修改状态 4．机电设备部考核分值表 考核对象：机电设备部 考核时间： 指标 指标 类别 分 实际 值 得分 （1）参与生产计划制定情况 10 (2) 设备购置与调度计划的制定、实施与控制情况 20 (3)设备负荷能力分析情况 10 (1)设备完好率 30 (2)设备利用率 30 备注 定性 指标 定量 指标 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“参与生产计划制定的情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 2）“设备购置与调度计划的制定、实施与控制情况”：优秀 20 分，良好 15 分，一般 8 分，差 0 分。 3）“设备负荷能力分析情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 （2）定量指标。 1）“设备完好率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 25 分；每超过历史最佳水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 2）“设备利用率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 25 分；每超过历史最佳水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 (续) 名 生产类考核/生产计划管 编码 版本 称 理考核/考核方法 页次 5/6 修改状态 5．品质管理部考核分值表 考核对象：品质管理部 考核时间： 指标 指标 类别 分 实际 值 得分 （1）参与生产计划制定情况 10 （2）质量检验工作日程安排、实施与控制质量情况 30 （1）百元制造成本质量成本 30 （2）百元销售收入质量成本 30 备注 定性 指标 定量 指标 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“参与生产计划制定情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 2）“质量检验工作日程安排、实施与控制质量情况”：优秀 30 分，良好 25 分，一般 16 分，差 0 分。 （2）定量指标。 1）“百元制造成本质量成本”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 25 分；每低于历 史最低水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每高于历史最低水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 2）“百元销售收入质量成本”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 25 分；每低于历 史最低水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每高于历史最低水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 (续) 名 生产类考核/生产计划管 编码 称 理考核/考核方法 页次 版本 6/6 修改状态 6．分厂考核分值表 考核对象：分厂 考核时间： 指标 指标 类别 定性 分 实际 值 得分 （1）参与生产计划制定情况 10 （2）人力负荷分析情况 10 （3）制造日程安排、实施与控制情况 20 （1）分厂劳动生产率 12 (2)制造费用降低率 12 (3)可比产品成本降低率 12 (4)百元制造成本质量成本 12 (5)产品收率 12 备注 指标 定量 指标 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“参与生产计划制定情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 2）“人力负荷分析情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 3）“制造日程安排、实施与控制情况”：优秀 20 分，良好 15 分，一般 8 分，差 0 分。 （2）定量指标。 1）“分厂劳动生产率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 8 分；每超过历史最佳 水平 1%则在 8 分基础上加 1 分，12 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 2）“制造费用降低率”：以计划为基数，达到计划水平给 8 分；每低于计划水平 1%则在 8 分基 础上加 1 分，12 分为上限；每高于计划水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 3）“可比产品成本降低率”：以上年对比数为基数，达到历史最佳水平给 8 分；每低于对比数 1%则在 8 分基础上加 1 分，12 分为上限；每高于对比数 1%则扣 1 分，扣完为止。 4）“百元制造成本质量成本”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 8 分；每低于历 史最低水平 1%则在 8 分基础上加 1 分，12 分为上限；每高于历史最低水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 5）“产品收率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 8 分；每超过历史最佳水平 1% 则在 8 分基础上加 1 分，12 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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《绩效考核激励体系与结果运用实践技巧》
绩效考核激励体系与 结果运用实践技巧 管理箴言： 一 . 绩效考核的根本目的 建立一种反馈机制， 帮助组织增强竞争优势。 二 . 绩效考核结果的运用效应 1. 绩效考核体系的改革，是推进员工行为改变最有效 的工具之一。 2. 考核系统中看似很小的变化，可能在公司文化中产 生巨大的影响。 3. 绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩， 才能真正发挥作用。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 1. 导引员工的行为趋向组织的目标 2. 帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 3. 提供员工绩效改善建议 4. 招募与甄选有效性的依据 5. 培训与开发有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 6. 晋升、调职、降级的依据 7. 淘汰绩效不佳者的工具 8. 奖酬分配的依据 9. 试用期管理的有效工具 10. 员工潜能评价和职业发展指导 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一： 导引员工的行为 趋向组织的目标 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 1. 团队与群体的三大区别 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 2. 组织成员，无论职位高低，都有一种共同的 责任－－为致力于实现组织目标而奋斗 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 3. 组织成员必须了解： •组织目标是什么？ •为了实现这个目标我必须做什么？ 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 4. 目标管理的中心思想： •组织要有大目标 •个人要有小目标 •小目标要与大目标取得一致 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 5. 职位描述的基本内容： •职位职责 •工作内容 •任职条件 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 6. 通过考核，使员工加深对自己职责和目标的了解， 有助于导引员工的行为趋向组织的目标，从而增强 组织竞争优势。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之二： 帮助主管与员工 建立绩效伙伴关系 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之二：帮助主管与员建立绩效伙伴关系 1. 足球教练的启示 2. 传统考核，是单向的；主管如同法官，只是在找 员工的错误 3. 现代考核，是双向的；强调主管与员工是绩效伙 伴关系 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三： 提供员工绩效改善建议 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 1. 员工绩效受工作能力和努力程度（工作态度〕 的影响 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 2. 绩效不佳的原因分析 绩效不佳 原因 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 3. 改变态度的方法 • • • • • • 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之四： 招募与甄选有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之四：招募与甄选有效性的依据 谁是最合适的销售员？ 结论： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之五： 培训与开发有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之五：培训与工发有效性的依据 1. 培训是把”双刃剑”，培训并非越多越好 2. 培训的风险： 3. 一般在职培训 是一种能够有效地、等量地提高提供培训的企业生产 率以及其他那些没有提供培训的企业的生产率的人力 资本投资。 4. 企业特殊在职培训 它使得员工在本企业内更富有生产率，但是对于他到 别处工作时的生产率则没有影响。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六： 晋升、调职、降级的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六：晋升、调职、降级的依据 1. 考核结果的一种运用方法 A( 优秀 )------B( 良好 )------C( 称职 )------D( 需改善 )---E( 不足 )------- 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六：晋升、调职、降级的依据 2.” 非升既走”规则的分析 好处： 不好： • • • • • • 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七： 淘汰绩效不佳者的工具 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 1. 扑克牌的启示： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 2. 一个销售员取得好的成绩，必须同时具备两个条件： •本人能力出色 •市场需求充足 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 3. 一个销售员业绩分析： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 4. 人事淘汰的环节： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八： 奖酬分配的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 1. 利用绩效考核来实现激励，关键要看： 薪酬对努力的敏感度 2. 当报酬取决于员工的努力程度时，考核就变得 重要了 3. 对资深员工的考核应该是基于工作成绩 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 4. 奖金的基本考核体系 业务人员： 考核体系 研发人员： 职能人员： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 5. 基本奖励模型与灵活运用 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九： 试用期管理的有效工具 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 1. 根据特殊人力资本引导出的考核原则 考核的频率应该与在这一公司或职位的工作经验 成反比 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 推论 1 ：在一个员工职业生涯早期（比如：试用期〕， 应该更多地对他进行考核。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 推论 2 ：考核的内容对于不同资历的员工应该不同， 对他进行考核。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 2. 试用期考核淘汰的好处 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 3. 试用期考察的有关法律依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 3. 试用期考察的有关法律依据 •试用期的期限规定： 合同期 ＜ 6 个月 6 个月～ 1 年 1 年～ 2 年 ＞2年 试用期 ≤ 15 天 ≤ 30 天 ≤ 60 天 ≤ 6 个月 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十： 员工潜能评价和 职业发展指导 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 1. 一个好的考核体系能提供两类信息 揭示员工的一般能力信息 揭示员工特殊技能信息 •了解学习和发展的潜能 •了解具备的特殊素质 •较高公司宝贵的投资对象 •较优者胜任公司中的特定岗位 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 2. 什么样的员工将更有可能在目前的公司比在其它 公司更能实现他们的价值？ 拥有特殊人力资本的员工 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 3. 调动员工的依据 与这个员工将要去工作的职位相比，目前的职 位更适合于他，就把他留下来。
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员工月度绩效考核表
员工年度绩效考核表 姓名 岗位 考核得分 项目 特优 A、能依进度完成份内工作，主动检讨得失， 履行岗 并实施预防与改善措施：B、掌握工作过程中 位职责 质量及效率,包括正确性、完整性、即时性与 20-18 可靠性;C月度重点工作按时完成 A、服从领导安排。对交办工作能认真推展， 工作 贯彻执行：并与同事能相互支援，不争论， 态度 不诿过；B、对服务部门态度良好，能虚心接受 15-14 善意批评及指正，并作为工作改善之参考。 C、有团队观念，做事主动积极。 A、能寻求与工作相关之新技术、新方法、 创新 解决工作所面临问题；B、能充分运用创新 10-9.5 能力 能力，不断研究力求改进，提出最佳流程以 改善工作；C、经常性提出建议。 A、推展各项工作时，能与主管、同事与下属 沟通 充分沟通；并运用语言与文字充分表达自己 协调 的理念；B、能与工作相关之各部门同仁沟通 10-9.5 协调及相互支援，以加速工作完成。 A、工作负荷大，超过一般员工的工作量； 工作 B、工作量适中；C、除本职工作以外，能主动 10-9.5 负荷 接受计划以外的工作； D、忘我进取，埋头苦干，不计个人得失 A、能衡量事件之轻重缓急，体察情况予以 分析 分析，研判，作出对公司最有利之果断裁决； 判断 B、对进行之工作或突发之紧急状况，能依 10-9.5 实际情况掌握缓急优先顺序，予以有条有理 地处理。C、处理问题公平、公正 A、工作速度快，及时完成上司安排的任务； 工作 B、工作处置得当，经常保持良好状态， 10-9.5 效绩 C、工作至始至终，无不了了之现象； D、工作方法合理，有成效； A、日常出勤准时、不迟到、早退、旷工等； 遵章 B、遵守厂规厂纪，无违规处罚； 15-14 守纪 C、公私分明，律已清廉。 领导 评分 行政评分 优 甲 17-15 考核量分 乙 丙 12-14 11-8 6 13-12 11-10 9-8 6 9-8.5 8-7.5 7-6.5 6 9-8.5 8-7.5 7-6.5 6 9-8.5 8-7.5 7-6.5 6 9-8.5 8-7.5 7-6.5 6 9-8.5 8-7.5 7-6.5 6 13-12 11-10 9-8.5 6 自评 审定分 注：1、本考核表根据相应条款先自我打分，再由直接领导打分，然后交到行政部，由行政部结合平常有 无违规进行打分，最后交考评组审定。 ___年度绩效考核表 项目 考 核 内 容 工作绩效 每月布置的工作重点任务及当年的经济指标完成状 况 权重 扣分标准 50% 以年度指标及平时工作任务完成 情况为准 20% 不符合一项每次扣1至3分 10% 团队的凝聚力及人才引进与流失 10% 违反一项每次扣3至5分 1、办事不拖拉，遇困难不逃避责任。 2、服从领导，团结同事，关爱下属。 工作态度 3、能与同事和其它部门通力合作，无推诿之现象。 4、不隐瞒工作中的问题及错误，并及时改正。 5、除本职工作以外，能主动接受计划以外的工作； 团队建设 1、班子搭建情况 2、人才队伍构建情况 1、日常出勤准时、不迟到、早退、旷工等； 遵章守纪 2、遵守规章制度，无违规处罚； 3、参加总公司会议或培训有无缺席或常请假. 安全生产 本部门(公司)有无发生工伤、盗窃、消防等安全事故 10% 损失金额在5千元以下扣3分,1万 元以上扣10分 加分理由 自评分 签名 _____分 考核小组审定意见 复评分 _____分 部领导签名 审定分 _____分 会签 进出口事业部______考核表 部门名称： 姓名 岗位 合同号 考核得分 考 核 内 容 权重 时刻掌握行情动态，把握时机，认为可做，立即拟定 方案向领导审批，从拟定方案到审批不得超过三天。 15% 方案同意后与客户谈价并订立合同，不得超过二天。 15% 扣分项 向财务管理部申请到银行交保证金开取信用证，不得 超过三天。 自评30% 复评70% 15% 向资金管理部申请向海关交纳关税，不得超过二天。 15% 根据利润最大化出货，一个月内。 20% 出货后即时收回资金，不得超过二天。 20% 正常业务净利润的40%作为激励。 激励项 融资业务净利润的40%作为激励，并按月利1%计算贴息。(保证金与关税及各项费 用的计息也按月息1分倒扣) 申诉理由 自评分 签名 复评分 _____分 ____分 签名 审定分 部领导签名 _____分 说明：1、最终得分=自评分×30%+直接上级评分×70%； 2、每分分值=当月核发工资×30%×1%； 3、满分为100分的不奖不罚，低于100分的少一分扣一分。考核结果在当月工资中兑现； 4、连续二次考核分在60分以下者，给予终止合同； 5、连续三个月无盈利，给予终止合同； 6、对考核结果有异议、疑问或有不同意见，可以直接向行政管理部或越级申诉； 7、考核周期以每次发生的“订货合同”为单位； 8、原则上行情贸易美元额度，根据公司美元与国内信用证授信额度，融资贸易量多少来决 定配比。
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员工绩效考核制度_3_1
员工绩效考核制度 一、目的 工作绩效考核，目的在于通过对员工一定时期的工作成绩、工作能力、工作 态度的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为培训、工作调动以及提薪、晋 升、奖励表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是，通过这些评价可以鼓舞员工 的工作热情，激发员工士气，促使员工有计划地改进工作，以保证公司可持续 发展的要求。绩效考核奖金每月核定一次，定期发给。 二、原则 1、考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处， 以扬长避短，有所改进、提高； 2、考绩应以规定的考核项目及其事实为依据； 3、考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据； 4、考绩自始至终应以公正为原则、决不允许营私舞弊。 三、适用范围 本规则除下列人员外适用于公司全员。 1、考核期开始进人公司的员工； 2、因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者； 3、因公伤而连续缺勤七十五日以上者； 4、虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。 四、内容 本公司员工考核分为试用考核、平时考核、年终考核三种。考核年度为自 1 月 1 日至 12 月 31 日止。 1、员工试用期间由试用部门负责人考核，期满考核合格者，填具“试用人员考 核表”经总经理或副总经理批准后正式录用。 2、平时考核：各部门主管对于所属员工应就其工作业绩、工作能力、工作态度、 出勤及奖惩每月进行考核。 3、年终考核：员工于每年 12 月底举行总考核 1 次。考核时，担任初考各部门负 责人参考平时考核记录，填具考核表送复审。 五、考核标准 参照公司职责标准及各部门的承包考核指标，依据下表进行考核。 员工绩效考核表 姓 名 职 部 门 评价区间 评价尺度及分数 务 优秀(10 分) 中等(6 分) 评 价 人 年 良好(8 分) 一般(4 分) 较差(2 分) 月∽ 评分 年 月 本栏平均 权重系数 1.工作素质 工 作 2.工作量 业 绩 3.工作速度 4.工作达成度 5.计划性 工 作 能 力 6.应变力 7.改善创新 8.职务技能 9.发展潜力 10.周全缜密 11.合作性 工 作 态 度 12.责任感 13.工作态度 14.执行力 15.品德言行 评价得分 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果 的符合程度(准确性、反复率等)。 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有 无浪费时间或拖拉现象。 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标 准之差距，同时应考虑工作客观难度。 工作事前计划程度，对工作(内容、时间、数量、程序) 安排分配的合理性、有效性。 针对客观变化，采取措施(行动)的主动性、有效性及 工作中对上级的依赖程度。 问题意识强否，为有效工作，在改进工作方面的主 总 分 评价等级 ３ 动性及效果。 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程 度。 是否具有学识、涵养，可塑程度。 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏 率。 人际关系，团队精神及与他人(部门)工作配合情况。 严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精 ３ 神、勤奋程度、责任心等。 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级 检查跟进程度。 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 Ⅰ (1∽4 项平均分)×4 +(5∽10 平均分)×3 +(11∽15 项平均分)×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 出勤及奖惩 4 自主性工作完成的总量。 ×0.2= 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +批评 次×3 +记过 Ⅳ 奖励：表彰 次×3 +奖励 次×9 = Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 次×9 = 高一级管理者评价: 分 分 分 + Ⅳ □C．40∽69 分 分 = 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: 分 评价者管理者签字: 天 *注:本表为 360 度绩效评价表。 六、考评者的职责 1、第一次考评者，必须站在直接监督的立场上，并且，对于想要特别强调的评 分和评语，以及对评定有显著影响的事项，必须予以注明。 2、第二次考评者，必须在职务、级别上高于第一次考评者。有关需要特别强调的 评分和评语，或与第一次评定有明显差别的地方，必须予以注明。有必要的话， 与第一次考评者相互商讨，对评定作出调整。 在不能做出调整的情况下，至少 应该把第二次评定的结果，告诉给第一次考评者。 3、裁定、拍板者，参考评定经过报告，作出最终评语。 4、在职务级别层次很少的部门，二次考核可以省掉。 5、为了使人事考核公平合理的进行，考核者必须遵守以下原则： (1)必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。 (2)必须消除对被考核者的发恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑， 在自己的信念基础上作出评价。 (3)考核者应根据自己作出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。 (4)在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与能力开发，通过被考核者填 写自考表，了解被考核者的自我评价及对上级的意见和建议，以便上下级之间 相互理解。 七、考核结果的运用 为了把考核的结果，应用于开发利用员工的能力，应用于人事管理的待遇 方面的工作中去，做法如下： 1、晋升： 在根据职能资格制度进行晋升工作时，应该把绩效考核的评语，作为参考 资料加以运用。考核评语是按职能资格制度要求规范化的。 2、绩效奖金： 为了能使绩效奖金的分配对应于所做的贡献，应该参照绩效考核的结果进 行分配。每人每月实际奖金金额根据绩效考核评定等级，在每人基本奖金金额基 础上浮动。每人基本奖金金额由各部门根据实际产值或利润制订。具体浮动比例 如下： (1)月度业绩考核为 A 者，本月奖金增加*%； 月度业绩考核为 B 者，本月奖金增加*%； 月度业绩考核为 C 者，本月奖金不变； 月度业绩考核为 D 者，本月奖金减少*%； 月度业绩考核为 12 个 A 者，即全年的月度考核都为 A，其下一年工资(工龄 工资不在其内)增加 5%； 月度业绩考核为 10 个 A，2 个 B 者，其下一年工资(工龄工资不在其内)增加 2%； 月度业绩考核有 6 个 D 者，公司将辞退该员工。 (2)年度综合评判为"A"者，在下一年将得到*%工资(不包括工龄工资)的增长； 年度综合评判为"B"者，在下一年将得到*%工资(不包括工龄工资)的增长； 年度综合评判为"C"者，其薪资待遇保持不变； 年度综合评判为"D"者，人事部将视情况给予其警告、降级使用或辞退。 3、部门负责人通过面谈形式，把考核的结果，以及考核的评定内容与过程告诉 被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培养和发展的要点，以及相应的期 待、目标和条件等等。
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员工离职管理办法（3大范本）
范文一： 员工离职管理办法 一、 目的：为使员工能在合法合理的情况下离职，且不影响正常工作，公司能 及时了解员工动态，适时留住人才和补充人员，特制定本程序。 二、 范围：公司全体人员。 三、 员工离职流程： 1、 名词定义：员工是指本公司所有人员。作员是指本公司从事制造等相关岗位的 人员。职员是指本公司除作员之外的所有人员。 2、 员工离职类别：员工离职分为辞职、辞退、开除、解职、自离五类。 1） 辞职：是指员工本人原因，主动向公司提出解除劳动关系。 2） 辞退：是指公司根据工作需要和员工表现，主动提出解除劳动关系。 3） 开除：是指员工不遵守公司规章制度，达到开除的条件，而解除劳动合同。 4） 解职：是指达到劳资双方约定的双方劳动关系终止的条件出现，而终止劳动 关系。 5） 自离：是指员工当月旷工四天或年累计旷工七天，自动终止劳动关系。 3、 员工离职标准： 1） 辞职：试用期内员工辞职，作员按车间规定要求提出辞职，职员可随时提 出辞职。试用期满后，有签定合同协议的按合同协议规定的时间提出辞职；未签定合同 协议的，作员辞职须提前两个月提出书面申请，职员辞职须提前一个月提出书面申请， 到期办理工作交接手续，结清帐款。否则作员须支付 400 元经济补偿金，职员扣除一个 月平均工资。签定保密协议的职员按保密协议规定执行。 2） 辞退：公司辞退员工，在试用期内，可随时书面通知当事人；试用期满后， 须提前一个月书面通知当事人，如未提前通知，公司将根据有关规定给予经济补偿金。 被辞退员工须办理完交结手续，结清帐款。工资结算到离职之日。 3） 开除：被开除员工，无须提前通知，也不发给经济补偿金，公司通知之日 即为被开除之日，员工须即时办理交结手续，结清帐款。如被开除员工给公司带来损失 的，公司将追究其赔偿责任。 4） 解职：双方劳动关系终止时，公司通知被解职员工办理交接手续，结清帐 款，如被解职员工给公司带来损失的，公司将追究其责任。 5） 自离：员工当月旷工四天或年累计旷工七天，第五日或第八日起自动与公 司解除劳动关系，公司不发给任何工资和补偿，责令其搬离公司。 4、 员工离职程序： 1） 员工需辞职时按规定的期限条件申请，本人填写《辞职申请单》，注明清楚离 职原因并写明自愿与公司解除劳动关系、离职申请日期和预离职日期后交部门文员，由 部门文员转交部门负责人。 2） 公司有辞退、开除、解职员工时，由部门文员或部门负责人开具《离职通知单》 经各级审核批准后通知到当事人。 3） 部门文员将部门负责人签好的《辞职申请单》或《离职通知单》送交部门副总审 核，然后交行政人事部审查，由行政人事部统一交总经理（常务副总）批准。 4） 作员由部门负责人和部门副总审核批准后，交行政人事部审查批准即可，职 员需交总经理（常务副总）最终批准。 5） 离职单批准后，由行政人事部保留《辞职申请单》或《离职通知单》，到离职日 时，行政人事部通知到相关部门或人员再办理移交手续。 6） 离职移交时，由本人填写《员工辞工（辞退）表》（即移交单），部门文员收 取相应移交事项和物品及计算考勤工资，交部门负责人签署。 7） 部门移交完成后，作员拿移交单到宿舍登记，职员到宿舍和饭堂登记，宿舍 和饭堂管理员签名确认。 8） 再到行政人事部计算工资，到财务部签字领取工资。 9） 工资领取后，到行政人事部开具放行条和离职证明书（仅限于辞职人员）， 按指定的时间搬离公司。 1 0）自离人员由部门文员提交名单到行政人事部，行政人事部清查并除名。 四、 权责： 1、 本制度由行政人事部制定，总经理（常务副总）核准。 2、 本制度由签发之日起开始实施，由行政人事部负责解释并监督实施。 3、 本制度所附之流程图及表格与其具有同等之效力。 4、 之前有如此相应之规定以此为准，本制度如有变更将另行制定。 五、 附件： 1、 员工离职流程图 2、 辞职申请单 3、 离职通知单 4、 员工辞工（辞退）表 5、 《员工辞工（辞退）表》填写有关要求 范文二： 员工离职管理办法 第一章 总 则 第一条 为保证公司人员相对稳定、维护正常人才流动秩序，特制定本办法。 第二章 辞职程序 第二条 员工应于辞职前至少 1 个月向其主管及总经理提出辞职请求。 第三条 员工主管与辞职员工积极沟通，对绩效良好的员工努力挽留，探讨改善其工作 环境、条件和待遇的可能性。 第四条 辞职员工填写辞职申请表，经各级领导签署意见审批。 第五条 员工辞职申请获准，则办理离职移交手续。公司应安排其他人员接替其工作和 职责。 第六条 在所有必须的离职手续办妥后，到财务部领取工资。 第七条 公司可出具辞职人员在公司的工作履历和绩效证明。 第三章 离职谈话 第八条 员工辞职时，该部门经理与辞职人进行谈话；如有必要，可请其他人员协助。 谈话完成下列内容： 1 .审查其劳动合同； 2. 审查文件、资料的所有权； 3. 审查其了解公司秘密的程度； 4. 审查其掌管工作、进度和角色； 5. 阐明公司和员工的权利和义务。 记录离职谈话清单，经员工和谈话经理共同签字，并分存公司和员工档案。 第九条 员工辞职时，人力资源部经理应与辞职人进行谈话，交接工作包括： 1. 收回员工工作证、识别证、钥匙、名片等； 2. 审查员工的福利状况； 3. 回答员工可能有的问题； 4. 征求对公司的评价及建议。 记录离职谈话清单，经员工和谈话经理共同签字，并分存公司和员工档案。 第十条 辞职员工因故不能亲临公司会谈，应通过电话交谈。 第四章 辞职手续 第十一条 辞职员工应移交的工作及物品： 1. 公司的文件资料、电脑磁片； 2. 公司的项目资料； 3. 个人持有的公司办公用品； 4. 公司工作证、名片、识别证、钥匙； 5. 公司分配使用的车辆、住房； 6. 其他属于公司的财物。 第十二条 清算财务部门的领借款手续。 第十三条 转调人事关系、档案、党团关系、保险关系。 第十四条 辞职人员如为销售、研发等岗位，需提前 6 个月提交辞职报告，以便于公司 采取 脱密措施；若到竞争对手公司就职，应根据签定的保密协议和服务期协议，迅速 要求其交出使用、掌握的公司专有资料。 第十五条 辞职人员不能亲自办理离职手续时，应寄回有关公司物品，或请人代理交接 工作。 第五章 工资福利结算 第十六条 辞职员工领取工资，享受福利待遇的截止日为正式离职日期。 第十七条 辞职员工结算款项： 1. 结算工资。 2. 员工持有的公司期股兑现。 3. 应付未付的奖金、佣金。 4. 解除合同的补偿金。 5. 公司拖欠员工的其他款项。 须扣除以下项目： 1. 员工拖欠未付的公司借款、罚金； 2. 员工对公司未交接手续的赔偿金、抵押金； 3. 原承诺培训服务期未满的补偿费用； 4. 公司为员工缴纳的意外伤害保险费； 如应扣除费用大于支付给员工的费用，则应在收回全部费用后才予办理手续。 第六章 附 则 第十八条 公司辞职工作以保密方式处理，并保持工作连贯、顺利进行。 第十九条 辞职手续办理完毕后，辞职者即与公司脱离劳动关系，公司亦不受理在 3 个 月内提出的复职要求。 第二十条 本办法由公司人力资源部解释、补充，经公司总裁批准颁行。 范文三： 员工离职管理制度 1.0 目的 为规范公司员工的离职管理，确保公司和离职员工的正当权益，特制订本制度。 2.0 范围 公司所有员工，不论何种原因离职，均依照本制度办理。若有特例，须由总经理签字认 可。 3.0 内容 3.1 离职类别与定义 3.1.1 解除劳动合同关系 3.1.1.1 辞职：是指在任职期间内，由员工提出提前终止劳动雇佣关系的行为。 3.1.1.2 辞退：是指在任职期间内，员工不合格或工作表现、学识、技能等不符合公司要 求，或因劳动合同无法继续履行等，公司决定提前终止与员工劳动雇佣关系的行为。符 合下列情况之一者，公司可以辞退员工： A、试用期内，被证明不符合录用条件或能力较差、表现不佳者。 B、患有非本职工作引起的疾病或非因公负伤，医疗期满后，经医疗部门证实身体不适， 不能胜任本职工作的。 C、工作能力明显不适应本职工作要求，又无法转任其它岗位者。 D、参加岗位适应性培训后考核仍不合格且又无法转任其它岗位者。 E、劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当 事人协商不能达成变更劳动合同协议的。 F、公司因生产经营状况确需裁减人员的。 G、试用期满后工作态度差，工作缺乏责任心和主动性的，无法满足工作需求者。 H、公司制度或法律法规规定的其它情形。 3.1.1.3 开除：是指在任职期间内，员工违反公司有关规定或做出有损于公司利益的行 为，给公司造成较大损失，公司根据有关规定随时与其解除劳动合同，予以开除。有下 列情况之一者，公司有权开除员工： 严重违反劳动纪律或公司规章制度的。 严重失职、营私舞弊、贪污腐化或有其它严重不良行为，对公司利益或声誉造成损害的。 对公司有严重欺骗行为的。 因触犯法律而被羁押拘留、劳教、逮捕、判刑或被追究刑事责任的。 泄漏公司商业或技术秘密，使公司蒙受损失的。 年度内被处以大过处罚达 3 次的。 其它违反公司制度中有关开除类规定者。 国家或地方政府法律法规规定的其它情形。 3.1.1.4 自动离职（自离）：是指在合同期内，员工未经公司批准而擅自离开工作岗位 的行为。有下列情况之一者，公司将按员工自动离职处理，并暂时冻结其工资： 连续旷工 3 个工作日或在 1 个月内累计旷工达 5 个工作日，经劝戒无效者。 未按正规手续申请离职而自行离开工作岗位者。 已申请离职但在 15 个工作日内未办妥离职交接手续而自行离开公司者。 3.1.2 合同期满（不再续签劳动合同） 3.1.2.1 公司提出不再续签劳动合同：是指合同期满，公司根据情况不再与员工续签劳 动合同，并提前 30 天通知员工的行为。 3.1.2.2 员工提出不再续签劳动合同：是指合同期满，员工不愿与公司续签劳动合同， 并提前 30 天通知公司的行为。 3.2 辞职程序 3.2.1 辞职申请的提出及辞职手续办理时间 员工申请辞职，首先须填写《员工辞职/辞退联系表》（见附表 1），经各级单位负责人 签字审批后，然后再填写《工作移交单》（见附表 2），并经各级单位负责人审批。在每 月 25 日方可办理辞职手续。如遇特殊情况提前离职，需出示相关有效证据。否则，每提 前 1 天离职，均需在工资中扣除相应天数的基本工资作为代通知金。具体所需提前提出 时间详见《员工离职类别与要求说明表》（附录 1）。 3.2.2 辞职申请的撤销及其办理时间 拟辞职员工，若需撤销辞职申请，拟辞职员工需填写《工作联络单》（见附表 5），须 经单位直属主管和部门负责人批准后，报于人力资源科审核和存档，在每月 15 日和 30 日办理方可有效。否则，按正常辞职程序办理。 3.2.3 辞职申请的审批 3.2.3.1 员工所在部门负责人或直接上级就员工提出的辞职申请，需与员工进行积极的 沟通，对绩效良好的员工努力挽留，并探讨改善其工作环境、条件和待遇的可能性。 3.2.3.2 经沟通无效，由部门负责人或直接上级将员工辞职申请初步审批后，报于人力 资源科审核。 3.2.3.3 综合管理部有责任与辞职员工进行沟通，沟通无效后，由人力资源科人事文员 依据《离职审批权限表》（附录 2）报批。 3.2.3.4 《员工辞职/辞退联系表》经最终批准后，由人力资源科保存，并告知该辞职员 工的直属主管批准结果。由其直属主管根据批准结果安排工作交接事项，并安排该员工 于离职日到车间统计员领取《员工辞职/辞退联系表》和综合管理部人力资源科办理相关 离职手续。 3.4 辞退程序 3.4.1 辞退申请的提出 3.4.1.1 公司辞退员工，原则上由其直属单位主管填写《员工辞职/辞退联系表》，非员 工过失性辞退，应提前一个月通知被辞退员工。但必要时，须协商解除劳动关系。 3.4.1.2 在辞退员工时，其直属部门（单位）主管须与被辞退员工面谈，明确清晰地告 知其被辞退原因，并负责解答其与被辞退有关问题，人力资源科可陪同提供必要的支 持。 3.4.2 辞退申请的审批 遵照《离职审批权限表》执行。 3.5 开除程序 3.5.1 开除申请的提出 公司开除员工时，由其直属单位主管填写《员工辞职/辞退联系表》，通知被开除员工。 3.5.2 开除申请的审批 遵照《离职审批权限表》执行。 3.6 自动离职程序 3.6.1 对于未经预告而自动离职的员工，所属单位须于当天（原则上是三天）及时填写 《工作联络单》，报综合管理部人力资源科。 3.6.2 属于员工主动提出自动离职者，须由员工本人填写《员工辞职/辞退联系表》，经 直属单位主管和部门负责人签署后，到人力资源科办妥离职手续后方可放行出厂。 3.7 合同期满（不再续签劳动合同） 3.7.1 属于公司提出不再续签劳动合同时，人力资源科应在合同到期 2 个月前将合同到 期需续签合同人员名单提交各部门负责人，各部门根据员工工作表现及公司发展需要， 决定是否续签劳动合同人员名单，并在 15 天内反馈给人力资源科，由人力资源科安排 合同续签事宜，或提前一个月填写《员工辞职/辞退联系表》，通知员工不再续签劳动合 同。相关离职手续按辞退程序办理。 3.7.2 属于员工提出不再续签劳动合同时，员工应在合同期满前一个月，填写《员工辞 职/辞退联系表》，通知公司不再续签劳动合同。否则，每提前 1 天离职，均需在工资中 扣除相应天数的基本工资作为代通知金。相关离职手续按辞职程序办理。 3.8 离职谈话 3.8.1 员工离职时，该部门负责人或直接上级需与离职人进行谈话。如有必要，可请其 他人员协助。谈话完成下列内容： 审查文件、资料的所有权，及核实管控情形； 审查其了解公司秘密的程度； 审查其掌管工作、进度和角色； 阐明公司和员工的权利和义务； 有权代表公司根据其工作的进展情况确定具体的离开公司日期。 记录离职谈话清单，经员工和谈话负责人共同签字，并分别保存于公司和员工档案。 3.8.2 员工离职时，人力资源科应与离职人进行谈话，谈话完成下列内容： 了解员工入职以来的工作业绩； 解答员工可能有的问题； 征求对公司的评价及建议。 3.8.3 工作期间内，离职员工不得拒绝接受公司所要求的会谈，否则将予以处分。 3.9 离职移交 3.9.1 工作交接：指将本人经办的各项工作、保管的各类工作性资料等移交至直接上级 所指定的人员，并要求接交人在《工作交接单》（见附表 2）签字确认，具体内容如下： 3.9.1.1 公司的各项内部文件； 3.9.1.2 经管工作详细说明； 3.9.1.3《客户信息表》、 《供销关系信息表》（含姓名、单位、联系方式及其它相关信息） 3.9.1.4 培训资料原件； 3.9.1.5 公司的技术资料或职位所涉及保管的文件性资料（包括书面文档和电子文档两 类）； 3.9.1.6 项目工作情况说明，包括： 项目计划书； 项目实施进度说明； 项目相关技术资料； 其它项目相关情况详细说明。 3.9.1.7 目前工作的进展程度。 3.9.1.8 任职期间的工作记录资料。 3.9.2 事物移交：员工在公司就职期间所有领用物品的移交，并应交接双方签字确认。 3.9.2.1 所领用的办公用品交还行政总务科； 3.9.2.2 公司配置的通讯工具； 3.9.2.3 各类钥匙； 3.9.2.4 借阅的图书资料； 3.9.2.5 各类工具（如维修用品、移动存储、保管工具等）。 3.9.3 款项移交 3.9.3.1 将经手各类项目、业务、个人借款等款项事宜移交至财务。 3.9.3.2 经手办理的业务合同（协议）移交至该部门或综合管理部。 3.9.4 以上各项交接均应由交接人、接交人签字确认，并经人力资源科审核备案后方可 认定为交接完成。 3.9.5 在离职手续办理中，出现部分文件或资料遗失时，采取以下措施： 3.9.5.1 出现文件遗失，相关部门有备案的，可以拷贝一份。 3.9.5.2 出现文件遗失，其它部门没有备案的，由移交人回忆文件内容，并将回忆的内 容，报部门负责人审核，经审核通过，方可将遗失的文件交接。否则，因个人原因，造 成的文件遗失无法追回的，后果由个人承担，视文件的重要性，由部门负责人联合公 司高层确定应由移交人承担的经济补偿额度。 3.9.5.3 出现物品、图书遗失，依据物品、图书记录的价格，按本制度规定的赔偿标准赔 偿。无记录价格的物品和图书，按市场现行价格最高价赔偿。 3.9.6 相关部门签字 3.9.6.1 相关部门负责人需要做好本部门与离职员工涉及的工作、物品、文件审核。 3.9.6.2 办理交接手续时，如遇相关部门负责人不在岗，可由相关部门人员打电话通知 相关部门负责人，获得批准后，方可由相关部门负责人指定代理人代签。 3.9.6.3 员工离职交接，涉及各部门相关交接手续，各部门负责人需本着对公司负责、 对个人负责的原则，认真检查与审查离职员工与本部门涉及的工作事宜；如发现相关 部门不负责任，敷衍了事，出现问题，公司将根据给公司造成的损失，要求相关部门 负责人加倍赔偿。 3.9.7 离职人员原则上须亲自办理离职手续，并在双方确定的离职日期办理完交接手续； 如离职人员指定代理人代办离职手续，须离职人员出具代办委托书，在《员工辞职/辞 退联系表》和《工作移交单》签有指定代理人的姓名、工号，一并交至人力资源科，并在 确定的离职日期办理完交接手续。 3.9.8 离职员工若在未办理或未办完移交手续而擅自离开公司者，公司有权通过法律手 段追究其法律责任。 4.0 离职结算 4.0.1 结算条件：当交接事项全部完成，并经相关人员签字确认后，方可对离职人员进 行相关结算。 4.0.2 结算部门：离职人员的工资、违约金等款项的结算由财务部和人力资源科共同进 行。 4.0.3 结算项目 4.0.3.1 违约金：因开除、辞退、自动离职和违约性辞职产生的违约金，由人力资源科按 照合同违约条款进行核算： A、《劳动合同》合同期未满违约金； B、其它违约金。 4.0.3.2 赔偿金 A、物品损失赔偿金：1000 元以下按物品购入原价赔偿；1000 元以上按物品使用年限 折旧后的余额赔偿。 B、培训损失赔偿金：培训费×合同未满月数/合同期限月数，或依相关规定办理。 4.0.3.3 工资 4.0.3.3.1 属于辞退和开除类别的离职员工，在其办妥离职手续和完成工作交接后，即 可结算支付其全部应得薪资。 4.0.3.3.2 属于辞职类别的离职员工，在其办妥离职手续和完成工作交接后，可结算支 付其离职当月上月尚未结算的薪资，而离职当月薪资及其它项目金额，统一于离职后 的第一个工资结算日结算支付。若不能亲自结算者，可在办理离职手续时，填写《工资 结算委托书》（见附表 3），委托公司在职员工代理结算。 4.0.3.3.3 未办妥离职手续和完成工作交接者，公司有权冻结其工资，直到办妥各项手 续为止。 4.0.3.3.4 代通知金：员工若未按要求提前提出辞职申请，则扣以相应应出勤工作日的 基本工资作为代通知金，其计算公式如下： 应扣代通知金=应提前提出辞职申请日历天数内的工作日数×基本工资 4.0.3.3.5 若员 工提前提出辞职申请后，继而提出要求提前办理离职手续，经部门（单位）主管与人 力资源科审核、综合管理部负责人批准后，对于提前日期内所包含的工作日可不扣相应 的代通知金，其应扣代通知金计算公式如下： 应扣代通知金=（应提前提出辞职申请日历天数内的工作日数—允许提前离职天数内 的工作日数）×基本工资 4.0.3.3.6 若员工提前提出辞职申请后，部门主管根据客观情况，主动提出同意让该员 工提前办理离职手续，报人力资源科审核、经综合管理部负责人批准后，即可不扣代通 知金。 4.0.3.3.7 离职员工所应扣作代通知金的基本工资天数，由人力资源科在《工作移交单》 相应栏位内明确标注，薪酬专员据此天数在结算时扣除相应基本工资。 4.0.3.4 项目损失补偿金：项目开发人员违约性离职，其负责的开发任务未能完成和移 交，应付公司项目损失补偿金。 4.0.3.5 公司应付员工的其他款项。 4.0.3.6 员工应付的公司借款、扣款。 4.0.4 如员工应付、扣费用大于支付给员工的费用，则应在收回全部费用后才给予办理 相关手续。 4.0.5 由人力资源科在离职员工办妥上述相关手续后，开具《员工离职出厂通知单》（见 附表 4）交行政总务科办理用餐与住宿清退手续。 4.1 其它事项 4.1.1 在被辞退与开除员工办理离职手续时，根据实际需要，行政总务科需派 专人全程监护办理。4 等以下职位人员由保安人员监护办理，4 等及以上职位人 员由人力资源科或行政总务科监护办理。 4.1.2 行政总务科在员工办妥用餐与住宿清退手续后，填写《员工离职出厂通知单》，通 知大门值班保安检查行李放行。 4.1.3 离职人员离厂时间：原则上所有离职员工，必须在一个工作日内办妥全部离厂手 续，并于当天离厂。特殊情况需继续在公司食宿者，须在办理手续时，向行政总务科提 出，由行政总务科主管根据实际情况批准，但以一个晚上为限，且必须于次日 14：00 前离厂。特殊情况需延长食宿时间者，需报综合管理部负责人批准。 4.2 本制度解释权归综合管理部。 4.3 本制度自公司批准之日起执行，修改亦同。 拟制：综合管理部 总经理： 工会审议： 批准： 版次： 日期： 日期： 日期：
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员工绩效考核制度_3_2
员工绩效考核制度 第一条、工作绩效考核，简称考核，目的在于通过对员工一定期的工作 成绩、工作能力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工 作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是，通过 这些评价可促使员工有计划地改进工作，以保证公司营运与发展的要求。 第二条、绩效考核原则。 1.考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的 长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高； 2.考绩应以规定的考核项目及其事实为依据； 3.考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据； 4.考绩自始至终应以公正为原则。决不允许营私舞弊。 第三条、适用范围。 本规则除下列人员外适用于本部门全员。 1.考核期开始进人公司的员工； 2.因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者； 3.因公伤而连续缺勤七十五日以上者； 4.虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。 第四条、本部门员工考核分为月考核、年终考核两种。 （一）考核依本公司相关规定规定任聘人员及外雇员工，均应根据岗 位需求度确定试用 3 至 6 个月不等。由部门主管根据试用期个人表现及技能 知识的掌握情况给予考核。并附有考核表，如试用部门主管认为有必要缩短、 延长试用时间或改派他部门试用亦或解雇，注明具体事实情节，呈报经理 核准。延长试用，不得超过 6 个月。考核人员应督导被考核人提具试用期间 心得报告。 （二）月考核 1、本部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识每月进行 考核，其有特殊功过者，应随时报请奖惩。 2、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以提供考核的参考。 （三）年终考核 1、员工于每年 12 月底举行总考核 1 次。 2、考核时，担任初考部门主管参考平时月考核记录及人事记录的假勤 记录，填具考核表送部门经理复审。 第五条、考核年度为自 1 月 1 日至 12 月 31 日止。 第六条、考核标准 （一）考核的种类。 考核可以分为两种： 1.能力考核，就是参照职能标准，以员工在一定时间当职务的能力， 进行评定。 2.业绩考核，就是参照职务标准，对员工在一定时间务工作完成的情 况，进行评定。 （二）考核必须把握的能力。 考核把握并测评的能力是职务担当的能力，包括潜在能力和显在能力。 潜在能力是员工拥有的、可开发的内在能力；显在能力是指职工工作中发挥 出来的，并表现在业绩上的努力。潜在能力，可根据知识技能、体力以及经 验性能力来把握；显在能力，则可能通过工作业绩（质和量），以及对工 作的态度来把握。具体包括： 知识、潜在能力、体力、能力、经验性能力、显在能力、工作业绩和质量、 态度 第七条、考评者的职责。 1.第一次考评者，必须站在直接监督的立场上，并且，对于想要特别 强调的评分和评语，以及对评定有显著影响的事项，必须予以注明。 2.第二次考评者，必须在职务、级别上高于第一次考评者。有关需要特 别强调的评分和评语，或与第一次评定有明显差别的地方，必须予以注明。 特别在遇到与第一次评定有显著差别的情况下，需要倾听一下第一次 考评者的意见，有必要的话，相互商讨，对评定作出调整。 在不能做出调整的情况下。至少应该把第二次评定的结果，告诉给第一 次考评者。 3.裁定、拍板者，参考评定经过报告，作出最终评语。 4.在职务级别层次很少的员工，二次考核可以省掉。 5.为了使考核公平合理的进行，考核者必须遵守以下原则： （1）必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。 （2）必须消除对被考核者的厌恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的 各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。 （3）考核者应根据自己作出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的 指导教育。 （4）在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与能力开发，通过 被考核者填写年终总结，了解被考核者的自我评价及对上级的意见和建议， 以便上下级之间相互理解。 第八条、 考核结果的运用。 为了把考核的结果，应用于开发利用员工的能力，应用于平时日常工 作中去。 1.调动调配。 管理者在进行人员调配工作或岗位调动时应该考虑事争考核结果，把 握员工的适应工作和适应环境的能力。 2.晋升。 在根据工作职能进行晋升工作时，应该把能力以及业绩考核的评语， 作为参考资料加以运用。考核评语是按工作职能要求规范化的。 4.提薪。 在一年一度的提薪之际，应该参照能力考核的评语，决定提薪的幅度。 5.奖励。 为了能使奖励的分配对应于所做的贡献，应该参照业绩考核的评语进 行。 第九条、考核结果的反馈，部门经理通过面谈形式，把考核的结果，以 及考核的评定内容与过程告诉被考核者本人，并指明今后努力方向，自我 培养和发展的要点，以及相应的期待、目标和条件等等。 第十条、考核表的保管与查阅 （一）考核表的保管。 1.保管者。 考核表由规定的保管者加以保管。 2.保管期限 考核自制成之日起，保存三年。但是，与退休、退职人员有关的考核表， 自退休、退职之日起，保存一年。 （二）表内容的查阅。 管理者在工作中涉及到某员工人事问题，需要查阅有关内容时，可以 向考核表的保管者提出查阅要求。 员工绩效评价表（一） 姓名： 评价项目 部门： 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 良 中 可 差 5 5 5 5 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 2 2 1 1 1 1 5 5 5 5 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 2 2 1 1 1 1 5 5 5 5 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 2 2 1 1 1 1 5 5 5 5 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 2 2 1 1 1 1 5 5 5 5 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 2 2 1 1 1 1 A． 严格遵守工作制度，有效利用工作时间； 优 1．勤奋态度 B． 对工作持积极态度； C． 忠于职守，坚守岗位； D． 以团队精神工作，协助上级，配合同事。 A．正确理解工作内容，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．不需要上级详细的指示和指导； C．及时与同事及合作者沟通，使工作顺利进行； D．迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。 A．以主人公精神与同事同心协力努力工作； 3．管理监督 B．正确认识工作目的，正确处理业务； C．积极努力改善工作方法； D．不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。 A．工作速度快，不误工期； 4．指导协调 B．业务处理得当，经常保持良好成绩； C．工作方法合理，时间和经费的使用十分有效； D．工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象。 A．工作成果达到预期目的或计划要求； 5．工作效果 B．及时整理工作成果，为以后的工作创造条件； C．工作总结和汇报准确真实； D．工作熟练程度和技能提高能力。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ ]A[ ]B[ ]C[ A．90 分以上；B．90-80 分；C．80-70 分；D．70 分以下。 3．评价者意见 4．评价者签字： 本部门领导评定： 1．评语： 2．依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 [ ]续签劳动合同 自 年 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 日期： 职[ 分 ]D 年 ]升职至 月 日至 月 日 任 年 月 日
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员工绩效考核制度_2
员工绩效考核制度 第一条、工作绩效考核，简称考核，目的在于通过对员工一定期的工作成绩、工 作能力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提 薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是，通过这些评价可促使 员工有计划地改进工作，以保证公司营运与发展的要求。 第二条、绩效考核原则。 1．考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短 处，以扬长避短，有所改进、提高； 2．考绩应以规定的考核项目及其事实为依据； 3．考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据； 4．考绩自始至终应以公正为原则．决不允许营私舞弊。 第三条、适用范围。本规则除下列人员外适用于公司全员。 1．考核期开始进人公司的员工； 2．因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者； 3．因公伤而连续缺勤七十五日以上者； 4．虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。 第四条、本公司员工考核分为试用考核、平时考核、年终考核三种。 （一）考核依本公司人事规则规定任聘人员，均应试用三个月。试用三个月后应 参加试用人员考核，由试用部门主管考核。如试用部门主管认为有必要缩短、延 长试用时间或改派他部门试用亦或解雇，应附试用考核表，注明具体事实情节， 呈报经理核准。延长试用，不得超过 3 个月。考核人员应督导被考核人提具试用 期间心得报告。 （二）平时考核 1、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识每月进行考核， 其有特殊功过者，应随时报请奖惩。 2、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以提供考核的参考。 （三）年终考核 1、员工于每年 12 月底举行总考核 1 次。 2、考核时，担任初考各部门主管参考平时考核记录及人事记录的假勤记录，填 具考核表送复审。 第五条、考核年度为自 1 月 1 日至 12 月 31 日止。 第六条、考核标准 （一）人事考核的种类。 人事考核可以分为两种： 1．能力考核，就是参照职能标准，以员工在一定时间当职务的能力，进行评 定。 2．业绩考核，就是参照职务标准，对员工在一定时间务工作完成的情况，进 行评定。 （二）人事考核必须把握的能力。 人事考核把握并测评的能力是职务担当的能力，包括潜在能力和显在能力。潜 在能力是员工拥有的、可开发的内在能力；显在能力是指职工工作中发挥出来的 并表现在业绩上的努力。潜在能力，可根据知识技能、体力以及经验性能力来把 握；显在能力，则可能通过工作业绩(质和量），以及对工作的态度来把握。 知识、潜在能力、体力、能力、经验性能力、显在能力、工作业绩和质量、态度 第七条、考评者的职责。 1．第一次考评者，必须站在直接监督的立场上，并且，对于想要特别强调的评 分和评语，以及对评定有显著影响的事项，必须予以注明。 2．第二次考评者，必须在职务、级别上高于第一次考评者。有关需要特别强调 的评分和评语，或与第一次评定有明显差别的地方，必须予以注明。 特别在遇到与第一次评定有显著差别的情况下，需要倾听一下第一次考评者的 意见，有必要的话，相互商讨，对评定作出调整。 在不能做出调整的情况下。至少应该把第二次评定的结果，告诉给第一次考评者 3．裁定、拍板者，参考评定经过报告，作出最终评语。 4．在职务级别层次很少的部门，二次考核可以省掉。 5．为了使人事考核公平合理的进行，考核者必须遵守以下原则： （1）必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。 （2）必须消除对被考核者的发恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾 虑，在自己的信念基础上作出评价。 （3）考核者应根据自己作出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。 （4）在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与能力开发，通过被考核者 填写自考表，了解被考核者的自我评价及对上级的意见和建议，以便上下级之 间相互理解。 第八条、 考核结果的运用。 为了把考核的结果，应用于开发利用员工的能力，应用于人事管理的待遇方面 的工作中去，做法如下： 1．教育培训。 管理者以及教育工作负责人，在考虑教育培训工作时，应把人事考核的结果作 为参考资料。借此掌握教育培训，进而是开发、利用员工能力工作的关键。 2．调动调配。 管理者在进行人员调配工作或岗位调动时应该考虑事争考核结果，把握员工的 适应工作和适应环境的能力。 3．晋升。 在根据职能资格制度进行晋升工作时，应该把能力以及业绩考核的评语，作为 参考资料加以运用。考核评语是按职能资格制度要求规范化的。 4．提薪。 在一年一度的提薪之际，应该参照能力考核的评语，决定提薪的幅度。 5．奖励。 为了能使奖励的分配对应于所做的贡献，应该参照业绩考核的评语进行。 第九条、考核结果的反馈，部门经理通过面谈形式，把考核的结果，以及考核的 评定内容与过程告诉被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培养和发展的 要点，以及相应的期待、目标和条件等等。 第十条、考核表的保管与查阅 （一）考核表的保管。 1．保管者。 考核表由规定的保管者加以保管。 2．保管期限 考核自制成之日起，保存十年。但是，与退休、退职人员有关的考核表，自退休 退职之日起，保存一年。 （二）表内容的查阅。 管理者在工作中涉及到某员工人事问题，需要查阅有关内容时，可以向考核表 的保管者提出查阅要求。 第十一条、 考核者的培训 （一）在取得考核者资格之后，必须经过考核者培训。 （二）培训包括： 1．理解考核制度的结构； 2．确认考核规定； 3．理解考核内容与项目； 4．统一考核的基准。 第十二条、人力资源部负责考核考绩的计划和具体组织工作 某企业员工考核制度 一、总则 第一条 为加强和提升员工绩效和本公司绩效，提高劳动生产率，增强企业活 力，调动员工的工作积极性，制定此考核制度。 第二条 绩效考核针对员工的工作表现。 第三条 本制度适用于公司内所有员工，包括试用期内的员工和临时工。二、考 核方法 第四条 对部门经理以上人员的考核，采取自我述职报告和上级主管考核综合 评判的方法，每半年考核一次，并以次为基础给出年度综合评判。具体见表 。 第五条 对外地办事处经理和一般管理人员的考核，采取自我述职报告和上级 主管考核综合评判的方法，每个季度考核一次，并以次为基础给出年度综合评 判，具体见表 。 第六条 自我述职报告和上级考核在薪资待遇方面有如下体现： 年度综合评判为"A"者，在下一年将得到 10%工资（不包括工龄工资）的增长； 年度综合评判为"B"者，在下一年将得到 5%工资（不包括工龄工资）的增长； 年度综合评判为"C"者，其薪资待遇保持不变； 综合评判两个为"D"者，行政及人事部将视情况给予其警告、降级使用或辞退。 第七条 对操作层面员工的考核，采取月度工作表现考核的方法。具体见表 。 1. 月度业绩考核为 A 者，本月工资增加 3%； 2. 月度业绩考核为 B 者，本月工资保持不变； 3. 月度业绩考核为 C 者，本月工资减少 5%； 4. 月度业绩考核为 D 者，本月工资减少 12%； 5. 月度业绩考核为 12 个 A 者，即全年的月度考核都为 A，其下一年工资（工龄 工资不在其内）增加 5%； 6. 月度业绩考核为 10 个 A，2 个 B 者，其下一年工资（工龄工资不在其内）增 加 2%； 7. 月度业绩考核有 6 个 D 者，公司将辞退该员工。 第八条 操作层面员工的年度综合考核以其月度考核为基础，由直接上级给出综 合判断。综合判断的结果将与该员工的年底奖金挂钩。 具体情况如下： 1. 月度业绩考核结果相应的分值 A：0.5；B：0.0；C：-0.3；D：-0.5。由 12 个 月的累计分数确定对该员工的综合评判。 2. 累计分数大于等于 5 分者，年度为"A"； 3. 累计分数小于 5 分，大于等于 3 分者，年度为"B"； 4. 累计分数小于 3 分，大于等于 0 分者，年度为"C"； 5. 累计分数小于 0 分者，年度为"D"； 三、考核时间 第九条 经理人员考核时间安排在每年的六月五日至六月十五日和一月五日至 一月十五日；外地办事处经理和一般管理人员的考核时间安排在每年四月、七月 十月和一月的中上旬，操作层面的员工考核时间为每月的十四日至十六日，若 逢节假日，依次顺延。 四、绩效考核面谈 第十条 年度绩效考核结束后，应由直接上级安排对下属的绩效考核面谈。绩 效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。
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某市商业银行档案文秘岗位绩效考核指标
档案文秘岗位绩效考核指标 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考 建立完整的会议过程档案 对重要问题的漏记不超过[ ]处， 漏记会议次数不超过[ ]次 部门主任 每季 日常文书工作的准确性、及 时性 提高文书管理的水平 信函的处理不当次数不超过 [ ] 次，文件的传递催办失误次数不超 过[ ]次 部门主任 每季 印章、介绍信使用的准确 性、合理性 严把印章、介绍信使用关，避免重 大失误的发生 印章误用次数不超过[ ]次，或为 [否决性指标]，滥用介绍信的次数 不超过[ ]次 部门主任 每季 打字复印工作的准确性、及 时性 提高工作效率 打字出错率不超过[ ]处，打字复 印未及时完成的次数不超过[ ]次 部门主任 每季 会议记录的准确性 GS GS 定义/公式（权重） 公司文件、通知、报告和领 导讲话文稿的起草 公司文件、通知、报告和领导讲话文 稿起草的质量（70%）； 公司文件、通知、报告和领导讲话文 稿起草的及时性（30%） 考核标准 延迟 1 天，减（ ）分 信息来源 公司文件、通知、报告 和领导讲话文稿 考
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构建能力素质模型提升人力资源管理
构建能力素质模型提升人力资源管理 一、能力素质模型（Competency Model）构建 能力素质模型是指为了达成组织整体绩效目标并针对特定的工作岗位所要求 的与高绩效相关的一系列不同胜任能力要素，及其可测量的等级差异的组合。 它是对员工核心能力进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述，确定关键 能力和完成特定工作所需求的程度。 通常来讲，能力素质模型一般包含两层面内容： 一是胜任能力的组成划分。采用有效的方法选择相关职位胜任能力要素组成， 这些要素可以体现绩效优异者与普通者之间的显著性特征差异。能力素质模型 通常包括三类能力：通用能力、可转移的能力和独特的能力，它们一般又表示 为全员核心胜任能力、序列通用胜任能力和序列专业胜任能力。 二是胜任能力的等级描述。胜任能力的等级描述是该某项胜任能力要素在不 同等级员工的差异性行为特征的层级组合。由于能力素质需要在日常行为中得 以体现，才能为企业带来价值。所以在模型中对于每项能力素质都定义了相应 的关键行为作为参考来判断能力素质的掌握程度，并进行级别划分，作为不断 提升的标准和发展的方向。 某管理咨询公司在为客户构建能力素质模型的操作实践中，形成了一套系统 科学的步骤，包含能力素质模型准备、胜任能力选择与结构设计、胜任能力等 价描述与确认、模型验证和调整（如图 1）。在能力素质模型构建过程中，一 般会通过综合运用行为事件访谈法、专家小组讨论法、问卷调查法、全方位评 价法、专家系统数据库和实地观察法等专业咨询工具，获取有关胜任力特征数 据，构建具有适合企业自身特色的能力素质模型。 图 1：能力素质模型建立步骤 二、能力素质模型提升人力资源管理水平 人力资源管理的核心是要解决职位与人之间的动态匹配关系。这也衍生出了 基于职位的人力资源管理与基于胜任力的人力资源管理两条思路（如表 1）， 前者是人力资源管理的传统路径，到目前为止己经形成了较为完整的方法与流 程，包括信息收集方法、数据处理工具、职位说明书生成等，但由于传统方法 过分关注工作本身，使工作分析、人员选拔、绩效考核、团队激励等难以有机 整合。而随着“人”日益成为企业经营管理的核心，对人的内在素质，包括知 识、技能、行为、特质、内驱力等因素与工作绩效之间联系的研究日益深入， 基于胜任力的人力资源管理越来越受到理论界及实践界的关注。 表 1：传统人力资源管理与基于胜任力的人力资源管理 目前，以能力素质模型为核心构建的人力资源管理体系，已经成为企业人力 资源管理各项活动的基础，能力素质模型在人力资源管理各模块中的应用已经 取得了较为明显的实效，为全面提升人力资源管理创造了条件。 下面以能力素质模型在绩效管理与激励中的运用为例，谈一下能力素质模型 的有效性。 绩效是建立能力素质模型的重要衡量标准，只有区分出优秀与普通的绩效标 准，明确了能力因素的差异，才能建立胜任能力素质特征模型。绩效管理作为 结果与过程的统一体，通过业绩考核能清楚地界定绩效在结果方面的指标，引 进能力素质模型之后则能够界定绩效在过程方面的指标（如图 2），从而丰富 绩效评价过程，并能鼓励员工不断提高自己的能力水平。此外，在绩效管理中 还能对员工在工作过程中表现出来的能力进行关注，根据员工的表现提供及时 有效的反馈，以帮助员工提高绩效水平。对于工作绩效不够理想的员工，根据 考核标准以及胜任特征模型，通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效。 图 2：能力素质模型与绩效管理相结合 通过建立能力素质模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取 员工激励措施，建立合理、公正的绩效管理体系。从管理者的角度来说，能力 素质模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；从企业激励管理 者的角度来说，依据能力素质模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法， 提升企业的整体竞争实力。
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目标管理与绩效考核
目标管理与绩效考核 1 一、 目标管理的定义 二、 实施目标管理的程序 三、 订目标的功能 四、 好目标的条件 五、 目标卡的使用法 六、 目标管理的类型 七、 何谓方针管理 八、 方针管理与目标管理之差异 九、 年度方针之制定过程 十、 方针展开之程序架构 十一、 方针展开之完整架构 十二、 绩效评核 2 一、目标管理的定义 ( 一 ) 目标管理的由来 目标管理于 1954 年，由著名的经营 学者 Peter Drucker 在其著作 「 The practice management 」中 开始提倡。 3 目標管理於 1954 年，由著名的經營學者 Peter Drucker 在其著作 「 The practice management 」中開始提倡。 Peter Drucker 認為「企業必須是組織真正意義的團體，融合各成員的努力， 建立一個共同努力的體制，換句話說，各成員對於企業雖有不同之需 求，但每位成員皆應寄與一個共同的目標才可。」 E. 舒雷將杜拉克的目標管理更加具體化，舒雷在其著作 「 Management by Results-Result Management 」中，將杜 拉克所說之目標，定義為有 相同的「 Expect result 」，說明了 目標管理的實際做法。 此書被翻成日文，眾多日本企業便以此為契機， 導入目標管理。 (2) D. 馬克瑞格在 1960 年提出，個人在工作中尋找工作的意義，而投入 的結果，將對Ｙ理論，自此目標管理蔚為風潮達成組織的目標有所貢 獻，而從目標管理的觀點，提出。 4 ( 二 ) 目标管理 目标管理乃是一种管理发展的方法，用以改 进经营方法，提高经营绩效为目的。 它是应用行为科学原理，在组织内主管与部 属之间采用会商的方式，共同研究商订工作方 针与目标，订定成果评价标准，启发各级人员， 以达到改进经营绩效的目的。 5 二、实施目标管理的程序 1. 目标设定的阶段 〈步骤一〉在设定目标以前，要把所属单位的全体员工集 合在一起「发掘问题」。 〈步骤二〉主管应将公司总目标提示给部属，并且对部属 传达他的期望。 〈步骤三〉要部属研拟目标。 〈步骤四〉以部属所研拟的目标作为蓝本，于会谈后当作 暂定方案。 〈步骤五〉主管对于部属所希求之事，必须在事前采取某 种必要的措施。 〈步骤六〉修正后的目标卡要予以确认，正本由部属保管， 副本送给主管。 〈步骤七〉召开「目标发表会」。 〈步骤八〉编制全公司所有单位在内的「目标体系图」， 并让全体员工知道。 6 一、 总经理 年度工作目标设定作业流程 总经理室 各部门一级单位 各部门二级单位 11 月上旬拟订 明年经营总目 标（方针） 11 月中旬召开由 总经理主持的公 司目标订定会 议，共同讨论明 年总目标 11 月下旬完成目 标管理表初案 11 月下旬完成目 标管理表初案 汇总转交各部门 对其他部门提出 相关意见于目标 订定意见书 12 月上旬召开由 总经理主持的公 司工作目标订定 检讨会议 12 月中旬完成目 标管理表修订 12 月下旬完成目 标管理表修订 汇总转交各部门再度确认 后，呈总经理签核后；一份 发回一份存查供追踪讨论用 7 2. 目标达成过程的阶段 〈步骤一〉对部属授权，好让部属在自由裁决 下从事工作。 〈步骤二〉对于和部属的工作有关的情报要尽 量提供给部署。 〈步骤三〉规定时间让部属主动报告。 〈步骤四〉上司和部属必须互相做「盘问、应 答」式的意见沟通。 〈步骤五〉对于例外事项和非常情势，应由上 司及部属共同处理。 〈步骤六〉在实施目标管理期中，计划和预算 发生重大变化时，应修正目标。 〈步骤七〉在办公处所悬挂「目标进度牌」， 随时公布目标进度情形。 8 3. 成果评价的阶段 〈步骤一〉先让部属对于该期中途的成 果做自我评价。 〈步骤二〉上司和部属会谈，要以部属 的自我评价为中心。 〈步骤三〉会谈结果达成协议时，最后 由上司评价。 〈步骤四〉召开「成果发表会」。 〈步骤五〉评价结果作为晋升、加薪及 考核的参考资料。 9 三、订目标的功能 1. 目标能促进「向前推进的管理」 2. 目标能带来「达成干劲、导向重点、 集中精力」的效果 3. 目标使「解决问题」成为可能 4. 目标能培养「能干的人」 5. 目标能把人与人之关系，以「连带 感」连结 10 @ 好的目標管理 1. 把從業人員當獨立的人來尊重。 2. 讓他清楚了解自己工作成果。 3. 給他權力任他工作。 4. 根據業績決定待遇。 5. 公開評價公開競爭。 11 四、好目标的条件 1. 问题导向型目标 看得见的问题、待发掘的问题，及要 创造的问题 意识问题、 界定问题， 解决问题 战略目标 战术目标， 战斗目标 如何提高问题意识？ 12 2. 目标的具体化 (SMART) 「从何项做起」─目标的重点化 (S) 「做多少」─目标的数量化 (M) 「如何做」─达成目标的方法 (R/A) 「在何时以前完成」─达成目标的进 度表 (T) 13 目標之內含 通常目標必須含有： 1. 目標項目： 指出在那些方面上來設定目標 2. 目標值： 指出所欲達成的水準或程度 3. 期間或期限： 說出在那一段期間內或在那一個期限內必須要達成此目標 例如： 1. 在 6 年內達到 6σ 的品質水準 • 目標項目：產品品質 • 目標值： 6σ • 期限： 6 年內 2. 新產品開發週期降低 30% • 目標項目： R&D • 目標值： 降低 30% • 期限： 此目標是部門經理目標，屬於年度目標，所以期限 ( 間 ) 是一年。 14 3. 目标的多元化 个人目标、小组目标，及共同目标 业务目标、培植部属目标，和自我启 发目标 维持目标、改善目标，和革新目标 15 4. 目标的体系化 目标应依序由上而下地设定 目标应从左至右地设定 目标应由生产现场、幕僚的顺序设定 16 目標之區分 1. 基本目標 基本目標就是公司在長遠經營的方向上所要達到的水準或程度，不可能在有限的時間 內就可以達成的。如： • 達到百分之百的良品 • 成為國際著名的大企業 • 成為佔有率第一的公司 2. 中長期目標 就是公司在中長期的經營方向上所要達到的目標。也就是在中長期的重要發展或改進 方向上所要達成的程度。如： • 在 6 年內達到 6σ 的品質水準 • 自有品牌的銷售額在五年內達到佔總營業額的 70% 以上 3. 年度目標 年度目標就是當年度所要達到的目標。如： • 不良率降至平均 200 PPM • 今年的自有品牌之銷售額突破 2 億，佔總營業額的 40% 17 目標的威力： ﹙1﹚ 給我們行為設定明確方向，讓我們瞭解 每一個行為的目的是什麼。 ﹙2﹚ 讓我們知道什麼是最重要的事，幫助我 們決定事情的輕重緩急。 ﹙3﹚ 讓我們清楚評估每一個目標的進展，幫 助我們檢討行為的效率。 ﹙4﹚ 讓我們在沒有得到結果之前，就能 「看」到結果，因而產生持續的信心、熱情與 動力。 18 目標管理的缺失 (1)如果經營環境不佳時，部門經理為了追求短其目標的 達成，而犧牲了長遠的目標。 (2) 各部門為了追求自己目標的達成，經常會有本位主義的 情況發生。 (3) 公司的資源未能做最佳的分配。 19 五、目标卡的使用法 目标卡的意义 目标卡的设计 (1) 做何事………………………… . 「目标」 (2) 从何项做起…………………「百分比」 (3) 做多少……………………「达成基准」 (4) 如何做……………………「达成方策」 (5) 何时以前做好…………………「进度」 (6) 与何人做…………………「有关单位」 (7) 过程…………「目标达成期间的追踪」 (8) 结果如何…………………「成果评价」 20 六、目标管理的类型 型 ( 对象 ) 主管中心型，或是全体员工型 ( 职能别 ) 业绩导向型，或是能力开发型 ( 阶层别 ) 成果主义型，或是过程主义型 ( 作业型态别 ) 个人中心型，或是小组中心 ( 循环体系 ) 一律型，或是多样性 21 七、何谓方针管理 方针管理的由来 1960 年访日的 Juran 博士，对管理的本质、 方针的制作、目标的设定等 管理的本质作成讲义，也介绍了管理项目的 概念，受此启发，帝人在 1961 年提出管理项 目一览表，日本化学制药提出管理项目、点检 项目 (1963) ，小松制作所在 1964 年开发旗 方式，这可说是一种崭新的目标 设定方法。 22 方针的内涵 方针管理融合了目标管理的两大优点： 1. 目标设定的参与。 2. 目标的自我管制。 加上以 QC 的问题解决方法 ( 补足目 标管理所欠缺过程的管理 ) ，来达成目 标。所谓过程，即是指 How to do 。 23 方针管理 方针管理就是，依据经营基本方针， 制定长 ( 中 ) 期经营计划或短期经营方 针，为使其有效率达成，由企业组织全 体协力所进行的活动。 24 方针的类型 1. 经营基本方针：依据经营理念、企业 使命及企业文化所发展出来的经营远景 与经营策略。 2. 中长期方针：一般中期是指三到五年， 长期则为五年以上。 3. 短期 ( 年度 ) 方针：年度具体的经营 目标 + 达成目标的重点方策 25 方针管理的基本构成 1. 方针：包括目标及达成目标的重点与 方法。 方针＝目标 (Target) ＋指针 (View Point) ＋方策 (Method) 2. 管理：就是转动 PDCA 的循环。 26 方針的意義 基本方向 方針 目標 公司發展方向或策略方向 公司中長期及年度目標 達到各階段目標的策略、 方策 方策或計畫 方針的示意圖 27 八、方针管理与目标管理之差异 方针管理与目标管理的相同处 1. 先订中长期目标，然后是年度目标。 2. 年度目标之展开，是由总经理的目标从上 而下逐层展开。 3. 在由上而下展开目标时，一定透过上下沟 通来达成目标订定之共识。 4. 在订定中长期目标时，会预估内外部环境 的变动趋势及对内部人力需求做规划。 5. 在订定年度目标时，也会针对内外部环境 进行分析与评估，并考虑前一年度的目标实施 状况。 28 方针管理与目标管理的相异处 目标管理 方针管理 谈何去 欠缺中心主题结果导向 易导致各部门各自为政 较为本位主义 各部门各尽所能 有时会伤害中长期利益 谈何去 + 何从 为 TQM 之营运中心 结果与过程的重视 发挥团队精神 公司共识的建立 重视 PDCA 之运转 重视中长期目标与短期 目标结合 29 内外部环境分析 SWOT 分析 去年、今年之 实绩问题检讨 明年的发展方向 明年的突破重点 中长期方针 展开下之年度方针 展开之年度方针 决定年度方针及年度目标 提出达成年度目标之 各种可行方案 对提出各种可行方策 进行分析与评估 年 度 方 针 年度目标与执行方策、评量标准 30 4. 策略方針管理的展開 策略方針管理的架構圖 ˙經營理念 ˙ 經營使命 年度方針展開 ˙外部環境分析 經營願景 ˙經營的目標 ˙ 經營的策略 ˙內部環境分析 ˙ 過去實績問題 檢討 中長期方針 ˙中長期目標 ˙ 中長期策略 總經理年度方針 ˙年度目標 ˙ 重點策略 ˙部門活動 ˙ 品管圈 ˙ 日常管理 ˙ 專案活動 部門年度方針 ˙年度目標 ˙ 達成方策 課級主管實施計畫 ˙年度目標 ˙ 計畫擬定 ˙ 工作分配 課級每月定期檢討 ˙月目標檢討 ˙ 計畫修正 年度方針報告 品質管理重視 P D C A 之管理循環，且要能回饋至方針展開及計畫作成。 4. 策略方針管理之展開 a. 什麼才是有效的目標？ ﹙ 1﹚ 目標要 SMART 。 ﹙ 2﹚ 目標一定要量化。 b. 設定目標時的誤區： ﹙ 1﹚ 把沒有量化，沒有時限的想法，當成目標。 ﹙ 2﹚ 把目標建立在現實可能性上，而不是建立在自己 的夢想上。因為，確立目標時，強調現實可行性，而不 是自己的夢想，這個目標，十之八九，不會是什麼大目 標。 ﹙ 3﹚ 依據現有信息來建立目標，而不是先確立目標， 然後再尋找幫助目標達成的信息。 ﹙ 4﹚ 依據現有自己能力來確立目標，而不是先確立目 標，然後再逐一準備達成目標，所需必備的能力。 32 目標實現法 多叉樹法： ﹙1﹚ 小目標是大目標的條件。 ﹙2﹚ 大目標是小目標的結果。 ﹙3﹚ 小目標的實現之「和」，一定是大目 標的實現。 ﹙4﹚ 寫下一個大目標，然後問，要實現該 目標的條件是什麼？完成這些條件，是否大目 標就會實現？﹙若「不一定」，則表明我們所 列的小目標內容，還不夠充分。﹚ 33 目標之區分 ( 續 ) 4. 總經理目標 公司的年度目標就是整個公司本年度所要達成的一些總目標。而總經理負有達成這些目標 的責任，所以，把公司的年度目標視為總經理目標。 5. 處長目標 總經理目標需要往下展開到各處，變成是處長目標，這些處長目標是該處所要努力達成 的重要水準。如： • 製造處的不良率降低至 150 PPM • 生產力提高 10% 6. 部門經理目標 由處長目標展開到部門經理，就是經理目標；做為該部門所要追求的年度目標。如： • 完成全廠幹部之統計品管的教育訓練 • 提案件數提高 20% ，經濟效益提高 15% • 直通率由 80% 提昇到 85% 7. 課長目標 如果部門經理目標再往下開展，則為課長目標，是該課當年度所要極力達成的重要改進 方向的水準及程度。如： • 生產績效提高 10% • QCC 活動的提案件數提升到每年 20 件 34 35 Q&A 1. 目標管理的功能？ 2. 好目標的條件？ 3. 目標和方針的關係，何者為首何者為 輔？ 36 十二、绩效评核 ( 一 ) 由来： (Miller ， 1996) 提出对员工个 别的评估，要认清楚为什幺要做绩效评估？到 底要评估什幺？用什幺方法来评估？正确的评 估资料是什幺？ 绩效评估是员工与雇主最重要雇用交易 (employment exchange) 的 关系。雇主提供工作，并同意报偿员工的工作。 员工也同意由工作来交换代价。雇主员工间双 方都同意这个交易，雇用契约始能继续。 37 雇主方面： 提供适当的报偿 评价执行工作的情况 留住员工继续工作 增加报偿或升迁 有权力指派调派工人作 员工方面： 评价其所提报偿的公平性 被期待执行可靠的工作 执行工作令雇主满意 努力执行好工作 对工作执行有责任 结果： 关系的维持与否 执行与评估 留任或解雇 工作与机会 责任与指派 38 ( 二 )(Bushman, Indjejckian and Smith,1996) 的研究指出， 11 项绩效评估 的难题： 1. 被评者会受威胁 2. 批评者会受威胁 3. 弄不清楚什幺是绩效评核 4. 晕效结果 5. 宽严效果 (leniency-strictness effect) 39 6. 中心倾向 (central tendency effect) 7. 内部考评者的信度 8. 比对效果 9. 零合问题 10. 近况效果 11. 偏见与主观 40 ( 三 ) 评核的目的 用来做为甄募、解雇和升迁的目的。 用以报偿或激励员工。 提供员工个人的发展情报。 确定训练的需要。 41 ( 四 ) 评估的标准 应评估工作的目的。 衡量员工的绩效必须排除员工本身所不能控制的变相。 对员工的绩效评估要较重视工作结果；对领班、课长、 经理的绩效评 估要重视过程和结果。如领导、计划、组织、控制、沟通、 激励、 解决问题等等，都是过程。 所评估的品质和数量要并重；仅重视数量，将会危害 到公司生存和发展。 绩效评估必须与员工的出勤率、怠工率，以及服务期 间都要加以考虑。 以上各种资料的来源，可由生产资料、个人资料、销 售资料、观察资料而获得。 42 〈五〉、推动绩效管理挑战 1. 评鉴或衡量的公正性 2. 取得领导者认同与执行 3. 工作职掌与绩效之间的连接 4. 员工落实执行 5. 薪酬与绩效之间的公平性 6. 矩阵管理引起的困扰 7. 让制度可以存活延续 43 〈六〉、绩效管理与企业经营 ( 一 ) 绩效管理应支持公司的使命、远景及价值观 ( 二 ) 绩效评估与员工参与 ( 三 ) 绩效评估与员工发展 @ 以胜任与技术为基础的策略性薪资方案，能改变 员工的工作行为，并能促进事业部群的绩效经营。 44 经营理念、目标与策略 中长期目标形成 拟定年度方针 公司内外部 环境分析 经营理念 价值观 使命 愿景 基本方针 经营目标 发展策略 部门方针展开 执行 检讨 年度内外部 环境 SWOT 分析 公司年度 方针 中长期方针 目标策略 目标、策略 公司 SWOT 分析 年度 成功的发展方向 改善的重点方向 过去的实绩 问题点检讨 去年及今年 实绩问题点检讨 改善 异常分析 改善对策 部门年度 方针 目标方案 方策执行 计划 方策 管理特性 实施项目 目标值 计 划 实 施 定 期 检 讨 是否达 成目标 45 年 度 方 针 报 告 经营理念、目标与策略 中长期目标及策略 基本方针 1. 卓越经营，成为业界 公认之一流公司 2. 藉由创新而创造利润 3. 追求经营绩效，实现 愿景 中长期指针 1. 推动股票上市 2.TQM 之持续推行 3. 建立全球运筹管理之能力 4. 提供完整之产品线 5. 加速研发能力、领先同业 6. 发展 SIG 事业 中长期目标 中长期策略 国内汽车电子零件经 营绩效最佳之制造 厂 以「全面品质经营为 中心」之经营管理策略 业绩大福成长 子 公元 2000 年汽车电 零件达 亿元 成为「杰出经营管理 业」 以「台湾为营运中 心」之国际分工策略 之国内外知名企 追求社会责任、股东 以「获得创新及行利 销利润为主」之发展策 略 以「人性本善、人尽 其才」之人力资源策略 以「自主管理为本」 之管理精神及制度 46 @@ 电子 1998 年年度方针 经营理念、目标与策略 年度目标项目 目标值 1. 营业额提升 2. 股票公开发行 3. 强化经营能力 4. 海外据点之设立 5. 新产品上市 6. 取得 QS9000 （ ISO9001) 之 认证 执 1.A.SIG 全年行销超过 5000 万 B 汽车电子产品 亿 2. 今年第二季 3. 目标达成率 90 ％以上 4. 完成欧洲发货仓库之设立及装 配组工厂之规划 5.100 个新型号， IG:20 个、 VR ： 40 个、 RX ： 40 个 6. 今年 6 月以前 行 方 策 1.1 行销通路整合 3.1 推行方针展开之手法 1.2VR 、 RX 成本降低、延长保证 4.1 增聘国际财务及管理人才 期、降价，开拓新市场 4.2 成立专案小组推动 1.3 强化行销广告及技术文宣 1.4SIG 独立团队发展 5.1 提升研发能力，缩短开发期 1.5 大陆模具组立厂第一阶段于今 5.2 大陆厂在 R&D 组织 年完成 2.1 成立上市柜推动委员会并依进 5.3 行销企划专人负责 度执行 6.1 成立专案小组推动 47 研究发展 （一）方针目標管理 目标方策 公司目标与方策 部门 SWOT 分析 往年问题之分析 研发内部之资源 执行计划 部门方策 实施项目 管理特性 目标值 实施期间、参与者 实施检讨 回馈矫正 目视看板管理 不定期执行成果诊断 研发资源应用、调度 定期检讨分析 异常分析矫正 方策检讨更新 技术能力累积 标准化 48 品质保证 十一、结论 经 方针目標管理 营 策略规划 品 人力资源 质 经营理念 企 业 文 化 愿景 使命 价值观 品 质 政 策 全 面 品 质 管 理 管 日常管理 品质系统 理 提案改善 教育训练 品 自主研究会 标准化 质 产 设计管制 进料管制 品 制程管制 自动化 品 合理化 自主检查 质 仓储管理 设备保养 仪校管理 环 6S 活动 作业环境 境 安全卫生 资源回收 品 环境绿化 质 服 交期服务 品质服务 务 销售服务 订单服务 品 质 持 续 改 善 永 续 经 营 49 顾客服务 顾客服务实绩 服务项目 84 年 85 年 86 年 232 种 453 种 种 545 20 种 77 种 种 1287 张 1342 种 张 出货机种数 253 种 316 种 种 出货数量 2986408 pcs 3716714 pcs 交期 交货达成率 服务 订单交货期 97.8 ％ 98.4% 29.3 天 23.8 天 22.8 天 品质 抱怨处理时数 22.9 天 12.2 天 50 7.4 天 销售 产品目录种娄 服务 新产品种娄 订单 订单件数 服务 92 1498 454 8804866 pcs 99.6% 方針的展開 總 經 理 (General Manager) 方針 目標 (Objective) 方 策 (Strategy) 績效衡量 (Measure) 處長或事業部副經理 (Divisional Manager) 方針 目標 (Objective) 方 策 (Strategy) 績效衡量 (Measure) 部門經理 (Departmental or Functional Manager) 方針 目標 (Objective) 方 策 (Strategy) 績效衡量 (Measure) 方針展開的一般形式 51 方針目標的展開 1. 以上階層主管的方策做為下階層主管的目標。 方策的執行為的就是要達成目標，且上階層主管的方策卻 又必須靠下階層的部門來執行。為了確保下階層的部門會執行上 階層主管鎖定的方策，就把上階層主管的方策轉換成下階層主管 的目標，再由此目標絞出下階層部門的執行方策。 總經理方針 目標 ↓ 方策 處長方針 目標 ↓ 方策 經理方針 課長方針 目標 ↓ 方策 以上階層主管的方策做為下階層主管目標之方針展開方式 目標 ↓ 方策 52 例：某公司的製造處處長有一方針如下 目 標 提高生產 量 10% 方 策 1. 提昇生產線之生產效率 2. 降低在製品、成品的不良率 3. 減少停工待料的次數 為了確保製造處處長方針中的方策能夠確實的執行，製造處處長之下的生產部門經理、品管部門 經理、生管部門經理就分別以處長方針中的各個方策做為經理方針。其所展開之方針列表如下： 部門別 方 目 標 針 方 策 生 產 提高生產效率 10% 1. 推行 5S 運動 2. 作業改善、製程改善 3. 推行平準化生產 品 管 改善再製品、成品 不良率 50% 1. 強化製程品管 2 加強自主管理及 QCC 活動 3. 加強進料管制 生 管 停工待料次數 降到 0 1. 與配合度高的協力廠合作 2. 加強跟催及做好外包管理 3. 加強對協力廠的輔導 從上表很明顯的可看出製造處處長方針中的方策在方針展開後，變成是生產、品管及生管等部門 經理的目標。 53 總經理方針： 目 標 方 策 製造處長方針： 目 標 方 策 1.1 1.2 1.3 2.1 2.2 1. 提高生產量 10% 2. ……….. 3. ……….. 生管經理方針： 目 標 1. 停工待料次數 降到 0 2. ……… 3. ……….. 方策絞出 提昇生產線之生產效率 降低在製品、成品的不良率 減少停工待料的次數 加強成品檢驗 ……. 方 策 1.1 與配合度高的協力廠合作 1.2 加強跟催及做好外包管理 1.3 加強對協力廠的輔導 利用“以上階層主管的方案做為下階層主管的目標之展開型“將製造處處長方針展開到 生管經理方針之示意圖 54 55
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内部员工竞聘管理制度
内部员工竞聘管理制度 第一章 总则 第 1 条 目的 为建立一套公开、公平的竞聘运作机制，更好的进行企业人力资源 的优化配置，特制定本制度。 第 2 条 原则 公司管理层出现职位空缺时，优先采取内部竞聘方式进行选拔，内 部无适当人才或特殊人才时，方考虑外部招聘。 第 3 条 适用范围 适用于本企业管理职位的竞聘工作。 第 4 条 组织管理 人事行政部作为内部竞聘的主办单位，全面负责公司内部人力资源 招聘工作。 第二章 竞聘的程序 第 5 条 竞聘岗位确定 人事行政部依据公司发展战略和生产经营目标，统计人力资源需求 状况，并在考虑员工发展的基础上，提出竞聘岗位和方案，报 总经 理审批后组织实施。 第 6 条 竞聘小组 （1）公司成立竞聘小组，小组成员由人事行政部推荐、总经理进行 核定，成员数量不少于 3 人。 （2）为避免事前沟通，竞聘小组名单在竞聘之前不予公布。 （3）竞聘小组评审决议应以书面形式呈报总经理审批。 第 7 条 职位发布 人事行政部根据招聘岗位职务说明书，拟订内部招聘公告，经领导 核准后公开向公司内部发布。 第 8 条 竞聘申请 符合竞聘条件的员工，填写《内部竞聘申请表》，经部门负责人签 字后，在规定时间内交到人事行政部，由人事行政部进行审核。 第三章 竞聘者评估 第 9 条 专业能力评估 人事行政部组织参与竞聘人员进行专业能力测试评估，一般以笔试 为主，专业能力评估占竞聘评估总分的 40% 第 10 条 综合素质评估 竞聘小组通过面试的方法，对竞聘者的个人能力和综合素质进行评 估。面试安排如下： （1）竞聘者陈述 时间：3～5 分钟。 内容：对竞聘岗位的工作思路、工作计划及预期达到的目标等。 （2）答辩 时间：10 分钟 面试考官提问：人事行政部针对不同的岗位设置不同的问题，有针 对性地考查竞聘者不同方面的能力。 （3）面试评分 面试完毕后，面试小组成员对竞聘者进行评分，填写《竞聘人员面 试评分表》。综合素质得分占竞聘者评估总分的 60% 第 11 条 综合评价 竞聘小组参考竞聘者往年的考评记录，考核竞聘者的工作成绩、能 力、态度等，对竞聘者进行综合评分。综合评价得分占竞聘者评估 总分的 60%。 第 12 条 竞聘考评结束后，人事行政部汇总竞聘者的最后得分，然 后根据竞聘者的实际得分择优选定上岗人员名单。经总经理批准后， 人事行政部张榜公示名单。 第 13 条 竞聘录用人选经竞聘小组报总经理审批后到人事行政部办 理相关手续。 第 14 条 所有通过竞聘到达新岗位的员工都要进行新岗位试岗期考 察，试岗期为 1～3 个月不等。 第 15 条 试岗期满后，用人部门或上级领导应详细列出考核意见， 并报人事行政部审核，由人事行政部办理相关转正手续。 第四章 附则 第 16 条 竞聘工作必须保证在公平、公正、公开的原则下进行，任 何单位和个人不得弄虚作假，严禁违反竞聘工作规定的行为，一经 发现将严格按照企业规定给予处分。 第 17 条 本规程解释权属人事行政部。 第 18 条 本制度自发布之日起实施。 202X 年元月
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奇正集团公司绩效考核咨询报告
奇正实业（集团）有限公司 业绩考核咨询报告 和君创业研究咨询有限公司 此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书面许可， 其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 报告目录 一、企业主要的人力资源问题 二、业绩管理系统希望达到的目的 三、业绩考核指标体系设计要点 四、业绩考核过程设计要点 五、考核结果的运用 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 一、企业主要的人力资源问题 • 企业管理行为粗放，权力界限模糊，中层管理 者存在一定的依赖思想。 • 管理基础薄弱，缺乏一流的职业管理团队。 • 没有形成以业绩为导向的企业文化，缺少公平 的价值评价体系和价值分配体系。 • 企业激励机制失效，不能吸引和留住一流优秀 人才，破坏了企业的动力系统。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 奇正的近期战略重点： 提升管理能力，打造核心团队 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 二、业绩考核希望达到的目标 • 规范管理，明确权责，集权、分权有效结合，形成科 学的激励约束机制，提高基础管理能力。 • 着眼于未来，对员工的行为进行牵引，用激励的方法 使企业的战略得以顺利实施。 • 实施人才战略，按一流企业标准配备一流的人才。 • 提升各级管理者的领导水平，强调团队建设，分解目 标与传递压力，实现全员经营。 • 建设以业绩为导向的企业文化，激励各级员工开发自 我，挑战自我，帮助员工提高创造良好业绩的能力。 • 通过战略牵引，促进 ARS 战略的顺利实施，提升核心 竞争力。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 三、业绩考核指标体系 设计要点 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 1 、考核方案要实现的三个目 标 • 符合战略牵引要求。 • 简单、实用、操作性强。 • 可扩充性，能够随着企业发展而逐步增 加功能，完善系统。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 2 、三个假设 • 工作业绩反映和代表个体的工作能力和 工作态度，不能反映在业绩上的能力和 态度是无效的能力和态度。 • 主管必须具备考核评价下级的能力，否 则主管就要离开岗位。 • 各级和各层次员工的工作行为和工作业 绩符合正态分布。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 3 、考核的组织管理系统 • 业绩考核的最高权力机构为公司人力资源委员 会。 • 本考核方案的考核对象是企业中、基层员工。 • 公司的考核从上到下进行，考核以目标管理方 法为主，辅以关键事件法和强制比例法。 • 主管对部门团队的整体业绩负责，部门的业绩 指标就是主管的业绩指标。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 4 、业绩考核的指标体系 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 类别 对象 内容 部门主管 基层员工 考核 分值 对本部门分解的企业 KPI 指标 业绩类指标 部 门 KPI 指 标 ( 当 期 的 关 键职责 ) 上级满意度 部门主管的业绩指标 的分解 上级对下级态度，能力和辅助职责（业绩类指标以外 的基本职责）完成情况的综合评价 75% 15% 满意 类指 标 协作 者满 意度 内部 客户 满意 度 本部门的内部服务对象针 对 相 关 业 务 服 务 质 量 和服 务态度的评价 10% 团队 同事 满意 度 H&J 与工作相关的其他团 队成员对其合作精神 和工作能力的评价 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 5 、各指标的内容和设置的意 义 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 5.1 业绩类指标 • 业绩类指标是一些可以量化的工作任务。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 5.1.1 部门主管的业绩指标 • 公司层的 KPI 分解指标 • 部门的重要职责指标（符合企业战略的 部门 KPI 指标）。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 5.1.2 基层员工的业绩指标 • 基层员工的业绩指标是部门主管业绩指 标的分解指标。 • 部门基层员工的业绩指标之和构成该部 门主管的业绩指标。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 设置业绩类指标的原则和意义 • 业绩指标设置要遵循少而精的原则，一 般在 3 项以内，按重要程度设置不同权 重。 • 少而精的关键业绩指标可以使部门主管 和基层员工的工作重点明确突出，使其 将主要精力紧紧围绕企业战略，克服工 作中眉毛胡子一把抓的毛病。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 5.2 满意类指标 • 满意类指标分为上级满意度指标和协作 者满意度指标。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 5.2.1 上级满意度指标 • 是直接主管对下级工作情况的主观评价。 • 它包括能力运用、工作态度和辅助职责 （业绩指标之外工作职责）完成情况三 类二级指标，可以由主管赋予不同权重。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 设置上级满意类指标的意义 • 增加考核的全面性，使被考核者在集中 主要精力于业绩指标的同时保持各自基 本工作职责的完成。 • 增加适度的主观评价，简化考核操作， 避免指标过于讲究量化的考核迷信。 • 使各级主管明确自己的管理职责，强化 职位权力，提升主管的管理能力。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 5.2.2 协作者满意度指标 • 协作者满意度指标分为针对主管的内部 客户满意度指标和针对基层员工的团队 同事满意度指标。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 5.2.2.1 内部客户满意度指标 • 是针对部门主管的满意类考核指标。它 是该主管所在部门服务的主要内部客户 （本部门的主要内部服务对象）对该部 门的综合评价。 • 它包括服务的质量和服务态度二类二级 指标，由考核者赋予不同权重。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 设置内部客户满意度指标意义 • 明确部门之间的权力界限，规范管理行 为。 • 提高对内部客户的服务意识和团队之间 的协同意识，加强团队建设，创建提倡 团队合作的企业文化。 • 通过调整内部客户评价的权重可以提高 某些关键部门在一定时期内的重要程度， 从而实施战略目标牵引。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 例如：在目前 ARS 战略的实施阶段， 资源要向销售部门进行倾斜，因此可以 使营销部门对提供服务的内部机构增大 考核的权重，促进 ARS 战略的实施。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 5.2.2.2 团队同事满意度指标 • 适用于基层员工。该指标是同一团队中 工作相关的其他员工对被考核者的满意 度评价。 • 主要包括合作意识和工作能力两类二级 指标，由考核的同事设定权重 。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 设置团队同事满意度指标意义 • 强调团队精神。 • 增加考核的全面性和准确性。由最接近 的同事进行评价可以发现更多的问题， 有利于对员工进行人力资源的再开发。 • 激发适度的内部竞争。作为互为既得利 益的竞争者，了解对手可以提高竞争的 质量。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 6 、考核的分值比例 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 部门主管的考核分值 部门主管业绩考核分值比例 10% 内部客户满意度 15% 上级满意度 75% 工作业绩（公开） H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 基层员工的考核分值 基层员工业绩考核分值比例 10% 团队同事满意度 15% 上级满意度 75% 工作业绩（公开） H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 四、业绩考核过程的设计要点 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 考核指标设定的原则 • 所有考核指标的设定必须在人力资源委 员会的统一领导下进行，接受委员会的 指导和审查，所有需要公开和签订书面 文件的考核内容都要经过委员会同意后 进行。 • 考核指标的制定过程同样是一个资源分 配的过程，没有配套资源的目标制定是 无意义的目标制定过程。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 1 、考核指标的分层制定 • • • • • H&J 部门业绩指标制定程序 个人业绩指标制定程序 上级满意度指标制定程序 内部客户满意度指标的制定程序 团队同事满意度指标制定程序 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 1.1 部门业绩指标制定程序 • 部门业绩指标中的 KPI 分解指标由上至 下分配，通过上下级（人力资源委员会和 部门主管）谈判过程进行确定。 • 部门业绩指标中的重要职责指标（部门 KPI 指标）由下至上报送，各部门提供 3 个以上的职责目标，通过上下级（人力资 源委员会或其委托人与部门主管）谈判， 确定 3 个以下的职责作为业绩类指标。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 1.1 部门业绩指标制定程序 • 由人力资源委员会根据战略要求确定各 项业绩指标的权重。（上级有必要对下 级解释权重分配的原则。） • 签订业绩目标责任书，一式三份，上、 下级和考核机构各一份，人力资源委员 会授权代理机构－人力资源管理部门保 留一份。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 1.2 个人业绩指标制定程序 • 由部门主管根据已经确定的部门业绩标准进行 分解，落实到每一个基层员工头上。 • 经过上下级（主管和员工）的谈判确定最后指 标。 • 主管对各项业绩指标分配权重。 • 签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和 考核机构各一份，人力资源委员会授权代理机 构－人力资源管理部门保留一份。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 1.3 上级满意度指标制定程序 • 上级主管对能力、态度和辅助职责完成 情况三类二级指标分配权重。 • 对下级进行必要的通报和解释。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 1.4 内部客户满意度指标制定程序 • 内部客户的确定。被考核部门列出所有需要服 务的内部客户部门，由人力资源委员会根据内 部客户数目多少确定参与考核的内部客户，一 般考核部门不要超过三个。 设置原则： 根据部门在当前战略中的重要程度来确定三个 以下重点支持的考核者，增强该部门在组织中 的发言权，促进其所负责的工作顺利开展。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 1.4 内部客户满意度指标制定程序 • 考核部门对服务质量和服务态度两类二 级指标分配权重。 • 将考核指标的权重及考核要点通报被考 核部门。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 1.5 团队同事满意度指标制定程序 • 考核者的确定。由部门主管根据部门战 略确定，类似于内部客户的确定，考核 者一般不超过 3 个，对内公开。 • 由部门主管对合作意识与工作能力两类 二级指标制定部门统一的考核权重。 • 考核者对被考核者通报考核重点。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 2 、考核方法的辅导 • 考核的辅导要分两个层次：对主管的辅 导和对员工的辅导。 • 对主管的辅导主要是对目标的制定方法、 目标实施的监控和业绩面谈的技巧等三 方面的培训辅导。 • 对员工的辅导主要是沟通的技巧、目标 的理解等方面的培训辅导。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 3 、目标实施的监控与指导 • 各级主管要经常监控目标的实施进度和执 行情况。 • 通过设定里程碑和关键控制点可以有效检 查目标的执行情况，并且对出现的新情况 要及时进行处理。 • 另外，要对下级进行经常的指导，促进其 能力的提高，使目标的执行更加顺利。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 4 、考核成绩统计 • 数据的收集 • 数据的统计 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 4.1 数据的收集 • 各类业绩指标按进度比例、完成比例或实际得 分值统计。 • 各类主观评价的满意度指标按照关键事件法进 行考核，即：每一类分值必须有关键事件作为 支持。考核者所打的分值在满分的 80% 以下时， 须有一件真实事例记录来说明打分的依据。 • 关键事件要作记录。 • 考核者在考核结束日之前 3 日内报人力资源委 员会的执行部门。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 倍讯易 倍讯易 -http://www.pxyi.net 让您获取管理资讯更容易 , 提供海量的公文 , 范文 , 制度 , 规定。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 倍讯易— http://www.pxyi.net/ 第 * 页 4.2 数据的统计 • 部门主管的考核得分和基层员工个人得 分统计。 • 强制比例分布（主管和部门员工两个比 例） • 将全体员工的最后等级进行统计记录。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 4.2.1 主管成绩的强制比例分布 • 主管考核成绩按强制比例分为 S 、 A 、 B 、 C 、 D 五级，按照以下比例强制分布，确 定出部门主管的相应等级。 等级 项目 强制 比例 H&J S A B C D 10% 15% 50% 15% 10% 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 4.2.2 员工考核成绩强制比例分布 • 部门员工考核等级也为 S 、 A 、 B 、 C 、 D 五级，根据主管考核等级，按以下强 制比例强制分布。 员工等级 S A B C D S，A 20% 25% 35% 15% 10% B 15% 20% 30% 20% 15% C，D 10% 15% 35% 25% 20% 主管等级 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 5 、业绩面谈 • 业绩面谈是各级管理者最头痛的工作， 但是业绩面谈对于落实考核的结果，实 现业绩的持续改进和提高，形成良性的 业绩管理循环有至关重要的意义。 • 提前对主管进行业绩面谈的技巧培训。 • 将业绩面谈的效果评价计入上级满意度 考核指标值以内。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 6 、投诉、申诉 • 在业绩面谈之后，对自己的考核成绩有 异议的可以进行业绩投诉。有意见员工 可以向主管的上级或人力资源部门进行 投诉，接受投诉的部门和上级主管在一 周内给予明确答复。 • 投诉者可以查阅公开的量化指标统计结 果，并允许重新计算复核，如有错误进 行修改。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 • 对于主观评价结果，一般不允许查阅。 • 以下情况例外： 被考核者的等级为主管考核中的 C 级 基层员工考核中的 D 级。 如果这些被考核要求查阅结果，各级、各类考 核者必须出具关键事件记录，作出认真解释。 • 意义： 考核者不能全凭主观判断，必须有必要的事件 支持。 可以在最大程度上保证各级人员之间不因为考 核问题产生过大的矛盾。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 7 、考核成绩调整 • 对于如实的考评，结果不予更改。 • 对于不实的考评，要对考评者给予纪律 处分。 • 业绩考核分值的全局性调整只有在人力 资源委员会正式决议通过后，才可以慎 重进行。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 五、考核结果的运用 1 、考核的结果是工资、奖金分配和股份 奖励的必要依据。 2 、考核结果是干部选拔重要的重要依据。 3 、分析员工的考核成绩结构，用作对员 工的人力资源开发。 4 、作为历史资料归档存放，可以用作人 力资源的研究与分析 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页
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内部员工竞聘公告
内部员工竞聘公告 公司各部门： 依据公司发展战略以及为了在公司内部建立高效的竞争机制，做好公司内部 的人才选拔与培养，拟在各部门范围内公开竞聘铜陵办事处主任与黄山生产调度 中心副主任各一名，具体要求如下： 招聘人员：铜陵办事处主任一名、黄山生产调度中心副主任一名 岗位性质：中层管理岗位 竞聘条件：公司内部在职员工均可报名 岗位职责： 1） 2） 3） 竞聘细则： 1）报名时间： 2）竞聘方式：竞聘人员将《竞聘申请表》《述职报告》等个人材料 提交至人力资源部。 3）《述职报告》需以幻灯片形式讲解对竞聘该职位自身的优势与潜 力，并阐述任职期间的工作业绩，挖掘工作中存在的问题与薄弱环 节，总结前一阶段工作中的经验与教训，展望今后的工作前景与努 力方向。 评 委： 人力资源部初审，总经办行使最终决议权。 竞聘结果：将在考评结束后公示竞聘结果，一周内接受全体员工的监督。 福利待遇：按照公司薪酬福利体系按岗定级，并享受对应福利待遇。 人力资源部 202X 年 9 月 27 日
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绿色简约采购主任中层岗位竞聘PPT模板
LGOO HERE 采购主任 中层岗位竞聘 The user can demonstrate on a projector or computer, or print thepresentation and make it into a film to be used in a wider field 竞聘人：小 XX 目标岗位：采购部主任 0 1 个人简介 0 3 岗位认识 0 2 竞聘优势 0 4 工作规划 目录 CONTENTS 01 个人简介 请在此处输入您的文字内容，请在此处输入您的文字请在此处输入您的文字 内容，请在此处输入您的文字请在此处输入您的文字内容 个人简介 小 XX ： 34 岁 岗位职责 1. 合同及相关电子合同、档案的管理； 学历：专科 2. 与销售、生产部门协调，确保物资供应； 专业：机械电子专业 3. 协调相关部门进行合同评审、成本核算 毕业学校： XX 科技大学 等工作； 毕业时间： 20XX.06 4. 采购的相关工作，包括管理和执行； 工作经验： 10 年 5. 客户资料的保管、财务对账、回款管理 及应收帐款催收等工作； 政治面貌：预备党员 座右铭：努力 · 一切皆有可能 6. 采购谈判，审核采购合同条款，组织起 现职位：采购员 草合作协议； 个人简介 01 工作经历 02 03 20xx.09 年 参加工作后在设备科维修室工 作 20xx.06 年 调入市场业务部 20xx.06 年 采购部专员至今 岗位重大业绩，对公司突出贡献，或者某件大事很能说明个人能力描述添加在这里 个人简介 20XX.0 8 20XX.0 8 Xxxxx 评比 20XX.0 8 中 Xxxxx 评比 荣誉称号 Xxxxx 评比 中 中 荣誉称号 荣誉称号 02 岗位认识 请在此处输入您的文字内容，请在此处输入您的文字请在此处输入您的文字 内容，请在此处输入您的文字请在此处输入您的文字内容 岗位认知 负责公司所有需要物资的采购 采购室 岗位认识 成本控制管理 供应商管理 部门内外沟通协调等 供应商选择、管理及谈判能力； 采购 主任 岗位认识 对采购中资金的管理能力； 对采购产品的了解； 等多方面的综合能力； 岗位认知 “ 兴趣是最好的老师，信心是成功的源泉”。 热爱 采购工作 做好这份 工作的强 烈信心 03 竞聘优势 请在此处输入您的文字内容，请在此处输入您的文字请在此处输入您的文字 内容，请在此处输入您的文字请在此处输入您的文字内容 竞争优势 S o 年轻，工作热情高，能吃苦耐 阅历不足，缺乏大局判断 工作 7 年，采购经验丰富 年轻，易冲动 数据敏感性高，能正确处理数据 缺乏耐心 良好的职业道德 w SWOT 分析 T 岗位面临处理更多关系 爱学习，谦虚听取别人意见 岗位需要大局观念 采购有一定资源，能快速上手 新岗位，前期需要磨合适应 竞争优势 一贯注重个人品德素 工作负责，自尊、自 团结同事，有极强的 质的培养，尊重领导 爱，不计较个人得失， 团队意识。 上进心和责任感强 竞争优势 我有一颗热爱 公司、努力工 作的心。 公司的迅猛发展是我学习的 输入标题 动力，我平常不断地要求自 己要努力学习，认真工作， 力争把自己的工作做得更好， 我为能在这么优秀公司工作 而感到自豪。 输入标题 输入标题 竞争优势 01 能对事情做出快速判断，并对 根据市场各类数据变化，对整 数据的采集统计分析有一定的 个实践活动起到指导作用； 认知。 04 根据数据分析与统计，为政策 制定提供准确的基础资料； 对数据的 灵敏度较高 03 02 科学分析统计数据，能够及时 发现存在的突出问题。 04 工作规划 请在此处输入您的文字内容，请在此处输入您的文字请在此处输入您的文字 内容，请在此处输入您的文字请在此处输入您的文字内容 工作规划 既然是花，我就要开放； 既然是树，我就要长成栋梁； 既然是石头，我就要铺成大路。 输入标题 那么，如果我是采购室主任，我就要成为一名出色的领航员！采购是一门 学问，越来越被企业重视，我必须不断地去学习，积累经验，全力以赴地 做好采购室工作，我将做好以下工作： 工作规划 整理合同的相关信息 尽快熟悉和掌握公司所需各类物资 的信息。检查购进物资是否符合质 量要求，对公司的物资采购和质量 负全面责任。 加强在库物资的利用，减少不 必要的采购 通过审核采购项目对比库存状况，协 调在库物资的利用。 建立采购工作操作流程及培 训资料 建成完善的采购管理制度 要求每个采购人员将各自负责的项 对采购过程及供方进行控制，确保采 目统一整理，掌控每个项目的采购 购物资满足规定要求。 进度，资金流进度。 工作规划 细化原材料采购管理，做好安全生产 分门别类选择合格供应商，采购最新批次生产，并在食品入库接收时，及时通知质 检部门验收、检验、拆包检查 01 02 开辟新的物资供应渠道，更合适的物资和 服务 在供应商的竞争性投标中，提高供货和服务质量，减 少采购费用，节省开支，降低成本。 03 定期汇报月、季、年统计工作，并提出 建议 积极按期索取使用部门的年、月、季的采购计划， 并积极组织落实跟踪。 工作规划 如果我能竞聘成功 我知道工作会给我带来压力，不过我不惧怕，相信自己， 用心，用情就能干好工作。如果不能上岗，我将一如既 往在现任岗位上尽心、尽力、尽职做好工作。 最后，让我再次感谢领导给我这个难得的竞聘机会，感 谢各位评委和在座的所有听众对我的支持和鼓励。 LGOO HERE 采购主任 中层岗位竞聘 The user can demonstrate on a projector or computer, or print thepresentation and make it into a film to be used in a wider field 竞聘人：小 XX 目标岗位：采购部主任
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企业内部员工竞聘实施方案完整版范本
****有限公司 内部员工竞聘实施方案 为了在公司内部建立公平、优质、高效的竞争机制，做好公 司内部人才的选拔与培养，给更多的员工提供施展才华的机会和 舞台，现结合公司实际情况，制定本实施方案。 一、竞聘原则 1、坚持既注重学历，更注重工作经验和工作业绩的原则。 2、竞聘本着“公开、公平、公正”的原则，最终达到人尽其 才的目的。 3、当有具体岗位空缺时，首先内部员工竞聘上岗，如没有合 适人选，即对外招聘。 二、竞聘岗位 ****：5 名 三、任职资格及岗位职责 任职资格： 1、35 周岁以下，大专及以上学历； 2、1 年以上****行业销售管理和培训工作； 3、认同公司的企业文化，立志从事手机行业，服从公司安排； 4、具备团队领导、沟通协调、计划执行、客户服务等管理潜 力； 5、开朗乐观、吃苦耐劳，乐于接受更高挑战，能承受较大工 作压力。 ****有限公司 岗位职责： 1、协助门店店长进行门店日常管理工作； 2、积极配合并参与公司各阶段销售策略； 3、完成岗位各阶段销售指标； 四、竞聘范围 所有在职的门店员工，入职满 1 年的员工均可报名参加。 （优秀人员可放宽入职条件） 五、竞聘程序 1、报名 参与竞聘的人员，到运营部领取《竞聘申请表》，在规定的 时间填写完毕并交到运营部。 2、提交竞聘报告 参加竞聘的员工在提交竞聘申请的同时，一并提交一份竞聘 报告，内容包括以下几方面： 1) 个人基本情况、竞争优势； 2) 个人目前所在岗位、所承担的主要工作、从事工作项目中 所担任的角色以及工作完成情况； 3) 平时的工作表现、取得的成绩、存在的不足，以及工作中 的经验和教训等； 4) 对目前门店进行分析，包括：门店规划、产品、业绩；对 销售市场进行分析，包括：需求、供应、优劣势；对营销 活动推广的认识，包括：宣传推广、销售政策、销售效果 等的建议和意见； ****有限公司 5) 周边门店竞争分析； 6) 个人对竞聘岗位的认识，任职后的工作计划，尤其是该项 工作当前存在的问题、以及改进建议等； 7) 其他需要说明的情况。 3、考核过程及标准 1) 平时工作业绩考核 2) 考核形式：岗位 1 年内工作业绩为主要依据进行排名，业绩 排名表对外公布。竞聘考官根据业绩排名表的排名次序对 竞聘者打分，在竞聘者进入会场之前由竞聘考官完成。 3) 竞聘演讲时间：10-15 分钟 演讲内容以竞聘报告内容为主，其他需说明的情况可现场发 挥。 4) 答辩时间： 10 分钟由面试考官提问，有针对性地考查竞聘者全方面的能 力。 5) 综合素质评估 时间：5 分钟 现场考评结束，考官对竞聘者的准备工作、 个人能力和面试中的总体表现进行评估。 4、竞聘考评结束后，考官填写《竞聘评分表》，人力资源部汇 总竞聘者的最后得分，然后根据竞聘者的实际得分确定上岗人员 名单，经总经理批准后，人力资源部张榜公示名单。 5、竞聘录用人选到人力资源部办理相关手续。 六、附则 ****有限公司 竞聘工作必须保证在公平、公正、公开的原则下进行，任何 部门和个人不得弄虚作假，严禁有违反竞聘工作规定的行为，一 经发现将严格按照企业规定给予处分。 《竞聘申请表》及竞聘报告提交截至时间：202X 年 3 月 21 日 竞聘考核初步时间：202X 年 3 月 24 日 ****有限公司 员工内部竞聘申请表 姓名 性别 年龄 学历 专业 入职时间 专业技术职称 现所属部门 现职务 有何专长 （工作方面） 竞聘岗位 竞聘理由 主要的学习和工作 经历 自我评价 申请人联系电话 申请人签名 竞聘资格审核意见 （运营部填写） 负责人签名 ****有限公司 内部竞聘评价评分表 评分项目 工 作 情 况 演 讲 评 价 答 辩 评 价 评分标准 得分 经 验 2 年以上； 1 年以上； 不满 1 年； 13-15 分 10-12 分 6-9 分 业 绩 100%完成业绩指标； 90%以上完成业绩指标； 70%以上完成业绩指标； 13-15 分 10-12 分 6-9 分 综 合 卓越，思路清晰，分析深刻，表达详实； 分 析 回答优秀； 回答良好； 回答一般； 9-10 分 7-8 分 4-6 分 13-15 分 竞聘人 优秀，思路流畅，分析到位，表达连 贯； 10-12 分 评审人签名： 一般，思路顺畅，分析到点，表达一般； 6-9 分 总分 ****有限公司
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企业辞退员工十八法-辞职与辞退
企业员工离职有两种： 辞职与辞退, _/ M! D% e6 b, L 分析情况如下： 一、不安排工作法（闲死法）$ x' ]1 R' b) }3 S7 ^) B 企业对想要辞退的员工调到独立的无任务的部门中，不分配任何任务，并从组织上进行冷落， 心理上产生隔阂，从而使员工离开的常见方法。0 G8 s8 K/ x! V 适用员工：高层员工 达到目的：素质较高员工效果好 法律后果：无 二、加大工作负荷法（累死法）0 |7 |9 i4 C" d$ ]( _$ N" Z 在单位时间内，交给想辞退员工一个根本完成不了的任务，一便考查员工的真实实力的方法: k/ i. e" F; Z! S" g 适用员工：能力强而品格差的员工 目的等级：效果好，但需要过程的心理暗示 法律后果：无! b% t9 i2 }4 ^5 Q 三、频繁调岗法) u( i: v8 S% A* b! H 频繁给员工换岗位，让员工无法适应新的人际关系与工作任务，造成心情情绪低落，从而离 开的方法& Q$ `! M1 @' H T, v1 @ 适用员工：技术型人才，中层干部$ M" U, O5 r' k! u8 l5 G" K 目的等级：一定适合在劳动合同中没有特殊职业约定的员工 法律后果：轻，但容易引起纠纷* T( _' ^# G9 H6 Z1 } 四、陌生事业法 交给员工一个根本不熟知的项目，让他在单位时间内完成，从而迫使员工离职的方法 适用员工：对公司有贡献，但现在落后而居功的员工 目的等级：注意心理启发 法律后果：轻，注意团队影响# S8 P) a0 ]3 D8 H0 W4 _: i 0 E( t$ N# _9 K+ i ~9 I1 G 五、更改项目法' T- i( L+ K# {; U9 @; Z 采用项目制（PM），约定如达不到目的，则整体项目离职的方法 适用员工：全体 PM 成员' F- m. e. w0 Y, x; L+ w! B 目的等级：一定是全体成员离开，会造成部分优秀人员的流失 8 R$ K% H4 v U3 \& N" A 法律后果：中，提前约定最为重要. ]) h$ k6 p5 F, }4 ?: _+ P 六、注销公司法 0 g* \ N) L) A+ L! S: m) A 公司管理一般会采用分公司制，分公司业绩达不到公司要求，则集体分解的方法，一般大型 公司都会采用此法 6 R% `# i9 V$ \" _ 适用员工：大公司员工& {( F9 _8 c- Q' ~ 目的等级：注意赔偿 6 g4 S) h8 a: r$ V6 v+ Y) A 法律后果：中，国内员工一般需要适应，国外则非常常见 七、降级法（放风法） 对三次以上完不成任务的员工，一般采用降级法，降至员工的心理底线以下了职位，导致员 工离职的方法" U) r+ s# J+ I" o 适用员工：中高层业绩型管理人才 目的等级：对以业绩为主的管理型人才作用大- e7 z2 O. w i; e& t, j4 l6 {6 g 法律后果：轻. X6 Z 7 G- d( W1 g+ O 八、退休法 又叫内退法，很多行业采用，达到一定的工龄，一次性补偿费用，然后离职的方法 适用员工：普通型员工, Y$ f& R$ r- |# p# `0 J9 V 目的等级：退休合同一定要有法律性文件 法律后果：中/ ~( m, M1 c3 o7 n 九、家族理论法 4 c" o: ^% y' F2 ^! S$ H* A9 n4 w 引入现代企业管理理念，从而让有家族背景员工离职的方法 适用员工：亲戚型员工% o/ R1 {: x3 @5 O 目的等级：离职后会带来管理风险- k; D7 L8 N1 B 法律后果：重$ R u: h" V% t8 { & N# L) b4 `0 i; t9 K6 H* e% | 十、政府调控法; W& B: |# t7 U2 ?, C9 v/ S 通过行政干涉手法，让不能符合要求的员工离开的办法，适合于国营企业 6 F: W5 i3 M1 u 适用员工：国营部门性企业 目的等级：一定要整体性调控，而不能留下管理型人员，政府要解决员工出路问题 法律后果：重* w$ {9 k, K4 T7 N' ` + A: `0 F) J) ~8 _8 N 十一、约定法 员工工作时，己约定工作时间，如果达到工作时间优秀者，可以再续约，而不能达到的，可 以离职 适用员工：任何员工$ R/ J& z1 I% Q 目的等级：注重法律性规定 4 J) ], [3 k# ^4 F5 W 法律后果：轻 4 m: p4 ]- ~% A. ~ h * `& G/ |9 w$ F& K( I6 I. k4 ` 十二、示弱劝退法 通过展示公司发展的难度，让员工感到工作艰苦而离职的办法 0 g* l6 V7 v T2 X" w 适用员工：战友级员工 目的等级：真实的表述会有帮助 法律后果：轻 1 s' @0 ^( g u N4 C8 Q* C: G / x, ]7 l0 T' t 十三、员工请假法$ u. g2 r9 f7 d7 j, I6 Z; d, O( v! [ 有的员工为了主动离开，长期请假，最后导致公司辞退的方法 G" z( [# _4 }" F" P. S 适用员工：己在其它单位上岗的员工; B3 H$ F- R t6 Q 目的等级：公司应及时发现 法律后果：无% o# c5 {8 [. d/ M6 A0 ^W' V1 U( m: c g/ i3 y 十四、网站公布法; j4 N8 B$ O1 N: R6 \. Z 把犯错误的员工的法律认可的错误公布网上，员工离职时则取消，导致员工 适用员工：容易出错的员工) k4 Y4 w( c( o4 ^) S$ X 目的等级：建立诚信系统 法律后果：无 3 n. O O3 i$ O; d 十五、任务法" w; E# N: m% o( H# K6 o5 c 特殊工作性质的员工，完成任务后拿到补偿后结束劳动关系$ m. z8 j; p! U3 { 适用员工：体力型员工% g( e2 S! k5 B' @5 T. B4 }$ I 目的等级：约定为重要的因素/ v% \. k4 F" T$ H. x, R& p; r 法律后果：中 * Y2 I/ M/ o5 M/ T 十六、劳动合同法 一种正常的离职方法 适用员工：任何员工 目的等级：劳动合同的健全与制度健全 法律后果：轻 7 Z& d) u0 n. D" q 十七、违纪法 制订合理严厉的制度，合理调整员工! F# l! v, I4 o6 N3 f/ R) \; D! B% p9 o 适用员工：任何员工 目的等级：制度的法律化 法律后果：中! V! M" W. s D( O5 u 十八、直接辞退法 1 g. J, ]2 M6 I7 ^ 直接辞退员工 适用员工：任何员工# ]% h; {" r! E; k; T# C; K3 H! ? 目的等级：根据情况解决 法律后果：重
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员工内部竞聘提案评分表
员工内部竞聘提案评分表 评分标准 提案结构的合理性（10％） 提案的逻辑性（10％） 提案表达的清晰性（10％） 提案综合水平（20％） 创新性（20％） 计划或建议可行性（20％） 其它（10％） 合计 评分人 A B C D 100 – 95 90 - 75 75– 55 50 - 0 签字： 年 注：论文评分的各标准按照 A、B、C、D 四个等级进行评分，评分时以 5 分为单位进行打分。 月 日
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人力资源管理之绩效考核
人力资源管理之绩效考核 一、概述;绩效管理是企事业组织人力资源日常管理中，最为 重要的工作之一，也是人力资源管理过程中最为核心的环节， 绩效管理不是简单的对绩效结果你评价，它既是一个指标体系 ， 也是一个控制过程，在企业战略实施过程中，绩效管理运用一 系列的管理手段对对组织系统进行效率和结果控制与掌握，以 保证战略目标的实现。 根据既定的目标对员工的工作结果作出评价，发现其工作中存 在的问题并加以改进，包括制定绩效计划，进行绩效考核以及 实施绩效沟通等活动。 绩效一般包括两个方面的意义：一方面是指员工在工作方面 取得的业绩，成效和效果；另一方面是指员工日常工作中表现 的行为，态度和能力。所以绩效考核是指对员工对工作任务完成 的程度和效益，以及担任更高一级职务的能力和潜力，进行有 组织的客观的考核和评价的过程。 绩效管理管理者和员工就目标及如何实现目标达成共识的 过程，以及增强员工成功达到目的管理方法。是一种帮助员工完 成他们工作的管理手段，通过绩效管理，员工可以知道上寄希 望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到什 么样的地步等。通过有效的管理途径即可以实现个人价值，又可 以提升管理的水平，还可以促进企业的效益。绩效管理作为一个 有效的管理工具，它提供的绝对不仅仅是一个奖惩的手段，它 更重要的意义在于为公司提供了一个信号，一个促进工作改进 和业绩提高的信号。 二、原则； 1、明确、公开的原则 明确公开原则就是要求最大限度的减少绩效考核的神秘感，包 括考核方法、考核标准、考核程序及考核结果等方面，务必做到 公开、明确，只有这样才能尽可能保证公平公正。 2、公平、公正的原则 考核的评定一定要坚持公平公正的原则，因为只有这样才能激 发员工的上进心。对于绩效高的员工要给予高的回报，并且提供 晋升的机会，而对于绩效低的员工，则采取降职、调职等措施。 3、客观准确原则 在制定绩效考评标准时，应从客观的原则出发，坚持定量与定 性相结合的方法，建立科学实用的绩效指标评价体系。这就要求 制定绩效考评标准时多采用可以量化的客观尺度，尽量减少个 人主观臆断的影响，要用事实说话，切忌主观武断或长官意志。 4、及时反馈的原则 反馈原则即表现在绩效制定的过程中，也表现在绩效考核结束 后，绩效考核要在上下级之间沟通、协商的基础上制定，而在考 核之后，应当把考核结果反馈给员工，能够使员工明确努力的 方向，提高绩效。 5、制度化和定期化的原则 评估考核是一个连续的管理过程，因而必须定期化、制度化。评 估考核既是对员工能力、工作绩效、工作态度的评价也是对他们 未来行为表现的一种预测。因此，只有定期化、制度化地进行评 估考核，才能真正了解员工，发现组织的问题，从而有利于组 织的有效管理。 6、可行性和实用性原则 绩效考核必须要具备可行性和实用性，，这样才能在企业中实 行并且产生它的价值，让员工得到进一步的提高，也该企业带 来收益，否则只会白白增加企业的运营成本。 三、作用 1、是对员工的一种监督，可以有效地提高工作效率。它是按照员 工实际能力和工作成绩评定的，因此可以激励员工并且能够让 员工通过自己的努力体验到成就感、满足感，对工作更加有热情 从而提高了工作效率。 2、为员工的薪酬分配提供了依据 按照按劳分配的付酬原则，使员工凭借自己的努力和能力获得 相应的报酬，科学的把薪酬与绩效结合起来，为工资的分配提 供了依据。 3、为员工的职务调整提供了依据 通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度以及员工的 发展潜力。能为员工职位的升迁、调动等提供客观依据。 4、为培训工作提供了方向 为了使员工更适应工作岗位，，需要充分发挥其优势，并对其 不足进行培训教育，而绩效考核能发现员工的优点和不足。所以 成为员工培训的依据。 5、有助于更好的进行自我管理 绩效考评强化了工作要求，使员工责任心增强，明确自己怎样 做才能更符合期望。通过考核发掘员工的潜能，可以让员工明白 自己可以干什么。通过绩效考评，使员工明确自己工作中的成绩 和不足，可以促使员工在以后的工作中发挥长处，努力改善不 足，是整体工作绩效进一步提高。 6、通过绩效评估，反映员工的贡献程度 通过绩效考核，可以真实的反映员工的表现和工作业绩，并且 可以从各方面的表现分析员工绩效高低的原因。对于管理者来说 可以根据原因来找到解决问题的方法. 四、绩效考核的基本内容和要求 1、工作态度 （1）、很少迟到、早退、缺勤、工作态度认真 （2）、工作从不偷懒、不倦怠 （3）、做事敏捷、效率高 （4）、遵守上级的指示 （5）、遇事及时正确的向上级报告 2、基础能力 （1）、精通职务内容，具备处理事务的能力 （2）、掌握个人工作重点 （3）、善于计划工作的步骤，积极做准备工作 （4）、严守报告、联络、协商的原则 （5）、在既定的时间内完成工作 3、业务水平 （1）、工作没有差错，速度快 （2）、处理事务能力卓越、正确 （3）、勤于整理、整顿，检视自己的工作 （4）、确实的做好自己的工作 （5）、可以独立并正确完成新的工作 4、责任感 （1）、责任感强，按时完成交付的工作 （2）、即使是再难的工作，身为组织的一员也勇于面对 （3）努力用心的处理事情，避免过错的发生 （4）、预防过错的可预防性，并想出预防的对策 （5）做事冷静，绝不感情用事 5、协调性 （1）、与同事配合，和睦的工作 （2）、重视与其他部门的同事协调 （3）、在工作上乐于帮助同事 （4）、积极参加公司举办的活动 6、自我启发 （1）、审查自己的能力，并学习新的行业知识、职业技能 （2）以广阔的眼光来看自己与公司的未来 （3）、虚心听取他人的建议、意见并可以改正自己的缺点 （4）、表现出热情向上的精神状态，不向外倾诉工作上的不满 （5）、即使是份外的工作，有时也作出思考及提案 （6）、以长期的展望制定岗位工作目标并付诸实施
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员工绩效考核和总结
一 、 总 则 一、目的： 1 、 2 、 3 、 4 、 客观、公正地评价员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值 保证公司内部压力传递机制在个人层面的运转，为个人绩效提供一个评价工具 帮助部门建立一个有效的沟通平台 促进员工与团队的共同发展，提高员工素质和个人绩效 二、 关键名词定义 1 、 绩效计划：由主管与员工之间在每个绩效评估期始共同讨论确定的，对工作目标/ 工作内 容形成一致意见和看法的书面协议；如有调整，双方需进行沟通、确认。 2 、 评估标准：是衡量工作目标/ 工作内容完成情况的指标，可以用质量（工作效果、工作认 可度、文档的规范性……）、数量、时间、成本等指标来体现。如：本月底上报的QA 测试差 错减少5% 。 二 、 绩 效 评 估 的 实 施 一、 评估对象： 本制度的评估对象为公司全体员工，但不包括以下人员： 1 、 部门负责人及以上管理人员（具体考核办法待组织绩效管理制度确定后再做规定） 2 、 销售人员（适用销售人员的绩效考核办法） 3 、因公休、请假等原因，评估期间出勤率不足20% 的员工 4 、试用期员工、兼职人员、实习人员、临时工 二、评估项目 1、 对员工的绩效评估包含业绩评估和行为评估两个项目。 2、 业绩评估是对员工的工作结果进行评估，工作结果可以是职位说明书规定的岗位职责，也可以 是主管根据工作需要临时分派的工作任务。 3、 行为评估是对员工的工作过程进行评估，是公司/部门业务发展对每一个员工素质要求的体现。 主要为团队协作、沟通与联系、客户服务导向（包括公司内部客户和公司外部客户、代理商、合 作伙伴等）等，具体行为评估内容各部门可根据实际情况进行调整，并报人力资源部备案。 4、 评估项目调整的依据为公司战略发展和业务发展的需要。 三、评估频率 3 、 员工绩效评估每季度进行一次（含业绩、行为）。如遇法定节假日，评估时间顺延。 4 、 如因特殊情况无法在规定时间内完成评估的，各部门必须及时向人力资源部汇报，并提前 通知下属员工。 四、评估项目的权重 1、经理人员（部门负责人以下的二级经理/直线经理）的业绩评估分权重为 80%，行为评估分权重 为 20%；普通员工的业绩评估分权重为 70%，行为评估分权重为 30%。 2、业绩评估中的各项工作目标/工作内容的权重比率分配由各部门根据各职位要求及每季度绩效计 划确定； 3、季度评估时业绩权重和行为权重，各部门不得随意调整和改动。 三 、 绩 效 沟 通 一、 绩效沟通 1 、 每季/ 每月由主管和员工共同讨论并确定绩效计划，讨论员工的优势和需要改进的绩效， 共同分析期望与实际结果存在差距的原因，达到组织绩效与个人绩效目标一致； 2 、 每半年至少开展一次绩效面谈，各部门可根据工作需要增加面谈次数。 3 、 面谈方式：以正式的、一对一、面对面的方式进行。 4 、 其他要求：面谈时至少提前一天通知员工，使双方都做好必要的准备工作；面谈结束后的 当日在《员工绩效面谈记录表》上形成记录，由双方认可后与评估表一起提交。 四 、 绩 效 评 估 结 果 管 理 一、评估结果申述 1 、 参加评估的任何员工对评估结果拥有申诉的权利 2 、 申诉时效为直接主管初评结束后的1 个月内，申诉表以纸介质形式流转 3 、 申诉流程及说明参见“员工绩效管理指导书”： 二、 评估资料的保管 1 、 各部门应指定一人对员工所有的评估资料进行集中保管，季度综合评估表必须以电子文档 的形式留存。 业绩评估表以电子介质形式由各部门保管留存，季度评估表作为员工的人事档案由人力资 2 、 源部统一保管。 3 、 除管理人员因工作需要可查看员工的评估资料外，其他员工不得随意翻看、查阅。 4 、 人力资源部有权利查阅公司任何员工的各类评估资料，各部门应积极配合，向人力资源部 开放本部门的评估资料。 5 、 任何接触到评估资料的人员都有保密的义务，不得散布、传播。 三、 评估结果分布： 1 、 评估结果采取强制正态分布。 2 、 强制分布比率为：“A 类：完全超过职位要求（100 分以上）”：5% ；“B 类：部分超 过 职 位 要 求 （ 85≤X100 分 ） ” ： 10% ； “ C 类 ： 符 合 职 位 要 求 （ 75≤X85 分 ） ” ： 70% ；“D 类：部份符合职位要求（60≤X75 分）”10% ；“E 类：达不到职位要求（60分 以下）”5% 。（X 为分值）。 3 、 人力资源部检查评估结果的强制分布比率，对不符合比率的部门发回重新评估 四、评估结果应用： 1 、 员工的评估结果与季收入直接挂钩；各部门应在规定的时间内将评估结果汇总上报人力资 源部，人力资源部根据评估结果审核、统计员工季收入，未在规定时间内上报评估结果的，该 部门员工的季度收入延期发放。 2 、 季度评估结果作为年薪评定、优秀员工评选、调薪等人事决策的参考。 3 、 业绩评估结果连续3 次以上（含3 次）为“E 类：达不到职位要求（60分以下）”，建议 给予调岗、辞退等处理。 五 、 绩 效 管 理 责 权 分 工 一、 人力资源部责权： 人力资源部负责制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门评估工作的进行，提供必要 的咨询和培训，汇集、建档和分析绩效管理的有关资料，对部门的绩效改善和绩效评估结果应用提 出建议，应用评估结果进行有关的人事决策。 二、 部门责权： 确定各级评估关系，制订绩效计划和员工提高计划，运用评估结果进行一定范围内的人事决策， 组织部门内各级评估的进行；部门负责人负责监督和控制本部门内各级绩效管理工作的良好运行。 三、评估人职责与权利 1 、职责：评估人一般为员工的直接上级主管，必须与员工进行必要的、充分的沟通后，站在公正、 公平的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进行评估；评估结束后应及时将结果反馈给员工本 人，若与员工的意见不一致，需要耐心倾听并做出具有说服力的解释；对员工的发展计划提供必要 的支持。 2 、权利：评估人可根据员工绩效评估结果提出调岗、奖金评定、调薪等奖惩建议。 六 、 解 释 与 生 效 一、本制度的解释、修订、废止权归属公司人力资源部所有。 二、本制度从发布之日起生效。 附 件 ： 1 2 3 4 5 6 、 、 、 、 、 、 员工业绩评估表 员工行为评估表 员工绩效面谈记录表 员工绩效评估申诉表 员工绩效评估结果汇总表 员工行为评估标准 员 工 工 作 业 绩 评 估 表 部门： 主评人及职位： 项目组： 本季度工作目标/ 工作内容及评估标准（含 季度初沟通和工作期间中增加的内容） 工作目标/ 工作内容 员工对本季度的工 作进行总结 评估标准/ 工作要 协作方评价意 见 被评估人及职位： 直接主管评估 权重 分数 对员工下一阶段工作改善的指导意见或下一阶 段的工作目标安排 求 1 2 3 4 5 6 7 8 本季度工作业绩总得分： 主评人意见 被评估人意见： 部门负责人审核意见 附：业绩评估分数说明： 1 、A 类： 完 全 超 过 岗 位 要 求 （ X≧100 分 ） 工作业绩在部门内有目共睹，是团队工作中的“领头羊”和“领跑者”，积极努力，工作表现持续超过了岗位要求和主管期望，对团队阶段性目标的实 现起着举足轻重的作用； 2 、 B 类 ： 部 分 超 过 岗 位 要 求 （85≤X100 分） 业绩表现突出，工作的完成情况令人满意，有许多方面能够成为他人学习的榜样，工作积极，没有工作失误的现象发生，工作表现部分超出了主管期望。 3 、 C 类 ： 符 合 岗 位 要 求 （75≤X85 分） 是一种可胜任的、称职的工作表现，工作完成情况符合岗位要求和主管期望，工作积极，基本上没有发生工作失误现象。 4 、 D 类 ： 部 分 符 合 岗 位 要 求 （60≤X75 分） 工作表现基本称职，有部分工作的完成情况不令人满意，需要一定的培训和指导，工作不大积极，有时需要督促或提醒。 1 、 E 类 ： 达 不 大 岗 位 要 求 （ 60 分 以 下 ） 工作业绩令人无法接受，经培训和指导后仍不能胜任岗位要求，无法再交互工作，处于这一水平的员工建议调岗或解聘。 被评估人： 职位 员工行为评估表（季度评估用表） 评估人： 各要素及总分 合 作 精 神 （ 5 分） 团队合作 关 心 他 人 （ 3 （10 分） 分） 激 励 他 人 （ 2 分） 沟 通 态 度 （ 5 分） 协作、沟通 沟 通 效 果 （ 3 （10 分） 分） 联 系 方 便 （ 2 分） 评估日期： 评估等级（请依据行为评估标准！） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 系统思考（10 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 分析、回顾与总结（10 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 学习与创新（10 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 工作态度 积极性（6 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） （20 分） 责任心（10 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 纪律性（4 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 客户服务导向 服 务 态 度 （ 10 （20 分） 分） 客户信息管理 （10 分） 主管意见和期望 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 质量保证 文档（5 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） （10 分） 流程遵守（5 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 行为评估总得分： 注：评估要素及分值各部门可根据部门实际要求进行调整，报人力资源部备案。 1、本季度绩效评估总得分及总体评价： 2、为提高绩效，该员工应加强以下的学习或注意以下几方面不足（若填写空间不够，可另附件）： 评估人（我同意）： 被评估人（我同意）： 员工绩效面谈记录表 部门： 面谈双方： 面谈具体时间： 年 月 日 时至 时 1、对员工在本评估期内所完成的工作的全面回顾及客观评价（含工作内容、进展与成效、不足与改 进意见、工作成果评价、未完成的工作内容及原因分析等等） 2、员工在下一个评估期的工作目标、工作计划/工作安排、工作内容或上级期望（本部分可由员工先 考虑，面谈中再由双方进行修改确认） 3、为更好地完成本职工作和团队目标，员工在下一阶段需要努力和改善的绩效，直接主管的期望、 建议、措施等 4、员工对部门（公司）工作的意见/建议、不满/抱怨、工作/生活/学习中的烦恼和困难、希望得到的 帮助/支持/指导 5、以上面谈提纲中未涉及的其他面谈内容 员工签字（我同意面谈内容）： 直接主管签字（我同意面谈内容）： 填写日期： 年 姓 名 月 被评估期间 初评结束日期 日 员工绩效评估申诉表 接收日期： 年 月 日 所属部门、项目、小组 主评估人 职位 上一级主管 主评估人是否曾经与你进行过正式的绩效交流 是（ ） 申 诉 理 由 详 细 描 述 申述人签名： 年 月 日 调查人签名： 年 月 日 主 评 人 处 理 意 见 主评人签名： 年 月 日 仲 裁 意 见 仲裁人签名： 年 月 日 调 查 事 实 描 述 特别说明： ）否（ 附件 5： 评估期间： 姓 名 年 部 2006 年员工绩效评估结果汇总表 月 —— 第一季度 年 月 汇总人： 评估结果 第二季度 第三季度 第四季度 总评 员工行为评估标准 团队合作 合作精神 1 2 3 4 5 不能与他人很好 团队合作精神不 与他人的合作较 能够与他人较顺畅 善于与他人合作共 合作，缺乏团队 佳，对团队任务 难开展，协作支 地合作共事和相互 事，相互支持，充 精神，独断专行 的完成造成一定 持的过程中常有 支持，能保证团队 分发挥各自的优 的影响 不愉快的事情发 任务的完成 势，保持良好的团 生，但基本上能 队工作氛围 保证团队任务的 完成。 关心他人： 1 2 3 4 5 不太关心他人， 有时能关心他 能关心他人，体 能关心他人，体谅 对他人较关心，容 对他人的需求毫 人，体会人的苦 谅他人，领会他 他人，领会他人的 易感知别人的想 无感觉 衷 人的请求，有时 请求， 大多数情 法，体谅他人，善 帮助想办法解决 况下能帮助解决 于领会他人的请 求，基本都能帮助 解决 激励他人： 1 2 3 4 5 对他人在工作中 对同事在工作中 能激励他人克服 能针对不同事件不 不管是对是错，总 遇到的障碍和困 遇到的困难，基 困难，并给予必 同人物，采取较为 是能从帮助他人成 难一屑不顾，以 本上能做到有激 要的帮助 有效的激励办法， 长的角度出发，鼓 消极的做法影响 励有表扬，但效 鼓舞他人 励他人积极上进， 士气和干劲 果不大明显 努力工作 协作沟通 沟通态度： 1 2 3 4 5 态度生硬，口气 较为自我，不太 能主动与他人进 能利用多种机会 无论是面对何人何 高傲，自以为 愿意与人主动沟 行沟通，有时表 与他人进行坦诚 事，都能本着解决 是，不愿意与人 通，自我封闭的 现出不耐烦的情 的沟通，建立较 问题和对事不对人 进行沟通和交流 情况较多。 绪 好的工作关系 的原则，坦诚相待、 开诚布公、友好相 处。 沟通效果： 联系方便： 1 2 3 4 5 含糊其词，意图 不能抓住要点， 基本上能抓住要 抓住要点表达意 简明扼要，具有出 不明，不易明白 语言欠清晰，但 点，表达尚清 图，陈述意见， 色的语言技巧，易 和理解，反复效 尚能表达意图， 晰，偶尔需要多 不需要多次沟通 于理解，不需要再 果后仍无见效 有时需反复沟通 次沟通 1 2 次沟通 3 4 5 多数情况下不能 基本上能通过各 基本上通过能与 多数情况下能通 能通过公司 E-mail、 通过各种通讯工 种通讯工具与他 他人保持联系， 过 E-mail、电话等 电话等各种通讯工 具与他人保持联 人保持联系，有 有时需要经过几 方式与他人保持 具，与他人保持顺 系，经常联系不 时联系不到本人 种途径方能联系 联系，能比较方 畅的联系，随时都 到本人 便地联系到本人 能方便地联系到本 到本人 人 系统思考 系统思考 1 2 3 4 5 常常片面地考虑 在某些问题上， 对工作中的问题 多数情况下能系统 做任何事情都能 问题，一意孤行 不能较好地进行 基本上能系统地 地思考所遇到的问 系统思考各方面 系统性地思考， 思考，但没有较 题，并在一定程度 的因素，并积极 但能听取和采纳 好的解决办法 上执行和解决 寻求系统性的解 别人的意见 分析、回顾与总 结： 决办法 1 2 3 4 5 经提醒和指导 很少回顾过去的 多数情况下能按 经常 能对做过的 事 无论何时都能对 后，仍不对所做 工作，对所做的 要求对过去一段 情进行回顾和分 所做的工作进行 的工作进行回 事情不能较好地 时间的工作进行 析， 能对具体工作 回顾，分析和总 顾，只罗列具体 进行总结和分析。 回顾和分析，但 内容进行总结。 结，善于对所做 工作任务，没有 总结和概括的能 的工作进行概括 进行任何的总结 力还需提高。 性的描述。 和分析。 学习、创新 1 2 3 4 5 不思进取、因循守 业务学习存在应 能学习新业务， 工作 中能够努 力 学 工作中能不断提 旧、墨守成规，不 付现象，按步就 但思想不够开 习，提出新想法、新 出新想法、新措 愿投入精力学习 班，循规蹈矩， 阔，较少提出新 措施与 新的工作方 施，善于学习， 新的业务和知 很少提出新想法、 想法、新措施与新 法并有创新意识 注意规避风险， 识，缺乏创新精 新措施与新的工 的工作方法 神 作方法 锐意求新，有良 好的创新精神 工作态度 积极性： 1 2 3 4 5 工作不主动，缺 有一定的工作主 主动性和热情较 工作热情，能主动 对任何工作都有 乏热情，需要上 动性和热情，偶 高，不需要督 考虑问题，并主动 积极持久的工作 级不断督促 尔需要督促，很 促，对临时交办 提出解决办法和改 热情，能主动地 少提出工作改进 的工作基本上能 进措施，积极承担 以主人翁的态度 想法/措施，对交 够承担并完成。 力所能及的临时工 去完成工作，对 作。 份内份外之事都 办的临时工作有 推脱的现象。 责任感： 1 2 能积极主动去做 3 4 5 具责任心，能顺利 完成任务，可以交 互工作，乐意承担 工作失误责任，不 损害团队利益。 责任心欠缺，交 责任心不强，对 责任心尚可，能 互工作时让人不 自己的工作责任 如期完成任务， 大放心，不愿意 有推诿的现象， 交互工作时偶尔 承担责任，为完 偶尔因自己的工 需要一点提醒， 作，勇于承担自 成自己的工作不 作给团队的利益 不推诿责任和损 己的工作失误责 顾团队的整体利 造成损失。 害团队利益。 任，维护团队利 益。 纪律性 责任心强，能彻 底完成任务，可 以放心交互工 益。 1 2 3 4 5 经常违反公司的 违反公司制度和 多数情况下能遵 能遵守公司的人事、 能严格遵守公司 各项管理制度， 规定的情况较 守各项制度和规 财务、行政等各项制 的人事、财务、行 目中无“法”。 多，至少有 5 次 定，有 3 次以上 度和规定，有一、两 政等各项制度和 以上的违纪行 的违纪行为，经 次的违纪记录，经 规定，从不违反 为，对他人的提 提醒后仍有发生 提醒后不再重复发 纪律 醒不太在乎 生 客户服务导向（含内外部客户） 服务态度： 1 2 3 4 5 以“我”为中心 与客户的关系不 基本上能以“客 大部分工作能体现 在工作中处处体 开展工作，脱离 够融洽，客户投 户为中心”，对 以 “ 客 户 为 中 现以“客户为中 客户，粗暴对待 诉率较高，导致 客户的需求能进 心”，对客户的需 心”，积极主动 客户的需求，严 公司/部门形象受 行一定的分析和 求比较清楚，但在 接近客户，对客 重损害公司/部门 损 理解，但仍有被 解决方案上不够理 户的需求理解正 客户投诉的记 想，对长久客户关 确并积极寻找解 录，不利于长久 系的建立造成一定 决方案，能以客 关系的建立和巩 影响 户友好相处，并 形象。 固。 致力于建立长期 的伙伴关系。 客 户 信 息 管 理： 1 2 3 4 5 无客户管理，不 有简单的客户资 具有收集客户资 能积极寻找途径收 具有完善的、全面 了解客户情况， 料，基本上能与 料的意识，但资 集和整理客户信 的客户资料， 能 不能与客户建立 客户建立关系。 料不够准确和及 息，有较全面的客 准确及时地提供 时。 户资料， 客户的重要信息 良好关系 质量保证 文档 1 2 3 4 5 无质量保证意 质量保证意识较 有一定的质量保 质量保证意识较 具有严格的质量 识，无法提供所 差，多数情况下 证意识，能够提 强，能及时提供所 保证意识，无论 需要的文档 无法提供所需要 供相应的文档， 需要的文档，规范 是否需要，都能 的文档， 但不够规范，能 性达到公司要求， 及时提供规范的 较及时地发现并 能抓住主要的问题 详细的文档，对 提出问题点， 点并寻求解决 每一个问题点都 不轻易放过 流程遵守 1 2 3 4 5 无视公司流程， 多数情况下不按 工作中基本上能 能按照规定的流程 严格按照规定的 我行我素，严重 公司流程行事， 遵守规定的流 做事，偶尔有违反 流程做事，从无 违反质量保证的 影响较坏 程，有时比较固 流程的事件发生， 发生违反流程的 执己见，不愿改 指出后能立刻改正。 事件发生，并能 要求 正。 够从实际出发， 积极参与改进工 作。
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目标管理与绩效考核 培训课件
岗位责任制应用培训 目标管理与绩效考核 岗位责任制应用培训 培训目的 是为了使您： 1. 理解岗位责任考核系统实施的目的及意义 2. 掌握实施岗位责任考核系统相关的技能 3. 熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序 4. 知晓岗位责任考核系统的监控实施要点 岗位责任制应用培训 实 施 岗 位 责 任 考 核 系 统 的 意 义 , 见 图 示 基于经营战略的人力资源战略 经营战略 Business Strategy 资金战略 Financial Strategy 技术战略 Technical Strategy 人力资源战略 短期效益 中期效益 长期效益 HR Strategy 基于经营战略的人力资源战略 HR 平 台 功 能 层 运 作 支 持 企业宗旨与使命 企业年度目标 战略与组织发展 部门年度目标 部门宗旨与定位 部门重点工作 职责 / 职位 个人年度目标 关键业绩素质 招聘 薪酬 培训 HR 组织发展与队伍建设 业绩管理 后备干部 …... 人事信息管理系统 业绩管理循环 第一阶段：业绩计划与目标设定 第二阶段：业绩反馈与业绩指导 第三阶段：业绩评价与业绩报偿 业绩管理循环 业绩计划 / 目标设定 业绩评价 / 业绩报偿 业绩反馈 / 业绩指导 岗位职责的确定： •主要职责 职责的履行： •被考核人：完成工作目标 •工作目标（月 / 季 / 年） •考核人：激励 / 反馈 / 辅导 •价值观的行为表现 •个人发展计划 薪酬与奖励： 绩效考核： •薪酬的调整 •工作目标完成的结果 •其它奖励 •价值观的行为表现 •工作能力的评估 序岗 位 责 任 制 的 实 施 程 实施岗位责任考核系统所需的技能： 设定工作目标的技能 考核评估的技能 对员工激励、反馈和辅导的技能 面谈的技能 制定发展计划的技能 人力资源部在岗位责任考核系统中的作用： • • • • 方案的设计与修改； 实施计划的制定与监控； 培训； 咨询与辅导； 1 ）针对某些部门的 2 ）针对某些专题的，如目标设定、面谈技巧等 岗位责任制应用培训 开设本课程目的 是为了使您： 5 个表 1. 理解岗位责任考核系统实施的目的及意义 2. 掌握实施岗位责任考核系统相关的技能 3. 熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序 4. 知晓岗位责任考核系统的监控实施要点 目标与职责的清晰化 培训目的 １、澄清目标、职责的具体内涵 ２、提供目标和职责的清晰写法的工具 ３、探讨部门日常管理中的目标管理 岗位责任制应用培训 5 个表是指 构岗 位 责 任 考 核 书 的 结 岗位责任考核书的填写说明 （一） 1 、岗位主要职责（表 1 ） 2 、工作任务（表 2 ） 3 、企业价值观的行为表现（表 3） 4 、个人发展计划（表 4 ） 5 、年度总结（表 5 ） 岗位责任制应用培训 岗位主要职责的填写说明 构岗 位 责 任 考 核 书 的 结 1 、岗位主要职责（表 1 ） 2 、工作任务（表 2 ） 3 、企业价值观的行为表现（表 3） 4 、个人发展计划（表 4 ） 5 、年度总结（表 5 ） 1 确定岗位职责 步骤一：澄清主要责任 步骤二：沟通部门的工作重点 步骤三：设定员工的工作目标 步骤四：与员工达成一致 2 职责的履行 激 励 谁来激励员工？ 什么能激励员工？ 如何激励员工？ 反 馈 正面反馈 负面反馈 辅 导 辅导的步骤：讲授、 演示、让对方尝试、 观察表现、积极评价 你只有关心员工，员工才会关心 你的业务！把你对员工发自内心 的感谢表达出来！ 只有及时提供反馈，才能确保 员工的工作不致偏离正轨。 反馈应具体，不应模糊。 辅导能够帮助员工掌握工作的必 要方法，使员工有正确完成工作 的必要资源。 岗位责任制应用培训 岗 位 主 要 职 责 的 填 写 考核周期以财政年度为准，即 使由于部门组织调整导致岗位责任 考核书填写滞后，也需按财年填写 岗位主要职责需要用简明的语 言描述出该岗位所承担的职能和主 要责任（工作项目） 岗位主要职责不要超过 8 项 前提澄清： １、岗位都是有价值和职责的 ２、部门工作都是有目标的 ３、实际上每个部门在日常管理中都要考核职责和目标 4 、部门和总经理最了解职责和目标， HR 只提供相关工 具 ５、写 清目标是目标管理方法的前提 清晰化＝写出来＝统一 = 管理效果 一、职责 １、职责写什么 2 、职责怎么写 3 、职责书写注意点 １、职责写什么？ 写职责的目的是为了使各级工作对准“主血脉”， 保证工作方向。 • “ 公司为什么设立本部门？期望做什么？完 成什么功能？”或“做哪些事情对公司有增 值 ?” 功能＝部门或岗位的价值＝职责＝“应该做什么 ？” 如果你要招聘一个人或设立一个部门， “ 设立本岗位有何功能？” 你会告诉他这个岗位是做什么的？ 应该做什么＝职责 发起 参加 贡献 推荐 计划 ２、职责写什么？ 准确的职责的一些动词 负责、协作、配合 搜索 / 评估 思考 / 发展 / 决定 实施 建议 / 劝告 决定 组织 推行 执行 / 实现 指导 / 管理 控制 监督 修改 更新 ３、书写职责的注意点 •职责必须直接与岗位价值有关，非过程性，是 最终价值，语言简明 •职责有大有小，以岗位中主要的、重大的为主， 不涉及细节。岗位主要职责建议不要太多，建议 不要超过 8 项 •职责不是考核重点，但它是目标来源之一，也 是部门近一步明确价值之所在。 岗位责任制应用培训 如何确定职责？ —动词举例 管理 建议 分析 批准 指派 协助 审核 授权 提供建议 提供支持 控制 见岗位责任考核书样 例 表 1 • • • • • • • • • • • 统筹 委任 决定 发展 指导 保证 建立 实施 跟进 推动 发出 • • • • • • • • • • • • 维护 计划组织控制 激励 协商 组织 参与 例 履行 如 计划 提供 提议 检讨 指导监督 … ... 岗 位 主 要 职 责 的 填 写 • • • • • • • • • • • 岗位责任制应用培训 岗位责任考核书的填写说明（二） 工作目标 岗 位 责 任 考 核 书 的 结 构 1 、岗位主要职责（表 1 ） 衡量标准 2 、工作目标（表 2 ） 3 、企业价值观的行为表现（表 3） 4 、个人发展计划（表 4 ） 5 、年度总结（表 5 ） 二、目标 １、目标写什么（来源） ２、目标写什么（定义） ３、目标写什么（衡量标准） ４、目标书写注意点 １、目标写什么？－－目标来源 职位说明 商业计划 和预算 职责 优先资源 ( 资源配置 ) 目标 商业情况 （ business conditions) 影响机会 ( 预计变化 ) ２、目标定义 是 应该 ( 现实是什么 ) 想 目标就是今年的工作 . 今年想做的 , 能做的 , 该做的工作 ２、目标写什么－－定义 岗位今年做的工作？ “ 为了什么，今年做什么，做到什么程度？” 目标＝标杆＝说法 目标书写原则： 能量化的就量化，不能量化的就细化。 高质量：源于设定目标（订规 划） 好目标 1 Ｓ Ｍ Ａ Ｒ Ｔ 具体的 写清楚：ＳＭＡＲＴ “ 这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？” 2 可考核的（考核标准） “ 上级知道如何衡量他的工作结果吗？” 3 具有一定挑战性的 “ 这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？” 4 时间性（完成时间） “ 该项工作应该在什么时间完成？” 。 考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中 ３、衡量标准的写法 定性： 可以是特性：准确性、及时性、完备 性、可靠性…… . 可以是一种行为或一系列结果性运作： 完成、认可、批准、同意、通过、使用…… .. 定量： 一种物理单位或结果。如台数、人次、分析报告… ... 确定：以上级认可的最能反应目标本质的标 准为准。 ４、写目标的注意事项： １）目标以“事”为主，它不记录过程，只是明 确最终结果。 ２）目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为 主，不小于５％权重。 ３）具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。 ３）只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形 式不必 拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。 岗位责任制应用培训 工 作 目 标 的 填 写 事 1\ 用简洁的语言说明为了什么效果 , 做什么 例如：配合实施职能系统上一财年年终考核， 完成结果的反馈、汇总和初步分析、以为上一 年年终奖的发放提供依据 2\ 年度工作目标和项目 ( 月 \ 季 ) 目标的区别 主要在于周期的不同 , 具体属于哪种工作类别 并不太重要 3\ 工作目标之外的成果在期初可填也可空 缺 , 重要的是在考核者与被考核者之间要对此 项在考核中的位置达成一种共识 岗位责任制应用培训 目标的来源 工 作 目 标 的 填 写 • 岗位职责或部门职责定位（专业化 的要求） • 公司的战略目标（整体发展的要 求） • 客户的需求与期望 岗位责任制应用培训 确定岗位工作目标的步骤 步骤一： 澄清主要责任 工 作 目 标 的 填 写 步骤二： 沟通部门的工作重点 步骤三： 设定员工的工作目标 步骤四： 与员工达成一致 岗位责任制应用培训 其中沟通部门的 工作重点要注意。。。 1. 写 工 作 目 标 的 填 将公司的工作中心落实为部门的行动计划 * 公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？ * 本部门所要完成的任务是什么？ * 这些任务是如何与公司工作重点相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？ 2. 将部门的行动计划落实为个人的工作目标 * 部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？ * 员工对完成部门任务的建议是什么？ 3. 将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标 * 内部和外部客户希望从本部门得到的服务或 产品是什么？ * 让客户满意的标准是什么？ 岗位责任制应用培训 其中 设定员工的工作目标要注意。。。 工 作 目 标 的 填 写 1. 澄清员工在完成部门任务中的角色和职责 2. 将部门的行动计划落实为个人的工作目标 3. 将内部和外部客户的需要落实为个人的工 作目标 岗位责任制应用培训 岗位责任考核书的填写说明（二） 工作目标 构岗 位 责 任 考 核 书 的 结 1 、岗位主要职责（表 1 ） 衡量标准 2 、工作目标（表 2 ） 3 、企业价值观的行为表现（表 3） 4 、个人发展计划（表 4 ） 5 、年度总结（表 5 ） 岗位责任制应用培训 什么是好的目标 考 核 标 准 的 填 写 1 具体的和可理解的 “ 这个目标是否告诉员工具体的要做 / 完成什么？” 2 有量化的考核标准 “ 员工知道如何衡量他的工作结果吗？” 3 切合实际的 “ 这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？” 4 时间性 “ 员工应该在什么时间完成？” 员工有完成这个目标所需的权限吗？ 完成这个目标需要其他人 / 部门的支持吗？ 这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？ 目标在文字阐述上清楚吗？ 岗位责任制应用培训 工作目标考核的标准 成本 产品的数量 支出费用的数额 处理零件的数量 实际费用和预算的对比 接听电话的数量 约见客户的次数 销售额 / 利润 质量 时间 合格产品的数量 期限 错误的百分比 投诉的数量 例 如 … ... 考 核 标 准 的 填 写 数量 岗位责任制应用培训 工作目标的类型 考 核 标 准 的 填 写 常规型： 考核标准 时间 计算机的维修 24 小时内到达 返修率 5% 投诉在 3 次以内 一年 项目型： 考核标准 时间 HS304 产品推广 花费在 100 万以内 10 个城市 市场占有率增加 10% 营业额增加 20% 12 月底 岗位责任制应用培训 与员工达成一致 1. 考 核 标 准 的 填 写 我们强 调 概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的主要任务 * 对员工本人的期望 2. 鼓励员工参并提出建议 * 倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于员工的抱怨进行正面引导 * 从员工的角度思考问题，了解对方的感受 3. 对每项工作目标进行讨论并达成一致 * 鼓励员工参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限 岗位责任制应用培训 与员工达成一致 考 核 标 准 的 填 写 4. 我们强 调 就行动计划和所需的支持和资源达成共识 * 帮助员工克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5. 总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 … ... * 在完成任务中，何时跟进和检查进度 再 例 如 三、易混淆的概念 １、目标与职责的区别 ２、管理者职责和岗位职责区别 ３、管理过程和职责、目标区别和举例 ４、目标和行动计划的区分 １、职责与目标的区别 职责 目标 内容 应该做什么 今年做什么 作用 岗位功能 设定的标杆 时间 今年 固定的、长远的 清晰度 笼统地 的、可考核的 具体 举例说明 职责： 为了保证生产按时完成，建立完善，监控物料体系。 目标： 为了作好物控，今年将提升批合格率、及时性、齐套率。 考核标准： 四季度时批合格率提升 5% ，达到 99%……. 细化目标 : 三季度时提高批合格率至 97%……. ２、区分管理人员职责与部门职责、目标 管理人员职责：分为对人、对事两类职责 １、对自己的职责：尽其所能履行管理工作的任务和责任。 ２、对下属的职责：发展下属的能力 ，帮助他们合理地完 成当前的工作，并能适应未来发展 ３、对组织的职责：在完成既定目标的过程中，增强组织 的实力，以保持持续地发展。 注：管理人员职责不应与部门职责混淆。如果部门工作需 要，则设定具体可考核的目标，或列入年度规划中。 ３、管理过程与目标、职责的区分 管理过程包含计划、组织、控制、 激励、协调、决 策等步骤。 １、它们既可以组成管理过程，也包含着一些技能。 单独的步骤不属于部门的目标和职责。 ２、对过程的考核主要考核相关的行为频度，这就 是行为表现的考核。 ３、如果部门今年准备加强管理工作，则对管理过 程设定可考核的目标，则可以作为部门目标而定。 可考核 •管理过程举例 为了激励部门员工，提高部门效益 , 进行相应的人员考核． 目标：为完善部门相关制度，今年制定考核制度。 考核标准：制度得到上级认可 , 进行试行。 ４、目标和行动计划的区别 目标＝最终结果＝做什么？ •对目标的管理是部门管理全过程 •对目标的评价只对最终结果，非过程性 •目标是目标评价的主要依据， 行动计划＝实施策略＝完成目标的执行方案＝怎么做？ •行动计划主要源于目标，用于上级在执行过程中的监督 •行动计划可用计划表或总结的形式体现 •行动计划用于评价时提供参考 目标有什么用？ 目 标 用 处 １、反应结果 目标＝标杆 ２、进行绩效评价 ３、日常管理 ４、引导改进 目标管理法 目标设定 目标改进 岗位责任制流程 目标执行 目标评价 目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。 如果写出来清晰的目标就是成功的一半。 设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作 或形式主义。 职责表 部门职责 职责 = 部门价值 = 功能 =“ 应该做什么” 目标清晰化表 ９９财年工作目标 考核标准 完成 权 完成情况 时间 重 年度规划内已完成的 目标 = 标杆 未列入年度规划内的 “ 为了什么… .. 做什么… . 到什么程度” 99 年度规划中变化的工作目标 岗位责任制应用培训 岗位责任考核书的填写说明 （五） 构岗 位 责 任 考 核 书 的 结 1 、岗位主要职责 2 、工作任务 3 、企业价值观的行为表现 4 、个人发展计划 5 、年度总结 如何做部门年度规划 内容概述 一、部门的职责定位； 二、部门的工作目标； 三、部门的工作计划； 四、部门的组织结构； 五、部门的费用预算； 六、部门的资源需求 ; （ 附件：对规划工作的要求。） 一、部门的职责定位 （提示：总部为什么要设本部门？ 本部门做什么（功能）？） 二、部门的工作目标 （提示：部门的工作目标，是根据本部门职责定位所确定的 年度重点工作的成果。目标要近可能量化，便于考核。不宜 过低、过高、过多，“要明确、集中，且跳起来够的着”。 ） 三、部门的工作计划 （提示：根据部门的目标制定工作计划，按时间、责任人、关键要素、实 施策略、考评标准，进行战术动作的分解，在有效推进计划中达成目标。） 对工作计划的说明： （略） 四、部门的组织结构 五、部门的费用预算 （提示：提供关键费用指标的预算情况。） 部门预算 原因说明 总部标准 交通费（元 / 人月）： 通讯费（元 / 人月）： 差旅费（元 / 人年）： 准） （同总部标 招待费（元 / 人月）： 申请购置固定资产： 1 、 4、 3、 6、 2、 5、 六、部门的资源需求 1 、部门全年岗位设置及人员编制预算： 岗位设置情况 全年编制预算 现有人员情况 待聘情况 2 、待聘人员编制的需求理由： A： D： B： C： 3 、新招聘员工到岗时间分解计划； A： 其它需求： D： B： C： 岗位责任制应用培训 开设本课程目的 是为了使您： 1. 理解岗位责任考核系统实施的目的及意义 2. 掌握实施岗位责任考核系统相关的技能 3. 熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序 4. 知晓岗位责任考核系统的监控实施要点 4 个流程 培训内容 1 、为什么要推行考核 2 、目前进行考核的目的 3 、季度考核的过程 4 、季度考核应注意的方面 5 、季度考核与总经理奖励基金的关系 一、为什么要进行考核 1 、业绩管理是管理者必须具备的管理能力； 2 、考核是业绩管理的一个重要环节； 业绩管理的过程： 职位说明书 业绩计划与目标设定 业绩反馈与业绩指导 业绩评价与业绩报偿 一、为什么要进行考核 3 、对员工的业绩进行制度性的评价，以助于改 进工作； 4 、通过定期的考核为管理者提供与下属进行深 度沟通的机会，以促进相互理解与信任，关 注下属的发展； 5 、有助于管理者进行系统性的思考（如工作职 责、工作目标、如何评价、如何激励、员工 发展等问题）； 6 、考核可以为管理者提高业绩管理水平提供帮 助，为人力资源部制定各项激励政策提供依据。 二、定期进行业绩考核的目的 1 、通过进行业绩考核，提高管理者“带队伍”的 能力； 2 、通过进行业绩考核，加强管理者与被管理者之 间的相互理解和信任； 3 、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通， 增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动 员工工作积极性； 4 、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提 供依据。 岗位责任制应用培训 4 个流程 岗位职责的确定： 是指 主要职责 职责的履行： 被考核人：完成工作目标 工作目标（月 / 季 / 年） 考核人：激励 / 反馈 / 辅导 实 施 流 程 企业价值观的行为表现 个人发展计划 薪酬与奖励： 绩效考核： 绩效考核 薪酬的调整 工作目标完成的结果 其它奖励 企业价值观的行为表现 工作能力的评估 三、季度业绩考核的过程 第一步：考核人与被考核人对于被考核人的工作 目标或工作任务达成共识（明确考核要 素）； 第二步：考核人与被考核人就被考核人工作目 标或工作任务的完成情况以及工作中 存在的问题进行面谈（进行业绩反馈和 业绩指导）； 三、季度业绩考核的过程 第三步：考核人与被考核人在业绩面谈的基础上对 被考核人季度业绩进行评价，并提出下季度 工作改进措施，最后对上季度被考核人的业 绩进行打分（进行业绩评价）； 第四步：对被考核人实施激励措施（进行业绩回报）； 四、季度考核应注意的方面 1 、业绩考核过程中管理者责任 （ 1 ）制定适合本部门的考核办法； （ 2 ）确定被考核人的考核要素； （ 3 ）就被考核人的业绩进行深度沟通， 客观评价； （ 4 ）对被考核人进行业绩指导； （ 5 ）与被考核人讨论发展计划； （ 6 ）与被考核人讨论业绩回报措施。 四、季度考核应注意的方面 2 、业绩考核过程人力资源部责任 （ 1 ）制定业绩考核管理规范； （ 2 ）检查、监督业绩考核工作执行情况； （ 3 ）收集、整理、分析业绩考核评价结果； （ 4 ）指导考核人完成业绩考核工作； （ 5 ）利用业绩考核评价结果制定相应激励政策； （ 6 ）接受、处理员工有关业绩考核的投诉。 岗位责任制应用培训 重点谈一谈 绩效考核的步骤 步骤一：准备 步骤二：面谈 步骤三：奖惩 岗位责任制应用培训 准备阶段（经理） 绩效考核的步骤 步骤一：准备 步骤二：面谈 步骤三：奖惩 1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况 3. 从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于 本员工工作表现的情况 4. 给员工工作成果和表现打分 5. 对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 6. 整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 提前一星期通知员工做好准备 岗位责任制应用培训 准备阶段（员工） 绩效考核的步骤 步骤一：准备 步骤二：面谈 步骤三：奖惩 1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况和完成的程度 3. 审视自己在企业价值观的行为表现 4. 给自己工作成果和表现划分 5. 哪些方面表现好？为什么？ 6. 哪些方面需要改进？行动计划是什么？ 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 需要的支持和资源是什么？ 岗位责任制应用培训 绩效考核的步骤 考核内容 步骤一：准备 步骤二：面谈 步骤三：奖惩 工作的结果 * 计算 岗位责任考核 工作的表现 * 判断 岗位责任制应用培训 面谈的步骤 绩效考核的步骤 步骤一：准备 1. 营造一个和谐的气氛 步骤二：面谈 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 步骤三：奖惩 3. 根据每项工作目标考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 考查企业价值观的行为表现 6. 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7. 讨论员工的发展计划 8. 为下一阶段的工作设定目标 9. 讨论需要的支持和资源 10. 签字 四、季度考核应注意的方面 3 、关于绩效面谈 （ 1 ）面谈的技能与技巧 事先要有准备； 选择合适的时间和环境； 鼓励下属充分参与； 认真聆听； 关注下属长处； 谈话要具体、客观，态度要平和； 始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演。 …… 四、季度考核应注意的方面 （ 2 ）面谈的内容 3 、关于绩效面谈 围绕员工上个季度的工作谈以下几方面内容： ◆ 工作目标 / 任务的完成情况（对结果的考核，包括 质 量和数量）； ◆ 完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要 是 工作态度）； ◆ 对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努 力 方向，同时提出下一季度的工作目标（进行业绩指 导）； ◆ 针对客户的满意度或周围人的看法、意见 , 与员工 进 四、季度考核应注意的方面 （ 1 ）表中内容必须填写齐全。 （ 2 ）在“业绩面谈纪要”一栏简要记录面谈内容及面谈效果。 4 、关于《业绩考核评价记录表》 （ 3 ）考核人在“考核人对被考核人工作业绩评述”一栏可简 述被考核人业绩情况及需改进、提高的方面，并 对被考 核人业绩作出总体评价（在“满意”、“基本满 意”、“待提 高”前打“勾”）。 （ 4 ）被考核人可在“被考核人对业绩考核评价结果的意见” 一栏填写对业绩考核的意见，并对面谈及考核结 果作出 总体评价（在“同意”、“基本同意”、“保留意见” 前打 四、季度考核应注意的方面 4 、关于《业绩考核评价记录表》 （ 5 ）考核人、被考核人需在《季度业绩考核评价记录表》上 签字，如确有一人拒绝签字，则由总经理签字后生效。 （ 6 ）总经理必须在“部门总经理意见处”填写意见并签字。 （ 7 ）业绩考核得分采用 5 分制。 5分 非常优秀 4分 优秀 3分 合格 2分 待提高 1分 不称职 3.3 考核 考核中可能出现的问题 1. 近期效应 2. 光环效应 3. 趋中现象 4. 宽松与严格 5. 偏见 四、季度考核应注意的方面 5 、关于考核办法 （ 1 ）具体的考核办法由各部门自行制定； （ 2 ）考核办法中要有明确的考核要素和权重； 所谓考核要素就是要从哪些角度对员工进行考核，例如： 在工作绩效方面可以设立工作目标完成度、工作质量、 工作效率等要素； 在工作能力方面可以设立开创性、工作计划能力、沟通 能力、变革能力等要素； 在工作态度方面可以设立积极性、责任感、事业心、大 局观、团队精神等要素。 四、季度考核应注意的方面 5 、关于考核办法 （ 3 ）对考核要素要进行较明确的描述，以便考核者把握； （ 4 ）考核办法要公开； （ 5 ）要使员工了解自己的考核要素及权重； （ 6 ）将员工的考核结果转化为人力资源部需要的 5 分制； （ 7 ）考核结果强调考核集体内的公平性、可比性； （ 8 ）考核结果要与物质激励、精神激励相吻合。 4 培训与发展 高 效工 作 的 绩 低 维持 发展 调离或辞退 培训 在公司内发展的愿望 高 业绩管理是每一个管理者必须掌握的管理技能， 考核是业绩管理的重要环节，我们要通过考核机制 的推行和不断完善，提高各级管理者对业绩管理的 认识和重视，为在职能部门全面推行业绩管理打下 基础。 岗位责任制应用培训 开设本课程目的 是为了使您： 1. 理解岗位责任考核系统实施的目的及意义 2. 掌握实施岗位责任考核系统相关的技能 3. 熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序 4. 知晓岗位责任考核系统的监控实施 请 关 注 岗位责任制应用培训 容监 控 、 验 岗位责任考核系统的监控实施 1 、部门工作规划书 2 、部门组织结构图 3 、岗位责任考核书和季度考核表 收 4 、合理拉开档次的考核结果 内 5 、每个季度都有岗位考核表，并有被考核人 签字 6 、每个季度都至少要进行一次考核面谈 请 关 注 岗位责任制应用培训 监 控 、 实 施 方 式 岗位责任考核系统的监控实施 集团人力资源部每财年初对以上各监控内容中 的有关文本材料进行验收、汇总，并将各职能 部门完成的时间、质量进行网上评比 集团人力资源部每个季度将对各部门岗位责任 制执行情况进行抽查，包括对经理和普通员工 进行访谈，如是否进行了考核面谈，怎样谈的， 是否有共识等等，结果将公布于网上 请 关 注 岗位责任制应用培训 监 控 、 实 施 方 式 岗位责任考核系统的监控实施 集团人力资源部每 2 个月将根据实际报名情况 为各部门经理提供一次岗位责任制讲座（如超 过 20 人就举办一期） 集团人力资源部每半年对岗位责任制执行情况 进行一次普遍调研，并提出岗位责任系统的分 析改进报告 网上岗位责任制应用培训将长期开设，通过教 室信箱，随时接受任何部门、任何个人的建议、 意见，分析改进 解答问题时间 谢谢大家
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